Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Potrivit legislatiei actuale trebuie folosite anumite coduri pentru ocupatiile trecute in
contractele de munca, dar si in alte acte oficiale.
Cor reprezinta codul ocupatiilor din romania. Acest cod este un nomenclator al tuturor
ocupatiilor din Romania si este aprobat de ministerul muncii. Ocupatiile sunt grupate in 9 grupe
majore., unde 1 sunt inalti conducatori, membri ai corpului legislativ, iar 9 muncitorii
necalificati.
Alinierea la standardele internationale a COR s-a realizat cu luarea n considerare a
specificului economiei romnesti. Concret, aceasta a nsemnat constituirea unor grupe minore si
de baz pentru categorii de ocupatii semnificative ca pondere si specific n economia
romneasc, cu asigurarea integrrii n standardele internationale.
La elaborarea clasificrii s-au avut n vedere urmtoarele principii si criterii:
Principiul gruprii unittilor de clasificat dup criterii economice si sociale
obiective. Constituirea categoriilor de clasificare s-a fcut n concordant cu diviziunea social a
muncii, folosind caracteristici de grupare tehnico-economice obiective, n succesiunea
importantei lor pentru activitatea practic.
Principiul omogenittii maxime n constituirea categoriilor de clasificat (grupe,
subgrupe etc.). Pentru fiecare nivel de clasificare s-a folosit un singur criteriu, fiecare
submprtire reflectnd aspecte din ce n ce mai amnuntite ale criteriului aplicat la
submprtirile precedente, ca de exemplu:
- gradul de instruire (nivelul scolii absolvite);
- nivelul competentelor determinat de amploarea si complexitatea activittilor care
definesc ocupatiile;
- gradul de specializare n cadrul aceleiasi activitti;
- felul materiilor prime si utilajelor folosite, proceselor tehno-logice utilizate.
Principiul univocittii gruprii unittilor, care presupune si impune repartizarea
fiecrei unitti de clasificat, numai ntr-o singur grup sau subgrup, numai ntr-un singur loc,
indiferent de numrul locurilor si unittilor de clasificat.
Principiul actualittii, al lurii n considerare a celor mai noi ocupatii, a celor mai noi
tehnici de construire a clasificrilor, inclusiv optimizrii si economicittii folosirii codurilor.
Principiul stabilittii pe o perioad mai ndelungat de timp, prin crearea unui sistem
elastic care s permit adaptarea permanent la noile conditii de dezvoltare economico-social.
Principiul multilateralittii folosirii pe diverse structuri organi-zatorice si activitti
(strategii guvernamentale, statistic etc.). Posibilitatea utilizrii clasificrii n comparatiile
internationale.
n baza acestor principii, CLASIFICAREA OCUPATIILOR este operatia de
sistematizare a ocupatiilor (functiilor si meseriilor) populatiei active, n care o ocupatie este
clasificat o singur dat.
OCUPATIA este activitatea util, aductoare de venit (n bani sau natur), pe care o
desfsoar o persoan n mod obisnuit, ntr-o unitate economico-social si care constituie pentru
aceasta surs de existent. Ocupatia unei persoane poate fi exprimat prin: functia sau meseria
exercitat de aceasta.
n literatura de specialitate s-au impus de curnd dou modele ale procesrii cognitive n
evaluarea performanelor, unul susinut de Feldman i Ilgen (Feldman, 1981; Ilgen i Feldman,
1983) i cellalt de DeNisi i colaboratorii si (DeNisi, Cafferty, Meglino, 1984; DeNisi, Williams,
1988). Ambele pot fi ns descrise n termenii a cinci procese fundamentale (Figura 3.3) (Murphy,
Cleveland,
1995)apud
Pitariu,
Radu
i
Chraif
(2009).
expandat a acestuia (Figura 3.3). Obiectivul declarat de autori este acela de a orienta mai bine
pe cei interesai de problemele evalurii de personal asupra unor chestiuni de detaliu necesare
unei organizri a cercetrilor din acest domeniu.
Variabilele ndeprtate (distale), reprezint acei factori contextuali care afecteaz
multe sisteme de resurse umane, incluznd i evaluarea performanelor profesionale. Altfel spus,
ele nu sunt absolut legate de problema aprecierilor, dar o pot influena. De exemplu, Legea
12/1971 a fost bine construit, dar accentuarea aspectului punitiv pe care l promova a dus la
aplicarea tacit n mas a erorii indulgenei cu scopul de a anihila deciziile de personal pe care le
impunea. La fel, o evaluare care i propune ca scop disponibilizarea de personal, din capul
locului va eua. Strategiile de personal implementate ntr-o organizaie sunt acelea care
influeneaz nemijlocit evalurile de personal.
Variabilele apropiate (proximale), sunt dihotomizate n subvariabila
procesualcare se refer nemijlocit la maniera n care este condus activitatea de evaluare, relaia
evaluator-evaluat etc. i subvariabila structurallegat de formatul i tipul de evaluare, frecvena
aprecierii etc. Literatura psihologic pe aceast problem este vast. Astfel au putut fi elaborate
adevrate colecii de comportamente i reacii comportamentale ale evaluatorilor i persoanelor
evaluate. Acestea pot fi uor structurate n programe de instruire pentru evaluatori i de
sensibilizare a persoanelor evaluate. n ce privete variabilele structurale, rolul lor este n
principal de a ghida activitatea de proiectare a sistemelor de evaluare. n contextul amintit s-a
evideniat faptul c dintre schimbarile structuraledin ultimii 10-15 ani, s-a realizat un pas mare
pe linia evalurilor de tip 3600.
Comportamentul evaluatorilor i al evaluailor, reaciile lor n diferite situaii determinate
de obiectivul evalurii, a determinat realizarea unor studii extinse care s-au concentrat mai mult
pe problema feedbackului pozitiv sau negativ, a modului de comunicare a acestuia etc.
cadrul ei. Tocmai aceste aspecte specifice aprecierilor moderne de personal reprezint factorul de
noutate fa de sistemele de evaluare tradiionale, n care cercetarea se concentra pe procesele
cognitive, trsturile de personalitate i distorsiunile dependente de evaluatori. Figura 1
sumarizeaz modalitile de identificare a factorilor contextuali cei mai relevani (Pitariu, 2006;
Ployhart, Schneider& Schmitt, 2006) .
Factorii distali din figura 1 includ mediul economic, social, tehnic, legal i fizic, n timp
ce factorii proximali includ obiectivele organizaionale, climatul i cultura organizaional,
grupurile de munc, scopurile sistemului de apreciere, caracteristicile sarcinilor, i factorii
relaionai. Este importantde recunoscut faptul c factorii de mediu distali nu influeneaz n mod
direct procesele de personal la nivel individual; mai degrab, acetia opereaz indirect prin
influenarea factorilor de apreciere a personalului la nivel de organizaie (relaii mediate).
Reunii, aceti factori distali proximali i intermediari influeneaz la nivel individual
comportamentul de apreciere a performanelor.
naturii muncii , tehnologiilor in schimbarea care afecteaza sarcinile de lucru , fuziuni , reduceri
de personal si restructurari , precum si la globalizarea si munca exercitata in diferite culturi.
Pot avea 8 dimensiuni:
1. A face fata unor stari de urgenta sau criza
2. a face fata stresului la locul de munca
3. a rezolva problemele in mod creativ
4. a faca fata unor situati de munca nesigure
5. a invata noi sarcini de munca, thenologii si proceduri
6. a demonstra adaptabilitatea interpersonala
7. a demonstra adaptabilitatea interculturala
8. a demonstra adaptabilitatea fizica
Orice examen psihologic trebuie pregtit. Aceast pregtire ncepe cuverificarea testului
care va fi utilizat, nu sub aspectul datelor psihometrice ci alfelului n care acesta este prezentat
subiecilor (este vorba mai mult de oextensie a validitii de aspect). Un test redactat nengrijit,
cu greseli deortografie, ptat, cu figuri desenate eronat etc. va face o impresie proast
subiecilor care nu se vor implica n sarcin asa cum se cere. Fireste,performanele vor
fiafectate, va creste nivelul anxietii vizavi de examenulpsihologic.
Derularea si organizarea examenului psihologic sunt variabile care pot afecta
performanele subiecilor. Examenele psihologice improvizate n sli lipsite de
mese, cu o luminozitate improprie, glgioase etc. vor conduce la distorsionarea
rezultatelor.
Trebuiesc avute in perspectiva , legate de testarea psihologica si urmatoarele:
=>Protecia intimitii subiectului;
=> Confidenialitatea rezultatelor ;
=>Comunicarea rezultatelor testrii psihologice ;
=> Respectarea drepturilor minoritilor
3. sistemul distribuirii forate : atunci cand numarul personalelor evaluate este faorte
mare si cand nu se pretinde realizare unor discrimari fine, o repartitie grosiere poate fi facuta
s noteze individual, pe o scal cu 5, 7 sau 9 puncte, fiecare item. Este o aciune de ponderare sau
localizare pe scal a ancorelor comportamentale. Pentru fiecare item se va calcula apoi mediai
abaterea standardfiind selecionai pentru scala final acei itemi care posed urmtoarele caliti:
(1) au o valoare medie care acoper aproape integral ntinderea scalei;
(2) posed o abatere standard ct mai restrns.
Dac un item sau ancor are o abatere standard prea mare, aceasta nseamn c evaluatorii
nu au putut fi de acord asupra nivelului de performan descris de exemplul respectiv, ori aceasta
se va repercuta i asupra evaluatorilor care vor utiliza ulterior fia de apreciere.
Pasul V: n final, fia, aa cum a fost elaborat pentru experimentare, este transmis unui
lot de evaluatori crora li se va pretinde s-i evalueze subordonaii pe fiecare din scale. Fiecare
subordonat va fi evaluat independentde ctre dou persoane, rezultatele fiind corelate pentru a avea
o estimarea fidelitii notrilor. n plus, scorurile scalelor vor fi intercorelate pentru a studia modul
n care fiecare dintre ele reprezint un aspect unic de performan.
Analizat dintr-o perspectiv social, acest tip de comportament este descris ca fiind
rezultatul relaiilor sociale, a particularitilor de personalitate, a nivelului de dezvoltare moral
si a influenelor exercitate de organizaie
Abuzul mpotriva altor persoane const n comportamente duntoare ndreptate
mpotriva colegilor i a altor persoane pentru a face ru fizic sau psihic, prin ameninri,
comentarii inadecvate, ignorarea persoanei sau subminarea abilitii sale de a lucra eficient;
deviana legat de producie (mai pasiv) este neefectuarea intenionat a sarcinilor de serviciu
n mod eficient, aa cum ar trebui; sabotajul (mai activ) se refer la distrugerea sau deteriorarea
bunurilor fizice care aparin angajatorului; furt care se refer la sustragerea unor obiecte,
informaii din organizaie; retragerea const n comportamente care diminueaz timpul de lucru
(angajaii lucreaz mai puin dect se cere n organizaie, absenteaz, ntrzie sau iau pauze mai
des dect este permis.
Subiect 19. Testul DECAS versus testul Big Five: asemnri i deosebiri (tratat
de psihologia muncii)
Sintagma DECAS, reprezint acronimul pentru cele cinci dimensiuni majore
depersonalitate postulate n modelul big-five:
- Deschidere
- Extraversiune,
-Constiinciozitate Agreabilitate
-Stabilitate emoional.
Prin studiile de validare realizate, DECAS face parte din cadrul instrumentelor de
msurare a personalitii din perspectiva modelului Big-Five. Cei 95 de itemi sunt distribuii n
cinci scale standard corespunztoare modelului big-five si alte trei scale suplimentare, cu scop de
validare a datelor colectate. Aceste trei scale de validare datelor colectate msoar gradul n care
participanii:
1) ncearc s seprezinte ntr-o lumin favorabil, diferit de felul lor de a fi n
realitate;
2) completeaz la ntamplare itemii testului;
3) au tendin de a oferi rspunsuri aprobatoare.
Cele opt scale ale Inventarului de Personalitate DECAS pot fi mprite n scale de
coninut (5) si scale de validare (3) astfel:
1) scale cu coninut (Modelul Big-Five): (D) Deschidere, (E) Extraversiune, (C)
Constiinciozitate, (A) Agreabilitate si (S) Stabilitate Emoional;
2) Scale de validare a protocolului: (SD) Dezirabilitate Social (minciun), (RD)
Rspunsuri la ntmplare (random); (AP) Aprobare.
Dup administrarea si cotarea probei, se pot genera trei variante diferite de raport:
1) raportul economic, destinat celor s utilizeze proba n scop de cercetare; raportul
standard, care permite o interpretare detaliat a profilului de personalitatea a unei anumite
persoane;
3) raportul business, care presupune o extensie a raportului standard constnd ntr-o serie de
sugestii si recomandri utile pentru a descrie personalitatea unei persoane evaluate innd seama
de specificul mediului organizaional.
Un prim pas n interpretarea unui raport DECAS este analiza celor trei scale speciale
DECAS, cu rol n detectarea gradului de validare a profilului de personalitate general. Astfel, ca
principiu de interpretare , vor fi considerate problematice scorurile standard cu valori peste 65 n
cote T.
n conluzie scorurile standard cu valori peste 65 indic existent unor probleme cu
respectivul protocol si ndeamn la pruden n interpretarea rezultatelor oferite n raport la
scalele de coninut.
Domenii de aplicaie a Inventarului de personalitate DECAS
Asa cum reiese din manualul Inventarului de Personalitate DECAS, acesta se poate aplica
n urmtoarele Domenii:
a) Analiza muncii;
b) Selecia de personal;
c) Securitatea si protecia muncii;
d) Testarea conductorilor auto
e) Consilierea psihologic si psihoterapie;
f) aplicaii n consilierea scolar.
a) Analiza muncii
Utilizarea DECAS-ului n procesul de analiz a muncii ar putea fi realizat n doi pasi:
1) Stabilizarea componentelor necesare pentru a ocupa un anumit post;
2) Identificarea pe baza componentelor eseniale a celui mai potrivit profil de
personalitate, prin prisma modelului celor cinci factori pentru fiecare profil ocupaional de
interes. La acesti pasi n procesul de selecie s-ar putea aduga:
3) Aplicarea DECAS-ului la candidaii selecionai pentru a vedea care dintre acestia
corespund cel mai bine,
4) Integrarea informaiilor culese n setul mai larg de informaii despre candidat pentru a
lua o decizie. Desigur, aceast procedur si are limitele ei, ea nu poate fi utilizat n selecia de
personal fr a se baza pe un proces de validare, din acest motiv recomandarea noastr este de a
privi procedura cu mult pruden.
b) Selecia de personal
Fiecare dintre dimensiunile personalitii poate facilita sau inhiba performana
profesional n funcie de anumite aspecte ntlnite. Spre exemplificare s-a ales cazul deschiderii
la experien. Relaia dintre performana profesional si aceast trstur de personalitate este
una pozitiv dac, la nivelul sarcinii, cerinele postului sunt congruente cu trstura de
personalitate; la nivel social norma grupului favorizeaz tolerana; la nivel organizaional, este
apreciat diversitatea.
este completat nu doar de indicaii detaliate, care rezult ntr-un acord interevaluatori si n
coeficieni de fidelitate neasteptat de mari, ci deopotriv de un set de norme, care fac ca scorurile
finale s fie raportate n mod standardizat si cu referin la un etalon riguros.
Testele Torrance de Gndire Creativ tind la evaluarea exprimrii creativitii n dou
ipostaze fundamentale: o ipostaz n care reaciile la stimuli sunt culese de la persoanele evaluate
sub forma verbal si una n care reaciile sunt culese sub forma figural, n desene. Pentru fiecare
din aceste ipostaze sunt oferite dou forme alternative, Forma A si Forma B. Astfel, Testele
Torrance de Gndire Creativ se regsesc sub patru forme: Formele Figurale A si B si Formele
Verbale A si B.
stresului organizaional i acestea indic faptul c ntre 26% i 40% dintre subieci au perceput
munca pe care o desfoar ca fiind foarte stresant.
Un alt studiu al European Agency For Safety and Health at Work precizeaz faptul c
29% din angajai consider c munca le afecteaz sntatea, dintre acetia 28% consider
c stresul este una dintre cauzele principale ale afectrii sntii.
Datorit impactului puternic asupra calitii vieii individuale i asupra aspectelor sociale
i economice stresul a devenit un subiect de cercetare important n ultima perioad, n scopul
identificrii cauzelor stresului la locul de munc, nelegerea importanei stresului
n
declanarea unor boli ale sntii fizice i psihice, in general, i pentru a dezvolta
strategii de reducere i control a stresului.
Stresul este n acest moment abordat din punctul de vedere al mai multor discipline
tiinifice, fiecare dintre acestea conceptualiznd diferit termenul de stres : 1)fiziologia i
endocrinologia definesc stresul ca fiind un rspuns fizic al organismului la stimulrile
externe, 2) sociologia afirm c stresul se datoreaz mediului nconjurtor, 3) psihologia avnd
mai multe abordri asupra acestui subiect.
n acest sens exist mai multe abordri fundamentale n studiul stresului dup cum
urmeaz:
Abordarea cauzal a stresului
Acest model trateaz stresul ca pe un stimul caracteristic mediului, definit n
termeni de ncrcare, sau nivel de solicitare a individului sau a unor elemente aversive
(amenintoare) ale mediului (Cox, 1978; Cox i Mackay, 1981; Fletcher, 1988). n acest sens,
stresul ocupaional este tratat ca i proprietate a mediului de lucru i de obicei este prezentat ca
un aspect msurabil al mediului respectiv. n continuare Spielberg (1976) aduce n
discuie faptul c termenul de stres ar trebui s se refere la o caracteristic obiectiv a
unei situaii. Prin prisma acestei idei stresul produce o reacie afectiv ce este de obicei
reversibil, nsa n anumite situaii poate deveni ireversibil i s aduc prejudicii majore (Cox
i Mackay, 1981; Sutherland i Cooper, 1990). Ideea limitei stresului a depit acest
concept i a fost utilizat pentru a defini diferenele dintre rezistena i vulnerabilitatea la
stres. Aceasta teorie identific stresul cu factorii de stres, numii i stresori, stimuli sau
ageni stresani. Mai mult dect att Spielberger sugereaz c termenul de stres trebuie s se
refere la caracteristicile obiective ale situaiei.
Modelul cauzal denumit i model ingineresc, consider persoana, prin analogie cu
modelele tehnice, ca avnd o capacitate nnscut de a face fa unor factori poteniali
duntori din mediu, definii drept nivel de ncrcare Depirea nivelului optim cauzeaz
reaciile de stres, respectiv alterri ale funciilor psihofiziologice. Modelul cauzal
conceptualizeaz stresul drept o funcie a stimulilor, exprimabil prin formula S=f(s).
Relaia dintre stimuli i reacii este una similar din behaviorism, adic unilateral i
unidirecional, de tipul Stimul-Reacie. Asumarea ideii, de ctre modelul cauzal, c stresul
rezult exclusiv din proprietile stimulilor reprezint o abordare unidimensional i
restrictiv. Teoria stimulilor ignor complexitatea relaiei dintre fiina uman cu mediul su i
existena diferenelor interindividuale n reaciile la stres.
Abordarea fiziologic a stresului
Acest model se bazeaz pe teoriile lui Selye (1950, 1956). Selye a definit stresul ca fiind
o stare manifestata prin sindrom specific ce const n toate modificrile non-specifice n
sistemul biologic cnd organismul este supus stimulilor aversivi sau toxici. Stresul este tratat ca
discriminare slab. La acestea, dimensiunile de performan sunt formulri vagi i adesea lipsite
de sens pentru evaluatori. Dimensiuni de performan ca: performana global,
calitatea produselor sau aptitudinea de a relaiona cu oamenii etc., utilizate de
psihologi sau ali specialiti n resurse umane ori reprezentani ai unor firme de
consultan, sunt departe de a fi dimensiuni utilizate de evaluatori cnd ei fac referiri la
performana profesional. Perioada alocat pentru construirea SEAC conform lui Maiorca
(1997) este de 2-3 luni pentru orice funcie dat. Abordarea SEAC pare s fie mai eficient
atunci cnd se urmeaz principiile psihometrice folosite pentru construirea ei. De asemenea tot
Maiorca (1997) consider c este nevoie de un numr suficient de evaluatori i de
adjutani pentru a dezvolta o serie de elemente critice. Numrul necesar de Experi n
Domeniu (SME) depinde de numrul de adjutani i de resurse disponibile. Este nevoie de cel
puin 8-10 experi n domeniu pentru a ncadra n mod independent elementele critice n
categorii. Cel puin 8-10 SME diferii vor primi seturile ntregi de elemente critice, fiecare
dintre ele scris pe o hrtie diferit, i toate hrtiile aflate la un loc, cu scopul de a le sorta napoi
n categoriile originale. Aceiai SME vor acorda calificative fiecrui element critic pe o scal
numeric, care de obicei conine de la 4 la 9 puncte. S-a descoperit c 4 puncte sunt suficiente.
Un expert n domeniu va realiza o ultim verificare a sintagmelor itemilor, descrierilor,
etichetrilor etc. n final, civa SME care vor folosi noul instrument vor avea sarcina de a
examina i critica forma acesteia.
Exemplu
dect aceea care i-a fost trasat i c aceste diferene trebuie legate de logica acestei noi sarcini.
Aceast perspectiv conduce la analiza activitii n termenii sarcinilor, nu numai cea prescris,
ci i cele concepute sau cele realizate de agent, independent de sarcina prescris.
Modelul activitii realizate va fi astfel sarcina efectiv.
Sarcina
prescris
este, la rndul
ei, produsul
unei
activiti,
activitatea prescriptorului sau a proiectantului. Proiectantul tie ceea ce vrea s fie
realizat i va traduce aceasta n ceea ce am numit sarcin prescris. Aceast sarcin prescris
poate s fie conceput ca un model al activitii pe care i-l construiesc cei care au
definit aceast sarcin. Sarcina prescris se refer ntotdeauna, cel mai des n mod implicit, la
destinatarii de un anumit tip. Este vorba de un destinatar/operator, ideal. Cel care
definete sarcina prescris ateapt o anumit activitate de la un deintor al unui post de
munc, un anumit rezultat din partea celui care o execut. Dar modelul pe care el l
propune poate s fie eronat sau poate s nu fie neles de agenii crora le este destinat:
atunci, sarcina executat, nu va fi aceea pe care cel care a conceput-o vroia s fie
realizat. Astfel, transpunerea sarcinii de realizat n sarcina prescris este n sine o
problem care intereseaz att ergonomia ct i formatorul (n contextul unui proces de
instruire) sau proiectantul unei fie de post.
n orice caz, sarcina prescris agentului nu este ntotdeauna aceea care este realizat n
activitatea propriu-zis a acestuia. De fapt, agentul/operatorul poate modifica scopurile i
condiiile stabilite execuiei (poate interveni n mod creator prin simplificarea unor
operaii, poate s grbeasc ritmul de execuie a unei piese sau s prelungeasc acest timp etc.).
Sarcina nou pe care agentul i-o construiete este denumit sarcin redefinit. Distana
dintre sarcina prescris i sarcina redefinit poate proveni dintr-o nelegere eronat a
sarcinii prescrise sau/i din intenia deliberat de a nu observa anumite aspecte (de a nu realiza
un control deoarece este considerat inutil sau solicit prea mult efort).
n ciuda universabilitii sale, unii psihologi practicani au anumite lucruri neclare sau
anumite ntrebri referitoare la interviurile de selecie. Acestea se refer la mai multe aspecte ale
interviului de selecie. De exemplu, consistena abordrii pe care o au diferii intervievatori
reprezint o problem pentru anumiteorganizaii. Altele vor fi interesate de procesele practice:
ct de mult ar trebui s dureze un interviu, sau cine ar trebui s ia parte la el? Alte ntrebri se
bazeaz pe capacitile intervievatorului: ce fel de ntrebri trebuie puse i cum se poate crea o
relaie cu candidatul?
Dup Cole (2000) apud de Manolescu (2003) interviulde selecie din perspectiva
organizaiei interviul va da maximum de randament atunci cnd este utilizat pentru a evalua: 1)
gradul de motivaie al candidatului pentru ocuparea postului; 2) ct de bine se va ncadra
candidatul n grupul de munc din care va trebui s fac parte.
Alte puncte de vedere/surse cu privire la interviu consemneaz c interviul continu s fie
cea mai folosit metod de selecie; ideea fundamental i susinut de cercettorii din domeniul
resurselor umane pornind de la premisa c interviul este singurul loc n care candidaii i
angajatorul se cunosc att sub aspectinformaional verbal ct i sub aspect informaional vizual.
Continund n acest sens Peer(2006) afirm c rolul interviului este de a permite schimbul de
informaii ntre dou pri n cadrul ntlnirii programate din cadrul interviului de selecie.
Cercettorii din domeniul resurselor umane din cadrul
Diviziei de personal din Virginia de Vest (2004) consider c interviul este cea mai
comun metod utilizat n selecia de personal cu valoare predictiv ridicat n valorizarea
sarcinilor i activitilor la locul de munc dup angajare.
angajare n forme uoare sau mai grave de comportament contraproductiv (Giacalone, 1997).
Dorina de a obine ct mai repede succesul sau ctigul material i determin pe membrii
organizaiilor s apeleze frecvent la minciun, atitudini incorecte fa de colegi, utilizarea
bunurilor i serviciilor companiei n interes personal, furt, manipularea clienilor, concuren
neloial. Acestea sunt doar cteva din subiectele care au adus n atenia cercettorilor
problematica eticii n organizaii.
Vardi i Wiener (1996) trateaz trei tipuri de comportament contraproductiv:
1) comportamente care conduc la beneficii pentru propria persoan (furt, hruire);
2) cele care conduc la beneficii pentru organizaie (falsificarea unor documente contabile,
documente fiscale pentru mbuntirea anselor organizaiei de a obine un contract);
3) comportamente care provoac daune (sabotarea reelei de calculatoare a organizaiei).
Comportamentul contraproductiv const n actele de la locul de munc realizate
intenionat i care constituie nclcri ale regulilor i politicii organizaiei (Vardi i Weitz, 2004,
p. 3). Dac prezena actului voluntar este necesar, nu se poate afirma acelai lucru despre
viziunea pe care o are persoana angajat n activiti neetice n privina faptelor sale. Un individ
poate distorsiona sau diminua gravitatea propriilor aciuni, apelnd la diferite pretexte, ceea ce
faciliteaz i ncurajeaz comportamentul contraproductiv.
Sintetiznd aceste afirmaii, vor fi denumite comportamente contraproductive acele
aciuni realizate n mod intenionat de ctre angajai, prin care se ncalc normele,
procedurile i valorile organizaiei, provocnd daune i ameninnd bunstarea acesteia.
Analizat dintr-o perspectiv social, acest tip de comportament este descris ca fiind rezultatul
relaiilor sociale, a particularitilorde personalitate, a nivelului de dezvoltare moral i a
influenelor exercitate de organizaie (Sims, 2003).
Costurile economice implicate variaz de la sume mici, nesemnificative, pn la sume extrem de
mari, care pot cauza falimentul companiei. Scderea productivitii, a motivaiei sau satisfaciei,
prezena conflictelor i a problemelor de recrutare i retenie pot reprezenta alte consecine. Pe
lng pierderile financiare, organizaiile ai cror membrii sunt implicai n activiti
contraproducitve sunt afectate n urma publicitii negative i a scderii ncrederii din partea
publicului. Este foarte dificil, poate chiar imposibil, s se prezinte o estimare veridic a costurilor
i a efectelor negative generate de comportamentul contraproductiv, datorit multiplelor forme i
gradurilor de manifestare asociate. Autorii precizeaz c acestea variaz n gravitate de la unnivel
sczut, precum nsuirea unor bunuri nesemnificative ale organizaiei (pixuri, coli de hrtie) pn
la un nivel mult mai grav, precum furtul unor sume mari de bani. Lund n considerare urmrile
duntoare ale comportamentului neetic asupra organizaiilor, dar i a societii n general,
exist suficiente motive att pentru manageri, ct i pentru cercettori s neleag mai bine
factorii care stau la baza producerii acestui tip de comportament. Dei exemple de comportament
contraproductiv au fost i sunt nregistrate la angajai care fac parte din toate tipurile de
organizaii i din toate nivelurile ierarhice, interesul manifestat fa de acest domeniu este relativ
sczut.
Mobbing-ul este un proces de distrucie, constituind aciuni ostile, care, luate izolat, pot prea
fr importan, dar prin repetiie constant, au efecte primejdioase (Leymann, 1996).
Analiznd studiile i cercetrile realizate de ctre autorii citai, nu orice situaie comunicativ
intr n sfera mobbing-ului, ci doar situaiile ostile, agresive, care presupun confruntri,
maltratri morale, dispreuirea personalitaii, batjocorire. Dar nici aa, acestea nu ar intra n
incidena mobbing-uluiu, dac ar fi accidentale, pasagere. Certurile, enervrile, remarcile
ironice, ridicularizrile, replicile sarcastice etc. fac parte din viaa noastr cotidian, constituind
uneori poate chiar sarea i piperul. Dac acestea sunt ns practicate sistematic i pe durate
ndelungate, devin deranjante, sistematice, dureroase i chiar distrugtoare. Numai n astfel de
situaii ele constituie prti componente ale mobbing-ului.
Studiile de caz n ceea ce privete mobbing-ul demonstreaz c suferina la care sunt
supui oamenii la locul de munc, au efecte nebnuit de mari, att n plan personal, ct i
organizaional (Leymann i Gustafsson, 1996). Umilinele, jicnirile, disconfortul psihic i social,
n singurarea, mediul conflictual de munc, climatele organizaionale tensionate sunt tot attea
fenomene care se asocieaz cel mai frecvent cu mobbing-ul. Ele devin cu att mai nocive, cu ct
extensia din mediul organizaional este foarte mare. Fenomenele de mobbing au loc: ntre colegi,
ntre subordonai i eful lor, ntre efi i subordonai. Uneori, mobbing-ul este interpersonal, cel
mai adesea ns,acesta se localizeaz la nivel grupal, nu numai un individ terorizndu-l pe altul
sau chiar un grup ntreg. Mobbing-ul se practic de-a lungul i de-a latul ntregii organizaii:
descendent, ascendent, orizontal,combinat (Groeblinghoff i Becker, 1996).
Hruirea sexual const n comportamente de ameninare, constrngere, intimidare,
umilire, realizate de ctre o persoan mpotriva alteia. Aceste comportamente sunt de natur
sexual i pot fi verbale, non-verbale sau fizice. De cele mai multe ori, persoana care hruiete
abuzeaz de funcia ndeplinit la locul de munc, cu scopul de a obine anumite beneficii de
natur sexual din partea persoanei hruite. Efectele unor astfel de comportamente sunt
negative, afecteaz att persoana hruit, ct i organizaia n care aceasta lucreaz, n special
pentru c performana persoanei scade, iar negocierea aspectelor privind promovarea, formarea
i salarizarea sunt influenate de comportamentele negative ale persoanei care hruiete.
n multe organizaii, hruirea sexual mbrac forme diferite i ajunge la nivele de
gravitate foarte variate. Modul n care apare, se menine i se manifest depinde de fiecare
organizaie n parte, de anumii parametri precum: dinamica specific a locului de munc,
numrul i structura angajailor, sensibilitatea pe care angajatorii, patronii, efii, managerii,
supervizorii o au n privina acestei problematici,cantitatea de informaie pe care o dein n
privina consecinelor pe care hruirea sexual leare/le poate avea.
n legtur cu momentul apariiei, nu exist un moment prestabilit n care hruirea
sexual apare ntr-o organizaie. Poate aprea n momentul recrutrii, la angajare, se poate
reflecta n termenii i condiiile ncheierii contractului de munc, pe parcursul derulrii
activitilor de zi cu zi, poate aprea n momentele n care se promoveaz i/sau se formeaz
personalul sau n situaiile n care se fac concedieri.
Hruirea sexual influeneaz performana n munc. Persoanele direct afectate dezvolt
anxietate, impulsivitate, iritare, depresie, team i scderea ncrederii n sine. Hruirea sexual
conduce i la stres n munc, care, la rndul su, aduce cu sine absenteism crescut, scderea
motivaiei i a interesului pentru aducerea la ndeplinire a sarcinilor, diminuarea eficienei
muncii, perturbri ale productivitii, competitivitii, dar i oboseal i o plaj larg de afeciuni
fizice, unele dintre ele aducnd persoana supus hruirii sexuale n incapacitate de munc.
Hruirea sexual nu are mereu consecine numai asupra persoanei direct afectate. Acesta esteun
fenomen care afecteaz ntreg mediul de lucru, iar simptomele sale sunt contagioase,
transmindu-se i afectnd i performana angajailor care doar martori la aceasta, nefiind
implicai direct.
Analiznd emoiile negative comparativ cu cele pozitive, starea emoional este instabil,
emoiile se schimb ca rspuns la stimulii din jur, la evenimentele care se produc n jur. Emoiile
negative au un efect mult mai puternic asupra individului dect emoiile pozitive (Miner, Glomb
i Hulin, 2005).
Brief i Weiss (2002) au realizat distincia ntre dispoziii afective i emoii. n acest sens
dispoziiile sunt triri emoionale generalizate, care nu sunt relaionate de un anumit stimul i un
sunt foarte intense nct s interfereze cu procesele gndirii n derulare. Emoiile sunt mai
specifice, ele fiind relaionate cu anumii stimuli (evenimente, ntmplri specifice) i sunt
suficient de intense nct pot ntrerupe procesele gndirii n derulare.
Dispoziiile afective sunt mprite n dou categorii, pozitive i negative pe cnd emoiile
sunt mai specifice: bucurie, fric, anxietate, mndrie, vin, ruine etc (Brief i Weiss, 2002).
Analiznd emoiile la locul de munc, Pekrun i Frese (1992) au afirmat c acestea pot fi
mprite n dou categorii: emoii de proces care sunt emoii de moment pe care angajaii le simt
n momentul n care au de rezolvat o sarcin de munc, de luat o decizie, i emoii restrospective
care se refer la acele emoii resimite n legtur cu sarcinile pe care le-au ndeplinit, n legtur
cu deciziile pe care le-au luat.
Din contr, Formarea profesional, respectiv trainingul trebuie folosit n corelaie cu procesele
de recrutare prezentate anterior, precum i cu sistemul i tehnicile de motivare a angajailor.
Trainingul este un efort organizat din partea companiei de a facilita dezvoltarea
competenelor relevante pentru activitatea de munca angajailor si (Wexley & Latham, 1991,
p. 3). Aceste competene includ cunotine, aptitudini, abiliti, concepte i atitudini (Goldstein,
1993). Trainingul este important din mai multe motive. Astfel, trainingul compenseaz
incapacitatea de a recruta candidaii dorii. n plus, aa cum s-a discutat i n Capitolul 3, locurile
de munc se schimb. Angajaii pot avea cunotinele i abilit ile necesare anul acesta, ns, vor
avea deficiene n anul urmtor. Mai mult dect att, nici un angajat nu posed pachetul
complet toate cunotinele tehnice i interpersonale, precum i abilitile necesare perfecte.
Exist ntotdeauna loc pentru mbuntiri. Scopul final al programelor de training al angaja ilor
este creterea profitului companiei.
=>Planificarea programului de training
Deciziile legate de training sunt adesea responsabilitatea specialistului din
departamentulde R.U..Atunci cand se semnaleaza faptul ca este necesara practica, si angajatii
sunt gata sa invete, persoana responsabila cu instruirea ar trebui sa alcatuiasca un program care
sa relationeze direct cu nevoile identificate.Planificarea incepe cu stabilirea obiectivelor pentru
programul de practica.Bazata pe aceste obiective,instructorul decide cine va oferi practica,ce
subiecte vor acoperipractica,ce tehnici sa foloseasca, si cum va fi evaluata practica.
Cererea i oferta pe piaa de munc se regleaz prin intermediul salariului real. Oferta
de for de munc este o funcie cresctoare dependent de nivelul salariului real. Pe msur ce
salariul se mrete n acord cu acest minim,oferta de munc va crete.
McPhail, Blakley & DEgidio (2002). Figura 1.5 ne prezint o taxonomie ierarhic a
contextului muncii. Ideea de la care s-a plecat este c activitatea de munc este un proces care
are loc ntr-un anumit context, definitprintr-o structur ierarhic ce include, la un nivel ierarhic
urmtor, trei dimensiuni definite fiecare printr-un numr de alte subdimensiuni. Aceast
paradigm, subliniaz autorii amintii, se bazeaz pe ideea c un angajat servete ca un
agentcare transform materiale i informaii n rezultate ale activitii muncii lui,dar, n
acelai timp recunoate importana contextului n care se deruleaz aceastactivitate i care
poate influena diferitele etape ale procesului n cauz.
specifici; stresorii specifici versus procesele perceptive si cognitive care constituie percepia
(evaluarea ameninrii), care genereaz rspunsuri imediate fiziologice, psihologice,
comportamentale, care conduc, n final, la consecine pe termen lung a stresului, pentru individ si
pentru organizaie. Modelul include n mod egal relaii moderatoare n secvena cauzal:
caracteristicile persoanei i caracteristici ale situaiei. Variabilele moderatoare pot interveni in
fiecare etapa a secvenei cauzale a procesului de evaluare a stresorilor. Pe de alt parte, autorii
concep posibilitatea de aciune direct a stresorilor asupra consecinelor stresului, fr intervenia
proceselor de percepie si cogniie.
Lazarus i Folkman (1984) au venit cu propunerea cevaluarea sau percepia pot aciona ca
mediatori. Acetia au presupus c o persoan mainti evalueaz stresorul (evaluare primar) iar
apoi evalueaz abilitatea proprie de aface fa stresorului (evaluare secundar).
Subiect 43. Modelul celor opt dimensiuni latente ale performanei (Campbell et
al., 1996).
Performana este un comportament .El reprezint ceea ce oamenii fac ntr-un anumit
moment bine precizat i poate fi observat. Firete n multe activiti de munc ce pot fi
caracterizate prin gndire, planificare, rezolvareade probleme, nu putem observa aceste procese,
dar exist numeroase metode prin care le putem descrie chiar cu ajutorul celor care le presteaz
(n capitolul despre analiza muncii am fcut unele referiri la astfel de metode de lucru).
Performana include numai acele comportamente care sunt relevante pentru ndeplinirea
obiectivelor organizaionale care pot fi msurate n termeni de eficien. Performana este ceea ce
caut o organizaie la personalul pe care l angajeaz.
Ea nu este consecina sau rezultatul unei aciuni, este nsi aciunea.
Campbell et al (1993, 1996) a susinut c ar trebui s ne concentrm atenia
asupracomportamentelor orientate ctre performan. Dac abordm aceast perspectiv,
modelul emite ipoteza c exist opt (i numai opt) dimensiuni latente ale performanei, care
definesc pe larg domeniul performanei pentru toate locurile de munc. Aceste dimensiuni sunt
urmtoarele (Campbell et al., 1996):
1. Capacitatea de rezolvare a sarcinilor specifice pentru locul de munc: Performana n ceea ce
privete sarcinile tehnice de baz, specifice pentru fiecare loc de munc.
2. Capacitatea de rezolvare a sarcinilor tehnice nespecifice pentru locul de munc: Performana
n ceea ce privete sarcinile tehnice de baz, generice pentru toate locurile de munc similare.
3. Capacitatea de a rezolva sarcinile de comunicare scris i oral: Performana n rezolvarea
sarcinilor de comunicare scris i oral.
4. Demonstrarea efortului: Direcia, insistena i intensitatea comportamentelor orientate ctre
performan.
5. Pstrarea disciplinei personale: Evitarea aciunilor negative cum ar fi ntrzierile, absena,
consumul de droguri i nclcarea regulilor.
6. Facilitarea performanei colegilor i echipei: Ajutarea colegilor de serviciu i a altor indivizi
s i ndeplineasc obiectivele de performan.
7. Capacitatea de supervizare/leadership: Influenarea, direcionarea i monitorizarea angajailor
i colegilor de serviciu.
8. Management/administrare: Comportamente ce in de organizarea, implementarea i obinerea
resurselor.
Printre strategiile de evitare se definete i o alt subgrup mai puin adaptativ, cea a
strategiilor de fug, individul crede, de exemplu, ca scap, se elibereaz de stres, dac bea,
fumeaz sau folosete medicamente; n realitate este vorba doar de un rgaz temporar, puin
eficace i cu efecte secundare, pe termen maimult sau mai puin lung, nocive pentru organism,
atunci cnd situaia stresant dureaza mai mult. Cercetrile arat c aceste strategii de fug sunt
asociate cu anxietate, depresie i tulburri psihosomatice.
A.2. Strategiile de vigilen direcioneaz ateniaindividului spre situaia stresant pentru a o
controla i preveni efectele stresului, conducnd la scderea tensiunii emoionale i facilitnd
controlul asupra situaiei.
B.) Modificnd semnificaia subiectiv a evenimentului - recurgnd la activiti cognitive,
aparent de sfidare: exagerarea aspectelor i implicaiilor pozitive ale situaiei, evidenierea
aspectelor umoristice ale acesteia, subevaluarea implicaiilor negative, reevaluarea pozitiv.
Aceste strategii sunt eficacepe termen scurt i cnd nu exist o rezolvare momentan, pentru c
reduc tensiunea emoional.
C.) Modificnd direct termenii actuali ai relaiei individ-eveniment - prin punerea n
funciune a unor eforturi comportamentale activede nfruntare a situaiei-problem n scopul
rezolvrii acesteia prin confruntare (spiritcombativ) i/sau elaborarea - realizarea unor planuri de
aciune. Asemenea strategii determin att modificarea situaiei, ct i reducerea tensiunii
emoionale. Plecnd de la diferitele posibiliti de a face fa evenimentelor stresante se
evideniaz dou funciiale strategiilor de tip coping: influena asupra strii emoionale i
controlul asupra situaiei, asupra problemei care genereaz starea de stres.
In momentul in care unul dintre membrii echipei pe care ati condus-o a avut obiectii de
facut in legatura cu sarcinile pe care l-ati pus sa le execute, cum ati procedat la solutionarea
obiectiilor?
Prezentati-ne un moment din activitatea la fostul loc de munca in care ati fost foarte
fericiti si mandru de echipa pe care ati condus-o. Ce rol ati jucat?
Cum veti proceda cand unul dintre copiii din grupa incepe sa arunce cu mancare in colegi
la ora de masa? Detaliati cu exemple.
Cum veti proceda cand unul dintre copii cade de pe toboganul de plastic din curte la ora
de activitati in aer liber? Detaliati.
Cum veti proceda cand la pauza parintii unui copil vor veni nemultumiti de modul in care
va ocupati de copilul lor? Detaliati.
Exemple tip Likert
Cum ati procedat la locul de munca anterior pe postul de educatoare cand unul dintre
copii a lovit cu foarfeca unul dintre colegi? Explicati.
1___________2_________3_________4_________5
interes.
interes
interes interes
interes
f. scazut scazut
optim
ridicat
f. ridicat
Care sunt evenimentele care v-au determinat sa parasiti locul de munca anterior?
Detaliati.
La Locul de munca anterior cum va petreceati timpul in pauze? Detaliati.
Cum realizati un curs de formare profesionala cu grupul de informaticieni? Detaliati.
Ce parere aveti despre pauzele de masa?
Ce parere aveti despre gradul de iluminare la locul de munca? Detaliati.
Inchise: Acest tip de intrebari ofera posibilitatea raspunsurilor din partea candidatilor
folosind doua variante, Da sau Nu. Astfel raspunsul fiind foarte rapid, intervievatorul va
avea posiblitatea sa il confrunte cu informatiile din documentele personale ale candidatilor (CV,
scrisoare de intentie, de recomandare, de motivatie, formularul de cerere de angajare etc.)
Mai exista si intrebari cu raspunsuri inchise in care apare si factorul de incertitudine nu
stiu. Acesta va ingreuna procedura interviului cat si realizarea unui profil psihologic cat mai
complet la finalul interviului. Un dezavantaj este ca acest gen de raspunsuri confera candidatilor
posiblitatea de a se eschiva de la un raspuns clar, alegand varianta nu stiu.
Din cauza crizei economice, ne temem ca va trebui sa incepeti activitatea pe noul post de
munca cu un salariu mai mic cu 20%. Ce parere aveti despre acest lucru?
Notand ultimele aspecte mentionate de dumneavoastra, in caz ca vom decide sa va oferim
postul, vom tine cont de acestea.
Intervievatorii pot repeta si folosi intrebari care sa clarifice situatiile incerte de mai multe
ori pe parcursul interviului.
Peel evidentiaza afirmatiile false care nu trebuie tolerate si acceptate de catre intervievatori:
pretinderea detinerii unor calificari care nu sunt reale; pretinderea unor niveluri salariale
anterioare care sunt incerte; perioade de angajare incorect precizate; ascunderea varstei reale;
ascunderea unor informatii despre desfacerea contractului de munca; ascunderea condamnarilor
penale.
Exemple
Pornind de la articolul 6, paragraful 3: Pentru munca egala sau de valoare egala este
interzisa orice discriminare bazata pe criteriul sex cu privire la toate elementele si conditiile de
remunerare., intervievatorul poate pune urmatoarele intrebari:
- Femeile angajate pe postul de director de vanzari auun salariu mai mic decat barbatii
angajati pe un post similar?
- Femeile obtin performante in munca mai scazute decat barbatii, de aceea sunt
remunerate salarial diferit decat barbatii pe posturi similare?
Se pot enunta intrebari ce privesc diferite specificatii stipulate in fisele de post pentru
posturile scoase la concurs.
Dati-ne un exemplu detaliat privind modul cum ati sustinut prezentarile serviciilor oferite
de organizatia dumneavoastra in fata auditoriului. Cum v-ati adresat si ce feedback ati obtinut din
partea auditoriului?
Cum procedati pentru a usura procedura de inscriere privind dosarele de aplicatie ale
clientilor?
-placerea de a munci
-pregatita pentru a raspunde provocarilor
Pornind de la cunostintele, deprinderile, aptitudinile, interesele, stilul de munca si valorile
muncii, se pot construi urmatoarele intrebari:
Exemple
Descrieti-mi in ce constau hartile mentale sau hartile gandirii si cum le-ati folosit in
invatare cu copii prescolari de la gradinita unde ati lucrat?
Ati experimentat vreodata jocul de rol cu copii din grupa mare? Explicati.
Descrieti-mi cum procedati pentru a ivnata copiii din grupa mica sa deseneze figuri
geometrice?
La fostele locuri de munca, cine lua initiativa in grupul dumneavoastra de lucru cu
cadrele didactice? Ce rol ati jucat dumneavoastra?
Cum a fost feedbackul de la parinti dupa ce reuseati impreuna cu copiii din grupa mare sa invete
cantece in limba engleza? Dati exemple.
3. In activitatile cu copiii mici din timpul zilei, cum va petreceati pauzele la fostul loc de
munca?
4. Atunci cand va certati cu o colega la fostul loc de munca, ce faceati de obicei ca sa va
treaca supararea? Dati un exemplu.
5. Fumati atunci cand sunteti stresat/a?
Avantajele acestor intrebari sunt majore atunci cand sarcinile de la locul de munca
suprasolicita fizic si psihic angajatii. In acest sens, odata cunoscute metodele de coping,
organizatia angajatoare poate veni in sprijinul angajatilor pentru a-i relaxa cu diferite pachete:
sport, fitness, drumetii in grup, pauze in care se poate asculta muzica de relaxare, etc.
Subiect 64. ntrebri care vizeaz factorii de risc i condiiile fizice i fiziologice
de munc.
Cu toate ca, la prima vedere, unele posturi par mai putin supuse factorilor de risc decat
altele, in realitate, absenta riscului fizic este compensata de riscul psihologic sau fiziologic foarte
ridicat, dar slab perceput cu ochiul liber. Un exemplu ar fi diferenta intre un angajat care toaca si
feliaza carne pentru carmangerie si o secretara care sta intr-un birou fara geam in fata
monitorului unui calculator, langa o minicentrala telefonica. Realitatea privind secretara consta
in faptul ca aceasta, timp de opt ore pe zi, este supusa campurilor de radiatii electromagnetice ce
provin de la ambele echipamente si, mai mult decat atat, este lipsita de oxigen din natura si nu
are lumina naturala. Luand in considerare toate aceste detalii ale analizei muncii, concluzia este
ca secretara este supusa la mai multe conditii de risc cu privire la sanatate: iradiere, lipsa de
oxigen, lipsa de lumina naturala. Muncitorul necalificat din carmangerie este supus unui singur
risc fizic, acela de posibilitate de taiere a degetelor in caz de neatentie.
Exemple
Cum v-ati descurcat la locul de munca anterior cu utilajele grele industriale, greu de
manipulat? Descrieti-mi o situatie dintr-o zi obisnuita de lucru.
Cum ati rezistat la temperaturile foarte ridicate din interiorul sectiei cu baile de ulei incins
si rotisoarele la foc continuu? Considerati ca sunteti o persoana rezistenta fizic la astfel de
temperaturi?
Descrieti-mi o situatie riscanta in care v-ati aflat privind geamurile de la rotisoare sau
baile cu ulei.
Ati fost expus in decursul lucrului cu baia de ulei la posibilitatea de a va arde cu ulei
incins?
Cum v-ati descurcat la locul de munca lucrand in echipa? Ce rol ati jucat in echipa de
lucru.
Exemple:
1. Cum puteti exprima o situatie in care ati fost fericit cu echipa de lucru la fostul loc de
munca? Ce rol ati jucat?
2. Rememorati un moment de furie privind o situatie dificila prin care ati trecut la fostul
loc de munca. Cum v-ati manifestat? Ce rol ati jucat in razbunare?
3. Se supune ca traim cu speranta. Ati putea rememora un astfel de moment la fostul
loc de munca? Ce au simtit colegii?
4. Cum puteti descrie sentimentul de mandrie la nivelul echipei de lucru din fosta
organizatie? Ce v-a provocat sentimentul de mandrie?
5. Ce anume v-a facut nefericit la fostul loc de munca? Ce ati simtit in acele clipe?
Descrieti in amanunt o situatie in care ati fost foarte nefericit.
(+) Intervievatorii pot afla ce trairi emotionale au avut candidatii atat la locul de munca,
cat si in locurile situate in afara acestuia.
3.
4.
Termenul coping strategy sau coping ability este utilizat n special n literatura
anglosaxon n timp ce stratgie d'ajustement (Dantchev, 1989; Dantzer, 1989) se utilizeaz n
cea de limb francez. Evaluarea reprezint un dublu proces cognitiv de apreciere a gradului de
pericol pe care l prezint o situaie anumit si care poate afecta individul alturi de resursele
personale de coping. Este vorba de o evaluare primar a potenialului stresant si una secundar
a resurselor individuale de adaptare.
Evaluarea primar conduce la stabilirea semnificaiei pentru individ a factorului sau
situatiei stresante si, n funcie de aceasta, la emoii de o anumit calitate si intensitate: pierdere emoii negative ca fric, mnie, rusine; beneficiu - emoii pozitive: pasiune, euforie. Evaluarea
secundar pornind de la ntrebarea ce poate face individul pentru a preveni o pierdere, o
ameninare sau pentru a obine beneficiul ajunge la a rspunde prin: schimbarea situaiei,
acceptarea ei, fuga, evitarea, cutarea unui plus de informaii, a unui suport social, sau chiar
aciune impulsiv.
Copingul reprezint o strategie multidimensional de control, a crei finalitate este
schimbarea, fie a situaiei, fie a aprecierii subiective. Copingul cognitiv vizeaz tocmai
modularea acestor procesri informaionale astfel nct consecinele stresante s fie minime. n
condiiile n care controlul individului asupra mediului si a propriilor sale reacii biologice sunt
adesea extrem de limitate, sistemul cognitiv capt preponderen asupra modulrii
comportamentale a reaciei de stres.
Sarcina prescris este, la rndul ei, produsul unei activiti, activitatea prescriptorului sau
a proiectantului. Proiectantul stie ceea ce vrea s fie realizat si va traduce aceasta n ceea ce am
numit sarcin prescris. Aceast sarcin prescris poate s fie conceput ca un model al activitii
pe care si-l construiesc cei care au definit aceast sarcin. Sarcina prescris se refer ntotdeauna,
cel mai des n mod implicit, la destinatarii de un anumit tip. Este vorba de un destinatar/operator,
ideal. Cel care defineste sarcina prescris asteapt o anumit activitate de la un deintor al unui
post de munc, un anumit rezultat din partea celui care o execut. Dar modelul pe care el l
propune poate s fie eronat sau poate s nu fie neles de agenii crora le este destinat: atunci,
sarcina executat, nu va fi aceea pe care cel care a conceput-o vroia s fie realizat. Astfel,
transpunerea sarcinii de realizat n sarcina prescris este n sine o problem care intereseaz att
ergonomia ct si formatorul (n contextul unui proces de instruire) sau proiectantul unei fise de
post.
n orice caz, sarcina prescris agentului nu este ntotdeauna aceea care este realizat n
activitatea propriu-zis a acestuia. De fapt, agentul/operatorul poate modifica scopurile si
condiiile stabilite execuiei (poate interveni n mod creator prin simplificarea unor operaii,
poate s grbeasc ritmul de execuie a unei piese sau s prelungeasc acest timp etc.). Sarcina
nou pe care agentul si-o construieste este denumit sarcin redefinit. Distana dintre sarcina
prescris si sarcina redefinit poate proveni dintr-o nelegere eronat a sarcinii prescrise sau/si
din intenia deliberat de a nu observa anumite aspecte (de a nu realiza un control deoarece este
considerat inutil sau solicit prea mult efort).
Exemplu
Furt, distrugerea proprietilor, comportament nesigur
Comportamente deviante
Definiie
Comportamente voluntare care ncalc norme organizaionale semnificative si amenin
bunstarea organizaiei si a membrilor si.
Exemplu
Daune ale cantitii si calitii muncii. Agresiuni personale (atitudini ostile agresive fa
de ceilali)
Absene
ntrzieri
Abuz de medicamente, alcool si tutun
Sabotaj/violen
5.
6.
7.
8.
Burnout
Depresie,Anxietate
Probleme familiale
Insomnii
Insatisfactii la locul de munca
Acest document, alturi de cele menionate anterior are menirea de a oferi aspecte si
particulariti privind activitatea si realizrile candidailor pe posturile vacante dar si o
caracterizare psihologic din partea unor experi, persoane cu o imagine transparent n fosta
organizaie de unde a plecat candidatul, persoane care certific competenele, realizrile, si
profilul psihologic al candidailor prin credibilitatea lor, imaginea, reputaia si statusul pe care l
au n momentul realizrii scrisorii de recomandare
1. Analiza muncii
2. Recrutarea candidailor (extern si intern)
3. Depunerea dosarelor cu documente si inregistrarea lor cu numr de inregistrare
4. Analiza documentelor candidailor si preselecia dosarelor pentru interviu
5. Pregtirea interviului de selecie
6 Realizarea interviului
7 Aplicarea probelor psihologice
8 Interviul final cu directorul
9. Inchiderea contractului individual de munc
10. Inceperea programului de lucru pe noul post de munc
Exemple
Pierdere de timp, absenteism, hruire sexual
Dat fiind faptul c nu exist o gril de scorare i ntrebrile nu sunt prestabilite, acest tip
de interviu necesit o echip de intervievatori cu experien, care au trecut prin etape de formare
profesional continu, au obinut performane ridicate i lucreaz n mod profesionist. Un avantaj
al utilizrii interviului nestructurat ar fi c intervievaii au posibilitatea de a da rspunsuri
amnunite, de multe ori acetia pierzndu-se n explicaii, prelund astfel cotrolul asupra
interviului.