Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ANALIZA ECONOMICOFINANCIAR
(SUPORT DE STUDIU I.D.)
- 2014
CUPRINS
Introducere...............................................................................................................2
U.I. 1
ANALIZA ECONOMICO-FINANCIAR BAZE TEORETICE.3
1.1
Obiectul de studiu ...........................................................................4
1.2
Tipuri de analiz..............................................................................5
1.3
Metode cercetare.............................................................................7
U.I.2
ANALIZA MEDIULUI CONCURENIAL.................................10
2.1.
Analiza cotei de pia....................................................................11
2.2.
Analiza poziiei concureniale........................................................13
2.3.
Analiza structurii concureniale.....................................................14
2.4.
Analiza contextului concurenial...................................................15
2.5.
Metodele de analiz a contextului concurenial.............................23
2.6.
Analiza avantajului concurenial....................................................54
U.I. 3
ANALIZA POTENIALULUI INTERN AL NTREPRINDERII.86
3.1.
Analiza resurselor umane...............................................................88
3.2.
Analiza resurselor materiale ..........................................................93
Bibliografie............................................................................................................99
Rspunsuri la testele de autoevaluare..................................................................100
INTRODUCERE
Unitatea de nvare 1.
ANALIZA ECONOMICO-FINANCIAR
BAZE TEORETICE
Cuprins (U.I.1)
Obiectivele i competenele profesionale specifice (U.I.1).....................................3
Instruciuni...............................................................................................................3
1.1 Obiectul de studiu..............................................................................................4
1.2 Tipuri de analiz...............................................................................................5
1.3 Metode de cercetare.........................................................................................7
Rezumat (U.I.1).......................................................................................................9
Bibliografie (U.I.1) .................................................................................................9
Obiectivele i competenele profesionale specifice (U.I.1)
Obiectivul acestei uniti de nvare l constituie nsuirea conceptelor de
analiz economico-financiar, relaie tip-cauz, precum i identificarea tipurilor
de analiz i a metodelor de analiz, cantitativ i calitativ . Dup finalizarea
studiului din aceast unitate de nvare, studentul va dispune de competene
pentru:
- Explicarea noiunii de analiz;
- Identificarea relaiilor tip cauz - efect;
- Identificarea tipurilor de analiz;
- Recunoaterea metodelor de analiz
Instruciuni (U.I.1)
Aceast unitate de nvare cuprinde noiuni introductive privind:
Analiza economico-financiar, pe baza crora pot fi nelese conceptele referitoare
la: relaia tip cauz-efect, metodele utilizate n analiz. Timpul mediu alocat
pentru studiul individual este de cca. 3 ore. Aceast unitate de nvare cuprinde
mai multe teste de autoevaluare, a cror rezolvare asigur o mai bun fixare a
cunotinelor dobndite n timpul studiului. O lucrare de verificare care s
cuprind aspecte din cadrul acestei uniti de nvare va fi prezentat la finalul
U.I. 2.
Efecte negative se pot combina i mpreun devin cauza unui efect pozitiv
performanei (jocul
nensemnat al preurilor, al cursului valutar, punctualitatea furnizorilor, jocul
noncalitatii)
naionale, globale
Dup sfera de cuprindere analizele sunt:
determin
Analiza
economico-financiarcnd
se
analizeaz
producia
Analiza previzionala
altul
Dup perioada n care se face analiza
Metode cantitative
II.
Metode calitative
I.Metode cantitative
1.Metoda substituiilor n lan se utilizeaz atunci vnd decidentul dorete
s-i rspund la ntrebarea:Care este influena factorului x asupra rezultatului
economic global?
Pentru a rspunde se parcurg urmtoarele etape:
- Se stabilesc factorii de influen
- Se ierarhizeaz dup importan
- Se substituie n ordinea importanei astfel:factorul analizat devine variabil iar
ceilali
factori sunt constani. Cel analizat se consider substituit i rmne aa pn la
sfrit.
2. Metoda balantiera se utilizeaz n general pentru a evidenia plusul economic
sau situaia stocurilor. Se bazeaz pe relaia intrri minus ieiri.
3. Metoda ratelor
Ratele n economie reprezint un raport ntre dou fluxuri atunci cnd se
exprima valoric, un raport ntre dou stocuri atunci cnd se exprim n cantiti
sau un raport ntre un flux i un stoc. Ratele sunt indicatori de sintez care se
exprim procentual i evideniaz mai bine feomenul dect analiza fluxurilor sau
anliza stocurilor separat.
4. Metoda indicilor se utilizeaz n general and dorim s evideniem evoluia unui
fenomen. Raportul e identic cu cel de la metoda ratelor cu difernta c se exprim
absolut
5. Metoda grilelor de evaluare se utilizeaz cnd dorim s poziionm o firm pe
o pia dat. Grilele de evaluare cuprind note de apreciere pe o scal de la 1-10
pentru fiecare fenomen analizat.
6. Metoda scorurilor se folosete n general n analizele bancare cnd se apreciaz
viabilitatea unei firme prin note date diferiilor indicatori.
De exemplu:
1.
a.
b.
c.
Analiz dinamic
3.
4.
Metoda
generalizrii
rezultatelor
presupune
.......................................................
Rezumat U.I.1
In unitatea de nvare 1 sunt cuprinse n termeni generali noiunile de
analiz, tipurile de analiz dup cele ase criterii de clasificare i metodele
utilizate n analiza economico-financiar,metode cantitative i metode calitative.
Bibliografie :
1.
Ed.Junimea, Iai;
2.
Unitatea de nvare 2
Cuprins (U.I.2)
Obiectivele i competenele profesionale specifice (U.I.2)..................................10
Instruciuni.............................................................................................................10
2.1.
Analiza cotei de pia...............................................................................11
2.2.
Analiza poziiei concureniale...................................................................13
2.3.
Analiza structurii concureniale................................................................14
2.4.
Analiza contextului concurenial..............................................................15
2.5.
Metodele de analiz a contextului concurenial........................................23
2.6.
Analiza avantajului concurenial...............................................................54
Rezumat (U.I.2)....................................................................................................83
Lucrare de verificare nr.1......................................................................................84
Bibliografie (U.I.2) ...............................................................................................85
Obiectivele i competenele profesionale specifice (U.I.2)
Obiectivul acestei uniti de nvare l constituie nsuirea conceptelor de
analiza mediului concurenial, cot de pia, poziie concurenial, structur
concurenial, avantaj concurenial, segmentare strategic, domeniu de activitate
strategic, punct de profitabilitate. Dup finalizarea studiului din aceast unitate
de nvare, studentul va dispune de competene pentru:
- Explicarea noiunii de mediu concurenial;
- Explicarea conceptului de cot de pia;
- Identificarea domeniilor de activitate strategic;
Instruciuni (U.I.2)
Aceast unitate de nvare cuprinde noiuni introductive privind: analiza
mediului concurenial, cot de pia, poziie concurenial, structur concurenial,
avantaj concurenial, segmentare strategic, domeniu de activitate strategic,
punct de profitabilitate.
Timpul mediu alocat pentru studiul individual este de cca. 3 ore. Aceast
unitate de nvare cuprinde mai multe teste de autoevaluare, a cror rezolvare
asigur o mai bun fixare a cunotinelor dobndite n timpul studiului. O lucrare
de verificare care s cuprind aspecte din cadrul acestei uniti de nvare va fi
prezentat la final.
10
Indicatorul cota de pia creaz doar o imagine cantitativ despre locul firmei
pe pia fr a oglindi productivitatea, performana sau rentabilitatea. n practic
economic se calculeaz trei cote de pia respectiv cota de pia absolut, cot de
pia relativ, cot de pia specific i doi indicatori afereni acesteia.
1.
raportnd
cifr de afaceri a firmei la cifra de afaceri a ntregii ramuri considerate la nivel
naional. Pentru ntreprinderile care fac export se considera cifra de afaceri a
ntregii piete la care se adreseaz.
11
De exemplu dac apar noi firme cota de pia a firmei analizate scade fr
ca vnzrile acesteia s scad. Pe de alt parte falimentul unor ntreprinderi
determin creterea cotei de pia a firmei analizate constatnd astfel ca
importan economic a indicatorului este foarte limitat i nu ne spune apropape
nimic despre firm.
2.
concurent de pe
pia. Dac valoarea se apropie de 100%
apropiat de liderul pieei iar dac are o valoare de 50% nseamn c firma deine
50 % din piaa liderului.
Acest indicator creaz o imagine despre performana firmei n sensul a
avem aceeai baz de comparative.
3.
aceasta. n dicatorul are mereu valoare mai mare ca cota de pia absolut i
exprim n general realitatea economic a firmei raportat la piaa local.
4.
numete............................................................................................................
2.
Relaia
, exprim..........................................................
3.
4.
funcie de.
13
2.
3.
primele 4,8,12 firme din piaa total. Cu ct indicele are o valoare mai apropiat
de 100 cu att piaa este mai concentrat iar cu ct valoarea indicelui tinde spre 0
atunci avem o pia dispersat. Pe pieele concentrate unde indicatorul are valoari
mai mari de 50% nivelul de concuren este foarte ridicat iar pe pieele dispersate
cu valori mai mici de 10% nivelul concurenei e sczut.
Icp=
Indicii HH i HTexprim ct la sut din pia este reprezentat de cota
medie de pia. Acetia ajut la compararea cotei de pia a firmei cu cota mediei
de pia n sectorul analizat.
IHH=
IHT=1 /
14
15
exist multe firme mici sau cnd nu exist o firm dominant care s
16
furnizorii, prin mrimea preurilor, reducerea calitii produselor livrate sau prin
modificarea condiiilor de vnzare, au posibilitatea de a micora rentabilitatea
unui sector.
Furnizorii sunt mai puternici n negocieri cu firmele cumprtoare dac:
activitate al clientului. n acest caz, furnizorul dispune de o mare putere, mai ales
dac produsul n cauz nu este stocabil;
17
produsele sunt standardizate sau slab difereniate. n acest caz, clienii sunt
siguri totdeauna c vor gsi ali furnizori, vor fi tentai s pun ofertanii fa n
fa, optnd, n final, pentru oferta cea mai avantajoas;
reduse;
caz, clienii sunt foarte sensibili la variabila pre, ei vor cuta obinerea unor
preuri sczute;
oferta este mai mare dect cererea. n aceste condiii clienii pot opta
18
dezechilibreaz ntregul sistem de pia prin concurena prin pre produs nou i
indirect consum resursele vechilor concureni n domenii ca achiziionare de
materii prime.
n sectoarele economice neatractive ca siderurgie, minerit, agricultur i
sectoarele economice unde funcioneaz economia de scar noii venii nu pot
dezechilibra sistemul i n general nu reprezint o for principal a contextului
concurenial.
Cea de-a doua for competitiv figurat n model potenialii intrai pe
pia poate produce modificri semnificative ale industriei prin capacitile de
producie i resursele pe care le introduc n competiie, eforturile intense pe care le
desfoar pentru a se insera avantajos pe pia i eventualele noi concepii
strategice pe care le promoveaz.
Barierele la intrarea pe pia constituie determinanii eseniali ai
ameninrii pe care potenialii intrai o prezint pentru firmele existente pe piaa
respectiv. Aceste bariere sunt urmtoarele:
Costurile de transfer.
Efectul de experien.
Nevoile de capital.
Costurile de transfer
Reprezint costurile imediate pe care un cumprtor trebuie s le suporte
pentru a trece de la produsele unui furnizor la produsele altui furnizor. Aceast
barier poate s fie de ordin pur psihologic i legat de imaginea deja format
despre o anumit marc, dar ea poate reprezenta o cheltuial important n
momentul n care adoptarea de produse de o alt marc (de la un alt furnizor)
necesit adaptarea altor factori de producie.
Efectul de experien
Fenomenul de experien se bazeaz pe observaia urmtoare: atunci cnd
se ncepe fabricarea unui nou produs apare un fenomen de ucenicie sau de
familiarizare. Pe msur ce experiena practic crete, timpul de fabricaie tinde
s se reduc i costul se diminueaz. Efectul de experien constituie un avantaj n
materie de costuri pentru firmele deja implantate pe pia fa de rivalii lor
poteniali.
Accesul la reeaua de distribuie
n msura n care firmele deja existente i desfac produsele prin diferite
reele de distribuie, noua firm ar trebui s determine aceste reele s accepte i
produsul su acordndu-le anumite avantaje. Acest fapt va avea ca efect
diminuarea profiturilor firmei productoare. Mai mult dect att, concurenii
existeni pe pia pot ntreine relaii privilegiate cu reelele de distribuie, pot avea
legturi de exclusivitate sau pot s acapareze total reeaua de distribuie i, n acest
caz, obstacolul este acela c noul intrat va trebui s-i creeze propria sa reea de
distribuie pentru desfacerea produselor sale, fapt ce implic costuri substaniale.
Acest obstacol nu este eficient n toate cazurile, o firm care se diversific
poate avea o reea de distribuie pentru celelalte activiti ale sale i care poate s
fie utilizat i pentru noile produse.
Existena unei rezerve de capacitate de producie
Prezena pe pia a unor ntreprinderi avnd o rezerv de capacitate de
producie relativ important constituie o barier de intrare n msura n care
aceasta reprezint o posibilitate imediat a acestor firme de saturare a pieei, n
condiiile n care se nregistreaz o cretere a cererii. Noul potenial intrat nu poate
avea sperana compensrii acestui obstacol dect oferind un avantaj inedit
clientelei.
20
Nevoile de capital
n momentul lansrii pe pia firma trebuie s dispun de resurse
financiare considerabile pentru a face fa concurenei.
n consecin, la necesitile mari de capital legate de activitatea de
cercetare-dezvoltare i investiii pentru obinerea noului produs se adaug cele
legate de publicitate agresiv, promovare etc., iar lipsa capitalului necesar
suportrii acestor cheltuieli poate constitui o veritabil barier de intrare.
Politica guvernului i reglementrile existente
Acestea reprezint ultima mare surs de obstacole la intrarea pe pia.
Statul poate limita sau interzice intrarea n anumite sectoare prin diferite restricii
sau cerine impuse firmelor, cum ar fi: obligaia de a avea o licen, limitarea
accesului la diferite categorii de resurse materiale sau prin diferite alte
reglementri din cadrul unor sectoare de activitate, precum: norme de poluare,
reglementri privind calitatea i securitatea produsului etc. De exemplu,
obligaiile privind poluarea pot determina o cretere a capitalului necesar la
intrare, pot complica tehnologia de producie sau determina modificarea
instalaiilor.
Barierele de intrare pe piaa se refer la economia de scar i la
atractivitatea sectoarelor economice.
Barierele de ieire se creaz pe urmtoarele paliere:
- Pe palier economic cnd analizm lichiditatea activelor i costurile de
renunare. Dac
activele sunt specializate nseamn c sunt greu de vndut iar costurile sunt
mari pentru a iesi de pe piata. Dac activele sunt nespecializate, nseamn c sunt
uor de vndut i nu sunt costuri mari de renunare,
- Palierul politic i social. Dac o ntreprindere dorete s ias din sistem i
atrage faliment
pe orizontal nseamn c guvernul va interveni i ntreprinderea nu poate
prsi piaa. Din punct de vedere social intervin sindicatele i e foarte greu s
schimbi domeniul de activitate
- Palierul psihologic ine de figura anteprenorului de a accepta sau nu
propriul eec.
21
1.
2.
a.
exist multe firme mici sau cnd nu exist o firm dominant care s
c.
exist multe firme mari sau cnd nu exist o firm dominant care s
a.
b.
22
2.5
METODELE
DE
ANALIZ
CONTEXTULUI
CONCURENIAL
Metodele de analiz a contextului concurenial se bazeaz pe analiza a
dou variabile:
- Starea general a pieii n sens de performan unde nivelul de piaa se
msoar rata de cretere a pieei fie n sens de rentabilitate efectiv sau fie de ra
de cretere general a volumului pieii exprimat n procente
- Cota de pia relativ
Modelele de analiz a contextului concurenial au aprut n literatura de
specialitate ncepnd cu anul 1960 ca efect al importanei acestora evideniat de
marile firme de concultanta. n general analiza de pia i modelele aferente sunt
concepute n ntreprinderile de consultan i nu de universiti. Astfel toate
modelele de analiz a concentului concurenial folosesc termenul de segment
strategic su domeniu de activitate strategic. Aceti doi termeni se refer la un
grup de produse care au bazele tehnologice, comerciale i concureniale comune.
Practic portofoliul de produse al unei societi se anlizeaza pe grupe de
produse care au ca puncte comune
concurenii n pia.
Aceste modele au aprut n mai multe etape succesive dup 1970, fiind
mpuse de modificrile care s-au produs n mediul concurenial i care
influeneaz procesul de elaborare a strategiilor economice.
Astfel, schimbri majore au fost nregistrate pe pieele de desfacere unde
se accentueaz caracterul de pia a cumprtorilor, cresc exigenele clienilor, se
amplific concurena ntre produ- ctori, n condiiile internaionalizrii pieelor i
creterii ariei de rspndire a produciei individuale, de serie mic i mijlocie.
Ca urmare a acestor caracteristici, crete rolul opiunilor strategice de
diversificare i nnoire a produciei, de adaptare permanent a acesteia la noile
exigene ale mediului concurenial. Avnd n vedere aceast cerin, modelele
bazate pe portofoliu de activiti se caracterizeaz printr-o analiz atent a
diverselor domenii de afaceri din cadrul ntreprinderii sub raportul etapelor
ciclului de via al acestora. Scopul urmrit const n asigurarea unui portofoliu
de activiti echilibrat, bazat pe aplicarea unor strategii difereniate i adaptate
trsturilor care definesc diferitele etape ale ciclului de via al activitilor
analizate.
23
24
25
sinergia atunci cnd dou activiti au o rentabilitate mai mare dac sunt
efectuate n comun, comparativ cu cea obinut prin realizarea lor separat, ele vor
fi incluse n aceeai unitate strategic de afaceri.
Modelul Boston Consulting Group (BCG)
Modelul se bazeaz pe rata de cretere a pieei i pe cota de pia relativ.
Rata de creastere a pitei se consider c e peste medie aca depete 10%. Mdelul
utilizeaz scara de la 0-20 unde 10% reprezint punctual de departajare ntre
starea de maturitate a pieei (Rc<10%) i starea de pia n cretere (Rc>10%).
Aceste date indicate de model le putem considera destul de ridicate astfel
c n economia dezvoltat ratele de 5% sunt foarte bune iar toate proiectele de
investiii se anlizeaza ntre rate de 5-10%.
n acest sens apreciem c pieele sunt mature daca ratele de rentabilitatea
sunt sub 5% i sunt n cretere dac ratele depesc nivelul de 5%.
A doua variabil cota de pia relativ se apreciza cu valoarea 1 n
poziie de lider, cu valori mai mici de 1 cnd ntreprinderea ocup locuri
inferioare liderului i cu valori mai mari de 1 cnd dominm pia. Valoarea 1
nseamn c cifra de afaceri a intreprinderiii e egal cu cifra de afaceri a liderului
ceea ce n realitatea nu se poate realiza.
se
fundamenteaz
pe
urmtorul
raionament:
ntr-un
mediu
formularea strategiei.
1.
Pentru
aval.
29
strategic;
-
B.
strategic
Poziionarea firmei se realizeaz prin intermediul unitii strategice de
afaceri din portofoliul ei care opereaz pe segmentul strategic respectiv. n acest
scop, se determin avantajele i dezavan- tajele pe care le posed firma fa de
concurenii si n domeniul costurilor, pe diferite segemente strategice. Evaluarea
acestora se realizeaz n funcie de fenomenul de experien. Conform efecte- lor
acestuia, firma care are producia cumulat cea mai mare va avea costurile cele
mai reduse. Ca urmare, firma va avea interesul s cucereasc o cot de pia ct
mai ridicat posibil, ceea ce-i va permite s execute o producie mai mare.
Experiena acumulat prin aceasta i va asigura posibilitatea deinerii unui avantaj
de cost fa de concurenii si din segmentul strategic respectiv. n vederea
obinerii unei politici concureniale avantajoase pe pieele domeniului de
activitate, firma va trebui s practice o strategie bazat pe curba de experien.
Conform acesteia, preul de vnzare al domeniului reflect costurile firmei ce
deine o parte important de pia. Dac pe segmentul studiat se aplic o astfel de
strategie, diferenele de costuri ntre concureni vor aprea ca o consecin a
diferenei de producie cumulat n timp. n aceste condiii, poziia concurenial
a firmei pe fiecare segment strategic poate fi msurat prin raportul ntre producia
cumulat a firmei considerate i cea a firmei care reprezint principalul concurent
din domeniu. Indicatorul obinut prin acest raport este cota relativ de pia a
firmei respective specific fiecrui domeniu de activitate strategic. Dac firma
considerat deine pozoia de lider n domeniu, iar principalul concurent este firma
situat ime- diat n urma sa, cota relativ de pia pe segemntul strategic respectiv
este supraunitar.
analizate este mai mare dect producia sau cota de pia a celui mai periculos
urmritor. Atunci cnd firma considerat deine o poziie n plutonul de urmritori ai liderului, iar principalul concurent este fie firma lider din domeniu, fie
firma situat imediat naintea sa, cota relativ de pia pe segmentul strategic
respectiv este subunitar. Ea arat ponderea produciei sau cotei de pia a firmei
analizate fa de cea a firmei lider sau a firmei poziionate imediat naintea sa.
C.
31
Ele se vor
segmentele strategice;
rentabilitatea activitilor, prin care se evalueaz capacitatea lor de
rentabilitate
mare
20%
mari
C1 activ. dilem
C2 activ. vedet
Nevoi de
resurse financiare
investite
C4 activ. apuse
C3 activ. vaci de
muls
mici
0%
cota relativ
de pia
dezvoltare datorit succesului lor pe pia vor evolua spre etapele urmtoare ale
ciclului de via, n timp ce altele pot eua, aducnd pierderi nsemnate firmei.
Activitile dilem se caracterizeaz printr-o rentabilitate sczut, prezentnd
posibiliti reduse de regenerare a resurselor investite n dezvoltarea lor. Fluxul
de resurse financiare este negativ, firma investete n dileme mai mult dect
ctig prin intermediul lor. O firm nu trebuie s aib n portofoliul su de
activiti prea multe uniti strategice de afaceri din grupa dilemelor. n caz
contrar, se realizeaz o dispersare excesiv a resurselor financiare investite.
n cadranul II se gsesc activitile vedet sau stea ( star ). Ele sunt
activiti aflate n etapa de cretere a ciclului lor de via. Aceste uniti strategice
de afaceri dein poziii de lider n cadrul unor domenii dinamice, cu ritmuri
ridicate de dezvoltare. Ele provin din activitile dilem caracteri- zate printr-o
profitabilitate crescut. Vedetele nu sunt ntotdeauna surse de venituri pentru
firm. Ele cheltuiesc sume importante pentru a putea ine pasul cu ritmurile nalte
de cretere a domeniilor n care activeaz i pentru a rezista la atacurile
concurenei. Dar au o rentabilitate ridicat aducnd venituri firmei. Vedetele
cresc i se finaneaz singure, avnd un flux financiar egal cu zero. Ele prezint
importan pentru firm deoarece prin evoluia lor devin vaci de muls n
portofoliul de acti- viti al acesteia. Atunci cnd portofoliul de activiti al unei
firme nu cuprinde nici o stea, ea are serioase motive de ngrijorare pentru viitorul
ei.
Cadranul III cuprinde activitile vaci de muls ( vaches a lait, cash cows ).
Ele sunt activiti aflate n etepe de maturitate a ciclului lor de via. Aceste
uniti strategice de afaceri ocup poziii de lider n domenii cu o rat anual de
cretere redus. n aceste condiii firma nu trebuie s inves- teasc n extinderea
capacitilor sale de producie. Poziia de lider i permite s genereze economii de
scar i s realizeze marje unitare de profit superioare. Ca urmare fluxul de
resurse financiare este pozitiv. Vacile de muls sunt adevrate nestemate pentru
portofoliul firmei, producnd lichiditi care pot fi folosite pentru finanarea altor
34
activiti. O firm trebuie s dein mai multe vaci de muls pentru a nu deveni
vulnerabil.
Cel de-al IV lea cadran cuprinde activitile apuse sau pietre de moar
sau ra chioap. Ele sunt activiti aflate n etapa de declin a ciclului lor de
via. Unitile strategice de afaceri din aceast grup dein cote relative de pia
reduse n domenii cu o cretere lent. n general, ele au nevoi sczute de resurse
financiare, dar i o rentabilitate redus. Ca urmare, fluxul financiar este nul, n
unele cazuri nregistrndu-se pierderi. Aceste afaceri nu au nici un viitor. Ele
consum banii i timpul firmei n ncercarea lor de a fi competitive. Firmele
menin aceste uniti strategice de afaceri fie din motive strategice, ca de exemplu
o schimbare neateptat a evoluiei domeniului sau o nou ans de rectigare a
unor poziii avantajoase, fie din raiuni sentimentale. Dar, este indicat reducerea lor la minim sau chiar eliminarea acestora din portofoliul de activiti al
firmei. Pietrele de moar nu reprezint neaprat afaceri proaste, dar ele nu sunt de
natura celor pe care firmele i le-ar dori n portofoliul lor. Aceasta, deoarece sunt
afaceri cu un trecut de multe ori remarcabil, ajunse ns acum la faza de
btrnee neproductiv.
Analiza activitilor sale pe baza acestei matrici permite firmei s evalueze
starea n care se gsete portofoliul ei de afaceri. Acesta este dezechilibrat atunci
cnd cuprinde prea multe dileme portofoliu juvenil sau poveri portofoliu
mbtrnit ori cnd are pre puine vedete sau vaci de muls. n astfel de cazuri se
impune acionarea firmei pentru echilibrarea portofoliului ei de activiti, prin
adoptarea unor strategii corespunztoare.
Orice unitate strategic de afaceri are propriul ei ciclu de via.
Ea
Formularea strategiei
afaceri din portofoliul firmei, prin vindere sau lichidare, pentru ca resursele s
poat fi folosite mai bine n alte direcii de activitate. Aceast strategie va fi
folosit pentru dilemele fr perspective i cu rezultate nefavorabile pe termen
scurt i pentru pietrele de moar care constituie o frn n obinerea profiturilor.
Se pot ntlni o serie de erori strategice posibile, ca de exemplu:
-
realizeze acelai ritm de cretere a cotelor de pia sau acelai nivel al profiturilor,
fiecare unitate strategic de activi- tate are un potenial diferit i se bazeaz pe
obiective proprii;
-
cu caracter de stagnare;
-
37
mic );
puine.
n acelai timp, contient de ipotezele restrictive ale modelului su, B.C.G.
are n vedere un demers cu un caracter global, corespunztor noilor caracteristici
ale mediului concurenial din perioa- da anilor 80. Ca urmare, introduce o nou
surs de avantaj concurenial, pe lng partea de pia deinut i nivelul
costurilor, i anume: gradul de difereniere a produselor executate i comercializate. Pe aceast baz, aduce n discuie o nou variabil concurenial: prima de
pre de care beneficia- z ntreprinderea pe anumite segmente strategice de
afaceri.
n acest sens, noua versiune a modelului B.C.G. pleac de la principiul c
nivelul profitului realizat depinde de doi factori eseniali preul i costul
produsului oferit. Ca urmare, ntreprinderea are dou posibiliti de cretere a
profiturilor sale:
-
produciei de mas, avan- tajul de cost este generat de partea mare de pia
deinut de ntreprindere n domeniul strategic considerat;
-
Diferenieri- le nu duc la
monopol.
2.
40
Demaraj
Cretere
Maturitate
Declin
NATURAL
NI
Poziie
Dominant
DEZVOLTATARE
Puternic
DE
Favorabil
DEZVOLTATARE
Nefavorabil
Marginal
ABANDON
marginal
1 - 1,8
redus
1,8 - 2,6
medie
2,6 - 3,4
puternic
3,4 - 4,2
dominant
4,2 - 5
Modelul Shell
Grupul de experimentare Shell a propus o matrice de orientare strategic
bazat pe dou criterii multifactoriale cu o evaluare tridimensional:
Matricea Shell
5
C1
C2
ridicat
Diversificare
Segmentarea
pieei
3,67
normal
Dominaia
pieei
i inovaie
C4
C5
C6
Retragere
Meninerea
Expansiune i
progresiv i
poziiei i
diferenierea
fuziune
penetrarea
produselor
pieei
2,33
Capacitatea USA
C3
C7
C8
C9
Imitaie i
sczut
Lichidare
retragere
Rentabilizare
progresiv
1
1
2,33
3,67
sczut
moderat
ridicat
ntreprinderii
Activiti Interesante
Activiti Neinteresante
43
Atractia
Puternica
Medie
Slaba
sectorului
Poziie
Puternica
Activ interesante
NATURAL
Neinteresante
Medie
Slaba
concurenei );
-
1 - 2,33
2,33 - 3,67
45
3,67 - 5
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
C8
C9
2,33
3,67
3,67
Atractivitatea domeniului
2,33
1
5
Potenialul USA
46
Matricea ABC
2,33
3,67
3,67
Atuurile concureniale
2,33
1
5
global a firmei;
49
Elemente
Orientarea strategic
definitorii
Investiii
Privilegiere
Selecionare
Dezinvestire
Risc
Acceptare
Limitare
Evitare
Partea
de
pia
Protejare axare pe
Cretere agresiv
segmente cu cretere i
rentabilitate ridicate
Politica de
pre
Reducere
pt
sporirea prii de
pia
Portofoliul
de produse
Noi
produse
Stabilizare pt sporirea
marjei de profit
Cretere
cu marj de profit
produciei
redus
dezvoltare
cercetare
Personal
rentabilitii imediate
Eliminarea produselor
Cercetare
Costuri
Neglijarea
de dezvoltare
Utilizarea efectului
de experien
Programe
efortului Abandonarea
Reducerea
angajare i instruire
chelt. Selectarea
structurii
de
cercetrii dezvoltrii
Limitarea angajrii
chelt. fixe
Blocarea angajrii i
reconversie
pieei
Modelul Ansoff
Modelul Ansoff ia n considerare faptul c performana unei firme e
dat de tandemul produs-piata. Practic modelul ncearc s elimine riscul
commercial i tehnologic nregistrat de o ntreprindere.
51
Produs
Actual
Nou
Strategie de penetrare
Strategie de diversificare a
(risc
tehnologic)
Pia(risc
comercial)
Actual
produciei
Nou
Strategie de extindere
Strategie
de
atenuare
riscului
Modelul Profit Impact Marketing Strategy (PIMS)
Modelul a fost eleborat de Institutul de planificare Economic din Boston
in1970 n scopul de a rspunde la ntrebarea Care sunt variabilele cheie ale
performanei?
Rspunsul a fost fundamentat prin analaiza a 480 de firme care detin
2800 de filiale. Analiza a evoluat toate elementele care compun activitatea unei
firme precum misiunea ntreprinderii, interesul acionarilor, logistica intern ,
logistica vnzrilor, pia, deciziile de management.
Rspunsul a fost ca ntre 60-80% din performana ntreprinderii se bazeaz pe 5
factori importanti:
Preul relativ
Calitate relativ
Salariu relativ
Prodsele noi
Costuri relative.
Termenul de relativ are sens de cretere deci rspunde la ntrebrile:
52
1.
Procesul prin care se definete fiecare activitate din portofoliul unei firme,
3.
a.
de ni a firmei;
c.
53
2.6
Avantajul de cost
Avantajul de pre
Din punct de vedere economic oferta reprezint un cost suportat de
54
Activiti principale:
2.
Activitate secundar.
Logistica de aprovizionare
competitiei
diferite, nevoilor
diferite
ale
consumatorilor
si
55
reputatia organizatie
forta de munca
experiente acumulate
3) Avantaj competitiv transferabil din tara gazda in tara de origine sau intre
tari gazda prin:
filiale, reprezentante
organizatii independente
unic, cu exceptia practicarii unui pret mai mic. Teoretic,nu exista limite pentru
o firma in a oferi clientilor si consumatorilor sai o gama larga de oportunitati,
care, de altfel se asociaza caracteristicilor produselor si serviciilor.
Diferentierea ca strategie nu inseamnaa promova unicitateade dragul de a fi
unic, ci pentru a crea valoare prin:
calea
cererii
pe
piata,
prin
examinarea
nevoilor si
preferintelor consumatorilor.
Succesul consta in corelarea cererii pentru diferentiere cu capacitatea
firmei de a furniza diferentiere.
Cheia de a obtine avantajul prin diferentiere consta in intelegerea
clientului, a motivului pentru care acesta prefera un produs sau un serviciu.
Cercetarile de marketing au identificat numeroase tehnici si metode de analiza a
preferintelor clientilor corelat cu atributele produselor si serviciilor si pozitionarea
sau repozitionarea produselor noi pe piata, cum sunt de exemplu: scara
multidimensionala, analizaBCG, analiza preturilor in corelatie cu atributele
produselor etc.
Aceste metode insa nu intra in analiza rolului factorilor sociali si
psihologici care ii motiveaza pe clienti si consumatori. Nu numai statisticile
cantitative sunt utile, bazate pe analiza demografica(varsta, sex,nationalitate,
localizare, religie), sau psihografica(stil de viata, personalitate) ci si ascultarea
naiva a doleantelor clientilor. Nu este usor ca managementul sa decida asupra
modalitatilor de a obtine o pozitie deunicitate. Exemple de succes in acest sens
sunt firme de renume, ca:McDonalds, Mark & Spenser, Honda, General Motors
etc.
Factorii care pot sustine crearea unicitatii, identificati de Porter sunt:
creditare etc.
Locatia
57
firmei,
se
refera la
economia de scara
tehnologia de proces;
proiectarea produsului;
proiectarea procesului;
59
utilizarea capacitatilor;
costurile de intrare;
eficienta reziduurilor
Economia de scara
Economia de scara este caracteristica firmelor de marime mare,dar si celor
de marime mijlocie in care ponderea unei activitati sau produs in total este
preponderenta. In general, economia de scara se regaseste in procesul de
productie, capacitatii acesteia, dar si in activitati cum sunt: proiectare, achizitii,
distributie, promovare.
Economia de scara este generata de:
proportiile
60
transport;
acestora;
62
Defensive
2.
De stabilitate
3.
De crestere
Strategii de intrare PE PIATA
Strategia pretului inalt consta in stabilirea unui pret de lansare ridicat in
raport cu cele existente pe piata. Utilizarea unei astfel de strategii este viabila
atunci cand consumatorii vizati sunt putin sensibili la pret, asociaza valoarea
ridicata a produsului cu gradul acestuia de diferentiere fata de produsele
concurente, percep plata unui pret inalt pentru obtinerea unui produs ca un
indicator al prestigiului/statutului social.
Strategia de penetrare a pietei presupune mbunatatirea pozitiei pe pietele
actuale n conditiile oferirii, n continuare, a acelorasi produse. Aceasta
mbunatatire se poate realiza prin cresterea eficientei actiunilor de marketing, n
special a celor de distributie si de promovare; prin astfel de actiuni, cumparatorii
actuali pot fi influentati n sporirea cantitatilor consumate, n folosirea mai
frecventa a produsului si nlocuirea lui la termene mai scurtate, etc;
STRATEGII DE CRESTERE
unt strategiile predominante n economia moderna (n multe cazuri rata de crestere
este spectaculoasa).
Caile de realizare a cresterii sunt variate; acestea ar putea fi grupate n trei
mari categorii:
-
concentrarea
integrarea
diversificarea.
Strategiile de concentrare constau n concentrarea firmei asupra unui
Strategiile de integrare:
1. integrarea pe orizontala implica adaugarea unor produse asemanatoare ce pot fi
vndute prin reteaua curenta de distributie
2. integrarea pe verticala presupune largirea ariei activitatii fie nainte, fie napoi,
n raport cu afacerile curente, pe lantul productie vnzare.
(Ex. decizia firmei Coca-Cola de a-si produce singura ambalajele necesare
integrare napoi si de a-si realiza propria retea de distributie integrare
nainte).
Strategia de diversificare a fost aplicat n anii 60 n vederea asigurrii
dezvoltrii multor firme. Diversificarea adaug portofoliului corporaiei noi
produse i uniti strategice, diferite de cele existente. Aceste noi produse pot fi
dezvoltate pe plan intern sau achiziionate din exterior; pot fi legate (n cazul
diversificrii concentrice) sau nu (n cazul diversificrii pe conglomerat) de
obiectul activitii de baz.
Constau n concentrarea firmei asupra unui segment ngust al pieei
ni ( un grup de clienti, un tip de produs comercializat, o zona geografica etc. )
si ocuparea pe acest segment a unei pozitii de nenlocuit. Cunoscnd foarte bine
nevoile specifice ale acestui segment, firma va opta fie pentru o strategie de
dominare prin costuri fie pentru o strategie de dominare prin diferentiere. Acest
lucru duce la aparitia unor riscuri initiale mai mici, dar si a posibilitatii reducerii
relative a costurilor, datorita cresterii seriilor de fabricatie.
Elementul esential al strategiei de concentrare consta n identificarea nisei
pe care poate opera firma cu succes si n cunoasterea clientilor tinta. O astfel de
strategie poate fi folosita cel mai bine de firma care doreste sa intre pe o piata.
Concentrarea se poate realiza pe doua cai:
1.
geografice noi .
2.
ce aduce, n prezent cele mai mari profituri, dar are si certe perspective de piata).
Strategia de concentrare presupune focalizarea tuturor eforturilor
organizaiei ntr-o singura industrie i dezvoltarea unui singur produs sau o linie
de produse, pe o singur pia sau utiliznd o singura tehnologie, unii autorii
denumesc aceast strategie i strategia de specializare, datorit faptului c prin
focalizarea eforturilor organizaiei spre o singur activitate se realizeaz de fapt
creterea performanelor ntreprinderilor n acel domeniu.
64
restrns
de
activiti.
dezvoltarea,
dar
de
aceasta
dat
activiti
relaionate.
concentric
diversificare
pe
conglomerat.
65
66
industria vizata
Strategia de diferentiere
Strategia de concentrare
Strategia celor mai mici costuri ( de dominare prin costuri ).
Activitatea este ndreptata catre obtinerea celor mai scazute costuri de productie si
de distributie, astfel nct preturile produselor comercializate sa se situeze sub cele
ale concurentei si sa asigure cstigarea unei cote ct mai mari de piata. Aceasta
strategie se bazeaza pe curba de experienta. ntreprinderea care aplica o astfel de
strategie trebuie sa detina un potential tehnologic, de productie, de aprovizionare
si logistic ridicat. Aceasta presupune investitii foarte mari pentru echipamente de
productie moderne, o politica comerciala si de distributie agresiva, care sa permita
obtinerea unei parti mari de piata.
Acest tip de strategie presupune si anumite ceinte organizationale:
1. Controlul sustinut al costurilor
2. Observarea frecventa si detaliata a controlului efectuat
67
Furnizorilor puternici poate face fata unor preturi mai ridicate ale
acumularea de experienta;
preturi mici.
68
Strategia de diferentiere
Firma vizeaza crearea unui avantaj deosebit, pe baza unui factor unic care
sa fie resimtit la nivelul ntregului domeniu si apreciat de o mare parte a clientilor,
astfel nct ei sunt dispusi sa ofere o prima de pret pentru a profita de acest
avantaj.
In acest sens, firma se va concentra asupra obtinerii unei performante
superioare, care i asigura pozitia de lider n sector, n ceea ce priveste unul din
urmatoarele atribute: calitatea produselor oferite, serviciile post-vnzare si
facilitatile propuse clienti- lor, tehnologia folosita, originalitatea produsului,
respectarea termenelor de livrare, capacitatea de adaptare la schimbarile mediului
si la exigentele clientilor etc.
Folosirea acestei strategii necesita intuitie si creativitate, capacitati sporite
n ceea ce priveste valorificarea punctelor forte de care dis- pune firma respectiva
comparativ cu concurentii sai.
caracteristicile produsului, altele dect cele care raspund nevoii de baza, pentru
care a fost creat, sau atributele care i asigura firmei pozitia de lider sunt
determinante n decizia de cumparare a clientilor. Strategia se adapteaza cel mai
bine la produsele descoperite sau de reputatie. ntreprinderea are nevoie de
capacitati de marketing deosebite care sa-i permita identificarea si ntelegerea
cerintelor individuale ale clientilor si elementelor de diferentiere fata de
concurenti, precum si stbilirea posibilitatilor de satisfacere a acestora. Se aplica
un marketing tinta, bazat pe diferentierea categoriilor de cumparatori si crearea de
produse si mixuri de marketing corespunzatoare fiecarei piete tinta.
O astfel de strategie este avantajoasa deoarece protejeaza ntreprinderea
care o aplica de:
69
aplica o astfel de stra- tegie trebuie sa fie capabila sa ofere regulat caracteristici
noi produselor pentru a contracara imitarea;
Strategiile
ofensive
se
caracterizeaza
prin
stabilire
unor
obiective
pietele
pe
care
este
prezenta.
productia,
sa-si
imbunatateasca
nivelul
calitativ
al
de
masuri
de
publicitate,
sustinute
de
un
potential
Dchimbarea
2.
Folosirea
3.
Gasirea
4.
ofensive
Intrarea
politicii
de
noi
de
noi
pe
noi
tipice
sunt:
de
preturi;
canale
de
distributie;
puncte
de
distributie;
piete
geografice;
71
72
Legenda:
Productia > Q
CT = CV + CF
Costurile
variabile pot
include:
cheltuielile
cu
materiile
prime,
73
curbei
veniturilor
totale
(VT1),
implicit
si
a punctui
de
profitabilitate (P1).
Strategia firmei va fi aceea de face totul pentru a reveni la punctul de
profitabilitate(P), sau ct mai aproape de acesta.
Pentru a realiza acest lucru este nevoie sa scada cheltuielile, deoarece veniturile
nu pot fi readuse la nivelul anterior prin marirea pretului de vnzare.
firma
favorabil
personal.
Strategia deposedarii partiale
Implica vanzarea unei parti din avutia firmei, ca singura cale viabila de
supravietuire (n acest moment). Daca firma se afla ntr-o situatie mult mai
dificila dect cea analizata n cazul strategiei de ntoarcere la punctul de
profitabilitate, nu mai sunt suficiente masurile amintite de scadere a costurilor.
In acest caz, firma va trebui sa renunte la unele spatii, utilaje, echipamente,
instalatii, drepturi de exclusivitate etc. prin vnzarea acestora va trebui sa obtina
lichiditatile de care are absoluta nevoie n acest moment pentru a putea
supravietui;
Firma nu va mai avea puterea de altadata, dar important este ca a reusit sa
supravietuiasca unei situatii extrem de nefavorabile.
Acesta poate fi un nou nceput, dar cu o conditie esentiala firma trebuie scapata
de administrarea proasta care a dus-o in acest punct, de lucratori care nu stiu exact
ce trebuie sa faca. Neclaritatile din cadrul firmei trebuiesc eliminate intr-o foarte
mare masura, daca nu complet, si trebuie stabilita o strategie cat mai eficienta
pentru a aduce firma la pragul de rentabilitate
Strategia lichidarii
Apare in momentul in care nu mai este nicio alta solutie decat vnzarea sau
dizolvarea firmei.
Aceasta situatie este caracterizata de urmatoarele:
are ce vinde;
prapastiei;
In ciuda acestei situatii, firma nu este, totusi, ntr-o situatie de insolvabilitate
totala prin vnzare s-ar putea acoperi datoriile si ar mai ramne si ceva pentru a
putea ncepe, eventual, o alta afacere.
Lichidarea se poate face:
75
alte afaceri.
Lichidarea (care nseamna, juridic, schimbarea proprietarilor) nu este sinonima cu
falimentul.
Falimentul este o situatie de insolvabilitate totala.
Falimentul se declara de catre proprietar si se nregistreaza la tribunal.
nregistrarea pentru faliment nu exclude relansarea organizatiei n alte domenii de
activitate sau chiar n acelasi domeniu, cu nume schimbat.
n acceptiune generala falimentul este o procedura de executie colectiva
permitnd creditorilor sa se organizeze pentru a obtine, din vnzarea bunurilor
debitorilor, cel putin o rambursare partiala a creantelor.
Falimentul permite protejarea companiei de executarea silita, haotica din partea
creditorilor.
Strategia de firma captiva
Este acea strategie in care o firma independenta permite managementului unei
alte firme sa ia anumite decizii privitoare la afacerile sale, in schimbul garantiei
ca firma conducatoare va cumpara o anumita parte din produsele / serviciile sale.
Adoptarea unei asemenea strategii este urmare a unei ntelegeri realizate,
ntre o firma producatoare de dimensiune mica sau mijlocie si o mare firma de
vnzari cu amanuntul, n cadrul careia prima firma renunta la o serie de decizii
privind vnzarile, actiunile de marketing, design-ul produselor, marimea
stocurilor, personalul propriu. O firma poate lua, n mod deliberat, decizia de a
continua afacerea n calitate de captiva, sau poate deveni ca atare n urma faptului
ca, o lunga perioada, a facut afaceri cu o singura alta firma de care a ajuns sa fie,
progresiv, dependenta.
Alegerea strategiei de firma captiva este determinata de cteva ratiuni:
76
Conceptualizat
2.Planificarea
Formatizat
3.Pozitionarea
Analitic
4.Intreprenoriala
Vizionar
5.Cognitiv
Mental
6.Invatare
Emergent
7.Politica
Bazat
pe
putere
8.Cultural
Ideologic
9.Environmentala
Pasiv
10.Configurativa
Secvential
resurselor
asemenea,Kenneth
necesare
Andrews
pentru
defineste
realizarea
strategia
ca
obiectivelor.
fiind
strucutra
77
afacerii
si
tipul
de
intrepindere
prezent
sau
preconizat.
unui
contracurent
sau
oponent;
78
2.
Potenialii intrai.
3.
4.
5.
POTENTIALI INTRATI
Cea de-a doua for competitiv figurat n model potenialii intrai pe
pia poate produce modificri semnificative ale industriei prin capacitile de
producie i resursele pe care le introduc n competiie, eforturile intense pe care le
desfoar pentru a se insera avantajos pe pia i eventualele noi concepii
strategice pe care le promoveaz.
Barierele la intrarea pe pia constituie determinanii eseniali ai ameninrii pe
care potenialii intrai o prezint pentru firmele existente pe piaa respectiv.
Aceste bariere sunt urmtoarele:
Costurile de transfer.
Efectul de experien.
Nevoile de capital.
4.
5.
existente.
Pentru a domina factorii contextului concurenail o firm, indiferent de fora
ei, trebuie s prezinte 2 avantaje:
1.
avantaj de cost
81
avantaj de pre
2.
vnzarea
aprovizionarea
firma (orice naiune este dotat cu anumite resurse i competene care influeneaz
direct ntreprinderea din interior);
2.
naiuni au valoare doar dac acea naiune se afl n centru unui flux economic real
82
1.
sunt mature i produc produse standardizate; aceste produse au preuri stabile iar
profiturile sunt date numai de costuri;
strategii dominate de diversificarea produciei (pre) este cazul
2.
ceea
ce
priveste
scopul
de
baza
al
existentei
profitabilitatea
se
numete..............................................................................................
2.
Intru-un mediu
concurential,
avantajul
competitiv
se
masoara
prin ...................................................................................................................
3.
a.
b.
creditare etc.
c.
d.
4.
categorii de strategii:
a.
ofensive
b.
De stabilitate
c.
De crestere
5.
vnzare se numeste.................................................................
Rezumat U.I.2
n unitatea de nvare nr.2 sunt tratate aspecte privind analiza
3.
4.
..%.
5.
6.
Ce este substituirea ?
9.
10.
11.
12.
13.
Relaia
, reprezint.............................................................
15.
17.
84
Bibliografie :
1.
Ed.Junimea, Iai;
2.
85
Unitatea de nvare 3
Cuprins (U.I.3)
Obiectivele i competenele profesionale specifice (U.I.3)..................................86
Instruciuni.............................................................................................................86
3.1.
3.2.
Rezumat (U.I.3)......................................................................................................97
Lucrare de verificare nr.2......................................................................................97
Bibliografie (U.I.3) ...............................................................................................98
Obiectivele i competenele profesionale specifice (U.I.3)
Obiectivul acestei uniti de nvare l constituie nsuirea conceptelor de
grad de aprovizionare a ntreprinderii cu fora de munc, mod de utilizare a forei
de munc i eficiena economic a utilizrii forei de munc, mijloace fixe,
mijloace circulante. Dup finalizarea studiului din aceast unitate de nvare,
studentul va dispune de competene pentru:
- Explicarea noiunii de grad de aprovizionare a ntreprinderii cu fora de munc;
- Explicarea conceptului de mod de utilizare a forei de munc;
- Capacitatea de aprecierea gradului de utilizare a forei de munc;
- Capacitatea de determinare a eficiena economic a utilizrii forei de munc;
- Explicarea termenilor : mijloc fix i circulant.
Instruciuni (U.I.3)
Aceast unitate de nvare relev analiza potenialului intern al
ntreprinderii care cuprinde analiza resurselor umane, a resurselor materiale i
analiza resurselor financiare (capacitatea financiar). Termenul potenial
desemneaz o resurs ce urmeaz a fi utilizat. Termenul resurs are sensul de
stoc care st la dispoziia unei economii cu scopul de a fi sau nu utilizat.
Timpul mediu alocat pentru studiul individual este de cca. 3 ore. Aceast
unitate de nvare cuprinde mai multe teste de autoevaluare, a cror rezolvare
asigur o mai bun fixare a cunotinelor dobndite n timpul studiului. O lucrare
86
87
I.
89
toate obligaiile din fia postului. Dac nota obinut este 5 nseamn c gradul de
calificare este ridicat iar randamentul n producie este bun.
f)
comercial
costurile de achiziie.
Cnd utilizm indicatorii care exprim bogia realizat la nivel de
ntreprindere eficiena utilizrii muncii se apreciaz cu indicatori care nu exprim
productivitatea ci doar profitabilitatea utilizrii muncii.
Exemplu:
91
Profit/salariu
Profit/or lucrat
Marja comercial/salariu
Valoare adugat/salariu
1.
b.
c.
Dup sex;
2.
indicatorul.
3.
4.
Relaia
, reprezint..........
92
3.2
este neutr se
94
3.2.2
Stoc conjunctural
a) Stocul mediu reprezint cantitatea medie de materie prim care raportat la
fluxul de ieiri nu
determin ruptura de stoc. Ruptura de stoc are efecte n producie n sensul c
perturbeaz ieirile de produse i determin costuri cu nemunca.
n general stocurile medii trebuie s fie cel puin egale cu cantitatea medie
de produse ce formeaz fluxul de vnzare. Pentru ntreprinztori stocul reprezint
rspunsul la ntrebarea Care este sursa de finanare a activitii de producie?
(fonduri proprii, mprumut bancar, mprumut de la furnizori ). ntotdeauna
ntreprinderea trebuie s aib un stoc care determin costuri mai mici dect rata
medie a dobnzilor la capitalul mprumutat.
Exemplu: n intreprinderele comerciale levierul de stoc trebuie s fie pozitiv.
Levierul de dobnzi este egal cu rata profitului net ncasat la marfa
vndut i rata dobnzii pltit ctre bnci.
Dac ntreprinderea nregistreaz levier nseamn c gestiunea stocurilor este
just. Dac nu tot stocul trebuie reconsiderat.
b) Stocul de risc intervine n general la produsele care au consum i producie
sezonier. Acesta reprezint plusul de stoc peste stocul mediu care asigura
fluiditatea vnzrilor n perioada de consum maxim (n sezon).
c) Stocul conjunctural apare n momentul n care ntreprinderea nregistreaz
scderi sau creteri de stoc n mod nejustificat (vnzrile scad pe pia, furnizorii
preseaz pentru a achiziiona diferite materii prime).
n general, stocurile determin eficiena pe termen scurt la nivel de
ntreprindere, motivul fiind relaia direct cu piaa. (piaa preseaz ctre
ntreprindere asupra fluiditii stocurilor iar acestea ctre sursele de finanare).
Din punct de vedere economic se analizeaz valoarea stocurilor, structura
stocurilor, abaterea lunar, abaterea anual a stocurilor, viteza de rotaie a
stocurilor, durata de rotaie a unui stoc n zile. Plecnd de la considerentul ca
rezultatele rentabile ale unei ntreprinderi e determinat n proporie de 80% de un
numr mic de variabile la analiza stocurilor se utilizeaz metoda A.B.C.
Metoda A.B.C. are ca ipotez de lucru faptul c din multitudinea de
variabile ce influeneaz un rezultat, doar dou , trei sunt importante. Astfel cnd
analizm stocurile trebuie s definim ce e mai important: mrimea stocului,
structura de finanare a stocurilor, modul de plat a furnizorului, costurile de
depozitare, de mentenanta a stocurilor etc.
96
1.
amortizeaz se numesc
2.
3.
Rezumat U.I. 3
In aceast unitate de nvare sunt analizate aspecte privind noiunile de
grad de aprovizionare a ntreprinderii cu fora de munc, mod de utilizare a forei
de munc i eficiena economic a utilizrii forei de munc, mijloace fixe,
mijloace circulante.
1.
munc?
2.
Cnd apar mai multe cicluri economice i fiecare ciclu are un profit ?
3.
4.
5.
7.
8.
10.
Relaia
, reprezint............
Bibliografie :
1.
Ed.Junimea, Iai;
2.
Focani;
98
Bibliografie :
1.
2.
3.
4.
Bucureti;
5.
Paris;
6.
Ed.Junimea, Iai;
9.
Focani;
10.
99
100