Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementul-Schimbarii - Curs MNVP PDF
Managementul-Schimbarii - Curs MNVP PDF
MANAGEMENTUL SCHIMBRII
OBIECTIVE:
1. Cauzele schimbrii
Organizaiile sunt supuse proceselor de schimbare cu o frecven i intensitate tot
mai mare. Complexitatea mediului, dinamica mare a componentelor sale oblig
organizaiile s-i evalueze permanent situaia n contextul n care-i desoar activitatea
i s reacioneze sau s acioneze anticipat la provocrile cu care se confrunt.
Presiunile la care sunt supuse aceste organizaii determin indivizii, grupurile s
adopte o atitudine tot mai deschis ctre schimbare. Dac pn nu de mult, pe parcursul
vieii noastre profesionale, puteam asista la dou, trei sau cteva evenimente de natur s
ne influeneze viaa i activitatea profesional i personal, lucrurile s-au schimbat
dramatic pentru zilele noastre.
Schimbarea a nceput s devin o stare de normalitate, o stare care nu mai sperie
aa de mult, sau care nu mai este de natur s prind nepregtii o mare parte a membrilor
unei organizaii. Sigur c, rezistena la schimbare nu a disprut i nici nu se va ntmpla
vreodat acest lucru. ns coordonatele acestei rezistene sunt diferite de cele din urm cu
10, 20 de ani, cnd accesul la informaii, la comunicaii era relativ limitat.
Personalul unei organizaii este dispus s se implice n schimbare, n msura n
care el cunoate, este informat despre necesitatea schimbrii, exist o viziune clar asupra
a ceea ce se dorete a se obine etc.
Schimbrile i au sursele n factori de ordin extern sau interni pentru o
organizaie i pot s fie de natur s genereze doar o uoar ajustare a acesteia, din punct
de vedere funcional i structural, sau, din contr, poate s conduc la o reproiectare de
esen a acesteia.
Mai mult, timpul n care aceasta poate s reacioneze reprezint de cele mai multe
ori, o variabil critic pentru supravieurea i dezvoltarea acesteia. n continuare,
prezentm cteva dintre cauzele ce determin organizaiile s fie pregtite n orice
moment pentru schimbare i care au un impact semnificativ asupra acestora:
oamenii sunt tot mai bine pregtii, cunotinele deinute de personalul unei
organizaii se amplific permanent
dezvoltarea tehnologiei informaionale
Beckhard, R., Harris, T., Organizational tranzitions: Managing complex change, Addison-Weslez,
Reading, 1987
Chin, R., Benne, D., General strategies for effecting changes in human systems, p. 22-43, Rinehart &
Winston, New York, 1985
Dezgheare
Schimbare
Rengheare
Stare final
Lewin, K., Field Theory in Social Science, Harper & Row, New York, 1997
Moorhead, G., Griffin, R., Organizational Behaviour, Houghon Mifflin, Boston, 1998
Forele
schimbrii
Recunoaterea i
definirea
problemei
Procesul de
rezolvare a
problemei
Agent
schimbare
Monitorizare,
control i
evaluare
Implementarea
schimbrilor
Management de
tranziie
5. Rezistena la schimbare
Rezistena la schimbare este o realitate n toate organizaiile i grupurile n care au
loc schimbri de o amploare mai mic sau mai mare. Rezistena la schimbare este
perceput de ctre cei mai muli ca un element de natur s creeze disfuncionaliti i
consumuri suplimentare de resurse organizaionale pentru ca schimbarea s se realizeze
pe coordonatele stabilite.
Nu de puine ori ns, rezistena la schimbare poate reprezenta un factor care s
contribuie la succesul schimbrii prin aceea c oblig artizanii schimbrii s se
concentreze mai mult asupra elementelor implicate de schimbarea organizaional.
Rezistena individului la schimbare este generat de:
Sigurana locului de munc perceperea de ctre un salariat a faptului c prin
schimbrile introduse ar putea fi periclitat locul su de munc, se constituie ntr-una din
cele mai importante surse de rezisten la schimbare. Individul i va simi ameninat
nsi existena i a familiei sale i, n consecin, va aciona foarte agresiv mpotriva
schimbrii.
Obiceiuri individul n decursul timpului i-a perfecionat un anumit stil de
lucru, anumite proceduri cu care se simte comfortabil. Schimbarea acestora, la acelai
nivel al veniturilor, reprezint de multe ori un efort care, n opinia multora, nu se
justific.
Stereotipuri, tabuuri personalul are o anumit determinare cultural, ce l
determin s considere c anumite fenomene organizaionale au rang de axiom. Ele aa
sunt, aa au fost i aa trebuie s fie i n continuare. Aceste aspecte pot avea n vedere
aspecte legate de etica muncii, de relaiile organizaionale, de modalitile de
recompensare etc.
Teama de necunoscut schimbarea este dificil deoarece ne pune n faa unor
circumstane noi, a unor parametri pe care nu-i cunoatem. Schimbarea modului de a
lucra, de a interaciona cu ceilali este de natur s plaseze un stres suplimentar asupra
personalului organizaiei.
Considerente economice poteniala diminuare a veniturilor unui salariat sau
creterea volumului de munc la acelai salariu sau amplificarea responsabilitilor
individului la aceleai venituri, se pot constitui n surse majore de rezisten individual
la schimbare.
Saturaie datorit numrului mare i nejustificat de schimbri ce au loc n zona
de aciune a salariatului. Atunci cnd schimbrile sunt numeroase, de multe ori
redundante sau conflictuale, individul renun s mai reacioneze la schimbrile propuse,
fie ntr-o manier deschis, fie de o manier tacit.
6. Comunicarea
Omul, prin definie, este o fiin social, ceea ce presupune apartenena la unul
sau mai multe grupuri. Mai mult, nu este o simpl apartenen fizic ci el interacioneaz
la diferite nivele cu membrii grupului din care face parte, ct i cu cei din afara grupului
primar.
Prin comunicare desemnm procesul prin care se vehiculeaz informaii sub
forma unor mesaje simbolice, ntre dou sau mai multe persoane, cu statut de
emitor i/sau receptor, n vederea fundamentrii unor decizii, declanarea unor
aciuni sau creterea potenialului profesional i personal al participanilor la acest
proces.
Din cele prezentate anterior se evideniaz urmtoarele componente de baz ale
comunicrii, fiecare cu un rol determinant pentru interaciunea Emitor Receptor:
10
CCR
CCE
S1
S2
2
EMITOR
neles dorit
/
Codificare
MESAJ
neles perceput
/
Decodificare
RECEPTOR
Sn
Factori perturbatori
Feedback
CONTEXT
Figura 6.1 Schema general a comunicrii interpersonale5
Sursele de informaii (S1, S2, Sn) se refer la zonele, domeniile care cuprind
situaii stimul ce determin una sau mai multe persoane s iniieze procesul de
comunicare.
Emitorul este reprezentat de persoana sau grupul care iniiaz comunicarea i
care se caracterizeaz prin atribute specifice precum:
o pregtire, experien
o profil socio-psihologic
o vrst
o sex
o numr, etc.
nelesul dorit are n vedere ideea pe care dorim s o transmitem i care se
poate referi la anumite fapte, stri de spirit sau emoii i care sunt considerate de emitor
a avea relevan ridicat el sau pentru receptor.
Codificarea reprezint un proces prin care ideea, nelesul pe care dorim s-l
transmitem este transformat ntr-o serie de simboluri ce se pot transmite pe anumite
circuite informaionale i care prezint relevan pentru receptor.
Mesajul reprezint forma final pe care o are ideea, translatat n simboluri
alese de emitor i care este transmis cu ajutorul unor supori specifici, prin intermediul
canalelor de comunicare. Canalul de comunicare reprezint modalitatea aleas de
5
11
12
Tipuri de comunicare
n funcie de gradul de formalizare avem:
comunicare formal este cea stabilit prin reglementri oficiale de ctre
managementul organizaiei. Ea vizeaz transmiterea de informaii necesare
adoptrii deciziilor, aplicarea acestora sau elemente privind evaluarea
activitilor etc.
comunicare informal n cadrul unei organizaii avem pe lng
organizarea formal, oficial, a firmei i organizarea informal, o structur
ce apare n mod natural bazat pe criterii de afinitate profesional,
personal etc. Buna funcionare a structurii informale este datorat
comunicrii informale. Comunicarea informal are loc n cadrul relaiilor
informale i se bazeaz pe elemente de intres comun, ce pot viza aspecte
legate de munc, de grupul din care fac parte participanii la comunicare,
legate de organizaie sau de elemente externe acesteia (ex: hobby-uri).
n funcie de modul de transmitere a mesajului, comunicarea se clasific n:
comunicare verbal. Este o aptitudine specific uman ce permite
transmiterea unor coninuturi extrem de complexe. Vorbirea este cea mai
important form de comunicare din multitudinea de limbaje simbolice
articulate (ex: limbajul muzical, limbajul matematic .a.). Comunicarea
verbal poate fi, la rndul ei, oral sau scris.
comunicare nonverbal. Vorbim cu ajutorul organelor vocale, dar
comunicm cu ntregul nostru corp i nu numai. Comunicative sunt i
mbrcmintea, relaiile pe care le stabilim, spaiul pe care l ocupm,
distanele la care ne plasm fa de interlocutor .a.
Formele de comunicare se intercondiioneaz i se sprijin reciproc. Exprimarea
verbal este facilitat de prezena gestualitii i micrii, iar interzicerea acestora, din
considerente ntmpltoare sau experimentale, poate produce perturbri ale comunicrii.
Pentru o comunicare eficient i complet sunt necesare att mijloace de
comunicare verbale ct i nonverbale.
Condiiile comunicrii interpersonale eficiente.
Pentru realizarea i meninerea unei comunicri eficiente este necesar s se
ndeplineasc simultan o mulime de condiii ce in de context, sau de participanii la
comunicare. Ne vom referi, n continuare, la cteva condiii eseniale pentru bunul mers
al comunicrii interpersonale, ce in de atitudinea partenerilor de comunicare:
a. Francheea. O atitudine sincer, deschis, fr ascunziuri, contribuie
hotrtor la creterea ncrederii ntre comunicatori, chiar i atunci cnd
opiniile asupra unei teme sunt diferite
b. Solicitudinea. Const n disponibilitatea de a te implica i a-i ajuta
partenerul de dialog. n acest fel relaia de comunicare are doar de ctigat.
c. Empatia. n comunnicare, empatia ne face mai nelegtori, mai tolerani
n judecarea comportamentelor celuilalt, lrgind astfel aria de comunicare
i asupra unor fapte sau atitudini considerate ocante, la prima vedere.
13
14
2.
3.
4.
5.
6.
15
7. Motivarea
Motivarea reprezint procesele de acordare a unor stimulente materiale i moralspirituale stakeholderilor organizaiei, n conformitate cu caracteristicile individuale i de
grup, n vederea satisfacerii nevoilor sau ateptrilor acestora i a realizrii unor obiective
organizaionale clar definite.
Motivaia reprezint ansambul de factori care determin o persoan sau un
grup s adopte anumite decizii i comportamente, n vederea satisfacerii unor nevoi
(obiective) bine determinate.
Motivaiile mbrac mai multe forme, n funcie de natura acestora se ntlnesc
urmtoarele:
motivaii economice sunt cele materiale, care sunt exterioare muncii i au
n vedere aspecte ce vizeaz satisfacerea unor nevoi cu caracter economic ale
salariailor. n aceast categorie includem salariile, primele, casa si maina de
serviciu
motivaii spirituale au n vedere aspectele morale, emoionale la care sunt
receptivi salariaii. Includem aici laudele, acordarea ncrederii, criticile etc.
Tipuri de motivare
ntr-o organizaie, managerii pot utiliza diferite forme pentru a atrage i implica
personalul n activitile organizaiei. Ei se bazeaz pe anumii stimuli care rspund unor
nevoi ale salariailor i care se constituie ntr-un factor major de influenare a atitudinilor
i comportamentelor acestora.
n funcie de satisfacia pe care o obin din participarea la activitile organizaiei,
ntlnim:
motivarea pozitiv reprezint o cretere a satisfaciilor personale, prin
utilizarea unor motivaii pozitive (salariu, prime, laude, vacane etc.), ca
urmare a realizrii sau depirii obiectivelor stabilite.
16
17
Nevoi de
autorealizare
Nevoi de stim
Nevoi de apartenen
Nevoi de securitate
Nevoi fiziologice
Figura 7.1 Piramida nevoilor a lui A. Maslow
18
19
20
21
22
Intern: Valori,
simboluri, mituri etc
Extern: Percepia
culturii organizaionale
la clieni, furnizori, etc
Analiza datelor
Necorespunztoare
Instituionalizarea schimbrilor
23
Sparrow, P., R., Gaston, K., Generic Climate Maps: A Strategic Application of Climate
Survey Data?, Journal of Organizational Behaviour, No.6, 1996
24
25
26
27
28
29
participanii la studiu sau cu potenialii furnizori de informaii prin implicarea lor efectiv
n viaa firmei, prin interacionarea cu salariaii organizaiei pe o perioad mai mare de
timp i n care abordarea predominant s fie informal.
n vederea desfurrii unei cercetri clinice, echipa stabilete care sunt
obiectivele specifice acesteia i elaboreaz un plan de aciune pentru perioada
considerat. Perioadele utilizate n astfel de cercetri pot diferi de la cteva sptmni la
cteva luni, n funcie de obiectivele stabilite, de complexitatea organizaiei, de gradul de
deschidere a culturii organizaionale ctre noii venii etc. Deosebit de important este
modul n care se face introducerea membrilor echipei n cadrul colectivelor n care i vor
desfura activitatea astfel nct s nu fie percepui ca spioni i s existe astfel o reacie
de respingere a acestora.
Principalul avantaj al metodei este c permite o imersiune a cercettorilor n
specificul activitilor organizaionale, ei avnd posibilitatea nu doar de a nregistra
mecanic nite informaii mai mult sau mai puin formale transmise de diferii
interlocutori, ci de a tri efectiv o perioad de timp n climatul organizaional respectiv,
de a interaciona direct i informal cu componenii organizaiei. Se creeaz n acest mod
posibilitatea ca specialitii din echip s identifice elementele culturii organizaionale
mult mai aproape de formele lor reale de manifestare.
Dezavantajul principal are n vedere timpul ndelungat necesar obinerii de
informaii prin aceast metod i a resurselor alocate pentru aceasta. Mai mult exist i
riscul ca unii cercettori s se implice foarte mult n diferite evenimente organizaionale
iar evalurile realizate s aib un grad mare de subiectivitate.
Pe lng metodele amintite, datele pot fi culese i prin discuii de tip panel, unde
particip mai muli cercettori i intervievai; prin observaii directe etc.
Pe msur ce datele sunt colectate, ncepe construirea bazei de date. Acestea
sunt introduse n formate prestabilite folosindu-se un soft adecvat i sunt pregtite pentru
analizele ulterioare.
Datele culese n aceast etap provin din dou surse diferite:
interne, n care sunt investigai stakeholderii din cadrul firmei: proprietari, manageri,
lideri de sindicat, ali salariai. Elementele investigate se refer la formele de
manifestare a culturii organizaionale precum valori, simboluri, comportamente,
ritualuri, ceremonii, istorioare etc. ct i la modul de desfurare a unor activiti ce
sunt de natur s contribuie la modelarea culturii organizaionale (ex: modul de
concepere i funcionare a sistemului motivaional, modul de realizare a controlului
etc.).
externe organizaiei, pentru aceasta fiind contactai diferii clieni, furnizori,
reprezentani ai autoritilor locale, a comunitii locale .a. Se dorete a se investiga
modul n care cultura firmei este perceput n cadrul interaciunilor dintre
componenii firmei i persoanele din afara acesteia.
n cazul n care datele sunt considerate insuficiente sau fr relevana ateptat,
cercettorii au dou posibiliti: fie s reitereze anumii pai necesari pentru colectarea
informaiilor i s insiste n zonele care nu le-au furnizat n cantitatea i calitatea
ateptat, fie s revizuiasc obiectivele stabilite i aria de cuprindere a studiului proiectat.
30
31
cultural i este de natur s creeze bariere, sau s mpiedice sub diferite forme
funcionalitatea normal a organizaiei i obinerea performanelor ateptate.
Ca termen de comparaie se pot considera situaia anterioar din organizaie,
situaia din organizaii similare, dar competitive, cerinele managementului tiinific etc.
Pentru evidenierea relaiilor de tip cauz-efect, se pot utiliza urmtoarele
machete9:
Tabel 8.2
Puncte slabe
Nr.
Puncte slabe
Termen de
Cauze
Efecte
Observaii
crt.
comparaie
principale
0
1
2
3
4
5
Pentru punctele forte se procedeaz similar ca la punctele slabe. Accentul este
mutat ns pe acele atuuri, pe elementele favorizante ale culturii organizaionale care
sprijin procesele de schimbare, de introducere a elementelor de noutate, indiferent de
domeniu, pe elementele culturale ce direcioneaz i susin personalul ctre realizarea
obiectivelor stabilite prin strategiile i politicile organizaionale.
Termenele de comparaie la care se poate apela sunt asemntoare cu cele de la
puncte slabe, iar macheta utilizat permite deasemenea o prezentare logic a relaiilor
cauzale pentru domeniul analizat.
Tabel 8.3
Puncte forte
Nr.
Puncte forte
Termen de
Cauze
Efecte
Observaii
crt.
comparaie
principale
0
1
2
3
4
5
Recomandrile pot s vizeze aspecte care s contribuie la consolidarea culturii
existente sau s aib n vedere remodelarea total sau parial a culturii organizaionale.
Este important s se stabileasc acele elementele care prin schimbare pot avea un mare
impact asupra funcionalitii i performanelor organizaiei, pe diferite orizonturi de
timp.
n acest scop, recomandrile vor fi axate asupra cauzelor care genereaz efecte
negative sau pozitive, i nu asupra acestora din urm. Altfel, exist pericolul ca
disfuncionalitile constatate s reapar dup o perioad mic de timp, sub diferite forme
i chiar cu o intensitate mai mare dect n etapa precedent.
Tabel 8.4
Recomandri
Nr.
Recomandri
crt.
0
1
Cauze avute n
vedere
2
Resurse
necesare
3
Efecte
Observaii
32
33
Un lider adevrat este cel care tie s asculte, s culeag elementele de valoare de
la cei din jurul su i s le articuleze ntr-o manier personal ca viziune final, pe care,
n etapele urmtoare, prin diferite mecanisme informale i formale o va legaliza i
instituionaliza n interiorul firmei.
Pentru a-i construi viziunea liderii se concentreaz intens asupra informaiilor
legate de trecut, prezent i de alternativele privind situaia viitoare a firmei.
n procesele de schimbare a culturii organizaionale i de construire a noii viziuni
a firmei, liderii ncearc s ofere rspunsuri la unele ntrebri de genul :
ce s-ar ntmpla dac organizaia ar funciona n continuare la fel, fr
schimbri majore ?
care sunt indicatorii de performan importani n prezent i n viitor i cum
pot fi ei msurai ?
care sunt principalii stakeholderi n prezent i n viitor i cum evolueaz
interesele acestora fa de organizaia mea ?
ce elemente culturale favorizeaz/defavorizeaz evoluia firmei ?
cum pot modifica evenimentele viitoare, din plan intern i extern, n favoarea
organizaiei ?
Viziunea firmei reprezint declaraia fundamental a valorilor, aspiraiilor i
obiectivelor acesteia. Este un apel la minile i inimilor membrilor si. Valorile
organizaionale sunt n centrul culturii organizaionale i ofer anumite alternative de
aciune n timp ce elimin altele. Ele trebuie s fie stabilite, meninute ori schimbate n
raport cu necesitile organizaiei, pstrndu-i ns identitatea.
ntr-o firm, viziunea managerial apare atunci cnd, n anumite circumstane,
exist indivizi care simt c pot face diferena ntre ceea ceste n prezent i ceea ce poate fi
organizaia n viitor. Ei acioneaz n organizaie cu mult vigoare i entuziasm. Prin
visele lor, prin mesajele transmise membrilor organizaiei, noii membri ncearc s
obin sprijinul unui numr ct mai mare de susintori n firm.
Scopul lor este de a-i determina i pe ceilali membri ai grupului de a le mprti
ideile despre situaia viitoare a organizaiei, despre drumul pe care s-l parcurg
mpreun, de a-i focaliza ctre un el comun ce este, ulterior, detaliat n obiective precise.
Pentru dezvoltarea viziunii cu privire la situaia dorit a firmei, managerii, liderii,
parcurg urmtoarele etape :
fundamentarea viziunii organizaionale;
definitivarea viziunii organizaionale;
comunicarea viziunii organizaionale;
obinerea angajamentului pentru noua viziune din partea potenialilor
susintori organizaionale.
In mesajele ce nsoesc comunicarea viziunii privind schimbarea, a viitorului
dorit, se fac frecvente referiri la valori precum implicare, entuziasm, mndrie, sacrificiu,
solidaritate etc. Liderii accentueaz ideea c ei doresc s-i implice i pe ceilali n noul
succes al firmei, s contribuie la el i s beneficieze consistent de noile rezultate.
Viziunea pentru schimbare este apanajul managementului de nivel superior i, n
special, a managerului general. Aceast viziune strategic va fi concretizat n planul de
aciune pentru remodelarea culturii organizaionale.
34
10
Program de aciune
Obiec Acti- Departative
viti
mente
implicate
1
2
3
Respon
sa
bil
4
Execu
tani
Resur
se
Ter
mene
Indica
tori pt.
evaluare
8
Obs
36
37
11
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economica, Bucureti, 1999, p. 426
38
39
40
Fombrun, C., Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, Harvard
Business School Press, Boston, 1996
41
9. Conflictul Organizaional
9.1 Natura conflictului
Conflictul este o parte a realitii pe care o regsim n toate organizaiile indiferent
de dimensiunea sau de obiectul de activitate ale acestora. El apare ca urmare a
interaciunii oamenilor n procesele organizaionale i este de natur s influeneze
semnificativ maniera de funcionare i rezultatele obinute.
Resursele limitate ale organizaiei, diferenele de opinie, sisteme diferite de valori i
comportamente etc. sunt de natur s creeze animoziti ntr-o colectivitate i care, n
timp, pot genera conflicte de o amploare mai mare sau mai mic.
Conflictul nu este o descoperire recent sau o caracteristic a timpurilor moderne.
El s-a manifestat cu intensitate n tot cursul istoriei omenirii reuind s modeleze evoluia
societii n general.
Liderii au fost ntotdeauna printre factorii determinani care au contribuit fie la
generarea conflictelor, fie la rezolvarea acestora sau au fost implicai n ambele etape.
Unele conflicte au avut rezultate pozitive, altele negative, dar ele au fost n general
asociate unor schimbri importante de putere, poziie, comportamente etc. Este un lucru
valabil, indiferent dac ne referim la sisteme macro-economice, macro-sociale sau la
nivel micro-economic.
Capitalul intelectual al organizaiei este un domeniu crui a liderii i acord o
atenie ridicat. Dobndirea, crearea i mprtirea cunotinelor sunt aciuni importante
n consolidarea sa i pe care liderii le ncurajeaz permanent.
Este o legtur strns ntre capitalul intelectual i capitalul social, n termeni de
resurse umane. Deoarece oamenii sunt cei care creaz i utilizeaz cunotinele, de
valoarea acestora se leag direct proporional i valoarea capitalului intelectual.
Legturile sociale ce se stabilesc n cadrul organizaiei, la nivele de grupuri,
departamente i al organizaiei n ansamblu, vor influena major intensitatea i maniera de
manifestare a proceselor bazate pe cunotine.
42
43
Moorhead, G., Griffin, R., Organizational Behavior, Houghton Mifflin Company, Boston, 1995, p. 222
www.en.wikipedia.org/wiki/Conflict
44
45
chiar dac asta nseamn nghearea salariilor sau concedierea unei pri din
fora de munc.
Existena unor obiective conflictuale este o situaie n care prile implicate au
obiective considerate divergente, sunt partizanii altor prioriti dect partenerii
lor.
Se ntlnete frecvent n organizaiile n care procesele de planificare i
comunicare nu au calitatea necesar, ceea ce duce la suprapuneri, transmiterea de
mesaje eronate etc. i care genereaz reacii negative din partea celor implicai.
O situaie asemntoare avem i n cazul n care acionarii sau proprietarii doresc
o dezvoltare a societii, dar evalueaz managerii pe baza rezultatelor pe termen
scurt, ceea ce i oblig pe acetia s lucreze cu obiective care nu se pot armoniza.
Diferene de valori, de percepii conflictele cu o pronunat determinare
cultural apar la interaciunea ntre persoane ce vin din medii culturale diferite.
Ceea ce se accept ntr-o anumit cultur poate fi de neacceptat ntr-o alt cultur.
Necunoaterea specificului cultural se poate dovedi o barier important de
comunicare i o surs major de conflict.
Putem s exemplificm prin atitudinea fa de timp i unde ntlnim culturi n care
se consider normal o ntrziere de cteva minute i pn la culturile n care
acestui comportament i se ataeaz o conotaie profund negativ, de lips de
respect i chiar de incapacitate de a-i onora promisiunile.
Definirea ambigu a posturilor este o cauz ce genereaz conflicte ca urmare
a necunoaterii obiectivelor urmrite, a zonei de aciune n care se poate manifesta
titularul de post.
Absena unei delimitri clare a sferei de cuprindere a postului poate determina
ocupantul acestuia s intre pe teritoriul altui salariat sau, din contr, s lase
descoperite anumite zone, ceea ce va creea probleme altor colegi, rezultnd de
aici o anumit situaie conflictual.
Comunicarea defectuoas determin ca o mare parte a deciziilor i aciunilor
celorlali membri ai organizaiei s fie surprinztoare pentru cei care nu au fost
implicai iniial. Se creaz ideea de interese ascunse, oculte i care sunt
direcionate ctre marginalizarea celor neiniiai.
Urmare a acestor deficiene se observ o amplificare considerabil a zvonurilor, a
impactului pe care acestea l vor avea n organizaie. Acestea ajung chiar s
influeneze mai mult atitudinea membrilor grupului dect comunicatele oficiale.
Schimbrile organizaionale chiar dac majoritatea personalului este de acord
c trim ntr-o societate n care schimbarea devine situaia de normalitate. Exist
ns diferene semnificative ntre schimbrile programate, care beneficiaz de o
planificare, de o pregtire atent i schimbrile ad-hoc, schimbrile ne-programate
ce sunt n mare parte schimbri reactive.
In procesele de schimbare, oamenii i pierd o serie de repere cunoscute, se
consider mult mai mult expui pericolului de a-i pierde statutul i chiar locul de
munc.
Apar astfel, diferite tipuri de conflicte ce merg de la cele intrapersonale i pn la
cele intergrupuri.
Resursele limitate acestea genereaz o competiie ridicat ntre membrii unui
grup, a unei organizaii i care se poate transforma uor n conflict.
46
47
contradictorii. Situaia poate include att persoanele care dein poziii formale de
conducere n organizaie, ct i liderii informali din cadrul acestora.
Conflictele intrapersonale pot fi relativ uor amorsate i dac ne gndim la
presiunile constante exercitate de ctre diferitele grupuri din interiorul i exteriorul
organizaiei pentru a-i satisface propriile interese.
Presiunile exercitate, dinamica acestora reprezint surse poteniale importante
pentru conflictele intrapersonale i pot duce la o epuizare rapid a managerilor, liderilor
organizaiei, dac nu au reuit s-i dezvolte competene specifice pentru interaciunile cu
stakeholderii organizaiei.
O situaie dificil i care ne poate conduce la conflicte de natur intrapersonal o
reprezint i ambiguitatea cu privire la ateptrile sau rolurile pe care noi ar trebui s le
ndeplinim.
Lipsa unor clarificri din partea liderilor, existena unor fie de post generale,
comunicarea predominant formal, toate acestea pot afecta imaginea noastr despre ceea
ce noi reprezentm n organizaia respectiv, despre locul i rolul nostru n mecanismul
organizaional.
Dorina noastr de identitate i de individualizare n cadrul organizaiei, de stabilire
fr echivoc a ceea ce noi suntem n organizaie i ceea ce trebuie s facem ne conduce
ctre un proces care ne solicit resurse considerabile i care genereaz un stres ridicat.
Elementele prezentate anterior plaseaz numeroase presiuni asupra persoanei n
cauz i care vor da natere unor numeroase frmntri interioare i care, ca urmare a
amplificrii lor, pot conduce la conflicte organizaionale majore.
Conflicte interpersonale sunt cele care au loc ntre dou sau mai multe persoane i
care pot implica persoane aparinnd aceluiai grup sau unor grupuri diferite.
Acest tip este ntlnit frecvent i mbrac o mare diversitate de forme. Conflictul
interpersonal chiar dac este iniiat de dou sau trei persoane, n timp el poate degenera i
poate ajunge s cuprind de la cteva persoane la sute sau chiar mii.
In istorie se ntlnesc numeroase cazuri de conflicte ntre zone sau ri care au fost
declanate ca urmare a unor nenelegeri personale i care au atras n desfurarea lor
resurse importante pentru perioade mari de timp.
48
49
50
51
anumit msur, procesului ce-l regsim n cadrul negocierilor i unde, n general, fixm
nite plafoane iniiale care sunt peste nivelul pe care l considerm acceptabil pentru
situaia dat.
Prin negocierile succesive care au loc, suntem dispui s coborm aceste limite dar
nu sub o anumit valoare.
O alt variant este cea n care obiectivele prezentate i susinute de ctre pri sunt
considerate a fi incongruente i atunci se fac presiuni reciproce pentru ca una dintre pri
s cedeze i cealalt s-i impun punctul de vedere.
Se poate vorbi de o compatibilitate a obiectivelor, cu referire la posibilitatea pe care
o au prile de a-i atinge simultan intele propuse. ntr-o situaie de compatibilitate,
prile i satisfac interesele, iar aciunile lor nu se mai ncadreaz n zonele de conflict.
Dac ns percepia este c obiectivele urmrite le sunt ameninate serios de ceilali,
c atingerea intelor de ctre cealalt parte este aproape sinonim cu mpiedicarea
realizrilor celor proprii, atunci ne vom confrunta cu o situaie care evolueaz rapid spre
zona conflictual.
Conflictul de proces (aciune) apare atunci cnd asupra direciilor de urmat exist
diferene majore. Fiecare dintre prile implicate susin propriul proiect care, n opinia
lor, este de natur s asigure realizarea corespunztoare a obiectivelor propuse.
Este un conflict n care miza o reprezint i resursele existente n organizaie i
maniera de direcionare a acestora, de natur s transmit semnale importante cu privire
la prioritile sau la importana anumitor zone organizaionale.
Conflictul emoional apare cnd se confrunt sisteme diferite de valori, simboluri
etc. care sunt de natur s transmit mesaje cu o puternic ncrctur emoional.
Emoiile, sentimentele asociate unor simboluri sau aciuni se pot afla n antitez i pot
genera reacii foarte agresive din partea prilor implicate.
n fapt, fiecare dintre tipurile de conflicte menionate anterior au i o component
emoional puternic i care amplific sfera de cuprindere a acestora.
Dup structurarea sa :
Conflict structurat
Conflict nestructurat
Conflictul structurat este cel care presupune parcurgerea unor etape bine stabilite.
Exist modele predefinite i mecanisme care prevd att desfurarea sa, ct i
modalitile prin care acestea pot fi rezolvate.
Conflictele structurate sau instituionalizate cum se mai numesc sunt apanajul
structurilor formale i n care procedurile elaborate special n acest sens reprezint un
ghid pentru cei implicai.
Un exemplu de conflict structurat este acela dintre sindicate i managementul unei
organizaii i n care prile implicate sunt obligate s respecte parcurgerea anumitor pai
n declanarea ca i n soluionarea conflictelor.
Conflictul nestructurat este cel care se manifest spontan, informal de cele mai
multe ori i pentru care nu exist proceduri special elaborate pentru rezolvare. Conflictele
52
nestructurate pot cauza probleme mari datorit caracterului imprevizibil i a forei cu care
se manifest.
Cu ct durata n care se manifest este mai mare, cu att resursele pe care le atrage
i le imobilzeaz sunt mai mari iar efectele generate pot afecta major organizaia.
Viteza de soluionare i minimizarea impactului negativ asupra grupului depind n
mare msur de capacitatea de reacie a liderului i de abilitile acestuia n rezolvarea
acestui tip de provocare organizaional.
Important nu este numai conflictul, dar i maniera n care noi rspundem,
implicarea noastr n aceste procese. Atitudinea i comportamentele pe care le adoptm
pot fi de natur s favorizeze aplanarea conflictului, s-l amne sau s-l alimenteze
considerabil.
Reacia noastr poate fi una foarte puternic deoarece ne simim ndreptii s ne
atingem anumite obiective, s acionm n maniera aleas. Intensitatea este cu att mai
mare cu ct percepem o ameninare la adresa noastr, la adresa elementeleor pe car le
urmrim.
Dac percepia impactului aciunilor celorali se va extinde nu numai asupra
propriei persoane ci i asupra celor apropiai sau pe care i considerm n grija noastr,
atunci vom ncerca s punem ct mai mult putere n rspunsul nostru fa de
inamicul perceput.
9.5 Reacii la conflict
n viaa organizaiei conflictele sunt inerente i mbrac o diversitate de forme.
Prile implicate ncearc s gseasc cele mai bune metode pentru a rspunde acestui tip
de provocare organizaional.
Unele conflicte le percepem ca fiind neplcute pentru noi deoarece plaseaz un
volum substanial de stres asupra noastr iar consecinele pe care le percepem sunt unele
predominant negative.
Tendina noastr n asemenea cazuri este de a evita pe ct posibil situaia respectiv
i de a ncerca s ne ndeprtm de situaia conflictual. Este o atitudine ce reflect ntr-o
anumit msur instinctul nostru de autoconservare. Atunci cnd percepem o ameninare,
ncercm s nlturm, s ne ndeprtm de sursa potenial de pericol.
Exist i situaii n care perceperea pe care o avem asupra conflictului este una
pozitiv, ne simim stpni pe forele noastre i considerm situaia respectiv ca o
modalitate important de a ne (auto)evalua, dar i ca o surs important de nvare
individual i organizaional.
In cazul acesta, abordarea noastr va fi diferit, n sensul unei implicri ridicate n
acel conflict, iar intervenia noastr va fi de natur s aplaneze n final conflictul sau, din
contr, s-l fac s devin i mai virulent.
Alegerea uneia sau alteia dintre alternative depinde de un complex de factori i care
ne influeneaz major alegerea pe care o facem. Dintre acetia, doi dintre cei mai
importani sunt reprezentai de importana interaciunilor pentru rezolvarea problemei
abordate i de compatibilitatea obiectivelor15 i care genereaz comportamente specifice.
15
Thomas, K., Conflict and Conflict Management, in Handbook of Industrial and Organizational
Psychology, Marvin Dunnette, Chicago, 1976, p. 839-935
53
54
Acest fapt ne ofer posibilitatea de a evidenia o serie de etape care reflect ciclul
pe care l poate parcurge un conflict de la iniierea i pn la ncheierea sa.
Amorsarea
Amorsarea conflictului este etapa n care ncep s se manifeste o serie de elemente
contradictorii ntre dou sau mai multe pri. Este considerat o stare de normalitate,
datorit diferenelor numeroase care exist n ceea ce privete tipurile de personalitate,
nivelul de pregtire, gradul de interes, structura i funcionalitatea mecanismelor
organizaionale.
n aceast etap, lucrurile se desfoar cu anumit normalitate, fiecare membru al
grupului considernd c deciziile i aciunile lui sunt justificate, sunt asemenea multor
altora care au fost manifestate anterior.
Percepia majoritar este c lucrurile sunt ca ntodeauna i nu sunt indicii cu privire
la eventuale nemulumiri sau factori de natur s pericliteze buna funcionare a
organizaiei.
Cu toate acestea, treptat treptat, numrul i intensitatea divergenelor se amplific,
putnd cuprinde att indivizi, ct i grupuri. Crete interaciunea ntre unii membri, n
timp ce cu alii se reduce considerabil. Se creaz unele coaliii spontane, se manifest prealiane. Incep s se adune la orizont, nori negri, care pot prevesti furtun !
Percepia
Ne aflm acum ntr-un moment n care lucrurile au nceput deja s se contureze
destul de bine. Percepem acum o situaie de tensiune care se manifest n cadrul
grupurilor i/sau ntre grupuri.
Armonia cu care eram obinuii pn acum a nceput s dispar i observm tot mai
multe ciocniri ntre diferite interese. Oamenii ncep s se manifeste acum cu mai mult
rezerv dect cu ceva timp n urm iar spiritul de colaborare care predomina a nceput s
se regseasc din ce n ce mai rar.
55
Negarea
Percepia apariiei unor tensiuni n cadrul grupului sau a organizaiei n care
activm nu este un lucru plcut. Chiar din contr ! Ne simim ameninat echilibrul pe care
l-am avut pn atunci i considerm c o asemenea situaie ar putea solicita un efort
considerabil din partea noastr.
Un eventual conflict ne-ar determina s adoptm decizii i comportamente care nu
intr n sfera obinuit a activitii noastre. Ar nsemna timp i energie pe care le
consumm inutil, n opinia noastr, n loc s ne concentrm pe elementele pe care le
considerm cu adevrat importante.
De aceea, soluia cea mai la ndemn pe care o avem este aceea de a considera c
nu se ntmpl nimic deosebit fa de perioadele anterioare. Poate c lucrurile s-au
inflamat puin n anumite probleme, dar nu este nimic nou. S-a mai ntmplat i altdat !
n etapa de negare, refuzm s acceptm ideea unui conflict n care membrii
grupului sau chiar noi sunt implicai. ncercm s minimizm evenimentele ce au loc n
jurul nostru pentru a ne putea justifica neimplicarea.
Este pus n funciune un mecanism de auto-protecie, de natur s ne ofere
sentimentul de stabilitate i siguran pe care ni-l dorim. Refuzul nostru de a percepe
56
Acestea sunt exprimri care pot ascunde foarte bine dorina noastr de negare a
existenei unor conflicte, iar prin intermediul frazelor de mai sus ncercm s legitimm
anumite atitudini i comportamente, n primul rand pentru noi i, apoi, pentru cei din
jurul nostru.
Negarea conflictelor existente nu este ns de natur s ne protejeze complet de o
serie de emoii, de sentimente pe care le ncercm. Dincolo de conflictul/conflictele
externe care se manifest, asistm acum la un conflict care se focalizeaz asupra noastr.
57
Este un conflict ntre dorina noastr de normalitate (i pentru care depunem eforturi
s o justificm) i o cunoatere a realitii care ne spune c totui lucrurile nu mai sunt
cele iniiale i c exist probleme.
In interiorul nostru ncep s apar sentimente amestecate. Unele sunt de mulumire,
pentru c mi-am fcut treaba bine, am vorbit cu cineva care mi-a spus c nu se ntmpl
nimic deosebit, am identificat diferite aspecte ce mi-au consolidat aceast percepie.
Altele ns, se situeaz pe coordonate opuse. Se percepe un sentiment de falsitate,
de artificial, cu privire la imaginea pe care persoana ncearc s o proiecteze. Apare
frustrare i stres deoarece aspectele negative pe care se ncearc s fie evitate, devin din
ce n ce mai vizibile.
Apare i un anumit sentiment de team cu privire la ce direcie ar trebui s urmat
n condiiile n care s-ar pune problema cu adevrat de o intervenie.
Persoana aflat n stadiul de negare ajunge s consume un volum din ce n ce mai
mare de timp i energie pentru a putea s echilibreze tensiunile dintre dorina de a vedea
c totul este foarte bine i foarte frumos i realitatea organizaional, unde conflictul
devine din ce n ce mai vizibil.
O form de negare a conflictului este i pasarea responsabilitii pentru rezolvarea
sa. Nu de puine ori auzim expresii de genul: Nu este treaba mea ! ; Sunt oameni
maturi ! ; Au ei suficient experien ! ; Ce s le fac i eu ?!
Astfel de abordri sunt de natur s deplaseze o responsabilitate de la nivelul
liderului sau a managerului, la nivelul prilor implicate.
Este drept c timpul este o resurs preioas i ea trebuie s fie gestionat bine de
ctre conductori. Este drept c salariaii trebuie s fie din ce n ce mai responsabili
pentru deciziile i aciunile lor. i asistm la o presiune tot mai mare din partea acestora
pentru a fi mult mai implicai n acele decizii i activiti de natur s le influeneze
semnificativ evoluia n organizaie.
In acelai timp i obligaiile ce le revin trebuie s fie mai mari, n conformitate cu
drepturile de care beneficiaz. Iar asigurarea unei funcionaliti ridicate a organizaiei i
obinerea de performane reprezint elemente fundamentale pentru salariai.
Ins, toate aceste elemente nu trebuie s dilueze implicarea i responsabilitatatea
liderilor. Situarea lor ntr-un turn de filde i lsarea evoluiei unui conflict doar la
latitudinea prilor pentru a-l rezolva, n momentul n care apare clar incapacitatea
acestora de a face acest lucru, poate avea repercursiuni grave asupra organizaiei, asupra
performanei i moralului salariailor.
Negarea conflictului poate conduce la o amplificare a acestuia, pe msur ce tot
mai multe resurse sunt atrase iar sursele de conflict se diversific.
Evitarea
Evitarea este etapa n care recunoatem c exist ntr-adevr un conflict i c neam deplasat de la starea de normalitate ctre una mult mai tensionat. Este o perioad n
care acionm pentru a ne pstra statutul pe care l aveam nainte de recunoaterea
conflictului.
Recunoaterea conflictului poate aduce i o anumit uurare persoanei n cauz
deoarece scap de o mare parte din tensiunile interne acumulate anterior ca urmare a
negrii conflictului.
58
Lupta intern care se ddea ntre dorina de a crede c nu exist nici un fel de probleme i
realitatea organizaional a luat sfrit, persoana putnd ntr-o msur mai mare s se
focalizeze asupra a ceea ce se ntmpl n jurul su i, de aceast dat, s fac o evaluare
mult mai realist a contextului i a propriei persoane.
In aceast etap ne putem afla n dou situaii :
Conflictul afecteaz tangenial
Conflictul implic direct
n situaia n care conflictul afecteaz pe cineva doar tangenial, fr a creea
presiuni deosebite asupra acesteia, persoana n cauz va ncerca s se detaeze i mai
mult de scena conflictului i de protagonitii acestuia.
Atta timp ct presiunea din partea uneia dintre pri sau a ambelor nu va fi prea
mare, se va dori s se pstreze o stare de neutralitate, persoana respectiv acionnd
vizibil n direcia n care s nu fie acuzat de nici una dintre pri c ar fi implicat ntr-o
zon sau alta.
O persoan situat n aceast situaie va avea tendina de a utiliza expresii ct mai
impersonale, de a evita pe ct posibil s fac referiri la persoane sau subiecte din tabra
opus celei cu care interacioneaz la un anumit moment.
Se manifest cu precdere o atitudine de rezisten, de opunere a inteniei de a fi
implicat sub vreo form n conflictul conturat. Exist teama de posibilele consecine ale
acionrii de o parte sau alta i atunci evitarea este considerat a fi cu adevrat singura
soluie posibil.
Este o poziie dificil de pstrat n timp, care necesit mult diplomaie pentru a nu
nemulumi prile combatante i a fi astfel atras i ea n conflict.
Dac totui, conflictul implic direct atunci evitarea reprezint o tactic pe care o
adoptm special pentru a rspunde provocrilor adversarilor.
Evitarea poate fi aleas deoarece considerm c cealalt parte are o abordare lipsit
de etic, este rigid i o ncercare de abordare sau de rezolvare a conflictului prin
interaciune direct cu ea, ar fi sortit eecului.
Ignorarea uneia dintre pri de ctre cealalt poate reprezenta i o declaraie de
independen prin care de dorete evidenierea puterii pe care o deine i a faptului c nu
are nevoie de interaciunea cu ceilali pentru a-i atinge propriile obiective.
Apar astfel n organizaii, o serie ntreag de circuite i mecanisme paralele prin
care se ncearc s se asigure resursele necesare bunei funcionri a grupului respective i
realizarea obiectivelor propuse.
Atunci cnd cineva consider c nu este suficient pregtit pentru a se implica ntrun conflict, fie ca beligerant sau ca un potenial mediator apeleaz de asemenea la aceast
abordare.
Este o modalitate utilizat pentru a ctiga timp, timp necesar pentru acumularea
mai multor resurse, pentru formarea unor aliane, pentru stabilirea unor strategii clare de
aciune i care s conduc la o rezolvare favorabil a conflictului.
Evitarea se poate dovedi i o formul prin care se pot transmitem mesaje cu privire
la dorina uneia dintre pri de stingere a conflictului. Exist ns i pericolul ca fr un
minim de comunicare partea advers s perceap, poate mai degrab, o sfidare i s
asistm la o escaladare a conflictelor.
59
60
Aa nu se mai poate!
62
Lumea imaginar creat i propune s aduc mult soare i mult cldur pentru
creatorul su. Acolo, se ntmpl numai lucruri bune iar, pe de alt parte, au acces numai
persoane care sunt agreate de ctre iniaitorul su.
Acest mecanism poate oferi protecie ueni persoane care se lupt s evadeze din
zona depresiv n care se afla sau spre care se ndrepta cu pai repezi. n acelai timp, i
poate oferi un rgaz pentru a identifica surse alternative de rezolvare a conflictului.
Stagnarea pentru o perioad ndelungat ntr-o lume utopic se poate dovedi
periculoas, datorit inadvertenelor ce se vor amplifica ntre coordonatele lumii utopice,
deciziile i aciunile fundamentate pe aceste coordonate i realitatea organizaional. Se
poate ajunge ns la o spiral a conflictelor care pot izbucni mai virulent i sub alte
forme.
Exprimrile caracteristice :
63
64
Este un moment n care prile pot constata c, n fapt, abordrile lor sunt similare, c au
mult mai multe puncte comune dect diferene i c toat situaia a fost inflamat doar de
o comunicare defectuoas sau de o percepie deformat a uneia dintre pri la un moment
dat.
Urmarea a fost c, prin adoptarea stilurilor de evitare, s-a ajuns la o escaladare
artificial a conflictelor, prile implicate raionnd i adoptnd decizii pe baza unor
scenarii cu pronunate tente negative, care nu aveau ns acoperire n realitate.
i ntr-un caz i n cellalt, aceasta este etapa n care conflictul se ncheie, fie prin
succesul uneia dintre pri, care reuete s-i impun viziunea, fie printr-o acceptare
reciproc a legitimitii cerinelor celorlali, ceea ce se va traduce sub forma unor concesii
pe care fiecare parte o va face celeilalte.
Exist i varianta armistiiului, caz n care prile cad de acord ca, pentru o perioad
determinat, ele s adopte un anumit cod de conduit ce va fi respectat cu strictee. Este o
alternativ temporar i care poate conduce n timp, fie la o diluare a conflictului, fie la
continuarea i chiar amplificarea acestuia, participanii putnd relua ciclul specific
acestuia.
Reflectarea
Reflectarea vizeaz o analiz atent a evenimentelor petrecute, n dorina de a
identifica elementele considerate de valoare pentru evoluia ulterioar.
Maniera n care conflictul a fost finalizat influeneaz semnificativ aceast etap. O
soluionare amiabil pe fond, cu o explicare i nelegere a cauzelor conflictului, poate
determina pe cel implicat s abordeze pozitiv experiena anterioar.
65
Ar fi fost de preferat !
66
Este un nceput !
E dificil s ... !
67
68
69
70
Este de dorit ca persoanele ce vor participa din partea celor aflai n conflict s fie
considerate reprezentative i s se bucure de o anumit autoritate n ambele pri. In
acelai timp, se vor lua n considerare i experienele anterioare pe care acetia le-au avut
cu prile respective sau n conflicte similare, astfel nct numirea unora sau altora s
constiutie un atu i nu un dezavantaj pentru scopul urmrit.
Pe lng resursa uman, se vor avea n vedere i celelalte tipuri de resurse
(materiale, informaionale) de natur s sprijine demersurile iniiate pentru rezolvarea
conflictului.
Stabilirea termenelor pentru desfurarea activitilor specifice vizeaz
delimitarea clar a intervalelor de timp necesare implementrii unor modaliti de
aciune, dar i obinerii de rezultate.
Dimensiunea temporal este important deoarce o prelungire nejustificat a
conflictului poate atrage multiple consecine negative pentru organizaie i pentru
membrii si.
9.7.3 Implementarea planului
Acesta este un moment important, un moment n care toate acumulrile cantitative
i calitative sunt supuse probei practice. Ele urmeaz s-i dovedeasc validitatea prin
aplicarea elementelor planificate, a abilitilor prilor n situaia conflictual concret.
Paii majori constau n :
Punerea n aplicare a prevederilor planului
Monitorizarea
Efectuarea modificrilor ce se impun
Punerea n aplicare a prevederilor planului vizeaz desfurarea concret a
activitilor planificate. Pentru a avea anse mari de succes este important s identificm
personajele cheie din fiecare tabr i s acionm cu prioritate asupra acestora.
Atunci cnd ajung la aceast faz este bine ca n primul rnd s deinem o
cunoatere foarte bun a propriei noastre persoane, a stereotipurilor pe care le avem, a
comportamentelor n anumite condiii etc.
Acum se va vedea i gradul n care stpnim elementele proiectate anterior, n
interaciunile cu ceilali. Un element ce-i va pune puternic amprenta asupra evoluiei
negocierilor o va avea i personalitatea noastr.
O abordare prea dur a problemelor ar putea amplifica resentimentele partenerilor
de dialog i s ngreuneze considerabil discuiile. Una prea blnd, prea mpciuitoare ar
putea fi tratat ca un semn de nesiguran i slbiciune i s dea posibilitatea amplificrii
ostilitii celeilalte pri. Se impune n aceste condiii o abordare echilibrat i care s
urmreasc atent obiectivele propuse anterior.
Este posibil ca, iniial, ambele pri s ncerce s-i impun punctele de vedere, s
susin justeea propriilor obiective i s ncerce s-i conving pe ceilali s renune la
demersurile declanate. Dac aceast tactic nu reuete, prile vor ncerca s negocieze
pe baza unor cereri i a unor concesii reciproce, pn la ajungerea la un rezultat.
71
Superioritatea abordrilor
Teama de eec
Lipsa de ncredere
73
74
B) La nivel de organizaie
75
B) La nivel de organizaie
76
Evitarea cu orice pre a conflictelor poate nsemna o reuit pe termen scurt, dar pe
termen lung aceast abordare se poate dovedi periculoas, deoarece se acumuleaz
tensiuni interne ce nu-i gsesc debuee.
Izbucnirea unui asemenea conflict care este alimentat o vreme ndelungat se poate
dovedi deosebit de virulent i cu implicaii remarcabile asupra performanelor
organizaiei.
O problem ce ar putea fi abordat i rezolvat printr-un dialog chiar n
contradictoriu nu nseamn c dac nu este pus n discuie i se trece cu vederea, ea
automat se va rezolva de la sine.
O urmare a conflictelor este contientizarea de ctre o mare parte a salariailor a
similaritilor i diferenelor ce exist n termeni de percepie, atitudini i comportamente.
Se amplific sfera variabilelor care sunt luate n considerare n interaciunile dintre
indivizi i grupuri.
Se verific totodat mecanismele de rezolvare a disputelor existente n organizaie,
att cele de ordin formal, ct i informal. Apar i mecanisme noi care pot contribui la
prevenirea sau rezolvarea conflictului, ntr-un mod favorabil pentru organizaiile i prile
implicate.
Personalul este mai dispus s accepte anumite dezacorduri i poziii opuse, n
condiiile n care experienele anterioare au condus la rezultate pozitive. Flexibilitatea n
gndire i sistemul de comunicare sunt dou elemente care pot de asemenea s sprijine
sau s mpieteze asupra manierei de apariie i de gestionare a conflictelor.
Pentru ca rezultatele s fie cele ateptate este ns nevoie de mult diplomaie i de
utilizarea unui instrumentar adecvat. Simpla bunvoin nu este de ajuns pentru ca prile
ajunse ntr-un conflict s renune brusc, s se mpace i s-i reia activtitile ca i cum
nimic nu s-ar fi ntmplat.
Se recomand implicarea ridicat a ambelor pri n identificarea soluiilor pentru
stingerea conflictului i este necesar ca acolo unde deciziile sau aciunile adoptate de
ctre una sau ambele pri au fost greite, ele s fie evideniate n analiza ce are loc.
Observm c aa funcioneaz, la o alt scar, sistemul de drept a societilor
democratice. In justiie, ambele pri implicate au posibilitatea s-i prezint i s-i
susin cauza, cu sau fr asistare de specialitate, iar decizia final va ine seama de toate
argumentele prezentate.
In plus, decizia adoptat va conine i explicaii cu privire la normele juridice care
au stat la baza soluiei pronunate, oferind posibilitatea prilor s cunoasc, s reflecteze
i s ncerce s-i modifice abordrile pentru a se situa n cadrul legal unanim acceptat.
Oferirea unui feedback pozitiv pentru tot ceea ce a fost ntreprins de ctre prile
implicate, inclusiv pentru acele aspecte negative, nu este o abordare care s ne permit o
rezolvare corect i favorabil organizaiei.
Absena identificrii cauzelor conflictului i/sau evitarea discutrii acestora ne
plaseaz ntr-un context n care pregtim terenul pentru o serie de conflicte ulterioare.
De aceea, conflictul i gestionarea sa trebuie s fie privite ca o surs important
pentru nvarea organizaional.
Utilizarea unui stil autoritar de ctre lider pentru a suprima un conflict poate avea
efecte numai pe termen scurt. Este posibil ca prile s se supun deciziei acestuia
datorit autoritii pe care liderul o are. Dar este doar o rezolvare temporar!
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
c. Competena
Competena liderului este un element important care i confer acestuia o mare
autoritate asupra celor din jurul su. Competena profesional i confer acestuia statutul
de expert i contribuie n mare msur la credibilitatea liderului.
Sigur c aceast competen profesional nu nseamn c liderul trebuie s fie cel
mai bun specialist dintr-o component organizatoric sau din ntreaga organizaie, dar el
trebuie s arate c stpnete domeniul pentru care solicit ncrederea susintorilor si.
Muli lideri reuesc s creeze adevrate legende n jurul lor prin performanele
obinute, prin soluiile creative implementate i prin riscurile asumate n anumite
momente dificile pe care organizaia sau un grup le-a traversat.
Aceast competen a liderului nu nseamn c el trebuie s rezolve situaiile
dificile, c el trebuie s ofere soluiile, ci el trebuie s-i capaciteze echipa n dezvoltarea
unor soluii de succes.
d. Credibilitatea
F ceea ce spui c vei face! Credibilitatea liderilor este poporional cu alinierea
deciziilor i faptelor cu mesajele verbale sau non verbale transmise.
Fiecare dintre noi acionm n sperana c lucrurile se vor mbunti n toate
domeniile, ca urmare a implicrii noastre. Cu ct implicarea noastr este mai mare, cu
att considerm c probabilitatea de succes a demersurilor noastre crete.
Suntem dispui s participm activ acolo unde credem c cei care ne conduc sau ne
ndrum sunt bine intenionai. Suntem alturi de cei pe care i considerm serioi i bine
pregtii. Este vorba de a crede n conductorii, n liderii notri.
Dac avem obiective atractive, dorina noastr de implicare se amplific, deoarece
ne regsim mai bine n acea situaie viitoare i suntem dispui s facem o serie de
eforturi, de sacrificii, pentru a ne putea concretiza acel viitor.
Acolo unde sperana de mai bine este puternic i ea este mprtit de un numr
ct mai mare de membri ai unei colectiviti, acolo unde liderul se bucur de o
credibilitate mare, se creeaz o stare de emulaie ce favorizeaz nvarea, implicarea,
asumarea de iniiative i responsabiliti.
Principiile pe care liderul i le stabilete trebuie s fie n consonan cu capacitatea
sa de a le promova, de a le respecta cu sinceritate. Aici apare de multe ori contradicia
ntre a declara nite lucruri foarte frumoase, interesante i capacitatea practic de a tri cu
elementele respective. Liderul i respect promisiunile, chiar dac acestea nu sunt
declarate de o manier formal. Chiar dac lucrurile declarate sunt foarte atrgtoare,
lipsa calitilor, a competenei liderului de a le aplica vor duce la erodarea rapid a
imaginii i poziiei acestuia, crend un mediu instabil n colectivul respectiv.
e. Creativitatea
ntr-o perioad caracterizat printr-un dinamism ridicat, liderii sunt promotorii
cutrii, descoperirii i valorificrii oportunitilor existente i poteniale. Ei ncurajeaz
i conduc schimbrile organizaionale, de mai mic sau mai mic amploare, dar care
asigur o evoluie favorabil colectivitii respective, organizaiei n care ei acioneaz.
Sunt persoane care sunt capabile s analizeze foarte bine mediul n care evolueaz.
Specific este ns faptul c reuesc s perceap abordrile de succes i din alte domenii
sau industrii dect cele n care evolueaz i, pe aceast baz, s creeze modele noi de
91
succes. Liderii sunt inovatori puternici. n acest demers ei antreneaz restul personalului
pe care l ncurajeaz s aib o atitudine deschis, s accepte schimbarea i s dezvolte
modaliti noi de rezolvare a diferitelor probleme. Capacitatea de inovare este considerat
esenial pentru dezvoltarea organizaiei.
f. Capacitatea de comunicare
Acolo unde liderii expun valori puternice ei au platform solid de pe care i ncep
demersurile de atragere a colaboratorilor. Ei cred n ceea ce sunt, n ceea ce pot s fac, n
ceea ce pot reprezenta pentru cei din jur.
Valorile se pot dovedi a fi un adevrat ghid care s reuneasc minile i sufletele
oamenilor, s-i fac prtai efortului general de construire a unui viitor dorit de ctre
majoritatea componenilor acelui grup. Ele trebuie s fie comunicate, mpreun cu
celelalte elemente care ofer cadrul general decizional i de aciune, pentru lider i ceilali
stakeholderi.
Este dificil s ne imaginm un grup cu o omogenitate ridicat n ceea ce privete
perspectiva asupra viitorului atta timp ct ei nu mprtesc valori comune, valori care
s-i ajute s-i stabileasc prioritile pe termen scurt, mediu i lung.
Liderii sunt foarte focalizai pe client, pe direcia n care trebuie s se mite
organizaia. Mai mult, ei sunt capabili s-i dezvolte acele abiliti necesare pentru a
transmite aceast viziune celorlalte persoane cu care ei colaboreaz.
g. Transparena
Liderii se bazeaz pe principii puternice, sunt angajai total n implementarea viziunii,
sunt curajoi i ncreztori n ansele lor de succes.
Ceea ce i mai difereniaz este sistemul foarte puternic de valori, construit pe onestitate,
transparen i respect pentru cei din jur. Acetia nu ezit n a-i arta limitele sau
vulnerabilitatea n anumite situaii. Este important de reinut c ei nu vor s apar ca
Superman ci ca persoane bine intenionate ce au multe puncte forte dar i slbiciuni care
pot fi depite printr-o colaborare foarte bun cu cei din jur.
h. Suportivitatea
Liderii se manifest printr-o atenie ridicat acordat celorlai, ei sunt disponibili
pentru susintorii lor, pentru cei din jur. Sunt promotorii contactelor informale, de natur
s aduc un grad ridicat de personalizare. Acetia nu sunt percepui ca fiind izolai ntr-un
turn de filde.
Liderii sunt preocupai de concretizarea viziunii pe care o au i care este transpus
sub form de obiective bine definite pentru fiecare echip i persoan.
Liderii contientizeaz nevoia ca pe ntreg parcursul activitilor desfurate s
dovedeasc faptic c ei sunt cel puin la fel de implicai n atingerea obiectivelor stabilite,
c ei cunosc eforturile i sacrificiile celor pe care i conduc.
n plus, ei i dovedesc disponibilitatea de a fi la dispoziia colaboratorilor i de a-i
sprijini printr-o gam divers de modaliti, consumnd o mare parte din timp i energie
pentru a se asigura c se pstreaz un spirit de echip, c oamenii percep importana real
pe care liderii le-o acord.
92
i. Onestitatea
O trstur important a liderilor este onestitatea, deoarece oamenii doresc s
cread n cinstea, n corectitudinea celor care i conduc. Dac acetia nu sunt percepui a
fi oneti, posibilitatea unui management funcional este redus, deoarece colaboratorii
liderului vor fi ntr-o permanent suspiciune cu privire la motivele i inteniile reale ale
liderului, considerate n opoziie de cele mai multe ori, cu cele declarate.
Spuneam c personalul din organizaii este din ce n ce mai educat, mai bine
pregtit, mai doritor de a-i construi propriul viitor. n consecin, dorim s ni se spun
adevrul, s cunoatem situaia i s avem posibilitatea unor intervenii reale n deciziile
i aciunile ce pot avea consecine asupra noastr.
j. Spiritul de echip
Liderii apreciaz abilitile i pregtirea, dar n acelai timp pun accentul i pe
atitudinea i comportamentul celor din jurul lor. Se consider c fr o atitudine
corespunztoare, fr capacitatea de a integra ntr-o echip, este dificil de a obine
performane, tu i cei din jurul tu.
Liderii moderni reuesc s integreze personal de diferite pregtiri, cu diferite
elemente culturale, n echipe solide, cu o funcionalitate ridicat i capabile de
performane nalte.
Provocarea aceasta este cu att mai mare cu ct, dezvoltarea tehnologiei
informaionale, apariia salariailor bazai pe cunotine oblig liderul s conceap i s
gestioneze forme noi de organizare precum echipe virtuale, reele de specialiti,
comuniti bazate pe cunotine etc.
h. Deschiderea ctre nvare
n prezent discutm tot mai mult despre societatea i economia bazate pe cunotine.
Cunotinele devin resursa principal a organizaiei i modul n care ele sunt gestionate
vor asigura succesul sau eecul su.
ntr-un asemenea context dinamic, liderii ncurajeaz colaboratorii si s se
dezvolte personal i profesional, oferind numeroase oportuniti de nvare. Ei nii sunt
deschii ctre elementele de noutate i ofer exemplul concret pentru disponibilitatea de a
accepta lucruri noi, de a face lucrurile diferit, de a interaciona pe noi coordonate.
Toate acestea reprezint modaliti prin care liderii sprijin nvarea, nu numai la
nivel de individ, dar i la nivel de echipe i chiar de organizaie. Se creeaz premisele
pentru o evoluie competitiv a organizaiei bazat pe obinerea, dezvoltarea i utilizarea
capitalului intelectual al unei organizaii.
Nanus, B., Bennis, W., Leaders: Strategies for Taking Charge, Harper Business, New York, 1997
93
17
Kotter, P., Heskett, L., Corporate Culture and Performance, Free Press, New York, 1992
94
95
Auto-evaluarea
Diagnosticarea mediului
Stabilirea valorilor personale
96
97
98
99
noastre cu anumite persoane, cu anumite grupuri, dac exist sau nu compatibiliti, dac
considerm c ne putem integra ntr-o anumit zon sau ar fi de dorit s mai investigm i
alte alternative.
Pentru un lider, valorile sale i consistena acestora sunt cu att mai importante, cu
ct ele nu se regsesc, de multe ori, n totalitate n grupurile sau organizaiile pe care le
conduc i ei sunt aceia care sunt ateptai s aduc un suflu nou, s genereze o nou
energie capabil s asigure performanele viitoare ale organizaieie.
n interaciunile interumane n care suntem implicai, transmitem semnale puternice
privind valorile noastre, dar i recepionm mesajele celor din jur. Exprimarea valorilor
personale trebuie s fie o aciune sincer, o prezentare din inim a credinei noastre n
anumite abordri, atitudini i comportamente.
Exprimarea valorilor personale nu trebuie s fie o simpl declaraie formal, de
natur s mulumeasc orgoliul sau vanitatea unora din jurul nostru, ci ele trebuie s arate
compoziia ce ne definete.
Una dintre modalitile importante prin care putem descoperi sau defini mai bine
valorile personale, este aceea de a explora calitile, valorile, persoanelor pe care le
considerm lideri. A acelor persoane pe care le admirm i cu care considerm c avem
multe elemente n comun.
Analiza unor modele se poate dovedi o cale eficace de investigare a propriei
persoane, a modului n care ne putem raporta la ceilali.
10.9.4 Devoltarea ncrederii n sine
Liderii trebuie s triasc ceea ce promoveaz, adic s-i dezvolte acele caliti
care le permite s transpun n practic elementele pe care le declar. Aceasta este i baza
pe care liderii i construiesc i etaleaz ncrederea n sine, n primul rnd i apoi, n cei
din jurul lor.
Increderea n propriile fore este un element uor vizibil la lideri, iar acolo unde ea
se manifest, personalul este mult mai nclinat s se implice alturi de acetia.
Capacitatea de a crede n tine nsui influeneaz n mare msur motivaia fiecruia.
Acolo unde credem c suntem buni, c deinem controlul asupra unor factori i c putem
s atingem obiectivul dorit, ne manifestm cu un magnetism aparte.
Este o zon n care simim c putem face diferena, c suntem gata s modelm
viitorul i s oferim sprijinul i pentru alii din jurul nostru pentru a face pasul ctre
nivele superioare de performan.
ncrederea n noi este un motor pe care l putem alimenta prin rezultatele pe care le
obinem, dar, pentru un lider, de o mare nsemntate sunt i rezultatele celor care i
bazeaz activitatea pe viziunea acestuia.
Exist mai multe posibiliti pentru a dezvolta auto ncrederea. O modalitate de
baz o constituie educaia. Ea reprezint fundamentul pe care se poate construi ncrederea
personal. Atunci cnd ne pregtim, cnd asimilm un bagaj de cunotine printr-un
proces educaional formal, ctigm o anumit ncredere n forele noastre.
Avem sentimentul c avem baza necesar cu care ne putem lansa n via i c
putem aduga noi elemente valoroase pentru noi. Foarte important este i imaginea
pozitiv pe care ne-o crem, n special dac am avut rezultate bune pe parcursul ciclului
educaional, dac instituia de nvmnt a fost una de prestigiu etc.
100
Studiul unor modele ne ofer posibilitatea de a vedea aciuni de succes sau eec i
de a ne construi propriile variante de aciune, pornind de la o serie de variabile cunoscute.
Aceasta este o aciune ce permite compararea unor stiluri de conducere, de abordare i de
rezolvare a unor probleme. Puterea exemplului este bine cunoscut i teama de a imita
nu face altceva dect s srceasc arsenalul pe care i-l poate dezvolta un lider.
Pe lng cunotinele pe care le dobndim de o manier formal, beneficiem i de
un bagaj de cunotine substanial pe care l obinem n activitile concrete n care
suntem implicai. Experiena este o modalitate prin care liderul nva cum s rezolve
diferite probleme prin confruntarea cu diferite situaii practice.
n procesele de diagnosticare i elaborare a unor scenarii posibile pentru rezolvarea
unor probleme, liderii au posibilitatea de a-i verifica cunotinele dobndite prin
procesele de educaie formal, dar, n acelai timp, au posibilitatea de a imagina forme
noi de soluionare.
Este o etap n care liderii i pot valida sau invalida unele dintre cunotinele avute,
dar i de dezvoltare a unor abordri inovatoare.
Implicarea celor dn jurul nostru se poate dovedi o aciune important n orice etap
a vieii sau a carierei ne aflm. Fr ndoial c exprimarea sprijinului pentru noi de ctre
cei din jur este de natur s amplifice substanial ncrederea n noi i disponibilitatea
noastr de a crete n termeni de implicare, creativitate, grad de asumare a riscurilor etc.
Eecul de a crede n capacitatea noastr de a face un lucru, va fi foarte vizibil pentru
susintorii notri care vor chestiona viabilitatea unor decizii sau aciuni. Nu trebuie czut
n extrema cealalt i s afirmm c liderul este un expert atottiutor i care are
rspunsuri la toate problemele existente n organizaie.
Ceea ce face liderul de succes este ns de a crede n cei din jur, de a lua n
considerare expertiza acestora i chiar de a-i mputernici pe acetia pentru a rezolva unele
dintre problemele cu care se confrunt organizaia i pentru care exist competena
necesar.
10.9.5 Construirea viziunii
O trstur deosebit a liderilor o reprezint capacitatea acestora de a imagina un
viitor atractiv, dar care este i posibil de atins. Este ceea ce numim viziunea liderilor i
care reprezint un factor deosebit pentru capacitatea acestora de a exercita influen n
cadrul organizaiei.
Viziunea exprim coordonatele majore pe care trebuie s se nscrie organizaia
pentru a se bucura de succes i atingerea situaiei dorite va oferi beneficiile ateptate
tuturor membrilor organizaiei.
Activitatea liderilor este orientat ctre realizarea unor scopuri clar definite. Urmare
a interaciunilor cu colaboratorii si, liderul dezvolt o viziune strategic cu privire la
viitorul dorit i spre care canalizeaz energia tuturor.
Stabilirea unor obiective care nu sunt posibil de atins, chiar dac sunt foarte
frumoase n declaraii, poate aduce probleme mari de imagine i credibilitate pentru
liderii n cauz.
ntr-un astfel de caz, oamenii pot deveni mult mai circumspeci i poate fi
compromis chiar ideea de viziune, de obiective pe termene medii i lungi, salariaii
prefernd s se mite doar n zona cunoscut i pentru care au informaii sigure, iar
stabilitatea le este asigurat.
101
102
Viziunea ne ajut n primul rnd pe noi, pe lideri, de a avea o imagine clar asupra a
ceea ce ne dorim s obinem. n plan secund, ne ofer posibilitatea de a prezenta o situaie
dorit, cu un puternic caracter motivaional pentru colaboratorii notri.
Drumul de la situaia prezent la situaia dorit nu este ns unul uor i nu se
parcurge ct ai bate din palme. El necesit eforturi, sacrificii i mult pasiune. Din partea
liderilor i a colaboratorilor acestuia!
Viitorul este perceput de multe persoane ca o necunoscut i care sperie, deoarece
este asociat cu neprevzutul. ntr-o lume cu un dinamism accentuat, viitorul apare tot
mai incert i, n consecin, poate genera numeroase angoase.
Prin intermediul viziunii, liderii transform viitorul necunoscut, ntr-un viitor
cunoscut, prietenos. Se face astfel lumin ntr-o zon destul de ntunecat i care oferea
mult nesiguran.
Inspiraia liderilor se bazez pe o bun cunoatere a propriei persoane, dar i pe o
diagnosticare corect a caracteristicilor personalului i organizaiei. Viziunea nu poate
exista n afara acestora i ea nglobeaz elementele care o fac parte integrant a evoluiei
organizaionale.
Nu trebuie s ne gndim c viziunea se construiete ntr-o secun, or sau zi. Ea
este rezultatul unor acumulri constante, a unor schimburi de idei i emoii, a tririi unor
evenimente curente sau a retririi unor situaii de demult.
Viziunea face o legtur extrem de puternic ntre elementele de esen dintr-o
organizaie, conectnd elemente trecute, prezente i viitoare. Nimic nu este ntmpltor,
lucrurile ajung i se contureaz de o manier care uneori, par a nu avea o logic anume.
Dar liderul simte, triete aceast construcie, se identific cu ea. El reuete s o
contureze mpreun cu colaboratorii si, s-i dea o form n care ei s se regseasc.
Pasiunea este un cuvnt cheie care arde i care determin liderii s aib o energie
molipsitoare. Nimeni nu poate rezista unui lider care creeaz i urmrete o viziune
bazat pe colaborarea sincer i deschis ntre lider i ceilali membri ai organizaiei.
Comunicarea viziunii, transformarea sa n misiune, plaseaz o provocare major
asupra organizaiei. Cu sprijinul liderului, personalul organizaiei identific posibiliti,
inoveaz, gsete soluii pentru a se apropia ct mai mult i ct mai repede de viitorul
dorit. Activitile de rutin sunt mbogite, li se dau alte sensuri, creativitatea este
cuvntul de ordine, de natur s creeze noi repere organizaionale. Practic, se d un sens
nou organizaiei, personalului i activitilor desfurate.
Putem s spunem c asistm la o remodelare a identitii organizaiei. Personalul
acesteia tinde s fac tot mai mult diferena, s construiasc elementele care-i ofer
unicitatea n peisajul economic i social existent.
Fiecare dintre noi suntem mndri de unicitatea noastr, de calitile pe care le avem
i pe care ni le-am cultivat. Liderii sunt preocupai ca acelai lucru s se ntmple i la
nivelul organizaiei. Suntem mndri de valoarea pe care o avem, suntem mndri de
valoarea pe care o putem oferi celor din jur. n mod similar, se poate dezvolta un
sentiment de apartenen i de mndrie fa de organizaia pe care o reprezentm.
Chiar dac dificultile sau provocrile sunt mari, avem posibilitatea de a oferi
valoare celor care interacioneaz cu organizaia noastr. Indiferent dac este vorba de
beneficiari, furnizori, comunitate sau ali stakeholderi.
Viziunea construit, chiar dac este una atractiv trebuie s fie i una realist, adic
s ia n considerare constrngerile reale la care este supus organizaia. O construcie
103
nerealist sau abstract, nu va genera efectele dorite, ci din contr, va creea probleme de
imagine i credibilitate pentru liderii respectivi. Viziunea organizaional poate fi un
factor major pentru declanarea energiilor personalului care i dorete un viitor mai bun.
10.9.6 Comunicarea i motivarea viziunii
Pentru a deveni cu adevrat importante, valorile liderilor vor trebui s se regseasc
la marea parte a colaboratorilor acestora. Este nevoie de o platform unitar care s dea
for grupului i s faciliteze funcionarea armonioas a grupului.
Valorile sunt importante deoarece le regsim n toate ipostazele n care ne situm ca
fiine sociale, ele reprezint un adevrat ghid intern de conduit care ne determin
obiectivele pe care ni le stabilim, ne dirijeaz atitudinile i aciunile.
n cadrul organizaiei, liderii comunic foarte mult. Este, de altfel, o modalitate
major prin care ei reuesc s obin sprijin, dar s i ofere valoare celor din jur.
Comunicarea este un proces care condiioneaz major succesul liderului. O persoan care
nu are abiliti de comunicare, va avea mari probleme n a ajunge s fie perceput i tratat
ca un lider.
Mesajele transmise de lider pot fi verbale i nonverbale, fiecare dintre ele avnd un
rol bine definit. Pentru mesajele verbale, limbajul utilizat reprezint un vehicul ce poate
avantaja sau dezavantaja ceea se dorete a fi transmis.
Un limbaj rigid, greoi este de natur s genereze o receptare dificil sau chiar o
respingere a meajului intenionat. La fel se poate ntampla i cu un limbaj prea elevat, cu
termeni care nu sunt la ndemna auditoriului.
Este foarte important ca liderul s poat s-i adapteze limbajul n funcie de
caracteristicile publicului int. ntr-un fel m voi adresa muncitorilor din secia de
producie, ntr-un fel colegilor i altfel managementului de nivel superior.
Este de reinut ns, c ceea ce se schimb este forma sub care este transmis
mesajul, dar coninutul su, fondul su rmne acelai.
Toi tim ct de puternice sunt cuvintele i tocmai de aceea limbajul ales prezint o
importan mare pentru lideri. ns, foarte puternice se dovedesc a fi mesajele nonverbale.
Mesajele nonverbale i au originea n deciziile, atitudinile i comportamentele
liderilor. Ele sunt cele care dau, n fapt, adevrata direcie pentru aciunile personalului.
Mesajele nonverbale au o capacitate extraordinar de influen i ele practic, pot s
confirme sau s infirme comunicarea verbal.
Orict de elocvent este un lider, orict de bun orator ar fi acesta, dac n deciziile i
aciunile desfurate nu se regsesc elementele predicate, atunci probabilitatea ca liderul
respectiv s se bucure de succes este infim.
Neglijarea acestui aspect va conduce ntr-un timp relativ scurt la erodarea
credibilitii liderului i chiar la provocarea statutului acestuia. De aceea, o atenie
deosebit trebuie s fie acordat modului de transmitere a mesajelor, comportamentului
afiat, dar, iari foarte important i posibilitii acordrii unui feedback din partea
publicului int.
104
105
18
106
107
108
Motivarea personalului
Schimbarea culturii organizationale
Tipuri de conflicte
Mecanismul leadership-ului
109
STUDIU DE CAZ
O schimbare organizaional necesar!
1. Situaia existent
Alexandru Codrin, managerul general al SC EnergoRo SA privea concentrat la
hrtiile pe care le avea n fa i pe care erau aranjate mai multe coloane cu cifre.
ntlnirea cu reprezentaii unei puternice firme multinaionale ncepuse conform
programului stabilit, n urm cu 45 de minute. Alexandru Codrin i dorea s ncheie un
contract de afaceri cu aceast firm, care le-ar fi adus i prestigiu i resursele finanaciare,
de care aveau atta nevoie. tia c nu va fi uor dar era hotrt s lupte astfel nct s-i
ating obiectivele pe care i le-a stabilit pentru aceast ntlnire mpreun cu ceilali
membri ai echipei manageriale.
SC EnergoRo SA este o societate de dimensiune mijlocie, specializat n
producia de componente electrice pentru transformatoare i linii de nalt tensiune.
Situaia la aceast firm nu este deloc una roz, chiar dac, n comparaie cu cea de la alte
societi comerciale ei au reuit ca n ultimii ani s-i ncheie activitatea cu profit.
Societatea avea nevoie de investiii pentru a-i moderniza echipamentele i instalaiile
utilizate. O parte dintre ele fuseser nlocuite dar mai existau nc multe altele care erau
depite moral.
Un alt aspect ce se numra printre preocuprile majore ale componenilor
societii l reprezenta efectul pe care l va avea procesul de privatizare. Deocamdat,
nimeni nu tia cnd i cum se va desfura acest eveniment, iar acest lucru determina o
persisten a unei stri de incertitudine. Cea mai mare parte a salariailor percepeau
privatizarea ca un fenomen pozitiv, cu un impact favorabil asupra evoluiei societii, dar
nu tiau ce se va ntmpla cu ei. Ca urmare, exista o atmosfer de ateptare i speran ce
nvluia activitile curente ale salariailor. Uneori acetia ddeau impresia c se
concureaz unii pe alii, recompensa fiind pstrarea posturilor i/sau promovarea n noile
condiii oferite de privatizare.
2. Planul de redresare al societii
Rezultatele financiare nu erau nici ele pe msura ateptrilor i posibilitilor pe
care le avea societatea. Faptul c aceasta avea ns, parteneri importani care erau
bugetari i chiar unele dintre firme particulare cu care aveau contract nu-i onoraser
obligaiile au influenat de o manier negativ performanele societii.
Directorul economic propusese trei direcii majore n care s se acioneze pentru
redresarea situaiei:
a) elaborarea unei strategii a societii pe urmtorii cinci ani care s ia n considerare
condiiile actuale i de perspectiv n care evolueaz societatea i care s aib ca o
component principal privatizarea societii;
b) mbuntirea "sntii" financiare a societii;
c) ridicarea moralului salariailor i dezvoltarea unui climat organizational favorabil
obinerii de performane.
Pentru a crete impactul acestor aciuni, s-a decis apelarea la o firm de
consultan specializat pe probleme manageriale, care s ofere asistena necesar. Rolul
consultanilor era acela ca, mpreun cu reprezentanii societii s realizeze o analiz
110
111
Bibliografie
1.
Hayes John, The Theory and Practice of Change Management, Palgrave
Macmillian, New York, 2010
2.
Giber David (coord.), Best Practices in Leadership Development, Linkage Inc.,
Pfeiffer, San Francisco, 2009
112