Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Imaginea Unei Organizatii
Imaginea Unei Organizatii
INTRODUCERE.........................................................................................
IMAGINEA ORGANIZAIEI..................................................................
IMAGINEA SOCIAL A ORGANIZAIEI.........................................................
IMAGINEA DE MARC.................................................................................
IMAGINEA DE PRODUS..............................................................................
IMAGINEA DE FIRM.................................................................................
IMAGINEA INDUS....................................................................................
IMAGINEA DIFUZAT................................................................................
IMAGINEA DEZIRABIL.............................................................................
GESTIONAREA IMAGINII ORGANIZAIEI....................................................
Crearea imaginii organizaiei..............................................................21
Promovarea imaginii organizaiei.......................................................23
Evaluarea imaginii organizaiei...........................................................26
CONCLUZII................................................................................................
CRIZA ORGANIZAIONAL I CONSECINELE EI
ASUPRA IMAGINII ORGANIZAIEI..................................................
CRIZA ORGANIZAIONAL CONCEPTE...................................................
ETAPELE DE EVOLUIE A CRIZEI ORGANIZAIONALE...............................
CONSECINELE CRIZEI ASUPRA IMAGINII.................................................
MANAGEMENTUL CRIZELOR ORGANIZAIONALE.....................................
MANAGEMENTUL CRIZELOR DE IMAGINE.................................................
STRATEGII DE GESTIONARE A CRIZELOR ORGANIZAIONALE I
CRIZELOR DE IMAGINE..............................................................................
CONCLUZII................................................................................................
ASPECTE ALE CRIZEI ORGANIZAIONALE
MANIFESTATE LA CASA NAIONAL DE ASIGURRI
INTRODUCERE
Tema de cercetare a acestei lucrri este studierea consecinelor crizei organizaionale a
Casei Naionale de Asigurri de Sntate asupra imaginii sale sociale, n perioada ianuarie
aprilie 2003.
Unul din motivele pentru care am ales aceasta instituie este faptul c are vocaie
naional, cu alte cuvinte activitatea sa, serviciile pe care le ofer, problemele pe care le are,
modul n care face fa crizelor, suscit interesul unor pturi largi ale populaiei. Imaginea
organizaiilor publice cu vocaie naional este foarte important pentru funcionarea n cadrul
societii. Situarea lor n social confer imaginii lor publice un grad nalt de relevan. 1 Casa
Naional de Asigurri de Sntate poate funciona eficient numai dac se bucur de o larg
susinere social, determinat de ncrederea populaiei n ea. Volumul resurselor financiare pe
care le primete de la buget depinde de modul n care este perceput de ceteni, partide politice,
parlamentari.
Cu ct organizaiile sunt mai complicate, cu ct n interiorul organizaiilor se desfoar
activiti pentru satisfacerea mai multor necesiti sau a unor necesiti ce presupun interaciuni
deosebit de bine corelate, necesitile de gestionare a comunicrii se amplific. 2 n cazul unei
organizaii mari, cu activiti variate i complexe, imaginea coordoneaz subtil performanele
organizaiei3, capacitatea sa de a-i ndeplini cu succes obiectivele.
Un alt motiv a fost c, n perioada ianuarie aprilie 2003, Casa Naional de Asigurri
de Sntate (CNAS) a fost implicat n criza sistemului sanitar din Romnia, avnd de nfruntat
numeroase probleme. Instituia s-a aflat sub atenta supraveghere a factorilor de decizie, a
liderilor de opinie, a organizaiilor din mediul sarcin i a mass-media. Evenimentele care s-au
succedat au trezit un viu interes din partea publicului larg. Mass-media au venit n ntmpinarea
nevoii de informaii a publicului, dedicnd numeroase articole tirilor despre organizaie,
precum i unor analize i comentarii. Cred c ceea ce spuneau doi autori despre criza
minerilor din ianuarie 1999 se poate aplica i n cazul CNAS: o criz prost gestionat poate
nu numai s aduc prejudicii organizaiei, ci se poate transform ntr-un pericol social.4
Mai precizez c imaginea CNAS este asociat cu imaginea de ar a Romniei, imagine
care determin i impune atitudinea comunitii internaionale fa de ara noastr. n acest sens,
1
Ion Chiciudean i Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine. Editura comunicare.ro, Bucureti, 2002,
p. 10
2
Dac a existat o criz de imagine, a fost cauza sau efectul acestor probleme
organizaionale?
Care au fost deciziile sau aciunile care au influenat negativ percepia publicului?
Un alt obiectiv este evidenierea a ceea ce a fcut sau nu a fcut organizaia n cauz
pentru a-i promova o imagine pozitiv. De asemenea, aceast lucrare i propune s indice
anumite direcii de urmat, soluii pentru mbuntirea imaginii Casei Naionale de Asigurri de
Sntate.
Capitolul 1
IMAGINEA ORGANIZAIEI
Imaginea social a organizaiei
Din perspectiva psihologiei sociale, noiunea de reprezentare social capt variate
definiii. Un autor de referin din acest domeniu, Serge Moscovici, citat de Adrian Neculau,
arat c reprezentarea social este un sistem de valori, de noiuni i de practici relative la
obiecte, aspecte sau dimensiuni ale mediului social, care permit nu numai stabilirea cadrului
de via al indivizilor i grupurilor, dar constituie n mod egal un instrument de orientare a
percepiei situaiei i de elaborare a rspunsurilor.5
Plecnd de la premisa c dinamicile raporturilor de comunicare din interiorul grupurilor
i dinamicile reprezentrilor sociale sunt intim ntreesute, Willem Doise definete astfel
reprezentrile sociale: principii generatoare de luri de poziie legate de inserii specifice ntrun ansamblu de raporturi sociale i organiznd procesele simbolice ce intervin n aceste
raporturi.6
Dup Denise Jodelet, diferitele suporturi pe care putem sesiza coninuturi reprezentative
sunt: limbaj, discursuri, documente, practici, dispozitive materiale. Coninutul reprezentrii
poate fi tratat fie ca un cmp structurat, fie ca un nod structurant. n primul caz, cmpurile de
reprezentare sunt constituite din informaii, imagini, credine, valori, opinii, elemente culturale,
ideologice etc. Aceste elemente formeaz un ansamblu coerent cu ajutorul organizatorilor socioculturali, atitudinilor, modelelor normative sau schemelor cognitive. n al doilea caz se poate
vorbi de existena unor structuri elementare n jurul crora se cristalizeaz sistemele de
reprezentare.7 Jean-Claude Abric a optat pentru aceast din urm abordare teoretic.
El afirm c orice reprezentare este organizat n jurul unui nod central. Acesta are o
funcie generativ, deoarece el este elementul prin care prin care se creeaz sau se
transform semnificaia celorlalte elemente constitutive ale reprezentrii, i o funcie
organizatoric, prin care determin natura legturilor care unesc ntre ele elementele
reprezentrii8, fiind elementul unificator i stabilizator al acesteia. n jurul nodului central se
organizeaz elementele periferice. Ele constituie interfaa ntre nodul central i situaia
concret n care se elaboreaz sau funcioneaz reprezentarea i joac un rol esenial n
5
Adrian Neculau (coord.), Reprezentrile sociale. Editura Polirom, ediia a doua, Iai, 1997, p. 8
Willem Doise, Reprezentrile sociale: definiia unui concept, n Adrian Neculau (coord.), op. cit., p. 79
7
Denise Jodelet, Reprezentrile sociale, un domeniu n expansiune, n Adrian Neculau (coord.), op. cit., p.
6
103
8
Jean-Claude Abric, Reprezentrile sociale: aspecte teoretice, n Adrian Neculau (coord.), op. cit., p. 115
adaptarea reprezentrii la evoluia contextului.9 Spre deosebire de nodul central care este
caracterizat de stabilitate, ele sunt mai dinamice, se transform cu mult mai mult uurin.
Psihologia general definete reprezentarea ca fiind mecanismul psihic care permite
reflectarea i cunoaterea obiectului n absena lui, dar cu condiia ca acesta s fi acionat
cndva asupra organelor de sim.10 Reprezentarea nu este o simpl reproducere a obiectului, ci
presupune o anumit transformare a sa. Prin aceasta, sistemul reprezentativ este superior celui
perceptiv, deoarece acesta din urm opereaz numai cu imagini primare, care se formeaz n
prezena i prin contactul nemijlocit cu obiectul. Reprezentarea presupune o prelucrare a
informaiilor furnizate de obiecte, o selectare a informaiilor cu grad mare de generalitate, o
nchegare a lor n structuri i sisteme stabile de imagini.11 Imaginea este elementul constitutiv
de ordin psihic cu care opereaz reprezentrile. Ea este forma ideal subiectiv sub care se
reflect coninutul informaional n spiritul individului, avnd un caracter generalizat.
Reprezentrile sunt superioare percepiilor, dar se subordoneaz proceselor logice (gndirii). Ele
se amplaseaz ntre senzorial i logic.
Paradigma procesual-organic afirm c existena oamenilor este posibil datorit
bio-procesorilor i a interpretorilor. Bio-procesrile asigur cuplarea la mediul exterior a
hominizilor, ele genereaz i ntrein ambiana organismelor. Bio-procesorii recepteaz codificat
numeroase complexiti abiotice i biotice, fac posibile interpretri cu referire la aspecte ale
fiinrii acestor complexiti. Bio-procesorii au capaciti reglatorii suficiente pentru
supravieuirea speciei n anumite condiii biofizice.
Interpretorii se constituie i funcioneaz prelund informaii furnizate de bio-procesori
sub forma unor semnale. n acelai timp, ei sunt componente funcionale ale unor
socio-interpretori i i modific posibilitile funcionale n sensuri i modaliti corelate cu
modificri ce se produc n socio-organizri. Constituirea interpretorilor face posibile noi genuri
de manifestri, care fac din hominizi oameni, deci fiine capabile s genereze i s ntrein
organizri noi, organizrile sociale.
Interpretorii sunt rezultatul multiplelor asocieri ce se pot realiza ntre bio-informaiile
disponibile, ndeosebi acele informaii care se refer la situaii existeniale, la manifestri ale
hominizilor i unele din consecinele acestora. Ei au posibilitatea de a se reorganiza n
modaliti ce-i fac tot mai performani. Principala lor caracteristic este capacitatea lor de
reconstrucie, ca i dependena procesrilor pe care le realizeaz de semnale, criterii, reguli i
informaii modificabile. Cu ajutorul lor se realizeaz contientizri.12
9
Ibidem, p. 118
Mielu Zlate, Psihologia mecanismelor cognitive. Editura Polirom, Iai, 1999, p. 184
11
Ibidem, p. 193
12
Lucian Culda, Devenirea oamenilor n procesualitatea social. Editura Licorna, Bucureti, 1998, pp. 65
10
Prin percepii, Lucian Culda nelege contientizrile care decurg din receptarea
semnalelor bio-procesorilor. Avnd ca surs bio-informaii, percepiile se refer la aspecte pe
care bio-procesorii le pot recepta i procesa i care sunt prezente n spaio-temporalitatea
omului. La rndul lor, reprezentrile sunt interpretrile care transcend percepiile, care pot s
utilizeze informaiile furnizate de percepii dar se refer la aspecte pe care bio-procesorii nu le
pot recepta i procesa.13
Reprezentrile nu pot fi reduse la percepii deoarece nu sunt contientizate, rmn
implicite n interpretori. Ele sunt folosite ca interpretri cadru n procesul interpretrii (servesc
ca sisteme de referin pentru procesarea altor informaii). Reprezentrile se pot manifesta ca
opinii (exprimri verbale sau manifestri verbalizate) sau atitudini (reacii la situaii). Opiniile
pot fi exprimate sub forma convingerilor (interpretri sensibile la argumente, modificabile sub
presiuni acceptate ca raionale) sau credinelor (interpretri stabilizate, persistente, rezistente la
schimbare).
Lucian Culda afirm c percepiile, opiniile, atitudinile i, cu att mai mult,
reprezentrile sunt n acelai timp expresia interpretorilor ce le-au produs, dar i a socioorganizrilor implicate n formarea lor.14 Omul este posibil numai n i prin socio-organizrile
n care se formeaz, el este produsul i expresia asimilrii unor modaliti sociale de procesare a
informaiilor. De altfel, reprezentrile au caracter social numai n msura n care socioorganizrile concur la constituirea interpretorilor.
Procesrile bio-informaionale se produc n dou modaliti:
13
Ibidem, p. 82
Ibidem, p. 84
15
Ibidem, pp. 94-95
16
Ibidem, p. 97
17
Ibidem, p. 96
14
18
Ibidem, p. 97
Mircea Eliade, Imagini i simboluri. Editura Humanitas, Bucureti, 1994, p. 13
20
Ibidem, p. 15
21
Ibidem, p. 19
22
Philip Kotler, Managementul marketingului. Editura Teora, ediia a doua, Bucureti, 2000, p. 548
23
Ibidem, pp. 548-549
19
Orice firm trebuie s creeze un ansamblu de semnificaii pentru marc. Esena mrcii
este definit de valori, cultur, personalitate. Un studiu fcut de compania Synovate Romnia
pentru revista Biz, n mai 2003, arat c mrcile cu cel mai mare impact n Romnia sunt, n
ordine: Coca-Cola, Mercedes, Ariel, Philips, Colgate. Conform studiului, factorii
care determin preferina fa de o marc sunt popularitatea, ncrederea, recunoaterea, succesul
pe plan mondial, inovaia.
Preferina pentru marc 100%
Popularitatea
41%
ncrederea
37%
Recunoaterea
11%
Succesul pe plan
mondial 6%
Inovaia
5%
Potrivit lui D.A. Aaker, citat de Philip Kotler, valoarea mrcii depinde de gradul de
recunoatere a mrcii, de percepia cumprtorului asupra calitii produselor, de tria
asocierilor mentale i emoionale. n consecin, o gestionare eficient a mrcii are ca scop
meninerea sau mbuntirea gradului de cunoatere a acesteia, mbuntirea percepiei
consumatorilor asupra calitii i funcionalitii ei i crearea unor asocieri pozitive cu marca
respectiv.24
Maria Moldoveanu i Dorina Miron arat c numele de marc reprezint expresia
verbal a mrcii; emblema este elementul de simbolizare a mrcii, cel care asigur
recunoaterea acesteia, neputnd fi ns pronunat verbal (un desen, o grafic distinctiv) 25. O
marc nregistrat este o marc sau un element al acesteia care se bucur de protecie legal
datorit proprietii exclusive a ntreprinderii asupra ei. Dup aceste dou autoare, exist
urmtoarele tipuri de mrci: figurale, verbale, combinate, complexe, sonore, spaiale.
Mrcile figurale pot fi compuse din semne, desene, embleme, figuri, litere sau
monograme cu litere speciale, fotografii, portrete, monumente, reprezentri de diverse obiecte,
plane sau n relief, alb-negru sau color, destinate s atrag atenia vizual.
Marca verbal const ntr-o denumire adoptat de o organizaie pentru a desemna
produsele sau activitile sale. Titularul unei mrci verbale valabil nregistrate pierde dreptul
24
Ibidem, p. 550
Maria Moldoveanu i Dorina Miron, Psihologia reclamei. Publicitatea n afaceri. Editura Libra,
Bucureti, 1995, p. 62
25
asupra acesteia dac denumirea nregistrat ca marc a devenit ulterior nume uzual, generic, al
produsului respectiv.26
Marca combinat se constituie dintr-un nume al unei persoane sau al unei ntreprinderi,
sau acronime (rezultate din combinarea iniialelor, a unor silabe, sau pri de cuvinte desprinse
din denumirea unei ntreprinderi).
Mrcile complexe sunt formate din reunirea mai multor semne indicate de deponent cu
ocazia nregistrrii mrcii. Ele sunt indivizibile, deoarece deponentul folosete simultan toate
semnele care sunt cuprinse n marc.27
Mrcile sonore (auditive) sunt alctuite din semnale sonore i/sau melodii agreabile i
uor de reinut, care pot fi folosite ca mrci de fabric, de comer sau de servicii.
Mrcile spaiale sunt obiecte tridimensionale ce reproduc la scar mrit forma
produsului sau a ambalajului produsului.
Mrcile pot ndeplini mai multe funcii, printre care se numr indicarea originii
produsului/serviciului, ca i a firmei care l ofer pe pia, n acest fel ea constituind un semn de
proprietate. Totodat, ele protejeaz caracteristicile unice ale produsului sau serviciului
respectiv contra eventualelor imitaii, certific autenticitatea i calitatea acestuia, stimuleaz
cumprarea sa, permite controlul pieei i stimuleaz concurena loial (nltur posibilitatea de
a confunda un produs/serviciu cu altul). O alt funcie important este stimularea productorilor
s mbunteasc produsele/serviciile oferite pe pia i s-i asume mai mult responsabilitate
pentru calitatea acestora.28
Patrick dHumires arat c ntre organizaiile contemporane exist o puternic
competiie n ceea ce privete imaginile lor, deoarece valoarea imaginii a crescut foarte mult n
ultima vreme. Cnd imaginea nseamn ncredere n organizaie, ea faciliteaz buna funcionare
a acesteia pe plan financiar, instituional sau comercial.29 Autorul consider c o marc se
construiete n trei etape. n prima etap are loc identificarea emitorului, n a doua se obin
informaii despre performanele constatate ale organizaiei, iar n a treia publicul i formeaz o
imagine a valorilor asumate de ctre organizaie. Pentru a se putea construi imaginea de marc
este necesar s fie ndeplinite o serie de condiii, cum ar fi asigurarea coerenei tuturor mesajelor
emise pe parcursul procesului, emiterea constant de mesaje i necesitatea ca toate mesajele s
corespund ateptrilor publicului.30
26
Ibidem
Ibidem, p. 63
28
Ibidem
29
Patrick dHumires, Management de la communication dentreprise. Editions Eyrolles, deuxime tirage,
Paris, 1994, p. 144
30
Ibidem, p. 142
27
10
Fiecare tip de public este sensibil n special la tipul de comunicare care l privete n
mod direct. Acionarul este sensibil la comunicarea financiar, salariatul este preocupat de
comunicarea intern, clientul este sensibil la comunicarea comercial, ceteanul de rnd acord
atenie comunicrii instituionale. Rezultanta acestor comunicri, care influeneaz n egal
msur fiecare public n parte, constituie imaginea de marc a organizaiei. Imaginea de
marc este produsul relaiei ntre marca de produs (comercial) i marca organizaional
(care reprezint imaginea identitii organizaionale).
Comunicarea de marc trebuie s asigure coerena imaginii, care este fundaia oricrei
imagini credibile i durabile. Ea precede i ncadreaz toate celelalte comunicri ale
organizaiei: financiar, social (intern), comercial i instituional. Imaginea rezultant din
cele patru tipuri de comunicri trebuie s fie omogen i coerent i s reflecte dorina de
dezvoltare a firmei. Definirea, valorizarea i susinerea mrcii organizaionale este o misiune
foarte important a responsabilului de comunicare.31 Sistemul de marc al organizaiei este att
produsul comunicrii financiare, sociale, instituionale, ct i al comunicrii comerciale. Primele
trei tipuri de comunicare furnizeaz informaii despre performana organizaiei i definesc deci
imaginea acesteia. Ultimul tip de comunicare pune n lumin produsul, definind imaginea lui.
Puterea unei mrci este dat de existena unui nume i a unor simboluri definite,
comunicabile universal. Acest nume este baza gestionrii imaginii organizaiilor. El sintetizeaz
valorile i atributele eseniale ale mrcii. Imaginea de marc trebuie s fie asociat valorilor
prezentului. Astfel, organizaia se ancoreaz n realitate, ntr-un mod adecvat intereselor sale. O
marc de succes este cea care devine nume de referin n domeniul su: IBM, Boeing, etc.32
Sistemul de marc al organizaiei este alctuit din marca de produs, creat de
departamentul de marketing, i marca organizaional, care este foarte important pentru
organizaiile care pun accent pe identitatea lor financiar, social i instituional. Puterea
sistemului de marc depinde de coerena dintre marca organizaional i marca (mrcile) de
produs, de complementaritatea i de unitatea acestora.33 Att comunicarea comercial (de
produs) ct i cea organizaional trebuie s urmeze urmtoarele etape: n prima etap are loc
procesul de identificare, att a numelui produsului ct i a numelui organizaiei, n a doua se
ofer informaii despre beneficiile consumatorului, n cazul comunicrii comerciale, i
despre beneficiile ceteanului, n comunicarea organizaional, iar n a treia etap
comunicarea se refer la imagine, punndu-se accent pe atributele i valorile imaginii.34
n urma acestor comunicri se obine o marc de produs i o marc organizaional care
pot avea o pondere mai mare sau mai mic n imaginea de marc. O imagine bine definit i
31
Ibidem, p. 143
Ibidem, p. 144
33
Ibidem, p. 146
34
Ibidem, p. 148-149
32
11
structurat mbuntete vizibilitatea organizaiei, care va fi mult mai bine cunoscut. Toate
tipurile de comunicare, toate discursurile care folosesc numele mrcii, particip la construcia
imaginii de marc globale. Mesajele comerciale influeneaz imaginea organizaiei n aceeai
msur n care mesajele organizaiei influeneaz imaginea comercial. Exist deci o
interdependen a tipurilor de comunicare n raport cu imaginea de marc final.
IMAGINEA DE
MARC
ALTE MRCI
DE PRODUS
MARC
ORGANIZAIONAL
dominant
MARC DE
PRODUS
dominant
ALTE
ORGANIZAII
ALE
COMPANIEI
Figura 2. Imaginea de marc nglobeaz marca de produs i marca organizaional (Sursa: Patrick dHumires,
op. cit., p. 150)
Un prim principiu de care trebuie s se in cont n construcia unei mrci durabile este
c o marc este cu att mai atractiv cu ct are capacitatea de a se insera n universul ateptrilor
publicului, n cel al valorilor sociale ale momentului. Un al doilea principiu este c preferina
pentru o marc este determinat n primul rnd de credibilitatea ei. De asemenea, este necesar
scoaterea n eviden, n numele unor valori atractive, a aspectelor cele mai credibile i mai
competitive ale organizaiei i asumarea lor n timp.35
Fiecare marc organizaional are anumite trsturi de imagine care o pun n valoare
i care sunt percepute ntr-un mod clar i atractiv de ctre publicuri. Trsturile de imagine sunt
caracterizate de simplitate i claritate; ele reflect o realitate observabil, reprezint o valoare
social i rspund unor ateptri ale publicurilor.
Imaginea de produs
Philip Kotler consider c produsul este orice lucru care poate fi oferit pe o pia, n
vederea satisfacerii unei nevoi sau dorine.36 Exist trei niveluri sau planuri ale unui produs.
Cel mai elementar nivel este produsul de baz, care rezult din ntrebarea: Ce anume cumpr
cu adevrat cumprtorul? Produsul de baz se afl n centrul produsului total i const din
foloasele sau avantajele fundamentale pe care le caut un cumprtor atunci cnd cumpr un
35
36
12
produs.37 n jurul produsului de baz este conceput apoi produsul efectiv. Acesta poate avea nu
mai puin de cinci caracteristici: nivel de calitate, elemente specifice, un design, un nume de
marc i un ambalaj. Pe nivelul al treilea se afl produsul augmentat, care este elaborat n jurul
produsului efectiv. El ofer consumatorului servicii i avantaje suplimentare.38
Un produs nu este doar un set de elemente caracteristice tangibile. Produsele sunt
considerate de ctre consumatori ca fiind ansambluri complexe de avantaje apte s le satisfac
nevoile.
Kotler i Armstrong identific mai multe categorii de produse. O prim categorie,
produsele de consum, include produsele de uz curent, produsele de alegere, cele de specialitate
i pe cele fr cutare. n a doua categorie intr produsele industriale, adic produsele
cumprate de persoane i organizaii n scop de prelucrare sau pentru a fi utilizate n cadrul unor
activiti economice. Aici se ncadreaz: materialele i piesele, bunurile de capital, consumabile
curente i serviciile pentru firme. A treia categorie cuprinde organizaii, persoane, locuri i idei.
Acestea pot fi incluse n conceptul de produs deoarece n ultimii ani, acesta a primit o accepie
mai larg. El nu mai include doar produsele tangibile i serviciile, ci i toate entitile pentru
care se poate face marketing.39
Imaginea de firm
Ioan Constantin Dima i George Constantin arat c prin termenul de firm se
desemneaz, n esen, un grup de persoane organizate conform anumitor cerine juridice,
economice, tehnologice, care concep i desfoar un complex de procese de munc, folosind
anumite mijloace de munc, avnd ca rezultat final obinerea de produse i servicii n vederea
realizrii unui venit sau profit ct mai mare posibil.40 Ele se organizeaz n toate domeniile de
activitate: industrie, agricultur, construcii, transporturi etc.
Firmele pot fi clasificate dup mai multe criterii, cum ar fi: forma juridic, dimensiunea,
forma de proprietate, apartenena la o anumit ramur de activitate. Dup forma juridic firmele
se clasific n publice i private, n timp ce dimensiunea poate fi apreciat prin mrimea
factorilor de producie i prin volumul vnzrilor. Dup forma de proprietate firmele pot fi de
stat sau private.41
Autorii mai sus menionai arat c mediul extern al firmei este alctuit din mediul
tehnologic, economic, politico-legislativ, socio-cultural, internaional i din mediul specific.
37
Philip Kotler i Gary Armstrong, Principiile marketingului. Editura Teora, ediia a doua, Bucureti, 2003,
p. 378
38
Ibidem, p. 382
Ibidem, pp. 383-386
40
Ioan Constantin Dima i George Constantin, Managementul firmei. Editura Scrisul Romnesc, Craiova,
1999, p. 5
41
Ibidem, p. 10
39
13
Acesta din urm este reprezentat de clienii firmei, furnizorii, concurena, piaa forei de munc
i autoritile de stat (locale sau regionale). 42 Termenul de mediu din domeniul economic este
sinonim cu termenul de public, specific relaiilor publice. Iat deci c au fost definite
principalele publicuri ale firmei; existena unei bune comunicri cu acestea este esenial pentru
existena i dezvoltarea firmei.
n unele lucrri de specialitate se arat c toate categoriile de persoane i/sau organizaii
ale cror interese sunt afectate de modalitile de concepere i desfurare ale activitilor
firmei, de mrimea i repartiia veniturilor acesteia pot fi desemnate prin termenul stakeholders.
Printre stakeholders se numr proprietarii, managerii, salariaii, furnizorii, clienii, bncile,
administraia teritorial etc. Scopul firmei este de a satisface, la nivel rezonabil, interesele
majore ale acestora, ceea ce implic luarea n considerare a varietii intereselor i necesitilor
pe care le au. Este necesar loialitatea i ataamentul persoanelor i organizaiilor menionate
pentru supravieuirea i dezvoltarea firmei i a sistemului de relaii n care este integrat pe
termen lung.43
Tot la buna funcionare a firmei contribuie i construirea de organisme i practici care
s susin ncrederea ntre angajai [...] i care s impun valori comune i o preocupare
reciproc pentru operaionalizarea sistemului de relaii.44 Mediul intern al unei firme este
caracterizat, n primul rnd, de cultura organizaional, care reprezint un sistem de valori,
idealuri, credine i reguli de conduit comune ce unesc membrii unei firme.45 Cultura ntr-o
firm se refer la viziunea comun a membrilor acesteia despre cum trebuie s se desfoare
activitatea n firm.
Importana publicurilor (interne i externe) pentru o firm este demonstrat de faptul c
aceasta este un sistem economic complex i dinamic, cu un caracter deschis, fiind o
component a sistemelor mai mari, pe care le reprezint, adic economia i societatea.46
Imaginea indus
Una din tipologiile imaginii sociale se refer la poziia pe care o are obiectul imaginii n
actul comunicaional. Din aceast perspectiv se opereaz cu conceptul de imagine rezultant
(IR). Imaginea rezultant poate fi descompus n imaginea indus, imaginea difuzat i
imaginea reflectat. Imaginea indus (Ii) este obinut prin analiza mesajelor transmise de
obiectul investigaiei.47
42
14
48
15
Informare public se mai poate face i cu ajutorul filmului i casetelor video. Filmele
produse sau sponsorizate de organizaie se pot adresa colilor, organizaiilor comunitilor,
posturilor de televiziune etc. Casetele video de corporaie se pot adresa att publicurilor externe
ct i interne. Ele pot fi folosite pentru a transmite cultura de corporaie sau pentru a oferi
publicurilor poziia corporaiei n legtur cu subiecte controversate.53
Discursurile i ntlnirile reprezint i ele o form de informare public. Discursurile
conducerii au un mare impact asupra publicurilor. Ele sunt adesea publicate sub form de
brouri i trimise publicurilor speciale. ntlnirile pentru publicurile externe sunt de obicei
folosite pentru a mprti viziuni despre un subiect sensibil care privete organizaia.54
Informarea public poate fi transmis direct publicurilor sau poate fi elaborat pentru
mass-media. n primul caz, informarea se face prin reviste interne (despre care am vorbit deja),
rapoarte anuale i prin comunicare electronic. Rapoartele anuale reprezint instrumente foarte
importante de relaii publice, deoarece sunt vzute ca piesa care reprezint semntura
companiei.55 Ele ntresc identitatea instituional. La rndul ei, comunicarea electronic este
tot mai important pentru multe organizaii, ea devenind o parte integral a ndeplinirii
sarcinilor zilnice.56
Informarea public prin mass-media este caracterizat de un control redus asupra
mesajelor transmise, att n privina coninutului ct i a distribuiei. n general, informaia
ajunge n mass-media scrise prin urmtoarele ci: comunicate de pres, prezena presei la un
eveniment i interviurile.
Pota este un hibrid ntre informarea public i publicitate. Ea reprezint o form de
comunicare controlat, deoarece mesajul poate spune orice dac nu ncalc legea; poate avea
orice mrime sau form acceptat de serviciul potal; i poate fi transmis n orice moment
dorete expeditorul.57 Cea mai recent form de pot este pota electronic (e-mail-uri). Email-urile sunt foarte utile pentru mesajele perisabile, care trebuie s fie distribuite imediat i
au nevoie de un rspuns prompt. Pota tradiional este caracterizat de rata foarte ridicat de
mortalitate a mesajului.
Un alt canal de transmitere a mesajelor, recent aprut, este Internetul. Fiecare organizaie
are n prezent o pagin de Internet. Pentru ca un site de Internet s trezeasc interesul, este
necesar s aib un coninut substanial, s fie actualizat n timp util, s fie uor de folosit, s
53
16
58
Ibidem, p. 491
Ion Chiciudean i Bogdan-Alexandru Halic, 2001, p. 20
60
Cristina Coman, Relaiile publice i mass-media. Editura Polirom, ediia a doua, Iai, 2000, p. 47
61
Ibidem, p. 48
62
Ibidem, p. 50
63
Ibidem
64
Ibidem
59
17
Ibidem, p. 52
Ibidem, p. 53
67
Bernard Dagenais, Campania de relaii publice. Editura Polirom, Iai, 2003, p. 277
68
Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk i Dean Kruckeberg, op. cit., p. 485
66
18
organizaiei, specificului su. Ele reprezint aspectele eseniale ale acesteia. Trsturile
dezirabile sunt cele cteva trsturi care rmn n urma procesului de selecie; ele sunt cele care
sunt n acelai timp reale, ateptate i strategice.69
Pentru fiecare segment de public exist o anumit imagine dezirabil. Departamentul
care se ocup cu gestionarea imaginii organizaiei trebuie s aib ca obiectiv producerea unei
imagini percepute care s fie cte mai aproape de cea dezirabil. Dup cum se vede i din
Figura 3, Patrick dHumires consider imaginea dezirabil ca fiind baza de la care se poate
porni construirea mrcii organizaionale, despre care am vorbit anterior.
Trsturi ateptate
Trsturi strategice
Trsturi negative ce
trebuie eliminate
D
Trsturi dezirabile
Trsturi pozitive ce
trebuie pstrate
Obiectivele i specificul
organizaiei. Poziia
concurenei
19
Ibidem
Bernard Dagenais, op. cit., p. 20
74
Ion Chiciudean i Valeriu one, op. cit., p. 19
75
Dennis L. Wilcox, Phillip H. Ault i Warren K. Agee, Public Relations: Strategies and Tactics.
Harper&Row Publishers, Second Edition, New York, 1989, p. 22
73
20
activitii companiei. De asemenea, se mai poate crea o imagine pozitiv organizaiei prin
mbuntirea relaiilor sale cu comunitatea (ncurajarea angajailor s fac munc voluntar,
sponsorizri, colaborarea conducerii organizaiei cu consiliile locale), prin mbuntirea
relaiilor cu angajaii sau prin crearea unor evenimente speciale.76
Atunci cnd se fixeaz obiectivele pentru strategia de creare de imagine se pornete de
obicei de la obiectivele de afaceri ale organizaiei. De asemenea, se ine cont de starea sa de
ansamblu i de o serie de factori strategici: puncte tari, puncte slabe, ocazii favorabile
(oportuniti), ameninri.
Alturi de strategii, un loc la fel de important n crearea imaginii l ocup tehnicile de
construire a imaginii organizaiei. Exist mai multe astfel de tehnici, prezentate de autori din
diverse domenii (relaii publice, marketing). Una dintre ele, numit efectul haloului, este
definit de Dennis Wilcox et al. astfel: tehnica de a asocia o persoan, un produs, o organizaie
cu alte persoane sau organizaii care au o bun credibilitate i reputaie pentru a spori
credibilitatea proprie.77 O alt tehnic este rsturnarea de imagine. Este cea mai spectaculoas
i este absolut necesar atunci cnd criza sau conflictul au zguduit puternic organizaia.78
Rsturnarea de imagine const n iniierea unor activiti de relaii publice care urmresc
schimbarea n timp scurt a caracterului imaginii unei organizaii din preponderent negativ
n preponderent pozitiv prin asocierea produselor i serviciilor acesteia cu evenimente
pozitive de larg audien.79 Aceste evenimente trebuie s aib implicaii n viaa oamenilor.
Printre tehnicile de construire a imaginii se mai numr i diferenierea imaginii, care
const n crearea pentru fiecare organizaie a unei personaliti distincte, care s fie
atrgtoare pentru public. Diferenierea imaginii se realizeaz prin transmiterea unui mesaj unic,
transmiterea acestui mesaj ntr-un mod distinct, astfel nct s nu fie confundat cu mesaje
similare ale concurenilor, prin transmiterea unei ncrcturi emoionale, astfel nct organizaia
s fie prezent n inima i n mintea cumprtorilor.80 Philip Kotler arat c acele companii care
nu sunt consecvente n transmiterea unui mesaj i deruteaz pe clieni i i fac mai vulnerabili
la campaniile concurenilor cu mesaje mai puternice. 81 O imagine puternic i distinct este
creat cu ajutorul simbolurilor (siglele companiei i ale mrcii), printr-o atmosfer specific
(spaiul fizic n care organizaia activeaz), prin sponsorizarea unui anumit tip de evenimente
(sportive, culturale etc.).
76
Ibidem
Ibidem, p. 22
78
Vasile Tran i Irina Stnciugelu, Teoria comunicrii. Editura comunicare.ro, ediia a doua, Bucureti,
2003, p. 235
79
Ion Chiciudean i Valeriu one, op. cit., p. 20
80
Philip Kotler, op. cit., p. 369
81
Ibidem, p. 370
77
21
22
organizaiile apeleaz la reclama comercial cnd accesul la editoriale este limitat sau cnd
controlul asupra amplasrii mesajului i timpul sunt prea importante pentru a fi lsate la
ntmplare.89
O reclam conine mesaje complexe, la realizarea crora contribuie psihologi,
sociologi, specialiti n tehnici de persuasiune, designeri, oameni de art etc.90 Ea i propune
s determine publicul s achiziioneze produsele sau serviciile oferite de cel care a comandat
mesajul respectiv.
Imaginea organizaiei se mai poate promova i prin activitile de lobby. Acest termen
desemneaz eforturile fcute n vederea influenrii unei decizii guvernamentale sau
legislative, prin diferite mijloace de presiune sau persuasiune.91 Persoanele care fac lobby sunt
avocai credibili ai organizaiei pe care o reprezint. Este necesar ca ele s cunoasc bine modul
de funcionare a guvernului, procedurile juridice, persoanele care activeaz n structurile
guvernamentale i parlamentare. Publicurile int care pot fi influenate prin activitatea de lobby
sunt factorii de putere, partidele politice parlamentare i n general toi factorii implicai n
luarea de decizii care afecteaz organizaia.
Liderii de opinie sunt persoanele cele mai active ale grupului, cele mai sensibile fa
de interesele comune i cele mai preocupate s-i exprime punctele de vedere n probleme de
interes mai general.92 Ei au un rol important n filtrarea informaiei, orientarea percepiei i
formarea atitudinilor.93 De asemenea, sunt foarte bine informai, fiind avizi consumatori de
mass-media. O alt caracteristic a lor este aceea c influeneaz cetenii datorit capacitii
organizatorice i de iniiere a aciunilor de grup.94
Liderii de opinie multiplic imaginea pozitiv/negativ a organizaiei. Ei evideniaz
semnificaii ale lucrurilor, evenimentelor i fenomenelor, trec prin propriul filtru i prin
sistemul propriu de referin informaiile destinate comunitii i le livreaz apoi acesteia.95
Crearea de evenimente reprezint o modalitate de promovare a imaginii organizaiei
prin care se urmrete sporirea vizibilitii acesteia, creterea simpatiei i ncrederii publice,
creterea gradului de acoperire mediatic a organizaiei. Evenimentul este definit de Ion
Chiciudean i Valeriu one ca fiind o ntmplare, un fapt, o aciune deosebit, ieit cumva
din comun, care acioneaz asupra mentalului individual i colectiv, determinnd aprecieri,
evaluri i opinii.96 Un eveniment este o ntmplare de scurt durat, ce ocup un interval de
89
23
timp precis. El rspunde numai unui obiectiv de relaii publice i vizeaz unul sau mai multe
publicuri bine determinate. Poate include obiective specifice de mai mic anvergur i cu
caracter punctual.97
Printre evenimentele speciale care au loc de obicei n viaa unei organizaii se numr:
aniversrile, comemorrile, concertele, expoziiile, festivalurile, conferinele, dezbaterile sau
seminariile, decernrile de premii, zilele uilor deschise, sponsorizrile, vizitele la diferite
obiective, lansrile de produse sau servicii, prezentrile unor rapoarte anuale, anunrile privind
numirea unor noi lideri sau pensionarea unor lideri renumii, concursurile, inaugurrile (de
coli, spitale, ntreprinderi, obiective publice), banchetele sau dineurile, evenimentele sportive
etc.98
Fiecare dintre aceste evenimente reprezint o potenial tire pentru mass-media locale.
Odat ce decizia de a crea un eveniment este luat, practicianul trebuie s iniieze un flux de
tiri de presa care vor fi distribuite canalelor mass-media adecvate.
Pentru ca un eveniment s fie eficient este necesar ca organizaia s fie credibil, adic
s arate c dorete sincer s iniieze noi puni de comunicare cu publicurile sale, s cldeasc o
relaie de ncredere i acceptare cu acestea. Mesajele transmise cu aceast ocazie au o mai mare
capacitate de persuasiune dac fac apel la emoiile oamenilor, la sentimentele lor. Ele trebuie
ns s conving publicul i nu s-l manipuleze. De asemenea, evenimentele au mai mult succes
dac organizaia tie s i promoveze mesajele n aa fel nct colectivitatea s i poat forma o
idee clar despre importana, logica, necesitatea i veridicitatea lor. Iat cum i motiveaz
compania Coca-Cola dorina de a se implica tot mai mult n viaa comunitilor:
n cele din urm, investiiile pe care le facem n comunitile noastre se ntorc ctre
Compania Coca-Cola sub forma unor piee de desfacere mai prospere, sub forma puterii de
cumprare crescute a consumatorilor i printr-o loialitate crescut. Aceast dinamic face ca
produsele pe care le oferim consumatorilor s fie la fel de importante ca modul n care ne
implicm n viaa lor. Succesul economic pe termen lung nu poate fi asigurat dect dac ne
promovm valorile sociale. n acest sens, concepem i implementm noi modaliti de a ne
implica n viaa comunitilor cu care facem afaceri.[...]
n timpul inundaiilor de anul trecut din Europa, cele mai grave din ultimul secol,
sistemul nostru a susinut eforturile de ajutorare prin livrarea de saci de nisip n zonele
ameninate de nivelul crescut al apelor. mpreun cu partenerii notri locali, am donat peste
100.000 de lzi de BonAqua i Coca-Cola pentru persoanele evacuate din Republica Ceh i
Austria. [...]
Pentru c alfabetizarea i educaia sunt cele mai importante motoare ale dezvoltrii
economice, Compania Coca-Cola mpreun cu partenerii si i cu fundaii din ntreaga lume au
97
James E. Grunig i Todd Hunt, Managing Public Relations. Holt, Rinehart and Winston, Philadelphia,
1994, p. 24 (apud Cristina Coman, Relaiile publice: principii i strategii. Editura Polirom, Iai, 2001, p. 76)
98
Cristina Coman, 2001, p. 100
24
format o echip care promoveaz o educaie mai bun pentru copiii din toate zonele lumii n
care suntem prezeni. [...]99
http://www2.coca-cola.com/investors/annualreport/2002/index.htm
Cristina Coman, 2001, p. 101
101
Dumitru Iacob i Diana-Maria Cismaru, op. cit., p. 109
102
Ion Chiciudean i Valeriu one, op. cit., p. 25
103
Dumitru Iacob i Diana-Maria Cismaru, op. cit., p. 110
100
25
activitatea organizaiei, notate cu (4). Cu ajutorul acestor criterii sunt evaluate materialele
aprute n pres, obinndu-se o evaluare sincron a imaginii organizaiei.104
Diferena ntre analiza sincron i cea diacronic const n faptul c prima se face pe o
perioad restrns de timp (zilnic, sptmnal), n timp ce ultima cuprinde o perioad de timp
mai lung (lunar, trimestrial, semestrial). n cazul analizei diacronice se poate realiza o
evaluare periodic a preocuprilor de ansamblu ale presei privind organizaia; evaluarea
poate fi corelat cu evenimente politico-economice sau culturale.105
Dumitru Iacob i Diana-Maria Cismaru au analizat modul n care imaginea organizaiei
Eurogold Corporation a fost reflectat n paginile sptmnalului Formula As, n perioada 1
noiembrie 2001 1 februarie 2003. Au fost alese cinci dimensiuni ale imaginii, exprimate n
termeni polari: legal-ilegal, intenii bune-intenii rele, adevr-minciun, autohton-strin i
cinste-corupie.106 S-a calculat pentru fiecare dintre dimensiuni media aritmetic a coeficienilor,
obinndu-se graficul de mai jos.
+4
+3
+2
+1
1. legal
ilegal
2. intenii bune
intenii rele
3. adevr
minciun
4. autohton
strin
5. cinste
corupie
Figura 4. Difereniala semantic (Sursa: Dumitru Iacob, Diana-Maria Cismaru, op. cit., p. 112)
104
Ibidem
Ibidem, p. 111
106
Ibidem, p. 112
107
Ion Chiciudean i Valeriu one, op. cit., p. 26
105
26
Ibidem, p. 27
Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk i Dean Kruckeberg, op. cit., p. 200
110
Adrian Neculau (coord.), op. cit., p. 7
111
Ibidem
109
27
ale mass-media (Paul Lazarsfeld), teoria agenda-setting, teoria cultivrii, a spiralei tcerii?
Fiecare disciplin analizeaz imaginea n modaliti specifice orizonturilor sale interpretative,
relev nelesuri noi i identific noi cmpuri de cercetare.
Dac pentru conceptul de imagine social, abordat n primul subcapitol, exist o mare
varietate de interpretri teoretice, noiunile prezentate n subcapitolele urmtoare imagine de
marc, de produs, de firm, dezirabil etc. sunt tratate doar n literatura de marketing sau n
cea despre managementul organizaiilor. Studierea lor este ns foarte important i interesant
deoarece ele ancoreaz conceptul de imagine n realitatea zilelor noastre, l raporteaz la
fenomene specifice societii contemporane.
28
Capitolul 2
112
29
de presiune pentru protecia mediului care, dintr-un motiv sau altul, au un interes legitim n
ceea ce privete activitile organizaiei.116
Patrick dHumires definete, la rndul su, criza astfel: o situaie neateptat, care
pune n discuie responsabilitatea organizaiei n faa marelui public i care amenin
capacitatea ei de a-i continua n mod normal activitatea.117 Definiia lui Barry McLonglin,
relev c o criz este un eveniment, dezvluire, acuzaie sau set de probleme interne i externe
care amenin integritatea, reputaia sau existena unui individ sau organizaii.118 Crizele
afecteaz negativ organizaia att pe plan material, prin scderea vnzrilor, a produciei, ct i
pe plan simbolic, prin deteriorarea imaginii.
Jacqueline Barus-Michel et al. menioneaz c o criz se declaneaz atunci cnd
slbiciunile interne ale unei organizaii intr n corelaie cu ameninrile (presiunile) din
exteriorul acesteia. Autoarea arat c termenul de criz semnific o ruptur a dinamicilor i
echilibrelor anterioare i incapacitatea de a regulariza sau stabiliza aceste dinamici.119
Pentru a nelege modul de declanare, cauzele, evoluia i efectele crizei este necesar
abordarea structural a organizaiei. n cele ce urmeaz m voi ocupa de definirea celui de-al
doilea termen al conceptului de criz organizaional, organizaia. tefan Buzrnescu
consider c o structur organizaional este ansamblul coerent de reguli de aciune colectiv,
care confer protecie normativ cooperrii eficiente a indivizilor specializai (ca urmare a
diviziunii muncii).120 De obicei aceste reguli sunt codificate n statute, regulamente sau
instruciuni.
Organizaia se distinge de celelalte sisteme sociale prin mai multe caracteristici
specifice. Ea are un numr mare de participani, diferii ca specializare, corespunztor fiecrei
secvene pe care o necesit activitatea sa (diviziunea intern a muncii). Fiecare membru al su
ocup o poziie clar formulat i exercit o activitate orientat n mod explicit spre realizarea
unui obiectiv comun. De asemenea, exist un subsistem specializat n munca de proiectare i
coordonare a ntregii activiti.121
Din perspectiva interpretrii procesual-organice, Lucian Culda afirm c organizaiile
sunt socio-organizri explicite, constituite prin conlucrarea specializat a unor oameni, n
vederea satisfacerii deliberate a unor necesiti sociale, aa cum pot fi ele receptate n
116
Michael Regester i Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc. Editura comunicare.ro,
Bucureti, 2003, p. 142
117
Patrick dHumires, op. cit., p. 272
118
Barry McLonglin, Risk and Crisis Communication. McLonglin Multimedia Publishing Ltd., Ottawa,
Canada, 1996, p. 10 (apud Ion Chiciudean i Valeriu one, op. cit., p. 39)
119
Jacqueline Barus-Michel, Florence Giust-Desprairies i Luc Ridel, Crize: Abordare psihosocial clinic.
Editura Polirom, Iai, 1997
120
tefan Buzrnescu, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii. Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1995, p. 25
121
Ibidem, p. 27
30
orizontul informaional activ pentru oamenii implicai, capabile s-i gestioneze parial
organizarea i funcionarea n modaliti dependente de procesorii de informaii implicai.122
Jacqueline Barus-Michel include termenul de organizaie, alturi de grupuri i instituii,
n conceptul nglobant de unitate social. Unitatea social este o entitate suficient circumscris,
creia i se recunoate o identitate proprie i care opereaz o distincie ntre interior, structura i
dinamica proprie, i exterior.123 Totui, exist interdependene cu alte uniti sociale, cu
societatea nglobant. Organizaiile sunt vzute de ctre autoare ca reprezentnd ansambluri
structurate, cu obiective de profit, de producere de bunuri i servicii.124 n fiecare organizaie
exist sisteme de reprezentare, obiective, finaliti, funcionri i practici specifice.
Organizaiile reprezint forme concrete de raionalizare a aciunii colective i cumuleaz
competene comunitare, codificate n modele de comportament participativ. La nivelul
membrilor, acestea se particularizeaz n rspunderi aferente fiecrui loc ocupat n reeaua de
relaii de cooperare i confer legitimitate apartenenei la organizaie. Orice organizaie este o
unitate conflictual, ce este ameninat de hazardurile realitii externe, [de] ameninrile i
tensiunile provenite din contradiciile interne.125 Pentru membrii acestei uniti conflictuale
criza este o experien bulversant care nseamn o ruptur a sistemelor de reprezentri.
Mihaela Vlsceanu identific mai multe elemente comune ale definiiilor organizaiilor.
Astfel, organizaiile includ ntotdeauna persoane care interacioneaz n vederea realizrii unui
scop sau obiectiv comun. Interaciunile sunt cristalizate sub forma unei coordonri raionale a
activitilor i pot fi ordonate ntr-o anumit structur. n fine, structura organizaiei descrie
rolurile, relaiile, activitile, obiectivele, ierarhia de autoritate i responsabilitile care i sunt
specifice.126 Autoarea arat c o definiie simpl a organizaiei ar fi: un sistem structurat de
interaciune a oamenilor n scopul realizrii unor obiective comune.127 Conflictul rezult din
pluralismul intereselor, aspiraiilor, ateptrilor, sau a opiunilor divergente.
Organizaiile au anumite trsturi specifice care sunt generatoare de crize i conflicte.
tefan Buzrnescu arat c organizaia se constituie ca o unitate n diversitate, deoarece
reunete indivizi foarte diferii, care accept rigorile unei sarcini comune. Jacqueline BarusMichel et al. consider c organizaia este o unitate conflictual, ce este ameninat de
hazardurile realitii externe, [i de] ameninrile i tensiunile provenite din contradiciile
122
18-19
127
Ibidem
31
interne.128 La rndul ei, Mihaela Vlsceanu afirm c, de obicei, conflictul rezult din
pluralismul intereselor, aspiraiilor, ateptrilor, sau a opiunilor divergente.129
Mai muli autori atrag atenia c o criz nu trebuie considerat ntotdeauna ca fiind un
fapt negativ. E. H. Erikson arat c termenul de criz nu mai evoc ideea de catastrof
iminent, care la un moment dat a prut s se opun justei nelegeri a termenului. Acesta
devenit astzi sinonim cu un viraj necesar, moment crucial n dezvoltare.130 Criza poate fi
considerat ca o noutate i nu ca un sacrificiu, ea duce la aportul de noi elemente, adoptarea
unor noi reguli, clarificarea obiectivelor i a scopurilor. Ea reprezint o oportunitate de creare a
unui renume de companie competent, de modelare a organizaiei i de abordare a problemelor
importante.
Etapele de evoluie a crizei organizaionale
Cristina Coman arat c n literatura de specialitate este frecvent citat periodizarea
propus de Steven Fink. Acesta identific urmtoarele etape ale crizei:
a) Pregtirea crizei: este o etap de avertizare n care crizele pot fi anticipate i evitate.
b) Criza acut (acute crisis): este momentul declanator, care poate fi depit doar dac
exist un plan de comunicare de criz care poate fi pus n aplicare.
c) Faza cronic a crizei (chronic crisis): este o etap de reacie care poate dura mai mult
sau mai puin timp; au loc anchete ale diferitelor instane de control, dezbateri publice,
aciuni de disculpare iar organizaia ncearc s-i refac echilibrul i imaginea public.
d) Terminarea crizei (crisis resolution): dac se reuete s se in criza sub control
(printr-o bun gestionare a primelor dou faze), atunci e posibil ca organizaia s ating
ntr-o perioad mai scurt acest final al crizei, care deschide drumul spre rentoarcerea la
normalitate. S. Fink avertizeaz c, datorit caracterului ciclic al crizelor, etapa de
terminare poate s devin etapa de pregtire a unei noi crize.131
Un alt autor, Timothy W. Coombs, consider c o criz parcurge urmtoarele etape:
1. Etapa de pre-criz (pre-crisis), care cuprinde mai multe perioade:
a) detectarea semnalelor crizei (signal detection): trebuie s se dezvolte un sistem
de detectare i identificare a semnalelor crizei;
b) prevenirea crizei (prevention): msurile de prevenire a crizei se mpart n trei
categorii:
128
32
33
Se intr n etapa de dup criz atunci cnd membrii organizaiei declar ei nii criza depit,
bazndu-se pe faptul c practicile au fost reluate cu o anumit regularitate, c activitile au
reintrat n normal. Criza poate avea ca urmare ns dezmembrarea organizaiei i plecarea
membrilor ei.134
Consecinele crizei asupra imaginii
Imaginea unei organizaii este reflectarea public a reputaiei, personalitii sau
identitii sale. Dac individul din public i exprim o judecat de valoare pozitiv cu privire la
aceasta, ea devine un bun al organizaiei, un element de patrimoniu. Dimpotriv, o imagine
negativ determin scderea performanelor organizaiei, reducerea cotei de pia i chiar
intrarea ei n criz.135 Orice organizaie trebuie s i creeze o imagine coerent, stabil i
consistent, care s cuprind scopul, obiectivele i impactul social al activitii sale. Astfel, ea
va avea mai mult succes n competiia pentru resurse i public, va fi mai puin vulnerabil la
atacurile concurenei i mai puin expus situaiilor de criz.136
Ion Chiciudean i Valeriu one arat c imaginea se structureaz ca un complex
informaional bazat pe emiterea, recepionarea i evaluarea mesajelor organizaiei.137 n
principal, organizaia i creeaz imaginea prin emiterea a dou tipuri de mesaje: mesajele
funcionale, ce rezult din activitatea organizaiei, i mesajele emise deliberat de structuri
specializate (marketing, publicitate, reclam, relaii publice), ce urmresc promovarea identitii
i imaginii de marc a organizaiei, a idealurilor i scopurilor acesteia. 138 Dac aceste mesaje
sunt incompatibile, imaginea va fi incoerent, confuz, contradictorie i va fi respins de
publicurile int. La fel se va ntmpla i dac imaginea promovat nu este compatibil cu
orizontul de ateptare al beneficiarilor sau dac nu este stabil n timp.139
O criz afecteaz n mod diferit publicurile organizaiei, avnd un impact mai mare
asupra unora i mai redus asupra altora. n acest sens, Doug Newsom et al. arat c mediul
opiniei publice n care organizaia opereaz n timp de criz este alctuit din mediul direct,
alctuit din publicurile centrale ale organizaiei, care sunt puternic afectate de criz, i din
mediul indirect, format din publicurile care sunt de obicei implicate n relaiile organizaiei cu
grupurile sale int. n jurul mediului organizaiei se situeaz publicurile nimbus, adic acele
grupuri care nu sunt identificate n mod normal printre publicurile organizaiei, dar care
134
34
capt acest statut ca rezultat al crizei.140 Este posibil ca organizaia s nu fi prevzut c aceste
publicuri vor fi afectate de criz.
Opinia public, ce este format din ansamblul atitudinilor i aprecierilor publicului cu
privire la organizaie, trece, n timpul crizei, prin mai multe stadii. Atunci cnd apare criza,
ncep s se formeze grupuri n legtur cu evenimentul declanator i cu reaciile la acesta din
partea organizaiei i a altor publicuri. Problemele sunt dezbtute public i, o dat cu trecerea
timpului, se formeaz opinia public. Formarea opiniei poate fi urmat de o form de aciune
social: demonstraii pentru pace, greve de protest etc. n etapa urmtoare apare, de obicei, o
reacie din partea instituiilor sau organizaiilor vizate, dup care normele de grup sunt reluate.141
Nimbus
Componenta indirect
Component
a direct
Figura 5. Mediile de operare ale unei organizaii ntr-o criz (Sursa: David Sturges et al., Crisis Communication
Management: The Public Opinion Node and Its Relationship to Environmental Nimbus, SAM Advanced
Management Journal, 56 (3), vara 1991, pp. 22-27. Apud Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk i Dean
Kruckeberg, op. cit., p. 631)
Printre publicurile care resimt cel mai puternic efectele crizei se numr angajaii. Ei
sunt cuprini de depresie n timpul crizei, temndu-se mai nti pentru ei, iar apoi pentru
organizaie. Modul n care este gestionat relaia cu angajaii este extrem de important, deoarece
ei sunt cei mai credibili reprezentani ai organizaiei pentru persoanele din afara acesteia cu care
vin n contact. Aceste persoane reprezint publicurile instituiei, de la pres la cumprtori, de
la clieni la furnizori.142 Percepiile oamenilor sunt influenate de modul n care angajaii se
comport i rspund la ntrebrile lor. Angajaii sunt linia nti n relaiile publice i trebuie
folosii eficient.143
Consecinele crizei asupra imaginii sunt cu att mai grave cu ct discrepana dintre fapte
i imaginea public este mai mare. Organizaia trebuie s se ridice la nlimea imaginii pe care
140
Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk i Dean Kruckeberg, op. cit., p. 631
Ibidem, p. 632
142
Ibidem, p. 637
143
Ibidem
141
35
144
36
151
37
Ibidem, p. 143
38
Atunci cnd se produce o criz, mass-media sunt interesate n primul rnd de cauzele
sale. Totui, rareori se ntmpl ca aceste cauze s fie cunoscute nc de la nceput. La ntrebarea
jurnalitilor Cum de s-a ntmplat aa ceva? purttorul de cuvnt poate rspunde artnd ce sa ntmplat, fr s fac speculaii cu privire la cauze. Respingerea acuzaiilor este mai eficient
dac sunt folosite tere pri cu autoritate care pot demonstra nevinovia organizaiei; propriile
respingeri ale acuzaiilor vor fi rareori suficiente.
O component esenial a strategiei pentru managementul crizelor este planificarea.
Existena unei planificri anterioare crizei face posibil concentrarea asupra problemei efective
la apariia acesteia i ofer un cadru de aciune. Cnd compania este pregtit s gestioneze nu
numai criza, ci i oportunitile inerente acesteia, ea poate adopta o poziie proactiv. Pentru o
soluionare eficient a crizei, este nevoie ca planul de comunicare n situaie de criz s se
construiasc nc din perioadele de calm.
O abordare coerent a planificrii gestionrii crizelor ncepe cu identificarea crizelor
poteniale. Printre acestea se numr situaiile existente care au potenialul de a deveni crize,
elementele care pot evolua negativ, verigile slabe ale organizaiei. De asemenea, crizele cu care
compania sau alte companii din aceiai industrie s-a confruntat n trecut s-ar putea repeta,
iar activitatea sa se poate confrunta cu opoziia grupurilor interesate (grupurile ecologiste se vor
opune unui proiect care afecteaz mediul nconjurtor, chiar dac acesta aduce multe beneficii
economice).
Planul de comunicare de criz trebuie s cuprind n mod obligatoriu o serie de
elemente, cum ar fi modelul de criz cruia i corespunde i data la care se elaboreaz,
principiile de aciune ale organizaiei n asemenea caz i politicile prin care aceste principii
urmeaz s fie atinse, scopuri i obiective urmrite, strategiile adoptate, componena centrului
de criz i atribuiile sale, locul celulei de criz (spaiul n care se desfoar aciunile), lista
publicurilor potenial afectate de eveniment, mijloacele de informare la care se va face apel,
purttorul de cuvnt pe perioada crizei, lista de contact a personalului de intervenie, bnci de
date gata realizate i fiiere de pres actualizate, mesaje se construiete o declaraie comun
pentru toate publicurile, n care se precizeaz natura crizei, datele certe, msurile luate de
organizaie pentru limitarea/stoparea crizei, victimele sau persoanele implicate, efectul asupra
mediului sau asupra altor organizaii; declaraia este completat cu o suit de mesaje specifice
pentru fiecare categorie de public.157
ntruct planul decurge din modelele de criz, nu va exista un singur plan de criz, ci
planuri alternative de criz pentru fiecare tip de criz n parte. Fiecare plan trebuie s fie
construit n conformitate cu specificul situaiei de criz, detaliindu-se strategiile, mesajele,
157
39
publicurile implicate, mesajele care urmeaz s fie transmise i de ctre cine. Planurile trebuie
testate (att aspectele comunicaionale, ct i reacia funcional a companiei), pentru a exista
sigurana c ele funcioneaz n mod satisfctor.
Michael Regester i Judy Larkin sunt de prere c pentru a gestiona i controla criza, va
fi nevoie de trei echipe separate: consiliul central, echipa de control al crizei i echipa de
comunicare. Consiliul central va fi format din principalii directori din comitetul de conducere,
al cror rol este s ia pulsul crizei, analiznd unele aspecte cum ar fi:
Membrii echipei trebuie s fie reunii ntr-un cartier general echipat cu telefoane,
faxuri, fotocopiatoare, un televizor i un radio. Fiecrui membru al echipei trebuie s i se
ncredineze o responsabilitate unic, bine definit.
Echipa de control al crizelor este responsabil pentru reacia operaional imediat. Ea
se va afla n locul n care s-a produs criza i trebuie s informeze periodic consiliul central n
legtur cu evoluia situaiei. Acesta din urm (aflat probabil la sediul central) trebuie s-i ofere
echipei de control al crizelor consiliere strategic i aprobri rapide ale bugetului pentru
cheltuieli urgente. Echipa de control mai trebuie s asigure att comunicarea ct i reacia fa
de rude, la locul de producere a crizei. Ea trebuie s dein toate informaiile i echipamentele
necesare pentru gestionarea operativ a crizei.
Echipa de comunicare trebuie s nceap comunicarea imediat dup producerea crizei.
Primele 24 de ore sunt eseniale. De cele mai multe ori apare un gol informaional datorit
lipsei faptelor incontestabile privind incidentul. Golul poate fi umplut ferind mijloacelor de
comunicare n mas informaii contextuale despre companie. Astfel se obine rgazul necesar
pentru strngerea i verificarea informaiilor privind incidentul. Comunicarea n situaia de criz
40
se va desfura pe mai multe direcii: ctre publicul intern i extern, ctre actorii crizei i ctre
mass-media. Aceast ultim component este una din cele mai importante. Dac organizaiile
nu sprijin munca de documentare a ziaritilor, acetia recurg fie la zvonuri, fie iau o poziie
mpotriva organizaiei, ceea ce contribuie i mai mult la deteriorarea imaginii acesteia.
Echipa de comunicare i desfoar de obicei activitatea ntr-un centru format din cel
puin dou ncperi, una suficient de mare pentru a putea gzdui conferine de pres i una
destinat interviurilor individuale solicitate de ziariti. Este necesar ca aceste sli s fie dotate cu
suficiente mese i scaune, cu copiatoare, telefoane, faxuri, aparatur audio-video, calculatoare
cuplate la reea, blocnotesuri, papetrie. n plus, aici trebuie s se afle dosare de pres
actualizate care s ofere informaii despre organizaie. 158 Conferinele de pres se programeaz
de obicei la orele 10:30 sau 15:30; ele sunt cele mai potrivite pentru ziariti, pentru c respect
majoritatea termenelor limit pe care le au acetia.
Numrul membrilor echipei de management prezeni la conferin trebuie limitat la cei
care cunosc n detaliu diferitele aspecte ale incidentului. Este necesar s fie stabilit o limit de
timp pentru conferin (nu mai puin de 30 de minute). Cu aceast ocazie se poate transmite
reprezentanilor media un nou comunicat de pres. Dup conferine pot fi programate interviuri
televizate.
Este necesar ca purttorul de cuvnt care susine interviul s dein toate informaiile
disponibile cu privire la evenimente, ca i cu privire la msurile luate de organizaie. El i poate
pregti din timp trei idei principale care, dac este cazul, se refer la oameni n primul rnd, la
daune provocate mediului sau proprietii n al doilea rnd i la consecinele financiare n al
treilea rnd. Aceste idei vor fi comunicate indiferent de ntrebrile adresate de ziariti. Purttorul
de cuvnt trebuie s evite s fac speculaii n legtur cu cauza incidentului; declaraia cea mai
potrivit este: Cauza va fi stabilit o dat cu ncheierea unei investigaii complete. De
asemenea, el poate scoate n eviden ntr-un mod pozitiv aciunile unor organisme reprezentnd
tere pri: poliia, pompierii etc.
Un instrument de comunicare esenial ntr-o situaie de criz este comunicatul de pres.
El ofer explicaia oficial a companiei despre cele ntmplate i poate fi folosit pentru reluarea
declaraiilor provenind din partea echipei de conducere a companiei. Comunicatele de pres
trebuie difuzate des i rapid pe durata perioadei de criz. Ele se trimit nu numai ctre massmedia, ci i ctre alte instituii implicate, care pot fi contactate de instituiile media pentru a
primi informaii: poliia, pompierii, spitalul local i alte agenii reprezentnd tere pri. Aceasta
contribuie la asigurarea unui caracter unitar al mesajului venit din partea tuturor celor implicai.
158
41
Ibidem, p. 195
Dumitru Iacob i Diana-Maria Cismaru, op. cit., p. 152
161
Ibidem
162
Ibidem, p. 153
163
Ion Chiciudean i Valeriu one, op. cit., p. 80
164
Ibidem
160
42
culturii organizaionale exist o strns relaie. Ele apar de obicei simultan i se influeneaz
reciproc.165 Criza de imagine este mai greu de identificat dect alte tipuri de crize. Ea necesit
analize i evaluri mai complexe, conduse de structuri specializate care s identifice
atitudinile i ncrederea salariailor i publicului extern.166 Efectele ei se manifest pe termen
lung, ntru-un mod cumulativ. Acea organizaie care se confrunt cu o criz de imagine, care ia pierdut credibilitatea poate rmne stigmatizat pe toat durata existenei sale dac nu
ntreprinde nimic pentru refacerea imaginii publice.167
Autorii menionai mai sus arat c managementul crizei de imagine are drept scop final
pstrarea reputaiei organizaiei i, prin aceasta, conservarea capitalului de ncredere al
publicului relevant pentru organizaie.168 La rndul lor, Doug Newsom et al. sunt de prere c
obiectivul managementului de criz, n ceea ce privete opinia public, const n meninerea
opiniei publice pozitive de care se bucura organizaia nainte de criz i limitarea opiniei
publice negative, n mod colectiv sau din partea oricrui public n parte, la un nivel minim. 169 O
dat ce criza a aprut i ia amploare, se formeaz nodul de opinie public, ce conine toate
negativ pozitiv
opiniile (pozitive sau negative) deinute de toi membrii unui public anume.
Durata crizei
Cretere
Izbucnire
Descretere
Final
Opinie neutr
165
Ibidem, p. 86
Ibidem
167
Ibidem
168
Ibidem, p. 113
169
Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk i Dean Kruckeberg, op. cit., p. 629
166
43
170
44
Ibidem
Ibidem, p. 118
176
Ibidem
177
Ibidem, p. 120
178
Ibidem, p. 121
175
45
Doug Newsom i Allan Scott, This Is PR The Realities of Public Relations. Wadsworth Publishing
Company, Belmont, 1993, p. 562 (apud Cristina Coman, 2000, p. 193)
180
Norman R. Augustine, Managing the Crisis You Tried to Prevent, Harvard Business Review,
noiembrie-decembrie 1995, pp. 147-158 (apud Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk i Dean Kruckeberg, op. cit., p.
628)
181
Ion Chiciudean i Valeriu one, op. cit., p. 124
182
Ibidem, p. 125
183
Ibidem, p. 127
184
Dumitru Iacob i Diana-Maria Cismaru, op. cit., p. 153
46
se enumer faptele;
6. Responsabilitatea
7. Rspunsul la incident
cine va participa;
ce se va comunica;
cnd.185
48
cu rele intenii de o alt persoan sau organizaie (a fost victima unei provocri), sau c
inteniile sale au fost bune i c nu a bnuit c aciunile ntreprinse pot produce ru. Eludarea
responsabilitii se mai poate realiza prin evidenierea caracterului accidental al faptelor,
artndu-se c acestea s-au produs ntmpltor, sau prin gsirea unor justificri care micoreaz
vinovia organizaiei (aceasta nu a deinut suficiente informaii pentru a ine evenimentele sub
control etc.).189
Prin a treia strategie de refacere a imaginii, numit strategia reducerii caracterului
periculos al actului, se atrage atenia c faptele reproate nu sunt chiar att de duntoare pe ct
par. Aceast strategie implic ase direcii de aciune. Prima dintre ele const n ncercarea de a
atrage sentimentele de simpatie ale publicului prin sublinierea meritelor din trecut ale
organizaiei (obinerea sprijinului). Prin a doua se urmrete reducerea sentimentelor negative,
acreditndu-se ideea c organizaia nu este att de vinovat precum se crede. Prin a treia,
evenimentul n cauz este difereniat de alte evenimente asemntoare cu consecine mult mai
grave, n comparaie cu care acesta apare ca fiind mai puin duntor. A patra direcie de
aciune, transcenderea, plaseaz faptele ntr-un context favorabil, care le diminueaz
semnificaia negativ. A cincea direcie, atacul, const n atacarea acuzatorilor pentru a arta
slbiciunea poziiei lor. n fine, prin a asea direcie de aciune, compensarea, persoana sau
firma pot propune anumite modaliti de acoperire a daunelor produse.190
Refacerea imaginii se poate realiza prin utilizarea unei a patra strategii, umilirea. n
acest caz, organizaia i recunoate vinovia i cere public iertare celor afectai de
evenimentele produse. O ultim strategie este corectarea, prin care organizaia se oblig s ia
msuri pentru remedierea daunelor produse. Aceasta se angajeaz s refac situaia de dinainte
de evenimentele reproate sau promite c astfel de situaii nu se vor mai repeta.191
William L. Benoit i Susan Brinson sunt de prere este foarte riscant ca o companie sau
persoan s se foloseasc de strategia negrii atunci cnd sunt vinovate de comiterea unor fapte
condamnabile. Dac adevrul iese la iveal, cei acuzai i vor agava vina: nu numai c au
svrit astfel de fapte, dar au i minit n privina lor.192 Autorii mai arat c strategia corectrii
este util mai ales persoanelor sau organizaiilor care i-au recunoscut deja responsabilitatea.
Publicul este mai linitit atunci cnd tie c se iau msuri pentru a preveni reapariia
problemelor care i-au strnit ngrijorarea. De asemenea, exist studii experimentale care arat c
189
49
persoanele care au de suferit de pe urma unei crize consider c strategiile negrii i eludrii
responsabilitii nu sunt la fel de eficiente ca alte strategii de refacere a imaginii.193
Un alt autor, Timothy W. Coombs, abordeaz n mod diferit problema gestionrii
imaginii n timpul crizei. El identific mai multe strategii de rspuns la criz care au ca scop
modificarea modului n care publicul interpreteaz criza i implicarea organizaiei n aceasta. 194
Coombs afirm c, n general, o organizaie este considerat responsabil pentru criz atunci
cnd cauza ei este intern, controlabil i stabil (repetabil n timp). Reversul este valabil
atunci cnd cauza este perceput ca extern, incontrolabil i instabil.195
Autorul propune cinci strategii de rspuns la criz. Prima dintre ele, strategia negrii, are
drept scop s arate c nu exist nici un fel de criz sau c ntre organizaie i criz nu exist o
legtur de tip cauz-efect.196 Prin a doua strategie, cea a distanrii, este acceptat existena
crizei, dar se ncearc slbirea legturilor dintre aceasta i organizaie. Strategia intrrii n graii
vizeaz ctigarea simpatiei publicului, prin implicarea n activiti valorizate pozitiv de ctre
acesta. Prin strategia umilirii se ncearc obinerea iertrii publicului. Ultima strategie propus
de Coombs, numit strategia suferinei, urmrete prezentarea organizaiei ca o victim a unor
conjuncturi externe nefavorabile.197
Timothy Coombs i Sherry Holladay consider c selectarea strategiei de rspuns la
criz trebuie s porneasc de la identificarea tipului de criz cu care organizaia se confrunt.
Este necesar s se evalueze capacitatea organizaiei de a controla criza, modul n care aceasta
este perceput de public, responsabilitatea organizaiei pentru producerea crizei. Cu ct
responsabilitatea este mai mare, cu att organizaia trebuie s arate mai mult preocupare pentru
persoanele care au de suferit de pe urma crizei.198
Concluzii
Pentru conceptul de criz organizaional exist, ca i pentru conceptul de imagine
prezentat n primul capitol, o multitudine de abordri teoretice. Psihologia social, sociologia
organizaional sau teoretizri din domenii ca relaii publice, managementul crizelor ofer
perspective specifice asupra conceptului. Pentru scopurile acestei lucrri, cele mai utile au fost
teoriile specifice relaiilor publice i cele din domeniul managementului (gestionrii) crizelor.
193
Ibidem
Timothy W. Coombs, Choosing the Right Words: The Development of Guidelines for the Selection of
the Appropriate Crisis-Response Strategies, Management Communication Quarterly, nr. 4, 1995, pp. 449-453
(apud Cristina Coman, 2001, pp. 142-143)
195
Ibidem, p. 142
196
Ibidem, p. 143
197
Ibidem
198
Timothy W. Coombs i Sherry J. Holladay, Helping Crisis Managers Protect Reputational Assets,
Management Communication Quarterly, noiembrie 2002, pp. 165-186
194
50
Am beneficiat de literatura de specialitate tot mai bogat n limba romn, care exist n
acest domeniu. n ultima vreme, apar tot mai multe traduceri ale unor lucrri strine sau lucrri
de autori romni. Se poate spune c punctele de vedere ale diferiilor autori se completeaz
reciproc. Fiecare preia o bun parte din argumentaia celorlali, dar aduce i contribuia sa
proprie, original. Perspectivele din care este abordat conceptul au fie un caracter teoretic, fie un
caracter practic, aplicativ. Din acest punct de vedere, abordrile se nscriu pe un continuum,
ncepnd cu cele care i propun s identifice caracteristicile termenului criz pornind de la
etimologia sa i pn la cele care analizeaz crizele (cauze, efecte, tipologie, etape etc.) prin
intermediul unor studii de caz.
Studiile de caz sunt foarte utile pentru studierea diverselor concepte, deoarece ele
evideniaz caracterul practic, aplicabil al teoriilor. Nu le-am menionat dect n treact,
deoarece am urmrit n primul rnd s sintetizez un cadru teoretic. Teoriile din acest domeniu
sunt fcute ns ca s fie puse n practic, valoarea lor este dat de utilitatea pe care o au, deci
aplicabilitatea lor este foarte important.
O adevrat provocare este aplicarea acestor teorii la evenimente specifice din spaiul
romnesc. Aceste evenimente rareori ntrunesc condiia de a se ncadra perfect n tiparele
impuse de abordrile teoretice. Fiecare are specificitatea sa i particularitile sale, care nu se
ncadreaz n limitele impuse de abordarea teoretic. Se cere ajustarea teoriilor la cultura
organizaional specific spaiului romnesc, la mentalitile, valorile, tradiiile care ne sunt
specifice.
51
Capitolul 3
199
200
52
Geta Roman, Farmacitii nu mai elibereaz medicamente compensate i gratuite, Evenimentul Zilei, 8
ianuarie 2003, p. 3
54
Mihaela Jitea, Farmacitii elibereaz medicamente compensate i gratuite numai pentru urgene, Ziua,
9 ianuarie 2003, p. 8
203
Mihaela Jitea, Confiscarea fondurilor private de sntate, Ziua, 13 ianuarie 2003, p. 11
204
Geta Roman, CNAS pune jugul pe rani, Evenimentul Zilei, 30 ianuarie 2003, p. 4
205
Cristina Lupu i Iuliana Anghel, Falimentul spitalelor, Evenimentul Zilei, 18 februarie 2003, p. 7
55
Cristina Lupu i Alina Coma-Durbac, Banii Sntii, luai cu japca, Evenimentul Zilei, 25 februarie
2003, p. 7
207
208
56
Geta Roman, Farmacitii nu mai elibereaz medicamente compensate i gratuite, Evenimentul Zilei, 8
ianuarie 2003, p. 3
210
Ibidem
211
Mihaela Jitea, Sntate de doi bani, Ziua, 22 ianuarie 2003, p. 6
212
Ibidem
213
Geta Roman, CNAS pune jugul pe rani, Evenimentul Zilei, 30 ianuarie 2003, p. 4
57
Neconcordana dintre faptele i declaraiile conducerii CNAS iese din nou n eviden
ntr-o serie de articole n care se prezint nemulumirile medicilor de familie. Acetia declar c
primesc prea puine fonduri, n timp ce Casa de asigurri anun c, dimpotriv, alocaiile
bugetare pentru medicina primar au crescut. n Evenimentul Zilei se afirm: Medicii de
familie amenin c nu vor mai consulta bolnavii i nu le vor mai elibera reete compensate,
dar autoritile nu-i iau in serios, declarndu-i chiar favoriii sistemului de sntate in
2003.214 Dr. Doina Mihil, preedinta Patronatului Medicilor de Familie, declar: La ultima
ntlnire cu reprezentanii MSF i ai CNAS ni s-a spus c este o favoare faptul ca suntem
primii. Discuia a fost, de fapt, o transmitere de sarcini, i nu o negociere, aa cum ne-am fi
ateptat.215 Nu exist deci un dialog autentic cu medicii de familie, care reprezint un public
important al organizaiei. Dac ar exista un schimb de informaii eficient, s-ar evidenia
problemele pe care le au acetia, nemulumirile lor i ar fi creat un climat de ncredere.
Organizaia ar putea s-i ajusteze politica i strategiile pentru a rspunde cererilor acestui
public. Prin schimbarea permanent de replici contradictorii, prin meninerea acestui dialog al
surzilor se va ajunge probabil la erodarea serioas a credibilitii instituiei.
La aproximativ o sptmn de la protestele medicilor de familie, reapare problema
sistrii eliberrii medicamentelor compensate i gratuite, deoarece CNAS nu i-a achitat
datoriile ctre farmacii. ncepe un nou rzboi al declaraiilor, de aceast dat ntre reprezentanii
CNAS i cei ai farmacitilor. Casa acuz pe farmaciti c manipuleaz populaia: Acuzele
farmacitilor privind lipsa banilor pentru medicamente sunt nejustificate i reprezint un mijloc
de presiune n contextul semnrii contractelor pentru 2003.216 Dei Eugeniu urlea afirm c
valoarea bugetului pentru medicamente compensate i gratuite pe 2003 este mai mare dect n
anul precedent cu 784 miliarde de lei, farmacitii refuz s mai elibereze compensate i
gratuite deoarece au de ncasat peste 3.000 de miliarde de lei.217 Astfel, apar din nou probleme
de comunicare, datorate refuzului conducerii Casei de a admite existena unei probleme i de a
ntreprinde aciuni pentru rezolvarea ei. Informaiile factuale oferite nu mai au credibilitate,
deoarece sunt contrazise de realitate. Nu este important negarea propriei culpabiliti, salvarea
aparenelor, ci depunerea de eforturi n vederea depirii situaiei dificile. Faptul c farmacitii
au fost acuzai c ncearc s manipuleze populaia nu poate contribui dect la nencrederea, la
scepticismul acestora fa de bunele intenii ale CNAS.
n declaraiile conducerii CNAS pot fi deosebite mai multe strategii de gestionare a
imaginii. Mai nti, strategia negrii, prin care este negat orice implicare n evenimentele
214
Ibidem
Geta Roman, Ziua doctorilor fr argini, Evenimentul Zilei, 1 februarie 2003, p. 3
216
Geta Roman, CNAS i acuz pe farmaciti c manipuleaz populaia, Evenimentul Zilei, 6 februarie
2003, p. 3
217
Ibidem
215
58
menionate. n acest sens este sugestiv urmtoarea declaraie a lui Eugeniu urlea: Nu sunt
motive de ngrijorare n privina eliberrii medicamentelor compensate i gratuite deoarece
exist fonduri suficiente pentru acoperirea cheltuielilor necesare.218 O a doua strategie este
reducerea caracterului periculos al actului. Forma concret utilizat este atacul, prin artarea
slbiciunii poziiei acuzatorilor (organizaia este prezentat ca int a unor acuzaii nemeritate).
Posibila sistare a eliberrii medicamentelor ar fi un eveniment foarte grav, cu consecine
negative pentru un numr mare de oameni. De aceea, acele categorii socio-profesionale care de
obicei nu sunt identificate printre publicurile organizaiei (numite de Doug Newsom publicuri
nimbus), ar putea cpta acest statut ca rezultat al crizei. Publicul larg va fi interesat de
problemele organizaiei, dac acestea pun n pericol viaa unor oameni. De asemenea, este
posibil i implicarea altor publicuri, cum ar fi factorii de putere. Medicii de familie i
farmacitii au fcut de mai multe ori apel la preedintele rii i la primul-ministru s intervin
pentru rezolvarea crizei din sistemul sanitar.219 Ulterior, se va nfiina o comisie parlamentar
care va analiza modul n care a fost folosit bugetul CNAS.
n perioada urmtoare nu se reuete adoptarea unui ton mai conciliant. Se scot n
eviden abuzurile comise de medicii de familie i neregulile din activitatea lor. Cristian Celea
spune c n eliberarea de medicamente gratuite i compensate exist extrem de multe abuzuri.
Am descoperit un caz n care un singur asigurat a primit ntr-o singur zi 15 reete, un altul n
care unui copil de 17 ani i s-au prescris doze mamut de Xenical, iar pe numele unei persoane
sntoase fuseser scrise reete cu medicamente pentru astm bronic.220 Dar este oare
neleapt scoaterea n eviden a unor cazuri izolate i generalizarea lor? Cred c o atitudine
mai potrivit ar fi evitarea mediatizrii unor astfel de cazuri, pentru a se evita accentuarea
contradiciilor i a ostilitii.
Analiz de imagine
Instituii mediatice monitorizate
Voi analiza imaginea propagat de trei cotidiene naionale: Adevrul, Evenimentul Zilei
i Ziua. Am ale aceste trei ziare pentru c au o cot de pia mare i pentru c se adreseaz
publicului larg i nu unei categorii socio-profesionale restrnse.
Coeficienii specifici de ponderare ai celor trei instituii mass-media sunt 16,74 pentru
Adevrul, 8,64 pentru Evenimentul Zilei i 4,86 pentru Ziua. 221 Iat sistemul de indicatori i
subindicatori de imagine pe baza cruia am realizat monitorizarea:
218
59
1. Eficiena organizaiei
Gestionare eficient a fondurilor
Aprarea intereselor asigurailor
Plata la timp a datoriilor
Bun colaborare cu alte instituii ale statului
Eforturi pentru mbuntirea cadrului legislativ
Adaptare la realitile economico-sociale ale Romniei
2. Competena manageriatului
Cunoaterea problemelor cu care se confrunt sistemul sanitar
Corectitudine
Transparena deciziilor
Spirit de iniiativ
Transpunerea n practic a declaraiilor
Experien
3. Modul de ndeplinire a funciilor n situaii de criz
Capacitate de prevenire a crizelor
Identificarea cauzelor crizei
Identificarea de soluii viabile
Reacii rapide la problemele generate de criz
Comunicare eficient
4. Relaii cu partenerii sociali222
Bun colaborare cu partenerii sociali
ncrederea partenerilor sociali n CNAS
ncheierea de contracte
Deschidere spre dialog
Onestitate
5. Relaii cu mass-media
Profesionalism n relaiile cu mass-media
Promptitudine n furnizarea de informaii
Oferirea de informaii suficiente
Oferirea de informaii credibile
6. Competena/abilitile personalului
Nivel corespunztor de calificare profesional
222
Prin parteneri sociali neleg organizaiile profesionale ale medicilor: Colegiul Medicilor din Romnia
(CMR), Colegiul Farmacitilor din Romnia (CFR), Camera Federativ a Medicilor din Romnia, precum i
organizaii ale furnizorilor de produse farmaceutice i medicale: Asociaia Furnizorilor de Produse Medicale din
Romnia (AFPMR), Asociaia Distribuitorilor de Medicamente din Romnia.
60
Corectitudine
Experien profesional
Profesionalism
7. Implicarea n societate
Participarea la aciuni umanitare
Sponsorizarea unor aciuni cultural-tiinifice
Programe de informare a populaiei cu privire la pericolul rspndirii unor boli
Interpretarea profilelor de imagine
Interpretarea profilelor primare cumulative
Figura 7 prezint profilul primar cumulativ al indicatorilor de imagine. Este evident
preocuparea mass-media pentru primii patru indicatori: Eficiena organizaiei, Competena
manageriatului, Modul de ndeplinire a funciilor n situaii de criz, Relaii cu partenerii
sociali i neglijarea total a ultimilor trei: Relaii cu mass-media, Competena/abilitile
personalului i Implicarea n societate.
Evenimentele care au avut loc n viaa organizaiei, faptul c aceasta a trecut printr-o
profund criz ce a avut repercusiuni asupra sntii a sute de mii de bolnavi, ndreptete
presa s se ocupe doar aspectele eseniale, de ceea ce intereseaz n mod nemijlocit cititorii.
Este normal ca acetia s se intereseze mai mult de eficiena unei organizaii ale crei atribuii
sunt finanarea sistemului sanitar i gestionarea unor fonduri la care cu toii am contribuit prin
plata impozitelor, dect de competena personalului su, sau de implicarea sa n societate.
n linii mari, ponderea referirilor la indicatorii de imagine este una fireasc: primeaz
referirile la Eficiena organizaiei (45,79%), urmate de cele la Relaii cu partenerii sociali
(acetia au jucat un rol foarte important n crizele succesive prin care a trecut organizaia, vocea
lor fcndu-se puternic auzit n pres) i de cele la Competena manageriatului (16,84%).
Totui, ponderea mic a referirilor sau lipsa acestora la un indicator de imagine este o
vulnerabilitate imagologic. Dac ar aprea chiar i un numr mic de referiri negative la Relaii
cu mass-media sau la Implicarea n societate, profilul ar fi distorsionat. Indicatorul Relaii
cu mass-media are o importan mare, deoarece gestionarea (i depirea) unei crize presupune
o bun gestionare a comunicrii. Lipsa transparenei nu poate avea dect consecine nefaste.
Transparena trebuie promovat nu numai n ceea ce privete relaiile cu mass-media, dar i n
cazul restului indicatorilor.
Indicatorul Competena/abilitile personalului este i el important, dar totui referirile
la el nu reprezint dect 1,58% din total. Deficitul de comunicare care exist n cazul su este
deci cu att mai mare. Presa va gsi modaliti de a satisface nevoia publicului de informaii
61
despre competena i abilitile personalului CNAS, iar dac aceste informaii nu vor veni prin
surse oficiale este puin probabil ca ele s fie favorabile. De obicei, cele cteva relatri despre
personal se refer la Casele Judeene de Asigurri de Sntate i pomenesc ori de incompetena
sau lipsa de profesionalism a angajailor, ori de risipirea de fonduri prin construirea de sedii
ultramoderne.
62
63
n cadrul indicatorului Competena manageriatului (Figura 9), cea mai mare pondere o
au subindicatorii Corectitudine (6,32%), Transpunerea n practic a declaraiilor (4,21%) i
Cunoaterea problemelor cu care se confrunt sistemul sanitar (3,68%). Subindicatorii
Transparena deciziilor, Spirit de iniiativ i Experien au sub 2% din referiri.
Cred c vulnerabilitatea imagologic n cazul acestui indicator provine din ponderea
exagerat a referirilor la subindicatori mai puin relevani i din ponderea prea mic la indicatori
relevani. Ideal ar fi ca subindicatorul Cunoaterea problemelor cu care se confrunt sistemul
sanitar s aib ponderea cea mai mare a referirilor, urmat de Corectitudine, de Transpunerea
n practic a declaraiilor i de Experien. Profilul de imagine al acestui indicator este deci
distorsionat, fapt care genereaz riscul preocuprii excesive a mass-media pentru corectitudinea
manageriatului i neglijarea unui aspect mai important, cunoaterea problemelor cu care se
confrunt sistemul sanitar.
Subindicatorul Corectitudine are o pondere a referirilor aproape dubl fa de
Cunoaterea problemelor cu care se confrunt sistemul sanitar, cnd firesc ar fi ca raportul s
fie exact invers. n plus, este puin probabil ca n ziare s apar numai referiri pozitive la
Corectitudine, ci mai degrab vor predomina referirile negative, despre gestionarea
frauduloas a fondurilor, despre urmrirea unor interese obscure, etc. Iat un motiv n plus spre
a se ncerca diminuarea ponderii referirilor la acest subindicator.
n cazul subindicatorilor Spirit de iniiativ i Experien (fiecare cu doar 0,53% din
referiri) cred c exist un deficit de comunicare, care trebuie eliminat prin emiterea de mesaje
mai numeroase despre aceste caracteristici importante ale unei conduceri eficiente.
64
Cristian Florin Popescu, Dicionar explicativ de jurnalism, relaii publice i publicitate. Editura Tritonic,
Bucureti, 2002, p. 98
65
Figura 10. Profil primar cumulativ: Modul de ndeplinire a funciilor n situaii de criz
oamenilor simpli, sraci, care trebuie s stea la cozi interminabile n faa farmaciilor pentru a-i
putea procura medicamentele compensate i care au de suportat consecinele deciziilor absurde
ale CNAS.
Subindicatorii ncheierea de contracte, Bun colaborare cu partenerii sociali,
ncrederea partenerilor sociali n CNAS au ponderi majoritare, cu 33%, 23% i respectiv 18%
din referirile la indicator. Ei nsumeaz 74% din referirile la indicator, iar ceilali doi
subindicatori, Deschidere spre dialog i Onestitate, i mpart n mod egal restul de 26%.
Consider c distribuirea referirilor pe subindicatori este una fireasc. Este normal s
primeze referirile la ncheierea de contracte i la Bun colaborare cu partenerii sociali.
Conform legislaiei n vigoare, CNAS trebuie s ncheie contracte cu farmaciile, cu spitalele, cu
medicii de familie. Disputele privitoare la ncheierea acestor contracte au avut un puternic ecou
n pres. Din profilul primar cumulativ al indicatorului Relaii cu partenerii sociali nu rezult
nici o vulnerabilitate imagologic.
dac exist bnuieli c se ncearc inducerea n eroare a opiniei publice? Criza organizaional
se poate transforma n criz mediatic. Efectele nefaste ale acesteia sunt pierderea controlului
informaiei i al publicului, producerea de panic n organizaie, faptul c se asigur
organizaiei o vizibilitate nedorit, iar organizaia este constrns s-i concentreze toate
eforturile pentru rezolvarea crizei mediatice i s neglijeze alte probleme la fel de importante.
Pentru mass-media, crizele sunt surse de tiri ce trebuie exploatate i transmise rapid
publicului. Astfel se justific generozitatea cu care este folosit cuvntul criz n toate
articolele referitoare la CNAS. Mai ales n timp de criz este foarte important ca informaiile pe
care le furnizeaz organizaia s fie ct mai complete, mai exacte i mai clare. Dac organizaia
nu i arat dorina de a comunica eficient cu mass-media, se poate presupune c ea va fi
considerat drept netransparent, organizat dup nite concepii arhaice, i va crea impresia c
pune interesele proprii mai presus de interesul public. n plus, lipsa de comunicare va fi
considerat drept unul din factorii care au contribuit la declanarea crizei.
Nici la indicatorul Implicarea n societate nu apare nici o referire. Este adevrat c
importana sa pentru CNAS este mai redus. Organizaia a trecut prin mai multe crize, iar
obligaiile i ndatoririle sale nu au nici o legtur cu iniierea de aciuni de binefacere. Cu toate
acestea, poate avea i el o mic contribuie la mbuntirea imaginii, de aceea trebuie suplinit i
acest deficit de comunicare. n ultima vreme presa i auditoriul organizaiei sunt tot mai mult
preocupai de responsabilitatea organizaiei fa de mediul n care activeaz i de celelalte
responsabiliti sociale ale acesteia. Strategia de comunicare a organizaiei cu publicurile sale
trebuie s includ i aceste aspecte. Cred c n cazul acestui indicator suplinirea deficitului este
uor de realizat, dat fiind ponderea sa mic n ansamblul imaginii. Sunt necesare doar cteva
participri la aciuni umanitare, cteva sponsorizri de aciuni cultural-tiinifice (congrese ale
medicilor, conferine, etc.) care s fie prezentate de ctre mass-media, pentru punerea n valoare
a acestei componente a imaginii.
i n cazul indicatorului Competena/abilitile personalului (Figura 12) exist un
serios deficit de comunicare. Referitor la subindicatorii ce l compun, n pres nu apar dect
dou-trei articole. Deficitul de comunicare care apare aici este cel mai important n comparaie
cu ceilali indicatori, iar vulnerabilitatea imagologic este cea mai mare. Indicatorul este
important deoarece identitatea oricrei instituii este conturat n bun msur de imaginea pe
care o are personalul su. Este necesar deci suplinirea deficitului de informaie, altfel profilul
de imagine va fi manipulat ntr-un sens nedorit pentru organizaie. Mass-media vor cuta s
obin prin mijloace proprii informaii, care vor fi cu siguran defavorabile organizaiei.
Diverse cazuri izolate de gestionare ineficient a fondurilor, de lips de profesionalism sau
corectitudine vor fi generalizate la nivelul ntregii instituii. Dac ntr-un jude se descoper c
68
sediul Casei Judeene de Asigurri de Sntate a fost modernizat, dintr-o dat presa consider c
a gsit cauza blocajului financiar din sntate: risipirea de fonduri pentru sedii ultramoderne.
Prin mijloace specifice meseriei lor, ziaritii prezint tendenios situaia, justificrile angajailor
fiind transformate n tot attea acuzaii la adresa lor.
Puinele referiri care exist se ncadreaz la subindicatorii Corectitudine i
Profesionalism, ns au o pondere mult prea mic (0,53%, respectiv 1,05%) pentru a putea
suplini o comunicare eficient. Este evident c publicul nu are acces la informaii despre aceste
probleme. Att n cazul lor, ct i al celorlali doi subindicatori, se impune furnizarea constant
i susinut de informaii mult mai numeroase.
propriu, ori reprezentani ai asociaiilor profesionale ale medicilor sau ale productorilor de
medicamente. Declaraiile acestora sunt adesea citate de ctre ziariti.
Din profilul primar al numrului total de referiri se poate deduce c obiectivul cel mai
important al politicii de comunicare a organizaiei este inversarea raportului dintre referirile
negative i cele pozitive. Referirile pozitive trebuie chiar s le depeasc cu mult pe cele
negative (cel puin 75% din total), dac se vrea ca opinia public s considere organizaia
eficient, transparent, condus n mod profesionist i deschis spre comunicare. Aa cum am
menionat i n introducere, aceasta are nevoie de ncrederea populaiei pentru a putea funciona
eficient. n prezent, exist o preocupare tot mai mare pentru modul cum sunt cheltuii banii
publici, iar orice tentativ de a ascunde vederii contribuabililor destinaia fondurilor provenite
din impozite este aspru criticat de toate mijloacele de comunicare. Imaginea pe care o are
CNAS determin n bun msur i volumul resurselor pe care le primete de la buget. Cu o
component negativ a imaginii att de puternic, apare riscul ca aceste resurse s fie tot mai
mici. De altfel, au aprut unele tiri care anun c se intenioneaz nglobarea CNAS n
Ministerul Finanelor, pentru o mai bun gestionare a fondurilor.
70
Indicatorul Eficiena organizaiei (Figura 15) este sigurul n cazul cruia caracterul
imaginii este uor pozitiv. Subindicatorul care contribuie n msura cea mai mare la aceasta este
Gestionarea eficient a fondurilor. Caracterul imaginii pentru acest subindicator este puternic
pozitiv, cu 81% referiri pozitive i 19% referiri negative. Referirile pozitive la el reprezint
11,05% din totalul referirilor, adic aproape jumtate din referirile pozitive la indicator. Acesta
este un aspect pozitiv major al imaginii organizaiei: ntr-o perioad dificil pentru aceasta, s-a
reuit ca referirile la o component important a imaginii, cea a gestionrii eficiente a
fondurilor, s fie n proporie de 81% pozitive.
n pres au aprut numeroase referiri pozitive la Gestionarea eficient a fondurilor,
deoarece conducerea CNAS, reprezentat de preedinte, Eugeniu urlea, i de directorul
general, Cristian Celea, a avut abilitatea de transmite ntotdeauna mesaje care artau grija lor
pentru cheltuirea banilor publici, pentru evitarea risipei de fonduri, pentru colectarea datoriilor.
Chiar dac declaraiile lor nu au putut fi susinute ntotdeauna de fapte (a se vedea caracterul
puternic negativ al subindicatorului Transpunerea n practic a declaraiilor, Figura 16), totui
presa a fost nevoit s nregistreze aceste mesaje.
Pentru ceilali subindicatori, caracterul imaginii este:
Subindicatorul Bun colaborare cu alte instituii ale statului este puternic pozitiv, cu
100% referiri pozitive, dar nu reprezint dect 1,05% din totalul referirilor, deci nu influeneaz
prea mult indicatorul din care face parte.
Vulnerabilitatea principal pentru subindicatorii mai importani (Aprarea intereselor
asigurailor i Plata la timp a datoriilor) const ntr-o component negativ prea puternic.
Apare riscul ca despre CNAS s se scrie c nu este preocupat de interesele asigurailor, dei
acesta este unul din scopurile existenei sale, sau c nu vrea s i plteasc datoriile, cnd de
fapt i ea are de recuperat uriae datorii de la numeroase ntreprinderi. Se impune deci o
comunicare care s scoat n eviden mai multe aspecte pozitive legate de aceti subindicatori,
care s arate c CNAS este preocupat de interesele asigurailor i c ncearc s i plteasc
datoriile, prin reealonri, prin obinerea de mai multe resurse de la bugetul statului, etc.
75
Figura 17. Profil primar dihotomic: Modul de ndeplinire a funciilor n situaii de criz
fost prezentai ntr-o lumin favorabil, n timp ce casa de asigurri a fost prezentat n mod
negativ, insensibil la nevoile oamenilor.
Subindicatorul Deschiderea spre dialog, de exemplu, are o importan foarte mare n
prevenirea apariiei conflictelor i n ncercarea de a se ajunge la un consens cu partenerii
sociali. Prin deschidere spre dialog, prin renunarea treptat la fluxul de informaii
unidirecional n favoarea unui dialog activ, conducerea CNAS poate arta c are o gndire
dinspre exterior spre interior, ca este capabil s accepte input- ul autentic venit din partea
publicului.224
Fiecare subindicator aduce o contribuie substanial la caracterul negativ al imaginii
organizaiei i reprezint un factor important de vulnerabilitate. Comunicarea organizaiei
trebuie s emit mesaje pozitive referitoare la toi subindicatorii. Schimbarea caracterului lor
din negativ n pozitiv nu se poate face peste noapte, dat fiind ponderea lor relativ mare din
totalul referirilor i caracterul pronunat negativ.
77
ceilali indicatori. Dac se face abstracie de scorurile de impact prea mari pe care le au toi
subindicatorii, putem constata c ntre ei exist o ierarhizare normal, determinat de scopurile
i atribuiile specifice pe care le are instituia. Presa a acordat cea mai mare atenie Gestionrii
eficiente a fondurilor i Plii la timp a datoriilor (fiecare cu peste 15% din impact). ntradevr, aceste dou aspecte sunt de maxim importan pentru imaginea organizaiei, deoarece
ea trebuie s finaneze sistemul sanitar, s asigure fonduri spitalelor i farmaciilor.
O importan mare are, de asemenea, subindicatorul Aprarea intereselor asigurailor,
cu 10,95% din impactul total. Ceilali trei subindicatori, Bun colaborare cu alte instituii ale
statului, Eforturi pentru mbuntirea cadrului legislativ i Adaptare la realitile
economico-sociale ale Romniei, au n mod firesc un impact mai redus, deoarece importana
lor n perioada analizat a fost mai redus pentru CNAS.
n cadrul indicatorului Competena manageriatului (Figura 22), impactul cel mai mare
l au subindicatorii Corectitudine (6,46%), urmat de Transpunerea n practic a declaraiilor
(4,55%) i de Cunoaterea problemelor cu care se confrunt sistemul sanitar (4,07%). i n
cazul acestui indicator, valorile impactului sunt aproximativ egale cu ponderea referirilor,
prezentat n profilul primar cumulativ (Figura 9). n cele trei instituii mass-media monitorizate
apare deci un numr aproximativ egal de referiri la subindicatori.
Aa cum am menionat i n analiza profilului primar cumulativ, vulnerabilitatea const
n ponderea prea mare a impactului subindicatorului Corectitudine n raport cu ceilali. Dac
informaiile difuzate se vor referi n mod excesiv la acest subindicator, atunci mai mult ca sigur
c se va trezi suspiciunea publicului, bnuiala c cei de la conducerea CNAS nu sunt coreci, nu
80
sunt morali, de vreme ce presa acord atta atenie acestui aspect. n mod normal,
subindicatorul Cunoaterea problemelor cu care se confrunt sistemul sanitar ar trebui s aib
impactul cel mai mare, deoarece el caracterizeaz cel mai bine conducerea instituiei. n
evaluarea imaginii conducerii oricrei instituii aspectul care conteaz cel mai mult este
profesionalismul, cunoaterea problemelor cu care se confrunt instituia respectiv. De aceea,
raportul dintre impactul subindicatorilor Corectitudine i Cunoaterea problemelor cu care se
confrunt sistemul sanitar ar trebui s fie invers.
n afar de aceasta, se manifest un deficit de comunicare n ceea ce privete
Transparena deciziilor, Spiritul de iniiativ i Experiena. Aceti subindicatori au
ponderi ale impactului nejustificat de mici (toi sub 1%). Deoarece CNAS gestioneaz bani
publici, la care toi cetenii rii contribuie prin impozite, modul de luare a deciziilor trebuie s
fie ct mai transparent. Publicul trebuie s tie de ce se iau anumite decizii, care este scopul lor,
dac interesele lor sunt luate n calcul cnd se iau aceste decizii etc. De asemenea, subindicatorii
Spirit de iniiativ i Experien, care au un impact redus, au i ei importana lor n
completarea imaginii indicatorului din care fac parte; de aceea, cred c este o vulnerabilitate
ponderea lor foarte redus n ansamblul indicatorului.
Figura 23. Profil ponderat cumulativ: Modul de ndeplinire a funciilor n situaii de criz
Indicatorul Relaii cu partenerii sociali (Figura 24) are o deosebit importan pentru
imaginea organizaiei. Ca pondere a impactului, el este pe locul doi, dup Eficiena
organizaiei. Impactul subindicatorilor si este destul de echilibrat, neexistnd o disproporie
foarte mare ntre ei.
Dac nu sunt meninute relaii bune cu partenerii sociali, atunci acetia vor avea n
permanen o atitudine critic la adresa CNAS, vor cuta s-i pun n eviden slbiciunile,
punctele slabe. n acest sens, cred c este util s amintesc c o criz este rezultatul
ameninrilor din mediu corelate cu slbiciunile organizaiei; ea apare atunci cnd ameninrile
din mediu interacioneaz cu slbiciunile din interiorul organizaiei.225 O bun relaie cu
225
82
partenerii sociali va face ca mediul social s fie mai puin amenintor, mai puin ostil la adresa
instituiei, care va fi astfel mai puin expus crizelor.
Dup cum se vede din graficul de mai jos, de difuzarea cea mai larg se bucur
informaiile care se refer la ncheierea de contracte, la colaborarea cu partenerii sociali i la
ncrederea acestora n CNAS. Subindicatorul Onestitate are doar 1,35% din impact, cu toate
c referirile la el reprezint 2,63% (Figura 11). Se poate deduce deci c despre acest aspect s-a
scris mai mult n ziarele cu cot de pia mai mic (Evenimentul Zilei i Ziua) i mai puin
n Adevrul.
83
84
Se poate spune, la limit, c imaginea acestui indicator are un caracter difuz, deoarece
caracterul puternic pozitiv al Gestionrii eficiente a fondurilor intr n contradicie cu
86
caracterul uor negativ al Plii la timp a datoriilor. Nu este normal ca o instituie care i
gestioneaz eficient fondurile s nu i poat plti la timp datoriile. De asemenea, subindicatorul
Gestionarea eficient a fondurilor intr n divergen i cu Aprarea intereselor asigurailor,
deoarece dac CNAS i gestioneaz bine fondurile sistemul sanitar va funciona bine i deci
interesele asigurailor vor fi aprate. Subindicatorul Gestionarea eficient a fondurilor,
datorit faptului c are un caracter puternic pozitiv, intr n divergen i cu subindicatorul
Cunoaterea problemelor cu care se confrunt sistemul sanitar (Figura 29), care are caracter
uor negativ. ntre cei doi exist o legtur logic de condiionare, deoarece fondurile nu pot fi
bine gestionate dac nu sunt cunoscute problemele sistemului sanitar.
Un alt element de divergen, de mai mic importan, este dat de contradicia dintre
caracterul puternic pozitiv al subindicatorului Bun colaborare cu alte instituii ale statului i
cel preponderent negativ al Adaptrii la realitile economico-sociale ale Romniei. Dac
CNAS colaboreaz bine cu alte instituii ale statului, ar fi firesc ca ea s fie bine adaptat la
realitile economico-sociale ale Romniei, dar profilul ponderat dihotomic arat contrariul.
Vulnerabilitatea imagologic principal, n afar de ponderea prea mare a impactului
negativ la subindicatorii Aprarea intereselor asigurailor, Plata la timp a datoriilor,
Adaptare la realitile economico-sociale ale Romniei, este caracterul difuz al imaginii. Dac
ntre mesajele emise de organizaiei nu exist coeren i compatibilitate, atunci imaginea va fi
incoerent, confuz, contradictorie. Ea va fi respins de ctre publicurile int ale organizaiei i
va genera nencredere n organizaie.
87
88
conduc o organizaie au spirit de iniiativ, este firesc s aib i reacii rapide la problemele ce
apar.
O vulnerabilitate imagologic important este ponderea impactului negativ de la
Transpunerea n practic a declaraiilor (4,55%). Astfel, conducerea CNAS risc s i piard
ncrederea publicului, care nu o va mai considera apt de a ntreprinde aciuni concrete care s
scoat sistemul sanitar din criz. Pentru opinia public faptele concrete sunt mai importante
dect declaraiile.
89
Ceilali subindicatori i-au pstrat, cu aproximaie, aceleai ponderi i acelai caracter n cele
dou profile.
ntre subindicatorul Capacitate de prevenire a crizelor i Cunoaterea problemelor cu
care se confrunt sistemul sanitar, subindicator cu caracter uor negativ (Figura 29), exist o
relaie de potenare negativ. Publicurile organizaiei vor considera c incapacitatea conducerii
CNAS de a preveni crizele se datoreaz lipsei de cunoatere a problemelor cu care se confrunt
sistemul sanitar. Trebuie s menionez c impactul exclusiv negativ al subindicatorului
Capacitate de prevenire a crizelor este o vulnerabilitate imagologic important.
De asemenea, ntre subindicatorii Identificarea cauzelor crizei (puternic pozitiv) i
Identificarea de soluii viabile (uor pozitiv), pe de o parte, i Cunoaterea problemelor cu
care se confrunt sistemul sanitar (caracter uor negativ) pe de alt parte, exist o relaie de
divergen care contribuie la caracterul difuz al imaginii. Dac managerii organizaiei cunosc
problemele sistemului sanitar, ei ar trebui s poat identifica cauzele crizei i soluiile de a o
depi. Divergena este cu att mai mare cu ct subindicatorul Identificarea cauzelor crizei are
un caracter puternic pozitiv, la el existnd numai referiri pozitive, iar Identificarea de soluii
viabile are un impact pozitiv foarte mare (4,22%). O alt potenare negativ este cea dintre
Comunicare eficient i Deschidere spre dialog (caracter puternic negativ, Figura 31). ntre
cei doi subindicatori exist o legtur strns deoarece ambii se refer la deschiderea
organizaiei, la disponibilitatea ei de a comunica cu publicurile sale.
Una din vulnerabilitile profilului de imagine este ponderea prea mare a impactului
negativ la majoritatea subindicatorilor. O alt vulnerabilitate, care duce la distorsionarea
profilului, este ponderea disproporionat de mare a impactului de la Identificarea de soluii
viabile n raport cu ceilali subindicatori. Mai ales subindicatorul Comunicare eficient ar
trebui s aib un impact mult mai important, bineneles pozitiv. n plus, dac se ncearc
schimbarea caracterului subindicatorilor din negativ n pozitiv, numeroasele potenri negative
pe care le-am menionat se vor transforma n potenri pozitive.
90
Figura 30. Profil ponderat dihotomic: Modul de ndeplinire a funciilor n situaii de criz
Profilul primar dihotomic al referirilor (Figura 34) arat c Adevrul a avut atitudinea
cea mai favorabil, mai mult de jumtate din referiri fiind pozitive. Evenimentul Zilei a avut
aproape 71% de referiri negative i 29% pozitive. Referirile din Ziua au fost n proporie de
93
68% negative i 32% pozitive. Ultimele dou ziare au avut o atitudine mult mai critic fa de
Casa Naional de Asigurri de Sntate, scond n eviden n special aspectele negative ale
organizaiei. Ele au evideniat incapacitatea conducerii de a gsi soluii viabile pentru ieirea din
criz, faptul c nu i transpune n practic declaraiile, c urmrete interese personale.
Majoritatea referirilor la subindicatorii mai importani au fost negative. Dar numeroasele referiri
negative din Ziua i Evenimentul Zilei au fost compensate de referirile pozitive din
Adevrul, ziar cu cot de pia mult mai mare. Astfel, cu mici excepii, profilele ponderate nu
s-au deosebit prea mult de cele primare.
Profilul impactului fiecrui ziar (Figura 35) arat c Adevrul a avut cel mai mare
impact, cu 53,78%, mai mult dect dublu fa de celelalte ziare. Graficul sugereaz importana
cotei de pia a fiecrei instituii mediatice pentru impactul asupra cititorilor. Adevrul, care a
avut doar 30,53% din numrul total de referiri (Figura 33), are un impact de peste 53%. Ziua,
n schimb, cu 42,63% din referiri, are un impact de doar 21,81%.
94
Profilul impactului pozitiv i negativ al fiecrui ziar (Figura 36) arat c Adevrul a
avut att impactul pozitiv cel mai mare (28,75%), ct i impactul negativ cel mai mare
(25,04%). Este necesar deci ca organizaia s transmit ct mai multe mesaje pozitive ctre
aceast instituie mediatic. Totui, Adevrul i aduce o contribuie substanial la pozitivarea
caracterului imaginii globale. Impactul prognozat al referirilor pozitive din Adevrul
reprezint 67% din impactul tuturor referirilor pozitive. Dar, n acelai timp, impactul prognozat
al referirilor negative din acelai ziar reprezint 44% din impactul total al referirilor negative.
Ziarul Adevrul reprezint deci un cmp de lupt pentru departamentul de relaii publice al
organizaiei, iar lupta se d cu referirile negative care apar n numr nepermis de mare.
Dar, n acelai timp, trebuie s se reduc i numrul referirilor negative din
Evenimentul Zilei i Ziua. Cu toate c au o cot de pia mic n comparaie cu Adevrul,
cele dou instituii mediatice contribuie din plin la caracterul negativ al imaginii globale.
Raportul dintre referirile negative i cele pozitive este, n cazul lor, de aproximativ trei la unu.
95
Concluzii i propuneri
Impactul referirilor pozitive la organizaie este de 43%, iar al celor negative de 57%.
Imaginea CNAS are deci un caracter uor negativ. Raportul dintre impactul pozitiv i negativ sa reflectat n caracterul indicatorilor i subindicatorilor de imagine, care este de cele mai multe
ori negativ.
Aceast stare de lucruri poate avea consecine nefaste pentru funcionarea organizaiei.
Dac imaginea Casei de asigurri este negativ, ea i va pierde ncrederea publicurilor sale:
factorii de decizie, partidele politice, partenerii sociali, mass-media, publicul general. Din
aceast cauz, organizaia va avea de suferit pe multiple planuri: reputaie, imagine,
credibilitate, viabilitate financiar, legitimitate, poziie n comunitate etc. Orice aciune a sa va fi
mult ngreunat i pus sub semnul ntrebrii i chiar existena organizaiei este ameninat.
Despre primul indicator al profilului de imagine, Eficiena organizaiei, se poate
spune, mai nti, c are un impact prea mare (49,12%) n raport cu ceilali. Preocuparea
excesiv pentru acesta duce la distorsionarea profilului i la neglijarea restului indicatorilor, care
au i ei o importan semnificativ. De asemenea, indicatorul are un caracter difuz, deoarece
conine mai multe elemente de imagine contradictorii. Aceasta nseamn c ntre mesajele
organizaiei nu exist coeren i compatibilitate, ceea ce face ca imaginea s fie incoerent i
confuz. Ea va fi respins de ctre publicurile int ale organizaiei i va genera nencredere n
aceasta.
Cred c principala recomandare care se impune a fi fcut este creterea impactului
pozitiv la subindicatorul Aprarea intereselor asigurailor. Deocamdat el are un caracter uor
96
negativ. Asiguraii, mai ales cei sraci, care nu i-au permis s plteasc integral preul
medicamentelor de care au avut nevoie, au fost principalele victime ale crizei sistemului sanitar.
Suferinele acestor oameni, care au trit uneori adevrate drame, au avut un puternic ecou n
mass-media. Iat de ce cred c este necesar s se mbunteasc relaiile cu acest public foarte
important i numeros al organizaiei.
Al doilea indicator, Competena manageriatului, este caracterizat de impactul foarte
mare al referirilor negative, la majoritatea subindicatorilor. Acetia se poteneaz n mod
negativ. Este greu de stabilit care subindicator are efectele negative cele mai puternice asupra
imaginii globale. Faptul c cei care conduc CNAS sunt percepui ca fiind incoreci i incapabili
s transpun n practic declaraiile are consecine negative greu de msurat cu exactitate. Se
poate presupune c toate publicurile vor fi influenate negativ.
Cred c declaraiile pe care le face conducerea CNAS n mass-media trebuie cntrite cu
mult mai mult atenie. n aceste declaraii trebuie s se arate c se intervine rapid pentru
soluionarea problemelor, c se investigheaz cauzele acestor probleme, c liderii CNAS au o
bun pregtire profesional, c sunt responsabili etc. Este necesar ca fiecare detaliu al acestor
declaraii s fie analizat cu atenie, deoarece jurnalitii au obiceiul de a scoate n eviden
aspecte care par neimportante, minore, dar care ar putea face tirea mai interesant, mai
atractiv. La caracterul negativ al indicatorului contribuie i atitudinea ostil a partenerilor
sociali, care nu ezit s critice conducerea Casei. Declaraiile lor apar adesea n pres. n aceast
privin, lucrurile vor sta mai bine o dat cu mbuntirea relaiilor cu acetia. Un alt aspect
important este c persoanele care conduc o organizaie vor avea o imagine pozitiv atunci cnd
performanele organizaiei se vor ridica la nivelul ateptrilor publicului. Dac performana este
bun, faptele vor vorbi de la sine.226
Cel de-al treilea indicator, Modul de ndeplinire a funciilor n situaii de criz, are ca
principal vulnerabilitate ponderea mare a impactului referirilor negative. O parte dintre
subindicatori se poteneaz negativ, iar alii sunt n divergen.
Managerii organizaiei trebuie s demonstreze publicului c au o atitudine proactiv, c
sunt capabili s prevad problemele care pot apare i s ia msuri pentru prentmpinarea lor.
Din articolele de pres rezult c problema medicamentelor compensate i gratuite apare la
fiecare nceput de an, din cauza neplii datoriilor din anul precedent. Ar fi indicat s se pun la
punct din timp strategii de rezolvare a acestei probleme. De asemenea, managerii au
posibilitatea de a anticipa anumite circumstane adverse care ar putea declana o criz (de
exemplu micorarea bugetului instituiei, direcionarea de fonduri importante ctre alte domenii
dect cel sanitar, imposibilitatea de a recupera datoriile de la marii datornici).
226
97
Ibidem
Ibidem, p. 186
229
Pete Smudde, Issue or crisis: A rose by any other name..., Public Relations Quarterly, vol. 46, nr. 4,
iarna 2001, pp. 34-36
230
Ion Chiciudean i Valeriu one, op. cit., p. 75
228
98
trebuie s se pun accent pe informaiile factuale, comunicate [ns] ntr-un mod ct mai
omenesc cu putin, deoarece credibilitatea este consolidat prin ceea ce se spune despre
oameni, nu prin etalarea unei abundene de cifre reci i de date statistice.231 Cu ocazia
ntlnirilor cu jurnalitii se pot transmite mesaje favorabile organizaiei. Printre greelile care
pot aprea n relaia cu mass-media se numr riposta dat ntrebrilor sau afirmaiilor
incomode, care nu face dect s sporeasc tensiunile i emoiile, sau confruntarea cu oponenii,
care ofer acestora notorietate public i o bun ocazie de atac. 232 Confruntrile trebuie evitate
nu numai cu reprezentanii mass-media, ci i cu cei ai altor publicuri. Discuiile contradictorii,
schimburile de replici tioase se bucur de atenia sporit a media i duc la erodarea reputaiei
organizaiei.
Exist i alte principii de care trebuie s se in cont n gestionarea profesionist a
relaiei cu mass-media. Este necesar ca specialitii n relaii publice s cunoasc bine lumea
presei i modul ei de funcionare, s cunoasc jurnalitii i exigenele lor profesionale. De
asemenea, ei trebuie s fie capabili s discearn acele evenimente care au valoare de tire i s
intermedieze ntre pres i organizaie, facilitnd accesul jurnalitilor la surse de informare
(lideri ai organizaiei, bnci de date, locuri i persoane etc.).233 Anumii jurnaliti se ocup n
mod special de organizaie i de domeniul de activitate care i este specific. Ei trebuie s aib
acces cu uurin la orice fel de informaie care le-ar putea fi util. Organizaia va fi privit ntrun mod pozitiv dac menine un efort constant de a informa media despre iniiativele i despre
realizrile sale. Media vor fi un avocat puternic att timp ct au sentimentul c sunt bine
informate i neleg problemele i evoluiile specifice organizaiei.234
n cazul indicatorului Competena/abilitile personalului se impune suplinirea
deficitului de informaie existent, att la nivel central ct i judeean. La nivel local acest lucru
se va realiza mai uor, deoarece mass-media locale prezint cu predilecie informaia
oficial, axat pe activitatea diferitelor instituii locale.235
n ncheiere, voi scrie cteva cuvinte despre importana comunicrii pentru o organizaie
implicat ntr-o criz. Apariia crizelor se datoreaz conlucrrii dintre mai muli participani:
mass-media, organizaii implicate, factori guvernamentali, consumatori etc. Vocile acestor
participani se fac auzite n sfera public, loc n care se schimb n permanen argumente, se
transmit mesaje, se in discursuri, unde exist deci un dialog continuu. O organizaie care
comunic eficient va reui s controleze aceast dezbatere, s o domine. Dimpotriv, o
231
Ibidem
Ibidem, p. 77
233
Cristina Coman, 2000, p. 36
234
Suzanne M. Zoda, Rebuilding credibility with a hostile public, Communication World, vol. 10, nr. 9,
octombrie 1993, p. 17
235
Camelia Beciu, Comunicare politic. Editura comunicare.ro, Bucureti, 2002, p. 36
232
99
236
Keith Michael Hearit i Jeffrey L. Courtright, A social constructionist approach to crisis management:
Allegations of sudden acceleration in the Audi 5000, Communication Studies, vol. 54, nr. 1, primvara 2003, pp.
79-95
100
BIBLIOGRAFIE
http://www2.coca-cola.com/investors/annualreport/2002/index.htm
IACOB, Dumitru i CISMARU, Diana-Maria, Relaiile publice. Eficien prin comunicare.
Editura comunicare.ro, Bucureti, 2003
KOTLER, Philip i ARMSTRONG, Gary, Principiile marketingului. Editura Teora, ediia a
doua, Bucureti, 2003
KOTLER, Philip, Managementul marketingului. Editura Teora, ediia a doua, , Bucureti, 2000
MOLDOVEANU, Maria i MIRON, Dorina, Psihologia reclamei. Publicitatea n afaceri.
Editura Libra, Bucureti, 1995
NECULAU, Adrian (coord.), Reprezentrile sociale. Editura Polirom, ediia a doua, Iai, 1997
NEWSOM, Doug, TURK, Judy VanSlyke i KRUCKEBERG, Dean, Totul despre relaiile
publice. Editura Polirom, Iai, 2003
NICOLESCU, Ovidiu (coord.), Strategii manageriale de firm. Editura Economic, Bucureti,
1996
POP, Doru, Introducere n teoria relaiilor publice. Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2001
POPESCU, Cristian Florin, Dicionar explicativ de jurnalism, relaii publice i publicitate.
Editura Tritonic, Bucureti, 2002
REGESTER, Michael i LARKIN, Judy, Managementul crizelor i al situaiilor de risc. Editura
comunicare.ro, Bucureti, 2003
SMUDDE, Pete, Issue or crisis: A rose by any other name..., Public Relations Quarterly, vol.
46, nr. 4, iarna 2001
TRAN, Vasile i STNCIUGELU, Irina, Teoria comunicrii. Editura comunicare.ro, ediia a
doua, Bucureti, 2003
VLSCEANU, Mihaela, Psihosociologia organizaiilor i a conducerii. Editura Paideia,
Bucureti, 1993
WILCOX, Dennis L., AULT, Phillip H. i AGEE, Warren K., Public Relations: Strategies and
Tactics. Harper&Row Publishers, ediia a doua, New York, 1989
ZLATE, Mielu, Psihologia mecanismelor cognitive. Editura Polirom, Iai, 1999
ZODA, Suzanne M., Rebuilding credibility with a hostile public, Communication World, vol.
10, nr. 9, octombrie 1993
102