ASPECTE ALE COMUNICRII LA LOCUL DE MUNC

n management, lipsa de comunicare este sursa greelilor

Coninutul i semnificaia comunicrii manageriale
Comunicarea este un proces de transfer de informaii ntre emitor i receptor printr-un
anumit canal. Ea poate fi privit din perspectiva relaiilor de comunicare dintre indivizi
comunicare interpersonal , dar i a relaiilor din cadrul structurilor organizatorice comunicare
organizaional care, desigur, include comunicarea dintre persoane.
Comunicarea managerial este un proces fundamental de interaciune reciproc bazat pe
feedback, n care managerii de la orice nivel transmit idei, sentimente, decizii subordonailor cu
posibilitatea verificrii manierei de receptare a mesajului de ctre acetia. Ea influeneaz i
modific percepii, atitudini, comportamente, sentimente, opinii ale indivizilor i ale grupurilor i de
aceea constituie o cale prin care oamenii i coreleaz n mod sinergic eforturile.
n acest proces complex i continuu de comunicare, att managerii, ct i subordonaii ,,se
descoper i converseaz, se calmeaz i se incit, se contrazic i cad de acord, se resping sau se
accept att n problemele majore, ct i n cele curente ale organizaiei.
Comunicarea managerial este o component esenial a comunicrii, n general datorit
impactului imediat, direct i indirect pe care l are asupra evoluiei colectivitii umane. Ea se afl n
centrul a tot ceea ce ntreprinde organizaia, este prezent n toate activitile acesteia i i pune
amprenta asupra rezultatelor obinute, determinnd att succesul, ct i insuccesul. Este un
important instrument de implementare a schimbrilor, a strategiilor, avnd implicaii majore asupra
calitii i eficienei managementului.
Ca stare de spirit i instrument al conducerii, comunicarea managerial este prezent n toate
aspectele muncii managerilor, asigurnd operaionalizarea funciilor managementului, sporirea
performanelor individuale i colective, statornicirea unor relaii corecte i eficiente ntre angajai
att pe orizontal, ct i pe vertical. Ea este esenial pentru raporturile managerului cu mediul
1.

ambiant, pentru accesul acestuia la sursele informaionale. Specialitii apreciaz c, n activitatea sa

concret, managerul are diferite roluri, n funcie de modul n care comunic, i anume:
roluri interpersonale, ce se exprim n relaiile lui cu angajaii. Managerul poate juca rolul
de: lider, persoan de legtur sau figur de reprezentare;
roluri informaionale, ce se concretizeaz n aciunile de creare i dezvoltare a reelei
informaionale. Managerul poate ndeplini rolul de: monitor, diseminator de informaii sau purttor
de cuvnt;
roluri decizionale, ce se manifest n momentele alegerii variantei optime. Managerul va fi:
ntreprinztor, rezolvator de disfuncionaliti, responsabil cu alocarea de resurse sau negociator.
Indiferent de sistemul social, ntr-o organizaie comunicarea ndeplineste opt funcii:
informarea, socializarea, motivaia, dialogul, educaia, promovarea culturii, distracia, integrarea.
Funciile comunicarii manageriale sunt:
1. Informarea:
asigurarea accesului la infomaii
furnizarea informaiilor necesare desfurrii unei activiti care s permit realizarea
obiectivelor
furnizarea informaiilor necesare implementrii deciziilor
2. Transmiterea deciziilor:
comunicarea operativ a deciziilor
crearea unui climat care s stimuleze asumarea responsabilitii pentru ndeplinirea deciziei
3. Influenarea receptorului:
organizarea de dialoguri cu angajaii asigurndu-se feedback-ul
stimularea comunicrii dintre angajai
impulsionarea iniiativei i creativitii
4. Instruirea angajailor:
transmiterea cunotinelor necesare perfecionrii pregtirii profesionale, dezvoltrii
spirituale
dobndirea aptitudinilor i competenelor necesare exercitrii profesiei
amplificarea capacitii de a percepe i interpreta fenomenele, de a aborda i soluiona
eficient problemele
5. Crearea de imagine:
asigurarea informaiilor necesare crerii de imagine personal i organizaional
formarea unei contiine de apartenen la organizaie
6. Motivarea angajailor:
furnizarea informaiilor menite s consolideze interesul i participarea angajailor la
realizarea sarcinilor
recunoaterea realizrilor performante
evaluarea corect a angajailor
ntreinerea unui climat favorabil de munc
stimularea ncrederii n sine
creterea rspunderii personale
7. Promovarea culturii organizaionale:
transmiterea elementelor culturii organizaionale (sloganuri, norme, sisteme de valori)
lrgirea orizontului cultural al angajailor
dezvoltarea imaginaiei i creativitii
stimularea nevoilor etice i estetice
Funcia de baz a comunicrii manageriale este informarea.
Conducerea organizaiei primete i selecteaz informaiile primite de la surse numeroase, pe
care le interpreteaz i le transform n ndrumri sau decizii i le transmite mai departe.
2.

Managerii trebuie s controleze calitatea cilor de comunicare i s verifice rspunsurile i

reaciile la mesajele trimise.
Maniera de aplicare a acestor funciuni ale comunicrii n activitatea concret a fiecrui
manager depinde de capacitatea de comunicare a acestuia, de abilitatea lui de a fi bun comunicator,
de a valorifica eficient informaiile de care dispune la un moment dat.
Un manager, pentru a fi un bun comunicator, trebuie: s ntrebe, s rspund, s-i spun
punctul de vedere, s se informeze i s informeze la rndul lui, s asculte, s consulte, s se
documenteze, s neleag i s asigure cele mai eficiente relaii cu subordonaii, superiorii i egalii
(colegii aflai pe acelai nivel ierarhic). El dispune de o serie de sisteme de transmisie i de
procedee de comunicare pe care le poate pune n aciune, le poate dirija, fructifica i controla n
vederea atingerii obiectivelor asumate.
De calitatea comunicrii depinde: nelegerea problemelor cu care se confrunt colectivitatea,
relaia managerului cu ceilali (efi, subalterni, colegi), capacitatea lui de a motiva i a conduce
subordonaii, de a preveni, controla i rezolva conflictele ce apar n organizaie, precum i puterea
lui de convingere.
Studiile efectuate n organizaii din rile performante arat c, pentru un manager de succes,
ponderea activitilor de comunicare este foarte mare, ele acaparnd ntre 55% i 95% din timpul
lui. n medie, un manager folosete peste 70% din timp pentru a vorbi, a asculta, a scrie i a citi,
deci pentru a comunica. Aceast pondere difer n funcie de poziia ierarhic a managerului i este
cu att mai mare, cu ct el se afl pe un nivel ierarhic mai nalt.
O caracteristic important a comunicrii manageriale o reprezint pronunata ei semnificaie
psiho-socio-economic.
Principalele semnificaii ale comunicrii manageriale se reflect n faptul c ea:
creeaz o coeziune de comportare i interese care faciliteaz nelegerea obiectivelor
organizaiei i impulsioneaz integrarea angajailor;
confer managerului contribuie participativ;
constituie un dinamizator al activitii manageriale;
devine element integrator i un mecanism de coordonare i control ce asigur un climat
generator de eficien economic i social.
Pentru toate acestea, n societatea modern, cunoaterea, nelegerea i acceptarea comunicrii
devine foarte important. Ea trebuie tratat att ca tiin, ct i ca art.
3.
Relaia emitor-receptor n comunicarea managerial
Comunicarea managerial implic doi parteneri: managerul i subordonatul sau colaboratorul
acestuia. Ambii parteneri pot fi emitori sau receptori i urmresc n egal msur ca prin
comunicare s se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite. Personalitatea managerului inhib n
multe cazuri comunicarea dintre cei doi parteneri. Este important s se determine ce rol joac
fiecare n procesul de comunicare i care sunt obligaiile ce le revin.
Managerul, prin poziia pe care o are, exercit o putere i o influen considerabil asupra
interlocutorului. Pentru unii dintre angajai conductorul este primul reprezentant al autoritii, o
persoan neleapt care ndrum, protejeaz, susine, d sfaturi. Acest transfer de sentimente, de
obicei incontient, explic de ce conductorul constituie un model cruia i se atribuie imaginea de
tat pe care nu o are ntotdeauna cu adevrat. Comunicarea managerial este puternic influenat
de relaia manager-subordonat i genereaz adesea la cel din urm o atitudine ambivalent att
pozitiv, ct i negativ. Managerul, n calitate de emitor, trebuie s-i dea seama c influena pe
care o exercit asupra receptorilor poate fi foarte puternic i c exersnd aceast influen ia asupra
sa o responsabilitate moral considerabil.
Un specific aparte l prezint relaia emitor-receptor n cadrul comunicrii dintre
conductori. Dificultatea transmiterii mesajelor i informaiilor este cunoscut n practic de ctre
cadrele de conducere, de pe nivel mediu i inferior, care constituie veriga de legatur dintre cei care

rspund de activitatea organizaiei i executani. Poziia managerilor de mijloc ar trebui considerat

ca un fel de bra prelungit al directorului, nu este comod: ei sunt confruntai cu numeroase greuti
care, de multe ori, nu sunt bine cunoscute nici de subordonai, nici de efii direci. Dup concepia
conducerii de vrf, cadrul mediu de conducere face parte din rndul subordonailor, iar dup opinia
executanilor este deintorul puterii de comand.
n aceste trepte ierarhice nevoia de informare i comunicare este deosebit de puternic. Pentru
a satisface aceast nevoie conducerea de vrf trebuie s includ n procesul de comunicare i
informare i managerii de mijloc. O asemenea comunicare asigur un sentiment de siguran i
autoncredere, iar managerii de mijloc vd n aceasta o dovad a recunoaterii realizrilor lor.
OBIECTIVELE COMUNICRII MANAGERIALE sunt :
1. receptarea corect a mesajului
2. nelegerea corect a mesajului
3. acceptarea mesajului
4. provocarea unei reacii (o schimbare de comportament sau de atitudine).
Psihologii au observat de-a lungul timpului, n urma multor experimente sociale, tiparele
comportamentului unui ef n majoritatea mediilor sociale. Astfel, au dedus 7 cele mai frecvente
replici adresate efului, pe care subordonatul nu trebuie s le foloseasc.
Orice persoan care lucreaz n orice domeniu are un ef, chiar dac lucreaz pe cont propriu,
clientul i ine locul. Principiul de baz este c eful nu trebuie s cread c angajatului nu i place
munca respectiv, c este incapabil, sau, n cel mai ru caz, s cread c treaba respectiv este mult
sub nivelul angajatului. Unii oameni consider aceste reguli banale, dar tocmai acetia le ncalc cel
mai des fr s realizeze.
1. "Nu e problema mea" - Cnd oamenii spun asta, de obicei, asculttorul tinde s cread c
este de fapt o lips de interes. n cazul n care nimic constructiv nu poate fi zis, se recomand
tcerea i amnarea.
2. "Nu e treaba mea" - Muli superiori consider c problema angajatului este ceea ce i se cere
s fac, iar cazurile n care "problema" respectiv are o mare importan pentru el, se recomand ca
angajatul s ncerce s explice de ce nu, i cum ar fi mai bine.
3. "Nu este vina mea" - De multe ori, subordonatul, susinnd c nu are nici o vina, ine s
devin suspectat. Atenia efului trebuie concentrat asupra rezolvrii problemei, nu a vinovatului.
4. "Nu pot s fac mai multe deodat" - Plngerea cu privirea muncii n exces, nu o sa l fac
pe ef s fie mai indulgent. Uneori, sarcasmul este mult mai bine primit, fiind un truc pe care muli
l folosesc pentru a calma atmosfera.
5. "Sunt mult mai presus dect treaba asta" - Aceast replic este tradus n mintea
supervizorului de cele mai multe ori ca un regret fa de slujb, dar lui nu-i pas din moment ce
angajatul a acceptat jobul.
6. "Slujba asta e prea simpl, oricine poate s-o fac" - De cele mai multe ori, superiorii se simt
ofensai de aceast fraz, interpretnd-o ca pe un "munca asta e stupid".
7. "Nu se poate" - Aceast replic l face pe angajat s par incapabil. Se recomand cutarea
scopului pentru care eful d o astfel de sarcin imposibil.
Respectarea acestor mici reguli, poate schimba drastic relaia ef - angajat, fcnd slujba mai
uoar, i reducnd stresul acumulat, spun psihologii de la Institutul de cercetri psihologice din
California...
Jurnalitii de la US News au alctuit o list cu 7 lucruri pe care eful nu ar trebui s le spun
nicioadat unui subaltern, acestea sunt:
1. Eu i pltesc salariul, aa c trebuie s faci ce i zic eu! Totui, managerul este liderul, iar
liderii conduc prin inspirarea, nvarea, ncurajarea i servirea angajailor. Liderii competeni nu au
nevoie de ameninri. Aa c mai bine d-le un exemplu bun angajailor, lauda n public, critica n

privat, apreciaz calitile angajailor, nva s mpari sarcini i cnd i se cere feedback, nu uita
s-l acorzi.
2. Nu vreau s-i ascult nemulumirile! A asculta nemulumirile unui angajat face parte din
slujba unui ef. Aa c ar trebui s ceri n mod activ feedback de la angajai, chiar dac e negativ.
Poate fi enervant, chiar i dureros, dar de aceea eti pltit. Plngerile te pot ajuta s-i mbunteti
metodele. i chiar dac o problem semnalat de un angajat nu poate fi rezolvat, mcar acesta
poate spune ce gandete.
3. Am fost aici smbt dup-amiaz. Tu unde erai? Genul acesta de presiune subtil este o
modalitate eficient de a-i demoraliza pe angajai. Productivitatea lor nu va crete, iar moralul lor va
fi la pmnt. Dac vrei s lucrezi 7 zile pe sptmn, e problema ta. Angajaii nu trebuie s fac
acelai lucru. i dac observi c ei lucreaz peste program, poate ca i ncarci cu prea multe sarcini.
Caut modaliti de a rezolva aceast problem.
4. Nu-i aa c se apropie perioada de evaluare a rezultatelor tale? Poate c aa crezi c-l vei
motiva pe angajat s fac o treab mai bun. O astfel de declaraie nu are ns efecte. Dac ntradevr vrei s-l motivezi, d-i o parte din ctigurile companiei. Arat-i c i apreciezi munca i ct
are de ctigat dac face o treab bun. Rezultatele te-ar putea surprinde.
5. ntotdeauna am procedat aa! Vrei s distrugi spiritul de iniiativ al angajatului? Angajaii
ar putea s aib o idee foarte bun despre cum s-i fac treaba. Poate c tiu chiar mai multe dect
tine. Treaba ta ca ef e s-i ncurajezi s aib energia i motivaia pentru a fi inovatori. De fapt,
angajaii care vin cu idei despre cum ar trebui s-i fac treaba mai bine ar trebui s fie raspltii.
(Un sfat: cu bani ar fi bine).
6. Trebuie s reducem din costuri (n timp ce i redecorezi biroul). Nimic nu produce mai
multe resentimente n rndul angajailor dect s le spui s-i strng cureaua n timp ce tu traieti
n stil mare. Chiar dac redecorarea biroului poate fi justificat n termeni de business, sau un unchi
i-a dat banii pentru acest lucru, tot d senzaia de ipocrizie i demoralizeaz angajaii.
7. Ar trebui s-i faci treaba mai bine! Managerii trebuie s-i exprime clar ateptrile, s le
dea angajailor termene-limit rezonabile i s ofere ajutor dac este nevoie. Cnd dau instruciuni,
s verifice dac au fost bine nelese. Dac angajaii fac greeli sau nu se ridic la performanele
cerute, o cauz poate fi faptul c eful le-a dat instruciuni vagi cum ar fi "ar trebui s-i faci treaba
mai bine".
Concluzia este c la locul de munc, ambele pri, att efii ct i angajaii, ar trebui s dea
dovad de respect, puin diplomaie i atitudine pozitiv.
4.
mbuntirea comunicrii organizaionale
Comunicarea managerial eficient, ca sistem complex de raporturi mutuale ce apar ntre
membrii organizaiei, presupune cunoaterea reciproc a acestora, confruntarea, concilierea i
armonizarea opiniilor lor. De aceea, pentru fiecare manager, o preocupare esenial o constituie
asigurarea unei comunicri deschise, permanente i precise, ce rezult din gndirea strategic a
organizaiei, care trebuie s in seama de o serie de condiii:
formularea concis i precis a mesajului pentru a fi neles uor i integral;
transmiterea rapid i nedeformat a mesajului;
asigurarea fluenei i a reversibilitii comunicrii;
utilizarea unui limbaj comun de ctre emitor i receptor;
simplificarea i decongestionarea canalelor de comunicaie;
asigurarea flexibilitii i a adaptabilitii sistemului de comunicare pentru a putea fi utilizat
n orice situaie.
n calea unei comunicri eficiente se interpun o serie de obstacole ce trebuie depite cu
abilitate pentru a nu se ajunge la blocaje. Ele sunt rezultatul factorilor generali, ce impun bariere
comune pe care oamenii le aaz n calea comunicrii sau al factorilor specifici procesului de
management.

Cele mai frecvente obstacole sunt de natur:

personal fiecare individ are o personalitate unic, generat de motenirea genetic, de
mediu i de experien, care i confer o manier proprie de comunicare;
fizic legate de caracteristicile individului, de starea lui fizic, dar i mediul n care are loc
comunicarea;
social referitoare la obiceiuri, tradiii, model social (rural, urban), religie, statut social
(mesajul unui manager de rang nalt este considerat real, corect, chiar dac uneori este incomplet,
fals);
cultural vizeaz nivelul de pregtire, limbajul i vocabularul;
semantic apariia unor nenelegeri generate de folosirea unor cuvinte n moduri diferite
sau a unor cuvinte diferite n acelai mod, a neologismelor, a jargonului i a expresiilor strict
tehnice;
cognitiv apariia conflictelor interne datorate unor informaii incompatibile cu sistemul
de valori al individului i cu deciziile anterioare;
psihologic legate de particulariti ale comportamentului uman: emotivitate, timiditate,
agresivitate i afectivitate. Percepia proprie a fiecrui individ este considerat cea mai important
barier n interpretarea mesajului primit, pentru c oamenii folosesc propriile repere i concepte n
judecarea altora;
ambiental contextul n care are loc comunicarea;
managerial obstacolele sunt generate att de manageri, ct i de
subordonai. ,,Problemele de comunicare ntre efi i subordonai sunt provocate de: capacitatea
insuficient de transmitere a informaiilor i de ascultare a managerilor, rezerva subordonailor de
exprimare a prerilor, neobinuina n comunicare, neconcordana dintre cerinele comunicrii i
posibilitile subordonailor, frecvena modificrilor n sistemul de comunicare;
organizatoric provoac deficiene n circuitul ierarhic. Comunicarea informal, filtrarea
(tendina de a dilua sau de a opri la un moment dat un mesaj aflat n curs de transmitere) i lipsa
timpului conduc la apariia canalelor de comunicare n afara celor rezultate din ordinea ierarhic.
Toate aceste obstacole provoac perturbaii n cadrul procesului de comunicare, din momentul
emiterii mesajului i pn la receptarea acestuia.
Att perturbaiile externe, care in de mediul de comunicare, distan, timp, structura reelelor
de comunicare etc., ct i perturbaiile interne legate de natura uman, percepia mesajelor, tendina
de evaluare a mesajelor, limitele individuale etc. trebuie identificate, analizate i diminuate prin
msurile adoptate n organizaie, ceea ce va contribui la mbuntirea comunicrii.
Pentru orice manager, dezvoltarea comunicrii trebuie s constituie o preocupare permanent
care trebuie s vizeze toate etapele i elementele procesului de comunicare. Ea se va concretiza n
sporirea consistenei mesajelor, a expresivitii comunicrii i a inteligibilitii celor comunicate.
Experiena evideniaz ca principalele direcii de aciune a mbuntirii comunicrii: ameliorarea
stilului de comunicare oral (vorbit i ascultat) i scris (citit i scris), creterea abilitii n alegerea
celor mai potrivite mijloace de comunicare, luarea n considerare a particularitilor psihice ale
partenerilor de comunicare n funcie de sex, nivel de cultur, deosebiri de limb etc.
Perfecionarea comunicrii presupune i utilizarea unor metode i tehnici de perfecionare a
comunicrii. S-au impus ca deosebit de utile: ascultarea activ tehnic de sporire a acurateei
recepionrii unei informaii printr-o atenie complet acordat interlocutorului i edina reunirea
pe termen scurt a unui grup de persoane n vederea rezolvrii unor sarcini cu caracter informaional
i decizional.
Asociaia American de Management a stabilit regulile ce trebuie respectate pentru
comunicarea eficient:
1. emitentul s-i clarifice ideile nainte de a le comunica;
2. pentru planificarea comunicrii este necesar consultarea celor din jur;

3. iniiatorii comunicrii s examineze adevratul scop al comunicrii i s nu se piard n

detalii.
4. emitorul s ia n considerare ansamblul elementelor fizice i psihice ale contextului;
5. expeditorul s fie atent la nuane i la nelesul de baz al mesajului;
6. emitentul s-i dezvolte capacitatea de empatie (s priveasc din punctul de vedere al
celorlali);
7. emitentul s urmreasc primirea feedbackului;
8. emitentul i receptorul s comunice n perspectiv cel puin la fel de bine;
9. cei ce comunic trebuie s fie siguri pe suportul comunicrii;
10. emitentul i receptorul trebuie s ncerce nu numai s neleag, dar s se i fac nelei.
Desigur, respectarea i aplicarea principiilor i a regulilor comunicrii eficiente in de
personalitatea managerilor, de specificul momentului, dar i de tipul de strategie de comunicare
adoptat.
Se practic frecvent urmtoarele strategii de comunicare:
strategia de control (de autoritate) utilizat mai ales n situaii de urgen, cnd managerul
i manifest autoritatea deplin, impunnd restricii severe. Managerul dirijeaz toate aciunile,
sensul comunicrii este unilateral, iar feedbackul apare numai pentru clarificri.
strategia de structurare folosit n procesul de restructurare, de organizare complex i de
modernizare, de planificare pentru asigurarea ordinii i a disciplinei prin informare, dirijare i
convingere;
strategia dinamic practicat cu succes n medii aflate n schimbare rapid, este orientat
spre activiti imediate. Impune comunicare direct i la obiect, printr-un mesaj pragmatic, baznduse pe ncredere i nelegere, pe motivare i stimulare;
strategia participativ (egalitar) caracterizat prin transfer bilateral de informaii cu
influenare reciproc, ce asigur luarea deciziilor prin consens. Este eficient n comunicarea ntr-un
grup restrns, cnd se dispune de timpul necesar convingerii pentru acceptarea unor soluii. Nu se
recomand a fi utilizat n comunicarea cu interlocutori incompeteni, fr iniiativ i experien
sau n cazuri de urgen;
strategia de acceptare vizeaz acceptarea opiniei partenerului (poate fi o echip de
consultan, o comisie de audit etc.), ce a fost solicitat s consilieze managerul;
strategia de evitare acceptat doar n situaii speciale ce impun restricii n furnizarea
informaiilor.
Alegerea strategiei de comunicare n fiecare moment al evoluiei organizaiei i aplicarea ei n
funcie de condiiile concrete revine managerului, care trebuie s o utilizeze cu maxim eficien n
atingerea scopurilor propuse.
Multe din neajunsurile manifestate n cercetrile i practicile comunicrii se datoreaz
nereuitei n stabilirea diferenelor conceptuale ntre informaie i comunicare
5.
Concluzii
n concluzie, comunicarea este liantul indivizilor dintr-o colectivitate, ce ofer posibilitatea
cunoaterii opiniilor acestora, a omogenizrii sub aspect psihosocial, asigurnd funcionarea
normal a colectivului, indiferent de mrimea i natura sa.
A citi i a scrie sunt forme de comunicare. La fel vorbirea i ascultarea. De fapt, acestea sunt
cele patru modaliti de comunicare. Dac dorii s v nsusii cu succes comunicarea interpersonal
trebuie s v cultivai aptitudinea unei ascultri empatice, ntemeiate pe un caracter care s inspire
ncredere, s trezeasc dorina n cellalt de a se deschide.
Pentru fiecare manager, cunoaterea i analiza factorilor de influen ai comunicrii
manageriale au o mare importan, deoarece de calitatea comunicrii depinde modul de aciune al
subalternilor.

Comunicarea managerial eficient, ca sistem complex de raporturi mutuale ce apar ntre

membrii organizaiei, presupune cunoaterea reciproc a acestora, confruntarea, concilierea i
armonizarea opiniilor lor. De aceea, pentru fiecare manager, o preocupare esenial o constituie
asigurarea unei comunicri deschise, permanente i precise, ce rezult din gndirea strategic a
organizaiei.
Bibliografie
[1] Cndea, R., Cndea, D., Comunicarea organizaional aplicat, Bucureti, Editura Expert,
1998, pp. 46-53.
[2] Chiric, Sofia, Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie, ClujNapoca, Casa de Editur i Consultan Studiul Organizrii, 1996, p. 295.
[3] Cndea, Rodica, Comunicarea managerial, Bucureti, Editura Expert, 1996
[4] Dinu, M. : Comunicarea repere fundamentale, Editura Algos, 2000
[5] Paillart, I.: Spaiul public i comunicarea, Bucureti, Editura Polirom, 2003
[6] Rogojinaru, A.: Teme de Relaii Publice, Bucureti, Editura Ars Docemdi, 2000
[7] Vera, B. : Antrenamentul comunicrii sau arta de a ne nelege, Gemma Pres, 1998
[8] Cndea, R. M., Cndea D. 1996. Comunicare managerial, Editura Expert, Bucureti
[9] Pinioar, I.O. 2003. Comunicare eficient, Editura Polirom, Iai
[10] Prutianu, t. 2000. Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai
[11] Voicu, M., Rusu, C. 1998. ABC-ul comunicrii manageriale, Editura Danubius, Brila