STRESUL ORGANIZAIONAL I MANAGEMENTUL STRESULUI

I.

Conceptul general de stres

Adaptarea la mediu este un imperativ general al existenei.

Modificrile sociale si economice frecvente, deseori neateptate si profunde, solicit la maximum
disponibilitile organismului uman pe linia adaptrii.
Ultimile cinci decenii au fost marcate de preocuparea tiintelor umaniste pentru definirea,
caracterizarea si teoretizarea adaptrii individului la cerinele vieii moderne.
Cel care lanseaza n limbajul medical, nc din 1936, conceptul de stres este savantul canadian
Hans Selye, potrivit acestei prime concepii, stresul este reactia nespecific a organismului la orice
solicitare.
Descris de H. Selye ca efortul fcut de organism pentru a rspunde la solicitrile mediului ,
numit de el sindrom general de adaptare S.G.A.- ulterior numit de alii sindromul Selye, conceptul
s-a dovedit util prin rapiditatea cu care s-a impus n limbajul cotidian la nivel internaional.
Definiia cu cea mai larg circulaie: stresul este starea biologic de alert care mobilizeaz
corpul pentru a rspunde sau a riposta la solicitri sau ameninri.
Conform teoriei lui Selye, tensiunile care-l produc fac parte din viata zilnic. In
consecin, nimeni nu poate i nu trebuie s evite stresul el este viaa nsi, iar eliberarea de
stres nseamn linitea morii.
In aceste condiii, afirm specialitii, este mult mai bine ca stresul s fie cunoscut i
controlat, dect ignorat. Cercetarea stresului face posibil o abordare pozitiva a lui, prin
cunoaterea, contientizarea i dezvoltarea capacitii de a reaciona optim la agresiunile zilnice
ale mediului.
Trebuie fcut o distincie ntre stresul real i cel imaginar, stresul imaginar acionnd de
multe ori mai grav asupra strii individului. (vezi exemple curs, legate de stresul imaginar).
Adevratul stres are ca surs ntmplarea produs deja, ceea ce s-a ntmplat cu certitudine, stresul
imaginar fiind rezultatul iraionalitii individului, izvornd din teama c se va ntmpla ceva ru.
II.Componentele stresului
Cercetrile ulterioare au demonstrat faptul c stresul nu poate fi identificat exclusiv, cu
agresiunea, ameninarea provenit din exteriorul organismului, n mod paradoxal, bucuriile pot fi i
ele generatoare de stres. Global, se poate afirma c stresul apare n orice situaie n care starea
de echilibru sau de integritate fizic i/sau psihic a organismului este ameninat de factori
externi i interni i, fa de care, individul nu dispune de soluii tip pentru a reduce sau elimina
ameninarea.
Pot fi deduse din aceast descriere a stresului cele dou mari componente: agentul stresor i
starea organismului.

A. Agentul stresor este desemnat prin factorii nocivi sau stimulii psihici cu semnificaie
afectiv puternic. Multitudinea factorilor generatori de stres a impus i clasificarea lor, proces
necesar cunoaterii i stapnirii efectelor.
Criteriile i categoriile de ageni stresori pot fi sintetizate astfel:
1. Dup numrul agenilor stresori n aciune :
- stresori unici un zgomot puternic cu tendina de a se prelungi sau zgomot survenit brusc n timpul
nopii;
- stresori multipli zgomotul asociat cu cldura i noxele;
2. Dup natura lor :
- stresori fizici zgomote, vibraii, radiaii, efort fizic prelungit, traumatisme, arsuri, hemoragii
externe etc.;
- stresori chimici noxele chimice cu aciune toxic asupra organismului; ele pot induce i un stres
psihic atunci cnd sunt percepute ca un pericol iminent pentru sntatea individului;
- stresori biologici virui, bacterii, parazii prin care se instaleaza boli interne sau externe i
constientizai ca surse de pericol pentru funcionarea organismului;
- stresori pshiologici stimuli cu o semnificaie nociv sau nu, interpretai subiectiv de factorul
uman la nivelul operaiilor gandirii;
3. Dupa conexiunea cu problemele vietii:
- stresori periferici materializai n dificulti trectoare; vreme urit, aglomeraie, blocaj rutier
etc.;
-stresori centrali regsii n problemele importante ce pot provoca perturbari n viaa unei
persoane.
Un interesant studiu pe linia identificrii i clasificrii agenilor stresori centrali a fost
efectuat de doi profesori americani de la Universitatea din Washington T.H.Holems si R.H.Rahe,
care pun n evidena 43 de stresori clasificai de diveri subieci investigai pe o scala de evaluare
ntre 11 100 puncte.
Diferitele evenimente ale vieii au fost evaluate si ierarhizate n funcie de nivelul de stres pe
care-l produc, aa cum rezult din tabelul urmtor:
Ierarhizarea evenimentelor de via percepute ca stresori centrali
Nr
Crt

Evenimentul

Scala de
evaluare

Nr.
Crt.

1.

Moartea soului (soiei)

100

23.

2.
3.

Divorul
Separarea conjugala

73
65

24.
25.

4.

Detenia

63

26.

5.

63

27.

53

28.

7.

Decesul unui membru

apropiat din familie
Insulte personale grave sau
boala
Cstoria

50

29.

8.

Concedierea

47

30.

6.

Evenimentul
Fiul sau fiica prsete
cminul
Dificulti cu legea
Achiziii personale
importante
Soia ncepe serviciul sau
se pensioneaz
Inceputul sau sfritul
colii copiilor
Schimbri n condiiile de
via
Modificri ale obiceiurilor
personale
Dificulti cu seful
2

Scala de
evaluare

29
29
29
28
26
26
25
24

9.

Reconcilierea ntre soi

45

31.

10.
11.

45
44

32.
33.

12.

Pensionarea
Schimbari majore n sntatea
membrilor familiei
Sarcin graviditate

40

34.

13.

Dificulti legate de sex

39

35.

14.

Un nou membru n familie

39

36.

15.

Schimbarea afacerii

39

37.

16.

38

38.

17.

Modificri n situaia
financiar
Decesul unui prieten apropiat

37

39.

18.

Schimbri n munc

36

40.

19.
20.
21.

Certuri cu soul (soia)

Ipoteca peste 10000 dolari
Scadena ipotecii sau
mprumutului
Schimbarea
responsabilitilor n munc

35
31
31

41.
42.
43.

22.

Schimbri n orarul sau

condiiile de munc
Schimbarea locuinei
Schimbri n ce privete
coala copiilor
Schimbri n mediul de
recreere
Schimbri n activitatea
religioas
Schimbri n activitile
sociale
Ipotec sau mprumut sub
10000 $
Schimbarea obiceiurilor
privind somnul
Schimbri n numrul de
familii prietene
Schimbri n obiceiurile
privind hrana
Vacana (concediul)
Crciunul
Inclcari minore ale legii

23
20
20
19
19
18
17
16
15
15
13
12
11

3o

B. Starea organismului, a doua component a stresului, se refer, de obicei, la rspunsurile

emoionale in exces, care se exprima vizibil n comportamentul individului, n limbaj, n activitatea
motorie, precum i n devierea diferitelor constante fiziologice sau psihologice.
Starea organismului este caracterizat n SGA de parcurgerea obligatorie a trei stadii:
- stadiul de alarm care cuprinde o faza de oc manifestat prin scderea tensiunii arteriale, a
temperaturii corpului, o depresie, urmat de o faz de contraoc n care apar reaciile de aprare;
- stadiul de rezistana sau revenire, n care organismul pare c s-a adaptat la situaie, comportndu-se
relativ normal;
- stadiul de epuizare apare n cazul n care adaptarea, obinut ca urmare a reaciilor de contraoc
prelungit, nu mai poate fi meninut.
C. Cauzele stresului
Cercetrile desfurate n ultimii ani indic existenta unei lungi liste a cauzelor generatoare de
stres. Grupate dup natura lor, aceste cauze apar sub forma unor conflicte.
a. Conflicte familiale n care se includ:
- conflictele copilului cu autoritatea prinilor. Din acest stres poate rezulta fie frustrarea ca
urmare a excesului de autoritate exercitat de prini, fie depresia datorat dezinteresului prinilor
fa de copii;
- conflictele copilului cu ceilali frai datorate: concurenei afective, intereselor divergente;
- conflicte conjugale rezultate din: exercitarea autoritii unuia din soi, probleme materiale, educaia
i ingrijirea copiilor, dezacordul privind preferinele etc.;

- conflicte paraconjugale cu socrii, parinii, rude apropiate;

- pierderi sau prejudicii concretizate n boli ale membrilor familiei, decese, divoruri etc.;
b. Conflicte profesionale datorate: activitii profesionale excesive; lipsei de relaxare;
somnului insuficent; factorilor perturbatori (sonori, termici); raporturile inadecvate cu superiorii,
subalternii, colegii; responsabiliti profesionale i obteti care depaesc posibilitile; veleiti peste
potenial; insuccese; termene nerespectate;
c. Conflicte sociale: probleme materiale i/sau privind locuina; criza de timp; poluare sonor;
msuri coercitive, accidentele (n special cele de automobil); somajul;terorismul (poate produce stres
psihic social); unele programe TV (filme horror, apocaliptice).
d. Conflicte din sfera vietii intime: complexe de inferioritate, dificulti de integrare sociofamilial; insatisfacia legat de unele trebuine biologice; melancolie; tristee datorit solicitrilor sau
monotoniei din viaa personal.
II.

Stresul organizaional

Potrivit investigaiilor, n S.U.A., cinci din ase persoane au declarat c sunt supuse unor
tensiuni la locul de munc. Cea mai mare parte a persoanelor investigate au declarat c aceste tensiuni
sunt suficent de intense pentru a fi resimite negativ att de cei n caz, ct i de organizaie, 88 % din
subieci reclam presiunile exercitate de sus n jos, n timp ce numai 12 % au acuzat presiunile
exercitate de subalterni. A aprut astfel ipotera confirmat ulterior de numeroase cercetti c
n cadrul organizaiilor se poate vorbi de un stres specific stresul organizaional.
La baza apariiei lui se afl doi ageni stresori centrali de natur psihologic;
- conflictul de rol Acest stresor desemneaz situaiile n care o persoan ce ocup un
anumit post este supus unor imperative, solicitri, presiuni cu caracter contradictoriu sau chiar
inacceptabile;
- ambiguitatea rolului desemnez lipsa sau insuficena informaiilor clare i oportune
solicitate de rezolvarea corect a sarcinilor. Individul confruntat cu ambiguitatea rolului nu cunoate
exact obiectivele i sarcinile ce-i revin, performanele ateptate de organizaie, criteriile de control,
evaluare i motivare.
A. Cauze ale stresului organizational
Cele dou categorii majore de ageni stresori se manifest n forme variate n cadrul
organizaiilor i sunt percepute cu intensiti diferite de indivizii care o compun, datorit parametrilor
individuali i poziiei ocupate n organizaie. De regul, managerii sunt mult mai expui efectelor
nocive ale sindromului de adaptare, n comparaie cu executanii.
1. Cauze ale stresului organizational specifice managerilor
n cea mai mare parte aceste cauze sunt generate de conflictele de rol pe care managerii ncerc s le
armonizeze n cursul activitii lor.
a. complexitatea, diversitatea i caracterul de noutate frecvent a sarcinilor. Solicitrile
contradictorii provin din gradul ridicat de dificultate i urgen a sarcinilor i lipsa de timp i/sau de
cunotine profesionale actualizate cerute de rezolvarea lor.
b. responsabilitile mari care nsoesc funciile de management. Presiunile pot aprea ca
urmare a dorinei de a concilia interesele organizaiei, n ansamblu, cu cele ale diferitelor categorii de
indivizi: salariai, acionari, clieni, furnizori. Nu de puine ori, managerul este pus s aleag i s
sacrifice unele interese n favoarea altora, aceste responsabiliti fiind nsoite de emoii i triri
puternice.

c. preocuparea pentru viitorul organizaiei. Conflictul apare ntre complexitatea i importana

problemelor crora managerul trebuie s le gseasc rezolvarea i presiunea exercitat de timpul
redus alocat acestora.
d. ritm alert de adoptare a deciziilor. Presiunile exrcitate de schimbrile frecvente de mediu
determin scurtarea timpului cerut de adoptarea corect a deciziilor. Stresul apare prin contientizarea
posibilelor efecte negative ale unor decizii insuficent elaborate.
e. stilul de management neadecvat reflect conflictul ntre tipul de manager care genereaz un
anumit stil i caracteristicile diferite ale activitii sau grupului condus.
f. centralizarea excesiv a autoritii, stres datorat conflictului ntre dorina de a dirija i
controla ct mai multe activiti i capacitile fizice, psihice, intelectuale i resursele de timp
limitate.
g. subordonai slab pregatii. Aceast cauz genereaz stres ca urmare a conflictului dintre
dorina de realizare a obiectivelor grupului i lipsa autoritii necesare seleciei sau concedierii
subordonailor.
h. prelungirea zilei de munca generat de constrngeri ca: termene scadente, schimbri
frecvente n prioritile organizaiei etc.
2. Cauze generatoare de stres la nivelul subordonailor
a. incompatibilitatea cu tipul de manager genereaz stres ca urmare a conflictului dintre dorina
de a-i meine postul i tendina de a riposta fa de atitudini, comportamente, gesturi percepute ca
neadecvate.
b. delegarea n exces practicat de efi d natere unor presiuni contradictorii ntre dorina de
afirmare i promovare i efortul cerut de rezolvarea propriilor sarcini concomitent cu sarcinile multe
i/sau dificile primite prin delegare.
c. teama de pierdere a postului, cauz de stres mai intens n situaiile de criz sau recesiune
economic. Este generat de concedieri, nesigutan n ce privete gsirea unui alt loc de munc.
3. Cauze comune generatoare de stres
a. dispoziii inaplicabile primite din partea unor superiori sau foruri superioare. Acest stres
este datorat presiunii dintre autoritate i, respectiv, ameninarea posibilei sanciuni i realitatea
situaiei care nu permite aplicarea dispoziiei n forma primit.
b. presiunea termenelor manifestat prin discordana dintre obligaia de a rezolva sarcini
complexe i/sau dificile i timpul alocat lor.
c. motivaia nesatisfctoare reflect conflictul dintre ateptrile individului ca urmare a
rezultatelor obinute i percepia, respectiv, aprecierea diferit a acestora fa de cei n drept.
d. lipsa aptitudinilor sau a pregtirii necesare postului genereaz stres, n condiiile n care
selecia i promovarea personalului se face dup alte criteii dect cele legate de competena
profesional. Stresul apare ca urmare a conflictului dintre dorina de putere (n cazul managerilor) i
cea de satisfacere a nevoilor primare, pe de-o parte, i nelinitea datorat posibilei constatri a
performanelor profesionale sczute.
e. aspiraia spre funcii superioare, cauz a stesului resimit de orice individ ale crui dorine,
nevoi, aspiraii depesc puterea i/sau veniturile bneti oferite de postul deinut. Nevoile pot intra n
conflict cu perspectivele reduse de avansare, cu criteriile de selecie sau promovare crora individul
nu le poate face fa, cu standarde de performan inaccesibile.
f. tensiunile familiale pot genera stres ca urmare a conflictului dintre timpul i interesul acordat
problemelor profesionale n detrimentul celor familiale.
Cauze legate de ambiguitatea rolului

a. deficiene n proiectarea postului. Exprimarea defectuoas a obiectivelor sau chiar lipsa

precizrii lor n fia postului, sarcini nedelimitate care dau natere unor lucrri repetate sau paralele,
la nivelul altor posturi sau compartimente genereaz nesigutana, insatisfacia n munc, frustarea.
b. sistem informational i/sau informaie insuficient() care furnizeaz informaii
incomplete, inoportune, nerelevante.
c. organizare informal puternic, capabil s pun n circulaie informaii neoficiale aflate
n evident dezacord cu informaiile furnizate pe canale oficiale.
B. Factorii de influen ai stresului
1. Tipul de caracter. Practica demonstreaz c stresul este resimit mai puternic de
caracterele emotive, active: pasionaii, colericii, sanguinii, sentimentalii n comparaie cu flegmaticii,
melancolicii sau nonalanii.Cercetrile efectuate de doi cardiologi americani M. Friedman i R.H.
Rosenman au indicat relaia strns dintre stres, frecvena bolilor cardio-vasculare i tipul de
personalitate. Ei au identificat doua tipuri majore de personalitate A i B i , un tip intermediar, A.B.
- tipul A de personalitate, identificat n proporie de 50 % la americani, poate fi observat la
orice persoan implicat agresiv ntr-o lupt cronic i nestpnit pentru a realiza ct mai mult n tot
mai puin timp, n ciuda tuturor adversitilor. Indivizii aparinnd acestui tip se concentreaz spre
realizri superioare, muncesc rapid (fiind cuprini de febra muncii), i stabilesc termene limit care
implic eforturi mari, frecvent lucreaz acas. Sunt foarte competitivi, intolerani i, chiar, agresivi
cnd ntmpin dificulti.
Indivizii aparinnd acestui tip de personalitate sunt de dou ori mai expui stresului i bolilor
cardio-vasculare n comparaie cu tipul opus B.
-tipul B de personalitate a fost identificat la 40 % din subieci, indivizii aparinnd acestui tip
sunt calmi, nu resimt presiunea i conflictele cu timpul sau cu alte persoane, dispun de o considerabil
energie, doresc s-i ndeplinesc sarcinile i muncesc din greu. Au un stil bazat pe ncrederea n ei,
astfel nct, muncesc ntr-o linite statornic, fr a alerga n curs contra cronometru. Metaforic
vorbind, tipul B este o broasc estoas, n timp ce, tipul A este un cal de curse.
- tipul A.B., intermediar se ntlnete la 10 % din cazuri i este mediu expus riscului la stres
organizaional.
2. Profesia i nivelul de calificare. n urm cu 20 de ani, profesiile considerate prin definiie
stresante erau: piloii de ncercare, militarii aflai pe front, controlorii de trafic aerian, lucrtorii de la
cile ferate, medicii (n special neurochirurgii). Astzi, printre categoriile profesionale expuse riscului
sunt menionai managerii i economitii. Pe domenii de activitate n cadrul organizaiei, salariaii din
compartimentele de contabilitate, aprovizionare i desfacere sunt mai expui stresului organizaional
dect cei din cele de planificare, resurse umane, organizarea produciei.
n ce privete nivelul de calificare, la cele doua extremiti se afl: la nivel superior,
intelectualii supui frecvent conflictelor de rol, tolernd greu ambiguitatea rolului; la extremitatea
inferioar, muncitorii necalificai .
3. Dimensiunea organizaiei. Cercetrile efectuate a dovedit, n mod paradoxal, c nivelul
sresului este invers proporional cu mrimea organizaiei.
4. Vrsta. Practica demonstreaz c dac persoanele tinere pn la 40 ani acioneaz ca un
amortizor al stresului (ca urmare a unei capaciti sporite de rezisten a organismului), aceast
categorie de vrst poate genera stres ca urmare a conflictului ntre rolul profesional i cel familial.
Cercetrile indic solicitri sporite din partea familiilor la vrsta la care individul se afl concomitent
pe curba ascendent a aspiraiilor profesionale i a potenialului de munc.

5. Sexul. Specialitii sunt n acord afirmnd ca agenii stresori afecteaz personalul indiferent
de sex. Ceea ce difer esenial este modul de reacie; femeia aflat sub stare de stres poate deveni
pasiv, dezorientat, marcat de un puternic sentiment de vinovie. Brbatul reacioneaz prin
agresivitate, nervozitate, desconsiderarea normelor i valorilor sociale.
Aceste diferene de reacie arat c n timp ce femeia sub influiena stresului tinde s se
retrag i s se subaprecieze, brbatul manifest tendina de a se refula, de a se descrca nervos.
6. Nivelul de dezvoltare economic. Studii ntreprinse n ultimii anii relev dependena dintre
nivelul stresului i nivelul de dezvoltare al rii. Aa cum rezult din cercetrile efectuate, cei mai
afectai de stres nu sunt managerii aparinnd rilor cu un nalt nivel de dezvoltare (SUA, Germania,
Suedia, etc.), ci cei aflai n profunde i rapide schimbri (Romnia este un exemplu tipic).
C. Consecinele stresului organizaional
Dei exist persoane pentru care stresul este un factor puternic energizant, n marea majoritate
a cazurilor, efectele sunt nocive i, chiar, potenial primejdioase.
Investigaiile au relevat, n principal, cinci categorii de efecte poteniale ale stresului:
- efecte subiective: anxietatea, agresiunea, apatie, plictiseal, depresia, oboseala, indispoziie,
scderea ncrederii i stimei de sine, nervozitatea, sentimentul de singurtate;
- efecte comportamentale; predispoziie spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, ieiri
emoionale, tendina de a mnca i/sau a fuma excesiv, comportament impulsiv, rs nervos;
- efecte cognitive: scderea abilitii de a adopta decizii raionale, concentrare slab, scderea
ateniei, hipersensibilitate la critic, blocaje mentale;
- efecte fiziologice: cresterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, uscciunea gurii,
transpiraii reci, dilatarea pupilelor, valuri de cldura i frig;
- efecte organizaionale: absenteism, demisii, productivitate sczuta, izolare, insatisfacie n
munc, reducerea responsabilitii i a loialitii fa de organizaie.
Efectele cele mai frecvente ale stresului resimit la nivelul angajatului i al organizaiei:
Oboseala specifica stresului organizational. Individul supus acestui tip de oboseal poate
parcurge urmtoarele faze:
- faza de alarm: tendine de iritabilitate, susceptibilitate, dificulti de concentrare,tulburri
de memorie, insomnii;
- faza de agitatie: lipsa de ncredere n altii, un soi de rutate fa de alii i comportament de
agresivitate, dorinta de a acapara si de a rezolva singur toate problemele l face s piard simul
msurii, controlul devine sufocant, este interesat n special de detalii;
- faza de epuizare: apare deprimarea, tendina de izolare, apatia i incapacitatea de munca.
Stresul organizational generator al oboselii acioneaz sub forma efectului propagat n aa
numitele boli profesionale, dintre care cel mai des invocate sunt cele cardio-vasculare.
Aprecierele specialitilor converg ctre concluzia c stresul vieii, n general, i cel
organizaional, n special, genereaza pna la 75% din accidentele i bolile de inima.
Surmenajul ca form a oboselii cronice, generat de depairea pe un termen ndelungat a
capacitii de munca, poate conduce i el la bolile profesionale. Nu de puine ori surmenajul este
cauza unor sinucideri. In Japonia se semnaleaz frecvent n ultimii ani un nou tip de harakiri numit

karosi, sinucidere prin munc (anual peste 10000 de manageri relativ tineri, 30-50 ani, dinamici,
ambiioi, care muncesc n jur de 4000 de ore anual, mor din aceast cauz)
Tensiuni familiale. Timpul limitat acordat familiei, modificrile de comportament, proasta
dispoziie, dezinteresul pentru problemele comune, n general, i ale copiilor, se rsfrng nu numai
asupra managerului- marcat puternic de sentimentul de vinovie- ci i asupra cuplului.
Fluctuaia personlului. Cercetrile indic o relaie strns ntre stres i fluctuaie. Dac dup
15 ani de munc se nregistreaz o crestere de 22% a absenteismului datorat problemelor de sntte
fizic, aceasta cretere este de 152% la brbai, respectiv de 302% la femei pentru problemele de
sntte psihic.
Alcoolismul. Experii americani estimau un risc de 5% pentru femei i 9% pentru brbai
privind instalarea alcoolismului ori a problemelor grave generate de alcool (absenteism, ntirzieri,
plecri nainte de program, raionament slab i decizii de calitate inferioar, creterea spitalizrilor si
a interveniilor medicale etc.) costurile apreciate ca pierderi de zile de munc i talent irosit fiind
impresionante.Multiplicate la nivelul economiilor naionale consecinele stresului dau cifre
incredibile. Statisticile atest c n SUA 50-75% din mbolnviri se datoreaza stresului, prejudiciul
economic anual se ridic pn la nivelul de 3% din P.N.B. In rile Vest-Europene s-a estimat c
pierderile de timp din mbolnvirile cauzate de stres sunt de 5-10 ori mai mari dect cele datorate
conflictelor de munca.
IV. Managementul stresului
Avnd n vedere efectele stresului este explicabil reacia declanat n rndul organizaiilor i
a managerilor n vederea protejrii individului, i nu numai, fa de efectele nocive ale stresului.
Programele antistres lansate n rile dezvoltate au avut nu numai o int umanitar ci i un
interes economic major. Potrivit calculelor, fiecare dolar cheltuit n aceste programe s-a soldat cu
economii de 5-10 dolari, prin eliminarea unor consecine costisitoare ale stresului.
Amplificarea acestor atitudini a dezvoltat un comportament aproape general promovat n
literatura de specialitate sub denumirea de managementul stresului.
Faptul c stresul este identificat de unii manageri ca un factor de reducere a
performanelor individuale i organizaionale nu nseamn i o unanim acceptare a lui. De
accea, primul pas n reuita programelor antistres l constituie recunoaterea existenei i
inevitabilitii lui.
Managementul stresului poate fi abordat din dou perspective: cea organizaional i cea
individual.
a. Abordarea organizaional n managementul stresului
Declanarea acestui demers este condiionat de cunoaterea stresului i a cauzelor care-l
determin, cercetrile trebuie s releve nivelul de toleran a fiecarui individ sau nivelul optim al
stresului.
Pentru a stabili nivelul optim de ncarcare i respectiv tolerana la stres este necesar ca
angajaii:
- s cunoasc perfect cerinele postului;
- s cunoasc performanele asteptate de organizaie din partea lor;
- s fie incredinai c pot realiza aceste performane.

ntruct rspunsurile fa de stresorii comuni sunt individuale i diferite, ca i potenialul

fiecrui individ, abordarea organizaional presupune cercetarea fiecrui post n parte . Atunci cnd se
constat supra sau subncarcarea, se impune declanarea rspunsului de adaptare din partea
managementului. n principal, aceast reacie vizeaz: redefinirea rolului persoanei sau persoanelor
afectate de stres, redistribuirea sarcinilor n cazul suprancrcrii; implementarea unor proceduri
specifice diferitelor cazuri (de exemplu, facilitarea unor ntlniri ntre deintorii de roluri generatoare
de stres i cei ce-l capteaz, pentru a gsii mpreun soluiile).
O important modalitate de cantonare a stresului n limita suportabilului o reprezint
mbogirea postului.
Abordarea organizaional poate fi extins pna la elaborarea programelor manageriale
antistres, care pot fi:
a. Orientate ctre probleme specifice i acute cu care se confrunt organizaia: alcoolism,
de redistribuire a posturilor, de consiliere n domeniul carierei etc.;
b. Cu caracter general, promovate de echipe de proiect din cadrul organizaiei sau de centre
specializateIn principal, formele pe care le mbraca sunt:
1. program clinic bazat pe abordarea medical tradiional i, respectiv pe tratamentul
acordat diferitelor persoane. }n componena programului se include:
- diagnoza, efectuat asupra persoanelor care acuz simptomele stresului i solicit ajutor;
- tratamentul care prevede o terapie consultativ ori sportiv. n cazul n care organizaia nu
dispune de mijloacele necesare susinerii tratamentului, persoana este ndrumat spre clinicile de
specialitate;
- supravegherea prin examinarea periodic a indivizilor supui unui nivel nalt al stresului,
astfel nct s se poat aciona n timp util.
- prevenirea, care presupune educarea i convingerea personalului privind riscul expunerii la
stres ca i posibilitatea de a solicita ajutor n cazul apariiei lui.
Programele clinice pot fi susinute de personal competent angajat permanent sau asigurat prin
contracte de asisten cu centre specializate.
2. Programe organizaionale sunt extinse la nivelul tuturor angajailor.
Promovarea lor este stimulat fie de identificarea unor probleme n grupurile de munc, fie de
animite schimbri impuse organizaiei (nchiderea unor secii, instalarea unor noi echipamente,
introducerea unor noi tehnologii etc.). Pentru anihilarea stresului prin programele organizaionale se
recomand o varietate de metode: managementul prin obiective, mbogirea postului, reproiectarea
structurii organizatorice, program variabil de activitate, acordarea unor faciliti personalului pentru
relaxare sau ngrijirea sntii. Spre exmplu firme importante precum Google, Xerox, Coca-Cola au
cheltuit milioane de dolari pentru amenajarea i echiparea unor sli de gimnastic destinate
exerciiilor fizice, relaxrii, restabilirii sntii.
b. Abordarea individual n managementul stresului
Pune accentul, n primul rnd, pe cunoaterea i nelegerea strii de stres, astfel nct,
atitudinea individului s se modifice din una fatalist i pesimist, n contient i pozitiv .
Primul demers l constituie antrenamentul cognitiv pentru adaptarea la stres.
Cunoaterea cere:
- nelegerea cauzei stresului, mai degrab, dect tratarea simptomelor;
- confruntarea situaiei percepute cu realitatea;
- contientizarea posibilitii de schimbare;

- aciunea n conformitate cu dorina.

Prin cunoatere se urmrete obinerea distanei raionale fa de factorii de stres,
necesar construirii unor comportamente adecvate.
Un astfel de model de cunoatere i analiz cere, ca la cea mai mic senzaie de stres,
individul s-i pun o serie de ntrebri:
- ce gnduri mi trec acum prin minte?
- de ce am aceste gnduri tocmai n acest moment?
- care sunt consecinele imediate pozitive i negative pentru starea intern i
comportamentul exterior?
- sunt gndurile mele ndreptite? ce argumente pro i contra pot aduce? etc.
In afara acestuia specialistii mai recomand: managementul timpului, exerciiile fizice, tehnicile de
relaxare, de meditaie, umorul.
Pentru Romnia de azi, multe din problemele i soluiile de ameliorare a stresului par o
pierdere de vreme, un lux nepermis. i totui , managerii vor fi obligai s-i ndrepte atenia asupra
lui cci, schimbrile radicale propuse n economie sunt puternic generatoare de stres. omajul,
insecuritatea locului de munc, nivelul sczut al salariilor comparativ cu cel al preurilor, lipsa
perspectivei pentru unele categorii profesionale, reprezint doar cteva din sursele de stres
organizaional. A ignora stresul nseamn a irosi, a uza prematur i inutil cea mai important resurs a
organizaiei OMUL.

10