Sunteți pe pagina 1din 36

Manual Antifrauda

Introducere.
In Romania banii se fac foarte usor prin frauda, pentru ca daca nu respecti legea si esti
controlat sau reclamat, poti sa cumperi bunavointa reprezentantilor autoritatilor.
Practic, foarte putine cazuri de frauda au sfarsit prin condamnari definitive la inchisoare
si confiscari de averi.
Cele mai multe treneaza sau sunt castigate de fraudatori in instanta, cu concursul
Justitiei Romane.
Organizatia care a devenit victima unei fraude pierde bani, randamentul personalului
scade si va consuma resurse si timp pentru a repara vulnerabilitatile exploatate de autorii
fraudei.
Cand vanezi oportunitati si vrei sa acumulezi rapid, cu orice risc, nu ai nevoie de etica in
companie, ci de angajati fideli care sa execute sarcinile primite. Aceasta situatie va fi mai
costisitoare pentru firma, intrucat angajatii vor cere un pret pe masura riscurilor percepute, a
reputatiei companiei si actionarilor ei si a viitorului pe care il prevad in firma ta.
Daca vrei sa construiesti o companie sanatoasa, cu o reputatie solida, care sa atraga
angajati valorosi si sa iti aduca performanta si productivitate, ai nevoie de etica.
Etica este cel mai mare inamic al fraudei, la fel cum minciuna este cel mai bun prieten al
ei. Iar daca firma unde lucrezi sau pe care o conduci, a trecut printr-o frauda, atunci stii foarte
bine ce dificil este pentru manageri si angajati sa treaca peste socul destramarii increderii
implicite si peste disconfortul introducerii unor controale interne si restrictii suplimentare.
De ce este nevoie ca o companie sa isi desfasoare activitatea intr-un cadru profesional
bazat pe integritate si etica in afaceri? Angajatii au nevoie sa stie ca cinstea si integritatea sunt
pretuite in companie, ca exista mecanisme de prevenire si detectare a fraudelor si indisciplinei,
ca exista instrumente care ii protejeaza cand sesizeaza o problema de integritate si ca orice
persoana care nu respecta aceste valori nu isi are locul in organizatie. Nu teama de lege ii
descurajeaza pe cei care vor sa comita o frauda ci teama de esec personal si de oprobiul public
al organizatiei. In atare conditii, costul salarial scade, increderea partenerilor de afaceri creste,
bonitatea financiara se imbunatateste iar focalizarea pe business este mai eficienta.
Organizatia este confortabila pentru angajatii care sunt motivati de integritate,
comunicare deschisa si dezbateri constructive. Cu bani mai putini, managerii si actionarii obtin
mai mult astfel.
Pe masura ce organizatia isi dezvolta cultura in zona integritatii, tintele si planurile
managementului sunt asumate de angajati ca parte a vietii lor profesionale, iar transparenta
comunicarii si calitatea actului managerial fac aproape imposibile fraudele.
Sectiunea I Cum apare frauda descrie modul de producere a fraudelor si formele
intalnite in companiile din Romania, ofera suport pentru instruirea personalului si pentru
raportarea fraudelor, recomanda metodologia de efectuare a unei investigatii antifrauda si
instruieste membrii comisiei de investigare cu privire la cerintele specifice acestui demers. In
prima sectiune veti gasi un studiu de caz cu provocarea de a stabili prejudiciul unei fraude.
Sectiunea II Cum te aperi de fraude defineste codul moral, factorii responsabili in
control, conducere si conformitate, descrie instrumentele care asigura integritatea,
reglementeaza raportarea incidentelor si a problemelor de etica.
Sectiunea a II-a se incheie cu un studiu de caz in care trebuie sa recunoasteti
problemele de etica si sa rezolvati o suspiciune de frauda.
Standardele etice ridicate, comunicarea suspiciunilor de frauda si instruirea personalului
pentru a recunoaste indiciile de frauda si a reactiona, devin mai importante decat controalele
interne adecvate si sanctionarea celor care comit fraude, in procesul de prevenire a fraudelor.
Pentru a avea cu adevarat impact, acest manual antifrauda ar trebui sa ajunga la
liderii organizatiei si chiar la proprietarii afacerii, pentru ca ei dau tonul, dupa cum sustine
1

Vincent Higgins, presedintele Institutului de Conducere Eficienta (www.effectiveleadership.com),


"Am constatat ca cea mai buna strategie anti-frauda este crearea unei culturi a
integritatii," spune Higgins.
"Procesele urmeaza cultura, nu invers. Iar cultura este determinata n primul rand
de atitudinile si alegerile liderilor.
Astfel, componenta de integritate trebuie sa reprezinte o parte esentiala din
agenda membrilor executivi; trebuie dezvoltata constant la nivel individual si de echipa
si trebuie rasplatita.
In caz contrar, organizatia trateaza simptomele si nu cauzele".
Pentru a facilita instruirea personalului, manualul este foarte sintetic - are 43 de pagini din care 25 reprezinta mai multe spete, doua studii de caz si un play role, care pot fi
utilizate in training-uri sau team building, adaptate dupa nevoile fiecarei organizatii.
Recomand aceste exercitii pentru a da profunzime procesului de invatare.
Experienta mi-a demonstrat ca poate fi fraudata orice companie, institutie financiara sau
structura economica pornind de la o informatie sau o operatiune.
Cei care comit fraudele, din exterior sau din interior, au nevoie de informatii
privind procesele, controalele si vulnerabilitatile organizatiei.
Nu exista un sistem perfect care sa va protejeze complet de riscul unei fraude, iar cei
care comit fraudele sunt mereu in alerta. Indiferent de compania in care lucrati, acest subiect
este unul care trebuie tratat cu atentie, confidentialitate si sensibilitate, deoarece poate provoca
mult rau.
Recomand sa nu discutati public pe forumuri sau alte platforme de comunicare fapte,
situatii sau aspecte care ar putea provoca prejudicii companiei dumneavoastra.
Prefer sa fiu intrebat si sa raspund pe e-mail. Daca veti dori sa discutam la sediul dvs,
construim o solutie.
Cititorule, ai libertatea de a-l transmite, la randul tau catre cei pe care ii cunosti sau care
ar avea nevoie de acest manual, cu invitatia de a redifuza manualul la cunoscutii lor care sunt
interesati de subiect. Difuzarea acestui manual este libera, el poate fi copiat, reeditat si folosit
fara a datora cuiva drepturi de autor. Poti insera comentarii, poti adauga ceea ce consideri util si
poti elimina ceea ce nu este bun, intrucat manualul nu se vrea a fi un document perfect si
suporta imbunatatiri.
Liviu-Lucian Raducan
Certified Fraud Examiner

Sectiunea I. CUM APARE FRAUDA


Capitolul 1. Criminologia Fraudelor Ocupationale
Standardele internationale de audit definesc astfel frauda:
Frauda este o actiune cu caracter intentionat ntreprinsa de una sau mai multe
persoane din randul conducerii, al celor nsarcinati cu guvernanta, al salariatilor sau
tertilor, actiune care implica utilizarea nselaciunii n scopul obtinerii unui avantaj injust
sau ilegal .
Fraudele pot fi comise de angajati, subcontractori, parteneri de afaceri, clienti sau
organizatii pentru a obtine bani, proprietati sau servicii, pentru a evita plata sau pierderea
unor servicii sau pentru a asigura avantaje n scop personal sau institutional.
Fraudele sunt comise de angajati in complicitate cu furnizori, clienti sau alti parteneri de
afaceri, prin exploatarea vulnerabilitatilor proceselor si a controlului intern, de aceea ele
reprezinta o grija majora pentru management.

Foarte rar un manager poate sa trateze rece, strict rational, o frauda, pentru ca impactul
emotional este foarte intens, ajungand la nopti nedormite, tensiuni interne, frustrari si
defocalizare de la business.
Oameni de incredere recurg la frauda cand devin constienti ca au o nevoie financiara de
nemarturisit, isi dau seama ca a aparut o oportunitate prin care pot rezolva aceasta problema in
mod discret folosind pozitia lor in companie si isi pot justifica lor insisi comportamentul, astfel
incat nu se simta vinovati pentru ceea ce au facut.
Speta 1:
Fara riscul de a gresi, consider ca cea mai comuna frauda in companiile din
Romania desi nu este perceputa astfel este frauda prin absenta de la serviciu
neinregistrata, plecarea in timpul programului in interes personal, fara a inregistra
invoirea, inregistrarea unei deplasari in interes de serviciu in locul invoirii in interes
personal si alte forme de incasare necuvenita a remuneratiei pentru timp nelucrat sau
pontat fictiv.
Minciuna creeaza aparenta unei normalitati iar lipsa de disciplina favorizeaza acest tip de
frauda, devastatoare pentru organizatiile cu multi angajati si cu mijloace de verificare a
activitatii.
Pentru a actiona impotriva acestui tip de frauda, numeroase organizatii au implementat
sisteme de control al prezentei si de inregistrare a activitatilor efectiv derulate de angajati , a
timpului lucrat la calculator, deservit pe utilaje sau pe autovehiculele de serviciu, GPS, Palm si
alte mijloace de raportare a rutei, pozitiei sau activitatii.
Dar simpla constatare a acestor incidente nu este suficienta daca managerii si
supervizorii nu cuantifica impactul absentei sau al nemuncii si nu reactioneaza ferm si imediat
impotriva autorilor.
Lipsa de reactie a conducerii in fata acestor personaje unele extrem de simpatice
si populare - erodeaza rapid productivitatea si motivatia angajatilor, performanta fiind
afectata in mod iremediabil.
Puteti calcula ce inseamna ca impact anual, intr-o companie de 1.000 de angajati, cu un
cost salarial mediu de 8 euro/ora, ca doa unul douazeci sa chiuleasca aproximativ doua ore
pe saptamana pentru rezolvarea de probleme personale?
Factorii ce concura la aparitia unei fraude ocupationale pot fi:
A. Nevoi financiare constiente care nu pot fi destainuite:
* Subiectul decide incalcarea unor obligatii asumate subiectul isi da seama ca nu poate
sa isi plateasca o datorie ex. : datoreaza bani luati cu imprumut
* Subiectul incearca sa isi rezolve/acopere unele probleme rezultate dintr-o greseala
personala subiectul trece prin situatii care il penalizeaza pentru judecata gresita ex.
executare silita in urma unui accident produs pe fondul consumului de alcool, credit bancar pe
care nu il poate rambursa,
* Subiectul are datorii de afaceri - subiectul este in fata insolventei, bancrutei sau a
lichidarii afacerii sale
* Subiectul trece printr-o stare de izolare fizica subiectul este izolat de alti oameni care
l-ar putea ajuta in problema sa
* Subiectul este disperat sa isi pastreze statusul social subiectul incearca sa isi
pastreze pozitia sa sociala, dar nu mai are mijloacele financiare sa o faca
* Subiectul are o problema in relatia angajator angajat subiectul simte ca nu a fost
tratat corespunzator de angajator si doreste sa se razbune.
B. Oportunitatea de a rezolva problema discret folosind increderea de care se bucura :
Angajatii, in general, recurg la fraude cand isi dau seama ca exista o cale sa comita faptele intrun mod in care compania nu realizeaza ca s-a produs o frauda exista o deficienta de control
3

intern. De obicei, daca frauda este descoperita, angajatul va fi pedepsit, va fi umilit si isi va
pierde slujba.
Daca angajatii au perceptia descoperirii fraudelor existenta unor controale eficiente,
managamentul este atent la semnalele de frauda, colegii sunt atenti si iau atitudine atunci
sunt descurajati de la comiterea fraudelor.
C. Ratiunea comportamentului ilegal prin justificarea faptelor subiectul se convinge
singur ca faptele sale nu sunt infractiuni, sunt justificate si sunt parte a unei situatii pe care
compania nu o poate controla.
In general, angajatii care comit fraude au pretentia ca sunt cetateni model, merita
increderea companiei si a societatii.
Pentru a comite frauda, acestia au nevoie sa gaseasca o scuza sau o justificare a
comportamentului lor, pentru a-si pastra propria imagine de moralitate.
Dupa ce repeta frauda sau o dezvolta, cel care este implicat isi intareste justificarea,
cautand mereu argumente pentru a-si duce mai departe fapta.
Dintre cele mai intalnite justificari ale celor care au comis fraude amintesc:
Doar am imprumutat banii. Urma sa ii restitui.
Am facut-o in imprejurari exceptionale. In mod normal asa ceva nu s-ar fi intamplat.
Am facut-o pentru familia mea.
Angajatorul meu m-a pacalit/ tratat incorect. Eu am facut la fel ca el .
Angajatorul meu nu e onest, isi inseala clientii, asa ca si eu l-am inselat pe el.
Toti faceau la fel, eu de ce as fi fost mai prost ?
Dupa tot ceea ce am facut pentru companie, eram indreptatit la asta.
Daca seful meu si-a tras jeep, pe banii firmei, eu de ce sa nu profit?
Speta 2:
Cel mai des intalnit de mine caz de frauda, a fost decontarea pe cheltuielile companiei a
unor bunuri /servicii care sunt folosite in interesul personal al angajatului, si nu in interesul
companiei, pornind de la bunuri de mica valoare (hartie, rechizite si alimente), calatorii si
consumatii la restaurant pana la autoturisme, bijuterii, ceasuri si alte obiecte cu valoare ridicata.
O organizatie care se respecta nu tolereaza astfel de cheltuieli, si va avea un control
strict pe natura si destinatia cheltuielilor.
Astfel angajatii care dau bun de plata au autoritatea de a intreba ordonatorul tranzactiei
orice nivel ar avea, in ce mod va contribui bunul/serviciul respectiv la derularea normala a
afacerii, iar daca explicatia nu este consistenta, vor putea refuza decontarea, indicand autorului
sa plateasca din banii personali bunurile sau serviciile respective.
Intrebarea fundamentala este: Cum obtin venituri prin generarea acestei cheltuieli?
Capitolul 2. Continuitatea fraudelor
Angajatii care incep sa comita fraude, sunt tentati sa continue.
Rar se opresc la prima sau a doua fapta, sustragerile sunt din ce in ce mai frecvente si
mai mari ca suma, pana cand autorul este prins, pleaca sau compania are probleme.
Frecvent, acesti angajati isi continua si perfectioneaza schema de frauda la noul loc de
munca, devenind angajati predator , dupa cum ii numeste Joseph T. Wells, presedintele
Association of Certified Fraud Examiners. Acesti oameni nu mai comit fraude datorita
circumstantelor, ci ca mod de lucru.
Ei ajung sa vaneze vulnerabilitatile, sa isi dezvolte relatii prin care contamineaza
climatul de lucru, si sa creeze imprejurarile propice fraudelor, atragand si pe altii in
schemele derulate.
In situatia in care cel care comite frauda este manager, efectul este amplificat de
pozitia sa, reputatia companiei are de suferit, climatul intern este deteriorat iar angajatii
onesti sunt umiliti si demotivati.
4

Cel mai adesea entitatea respectiva este desfiintata, restructurata ori inghitita de alta
structura, iar angajatii ei sunt concediati.
Speta 3:
Cea mai simpla si des intalnita forma de frauda ocupationala continuata o
reprezinta obtinerea unor avansuri de numerar inainte de inchiderea deconturilor pentru
avansurile anterioare si folosirea banilor pentru a acoperi lipsa fondurilor sau a
documentelor justificative de utilizare a avansurilor.
Autorii se bucura de increderea celor care verifica si aproba inchiderea deconturilor,
creditand, din banii firmei, pe colegii lor. Am intalnit organizatii in care aceasta practica era atat
de adanc inradacinata, incat majoritatea angajatilor figurau cu deconturi deschise, si cu sume
care nu puteau fi acoperite dintr-un salariu. Intr-un caz, la inventarierea anuala nu au putut fi
inchise deconturile, iar solutia de compromis a fost acordarea unor prime in valoarea sumelor
datorate, cu plata impozitelor aferente. Bineinteles ca aceasta decizie a generat o stare de spirit
negativa, intrucat cele mai mari prime le-au inregistrat cei cu grad mare de indisciplina, iar cei
care erau corecti nu au beneficiat de acest compromis. A fost o decizie de management foarte
proasta!
In Report to the Nation, Asociation of Certified Fraud Examiners a publicat un studiu
realizat in USA in 2007, care a stabilit urmatoarele circumstante psihologice :
- Lacomia si Oportunitatea au fost indicate ca motiv principal al fraudelor 73 %;
- Nu au existat suspiciuni anterioare fraudei iar cei care au comos fraudele se bucurau
de increderea managerilor si a colegilor 79 % ;
- Cei care au fraudat au exploatat slabiciunea controalelor interne 49 % ;
- Fraudele au fost descoperite datorita sesizarilor interne si analizelor manageriale 46
%;
- Fraudele au fost descoperite in medie la 18 luni de la producerea primului act fraudulos.
Studiul efectuat in 2008 de Asociatia Examinatorilor de Frauda Certificati, in 2680 de
organizatii din intreaga lume, a scos in evidenta ca un procent de 10 % din angajati nu ar
comite o frauda, indiferent de circumstante, un procent de 80 % din angajati ar comite o frauda
daca ar exista cei trei factori care concura la aparitia unei fraude ocupationale, iar un procent 10
% din angajati ar comite o frauda oricand ar avea posibilitatea sa o faca.
Pot sa afirm din nou, fara riscul de a gresi, ca in Romania, procentul celor care ar omite o
frauda, indiferent de circumstante, este mai mare, datorita modelelor de imbogatire cu care
mass media ne-a obisnuit in ultimii ani, si nu in ultimul rand, eficientei actului de justitie.
Speta 4:
Am constatat ca forma de frauda continuata, cu efecte grave, acordarea de credite
sau facilitati clientilor, de catre manageri de entitati financiare, la inceput pentru a-si
realiza obiectivele de vanzari, si incasa bonusurile.
Apoi pentru a-si acoperi eroarea de analiza a riscurilor, managerii au continuat
acordarea de credite pe baza unor documente de identificare false, de situatii financiare
alterate, facturi fictive, garantii colaterale supraevaluate, uneori invatand clientii cum sa
procedeze.
Managerii sau responsabilii respectivi au considerat ca daca utilizeaza creditele noi,
integral sau partial, pentru a acoperi creditele nerambursate si ajunse la scadenta, vor castiga
timp si vor aparea oportunitati care vor scoate clientii din dificultate. Din pacate, clientii astfel
ajutati au perceput vulnerabilitatea angajatilor institutiei financiare ca o oportunitate de frauda si
nu au intentionat sa isi mai ramburseze datoriile.
Bulgarele astfel creat s-a rostogolit, marind expunerea creditorului si scazand dramatic
sansele recuperarii creantei din veniturile debitorilor sau din valorificarea garantiilor.
Aceste fraude au aparut in conditiile in care angajatii responsabili sa verifice aceste
elemente cunosteau situatia reala si actionau in detrimentul institutiei, fie pentru unele atentii,
5

fie datorita intelegerii avute cu clientul, sau pur si simplu apreciind ca o pierdere nu va afecta
institutia in dimensiunea sa.
Principiul general de afaceri Cost of Doing Business nu se aplica in cazul fraudelor
comise de angajatii proprii, fiind vorba de management deficitar.
Capitolul 3. Indicii generale de frauda
Lista urmatoare prezinta exemple de indicii de frauda si nu este o lista completa.
Recomand in fiecare companie, alcatuirea listei cu indicii de frauda pentru fiecare
domeniu de activitate, in functie de specificul si dimensiunea companiei, precum si revizuirea
anuala a listei denumita generic Indicii de frauda. Fara acest exercitiu, managerii, auditorii si
supervizorii vor recunoaste tardiv schemele de frauda iar preventia se va transforma in reactie.
Simpla aparitie a acestor indicii nu inseamna ca exista o frauda, ci doar ca sunt conditii sa
apara:
Dezinteresul in conformarea cu regulile de control intern si in special cu separarea
indatoririlor,
Absenta sau caderea in desuetudine a procedurilor companiei si a standardelor de
lucru,
Activitate dezorganizata in domenii precum contabilitatea, achizitiile, receptia si
depozitarea marfurilor, acordarea discounturilor si facilitatilor de vanzari, credit managementul
si casieria,
Tranzactii neinregistrate sau inregistrari pierdute,
Contrafacerea documentelor, modificarea documentelor,
Adnotari suspecte cu scris de mana pe documente,
Nu sunt reconcilieri cu banca de perioade mari de timp,
Anomalii in situatiile financiare,
Verificari superficiale sau abandonate, in absenta celor care trebuie sa explice natura
sau motivele unei tranzactii suspecte,
Utilizarea conturilor oala / generice pentru tranzactiile care nu pot fi explicate,
Diferente inexplicabile intre inventarele fizice si inregistrarile contabile,
Cecuri bancare pastrate in sertar, scrise de mana, in alb sau neinregistrate,
Transferuri repetate anormale intre conturile companiei, fara justificare economica,
Operatiuni care nu au consistenta cu afacerea companiei,
Deficiente in procedura de recrutare si verificare a noilor angajati,
Transferuri neobisnuite de bunuri personale, sau de valori,
Angajati cu stil de viata care depaseste posibilitatile lor materiale,
Concedii neefectuate timp indelungat, mai ales de angajati care lucreaza pe postul
respectiv de mai multi ani,
Transmiterea pe e-mail fara restrictii/control a informatiilor confidentiale, listelor de
clienti, contractelor si facilitatilor, retetelor de fabricatie, documentatiilor tehnice pentru produse
noi, s.a.m.d.
Tranzactii cu terti efectuate in mod neobisnuit sau cu frecventa ridicata,
Angajati asociati cu furnizori de bunuri / servicii, cu clienti ori parteneri de afaceri;
Angajati avand relatii stranse cu alti angajati situati in pozitii care impun separarea
indatoririlor,
Disiparea activelor afacerii fara explicatii,
Explicatii nepotrivite despre pierderi si despre creantele neincasate,
Acceptarea anomaliilor fara a fi stabilita raspunderea ordonatorilor.
Speta 5:
Directorul financiar al unei companii cu capital majoritar de stat a efectuat mai multe plati
catre firma prietenului, folosind dreptul de a introduce operatiuni in aplicatia e-banking si de a
valida platile prin semnatura electronica, fara a exista tranzactii comerciale reale care sa
6

justifice transferurile respective. La inceput, prietenul directoarei a solicitat un ajutor financiar pe


scurt timp, pe care l-a primit prin virament OP cu explicatia CTS (credit pe termen scurt).
Intrucat dupa doua saptamani, prietenul nu a reusit sa restituie suma, directoarea a discutat cu
acesta pentru a acoperi creditul, iar el i-a dat o factura fiscala fictiva cu o valoare dubla fata de
suma initiala. Directoarea a recurs la un nou virament cu OP, avand explicatia factura nr ....,
pentru efectuarea unor servcii, iar prietenul i-a restituit suma imprumutata, inchizand prima
operatiune. Lucrurile au continuat in acest mod, de fiecare data, directoarea fiind cea care
aplica bun de plata pe facturi, introducea OP in aplicatie si valida prin semnatura electronica
transferurile. Dupa un timp o angajata de la Contabilitate a sesizat ca un furnizor incasa sume
aferente unor servicii fara contract, fara rapoarte de activitate sau fara procese verbale de
receptie a serviciilor respective. Angajata a intrebat-o pe directoare, daca stie despre acest
furnizor, iar aceasta i-a spus ca este vorba de firma directorului general, de aceea toate
semnaturile sunt ale sale. Angajata nu a verificat aceste afirmatii si a continuat sa inregistreze
operatiunile, pana cand auditul a solicitat explicatii cu privire la natura operatiunilor respective.
Angajata a raspuns ca stie directorul general, dar acesta a infirmat acest lucru si a solicitat copii
ale documentelor de plata. Confruntata cu documentele respective, directoarea a recunoscut
ca si-a ajutat prietenul, iar investigatia a relevat ca din sumele obtinute prin frauda, directoarea
a cumparat pe numele prietenului ei un apartament, e-mailurile aratand intensitatea
sentimentelor ei, decizia de a se muta impreuna si sursa veniturilor . Auditul a cuprins in raport
ca aceasta frauda a fost favorizata de absenta unei proceduri privind angajarea prin contracte,
de lipsa verificarii tranzactiilor repetitive, de lipsa verificarii modului de utilizare in societate a
serviciilor facturate de terti si de supervizarea deficitara a operatiunilor de virament.
Capitolul 4. Responsabilitatea si autoritatea pentru investigarea sesizarilor
Atunci cand este semnalata o frauda incepe jocul cu piatra fierbinte. Sensibilitatea
subiectului, teama managerilor ca vor fi acuzati de control deficitar, ingrijorarea Dep. HR pentru
climatul intern, agitatia de la financiar pentru deteriorarea rezultatelor si rumoarea creata in
companie sunt doar cateva din ceea ce as numi cosmarul oricarui audit.
Recomand ca aspectele sesizate sa fie investigate de o echipa numita in acest sens de
Directorul General al companiei printr-o decizie scrisa care determina autoritatea echipei.
Departamentul de Control/ Audit Intern va participa la toate investigatiile privind actele de
neconformitate cu legile si procedurile interne in vigoare si poate cere sprijinul auditorului extern
si autoritatilor n orice investigatie.
Pentru buna derulare a investigatiei membrii echipei de investigatii ar trebui sa
aiba acces liber la toate actele departamentului/entitatii respective.
Cu informarea sefului echipei, investigatorii trebuie sa aiba autoritatea sa examineze
si/sau copieze o parte sau tot continutul dosarelor, birourilor, ori altor facilitati de stocare
(indiferent daca sunt n format electronic sau n alt format).
Membrii echipei vor avea competenta de a propune persoanelor cu autoritate
directorului general sau presedintelui - de a interzice sau bloca accesul persoanelor suspecte,
la informatii, bunuri sau alte active ale companiei.
Membrii echipei vor avea competenta de a restrange accesul salariatilor la documentele,
informatiile sau datele care pot constitui probe in actiunile legale pentru protejarea intereselor
legitime ale companiei ( cel putin pana la terminarea auditului) De asemenea vor putea realiza
interviuri cu persoanele care cunosc imprejurarile producerii fraudei si vor putea solicita
explicatii de la persoanele care sunt implicate in frauda sau sunt suspecte.
Membrii echipei vor avea autoritatea de a verifica corespondenta interna, listele de
apeluri telefonice interne, facturile detaliate pentru comunicatiile mobile, arhivele sistemului
informatic, extrasele de cont, statele de plata, contractele, receptiile, fisele de magazie, bonurile
de consum, sau orice inregistrari le sunt necesare pentru a investiga pana la formarea unei
opinii complete si corecte cu privire la natura operatiunilor verificate. Echipa de investigatie va
7

avea autoritatea de a redirectiona mail-urile sau


apelurile telefonice ale persoanelor
investigate, catre superiorii acestora, in vederea monitorizarii activitatii.
In fiecare verificare efectuata si masura dispusa, membrii echipei vor asigura
trasabilitatea fluxului : informare decizie actiune rezultat, pentru a obtine credibilitate si
a da greutate propunerilor facute in raportul de investigatie.
Speta 6:
Cand si-a dat demisia o angajata din vanzari, administratorul sistemului informatic a facut
verificari de rutina si a identificat intr-un raport cateva e-mail-uri care fusesera transmise de
angajata respectiva de pe contul ei de companie pe contul ei personal de e-mail. Incercand sa
vada ce informatii fusesera transmise, informaticianul a constatat ca mail-urile fusesera sterse
de pe server si atunci l-a informat pe directorul general. Sansa a fost ca au putut fi restaurate
mesajele respective si ca angajata era in perioada de preaviz. Investigatia a evidentiat ca
angajata respectiva isi transmisese o lista cu clientii companiei, conturile de e-mail ale
reprezentantilor acestora, cotatiile practicate si volumele de vanzari inregistrate pe fiecare luna,
in ultimii 3 (trei) ani. Fiind confruntata cu aceste probe angajata a clacat si a facut o criza de
nervi amenintand cu sinuciderea. Comisia de investigatie a calmat spiritele si a derulat in
continuare interviul, stabilind in final ca firma la care intentiona sa plece angajata ii ceruse sa
nu vina cu mana goala, promitandu-i bonusuri pentru fiecare client castigat.
Toate informatiile au fost recuperate de companie, odata cu hard disk-ul calculatorului
personal al angajatei, care a acceptat sa il predea pentru a nu ajunge cazul mai departe. In final
investigatia a scos in evidenta slaba protectie a datelor confidentiale in companie. Daca
organizatia ar fi avut implementat un sistem de clasificare a informatiilor confidentiale si de
monitorizare a traficului cu aceste informatii, angajata ar fi ezitat in a sustrage datele, iar
daca ar fi incercat, sistemul de protectie ar fi pus in carantina mesajul ei catre contul personal,
iar sefii ar fi primit raportul a doua zi. Dar sunt mai sigur ca nu ar fi incercat...
Capitolul 5. Procedurile generale recomandate n investigarea unei fraude
Echipa desemnata va efectua investigatia privind comportamentul angajatilor, respectand
prevederile legislatiei muncii. Prima cerinta este ca echipa desemnata sa stabileasca si sa
probeze cand a fost depistata fapta care face obiectul investigatiei, pentru a respecta termenul
de sesizare a comisiei de cercetare disciplinara.
Recomand ca Juristul si Responsabilul de Resurse Umane sa participe la aceasta
investigatie, pentru a asigura obiectivitatea controlului, tratamentul corect fata de persoanele
implicate, aflarea adevarului, confruntarea responsabililor cu probele gasite, formularea de
note explicative relevante si intocmirea unui raport de constatare complet si corect.
Toate actele legate de incidentul raportat vor fi retinute acolo unde si au locul.
Recomand fotocopierea documentelor, datarea si semnarea lor de martorii care cunosc
despre aceste documente, indosarierea lor si efectuarea unui exemplar de back-up.
Recomand ca echipa care investigheaza comportamentul sesizat sa nu comunice cu
persoanele suspectate sau cu structurile care sunt investigate in prima faza a procesului. In
circumstantele corespunzatoare si la timpul potrivit, echipa de investigatie va comunica
rezultatul catre conducatorul departamentului/entitatii in care s-a efectuat investigatia.
Este recomandat ca echipa de investigatie sa ceara consiliere de la departamentul juridic
n orice moment n timpul investigatiei sau orice alta activitate legata de aceasta, pasi ai
investigatiei, actiuni disciplinare propuse sau litigii anticipate.
Pana la finalizarea investigatiei, recomand ca existenta investigatiei, rezultatul acesteia
sau alte activitati de verificare sa nu fie facute cunoscute catre nimeni, cu exceptia persoanelor
care sunt indreptatite sa fie n cunostinta de cauza si pot decide masuri de limitare a impactului
fraudei.
Persoanele cu responsabilitate n investigare vor face tot ceea ce este rezonabil posibil
pentru a evita un mod incorect de actiune, pentru a evita acuzatiile fara temei, pentru a evita
8

alertarea persoanelor suspecte asupra carora are loc o investigatie si pentru a nu altera
climatului organizatiei.
Persoanele care au cunostinta in orice fel despre investigatie, nu au voie sa faca
declaratii care ar putea afecta compania, angajatul sau alte parti implicate.
Departamentul de Relatii Publice va asigura comunicarea adecvata a incidentului in
organizatie.
Toate cererile venite din partea unei autoritati sau oricare alta persoana de contact din
afara companiei, incluzandu-le pe cele judiciare sau persoanele asupra carora se face
investigatia, trebuie sa se ncadreze n procedurile legale stabilite pentru accesul sau
dezvaluirea datelor confidentiale.
Speta 7:
La o societate comerciala cu capital privat echipa de audit a primit misiunea de a efectua
verificare incrucisata asupra transferurilor de marfuri intre sucursalele teritoriale, si decontarilor
reciproce pentru aceste transferuri. Chestionarele de audit au fost pregatite de membrii echipei,
datele necesare au fost obtinute din sistemul informatic al companiei si au fost stabilite pistele
de audit, cu responsabilitati precise si termene de realizare. In cursul misiunii au aparut indicii
ale unor lipsuri din gestiuni, care erau acoperite prin transferuri fictive intre gestiunile
sucursalelor, pe perioada inventarelor, apoi bonurile de transfer erau anulate. Caz de
delapidare clasica, usor de instrumentat, daca nu ar fi aparut o problema in cadrul echipei de
investigare. Unul dintre membrii echipei a dezvoltat o atractie fata de gestionara pe care o
verifica si care avea minus in gestiune si pentru a o impresiona, i-a aratat acesteia mail-urile pe
subiect cu restul echipei. Gestionara a raspuns avansurilor auditorului si l-a rugat sa nu fie
constatata greseala ei in raportul de audit, iar auditorul a modificat raportul sau, invocand
documente gasite ulterior interviului luat gestionarei. Insa gestionara a inregistrat cu ajutorul
telefonului mobil, convorbirile si negocierea ei cu auditorul, fara stirea acestuia. Seful echipei de
audit a sesizat ca lucrurile nu se leaga si a verificat inca odata evidentele si prin incrucisarea
datelor a stabilit existenta fraudei. L-a chemat pe subaltern la centru si s-a deplasat impreuna
cu responsabilul HR la sucursala respectiva. In cadrul interviului cei doi au determinat-o pe
gestionara sa le spuna ceea ce se petrecuse, au aflat de relatia acesteia cu auditorul si au
audiat inregistrarile audio ale convorbirilor dintre auditor si gestionara. Astfel a fost necesara
confruntarea intre gestionara si auditor, care a condus la stabilirea completa a adevarului
despre lipsa in gestiune, falsificarea raportului initial si relatia lor.
In final Raportul de audit a condus la concedierea auditorului, sanctionarea gestionarilor
si scaderea increderii conducerii in membri echipei de audit. Misiunea de audit a esuat de fapt,
tranformandu-se intr-o cercetare interna, cu rezultate punitive.
Capitolul 6. Metodologia investigarii fraudelor interne de catre echipa desemnata
Investigatorii trebuie sa fie atenti la indiciile de frauda. Lacomia, viciile, pasiunile
exacerbate, slabiciunile, relatiile extraconjugale, disproportia dintre venituri si obligatii, prezenta
la serviciu fara intrerupere, vechimea neintrerupta in acelasi post, dezordinea la locul de munca
sau conflictele de interese constituie indicii de frauda.
Asa cum am aratat la capitolul 1, frauda se produce in prezenta a 3 (trei) elemente:
nevoi financiare care nu pot fi dezvaluite/recunoscute, perceperea unei oportunitati de frauda
si motivatia. Singurul element care produce probe in companie este oportunitatea de frauda.
Lipsa sau neefectuarea unor controale, discrepante intre operatiuni si documente, inregistrari
care nu sunt verificate, posibilitatea de a efectua operatiuni patrimoniale fara autorizare, resurse
financiare disponibile fara control/ autorizare/ inregistrare si alte vulnerabilitati ale controlului
intern reprezinta oportunitati de frauda.
Investigatorii trebuie sa aiba in vedere ca in cele mai multe cazuri frauda s-a produs in
timp, iar efectele au fost observate/acceptate de cei care sunt in apropierea cazului. De aceea
interviurile lamuresc multe circumstante si stabilesc responsabilitatea persoanelor implicate.
9

Interviurile trebuie finalizate prin declaratii, note explicative sau procese verbale de interviu,
care retin aspectele relevante pentru probarea modului de producere a fraudei si pentru
stabilirea responsabilitatii celor implicati. Interviurile trebuie sa faca referire la atributiile,
deciziile, instructiunile de lucru, procedurile, regulamentele si legile care trebuiau respectate, si
sa descrie cum s-au derulat activitati in raport cu aceste reglementari.
In formularea ipotezei de lucru si testarea ei, recomand ca investigatia sa includa toate
probele circumstantiale, care odata asamblate intr-o structura solida si realista, sa reprezinte o
ipoteza de lucru asupra a ceea ce s-a intamplat, folosind principiul scenariului cazului cel mai
rau posibil. Daca exista o procedura nu inseamna ca ea este si aplicata!
Ipoteza de lucru va trebui testata prin discutii cu persoanele care cunosc operatiunile,
procesele si sistemul de lucru, precum si cu cei care sunt implicati in caz.
Recomand investigatorilor sa realizeze scheme logice, fluxuri sau desfasuratoare cu
cronologia actelor si operatiunilor. Recomand sa faca toate calculele pentru stabilirea
prejudiciului cert, in doua randuri sau chiar in doua echipe separate, pentru a fi siguri ca nu au
gresit. In cazul in care faptele, rezultatele si constatarile nu se potrivesc cu ipoteza, atunci
ipoteza trebuie rafinata pana cand nu mai exista dubii asupra a ceea ce s-a intamplat. Un calcul
eronat sau fapte scapate/omise vor submina toata munca de verificare si de realizare a
raportului de investigare.
Cazul se construieste cu ipoteze dar se bazeaza pe probe, nu pe supozitii. Aveti in
vedere ca ipoteza de lucru va fi testata de anchetatori cu experienta, procurori, avocati si
judecatori, in situatie in care cazul isi va gasi finalitatea in justitie.
Ipoteza va fi documentata si probata cu atentie maxima la detalii, fara sa omita vreun
aspect care ar putea rasturna toata constructia logica. Este de preferat o verificare suplimentara
decat o concluzie pripita. Raul odata facut va submina credibilitatea investigatiei.
Echipa de investigare are datoria intocmirii unui act de constatare care sa reprezinte cat
mai clar, ceea ce s-a intamplat, in mod cronologic si documentat, cu indicarea probelor,
marturiilor si disfunctiilor. Echipa de investigatie va avea in vedere ca acest act are sanse mari
sa ajunga in justitie ca proba supusa examinarii unor experti.
Raportul de constatare este asumat de membrii echipei de investigatie, este prezentat
conducerii companiei impreuna cu un set de masuri propuse in vederea solutionarii cazului, iar
in situatia in care este obligatorie efectuarea cercetarii disciplinare, conform Codului Muncii,
este aplicata Procedura cercetarii disciplinare, prin Decizie a Directorului General.
Ulterior cercetarii disciplinare, daca sunt administrate probe care impun reformularea
Raportului de constatare, echipa de investigatie va verifica elementele nou aparute, va intocmi
un Addendum la Raportul de investigatie si il va prezenta Directorului General sau Presedintelui
Companiei.
In cadrul unei investigatii interne, pentru celeritate recomand respectarea urmatoarelor
termene: 10 zile lucratoare efectuarea investigatiei; 5 zile lucratoare finalizarea raportului si
prezentarea catre management; 5 zile lucratoare aplicarea deciziilor managementului si
comunicarea rezultatelor in companie; 5 zile lucratoare concedierea persoanelor culpabile,
depunerea actiunii in raspundere civila sau a plangerii penale.
Exista de asemenea, posibilitatea ca o cercetare disciplinara demarata pentru o abatere
mai putin grava, sa conduca la o investigatie de frauda, prin dezvaluirea unor fapte care nu
erau cunoscute cand s-a decis cercetarea disciplinara. In acest caz, investigatia va prelua
datele si va derula actiunea pana la lamurirea completa a faptelor, cu participarea unui membru
al comisiei de cercetare disciplinara.
In Anexa 1 veti gasi un studiu de caz complex, cu implicatii majore, durata indelungata
de comitere, prejudiciu important si complexitate.
Sectiunea II. CUM TE APERI DE FRAUDE
Cap. 1. ETICA SI RESPONSABILII DE CONFORMITATE
10

Scopul acestor recomandari il constituie stabilirea si mentinerea unui cadru profesional


bazat pe etica in afaceri si integritate, de care sa beneficieze angajatii, clientii si entitatile cu
care compania dezvolta relatii de afaceri.
Etica reprezinta asumarea constienta de catre membrii unei comunitati, a unor
valori, principii si reguli ce devin cadru de cinste si onestitate, benefic evolutiei si
sigurantei entitatii.
Comportamentul necorespunzator si necinstea pot produce efecte dintre cele mai grave,
atat pentru companie, cat si pentru fiecare dintre angajatii sai. Aceste efecte pot fi:
Pierderi financiare - in general pentru 1 ron fraudat, compania/ institutia trebuie sa
realizeze venituri de min. 3 RON, in functie de marja cu care lucreaza Afectarea reputatiei
organizatiei si a angajatilor publicitate negativa si umilinta Afectarea relatiilor cu contractorii
si cu furnizorii putere de negociere slabita Afectarea morala a angajatului - Pierderea
angajatilor, a clientilor, a partenerilor de afaceri Litigii si costuri suplimentare (investigatii,
costuri materiale, costuri de oportunitate) Cum reusim sa prevenim actiuni neetice, cum reusin
sa detectam comportamente necorespunzatoare si sa eliminam o potentiala frauda sau
indisciplina? Numai prin participarea activa a tuturor angajatilor si partenerilor. Este posibila prin
constientizare,atitudine, recompensa si sanctiune. Am denumit generic riscuri de integritate,
riscurile operationale de neconformitate, riscurile de frauda si riscurile determinate de
comportamente neetice, cunoscand ca notiunea de integritate are o intindere mai larga decat
cea considerata de mine.
Am identificat in fiecare organizatie trei categorii de factori responsabili cu roluri cheie
in asigurarea conformarii cu valorile companiei, cu reglementarile interne si cu legile externe.
Aceste persoane din companie pot face diferenta, ei determina mentinerea integritatii, daca isi
indeplinesc atributiile, si in egala masura pot genera riscuri de integritate, daca nu isi fac
datoria:
a. Managementul de la toate nivelurile are prima responsabilitate prin atitudine si
comportament personal, asteptari fata de cei din subordine si de toti partenerii de afaceri.
Daca sefii nu dau tonul respectarii regulilor, nu pot astepta ca organizatia sa raspunda cu
integritate si eficienta. Un manager bun asteapta de la fiecare angajat, ca in primul rand, prin
atitudine ferma si comunicare directa sa descurajeze intentia comiterii unei fraude sau a unei
abateri disciplinare.
Un angajat care va intentiona sa introduca la plata, inainte de termen, o factura emisa de
o firma detinuta de un prieten al sau, va renunta sa faca asta, daca va cunoaste ca aceasta
relatie este un conflict de interese, ca trebuie sa declare acest lucru si ca daca se va afla ca a
facut aceast favoare, atunci toti colegii sai vor condamna acest comportament chiar si daca nu
a avut un castig din asta.
Procedurile antifrauda si de cercetare disciplinara intra in functiune atunci cand
managerii nu au reusit sa previna comiterea unei fapte neconforme cu reglementarile si
normele de conduita si nu au ajutat colegii in dilema ori in culpa, sa actioneze corect.
In fiecare organizatie ar trebui sa existe un cod de etica sau un cod de deontologie
profesionala, regulamente si proceduri care traseaza valorile si normele pe care managementul
asteapta ca angajatii sa le respecte.
Aceste coduri trebuiesc imprimate in cultura companiei prin exemplul liderului, deciziile si
actiunile managerilor si comportamentele factorilor responsabili pe care i-am indicat mai sus.
b. Persoanele situate in posturi cheie, (evaluarea riscului, trezorerie, financiar, vanzari,
credit management, achizitii, investitii, juridic, calitate, IT&C, gestiuni s.a.) in zone, ori activitati
cu risc mediu si ridicat, sau cu atributii de supervizare, sunt la randul lor responsabile pentru
cunoasterea si respectarea standardelor si a procedurilor, indiferent cat de dificil ar putea fi
acest lucru.
Daca, indiferent de motive, persoanele din pozitii cheie nu pot fi la inaltimea standardelor
impuse de pozitia lor, este mai corect sa anunte managementul inainte de a actiona, intreband,
11

obtinand sprijin sau expertiza suplimentara mai bine decat sa produca efecte negative pentru
companie.
c. Persoanele cu atributii de control intern, controlul riscurilor, etica si conformitate,
audit intern, supervizare contabila, resurse umane si controlul calitatii, reprezinta ultima linie
desemnata si instruita sa actioneze pentru conformitatea cu reglementarile in vigoare.
Daca nu vor persoanele cu atributii de control intern nu vor actiona permanent, ferm,
eficient si eficace, impunand respectarea reglementarilor si a valorilor companiei, atunci nu siau indeplinit rolul in organizatie si trebuie sa stie ca, in cazul unui incident cu urmari serioase,
sunt responsabili in fata colegilor lor. Chiar daca nu vor suferi sanctiuni, toti vor aprecia ca
persoanele cu atributii de control intern nu si-au facut datoria si cu credibilitatea afectata, vor
trebui sa plece din aceasta pozitie.
Consider ca fiecare angajat sau subcontractor trebuie sa cunoasca asteptarile companiei
in privinta comportamentelor neconforme sau ilegale, avand sansa de a se integra in acest
mediu onest si respectabil. Cunoasterea si respectarea acestor prevederi devine o promisiune
asumata prin semnarea declaratie de conformare cu Codul de Etica aplicabil fiecarei companii .
Consider, de asemenea, ca fiecare angajat trebuie sa stie ca isi risca atat cariera cat si
averea personala, daca accepta implicarea intr-o frauda sau daca abuzeaza de pozitia sa in
organizatie.
Speta 8:
Directoarea economica a unei companii cu capital privat a efectuat o frauda in forma
continuata, sustragnd suma totala de 85.000 EURO, pe metoda picaturii chinezesti.
Directoarea facea multe plati in numerar catre o firma fictiva, folosind pentru decontare
facturi fiscale dintr-un carnet de facturi cumparat de pe piata neagra de documente fiscale. In
fiecare saptamana mergea la casierie, marti si vineri, solicita casierei sume de 500 RON, pentru
protocol. Apoi directoarea intocmea singura decontul, il aproba si il inregistra in contabilitate
folosind dreptul de a introduce operatiuni in aplicatia de contabilitate fara a exista operatiuni
economice reale care sa justifice deconturile respective. Aceste operatiuni au devenit in timp
adevarate rutine, astfel incat casiera ii ducea in fiecare marti si vineri 500 ron pentru protocol
impreuna cu dispozitia de plata. Cand pleca in concediu, casierea ii lasa inlocuitoarei dispozitiile
de plata pregatite si consemnul( prin post-it pe casa de bani) sa nu uite de banii de protocol
pentru d-na directoare.
In momentul in care aceste deconturi cu acelasi furnizor, au intrat in atentia auditului,
directoarea a recunoscut ca foloseste procedeul pentru a obtine acesti bani, pe care ii da unui
membru al consiliului de administratie, ca fond de protocol cu autoritatile care vin in control.
Auditul a verificat explicatia directoarei, intreband persoana respectiva daca are cunostinta
despre asa ceva, iar raspunsul negativ al domniei sale a determinat o confruntare, in urma
careia directoarea a recunoscut ca isi lua acesti bani pentru sine, de mai mult de 7 ani, si ii
folosea pentru cumparaturi personale iar salariul il economisea.
Pentru a recupera paguba, societatea a cumparat casa directoarei cu suma de 85.000
euro iar banii au fost depusi de directoare pentru restituirea prejudiciului.
Capitolul 2. Definirea comportamentului necorespunzator si a necinstei
Prin comportamente necorespunzatoare inteleg faptele prin care sunt incalcate legi,
regulamente, coduri si proceduri, si prin care pot produce companiei efecte negative, de genul
celor enuntate la cap.1.
Comportamentul necorespunzator si necinstea includ, dar nu sunt limitate la:
a. Faptele cu incidenta penala:
Fraudele;
Abuzurile sau alte acte ilegale de acest gen;
12

Declaratiile false, falsuri materiale sau alte moduri de a altera documentele ori
fisierele/inregistrarile informatice n forma si/sau continut;
Furtul sau alt mod de nsusire a activelor companiei, ale clientilor, ale furnizorilor sau
altor persoane cu care sunt derulate relatii de afaceri;
Spalarea banilor si finantarea actelor de terorism.
b. Fapte cu incidenta disciplinara:
Indeplinirea necorespunzatoare a obligatiilor de serviciu, precum si activitatile de
serviciu desfasurate ntr-un mod gresit, din rea credinta;
Acte sau comportamente care ncalca regulamentele, procedurile, instructiunile de
lucru, standardele profesionale, normele, valorile si Codul de conduita al organizatiei;
Nereguli n actele si evidentele informatice ale companiei;
Conflictele de interese;
Incalcarea confidentialitatii informatiilor sensibile si datelor cu caracter personal;
Sicanarea, hartuirea si represaliile impotriva angajatilor care, cu buna credinta, au
sesizat aspecte sau comportamente necorespunzatoare ale colegilor sau chiar ale superiorilor
ierarhici;
Frauda este o actiune cu caracter intentionat ntreprinsa de una sau mai multe
persoane din randul conducerii, al celor nsarcinati cu guvernanta, al salariatilor sau
tertilor, actiune care implica utilizarea nselaciunii n scopul obtinerii unui avantaj injust
sau ilegal.
Fraudele pot fi comise de angajati, subcontractori, parteneri de afaceri, clienti sau
organizatii pentru a obtine bani, proprietati sau servicii, pentru a evita plata sau pierderea unor
servicii sau pentru a asigura avantaje n scop personal sau institutional.
Speta 9:
Multe companii utilizeaza carduri de serviciu pentru angajatii care efectueaza deplasari in
interesul serviciului si au nevoie sa plateasca pentru servicii sau pentru bunuri de valoare mica,
cumparate pentru buna desfasurare a afacerii. Daca insa nu este implementata o procedura de
verificare a tranzactiilor cu cardurile de serviciu, prin concilierea extraselor de cont cu
deconturile posesorilor de carduri si delegatiile de serviciu apare riscul de retragere de pe
cardurile de serviciu si utilizare in interes personal a sumelor apartinand companiei.
Frauda este agravata de decontarea unor bonuri sau facturi fictive, ori chiar
nedecontarea lor, in absenta verificarii extraselor de card cu deconturile de cheltuieli.
Este suficient ca utilizatorii sa isi dea seama ca verificarile nu sunt exigente si vor incepe
prin a gresi odata, apoi trezoreria va fi deschisa in firma.
Capitolul 3. Mediul de integritate
Convingerea mea este ca o companie sanatoasa incurajeaza integritatea, adica
onestitatea, demnitatea, cinstea si fidelitatea si nu tolereaza comportamentul necorespunzator
si necinstea.
Organizatia va elimina aceste persoane in mod natural, daca dumneavoastra nu
acceptati compromisurile si respectati aceste valori.
Intrebati-va ce vor crede prietenii si rudele dumneavoastra, daca vor afla din mass-media
ca in compania in care lucrati a fost constatata o frauda sau o fapta grava iar autoritatile au
remis un comunicat de presa!
Prevenirea si detectarea oricarui comportament necorespunzator este in
responsabilitatea angajatilor companiei.
Fiecare trebuie sa reactioneze si sa ia atitudine imediat cum intalneste un asemenea
comportament, iar daca persoana implicata nu renunta, trebuie sa sesizeze aceasta superiorilor
sai.
13

Angajatii trebuie sa-si indeplineasca sarcinile de serviciu cu maximum de eficienta, in


avantajul companiei si sa nu profite de nici o situatie care le-ar aduce castiguri suplimentare
nemeritate lor, familiei sau prietenilor lor. Nu este corect ca o persoana, indiferent de pozitia
ocupata in organizatie, sa se foloseasca de pozitia sa, activele companiei, informatiile detinute
ori relatiile de afaceri in interes personal, de aceea este firesc ca orice astfel de comportamente
sa fie raportat pe caile de comunicare deschise de companie in acest sens.
Prin codurile de etica, codurile deontologice, regulamentele de ordine interioara,
regulamentele de functionare si celelalte reglementari proprii ale companiilor, trebuie aliniate
toate procesele de afaceri la valorile fundamentale ale companiei.
Au existat situatii in care regulile companiei au fost incalcate de catre cei care decideau
anumite tranzactii, considerand ca atingerea tintelor de profit reprezinta un motiv justificat
pentru incalcarea regulilor. Astfel, castigurile pe termen scurt au fost preferate eticii, iar efectele
au aparut in timp, generand alte neconformitati cu consecinte negative, al caror start a fost dat
chiar de catre management.
In niciun caz, o procedura, o dispozitie sau o instructiune de lucru nu poate invoca
interesul imediat de afaceri sau obtinerea unui profit, ca motivatie pentru incalcarea valorilor
fundamentale ale companiei Integritate si Responsabilitate.
In vederea asigurarii integritatii in fiecare companie, administratorii si echipa de
management au la dispozitie urmatoarele instrumente practice:
* verificarea istoricului angajatului pentru posturile cheie;
* separarea indatoririlor incompatibile;
* rotatia posturilor la un interval de 4-5 ani;
* obligativitatea perioadei de concediu nefractionat de minimum 3 saptamani pe an;
* posibilitatea testarii random prin lie-detector a personalului cu atributii de gestionare
sau cu raspundere patrimoniala peste 10.000 euro;
* analiza declaratiilor de conflicte de interese si angajamentelor de confidentialitate;
* evaluarile profesionale 360 de grade;
* chestionarele de climat organizational si de evaluare a disciplinei;
* aplicatiile de clasificare a documentelor si mesajelor, monitorizarea si jurnalizarea
tentativelor de incalcare a politicilor de securitatea informatiei stabilite, tratarea abaterilor si
instruirea userilor pentru reducerea carantinei de securitate;
*filtrele de mesaje e-mail interne / externe pe cuvinte cheie ( comision, cont, contract,
avans, cadou, confident, iban, nimeni, grav, urgent, datorie, imprumut, spaga, control, mita,
CNP, card, PIN, cifru, parola, cod, etc.);
*sistemele de evidenta/ raportare a evenimentelor negative, call center, helpline;
*inventarierile, reviziile, controalele de orice tip si la orice nivel, planificate / inopinate.
In vederea asigurarii integritatii, un rol complementar il au politicile si procedurile care
reglementeaza activitatile de vanzari, achizitii, negociere, contractare, facilitati de credit,
confidentialitate, comunicare pe internet si e-mail, conflicte de interese, riscuri operationale, flux
informational, utilizarea masinilor companiei, tratarea reclamatiilor.
Recomand adaptarea acestor politici la dimensiunile si specificul fiecarei companii si
integrarea prevederilor de etica si conformitate in procedurile proprii.
Speta 10:
In companiile care lucreaza cu numerar, casieria are activitate intensa, si din ratiuni de
reducere a costurilor, casierele au preluat si unele responsabilitati de control intern, cum ar fi
verificarea deconturilor angajatilor. Am intalnit ca forme de frauda cu numerar introducerea in
deconturile de cheltuieli a unor chitante si bonuri pentru sume mici, care nu sunt verificate de
cei care supervizeaza/ valideaza/ aproba deconturile. De asemenea, am constatat in multe
cazuri, utilizarea bonurilor de combustibil colectate din statiile de alimentare cu carburant pentru
a deconta cheltuieli in numerar. La acelasi decont erau inregistrate alimentari care depaseau
14

capacitatea rezervorului sau nu justificau consumul aferent numarului de kilometri parcursi intre
alimentari.
Capitolul 4. Responsabilul de etica
Responsabilul cu integritatea poate fi Compliance Officer, Ofiter de Etica si Conformitate
sau responsabilul de etica, care va functiona in mod eficient daca este numit in statut oficial.
Recomand urmatorul statut:
Misiunea responsabilului de etica o reprezinta integrarea la toate nivelurile companiei, a
codului de etica si valorilor companiei, precum si asigurarea conformarii cu regulile de conduita
in afaceri. Pentru aceasta responsabilul de etica colaboreaza indeaproape cu managementul
executiv si operativ, recomanda regulile de conduita in afaceri in organizatie si, in cazul
semnalarii unei probleme de etica sau abateri de la valorile firmei, responsabilul de etica
analizeaza situatia iar in cazul in care problemele semnalate incalca normele de etica,
informeaza managementul si propune cai de abordare a situatiei create.
Responsabilitatile responsabilului de etica al companiei sunt urmatoarele:
- Administrarea si dezvoltarea valorilor etice ale companiei, asigurarea conformarii cu
regulile etice de conduita in afaceri, in toate structurile companiei si la toate nivelurile;
- Coordonarea si supervizarea procesului de dezvoltare, interpretare si implementare a
politicilor si programelor de etica;
- Derularea programelor de activitate privind codul de etica, incluzand relationarea pe
linie de etica cu salariatii, clientii, contractorii, furnizorii si actionarii;
- Administrarea programului de sesizare/raportare a incalcarilor standardelor de etica,
politicilor si procedurilor organizatiei, program deschis salariatilor, clientilor, furnizorilor sau altor
parteneri, si organizat astfel incat sa nu existe teama de represalii;
- Analiza situatiilor prezentate in sesizarile/rapoartele privind incalcarea standardelor de
etica, politicilor si procedurilor organizatiei si transmiterea acestora spre cei competenti sa le
solutioneze;
- Consilierea salariatilor privind modul de abordare a unor situatii astfel incat salariatii sa
fie corecti din punct de vedere etic;
- Participarea la investigatiile desfasurate privind incalcarea codului de conduita si
regulilor interne ale companiei, si formularea de recomandari in vederea solutionarii legale a
acestora;
- Organizarea training-urilor pe linie de etica si conformare cu regulile organizatiei,
precum si efectuarea comunicarilor periodice privind etica, conformarea cu regulile si cerintele
de conduita in afaceri;
- Integrarea noilor angajati in ambientul de etica, conformarea cu regulile, practicile de
afaceri ale companiei;
- Transmiterea unor rapoarte cuprinzatoare catre management si administratori.
Responsabilul de etica poate fi specializat in unul dintre domeniile : juridic, resurse
umane, psihologie, sociologie, comunicare, filozofie. In vederea selectarii candidatilor,
recomand urmatoarele criterii comune:
- Bun comunicator aptitudini de comunicare excelente inclusiv prin prezentari, vorbire
in public, interactie personala cu salariatii la toate nivelurile;
- Obiectivitate si tarie de caracter;
- Puterea de a-si stabili si a-si mentine credibilitatea pretutindeni in companie;
- Capacitatea de a asimila rapid informatii privind situatii complexe;
- Intelepciune si bun simt ;
- Maturitate personala si profesionala;
- Luciditate in situatii interpersonale tensionate;
- Discret si capabil sa protejeze informatii confidentiale;
- Capabil si decis sa adopte pozitii dificile sau nepopulare, daca este cazul;
- Integritate morala.
15

Activitatile responsabilului de etica au caracter confidential, vital pentru protejarea


imaginii si reputatiei persoanelor care au neclaritati privind conduita etica intr-o anumita situatie,
care consulta responsabilul de etica intr-o problema de etica ori care sesizeaza aparitia unei
amenintari legate de integritatea companiei.
Responsabilul de etica nu va putea fi obligat de nimeni, in nici o imprejurare, sa divulge
sursa informatiilor sale, daca prin propria judecata a decis sa protejeze aceasta persoana.
Orice informatie de aceasta natura va fi inclusa in categoria informatiilor confidentiale si
nu va fi folosita intr-un alt context si cu alte scopuri decat cele prevazute in misiunea institutiei
responsabilului de etica. Inainte de redactarea oricarei informari sau raport, responsabilul de
etica va analiza cu atentie materialul pentru a asigura ca identitatea surselor de informatii nu va
fi compromisa.
In situatia in care intr-o problema responsabilul de etica are un conflict de interese,
responsabilul de etica va informa operativ managementul si Consiliul de Administratie.
Demiterea sau inlocuirea responsabilului de etica se poate face numai cu aprobarea
Consiliului de Administratie, pentru abateri de la politicile, procedurile si regulile interne ale
companiei si ale grupului, sau pentru neindeplinirea corespunzatoare a misiunii, atributiilor si
obiectivelor asumate fata de management si/sau de Consiliul de Administratie.
Demiterea sau inlocuirea responsabilului de etica vor fi anuntate personalului companiei
in aceeasi maniera publica in care a fost comunicata desemnarea responsabilului de etica.
Speta 11:
Sustragerea fondurilor din conturile fara miscare dormant accounts, prin falsificarea
semnaturii clientului sau a imputernicitului acestuia, a reprezentat multa vreme o forma des
intalnita de frauda pana cand BNR a emis o norma pentru supravegherea acestor conturi,
stavilind astfel numeroasele reclamatii ale clientilor care constatau disparitia banilor.
Capitolul 5. Raportarea riscurilor de integritate
Este obligatia si responsabilitatea oricarui angajat, coordonator, manager sau persoana
care ocupa o pozitie cheie, sa raporteze imediat orice comportament necorespunzator sau act
suspectat de necinste, catre persoana aflata pe o pozitie superioara pe scara ierarhica, catre
Responsabilul de Etica din Companie, Directorul Juridic, Resurse Umane sau in caz extrem,
catre Directorul General ori Presedintele companiei.
Persoanele cu atributii de supervizare sau coordonare au responsabilitatea de a verifica
faptele respective si de a le sesiza de indata superiorilor lor si responsabilului de etica. In acest
sens pot fi folosite: ethic helpline, raportul saptamanal de evenimente, raportul lunar de etica
sau raportarile ocazionate de producerea unor riscuri operationale.
In cazul in care un angajat va sesiza un comportament necorespunzator, asa cum a fost
definit mai sus, are obligatia de a-l informa de indata pe seful sau direct si pe Responsabilul de
etica, in cadrul unei intrevederi confidentiale. Oricare dintre acestia are datoria de a lua toate
masurile necesare pentru investigarea aspectelor semnalate.
In cazul in care angajatul nu e sigur daca aspectele sesizate reprezinta un comportament
necorespunzator, trebuie sa poata consulta juristul, responsabilul de resurse umane sau de
Etica. Este esential sa poata raporta un risc potential pentru a putea actiona inainte de a se
produce efectele negative. Ce va urma daca se produce ? este mai important decat : Ce mi
se poate reprosa daca raportez ?.
Orice sesizare primita, oral sau in scris, cu conditia ca aceasta sa nu fie anonima, va fi
luata in considerare si tratata cu maximum de seriozitate de catre management, care va
desemna persoanele autorizate sa investigheze faptele semnalate. Daca aspectele sesizate se
confirma, compania va lua masuri ferme impotriva celor vinovati, potrivit prevederilor din
legislatia muncii, in vigoare. O companie puternica va incuraja sesizarile asumate si va proteja
de represalii persoanele care semnaleaza riscuri de integritate.
16

Toate faptele relevante, incluzand aici faptele suspectate, dar nedovedite, trebuie sa fie
imediat anuntate catre cei care sunt responsabili pentru control/ audit/ investigare, in scopul
investigarii acestora in mod profesionist.
Managerii au obligatia morala de a-l instiinta pe responsabilul de etica, atunci cand cred
ca actiunea lor ar incalca normele de conduita in afaceri, sau cand au dileme privind normele
de conduita in afaceri.
De asemenea, managerii trebuie sa respecte principiul escaladarii, care presupune ca
oricare angajat poate raporta o problema la esalonul superior, daca nu primeste raspuns sau
solutie la problema de etica ridicata, pana cand este lamurit. Conform acestui principiu, un
manager poate recomanda subalternilor sa informeze superiorii lui si pe Responsabilul de etica,
in cazul in care dansul nu a reusit sa gaseasca rezolvare la o chestiune de etica semnalata.
Speta 12:
Cea mai des intalnita frauda in sistemul financiar, bancar si de asigurari o
reprezinta falsificarea semnaturii clientilor pe foile de retragere numerar, chitante, ordine
de plata, ordine de vanzare/cumparare de actiuni, in scopul sustragerii sau utilizarii
fondurilor / instrumentelor financiare ale clientilor in interesul angajatului.
In fiecare institutie sunt descoperite numeroase astfel de fraude, pornind de la sesizarea
clientilor ca ceva nu este in regula cu tranzactiile lor, extrasele lor de cont ori ca nu si-au primit
sumele cuvenite.
Experienta mi-a aratat ca daca institutia are implementata o procedura de confirmare a
operatiunii, soldului contului, incasarii sau lichidarii din partea clientului, in mod random, printrun departament suport de tip call center, atunci va exista o presiune psihologica asupra celor cu
intentii mai putin oneste, ca vor fi descoperiti prin aceste verificari. Aceasta nu inseamna ca vor
renunta cu certitudine ci doar ca vor evalua mai bine daca merita riscul sa isi incheie cariera
pentru o prostie...
Capitolul 6. Responsabilitati ale personalului de conducere, supervizare si control
Angajatii cu responsabilitati de supervizare si conducere au responsabilitati clare de
detectare si de prevenire a comportamentelor necorespunzatoare.
Acesti responsabili trebuie sa devina constienti de riscul de frauda si de riscul aparitiei
unor comportamente necorespunzatoare, la care pot fi expusi n aria lor de competenta.
Problemele de integritate pornesc din nerespectarea regulilor si a principiilor sanatoase de
afaceri.
Personalul de conducere, supervizare si control va avea in vedere ca o fapta grava nu se
produce dintr-odata, fara a exista anterior elemente aparent minore care indica o slabiciune de
caracter, un lant de erori umane, un control superficial, un climat de neconformitate cu
standardele de lucru, un apetit ridicat pentru risc sau alte asemenea vulnerabilitati. Un incident
trece prin mai multe stadii pana cand ajunge sa devina grav.
Recomand sa manifestati atentie la semnalele care arata ceva neobisnuit sau incorect si
nu ezitati sa cereti explicatii care sa va convinga asupra a ceea ce se petrece. Un angajat care
refuza sa plece in concediu si nu preda unui inlocuitor relatia cu clientii, furnizorii sau partenerii
de afaceri, un stil de viata ce depaseste posibilitatile financiare ale angajatului, anumite pasiuni
sau vicii ascunse, toate acestea reprezinta semnale care pot indica un comportament vulnerabil
la tentatiile comiterii unei fraude.
Recomand sa organizati activitatea angajatilor din subordine, astfel incat sa creati cadrul
pentru detectarea si eliminarea rapida a erorilor si a comportamentelor necorespunzatoare, prin
intermediul verificarilor si autorizarilor activitatilor. Prevenirea inseamna pentru un lider o stare
de alerta inteligenta, care va ajuta sa depasiti rutina, superficialitatea si increderea acordata
fara a verifica faptele. Intrebati-va cat mai frecvent daca regulile, controalele si verificarile sunt
eficiente!
17

Recomand sa implementati controlul intern prin intermediul procedurilor care detecteaza


acte ilegale n momentul n care procedurile de prevenire nu isi fac efectul.
Nu ezitati sa sesizati atunci cand o procedura devine frana, nu mai este aplicabila sau e
ineficienta. Actionati pentru a impune adaptarea regulilor la evolutia proceselor companiei!
Controlul modului n care sunt ndeplinite aceste responsabilitati nu poate fi delegat si va
ramane la nivelul managerilor si al supervizorilor. Un supervizor, controlor sau manager cu
responsabilitati in control intern, trebuie sa isi puna urmatoarele intrebari:
*Care este cea mai slaba veriga in sistemul de control intern ?
*Ce devieri de la practicile contabile corecte sunt posibile in sistem ?
*Cum sunt derulate tranzactiile neautomatizate/manuale si cum se autorizeaza acestea ?
*Care este cea mai simpla cale de a compromite sistemul ?
*Ce chei de control pot fi depasite, prin autoritate superioara ?
*Cum este climatul de lucru ?
Speta 13:
Directorul teritorial al unei institutii financiare a produs o frauda importanta organizatiei
prin asocierea cu mai multi oameni de afaceri din judetul sau, pe care i-a finantat prin
avalizarea mai multor Bilete la Ordin cu semnatura sa si cu stampila institutiei, instrumente care
au fost folosite de acestia pentru a garanta plata la termen a contravalorii marfurilor cumparate.
Directorul a gasit vulnerabilitatea sistemului: absenta unei proceduri care sa
reglementeze ca avalizarea biletelor la ordin si a cambiilor este similara cu acordarea unei
scrisori de garantie, si controlul intern deficitar: lipsa monitorizarii instrumentelor avalizate, prin
jurnale sau registre. Lucrurile au mers bine cat timp acesti comercianti au platit marfurile la
furnizori si nu a fost nevoie ca biletele la ordin sa intre in circuitul de decontare. Comerciantii
erau clienti ai institutie si datorita rulajelor create, veniturile din comisioane au crescut iar
entitatea a inregistrat rezultate foarte bune doi ani la rand, dar la un nivel care depasea
potentialul economic al zonei. In prima perioada directorul nostru le cerea sa ii aduca inapoi
biletele la ordin, dar dupa un timp, el a inceput sa primeasca de la acestia bani si alte bunuri,
astfel ca relatia a devenit periculoasa pentru organizatie. Atunci cand un angajat percepe ca
veniturile sale vin din alta parte decat din statul de plata sau contractul de management, va fi la
comanda celor care il platesc. El va considera ca salariul este ceva cuvenit, normal, si ca face
destul pentru acei bani. Castigul suplimentar il intereseaza mai mult si va incerca sa il
maximizeze. Revenim la directorul nostru care a inceput sa afiseze un stil de viata mai luxos,
masina personala noua, casa noua. Din acel moment, clientii si partenerii sai de afaceri au
crescut valorile biletelor la ordin avalizate de domnul director, iar acesta a inceput sa umble cu
stampila la el pentru a-si putea servi apropiatii si in afara institutiei: la restaurant, la vanatoare si
in escapadele la cabanele din apropiere. A urmat dezinteresul sau in a mai recupera biletele la
ordin avalizate, si atunci s-a produs efectul financiar: clientii nu si-au achitat datoriile fata de
furnizori, iar acestia au prezentat instrumentele spre incasare girantului care daduse avalul. La
primele decontari de instrumente directorul a intrat in panica si a achitat imediat biletele la ordin
din contul de venituri, apoi cu complicitatea angajatilor a fabricat documentatii de creditare cu
falsificarea balantelor clientilor, utilizand creditele pentru acoperirea gaurii produse. Insa
biletele la ordin au continuat sa vina pentru decontarea de catre avalist, iar urmatoarea decizie
a directorului a fost sa falsifice balanta entitatii, cu ajutorul contabilei sef si a informaticianului.
Fiind intr-o stare de stres continua, directorul a produs un accident de circulatie in care si-a
pierdut viata. Toateactiunile sale au iesit la lumina dupa disparitia sa, auditul reusind sa
constate prejudiciul, modul de producere, complicitatile si vulnerabilitatile interne. Aceasta
frauda nu ar fi fost posibila daca prima evaluare a candidatului la pozitia de director, efectuata
de resursele umane, ar fi fost cantarita mai bine de managementul institutitei inainte de numirea
sa:
Candidatul manifesta un apetit ridicat de risc, nu are un nivel profesional ridicat si se
bazeaza pe relatiile personale in mediul local pentru a genera venituri importante entitatii.
18

Atunci cand sustin ca in companie, managerii, directorii de departamente si supervizorii


sunt responsabili pentru integritate, inteleg cel putin urmatoarele:
1) angajarea unui personal competent si integru, capabil sa-si realizeze sarcinile si sa
nteleaga importanta unui control intern adecvat - Angajati pentru competente si concediati
pentru caractere !
2) Verificarea, supervizarea si autorizarea activitatilor pe care le coordoneaza - Verificati
si autorizati cu responsabilitate, deoarece raspundeti pentru fiecare decizie!
3) Pastrarea unor nregistrari corecte si relevante ale tuturor tranzactiilor si evenimentelor
O adresa pre-datata sau o factura neinregistrata pot conduce la un dosar penal!
4) Monitorizarea proceselor ce implica riscuri semnificative pentru activitatea de care
raspund Un risc netratat isi amplifica efectul prin ignorare si poate bloca activitatea!
5) Respectarea responsabilitatilor n ndeplinirea, nregistrarea si verificarea tranzactiilor
Sistemul informatic iti impune sa faci fiecare inregistrare sau validare cand trebuie si cum
trebuie, altfel apar erori si rapoarte de neconformitate.
6) Formalizarea activitatii curente a angajatilor sub forma de norme de lucru, proceduri,
standarde, instructiuni de lucru, dispozitii scrise si fise de post asumate prin semnatura, cu
evidentierea unor puncte de verificare si control Angajatii concediati folosesc in favoarea lor
modul relaxat de formalizare a activitatii si castiga in instanta procesele, marcand astfel esecul
dumeavoastra!
7) Asigurarea instruirii periodice a personalului n legatura cu normele, procedurile,
instructiunile care le sunt aplicabile, astfel incat angajatii sau subcontractorii sa cunoasca si sa
isi asume in mod formalizat obligatiile ce le revin Nu am stiut ca trebuie sa fac asta! Nu mi-a
zis nimeni ! De unde sa stiu ca aveam aceste obligatii? Va suna cunoscut? Sunt cel mai des
intalnite explicatii date de angajatii implicati in cercetarea disciplinara a unei abateri de la
procedurile companiei.
8)Verificarea respectarii normelor, procedurilor si practicilor de catre subalterni
Verificand periodic, asigurati un climat propice de lucru si confirmati increderea acordata, avand
totodata si posibilitatea motivarii subalternilor prin aprecieri si indrumare.
Personalul cu atributii de control intern are obligatii specifice de detectare si prevenire a
fraudelor si a comportamentelor necorespunzatoare, prin:
* revizuirea continua a controalelor interne
* evaluarea punctelor tari si a punctelor slabe din activitatile si procesele controlate
* identificarea situatiilor exceptionale sau suspecte, reflectate in conturile de bilant
* diferentierea erorilor umane curente sau omisiunilor in inregistrare fata de erorile
intentionate comise in scop de frauda
* urmarirea fluxurilor documentelor ce reflecta derularea tranzactiilor
* urmarirea fluxului fondurilor in interiorul si in afara companiei
* identificarea tranzactiilor care nu sunt consistente cu afacerea companiei
* verificarea documentelor cu particularitati cum ar fi: ridicari de sume, suspiciuni de
falsuri/contrafaceri, facturi fictive, facturi de penalitati, distrugeri/disparitii de date,
neconcordante in cantitati, preturi, suplimentari si perioade, precum si inlocuiri ale documentelor
originale cu copii,
* monitorizarea variatiilor, exceptiilor si anomaliilor in inregistrarile contabile primare si in
conturile de bilant.
Speta 14:
O zona fierbinte pentru frauda este domeniul achizitiilor, pe unde se scurg banii
companiei/ institutiei pentru plata unor facturi false obtinute in cooperare cu furnizorii si
impartirea banilor, prin cresterea valorii facturilor furnizorilor in combinatie cu acestia si
impartirea sumelor fraudate, ori prin emiterea de comenzi catre furnizori pentru produse sau
bunuri care folosesc interesului personal al angajatilor. Cea mai comuna forma de frauda in
achizitii ramane cumpararea de bunuri in cantitati nu sunt consumate intr-o perioada care sa
faca eficienta achizitia, astfel incat imobilizarea fondurilor are un cost mai mare decat
19

economiile realizate, si astfel furnizorii sunt in castig. Angajatii din achizitii dezvolta relatii cu
reprezentantii furnizorilor, ajung sa creeze scheme de frauda cu acestia si daca nu exista rotatia
posturilor, schimbarea portofoliilor sau politici de identificare si tratare a conflictelor de interese,
fraudele apar inevitabil.
Capitolul 7. Prevenirea Fraudelor
Prevenirea fraudelor este posibila dar nu este completa, oricate masuri ar fi intreprinse.
In orice companie sau domeniu, exista riscuri care nu pot fi eliminate si care pot conduce la
aparitia unei fraude. Obiectivul preventiei il reprezinta obtinerea unui echilibru intre masurile de
control intreprinse si supletea proceselor si a procedurilor, astfel incat compania sa functioneze
cu dinamica necesara, controland riscurile la un nivel rezonabil.
Preventia incepe prin descurajarea celor care ar intentiona sa comita o frauda.
Pentru asta recomand sa aveti in vedere urmatoarele:
Codul de etica implementat profund;
Seriozitatea controalelor in organizatie;
Obiective si tinte organizationale realiste;
Politica antifrauda adaptata la specificul si dimensiunea companiei;
Politica privind conflictul de interese aplicata consistent;
Angajati instruiti cu privire la prevenirea fraudelor;
Politici clare de Autorizare limite de autoritate;
Evaluarea activitatilor si activelor cu risc de frauda si controale de monitorizare pe baza
hartii riscurilor;
Interviuri de exit, conduse de responsabilul de etica, pentru angajatii din posturi cheie;
Numele angajatilor care nu au semnat declaratia de conformare cu politica de
integritate;
Canale de comunicare active;
Planul de reactie la frauda si
Controlul ntregului program anti-frauda.
Prevenirea fraudelor este strans legata de integritate si de detectarea fraudelor si in
opinia mea are 5 dimensiuni :
I. Implementarea unor standarde etice ridicate
Managementul da tonul standardelor de etica Cu cat managementul si administratorii
sunt mai etici in tot ceea ce fac, decid, exprima, cu atat subalternii vor avea mai putine motive
sa comita fraude. Daca cei din top declara/ simuleaza ca sunt etici dar faptele lor denota
altceva, angajatii vor gasi motive in a se comporta incorect fata de companie .
Administratorii independenti din afara companiei companiile mari au in consiliul de
administratie persoane independente de conducerea executiva - au rolul de a judeca obiectiv
deciziile manageriale si de a impune aplicarea politicilor generale ale companiei, astfel incat
valorile si codul de conduita in afaceri al companiei sa fie respectate.
Politica privind Conflictul de Interese asigura declararea si tratarea situatiilor in care un
conflict de interese poate deveni o oportunitate de frauda. Ex: sotul este director de achizitii iar
sotia este seful dep. financiar; astfel el poate decide cumpararea unor servicii de la firma
cumnatului sau, iar sotia va inregistra si va da bun de plata pe facturile respective acceptand
documente justificative pentru servicii fictive.
Responsabilul de Etica administreaza un proces continuu de Constientizare Etica la
toate nivelurile companiei, prin care imprima adanc valorile si regulile adoptate. O va face prin
participarea la fiecare training cu studii de caz, spete si playrole, adaptate Profunzimea
cunoasterii personalului la angajare. Circa 5-7% din angajatii care sunt implicati in frauda au
fraudat si compania la care au lucrat anterior. Pentru a evita astfel de angajati aveti in vedere
urmatoarele recomandari: i. Cereti informatii despre joburile detinute in ultimii 7 ani. ii. Verificati
20

ce s-a intamplat in perioadele in care candidatul nu pare sa fi lucrat; poate fi vorba de spre un
loc de munca pe care incearca sa-l ascunda sau o condamnare. iii. Confirmati istoria de
angajare, discutand de preferinta cu persoana care l-a supervizat direct.
II. Stabilirea unui proces de comunicare/ raportare a suspiciunilor de frauda
Recomand un Forum de comunicare a dilemelor si a cazurilor de etica de catre
responsabilii de etica si conformitate, cu posibilitatea accesarii de catre angajati in vederea
instruirii si constientizarii.
Cea mai importanta cale de raportare o reprezinta deschiderea unor canale de
comunicare telefonica, website sau pe e-mail, pentru angajatii si partenerii de afaceri care au
motive sa sesizeze suspiciuni de frauda. Recomand managerilor sa deschida canale de
comunicare publica in companie, pentru angajati si alti colaboratori, prin email, adrese de
corespondenta, linii telefonice sau casute postale, unde se pot sesiza suspiciuni de frauda.
III. Instruirea personalului de conducere, supervizare si control pentru a
recunoaste semnalele de alerta timpurie ( red flags) a unei fraude
Aceste semnale sunt transmise de catre angajati superiorilor, supervizorilor, auditorilor si
controlorilor, in mod specific. De fiecare data cand o frauda este prezenta, cei din apropierea ei
comunica diferit fata de cum ar fi normal, ori nu comunica cum ar fi normal. Puteti percepe
aceste semnale daca sunteti atent si puteti ajunge in inima fraudei, intreband. Allways take
times to stop and smell the roses!
Recomand ca de fiecare data cand un angajat, subcontractor sau partener de afaceri va
abordeaza pentru a ridica o problema de genul red flag, sa considerati ca primiti un semnal de
alerta. Opriti-va, Ascultati, Priviti si Intrebati! Intarzierea furnizarii unor rapoarte, sublinierea
unor pasaje sau numere din documentele primite de la angajati ori subcontractori, raspunsuri
eliptice, atacuri aparent nejustificate, si alte reactii de acest gen, necesita atentie marita.
Verificati intotdeauna informatiile si datele care nu se potrivesc cu ceea ce reprezinta
normalitatea procesului sau activitatii respective. De fiecare data cand vreti sa verificati, folositi
referinte care provin din surse pe care interlocutorul sau proprietarul de proces nu le poate
influenta sau controla.
IV. Sanctionarea celor care comit fraude
Recomand implementarea politicii companiei de sanctionare a angajatilor,
subcontractorilor si partenerilor care comit fraude, infractiuni sau alte abateri disciplinare grave.
In orice situatie in care exista dovezi ca un angajat a fost implicat intr-o frauda, recomand
Directorului General sa dispuna o cercetare disciplinara si sa evite efectuarea unei intelegeri cu
cei culpabili, prin care sa musamalizeze frauda.
O intelegere prin care compania plateste unui angajat care a comis o frauda, o oarecare
suma pentru a nu divulga imprejurarile faptei sale sau impactul produs, nu va ramane
confidentiala orice masuri s-ar lua, iar ceilalti angajati onesti vor considera ca decizia politica nu
a fost corecta, ca frauda este recompensata in loc sa fie sanctionata si ca managementul nu
dovedeste integritate.
Recomand introducerea in toate contractele de achizitii ale serviciilor si bunurilor, a
penalitatilor pentru tentativele de frauda si de coruptie depistate in negocierea si derularea
relatiilor comerciale.
In toate situatiile in care patrimoniul companiei a fost prejudiciat, iar angajatii culpabili au
garantii gestionare, recomand executarea garantiilor constituite si a asigurarilor incheiate de
angajati in favoarea companiei.
Comunicati in organizatie masurile aplicate in cazul de frauda si ce sanctiuni risca cei
responsabili de producerea fraudei.

21

In cazul in care vi se solicita referinte despre un fost angajat sau colaborator implicat intro frauda, recomand sa dati mesaje care sa nu expuna compania sau pe dvs. unor acuzatii de
calomnie, dar care sa indice rezervele serioase cu privire la integritatea persoanei respective.
V. Stabiliti Controale Interne Adecvate
Controlul intern, in toate formele sale, are rolul de a preveni producerea fraudelor, de
aceea prima regula a controlului este sa fie executat ca o stare de alerta inteligenta, fara rutina,
cu exigenta.
Exemplu de reguli pentru a controla utilizarea fondurilor companiei.
- Asigurati-va ca politicile companiei interzic clar cumparaturile personale din fondurile
companiei.
- Nu permiteti ca acelasi angajat sa genereze cumpararile si sa le aprobe.
- Separati aprobarea platilor de receptia bunurilor.
- Stabiliti limite maxime de cumparari pentru angajati.
- Instituiti dispozitive de control care sa detecteze cumparari multiple chiar sub limita pe
care o poate aproba angajatul respectiv.
- Stabiliti proceduri pentru bunurile livrate in numele companiei la adrese externe si
verificati ca aceste adrese externe sa nu fie cele ale angajatilor.
- Examinati rapoartele privind marfuri comandate si pentru care s-a platit dar nu au fost
livrate.
- Verificati facturile furnizorilor pentru bunuri care nu sunt asociate in mod firesc cu
obiectul de activitate a companiei.
- Verificati obiceiurile de cumparare ale angajatilor urmarind in special cresterile de
cantitate sau frecventa a cumpararilor.
- Controlati atent accesul la si cumpararile facute cu cartile de credit ale companiei
- Controlati daca toate cumpararile au la baza referate de necesitate, intemeiate si
aprobate de cei indreptatiti sa decida

Anexa 1.
STUDIU DE CAZ 1
In continuare voi prezenta un studiu de caz complex, cu implicatii majore, durata
indelungata de comitere, prejudiciu important si complexitate. Pentru a rezolva studiul de caz va
recomand sa acordati atentie detaliilor si intregului ansamblu. Daca alegeti sa folositi studiul de
caz pentru training, participantii vor avea nevoie de cursul leu/ euro din perioada de producere
a fraudei, calculatoare si flipchart pentru construirea schemei de frauda. Datorita dificultatii
cazului, puteti oferi un premiu echipei care rezolva corect studiul de caz. .
Cadrul General.
1. GAMMA SA a fost infiintata in 2003 si are obiect de activitate principal realizarea
lucrarilor de instalatii electrice, avand ca administrator unic pe Radu Petrescu.
Actionarii Gamma sunt 10 persoane private care detin 95% din companie, si Radu
Petrescu cu 5 %. 2. In 2005, actionarii au efectuat o marire de capital social in suma de
2.000.000 EUR, prin subscriere de numerar, proprortional cu numarul actiunilor detinute.
3. Fiica lui Radu Petrescu R.M.G. este asociat unic si administrator al MAXIM
SERVICE SRLSRL, firma infiintata in 2004, cu obiect de activitate comert cu echipamente.
22

4. In tre 01.10.2005 si ianuarie 2009, conducerea executiva a GAMMA SA a fost


incredintata d-lui Doru Popescu ca Director General, la propunerea lui Radu Petrescu.
5. Doru Popescu in calitate de director general si Radu Petrescu in calitate de
administrator unic au avut drept de prima semnatura pe conturile bancare ale companiei.
6. In 29 ianuarie 2009, Doru Popescu a fost numit Director Vanzari in GAMMA SA si in
04 februarie 2009, a demisionat fara a fi descarcat de gestiune.
7. Echipamentele electronice disponibile pe piata reprezinta solutii tehnice moderne cu
componente rezistente la intemperii, care au o durata mare de functionare. Preturile acestor
echipamente sunt cca. 60 EUR+TVA pe bucata [Philips]. In Romania aceste echipamente sunt
produse in serie mica de CEI SRL, firma detinuta de Ion Daniel.
Derularea evenimentelor asa cum au fost constatate de Raportul de audit:
1. Contractele 2007 :
1.1. In luna martie, GAMMA SA a achizitionat fara contract pe baza de comanda 50 de
echipamente electronice de la producatorul CEI SRL, condus de Ion Daniel, cu pretul unitar de
157,58 RON fara TVA, echivalent cu 50 euro/buc + TVA. Echipamentele au fost testate de
GAMMA SA si au fost incorporate in lucrarile de reabilitare sisteme iluminat public.
1.2. In continuare, in luna mai, Radu Petrescu a initiat cu Ion Daniel incheierea unui
contract de vanzare cumparare echipamente, intre CEI si intermediarul MAXIM SERVICE SRL,
pentru vanzarea-cumpararea cantitatii de 1.300 echipamente, la un pret negociat de 47
euro/buc fara TVA, platibil la cursul din data facturarii. In cursul negocierilor au fost stabilite
conditiile comerciale si a fost incheiat contractul de vanzare cumparare semnat in numele
MAXIM SERVICE SRL de catre R.M.G.. Din datele obtinute de la Ion Daniel a rezultat ca Radu
Petrescu a fost reprezentant simultan al GAMMA SA ca utilizator al echipamentelor si
reprezentant al MAXIM SERVICE SRL ca si cumparator intermediar. In cursul investigatiei a
mai rezultat faptul ca Ion Daniel nu a cunoscut valoarea la care urmau sa fie valorificate aceste
echipamente catre GAMMA SA, si ca a fost conditionat de Radu Petrescu sa incheie acest
contract prin interpus pentru a se derula afacerea mai departe.
1.3. In calculatorul utilizat de Radu Petrescu la GAMMA SA a fost identificat un document
Word, datat mai 2007, autor Radu Petrescu, care reprezinta un contract de achizitie incheiat
intre S.C. TEM SRL si S.C. Maxim Service, pentru comercializarea a 1300 echipamente, 500 tip
150 W - la pretul de 395 lei buc si la 800 tip 250W- la pretul de 405 lei buc. Nu s-a putut stabili
daca acest contract constituie acordul comercial final intre acesti doi agenti economici, dar
reprezinta o proba a faptului ca Radu Petrescu a construit circuitul comercial prin care au fost
comercializate echipamentele.
1.4. In iunie, Radu Petrescu a solicitat conducerii GAMMA SA sa semneze contractul cu
TEM SRL, reprezentata de ION LUCIAN pentru achizitionarea de echipamente electronice.
Anexele la contract au prevazut achizitionarea a 500 buc echipamente tip 150 W cu pretul de
796.55RON si a 800 buc echipamente tip 250 W cu pretul de 805,85 RON/buc. Din dispozitia
verbala a lui Radu Petrescu contractul a fost semnat in numele GAMMA SA de catre Doru
Popescu director executiv, Gina Constantin director economic, a fost inregistrat in registrul
de corespondenta direct de Radu Petrescu si a ramas la acesta. In anul 2009, Radu Petrescu ia transmis directorului economic un exemplar pentru a fi inregistrat in registrul de contracte al
companiei. In calculatorul lui Radu Petrescu din GAMMA SA am identificat un document Word
care reprezinta draftul acestui contract si care este identic ca organizare si fonturi folosite, cu
contractul dintre MAXIM SERVICE SRL si TEM SRL. Acest document word a fost creat cu
aceeasi data cu documentul contract dintre MAXIM SERVICE SRL si TEM SRL
2. Livrarile 2007:
2.1. In luna martie, GAMMA a achizitionat fara contract , pe baza de comanda 50 de
echipamente electronice de la producatorul CEI SRL, cu pretul unitar de 157,58 RON fara TVA,
echivalent cu 50 euro/buc + TVA. Piesele au fost livrate de CEI catre GAMMA SA cu factura nr
071 CEI/26.03, in valoare de 9.376.01 RON, inclusiv TVA, si au fost receptionate cu Nota de
23

Intrare Receptie nr. 218/27.03, de GAMMA SA care a achitat integral contravaloarea facturii prin
virament bancar.
2.2. In 26 iunie, CEI a emis factura BSCE 0151, catre MAXIM SERVICE SRL, pentru
vanzarea cantitatii de 300 echipamente tip 250W, in valoare totala de 53.325,09 RON inclusiv
TVA, factura ce a fost transmisa lui Radu Petrescu. Echipamentele au fost livrate de CEI catre
GAMMA SA, in data de 26 iunie 2007, cu certificat de garantie ce contine seriile si garantia
pieselor respective. Pe certificatul de garantie al echipamentelor a semnat de primire angajata
GAMMA SA - un exemplar a ramas la CEI si am retinut o copie dupa el, iar exemplarul clientului
nu a fost gasit. Echipamentele au fost primite la magazia GAMMA SA fara factura de catre
gestionara, care a fost anuntata de Radu Petrescu ca va primi ulterior o factura pentru a intocmi
documentele de receptie. Tot in data de 26 iunie, Radu Petrescu a solicitat conducerii GAMMA
SA sa semneze contractul nr 1032, cu S.C. TEM SRL, pentru achizitionarea de echipamente
electronice. Nu s-a intocmit NIR. 2.3. In 02 iulie, Radu Petrescu a adus in GAMMA SA factura nr
1 /02 iulie, emisa de TEM SRL, care consemna vanzarea catre GAMMA SA a cantitatii de 300
echipamente 250W, cu pretul unitar de 805,85 RON, si cu valoarea totala de 287.688,45 RON
inclusiv TVA, fara aviz de expeditie sau documente de insotire. Radu Petrescu a chemat-o pe
gestionara M.M. sa iafactura pentru a putea face receptia echipamentelor aduse de dl. Ion
Daniel, si a dispus introducerea in contabilitate si la plata a facturii in cauza. La primirea facturii
gestionara a intrebat pe Radu Petrescu despre diferenta de pret intre facturile de la CEI si
facturile de la TEM SRL, la care Radu a explicat ca este alt produs, mai complex, echipament
de o generatie mai noua. Gestionara a intocmit Nota de Inregistrare Receptie nr 519/ 02.07, iar
comisia de receptie compusa din L.C. si C.A. a semnat receptia echipamentelor la valoarea de
287.688,45 RON. Verificarile au stabilit ca echipamentele livrate de CEI SRL in 26 iunie sunt
aceleasi cu cele care figureaza facturate in data de 02 iulie de catre TEM SRL.
2.4. In data de 11 iulie, CEI SRL a emis factura BSCE 0160, catre MAXIM SERVICE SRL
, pentru vanzarea cantitatii de 200 echipamente tip 150W, in valoare totala de 35.114,52 RON
inclusiv TVA, factura ce a fost transmisa lui Radu Petrescu, prin intermediul soferului auto B 22
MDV, care a ridicat echipamentele de la sediul CEI SRL. Echipamentele au fost livrate de CEI
SRL catre GAMMA SA, in data de 12 iulie, cu certificat de garantie ce contine seriile si garantia
pieselor respective. Pe certificatul de garantie al echipamentelor a semnat ulterior de primire M.
Radu - iar un exemplar a ramas la CEI SRL. Echipamentele au fost primite fara factura, la
magazia GAMMA SA de catre gestionara care a deschis NIR cu data receptiei, iar angajata a
fost anuntata de dl Radu Petrescu ca va primi si factura pentru a intocmi documentele de
receptie.
2.5. In 01 august, Radu Petrescu a adus in GAMMA SA factura nr 2 /01 august, emisa de
TEM SRL, care consemna vanzarea catre GAMMA SA a cantitatii de 200 echipamente 150W,
cu pretul unitar de 796,55 RON, si cu valoarea totala de 189.578,90 RON inclusiv TVA, fara
aviz de expeditie sau documente de insotire. Radu Petrescu a chemat-o pe gestionara M.M. sa
ia factura pentru a putea face receptia echipamentelor aduse de dl. Ion Daniel, si a dispus
introducerea in contabilitate si la plata a facturii in cauza. Gestionara a intocmit Nota de
Inregistrare Receptie, iar factura a fost introdusa la plata. Verificarile au stabilit ca
echipamentele livrate de CEI SRL in data de 12 iulie sunt aceleasi cu cele care figureaza
facturate in data de 01 august de catre TEM SRL. In calculatorul lui Radu Petrescu a fost
identificat un fisier XLS cu acelasi format pe care il are factura nr. 2, avand ca autor in
document properties pe Radu Petrescu.
2.6. In data de 27 iulie, CEI a emis factura BSCE 0167, catre MAXIM SERVICE SRL,
pentru vanzarea cantitatii de 300 echipamente tip 250W, in valoare totala de 52.989,51 RON
inclusiv TVA, factura ce a fost transmisa de dl. Ion Daniel lui Radu Petrescu. Echipamentele au
fost livrate de CEI SRL catre GAMMA SA, in data de 27 iulie 2007, cu certificat de garantie ce
contine seriile si garantia pieselor respective. Pe certificatul de garantie al echipamentelor a
semnat de primire angajatul GAMMA SA C. Avram - iar un exemplar [de pe care exista o
copie in probele anexate] a ramas la CEI. Echipamentele au fost primite la magazia GAMMA
24

SA de catre gestionara M.M. fara factura, iar angajata a fost anuntata de dl Radu Petrescu ca
va primi si factura pentru a intocmi documentele de receptie.
2.7. In 02 august, Radu Petrescu a adus in GAMMA SA factura nr 3 /02 august, emisa de
TEM SRL, care consemna vanzarea catre GAMMA SA a cantitatii de 300 echipamente 250W,
cu pretul unitar de 805,85 RON, si cu valoarea totala de 287.688,45 RON inclusiv TVA, fara
aviz de expeditie sau documente de insotire. Radu Petrescu a chemat-o pe gestionara M.M. sa
ia factura pentru a putea face receptia echipamentelor aduse de dl. Ion Daniel, si a dispus
introducerea in contabilitate si la plata a facturii in cauza. Gestionara a intocmit Nota de
Inregistrare Receptie, pentru echipamente in valoare de 287.688,45 RON iar factura a fost
introdusa la plata. Verificarile noastre au stabilit ca echipamentele livrate de CEI in data de 27
iulie sunt aceleasi cu cele care figureaza facturate in data de 02 august de catre TEM SRL.
2.8. In data de 16 august, CEI SRL a emis factura BSCE 0178, catre MAXIM SERVICE
SRL, pentru vanzarea cantitatii de 250 echipamente tip 250W, in valoare totala de 45.106,95
RON inclusiv TVA, factura ce a fost transmisa de dl. Ion Daniel. lui Radu Petrescu.
Echipamentele au fost livrate de CEI SRL catre GAMMA SA, in data de 17 august, cu certificat
de garantie ce contine seriile si garantia pieselor respective. Pe certificatul de garantie al
echipamentelor a semnat de primire ca reprezentant al GAMMA SA Radu Petrescu iar un
exemplar [de pe care avem o copie] a ramas la CEI SRL. Echipamentele au fost primite la
magazia GAMMA SA de catre gestionara M.M. fara factura, iar angajata a fost anuntata de dl
Radu Petrescu ca va primi si factura pentru a intocmi documentele de receptie.
2.9. In 17 august, Radu Petrescu a adus in GAMMA SA factura nr 4 /17 august, emisa de
TEM SRL, care consemna vanzarea catre GAMMA SA a cantitatii de 250 echipamente 250W,
cu pretul unitar de 805,85 RON, si cu valoarea totala de 239.740,38 RON inclusiv TVA, fara
aviz de expeditie sau documente de insotire. Radu Petrescu a consemnat pe factura rezolutia
D.
Constantin si dispus introducerea in contabilitate si la plata a facturii in cauza. Gestionara
a intocmit Nota de Inregistrare Receptie, pentru echipamente in valoare de 239.740,38 RON iar
factura a fost transmisa la contabilitate. Aceasta factura a fost stornata prin factura nr 7
bis din 21.09., emisa de TEM SRL, si inlocuita cu factura nr. 05/01.09., pentru vanzarea catre
GAMMA SA a cantitatii de 250 echipamente 250W, cu pretul unitar de 805,85 RON, si cu
valoarea totala de 239.740,38 RON inclusiv TVA. Aferent facturii nr 5/01.09, nu figureaza nici o
receptie, iar directorul economic GAMMA SA Gina Constantin nu a putut explica natura
acestei operatiuni de stornare. Cert este faptul ca in GAMMA SA a intrat cantitatea de 250
echipamente 250 W, in data de 17 august [aduse de CEI SRL], care au fost trimise direct la
lucrarile societatii: 200 echipamente la obiectivul 1 si 50 echipamente la obiectivul 2, fiind date
direct in consum. Verificarile noastre au stabilit ca echipamentele livrate de CEI SRL in data de
17 august sunt aceleasi cu cele care figureaza facturate in data de 01 septembrie de catre TEM
SRL.
2.10. In data de 06 septembrie, CEI SRL a emis factura BSCE 0197, catre MAXIM
SERVICE SRL, pentru vanzarea cantitatii de 150 echipamente tip 150W, in valoare totala de
27.885,27 RON inclusiv TVA, factura ce a fost transmisa lui Radu Petrescu, de catre dl. Ion
Daniel.
Echipamentele au fost livrate de CEI SRL catre GAMMA SA, in data de 06 septembrie,
cu certificat de garantie ce contine seriile si garantia pieselor respective. Pe certificatul de
garantie al echipamentelor a semnat de primire D.Popescu - iar un exemplar [de pe care avem
o copie] a ramas la CEI. Echipamentele au fost primite la magazia GAMMA SA de catre
gestionara M.M. fara factura, care a deschis NIR cu data 30.09, dar nu a operat numarul facturii
pentru ca a fost anuntata de dl Radu Petrescu ca va primi ulterior si o factura pentru a intocmi
documentele de receptie. Factura aferenta celor 150 de echipamente a primit-o in 08.10.2008,
pct. 2.15.

25

2.11. In data de 11 septembrie, CEI a emis factura BSCE 0201, catre MAXIM SERVICE,
pentru vanzarea cantitatii de 100 echipamente tip 150W, in valoare totala de 18.528,30 RON
inclusiv TVA, factura ce a fost transmisa lui Radu Petrescu, de catre dl Ion Daniel.
Echipamentele au fost livrate de CEI catre GAMMA SA, in data de 11 septembrie, cu
certificat de garantie ce contine seriile si garantia pieselor respective. Pe certificatul de garantie
al echipamentelor nu a semnat de primire nimeni iar un exemplar [de pe care avem o copie] a
ramas la CEI. Echipamentele au fost primite la magazia GAMMA SA de catre gestionara M.M.
fara factura, care a fost anuntata de dl Radu Petrescu ca va primi si factura pentru a
intocmi documentele de receptie. Factura a fost adusa de Radu Petrescu ulterior, in data de
27.09, cand a fost intocmit NIR, vezi pct. 2.13.
2.12. In data de 18 septembrie, CEI a emis factura BSCE 0204, catre MAXIM SERVICE,
pentru vanzarea cantitatii de 100 echipamente tip 150W, in valoare totala de 18.965,03
RON inclusiv TVA, factura ce a fost transmisa lui Radu Petrescu, de catre Gheorghe Ion Daniel.
Echipamentele au fost livrate de CEI SRL catre GAMMA SA, in data de 18 septembrie,
cu certificat de garantie ce contine seriile si garantia pieselor respective. Pe certificatul de
garantie al echipamentelor a semnat de primire V.M. angajat GAMMA SA - iar un exemplar
[de pe care avem o copie] a ramas la CEI SRL. Echipamentele au fost primite la magazia
GAMMA SA de catre gestionara M.M. fara factura, fiind anuntata de dl Radu Petrescu ca va
primi si factura pentru a intocmi documentele de receptie.
2.13. In 27 septembrie, Radu Petrescu a adus in GAMMA SA factura nr 06 /20
septembrie, emisa de TEM SRL, care consemna vanzarea catre GAMMA SA a cantitatii de 100
echipamente 150W, cu pretul unitar de 796,55 RON, si cu valoarea totala de 94.789,45 RON
inclusiv TVA, fara aviz de expeditie sau documente de insotire. Radu Petrescu a chemat-o pe
gestionara M.M. sa ia factura pentru a putea face receptia echipamentelor aduse de dl. Ion
Daniel, si a dispus introducerea in contabilitate si la plata a facturii in cauza. Gestionara a
intocmit Nota de Inregistrare Receptie nr 760/20.09, iar factura a fost introdusa la plata. Pe NIR
este consemnata data operatiunii : 27.09. Verificarile noastre au stabilit ca echipamentele livrate
de CEI SRL in data de 11 septembrie sunt aceleasi cu cele care figureaza facturate in data de
20 septembrie de catre TEM SRL, respectiv NIR in 27.09.
2.14. In 08 octombrie, Radu Petrescu a adus in GAMMA SA, factura nr 07 /03 octombrie,
emisa de TEM SRL, care consemna vanzarea catre GAMMA SA a cantitatii de 100
echipamente 150W, cu pretul unitar de 796,55 RON, si cu valoarea totala de 94.789,45 RON
inclusiv TVA, fara aviz de expeditie sau documente de insotire. Radu Petrescu a chemat-o pe
gestionara M.M. sa ia factura pentru a putea face receptia echipamentelor aduse de dl. Ion
Daniel, si a dispus introducerea in contabilitate si la plata a facturii in cauza. Gestionara a
intocmit Nota de Inregistrare Receptie, iar in sistem a fost inregistrata data operarii 08.10.
Verificarile noastre au stabilit ca echipamentele livrate de CEI SRL in data de 18
septembrie sunt aceleasi cu cele care figureaza facturate in data de 03 octombrie de catre TEM
SRL.
2.15. In 08 octombrie 2007, Radu Petrescu a adus in GAMMA SA factura nr 08 /08
octombrie, emisa de TEM SRL, care consemna vanzarea catre GAMMA SA a cantitatii de 150
echipamente 150W, cu pretul unitar de 796,55 RON, si cu valoarea totala de 142.184,18 RON
inclusiv TVA, fara aviz de expeditie sau documente de insotire. Radu Petrescu a chemat-o pe
gestionara M.M. sa ia factura pentru a putea face receptia echipamentelor aduse de dl. Ion
Daniel, si a dispus introducerea in contabilitate si la plata a facturii in cauza. Gestionara a
intocmit Nota de Inregistrare Receptie, care a fost operata in data de 09.10.2009. Verificarile
noastre au stabilit ca echipamentele livrate de CEI SRL in data de 06 septembrie sunt aceleasi
cu cele care figureaza facturate in data de 08 octombrie de catre TEM SRL.
3. Platile 2007:
In anul 2007, Radu Petrescu a dispus o plata [semnand cu prima semnatura pe OP] prin
virament bancar a sumei de 9.376,01 RON in contul bancar al CEI SRL si 7(sapte) plati prin
virament in cuantum de 1.075.000 RON, in contul TEM SRL, reprezentand contravaloarea
26

facturilor aduse de dansul in societate in 2007, facand uz de dreptul de semnatura pe care il


avea asupra conturilor GAMMA SA. Situatia platilor din 2007, conform extraselor de cont, este
redata in continuare:
BENEFICIAR
Nr. Factura / DATA suma platita
RON data plata semnatura 1
CEI SRL 9,376.01 5/9/2007 Radu Petrescu
TEM SRL 01/02.07.07 45,000.00 7/9/2007 Radu Petrescu
TEM SRL 01/02.06.07 120,000.00 7/11/2007 Radu Petrescu
TEM SRL 01/02.06.07 30,000.00 7/12/2007 Radu Petrescu
TEM SRL 01/02.06.07 40,000.00 8/17/2007 Radu Petrescu
TEM SRL 01/02.07.07 si 02/01.08.07 150,000.00 10/11/2007 Radu Petrescu
TEM SRL 02/01.08.07 si 03/02.08.07 340,000.00 11/26/2007 Radu Petrescu
TEM SRL 03/02.08.07 si 05/01.09.07 350,000.00 12/20/2007 Radu Petrescu
4. Contractele 2008
4.1. Radu Petrescu a dispus incheierea unui act aditional la contractul nr
1032/26.06.2007, incheiat intre GAMMA SA si TEM SRL, pentru prelungirea contractului pe
2008 si majorarea cantitatilor cu 500 buc echipamente tip 150W si 500 buc echipamente tip 250
W. Contractul a fost semnat indescifrabil de reprezentantul TEM SRL dl. ION LUCIAN , a fost
inregistrat in registrul de corespondenta al GAMMA SA, sub nr. 62/25.01.2008, apoi a fost
semnat de reprezentantii GAMMA SA. In numele directorului general apare semnatura
directorului de productie G. P., in locul directorului economic a semnat ec. A. M. Acest act
aditional creeaza dubii asupra datei reale a semnarii si inregistrarii, intrucat domnul G. P. s-a
angajat la GAMMA SA, in data de 21.03.2008, printr-o decizie semnata de directorul general
Popescu Doru . Fiind intrebat asupra datei semnarii actului aditional, G.P. a declarat ca nu isi
aminteste ziua semnarii contractului, dar ca mapa pentru semnat i-a adus-o secretara lui Radu
Petrescu.
4.2. In luna ianuarie, CEI SRL a incheiat un act aditional cu MAXIM SERVICE SRL,
pentru suplimentarea cantitatilor de echipament si majorarea pretului echipamentelor de 250 W
de la 47 euro/buc, la 49 euro/buc. In negocierea actului aditional, Radu Petrescu a reprezentat
MAXIM SERVICE SRL si a stabilit cu Ion Daniel ca livrarile vor fi facute in continuare catre
GAMMA SA, iar CEI SRL va incasa contravaloarea produselor de la firma MAXIM SERVICE
SRL.
4.4. In calculatorul de la GAMMA SA ce a apartinut lui Radu Petrescu am identificat un
document Word ce reprezinta un act aditional din ianuarie 2008, la contractul incheiat intre TEM
SRL si Maxim Service, pentru comercializarea a 1000 buc echipamente, cu preturile: 785 lei
/buc tip 150W si 795 lei /buc tip 250W. Documentul figureaza in Document Properties cu
autor: Radu Petrescu.
4.3. In luna august a fost incheiat contractul de achizitie nr 2/26.08, intre CEI SRL
reprezentata de Ion Daniel - si GAMMA SA reprezentata de Doru Popescu, pentru
vanzareacumpararea a 300 buc dispozitive echipament electronic cu denumirea comerciala
126, cu pretul unitar de 257 RON + TVA. Investigatia a stabilit ca aceste dispozitive sunt
aceleasi echipamente tip 150 W si 250W, folosite in lucrarile efectuate de GAMMA SA.
5. Livrarile 2008:
5.1. In data de 21 februarie, CEI a emis factura BSCE 0329, catre MAXIM SERVICE,
pentru vanzarea cantitatii de 38 echipamente tip 150W, si 42 echipamente tip 250W in valoare
totala de 16.374,40 RON inclusiv TVA, factura ce a fost transmisa lui Radu Petrescu, de catre dl
Ion Daniel. Echipamentele au fost livrate de CEI catre GAMMA SA, in data de 21 februarie, cu
certificat de garantie ce contine seriile si garantia pieselor respective. Pe certificatul de
garantie al echipamentelor a semnat de primire directorul general Doru Popescu, care a aplicat
si stampila GAMMA SA, iar un exemplar [de pe care avem o copie] a ramas la CEI.
27

Echipamentele au fost primite la magazia GAMMA SA de catre gestionara M.M. fara


factura, iar angajata a fost anuntata de dl Radu Petrescu ca va primi si factura pentru a intocmi
documentele de receptie.
5.2. In 25 februarie, Radu Petrescu a adus in GAMMA SA factura nr 01 /25.02.2008,
emisa de TEM SRL, care consemna vanzarea catre GAMMA SA a cantitatii de 38 echipamente
tip 150W si 42 echipamente tip 250W, cu valoarea totala de 76.296,37 RON inclusiv TVA, fara
aviz de expeditie sau documente de insotire. Radu Petrescu a chemat-o pe gestionara M.M. sa
ia factura pentru a putea face receptia echipamentelor aduse de dl. Ion Daniel, si a dispus
introducerea in contabilitate si la plata a facturii in cauza. Gestionara a intocmit Nota de
Receptie si Constatare Diferente, semnata de angajatii C.R. si A.T.. Incepand cu Ianuarie 2008,
la receptia marfurilor au fost intocmite Note de Receptie si Constatare Diferente, care au
inlocuit in sistemul informatic Notele de Inregistrare Receptie N.I.R. Verificarile noastre au
stabilit ca echipamentele livrate de CEI in data de 21 februarie sunt aceleasi cu cele care
figureaza facturate in data de 25 februarie de catre TEM SRL.
5.3. In 12 mai, Radu Petrescu a adus in GAMMA SA factura nr 02 /14.04, emisa de TEM
SRL, care consemna vanzarea catre GAMMA SA a cantitatii de 125 echipamente tip 150W si
125 echipamente tip 250W, cu valoarea totala de 238.357,00 RON inclusiv TVA, fara aviz de
expeditie sau documente de insotire. Radu Petrescu a dispus inregistrarea facturii in registrul
de corespondenta, si a consemnat pe factura rezolutia olografa D. Constantin pentru
introducerea in contabilitate si la plata a facturii in cauza. Gestionara a intocmit Nota de
Receptie, care a fost semnata de angajatii GAMMA SA : P.G. si G.C. Factura a fost introdusa la
plata cu semnaturile angajatilor G. P. director productie si C. G. manager aprovizionare,
aplicate pe factura respectiva.
5.4. In data de 30 iunie, CEI a emis factura BSCE 0378, catre MAXIM SERVICE, pentru
vanzarea cantitatii de 125 echipamente tip 150W, si 125 echipamente tip 250W in valoare totala
de 52.413,40 RON inclusiv TVA, factura ce a fost transmisa lui Radu Petrescu, de catre dl. Ion
Daniel. Echipamentele au fost livrate de CEI catre GAMMA SA, in data de 30 iunie, cu certificat
de garantie ce contine seriile si garantia pieselor respective. Pe certificatul de garantie al
echipamentelor a semnat de primire G. P. - iar un exemplar [de pe care avem o copie] a ramas
la CEI. Verificarile efectuate au stabilit ca echipamentele livrate la GAMMA SA in 30.06, de CEI
cu factura BSCE 0378/30.06, sunt aceleasi cu cele care figureaza facturate in 14.04, de TEM
SRL si receptionate in GAMMA SA in data de 12.05.
5.5. In data de 7 iulie, CEI a emis factura BSCE 0438, catre MAXIM SERVICE, pentru
vanzarea cantitatii de 100 echipamente tip 150W si 200 echipamente tip 250W in valoare
totala de 62.356 RON inclusiv TVA, factura ce a fost transmisa lui Radu Petrescu, de dl.
Ion Daniel, care a semnat de primire pe factura si pe certificatele de garantie. Echipamentele au
fost livrate de CEI catre GAMMA SA, in data de 07 iulie, cu certificat de garantie ce contine
seriile si garantia pieselor respective. Pe certificatul de garantie al echipamentelor a semnat de
primire V.Radu - iar un exemplar [a carui copie o avem] a ramas la CEI. Echipamentele au fost
primite la magazia GAMMA SA de catre gestionara M.M. fara factura, iar angajata a fost
anuntata de dl Radu Petrescu ca va primi si factura pentru a intocmi documentele de
receptie.
5.6. In 01 august, Radu Petrescu a adus in GAMMA SA factura nr 03 /01.08, emisa de
TEM SRL, care consemna vanzarea catre GAMMA SA a cantitatii de 100 echipamente tip
150W si 200 echipamente tip 250W, cu valoarea totala de 286.581,75 RON inclusiv TVA, fara
aviz de expeditie sau documente de insotire. Radu Petrescu a consemnat pe factura rezolutia
olografa D.Andreea pentru introducerea in contabilitate si la plata a facturii in cauza. Radu
Petrescu a chemat-o pe gestionara M.M. sa ia factura pentru a putea face receptia
echipamentelor aduse de dl. Ion Daniel de la CEI. Gestionara a intocmit Nota de Receptie
Constatare Diferente, care a fost semnata de angajatii GAMMA SA : P.G. si G.C. iar factura a
fost introdusa la plata cu avizul angajatilor P.G. director productie si G.C. manager
aprovizionare. Verificarile noastre au stabilit ca echipamentele livrate de CEI catre GAMMA in
28

data de 07 iulie sunt aceleasi cu cele care figureaza facturate catre GAMMA in data de 01
august de catre TEM SRL.
5.7. In data de 01 august, CEI a emis factura BSCE 0440, catre MAXIM SERVICE,
pentru vanzarea cantitatii de 100 echipamente tip 150W si 200 echipamente tip 250 W in
valoare totala de 62.356 RON inclusiv TVA, factura ce a fost transmisa lui Radu Petrescu, de
catre dl Ion Daniel. Echipamentele au fost livrate de CEI catre GAMMA SA, in data de 01
august, cu certificat de garantie ce contine seriile si garantia pieselor respective. Acest certificat
( de pe care avem o copie), nu a fost semnat de primire. Echipamentele au fost primite la
magazia GAMMA SA de catre gestionara M.M. fara factura, iar angajata a fost anuntata de dl.
Radu Petrescu ca va primi si factura pentru a intocmi documentele de receptie.
5.8. In 01 septembrie, Radu Petrescu a adus in GAMMA SA factura nr 04 /01.09, emisa
de TEM SRL, care consemna vanzarea catre GAMMA SA a cantitatii de 100 echipamente tip
150W si 200 echipamente tip 250W, cu valoarea totala de 286.581,75 RON inclusiv TVA, fara
aviz de expeditie sau documente de insotire. Radu Petrescu a consemnat pe factura rezolutia
olografa D.Constantin pentru introducerea facturii in contabilitate si la plata. Radu
Petrescu a chemat-o pe gestionara M.M. sa ia factura pentru a putea face receptia a de
Receptie Constatare Diferente, care a fost semnata de angajatii GAMMA SA : P.G. si
G.C. iar factura a fost introdusa la plata, cu avizul angajatilor: P.G. director productie si C.G.
manager aprovizionare. Verificarile noastre au stabilit ca echipamentele livrate de CEI catre
GAMMA in data de 01 august sunt aceleasi cu cele care figureaza facturate in data de 01
septembrie 2008 de TEM SRL catre GAMMA.
5.9. In octombrie, cu factura BSCE 467/01.10, CEI a livrat catre GAMMA SA, cantitatile
de 150 echipamente tip 150W si 150 echipamente tip 250W, cu valoarea totala de 91.749 RON.
Produsele au fost receptionate cu Nota de receptie Constatare Diferente care a fost
semnata de angajatii GAMMA SA : P.G. si G.C. Aceasta factura nu a fost achitata de GAMMA
catre CEI.
6. Platile 2008
In anul 2008, Radu Petrescu a dispus 4 plati prin virament, iar Doru Popescu a dispus 3
plati prin virament, in contul TEM SRL, in cuantum de 774.612,63 RON, reprezentand
contravaloarea facturilor aduse de Radu Petrescu in societate in 2007 si 2008. Situatia platilor
din 2008, conform extraselor de cont, este redata in continuare:
BENEFICIAR suma platita data plata Ordonator
TEM SRL 200,000.00 2/8/2008 Radu Petrescu
TEM SRL 61,459.26 3/3/2008 Radu Petrescu
TEM SRL 76,296.37 4/9/2008 Radu Petrescu
TEM SRL 238,357.00 6/4/2008 Popescu Doru
TEM SRL 98,500.00 9/25/2008 Radu Petrescu
TEM SRL 45,000.00 10/20/2008 Popescu Doru
TEM SRL 55,000.00 10/29/2008 Popescu Doru
Nu au fost posibila investigarea tranzactiilor efectuate intre MAXIM SERVICE SRL si
TEM SRL, dar am stabilit un raport de cauzalitate directa intre livrarile CEI SRL de echipamente
direct catre GAMMA SA, facturile si certificatele de garantie emise de CEI SRL catre
MAXIM SERVICE SRL, contractele incheiate intre TEM SRL si GAMMA SA si facturileTEM
aduse de Radu Petrescu, ca fiind elementele be baza in schema de producere a fraudei.
Radu Petrescu s-a folosit de autoritatea de administrator si de dreptul de semnatura
pentru a dispune efectuarea unor operatiuni economice in numele si pe cheltuiala GAMMA SA,
impotriva intereselor legitime ale companiei.
Tema studiului de caz:
1. Va rog sa construiti schema de livrare a produselor, schema de miscare a fondurilor si
corelatiile intre documente, cantitatile de echipamente si transferurile efectuate.
2. Va rog sa stabiliti prejudiciul suferit de GAMMA SA in urma fraudei produse, calculat n
RON.
29

Anexa 2.
Studiu de caz 2:
Cazul a pornit de la o reclamatie de calitate inregistrata la firma croata CALTEK
producator de motoare industriale. Directorul de calitate VLADEK de la CALTEK a sesizat
Consiliului de administratie, ca managerul adjunct RATKO, i-a solicitat sa accepte ca reparatia
a sase motoare sa fie suportata de fabrica, motivul fiind existenta de defecte ascunse.
Motoarele respective fusesera exportate in Germania clientului STEINBECK, in anii trecuti, iar
la momentul respectiv motoarele nu mai erau in perioada de garantie.
Pozitiile diferite n ceea ce priveste suportarea cheltuielilor de reparatii, condusesera la
un conflict ntre responsabilul de calitate si managerul adjunct RATKO. Astfel, RATKO sustinea
ca firma CALTEK trebuia sa raspunda pozitiv la solicitarile sale, intrucat 10 % din cifra de
afaceri a companiei provenea din exportul pe aceasta relatie, importanta pentru companie. La
randul sau directorul de calitate VLADEK sustinea ca solicitarea clientului nu era conforma cu
prevederile contractuale si genera premisa acceptarii unui compromis costisitor pentru
CALTEK. In plus, directorul de calitate sustinea ca a primit de la managerul adjunct RATKO o
dispozitie de serviciu de a pregati o procedura prin care sa devina posibila efectuarea unor
reparatii pe cheltuiala CALTEK, asupra motoarelor care au iesit din perioada de garantie.
In cursul verificarilor, discutiile purtate cu responsabilul de calitate au relevat ca aceste
motoare produse de CALTEK, fusesera reexportate de firma de comert germana in locuri cu
conditii de functionare severe (temperaturi ridicate ori foarte scazute, umiditate ridicata, lipsa
aerului conditionat). Motoarele nu fusesera comandate cu caracteristici tehnice care sa permita
functionarea acestora in conditiile respective.
In contractele de export nu se prevazusesera garantii pentru aceste conditii de
functionare, si de aceea, responsabilul de calitate nu considera justificata acceptarea solicitarii
clientului de a se repara motoarele pe cheltuiala CALTEK. Mai mult, directorul de calitate
obtinuse informatii de la angajatii partenerului extern, din care reiesea ca acesta stransese de
la la clientii sai un lot mai mare de motoare defecte, care urma sa fie trimis la CALTEK pentru
reparatii. In anumite situatii, in trecut, datorita cheltuielilor mari pe care le implica transportul
motoarelor din diferite zone ale globului si cheltuielile implicate de o eventuala constatare a
cauzelor care produsese defectul, se acceptase inlocuirea motoarelor defecte chiar fara o
constatare a viciilor de fabricatie respective, doar pe baza unor fotografii transmise prin e-mail.
Managerul adjunct RATKO si-a sustinut decizia prin trei argumente:
1. Steinbeck efectuase livrarea motoarelor la clientii finali, in unele cazuri, dupa trecerea
perioadei de garantie acordata; in practica acestui business, motorul intra in perioada de
garantie din momentul punerii in functiune. De aceea, considera ca extinderea perioadei de
garantie era o necesitate fireasca pentru pastrarea renumelui CALTEK de producator de
motoare fiabile.
2. In unele cazuri dupa punerea in functiune aparusera defecte care se datorau
producatorului si care erau reclamate de utilizator. Uzantele in domeniu cereau ca repararea lor
sa fie suportata de catre vanzator sau producator. Prin intelegere cu clientul, dansul acceptase
ca reparatiile sa fie suportate de CALTEK, pentru motoarele cu defecte care puteau proveni din
vicii ascunse.
3. Relatia cu partenerul german era una traditionala, se derulase pe mai multi ani,
incasarile din vanzarile catre acesta sustineau intr-o buna masura fluxul de lichiditati al
companiei, iar comenzile viitoare de la acest partener depindeau de raspunsul favorabil la
solicitarea sa.
Situatia era mai complicata decat parea la prima vedere si de aceea a fost nevoie de
punctul de vedere al managerului general MIRKO Acesta a aratat ca intre managerul adjunct
RATKO si reprezentantul STEINBECK exista o relatie care depasea cadrul normal de afaceri,
intrucat toate discutiile si corespondenta era purtata direct in limba germana intre cei doi,
contractele erau redactate tot in limba germana, RATKO fiind singurul cunoscator al acestei
30

limbi in companie. Existau si informatii ca aceste relatii personale se concretizasera prin


concedii facute impreuna, pe cheltuiala partenerului german.
Cu privire la pozitia directorului de calitate, managerul general MIRKO sustinea ca
acesta este un tip mai abrupt si ca in spatele disputei pe care a avut-o cu managerul adjunct, se
putea afla si preocuparea de a acoperi incidenta destul de mare a reclamatiilor de calitate.
Practic, existau multe motoare cu defecte de fabricatie, reclamate de clienti, care trecusera usor
de controlul de calitate.
Legat de problema motoarelor exportate in Germania, managerul MIRKO nu avea o
pozitie ferma, fiind adeptul unei negocieri cu partenerul german, asupra cuantumului in care
puteau fi suportate cheltuielile de reparatii de catre fiecare parte. Aceasta ar fi fost, in opinia sa,
pozitia de preferat, in locul unei rupturi provocate de refuzul total de a raspunde solicitarii
clientului, cu atat mai mult cu cat unele din defectele de fabricatie ale motoarelor CALTEK erau
reale si imputabile fabricii, indiferent de garantie.
Pentru clarificari, s-a recurs la o noua runda de discutii cu persoanele implicate in
subiect.
Directorul de calitate a admis faptul ca unele controale de calitate au fost superficiale si
ca in trecut au fost livrate clientilor motoare cu defecte, dar acest fapt s-a datorat presiunii
exercitate de managerul adjunct RATKO ca sa nu se incarce costurile de fabricatie prin
recunoasterea unor rebuturi. In plus a aratat ca dl. RATKO a dat dispozitii si in trecut, pentru a
se repara pe cheltuiala CALTEK, motoare pentru partenerul german, dar intr-un numar mai mic
si fara implicatii financiare semnificative. Demersul de acum ar fi antrenat insa costuri de ordinul
a 200 250 mii euro, ceea ce ar fi insemnat intre 8 si 10 % din valoarea exportului catre
partenerul extern.
Managerul adjunct RATKO a sustinut in fata C.A. faptul ca managerul general incearca
impreuna cu directorul de calitate discreditarea sa si ca in spatele acestei actiuni stau interese
contrare companiei. La solicitarea Presedintelui C.A. de a detalia, managerul adjunct RATKO a
aratat documente din care rezulta managerul general este actionar la o firma TEKRAND - care a participat la o licitatie organizata de SIEBENS, a concurat in fata lui
CALTEK si a castigat licitatia. Managerul adjunct RATKO a mai sustinut ca TEKRAND este
concurentul CALTEK si distribuie motoare produse in China, iar managerul general are un
interes material pe care incearca sa il ascunda, motiv pentru care ar fi alimentat problema cu
motoarele de la partenerul german. Referitor la relatia sa cu partenerul german, RATKO a
admis faptul ca se cunosc de multi ani, au incredere unul in celalalt si au petrecut concedii
impreuna, fiind invitatul acestuia in Germania. RATKO a recunoscut ca a dat dispozitii sa
creasca exportul, convins ca acesta va sustine si efortul de a se repara motoarele defecte pe
cheltuiala CALTEK.
La dezvaluirea datelor privind licitatia castigata de firma in care avea interese, managerul
general MIRKO si-a prezentat demisia in fata Consiliului de Administratie, solicitand o
investigare completa a cazului. Cu acest prilej, MIRKO a precizat urmatoarele aspecte:
- Firma respectiva a fost infiintata in urma cu 8 ani, asociindu-se cu MLADEK. varul
directorului de vanzari al CALTEK, si cu alti colegi de facultate. Firma a generat profituri bune si
dividende importante, avand un obiect de activitate distributia de motoare produse in China si
Taiwan. Ulterior, dupa numirea sa ca director general la CALTEK, ar fi survenit o disputa cu
partenerii de afaceri, din cauza unor datorii neachitate. Ca urmare s-a distantat de aceasta
firma, a cesionat actiunile fiului sau, iesind in business-ul firmei TEKRAND.
- Legat de licitatie, managerul general MIRKO a sustinut inscrierea la licitatie s-ar fi facut
fara stirea sa, manevra fiind pregatita de catre directorul comercial al CALTEK, aliatul lui
RATKO - Dir. gen. MIRKO a informat Consiliul de Administratie cu privire la faptul ca managerul
adjunct RATKO ar fi dispus transmiterea unor date si materiale documentare care constituiau
proprietatea CALTEK catre partenerul german.

31

- Aceste date ar fi fost transmise prin e-mail de catre seful serviciului proiectare, care
este subalternul lui RATKO Documentatiile transmise contineau proiectele unor produse
CALTEK,
costurile de fabricatie si preturile practicate de concurenta pentru aceste produse. Mai
mult aceste documentatii au fost intocmite in CALTEK, dar nu au fost inregistrate si certificate
ca fiind proprietatea companiei niciodata.
Cu ocazia verificarilor efectuate privind aspectele relatate de directorul general, s-a
confirmat ca RATKO avea o relatie in afara cadrului normal de business, cu reprezentantul
firmei germane, ca pe calculatorul subalternului sau din Serviciul Proiectare au fost arhivate si
pastrate documentatiile produselor CALTEK, fiind posibila copierea acestora pe CD, sau
transmiterea acestora pe e-mail, fara nici o forma de monitorizare sau de protectie.
De asemenea s-a confirmat ca de pe calculatorul lui RATKO au fost transmise e-mail-uri
catre partenerul german, dar nu s-a stabilit ca au fost transmise documente ale CALTEK. In
timpul verificarilor, RATKO si-a prezentat la randul sau demisia.
Pentru a rezolva studiul de caz, formati echipe a cate 4-6 angajati si pe baza
materialului,
solicitati fiecarei echipe sa raspunda la urmatoarele intrebari:
1. Care sunt problemele de etica si conformitate identificate in caz?
2. Care sunt conflictele de interese din acest caz?
3. Care sunt aspectele de frauda?
4. Care sunt slabiciunile de management?
.
Play role Frauda
Pentru Organizatori:
Compania Electron are ca obiect de activitate producerea si comercializarea
computerelor portabile destinate lucrului in conditii grele. Aceste computere pot fi utilizate in
zone cu conditii grele de lucru si rezista la umiditate, praf, vibratii, socuri, fluxuri
electromagnetice, adica in mine, cariere de calcar, pe santierele navale, in hidrocentrale, in
turnatorii de metal, fabrici de ciment, de caramida sau materiale de constructii.
Compania este listata la bursa si pretul actiunilor a ajuns la o valoare record, datorita
vanzarilor de exceptie, reusite pe o piata in crestere, iar actionarii asteapta dividende foarte
mari. Un scandal va afecta pretul actiunilor in mod semnificativ.
Compania Electron este condusa de un Consiliu director alcatuit din directorul general Filip, directorul financiar - Georgiana si directorul comercial - Stelian. Directorul General are in
subordine productia, resursele umane, auditul intern si etica, directorul financiar are in
coordonare contabilitatea si gestiunile, iar directorul comercial coordoneaza echipa de vanzari,
achizitiile si logistica.
Cea mai buna echipa de vanzari este cea alcatuita din Ion, Manuel si Catalina, care au
ca zona geografica Oltenia si Banatul. Aceasta echipa a generat cele mai mari vanzari, fiind pe
locul 1, in fiecare trimestru. Succesul lor vine din faptul ca Ion este veteranul care cunoaste toti
directorii de fabrici si are usi deschise la toti managerii de achizitii. Manuel este tanar,
necasatorit, dinamic si are stofa de sales man, vorbind putin dar pe faza la nevoile clientului.
Catalina este cea mai fermecatoare persoana din divizia de vanzari si a fost aleasa de
Ion, special pentru efectul pe care il are asupra clientilor. In fata ei clientii uita sa negocieze
preturile si accepta termenele propuse de Ion si Manuel. Echipa functioneaza bine si deodata
apare problema! Cineva de la financiar spune ca deconturile lor nu sunt OK.
Jocul incepe cand Directorul general si Directorul Financiar reactioneaza, chemandu-i la
sala de consiliu pe Florina directorul de resurse umane, Nicolae responsabilul de etica si
conformitate si Gabriel auditorul intern. Le prezinta problema si dispun efectuarea unei
investigatii, intervievarea echipei de vanzari, clarificarea problemei si prezentarea unui raport.

32

Pentru a realiza investigatia Nicolae si Gabriel au acces la deconturile echipei de vanzari


si constata ca deconturile sunt mult umflate, astfel ca in trei ani compania a achitat in mod
nejustificat echpei de vanzari, peste 60.000 EURO.
Pentru buna desfasurare a roleplaying-ului, materialul este confidential si doar
organizatorul are voie sa il cunoasca in ansamblu. Ceilalti au acces doar la rolurile proprii.
Pentru succesul exercitiului trebuie sa alegeti bine personajele, sa le dati rolurile, sa ii
instruiti pe fiecare in parte, sa ii rugati sa isi invete rolul, sa le acordati dreptul de a improviza
cand considera necesar, dar fara a afecta seriozitatea si focusul problemei.
Organizati scenariul intr-o incapere in care personajele vor intra pe rand, vor efectua
prestatia in fata spectatorilor si vor iesi din scena cand au terminat si vor astepta pana
lasectiunea de concluzii. Audierile vor fi separate, ipoteza va fi construita in fata audientei, iar
raportul va fi redactat draft intr-o pauza de 30 min. Dupa pauza va fi prezentat raportul, vor fi
dezbatute punctele de vedere ale echipei de vanzari si vor concluziona membrii consiliului
Director. Dupa adoptarea deciziilor, spectatorii vor putea comenta si intreba ceea ce considera
Pe parcursul exercitiului, spectatorii vor fi rugati sa isi noteze comentarii, intrebari sau dileme,
care vor fi discutate dupa finalizarea jocului. Trebuie sa obtineti finalizarea investigatiei,
prezentarea ei catre cei implicati si sustinerea masurilor propuse in fata Consiliului Director. In
final participantii vor invata cum se trateaza o frauda si cat de complexa este.
Nu recomand sa filmati exercitiul pentru ca riscati sa afectati creativitatea si
spontaneitatea actorilor amatori. Dati-le libertatea sa se produca si veti avea o revelatie.
.
Rolurile:
1. Ion Seniorul echipei de vanzari rol principal: Charmant, volubil, niciodata
suparat, cu un simt al umorului remarcabil, un diplomat si un cuceritor. Este un maestru al
socializarii, foarte cult, capabil sa iasa trimfator din orice situatie.
A antrenat echipa in cele mai de succes vanzari, printr-o excelenta comunicare si prin
relatiile pe care le are. Este capabil sa vanda in primul rand prin capacitatea sa de socializare,
fiind cel mai bun salesman pe care il are compania. Nu si-a pus niciodata contactele sale in
sistemul CRM al companiei si tine minte toate telefoanele persoanelor cu care lucreaza, fiind
anti tehnologie, un salesman de stil vechi. Nu lucreaza cu calculatorul.
Ion este capabil sa petreaca si sa bea cu clientul pana dimineata, apoi sa incheie un
contract fara greseala si profitabil pentru firma. Nu a ratat niciodata o negociere si a generat
vanzari frumoase in cariera sa, aceasta fiind o colectie de succese.
Impreuna cu Manuel a pus la cale o schema prin care amandoi figureaza in delegatie
mai mult de 80% din timp, incaseaza diurna si deconteaza bani frumosi pe bonuri de carburant
si chitante de hotel, fara sa ajunga acolo.
Pentru asta Manuel si-a facut relatii in fiecare localitate unde au clientii sediul, si de la
benzinariile si hotelurile locale, obtin bonuri, facturi si chitante fictive, de la casierisau
receptionisti in schimbul a 25% din valoarea acestor documente justificative.
In nici un caz, si chiar daca faptele sale ar fi dovedite, Ion nu ar recunoaste ce i se pune
in sarcina nici in ruptul capului, deoarece ar distruge piedestalul pe care troneaza.
In ultimii trei ani a castigat din aceste manopere frauduloase mai mult de 30.000 EURO,
bani care i-au satisfacut pasiunea pentru pescuit. Are cele mai moderne scule de pescuit si e
mandru de asta, laudandu-se mereu cu capturile sale.
Partenerul lui de pescuit este directorul comercial Stelian, innebunit sa ajunga pe balta
cu Ion. Ion si Stelian sunt prieteni din facultate si fiecare ii tine spatele celuilaltpentru ca au
trecut prin vremuri grele impreuna.
Ion stie ca prietenul sau Stelian o are ca amanta pe Catalina si de aceea o lasa sa
ciupeasca si ea ceva bani din delegatii, dar nu stie amploarea sumelor. Ca un gentleman, nu va
vorbi niciodata despre asta.
Ordinele de delegatii si deconturile lui Ion sunt semnate de directorul comercial, iar
pentru delegatiile lui Manuel si Catalina documentele le aproba Ion.
33

Ion a aprobat chiar si decontul pentru o delegatie facuta fictiv de Catalina, chiar in timpul
excursiei pe care aceasta a facut-o cu Directorul Comercial in Austria la ski.
Ion a aflat de la clientii sai ca Auditorul a verificat vizitele sale la firmele cu care lucreaza
si se considera jignit ca nu a fost el intrebat mai intai despre asta, si ca, in acest mod, i-a fost
lezat grav prestigiul sau in piata si i-a afectat puterea sa de negociere.
Ion este hotarat sa isi dea demisia daca el sau echipa lui va fi atacata de cei care nu stiu
ce greu se fac vanzarile si doar cheltuie banii companiei, pe care el ii aduce cu eforturi
extraordinare.
.
2. Manuel - neamtul echipei rol principal: este analitic, meticulos si un om corect de
felul sau. El lucreaza pe computer, el inregistreaza ofertele, contractele si cotatiile de pret, el
completeaza CRM ul, el asigura ca tot ceea ce lucreaza echipa de vanzari este adus la zi in
sistemele informatice ale companiei.
Manuel a invatat ca daca il asculta pe Ion ii merge bine si castiga comisioane de vanzari
cum nu ar fi reusit daca ar fi lucrat pe puterile sale. Ion a pus la cale o schema prin care
amandoi figureaza in delegatie mai mult de 80% din timp, incaseaza diurna si deconteaza bani
pe bonuri de carburant si chitante de hotel, fara sa ajunga ac olo. Pentru asta Manuel si-a facut
relatii in fiecare localitate unde au clientii sediul, si de la benzinariile si hotelurile locale, obtine
bonuri, facturi si chitante fictive, de la casieri sau receptionisti in schimbul a 25% din valoarea
acestor documente justificative.
El a facut tot ce l-a invatat Ion si i-a dat intotdeauna acestuia toti banii decontati prin
documente false, fara a-si pastra pentru sine din acei bani. Manuel a incasat de la casierie
deconturile si a oprit doar sumele pe care le-a cheltuit in realitate in delegatii.
Restul Banilor i-a dat lui Ion. De la inceput Ion i-a spus ca plateste chefurile pe care le
face cu clientii si pentru asta cheltuie multi bani. Numai asa reuseste sa vanda atat de mult
pentru companie si echipa primeste bonusuri atat de frumoase. Manuel a primit bonusuri
frumoase pentru un tip care nu are stofa de vanzator, datorita generozitatii sefului sau Ion.
Manuel chiar si-a notat in agenda sa datele deconturilor fictive si sumele date lui Ion,
astfel incat daca Ion vrea sa il verifice oricand, sa fie cat mai exact. Bineinteles ca nu i-a spus
nimic Catalinei, dar banuieste ca aceasta s-a prins de schema si face la fel dar la scara mult
mai mica. Altfel nu si-ar explica hainele, parfumurile si bijuteriile afisate.
Manuel are grija sa ajunga la companiile client, sa asigure intocmirea contractelor
negociate telefonic de Ion, luand-o cu el pe Catalina, sa deschida usile pe care nu le deschide
Ion cu relatiile sale.
Manuel este constient ca directorul comercial a adus-o in organizatie pe Catalina si ca
aceasta nu i-a ramas datoare.
In mod cert, daca Manuel va fi intrebat de management sau de responsabilul de etica in
mod cald si politicos asupra acestor aspecte, le-ar comunica cu lux de amanunte, caci ar fi util
ca si alte echipe sa obtine rezultate similare.
Daca va fi bruscat sau jignit, nu va mai spune nimic si va parasi incaperea. Cand este
atacat devine defensiv si se blocheaza. Nu ar vrea insa sa il supere pe Ion caruia ii datoreaza
cariera si prosperitatea sa.
3. Catalina tanara speranta rol principal: fermecatoare, adora luxul, hainele si
parfumurile. Este intr-o relatie intima profitabila cu dir. Comercial Stelian si spera sa il determine
sa ii cumpere un apartament.
Catalina castiga bine in echipa lui Ion si si-a dat seama ca acesta, impreuna cu Manuel,
au pus la cale o schema prin care amandoi figureaza in delegatie mai mult de 80% din timp,
incaseaza diurna si deconteaza bani frumosi pe bonuri de carburant si chitante de hotel, fara sa
ajunga acolo.
Pentru asta Manuel si-a facut relatii in fiecare localitate unde au clientii sediul, si de la
benzinariile si hotelurile locale, obtine bonuri, facturi si chitante fictive, de la casieri sau
receptionisti.
34

Prin farmecul ei, a facut si ea la fel, o schema mai mica, si a reusit sa obtina in mod
similar sume care au crescut de la luna la luna, ajungand dupa un an si jumatate sa castige
suplimentar 800 EURO lunar. Nimeni nu isi da seama, pentru ca ea tine evidenta ordinelor de
deplasare si are grija sa fie in delegatie in aceeasi perioada si la aceleasi hoteluri cu Ion si
Manuel. A avut grija sa nu deconteze bonuri de carburanti, pentru ca Peugeot-ul sau este pe
benzina iar masinile firmei sunt diesel. In perioadele in care figureaza in delegatie, merge in
statiuni de ski sau pe litoral, iar in iarna trecuta a fost la ski in Austria cu directorul comercial, pe
banii acestuia. Bineinteles ca figura intr-o delegatie la Timisoara.
A aflat confidential de la directorul comercial Stelian ca a inceput o investigatie cu privire
la aceste deconturi si intentioneaza sa faca jocul lui Ion, deoarece altfel risca sa isi piarda
postul.
La nevoie il va sacrifica pe Manuel, aruncand asupra lui responsabilitatea pentru toate
deconturile, deoarece ea foloseste parolele lui Manuel pentru inregistrarea tranzactiilor in
sistemul informatic.
Nu va recunoaste decat ceea ce este clar probat cu documente. Deconturile ei sunt
aprobate de Ion, care nu verifica prea atent documentele anexate la delegatie.
In plus nu are scrupule si va incerca sa ii cucereasca pe auditor sau pe responsabilul de
etica pentru a-si acoperi faptele.
Nu o suporta deloc pe Florina directorul Resurse Umane si va genera conflicte cu
aceasta, ori de cate ori va avea ocazia.
4. Directorul General Filip - rol secundar: Vorbeste putin, decide ferm si este inamicul
minciunii si al fraudei. Intreaba direct si asteapta raspunsuri relevante. Nu este prieten cu
nimeni din companie, fiind o masinarie de condus afacerea. Din ratiuni de taxe a acceptat ca
Prima lui Stelian de anul trecut sa fie acordata sub forma unei excursii in Austria. Va
cantariargumentele partilor si va adopta o decizie in interesul companiei, oricat de dura sau
nepopulara ar fi ea.
5. Directorul Comercial Stelian - rol secundar: Maestru al vorbelor si diplomat
desavarsit. Se bazeaza pe echipa de vanzari pentru succesul sau si crede ca stie tot ce se
intampla acolo de la Catalina amanta sa. Prietenul sau Ion este seful echipei de vanzari si
partenerul sau de pescuit. Aceasta un inseamna ca va tolera o frauda sau ca isi va sacrifica
prestigiul pentru bani sau prieteni. In iarna trecuta a fost cu Catalina la ski in Austria si l-a
informat pe Filip ca a renuntat la Prima anuala, pentru a deconta excursia sa in Austria, iar
acesta nu a refuzat solicitarea sa.
Va adopta o decizie bazata pe interesul comercial al companiei.
.
5. Directorul Financiar Georgiana - rol secundar: Corecta, excelenta profesional,
membru ACCA, este decisa sa opreasca frauda produsa de cei de la vanzari si sa faca si
curatenie in zona deconturilor, o durere mai veche a companiei. Va adopta o decizie dura pt.
Recuperarea prejudiciului.
Echipa de investigatie
Florina directorul de resurse umane, Nicolae responsabilul de etica si conformitate si
Gabriel auditorul intern reprezinta echipa de investigatie, care are o misiune clara:
- sa stabileasca ce s-a intamplat in echipa de vanzari a lui Ion, cu deconturile si elgatiile.
- sa intervieveze si sa ia declaratii de la fiecare membru al echipei lui Ion - Sa coroboreze
delegatiile cu confirmarile de la clienti si cu rapoartele de la Orange si GPS
- Sa stabileasca ipoteza de lucru si sa o confirme cu directorul financiar
- Sa intocmeasca actul de constatare pe care sa il prezinte echipei lui Ion pentru
semnare;
- Sa prezinte consiliului director un executive summary cu propuneri de masuri.
Informatiile disponibile sunt:
- Deconturile lui Ion sunt semnate de directorul comercial, si nici unul
- Deconturile lui Manuel si Catalina sunt aprobate de Ion
35

- In timpul delegatiilor in care figureaza efectuate impreuna, se efectueaza convorbiri


telefonice de pe mobil, intre membrii echipei lui Ion, cu durata mare.
- Rapoartele GPS ale masinii aflate la dispozitia echipei de vanzari, indica discrepante
mari intre locul unde a fost stationata masina si localitatea unde figureaza ca s-ar fi efectuat
delegatia, potrivit deconturilor. In 42 de cazuri masina figureaza stationata la adresa lui Ion, desi
delegatiile inregistreaza deplasari la clientii din afara orasului.
- In timpul delegatiei de 15 zile la Timisoara, Catalina a figurat cu convorbiri de mobil
facturate prin serviciul de roaming, din Austria, inregistrate in desfasuratorul facturii de telefonie
mobila
- Solicitati de la clienti sa confirme prin copii de la registrul de poarta a intrarilor in sediile
acestora a lui Ion Manuel si Catalina. Primiti liste care indica faptul ca Ion a intrat in incintele
respective, in mai putin de 10 % din cazuri, Catalina in 25% din cazuri iar Manuel in 40 % din
cazuri, in ultimii trei ani.
- Delegatiile care nu au fost confirmate de clienti, conduc la urmatoarele prejudicii: Ion a
incasat necuvenit suma de 30.000 euro, Manuel a incasat necuvenit, 15.000 euro iar Catalina,
mai noua in echipa a incasat 9.000 EURO.
- Ati solicitat la hotelurile care au emis facturi atasate acestor deconturi, sa confirme
incasarea sumelor cash, care figureaza in chitante, dar nu ati primit raspunsuri, deocamdata.

36