Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Capitolul 2 Analiza Contextului Concurential Al Firmei PDF
Capitolul 2 Analiza Contextului Concurential Al Firmei PDF
2.1.1
ipotezelor corecte de
configuraie a mediului i modificrile structurale care pot motiva reacii de adaptare din
partea firmei. Tendinele de acest tip sunt identificabile mai uor de la nivelul firmelor
1
49
mari, ele fiind i cele mai susceptibile de a dicta schimbri de configuraie, dar mai ales de
a le anticipa n vederea efecturii unor manevre adaptative n timp util.
Proliferarea fenomenului convergenei sectoarelor de activitate poate fi att rezultatul
aciunii forelor de micromediu, aa cum artam anterior, ct i a celor de macromediu,
care pot spulbera graniele uzuale ale unui sector. Exemplul cel mai la ndemn este cel al
comerului electronic, ca alternativ viabil i uzitat la canalele tradiionale de distribuie,
sectorul din urm suportnd astfel impactul tehnologiei - o for de macromediu.
Preocuparea de baz a firmei este ndreptat spre gsirea modalitilor de cretere i
dezvoltare a activitii, dup ce aceasta s-a asigurat c starea de supravieuire este
atins2. Aplicnd principiul determinrii cauzeefect, putem spune c structura cmpului
concurenial dicteaz conduita strategic de urmat, care la rndul su determin
supravieuirea i/sau performana firmei, ntre-o schem liniar de forma:
50
Meninerea unor bariere importante de intrare n sector, dac acesta dispune de un grad
ridicat de atractivitate pentru poteniali competitori constituie una din manierele de limitare
a numrului de concureni i implicit a rivalitii dintre ei. n aceeai optic se nscrie
operaiunea de preluare prin fuziune sau achiziie a unui concurent periculos, pentru a
obine o stabilizare a jocului concurenial. Astfel de comportamente de atac sau de aprare
din partea unor firme n contextul lor concurenial pun n eviden o tendin din ce n ce
mai prezent de depire a simplei adaptri la schimbrile de mediu, prin aciuni ce vizeaz
mai degrab transformarea i remodelarea acestuia n funcie de propriile obiective
strategice.
2.1.2. Modelul celor 5 (+1) fore
Considerm c noiunile de concuren i strategie sunt indisolubil legate: pe de-o parte n
lipsa concurenei nu este indispensabil existena unei strategii, iar pe de alt parte
pertinena strategiei este ntotdeauna validat n raport cu aciunile determinanilor
concurenei din sector. Explornd posibilitile de interaciune ntre firm i mediul su
concurenial, M. Porter4 propune n 1980 un model de analiz a contextului concurenial,
care constituie i astzi o referin. Modelul ia n considerare cinci fore care guverneaz
prin aciunea lor concertat, definind contextul concurenial:
Fig. 2.1 Modelul porterian al celor 5 (+1) fore de mediu
51
Postulatul de la care pleac Porter n demersul celor cinci fore este acela conform
cruia orice organizaie are drept obiectiv principal cutarea i meninerea avantajului
concurenial, n vederea ndeplinirii intei fundamentale, respectiv obinerea de profit. De
aici, se desprinde necesitatea extinderii noiunii de concurent; acesta va fi considerat ca
fiind orice entitate capabil de a reduce capacitatea firmei de a genera profit, de a-i
constitui i conserva avantajele concureniale, ntr-un cuvnt susceptibil de a-i limita
dezvoltarea strategic.
Porter identific cinci astfel de determinani ai contextului concurenial, care prin aciunile
lor strategice pot afecta profiturile firmei i, global, echilibrul sectorului n propriul
avantaj.
Factorii clasici de influen asupra contextului concurenial
I.
Gradul de rivalitate existent ntre firmele deja implantate n sector determin
intensitatea concurenial din sector, dat de lupta concurenilor existeni pentru mrirea
propriilor cote de pia, unii n detrimentul celorlali..
II.
Ameninarea reprezentat de concurenii nou-intrai n sector, a cror decizie de
penetrare poate genera proporional cu fora acestora, destabilizri n sector.
III. Pericolul reprezentat de fabricanii de produse de substituie, adic ceea ce n sens
clasic denumim concureni ai firmei.
IV.
Puterea de negociere a clienilor i distribuitorilor, care pot fi considerai la rndul
lor concureni ai firmei, n sensul n care prin aciunile lor ncearc s obin maximul de
bunuri i servicii, la un pre minim, ceea ce reduce inevitabil marjele de profit ale
partenerilor.
V.
Puterea de negociere a furnizorilor, de curge din dorina acestora de a se poziiona
ct mai favorabil posibil n lanul profitabilitii, prin creterea preurilor de vnzare sau prin
meninerea acestora la acelai nivel, in condiiile scderii calitii produselor livrate.
Cele cinci fore a cror aciune o prezentm n cele ce urmeaz constituie fr
ndoial toi atia factori, crora li se adaug o a asea for, fiecare avnd diverse faete
de influen asupra comportamentului concurenial al firmelor din sector. Paralel cu
acestea, nu trebuie ns neglijat impactul evoluiei factorilor de macromediu, care poate fi
decisiv pentru dezvoltarea viitoare a sectorului analizat.
Conjuncia celor cinci fore poate determina pe de o parte intensitatea
concurenial, iar pe de alt parte rentabilitatea sectorului. Nu toate forele acioneaz cu
aceeai intensitate; cele predominante, care modeleaz concurena difer ns de la un
sector la altul. Trebuie totui fcut distincia ntre structurarea fundamental a unui sector,
reflectat de jocul concurenial i numeroii factori cu influene conjuncturale asupra
structurii i rentabilitii sectorului. Iat cteva exemple de factori cu aciune tranzitorie:
fluctuaii ale situaiei economice pe termen scurt, penurie de materii prime, variaii brute
i de amplitudine mare ale cererii, greve etc.
52
Chiar dac la un moment dat al analizei structurale a unui sector influena acestui
tip de factori nu este neglijabil, totui diagnosticul mediului concurenial se va concentra
asupra caracteristicilor eseniale ale sectorului studiat, adic asupra acelui cadru specific n
care concurenii i elaboreaz i i pun n aplicare strategiile.
Intensitatea fiecrei fore concureniale variaz n funcie de anumite caracteristici
tehnice i economice care vor fi studiate n continuare.
Acesta este demersul clasic al lui Porter. Aa cum este ns prezentat n figura 2.1, vom
aduga contextului iniial o a asea for, care n opinia personal este STATUL. Rolul su
este esenial, prin incidena legislativ, fiscal i de reglementare; astfel, acesta poate
influena avantajele concureniale ale organizaiei, afectndu-i profitabilitatea, prin politica
de subvenii, politica vamal, fiscal, monetar etc, ceea ce este mai cu seam evident n
condiiile n care gradul de intervenie a Statului n economie este ridicat.
I.
53
Dac pe pia exist muli concureni sau acetia sunt echilibrai ca for, dimensiune i
resurse, rivalitatea poate fi catalogat drept intens. Cnd ns sectorul este foarte
concentrat sau dominat de cteva firme puternice, acestea vor impune o disciplin a
concurenei, jucnd rol de coordonatori ai sectorului.
Modificrile de capacitate
Creterea brusc i semnificativ a capacitii unuia dintre concureni poate determina
ruperi periodice ale echilibrului ntre cerere i ofert n sector, acestea genernd n
consecin perioade recurente de suprasaturare a capacitilor i scderi ale preurilor.
Diversitatea concurenilor
Piaa pe care evolueaz concureni ale cror strategii, origini i personaliti sunt diferite,
care au obiective diferite i maniere diferite de a le ndeplini, este o pia ncrcat,
marcat de disensiuni i nenelegeri, cci concurenii se vor pune mai greu de acord asupra
regulilor jocului concurenial, deciziile corecte din punct de vedere strategic pentru unii,
fiind eronate pentru alii. Diversitatea unui sector este mrit de prezena firmelor strine,
fa de care diferenele pot mbrca multe forme, rmnnd ns evidente.
54
Barierele de ieire
n condiiile n care obstacolele la ieirea de pe o pia (evideniate anterior) sunt
importante, chiar firmele care au pierdut btlia concurenial nu prsesc sectorul, nu
abandoneaz, prefernd s se mulumeasc un timp cu randamente minime sau negative,
dect s suporte costurile evadrii.
Cramponarea de o activitate nerentabil este msura proprie lor slbiciuni, ns afecteaz
n general performanele ntregului sector, ceea ce duce n final la intensificarea rivalitii
ntre concureni.
II.
impune, de a-i cuceri o poziie ct mai bun pe pia i, adesea deloc de neglijat, aduc
resurse considerabile. Ca urmare, toate acestea pot determina fie o scdere de preuri, fie o
cretere a costurilor concurenilor existeni, ambele avnd ca efect reducerea
randamentului capitalului, deci a rentabilitii n sector.
Mrimea pericolului reprezentat de nou-intraii pe o pia este direct proporional cu
importana, natura barierelor de intrare i cu reacia concurenilor deja instalai, la apariia
i manifestarea unor poteniali competitori.
Este evident c ameninarea reprezentat de concurenii poteniali va fi neglijabil n
situaia n care barierele la intrarea pe pia sunt importante i prohibitive sau dac acetia
se pot atepta la represalii puternice din partea concurenilor existeni n momentul
ptrunderii n sector.
Tipologia barierelor la intrarea pe o pia este vast, drept pentru care discutarea lor se
rezum la prezentarea urmtoarelor:
55
cel puin n aceleai condiii contractuale ca i cele anterioare pentru ca un client s fie
atras de o nou surs de aprovizionare.
fidelitatea clientului, manifest pentru produsele unei firme care i-a creat deja n
sector o imagine de marc. Efortul de a defideliza clientela fa de anumite mrci este
adesea considerabil, el putnd cauza pierderi de demaraj al firmei nou intrate i necesit
adesea timp ndelungat pentru ptrunderea unor noi firme pe o pia.
56
acest caz se majoreaz riscul ptrunderii n sector a unei firme, cu cel al utilizrii riscante a
capitalurilor mprumutate.
cel mai important obstacol de ieire este acela de ordin economic reprezentat de
gradul de specializare al echipamentelor, utilajelor, mainilor, de mrimea costurilor de
ieire i de gradul de lichiditate al activelor firmei. Cu ct specializarea echipamentului
este mai mare, cu ct activele deinute pot fi transformate n lichiditi mai greu, cu att
costurile de ieire vor fi mai ridicate, deci firma va ezita nainte de a lua decizia de
abandon al sectorului.
57
produsele unei firme, aceasta trebuie s utilizeze criteriul funciei produsului, i anume
faptul c produsul de substituie poate ndeplini aceleai funcii ca i cel fabricat de firma
n cauz.
Este cunoscut faptul c toate firmele dintr-un sector se confrunt, ntr-o msur mai
mare sau mai mic cu concurena reprezentat de sectoarele care fabric produse de
nlocuire. Existena acestora din urm i manifestarea lor n calitate de concureni
determin limitarea randamentelor poteniale ale sectorului analizat, prin impunerea unor
plafoane de pre la care firmele din sector pot obine profit. Cu ct produsele de substituie
sunt mai interesante din punct de vedere al preului, cu att limitarea profiturilor per sector
concurent este mai evident, marjele de profit fiind mai reduse. n plus, produsele de
substituie nu plafoneaz profitul sectorial numai n
cele care tind s-i amelioreze raportul calitate-pre fa de cel al produselor din
sectorul analizat;
cele care sunt fabricate n sectoare ce asigur rate medii de profit ridicate;
Analiza acestor dou tendine este important i poate constitui baza adoptrii unei strategii
de eliminare a produsului de substituie sau unui plan strategic n care existena produsului
n cauz este privit ca un factor obiectiv i inevitabil. n cele mai multe cazuri, al doilea
58
tip de strategie va fi util de pus n practic, deoarece eliminarea pe toat linia a produselor
de substituie se dovedete adesea un obiectiv imposibil de atins.
IV.
pre, dar i servicii post-vnzare mai consistente i ndelungate, sau mbuntirea calitii,
negociind i presnd asupra relaiilor concureniale prin compararea i opunerea continu a
unui concurent fa de altul.
Puterea de negociere a clienilor se sprijin pe capacitatea lor de a opta; aceast
putere depinde ns de anumite caracteristici referitoare la situaia clientului pe pia i la
volumul relativ de afaceri tranzacionat cu furnizorii si. Se apreciaz c un client este
puternic n relaiile cu furnizorii lui dac:
are capacitatea de a se integra n amonte. n situaia n care clientul este deja parial
integrat i este credibil o viitoare integrare a sa n amonte, el se va gsi n poziia de a
59
Furnizorii pot dispune de putere mare de negociere vizavi de clienii lor, fiind n
postura fie a-i crete preurile de vnzare, fie de a diminua calitatea produselor i
serviciilor oferite. Astfel, ei pot aciona asupra rentabilitii unui sector, comprimnd-o n
msura n care clienii nu au posibilitatea de a reflecta n preurile lor creterile de cost
determinare de modificrile din amonte. n consecin, un furnizor este puternic atunci
cnd:
60
are capacitatea de a se integra n aval sau este deja parial integrat n sectorul clientului
su.
n general, cnd este vorba despre furnizori ne gndim la firmele furnizoare de
produse i servicii, fr a lua n calcul un alt tip de furnizor a crui putere de negociere
merit analizat. Este vorba despre salariai, privii ca furnizori de mn de lucru i care
pot exercita o influen deosebit asupra unui sector. Este cunoscut faptul c personalul
nalt calificat i competent, n general nedisponibil pe piaa muncii, precum i fora de
munc puternic sindicalizat constituie parteneri forte de negocieri, cu influen asupra
profitului potenial al sectorului.
Situaiile n care fora de munc are o poziie bun de negociere sunt similare celor
valabile pentru orice furnizor, ns ceea ce trebuie adugat pentru o apreciere corect este
gradul de organizare al acesteia i msura n care oferta de personal calificat se poate mri.
Dac fora de munc este bine organizat, iar oferta de personal specializat stagneaz sau
este n scdere, puterea de negociere a furnizorilor de for de munc poate fi foarte
ridicat.
Cele 5 (+1) fore concureniale nu acioneaz independent unele de altele, primele
cinci fiind la rndul lor n permanen supuse impactului factorilor de macromediu.
Rspunsul organizaiei la stimulii de mediu trebuie s se nscrie ntr-o optic anticipativ,
motiv pentru care este important ca aceasta s cunoasc i s poat prefigura evoluia
viitoare a factorilor structurali i a incidenei lor asupra activitii firmei.
Ca i n alte demersuri, considerm c i n cel concurenial este important nu att
s te supui cu consecine negative minimale condiiilor de mediu ci s fii capabil de a
influena n propriul avantaj incidena acestora, ceea ce corespunde fr ndoial unei
viziuni dinamice i unei strategii construite5 i nu generate de impactul factorilor de mediu.
61
n acelai timp, sectorul nu mai este asaltat n 2002 n aceeai msur de nou-venii precum
n perioada de comparaie, el rmnnd totui aglomerat, cu o intensitate concurenial
ridicat.
Dac hexagonul de fore ale lui Porter este susceptibil de a configura structura
mediului extern al firmei, este interesant de investigat de asemenea modul n care aceasta
va evolua n viitor, deoarece poziionarea firmei n raport cu forele de mediu, precum i
intensitatea aciunii fiecreia poate crea combinaii avantajoase pentru firm, dar i
erodarea avantajelor concureniale deinute de aceasta la un moment dat.
62
Ceea ce strategul trebuie s aib permanent n vedere este faptul c nici un tip de
avantaj concurenial nu este peren per se. El poate fi rapid sau lent erodat de modificri
tehnologice, de globalizare, de fuziuni n aval sau amonte sau de rzboaie de preuri n
sector. Este evident c gradul de volatilitate al avantajelor concureniale depinde de factori
precum natura sectorului, turbulena mediului i pertinena strategiei adoptate de
organizaia n cauz.
Vom numi succesiunea de rspunsuri strategice i repoziionri ale firmei pentru
atenuarea fenomenului de eroziune a propriei competitiviti, parcurgerea unor cicluri
succesive6 de concuren. Pentru Arctic, o astfel de succesiune este prezentat n figura 2.3
i privete evoluia firmei prin prisma conceptului anterior, pe componenta de pia intern.
Fig. 2.3 Ilustrarea formrii ciclurilor succesive de concuren la Arctic
Ciclurile de concuren pot implica aceiai actori sau actori diferii i se pot desfura cu
viteze diferite, n funcie de fora i rapiditatea de reacie a protagonitilor i de
caracteristicile de dinamic ale sectorului.
sintagma este preluat din R.A. DAveni, R. Gunther Hypercompetition, Ed. Vuibert, Paris, 1995
63
64
65
66
mai mari firme n ansamblul vnzrilor de pe piaa respectiv sau a ponderii primelor x
firme n totalul vnzrilor pieei.
relaia:
n
H = Pi2
i =1
unde Pi este partea de pia a firmei i n totalul vnzrilor unei piee cu n firme
Indicele msoar gradul de diversificare al sectorului. Cu ct sunt mai puine firme pe pia
cu att valoarea sa este mai mare, el devenind unitar n cazul monopolului.
10
p v CM
pv
67
ridicat de similaritate a produselor oferite, acces facil n sector i existena unui numr
mare de actori pe pia, care concep propriile aciuni ca fiind fr influen asupra celorlali
participani. Elementele mprumutate din structura de monopol sunt: existena unei oferte
difereniate, substituirea produselor mai puin evident i accesul n sector dei posibil sau
chiar uor de realizat, nu este att de facil precum n cazul concurenei perfecte. Ca urmare
a acestor caracteristici antagoniste, firmele care se afl n aceast structur concurenial se
vor confrunta cu o cerere cu att mai inelastic cu ct produsul este mai difereniat.
Structura oligopolist se caracterizeaz prin existena unui numr redus de ofertani
de produse similare sau difereniate, care, prin cotele de pia deinute pot influena
preurile maximizndu-i profiturile. Caracteristicile acestui tip de concuren sunt:
11
68
acordate unor persoane fizice sau juridice n schimbul unor favoruri), n scopul obinerii
unei poziii avantajoase n sectorului de activitate.
Firmele care ocup o anumit poziie datorit deinerii unui anumit avantaj
competiional (cum ar fi un brevet de invenie pentru un produs sau tehnologie) beneficiaz
de o oportunitate la care vor ncerca s accead i alte firme, pentru c i ele doresc s
obin profituri ct mai mari ntr-un timp ct mai scurt. n varianta acestei ipoteze, firmele
care deja activeaz pe o anumit pia vor ncerca s contracareze dorina altora de a
ptrunde si ele pe acea pia, adoptnd, dup caz, strategii defensive sau ofensive. Aceste
strategii trebuie ns s se conformeze normelor legale in vigoare si s nu duc la practici
de concuren neloial, sancionate de legislaia romneasc si internaional.
Cele mai frecvente practici concureniale neloiale se refer la:
T.Moteanu, Th. Purcrea Concurena. Ghidul afacerilor performante, Ed. Economic, 1999
69
subvenionarea unor exporturi, adic acordarea de ctre stat a unor faciliti care pot
ajunge chiar pn la exceptarea de la anumite obligaii fiscale cu caracter general ale unor
firme, astfel nct acestea vor beneficia de un avantaj competitiv fa de altele din acelai
domeniu, avnd posibilitatea s vnd la preuri pe care nu le-ar fi putut practica fr
aceste ajutoare; de asemenea, aceste subvenii pot determina importatorii s renune la
bunurile de import i s le prefere pe cele autohtone (mai ieftine pentru ca sunt
subvenionate).
In Romnia, aceste practici sunt prohibite explicit prin Legea Concurenei nr.
2/1996. Excepie face subvenionarea exporturilor, care se poate practica pentru anumite
produse, pe o perioad de timp determinat. Rezult c firmele vor trebui s-i construiasc
strategiile astfel nct s nu contravin legislaiei.
Astfel, articolul 5 din Legea Concurentei stipuleaz c sunt interzise orice nelegeri
exprese sau tacite ntre ageni economici sau asociaii de ageni economici, orice decizie de
asociere sau practici concertate ntre acetia, care au ca obiect sau pot avea ca efect
restrngerea, mpiedicarea i denaturarea concurenei pe piaa romneasc sau o parte a
acesteia.
Practicile anticoncureniale incriminate de aceeai lege sunt urmtoarele:
fixarea concertat, n mod direct sau indirect a preurilor de vnzare sau de cumprare, a tarifelor,
70
mprirea pieelor de desfacere sau a surselor de aprovizionare, pe criteriul teritorial, al volumului de vnzri
aplicarea n privina partenerilor comerciali a unor condiii inegale la prestaii echivalente, provocnd n acest
condiionarea ncheierii unor contracte de acceptare, de ctre parteneri a unor clauze stipulnd prestaii
suplimentare care, nici prin natura lor i nici conform uzanelor comerciale, nu au legtur cu obiectul acestor
contracte.
participarea, n mod concertat, cu oferte trucate la licitaii sau orice alte forme de concurs de oferte.
eliminarea de pe pia a altor concureni, limitarea sau mpiedicarea accesului pe pia i a libertii
exercitrii concurenei de ctre ali ageni economici, precum i nelegerile de a nu cumpra sau a nu vinde ctre
anumii ageni economici fr o justificare rezonabil.
13
se refer la faptul c nelegerea ntre firme trebuie s nu conduc la eliminarea concurenei de pe o parte
substanial a pieei, iar efectele pozitive s prevaleze asupra celor negative pentru a compensa prejudiciile
aduse concurenei. n plus, legea fixeaz anumite praguri numerice privind volumul maxim al vnzrilor
firmelor participante, precum i cota maxim de pia a ansamblului (5%).
71
Aceste atribute se constituie n tot atia factori-cheie ai succesului i pe baza lor se pot
realiza att analize privind status-ul concurenilor, ct i comparaii intra-sectoriale. n
plus, trebuie luate n calcul alte trei variabile14 de analiz:
partea de pia absolut, care nseamn ponderea vnzrilor unei firme n ansamblul
vnzrilor sectorului pe care aceasta activeaz,
nivelul preferinelor, care reprezint ponderea consumatorilor care prefer firma n cauz
pentru achiziionarea unui produs dat, avnd la dispoziie mai muli concureni din sector.
Urmrirea lor simultan evideniaz legtura ntre comportamentul consumatorului
i performanele firmei n termeni de implantare volumic, constituind tehnica nivelului
concurenei. Legtura ntre ultimele trei variabile este aceea c firmele care i sporesc
concurentul pasiv este cel care, bazndu-se pe fidelitatea clienilor i avnd o situaie
concurenial confortabil, percepe cu ntrziere i/sau reacioneaz tardiv/slab/deloc la
lurile de poziie ale celorlali rivali.
concurentul selectiv este cel care reacioneaz difereniat la diveri stimuli concureniali,
alegnd s rspund unor aciuni de atac frontal i s ignore altele, pe care le judec
inofensive pentru poziia sa.
concurentul reactiv este cel care rspunde prompt oricrui atac concurenial aprndu-i
teritoriul contra ncercrilor de penetrare n sector, atacurilor prin pre, etc.
concurentul imprevizibil este cel care reacioneaz aleatoriu, din punctul de vedere al
firmei, la anumite evenimente din sector, rmnnd inert n faa altora.
Ideea existenei n orice sector a unor concureni buni i a altora ri aparine lui
Porter, care recomand ncurajarea celor buni i atacarea de ctre firm a celor ri.
Caracteristicile concurenilor buni, n viziune aceluiai autor sunt: faptul c respect i se
conformeaz regulilor jocului concurenial, stabilesc preurile de vnzare pe baza costurilor
de producie, sunt mulumii de partea de pia deinut i de profiturile obinute i, foarte
14
Idem 5 i Ph. Kotler, L. Fahey, S. Jatusripitak La concurrence totale, Les Ed. dOrganisation, Paris, 1987
72
73
aceea de
concureni direci, adic cei care propun produse substituibile celor ale firmei analizate.
concureni indireci, adic cei care vnd produse care satisfac aceleai nevoi, dar sunt
realizate cu tehnologii diferite i/sau n sectoare diferite de activitate.
concurenii poteniali, adic cei care sunt susceptibili de a ptrunde pe pieele pe care
acioneaz firma in cauz, deci acele firme care, la rndul lor ncearc sau doresc s-i
lrgeasc propriul cmp strategic.
firmele plasate n amonte i n aval n filiera de operare a firmei; fiecare dintre acestea
poate decide s-i lrgeasc cmpul strategic penetrnd n aval sau in amonte printr-o
strategie de integrare.
Necesitatea determinrii unui domeniu de activitate strategic (Strategic Business Unit sau
Strategic Business Aria) apare n momentul n care firma analizat desfoar mai multe
activiti implicnd tehnologii, produse si piee diferite, ceea ce motiveaz dorina gruprii
74
acestora in domenii ct mai omogene din punctul de vedere al aciunilor strategice pe care
le reclam.
Aciunile strategice comune se pot referi la:
alegerea unei strategii generice, dintre cele trei clasice ale lui Porter i anume:
strategie de cost, de difereniere a produselor sau de specializare pe un anume tip de
activitate. n practic, adesea firmele au tendina de a combina pe termen scurt elemente
aparintoare celor trei tipuri de strategii descrise, n funcie de conjunctura specific n
care acioneaz.
75
concurena. Faptul c acest element este comun la dou sau mai multe produse
constituie un argument esenial pentru includerea lor n acelai segment strategic.
tipul de nevoie pe care o satisfac. Se analizeaz msura n care dou sau mai multe
produse pe care le comparm n procesul de segmentare satisfac acelai tip de nevoie i
corespund acelorai criterii de cumprare n ochii consumatorului.
76
reunirea produselor i serviciilor difereniate n funcie de cele 6 criterii de mai sus sub
forma segmentelor strategice, precum o arat figura15 2.5.
Criteriile de regrupare sunt mai puine dect cele de difereniere; analistul va decide dac
dou sau mai multe produse aparin aceluiai segment strategic n situaia n care acestea
verific simultan urmtoarele dou criterii:
unul care rezult din analiza cererii i msoar gradul de substituie al celor dou
produse pe pia, ceea ce corespunde n fapt unei similariti profunde a clientelei, a tipului
de nevoie satisfcut, a caracteristicilor produselor i a reelei de distribuie.
unul care rezult din analiza ofertei i se refer la modul de formare al costului
unitar al produselor analizate, respectiv la gradul de apartenen la aceleai resurse ale
firmei. Cu ct produsele mpart n formarea costului aceleai cheltuieli, cu att sinergiile
degajate sunt mai importante, diferenierea lor este mai mic, deci probabilitatea de
regrupare n cadrul aceluiai segment strategic este mai mare.
Tabelul urmtor sintetizeaz criteriile de difereniere i regrupare.
analiza CERERII
Criterii de difereniere
Criterii de regrupare
analiza OFERTEI
9 tipul de clientel
9 structura concurenial
9 reeaua de distribuie
9 tehnologia utilizat
9 gradul de substituire al
produselor pe pia
9 gradul de apartenen la
Segmentele strategice rezultnd din etapa de regrupare vor reuni acele produse i
servicii ale firmei care reclam aceleai competene, se caracterizeaz prin aceeai
combinaie de factori-cheie ai succesului16 i care au aceiai concureni. Prima etap este o
analiz a diferenelor, n timp ce a doua reunete prin analogie acele produse i servicii
care se comport identic din punct de vedere strategic.
Segmentarea strategic permite realizarea unei imagini a activitii firmei pin
prisma criteriilor enunate anterior; aceasta reflect specificul activitii respective la un
moment dat, ns frontierele segmentelor strategice determinate prin aceast tehnic se pot
15
Adaptare dup G. Espaze cours de Politique gnrale et Stratgie, IUT de Bayonne France, 1998
factori ce difereniaz ntreprinderile performante de celelalte firme care acioneaz ntr-un sector idem
10, p.69
16
77
foarte uor modifica n timp datorit variaiilor pe care le pot nregistra cererea sau oferta.
De aceea, segmentarea trebuie refcut la anumite intervale de timp, pentru a reflecta o
imagine corect a activitii analizate i a ncorpora mutaiile suferite de ctre elementele
care o influeneaz att la nivel micro, ct i macroeconomic.
17
un crenel este segmentul rezultant din aciunea de ridicare a barierelor care separ segmentele unele de
altele i lrgete cmpul de lupt al ntreprinderii M. Niculescu, G. Lavalette , Strategii de cretere, Ed.
Economic, 1999
78
18
19
dup J.-P. Sallenave La stratgie de lentreprise face la concurrence, Les Editions dOrganisation, 1973
adaptare dup A. Ch. Martinet Stratgie, Ed. Vuibert, Paris, 1983
79
redus
defensiv
EXPANSIUNE
SPECIALIZARE
ochii consumatorului
concentrarea investiiilor
dezvoltarea unei imagini distincte n
DOMINAIE
LICHIDARE
segmentrii actuale;
control
asupra
sale actuale
concurenilor
privina
reorientarea firmei.
capacitilor de producie;
ridicat
ofensiv
Fig. 2.8 Matricea orientrilor strategice n funcie de cretere sector / mod de segmentare
Este evident ca orice firm ncearc s-i dezvolte domeniul strategic, cu alte cuvinte s-i
asigure creterea. Aceast afirmaie poate s se bazeze pe urmtoarele posibiliti logice de
aciune:
80
partenerii de mediu, s-i influeneze sau chiar controleze forele concureniale i structura
propriului sector.
Aceast apologie a creterii drept simbol al performanei a fost criticat de numeroi autori,
care au adus urmtoarele motivaii n sprijinul demersului lor:
faptul c marile ntreprinderi sunt n general structuri greoaie, care fac cu greu fa
unor schimbri brute de mediu, slaba capacitate de adaptare decurgnd tocmai din
mrimea lor, care le confer rigiditate structurala si inerie strategic.
20
adaptare dup A. Desrumeaux Stratgie, Ed. Dalloz, 1993 i A. Bloch, D. Manceau De lide au
march, Vuibert, 2001
81
Fiecreia dintre fazele ciclului de via i corespund urmtoarele evoluii ale aspectelor
Aspect
Creterea
pieei
Concurena
Profiturile
brute
Nevoia
de
investiii
Cretere
Cretere
exponenial
de palier
medie
puternic
slab
Lansare
Maturitate
Declin
puternic
slab
negativ
activ
important
puternic
slab
neglijabile
n cretere
importante
n scdere
ridicat
moderat
echilibrat
negativ
spre
dispariie
echilibrat
Implicaiile strategice ale conceptului prezentat sunt uor de determinat, dat fiind c
fiecrei faze a ciclului i sunt specifice anumite obiective, care reclam o anumit atitudine
strategic.
Astfel, pentru faza de lansare este absolut necesar efectuarea unei analizediagnostic a mediului extern, urmnd ca pe baza acesteia s apar alternativele strategice
care pun n echilibru obiectivele de activitate pe de-o parte i resursele plus competenele
acesteia pe de alt parte. O dat cu evoluia activitii ctre cretere i maturitate,
obiectivele strategice evolueaz la rndul lor reclamnd aciuni strategice diferite pentru
atingerea lor.
Figura 2.11 prezint orientrile cele mai probabile pentru fiecare faz a ciclului,
acestea fiind evident nuanate n funcie de caracteristicile activitii i ale sectorului n
care firma evolueaz.
strategie
Cretere
Cretere
exponenial
de palier
Crearea
Penetrarea
Fidelizarea
pieei
pieei
clientelei
Faz
Lansare
Obiectiv
82
Maturitate
Aprarea
poziiei pe pia
Declin
Rentabilizarea ieirii
de pe pia sau
relansare
aciuni
analiza
strategie de
strategie de
strategie de
aliane strategice
strategice
mediului
pre sau
cretere
volum
sau
specifice
extern
difereniere
specializare
chiar o dat determinat faza n care se afl activitatea noastr, strategiile propuse
de modelele teoretice se pot dovedi inutilizabile n realitate, reacia corect fiind aceea de
adaptare a acestora la condiiile specifice de macro i micromediu.
curba ciclului de via are rareori forma matematic clasic pe care am prezentat-o
mai sus, ea putndu-se contura n mai multe moduri, de la curba cu cicluri succesive, curba
n dini de fierstru, pn la curbele cu maturitate stabil i cele de penetrare urmat de
declin rapid.
83
Primul dintre acestea, aprut n Statele Unite n anii 60 este cel al unor profesori de
la Harvard Business School, dup iniialele crora s-a numit LCAG (Learned, Christensen,
Andrews i Guth). Dei astzi modelul n cauz pare simplist, trebuie amintit c a constituit
baza de plecare a gndirii strategice moderne n coala amintit. Modelul (fig. 2.12)
confrunt firma cu mediul su extern, evalund gradul de adaptare al competenelor i
resurselor proprii la constrngerile acestui mediu.
Lund n calcul punctele forte (strengths) i punctele slabe (weakenesses) ale firmei,
desprinse din diagnosticul potenialului intern pe de-o parte i oportunitile
84
oportunitilor de
STRATEGIA
STRATEGIA
PF/O
PS/O
FACTORI EXTERNI
Lista
mediu (O)
Lista
ameninrilor din
mediu (A)
STRATEGIA
puncte forte ameninri
PF/A
STRATEGIA
puncte slabe ameninri PS/A
1. Strategia PS/A (puncte slabe / ameninri) este situaia cea mai nefavorabil pentru
firm; este necesar att reducerea elementelor de slbiciune intern a firmei, ct i
evitarea pericolelor din mediul su concurenial.
Orientrile strategice nu se pot referi dect la abandonul acelor activiti sau la manevre de
salvgardare prin cesiune sau restrngerea activitii.
2. Strategia PS/O (puncte slabe / oportuniti) apare practic atunci cnd firma percepe
anumite ocazii de dezvoltare n mediul su ambiental, dar i lipsete capacitatea de a le
valorifica n interes propriu.
Soluia cea mai la ndemn a acestei situaii este abandonarea oportunitilor detectate n
favoarea concurenilor, iar reacia corect este ncorporarea potenialului necesar pentru
exploatarea lor, fie prin fuziuni (achiziii), fie prin aliane strategice cu alte firme.
3. Strategia PF/A (puncte forte / ameninri) const n utilizarea punctelor forte interne
pentru eliminarea sau evitarea ameninrilor din mediul extern al firmei.
4. Strategia PF/O (puncte forte / oportuniti) este cea mai avantajoas dintre roate
poziiile de pe grila de analiz i const n utilizarea ct mai coerent a punctelor tari de
potenial intern pentru detectarea i exploatarea oportunitilor de mediu.
Aceast abordare ne d un prim tablou al relaiilor firmei cu mediul su concurenial i
exemplificm conceptul prezentat prin aplicarea sa n sectorul industriei productoare de
electrocasnice, cazul productorului autohton ARCTIC SA (fig. 6.9).
85
(dat de
21
raportul dintre partea de pia ocupat de produsul firmei pe segmentul respectiv i cea ocupat de cel mai
puternic concurent al su pe acelai segment.
22
aceste valori au fost stabilite empiric, iar acurateea lor trebuie luat n calcul cu precauie, fiind necesare
uneori corecii n funcie de sectorul analizat.
86
DILEM
rentabilitate ridicat
rentabilitate sczut
flux de fonduri = 0
10%
POVAR
REUITE
0,2
0,1
0,3
0,4
flux de fonduri = 0
0,5
1,5
rentabilitate sczut
rentabilitate ridicat
10
0%
sczut
STEA
20%
ridicat
23
87
Orientrile strategice decurg din nsei caracteristicile fiecrei poziii din cadranele
matricei BCG. Ele sunt:
exploatarea la maxim
abandonul direct sau meninerea n rezerv n ateptarea unui viitor mai bun a
poverilor, fr ns a face eforturi investiionale pentru aceasta. n cazul n care
estimeaz ca activitatea n cauz poate s evolueze ctre cadranul reuite, firma o va
88
menine pe linia de plutire, avnd n vedere c nevoile financiare sunt reduse. Dac ns ea
se dovedete a fi o adevrat povar, este corect s fie abandonat rapid, fie prin cesiune
(la preul cel mai bun posibil), fie prin lichidare.
degajate pe de-o parte de ctre activitile reuite i pe de alt parte de dileme i chiar de
poveri s fie suficiente pentru a acoperi nevoile de finanare a activitilor stea i a
dilemelor susceptibile de a evolua ctre acestea din urm.
Limitele utilizrii matricei BCG
n pofida avantajelor sale practice, dintre care amintim numai faptul c reprezint un
instrument util n analiza oricrui tip de mediu24, iar indicaiile strategice i cele financiare
sunt bine articulate, matricea pe care am descris-o mai sus prezint i o serie de aspecte
criticabile, de limite, cum ar fi:
24
89
ultimul argument, dar nu cel mai puin important se refer la faptul c ntregul
demers are un aspect puternic cantitativ, condiionnd n gndirea strategic performana n
termeni de rentabilitate a unei activiti, de poziia concurenial a acesteia, exprimat n
parte de pia relativ fa de cel mai puternic concurent. Or, este bine de amintit c n
majoritatea cazurilor, avantajul concurenial poate avea alte tipuri de surse, deci demersul
trebuie nuanat i cu luarea n calcul a unor aspecte calitative.
n faa acestor critici justificate ale modelului su, cabinetul BCG a reacionat aducnd
anumite ameliorri grilei iniiale de analiz, iar ceea ce a rezultat reprezint o actualizare a
modelului, mai bine adaptat caracterului variabil al mediului concurenial al firmei.
25
idem 25 i idem 10
25
90
Astfel, raionamentul se conduce dup preceptul conform cruia firmele ce vor avea succes
sunt cele care au capacitatea de a anticipa cel mai corect evoluia pieelor pe care activeaz,
crendu-i pe aceast baz avantaje concureniale importante i durabile.
Noua gril (fig. 2.16) propune centrarea pe dou noi axe26 de analiz:
pentru activitile de tip volum, efectul de experien joac un rol nsemnat, oferind
firmei importante avantaje de cost. Pentru aceast activitate, cele dou variabile definitorii
(rentabilitate i cot de pia) se afl n strns legtur; cadranul corespunde firmelor
mari, care realizeaz produse de larg consum, puin difereniate i pentru care strategiile
adecvate sunt cele de cost sau de volum, iar obiectivul principal este creterea prii de
pia.
26
27
91
disponibile pe pia, fie ctre o strategie de cost, n msura n care se pot obine efecte de
volum localizate. n fine orientarea strategic de ultim instan este abandonul activitii.
Migraiile posibile ale DAS-urilor ntre cadranele grilei sunt urmtoarele:
de la activitile de tip volum ctre impas, caz destul de frecvent atunci cnd
fenomenele de imitaie i copiere pot reduce experiena firmei ntr-un domeniu, limitndu-i
proporional avantajul de cost.
maturitatea activitii, exprimat n funcie de cele patru faze ale ciclului de via.
Avnd integrat rata implicit de cretere a activitii, corespunztor fiecrei faze, acest
criteriu msoar, ca i la modelul BCG, nevoile de finanare aferente fiecrui stadiu de
dezvoltare, precum i gradul de risc sectorial (probabilitatea apariiei unor noi
reglementri, a manifestrii unor inovaii tehnologice i a altor factori perturbatori ai
activitii).
Matricea rezultant are forma urmtoare:
92
93
94
ridicat
realizarea
A
de
investiii
importante
dezvoltare selectiv pe
ntrirea zonelor
concureniale vulnerabile
A
medie
indicii de cretere
concentrarea investiiilor
pe segmente cu profitabilitate
ridicat
investiiilor i raionalizarea
extindere cu riscuri
activitilor
B
concentrare asupra
slab
segmentelor atractive
C
protejarea
C
poziiei
pe
segmentele atractive
obinerea de profituri
obinerea de profituri
evitarea investiiilor
protejarea atu-urilor
minimizarea investiiilor
abandon
forte
medie
slab
28
28
95
concurenial sunt interesante. n cazul n care aceasta din urm devine marginal sau
mediocr, se recomand fie infuzia de investiii pentru dobndirea unei poziii de for, fie
abandonul, respectiv reorientarea, dac soluia investiional este inaccesibil, sau
segmentul n cauz nu mai prezint un interes ridicat pentru firm.
Matricea McKinsey prezint multe puncte comune cu cea iniiat de BCG, fiind totui mai
puin static i determinist, cu avantajul unui demers mai dinamic i ntr-o optic de
factur calitativ.
Punctele comune se regsesc n chiar formularea orientrilor strategice. Astfel, putem uor
asimila activitile din zona A celor de tip stea din matricea BCG, pe cele din zona B
celor de tip vac de muls, iar pe cele din zona C poverilor din aceeai matrice.
Diferenele sunt ns de asemenea evidente, ncepnd cu abordarea mai puin automatist i
cu orientrile mai puin stricte (att la McKinsey, ct i la ADL, n comparaie cu modelul
BCG).
De altfel, autorii celor dou modele de tip calitativ insist asupra faptului c indicaiile
strategice sunt numai orientative, ele putnd fi diferite n funcie de caracteristicile
activitii analizate i de aciunile principalilor concureni.
Astfel, modelele dau mai mult libertate strategului n formularea propriilor opiuni,
miznd n acelai timp pe aspectul calitativ al aprecierii situaiei de fapt, ceea ce poate fi la
un moment dat un inconvenient n alegerea celor mai potrivite manevre strategice.
Utiliznd acelai mod de evaluare a poziiei concureniale ca i modelul ADL,
matricea de fa prezint aceleai avantaje (versatilitate i realism), dar i aceleai limite
(subiectivism i empirism).
96
Exist chiar opinii29 care susin c modelul McKinsey nu este o veritabil matrice de
portofoliu, deoarece orientarea sa sinergic este mai degrab antinomic cu cea de
portofoliu, care presupune activiti independente.
Modelul PIMS (Profit Impact of Market Strategy), se situeaz n linia de formalizare a
deciziilor strategice pe baza observrii statistice a unui eantion semnificativ de companii
aflate n domenii diverse de activitate i a desprinderii unor principii generale.
Premisa este faptul c experimentarea unui numr mare de strategii pe firme aflate
n poziii concureniale asemntoare permite acumularea unei experiene valoroase, care
contureaz opiunile strategice cu cele mai mari anse de reuit.
Astfel, s-a constituit o baz de date privind circa 500 de companii nord-americane i
europene, din domenii extrem de diverse i avnd peste 3000 de uniti strategice de
activitate.
Aceast unitate de analiz este definit ca o celul operaional care regrupeaz un
ansamblu de produse i servicii, destinate unui grup de clieni, confruntat cu un ansamblu
de concureni specifici i pentru care este posibil de elaborat o strategie specific,
conceptul fiind asemntor cu cel de DAS.
Informaiile reunite n baza de date se refer att la structura intern a firmei, ct i la
mediul su concurenial i sunt obinute pe baza unor chestionare standardizate completate
de firmele participante, sub acoperirea unui cod i respectnd confidenialitatea datelor.
Analiza acestor date a permis iniiatorilor identificarea unui numr de treizeci de factori,
grupai n trei categorii distincte i care sunt responsabili de 65%-70% din variaia
profitabilitii activitii la nivelul eantionului. Cele trei categorii de factori se refer la:
97
Parte de pia
Rentabilitate
<7%
9,6%
7% - 14%
12%
14% - 22%
13,5%
22% - 36%
17,9%
>36%
30,2%
<25%
12%
25% - 60%
22%
60% - 100%
30%
100% - 140%
36%
>140%
44%
pia absolute i relative deinute de firm i a perpeturii avantajelor care decurg din
aceasta, n cadrul strategiilor de difereniere, de pre, de specializare sau de diversificare.
Principalul atu concurenial, care permite acesteia realizarea unei rentabiliti a
capitalurilor suficiente, n limitele palierelor ilustrate, este eficiena utilizrii activelor, mai
cu seam a celor imobilizate i, dup caz, a celor financiare. n acelai timp, se constat o
legtur puternic pozitiv ntre creterea prii de pia absolute i cea a ratelor de profit
(fig. 2.19.1).
30
realizate pe eantioane rennoite, n cercetri succesive, de peste 3000 de firme americane din industrie i
servicii, fiabilitatea corelaiilor fiind respectat cu o eroare de 1%
98
Parte de pia
Calitatea produselor,
perceput de clieni
<12%
inferioar
medie
superioar
ROI31
4,5%
10,4%
17.4%
12% 26%
inferioar
medie
superioar
ROI
11%
18,1%
21,9%
>26%
inferioar
medie
superioar
ROI
19,5%
21,9%
28,3%
Este des constatat c firmele care dein cote de pia importante ntr-un sector de
activitate sau pe un segment distinct se orienteaz mai degrab ctre implementarea unor
strategii de difereniere prin ameliorare (vezi cap. 4, seciunea 4.4), care presupun n acelai
timp creterea calitii produselor oferite, dar i a preurilor de vnzare a acestora. Analiza
PIMS constat (fig. 2.19.2), prin observarea ndelungat a unui eantion de firme prezentnd
ridicate,
ceea
ce
le
permite
alocarea
unor
resurse
importante
31
32
Return On Investment
cheltuieli de promovare
<6%
inferioar
medie
superioar
ROI
15,4%
17,8%
25,2%
6% - 11/
inferioar
medie
superioar
ROI
14,8%
16,9%
25,5%
>11%
inferioar
medie
superioar
ROI
2,7%
14,2%
19,8%
99
Grad de diversificare
Rentabilitate indus
redus
16,1%
Mediu
12,9%
Ridicat
22,1%
<40%
28,7%
33
dup R. Buzzel, B. Gale The PIMS Principles, Free Press i A. Desreumaux Stratgie, Ed. Dalloz,
1993
100
Dei rezultatele desprinse din analiza PIMS se verific n general la nivelul firmelor
funcionnd n domenii diverse de activitate, se impune totui pruden n generalizarea
aprecierilor cantitative care se desprind din tabelele analizate.
Astfel, la nivelul economiei romneti, sensul corelaiilor este fr ndoial
verificabil pentru firmele care o compun, ns amploarea efectelor pentru un anumit nivel
al cauzei unui fenomen trebuie privit cu rezerv, fie i numai pentru c baza statistic ce a
ocazionat msurtorile amintite este n multe aspecte diferit de mediul romnesc aflat n
tranziie, deci extrem de imprevizibil i turbulent.
n mai multe ocazii, modelul PIMS a fost inta multor critici plecnd de la
variabilele luate n calcul, modul de adunare i tratare a informaiilor i pn la exactitatea
concluziilor. Aceste critici sunt ntr-o oarecare msur justificate, aa cum argumentam i
anterior, ns modelul n ansamblu este util ca surs alternativ de inspiraie strategic34,
el oferind rspunsuri interesante n ceea ce privete influena structurii sectorului, a poziiei
concureniale a firmei, a structurii costurilor sale, precum i a strategiilor pe care le adopt
n raport cu concurena, asupra profitabilitii sale.
34