Nicoleta BERCEANU

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE,

SATISFACTIA N MUNC, DIALOGUL SOCIAL SI
ASPECTE TEORETICE PRIVIND RAPORTURIE DE
MUNC

2015
1

CAPITOLUL I. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Definire - planificarea resurselor umane este parte a planificarii de afaceri, si reprezinta
procesul de analiza si identificare a necesarului de personal pe profesii, calificari, varsta, sex.
Planificarea resurselor umane incepe cu identificarea si recunoasterea filozofiei si
misiunii unei organizatii si continua cu examinarea mediului inconjurator extern, evaluarea
punctelor tari si a celor slabe, prognozarea capacitatii de organizare, stabilirea obiectivelor si a
strategiilor si implementarea, respectiv revizuirea planurilor.
Etapele planificarii resurselor umane
In cadrul planificarii resurselor umane sunt necesare o serie de activitati, cum ar fi:
1. identificarea profesiilor si meseriilor care nu au acoperire cu personal;
2. analiza piramidei varstei personalului;
3.analiza fluctuatiei personalului pe compartimente;
4. compararea cerintelor cu disponibilul.
I.1. CLASIFICAREA OCUPAIILOR DIN ROMNIA (COR)
Apariia i dezvoltarea de noi ramuri n economia romneasc au dus la diversificarea
ocupaiilor i meseriilor pe care populaia din ar le-a practicat n anii 90. Acestea au reprezentat
obiectul a numeroase studii i cercetri ntreprinse de colective ale Ministerului Muncii i
proteciei Sociale precum i a Comisiei Naionale pentru Statistic. Rezultatele s-au concretizat
n Ordinul 138/17 aprilie 1995 prin care s-a realizat Clasificarea Ocupaiilor din Romnia(COR).
La baza elaborrii studiilor amintite, alturi de noile ocupaii aprute n Romnia
(informatician, designer, detectiv, instructor de personal), au stat i alte criterii cum ar fi
schimbrile structurale din economie i apariia de noi ocupaii caracteristice (manageri,
specialiti cu ocupaii intelectuale i tiinifice), precum i alinierea ntregului sistem de
clasificri i nomenclatoare la sistemele standard din rile Uniunii Europene.
Aderarea Romniei la Uniunea European i necesitatea realizrii comparaiilor
internaionale, a obligat Ministerul Muncii i Proteciei Sociale s actualizeze Clasificarea
Ocupaiilor din Romnia prin Ordinul 149/2006, prin luarea n considerare a specificului
economiei romneti. Rezultatul a fost concretizat n constituirea unor grupe minore i de baz
pentru ocupaii semnificative ca pondere i specific n economia romneasc, cu asigurarea
integrrii n standardele internaionale.
La baza elaborrii noilor clasificri au stat criterii i principii, 1 printre cele mai
importante, amintim:
principiul gruprii unitilor de clasificat dup criterii economice i sociale
obiective. Categoriile de clasificare s-au constituit n concordan cu diviziunea
1 COR, Editura Meteor Press, 2006, pag 17
2

social a muncii, folosind caracteristici de grupare tehnico-economice obiective,

n funcie de importana lor pentru activitatea practic;
principiul omogenitii n constituirea categoriilor de clasificat(grupe, subgrupe).
La mprirea fiecrui nivel de clasificare s-a folosit un singur criteriu, iar fiecare
submprire reflect aspecte din ce n ce mai amnunite ale criteriului aplicat la
submpririle precedente.
principiul univocitii gruprii unitilor. Fiecare unitate de clasificat se
repartizeaz ntr-o singur grup, subgrup sau loc, indiferent de numrul
locurilor i a unitilor de clasificat.
principiul actualitii. Luarea n considerare a celor mai noi ocupaii i tehnici de
constituire a clasificrilor.
principiul stabilitii. Crearea unui sistem flexibil care s permit adaptarea
permanent la noile condiii de dezvoltare economico-social.
principiul multilateralitii. Utilizarea clasificrii ocupaiilor pe diverse structuri
organizatorice i activiti precum i n comparaiile internaionale.
Avnd la baz aceste principii, clasificarea ocupaiilor este procesul de sistematizare a lor,
respectiv a funciilor i meseriilor populaiei active n care o ocupaie este clasificat o singur
dat.
Ocupaia este definit ca fiind activitatea util, aductoare de venit (bani sau produse) pe
care o desfoar o persoan ntr-o unitate economico-social i care constituie pentru aceasta
principala surs de existen. Ocupaia unei persoane poate fi exprimat prin funcia sau meseria
exercitat de acesta.
Funcia este activitatea desfurat de o persoan ntr-o ierarhie de conducere sau
execuie.
Meseria reprezint complexul de cunotine obinute prin colarizare, prin practic sau
prin ambele metode, necesare pentru executarea anumitor operaii de transformare i prelucrare a
obiectelor muncii sau pentru prestarea anumitor servicii.
Profesia este definit ca fiind calificarea sau specialitatea obinut prin studii de multe
ori, aceasta, se confund cu ocupaia care este de fapt specialitatea (calificarea) exercitat la locul
de munc.
In ara noastr, clasificarea ocupaiilor a fost conceput pe patru niveluri structurate n
funcie de modul de aciune a cerinelor i principiilor de grupare, astfel:
nivelul I grupe majore
nivelul II- subgrupe majore
nivelul III- grupe minore
nivelul IV- grupe de baz
Grupa de baz este ultimul nivel de clasificare, ea incluznd ocupaia sau grupul de
ocupaii cu cel mai detaliat nivel de omogenitate din punct de vedere al activitii desfurate de
persoanele cu astfel de ocupaii.
3

Clasificarea ocupaiilor s-a fcut n conformitate cu sistemul zecimal de clasificare, astfel

s-au constituit:

10 grupe majore, fiecare din ele mprindu-se n 9 subgrupe majore

fiecare subgrup major se mparte n 9 grupe minore

fiecare grup minor se mparte n 9 grupe de baz

Prin urmare codul unei ocupaii este reprezentat de 6 cifre:

prima cifr reprezint grupa major

a doua cifr reprezint subgrupa major

a treia reprezint grupa minor

a patra cifr reprezint grupa de baz

ultimele dou cifre reprezint ocupaia n cadrul grupei de risc

Sinteza structurii ocupaiilor din Romnia este redat n Figura 1.
C.O.R
C.A.E.N

FUNCIE

RO

PROFESIE I SPECIALIZARE

CONINUT OCUPAII

ONU

UE

MESERIE I CALIFICARE

APLICARE
N ROMNIA

MESERIE EXERCITAT

MUNC NECALIFICAT

ISCO 88 - COM
ISCO 88 - ONU

Figura 1. Structura ocupaiilor din Romnia

I.2. IMPORTANA PLANIFICRII RESURSELOR UMANE
O organizaie nu poate construi o nou fabric, s nu o inaugureze i apoi s-i fac
probleme cu privire la ocuparea locurilor de munc cu personal competent. O firm nu poate
angaja cteva sute de ingineri peste noapte i nici nu poate dezvolta talente manageriale n doar
cteva sptmni. Prognozarea este necesar pentru a fi siguri c planurile viitoare ale
organizaiei vor fi ndeplinite. Apar numeroase greuti n realizarea planurilor de afaceri datorit
unor necorelri aprute, ca, de exemplu:
4

 Lipsa de personal pentru anumite calificri foarte importante la un moment dat

din diferite cauze;
Apariia unui nsemnat surplus de personal, ceea ce nseamn problemele sociale.
De exemplu, ntr-o economie n declin, planificarea este de importan capital
pentru a putea preveni angajrile de personal peste necesarul organizaiei i apoi
implicit concedierile de rigoare;
Dezechilibre n cadrul structurii pe vrste, profesii, calificri a angajailor sau n
cadrul corelaiei postul-angajat;
Necesitatea planificrii resurselor umane a aprut datorit intervalului de timp care exist
ntre apariia postului vacant din diferite motive (pensionarea, concedierea, creterea cererii pe
produse etc.) i momentul angajrii persoanelor corespunztoare cerinelor.
Scopul planificrii resurselor umane const n ocuparea tuturor posturilor disponibile la
moment necesar i n cantiti necesare.
Locul planificrii resurselor umane n managementul resurselor umane este artat n
schema de mai jos.
Analiza strategic
mediului ncunjurtor

Analiza strategic i
prognoza dezvoltrii
ntreprinderii

1. Stabilirea politicii resurselor umane

2. Planificarea resurselor umane.
3. Elaborarea cerinelor ctre angajaii pe baza posturilor i profesii

4. Recrutarea i selecionarea personalului.

5. Stabilirea salariilor i premiilor. Organizarea sistemului
motivrii personalului.
6. Orientarea i adaptarea personalului.
7. Evaluarea resurselor umane
8. Repartizarea i promovarea.
9. Pregtirea, recalificarea personalului.
10. mbuntirea managementului resurselor umane

Figura 2 - Locul planificrii resurselor umane n managementul resurselor umane.

Planificarea necesitii de resurse umane este una din activitile a planificrii resurselor
umane i cea care ne intereseaz cel mai mult. Celelalte activitii planificrii sunt: planificarea
concedierii angajailor, planificarea perfecionrii resurselor umane etc (figura Nr.3).

Planificarea
Planificare
a recrutrii
i seleciei

Planificarea
promovrilor
(carierei)

resurselor

Planificarea
folosirii
resurselor
umane

Planificarea
dezvoltrii
resurselor
umane

umane

Planificarea
cheltuielilor
cu personal

Planificarea
Planificarea
necesitiiconcedierilor
de personal

Figura . 3 - Schema elementelor principale planificrii resurselor umane.

Planificarea resurselor umane trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:
1 Cte persoane, cu ce calificare, cnd i unde va avea nevoie ntreprindere?
2 Cu ce metode se poate recruta necesarul i concedia surplusul de personal cu minimizarea
daunelor sociale?
3 Cu se poate mbunti folosirea personalului?
4 Cu se pot dezvolta i perfeciona cadre n conformitate cu necesitile?
5 Ce costuri vor avea activiti planificate?
Un model de planificare a resurselor umane
Planificarea resurselor umane este o parte integrant a planificrii organizaionale.
Previziunile n domeniul resurselor umane afecteaz i sunt afectate de prevederile planurilor
organizaiei
Primul pas ce trebuie fcut n planificarea resurselor umane este de a colecta informaii.
O prognoz sau un anumit plan nu pot fi mai bune sau mai precise dect datele i informaiile pe
care acestea se bazeaz.
Planificarea resurselor umane necesit dou tipuri de informaii:
1. Informaii externe I. Colectarea informaiei
2. Informaii din interiorul
organizaiei
(vezi figura 4)
A. Din
mediul extern
1. Economie Ramuri specifice
2. Tehnologie
3. Competiie
4. Piaa de munc
5. Trend demografic i social
6. Reglementri legale
B. Din interiorul
6 organizaiei
1. Strategie
2. Planuri de afaceri
3. Resurse umane curente
4. Rata de fluctuaie a personalului

II. Prognozarea cererii de resurse umane

A. Pe termen scurt i lung
B. Poziii individuale sau de subuniti

III. Prognozarea oferte de resurse umane

A. Oferta intern
B. Oferta extern

IV. Planificarea i implementarea de programe necesare

A. Creterea sau reducerea numrului de angajai
B. Recalificri
C. Dezvoltarea de planuri de succesiune managerial
D. Dezvoltarea de planuri de urmrire a carierei

V. Feedback asupra procesului de planificare

A. Au fost prognozele precise?
B. Fac fa nevoilor aceste programe?

Figura 4 Un model de planificare a resurselor umane

Datele ce provin din mediul extern includ informaii asupra condiiilor curente i a
schimbrilor predictibile n economie.
Fiecare dintre aceti factori poate afecta planurile de afaceri ale organizaiei i, implicit,
necesarul de resurse umane. Mai mult, cei care fac aceste planuri, trebuie s in seama de
condiiile pieei forei de munc, cum ar fi rata omajului, calificarea i distribuia de vrst, ras
i sex a forei de munc. n final, specialitii n planificare trebuie s in seama de
reglementrile legale.
Al doilea tip major de informaie provine din interiorul organizaiei. Informaia intern
cuprinde planurile i strategiile organizaiei att pe termen scurt, ct i pe termen lung.
Odat ce specialitii n planificare au obinut informaiile interne i externe de care au
nevoie, ei pot prognoza cererea viitoare de for de munc, aceast prognoz include cel puin
estimarea numrului de angajai de care va fi nevoie n fiecare post n anul urmtor. Pot fi fcute
i prognoze pe termen lung. Apoi specialitii n planificare vor prognoza oferta de for de
7

munc: oferta intern de personal, calificarea i promovabilitatea acestuia, precum i oferta

extern de for de munc de pe piaa forei de munc.
Pasul final n planificarea resurselor umane este planificarea unor programe specifice,
care s asigure faptul c oferta va satisface cererea de for de munc.
Dac prognozele de cerere i de ofert de for de munc nu au fost foarte precise,
procesele de prognozare pot fi mbuntite n anii urmtori. n mod similar, dac programele
s-au dovedit inadecvate sau nepotrivite, ele pot fi modificate.
Planificarea necesitilor de resurse umane se bazeaz pe personal existent, personal
necesar planificat, fluctuaia cadrelor, pensionri planificate. Planificarea resurselor umane are n
vedere micrile de personal nspre organizaie, n interiorul organizaiei i la ieirea din
organizaie. De aceea exist patru categorii de personal, care sunt importante pentru planificarea
resurselor umane.
Acestea sunt:
* Personalul existent;
* Personalul nou recrutat;
* Angajaii poteniali;
* Personalul ce prsete organizaia;
Fiecare dintre aceste categorii necesit adoptarea unor decizii importante i diferite de
ctre managerii direct rspunztori, cteva dintre aceste decizii fiind prezentate n tabelul 1.
Categorie
Decizii asupra:
Evaluarea performanei
Productivitate
Trening
Personalul existent
Remuneraie
Promovare/dezvoltare carier
Metode de recrutare
Proceduri de selecie
Personalul care va fi recrutat
Trening
Termenii contractului
Metode de recrutare
Relaii publice
Personalul potenial
Niveluri de salarizare
Beneficii ale angajailor
Concedieri pentru performane slabe
Pensionri
Personalul ce prsete organizaia
Fluctuaii ale forei de munc
Tabelul 1. Categorii de personal i deciziile importante pentru planificarea resurselor umane
Cine face planificarea?
Planificarea tradiional a resurselor umane este n mod natural iniiat i condus de
ctre departamentul de resurse umane. Totui deoarece sunt necesare informaii din toate
subunitile organizaiei, anumii manageri pot fi implicai n procesul de planificare fiind
nevoie, uneori, implicarea mai adnc a unor manageri dect a altora. Planificarea strategic a
8

resurselor umane implic participarea att a managementul de vrf, ct i a experilor n resurse

umane i se poate baza pe informaii ce provin de la diferite niveluri ale managementului.
Nu toate organizaiile se angajeaz n planificarea resurselor umane, dei din ce n ce mai
multe organizaii fac aceasta n regular. Ca i n cazul multor activiti legate de resurse umane,
este mult mai probabil c firmele mari s aib sisteme de planificare a resurselor umane, dect
firmele mici.
Cnd se ncheie planificarea?
n mod nominal, o organizaie face aceast planificare o singur dat pe an, dar pot fi
aduse modificri de-a lungul anului pe baza informaiilor noi primite.
De exemplu, un eec neateptat al unei afaceri indic faptul c planurile de recrutare de
personal pe termen scurt trebuie regndite. Procesul de planificare poate avea anumite termene n
timp. De exemplu, organizaiile ce se afl n stadiul incipient de dezvoltare a funciei de
planificare a resurselor umane, de regul, planificar pe termen scurt doar un an n avans i
cu accent pe recrutare i reducere de personal. Organizaiile cu mai mult experien n
planificarea resurselor umane i cu nevoi mult mai complexe pot planifica i pentru doi, trei ani.
Anumite organizaii se pot angaja n planificarea pe termen lung a resurselor umane mai
mult de trei ani.
CAPITOLUL II.

SATISFACIA N MUNC

II.1. CONCEPTUL DE SATISFACTIE A MUNCII

n ndelungata sa istorie omul a avut o atitudine ambivalent fa de munc pe de o
parte, acceptarea ei ca un ru necesar, iar pe de alt parte, o atitudine activ de umanizare, de
transformare a sa ntr-o sfer a afirmrii. Munca este vazut de om nu numai ca un simplu mijloc
de obinere a celor necesare, dar i ca prilej de satisfacie.
Conform DEX satisfacia reprezint un sentiment de mulumire, ceea ce produce
mulumire, motiv, prilej de a fi satisfcut, se pot da diferite definiii i interpretri, privite prin
prisma mai multor domenii de activitate. Satisfacia spune A. Ripon este produsul experienei
concrete a releiei psihice ntre individ i o anumit situaie de munc.
n general satisfacia postului este atitudinea cu privire la locul de munc privit ca ntreg .
Primul motiv care face ca satisfacia la locul de munc s existe se consider ca fiind
deosebit de important faptul c oamenii i petrec o mare parte a vieii lor la locul de munc, iar
din punct de vedere umanitar, acest timp ar trebui sa fie plcut, agreabil, mulumitor.
II.2. SURSE ALE SATISFACTIEI
A. Faciliti
- Departarea intreprinderii de locuinta si mijloacele (timpul necesar deplasarii)
- Orarul de lucru
- Facilitati sociale (cresa, gradinita, cantina, locuinte, excursii, bilete concedii, club)
9

- Facilitati economice
- Facilitatile socioprofesionale (promovare, dobandirea unei calificari)
B. Conditii fizice elementare ale muncii
1. Periculozitatea muncii (riscul accidentelor, noxe)
2. Caracteristici fizice ale locului de munca (curatenie, ordine, luminozitate, zgomot,
aspecte estetice).
C. Coninutul muncii
- Varietate/monotonie
- Calificare ceruta (capacitati profesionale ridicate)
- Rutina/inovatie (munca inventiva este mai satisfacatoare) conducere/executie (o
munca de simpla conducere este mai insatisfacatoare decat o munca de conducere)
- Corespunde/nu corespunde (cu propriile talente si aptitudini)
D. Relaiile umane n munc
1 . Relatiile cu colegii (nevoia de contacte umane, de suport afectiv, de respect si
consideratie, sprijin, atunci cand este necesar)
2. Relatiile cu seful ierarhic (stilul de conducere al sefului reprezinta unul dintre factorii
determinanti ai satisfactiei muncii)
E. Cadrul organizational al muncii
Munca este afectata in mod direct si de cadrul general al intreprinderii conducerea
intreprinderii conducere, realtii dintre sectii, ateliere, servicii, ateliere, aprovizionare, ciculatia
informatiilor etc.
Factorii de igiena, extrinseci muncii, sunt aproximativ echivalentul nevoilor de rang
inferior din ierarhia lui Maslow. Actiunea acestor factori previne insatisfactia dar nu conduce la
satisfactie. Numai factorii care aduc satisfactie motiveaza indivizii n munc, ace tia fiind,
aproximativ, echivaleni nevoilor de rang superior ale lui Maslow.
Un individ este motivat cu adevarat de un coninut interesant, incitant, al muncii postului
sau, salariatii de astazi percepand ca fiind normale conditiile sigure de munca si un
salariu corect.
Angajatii din ziua de astazi sunt motivati de nevoile de rang superior, respectiv cele de
stima i autorealizare.
Potrivirea persoan-organizaie Job-fit
Se refera la gradul in care candidatul aproximeaza personalitatea modala a organizatiei si
profilul valoric al acesteia.
Indivizii care nu se potrivesc cu profilul modal al organizatiei nu pot genera beneficii i
nu pot contribui la o mai mare eficienta a acesteia
II.2. STUDIU DE CAZ
Situaie: Chestionarul JSS (Job Satisfaction Survey) a fost administrat angajailor
companiei Gamma, care este o companie mic, cu un capital integral romnesc i privat, care
activeaz n domeniul producerii de produse de carmangerie. Un numr de 44 din cei 48 de
angajai (adic toi angajaii fr funcii de conducere) au oferit evaluri culese sub consemnul
10

anonimatului. Graficul de mai jos vizualizeaz configuraia acelor aspecte care formeaz
satisfacia muncii, la angajaii Gamma. Scorurile sunt exprimate n scoruri standardizate T, prin
raportarea la etalonul naional. Scorurile evalurilor angajailor converg n foarte mare msur
spre scorurile vizualizate n grafic (dispersia scorurilor e mic, iar situaia vizualizat aici este
tipic pentru cea mai mare parte a membrilor organizaiei).
Cerin: Descriei cum se articuleaz satisfacia muncii pentru angajaii companiei
Gamma. Ce i mulumete i ce nu? De ce? Descriei pe scurt climatul de munc i viaa din
organizaia Gamma. Ce efecte pozitive i ce efecte negative are aceast situaie pentru sntatea
psihologic a angajailor? Dar pentru performana organizaiei? Ce variabile ai modifica? Ce
dimensiuni ai vrea s creasc i pn unde? Ce dimensiuni ai vrea s scad i pn unde? Ce v
sperai de la aceste modificri? Imaginai aciuni concrete sau strategii prin care s generai
aceste modificri.

Satisfacia n munc
O mare parte din viaa noastr este dedicat muncii i, din aceast cauz, satisfacia n
munc devine un aspect foarte important al activitii profesionale, ea avnd consecine
importante, att personale, ct i asupra organizaiei n care se desfoar munca.
Satisfacia n munc poate fi definit ca fiind starea emotiv pozitiv care rezult din
opinia personal a unui angajat asupra muncii sale sau asupra climatului de munc. ntr-o alt
accepiune, G. Johns consider SM o colecie de atitudini pe care le au oamenii referitoare la
munca lor. Satisfacia n munc poate viza diferite aspecte: salariul; promovrile; recunoaterea;
condiiile de lucru; supravegherea; colegii de munc; politica organizaional.
11

Satisfacia n munc poate fi msurat referindu-ne la aspectul su general (declarat sau

nu), ori la aspecte particulare. n al doilea caz, o putem msura referindu-ne la modul de realizare
a remunerrii, la serviciu i la responsabiliti, la posibilitile de promovare, la calitatea relaiilor
cu ceilali colegi.
Ca dimensiune psihologic, satisfacia n munc poate fi privit nu numai ca dominant
atitudinal dependent de contextul organizaional, ci i ca factor sau trstur de personalitate.
Sunt oameni care, independent de condiii, ajung s pun suflet n ceea ce fac, gsindu-i o
vocaie n profesia pe care o exercit, declarndu-se astfel satisfcui profesional i, pe de alt
parte, oameni care nu au niciodat sentimentul c fac ceea ce le place, dei schimb mai multe
locuri de munc i chiar profesii, declarndu-se mereu nemulumii.
Studii privind analiza satisfaciei se pot realiza prin proceduri distincte viznd numai
aspecte legate de satisfacia fa de condiiile de munc sau numai de modul n care este peceput
sistemul de motivare.
Satisfacia n munc reprezint un mod complex de raportare a fiecrui individ la
totalitatea situaiei sale de munc. Ea poate depinde de factori individuali vrst, nivel de
instrucie, nivel de calificare, vechimea n ntreprindere, vechimea n ramur, de factori
organizaionali, de climat - practicile democratice de decizie, condiiile tehnico-materiale ale
muncii, preocuparea ntreprinderii pentru mbuntirea condiiilor sociale ale personalului etc.,
plus factorii de personalitate (cum este ea trit subiectiv). Ea se refer la o colecie de atitudini
pe care le au lucrtorii fa de munca lor.
Putem deosebi cel puin dou aspecte ale satisfaciei. Primul dintre acestea poate fi numit
satisfacia de faet i este tendina unui angajat de a fi numit mai mult sau mai puin satisfcut
de diferitele aspecte ale muncii sale. n plus fa de satisfacia de faet, putem concepe o
satisfacie general, un indicator general, nsumat al satisfaciei unei persoane fa de munca ei,
care traverseaz diferitele faete. ntr-un anumit sens satisfacia general este o medie sau un total
al atitudinilor pe care le au indivizii fa de diferitele faete ale muncii lor.
Satisfacia n munc este structurat pe mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacia
muncii prin ea nsi, altele includ salariile, loc de munc asigurat, perspectiva de promovare,
recunoaterea, raportul cu managerii i colegii, accesul la luarea deciziilor, sentimentul efecturii
unei munci utile sau cel al muncii bine fcute, participarea la o activitate interesant, atrgtoare,
cultura organizaional i filosofia organizaiei. Fiecare dimensiune contribuie mai mult sau mai
puin la conturarea sentimentului de satisfacie a muncii.
n prezentul studiu de caz problemele analizate se refer la factorii psihosociali
care i pun amprenta asupra activitii angajailor. Am pornit de la premisa c aceste condiii n
care angajatul i desfoar activitatea constituie o categorie aparte de factori care influeneaz
performana acestuia. Exist aadar o serie de nemulumiri ale angajailor fa de aceti factori,
factori privind - salarizarea, promovarea , beneficiile , recompensele , privind colegii , munca in
sine sau comunicarea.
Salarizarea: dac aceast evaluare pune n valoare rspunsuri comform caruia salariatul
este pltit cu corectitudine pentru munca prestat , evoluia acestuia ar trebui apreciat de
organizaie i astfel fiind completat nevoia de cretere salarial. n cazul de fa rezultatele
12

indicate sunt satisfacatoare p o scala de la 1 la 10 acestea trec de medie ajungd la valoarea 6. Sa demonstrat c pentru societatea romneasc contextul postului este mai important dect
coninutul acestuia. Cu alte cuvinte, motivaiile extrinsece (salariul, sigurana postului i
condiiile de lucru) sunt mai importante decat posibilitatea de promovare sau coninutul
interesant al postului. Probabil c cel mai bun mijloc de motivare este salariul fix mai mare i
comisioane procentual mai mici pe baza performanei; introducerea bonusurilor anuale care dau
impresia de egalitate i participare la efortul comun s-au dovedit foarte productive i de succes.
Promovarea: Acest item are valoarea cea mai mica n studiu de unde deducem c
subiecii inclui n eantion demonstreaz un nivel crescut de individualism: ei doresc s se autoafirme, s dezvolte o carier de succes.
Beneficiile i recompensele diferite sunt atrgtoare pentru persoane diferite. Nevoile
fiecruia sunt diferite. Un angajat mai tnr poate fi motivat de utilizarea unei maini de la firm.
O persoan mai n vrst poate s doreasc un statut mai nalt cum ar fi un titlu sau apartenen
la o asociaie profesional. Enumerarea posibilelor beneficii i a aplicaiilor lor poate continua la
nesfrit. Pentru a obine valoarea maxim, trebuie s ajustezi beneficiul de la un post la altul i
n funcie de cerinele i capacitile financiare ale firmei. n studiul propus acest element este
sub pragul mediu astfel trebuie inut cont de problema productivitii i de nevoile angajailor
pentru a putea ajusta beneficiile pentru fiecare situaie n parte, dincolo de plat i de beneficiile
regulate care ofer cea mai mare valoare companiei.
Colegialitatea: din acest punct de vedere colectivul are dou funcii importante,
respectiv: (a) reprezint cadrul social i uman al vieii profesionale, afectndu-ne ca oameni i
(b) este dispozitivul n cadrul cruia se desfoar, de fapt, activitatea profesional. Graficul ne
arat c acesta reprezint maximul satisfaciei in compania Gamma i astfel arat c aceste relaii
sunt, din punct de vedere uman, accesibile. Buna atmosfer din colectiv, starea de spirit a
fiecruia depind ntr-o msur nsemnat de stilul de conducere al efului direct, de relaiile
acestuia cu colectivul. eful este cel care organizeaz, coordoneaz i controleaz ntreaga
activitate. Deci el poate facilita munca, o poate face interesant, satisfctoare sau o poate
complica, reorganiza. El afecteaz ntr-o mulime de feluri pe fiecare dintre membrii colectivului
i relaiile dintre ei.
Se poate spune c stilul de conducere al efului direct este unul dintre factorii determinani ai
satisfaciei muncii.
Munca n sine : n cazurile unei corelaii pozitive ntre satisfacie i munca n sine , s-a
ajuns la concluzia c nu este totdeauna clar dac satisfacia i atitudinea pozitiv, constituite pe
aceast baz, determin productivitatea nalt sau mai degrab invers, productivitatea nalt
genereaz un moral (satisfacie) ridicat. Insatisfacia declaneaz cutarea unor programe de
cutare i, ulterior, de aciune care, dac sunt eficace, duc la rezolvarea problemei: eliminarea
insatisfaciei iniiale. Dar acest proces implic i o cretere a nivelului de aspiraie; n acest fel,
noul nivel al aspiraiei, mai ridicat dect cel anterior,are ca rezultat o nou situaie de
insatisfacie. Studiul propus ne demonstreaza tocmai acest fapt aflndu-se la limita ce poate
produce imediat insatisfacie .
13

Comunicarea: mbuntirea comunicrii - este un mecanism de feed-back despre felul n

care condiiile de lucru i proiectarea posturilor sprijin misiunea companiei prin implicarea
angajailor - crearea unei mai bune potriviri ntre ceea ce i doresc angajaii de la jobul pe care l
realizeaz, i ceea ce primesc. Compania Gamma se confrunt cu un indice statistic pentru acest
capitol cu puin peste limita medie astfel poate aprea n orice moment o tendin a comunicrii
defectuoase ce poate cauza cele mai multe probleme, conducnd la confuzie i la neatingerea
obiectivelor propuse. Aceasta solicit schimbul de informaii i idei de la o persoan la cealalt ,
presupunnd trimiterea i primirea unui mesaj de la emitor la receptor. Comunicarea devine
eficient numai atunci cnd receptorul nelege cu exactitate informaia sau ideea pe care
emitorul a intenionat s o transmit.
Fcnd o media a itemilor studiai vom observa c rata medie a satisfaciei muncii n
compania Gamma nu depaete mult o valoare satisfactoare ceea ce ar trebui s alarmeze
membrii conducerii antrenndu-i ntr-o implicare mai activ i eficient n rndul angajailor.
n societatea contemporan exist o preocupare din ce n ce mai intens de a spori alturi
de eficiena economic a muncii i eficiena ei uman, de a crete satisfacia muncii.
Semnificativ este i faptul c oamenii de tiin, psihologi i sociologi, au acordat n
ultimele decenii o atenie deosebit creterii caracterului satisfctor al muncii. S-au acumulat
numeroase cunotine n legtur cu posibilitile de perfecionare uman a muncii, inclusiv ca o
consecin a numeroase experimente efectuate n acest domeniu. Acumulrile ne ndreptesc s
credem c urmtoarele decenii vor aduce o revoluie profund n organizarea tehnologic i
social-uman a muncii, avnd ca obiectiv fundamental creterea caracterului ei satisfctor.

CAPITOLUL III

DIALOGUL SOCIAL

III.1. INTRODUCERE N DIALOGUL SOCIAL

n orice societate exist interese diferite, competitive, uneori chiar opuse. Grupurile de
indivizi i interese din cadrul unei societi concureaz pentru resurse i oportuniti. Nu de
puine ori n istorie, concurena pentru resurse (materiale, de prestigiu, putere, etc.) a cptat o
form mai mult sau mai puin violent: rscoale, revoluii, greve, lupt politic, micri de
protest, etc.
Dialogul social este strns legat de apariia i dezvoltarea societii industriale i, mai
ales, de rspndirea democraiei ca form de guvernare. Apariia unor noi clase sociale
14

(burghezie, proletariat, etc.), precum i organizarea indivizilor n funcie de statutul lor din cadrul
societii industriale (sindicate, patronate) a generat o nou realitate social.
Natura dialogului social este strns legat de crizele economice i sociale care s-au
manifestat de-a lungul timpului n societile moderne.
Dialogul social este o form de mediere, de negociere ntre diverse grupuri sociale. Este
un mijloc de prevenire a conflictelor sociale. Dialogul n sine este un concept i o valoare
esenial ntr-o societate democratic
Orice conflict de munc deschis, care presupune ncetarea lucrului, presupune o serie de
costuri:
Pentru ntreprindere i patronat, pierderi financiare, perturbarea produciei, pierderi de
imagine;
Pentru guvernani, creterea tensiunilor sociale poate nsemna pierderi de ncredere i
de imagine;
Pentru muncitori, zilele de munc nepontate pot avea drept consecin o reducere
temporar a veniturilor salariale; Avnd n vedere aceste dezavantaje ale conflictelor deschise,
instituirea dialogului social constituie o msur preferabil de prevenire i rezolvare a
conflictelor sociale. n principiu, acceptarea dialogului este n avantajului tuturor prilor
implicate.
Condiii necesare unui dialog social eficient
Condiia primordial necesar, n lipsa creia nu poate exista dialogul social este voin a tuturor
prilor implicate.
Voina prilor trebuie s se bazeze pe acceptarea i contientizarea faptului c dialogul
social poate contribui la dezvoltarea economic i social. Pe lng voina pr ilor, alte condi ii
care determin calitatea dialogului social sunt urmtoarele:
Un context politic adecvat, existena unui cadru politic democratic, pluralist care
presupune recunoaterea drepturilor de asociere i de organizare n sindicate, dreptul la grev,
etc.
Existena unei economii de pia, fapt care permite principalilor parteneri economici s
aib diverse opiuni;
Un cadru legislativ, respectiv o lege a muncii i/sau alte legi care s reglementeze
dialogul social, astfel nct prile s poat negocia anumite nelegeri ntr-un cadru normativ
care s asigure i respectarea lor;
Organizaii sindicale i patronale libere, reprezentative i care funcioneaz pe baze
democratice, respectiv sunt constituite prin adeziunea liber a membrilor; Competene tehnice
din partea tuturor prilor, adic existena n rndul tuturor prilor implicate a unor persoane
specializate n dialog social.
Funciile ndeplinite de dialogul social
15

a) Armonizarea procesului de negociere n relaiile de munc, ar trebui s aib ca rezultat

meninerea pcii sociale.
b) Elaborarea i implementarea unor strategii macro-sociale, menite s rezolve probleme
sociale arztoare;
c) Legitimizarea sistemului politic prin acceptarea deciziilor luate la nivel politic, n
special a celor care privesc implementarea de reforme economico-sociale care pot afecta via a
unui mare numr de ceteni.
Dialogul social este posibil cu precdere ntr-o societate democratic. n acela i timp,
dialogul social contribuie la democratizarea societii prin acceptarea ca fiind justificate i
legitime interese i puncte de vedere diferite, chiar contrarii i prin promovarea dialogului ca
mijloc de negociere a diferendelor ntre pri. Astzi, dialogul social a devenit o component
important a bunei guvernri. El joac un rol esenial n ntrirea democraiei, n extinderea
justiiei sociale i n construirea unei economii productive i competitive.
III.2. PRINCIPII I FORME ALE DIALOGULUI SOCIAL
Principala utilitate a principiilor este c ele pot ajuta oamenii i organiza iile s ia decizii
sau s acioneze, chiar i n situaii care nu bine reglementare sau n care experiena anterioar
este inutil. Prezentm mai jos ceea ce considerm a fi cteva principii eseniale pentru dialogul
social.
1. Construirea i pstrarea respectul ntre partenerii sociali, la toate nivelele.
Acest lucru presupune informarea periodic reciproc i convenirea asupra modului de a
funciona ntr-un mediu lipsit de surprize:anunarea cu ntrziere a celorlali parteneri cu privire
la elemente de interes comun sau punerea n faa faptului mplinit (ex. adoptarea unei legi de
interes comun fr consultare).7 Acest principiu presupune c toate prile implicate (guvern,
patronate, sindicate) sunt pri ale soluiei i nu sunt considerate de nimeni surse ale problemei.
2. Cooperarea pentru gsirea unor soluii pentru ntregul sistem
Dialogul social poate fi perceput uneori ca o lupt ntre pri, ca un joc cu sum nul, n
care ctigul unei pri presupune n mod automat c o alt parte pierde. Dei negocierile ntre
pri pot fi foarte dificile uneori, abordarea lor de pe poziii maximaliste i cantonarea ntr-o
atitudine ce exclude compromisul poate fi, n final, defavorabil. Chiar dac datorit
conjuncturii, la un moment dat, una din pri i poate impune punctul de vedere de o manier
categoric asupra celorlali parteneri, ea trebuie s in cont c data viitoare va avea n fa
aceiai parteneri sociali, iar contextul s-ar putea s fie diferit. Este firesc ca fiecare parte s aib
propria agend atunci cnd se prezint la discuii, ns rezultatul dialogului trebuie s fie unul
favorabil pentru ansamblu economico-social.
3. Meninerea angajamentelor
Orice nelegere are un caracter temporar, avnd n vedere c circumstan ele care au stat
la baza ei se vor schimba n timp. Aadar, este normal ca anumite n elegeri s fie limitate n
16

timp, s fie nlocuite de altele. Dar, este de preferat ca partenerii sociali i in angajamentele
odat asumate pe toat perioada valabilitii lor. Este contrar spiritului dialogului social ca
anumite nelegeri ntre partenerii sociali s fie denunate unilateral de ctre una dintre pri fr
s fi avut o minim consultare sau informare prealabil cu ceilali parteneri.
4. Prevenie n loc de intervenie
Este de preferat ca toate prile implicate s depun eforturi pentru evitarea conflictului
de munc deschise. Acesta este ultima soluie i, atunci cnd are loc, de regul, este nso it de
dezavantaje pentru toate prile implicate. Dialogul social este menit s previn declan area
grevelor, nu s le rezolve.
Formele uzuale de derulare ale dialogului social sunt:
Informarea
Consultarea
Negocierea
Acordul
Informarea reprezint transmiterea de date de ctre angajator ctre reprezentanii
angajailor, pentru a le permite s se familiarizeze cu problematica dezbaterii i s o examineze
n cunotin de cauz.
Consultarea este schimbul de opinii n cadrul dialogului social ntre angajator i
reprezentanii angajailor.
Negocierea i Acordul
Prin negociere la nivel naional, n 2001, 2002 i 2004 au fost ncheiate Acorduri Sociale
prin care erau convenite de ctre parteneri o serie de obiective de interes comun n domeniul
economic i social, a cror realizare a fost urmrit n cadrul Comitetelor de Monitorizare.
Aceste acorduri sau pacte sociale naionale au reflectat att disponibilitatea partenerilor sociali
fa de cultura dialogului social, ct i importana acestuia n procesul de concertare social.
III.3. DIALOGUL SOCIAL N ROMNIA
n Romnia, dialogul social tripartit la nivel naional se realizeaz n cadrul Consiliului
Naional Tripartit pentru dialog social, consiliu n care Guvernul este reprezentat de primulministru, lociitorul de drept al acestuia fiind Ministrul muncii, familiei i proteciei sociale.
Ministerul Muncii, Familiei Proteciei Sociale i Persoanelor Vrstnice are calitatea
de coordonator unic al dialogului social la nivel naional i n conformitate cu Legea
nr.62/2011 Legea dialogului social, asigur implementarea politicilor guvernamentale n
domeniu.
Dialogul social tripartit sectorial

17

Prile participante la dialogul social sectorial, parteneri sociali reprezentativi la nivel

naional, att sindicate ct i patronate, i desemneaz reprezentani pentru dezbaterea actelor
normative, programelor i strategiilor, iniiate la nivelul fiecrui minister. Punctele de vedere ale
partenerilor, exprimate n dezbaterea actelor normative sunt consemnate ntr-un document de
poziie care nsoete actul normativ pe tot parcursul de avizare al acestuia, inclusiv Consiliului
Economic i Social.
Consilii de administraie tripartite
n vederea gestionrii eficiente, fondurile sociale constituite n domeniul pensiilor,
sntii i omajului sunt administrate tripartit. n acest scop, au fost constituite consilii de
administraie tripartite la:
Casa Naional de Pensii i alte Drepturi de Asigurri Sociale
Casa Naional de Asigurri de Sntate
Agenia Naional de Ocupare a Forei de Munc.
Dialogul social tripartit la nivel judeean
n plan teritorial, Legea Dialogului social prevede ca dialogul tripartit s se desfoare n
cadrul Comisiilor de Dialog Social Judeene.
Organizaiile sindicale i patronale reprezentative la nivel naional desemneaz
reprezentani din cadrul propriilor structuri teritoriale n aceste comisii judeene. Administraia
public este reprezentat la nivelul conducerii comisiei de doi copreedini: prefectul i
preedintele consiliului judeean. Justificarea existenei copreediniei rezid n caracterul diferit
al naturii autoritii celor doi copreedini, prefectul reprezentnd guvernul n teritoriu
(administraia public central), iar preedintele consiliului judeean dispune gestionarea
fondurilor n teritoriu.
n cadrul dialogului social teritorial partenerii sociali sunt interesai de colaborarea cu
ambii reprezentani ai autoritii, ntruct caracterul dialogului social la acest nivel ia cel mai
adesea forma parteneriatului n vederea dezvoltrii locale.
n Comisiile de Dialog Social Judeene mai sunt inclui i reprezentan i ai structurilor
deconcentrate ale administraiei publice centrale, precum i un reprezentant al Inspectoratului
Teritorial de Munc.

Dialogul social bipartit

n cadrul dialogului social bipartit, se ntlnesc angajatorul sau organizaiile patronale i
organizaiile sindicale i/sau reprezentanii salariailor, dup caz.
Forme de desfurare Dialogul social bipartit se realizeaz la nivel de sector, grup de
uniti sau unitate economic.
La nivel de sector economic Pentru realizarea dialogului social la nivel de sector
funcioneaz diverse structuri parteneriale. Dintre acestea, menionm:
structuri constituite prin lege (ex. Comitetele sectoriale)

18

 structuri constituite n baza unui acord bipartit sindicate patronate (ex. Casa Social a
Constructorilor).
III.4. LEGISLAIA DIALOGULUI SOCIAL
3.4.1. Norme i prevederi europene
La nivel european exist mai multe paliere normative care reglementeaz dialogul social:
Legislaia primar (Tratatul UE, Carta Drepturilor Fundamentale)
Legislaie secundar (Directive, Regulamente, etc.)
Jurisprudena Curii de Justiie a Uniunii Europene
Tratatul Uniunii Europene versiunea consolidat (Tratatul de la Lisabona)
Articolele nr. 152-155 privesc dialogul social la nivel european. Astfel:
Art. 152 se refer la recunoaterea rolului pe care l au partenerii sociali, la nivel
european i naional.
Art. 153 se refer la domeniile n care Uniunea European susine i completeaz
aciunea statelor membre n vederea ocuprii forei de munc i mbuntirea condiiilor de trai
i de munc. Printre aceste domenii sunt enumerate i urmtoarele:
mbuntirea, n special, a mediului de munc, pentru a proteja sntatea i securitatea
lucrtorilor;
condiiile de munc;
securitatea social i protecia social a lucrtorilor;
informarea i consultarea lucrtorilor; reprezentarea i aprarea colectiv a intereselor
lucrtorilor i angajatorilor;
egalitatea dintre brbai i femei n ceea ce privete ansele pe piaa forei de munc i
tratamentul la locul de munc;
Uniunea recunoate i promoveaz rolul partenerilor sociali la nivelul su, innd seama
de diversitatea sistemelor naionale. Aceasta faciliteaz dialogul dintre acetia, respectndu-le
autonomia.
Art. 154 se refer la consultarea partenerilor sociali i modul n care se realizeaz acest
proces.
Comisia are misiunea de a promova consultarea partenerilor sociali la nivelul Uniunii i
adopt orice msur util pentru a facilita dialogul acestora, asigurnd o susinere echilibrat.
(Art. 154, Aliniatul 1)
Art. 155 se refer la rezultatele dialogului social care se concretizeaz sub forma unor
contracte sau acorduri.
Legea 62/2011 Legea dialogului social
Lege pentru modificarea si completarea Legii patronatelor nr. 356/2001

Hotrrea nr. 334/07.04.2010 pentru modificarea anexei nr. 1 la Hotrrea

Guvernului nr. 369/2009 privind constituirea i funcionarea comisiilor de dialog
social la nivelul administraiei publice centrale i la nivel teritorial (M.O. nr.
243/16.04.2010)
19

Ordin nr. 152/19.02.2010 al ministrului muncii, familiei i proteciei sociale

privind lista persoanelor desemnate arbitri sau, dup caz, mediatori pentru
soluionarea conflictelor de interese n anul 2010 (M.O. nr. 135/01.03.2010)
Ordin nr.1774/09.12.2009 privind constituirea Comisiei bipartite n baza art.42
din Legea 330/2009
Anexa - HG 314 / 2001 privind nfiintarea, organizarea si functionarea comisiilor
de dialog social n cadrul unor ministere si al prefecturilor
Legea serviciilor comunitare de utilitati publice nr. 51/2006 republicata
Legea administratiei publice locale nr. 215/2001 republicata

CAPITOLUL IV ASPECTE TEORETICE PRIVIND RAPORTURILE DE MUNC

Definete noiunea de raport juridic de munc, enumernd i explicnd, totodat,
caracterele i elementele de structur ale acestuia.
IV.1. NOIUNI INTRODUCTIVE PRIVIND RAPORTUL JURIDIC
n literatura juridic autohton, prin raport juridic se nelege orice relaie social care
cade sub incidena normei juridice sau care este reglementat de ea, unii participani la aceast
relaie avnd drepturi subiective, alii purtnd obligaii juridice, acestea fiind puse n aciune i
asigurate, n caz de necesitate, prin fora coercitiv a statului.
Raporturile juridice de munc pot fi definite ca acele relaii sociale reglementate de
legislaia muncii, ce iau natere ntre o persoan fizic (salariat), pe de o parte, i o persoan
juridic sau o persoan fizic (angajator), pe de alt parte, ca urmare a prestrii unei anumite
munci de ctre prima persoan n folosul i sub autoritatea celei de a doua, care, la rndul ei, se
oblig s-i asigure condiii echitabile de munc i s achite la timp i integral salariul.
Aceste raporturi juridice pot fi caracterizate printr-o serie de nsuiri proprii:
a) raportul juridic de munc, care apare ca rezultat al reglementrii individuale a relaiilor
sociale de munc;
b) raportul juridic de munc are, de regul, un caracter continuu (de durat) se
evidenieaz prin reglementrile, cuprinse n art. 54 i 55 din CM, potrivit crora
contractul individual de munc se ncheie, de regul, pe durat nedeterminat. Cu titlu de
excepie, contractul de munc poate fi ncheiat i pe o durat determinat, ce nu depete
5 ani, n vederea executrii unor lucrri cu caracter temporar, cum ar fi: pentru perioada
ndeplinirii obligaiilor de munc ale salariatului al crui contract individual de munc
este suspendat, cu excepia cazurilor de aflare a acestuia n grev, etc.;
c) raportul juridic de munc are o natur personal (intuitu personae) acesta se refer nu
numai la persoana angajat, ci i la angajator (unitate), ntruct salariatul nelege s
ncheie contractul individual de munc cu o anumit persoan fizic sau juridic;
d) raportul juridic de munc se prezint ca o relaie de subordonare a salariatului fa de
angajator subordonarea n cadrul raporturilor juridice de munc const n dreptul

20

exclusiv al angajatorului de a organiza, n condiiile legii, munca salariatului n colectivul

su.
n ceea ce privete subordonarea salariatului, aceasta implic urmtoarele aspecte:
a) ncadrarea salariatului n colectivul de munc al unui angajator determinat, ntr-o
anumit structur organizatoric i ntr-o anumit ierarhie funcional;
b) respectarea disciplinei muncii, a dispoziiilor i ordinelor angajatorului, precum i a
regulamentului intern al unitii;
c) atragerea salariatului la rspundere disciplinar n caz de nclcare a disciplinei muncii.
IV.2. TRSTURILE RAPORTURILOR JURIDICE DE MUNC
a) Iau natere de regul prin ncheierea unui contract individual de munc. Excepiile de la
aceast trstur snt:
soldaii care indeplinesc serviciul militar activ;
gradaii recrutai pe baza de voluntariat,
persoanele care contribuie prin munc la indeplinirea unei munci n interes public,
elevii i studenii n timpul instruirii practice.
Acestea constituie raporturi de munc extracontractuale, civile ori militare.
a) Au caracter bilateral, ceea ce presupune dou persoane ca pri ale acestei relaii de
munc, dintre care una este persoan fizic (angajat) care i desfasoara munca sub
autoritatea unei alte persoane fizice sau juridice.
b) Au un caracter intuitu personae;
c) Se caracterizeaz printr-un mod specific de subordonare a persoanei fizice (angajat,
salariat) fa de cel n folosul cruia presteaz munca.
d) Munca trebuie s fie remunerat. Salariul reprezint contraprestaia cuvenit angajatului
pentru munca prestat n favoarea angajatorului.
e) Asigurarea, prin prevederile legii i ale contractului, a unei protecii multilaterale pentru
angajai, cu privire la condiiile de munc i drepturile ce deriv din munca prestat.
IV.3. CATEGORIILE RAPORTURILOR JURIDICE DE MUNC
Raporturile juridice de munc
La baza aplicrii muncii st activitatea de munc n aspect tehnic (unirea forei
lucrtoare cu obiectele i sursele muncii) i n aspect social (diversele legturi ale salariatului cu
administraia n procesul cooperrii muncii).
De regul, baza apariiei raporturilor juridice de munc ce reies din contractul de munc
presupune manifestarea voinei de ambele pri (acordul): ceteanul de a se ncadra n munc n
organizaia dat, iar patronul de a-l angaja. n unele cazuri apariia raporturilor juridice de munc
este nsoit de fapta juridic complex, ce cuprinde, pe lng munc, un act juridic-administrativ
al organelor de plasare n cmpul muncii.
n caz de angajare la serviciu n baz de concurs fapt juridic pentru apariia
raporturilor de munc apare actul n legtur cu alegerea n funcie, ca urmare a acordului
persoanei de a-i nainta candidatura
Raporturile juridice organizaionale de conducere

21

Acestea sunt raporturi care se stabilesc ntre reprezentanii sindicatelor i patronatelor,

care, n urma conlucrrii, elaboreaz i pun n practic diverse metode moderne de munc i emit
diferite regulamente de funcionare, hotrri, etc.
Scopul unor asemenea raporturi este elaborarea i adoptarea actelor (hotrrilor) pentru
perfecionarea organizrii muncii, stabilirii i aplicrii condiiilor de munc legiferate. n ele se
realizeaz statutul juridic al colectivelor de munc ca subiecte ale dreptului muncii, precum i al
sindicatelor i al patronilor.
Raporturile juridice de plasare n cmpul muncii
Una din diversele garanii ale dreptului cetenilor la munc este sistemul de plasare n cmpul
muncii ce se realizeaz de ctre oficiile de utilizare a forei de munc. n prezent aceste oficii
sunt centrele de plasare n cmpul muncii a populaiei n raioane i orae. Activitatea oficiilor este
dirijat de Departamentul republican de utilizare a forei de munc, care este o subdiviziune a
Ministerului Muncii, Proteciei Sociale i Familiei.
Raporturile juridice cu privire la plasarea n cmpul muncii apar n legtur cu
cutarea de ctre cetean a unui loc de lucru convenit.
Acest fapt genereaz cteva tipuri de raporturi strns legate ntre ele i, n acelai timp,
relativ independente:
a) ntre organul de plasare n cmpul muncii i cetean;
b) ntre organul de plasare n cmpul muncii i organizaia ce are nevoie de cadre;
c) ntre cetean i organizaia unde el a fost angajat de ctre oficiul de plasare n cmpul
muncii.
Raporturile juridice aprute n procesul de pregtire profesional a cadrelor
nemijlocit n producie
Procesul de instruire a cadrelor genereaz urmtoarele relaii: de instruire, de ridicare a
calificrii cadrelor, de dirijare a nvmntului.
Relaiile de instruire apar n urma ncheierii unui contract special ntre angajat i patron,
prin care ultimul se oblig s organizeze nvmntul individual, cursuri pentru obinerea unei
noi specialiti, iar angajatul s nsueasc specialitatea n termenele stabilite ca ulterior s
profeseze n aceast organizaie.
Contractul poate fi ncheiat att cu un nceptor n scopul obinerii unei specialiti, ct i
cu persoana care muncete (de exemplu, n legtur cu reorganizarea teritorial a ntreprinderii).
Raporturile de pregtire profesional a cadrelor se pot forma i n legtur cu ridicarea
calificrii. Apariia acestor relaii de ridicare a calificrii este legat de contractul respectiv,
ncheiat ntre muncitor i organizaia cu care el intr n raporturi juridice de munc.
Raporturile de supraveghere asupra proteciei muncii i respectrii legislaiei
muncii
Subiectele ce efectueaz supravegherea proteciei muncii snt organele specializate de stat
i sindicatele, precum i unitile lor structurale, precum i persoanele cu funcii de rspundere,
reprezentani ai administraiei. Raporturile juridice de supraveghere a proteciei muncii presupun
un caracter continuu. Coninutul acestor relaii se exprim prin cumularea drepturilor i
obligaiilor prilor n vederea asigurrii unor condiii nepericuloase de munc pe tot parcursul
ndeplinirii funciilor lor.
Printre organele ce efectueaz supravegherea asupra respectrii legislaiei muncii, un rol
important l ocup inspectoratele de stat pentru protecia muncii . n raporturile de supraveghere
ele acioneaz prin inspectorii ce nfptuiesc controlul respectrii de ctre administraie a
legislaiei muncii.
22

IV.4. APARIIA,
MODIFICAREA,
SUSPENDAREA
I
NCETAREA
RAPORTURILOR JURIDICE DE MUNC
Apariia raporturilor juridice de munc presupune existena unui act juridic, i anume
contractul individual de munc. Doar acesta este unicul act ce pune baza apariiei raportului de
munc, stabilind drepturi i obligaii att ale angajatorului, ct i ale angajatului.
Modificarea raportului juridic de munc poate surveni n urmtoarele dou situaii:
a) modificarea actelor normative care reglementeaz relaiile sociale de munc (de exemplu,
n caz de modificare a cuantumului salariului minim pentru categoria I de calificare a
angajailor din unitile cu autonomie financiar);
b) modificarea clauzelor contractului individual de munc (schimbarea locului de munc sau
a specificului muncii).
n ceea ce privete modificarea contractului individual de munc, se cere s menionm
faptul c aceasta const n trecerea salariatului la alt loc de munc sau la o alt activitate,
temporar sau definitiv.
Suspendarea raportului juridic de munc poate avea loc n caz de suspendare a
principalelor efecte ale actului juridic n temeiul cruia el s-a stabilit, adic n toate cazurile de
suspendare a contractului individual de munc.
Contractul individual de munc se suspend n circumstane ce nu depind de voina
prilor n caz de:
a) concediu de maternitate;
b) boal sau traumatism;
c) carantin;
d) ncorporarea n serviciul militar n termen, n serviciul militar cu termen redus sau n
serviciul civil;
e) detaare;
f) for major, confirmat n modul stabilit, ce nu impune ncetarea raporturilor de munc;
g) trimitere n instana de judecat a dosarului penal privind comiterea de ctre salariat a
unei infraciuni incompatibile cu munca prestat, pn la rmnerea definitiv a hotrrii
judectoreti;
h) omiteri, din vina salariatului, a termenului de trecere a controlului medical;
i) depistare, conform certificatului medical, a contraindicaiilor care nu permit ndeplinirea
muncii specificate n contractul individual de munc;
j) cerere a organelor de control sau de drept, conform legislaiei n vigoare;
k) prezentare la locul de munc n stare de ebrietate alcoolic, narcotic sau toxic,
constatat prin certificatul eliberat de instituia medical competent sau prin actul
comisiei formate dintr-un numr egal de reprezentani ai angajatorului i ai salariailor;
l) aflare n grev, declarat conform prezentului cod;
m) stabilire pe termen determinat a gradului de invaliditate ca urmare a unui accident de
munc sau a unei boli profesionale.
Contractul individual de munc nceteaz n circumstane ce nu depind de voina
prilor n caz de:
a) deces al salariatului, declarare a acestuia decedat sau disprut fr urm prin hotrre a
instanei de judecat;
b) deces al angajatorului persoan fizic, declarare a acestuia decedat sau disprut fr
urm prin hotrre a instanei de judecat;
23

c) constatare a nulitii contractului prin hotrre a instanei de judecat de la data rmnerii

definitive a hotrrii respective, cu excepia cazurilor prevzute la art.84 alin.(3);
d) retragere, de ctre autoritile competente, a autorizaiei (licenei) de activitate a unitii de
la data retragerii acesteia;
e) aplicare a pedepsei penale salariatului, prin hotrre a instanei de judecat, care exclude
posibilitatea de a continua munca la unitate de la data rmnerii definitive a hotrrii
judectoreti;
f) expirare a termenului contractului individual de munc pe durat determinat de la data
prevzut n contract, cu excepia cazului cnd raporturile de munc continu de fapt i nici una
dintre pri nu a cerut ncetarea lor, precum i a cazului prevzut la art. 83 alin. (3);
g) finalizare a lucrrii prevzute de contractul individual de munc ncheiat pentru perioada
ndeplinirii unei anumite lucrri;
h) ncheiere a sezonului, n cazul contractului individual de munc pentru ndeplinirea
lucrrilor sezoniere;
i) atingere a vrstei de 65 de ani de ctre conductorul unitii de stat, inclusiv
municipale, sau al unitii cu capital majoritar de stat;
j) for major, confirmat n modul stabilit, care exclude posibilitatea continurii
raporturilor de munc;
IV.5. ELEMENTELE RAPORTULUI JURIDIC DE MUNC
Obiectul raporturilor juridice de munc l constituie conduita participanilor la raportul
respectiv. Prin urmare, obiectul raportului juridic const n aciunea la care este ndruit o parte a
acestui raport i de care este inut cealalt parte.
Raportul juridic de munc va avea ca obiect nsei prestaiile reciproce ale subiectelor
acestuia prestarea muncii de ctre salariat i, respectiv, salarizarea acestuia de ctre angajator.
Prestarea muncii de ctre salariat trebuie s fie posibil n condiii licite. Aadar, este
interzis ncheierea unui contract individual de munc n scopul prestrii unei munci sau a unei
activiti ilicite sau amorale.
Salarizarea muncii reprezint remunerarea n bani a muncii prestate n temeiul
contractului individual de munc. Prin munca salariat se nelege orice munc prestat fr a
dispune de mijloacele proprii de producie; rezultatul ei revine deintorului mijloacelor de
producie care pltete, n schimb, salariul convenit prin contract celui care presteaz munca.
Coninutul raportului juridic de munc este alctuit dintr-o totalitate de drepturi i
obligaii ce le revin subiectelor raporturilor juridice de munc.
Drepturile i obligaiile subiectelor raporturilor juridice de munc snt determinate:
a) pe calea normativ n acest sens, gsim numeroase dispoziii n Codul muncii (art. 9-10,
91-93 .a.), n Legea salarizrii (nr. 847-XV) din 14 februarie 2002 .a.;
b) pe calea parteneriatului social prin intermediul conveniilor colective i contractelor
colective de munc;
c) pe calea contractual prin clauzele concrete ale contractului individual de munc.
Subiecii raportului juridic de munc sunt:
a) angajatorul, care poate fi att persoan fizic, ct i juridic;
b) angajatul, care este numai persoan fizic.

24

BIBLIOGRAFIE

1
2
3
4
5
6
7
8

Moldovan-Scholz Maria Managementul Resurselor Umane, Editura Economic,

Bucureti, 2000.
Manolescu Aurel Managementul Resurselor umane (ediia III), Editura Economic,
Bucureti, 2001.
Burloiu P. Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997.
iclea Alexandru , Constantin TufanDreptul muncii, Editura All Lex, Bucureti, 2001;
iclea AlexandruCulegere de practic judiciar Editura Lumina Lex, Bucureti,
2000;
iclea Alexandru, Popescu Andrei, Tufan Constantin, ichindelean Marioara,
inca Ovidiu Dreptul muncii, Edit. Rosetti, Bucureti, 2004;
iclea AlexandruTratat de dreptul munci, Edit. Universul Juridic, Bucureti, 2010;
ichindelean Marioara ncetarea contractului individual de munc, Editura Lumina
Lex, Bucureti, 1999;

25