Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Cap 5 Recrutare SI SELECTIE
Cap 5 Recrutare SI SELECTIE
56
n concluzie, este necesar o analiz complet i complex a tuturor factorilor care pot
atrage sau, dimpotriv, ndeprta potenialii candidai competitivi.
specifice impuse candidatului de ctre post. Dup revederea documentaiei postului, ncepe
recrutarea propriu zis. Se verific de obicei, mai nti, sursa intern identificndu-se
candidai ce pot fi transferai, promovai, sau rotii. Dac din surse interne nu se poate recruta
nimeni, atunci se apeleaz la sursa extern fiind admii la proces, toi cei ce aplic pentru
post La final se face o evaluare post factum a procesului pentru a se identifica eficacitatea
recrutrii comparativ cu planul de resurse umane i politica din domeniul recrutrii.
59
AVANTAJE
DEZAVANTAJE
organizaiile cunosc mult mai bine
mpiedic infuzia de suflu
punctele forte i punctele
proaspt
i
defavorizeaz
slabe ale candidailor;
promovarea unor idei noi;
atragerea candidailor este mult mai
favorizeaz
manifestarea
uoar;
principiului lui Peter, conform
cruia oamenii tind s se ridice
selecia este mult mai rapid i mai
pe scara ierarhic pn la nivelul
eficient;
lor de incompeten;
se permite obinerea calificrii
se poate manifesta favoritismul
specifice organizaiei respective
sau se pot declana numeroase
doar prin recrutarea din cadrul
conflicte sau stri afective
acesteia a unui candidat;
determinate de modul diferit de
probabilitatea de a lua decizii
percepere a unor fapte sau
necorespunztoare este mult
situaii la promovarea angajailor
diminuat;
din cadrul firmei;
timpul
aferent
orientrii
i
provocarea apariiei de posturi
ndrumrii pe posturi a noilor
vacante n lan, aa-numitul efect
angajai este mult diminuat;
de und a postului liber;
motivarea personalului crete, iar
elaborarea
unor
programe
ambiana
moral
se
adecvate
de
pregtire
mbuntete;
profesional care s permit
recrutarea personalului este mult
dezvoltarea corespunztoare a
mai rapid i mai puin
propriilor angajai pentru ca
costisitoare;
acetia s i poat asuma noi
sentimentul de apartenen la
responsabiliti i sarcini.
organizaie, de loialitate sau de
posibile probleme de frustrare n
ataament fa de aceasta crete.
legtur cu promovrile;
se asigur o moral a promovrii;
lupte interne pentru promovare
Se evalueaz mai bine abilitile;
conflicte interumane;
costuri mai mici pentru ocuparea
Apare nevoia de programe de
unor posturi;
dezvoltare managerial.
motivare mai bun
conduce la succesiunea prin
promovare;
angajrile se fac numai la nivelul
intrrilor.
Sursele interne pot fi: sistemul de anunare continu a posturilor vacante, planul de
promovare a resurselor umane, planul de rotaie posturilor, baza de date a angajailor,
referinele angajailor, baza de date cu candidaii respini la recrutri anterioare.
60
DEZAVANTAJE
identificarea,
atragerea
i
evaluarea
candidailor
se
realizeaz mult mai dificil, doar
pe baza unor referine sau a unor
scurte interviuri;
riscul de a angaja candidai care,
ulterior, nu dovedesc sau nu se
pot menine la potenialul nalt
pe care l-au demonstrat n timpul
procesului de selecie;
costul recrutrii personalului este
mult mai ridicat;
timpul
necesar
orientrii,
adaptrii sau integrrii pe posturi
a noilor angajai este mult mai
mare;
potenialii candidai interni se
pot simi frustrai n cazul
angajrii pe cineva din afara
organizaiei, situaie n care
scade
interesul,
motivarea
propriilor angajai care consider
c
ndeplinesc
condiiile
necesare ns crora li se reduc
ansele de promovare.
s-ar putea s nu fie selectat
persoana cea mai potrivit pentru
post;
apar probleme de moral pentru
candidaii interni neselectai;
este nevoie de perioade mai mari
de timp pentru ajustarea noului
angajat i orientarea lui pe post.
62
63
3.
64
STUDIU DE CAZ
Pe oricine ntrebi, dac o organizaie poat s opereze fr angajai, i rspunde c este
imposibil. Cu toate acestea, n zilele noastre apar tot mai numeroase ntreprinderi mici ce
nchiriaz resursele umane prin sistemul de leasing. Acest sistem, care , reprezint un
concept ce s-a rspndit mult n ultimii ani,m a fost introdus n 1972 cu scopul de a rezolva
problemele microntreprinderilor i ntreprinderilor mici datorate costurilor impuse de
recrutare i instruire a resurselor umane. Procesul este simplu: o miocrontreprindere
semneaz un contract cu o firm de leasing a forei de munc, dup care, lucrtorii sunt
angajai pe o perioad determinat de timp, dup care, sunt returnai firmei. Firma de leasing
are responsabilitatea recrutrii, instruirii i plii taxelor ctre buget legate de resursele umane.
Prin folosirea unui mare numr de lucrtori ce sunt nchiriai microntreprinderilor, firma de
leasing poate oferii avantaje mai importante lucrtorilor dect microntrepriderile.
Comisioanele cerute de obicei, de firmele de leasing a resurselor umane sunt de 4-6% din
salariu lunar al nchiriatului.
ntrebri:
Care este dezavantajul potenial al nchirierii lucrtorilor?
Ce tehnic se poate folosii pentru evaluarea eficacitii lucrtorilor nchiriai?
Interviu
Investigarea i analiza rezultatelor
Interviu suplimentar (opional)
Oferta de post condiionat
Examenul medical
Poziionarea pe post
66
67
BLOCUL.. APARTAMENT
SECTORUL . COD POSTAL
POSTUL DORIT: .
AVEI 18 ANI SAU MAI MULT?
DA
NU
DA
NU
EDUCAIE
COALA
LOCUL
SALARIU
i ANI
DE DATA
STUDIU
ABSOLVIRII
MOTIVELE
PLECRII
INFORMAII
DE INTERES
SPECIAL
LICEU
COLEGIU
UNIVERSITATE
POSTUNIVERSITARE
DISPONIBILITATEA
estimai cte ore pe sptmn suntei disponibil pentru a lucra: 15-25
68
35-45
DIMINEAA ZILE:
WEEK-END
DA
NU
DUPMASA ZILE:
WEEK-END
DA
NU
SEARA
WEEK-END
DA
NU
ZILE:
NUME
ADRES
ACUPAIE
DE
CND
CUNOATE
SEMNTURA:
DATA:.
Scrisoarea de intenie
Este indicat ca un C.V. s fie nsoit de o scrisoare de intenie, care nu repet informaiile
coninute de acesta. Scrisoarea trebuie s fie scurt, concis, i s aib un stil direct. n
structura sa, sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele forte i slabe ale candidatului. Mai pot
fi menionate aspecte cum ar fi salariul actual, motivaia pentru noul post, etc.
Aceast scrisoare trebuie adresat ntotdeauna unei anumite persoane de aceea este bine s
aflm cui trebuie s adresm aceasta scrisoare. Cnd nu avem aceast informaie scrisoarea
trebuie adresat efului compartimentului de personal sau directorului general.
69
EXPERIEN MANAGERIAL:
Am supravegheat activitatea departamentului. Am mrit productivitatea
personalului prin intermediul unor sesiuni de instruire individual i n
grup. Am iniiat un nou program managerial care a determinat creterea
satisfaciei la locul de munc i reducerea fluctuaiei n producie a
angajailor cu 20% ntr-un an.
EXPERIEN DE COMUNICARE:
Am mrit satisfacia clientelei i cooperarea interdepartamental printro comunicare verbal i scris mai eficient. Am elaborat un manual de
instruire a responsabililor relaiei cu clientela; am dezvoltat un program
de instruire i am predat cursuri adresate celor ce se ocup cu clientela.
EXPERIEN ANALITIC:
Am mbuntit profiturile prin iniierea unei noi strategii de marketing
i a unui nou sistem de control al inventarului. Am executat analize de
vnzri precise i am evaluat eficiena i eficacitatea zonelor de
vnzare. Am conceput i am implementat un program grafic pe
calculator spre a fi folosit ca instrument motivaional.
STUDII:
EXPERIENA DE MUNC:
1973-1983
1983-1985
1985-1987
1987 - n prezent
AFILIERI PROFESIONALE:
Membru al Asociaiei Managerilor din Romnia, Bucureti
Preedinte al Asociaiei Managerilor din Romnia (1990)
PASIUNI I ALTE ACTIVITI: Tenis, golf, lectur
RECUNOA}TERI DEOSEBITE:
EXPERIEN:
71
72
Aceast nou slujb nu pare s-i ofere acelai grad de responsabilitate ca slujba
anterioar, dar a vzut-o ca pe un punct de plecare n noua companie. i aa era. A fost
promovat de trei ori.
Semnatara biografiei i-a enumerat aptitudinile n slujba sa actual. Sunt bune i foarte
diverse. A primit recunoaterea de a fi secretara lunii de trei ori. Se afl n postul actual din
1990 i pare c este pregtit s caute, din nou, un post cu o responsabilitate mai mare. Este
interesant de aflat de ce nu mai exist pentru ea, nici o posibilitate de promovare n compania
actual, din moment ce a reuit s fie promovat pn acum de cteva ori.
Curriculum vitae cronologic II
ION POPESCU
Strada Mrgeanului nr. 42
Bucureti, Romnia.
Telefon: (01) 881 11 11
OBIECTIV:
STUDII:
EXPERIN:
1998 - n prezent
Compania XYZ PRODUCIA SA.
CONTABIL EF. Subordonarea direct controlorului (bncii),
responsabil cu implementarea contabilitii costurilor variabile de buget
i redactarea lunar i trimestrial a raporturilor financiare pentru
ntreprindere avnd un capital social de 6 miliarde $ (1992 n
prezent).
CONTABIL responsabil pentru colectarea datelor i analiz, pregtirea
rapoartelor financiare, inclusiv a rapoartelor de profit i pierderi n cea
mai mare unitate de prelucrare a ntreprinderii (1990-1992).
ANALIST FINANCIAR subordonat contabilului de costuri,
responsabil pentru calculul balanelor, analiza vnzrilor i alocaiilor
bugetare (1988-1990).
1986-1988
Firma GHI PUBLIC
CONTABIL responsabil pentru clientela de baz a firmei. Aceasta
includea ntreprinderi prelucrtoare mici, mijlocii i mari.
APRECIERI DEOSEBITE: Alfa Beta Asociaia Contabililor (1985)
Premiat pentru implementarea unei noi proceduri de contabilitate ce a
determinat reducerea cheltuielilor companiei cu 500000 $ (1980).
Voluntar servicii de contabilitate gratuite n Bucureti.
PASIUNI:
Schiul, buctria, lectura.
AFILIERI:
73
1. Nume:
2. Prenume:
3. Data naterii:
4. Naionalitate:
5. Statut civil:
6. Pregtire profesional
Instituie
Data: de la (luna/anul) pn la (luna/anul)
Grad i diplom obinute
74
Citit
Vorbit
75
Scris
Locul
Organizaia
Poziia
Descriere activitate
15. Publicaii
16. Date de identificare
Adres:
Telefon acas: ..mobil:. Locul de munc:
Adres E-mail:
Data:
Semntura
Recomandri i Referinele.
Recomandrile i referinele sunt folosite de obicei pentru a nregistra i analiza candidaii
ce vin din afara organizaiei. Aceste documente ofer patru categorii de informaii, i anume:
educaia i istoria angajrilor, caracterul i competenele interpersonale, abilitatea de a lucra
pe post i dorina candidatului de a lucra o perioad rezonabil pe un post. Din experiena
firmelor, ce iau n consideraie aceste documente, reiese c, pentru ca acestea s aib
credibilitate i utilitate, trebuie s cuprind urmtoarele informaii:
Gradul de familiaritate al referentului cu candidatul de cnd l cunoate, ct timp pe
sptmn, a avut posibilitatea s urmreasc modul n care lucreaz.
Gradul de cunoatere al postului pe care dorete candidatul s l ocupe. Pentru aceasta
candidatul trebuie s ofere referentului descrierea postului pentru care recomand.
Exemple specifice de performan ale candidatului obiective, sarcini dificile
ndeplinite, mediul n care a lucrat, prerea altor lucrtori cu care a lucrat.
Persoane cu care se poate compara candidatul.
5.2.2.2. Testare i Intervievare.
Teste de selecie
Testele scris reprezint o alt procedur ce permite culegerea informaiilor despre
candidai i astfel, selecia celui mai bun. Eficiena procesului de selecie apare numai dac,
testele folosite sunt corect alese i administrate. Cele mai obinuite teste scrise msoar
abilitile mentale, cognitive, fizice, ca i personalitatea i interesul pentru realizare
profesional.
1. Teste de msurare a abilitilor cognitive.
n acest grup se includ testele generale ce msoar: inteligena i abilitile de analiz; i
teste specifice ce msoar: memoria i capacitatea de analiz inductiv.
Testele de inteligen, cunoscute i sub denumirea de teste IQ, msoar abilitile
intelectuale cum ar fi: memoria, vocabularul, fluena comunicrii verbale sau
scrise i abilitatea de a lucra cu cifre i simboluri.
Testele pentru abiliti specifice, spre deosebire de cele de inteligen, msoar
procese mentale specifice. Acestea se mai numesc i teste de aptitudini pentru c
76
77
Validare empiric prin care se valideaz coninutul i construci testelor. Acest tip
de validare are la baz analiza legturilor existente ntre predictori i criteriile de
performan ale postului. Validarea empiric poate fi:
o validarea predictiv presupune: identificarea criteriului predictor la un test,
testarea tuturor angajailor, angajarea tuturor testailor, indiferent de rezultatul
la test i n final, determinarea gradului de corelare ntre predictor i succes. n
figura 5.3. se reprezint fluxul acestui tip de validare.
Candidai
Testarea
candidailor
Angajarea
tuturor
Instruirea
tuturor
Analiza
corelrii
Determinarea
punctajelor
Salariaii i
ndeplinesc
sarcinile
Evaluarea
performanelor
Gradul
corelrii
Testarea
salaria\ilor
Determinare
a
punctajelor
Analiza
corelrii
Evaluarea
performanelor
salariailor
Gradul corelrii
78
Dezavantajul metodei const n faptul c orice discriminare fcut n trecut (de ras, sex,
minoriti) se transpune i n prezent.
Validarea coninutului se refer la validarea coninutului procedurilor de selecie i
urmrete determinarea gradului n care o procedur de selecie este reprezentativ
pentru performanele ulterioare ale titularului de post. Acest ti de validare se utilizeaz
cnd numrul de salariai nu este suficient de mare pentru a justifica aplicarea unei
metode de validare empiric.
Validarea construciei msoar gradul n care procedura de selecie reuete s
determine acele caracteristici ale candidailor care sunt utile pentru nregistrarea
succesului n activitate.
Credibilitatea testelor de selecie
Credibilitatea testelor este dat de posibilitatea cuantificrii rezultatelor printr-un
criteriu predictiv, valabil. Exist trei metode care pot s demonstreze credibilitatea criteriului
predictiv.
Metoda testare-retestare testul este aplicat unui grup de salariai i se
nregistreaz punctajul. Dup dou sptmni se repet testul pe aceleai
persoane. Testul se declar viabil dac se obin aceleai rezultate.
Metoda formelor paralele se testeaz dou grupuri de persoane cu acelai
test, n acelai timp. Testul se declar viabil dac se obin rezultate similare.
Metoda separrii jumtilor un test este divizat. Se adeministreaz prima
parte a grupului, apoi a doua jumtate dac rezultatele sunt similare testul este
bun.
Intervievarea
Interviul de selecie este destinat identificrii cunotinelor, deprinderilor i abilitilor
impuse de un post i clarificrii unor informaii provenite din alte surse dect
candidatul.
Scopul interviului este de a obine informaii despre candidat. Aceste informaii vor face
posibil prevederea performanelor viitoare ale candidatului la locul de munc, i compararea
candidailor ntre ei. Cu ajutorul lui se proceseaz i evalueaz informaiile obinute despre
candidat, n legtur cu particularitile postului.
C.V., formularul tip i scrisoarea de intenie nu sunt suficiente pentru a selecta cel mai
potrivit candidat. Cteva reguli pentru desfurarea interviului, sunt necesare.
1. Planificarea interviului trebuie s respecte urmtoarele aspecte: *
79
Candidatul trebuie anunat unde i cnd are loc interviul i cu cine trebuie s ia
legtura.
Candidatul trebuie s aib o camer special amenajat, unde s atepte.
Intervievatorul trebuie s fie pus la curent cu programul de intervievare, conceput
astfel nct s fie suficient timp pentru fiecare candidat.
Intervievatorul trebuie s vad C.V.-ul, scrisoarea de intenie si formularul tip
naintea interviului, pentru a tii ce ntrebri s pun n situaii deosebite acest
proces se desfoar cu cteva zile nainte de programarea interviului.
Controlul interviului este foarte important i presupune cunoaterea informaiilor
ce trebuie obinute, culegerea sistematic a acestora i oprirea cnd au fost
obinute.
Intervievatorul trebuie s tie s conduc interviul, s nu vorbeasc mai mult de
25% din timpul interviului de fond.
Abordarea realist a procesului presupune ca cel care conduce interviul s ofere
informaii corecte despre postul pentru care se desfoar selecia i despre
organizaie, pentru a permite candidatului s evalueze propriile ateptri fa de
postul dorit , reducndu-se astfel, riscul insatisfaciei angajatului.
Candidatul trebuie informat la sfritul interviului care va fi pasul urmtor n
procesul de selecie.
Tipuri de interviuri
Interviurile de profunzime deosebite de cel preliminar, se clasific att din punct de
vedere al structurii, ct i din punct de vedere al numrului de intervievatori. Din punct de
vedere al numrului de intervievatori exist trei variante:
Interviul individual cel mai folosit, obinndu-se posibilitatea dezvoltrii unei
relaii ntre intervievat i intervievator. Riscul, n acest caz este apariia lipsei de
obiectivitate, datorat existenei unui singur intervievator greu de controlat.
Interviul colectiv elimin riscul celui anterior. Existena unui grup (panel) de
intervievatori permite i identificarea mai profund a abilitilor candidatului. Din
grup pot fi desemnai s fac parte, de exemplu, managerul de linie al postului
vacant, un reprezentant oficial al departamentului de Resurse Umane precum i
alte persoane ce au o implicaie direct cu postul i care ar pune candidatului
ntrebri de specialitate n domeniu profesional.
Consiliul de intervievare este o subdiviziune a interviului colectiv. Acesta este
constituit dintr-un numr mare de intervievatori, fiecare avnd dreptul s pun una
maxim dou ntrebri. Pe baza rspunsurilor date de candidat, membrii consiliului
de interviu i vor face o prere despre aptitudinile i calitile acestuia, prere ce
va conta la luarea deciziei finale privind selecia. Acest tip de interviu este eficient
datorit numrului de intervievatori i calificrilor diferite ale acestora
Din punctul de vedere al tipului de ntrebri i al structurii interviului se pot identifica: (1)
interviuri structurat, (2) interviuri nondirective restructurate i (3) interviuri stresante.
80
81
selectat
respins
83
Etapele preselectiei
Angajator
Open position
(crearea postului)
Advertisement
(anunt, reclama)
Angajat
Prescreening
(preselectie)
CV
Telefon
84
Scrisoare
de intentie
Nr
ntrebare
I. Calitatea
muncii
II.
Productivitate
III. Cunostinte
profesionale
19
23
2
3
5
1
7
8
11
14
FB
10
8-9
7-8
6-7
86
17
IV. Incredere in 9
activitatea
10
depusa
12
V. Disciplina
15
muncii
VI. Autonomie 4
in munca
20
21
VII.
6
Creativitate
VIII. Initiativa 16
IX. Loialitate
25
X. Relatii
13
interumane
18
22
24
PUNCTAJ PARIAL
7
CANDIDAT I
10x6+8x11+7x7+6x1=203
CANDIDAT II
10x8+8x11+7x4+6x2=208
CANDIDAT III
10x0+8x5+7x16+6x4=172
XI. Comunicare PUNCTAJ CANDIDAT I
extraverbal
CANDIDAT II
CANDIDAT III
CANDIDATUL SELECTAT ESTE AL II-LEA
87
-7
punctaj
total
203-7=196
208-8=200
172-10=162
Zone
I.FAA
Sprncene
Ochii
Nasul
Gura
III.
TRUNCHIUL
CORPULUI
ridicarea
sprncenei
stngi
(nencredere,
sceptic)
privire fixa
ridicarea
sprncenei
drepte
(sentiment
critic)
privire laterala
de sus
privire
nedirecionat
Buze
cu colturi lsate
frmntarea
tensionata a lor
Zmbet
Zmbet pe sub
musta
Zmbet
depreciativ
prostesc
Trai in sus
nervos
mpini nainte
Rasul
II. UMERII
Pct.
Greseli
foarte ncordat
88
incurbat
Zmbet strmb
1
un umr se
ridica,iar celalalt
coboar
IV. BRATELE
SI MAINILE
atingerea gurii
V. DEGETELE
VI.
PICIOARELE
Zone
I FAA
Sprancene
VII.STATUL
PE SCAUN
VII.CAPUL
Ochii
atingerea
nasului
trosnitul
frmntarea
degetelor
degetelor
tic nervos la
ncordarea
nivelul
picioarelor, a
Greseli
picioarelor
tlpii i a
ridicarea
ridicarea
degetelor
sprancenei
sprancenei
cu picioarele
cu picioarele
stangidreptencruciate
ndeprtate
(neancredere,
(sentiment
sceptic)
plecat
privire fixa
critic)
legnatul
privire laterala
de capului
sus
Gura
inchisa cu buzele
stranse
Buze
cu colturi lasate
framantarea
tensionata a lor
Zambet
Zambet pe sub
mustata
Zambet
depreciativ
prostesc
Trasi in sus
nervos
impinsi inainte
III.
TRUNCHIUL
CORPULUI
IV. BRATELE
SI MAINILE
foarte incordat
incurbat
atingerea gurii
atingerea
nasului
V. DEGETELE
trosnitul
degetelor
tic nervos la
nivelul
picioarelor
Rasul
VI.
PICIOARELE
VII.STATUL
PE SCAUN
cu picioarele
incrucisate
VII.CAPUL
plecat
89
schimbarea
nervoasa a
poziiei
picioarelor
1
Pct.
nclinarea laterala
privire
a capului
nedirectionata
umflareaPUNCTAJ TOTAL
exagerata a
narilor
deschisa
Nasul
II. UMERII
atingerea urechii
1
1
Zambet stramb
1
un umar se
ridica,iar celalalt
coboara
1
atingerea urechii
framantarea
degetelor
incordarea
picioarelor, a
talpii si a
degetelor
cu picioarele
indepartate
schimbarea
nervoasa a
pozitiei
picioarelor
leganatul
capului
inclinarea laterala
a capului
PUNCTAJ TOTAL
Zone
I FAA
Sprancene
Ochii
Greseli
ridicarea
sprancenei
drepte(sentiment
critic)
privire laterala
de sus
ridicarea
sprancenei
stangi(neancredere,
sceptic)
privire fixa
Nasul
Gura
inchisa cu buzele
stranse
Buze
Zambet
Pct.
1
privire
nedirectionata
umflarea
exagerata a
narilor
deschisa
cu colturi lasate
framantarea
tensionata a lor
Zambet pe sub
mustata
Zambet
depreciativ
prostesc
Trasi in sus
nervos
impinsi inainte
III.
TRUNCHIUL
CORPULUI
IV. BRATELE
SI MAINILE
foarte incordat
incurbat
atingerea gurii
atingerea
nasului
V. DEGETELE
trosnitul
degetelor
tic nervos la
nivelul
picioarelor
Rasul
II. UMERII
VI.
PICIOARELE
VII.STATUL
PE SCAUN
cu picioarele
incrucisate
VII.CAPUL
plecat
90
Zambet stramb
1
un umar se
ridica,iar celalalt
coboara
1
atingerea urechii
1
1
framantarea
degetelor
incordarea
picioarelor, a
talpii si a
degetelor
cu picioarele
indepartate
schimbarea
nervoasa a
pozitiei
picioarelor
leganatul
capului
inclinarea laterala
a capului
PUNCTAJ TOTAL
10
91
92
etc.
Acest sistem de selectie este destul de dificil deoarece presupune o munca de echipa
din partea intervievatorilor si o pregatire foarte buna a acesora. In cadrul acestei cchipe
trebuie sa exinte:
un foarte bun cunoscator a cerintelor postului respectiv care sa stie ce trebuie
sa ceara de la candidati, sa cunoasca si sa prezinte in cele mai mici detalii fisa
postului
un specialist in selectia de resursa umana care sa conceapa modul de
prazentare a indrebarilor si evaluarea acestora
un psiholog
si un specialist in comunicare extraverbala.
Munca pentru evaluatori este dificil deoarece in primul rand trebuie sa ajunca la
acelasi concluzii si sa puna la punct baza de selectie.
Acest tip de selectie este laborios, se desfasoare intr-o perioada lunga de timp si foarte
scump, dar este cel mai eficient deoarece d cele mai bune rezultate. Totusi se recomand
folosirea acestei tehnici pentru posturi importante din cadrul firmei.
Totul in jur e comunicare, iar modul in care se manifesta si reactioneaza un candidat, nu
doar prin raspunsuri, ci si prin comportament este foarte important pentru firma CONNEX.
Exemplu de interviu
Intervievator: Buna ziua. Sunt Vidican Ana Teodora, director de resurse umane al firmei
Connex.
Intervievat:
1. Intervievator: Sunteti agajata in cadrul firmei noastre de doi ani pe acest post, iar acum
candidati pentru cel de manager. Cum apreciati politica firmei noastre?
Intervievat:
Avnd in vedere pozitia pe care o ocupa firma pe piata, personal sunt
increzatoare intr-o evolutie ulterioara pozitiva.
93
prognozele
94
95
96