Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
CAPITOLUL 1 Elemente Introductive Privind Managementul Organizatiei
CAPITOLUL 1 Elemente Introductive Privind Managementul Organizatiei
FU N DA ME N TE LE M AN A G EME N TU LU I
ORGANIZATIEI
C A PI TO LU L 1
E L E ME N T E I N T R O D U C T I V E P R I V IN D MA N A G E ME N T U L
OR G A N I ZA Ţ I EI
1 . C U PR I NS CA P I TOL
1 .1 O b ie ct u l d e s tu d iu al man ag e m en t u l u i
1.1.1 Definirea ştiinţei managementului
1.1.2 Procesele manageriale
1.1.3 Relaţiile de management
1 . 2 F u n c ţ i i l e ma n a g e r i a l e a l e o r g a n i z a ţ i e i
1.2.1 Previziunea
1.2.2 Organizarea
1.2.3 Coordonarea
1.2.4 Antrenarea
1.2.5 Control - evaluare
1.2.6 Interdependenţele şi dinamica funcţiilor managementului
1.3. Principiile generale ale managementului organizaţiei
1.3.1. Principiul asigurării concordanţei dintre parametrii
sistemului de management al organizaţiei şi caracteristicile
sale esenţiale şi ale mediului ambiant
1.3.2. Principiul managementului participativ
1.3.3. Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi, ai
stakeholderilor organizaţiei
1.3.4. Principiul eficacităţii şi eficienţei
1 . 4 . E v o l u ţ i a ma n a g e m e n t u l u i p e p l a n mo n d i a l ş i î n R o m â n i a
1.4.1 Consideraţii generale privind formarea şi dezvoltarea ştiinţei
managementului
1.4.2 Abordări ale managementului pe mapamond
1.4.3 Managementul românesc.
1 . 5 R a p o r t u r i l e d i n t r e ş t i i n ţ a m a n a g e me n t u l u i ş i m a n a g e me n t u l
ş ti in ţ ifi c
1.5.1 Definirea şi conţinutul managementului ştiinţific al firmei
1.5.2 Guvernarea corporativă, formă specifică de management
ştiinţific
1.5.3 Interdependenţele dintre ştiinţa managementului şi
managementul
ştiinţific
Bib li og r af i e
2 . MOD D E LU C R U
Manual, notiţe
1 . P ar cu r g eţ i , cu at en ţ i e, co n ţ in u t u l c ap i to lu lu i , al an ex elo r
(1) Învăţare ş i a l i n f o r ma ţ i i l o r s u p l i me n t a r e p r i mi t e l a c u r s s a u p r i n
n o te le de cu r s
(2) Rezumat şi
2 . L o cal i zaţ i, î n t ex t , co n cept el e p r in c ip al e ş i cuv i nt el e-
cuvinte-cheie
ch ei e
(3) Consultare
bibliografie 3 . P a r c u r g e ş i b i b l i o g r a f i a s u p l i me n t a r ă
obligatorie şi
suplimentară 4 . R ă s p u n d e ţ i l a î n t r e b ă r i l e r e c a p i t u l a t i v e s u b f o r ma u n o r
ex p un eri ve r bal e, d ar ş i î n s cr is
(4) Întrebări
Caiet de c a d r u l s e mi n a r u l u i , c u a p l i c a ţ i i l e ş i r e f e r a t u l î n t o c m i t d e
seminar d u mn e a v o a s t r ă ş i c u c o n c l u z i i l e d i n d e z b a t e r i s a u d i n
r e f e r a t e î n t o c mi t e d e c e i l a l ţ i c o l e g i d e g r u p ă
Documentaţie
pentru examen
3. TEXTUL CAPITOLULUI
A n s a mb l u l p r o c e s e l o r d e mu n c ă c e s e d e s f ă ş o a r ă î n o r i c e
Structura s i s t e m u ma n , î n o r i c e
proceselor de organizaţie, se pot diviza în două categorii principale: procese de
muncă execuţie şi procese de management.
Procesele de execuţie din firmă se caracterizează prin faptul că
forţa de muncă fie că acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii
prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod indirect, cu ajutorul
unor categorii speciale de mijloace de muncă, generează un ansamblu
de produse şi servicii corespunzător naturii proceselor de muncă
implicate şi obiectivelor previzionate.
Procesele de management, spre deosebire de procesele de
execuţie, se caracterizează, în principal, prin aceea că o parte din forţa
de muncă acţionează asupra celeilalte părţi, a majorităţii resurselor
umane, în vederea realizării unei eficienţe cât mai ridicate, având un
caracter preponderent multilateral.
Definiţie
Ma i c on c r e t , p r oc es u l d e m an ag e me n t în or g a n i z aţ i e co n s tã , î n a n s am b lu l
f azel or, în p ro ces el e p rin ca re s e d ete rm in ã o b ie ct iv e l e a ces teia ş i a l e
s ub s i s tem el or in co rp o ra t e, res u rs el e ş i p r oc es e le d e m un cã n ec es a r e rea l i zã ri i
lo r ş i ex ecu t an ţi i a ces t ora , p rin ca re s e in t egr ea zã ş i co n tro l ea zã m u n ca
p ers o n a lu l u i fo l os in d un co m p le x d e m et o de ş i t eh n ici î n v ed er ea în d ep li n ir i i câ t
m ai ef i ci en te a raţ i u n il or ce a u dete rm i n at în f i in ţ a rea r es p ect iv e i o rg a n i zaţ i i .
1.2.1. Previziunea
Definiţie
Fu n cţ ia de p rev i ziu n e co n s t ã în a n s am b lu l p roces el o r d e m un cã p ri n
i n t e r m e d i u l c ã r o r a s e d e t e r m i n ã p r i n c i p a l e l e o b i e c t i v e a l e o r g a n i za ţ i e I - ş i
co m p o n en te lo r s a l e, p re cu m ş i r es u r s e l e ş i p ri n c i p al el e m ij l o a c e n ec es a r e
rea l i zã ri i l o r.
P r ev iziu n ea r ăs p u n de d e ci l a în t reb ăr i l e: „c e tr eb u i e ş i ce
p o a t e f i r e a l i z a t î n c a d r u l o r g a n i z a ţ i e i ? ” î n c o n d i ţ i i l e ş i c o n c o mi t e n t
c u d e s e mn a r e a r e s u r s e l o r n e c e s a r e . O b i e c t i v e l e , p r i me l e e l e m e n t e
în c ar e s e con cre t i zea ză p r ev i ziu n ea, t reb ui e s ă ref le ct e
s p e c i f i c i t a t e a o r g a n i z a ţ i e i , s ă f i e mă s u r a b i l e ş i – ma i a l e s – r e a l i s t e .
Forme de Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizont, grad de detaliere
şi obligativitate în trei categorii principale.
realizare
- prognozele
- planurile
- programele
(prezentarea conţinutului, în O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaţiei, capitolul 1)
Ciclul De reţinut că previziunea are un caracter cuasipermanent, având
forma aşa numitului ciclu previzional fără sfârşit sau infinit, ilustrat
previzional în figura nr. 2.
Viziune
N oi Misiune
pr evi zi un i
Analize Scopuri
Viziune
Măsurare Previziune
Monitorizare
1.2.2. Organizarea
Definiţie
F u n c ţ i a d e o r g a n i z a r e d e s e m n e a zã a n s a m b l u l p r o c e s e l o r d e m a n a g e m e n t p r i n
in t erm ed i u l cã ro ra s e s ta b i les c ş i d el im i t ea zã p ro ces el e d e m un cã f i zicã ş i
in t el ect u al ã ş i co m p on en t el e l o r ( m iş cã ri , t i mp i , o pera ţi i, l u crã ri, s a rc in i et c.) ,
p re cu m ş i g ru p area ac es t o ra p e p o s t u ri, f o rm a ţ ii d e mu n cã , co m p a rt i men t e ş i
a t r i b u i r e a l o r p e r s o n a l u l u i , c o r e s p u n zã t o r a n u m i t o r c r i t e r i i m a n a g e r i a l e ,
econ o m i ce, t eh n i ce ş i s o ci a l e, î n ved er ea rea li zã ri i în câ t m a i b u n e co nd i ţi i a
ob iect iv el o r p rev i zi o n at e.
1.2.3. Coordonarea
Definiţie
Funcţia de coordonare constã în ansamblul proceselor de muncã prin care se
armonizeazã deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei şi ale subsistemelor sale,
în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior
1.2.4. Antrenarea
Definiţie
Funcţia de antrenare încorporeazã ansamblul proceselor de muncã prin care se
determinã personalul organizaţiei sã contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor
previzionate, pe baza luãrii în considerare a factorilor care îl motiveazã
F i g . 3 . S c a r a mo t i v a ţ i o n a l ă a l u i M a s l o w
Definiţie
Funcţia de evaluare-control poate fi definitã ca ansamblul proceselor prin care
performanţele organizaţiei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt mãsurate şi
comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminãrii
deficienţelor constatate şi integrãrii abaterilor pozitive
F i g . 4 . I n t e r d e p e n d e n ţ e l e d i n t r e f u n c ţ i i l e ma n a g e m e n t u l u i
F i g . 5 . V a r i a ţ i a a mp l o r i i p r o c e s u l u i d e m a n a g e m e n t p e i e r a r h i e
F ig . 6 . Ev o l u ţi a in t en s i t ăţ ii f u n cţ i ei d e p r ev i ziu n e î n d ecu rs u l an u l u i
F ig . 7 . Ev o l u ţi a in t en s i t ăţ ii f u n cţ i ei d e o r g an iz ar e î n d ecu r s u l an u l u i
F ig . 8. Ev o l u ţ i a i n t en s i t ăţ ii fu n cţ i ei de co o rd o n ar e î n d ecu r s ul
an u lu i
F i g . 9 . E v ol u ţi a in t en s i t ă ţ i i f u n cţ i ei d e ant r en ar e î n d ecu rs ul an u lu i
F i g. 1 0 . Ev o l uţ ia i n t en s i t ă ţ ii fu n cţ ie i d e co n tr o l- ev alu ar e î n
d e cu r s ul an u lu i
În ansamblu, evoluţia procesului de management, rezultantă
a evoluţiei funcţiilor componente, este ciclică, ondulatorie,
intensităţile maxime corespunzând încheierii şi începerii principalelor
subdiviziuni temporale folosite în previzionarea activităţilor firmei
(fig.11). Cu cât subdiviziunea temporală are o durată mai mare, cu atât
amplitudinea variaţiei este mai marcantă. În plus, se constată că în
decursul timpului, pe măsura dezvoltării ştiinţei managementului, a
creşterii nivelului dezvoltării economice, a perfecţionării pregătirii
managerilor se manifestă o tendinţă de intensificare a procesului de
management în ansamblul său şi, implicit, a funcţiilor sale.
F i g . 1 1 . E v o l u ţ i a i n t e n s i t ă ţ i i p r o c e s u l u i d e m a n a g e me n t î n d e c u r s u l
an u lu i
1 .3 . 2 . P ri n cip iu l m a n a g em en t u l u i p a rt i cip a t iv
P r e z e n t u l p r i n c i p i u s e r e f e r ă l a i m p l i c a r e a r e s u r s e l o r u ma n e
Definiţie al e or g an i zaţ i ei, a s t ak eh ol d er i l o r s ăi î n man ag e men tu l ac es t ei a.
F o r mu l a r e a s a s i n t e t i c ă o p r e z e n t ă m î n c o n t i n u a r e .
Exercitarea celor mai importante şi complexe procese şi relaţii de management în cadrul
organizaţiei este necesar sã se bazeze pe implicarea de manageri, specialişti, reprezentanţi
ai proprietarilor şi alţi stakeholderi apelând la leadership şi realizând un nou tip de culturã
organizaţionalã
Gu v er n a r e a c o rp o r a t iv ă re p r e zi n t ă u n s et d e r e g u l i ş i s ti m u le n t e p r in c ar e
ma n a g em e n tu l u n e i f ir m e e s te a s t fe l d i re cţ io n a t ş i c o n tr o la t în c â t s ă m a x im iz e z e
p r o f i t u l ş i v a l o a r e a o r g a n i za ţ i e i p e n t r u s t a k e h o l d e r i i s ă i .
Se au deci în vedere, pe lângă proprietarii firmei şi principalii
clienţi, furnizori, sindicatul, investitorii de risc, băncile partenere,
comunitatea locală etc. Relaţiile dintre aceste categorii de stakeholderi
şi manageri, pentru a fi eficace şi profitabile pentru toate părţile
implicate, este necesar să respecte – aşa cum se precizează într-un
studiu elaborat de specialiştii BERD -, mai multe principii38.
Con c lu zion ân d, g u v e r n a r e a c o r p o r a t i v ă e s t e o f o r mă
s p e c i f i c ă d e m a n a g e me n t ş t i i n ţ i f i c , c a r e p r e z i n t ă a n u m i t e
p a r t i c u l a r i t ă ţ i , d e o m a r e î n s e mn ă t a t e e c o n o mi c ă ş i s o c i a l ă ,
d e o a r e c e s e r e f e r ă l a q u a s i t o t a l i t a t e a f i r me l o r ma r i ş i mi j l o c i i d i n
l u me , c u i m p a c t d e t e r mi n a n t a s u p r a p e r f o r m a n ţ e l o r e c o n o m i i l o r
n a ţ i o n a l e ş i e c o n o mi e i mo n d i a l e .
4 . R E ZU M A T U L C A P I T O L U L U I
Î n t r u c â t a m a n u a l u l v i r t u a l c o n s t i t u i e o p r e z e n t a r e r e z u ma t i v ă
a cu r s u lu i s cri s , n u mai es t e ni ci n ev oi e ş i n ic i p os i b i l s ă f a ce m
r e z u ma t l a r e z u ma t .
6. BIBLIOGRAFI E
6 . 1 . Bib l io g ra f i e o b l ig a to ri e
1 . O . N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , F u n d a m e n t e l e ma n a g e m e n t u l u i
o r g a n i z a ţ i e i , E d i t u r a T r i b u n a E c o n o mi c ă , B u c u r e ş t i , 2 0 0 2 ,
capitolu l 1
6 . 2 . Bib l io g ra f i e s u p li men t a ră
7. ÎNTREBĂRI RECAPITULATIVE