Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Motivarea Personalului
Motivarea Personalului
Masterand
Mihilescu tefan-Dumitru
BUCURETI
2009
CUPRINS:
1.
INTRODUCERE.........................................................................................................................3
2. ROLURILE MOTIVRII PERSONALULUI................................................................4
3. PRINCIPALELE TEORII MOTIVAIONALE.............................................................4
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.
Tipuri/forme de motivare...............................................................................................................................8
Cerine privind motivarea personalului.........................................................................................................9
6. TEHNICI MOTIVAIONALE...........................................................................................9
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
6.6.
6.7.
6.8.
6.9.
6.10.
6.11.
6.12.
6.13.
6.14.
6.15.
6.16.
6.17.
6.18.
BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................................14
1.
INTRODUCERE
Unui om este mult mai uor s-i dezvoli calitile dect s-nlturi
defectele; Cultiv-i omului calitile, ca s-i inunde defectele.
Rolul managerial este cel mai direct i const, n esen, n determinarea de facto a coninutului
i eficacitii funciei de antrenare, care, la rndul ei, condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte
funcii manageriale - previziunea, organizarea, coordonarea i control-evaluarea.
Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i prin
Rolul social reprezint n fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri n planul elementelor
psiho-sociologice.
TEORIA Y
mediu satisfacerea acestei necesiti are valoare motivaional numai dup ce precedentele patru
categorii de necesiti au fost satisfcute succesiv la un nivel corespunztor.
3.5. TEORIA LUI FREDERICK HERZBERG13
S-a observat c satisfaciile i insatisfaciile coexist i difer prin intensitatea lor, fapt
cea condus la concluzia c fiecare persoan i are scala proprie, att pentru satisfacii, ct i
pentru insatisfacii, prima gradat de la minimum la maximum, de unde ncepe cea de-a dou
gradat de la maximum la minimum.
ntr-o via de om, suma satisfaciilor este egal cu suma insatisfaciilor deducie
rezultat dintr-o lege a echilibrului general dar difer, probabil, doar intensitatea tririi lor.
Aceast idee, care susine c satisfaciile i insatisfaciile sunt dimensiuni dinstincte ale unor stri
emoionale i conduc la creterea, respectiv descreterea motivaiei, reprezint aanumita Teorie a celor doi factori a lui Herzberg; factorii care favorizeaz motivaia sunt
satisfiers" (factori motivaionali)14, iar cei care reduc motivaia au fost numii hygiene factors"
(factori de igien sau contextuali)15.
3.6. ABORDAREA CONTINGENCY16
Definitorie este abordarea corelativ a motivrii managementului, organizaiei i mediul
su exogen, teoriile contingency nefiind strict focalizate pe motivare. Specific abordrii
contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de variabile ce reflect starea i
evoluiile firmei, mediului exterior i, uneori, ale sistemului managementului, relevnd modul
cum ele influeneaz motivarea personalului i feed-back-ul pe care, la rndul su, acesta l are.
Concluzia principal a acestor abordri o contituie abordarea motivrii (particularizat la
fiecare organizaie i situaie managerial implicat), pe baza analizei aprofundate a variabilelor
i a relaiilor dintre ele.
3.7. VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND MOTIVAIA
n ultimi ani, managerii au nceput s exploreze trei alte metode care dinamizeaz
viziunea asupra motivaiei: teoria echitii, teoria ateptrii i teoria ntririi.
o
obin i, apoi, s menin un anume sens al echitii. Echitatea o putem defini ca totalitatea de
distribuire a recompenselor direct proporional cu contribuia fiecrui lucrtor la rezultatele
organizaiei (plat egal, la munc egal). Nu este nevoie ca toat lumea s primeasc
13 face parte din categoria teoriilor psihosociologice i de coninut.
14 Realizarea, recunoaterea, responsabilitatea, avansarea, cariera profesional.
15 Supravegherea agasant, condiii de munc neprielnice, relaii interpersonale tensionate, plata muncii lipsit de etic, sigurana locului de munc ndoielnic, politicile de personal i manageriale ale organizaiei
neexplicite, nesigure i distante n raport cu dorinele i nzuinele salariailor.
aceiai recompens, dar aceasta trebuie s fie n concordan cu contribuia individual. Este o
teorie comparativ i relevant n cazul n care se apeleaz la bani pentru a recompensa
realizarea unei persoane (cum este cazul salariului orar, sptmnal sau lunar).
o TEORIA ATEPTRII (a lui Vroom) se bazeaz pe principala for motivaional (sursa de
alimentare a eforturilor depuse n procesul de munc) care se constituie pe ateptarea i
realizrile salariatului. Mai concret, teoria lui Vroom consider c trei sunt elementele
motivaionale de baz n orice proces de management:
eveniment sau obinerea unei anumite performane n cadrul organizaiei (n cazul manifestrii
de ctre el a unui comportament special).
I - instrumentalitatea, exprim amploarea convingerii unei persoane c realizarea unui prim nivel
de performan va fi asociat cu obinerea n planul secundar a unor aciuni motivaionale n favoarea sa.
Cele trei elemente servesc ca baz pentru a promova comportamente motivaionale,
valorificnd marele efect energizant pe care l au dorinele i ateptrile personalului.
o TEORIA NTRIRII (NCURAJRILOR) se bazeaz pe premiza c un comportament care
este rspltit, este posibil s fie repetat, att timp ct nu apare un comportament punitiv, pedepsibil. O
ntrire"/ncurajare" este o aciune care deriv direct dintr-un comportatnent particular i poate fi
o cretere a salariului sau o mustrare. O ncurajare pozitiv este una care dezvolt dorina
comportamental de a obine o recompens 17, n timp ce o ncurajare negativ dezvolt dorina
comportamental de a ndeprta o greutate, sau o situaie neplcut. Penalizarea 18 este nedorit (n
mod normal, de nici una din pri) fiind urmarea unui comportament indezirabil19. Penalizarea
provoac, adesea, mai mult ru dect bine, deoarece tinde s creeze un mediu neplcut i duce, de
cele mai multe ori, la creterea ostilitilor i a resentimentelor. Eficacitatea utilizrii ncurajrilor"
depinde de tipul de ncurajare" folosit, momentul n care este folosit i modul de utilizare n timp.
Fiecare form de ncurajare, pozitiv sau negativ, este indicat ntr-o anume situaie, ns, deseori
reclam folosirea de forme combinate.
17 Muli angajai reacioneaz pozitiv la laudele venite din mediile manageriale superioare (pe principiul vorba dulce - din partea efului- mult aduce).
18 Mustrarea, reducerea salariului, eliminarea disciplinar, concedierea, etc.
19 Este mascat, ascuns i se manifest deschis numai n grupurile informale (neoficiale).
8
5. MOTIVAREA PERSONALULUI
Motivarea const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din
cadrul
firmei
sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor atribuite.
Motivaiile sunt acele elemente (in)formale, de natur economic sau moral-spiritual
pe care proprietarii i managerii le administreaz salariailor firmei satisfcndu-le anumite necesiti
individuale i de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i
comportamentele lor s contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor firmei.
Tipul de motivare reprezint ansamblul de motivaii (delimitate n funcie de anumite criterii),
folosite n mod repetat de manageri (ntr-o optic specific, care se bazeaz, contient sau incontient
pe anumite ipoteze privind condiionarea motivaional a performanelor salariailor firmei).
5.1. TIPURI/FORME DE MOTIVARE
pozitiv - mriri de salariu, prime, cote pri din profit, mulumiri, laude, ceremonii,
afectiv - are n vedere ca salariatul s se simt bine la locul de munc i n cadrul firmei, s
cadrul firmei, ntruct din aceste procese el obine satisfacii ce in de personalitatea lui;
firm pentru c acestea vor genera din partea organizaiei anumite reacii formale i informale,
economice i moral-spirituale care i vor produce satisfacii;
erori;
aceasta le furnizeaz.
incitnd la autodepire i creativitate, prin utilizarea unor metode ca: rotaia pe posturi, lrgirea
coninutului funciilor, mbogirea posturilor etc.
Acordarea motivaiilor treptat (mai ales a celor economice), pentru a economisi resursele i a
efectiv obinute.
10
personalului, precum i de la tratarea proceselor motivaionale n dinamica lor, sens n care se are
n vedere prentmpinarea fenomenului de uzur moral a motivaiilor. De asemenea, se poate
lesne observa c motivarea nu este abordat n sine, ci integrat n procesele i relaiile
manageriale, ndeosebi cele de natur organizatoric.
6. TEHNICI MOTIVAIONALE
11
(ori de cte ori este posibil, acestea vor fi msurabile i vor include un interval de timp n interiorul
cruia vor fi realizate - de obicei un an);
sistemul va oferi o recompens comparabil cu cele oferite de alte organizaii. Conform teoriei
echitii, angajaii compar raportul dintre ateptri (realizri, sau mpliniri efective) i intrri (ceea ce
ei ofer pentru aceste ateptri). Micorarea acestuia poate conduce la descreterea efortului depus (al
intrrilor) sau micorarea randamentului.
23 Unii pot dori s ctige mai muli bani efectund ore suplimentare la locurile lor de munc, alii pot prefera s ctige mai
muli bani prin, promovare, sau cutnd noi locuri de munc mai bine pltite.
24 Pentru acetia banii nu mai reprezint un scop n sine, nefiind nevoii s-i satisfac nevoi att de presante, ci un mijloc de a atinge
minimul dintr-un standard de via decent dei dimensiunile acestuia pot fi discutabile.
13
majoritatea afacerilor i activitilor antreprenoriale folosesc banii doar ca un mijloc de pstrare n via
a unei organizaii (pentru a atrage/pstra oamenii salariile i recompensele financiare trebuie s fie
competitive), iar pe de alt parte banii sunt considerai un element motivator (pstrarea n cadrul
companiei salariile diferiilor manageri la un nivel echitabil, iar recompensele trebuie s reflecte
performanele lor individuale).
6.10. IMPLICAREA/PARTICIPAREA ANGAJAILOR LA LUAREA DECIZIILOR
Este citat ca o tehnic de motivare a acestora 25, sens n care angajaii au un cuvnt n
previzionarea intelor organizaiei i personale, dezvoltnd un anume sens al implicrii lor
(inclusiv prin formarea de comisii cu destinaii precise i prin participare decis n aciunile
acestora). Acest sentiment de participare i de o anume importan a angajatului n organizaie
va conduce, cu siguran la creterea motivaiei acestuia.
6.11. CERCURILE CALITII
Cercurile calitii sunt grupuri constituite din angajai pe baz de voluntariat, care se
ntlnesc pentru a ajuta la soluionarea unei probleme legat de calitatea unui produs. Aceast
form de participare urmrete, de fapt dou avantaje: creterea motivaiei angajailor i
soluionarea unei probleme a organizaiei.
6.12. COMPETIIA
O strategie26 folosit, n mod uzual, n anumite arii ale organizaiilor, presupune aezarea pe
poziii de concuren a unor indivizi sau a unor uniti, plecnd de la ideea c oamenii vor fi motivai
s i creasc performanele n situaia n care li se va oferi posibilitatea de a ctiga suplimentar.
6.13. LEGITIMITATEA CERERII
Uneori oamenii sunt influenai s i modifice performanele datorit faptului c cererea are
sens i pentru c o neleg (este n acord cu valorile i interesele lor), iar managerul trebuie s dein
date i informaii pe baza crora s poat explica necesitatea schimbrii comportamentului su. Pentru
a-i schimba comportamentul, oamenii trebuie s neleag motivele schimbrii, context n care i va fi
greu unui ef autoritar (care cerea oamenilor s se schimbe pentru c aa spune el), s se adapteze unei
strategii n care trebuie s se asigure c muncitorii neleg i accept cererea.
6.14. EDINA
Adunare organizat a membrilor unui corp constituit, colectiv, personalului unei ntreprinderi/instituii, pentru a discuta/ dezbate/hotr ceva; dezbatere a unei cauze n faa
unei instane judectoreti; interval de timp n care se face o expunere, se execut o aciune.
6.15. BRAINSTORMINGUL
Ajut la crearea unor idei i concepte creative i inovatoare. Pentru un brainstorming eficient, inhibiiile i criticile suspendate vor fi puse de-o parte. Exprimarea va deveni
liber i participanii i vor spune ideile i prerile fr teama de a fi respini sau criticai. Un brainstorming dureaz n jur de o jumtate de or i particip n medie 10 persoane. Se expune
un concept sau o idee i fiecare i spune parerea despre cele expuse i absolut tot ceea ce le trece prin minte, inclusiv idei comice sau inaplicab
ile.
6.16. DELBECQ
Urmrete obinerea de idei noi n vederea soluionrii unor probleme pe baza maximizrii participrii membrilor grupului i mbin creativitatea individual cu cea a
grupului, permi nd fiecruia s se exprime la nivelul maxim al posibilitilor. Problema de soluionat este definit ca o diferen
creativ i situaia ideal imaginat de acetia. Soluionarea problemei const n reducerea ct mai mult a acestui decalaj. Principiile care stau la baza acestei metode sunt: orice faz a
activitii n grup este precedat de o faz individual, n scris i pe parcursul derulrii fazei activitii n grup, interveniilor verbale, individuale li se acord un timp limitat, fiind efectuate
succesiv de fiecare componen
t.
6.17. SINECTICA
Simularea creativit ii
, gsirea ideilor originale n rezolvarea unor probleme complicate; se experimenteaz i demonstreaz cum creativitatea poate fi productiv ntr-o
manier sistematic i deliberat. Scopul este de a dezvolta aptitudinile de a descoperi, fiind conceput pentru lucrul n grup chiar dac o singur persoan ar putea fi un stimulator
puternic al creativit ii. Creativitatea exist n stare latent n aproape fiecare individ, ntr-o msur mult mai mare dect se crede, iar cunotinele i experiena asociate acestui fond creativ
pot rmne neutilizate. Prin edinele de sinectic, fiecare individ poate ajunge s-i foloseasc acel bagaj de gndire aflat sub pragul contientului
6.18. DELEGAREA
A transmite cuiva dreptul de a aciona ca reprezentant al unei personae/instituii; a nsrcina pe
cineva, pe timp limitat, cu executarea, supravegherea sau organizarea unei lucrri.
15
*
Important este ca aceste metode s fie folosite avnd n vedere specificul ciclului motivaional,
innd cont de multiplele variabile implicate ce reclam, pentru a obine efecte motivaionale
substaniale, un apreciabil efort de analiz i modificare a mecanismelor manageriale ale societii
comerciale sau regiei autonome.
Noile abordri i tendine care se manifest n managementul modern - reengineeringul,
organizarea holonic, ambidextr i virtual - au ca ingredient de baz remodelarea motivrii.
*
BIBLIOGRAFIE
o Butler-Bowdon Tom, 50 de cri fundamentale pentru dezvoltarea personal, Ed. Meteor Press, 2008;
o Chandler Steve, 100 de ci spre automotivare Schimb-i definitiv viaa, Ed. Curtea Veche, 2007;
o Constantin Ticu, Determinani ai motivaiei n munc de la teorie la analiza realitii organizaionale, Ed.
Universitatea A.I. Cuza, 2009;
16