Metode moderne de comunicare

n instituiile publice
Iulia Lavinia LU

Asistent universitar doctorand la Catedra de Administraie i

Management Public din Academia de Studii Economice Bucureti.
A absolvit, n 1995, Facultatea de Studii Economice n Limbi Strine,
A.S.E. Bucureti. A efectuat studii de specializare n Management Internaional
i Marketing Internaional, n Olanda, la Maastricht i n Managementul
Resurselor Umane la George Washington University n Washington D.C., USA.
A urmat, de asemenea, un Master n Managementul Resurselor Umane la
Facultatea de Management, A.S.E. Bucureti, fiind doctorand n acelai
domeniu. Activitatea publicistic acoper o mare diversitate de subiecte: Arta
de a negocia, Organizeaz-i bine timpul, Consilier de Managementul
Resurselor Umane, Managementul Proiectelor de Construcii etc.

1. Tendine actuale n administraia central

i local de la noi din ar
Puine persoane din administraia public folosesc cuvntul client sau consumator.
Majoritatea organizaiilor publice nici mcar nu tiu care sunt clienii lor. De exemplu,
Ministerul Aprrii Naionale este adesea considerat ca deservind Guvernul, Preedinia sau
cetenii. Cu toate acestea, acest Minister n realitate deservete mai ales interesele trupelor:
soldaii.
Guvernele democratice exist pentru a deservi cetenii, n timp ce sectorul privat
urmrete profitul. Observm c sectorul privat ncearc n mod obsesiv sa satisfac cerinele
consumatorilor, iar structurile administraiei de stat nici mcar nu i cunosc bine clienii. De
ce se ntmpl aceasta? Administraiile local i central nu i obin fondurile de la clieni.
Dac sectorul privat reuete s-i satisfac clienii bine, veniturile vor crete, iar aceasta
stimuleaz firmele private s acorde importan mare clienilor. Administraiile publice local
i central i obin majoritatea fondurilor de la Guvern, prin sistemul legislativ i bugetul de
stat. Funcionarii i managerii n sectorul de stat se obinuiesc astfel s-i ignore clienii.
Acest lucru nu are darul de a mbunti comunicarea cu cetenii care se plng foarte des de
acest aspect i de birocraia neplcut cu care trebuie s se confrunte n relaia cu instituiile
de stat. Ei sunt nemulumii de faptul c nu sunt tratai corespunztor de ctre funcionarii de
stat cu care intr n contact, considernd c trebuie tratai n calitate de beneficiari, de clieni,
aa cum sunt tratai de ctre firmele private.
Generaia actual are cu totul alte ateptri dect generaia prinilor notri. Prinii
notri erau dispui s atepte la rnd ore n ir pentru plata unor taxe, nimeni nu protesta,
aceasta era situaia. Dar acum, dac stm la coad suntem furioi. Prinii notri acceptau
situaia ca pe ceva ce nu putea fi schimbat. Astzi ns, instituiile de stat trebuie s nceap s
se schimbe, s in cont de clienii lor, fiindc acetia se revolt tot mai mult, ei nu sunt la fel
ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC  1/2003

73

de tolerani. De asemenea, presiunile externe, de exemplu integrarea n structurile Comunitii

Europene fac necesar modernizarea relaiei dintre instituiile de stat i ceteni. Una dintre
cele mai importante cerine n demersul de modernizare a administraiilor locale i centrale de
la noi din ara este mbuntirea comunicrii dintre instituiile de stat i ceteni.
Comunicarea este o activitate esenial nu doar la interfaa dintre organizaie i clieni,
ci i n cadrul acesteia. Nici n cazul comunicrii interne n instituiile de stat lucrurile nu sunt
n general satisfactoare, acest lucru fiind amplificat de ctre birocraia deosebit de
complicat, care ngreuneaz circulaia informaiilor.
Conducerea organizaiilor i poate pune n practic deciziile doar printr-o comunicare
eficient cu cei ce urmeaz s le execute. Executanii trebuie informai cu privire la ceea ce au
de fcut i, n acelai timp, ei trebuie s poat s-i fac cunoscute sugestiile i problemele.
O comunicare eficient se caracterizeaz prin:
transmitere operativ i nedeformat a mesajului;
formulare concis;
fluen;
flexibilitate, care s permit folosirea sistemului de comunicaii n funcie de
cerinele momentului.
2. Elementele procesului de comunicare: concepte de baz
Comunicarea reprezint procesul de transmitere a informaiilor printr-un canal ntre
emitor i receptor prin intermediul mesajelor simbolice (sunete, cuvinte, litere, cifre,
gesturi). Elementele procesului de comunicare sunt aadar:
1) Emitorul: iniiatorul comunicrii
2) Mesajul: este un ordin, o idee, o informaie. Mesajele sunt transmise n mod direct
sau prin intermediul unor canale, dintre care cele mai des ntlnite ntr-o organizaie
sunt urmtoarele:
dialogul interpersonal;
rapoarte interne;
edine i prezentri orale;
scrisori;
telefon, video-conferin, e-mail;
publicaii, lucrri, diagrame;
3) Limbajul: limba folosit
4) Receptorul: primitorul mesajului
5) Contextul: formal sau informal
6) Canalul de comunicaie: calea de transmitere a mesajului. Astfel comunicarea poate
fi oral sau scris.
7) Factorii perturbatori: aceti factori produc blocaje, filtraje, distorsiuni sau bruiaje
n transmiterea comunicaiilor i au o influen negativ. Factorii perturbatori pot fi
obiectivi (glgia extern, calitatea slab a mijloacelor de comunicare) sau
subiectivi (glgia intern, tendina unor persoane de a deforma coninutul
mesajelor, lipsa de atenie n transmiterea sau recepionarea mesajelor).
8) Feedback-ul: procesul de verificare a corectitudinii transmiterii mesajului.

74

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC  1/2003

3. Etapele procesului de comunicare

Emitorul va codifica mesajul folosind limbajul n general i l va transmite prin
intermediul unui mijloc de comunicare ctre receptorul mesajului, care l va decodifica.
Comunicarea este eficient atunci cnd mesajul primit este neles exact cum a fost el
conceput de emitor. n acest proces de comunicare apar numeroase bariere care se opun
realizrii unei comunicri eficiente.
4. Bariere n procesul de comunicare
Barierele n procesul de comunicare se clasific n trei categorii:
1) Bariere de limbaj
Dr. Leonard Sayles, de la Grand School of Business, Universitatea Columbia,
consider c pot interveni urmtoarele bariere de limbaj:
aceleai cuvinte au sensuri diferite pentru persoane diferite;
cel ce vorbete i cel ce ascult se pot deosebi ca pregtire i ca experien;
trebuie evitat comunicarea informaiilor pe care angajatul nu le nelege;
credibilitatea, n cazul n care un angajat pune la ndoial afirmaia superiorului su
dac ceea ce afl contrazice aciunile precedente;
starea emoional a unui angajat poate deforma ceea ce acesta aude;
ideile preconcepute i rutina influeneaz receptivitatea;
o persoan poate fi nereceptiv la un mesaj numai pentru c suspecteaz temeiul
argumentelor efului;
colectivul cu care angajatul se identific tinde s influeneze opiniile sale i astfel s
blocheze comunicarea;
angajaii pot interpreta n alt sens comunicarea care li se face i, n acest caz,
reacioneaz din team n mod agresiv.
2) Bariere de percepie
Alturi de auz, vz i miros care ne ajut s interceptm un mesaj, un rol important l
joac modul nostru de a nelege i interpreta informaiile primite. Adesea nu vedem i nu
auzim dect ceea ce dorim, deformnd mesajul transmis prin aceast reacie.
3) Bariere de mediu
Mediul material defavorizeaz comunicarea ntotdeauna. Mediul cuprinde zgomote
care pot influena capacitatea de a intercepta ceea ce se spune, dar exist elemente mult mai
subtile, cum ar fi climatul la locul de munc. Acesta poate facilita sau inhiba comunicarea
eficient.
5. Modul de desfurare a unui dialog
Comunicarea direct ntre manager i angajai, ntre funcionarul public i ceteanul
iritat este cea mai dificil form de comunicare, cea care ridic cele mai mari probleme. Cu
ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC  1/2003

75

toate acestea, dialogul, comunicarea direct de la om la om este modalitatea cea mai bun de a
disemina i culege informaii n acelai timp, de a rezolva nevoile specifice ale fiecrui
angajat, de a depi barierele personale specifice fiecrei persoane implicate.
Pentru o comunicare eficient, managerul sau funcionarul public, conform lui
Costache Rusu n lucrarea sa ABC-ul Managerului, trebuie s aib n vedere urmtoarele
elemente:
1) Crearea condiiilor:
se va rezerva timpul necesar;
se vor evita ntreruperile i deranjul din partea altor persoane;
se va crea o ambian plcut.
2) nceputul ntrevederii:
managerul va cauta s fac n aa fel nct partenerul su s se simt bine;
managerul va conduce convorbirea astfel nct solicitantul s treac repede la
subiect.
3) Modul de desfurare a convorbirii:
se va preciza problema care se discut;
se va avea n vedere scopul care trebuie atins;
interlocutorul va fi ncurajat s spun tot ce l preocup;
discuia va fi condus i controlat;
se vor evita contrazicerile directe i cearta;
conductorul va rmne calm, politicos i stpn pe sine n orice moment, fiind
mereu obiectiv;
se vor da rspunsuri clare i precise pentru a elimina orice nenelegere;
managerul va ncerca s ctige pe interlocutor de partea sa, fr ns a urmri
s obin o victorie cu orice pre.
4) Sfritul convorbirii:
se vor rezuma pe scurt punctele comune la care s-a ajuns;
se va urmri s se obin acordul interlocutorului;
chiar dac nu se ajunge la nici o nelegere, managerul se va despri n termeni
cordiali de interlocutor;
se va accepta i se va stabili eventual o nou ntlnire dup o perioad de
gndire.
6. Reguli de exprimare n timpul unei conversaii
Dintre regulile care trebuie respectate n timpul unei conversaii, conform literaturii de
specialitate, menionam:
sigurana n expunere;
discutarea doar a aspectelor bine fondate;
atitudine pozitiv, bunvoin, nelegere i atenie fa de ceilali;
se va vorbi calm, cu convingere i fr exagerri;
se va ine cont de scopul expunerii: de a consilia, a instrui, a convinge, a ncuraja, a
calma;
76

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC  1/2003

se va folosi o exprimare clar, precis, sugestiv;

se vor folosi cei mai potrivii termeni;
se va limita expunerea pentru nceput la ceea ce este esenial, dac este nevoie se
vor da ulterior detalii;
se va practica stilul concret, cu fapte precise i exemple;
frazele vor fi scurte, clare;
se vor evita vulgarismele, expresiile uzate, superlativele;
se vor rezuma n cursul discuiilor ideile discutate i se vor sintetiza la sfrit;
se vor folosi expresii afirmative i constructive;
se vor evita scuzele exagerate, formule de genul: se poate, s-ar putea,
eventual, probabil c, se pare c i expresiile negative: ai fcut multe
greeli, nu sunt n stare s etc.;
se va pstra contactul vizual n timpul comunicrii;
se va controla mimica, evitnd exagerrile, gesticulrile i ticurile.
Literatura de specialitate evideniaz anumite caracteristici prezente n procesul de
comunicare:
dificultatea n concentrare asupra mesajului: viteza de gndire este de 400 de
cuvinte pe minut, iar cea de vorbire de 275 de cuvinte pe minut; din aceast cauz
exist tendin de a ne gndi simultan la mai mult lucruri n timp ce ascultm un
mesaj, aprnd glgia interioar, suprapunerea mai multor planuri de activitate
mental;
ascultm cu mai mult atenie faptele sau cifrele;
uneori ne prefacem c ascultm i de fapt ne gndim la altceva;
ne lsm distrai de altceva n timp ce ascultm;
cnd lum notie suntem foarte preocupai de descrierea acestora i nu auzim ceea
ce se spune;
refuzm s ascultm subiecte dificile care ne cer s gndim;
nu ncercm s citim printre rnduri sau s nelegem mesajul ascuns dincolo de
cuvintele, tonul i gesturile interlocutorului.
7. Instrumente de comunicare
Progresul tehnic modific continuu mijloacele prin care oamenii comunic ntre ei.
Dintre instrumentele cel mai des folosite sunt: telefonul, fax-ul, e-mail-ul, rapoarte i scrisori.
Fiecare mijloc de comunicare prezint avantaje i dezavantaje privind costurile, viteza
transmiterii mesajului i claritatea transmiterii acestuia. Managerii i funcionarii publici
trebuie s devin familiari cu principalele mijloace de comunicare, chiar dac fiecare persoan
prefer un anumit mod de a comunica n funcie de caracteristicile personale. Telefonul este
dintre aceste mijloace cel mai agresiv, ntruct presupune dialogul spontan i nu permite
planificarea unor detalii privind momentul n care suntem sunai sau sunm noi pe altcineva,
aflat nu tim n ce stare de spirit. Telefonul are dezavantajul unui feed-back mai limitat dect
n cazul discuiei directe unde putem culege informaii vizuale privind interlocutorul, dar
ofer totui mai mult interaciune uman dect cazul fax-ului, e-mail-ului sau altor forme de
comunicare scris.

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC  1/2003

77

8. Metode moderne de comunicare n instituiile publice

Modul n care se desfoar procesul de comunicare influeneaz nu numai eficiena
cu care este transmis mesajul. Concepia modern n domeniul comunicrii are n vedere i
reacia interlocutorilor n urma procesului de comunicare. Scopul comunicrii n cadrul unei
organizaii sau n relaia cu clienii este culegerea i diseminarea de informaii pentru a
efectua anumite aciuni n urma acestei comunicrii. Managerii vor ncerca s comunice
angajailor informaii prinvind munca pe care acetia trebuie s o desfoare, comportamentul
lor i modul n care ei vor beneficia mpreun cu organizaia n urma activitii desfurate.
Clienii doresc rezolvarea problemelor proprii, iar funcionarul public, nelegerea
problemelor specifice ale fiecrei persoane n vederea soluionrii lor. Aadar transmiterea
eficient nu este de fapt dect scopul limitat al unui proces de comunicare, ntotdeauna
procesul de comunicare dorete s contribuie n mod sinergic la ncurajarea unor reacii,
comportamente i activiti. n zadar comunicm corect, mesajul ajunge exact, dac el nu
posed fora de a pune lucrurile n micare, dac nu gsete nici un ecou n interlocutor sau,
chiar mai mult, trezete rezistena acestuia sau o reacie advers. Din punctul de vedere al
managerului, al ceteanului sau al funcionarului acest mod de comunicare nu este de dorit,
poate fi chiar duntor.
Oamenii nu vor face ceva doar fiindc li se spune s fac un anumit lucru, nici mcar
nu pot fi forai s accepte ceva sau pe cineva, ei vor accepta doar ceea ce doresc, neleg i
consider benefic.
Concepia modern asupra comunicrii vede n aceasta un mijloc eficient nu doar de
transmitere de informaii, ci i de motivare, stimulare a productivitii i performanelor, de
mbuntire a relaiilor de la locul de munc i cu clienii.
Dincolo de procesul conceptual clasic al comunicrii, abordrile moderne in cont de
modul n care emoiile afecteaz rezultatele pe care le obinem, n activitatea de la locul de
munc i n via. Pentru a reui n ceea ce dorim s ntreprindem nu ajunge o abordare logic
i obiectiv a fenomenelor i mult munc, ci i luarea n consideraie a lucrurilor mult mai
subtile ale relaiei dintre oameni n procesul de comunicare, i anume, a emoiilor care se
transmit i se creeaz ntre ei i n legtur cu organizaia sau subiectul discutat n timpul
procesului de comunicare.
8.1 Inteligena emoional n procesul de comunicare
Mitul c sentimentele i emoiile nu i gsesc locul n afaceri, n organizaii, n
relaiile profesionale este considerat depit de ctre managerul modern. Emoiile influeneaz
procesul de comunicare, eficiena acesteia i atitudinea angajailor sau a cetenilor, indiferent
dac dorim s izolm acest lucru sau nu. Acceptnd faptul c emoiile sunt un element al
procesului de comunicare, alturi de cuvinte i gesturi putem face un pas nainte n
controlarea reaciilor proprii i n eliminarea sentimentelor negative ale interlocutorilor fa de
organizaie sau activitile necesare. Pentru a realiza acest lucru, managerul sau funcionarul
public trebuie s nvee s lucreze n mod benefic cu emoiile, integrndu-le n armele lui de
lucru. n ultimul timp s-a dezvoltat foarte mult aceasta tendin n literatura de specialitate n
cadrul studiului inteligenei emoionale, o capacitate neglijat n defavoarea coeficientul de

78

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC  1/2003

inteligena, dar care i dovedete tot mai mult poten n relaiile interumane de la locul de
munc i de altfel pretutindeni n via.
Concepia modern n privina procesului de comunicare este vitalizat prin
introducerea utilizrii inteligenei emoionale ca un element de baz n succesul transmiterii
unui mesaj n mod eficient n cadrul organizaiei i ntre organizaie i ceteni sau clieni.
Coeficientul de inteligen nu mai este, cred eu, la fel de popular ca n trecut. Pentru a
reui, trebuie s tii cum s alegi i cum s gndeti liber, afirma Bill Gates. Prezentul
impune noi abordri i noi soluii, exactitatea matematic nu mai este suficient, ea trebuie
mbinat cu aspectele tipic umane, care in de partea subtil n comunicare, cu partea
emoional, cu studiul dinamicii afective i luarea n considerare a individualitii i
sensibilitii fiecrui angajat, fiecrui interlocutor. Economia actual este condus de creier,
dar ea poate fi mbogit atunci cnd creierul este asistat de inim. Conducerea unei
organizaii transcede coeficientul de inteligen, dup cum i n comunicarea interuman
coeficientul de inteligen nu este totul, inteligen emoional este cea care ne ajut s citim
reaciile interlocutorilor i s nelegem dincolo de ceea ce exprim ei care sunt adevratele
lor sentimente, preocupri, temeri i atitudini pentru a aborda corect problema lor.
Conceptul de inteligen emoional a aprut la nceputul anilor 1990, cnd Peter
Salovey i John D. Mayer au publicat o prim lucrare pe aceast tem. n 1935, pentru prima
dat recunoscutul psiholog E. L. Thorndike meniona termenul de inteligen social ca fiind
capacitatea de a aciona inteligent n relaiile interumane. Noiunea de Inteligen
Emoional a devenit popular dup publicarea crii lui Daniel Goleman n 1995, Emotional
Intelligence.
Imaginai-v un birou cu persoane ambiioase, anticipndu-i practic reciproc nevoile
unele altora. Comunicarea zbrnie exist cteva nenelegeri, fr acuzaii fr rost, fluxul
este productiv i armonios. Imposibil, vei spune! Aceasta este regula ns atunci cnd liderii
folosesc Noua Etic de Echip, afirma David Ryback referindu-se de fapt la utilizarea
inteligenei emoionale la locul de munc.
Cunoaterea de sine este esenial n dezvoltarea inteligenei emoionale, fiindc cu ct
te nelegi pe tine nsui i sentimentele tale i nvei s le controlezi, cu att vei putea s i
ajui i pe ceilali s adopte atitudinea adecvat i benefic att lor, ct i organizaiei.
Modalitatea prin care putem nva s ne controlam sentimentele este recunoaterea
acestora, identificarea lor corect, etichetarea lor. Tot ce trebuie s facem este s spunem:
Acest sentiment este de jignire, de exemplu, i s nelegem cauza lui adevrat, de ce ne
simim astfel, dar mai ales dac el ne ajut sau ne ngreuneaz n situaia n care ne aflm.
Dac nu ne ajut s lucrm mai bine, s avem relaii mai bune la locul de munc, s
comunicm mai bine, atunci el este un sentiment negativ, care nu numai c nu ne este de
folos, dar, chiar mai mult, el ne poate aduce prejudicii. Nu ne rmne dect s-l stopam n acel
moment, s-l facem s nceteze i s vedem care este atitudinea care ne va aduce cele mai
mult beneficii. Aceast atitudine trebuie s o adoptam. Desigur nu este foarte uor, dar nici
foarte greu. Controlarea emoiilor proprii necesit exerciiu, dar poate fi realizat, este util i
aduce multe beneficii att n procesul de comunicare, ct i n relaiile interumane.
O comunicare problematic poate genera mult frustrare i un grad ridicat de
nemulumire, care poate deveni cronic. Dac nemulumirea cronic persist suficient de mult
timp, ea duce la boli de inim i moartea prematur. Dr. John Redford Williams a demonstrat
c studenii la medicin care au manifestat o ostilitate mare n timpul studeniei au anse de
apte ori mai mari de a muri la vrst de 50 de ani dect cei mai puin nemulumii.

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC  1/2003

79

Nemulumirile de la locul de munc pot duce la deteriorarea sntii, creterea

absenteismului i chiar moartea prematur.
n Japonia a fost chiar identificat un sindrom care este consecina solicitrilor prea
mari de la locul de munc i a concurenei prea mari denumit karoshi. n 1988, Ikemi i
Kubota au introdus un program care s mbunteasc comunicarea la locul de munc care a
avut ca rezultat scderea stress-ului, a mbolnvirilor i absenteismului. Inteligena emoional
reduce stress-ul i absenteismul.
Programul folosit de Ikemi i Kubota se refer la mbuntirea ascultrii n procesul
de comunicare. Acest program stabilete 5 reguli n comunicarea interpersonal:
1.
2.
3.
4.
5.

contactul vizual cu interlocutorul;

nu ntrerupei interlocutorul;
rspundei sincer;
nelegei procesul, nu doar concluziile;
nu v impunei propriul punct de vedere, ascultai i prin rspunsuri ghidai
concluziile proprii ale interlocutorului.

Inteligena emoional nu nseamn ca noi s ne folosim emoiile la locul de munc,

aa cum izbucnesc ele, frica, nemulumirea, lcomia, ci doar s folosim sentimentele astfel
nct s putem s articulam mai clar observaiile noastre n comunicarea cu alte persoane. Nu
exprimarea sentimentelor ne ajut n relaiile interumane, ci descifrarea i folosirea lor
corect, fie c este vorba de sentimentele i reaciile proprii, fie c este vorba de sentimentele
interlocutorilor. Comunicarea devine mai bun atunci cnd poi s urmreti gndurile celui
din faa ta, dincolo de cuvinte sau de reaciile manifestate n acel moment, s nelegi care este
de fapt cauza acelei reacii, temerile, preocuprile i nevoile acestei persoane, astfel nct s
poi s-i rspunzi chiar daca acesta nu a formulat aceste ntrebri i nu le va formula poate
niciodat. Este foarte posibil ca interlocutorul s nici nu contientizeze cauza reaciilor,
sentimentelor i atitudinilor proprii. De cte ori nu se ntmpl ca un angajat s se plng de
salariul prea mic, cnd de fapt cauza real a nemulumirii s fie programul de lucru, climatul
de la locul de munc sau modul n care se fac promovrile. A discuta despre salariu este o
pist greit care nu va duce la rezolvarea nemulumirii, ci va oferi cel mult o compensare
pentru acceptarea situaiei cu care angajatul rmne de fapt n continuare nemulumit. Dar
dac cauza este neleas corect, atunci se poate modifica programul de lucru n aa fel nct
angajatul s poat face fa cerinelor de la locul de munc, dar i a celor din viaa personal,
poate s vad c exist posibiliti de promovare i pentru el i prin aceasta s fie stimulat sau
pur i simplu se poate interveni asupra climatului de la locul de munc pentru a nltura
elementele care nu sunt agreate de ctre angajai.
Sentimentele noastre nu sunt uor de cuantificat i controlat, uneori ele pot s ne
domine, de aceea exist frica de a permite prezena sentimentelor la locul de munc.
Inteligena emoional ne ajut s folosim benefic sentimentele i recunoaterea acestora.
Acest lucru duce la o comunicare mult mai profund i care poate s rspund cauzelor
problemelor, o comunicare dincolo de cuvinte, de ceea ce se exprim n mod deschis.
Inteligena emoional este cea care permite utilizarea acestui mod de comunicare, fcnd
posibil aceast abordare. Inteligena emoional ne permite s nelegem sentimentele
ascunse care determin atitudinile oamenilor la locul de munc, dar i s ne controlm
propriile sentimente i s cptm disciplina interioar de a nelege ceea ce ni se comunic i

80

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC  1/2003

s rspundem cu integritate i ateni la consecinele pe termen lung i nu doar la soluionarea

pe moment, superficial a unei discuii.
Trebuie s te deschizi propriilor sentimente pentru a le putea recunoate. Doar cnd i
cunoti propriile sentimente poi s te deschizi sentimentelor celorlali.
8.2 Comunicarea ca mijloc de culegere a informaiilor
O surs de informaii poate fi specialistul tcut, aplecat asupra lucrrilor proprii, el
este adesea ignorat, dar prerea lui poate aduce o perspectiv inedit, pentru c el poate avea o
viziune limitat, dar profund i specific asupra unor elemente care pot scpa managerilor
care ncearc s priveasc lucrurile n ansamblul lor. Organizaiile trebuie s reueasc s
comunice cu toate tipurile de angajai, din acest motiv, pentru a nu ignora informaii care se
pot dovedi foarte utile.
8.3 Consiliere
Ayn Rand (1957) afirma c Cel mai rapid mod de a ucide spiritul uman este s i ceri
cuiva s fac o munc mediocr. Inteligena emoional ajut angajaii s se cunoasc mai
bine, s controleze sentimentele care genereaz stress i s fie mai bine motivai prin
cultivarea talentelor proprii. Cel mai bun mod de a stimula spiritul uman este de a ncuraja
angajaii s dea ceea ce au ei mai bun. Mihaly Csikszentmihaly (1990) caracteriza aceasta ca
fiind fluxul optimal, ceea ce facem cu cea mai mare uurin i plcere nct nici nu mai
simim cum trece timpul. Cu ajutorul inteligenei emoionale aplicate n procesul de
comunicare din cadrul organizaiei, managerii pot identifica i ajuta angajaii s-i identifice
activitile n care ei pot da cel mai mult, pentru care au talent i vocaie, toat lumea avnd
doar de ctigat. Beneficiile unei comunicri profunde sunt foarte mari pentru organizaie i
pentru angajaii acesteia.
8.4 Feed-back-ul
Un element important n comunicare l reprezint feed-back-ul, managerii trebuie
s verifice nelegerea corect a celor comunicate, fiindc att de des avem surpriza
s descoperim ct de diferit a fost neles ceea ce am ncercat s comunicm. Cel mai bun
mod de a verifica modul n care a fost primit mesajul nostru este feedback-ul, acestuia
acordndu-i-se o importan tot mai mare n prezent. Dar managerul nu numai c dorete s
primeasc feed-back din partea angajailor, trebuie n permanen s le ofere acestora
informaii cu privire la modul n care i ndeplinesc sarcinile, informaii ce mbrac tot form
de feed-back. Este foarte important ca feed-back-ul pe care managerii l comunic angajailor
s fie pozitiv i constructiv. n loc s spunem: Nu te descurci deloc bine, putem spune
Te-ai putea descurca mult mai bine dac Diferena dintre feed-back-ul pozitiv i cel
negativ conteaz enorm pentru moralul angajailor, feed-back-ul devenind stimulator i nu
descurajant.

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC  1/2003

81

Un studiu (Robert Bacon, 1990) la care au participat peste 100 de manageri i

specialiti a evideniat c feed-back-ul negativ reprezint o surs mai mare de frustrare i
conflict chiar dect lupta pentru putere, promovare, lipsa de ncredere i conflictele de
personalitate. Cei care sunt mereu criticai se simt descurajai, demoralizai i demotivai. Un
feed-back pozitiv are un efect benefic asupra sentimentelor celor implicai, ei devenind mai
bine motivai i mai ncreztori n propriile capaciti. Pentru a putea acorda ns acest tip de
feed-back, managerul trebuie s posede o bun cunoatere a angajatului i a sarcinilor acestuia
pn la cel mai mic detaliu, pentru a putea fi precis i concret n observaiile sale, doar astfel
putnd el s ofere sugestii bune i la obiect.
8.5 Procesul de ascultare
David Shenk, autorul crilor Data Smog i Why You Feel the Way You Do,
considera c Suprancrcarea informaional a nlocuit lipsa informaiilor devenind o nou
problema politic, social i emoional. De aceea trebuie s tim s ne disciplinm ce s
ascultm.
Abordarea clasic a procesului de comunicare acord importan mai ales glgiei
externe, dar n prezent literatura de specialitate acord tot mai mult atenie problemei glgiei
interne. n timp ce i ascultm pe ceilali mintea noastr este ocupat cu judeci critice,
evaluri vizuale i auditive, comentarii proprii, reflecii asupra trecutului sau viitorului i
teama anumitor subiecte. Din aceast cauz apar numeroase nenelegeri, nu reuim s ne
facem auzii sau pierdem informaii vitale care abia ne-au fost comunicate. Uneori doar ce ne
este prezentat o persoan i am i uitat numele acesteia sau nelegem greit ora la care
urmeaz s avem o edin, sau alte detalii de aceast natur. Cauza acestor simptome o
reprezint incapacitatea concentrrii pe parcursul ascultrii unui mesaj.
Henry David Thoreau spunea c: Cel mai mare compliment care mi-a fost vreodat
fcut a fost cnd cineva mi-a cerut prerea i mi-a ascultat cu atenie rspunsul. Ascultarea
este foarte important pentru parile angajate ntr-o discuie. Ascultnd putem culege
informaiile de care avem nevoie i pe care nu le putem culege altfel. Ascultnd l putem ajuta
emoional pe celalalt s capete ncredere n forele proprii i s se simt apreciat i respectat.
Atunci cnd ascultm, trebuie s ascultm nu doar cuvintele, ci i ceea ce nu se spune,
sentimentele, reaciile, gesturile i s ncercm n mod activ s determinm ce ne spun toate
acestea. Astfel vom reui s ne concentrm doar asupra unui lucru odat, doar asupra
interlocutorului nostru i vom comunica mult mai bine, vom culege mult mai multe informaii
i ne vom concentra adecvat. Atunci cnd reuim s controlm glgia intern proprie, aceasta
are efect i asupra interlocutorului, ascultndu-l cu atenie, acesta va reui s-i diminueze
propria glagie intern i s se concentreze de asemenea mai bine asupra procesului de
comunicare.
O metod care ne ajut s ne concentrm asupra interlocutorului i s ne mbuntim
capacitatea de ascultare este de a intra n filmul su, de a nelege drama i situaia
personal, de a ne transpune n ceea ce este el, aa cum un actor se transpune n pielea
personajului jucat, pn la a avea i a simi tririle acestuia. Ascultnd n acest mod,
transpunndu-ne n filmul persoanei pe care o ascultm, putem ntr-adevr s i nelegem
punctul de vedere, fr a emite judecai de valoare pe parcursul procesului de comunicare.
Astfel, mesajul poate ajunge la noi n cele mai bune condiii i acesta este scopul procesului

82

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC  1/2003

de comunicare. Analizarea critic a celor ascultate ar trebui s aib loc dupa ncheirea
procesului de comunicare, pentru a nu distorsiona informaiile transmise.
Atunci cnd ncercm s prem c ascultm devenim prea preocupai cu jucarea
acestui rol, nct acest lucru ajunge s ne mpiedice sa ascultm cu adevrat. Soluia cea mai
bun este ntotdeauna sinceritatea, adic s ne mobilizam astfel nct s ascultm cu adevrat.
Acest lucru se simte i se transmite interlocutorului, mbuntind comunicarea noastr cu
acesta.
Nu este uor ntotdeauna s ne deschidem altor puncte de vedere, s-ar putea ca
propriile argumente i convingeri s ne fie zdruncinate. Dar atunci cnd intrm n filmul
interlocutorului avem oportunitatea de a vedea lumea din alt punct de vedere i acest lucru ne
permite s ne extindem orizonturile. Acesta este un rezultat pozitiv pentru dezvoltarea
noastr.
Un alt lucru deosebit de important este descoperirea barierelor personale i a energiei
pe care o consumm n ncercarea de a le menine. Astfel vom reui s nelegem mai bine
mesajul i interlocutorul i s acceptm i barierele celorlali fa de noi.
Un asculttor ideal este o persoan care ascult ca i cnd nu mai exist nimic i
nimeni altcineva pe pmnt. Nu ne dorim cu toii s fim ascultai n acest mod? Dar cum
putem reui aceasta?
O astfel de ascultare presupune o mare doz de generozitate: dorina de a nelege cu
adevrat mesajul, abilitatea de a elimina glgia interioar i barierele de comunicare i
trecerea pe un plan secundar a preocuprilor i dorinelor proprii. Ca s ascultm ct mai bine
trebuie s ne uitm pe noi i s acordm atenie diferitelor niveluri de comunicare simultan,
renunnd s discutm cu noi nine n mod critic. Esenial n procesul de comunicare este s
permitem interlocutorului s-i exprime punctul de vedere fr a-l ntrerupe, aceasta mpreun
cu intrarea n filmul acestuia ne va permite s dezvoltm nu numai o comunicare eficient, dar
i o relaie personal mai bun cu cel care ni se adreseaz. El vor fi dispus mai mult s accepte
ceea ce i spunem, chiar dac nu putem s rspundem cerinelor lui i va fi mulumi pentru c
a putut s se fac auzit, chiar dac nu se poate face nimic pentru a rezolva doleanele lui.
Acest lucru reprezint o mare consolare, atunci cnd exist mult frustrare i soluiile sunt
foarte dificile, dac nu imposibil de implementat.
Comunicarea devine mai ales dificil atunci cnd opiniile difer, dar dac scopul
comun este soluionarea problemei vom deveni mult mai receptivi la prerile diferite de cea
personal. Acest lucru este benefic, aa cum observa Wilson Mizner: Un asculttor bun nu
numai c este popular pretutindeni, dar, dup o vreme, tie cte ceva. Ascultarea este un
aspect important al procesului de comunicare, dar cruia nu i s-a acordat mult atenie pn
acum. Abordrile moderne n domeniul comunicrii interumane i acord o mai mare
importan. n coal suntem nvai mai ales cum s citim, s scriem i s ne exprimm, dar
nimeni nu ne nva cum s ascultm, dei capacitatea de a asculta i a ne concentra este
esenial n succesul n orice domeniu, la coal, acas i n via sau la locul de munc.
Utilizarea feed-back-ului pozitiv, a inteligenei emoionale i a ascultrii active
reprezint rspunsurile moderne n domeniul comunicrii n instituiile de stat, ct i n via,
n acest mod putnd fi depite n mod real multe din barierele care se manifest n
comunicarea interuman.

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC  1/2003

83

Bibliografie
1.

RUSU,C.
VOICU, M.

ABC-ul Managerului, Iai, Editura Gh. Asachi, 1995

2.

OSBORNE, D.
GAEBLER, T.

Reinventing Government: How the entrepreneurial Spirit is

Transforming the Public Sector, New York, Plume Books,
Penguine Books, 1993.

3.

RYBACK, D.

Putting Emotional Intelligence to work, Woburn, Butterworth

Heiemann, 1998

4.

STACK, J.

The Great Game of Business, New York, Currency Doubleday,

1994

5.

POPOVICH, M. G.

Creating High-Performance Government Organizations, San

Francisco, Jossey Bass Publishers, 1998

6.

COHEN, N.

Effective Mentoring, Massachhusetts, HRD Press, Amherst,

1999

7.

SHAFIR, R. Z.

The Zen of Listening, Quest Books, Weaton, 2000

84

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC  1/2003