CUPRINS

INTRODUCERE.................................................................................... 6
Capitolul I
OBIECTIVUL I SPECIFICUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE (MRU)....................................................................................8
1. Concepii despre M.R.U..................................................................8
2. Conceptul de resurs uman.............................................................9
3. Semnificaia managerial a unui MESAJ DIN EST....................11
4. Concepia managerial holistic.....................................................14
5. Dezirabilitatea (cel mai dorit)........................................................17
6. Calitatea n produs. Demasificarea controlului.............................19
Capitolul II
ROLUL FACTORULUI UMAN N PRACTICA MANAGERIAL. TEORII
DESPRE COMPORTAMENTUL UMAN...................................................21
1. Cunoaterea factorului uman n mediul firmei...............................22
2. Specificul resurselor umane...........................................................23
3. Teorii ale comportamentului uman.................................................25
Capitolul III
TEORIA MOTIVAIEI..........................................................................37
1. Motivaie i management...............................................................37
2. Modelul ierarhiei nevoilor (modelul Maslow)...............................41
3. Modelul achiziiei succeselor.........................................................42
4. Modelul bifactorial (Herzberg)......................................................44
5. Modelul performanelor ateptate..................................................44
6. Modelul teoriei X teoria Y..........................................................46
7. Teoria analizei tranzaciei (TAT)....................................................48
Capitolul IV
COMPORTAMENTUL MANAGERIAL. STILURI DE CONDUCERE.........54
1. Atitudinea fa de responsabilitate.................................................54
2. Autoritatea exercitat de manager..................................................56
3

3. Iniierea de structur i consideraie...............................................59

4. Preocuparea pentru oameni i preocuparea pentru producie.........60
5. Interesul pentru producie, pentru oameni i eficien....................63
6. Tipuri de motivare, comunicare i cooperare.................................64
Capitolul V
TEHNICI DE SCHIMBARE A COMPORTAMENTULUI
1. Tehnicile manipulrii.....................................................................68
2. Tehnici autoritare...........................................................................70
3. Tehnici integratoare participative................................................71
Capitolul VI
COMPORTAMENTUL COLECTIV. CONFLICTUL N ORGANIZAIE.....78
1. Managementul conflictelor............................................................78
2. Teorii privitoare la conflict.............................................................79
3. Surse de conflict i tipologia conflictului.......................................82
4. Dezamorsarea conflictului. Tehnici i stiluri..................................83
5. Stiluri manageriale de dezamorsare a conflictului..........................88
Capitolul VII
COMPETENA PROFESIONAL I PERFORMANA............................91
1. Competena i calificarea...............................................................91
2. Reuita profesional i pierderea competenei...............................92
3. Variabile individuale ale competenei.............................................94
4. Variabile situaionale......................................................................95
5. Modele de evaluare a performanelor profesionale........................96
Capitolul VIII
FUNCIA DE PERSONAL..................................................................100
1. Abordarea procesual a funciei de personal................................101
2. Domenii ale funciei de personal..................................................104
3. Atribuiile compartimentului de resurse umane............................104
4. Circuitul comunicrii informaiilor..............................................106
5. Organizarea i programarea timpului de munc al managerilor.
Activitatea de secretariat..................................................................107
6. Eficiena managementului resurselor umane...............................109

Capitolul IX
FORA DE MUNC RESURS DE BAZ A MANAGEMENTULUI......111
1. Clasificarea ocupaiilor din Romnia. Clasificarea angajailor.....111
2. Metode i tehnici de fundamentare a necesarului de angajai.......112
3. Circulaia i fluctuaia angajailor. Utilizarea extensiv i intensiv a
timpului de lucru.........................................................................117
4. Orientarea, selecia i formarea profesional................................119
Capitolul X
MANAGEMENTUL SALARIZRII ANGAJAILOR..............................126
1. Cadrul organizatoric i mecanismele sistemelor de salarizare......126
2. Forme de salarizare......................................................................129
3. Salarizarea muncitorilor. Reea tarifar........................................130
4. Salarizarea bugetarilor.................................................................130
5. Sistemul de sporuri i premii. Structura salariilor........................131
6. Administrarea salarizrii. Fundamentarea fondului de salarii.......131
7. Cuantificarea productivitii muncii.............................................132
8. Politica de salarizare....................................................................134
Capitolul XI
PROTECIA PERSONALULUI I DIALOGUL SOCIAL N
NTREPRINDERE...............................................................................135
1. Protecia omului n procesul muncii.............................................135
2. Protecia social...........................................................................135
3. Promovarea personalului..............................................................138
4. Sindicatele i activitatea managerial...........................................142
5. Conflictul de munc.....................................................................144
Capitolul XII
ERGONOMIA. OBIECT I METODE..................................................151
1. Obiectul ergonomiei. Repertoriul ergonomic. Ramuri.................152
2. Ergonomia de corecie i ergonomia de concepie........................153
3. Principii ergonomice referitoare la economia de micri.............154
4. Studiul muncii..............................................................................156
5. Observarea instantanee.................................................................158
BIBLIOGRAFIE.................................................................................162
5

INTRODUCERE

Procesul de schimbare ce are loc n condiiile accelerrii revoluiei

tiinifice i tehnice supune oamenii, ca indivizi i grupuri, la multiple
provocri. Tranziia civilizaiei spre un nou ciclu sau val cum l
numete Alvin Toffler - , este nsoit de procese i fenomene inedite.
De la societatea industrial, inspirat i bazat pe modelul
mecanicist, la societatea informaional construibil pe modelul
holistic este un drum marcat de obstacole, incertitudini i sfidri. Dar
cel mai presant, prin ineditul i amploarea sa, este procesul de
globalizare, care, n plan economic, politic i social induce
mondialismul, ca tendin a unor actori (ri, grupuri de state,
corporaii etc.) de a contabiliza profitabil efectele benefice ale
globalismului.
n acest context lupta pentru cucerire de pia de desfacere pare a fi
axul vital al marii competiii. Armele folosite sunt mobilizate spre o
int precis eficiena, performana.
Suportul economic devine tot mai mult factorul determinant n
ctigarea sau pierderea pariului cu viitorul. El definete deja esena i
durabilitatea puterii. Acesta este i punctul de vedere susinut de
Francis Fukuyama politolog american, care, n vara anului 1989,
ntr-un articol devenit celebru, afirma: << activitatea economic va
avea o importan mult mai mare n politica mondial. ntr-adevr
nelesul termenului de mare putere se va baza ntr-o tot mai mare
msur pe criteriul economic >>. Acest semnal este cu att mai
important pentru statele aflate n dubl tranziie cum este i
Romnia. Ele au a realiza sarcini istorice clasice (instaurarea
democraiei i construcia mediului pieei) concomitent cu obiectivele
generate de globalism. Aa cum arat sociologul polonez Adam
Prezeworski, n relaia dintre democraie i pia va decide
performana economic.
n acest context, performana este determinat de un principiu
fundamental: maximizarea efectelor prin minimizarea
costurilor. Oamenii, comunitile i grupurile dispun de resurse
mai mult sau mai puin limitate (materiale, financiare,
6

informaionale, tehnologice). Resursa care deine puterea cea mai

mare este ns resursa uman.
Tocmai de aceea managementul resurselor umane devine un factor
esenial al succesului. Robert Gri, definind simplu i intuitiv
managementul afirma: << A ti exact ce vrei s faci cu oamenii i apoi
s vezi ce au fcut, acest ceva urmnd a fi cel mai bine i ct mai
ieftin >>.
La rndul su Robert Kreitner definete managementul ca << acel
proces prin care se acioneaz mpreun, cu i prin alii, pentru a
realiza obiectivele organizaiei, ntr-un mediu n continu
schimbare; punctul vital al acestui proces l constituie eficiena cu
care sunt utilizate resursele limitate >>.
De aici valoarea deosebit a managementului resurselor umane,
solicitat ca, prin energizarea unicei resurse nelimitate resursa
uman s pun n micare celelalte tipuri de resurse.
Mesajul noilor teorii manageriale este acela c managerii trebuie s-i
reconsidere modele i stilul de conducere a oamenilor n sensul
reproiectrii aciunii productive, a proceselor de decizie i a sistemelor
de control, n aa fel nct oamenii s dobndeasc anse mai mari
pentru a se regsi n munca lor.
De la relaiile suportive (centrate pe oameni) definite de sociologul
american Rensis Likert la managementul participativ lansat de
Matsushita acesta este drumul managementului resurselor umane.
Pentru noi spunea Matsushita esena managementului
este n mod precis tocmai aceast art de a mobiliza i asambla
resursele intelectuale ale tuturor angajailor n interesul firmei.
Pornind de la noile concepii manageriale, ne-am strduit s oferim
studenilor o abordare pluridisciplinar a conceptului de resurs
uman obiect al managementului destinat a valoriza cel mai de pre
capital inteligena uman.
Tematica propus studenilor este descifrat prin apelul la argumentele
tiinelor moderne ale societii psihologie, sociologie, teoria
comportamentului, a organizaiilor lor i schimbrii economice, tiine
normative, axiologie i viitorologie.
Florian Ciotea
7

Cercettor tiinific principal II

CAPITOLUL I
OBIECTIVUL I SPECIFICUL
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

(M.R.U.)

1. CONCEPII DESPRE M.R.U.

n definirea i delimitarea obiectului i funciilor M.R.U. se disput,
mai mult sau mai puin argumentat, o larg palet de idei, concepii si
puncte de vedere. Unele abordri sunt opuse altora, fiind chiar
incompatibile. Din aceast perspectiv, mai prezente n sensul teoriei
manageriale sunt concepiile urmtoare:
1.
M.R.U. ar constitui doar un capitol sau un segment,
mai mult sau mai puin specific, al managementului
general. El nu ar dispune de metodologie i concepte
specifice, fiind valabile cele ale managementului general.
Argumentele invocate pentru susinerea concepiei c
M.R.U. (managementul resurselor umane) nu ar fi o tiin
constituit ca atare sunt urmtoarele:
a)
resursele umane, din punctul de
vedere al managementului general, nu sunt dect o
component sau un element structural al
resurselor generale (materiale, financiare,
informaionale);
b)
conceptul de resurs uman este prin
excelen un concept managerial, fiinele umane
fiind resurse productive numai integrate n
ansamblul resurselor; altfel, ele devin obiect al
refleciei filozofice (locul, rolul, sensul i destinul
uman),al refleciei sociologice (structuri, relaii,
fenomene si procese sociale), al refleciei
psihologice (nevoi, trebuine, motivaii, etc.).
8

c)

resursele umane nu pot fi explicate n

sine, ca factor de producie, dect n asociere cu
alte tipuri de resurse.
d)
resursele umane se definesc numai ca
form de aciune uman ce pune n micare
sistemul de producie.
Aceast concepie provoac o extrapolare a unor factori tehnici,
economici, organizaionali asupra unui cmp specific, exemplarlumea uman. Ea este reducionist n msura n care omul este
tratat ca un instrument alturi de celelalte resurse. De asemenea
aceast concepie tinde s anuleze exemplaritatea, specificitatea i
unicitatea factorului uman, neinnd seama c doar acesta este
productorul de valori, capabil de aciune inovatic. Teoriile
manageriale globaliste nu vd o distincie clar ntre capacitatea
de proiectare, conceptualizare i operaionalizare (caracteristic
exclusiv omului) i instrumentare (utilizarea funcional a ceva, inclusiv
a resursei umane).
2.

M.R.U. este echivalent cu managementul general,

deoarece toate elementele constitutive ale aciunii sociale
sunt proiectate i coordonate de factorul uman.
3.
M.R.U. este un domeniu distinct, cu obiect si sarcini
specifice centrate pe raporturile umane, climatul social,
comportament, etc.
2. CONCEPTUL DE RESURS UMAN
Conceptul de resurs uman (HR) aparine teoriilor contemporane ale
organizaiilor i, deci, managementului modern. Aceste teorii i
propun s depeasc limitele concepiilor manageriale clasice privind
relaiile umane (Elton Mayo, Fritz Roethlisberger, .a.). Premisa de
la care pornete managementul resurselor umane const n ipoteza c
oamenii ateapt de la munca lor nu doar recompense financiare,
securitate ocupaional-profesional, un tratament uman, o via
social mai bogat (n sens uman). Omul aspir spre o recunoatere
social, spre creativitate, form esenial a libertii umane.
Mesajul noilor teorii manageriale, aprute prin anii 50, este acela c
managerii s-i reconsidere modelele i stilul de conducere a
oamenilor n sensul reproiectrii aciunii productive, a proceselor de
9

decizie i a sistemelor de control, n aa fel nct oamenii s

dobndeasc anse mai mari pentru a se regsi n munca lor.
Principalii reprezentani ai teoriei resurselor umane sunt: RENSIS
LIKERT, McGREGOR i C. ARGYRIS.
RENSIS LIKERT, unul dintre cei mai cunoscui i recunoscui
iniiatori ai teoriei resurselor umane, a efectuat n deceniul 5 al
secolului trecut numeroase studii experimentale privind aptitudinile i
comportamentul conductorilor de la primul nivel managerial, precum
i influena pe care o are diverse stiluri de conducere asupra
productivitii muncii umane. Experimentele sale comparau tipul
(stilul) managerial n echipele cu productivitate ridicat cu cel al
echipelor cu o productivitate mai sczut. Concluzia sa este aceea c
managerii din prima categorie erau centrai pe oameni, pe cnd cei din
a doua categorie erau centrai pe producie. Departe de a fi
parternalist centrarea managerial pe oameni permite sporirea
prestigiului uman n sistemele de producie. El numete principiul
managerial al centrrii pe oameni ca fiind principiul RELAIILOR
SUPORTATIVE.
El definete principiul RELAIILOR SUPORTIVE astfel :
Conducerea i alte procese ale organizrii trebuie astfel realizate
nct s asigure posibilitatea maxim ca n toate interaciunile i n
toate relaiile cu organizaia fiecare membru s vad n lumina
formaiei, a valorilor i ateptrilor sale experiena suportativ i
ca fiind cea care construiete i menine sensul cu privire la
importana i valoarea personal (New Patterns of Management,
New York 1961).
Stilul managerial suportiv este asociat, n concepia lui LIKERT,
unei corelaii active, dinamice i statornice dintre starea relaiilor
grupale (coeziunea grupal) i productivitate. Aceast idee era
prezent i n teoria clasic a relaiilor umane ca o interaciune
dintre factorii morali (ca moral al grupului, ca disponibilitate i nu
n sens etic) i randament (productivitate). n concepia sa, coeziunea
grupului loialitatea maxim (este vorba de loialitatea ntre membrii
grupului, indiferent de percepia diferit a conductorului) ntr-un
10

ambiant managerial optim, impune cooperarea n efortul comun de

realizare a sarcinii n mod productiv.
O concepie mai nou asupra resurselor umane are n vedere conceptul
de management participativ, care nu face altceva dect s accentueze
pe nevoia cooperrii dintre manageri i subalterni (la stabilirea
obiectivelor, performanelor, responsabilitilor i autocontrolului).
Introducerea practicilor manageriale participative are ca scop
provocarea fondului resurselor umane dintr-o organizaie (aceast idee
lipsea n teoriile clasice). Aceste practici manageriale participative au
n vedere centrarea interesului pe:
a) coninutul, calitatea i sensul muncii;
b) managementul obiectivelor(conducerea prin obiective);
c) autocontrolul(exercitat de grupul de sarcin).
Un dintre cele mai actuale teorii manageriale participative este cea
promovat de japonezi, n special de Konusuke Matsushita
directorul companiei cu acelai nume.
3. SEMNIFICAIA
MESAJ DIN EST

MANAGERIAL

UNUI

Pentru o mai bun nelegere a managementului resurselor umane,

apreciem ca util i interesant analiza MESAJ MANAGERIAL
lansat de Matsushita. Acest mesaj este coninut ntr-un discurs
managerial adresat unor oameni de afaceri nord-americani. Sociologii
americani F. Greenwood i B. Kobu (1990) l numesc drept MESAJ
DIN EST (n Management Modifications, Advacend Management
Journal, vol 50, Nr.4, 1990).
MATSUSHITA DESPRE PARTICIPAREA MANAGERIAL
Noi vom ctiga iar vestul industrial va pierde, noi nu putem
face nimic s v ajutm deoarece eecul se afl n Dvs. niv.
Firmele Dvs. sunt constituite pe baza modelului Taylor, i
chiar mai ru dect att acesta este nrdcinat n capetele dvs.
Cadrele de conducere gndesc, n timp ce muncitorii sunt
salahorii dvs. fiind convini profund c aceasta este abordarea
corect de a desfura activitatea economic.
11

Pentru dvs. esena managementului const n a scoate idei din

capetele dvs. de efi punndu-le n minile muncitorilor ca s le
execute.
Noi am depit modelul Taylor: activitatea economic n
prezent este att de complex i dificil, supravieuirea firmelor att
de ncadrat ntru-un mediu a crui imprevizibilitate, concuren i
lupt cu pericolele se amplific existena lor n continuare depinznd
de mobilizare zilnic a fiecrui dram de inteligen.
Pentru noi esena managementului este n mod precis tocmai
aceast art de a mobiliza i ansambla resursele intelectuale ale
tuturor angajailor n interesul firmei. Deoarece am evoluat mai bine
dect dvs. sfidrile tehnologice i economice, noi tim c inteligena
unui mnunchi de tehnocrai, ct de inteligeni i sclipitori ar fi, nu
mai este suficient pentru a le aborda ca surse reale de succes.
Numai prin valorificarea puterii combinate a creierilor
tuturor salariailor si, o firm poate face fa turbulenei i
constrngerilor mediului ambiant.
Acesta este cauza pentru care marile noastre companii
asigur salariailor de trei sau patru ori mai mult pregtire dect
dvs.; aceasta este raiune pentru care noi realizam n cadru firmei
schimbri i comunicaii att de intense, aa se explic de ce noi
solicitm n mod constant sugestiile fiecruia i de ce pretindem
sistemului de nvmnt un numr crescut de liceniai ct mai
inteligeni i bine pregtii generaliti deoarece aceti oameni
reprezint sngele viei industriei nipone.
Conductorii dvs. cu deschidere social, adesea plini de bun
intenie, cred c datoria lor este s protejeze salariaii din cadrul
firmelor n care lucreaz. Spre deosebire de ei noi suntem mai realiti
i considerm c datoria noastr este s facem salariaii s apere
firmele respective care-i vor rsplti nsutit pentru dedicarea
contribuiei lor. Procednd astfel noi ajungem s fim mai ,,sociali
dect dvs.
Ce relev acest mesaj din punct de vedere al managementului general
i al resurselor umane n special ? nainte de toate este vorba de o
nou concepie despre management, concepie ce se inspir dintr-o
cultur managerial caracteristic poporului nipon i care a devenit
12

practic managerial cu evidente performane. Din perspectiva

comparativist MESAJ DIN EST indic urmtoarele :
a)
deosebirile eseniale concepionale i pragmatice
ntre dou stiluri manageriale bazate pe culturi
manageriale i sisteme de valori distincte (ntre Japonia i
Occident);
b)
tendina de expansiune a modelului nipon n
arealul managementului general i a managementului
resurselor umane; miracolul nipon devine tot mai mult o
aspiraie pentru societatea contemporan;
c)
rolul fundamental pe care l are n noua cultur
managerial managementul resurselor umane. Examinarea
coninutului acestui mesaj (MESAJUL MATSUSHITA)
evideniaz deosebiri de esen ntre modelul tradiional
managerial (simbolizat de S.U.A.) i modelul inovator
managerial (simbolizat de Japonia);
n principal, elementele distinctive sunt urmtoarele:
A . Delimitarea net ntre manageri i executani, ntre efi i
subordonai, n sensul c manageri gndesc pe cnd
ceilali execut, separaie fundamentat teoretic n
lucrrile sociologului i psihologului Fayol. Acest model
este specific american. El relev un spirit i o practic
tehnocratic, oarecum segregativ i non-participativ
(spirit etatist tehnocratic).
n Japonia, aceast separaie dispare, conductorul i
executanii se implic mpreun conform unor proceduri
decizionale i informaionale, att n ce privete viitorul
firmei ct i activitate curent. Este un spirit i o practic
meritocratic ce stimuleaz cooperarea, coparticiparea i
inovarea.
B . MEDIUL este cunoscut i evaluat de ctre Occident n
special prin studii de marketing. De aceea el este privit ca
abstract. Poate fi controlat i stpnit (teoriile
comportamentale de tip S-R).
La japonezi, studiul mediului organizaional se centreaz
pe ideea considerrii mediului ca o surs permanent de
risc, neprevzut i pericole. Mediul nu mai poate fi
13

controlat i stpnit dup metode clasice. De aceea

japonezi au dezvoltat teoria incertitudinilor i analiza
critic a riscului, precum i teoria prognozelor i
stimulrilor, INFORMAIA deinnd un rol deosebit;
C . MOTIVAREA, n managementul occidental, are vedere
salariaii (pentru a dirija comportamentul prin stimulare
pentru a se depune eforturi ridicate i a obine rezultate ct
mai bune).
La Japonia, sistemul managerial se axeaz asupra unei
antrenri totale, ceea ce are n vedere valorificarea
curent, zilnic a inteligenei, al fiecrui salariat,
indiferent de poziia deinut n organizaie. Ei comunic
esena managementului n organizaie. Ei consider esena
managementului antrenarea tuturor componenilor
ntreprinderii ntr-o concepie HOLISTIC (sistemic cu
accent pe resursele intelectuale).
D . Managementul nipon depete preocuparea prioritar
asupra EFECTELOR TEHNOLOGICE acordnd egal
importan aspectelor TEHNICE I ECONOMICE (ceea
ce explic n bun msur competivitatea deosebit a
companiilor nipone).
E . Noul model managerial (nipon) pune un accent deosebit pe
formarea personalului, firmele alocnd de 3-4 ori mai
mult pregtire salariailor comparativ cu Occidentul.
F . Raporturile dintre NTREPRINDERE i SALARIAI
sunt diametral opuse fa de managementul occidental La
baza acestor raporturi se afl, n Occident, concepia c
misiunea ntreprinderi este s protejeze componenii si,
pe cnd n Japonia salariaii au datoria s-i pstreze
compania n care lucreaz, care astfel va fi n msur s-i
rsplteasc substanial. Aceasta conduce la loialitatea i
ataamentul fa de firm.
4. CONCEPIA MANAGERIAL HOLISTIC
Diferenele dintre modelele manageriale (nipon i occidental) provin
i din conceptul compehensiv (cognitiv) pe care se ntemeiaz. n
genere, sunt dou modaliti de abordare a resurselor umane :
14

a) concepie analitic (tipic managementului clasic);

b) concepia holistic (tipic noului management);
ntr-o lucrare devenit celebr : PROBLEME DE FILOSOFIE
scris de KASEKU YOSHIDA, profesor la Universitatea de Stat
din California (U.S.A) sunt analizate comparativ cele dou moduri
de abordare.
Descifrarea MESAJ HOLISTIC a lui YOSHIDA conduce la
urmtoarele constatri :
a)
ntreprinderile nord-americane se inspir din
premisa c dac noi cunoatem (nelegem) fiecare parte a
unui fenomen, o s percepem la fel de bine i ansamblul
(totul) fenomenului. Pe plan operaional se consider c
dac fiecare element al ansamblului va funciona perfect,
angrenarea lor, ansamblul poate funciona perfect. n felul
acesta se ncearc s se neleag ntregul (ansamblul,
totul) disecnd prile (managementul utilizeaz o
abordare microscopic). Aceasta echivaleaz cu o
concentrare pe componentele sau elementele sistemului
(ansamblului sistemic) i nu asupra sistemului ca
totalitate, ca ansamblu.
Avertismentul filosofului grec antic (PLATON) c :,, un
medic prost (slab) va ajunge ntotdeauna la os (element al
ntregului), iar un medic bun la articulaii (relaii,
ansamblu) se potrivete i n cazul pe care l discutm.
n managementul occidental arat YOSHIDA n
funcionarea sistemelor de management se pune accent pe stabilirea
i realizarea de obiective ct mai precis delimitate i pe specificaii
foarte clare i detaliate a posturilor. Fr aceste elemente cea mai
mare parte a muncitorilor americani nu pot s-i desfoare
activitatea.
b)

Abordarea HOLISTIC pornete de la premisa c

ntregul (ansamblul) este mai mult dect suma prilor
individuale. Chiar dac fiecare element este perfect,
ntregul (ansamblu) poate fi imperfect spun japonezii.
Prin centrarea demersului managerial pe ansamblu (ca
15

sistem i nu ca sum de pri) se urmrete obinerea unei

SINERGII (cooperarea relaional interactiv i
multilateral a elementelor-concentrare de energie
raional). n felul acesta SINERGETICA devine o
component esenial a managementului resurselor
umane.
Deci, managementul japonez pune accentul pe elaborarea i realizarea
(practic) a unei FILOZOFII A COMPANIEI. Ei consider c prin
elaborarea filozofiei companiei, ca filozofie a managementului, adic
a concepiei sistemice de ansamblu, totalizatoare a conducerii i
funcionrii companiei, toate celelalte elemente ale managementului
(obiectivele, specificaiile postului) vor fi n mod firesc stabilite i
realizate. Abordarea holistic are i o explicaie de ordin istoric i
cultural. Premisa psihologic i contextul sociologic al apariiei ei
rezid n omogenitatea psihocultural i etnic a populaiei japoneze
n raport cu eterogenitatea psihoetnic i sociocultural american.
Pentru a reflecta modelul HOLISTIC ca fundament pentru
managementul resurselor umane, prezentm n continuare obiectivele
strategice holistice ale companiei MATSUSHITA ELECTRIC,
cunoscut prin produsele PANASONIC, n special.
Filosofia companiei MATSUSHITA ELECTRIC cuprinde
urmtoarele obiective strategice ntr-un model managerial holistic:
1) s contribuie la bunstarea societii;
2) s realizeze armonia i cooperarea n cadrul companiei
(sinergia);
3) s-i mbunteasc continuu activitatea;
4) s manifeste curtoazie i umilin (personalul);
5) s se realizeze un serviciu naional prin activitatea
industrial realizat;
6) s se manifeste onestitate n aciuni i comportamente;
7) s se lupte pentru rezultate din ce n ce mai bune;
8) s se realizeze corecii i asimilri de noi elemente
(inovare);
9) s se exprime gratitudine ori de cte ori este cazul.
Acest decalog managerial reflect spiritul filosofiei firmei ntr-o
manier caracteristic unui model holistic, model ce devine tot
16

mai atractiv pe plan mondial, ca urmare a performanelor

societii nipone.
5. DEZIRABILITATEA (CEL MAI DORIT)
n filosofia managementului domin dou concepii relativ opuse:
a) conceptul de ACCEPTABILITATE (la americani);
b) conceptul de DEZIRABILITATE (cel mai dorit Japonia).
Sistemul de valori nord-american este unul plurietnic. Vieuirea
(con-vieuirea) mpreun a persoanelor de etnii diferite a impus
dezvoltarea unui anumit respect i toleran fat de valorile
celorlali. Pentru a prentmpina ns haosul ca i situaiile
conflictuale datorate diferenelor n sistemul de valori, n decursul
timpului s-au stabilit delimitri clare ntre ceea ce este acceptat i
respectiv ceea ce nu se accept. Urmare a acestui fapt, majoritatea
populaiei s-a obinuit s-i concentreze preocuparea i eforturile
pentru a se mica n ,,zona acceptat.

Zona
a c c e p ta t

P ra g d e a c c e p ta b ilita te

Figura 1 - Conceptul acceptabilitii (USA)

Tot ce se afl n interiorul cercului este acceptat ; tot ce este situat n
exteriorul cercului este inaccesibil iar pragul (limita) de acceptabilitate
fixeaz grania permisibilitii n managementul american.
Acest concept (ACCEPTABILITATE) este prezent (activ i mental) i
n domeniul managerial. El este caracteristic normativitii n
managementul american.
La JAPONEZI omogenitatea etnic se reflect ntr-un sistem de valori
sociale relativ stabil i care se bucur de o larg acceptare i utilizare
din partea populaiei. Fenomenul este att de puternic nct se afirm
c persoanelor puternic individualizate le este foarte greu s triasc n
17

aceast ar (aceast i explic de astfel raritatea inveniilor majore sau

a descoperirilor epocale individuale japoneze).
Consecina psihologic a acestei stri de fapt o reprezint inexistena
unor delimitri precise n sistemul de valori ntre ceea ce se accept i
ceea ce nu n tendina tuturor de a se ncadra n situaie CEA MAI
DORIT. Ca urmare, preocuprile i eforturile persoanelor tind de
regul spre efectuarea celei mai dorite activiti i spre obinerea celor
mai dorite rezultate.
n consecin performana majoritii salariailor dintr-o ntreprindere
nu se nscrie n limita acceptabilitii (ca la nord - americani) ci n cea
a CELOR MAI DORITE (DESIRABILITY) indiferent de domeniu
calitii, cost, productivitate, rentabilitate.

C e l m a i d o rit
N u c h ia r a t t d e d o rit
N e d o rit (in d e z ira b il)

Figura 2 Conceptul dezirabilitii (Japonia)

Aceste deosebiri de principiu se manifest n diferene marcante n
coninutul proceselor de management. Aa se explic de ce n
managementul american al firmei se utilizeaz descrierea foarte
detailat a postului pentru fiecare muncitor (ce este acceptat i ce
nu). Japonezii nu folosesc asemenea procedee de fixare a
acceptabilitii, rezultatele fiind excelente.
Edificator este n aceast privin cazul societii mixte NUMMI (prin
fuzionarea GENERAL MOTORS i TOYOTA) care a renunat la fosta
clasificare de 100 de funcii n sectoarele de producie, bazat pe
abordarea taylorist, nlocuindu-se cu abordarea centrat pe
policalificarea muncitorilor. Efectele pozitive au fost multiple; un
18

mare plus de flexibilitate n fabricaie i inovarea venit de la ideile

noi ale muncitorilor. n plus, climatul de munc s-a mbuntit.
Anchetele au artat c din 2 muncitori japonezi unul consider c la
terminarea sarcinii lui trebuie s-i ajute pe ceilali; pe cnd la
americani doar 1 din 6 muncitori consider normal acest
comportament.
6. CALITATEA N PRODUS. DEMASIFICAREA
CONTROLULUI
Un concept central al managementului resurselor umane este
CALITATEA. Premisa pe care se bazeaz managementul inovator
japonez asupra calitii este aceea c utilizarea unui control al calitii
de mas asupra produselor (controlul produselor) nu duce n mod
central la ridicarea calitii. Surprinztor este faptul c, aa cum arat
YOSHIDA, aceast premis a fost inoculat japonezilor de profesorul
american DEMING EDWARDS care a nceput o intens cooperare cu
industria nipon n secolul al 6-lea n cadrul asistenei acordat de
USA.
ncetai dependena de control pentru a obine calitatea.
Eliminai necesitatea controlului asupra masei produselor n primul
rnd prin construirea calitii n produs - le recomanda DEMING.
Eroarea occidental const n credina c alocarea de investiii pentru
perfecionarea echipamentelor de control ar duce la sporirea calitii.
E ca i cum cineva care ar dori s slbeasc (corporal) nu s-ar ocupa
de propriul metabolism ci de perfecionarea cntarului care-i msoar
ponderabilitatea; s investeasc bani pe cntar i nu pe produsele
dietetice adecvate.
Managementul japonez demonstreaz c atunci cnd climatul de
munc din ntreprindere nu red i nu confer muncitorilor dorina i
mndria de a face lucruri de bun calitate, produsele nu sunt cele
ateptate n ciuda investiilor n perfecionarea instrumentelor i
metodelor de control.
n concluzie, modelul managerial nipon marcheaz, n privina
calitii, tranziia de la post-control la autocontrol, iar n plan
19

motivaional la comportamentul japonezilor de a deveni cei mai buni

(dorin i mndrie).
Mai mult, managementul nipon mbin latura raional (funcional) a
resurselor umane cu aspectul afectiv; esena stilului de management
nipon constnd tocmai n echilibrul dintre aspectele raionale, de
metod a conducerii cu cele de natur strict uman.

BIBLIOGRAFIE
1.
G. HOFSTEDE, Relativit culturelle des practiques
et theorie de lorganisations, dans Rvue Francaise de
Gestion, nr. 51987.
2. F. GRENWOOD si B. KOBU, Management
Modifications, in SAM ADVANCE MANAGEMENT
JOURNAL, vol. 55, nr.4, 1990.
3. D. BOLLINGER, G. HOFSTEDE, Les differences
culturalles dans les management, Les Editions
dorganis, Paris, 1987.

CAPITOLUL II

20

R O L U L FAC T O R U L U I U M A N N P R A C T I C A
MANAGERIAL. TEORII DESPRE
C OMPO RTAMEN TU L UMAN

Managementul unitilor sociale, ca teorie i pragmatic, a devenit

mult mai complex n perioada actual de profunde transformri
sociale, marcat de tranziia de la un sistem social politic i
economic de tip dictatorial, hipercentralizat, etatizat i politizat la cel
inspirat de valorile democraiei i economiei de piaa. Controlul
acestor schimbri, integrarea activ a resurselor umane n mediul
social caracteristic noii lumi de valori presupune a deplin i corect
cunoatere a diverselor cmpuri manageriale i n principal, a
managementului resurselor umane.
Managementul resurselor umane (M.R.U.) trebuie s surprind
specificului i dinamica socio-economic a respectivului teritoriu
pentru a deveni util, practic, pentru a asigura managerilor o surs
veritabil de cunoatere, generatoare de idei a cror aplicare
(optimizare, instrumentare, implementare) s provoace i s
argumenteze eficiena procesului productiv. Menionam c
managementul n general i cel al resurselor umane n particular nu se
poate dezvolta n nici un caz prin simplu import conceptual: nu exist
manuale care nvate pe de rost, memorate, s duc automat la
aplicare.
Mimetismul conceptual, cosmopolitismul ideatic i plagiatul
managerial sunt excrescene perverse ale unei gndiri comode, lipsite
de abilitate i supus riscurilor majore n pragmatica i practica
managerial. Integrarea conceptual i pragmatica managerial are a
ine seama de caracteristicile mediului social economic i cultural
din societatea romneasc n tranziie.
Se poate aprecia c obinerea unui control asupra desfurrii
proceselor de producie depinde, n ultim instan de gradul de
cunoatere a factorului uman, dobndit de manageri. Cunoaterea
diferenierilor obiective dintre persoane, a diversitii opiniilor i
comportamentului adoptat de ctre oameni, funcie de situaie i
21

caracteristicile lor psiho-sociale, formeaz o cerin de prim ordin

pentru un management performant.
1. CUNOATEREA
MEDIUL FIRMEI

FACTORULUI

UMAN

Cunoaterea unui om constituie un proces care conduce la formarea

unei imagini de a crui realitatea nc trebuie s ne ndoim deoarece
acest proces sufer influena diferiilor factori situaionali att pentru
subiectul n cauz ct i pentru manager. Managerii trebuie s in
cont c starea emoional poate influena modul de evaluare a muncii
subalternilor putnd conduce la sub sau supraevaluare a calitii
prestaiei, ndeplinirii rolurilor profesionale. De asemenea starea de
tensiune psihic n care se afl un subaltern face ca rezultatele
obinute s nu fie caracteristice iar necunoaterea acestor stri de
tensiune va deforma aprecierile evaluatorului (managerul),
determinnd o imagine (percepie) cu totul fals despre personalitatea
subalternului. Evitarea unor astfel de situaii se poate realiza numai cu
condiia cunoaterii persoanelor din subordine i observrii atente a
propriului comportament (autocontrolul).
Ce se ntmpl cnd numrul persoanelor n subordine este mare ?
Cum vor putea managerii s-i cunoasc colaboratorii, evitnd
imaginile false sau falsificate? Cum vor putea evita soluiile ablon
izvorte tocmai din necunoaterea adecvat a subalternilor?
Pentru astfel de interogaii caut rspuns managementului
resurselor umane oferind astfel de sugestii, informaii utile. Dar
pentru a oferi rspunsurile pertinente unor astfel de ntrebri este
absolut obligatorie dezvoltarea cunotinelor despre factorul
uman. Aceste cunotine trebuie s fie rezultatul unor multiple
studii interdisciplinare ntreprinse n condiiile concrete existente
n firmele respective.
Apreciem c ceea ce intereseaz, n primul rnd, sub aspectul
cunoaterii comportamentului uman este tocmai surprinderea
extremelor comportamentale care se manifest n anumite situaii
date, pentru anumite firme i anumite obiective.
Prin extreme comportamentale desemnm modul de
comportare, deci, de manifestare al persoanelor n situaie de
maxim insatisfacie i respectiv de maxim satisfacie. Or,
22

cunoaterea acestor aspecte comportamentale ale oamenilor din

subordine pentru a oferi managerilor o informaie util pentru a
identifica i promova masurile potrivite de antrenare n rezolvarea
sarcinilor cu minim de efort, fr tensiuni i fr pierderi.
Managerii devin contieni de modul de a reaciona al diferiilor
subordonai n funcie de sarcina ce le-a fost repartizat. n acest
fel, managerii i pot nuana modul de aciune, de transmitere a
sarcinilor, de control al ndeplinirii acestora n funcie de
caracteristicilor acestora, de comportamentul probabil pe care
acetia l vor adopta. Teoriile manageriale au acumulat date
convingtoare privitoare la dublul efect al oricror msuri
adoptate de echipa managerial. El poate fi un efect principal;
reprezentat prin consecinele dorite prin adoptarea respectivei
msuri i secundar constnd n consecine nedorite i neintuite ale
msuri luate (efecte perverse). Conceptul teoretic al dublului
efect, axiom care odat cunoscut de ctre manager poate fi
utilizat n practica managerial.
2. SPECIFICUL RESURSELOR UMANE
Cunoaterea specificului Resurselor Umane ale firmei prezint o
particularitate important, deoarece permite nelegerea omului sub
aspect posibilitii sale creatoare i a limitelor momentane.
ntreprinderea constituie un sistem a crui eficien depind de
maximul de coordonare a componentelor umane. Managerul, n
efortul de a coordona o activiti prestate de fiecare element
component, se confrunt cu necesitatea cunoaterii specificului
acestuia n cadrul complexului relaional OM- NTREPRINDERE.
n cazul unui sistem tehnic, cum este ceasul de pild, elementele
componente sunt astfel calibrate nct funcioneaz cu precizie i n
limitele unor tolerane ce conduce la realizarea unor scopuri fr
nevoia unor ajustri permanente. Elementele componente ale ceasului
au fost proiectare i dimensionate n aa fel s asigure o funcionare
care s determine o rotaie de 360 de grade. Funcionarea continu a
acestui sistem presupune cnd totul decurge normal numai
acionarea asupra arcului, respectiv a sursei de energie.
23

Sistemul ntreprinderii nu poate fi conceput ca un sistem tehnic, el

fiind construit din elemente umane, iar oamenii se deosebesc unii de
alii. Astfel, persoanele care au aceeai educaie, calificare, care au
urmat acelai coli, au aceeai vrst, au trit n condiii asemntoare
prezint totui diferenieri comportamentale.
Condiiile comune de mediu, determin apariia unor trsturi
asemntoare n comportamentul acestor persoane.
Tocmai pe fondul acestor asemnri devin mai evidente diferenierile
care reflect influena structurilor psihosomatice, caracteristicilor
individuale n manifestrile comportamentale. n eforturile de a
asigura coordonarea elementelor umane delimitate atribuiile i
responsabilitile care revin fiecrui post. Astfel, fiecare membru al
unui grup ocup o anumit poziie n structura ierarhic a grupului,
creia i corespunde un status.
STATUTUL desemneaz suma de atribuii i responsabiliti
prevzute pentru fiecare post n parte. Statutul postului vizeaz
instalarea unor relaii optime care s asigure desfurarea activitii
productive. STATUTUL care transpune n mod formal,
instituionalizat, interelaiile dintre titulari de post este menit s
elimine manifestrile subiective.
Manifestarea titularului de post n strict acord cu statutul pe care-l
deine poart denumirea de ROL.
Rezolvarea problemelor izvorte din necesitatea de coordonare a
necesitilor activitilor umane prin formalizarea relaiilor dintre
titularii posturilor, precizarea statutelor i definirea rolurilor este doar
o soluie ideal, deoarece n practic survin o serie de obstacole legate
de cadru organizatoric precum i de caracteristicile psihosomatice ale
titularilor de posturi. Cadru organizatoric definit prin posturile
existente n ntreprindere i statutele acestora sufer modificri
inerente, ca urmare a progresului tehnologic i tiinific, ceea ce duce
la restucturarea reelei de posturi, a statutelor acestora. n ceea ce
privete efortul de a statua interrelaiile dintre titularii posturilor, prin
stabilirea rolului fiecruia se recunoate c practic, reeaua de relaii
interpersonale, bazate pe simpatii i antipatii propulseaz informalul
n activitate. De aici rezult c de fapt, coordonarea activiti continu
s reclame un efort deosebit din partea managerilor i c oficializarea
(formalizarea) relaiilor nu conduce n sine la satisfacerea nevoii de a
24

sincroniza resursele umane. n msura n care fiecare titular de post

devine contient de importana respectrii statutului, care corespunde
postului deinut, pentru funcionarea firmei, de obiectivitatea acestui
statut, se vor restrnge manifestrile informale. Cu toate acestea nu va
exista o identitate absolut ntre cerinele statutului (ateptri) i
interpretarea rolului. Aceast neconcordan provine n primul rnd
din diferenierile individuale.
Oscilaiile comportamentale nu pot fi standardizate, dar se poate
realiza o utilizare eficien a resurselor umane prin coordonarea
efectiv a activitii prestate de oameni. De aceea, coordonarea
activitilor umane din ntreprindere, obinerea sincronizrii dorite a
rezultatelor acestora pentru a satisface ritmul impus de tehnica
folosit i baremurilor calitative prevzute formeaz obiectivului
esenial al managementului i anume aceea c ea vizeaz, ndeosebi,
reglementarea i subordonarea relaiilor dintre oameni obiectivului
primordial al ntreprinderii eficienei.
3. TEORII ALE COMPORTAMENTULUI UMAN
Cunoaterea specificului resurselor umane presupune cu precdere
mbogirea cunotinelor privind comportamentul i atitudinile
personalului. Aceast cunoatere se poate realiza prin familiarizarea
cu diverse modele propuse de teorie.
Modul comportament desemneaz ipotez (ipoteze), factorii i regulile
de interaciune dintre aceti factori, conform crora rezult o anumit
aciune, ce produce manifestarea omului printr-un mod specific de
aciune. Teoriile elaborate n vederea explicrii comportamentului
uman se difereniaz dup importana care se atribuie factorilor
externi comparativ cu factorii interni.
Factori externi (Fe) desemneaz aciunea mediului asupra fiinei
umane iar plasarea accentului exclusiv asupra lor acrediteaz ipoteza
provocrii i dirijri comportamentului uman din exterior.
n cadrul acestei teorii comportamentul este considerat ca fiind
dependent n general de aceti factori externi. Mediul acioneaz
asupra persoanelor prin intermediul unor stimuli care provoac
rspunsuri.

25

Pentru unul i acelai stimul (S) rspunsul (R) nu se va diferenia sau

deosebirile ntre rspunsul diferitelor persoane vor activa n limite
restrnse.
Factorii interni (Fi) desemneaz nevoile (dorine, tensiuni ori starea de
insatisfacie) iar plasarea accentului asupra acestor factori acrediteaz
implicit ipoteza conform creia comportamentul este dependent de
particularitile fiecrui om. Aa cum particularitile prezint o larg
difereniere de la o persoan la alta tot aa i comportamentul, ca
rspuns la aciunea unuia i aceeai stimul, va prezenta o larg
variabilitate.
Cele mai rspndite teorii asupra comportamentului sunt:
1.
TEORIA STIMUL (S)- RSPUNS ( R) S->R
2.
TEORIA MOTIVAIEI (TM )
3.
TEORIA ANALIZEI TRANZACIEI ( TAT )
n cadru acestor teorii s-au construit mai multe modele care tind s
explice comportamentul uman. Toate aceste teorii accept n comun
trei ipoteze fundamentale:
a)
comportamentul este cauzat (provocat de
stimuli);
b)
comportamentul este motivat (provocat de
motivaie);
c)
comportamentul este orientat (scopul,
finalitatea);
A. PRINCIPIUL COMPORTAMENTULUI CAUZAT
Conform acestui principiu, trecerea la aciune este produs de anumite
fore care deriv din interaciunea factorilor de mediu cu factorii
interni. CAUZA care declaneaz comportamentul este reprezentat
de aciunea unor stimuli asupra persoanei. STIMULI sunt semne sau
semnale pentru aciune. Stimulii, bombardnd persoana, sunt filtrai i
triai n funcie de nevoile existente la un moment dat (dorine,
tensiuni, insatisfacii).

26

PER SO A N A
S T IM U L
(C au ze )

N E V O IE
T E N S IU N E
IN S A T IS F A C IE
( D is c o m f o r t)

C o m p o rta m ent

SCO P

Figura 3 Model al comportamentului uman (conf.

Leavitt, H.J., Managerial Psycology, Chicago, 1972)
B. PRINCIPIUL COMPORTAMENTULUI MOTIVAT
Acest principiu desemneaz strile pe care le triete persoana
respectiv dorine, tensiuni, insatisfacii. Acest principiu dezvluie
faptul c orice manifestare comportamental se conjug cu existena
anumitor motive. MOTIVELE sunt reprezentate ca nevoile tensiuni i
disconfortul intern, care n momentul aciunii stimulului nu sunt
satisfcute, aceste nevoi vor constitui temeiuri pentru adoptare unui
anumit tip de aciune, a unui comportament. Altfel exprimat, reacia
oricrei persoane la stimuli este generat de anumite motive
reprezentate de nevoi (dorine, tensiuni, insatisfacii) active.
NEVOILE ACTIVE sunt tipuri de nevoi care prin presiunea pe care o
provoac determin persoana s-i concentreze aciunea n direcia
acestor obiective care vor asigura satisfacerea lor. Pentru anumite
teorii, conceptul de motivaie constituie punctul central n nelegerea
comportamentului uman. n esen, motivaiile sunt considerate drept
stri de insatisfacie (conflict intern) care genereaz tensiune psihic.
Aceasta poate fi redus prin mobilizarea persoanei n aciune n
direcia satisfacerii nevoilor interna existente.
C. PRINCIPIUL COMPORTAMENTULUI ORIENTAT
Acest principiu deriv din principiul comportamentului motivat. Astfel
eliberarea ori reducerea tensiuni produse de existena anumitor nevoi
specifice persoanei respective se poate realiza numai n msura n care
se trece la aciune, iar aceast aciune este cu necesitate orientat spre
acel obiectiv care, odat atins, va produce maximul de satisfacie a
27

nevoii existente. Deci, prin aciunea sa, persoana tinde s obin

satisfacerea nevoii active, prin realizarea anumitor obiective sau a
unui obiectiv specific, denumit SCOP. Obiectivele vizate de persoan
pot fi fizice sau psihice. n cazul obiectivelor psihice, apare cu
claritate posibilitatea atingerii unor limite care constituie un nivel
suficient, adic nivelul care satisface nevoia i determin eliberarea
din tensiuni. n cazul obiectivelor psihologice, problema este mai
complex pentru c este dificil de conceput, dac nu chiar imposibil,
c atingerea anumitor nivele ar putea determina stingerea nevoilor
respective. Astfel, este greu de presupus c atingerea anumitei poziii
de PRESTIGIU ar putea determina stingerea acestei nevoi de
prestigiu. Mai uor de acceptat este c obiectivele psihologice sunt
nelimitate sub aspectul capacitii de absorbie i deci c nu se poate
vorbi de o stingere deplin a motivelor de ordin psihologic. Chiar i
pentru obiectivele fizice se cere subliniat caracterul repetitiv al
nevoilor (de exemplu foamea poate fi gndit ca satisfcut deplin
numai ntr-un anumit interval de timp dup care va reapare). Atingerea
scopului urmrit face posibil recepionarea unor noi stimuli de ctre
persoana n cauz, aceasta orientndu-i activitatea spre un set
obiectiv. Tocmai pornind de la aceste principii: al comportamentului
cauzat, al comportamentului motivat, al comportamentului orientat
spre anumite obiective, au fost elaborate cele trei teorii amintite.
A. TEORIA STIMUL RSPUNS (S >R )
Aceast teorie explic comportamentul uman prin acordarea unei
importane dominante factorilor de mediu, considernd c mediul este
singura variabil independent controlabil. Acionnd i modificnd
mediul, managerii dispun de o prghie eficace n orientarea
comportamentului oricrei persoane n sensul dorit. Fiina uman este
considerat ca fiind modelat de mediul de convieuire i avnd
plasticitate infinit. Locul central fiind acordat mediului i stimulii vor
primi o importan deosebit n explicarea comportamentului.
Elaborarea acestei teorii a fost favorizat de experimentele
ntreprinse de PAVLOV referitoare la crearea reflexelor
condiionate. Mecanismul de formare a reflexelor condiionate i
dirijarea, pe aceast cale, a comportamentului poate fi redat
formal astfel:
28

C o n s o lid a re
C o n d iio n a re
D A
S

+ S
R

N U

Figura 4 Mecanismul de formare a reflexelor

condiionate
unde:
SN = stimul neutru
SC = stimul condiionat
SNC = stimul necondiionat
n1 = numrul repetiiilor
R = rspuns
ST = proces de stingere
Se poate remarc faptul c ntr-o prim faz se acioneaz asocierea
unui stimul neutru SN- (care nu influeneaz comportamentul ) cu un
stimul necondiionat SNC (care provoac rspunsul ) aceast pereche
de stimuli repetndu-se de un numr de ori (n1, n2, , ni). n urma
aplicaiei repetate a cuplului stimul-neutru/ stimul necondiionat, se
ajunge n faza n care stimulul neutru va putea provoca acelai rspuns
ca stimulul necondiionat.
n felul acesta stimul neutru se transform n stimulul necondiionat,
fie c este administrat independent, fie simultan cu aceasta.
n felul aceasta stimuli neutru se transform n stimul condiionat
adic ntr-un stimul care a dobndit capacitatea de provoca rspunsul
dorit prin repetarea administrrii n cuplu cu stimulul necondiionat
adecvat. Pornind de la mecanismul formrii reflexelor condiionate,
comportamentul uman a fost explicat ca rspuns fa de solicitrile
factorilor externi, solicitri concretizate prin stimuli care acioneaz
permanent asupra persoanei.
29

n cadrul teoriei S-R au fost construite dou modele pentru explicarea

comportamentului uman:
a) condiionarea de tip stimul (tip S)
b) condiionarea de tip rspuns (tip R)
A) Condiionarea de tip S ( Pavlov) n explicarea
comportamentului, acord un loc central stimulilor.
Comportamentul uman fiind conceput ca rezultat al unor procese
de condiionare. Condiionarea de tip S asigur formarea i
consolidarea reflexelor dorite dac se aplic un cuplu de stimuli
(neutru i necondiionat). Prelund rezultatele experimentelor lui
Pavlov cu privire la formarea reflexelor condiionate,
comportamentitii (behavioritii) le-au extins asupra
comportamentului uman. Din punctul lor de vedere, persoana este
asemntoarea cu o cutie neagr n care se produc procese ce nu
intereseaz, sau un automat programat s acioneze n mod
stereotip fa de stimuli de aceeai natur. Conform acestei teorii
managerul poate provoca un anumit comportament. Abilitatea
managerului se reduce, n aceast optic, la identificarea
stimulilor cu care va aciona asupra subalternilor pentru a le
orienta aciunile n direcia aleas. Meninerea comportamentului
subalternilor n acord cu orientarea imprimat presupune aplicarea
unor stimuli de ntrire, adic a acelor stimuli care determin
consolidarea reflexelor condiionate, favorabile exercitrii
sarcinilor. Stimul de cointeresare este apreciat ca fiind alctuit
dintr-un set de stimuli de ntrire. Stimulii de ntrire ce pot fi
utilizai ntr-o firm sau ntreprindere pot fi grupai n funcie de
EFECTUL I GENEZA lor.
Dup EFECTUL produs, stimuli de ntrire se mpart n:

stimuli pozitivi (rsplat,

recompens) i pot fi:
biologici (hran, ap);
sociali (reputaie, prestigiu,
mndrie);
ctigai
(afeciune,
apreciere, recompense).
30

stimulii
negativi
(de
penalizare, aversivi, neplcui),care pot fi la rndul lor:
biologici (cldur, excesiv,
frig excesiv);
sociali (pedepse);
ctigai
(dezaprobare
social).
Dup GENEZA lor, stimuli de ntrire pot fi:
accidentali
(a
cror
administrare nu este dependent de manifestrile de
comportament i care determin consolidarea unui anumit
rspuns cu totul ntmpltor);
condiionai consolideaz
rspunsurile pentru c sunt recompensativi (bani,
afeciune);
Multiplicnd stimulii de ntrire managerii pot obine orientarea
comportamentului uman (subordonailor) mrind frecvena acelor
rspunsuri care se materializeaz n performan.
Prin cercetri psihosociologice s-a constatat c aplicarea, de pild, a
recompensei la un interval mai scurt dup obinerea unui rezultat
pozitiv i momentul aplicrii stimulului de ntrire, duce la motivai
mai profunde. Din contra, creterea decalajului de timp dintre
momentul obineri rezultatului i momentul administrri stimulilor de
ntrire duce la diminuarea efectului de consolidare a rspunsului cu
att mai mult cu ct intervalul de timp este mai mare.
Operaiile de ntrire pot fi continue cnd stimulul de ntrire se
aplic permanent (salarii acceptate ca suficiente) i intermitente cnd
stimuli de ntrire este aplicat periodic. Operaia de ntrire duce la
mrirea posibilitii de apariie a comportamentul cruia i s-a aplicat
acest stimul de ntrire. Dup cum stimulul de ntrire este pozitiv sau
negativ i operaia de ntrire poate fi pozitiv (+) i negativ (-).
ntrirea pozitiv urmrete mrire posibilitii de apariie a
respectivelor rspunsuri: iar ntrirea negativ urmrete ntrzierea
sau anularea rspunsurilor nedorite.
B) Condiionarea de tip R (Skinner)
n explicarea comportamentului uman acord o importan particular
rspunsului (R). Deci, orientarea comportamentului nu se poate realiza
31

pornind de la identificarea rspunsului dorit i aplicarea stimulilor

adecvai imediat dup ce s-a obinut acest rspuns. Prin sublinierea
importanei acordate alegerii rspunsului dorit de ctre manager se
aduce o restrngere ideii de plasticitate infinit a fiinei umane.
Comportamentul uman continu s fie dependent de factori externi, de
mediu, dar rspunsurile prezint o gam limitat de tipuri n funcie de
specificul persoanelor n cauz. Astfel spus, prin aplicarea unor
stimuli nu se provoac o larg varietate de rspunsuri, ci este posibil
numai mrirea frecvenei unora dintre rspunsuri care n mod obinuit
caracterizeaz persoana respectiv. Procesele interne care se produc
pentru persoan n parte continu s constituie o cutie neagr, dar se
admite c numrul i tipul reaciilor persoanei fa de diferii stimuli
este limitat i identificat aceluia care corespunde cel mai bine
exigenelor locului de munc, tocmai pentru c stimulii nu pot
provoca orice tip de rspuns.
Din acest punct de vedere, acceptnd ideea de rspunsuri difereniate
n funcie de specificul persoanelor, condiionate de tip R surprinde
mai nuanat variabilitatea comportamentului uman. Condiionarea se
realizeaz observnd rspunsurile persoanei. Fiecrui rspuns i se
calculeaz probabilitatea de apariie n momentul t (probabilitatea
notate cu ti(t)). Astfel se apreciaz frecvena de apariie a
comportamentului considerat de manageri adecvat ndeplinirii
sarcinilor. Acest comportament este reprezentat de rspunsul cu
(pi(t)>0) care se asigur corespondena cea mai ridicat cu obiectivele
firmei. Condiionarea de tip -R vizeaz tocmai mrirea frecvenei de
apariie a unor astfel de rspunsuri. n acest scop, imediat dup
producerea comportamentului dorit, considerat rspunztor de ctre
manager, se aplic un stimul de ntrire evaluat ca fiind adecvat.
Efectul stimulilor de ntrire (Si) este apreciat ca dependent de modul
n care subiectul n cauz l va aprecia (evalua). Deci probabilitatea
apariiei comportamentului dorit n timpul t+1 depinde de modul n
care este evaluat Si (stimul de ntrire) de subiectul care l-a perceput
(i asupra cruia a fost aplicat).
Pentru exemplificare s considerm urmtoarele situaii ipotetice
privind acordarea unor recompense materiale ntr-o firm
a)
valoarea recompenselor depete substanial
valoarea recompenselor ateptat de ctre subiect;
32

b)

valoarea recompenselor acordate de ctre manager

este sub nivelul valorii ateptate de subiect;
Recompensele acordate de ctre manager constituie un stimul de
ntrire (S) prin care se urmrete creterea frecvenei
rspunsurilor dorite. Recompensnd un anumit comportament
managerul urmrete deci s-l determine pe subiect s-l repete ct
mai frecvent. i practic ns efectul depinde de modul n care
acesta vor fi evaluate de ctre subiect:
Dac valoarea recompensei acordate de ctre
manager depete ori este egal cu valoarea ateptat de
subiect, atunci n viitor, la momentul t+1 rspunsul
recompensat se va caracteriza printr-o probabilitate mai
ridicat comparativ cu probabilitatea ce-i revenea la
momentul respectiv t (iniial):

Ri pi t pi t 1
Evalund favorabil stimulul de ntrire, subiectul
respectiv va aciona n viitor pentru un rspuns
comportamental care s rspund rspunsului (observat)
pentru care a fost recompensat de manager.
Dac valoarea recompensei este sub nivelul
valorii ateptate de subiectul receptor, atunci n viitor la
momentul t+1 comportamentul recompensat i va
reduce probabilitatea comparativ cu momentul t, adic

Ri pi t pi t 1
n aceast situaie stimulul administrat de ctre managerul
este apreciat ca stimul de ntrire, dar subiectul receptor
nu-l va percepe la fel. Nivelul ridicat al ateptrilor
subiectului receptor devine sursa de insatisfacie i va
determina subiectul la reorientarea comportamentului su,
reducndu-se posibilitatea apariiei rspunsului
33

recompensat de manager. Diferena dintre probabilitatea

de manifestare a comportamentului dorit (recompensat) la
momentele t i t+1 va fi mai mare cu ct diferena dintre
recompensa ateptat i cea acordat va fi mai mare.
Introducerea ideii de dependen a efectului stimulului de ntrire de
modul n modul n care acesta va fi evaluat de ctre receptor atest
importana deosebit ce se acord diferenelor subiectul dintre
persoane, n cazul unei condiionri de tip R.
Considernd efectul stimulat (stimulul de ntrire) dependent de
nivelul de ateptare a stimulului receptor, condiionarea de tip R
scoate n eviden complexitatea rolului pe care l are managerul n
aceasta coordonare a comportamentului subordonailor. Pentru a
realiza un succes aceast coordonare este necesar cunoaterea
diferenelor care exist ntre nivelul de ateptare, nivelul aspiraiei i
nivelul de realizare.
Astfel, n literatura de specialitate se arat c NIVELUL DE
ASPIRAIE (ceea ce se dorete) se deosebete de NIVELUL DE
ATEPTARE (ceea ce ar putea obine) i de NIVELUL DE
REALIZARE (ceea ce pot s nfptuiesc).
Condiionarea de tip R angajeaz n mare msur modul n care
evalund (subiectul) percepe valoarea stimului de ntrire.
Percepia este apreciat ca fiind un proces de cunoatere a
obiectelor i fenomenelor din jur prin intermediul simurilor.
Aceasta joac un rol deosebit n evaluarea diferenial a stimulului de
ntrire, att de ctre manager ct i de ctre subordonai. Pentru unul
i acelai ansamblu supus percepiei, imaginile se pot diferenia de la o
persoan la alta. Acest fenomen a fost numit PERCEPIE
DIFERENIAT. Explicarea percepiei difereniate prin intermediul
raportului dintre subiectul percepiei i fondul percepiei (A.Chircev)
elimin posibilitatea unei interpretri false sau falsificate a diferenelor
dintre imaginile pe care i le formeaz diferitele persoane cu privire la
acelai ansamblu perceptual. Astfel, n procesul percepiei obiectivul
care constituie centru de interes este mai clar identificat de majoritatea
persoanelor, spre deosebire de condiiile de ansamblu n care este
amplasat acest obiectiv, adic de fondul perceptual.
34

INTERESELE pot forma o alt cauz a unei evaluri difereniale a

stimulilor de ntrire (Si) de ctre subiect i de manager. Interesul se
exteriorizeaz prin exprimarea preferinei pentru o anumit alternativ
(n situaii ce permit opiunea) prin subevaluarea sau supraevaluarea
ca urmarea a transformrii de ctre manageri, a rezolvrii unor
probleme de munc n chestiune de prestigiu personal. Interesul poate
conduce, n extremis, la adoptarea unei poziii voit tendenioase cu
toate consecinele ce decurg, i care n primul rnd constau din
deformri, contiente sau nu, ale caracteristicilor situaiilor. Interesele
nu sunt statice i geneza lor poate fi modelat prin considerarea mai
multor factori, astfel:

I f ai , e p , im , x
unde:
I = interesul
ai = activitatea prestat de persoana n cauz
(specialitate, profesie)
ep = experiena ctigat n plan profesional
im = influena mediului ambiant
x = ali factori neidentificai.
Teoria S R conduce la ideea ca firma sau ntreprinderea este un
mediu de formare a unor reflexe condiionate prin intermediul crora
managerii pot obine orientarea (dirijarea) comportamentului
subalternilor n direcia ndeplinirii obiectivelor. Conform acestei
teorii rolul managerilor este n primul rnd unul organizatoric.
Msurile organizatorice, sistemul recompenselor sau al penalizrilor
constituie stimulul prin care este provocat sau orientat
comportamentul subalternilor n direcia urmrit de manager.
n acest context INTERESELE joac un rol important. Interesul
dominat al subalternilor acioneaz ca un filtru asupra stimulilor.
Astfel, n cazul unui interes major, la un moment dat, stimulii care
nu sunt pe linia acestui interes nu vor fi percepui dect dac ating
anumite intensiti. Procesul a fost denumit ca aprarea
perceptual. Deci n situaiile de interes dominant mecanismul
aprrii perceptuale acioneaz n sensul ridicrii pragului de
35

percepie pentru stimuli care nu sunt de natura interesului

dominant. Aceast constare scoate n eviden importana
cunoaterii intereselor subalternilor i n special a interesului
dominant pentru a putea alege stimuli de ntrire Si
corespunztori i a obine amplificarea dorit a comportamentului
prin administrarea acestor stimuli.

Bibliografie
1.
TRAIAN HERSENI, Psihologia muncii de
conducere, n volumul Conducerea tiinific a
ntreprinderii, Editura Politic, Bucureti 1978, p. 239268
2.
POPESCU, MARIA,
Conducere, participare,
contiina, Bucureti, Editura Academiei, 1973
3.
TEODORESCU STELA,
Psihologia
conduitei, Bucureti, Editura tiinific, 1973
CAPITOLUL III
TEORIA MOTIVAIEI

1. MOTIVAIE I MANAGEMENT
Teoria motivaiei acord importan preponderent factorilor interni,
adic nevoilor (dorine, tensiuni ori stri conflictuale) n explicarea
comportamentului oamenilor. Se apreciaz c factorii interni imprim
comportamentului o esen care face ca rspunsul s nu mai poat fi
redus la o simpl reacie fa de stimuli percepui.
Astfel, pentru unul i acelai stimul rspunsul se va diferenia de la o
persoan la alta, n funcie de tipul nevoilor active (tipul de nevoi care
prin presiunea provocat determin persoana s-i concentreze efortul
n direcia acelor obiective care asigur satisfacerea lor).
Determinarea comportamentului n funcie de specificul nevoilor
care caracterizeaz diferitele persoane deschide o perspectiv mai
larg pentru a nelege diversitatea aciunilor care caracterizeaz
eforturile pe care le depun pentru a-i ndeplini atribuiile de post.
36

Locul central este atribuit MOTIVELOR n explicarea

comportamentului - de unde i denumirea de TEORIEI A
MOTIVAIEI.
MOTIVELE desemneaz acele tipuri de nevoi care sunt active.
Nevoile active provoac o tensiune intern care determin orientarea
persoanei, a aciunilor ei n direcia satisfacerii acestor nevoi. De aici
rezult c o anumit stare de nesatisfacere a nevoilor constituie o
condiie sine qua non pentru ca acestea s fie active, adic pentru a se
constitui drept motive n alegerea unei anumite conduite (Maslow).
Fa de teza strii necesare a nesatisfacerii nevoilor, pentru a pstra
capacitatea de a motiva comportamentul, poate fi exprimat de o
anumit rezerv, att datorit lipsei unei cercetri riguroase care s
demonstreze aceast necesitate ct i pentru c unul dintre modele le
constituite pornind de aceast teorie (modelul ierarhiei nevoilor)
scoate n eviden existena unor nevoi a cror satisfacere nu anuleaz
rolul n declanarea comportamentului ci din contr l amplific (de
exemplu nevoia de stim). Menionez c teza nesatisfacerii adecvate a
nevoilor poate forma o baz de argumentare a unor diferene ntre
nivelul de trai sau pentru a justifica anumite disproporii (distan
social).
La un moment dat, n cazul uneia i aceleiai persoane poate s
subziste mai multe nevoi nesatisfcute, deci active. Dintre acestea, la
aciunea unui stimul numai una devine operant, adic numai una
dintre ele va orienta comportamentului persoanei respective n direcia
alegerii aceluiai scop care s produc satisfacerea, cnd scopul este
realizat. Pn acum nu s-a reuit punerea la punct a metodei care
permite precizarea nevoii active care devine operant la nivelul
comportamentului.
Totui, ipotetic, se pornete de la premisa c aceasta va fi
reprezentat de acea nevoie activ care deine cel mai ridicat nivel
de nesatisfacere i deci va exercita presiunea cea mai mare pentru
a fi satisfcut. Nevoia care devine operant formeaz motivul
comportamentului respectiv, orientat spre satisfacerea nevoii.
Motivele sunt reprezentate de o diversitate de nevoi care devin
operante n anumite situaii. Motivele sunt grupate n dou mari
categorii:
a) motive nnscute;
37

b) motive dobndite.
Motivele nnscute sunt determinate de nevoi fundamentale (de rang
inferior) pe msur ce aceste nevoi devin operante. Nevoile
fundamentale sunt general comune tuturor persoanelor viznd nevoia
de hran, de mbrcminte, de locuit etc. (sunt denumite i nevoi
fiziologice). MOTIVELE DOBNDITE prezint mari diferenieri de
la o persoan la alta i depind de ambiana psiho-social n care se
formeaz i evolueaz persoana.
Aceste motive dobndite sunt motivate de nevoi de rang superior pe
msur ce devin operante. Nevoile de rang superior desemneaz
nevoia de stim, de realizare profesional, de afirmare cultural etc.
(de autoactualizare). Geneza motivelor are loc n special n copilrie,
ambiana sau mediul familial avnd un rol important n aceast
problem.
ns schimbrile socioeconomice i culturale pot lrgi experiena
individual i determin geneza unor noi motive i pentru aduli.
Tendina de a restrnge geneza motivelor la perioada copilriei pare a
fi forat. Apreciem c geneza motivelor este posibil atta vreme ct
capacitatea de nvare se pstreaz i n condiiile unui mediu
dinamic.
Desigur, n copilrie se formeaz anumite motive, dar i celelalte
perioade de vrst sunt productoare n motive, numai aa explicnduse diferenele comportamentale la una i aceeai persoan n diferite
etape de vrst. Dar ceea ce accentueaz diferenele comportamentale
ntre persoane sunt motivele dobndite, provocate de nevoile de rang
superior. Nevoile de rang superior prezint o larg variabilitate n
funcie de persoanele considerate. Motivele nnscute fiind
determinate de nevoile fiziologice nu vor duce la o difereniere
accentuat a comportamentului diferitelor persoane. Nevoile
fiziologice prezint amplitudini de variaie mult mai reduse,
comparativ cu cele de rang superior, de la o persoan la alta.
Transformarea unei nevoi active n nevoia operat se realizeaz numai
n msura n care nevoile active de rang inferior sunt satisfcute
rezonabil sau integral. Satisfacerea rezonabil se refer la obinerea
unei acoperiri suficiente a nevoii n cauz pentru a reduce caracterul
de urgen. Astfel, att timp ct nevoile fiziologice nu sunt satisfcute
rezonabil, comportamentul va fi orientat n direcia satisfacerii acestor
nevoi. Dac satisfacerea nevoilor fiziologice, devine operant alte
38

nevoi vor determina motivele comportamentale. Satisfacerea complet

a nevoilor fiziologice ar consta din pierderea pentru totdeauna a
caracterului de nevoie activ ceea ce este de neconceput. Nevoile
fiziologice pot fi satisfcute eficient n absorbirea mijloacelor care
determin satisfacerea acestora, dup un anumit interval de timp ele
devenind active. Nu este de conceput ca nevoia de hran s fie
satisfcut pentru totdeauna. n felul acesta satisfacerea rezonabil a
nevoii de hran face loc altor nevoi active care devin operante ca
motivatori ai comportamentului, cu condiia asigurrii n continuare a
satisfacerii nevoii de hran.
De aici concluzia c satisfacerea nevoilor fiziologice poate fi gndit
numai ntr-un anumit interval de timp (ciclitatea).
n schimb nevoile de rang superior nu cunosc o limit fix de saturaie
i de aceea, atunci cnd devin operante, nu se poate vorbi de o
satisfacere rezonabil a lor, ele prezentnd un caracter de
autoregenerri, motivnd permanent comportamentul. Deci, nici
acestea nu pot fi satisfcute total (sunt nevoi deschise, nesaturate).
Teoria motivaiei admite ideea conform creia prin presiuni exterioare,
ale mediului social, se poate provoca un anumit rspuns, adic se
poate obine o conformare faa de anumite standarde sau norme
impuse, dar nu i o schimbare real a comportamentului.
Imediat ce factorul de presiune este retras, persoana revine la
comportamentul anterior. Conform acestei teorii, modificrile
comportamentului se pot realiza n direcia dorit numai schimbnd,
provocnd schimbarea motivelor care determin n acel moment
comportamentul persoanei. n acest mod devine clar c, pentru a
realiza coordonarea (sinergia) comportamentului subalternilor,
managerii trebuie s cunoasc nevoile acestora.
Prin prisma acestei teorii, ntreprinderea nu mai poate fi
considerat doar ca un simplu mediu de provocare a unor reflexe
condiionate. Ea devine mult mai complicat, un mediu n care
activeaz persoane cu motive specifice. Satisfacerea nevoilor
active devenite operante reprezint deci un proces care se
difereniaz i dup specificul persoanei, formnd un atribut
(funcie) a managementului. Pentru satisfacerea nevoilor
subordonailor managerii vor folosi mijloace specifice. Astfel,
satisfacerea rezonabil a nevoilor operante determin intrarea n
aciune a setului de nevoi active imediat superioare; or
39

satisfacerea acestora poate nsemna o schimbare a mijloacelor de

ctre manageri.
n cadrul TEORIEI MOTIVAIEI au fost elaborate o serie de modele
care tind s explice comportamentul uman i s ofere o baz pentru
evaluarea probabilitii comportamentale, n funcie de identificarea
nevoilor active care sunt operante i a particularitilor condiiilor de
mediu.
Principalele MODELE DE COMPORTAMENT construite n baza
TEORIEI MOTIVAIEI sunt:
1) MODELUL IERARHIEI NEVOILOR (MASLOW)
2) MODELUL ACHIZIIEI SUCCESELOR
3) MODELUL BIFACTORIAL (HERZBERG)
4) MODELUL PERFORMANELOR ATEPTATE
5) MODELUL TEORIA Y TEORIA X TEORIA Z
2. MODELUL IERARHIEI NEVOILOR (MODELUL
MASLOW)
Modelul a fost elaborat de Maslow, care a grupat n 5 categorii:
a) nevoi FIZIOLOGICE
b) nevoi de SECURITATE
c) nevoi de IDENTIFICARE I NELEGERE
d) nevoi de STIM
e) nevoi de MPLINIRE N ACTIVITATE
Nevoile fiziologice i de securitate sunt de rang inferior, iar nevoia de
stim i de realizare n activitate sunt de rang superior.
Motivarea comportamentului este asigurat de nevoile care devin
operante. Seturile de nevoi de rang superior devin operante numai
dac se asigur satisfacerea nevoilor de rang imediat inferior.
Modelul asigur nelegerea comportamentului oamenilor din
ntreprindere (conductor i executani) numai dac este identificat
gradul de satisfacere a setului de nevoi.
Satisfacerea nivelului rezonabil al nevoilor constituie o problem
delicat iar rezolvarea ei va condiiona i eficacitatea sistemului de
motivare elaborat de manageri. Aceast satisfacerea de nevoi este de
dou tipuri:
deficitar (acoper nevoi de rang inferior, numite
deficitare);
40

de antrenare (acoper nevoi de rang superior, autoreglare

cu un rol deosebit n afirmarea personalitii).
Modelul ierarhiei nevoilor las nelmurite numeroase probleme legate
de comportamentul uman.Astfel, nu se analizeaz posibilitatea
deplasrii n ierarhie n ambele sensuri. Este posibil ca dup activarea
unui set de nevoi superioare, motivarea comportamentului s se
realizeze din nou, pe baza nevoilor de rang inferior, care au redevenit
active i operante datorit anumitor circumstane. Acest model
prezint un punct comun cu TEORIA S R. Comportamentul
motivat de setul de nevoi de rang inferior se caracterizeaz prin stricta
determinare de ctre factorii externi (de mediu), ceea ce corespunde i
ipotezei acreditate de ctre teoria S R n explicarea
comportamentului n ntreprindere. Modelul ierarhiei nevoilor ofer o
baz pentru nelegerea mai corect a complexitii comportamentului
uman. Rolul atribuit managerilor este acela de motivator pentru
subalterni.
3. MODELUL ACHIZIIEI SUCCESELOR
Explicarea comportamentului se realizeaz pe baza succesiunii de
succese obinute de ctre persoana n cauz. Rolul central n orientarea
comportamentului este atribuit nivelului de aspiraie (N as).
Nivelul de aspiraie desemneaz acele dorine care alterneaz de la o
persoan la alta i sunt dependente de valoarea raportului dintre
succesele realizate i succesele proiectate. Fiind dependent de succese,
nseamn c n geneza nivelului de aspiraie un rol deosebit revine
performanelor obinute de ctre subiect i mai precis modului n care
persoana va evalua aceste performane. Adeseori aceeai performan
poate fi socotit de una i aceeai persoan succes sau insucces.
Evaluarea performanelor drept o realizare (succes) sau nonrealizare (insucces) formeaz un proces complex dependent att
de persoanele n cauz ct i de conductorii care n final decid
asupra caracterului performanelor (corespunztoare sau
necorespunztoare).
NIVELUL DE ASPIRAIE este considerat ca fiind dependent de
GRADUL DE SUCCES (gs) i de GRADUL DE INSUCCES (gi)
nregistrate de ctre persoana respectiv, astfel:
41

N as f g s , g i
Aportul care revine performanelor n constituirea unui anumit nivel
de aspiraie subliniaz necesitatea de a asigura o evaluare ct mai
exact, obiectiv a rezultatelor muncii. Salariatul, prin activitatea sa,
obine anumite rezultate (performane); managerul le va evalua (cota)
drept corespunztoare (ceea ce constituie pentru subordonat succes)
sau dimpotriv, necorespunztoare (ceea ce pentru subordonat
reprezint insucces). n evaluarea performanelor se ntreptrund o
serie de factori situaionali referitor la condiiile n care au fost
obinute rezultatele, la standardele considerate drept norme de
realizare.
ntre modul de evaluare a acelorai performane de ctre manageri i
executani pot interveni diferene. Evaluarea performanelor constituie
un proces i un produs al interaciunii dintre manageri i subordonai.
Informarea permanent asupra rezultatelor evalurii performanelor
asigur o reflectare realist a rezultatelor obinute la nivelul fiecrui
subaltern i permite evitarea constituirii unor nivele de aspiraie
nerealiste. Nivelele de aspiraie nerealiste pot favoriza formarea unor
nivel de ateptare peste posibilitile reale ale indivizilor respectivi i
n acest mod, evaluarea performanelor obinute drept eecuri se va
amplifica. Mai mult, eecurile repetate vor genera mutaii mult mai
profunde. n caz de repetare a eecurilor cota individual a trebuinei
de performan se va reduce datorit efectului inhibator generat de
factorul frica de eec (anxietatea de eec). Frica de eec va orienta
persoana spre adoptarea acelor linii de aciune care se vor caracteriza
prin risc minim sub aspectul posibilitilor de insucces i nu spre
adoptarea acelor linii de aciune caracterizate prin posibiliti maxime
de ctig.
Modelul achiziiei succeselor conduce la explicarea comportamentului
pe baza nivelului de aspiraie. Dei nivelul de aspiraii este considerat
mai probabil ca fiind un rezultat al performanelor obinute i nu cauza
lor, totui, modelul axeaz toat importana asupra nivelului de
aspiraii cu evidenierea interaciunii dintre acesta i succesele
obinute.
Astfel, cu ct performanele sunt mai mari, cu att i retroaciunea
provocat asupra nivelului de aspiraii va fi mai intens, iar aceasta se
42

va realiza cu att mai probabil, cu ct n evoluia profesional

subiectul a obinut un set mai bogat de succese (achiziie de succese).
Acest mecanism este, n general, unul probabilistic, deoarece nu n
toate cazurile persoanele reacioneaz identic. Sunt persoane care iau meninut ridicat nivelul aspiraional, dei au nregistrat o serie de
eecuri (insuccese). Este cert, ns, c ACHIZIIA SUCCESELOR va
fi cu att mai intens cu ct subiecii vor fi mai mult deprini s se
gndeasc n mod constant n termeni caracteristici nivelului de
aspiraie.
4. MODELUL BIFACTORIAL (HERZBERG)
Acest model explic motivarea comportamentului prin intermediul a
dou categorii de factori: a) HIGENICI i b) MOTIVATORI
FACTORI HIGENICI se refer la condiiile de context, adic la:
condiiile tehnice, condiiile locului de munc (ergonomici, sociologici
etc.)
FACTORI MOTIVATORI privesc aspectele calitative al activitii
profesionale prestate de subiecii firmei: specificul muncii, evaluare
obiectiv, realist a rezultatelor.
Motivarea comportamentului este dependent, conform acestui model,
de raportul dintre factorii HIGENICI i FACTORII MOTIVATORI.
Factorii higenici joac un rol mai redus n motivarea
comportamentului i sunt, n general, considerai drept sursa
insatisfaciei n munc. Factorii motivatori sunt apreciai ca avnd un
rol predominant n realizarea motivrii i sunt productori de
satisfacie, orientnd comportamentul n direcia satisfacerii lor.
Modelul nu apare suficient de consolidat pentru c acceptarea ideii c
factorii higenici sunt mult mai probabil generatori de insatisfacii nu
poate exclude rolul lor n motivarea comportamentului. Modelul nu
asigur clarificarea raportului dintre factorii higenici i factorii
motivatori, sub aspectul contribuiei ce o au n motivarea i orientarea
comportamentului.
Este rezonabil a accepta c factorii higenici vor determina cel puin
evitarea aciunilor care ar putea accentua anumite insatisfacii.
Fcnd abstracie de limitele modelului, cunoaterea acestuia de ctre
conductori le ofer posibilitatea de a-i aduce sub control, de a gsi
43

soluii adecvate pentru a remedia manifestrile nedorite (indezirabile)

provocate de condiiile locului de munc.
5. MODELUL PERFORMANELOR ATEPTATE
Acest model acrediteaz ideea c orice proces perceptual reclam timp
i c de la bombardarea persoanei cu anumii stimuli i pn la
perceperea acestora se va scurge un interval de timp n care
comportamentul se va menine n continuare pe traiectoria pe care a
fost orientat iniial. Altfel spus, orice comportament se caracterizeaz
printr-o anumit constan i modificarea sa reclam timp. Explicarea
comportamentului prin prisma acestui model se realizeaz prin apelul
la conceptele de:
FOR (F)
INSTRUMENTAIE (I)
ATEPTAREA (A)
VALENA(V)
A) FORA (F) reprezint tocmai motivaia persoanei.
Motivarea este o variabil dependent. Pentru explicarea
genezei motivaiei, rezultate sunt grupate n dou
categorii: primare i secundare. Rezultatele primare sunt
acelea care se realizeaz direct, prin trecerea la aciune.
Producerea lor determin apariia altor rezultate, denumite
secundare.
B) INSTRUMENTALITATEA (I) reprezint gradul n care
rezultatele primare determin apariia unor rezultate
secundare dorite. Persoanele difer prin intensitatea
dorinei pe care o atribuie obinerii unor anumite rezultate.
C) VALENA (V) exprim tocmai intensitatea dorinei de a
obine anumite rezultate. Valena 0 denot indiferena
persoanei n dobndirea unor anumite rezultate.
Valena negativ(-V) indic dorina persoanei de a evita
obinerea de rezultate. Valena pozitiv (+V) red dorina
de a obine rezultate.
Obinerea oricror rezultate primare, prin depunerea unui
anumit factor, poate fi exprimat n termeni de
probabilitate. Probabilitatea ca aciunea s conduc la
dobndirea rezultatului dorit a fost denumit:
44

D) ATEPTAREA (A), CARE VARIAZ NTRE 0 I 1

Valoarea 0 indic lipsa oricrei anse de a dobndi
rezultatele vizate.
Valoarea 1 indic certitudinea n obinerea rezultatelor
dorite.
n conceptelor de valen (V) i ateptare (A), motivaia deci fora (F)
poate fi calculat conform relaiei:

FORA(F) = V A
Utilizarea n practic a acestui model ridic o serie de probleme ca:
proiectarea tehnicilor adecvate msurtorii
valenei;
clarificarea raportului dintre rezultatele primare i
cele secundare;
proiectarea
tehnicii
de
msurare
a
instrumentalitii.
Totui modelul ofer o alternativ mai exigent pentru explicarea
comportamentului uman i duce la corect nelegerea a noiunii de
motivaie, oferind o evaluare calitativ n funcie de intensitatea
dorinei de a obine anumite rezultate i de ansele existente practic
pentru dobndirea rezultatelor vizate.
6. MODELUL TEORIEI Y TEORIA X
n proiectarea modelului Mc-Gregor a pornit de la o analiz detaliat
desfurrii procesului managerial al ntreprinderii. Analiza reliefa
faptul c modelul tradiional de conducere se baza pe folosirea
excesiv a autoritii i practicarea unui control exigent i orientat spre
detalii. Activitatea conductorilor se caracterizeaz printr-un grad
sporit de specificarea pe probleme legate de conducere, fiind restrns
la maximum prestarea unor munci legate de calificarea de baz.
Sistemul tradiional de conducere aplic rareori principiul delegrii
autoritii, fiindu-i caracteristic o concentrare excesiv a autoritii n
minile unui numr restrns de persoane.

45

Programul acestor conductori i munca desfurat de ei era foarte

ncrcat de detalii att n privina procesului de producie ct i n
privina strii relaiilor de munc.
Dezvoltarea ntreprinderilor, introducerea progresului tehnic, sporire a
numrului de oameni angrenai n producie au impus cutarea altei
alternative pentru procesul managerial fa de varianta tradiional.
Pentru identificarea unei astfel de alternative, McGregor i-a propus s
surprind cauzele care explicau comportamentul adoptat de
conductori n acord cu linia tradiional managerial.
Conductorii i managerii ntreprinderilor moderne au adoptat tot mai
mult o linie novatoare de conducere caracterizat prin restrngerea
autoritii prin cooperarea cu subordonaii pentru stabilirea metodelor
de lucru i chiar a unor obiective.
Aceti manageri au restrns controlul doar la aspecte cheie, l-au
orientat spre rezultate, ignornd detaliile privind metodele prin care sa ajuns la rezultate.
McGregor a descoperit c aceste comportamente opuse adoptate de
conductori i manageri au la baz diferenierea de atitudine fa de
mai multe dimensiuni privind munca, fa de modul n care are loc
desfurarea procesului de producie.
Astfel, conductorii al cror comportament se nscrie pe linia clasic
cred c subalternilor nu le place munca. Deci, ei vor avea o
preocupare redus pentru profesia lor, nu vor manifesta iniiativ, vor
evita asumarea unor noi responsabiliti. Considernd aceste teze
despre subalterni ca fiind adecvate managerii vor aprecia c singura
cale pentru a determina orientarea comportamentului subalternilor n
direcia realizrii sarcinilor de producie o constituie CONTROLUL,
DIRIJAREA i SANCIONAREA. Fora exterioar a controlului
rmne pentru aceti manageri, singura alternativ. Aceast tez
corespunde TEORIEI X.
Dimpotriv, managerii care prezint un comportament ce se nscrie pe
linia novatoare a conducerii ntreprinderii vor considera, mult mai
probabil, c munca le produce satisfacie subalternilor.
Acceptarea acestor teze conduce prin deducie, la acceptarea tezei
c subalternii vor manifesta iniiativ n procesul muncii, c vor fi
preocupai de perfecionarea profesional, c vor cuta asumarea de
noi responsabiliti. Pentru aceti manageri, CONTROLUL prezint o
46

importan mai redus, acesta fiind orientat asupra rezultatelor i

performanelor. Aceast tez constituie coninutul TEORIEI Y.
Acest model, presupune c managerul care accept teoria x va
adopta mult mai probabil un comportament orientat spre linia clasic a
conducerii, stabilind obiective i metode unilateral, exercitnd un
control n detaliu. Conductorii care vor adera la teoria Y vor adopta
probabil un comportament orientat spre linia inovatoare a
managementului, adic printr-o restrngere a autoritii (funcionale),
favoriznd participarea subalternilor la adoptarea deciziilor,
obiectivelor, metodelor, orientnd controlul spre rezultate.
Din perspectiva teoriei motivaiei (T. M.) rolul managerilor este i
acela de motivatori ai subalternilor n scopul orientrii
comportamentului acestora spre realizarea sarcinilor. n cadrul T. M.
rolul factorilor externi (extra sau supra individuali) se restrnge,
stimulii nu determin cu necesitate declanarea unui anumit rspuns ci
sunt triai prin prisma setului de nevoi active care sunt operante. Toate
modelele elaborate pe baza motivaiei tind s explice comportamentul
uman prin acordarea unei importane deosebite factorilor interni, de
personalitate.
Comportamentul uman este abordat n modele prezentate ntr-un
mod mai complex dar nu se ajunge nc la obinerea unei imagini
deplin convingtoare asupra mecanismului de formare i orientare
a comportamentului uman. Modelele nu conving total, pentru c
exist nc o serie de probleme nerezolvate (soluionate) ntr-un
mod empiric i la un nivel de exactitate redus raportat la
exigenele actuale manageriale.
Un punct vulnerabil al T. M. este reprezentat de conceptul de
SATISFACERE REZONABIL a nevoii active, greu de msurat.
7. TEORIA ANALIZEI TRANZACIEI (TAT)
Cunoaterea comportamentului pe baz acestei teorii se bazeaz pe
dividerea EULUI (EGO) n trei stri distincte, care corespund
statutului de printe, adult i copil. Menionam c n structura
personalitii fiecrei persoane sunt prezente (n subcontient)
simultan toate cele trei stri. Acesta este motivul pentru care n
relaiile interpersonale subiecii vor reaciona conform uneia sau alteia
dintre aceste stri, comportndu-se ca printe, ca adult sau ca un copil.
47

Comportamentul ce va fi adoptat de subiect depinde de nevoia activ

n acel moment. Deci, dei sunt prezente simultan, numai o nevoie,
din cele trei, poate fi activ ntr-un anumit moment dat. n funcie de
nevoile active care intr n relaie prin intermediul stimului, n cazul a
dou persoane, tranzaciile se mpart n:
a) TRANZACII (NELEGERI) COMPLEMENTARE;
b) TRANZACIILE NCRUCIATE;
c) TRANZACIILE ULTERIOARE;
Tranzaciile complementare i cele ncruciate privesc relaia dintre
strile active, materializat prin intermediul stimulilor i rspunsurilor,
ca desfurndu-se ntr-un singur plan.
n cazul tranzaciilor ulterioare se consider c sunt prezentate
dou planuri de desfurare a relaiilor dintre strile active
desemnate prin nivelul social al persoanelor ce intr n relaie i
prin nivelul psihologic al persoanelor.
T.A.T. permite explicarea comportamentului n special pentru relaiile
interpersonale, fr a putea fi extins la relaiile grupate. n cazul TAT
cea mai mic importan o au factorii interni, asimilai cu EUL
personal, mai precis cu cele trei stri ale eului (printe, adult, copil) .
1. TRANZACIILE COMPLEMENTARE
n cazul acestor tranzacii strile persoanelor puse n relaie prin
stimul vor rmne n relaie i pentru rspuns.

P
S

A
R

Deci, rspunsul (R) vine de la aceeai stare pentru care a fost lansat
stimulul (A A) (adult adult).
48

n acest caz managerul l trateaz pe subordonat ca pe un adult iar

acesta i rspunde ca adult, stabilindu-se deci o tranzacie
complementar.
2. TRANZACIILE NCRUCIATE
Aceste tranzacii au n vedere comunicarea dintre oameni pentru
care rspunsul, cel puin una dintre strile persoanei este
schimbat. Astfel, stimul poate fi de la adult la adult, iar rspunsul
de la copil la adult, sau de la copil la printe, ori de la printe la
copil.

P
b)

a)
S

A
C

P
A
C

n acest caz managerul l trateaz pe subordonat ca pe un adult (stimul

de adult) dar acesta rspunde tratndu-l ca un printe pe copilul su
(varianta a) sau ca un copil pe printele su (varianta b). Acestea
sunt tranzacii ncruciate de tip printe copil (P-C) sau copil printe
(C-P) .
3. TRANZACII ULTERIOARE
n cazul acestor relaii dintre persoane apar dou planuri de legturi:
nivelul social i nivelul psihologic. Relaiile avnd loc ntr-o
ntreprindere (ntre persoane mature) nivelul social este de adult la
adult. Nivelul psihologic este diferit pentru acest tip de tranzacie.
Stimulul i rspunsul leag o pereche de stri pentru nivelul social, dar
pentru nivelul psihologic cel puin una dintre stri se schimb, uneori
chiar amndou.

49

P
A

P
S
N

R
N
p s

A
s

n acest caz managerul l trateaz pe subordonat de la A la A

(adult adult) n plan social ; pe plan psihologic l trateaz,
ns, de la A la C (adult copil) .
EXEMPLE IPOTETICE DE TRANZACII

Tranzacii complementare:
Momentul: analiza sarcinilor de producie
Managerul: da la x nu se realizeaz
obiectivele (S = adult)
Subalternul x: ncearc s se scuze (R= adult),
motiveaz, recunoate
Tranzacii ncruciate:
Managerul: de ce x nu a realizat obiectivele
(S = adult)
Subalternul: de ce nu v ocupai de treburile
Dvs. (R = P C)

SAU

Managerii: de ce x nu a realizat sarcinile de

producie (S= Adult)
Subalternul: de ce v legai numai de mine, ce
avei cu mine (R = COPIL printe)
Tranzacii ulterioare:
Momentul: fixarea obiectivelor (sarcinilor)
Managerul: nu tiu dac x poate realiza
sarcina
50

Subalternul: se angajeaz c va rezolva

sarcina
Modelul T.A.T. are capacitatea de a surprinde o mai mare diversitate
comportamental. Concomitent, devine evident posibilitatea
explicrii mediului de manifestare a persoanei conform diversitii de
poziie. Prognoza comportamentului prin T.A.T. are impedimente. n
primul rnd cele trei stri ale eului sunt prezente simultan i o anumit
probabilitate de a deveni active. Posibilitatea determinrii acestor
probabiliti nu se clarific, deoarece orice comportament este legat de
starea activ din acel moment, dar i de natura strilor active n relaie.
Totui un ctig practic oferit de teoria tranzaciei (T.A.T) l reprezint
constatarea imposibilitii ajustrii sau armonizrii comportamentelor
persoanelor ntre care se produc tranzacii ncruciate.
T.A.T. este tentativa de explicare a mecanismului n cazul
interaciunii ntre dou persoane. Modele elaborate pe baza T.A.T.
reflect diversitatea manifestrilor comportamentale n cadrul
relaiilor bilaterale.
Modelele individuale de comportament (bazate pe teoria stimul
rspuns, teoria motivaiei), modele de comportament de tip relaional
(T.A.T) consacr eforturile tiinelor umane de a oferi o mai bun
nelegere a aciunilor umane, a specificului lor i reflect necesitatea
unei abordrii difereniate a diverselor tipuri de comportament, n
funcie de tipul de interaciuni: om mediu; om om; om grup.
Teoriile comportamentale prezentate se refer de fapt la conduite
primare. Conduita primar desemneaz operaiile specifice unei
aciuni eseniale (profesionale) i este identificat cu comportamentul
din punctul de vedere al teoriilor i modelelor analizate. n afara
conduitelor primare apar i operaiile de modificare, de adaptare a
aciunilor principale, iniiale, la dinamismul condiiilor. Aceste
operaii de modificare, de adaptare a aciunii principale au fost
denumite conduite secundare. Dup JANET conduite secundare sunt:
efortul, repausul, insuccesul, succesul, antipatia, simpatia, ura, iubirea
etc.
Din aceast perspectiv, comportamentul apare cu o aciune principal
(conduit primar) care se desfoar pentru atingerea, unui obiectiv
specific, fiind permanent ajustat condiiilor, modificarea care intervin
51

n starea condiiilor, prin intermediul conduitelor secundare.

Conduitele secundare ajusteaz permanent conduita primar
(comportamentul) dinamica mediului n acord cu modul specific n
care reacioneaz fiecare persoan.
CONDUITA
SECUNDA

REACIA DE
REGLARE

PRIZA DE CONTIIN

R
A EFORTULUI

DE ACCELERARE

DE EFORT

A REPAOSULUI
A INSUCCESULUI
A SUCCESULUI
ANTIPATIE, UR,
SIMPATIE, IUBIRE

DE FRNARE
A EECULUI
A TRIUMFULUI
TENDINE
SPECIFICE

DE OBOSEAL
DE TRISTEE
DE BUCURIE
AFECTIV

SOCIAL

CONDUITA SECUNDAR constau dintr-o reacie de reglare i o

priz de contiin, acestea fiind specifice (depind de tipul de conduit
secundar).
a) REACIA DE REGLARE se refer la modul n care se
realizeaz controlul aciunilor principale prin intermediul
sentimentelor;
b) PRIZA DE CONTIIN definete modul n care
persoana evalueaz sentimental o anumit situaie.
Conduitele secundare, sub aspectul timpului, momentului n care
se desfoar prezint o strns dependen de caracteristicile
psihosociale ale subiecilor respectivi. Provocarea acestor
conduite secundare depinde de modul n care subiectul evalueaz
caracteristicile n care i desfoar aciunea principal.
Conduitele secundare determin accelerarea sau temperarea
comportamentului, cu resimirea n planul contiinei a unor stri de
efort sau bucurie. Conceptul de conduit secundar ofer o alternativ
pentru creterea exactitii evalurilor de perspectiv a aciunilor
umane i o explicaie pentru oscilaiile comportamentului uneia i
aceleiai persoane.
BIBLIOGRAFIE
52

1. TEODORESCU, STELA, Psihologia conduitei, Bucureti,

Ed. tiinific, 1972;
2. MAMALI, CTLIN, Balana motivaional i coevoluie,
Ed. tiinific, Bucureti, 1981;
3. VLSCEANU, MIHAELA Psihosociologia organizaiilor i
conducerii, Ed. Pleiada, Bucureti, 1993.

CAPITOLUL IV
C OMPO RTAMEN TU L MA NAGER IA L
STILURI DE CONDUCERE

STILURILE MANAGERIALE au fost grupate n funcie de o

baterie de criterii, care se refer la urmtoarele:
1) atitudinea fa de RESPONSABILITATE;
2) autoritatea exercitat de conductor;
3) iniierea de structur i de consideraie;
4) preocuparea pentru producie i preocuparea pentru
oameni;
5) preocuparea pentru producie, preocuparea pentru oameni
i pentru eficien;
6) tipul de motive, caracteristicile comunicaiei, natura
cooperrii i modul de adoptare a deciziilor.
n funcie de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de
stiluri manageriale:
a)

stiluri unidimensionale;
53

b)
c)

stiluri bidimensionale;
stiluri pluridimensionale;

1. ATITUDINEA FA DE RESPONSABILITATE
Pe baza acestui criteriu stilurile de munc ale managerilor pot fi
clasificate astfel:
a) stil REPULSIV;
b) stil DOMINANT;
c) stil INDIFERENT;
1. STILUL REPULSIV se caracterizeaz prin tendina de a
refuza promovarea n funcii de conducere. De asemenea,
manifest un respect exagerat fa de independena subordonailor.
n situaii deosebite va adopta soluii pripite i puin eficiente.
Managerii stil repulsiv prezint, n general, complexe de
inferioritate, deci o redus ncredere n propriile fore. Dorina lor
de a evita responsabilitile explic refuzul de a ocupa posturi de
conducere precum i adoptarea n grab a deciziilor cnd totui
sunt forai de mprejurri s ocupe posturi de conducere. Prin
adoptarea rapid a deciziilor, chiar n detrimentul gradului de
fundamentare a acestora, conductorii cu stil repulsiv reduc
tensiunea produs de starea de nesiguran care este proprie
oricrei stri antedecizionale.
2. STILUL DOMINANT desemneaz managerii caracterizai
printr-un comportament orientat spre dobndirea puterii.
Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active i genereaz un
climat cruia i sunt specifice tensiunile, conflictele. Conductorii
cu stil dominat au n general o bun prere despre ei nsui, un
grad ridicat al ncrederii n sine i convingerea ferm c posturile
de conducere le revin de drept, numai ei fiind api i dotai s duc
la ndeplinire n mod exemplar sarcinile legate de aceste posturi.
Din convingerea propriei superioriti deriv i tendina acestor
conductori de a-i menine propria prere i a se impune n
adoptarea deciziilor. n caz de eec managerii cu acest stil vor
cuta, n general, explicaii exterioare persoanei lor. Astfel, ei se
vor strdui s micoreze propria lor rspundere pentru eecuri,
54

plasnd toat responsabilitatea n sarcina subalternilor sau

codecidenilor. Evitarea recunoaterii propriei responsabiliti, n
situaii de eec, reduc ansele conductorilor de a-i forma o
imagine realist despre evenimentele i de a identifica msurile de
corecie reclamate de situaiile viitoare.
Conductorii marcai de stilul dominant au puine anse s-i
perfecioneze activitatea pe calea nvrii. Considernd-se
superiori sau chiar perfeci ei nu accept ideea c au greit i deci
nu vor fi preocupai pentru a identifica aspectele negative ale
propriului stil managerial. n acelai timp, ncrederea ridicat n
sine, n forele proprii explic i tendina lor de a aciona cu
fermitate chiar i n situaii de incertitudine i de a persevera n
atingerea scopurilor propuse.
3. STILUL INDIFERENT subliniaz lipsa de interes fa de
propria evoluie n ierarhie. Persoanele cu acest stil nu caut n
mod deosebit s ocupe posturi de conducere, dar, odat promovate
n aceste posturi, au toate ansele s fie manageri eficieni.
Eficiena managerilor cu un astfel de stil deriv din orientarea lor
spre ponderaie i strduina de a ndeplini atribuiile de conducere
ce le revin cu aceeai contiinciozitate ca i pe celelalte ndatoriri.
Conductorii cu stil indiferent au capacitatea de a-i forma o
imagine de sine realist, ca i despre alii. Aceti manageri menin
n general un echilibru ntre evaluarea trsturilor pozitive i
negative ale propriei lor persoane, ct i considerarea subalternilor
pe poziie de egalitate. Din aceast categorie se selecteaz cei mai
muli conductori.
Se poate remarca faptul c fiecare stil prezint trsturi favorabile
i nefavorabile. De aici concluzia c fiecare stil (repulsiv,
dominant i indiferent) poate fi eficient sau nu n funcie de
specificul situaiei.
Astfel, este mult mai puin probabil ca pentru situaii extreme s
fie eficieni managerii cu stil dominant, graie predispoziiei lor de
a adopta decizii ferme i datorit ambiiei de a strui n obinerea
de rezultate. n nici un caz n situaii de panic nu vor fi eficieni
conductorii cu stil repulsiv, deoarece acetia tind s se grbeasc
(pripit) n a decide (n detrimentul calitii aciunii) i nu au
predispoziia de a persevera n obinerea rezultatelor, deci nu
corespund exigenelor impuse de situaii critice.
55

2. AUTORITATEA EXERCITAT DE MANAGER

n cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse dou sisteme de
clasificare:
a)
dup categoriile de stil managerial;
b)
dup tipurile de zone;
Sistemul de clasificare a stilului managerial n grupe de stil a fost
elaborat de LIPPIT i WHITE.

1. GRUPELE DE STIL MANAGERIAL

Acest sistem de clasificare (pe grupe de stil) cuprinde:
a) stilul AUTORITAR
b) stilul DEMOCRATIC
c) stilul PERMISIV (LAISSER - FAIRE)
STILUL AUTORITAR este propriu acelor manageri care refuz s
accepte participarea subalternilor la ndeplinirea atribuiilor
manageriale.
Managerii cu stil autoritar adopt n mod unipersonal deciziile
privind obiectivele i mijloacele realizrii acestor obiective. Ei vor
fi preocupai de realizarea sarcinilor, de controlul modului n care
se execut sarcinile repartizate. Aceti conductori acord o
ncredere nelimitat msurilor organizatorice n direcia atingerii
obiectivelor. Sub aspectul consecinelor produse, stilul autoritar va
declana rezistena neexprimat a subalternilor.
Un astfel de stil managerial reduce posibilitile de dezvoltare
profesional ale subalternilor. Restrngerea acestor posibiliti deriv
din limitarea pn la excludere a subordonailor de la adoptarea
deciziilor.
Imposibilitatea de a participa la decizie diminueaz simul de
responsabilitate, stnjenete interesul creativ participativ. Acest stil
deschide calea spre exagerarea atitudinii critice ori spre tergerea
interesului profesional (alienare profesional) al subalternilor. La fel,
exagerarea controlului, va avea ca efect dezorientarea executanilor n
56

lipsa managerului, ceea ce induce, provoac nevoia de control.

Reducerea randamentului muncii n lipsa managerului l va determina
pe acesta s intensifice controlul. Deci, extinznd timpul afectat
controlului, managerii cu stil autoritar reduc simultan timpul afectat
creaiei, inovaiei.
Efectele disfuncionale ale controlului exagerat sunt:
deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de
realizat la respectarea normelor (regulilor);
crearea unei nevoi sporite de control.
Mecanismul care explic o asemenea situaie se fundamenteaz pe
teorema lui Thomas conform creia o definire fals a unei situaii
devine adevrat prin consecinele sale.
STILUL DEMOCRATIC este caracteristic managerilor care asigur
participarea subalternilor la procesul de conducere. Managerii cu un
acest stil apeleaz la colaborarea subalternilor att la stabilirea
obiectivelor ct i la repartizarea sarcinilor.
Sub aspectelor consecinelor se apreciaz c stilul democratic
determin o reducere a tensiunilor, conflictelor, o puternic
participare.
Randamentul grupului este de prezena sau absena managerului.
Orientarea managerilor cu acest stil spre control redus genereaz
rezerve pentru munc inovatoare.
STILUL PERMISIV (laissez-faire) se caracterizeaz prin evitarea
oricrei intervenii n organizarea i conducerea grupului, plasnd
accentul pe organizarea i conducerea spontan. Prezena sau absena
managerului nu are efecte la nivelul randamentului. Diferena ntre
stilul permisiv i stilul democratic const n starea moralului. n cazul
managerului democratic moralul este ridicat deoarece conductorul
sprijin grupul. n cazul managerului permisiv moralul este ceva mai
sczut, deoarece conductorul nu sprijin grupul n ndeplinirea
sarcinii.
n literatura sociologic se cunosc alternative ale acestui sistem de
clasificare. Aceste alternative vizeaz categoriile de stil autoritar i stil
democratic, pstrnd acelai distincii eseniale ntre cele dou
categorii de stimuli. Astfel, Brown subdivide manageri cu stil
democratic n democrai autentici i n pseudodemocrai, iar cei
57

cu stil autoritar n strict autoritari, binevoitori, autoritari

incompeteni.
CLASIFICAREA PE TIPURI DE ZON
Acest sistem de clarificare mparte conductorii n dou zone dup
natura raportului de autoritate manifestat:
a)
zona de exercitare a autoritii conductorilor din
firm;
b)
zona de libertate a colaboratorilor
Fiecare zon se submparte n trepte. Prima zon ( a managerilor)
cuprinde 4 trepte, iar a doua zon (a libertii colaboratorilor)
cuprinde 3 trepte. Sistemul a fost elaborat de Tannen- baumann i
Schmidt, care au delimitat treptele dup modul de adoptare a
deciziei.
* ZONA DE EXERCITARE A AUTORITII MANAGERIALE
M a n ife s ta re
p re p o n d e re n t a
c o n d u c e rii
U N IP E R S O N A L E

T R E A P T A 1 = Ia d e c iz ia i o a n u n
T R E A P T A 2 = C o n v in g e c o la b o ra to rii d e te m e in ic ia
T R E A P T A 3 = P r e z in t n p r o ie c t d e c iz ia s u s c e p tib il a
f i m o d if ic a t
T R E A P T A 4 = C o n d u c to rii i p r e z in t id e e ile i
p rim e s c n tre b ri

* ZONA DE LIBERTATE A COLABORATORILOR

M a n a g e m e n tu l
p a rtic ip a tiv

T R E A P T A 1 = P r e z in t p r o b le m a , c u le g e s u g e s tii i d e c id e
T R E A P T A 2 = D e lim ite a z p ro b le m a i c e re g ru p u lu i
d e c o la b o ra to ri s ia d e c iz ia
T R E A P T A 3 = P e r m ite c o la b o r a to r ilo r s ia d e c iz ii n
c a d ru l u n o r lim ite b in e d e te rm in a te

3. INIEREA DE STRUCTUR I CONSIDERAIE

Acest stil managerial surprinde att latura organizatoric ct i cea
uman. Prin INIIEREA DE STRUCTUR. Fleishman i Harris
desemneaz orientarea managerilor spre organizare:
58

distribuie de sarcini;
stabilirea componentei grupului;
stabilirea modului de realizare a sarcinilor.
Asemenea aciuni organizatorice (iniiere de structur) se refer la
nevoia resimit de ctre manageri de a limita incertitudinile, de a-i
extinde posibilitatea de control al modului de desfurare a
evenimentelor n cadrul sistemului de producie.
CONSIDERAIA se refer la tendina managerilor de a se preocupa
de motivarea subalternilor, privind subalterni ca pe egali lor.
Conductorii cu acest stil managerial vor fi orientai cu precdere spre
stabilirea unor relaii de ncredere i reciprocitate.
Ei vor apela de obicei la utilizarea recompenselor pentru a obine
participarea subalternilor. Conductorilor crora le este propriu un
nivel sczut de consideraie vor insista n primul rnd pe utilizarea
mijloacelor de penalizare, n acest caz cresc tensiunile i se impune
controlul.
Iniierea de structur este conceput ca un factor permanent al oricrui
activiti manageriale.
4.
PREOCUPAREA
PENTRU
PREOCUPAREA PENTRU PRODUCIE

OAMENI

Conform, acestui criteriu stilul managerial este clasificat n funcie de

centrarea preocuprii managerului pe producie (P) i pe oameni (D).
Preocuparea pentru PRODUCIE i preocuparea pentru OAMENI
sunt msurate cu ajutorul unor scri cu intervale scalare de la 1- 9.
Treapta scalar 1 indic nivelul cel mai sczut de preocupare iar
treapta 9 desemneaz nivelul cel mai ridicat de preocupare.
n baza scorurilor obinute managerii sunt plasai n diferite zone ale
unui GRAFIC construit pe coordonatele celor dou dimensiuni:
centrarea pe PRODUCIE i centrarea pe OAMENI.
n grila stilurilor manageriale ptratele marcate reprezint principalele
stiluri de conducerea bazate pe interesul pentru PRODUCIE i
interesul pentru OAMENI.
STILUL 1.1 este caracteristic acelor manageri care manifest un
interes deosebit de redus att pentru PRODUCIE ct i pentru
OAMENI. Managerii cu un asemenea stil depune eforturi minime
59

pentru atingerea sarcinilor grupului sau organizaiei dar i pentru

resurse umane (MANAGER SECTUIT).
STILUL 9.1 este caracteristic acelor manageri care acord prioritate
absolut soluionrii problemelor de PRODUCIE, acordnd un
interes minim, pn la neglijarea resurselor umane.
Eforturile acestor manageri se ndreapt spre ndeplinirea obiectivelor
firmei prin instituirea unui regim intens de munc, prin solicitare
permanent a salariailor. Ei acord prioritate organizrii. Activitatea
poate fi eficient numai prin stabilirea unor legturi minime cu
subordonaii. n acest caz eficiena este cu precdere condiionat
direct de soluionarea aspectelor de ordin tehnic. (CENTRAT PE
SARCINA)
STILUL 9.9 se caracterizeaz prin acordarea unui interes sporit att
pentru producie (P) ct i pentru oameni (O). Eficiena managerilor
care practic un asemenea stil rezult din eforturile depuse pentru
soluionarea favorabil a ambelor categorii de probleme. Relaiile
dintre aceti manageri i subordonai se bazeaz pe respect reciproc
fiind interactive, cooperante, participative (CENTRAT PE GRUP)
STILUL 1.9 acord prioritate resurselor umane, preocupndu-se de
problematica personalului, de crearea unor condiii confortabile
(ergonomice, psihosociale) de munc. Interesul pentru producie este
minim. Adeseori, managerii cu un asemenea stil manifest o struin
redus, pn la apatie, indiferen fa de producie (POPULIST).
STILUL 5.5 acord o importan egal produciei i oamenilor,
realiznd un echilibru ntre interesul pentru producie i interesul
pentru oameni. De aceea stilul a fost denumit i stil echilibrat . Prin
practicarea unui astfel de stil se obin performane optime dar asigur
i meninerea unui moral crescut al personalului (MODERAT
OSCILANT).

GRILA STILURILOR MANAGERIALE

9

1, 9

9, 9

60

INTERES PENTRU OAMENI

8
7
6
5
4
3
2
1

5, 5

1, 1
1

9, 1
9

INTERES PENTRU PRODUCIE

INTERES PENTRU OAMENI

Sociologii Blake i Mounton au mprit suprafaa grilei n cinci zone

aproximativ egale care redau stilurile manageriale reprezentative.
9
8
7
6
5
4
3
2
1

1 A 2

INTERES PENTRU PRODUCIE

Astfel:
ZONA A corespunde nuanelor stilului 1.1
(1.2, 1.3, 1.4, 1.5);
ZONA B corespunde nuanelor stilului 1.9
(1.8, 1.7, 1.6, 1.5);
ZONA C include nuanele stilului 9.9
(9.8, 9.7, 9.6, 9.5);
ZONA B include nuanele stilului 9.1
(9.1, 9.2, 9.3, 9.4, 9.5);
ZONA E include nuanele stilului 5.5
(5.4, 5.3, 5.2, 5.6, 5.7).
61

Prin aceast zonare realizat de Blake i Mounton este posibil

msurarea mai diversificat a stilurilor de conducere. Cele 5 TIPURI
DE COMPORTAMENT MANAGERIAL SAU STILURI DE
CONDUCERE au primit diferite denumiri:
conductor centrat pe SARCIN;
conductor centrat pe OAMENI
POPULIST (1.9);
conductor SECTUIT (1.1);
conductorul MODERAT OSCILANT
(5.5);
conductorul centrat pe GRUP (9.9).

5. INTERESUL PENTRU PRODUCIE, PENTRU OAMENI

I EFICIEN
Astfel sistemul de clasificare se inspir din cel ale grilei prezentate
(stil managerial orientat spre producie i spre oameni) adugnd o
nou dimensiune EFICIENA. n acest mod W.I. REDDIN
identific 8 categorii de stiluri manageriale, din care 4 sunt apreciate
ca eficiente iar 4 ca ineficiente.
1. Stiluri EFICIENTE:
a)
Stilul metodic (apeleaz la metode
moderne de management, la tiin, tehnologie i
inovare);
b)
Stil umanist (acord prioritate resurselor
umane, ceea ce garanteaz eficiena);
c)
Stil tehnicist (acord prioritate produciei,
dar ntr-o manier fundamental cutnd
totdeauna soluii raionale pentru probleme
tehnice; subalternii neleg caracterul de necesitate
al msurilor adoptate);
d)
Stilul moderat (echilibru ntre producie i
cerinele oamenilor, colabornd cu subalternii).
2. Stiluri INEFICIENTE:
62

a)

Stilul dezinteresat (indifereni fa de

producie, fa de oameni, fa de rezultate) ceea
ce conduce la pierderea interesului oamenilor
pentru producie;
b)
Stilul paternalist (managerul exagereaz
preocuparea pentru oameni, asemntor celui
ntlnit n relaia prini copii, acest stil reduce
interesul participativ al subordonailor i i
desresponsabilizeaz);
c)
Stilul abuziv (centreaz interesul spre
producie, fa de subordonai fiind distant sau
chiar dezinteresat; el poate genera tensiuni i
conflicte, datorit rezistenei tacite a subalternilor
fa de solicitrile exagerate);
d)
Stil indecis (managerul
bazat pe
exagerarea echilibrului ntre cele dou categorii de
interese producie i oameni; manifest pruden
exagerat; lips de fermitate n decizie).
Clasificarea acestor stiluri are n vedere n primul rnd eficiena
tipului de comportament managerial.
6.
TIPUL
DE
COOPERARE

MOTIVARE,

COMUNICARE

Clasificarea stilurilor manageriale dup tipul de motivare,

caracteristicile comunicrii, natura cooperrii i modul de a decide a
fost operat de Likert. El a construit un sistem de clasificare n stilul
este mprit n 4 categorii:
stil foarte autoritar;
stil autoritar binevoitor;
stil participativ consultativ;
stil extrem de participativ.
Aa cum se observ stilurile difer ntre ele n funcie de nivelul atins
de fiecare dintre dimensiunile considerate (motivare, comunicare,
cooperare, participare etc.).
1.
STIL FOARTE AUTORITAR: se refer la
conductori care fixeaz unilateral obiectivele, dau ordine
i sunt orientai spre control exagerat; practicarea unui
63

astfel de stil determin manifestarea rezistenei

neexprimate a subordonailor reduce productivitatea,
scade satisfacia oamenilor, scade interesul pentru
activitatea desfurat.
2.
STILUL AUTORITAR BINEVOITOR: se refer la
conductorii care fixeaz unilateral obiectivele
(unipersonal) dar accept discutarea cu subordonaii a
ordinelor date, ceea ce asigur utilizarea parial a
experienei subordonailor. Rezistena tacit este cea mai
redus, dar nc prezent. Fiind exclui de la fixarea
obiectivelor, subordonaii vor resimi sarcinile ca obligaii
i nu se vor identifica n aceste obiective, care nu reflect
dect accidental aspiraiile lor.
3.
STILUL PARTICIPATIV CONSULTATIV se
refer la tendina conductorilor de a discuta cu subalternii
problemele munc i producie. n urma acestei consultri
se definitiveaz dispoziiunile i se dau ordine necesare.
Obiectivele importante sunt fixate ns n mod
unipersonal. Consultarea predecizional a subordonailor
le ofer posibilitatea participrii la decizie i conducere.
Rezistena neexprimat a subordonailor este posibil i n
acest caz.
4.
STILUL EXTREM DE PARTICIPATIV se
caracterizeaz printr-o ampl participare a subordonailor
la procesul de producie. Discuiile i sugestiile
subalternilor nu privesc doar deciziile referitoare la
execuie, ci i deciziile referitoare la obiective. Stabilirea
obiectivelor prin consultarea subalternilor duce la
identificarea lor cu obiective fixate, deci stimuleaz
motivaia i interesul. De fapt, obiectivele vor fi stabilite
n fiecare moment al procesului de producie printr-o
echilibrare a interesului ntreprinderii cu interesele
salariailor. Numai n situaii speciale, de urgen,
obiectivele sunt stabilite unipersonal. Nici practicarea
acestui stil nu exclude rezistena neexprimat a
subalternilor , dar ea are un caracter sporadic i accidental.

64

n general, aa cum se poate observa din clasificarea prezentat,

stilul de conducere (sau managerial) poate fi mprtit n dou
mari categorii (cu nuanele i variantele lor ):
a)
STIL AUTORITAR
b)
STIL PARTICIPATIV
Individualizarea acestor categorii de stil managerial s-a realizat
prin analiza activitii conductorilor din diverse firme,
organizaii, instituii a caracteristicilor privind responsabilitatea
subalternilor, loialitatea fa de firm natura i intensitatea
conflictelor. Likert evideniaz capacitatea stilului AUTORITAR
de a asigura obinerea unor rezultate BUNE i FOARTE BUNE
pe perioade scurte i medii de timp. Consecinele nedorit a
acestui stil este deprecierea condiiilor de viitor n privina
participrii subalternilor la procesul de producie.
n cazul stilului PARTICIPATIV rezultatele pe termen mediu i sunt
mai reduse comparativ cu stilul autoritar, dar ele se amelioreaz n
perspectiv, devenind performante. O asemenea evoluie favorabil a
performanelor este determinat de a influen pozitiv pe care o
exercit asupra unui set de variabile. Astfel, managerii cu stil
participativ sunt apreciai de subalterni; loialitatea i comunicarea sunt
dezvoltate; presiunile i conflictele scad.
Totui cum remarca Likert, pentru a putea evalua performanele
stilului participativ (ca valoare i deficiene) este necesar un
interval mai mare de timp (minimum 2 ani).
Deci, ntre stilul participativ i rezultate apare un decalaj de timp.
Dac stilul participativ asigur rezultate performante n perspectiv,
stilul autoritar nu ofer dect pe termen scurt i mediu rezultate
performante.
Stilul participativ dezvolt exerciiul de a decide i de asumare a
responsabilitii acestor decizii. Instituirea unui stil participativ reclam
modificri de comportament att al conductorilor ct i al
subalternilor. Modificarea comportamentului constituie un proces de
durat care se poate desfura numai n condiiile unei anumite
flexibiliti i tolerane fa de eecuri (asumarea riscului pe termen
scurt i mediu). Dar costul iniial al implementrii modelului
participativ poate fi recuperat n viitor prin performane mai mari.
65

BIBLIOGRAFIE
1)
PETRESCU, ION, Psihologia conducerii
colective a ntreprinderilor industriale, Craiova, Scrisul
Romnesc, 1977;
2)
VLSCEANU,
MIHAELA,
Psihosociologia organizaiilor i a conducerii, Ed.
Paideia, Bucureti, 1993.
CAPITOLUL V
TEHNICI DE SCHIMBARE A
CO MPO RTAMEN TU LUI

Cunoaterea comportamentului uman, cu scopul coordonrii

activitii personalului ntreprinderii, implic i familiarizarea cu
tehnicile care le ofer posibilitatea modificrii comportamentului
uman, n direcia pe care managerii o consider dezirabil (dorit).
Asimilarea tehnicilor de modificare a comportamentului uman ofer
conductorilor posibilitatea de a-i ndeplini obligaiile ce le revin pe
linia proiectrii i implementrii unor astfel de relaii n cadrul
compartimentelor i firmelor. Managerii, prin activitatea pe care o
desfoar, provoac o ajustare permanent a comportamentului
necesar pentru fiecare post n parte. Desigur, simpla acumulare
teoretic a cunotinelor privind atitudinile i comportamentul, a
tehnicilor de modificare a acestuia nu este suficient. Pe lng o
anumit cultur a relaiilor umane este necesar dobndirea unei
anumite abiliti care se obine n practic, din ceea ce fiecare manager
nva prin exercitarea atribuiilor ce-i revin.
Opiunea pentru o tehnic sau alta n orientarea
comportamentului subalternilor constituie o problem complex i
evideniaz responsabilitatea managerial. TEHNICILE DE
MODIFICARE I ORIENTARE a COMPORTAMENTULUI
faciliteaz identificarea msurilor practice de intervenie prin
alternativele pe care le ofer, prin clarificarea avantajelor i
limitelor ce le caracterizeaz.
66

Comportamentul uman sufer ajustri permanente izvorte

chiar din procesul activitii practice, deci din procesul muncii, care
oblig la raionalizarea rspunsurilor, la compatibilizarea acestora cu
sarcinile impuse de postul pe care-l deine fiecare persoan n cadrul
ntreprinderii ca organizaie.
De aceea tehnicile de modificare i orientare a comportamentului
ofer o baz mai larg pentru implementarea unui stil managerial
adecvat.
ntre TEHNICILE DE ORIENTARE A COMPORTAMENTULUI,
literatura de specialitate relev ca fiind mai des folosite urmtoarele:
TEHNICILE MANIPULRII;
TEHNICILE AUTORITARE;
TEHNICILE INTEGRATOARE.
1. TEHNICILE MANIPULRII
Aceste tehnici se bazeaz pe influenarea i dirijarea
comportamentului unor oameni n anumite direcii care exprim
interesul persoanelor ce le aplic. Cunoaterea acestor tehnici prezint
o importan particular pentru a face posibil limitarea practicrii lor.
Practicarea acestor tehnici dovedete o centrare prioritar a
preocuprii pentru interesul individual. Astfel de tehnici pot constitui
o permanent surs de nencredere, de suspiciune, de insatisfacii.
Tehnicile manipulrii se bazeaz pe formarea condiionat a unor
imagini favorabile. Ele privesc, n general, relaiile bilaterale.
Mecanismul manipulativ const n utilizarea mai multor mijloace:
ctigarea simpatiei, determinarea altor persoane de a gndi ca tine,
forarea celorlali s acioneze ca tine. Cu titlu de exemplu, prezentm
cteva dintre mijloacele destinate s asigure ctigarea simpatiei
oamenilor: exprimarea unui interes deosebit pentru persoana n cauz,
ntmpinarea cu bucurie a acestei persoane, ascultarea cu atenie i
adoptarea unei mimici adecvate, care exprim atitudinea total de
adeziune fa de persoanele a cror simpatie se dorete obinut,
respect i consideraie deosebit fa de persoana respectiv. Prin
aceste mijloace se asigur orientarea comportamentului persoanei
vizate n direcia dorit. Modificrile persist atta vreme ct persoana
n cauz nu descoper c este obiectul unei manipulri perverse. n
67

momentul n care persoana manipulat descoper acest lucru,

imaginea sa despre manipulare va fi total defavorabil.
Tehnicile de manipulare se bazeaz pe exercitarea unei presiuni
mascate, ascunse, disimulate, implicnd cel puin dou persoane: o
persoan interesat n obinerea unor avantaje i o persoan de la care
se urmrete smulgerea de avantaje. Persoana care vizeaz obinerea
avantajelor va depune eforturi pentru a realiza acest lucru prin
manipularea comportamentului persoanei vizate, motiv pentru care a
fost denumit manipulator. Persoana de la care se sconteaz
dobndirea de avantaje este denumit persoan manipulat sau
persoan de interes sau int. Manipulatorul trebuie s dein caliti
deosebite de actor pentru a face verosimil jocul, manevrele utilizate.
Procedeul cel mai frecvent ntlnit este cel al MIMETISMULUI
SOCIAL. MIMETISMUL SOCIAL se inspir din teoria motivaiei.
Conform acestuia, influenarea comportamentului persoanei de interes
(int) se realizeaz parcurgnd mai multe faze: a identificrii
motivelor specifice persoanei manipulate, a stimulrii (exteriorizrii)
de ctre manipulator a unor motive similare cu ale persoanei int i
a obinerii avantajelor scontate (a manevrrii comportamentului
persoanei de interes n direcia dorit).
Pentru a obine avantaje din partea anumitor persoane, se analizeaz
motivaia care caracterizeaz comportamentul acestor persoane, ct i
atitudinile adoptate de ctre ele n probleme eseniale ale vieii
profesionale i sociale.
Ctigarea ncrederii persoanei de interes (manipulat, int) se
realizeaz prin simularea unor motive similare. Astfel, manipulatorul
urmrete s ctige buna impresie a persoanei manipulate. Treptat,
aceast concordan a comportamentului i atitudinilor vor orienta
persoana de interes n a-i forma o opinie favorabil despre
manipulator (nerealiznd substratul jocului manipulator). Mimetismul
social se bazeaz pe teoria conform creia o aciune poate fi cauzat
prin intermediul unui proces afectiv condiionat.
Determinarea persoanei de interes de a-i face o imagine favorabil
(ncredere) privitor la manipulator constituie tocmai un exemplu de
condiionare afectiv, deci iraional. Dup ctigarea ncrederii
persoanei de interes, manipulatorul recurge la obinerea avantajelor
dorite. Acest fapt este posibil i datorit tendinei fireti pe care o au
68

oamenii de a recurge la acest stereotip la imaginile pe care i le-au

format despre alii.
Reevaluarea imaginilor, a opiniilor pe care o persoan i le formeaz
despre cei din jur este provocat, n general, de apariia unor situaii
sau producerea unor evenimente care contrazic profund imaginea
iniial.
A reevalua o imagine despre un cunoscut i mai ales n schimbarea
coninutului din favorabil n defavorabil implic n esen i
recunoaterea tacit c se dispune de o capacitate redus de sesizare a
realitii.
Recurgerea de ctre manageri la tehnici manipulative ridic serioase
probleme de deontologie profesional, de etic, n ultim instan.
Asemenea tehnici nu sunt recomandate, n ciuda unui succes posibil
pe termen scurt.
2. TEHNICI AUTORITARE
n cazul tehnicilor bazate pe instrumentarea excesiv a autoritii
factorului de presiune (for), care determin orientarea
comportamentului n direcia dorit, prezint un caracter manifest,
fi, deschis.
Conductorii exercit o presiune evident, apeleaz la mijloace de
for n mod deschis pentru a obliga orientarea comportamentului
personalului n direcia urmrit. Conductorii care apeleaz la aceast
tehnic consider modelul stimul-rspuns ca fiind de natur s explice
adecvat comportamentul uman. PRESIUNEA formeaz o modalitate
principal de orientare a comportamentului. Prin PRESIUNE sunt
desemnate toate normele restrictive care pot fi incluse ntr-un sistem
de constrngere organizat n scopul manifestat de a obine rspunsuri
comportamentale dorite. Mijloacele de for pot lua forme extreme,
precum intimidarea, discreditarea sistematic, ameninarea. Aplicarea
forei subliniaz convingerea c acionnd asupra factorilor de mediu
se pot provoca modificrile urmrite n comportamentul uman.
Conformarea fa de presiunea exercitat se realizeaz rapid, dar
dureaz atta vreme ct factorul de presiune este activ, prezent. El
poate fi un factor de sporire a productivitii, aa cum au demonstrat-o
studiile de specialitate. Dar aceste efecte pozitive, nu sunt de durat;
n timp apar efecte secundare provocate neintenionat de ctre
69

folosirea forei i care determin diminuarea efectului principal

concretizat n realizarea sarcinilor.
n final, orientarea comportamentului n direcia provocat dorit
exercitrii forei se va menine numai atta timp ct factorul de
presiune este prezent. Acest lucru face ca tehnica autoritar s fie
costisitoare.
Costul nu se refer strict la investiiile pentru efectuarea controlului care devine mai intensiv, mai frecvent i mai detaliat - ci desemneaz
i modificri mai largi, cum ar fi cele referitoare la iniiativa
subalternilor. Controlul ateniei subalternilor se va concretiza asupra
respectrii normativelor i normelor (care fac obiectul controlului
exercitat de ctre manageri) i astfel va deveni dominant, mult mai
probabil, tendina de a rezolva problemele conform rutinei, fr
inovare. n acest mod are loc o relativ restrngere a iniiativei i
creativitii subalternilor, ca efect secundar al excesului de autoritate.
Cunoaterea tehnicilor autoritare constituie o important problem
actual att pentru manageri, ct i pentru subalterni. Dezvoltarea
fondului informaional, nsuirea cunotinelor legate de aceste tehnici
fac posibil descoperirea mecanismelor, trierea a ceea ce este provocat
i modelat dup interese i ambiii nguste de ordin personal.
Apelarea la tehnici autoritare, cu rol de blocare i inhibare a iniiativei
i creativitii poate intra n contradicie cu cerinele dezvoltrii
tehnico-tiinifice.
3. TEHNICI INTEGRATOARE - PARTICIPATIVE
Aceste tehnici vizeaz obinerea ajustrilor comportamentului n
direcia realizrii coordonrii activitii personalului n primul rnd
prin efort propriu. Ele favorizeaz autocontrolul i se bazeaz pe
teoria motivaiei. Ajustarea comportamentului se realizeaz prin
provocarea restructurrii motivaiei, astfel nct s favorizeze, mult
mai probabil, adoptarea din proprie iniiativ de ctre personalul
firmei a unor aciuni concordante cu cerinele postului dat. n
asemenea situaii obinerea unor rezultate pozitive au loc, de obicei, pe
termen mediu i ndeprtat. Orientarea comportamentului presupune
un interval de timp mai mare, dar se va caracteriza printr-o stabilitate
mai accentuat. Aceasta rezult din eforturile depuse pe linia ajustrii
70

motivaiei i a lrgirii obiectivelor ntreprinderii. Tehnicile

integratoare sunt legate de conceptul de PARTICIPARE.
PARTICIPAREA este un concept ce are n vedere implicarea celor ce
nu aparin echipei de conducere la procesul decizional. Astfel,
Institutul Britanic de Management definete participarea ca fiind
practica prin care angajaii iau parte la deciziile conducerii i ea este
bazat pe presupusa existen a unei comuniti de interese ale
angajailor i conducerii n promovarea planurilor pe termen lung ale
ntreprinderii.
Desigur, calitatea participrii depinde de accesul la INFORMAII, de
transmiterea acestora ctre subordonai. Asigurarea mijloacelor pentru
realizarea informrii este esenial pentru procesul de comunicare
participativ, INTERACTIV dintre manageri i executani.
Tocmai de aceea CANALELE I METODELE DE COMUNICARE
ntre conducere i angajai reprezint o condiie fundamental pentru
participare, pentru INTEGRAREA PARTICIPATIV.
Apreciind comunicarea ca schimb reciproc de idei, sentimente, opinii,
apare clar faptul c opiunea managerilor pentru implementarea unor
metode specifice de comunicare privete gradul sau limitele n care
este admis participarea oamenilor la actul decizional. Formele cele
mai active de comunicare sunt cele scrise i cele orale.
n continuare vom prezenta principalele forme de comunicare
participativ la nivelul firmelor.
A. NTLNIRILE DE GRUP
Sunt forme de participare/comunicare cel mai frecvent folosite de
ctre manageri. NTLNIRILE DE GRUP se pot realiza sub forma
urmtoarelor variante:
edine informative;
reuniuni colective.
Managerii sunt cei care au iniiativa convocrii edinelor informative,
scopul lor const n transmiterea de informaii sau expunerea unor
probleme sau puncte de vedere. Deci, finalitatea lor este pur
informativ, neprezentnd un caracter consultativ. n schimb,
adunrile sau reuniunile colective sunt organizate tocmai pentru dialog
ntre manageri i executani, prilej cu care se produce un schimb de
opinii i atitudini.
71

B. BRIEFINGURILE
Acestea sunt informri operative, curente, despre evenimente trecute
sau proiectate (anticipate). Deci, ele sunt forme directe, informale i
regulate de comunicare ntre conductori i grupurile de munc.
Rostul lor este acela de a fi un cadrul organizat (dar informal) prin
care managerii transmit informaii relevante pentru subordonai, n
mod regulat (sptmnal, bilunar, lunar etc), dar neoficial, informal.
Ele ofer un mediu optim pentru justificarea, legitimarea sau
explicarea de ctre conductori a raiunilor unor decizii i evenimente.
Deci, ele nu sunt pur informative, ci i explicativ-justificative.
C. REUNIUNILE COLECTIVE se pot realiza n forme diferite care
variaz de la comitetele constituite pe baze formale la ntlniri
informale.
n genere prin consultare grupal sau colectiv se nelege un comitet
formal (oficializat, instituionalizat), constituit cu scopul de a analiza
probleme de interes comun (pentru conducere i angajai).
Managerii tind s se raporteze la aceast form de comunicare ca la o
modalitate de a obine acordul angajailor cu privire la o decizie deja
luat (legitimare sau consacrare postdecizie) sau n curs de finalizare.
Evident, percepiile i atitudinile conducerii fa de aceast form de
comunicare sau consultare colectiv (cooperare) difer n funcie de
calitatea relaiilor dintre manageri i subordonai. Pentru ali manageri
procesul de comunicare/consultare poate fi perceput ca o modalitate
de informare i chiar de modificare a deciziilor. Unii manageri se
raporteaz la consultare ca la un mijloc de soluionare reciproc a
problemelor, admind chiar coparticiparea efectiv la decizie a
executanilor.
Gradul de participare a angajailor este determinat de gradul de
permisivitate la decizie (accesul salariailor). Astfel, pot fi identificate
urmtoarele situaii:
decizia este luat prin participarea tuturor (permisivitate
maxim) - grad nalt de participare a personalului;
se solicit o rezolvare reciproc de probleme
(permisivitate mare) - grad de participare mare;
informeaz angajaii, solicit opinii i modific decizia
(permisivitate medie) - grad de participare mediu;
72

informeaz angajaii i permite comutri (permisivitate

mic) - participare sczut;
informeaz personalul (permisivitate foarte sczut) participare foarte redus.
O form modern a modelului consultrii colective este aceea a
grupurilor sau cercurilor pentru calitate. Acestea sunt grupuri de
muncitori care se ntlnesc n mod regulat pentru a analiza i rezolva
probleme legate de activitatea lor (ntre 5-20 persoane). Muncitorii
care particip la aceste grupuri sau cercuri sunt instruite special pentru
a dobndi capacitatea de a discuta i rezolva probleme de producie.
Aceste cercuri au fost iniiate n Japonia i preluate apoi de
companiile americane, crora, cum arat J. NAISBITT (1989) le-a
surs ideea, iar n prezent toat lumea este de acord c reputaia
japonezilor de a avea cele mai exigente norme de control al calitii
are foarte mult de-a face cu cercurile pentru calitate.
A. GIDDENS (1992) consider apariia cercurilor de calitate ca o
desprire de supoziiile taylorismului din moment ce ele recunosc c
muncitorii au expertiza de a contribui la definirea i organizarea
sarcinilor pe care le ndeplinesc. Ele constituie n acelai timp o
parte important a tranziiei de la IERARHII ctre REELE, pentru c
n modelul cercurilor pentru calitate (QC) comunicarea i luarea
deciziei au loc de jos n sus, ntr-o reea de lucrtori, colegi de munc,
i nu de sus n jos, ntr-un cadru ierarhic. Principiul de luare a
deciziei de jos n sus, implic deci nlocuirea viziunii clasice asupra
conducerii cu una participativ. Aceast perspectiv transpare i din
denumirile unor cercuri de calitate americane (Programe pentru echipe
de producie, Echipe pentru productivitate, Echipe de implicare,
Echipe de participare la calitate).
Dei apariia i extinderea acestor forme participative constituie o
mare promisiune n direcia democratizrii conducerii i a procesului
decizional, reaciile de rezisten fa de democraia industrial nu sau lsat ateptate. n acest sens fr a se nega capacitatea cercurilor de
calitate de a provoca schimbri n metodele de munc, ele opereaz
eficient numai sub patronajul conducerii.
Deci, cu toate c sunt folositoare, ele nu sunt totui un substitut
pentru participarea angajailor cum este vzut de sindicate.
De altfel, att din partea managementului, ct i a sindicatelor exist o
puternic rezisten fa de extinderea democraiei industriale.
73

Managerii nu sunt dispui s accepte ca muncitorii s aib puteri

decizionale care nainte erau exclusiv prerogativul primilor, pe cnd
sindicatele tind s perceap democratizarea industrial ca uzurpare a
drepturilor ctigate prin negociere colectiv.
EXPERIENA COMUNICAIONAL JAPONEZ
Comunicarea n companiile japoneze se deosebete substanial de cea
utilizat de firmele occidentale. O prim diferen se refer la
ponderea mare a aspectelor simbolice, nonverbale, ritualice ale
comunicrii (comunicare de tip ceremonial, semiotica ceremoniei, a
gestualitii). Referindu-se la acest aspect PRAKESH SETHL
aseamn procesele comunicrii din ntreprinderile nipone cu un
DANS AL PINGUINILOR. Japonezii in foarte mult la respectarea
tradiiilor n procesele de comunicare. Pe fondul acestor caracterizri
generale a ceremonialului comunicrii se poate remarca diferena de
substan n funcie de componena grupului implicat.
La nivelul grupului primar (mic, restrns, microgrup) caracteristic
este atmosfera puternic informal ce domin edinele, reuniunile.
Durata acestor reuniuni este ndelungat, atmosfera familial, intim,
diferenele ierarhice se estompeaz, derulndu-se un proces de
participare democratic. n cadrul primei pri a edinei se prezint i
se discut mai ales informaiile faptice, dup care treptat pe baza
schimbului de informaii se trece la confruntarea punctelor de vedere,
a alternativelor decizionale. De remarcat c se manifest o grij
deosebit pentru evitarea conflictelor. Prerile diferite se exprim ntro form elegant, menajndu-se susceptibilitatea fiecruia. n cazul n
care comunicarea n grupul primar are n vedere adoptarea unei
decizii, schimburile de informaii i discuiile continu pn cnd se
obine acordul a cel puin 70% din participani. O dat atins acest
prag, cei n minoritate se altur poziiei majoritare, participnd n
continuare ce aceeai intensitate la concretizarea deciziei.
La nivelul reprezentanilor grupurilor primare, comunicarea are un
caracter pur formal, desfurndu-se conform unui ceremonial
conceput cu minuie i respectat cu strictee. Aceste edine se
desfoar pe baza unui scenariu prestabilit. Mai mult, scenaristul st
lng conductorul edinei pentru a facilita aplicarea scenariului. n
ceea ce privete coninutul proceselor de comunicare este important de
74

reinut c fiecare participant prezint informaiile i punctul de vedere

al grupului pe care-l reprezint.
Dac apar aspecte noi, importante, neavute n vedere n scenariu,
participanii pot cere amnarea discuiei pentru consultarea grupului
primar pe care-l reprezint. Asupra pregtirii i desfurrii edinelor
de acest tip o influen puternic au aa-numitele EMINENE
CENUII, reprezentate de cadre de conducere care prin intermediul
unui pienjeni de relaii personale i influene informale (neoficiale),
i impun punctul de vedere, dirijnd din umbr derularea i
finalizarea proceselor de comunicare.
n concluzie, puternica mbinare a aspectelor formale i informale n
procesele de comunicare, difereniate n funcie de participani i
obiective, confer o maxim eficacitate n potenarea resurselor
umane.
CULTURA COMUNICRII PARTICIPATIVE
Calitatea participrii, ca form modern de orientare a
comportamentului uman, capabil s evite manipularea i
autoritarismul, este dependent de naterea i manifestarea unei culturi
a comunicrii prin participare. Aceast cultur a participrii se
formeaz printr-un proces de socializare prin care sunt asimilate
normele, valorile, informaiile, stilul de gndire i comportament,
deciziile participative, strategiile comunicaionale etc.
Aceasta implic o educaie pentru comunicare, pentru participare.
Deci, participarea se cere asociat continuu nvrii formelor optime
de participare. Ca urmare a procesului de socializare sporesc
rezultatele sau consecinele sociale (grupale, colective) ale aciunilor
individuale.
De aici i nevoia ca socializarea n cultura participrii s nu rmn un
proces spontan, ci unul dirijat, stimulat i nvat. Cert este faptul c
succesul n managementul comportamentului este dependent de gradul
de cultur a participrii. Mult timp s-a considerat c maximalizarea
performanelor este posibil doar prin competiie, minimalizndu-se
participarea prin cooperare. Cooperarea rmne o caracteristic
esenial a oricrei aciuni colective, dar i un mod eficient de
orientare a comportamentului uman prin integrare.
CAPITOLUL VI
75

CO MPO RTAMEN TU L C O LEC TIV

CONFLICTUL N ORGANIZAIE

1. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
Strile tensionale latente sau manifeste n cadrul unei organizaii au un
puternic impact asupra mecanismelor funcionale ale acesteia. Nu de
puine ori conflictul este rezultatul cel mai evident al nesoluionrii
tensiunilor din cadrul grupului sau organizaiei. ntr-o definiie
simplificat CONFLICTUL rezult din pluralismul intereselor,
aspiraiilor, ateptrilor sau opiunilor divergente.
n general, CONFLICTUL poate afecta orice form de relaii socioumane n cadrul crora prile interacioneaz de pe poziia unor
interese divergente sau chiar opuse (rzboaie, revoluii, greve,
campanii politice/electorale, competiie de pia etc.). n raport cu
localizarea lor n arealul social conflictele pot fi:
a) interindividuale (ntre dou persoane);
b) intragrupale (n interiorul unui grup);
c) intergrupale (ntre grupuri diferite);
d) organizaionale (ntre manageri i executani, ntre
sindicate i patronat)
e) macrosocial (ntre partide, organizaii mari i guvern).
Dup modul lor de desfurare CONFLICTELE pot fi:
a) EXPLICITE (MANIFESTE) = apelul la grev, mitinguri,
mersuri etc.
b) ASCUNSE (IMPLICITE, LATENTE) = nemulumiri,
insatisfacii etc.
L. STERN (1970) a propus urmtoarea definiie a conflictului: ... este
o form de opoziie care este centrat pe adversar; bazat pe
incompatibilitatea scopurilor, inteniilor sau valorilor prilor
componente; direct i personal; n care adversarul controleaz
scopul sau intenia dorit de ambele pri .
Aceast caracterizare a CONFLICTULUI angajeaz alte dou
concepte fundamentale: SITUAIA CONFLICTUAL i EPISODUL
CONFLICTUAL.
76

SITUAIA CONFLICTUAL are n vedere existena unor interese

opuse, incompatibile (chiar dac aparent incompatibile) la dou sau
mai multe pri astfel nct ceea ce ctig o parte pierde cealalt.
EPISODUL CONFLICTUAL se refer la comportamentul prilor
determinat de situaia conflictual.
2. TEORII CU PRIVIRE LA CONFLICT
n literatura de specialitate sociologic s-au conturat trei curente
teoretice de abordare a CONFLICTULUI:
a)
Teoria INTEGRATIV (susinut de adepii
relaiilor umane, considernd conflictul ca o bre n
climatul organizaiei);
b)
Teoria PLURALIST (pune accent pe caracterul
multiplu al intereselor, conflictelor i surselor de putere,
apreciind conflictul ca inevitabil i chiar dezirabil.
c)
Teoria RADICALIST (conflictul ar fi expresia
unor interese de clas, ar juca un rol fundamental n
schimbarea ansamblului structurii sociale).
Cele trei perspective asupra conflictului sunt inspirate de ideologii
distincte, chiar opuse, motiv pentru care concluziile sunt diferite.
A. PERSPECTIVA INTEGRALIST
Elaborat de WALTON i McKersie, teoria INTEGRATIV a
CONFLICTELOR se bazeaz pe conceptul de relaii umane, apreciind
conflictul ca pe un ru necesar, generat de deteriorarea relaiilor
interumane (nenelegere, nencredere) sau a unor disfuncionaliti ce
apar n procesul de comunicare (criza de comunicare interuman).
Pornind de la premisa c prin natura lor oamenii sunt buni,
predispui spre cooperare, chiar nelegtori. ntr-o asemenea situaie
conflictele nu sunt generate de natura uman, iar deteriorarea relaiilor
interumane este un efect al mediului, care deine un rol important n
orientarea comportamentului.
Aceast perspectiv asupra conflictului este integrativ deoarece
concepe organizaia ca un mediu unitar, ca un ntreg sau un sistem
coerent de orientri, interese i scopuri. Abordarea integrativ este
frecvent n cadrul organizaiilor cu tradiii paternaliste, axate pe
promovarea unei cooperri armonioase ntre management i salariai.
77

Ideologia care legitimeaz perspectiva integrativ se inspir din

valoarea pe care o acord obiectivelor comune, unitii i solidaritii
organizaionale. Din acest punct de vedere conflictul ar fi un fenomen
indezirabil (nedorit) sau un defect (disfuncie, perturbaie) care
afecteaz funcionarea organizaiei. n practic, teoria integrativ
militeaz pentru evitarea sau eliminarea conflictului. Ca urmare a
faptului c managementul orientat spre abordare unitar, integrativ
tinde s aprecieze autoritatea formal ca reprezentnd unica surs de
legitimare a puterii, nu va accepta conflictul ca posibil delegitimare.
Sloganul abordrii integrative este formulat astfel: Suntem echip
unit unde nu este loc pentru conflict. Asemenea abordri
manageriale promoveaz o tactic specific pentru asigurarea unitii
i solidaritii, izolnd forele active proconflict (anticonflict).
B. PERSPECTIVA PLURALIST
Aceast perspectiv, n opoziie cu cea integrativ admite
inevitabilitatea i dezirabilitatea conflictului. Argumentele unei
concepii pluraliste despre conflict pornete de la caracterul limitat al
resurselor materiale, dar i al celor legate de putere, status, privilegii.
De asemenea, este implicit i ideea c de la natur oamenii sunt
dominai de instincte agresive, competitive i individualism (egoism).
Tocmai aceti factori determinani ai comportamentului (genetici i
fiziologici) ar programa indivizii s fie agresivi. Deci, cauza
conflictelor ar fi atunci pluralitatea i divergena intereselor,
scopurilor, obiectivelor persoanelor i grupurilor. Apreciind c
PUTEREA I CONFLICTUL pot avea funcii pozitive dar i negative,
teoreticienii pluraliti cred c principala problem n abordarea
conflictului este aceea privitoare la gsirea modalitilor de gestionare
a conflictelor, care s duc la rezultate benefice pentru organizaie sau
la promovarea intereselor unor grupuri (efect egoist). APROUL
(modul de abordare) PLURALIST evalueaz conflictul ca modalitate
de energizare (dinamizare) a organizaiei, de stimulare a imaginaiei i
creativitii sau de defulare (eliberarea din constrngerea presiunilor
nbuite - refulate).
Dup aceste teorii, admiterea conflictului peste anumite limite ar putea
induce efecte negative n organizaie, deoarece ar canaliza energiile
spre interese cu scopuri distructive sau nonproductive. La fel, lipsa
78

conflictului ar duce la apatie i autosuficien, deci tot la efectele

neproductive, neprofitabile (conformism).
Tocmai de aceea managerul trebuie s aib priceperea de a analiza
interesele, s neleag conflictele i s studieze raporturile de
putere/for, astfel nct s in sub control situaia. Capacitatea de
diagnoz i simptomatologie (tendine conflictuale) este esenial
pentru manageri, n msura n care, pe aceast cale, poate influena
comportamentul.
C. PERSPECTIVA RADICALIST
Se inspir din teoria luptei claselor, generat de antagonismul
intereselor de clas, dar i de distribuia inegal a puterii n
societate.
Organizaia devine astfel un teren de confruntare ntre fore opuse
(management-sindicat) i reflect n esen structura de putere i
conflictul de clas specifice structurii globale a societii.
Inspirat i legitimat de ideologia luptei de clas, concepia
RADICALIST a conflictului i are originea n teoria lui Marx, dar
i n teoria lui Max Weber, care a demonstrat, cu argumente diferite
fa de marxism, c originea conflictului se afl n procesul de
raionalizare social i organizaional, a expansiunii oligarhiei
birocratice. Autorii contemporani ai teoriei radicaliste invoc drept
motive ale persistenei modelelor de exploatare n organizaiile
moderne urmtoarele:
a)
modul n care sunt structurate oportunitile
poziiilor organizaionale pentru producerea i
reproducerea structurii de clas a societii moderne;
b)
modul n care organizaiile abordeaz problemele
situaiilor riscante de munc, a accidentelor de munc i
bolilor profesionale;
c)
modul n care organizaiile perpetueaz structurile
i practicile ce promoveaz trudomania (mania muncii,
a trudei, a efortului) i alte forme de stres social i mental.
n concluzie, la fundamentul perspectivei RADICALISTE privind
CONFLICTUL ar sta <<divorul iremediabil i conflictul amar
dintre interesele muncii i capitalului sau dintre management i
sindicate. Responsabile de acestea sunt diferenele de status i
privilegii, adic inegalitile.>>
79

3. SURSE DE CONFLICT I TIPOLOGIA CONFLICTULUI

Teoriile enumerate (integrativ, pluralist i radicalist) implic o
apreciere diferit i contradictorie asupra surselor conflictelor.
Conform teoriei integrative, sursele conflictelor organizaionale ar fi
determinate de:
a) percepii i interpretri diferite;
b) lipsa unei comunicri deschise i oneste;
c) existena unui climat de nencredere ntre oameni;
d) competiia;
e) agresivitatea.
n ali termeni, sursa conflictului, conform teoriei integrative, trebuie
cutat n caracteristicile sau n deficienele existente la nivelul
relaiilor interpersonale sau ale mediului. Cu alte cuvinte, conflictul sar datora unor erori de interpretare sau percepii greite i nu
incompatibilitii reale dintre aciunile i scopurile oponenilor.
Percepia greit este determinat de o anumit tendin natural a
oamenilor de a da credit propriilor aciuni sau fapte bune, evitnd
responsabilitatea pentru cele rele. Acest sentiment de automgulire
ce ar caracteriza natura uman determin indivizii i grupurile s nu
acorde aceleai avantaje semenilor lor. Percepia eronat este susinut
i de tendina oamenilor de autojustificare, adic de a nega sau de a
nu-i asuma responsabilitatea faptelor negative i indezirabile.
Informaiile i semnalele (stimuli) sunt astfel filtrate nct s se supun
unor scheme mentale bazate pe anumite prejudeci. PERCEPIA
SOCIAL eronat ar sta la baza oricrui conflict.
* PERCEPIA SOCIAL eronat cunoate mai multe forme, ce au
fost identificate experimental, i anume:
a)
imaginea inamicului diabolic, prin care membrii
unui grup transform membrii grupului opus n inamic,
cruia i asociaz toate relele i dezastrele;
b)
imaginea moralei grupului (dublul standard), prin
care evaluarea de ctre grupuri att a propriilor aciuni, ct
i ale grupului advers se realizeaz printr-un dublu
standard (unul favorabil propriului grup i altul
defavorabil grupului oponent);
80

c)

imaginile de oglind, cnd grupurile rivale tind s

mprteasc percepii reciproc eronate unul despre
cellalt.

* COMPETIIA este o surs potenial de conflict. Dar i aici

aspiraia la performan este perceput numai n rivalitate cu alte
grupuri. Teama de eec sau eecul aciunii unui grup sunt puse pe
seama grupului advers, concurent.
* AGRESIVITATEA este considerat ca surs important de
conflict, fiind determinat de un instinct agresiv-destructiv (malign).
n funcie de specificul gruprilor, de tipul lor de activitate pot fi
menionate forme diverse de conflict: economic, social, politic,
profesional, comunitar etc.
4. DEZAMORSAREA
STILURI

CONFLICTULUI.

TEHNICI

Pornind de la teoriile cu privire la sursa conflictului s-au identificat i

propus anumite tehnici de dezamorsare a conflictului. Unele tehnici
propun prevenirea conflictelor prin diagnostic, pe cnd altele au n
vedere terapia conflictului (rolul curativ).
Principalele strategii de rezolvare a conflictului sunt:
a) cooperarea;
b) ipoteza contactului;
c) scopurile supraordonate;
d) concilierea (tehnica prii a treia);
e) tehnicile inchizitoriale;
f) tehnicile arbitrajului.
*Strategia cooperrii presupune dezvoltarea unor raporturi de
cooperare ntre grupuri oponente, ntr-o situaie de rezolvare a
problemei. O astfel de strategie poate fi aplicat i n relaia dintre
management i sindicate (conform Blake, Mouton). Aceast strategie
implic urmtoarele faze:
grupurile n conflict trebuie s-i exprime interesul
pentru ameliorarea raporturilor dintre ele;
81

 grupurile sunt desprite i sunt rugate s-i formuleze

n scris percepiile despre propriul grup i despre
ceilali;
grupurile se ntlnesc i un reprezentant al fiecruia
prezint n faa tuturor modul de formulare a
percepiilor;
grupurile se separ din nou i ncep s analizeze att
discrepanele ct i similitudinile dintre propriile
percepii i percepiile celuilalt grup; iar un consultant
ncearc s evidenieze motivele percepiei diferite;
grupurile se rentlnesc pentru a-i formula
concluziile la care au ajuns cu privire la percepiile
diferite i la modul de rezolvare (reuniune pentru
rezolvarea problemelor).
Aceast tehnic este destinat s reduc percepiile greite, s
stimuleze comunicarea corect i s dezvolte sentimentele de
ncredere ntre membrii grupului oponent.
O alt tehnic de prevenire i dezamorsare a conflictului prin
accentuarea cooperrii se refer la creterea ncrederii ntre membrii
grupurilor oponente. Strategia creterii ncrederii prin cooperare
pornete de la premisa c acestea ar crea posibiliti de comunicare
deschise i oneste, ceea ce ar avea ca efect o ncredere mai mare ntre
grupurile oponente. S. LINDSKOLD (1978) sugereaz c reducerea
conflictului prin creterea ncrederii se poate obine gradual, adic
printr-o iniiativ reciproc i gradual pentru reducerea tensiunii.
MODELUL iniiativei reciproce i graduale conine mai multe etape
prin care trec grupurile pentru creterea ncrederii i cooperarea
gradual.
n primele trei etape se are n vedere promovarea unei comunicri
adecvate ntre grupurile n conflict pentru a stabili REGULILE
JOCULUI.
Urmtoarele trei etape vizeaz creterea rspunsurilor ncrederii ca
urmare a creterii credibilitii i onestitii rspunsurilor fiecrui
grup, aceste faze fiind cruciale pentru depirea scepticismului
oponenilor. Ultimele patru etape sunt necesare numai n conflicte
acute, n care ruptura din relaiile grupurilor implic un pericol pentru
82

membrii grupului. (ex. conflictul militar, n care eecul de stopare a

conflictului poate avea consecine dezastruoase).
Deci, fiecare grup poate face concesii ntr-o msur bine stabilit,
pstrndu-i n acelai timp i capacitatea punitiv.
O tehnic interesant de soluionare a conflictului prin cooperare este
cunoscut sub denumirea de ipoteza contactului, care pornete de la
premisa c percepiile greite ale grupurilor pot fi clarificate prin
stabilirea unor legturi sau contacte ntre ele.
Pentru reducerea conflictului prin stabilirea de contacte sunt necesare
urmtoarele condiii:
a) membrii grupurilor n conflict s aib un status egal;
b) contactul s implice interaciunea personal i s
depeasc nivelul relaiilor superficiale;
c) climatul social al situaiei s stimuleze atitudini
prietenoase, egalitare, de sprijinire reciproc;
d) membrii grupului oponent s elimine stereotipurile
dominante ale comportamentului lor;
e) situaia s fie astfel structurat nct competiia cu
membrii grupului opus s nu fie recompensat, ci chiar
penalizat.
TEHNICA SCOPURILOR SUPRAORDONATE se refer la fixarea
unor scopuri importante pentru ambele grupuri aflate n conflict, dar
care nu pot fi atinse dect prin unirea eforturilor i resurselor fiecrui
grup. Conform teoriei lui SHERIF, scopurile supraordonate ar fora
grupurile s uite dezacordurile i s-i centreze energia pe rezolvarea
unor probleme de interes comun.
De exemplu, ameninarea unei firme cu apariia unui rival puternic pe
pia ar putea conduce la depirea unor eventuale dezacorduri ntre
manageri i sindicate.
Dezavantajul strategiei scopurilor supraordonate const n aceea c,
odat scopul realizat, conflictul poate s reapar.
TEHNICA CELEI DE A TREIA PRI sau a CONCILIATORULUI
(WALTON) pune un accent deosebit n cadrul consultrii pe prezena
unei a treia pri (conciliatorul).
Rolul CONCILIATORULUI este diferit n funcie de situaie:
83

a)

n
cazul
tehnicii
INCHIZITORIALE,
conciliatorul are doar rolul de a chestiona prile n
conflict i de a pronuna un verdict ce trebuie acceptat;
b)
n cazul ARBITRAJULUI, conciliatorul, pe baza
argumentelor grupurilor (prilor) aflate n conflict,
formuleaz o decizie, pe care o impune prilor;
c)
n cazul MEDIERII, conciliatorul formuleaz
sugestii care s permit concesii acceptabile din partea
grupurilor oponente.
ntr-o analiz cu privire la rolul celei de a treia pri n facilitarea
reducerii conflictului, RAVEN i RUBIN (1976) evideniaz funcii
importante ale acestuia:
a)
reduce emotivitatea prin crearea unor oportuniti
egale pentru ambele pri de a-i expune sentimentele;
b)
prezint soluii alternative prin reconsiderarea
problemelor n termeni diferii i mai acceptabili;
c)
ofer ans de retragere elegant sau salvarea
obrazului n raport cu adversarul, clientela, alegtorii,
publicul sau chiar fa de el nsui;
d)
faciliteaz comunicarea constructiv ntre prile
opuse;
e)
planific ntlnirea adversarilor prin considerarea
aspectelor referitoare la neutralitatea poziiilor,
formalismul decorului, constrngerile de timp, numrul i
calitatea altor persoane care pot participa.
Desigur, satisfacia oamenilor fa de intervenia conciliatorului
depinde de modul n care reuete s ndeplineasc aceste funcii.
Rezultatele cercetrilor au sugerat ns c oamenii prefer n primul
rnd arbitrajul, apoi discuiile n prezena conciliatorului, urmate de
mediere i, n ultimul rnd, tehnica inchizitorial.
*
* *
BLACK i MOUTON (1977), ntr-un studiu dedicat stilului de
conducere i conflict, au elaborat o GRIL CONFLICTUAL, care
conine cinci strategii sau stiluri de confruntare cu conflictul:
1)
REPRIMAREA ADVERSARULUI strategie de gestionare a conflictului prin folosirea
abuziv a autoritii puterii (fora). Principiul angajat ntr84

2)

3)

4)

5)

o astfel de strategie se bazeaz pe paradigma NVINS NVINGTOR i pe revendicarea obedienei fa de

autoritate. ndeprtarea sau suprimarea conflictului poate
fi obinut prin formulri de genul: asta nu e treaba ta.
Centrarea pe nvingtor exclude alternativa cutrii unei
soluii viabile.
FLATAREA - prin abordarea oamenilor
cu aparent nelegere i deschidere, folosind duhul
blndeii. Aceasta poate conduce la soluionarea
conflictului prin retragerea poziiilor sau revendicrilor
iniiale a celor ce doresc mai degrab acceptarea personal
dect o soluie adecvat. Promovarea armoniei i
unitii prin sacrificarea convingerilor personale i a
nelegerii semnificaiei divergenelor va descrete
probabilitatea de a obine soluii adecvate.
EXPECTATIVA - este o strategie de
supravieuire ntr-o confruntare cu situaii conflictuale.
Aceast neutralitate este n fond o retragere i o
abandonare a responsabilitii.
COMPROMISUL - presupune o cale de
mijloc pentru a soluiona diferendele. Dezamorsarea
tensiunilor se realizeaz prin negocierea unei soluii de
compromis. Compromisul este o soluie superficial de
mpcare a tuturor punctelor de vedere prin sacrificarea
convingerilor i chiar a raionalitii.
EVALUAREA OBIECTIV - duce la
soluionarea conflictului prin cntrirea obiectiv a
faptelor, a dezacordurilor, punctelor de vedere i opiniilor.
Aceast abordare presupune maturitate, responsabilitate i
capacitate uman de a nelege i logica altor
raionamente. Aceast metod este considerat a cincea
soluie pentru rezolvarea conflictelor, dup cele care se
refer la: metoda tiinific, mecanismele legale,
mecanismele politice, ierarhia organizaional.

Perspectiva pluralist, care abordeaz conflictul ca mijloc de

promovare a schimbrii se refer totui la meninerea sub control (n
anumite limite) a conflictului, ceea ce nseamn mnuirea adecvat a
85

situaiei conflictuale. n general, se apreciaz c abordarea pluralist

poate fi aplicat cu succes cnd sunt prezente urmtoarele situaii:
a)
nici una din prile aflate n
conflict nu o domin flagrant pe cealalt;
b)
ambele pri sunt contiente de
avantajul obinut prin interaciune;
d)
exist afilieri i interferene de loialiti care
prentmpin polarizarea prilor n dou tabere;
e)
nici una din pri nu dorete s o anihileze pe
cealalt.
Asemenea situaii conflictuale sunt extrem de rare, deoarece
declanarea unui conflict impune dorina unei pri de a influena
procesul n favoarea sa, adic de a controla n ct mai mare msur
modul de distribuire a resurselor limitate (bani, materiale, tehnologii,
putere, informaii, privilegii etc.).
5. STILURI MANAGERIALE
CONFLICTULUI

DE DEZAMORSARE

Analiznd diferite tehnici ale managementului de soluionare a

conflictului, K. W. THOMAS (1976), dintr-o perspectiv pluralist,
procedeaz la definirea a cinci stiluri ce pot fi caracterizate prin
urmtoarele caracteristici comportamentale: EVITARE,
COMPROMIS, COMPETIIE, ADAPTARE, COLABORARE.
a)
EVITAREA CONFLICTULUI - reprezint o
tehnic de soluionare ce implic: ignorarea conflictului
printr-o strategie lent de rezolvare; evitarea conflictului
prin revendicarea discreiei; apelul la regulile
birocratice.
b)
COMPROMISUL - se realizeaz prin: negociere,
tranzacii i acorduri, identificarea unor soluii
satisfctoare/acceptabile.
c)
COMPETIIA - presupune: crearea unor situaii
de tipul ctig - pierdere; folosirea rivalitii; folosirea
jocurilor de putere pentru distrugerea adversarului;
forarea supunerii.
d)
ADAPTAREA - implic: acceptarea concesiilor,
respect i ngduin.
86

e)

COLABORAREA - presupune: demonstrarea

dorinei de rezolvare a problemei; confruntarea punctelor
de vedere diferite; cutarea unor soluii integratoare;
identificarea mijloacelor prin care toi pot ctiga;
aprecierea conflictelor ca fiind stimulative.
Indiferent de stilul promovat, managementul pluralist, pentru a
gestiona eficient conflictul, depinde ntotdeauna de:
...capacitatea de a descifra situaiile (conflictuale) n
evoluie. Managerul trebuie s aib capacitatea de a
analiza interesele, de a nelege conflictele, de a explora
relaiile de putere, astfel nct situaiile s poat fi puse
sub control. Aceasta necesit o abilitate profund de
contientizare a domeniilor cu tendinele conflictuale, de
a citi (nelege) tendinele latente din spatele aciunilor
manifeste ale vieii organizaionale i de a iniia
rspunsuri adecvate. n general, managerul poate
interveni n schimbarea percepiilor, comportamentului i
structurilor prin mijloace care-l vor ajuta s
redefineasc sau s reorienteze conflictele.
(G. MORGAN, 1986, Images of Organization, London
Ltd).

BIBLIOGRAFIE
1)
VLSCEANU
MIHAELA,
Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Ed.
Paideia, Bucureti, 1993;
2)
ZLATE MIELU - Psihosociologia
muncii. Relaii interumane, Bucureti, Ed. Didactic i
Pedagogic, 1981;
3)
ZAMFIR
CTLIN
(coord.)
Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Ed. Academic,
Bucureti, 1980.
87

CAPITOLUL VII
COMPETENA PROFESIONAL I
PERFORMANA

1. COMPETENA I CALIFICAREA
n gestionarea resurselor umane ntr-o asemenea manier nct efectul
managerial s se concretizeze n performane maximizate, atributul
denumit COMPETEN constituie o variabil esenial.
Noiunea de competen este rezultatul ntreptrunderii a numeroi
factori ce definesc personalitatea uman. Cercetrile psihosociologice,
experimentele efectuate atest legtura nemijlocit dintre structurile
personalitii i competen, motiv pentru care, dup opinia noastr,
COMPETENA poate fi definit operaional prin raportarea la
urmtoarele elemente (variabile sau factori):
a) VARIABILE INDIVIDUALE
b) VARIABILE SITUAIONALE
nainte de a analiza aceste variabile ale competenei, fr a da o
definiie formal noiunii de competen, convenim s conotm acest
atribut de personalitate drept capacitatea dobndit (prin instrucie,
educaie, colarizare, culturaie, socializare) a persoanei umane de a
deine un status profesional i de a exercita rolul social impus de
cerinele/ateptrile statusului respectiv. Acest aspect formal al
competenei implic autentificarea/certificarea calitilor dobndite
pentru accesul la statusul profesional respectiv (diplom, certificat de
absolvire etc.). Dei nu definete, la acest nivel, gradul de
compatibilitate dintre competena autentificat (dobndit) i
exigenele/cerinele postului (statusului) i nici capacitatea de
interpretare a rolului (exerciiul de rol), totui se pornete de la
premisa c prin calificare, potenial i la un nivel minimal, persoana
respectiv este capabil s exercite rolul profesional. Desigur, nu se
poate vorbi de identitate absolut ntre calificarea atestat (consacrarea
oficial, formal, instituional) i competena real, manifest.
Calificarea formal este doar semnul necesar dar insuficient al unei
competene latente, virtuale. Apoi, competena cunoate o difereniere,
88

o scalare, n sensul unei distribuii graduale a nivelului de competen

(chiar i scorul scalar stratific orice competen latent). Aceasta
depinde de o sum de factori ce determin o evoluie dinamic (n
timp) a competenei.
De pild, un absolvent de facultate, care a dobndit o diplom, poate
avea un capital de cunotine remarcabil, poate fi apreciat elogios,
poate fi recomandat pentru aptitudinile profesionale, dar el nu are nc
experiena profesional i nici sistemul de deprinderi practice
solicitate de profesie. n ali termeni, competena sa profesional este
doar potenial (cu grade diferite de exprimare), mai precis n curs de
formare. Numai dup o anumit perioad de timp, de practicare a
profesiei, o persoan poate fi competent i eficient. Desigur, aceast
perioad poate fi mai lung sau mai scurt, n funcie de aciunea unor
factori individuali, sociali i situaionali. Competena este o calitate a
resurselor umane generat de o continu schimbare a sistemului de
deprinderi i vocaie. Evaluarea competenei profesionale trebuie s
surprind tocmai caracterul dinamic al evoluiei profesionale. Aceast
dinamic profesional parcurge mai multe trepte de competen i
anume: competena profesional la angajare; competena profesional
intermediar; miestria profesional. Evident, aceast evoluie se
petrece ntr-un anumit interval de timp.
2.
REUITA
COMPETENEI

PROFESIONAL

PIERDEREA

Reuita profesional constituie un sistem de achiziii pe planul

cunotinelor i deprinderilor de munc, fiind realizat n timp.
Caracterul dinamic al reuitei profesionale rezult i din faptul c ceea
ce s-a dovedit a fi un grup de factori definitorii ai succesului
profesional ntr-o anumit perioad, sunt nepotrivii n alt situaie.
Reuita profesional cunoate un drum ascendent, dar numai pn la o
anumit limit, determinat de evenimente neprevzute sau de etapele
de vrst: decompensri fizice, fiziologice i psihice.
Pierderea sau reducerea competenei profesionale are drept cauz
schimbarea radical a tehnologiei, motiv pentru care deintorii unor
posturi de munc pot deveni necorespunztori fa de ceea ce se
ateapt de la ei. Pentru c inovarea i dezvoltarea tehnologic
89

produce modificri la nivelul statusului profesional i la nivelul rolului

definit de postul ocupat.
GELLERMAN (1971) invoc trei forme principale de pierdere a
competenei:
1.
Perimarea cauzat de TEHNOLOGIE i de
creterea standardelor de productivitate, cauza constnd n
inaptitudinea individului de a efectua un transfer de
competen. Acest transfer de competen este condiionat
de apropierea caracteristicilor noului post de cel vechi (cu
ct caracteristicile sunt mai apropiate cu att transferul
este mai uor realizabil) i de familiarizarea cu transferul
de competen (un individ care este familiarizat cu
schimbri repetate de tehnologie, se va adapta mai rapid la
noul post, va deveni mai flexibil).
2.
Prestarea aceleiai activiti n urma introducerii
unor noi METODOLOGII DE MUNC, ceea ce
determin creterea rolului managerilor i analitilor de
sistem n adaptarea rapid i eficient la noile condiii.
3.
Declinul facultilor fizice, mentale i psihice prin
naintarea n vrst (reducerea funciilor perceptive
vizual-auditive, fora muscular, inteligena verbal,
capacitatea de judecat sau dereglri de ordin emoional mrirea labilitii emoionale, afective, slab toleran la
factorii de risc (pruden mare, diminuarea rezistenei la
frustrri).
Desigur, pierderea competenei nu poate fi generalizat la toi
indivizii, ea se poate manifesta aleator i nu logic (nu este o lege).
Uneori declinul psihic este compensat de experien i de nelepciune.
Apoi, scderea unei funcii psihice poate fi compensat de afirmarea
alteia. De aceea este important prevenirea pierderii competenei i
depistarea la timp a debutului declinului psihofizic i mental prin
perfecionarea continu - prin participarea la cursuri de sensibilizare,
examinarea psihologic i medical. Mecanismele de compensare au
un rol important n acest domeniu, putnd menine viaa activ
profesional pn la vrste naintate.

90

3. VARIABILE INDIVIDUALE ALE COMPETENEI

Setul de variabile individuale definesc, de fapt, personalitatea
subiectului uman, structura sa bio-psiho-social. De aici i ideea
susinut de psihologii i sociologii industriali privind nevoia
cunoaterii personalului muncitor. ntre variabilele individuale ale
competenei pot fi menionate urmtoarele:
1.
APTITUDINILE (nsuiri psihice generale i
speciale). n ultimii ani s-a ajuns la concluzia c
aptitudinile ar fi programate genetic. Talentul i
aptitudinile ar fi doar o combinaie fericit a genelor, pe
cnd mediul, nvarea, educaia ar fi factori secundari.
Anumite nsuiri tipologice ale sistemului nervos
(temperament, memorie etc.) sau particulariti
caracteriale (impulsivitate, calm, curaj) au o pondere
genetic important, dar nu toate nsuirile omului sunt
determinate genetic, deci de informaia primit ereditar.
Nici concepia sociologizant care consider funciile
psihice ca produs absolut al nvrii i socializrii, nu
este ntemeiat. Numeroase observaii i experimente
psihologice au confirmat concluzia c aptitudinile speciale
(matematice, literare, muzicale, plastice) sunt formaiuni
elaborate i dezvoltate ontogenetic. Mediul, nvarea,
educaia contribuie ns activ la formarea (activarea)
acestor aptitudini necesare pentru realizarea unui program
genetic.
2.
NSUIRILE DE PERSONALITATE: genereaz
o serie de factori implicai mijlocit sau nemijlocit n
obinerea unor performane profesionale. Acestea se refer
la particulariti temperamentale (energo-dinamice) i
caracteriale. Activitatea nu nseamn doar aptitudini, ci i
o investiie de energie (efort), respectarea unor norme de
conduit, respectarea normelor organizaiei.
3.
SISTEMELE DE VALORI: constituie o
dimensiune important a competenei i performanei.
mbinarea factorilor furnizori de satisfacie cu cei
profesionali sporete performana.
91

4.
5.
6.
7.
8.
9.

CALITILE FIZICE sunt eseniale n

exercitarea unei anumite profesiuni, ele definind uneori
competena.
MOTIVAIA este nemijlocit legat de
performan i dinamizeaz competena profesional.
INTERESELE sunt atitudini cognitiv-afective,
care faciliteaz activarea aptitudinilor speciale.
VARIABILELE SEX I VRST determin
competena i performana n raport cu specificul
profesiilor.
COLARIZAREA este adeseori esenial n
dezvoltarea competenei profesionale.
ORIZONTUL CULTURAL
constituie
un
rezervor latent care alimenteaz dinamica performanei
profesionale.

4. VARIABILE SITUAIONALE
Sunt determinate de mediul organizaional i de munc, i se refer la:
1. Variabile fizice i de munc cum sunt:
proiectarea echipamentului de munc (ergonomic);
condiia echipamentului de munc (starea tehnic,
funcional);
spaiul de munc i amenajarea sa (ergonomic);
mediul fizic (factori fizici, de climat, zgomot, poluarenoxe etc).
2. Variabile organizaionale sociale:
sistemul de instruire i control (reconversia
profesional,
perfecionarea
profesional,
policalificarea), controlul calitii produselor i asupra
respectrii normativelor de producie, realizarea
normelor, securitatea i protecia muncii);
salarizarea i sistemul de stimulente (sunt dimensiuni
motivaionale);
mediul social (compoziia/structura echipelor, relaiile
de munc, sistemul de conducere, atitudinea fa de
munc etc.).
92

5. MODELE DE EVALUARE A PERFORMANELOR

PROFESIONALE
n orice profesie suntem confruntai cu doi poli ai competenei:
succesul (reuita) i eecul (insuccesul). n linii generale acestea
decurg din evaluarea efectuat de specialiti n domeniu, n funcie de
o serie de norme specifice profesiei n cauz. Se spune despre o
persoan c a suferit un eec profesional cnd rezultatele muncii sale
sunt considerate ca insuficiente n raport cu normele organizaionale.
Delimitarea precis a granielor dintre succes/insucces profesional este
dificil, tocmai datorit dinamicii profesionale.
n general, studiile/analizele centrate pe evaluarea dimensiunilor
reuitei profesionale (succes) supun aceluiai interes i factorii de eec
profesional, deoarece cauzele eecului comunic informaii utile
despre factorii de succes profesional. Din aceast constatare nu trebuie
concluzionat c factorii de succes sunt replica sau versiunea pozitiv a
factorilor de eec. Absena unei dimensiuni profesionale determinante
a succesului nu atrage de la sine un eec profesional. La fel, o
abunden de caliti profesionale nu duce n mod automat la succes.
Motivele/cauzele reuitei nu pot fi descifrate ntotdeauna integral, dar
cele ale eecului sunt absolut obligatorii s fie cunoscute i controlate.
Monitorizarea (nregistrarea) factorilor de eec este relevant, aa cum
remarca FAVERGE (1958), sub dublu aspect:

un aspect negativ (ceea ce nu a reuit

individul);

un aspect pozitiv (ceea ce a efectuat

individul).
A monitoriza aceste aspecte poate conduce la depistarea unor
mecanisme perturbatoare exterioare sarcinii profesionale.
Pentru evaluarea performanelor sunt promovate urmtoarele
grupe mari de modele:
a) modele empirice (bazate pe simul comun);
b) modele elaborate (bazate pe cunoaterea tiinific).

MODELELE EMPIRICE se inspir din

experiena personal a evaluatorului, pe bunul sim i
intuiia sa. Ele nu au la baz o cunoatere sistematic, ci
93

sunt ghidate de capacitatea personal a evaluatorului. n

unele profesii i n anumite situaii, modelele empirice
bazate pe simul comun pot fi promovate. n general, ns,
ele pot fi deficitare, pot falsifica evaluarea. Criteriile, la
rndul lor, sunt mai vulnerabile, deoarece coeficientul de
subiectivitate crete.

MODELELE ELABORATE sunt determinate de

criterii, concepte, metodologii i etaloane de evaluare
bazate pe cunoaterea tiinific. Aceste modele vizeaz
analiza performanei cadrelor de conducere i a
personalului dup urmtoarele elemente:
a) structura de personalitate i experiena specific;
b) mecanismele procesuale ale comportamentului
profesional;
c) produsul comportamentului profesional.
Prelund experimentul efectuat de G. W. ENGLAND (1970), n SUA,
pe un eantion de 1072 manageri (lideri, de fapt), CAMPBELL
stabilete 6 obiective organizaionale pentru evaluarea succesului
managerial. Aceste obiective sunt:

eficiena organizaional;

productivitate nalt;

profit maximizat;

dezvoltarea firmei;

managementul produciei;

stabilitatea organizaional.
Aa cum rezult din lista obiectivelor de evaluat ele pot fi grupate pe
urmtoarele elemente de apreciere a managerilor:
comportamentul de conducere;
performan;
eficien organizaional.
O corect evaluare a performanei personalului de conducere trebuie
s in cont de multideterminarea i multidimensionalitatea proceselor
manageriale.
n general, aciunea de evaluare presupune:
1)
msuri legate nemijlocit de producie
(cantitate/calitate);
2)
date personale (experien, absenteism);
94

3)

aprecieri
(evaluri
ale
superiorilor,
colegilor, autoaprecieri).
a)
CANTITATEA MUNCII se poate
msura prin timpul consumat sau prin numrul de operaii
pe unitate de timp.
b) CALITATEA MUNCII se msoar prin dou elemente
eseniale: precizia i absena erorilor (defectelor).
c) DATELE
PERSONALE
vizeaz
n
special
comportamentul persoanei n munc (absena, ntrzieri,
reclamaii, fluctuaie, conflicte etc.).
n general, ABSENTEISMUL este un element al
performanei, deoarece absena de la munc este un
indiciu de nonperforma. Deci, o condiie a
performanei este PREZENA.
MSURAREA ABSENTEISMULUI (USA - Biroul de Statistici
a Muncii)
RATA DE INCIDEN (RI)

Rata de inciden (Ri )

Num r de salariai (NA)

100
Num r total de salariai

deci

Ri

NA
100
NT

Exemplu: la un NT=50, unde NA=10,

Ri
RATA DE SEVERITATE (RS)

95

10
100 20
50

Rata de severitate =

Media numrului de ore pierdute de salariaii care au absentat (MP)

100
Media numrului de ore lucrate de salariaii care au absentat (ML)

deci,

RS

MP
100
ML

Exemplu: MP=50 ore, ML=300 ore, atunci

RS

50
100 17
300

RATA DE INACTIVITATE (RN)

RN

Numrul orelor absente (NA)

100
Numrul orelor lucrate (NT)

deci

RN

(NA)
100
(NT)

Exemplu: NA=10, NT=100,

RN

10
100 10
100

BIBLIOGRAFIE:
PITARIU HORIA D., Managementul Resurselor Umane,
Msurarea performanelor profesionale, Editura ALL,
Bucureti, 1994.

96

CAPITOLUL VIII
FUNCIA DE PERSONAL
La nivelul oricrei firme, obinerea unor performane acceptabile este
dependent de msura i modul n care managementul resurselor
umane asigur punerea n valoare a tuturor mijloacelor disponibile, a
celorlalte tipuri de resurse. Att la nivelul teoriei, ct i n practica
managerial RESURSELE UMANE sunt definite prin urmtoarele
componente structurale:
a) sistemul om-solicitri i rolul factorului uman;
b) capacitatea de munc i metodele folosite pentru
determinarea ei;
c) organizarea ergonomic a muncii;
d) gestionarea disfunciilor om-solicitri;
e) managementul resurselor umane n ntreprindere;
f) psihosociologia activitii manageriale n ntreprindere.
Creterea considerabil a rolului factorului uman n ntreprindere este
determinat de:
a)
animarea (dinamizarea) resurselor umane n
ntreprindere, ceea ce atrage dup sine i accepiunea
modern a FUNCIEI DE PERSONAL;
b)
sporete numrul i rolul managerilor care
coordoneaz resursele umane;
c)
managementul resurselor umane devine o
component a conducerii generale a ntreprinderii.
Concurena specific economiei de pia implic performan i
profituri ridicate, fapt realizabil prin utilizarea intensiv a resurselor
umane, cu accent pe promovarea factorilor psihosociologici.
n aceste condiii, FUNCIA DE PERSONAL, ca o component
esenial a managementului resurselor umane, are un rol deosebit i
implic metode i instrumente moderne ca:
a) extinderea procesului de evaluare a posturilor;
b) metode suple, deschidere i antiformalism;
97

c) corelarea dintre managementul resurselor umane i

eficiena economic;
d) intensificarea preocuprilor n domeniul strategiei
dezvoltrii
ntreprinderii,
bazat
pe
tiina
comportamentului;
e) funcia de personal privete oamenii n comportarea lor;
f) crearea climatului organizaional care s influeneze
comportamentul personalului prin satisfacii, performan,
inovare i creativitate;
g) extinderea concepiei participative;
h) relaiile manageriale devin relaii de cooperare;
i) se dezvolt motivarea personalului.
Toate aceste aspecte determin consacrarea funcionalitii resurselor
umane, adic punerea n valoare a calitii poteniale, latente:
a)
atragerea forei de munc n folosirea acestui
proces care necesit informaii privind istoricul
ntreprinderii, scopul, obiectivele, produsele, serviciile,
munca pe care personalul o va depune, drepturi cuvenite,
faciliti;
b)
administrarea problemelor de salarizare care au n
vedere sporirea general a salariilor i care vizeaz n
principal baza tarifar sau modificri ale reelei tarifare;
c)
relaiile cu personalul prin care se urmrete
stabilirea premiselor pentru perfecionare relaiilor dintre
manager i salariai, conform intereselor ntreprinderii;
d)
planificarea i dezvoltarea structurii organizatorice.
1. ABORDAREA
PERSONAL

PROCESUAL

FUNCIEI

DE

n ultimele decenii funcia de personal a cunoscut modificri eseniale.

La nceput ntreprinderea i managerul se preocupau, mai ales de
obinerea profitului, se manifesta tendina de limitare a interveniilor
la problemele privind aspectele administrative, respectiv cele de
eviden a personalului, regulamente i proceduri juridice i
disciplinare ale forei de munc, activitatea n sine fiind denumit
ADMINISTRAREA PERSONALULUI.
98

Treptat, are loc o extindere a problematicii personalului, att sub

aspectul domeniilor de activitate, ct i din punctul de vedere al tipului
de preocupri i al profilului specialitilor antrenai n exercitarea
funciei de personal. Aceste abordri au n vedere finalitatea social a
firmei.
Ele afecteaz natura (coninutul) i rolul funciunii de personal i au
loc n urmtoarele domenii:
a) resursele umane, ca subieci ai conducerii personalului sau schimbat n numeroase privine, ntre care:
personalul este mai bine instruit i educat
(socializat);
salariaii sunt mai contieni de drepturile lor;
sistemul informaional este orientat spre
componenta social, oferind informaii necesare
salariailor n problemele care i intereseaz;
au loc schimbri n sistemele de valori, iar
personalul i pune sperane mult mai mari n
activitatea sa profesional i n propria-i existen;
relaiile umane n ntreprindere au devenit mai
complexe;
alturi de schimbri tehnologice se
nregistreaz i schimbri sociale (democratizarea
vieii politice i sociale; apariia unor noi
organizaii i grupuri de presiune).
b) condiiile de munc i salarizare ale personalului au fost
reglementate n plan juridic sau prin contracte colective de
munc;
c) au aprut noi abordri ale factorului uman:
considerarea factorului uman ca resursa cea
mai important;
noi tendine de a trata oamenii;
componenta motivaional n performane;
selecionarea managerilor;
instruirea i perfecionarea personalului;
dezvoltarea tiinelor comportamentale, n
special psihologia i sociologia industrialorganizaional (relaiile dintre indivizi i grupuri
n ntreprindere);
99

s-a constituit conceptul global de management

al resurselor umane i de perfecionare a acestui
domeniu.
d) au aprut noi practici n managementul resurselor umane,
bazate pe cultur, i ncrcate de valoare, care in seama
de trsturile sistemului de relaii umane.
Pe scurt, s-au produs numeroase i semnificative schimbri n
managementul resurselor umane, care l detaeaz de viziunea clasic
a funciunii de personal din ntreprindere.
Asociate unor cerine principale ale economiei de pia
(competitivitate, flexibilitate i inovaie), aspecte menionate au fcut
ca managementul resurselor umane s dein un loc tot mai important.
Au fost promovate urmtoarele viziuni asupra managementului
resurselor umane:
a)
perspectiva
economic-contabil
conform creia managementul resurselor umane rspunde
la postulatul munca este o pretare (n sistem) ca i altele
care poate fi coordonat i contabilizat, dup aceleai
criterii ca i celelalte resurse ale ntreprinderii (contabilii
trateaz problemele de costuri i pli).
b) perspectiva juridic, axat pe managementul relaiilor
sociale, conceput ca o sintez a relaiilor juridice, cu
accent pe dreptul muncii, securitate social, dreptul
salariailor i al relaiilor industriale; acest mod de
abordare a managementului resurselor umane prezint un
dublu interes: impune anumite limite legale n cadrul
crora se desfoar managementul resurselor umane i
furnizeaz o structur raional i suficient
managementului;
c) perspectiva psihosociologic, axat pe managementul
relaiilor umane i aprut ca urmare a lurii n
considerare a faptului c raporturile de munc corespund
funciunii directorului relaiilor umane, i a crei esen se
regsete n managementul resurselor umane.

2. DOMENII ALE FUNCIEI DE PERSONAL

100

1)

2)

3)

4)
5)

6)
7)
8)
9)
10)

atragerea i folosirea
resurselor umane i asigurarea managerului c toate
posturile sunt ocupate de personal competent, calificat, iar
alocaiile pentru salarizare sunt raionate i eficient
definite;
administrarea
personalului, care implic:
nregistrarea personalului (dosare individuale,
micri de personal etc.);
aplicarea legislaiei n vigoare n domeniul
personalului;
remunerarea
personalului
i
plile
(reinerile).
gestionarea personalului:
previzionarea necesarului de for de munc
(pe specializri, calificri - cantitativ/calitativ);
recrutarea personalului;
evaluarea posturilor i a salariailor;
elaborarea planurilor privind promovarea
personalului.
administrarea salarizrii
i stimulentelor (evaluarea corect a salariului,
corectitudine i echitabilitate).
formarea
profesional
(determinarea nevoilor pentru formarea profesional;
planificarea pregtirii profesionale i implementarea ei;
evaluarea rezultatelor obinute);
conceperea modalitilor
concrete i crearea sistemului de relaii cu salariaii;
planificarea i dezvoltarea
unei structuri organizatorice care s ofere condiii pentru
stabilizarea unui personal competent;
organizarea i efectuarea
unor servicii pentru salariai;
informarea
i
comunicarea;
condiii
de
munc
(securitate i igien).
101

3. ATRIBUIILE COMPARTIMENTULUI DE RESURSE

UMANE
n raport cu funciunea de personal managementul resurselor umane
i centreaz aciunile n jurul urmtoarelor domenii:
a)
ADMINISTRAREA (prin care este
pus n aplicare legislaia social i se ntrein relaii cu
serviciile administrative ale muncii) se urmrete n
principal asigurarea securitii i condiiilor de dezvoltare
a resurselor umane, funcionarea normal a dialogului n
cadrul instanelor reprezentative, care urmresc n mod
deosebit ca salariaii s cunoasc i s aplice procedurile
interne din cadrul firmei.
b)
COMUNICAREA (organizarea i
funcionarea sistemelor i organelor de participare la
managementul firmei, a diferitelor nivele ierarhice;
punerea n aciune a diferitelor sisteme de circulaie a
informaiei i comunicrii, cu accent pe funcionarea i
perfecionarea instrumentelor i practicilor de comunicare
intern).
c)
NDRUMAREA vizeaz:
recrutarea i plasarea pe post corespunztor
aptitudinilor sale;
organizarea
procesului
de
formare
profesional i de integrare a salariailor;
asigurarea unei salarizri corecte i eficiente,
precum i a promovrii salariailor i a dezvoltrii
carierei profesional-ocupaionale;
ameliorarea condiiilor de lucru i a vieii
salariailor n cadrul firmei;
conceperea i realizarea adaptrii i evoluiei
resurselor umane n concordan cu strategia
unitii.
Conform acestor domenii funcia de personal are urmtoarele atribuii:
a)
asigurarea utilizrii i meninerii
resurselor umane;
b) instruirea personalului;
102

c)
d)
e)
f)
g)
h)

organizarea deservirii personalului;

evidena personalului i efectuarea de investigaii;
sntatea i protecia muncii;
administrarea salariailor;
relaiile umane dintre salariai i manager;
relaiile publice.

4. CIRCUITUL COMUNICRII INFORMAIILOR

Sistemul informaional din domeniul resurselor umane constituie
un element esenial al funciei de personal. Aceasta are n vedere
cooperarea (schimbul de informaii) n dublu sens:
a) de la serviciul de personal spre structurile ierarhice:
deficit sau excedent de persoane (pe meserii i
specialiti);
propuneri de locuri de munc pentru
acordarea de retribuii tarifare majore;
completarea nomenclatorului de funcii;
proiectul planului de formare i perfecionare
profesional a salariailor;
b) dinspre structurile ierarhice spre serviciul de personal:
indicaii, metodologii, norme i instruciuni;
decizii i hotrri privind probleme de
personal, nvmnt, salarizare;
aprobri privind locurile de munc cu
retribuii tarifare majorate, funcii specifice i
indicatori specifici ce condiioneaz salariul
tarifar;
planul de perfecionare a pregtirii
profesionale a personalului;
planul de retribuire a unor specialiti.
Fluxul de informaii (intrri ieiri) se deruleaz astfel:
a)
- transmite documente privind
transferul n interes de serviciu;
- primete documente privind transferul n interes de
serviciu;
103

b)

- transmite informri i propuneri

privind compartimentul;
- primete indicaii, decizii, hotrri privind
compartimentul;
c)
- transmite date de analiz i sintez
asupra coninutului muncii;
- primete studii, proiecte, informaii cu privire la munc
i structura forei de munc;
d) - transmite informaii privind fundamentarea planului de
munc i a fondului de salarizare;
- primete planul forei de munc corelat cu cerinele i
necesarul de personal pe meserii;
e)
- transmite elemente de necorelare ce
contravin legislaiei;
- primete soluii de rezolvare;
f) - primete propuneri i informaii asupra programelor
pentru perfecionarea pregtirii profesionale a
salariailor;
- transmite indicaii privind aplicarea sistemului de
salarizare, privind posibilitile de calificare,
recalificare, date privind recrutarea forei de munc;
g) - primete aprecieri i calificative anuale ale personalului,
date privind necesarul de persoane pe meserii,
specialiti i perioade;
- primete propuneri de promovare sau sancionare a
personalului, date privind fluctuaia, absenteismul etc.
- primete cerine de calificare, specializare, micri de
persoane;
- primete indicaii PSI privitoare la pstrarea
documentelor i la fluctuaie;
- transmite date contabile asupra personalului i a
reinerilor salariale;
- primete date prelucrate pe persoan (CAS, chirii, omaj
etc.);
- transmite planul de perfecionare pentru marketing i
propuneri de specializri n domeniu;
- primete propuneri de imprimate, formulare etc.
104

5. ORGANIZAREA I PROGRAMAREA TIMPULUI DE

MUNC
AL
MANAGERILOR.
ACTIVITATEA
DE
SECRETARIAT
n cadrul funciei de personal optimizarea timpului de munc al
managerilor are o importan deosebit, deoarece de modul i felul n
care acioneaz managerii depind n mare msur rezultatele de
ansamblu ale firmei. Administrarea i gestionarea timpului de munc
al managerilor are n vedere maximizarea rezultatelor i minimizarea
irosirii de timp.
Din acest punct de vedere, n raport cu obiectivele generale i
specifice, reproduse n sarcini cotidiene i pe anumite perioade de
timp, activitatea managerilor se desfoar pe baza unor programe
care cuprind obiectivele (problemele ce se cer soluionate, termene de
soluionare, mijloace i modaliti de soluionare). Aceste programe de
activitate managerial pot fi: generale (viznd ansamblul obiectivelor
manageriale) sau domeniale (secveniale, referindu-se la obiective
specifice). Programul managerial, care selecteaz obiectivele,
strategiile manageriale i logistica se concretizeaz n planul de
activitate managerial, instrument prin care se operaionalizeaz
obiectivele, mijloacele i sursele de susinere a activitii. Graficul de
activitate managerial concretizeaz planul managerial i, n fond,
ghideaz aciunea managerial n secvene de timp. Agenda
managerial constituie un instrument operativ n ghidarea muncii.
Datorit complexitii sarcinilor din ntreprindere, activitatea
managerial este supus unor presiuni puternice. Riscul aglomerrii cu
probleme este tot mai mare, ceea ce ridic serioase probleme pentru
gestionarea i administrarea timpului de munc al managerului.
Avalana informaiilor, care preseaz asupra managerului impune
optimizarea acestora printr-un complicat proces de: nregistrare
(recoltare, stocare, prelucrare), comunicare (transmitere) ,eviden etc.
Pe acest fond s-au nscut activitile BIROTICE, component
funcional a managementului. Fr a se reduce doar la activitatea de
secretariat, birotica este acea activitate care are drept scop structurarea
i funcionarea reelei manageriale sub aspectul activitii curente,
informaional, n primul rnd.
Serviciul sau biroul de SECRETARIAT constituie tocmai acel liant
indispensabil n procesul de comunicare managerial. El nu are n
105

vedere doar relaiile cu persoane de conducere, cu manageri,

specialiti i executani, dar i cu publicul.
Serviciul de SECRETARIAT constituie pupitrul de comand
informaional al managementului. Este un fel de dispecerat
managerial cu funcii precise. El asigur procesul de comunicare n
interiorul firmei (pe orizontal i pe vertical) dar i cu exteriorul.
Telefonia, corespondena, nregistrarea cererilor de audien,
programare de contacte etc. sunt componente eseniale ale activitii
de secretariat. Orice defeciune n activitatea de secretariat poate
genera scurtcircuitri, blocaje n funcionarea sistemului firmei. Dei
nu au putere de decizie, secretariatele manageriale pot influena
decizia. De aceea pregtirea sau profesionalizarea personalului din
serviciul de secretariat este hotrtoare.
Faptul c SECRETARIATUL managerial este un nucleu de recepie i
emisie de semnale/informaii profund angajate n acte de decizie, dar
i n funcionarea mecanismelor instituionale i confer o poziie
funcional excepional. Aparatura modern de care dispun
secretariatele manageriale (calculatoare, xerox, fax, telefonie modern
etc.) precum i sistemul de formare a personalului (birotica a devenit o
specializare n cadrul formelor de nvmnt) sunt condiii ce pot
favoriza activitatea de secretariat. Firete, competena profesional i
calitile persoanelor din serviciul de secretariat au un cuvnt
hotrtor n eficientizarea muncii specifice, dar i n eficiena general
a managementului resurselor umane.
6. EFICIENA
UMANE

MANAGEMENTULUI

RESURSELOR

Discuiile ce se poart astzi n legtur cu indicatorii prin care poate

fi evaluat managementul resurselor umane pornesc de la premisa c
eficiena este reprodus att la nivelul firmei, concretizndu-se n
rezultatele/performanele obinute ct i la nivelul eficienei specifice
domeniului. Astfel, la nivelul global, eficiena managementului
resurselor umane poate fi evaluat prin indicatori/obiective ca:
eficiena organizaional;
productivitatea ridicat;
profit maximizat;
dezvoltarea ntreprinderii;
106

conducerea produciei;
stabilitate organizaional.
Mai precis, eficiena managementului resurselor umane se poate
regsi n comportamente relevante pentru obinerea unor
performane. Deci, eficiena managerial se poate exprima prin:
comportamentul n munc;
performana n munc;
rezultatele organizaionale.
Dat fiind specificul i particularitile (ca obiective, metode,
mijloace, finaliti) managementului resurselor umane, eficiena
acestuia poate fi evaluat i direct, anume prin modul i msura n
care sunt realizate funciunile de personal. De la recrutarea i
selectarea personalului (calitatea resursei umane - competen,
calificare, personalitate etc.) pn la promovare, stimulare,
disciplin etc., managementul resurselor umane i valideaz o
anumit eficien.
CAPITOLUL IX
FO R A D E M U N C - RESURSA DE BAZ
A MANAGEMENTULUI

1. CLASIFICAREA OCUPAIILOR
CLASIFICAREA ANGAJAILOR.

DIN

ROMNIA.

Gradul de ocupare a resurselor umane n calitatea lor de for de

munc este determinat de procesul de schimbare social, proces care,
la rndul su, antreneaz modificri structurale n sistemele de
producie. Impactul sistemelor de producie, organizate ca structuri i
activiti de munc, definesc n ultim instan statutul profesional i
calificrile necesare. Dezvoltarea i modernizarea subsistemelor
tehnologice, optimizarea i raionalizarea muncii sunt factori
responsabili de mobilitatea statutului profesional i, pe aceast cale, de
micrile de personal. Necesitile produciei se reflect ns i la
nivelul subsistemului economic general sau al firmei, care la rndul
su, determin direct, nemijlocit structura profesional.
107

Deci, ocuparea resursei umane prin convertirea ei n for de munc

este determinat structural i ca necesitate tocmai de mobilitatea
profesiilor, mobilitate multidimensionat: de factori tehnici,
economici, demografici, sociali i psihoculturali.
ntre ocupaie, profesie i calitatea de angajat sunt deosebiri eseniale.
Ocupaia reflect poziia social a unui individ sau grup de indivizi n
relaie nemijlocit cu desfurarea unei anumite activiti, indiferent
de gradul de profesionalizare, de durata i forma n care se poate
realiza. Ocuparea reflect accesul la un anumit statut de angajat,
exercitarea, cu alte cuvinte, a unei anumite activiti. Ocuparea forei
de munc este procesul prin care resursele umane sunt activate. Deci,
resursa uman devine for de munc, n calitatea ei de categorie
instrumental-operaional (productiv) numai prin dobndirea i
exercitarea unei ocupaii. Criteriile de clasificare a ocupaiilor pornesc
de la coninutul activitii, durata i specificul acestora. Primul criteriu
este cel al gradului de ocupare propriu-zis: populaie ocupat (deci
angajat) i populaie neocupat (dar care ndeplinete toate calitile
pentru a fi activ). Populaia ocupat este de fapt fora de munc.
n raport cu gradul de calificare, ocupaiile pot fi: calificate i
necalificate. De asemenea n raport cu durata ocuprii n munc,
ocupaiile pot fi exercitate pe o perioad nedeterminat, determinat,
ocazional i sezonier. n Romnia ocupaiile se clasific n raport cu
Nomenclatorul profesiilor elaborat prin acte normative. Firete,
nomenclatorul de profesii este determinat de un ansamblu de factori
tehnici, economici, de producie i munc. El este supus unei
modificri determinate de mobilitatea posturilor (locurilor de munc)
existente n societate la un moment dat, precum i de prognozele
dinamicii structurii ocupaionale. Perioada de tranziie, trecerea la
economia de pia, provoac modificri profunde n structura
ocupaiilor i n dinamica acestora. n primul rnd, ca urmare a
restructurrii i privatizrii se nasc ocupaii i profesii noi. O parte tot
mai relevant a angajailor sunt cuprini ntr-un sector ce altdat nu
exista: sectorul privat. Chiar i sectorial, pe domenii de activitate, s-au
produs mutaii, prin declanarea unor fenomene de mobilitate
socioocupaional: restrngeri de personal, omaj, dezvoltarea unor
sectoare care absorb fora de munc, involuia unor sectoare, care
disponibilizeaz fora de munc.
108

2. METODE I TEHNICI DE
NECESARULUI DE ANGAJAI

FUNDAMENTARE

Managementul previzional al resurselor umane presupune un

ansamblu de metode i forme ntre care un rol esenial revine
PLANULUI I PROGNOZELOR, elemente ce nu trebuie nici
contrapuse, dar nici identificate.

PLANUL este un instrument care asigur

coordonarea procesului de asigurare i utilizare a forei de
munc i creterea economico-social n proporii optime
a ntreprinderii. El d forma unei evoluii nu numai
posibile ci i necesare, a adoptrii unor decizii ferme i a
unor opiuni i msuri a cror ndeplinire asigur
finalizarea obiectivelor firmei. El asigur i realizarea
personal a salariailor i a intereselor lor.

PROGNOZELE au ca scop determinarea

alternativelor pentru deciziile strategice privitoare la
resursele umane cu luarea n considerare a schimbrilor ce
se ntrevd n diviziunea muncii i n progresul tehnicotiinific, a evoluiilor posibile (previzibile) a proceselor
economico-sociale. Spre deosebire de plan, prognoza nu
este coordinativ i nu are caracter executiv. Ea este ns
un element esenial pentru planificarea forei de munc.

PROIECTAREA este o previzionare sub form

cantitativ a forei de munc, bazat pe ipoteza c aceasta
se va desfura n viitor ca o simpl prelungire
(extrapolare) a tendinelor din trecut.
n ntreprinderi, o prognoz asupra numrului de angajai pe perioada
dorite, se poate obine cu ajutorul PIRAMIDEI VRSTELOR.
MANAGEMENTUL PREVIZIONAL este un proces continuu ce nu
se rezum doar la elaborarea prognozelor i a planurilor. El presupune
un mecanism de realizare a coordonrii planurilor i prognozelor, de
alegere a variantelor optime.
PREVIZIUNEA sau FUNDAMENTAREA necesarului de angajai
presupune referina la ocuparea actual a forei de munc i vizeaz, n
principal, nevoile de personal din firma respectiv la orizontul
urmtorilor 3-5 ani.
109

DIAGNOZA este o metod prin care se

urmrete obinerea de informaii despre starea real a
forei de munc la un moment dat, surprinznd
modificrile fundamentale n ocuparea forei de munc,
adic modificrile fundamentale n structura ocupaional:
a)
reducerea absolut i relativ a
populaiei ocupate n agricultur;
b)
populaia
ocupat
i
ramuri
nonagricole, n special n industrie, crete mult
mai rapid n raport cu creterea populaiei ocupate
n ntreaga economie;
c)
tendina de scdere, pe termen mediu
i lung, a populaiei ocupate n industrie;
d)
creterea muncii complexe i a
productivitii muncii;
e)
omogenizarea la un nivel superior a
productivitii muncii ramurilor.
Asigurarea forei de munc necesare (nou creat) se

bazeaz pe:

sporul

natural

al

populaiei apte de munc;

atragerea unei pri

din populaia casnic;

utilizarea forei de
munc eliberate din agricultur.
ANALIZA balanei
forei de munc, alturi de diagnoz, este o component
esenial a managementului previzional al necesarului de
personal, fiind, de altfel, i o parte integrant a
managementului resurselor umane.
Concentrndu-se asupra disponibilului de personal,
ANALIZA urmrete urmtoarele aspecte:
a) numrul i structura personalului dispuse pe
categorii de vrst, vechime, sex;
b) nivelul de competen profesional conform
criteriilor de apreciere i evaluare a salariailor pe
posturi;
110

c) mobilitatea personalului oglindit prin absenteism

i fluctuaie;
d) gradul de utilizare al resurselor umane, sub
aspectul timpului de munc utilizat i al eficienei
utilizrii.
n spijinul managementului previzional al necesarului de
personal se folosesc urmtoarele CATEGORII DE
ANALIZ:
a) analiza resurselor umane ale ntreprinderii din
punct de vedere cantitativ, structural i calitativ;
b) analiza stabilitii personalului;
c) analiza eficienei utilizrii forei de munc sub
aspectul productivitii muncii medii i
manageriale i a profilului pe salariat;
d) analiza utilizrii timpului de munc i a efectelor
economico-financiare.
n analiza i fundamentarea necesarului de resurse umane se apeleaz
la metoda dinamicii efectivului de salariai pe total i pe categorii,
metod prin care se urmrete evidenierea dimensiunilor muncii, ca
factor de baz al produciei. Pentru aceasta se apeleaz la urmtorii
indicatori:
a) TOTAL SALARIAI, din care:
muncitori
(direct
productivi, indirect productivi, de deservire
general);
personal
tehnicproductiv (ingineri, subingineri, maitri i
tehnicieni);
personal
de
conducere i administraie (personal de
conducere: economiti, ali specialiti cu studii
superioare, funcionari, personal administrativ,
paz).
b)
VALOAREA
PRODUCIEI
EXERCIIULUI;
c)
VALOAREA
PRODUCIEI
OBINUTE, DESTINATE LIVRRII;
111

d)

CIFRA DE AFACERI, PRODUCIA

VNDUT.
Corespunztor indicatorilor muncii se nscriu datele pentru:
a) perioada analizat;
b) creteri/descreteri cantitative;
c) situaia procentual;
d) structura;
e) raportul specific.
Concluzia analizei dimensiunii muncii prin indicatori (bateria de
indicatori) trebuie s permit comparaia cu perioada precedent:
mbuntire/nruti
re
a
structurii
personalului,
evideniat
de
creterea/descreterea ponderii muncitorilor i a
personalului tehnico-productiv i reducerea/creterea
personalului de conducere i administraie;
mbuntirea/nrut
irea structurii muncitorilor, prin mrirea/scderea
ponderii celor direct productivi, pe seama altor categorii.
n managementul resurselor umane, NECESARUL DE PERSONAL
depinde, n mare msur, de nivelul de CALIFICARE a forei de
munc i de consecinele economico-financiare ale acesteia. Din acest
punct de vedere intereseaz n mod deosebit urmtoarele loturi ale
componentei calitative a resurselor umane:
a)
structura
personalului pe forme de realizare a calificrii i
perfecionrii profesionale;
b)
evoluia (dinamica) gradului de
calificare a muncitorilor;
c)
interrelaia dintre gradul de calificare
a muncitorilor i complexitatea lucrrilor executate.
Pentru msurarea CALIFICRII resurselor umane din ntreprindere se
apeleaz la COEFICIENTUL CALIFICRII MEDII. Pentru aceasta
este necesar gruparea personalului pe categorii de colarizare:
absolveni ai colii profesionale, ucenicie la locul de munc, liceu de
specialitate, nvmnt superior tehnic, economic, psihologic sau
forme de perfecionare (post-liceal, postuniversitar, masterat, doctorat
etc.).
112

Coeficientul calificrii medii ( Km ) se obine cu ajutorul formulei:

Km

( N K)
(N)

n care:
K - categoria de ncadrare;
N - numrul de persoane din categoria respectiv.
La rndul su, GRADUL DE COMPLEXITATE al LUCRRILOR
EXECUTATE, care se calculeaz dup formula:

Kt

(V K )
(V )

unde:
K - categoria lucrrilor
V - volumul lucrrilor din fiecare categorie.
Prin compararea coeficientului calificrii medii ( Km ) cu gradul de
complexitate al lucrrilor realizate se poate stabili MODUL DE
UTILIZARE AL RESURSELOR UMANE din punctul de vedere al
calificrii. n compararea celor doi coeficieni pot apare urmtoarele
situaii:
concordan deplin (

Km Kt );
discordan, n sensul
c anumite lucrri de calitate superioar sunt realizate de
muncitori cu o calificare inferioar ( Kt Km );
discordan dat de
faptul c lucrri de complexitate inferioar sunt executate
de persoane cu grad de calificare ridicat ( Kt Km ).
n vederea programrii necesarului de personal trebuie cunoscut i
NIVELUL DE UTILIZARE (deplin - extensiv i eficient 113

intensiv) a forei de munc, precum i circulaia i fluctuaia

forei de munc, a personalului ca atare.
3. Circulaia i fluctuaia angajailor.
extensiv i intensiv a timpului de lucru

Utilizarea

Nivelul de utilizare extensiv (deplin) i intensiv (eficient) a

timpului de lucru este influenat n mare msur de gradul de
stabilitate/mobilitate a resurselor umane. n cadrul firmei un rol major
l are numrul scriptic mediu n unitatea de timp (an, trimestru,
semestru), a crui modificri sunt determinate de mobilitatea forei de
munc dat de suma intrrilor i ieirilor de personal. n ultimul timp
specialitii n materie insist pe necesitatea de a se face distincie ntre
CIRCULAIA FOREI DE MUNC (micarea personalului firmei
sub aspectul intrrilor (angajrilor) i ieirilor (plecrilor) ntr-o
perioad dat din cauze considerate normale, respectiv transfer,
boal, pensionare, deces, invaliditate, studii, obligaii ceteneti i
FLUCTUAIA FOREI DE MUNC, prezentat ca un fenomen
anormal generat de ieirile din unitate fr aprobarea managerului
sau prin desfacerea contractului de munc, colectiv i individual.
Se apeleaz la doi indicatori:
COEFICIENTUL MICRII TOTALE,
calculat prin formula:

Cm

1 E
100
N

n care: Cm - coeficientul micrii totale

I - total intrri (angajri)
E - total ieiri (plecri)
N - numrul mediu scriptic.
COEFICIENTUL
calculat dup formula:

DE

Cf
114

FLUCTUAIE,

En
100
N

unde:
En - total ieiri nejustificate

N - numrul mediu scriptic.

O analiz complet a factorilor de influen ai managementului
previzional al necesarului de angajai impune cunoaterea modului de
utilizare a timpului de munc i a efectelor sale economice.
Pentru aceasta se poate apela la INDICATORUL GRADULUI DE
UTILIZARE A FONDULUI DE TIMP MAXIM DISPONIBIL, dup
relaia:

Guf

Te
Tmax

unde:
Te - fondul efectiv de timp;
Tmax - fondul de timp maxim disponibil.

4.
ORIENTAREA,
PROFESIONAL

SELECIA

A)

FORMAREA

ORIENTAREA PROFESIONAL este un proces

prin care se ajut o persoan s se dezvolte i s accepte o
imagine adecvat i integral a locului i rolului su n
munc, s testeze conceptul su despre sine cu realitatea,
s reueasc s o converteasc n confruntarea cu
realitatea, cu satisfacia pentru sine i cu beneficiul pentru
societate.
Orientarea profesional este proces de lung durat i se cere privit
ca rspuns la anumite cerine.
n concepia contemporan ORIENTAREA PROFESIONAL este un
concept EDUCATIV, fcnd parte integrant din sistemul instructiveducativ. Caracterul formativ i socializator al orientrii profesionale,
115

aspectul pedagogic/educativ, alturi de cel de diagnostic sunt elemente

noi ale teoriei profesionale.
Ea constituie o aciune de pregtire a individului n vederea alegerii
profesiunii. Subordonat scopului esenial de realizare a concordanei
ntre aptitudinile i cerinele profesiunii, orientarea profesional este
solicitat s influeneze dezvoltarea acestuia, s cultive motivaia, s-i
stimuleze interesul pentru profesiune (socializarea anticipativ sau
proiectiv).
Orientarea profesional trebuie s rezolve urmtoarele probleme:
a) gsirea pentru fiecare individ a profesiunii adecvate
capacitilor sale;
b) satisfacerea cu necesarul de cadre a fiecrei profesiuni.
Exigenele i cerinele orientrii profesionale vizeaz att individul n
cauz (exigene individuale) ct i exigenele profesiunii n raport cu
individul.

Subiectul trebuie s-i descopere i s-i cultive

aptitudinile (ca nsuiri fizice i psihice cu ajutorul crora
omul realizeaz cu succes o anumit activitate).
Aptitudinile pot fi:
a)
generale (inteligen, memorie, spirit de
observaie, atenia);
b)
speciale
(tehnic,
mecanic,
psihomotorie, senzorial, artistice, tiinifice,
manageriale etc.).

Exigenele profesiunii:
exigene de sex i vrst;
exigene fizice (statur, estetic,
robustee);
pregtirea necesar profesiei
(general/specific);
exigene senzoriale (vizuale,
auditive, tactile, manuale, olfactive, gustative);
exigene comunicaionale (limbaj,
dicie, exprimare);
exigene privitoare la inteligen;
exigen fa de personalitate
(temperament, caracter etc.);
116

exigene
sociale
(prestan,
capacitate de organizare);
exigene
etice
(onestitate,
loialitate, justiiarism);
exigene privind interesele.
De aceea, PROFESIOGRAMELE sau MONOGRAFIILE
PROFESIILOR sunt utile n procesul de orientare colar i
profesional. n general, mobilitatea profesional accelerat induce o
mare mobilitate a profesiei ceea ce impune orientarea profesional
spre grupuri de profesii, nu doar spre o profesie unic. CARIERA
profesional desemneaz totalitatea profesiilor ndeplinite de o
persoan n viaa activ. NOMENCLATORUL profesiilor cuprinde un
numr tot mai mare de profesii i specializri.
MODALITI DE MANAGEMENT N ORIENTAREA
PROFESIONAL
a) edine de informare;
b) vizite la firme;
c) fie documentare;
d) expoziii;
e) conferine;
f) mass media.
Examenul psihologic i psihotehnic msoar: inteligena (verbal sau
nonverbal), aptitudinile, structurile de personalitate.
Testele pot fi:
a) teste tip creion-hrtie (aparate/performan);
b) teste individuale sau colective;
c) teste de eficien a personalitii.
b)

SELECIA PROFESIONAL nseamn

alegerea celor mai buni candidai pentru un anumit post.
Dac orientarea se centreaz pe individ selecia pornete
de la cerinele postului, de la profesie. Este tot mai des
practicat astzi practica repartizrii pe post:
Metodele de selecie pot duce la o selecie negativ sau pozitiv.
METODELE DE SELECIE presupun ANALIZA
PROFESIUNILOR:

117

A. CONINUTUL MUNCII
1.
Ce
face
lucrtorul;
2.
Cum efectueaz munca;
3.
Cu ce scop o efectueaz.
CERINELE MUNCII
1.
responsabilit
ate;
2.
profesionalis
m;
4.
experien;
5.
caliti/aptitudini;
6.
cerine fizice.
CONDIII DE MUNC I RISCURI PROFESIONALE
1.
condiii de
munc;
2.
riscuri
profesionale.
SOCIOLOGIA PROFESIUNII
1.
ctigul
(material sau reputaional, simbolic);
2.
promovarea ;
3.
cooperarea.
METODELE DE ANALIZ sunt:
a)
convorbirea (interviul);
b)
chestionarul;
c)
observaia.
MONOGRAFIA PROFESIONAL cuprinde:
descrierea proceselor tehnologice i a utilajului;
condiii de munc, condiii socio-economice,
organizarea muncii i perspective de avansare;
pregtirea profesional;
cerine fizice i psihice;
analiza accidentelor i rebuturilor.
PROFESIOGRAMA (sau PSIHOGRAMA) este un instrument
psihologic. TOPOERGOGRAMA este o prezentare sintetic a
locului de munc.
118

CRITERIUL DE SELECIE este un element de referin relativ la

cerina postului. Ele pot fi:
a) criterii psihotehnice;
b) criterii psihochimice;
c) criterii nepsihologice (vrst, pregtire, sex etc.).
Cum se desfoar procesul de selecie profesional?
ETAPE
1.
primirea
candidailor;
2.
interviuri
preliminare (cerere de candidatur, analiza documentelor
personale);
4.
examenul medical;
5.
interviul i diverse tipuri de examene;
6.
teste (anamnez psihic), de cunoatere,
psihotehnice etc.;
7.
analiza informaiilor;
8.
decizia de angajare i angajarea.
c. FORMAREA PROFESIONAL face parte din sistemul
de formare i perfecionare a resurselor umane. n acest
proces sunt angajate dou direcii fundamentale:
a)
pregtirea profesional;
b)
formarea profesional.
PREGTIREA profesional este activitatea desfurat n scopul
nsuirii de cunotine teoretice i deprinderi practice, de un anumit
gen i nivel, n msur s asigure ndeplinirea calificat de ctre
angajat a sarcinilor ce-i revin n exerciiul profesiei sau meseriei.
FORMAREA PROFESIONAL este o activitate cu caracter
preponderent informativ/formativ desfurat n uniti de nvmnt
sau economice pentru lrgirea i actualizarea cunotinelor, dezvoltrii
aptitudinilor i modelrii comportamentului socio-profesional pentru a
obine rezultate eficiente.
Formarea profesional implic un ansamblu de msuri sau aciuni care
permit unei persoane s posede competena necesar pentru a putea
face fa n mod eficient executrii unei operaii sau ndeplinirii unei
funcii, prezente sau viitoare. Principalele CARACTERISTICI ale
sistemului de formare profesional sunt:
119

a) caracterul de continuitate i permanen (continu);

b) asigurarea laturii creatoare (nvarea inovatoare,
anticipativ);
c) orientarea spre viitor, dezvoltarea aptitudinii de a anticipa,
prin apelul la prognoze;
d) ridicarea culturii tehnice i tiinifice de baz a
personalului de execuie.
n stabilirea politicii de formare se cer avute n vedere urmtoarele
criterii:
a) nevoile actuale i viitoare de personal;
b) mrimea i structura resurselor umane, materiale,
financiare;
c) tendina de diversificare i integrare a profesiunilor;
d) exigenele creterii eficienei economico-sociale.
Scopul fundamental al procesului de formare profesional const n
alimentarea i transmiterea patrimoniului cultural al ntreprinderii,
adic a unui ansamblu de cunotine profesionale, deprinderi,
proceduri, de experien tehnic, reele informale, cunotine tehnice
i comerciale care asigur supravieuirea firmei.
Adoptarea deciziei de a investi n procesul de formare profesional
implic responsabilitate n asumarea unor costuri, motiv pentru care se
impune soluionarea urmtoarelor probleme:
a)
stabilirea corect a managementului declanrii
aciunii de formare i definirea precis a cazurilor tipice
firmei
b)
determinarea nevoilor de formare pe baza
concluziilor managementului funcional al resurselor
umane, a anchetelor formale i informale, prin apelul la
indicatori statistici i prin analiza concret a sarcinilor i a
aptitudinilor salariailor
c)
alegerea metodelor de formare, a duratei formrii
i a ritmului formrii.
Transpunerea n practic a formrii vizeaz:
a)
Cadrul legal i costurile formrii prin accent pe
concepia de formare, salarizarea stagiarilor, obligaiile
firmei n materie de formare;
b)
varietatea formelor i tipurilor de formare;
c)
rspunderea n procesul de formare;
120

d)

costul formrii.

Efectele formrii i evaluarea acestora constituie un element esenial

al procesului de formare profesional i are n vedere:
a) formarea profesional i performana firmei cu
urmtoarele componente:
a1) cele trei nivele de analiz a efectelor formrii
profesionale:
nivelul I - eficacitate
pedagogic (test de cunotine);
nivelul II - modificri
comportamentale;
nivelul III - variaia
randamentului.
a2) aprecierea efectelor formrii prin ameliorarea
performanei firmei
b)
analiza eficienei prin studiul
comportamentului profesional (observaia direct i
indirect);
c)
analiza efectului formrii asupra
variaiilor procesului de producie (analiza randamentului
prin serii recurente, determinarea produsului marginal al
formrii);
d)
efectele distructive ale formrii
profesionale (distorsiunea ntre tiin i putere, frustraiile
formrii).
Direcii i ci de formare profesional
Principalele forme instituionale de formare profesional sunt:
a)
Reciclarea, care asigur prin cursuri
fr scoatere din producie, adaptarea calificrii
profesionale la evoluia tehnicii i meseriei, precum i o
calificare mai nalt i, pe aceast cale, promovarea n
funcii medii sau de conducere);
b)
Recalificarea (sau reconversia) care
vizeaz dobndirea altei calificri dect cea anterioar,
deci obinerea unei noi calificri.
121

BIBLIOGRAFIE:
3.
PETRESCU
ION, Managementul resurselor umane, Editura Lux
Libris, Braov, 1995;
4.
PITARIU
HORIA D., Managementul resurselor umane,
Editura ALL, Bucureti, 1994.
CAPITOLUL X
MANAGEMENTUL SALARIZRII
ANGAJAILOR
1. CADRUL ORGANIZATORIC
SISTEMELOR DE SALARIZARE

MECANISMELE

Salarizarea personalului constituie activitatea care vizeaz stabilirea

drepturilor bneti ale salariailor, convenite la ncheierea contractului
colectiv de munc (sau individual) potrivit cadrului legislativ i
efectuarea plii sumelor cuvenite. Pe piaa forei de munc
SALARIUL deine un rol deosebit, acionnd ca instrument de baz n
dimensionarea volumului ocuprii, ajustrii i ofertei forei de munc.
El are o dubl natur: Pentru angajat (ca proprietar al forei de munc)
reprezint VENIT pentru consum i acumulare personal; pentru
patron (ca proprietar de capital material i financiar) este un element
de COST pentru producie. De aici i tensiunea continu n raport cu
percepia salariului: angajatul urmrete continuu maximizarea
salariului, iar patronul minimizarea salariului.
Rolul i funciile salariului constau n:
echilibrul n raportul cerere-ofert pe
piaa forei de munc;
prghie a stabilitii macroeconomice;
instrument de influenare a schimbului n
economie;
122

mecanism de ajustare a relaiei dintre

salarii i productivitatea muncii.
SUBSTANA salariului se concretizeaz n:
a)
Salariul nominal (suma de bani
primit);
b)
Salariul real (cantitatea de bunuri i
servicii ce poate fi cumprat cu salariul nominal).
Cadrul organizatoric al salarizrii este asigurat de acte normative n
vigoare, de legi, ordonane guvernamentale, care stabilesc i regleaz
structura i mecanismele SISTEMULUI DE SALARIZARE,
reglementat prin LEGEA SALARIZRII Nr. 14 din 8 februarie 1991.
Elementele SISTEMULUI DE SALARIZARE sunt:
1)
pentru munca prestat prevzut de condiiile
contractului individual de munc, fiecare angajat are
dreptul la o sum de bani convenit la ncheierea
(semnarea) contractului;
2)
salariul cuprinde: salariul de baz, sporurile la
acesta;
3)
salariul de baz se stabilete pentru fiecare
salariat n raport cu calificarea, importana i
complexitatea lucrrilor ce revin postului, ca pregtire i
competen profesional;
4)
avansurile i sporurile salariale se acord n raport
cu rezultatele obinute, condiiile concrete de munc,
vechimea dup caz;
5)
adaosurile i sporurile salariale de baz se iau n
calcul la stabilirea drepturilor care se determin n raport
cu salariul;
6)
salariul de baz, adaosurile i sporurile sunt
confideniale;
7)
stabilirea salariului nu poate fi discriminativ
(sex, vrst, etnie, politice, confesionale etc.).
Potrivit Legii nr. 14/1991, sistemul de salarizare pe baza cruia se
fixeaz salariile individuale se stabilete n raport cu forma de
organizare a unitii, modul de funcionare i caracterul activitii.
Salariile se stabilesc prin negocieri colective i, dup caz, individuale
ntre persoane juridice sau fizice care angajeaz i salariai sau
123

reprezentani ai acestora (sindicatele, n special). Modificarea

salariilor determinate prin negociere nu poate fi cerut de prile din
contractul de munc mai nainte de scurgerea unui an de la data
stabilirii lor prin contract.
Din motive de protecie social a salariailor statul, respectiv
Executivul, stabilete un nivel minim de baz al salariului. Acest nivel
este dat de punctul unde se intersecteaz, n condiii normale, cele
dou curbe ale ofertei i cererii de munc.
Salariul minim de baz se stabilete de Guvern prin consultarea
sindicatelor i patronatului.
Salariile negociate sau stabilite de prin legi sau ordonane
guvernamentale nu pot fi mai mici dect salariul minim de baz pe
ar aprobat pentru programul normal de munc. n condiiile creterii
preurilor i tarifelor, sistemul de COMPENSARE - INDEXARE a
salariilor de baz se stabilete de Guvern prin consultarea sindicatelor
i patronatelor.
PLATA salariilor se face periodic la intervale de cel mult o lun.
Aceste drepturi bneti se pltesc naintea oricror alte obligaii ale
firmei.
IMPOZITUL, se aplic pe venitul sub form de salar i alte drepturi
salariale impozabile (totalitatea sumelor primite n cursul unei luni).
Sunt scutii integral sau parial anumite categorii sociale
(revoluionarii, cei decorai cu anumite ordine i medalii).
Sistemele de salarii trebuie s respecte urmtoarele condiii:
a) echilibru - s fie raional, competitiv, echitabil;
b) modaliti eficiente de fixare i plat a salariilor.
Actualul sistem de salarizare se ntemeiaz pe urmtoarele
PRINCIPII:
1)
descentralizarea competenelor n salarizare;
2)
corelarea muncii cu rezultatele obinute;
3)
cointeresarea fiecrui salariat;
4)
negocierea salariilor;
5)
creterea prii variabile din venitul salarial;
6)
protecia social a salariailor (indexri,
compensaii);
7)
salariul minim,
8)
creterea simultan a salariului cu promovarea,
124

9)

la analiza performanelor salariale se are n vedere

aprecierile managerului, salariailor, clienilor i a terilor.
Sistemul de salarizare pe baza cruia se fixeaz salariile individuale
este stabilit de LEGE, n raport cu forma de ORGANIZARE, modul
de finanare i caracterul activitii.
a) dup forma de organizare (societi comerciale, regii
autonome cu specific deosebit, uniti bugetare),
b) dup modul de finanare:
din surse proprii (SC i regiile autonome),
ageni privai;
din surse bugetare (instituii publice,
cercetare, fundamentare);
din subvenii ale statului (integral sau
parial - regii economice cu specific deosebit).
n raport cu forma de organizare a unitii, modul de finanare i
caracterul activitii (execuie, conducere, studii medii/superioare)
elementele sistemului de salarizare se stabilesc astfel:
a)
prin negocieri colective (dup caz individuale - societi comerciale, regii autonome);
b)
de ctre Guvern (cu consultarea
sindicatelor pentru unitile bugetare i al regiilor
autonome cu specific deosebit);
c)
prin Lege pentru personalul organelor
legislative, executive i judectoreti.
2. FORME DE SALARIZARE
n general, sunt cunoscute urmtoarele FORME DE SALARIZARE:
1) n REGIE (dup timpul lucrat);
2) n ACORD;
3) MIXT.
a)

SALARIZAREA N REGIE asigur

remunerarea dup timpul lucrat, fr a preciza exact
cantitatea de munc pe care trebuie s o efectueze ntr-o
anumit unitate de timp. Dar este stabilit un minimum de
munc, se stabilesc sarcini i rspunderi. Mrimea total a
125

salariului este determinat de TIMPUL lucrat i de salariul

pe unitatea de timp. Aceast form se practic n
sectoarele n care lucrrile nu sunt omogene.
b)
SALARIZAREA N ACORD const n
remunerarea pe OPERAII, ACTIVITI, PRODUSE,
fr a se fixa strict durata timpului de munc. Aceast
form relev:
- legtura dintre salar i efort
sporete productivitatea
diminueaz cheltuielile de supraveghere
Este ns contestat pentru c ar sacrifica elementele
de calitate i ar duce la oboseal.
ACORDUL poate fi:
a) individual;
b) colectiv (pe echipe);
c) global (fabric, uzin).
Dup tariful aplicat pentru o operaie, activitate sau
produs, salarizarea n acord poate fi:
a) acord simplu;
b) acord progresiv;
c) acord regresiv.
Retribuia pe baz de REMIS sau COTE
PROCENTUALE i pe baz de NORME DE MUNC
sunt variante ale salarizrii n acord.
c)
SALARIZAREA MIXT const ntr-o remunerare
stabil (fix) pe unitate de timp (zi de munc), ce se
acord n funcie de ndeplinirea unor condiii tehnice,
tehnologice, de organizare etc. Fiecare condiie presupune
un tarif, dup importana pe care o prezint pentru
volumul i calitatea produciei.
3. SALARIZAREA MUNCITORILOR. REEA TARIFAR
Conform Legii, salarizarea muncitorilor se realizeaz pe baza unor
tarife salariale, n funcie de sistemul de salarizare, de posibilitile
unitii respective. Tarifele pot fi stabilite n raport cu sistemul de
126

salarizare utilizat (pe unitate de timp, pe operaie, activitate, produs).

Firete salariale in seama de reglementrile n vigoare i de costuri.
4. SALARIZAREA BUGETARILOR
Se face pe baza legii; coeficienii de salarizare fiind stabilii prin
ordonan guvernamental pe criterii privind nivelul studiilor,
importana social a muncii, responsabilitate.

5. SISTEMUL DE SPORURI I PREMII. STRUCTURA

SALARIILOR
n afara salariului de baz, salariaii, n funcie de specificul unitii,
de condiiile de munc i puterea financiar a unitii pot beneficia de
sporuri: pentru vechime n activitate, pentru condiii grele de munc,
pentru timpul lucrat n plus etc. De asemenea, pot primi stimulente din
fondurile de participare la profituri, recompense, premii de orice fel.
Salariul brut cuprinde totalitatea veniturilor obinute de salariat, iar
salariul net partea din salar de-i revine dup reinerea prevzut prin
lege (impozit, CAS, fond omaj).
6. ADMINISTRAREA SALARIZRII. FUNDAMENTAREA
FONDULUI DE SALARII
Administrarea salarizrii i a altor forme de remunerare, nsoit de
preocuparea de a evalua corect salariul cuvenit i de a asigura o
salarizare corect i echilibrat constituie unul dintre principalele
domenii ale managementului resurselor umane.
Fundamentarea fondului de salarii ine seama de:
a) factori interni:
nivelul costurilor de munc fa de costul
de producie (total);
elemente de baz pentru definirea
felurilor i modalitilor de calificare i msura n
127

b)

care productivitatea pe salariat exercit influene

asupra randamentului ntreprinderii;
elemente de corelaie i gradul de
adaptabilitate al procesului de producie la
metodele de salarizare i la caracterul stimulativ al
acestora;
interinfluenarea dintre schimbrile de
ordin tehnologic i coninutul sarcinilor de
producie cu influen direct asupra compoziiei
forei de munc.
factori externi:
gradul de competitivitate specific
ntreprinderii;
nivelul profitului i influena
exercitat
asupra
poziiei
financiare
a
ntreprinderii;
relaia stabilit ntre volumul de
afaceri i utilizarea forei de munc;
perspectiva de dezvoltare i
creterea profitabilitii.

7. CUANTIFICAREA PRODUCTIVITII MUNCII

Relaia dintre dimensiunea rezultativ i evoluia salariului este un
criteriu de evaluare i fundamentare a fondului salarial.
Acesta are n vedere un optim ntre VENITURI - PREURI PRODUCTIVITATE.
Pentru orice manager PRODUCTIVITATEA MUNCII este indicatorul
de baz ce definete eficiena.
n accepiunea sa VALORIC productivitatea muncii (W) reprezint
producia (Q) realizat pe unitatea de timp de un salariat (N). De aici
rezult urmtoarele:
volumul produciei reprezint
produsul productivitii muncii nmulit cu numrul de
salariai;
fondul de salarii (F) este
determinat de venitul salarial mediu (S) al unui salariat pe
unitatea de timp nmulit cu numrul mediu de salariai.
128

Deci,
1) F = S N , unde
F- fondul de salarii
S - venitul salarial mediu al unui salariat pe unitatea de
timp
2) Q = W N, unde Q - producia

Q
N

W - productivitatea muncii.
Fcnd raportul dintre cele dou egaliti (F i Q)
rezult c:

F SN

Q WN

eliminnd termenul comun N se poate scrie

F S

Q W
raportul arat indicele fondului de
salarii (IF), deci ponderea fondului de salarii n valoarea
produciei.
Pornind de aici pot fi obinute urmtoarele egaliti:
a)
indicele fondului de salarii este egal cu
raportul dintre venitul salarial (S) i productivitatea
muncii (W);
b)
productivitatea muncii (W) reprezint
CTUL dintre venitul salarial (S) i indicele fondului de
salarii (IF), de unde rezult c venitul salarial mediu al
unui salariat pe unitatea de timp este:

S W IF

Deci, venitul salarial mediu (S) este determinat de produsul

(aritmetic) rezultat prin nmulirea productivitii muncii (W) cu
indicele fondului de salarii (IF).
129

Aceste relaii definesc raportul dintre PRODUCTIVITATE SALARII:

a.
mrimea productivitii
muncii n funcie de nivelul salariului mediu (fiind de n
ori mai mare dect acesta - n exprimnd factorul de
cretere economic);
b.
se obine nivelul fondului
de salarii prin nmulirea valorii produciei cu indicele
fondului de salarii:

F Q IF
F - nivelul fondului de salarii
Pe aceast cale se fundamenteaz i controleaz fondul de salarii,
inndu-se seama de echilibrul dintre producie, cost i salarii.

8. POLITICA DE SALARIZARE
La nivelul firmei politica de salarizare, component esenial a
managementului resurselor umane constituie instrumentul concret de
reglare a CERERII I OFERTEI de munc, de mbinare a OCUPRII
cu EFICIENA folosirii forei de munc.
Politica de salarizare urmrete:
a) s asigure o corelare raional ntre creterea productivitii
muncii i cea a masei salariale;
b)
s se constituie ca instrument de alocare
i reocupare a forei de munc (prin flexibilizarea
salariilor);
c)
s creeze condiii pentru creterea
laturii stimulatorii a salariului n planul competitivitii i
performanei;
d)
s
dezvolte
interesul
agenilor
economici pentru recompensarea participrii la munc.
Politica salarial la nivel de firm realizeaz dou scopuri:
130

a)

modelarea i susinerea prin salarii a raporturilor

de munc din interiorul ntreprinderii;
b)
realizarea unei anumite alinieri, cu ajutorul unor
mecanisme de pia, ntre nivelul i structura salariilor
pltite i cele practicate de alte ntreprinderi.

BIBLIOGRAFIE:
1.
PETRESCU ION,
Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris,
Braov, 1995.

CAPITOLUL XI
PROTECIA PERSONALULUI I
DIALOGUL SOCIAL N NTREPRINDERE
1. PROTECIA OMULUI N PROCESUL MUNCII
n general protecia social a omului n procesul munci are n vedere
crearea condiiilor prin care persoana uman s beneficieze de condiii
de munc i de existen n procesul muncii. Att protecia social ct
i protecia special presupune un management al asigurrii sociale. n
cadrul mecanismelor de restructurare protecia omului n procesul
muncii are n vedere:
a) asigurarea condiiilor tehnice de munc, care s-i permit
protejarea integritii fizice i psihice;
131

b) asigurarea condiiilor ergonomice de munc;

c) asigurarea proteciei muncii pentru a evita accidentele;
d) asigurarea proteciei normative juridice.
2. PROTECIA SOCIAL
n contextul social al problemelor economice ale tranziiei la
economia de pia, condiiile de via ale individului i grupurilor,
precum i raporturile pe care acestea le genereaz i ntrein devin
opiuni prioritare pentru politicile sociale, deci n cadrul
managementului resurselor umane, VARIABILA SOCIAL devine
tot mai important. De fapt i funcia obiectiv a politicilor de
dezvoltare are ca finalitate sistemic interesul social.
n majoritatea statelor necesitatea organizrii ocrotirii cetenilor sau a
ASIGURRII SOCIALE face parte din politicile sociale.
De regul, asigurrile sociale cuprind salariaii, micii productori,
liber-profesionitii. n unele cazuri, anumite categorii (muncitorii
ocazionali, sezonierii etc.) nu sunt cuprini n sistemul de asigurare
social. Necesitatea asigurrilor sociale este determinat de faptul c
pot aprea accidente, boli profesionale, cazuri de maternitate,
invaliditate. n asemenea cazuri, asigurarea social devine un mijloc
de garantare de realizare a drepturilor constituionale.
Coninutul economic al asigurrilor sociale este determinat de natura
raporturilor de producie. Prin definiie i prin referire direct la
coninutul economic, ASIGURRILE SOCIALE reprezint acea
parte a relaiilor socialeconomice bneti cu ajutorul crora, n
procesul repartiiei produsului intern brut, se formeaz, se repartizeaz
i se utilizeaz fondurile bneti necesare ocrotirii obligatorii a
salariailor i pensionarilor ntreprinderii, a altor categorii de personal.
ROLUL asigurrilor sociale const n urmtoarele:
a) prevenirea mbolnvirilor, refacerea i ntrirea sntii,
precum i ajutorul acordat celor care i-au pierdut
temporar sau definitiv capacitatea de munc din cauza
bolilor, accidentelor, vrstei, sau a celor fr susintori
legali;
b) stimuleaz reproducia social contribuind la dezvoltarea
economic, la dezvoltarea aciunilor socio-culturale;

132

c) influeneaz favorabil procesul de meninere i fortificare

a capacitii de munc prin msuri de higien i securitate
a muncii.
Principiile de baz ale ASIGURRII SOCIALE sunt urmtoarele:
a) cuprinderea n sistemul de asigurri sociale a tuturor
cetenilor activi, a pensionarilor i membrilor de familie;
b) ocrotirea cetenilor n toate cazurile i pe toat durata
pierderii capacitii de munc;
c) ocrotirea mamelor n caz de sarcin, lehuzie, copii mici
bolnavi;
d) scutirea de plata pentru contribuia de asigurri sociale a
personalului din regiile autonome i societile comerciale
cooperatiste i a pensionarilor;
e) cuantumul pensiilor, indemnizaiilor i a altor drepturi de
asigurri sociale depind de nivelul salariului, respectiv al
venitului;
f) pensiile de asigurri sociale sunt scutite de orice impozite
i taxe;
g) dreptul la pensie i la indemnizaii de asigurri sociale
este imprescriptibil;
h) fiind un drept personal, pensiile i indemnizaiile de
asigurri sociale nu pot fi cedate nici total nici parial;
i) ntregul proces de asigurare social se realizeaz de ctre
cetenii beneficiari prin organe proprii i organizaii
competente.
n majoritatea rilor sursele de formare a fondului pentru asigurri
sociale de stat se constituie din contribuia agenilor economici,
salariailor i statului. n general, prin cotizaiile provenite de la
patroni i asigurri se acoper 35 37% din cheltuielile de protecie
social, iar bugetul central al statului i bugetele locale asigur
aproximativ 20 60% din resurse.
n Romnia, conform Legii, fondurile asigurrilor sociale de stat se
constituie din urmtoarele surse:
a. contribuia agenilor economici care folosesc personal
salariat, calculndu-se asupra fondului total de salarii.
Pentru calcularea sumei anuale a contribuiei pentru
asigurri sociale se folosete formula:
133

Sc=

unde:
Sc = suma anual a contribuiei pentru asigurrilor sociale;
Fs = fondul total de salarii;
Cp = cota procentual a contribuiei pentru asigurrile
sociale.
b. contribuia pensionarilor i a salariailor care merg la
tratament de odihn sau balnear;
c. contribuia pentru pensia suplimentar.
FORMELE DE OCROTIRE PRIN ASIGURRI SOCIALE
a) Pensiile, care pot fi:
- pensie pentru munca depus i limita de vrst;
- pensie pentru pierderea capacitii de munc din
cauz de accident de munc i boal profesional;
- pensie pentru pierderea capacitii de munc n
afara procesului de munc;
- pensie de urma;
- ajutorul social;
- pensie suplimentar.
b) Bilete de odihn i tratament.
c) Indemnizaii i ajutoare de asigurri sociale (prevenirea,
mbolnviri, refacere, ajutorul de omaj, indemnizaie de
maternitate etc.).
Msurile de protecie special au ca scop prevenirea,
atenuarea sau nlturarea consecinelor profesionale, economice i
sociale ale handicapului i egalizarea anselor sale prin:
- depistarea activ i precoce a persoanelor handicapate;
- asistarea medical i educaional a handicapailor;
- orientarea colar i profesional, ncadrarea n munc i
integrarea lor social.
DE PROTECIA SPECIAL A HANDICAPAILOR SE OCUP ATT
ORGANISME GUVERNAMENTALE CT I NON-GUVERNAMENTALE.
134

3. PROMOVAREA PERSONALULUI
Prin promovare se nelege, de regul, totalitatea proceselor
prin care se atribuie salariailor din
ntreprindere posturi situate pe un nivel
ierarhic superior, pe baza eficienei
profesionale dovedite i a aptitudinilor
cerute de exercitarea noii funciuni.
Momentele caracteristice PROMOVRII:
a) schimbarea funciei sau nivelului de ncadrare (gradele
profesionale);
b) creterea responsabilitii sau a nivelului de calificare;
c) alocarea de avantaje materiale sau morale (promovatului).

Principiile promovrii, de regul promovare intern (dintre

salariaii aceleiai uniti):
a) avantaje pentru salariat:
- sentimentul utilitii sale;
- interes mrit pentru funcie;
- crete eficiena muncii;
- consolideaz legtura cu firma.
b) avantaje pentru ntreprindere:
- ncurajeaz pregtirea profesional;
- mijloc de utilizare mai bun a forei de munc;
- dispune de un sistem calificat de apreciere
(evaluare) a salariailor;
- este mai economic, dect promovarea din afar.
Principiul promovrii interne prezint dou dezavantaje
principale:
135

poate genera reacii n lan, ceea ce poate afecta

munca, atmosfera, climatul social grupal;
- sursa intern de candidai ar putea fi insuficient
pentru a putea aplica principiile respective.
CRITERII DE PROMOVARE
1) promovare pe BAZA REZULTATELOR:
- are cea mai larg rspndire;
- apeleaz la criterii de evaluare verificabile, bazat
pe comensurarea rezultatelor, ceea ce duce la
evitarea conflictelor;
- este stimulatorie pentru salariai.
2) promovare n funcie de VRST i VECHIME:
- absolutizeaz rolul experienei;
- este oarecum conservatoare;
- este n scdere (genereaz tensiuni, mai ales n
rndul tinerilor).
Promovarea pe baza POTENIALULUI salariailor:
-

ine seama de potenialul, calitile, cunotinele,

aptitudinile, deprinderile salariailor, abordate n
perspectiv;
are n vedere nivelul de pregtire actual,
receptivitatea, capacitatea de efort, pregtirea de
baz capacitatea de adaptare, simul previzional.

PROCEDEE I REGULI DE PROMOVARE

EVALUAREA posturilor este prima etap a procesului de
PROMOVARE i are n vedere urmtoarele FAZE:
a) analiza posturilor;
b) clasificarea posturilor;
c) stabilirea curbei salariilor.
Cu ajutorul ANALIZEI POSTURILOR se stabilete diferenierea
unui post n raport cu altele. Clasificarea, la rndul su, permite
scoaterea n eviden a sistemelor fundamentale. Exist patru
sisteme ce pot fi grupate n dou mari categorii:
a) sisteme utiliznd METODE GLOBALE:
136

- metoda clasamentului ierarhic;

- metoda clasamentului pe categorii.
b) sisteme utiliznd METODE ANALITICE:
- metoda sistemului pe puncte;
- metoda comparaiei prin factori.
Stabilirea curbei salariilor permite ncadrarea pe acelai
post n funcie de personalitate, vechime, experien, potenial.
a) METODA CLASAMENTULUI IERARHIC presupune
clasarea n ordinea importanei, prin compararea fiecrui
post cu toate celelalte. Cnd superioritatea este stabilit n
raport cu acest post, se acord un punct, iar numrul total
de puncte al postului determin importana sa n
organizaie. Metoda se utilizeaz n ntreprinderile mici cu
personal redus numeric;
b) METODA CLASIFICRII PE CATEGORII pornete de
la stabilirea prealabil a numrului de categorii n
interiorul crora posturile se claseaz n ordinea
importanei lor, n funcie de dificultate i responsabiliti;
c) METODA SISTEMULUI PRIN PUNCTE const n
descompunerea fiecrei funcii n factori sau criterii, dup
care se stabilete o list cu factorii comuni ai posturilor
(studii, experien, responsabilitate de execuie sau
managerial) iar atribuirea unor puncte fiecrui factor n
parte se face n funcie de importana sa, n final,
stabilirea totalului de puncte reprezint valoarea postului
n ierarhia firmei;
d) METODA COMPARAIEI PRIN FACTORI sau
METODA POSTURILOR CHEIE se bazeaz pe alegerea
funciilorcheie, care corespund diverselor niveluri de
salarizare. Ele sunt clasate n funcie de salariile
respective, n ordinea lor cresctoare (decresctoare),
dup care se determin pentru fiecare factor al postului
cota parte a salariului ce-i revine.
EVALUAREA PERSONALULUI
Prin aceast operaiune se nelege totalitatea proceselor prin
intermediul crora emitem judeci de valoare asupra
personalului, considerai separat n calitatea lor de titulari ai
137

anumitor posturi, n vederea relevrii elementelor eseniale ale

modului de realizare a obiectivelor i sarcinilor, a acordrii de
recompense sau sanciuni, a stabilirii modalitilor de
perfecionare a pregtirii, a promovrii.
n practic, evaluarea este cunoscut ca APRECIERE a
PERSONALULUI.

1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)

1.

CRITERIILE DE EVALUARE A PERSONALULUI:

rezultatele obinute n ndeplinirea sarcinilor de serviciu;
nivelul pregtirii profesionale i de cultur general;
preocuparea pentru perfecionarea pregtirii de
specialitate;
calitile personale (iniiativ, disciplin, perseveren
etc.);
prestigiul profesional;
preocupare pentru bunul mers al firmei;
comportarea n grupul de lucru.
METODE I TEHNICI DE EVALUARE A
PERSONALULUI
Metode GENERALE:
a) metoda notaiei (notrii);
b) aprecierea anual;
c) aprecierea funcional.

2. Metode SPECIALE:
a) metoda cazului;
b) teste de autoevaluare.
EXIGENE METODOLOGICE I ORGANIZATORICE
n evaluarea personalului:
1) Criteriile de evaluare s fie difereniate n funcie de
natura posturilor deinute de persoanele respective, de
potenialul ntreprinderii i de obiectivele sale;
2) Evaluarea s fie unitar;
3) Evaluarea s fie edificatoare, efectundu-se de-a lungul
unei perioade de timp;
138

4) Metodele de evaluare s aib n vedere specificul fiecrui

post;
5) Evaluarea s se bazeze numai pe informaii certe,
verificabile;
6) Rezultatul evalurii s fie comunicat persoanelor n cauz,
nsoit de recomandrile necesare.
4. SINDICATELE I ACTIVITATEA MANAGERIAL
DIALOGUL SOCIAL constituie ansamblul organizat de
contacte i aciuni prin care anumite grupuri (de salariai, echipe
manageriale, patronatul, sindicatele, organizaii profesionale i de
tineret) particip la elaborarea unor acte normative, la conceperea unor
soluii potrivite pentru probleme economico-sociale din ntreprindere,
la armonizarea intereselor i prevenirea conflictelor. La noi n ar,
DIALOGUL TRIPARTIT ~ Guvern Patronat Sindicate, ca nucleu
al dialogului social este tot mai activ.
n economia de pia participarea salariailor n cadrul
DIALOGULUI SOCIAL din ntreprindere, prezint urmtoarele faze
de manifestare:
a) definirea elementelor structurale, a coninutului
activitilor ce se vor desfura i a modalitilor concrete
de ndeplinire a lor;
b) ncurajarea i participarea n procesul de dezvoltare
tehnologic i investiional a ntreprinderii;
c) amplificarea strii motivaionale, bazat pe umanizarea
organizrii muncii.
Participarea la dialogul social din ntreprindere se realizeaz
prin apelarea la relaiile umane grupale i prin folosirea
reprezentanilor salariailor sau sindicatelor, mandatai s susin
solicitrile personalului unitii.
Cointeresarea material este a treia modalitate de dialog
social la nivel de firm, i se bazeaz pe un CONTRACT DE
COINTERESARE ce prevede:
a) reducerea costului produciei;
b) creterea volumului desfacerii;
c) economisirea de materii prime, materiale, energie etc.

139

STRUCTURI ALE DIALOGULUI SOCIAL N NTREPRINDERI

(structuri instituionale)
a) delegaii salariailor, alei de obicei pe un an i cu
misiunea de a prezenta managerului opiniile i solicitrile
individuale i colective ale personalului;
b) delegaii sindicatului, mai ales n raport cu patronatul i
n special n cadrul negocierilor colective din
ntreprindere;
c) comitetele de ntreprindere, constituite din salariai
(reprezentanii alei) i reprezentaii alei ai sindicatelor.
ACIUNEA SINDICAL
Aa cum se stipuleaz n actele normative, sindicatele sunt
organizaii profesionale care se constituie n temeiul dreptului de
asociere prevzut n Constituie i funcioneaz pe baza statutelor
proprii.
Prin art.1, aliniat 1 din Legea nr.54/1991, definiia de mai sus
este completat cu sublinierea c sindicatele:
sunt organizaii fr caracter politic, constituite n
scopul aprrii i promovrii intereselor profesionale,
economice, sociale, culturale i sportive ale membrilor lor i
a drepturilor acestora prevzute n legislaia muncii i
contractele colective de munc.

1)
2)
3)
4)

FORME DE MANIFESTARE A LIBERTII

SINDICATELOR
independena sindical n raport cu organele statului i cu
unitatea n care funcioneaz;
dreptul de a-i alege liber reprezentanii sau liderii;
dreptul de a-i organiza independent activitatea;
libertatea de asociere cu alte sindicate sau de afiliere.
TIPOLOGIA SINDICATELOR (categorii de organizaii
sindicale):
140

1) profesionale (reunesc oameni din aceiai categorie

profesional sau de calificare);
2) de stabiliment sau sindicat-cas (cuprinde lucrtorii
aceleiai uzine, atelier, birou etc.);
3) unic (de ntreprindere/instituie), fondat pe model de
stabiliment, dar care cuprinde lucrtorii tuturor
stabilimentelor.
5. CONFLICTUL DE MUNC
Din punctul de vedere al managementului, strilor conflictuale,
ntreprinderea ca organism social prezint dou caracteristici eseniale:
dialogul social i conflictul social.
Legea nr. 168/1999 definete conflictele de munc ca fiind
conflictele dintre salariai i unitile la care sunt ncadrai, cu
privire la interesele cu caracter profesional, social sau
economic ori la drepturile rezultate din desfurarea
raporturilor de munc. Spre deosebire de Legea nr. 15/1991, n
care s-a utilizat termenul de conflicte colective de munc, noua
lege vorbete despre dou categorii de conflicte de munc:
conflicte de interese, ce au ca obiect stabilirea
condiiilor de munc cu ocazia negocierii
contractelor colective de munc, fiind conflicte
referitoare la interesele cu caracter profesional,
social sau economic ale salariailor;
conflicte de drepturi, ce au ca obiect exercitarea
unor drepturi sau ndeplinirea unor obligaii
decurgnd din legi sau din alte acte normative,
precum i din contractele colective sau individuale
de munc, fiind conflicte referitoare la drepturile
salariailor.
Prile conflictelor de munc sunt aadar, unitatea neleas n
sensul de persoan juridic legal constituit care utilizeaz
munca prestat de angajai i salariaii, organizai sau
neorganizai n sindicate.
A. Conflictele de interese pot avea loc la nivelul unitii, la nivelul
grupurilor de uniti, al ramurilor sau la nivel naional.
Conflictele de interese pot avea loc i la nivel de subuniti,
141

compartimente sau grupuri de salariai care exercit aceeai

profesie, n msura n care ntre partenerii la negocieri s-a
convenit ca acetia s i stabileasc, n mod distinct, n
contractul colectiv, condiiile de munc.
Conflictele de interes pot fi declanate n urmtoarele situaii:
unitatea refuz s nceap negocierea unui
contract colectiv de munc, n condiiile n care nu
are ncheiat un contract colectiv de munc sau
contractul anterior a ncetat;
unitatea nu accept revendicrile formulate de
salariai;
unitatea refuz nejustificat semnarea contractului
colectiv de munc, cu toate c negocierile au fost
definitivate;
unitatea nu i ncepe obligaiile prevzute de lege
de a ncepe negocierile anuale obligatorii privind
condiiile de munc.
Legea prevede n art. 8 c nu pot fi constitui obiect al conflictelor
de interes revendicrile salariailor pentru a cror rezolvare
este necesar adoptarea unei legi sau a altui act normativ. De
asemenea, pe durata valabilitii unui contract colectiv de
munc salariaii nu pot declana conflicte de interese.
Concilierea conflictelor de interese. n cazul n care conflictul de
interes a fost declanat, sindicatul, sau, dup caz,
reprezentanii salariailor sesizeaz Ministerul Muncii i
Solidaritii Sociale, prin organele sale teritoriale, n vederea
soluionrii. n termen de 24 de ore de la nregistrarea sesizrii,
Ministerul desemneaz delegatul su, pentru participarea la
concilierea conflictului de interes.
Pentru susinerea intereselor lor la conciliere, salariaii aleg o
delegaie format din 2-5 persoane; pentru susinerea
punctelor de vedere ale unitii, conductorul acesteia, dac nu
particip personal, v-a desemna printr-o mputernicire scris,
o delegaie compus din 2-5 persoane, care s participe la
conciliere. Susinerile prilor i rezultatul dezbaterilor se
consemneaz ntr-un proces verbal care se ntocmete n trei
exemplare pentru fiecare parte participant la conciliere.
142

Medierea conflictelor de interese. Aceast procedur a soluionrii

conflictelor de interese este absolut nou pentru legislaia
muncii din ara noastr. Mediatorii sunt numii anual de
ministrul muncii, iar procedura de mediere se stabilete prin
contractul colectiv ncheiat la nivel naional.
Mediatorul poate fi considerat, ntr-o prim faz, ca un
anchetator calificat. Aa cum se precizeaz n literatur, dup
convocarea prilor, mediatorul strnge documentaia
referitoare la conflictele de interese i anume: situaia
economico-financiar a unitii, condiiile de via ale
lucrtorilor, procesul verbal cu rezultatele concilierii
conflictului de interese organizate de Ministerul Muncii. n
acest scop, mediatorului i sunt acordate puteri de investigaie,
n sensul c poate audia martori i poate culege informaii de la
toi cei interesai cu privire la revendicrile formulate.
Arbitrajul conflictelor de interese. Pe ntreaga durat a conflictelor
de interes, prile pot hotr prin consens ca revendicrile
formulate s fie supuse arbitrajului unei comisii. Arbitrajul
este o procedur facultativ i se realizeaz cu ajutorul unei
comisii de arbitraj. Art. 32, alin. 2 din Legea 168/1999
precizeaz c hotrrile pronunate de comisia de arbitraj sunt
obligatorii pentru pri i completeaz contractele colective de
munc. Comisia de arbitraj este compus din 3 arbitri
desemnai dup cum urmeaz:
un arbitru, de ctre conducerea unitii;
un arbitru, de ctre sindicatele reprezentative sau,
dup caz, de ctre reprezentanii salariailor;
un arbitru, de ctre Ministerul Muncii i
Solidaritii Sociale.
Comisia de arbitraj are obligaia s convoace prile i s dezbat
mpreun cu acestea conflictul de interese. Apoi, comisia de
arbitraj se pronun n termen de 5 zile de la data ncheierii
dezbaterilor printr-o hotrre irevocabil. ncepnd cu data
pronunrii hotrrii, conflictul de interese nceteaz. Membrii
comisiei de arbitraj primesc pentru activitatea depus un
onorariu care se stabilete i se pltete de ctre prile n
conflict, n mod egal.
143

B. Conflictele de drepturi sunt considerate urmtoarele:

conflictele n legtur cu ncheierea, executarea,
modificarea, suspendarea i ncetarea contractelor
individuale de munc;
conflictele n legtur cu executarea contractelor
colective de munc;
conflictele n legtur cu plata unor despgubiri
pentru acoperirea prejudiciilor cauzate de pri
prin nerespectarea obligaiilor din contractul
individual de munc;
conflictele n legtur cu constatarea nulitii
contractelor individuale sau colective de munc ori
a unor clauze ale acestora;
conflictele n legtur cu constatarea ncetrii
aplicrii contractelor colective de munc.
Conflictele de drepturi se soluioneaz de ctre instanele
judectoreti. Cererile referitoare la soluionarea conflictelor
de drepturi vor fi formulate de cei ale cror drepturi au fost
nclcate i se adreseaz instanei judectoreti competente n a
crei circumscripie i are sediul unitatea. Aceste cereri se
judec n regim de urgen, iar termenele de judecat nu pot fi
mai mari de 10 zile.
Pentru a-i satisface revendicrile, salariaii pot recurge, n ultim
instan la declanarea grevei manifestarea cea mai vizibil a
conflictelor de munc n organizaii. GREVA constituie un
drept care aparine fiecrui salariat (dei este exercitat n mod
colectiv), garantat de Constituia Romniei prin art. 40, alin. 1,
i un principiu fundamental al dreptului muncii.
Conform articolului 40 din Legea nr. 168/1999, greva
constituie o ncetare colectiv i voluntar a lucrului ntr-o unitate i
poate fi declarat pe durata desfurrii conflictelor de interese, cu
excepiile prevzute de lege. Legea dispune c greva poate fi
declanat numai dac, n prealabil, au fost epuizate posibilitile de
soluionare a conflictelor de interese prin procedurile prevzute i
dac momentul declanrii a fost adus la cunotina conducerii unitii
de ctre organizatori cu 48 de ore nainte.
144

Hotrrea de declarare a grevei se ia de ctre organizaiile

sindicale reprezentative participante la conflictul de interese, cu
acordul a cel puin jumtate din numrul membrilor sindicatelor
respective. n unitile n care nu sunt organizate sindicate, hotrrea
se ia prin vot secret, cu acordul a cel puin unei ptrimi din numrul
salariailor.
Cadrul legislativ romnesc definete trei tipuri de greve: de
avertisment, propriu-zise i de solidaritate, dar putem distinge mai
multe forme de grev: greva general ce cuprinde o unitate, ramur
sau ntreaga economie i greva parial care cuprinde o parte din
unitate.
Greva de avertisment, conform art. 44 din Legea 168/1999, nu
poate avea o durat mai mare de dou ore, dac se face cu
ncetarea lucrului, i trebuie, n toate cazurile, s precead cu
cel puin 5 zile greva propriu-zis.
Greva propriu-zis poate cunoate o varietate de forme chiar dac
nu sunt reglementate expres. Literatura de specialitate i
experiena existent n ar i strintate pune n eviden
urmtoarele tipuri de grev:
greva pe locul de munc, n care angajaii rmn
inactivi la locurile lor de munc;
greva perlat, n care activitatea unei uniti este
oprit din cauza opririlor sau ncetinirii muncii la o
faz sau la un stadiu al produciei;
greva de zel, n care se aplic ntr-o form
meticuloas toate instruciunile de munc n vederea
ncetrii activitii;
greva japonez, care se manifest prin purtarea unor
nsemne distinctive fr a nceta lucrul;
greva spontan, care apare fr nici un preaviz i este
ocazionat de situaii imprevizibile, etc.
Pe timpul grevei se continu negocierile n vederea satisfacerii
revendicrilor care formeaz obiectul conflictului de interese, iar dac
se ajunge la un acord, conflictul este ncheiat i greva nceteaz.
Greva de solidaritate. Legea stabilete c greva de
solidaritate poate fi declarat n vederea susinerii revendicrilor
formulate de salariaii din alte uniti. Hotrrea de a declara greva de
145

solidaritate poate fi luat de organizaiile sindicale reprezentative, cu

acordul a cel puin jumtate din numrul membrilor lor, cu condiia ca
respectivele organizaii sindicale s fie afiliate la aceeai federaie sau
confederaie sindical la care este afiliat sindicatul organizator. Greva
de solidaritate nu poate avea o durat mai mare de o zi i trebuie
anunat n scris conducerii unitii cu cel puin 48 de ore nainte de
data ncetrii lucrului.
Nu pot declara grev:
- procurorii, judectorii, personalul Ministerului Aprrii
Naionale, Ministerului de Interne i al unitilor din
subordinea acestora, personalul Serviciului Romn de
Informaii, al Serviciului de Informaii Externe, al
Serviciului de Telecomunicaii Speciale, personalul
militar ncadrat n Ministerul Justiiei, precum i cel din
unitile din subordinea acestuia;
- personalul din transporturile aeriene, navale, terestre de
orice fel, din momentul plecrii n misiune i pn la
terminarea acesteia;
- personalul mbarcat pe navele marinei comerciale sub
pavilion romnesc poate declara grev numai cu
respectarea normelor stabilite prin convenii internaionale
ratificate de statul romn.
n unitile sanitare i de asisten social, de telecomunicaii, ale
radioului i televiziunii publice, n unitile de transporturi pe
cile ferate, inclusiv pentru gardienii feroviari, n unitile care
asigur transportul n comun i salubritatea localitilor,
precum i aprovizionarea populaiei cu gaze, energie electric,
cldur i ap, greva este permis cu condiia ca organizatorii
i conductorii grevei s asigure serviciile eseniale, dar nu mai
puin de o treime din activitatea normal, cu satisfacerea
necesitilor minime de via ale comunitilor locale.
Salariaii din unitile sistemului energetic naional, din unitile
operative, de la sectoarele nucleare, din unitile cu foc
continuu pot declara grev cu condiia asigurrii a cel puin
unei treimi din activitate, care s nu pun n pericol viaa i
sntatea oamenilor i care s asigure funcionarea instalaiilor
n deplin siguran.
146

BIBLIOGRAFIE:
2.
BURLOIU PETRE Managementul resurselor
umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997;
3.
MAGDALENA BELU MAGDO Conflictele
colective i individuale de munc, Editura AllBeck,
2001;
4.
SANDA GHIMPU, ALEXANDRU ICLEA
Dreptul muncii, Editura AllBeck, 2000;
5.
ION PETRESCU Managementul resurselor umane,
Editura. Lux Libris, Braov, 1995.
CAPITOLUL XII
E R G O N O M I A : O B I E C T, M E T O D E .

n cadrul managementului resurselor umane, organizarea i

amenajarea locului de munc, limitele capacitii omului sunt puse n
corelaie cu munca de ctre ERGONOMIE.
Ca urmare a revoluiei tehnico-tiinifice, o dat cu sporirea
considerabil a complexitii muncii dar i a cerinelor umane
(umanizarea muncii), perfecionarea i fundamentarea organizrii i
conducerii produciei i a muncii pe baze raionale (tiinifice) sunt
eseniale.
Amenajarea locului de munc presupune o cooperare
multidisciplinar, care are ca scop adaptarea reciproc a omului i
muncii.
Termenul de ERGONOMIE provine din gr. ERON=MUNC i
NOMOS=LEGE; el a fost adoptat la Oxford, n 1949.
Profesorul METZ de la Universitatea din STRASSBOURG a definit
ERGONOMIA ca fiind ansamblul integrat de tiine susceptibile s
furnizeze cunotinele asupra muncii umane, necesare adaptrii
raionale a omului n munc i a muncii la om.
Ali autori definesc ERGONOMIA ca avnd drept obiect: omul n
ambiana n care muncete sau munca n raport cu toate aspectele
umane.
147

La rndul su, MONTMOLIN consider ERGONOMIA ca

tehnologia de comunicaie n sistemele om-maini. Este o
tehnologie ,deci mai puin dect o tiin dar, mai mult dect o
tehnic. Ea folosete un ansamblu de tiine (fiziologia muncii,
psihologia muncii, patologia muncii, matematica) i de tehnici
(analiza muncii).
Ali autori, ntre care I. R. JONG (Amsterdam), consider c
...ergonomia reprezint aplicarea tiinelor biologice din domeniul
anatomiei, fiziologiei, psihologie experimentale i medicinei
profesionale, cu scopul de a realiza un sistem om-main deci un
raport corespunztor ntre solicitri i capacitatea de munc, n
interesul muncitorilor i al productivitii muncii.
Toate aceste definiii pun n eviden dou idei principale:
a) caracterul multidisciplinar al ergonomiei;
b) necesitatea studiului sistemului om-main.
De altfel, n ultimele decenii, obiectul ergonomiei s-a deplasat de la
accentul pe studiul micrilor n munc spre studiul mai complex al
sistemului om-main. Deci, se manifest tendina pentru munca de
percepere, supraveghere i control, concomitent cu scderea efortului
muscular, a muncii fizice, manipulative.
1.
OBIECTUL
ERGONOMIEI.
ERGONOMIC. RAMURI.

REPERTORIUL

a) studiul muncii sub aspect fiziologic, antropologic i

higenic;
b) antropometria
(topoergonomia)
orientat
spre
dimensionarea optim a mainilor, organelor de comand,
locurilor de munc, mobilierului, factorilor de ambian
fizic;
c) ergonomia informaional orientat n special spre
psihologie centrat pe cognivitate, perceperea i procesele
intelectuale (mentale) de gndire i decizie legate de
producie;
d) ergonomia biologic (bioergonomia), unde accentul se
pune pe fenomenul de oboseal n relaie cu durata
148

muncii, a repausului, munca n schimburi, de noapte, n

ture;
e) ergonomia
euristic,
centrat
pe
cooperarea
operator/calculator;
f) ecoergonomia, care, dei nu este folosit ca denumire n
lucrrile actuale, este extrem de important; ea se
centreaz pe relaia mediu general (ecosistem) i mediul
muncii (ergosistem), acesta din urm fiind integrat
ecosistemelor.

2. ERGONOMIA DE CORECIE I ERGONOMIA DE

CONCEPIE
n funcie de faza sau etapa n care se gsete sistemul om-main
(proiectare sau producie) se pot deosebi dou ramuri fundamentale
ale ergonomiei:
a) ergonomia proiecional (de concepie);
b) ergonomia de corecie.
Ergonomia de concepie are n vedere proiectarea optim
a sistemului om-main innd seama de o sum de criterii
ergonomice.
Ergonomia de corecie (ergoterapia) se refer la
intervenia ntr-un sistem om-main, deja funcional. Prin echipe
polispecializate, ergonomia de corecie studiaz toate elementele
instalaiei, mobilierului, mediului de munc, organizarea muncii spre a
depista aspectele nonergonomice. De asemenea, analizeaz aprofundat
cauzele care au contribuit la deteriorarea, uneori catastrofic, a
sistemului om-main sau om-loc de munc (accidentele), a bolilor
profesionale. n ultima vreme, ergonomia de corecie i-a integrat i
alte domenii, care aparin unor tiine specifice (absenteism, fluctuaie,
procesul muncii - sub aspectul timpilor i micrilor), ntocmete
monografii profesionale (ergotopomonografii, de fapt), analiza
funciilor i a locurilor de munc i execut examenul caracterologic
al salariailor.
149

innd seama de aceste aspecte, ION PETRESCU d o definiie mai

cuprinztoare ERGONOMIEI: ergonomia este ansamblul integrat al
tiinelor care permit obinerea cunotinelor privitoare la munc
uman, necesare pentru fundamentarea raional i optim a
adaptrii muncii la om i a omului la meseria sa, n scopul creterii
continue a productivitii muncii sociale, n condiiile economisirii
efortului uman.
Revenind la ergonomia de concepie i de corecie, se poate afirma
caracterul complex i dificil al acestor obiective (proiectare i
corecie). n general, de ergonomia de concepie se preocup
institutele de cercetare-dezvoltare-inovare sau/i cele de proiectare,
deci cei care concep i proiecteaz mijloace de munc i obiecte ale
muncii, innd seama de diviziunea i specializarea muncii. Ea are o
valoare anticipativ i inovatoare n proiectarea sistemului ommain-tehnic-productiv.
3.
PRINCIPIILE
ERGONOMICE
ECONOMIA DE MICRI

REFERITOR

LA

Experiena i preocuparea specialitilor pentru studierea metodelor de

munc au permis definirea unor principii de baz pentru economia de
micri, formulate la nceputul secolului trecut de ctre FRANK
GILBERT, completate i dezvoltate ulterior.
Aceste principii ergonomice ale economiei de micri sunt:
a)
simetricitatea micrilor minilor i braelor,
simultaneitatea i continuitatea micrilor;
b)
micrile s fie ct mai uoare, mai scurte i mai
rare;
c)
micrile s aib o succesiune logic;
d)
locul stabil al uneltelor i materialelor (fix, bine
precizat);
e)
utilizarea gravitaiei (surs de energie ce nu cost
nimic);
f)
securitatea muncii (simplific munca).
Pe lng aceste principii ergonomice s-au mai enunat i urmtoarele
CONSIDERENTE privind ergonomia de micri:
a)
operatorul uman trebuie s poat lucra aezat sau
n picioare dup bunul su plac;
150

b)

levierele, volanele, manivelele, contactele,

robineii trebuie s fie uor de mnuit/uor accesibili;
c)
trebuie eliminat necesitatea de a controla
muscular i mintal micrile, n acest scop folosindu-se
rigle, opritoare, ndreptare, ghidaje;
d)
combinarea mai multor unelte;
e)
condiii de munc favorabile elimin risipa de
energie prin ameliorarea factorilor de ambian;
3.1. PRINCIPII PRACTICE ale economiei de micri
A.

Economia de micri n folosul corpului

a1. micarea simultan a minilor i braelor:
nceperea i terminarea simultan a
micrilor pentru ambele mini;
minile s nu rmn inactive, n acelai
timp;
micrile
braelor
s
fie
simetrice/simultane.
a2. cheltuieli minime de energie:
s se mobilizeze cele mai mici mase
musculare;
micrile continue sunt preferate celor n
zig-zag, ntrerupte sau cu unghi ascuit.
a3.
utilizarea forei vii:
fora vie s fie folosit pentru a ajuta
micrile executantului;
micarea este concentrat;
solicitarea este minim.
a4.
ritmul:
micrile balistice sunt mai rapide;
micrile balistice sunt uoare, precise,
dect cele supuse;
executarea uoar i automat a muncii,
necesit dobndirea unui ritm.
151

B.

Amenajarea locului de munc

b1. ordinea n zona de lucru:
loc fix pentru mijloace de munc;
materialele, sculele, verificatoarele s fie
ct mai aproape i n faa executantului;
s fie dispuse astfel nct s permit cea
mai bun succesiune a micrilor.
b2. folosirea gravitaiei:
cutiile i recipientele de alimentare prin
gravitaie s aprovizioneze executantul foarte
aproape de locul de munc;
folosirea gravitaiei pentru evacuare,
utiliznd transportoarele cu rale, topoganuri,
planuri nclinate.
b3. iluminarea suprafeelor de lucru i locul de lucru:
condiii de lumin bune;
scaunul i suprafaa de lucru s permit
lucrul n picioare sau aezat;
modelul de scaun s permit o poziie bun.

C.

Concepia sculelor, aparatelor i utilajelor

c1. libertatea minilor:
degrevarea minilor prin autodispozitive;
degrevarea minilor prin acionarea de
picior.
c2. combinare, prepoziionare:
combinarea sculelor;
prepoziionarea n ordinea folosirii.
c3. sarcina degetelor:
sarcina degetelor n funcie de proprietile
mobile ale acestora (cnd fiecare deget
ndeplinete o micare separat).
c4. dimensiunea organelor de comand:
minile s aib asigurat o suprafa de
contact ct mai mare;
152

prghiile, manivelele, valanele, robineii s

permit manevrarea fr o schimbare
important a poziiei executantului i un
randament mecanic maxim.
Specialitii afirm c prin STUDIUL MICRILOR se poate
obine o cretere a productivitii muncii cu 75% pentru
activitile manuale, cu investiii minime.
4. STUDIUL MUNCII
Studiul muncii constituie ansamblul activitilor i procedeelor de
cercetare sistematic a metodelor de munc.
STUDIUL MUNCII cuprinde:
A)
STUDIUL METODELOR;
B)
MSURAREA MUNCII (metode vechi sau
noi de msurare a timpului muncii).

A) STUDIUL METODELOR
Studiul metodelor este acea latur a studiului muncii care cuprinde
cercetarea sistematic (critic i obiectiv) a totalitii elementelor
care caracterizeaz modul de organizare a proceselor de munc, modul
de executare a sarcinilor de munc i condiiile n care se desfoar
munca, deci, cuprinde:
a)
modul de organizare a
muncii;
b)
modul de executare;
c)
condiiile (mediul) muncii.
Studiul metodelor se poate referi la una sau ansamblu metodelor
de munc. n urma aplicrii metodei interogative poate apare
necesitatea unor schimbri de metode. Att metodele vechi ct i
metodele noi vor fi testate prin msurarea timpului de munc.
STUDIUL METODELOR vizeaz raionalizarea procesului de munc,
i prezint urmtoarele etape:
a)
alegerea obiectivului de
studiat (munc sau proces);
153

b)

nregistrarea datelor analizei

metodei;

c)

examinarea critic a datelor

nregistrate;

d)

elaborarea

metodei

aplicarea

metodei

mbuntite;
e)
mbuntite;
f)

urmrirea
metode i a noii norme de munc.

aplicrii

B. MSURAREA MUNCII
MSURAREA MUNCII const din aplicarea unor metode i
procedee de determinare a coninutului activitii unui executant
individual sau colectiv i de msurare a timpului consumat pentru
realizarea acestuia
METODELE DE MSURARE A MUNCII sunt urmtoarele:
1.
METODE DIRECTE:
1.
cronometrarea:
continu;
selectiv;
repetat (panel);
selectiv grupat.
2.
fotografierea:
individual;
colectiv.
3.
autofotografierea:
individual;
colectiv.
4.
fotocronometrarea:
individual;
colectiv.
2. METODE INDIRECTE:
1.
2.
3.
4.

observare instantanee;
filmare;
nregistrare magnetic;
oscilografiere.
154

noii

n alegerea metodei de msurare a muncii este necesar s se aib n

vedere urmtoarele criterii: calitatea, economicitatea i timpul.
5. OBSERVAREA INSTANTANEE
Este o metod indirect de msurare a muncii i presupune
urmtoarele etape caracteristice:
1.
pregtirea observrii;
2.
efectuarea observrii;
3.
prelevarea datelor observrii.
PREGTIREA OBSERVRII INSTANTANEE, cuprinde
urmtoarele momente:
1.
definirea
obiectivelor (subiectele i elementele) - grupele de
activiti.
2.
stabilirea
circuitului de studiu:
personalul din lotul
de studiu (la faa locului);
marcarea locurilor
de munc (rol de punct de observaie i
nregistrare).
3.
stabilirea ponderii
probabile a elementului urmrit cu precdere
factorul p. - n mod normal se fac 1-2 zile
observri
pentru
determinarea
ponderii
elementelor de studiu (grupurile de activiti) i
alegerea elementului cu ponderea mai mic
(factorul p), deci, care are cea mai mic
probabilitate de apariie.
4.
determinarea
numrului total de observri, adic a numrului
nregistrrilor n timpul observrii sau a numrului
de momente-om.
Numrul total de observri pentru fiecare tip de cadru (subiect) este n
funcie de urmtorii factori: precizia rezultatului cu care variaz direct
proporional i ponderea factorului = p cu care variaz invers
155

proporional. Precizia rezultatului se msoar cu valoarea erorii

relative.
Pentru determinarea numrului de observri se utilizeaz tabele
speciale a cror relaie de calcul se bazeaz pe formula:

a 2 (1 p)
y2 p

n care:
N- numrul observrilor
a - o constant care corespunde unui grad de ncredere necesar
(de exemplu: pentru 95% corespunde 1,96 adic 2)
p - procentul elementului care ocup cea mai redus pondere
n timpul de munc observat
y - eroarea relativ.
De exemplu: dac p=40%, iar eroarea admisibil y = 5% atunci
rezultatul va fi:

2 2 (1 0,4)
2400 observ ri
0,052 0,4

n tabele gsim rezultatul la ncruciarea liniei unui anumit p cu

coloane unui anumit y.
Determinarea frecvenei observrilor i a numrului de circuite zilnice
depinde de:
numrul total de
observri i termene de executare al studiului
(n zile), nz = N/Z;
circuitele i cadrele
(subiecii) i locurile de munc;
numrul
observatorilor
i
numrul
elementelor
observate.
Pentru studiul proiectat se vor utiliza unele calcule inndu-se seama
de anumii parametri i anume:
156

intervalul

de

nregistrare a observrilor;
numrul unitilor
studiate (staii pilot);
numrul necesar de
observri instantanee se va mpri la numrul zilelor
lucrtoare ale intervalului de nregistrare stabilit,
obinndu-se astfel numrul zilnic necesar de observri
instantanee;
numrul zilnic de
observri instantanee se va mpri la numrul de cadre de
un anumit tip existente i care urmeaz s fie studiate,
obinndu-se numrul circuitelor sau totalul observrilor
pe un cadru pe o zi de lucru (nc = NZ/m), n care m =
numrul de cadre).
Exemplu: presupunem c a aprut necesitatea efecturii unui numr de
6300 observri instantanee pentru un numr de 6 cadre pe 6 luni (150
zile lucrtoare), atunci:

N 6300

42 observ ri
Z
150
nz 42
nc =

7 circuite
m
6

nz

adic, observri pentru un cadru (subiect) pe zi.

5.
stabilirea
observare presupune:

momentelor

de

alegerea
obiectivelor de msurat (scopurile, elementele
supuse observrii);
stabilirea locurilor
de munc supuse observrii.
6.
ntocmirea
documentaiei
pentru nregistrarea i centralizarea datelor
observrilor instantanee are nevoie de formulare
speciale.
157

REGULI DE CONDUIT N OBSERVAREA INSTANTANEE

fidelitatea absolut
n nregistrarea celor observate;
respectarea
riguroas a momentelor observrii;
cunoaterea
perfect a activitilor pentru o bun recunoatere a lor;
urmrirea atent, n
ordinea momentelor planificate pentru observare, a
fiecrui subiect.
TEHNICA EFECTURII OBSERVRII
observatorul alege
sectorul unde efectueaz observrile nainte de nceperea
turei de observare;
tura de observare
ncepe la ora stabilit, nscris n fia de nregistrare,
parcurgnd traseul stabilit.

158

BIBLIOGRAFIE
1. Armstrong
Michael

A Handbook of Human Resource

Practice, Kogan Page, London, 1999.

2. Bollinger D.,
Hofstede G.

Les differences culturalles dans les management, Les

Editions dorganis, Paris, 1987.

3. Burloiu Petre

Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex,

159

Management

Bucureti, 1997.
4. Carrell R., Norbert Human Resource Management, The Dryden Press,
F., Hatfield Robert 2000.
D.,
5. Chiu Ana Viorica

Manualul specialistului n resurse umane, Casa de

Editur IRECSON, Bucureti, 2002.

6. Chelcea Septimiu

Psihosociologia cooperrii i ntrajutorrii umane,

Editura Militar, Bucureti, 1990.

7. Ciotea Florin i
colab.

Managemenul performant al resurselor umane, Editura

EFI-ROM, Tg.-Mure, 2001.

8. Emilian Radu

Conducerea resurselor
Bucureti, 1999.

9. Grenwood F.,
Kobu B.

Management
Modification
in
Sam
Management Journal, vol.55, no 4, 1990.

10. Herseni Traian

Psihologia muncii de conducere, Bucureti, Editura

Politic, 1978.

11. Hofstede Geert

Relativit culturelle des practiques et theorie de

lorganisations, dans Rvue Franaise de Gestion, no 5,
1987.

12. Ilie Liviu i

colab.

Managementul resurselor umane, Editura Dacia, ClujNapoca, 2002.

13. Lefter Viorel,

Manolescu Aurel

Managementul resurselor umane, Editura Didactic i

Pedagogic, Bucureti, 1995.

14. Mamali Ctlin

Balana motivaional i coevoluie, Editura tiinific,

Bucureti, 1981.

15. Manolescu Aurel

Managementul resurselor umane, Editura Economic,

160

umane,

Editura

Expert,
Advance

Bucureti, 2001.
16. Marian Liviu

Management general i industrial, curs lito, Universitatea

Petru Maior, Tg.-Mure, 1994

17. Mathis R., Nica P.,

Rusu C.

Managementul resurselor umane, Editura Economic,

Bucureti 1995.

18. Morgan G.

Images of Organization, London Ltd, 1986.

19. Mullins Laurie J.

Management and Organisational Behaviour, Pitman

Publishing, London, 1996.

20. Petrescu Ion

Managementul resurselor umane, Editura LUX LIBRIS,

Braov, 1995.

21. Pitariu Horia D.

Managementul
Bucureti, 1994.

22. Popescu Maria

Conducere i
Bucureti, 1973.

23. Purdea Dumitru

Ergonomie i studiul muncii, Editura DACO PRESS,

Cluj Napoca, 1994.

resurselor
participare,

umane,
Editura

Editura

All,

Academiei,

24. Roca C., Purdea Dicionar de ergonomie, Editura CERTI, Craiova,

D., .a.
1997.
25. Rotaru A.,
Prodan A.

Managementul resurselor umane,

LIBRIS, Iai, 1998.

26. Teodorescu Stela

Psihologia conduitei, Editura tiinific, Bucureti,

1972.

27. Vlsceanu
Mihaela
28. Zamfir Ctlin
29. Zlate Mielu

Editura SEDCOM

Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Bucureti,

Editura Paideia, 1993.
Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei,
Bucureti, 1980.
Psihosociologia muncii. Relaii interumane, Editura
161

Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1981.

30. ***

colecia revistei Raporturi de munc, editor Tribuna

Economic.

162