Management Strategic

MANAGEMENT
STRATEGIC
Note de curs
Conf.univ.dr. Cornelia Crucerescu
-[1]-
Tema 1. Conceptul i termenii de baz ale managementului strategic

1. Managementul strategic modul contemporan de gestionare a afacerilor
2. Conceptul i noiunile managementului strategic
3. Clasificarea strategiilor
1. Managementul strategic modul contemporan de gestionare a afacerilor.
Istoric termenul strategie provine de la cuvntul grecesc strategos format la rndul
su din alte dou cuvinte: stratos, ceea ce nsemn armat i ago a conduce. Diversitatea
tlmcirilor a acestui cuvnt din dicionarele limbii romne se reduc la unul i acelai sens prin
care strategia este conceput ca partea cea mai important a artei militare, care se ocup de
problemele majore ale pregtirii, planificrii i ducerii rzboiului, a campaniilor i operaiilor
militare, disciplina militar care studiaz marile operaii de rzboi, pregtete planurile marilor
btlii.
Activitatea economic s-a dovedit a fi destul de fertil pentru implantarea noiunii de
strategie. Acest lucru se poate explica: agenii economici n lupta pentru clieni i avantaj
competitiv intr ntr-un ir de confruntri ale cror duritate i consecine sunt comparabile cu
cele ale conflictelor militare. Ba mai mult dect att, spre deosebire de militari care duc rzboaie
din cnd n cnd, economitii sunt nevoii s lupte n fiecare zi. n condiiile cnd viitorul este
parial determinat sau chiar imprevizibil, cnd accelerarea ritmurilor vieii economice easte mai
simit, iar restriciile impuse de ctre stat tot mai numeroase, o ntreprindere pentru a
supraveui are doar o singur ieire s-i creeze singur viitorul, s devin dintr-un obiect al
influiienei din partea mediului extern, un subiect de influen asupra acestuia.
Apariia noiunii de strategie economic este legat de orientarea spre pia a activitii de
producere industrial ncepnd cu a doua jumtate a secolului XX, care mai trziu a dat natere
unei noi tiine economice - managementul strategic.
Apariia managementului strategic ca metod de gestiune este legat de instabilitatea
post-industrial care a aprut mai nti n anii 50 n SUA, pe urm s-a rspndit n Europa de
Apus, iar n anii 80 n Japonia. Pentru a nelege cauzele care le-au condiionat vom aminti pe
scurt particularitile etapelor dezvoltrii industriale:
1. Epoca producerii n mas
2. Epoca comercializrii n mas
3. Epoca post-industrial
Antreprenoriatul contemporan a luat natere n anii 20-30 ai secolului XIX iar ca imbold
a servit dezvoltarea tehnico-tiinific: descoperirea motorului cu abur, tehnologiilor de topire a
oelului, vulcanizarea cauciucului etc.
Epoca producerii n mas
a. 20-30 sec. XIX - 30 sec.XX
Epoca comercializrii n mas

a.30 sec.XX 50 sec.XX
-crearea bazei tehnice:

descoperirea motorului cu
abur, tehnologiilor de topire
a oelului, vulcanizarea
cauciucului etc;
-orientarea ateniei de la
-apariia firmelor
-dezvoltarea tehnologiilor i
- diversificarea produciei
-intensificarea activitii de
sporirea productivitii
muncii;
-producie standard.
Scopul: elaborarea i perfecionarea mecanizmelor de producere n mas cu efect de scar asupra costurilor
producere la
comer ;
-conturarea noiunii de
markrting;
cercetare-dezvoltare;
-viitor instabil;
Scopul: promovarea produciei pe
pia, reclam i alte metode de
influien a consumatorului.
-[2]-
Epoca post-industrial
a.50 sec.XX - prezent
-antreprenoriat cu ritm foarte dinamic;
-mediu extern foarte schimbtor:
inflaie, creterea restriciilor de ctre
stat, insatisfacia consumatorilor,
invazia concurenilor strini, erupii
tehnologice, schimbarea moralei de
munc etc;
-apariia noilor ramuri: producerea
mrfurilor de calitate superioar i a
obiectelor de lux, industria dosugului,
turizmului, serviciilor.
Scopul: reorientarea de la cantitate la
calitate (n sensul larg al cuvntului).
n literatura de specialitate gsim o abordare variat a definiiei de management strategic.

Economitii de baz care au studiat teoria dirijrii strategice au fost: I.Ansoff, M.Porter, S.Hill,
A.Thompson, AJ.Strickland, L.W.Rue, P.G.Holland, J.Pierce, R.Robinson, G.Johns, B.Karloff
etc. Printre economitii contemporani preocupai de aspectele implementrii managementului
strategic n condiiile de tranziie la economia de pia sunt: O.Nicolescu, C.Russu, I.Verboncu,
C.Brbulescu etc.
Autorii Leslie W.Rue i Phzllis G.Holland definesc managementul strategic drept
procesul cu ajutorul cruia conducerea de vrf stabilete direcia i performana organizaiei pe
termen lung, dup care are loc formularea minuioas, implementarea adecvat i evaluarea
continu a strategiei ().
O alt formulare a definiiei managementului strategic este a lui E. Hricev dup care
managementul strategic este fundamentarea i fixarea obiectivelor de dezvoltare a firmei i a
activitilor interdependente, prevzute n planurile de perspectiv i programele cu destinaie
special, n stare s contribuie la atingerea unor prioriti concrete pe termen lung de activitate pe
pia (). Autorul consider c pentru o economie n tranziie nu este neaprat o fixare a
obiectivelor pe un timp ndelungat. Instabilitatea mediului i mijloacele de realizare srace pot
servi ca piedic n realizarea obiectivelor de lung durat.
Cu alte cuvinte, managementul strategic, n opinia noastr, poate fi definit ca un
ir de aciuni i decizii de evaluare a posibilitilor afacerii pe termen scurt i lung, elaborarea i
implementarea strategiei potrivite de supraveuire i prosperare a firmei reieind din
particularitile mediului de activitate. Implementarea managementului strategic trebuie s
rspund la ntrebrile: Care se dorete s fie afacerea? Unde se dorete de ajuns? Cum se
dorete de ajuns?
Realizarea cu succes al managementului strategic este n funcie de elaborarea unei
strategii adecvate. Din aceste considerente se cere necesitatea de cunoatere i nelegere a
conceptului i componentelor (managementului) strategiei., modalitilor de elaborare a
strategiei
2. Conceptul i noiunile managementului strategic
Misiunea
Scopul general, destinaia de baz a existenei companiei, obiectul activitii reprezint
misiunea ei. Prin urmare, misiunea este i rspunsul la ntrebarea: Care se dorete s fie
afacerea? Printr-o definiie mai desfurat O. Nicolescu o caracterizeaz ca enunare
cuprinztoare a scopurilor fundamentale i concepiei (filozofiei) privind evoluia i desfurarea
activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera
sau domeniul de activitate i piaa de desfacere ().
Unii manageri nu apreciaz sau nu vd necesitate n stabilirea misiunii. Definirea
misiunii companiei joac un rol important n elaborarea de mai departe a strategiei. Ea servete
ca punct de plecare i criteriu n selectarea variantelor strategice. n cazul cnd nu se cunoate
obiectivul fundamental al ntreprinderii este dificil de realizat alegerea alternativei cele mai bune.
Deseori misiunea se pare evident obinerea profitului. n procesul unei analize
minuioase a acestei probleme devine clar ne-corespunderea alegerii venitului n calitate de
misiune general, dei, fr ndoial sporirea venitului reprezint un obiectiv semnificativ. Este
mult mai important determinarea modului de primire a venitului reieind din particularitile
mediului n care activeaz compania. Alegerea unei misiuni nguste, cum ar fi venitul, limiteaz
posibilitile conducerii de a studia, n procesul de luare a deciziilor, alternativele accesibile.
Dup M.H.Mescon, M.Albert i F.Khedouri formularea misiunii trebuie s conin
urmtoarele:
1. Sarcina firmei din punct de vedere al produselor i serviciilor.
-[3]-
2. Mediul extern n raport cu firma, care determin principiile ei de activitate.

3. Cultura organizaiei. Tipul climatului existent n cadrul firmei. Tipul clientelei atras de acest
climat.
Cu alte cuvinte acestea sunt produsele companiei, serviciile prestate, tehnologiile
aplicate, pieele de desfacere, modul de desfacere etc. Nu este strict obligatoriu ca n definirea
misiunii s fie prezente toate caracteristicile enumerate mai sus. Se evideniaz numai acelea
care dup prerea managementului companiei accentueaz mai precis destinaia ntreprinderii i
originalitatea ei.
Nu este de ajuns definirea misiunii numai pentru managerii ntreprinderii. Ea trebuie
declarat public, comunicat i fcut perceput de ctre cei interesai att din interiorul
companiei, ct i din exterior.
Familiarizarea personalului cu valorile personale i manageriale promovate de companie
contribuie la stabilirea filozofiei, culturii activitii ntreprinderii, eticii ce trebuie s stea la baza
deciziilor i aciunilor. Cei interesai din exterior sunt potenialii angajai, sponsori, investitori,
clieni. Cunoaterea misiunii le creeaz un confort de orientare n selectarea ntreprinderilor
potrivite intereselor lor.
Modul de declarare a misiunii este variat: misiunea se conine n numele ntreprinderii,
declaraii publice, devize etc.
Obiectivele
Misiunea, din start, reprezint punctul de plecare n elaborarea de mai departe a strategiei,
pe cnd obiectivele, dup cum afirm C.Brbulescu, direcioneaz activitatea ntreprinderii spre
atingerea performanei economice, permind n acelai timp s se aprecieze n ce msur
ntreprinderea a evoluat i progresat n direcia dorit. L.W.Rue, P.G.Holland neleg prin
termenul de obiectiv formularea a ceea ce este de realizat (). Economitii M.H.Mescon,
M.Albert, F.Khedouri definesc obiectivele ca rezultate cutate sau situaii finale, concrete pe
care i le dorete s le obin un grup n procesul de colaborare ().
n opinia noastr, obiectivele sunt acele componente ale strategiei care rspund la
ntrebarea: unde se dorete de ajuns? i exprim formularea calitativ sau cantitativ a
rezultatului dorit pentru perioade de timp fixate.
Potrivit afirmaiei lui I.Ansoff, comportamentul strategic i stabilirea obiectivelor este n
funcie de orientrile valorice ale companiei, care de fapt i gsesc exprimare, de obicei, n
misiunea companiei. Conform clasificaiei lui W.D.Guth i R.Tagiuri, orientrile valorice au fost
grupate n 6 grupe, conform urmtorului tabel.
Tabelul 1. Orientri valorice
Categorii de valori
Teoretice
Economice
Politice
Sociale
Estetice
Adevrul
Cunotine
Gndirea raional
Practicabil
Util
Acumularea bogiei
Putere
Acceptare (recunoatere)
Relaii bune omeneti
Simpatie
Lipsa conflictului
Armonie artistic
Componen
-[4]-
Tipul obiectivelor preferate de

companii
Cercetri pe termen lung
i elaborri
Cretere
Profitabil
Rezultate
Volumul capitalului, vnzrilor,
numrul lucrtorilor
Responsabilitate social referitor
profitabilitii
Concuren indirect
Atmosfer binevoitoare
Design-ul articolelor
Calitatea
Form i simetrie
Religioase
nelegere n univers
Atractivitate chiar n pofida

benefiicului
Etic
Probleme morale
n funcie de orizontul de cuprindere deosebim obiective la nivel de economie naional,

ramurale, obiectivele ntreprinderii. La rndul su obiectivele ntreprinderii se mpart pe nivele
ierarhice. Astfel, misiunea este obiectivul la nivelul cel mai nalt al companiei. Obiectivele care
sunt aplicate n cadrul ntregii ntreprinderi sunt numite obiective corporative sau care cuprind
ntreaga activitate. n continuare, pe msura coborrii pe nivele ierarhice urmeaz obiectivele
divizionale, care decurg din cele generale, obiectivele la nivel departamental, obiectivele la
nivelul subunitilor economice i n final obiectivele cu caracter individual.
Un alt criteriu de clasificare este orizontul de timp, care presupune perioada de timp ctre
care se dorete realizarea obiectivului. n aceast ordine de idei deosebim obiective pe termen
lung peste 3 ani, obiective pe termen mediu 1-3 ani i obiective pe termen scurt pn la 1
an. O. Nicolescu a fcut o sintez dintre obiectivele corporative i cele pe termen ndelungat
numindu-le obiective fundamentale. n funcie de modul de exprimare difereniem obiective
cuantificabile i ne-cuantificabile.
Procesul de formulare a obiectivelor conine urmtoarele etape:
1. Identificarea domeniilor principale de activitate, pentru care se vor determina obiectivele.
Aceasta se va realiza prin prisma analizei firmei n interdependen cu mediul de activitate.
Obiectivele se stabilesc pentru acele activiti, care dup prerea managerilor, contribuie n
cea mai mare msur la mbuntirea performanelor companiei i se dorete o urmrire i
control al procesului de decurgere a lor. O abordare original n domeniul stabilirii
orientrilor strategice este cea bazat pe conceptul de for motrice, propus de Benjamin
Tregoe i John Zimmerman n lucrarea lor Top management strategic. Potrivit acestor
autori, fora motrice este aceea care determin n cadrul unei ntreprinderi evantaiul
produselor care trebuie executate i pieele pe care trebuie vndute aceste produse. La nivelul
unei ntreprinderi pot fi identificate nou fore motrice, ca: produsele oferite, cerinele pieei,
tehnologia, capacitatea de producie, metodele de vnzare, resursele naturale, dimensiunea
talie-cretere i randament-beneficiu.
Domeniile de activitate identificate sau fora motrice determinat se pot schimba de la o
perioad la alta. Sarcina analizei diagnostic este depistarea acestor schimbri, pentru a
identifica noi domenii de activitate-chee i fore motrice n scopul asigurrii unei activiti
eficiente, n condiii de concuren.
2. Determinarea orizontului de timp este n funcie de stabilitatea mediului de activitate i
dinamismul schimbrii n ramur. Pentru o economie n tranziie sau cu grad nalt de
instabilitate, att din motive politice ct i de comportament al consumatorului, orizontul de
timp maxim este de 2-3 ani. La fel se ntmpl i cu ramurile productoare de produse ale
progresului tehnico-tiinific.
3. Determinarea magnitudinii obiectivelor se va efectua n baza analizei evoluiei activitii
ntreprinderii, cercetrilor de marketing, consultarea managerilor i personalului de
specialitate. Este etapa cea mai nsemnat, prin faptul c se cuantific rezultatul care se
dorete i ritmul de activare a companiei, n acelai timp i cea mai dificil, din cauza
necesitii determinrii reale a obiectivelor n condiii deficitare de informaie despre piee,
clieni, concureni etc i reieind din potenialul real al companiei. Diminuarea obiectivelor
asigur o realizare sigur a lor, ns cu preul ne-utilizrii la maxim a potenialului economic
i competitiv. Supraestimarea obiectivelor creeaz o atmosfer de nencredere n atingerea
rezultatului i duce la nbuirea spiritului stimulator. n scopul aducerii unei contribuii reale
la succesul ntreprinderii, obiectivele trebuie s posede urmtoarele caracteristici: s fie
concrete i msurabile; s fie realizabile, sa nu s se exclud reciproc, s fie mobilizatoare. n
-[5]-
cazurile cnd obiectivele nu pot fi msurabile, cum ar fi, crearea sau mbuntirea imaginii
companiei, se limiteaz la exprimarea concret i precis a acestuia.
4. Punerea obiectivelor ntr-o form scris. Cerinele de baz la aceast etap sunt: exprimare
clar, concis i fr posibiliti de interpretare dubl sau eronat. Formularea obiectivelor
trebuie s fie ntr-o form, care s permit msurarea rezultatelor n viitor. Aceasta creeaz o
baz clar i exact pentru luarea deciziilor viitoare i evaluarea activitii.
III. Strategia
Urmtoarea ntrebare la care trebuie s rspund managementul strategic este: Cum se
dorete de ajuns? la rezultatele dorite. Aici se presupune totalitatea aciunilor de planificare,
organizare i implementare a activitilor ntreprinderii, innd cont de schimbrile din mediul de
activitate, pentru a realiza obiectivele i misiunea ntreprinderii, care nu este alt ceva dect
strategia companiei.
Conceptul de strategie, la rndul su, este definit, cu deosebiri de nuane i accente de
diferii autori.
Potrivit definiiei lui M.H.Mescon, M.Albert i F.Khedouri strategia este un plan
complex, multilateral i detaliat, predestinat pentru asigurarea nfptuirii misiunii companiei i
realizarea obiectivelor ei (). O abordare asemntoare o face i economistul romn
O.Nicolescu desemnnd strategia c ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen
lung, principalelor modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei ().
Un alt economist romn C. Brbulescu face o definiie mai cuprinztoare reprezentnd
strategia ca un concept complex care asigur modul optim de punere n aplicare a obiectivelor
stabilite, aciunile care trebuie realizate pentru punerea n practic a acestora, att pe principalele
domenii funcionale ct i pe principalele departamente operaionale, modul cum trebuie alocate
resursele pe diferitele uniti operaionale, divizii i departamente funcionale, cum s se
rspund n condiii optime schimbrilor din mediul nconjurtor i s se precizeze modalitile
de a fi ct mai competitiv n diferitele ramuri sau domenii ale activitii ntreprinderii ().
Din analiza diferitor definiii date conceptului de strategie, rezult principalele
caracteristici ale strategiei:
1. Orice strategie este menit s realizeze misiunea i obiectivele companiei, acestea
fiind orientirul de baz al strategiei.
2. Strategiile sunt orientate pe perioade viitoare de timp, de multe ori principiul fiind
asigurarea unui viitor eficient cu preul unor lipsuri curente.
3. Orice strategie nu este lipsit de un anumit grad de risc, situaie datorat elaborrii
strategiei n condiii de incertitudine i imposibilitatea prognozrii precise a
schimbrilor de mediu pe viitor.
4. Sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su cel mai adesea
sau pri importante ale acestora.
5. Aciunile strategiei sunt cuprinse n momente de timp: iniiere, continuare sau
finalizare.
6. Strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i
desfoar activitatea.
7. Strategia este un rezultat al negocierilor explicite sau implicite a stakeholderilor, din
care toate prile tind s ctige cte ceva.
8. Realizarea cu succes al unei strategii este n funcie de gradul de reflectare i
cuprindere a intereselor stakeholderilor. Vrnd-nevrnd, strategia este o combinaie
optimal de aciuni n vederea exprimrii intereselor proprietarului, managerilor,
salariailor, clienilor sau furnizorilor.
9. La baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii, ce const n mai
multor scenarii strategice i alegerea celui mai eficient.
-[6]-
10. O strategie performant reflect sau duce la formarea culturii organizaiei, care
exprim atitudinile comportamentale ale acesteia.
Dac s abordm matematic definiia conceptului de strategie, ea ar fi urmtoarea. Orice
strategie are un punct de plecare, care poate fi identificat prin anumite coordonate, acestea fiind
caracteristicile mediului intern i extern ale companiei precum i misiunea sa. Coordonatele
punctului de sosire al unei strategii le reprezint obiectivele companiei. Strategia, la rndul su,
este vectorul care unete aceste dou puncte.
3.Clasificarea strategiilor
n evoluia i dezvoltarea practic a managementului strategic au fost aplicate diverse
strategii, care necesit o prezentare sintetic i ordonat a tipologiei lor. Aceasta asigur o
aplicare mai potrivit a acelei strategii, care corespunde cel mai bine coordonatelor punctelor de
plecare i ajungere ale unei structuri economice.
Nu exist o clasificare unic pentru toat gama de strategii. Aceiai strategie, n funcie
de criteriul de clasificare, poate fi atrnat la diferite grupe de strategii. Aceasta se ntmpl din
cauza utilizrii a diferitor unghiuri de abordare a criteriilor de clasificare a strategiilor de ctre
specialitii economici.
Criteriul general de grupare a strategiilor este n funcie de orizontul de timp, dup care
deosebim strategii pe termen scurt, mediu i lung.
Pentru strategiile de termen scurt se consider o stabilitate relativ constant a factorilor
de producie. Astfel, firma i propune s utilizeze ct mai eficient factorii de producie de care
dispune (maini, for de munc, resurse materiale i energetice etc). Noiunea de termen scurt
nu poate fi circumscris unor intervale precise de timp, pentru unele firme ea fiind de ordinul
sptmnilor, pentru altele, de ordinul lunilor, dar nu mai mult de un an.
n cazul strategiei pe termen mediu, firma i poate propune lrgirea scalei operaiunilor
sale (extinderi, modernizri, reorganizri ale diferitor procese, extinderea gamei de produse etc).
n aceast situaie, se consider c, n acest interval de timp factorii se pot schimba, dar procesele
tehnologice de baz rmn neschimbate.
n cazul strategiei pe termen lung, firma va lua n consideraie att schimbrile ce pot
interveni asupra factorilor de producie, ct i modificrile ce pot surveni asupra proceselor
tehnologice prin care firma acioneaz asupra factorilor de producie.
n tabelul(---) sunt reprezentate varietatea criteriilor de clasificare i gruparea strategiilor.
Tabelul
Autorii
Strategii grupate n funcie de
Criteriul de clasificare a
d/o
strategiilor
criteriu
1. Din punct de vedere al Michael Porter
1. De difereniere
avantajului strategic i
2. Bazat pe costuri mici
zona strategiei
3. Focalizat
2. Dup caracterul i Henrz Mintzberg
1. Statice
starea evolutiv
2. Dinamice
3. n funcie de vectorul Henrz Mintzberg
1. De penetrare
de dezvoltare
2. De dezvoltare a pieii
3. De dezvoltare a produsului
4. De diversificare
4. Dup nivelul ierarhic
G.W.Hofer
1. De firm
D.Schendel
2. Economice
3. Funcionale
5. n
raport
cu David Collins
1. Asigurtoare
caracteristicele
2. Dedicate
obiectivelor
3. De cretere treptat
4. Oportuniste
-[7]-
6.
7.
Dup caracterul de Zvan Allaire

dominare a peii
Dup avengura de pia Zvan Allaire
8.
Dup
criteriul Zvan Allaire
crenelelor de pia
9.
Dup
criteriul Zvan Allaire
diversificrii n sectoare
industriale nelegate
10. Dup
nivelul
elaborare
de Leslie W. Rue
Phzllis G.Holland
1. De creare i dominare a peii

2. De diversificare
1. De segmentare
2. De expansiune
3. De mondializare
1. De concentrare
2. De specializare
3. De interstiii
1. Strategii ale firmelor din
sectoare de industrii nelegate
2. Strategii de holdinguri
financiare
1. Strategii la nivel de
organizaie de tip superior
2.
Strategii la nivel de
ntreprindere sau centru de
afaceri
Aa dar, potrivit abordrii lui M.Porter, ntr-un anumit sector de activitate, un avantaj
competitiv poate fi obinut sau prin oferirea produselor originale, diferite de cele a concurenilor,
sau prin propunerea produselor similare dar cu cele mai mici preuri, sau prin focalizarea pe un
segment de pia.
Avantaj strategic
Unitate perceput
ntreaga
industrie
Difereniere
Cost redus
Costuri cele mai mici
Zona strategiei
Un anumit
segment
Focalizat
Fig.---- Matricea strategiilor generice dup M.Porter

Strategiile de difereniere sunt cele, prin care ntreprinderea tinde s-i evidenieze
produsele, pentru a fi perceput din gama productorilor concureni. Aceasta se realizeaz prin
calitatea nalt a produsului, servicii post vnzare, marc comercial, tehnologii aplicabile etc.
Este de menionat faptul c, diferenierea produselor trebuie s fie argumentat (rezonabil)
pentru a exclude refuzul clienilor de produsele companiei n favoarea produselor standard ale
concurenilor la un pre mai mic.
Strategiile bazate pe cele mai mici costuri se aplic pentru produciile de mas sau serii
mari i sunt orientate spre transformarea companiei n unul din cei mai ieftini productori din
sectorul respectiv. Profitul urmeaz a fi primit prin impunerea efectului de scar att la
micorarea cheltuielilor indirecte, ct i de pe urma majorrii volumului de vnzri.
Strategia focalizat se recomand de-a fi aplicat pe un segment de pia mai puin
vulnerabil sau pe o ni a peii, promovnd fie pre redus, fie produs difereniat. Avantajul
competitiv al firmei rezult din gradul nalt de specializare a produselor pentru a satisface
necesiti particulare segmentului de pia n condiii mai bune fa de productorii ntregii game
de produse.
H.Mintzberg propune dou criterii de clasificare a strategiilor. Conform primului,
totalitatea strategiilor aplicate de structurile economice se mpart n statice i dinamice. Cele
statice sunt bazate pe meninerea poziiei actuale pe pia, prin mbuntirea calitii produselor.
-[8]-
Strategiile dinamice presupun schimbri eseniale n activitatea ntregii companii sau activiti
importante ale acestea.
Conform criteriului doi, compania poate s-i dezvolte activitatea utiliznd strategii de
penetrare, dezvoltare a peii, dezvoltare i diversificare a produsului.
Strategia de penetrare const n promovarea produselor existente pe piee existente cu
scopul majorrii cotei de pia deinute. Aceasta se poate obine prin excluderea concurenilor
mruni, utiliznd una sau combinaii de aciuni cum ar fi: majorarea volumului de producie,
sporirea calitii, micorarea preului etc. Strategia de dezvoltare a pieei trebuie s asigure
desfacerea produselor existente pe piee noi i cu creterea dimensiunii pe alte piee. Strategia
de dezvoltare a produsului reprezint creterea volumelor de producere i desfacere a
produselor existente prin utilizarea mai bun a capacitilor de producie existente sau prin
majorarea acestora. Strategia de diversificare are ca scop lrgirea gamei de produse n cadrul
aceluiai domeniu de activitate sau n domenii nrudite.
Dup D.Collins, n raport cu caracteristicile obiectivelor sub raportul abordrii
investiionale, a modului de ncheiere a contractelor, a riscurilor i a cerinelor organizatorice,
strategiile se pot mpri n patru tipuri.
Strategiile asigurtoare sunt elaborate n aa mod ca s asigure un grad nalt de
flexibilitate la diferite schimbri de mediu. Le este caracteristic abordarea investiional
cuprinztoare pentru a face fa oricrei eventualiti, i anume: proiecte de C&D paralele,
echipamente flexibile nu specializate, dispersare teritorial a uzinelor, producie de serie mare,
investiii n vederea acoperirii oportunitilor majore. La baza ncheierii contractelor st
asigurarea tradiional, riscurilor sunt supuse nivelurile medii de activitate, cerinele
organizaionale pot fi caracterizate prin decizii funcionale referitoare la investiii asigurtoare.
Strategiile dedicate au scopuri investiionale direcionate i focalizate pentru a devansa
concurenii i sunt orientate pe proiecte de dezvoltare a unui singur proces sau produs,
echipamente specializate, gam de produse stabil, o singur amplasare teritorial, proiecte de
evoluie. Principiul de ncheiere a contractelor este de termen lung, n cerinele organizaionale
predomin centralizarea, pretenionizmul, riscurile sunt de genul c concurenii pot s procedeze
similar.
Strategiile bazate pe cretere treptat pot fi caracterizate prin desfurarea aciunilor
pas cu pas numai dup ce aciunea precedent a fost rezultativ i este pregtit terenul pentru
urmtorul pas. n aceiai ordine de idei se fac i investiiile, prin secvene i conexiune cu ultima
investiie, cu condiiile: amplific C&D pe msur ce apar rezultate, extinderea capacitilor
numai pe baza comenzilor deja primite, existena cercetrilor de marketing, extinderea treptat
de la o pia la alta. Sistemului organizatoric i sunt caracteristice managementul proiectului,
planificare grijulie, ealonare n timp i control sistematic.
Strategiile oportuniste sunt lipsite de principii i se dezvluie dup mprejurri.
Abordarea investiional este flexibil i adaptiv, cum ar fi: subcontractare de for de munc,
resurse n comun cu alte firme, echipamente de folosin general, finanare extern. Principiul
de ncheiere a contractelor este cantiti mici i pe termen scurt, practicarea asocierilor n aliane
i societi mixte, sistemul organizaional se desfoar n incertitudine foarte mare, nici o surs
de avantaj competitiv valabil.
Potrivit clasificrii lui G.W.Hofter i D.Schendel, strategia de firm abordeaz
aspectele organizatorice ale firmei, cele economice aspectele care s asigure competitivitatea
n cadrul industriei, iar cea funcional aspectele care s asigure optimizarea folosirii
resurselor i a rezultatelor.
Pentru rile n tranziie sunt caracteristice un ir de strategii cu caracter specific situaiei.
Din punct de vedere al tipului obiectivelor i natura abordrilor deosebim strategii de privatizare,
restructurare, manageriale, de transformare n societate mixt (joint-venture), inovaionale,
ofensive etc.
Strategia de privatizare constituie un ir de aciuni de transmitere a patrimoniului din
proprietatea statuluui n proprietatea unei sau mai multor persoane sau societi private. La baza
-[9]-
strategiei st legislaia n vigoare privind procedura de nstrinare a proprietii de stat i modul

de abordarea a acesteia de ctre managerii ntreprinderii.
Strategia de restructurare se axeaz asupra reorientrii i/sau redimensionrii pariale
sau integrale a activitilor firmei, n vederea asigurrii premiselor supraveuirii i rentabilitii
sale. Implic schimbri de esen n activitile de producie i manageriale, adesea dificil de
realizat i de suportat de ctre salariai.
Strategia managerial const n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale i
funcionale (decizionale, informaionale, organizatorice, metodologico-manageriale) ale
sistemului de management al firmei. Implic o reproiectare managerial deosebit de laborioas
i o echip managerial competent i ferm n aciuni.
Strategia de transformare n societate mixt are n vedere asocierea unui partener
strin permanent, care devine coproprietar. Vizeaz obinerea de avantaj competitiv, prin
absorbie de resurse suplimentare, execuie de noi produse i servicii, acces la noi piee.
Strategia de francizing
Strategiile inovaionale se axeaz pe promovarea rapid a progresului tehnico-tiinific,
sub forma de produse noi i modernizare, tehnologii perfecionate, noi sisteme de organizare
etc. Se bazeaz pe un ridicat potenial de cercetare-dezvoltare i de producie.
Strategiile ofensive situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee i mbuntirea
poziiei deinute pe pieele actuale. Se bazeaz pe un ridicat potenial comercial de producere i
financiar.
n funcie de dinanmica obiectivelor, deosebim strategii de supraveuire, de meninere i
de cretere.
Strategiile de supraveuire sunt cele care i axeaz aciunile sale asupra controlului
crizei i a nu duce compania la faliment. De obicei sunt de scurt durat, urmnd s treac fie n
strategii de restructurare sau cretere, fie n strategii de faliment simplu sau prin reorganizare.
Strategii de meninere .
Strategii de cretere ---De asemenea pentru rile n tranziie sunt caracteristice i strategii de nivel
macroeconomic cum ar fi strategiile de dezvoltare a busines-lui mic i privat.
n ultimul deceniu s-a observat o tendin de cretere brusc a numrului de ntreprinderi
mici cu o micorare lent din ultimii ani, situaie datorat supraveuirii n lupta de concuren.
Pentru Republica Moldova, strategia de dezvoltare a busenis-lui mic nu a fost bine chibzuit. Cu
toate c au fost create condiii de natere a acestui sector, el nu a dat roade nsemnate pentru
economia naional, deoarece mediul n care a fost implantat nu este destul de favorabil pentru
nflorirea lui. ncepnd cu procedurile de creare a unei firme mici foarte birocratizate, prezena
criminalitii n sfera de repartizare a locului i puterii pe pia, politica de impozitare care nu
funcioneaz i posibilitile de ocolire a ei, etc., majoreaz gradul de risc al antreprenorilor fapt
ce duce la sub-utilizarea multiplelor avantaje ale micului busines.
n ce privete strategia de dezvoltare a firmelor private, e de menionat c mai mult a fost
direcionat asupra ntreprinderilor mari privatizate printr-un set de msuri de restructurare,
izolare fiscal, faciliti de impozitare i achitare a obligaiunilor istorice, asisten tehnic din
partea organizaiilor internaionale.
Strategia unei firme nu reprezint o strategie pur dintre cele enumerate mai sus. De
obicei strategia firmei reprezint o combinare complex din mai multe strategii care nu se exclud
reciproc.
- [ 10 ] -
Tema 2. Etapele elaborrii i implementrii unei strategii

1. Elaborarea strategiei
2. Implementarea strategiei
3. Evaluarea i controlul strategiei
1. Elaborarea strategiei
n literatura de specialitate concepiile i metodologia elaborrii i implementrii unei
strategii variaz de la un specialist la altul. De exemplu: J.Pierce i R.Robinson structureaz
procesul strategic n nou faze iar Peter King n unsprezece etape (vezi pelicula).
Dei procesul strategic este structurat diferit, n esen se contureaz 3 etape principale:
elaborarea, implementarea i controlul n cadrul crora se delimiteaz mai multe faze.
Elaborarea strategiei este o etap foarte important, deoarece de modul cum este privit
problema la ntreprindere i care va fi strategia aleas depinde foarte mult viitorul companiei.
n procesul de elaborare se contureaz dou subetape:
1. Fundamentarea strategiei
2. Planificarea strategic
Procesul de fundamentare a strategiei ncepe cu un studiu minuios al mediului intern i
extern al companiei, aprecierea fazei de via a companiei i produselor ei, aprecieirea
relaiilor dintre stakeholderi (proprietari, salariai, sindicate, manageri, clieni, furnizori, stat,
bnci..).
La fundamentarea strategiei pot fi utilizate:
Prognozele tiinifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale etc, privirnd mediul n
care opereaz ntreprinderea;
Studiu diagnostical, prin care se evideniaz punctele forte, slabe, oportunitile i
ameninrile;
Studiile de marketing aprofundate, aprecierea avantajului competitiv;
Studii ecologice.
n procesul de fundamentare a strategiei trebuie s se in cont de:
a) asigurarea continuitii elaborrii i aplicrii strategiilor i politicilor
microeconomice (strategia nu trebuie s fie un proces izolat, sau de etap (cu
sfrit), dar un proces continuu, n schimbare i interdependen cu schimbrile
din mediul ambiant;
b) asigurarea flexibilitii strategiei (s fie receptibil la schimbrile de mediu, prin
asigurarea unei monitorizri continuie a procesului);
c) multidimensionalitatea strategiei globale: se i-au n vedere aspectele de natur
economic, tehnic, managerial, socio-uman, juridic, ecologic etc n proporii
care s refelecte ponderea lor n mecanismul de funcionare al fiecrei firme, care
reprezint un sistem complex: economico-social reprezentat prin grupuri de
salariai ce deruleaz procese de munc generatoare de bunuri economice;
tehnico-material firma este depentent de tehnologii i resurse materiale;
managerial subsisteme decizional, informaional, organizatoric i metodologic
care sunt n puternice relaii de intercondiionare;
d) s se in cont de internaionalizarea activitilor economice: perioada anilor 8090 s-a caracterizat printr-o interdependen crescnd dintre ri, n special
comerul. n prezent se observ o tendin de globalizare, de mondializare, care se
manifest prin adaptarea la evoluiile internaionale.
e) de transferul internaional de know-how managerial:
- lupta pentru competitivitate i eficien genereaz noi sisteme (tehnici)
manageriale: managementul crizei, schimbrii, comparat, performant
etc,
- [ 11 ] -
cunoaterea strategiilor i politicilor firmelor pe baza evoluiilor de pe

piaa mondial;
- valorificarea realizrilor teoretice i progmatice din alte ri n domeniul
managementului ntreprinderii;
- dezvoltarea sistemelor informaionale.
Dup efectuarea unui studiu minuios al activitii companiei i mediului ambiant se
alege o anumit strategie care n cele din urm trebuie s fie aranjat n form documental, strict
planificate toate aciunile i resursele necesare n cantitate i termenii stabilii.
De cele mai dese ori strategia sau planificarea strategic este reprezentat sub forma unui
plan de afaceri strategic, care ar putea avea urmtoarele puncte importante:
1. Dispozii generale
2. Sumar executiv
3. Analiza diagnostic expres
4. Evaluarea mediului extern de afaceri
5. Studiu de pia
6. Argumentarea strategiei
7. Planul de aciuni general i funcional
8. Programa de producere i vnzri
9. Necesarul de resurse de munc, materiale, energetice i financiare
10. Planul financiar i eficiena strategiei.
Punctul de plecare n elaborarea strategiei este definirea clar i complex a misiunii
Urmtorul pas este stabilirea obiectivelor strategice, respectiv exprimrile cantitative i
calitative.
Stabilirea modalitilor opiunilor de realizare a obiectivelor: privatizarea, restructurarea,
reproiectarea sistemelor de management, specializarea produciei, cooperarea n producie,
diversificarea, informatizarea etc. Selectarea modalitilor de realizare a obiectivelor strategice
este n funcie de tipul strategiei alese. De ex: o strategie inovaional poate fi realizat prin
retehnologizare, o strategie ofensiv prin restructurare, ptrunderea pe noi piee, o strategie
managerial prin reproiectarea sistemului de management.
Dup ce se stabilesc modalitile de realizare a obiectivelor se trece la faza de
dimensionare a resurselor necesare: cantitate, calitate, necesarul de investiii, eficiena
mijloacelor circulante etc. Se preconizeaz sursele de finanare, furnizorii de materie prim,
materiale, condiiile de asigurare etc.
Stabilirea strategiilor pe domenii
Fixarea termenilor iniiali i finali de realizare a obiectivelor
Punerea n form scris i familiarizarea persoanelor (stakeholderilor) cointeresai n aplicarea
strategiei.
2. Implementarea strategiei
Operaonalizarea strategiei necesit o pregtire temeinic, deseori ea ncepe cu remodelarea
general sau parial a sistemului de management, un alt moment este pregtirea climatului din
cadrul firmei i n cele din urm este elaborarea i implementarea planului operaional conform
termenilor i cerinelior stabilite n corespundere cu responsabilitile fiecrui angajat.
I.
Ajustarea structurii organizatorice cu opiunea strategic
Prima etap ce trebuie ndeplinit n cadrul demersului de operaionalizare a strategiei o

constituie corelarea ntre structura organizaional a firmei i opiunea strategic a acesteia.
Necesitatea acesteietape deriv din rspunsul la urmtoarele ntrebri:
1. Este adaptat copania la cerinele impuse de atingerea obiecyivelor de ordin strategic care
au fost precizate?
- [ 12 ] -
2. Ce evoluii n plan structural presupune urmrirea strategiei alese?

3. Este necesar adaptarea strategiei pentru a lua n considerare anumite caracteristici de
natur organizaional?
4. Exist alte profiluri mai eficiente?
Principalii factori ce influieneaz structura organizatioric a firmei sunt:
Vrsta firmei
Dimensiunile firmei
Sistemul tehnic
Mediul: gradul de complexitate nr. de conexiuni dintre firm i mediu;
stabilitatea i previzibilitatea un mediu stabil favorizeaz standardizarea
centrelor operaionale, un mediu dinamic impune o structur supl i flexibil.
Natura sistemului juridic i control: o firm de tip familiar structur cu tendine
puternice de centralizare;
Tipuri de structuri organizatorice:
- funcional
- divizional pe piee
- divizional pe produse
- matricial
- pe proiecte
- holding etc
II.
Pregtirea climatului din cadrul firmei
n vederea rezistenei la schimbri, inevitabile din partea personalului i a obinerii unei
implicri pozitive ct mai consistente a acesteia se reconmand:
- organizarea de ntlniri cu salariaii implicai nemijlocit n operaionalizarea
schimbrilor strategico-tectice;
- se explic avantajele ce se ateapt pentru firm i personal.
III.
Elaborarea i implementarea planului operaional
Totalitatea aciunilor prevzute n planificarea strategic trebuie de le
precizat att cantitativ ct i-n timp ntr-un plan de aciuni operativ. Acesta se
general pe companie i pe toate departamentele ntreprinderii n parte, chiar
concrete. Forma de prezentare poate fi tabelar sau grafic.
Planul operativ de aciuni
Nr.d/o Msurile
Responsabil Resurse
Perioada
Efect
necesare
de aplicare ateptat
Deschiderea
1.
I.Ivanov
5 000 lei
01 martie Creterea
magazinului de firm
30 mai
vnzrilor
Graficul Gant
Msurile
Nr.
d/o
1. Deschiderea
2.
magazinului de firm
Lansarea
mrcii
comerciale
3
//////
///////
- [ 13 ] -
Termenii de realizare, luni

4
5
6
7
8
/////// ///////
desfurat i
realizeaz n
pe persoane
Comentarii
i obecii
10
3. Evaluarea i controlul strategiei

Importana evalurii i controlului rezult din:
- strategia se aplic pentru o anumit perioad de timp, ntr-un mediu nconjurtor ntr-o
posibil schimbare. n aceste condiii, controlul strategixc trebuie s evidenieze la timp
impactul acestor schimbri asupra strategiei i s propun ajustrile necesare;
- pentru a alerta conducerea companiei atunci cnd se constat anumite abateri sau slbiciuni
n realizarea strategiei pe ansamblul ntreprinderii, pe diferitele uniti ale acesteia sau pe
diferite componente ale strategiei.
Controlul strategic poate fi organizat n dou moduri:
Financiar: se realizeaz prin intermediul indicatorilor economico-financiari: volumul
vnzrilor, profit, rentabilitate, creane, obligaiuni, lichiditate, etc, se compar cu nivelul
programat;
Nefinanciar: pentru compararea n cadrul controlului a nivelului realizat al unor indicatori
economici importani: productivitate muncii, utilizarea capacitilor, calitatea produselor etc.
O condiie important a efecturii unui control strategic ecficient este aceia ca s existe o
baz de date riguris stabilite i fundamentate, cu caracter economic i financiar, care s ofere
o situaie veridic. Instrumente de asigurare a controlului implemntrii strategiei sunt
Sistemele Informaionale de Management, Tabelel de Bord etc.
n timp ce controlul strategic are rolul de a monitoriza pe termen scut sau foarte scurt situaia
realizrii strategiei abordate, evaluarea strategic se realizeaz pe un orizont de timp mai
mare. Evaluarea strategic are ca obiect aprecierea i evidenierea acelor factori fundamentali
i a tendinelor care asigur succesul ntreprinderii n cmpul concurenial de desfurare a
activitii. Evaluarea strategic privete dincolo de faptele i evenimentele curente, care
caracterizeaz activitatea ntreprinderii i are rolul de a asigura o apreciere judicioas a
impactului general pe care l are strategia adoptat asupra activitii ntreprinderii.
Exist 4 criterii de evaluare a strategiei:
1. Consonana cnd strategia este n concordan cu principalele tendine ce se manifest
n mediul nconjurtor, asigurnd adaptarea necesar n raport cu acestea;
2. Compatibilitatea n ce msur strategia adoptateste n concordancu scopul i
politicile ntreprinderii, dacpermite evitarea conflictelor ntre diferite domenii
funcionale;
3. Avantajul aplicrii strategiei prin aprecierea comparativ cu situaia principalelor
ntreprinderi concurente: resurse superioare, poziia superioar pe pia, tehnologii
4. Fezabilitatea trebuie s evidenieze c ntreprinderea dispune de resursele i
capabilitile necesare pentru a putea pune n aplicare strategia adoptat. Fezabilitatea
strategeiei se demonstreaz prin organizarea unui studiu tehnico-economic corespunztor.
Planificarea strategic a afacerii msemnea n sine mai muli pai:

1. Identificarea viziunii afacerii: cine sunt clienii, care sunt produsele i serviciile
de baz a firmei, cum vor fi satisfcute cerinele clienilor, care sunt punctele tari
ale ntreprinderii, care este imaginea dorit a firmei.
2. Evidenierea punctelor tari i slabe (SWOT).
3. Analiza amnunit a segmentelor de pia.
- [ 14 ] -
4.
5.
6.
7.
8.
Analiza competitorilor, concurenilor.

Stabilirea scopurilor i obiectivelor.
Formularea opiunilor strategice i selectarea strategiilor adecvate.
Implementarea palnului strategic.
Controlul.
Conceptul de strategie este definit cu deosebiri de nuane i accente de diferii
autoritori. O definiie succint dar cuprinztoare d economistul romn O.
Nicolescu: ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung,
principalelor modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea
obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.
Componentele majore ale strategiei sunt: misiunea, obiectivele fundamentale,
opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv.
-Misiunea firmei reprezint o enunare cuprinztoare a scopurilor
fundamentaele i concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor firmei,
prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau
domeniul de activitate i piaa deservit. Mai concret, misiunea descrie produsul
firmei, piaa, domeniile tehnologice prioritare ntr-un asemenea mod, nct s
reflecte valorile i prioritile decidenilor strategiei din firm.
-Obiesctivele fundamentale acele obiective ce au n vedere orizonturi
ndelungate, de regul 3-5 ani i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau
la componente majore ale acesteia. Obiectivele constituie prima component
operaional a strategiei, care se formuleaz pornind de la misiune prin prisma
rezultatelor analizei firmei i mediului, n interaciunea lor.
-Opiunile strategice se refer la abordrile majore, cu implicaii asupra
coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se
stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice.
-Resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor pentru
investiii. Prima categorie de fonduri asigur resursele necesare desfurrii
activitii curente. Este foarte important dimensionarea lor raional din punct de
vedere economic. ns, n stabilirea strategiilor procurarea major are drept obiect
fondurile de investiii cele prin care se asigur suportul financiar, necesar
operaionalizrii opiunilor strategice.
-Termenele delimiteaz perioda de operaionalizare a strategiei, preciznd de
regul momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore. Creterea
sistemului de operare a activitilor confer perioadelor i termenilor de
operaionalizare a strategiei o importan aparte. Opinerea avantajului competitiv
scontat, se asigur numai prin ncadrarea n perioadele de pregtire i
operaionalizare, a opiunilor strategice determinate riguros, n funie de evoluiile
contextuale i, n special, de aciunile i rezultatele anticipate ale concurenilor.
-Avantajul competitiv relizarea de ctre o firm a unor produse sau servicii
superioare dintr-un punct de vedere semnifivativ pentru consumatori, comparativ
cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. Potrivit renumitului
specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce n esen la
asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se difereniaz prin
calitile sale de produsle similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor.
- [ 15 ] -
n continuare este prezentat procesul de elaborare a strategiei firmei (figura

1.1).
fundamentare a strategiei firmei

Formularea
misiunii
organizaiei
Identificarea locului
organizaiei n
mediul ambiant
Formularea
strategiei:
Evidenierea
punctelor forte i
slabe
Descoperirea
oportunitilor i
pericolelor n
dezvoltarea
organizaiei
Alocarea resurselor
materiale, financiare
i umane
Stabilirea
obiectivelor i
opiunilor strategice
- Misiunea
organizaiei
- Obiective
strategice
- Opiuni de
dezvoltare
strategic
- Resurse
- Termene
Figura 1.1 Procesul de fundamentare a strategiei firmei

Etapele elaborrii strategiei ntreprinderii.
1) Evaluarea mediului extern al organizaiei.
Analiza mediului extern al organizaiei poate fi fcut pornind de la concepia
lui M. Porter referitoare la forele care guverneaz competiia n cadrul unei ramuri
i anume: competorii prezeni n cadrul ramurei respective, potenialii competitori,
furnizorii i cumprtorii. Fiecare din aceste fore acioneaz ntru-un mod
specific. Astfel actualii i potenialii competitori vor cuta s-i atrag o parte ct
mai mare din profitul care se realizeaz n ramura respectiv, furnizorii doresc s
vnd la preuri ct mai mari, iar cumprtorii urmresc s achiziioneze la preuri
ct mai mici. Astfel se creaz o competiie puternic pe care fiecare dorete s o
ctige.
2)
Evaluarea rspunsurilor organizaiei la constrngerile de mediu.
Caracterizarea mediului extern i a relaiilor dintre organizaie i mediu are ca
scop identificarea oportunitilor i pericolelor pentru respectiva organizaie.
Analiza poate fi fcut cu ajutorul unei Matrice de evaluare a oportunitilor i
pericolelor, pentru ntocmirea creia trebuie parcurse urmtoarele etape:
identificarea principalelor variabile care influeneaz performanele organizaiei;
stabilirea pentru fiecare factor a unor coeficieni de importan i a coeficienilor
capacitii de rspuns a organizaiei la mediu; determinarea pentru fiecare factor a
- [ 16 ] -
3)
4)
5)
6)
7)
8)
unui punctaj ponderat; calculul punctajului total ponderat pe organizaie, care poate
s ia valori ntre 1 i 4. Valoarea 4 semnific faptul c organizaia are o capacitate
foarte mare de a rspunde exigenilor constrngerii de mediu. Valoarea 1 semnific
posibiltile foarte reduse ale organizaiei de a se adopta mediului ambiant extern,
adic de a evita pericolele i de a eploata oportunitile.
Stabilirea misiunii.
Misiunea cuprinde informaia despre obiectul de activitate al organizaiei, piee,
tehnologiile utilizate, n general despre valorile i normele promovate n cadrul
acestia. Toate aceste informaii se refer n realitate la principalele componente ale
misiunii, care sunt:
-grupul de clieni care organizaia intenioneaz s satisfac;
-nevoile clienilor ce urmeaz s fie satisfcute;
-tehnologia sau modalitilor prin care organizaia intenioneaz s satisfac
respectivele nevoi.
Ori de cte ori se formuleaz misiunea unei organizaii, este s fie avute n
vedere aceste componente. Formularea misiunii organizaiei, are la baz scopul
constituirii organizaiei respective, care se adapteaz n funcie de concluziile
desprinse din analiza mediului extern i din analiza activitii interne.
Stabilirea unui scenariu realist pentru mediu i organizaie.
Crearea unui astfel de scenariu se va baza pe informaiile despre schimbrile
care se apreciaz c se vor produce la beneficiari, furnizori, ageniile
guvernamentale, n general la toate componentele mediului care influeneaz
activitatea organizaiei pentru care se intenioneaz elaborarea strategiei. Aceste
schimbri pot fi estimate prin extrapolarea evenimentelor din trecut i prezent n
viitor, att n ceea ce privete mediul extern, ct i organizaia.
Crearea unui scenariu ideal dorit pentru mediu i organizaie.
Participanii vor fi ncurajai s-i imagineze viitorul dorit, fcndu-se apel la
diferite metode de stimulare a creativitii. Concretizarea unui astfel de scenariu
ideal se va face printr-un numr de indicatori ca: CA, profitul, cota de pia
deinut de organizaie. Cele dou scenarii ulterior vor fi comparate i se va
elabora un plan de reducere a diferenelor.
Stabilirea obiectivelor i opiunilor strategice.
Obiectivele strategice ale organizaiei se recomand s fie stabilite n principal
pentru 2 documente importante, i anume, domeniul financiar i comercial.
Pentru domeniul financiar: creterea CA, creterea dividentelor, creterea
profitului, reducerea costului etc.
Pentru domeniul comercial: creterea cotei de pia, mbuntirea calitii
produsului, mbuntirea imaginii ntreprinderii.
Opiunile strategice se elaborez n urma unei analize a punctelor forte, slabe
ale organizaiei i a oportunitilor i pericolelor din mediul extern al acestuia.
Alocarea resurselor materiale, financiare i umane.
Formularea strategiei.
Acest etap reprezint finalizarea strategiei i redactarea ei n funcie de
ultimile verificri i corelri fcute n etapele anterioare. Aceast redactare final
const n realitate n reformularea eventual a misiunii, redimensionarea
- [ 17 ] -
obiectivelor strategice, o nou alegere a opiunilor strategice, o redimensionare a

resurselor i o nou stabilire a termenilor pentru realizarea acestora.
- [ 18 ] -
Tema 3. Evaluarea mediului extern de afaceri

1.
2.
3.
4.
Noiune de mediu de afaceri

Evaluarea mediului extern larg
Valoarea domeniului de activitate. Evaluarea poziiei concureniale a firmei
Strategia i stakeholderii firmei
1. Noiune de mediu de afaceri

Prin mediu extern de activitate se nelege ansamblul de elemente externe ale
ntreprinderii, constituit din indivizi, ntreprinderi, instituii, organisme, reglementri sau
fenomene care pot influena n mod direct sau indirect activitatea acesteia.
n aceast ordine de idei a fost propus un model de reprezentare a mediului extern de
ctre economista romn M.Niculescu, vezi figura 1.
T EN D I N E G E N E R A L E
CADRUL UNIVERSAL
UNIVERSUL SPECIFIC
AGENI ECONOMICI
NTREPRIDEREA
PARTENERI DIRECI
PARTENERILOR DIRECI
REGLEMENTRI
ALE SOCIETII
Fig 1. Schema mediului extern

Totalitatea elementelor, n funcie de amploarea influenei asupra activitii companiei,
C.Brbulescu le-a grupat n dou grupe, i anume: mediul extern larg din care fac parte factorii
de ansamblu de ordin tehnologic, politic, social i ecologic i mediul extern de competiie cu
factorii legai de felul industriei furnizorii, cumprtorii, concurenii existeni i poteniali,
produsele substituente, etc. M.Niculescu, ns, aceste dou grupe le-a numit mediu cu care
ntreprinderea ntreine relaii de pia i relaii n afara pieei. O reprezentare structural a
acestor componente ale mediului sunt reprezentate n figura 2.
FORE
ECONOMICE
FORE
TEHNOLOGICE
Concurena
FORE
NATURALE
FORE
Furnizori - ntreprindere Clieni
SOCIOCULTURALE
Consumatorii finali
FORE
DEMOGRAFICE
FORE
POLITICOADMINISTRATIVE
Fig. 2. Sistemul de fore ale mediului.

ntreprinderea este un sistem deschis spre acest mediu, de aceea, eficiena deciziilor
strategice este condiionat de cunoaterea nu numai a realitilor interne, ci i a mediului
economic n care acioneaz. Evaluarea mediului extern constituie studiul principalelor tendine
ale acestuia n scopul identificrii oportunitilor i pericolelor externe i al dimensionrii
factorilor cheie ai succesului.
n conceptul managementului strategic pentru elaborarea i aprecierea unei strategii
economice judicioase trebuie s se in seama de toate aceste componente, de intensitatea
- [ 19 ] -
influienei lor, de evoluiile acestora i de interdependenele existente ntre aciunea acestor

factori i activitatea prezent i de perspectiv a ntreprinderii.
Relaia ntreprindere-mediu extern poart un caracter:
unic prin faptul c fiecare ntreprindere este influenat n mod specific de ctre mediul
extern, n funcie de particularitile individuale, chiar dac ntreprinderile fac parte din aceiai
industrie;
dinamic rezult din caracterul schimbtor n timp al mediului i impactul acestuia
asupra ntreprinderii,
de interaciune se manifest prin direcii reciproce de influen, att mediul asupra
ntreprinderii, ct i ntreprinderea asupra mediului. Strategiile deseori, pe de o parte, au scopul
s ocoleasc sau s diminueze influenele negative, s profite de oportunitile pe care le ofer
mediului iar pe de alt parte, s influeneze mediul pentru asigurarea profitabilitii
ntreprinderii.
n general, mediul extern poate fi, n anumite situaii, surs de constrngeri i riscuri.
Pentru aprecierea mediului de competiie i a sectorului de activitate se apeleaz la
informaii externe: anuare statistice, presa de specialitate, bilanurile i conturile de profit i
pierderi ale firmelor concurente, studiile de pia elaborate de institutele de specialitate,
informaiile oferite de diferite organe centrale etc.
2. Evaluarea mediului extern larg
Procesul de evaluare a mediului exterior parcurge trei etape:
1. Definirea componentelor mediului exterior care influeneaz activitatea companiei.
2. Culegerea informaiei necesare i prognozarea influenei mediului asupra activitii
companiei.
3. Interpretarea datelor n vederea valorificrii lor pentru elaborarea strategiei.
n cadrul primei etape este foarte important de a nu scpa din vedere careva factori de
mediu cu influen nsemnat asupra activitii companiei. Odat fiind determinai, se trece
nemijlocit la culegerea informaiei vizavi de o interpretare analitic a influenei lor asupra
activitii companiei.
Pentru factorii mediului larg informaia este selectat din pres, programe
guvernamentale, ale organizaiilor internaionale, anuare statistice etc, i poate fi sistematizat n
forma urmtoare:
Tendine n Tendine n Tendine n Tendine n Tendine n
domeniul
domeniul
domeniul
domeniul
domeniul
economic
tehnologic social
politic
ecologic
Efecte pe plan
internaional
Efecte pe plan
naional
Efecte pe plan
local (ntrepr.)
Fig. 3. Matricea tendinelor pe domenii i a efectelor pe plan geografic.

Analiza efecteleor pe cele trei planuri poate conduce la concluzii utile deoarece rile de
pe glob se afl n stadii diferite de dezvoltare economic, care determin existena unor
particulariti care i pun amprenta pe strategiile economice posibile. Analiznd diferitele ri
sub raportul dezvoltrii lor economice, ele pot fi grupate n ri dezvoltate, ri subdezvoltate i
ri n curs de dezvoltare.
Aa, de exemplu, n rile dezvoltate se constat accentul pus pe servicii, folosirea unor
tehnologii superioare, cu dezvoltarea ramurilor care ofer posibilitide folosire a timpului liber,
cu piee segmentate i cu o cretere joas a populaiei. La un pol opus se situiaz rile
subdezvoltate, unde se constat o cretere rapid a populaiei, standarde joase de educaie, o baz
slab sub raportul transporturilor, al comerului, cu un venit naional redus pe cap de locuitor .a.
- [ 20 ] -
Desigur , n raport cu aceste caracteristici, ntreprinderile adopt strategii corespunztoare,

urmrind, n limita posibilitilor, dezvoltarea de noi piee sau creterea celor existente.
Momentele cheie care trebuie luate n consideraie la evaluarea tendinelor n mediul
extern larg:
Domeniul economici: elementele sistemului economic n care activeaz o organizaie,
tendinele de dezvoltare a economiei, de stagnare sau de recesiune, evaluarea situaiei
investiiilor, a forei de munc, a transporturilor, a bazei comerciale, a situaiei veniturilor,
determinarea corecta etapei din ciclul economic n care se afl economia naional;
Domeniul tehnologic: tendinele existenete n fabricarea de noi produse sau realizarea
de noi servicii, folosirea de noi materii prime, noi metode tehnologice, inivaiile i
perfecionrile n metodele de fabricaie, schimbrile care pot aprea n produsele
complementare;
Domeniul social: tendinele de ordin social care afecteaz direct sau indirect organizaiile
economice evoluii ale factorilor demografici, schimbare a gusturilor, a preferinelor i
nevoilor consumatorilor, preocuparea salariailor de a acorda o atenie sporit folosirii plcute a
timpului liber, fa de preocuparea de a ctiga ct mai muli bani, creterea ponderii femeilor n
diferite activiti, creterea preferinelor oamenilor pentru procurarea hranei semipreparate sau
pentru asigurarea unei hrane n timp scurt, tendine sociale se refelect ntr-o legislaie adecvat
protecia mpotriva polurii, combaterea fumatului sau a consumului excesiv de alcool;
Domeniul politic: adoptarea de ctre stat a unor msuri restrictive sau de protecie,
schimbrile cu caracter politic care au loc n ar sau pe plan mondial, care pot afecta activitatea
ntreprinderii, poziia i fora sindicatelor de a impune anumite reglementri. Politicile existente
de folosire a resurselor naturale .a., politica de stabilire a impozitelor i taxelor, aciunile
interprinse de anumite grupuri de ntreprinderi cu interese comune de a realiza anumite
schimbri, printr-o puternic activitate de lobby sau prin crearea unei puternice opinii publice
pentru schimbarea unor stri de lucruri;
Domemeniul ecologic: evaluarea implicaiilor respectrii normelor cu caracter ecologic,
n mod deosebit cele privind protecia mpotriva polurii i costul msurilor care se adopt n
acest scop.
3. Valoarea domeniului de activitate. Evaluarea poziiei concureniale a firmei.
Orice ntreprindere activeaz ntr-o industrie, unde se afl n permanent interaciune cu
furnizorii i clienii i permanent confruntare cu concurenii.
Pentru ntreprindere, relaiile furnizor-ntreprindere sunt favorabile atunci cnd asigur
cantitatea i calitatea necesar de resurse, respectarea termenilor de achiziionare, pre corelat n
corespundere cu calitatea i continuitatea relaiilor. Evaluarea mediului industrial din punct de
vedere al furnizorilor presupune urmtoarele aspecte:
- relevarea tendinelor generale ale pieelor forei de munc, de energie, de materii prime i
materiale, de capitaluri, de inovaii, de tehnic etc;
- analiza sistemelor de achiziionare proprii i a concurenilor;
- analiza puterii de negociere a ntreprinderii;
- politicile aplicate de ctre furnizori pentru a influena ntreprinderile.
n ce privete clienii, asigurarea unei relaii de succes a ntreprinderii este posibil prin
satisfacerea maximal a nevoilor, gusturilor i preferinelor clienilor. n mersul analizei se
precaut urmtoarele aspecte:
- evidenierea tuturor segmentelor i nielor de pia posibile pentru produsele industriei
cercetate;
- accentuarea segmentelor de pia suprasaturate i cele nendestulate complet;
- alctuirea matricei ntreprindere-client pentru toate ntreprinderile din ramur i cercetarea
posibilitilor de atragere a clineilor;
- cunoaterea i prevederea nevoilor i preferinelor pentru fiecare segment;
- [ 21 ] -
analiza sistemului de desfacere, de preuri;

analiza puterii de negociere a ntreprinderilor etc.
Analiza mediului extern de competiie presupune analiza a trei componente: concurenii,
avantajul competitiv, stabilitatea mediului concurenial.
Cunoaterea i studierea concurenilor semnific identificarea concurenilor principali,
cunoaterea performanelor acestora, a prilor forte i a prilor slabe, pentru a putea atinge i
depi performanele sau pentru a veni cu noi modaliti de conducere, organizare, de servire ca
rezultat al unei creativiti i spirit inovativ superioare.
4. Strategia i stakeholderii firmei
Proprietarii-acionari urmresc ca societatea s asigure un profit ct mai ridicat din care
s obin dividende;
Salariaii posibilitatea de amplificare a calificrii i asigurarea protecei sociale n situaii
speciale;
Sindicatele, ca reprezentant ai salariailor pentru rezilvarea unor probleme sociale,
pentru asigurarea proteciei sociale a personalului salariat;
Managerii salariai - obinerea de venituri salariale ct mai mari i pentru manifestarea
competenei lor profesionale i manageriale;
Clienii mrfuri de calitate, ameliorarea continu a acestora i asumarea rspunderii pentru
asigurarea continu cu bunuri economice, n sortimentul, calitatea i antitatea solicitate, ei doresc
ca ntreprinderea s-i protejeze n calitate de consumatori;
Furnizorii sunt cointeresai n consolidarea i creterea economic a firmei, ca premis
pentru vinderea cantitii tot mai mare de materii prime, mijloace fixe etc i implicit consolidarea
pieelor de desfacere;
Statul vede n fiecare ntreprindere un alimentator al bugetului, surs de noi locuri de
munc, o condiie a dezvoltrii economice, eventual unexportator aductor de valut forte;
Autoritile locale locuri de munc, s protejeze mediul ambiant i s sponsorizeze diferite
aciuni sociale, culturale, sportive, surse de finanare a bugetelor locale;
Bncile pe termen lung sunt interesate n consolidarea economico-financiar a firmelor
partenere, ca o premis a unui rulaj financiar crescut, a acordrii de credite n condiii
avantajoase i a rambursrii de ctre acestea n termenii contractuali prestabilii.
- [ 22 ] -
Rezerve de sporire a avantajului competitiv relevate prin prizma sistemului valoric ntr-un sector...
Tema 4. Analiza diagnostic (AD) a activitii ntreprinderii

1.
2.
3.
4.
AD ca instrument managerial n etapa de tranziie

Etapele procesului de AD
Tehnici utilizate n analiza strategic intern
Analiza S.W.O.T.
1. Analiza diagnostic ca instrument managerial n etapa de tranziie

Termenul de analiz-diagnostic a fost preluat din medicin, unde semnific analiza
simptoamelor i determinarea cauzelor interne i externe ale unor stri anormale. n domeniul
conducerii ntreprinderilor el a cptat astzi o larg utilizare, sub diferite sensuri i forme.
AD este parte component a funciei de control al managementului i reprezint un ir de
aciuni de apreciere a activitii companiei, bazate pe metode de comparaie, descompunere a
rezultatelor economice n factori i cuantificarea influenei lor, calculul indicatorilor financiari
etc, reieind din informaia intern cantitativ i calitativ a companiei.
n sensul cel mai larg al cuvntului AD reprezint un instrument managerial destinat s
procedeze la examinarea unui organism economic, n vederea identificrii i rezolvrii
problemelor cu care aceasta se confrunt.
AD se aplic n cazurile:
- ntreprinderea este n dificultate AD urmrete identificarea
disfuncionalitilor, a cauzelor lor i a msurilor de remediere;
- ntreprinderea este sntoas, cel puin aparent identificarea posibilitilor de
ameliorare a performanelor, identificarea devitalizrilor nc ne-evidente, dar
generatoare a unor disfuncii pe viitor.
Dup gradul de cuprindere deosebim AD global (multifuncional) i parial (funcional)
Din punct de vedere al condiiilor de desfurare n timp a AD se disting:
- AD complet la nivel global sau funcional;
- AD scurt sau rapid, care renun la unele explorri de detaliu.
Sub aspectul executantului AD se disting:
- AD executat de consultani neutri;
- Autodiagnoze.
Tranziia de la sistemul economiei de comand la economia de pia presupune i se
realizeaz prin schimbarea radical a locului i funciilor fiecrei ntreprinderi i a ntreprinderii
n general, n funcionarea organismului economic naional.
AD a ntreprinderilor ntr-o economie n tranziie are o serie de particulariti:
Diagnosticarea strii de sntate, respectiv a potenialului de viabilitate trebuie s
priveasc nu numai ntreprinderile aflate n dificultate, ci toate ntreprinderile, inclusiv
cele care nregistreaz profituri de bilan, sntatea lor putnd fi aparent;
Obiect al diagnosticrii trebuie s fie toate structurile componente de baz ale sistemuluintreprindere, corespunztoare funciilor acesteia, de aici caracterul multicriterial al
metodei;
Metoda trebuie s asigure agregarea evalurilor pariale, pe fiecare obiect al
diagnosticrii, n vederea determinrii potenialului de viabilitate sau redresare eficient
al ntreprinderii ca ntreg;
n diagnosticarea ntreprinderilor i n mod deosebit a celor cu funcie nodal n
sistemul industrial este necesar s se opereze cu aceeai tehnic de evaluare i de
agregare a evalurilor pariale pentru a se asigura compatibilitatea evalurilor.
Obiective a cror realizare presupune desfasurarea AD:
a) Iniierea unor aciuni de restructurare industrial/privatizare
- [ 23 ] -
b)
c)
d)
e)
f)
g)
Asocierea, constituirea unei societi mixte, colaborarea cu un partener strin

Cunoaterea situaiei reale dintr-o societate comercial aflat ntr-un moment de criz
Efectuarea unei funcii de control managerial preventiv
ncheierea / rennoirea contractelor manageriale
Acordare unui mprumut bancar important sau subvenii bugetare
Elaborareastrategiei de dezvoltare
2. Etapele procesului de analiz diagnostic

Procesul de analiz diagnostic parcurge urmtoarele etape:
1. Definirea componenei echipei de diagnosticare. Analiza diagnostic poate fi efectuat fie de
personalul companiei specializat n acest domeniu sau s apeleze la companii de consulting,
audit, diagnostic pentru o plat corespunztoare.
2. Stabilirea metodelor i tehnicilor de nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiei.
Utilizarea tehnicii de calcul i a soft-lor specializate.
3. Documentarea preliminar
4. Precizarea principalelor domenii i rezultate ce urmeaz a fi investigate., acestea pot fi
compania n ansamblu sau activiti importante ale ei.
5. Efectuarea analizei diagnostic i evaluarea rezultatelor ei, presupune executarea nemijlocit a
analizei prin utilizarea metodelor i tehnicilor de analiz. Utilizarea tehnicii de calcul i a
soft-lor specializate.
6. Delimitarea punctelor forte i slabe, a ameninrilor i oportunitilor.
7. Relevarea rezervelor de mbuntire a activitii companiei i formularea recomandrilor
strategico-tactice.
8. Formarea raportului despre analiza diagnostic.
O analiz diagnostic complex i cuprinztoare a ntregii activiti a companiei trebuie s
cuprind urmtoarele componente:
I.
Dispoziii generale reprezint rechizitele companiei:
- denumire, sediu, act normativ de nfiinare;
- statut juridic;
- capitalul social, acionarii principali;
- directorul general;
- obiect de activitate;
II.
Sumar executiv cuprinde o prezentare n ansamblu a activitilor cheie ale
companiei, fr adncire n detalii. De obicei acest compartiment este completat
ultimul dup efectuarea analizelor diagnostic pe activiti i reprezint o sintez a lor.
- scurt istoric;
- structura organizatoric;
- caracterizarea nivelului tehnic i tehnologic al firmei;
- caracteristici ale proceselor de aprovizionare, producie i vnzare,
- principalii furnizori i clieni;
- particulariti ale relaiilor cu organismele financiar-bancare,
- dinamica principalilor indicatori economico-financiari: profitul, cifra de
afaceri, cheltuieli la 1 leu CA, producia fizic, numrul de personal, salariul
mediu, productivitatea muncii, capitalul social, capitalul constant,
rentabilitatea, lichiditatea, etc.
III.
Analiza diagnostic a activitii manageriale trebuie s asigure o prezentare clar

despre abilitile manageriale i calitatea sistemului de organizare a procesului de
management al companiei.
Drept criterii de analiz a activitii manageriale pot servi: capacitatea de a elabora i
implementa strategii i politici competitive; structura i flexibilitatea organizatoric a firmei;
- [ 24 ] -
raionalitatea decizional a firmei; calitatea sistemului informaional; disponibilitatea pentru

implementarea i utilizarea de sisteme, metode i tehnici manageriale evolutive (MBO,
MBB, MPP, tablou de bord etc.); capacitatea inovaional informatic i managerial,
capacitatea de a negocia cu partenerii strini; internaionalizarea managerial i economic a
activitilor firmei etc.
IV.
Analiza diagnostic a resurselor umane
Calitatea resurselor umane
- numrul i dinamica personalului viza-vi de volumul produciei;
- structura cadrelor n funcie, de categorii de personal, vechime de munc,
studii, sex, vrst, naionalitate (dup necesitate);
- analiza utilizrii timpului de munc;
- fluctuaia cadrelor, absenteismul;
- dimensiunile excedentului sau deficitului de salariai, pe total i structur, n
raport de necesitile reale ale firmei.
Eficiena utilizrii forei de munc:
- dinamica cifrei de afaceri, valorii adugate, produciei marf natural i
valoric pe un angajat
Politica motivaional i social:
- nivelul mediu al veniturilor salariailor n prezent i n dinamic;
- msuri de mbuntire a condiiilor de munc ale salariailor, adoptate n
ultimii ani;
- ajutoare materiale i servicii sociale furnizate salariailor;
- cauzele concedierilor;
- numrul de locuri de munc nou create etc.
V.
Analiza diagnostic a activitii tehnice i de producie.
Dotarea tehnic i tehnologic a companiei:
- tehnologiile utilizate i gradul de uzur moral a lor;
- gradul de mecanizare i automatizare a proceselor de producie;
- numrul i tipul utilajelor utilizate;
- gradul de uzur fizic i moral a echipamentelor;
- capacitatea de producie i gradul de utilizare a ei;
- gradul de utilizare a suprafeelor de producie;
- gradul de nzestrare tehnic a muncii;
- logistica procesului de producie;
Capacitatea de reparaie, meninere i modernizare a potenialului tehnic:
- gradul de autonomie a deservirii tehnice;
- numrul personalului ocupat n sfera de deservire tehnic;
- capacitile departamentelor auxiliare de reparaie i meninere a cldirilor i
utilajului;
- caracteristica sistemului de organizare a deservirii tehnice.
Potenialul de cercetare-dezvoltare:
- gradul de disponibilitate fa de modernizarea tehnologiilor;
- ritmul nnoirii i modernizrii produselor i tehnologiilor;
- ponderea produciei noi n totalul produciei produse n ultimii ani;
- numrul i structura personalului ocupat n activitatea de C&D;
- sursele alocate pentru C&D n ultimii ani;
- colaborarea cu instituiile tehnico-tiinifice.
VI.
Analiza diagnostic a calitii produselor i serviciilor are ca scop punerea n
eviden a urmtoarelor aspecte:
- locul ntreprinderii n ierarhia zonal, naional i internaional a calitii;
- caracteristica sistemului de asigurare a calitii aplicat n companie;
- [ 25 ] -
- msurarea calitii produselor printr-un ir de indicatori indicatorii pariali ai calitii,

ponderea produselor de calitate superioar n totalul produselor de acelai fel, indicatorii
rebuturilor, reclamaiilor, costurilor de ntrebuinare a produselor etc;
- volumul i structura costurilor calitii
VII.
Analiza diagnostic a activitii comerciale n linii mari presupune efectuarea

urmtorilor pai:
- caracteristica sistemului de desfacere a produciei;
- evoluia vnzrilor pe piaa intern i extern;
- structura vnzrilor pe produse, piee, clieni, ageni pe vnzri;
- sezonalitatea vnzrilor;
- dinamica i structura cheltuielilor de desfacere.
VIII. Analiza diagnostic a activitii de marketing este orientat pe urmtoarele direcii:
Capacitatea de a elabora i implementa studii de pia:
- structura organizatoric a departamentului de marketing;
- caracteristica strategiilor de marketing existente;
- numrul i calitatea studiilor de pia, elaborate i utilizate;
- dinamica i structura bugetului anual de marketing.
Activitatea promovaional
- caracteristica modalitilor de promovare aplicate de companie;
- dinamica bugetelor pentru reclam i expoziii viza-vi de volumul vnzrilor.
Competitivitatea produselor:
- existena serviciilor post-vnzare;
- nivelul performanelor tehnice, constructive i funcionale ale produselor;
- raporturile preuri interne - preuri externe, la produse similare;
- cota de pia;
IX.
Analiza diagnostic a activitii economico-financiare are drept scop oglindirea
urmtoarelor aspecte:
Profitabilitatea companiei
- cifra de afaceri;
- dinamica profitului brut i net;
- dinamica i structura costului produciei i cheltuielilor de perioad;
- valoarea adugat, rata valorii adugate;
- marja profitului, marja de contribuie;
- dinamica i structura fluxului de numerar;
- rentabilitatea economic, financiar, activelor;
- rentabilitatea produselor.
Dinamica i structura patrimoniului
- dinamica i structura activelor fixe;
- dinamica i structura activelor curente;
- structura creanelor dup modul de formare, vrst, clieni;
- analiza stocurilor
Dinamica i structura surselor de formare a patrimoniului
- dinamica i structura capitalului social, permanent;
- dinamica i structura obligaiunilor curente.
Disponibilitile de mijloace circulante
- fondul de rulment;
- nevoia de fond de rulment.
Stabilitatea financiar
Capacitatea de plat
Coninutul analizei diagnostic va varia de la caz la caz n funcie de scopul urmrit prin
diagnosticare, starea economic general a firmei, baza informaional-documentar.
- [ 26 ] -
Principiile analizei diagnostic sun de felul cauz-efect. Fiecare compartiment al analizei

n mod obligator trebuie s conin, n afara constatrii faptelor, enumerarea cauzelor care
le-au provocat i propuneri pentru ameliorarea sau meninerea situaiei.
3. Tehnici utilizate n analiza strategic intern

3.1. Analiza lantului valoric
Orice sector de activitate n procesul de producere a bunurilor sau de oferire a serviciilor
creaz valoare adugat. n termeni concureniali valoarea reprezint preul pe care clienii
sunt dispui s-l plteasc pentru ceea ce firma ofer. n lupta de concuren ctig acel
productor care ofer cele mai mici preuri capabile s acopere cheltuielile de producie. Iat de
ce este important de descompus i de analizat ntregul proces de generalizare a cheltuielilor i
creare a valorii. Instrumentul de analiz utilizat n acest scop este lanul valoric al lui Michel
Porter, care se bazeaz pe nelegerea rolului i importanei fiecrui component al companiei n
crearea valorii adugate.
Lanul valorii descompune firma n activiti componente din punct de vedere strategic,
cu scopul de a nelege comportamentul costurilor i de a sesiza sursele existente precum i pe
cele poteniale de difereniere. n diferite industrii (sector de activitate), lanul valorii difer de la
o firm la alta.
n procesul desfurrii unei afaceri, ntrrile iniiale snt transformate n ieiri, care
capt o alt form (fie prin oferirea pe pia a unor produse cu caracteristici noi sau a unei
concepii privind producerea i oferirea acestora: s satisfac nevoi mai bine precizate,
nesatisfcute de oferta existent pn n momentul dat) pentru care clienii sunt dispui s
plteasc o marj de pre peste preul ntrrilor iniiale n aceast afacere. Cu alte cuvinte clientul
rspltete contribuia firmei la crearea unei noi valori de ntrebuinare a produsului, care nu este
alt ceva dect valoarea adugat.
Valoarea adugat poate fi definit i ca diferena dintre valoarea de pia a ieirilor i costul
ntrrilor. Reieind din aceast definiie, valoarea adugat (VA) este egal cu venitul din vnzri
(VV) minus costul de resurse, care include cheltuieli de retribuie (CR), cheltuielile materiale
(CM) i de capital sub form de uzur (U) [2, p.278].
VA = VV - CR- CM U
VA = PG (1)
Pe de alt parte n literatura economic putem ntlni metode de calcul ale valorii adugate, care
contrazic afirmaia de mai sus. Potrivit acestor metode valoarea adugat nsumeaz cheltuielile
de retribuie, uzura i profitul global (PG) [3].
VA = CR + U + PG
(2)
Considerm c aceste dou afirmaii nu snt contradictorii, dar snt dou puncte de
vedere vzute prin prisma aspectului macroeconomic i microeconomic. Din punct de vedere
microeconomic, interesul econmic const n sporirea valorii adugate ntruchipate sub form de
profit, o metod de majorare a cruia este realizarea celor mai mici costuri, inclusiv i cele de
remunerare. Din punct de vedere macroeconomic, valoarea adugat poart un caracter mult mai
larg, cuprinznd i cheltuielile de retribuie, care au un rol important la accelerarea circuitului
economic. Mai mult ca att, tendinele de ultima or la nivel microeconomic, snt orientate spre
sporirea profitului nu din contul economiilor bazate pe reducerea nivelului de remunerare, ci din
- [ 27 ] -
contul sporirii eficienei muncii, deoarece o motivare mai mare contribuie la atragerea celor mai
competente resurse umane, care vor crea i o valoare adugate mai mare.
Valoarea adugat total creat de companie este rezultatul valorilor adugate prin
care fiecare parte component a firmei contribuie. Utilizarea lanului valoric presupune
descompunerea companiei n activiti strategice n scopul de a nelege comportamentul
costurilor i de a identifica sursele de avantaj competitiv. Figura 1. red structura lanului
valoric, definit de M. Porter, al unei companii, care cuprinde activiti principale, activiti
auxiliare i o anumit marj, care de fapt i este valoarea adugat.
Activiti
auxiliare
Infrastructura firmei
Managementul resurselor umane
Marja
Dezvoltarea tehnologic
Aprovizionarea
Servicii
Marketing i
vnzri
Logistica
operaiunilor
externe
Exploatarea
Logistica
operaiunilor
interne
Marja
Activiti principale
Figura 1. Schema lanului valoric dup M. Porter.

Activitile principale cuprind ntregul circuit legat direct de activitatea de baz, ncepnd
cu recepia ntrrilor pn la deservirea ieirilor. Evaluarea valorii adugate generat de fiecare
activitate principal se face n baza costurilor acumulate la fiecare etap i compararea lor cu
concurenii principali sau cu alte metode performante de gestionare. Rezervele de reducere a
costurilor depistate pentru fiecare activitate principal, de fapt, snt rezerve de sporire a valorii
adugate.
Activitile auxiliare genereaz valoare, ca i activitile principale dar care nu permite
corelarea direct cu circuitul activitii de baz. Dei este foarte greu de apreciat mrimea valorii
pe care ele o genereaz, totui intensitatea influenei acestor activiti asupra crerii valorii
adugete poate fi foarte puternic, uneori mai puternic dect a activitilor principale. Anume de
performana activitilor auxiliare va depinde specificul activitilor principale.
Compania este un sistem deschis, care n procesul desfurrii afacerii apeleaz la o
multitudine de servicii din afar. Modalitile de formare a legturilor de colaborare a
companiilor rivale cu furnizorii i distribuitorii snt foarte variate: oferirea preurilor mai reduse,
servicii mai rapide, produse mai calitative, canale de distribuie avantajoase, condiii contractuale
favorabile etc. Specificul relaiilor dintre companii i partenerii de afaceri reprezint o surs de
obinere a avantajului competitiv.
Potrivit lui Porter, companiile fac parte dintr-un sistem mai larg de generare a valorii,
care cuprinde lanurile valorice ale furnizorilor, distribuitorilor i clienilor. Acest sistem este
cunoscut sub denumirea de sistem valoric i este reprezentat n figura 2.
- [ 28 ] -
Lanurile
valorice ale
furnizorilor
Lanul
valoric al
companiei
Lanurile
valorice ale
canalelor de
distribuie
Lanurile
valorice ale
cumprtorilor
Figura 2. Schema sistemului valoric dup M. Porter.

Avantajul concurenial poate fi dobndit prin dou metode:
Analiza minuioas a lanului valoric al companiei i asigurarea unei exercitri mai bune a
activitilor principale i auxiliare fa de concureni;
Analiza minuioas a sistemului valoric i perfecionarea mecanizmului de realizare a legturilor
dintre activitile ce compun lanul valoric al companiei analizate cu lanurile valorice ale
companiilor cu care se afl n relaii de afaceri n aval i n amonte.
IF
MRU
DT
A
LI
LE
M
&
V
IF
MRU
DT
A
LI
LE
M
&
V
Figura 3. Exemplu de legturi ntre lanul valoric al companiei cu lanul valoric al clientului
Analiza Lantului valoric consta din urmatoarele etape:

1.Activitatea companiei se descompune in activitati generatoare de valoare
2. Se identifica acele activitati critice care sunt la baza pozitiei competitionale si care pot asigura
succesul
3. se identifica intermediarii din aval si din amonte si modul in care acstea contribuie la
realizarea valorii pe care o percepe consumatorul final
4. Se identifica factorii detrminanati, in costul si valoarea produsului, care confera avantajele
competitionale
5. Se identifica legaturile intre activitatile primare si activitatile secundare care genereaza
avantaje competitive si se specializeaza cele care prezinta interes din punct de vedere al
competentelor existente si al valorii adaugate.
6. Se optimizeaza legaturile intre activitatile primare si intre cele primare si cele de secundare
7. Se optimizeaza relatiile cu verigile externe generatoare de valoare in acelasi sistem, acest
proces implicand inclusiv aranjamente de colaborare.
3.2. Benchmarking
Conform Centrului American de Productivitate i Calitate benchmarking este procesul
de msurare continu i de comparare a unei organizaii cu altele din lume cu cele mai bune
- [ 29 ] -
rezultate n scopul obinerii de informaii care s ajute organizaia s ia msuri de dezvoltare a

performanelor sale. Pentru benchmarking sunt caracteristice urmtoarele elemente:
identific direciile cheie pentru a fi dezvoltate;
pentru fiecare din aceste direcii, identific cele mai bune practici pe care o alt firm
le-a aplicat;
compararea practicilor propriei firme cu firma gsit cea mai bun n domeniu (firma
de referin, care devine benchmark);
identificarea noilor practici;
implementarea noilor practici.
De obicei benchmarking este utilizat n evaluarea poziiei companiei cercetate fa de
competitorii puternici din domeniu.
Se disting urmtoarele tipuri:
benchmarking intern care presupune efectuarea de comparaii ntre departamente,
sectoare, fabrici ale aceiai companii dup ce se constat c unele dintre acestea au
performane mai bune. Un mare avantaj este acela c unitile din aceiai companie
folosesc aceleai sisteme de apreciere, aceleai principii de msur a performanelor,
vocabular comun;
benchamarking competitiv compar performanele proprii fa de competitorii
direci care produc aceleai produse i servicii. Dei, datorit acestor similitudini,
valabilitatea companiei este crescut, pot s apar probleme legate de
confidenialitatea datelor i informaiilor. Este de presupus c partenerul supus
aciunilor de benchmarking, care n fond nuprimete nimic pentru el, nu va accepta cu
uurin efectuarea studiului de benchmarking;
benchmarking general este cel mai comun tip presupunnd efectuarea de comparaii
ntre diferite firme din diferite sectoare care prezint cele mai ridicate performane.
Pentru efectuarea studiului de benchmarking trebuie s fie ndeplinite anumite condiii:
existena resurselor sub aspectul mijloacelor financiare, timpului, cadrelor competente; dorina
de schimbare i nelegerea modului n care procesele de afaceri au impact asupra
competitivitii.
n practic au fost formulate diferite etape ale procesului de benchmarking, care difer de
la caz la caz, ns n esen toate sunt similare. Astfel, un proces de benchmarking, la general,
parcurge urmtoarele etape:
1. PLANIFICARE. n aceast etap trebuie s se rezolve:
alegerea procesului asupra cruia se va efectua studiul de benchmarking n funcie de
impactul procesului asupra factorilor de succes ai unitii i importana procesului;
formarea echipei de benchmarking
documentare asupra procesului, care trebuie s asigure nelegerea perfect a procesului de
ctre fiecare membru al echipei;
stabilirea msurilor de ndeplinit, care trebuie s cuprind calitatea, timpul necesar pentru
mbuntirii proceselor i costul procesului.
2. CUTARE, care presupune identificarea parametrilor de benchmarking. La aceast etap
trebuie s se parcurg urmtorii pai:
stabilirea criteriilor pe care trebuie s le satisfac partenerul de benchmarking;
identificarea partenerilor poteniali prin sistematizarea informaiei departamentelor de
statistic, camere de comer, publicaii, centre de cercetare, de consultan, etc;
alegerea partenerilor;
stabilirea contactului cu partenerii alei.
3. OBSERVARE, care are drept obiectiv studierea partenerilor selecionai n vederea nelegerii
procesului lor. Studiu se face n baza unor informaii structurate pe trei nivele:
a) nivelul de performan indic modul n care partenerul se compar cu sine nsui;
- [ 30 ] -
b) nivelul de proiectare arat direcia n care este organizat procesul pentru a atinge nivelul de
performan;
c) nivelul practicani presupune stabilirea condiiilor care s permit practicanilor s ating
nivelul de performan. n aceast categorie pot fi: instruirea, organizarea procesului,
echipamentul folosit, comunicarea etc.
4. ANALIZ, are scopul de a identifica lipsurile de performan ntre procesul propriu i cel al
partenerului i cauzele acestora. Analiza presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
Normalizarea presupune stabilirea n msura posibilitilor a aceluiai plan de
comparabilitate.
Identificarea lipsurilor n performan prin compararea nivelurilor de performan ale
propriilor procese cu cele ale partenerilor;
Identificarea cauzelor lipsurilor prin utilizarea diverselor tehnici i instrumente cum ar fi
compararea unor grafice, diagrame cauz-efect etc
5. ADAPTARE, presupune procesul de implementare a schimbrilor n unitatea proprie n
conformitate cu metodele performante ale partenerilor. De foarte mare importan este coninutul
studiului, care trebuie s nsemne adaptare i nu copiere sau abordare. Primul pas l constituie
alegerea elementelor care conduc la cele mai bune rezultate i urmtorul pas este gsirea
metodelor pentru implementarea schimbrilor.
Dup efectuarea ultimei etape din roata studiului de benchmarking, urmeaz ntocmirea
unui plan de implementare, a unui plan de monitorizare a procesului, precum i raportul final al
studiului de benchmarking.
4.Analiza S.W.O.T. (Stregths, Weakhesses, Opportunities, Threats)
Finalizarea procesului de evaluare a companiei se efectuiaza prin ntocmirea unui tabel
generator al concluziilor, cunoscut n literatura de specialitate sub denumirea de Analiza
SWOT. Aici se pun n eviden punctele slabe i forte, ameninrile i oportunitile companiei,
astfel combinndu-se rezultatele analizei mediului intern i extern.
Alternative ale punctelor tari, punctelor slabe, oportuniti i ameninri:
Importante puncte tari
Posibile puncte slabe
Parte de pia important
Lipsa unei viziuni strategice clare
Strategie distinct
Faciliti uzate
n fruntea curbei experienei
Profitabilitate joas
Avantaj de cost
Lipsa abilitilor manageriale
Cea mai reuit campanie de publicitate
Lipsa unor competene cheie
Cele mai bune abiliti tehnologice
Imagine slab pe pia
Management verificat i experimentat
Sistem de distribuie slab etc
Importante oportuniti
Posibile riscuri
Tehnologii noi
Apariia unui competitor cu preuri mai
joase
Creterea brusc a cererii
Creterea vnzrilor la produse
nlturarea barierelor de ntrare pe
substituente
pieele externe atractive
ncetinirea creterii pieei
Abiliti de a transforma tehnologiile
know-how pentru noi produse i afaceri
Schimbarea nevoilor i preferinelor
consumatorilor
Contracte avantajoase de lucru n lohn
Schimbri demografice adverse
Legislaie de protecie a productorului
intern
Creterea puterii de negociere a
furnizorilor i clienilor
Reducerea presiunii fiscale
Vulnerabil la ciclul de afaceri i declin
- [ 31 ] -
Modificarea ratelor de schimb valutar

etc
O combinare de factori interni si factori externi se poate face in patru moduri, generindu-sepatru
categorii de strategii.:
Strategii SO utilizeaza fortele companiei pentru a profita de oportunitatile mediului. Strategiile
sunt agresive si urmaresc crearea unui avantaj fata de concurenti. Uneori nesesita resurse
suplimentare
Strategiile ST utilizeaza fortele organizatiei pentru a reduce amenintarea unor situatii externe
nefavorabile. De ex: prin strategii de diversificare ( nu se tin toate ouale intr-un cos)
Strategii WO utilizeaza oportunitatile pentru a-si impunatati caracteristicile interne sau pentru a
evita slabiciunile. Aceste strategii sint de reorientare si se caracterizeaza printr-o redirectionare a
resurselor in crearea unor noi produse impuse de conjuctura favorabila.
Strategiile WT urmarescevitarea amenintarilormediului extern in conditiile in care punctele
slabe sunt preponderente. Pozitia este defavorabila si strategia defensiva ce se adopta urmareste
diminuarea pierderilor si lupta tentru supravetuire. Acest tip de strategie
O
Lista oportunitatilor
1.
2.
3.
T
Lista amenintarilor
1.
2.
3.
S
Lista punctelor tari
1.
2.
3.
Strategii SO
tip max-max
se utilizeazafortele pentru a
profita de oportunitati
Strategii ST
tip max-min
se utilizeazafortele fortele
pentru a evita amenintarile
- [ 32 ] -
W
Lista punctelor slabe
1.
2.
3.
Strategii WO
tip min-max
se depasesc slabiciunille
folosind oportunitatile
Strategii WT
tip min-min
se minimizeazaslabiciunile
pentru a evita amenintarile
Tema 5. Strategii de portofoliu

1. Noiune de portofoliu sau centrul strategic de activitate (CSA)
De cele mai dese ori o ntreprindere aparinnd unei industrii nu se limiteaz numai la
activitatea industrial sau la producerea a numai unui tip de produs. Aflndu-se ntr-o
faz de maturitate companiile ncep s-i diversifice activitile. Gestionarea
ntreprinderii devine dificil dac aceste activiti nu sunt bine conturate i numite
persoanele responsabile. Ex: Centrul de Mod S.A. 4 tipuri de activiti: producie
individual, producie n serii mici, producie n lohn, oferirea spaiilor n arend.
Dei primele trei tipuri de produse par a fi de acela tip exist totui diferene.
Aceste activiti se deosebesc ntre ele prin:
- compartamentul de cumprare a clienilor,
- diferenele n soluionarea problemelor de marketing, producere i cercetaredezvoltare
- formarea costurilor i nivelul rentabilitii;
- iar pentru al patrulea tip de producie deosebirea este i-n echipamentele,
tehnologiile i competenele utilizate.
Din aceste considerente apare necesitatea segmentrii strategice a activitilor
(centre de activitate strategic) unei companii i definirea domeniilor sau zonelor de
activitate strategic.
Aportul cel mai nsemnat n dezvoltarea conceptului de ZSA a avut-o grupul
de consultan din Boston (BCG). ZSA este un segment separat al mediului de
activitate la care firma are sau vrea s obin o ieire. O ZSA poate fi identificat i
caracterizat prin:
NECESITATEA ce se urmrete a fi satisfcut;
CONSUMATORII, care tind s-i satisfac necesitatea considerat;
PRODUSUL, destinat satisfacerii necesitii;
PIAA, zona geografic unde produsul intr n posesia consumatorilor prin actul de
vnzare-cumprare.
n procesul de elaborare a strategiei, iniial se contureaz ZSA i se cerceteaza
n afara legturii cu compania. O companie poate fi legat cu mai multe ZSA. n acest
sens conceptul de ZSA a fost completat de ctre firma american General Motors
cu noiunea de centru strategic de activitate (CSA), prin care se nelege o unitate
intern a companiei responsabil de elaborarea poziiilor strategice ale companiei n
una sau cteva ZSA. Responsabilitatea pentru alegerea domeniului de activitate ,
producerea produselor competitive i strategiilor de desfacere i aparine CSA.
n cazul Centrul de Mod S.A. au fost delimitate 3 CSA:
1 - Producerea produciei individuale
2 Producerea n flux
3 Oferirea spaiilor n arend.
O ZSA reprezint doar o seciune a mediului de afaceri competiional. De
asemenea poat fi conturate zone ale posibilitilor tehnologie (ZPT) ansamblul
tuturor tipurilor de tehnologii ce pot fi utilizate ntr-o ZSA i zone ale resurselor
strategice (ZRS) rezervele existente ale principalelor resurse necesare pentru
realizarea strategiei ntr-o anumit ZSA.
Mixul strategic
ZSA + ZPT + ZRS = mediul extern concurenial = sectorul de activitate = industria.
Pentru determinarea poziiei unei ntreprinderi propunem urmtoarea schem (1):
- [ 33 ] -
Concureni
ZPT
ZRS
ZSA
1
Concureni
CSA 1
Mixul
strategic =
Mediul extern
competiional
Compania
CSA
2
CSA 3
ZPT
ZSA
3
ZSA
2
ZRS
ZPT
ZPT
ZRS
Concureni
Schema 1. Mixul strategic
2. Modelul BCG.
Modelul BCG(Boston Consulting Group) este unul din cele mai raspndite modele din
acest domeniu i este bazat pe conceptul curbei de experien.
Esena curbei de experien este urmtoarea: odat cu dublarea volumului
produciei cumulate a unui bun, costurile scad cu 10-30%.
Scderea provine din aciunea cumulat a unui complex de factori:
nivelul de dotare tehnic
calificarea i experiena lucrtorilor;
organizarea i productivitatea muncii;
efectul de scar etc.
Firma BCG propune urmtoarele etape de gestionare strategic a portofoliului de
activiti:
1. Delimitarea domeniilor de activitate sau a USA
2. Determinarea ratei de cretere a pieei pentru fiecare USA
3. Determinarea poziiei relative pe pia a fiecrei USA
4. Determinarea mrimii relative a fiecrei USA (aria cercului)
5. Reprezentarea grafic a ntregului portofoliu de afaceri al companiei
6. Selectarea strategiei potrivite pentru fiecare afacere n funcie de poziia iniial i
cea dorit peste un anumit timp
7. Revizuirea periodic a traiectoriei fiecrei afaceri i intervenirea cu coreciunile
necesare.
Modelul reprezint o matrice de tip 2:2, implicnd dou variabile strategice:
- axa OY rata de cretere a peii (sectorul de activitate) Rp
- axa OX poziia relativ pe pia.
Pp
- [ 34 ] -
CAp (t) - CAp (t-1)

Rp (%) = -------------------------,
CAp (t-1)
unde CAp cifra de afaceri total a peii

respectiv n perioada curent i precedent.
Determin nivelul facilitii cu care poate fi ctigat un segment de pia, (gradul de

saturare a peii)fie prin oportunitatea pentru investiie, fie prin intensificarea
concurenei, i anume:
- rata de pia n cretere oportunitate pentru investiii
- rata de pia sczut (pia saturat) mrirea cifrei de afaceri a unei firme
nseamn micorarea CA a concurenilor, prin urmare sporirea confruntrii.
CA ale companiei analizate
Pp = -------------------------------------CA ale concurentului principal
(coeficient)
D o imagine a poziiei ntreprinderii pe scara costurilor, respectiv a poziiei

concureniale, cea mai mare cota-parte de pia vorbete despre un avantaj competitiv
superior fa de concureni. Companiile tind s-i mreasc poziia pe pia
independent de rata de cretere a sectorului.
Matricea este sub form de patru cadrane, Rp este cuprins pe o scal de la 0
la 20% (valoarea medianei 10%, not: ar putea fi ne real la momentul analizei
deoarece corespunde anilor 60-70) iar Pp pe o scal de la 0 la 10 (mediana 1 i
corespunde cu cota de pia a liderului).
Valorile mediane ale celor doi indicatori strategici permit construirea a patru
cadrane, n care portofoliile de produse (afaceri, USA) sunt plasate dup
caracteristicile lor.
Reprezentarea n cmpul matricei a diferitor afaceri ale companiei se face cu
ajutorul unor cercuri a cror arie este proporional cu semnificaia relativ n
interiorul organizaiei: valoarea CA sau capitalului utilizat. Centrul cercului are drept
coordonate poziia relativ de pia(OX) i rata de cretere a peii(OY).
20
Stele
Dileme
15
Rata de
cretere
a pieii
10
Vaci de muls
Pietre
10
0,
Poziia
- [ 35 ] - relativ de pia
Stelele sau Vedetele cuprinde afaceri (produse, USA) cu o cot de pia solid
ntr-o industrie n cretere rapid. Aceste produse nregistreaz cele mai bune costuri
i cea mai mare rentabilitate. Deci oportuniti de investiii pentru a le menine poziia
pe pia, care deseori poate fi asigurat i prin autofinanare.
Vaci de muls reprezint afacerile cu un segment de pia important dar cu o
cretere modest a industriei.
- avantaje de cost i poziie dominant n ce privete rentabilitatea
- dinamica slab a sectorului i nevoile investiionale reduse conduc la degajarea
fluxurilor financiare importante
Dileme sunt afaceri cu un segment de pia sczut n industrii cu cretere rapid.
Rentabilitate slab. Necesit resurse financiare enorme pentru investiii i ofer
venituri sczute. Acestea sunt activiti deficitare din punct de vedere al fluxului
financiar i pentru care compania trebuie s ctige rapid o bun poziie concurenial
nainte ca ele sa devin pietre.
Pietre sau Povar, Cini sunt afaceri cu un segment de pia sczut n
industrii cu cretere modest sau n declin. Rentabilitate joas, nul sau chiar
negativ. Plasare slab pe curba experienei fa de concurentul principal.
mbuntirea poziiei nu este rezonabil (investiii enorme, produsele prezint interes
redus pe pia)
Rentabilitatea
resurselor financiare
20
Dileme
Stele
15
Rata de
cretere
a pieii
Rentabilitate slab
Nevoi financiare mari
Flux de fonduri -
Rentabilitate ridicat
Nevoi financiare mari
Flux de fonduri = 0
Nevoi
financiare
10
Pietre
Vaci de muls
5
Rentabilitate ridicat
Nevoi financiare slabe
Flux de fonduri +
Rentabilitate slab
Nevoi financiare slabe
Flux de fonduri = 0
-
0
10
[ 36 ] Poziia -relativ
de pia
0,5
BCG pleac de la principiul c unul din obiectivele principale ale strategiei este de a
permite alocarea optim a resurselor de care dispune firma ntre diferitele USA pentru
a ctiga o poziie concurenial global mai bun. Orientarea strategic a companiei
este n funcie de poziia pe care USA le ocup n aceast matrice.
Pentru a avea succes, companie trebuie sa aib un portofoliu constituit din afaceri cu
rate de cretere a peii i poziii de pia diferit. E preferabil, fr a fi obligatorie
existena afacerilor n toate cele patru celule ale matricei. Stelele garanteaz
dezvoltarea i profitabilitatea pe termen mijlociu datorit poptenialului lor ridicat,
Vacile de muls asigur profitabilitatea pe termen scurt i mijloace de finanare
pentru creterea Stelelor sau Delemelor. Delemele pot asigura profitabilitatea
pe termen lung, iar Pietrele apar ca urmare a trecerii produselor n ultimul ciclu de
via.
Fiecrui tip de afaceri i corespunde un numr de strategii considerate de a avea
ansele cele mai mari de succes (vezi figura ):
20
Mentinerea sau
ameliorarea
pozitiei pe piata
Ameliorarea
pozitiei
Intarirea
pozitiei pe un
anumit segment
15
Abandon
Rata de
cretere
a pieii
10
Mentinerea
productivitatii si
rentabilitatii
Mentinerea pozitiei
fara investitii
Abandon
progresiv
10
0,
Poziia relativ de pia
Pentru Stele se recomand meninerea poziiei lor de vedet. Companiile trebuie s

investeasc (n capaciti de producie, tehnologie performant) de n acelai ritm cu
creterea pieei sau cu ritmul concurentului cel mai important. Pe msura creterii
gradului lor de maturitate, aceste USA pot trece din poziia de vedet n cea de
Vac de muls. Pentru Vacile de muls se recomand strategii neutrale prin care se
dreneaj surplusul de resurse financiare i se menine sau mbuntete
productivitatea. Tratarea Delemelor este mai dificil deoarece fiind afaceri n
lansare , unele sunt sortite s devin Stele iar altele sunt sortite lichidrii prin
- [ 37 ] -
vnzare. Alegerea variantei strategice este n funcie de urmtoarele criterii:

dimensiunea viitoare a pieei, importana investiiilor de realizat, sinergia, dificultile
firmei, existena sau nu a nielor, competenele firmei i capacitatea sa financiar.
Pietrele sunt afaceri n declin ce impun strategii de restrngere. Produsele care sunt
nc rentabile pot s-i menin poziia fr a investi ns n domeniul respectiv.
20
15
Rata de
cretere
a pieii
10
Stele
1. Dezvoltarea pietei
2. Penetrarea pietei
3. Dezvoltare produs
4. Integrare in aval
5. Integrare in amonte
6. Integrare orizontala
7. Diversificare concentr.
Dileme
1.Dezvoltarea pietei
2. Penetrarea pietei
3. Dezvoltare produs
4. integrare orizontala
5. Lichidare partiala
6. Lichidare totala
Pietre
1.Restringere
2.Diversificare concentr.
3.Diversificare orizontala
4.Diversificare conglomer
5. Lichidare partiala
6. Lichidare totala
Vaci de muls
1.Diversificare concentr.
2.Diversificare orizontala
3.Diversificare conglomer
4.Joint-venture
10
0,
Poziia relativ de pia
- [ 38 ] -
Tema 6. Strategii ale dinamicii nivelurilor obiectivelor

1.
2.
3.
4.
Strategii de cretere
Strategii de stabilitate
Strategii de restrngere
Strategii combinate
ntrebarea de baz la care se cere de rspuns imediat dup finalizarea analizei mediului
extern i intern este: care va fi soarta afacerii? Care vor fi obiectivele? Totalitatea direciilor
posibile n literatura de specialitate au fost grupate n 4 variante strategice: cretere (dezvoltare),
stabilitate (neutral), restrngere (defensive) i combinate.
1. Strategii de cretere (dezvoltare)
O strategie economic de dezvoltare prevede realizarea obiectivelor propuse n condiiile
utilizrii judicioase a potenialului productiv existent, prin posibilitile oferite de factorii de
producie, cu un accent deosebit pe ntroducerea n producie a celor mai noi cuceriri ale tiinei
i tehnicii. Ca obiective de cretere pot servi activele companiei, beneficiul, cifra de afaceri.
Aceste strategii sunt deosebit de populare pentru c creterea se asociaz cu succesul sau
creterea cifrei de afaceri se asociaz cu creterea profitabilitii. Relaia se dovedete fals ntrun num de cazuri, dar preferina pentru aceste strategii este predominant.
ntr-un mediu instabil, incert i cu odinamic accentuat, pentru a supraveui ca firm trebuie
s existe o cretere a CA, mai exact avnzrilor exprimate n uniti naturale. De creterea
vnzrilor se leag creterea producei i obinerea unor avantaje competiionale legate de curba
experienei, cu consecine n diminuarea costurilor pe unitate.
Companiile ce aurmeaz strategii de cretere au urmtoarele caracteristici:
1. Prezint, n majoritate, o rat a profituluisuperioar mediei n industria respectiv;
2. Dezvolt cu regularitate inovaii ce se traduc n produse noi, tehnologii noi sau inovaii
legate de noi utilizri i noi piee pentru produsele existente;
3. Prezint o rat de cretere mai mare dect pieele pe care i comercializeaz produsele;
4. Prezint tendina de acrea cerere pentru produsele sale, n loc s se adapteze cerinelor
pieei;
5. Prezint tendina de evitare sau eliminare a pericolului unui rtboi al preurilor n
industria respectiv.
Preferinele fa de strategiile de cretere sunt urmtoarele:
- o firm n cretere este mai atractiv pentru investitor i pentru personalul angajat;
- o firm n cretere amortizeaz mai uor grelile proprii i ocurile generate de
mediul nconjurtor. Resursele pe care le are la dispoziie pot fi uor direcionate
n seciunea dorit, pentru c exist rezerve.
Nu trebuie de fcut legtur ntre industriile n cretere i firmele cu strategii de cretere.
Aplicarea strategiilor de cretere sunt limitate de natura resurselor financiare cerute, de
riscurile competiionale ale ntreruperii creterii i de reglementrilelegale de tip antitrust. O
dimensiune mai mare nu nseamn n mod necesar o calitate superioar, o profitabilitate mai
mare. La burse aciunile companiilor n cretere sunt cotate mai degrab cu o reducere dect cu
un premiu fa de valoarea nominal fenomen legat de riscul investiional.
Modalitile de realizare a unei strategii de cretere sunt foarte variate i se mpart n dou
grupe de strategii: de avengur de pia i de avengur de produs.
Avengur de pia
Avengur de produs
- cretere intern
- concentrare
- strategii de export
- diversificare concentric
- cooperare
- diversificare conglomerat
- [ 39 ] -
2. Strategii de stabilitate (neutre sau de cretere stabil)

Uneori o cretere prea rapid poate deveni periculoas pentru c necesitile de dezvoltare
depesc resursele disponibile. Deaceia se prefer o cretere modest dar sigur.
Sunt preferabile fiindc riscul este redus. Se caracterizeaz prin - meninerea nivelului
performanelor economice existente, realiznd acelai tip de afaceri care satisface conducerea.
Nu se exclude o mic cretere n produse, piee, metode de fabricaie, de conducere i
organizare etc. Se utilizeaz ntre fazele critice depite pentru o stabilizare de perioad.
Motive de implementare a strategiilor de stabilitate sunt:
1. organizaia este satisfcut de performanele sale actuale i continu aceiai strategie ca
i-n trecut;
2. perspectivele de cretere a pieii sunt mici i nu necesit schimbri n strategie;
3. mediul nconjurtor prezint modificri minore, n special n ceea ce privete concurena.
Uneori firmele ignor concurena dintr-un motiv sau altul i adopt o atitudine neutral
fa de potenialii concureni;
4. Schimbarea strategiei este legat de riscuri ce nu sunt justificate de starea actual i
protecia evoluiei ei n perioada urmtoare;
5. Modificarea strategiei ar implica modificri ale modelelor de alocare a resurselor, n
special a resurselor pentru management, cu riscul apariiei ineficienei.
ntreprinderile care practic astfel de strategii:
- ntreprinderile mici, deoarece nu sunt preasate de proprietari pentru aplicarea
strategiilor de cretere;
- o parte a ntreprinderilor mari a cror produse se afl n faza de maturitate sau
declin;
- producia crora este limitat prin legislaia n vigoare productoare de energie
nuclear, produse farmaceutice, de tutun, de buturi alcoolice .a.
Sunt cunoscute cteva strategii disctincte n aceast categorie:
- de profit focalizarea ateniei asupra profitului pe termen scurt: sunt reduse o serie de
cheltuieli (publicitate, cercetare sau ntreinere a echipamentelor etc).
Intervale scurte, deoarece asigurarea unui profit sau dividende ridicate poate s nsemne o
perioad de stagnare pe viitor.
- de consolidare cnd se implic o diminuare voluntar a nivelului obiectivelor, n scopul
consolidrii poziiilor obinute i regenerrii resurselor.
Se aplic: dup o perioad de cretere rapid cnd apar momente dificile, cnd
managementul devine ineficient i exist senzaia lipsei de control a activitilor.
n perioada reorganizrii, cnd se caut o nou form de adaptare a structurii la cerinele

mediului.
- de continuitate cnd se urmrete acelai nivel al obiectivelor, eventual acestea se corecteaz
cu rata inflaiei. Se aplic n situaiile n care mediul intern i mediul extern rmn nemodificate.
Strategia impune monitorizarea atent a strii mediului i pstrarea flexibilitii necesare pentru
un rspuns rapid.
3. Strategii de reastrngere (defensive)
Strategiile defensive sunt categoria cea mai nepopular de strategii pentru c sunt asociate cu
un eec. Cnd strategiile anterioare nu au dat rezultatele scontate, fapt interpretat ca fiind un
eec, apare necesitatea unei strategii de restrngere.Aceast strategie trebuie sp permit
organizaiei depirea situaiei periculoase i adoptarea unei alte strategii.
- [ 40 ] -
Se dorete ca perioada de aplicare a unei strategii s fie ct mai redus, dar, din pcate, multe
mutaii sunt ireversibile pentru c ciclul de via al unor produse, tehnologii sau industrii este
ireversibil. Un fapt ce-i sporete nepopularitatea este reducerea de personal, care este operat n
toate variantele.
Mutaiile ireversibile sunt uneori impuse de necesitatea restructurrii economiei. Cazul rilor
post-comuniste.
Alternative de restrngere care se folosesc sunt:
- strategii de redresare sau de revenire const n mbuntirea situaiei financiare n declin a
unei companii prin eficientizarea operaional, cnd compania nregistreaz un curs nefavorabil,
cu pierderi la activitile desfurate i i stabilete obiecdtive de a reveni la un curs profitabil.
n cadrul acestei strategii se recomand utilizarea urmtoarelor msuri mai importante:
a) elimenarea excesului produselor neprofitabile sau slab profitabile;
b) vnzarea unor cldiri sau utilaje de care ntreprinderea se poate dispersa;
c) folosirea operaiilor de lesing pentru achiziionarea de utilajen locul
cumprrii lor;
d) reducerea investiiilor;
e) disponibilizarea unei pri din personal, urmrindu-se nlocuirea
personalului cu salarii mai mari cu un personal care poate fi pltit cu
salarii mai mici;
f) reducerea sau chiar eliminarea temporar a premiilor pltite
personalului;
g) centralizarea deciziei pentru a controla costurile;
h) aplicarea unui program concret de reducere a costurilor de producie;
i) controlul strict al costurilor;
j) sccelerarea colectrii datoriilor terilor (debitoare)
k) renunarea la executarea unor operaii sau activiti care produc pierderi
ntreprinderii .a.
Necesitatea unei astfel de strategii apare n momenrul creterii nivelului competiiei ntr-o
industrie, scderii cererii pentru produsul respectiv sau creterii costurilor materiilor prime sau
forei de munc
- strategia de renunare se aplic cnd:
a)compania i propune s prseasc o industrie sau numai o parte a acesteia cu un potenial de
dezvoltare insuficient;
b)situaia economic a unor pri din activitatea companiei devine att de slab, nct impune
renunarea la ele i concnetrarea pe activitole rmase care pot deveni rentabile.
Dificultate n aplicare: admiterea de ctre manageri este dificil, ceia ce ar nsemna
recunoaterea propriilor greeli anterioare comise sau chiar a unui management necorespunztor.
- strategii de lichidare const n vnzarea activelor sau lichidarea lor, putnd avea loc fie prin
vnzare sau prin dizolvare.
Deosebim lichidare parial cnd se vinde sau se abandoneaz producerea unui produs, unei
familii de produse sau chiar a unei CSA i lichidare total, cnd celelalte strategii de restrngere
au euat iar continuarea activitii ar putea genera falimentul.
Lichidarea se poate face la opiunea proprietarilor (ntreprinderea nu are un viitor sigur,
ca urmare, trebuie vndut din timp pentru a se obine un pre bun), fie n mod forat (n condiii
dezavantajoase, atunci cnd situaia financiar a companiei nu mai permite continuarea
activitii.
Ca form a strategiiei de lichidare este falimentarea n condiii cnd ntreprinderea nu
mai are nici un viitor economic, neputnd fi cumprat sau cedat, cnd ntreprinderea este
declarat n ncetare de plat de ctre o hotrre judectoreasc.
Poate avea loc i procedura de redresare judiciar suspendare provizorie a urmririi
ntreprinderii pentru neplata creditorilor, elabornd un plan de reorganizare i de refacere
financiar acordndu-se posibilitatea de a se reabilita i a evita falimentarea.
- [ 41 ] -
Procedurile de falimentarea: voluntare pe baza unei cereri adresate la tribunal pentru

declararea ntreprinderii falite i involuntare - din iniiativa creditoriilor se cere ca ntreprinderea
debitoare, aflat n ncetare de pli s fie declarat falit.
- strategii de a deveni captive (dependent de o alt ntreprindere) n mod forat de ctre
ntreprinderi mici, care, din anumite motive de ordin economic, transfer n competenele unor
ntreprinderi mai mari luarea unor decizii, n schimbul asigurrii unor avantaje de ordin
economic, devenind astfel dependente de acestea. Se cedeaz deciziile referitoare la vnzri,
studiul pieei, proiectarea produselor sau referitoare la politica de personal, n schimbul unor
garanii de ctre acetea a cumprrii unui anumit volum de produse sau de servicii.
4. Strategii combinate
O ntreprindere n raport cu particularitile CSA, poate adopta strategii diferite pentru acestea.
Strategiile combinate se aplic, de regul, de ntreprinderile care i desfoar activitatea pe mai
multe ZSA i care servesc mai multe piee diferite. n mod practi, potrivit obiectivelor urmrite o
ntreprindere care desfoar mai multe tipuri de activiti poate adopta strategii combinate, cum
ar fi strategia de recoltare pentru o anumit USA, strategie de renunare pentru alt USA, de
lichidare pentru USA nerentabilr, precum i strategii de cretere pentru alte USA.
Concluzii
Strategtiile generice analizate de cretere, de stabilitate, defensive i combinate pot fi
ntlnite cu ponderi diferite n totalul ntreprinderilor unor ramuri, fiecare avnd obiective
specifice i condiii specifice de aplicare.
Strategiile de dezvoltare osup ponderea cea mai mare (mai mult de jumtate) n totalul
strategiilor generice adoptate de ntreprinderi. Ele au ca obiective creterea vnzrilor i a
ctigurilor i se adopt pentru piee cu o mare dezvoltare, n condiii de prosperitate economic.
Strategiile de tabilitate, cu o pondere mult mai mic (sub 10%), au ca obiectiv de baz
meninerea i dac este posibil creterea rentabilitii, aplicndu-se n industrii aflate n faza de
maturitate, n condiiile unui mediu nconjurtor stabil.
Strategiile defensive ocup, de asemenea, o pondere relativ mic n totalul strategiilor, avnd ca
obiective asigurarea supraveuirii, reducerea costurilor i eliminarea pierderilor, prsirea voit
sau forat a pieei desfurdu-se n condiii economice grele, de criz, cnd se nregistreaz
mari pierderi.
La rndul lor, strategiile combinate ocup al doilea loc ca pondere n totalul strategiilor
dup strategiile de cretere, avnd obiective diferite, de regul de cretere a ctigurilor i de
reducere a costurilor, aplicdu-se, n general, de ntreprinderile multiproductive i n condiii
economice de tranziie.
- [ 42 ] -
Tema 7. Strategii de avengur de pia (strategii de cretere)

1.
2.
3.
4.
Conceptul de strategii de avengur

Strategii de export
Strategii de cooperare internaional, fenomenul de mondializare
Specificul exportului n RM n perioada de tranziie (Str.m.de firm, p.517)
1. Conceptul de avengur de pia i de produs, tipurile de strategii

Sinonimele cuvntului avengur sunt: amploare, ntindere, lrgire, extindere
Avengura de pia i de produse reprezint un concept complex care definete sfera de
extindere a pieelor i a produselor pe care o companie i desfoar activitatea.
Cu ct strategiile economice asigur o avengur de pia i de produse mai
mare, cu att volumul potenial al veniturilor este mai mare i posibilitile de cretere
a gradului de profitabilitate mai ridicate. La baza strategiilor de avengur st
principiul de majorare a volumului afacerii. Aceasta poate fi realizat fie prin
majorarea vnzrilor a produselor existente pe pieele deja existente sau extinderea pe
noi piee geografice, fie prin extinderea gamei de produse.
Respectiv vom avea:
1. strategii de avengur de pia existent;
2. strategii de avengur de pia geografic;
3. strategii de avengur de produs.
Ca strategii de avengur de pia existent pot fi strategiile de penetrare, de
dezvoltare a pieei, de segmentare, de difereniere, de diversificare, extindere etc i le
vom aborda la capitolul strategii de pia.
Extinderea activitii companiei pe alte piee geografice este legat de existena unor
condiii favorabile de ordin economic, politic sau social cum ar fi:
- legislaie favorabil sau reglementri guvernamentale;
- aplicarea unei tehnologii specifice;
- existena unei fore de munc posibil de utilizat;
- existena unei nevoi pe pia de produsele firmei;
- sau posibilitatea de creare a cererii la produse
Extinderea pe alte piee geografice este legat de anumite cheltuieli
suplimentare, cum ar fi:
- pentru efectuarea cercetrilor de pia pe noile piee;
- pentru modificri i adaptri de produse la cerinele noilor piee;
- pentru investiii ct mai mici n tehnici de fabricare destinate noilor piee;
- pentru formarea canalelor de distribuie;
- pentru aducerea la condiiile necesare a procesului tehnologic;
- pentru instruirea forei de munc nou creat.
Avantajele economice ale aplicrii strategiei de avengur geografic:
1. Conduce la creterea puternic a veniturilor companiei prin adugarea la veniturile
iniiale a veniturilor obinute pe noile piee geografice.
- [ 43 ] -
2. Prin creterea avengurii de pia se influeneaz asupra reducerii costurilor ca

urmare a efectului de scar
3. Creterea profiturilor i micorarea costurilor de producie permite acoperirea
cheltuielilor suplimentare necesitate pentru expansiunea pe alte piee
4. Duce la utilizarea mai bun a activelor tangibile i intangibile existente
5. Creeaz condiii favorabile pentru mondializare.
Se cunosc mai multe moduri de extindere a operaiunilor pe diverse piee geografice:
prin export deplasarea operaiunilor de vnzare pe alte piee
prin cooperare internaional deplasarea pe alte piee a operaiunilor de
asamblare sau chiar a celor de fabricaie;
prin concesionare de marc sau franchising, vnzare de know-how.
Strategii de avengur de produs:
pe pia existent;
pe noi piee geografice.
2. Strategii de export
n literatura de specialitate strategiile de export mai sunt ntlnite sub denumirea de
strategie de extindere a pieei.
De ce este necesar de a face o difereniere a strategiilor de export de cele de realizare
pe piaa local. Specificul strategiilor de export rezult din gradul de cunoatere a
pieei externe fa de cea intern din punct de vedere:
- particulariti economice, sociale i culturale ale fiecrei ri;
- schimburile comerciale externe ale fiecrei ri sunt supuse unor reglamentri
speciale, inexistente pe piaa intern.
Etapele unei strategii de extindere a pieei sunt urmtoarele:
1. Estimarea potenialului pieei externe
2. Determinarea politicii de produs la export
3. Determinarea politicii de pre la export
4. Determinarea politicii de distribuie la export
5. Determinarea politicii de promovare la export
6. Punerea n aplicare a strategiei
Estimarea potenialului pieei nu lipsete din nici o strategie, mai mult ca att este
punctul de plecare al fiecrei strategii. Aici vom oglindi specificul unei cercetri de
pia pentru o strategie de extindere a pieei.
Previziunile referitoare la produs sau concretizarea diferitelor opiuni de pia, pot fi
afectate de factori care limiteaz potenialul pieei pentru un exportator. Ei pot fi
grupai n 5 categorii:
1. reglementrile comerciale ale rii exportatoare: acestea pot bloca sau pot
mpiedica exporturile ctre toate rile sau ctre anumite ri prin efectuarea unor
proceduri minuioase (pregtirea documentelor, licenei de export) care iau mult
timp; toate acestea trebuie luate n consideraie n planificarea timpului i
corespunderea produsului pentru export
2. condiiile accesului pe piaa rii importatoare. Acestea sunt mult mai importante
ca primele i pot aprea sub forme de bariere comerciale sub forma:
- [ 44 ] -
taxe vamale i contingente: exist 3 consideraii importante: 1- taxele pot afecta

competitivitatea produsului su fa de produsele fabricate n ara extern; 2taxele vamale pot afecta competitivitatea produsului su fa de cele din alte ri
care pot fi subiectul altor taxe vamale; 3- ele ar trebui luate n consideraie pentru
calcularea preului de vnzare posibile.
- impozite i taxe interne: ar putea fi o parte important n costul/preul stabilit
pentru un produs i de aici necesitatea cunoaterii lor (ex:TVA), uneori ele
descrimineaz mrfurile importate (efectul tarifului vamal),
- restricii valutare: multe guverne impun reglementri i restricii asupra plilor n
valut pentru mrfurile i serviciile importate (se utilizeaz p-u a influina
structura importurilor n ce privete produsele sau originea acestora);
- reglementri sanitare i de siguran: n special la produse alimentare i
electrocasnice, care se pot referi la materia prim, la condiiile de producie
(prelucrare), la modul de ambalare i etichetare, la sigurana n exploatare;
ex:controlul tipurilor de conservani din produsele alimentare, din serviciile de
mas sau jucrii; reglementri bazate pe considerente de mediu (ambalaj); este
important cunoaterea acestor reglementri dar i costul respectrii lor nainte de a
ntra pe o pia;
- factori politici: din punct de vedere(dpv) al modificrii brierilor actuale: favorabil
sau nefavorabil; unele produse sunt foarte sensibile dpv: politic ca urmare a
intereselor locale, de munc i financiare, presiuni religioase sau ideologice
asupra cum ar fi buturi spirtoase sau blnuri de animale pe cale de dispariie,
micrile consumatorilor sau aprtorilor mediului, pe de alt parte politica
relaiilor internaionale poate influena eliminarea barierelor comerciale.
3. mrimea pieei i creterea sa: presupune determinarea potenialul real de vnzare
a produsului pe o pia extern i anume: dimensiunea actual a pieei, evoluia
probabil a acesteia i ce pondere poate ctiga produsul su pe pia respectiv.
Aceasta poate fi realizat prin cercetarea: importului - volumul importurilor
produsului, sursele de provenien a importurilor, ponderea de pia a diferiilor
furnizori externi i evoluia probabil a acestora, preurile de import din diferite
surse, consumului volumul i tendinele produciei n cadrul pieei, exportul
pieei respective, factorii care vor afecta ponderea importurilor n consum i n
mod deosebit, ponderea pe care o poate ctiga produsul su; se va ine cont de
nivelurile veniturilor i tradiiile, compararea % populaiei consumatoare din ara
dat cu alte ri, cererii derivate n cazul consumului industrial, ex: pentru uz
intern maini de tapat, ca materii prime bumbac brut, zahr, anvelope, oferirea
unui serviciu alimente utilizate la un restaurant; cererea acestor produse este n
funcie de cererea produselor destinate consumului final sau cererea derivat. n
acest caz, trebuie s fie studiat att cererea de consum pentru produsul su ct i
cererea derivat pentru piaa industrial, segmentarea pieei sunt trei motive pu care trebuie identificate segmentele de pia care corespund produsului su: 1identificarea segmentelor int permite estimarea mai exact a potenialului de
consum i de vnzri dect dac ar analiza piaa n ntregime; 2- o necesitate n
colectarea informaiilor care vor servi la luarea deciziei n privina modului de
comercializare a produsului; 3- diferite segmente de cumprtori industriali pot
avea diferite cerine referitor canalele de distribuie
4. competiia: Dac competiia este prea puternic, exportatorul poate s nu fie
capabil s-i vnd produsele n mod avantajos pe pia. n acest scop se
determin structura concurenei: exist concuren direct? furnizorii
importani: naionali sau strini?, ce concuren indirect exist?, partea de pia a
- [ 45 ] -
fiecrui furnizor important, evoluia, avantaje sau dezavantaje de cost, furnizorii

interni au influien politic p-u a majora barierile comerciale?, au principalii
concureni destul influien asupra canalelor de distribuie p-u a face ptrunderea
pe pia dificil?, exist spaii neacoperite pe pia sau lipsuri n gama produselor
lor?, etc; cauzele succesului: buna calitate a produsului, preuri competitive,
avantaje n privina costului, buna localizare a fabricii, originalitatea produsului i
protejarea patentului de fabricaie, mrimea i importana companiei, dominarea
canalelor de distribuie, metode de vnzare i distribuie, publicitate i promovare,
protecie tarifar i alte msuri de protecie comercial. De asemenea se
investighiaz i motivele unei micorri ai ponderii de pia a concurenilor
importani
5. preuri acceptabile: problema cheie la ce pre trebuie oferite produsele p-u a
concura cu produsele similare deja existente pe pia
De ce este necesar de a determina politica de produs la export, oare nu exist deja
un produs, cu particularitile sale specifice care trebuie lansat pe o nou pia?
Rspunsul este c nu totdeauna caracteristicile produsului comercializat pe piaa
intern se potrivesc i p-u piaa extern. De aici i apare necesitatea n ajustarea
caracteristicilor produsului la preferinele consumatorilor de pe piaa extern, care
sunt rezultatul unor factori tradiionali sau psihologici.
Pot fi modificate la nevoile pieei att caracteristicile produsului ct i ale
ambalajului.
Culoare: culorile au diverse valori simbolice i emoionale n diferite ri (o culoare
poate s fie bun p-u un produs oarecare ntr-o ar, pe cnd n alta nu), pot s varieze
de la an la an.
Gust: variaz n special n funciile de tradiiile naionale, ex: maioneza, mutarul
Mrime: este n funcie de modul cum este utilizat produsul i preferinele
consumatorilor
Design i still:
Materiale: sunt n funcie att de preferinele consumatorului ct i de reglementrile
juridice, care indic ce materiale sunt permise i acceptate i ce materiale nu sunt.
(Ex:n Frana mbrcminte natural, care se ifoneaz)
Performane: spre exemplu . ntreinere uoar, durabilitate, siguran n expluatare,
putere, cldur, rezisten la ap etc, difer de la o ar la alta, se manifest prin
diferene de pre.
Specificaii tehnice:
Ambalajul de transport trebuie s dispun de informaie necesar despre forma
cea mai economic, eficien i acceptabil de ambalare. Acesta trebuie s fac fa:
duratei transportului, proteciei necesare mpotriva furturilor, mpotriva cldurii i
umezelii, alte cerine n legtur cu marketingul produsului, condiiile de depozitare.
Ambalajul produsului este evident c trebuie s respecte toate funciile unui
ambalaj: de protecie, de informare, de vnzare. P-u un produs la export se va atrage
atenia asupra funciei de informare. Trebuie s se stabileasc care sunt cerinele fa
de marcaj n ara respectiv i limba n care este necesar de a fi scris.
Politica de pre la export. Nu exist o metod sau o reet general valabil care s
conduc n mod invariabil la preul just. Deciziile de pre sunt n mare msur de
natur cantitativ i aritmetic, dar ntotdeauna exist un element subiectiv n
- [ 46 ] -
stabilirea preului. Metoda cantitativ nu tot timpul asigur rezultate bune. Singura
metod de asigurare fa de erori este aceia de a urma un set de proceduri:
1. Studiul i evaluarea costului: determin o nelegere clar a diferitor cheltuieli
care sunt de acoperit din venitul de vnzri. Costul de fabric (de producie):
cheltuieli directe, cheltuieli de fabric i cheltuieli generale i administrative; Costul i
marjele de distribuie: costul de distribuie al productorului, costul transportului al
productorului, costul sau marjele adugate de importatori; Costul suportului de
marketing i dezvoltare de obicei constituie un % pe unitate de vnzare, un % din
ncasrile de vnzri sau un buget orientat spre un anumit obiectiv.
Analiza pragului de rentabilitate ajut la determinarea combinaiilor minime de prevolum, exprimate ca ncasri totale care permit firmei s-i recupereze toate costurile.
n contrast, analiza marginal ncearc s stabileasc costul unitar adiional al creterii
volumului de producie fa de o anumit baz.
2. Analiza de pia: trei aspecte prezint interes nivelurile de pre i de marje,
situaia cererii i ofertei, concurena. Investigarea pieei trebuie s se ncheie cu o
previziune realist de vnzri, care este esenial p-u stabilirea preului. Astfel n
funcie de ptrognoza vnzrilor se pot face analize de sensivitate i de cost
marginal, calcule de ncasri i de profit total, precum i aprecieri privind bugetul
p-u suportul de marketing.
3. Determinarea limitelor de pre: x e r o x (Strat.manager. de firm, p.502-506)
Politica de distribuie la export. Dificultatea alegerii alternativei de distribuie
deriv din: - sistemele de distribuie difer de la o ar la alta;
- distana fa de productor;
- gradul ridicat de sofisticare a reelei de distribuie n rile dezvoltate;
- resursele limitate ale exportatorului ca organizare.
De aceia trebuie realizat un studiu al reelei de distribuie n ara de export. DPV al
exportatorului, canalele de distribuie pot fi ierarhizate n funcie de nivelul de
angajare, de risc i de rentabilitate. Poate fi practicat exportul indirect, care presupune
vinderea produselor:
- ctre un exportator din ara proprie;
- ctre un importator din ara partener;
- ctre un agent, un distribuitor regional, un angrosist din ara importatoare.
n practica mondial se ntlnesc urmtoarele tipuri de intermediarei:
1. Comerciant de export o firm comercial, localizat n ara proprie a
productorului, care cumpr de la productor i realizeaz fie pe piaa intern fie
pe cea extern din numele propriu. Preia toate funciile i riscurile de export. P-u
productor nu exist diferen n a vinde unui CE i comerul intern. Avantaje
relaii cu partener din propria ar, transmiterea riscurilor de export, nu se implic
n aranjamente de transport, documentaie de export, etc. Dezavantaje lipsa
contactului direct cu piaa extern, reeaua de distribuie; lipsa controlului asupra
preului de export; nu se construiete o reputaie, un nume pe piaa extern ca
productor. Acest tip de intermediari sunt preferai de ctre firmele mici i
mijlocii fr experien pe pia.
2. Companii de management de export care preiau funciile de marketing de
export ale unor productori, respectiv studiul pieei, selectarea pieelor, alegerea
canalelor de distribuie, reclam i promovarea vnzrilor etc (se practic n
SUA). Nu cumpr marfa de la productor, deci nu activeaz din nume propriu.
Toate ofertele, acceptarea comenzilor, transport, facturile, preurile, condiiile de
plat etc. Sunt de domeniul deciziei productorului, cu recomandrile fcute de
- [ 47 ] -
3.
4.
5.
6.
7.
-
CME. Achitare prin comision fixat ca regul ca procent din vnzri plus o sum
fix pe lun sau an, plus alte cheltuieli fcute de CME n numele clientului
(cltorii n strintate, cercetri de pia, reclam,etc).Acest tip de intermediari se
recomand ca prim pas, productorilor la nceputul activitii de export, doresc s
aib un anumit grad de control asupra exportului, dar nu gsesc justificabil
constituirea unui departament propriu de export.
Agentul de export ( de import) contractul dintre productor-exportator i
agentul de import este guvernat de legislaia rii importatoare, prin consecin
acesta va varia de la ar la ar. X E R O X (Str.manag. de firm, p.510-511)
Comis-voiajori cumprtori
Comerciant importator
Ageni de import sau distribuitori
Distribuie direct la export promite un profit mai ridicat dar angajeaz i riscuri
i investiii mai mari. Exist mai multe soluii, firma putnd:
s-i creeze un servicii de export, nsrcinat cu vnzarea n strintate;
s creeze o filial comercial n strintate (va servi drept centru de expoziii i de
servicii dup vnzare);
s recurg la reprezentani de comer internaional;
Determinarea politicii de promovare:

3.Strategii de cooperare
Alte modaliti de ieire a companiilor pe pia extern cu excepia exportului
produselor sunt:
Investiii directe reprezint modul de implantare pe o pia extern, constnd din
investiia ntr-o unitate de producie sau de asamblare situat n strintate.
Avantaje: importante economii privind costurile legate de fora de munc, de materiile
prime, de transport; firmele beneficiaz de condiii speciale(garanii, privelegii
fiscale); ele dobndesc o mai bun imagine n ara vizat prin crearea noilor locuri de
munc; firma poate elabora politici de fabricaie i de marketing care servesc
obiectivelor sale pe termen lung.
Dezavantaje: mari investiii ntr-un mediu care comport riscuri monetare, comerciale
i politice.
Cooperarea sau parteneriatul const n asocierea investitorilor strini cu partenerii
locali pentru a crea o afacere sub diferite aspecte juridice. Acestea pot fi: achiziia sau
fuziunea, joint-venture, aliana.
Achiziia este cumprarea unei firme de ctre alt firm i absorbirea ei ca parte
operaional a acesteia din urm. Firma achioziionat dispare ca entitate juridic
independent, dar poate rmne ca subsidar, unitate strategic de afaceri sau divize
ce continu s opereze n aceleai mod ca i nainte.
Achiziie: prietenoas exist o conlucrare ntre echipele manageriale sau forat
apare lupta ntre firma ce ncearc achiziia i firma-victim.
Fuziunea este o tranzacie ce implic dou sau mai multe firme n urma creia rezult
o singur firm. Acest proces (prietenos) genereaz unirea tuturor elementelor
patrimoniale ale firmelor i crearea unor avantaje legate de mrirea segmentului de
- [ 48 ] -
pia, complementaritatea unor produse sau economii de scar. Numele firmei

rezultate (deseori) = alturarea numelor vechilor firme.
Caracteristici:
- tranzacie dificil i ndelungat datorit negocierilor, evalurii i operaiilor
referitor dispariiei vechilor firme i apariiei noii firme;
- este urmat de consecine de redimensionare a mrimii personalului utilizat, n
special n compartimentele funcionale, dar i-n rndurile managerilor;
- creterea valorii aciunilor noii firme spre folosul acionarilor acesteia.
n ambele cazuri, achiziie sau fuziune, apar aceleai probleme juridice, fiscale,
financiare i sociale. Muli autori nu vd diferen ntrer aceste dou forme.
Dezavantaje: influieneaz structura concurenial a pieei, din ce motiv acest gen de
operaiuni este supravegheat de organismele guvernamentale pentru a mpiedica
efectul de concentrare ntr-o industrie (antimonopol). (Ex: Coca-Cola i Dr.Pepper)
Dup Federal Trade Commission
Tip achiziie/fuziune
Caracterizare
Vertical
Se achiziioneaz un fost furnizor sau
client
Orizontal
Se achiziioneaz un fost concurent
Extensie produs
Prin achiziia unei firme se ctig acces
la produse complementare
Extensie pia
Prin achiziia unei firme se ctig acces
la piee complementare
Conglomerat
Nu exist legturi strategice ntre firmele
implicate
Motive de achizioneaz/fuzionare:
1. Reduc costurile de producie i distribuie: prin economii de scar, integrare
vertical, adoptarea unei tehnologii sau structuri organizaionale mai eficiente,
creterea utilizrii echipei manageriale, reducerea costurilor managementului.
2. Financiare: prin existena unor avantaje la impozitare, evitarea costurilor
asociate falimentului, apariia posibilitilor suplimentare de creditare.
3. Ctig avantaje poziionale de pia, eventual un segment mai mare de pia.
4. ntur riscurile legate de dezvoltare de la zero a unei afaceri proprii.
5. Obin de la firma achiziionat anumite active critice sau alte competene
eseniale p-u dezvoltarea proprie.
Joint-venture formarea, uneori temporar, a unei noi entiti organizaionale n
scopul obinerii unui efect sinergic, partenerii pstrndu-i independena juridic. n
traducere asociere la risc.
Apar cnd firmele doresc s-i menin independena i nu vor s fuzioneze, sau cnd
acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal. Se practic de obicei ntre firme
private i de stat (naionale sau strine) sau pe plan internaional ntre firme
aparinnd unor economii naionale diferite. n urma acestui process apare o
organizaie nou, cu misiune i obiective proprii. Aceast organizaie ncearc s preia
de la firmele ce intr n asociaie elementele valoroase sau s mpart anumite riscuri
de ptrundere pe pia nou sau de produicere a unui produs nou. (Ex: General Motors
Toyota firma NUMMI, japonezii au folosit sistemul de distribuie american, iar
americanii experiena Toyota).
Alianele definesc forme diferite de cooperare ntre firme cu pstrarea
independenei juridice a acestora. Se utilizeaz pentru complementarea de resurse i
- [ 49 ] -
interese ntr-un domeniu relativ restns: un produs sau familie de produse, un segment
de pia, un aspect funcional (ex: distribuie) sau schimb de informaii utile. Potrivit
acestui criteriu alianele se mpart n:
Cooperarea vertical existena unui parteneriat stabil, de tip furnizor beneficiar,
pentru realizarea unui anumit produs
Cooperarea substituional const n exisatena a unei colaborri n furnizarea unor
produse substitutive sau complimentare(ex: transport aerian i nchirierea
autovehiculelor).
Cooperarea neutral const n dezvoltarea unor proiecte comune fr impact direct
asupra mediului competiional ( ex: firma i laboratoarele unor universiti).
Cooperarea orizontal, cunoscut sub denumirea de aliana strategic, - colaborarea
ntre dou firme ale aceliai industrii i aceluiai stagiu ale procesului de producie.
Dup forma aranjamentului formal dintre dou organizaii:
Aliane contractuale simple, n care coperarea este rezultatul unui contract,
fr crearea de noi organizaii noi juridice i fr schimbarea reciproc de
aciuni
Aliane contractuale cu achiziia aciunilor partenerului, achiziia fiind
reciproc.
Deseori alianele pot s se transforme n fuziune, numrul alianelor este n cretere
deoarece este foarte comod, compania aflndu-se n acela timp n cooperare cu o
mulime de alte companii. Alianele funcioneaz att timp ct exist ncredere ntre
partineri.
ncheierea de licene (Licensing). Contractul de licen permite celui care l acord
s se implanteze pe pia fr riscuri mari (p-u piee care protejeaz productorii
naionali), iar celui care exploateaz licena s beneficieze de competenele tehnice i
economice ale productorului, ale unui produs sau ale unei mrci comerciale
cunoscute. Astfel de licene sunt de brevete, de marc, de franchising i de knowhow.
Franchise reprezint o licen acordat de o companie recunoscut prin nume, marc,
prestigiu (franchisor), unei alte companii (franchisee) ce activeaz pe o pia local.
Franchisingul combin leasungul cu lisensing-ul. Ex: MC DONADS
Avantajele firmei FRANCHISEE
Avantajele firmei FRANCHISOR
1. Marca recunoscut
1. Extinderea rapid n noi zone
geografice
2. Instruirea personalului
2. Costuri operative reduse
3. Asistena managerial
3. Bun motivare a firmei Franchisee
4. Asistena financiar 8credite iniiale)
5. Patrajarea costurilor publicitare
Ce trebuie s tim d-e posibilitatea de a deveni franchisee?
1. Firma feranchisor are o reputaie solid?
2. Care este opinia celorlalte firme ce au calitatea de franchisee?
3. Pentru ci ani acord franchisorul contractul?
4. Asigur asistena p-u amplasare?
5. Ai verificat rapoartele lui contabile p-u a v convinge de cifra de afaceri i profit?
6. Contractul v ofer exclusivitatea n teritoriu?
7. Ce taxe fixe trebuie s pltii?
8. Ce procent din cifra de afaceri trebuie s pltii?
- [ 50 ] -
9. Este acest procent n consens cu profitul pe care dorii s-l realizai?

10. Suntei pregtit p-u a gira o afacere care nu v confer prea mult independen n
ceia ce privete deciziile?
11. Este teritoriul dvs. Protejat mpotriva concureniei?
12. Suntei obligat s v aprovizionai n exclusivitate de la franchisor?
4. Fenomenul de mondializare (internaionalizare, globalizare)
Strat. de avengur de pia duce la modul de funcionare care depete graniele unui
stat. O strategie de mondializare reprezint un mod cu totul diferit de a concepe
ntreprinderea i pieele ei. Aplicnd la maxim o strategie de avengur de pia,
compania n cele din urm ajunge s-i defineasc piaa, sistemul de exploatare i
conducerea la nivel multinaional.
La nceput: - compania este asociat la ara de origine, diferite sucursale i filiale
create n diferite ri fiind conduse i dirijate prin ceteni ai rii de origine;
- produsele sau serviciile ntreprinderii sunt proiectate, produse i desfcute pentru
piaa rii de origine, apoi fiind valorificate pe piee plurifactoriale cu modificri,
dup caz, la cerinele consumatorilor de pe noile piee plurinaionale.
Mai devreme sau mai trziu ntreprinderea va ajunge s se desprind de originiile sale
istorice i s conceap ansamblul aciunilor sale ca pe un singur sistem strategic.
Msuri pentru aplicarea eficient a strategiei de mondializare:
1. efectuarea transferurilor de tehnologie i competene;
2. crearea unor noi divizii n structurile organizatorice care s asigure conducerea
i organizarea pe noile pie ;
3. asigurarea specializrii operaiilor i a activitilor conform specificului
naional
Conceptul de mondializareeste complex: mondializarea sistemului de
producie, a produsului i a pieei.
Mondializarea sistemului de producie crearea n diferite ri a unei reele de uniti
de producie care s asigure executarea produselor stabilite: fie n mod direct fie prin
ntrarea n diferite aliane (Coca-Cola, McDonalds au rmas naionalr deoarece n-au
mondializat )
Mondializarea produsului atunci cnd o ntreprindere cerceteaz, proiecteaz,
fabric i dezvolt produse sau piese pentru mai multe piee plurifactoriale. Produs cu
specificaii naionale, iar unele componente rezultatul unei activiti plurinaionale.
Aceasta a dus la crearea i dezvoltarea ntreprinderilor subcontractante ( chiar firme
rivale) internaionale care execut subansamble.
Mondializarea pieelor atunci cnd pieele de desfacere plurinaionale constituie
obiectul desfacerii unor categorii de produse care ntrunesc anumite particulariti
comune. Ca urmare a: - omogenizarea gusturilor i a criteriilor de alegere a produselor
de ctre cumprtori de pe diferite piee geografice; - difuziunea rapid i
transnaional a diferitelor inovaii i modele de produse; - lichidarea sau reduc erea
barierelor dwe ntrare a produselor pe diferite piee naionale i liberalizarea
comerului internaional; - accesul uor al investiiilorstrine pe pieele naionale. Ex:
Coca-Cola, cosmetic, mbrcminte, caslculatoare, echipamente de telecomunicaii
.a.
- [ 51 ] -
Tema: Strategii n funcie de fazele evolutive ale pieii

1.
2.
3.
4.
5.
Noiune de fazele evolutive ale pieei.

Strategii de creare i dominare pe pia
Strategii de difereniere
Strategii de segmentare
Strategii de specializare (focalizare)
1. Noiune de fazele evolutive ale pieei

Orice pia este un fenomen dinamic. Piaa evoluiaz n funcie de forele, schimbrile i
influienele care se exercit asupra ei. Nu trebuie de confundat fazele evoluiei a unei piee cu
fazele ciclului de via a unui produs. ntr-o anumit faz evolutiv a unei pee pot fi realizate
produse diferite dup ciclul de via.
n diferite faze de evoluie ale pieei ntreprinderile au compartament strategic diferit.
Tipul
de
strategii
Faze
ale
pieei
Emergen
Crearea i
domin. pe
pia
Difereniere
Anvergur
de
pia
Anvergur
de
produs
Avantaj
de costuri
Concentrare
Specializare
Interstiii
Maturitate
Saturaie
Declin
Aplicarea uneia din strategii este n funcie de viteza de parcurgere a fazelor:

- unele piee parcurg n mod rapid toate fazele evolutive;
- altele se menin mult vreme n faza de maturitate sau saturaie;
- unele piee apar i dispar fr a trece prin toate fazele de dezvoltare;
- n unele cazuri (mutaii a valorilor sociale, inovaii tehnice), n faza de maturitate
sau saturaie apare a dou faz de cretere (dematurizare a pieei) n sport,
mod.
Ex: piaa automobilelor - 20 ani n faza de saturaie n America de Nord.
Faza evolutiv a pieei poate fi apreciat prin:
1. Volumul Cifrei de Afaceri
2. Rata de participare la actul de cumprare,% procentul dintr-o populaie int, care a
cumprat deja produsul cel puin o dat i-l utilizez nc (se va repeta cumprarea? - n
funcie de tipul produsului).
3. Dupa alte opinii - rata de adoptare, de utilizare i de abandon i nu creterea CA.
Cretere
Epurare
Caracteristicile fazelor evolutive ale pieei:

2. Emergen un nou produs este propus cumprtorilor, ntr-o zon geografic dat.
Produsul poate fi absolut nou, sau un produs deja existent este lansat ntr-o nou zon
geografic.Iniial vnzrile cresc ntr-un ritm mai lent, datorit reticenei (reinerii)
iniiale a consumatrorilor.
3. Cretere tot mai muli consumatori cumpr produsul respectiv, astfel ca vnzrile
cresc ntr-un ritm mai accelerat.
4. Epurare tot mai multe firme i deplasea aciunile pe aceast pia, ca urmare a
creterii vnzrilor (sector atractiv). n consecin oferta va crete substanial, fenomen ce
va atrage o continu scdere a preurilor.
- [ 52 ] -
5. Maturitate dou cazuri: 1 - pe pia rmn numeroase firme, care vor continua s-i
diferenieze produsele; 2 - pe pia rmn puine firme mari, aflate ntr-o competiie
strns, pentru care strategia de difereniere nu mai este suficient, ele vor trebui s
practice o strategie de segmentare.
6. Saturaie ritmul de cumprare scade, iar vnzrile stagneaz.
7. Declin treptat interesul consumatorilor pentru produsul respectiv scade substanial, fie
c au aprut alte produse substituiente, fie c progresul tehnologic a condus la perimarea
moral a respectivului produs (Ex: ieftenirea energiei electrice n Canada a dus la
elimenarea complet a aragazelor).
8. Strategii de creare i dominare de pia
Acest tip de stratergie poate fi aplicat n fazele de lansare, cretere i maturitate. n general acest
tip de strategii sunt practicate de firmele mari, puternice din punct de vedere financiar, care ntr
pe piaa respectiv.
Strategia de creare i dominare a piaei reprezint valorificarea unor oportuniti create de
firm sau de mediul nconjurtor pentru activizarea unei piee, inexistente pn n momentul dat,
dezvoltarea acesteia i deinerea celei mai mari pri din acesta.
Cerinele de baz pentru crearea i dominarea cu succes a unei piee sunt:
1. Oferirea pe pia a unui produs nou sau a unei concepii privind producerea i oferirea
acestora: - s satisfac nevoi mai bine precizate, nesatisfcute de oferta existent pn n
momentul dat;
2. Crearea condiiilor necesare pentru buna aplicare i funcionare a acesteia, printr-un
puternic i continuu efort investiional i organizatoric: - crearea capacitilor de
producie necesare pentru executarea produselor; - punerea n funciune a unui sistem de
comercial de distribuie, a unei activiti promoionale i de publicitate; - organizarea i
conducerea firmei la un nivel superior care s asigure costuri reduse ncdin fazele de
lansare i cretere;
3. Ocuparea rapid a unor amplasamente optime i beneficierea de poziia de monopol
geografic;
4. Dezvoltarea de competene, valori, deprinderi n cadrul firmei referitor executarea la un
nivel superior a produselor;
5. Protejarea pieei create prin msuri organizatorice:
- urmrirea n permanen a accelerrii ritmului de inovare a produselor;
- extinderea gamei de produse i servicii pe pia pentru a asigura dominarea
acesteia;
- modernizarea tehnologiilor de fabricaie sau de servire.
Factorii asigurrii succesului sunt:
capacitatea firmei de a intuiposibilitatea crerii unei noi piee, regiunile geografice unde
acsetea pot fi puse n funciune i a momentului optim de realizare a acesteia;
hotrrea firmei de a pune n aplicaie strategia, ce presupune ndrzneal, viziune i
energie n aplicarea strategiei ntr-o zon strategic dat, care s dea prioritate firmei fa
de concureni;
capacitatea firmei de a realiza strategia: dispunerea de fonduri de investiii pentru
dezvoltatea aparatului de producie, sistemelor de distribuie, personalului i
competenele necesare de gestiune.
- [ 53 ] -
3. Strategii de difereniere
Strategia ncepe s fie aplicat n faza de cretere, cnd firmele ncearc s-i diferenieze
produsele de cele ale firmelor rivale, n scopul atragerii unui numr ct mai mare de
consumatori. De obicei aceste strategii sunt aplicate de firmele dinamice i inovative n
scopul modificrii unor caracteristici ale produsului, fcndu-l distinct de cel al concurenilor
(elemente de monopol, fidelitate pentru o anumit clientel). Este aplicabil i-n urmtorele
faze: epurare, maturitate.
Definiie: Str. de diferen. se urmrete modificarea anumitor caracteristici ale
produselor aflate deja pe pia, n vedearea obinerii anumitor elemente de monopol asupra
produsului i fidelizarea unei pri a clientelei.
Aplicarea strategiilor de difereniere n dou situaii posibile:
1. pe pia relativ tnr
2. pia dezvoltat ca urmare a eforutrilor unei firme care ocup un loc dominant pe pia.
Pia dezvoltat de un concurent dominant
Pia relativ tnr
1.Etapele:
Etapele:
1. Delimitarea clientelei ctre care este 1. Delimitarea clientelei ctre care este
orientat diferenierea.
orientat diferenierea;
2. Determinarea numrului de atribute 2. Identificarea surselor poteniale de
noi care s diferenieze produsele.
difereniere a produsului fa de concureni.
3. Aprecierea necesarului de investiii
3. Aprecierea necesarului de investiii
4. Stabilirea duratei de realizare a 4. Stabilirea duratei de realizare a
diferenierii produselor
diferenierii produselor
5. Implementarea strateiei
5. Implementarea strateiei
2.Factorii ce influeneaz asupra duratei i succesului strategiei:
- asigurarea bunei percepii a produselor difereniate de ctre consumatori;
- oferirea unui raport optimal calitate/pre: diferenierea produselor cheltuieli adugtoare;
dac v olumul este mare aceste cheltuieli se compenseaz, dac este mic (caracteristic pentru
produsele difereniate) crete preul se aplic pentru produse de vrf destinate
cumprtorilor dispui s plteasc acest pre. Preul mai poate fi stabilit n funcie de curba
de cerere (variabil).
3.Avantajele:
3.Avantajele:
- formarea unui segment de pia specific - posibilitate de ptrundere i ctigare a unei
care prefer un produs difereniat;
pri de pia;
- sporirea volumui desfacerilor, ef. de scar;
- utilizarea experienei firmelor dominante i
- potenialii concureni i evitarea slbicunilor acestora;
meninerea avantajului concurenial
- studierea n prealabil a nevoilor i
preferinelor consumatorilor;
Diferenierea poate fi efectuat pe diferite ci:
- bazat pe performane tehnice;
- bazat pe calitate
- bazat pe deservirea clienilor.
Efecte:
creterea vnzrilor
clienii sunt dispui s plteasc un pre mai mare (care s acopere costul
diferenei)
crete loialitatea clienilor fa de marca firmei, constituind o barier n calea
concurenei.
Riscuri:
stabilirea preului care nu poate fi acceptat de clieni
- [ 54 ] -
tendina de difereniere pe toate cile:tehnologic, calitativ i simbolic duce la costuri

mari
diferena dintre valoarea real adugat prin difereniere i valoarea perceput de
consumator: nu trebuie investite sume mari n difereniere dac consumatorul nu
sesizeaz sau apreciaz acest lucru
4. Strategii de segmentare
Strategia de sgmentare se utilizeaz n cadrul strategiilor de anvergur de pia, n mod
deosebit, atunci cnd piaa a ajuns n faza de maturitate. Const n oferirea de ctre o firm a
ntregii game de produse care s satisfac gusturile diferitor categorii de consumatori.
Cerine pentru realizarea stratgiei de segmentare:
Efectuarea de cercetri de pia aprofundate pentru a putea defini ct mai exact
grupele sau segmentele de pia i produsele care rspund cel mai bine preferin. lor
Realizarea unui program de investiii care s permit dezvoltarea produselor potrivi
gusturilor pe segmente de clieni n raport optimal calitate/pre
Folosirea ct mai bun a activelor tahgibile i intangibile
Asigurarea unei flexibiliti strategice i organizaionale, care s permit un rspuns
operativ cerinelor diferitor segmente de pia
Cercetarea i luarea n consideraie a tendinelor mediului nconjurtor: mutaii n
domeniul tehnologic, cerinele pieei, redefinirea segmentelor de pia
Asigurarea unui volumeficient de vnzri pe toate segmentele pieei nivel de
rentabilitate
Ex: n domeniul hotelier, automobile,
Factori ce agraveaz aplicarea strategiilor de segmentare:
- rigiditatea atitudinii conducerii fa de schimbare, necesit schimbarea modului de gndire
- necesit investiii i nsuirea de noi priceperi i deprinderi
- teama c trecerea la noua strategie ar putea conduce la canibalizarea a unor produse proprii, la
pierderea unor pri din pieele existente, micorarea vnzrilor
- dificultate n aprecierea segmentelor de pia rentabile de cele nerentabile
- scparea din vedere a unui segment de pia (ex: neglijarea de ctre productorii americani a
preferinelor fa de automobilele de miclitraj iconsumuri a dus la penetrarea pe acest segment a
concurenilor Volkswagen)
- existena nielor acoperite de firme mai mici.
Avantajele:
Creterea vnzrilor
Beneficierea de efectele de scar, de nvare, de anvergur crend condiii p-u dezvolt.
Folosirea raional a activelor
Duce la creterea prii de pia i dominarea acesteia
5. Strategii de specializare (focalizare, concentrare)
Segmentarea nceput la faza de maturare se adncete. Totui, adeseori, un numr de
segmente rmn nedeservite sau insuficient deservite de firmele ce activeaz pe acest
segment. n aceste condiii, unele firme i propun s deserveasc un anumit segment, la un
raport calitate/pre mult mai superior fa de cal mediu. Aceste firme nui propun s
efectuieze la scar larg strategii de anvergur, ci s deserveasc ntr-un mod specializat
segmentul respectiv. Aceste strategii se numesc de specializare.
- [ 55 ] -
n literatura de specialitate se ntlnesc interpretri diferite a strategiilor de specializare i

concentrare. Concentrarea presupune intirea unui grup de consumatori, care sunt considerai
insufucuent servii de firmele generaliste, pe cnd strategiile de specializare reprezint un
atac direct din partea unei noi firme specializate care vrea s nlture firmele generaliste
dintr-un segment de pia, punnd la punct un nou mod de a servi acel segment.
La temelia acestor strategii st neglijena i indiferena firmelor existente generaliste n
deservirea anumitor segmente de pia.
Risc asociat prin punerea tuturor oulelor ntr-un co. Din aceste considerentestrategiile de
specializare n cele din urm trec n strategii de diversificare.
Strategii de interstiii (dicionar: loc gol ntre granulele unui material) pe piee cu slabe
barieire de ntrare, numeroase firme care intr i ies, de talie mic, industrie fragmentat i
nici o firm nu-i poate asigura o cot important de pia.
- [ 56 ] -
Tema 9. Strategii de dominare prin costuri

1. Noiuni generale
2. Economia de scar i curba de experien
3. Tehnici de minimizare a costurilor
1. Noiuni generale
Unul din factorii importani care trebuie avut n vedere la alegerea unei strategii economice
este costul de producie. Aceasta rezult din faptul c mrimea costului de producie al unui
produs sau serviciu st la baza stabilirii preului de vnzare, iar n funcie de aceasta depinde
mrimea profiturilor pe care le poate obine ntreprinderea.
Importana strategiilor de gestionare a costurilor a fost abordat de savantul M.Porter n
cartea sa Avantajul competitiv unde a indicat dou ci posibile de a atinge funcionarea optim
a ntreprinderii: sau firma devine productor cu cel mai mic nivel al preului de cost pe toat
ramura, sau efectueaz diferenierea produsului n aa fel n care cumprtorul l va aprecia i va
fi gata s achite preul maxim pentru al cumpra.
Pentru a realiza un cost competitiv i sursa unui volum de profituri care s satisfac cerinele
este necesar s se cunoasc factorii care pot contribui la obinerea unor economii, cum ar fi:
economii de scar, economii de anvergur sau de gam, economiile de reea i economiile care
se realizeaz ca urmare a efectelor de nvare a executrii activitilor. De asemenea, nivelul
cheltuielilor de producie este influenat de mrimea unor costuri care intr n componena
acestora, cum sunt costurile de tranzacie, costurile de mandat, costurile de complexitate,
costurile irecuperabile i costurile de cretere.
Estimarea corect a acestora i luarea n consideraie a dinamicii lor permite adoptarea unei
decizii judicioase privind felul strategiei economice care urmeaz a fi aplicat.
2. Efectul de scar i curba de experien
Din analiza economic e tiut faptul c pn la un anumit punct, costul de producie al unui
produs sau serviciu poate s scad n raport cu creterea volumului de producie, ceea ce duce la
obinerea unor economii, aa-numitului efect de scar. Efectul de scar este obinut n urma
folosirii la maxim a capacitilor de producie, o utilizare mai eficient a cheltuielilor
convenional constante. Efectul de scar poate fi obinut pentru produciile de serie mare i de
mas.
Pentru diferite sisteme strategice exist o aa-numit talie optim de producie, n funcie de
care se poate realiza un cost minim. n figura ce urmeaz se prezint dou sisteme strategice,
diferite ca talie i scar a produciei i a vnzrilor, care au ca urmare a acestui fapt o talie
minim economic diferit.
Costul mediu
unitar al
produsului n
cadrul
sistemului
Sistemul strategiei A
Sistemul strategiei B
C1
C2
Volumul de vnzri
- [ 57 ] -
Fig. 1. Volumul de vnzri

Talie minim a unui sistem de producie se numete volumul de vnzri la care se poate
obine nivelul cel mai mic al costului de producie. Din figura 1 se poate constata c sistemul
strategic A obine costul minim C1 la un volum x al vnzrilor, n timp ce sistemul strategic B
obine costul C2 la un volum y al vnzrilor. Avnd talii diferite se zice c diferena de costuri
unitare C1 - C2 reprezint o msur a economiei de scar. n acelai timp dou sisteme avnd
aceleai talii medii de producere, ca urmare a pantei diferite a costului unitar, pot conduce la
situaii diferite sub raportul gradului de competitivitate (vezi figurile 2.a. i 2.b.)
Cost unitar
Cost unitar
Sistemul
strategic I
C2
C1
Sistemul
strategic II
C2
C1
1/3 TME
Volumul vnzrilor
Fig. 2.a.
1/3 TME
Volumul vnzrilor
Fig. 2.b.
Sub raport strategic se poate aprecia c sistemul strategic din fig 2.b este mai avantajos
dect sistemul strategic din fig. 2.a, deoarece la aceiai talie minim eficace (TME) i la acelai
grad de folosire al ei (1/3 TME) ea are un cost unitar mult mai apropiat de costul unitar
corespunztor taliei minime eficace, avnd deci o flexibilitate mai mare pe pia.
La aplicarea strategiilor de cost minim este important ca produsele sau serviciile s fie de
o calitate similar cu cele ale concurenelor, avantajul fiind creat printr-o diferen mai mare
dintre pre i cost fa de concureni. Aceast metod de a obine rezultate mai bune ale activitii
necesit ca producia prestat s nu fie considerat de ctre consumator ca produs de mna a
doua, sau de calitate mai inferioar, deoarece n aa situaie compania va fi nevoit s scad
preul de realizare pentru marf, cu scopul de a o vinde. ns odat cu scderea preului avantajos
n domeniul preului de cost va mai aduce profituri.
Profit
Preul mediu
Profit
Profit
Cost
Cost
Cost
Firm medie
Lider n
costuri mici
Difereniator
Fig. 3. Strategiile i profiturile pe ramur

Bine fundamentat sub raportul potenialului de pia existent i a posibilitilor de cretere a
pieei, ntreprinderea care aplic asemenea strategie poate ajunge s domine piaa prin costuri i
preuri mici i s elimine de pe pia ntreprinderile concurente, care, nebeneficiind de efectele
favorabile ale economiilor de scar, nu pot face fa preurilor sczute la care se ofer produsele
sau serviciile de ctre sistemele strategice de mari dimensiuni.
O alt metod de micorare a costului este acumularea experienei firmelor n producerea sau
prestarea serviciilor sale. Se presupune c relaia dintre timpul de activitatea ntr-o ramur i
- [ 58 ] -
avantajul n domeniul costului poate fi invers proporional. Relaia se reprezint grafic printr-o
hiperbol numit n literatura de specialitate curba de experien, unde pe axa OY cheltuielile
specifice iar pe axa OX - volumul total produs pe parcursul duratei de existen. Nu trebuie de
confundat volumul total cumulativ cu volumul produciei (serie mare sau n mas), deoarece ele
reprezint dou tipuri diferite de economisiri: I- din contul experienei acumulate, II din contul
dimensiunile procesului de producie. Potrivit teoriei elaborate de BCG, n raport cu creterea
volumului produciei, i a executrii n mod repetat a acelorai operaii, muncitorii nva s
execute mai bine i mai repede aceste operaii, potrivit unei curbe de experien, ceea ce permite
o reducere a costurilor de producie, potrivit relaiei Cn = C1 * n-b , n care:
Cn - costul mediu al unitii n de producie;
C1 costul primei uniti fabricate;
n cantitatea total de producie fabricat de la nceput i pn la momentul considerat;
b coeficient al curbei de experien care trebuie estimat.
Cunoscnd legea curbei de experien, pentru a crea i dezvolta o pia, se poate considera
c n faza de natere a pieei i de lansare a produsului se poate stabili un pre unitar sub costul
acestora, urmnd ca, pe msura ce ntreprinderea reuete s dezvolte piaa i s ocupe o ct ,ai
mare parte din aceasta, i ca urmare s creasc volumul produciei i al vnzrilor beneficiind de
efectul fenomenului de nvare, prin reducerea costurilor.
Avantaje strategiei celor mai mici costuri:
- firma este ferit de influena negativ a celor cinci factori de influen a mediului
concurenial;
- dac despre nivelul jos al costurilor afl concurenii atunci rzboiul preurilor
poate fi evitat;
- reinvestirea mijloacelor bneti economisite n afacere care la rndul su vor
aduce noi posibiliti financiare.
Pe lng toate avantajele exist o serie de riscuri legate de poziia de lider n costuri mici:
1. Atenia prea mare acordat eficacitii produciei poate aduce la atrofierea reaciei firmei
la modificrile necesitilor consumatorilor. n multe domenii cerinele consumatorilor au
devenit foarte specializate i clasate dup nite criterii nguste. Productorii care se ocup
de ceva foarte standardizat, fr modificri, sau ceva lipsit de marc poate ntr-o bun zi
s observe c rivalii si iau furat clientela propunndu-le un produs care corespunde
cerinelor actuale.
2. Riscul pe care l presupune strategia cheltuielilor mici este mai mare n ramura de
producere a bunurilor de larg consum, deoarece aici poate exist doar un singur leader n
domeniul cheltuielilor mici i poziia a doua sau a treia nu mai d acel avantaj dorit.
3. Posibilitatea procurrii de ctre concureni a unei uzine mari deja formate i atunci
avantajul care l ofer practica acumulat sau dimensiunile ntreprinderii nu mai pot
aduce efect. Dar cel mai mare pericol este ateptat din partea concurenilor care pot fixa
preul de realizare la nivelul celui de cost. De obicei ei recurg la aceste msuri atunci
cnd au la ndemn linii de producii mai eficiente, mai avantajoase.
4. Rezultatele unei experiene bogate pot fi nsuite i de firmele rivale, beneficiind de
efectele curbei de experien i avantajul strategic se diminueaz sau poate chiar s se
anuleze.
5. Scderea cererii la produse i prin urmare scderea preurilor. Acest fenomen face ca
avantajul din costul minim s nu joace nici un rol.
- [ 59 ] -
3. Tehnici de minimizare a costurilor

Necesitatea recurgerii la utilizarea strategiilor de dominare prin costuri deriv din caracterul
obiectiv de formare a preurilor, dictat de legile economiei de pia i caracterul subiectiv de
formare a costurilor, ca rezultat al combinrii diferitor tipuri de resurse ale companiei pentru
produse cu acela nivel de calitate.
Preferina companiilor fa de strategiile de dominare prin costuri se explic prin avantajul
concurenial pe care-l asigur, sigurana n lupta de concuren pe care o ofer i profiturile mai
nalte pe care le obin fa de rivali.
Pornind de la modelul lui M.Porter, care printre primii a conturat hotarele de utilizare a
strategiilor de dominare prin costuri, reflectndu-le n matricea strategiilor generice (fig.1),
avantajul concurenial poate fi dobndit fie prin minimizarea costurilor, fie prin difereniere,
respectiv pentru ntreaga ramur sau pentru un anumit segment.
Avantaj concurrenial
Cele mai mici costuri
Difereniere
ntreaga ramur
Zona
strategic
Un anumit segment
ntetate n minimizarea
costuri
Costuri mici focalizate
Difereniere
Difereniere focalizat
Fig. 1 Matricea strategiilor generice dup M. Porter

Potrivit modelului lui Porter, companiile productoare de produse de aceiai calitate, cu cele
mai mici costuri vor profita de un profit mai mare dect companiile medii din aceiai ramur (fig
2a). Companiile ce produc produse difereniate vor avea costuri mai mari, dar vor compesa
mrimea profitului prin majorarea preului, cu condiia c cumprtorii snt dispui s accepte
acest difereniere n schimb la un pre mai mare.
Profit
Profit
Cost
Companie
medie
Profit
Cost
Cost
Lider n cele
mai mici
costuri
Difereniator
Figura 2a. Repartizarea costului i profitului pentru companii cu strategii diferite.

Modelul dat ar putea fi desfurat din
standard + cost difereniere), fiind capabili
considerentele c i pentru difereniatori este
s valorifice rezerva de micorare a
actual strategia de minimizare a costurilor.
costurilor. Profitul difereniatorului-lider
Companiile, care vor aplica strategii de
poate fi la nivelul profitului liderului n cele
difereniere sau difereniere focalizat, n
mai mici costuri, ba chiar i mai mare.
spaiul lor concurenial specific se vor
Deci, oricare ar fi strategiile aplicate,
ntlni cu rivali, care vor aplica strategii
avantajul competitiv va aparine companiilor
asemntoare. Avantajul concurenial va fi
care vor reui s gestioneze eficient costurile
de partea difereniatorilor-lideri, care vor
i s le minimizeze la maximum.
avea cele mai mici costuri totale (cost
- [ 60 ] -
Profit
Profit
Profit
Profit
Lider n cele
mai mici
costuri
rezerv
Companie
medie
Cost
difereniere
Cost
Cost
Cost
Cost
rezerv
Difereniator
mediu
Cost
difereniere
Difereniator
lider
Figura 2b. Rezerve de micorare a costului pentru companii cu strategii diferite.

De obicei strategiile de dominare prin costuri se aplic de ctre companiile care activeaz pe
o pia ce se afl n fazele de epurare, maturitate sau saturaie, pentru care este caractristic
nteirea luptei concureniale. ns, sunt cunoscute cazuri cnd strategiile de dominare prin
costuri sunt utilizate chiar i n fazele de lansare i cretere ale pieei. n acest caz, companiile
urmresc ocuparea rapid a unor amplasamente optime, beneficiind de poziia de monopol
geografic, practicarea unor economii de scar i anvergur.
n funcie de modul de generare a costurilor ntreprinderii (direct i indirect sau variabil i
constant), totalitatea rezervelor de micorare a costurilor unitare pot fi grupate n dou grupe:
rezerve evidente, care pot fi valorificate prin micorarea consumurilor specifice, fie prin
micorarea cantitii specifice sau preului (pentru unele materii prime, resurse energetice
sau utiliti substituiente, sau for de munc mai ieftin);
rezerve ascunse, care pot fi generate de nivelul abilitilor de gestiune a companiei sau
prin utilizarea unor resurse cu un randament mai nalt.
Att rezervele evidente ct i cele ascunse pot fi depistate efectund un benchmarking a
sistemului de gestiune a costurilor cu companiile lider n ramur, cu media pe ramur, cu
companii ale altor ramuri.
n cadrul diferitor companii costurile sunt generate foarte variat. Pentru a depista
rezervele de micorare ale lor i a nelege modul de valorificare ale rezervelor am recurs la o
clasificare combinat bazat pe mai multe criterii.
Cheltuielile companiilor pot fi grupate i clasificate conform figurii 3.
Cheltuieli variabile
Cheltuieli constante
Cheltuieli directe
VD
Cheltuieli indirecte
VI
CI
V D cheltuieli variabil directe

V I cheltuieli variabil indirecte
C I cheltuieli constante - indirecte
Figura 3. Gruparea i clasificarea cheltuelilor
- [ 61 ] -
Opiunile strategice reprezint instrumente ce permit realizarea strategiilor alese. Principalele

opiuni strategice aplicate n strategiile de dominare prin costuri i intensitatea impactului lor
asupra diferitor tipuri de cheltuieli, sunt reprezentate n tabel.
Tabelul 1.
Opiuni strategice i intensitatea inpactului lor asupra diferitor tipuri de cheltuieli
Tipuri de cheltuieli
VD
V-I
IC
1. Evidena strict a consumurilor i cheltuielilor
2. Re-proiectarea produselor
3. Relaiile cu furnizorii
4. Economii de scar
5. Economii de spaiu
6. Curba experienei
7. Utilizarea capacitii de producie
8. Modernizarea tehnologiilor
9. Economii de reea
, , - intensitatea influenei opiunii strategice pentru obinerea reducerilor de

cheltuieli, respectiv mare, medie i mic
Opiuni strategice
Evidena strict a consumurilor i cheltuielilor. Este opiunea strategic iniial i

obligatorie pentru o companie care a decis s implementeze strategie de dominare prin costuri.
Esena const n evidena consumului de materiale, energie, utiliti i for de munc pe tipuri
de produse, centre de responsabilitate. Economiile pot fi obinute prin depistarea i eliminarea
supraconsumurilor condiionate de pierderi i deeuri supranormativ, fraude, disciplin de munc
nesatisfctoare, etc.
Reducerea costurilor prin re-proiectarea produselor. n unele cazuri reducerile mari de
costuri apar, nu n cursul procesului de producie, ci n proces de proiectare sau re-proiectare,
astfel nct acesta s conin mai puine componente, s se utilizeze materiale substituante sau s
fie mai simplu de fabricat
Relaii cu furnizorii. Economiile de cost pot fi obinute n cazuri cnt furnizorul este capabil
s menin calitatea i s reduc preurile. De obicei asemenea situaii se creiaz ntr-o lupt de
concuren aprig i scderea puterii de negociere a furnizorilor. Reducerea cheltuielilor
indirecte se pot obine prin constituirea relaiilor pe principiul respectrii condiiilor contractuale
dup calitate, cantitate, pre, termen de livrare i servicii post-vnzare.
Economii de scar. Obinerea economiilor de scar este posibil pentru fabricarea n masa a
produselor cu un grad nalt de standardizare. Efectul este obinut la reducerea cheltuielilor
indirect-constante unitare. n cazul economiilor de scar majorarea capacitii de producie va
conduce la o reducere suplimentar de costuri.
Economiile de spaiu apar atunci cnd sunt posibile economii de costuri ca rezultat al
fabricrii a dou produse diferite n cadrul aceleiai companii, prin comparaie cu fabricarea lor
de dou companii diferite. Ca exemplu ar putea fi fabricarea produciei n lohn, comercializarea
produciei sub marca comercial a unui distribuitor, utilizarea reelei de distribuie a altei
companii, integrarea pe vertical sau orizontal, etc.
Experiena acumulat. O alt metod de micorare a costului este acumularea experienei
firmelor n producerea sau prestarea serviciilor sale. Se presupune c relaia dintre timpul de
activitatea ntr-o ramur i avantajul n domeniul costului poate fi invers proporional. Nu
trebuie de confundat volumul total cumulativ cu volumul produciei (serie mare sau n mas),
deoarece ele reprezint dou tipuri diferite de economisiri: I- din contul experienei acumulate, II
din contul dimensiunile procesului de producie. Potrivit teoriei elaborate de BCG, n raport cu
creterea volumului produciei, i a executrii n mod repetat a acelorai operaii, muncitorii
- [ 62 ] -
nva s execute mai bine i mai repede aceste operaii, potrivit unei curbe de experien, ceea
ce permite o reducere a costurilor de producie, potrivit relaiei Cn = C1 * n-b , n care:
Cn - costul mediu al unitii n de producie;
C1 costul primei uniti fabricate;
n cantitatea total de producie fabricat de la nceput i pn la momentul considerat;
b coeficient al curbei de experien care trebuie estimat.
Cunoscnd legea curbei de experien, pentru a crea i dezvolta o pia, se poate considera
c n faza de natere a pieei i de lansare a produsului se poate stabili un pre unitar sub costul
acestora, urmnd ca, pe msura ce ntreprinderea reuete s dezvolte piaa i s ocupe o ct mai
mare parte din aceasta, i ca urmare s creasc volumul produciei i al vnzrilor beneficiind de
efectul fenomenului de nvare, prin reducerea costurilor
Utilizarea capacitilor de producie. Costurile se reduc pe msur ce producia se apropie
de capacitatea maximal, dar nu se vor reduce i n cazul dac se va construi o uzin i mai mare.
Pentru a beneficia de efectele reducerii costurilor nu este de ajuns implementarea obligatorie
a opiunilor abordate mai sus. Este important de a verifica ca implementarea lor s nu genereze,
din diferite motive, efecte negative asupra vitezei de comercializare a produselor.
n cazul obinerii unei reduceri de cost prin utilizarea unor substitueni ai materiei prime sau
prin nlturarea unor componente, produsul risc s-i piard din valoarea sa. Astfel, efectul
obinut la reducerea costului va fi pierdut la reducerea preului sau/i la micorarea volumului
vnzrilor.
n cazul economiilor de scar trebuie de asigurat c creterea volumelor de producie sunt
acoperite cu contracte. Altfel, va crete volumul stocurilor, care n cel mai bun caz, va atrage
cheltuieli adugtoare de gestionare a stocurilor, i-n cel mai ru caz, stocurile nu vor putea fi
realizate din cauza pieei suprasaturate.
Pe lng toate avantajele exist o serie de riscuri legate de poziia de lider n costuri mici:
6. Atenia prea mare acordat eficacitii produciei poate aduce la atrofierea reaciei firmei
la modificrile necesitilor consumatorilor.
7. Riscul pe care l presupune strategia cheltuielilor mici este mai mare n ramura de
producere a bunurilor de larg consum, deoarece aici poate exist doar un singur lider n
domeniul cheltuielilor mici i poziia a doua sau a treia nu mai d acel avantaj dorit.
8. Rezultatele unei experiene bogate pot fi nsuite i de firmele rivale, beneficiind de
efectele curbei de experien i avantajul strategic se diminueaz sau poate chiar s se
anuleze.
9. Scderea cererii la produse i prin urmare scderea preurilor. Acest fenomen face ca
avantajul din costul minim s nu joace nici un rol.
Bibliografie:
a. Rychard Lynch, Strategia corporativ, traducerea Diana Stancu, Viorel Ciobanu,
Chiinu, Ed. ARC, 2002
b. Strategii manageriale de firm, coord. Ovidiu Nicolescu, Ed.ec-c, Bucureti
1998
c. Sisteme strategice ale ntreprinderii, Constantin Brbulescu, Ed.ec-c, Bucureti
1999
- [ 63 ] -
Tema 10. Strategii manageriale n perioada tranziiei

1. Comportamentul agenilor economici n tranziie
2. Strategii de supraveuire i de adaptare
3. Strategii de restructurare a ntreprinderilor
1. Comportamentul agenilor economici n tranziie
Tranziia de la un sistem centralizat la economia de pia reprezint, la nivel microeconomic, o
schimbare ultraradiacal.
Orice organizaie este constituit din trei dimensiuni interne coordonate i sincronizate:
O structur, care se refer la obiective i strategii, la structura organizaional, la
patrimoniu i structura sa, la politicile de gestiune a resurselor umane, la metodele de
management i n general la tot ce este tangibil i formal ntr-o organizai;
O cultur, care reunete toate aspectele expresive i afective ale organizaiei ntr-un
sistem colectiv de semnificaii simbolice,
Indivizi, (manageri sau salariai) posednd diverse aptitudini, interpretnd fr ncetare
evenimentele organizaionale i acionnd conform presupunerilor i ateptrilor care
sunt rodul experienei lor n organizaie.
Ct timp obiectivele, strategiile i sistemele ntreprinderii rmn constante sau se transform
n mod gradat, fr a contraveni culturii organizaiei, ele nu vor contrazice ateptrile. n cazul
unor schimbri structurale radicale i subite, fie ele i necesare, este pus n pericol corelaia
ntre structur i cultur i se creeaz riscul ca organizaia s intre ntr-o perioad de confuzie,
ceea ce va agrava situaia a crei corectare se ncearc.
Exist dou tipuri de trecere de la contextul actual la viitor, care necesit dou strategii
radicale deosebite principial:
a) Transformarea sau reorientarea, situaie n care organizaia este bine adaptat la
contextul actual i are un nivel de performan acceptabil, dar conductorii
iniiaz o necesar transformare radical, pentru c prognozeaz modificarea a
contextului viitor;
b) Redresarea sau revitalizarea, situaie n care organizaia este incorect ajustat
contextului actual, are performane medioce sau dezastruoase, dar este neadaptat
i contextului viitor.
n tranziie, majoritatea ntreprinderilor sunt neadaptate att contextului actual ct i celui
viitor, iat de ce este necesar aplicarea strategiilor de transformare ultraradical,
caracterizat prin urmtoarele:
- necorespunderea organizaiei la contextul actual i viitor are un caracter
extrem;
- aceast neadecvate acioneaz asupra ntreprinderii ca un stress-limit,
genernd comportamente specifice tranziiei;
- transformarea trebuie efectuat n condiii de criz de timp, sub riscul
falimentului apropiat.
Ca urmare, comportamentul poate fi definit pe dou nivele de agregare:
1. funcia-obiectiv a organizaiei i descompunerea ei ntr-un set de obiective ierarhizate;
- [ 64 ] -
2. Precizri metodologice i conceptuale ale restructurrii.

ntreaga evoluie a societii omeneti demonstreaz c aceasta se afl ntr-un proces
permanent de trecere de la un stadiu inferior ctre altul superior de dezvoltare economicosocial. Aceast dezvoltare este impulsionar de progresele tehnico-tiinifice. n cazul rilor
din fostul spaiu sovietic, este necesar de inut cont i de specificul trecerii de la sistemul
economic socialist la cel capitalist.
Dezvoltarea economico-social este un proces firesc de modernizare, de tranziie, mai lent
sau mai rapid, a societii de la o form de organizare i conducere la alta, de la un grad de
valorificare a resurselor la altul, de la un standard de via la altul.
n decursul timpului, sistemele economice ale rilor lumii au cunoscut multiple i intense
mutaii structurale care difer de la o ar la alta i de la o epoc la alta..
Societatea noastr astzi trece o perioad de ampl i profund reform general. n cadrul
acesteia, reforma economic ocup un loc central, fiind componenta cu un rol motor,
dinamizator al ntregii viei sociale.
n cazul Republicii Moldova, aceast reform economic este cauzat de dou momente
principale:
1. Adaptarea sistemului economic vechi, bazat pe planificarea centralizat, la condiiile i
regulile de funcionare a economiei de pia.
2. Asigurarea unui teren favorabil pentru implantarea afacerilor eficiente i competitive pe
arena mondial.
n procesul de desfurare a reformei economice se opereaz cu diferite noiuni, pentru care
este necesar de stabilit hotarele de delimitare a lor, care va contribui la o mai lesnicioas
comunicare i analiz a fenomenelor.
Printre termenii, relativ noi n vocabularul economic curent, sunt conceptele de reform
economic, macrostabilizare, ajustare structural, restructurare, dezvoltare, etc. Toate aceste
concepte ncearc s surprind unul sau mai multe dintre remediile n stare s repun pe
picioare i s dezvolte economia naional. Aceste noiuni sunt folosite cu mare frecven n
limbajul teoreticienilor i practicienilor. Ele circul ns cu coninuturi i sensuri diferite, ceea
ce genereaz mai mult sau mai puin confuzie pe plan teoretic i derut pe plan practic.
n acest context, apare evident necesitatea unor precizri terminologice univoce a unor
concepte cu care se opereaz.
Reforma economic este o categorie economic complex, care este interpretat sub
diferite nuane n literatura de specialitate. Reforma economic este definit n unele lucrri ca
o schimbare n structurile tehnologice i economice ale unei ri, precum i n mecanismele de
funcionare a economiei n vederea ridicrii activitii economice pe trepte superioare de
performan (). Aceast definiie ar putea fi mbogit, dup prerea noastr, cu unele
elemente referitoare la transformrile cadrului normativ i instituional, la relaiile cu piaa i la
beneficiarii reformei.
Evident, c la baza reformei st schimbarea, care poate fi de intensitate diferit. n opinia
noastr, anume diferena de intensitate a schimbrii genereaz o difereniere a conceptelor de
reform, ajustare, restructurare, transformare etc. Dac unii economiti plaseaz noiunea de
reform pe acelai nivel ierarhic cu celelalte noiuni, artnd deosebirile importante dintre ele,
apoi, dup prerea noastr, conceptul de reform economic trebuie situat la un nivel ierarhic
superior, iar noiunile de macrostabilizare, ajustare structural, restructurare i dezvoltare
durabil sunt procese care se mpletesc strns n procesul de ansamblu al reformei economice.
Macrostabilizarea economic se asociaz cu stoparea declinului, micorarea ratei
inflaiei i omajului, curs valutar stabil, reducerea deficitului bugetar, reducerea datoriilor
externe, balan comercial pozitiv etc. Prin aceast interpretare macrostabilizarea economic
apare ca un obiectiv al reformei economice, dar tot odat i ca o condiie necesar pentru
desfurarea unei reforme economice eficiente. Ea este o component i o condiie
- [ 65 ] -
indispensabil a reformei economice, dar insuficient pentru transformarea sistemului economic.

Printre economiti exist o abordare dubl a acestui proces. Pe de o parte, el implic revenirea
sistemului economic la o stare de echilibru relativ, respectiv n cadrul unor limite de variaie
acceptabile, iar pe de alt parte necesitatea revenirii la nivelurile de producie, export,
investiii, venituri reale ale populaiei, realizate n anii anticriz. Cu a doua abordare nu suntem
de acord, deoarece, n primul rnd, un proces economic nu poate fi repetat ntocmai, iar n cel deal doilea, se poate ntmpla c revenirea la nivelurile anterioare s nu fie suficient pentru
condiiile noi de activitate.
Ajustarea structural presupune corectarea din mers a unor dezechilibre de ordin
structural, existente n economie, respectiv dezechilibrul dintre resurse i capaciti precum i
cel dintre structura cererii pieei i structura produciei oferite, prin realocarea factorilor de
producie ().
Procesul de ajustare structural ncepe prin cunoaterea realitii economice i
financiare a economiei, n general, i a sectoarelor relevante, n special, i stabilirea pe aceast
baz a prioritilor investiionale pentru a sprijini i orienta procesul de ajustare structural i
apoi de restructurare.
n opinia noastr, noiunea de ajustare structural are un sens mai ngust dect noiunea
de restructurare i este o parte component a restructurrii.
Conceptul de restructurare tot mai des este utilizat n literatura de specialitate i
practic. Ca i alte noiuni, restructurarea nu este apreciat univoc. ntr-una din lucrrile
romneti, care abordeaz aceast tem, restructurarea economiei este definit ca un proces
obiectiv, amplu, complex i de durat, de creare a unui nou cadru juridic i instituional, de
schimbare a structurii sistemului economic i a mecanismelor de funcionare a economiei, n
concordan cu cerinele actuale i mai ales, viitoare ale pieei interne i externe i cu cele mai
noi realizri ale tiinei i tehnicii, n scopul creterii eficienei economice, dezvoltrii durabile a
economiei i ridicarea standardului de via al ntregii populaii. ()
Aceast definiie reflect aspectul macroeconomic al restructurrii. n ale lucrri
restructurarea este abordat i din punct de vedere al agenilor economici i anume se presupune
o reorientare a sectorului productiv, eliminarea verigilor artificiale, modernizarea fluxurilor
tehnologice, reamplasarea teritorial, schimbarea ordinei de prioritate a diferitor domenii. ()
n viziunea noastr, restructurarea ntreprinderilor nseamn revederea din talp a
ntregii activiti ale ei: re-aprecierea valorilor, domeniilor prioritare de activitate, schimbul de
mentalitate i de relaii cu partenerii, ajustarea gamei de produse sau servicii la cerinele pieei i
disponibilul de resurse, practicarea metodelor de organizare i planificare performante n scopul
asigurrii unei nalte eficiene.
n conformitate cu legea despre restructurarea ntreprinderilor din Republica Moldova
restructurarea reprezint un complex de msuri juridice, tehnice, organizatorice i operaionale,
iniiat de creditori, de proprietarul ntreprinderii i/sau de managerul ei, orientat spre remedierea
financiar i economic a ntreprinderii pe baza de re-capitalizare, de schimbare a structurii
activelor, de reorganizare a managementului i a strategiei de pia, de efectuare a unor
schimbri n procesul operaional de produciei.
Din noiunile abordate mai sus restructurarea are cea mai mare intensitate de schimbare.
Ea semnific schimbarea radical a sistemului i regulilor lui de funcionare. n teorie i practic,
totui, nu este o omogenitate n privina intensitii de schimbare. Ea oscileaz de la o ajustare
superficial a vechilor structuri i mecanisme pn la demontarea din temelie a vechiului sistem
i stabilirea celui nou.
Caracteristicile principale ale restructurrii, n perioada de tranziie la economia de pia,
necesit nelegerea acestuia ca un proces:
- sistemic, n care modificarea unui subsistem implic schimbri simultane sau ulterioare n
celelalte subsisteme ale activitii economice i deci msurile de restructurare trebuie s se
nscrie n contextul unor schimbri sistemice;
- [ 66 ] -
- condus, controlat pe baza unor strategii (planuri, programe) i politici care s asigure
ridicarea gradului de valorificare a tuturor resurselor i al profitabilitii, prin promovarea
asimilrii celor mai noi cuceriri ale progresului tiinific i tehnic mondial;
- prioritar, impus de necesitatea revitalizrii i ridicrii ct mai rapide a performanelor
economiei naionale;
- complex, ntruct afecteaz toate componentele i mecanismele de funcionare a economiei
naionale;
- adecvat la coninutul concret al fiecrui element al structurii i al mecanismului de funcionare
a economiei;
- de durat, desfurat n mai multe etape datorit amplorii i profunzimii schimbrilor i
posibilitilor limitate de susinere a lui,
- dinamic, care se realizeaz din mers prin adaptarea produciei la cerinele pieei interne ui
externe n continu schimbare;
- ciclic, determinat de nsi ciclicitatea dezvoltrii economice, caracterizat prin alternana ntro anumit succesiune a fazelor de expansiune i contracie, prin a cror nlnuire se asigur
continuitatea i progresul economic;
- deschis, care s in seama de ceea ce se gndete i se nfptuiete astzi n rile dezvoltate
din punct de vedere economic i s se adapteze la noile schimbri care apar;
- eficient, fundamentat pe criterii de raionalitate economic, productivitate i randament,
rentabilitate i eficien economic, social i ecologic, calitate i competitivitate.
Procesul de restructurare are dou aspecte: obiectiv i subiectiv. Cel obiectiv ine de
transformrile tehnice, tehnologice, organizatorice, economice, iar cel subiectiv de schimbri
n mentalitatea i comportamentul oamenilor. El poate fi un proces activ, iniiat de conducere i
proprietari prin aplicare diferitor strategii i aciuni permanente, sau un proces pasiv, desfurat
sub presiunea cererii peii sau a altor factori, n virtutea automicrii sistemului economic n
ansamblu.
Dup cum s-a menionat mai sus restructurarea este un proces complex, ns n
componena lui pot fi delimitate principalele componente ale economiei care pot fi privite
separat ntr-un proces de restructurare i anume: restructurarea proprietii, managerial,
organizatoric, tehnologic, comerului exterior, forei de munc, etc.
3. Restructurarea epicentrul reformelor economice.
Restructurarea se afl n epicentrul reformei economice i al tranziiei la economia de pia.
Prin ea se ncearc crearea unor noi structuri i mecanisme de funcionare a economiei, unor
noi mentaliti i comportamente ale oamenilor la toate nivelurile organizatorice ale economiei,
unui nou mediu economic.
ntreprinderile, ca celule ale mediului economic generatoare de beneficii, reprezint focarele
restructurrii. (Caracteristica ntrepr. Din per sonvietic i acum O.Nicolescu)
Necesitatea de restructurare este condiionat de prezena unor majore i diverse
dezechilibre, care mpiedic atingerea performanelor nalte n gestionarea afacerilor.
Unul dintre cele mai majore dezechilibre, observate n cadrul ntreprinderilor de conserve, l
reprezint capacitile de producie ale ntreprinderilor i sub-utilizarea lor din diferite motive:
lips de mijloace financiare, insuficien de materie prim i materiale, care sunt n funcie de
criza general a sistemului economic.
ntr-o economie de pia stabil dezechilibrul ntre capaciti i resurse se soluioneaz la
nivel microeconomic, fiind deseori combinat cu intervenii economice ale statului. Optimizrile
capaciti-resurse se fac pe termen scurt i mediu, n principal, n funcie de posibilitile
financiare.
n cazul unei economii de pia n tranziie, cum este i economia Republicii Moldova, exist
o tentaie de a descentraliza luarea deciziilor i realizarea unor aciuni, constatndu-se o
oscilaie n soluionarea acestui dezechilibru (statul s-a derobat de obligaii i nu intervine
- [ 67 ] -
suficient cu prghii economice n acest domeniu). Optimizrile sunt greu de realizat, deoarece
mecanismele peii sunt n procesul de formare.
Un alt dezechilibru observat este proprietatea privat asupra patrimoniului i absena total a
proprietarilor la gestiunea companiei. Structura dispersat a deintorilor de aciuni reduce la
zero efectele ateptate ale privatizrii. Chiar dac furnizorii de materie prim, la majoritatea
companiilor, dein pachetul majoritar de aciuni, ne-fiind unii i aflndu-se, de cele mai dese ori,
n situaii financiare mult mai dificile dect fabricile de conserve i fiind lipsite de experiena n
domeniile managementului, planificrii, finanelor i marketingului, nu sunt n stare s
contribuie la sporirea performanelor ntreprinderilor.
Rezolvarea acestui dezechilibru este posibil prin concentrarea capitalului n minile ctorva
proprietari sau investitori strategici. Realizarea acestor dorine este n funcie de gradul de
atractivitate a mediului de afaceri din republic, care cu prere de ru nu este prea nalt i poate fi
caracterizat prin urmtoarele aspecte negative: legislaie slab, n curs de formare, instabilitate
politic, aparat administrativ corumpat, grad nalt al economiei tenebre (circa 80%), piaa
hrtiilor de valoare moart etc.
Urmtorul dezechilibru existent n cadrul ntreprinderilor de conserve din RM este ntre
necesitatea strngent de a introduce activiti noi n structura lor organizatoric (marketing,
finane i analiz financiar, prognozare, cercetare-dezvoltare, etc) i lipsa la ntreprinderi a
specialitilor n domeniile menionate. Aceast problem capt o semnificaie din ce n ce mai
mare odat cu tendinele de integrare n mecanismele i organismele economice ale Europei i de
globalizare a comerului, care necesit implicarea unui management performant.
ntr-o economie de pia stabil, dezechilibrul activiti noi-personal calificat, este
reglementat de pia. n cazul economiei de pia n tranziie acest dezechilibru ncearc s fie
soluionat prin soluii ad-hoc.
Urmtorul dezechilibru care caracterizeaz situaia de criz este necorespunderea ntre
numrul de personal existent i fora de munc necesar desfurrii unei activiti eficiente. n
prezent, modelul contemporan al ntreprinderilor este supraveuirea. Pentru acest model
orientarea fundamental a activitii managementului ntreprinderii o constituie asigurarea
integritii ntreprinderii, ceea ce presupune, printre altele i meninerea, n linii mari, a
numrului de salariai (dei volumul produciei a sczut semnificativ), datorit, pe de o parte,
aprecierii de ctre cadrele de conducere a oportunitii de pstrarea a cadrelor calificate, pe
considerentul c actuala conjunctur economic nefavorabil nu este de durat, iar pe de alt
parte, iar pe de alt parte presiunii sindicale. ns aceast strategie condiioneaz reducerea
considerabil a nivelului salariilor, genernd o inflaie ascuns.
ntr-o economie de pia acest dezechilibru este soluionat reieind din criteriile de eficien,
statul realiznd protecii sociale adecvate. ntr-o economie n tranziie se oscileaz ntre soluii
de minim rezisten, care presupun pstrare de personal i salarizare redus, lipsa de
dinamism n restructurarea ntreprinderilor i redistribuirea personalului. n plus, se observ un
amestec confuz politic, economic, social n rezolvarea acestui dezechilibru.
Un alt dezechilibru este ntre necesitatea de manifestare a iniiativei i tendinele de
meninere a unei structuri organizatorice centralizate de luare a deciziilor i insuficien de
motivare. ntr-o economie de pia acest dezechilibru este soluionat prin descentralizarea
structurii organizatorice, stimulnd iniiativa printr-o scar motivaional, dar i controlnd-o
prin regulamente bine chibzuite i testate n aplicare.
i n sfrit, un alt dezechilibru este necesitatea de a fi reactiv la schimbrile de mediu i
deficitul de timp n realizarea acestora. Pentru economiile n tranziie timpul menit schimbrilor
este mai lung cu surplusul de timp necesar schimbrii mentalitii, cptarea abilitilor de
manevrare i de presimire a schimbrilor ntr-o economie de pia. Aceasta plaseaz agenii
economici la un nivel inferior fa de competitorii si. Deseori, productorii autohtoni sunt
ncntai de implementarea unei tehnologii noi, care pe piaa mondial este deja n declinul
ciclului de via, iar concurenii se afl n deplin valorificare a unui new-khow. ntr-o economie
de pia acest dezechilibru este nlturat prin organizarea sistemului de continu informatizare i
- [ 68 ] -
dezvoltare n corespundere cu descoperirile tehnico-tiinifice i cerinele consumatorilor. ntr-o

economie n tranziie, procesul de creare a unei infrastructuri de informatizare, care va asigura o
transparen informaional-tehnologic a peii, abia a depit punctul de plecare. O modalitate de
depire a acestui dezechilibru ar putea fi invazia investitorilor strini, care ar ajuta companiile
s sar peste deficitul informaional i de timp.
- [ 69 ] -
Modelul celor cinci forte propus de

Machel Porter
M. Porter considera ca el mai important
factor care determina rentabilitatea unei
afaceri este reprezentat de sectorul in care
isi desfasoara activitatea
Din acest motiv ca obiect de studiu va fi
precautata ramura care reprezinta un
grup de concurenti ce presteaya servicii
sau produc productie si prin aceasta lupta
intre ei.
Cinci forte motrice

Atractivitatea ramurii este determinata de
structura ramurii, care este alcatuita din:
Puterea de negociere a furnizorilor
Puterea de negociere a clientilor
Rivalitatea intre concurentii din ramura
Pericolul aparitiei noilor concurenti
Pericolul aparitiei noilor marfuri
substituante
Puterea de negociere a furnizorilor

Furnizorii marfurilor cheie pot stabili la productia sa pret
mai inalt, influentind in asa mod costurile productiei
finite. Marfurile cheie pot fi materiile prime, resursele
energetice, piesele de schimb, semifabricatele, etc
Furnizorii au avantaj in urmatoarele cazuri:
Livrarea produsului dat este cit de cit importanta pentru
cumparatori
Pe piata activeaza un numar limitat de furnizori si nivelul
concurentei intre ele nu-I atat de mare
Productia livrata este unicala
Puterea de negociere a furnizorilor poate fi aprecieta
utilizand Metoda Pareto (ABC, 20:80)
Puterea de negociere a clientilor

Clientii sint puternici de a dicta conditiile sale:
Cind pe piata sint prezenti doar cativa cumparatori si clientul procura
un volum mare de productie
Daca volumul cumparaturlor unui singur clien este comensurabil cu
volumul total al productiei comercializata pe piata data
Numar foarte mare de vanzatori
Produsele sant cat de cat standardizate
Daca marfa data nu este prea importanta
Este mai convenabil sa procure productie de la mai multe firme
Puterea de negociere a clientilor poate fi aprecieta utilizand

Metoda Pareto (ABC, 20:80)
Rivalitatea intre concurentii din cadrul

ramurii
Lupta concurentiala devine mai apriga sub influenta urmatorilor factori:
Cresterea numarului de firme, urmata de nivelarea concomitenta a
potentialului si dimensiunilor sale
Cresterea lenta a cererii la marfa data
Aplicarea politicilor de marketing pentru majorarea vanzarilor
(reducerea pretului, publicitate, diferentiere, etc)
Deosebirea intre marfuri este foarte mica
Iesirea din ramura este mai costisitoare decat continuarea luptei de
concurenta
Firmele dezvoltate se orienteaza spre procurarea firmelor slabe, se
fac investitii pentru reanimarea firmelor cazute.
Ramura este atractiva cand concurenta este slaba sau moderata
Pericolul aparitiei noilor concurenti

Cand patrunderea in ramura este usoara, iar nivelul profitului este
ridicat, numarul concurentilor va fi in continua crestere
Cauzele care inpiedica patrunderea intr-o ramura:
Firmele din ramura profita de efectul de scara
Firmele din ramura profita de efectul de experienta
Fidelitatea consumatorului fata de marci deja cunoscute
Volumul investitiilor de capital necesare pentru a patrunde in ramura
Acces diferit la factorii de productie: RU ieftine, resurse naturale
ieftine
Acces la canalele de distributie
Politica statului, legislatia existenta pe piata de realizare
Atractivitatea ramurii este mare atunci cand
pericolul aparitiei noilor concurenti este mic.
Pericolul aparitiei marfurilor substituante

Marfa substituanta marfa care corespunde acelorasi
cerinte de intrebuintare.
Deosebim:
Substituienti directi: ulei vegetal grasimi animale, vin
bere, bumbac fibre artificiale, etc
Substituienti indirecti: cadou ceas sau bijuterie, investitie
casa sau masina, etc
Nivelul concurentei produsului cu substituantul sau se
determina de faptul in ce masura consumatorul este gata
sa treaca la substituant si care ar fi cheltuielile pentru a o
face.
Cu cat pericolul aparitiei marfurilor substituante este
mai mare cu atat ramura este mai putin atractiva.
Aprecierea puterii de negociere a

clientilor. Metoda Pareto.
Algoritmul de utilizare a metodei:
1.
Clientii se arfanjeaza in ordinea descrescatoare a cifrei de afaceri
(vanzarilor)
2.
Se calculeaza ponderea fiecarui client in cifra de afaceri (CA)
3.
Se calculeaza ponderea cumulativa pentru fiecare clent
4.
Clentii, dupa ponderile lor in CA, se grupeaza pe grupe strategice:
A - clienti mari, B clienti medii, C clienti marunti. Nu sint
restrictii standard, fiecare caz se studiaza in parte.
5.
Pentru fiecare grup de clieni se determin ponderea lor n total
CA i n total numrul de clieni
6.
Structura obinut se repreyint grafic
7.
Curba real se compar cu curba teoretic
8.
Dac curba real este de asupra curbei teoretice, puterea de
negociere a clienilor este puternic i invers.
Analiza cotei parti de piata

Valoarea pozitiei concurentiale a
intreprindeii in functie de cota sa de piata
se face cu ajutorul indicatorilor:
Cota de piata absoluta
Cota de piata relativa
Cota de piata specifica
Cota de piata absoluta (globala)

este segmentul din cererea totala satisfacuta pe o piata
concreta de catre intreprinderea analizata;
se calcula dupa formula:
Cpa = CAi / CAi * 100,
Unde: CAi vinzarile intreprinderii i
CAi vinzarile totale ale sectorului
Modificarea cotei de piata absoluta poate fi rezultatul a
diferitor situatii:
Atragerea mai multor consumaroti de la concurenti;

Iesirea concurentilor de pe piata
Aparitia concurentilor noi pe piata
Cresterea cererii la produsele companiei
Cota de piata absoluta poate creste din contul

clientilor fideli sau prin atragerea noilor clienti
In acest scop cota de piata absoluta este completata cu:
Rata de fidelitate - procentul de clienti care au cumparat
produsul X in perioada preced. de la intreprinderea
analizata si continua sa-l cumpere si in perioada curenta:
Rf = CAi fideli / CAi * 100;
Rata de atractie procentul de clienti, care in perioada
precedenta au cumparat produsul X de la concurenti, iar in
prezent il cumpara de la intreprinderea i :
Ra = CAi noi / CAi * 100
Unde: CAi fideli, CAi noi cifrele de afaceri a intreprinderii
conditionate respectiv de clientii fideli si cei atrasi de la
concurent
Cota parte de piata relativa

Este o expresie a raportului direct de forte dintre doua
firme;
Se calcula dupa formula: Cpr = CAi / CAm * 100,
Unde: CAm cifra de afaceri a concurentului important
Are urmatoarele semnificatii:
cand Cpr tinde spre 100 intreprinderea tinde spre
pozitia de lider in ramura
cand Cpr depaseste 100 intreprinderea este lider in
ramura
cand Cpr este sub 100, de exemplu 50, intreprindera
realizeaza doar jumatate din cifra de afaceri a
concurentului principal.
Cota parte de piata specifica (servita)

Este ponderea vanzarilor companiei i pe segmentul de
piata servit (de ex. segment de piata copii, tineret, etc)
Se calcula dupa formula: Cps = CAij / CAij *100,
unde:
CAij cifra de afaceri a companiei i pe segmentul j ,
CAij cifra de afaceri al sectorului pe segmentul j ;
Anaiza pozitiei concurentiale

Se face in functie de un sistem de indicatori factori cheie
ai succesului, care au semnificatia de factori ce diferentiaza
intreprinderile performante de ceilalti concurenti.
Se recomanda 5 criterii de identifcare a factorilor de succes:
Pozitia pe piata
Pozitia in functie de costuri
Imaginea companiei si implantarea comerciala
Competentile tehnice si tehnologice
Rentabilitatea si forta financiara
Evaluarea pozitiei concurentiale se face cu ajutorul grilei de
evaluare (metoda ratingului simplu sau ponderat), care se
alcatuieste pentru mai multe companii rivale si prin
comparatie se determina nivelul pozitiei.
Grila de evaluare a pozitiei concurentiale a

unei companii
Factori cheie
ai succesului
Coieficienti
de ponderare
- Cota- parte de piata

- Competente
tehnologice
- Productivitate
- Rentabilitate
- Cost
- Etc.
Gi - sunt stabiliti
de organisme
sau cabinete
specializate
pe baza unor
studii si analize
statistice
Nota
N -se noteaza
fiecare criteriu,
dupa caz, cu note
de la 1 3
de la 1 5
de la 1- 10
Nota
finala
Se calcula
dupa formula
Nfi = Ni*Gi
Indicatorul ce caracterizeaza pozitia concurentiala a intreprinderilor este

nota medie ponderata, care se calcula dupa formula:
Nm = Nfi / n,
unde n numarul de factori cheie ai succesului luati in considerare.
Analiza structurii concurentei

Grila de evaluare ne permite sa apreciem pozitia
concurentiala a companiei in comparatie cu liderii din
ramura, insa ea nu ne permite sa vedem toata
amploarea sectorului, care poate fi pe o piata cu
concurenta perfecta, monopolista, de oligopol sau de
monopol.
Analiza structurii concurentei permite de a vedea cat de
concentrata este piata. Se utilizeaza urmatorii indici:
- Indicele partial de concentrare
- Indicele H.H. (Herfinhal Hirschman)
- Indicele H.T. (Hall Tideman)
Analiza structurii concurentiale
Indicele partial de concentrare exprima pozitia primelor 4, 8 sau

12 intreprinderi pe piata analizata:
Ipc = Cpai, i = 1 n,
unde Cpai cota de piata absoluta pentru intreprinderea i, n = 4, 8 sau 12.
Indicele H.H. (Herfinhal Hirschman)

I H.H. = Cpai, i = 1 n,
unde n corespunde numarului total de intreprinderi din ramura
Indicele H.T. (Herfinhal Hirschman)

I H.T. = 1 / 2 (i Cpai) - 1, i = 1 n,
unde n corespunde numarului total de intreprinderi din ramura
Ultimii doi indici iau valori intre 1 si 1/n. Apropierea de 1 semnifica un

grad ridicat de concentrare a pietei (aceasta este dominata de una minipol sau citeva firme.
O valoare egala cu 1/n exprima o repartitie egala a pietei intre firmele
concurente.
Harta grupurilor strategice

Permite de a studia structura concurentei prin
determinarea pozitiilor concurentiale ale
companiilor rivale.
Asigura legatura dintre ramura la general si
studierea pozitiei fiecarei companii in parte
Este utila atunci cand pe piata activeaza un
numar mare de concurenti si practic este
imposibil ca fiecare din ei sa fie profund studiat.
Argumentele de baza pentru metoda

harta grupurilor strategice
Ramura poate fi alcatuita din una sau mai multe grupuri strategice
Dintr-un grup strategic fac parte concurentii cu pozitie pe piata si
abordari concurentiale analogice.
Companiile unui si acelasi grup strategic pot semana una cu alta
dupa urmatoarele proprietati:
aceiasi gama de produse
aceleasi canale de distributie
sa fie in aceiasi masura vertical integrati
sa ofere clientilor aceleasi servicii si ajutor tehnic
sa utilizeze aceleasi metode de atragere a clientilor
sa utilizeze aceleasi tehnologii
sa realizeze productia in acelasi diapazon de preturi
Ramura este compusa dintr-o singura zona strategica atunci cand
toti concurentii utilizeza aceleasi strategii. Daca pe piata exista
atitea grupuri strategiece citi concurenti, aceasta semnifica ca
fiecare din ei utilizeaza strategii diferite
Harta grupurilor strategice

a concurentilor in distribuirea bijuteriilor
Pret, calitate, imagine
Inalta
Bijutieri
marunti
independenti
Magazine
scumpe
de prestijiu
Magazine
cu vinzari
prin cataloguri
Vinzatori
de strada
Bijuterii
Speciale
(aur, diamante,ceasuri
Gama completa
de bijuterii
Universaluri
majore
Reteaua
magazinelor
cu amanuntul
Retea nationala
a magazinelor
de bijuterii
Bijutieri locali Bijutieri
cu vanzari
in credit
Medie
Joasa
Magazine si firme
de bijuterii recunoscute
locale, regionele si nationale
c 10 mii de firme
Distribuitori
cu amanuntul
sortiment limitat
Sortiment de productie
Magazine
cu preturi
reduse
Distribuitori
cu amanuntul
sortiment variat
Utilizarea metodei harta grupurilor

strategice
Algoritmul de construire si analiza cu ajutorul hartii grupurilor strategice
1.
Determinarea caracteristicilor concurentiale ale companiilor, care
le deosebesc una de alta
2.
Alegerra variabilelor pentru construirea hartii grupurilor strategice
si delimitarea valorii lor: diapazonul de pret si calitate (jos, mediu,
inalt), amplaorea teritoriala (local, regional,national, mondial),
nivelul de integrare verticala (lipseste, partial, total), gama de
produse (specializat, ingust, larg), utilizarea canalelor de
distributie (unul, cateva, toate), servicii recomandate (minimal,
limitat, total), etc.
3.
Aranjarea companiilor pe un grafic cu doua coordonate, utilizand
doua variabile de mai sus
4.
Atribuirea companiilor, care au nimerit aproximativ in acelas
spatiu strategic, catre o grupa strategica
5.
Inscrierea grupului strategic intr-un cerc, raza carui este
proportionala cu partea de piata absoluta a grupului in vinzarile
totale ale ramurii.
Pentru construirea hartii grupurilor strategice

trebuie de respectat urmatoarele reguli:
Variabilele utilizate nu trebuie sa fie legate in mare
masura (de ex: asortiment larg variate canale de
distributie);
Variabilele alese in calitate de coordonate trebuie sa
reflecte deosebiri esentiale intre concurenti, in special
cum singur concurentii le vad;
Variabilele pot fi atat cantitative cat si calitative;
Raza cercurilor, proportionala cu vanzarile fiecarui grup
strategic, reflecta marimea relativa a grupului;
Pentru aceiasi ramura pot fi construite mai multe harti
strategice, in functie de caracteristicile variabile perechi,
care vor reflecta repartizarea diferita a intereselor
strategice ale concurentilor.
Analiza concurentilor
Definirea obiectivelor si strategiilor
concurentilor
Care din companiile din ramura tinde de a
fi lider
Prognozarea actiunii concurentilor
Sistematizarea obiectivelor si strategiilor

concurentilor
Amploarea Intentii
concurent. strategice
Locala
Regionala
Nationala
Internationala
globala
Partea de
piata tinta
Pozitia
strategica
Lider dominant Largire

Ofensiva
Depasirea
agresiva
De aparare
liderului
prin crestere Combinat:
existent
interna si
ofensiva si de
Integrare
achizitii
aparare
in grupul
Crestere
Agresiva,
liderilor din
interna
riscanta
Ramura
Achizitii
Conservativa
Sporirea
Mentinerea Defensiva
ratingului in
partii de
ramura
piata
Sa-l depaseas- existenta
ca pe un anumit Reducerea
concurent
pe scurt timp
Mentinerea
a cotei
pozitiilor
de piata
supravetuire
Strategii
Pozitia
concurentiala concurentiale
Sigura,
in crestere
Puternica
Medie
Tinde spre
schimbarea
pozitiei
Lupta pentru
existenta
Reduce partea
de piata pentru
o aparare mai
usoara
Lider
in costuri
mici
Nisa de piata:
geografica
segmentul
de sus
segmentul
de jos
altele
Diferentiere
a productiei
Fortele motrice ale ramurii
1.
2.
Schjmbarile din ramura si a concurentei sint

conditionate de presiunea sau avantajele pe care le
provoaca fortele motrice care apar in ramura.
Fortele motrice sint fenomene ale mediului extern care
au contributie insemnata asupra profitabilitatii ramurii.
Scopul analizei fortelor motrice consta in evidentierea
cauzelor principale de cele secundare a schimbarilor
din ramura
De obicei nu mai mult de 3 4 fenomene din ramura
pot fi calificate ca forte motrice.
Analiza fortelor motrice parcurge doua etape:
Depistarea fortelor motrice in ramura
Evaluarea influentei lor asupra ramurii
Posibilitati de forte motrice:

Schimbarea tendintelor de crestere de lunga durata din
ramura (influenteaza balanta dintre cerere si oferta)
Schimbarea consumatorilor (cine cumpara si de ce)
Aparitia noilor produse
Schimbari tehnologice
Noi abordari a activitatii de marketing
Aparitia sau iesirea de piata a companiilor mari
Raspindirea tehnologiilor now-haw
Globalizarea crescanda a ramurii
Schimbarea costurilor si a eficientei
Schimbarea preferintelor consumatorilor spre produse
individualizate sau standarte
Influenta organelor administrative si schimbarea politicii
guvernului
Schimbarea prioritatilor sociale, viziunilor obstesti si stilului de
viata
Modificarea incertitudinii si riscului de antreprenoriat
Momente cheie ale analizei mediului

concurential
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Pentru intelegerea situatiei externe a

companiei trebuie de raspuns la intrebarile:
Care sint caractristicile de baza ale ramurii?
Cat de puternice sint fiecare din cele 5 forte si
cat de atractiva este ramura ?
Care sint fortele motrice in ramura?
Care sint factorii de succes in ramura?
Care companii se afla pe cele mai bune pozitii
concurentiale ?
Care sint actiunile strategice posibile ale
concurentilor?

Management Strategic

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Strategic

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENT

Conf.univ.dr. Cornelia Crucerescu

Tema 1. Conceptul i termenii de baz ale managementului strategic

Epoca comercializrii n mas

-crearea bazei tehnice:

n literatura de specialitate gsim o abordare variat a definiiei de management strategic.

2. Mediul extern n raport cu firma, care determin principiile ei de activitate.

Tipul obiectivelor preferate de

Atractivitate chiar n pofida

n funcie de orizontul de cuprindere deosebim obiective la nivel de economie naional,

Dup caracterul de Zvan Allaire

1. De creare i dominare a peii

Fig.---- Matricea strategiilor generice dup M.Porter

strategiei st legislaia n vigoare privind procedura de nstrinare a proprietii de stat i modul

Tema 2. Etapele elaborrii i implementrii unei strategii

cunoaterea strategiilor i politicilor firmelor pe baza evoluiilor de pe

Ajustarea structurii organizatorice cu opiunea strategic

Prima etap ce trebuie ndeplinit n cadrul demersului de operaionalizare a strategiei o

2. Ce evoluii n plan structural presupune urmrirea strategiei alese?

Termenii de realizare, luni

3. Evaluarea i controlul strategiei

Planificarea strategic a afacerii msemnea n sine mai muli pai:

Analiza competitorilor, concurenilor.

n continuare este prezentat procesul de elaborare a strategiei firmei (figura

fundamentare a strategiei firmei

Figura 1.1 Procesul de fundamentare a strategiei firmei

obiectivelor strategice, o nou alegere a opiunilor strategice, o redimensionare a

Tema 3. Evaluarea mediului extern de afaceri

Noiune de mediu de afaceri

1. Noiune de mediu de afaceri

Fig 1. Schema mediului extern

Furnizori - ntreprindere Clieni

Fig. 2. Sistemul de fore ale mediului.

influienei lor, de evoluiile acestora i de interdependenele existente ntre aciunea acestor

Fig. 3. Matricea tendinelor pe domenii i a efectelor pe plan geografic.

Desigur , n raport cu aceste caracteristici, ntreprinderile adopt strategii corespunztoare,

analiza sistemului de desfacere, de preuri;

Tema 4. Analiza diagnostic (AD) a activitii ntreprinderii

AD ca instrument managerial n etapa de tranziie

1. Analiza diagnostic ca instrument managerial n etapa de tranziie

Asocierea, constituirea unei societi mixte, colaborarea cu un partener strin

2. Etapele procesului de analiz diagnostic

Analiza diagnostic a activitii manageriale trebuie s asigure o prezentare clar

raionalitatea decizional a firmei; calitatea sistemului informaional; disponibilitatea pentru

- msurarea calitii produselor printr-un ir de indicatori indicatorii pariali ai calitii,

Analiza diagnostic a activitii comerciale n linii mari presupune efectuarea

Principiile analizei diagnostic sun de felul cauz-efect. Fiecare compartiment al analizei

3. Tehnici utilizate n analiza strategic intern

Figura 1. Schema lanului valoric dup M. Porter.

Figura 2. Schema sistemului valoric dup M. Porter.

Analiza Lantului valoric consta din urmatoarele etape:

rezultate n scopul obinerii de informaii care s ajute organizaia s ia msuri de dezvoltare a

Modificarea ratelor de schimb valutar

Tema 5. Strategii de portofoliu

CAp (t) - CAp (t-1)

unde CAp cifra de afaceri total a peii

Determin nivelul facilitii cu care poate fi ctigat un segment de pia, (gradul de

D o imagine a poziiei ntreprinderii pe scara costurilor, respectiv a poziiei

Poziia relativ de pia

Pentru Stele se recomand meninerea poziiei lor de vedet. Companiile trebuie s

vnzare. Alegerea variantei strategice este n funcie de urmtoarele criterii:

Poziia relativ de pia

Tema 6. Strategii ale dinamicii nivelurilor obiectivelor

2. Strategii de stabilitate (neutre sau de cretere stabil)