Comunicare Manageriala

Dan POPESCU
COMUNICARE MANAGERIALĂ
STRATEGII ŞI TEHNICI DE
NEGOCIERE
Dan POPESCU
COMUNICARE MANAGERIALĂ
STRATEGII ŞI TEHNICI DE
NEGOCIERE
Bucureşti 2003
Revizie:
Tehnoredactare computerizată: Dan POPESCU
COMUNICARE MANAGERIALĂ. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE 7
CUPRINS
CAPITOLUL 1: Strategia de comunicare ........................................................... 9

1.1. Pluralitatea strategiilor de comunicare ............................................... 10
1.2. Elemente care pot fi avute în vedere la stabilirea strategiei
de comunicare a organizaţiei .............................................................. 12
1.3. Elaborarea planului de comunicare al unei organizaţii ...................... 16
1.4. Principii de comunicare în cadrul organizaţiei ................................... 18
1.5. Test de verificare a cunoştinţelor ....................................................... 26
CAPITOLUL 2: Clientul în afaceri..................................................................... 31

2.1. Tipologia clienţilor.............................................................................. 32
2.2. Derularea proiectului la client ............................................................ 35
2.3. “Ghidul” pregătirii vizitei la client ..................................................... 41
2.3.1. Cum se conduce vizita la client ?........................................ 43
2.3.2. Comportamentul în faţa unui grup ..................................... 44
CAPITOLUL 3: Negocierea: caracteristici şi etape ......................................... 57

3.1. Consideraţii generale asupra negocierilor ........................................... 58
3.2. Etapele unei negocieri ........................................................................ 60
3.3. Principii şi reguli pentru a reuşi într-o negociere ............................... 66
3.4. Tehnici de comunicare apelate în negocieri ....................................... 68
CAPITOLUL 4: Tehnici de negociere ............................................................... 81

4.1. Tipuri de negociatori şi stiluri de negociere ....................................... 82
4.2. Tehnici de negociere........................................................................... 86
CAPITOLUL 5: Aplicaţii ale programării neurolingvistice în negocieri ..... 101

5.1. Consideraţii privind programarea neurolingvistică ................................. 102
5.2. Sistemele de reprezentare utilizate de programarea neurolingvistică..... 105
5.3. Comunicarea eficientă cu interlocutorul ........................................... 109
8 COMUNICARE MANAGERIALĂ. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE
5.4. Stabilirea scopurilor şi/sau a obiectivelor ......................................... 111

5.5. Utilizarea propriului potenţial în relaţiile interpersonale................... 116
5.6. Aplicaţii profesionale ale programării neurolingvistice ...................... 119
5.6.1. Gestionarea conflictelor .................................................. 119
5.6.2. Vânzarea unui produs sau serviciu................................... 126
5.6.2. Conducerea şedinţelor sau a reuniunilor .......................... 127
5.7. Adaptabilitatea – rezultantă a reuşitei aplicării programării
neurolingvistice ................................................................................. 129
5.8. Test de verificare a cunoştinţelor ..................................................... 135
CAPITOLUL 6: Aplicaţii ale analizei tranzacţionale în negocieri ................ 139

6.1. Noţiune şi obiective ........................................................................... 140
6.2. Alegerea comportamentului; stările de spirit..................................... 141
6.3. Stările de spirit şi rezolvarea problemelor ......................................... 148
6.4. Controlul stărilor de spirit.................................................................. 151
6.5. „Contaminarea“ stărilor de spirit ....................................................... 153
6.6. Tranzacţiile comunicative.................................................................. 155
6.7. Rolul individului în relaţiile cu mediul social ................................... 158
6.8. Mecanisme de influenţare în relaţiile interpersonale ......................... 160
6.8.1. Mecanisme de automanipulare......................................... 160
6.8.2. Mecanisme de manipulare a interlocutorului: jocuri........ 165
6.8.3. Comportamentele auto-restrictive: miniscenarii .............. 169
6.9. Transformarea energiei pozitive în energie negativă: elaborarea
„contractului“ personal .................................................................... 173
6.10. Test de verificare a cunoştinţelor ...................................................... 179
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ......................................................................... 183

CAPITOLUL I
STRATEGIA DE COMUNICARE
1.1. Pluralitatea strategiilor de comunicare

1.2. Elemente care pot fi avute în vedere la stabilirea strategiei
de comunicare a organizaţiei
1.3. Elaborarea planului de comunicare al unei organizaţii
1.4. Principii de comunicare în cadrul organizaţiei
1.5. Test de verificare a cunoştinţelor
10 Capitolul I
1.1. Pluralitatea strategiilor de comunicare
Noţiunea “strategie” este, din nefericire, mult prea des uzitată. Anumite
persoane folosesc, în mod curent, această noţiune, chiar şi atunci când nu este vorba
decât de o alegere tehnică la nivel de mijloace.
Originea noţiunii “strategie” provine din domeniul militar, domeniu din care
îşi au sorgintea multe concepte utilizate de decenii atât în management, cât şi în
marketing. Spre exemplu, conceptul “cercetare operaţională” a fost definit de
americani, în perioada celui de-al doilea război mondial, pentru a şti dacă era mai bine
să-şi concentreze navele de transport în Pacific şi să le protejeze cu ajutorul unor mari
unităţi maritime militare sau, dimpotrivă, dacă era preferabil să le disperseze, caz în
care navele nu aveau nevoie decât de o protecţie mică. Şi, aşa cum în domeniul militar
strategia vizează un nivel înalt (armate ce operează pe anumite fronturi), iar tactica
corespunde acţiunilor vizate la nivel de regiment sau divizie, în domeniul comunicării
vom uzita de noţiunea “strategie” la nivelul opţiunilor principale ale organizaţiei şi nu
la cel al subdiviziunilor organizatorice ale acesteia.
Obiectivele comunicării globale derivă din orientările fundamentale ale
organizaţiei în domeniile: industrial; social; financiar şi comercial. În fig.1 sunt
reprezentate strategiile de comunicare pe care le poate adopta o organizaţie.
STRATEGII DE COMUNICARE ALE UNEI ORGANIZAŢII
OBIECTIVELE ORGANIZAŢIEI
obiective obiective obiective obiective

industriale sociale financiare comerciale
OBIECTIVELE COMUNICĂRII GLOBALE
STRATEGIA DE STRATEGIA DE STRATEGIA DE

COMUNICARE COMUNICARE COMUNICARE
INSTITUŢIONALĂ INTERNĂ COMERCIALĂ
Fig. 1: Strategiile de comunicare ale unei organizaţii1
1
A. Kempf, J.-M Utard– Communication d’entreprise et publicité, Editions Techniplus, Paris, 1992, p.33
În sensul celor anterior menţionate, precizăm că strategia de comunicare este

globală şi ea vizează întregul subansamblu al modalităţilor de comunicare de care
dispune organizaţia, în toate direcţiile. Ea urmează a fi realizată în cadrul
departamentului de comunicare, dar necesită colaborarea celorlalte departamente.
Aşadar, este necesar un demers care vizează ansamblul organizaţiei, ce reflectă
filozofia organizaţiei în ceea ce priveşte domeniul comunicării, al imaginii
organizaţiei, al relaţiilor acesteia cu alte organizaţii.
Obiectivele comunicării globale se regăsesc în cadrul diferitelor strategii de
comunicare ale unei organizaţii, respectiv: strategia de comunicare instituţională;
strategia de comunicare internă; strategia de comunicare comercială.
Organizaţia se adresează unui public larg. Aceasta nu înseamnă “vânzarea”
produselor sau a mărcilor sale, ci promovarea organizaţiei ca instituţie atât pentru
angajaţii săi (comunicare internă), cât şi pentru ansamblul agenţilor economici şi
sociali (comunicare instituţională). Pentru a realiza aceste obiective strategia de
comunicare a organizaţiei se poate descompune în două strategii distincte şi, în acelaşi
timp, complementare: strategia de comunicare instituţională (din cadrul căreia fac
parte publicitatea instituţională, comunicarea financiară, mecenatul) şi strategia de
comunicare internă.
Dezvoltarea comercială a unei organizaţii se poate realiza prin intermediul
strategiei de comunicare comercială. Aceasta vizează consumatorii şi distribuitorii
produselor comerciale ale organizaţiei. Strategia de comunicare comercială constituie
un veritabil instrument al departamentului de marketing din cadrul oricărei
întreprinderi, din cadrul ei făcând parte publicitatea, marketingul direct, comunicarea
promoţională, sponsorizarea etc. Subliniem faptul că, în general, comunicare
comercială a constituit, şi constituie încă, singura formă de comunicare a
întreprinderilor mici şi mijlocii, ea purtând numele generic de “publicitate”. Strategia
de comunicare comercială deţine, din punctul de vedere al mărimii fondurilor alocate,
cea mai mare parte din bugetul de comunicare (în special pentru publicitate).
Formularea şi existenţa mai multor strategii de comunicare în cadrul unei
organizaţii nu trebuie să antreneze divizarea strictă a acestora în comunicare
instituţională, comunicare internă şi comunicare comercială. Orice acţiune întreprinsă
în acest domeniu trebuie să ia în considerare ansamblul strategiilor din, cel puţin, două
motive, şi anume: din punct de vedere pragmatic, mijloacele tehnice apelate pentru
realizarea lor sunt, adeseori, aceleaşi; din punct de vedere al coerenţei lor, chiar dacă
“publicul” căreia li se adresează este diferit, adeseori, acţiunile vizează aceleaşi
persoane.
Diversitatea strategiilor şi a acţiunilor de comunicare justifică dezvoltarea
funcţiei “director de comunicare”, rolul său constând fie în formularea acestor
strategii, fie în asigurarea coeziunii între ele.
12 Capitolul I
1.2. Elemente care pot fi avute în vedere la stabilirea unei strategii de comunicare
Strategia de comunicare se stabileşte prin traducerea politicii generale a

organizaţiei în termeni de comunicare, pe baza obiectivelor stabilite în acest domeniu
de către conducerea organizaţiei sau a directorului de comunicare. Ea are ca obiectiv
alegerea şi definirea, pentru următorii 3-5 ani a următoarelor elemente:
• imaginea dorită a fi propagată şi, corelat cu această, mesajul general ce
urmează a fi transmis despre organizaţie. Exemplificăm, mesajul Băncii
Comerciale Române: “avem acelaşi drum”…;
• principalele axe de efort şi ierarhizarea lor. Acestea se concretizează în:
determinarea binoamelor “public-mesaj”; interdependenţele dintre
comunicarea externă a organizaţiei şi cea internă; repartizarea în timp a
eforturilor;
• mijloacele media ce urmează a fi utilizate (campanii instituţionale, acţiuni
directe pentru unele segmente ale publicului, acţiuni orientate către presă
etc.). Precizăm faptul că aceste elemente sunt prezentate detaliat în cadrul
planului de comunicare;
• articularea şi coerenţa diferitelor tipuri de comunicare necesar a fi
adoptate, respectiv a comunicării externe non-publicitare, publicităţii
instituţionale, publicităţii produselor sau serviciilor, promovării,
comunicării interne etc.
Elaborarea strategiei de comunicare a oricărei organizaţii presupune parcurgerea
următoarelor etape2:
Etapa I: Analiza situaţiei, respectiv a principalelor elemente componente ale
acesteia, în funcţie atât de obiectivele de comunicare stabilite, cât şi de tehnicile de
comunicare utilizate. Exemplificăm următoarele elemente care pot fi analizate în
cadrul elaborării unei strategii de comunicare:
1. comunicarea internă existentă (climatul social, gradul de participare şi de
implicare al fiecărui angajat, imaginea percepută de angajaţi etc.);
2. contextul comercial (punctele forte şi fiabile ale organizaţiei, proiectele
existente, adecvarea la comunicarea comercială etc.);
3. acţionarii organizaţiei, mediul financiar (relaţiile actuale, evaluarea cât
mai corectă a riscurilor etc.);
4. puterea publică (relaţiile actuale, importanţa rolului prezent şi viitor al acesteia);
5. principalii concurenţi (diferenţa între aceştia şi organizaţie, în ceea ce
priveşte imaginea acestora, analiza politicii de comunicare);
2
cf. C. Schneider – Communication, nouvelle fonction stratégique de l’entreprise, Editions
Masson, Paris, 1990, p.73-74
6. proiectele organizaţiei (puncte slabe şi puncte forte);

7. organizarea (puncte slabe şi puncte forte în raport cu proiectele
organizaţiei şi cu concurenţii).
Etapa a II-a: Analiza binomului public-mesaj
La finalul primei faze se stabileşte publicul căruia îi este adresată strategia de
comunicare. Pentru fiecare public trebuie precizat obiectivul parţial urmărit şi trebuie
determinat mesajul, respectiv conţinutul informaţiilor pe care organizaţia doreşte să le
transmită, informaţii care au ca scop să schimbe atitudinea publicului faţă de
organizaţie. Astfel, se realizează o serie de binoame public-mesaj.
În cadrul acestei etape se analizează dacă această abordare analitică permite
elaborarea unei sinteze coerente a strategiei de comunicare. Aceasta presupune
definirea unui mesaj general al organizaţiei, din cadrul căruia să se decline mesaje
particulare destinate diferitelor tipuri de public. Deci, în cadrul acestei etape trebuie
analizată coerenţa imaginii generale a organizaţiei în raport cu imaginile particulare
ale unui public.
Etapa a III-a: Formularea maximului posibil de strategii de comunicare
În majoritatea cazurilor nu există o strategie posibilă de comunicare, ci mai
multe. Multe organizaţii fac greşeala să realizeze o singură strategie de comunicare.
Este însă preferabil întocmirea maximului posibil de strategii de comunicare şi
compararea lor, înainte de a alege una. Opţiunea pentru o anumită strategie de
comunicare trebuie să ia în considerare următoarele elemente:
1. definirea imaginii dorite;
2. alegerea şi ierarhizarea publicului;
3. definirea binoamelor public-mesaj;
4. principalele mijloace de realizare, interdependenţa şi coerenţa lor;
5. repartizarea eforturilor în timp;
6. gradul de fezabilitate a principalelor tipuri de acţiuni prevăzute şi ceea ce
ele implică pentru direcţii diferite;
7. riscurile eşecului sau cele de nerealizare a obiectivelor;
8. supleţea, respectiv gradul în care strategia de comunicare poate să fie
schimbată, şi consecinţele acestei schimbări. Adeseori strategia de
comunicare este elaborată fără analizarea acţiunilor posibile care pot fi
iniţiate de către concurenţii organizaţiei;
9. bugetul de cheltuieli.
Etapa a IV-a: Definirea strategiei de comunicare
Faza precedentă se finalizează prin alegerea strategiei de comunicare cea mai
adecvată pentru obiectivele organizaţiei. Este recomandabil ca aceasta să fie formulată
14 Capitolul I
în scris pentru a evita orice eroare de înţelegere a ei şi, de asemenea, trebuie aprobată
de către comitetul executiv sau managerul general. După aprobarea acesteia, se
elaborează planul de comunicare.
Din punct de vedere practic, directorul de comunicare, înainte de a prezenta
strategia de comunicare direcţiei generale a organizaţiei, trebuie să se asigure că au
fost luate în considerare toate problemele importante ale tuturor şefilor de
departamente. Aceasta nu înseamnă prezentarea strategiei, mai întâi, fiecărui şef de
departament, ci evitarea elaborării unei strategii neadaptate nevoilor organizaţiei şi, în
acelaşi timp, o acţiune de sensibilizare necesară pentru realizarea ei ulterioară.
Adeseori suntem tentaţi să confundăm comunicarea instituţională cu cea
comercială sau cea internă. În continuare sunt prezentate elementele de bază pentru
elaborarea fiecărui tip de strategie.
Strategia de comunicare instituţională

1. cunoaşterea organizaţiei (numele, sectorul de activitate, performanţele
Obiectivele
acesteia);
comunicării:
2. recunoaşterea organizaţiei (respectiv, punerea în valoare a organizaţiei)
Ansamblul publicului extern organizaţiei, respectiv partenerii acesteia
Grupul “ţintă”:
sau cei care exercită o anumită influenţă asupra realizării obiectivelor
organizaţiei. Spre exemplu:
1. “ţintele” comunicării financiare cuprind ansamblul indivizilor sau al
instituţiilor susceptibile să procure resursele financiare de care are
nevoie organizaţia;
2. “ţintele” comunicării de recrutare cuprind fie salariaţii organizaţiei
de origine sau cei ai altor organizaţii, fie elevii, studenţii etc. din
şcoli, licee, universităţi.
3. “ţintele” comunicării de opinie (tip de comunicare instituţională care
vizează schimbarea opiniilor publicului despre o organizaţie) constituie:
instituţiile, asociaţiile, marele public.
Mijloacele de • publicitate în mass-media;
comunicare: • difuzarea unor plachete de prestigiu ale organizaţiei;
• relaţiile cu presa (apariţiile în public, conferinţele de presă,
comunicatul de presă etc.);
• mecenatul (ansamblul operaţiilor care susţin material şi financiar pe
care o organizaţiei le oferă unei instituţii, asociaţii sau unei
manifestări de tip cultural, umanitar sau ştiinţific):
• participarea la manifestări profesionale (saloane, târguri şi expoziţii).
- formularea directă a mesajului şi prezentarea faptelor (care servesc
Conţinutul şi
drept dovadă a afirmării lor);
forma
mesajelor: - formularea mesajului în manieră creativă (ca o promisiune);
- dezvoltarea unui univers simbolic pornind de la conţinutul mesajului.
Strategia de comunicare comercială

1. informare (cunoaşterea mărcii sau a produsului de către consumator);
Obiectivele
2. crearea unei imagini de marcă (respectiv, reprezentarea
comunicării:
psihologică sau simbolică a unui produs sau a unei mărci în spiritul
consumatorului);
3. provocarea unei reacţii a consumatorului (respectiv, determinarea
unui anumit comportament al consumatorului faţă de un produs).
Pentru definirea unei strategii de comunicare comercială trebuie
Grupurile
specificate caracteristicile “ţintelor”, şi anume: este formată din persoane
“ţintă”:
fizice; trebuie definită cantitativ şi calitativ.
1. publicul larg;
2. forţa de vânzare;
3. distribuitorii: angrosişti, detailişti, cooperative de distribuţie etc.
4. profesioniştii (tehnicieni, gestionari etc.).
5. liderii de opinie (jurnalişti, responsabili ai unor organizaţii
profesionale etc.)
Combinarea inteligentă a mijloacelor de comunicare are un efect de
Mijloacele de
sinergie (fiecare acţiune trebuie să întărească eficacitatea celorlalte). De
comunicare:
asemenea, trebuie respectată coerenţa şi complementaritatea acestora.
• publicitate în mass-media (presă, afişaj, radio, televiziune,
cinematograf);
• publicitate directă (mesaje adresate prin poştă, imprimate fără adresă
distribuite sistematic într-o anumită zonă, telefonul, INTERNET-ul);
• mesajele adresate consumatorilor la locul de vânzare a produselor
(ambalajul produselor, publicitatea la locul de vânzare,
demonstraţiile la locul de vânzare);
• promovarea vânzărilor (reduceri de preţ, acordarea unor prime,
eşantioane, participarea la jocuri, concursuri, loterii etc.);
• participarea la manifestări profesionale (saloane, târguri şi
expoziţii);
• crearea unor evenimente (organizarea unei manifestări care să
permită punerea în scenă a unui mesaj);
• sponsorizarea (finanţarea unui eveniment sportiv sau cultural,
susţinerea unei emisiuni televizate sau radiofonice);
• relaţiile de presă (în vederea includerii în articolele jurnalelor sau în
emisiunile de televiziune sau radio);
• realizarea unor documente şi obiecte publicitare (cataloage, pliante,
broşuri, dosare tehnice, embleme etc.)
- formularea directă a mesajului şi prezentarea faptelor (care servesc
Conţinutul şi
drept dovadă a afirmării lor);
forma
- formularea mesajului în manieră creativă (ca o promisiune);
mesajelor:
- dezvoltarea unui univers simbolic pornind de la conţinutul mesajului.
16 Capitolul I
Strategia de comunicare internă

Obiectivele 1. cunoaşterea orientărilor strategice ale conducerii organizaţiei;
comunicării: 2. crearea consensului salariaţilor pentru realizarea obiectivelor
organizaţiei (aceasta presupune găsirea celor mai adecvate forme de
integrare a salariaţilor)
Grupurile Ansamblul salariaţilor. În funcţie de mărimea organizaţiei, structura şi
“ţintă”: cultura sa determină sau nu segmentarea publicului.
Mijloacele de • broşura de prezentare a organizaţiei;
comunicare: • jurnalul organizaţiei;
• “cutia cu idei” (respectiv orice formă de receptare a sugestiilor
salariaţilor asupra problemelor privind organizarea muncii lor sau
viaţa organizaţiei);
• grupurile de exprimare, cercurile de calitate etc. (favorizează
schimburi de opinii despre activitatea organizaţiei);
• participarea la seminarii, serbări, călătorii etc.
Conţinutul şi - formularea mesajelor trebuie să determine stimularea schimburilor
forma de opinii şi crearea spiritului de echipă
mesajelor:
Concluzionând, putem afirma că strategia de comunicare a unei organizaţii

este globală, în cadrul ei regăsindu-se fiecare tip de comunicare. Însă, elaborarea ei
trebuie să ţină cont, în primul rând, de realităţile organizaţiei, de sistemul
organizatoric, misiunea şi obiectivele acesteia. Directorul de comunicare nu are
competenţe de reorganizator, ci trebuie să fie realist şi să adapteze strategia de
comunicare structurilor organizaţiei.
1.3. Elaborarea planului de comunicare al unei organizaţii
Planul de comunicare este un document în cadrul căruia sunt înscrise

următoarele elemente:
• totalitatea acţiunilor pe care organizaţia trebuie să le realizeze şi contextul
în cadrul căruia trebuie să acţioneze;
• repartizarea rolurilor (“cine, ce face”);
• calendarul acţiunilor;
• bugetul de cheltuieli;
• relaţiile dintre departamentele organizaţiei pentru realizarea acţiunilor;
Programul general se elaborează de către departamentul de comunicare din
cadrul organizaţiei pentru un an şi conţine recomandări pentru următorii doi ani.
Astfel, se asigură continuitatea acţiunilor întreprinse. Acest document, numit şi “biblia
departamentului de comunicare”, oferă posibilitatea fiecărui departament al

organizaţiei să cunoască:
- acţiunile pe care le realizează direct departamentul de comunicare;
- acţiunile pe care le realizează celelalte departamente (acestea pot fi
precizate direct în cadrul programului sau pot fi relevate de însăşi misiunea
unui departament - spre exemplu, publicitatea produselor este una dintre
misiunile departamentului de marketing);
- obstacolele ce trebuie evitate;
- persoanele sau instituţiile care intervin în cadrul acţiunilor (spre exemplu,
relaţiile unei întreprinderi industriale cu ministerul de industrie şi cel al
mediului implică o acţiune concertată a departamentului de cercetare, a
celui de producţie şi a celui de comunicare).
Realizarea planului de comunicare presupune parcurgerea următoarelor etape:
OBIECTIVELE • pătrunderea pe o piaţă;

ORGANIZAŢIEI • penetrarea unei filiere etc.
• cunoaşterea organizaţiei;
stabilirea obiectivelor • cunoaşterea produselor organizaţiei;
strategiei de comunicare • construirea imaginii de marcă;
• creşterea vânzărilor produselor etc.
• “ţinte” finale (consumatori

alegerea “ţintelor” de actuali sau potenţiali);
comunicare • “ţinte” intermediare etc.
alegerea axelor de
comunicare elementul central al comunicării
elaborarea planului de
comunicare
• comunicare
conceperea alegerea mijloacelor interpersonală;
mesajelor de comunicare
• publicitate.
Fig. 2: Etapele de realizare a planului de comunicare (adaptat după J.P. FARGANEL – Créateurs
d’entreprise, Les Editions d’Organisation, Paris, 1990, p.150)
18 Capitolul I
1.4. Principii de comunicare în cadrul organizaţiei
Lee Iaccoca, unul dintre cei mai celebrii preşedinţi-directori generali ai

concernului CHRYSLER declara, încă din anul 1988: “Mi-am petrecut viaţa făcând
80% management şi 20% comunicare. Dacă aş începe din nou, aş reinversa aceste
proporţii”. Pornind de la această afirmaţie, putem spune că aspectele impresionante şi
totodată pasionante ale comunicării rezidă în obligaţia celui care o realizează de a
desfiinţa frontierele dintre diversitatea mijloacelor de comunicare.
Principiile de comunicare din cadrul unei organizaţii sunt prezentate în
continuare.
1. Produsul dumneavoastră nu interesează pe nimeni
Acest principiu poate părea ce puţin bizar. Cum îndrăznim să vorbim despre
comunicare şi, în acelaşi timp, să pretindem că mesajul cel mai eficient al unei
organizaţii este cel care nu se bazează pe cel mai bun sau cel mai frumos produs pe
care aceasta îl realizează? Ce ne determină să denigrăm calităţile produsului şi
capacitatea lui de a se vinde? Răspunsul este foarte simplu: cel care decide cumpărarea
sau nu a unui produs nu este interesat de produsul însăşi, ci de cea ce reprezintă el. De
aceea, comunicarea trebuie să se ocupe, prioritar, de definirea produsului, de realizarea
unui conţinut explicit al produsului astfel încât acesta să fie capabil să atragă atenţia
grupului “ţintă”. Spre exemplu, atunci când achiziţionaţi un fotocopiator, faceţi acest
lucru pentru a realiza fotocopii şi nu pentru a avea un echipament suplimentar în
biroul dumneavoastră.
2. Orice organizaţie trebuie să vehiculeze o imagine instituţională de
prestatoare de servicii
Crearea produselor-prestatoare de servicii constituie veritabile instrumente de
lucru nu numai pentru forţa de vânzare a organizaţiei, ci şi pentru clienţii organizaţiei,
din cel puţin cinci considerente:
• oferind clienţilor instrumente de lucru – strict dependente de produsele
realizate, organizaţia le demonstrează capacitatea de a îi ajuta şi deci de a
îi înţelege;
• aceasta constituie un instrument de comunicare specific organizaţiei, pe
care nici un alt concurent nu se poate baza;
• se demonstrează, prin fapte, preocuparea organizaţiei de a stabili o legătură
permanentă cu clienţii, actualizând periodic aceste instrumente de lucru;
• se pot concepe cu uşurinţă campanii publicitare pe baza cupoanelor-
răspuns, utilizând ca axă de comunicare aceste instrumente;
• se face o invitaţie clientului să perceapă organizaţia ca un specialist în

domeniul său de activitate.
Ne permitem să vă recomandăm deci, să accentuaţi conceptul “serviciu”, chiar
denumind unele departamente ale organizaţiei “servicii”.
Integrarea acestei noţiuni în politica de comunicare necesită analiza mai
multor tipuri de servicii pe care organizaţia le oferă clienţilor săi, şi anume: servicii
înainte de cumpărare; servicii în timpul cumpărării; servicii după cumpărare; servicii
post-vânzare. Deci, serviciile nu relevă numai disponibilitatea unei echipe de
intervenţii după actul de cumpărare al produselor.
3. Comunicarea trebuie să influenţeze, nu să convingă
Semnificativ pentru acest principiu de comunicare este un extras din cartea
“Ogilvy on advertising” publicată în editura Crown Publishers, pe care îl redăm în
continuare:
“Nu ştiu cine sunteţi.
Nu ştiu nimic despre întreprinderea dumneavoastră.
Nu ştiu nimic despre produsele întreprinderii dumneavoastră.
Nu ştiu ceea ce reprezintă întreprinderea dumneavoastră.
Nu ştiu nimic despre clientela întreprinderii dumneavoastră.
Nu ştiu nimic despre reputaţia întreprinderii dumneavoastră.
Aşadar, ce doreaţi să-mi vindeţi ?
MORALA: vânzările încep înainte de vizita reprezentatului comercial.”
Comunicarea trebuie să devină un “sesam deschide-te” al vânzătorului. De aceea
este necesară realizarea unei simbioze între eficienţa publicităţii şi cea a vânzătorului.
Acest lucru se poate realiza dacă se iau în considerare următoarele elemente:
• crearea unei atitudini favorabile despre organizaţie în cadrul grupului
“ţintă” vizat de politica de comunicare;
• dezvoltarea unui comportament al grupului “ţintă” care să suscite interesul
pentru documentare referitoare la produsele vândute;
• crearea sentimentului că un interviu cu vânzătorul trebuie să fie, a priori,
util pentru clientul potenţial.
Aceste elemente creează un climat indispensabil pentru reuşita unei acţiuni
comerciale. În majoritatea cazurilor, procesul de adoptare a deciziei de cumpărare se
desfăşoară astfel: informare – interes – evaluare – încercare – cumpărare.
20 Capitolul I
4. Politica de comunicare trebuie să procedeze la o cercetare prioritară a

mesajelor-pieţe şi/sau a mesajelor-funcţii
Întâlnim în practică multe organizaţii a căror politică de comunicare, în loc să
sublinieze caracteristicile unui produs sau altul, este bazată pe asocierea organizaţiei
cu o piaţă sau cu o funcţie anume. Spre exemplu, în cazul lui IBM, puteţi întâlni o
deviză de genul: “În informatică, veţi găsi, întotdeauna, o soluţie la IBM !”. Aceasta
constituie ideea de bază a campaniilor publicitare desfăşurate de IBM. Succesul şi
poziţia pe piaţă a acestora au la bază patru concepte:
piaţa: domeniul informatic;
întotdeauna: cuvânt care are conotaţii de perenitate;
soluţia: evidenţiază serviciile pe care organizaţia le pune la dispoziţia
clienţilor săi;
numele organizaţiei: IBM (sau RANK XEROX).
Aceste două organizaţii şi-au construit puterea şi s-au dezvoltat pe aceste patru
idei şi, evident, au obţinut şi au dovedit credibilitatea clienţilor lor. Aşadar, este
suficient să asociem prestaţia unei organizaţii pe piaţă cu publicul “ţintă” şi să
impunem o idee pentru a deveni un element indispensabil al activităţii acestuia.
5. Comunicarea trebuie să găsească adeziunea afectivă a “ţintei” cu
scopul de a crea personalitatea organizaţiei
“Între două produse comparabile din punctul de vedere al preţului,
funcţionalităţii, calităţii etc. cel mai bine se vinde cel mai frumos dintre ele.”3
Noţiunea “frumuseţe” este, prin esenţă, o caracteristică a propriei persoane, o oglindă
a dorinţelor şi expresia emoţiilor noastre. Aşadar, “frumuseţea” nu are un numitor
comun. Percepţia ei relevă o reacţie afectivă care antrenează adeziunea iraţională a
imaginii unui obiect, apoi a obiectului însuşi.
Publicitatea nu scapă acestei reguli, însă adaugă o altă dificultate:
“frumuseţea” nu reiese numai din imaginea pe care creatorul ei a realizat-o, ci ea este
asociată cu înţelegerea mesajului comercial al acesteia. În publicitate “frumuseţea” se
segmentează în funcţie de o anumită tipologie, pentru a se adapta diverselor pieţe sau
unor mărci ale concurenţilor.
“Frumuseţea” resimţită are un avantaj indiscutabil asupra neutralităţii
emoţionale. Ea creează inconştient o personalitate distinctă mesajului transmis.
Această personalitate poate fi mai mult sau mai puţin în concordanţă cu conţinutul
mesajului, însă ea asigură o identitate produsului şi firmei, diferită de cea a
concurenţei.
3
definiţie dată de LOEWY R., designer industrial, pentru a evidenţia importanţa esteticii în actul de
cumpărare.
6. Comunicarea trebuie să creeze o structură grafică continuă în timp

(linii grafice declinabile, culori specifice, semnătura permanentă a
instituţiei)
Sigla şi numele de marcă reprezintă dovada identităţii grafice a unei
organizaţii. Împreună creează logotipul organizaţiei. Crearea fundamentelor unei
structuri grafice nu este suficientă pentru comunicarea organizaţiei, iar crearea unei
noi sigle poate avea un efect invers celui dorit. De aceea vă recomandăm câteva
principii pentru evitarea acestor erori:
• Modificarea unei sigle trebuie să se integreze în elaborarea oricărei politici
de comunicare a organizaţiei. Asociaţi permanent sigla şi semnătura
instituţională în cadrul documentelor administrative, de la hârtiile pentru
scrisori, până la facturi. Această legătură dintre siglă şi semnătura
instituţională constituie baza poziţiei organizaţiei pe piaţă. Ea relevă o
reală reprezentare vizuală şi redacţională a imaginii de marcă a
organizaţiei şi nu numai logotipul;
• Carta grafică trebuie să devină o “biblie” oficială, caracteristică întregii
organizaţii. Carta unei organizaţii grupează toate constrângerile grafice pe
care o organizaţie şi-i le impune pentru a crea coeziunea vizuală a tuturor
mass-media pe care le utilizează. Ea fixează regulile obligatorii care
trebuie urmate pentru crearea oricărui mesaj în mass-media.
7. Comunicarea trebuie să susţină acţiunile forţei de vânzare prin
formare în domeniile: marketing şi exprimare în public, prin crearea
spiritului de echipă, prin stimularea personalului
Forţa de vânzare a unei organizaţii o constituie toţi colaboratorii acesteia,
acesta ar trebui să fie deviza oricărei societăţi care are ca prioritate piaţa. De la
telefonistă până la preşedinte, fiecare membru al unei organizaţii participă la procesul
de vânzare. Nu este mai puţin adevărat că vânzătorii, respectiv cei care sunt în contact
direct cu clienţii, constituie un grup “cu risc ridicat” deoarece de ei depinde reuşita
finală sau eşecul oricărei acţiuni comerciale. Motivarea acestora relevă un sistem
coerent de impulsuri în care se intersectează stimuli financiari, valorizarea propriei
persoane, spiritul de echipă, accentul pe competiţie etc. Formarea vânzătorilor este
deosebit de importantă deoarece astfel ei vor şti să informeze, respectiv să creeze
mijloacele cele mai eficiente pentru a realiza o “circulaţie fluidă” între client ,
vânzător şi departamentul de marketing.
8. Comunicarea trebuie să determine creşterea eficienţei comerciale şi a
gestiunii circuitului de distribuţie ale organizaţiei
Adeseori întâlnim întrebarea: “ce sa facem să câştigăm mai mult ?”.
Răspunsul este foarte simplu: faceţi astfel încât să câştige mai întâi distribuitorul
produselor firmei dumneavoastră prin vânzarea lor. Pe cât de simplu pare această
22 Capitolul I
soluţie, pe atât de puţin este recunoscută de către organizaţii. Astfel, responsabilitatea

organizaţiilor constă nu numai în crearea unui produs, ci şi în imaginarea felului în
care acesta este utilizat de către consumatorii finali. Aşadar, organizaţia are ca
responsabilitate crearea celor mai bune condiţii ale parteneriatului cu distribuitorii
produselor sale. Pentru a realiza acest lucru, pot fi utilizate următoarele principii:
• colaborarea cu distribuitorii produselor pentru a le vinde mai întâi
propriilor clienţi;
• colaborarea cu distribuitorii produselor pentru a fideliza clientela proprie
şi, în acelaşi timp, pentru a cunoaşte mai bine organizaţia;
• colaborarea cu distribuitorii în vederea integrării lor în cultura şi în
climatul organizaţiei;
• colaborarea cu distribuitorii în vederea participării lor la elaborarea
politicii de marketing;
• acordarea sprijinului distribuitorilor pentru a deveni un manager mai bun
al organizaţiei sale;
• favorizarea solidarităţii dintre forţa de vânzare a organizaţiei şi cea a
distribuitorilor;
• acordarea sprijinului distribuitorilor pentru a-şi dezvolta politica de
prospectare a clientelei;
• vindeţi clienţilor distribuitorilor noi metode de lucru pentru creşterea
vânzărilor de materiale (în acelaşi timp, este necesară anunţarea
distribuitorilor).
9. Comunicarea trebuie să se realizeze ca un adevărat “tablou de bord”,
prin utilizarea permanentă a mijloacelor de cercetare şi studiu
În practică, este destul de greu să calculăm impactul pe care îl are o campanie
de publicitate asupra evoluţiei vânzărilor. Nu există o singură ecuaţie care să
definească, printr-o analiză precisă, relaţia comunicare – vânzări deoarece publicitatea
integrează o multitudine de criterii subiective, supuse la un mediu ambiental greu de
analizat. Însă, pentru a putea realiza acest lucru, putem apela la un instrument
cunoscut: tabloul de bord. Acesta evidenţiază trei priorităţi ale activităţii de marketing
sau comunicare ale unei organizaţii, şi anume:
• informaţii despre pieţele “ţintă”;
• tipologia clientelei care realizează 90% din cifra de afaceri a organizaţiei;
• principalii concurenţi.
În domeniul marketingului, tabloul de bord indică, într-un singur document,

date din bugetele anilor anteriori şi evidenţiază cotele de piaţă, principalii clienţi şi
bugetele de marketing alocate (în continuare sunt redate exemple ale tabloului de bord
pentru activităţile de marketing şi comunicare).
Vânzări: 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Cifra de afaceri: ...... ...... ...... ...... ...... ...... ......
Preţul mediu de vânzare: ...... ...... ...... ...... ...... ...... ......
Rezultate: ...... ...... ...... ...... ...... ...... ......
Cota parte de piaţă: ...... ...... ...... ...... ...... ...... ......
Portofoliul de clienţi “ţintă” pe piaţa internă
(matricea produse / piaţă):
Clientela: • Cei 20% din clienţi care realizează 80% din cifra
de afaceri pe piaţa internă
• Cei 20% din clienţi care realizează 80% din cifra
de afaceri pe piaţa externă
Reţeaua de distribuţie (vânzare): - pe piaţa internă;
- pe piaţa externă
Concurenţii principali pentru ...... ...... ...... ...... ...... ...... ......
fiecare produs:
...... ...... ...... ...... ...... ...... ......
...... ...... ...... ...... ...... ...... ......
...... ...... ...... ...... ...... ...... ......
Bugetul de marketing: 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
...... ...... ...... ...... ...... ...... ......
Obiectivele departamentului: ………………………………………………….............
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
.........................................................................................
24 Capitolul I
Domenii Financiar: Marketing Comunicare Distribuţie:

Produse
Cifra de • Piaţa principală • Poziţia pe • Reţeaua de

afaceri pentru produsul X piaţă a distribuţie a
Marja brută (cota de piaţă, produsului X; produsului X;
concurenţi etc.)
Rate de • Poziţia pe • Distribuitorii
eficienţă • Piaţa de substituţie piaţă a produsului X,
a produsului X produsului care
(concurenţa) oferit de realizează
concurenţă; 80% din cifra
• Piaţa colaterală de afaceri.
Produsul produsului X (ce • Investiţii în
furnizează mass-media
X elemente pentru pentru
realizarea acestuia) produsul X;
• Piaţa generică a • Investiţii în
produsului X (piaţa mass-media
globală, de care pentru
depinde evoluţia produsul oferit
produsului de concurenţă
respectiv, inclusiv
tendinţele acesteia)
Acest tablou de bord permite vizualizarea a patru mari elemente ale unei
acţiuni comerciale (finanţarea, marketingul, comunicarea, distribuţia), evidenţiind
interacţiunile dintre acestea, în detrimentul eventualelor interferenţa care pot apărea.
Aşadar, utilizarea unui tablou de bord constituie un atu complementar pentru
cei care îl utilizează (echipa departamentului de comunicare din cadrul organizaţiei)
deoarece permite crearea unor reflexe simultane de analiză a politicii de publicitate,
reducând subiectivismul celor care o realizează.
10. Comunicarea externă a organizaţiei trebuie să devină comunicare
internă exportată.
René Sautier, preşedintele Grupului francez SANOFI, declara, la începutul
anilor 1990, că “… cel mai bun mijloc de comunicare al unei organizaţii îl constituie
angajaţii săi. Într-o organizaţie comunicarea externă nu este posibilă decât dacă
aceasta este bine pusă la punct pe plan intern”. Aşadar, înainte de a formula un
obiectiv în domeniul comunicării, este necesară definirea valorilor-cheie ale
organizaţiei. Pentru aceasta se poate constitui un set de reguli ale organizaţiei, care să
specifice:
• funcţia organizaţiei, ca actor vital al mediului economic naţional,

european, mondial;
• personalitatea organizaţiei ca interlocutor afectiv al clienţilor şi
partenerilor săi;
• climatul intern al organizaţiei, ca reflectare a relaţiilor interpersonale
dintre angajaţi, indiferent de structura organizatorică.
De asemenea, în cadrul organizaţiei se pot defini principiile unei politici a
calităţii globale (numită şi “politica zero defecte”) sau se poate aplica o politică de
comunicare internă care să promoveze conceptul calităţii totale. Astfel, comunicarea
internă îşi poate dovedi eficacitatea, ea devenind un mijloc de transmitere a imaginii
organizaţiei în exterior şi, totodată, un instrument de reflectare a angajamentului
fiecărui angajat în cadrul politicii “zero defecte”.
Concret, elaborarea acestei politici de comunicare se bazează pe patru acţiuni
redate sub forma unor verbe: a informa; a motiva; a controla; a recompensa. În paralel,
politica de publicitate a organizaţiei trebuie să cuprindă următoarele etape:
a) etapa de alertă, în cadrul căreia toţi managerii de departamente sunt
informaţi despre conceptul de management al calităţii totale şi importanţa
lui pentru cultura organizaţională, iar aceştia suscită interesul
colaboratorilor lor cu scopul de a-i determina să adere la acest concept;
b) etapa de revelaţie, care poate fi realizată prin creare unui eveniment media
oficial, destinat tuturor angajaţilor. Prin aceasta se provoacă adeziunea
tuturor angajaţilor prin dinamismul campaniei de comunicare.
c) etapa de sensibilizare permanentă, presupune crearea unei politici de
comunicare în cadrul cercurilor de calitate şi evidenţierea succesului
obţinut prin aplicarea principiilor “calităţii totale”.
d) etapa de control, care constă în crearea sentimentului de mândrie colectivă
ca urmare a apariţiei rezultatelor aplicării “politicii calităţii totale”. În
cadrul acesteia etape se recompensează echipele care au obţinut rezultatele
cele mai bune şi se instituţionalizează evenimente specifice “calităţii
totale” integrându-le în cultura organizaţională.
Precizăm că este necesar crearea unor condiţii favorabile, în cadrul cărora
calitatea produselor să fie asociată cu calitatea vieţii reale a angajaţilor.
26 Capitolul I
1. Printre strategiile de comunicare ale unei organizaţii se numără şi:

a) strategia de comunicare instituţională;
b) strategia de comunicare interpersonală;
c) strategia de comunicare internă;
d) strategia de comunicare comercială;
e) strategia de comunicare scrisă.
2. Strategia de comunicare are ca obiectiv alegerea şi definirea, pentru următorii 3-5
ani a următoarelor elemente:
a) imaginea dorită a fi propagată despre organizaţie;
b) determinarea binoamelor “public-mesaj”;
c) persoanele care urmează a fi promovate;
d) imaginii de sine a fiecărui angajat;
e) mijloacele media ce urmează a fi utilizate;
3. Etapele de elaborare a strategiei de comunicare unei oricărei organizaţii sunt:
a) analiza obiectivelor de comunicare stabilite şi a tehnicilor de comunicare
utilizate;
b) analiza coerenţei imaginii generale a organizaţiei în raport cu imaginile
particulare ale unui public;
c) formularea maximului posibil de strategii de comunicare;
d) definirea strategiei de comunicare;
e) aplicarea planului de comunicare.
4. Elaborarea unei politici de comunicare se bazează pe următoarele acţiuni:
a) informare;
b) motivare;
c) control;
d) ascultarea cu mijloace specifice;
e) recompensarea ascultătorilor.
5. Sigla şi numele de marcă constituie:

a) logotipul organizaţiei;
b) tipologia organizaţiei;
c) logica organizaţiei;
d) imaginea de marcă a organizaţiei;
e) numele unei organizaţii.
6. Printre elementele care pot fi analizate în cadrul elaborării unei strategii de
comunicare se numără şi:
a) comunicarea internă existentă;
b) contextul comercial;
c) acţionarii organizaţiei;
d) puterea publică;
e) principalii concurenţi.
7. Analiza binomului public-mesaj presupune:
a) stabilirea publicului căruia îi este adresată strategia de comunicare;
b) precizarea, pentru fiecare public, a obiectivului urmărit;
c) determinarea mesajului pe care organizaţia doreşte să îl transmită;
d) identificarea mesajului transmis de către public;
e) identificarea publicului care transmite mesajul.
8. Planul de comunicare este un document în cadrul căruia sunt înscrise următoarele
elemente:
a) totalitatea acţiunilor pe care organizaţia trebuie să le realizeze şi contextul
în cadrul căruia trebuie să acţioneze;
b) repartizarea rolurilor;
c) bugetul de cheltuieli;
d) relaţiile dintre departamentele organizaţiei pentru realizarea acţiunilor;
e) sugestiile şi reclamaţiile clienţilor.
9. Grupul “ţintă” constituie:
a) ansamblul publicului extern organizaţiei;
b) ansamblul indivizilor vizaţi de strategia de comunicare a organizaţiei;
28 Capitolul I
c) ansamblul indivizilor vizaţi de strategia de comunicare a unui trust

internaţional de întreprinderi;
d) asociaţiile de locatari vizate de organele specializate ale administraţiei publice
centrale şi locale;
e) organizaţiile nonguvernamentale.
10. Comunicarea globală trebuie să:
a) influenţeze clienţii;
b) domine clienţii;
c) impună clienţilor produsele întreprinderii;
d) creeze clienţilor atitudini favorabile despre organizaţie;
e) orienteze clienţii.
11. Obiectivele comunicării globale derivă din orientările fundamentale ale
organizaţiei în următoarele domenii: industrial; social; financiar şi comercial.
a) adevărat;
b) fals;
12. Programul general de comunicare se elaborează de către departamentul de
comunicare din cadrul organizaţiei pentru un an şi conţine recomandări privind
vânzările produselor organizaţiei.
a) adevărat;
b) fals;
13. Politica de comunicare trebuie să procedeze la o cercetare prioritară a mesajelor-
pieţe şi/sau a mesajelor-funcţii.
a) adevărat;
b) fals;
14. Sigla şi numele de marcă reprezintă dovada identităţii grafice a unei organizaţii.
a) adevărat;
b) fals;
15. Comunicarea trebuie să susţină acţiunile forţei de vânzare prin formare şi
exprimare în public, prin crearea spiritului de echipă şi prin stimularea
personalului.
a) adevărat;
b) fals;
16. Comunicarea nu trebuie să determine creşterea eficienţei comerciale şi a gestiunii

circuitului de distribuţie ale organizaţiei.
a) adevărat;
b) fals;
17. Comunicarea externă a organizaţiei trebuie să devină comunicare internă
exportată.
a) adevărat;
b) fals;
18. Comunicarea internă constituie un mijloc de transmitere a imaginii organizaţiei în
interiorul graniţelor unei ţări.
a) adevărat;
b) fals;
19. Cel mai bun mijloc de comunicare al unei organizaţii îl constituie angajaţii săi.
a) adevărat;
b) fals;
20. Strategia de comunicare vizează întregul subansamblu al modalităţilor de
comunicare de care dispune organizaţia, în toate direcţiile.
a) adevărat;
b) fals.
Răspunsurile corecte la acest test de autoevaluare sunt:

1 – a, c, d; 2 – a, b, e; 3 – a, b, c, d, e; 4 – a, b, c; 5 – a; 6 – a, b, c, d, e; 7 – a, b, c, d, e; 8 – a, b, c, d;
9 –a; 10 – a, d; 11 – a; 12 – a; 13 – a; 14 – a; 15 – a; 16 – b; 17 – a; 18 – b; 19 – a; 20 – a.
30 Capitolul I
CAPITOLUL II
CLIENTUL1
2.1. Tipologia clienţilor

2.2. Derularea proiectului la client
2.3. “Ghidul” pregătirii vizitei la client
2.3.1. Cum se conduce vizita la client?
2.3.2. Comportamentul în faţa unui grup
1
în conţinutul acestui capitol sunt prezentate considerente aferente clientului în orice tip de afacere
32 Capitolul II
Nu puţini sunt întreprinzătorii care gândesc că este foarte uşor să fii client,
deoarece nu ai decât de aşteptat formularea ofertelor, urmând să alegi soluţiile care îţi
vor apărea ca fiind (cele) mai avantajoase. Un asemenea mod de a gândi (care, evident,
implică şi un anumit mod de a acţiona) este, însă, aşa cum experienţa o demonstrează,
complet fals şi are la geneză fie neştiinţa de a întreprinde afaceri, fie comoditatea, fie
necunoaşterea comportamentului şi a aspiraţiilor clientului.
Fiecare dintre noi s-a convins de faptul că “meseria” de client nu este deloc
simplă, ci, dimpotrivă, se poate dovedi mult mai complicată decât cea de ofertant. Pentru
că orice client trebuie să îşi cunoască perfect interesele şi să fie capabil să decidă
alegerea ofertantului (ofertanţilor) capabil(i) să răspundă cel mai bine doleanţelor sale.
Mai mult decât atât, în timp ce ofertantul se gândeşte la afacere, clientul vizează
realizarea unui anumit proiect, ceea ce este mult mai dificil.
De asemenea, o afacere realizată de un ofertant poate răspunde, într-o mai mică
sau mai mare măsură doleanţelor clientului, acesta fiind cel care riscă mai mult. Şi, cu
toate că ambii parteneri pornesc, împreună, în ceea ce am denumit “aventura” unei
afaceri, clientul este cel care are de întâmpinat, adeseori, mai mulţi factori aleatori, de
risc, chiar în condiţiile în care se adresează unui ofertant ce a mai realizat proiecte de
tipul celui care îl interesează.
Pe de altă parte, clientul nu cunoaşte, adeseori, decât într-o mică măsură, cum
va reacţiona mediul ambiental la proiectul său. Şi, în acest context, nu trebuie să uităm
faptul că numărul opozanţilor la nou este, încă, suficient de mare!...
Cel “chemat” să soluţioneze acest complex “labirint” de interese, această
veritabilă “confruntare”, este întreprinzătorul2 afacerii, respectiv, cel capabil să se
transpună în rolul fiecărui client. Iar acest fapt implică, în mod evident, necesitatea
cunoaşterii tipologiei clientelei.
Rezultă, aşadar, că cel aflat în postura de client este “elementul” determinant,
“vital” al oricărui gen de afacere.
2.1 Tipologia clienţilor
În faţa ofertantului, deci şi a întreprinzătorului, (în cazul în care acesta nu este

şi producător de bunuri şi/sau servicii), clientul poate avea atitudini diferite, în funcţie,
spre exemplu, de cuantumul capitalului disponibil, de nivelul cunoştinţelor pe care le
posedă, de scopul proiectului său etc.
2
în conţinutul prezentului capitol, prin întreprinzător definim, de regulă, intermediatorul unei afaceri
Iată, aşadar, numai câteva dintre considerentele care justifică utilitatea cunoaşterii
fiecărei tipologii comportamentale a clientelei, tipologie care poate fi clasificată,
conform opiniei specialiştilor3, după cum urmează:
a) clientul care afirmă: “Eu ştiu tot” (atotcunoscătorul).
Adeseori, clienţii, în loc să permită interlocutorului formularea unei soluţii, şi-o
impun pe a lor. Este cazul acelui gen de client care aduce la cunoştinţa întreprinzătorului
decizia sa de a rezolva într-o anumită manieră propriul proiect, fiind interesat numai de
aflarea preţului tranzacţiei şi, în funcţie de acesta, urmând a decide pe cine va alege.
În situaţia unei asemenea atitudini comportamentale manifestată de client, este
foarte posibil ca acesta să stăpânească bine noţiunile tehnice şi tehnologice aferente
afacerii. Şi, în condiţiile în care întreprinzătorul doreşte să îşi asigure un câştig, el sete
cel care trebuie să accepte servirea intereselor unui asemenea client.
Situaţia este frecvent întâlnită în unele industrii, mai ales în cele producătoare
de automobile şi/sau de bunuri de larg consum, acolo unde fabricanţii cunosc, de
regulă, cum doresc să arate noile lor produse şi, drept consecinţă, nu mai au nevoie
nici de consulting exterior, nici de întreprinzători creativi.
În alte cazuri, cum este cel al ramurii construcţiilor (spre exemplu, în relaţiile
de subantreprenoriat), există riscul ca, de regulă, clientul să se creadă doar “stăpânul”
progresului şi să ignore posibilitatea de a fi ajutat cu (cel puţin) o părere referitoare la
soluţii mai performante din punct de vedere economic.
În situaţiile de genul celor menţionate, principala dificultate cu care se poate
confrunta întreprinzătorul constă în a se face cunoscut ca aportor de idei, el trebuind să
determine schimbarea “opticii” clientului, în sensul de a-l considera nu un simplu
executant, ci un realizator capabil să gândească constructiv.
Iată numai câteva dintre motivele pentru care specialiştii recomandă ca, în
cazul întâlnirii unui client de tipul “atotcunoscătorului”, atitudinea comportamentală a
întreprinzătorului să aibă următoarele caracteristici:
- modestie, răbdare şi prudenţă. Atât timp cât clientul este “plin de sine” şi îşi
“adoră”, practic, doar propriile idei, metoda “vânzării serviciilor” este cel
mai indicat a fi folosită. În acest sens, este recomandabil să i se satisfacă,
clientului, nevoia de a avea, în serviciul său, o întreprindere competentă,
fiabilă şi competitivă;
- “agresivitate” redusă, maleabilitate relaţională şi dovedirea, progresiv, a
propriilor calităţi creative.
3
H. Fraisse – op. cit., p. 37
34 Capitolul II
Cu siguranţă - şi faptele au relevat justeţea acestei opinii - clientul va constata

că întreprinzătorul posedă o înaltă competenţă profesională şi, nu după mult timp, îşi
va pune întrebarea: “Oare chiar ştiu tot?” …
Iar din momentul în care clientul îşi va pune la îndoială propriile-i calităţi de
“atotcunoscător”, el poate fi încadrat într-o nouă tipologie comportamentală:
b) clientul care afirmă: “Cred că ştiu despre ce este vorba, dar rămâne să
mai discutăm” (neîncrezătorul)
În situaţia în care clientul gândeşte că poate utiliza, cu maximum de eficienţă,
cunoştinţele furnizorului său caută, în general, să profite de aceasta (fapt absolut
normal). De aceea, furnizorul (este preferabil ca acesta să fie chiar întreprinzătorul)
trebuie să se impună prin competenţă, iar clientul va deveni conştient de propriile sale
limite. Este, spre exemplu, cazul societăţilor de audit şi consultanţă care ştiu, într-un
mod extrem de (cel puţin) inteligent, să “pună pe roţi” multe întreprinderi.
În general, “neîncrezătorul” este “deschis”, dar nu are suficientă încredere în
el şi caută să beneficieze (adeseori, gratuit!) de ceea ce deja există, aplicând deviza:
“Nu căuta să reinventezi ceea ce a fost, deja, descoperit de alţii!”.
Această categorie de clienţi este, poate, una dintre cele mai interesante pentru
întreprinzător şi este recomandabil ca acesta să ţină seama de următoarele:
- clientul are, deja, propriile idei, s-a gândit la problema a cărei rezolvare o
doreşte, la soluţiile acesteia, investind bani şi timp pentru studiul lor;
- prin dialogul purtat cu clientul, acesta poate aduce şi/sau releva idei pe care
întreprinzătorul nu le are;
- nivelul elevat, sincer şi deschis al unui dialog este valorizator pentru ambele
părţi, fiind mult mai uşor să creezi şi să menţii raporturi personale solide cu
clientul, decât să te “lupţi” cu indivizi care doresc, practic, să te transforme
într-o persoană întreprinzătoare, dar fără aport de idei;
- în multe situaţii apare riscul ca întreprinzătorul să comunice propriile sale
idei unor persoane care se vor servi, individual şi … gratuit de ele. În acest
caz, este, deci, necesară o maximă atenţie referitor la modalităţile în care se
desfăşoară dialogul şi are loc “schimbul” de idei, de informaţii;
- atât timp cât dialogul a fost acceptat de ambele părţi, este preferabil a pune,
clar, la punct, toate detaliile afacerii, mai ales în situaţiile în care există
pericolul ca relaţiile stabilite să se degradeze (spre exemplu, ca urmare a
preţurilor şi/sau tarifelor practicate, concurenţei etc.).
Concluzionând, relevăm faptul că atitudinea întreprinzătorului faţă de acest tip
de client constă, în esenţă, în a menţine dialogul într-un spirit de parteneriat loial. Faţă
de cazul precedent al tipologiei clientului, în care se punea problema vânzării
serviciilor, a “ajustării” punctelor de vedere divergente şi a stabilirii unui acord ferm

între părţile implicate în afacere. În acest sens, întreprinzătorului îi revine sarcina de a
simţi permanent evoluţia (“pulsul”) situaţiei şi de a prelua iniţiativa în fiecare moment
în care afacerea ajunge într-o nouă fază de derulare;
c) clientul care afirmă: “Eu nu cunosc mai nimic, eu sunt cel care cumpără
rezultate!” (nababul).
Acest caz apare ca fiind, realmente, cel mai atrăgător pentru marea majoritate
a întreprinzătorilor, mai ales atunci când se caută soluţii originale, inovatoare. Este,
aşadar, cazul poate ideal pentru un întreprinzător creativ şi pasionat de inovare şi de
libertatea propriei imaginaţii.
Dar, în acelaşi timp, adeseori, acest gen de client este relativ dificil de sesizat
(perceput) ... Pentru că el are “aerul” unui om foarte serios, bine pregătit şi extrem de
riguros. Dar … intenţiile sale sunt sau pot fi greu de anticipat. Şi nu rare sunt cazurile
în care “nababul” nu are … bani şi este doar în căutarea de noi idei, pe care să le
valorifice în afaceri personale ...
Tipul de afaceri recomandat a fi practicat cu acest tip de client este, de regulă,
cel de vânzare-consultanţă.
Urmare a succintelor considerente prezentate este recomandabil ca, în cazul
întâlnirii acestui gen de client, întreprinzătorul să:
- abordeze şi să analizeze complex şi complet problemele ridicate de client,
pentru a se convinge de viabilitatea (fezabilitatea) proiectului acestuia;
- înceapă “apropierea” de client cât mai curând posibil, încă din faza în care
acestuia i-a “încolţit” ideea, astfel încât să se situeze pe poziţia expertului
capabil să ia pe cont propriu afacerea, înaintea eventualilor concurenţi;
- antreneze clientul în activitate, alături de şi împreună cu el, generându-i
dorinţa de conlucrare şi cooperare;
- creeze şi să menţină un contact strâns şi permanent cu responsabilul de
proiect, la client, pentru a sesiza evoluţia mentalităţilor acestuia şi a putea
reacţiona cu oportunitate, eficient.
2.2 Derularea proiectului la client
Vânzarea unei afaceri nu începe odată cu negocierea. De aceea, activitatea

întreprinzătorului trebuie demarată cât mai devreme posibil, încă din momentul
apariţiei “germenului” unei idei referitoare la viitorul proiect al clientului.
Proiectul de care dispune un client se derulează în faze care se înlănţuiesc în
funcţie de deciziile adoptate de conducătorii “organizaţiei-client”. În acest context,
36 Capitolul II
întreprinzătorul care urmăreşte să vândă nu va avea interesul să rămână un simplu

“spectator” ci, dimpotrivă, va trebui să se facă cunoscut, să se impună şi să fie prezent,
cu toată diplomaţia, în toate fazele derulării proiectului la client şi, ulterior, în cele de
materializare a acestuia.
Ţinând cont de faptul că faza reprezintă o perioadă a proiectului, marcată de o
realizare materială la client, să analizăm, în continuare, fiecare fază a derulării proiectului
la client şi implicaţiile sale asupra activităţii întreprinzătorului:
CE SE ÎNTÂMPLĂ LA CLIENT ACŢIUNILE ÎNTREPRINZĂTORULUI
1. MANIFESTAREA NEVOII
O persoană din cadrul “organizaţiei - client” a) evită să pornească pe o pistă falsă,
sesizează o anumită problemă în legătură cu răspunzând la întrebările:
“dezvoltarea” şi/sau creşterea rezultatelor - ce doreşte clientul?
întreprinderii, problemă a cărei rezolvare - clientul are o idee sau întrezăreşte o
necesită cheltuieli de investiţii şi/sau de soluţie?
exploatare. - pot găsi chiar eu o soluţie viabilă pe
care să i-o propun?
Persoana comunică punctul său de vedere b) în vederea formulării răspunsurilor se
decidentului. informează asupra:
- originii problemei (a indivizilor şi
motivaţiilor acestora);
- sursei de inspiraţie în formularea
problemei;
- criteriilor care îl vor determina pe
decident să avanseze proiectul.
Rezultatul va fi favorabil numai dacă: Problema corespunde unei posibilităţi de acţiune; soluţia
este realizabilă; “produsul” este furnizat operativ de întreprinzător
2. DETERMINAREA SOLUŢIILOR POSIBILE

Decidentul s-a convins de marele interes al c) răspunde la întrebările:
respectivei idei şi va desemna una sau mai - de ce să fac? (idei, plan, buget);
multe persoane pentru a o rezolva. În acest - care sunt mijloacele utilizate de
context, se va începe prin analiza tuturor client pentru a se informa?
datelor disponibile, apelându-se la ajutoare - cum sunt perceput eu de client?
interne şi externe (specialişti, consultanţi, - ce obiceiuri are clientul?
furnizori etc.). - de ce resurse dispune clientul?
Scopuri urmărite: - care este valoarea preconizată a
fiecărei funcţii a produsului şi/sau a
- determinarea fezabilităţii proiectului;
serviciului, comparativ cu costul
- schiţarea celor mai eficiente soluţii; său? (analiza valorii);
- evaluarea primelor rezultate scontate. - cum şi în ce sens va fi necesar să

orientăm tehnica pentru a limita
concurenţa?
Rezultatul: Descrierea problemei reale şi a soluţiilor alese. Se definesc caracteristicile şi

performanţele produsului şi/sau serviciului. Este cu adevărat ideal ca întreprinzătorul să
întocmească, pentru client, lista dificultăţilor cu care acesta se va confrunta şi modalităţile
concrete în care el îl va putea ajuta în demersul comun al depăşirii obstacolelor apărute
3. FEZABILITATEA FINANCIARĂ
Persoanele desemnate să elaboreze studiul d) răspunde la întrebările:
vor face cunoscute decidentului: - care sunt formulele posibile de
- rezultatul posibil de realizat, finanţare a proiectului?
precum şi costul global al - ce proiecte are concurenţa?
proiectului; - de ce fonduri financiare dispune
- costul proiectului, comparativ clientul?
cu cel al concurenţei; - ce amortizări vor fi necesare?
- persoanele responsabile de
rambursarea unor eventuale
credite angajate.
Rezultatul: Angajarea psihologică a responsabililor de proiect, precum şi a întreprinzătorului
faţă de client
4. EVALUAREA ŞI ALEGEREA RESURSELOR NECESARE

Decidentul încredinţează proiectul unui şef de e) răspunde la întrebările:
proiect, acesta urmând a evidenţia - care sunt criteriile de alegere ale
procedurile de soluţionare. Alegerea clientului?
consultanţilor externi se va face în funcţie de - cum vor trebui protejate aceste
competenţa şi reputaţia lor în domeniul criterii?
tehnic, al operativităţii, al aptitudinilor de - ce imagine am în faţa clientului,
cooperare şi al costurilor comparativ cu cea a actualilor
şi/sau potenţialilor concurenţi?
- care sunt factorii decidenţi?
- asupra căror “pârghii” de decizie
pot acţiona?
Rezultatul: Stabilirea executanţilor (furnizorilor) la care se va putea apela pentru soluţionarea

proiectului
5. ELABORAREA APELULUI LA OFERTE ŞI CONSULTANŢĂ

Conducătorul (şeful) proiectului se află în faţa a f) răspunde la întrebările:
două riscuri: - cine conduce afacerea?
1. lăsând ofertanţilor o mare libertate în - m-a îndrumat clientul pe calea cea
elaborarea soluţiilor şi variantelor posibile, bună?
38 Capitolul II
riscă atât apariţia unor divergenţe, cât şi - cum să particip, împreună cu

amânarea ofertelor; clientul, la elaborarea caietului de
2. constrângând ofertanţii printr-un caiet de sarcini?
sarcini extrem de precis, riscă atât să - cum să protejez şi să “reliefez”
împiedice inovaţiile, cât şi să impună soluţii calităţile elaboratorului?
deficitar adaptate sau eronate. - cine va fi vizat de propuneri şi cum
va reacţiona?
Pe de altă parte, şeful de proiect ştie că acţiunea
- ce obstacole potenţiale voi avea de
sa este evaluată cu unii ochi critici (chiar cu
întâmpinat şi ce resurse îmi vor fi
invidie! …).
necesare pentru a le putea depăşi?
Drept urmare, pentru a-şi putea “vinde” ideile
din interior, va trebui să acţioneze într-o
manieră care să îi atragă nu numai înţelegerea,
ci şi sprijinul colaboratorilor.
Rezultatul: Obţinerea câtorva răspunsuri eficace sau o alegere deschisă a priorităţilor. Dacă
apelul la oferte este lansat prin enunţarea tuturor problemelor de rezolvat, întreprinzătorul are
toate şansele să realizeze contacte favorabile. În situaţiile în care clientul se manifestă ca
“atotcunoscător”, întreprinzătorul are şanse considerabil diminuate de a reuşi
6. STUDIUL PROPUNERILOR
Şeful de proiect primeşte ofertele (uneori g) soluţionează probleme generate de:
impacientându-se) şi începe să cerceteze în ce - sprijinul de care va avea nevoie
măsură ofertanţii i-au înţeles toate doleanţele. clientul pentru a putea înţelege
Analizează preţul soluţiei alese. întregul substrat al ofertei;
- modalităţile concrete în care va fi
continuat dialogul cu clientul;
- necesitatea de a putea identifica un
interlocutor privilegiat, care să
furnizeze informaţii exterioare şi să
le vândă în interior.
Rezultatul: Ierarhizarea ofertelor în funcţie de criteriile adoptate
7. AJUSTAREA ŞI MODIFICAREA PROPUNERILOR

Propunerea făcută de ofertant circulă … h) răspunde la întrebările:
Fiecare vrea mai mult, pentru acelaşi preţ, - ce propun alţii şi cum le pot eu
iar şeful de proiect este “presat” de exigenţe devansa propunerile?
cel puţin contradictorii, uneori chiar critice. - suntem sau nu avantajaţi în urma
Pe de altă parte, el caută să profite de toate cererilor de modificări formulate de
şiretlicurile la care nu se sfiieşte să apeleze client?
concurenţa. În ultimă instanţă, va compara, - va trebui să arbitrez punctele de
în urma ajustării şi modificării ofertelor, vedere ale decidenţilor?
acele oferte care îi permit să efectueze - pot armoniza, realmente, toate
alegerea în cele mai rentabile condiţii. interesele, astfel încât să păstrez
iniţiativa?
- amânarea influenţează costurile?

Dacă da, cu cât?
Rezultatul: Alegerea unei oferte sigure, precise, fără factori de risc
8. ADOPTAREA DECIZIEI DE REALIZARE A PROIECTULUI
În acest stadiu, şeful de proiect aduce la i) răspunde la întrebările:

cunoştinţa decidentului ansamblul tuturor - este posibil un contact de afaceri la
elementelor necesare adoptării deciziei. cel mai înalt nivel decizional al
Dar, de regulă, apar alte urgenţe şi multe clientului?
proiecte se opresc în acest stadiu sau sunt - ce informaţii trebuie să deţin pentru
reprogramate. a putea influenţa, cât mai favorabil,
decizia clientului?
Aportul întreprinzătorului se poate
concretiza în garanţii suplimentare cu
privire la aspectele economice ale
afacerii, inclusiv în relevarea unor
câştiguri obţinute de alţi clienţi în
acelaşi gen de afaceri.
Rezultatul: Oprirea, momentană sau definitivă, a afacerii. Redemararea afacerii pe noi baze se
face pornind de la faza a 5-a. Este posibilă continuarea afacerii prin negocieri şi/sau colaborări.
9. NEGOCIEREA ŞI REALIZAREA CONTRACTELOR CU COLABORATORII

Şeful de proiect va căuta să fie ajutat de un j) soluţionează următoarele probleme:
specialist în aprovizionare şi unul în - după ce m-a adus pe drumul cel bun,
contracte. Scopul său nu va fi acela de a cum mă apreciază clientul,
“strica” preţul, ci de a putea obţine toate comparativ cu concurenţa?
facilităţile pentru realizarea proiectului, fapt - câştigarea şi menţinerea încrederii
în funcţie de care va fi apreciat de şefii săi clientului;
ierarhic superiori. - atenţie la piedicile ascunse! …
- compensează eventualele costuri
suplimentare nevoia de rapiditate în
acţiune?
- stăpânirea tehnicii negocierilor
Rezultatul: Comanda este, aproape întotdeauna, un compromis între dorinţe şi interese diferite.
Cel care aduce comanda apare ca partener şi nu ca adversar
10. DEFINIREA MAI EXACTĂ A PROBLEMELOR NECESITATE DE REZOLVAREA

PROIECTULUI
Marea majoritate a decidenţilor se simt din ce k) răspunde la întrebările:
în ce mai implicaţi şi doresc mai mult, pentru
- cum să calmez neliniştea?
acelaşi preţ. De asemenea, sunt mai neliniştiţi,
- cum să rezolv nemulţumirile?
deoarece acum începe … “marea aventură”! ...
- cum să depăşesc unele eventuale
40 Capitolul II
“curse” întinse? Deoarece ştiu că,

niciodată, în afaceri nu este loc
pentru sentimente! …
Are în vedere faptul că:
- soluţiile trebuie imaginate!
- toate “cadourile” se negociază!
- nimic nu se dă, totul se vinde!
Rezultatul: Depistarea tuturor factorilor aleatori care pot influenţa realizarea proiectului,
precum şi a consecinţelor acestora asupra deciziilor. Relaţia contractuală nu este suficientă! Ea
trebuie completată printr-o relaţie umană permanentă, care să creeze un spirit de parteneriat în
faţa unui scop comun!
11. ACTE ADIŢIONALE, LEGĂTURI COMPLEMENTARE

Şeful de proiect nu este pe deplin conştient de l) soluţionează următoarele probleme:
imprevizibilul unor situaţii. - consolidează legătura cu clientul;
În acest caz, poate fi mai mult sau mai puţin - sesizează starea de spirit a celor
“deschis” în relaţiile cu întreprinzătorul. desemnaţi să realizeze proiectul;
- observă, cu rigurozitate, regulile şi
În general, urmăreşte să:
precauţiile impuse de realizarea
- nu aibă neplăceri; proiectului
- avanseze proiectul, încadrându-se strict în
termenele promise;
- prevină şi să înlăture eventualele erori;
- evite surprizele financiare (neplăcute).
Rezultatul: Receptarea unor lucrări complexe şi a bilanţului acestora, din punct de vedere
investiţional
12. EVALUAREA REZULTATELOR

La „ora bilanţului”, persoanele implicate atât Întreprinzătorul îşi va menţine sau îşi va
în elaborarea, cât şi în derularea proiectului amplifica imaginea favorabilă faţă de client,
afacerii, confruntă aprecierile lor cantitative în funcţie de reuşita afacerii.
şi calitative. Dacă rezultatele sunt favorabile,
De asemenea, îşi va putea crea, împreună cu
se uită relativ repede eventualele neînţelegeri
clientul său, premise favorabile pentru viitoare
apărute pe parcurs. Dar fiecare se întreabă …
afaceri rentabile.
ce profit va avea de pe urma proiectului?! …
În funcţie de răspuns, îl va „judeca” atât pe
şeful de proiect, cât şi pe toţi ceilalţi parteneri.
Rezultatul: Intrarea într-o situaţie de rutină, până la demararea viitorului proiect ...
Ajuns, în fine, la acest stadiu, întreprinzătorul îşi poate pune întrebarea: “Cum
să transform un client ocazional într-un client fidel?”. Şi, evident, răspunsul afirmativ
este valabil numai în funcţie de calitatea serviciilor oferite clientului, de modul şi de

măsura în care şi-a câştigat încrederea acestuia.
După cum am mai subliniat, de regulă, vânzarea unei afaceri nu se adresează
unei singure persoane (decident), ci unui grup, în cadrul căruia fiecare individ are, în
mod succesiv, un rol bine definit în derularea fazelor proiectului.
În acest context, un obiectiv prioritar al activităţii întreprinzătorului trebuie să
îl constituie descoperirea, în profunzime, în fiecare fază de derulare a proiectului, a
personalităţii fiecărui individ, pentru a putea înţelege multiplele sale solicitări şi a
elabora o tactică adecvată scopului urmărit.
2.3. “Ghidul” pregătirii vizitei la client
Oricât de minuţioasă ar fi, organizarea activităţilor va rămâne fără efect dacă

întreprinzătorul nu va fi capabil să stabilească relaţii directe, nemijlocite cu clientul.
Iată de ce numai conversaţia directă şi deschisă cu clientul constituie cea mai
importantă formă de comunicare cu acesta4.
Aşadar, pentru a putea realiza o afacere eficientă, este absolut indispensabilă
prezenţa activă la client, ca singură modalitate de a cunoaşte doleanţele şi problemele
concrete cu care acesta se confruntă. Prezenţa la client, discuţiile purtate cu el şi cu
colaboratorii lui implică un comportament adecvat, deosebit de riguros şi supus unor
principii şi reguli bine definite, a căror cunoaştere constituie o cerinţă esenţială pentru
majorarea substanţială a şanselor de a reuşi.
Vom prezenta, în continuare, unele dintre cele mai eficiente modalităţi de
abordare şi derulare a relaţiilor interpersonale, precum şi o serie de principii şi reguli
ale comportamentului întreprinzătorului în cele două situaţii posibile ale întâlnirii sale
cu clientul: individual şi în grup.
Dar, mai întâi, pentru a contacta clientul, este necesară o pregătire minuţioasă,
până în cele mai mici detalii, a întâlnirii cu acesta.
În contextul prezentat, cu cât solicitarea va fi mai clar şi bine definită de către
fiecare dintre noi, cu atât şansele de a fi primit de client vor fi mai mari.
Pregătirea vizitei la client se poate face pe baza unui plan (“ghid”) a cărui
structurare se prezintă astfel:
4
cf. Harvard Business Review nr. 8/1987, p. 19, “ … Scara eficacităţii formelor de comunicare, în
ordine crescătoare, este următoarea: 10. distribuirea de prospecte; 9. anunţuri publicitare; 8. articole
în ziare şi/sau reviste; 7. broşuri publicitare; 6. buletine de informare; 5. scrisori; 4. convorbiri
telefonice, prin poşta electronică şi faxuri; 3. discuţii în grup lărgit; 2. discuţii în grup restrâns; l.
conversaţia directă cu clientul” …
42 Capitolul II
A. Interlocutorul:
- nume şi prenume, funcţie şi titlu;
- naţionalitate şi limbă de conversaţie;
- locul şi rolul în structura decizională a clientului;
- experienţa anterioară în afaceri;
- capacitate, competenţă şi mijloace disponibile;
- stil comportamental;
- particularităţi personale, prejudecăţi, pasiuni etc.;
- motivaţii profesionale şi personale;
- atitudini manifestate faţă de concurenţă.
B. Aşteptările interlocutorului de la această vizită:
- este interesat de vizita mea?
- care sunt motivaţiile sale pentru proiect?
- ce va căuta? …
- să se informeze asupra mea;
- să se asigure de ...;
- să obţină o cooperare;
- să se elibereze de o muncă;
- să obţină un anumit gen de profit (care?);
C. Obiectivele mele:
- motivul vizitei;
- legături cu eventualele vizite precedente:
- cum să continuăm?
- în ce condiţii să ne revedem?
- cum şi asupra cărui lucru să acţionăm imediat?
D. Mijloacele mele:
- cum să îl determin să acţioneze? Maximă atenţie la:
- suportul intelectual;
- suportul comunicării “pedagogice” ;
- suportul uman;
- propunerea locului vizitei;
- planul desfăşurării acţiunii:
- cum să începem contractul?
- lista întrebărilor pe care i le voi pune;

- prezentarea argumentelor;
E. Răspunsurile mele:
- cum să îi arăt simpatia mea?
- cum să îi demonstrez credibilitatea proiectului său?
- cum să îl ajut şi, eventual, să îl asigur?
- prin ce elemente mă diferenţiez de potenţialii concurenţi?
Din cele expuse apare, deci, evident faptul că atât solicitarea unei întâlniri, cât
şi discuţiile purtate în cadrul acesteia presupun o înaltă capacitate de comunicare din
partea oricărui întreprinzător.
2.3.1 Cum se conduce vizita la client
A studia o piaţă înseamnă a şti să o “deschizi”, fapt care este echivalent cu a-l
cointeresa pe client să întreprindă acţiuni alături de şi împreună cu întreprinzătorul.
Fiecare întâlnire cu clientul constituie, prin ea însăşi, o “vânzare”. În acest context, cu
prilejul fiecărei vizite la client, întreprinzătorul trebuie să manifeste o serie de atitudini
comportamentale adecvate, astfel:
• în etapa de pregătire a dialogului cu clientul:
a) oferiţi, încă din debut, cartea dumneavoastră de vizită!
b) nu acceptaţi să fiţi luat “din scurt”!
c) fiţi stăpân pe dumneavoastră şi denotaţi calm, siguranţă şi precizie!
d) fiţi simplu şi direct!
e) în orice context, să ştiţi să zâmbiţi atrăgător!
• în etapa derulării vizitei:
a) manifestaţi agresivitate cât mai redusă! Nu uitaţi că o relaţie de influenţă
constă, prioritar, în a descoperi, şi nu a impune, fapt care implică răbdare
şi multă perseverenţă!
b) să ştiţi să vă dovediţi competenţa! Mai întâi, depăşind rapid “filtrele”
psiho-fiziologice şi, apoi, dovedind o foarte bună cunoaştere a domeniului
abordat şi ştiind ce şi cum să vindeţi. Şi, mare atenţie! … Când un client
afirmă despre cineva: “Este un bun comerciant”, aceasta nu reprezintă în
mod obligatoriu, un compliment! … Din ce în ce mai mult, eticheta este
mai puţin “bine văzută” de clienţi, aceştia temându-se ca intermediarul să
nu fie viclean şi să le ofere produse de o calitate îndoielnică.
44 Capitolul II
Aşadar, dovedirea competenţei este relevată, în primul rând, de calitatea

relaţiilor umane instaurate în contactul direct cu clientul;
În afara considerentelor expuse, întâlnirea cu clientul implică şi alte elemente
ale comunicării cu acesta.
Astfel, a comunica nu înseamnă numai a şti să vă interesaţi de starea de spirit
a clientului, ci şi a şti să vă exprimaţi şi să ascultaţi, stimulându-vă interlocutorul.
2.3.2 Comportamentul în faţa unui grup
Comportamentul în faţa unui grup este nu numai extrem de delicat, ci şi, mai
ales, determinant pentru reuşita majorităţii acţiunilor întreprinse. El presupune o foarte
bună cunoaştere a regulilor şi principiilor aplicabile unei asemenea conjuncturi (spre
exemplu, comportamentul cu ocazia expunerii unei alocuţiuni, într-o şedinţă sau
reuniune), precum şi o mobilizare totală, mai ales din punct de vedere psihologic, din
partea oricărui întreprinzător.
Fapt deja demonstrat, cu prilejul lucrului în grup, participanţii la o dezbatere
(reuniune) exprimă, de regulă, puncte de vedere diferite, fiecare dintre ei fiind tentat să
îi convingă pe ceilalţi că el (şi numai el) are dreptate ... În asemenea condiţii, este
imperios necesar să ştim când şi cum să ne concentrăm ideile, mobilizându-ne,
construind argumentaţii solide şi recurgând la utilizarea celor mai adecvate şi
eficiente efecte persuasive.
Concentrarea (mobilizarea) ideilor implică realizarea, în funcţie de caz, a trei
elemente, şi anume:
- analogia, care stabileşte apropieri şi/sau asemănări pornind de la idei deja
viabile, dovedite de practică;
- contrastul, prin intermediul căruia se urmăreşte, prioritar, relevarea unor
situaţii opuse celei prezentate, precum şi opinii şi idei antagoniste;
- proximitatea, prin care se pun în valoare fapte şi/sau fenomene petrecute
concomitent cu cele analizate.
Construirea argumentaţiilor este realizabilă prin intermediul:
- descrierii situaţiei în care se încadrează problema analizată;
- observării atente a caracteristicilor acesteia;
- comunicării propriei opinii asupra problemei discutate;
- reflecţiei, respectiv a expunerii raţiunilor care au stat la baza alegerii
opiniei prezentate;
- propunerii deciziilor concrete pentru a acţiona în contextul dat.
Utilizarea celor mai adecvate şi eficiente efecte persuasive presupune:
- atragerea atenţiei interlocutorilor;

- inspirarea interesului şi încrederii acestora;
- declanşarea dorinţei de a acţiona împreună;
- obţinerea acordului pentru a acţiona împreună, în vederea atingerii, în
comun, a scopurilor şi/sau a obiectivelor propuse.
Comportamentul în faţa unui grup implică şi presupune o atentă şi minuţioasă
organizare a expunerii, în acest sens fiind necesară parcurgerea următoarelor etape:
1. PREGĂTIREA
Planul pregătirii unei expuneri este identic cu cel al vizitei la client, fiind
necesară soluţionarea unor probleme cum sunt:
- cine sunt participanţii;
- ce aşteaptă ei de la expunere;
- care sunt aşteptările către şi din mediul înconjurător;
- ce scop urmăresc;
- ce mijloace pot utiliza pentru a atinge, cât mai eficient, scopul urmărit.
De asemenea, este recomandabil ca, atunci când planificaţi şi/sau prevedeţi
modul de derulare a unei expuneri, să respectaţi următoarele reguli:
- nu convocaţi decât persoanele direct interesate de tematica abordată;
- organizaţi şedinţele, de preferinţă, către sfârşitul sau în afara orelor de
program;
- respectaţi, cu stricteţe, ora anunţată (în acest sens, subliniem faptul că cea
mai mare punctualitate este realizabilă în cazul alegerii unor ore de
începere mai puţin obişnuite - spre exemplu: 13,15; 15,30; etc. -);
- este recomandabil ca şedinţele de “brainstorming”, cele care apelează la şi
stimulează creativitatea participanţilor, să aibă loc, întotdeauna, în aceeaşi
sală (special rezervată acestui scop), urmărindu-se, astfel, declanşarea unui
reflex intelectual “pavlovian” al acestora;
- eficacitatea unei şedinţe este, de regulă, invers proporţională cu numărul
participanţilor;
- durata unei şedinţe creşte, de regulă, exponenţial cu numărul
participanţilor. Oricum, ea nu trebuie să depăşească două ore;
- pentru ca o şedinţă să reuşească, impuneţi-vă instaurarea următoarei reguli:
fiecare idee nouă va constitui obiectul a minimum două comentarii
pozitive, înainte de a putea fi criticată! …
- sala de şedinţe trebuie să fie cât mai inconfortabilă. În caz contrar, există
riscul ca auditoriul să aţipească sau chiar să adoarmă! …
46 Capitolul II
- fiţi pregătit ca, în situaţia în care unul dintre interlocutorii dumneavoastră

se arată sceptic faţă de cele discutate, să reacţionaţi exact invers decât
acesta se aşteaptă! …
2. EXPRESIA (vizuală şi orală)
În enorma majoritate a situaţiilor, privirea constituie elementul determinant al
contactului cu grupul. În faţa acestuia este recomandabil să privim, pe rând, fiecare
persoană (nefixând-o! …) şi, astfel, vom reuşi menţinerea unui bun şi permanent
contact cu toţi interlocutorii.
În ceea ce priveşte expresia orală, experienţa demonstrează că este util să:
- apelăm la “istorioare” nostime;
- formulăm întrebări “glumeţe”;
- provocăm auditoriul să ne răspundă.
3. CONDUITA
Aceasta trebuie să se supună, practic, celor cinci etape ale unei negocieri5,
respectiv “legii celor 5 C” (contactarea; cunoaşterea convingerea; concluzionarea;
consolidarea).
4. SUPORTUL MATERIAL ŞI AMBIENTAL
Având ca scop sporirea eficacităţii comunicării, atât suportul material, cât şi
cel ambiental al oricărei şedinţe (reuniuni) prezintă o însemnătate deosebită pentru
fiecare participant, fiind de natură să asigure un cadru cât mai propice transmiterii şi
receptării informaţiilor.
În acest sens, relevăm faptul că nu numai reţeaua de comunicaţii (instalaţii şi
aparatură audio-video, planşe, tabele, poziţionarea mobilierului etc.) este importantă, ci
şi cea de asigurare a unui confort ambiental cât mai ridicat (climatizare, ventilaţie etc.).
Subliniem faptul că, în ceea ce priveşte poziţionarea mobilierului în încăpere
(în cazul expus, a meselor şi scaunelor), nu principiul esteticii este predominant, ci cel
al favorizării şi facilitării comunicării între participanţii la şedinţă (reuniune).
Spre deosebire de un birou - în care, de regulă, poziţionarea meselor şi a
scaunelor are rolul de a impune, adeseori în mod artificial6, autoritatea şefului asupra
subordonaţilor şi/sau chiar şi a invitaţilor -, în cazul sălilor destinate şedinţelor, modul
de amenajare a sălii permite, prioritar, reperarea diferenţelor de statut între participanţi
şi recunoaşterea liderului, concomitent cu majorarea sporirii atenţiei acordate acestuia.
5
subiectul va fi tratat, pe larg, în capitolul următor
6
spre exemplu, dacă un birou şi/sau un scaun (cel al şefului) este mai înalt şi/sau mai luxos decât celelalte existente
în încăpere, acest fapt nu denotă, în mod obligatoriu, poziţia ierarhică a persoanei respective ci, mai degrabă, lipsa
de respect a acesteia faţă de interlocutori – n.a.
Iată, spre exemplu, câteva dintre multiplele posibilităţi de dispunere a meselor

şi scaunelor într-o sală în care urmează să aibă loc o şedinţă:
a) reţeaua centralizată (fig.3 a şi 3 b)
Această formă de organizare a comunicării se caracterizează prin existenţa
inegalităţii schimburilor de informaţii. Cel care conduce şedinţa se află într-o relaţie
mai intensă cu toţi membrii grupului, comunicarea fiind efectuată, centralizat, prin
intermediul său. Este exemplul unei clase “tradiţionale”, în care toate informaţiile trec
pe la profesor.
A
B C D E F G H
I J K L M N O P R
Fig. 3 a: Mese aliniate
A
1 10
2 9
8
3
4 7
5 6
Fig. 3 b: Mese dispuse elipsoidal
48 Capitolul II
Avantajul acestei structuri (mai ales în situaţia prezentată în fig. 3 b), constă în
faptul că ea este foarte eficace în cazul în care trebuie realizate obiective simple.
Dezavantajul principal este generat de faptul că în acest tip de structură persistă
erorile de comprehensiune. Spre exemplu, în fig. 3 a), dacă D nu a înţeles, nimeni în
afara lui A nu îl va face să înţeleagă, deoarece schimburile se fac cu acesta.
b) reţeaua hexagonală (fig. 4)
Într-un asemenea tip de reţea, schimburile sunt de genul de la vecin la vecin”,
neexistând o relaţie transversală de comunicare.
Principalul avantaj constă în faptul că, de regulă, erorile de interpretare sunt
rapid corectate prin schimburile între vecini, nici o persoană nefiind izolată.
Dezavantajele principale rezidă din riscul majorat al distorsionării mesajelor
emise şi, de asemenea, din existenţa posibilităţii pierderii unor informaţii.
1
12 2
11 3
10 4
9 5
8 6
7
Fig. 4: Reţea hexagonală. Se poate observa că nu există comunicare transversală
(spre exemplu, 1 nu comunică decât cu 2 şi 12)
c) reţeaua de tip Y (fig. 5)

Este un tip de reţea centralizată în jurul unui lider care se află plasat la
intersecţia diferitelor sub-grupuri.
Principalul avantaj al reţelei constă în faptul că este foarte eficace pentru
realizarea unor sarcini complexe, fracţionate în unităţi simple.
Ca principal dezavantaj, menţionăm faptul că reţeaua de tip Y este puţin
eficientă pentru o activitate ce necesită reflecţie şi/sau creativitate, existând riscul ca
liderul să se opună sugestiilor interlocutorilor.
6
4
1
3
Fig. 5: Reţea de tip Y. 1 comunică numai cu 2, 4 şi 6; 5 comunică numai cu 4, iar 2 numai cu 3
d) reţeaua circulară (“all channel” - fig. 6)

Acest tip de reţea este apreciat ca fiind cel mai eficient, deoarece toată lumea
comunică cu toată lumea. Singurul inconvenient îl reprezintă faptul că adoptarea
deciziilor necesită un timp îndelungat de discuţii.
Fig. 6: Reţea circulară

50 Capitolul II
Evident, mai pot exista şi alte tipuri de reţea (în U, în T etc.), scopul urmărit
constând în realizarea celei mai eficiente forme de comunicare cu clientul.
5. STRUCTURAREA EXPUNERII (DISCURSULUI)
În ceea ce priveşte structurarea unei expuneri (a unui discurs, a unui expozeu
sau a unei alocuţiuni), se apreciază că există următoarele trei posibilităţi:
a) discursul a priori:
În cadrul acestuia, etapele necesar a fi parcurse sunt următoarele:
- enunţarea tezei;
- anunţarea scopului sau deciziei urmărite;
- prezentarea faptelor capabile să demonstreze fundamentul tezei expuse;
- expunerea concluziilor de susţinere a scopului urmărit;
b) discursul a posteriori:
Ordinea etapelor ce urmează a fi parcurse este:
- prezentarea faptelor;
- expunerea concluziilor;
- anunţarea scopului urmărit.
Subliniem faptul că, în cadrul unui asemenea tip de discurs, trebuie să dăm
dovadă de stăpânire de sine şi să avem o excelentă putere de convingere
asupra auditoriului.
c) discursul a contrario:
Discursul a contrario, specific, mai ales, avocaţilor, implică parcurgerea
următoarelor trei etape:
- prezentarea tezei opuse (spre exemplu, o formulare de genul: “Iată ce nu
este recomandabil a fi făcut”);
- prezentarea cât mai subiectivă a faptelor, cu scopul de a influenţa, decisiv,
opinia auditoriului;
- anunţarea opiniei personale a vorbitorului şi a tezei propuse de acesta.
Dintre cele trei tipuri de expuneri (discursuri), este recomandabilă adoptarea
primului, cu condiţia ca oratorul să îşi fi creat un ascendent asupra auditoriului (în caz
contrar, existând riscul ca acesta să pregătească obiecţii privind teza prezentată).
1. În orice gen de afacere, cred că este util ca orice client să:

a) aibă cât mai mulţi bani, indiferent de gradul în care cunoaşte, în detaliu,
conţinutul respectivei afaceri (ce ne-am face dacă toată lumea s-ar pricepe
la afaceri?);
b) fie, de la început, “încadrat” într-o anumită tipologie, pentru a-i cunoaşte,
mai bine, posibilele reacţii;
c) coopereze cu noi, neavând altă şansă de a reuşi;
d) fie el însuşi; dacă vom şti să îl manipulăm, vom câştiga, cu siguranţă;
e) poată fi convins că noi şi numai noi suntem cei capabili şi în măsură să îi
satisfacem doleanţele şi/sau exigenţele.
2. Clientul atotcunoscător afirmă, în majoritatea cazurilor:
a) eu ştiu tot şi nimic nu mă poate împiedica să te înving;
b) pe mine mă interesează modul în care vom reuşi să învingem concurenţa;
c) faci ce îţi spun eu, dacă nu vrei să fii concediat;
d) am cea mai bună pregătire tehnico-economică şi toţi îmi sunt inferiori;
e) iată ce am decis că este cel mai bine să faci, aşa cum îţi spun eu.
3. În faţa unui client atotcunoscător, cred că este mai bine să:
a) fiu agresiv, dovedindu-i, astfel, atât buna mea pregătire psiho-profesională,
cât şi enorma experienţă pe care am câştigat-o în lupta cu alţi parteneri
şi/sau concurenţi (luptă din care am ieşit, întotdeauna, învingător);
b) “cedez”, din când în când, pentru ca, în final, să îl pot “pune la punct”, mai
ales că asemenea comportamente autarhe, individualiste şi egoiste sunt nu
numai dăunătoare, ci şi foarte periculoase;
c) fiu eu însumi, “neabdicând”, niciodată, de la principiile categorice de viaţă
pe care le am; în aceste condiţii, clientul trebuie să înţeleagă că nimeni şi
nimic nu îmi va putea schimba modul personal de a fi;
d) dau dovadă de modestie, răbdare, calm, agresivitate redusă şi prudenţă; în
final, prin maleabilitate relaţională şi empatie, voi reuşi să îmi dovedesc, şi
eu, indubitabilele calităţi pe care le am;
52 Capitolul II
e) fiu circumspect, precum şi impecabil pe planul tehnicii ofertei, neezitând să

recurg chiar şi la manipularea interlocutorului; pentru că cine se crede sau
se dă “mare”, trebuie tratat “ca atare”, fără nici un fel de resentimente.
4. Clientul neîncrezător manifestă, de regulă, următoarele principale caracteristici:
a) maleabilitate comportamentală redusă, “dublată” de încredere îndoielnică;
b) este suficient de “deschis”, dar nu are suficientă încredere în el şi caută să
beneficieze de ceea ce, deja, există;
c) este o fire morocănoasă, “închisă” chiar şi, mai ales, foarte circumspectă
cu interlocutorii, din teama de a nu fi “păcălit”;
d) nu are încredere nici chiar în el, ferindu-se de orice noi contacte şi/sau relaţii
parteneriale de afaceri;
e) este un tip de client comprehensiv, persuasiv chiar, şi amabil cu toată lumea;
îi place chiar să facă mult bine, pentru a câştiga încrederea fiecăruia dintre
interlocutorii săi.
5. Faţă de un client neîncrezător, cred că este mai util să dau dovadă de:
a) circumspecţie totală, pentru a evita să fiu “furat” şi, finalmente, chiar înşelat;
b) încredere maximă, demonstrându-i, astfel, că atitudinea sa este (cel puţin)
total nejustificată; suntem împreună pentru a face afaceri prospere şi nu
pentru a ne “tatona” la infinit, chiar dacă, în cele din urmă, vor exista un
învingător şi un învins;
c) adaptabilitate maximă, cu scopul de a întreţine dialogul într-o atmosferă de
parteneriat loial;
d) prudenţă şi spirit de cooperare cu concurenţa, pentru a vedea, de fapt, care
sunt adevăratele gânduri şi/sau intenţii ale clientului;
e) adaptabilitate la cerinţele sale, pentru a-i demonstra că, în nici un caz, nu
îmi poate fi superior.
6. Nababul este, cu siguranţă, cel mai interesant tip de client, deoarece:
a) poate fi sedus cu uşurinţă, convingându-l să cedeze, puţin câte puţin, din
propriul “teritoriu;
b) poate oferi câmp liber de acţiune “imaginaţiei” noastre, în sensul că o mică
“favoare”, pe care ne-o “atribuim” din banii lui, va trece total neobservată;
c) ne poate conferi autonomie de “mişcare”, rămânându-i, însă, loiali;
d) ne poate asigura statutul de învingător în relaţiile cu partenerii săi (pe care,
de altfel, trebuie să îi învingem într-un mod “copleşitor”);
e) ne permite să devenim, în sfârşit, adevăraţi lideri şi stăpâni pe orice relaţie

de tip partenerial; mai mult, nimeni şi nimic nu ne mai poate sta în cale,
banii nababului constituind garanţia reuşitei totale.
7. Faţă de clientul de tip nabab este mult mai util să:
a) abordez şi analizez, complex şi complet, problemele ridicate de client,
pentru a mă convinge de viabilitatea proiectului său;
b) fiu circumspect şi precaut, fiindcă nimeni şi nimic nu mă poate cumpăra;
c) nu cedez nici pentru cea mai “interesantă” sumă, pentru că “afacerile sunt
afaceri” şi în ele nu este loc pentru sentimente;
d) fiu eu însumi, “jucând”, uneori, teatru, pentru a-l “determina”, astfel, pe
client să îmi cedeze, cât mai repede, o parte din banii lui;
e) abandonez orice tip de iniţiativă personală, pentru că, întotdeauna, cine
deţine banii, comandă.
8. Finalmente, indiferent de tipul clientelei cu care am de-a face, în cadrul unei relaţii
parteneriale de afaceri, trebuie să ştiu să:
a) obţin bani, indiferent de metodele şi/sau mijloacele utilizate;
b) dovedesc că sunt cel mai bun, excluzând riscul de a pierde;
c) creez un “climat” relaţional tensionat, “rezervat” şi perfectibil din punct de
vedere al comunicării inter-personale, pentru a putea fi capabil să aplic,
oricând şi cu maximum de eficienţă, principiul “Divide et Impera!”;
d) nu mă “împiedic” de nici un tip de client, acesta fiind, oricum, “nevoit” să
îmi cedeze un mic comision;
e) câştig mai mulţi bani decât partenerii mei, dovedindu-le că eu şi numai eu
pot conduce, competent, o afacere de la A la Z.
9. Pentru a putea cunoaşte cât mai bine tipul de client cu care avem de-a face, apreciez ca
fiind deosebit de util să:
a) ofer, din când în când, potenţialului meu client, o gamă cât mai completă de
mici “atenţii”;
b) mă informez, chiar şi apelând la instituţii specializate, asupra “naturii” şi
felului de a fi proprii interlocutorului meu;
c) “atac”, încă din “start”, problema banilor, pentru a vedea dacă am şanse de
reuşită împotriva celui cu care stau de vorbă;
d) apelez la mici “şiretlicuri” şi la “lupta de culise”, pentru a scădea moralul
viitorilor mei parteneri de afaceri;
54 Capitolul II
e) nu cred în nimeni şi în nimic, urmărind să dau, decisiv, “marea lovitură”;

odată ce am “prins” un client, trebuie, în mod categoric, să îi iau banii! ...
10. Pentru orice tip de client, vânzarea unei afaceri înseamnă şi:
a) a câştiga mai mulţi bani decât partenerii noştri; pentru că, finalmente, “ce e-
al nostru, e-al nostru”;
b) a înţelege cine este cel mai puternic dintre participanţii la afacere şi, deci,
finalmente, care va fi învingătorul;
c) a genera existenţa unui învingător; deontologia şi experienţa ne “obligă” să
înţelegem că nu se poate accepta existenţa, în nici un gen şi/sau tip de
afacere, a “rolurilor” învingător - învingător;
d) a crea posibilitatea stabilirii unei viitoare relaţii parteneriale (de afaceri)
fidele şi repetitive; în acest context, subliniem faptul că nimic nu poate fi
mai important decât a avea clienţi fideli şi repetitivi, cu excepţia cazului în
care putem da, decisiv, “marea lovitură”;
e) a întreprinde cât mai multe călătorii în străinătate, având, şi pe această cale,
posibilitatea de a cunoaşte noi şi noi potenţiali parteneri de afaceri, dispuşi
să investească în România;
11. Succesul în afaceri este condiţionat de client.
a) Adevărat;
b) Fals;
12. Transpunerea în locul interlocutorului este o condiţie necesară şi suficientă a reuşitei
în afaceri.
a) adevărat;
b) fals;
13. Principala dificultate pe care o întâmpină omul de afaceri în faţa unui client de tipul
atotcunoscătorului constă în a se face cunoscut ca aportor de idei.
a) adevărat;
b) fals;
14. Atitudinea comportamentală recomandabil a fi adoptată de omul de afaceri în
relaţiile cu tipul clientului atotcunoscător presupune dovedirea înaltei competenţe
profesionale de care acesta dispune.
a) adevărat;
b) fals;
15. în relaţiile de afaceri cu clientul de tip neîncrezător, omul de afaceri trebuie să ţină
seama că nivelul elevat, sincer şi deschis al dialogului este valorizator pentru ambele
părţi.
a) adevărat;
b) fals;
16. Activitatea omului de afaceri în faţa clientului neîncrezător constă în a menţine
dialogul într-un spirit de parteneriat loial, .
a) adevărat;
b) fals;
17. Tipul de afaceri practicat cu clientul nabab este de vânzare-consulting.
a) adevărat;
b) fals;
18. In relaţiile de afaceri cu tipul de client care afirmă că “Eu nu cunosc nimic, eu doar
cumpăr rezultate!”, este recomandabilă antrenarea acestuia în activitate, generându-i
dorinţa de conlucrare.
a) adevărat;
b) fals;
19. Vânzarea unei afaceri se adresează unei singure persoane, cea care are un rol bine
definit în derularea fazelor proiectului.
a) adevărat;
b) fals;
20. Obiectivul prioritar al oricărui întreprinzător trebuie să îl constituie descoperirea
personalităţii fiecărui individ, pentru a înţelege multiplele sale solicitări şi a elabora
o tactică adecvată scopului urmărit.
a) adevărat;
b) fals.

1 – c, e; 2 – e; 3 – d; 4 – b; 5 – c; 6 – c; 7 – a; 8 – nici unul; 9 – nici unul; 10 – d; 11 – a; 12 – b;
13 – a; 14 – b; 15 – a; 16 – a; 17 – a; 18 – a; 19 – b; 20 – a.
56 Capitolul II
CAPITOLUL III
NEGOCIEREA:
CARACTERISTICI ŞI ETAPE
3.1. Consideraţii generale asupra negocierilor

3.2. Etapele unei negocieri
3.3. Principii şi reguli pentru a reuşi într-o negociere
3.4. Tehnici de comunicare apelate în negocieri
58 Capitolul III
Negocierea a constituit şi, cu siguranţă, va mai constitui, mult timp, un subiect

foarte controversat de discuţii.
Astfel, putem auzi, cel puţin zilnic, de cutare şi/sau de cutare mare negociator
de-al nostru1, care a reuşit, în sfârşit (!!! …), ca, după luni2 de discuţii tensionante,
tensionate şi, adeseori, realmente “zdrobitoare”, să obţină ceea ce (şi-)a dorit: un acord
stand by3 (adică un tip de acord în urma căruia, printr-o traducere mai mult sau mai
puţin liberă de gândire, avem voie să mai … putem să aşteptăm mult şi bine! …), un
împrumut mai puţin covârşitor4, sau câteva sute sau, iată, chiar câteva mii de tone din
ceea ce mai pute(a)m produce şi noi5 şi tot aşa, şi-aşa-şi-aşa, cât mai (pe) departe! …
Finalmente, eşti pur-şi-simplu şi şocat şi impresionat şi perplex şi stai şi te întrebi cât
de bine pregătiţi este cei care a putut să ne facă atât de mult şi bine pe deasupra! …
Dar, deh, de ei depindem! … Căci ei este negociatorii noştri şefi pe la cele mai înalte
foruri europene şi mondiale şi de mila şi de (ne)priceperea lor depind sumele de bani
care, oricum şi oricând, se mai produc şi pe la noi, fie “la negru”, fie pe dedesubtul
economiei de piaţă în tranziţie! …
Să abordăm, însă, cât mai serios şi responsabil problematica negocierii6 …
3.1 Consideraţii generale asupra negocierii
Am avut ocazia şi plăcerea (mai mult, sau mai puţin disimulată) să citim o
bogată bibliografie în domeniul negocierilor. Evident, dreptul la opinia personală
aparţine fiecăruia dintre noi! … Aşa că am căutat, conştiincios, să mă dumiresc, de la
bun început, ce este aceea, o negociere.
Pe cât de nedumeriţi şi dezorientaţi am debutat investigaţiile, pe atât de şi mai
nedumeriţi le-am finalizat, abandonând să ne mai complicăm. Pentru că am întâlnit
puncte de vedere conform cărora “… Negocierea are loc când cineva are un lucru pe
1
bineînţeles, pentru că numai noi putem avea aşa ceva de bun …
2
… şi luni şi, culmea stupidităţii, chiar după ani şi ani!!! …
3
sau stend bai???!!! … Cam tot aia înţelege necunoscătorul! … Şi trebuie să avem cât mai mulţi asemenea, ca să
ne putem domina, reciproc dezavantajos, cât mai bine! …
4
pe care, bineînţeles, tot noi îl vom plăti, după ce dânşii îşi vor asuma, cu mare pompă şi seninătate, cel puţin
declarativ, responsabilitatea …
5
dar numai dacă suntem cuminţi şi cumpărăm fabrici şi uzine de la cei care vor să ne ajute să le fie mult mai bine
decât nouă! …
6
… pentru că, neserios, am văzut cam ce am putut obţine de pe urma muncii “profesioniştilor” care ne învaţă CE
şi CUM avem voie să facem, dar nu şi DE CE: datorii “până peste cap”, “avantajul” de a fi izolaţi de “restul”
lumii, lipsa liberului acces la informaţie, dreptul de a ne “prosterna” prin faţa consulatelor şi multe asemenea
“drepturi” (care de care mai tentant a fi rapid uitate! …) … Şi, mai presus de orice, penibilul DREPT DE A NE
PLÂNGE (de milă) ŞI DE A CERŞI AJUTORUL celor care au învăţat, cu mult înaintea noastră, că NIMIC
NU SE DĂ, CI TOTUL SE VINDE! …
care vi-l doriţi şi pentru care sunteţi dispus să vă tocmiţi – sau invers. Negocierile au
loc zilnic: în familie, la piaţă şi – aproape continuu – la locul de muncă”7, sau “…
Ajungerea la o înţelegere prin intermediul negocierii nu este doar o problemă de
aplicare a unui repertoriu de tactici şi tehnici, indiferent de natura conflictului. …
Negocierea este mai degrabă similară cu o călătorie – nu poţi prezice rezultatul
înainte de a face călătoria.”8. Şi ce să înţeleg? … M-am grăbit să mă uit în diferite
manuale care ne învaţă cum să comunicăm şi să negociem şi am constatat, cu stupoare
că, spre exemplu, este foarte bine să ne întrebăm …“trebuie să fim corecţi, chiar dacă
nu este nevoie?”9 … sau că … “ nu este suficient să ameninţaţi!”10… nici urmă şi nici
vorbă de negociere! … După care ne-am îndreptat către alte lucrări de specialitate, şi
ele apreciate ca fiind de referinţă … Am constatat, şi în acest caz, că mai degrabă poţi
apela la bătaie, decât la negociere! … Pentru că mult prea mulţi dintre noi aşteptăm
“pilule” şi/sau reţete de negociere … Dacă sunt în situaţia X, iau o pilulă de culoare
roşie şi … gata! … L-am negociat şi p’ăsta! Sau, dacă sunt în situaţiile V sau Z, iau
pilulele sau comprimatele verzi şi galbene, după care le combin cu puţină utopie şi …
gata şi cu negocierea asta! …
Am întâlnit şi/sau chiar am primit numeroase sfaturi, care de care mai tentante
şi mai interesante, referitoare la tehnici de negociere …
… Spre exemplu, ce-ar fi să vă propuneţi să încercaţi să utilizaţi, cu maximum
de eficienţă, în negocieri, “tehnica feliei de salam”, sau pe cea a “trântitului-uşii-în-
nas”, sau pe cea a “piciorului-în-prag”, sau, şi mai interesant, pe cea a ”stresării şi
tracasării”11? …
… Sau să urmaţi o serie de sfaturi ca12: “… Folosiţi amânările, pentru a putea
păstra controlul asupra echipei şi a discuţiilor!”; “… Evitaţi izbucnirile emoţionale,
atacurile la persoană sau sarcasmul!”; “… Examinaţi ce sursă de putere posedaţi!”;
“… Determinaţi poziţia dumneavoastră de retragere!”; “… Niciodată să nu acceptaţi
prima propunere!”?!??? …
… Sau, de asemenea, să aplicaţi o serie de principii profund “ştiinţifice”, ca13:
“… Atunci când negociaţi, să fiţi pregătit pentru compromisuri!”; “… Fiţi pregătit
pentru o eventuală agendă ascunsă a opoziţiei!”; “… Asiguraţi-vă că pe perete se
află un ceas vizibil pentru toţi!”; “… Arătaţi că fiecare concesie pe care o faceţi
reprezintă o mare pierdere pentru dvs.14!”; “…Cereţi unui echipier să depisteze
7
T. Hindle – Cum să negociem, Grupul Editorial RAO, 2000, p.6
8
J.M. Hiltrop, S. Udall – Arta negocierii, Editura Teora, 2000, p. 13
9
Fisher R., Urry W., Patton B. – Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1998, p. 145
10
Fisher R., Urry W., Patton B. – op. cit., p. 78
11
Prutianu Şt., Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p. 21 -39
12
J.M. Hiltrop, S. Udall – op. cit., p. 21 - 48
13
T. Hindle – op. cit., p. 12 - 55
14
nu uitaţi că este posibil ca cineva care vi se adresează abreviat, … prescurtare să vă considere! …
60 Capitolul III
semnalele emise de adversar!”; “… Căutaţi, în permanenţă, punctele slabe ale

celuilalt!”; “ … Asiguraţi-vă că adversarul e mandatat să încheie acordul!” …??! …
Cu siguranţă că, după “parcurgerea” şi decelarea profundelor şi complexelor
semnificaţii semantice incognoscibile dar, în egală măsură, persuasive şi indubitabil
comprehensibile15 ale acestor câteva succinte şi nu mai puţin “interesante” sfaturi, vă
veţi putea pregăti pentru … marea bătălie! … Pentru că ce altfel de interpretare am
putea conferi unor asemenea îndemnuri care ne sfătuiesc să privim interlocutorul fie
ca pe un opozant, fie ca pe un adversar (ba chiar unul de temut, care trebuie studiat cu
maximă atenţie şi “tratat” ca atare! …)?! …
Evident, relevăm încă odată, fiecare dintre noi are dreptul la opinie! Dar să ne
punem şi/sau să fim de acord cu regulile “jocului”: pe cine avem, de fapt, în faţă, la o
negociere? Un duşman, sau un potenţial viitor partener pe care îl vom transforma
într-un client fidel şi repetitiv? … Că şi în cazul dreptului la opinia personală, este
evident că opţiunea … ne aparţine! …
3.2 Etapele unei negocieri
Ce este, practic, o negociere? Atât timp cât acceptăm ideea (de altfel, dovedit a fi
esenţială!) că succesul în afaceri este generat şi asigurat numai de clienţi fideli şi repetitivi,
nu avem dreptul (nici cel puţin, moral) de a aplica tot felul de teorii care ne explică ce şi
cum trebuie să facem pentru ca, finalmente, să putem răsufla uşuraţi (de bani, bineînţeles!
…) şi să mai “bifăm” încă un succes al inferiorizării şi păcălirii clienţilor! …
Acceptând, aşadar, că negocierea nu înseamnă şi nici nu este nimic complicat,
ci numai o succesiune de etape şi/sau faze în care trebuie să fim perfect stăpâni pe noi
înşine şi, mai ales, pe capacităţile, disponibilităţile şi posibilităţile noastre persuasive,
ne permitem să supunem atenţiei dumneavoastră şi un alt punct de vedere. Respectiv,
vă propunem să acceptaţi procesul negocierii ca pe o succesiune de cinci etape, în
cadrul cărora, predominant, intervin elemente comportamentale de rutină.
În acest context, subscriem opiniei unor autori16, conform căreia negocierea este
o succesiune de cinci etape, care pot fi denumite “Regula celor 5 C” şi constau în:
1. Contactarea interlocutorului;
2. Cunoaşterea interlocutorului;
3. Convingerea interlocutorului;
4. Concluzionarea asupra problemelor stabilite în consens;
5. Consolidarea relaţiei parteneriale deschise, cu scopul de a ne asigura
clienţi fideli şi repetitivi.
15
… iar riscăm să “dăm” în “limbajul” unor parlamentari! …
16
S. d’Eyrames – Studiu C.R.E.S.A. – Mulhouse, 1998
Etapa I: Contactarea interlocutorului

Această primă etapă a unei negocieri durează, de regulă, foarte puţin: între 30
de secunde şi un minut! … Dar cât de importantă şi chiar decisivă este! …
Aşa cum experienţa o demonstrează, primele zeci de secunde ale momentelor
contactării interlocutorului sunt de o maximă şi decisivă importanţă! … Modul în care
salutăm, modul în care ne prezentăm, modul în care respectăm “Regula celor 4 x 20”
(respectiv, primele 20 de secunde, primii 20 de paşi, primele 20 de priviri şi primele
20 de cuvinte utilizate), sunt şi/sau devin elocvente pentru interlocutor, pentru modul
în care acesta ne va percepe personalitatea şi, mai mult, intenţiile17! …
Aplicarea, în intervalul a numai câteva zeci de secunde, a tuturor elementelor
învăţate, dobândite şi exersate în ani şi ani de pregătire poate fi de natură să decidă,
adeseori ireversibil, percepţia, senzaţiile şi chiar impresia pe care le vom genera
interlocutorului … Privirea “deschisă” şi “primitoare”, zâmbetul “cald” (şi, evident,
neostentativ! …), mimica facială destinsă (chiar “nevinovată”), denotând mult calm şi
stăpânire de sine, volumul, debitul, accentul, intensitatea şi inflexiunea vocii, strângerea
“caldă” şi “asigurătoare” de mână, corelată cu gestul (extrem de atent, bine pregătit şi
exersat al oferirii propriei cărţi de vizită), amplitudinea respiraţiei, mimica şi gesturile
se constituie în tot atâtea elemente ale mecanicii exprimării capabile să ne confere
şanse real majorante în demersul nostru către reuşită.
În contradicţie cu aceste câteva elemente comportamentale (aparent) simple şi,
care, totuşi, necesită o maximă “acurateţe” în execuţie, ne permitem să vă sugerăm să
nu vă complicaţi şi să nu recurgeţi, pe cât posibil, niciodată la unele “trucuri de
succes” recomandate de mari “specialişti”. Spre exemplu, rămâne numai la latitudinea
dumneavoastră să decideţi dacă este, cu adevărat, folositor, să procedaţi aşa cum ne
sfătuieşte Giblin18 în “Cele trei metode fundamentale de abordare a oamenilor: …
Puteţi să luaţi ceea ce vă trebuie de la celălalt cu forţa, prin ameninţări, intimidări
sau înşelându-l … Puteţi deveni un cerşetor al relaţiilor interumane, adică îi puteţi
implora pe ceilalţi să vă dea lucrurile pe care le doriţi … Puteţi opera pe baza unui
schimb echitabil! …”. După cum vă rămâne tot dumneavoastră dreptul să decideţi dacă
negocierea este, într-adevăr, o succesiune a celor cinci faze prezentate de Tim Hindle19,
specialist în management: “Pregătirea, Propunerea, Dezbaterea, Tocmeala (sic! –
n.a.) şi Încheierea”! … Sau să fiţi “dur” şi să “intraţi”, încă din etapa de contactare a
interlocutorului, aşa cum putem vedea atât de des în viaţa noastră cea de toate zilele,
cu un aer “de sus”, de netă şi afişată “superioritate”, “plin de sine”, orgolios şi blazat şi
denotând un calm (cel puţin aparent) pe care îl impuneţi prin simpla dumneavoastră
“prestanţă”, “eleganţă” şi … aroganţă cu care vă manifestaţi într-o prezenţă “scenică”
în care nu uitaţi să apelaţi la aproape nici unul dintre numeroasele filtre fizologice
17
evident, este preferabil să fie vorba despre intenţiile reale! …
18
L. Giblin - Arta dezvoltării relaţiilor interumane, Ed. Curtea Veche Publishing, Bucureşti, 1996, p. 11
19
T. Hindle – op. cit., p. 10
62 Capitolul III
şi/sau psihologice pe care le cunoaşteţi din sursele “bibliografice” comportamentale

(atent) studiate! … Sau să fiţi acel atât de “atent”, “riguros” şi “ştiinţific” personaj care
ştie cum trebuie şi este capabil să abordeze proxemica în afaceri şi, mai ales, legile
psihologice fundamentale ale percepţiei şi manipulării (legea pragurilor senzoriale,
legea contrastului, legea interacţiunii senzorilor, legea semnificaţiei, legea reciprocităţii
şi legea coerenţei – sau disonanţa cognitivă)20.
Etapa a II-a: Cunoaşterea interlocutorului
Multe persoane afirmă că nu poţi cunoaşte un om într-o viaţă, dar în câteva
minute!?! … Perfect de acord şi cu acest punct de vedere, pe care avem obligaţia (cel
puţin) morală să îl respectăm, dar … Cum se face că unii profesionişti în afaceri
reuşesc să îşi “decodifice”, în numai câteva minute, interlocutorii? Şi, de asemenea,
cum se face că, de regulă, simţim “din prima” cam cu cine avem de-a face?! … În
primul caz este vorba nu numai de experienţă, ci şi de multă ştiinţă (aşa după cum vom
vedea), iar în cel de-al doilea, de instinctul, de flerul şi chiar de percepţiile fiecăruia
dintre noi … Şi tocmai diferenţa dintre cele două cazuri este cea care explică enorma
distanţă care există între - haideţi să-i denumim - “profesori” şi “diletanţi” …
Un “profesor” se pregăteşte, adeseori, cu asiduitate, ani şi ani de zile. El crede
în extraordinara importanţă a fiecărui detaliu comportamental, pe care îl învaţă, şi-l
impune şi îl exersează adeseori până la exasperare! Şi nu arareori recurge la “roluri”
minuţios compuse şi pregătite, interpretate şi repetate în faţa camerei de luat vederi şi
a unui monitor TV. După cum, de asemenea, crede în tehnicile de formare outdoor şi li
se supune, contra unor sume de bani deloc neglijabile … Iar rezultanta o constituie,
întotdeauna, înalta performanţă (în afaceri, ca şi în viaţa privată) …
Un “diletant” îl putem vedea, zilnic … Este personajul care nu are timp nici
măcar pentru sine, dar pentru “prostii”! … Este, de regulă, un om competent din punct
de vedere profesional, conştiincios, muncitor şi dornic de afirmare. Dar, în acelaşi
timp, este “poet” şi parcă aşteaptă, mereu, ca cineva să îi arate ce şi cum trebuie să
facă! Ba mai mult, este chiar dornic ca cineva din anturaj (şef, coleg, cunoscut sau
prieten), să îi “supervizeze” acţiunile (şi, în cel mai fericit caz, iniţiativele)! … Din
nefericire, acest “diletant” se află, cu grade de intensitate diferite, chiar în “interiorul”
fiecăruia dintre … noi! … Şi parcă îi este teamă să creadă că, într-adevăr, poate şi
trebuie să înveţe şi să dea mai mult, să fie mult mai exigent cu propria-i persoană şi
apoi şi cu anturajul din mediul ambiental, pentru că numai prin impunerea propriei
rigori are şanse în demersul său către reuşită! …
Finalmente, fie că ne convine, fie că nu, diferenţa existentă între “profesori” şi
“diletanţi” o simţim zilnic, pe propria noastră “piele”! … Atât la nivel macro, cât şi la
nivel de grup şi de individ! …
20
Şt. Prutianu – Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 2000, p. 51–68; 218-223
Dar oare ce ne împiedică să … putem şi noi? Simplu: uneori, inconştienţa şi,

adeseori, comoditatea şi lipsa de voinţă! Pentru că, după cum vom vedea, totul este
atât simplu, cât şi perfect posibil! Cu o singură condiţie: să fim convinşi că putem,
fiecare dintre noi, mult mai mult! …
Şi, totuşi, cunoaşterea interlocutorului este nu numai rapid, ci şi perfect
posibilă. Astfel, va fi necesar doar să ştim şi să avem voinţa de a exersa şi repeta (este
adevărat, poate chiar luni şi ani de zile, până la dobândirea reflexelor necesare), cele
câteva dintre considerentele pe care le-am expus referitoare la programarea
neurolingvistică şi analiza tranzacţională.
Etapa a III-a: Convingerea interlocutorului
Această a treia etapă a unei negocieri ca, de fapt, şi ultimele două, presupune,
în esenţă, aplicarea unor principii şi reguli comportamentale dovedit a fi, în marea lor
majoritate, exclusiv rutiniere. Aşadar, experienţa şi “ştiinţa” noastră de a “juca” vor
avea un rol primordial în reuşita finală.
Evident, există (şi mai pot exista) şi alte puncte de vedere, care susţin, în
imensa lor majoritate, că este recomandabil şi foarte bine să îţi manipulezi (chiar cât
mai “subtil”) interlocutorii.
Categoric, deontologia ne impune să dăm dreptate tuturor celor care au sau pot
avea un punct de vedere (cel puţin) foarte bine fundamentat. O facem, cu cea mai mare
sinceritate şi condescendenţă.
Dar decizia de a alege “drumul” de urmat vă aparţine! … Tot aşa cum aparţine,
fiecăruia dintre noi, dreptul la libera opţiune …
Dacă doriţi să procedaţi astfel încât să daţi “marea lovitură” aveţi, deja, multe
mijloace disponibil a fi apelate şi/sau utilizate … Pe lângă mecanismele anterior
prezentate, o bogată bibliografie vă stă la dispoziţie cu sfaturi şi sugestii care de care
mai “tentante” şi “captivante”, cu scopul de a ne putea convinge interlocutorii …
Astfel, puteţi opta, spre exemplu, pentru o serie de “Tactici, tehnici, scheme şi
trucuri de negociere”21 care de care mai atrăgătoare şi tentante, de genul: “Băiat bun –
băiat rău”; “Tactica erorilor deliberate”; “Tactica mituirii”; “Tactica falsei oferte”;
”Tactica intoxicării statistice”; “Tactica toleranţei”; “Tactica scurt-circuitării”; etc.
Sau, dacă doriţi, puteţi urma şi o serie dintre îndemnurile profund ştiinţifice ale unor
specialişti22 din Occident: “Fiţi imprevizibili!” (probabil, pentru a termina, definitiv,
orice relaţie partenerială cu interlocutorii dumneavoastră! … – n.a.); “Daţi-le ocazia
adversarilor să îşi verse focul!” (fără comentarii! … - n.a.); “Dacă nu vor să intre în
joc, folosiţi negocierea jiu-jitsu!” (… - punctele autorului); “Câteva subterfugii mai
obişnuite: înşelătoria intenţionată, războiul psihologic, tacticile de presiune asupra
21
cf. Şt. Prutianu - Comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iaşi, 1998, p. 20 -42
22
R. Fisher, W. Ury şi B. Patton – Succesul în negocieri, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1995, p. 27 - 183
64 Capitolul III
poziţiilor şi … nu vă lăsaţi păcăliţi! … ”. După cum, în funcţie de persoanele cu care

intraţi în contact în cadrul negocierilor, puteţi urma câteva dintre sfaturile unor fini şi
atenţi psihologi23 … Iată câteva asemenea sfaturi: dacă veţi avea de-a face cu persoane
paranoice, “… lăsaţi-le unele mici victorii, dar gândiţi-vă bine, care! …”; dacă
interlocutorul dumneavoastră este un tip histrionic, “… Aşteptaţi-vă să treceţi de la
statutul unui erou la cel al unui infam şi invers! … ”; dacă vi se întâmplă să aveţi în
faţă un schizoid, “ … Puneţi-l în situaţii pe măsura lui! …”; dacă veţi avea de-a face
cu un depresiv … (acum vine “lovitura de graţie”! … - n.a.), … “Îndemnaţi-l să
consulte un specialist! …”; în fine, dacă neşansa vă aduce în fa; în fine, dacă neşansa
vă aduce în faţa unui evitant, “ … Propuneţi-i obiective de dificultate crescândă! …”
şi “ … Arătaţi-i că acceptaţi contradicţia!” … După care, finalmente, cu mult calm, “
… Îndemnaţi-l şa consulte un specialist!” … Evident, putem continua această certă
“degringoladă” a convingerii interlocutorului cu sfaturi pentru cei care vor să adopte
strategiile fatale la care se referă Baudrillard24, plecând de la extaz şi inerţie (aceasta
se scrie cu r, nu cu p! … - n.a.), trecând prin “celebrele” figuri ale transpoliticului
(Obezul, Ostaticul şi Obscenul) şi apelând la strategiile ironice pentru ca, finalmente,
să fim adepţii unui principiu al răului …
Lipsa de argumente pro ne determină, însă, să ne oprim aici cu sfaturile şi să
abordăm problematica generată de etapa de convingere a interlocutorului şi de pe o
altă poziţie, pe care ne permitem să o apreciem mai realistă …
Astfel, după cum afirmam, negocierea implică, în afara primelor două etape,
aplicarea unor reguli şi principii clare, unanim recunoscute (şi, sperăm, şi cunoscute!).
În acest context, apelând la PNL şi la AT, la grila de evaluare SONCBS,
precum şi la majoritatea condiţiilor esenţiale pentru a reuşi, în etapa de convingere a
interlocutorului vom recurge la cele mai indicate mijloace recomandabil a fi utilizate
în negocieri şi/sau vânzări.
Etapa a IV-a: Concluzionarea asupra problemelor stabilite în consens
În această penultimă etapă a unei negocieri ambele “părţi” vor avea de stabilit,
într-un mod cât mai concret (de regulă, printr-un contract), consideraţiile lor privind
punctele de vedere asupra cărora s-a reuşit ajungerea la consens.
Nu ne-am propus şi nici nu dorim să insistăm asupra modalităţilor tehnice de
elaborare a unui contract. Avem, însă, cel puţin obligaţia morală de a semnala câteva
dintre cele mai mari pericole pe care trebuie să le evităm, cu orice preţ.
Astfel, este recomandabil să nu acceptaţi, niciodată, atât timp cât interesele nu
v-o impun, o relaţie contractuală bazată pe termeni “vagi”, facil interpretabili.
23
F. Lelord şi C. André – Cum să ne purtăm cu personalităţile dificile, Ed. Trei, Iaşi, 1998, p.62 - 343
24
J. Baudrillard – Strategiile fatale, Ed. Polirom, Iaşi, 1996, p. 9 - 213
În sensul celor menţionate, să nu uitaţi că, încă, prea mulţi dintre interlocutori,
deşi adeseori recomandaţi ca “întreprinzători de elită”, doresc să profite, la maximum,
mai ales în cazul persoanelor tinere, de emotivitatea, de sinceritatea “deschisă” şi, în
special, de lipsa de experienţă a acestora. Sub semnul unei amabilităţi măgulitoare şi
nu arareori excesivă, aceşti veritabili “făcători de bine” sunt, poate, cei mai periculoşi.
Ei nu se sfiiesc să promită, oricui, orice, numai pentru a îl determina pe interlocutor să
semneze! … Iar consecinţele sunt facil observabile … La nivel macro, riscul de a ne
pierde până şi ultimele “rămăşiţe” de factori naţionali de producţie a atins, deja, cote
probabilistice foarte apropiate de unitate (deci, alarmante), în timp ce, la nivel micro,
concluziile continuei “încurajări” a întreprinzătorilor mici şi mijlocii le putem percepe
cotidian: tot felul de asociaţii şi/sau organisme create şi menţinute în “viaţă” pe banii
contribuabilului propagă ideea necesităţii acordării unei importanţe mult mai mari,
cuvenite sectorului IMM-urilor! În schimb, cum?, cu ce?, de unde?, în ce domenii?
etc., rămân, de peste un deceniu, întrebări la care nu s-a răspuns!… încă!…, dar au
fost totuşi semnate tot felul de contracte, care de care cu clauze mai acoperitoare
(pentru unii) şi mai defavorabile (pentru noi)… Evident, este vorba despre un domeniu
cel puţin foarte sensibil, cum este cel al contractelor de privatizare! … Dar nici nu
putem tolera, la nesfârşit, neştiinţa, diletantismul economic25 şi reaua credinţă de care
nu s-au ferit să dea dovadă “personalităţi” de “mare prestigiu”, capabile să aplice
întreaga lor “ştiinţă” şi, îndeosebi, întregul lor complex relaţional interpersonal pentru
a ne putea convinge că “Ferească Dumnezeu şi de mai rău!” …
Aşa că, încă odată, măcar să avem dreptul de a ne expune propriile opinii
şi/sau pe cele ale altora, cu convingerea că vom reuşi, finalmente, să vă determinăm să
fiţi foarte atenţi la tot ceea ce scrieţi şi, mai ales, semnaţi! …
Şi tot “încă odată”, feriţi-vă de cei care vă dau tot felul de sfaturi despre cum
este mai bine să vă manipulaţi (pardon, convingeţi) interlocutorul! …
Etapa a V-a: Consolidarea relaţiei parteneriale deschise
Consolidarea relaţiei parteneriale deschise este, fără îndoială, unul dintre cele
mai importante obiective ale oricărui întreprinzător profesionist.
Ideea că “marea lovitură” este calea cea mai sigură spre … eşec, nu credem că
mai trebuie relevată! …
De numeroase dovezi elocvente în acest sens dispunem şi/sau avem, fiecare
dintre noi, zilnic … Enorm de puţini dintre cei care şi-au dovedit “arta şi măiestria” de
a “dirija” şi “interpreta”, concomitent, chiar şi la mai multe “instrumente”, “partituri”
comportamentale complet şi/sau total diferite au reuşit în afaceri! ... Cu certitudine că
suntem perfect conştienţi de riscul enorm pe care ni-l asumăm, respectiv acela de a fi
“blamaţi” pentru această afirmaţie! … Dar mai bine aşa, decât de a subscrie la opiniile
celor care nu “prididesc” în a vă învăţa cum să faceţi pentru a reuşi prin tot felul de
25
… fiindcă cel politic este, de prea mult timp, dezbătut şi analizat de tot felul de “analişti” …
66 Capitolul III
“şmenuri şi şuşanele” (limbaj preluat chiar din publicaţii de scandal şi mare succes, al
căror nume nu este bine pentru noi să îl mai indicăm!)…
Concluzionând asupra consideraţiilor generale privind etapele unei negocieri,
ne permitem să apreciem, din nou, că, în condiţiile în care dorim, realmente, crearea
unui parteneriat durabil şi stabil cu viitorii noştri parteneri de afaceri, nu credem în
viabilitatea tehnicilor şi tacticilor de negociere! Pentru că, practic, numai de noi şi
de abilităţile noastre profesionale depinde câştigarea încrederii interlocutorilor, cu
scopul de a ne crea clienţi fideli şi repetitivi! …
Experienţa demonstrează că procesul negocierii implică, prioritar, respectarea
unor reguli şi principii clare, precise şi, în general, nu numai foarte bine cunoscute, ci
şi recunoscute de aplicanţii lor …
3.3 Principii şi reguli pentru a reuşi într-o negociere
Negocierea reprezintă o succesiune de etape, în cadrul cărora ambele părţi

implicate în tratative apelează la şi aplică atât o variată gamă de tehnici şi metode, cât şi
un întreg “repertoriu” de reguli şi principii.
Dacă în ceea ce priveşte ansamblul tehnicilor şi metodelor utilizabile în cadrul
negocierilor am făcut referire, prezentând şi unele puncte de vedere şi/sau consideraţii
personale, iată, în continuare, o serie de principii şi reguli pe care numeroşi
specialişti26 ni le recomandă pentru a le aplica:
1. Dacă trebuie să negociaţi singur cu mai multe persoane, faceţi astfel încât
dezavantajul dumneavoastră numeric să se “întoarcă” împotriva
respectivului grup! Nu ezitaţi să exploataţi, la maximum, contradicţiile
şi/sau dezacordurile care nu vor întârzia să apară în cadrul respectivului
grup!;
2. Referitor la (1), amintiţi-vă că, întotdeauna, numărul membrilor fiecărei
echipe de negociatori trebuie să fie egal! În caz contrar, veţi şti, deja, cu
cine aveţi de-a face! …;
3. Nu faceţi propuneri ferme şi definitive, înainte de a calcula cu precizie
formularea acestora şi consecinţele implicate!;
4. Nu vă lansaţi într-o negociere înainte de a vă stabili, cu precizie, lista
tuturor punctelor ce urmează a fi discutate! Fixaţi-vă, încă înainte de
negociere, un minimum acceptabil, un optim şi preţul de la care porniţi!;
26
S. Godin, C. Conley – Business Rules of Thumb, Warner Books, New York, 1987; R. Fisher ş.a. – op. cit.;
D. Popescu – op. cit.:, Şt. Prutianu – op. cit.; T. Hindle – op. cit.; J.M. Hiltrop, S. Udall – op. cit.; etc.
5. Nu pierdeţi, niciodată, din vedere esenţialul şi, mai ales, fiţi deosebit de
atent la piedicile ridicate de detalii!;
6. Înainte de negociere, studiaţi cu maximă atenţie tranzacţiile nefinalizate
de adversar! Veţi avea, astfel, un bun prilej de a vă forma o imagine de
ansamblu asupra modului său de a gândi şi de a privi lucrurile;
7. Evitaţi să fiţi primul care propune un preţ! Iar în momentul în care veţi
propune un preţ, amintiţi-vă că banul este cea mai rară marfă din lume!;
8. Dacă vă aflaţi în postura de cumpărător, “deschideţi” negocierea
comentând, pe un ton dramatic, rezultatele negative din economie şi, în
mod deosebit, contextul actual conjunctural total nefavorabil şi chiar ostil
al economiei europene şi mondiale!;
9. Într-un contract sau scrisoare de acceptare a unei propuneri, textele vag
formulate servesc numai uneia din părţi şi sunt în detrimentul celeilalte.
De aceea, să ştiţi, încă de la început, dacă interesele vă vor fi mai bine
servite printr-un acord vag sau printr-un contract “beton”! Este
preferabil să apelaţi la acesta numai în situaţia în care dispuneţi de
resurse limitate şi/sau de mai puţină experienţă;
10. Când cele două echipe se aşează, faţă în faţă, la masa negocierilor, faceţi
astfel încât să fie repuse în discuţie anumite probleme care vă interesează
şi arătaţi-vă, categoric, de “partea” echipei adverse, mai ales dacă apar
litigii minore! … Este foarte probabil ca interlocutorii dumneavoastră să
deducă ideea că sunteţi “de-al lor” şi, drept consecinţă, se vor arăta mai
dispuşi să vă asculte sugestiile pentru a rezolva punctele esenţiale ale
dezacordurilor;
11. Începeţi, întotdeauna, prin a negocia punctele minore! Punctele majore se
discută spre finalul întâlnirii;
12. Nu uitaţi că, întotdeauna, este mai uşor să “joci” pe “teren” propriu! De
aceea, faceţi astfel încât primele şedinţe ale negocierilor să se deruleze pe
“terenul” adversarului! Acestuia i se va părea “legitim” ca ultimele
întrevederi (cele decisive) să aibă loc la dumneavoastră;
13. Întotdeauna, începeţi prin vizualizarea câştigurilor şi nu a pierderilor! Nu
vă serveşte la nimic să priviţi “îndoielnic” întâlnirile de afaceri şi, mai
ales, să vă autocompătimiţi! …;
14. Creaţi pauze, pentru a putea reflecta asupra tuturor problemelor şi pentru
a obţine timpul necesar obţinerii unor eventuale informaţii suplimentare,
capabile să ofere soluţii reciproc avantajoase;
15. Statisticile demonstrează că o negociere înseamnă
68 Capitolul III
• 70 % pregătire,
• 10 % “punere în scenă”;
• 20 % execuţie! …;
16. Porniţi de la principiul că, niciodată, interlocutorul nu trebuie să vă
cunoască slăbiciunile! Ceea ce nu înseamnă, însă, că dumneavoastră nu
este necesar să vi le cunoaşteţi foarte bine! …;
17. Într-o negociere, de cele mai multe ori rezultatele se dovedesc a fi invers
proporţionale cu gradul de intimidare căruia îi sunteţi “victimă”! …;
18. Dacă doriţi continuarea negocierilor cu interlocutorul dumneavoastră,
arătaţi-vă “flexibil” în relaţiile de afaceri şi, în nici un caz, “dur”! …
19. În finalul negocierilor, pentru a putea concluziona cât mai eficient în ceea
ce priveşte problematica abordată şi/sau aspectele convenite de comun
acord, apelaţi la reformulări şi/sau la rezumarea conţinutului celor
discutate.
3.4. Tehnici de comunicare apelate în negocieri
Asemenea celor care se “pricep” la negocieri, există foarte mulţi indivizi (unii
îşi mai spun şi chiar se şi cred “specialişti”) care se cred “Aşi” şi ne transmit şi nouă
“cunoştinţele” lor de “specialitate” în domeniul tehnicilor de comunicare. Evident,
aceştia constituie un real …pericol pentru pregătirea celor care îşi desfăşoară şi/sau îşi
vor desfăşura activitatea în domeniul afacerilor.
În realitate, tehnicile de comunicare utilizate în negocieri şi, în general, în orice
relaţie interpersonală, sunt foarte simple şi se rezumă la următoarele trei: întrebările,
ascultarea şi reformulările.
1. Întrebările constituie prima şi, poate, dacă avem în vedere efectele pe care le
poate genera, cea mai importantă tehnică de comunicare.
Aceasta mai ales dacă avem în vedere faptul că primul lucru pe care îl facem
atunci când dorim să comunicăm eficient cu cineva, constă în a îi pune întrebări. Din
nefericire, eşecul pe care îl înregistrăm în unele cazuri este generat (exclusiv) de lipsa
profesionalismului nostru în veritabila ştiinţă de a stăpâni tehnica punerii întrebărilor
adecvate scopului urmărit. Numim “ştiinţă” tehnica punerii întrebărilor în funcţie de
scopul urmărit pentru că, fapt demonstrat, orice interogaţie pe care o adresăm
interlocutorului nostru are scopul de a ne furniza, prin intermediul răspunsului primit, o
anumită informaţie. Aşadar, niciodată nu trebuie să punem întrebări doar de dragul de
…a pune întrebări ci, evident, numai cu scopul de a primi o anumită informaţie, pe care
să o putem valorifica, apoi, în demersul nostru către reuşită. Scopul pe care ni-l stabilim
trebuie riguros fundamentat, pentru a fi capabili să fim noi înşine convinşi că întrebările
pe care le vom pune ne vor servi la atingerea acestuia. În caz contrar, vom continua să
facem parte din categoria “celor mulţi” care, cel mai frecvent, pun întrebări ca să “se afle
în treabă” sau altfel formulat, pun întrebări “aşa, pur-şi-simplu”.
În funcţie de scopul urmărit, tipologia întrebărilor apelabile şi utilizabile în
relaţiile generate de desfăşurarea unei negocieri este următoarea:
a) Dacă dorim să obţinem o informaţie precisă, aferentă unui fapt, este util să
punem o întrebare “închisă”, de forma: “Nu este aşa că…?”; “Aţi fost vineri
plecat la…?”; “Credeţi că este corect să…?”; “Veţi participa, mâine, la
întâlnirea cu Domnul X?”; etc. Răspunsul obţinut la o asemenea formă de
întrebare va avea, de regulă, forma (unui “energic”) “DA!” sau “NU!” şi, drept
consecinţă, ne va furniza suficiente elemente necesare adoptării unei decizii în
consecinţă…;
b) În situaţia în care dorim să aflăm elemente suplimentare aferente unui anumit
fapt, desfăşurării unei acţiuni etc., este recomandabil să apelăm la o întrebare
“deschisă”, de genul: “Ce?”; “Care?”; “Cum?”; “De ce?”. Spre exemplu,
putem pune o întrebare “deschisă” astfel: “Ce rol credeţi că are Doamna X-
ulescu în acţiunea de transfer bancar către beneficiarii noştri din Austria?”. ÎN
mod evident, punând o întrebare “deschisă”, îl vom determina pe interlocutor să
ne ofere informaţii aferente scopului pe care îl urmărim;
c) Dacă dorim să identificăm o serie de elemente capabile să ne ajute la mai
riguroasa fundamentare a unor decizii pe care le vom adopta, putem apela la
întrebări generalizate (sau, aşa cum mai sunt acestea denumite, “întrebări
deschise în raport cu alte întrebări”). Spre exemplu, răspunsul la întrebarea “Ce
credeţi că gândeşte Domnul X despre acţiunea Z…” ne va fi util pentru a
identifica factorii decizionali implicaţi în desfăşurarea acţiunii “Z” şi, de
asemenea, rolul fiecăruia dintre ei;
d) Dacă dorim să stabilim data unei întâlniri sau, spre exemplu, dacă dorim să
antrenăm o anumită persoană într-o acţiune, fără a îi crea impresia că o obligăm,
putem apela la una dintre întrebările “alternativă”. Scopul acestora constă, în
cele din urmă, în a propune alegerea unei soluţii, în raport cu alta/altele. Iată,
spre exemplificare, cum este eficient să adresăm o întrebare care are ca scop
obţinerea unei întâlniri: “Preferaţi să ne întâlnim, pentru maximum 15 - 20 de
minute miercuri la orele 11,45, sau joi la orele 15,15?”. În acest exemplu,
scopul urmărit este dublu. Astfel, pe de o parte, el constă în obţinerea întâlnirii
prin oferirea unei alternative în alegerea unei soluţii de către interlocutor. Pe de
altă parte însă, textul întrebării, mai precis cel referitor la orele precise propuse,
are scopul de a-i demonstra interlocutorului nostru că timpul său (asemenea
celui al nostru!…) este extrem de preţios şi, mai mult, nu avem obiceiul de a ne
stabili întâlnirile de afaceri din “oră-în-oră”…;
70 Capitolul III
e) În tentativa noastră de a evita “obstacolul” creat printr-o întrebare pusă de unul

dintre interlocutorii prezenţi, dar şi pentru a flata respectiva persoană, este
extrem de eficient să adresăm o întrebare “flatantă” (cu “întoarcere” sau de
tip “trimitere cu flori”). O asemenea întrebare poate avea forma următoare:
“Dar Dumneavoastră, care aveţi, deja, experienţă în domeniul supus discuţiei,
ce părere aveţi despre…? Mai mult, îndrăznesc chiar să vă cer sfatul referitor
la…”. Cu certitudine, informaţiile furnizate vor fi de natură să ne confere şanse
suplimentare în demersul nostru către reuşită, mai ales că oamenii adoră (şi) să
le cerem sfatul…;
f) Dacă dorim să valorificăm prezenţa unei alte persoane decât cea implicată,
direct, în discuţie, putem apela la o întrebare-“releu”(cu trimitere la terţi).
Astfel, spre exemplu, putem apela la o întrebare de genul: “Dar Doamna Y-
lescu, cunoscând mai bine decât noi situaţii similare, ce ne poate sfătui
asupra…?”. În mod evident, în exemplul dat, trimiterea la terţi este asociată
unei întrebări “flatante”. De fapt, acest lucru este recomandabil a fi apelat în
enorma majoritate a situaţiilor, în sensul de a nu privi “secvenţial” tipologia
descrisă;
g) În situaţiile (destul de dese) în care interlocutorul are tendinţa de a divaga de la
subiect sau chiar de a se abate/îndepărta de la acesta (sau, cum spune o “vorbă
din popor”, are tendinţa de “a bate câmpii”), este extrem de benefic să apelăm la
o aşa-numită întrebare-“ricoşeu” (“tăierea” cuvântului). Cel mai frecvent,
formele unei astfel de “tăieri” a cuvântului se prezintă astfel: “Apropo de
subiectul iniţial abordat, care este părerea Dumneavoastră referitor la…?”
şi/sau: “Dar, pentru a reveni la subiectul supus discuţiei, ce credeţi despre…?”.
Rămâne la latitudinea noastră, a celor care “interogăm” partenerii de dialog, să
stabilim forma cea mai adecvată a textului pe care îl vom adopta…;
h) În unele situaţii, este necesar să îl determinăm pe interlocutor să vorbească mai
mult… În aceste cazuri, extrem de utilă se poate dovedi apelarea la un
“ricoşeu” simplu, urmat de tăcere, în maniera următoare: “Iertaţi-mă că îmi
permit să revin, ce spuneaţi despre…?”. O asemenea formulare are şi un (mai
mult sau mai puţin) vădit caracter …manipulator, urmărind să ne creeze
posibilitatea de a cunoaşte, cât mai bine, punctul de vedere al interlocutorului
nostru;
i) În tendinţa noastră de-l determina pe cel aflat în faţa noastră să vorbească şi mai
mult (evident, după cum vom vedea, un mare privilegiu pe care ni-l putem
conferi constă în a ne crea posibilitatea de a asculta, cât mai mult), este eficient
să îi adresăm acestuia o reformulare, urmată de tăcere. Spre exemplu, putem
formula una dintre următoarele două întrebări: “Dacă am înţeles bine, apreciaţi
că… ?” sau: “Să înţeleg, din cele spuse de Dumneavoastră, că… ?”;
j) În fine, cu scopul de a ne influenţa cât mai mult interlocutorul (tendinţa de

manipulare este, în situaţia de faţă, cea mai evidentă!…), îi putem formula
acestuia o întrebare “orientată” (insinuantă), al cărei conţinut poate fi
exemplificat astfel: “Să înţeleg, din cele spuse de Dumneavoastră, că pe piaţa
românească vom avea un alt succes dacă vom renunţa la tertipurile pe care le
adoptă unii comercianţi din zona Z?”. Chiar dacă acest tip de întrebare
“seamănă” cu precedentul (creând doar o primă senzaţie de identitate tipologică
a formulării întrebării), cu siguranţă aţi remarcat, mai ales din emisiunile TV, că
acest tip de întrebări este uzitat de reporteri, mai ales de cei care vor să
dovedească, cu orice preţ, fie că ei (şi numai ei) au dreptate, fie că ştiu să obţină
ceea ce şi-au propus!…
Insistăm încă o dată, în final, asupra necesităţii de a pune întrebări numai în
funcţie de ceea ce dorim să obţinem de la interlocutor, ţinând cont de starea psihologică,
pregătirea, disponibilitatea pentru dialog etc. ale acestuia.
2. Ascultarea constituie cea de-a doua tehnică de comunicare. Cu siguranţă aţi
avut ocazia să observaţi că foarte mulţi dintre noi cred sau au impresia că a-ţi asculta
interlocutorul este un lucru foarte simplu. Practic însă, după cum de asemenea aţi
remarcat, a asculta poate fi şi/sau chiar este o adevărată ştiinţă şi artă. Astfel, pentru a
putea să ascultăm trebuie, în primul rând, să ştim şi să avem puterea să… tăcem.
Aceasta ni se poate părea chiar foarte evident, ba chiar ridicol, astfel încât, nu de puţine
ori, suntem în situaţia de a ne “tăia” interlocutorul, de a vorbi în acelaşi timp cu el, sau
chiar de a-l “contra”.
Ascultarea eficientă nu este o simplă ascultare pasivă, efectuată în genul celei în
care se apelează la reportofon ci, dimpotrivă, o ascultare dinamică, în timpul căreia
analizăm imediat, chiar cât mai detaliat, tot ceea ce a spus interlocutorul nostru, facem
toate conexiunile necesare şi constatăm ce elemente lipsesc pentru a putea desprinde
concluziile de rigoare.
Experienţa demonstrează că, deşi ascultarea este cea mai eficientă tehnică de
comunicare, ea este cel mai deficitar utilizată constituind, în destul de multe situaţii,
sursa unor discuţii contradictorii şi/sau a unor neînţelegeri cu partenerul/partenerii de
discuţii.
Importanţa ascultării este dovedită şi de realitatea că ascultarea reală şi totală
constituie una dintre cele mai eficiente modalităţi de a-l determina pe interlocutor să se
simtă într-un OK al poziţiilor de viaţă de tipul + +. În acest context subliniem faptul că,
dacă, dimpotrivă, dorim să îl demobilizăm şi/sau demotivăm pe interlocutor, putem
recurge la ascultarea pasivă, “dublată” de indiferenţă…
În final, mai subliniem şi faptul că specialiştii în afaceri ştiu să aplice foarte bine
proverbul “Să cumperi tot şi să nu vinzi nimic!”, reuşind ca, prin contextul creat şi
întrebările puse, să poată asculta minimum 70% din timp…
72 Capitolul III
3. Relansările constituie o tehnică de comunicare la care se apelează, de regulă,

atunci când interlocutorul a dat un răspuns “tangenţial” (“pe lângă”), incomplet şi/sau
inadaptat, deci nesatisfăcător. În practică, cel mai frecvent întâlnite relansări sunt cele
pasive şi cele active.
a) Relansările pasive pot fi facil învăţate şi reţinute, putând deveni, destul de
repede, o a doua “natură” a celui care le utilizează. Ele constau, de regulă, în:
- succinte orientări comprehensive ca, spre exemplu: “Înţeleg ce spuneţi!”;
“Da, aşa este!”; “Corect!”; “OK!” etc. Ele îl determină pe interlocutor să
simtă, efectiv, faptul că îl ascultăm cu atenţie şi, drept consecinţă, înţelegem
foarte bine ceea ce ne spune;
- propoziţii (fraze) neutre, de tipul unor formulări “încurajatoare”, capabile să
îl determine pe interlocutor să ne ofere detalii suplimentare asupra
subiectului abordat. Spre exemplu: “Îmi puteţi furniza şi alte detalii?”;
“Cum apreciaţi, în particular, afacerea propusă discuţiei?”; etc.;
- interogaţii “interpretative”, prin intermediul cărora se concluzionează, ca
un punct de vedere personal, asupra celor afirmate de interlocutor. Spre
exemplificare, în situaţiile în care “reiterăm” interogativ cele afirmate de
interlocutor, diminuăm considerabil riscul de a fi contrazişi:
- Interlocutorul: “Iată concluzia la care am ajuns, alegerea este extrem de
simplă!”;
- Răspunsul meu: “Este foarte simplă?” sau: “Ce să înţeleg prin afirmaţia
dumneavoastră conform căreia alegerea este sau va fi
foarte simplă?”
- limbaj nonverbal aprobator, “încurajator”. Spre exemplu, se dovedeşte a fi
foarte eficient să denotăm maxima atenţie acordată interlocutorului prin
înclinarea (aplecarea) uşoară a corpului către acesta şi/sau chiar prin acea
bine cunoscută “aprobare din cap” pe care o “aplică” atât de frecvent (şi fără
profesionalism) mulţi dintre reporteri;
- utilizarea eficientă a pauzelor. Există situaţii în care tăcerea poate constitui
un bun mijloc pentru continuarea eficientă a dialogului cu interlocutorul
nostru. Spre exemplu, dacă îi vom formula acestuia o concluzie “tăiată” de
tăcere, de tipul: “…Deci, dacă am înţeles bine, vreţi să spuneţi că… “, îl
vom determina să fie incitat să îşi continue mai mult ideile, dezvoltându-le
şi oferind informaţii suplimentare. În acest mod, schimbul de informaţii şi,
implicit, comunicarea vor fi sensibil ameliorate nu numai din punct de
vedere cantitativ ci şi, mai ales, calitativ. Aşa cum practica demonstrează,
utilizarea, în dialogul cu interlocutorul nostru, a unor pauze prea lungi este
de natură să îi genereze acestuia o serie de “tensiuni” interioare capabile să
îi “frâneze” dorinţa de a comunica eficient.
b) Relansările active sunt mai dificil de utilizat şi implică, din partea celui care
apelează la ele, mult antrenament şi voinţa de a nu-şi influenţa interlocutorul.
Cel mai des întâlnite relansări active sunt:
- rezumatul;
- reexprimarea sentimentelor.
Relansările active de tipul rezumatului constituie, practic, o sinteză a ceea ce
ne-a comunicat interlocutorul nostru, până la un anumit punct al conversaţiei. Scopul
rezumatului îl constituie reformularea celor spuse de interlocutor, fără a deforma şi/sau
adăuga elemente ale propriei noastre gândiri. Un exemplu de generare a unei relansări
active de tipul rezumatului este prezentat, schematic, în fig.7 (a şi b):
A exprimare B
reacţie la exprimare
reacţie la reacţie
etc. …
… …
Fig. 7-a: Discuţie normală
După cum se poate observa din fig.7-a, o discuţie normală purtată între doi
interlocutori (A şi B) implică derularea dialogului în mai mulţi “timpi”, astfel:
- exprimarea unei idei de către A;
- reacţii ale lui B la considerentele formulate de A;
- reacţii ale lui A la reacţiile expuse de B;
- reacţiile lui B la cele spuse de A; etc.
În cazul rezumatului (fig.7-b), discuţia se poate întrerupe sau chiar opri, în
funcţie de situaţie, unul dintre interlocutori repetând sau reformulând exprimarea sau
reacţia celuilalt:
A exprimare B
rezumat
confirmare la rezumat
reacţie …
… …
Fig.7-b: Rezumat
74 Capitolul III
Spre exemplu, conform celor prezentate în “dialogul” dintre A şi B (fig.nr.33 -

b), la o exprimare a lui A, B reacţionează cu o reformulare, în genul: “ Permiteţi-mi să
văd dacă am înţeles bine problema supusă discuţiei: aţi afirmat că… “. Evident, în
continuare, B îi va spune lui A tot ceea ce el a înţeles din exprimarea acestuia. La finele
rezumatului, B îl va întreba pe interlocutorul său dacă ceea ce a spus este bine şi în
concordanţă cu cele afirmate de A. Dacă A îi va confirma lui B acest lucru, B va
reacţiona la problema pe care este sigur că a înţeles-o corect, comunicarea fiind sensibil
eficientizată.
În foarte multe situaţii rezumatul se poate dovedi util atât pentru clarificarea
unor puncte de vedere divergente apărute în timpul negocierilor, cât şi pentru o mai
bună concluzionare asupra problematicii abordate în discuţiile de afaceri.
Apelând la rezumat ne putem asigura că am fost bine şi corect înţeleşi de către
interlocutor, după cum putem “elimina” din discuţie anumite aspecte pe care le
apreciem ca fiind secundare, neesenţiale şi/sau chiar inutile.
În contextul considerentelor expuse referitor la relansările active, reexprimarea
sentimentelor face apel la aspecte pe care interlocutorul nu le-a surprins în conţinutul
discuţiei. Deşi se poate crea impresia că este aproape identică cu rezumatul, în practică
se apelează la reexprimarea sentimentelor pentru a facilita sintetizarea a ceea ce nu a
reuşit interlocutorul să exprime în discuţia cu noi. Spre exemplu, în situaţia în care
simţim că dialogul cu interlocutorul nostru riscă să “devieze”, va fi foarte util să apelăm
la o formulare de genul: “Simt o oarecare tensiune în atitudinea dumneavoastră. Mai
mult, am senzaţia că această situaţie v-a devenit total inconfortabilă…”. În acest fel îl
vom asigura pe interlocutor că am înţeles foarte bine contextul creat şi că, de asemenea,
dorim continuarea constructivă a dialogului. Riscul cel mai mare este generat de faptul
că reexprimarea sentimentelor este capabilă să conducă la intuirea eronată a stărilor
psihoemoţionale trăite de interlocutor. Drept consecinţă, în relaţiile interpersonale pot
apărea atât situaţii conflictuale, cât şi reacţii emoţionale imprevizibile, capabile să
întrerupă, să blocheze sau chiar să înceteze comunicarea eficientă.
În finalul considerentelor expuse referitor la relansări, dorim să subliniem
importanţa majoră pe care o prezintă învăţarea unor cuvinte şi/sau exprimări capabile să
eficientizeze, substanţial, comunicarea cu interlocutorii noştri. Astfel, vom prezenta, mai
jos, o serie de cuvinte şi exprimări care, prin înlocuirea lor cu altele, similare, de genul
celor înscrise în dreapta lor, pot genera o relansare foarte fructuoasă a dialogului
partenerial de afaceri:
EVITAŢI: UTILIZAŢI:
cheltuială investiţie
preţ valoare
sarcină responsabilitate
fără risc în condiţii de securitate

termen dată de realizare
trebuie puteţi să…
dezacord greşit înţeles
obligatoriu recomandabil
nu vreau am rezerve
inacceptabil de revăzut
eu Dumneavoastră
părere experienţă
Să nu aveţi nici o grijă! Fiţi sigur că… !
Îl puteţi deranja Vă poate primi
Aceste preţuri nu sunt competitive! Aceste preţuri sunt doar orientative!
Nu mai este mult Este aproape gata
Nici o problemă! Totul este în regulă!
Nu aveţi de ales! Este singura posibilitate!
Nu este sarcina dumneavoastră! Este obligaţia noastră!
Nu este deloc incomod să… Este acceptabil să…
Nu este scump Preţul este mic
Suntem fără concurenţă! Suntem singurii capabili să… !
Credeţi că puteţi să…? Cu siguranţă că veţi accepta să… !
Aş dori să îmi exprim speranţa că… Îmi exprim convingerea că…
Sunteţi primul care afirmă aşa ceva! Remarca dumneavoastră este interesantă!
După părerea mea… Experienţa demonstrează că…
N-o să vă pară rău!… Veţi avea întreaga satisfacţie!…
Vă înşelaţi! (Nu aveţi dreptate!) Aveţi dreptate, dar… !
Nu sunt de acord! Sunt de acord cu tot ceea ce spuneţi, dar…
Dacă aş fi în locul dumneavoastră… Haideţi să vedem, împreună… !
Insistăm asupra faptului că, aşa cum experienţa o demonstrează, înlocuirea unor
cuvinte şi/sau a unor formulări cu altele este de natură să conducă atât la o mai bună şi
eficientă comunicare cu interlocutorul cât şi la o pozitivare a psihicului său şi, implicit,
la dezvoltarea unei relaţii parteneriale de afaceri fidele, repetitive şi durabile.
76 Capitolul III
1. În opinia mea, este util ca, în cadrul unei negocieri, să:

a) tratez o anumită problemă, analizând-o până în cele mai mici amănunte;
b) apelez la cele mai adecvate forme pentru a-mi influenţa interlocutorul;
c) urmăresc recrutarea a noi colaboratori, viitori coechipieri sau parteneri de
afaceri;
d) abordez, pe larg, şi probleme “de viaţă”, pentru a mai deconecta atmosfera
întâlnirii;
e) schimb o serie de opinii referitoare la conjunctura economiei japoneze şi
recesiunea celei mondiale.
2. Referitor la organizarea cadrului oricărei negocieri, apreciez eficient să:
a) nu ofer mici “trataţii” (cafea, băuturi răcoritoare etc.) deoarece, astfel,
interlocutorul ar putea desprinde concluzia că, prin aceasta, doresc să îl
“cumpăr”;
b) amenajez, cu maximă atenţie, spaţiul amplasând cât mai multe obiecte de
lux (bibelouri, vaze, statuete, tablouri etc.). În acest fel îi voi demonstra,
interlocutorului meu, substanţialele posibilităţi pe care le am;
c) în acelaşi sens ca la (b), mă instalez într-un fotoliu confortabil şi îmi pun,
astfel, interlocutorul într-o poziţie de inferioritate. Aceasta, cu atât mai
mult cu cât eu sunt organizatorul întâlnirii şi decidentul! …
d) fiu foarte preocupat de găsirea unei încăperi dotată cu instalaţie de aer
condiţionat, iluminată corespunzător şi dispunând de aparatură audio-video.
e) precizez, încă din “start”, faptul că dispun de maximum 10-15 minute pentru
respectiva întâlnire şi că am un program extrem de încărcat în cursul zilei.
3. Printre condiţiile ce trebuie respectate în vederea reuşitei oricărei negocieri este
inclusă şi următoarea:
a) comunicarea locului şi datei următoarei întâlniri;
b) comunicarea duratei rezervată respectivei întâlniri;
c) fructificarea primei ocazii apărute pentru seducerea interlocutorilor;
d) sintetizarea concluziilor precedentelor întâlniri;
e) schimbul de cărţi de vizită. Deşi acest lucru a mai fost făcut, este util să-I
reamintim interlocutorului nostru poziţia ierarhică pe care o avem.
4. În vederea realizării unui schimb de idei cât mai eficient în cadrul întâlnirii, este
extrem de util să:
a) apelăm la orice mijloace capabile să creeze o atmosferă de mister; în
acest mod, vom testa la interlocutor capacităţile de reacţie, gândire logică
şi intuitivă etc.;
b) demonstrăm interlocutorului că suntem “stăpâni” pe noi înşine şi, de ce
nu, să-l dominăm prin perfecta noastră pregătire profesională;
c) adoptăm un ton convingător, “în forţă”, avertizându-l ce şi cât are de
pierdut dacă nu va încheia afacerea cu noi;
d) adoptăm cele mai adecvate tehnici de persuasiune;
e) încheiem într-o notă dătătoare de speranţe, chiar dacă am constatat că nu
ne-am realizat obiectivul propus.
5. A demonstra că eşti “stăpân pe tine” înseamnă şi a:
a) preciza interlocutorului importanţa poziţiei ierarhice pe care o deţii în cadrul
firmei;
b) aduce la cunoştinţa interlocutorului marea putere de decizie cu care eşti
investit în cadrul firmei;
c) preciza interlocutorului numeroasele şi importantele relaţii de care dispui
în economie şi, în general, în societate;
d) anunţa, încă din “start”, profitul urmărit şi avantajele pe care le pot avea
ambele părţi, în cazul în care vor colabora;
e) prezenta, încă din “start”, importantele resurse financiare de care dispui,
probând afirmaţiile cu extrase de cont bancar;
6. Pentru a câştiga timp în cadrul unei negocieri, este absolut obligatoriu să:
a) întrerupem, din când în când, interlocutorul, pentru a-l readuce la tema
discuţiilor;
b) nu ceda, nimic faţă de obiectivele financiare maximale pe care ni le-am
propus;
c) îi reamintim interlocutorului că dispunem de suficiente relaţii pentru a reuşi;
d) îi comunicăm interlocutorului că este, pe alocuri, confuz şi, în acest mod,
nu vom putea ajunge la o înţelegere comună;
e) “aranjăm” astfel lucrurile, încât, după maximum 15 minute, să primim
apeluri telefonice repetate; în acest mod, interlocutorul îşi va da seama că
suntem extrem de ocupaţi şi nu avem tip de pierdut.
78 Capitolul III
7. Printre criteriile ce constituie forţa unui mesaj se înscriu şi:

a) credibilitatea;
b) claritatea mesajului transmis;
c) adaptabilitatea la contextul dat;
d) pertinenţa datelor şi a informaţiilor ce urmează şi sunt transmise;
e) încărcătura emoţională. În acest context, demonstrând interlocutorului că
suntem foarte preocupaţi de tema discutată/abordată, îl vom determina să
conştientizeze importanţa întâlnirii.
8. Care dintre principiile enumerate mai jos sunt caracteristice persuasiunii?
a) câştigarea încrederii interlocutorului;
b) stăpânirea corectă a limbajului;
c) consistenţa mesajului transmis, în scopul testării capacităţii de înţelegere
a interlocutorului;
d) exteriorizarea altor sentimente decât cele care ne domină, pentru a nu ne
lăsa “prinşi” în eventualele “capcane” întinse de interlocutor;
e) capacitatea de transpunere în locul interlocutorului.
9. Una dintre principalele componente ale procesului de persuasiune este:
a) crearea unui climat de suspans, chiar de profund mister asupra cotei de profit
urmărită;
b) formularea de întrebări care să suscite interesul şi curiozitatea interlocutorului;
c) utilizarea unui stil negativist, în concordanţă cu principiile non-conformismului;
d) fundamentarea afirmaţiilor pe informaţii din “culise”;
e) formularea de promisiuni repetate, cu “orice preţ”, chiar dacă nu suntem
siguri că le vom putea respecta.
10. Reuşita acţiunilor iniţiate de orice întreprinzător şi rezultatele înregistrate depind,
în mare parte, de modul în care acesta ştie şi este capabil să:
a) facă cunoscut obiectivul şi rezultatul care trebuie atins;
b) se asigure că fiecare a înţeles atât obiectivul urmărit, cât şi avantajele şi
consecinţele îndeplinirii acestuia;
c) utilizeze mijloacele cele mai adecvate atingerii obiectivului;
d) informeze şi să se informeze asupra rezultatelor obţinute;
e) imprime şi/sau să menţină unui spirit de cooperare în cadrul echipei.
11. Disciplina pe care ne-o impunem în activitatea cotidiană, determină ameliorarea

substanţială a rezultatelor întregii noastre activităţi.
a) adevărat;
b) fals.
12. Munca ne ia tot timpul pe care i-l alocăm, iar rezultatele depind, într-o măsură
covârşitoare, de organizarea propriei activităţi.
a) adevărat.
b) fals.
13. Organizarea nu decurge din competenţă, dar trebuie adaptată oamenilor.
a) adevărat;
b) fals.
14. Un post trebuie definit în funcţie de rezultatele aşteptate de la titularul acestuia şi
nu de natura muncii ce urmează a fi prestată.
a) adevărat;
b) fals.
15. Persoanele de mare valoare recrutează indivizi de mare valoare.
a) adevărat;
b) fals.
16. Nu există limite ale succesului cuiva căruia puţin îi pasă cui îi vor reveni meritele
reuşitei! Important este succesul echipei şi nu cel al unei anumite persoane! …
a) adevărat;
b) fals.
17. în relaţiile cu subordonaţii trebuie să pornim de la faptul că un lider demn de acest
nume se întreabă ce se aşteaptă de la el şi nu ce trebuie să facă.
a) adevărat;
b) fals.
18. în cazul în care apar situaţii neprevăzute în relaţiile cu clienţii, orice întreprinzător
trebuie să fie, întotdeauna, tranşant şi ferm, neacceptând nici un compromis.
a) adevărat;
b) fals.
80 Capitolul III
19. Organizarea este indispensabilă pentru orice întreprinzător, aceasta fiind necesară
pentru cunoaşterea celor mai bune metode şi mijloace de acţiune contra
subordonaţilor.
a) adevărat;
b) fals.
20. Organizarea cât mai minuţioasă a activităţii unui întreprinzător îi permite acestuia
observarea realităţii într-un mod cât mai puţin subiectiv.
a) adevărat;
b) fals.

1 – a, b, c, d; 2 – d; 3 – c; 4 – d; 5 – d; 6 – nici unul; 7 – a, b, c, d, e; 8 – a, b, e; 9 – b; 10 – a,
b, c, d, e; 11 – a; 12 – a; 13 – a; 14 – a; 15 – a; 16 – a; 17 – a; 18 – b; 19 – b; 20 – a.
CAPITOLUL IV
TEHNCI DE NEGOCIERE
4.1. Tipuri de negociatori şi stiluri de negociere

4.2. Tehnici de negociere
82 Capitolul IV
4.1 Tipuri de negociatori şi stiluri de negociere
Conform opiniei unor specialişti1, în practica negocierilor s-au evidenţiat,

prioritar, patru tipuri de negociatori, astfel:
a) negociatorul autoritar se „afişează” ca fiind tipul de om profund pasionat
şi „absorbit” de activitatea desfăşurată. Acest fapt îl determină să fie un
bun organizator deşi, în majoritatea situaţiilor, este lipsit de iniţiativă. Se
manifestă, prioritar, ca o persoană care are un aer impunător şi, în acelaşi
timp, este inflexibilă;
b) negociatorul cooperant este un tip sentimental care încearcă şi, de cele mai
multe ori, reuşeşte să fie realist. Exteriorizează, întotdeauna, o puternică şi
ardentă dorinţă de a se face util (uneori chiar fără acordul interlocutorilor
săi). Este foarte preocupat de clarificarea divergenţelor apărute în cadrul
negocierilor, pentru a evita potenţialele „blocaje” şi, de asemenea, pentru a
găsi soluţii conciliante problemelor supuse discuţiei. În contextul prezentat,
acest tip de negociator trăieşte o mare satisfacţie atunci când reuşeşte să
depăşească situaţiile conflictuale. Şi, nu în ultimul rând, este o persoană cu
spirit de echipă, civilizată, carismatică şi sociabilă, fiind un partener ideal
de negociere;
c) negociatorul permisiv nu doreşte să fie, neapărat, convingător, dar nici nu
acceptă postura de învins. Apare ca o persoană contradictorie, având un stil
flegmatic deşi este un sentimental. Permisivul dovedeşte o mare abilitate în
a tolera ambiguitatea şi conflictele. Acceptă atât dezordinea (cel puţin la
nivel aparent), cât şi răspunsurile parţiale, „trunchiate” sau evazive. Nu face
uz de autoritatea cu care a fost investit şi, drept consecinţă, este acceptat şi
chiar iubit de colaboratori. De cele mai multe ori nu rezistă până la finalul
negocierilor;
d) negociatorul creativ se exteriorizează ca fiind, prioritar, un vizionar şi un
excelent organizator. Aparent, este o persoană mai puţin preocupată de
problemele incluse pe ordinea de zi a negocierilor dar propune, în marea
majoritate a situaţiilor, soluţii concrete, eficiente.
Tot în lucrarea lui Gh. Mecu2 este prezentată şi opinia specialistului Gavin
Kennedy, conform căreia negociatorii se pot exterioriza, în activitatea lor, ca fiind:
a) stilişti roşii;
b) stilişti albaştri.
1
Gh. Mecu – Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, 2001, pg. 32
2
- idem, pg. 33 - 34
Apelarea la culori are ca scop, în opinia lui Kennedy, relevarea caracterului

negociatorilor, în funcţie de stilul de negociere. Roşu implică, în opinia lui Kennedy, o
mare agresivitate, care generează şi implică o poziţie dominantă, în timp ce albastru
reflectă docilitate, flexibilitate şi adaptabilitate la doleanţele interlocutorului.
În context, stiliştii roşii sunt caracterizaţi de ferma convingere că deciziile pot
fi luate numai şi numai în favoarea lor. De aceea, ei concep negocierile ca pe nişte
veritabile „încăierări pe viaţă şi pe moarte”, încercând să se impună şi, finalmente, să
câştige printr-o atitudine egocentrică, puternic dominatoare. În opinia stiliştilor roşii,
poziţia „Învingător – Învingător” impune ca ambele părţi să câştige, una (respectiv,
ei) mai mult decât cealaltă... Iar faptul că mai mult pentru ei implică mai puţin pentru
tine este numai problema ta şi nu a lor… Aceşti negociatori sunt gata să apeleze la
orice pentru a-şi atinge scopul şi, prioritar, apreciază că a fi învingător în relaţia cu
partenerii lor de dialog este un drept care li se cuvine, cu titlu de exclusivitate.
Stiliştii albaştri sunt caracterizaţi de convingerea că numai oferi/dând ceva se
poate primi, în schimb, altceva. Ei concep negocierea ca fiind un proces de lungă
durată, în care reuşita este condiţionată, exclusiv, de colaborarea şi cooperarea între
părţile participante. Mai mult pentru ei înseamnă, concomitent, mai mult pentru tine,
rezultanta constituind-o generarea poziţiei de parteneriat real şi ideal de tip „Învingător
– Învingător”.
După Tim Hindle3, tipurile de negociatori pot fi încadrate în următoarele patru
atitudini comportamentale:
a) negociatorul derutat, respectiv cel care se află într-un (permanent) impas
din care nu ştie cum să iasă. Această atitudine poate fi, însă, uneori, numai
cu caracter de aparenţă… Apare ca fiind evident faptul că, în faţa unui
asemenea negociator, trebuie să dăm dovadă de abilitate relaţională şi, mai
ales, de precizie maximă în orice acţiune întreprinsă;
b) negociatorul indecis, care nu ştie ce şi când hotărască şi care, din acest
motiv, are nevoie de permanentul sprijin al terţilor. În majoritatea situaţiilor
Indecisul apelează la şi solicită întreruperi (pauze) ale negocierii, pentru a
se putea consulta cu şefii/colaboratorii săi. Tipologia sa comportamentală
este caracteristică clientului neîncrezător;
c) negociatorul agresiv prezintă, în esenţă, aceleaşi trăsături comportamentale
care sunt caracteristice stiliştilor roşii. Abilitatea relaţională, calmul şi
stăpânirea de sine sunt tot atâtea modalităţi extrem de eficiente pentru a
contracara acest tip de negociator;
d) negociatorul emotiv este, cel puţin aparent, extrem de facil „controlabil”.
În faţa sa mai mulţi interlocutori au tendinţa de a se impune (uneori, chiar
printr-o atitudine dominatoare, de superioritate ostentativ afişată). Evident
3
T. Hindle – Cum să negociem, Grupul Editorial RAO, 2000, pg.38
84 Capitolul IV
că acest lucru nu face altceva decât să le dovedească (cel puţin) profunda

inabilitate relaţională din care, de cele mai multe ori, ies… învinşi…
Ca stiluri de negociere, practica demonstrează că cel mai frecvent întâlnite
sunt cele prezentate de Jean – M. Hiltrop şi Sheila Udall4. Astfel, conform opiniei
celor doi autori, putem întâlni stilurile de negociere de:
a) colaborare. Acesta este recomandabil a fi utilizat atunci când subiectele
supuse discuţiilor sunt foarte importante pentru toate părţile implicate în
negociere şi nu este acceptabilă găsirea unor compromisuri. În acest
context, obiectivul dorit se referă la integrarea diferitelor puncte de vedere
într-un tot unitar, astfel încât rezultanta să o constituie construirea şi/sau
menţinerea unei relaţii viabile şi importante;
b) compromis. Acest stil se dovedeşte extrem de eficient în situaţiile în care,
datorită importanţei lor, subiectele discutate nu pot fi abordate de pe poziţii
dominante, chiar autarhice. Relaţia de parteneriat este importantă, deşi nu
trebuie să vă permiteţi „luxul” de a îi ajuta prea mult pe interlocutorii de
negocieri. Finalmente, este recomandabil să nu uitaţi că acest stil de
negociere este unicul capabil să nu vă conducă la alternativa de a… nu
obţine nici o soluţie favorabilă…;
c) conciliere. Stilul conciliant este recomandabil a fi apelat în situaţiile în care
aflaţi că greşiţi în demersul dumneavoastră şi, totuşi, doriţi să apăreţi ca
fiind o persoană rezonabilă. Ca atare, abordând acest stil, doriţi să inspiraţi
încredere pentru abordarea eficientă a subiectelor următoare şi, mai ales, să
minimizaţi pierderile (pentru acele situaţii în care poziţia vă este serios
ameninţată);
d) autoritate. Abordarea stilului autoritar se poate dovedi eficientă în situaţiile
în care se impune să întreprindeţi o acţiune rapidă şi decisivă, care să ia
(cel puţin) prin surprindere „partenerul” de negocieri. De asemenea, acest
stil mai poate fi adoptat şi în situaţia în care ştiţi şi sunteţi sigur că aveţi
dreptate în demersul dumneavoastră spre reuşită, interlocutorul neavând
nici o şansă decât dacă se va dovedi cooperant. Atitudinea dumneavoastră
de dominare va fi capabilă să genereze interlocutorului, cel mai adesea, o
reacţie conciliantă, de cooperare;
e) evitare. Stilul de evitare este justificabil mai ales în situaţiile în care aţi
supus discuţiilor subiecte mai puţin importante pentru ambele părţi sau aţi
ajuns la concluzia că nu există şanse să vă realizaţi obiectivele propuse. Tot
la acest stil este recomandabil să apelaţi şi atunci când potenţiala agravare a
negocierii depăşeşte avantajele potenţiale pe care le-aţi înregistra, când alţii
pot soluţiona conflictul mult mai eficient sau în situaţiile în care aveţi
nevoie de timp pentru a vă informa şi decide în consecinţă.
4
J.M. Hiltrop, S. Udall – Arta negocierii, Editura Teora, 2000, pg. 34
Într-o altă abordare5, în funcţie de zona geografică de provenienţă, stilurile de

negociere pot fi clasificate astfel:
a) stilul european, diferenţiat pe mari zone geografice, pe culturi şi pe
tradiţii, după cum urmează:
- stilul german – exact, dur, ferm, aproape matematic. Tot ceea ce face
denotă rigurozitate (uneori chiar enervantă), calm şi precizie, dar şi…
inflexibilitate faţă de greşelile interlocutorului;
- stilul francez – caracterizat prin (cel puţin aparentă şi, uneori, chiar
exagerată) eleganţă, maleabilitate relaţională, multă cultură dar şi
(foarte multă) ştiinţă în… arta teatrală;
- stilul britanic – flexibil, degajat, care denotă înţelegere aparentă.
Negociatorul apare, adeseori, ca fiind un veritabil amator, chiar naiv,
deschis, prietenos, sociabil, apropiat, carismatic, cu un rafinat simţ al
umorului, extrem de protocolar şi politicos;
- stilul italian – denotă foarte multă căldură şi prietenie, bună dispoziţie
şi chiar „expansivitate relaţională” (şi nu numai). Italianul apare ca
fiind extrem de îngăduitor, având o predilecţie tipică spre… mituirea
interlocutorului său ( mai cunoaştem şi alte cazuri…). Negociatorii
italieni apreciază mult protocoalele bine „făcute”, mesele copioase,
bine „udate” şi „dublate” de un cadru ambiental „adecvat”…;
- stilul nord-european – este „rece”, chiar reticent, precaut şi liniştit.
Negociatorii vorbesc puţin, dar consistent, putând fi, relativ facil, atât
„cuceriţi”, cât şi, dimpotrivă, îndepărtaţi, ca rezultantă a atitudinilor
adoptate. De asemenea, sunt precişi şi foarte protocolari;
b) stilul american poate fi abordat pe cele două mari zone geografice, astfel:
- stilul nord-american – implică foarte puţin formalism. Subiectele
supuse discuţiei sunt abordate direct, deschis, fără prea multe
menajamente. Climatul în care se derulează negocierile este, prioritar,
cald, chiar prietenos, sincer, denotând speranţă şi încredere în viitor.
Atenţie, însă că, asemenea oricărei negocieri şi/sau relaţii parteneriale
de afaceri... „totul este pe bani!”... Mai ales că, poate mai pregnant
decât în orice alte situaţii, nord-americanii sunt „sclavii” profitului.
Stilul american de negociere excelează prin exuberanţă şi voie bună,
dar şi prin profesionalism, insistându-se mult (cel puţin, declarativ)
asupra relaţiei parteneriale de egalitate care trebuie să existe (la nivel
principial) între şef şi subordonaţii acestuia;
- stilul sud-american – este caracterizat prin atmosfera relativ degajată
imprimată de negociatori, politeţea fiind o componentă fundamentală
5
Gh. Mecu, op. cit., pg. 36 - 37
86 Capitolul IV
a discuţiilor. Negociatorii sud-americanii au, destul de des, plăcerea

de a „poza” în victime, fiind simulatori aproape perfecţi. Apelează la
sentimentele interlocutorului, uitând (aparent, evident!...) că acestea
nu au nimic comun cu „jungla afacerilor”;
c) stilul asiatic este dominat de tradiţie şi rezervă faţă de occidentali. Prin
„rezervă” desemnăm, în cazul negociatorilor asiatici, sentimentele de
suspiciune şi chiar de neîncredere în „Vest”.
Negociatorii chinezi apar ca fiind extrem de modeşti şi foarte politicoşi.
Afişează un sentiment de „acută” inferiorizare, în spatele căruia se ascund
o pregătire şi o specializare exemplare. De asemenea, negociatorii chinezi
ţin foarte mult la reputaţie şi, ca principiu, cuvântul dat se „ţine” cu orice
preţ. Sunt gazde ospitaliere, dar manifestă serioase reţineri faţă de tineri şi
femei. Atenţie!... În demersul lor către reuşită, urmăresc să te obosească
şi, cel mai des, reuşesc acest lucru...
Asemenea chinezilor, negociatorii japonezi sunt un exemplu de cultură şi
tradiţie. Ca trăsături fundamentale educaţionale exteriorizate în negocieri,
la japonezi putem constata: enorma abilitate de a nu contrazice; răbdarea;
calmul; amabilitatea; capacitatea de a se inferioriza. Negociatorii japonezi
apar ca fiind rezervaţi şi foarte precauţi dar, odată ce ai reuşit să le câştigi
încrederea, poţi conta pe ei!... Atenţie!... Au oroare de unele gesturi de
„prietenie” cum sunt „bătutul pe umeri” şi sărutatul mâinilor femeii;
d) stilul arab necesită şi impune un climat de ospitalitate desăvârşită, în care
timpul nu contează. Aparent, negociatorul arab se manifestă ca fiind o
persoană mai puţin ordonată şi chiar „încâlcită”. Nu admite nici un fel de
compromisuri oficializate şi, mai ales în cazul celor de religie şiită, mita
este exclusă!... Atenţie la marja de profit! În „cultura” negociatorilor arabi,
aceasta poate ajunge până la ... 300%. De aceea, apreciază extrem de mult
interlocutorii care ştiu să se tocmească (sunt adepţii zicalei „Dacă nu ştii
să te tocmeşti, nu eşti bun de nimic!”...). De asemenea, negociatorii arabi
au o mare preţuire pentru interlocutorii care fac dovada că le cunosc
tradiţiile şi cultura, înţelegându-le modul de viaţă.
4.2. Tehnici de negociere
Specialiştii (în această categorie având, de multe ori, de-a face mai degrabă cu
„specialişti”, decât cu veritabili profesionişti) au opinii extrem de eterogene în ceea ce
priveşte tehnicile de negociere.
În acest context, oricât de hilare şi/sau chiar amuzante ne pot apărea unele
denumiri de tehnici de negociere, din motive (cel puţin) deontologice vom recurge la o
succintă prezentare a acestora.
Eterogenitatea punctelor de vedere exprimate de specialişti este atât de mare
încât, practic, nici nu mai ştii ce să crezi: este recomandabil să abordezi negocierile de
pe poziţii „Învingător – Învingător” sau de pe poziţii „Învingător – Învins”? Avem
convingerea că cele prezentate în continuare vă vor putea oferi substanţiale puncte de
reflecţie în şi pentru adoptarea deciziilor în consecinţă…
Deşi enorma majoritate a specialiştilor afirmă că în afaceri nu există decât
învingători, realitatea este cea care demonstrează că este mult mai prudent să vă…
feriţi de cei care vor să negocieze cu dumneavoastră. Pentru că, practic, finalmente, ce
doresc să obţină aceste persoane de la dumneavoastră, în urma negocierii? Un avantaj,
fie el şi cât de mic, faţă de situaţia iniţială. În aceste condiţii, deşi ambele părţi vor fi
(cel puţin declarativ) învingătoare, una va fi mai învingătoare decât cealaltă…
Conform lui Gh. Mecu6, în negocieri avem posibilitatea de alege o serie de
tactici cum sunt:
− tactica de aproximare a previziunii – se bazează pe întrebările care au ca
scop determinarea pe care o are interlocutorul pentru a cumpăra sau vinde.
Atenţia negociatorului este concentrată, prioritar asupra unor elemente
„secundare” (ambalarea produselor ,cheltuielile de transport-aprovizionare,
modalităţile de plată etc.), considerându-se încheiată negocierea înainte ca
aceasta să... înceapă!...
− apelând la tactica de împăcare a ambelor părţi, negociatorii sunt dispuşi să
„cedeze”, fiecare, câte puţin din propriul „teritoriu”, pentru a se ajunge la
un rezultat comun, satisfăcător ambelor părţi. În situaţia în care negociatorii
nu pot ajunge la soluţii reciproc avantajoase, se apelează la mediatori.
Aceştia deţin, însă, o poziţie confuză, între arbitraj şi negociere, având ca
rol identificarea posibilităţilor de soluţionare a diferendelor şi aducerea lor
la cunoştinţa părţilor implicate în negociere;
− tactica folosirii unei terţe părţi căreia îi este specifică, spre deosebire de
mediator, respectarea autorităţii celui apelat de negociatori. În cazul
apelării la terţi, aceştia pot avea rol de agenţi, de intermediatori sau de
„arbitri”. În cazul în care „terţul” a decis ceva, hotărârea sa are caracter
definitiv şi irevocabil;
− tactica ofertei false este considerată ca fiind profund imorală şi, implicit,
neloială. De regulă, oferta falsă este formulată pentru a înlătura, cât mai
rapid, din „luptă”, concurenţa, astfel încât cumpărătorul să aibă „teren”
6
op. cit., pg. 40
88 Capitolul IV
deschis de acţiune. De foarte multe ori, o astfel de tactică se dovedeşte a fi

eficientă, mai ales că destul de mulţi vânzători nu se prea aşteaptă la
asemenea „lovituri”. Pentru a minimaliza impactul creat prin formularea
unor oferte false, iată şi câteva sugestii: plătiţi, în avans, sume mai mari
decât se aşteaptă vânzătorul; stabiliţi clauze extrem de clare referitoare la
termenele scadente şi la consecinţele implicate de nerespectarea acestora;
aflaţi maximum de informaţii despre partenerii de negocieri; manifestaţi
maximă atenţie faţă de ofertele prea generoase! „Cadourile” sunt excluse,
mai ales că, fapt cunoscut şi recunoscut, în afaceri nimic nu se dă, totul se
vinde!...
− tactica de folosire a condiţiilor este, practic, o tactică de „închidere”. În
acest caz, oferta negociatorului este acceptată, cu excepţia unui detaliu,
care nu mai poate schimba hotărârea finală, dar o poate... influenţa. În
situaţia acestui tip de negocieri, cuvântul prioritar utilizat de negociator
este „dacă”, pentru a putea induce celorlalţi modul de acţiune;
− tactica de folosire a condiţiilor-standard constituie un pretext pentru a
putea include, în contract, foarte multe clauze/condiţii „acoperitoare”. De
regulă, acestea sunt puţin vizibile, constituind anexe la contract, dovadă a
abilităţii negociatorului... În general, condiţiile-standard au menirea de a
diminua responsabilitatea celor care le solicită şi, mai ales atunci când sunt
tipărite, pot genera un impact emoţional considerabil interlocutorului, în
sensul... intimidării acestuia. Atenţie maximă, căci orice asemenea condiţie
-standard poate fi negociată!...
− tactica mituirii este apelată şi utilizată des, integrându-se foarte „armonios”
uzanţelor cotidiene... Mituitorii apreciază că orice şi, mai ales, oricine
poate fi cumpărat. Despre oamenii cinstiţi se afirmă că nu pot fi cumpăraţi,
ci doar... vânduţi!... Rămâne la latitudinea dumneavoastră să decideţi în ce
categorie optaţi să fiţi incluşi de către negociatori. Şi nu numai...
− tactica faptului împlinit este bazată pe un principiu relativ simplu: cu cât
este mai „percutantă”, cu atât o surpriză bine şi atent pregătită poate genera
efecte majorante... La nivel principial, această tactică se bazează pe „lucrul
făcut”, revenirea la clauze deja stabilite fiind riscantă şi foarte costisitoare.
Pentru a maximiza efectele acestei tactici de negociere, este recomandabil
să se includă, în clauzele contractuale, potenţiale penalizări substanţiale, cu
rol demotivant, în cazul nerespectării obligaţiilor asumate şi/sau convenite
în consens;
− tactica atacului frontal presupune apariţia riscul compromiterii totale a
credibilităţii celuilalt negociator. Drept consecinţă, apelarea sa poate fi
justificabilă doar în acele situaţii în care deţineţi o poziţie dominantă,
comparativ cu ceilalţi interlocutori;
− tactica folosirii coerciţiei presupune adoptarea unor măsuri deosebite, cu

caracter chiar impopular, în cazul în care adversarii (oficial numiţi
„parteneri”) nu se supun... Atenţie maximă însă, deoarece coerciţia poate
genera cel puţin două categorii de efecte: fie foarte bune, fie foarte
defavorabile. „Cale de mijloc” nu există, mai ales dacă aţi optat pentru
recurgerea la coerciţie...
− tactica mistificării este considerată, asemenea celei a mituirii şi celei a
folosirii coerciţiei, ca fiind o tactică imorală. Accentul cade pe capacitatea
de a ascunde adevărul (atunci când situaţia o implică) şi, de asemenea, pe
abilitatea şi profesionalismul de a „juca teatru”. Mare atenţie, însă, la
delimitarea între legal şi ilegal în demersurile iniţiate prin intermediul
acestei tactici!...
− tactica folosirii şantajului reprezintă influenţarea comportamentului unei
persoane prin ameninţarea că vor fi dezvăluite, mai mult sau mai puţin
public, unele lucruri neplăcute sau ceva/cineva de valoare va avea de
suferit. Se încadrează în aceleaşi „norme” de imoralitate ca şi tactica
mistificării;
− tactica opozantului are ca obiectiv şicanarea şi, prin aceasta, deranjarea
vădită, chiar cu caracter de constanţă, a interlocutorului/partenerului de
negocieri. Modalităţile de realizare apelate sunt dintre cele mai variate:
tachinare, conversaţii absurde, cazare şi/sau chiar hrană inadecvată,
neatenţie deliberată la ceea ce spune interlocutorul, ameninţări. Aceleaşi
probleme pot apărea şi în cazul „atacului personal” asupra partenerului de
negociere. Experienţa a demonstrat că, de regulă, indivizii „atacatori” nu
inspiră încredere şi, mai devreme sau mai târziu, „termină” prin a fi excluşi
din competiţie;
− tactica prieteniei şi ospitalităţii este foarte des utilizată în cadrul relaţiilor
de negociere, mai ales în situaţiile în care iniţiatorul are o poziţie inferioară
comparativ cu cea a interlocutorului său. Fapt constatat, promovarea şi
dezvoltarea relaţiilor interpersonale se poate dovedi o excelentă premisă a
reuşitei, după cum nu mai puţin adevărat este şi faptul că riscurile asumate
sunt destul de mari, mai ales în cazul interpretării eronate a „rolului”
prieteniei şi ospitalităţii (sunt, încă, multe persoane care cred că acestea pot
constitui o formă mascată de mituire!...);
− tactica folosirii conflictului de interese şi de drepturi constituie o altă
modalitate cel puţin „abilă” de a domina interlocutorul din negocieri. Mai
ales în situaţiile (majoritare, cel puţin în România) în care mult prea mulţi
negociatori (şi nu numai ei) cred şi chiar trăiesc cu (cel puţin) convingerea
că au, prioritar, drepturi şi nu obligaţii! În contextul acestei tactici, una
90 Capitolul IV
dintre parţi va apela la generarea unui conflict de interese şi/ sau chiar a
unuia de drepturi, combinând „abil” acest „procedeu” cu cel al şantajului;
− tactica utilizării balanţei cognitive se bazează pe principiul matematic
conform căruia dacă o dreaptă (A) este paralelă cu a altă dreaptă (B) care,
la rândul său, este paralelă cu o a treia dreaptă (C), atunci A este, şi ea,
implicit, paralelă cu C. În acest caz este valabil proverbul „Cine se-
aseamănă, se-adună!”... Aveţi, aşadar, mare grijă la „primul venit” şi
manifestaţi maximă prudenţă la ofertele înşelătoare făcute de acesta!...
− tactica erorilor deliberate are ca obiectiv dezorientarea partenerului de
negocieri, cu scopul de a îl... înşela. În acest context, subliniem faptul că
mai există, încă, negociatori care „uită” (evident, deliberat) o serie de
aspecte semnificative ale potenţialei viitoare relaţii parteneriale, care
„greşesc” la calcule şi/sau care schimbă sensul celor discutate (evident, în
avantajul lor);
− confesiunea poate fi utilizată, uneori, ca tactică de negociere. De regulă, cel
care se „confesează” pune „totul la bătaie”, spune tot ce ştie (chiar şi ce nu
ştie!...) şi divulgă motivaţia unui asemenea raţionament. Deşi, aparent, are
numai de câştigat, un asemenea negociator nu este deloc conştient
riscurilor la care expune... Pentru că, deja, oamenii s-au cam... săturat de
confesiuni (şi/sau nu mai cred în ele).
Dincolo de caracterul inedit sau chiar hilar al punctului de vedere exprimat de
Gh. Mecu, decizia vă aparţine, ca de altfel şi în cazul celor prezentate în continuare...
Conform cu Jean–M. Hiltrop şi Sheila Udall7, printre tehnicile generatoare de
succes în negocieri, pot fi utilizate:
- apelarea la anumite norme referitoare la egalitate, cinste şi dreptate;
- tăcerea, necomunicarea;
- ameninţările;
- explicaţiile;
- rugăminţile;
- criticile;
- întrebările conducătoare („orientative” –n.a.);
- scuzele;
- reflexiile;
7
op. cit., pg. 52 – 54, 59
- amânările;
- umorul;
- propunerile.
În lucrarea „Cum să negociem”, Tim Hindle8 propune, ca „trucuri” (numite de
domnia sa chiar „tactici”) utilizabile:
- formularea de ameninţări;
- proliferarea de insulte;
- „mersul la cacealma”;
- folosirea intimidării;
- conducerea prin dezbinare;
- folosirea întrebărilor dirijate;
- recurgerea la apeluri emoţionale;
- testarea limitelor.
După Roger Fisher, William Ury şi Bruce Patton9, „... trucurile de succes într-
o negociere sunt:
- înşelătoria intenţionată având, ca principale componente, următoarele:
- datele false;
- autoritatea ambiguă;
- intenţiile dubioase;
- dezvăluirile parţiale;
- războiul psihologic, care poate include:
- situaţiile stresante;
- atacurile la persoană;
- jocul de-a „cel bun şi cel rău”;
- ameninţările;
- tacticile de presiune asupra poziţiilor între care, mai importante sunt:
- refuzul de a negocia;
- pretenţiile exagerate;
8
op. cit., pg. 36 - 37
9
Fisher R., Urry W., Patton B. – Succesul în negocieri, Editura Dacia, 1998, p. 130 - 140
92 Capitolul IV
- pretenţiile în creştere;
- tacticile de blocare;
- partenerul inflexibil;
- amânarea calculată;
- acceptaţi sau nu?!;
- nu vă lăsaţi păcăliţi!...”
În opinia profesorului Ştefan Prutianu10, printre tehnicile de negociere se înscriu
şi următoarele:
- tehnica feliei de salam;
- tehnica trântitului-uşii-în-nas;
- tehnica piciorului-în-prag;
- tehnica pumnului-în-piept;
- tehnica cotului-în-barbă;
- tehnica stresării şi tracasării.
Dincolo de hilarul şi bizarul unor asemenea denumiri, trist este nu atât faptul
că tinerii sunt învăţaţi aşa ceva, cât mai ales cel că practica ne demonstrează cât de
reale sunt asemenea practici...
În lucrarea sa „La Négociation”, Patrick Audebert-Lasrochas11 afirmă că, în
cadrul negocierilor, pot fi apelate mai multe categorii de tactici, după cum urmează:
a) tactici de ameninţare care, în esenţă, se rezumă la:
- „punerea în gardă”;
- impresionarea;
- intimidarea;
- tactica paşilor mărunţi;
- etc.
b) tactici de destabilizare, care constau, spre exemplu, în:
- simularea indiferenţei faţă de tema abordată (şi, implicit, faţă de
interlocutor);
- desconsiderarea interlocutorului;
10
Prutianu Şt., Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p. 21 -39
11
Audebert-Lasrochas P., La Negociation, Editions d’Organisation, 1999, pg. 267 - 292
- aparenţa neîncrederii în spusele interlocutorului;

- „cascada” evenimentelor (spre exemplu: a solicita, concomitent,
intervenţia mai multor interlocutori; intervenţia, în discuţie, a unei
terţe persoane; referirea la punctele de vedere ale unei persoane
absente de la discuţii; etc.);
- autoritatea nereală (a crea celor prezenţi impresia că suntem investiţi
cu puterea de a lua decizii, fapt care nu corespunde, nici pe departe,
realităţii...);
- „eu vreau, dar alţii nu!” (a lăsa senzaţia că avem cele mai bune
intenţii, dar alţi factori de decizie nu ne permit să acţionăm aşa
cum am dori);
- atitudinea de dominare a interlocutorului;
- atitudinea de culpabilizare a interlocutorului;
- presiuni exercitate asupra interlocutorilor;
- aplicarea principiului „Divide et impera!”;
- „trădarea unui aliat”;
- convocarea tuturor interlocutorilor la o aceeaşi oră, dar primirea
acestora pe rând;
- formularea de exigenţe din ce în ce mai mari;
- înlocuirea persoanei care negociază;
- etc.
c) tactici de manipulare a interlocutorilor:
- „omul Bun şi Omul Rău”;
- „Diversionistul”;
- „Duşul Scoţian”;
- „Jocul Dublu”;
- ostilitatea faţă de interlocutor;
- tactica schimbărilor rapide;
- tactica efectului-surpriză;
- etc.
d) tactici conflictuale care, în esenţă, se pot referi la:
94 Capitolul IV
- provocare (generarea unei polemici, a unor adevărate „procese de

intenţie” etc.);
- culpabilizare (formularea unor acuze faţă de interlocutor, pentru a-
i putea crea acestuia un puternic disconfort);
- atacuri la persoană (spre exemplu, formularea unor comentarii –
evident, prioritar negative - referitoare la ţinuta vestimentară sau la
cea nonverbală a interlocutorului);
- simularea retragerii din negociere;
- „surprize” (spre exemplu, a nu ţine cont de ceea ce s-a discutat în
precedente ocazii, a-ţi pune interlocutorii în faţa faptului împlinit şi
/sau a nu ţine cont de opinia lor etc.);
- „uzură” (apelarea la tactici distructive, capabile să „încordeze”, la
maximum, nervii interlocutorilor; spre exemplu, a refuza, sistematic,
orice propunere formulată de interlocutori);
- etc.
e) tactici cooperante ca, spre exemplu:
- „decompresia” (spre exemplu, organizarea unor întâlniri/stagii cu
caracter informal, pentru a încuraja cunoaşterea interlocutorilor);
- „pasul înapoi” (recunoaşterea propriilor erori, pentru a „dezarma”
adversarii);
- dezvăluirea tuturor intenţiilor (marea majoritate a interlocutorilor
se aşteaptă, de regulă, la lupte de uzură, poate chiar la un adevărat
război psihologic. Odată expuse interlocutorilor chiar şi (aparent)
cele mai mici detalii, încrederea acestora în şansele de a reuşi va fi
va fi substanţial majorată);
- aplicarea principiului dominoului (practic, obţinerea efectelor dorite
prin „angajarea” în negocieri, ca într-un joc de domino, a tuturor
partenerilor de discuţii, prin solicitarea opiniei acestora);
- etc.
f) tacticile de reciprocitate care se referă, spre exemplu, la formularea unor
aprecieri de genul:
- „aş dori tare mult, dar îmi este imposibil!”
- „ce îmi place în ideile expuse de dumneavoastră este că...”
- „dar dacă vom face..., ce avantaje vom putea avea?”
- „dacă voi cumpăra X bucăţi din produsul pe care ni-l oferiţi, care
va fi preţul acestora?”
- „bine, hai, fie aşa cum vreţi dumneavoastră!”...
- etc.
g) tacticile de argumentare, care fac apel la:
- „dezamorsarea” unei situaţii (potenţial) tensionate create cu prilejul
discuţiilor, prin strângere de mână, bătaie pe umăr etc.;
- sesizarea, chiar de către interlocutori, a viitoarelor certe avantaje
rezultate din potenţiala cooperare cu noi;
- globalizarea tactică (spre exemplu, condiţionarea înregistrării unui
rezultat favorabil al negocierilor numai după parcurgerea şi
aprobarea, în consens, pas-cu-pas, a tuturor punctelor de vedere
supuse dezbaterii);
- tactica „judo” (constă în a-l pune pe interlocutor în situaţia de a
suporta consecinţele extreme ale poziţiei adoptate de el; practic, în a-
l determina să suporte consecinţele propriei logici, neavând nici o
„portiţă” de scăpare...);
- etc.
h) tacticile terminale între care, mai importante sunt:
- concluzionarea directă, fără „ocolişuri”;
- obţinerea acordului printr-o întrebare închisă (spre exemplu, „Da
sau Nu?”;
- „hai să găsim mijlocul” (spre exemplu, adoptarea unei poziţii de
genul „mediei”: „Aţi propus preţul de 2 milioane de lei, eu vă ofer
1,6 milioane de lei, haideţi să batem palma pe 1,8 milioane de lei!”);
- „acordul-cadru” (negociatorii stabilesc doar marile linii directoare
generale ale potenţialei viitoare colaborări);
- etc.
i) tacticile de timp, care fac apel la:
- stabilirea unor termene;
- uzura psihică a interlocutorului, amplificată de trecerea timpului;
- temporizare;
- strategia avantajului pierdut (din cauza adoptării tardive a deciziei);
96 Capitolul IV
- sugerarea deciziei care urmează a fi adoptată (pentru a câştiga timp);

- acordarea „ultimei şanse”;
- etc.
j) tacticile de preţ cum sunt, spre exemplu:
- reformularea a două – trei dintre cele mai importante avantaje care
vor fi obţinute în urma cooperării;
- adaptarea la toate cererile formulate de interlocutor;
- demonstrarea avantajelor raportului „calitate-preţ”;
- compararea cu preţurile/tarifele unor produse/servicii similare;
- insistarea asupra unui punct tehnic precis, care va aduce avantaje
importante sub aspectul costurilor implicate;
- vânzarea funcţiilor şi nu a produsului în sine (spre exemplu, vând un
spot publicitar şi nu produsul căruia îi fac reclamă);
- etc.
Insistăm asupra faptului că decizia de a recurge la una sau mai multe dintre
aceste tactici, tehnici şi/sau strategii vă aparţine.
1. Negociatorul autoritar se „afişează” ca fiind tipul de om profund pasionat şi

„absorbit” de activitatea desfăşurată. Acest fapt îl determină să fie:
a) bun organizator;
b) inflexibil;
c) autoritar;
d) amabil;
e) indiferent.
2. Printre trăsăturile caracteristice unui negociator cooperant se numără şi:
a) un tip sentimental care încearcă şi, de cele mai multe ori, reuşeşte să fie
realist;
b) o puternică şi ardentă dorinţă de a se face util;
c) un tip preocupat de clarificarea divergenţelor apărute în cadrul

negocierilor;
d) găsirea soluţiilor conciliante la problemele supuse discuţiei în cadrul
negocierilor;
e) un tip autoritar pentru a se face remarcat.
3. Printre trăsăturile caracteristice unui negociator permisiv se numără şi:
a) doreşte să fie convingător, acceptând uneori postura de „învins”;
b) stil flegmatic;
c) abilitate în tolerarea ambiguităţii şi a conflictelor;
d) capacitate de organizare;
e) stil autoritar.
4. Negociatorul creativ se exteriorizează ca fiind, prioritar:
a) un vizionar şi un excelent organizator;
b) aparent, este o persoană mai puţin preocupată de problemele incluse pe
ordinea de zi a negocierilor;
c) o persoană creativă, propunând, în marea majoritate a situaţiilor, soluţii
concrete, eficiente;
d) plin de sine;
e) circumspect.
5. Ca mod de abordare a negocierilor, stiliştii roşii sunt caracterizaţi de:
a) ferma convingere că deciziile pot fi luate numai şi numai în favoarea lor;
b) ferma convingere că rezultatul negocierilor trebuie să fie de tip învingător-
învingător;
c) ţinuta vestimentară specifică (care include, în mod obligatoriu un
accesoriu de culoare roşie);
d) imaginea de marcă a organizaţiei pe care o reprezintă;
e) comportamentul coleric, irascibil al fiecărui membru al echipei de negociatori.
6. Ca stiluri de negociere, practica demonstrează că cel mai frecvent întâlnite sunt:
a) colaborare;
b) compromis;
c) conciliere;
98 Capitolul IV
d) autoritate;
e) evitare.
7. Negociatorii japonezi sunt un exemplu de cultură şi tradiţie. Ca trăsături
fundamentale educaţionale exteriorizate în negocieri, la japonezi putem constata:
a) enorma abilitate de a nu contrazice;
b) răbdarea, calmul, amabilitatea;
c) capacitatea de a se inferioriza;
d) rezervaţi şi foarte precauţi;
e) odată ce ai reuşit să le câştigi încrederea, poţi conta pe ei.
8. Printre cele mai uzitate tactici cooperante se numără şi:
a) „decompresia”, respectiv organizarea unor întâlniri/stagii cu caracter informal,
pentru a încuraja cunoaşterea interlocutorilor;
b) „pasul înapoi”, respectiv recunoaşterea propriilor erori, pentru a „dezarma”
adversarii;
c) dezvăluirea tuturor intenţiilor. Odată expuse interlocutorilor chiar şi (aparent)
cele mai mici detalii, încrederea acestora în şansele de a reuşi va fi va fi
substanţial majorată;
d) aplicarea principiului dominoului, practic, obţinerea efectelor dorite prin
„angajarea” în negocieri, ca într-un joc de domino, a tuturor partenerilor de discuţii,
prin solicitarea opiniei acestora;
e) aplicarea principiului „Divide et impera!” respectiv crearea unor disensiuni în
echipa adversă.
9. Printre cele mai uzitate tacticile de argumentare, se numără şi următoarea:
a) „dezamorsarea” unei situaţii (potenţial) tensionate create cu prilejul
discuţiilor, prin strângere de mână, bătaie pe umăr etc.;
b) sesizarea, chiar de către interlocutori, a viitoarelor dezavantaje rezultate din
potenţiala cooperare;
c) condiţionarea înregistrării unui rezultat favorabil al negocierilor încă de la
începutul discuţiilor;
d) tactica „feng shui”;
e) tactica „Qi-Kong”
10. Printre cele mai uzitate tactici de preţ se numără:
a) reformularea a două – trei dintre cele mai importante avantaje care vor fi
obţinute în urma cooperării;
b) adaptarea la toate cererile formulate de interlocutor;
c) demonstrarea avantajelor raportului „calitate-preţ”;
d) compararea cu preţurile/tarifele unor produse/servicii similare;
e) vânzarea funcţiilor şi nu a produsului în sine.
11. Stilul nord-american implică foarte puţin formalism, subiectele supuse discuţiei
fiind abordate direct, deschis, fără prea multe menajamente..
a) adevărat;
b) fals;
12. Stilul asiatic este dominat de tradiţie şi rezervă faţă de occidentali.
a) adevărat;
b) fals;
13. „Cascada” evenimentelor presupune solicitarea, concomitent, intervenţia mai
multor interlocutori; terţe persoane, precum şi referirea la punctele de vedere ale
unei persoane absente de la discuţii.
a) adevărat;
b) fals;
14. Autoritatea nereală, respectiv crearea celor prezenţi a impresiei că suntem investiţi
cu puterea de a lua decizii, fapt care corespunde, în totalitate, realităţii.
a) adevărat;
b) fals;
15. În opinia stiliştilor roşii, poziţia „Învingător – Învingător” impune ca ambele părţi
să câştige, una (respectiv, ei) mai mult decât cealaltă...
a) adevărat;
b) fals;
16. Tacticile de ameninţare se bazează pe: „punerea în gardă”; impresionarea;
intimidarea; tactica paşilor mărunţi; etc.
a) adevărat;
b) fals;
100 Capitolul IV
17. Tactica de argumentare „judo” constă în a-l pune pe interlocutor în situaţia de a

suporta consecinţele extreme ale poziţiei adoptate de el, practic, în a-l determina să
suporte consecinţele propriei logici, neavând nici o „portiţă” de scăpare.
a) adevărat;
b) fals;
18. Tacticile de preţ includ şi reformularea tuturor avantajelor care vor fi obţinute în
urma cooperării.
a) adevărat;
b) fals;
19. Tacticile de timp presupun uzura psihică a interlocutorului, amplificată de trecerea
timpului.
a) adevărat;
b) fals;
20. În cadrul tacticilor terminale, negociatorii stabilesc doar marile linii directoare
generale ale potenţialei viitoare colaborări.
a) adevărat;
b) fals.

1 – a, b, c, d; 2 – a, b, c, d; 3 – b, c; 4 – a, b, c; 5 – a; 6 – a, b, c, d, e; 7 – a, b, c, d, e; 8 – a, b, c, d;
9 –a; 10 – a, b, c, d, e; 11 – a; 12 – a; 13 – a; 14 – b; 15 – a; 16 – a; 17 – a; 18 – b; 19 – a; 20 – a.
CAPITOLUL V
APLICAŢII ALE PROGRAMĂRII

NEUROLINGVISTICE ÎN NEGOCIERI
5.1. Consideraţii privind programarea neurolingvistică

5.2. Sistemele de reprezentare utilizate de programarea
neurolingvistică
5.3. Comunicarea eficientă cu interlocutorul
5.4. Stabilirea scopului şi/sau a obiectivelor
5.5. Utilizarea propriului potenţial în relaţiile interpersonale
5.6. Aplicaţii profesionale ale programării neurolingvistice
5.6.1. Gestionarea conflictelor
5.6.2. Vânzarea unui produs sau serviciu
5.6.3. Conducerea şedinţelor sau a reuniunilor
neurolingvistice
102 Capitolul V
Chiar dacă majoritatea “negociatorilor” şi unii negociatori se bazează pe fler şi

pe ceea ce au învăţat şi/sau au fost învăţaţi să facă, ne permitem să apreciem că multe
dintre elementele împrumutate din domeniul psihologiei şi aplicabile în afaceri, cu
scopul de a ne crea ideea (şi nu numai) a necesităţii unui parteneriat relaţional de tip
câştigător – câştigător sunt indispensabile oricărui viitor şi/sau actual profesionist.
În contextul celor abordate, relevăm că, printre cele mai eficiente mijloace cu
care specialiştii operează în relaţiile interpersonale se înscriu şi analiza bioenergetică,
programarea neurolingvistică şi analiza tranzacţională.
Cum la primul domeniu, respectiv, cel al analizei bioenergetice, puteţi apela,
zilnic, (şi) prin intermediul a numeroase mijloace media, ne propunem prezentarea, în
continuare, a unor noţiuni teoretice şi practice fundamentale, aferente celorlalte două
domenii, mai puţin abordate, până în prezent, în ţara noastră, şi anume: programarea
neurolingvistică şi analiza tranzacţională …
5.1. Consideraţii privind aplicarea programării neurolingvistice
În anul 1972, la Universitatea din Santa Cruz (California), doi cercetători

americani, respectiv informaticianul Richard Bandler şi psiholingvistul John Grinder
au format o echipă care a început să studieze structura a ceea ce ei numeau “excelenţa
în relaţiile interpersonale”: programarea neurolingvistică (PNL).
Pentru Bandler şi Grinder excelenţa era sinonimă cu eficacitatea, demersul lor
fundamental fiind îndreptat către relevarea, în relaţiile interpersonale, a răspunsurilor
la întrebarea “cum?” şi, mai puţin, la cea “de ce?”, ambele însă în legătură cu un
comportament, o emoţie şi/sau o strategie.
În acest context, Bandler si Grinder au definit PNL ca fiind un ansamblu de mijloace
de studiere a comunicării interpersonale şi a structurii experienţei subiective a acesteia.
Termenul de “programare” se referă la aptitudinea fiecăruia dintre noi de a
putea “produce” şi “transpune”, în practică, o extrem de variată şi complexă gamă de
programe comportamentale. Practic, fiecare dintre noi suntem “programaţi” sau ne
“programăm” să acţionăm ca un veritabil “calculator” în ceea ce priveşte “organizarea
interioară”. Astfel, avem posibilitatea ca, apelând acelaşi “program”, să reproducem
acelaşi comportament, acelaşi proces de gândire şi/sau aceleaşi senzaţii, precum şi să
învăţăm să ne limităm şi/sau să ne dezvoltăm propriile acţiuni în demersul nostru către
reuşită. Practic, a ne “programa” creierul înseamnă atât a-l învăţa să facă şi (alt)ceva,
cât şi a-l “incita” să “meargă” în direcţia dorită de noi, în “acord” cu imaginea pe care
o avem sau pe care ne-am creat-o asupra unui lucru sau a unei stări de fapt.
Termenul “neuro” se referă la percepţiile senzoriale care ne determină starea

interioară (neurologică, în sens propriu şi, respectiv, emoţional-subiectivă, în sens
figurativ). Aceasta înseamnă că fiecare dintre noi poate percepe şi interpreta realitatea
înconjurătoare “apropiind-o” eu-lui său, astfel încât să poată fi capabil să îşi creeze
“micul său univers”, în care să acţioneze cum şi cănd vrea. De asemenea, termenul
“neuro” se referă şi la modul nostru de a gândi, la comportamentele noastre şi la stările
interne pe care le trăim, în sensul determinării acestora de către activitatea cerebrală şi
de conexiunile neuronilor noştri. În acest context, este evident faptul că “hardul”
(creierul) nostru are capacitatea de a reţine (conserva) ceea ce am învăţat, dar şi de a
îşi “instala”, la “comandă”, noi “elemente” învăţate (dobândite). În context, cu cât
vom şti să nu facem diferenţa între o experienţă trăită şi una imaginară, cu atât mai
mare va fi puterea noastră de a acumula toate resursele necesare depăşirii oricărei
situaţii critice (dificile). Este, o dată în plus, unul dintre motivele fundamentale pentru
a fi convinşi că întotdeauna, absolut întotdeauna, mai există o şansă, nimic nefiind
“pierdut” sau “irecuperabil” cu caracter definitiv.
Termenul “lingvistică” face referire la mijloacele de comunicare apelate,
respectiv la comportamentul nostru verbal şi nonverbal. Astfel, limbajul ne
structurează experienţa şi reflectă propria noastră manieră de a gândi şi de a percepe
evenimentele, “trădându-ne” sau relevându-ne personalitatea, comparativ cu cea a
semenilor noştri.
PNL relevă faptul că, încă de la naştere, fiecare persoană, deci fiecare dintre
noi, recurge la transpunerea în practică a unor comportamente (“programe”), în
vederea atingerii scopurilor şi/sau a obiectivelor propuse, precum şi a soluţionării
aspectelor (problemelor) cu care se confruntă.
“Hardul” nostru condiţionează, în acest mod, orice aspect al comunicării şi
explică cele două postulate ale PNL:
1. Nu putem să nu comunicăm, orice stare comportamentală (chiar şi un
refuz) fiind semnificativă pentru interlocutorul nostru;
2. Comunicarea nu se efectuează numai cu şi prin cuvinte, ci şi prin
intermediul tonului vocii, al atitudinii noastre, al amplitudinii sau
localizării respiraţiei, al variaţiei coloritului epidermei (îndeosebi a celei
faciale) etc.
PNL ne permite şi ne facilitează evaluarea, la un moment dat, a impactului
mesajului sau comportamentului nostru asupra interlocutorului, precum şi modificarea
“flexibilă” a acestuia, în vederea realizării scopurilor şi/sau a obiectivelor propuse.
În acelaşi timp, PNL se fundamentează pe minimum trei presupoziţii, astfel:
• orice “hartă” este diferită de “teritoriul” pe care îl reprezintă (uzual
apelată diferenţă dintre teorie şi practică);
104 Capitolul V
• orice comportament este orientat către adaptare la mediul ambiental;

• înţelegem mult mai uşor şi mai bine ceea ce ne este, deja, familiar.
PNL constituie, aşadar, un fin şi eficace mijloc de comunicare interpersonală.
Şi, mai presus de orice, relevăm faptul că reuşita demersului nostru comportamental
este condiţionată de PNL: persoana care cunoaşte şi transpune în practică tehnicile
PNL ştie că propriul comportament îl va influenţa, decisiv, pe cel al interlocutorului,
mai ales în sensul adaptării acestuia la contextul generat şi/sau promovat de ea.
Subliniem faptul că PNL propune modele şi strategii facil utilizabile în comunicarea
interpersonală şi destinate creşterii eficienţei influenţării, de către fiecare utilizator, a
comportamentului interlocutorului. PNL nu vizează un tip particular de comunicare
interpersonală (cum ar fi învăţământul, negocierea, vânzarea etc.), ci ansamblul
proceselor componente ale acesteia, oferind mijloace structurale de analiză, mijloace
care sunt defavorabile interpretării exagerat subiective (mergând până la hazard) a
comportamentului interlocutorului. Astfel, oricare ar fi tipul comunicării, se pot
remarca trei etape ale apelării şi utilizării PNL, respectiv :
• recepţia şi selectarea informaţiilor: observarea;
• aportul de informaţii: intervenţia;
• verificarea rezultatelor obţinute şi concluzionarea: transpunerea în
practică a tehnicilor PNL.
Rezultantă a parcurgerii celor trei etape, PNL ne oferă posibilitatea de a învăţa
să decelăm (să descoperim ceea ce este ascuns în) canalul de comunicare dominant al
interlocutorului, prin intermediul unei extrem de atente şi fine analize a cuvintelor şi
formulărilor utilizate de acesta, apelând la elemente: vizuale (a vedea, a privi etc.);
auditive (a asculta, a vorbi etc.); kinestezice (a simţi, a atinge etc.); odoro-gustative
(savoare, dezgust etc.); “neutre” (a înţelege, a învăţa, a şti etc.).
În concluzie, pentru a comunica eficient, trebuie să fim capabili să răspundem
interlocutorului pe “canalul” acestuia, în caz contrar riscând un “dialog al surzilor”
(una dintre cele două părţi se face că “nu vede”, “nu aude”, “nu crede” etc.). Iată de ce
se apreciază că PNL poate fi :
• o “terapie” comportamentală cunoscând faptul că, îndeosebi, inconştientul
şi/sau subconştientul joacă un rol primordial: acela al unui “consilier”
competent, creativ şi înţelept;
• o metodologie de schimbare rapidă şi “nedureroasă” a comportamentului
nostru şi a celui al interlocutorului;
• o metodologie de şi pentru comunicare cu noi înşine şi cu semenii noştri;
• un proces educativ, respectiv o metodologie pentru a observa şi a înţelege
procesul învăţării pe care îl poate desfăşura orice persoană în scopul de a
fi mai performantă, mai competitivă.
5.2. Sistemele de reprezentare utilizate de programarea neurolingvistică
Specialiştii1 afirmă că PNL este “o apropiere puternică a experienţei umane

de comunicare şi, totodată, de schimbare”. Aceasta permite, celui care o stăpâneşte,
să descopere, într-o manieră specifică, îndemânarea sa relaţională şi, de asemenea, să
ştie să iniţieze procese generatoare de schimbări profunde şi durabile.
Obiectivele urmărite de PNL vizează prioritar:
• a arăta felul în care atât activitatea internă (procesele mentale), cât şi
activitatea externă, care decurge din aceasta (comportamentele), sunt
îmbinate, ca două “feţe” ale aceleiaşi “medalii”;
• a oferi indicatori externi, comportamentali şi lingvistici, care să permită
înţelegerea, cât mai corectă, a modalităţii în care oamenii gândesc;
• a descoperi şi învăţa, pornind de la cunoaşterea acestor procese şi
comportamente, mijloacele care să permită:
♦ adaptarea la stilul de comunicare al interlocutorului;
♦ obţinerea acelor informaţii (verbale şi non-verbale) necesare
declanşării anumitor acţiuni;
♦ evaluarea indivizilor.
Sistemele VAKOG2, cu ajutorul cărora PNL descoperă canalul de comunicare
predominant al interlocutorului sunt:
• sistemul de percepţie - când atenţia interlocutorului este îndreptată
prioritar spre activitatea ce îl înconjoară, spre percepţiile sale exterioare;
• sistemul de reprezentare - când atenţia este îndreptată spre “interiorul”
persoanei (sentimente, gânduri etc.). Acesta este sistemul prin care
individul dă un anumit sens situaţiei prin care trece;
• sistemul conducător - cel pe care individul îl foloseşte pentru a ajunge la
sistemul de reprezentare.
Analiza cuvintelor şi expresiilor utilizate de interlocutor (capabilă să reflecte
conţinutul gândurilor sale), precum şi cea a mişcărilor ochilor acestuia (care denotă,
semnificativ, felul în care acesta gândeşte) constituie primele demersuri pentru
identificarea canalului de comunicare predominant utilizat de interlocutor.
Prima presupoziţie pe care se bazează PNL afirmă, după cum am relevat, că
“harta” este diferită de “teritoriul” pe care îl reprezintă. Altfel spus, nu numai că teoria
1
R.Bandler & J.Grinder - The Structure of Magic, Science & Behavior Books, Palo Alto, 1996 (remult.) şi Reframing
Trance-Formation: the Neuro-Linguistic Programming, Real People Press, 1991(remult.)
2
Vizual, Auditiv, Kinestezic, Odorific şi Gustativ
106 Capitolul V
este diferită de practică, dar, în virtutea acestui fapt, nu acţionăm în funcţie de ceea ce
este în realitate ci, de regulă, în funcţie de modul în care fiecare dintre noi percepem
realitatea în anumite momente ale vieţii şi/sau evoluţiei noastre.
Iată de ce este perfect explicabilă modalitatea noastră diferită de a acţiona în
situaţii circumstanţiale identice. Sau, într-un alt caz, iată de ce este facil explicabilă
modalitatea complet diferită în care pot (re)acţiona două sau mai multe persoane la un
acelaşi context conjunctural, în funcţie de aşteptările şi/sau percepţiile senzoriale ale
fiecăreia dintre acestea. Spre exemplu, la întrebarea “De unde ştii că era ora 9,00 când
te-a sunat prietenul tău?”, pot fi date o multitudine de răspunsuri, de genul: “Mă sună,
întotdeauna, la ora 9,00”; “M-am uitat la ceas şi am văzut că era exact ora 9,00”; etc.
După cum, fapt bine cunoscut, fiecare persoană este diferită de celelalte, tot
aşa şi fiecare percepţie a realităţii poate diferi, pentru fiecare dintre noi, în funcţie de
lucruri învăţate şi/sau dobândite şi exersate.
Aceasta înseamnă că, finalmente, ne orientăm către “construirea” de amintiri
şi, de asemenea, către structurarea experienţelor trăite de fiecare dintre noi… Şi, drept
consecinţă, suntem sau devenim din ce în ce mai mult conştienţi de realitatea că,
progresiv, recurgem la selectarea atentă a tuturor informaţiilor care ne parvin din
mediul ambiental, “filtrându-le” prin intermediul propriilor noştri “senzori”, pe baza
experienţelor trăite şi/sau învăţate, pentru a “valida”, apoi, respectivele informaţii, în
funcţie de scopul şi/sau obiectivele urmărite într-un anumit context.
Astfel, toate acţiunile noastre ne conduc spre efectuarea de opţiuni chiar dacă,
aparent, ne-am decis “să ne plimbăm fără un scop precis”...
Şi, indiferent dacă o recunoaştem sau nu, în momentul în care comunicăm,
suntem foarte tentaţi să adoptăm, prioritar, propriile decizii în funcţie de modul de a fi
al interlocutorului şi mai puţin în funcţie de reguli învăţate şi/sau (pre)stabilite de către
fiecare dintre noi.
În contextul celor prezentate, mijlocul de bază apelat este percepţia. Astfel, nu
ne este greu să constatăm că ne aflăm şi trăim într-o lume în care suntem asaltaţi, în
fiecare zi, progresiv şi “fără milă”, de informaţii (mesaje) din ce în ce mai numeroase,
mai diversificate şi mai complexe. Şi, ca o consecinţă directă, (re)acţionăm la acestea
pe baza unor reprezentări pe care ni le “construim”, cu meticulozitate, în funcţie de
modalităţile în care percepem realitatea. Iar “modelele” de acţiune “construite” ne vor
ajuta să fim mai facil adaptabili unor situaţii contextual date şi, în mod deosebit, ne
vor permite continua perfecţionare a stilului şi/sau a tehnicilor şi modalităţilor de
comunicare interpersonală.
Iată de ce se poate concluziona că reacţiile noastre la stimulii proveniţi din
mediul ambiental sunt generate şi dimensionate în funcţie de sistemul predominant de
percepţii şi de reprezentări senzoriale pe care îl deţinem, fiecare dintre noi.
“Mesajele” care urmează a fi observate şi analizate prin intermediul PNL

sunt, drept consecinţă, poziţia corporală, mimica şi gesturile, “expresia feţei”,
privirea, calitatea vocii şi cuvintele utilizate de fiecare persoană în complexul proces al
comunicării interpersonale. Spre exemplu, mimica facială a interlocutorului (inclusiv
„etajele” sale – fig.8), precum şi temperamentul acestuia pot fi relevate (şi) prin analizarea
datelor generale înscrise în tabelul “autotest” din fig.9.
Cele 3 etaje ale DILATATĂ RETRACTATĂ

mimicii faciale
Activ, realist, spontan Prudent, interiorizat,

CEREBRAL
nespontan
Ataşant, social, Rezervat, solitar,
AFECTIV
extrovertit introvertit
Senzual, gurmand, Orientat către a fi şi
INSTINCTIV
materialist, combativ nu către a avea
Fig. 8: Interpretarea morfopsihologică a celor trei "etaje" ale mimicii faciale
COMPORTAMENTUL
TIPUL CARACTERISTICI PERSONALITATE
NOSTRU
SANGUIN • faţă rotundă spre • dinamism • calm, răbdător,
oval • sociabilitate comprehensiv,
• predominanţa • extravertită cordial
planului median • a vorbi deschis,
• optimism
• faţa largă atrăgând simpatia
• iritabilitate • argumente
• gura şi nasul ascuţite
emoţionale
COLERIC • faţă aproape pătrată, • energie “rece” • logic, precis, calm,
retractată • intransigenţă răbdător
• ten, în general, mat • autoritară, • a vorbi pe baze
• în general, trăsăturile dominatoare fundamentale,
feţei sunt lungi şi • simţ practic justificate logic
denotă impasibilitate, • argumente precise,
• fiinţă foarte
chiar răutate chiar exacte
echilibrată
NERVOS • predominanţa • mobilitate • calm, comprehensiv,
planului superior al • nervozitate vesel
capului, bărbie permanentă • a-i stârni curiozitatea
ascuţită • introvertită şi imaginaţia
• tipul intelectualului • argumente originale
• fragilitate subiectivă
• imaginaţie (este un cerebral!)
LIMFATIC • predominanţa • pasivitate latentă • concret, simplu,
planului inferior al • reacţii lente practic, calm
capului, bărbie • indecizie • a-i vorbi pe placul
puternică său, pentru a-l
• în general, este • conservatorism
reconforta
scund, “îndesat”, • a-i face o
chiar greu argumentaţie simplă,
asigurătoare (este un
instinctiv!)
Fig. 9: Reacţiile noastre comportamentale,

108 Capitolul V
Dar, înainte de a prezenta, succint, cele cinci canale senzoriale prioritar

apelate în PNL, dorim să facem o remarcă specială: chiar dacă dispunem de un sistem
senzorial dominant, este recomandabil să fim adaptabili şi să ne servim şi de altele, în
funcţie de contextul dat.
Astfel, dacă, să presupunem, avem ca predominant canalul vizual de comunicare,
nimeni şi nimic nu ne împiedică să “funcţionăm”, preponderent, ca “auditivi” sau
“kinestezici”, în funcţie de context.
În mod evident, întrebarea care se impune, logic, este: cum recunoaştem şi/sau
cum identificăm canalul senzorial privilegiat de comunicare apelat de interlocutor?
Răspunsul constă în relevarea “predicatelor” (a verbelor şi/sau a expresiilor)
preferenţial apelate şi utilizate de fiecare persoană, în funcţie de propriul canal
senzorial privilegiat de comunicare (fig.10).
PREDICATE
VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a ne da seama; a vedea;
a prevedea; a întrevedea; viziune; punct de vedere; imagine; clar ;
a clarifica; a privi; a apărea; apariţie; orizont; luminos;
strălucitor; culoare; colorat; tentă; etc.
VIZUALE
EXPRESII: a pune la punct; clar (limpede) ca lumina zilei; a-ţi

face o părere; din punctul de vedere; a face un "tur de orizont"; la
o primă vedere; etc.
VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a auzi; a spune; a suna;

sunet; zgomot; notă; a accentua; accent; a vorbi; a asculta;
muzical; a dialoga; oral; etc.
AUDITIVE
EXPRESII: a fi în "rezonanţă" cu … ; a-ţi "pica fisa"; a pune

accentul pe … ; a-ţi suna fals; a-ţi respecta cuvântul; asta îmi
spune ceva … ; etc.
VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a simţi; a resimţi;

senzaţie; insensibil; a contacta; a ţine; tensiune; a atinge;
intangibil; a agita; şoc; a sesiza; frig; consistent; rezistent; etc.
KINESTEZICE
EXPRESII: a păstra contactul; a pune degetul pe … ; a "realiza" o

situaţie; a fi cu capul pe umerii tăi; a rămâne fermi; a exercita
presiune; "nu-mi văd capul de treabă …"; etc.
NEUTRE (NESPECIFICE) a crede; a decide; a gândi; a motiva; a schimba; a

planifica; a şti; a sfătui; a învăţa; a delibera; a crea; a
anticipa; a administra; a gestiona; a acţiona; a analiza; etc.
Fig. 10: "Predicate" utilizate în PNL

5.3. Comunicarea eficientă cu interlocutorul
Fapt indubitabil, fiecare dintre noi ştie, deja, cum să observe. În acest context,
acuitatea noastră senzorială se va dezvolta pe măsură ce vom exersa şi vom fi din ce în
ce mai atenţi la detalii. Pentru că, deşi puţini recunosc, întotdeauna, detaliile sunt cele
care “fac ansamblul”. Şi, de la “semnele” percepute de la interlocutorii noştri, până la
obiceiurile acestora privind apelarea unui canal preferabil senzorial de comunicare nu
este decât un “singur pas”... Acest “singur pas” este numit, în PNL, “raport” şi el este
rezultanta directă a procesului de stabilire a unui contact pozitiv cu interlocutorul.
Să presupunem, spre exemplu, că urmărim două persoane care conversează.
Vom putea, foarte repede, să remarcăm faptul că respectivele persoane au atitudini
similare, mai precis, poziţiile lor, mimica şi gesturile sunt în armonie, oarecum chiar
sincronizate. Dacă vom putea auzi conversaţia, este foarte probabil să remarcăm, de
asemenea, că vocile acelor persoane (tonul, volumul, ritmul, intonaţia, alegerea
cuvintelor etc.) sunt în acord. Fenomenul este cu atât mai remarcabil, cu cât totul se
petrece de parcă una dintre cele două persoane ar “ghida-o” pe cealaltă, iar aceasta, la
rândul său, o influenţează pe prima etc. Dacă una dintre persoane schimbă tonul,
ritmul sau “postura”, cealaltă o va urma. Este ceea ce în PNL întâlnim sub denumirea
de “conducere a interlocutorului”, în vederea stabilirii unui “raport” cât mai eficient.
Oricare ar fi subiectul supus conversaţiei, “raportul “ este absolut necesar,
altfel devenind imposibilă atingerea obiectivului urmărit. Altfel spus, fără stabilirea
unui “raport” eficace sau în absenţa acestuia, comunicarea interpersonală nu are loc.
De asemenea, pentru a stabili un “raport” eficient cu interlocutorul, trebuie să
păstrăm acea “zonă” (distanţă) care să ne asigure propria siguranţă (de regulă, aceasta
trebuie să fie egală cu lungimea unui braţ). De câte ori nu ne-am simţit, pur şi simplu,
“agresaţi” de interlocutorul care “se băga în noi”, mai ales din dorinţa excesivă de a ne
convinge “cu orice preţ”. În asemenea situaţii, efectul obţinut va fi exact contrar celui
dorit, riscând chiar “îndepărtarea” interlocutorului şi manifestarea dorinţei acestuia de
a “scăpa” cât mai repede, dacă nu chiar “cu orice preţ”... de noi.
Schematic, stabilirea unui “raport” eficient între doi interlocutori este redată în
fig.11. Din conţinutul acesteia rezultă, finalmente, însuşi scopul adaptării propriului
comportament la cel al interlocutorului: “calibrarea” elementelor componente ale
comportamentului nostru verbal şi a celui nonverbal la “dimensiunile” celor ale
persoanei cu care comunicăm ne poate asigura o substanţială creştere a eficienţei
raporturilor interpersonale, precum şi atingerea scopurilor şi/sau a obiectivelor vizate.
Aşadar, şi în acest caz, PNL ne asigură o mai facilă înţelegere a ceea ce ne este
familiar, astfel încât să fim capabili, finalmente, să îl “seducem” pe interlocutor şi să îi
creăm dorinţa (nedisimulată) de a ne revedea cât mai curând...
110 Capitolul V
COMUNICAREA EFICIENTĂ
ADAPTAREA LA COMPORTAMENTUL INTERLOCUTORULUI

(mimetism şi sincronizare)
reflex direct al unei

poziţii aproape
identice
reflex direct al unor

gesturi aproape
identice
sincronizarea
ritmurilor
respiraţiei
sincronizarea
tonului, a ritmului
şi a volumului vocii
adaptarea la sistemul
de reprezentare senzorială
(a "traduce")
"CALIBRAREA" COMPORTAMENTULUI VERBAL

ŞI A CELUI NONVERBAL
Fig. 11: Stabilirea “raportului” eficace în PNL

5.4. Stabilirea scopului şi/sau a obiectivelor
Indiferent de “stilul” de comunicare pe care îl avem, pentru a putea ajunge la

rezultatele dorite este necesar să ne cunoaştem, foarte bine, propriile scopuri şi/sau
obiective. Nu putem să nu relevăm, chiar cu riscul de a repeta, un fapt atât de (aparent)
banal şi uzitat, adeseori, până la exasperare: cel mai important pentru noi, în orice
moment al acţiunilor întreprinse, este să ne cunoaştem şi să ne urmărim, consecvent,
obiectivul şi/sau scopul propus(e)! …
Este mai mult decât evident că persoanele care reuşesc în ceea ce întreprind au
o trăsătură comună: sunt capabile să îşi definească, foarte precis, scopul şi obiectivele.
Cu cât vom reuşi să definim mai bine şi mai clar ceea ce vrem să obţinem, cu atât ne
vom putea oferi, cu mai multă generozitate, mijloacele pentru a avea succes în demersul
nostru către reuşită. În acest context, PNL ne arată că, pentru a defini cât mai bine un
obiectiv, trebuie să fim capabili să construim, aferent acestuia, o imagine care să poată
fi exprimată printr-o singură modalitate. Mai precis, imaginea aferentă obiectivului
vizat trebuie să fie clară, concretă şi pozitivă. Spre exemplu, dacă ne propunem ca
obiectiv libertatea, va fi necesar să ne furnizăm răspunsurile aferente semnificaţiei
concrete a termenului “libertate”: avem libertatea de a face ce vrem?; avem libertatea
de a ne organiza, cum vrem, timpul?; avem libertatea de a ne alege prietenii?; avem
libertatea de a spune chiar tot ceea ce gândim, fără să ne fie teamă de urmări?; etc.
În general, în demersul său de a ne propune o “strategie a obiectivelor”, PNL
apelează la şapte întrebări fundamentale, pornind de la ceea ce dorim să facem (sau de
la fapte şi/sau lucruri asupra cărora avem o idee precisă). Tendinţa generală a acestor
întrebări este de a ne permite să cunoaştem, prioritar, cum şi, într-o etapă ulterioară,
de ce să facem. În acest context, este cazul să ne stabilim un obiectiv în termeni de
proces, şi nu de raţionalizare sau de justificare. Întrebările au fost selecţionate în
funcţie de eficacitatea lor, avându-se prioritar în vedere frecvenţa apelării (utilizării)
lor de către specialiştii în comunicare. Insistăm asupra faptului că întrebările redate
mai jos au un caracter pur orientativ, în acest sens propunându-vă nu utilizarea lor
“copiată”, ci adaptarea acestora în funcţie de contextul dat şi/sau creat. Ele trebuie,
deci, bine memorizate şi sunt destinate să ne clarifice, prin intermediul răspunsurilor
primite, viitoarele linii strategice de acţiune:
1. Ce doriţi?
2. După ce v-aţi dat seama că aţi obţinut ceea ce doreaţi?
3. Cum va şti, o terţă persoană, că aţi obţinut ceea ce doreaţi?
4. Ce se va întâmpla acum, după ce aţi obţinut ceea ce doreaţi?
5. Ce se va întâmpla dacă ceva/cineva vă va împiedica să obţineţi ceea ce doriţi?
6. Când doriţi să obţineţi rezultatul dorit?
7. Ce aţi putea pierde obţinând ceea ce doriţi?
112 Capitolul V
Este recomandabil ca aceste întrebări să aibă o dublă apelare şi/sau utilizare,

respectiv, să le formulăm atât propriei noastre persoane, sub forma unui dialog interior,
cât şi interlocutorului, într-o formă adecvată, astfel încât să excludem riscul oricărei
neînţelegeri.
Insistăm, de asemenea, asupra faptului că, în funcţie de modul în care ştim să
apelăm tipologia întrebărilor, este imperativ să:
- nu acceptăm decât răspunsuri formulate “la pozitiv”. Subliniem, în context,
faptul că negarea este o creaţie abstractă şi, dacă dorim să arătăm că ceva
este interzis, va fi necesar să utilizăm o reprezentare a ceea ce vrem;
- să interzicem, cu un “semn” unanim recunoscut, orice negare. Ceea ce este
echivalent cu a fi, întotdeauna, direcţi şi simpli, ca o condiţie obligatorie
pentru a reuşi;
- preferăm răspunsurile exprimate în termeni concreţi. Astfel, cu cât vom fi
mai capabili să “coborâm” de la nivelul abstractului, cu atât vom diminua
posibilităţile de ambiguitate care sunt, în general, surse de “probleme” şi/
sau de conflicte. Spre exemplu, punând întrebarea “Cum veţi şti că v-aţi
atins obiectivul?”, vrem (aşteptăm) să obţinem răspunsuri capabile să ne
arate dovezile “palpabile” (vizibile) de care interlocutorul are nevoie pentru
a fi sigur că şi-a atins, realmente, obiectivul vizat. În situaţia în care vom
întâlni, în conţinutul răspunsurilor interlocutorului nostru, termeni vagi şi/
sau imposibil de utilizat pentru a avea o idee clară asupra semnificaţiei lor,
este recomandabil să apelăm la întrebări de tipul celor redate în continuare:
(răspuns: Nu îmi pot atinge obiectivul din cauza timidităţii şi a emotivităţii!) –
Mai precis, cum acţionează timiditatea şi emotivitatea astfel încât să vă
împiedice să vă atingeţi obiectivele vizate?; (răspuns: Doresc să îmi asum
responsabilităţi în munca mea!) - Ce înseamnă, pentru dumneavoastră, să
vă asumaţi responsabilităţi? Puteţi fi mai concret? Am dat precedentele
două exemple mai ales datorită faptului că, frecvent, unii tinerii absolvenţi
de facultate (şi, în general, tinerii) apelează la aceste tipuri de “scuze” sau
“declaraţii fulminante”, sperând că vor obţine anumite facilităţi. Dar, aşa
cum experienţa o arată, “întrebările-tip” de genul celor relevate “înlătură”,
rapid, orice “umbră” de îndoială asupra viitoarelor direcţii de acţiune.
În demersul lor, îndreptat spre convingerea tuturor cititorilor asupra importanţei
cunoaşterii detaliate a propriilor scopuri şi/sau obiective, Grinder şi Bandler s-au bazat
pe experienţa şi rezultatele activităţii lingvistului american Noam Chomsky, insistând
asupra a trei elemente de maximă utilitate pentru (auto)modelarea comportamentului,
în funcţie de răspunsurile primite la întrebările puse de noi interlocutorului, respectiv
la omisiuni, generalizări şi distorsiuni.
Omisiunile constituie un fenomen de “modelare a experienţei” capabil să ne
permită ignorarea anumitor informaţii, în detrimentul altora. Altfel spus, este vorba
despre principiul alegerii selective a informaţiilor, principiu pe care îl aplicăm, în şi cu

grade diferite de voinţă, cunoştinţă şi conştiinţă, în majoritatea exprimărilor formulate
interlocutorilor noştri. În general, există următoarele trei categorii de omisiuni la care
apelăm pentru atingerea scopului şi/sau a obiectivului vizat:
a) omisiunile simple aferente verbelor. Acestea sunt cel mai frecvent
întâlnite, deoarece verbele sunt, întotdeauna, mai mult sau mai puţin
precise. Spre exemplu, când o persoană ne spune “Vestea aceasta m-a
surprins!...”, încercăm să dăm “frâu” liber imaginaţiei noastre, pentru că
nu ştim, nici măcar cu aproximaţie, cum a fost surprinsă respectiva
persoană. În acest caz, în contra-replică, este oportun şi recomandabil să îi
punem o întrebare de genul “Ce înseamnă, pentru dumneavoastră, să fiţi
surprins de o anumită veste?” sau “Cum (în ce sens) v-a surprins această
veste?”… Cu siguranţă că răspunsurile “generate” de un asemenea tip de
întrebări vor fi capabile să ne ofere importante şi utile elemente de
reflecţie. Sau, pentru a apela şi la alte exemple: (răspuns: “Drumurile sunt
periculoase iarna”) - De ce, în mod particular?; (răspuns: “Voi pregăti
examenul în mod foarte serios!”) – Mai exact, cum îl vei pregăti?; etc.;
b) omisiunile simple prin comparaţie. În cazul acestora pornim de la faptul,
de altfel evident, că orice comparaţie presupune şi implică existenţa a doi
termeni. În situaţie contrară, comparaţiile nu îşi mai au nici sensul şi nici
locul, fiind necesară, din partea noastră, “readucerea” interlocutorului la
subiectul supus comparaţiei. Spre exemplu, la afirmaţia “Am plătit mai
scump detergentul pe care l-am cumpărat săptămâna trecută”, întrebarea
adecvată este cea de genul “Mai scump, comparativ cu ce?”; sau, la atât
de “generoasa” întrebare “Vrei să fii miliardar?”, întrebarea pe care o
putem pune este: “Pe banii cui?”... În general, acest tip de omisiuni este
atât de frecvent întâlnit încât, nu de puţine ori, trece neobservat la o primă
“audiţie”, deoarece avem tendinţa (evident, subiectivă) de a accepta unele
mesaje aşa cum ne sunt “livrate”, fără a le “bloca”. Esenţial este, însă, să
le “contestăm” cât mai repede, pentru a nu lăsa loc nici unei ambiguităţi,
prin întrebări solicitatoare de lămuriri suplimentare;
c) omisiunile complexe (operatorii modali de necesitate sau de posibilitate).
Şi acest tip de omisiune este, de asemenea, frecvent întâlnit şi este generat,
aproape în exclusivitate, de utilizarea, “din abundenţă”, a unor verbe ca: a
trebui, a vrea, a putea, a fi necesar să... (în cazul operatorilor modali de
necesitate); dacă ne referim la operatorii modali de posibilitate, exemplele
cel mai frecvent întâlnite pot fi de forma: Îmi este imposibil!; Nu pot!; Nu
suntem capabili să ne depăşim condiţia de balcanici!; etc. Aşadar, aceste
verbe şi/sau exprimări introduc o formulare care indică o limită sau o
imposibilitate, neoferind, însă, nici un element sau indicaţie capabil(ă) să
lămurească situaţia de fapt. Spre exemplu, într-o propoziţie de genul: “Nu
114 Capitolul V
pot discuta, serios, cu nici unul dintre colegii mei” ni se indică, clar, o
imposibilitate, dar nu ni se oferă, în schimb, nici o indicaţie capabilă să ne
sugereze motivele generatoare ale unei astfel de situaţii. Întrebând,
simplu, “De ce?”, este evident că vom putea obţine lămuriri suplimentare
(spre exemplu: “Nu pot să discut, serios, cu nici unul dintre colegii mei,
deoarece nu am încredere în ei”). Pentru a putea soluţiona o eventuală
“capcană” (în sensul că unele omisiuni sunt apelate în mod special, pentru
a ne face să întrebăm lucruri la care răspunsul este, deja, pregătit...), este
recomandabil să “suplimentăm” întrebarea iniţială cu una de genul “În ce
sens nu ai încredere în ei?”. Evident, întrebarea poate apărea de-a dreptul
stupidă dar, în acelaşi timp, poate avea, prin răspunsul implicat, o mare
eficacitate pentru cel care o pune. Sau, pentru a oferi un alt exemplu de
întrebare oportun a fi pusă la un asemenea tip de formulări, la “plângerea”
de genul “Nu pot discuta, serios, cu nici unul dintre colegii mei”, putem
replica astfel : “Ce te împiedică să o faci?”. Asemenea întrebări au, nu
arareori, “darul” de a “bloca” interlocutorul şi/sau de a îl (re)aduce la o
poziţie mai realistă (sau mai explicită) referitor la propriile opinii şi/sau
formulări.
Generalizările, în contextul PNL, înseamnă a face o constantă dintr-un caz
particular sau, altfel spus, presupun a “ridica la rang de lege o experienţă”. La nivelul
limbajului apelat, fenomenul generalizării este relevat prin utilizarea anumitor cuvinte
şi/sau expresii, de genul: “Vă vorbesc în numele tuturor colegilor mei”; “Se întâmplă,
din ce în ce mai des, să...”; “Nu am fost lăsat să vorbesc”; etc. Întrebările oportun a fi
formulate la astfel de generalizări urmează “contextul general” precizat anterior; spre
exemplu, la formularea “Nu am fost lăsat să vorbesc”, o întrebare de genul “Mai
precis, cine nu v-a lăsat să vorbiţi?” poate lămuri multe lucruri. Astfel, în funcţie de
scopul urmărit, putem apela o atitudine de necontestare, la una de a nu căuta să aflăm
elemente suplimentare etc. Dacă, însă, dorim elemente suplimentare, cu scopul de a
aprofunda situaţia, va fi necesar să avansăm “pas-cu-pas”: “Mai precis cine nu v-a
lăsat să vorbiţi?”... “Ce l-a determinat pe X să nu vă lase să vorbiţi?”... “Practic, ce
vroiaţi să spuneţi?”... etc. În alte situaţii, la generalizarea iniţială se mai adaugă,
treptat, câte “ceva”, ajungându-se, spre exemplu, la o formulare de genul “Nimeni nu
mă înţelege!”. Răspunsul la această veritabilă “tragedie” poate avea alura: “Dacă vă
înţeleg bine, în nici un moment al existenţei dumneavoastră nu s-a găsit cineva să vă
înţeleagă!?...” . Deşi, din punct de vedere gramatical, exprimarea nu este cea mai
“fericită”, generalizarea iniţială se transformă într-una caricaturizată... Şi, în mod
normal, răspunsul firesc ar putea fi de genul: “Nu, nu este exact aşa; vreau să spun că,
acum, am impresia că nimeni nu mă poate înţelege”. Iată, deci, cum, concentrându-ne
asupra unei generalizări şi, îndeosebi, asupra cuvintelor şi/sau a expresiilor utilizate,
putem ca, printr-o “regulă” (respectiv, prin tipul întrebării) impusă interlocutorului, să
îi “determinăm” acestuia dorinţa (sau chiar necesitatea) de a trece de la arbitrar şi de la
impersonal, la fapte, lucruri şi/sau persoane precise. Concluzionând, subliniem că, aşa
cum practica o dovedeşte, este recomandabil să apelăm cât mai puţin la generalizări, în
favoarea “personalizărilor”, cu excepţia cazurilor în care intenţiile noastre sunt
orientate spre alte scopuri...
Distorsiunile constituie cel de-al treilea element apelabil în demersul nostru
către (auto)modelarea comportamentului, în funcţie de răspunsurile primite de la
interlocutor. Ele sunt capabile să efectueze “substituţii” de date în experienţa pe care o
posedăm, după cum pot fi generatoare de creativitate şi de inventivitate. Dar, în acelaşi
timp, distorsiunile ne pot crea mari handicapuri, mai ales în situaţiile în care iau forma
unor presupoziţii, a unor relaţii cauzale pentru efecte arbitrare, precum şi a unor
interpretări şi/sau a unor anticipări hazardante. Cel mai uzual întâlnite distorsiuni sunt
următoarele:
a) “nominalizările”, respectiv acele “fenomene” lingvistice care transformă
un proces într-un eveniment (spre exemplu, adeseori, a iubi este
transformat în dragoste). În marea majoritate a cazurilor, “nominalizările”
sunt indicate de cuvinte abstracte (dragoste, libertate, decizie, bunăstare,
creativitate, imaginaţie, bogăţie, sărăcie, speranţă etc.), de unde derivă şi
faptul că semnificaţia lor poate fi diferită de la un utilizator la altul. În
acest context, apelarea la întrebări capabile să lămurească, într-o manieră
cât mai clară, ambii interlocutori, se poate dovedi a fi de maximă
eficacitate. Spre exemplu, la formularea “Vreau să obţin o ameliorare a
condiţiilor de lucru”, întrebarea “Cum le-aţi vedea, dumneavoastră,
ameliorate?” poate fi urmată de un răspuns de forma: “Păi, în primul
rând, mi-ar mai trebui ceva mai mult spaţiu, un birou mai bine luminat,
dotat cu mobilier modern şi funcţional etc....”. De menţionat şi de reţinut
faptul că, între “o îmbunătăţire” şi elementele (foarte) precise care
dovedeau respectivei persoane cum “vede” ea “îmbunătăţirea”, există o
mare şi semnificativă diferenţă... În general, cu cât vom reuşi să “epurăm”
conversaţia de ambiguităţi, cu atât vom genera o comunicare
interpersonală mai simplă, directă si eficientă;
b) “divinizările” se bazează pe însuşirile supranaturale pe care (încă suficient
de) mulţi oameni bănuiesc că le au şi sunt relevate de exprimări de genul:
“Mda, ştiu, sigur, la ce vă gândiţi!...”; replica poate fi: “Da, dar cum
faceţi?... ”; “Ştiu, deja, ce-o să spună când se va întoarce!...”; replica:
“V-aş fi recunoscător să învăţ şi eu cum?!... ”; “Cu siguranţă, aceasta o
să-i facă mare plăcere!...”; replica: “Nu mi-am dat, nici măcar o dată,
seama de acest fapt!... ”; etc. După cum se poate observa, verbe ca a
gândi, a crede, a resimţi, a judeca, a estima etc. pot conduce, adeseori, la
“divinizări”. Într-un atare context, este eficient să apelăm la empatie şi la
inferiorizare. Spre exemplu, inferiorizându-ne, îl “aducem” pe interlocutor
(în funcţie şi de scopul urmărit de noi) “cu picioarele pe pământ”, şi îl
determinăm să fie dornic să ne explice... ce şi cum …;
116 Capitolul V
c) relaţiile “cauză - efect”. În mod paradoxal, acestea par a fi extrem de

uzuale, normale şi logice! Dar apelarea şi utilizarea abuzivă a relaţiilor
“cauză-efect” poate provoca, nu de puţine ori, situaţii dintre cele mai
contradictorii şi chiar bizare. De regulă, stabilirea unei relaţii “cauză –
efect” asigură şi reconfortează, dar aceasta se dovedeşte, adeseori, total
inexactă, mai ales datorită faptului că, în general, este puţin probabil ca un
efect să fie generat de o singură cauză!... Cu alte cuvinte, a reduce
explicaţiile la un singur element, poate constitui o importantă limită
(“barieră”) în calea opţiunilor care ar putea exista şi ar fi de natură să
lămurească mult mai complex o anumită stare de fapt. Iată de ce este (cel
puţin) recomandabil să “verificăm” modul în care interlocutorul nostru
ştie, cu-adevărat, ce vrea, “parându-l”, în funcţie de caz, în orice situaţie
contextual-specifică. Spre exemplu, la formularea “Aş pleca la munte, dar
nu am, şi eu, o maşină!”, una dintre replicile cele mai adecvate poate fi:
“Să înţeleg că, dacă vei avea o maşină, vei pleca, şi tu, la munte!?...”.
Din momentul formulării acestei întrebări, deşi nu am schimbat, practic,
conţinutul afirmaţiei condiţionale a interlocutorului, reformularea apelată
va fi de natură să ne conducă la obţinerea a minimum două lucruri: primul
constă în verificarea relaţiei “cauză-efect”, iar cel de-al doilea, în a
“deschide uşa” unei contestări a precedentei: “La drept vorbind, nu este
chiar aşa... Dar chiar că mi-ar plăcea să plec la munte cu o maşină!...”.
Din acest moment, discuţia este “relansată” şi “deschisă”, mai ales că
i-am demonstrat interlocutorului că plecarea sa la munte nu este, deloc,
condiţionată de … existenţa unei maşini...
5.5. Utilizarea propriului potenţial în relaţiile interpersonale
Fiecare dintre noi am trăit, în anumite momente al vieţii, experienţe dificile

şi/sau “situaţii-limită”. Încet-încet, ne-am “transformat” într-un veritabil “depozit” de
“învăţăminte” pe care le acumulăm, cu mai mică sau mai mare răbdare, în decursul
întregii vieţi. Începem să învăţăm încă din primele zile ale existenţei noastre şi
continuăm acest proces o perioadă de timp variabilă … Iar cantitatea de cunoştinţe
acumulate este stocată şi, totodată, disponibilă în “hardul” de care dispunem: în creier
şi în sistemul nervos al fiecăruia dintre noi.
În relaţiile interpersonale, programarea neurolingvistică are la bază următorul
postulat: orice persoană dispune de resursele de care ar avea nevoie pentru a rezolva
o situaţie, chiar dacă nu ştie cum să le utilizeze. Aşadar, majoritatea dintre dificultăţile
şi limitele noastre pot fi schimbate dacă învăţăm cum şi când să accedem, deliberat, la
resursele necesare, pentru a le rezolva.
În vederea realizării acestei schimbări, programarea neurolingvistică ne pune

la dispoziţie o strategie care constă nu atât în analizarea raţiunilor psihologice ale unei
situaţii dificile şi/sau în relevarea originii acesteia, ci în identificarea şi valorificarea
modalităţilor de utilizare a resurselor personale, cu scopul de a realiza schimbarea.
Această strategie apelează la două tehnici, şi anume:
• utilizarea propriilor resurse pentru a depăşi o “situaţie-limită”;
• “lărgirea” propriului nostru “repertoar” comportamental sau însuşirea
şi deprinderea unui comportament nou, cu scopul de a fi cei mai buni
în domeniul în care suntem, deja, buni.
Schimbarea are la bază o idee relativ simplă: în general, fiecare dintre noi ne
“învârtim” în jurul unei probleme neştiind cum să o rezolvăm, nu pentru că ne-ar face
plăcere sau pentru că am accepta foarte uşor eşecul, ci pentru că, realmente, nu ştim să
reacţionăm altfel.
a) Utilizarea propriilor resurse pentru a depăşi orice “situaţie-limită” se
poate realiza printr-o schimbare constând în dezactivarea “ancorării” noastre
sentimentale sau prin disocierea experienţei.
Dezactivarea “ancorării” noastre sentimentale constă, practic, în neutralizarea
amintirilor despre o experienţă negativă, prin utilizarea unei experienţe pozitive opuse,
cu scopul de a o înlătura. În acest context, este necesar a fi parcurse următoarele etape:
- identificarea şi experimentarea “situaţiei-limită”, respectiv alegerea unei
astfel de situaţii, deja trăită, recrearea şi retrăirea ei mentală. Descrierea
acesteia este însoţită de un gest (strângerea unei mâini, o bătaie uşoară pe
un umăr etc.). Acest gen de situaţie constituie o “ancoră” kinestezică;
- identificarea şi experimentarea “situaţiei-resursă”, respectiv a unei experienţe
foarte plăcute şi retrăirea ei intensă. Ca şi în etapa precedentă, se poate
recurge la repetarea aceloraşi gesturi;
- neutralizarea sentimentului neplăcut, respectiv reexperimentarea, simultan,
a celor două situaţii antagoniste, până la înlăturarea sentimentului generat
de “situaţia-limită”;
- integrarea, în viitor, a acestei noi experienţe trăite, respectiv proiectarea şi
reacţionarea la situaţii similare în viitor.
La disocierea experienţei se apelează pentru a depăşi o “situaţie-limită” în care
componenta emoţională este încă prezentă. În esenţă, disocierea experienţei se bazează
pe motivarea persoanei care se află încă în “situaţia-limită”, cu scopul de a îi impune
(de a o determina) să se îndepărteze de aceasta şi să o observe ca un simplu spectator.
Principiul disocierii experienţei face apel la două noţiuni, şi anume: stare asociată
(starea trăită de persoana aflată în “situaţia-limită”) şi stare disociată (starea persoanei
118 Capitolul V
aflată în afara “situaţiei-limită”). Etapele de realizare a acestei tehnici sunt analoge cu

cele caracteristice strategiei META.
b) Deprinderea unui comportament nou pentru a fi cei mai buni în
domeniul în care suntem, deja, buni constă în parcurgerea următoarelor etape:
- selecţionarea propriului comportament pe care dorim să îl modificăm şi
observarea acestuia (în acest sens, aşa cum experienţa o demonstrează, este
extrem de utilă folosirea unei camere video şi a unui monitor TV). Scopul
acestei prime etape constă în observarea detaliată a elementelor negative
ale comportamentului nostru. În mod evident, cu cât observarea se va baza
mai mult pe componentele senzoriale ale sistemului VAKOG, cu atât ea va
fi mai eficientă;
- alegerea comportamentelor sau a reacţiilor pe care dorim să le manifestăm
în situaţii asemănătoare. Aceasta presupune alegerea comportamentului cel
mai adecvat atingerii scopului propus (limbajul nonverbal, conţinutul
discursului, tonul şi ritmul vocii etc.);
- însuşirea şi transpunerea în practică a noilor comportamente şi/sau reacţii.
Vizualizarea ulterioară a acestora va fi de natură să ne faciliteze “ajustările”
comportamentale succesive, până la deprinderea lor exactă;
- deprinderea noilor comportamente, respectiv “retuşarea” şi “trăirea” lor
interioară. Spre exemplu, un comportament care pare a fi, din exterior, unul
entuziast nu este, în mod implicit, interiorizat ca atare;
- adoptarea şi integrarea viitoare a noilor comportamente în modul nostru de
a gândi şi de a fi, respectiv “proiecţia” mentală a acestora în câteva dintre
situaţiile concrete dorite (în acest context, subliniem faptul că similitudinea
cu strategia vizualizării, ca strategie a reuşitei, este evidentă).
În contextul analizat, indiferent dacă facem apel la tehnica utilizării propriilor
resurse pentru a fi capabili să depăşim orice “situaţie-limită” sau la cea a lărgirii
propriului “repertoar” comportamental, pentru a fi cei mai buni în domeniul în care
suntem, deja, buni, schimbarea depinde, în mare măsură, de capacitatea noastră de a
ne implica în “situaţii-resurse” şi de a utiliza dimensiunea lor kinstezică, dând
dovadă de o maximă adaptabilitate la schimbările impuse de mediul ambiental.
Concluzionând, ne permitem să apreciem că apelarea acestor tehnici, asociată
utilizării celor şapte strategii mentale ale reuşitei, ne permite şi, în egală măsură, ne
facilitează adoptarea unor schimbări comportamentale personale semnificative, într-o
manieră agreabilă şi rapidă, cu efecte benefice asupra dezvoltării climatului realmente
favorabil unor relaţii interpersonale constructive.
5.6. Aplicaţii profesionale ale programării neurolingvistice
5.6.1. Gestionarea conflictelor
O metodă uzual şi eficient apelată în cadrul programării neurolingvistice o

constituie gestionarea (“arbitrarea”) conflictelor.
Fapt bine cunoscut, a interveni, dinamic şi activ sau “din umbră” (mai ales, în
sensul medierii) în “problemele” altor persoane este cel puţin delicat şi, mai ales,
dificil. Pentru că, aşa cum am putut deja constata, fiecare dintre cei pe care dorim, din
inimă, să îi ajutăm are reacţii (cel puţin) imprevizibile. După cum, nu arareori, riscăm
ca tot ajutorul pe care am dorit să îl acordăm să se “întoarcă” împotriva noastră,
ajungându-se chiar la comentarii de genul: “Ia uite-l şi p’ăla, s-a băgat el să ne strice
şi mai rău treaba!...”; “Cică vrea să ne ajute, dar este de o indiscreţie totală!...“; “Ce
ţi-am spus eu: îi plac bârfele şi speculaţiile! … N-are ce face şi se bagă numai aşa,
din plăcerea de a deranja!...”; etc.
Şi, totuşi, gestionarea (“arbitrarea”) conflictelor este perfect realizabilă şi ne
poate crea şi/sau aduce importante avantaje în relaţiile interpersonale (în sensul
amplificării efectelor pozitive ale acestora, pentru ambele părţi, ştiut fiind faptul că
raportul de bază în afaceri şi, îndeosebi, în relaţiile interpersonale, este cel învingător -
învingător).
Etapele atât de delicatului şi nu mai puţin complexului proces al gestionării
conflictelor constau, în esenţă, în:
a) stabilirea unui contact pozitiv cu interlocutorul. Aceasta presupune, în
contextul programării neurolingvistice, realizarea apropierii modelului dorit de noi de
“realitatea interlocutorului”. Sau, altfel exprimat, este extrem de util să adoptăm, cât
mai fidel, mimetismul comportamental al interlocutorului, evitând, însă, a ne lăsa
antrenaţi într-o atitudine emoţională specifică stărilor conflictuale, atitudine care poate
genera agresivitate (la unul sau altul dintre interlocutori sau, în cazul cel mai nefericit,
chiar la amândoi!...). În scopul stabilirii unui contact pozitiv cu interlocutorul, este
recomandabil să:
- observăm şi să analizăm, cu maximum de atenţie, “datele comportamentale”
ale interlocutorului (poziţia corpului; mimica şi gesturile; expresia vizuală/
mişcarea pupilei; calitatea vocii - spre exemplu, tonul, ritmul şi volumul
acesteia - ; sistemul de reprezentare senzorială; alegerea cuvintelor şi/sau a
exprimărilor etc.);
- adoptăm întregul mimetism comportamental al interlocutorului, respectiv
să îi “reproducem”, cât mai fidel, poziţia corpului, mimica şi gesturile,
“acordarea” sistemului de reprezentare senzorială etc.;
120 Capitolul V
- verificăm eficienţa contactului stabilit (schimbarea poziţiei corpului nostru

şi observarea eventualelor “paralelisme” intervenite; modificarea calităţii
vocii şi observarea mimetismului vocal al interlocutorului; etc.). Această
ultimă etapă este de maximă importanţă, deoarece ne va permite să aflăm
până în ce punct putem conduce discuţia (dezbaterea). Spre exemplu, dacă
interlocutorul ne urmăreşte cu maximă atenţie, atunci putem fi siguri că
propunerile noastre sunt, realmente, ascultate, în loc de a fi numai auzite.
În acest caz, cu siguranţă că am fost capabili să creăm un adevărat climat
de încredere între noi şi interlocutor;
b) “metapoziţionarea” ne permite să ne situăm în afara cadrului conflictual şi
este, prin excelenţă, una de asumare a rolului de “arbitru” şi, în consecinţă, a celui de
“comentator” a tot ceea ce se petrece. “Metapoziţionarea” ne oferă indubitabilul
avantaj al “detaşării” de situaţia conflictuală, ca şi pe cel al observării “globale” a
derulării “operaţiunilor” de pe “câmpul de luptă”. Ca principal dezavantaj al
“metapoziţionării” îl relevăm pe cel al îndepărtării noastre de realitatea subiectivă a
stării partenerilor aflaţi în situaţie conflictuală. Spre exemplu, a vedea lucrurile “de
prea departe” poate fi echivalent şi cu a nu le înţelege, în “spiritul” celor doi
opozanţi. Iată de ce eficienţa “arbitrajului” depinde de capacitatea fiecăruia dintre noi
de a menţine, la toate părţile implicate în situaţie conflictuală, convingerea că avem
aptitudinea de a înţelege perfect tot ceea ce se întâmplă şi, implicit, şi poziţiile lor.
Acestor considerente le adăugăm faptul că “metapoziţionarea” este eficientă numai în
situaţia în care devine “secvenţială”. Spre exemplu, este foarte indicat să adoptăm o
poziţie de genul : “Sunt sigur că, dacă aş fi fost în locul dumneavoastră, aş fi acţionat
în mod identic. Dar, cum sunt convins că vă daţi seama de faptul că nu îmi permit să
intervin în conjunctura creată, nu pot accede la totalitatea revendicărilor formulate
de dumneavoastră!”. În maniera de exprimare exemplificată, apare evident faptul că
“metapoziţionarea” nu intervine decât spre finalul formulării, o dată cu pronunţarea
cuvintelor “conjunctură” şi “revendicări”, fiind perfect posibilă lărgirea dezbaterilor
cu interlocutorii aflaţi în situaţie conflictuală ca şi cum am fi studiat, deja, situaţii
similare, dar în... alte cazuri, (eventual) mai grave... Se poate observa, de asemenea, că
circa două treimi din fraza exprimată constau în a demonstra interlocutorului că i-am
înţeles, perfect, poziţia şi/sau demersul personal. Iată de ce am apelat la o reformulare,
urmată de o “divinizare” (“Sunt sigur că...”). Acesta constituie, de altfel, unul dintre
principiile fundamentale ale tratării obiecţiilor cu prilejul vânzării unor produse şi/sau
servicii: în primul rând, îl asigurăm pe interlocutor că avem acelaşi obiectiv ca şi el,
după care “venim” cu alte elemente, capabile să îi creeze puternica dorinţă de a
cumpăra de la noi şi numai de la noi!...
În contextul abordat, un exemplu simplu de apelare şi utilizare a unor tehnici
ale programării neurolingvistice poate avea “alura” următoare:
- Nu doriţi un măr?
- Este foarte drăguţ din partea dumneavoastră să îmi faceţi o asemenea

propunere!...
În exemplul prezentat, interlocutorul a apelat la o formulare de genul meta,
nerăspunzând, direct, la propunerea noastră, dar făcând un mic comentariu aferent
subiectului abordat.
Dacă interlocutorul nostru ar fi răspuns: “Prefer o portocală” , ar fi fost vorba
despre un “contraexemplu”. Iar dacă răspunsul ar fi avut formularea: “Nu, merele nu
sunt deloc bune!”, răspunsul ar fi fost o ilustrare a unei atitudini de contrazicere
permanentă (“răspuns polarizat”).
Iată, aşadar, numai unele dintre multiplele posibilităţi de apelare a tehnicilor
“contraexemplelor” şi “metapoziţionării” capabile ca, în contextul negocierii, să se
constituie în mijloace de creativitate şi să permită lărgirea arealului opţiunilor în caz
de situaţii conflictuale;
c) indexarea simultană a referinţelor constituie, alături de “metapoziţionare”,
o atitudine esenţială în şi pentru gestionarea (“arbitrarea”) unei situaţii conflictuale.
Sintetic, “indexarea simultană a referinţelor”, abordată în contextul programării
neurolingvistice, reprezintă ansamblul constituit din propriile noastre referinţe şi cele
ale interlocutorilor noştri, în interacţiunea şi/sau în interdependenţa lor. Organizarea
“indexării”, în contextul menţionat, ne va indica repartiţia şi utilizarea referinţelor, de
regulă în una dintre cele patru situaţii de mai jos:
• “Eu şi numai eu! “. Această organizare a “indexării” se referă la criteriile
persoanei care rămâne “neclintită” în faţa punctelor de vedere (criteriilor)
exprimate de interlocutori, pentru că … ea şi numai ea are dreptate, tot ce
spune interlocutorul fiind “pe lângă”;
• “Deplasarea”. În cazul acesteia încercăm, încă din “start”, să impunem
propriile noastre criterii tuturor interlocutorilor, fără însă a ţine cont de
ceea ce aceştia gândesc, simt, arată sau demonstrează. Acest tip de
atitudine stă la baza comportamentelor aşa-numite “de divinizare”;
• “Permutarea”. În acest caz, suntem atât de mult influenţaţi de criteriile
interlocutorilor încât, preluându-le, acestea devin, “automat”, valabile şi
obligatorii şi pentru noi! … Astfel, dovedim numai ceea ce şi interlocutorii
noştri au dovedit, deja, generând (suficient de des) situaţii “dezarmante” şi
“profund dureroase” pentru noi înşine. Spre exemplu, fiind prea “sensibili”
la durerile altora, compătimindu-i, ajungem să suferim şi noi, nemaifiind în
stare să întreprindem nimic care să poată soluţiona starea de fapt existentă;
• “Indexarea simultană” constituie însăşi unul dintre scopurile esenţiale ale
demersului programării neurolingvistice Este, altfel exprimat, fenomenul
de empatie, care ne permite să ne transpunem şi să fim, întotdeauna, în
122 Capitolul V
locul interlocutorilor noştri, utilizând criteriile (bazele) de referinţă ale

acestora, simultan (concomitent) cu cele personale şi păstrând coerenţa
necesară adoptării, de regulă, a celor mai adecvate şi oportune decizii.
Practic, pentru a realiza “indexarea simultană”, demersul nostru trebuie să
constea în:
- cunoaşterea, exactă şi în amănunt, a propriilor obiective, precum şi
a criteriilor de alegere utilizate în anumite situaţii;
- descoperirea propriilor noastre calităţi de atenţi şi fini receptori ai
percepţiilor interlocutorilor, cu scopul de a identifica şi de a
cunoaşte obiectivele şi criteriile valorice ale acestora;
- păstrarea aşa-numitului “spirit al obiectivităţii”, astfel încât să
putem fi capabili să revenim, în orice moment, la
“metapoziţionare”, mai ales atunci când sesizăm că “indexul
referinţelor” noastre sau cel al interlocutorilor este diferit de cel
(auto)impus. Spre exemplu, dacă, într-o situaţie conflictuală, am
ajuns în punctul în care suntem “ţinta atacurilor” interlocutorilor,
revenirea la “matapoziţionare” se poate face printr-o redefinire a
contextului, în maniera: “ Vă reamintesc că ne-am reunit pentru a
găsi, împreună, o soluţie...!... “;
d) definirea rolurilor. Am abordat, până în prezent, o întreagă gamă de aspecte
referitoare la atitudini comportamentale. Dar, acceptând ideea necesităţii medierii unui
ipotetic, potenţial sau chiar real conflict, înainte de a studia conţinutul acestuia, orice
“arbitru” trebuie să îşi definească, precis, propriul rol, precum şi obiectivele urmărite,
comparativ cu cele ale interlocutorilor (oponenţilor).
Principiul aplicat în cazul definirii rolurilor este, după cum vom vedea, foarte
simplu... Astfel, opozanţii (sau adversarii) fac apel la o terţă persoană, aceasta urmând
a avea complexul rol de conciliator, “arbitru” şi “traducător” al “limbajelor” utilizate
de părţile aflate în conflict. Practic, conciliatorul este cel care va constitui “puntea de
legătură” între părţile implicate în conflict, urmând să exprime un punct de vedere clar
şi fără echivoc, înţeles şi acceptat de către acestea.
Definirea rolurilor este de maximă importanţă, deoarece există, cu certitudine,
o diferenţă ierarhică între oponenţi, cu atât mai mult, cu cât acţionăm în raport cu
ideea (evident, subiectivă) pe care ne-am făcut-o referitor la rolul şi/sau la funcţia
fiecărei persoane implicate în respectivul conflict. Este clar şi demonstrat faptul că
fiecare dintre noi posedă anumite prejudecăţi, anumite idei “primite”3 şi/sau însuşite
referitoare la comportamentul oamenilor, în funcţie de poziţia lor ierarhică în cadrul
3
după cum vom vedea în subcapitolul referitor la analiza tranzacţională, este vorba despre o contaminare a
Adultului de către Părintele din noi …
unei organizaţii, instituţii, firme sau chiar în cadrul familiei (în acest caz, vom face
referire la structura organizatorică de tip informal!...).
Dacă, spre exemplu, spunem: “Un patron, un manager sau un şef trebuie să
acţioneze într-o anumită manieră...”, modalitatea practică de a acţiona pe care o
gândim sau o concepem provine de la mai multe surse de inspiraţie dar, prioritar, din
propria noastră experienţă şi din informaţiile pe care le-am recepţionat şi asimilat din
mediul ambiental. Aceste referinţe diferite de care dispunem contribuie la crearea şi
dezvoltarea unui “filtru” care ne facilitează (decisiv) puterea de a conferi un anumit
sens fiecărei experienţe trăite sau “învăţate” pe parcursul anilor. Şi, aşa cum am putut
constata, fiecare dintre noi acţionează într-o asemenea manieră, dar puţini sunt aceia
care sunt conştienţi de existenţa acestor “filtre”.
Oricare ar fi rolul nostru în organizaţia, instituţia, firma etc. în interiorul căreia
există şi se manifestă un conflict şi/sau o stare conflictuală, suntem, înainte de orice,
fiecare dintre noi, oameni. Deci, suntem, evident, (mai mult sau mai puţin) subiectivi.
Dacă am fi fost numai nişte simple roluri, orice maşină specializată ne-ar fi putut
înlocui! … Iată de ce este de o importanţă primordială, pentru fiecare dintre noi, să
ştim cum şi să ţinem cont de personalitatea fiecăruia, de trăirile, senzaţiile, emoţiile,
prejudecăţile etc. ale fiecărui interlocutor “participant” la un conflict şi/sau la o stare
conflictuală.
Asumându-ne dificilul şi nu mai puţin riscantul rol de arbitru, în tentativa de a
defini cu precizie rolul fiecărei părţi implicate în conflict, sarcina oricăruia dintre noi
constă în parcurgerea, cu (extrem de mult) tact, abilitate şi diplomaţie, a următoarelor
patru etape esenţiale:
- să procedăm astfel ca şi cum oponenţii nu s-ar cunoaşte … Îi prezentăm, pe
rând, unul altuia, într-o manieră acceptabilă pentru toţi; cei prezenţi vor
utiliza, pentru fiecare dintre ei, cele mai adecvate cuvinte. Aceasta, pentru
că este extrem de important să se ştie cine (şi) cui se adresează, delimitând
”teritoriile” în funcţie de rolurile jucate de către fiecare interlocutor. Altfel
exprimat, trebuie să ne adresăm tuturor interlocutorilor, ştiind ce dorim şi ce
aşteptăm de la fiecare dintre ei, în funcţie de rolul conferit (şi/sau jucat) de
aceştia;
- să ştim (când şi, mai ales, cum) să punem cele mai adecvate întrebări, în
funcţie de scopul urmărit. Spre exemplu, o întrebare generalizată poate fi de
genul: “Ce aşteptaţi de la această situaţie şi/sau de la acest produs
(serviciu)?” … În acest mod vom reuşi să identificăm şi să cunoaştem,
eventual chiar etapizat, care sunt criteriile de referinţă (valorice) ale fiecărui
interlocutor şi, în funcţie de acestea, ce se aşteaptă de la noi şi, practic, cum
se doreşte rezolvarea (soluţionarea) conflictului sau a stării conflictuale.
Pentru că, finalmente, în marea lor majoritate (dacă nu chiar în totalitate),
124 Capitolul V
conflictele provin ca urmare a diferenţelor existente între rolurile asumate şi

cele reale care revin fiecărui interlocutor;
- să ştim, în funcţie de rolurile atribuite şi/sau însuşite de fiecare interlocutor,
să ne “apropiem”, pentru început, de (minimum) una dintre părţi, prin
identificarea şi delimitarea unui sau unor obiective (păreri) comune. Odată
rolurile bine definite şi recunoscute de oponenţi, vom avea posibilitatea să
ne urmărim obiectivele fixate şi să readucem la subiect, la fiecare tentativă
de “îndepărtare” de la acesta, pe oricare dintre interlocutori, mai ales că una
dintre părţile aflate în conflict este, deja, “de partea noastră”. Pe de altă
parte, odată rolurile definite, putem apela şi/sau utiliza “exprimarea-cadru”
de tipul “... în acest mod, vom reuşi să... “, conştientizând, pentru fiecare
oponent, poziţia şi obiectivele fiecăruia dintre interlocutori;
- să aplicăm, cu maximă eficienţă, empatia. În acest sens, punând o întrebare
de genul: “Dacă aţi fi în locul interlocutorului dumneavoastră, cum aţi
proceda (ce aţi spune, ce aţi face)?”, vom crea, fiecărui interlocutor
(oponent), posibilitatea de a obţine o modificare a propriului său punct de
vedere, în favoarea celui comun urmărit.
Concluzionând, cele patru etape ale demersului care trebuie urmat, de fiecare
dintre noi, în definirea rolurilor pot fi sintetizate după cum urmează:
- definirea fiecărei persoane, în funcţie de rolul acesteia. Pentru a fi validată,
definirea trebuie acceptată de către cel interesat;
- prezentarea fiecărui oponent întregului grup;
- determinarea aşteptărilor fiecărei persoane, în funcţie de rolul său şi de cele
ale interlocutorilor;
- identificarea şi explorarea diferenţelor care pot exista între rolurile atribuite
şi cele reale.
e) determinarea obiectivelor comune ale partenerilor. Aceasta se constituie
în elementul fundamental al oricărei negocieri şi/sau a oricărui arbitraj. De asemenea,
determinarea obiectivelor comune ale partenerilor constituie o excelentă strategie de
vânzări, care constă în a coordona obiectivele clientului cu cele ale vânzătorului. Ideea
fundamentală este identică în orice situaţie şi ea constă în faptul că obiectivul esenţial
al negociatorului este acela de a îşi determina interlocutorii să îi fie parteneri de dialog,
şi nicidecum adversari.
Din momentul în care am reuşit să stabilim un contact pozitiv real pentru toţi
oponenţii (“adversarii”) angajaţi într-un conflict, indiferent de resentimente şi/sau de
prejudecăţi şi indiferent de punctele de vedere personale (absolut normale), creăm un
“pod”, o “punte” de legătură, un mijloc eficient de a comunica, fapt care va permite şi
facilita un schimb constructiv de opinii, cu scopul de a identifica soluţiile comune ale

“dezamorsării” respectivului conflict şi/sau stare conflictuală.
În vederea identificării obiectivelor comune, este necesară cunoaşterea, cât mai
detaliată, a criteriilor personale de ierarhizare apelate şi/sau utilizate de către fiecare
interlocutor, rezultanta acestor informaţii constituind-o posibilitatea pe care o vom
avea de a formula propuneri acceptabile pentru toate părţile implicate în conflict. Dar,
pentru ca propunerile să fie agreate de către fiecare interlocutor, este necesar ca ele să
fie bine formulate. În acest sens, este obligatoriu să uităm, practic, de orice idee de
precizie pe care am urmărit să o imprimăm dialogului şi relaţiei dintre interlocutori,
deoarece nu vom putea realiza un acord iniţial (“de pornire”) decât prin intermediul
utilizării unor termeni suficient de generali şi de abstracţi. În acest sens, subliniem
importanţa folosirii, în comunicarea cu interlocutorii implicaţi în conflict, a expresiilor
nenominalizate (spre exemplu: “Ne-am reunit astăzi pentru a încerca să găsim,
împreună, o soluţie constructivă pentru starea conflictuală apărută...” ).
Considerentelor prezentate le adăugăm faptul că, în orice proces de vânzare,
este recomandabilă evitarea utilizării termenilor aşa-numiţi “catastrofali”. Spre
exemplu, dacă vom spune: “Acest produs nu prezintă nici un risc de utilizare”, avem
toate şansele ca, apelând termenul “risc”, să îl determinăm pe interlocutor să se întrebe
ce fel de risc ar putea apărea şi/sau exista?!... Dacă, însă, vom spune: “Acest produs
este de maximă încredere”, nu vom face decât să evocăm un avantaj capabil să atragă
interesul potenţialului cumpărător; şi, evident, între cele două formulări este o mare
diferenţă!...
Există o “tehnică” de negociere care constă în a anunţa consecinţa negativă a
unei acţiuni şi/sau a unui obiectiv. Apelarea şi utilizarea ei se poate dovedi extrem de
eficace într-o situaţie conflictuală, deoarece se bazează pe o observare generală a
comportamentului care relevă faptul că avem tendinţa de a “merge” mult mai repede
către lucruri şi/sau fapte care ne “aranjează” (şi nu ne deranjează).
Din momentul în care am stabilit şi formulat o propunere iniţială, este foarte
util să o scriem pe o tablă (panou sau coală mare de hârtie) aflată în sala de conferinţe.
Pentru că, în acest fel, de fiecare dată când se va manifesta tendinţa unor persoane de a
se “abate” (îndepărta) de la subiect şi/sau de a adopta un limbaj prea “pasional”, vom
putea aminti tuturor celor prezenţi scopul pentru care ne aflăm în respectiva sală,
realizând un simplu “acroşaj” vizual către tablă... Mai mult, din momentul în care
interlocutorii aflaţi în conflict au început să formuleze propuneri şi să elaboreze o listă
a punctelor care urmează a fi tratate (negociate), scopul pe care ni l-am propus începe
să devină realizabil. Într-o manieră asemănătoare vom proceda şi în cazul în care
dorim realizarea acelui atât de mult uzitat “spirit de echipă” … În context, relevăm
faptul că, niciodată, nu este recomandabil să cerem (şi/sau chiar să impunem! …)
participanţilor să creeze (formeze) o echipă, ci să le propunem să realizeze, în comun,
o anumită sarcină, repartizând, fiecăruia, câte un rol bine definit... Din momentul în
126 Capitolul V
care membrii grupului vor începe să colaboreze şi să lucreze împreună, cu siguranţă că

scopul nostru (şi, de fapt, mai ales, cel al lor) va fi atins, realizându-se, deja, o
coeziune de echipă într-un context determinat...
Este, indiferent dacă putem sau nu să acceptăm realitatea, demersul suprem
al programării neurolingvistice: identificarea posibilităţilor comune de a comunica,
pentru a realiza, într-un spirit de echipă, scopul şi/sau obiectivele urmărite.
Adeseori, programarea neurolingvistică este capabilă să ne ofere, fiecăruia
dintre noi, deci şi fiecărui întreprinzător, mijloace de acţiune dintre cele mai adecvate,
cu scopul de a putea soluţiona situaţiile (mai mult sau mai puţin) dificile cu care ne
confruntăm.
5.6.2. Vânzarea unui produs sau serviciu
Prin “vânzare” înţelegem o întâlnire de afaceri în decursul căreia se oferă un

produs şi/sau un serviciu care trebuie să se adapteze, cât mai bine, nevoilor şi/sau
doleanţelor celui care îl solicită.
Aşadar, la baza oricărei acţiuni de vânzare (vânzarea unei idei, susţinerea unui
interviu pentru angajare, vânzarea unui imobil etc.) stau mecanismele persuasiunii,
capabile să declanşeze actul propriu-zis al vânzării.
De asemenea, relevăm faptul că, în orice act de vânzare, indiferent de procedura
apelată şi/sau utilizată (interviu, corespondenţă, promovare etc.), rolul principal este
deţinut de calitatea comunicării interpersonale.
Aplicarea principiilor şi regulilor programării neurolingvistice în domeniul
vânzării implică şi presupune dezvoltarea şi îmbunătăţirea performanţelor obţinute
până în prezent. În acest context, în cele ce urmează, ne vom referi la modalităţile de
argumentare şi la cele de tratare a obiecţiilor care pot apărea pe parcursul unei vânzări.
Pentru fiecare dintre acestea, principalele recomandări constau în:
• stimularea imaginaţiei clientului. Achiziţionarea oricărui produs şi/sau
serviciu constă şi în realizarea unei proiecţii imaginare a acestuia în viitor.
Spre exemplu, atunci când cumpărăm un costum, îl probăm şi, în timp ce
ne privim în oglindă, o parte din observare este îndreptată spre forma,
culoarea, croiala, calitatea ţesăturii etc. Însă, fapt demonstrat, o mare parte
a atenţiei noastre este orientată spre “proiecţia” propriei vestimentaţii în
locuri diferite, alături de diverse persoane, precum şi în căutarea reacţiilor
pe care le-am putea crea într-un atare context. Aşadar, rolul unui vânzător
profesionist constă în a stimula această “reverie”, cu maximă precauţie şi
integritate, apelând la sincronizarea verbală (pentru a putea crea şi stabili
un contact pozitiv cu interlocutorul), informându-se cu precizie asupra
naturii motivaţiilor clientului şi asigurându-se că i le poate satisface şi, de

asemenea, armonizând şi “conciliind” obiectivele acestuia cu cele
personale;
• tratarea, cu maximă eleganţă, a obiecţiilor clienţilor. În acest sens, cea
mai eficientă modalitate de a trata obiecţiile formulate de interlocutori
constă în crearea unei ambianţe astfel încât acestea să fie eliminate înainte
de a … apărea. În general, cel mai eficient mijloc pentru a putea ajunge la
un asemenea rezultat presupune respectarea următoarelor condiţii:
- păstrarea sincronizării, pe toată durata întâlnirii;
- reţinerea motivaţiilor şi a obiectivelor clientului în forma în care au
fost formulate de acesta;
- penetrarea “universului” interior al clientului. Acest demers are, ca
scop, preîntâmpinarea obiecţiilor clientului.
Toţi agenţii de vânzări învaţă şi exersează mult pentru a reuşi să anticipeze
reacţiile clienţilor şi, de asemenea, îşi creează o serie de tactici pentru a
“întâmpina”, cu succes, eventualele obiecţii ale acestora. Însă cei mai buni
dintre ei încep prin a considera drept un semnal apariţia obiecţiilor;
• utilizarea obiecţiilor şi “reîncadrarea” lor. Prin prezentarea propriilor
obiecţii, clientul îşi exprimă ceea ce îl preocupă, în realitate. Acestea sunt,
deci, informaţiile cele mai importante pentru cel care este chemat să şi
trebuie să răspundă doleanţelor şi/sau nevoilor exprimate de interlocutorul
său. Aşadar, utilizarea şi “reîncadrarea” obiecţiilor constă în prezentarea
practică a avantajelor pe care le au aspectele negative sesizate de client.
• arta de a concluziona. Aspectul cel mai important care poate apărea (sau
chiar apare) în finalul actului de cumpărare constă în teama clientului de a
nu se înşela asupra afacerii propuse. Pentru aceasta este recomandabilă
definirea unui calendar al acţiunilor viitoare şi, obligatoriu, stabilirea datei
întâlnirii viitoare. În acest mod, atenţia persoanei va fi îndreptată asupra
unui domeniu mai puţin stresant.
5.6.3. Conducerea şedinţelor sau a reuniunilor
“Dirijarea” şi conducerea şedinţelor (reuniunilor), a şti să le faci bine şi cu

maximum de eficacitate, constituie o activitate a oricărui întreprinzător şi/sau a oricărui
responsabil de întreprindere. În acest context, programarea neurolingvistică poate fi
utilizată cu scopul de a spori eficacitatea lor, astfel:
128 Capitolul V
• înainte de începerea şedinţei: Alături de pregătirea minuţioasă a şedinţei,

(convocarea participanţilor, pregătirea ordinii de zi, a sălii de desfăşurare,
a tuturor mijloacelor tehnice audio-video şi a suporturilor materiale),
pentru reuşita unei reuniuni este necesară o minuţioasă pregătire personală
a conducătorului ei, respectiv:
- “vizualizarea” desfăşurării şedinţei şi a tuturor aspectelor implicate,
utilizând sistemul VAKOG. Astfel, rolurile de animator, moderator
etc. vor putea fi îndeplinite cu succes de conducătorul şedinţei;
- este necesar ca persoana care va conduce şedinţa să îşi găsească
starea spirituală optimală (caracterizată, spre exemplu, prin maximă
concentrare, deschidere, putere de decizie etc.) înainte de a începe
şedinţa;
- realizarea “acordului” între toate “dimensiunile interioare” ale
conducătorului şedinţei, respectiv realizarea concordanţei între
comportamentul verbal şi cel nonverbal al acestuia.
• la începutul şedinţei: O reuniune eficientă începe printr-un schimb de
opinii (idei) între participanţi, în vederea obţinerii acordului lor asupra
obiectivelor comune. Pentru aceasta, organizatorul reuniunii poate utiliza
programarea neurolingvistică prin:
- evidenţierea clară a obiectivelor şi formularea lor exactă;
- exprimarea obiectivelor într-o modalitate pozitivă;
- utilizarea, cît mai frecventă, a verbelor de acţiune (şi nu a numelor
participanţilor! …).
În contextul considerentelor prezentate, relevăm faptul că, spre exemplu, o
formulare de genul: “… Scopul reuniunii noastre este mutarea sediului
întreprinderii” reprezintă un obiectiv foarte vag şi imprecis. O şedinţă cu
aceeaşi temă are şanse mai mari de succes dacă va începe, spre exemplu,
astfel: “… Scopul reuniunii noastre este de a defini etapele, repartizarea
responsabilităţilor şi a calendarului operaţional pentru a asigura reuşita
mutării sediului întreprinderii, prevăzută pentru luna iunie a acestui an”;
• în timpul şedinţei este necesară respectarea următoarelor recomandări:
- acordarea unei atenţii sporite reacţiilor tuturor participanţilor;
- concentrarea asupra formei de derulare a şedinţei reuniunii şi mai
puţin asupra conţinutului (datele statistice relevă că, în cazul unei
şedinţe dovedit a fi eficientă, atenţia conducătorului acesteia este
concentrată 80% asupra formei şi 20% asupra conţinutului);
- concentrarea observaţiilor asupra celor care ascultă şi mai puţin

asupra persoanei care intervine în discuţii. Aceasta, deoarece s-a
constatat că reacţiile nonverbale ale auditoriului relevă sensul real
al mesajului transmis;
- sincronizarea nonverbală cu cei care au o influenţă efectivă în
cadrul grupului de participanţi;
- reformularea celor petrecute sau afirmate în decursul reuniunii;
- evitarea digresiunilor, fără însă a deveni autoritari.
• concluzionarea. În cadrul acestei ultime etape a desfăşurării unei şedinţe,
sarcina conducătorului ei este de a focaliza atenţia tuturor participanţilor
asupra a ceea ce s-a realizat pe parcursul respectivei şedinţe (spre exemplu,
prin formularea unei sinteze finale a discuţiilor) şi, de asemenea, asupra a
ceea ce a rămas de îndeplinit (proiecte).

neurolingvistice
Din prezentarea unor tehnici utilizate în şi prin PNL am putut observa şi

constata că eficacitatea apelării acestora depinde, prioritar, de aptitudinea fiecăruia
dintre noi de a-şi modifica propriul comportament. Dacă, însă, nu vom fi capabili să ne
adaptăm, rapid şi eficient, la relaţia interpersonală “impusă” de interlocutorul nostru,
nu vom fi capabili să stabilim un raport eficient cu acesta şi, drept consecinţă, situaţia
se va putea “bloca”.
În formarea specialiştilor în vânzări (şi nu numai) se poate auzi, destul de
frecvent, utilizată exprimarea : “Dacă ceea ce faceţi nu merge, faceţi altceva!”. Dar,
deşi “generos”, acest îndemn rămâne, adeseori, la nivel de deziderat - de câte ori nu
am constatat, fiecare dintre noi, aceasta?!... - , deoarece suntem predispuşi, evident sub
“presiunea psihicului” (putem să o numim chiar comoditate), la atitudini care ne
împiedică să adoptăm altele. Altfel exprimat, comoditatea noastră ne predispune să
lăsăm lucrurile să “meargă de la sine”, fie pentru a nu “deranja”, fie din teamă, fie
din necunoaştere, fie din alte... motive.
În momentul în care ne întrebăm, spre exemplu, … “Care sunt factorii ce au
determinat blocarea situaţiei şi/sau a dialogului?” ajungem, în general, să evocăm
fenomene de condiţionare. Marea majoritate a timpului, însă, repetăm comportamente
fiindcă am învăţat să facem aceasta şi, pe măsură ce “exersăm”, devenim din ce în ce
mai rutinieri (şi, de cele mai multe ori, avem tentaţia sau chiar ne place să credem că a
fi rutinier este echivalent cu a fi specialist) … Preferăm, aşadar, chiar şi (sub- sau in-)
conştient, să apelăm o persoană preponderent rutinieră ca fiind un (excelent) specialist
130 Capitolul V
în domeniu, omiţând faptul că această atitudine este generatoare de blocaje (“filtre”) în

relaţiile interpersonale. Mai mult, aceste blocaje (“filtre”) se accentuează, pe măsură
ce convingerea că “altfel nu se poate” este din ce în ce mai prezentă (în grade şi cu
intensităţi diferite) în psihicul fiecăruia dintre noi. Spre exemplu, o persoană care îşi
spune … “Nu am avut niciodată şansă în viaţă şi nici nu voi avea!... Aşa sunt eu,
ghinionist(ă)!... “, îşi “construieşte” cele mai autentice şi specifice “filtre”, care vor fi
invocate şi chiar menţinute, mai ales în situaţii de eşec. Mai mult, respectiva persoană
va evita fapte şi/sau lucruri capabile să îi confere şanse în demersul spre reuşită,
deoarece gândeşte (chiar foarte... “coerent”) că orice modificare a unei situaţii va
amplifica “ghinionul care o urmăreşte, peste tot, permanent şi obsesiv!... “.
Se poate pune, aşadar, încă o dată, întrebarea “De ce aceste atitudini?”.
Adeseori, răspunsul, deşi poate apărea foarte “dur”, constă în faptul că PNL ne
determină să gândim, asemenea altor demersuri psihologice (după cum vom vedea,
spre exemplu, în cazul analizei tranzacţionale), că eternul “ghinionist” (sau cel care
pierde întotdeauna) găseşte un important beneficiu (adeseori inconştient) în a perpetua
propriul comportament “de eşec”, mai ales sub puternica (auto) convingere că noile
schimbări sunt capabile să îi accentueze neşansa.
Experienţa este cea care demonstrează că orice comportament are sens atât
timp cât se studiază contextul său relaţional. Pe această bază, putem înţelege întrebări
de genul “Cum?” şi “De ce?”, în contextul relaţional al mediului ambiental, fiind
capabili să dăm cele mai adecvate răspunsuri în funcţie de ceea ce există şi/sau se
manifestă, şi nu în funcţie de ceea ce credem (sau dorim să credem) că există.
Dacă acceptăm şi/sau credem (şi, fapt demonstrat, este normal să adoptăm o
asemenea stare mentală!…) că schimbarea este necesară şi posibilă, înseamnă că, deja,
fie am produs-o, fie am sesizat-o la interlocutorii noştri. În acest caz, se afirmă că
posedăm un anumit grad de “supleţe”. În cazul contrar, una dintre principalele noastre
caracteristici comportamentale o va constitui rigiditatea.
Persoanele “rigide” sunt facil observabile … Au atitudini psihice caracteristice
(poziţia corpului, mimică şi gesturi etc.) şi îşi demonstrează “superioritatea” printr-o
voce tranşantă, “seacă” şi “rapidă”. Prioritar, la persoanele “rigide” se pot manifesta
trei atitudini comportamentale distincte, şi anume: spiritul de contradicţie; “mania”
contraexemplelor; dorinţa de a avea, întotdeauna, “ultimul cuvânt”.
a) spiritul de contradicţie, în sensul evocat în contextul actual al PNL, se

manifestă prin contrazicerea, sistematică, a interlocutorului. Dacă, din “nefericire”,
statusul şi/sau poziţia socială/politică/economică nu ne permit contrazicerea “făţişă” a
interlocutorului, apelăm la cele mai “sugestive” manifestări ale comportamentului
nonverbal, rezultanta constituind-o, cu caracter de permanenţă, dezacordul faţă de tot
ceea ce vedem şi/sau auzim. În PNL, asemenea atitudini sunt denumite “răspunsuri
polarizate”. Persoanele care recurg la asemenea tipuri de “programe” opun un “NU!”
categoric la tot ceea ce aud şi/sau văd, pentru că acesta este singurul răspuns (instinct)
primar şi, în contextul relaţional al oricărei situaţii, a denigra, a blama etc. devine o
autentică raţiune de a fi!... Mai mult, cei ce posedă “darul răspunsurilor polarizante”
sunt convinşi că nimeni nu este mai inteligent şi/sau mai capabil decât ei, “cheia
dezvoltării viitoare a omenirii/universului fiind în mâinile lor”!... Frecvent, asemenea
persoane folosesc exprimări de genul “Habar n-ai!”, “Mai ai multe de învăţat până
să ajungi la nivelul meu!”, “Ascultă-mă pe mine: nimeni, dar absolut nimeni, în afară
de mine, nu este capabil de aşa ceva!” etc. Din nefericire, de la aceste reacţii până la
izolarea, de către propriul anturaj, a respectivelor persoane, nu mai este decât un...
foarte mic “pas”… Şi, aşa cum o demonstrează experienţa, este foarte facil a “anihila”
atitudinea persoanelor care au spirit de contradicţie: este suficient să le propunem
contrariul şi succesul poate deveni, instantaneu, “prefabricat”… Altfel exprimat, este
ceea ce uzual cunoaştem sub denumirea de “reacţii la fructul oprit”... Dacă propunem
altceva (respectiv, ceea ce nu vrem să se realizeze), vom “înregistra”, de regulă, totalul
dezacord al interlocutorului şi, în consecinţă, obiectivul nostru va fi atins! … Mai
mult, dacă dorim atât o adaptare mai rapidă la context, cât şi (printre altele …)
manipularea interlocutorului, putem apela la câteva întrebări negative de genul: “Nu
credeţi că ar fi mai bine să...?”; “Cu siguranţă că doriţi să...?!”; etc. Adoptând o
asemenea manieră de a pune întrebările, va fi foarte uşor să provocăm confuzie şi să
acţionăm... în consecinţă!...
b) “mania” contraexemplelor se manifestă, adeseori, prin formularea unor
răspunsuri de genul “Da, dar...“. Acest caz diferă de precedentul prin faptul că, în
marea majoritate a situaţiilor, persoana “stăpânită” de “mania” contra-exemplelor,
după ce abordează un subiect, îl reia şi trece, subit, la o altă idee - în general,
complementară - sau contrazice ceea ce tocmai a auzit şi/sau a văzut. Atitudinea unei
asemenea persoane este, în marea majoritate a cazurilor, una creativă, contra-
exemplele constituind, finalmente, alternative (opţiuni). Dimpotrivă însă, apelate
exclusiv, contra-exemplele demonstrează rigiditatea în gândire, precum şi
imposibilitatea de a adopta decizii multicriteriale. Aşadar, atitudinea de a formula
răspunsuri de genul “Da, dar... “ poate conduce la insatisfacţii cu caracter permanent,
fiind specifică “perfecţioniştilor” pe care, adeseori, îi introduce în veritabile “cercuri
vicioase”. Asemenea situaţiilor “răspunsurilor polarizate”, contraexemplele nu sunt,
întotdeauna, exprimate verbal, diferitele atitudini nonverbale ale interlocutorului
putând fi relevante pentru demonstrarea dezacordului şi/sau a opţiunilor care urmează
a fi propuse de acesta. Concluzionând, relevăm faptul că, dacă dorim adoptarea unei
asemenea atitudini de către interlocutor, este util să îi adresăm, acestuia, o formulare
de genul: “Contez pe părerea dumneavoastră pentru a-mi spune ce nu merge şi, în
consecinţă, vă rog să mă sfătuiţi ce ar trebui să fac pentru ca lucrurile să intre în
normalitate!...”. Evident că, adoptând o asemenea atitudine, vom stimula, prioritar,
exteriorizarea unei trăsături realmente pozitivă a caracterului interlocutorului nostru:
creativitatea;
c) dorinţa de a avea, întotdeauna, “ultimul cuvânt”. Această atitudine este
sinonimă cu comportamentul acelor persoane care cred şi chiar sunt convinse că ele şi
132 Capitolul V
numai ele au dreptatea de partea lor. Aparent, numai cei care îşi schimbă foarte des
opţiunile şi/sau părerile aparţin acestei categorii comportamentale a “rigizilor”. În
realitate însă, respectivele persoane sunt facil influenţabile, mai ales că nu (prea) au
puterea de a spune “NU!”. Ele au învăţat că a fi, întotdeauna, de acord cu ceea ce
se spune (mai ales de către... şefi!), este una dintre cele mai eficiente şi sigure căi spre
… reuşită!... Fiind, permanent, “la unison” cu interlocutorul, aceste persoane dovedesc
că nu au capacitatea de a adopta, individual, decizii, dar, în contrapondere, au o înaltă
capacitate de a asculta şi de a stabili, rapid şi eficient, contacte personale. Şi, totuşi,
finalmente, doresc să mai... adauge (câte) ceva la ceea ce interlocutorul a spus şi/sau a
făcut... Ceea ce ne interesează la acest tip comportamental este de a determina
respectivele persoane să adopte poziţii clare, fără echivoc, dar, adeseori, conforme cu
ceea ce... dorim să obţinem, chiar dacă ultimul cuvânt le aparţine!...
Pentru a ne “câştiga” şi/sau a ne dezvolta adaptabilitatea este necesar ca,
întotdeauna, într-o primă etapă, “de pornire”, să admitem că răspunsul nostru, în
contextul dat, nu este, obligatoriu, cel mai bun. Aceasta, deoarece respectivul răspuns
nu constituie decât o exteriorizare a propriului “program” (rezultantă a combinării
organizării gândirii, stărilor şi trăirilor noastre), “program” care nu este, obligatoriu,
conform cu ceea ce interlocutorul nostru crede.
În consecinţă, chiar şi cu riscul de a apela la comportamente “rigide”, este
necesară adaptarea “programului” nostru în funcţie de ceea ce doreşte şi/sau aşteaptă
interlocutorul, creându-i acestuia certitudinea că am realizat, în sfârşit, consensul mult
aşteptat!... Pentru că ceea ce contează, cel mai mult, este să fim capabili să cunoaştem
cum “funcţionăm” şi, de asemenea, să învăţăm cum să ne servim şi de alte “programe”
în contexte în care acestea se dovedesc pertinente.
“Supleţea” comportamentală, în sensul adaptabilităţii fiecăruia dintre noi la
contextul dat, constă în aptitudinea de a utiliza numai acele “programe” conforme cu
scopul urmărit şi, mai ales, de a fi capabili să învăţăm din propriile erori.
A învăţa din propriile erori constituie, evident, un fapt profund pozitiv şi,
aparent, facil realizabil. Adoptarea acestei atitudini mentale presupune aplicarea unei
strategii complexe şi precise, respectiv a unei strategii în care orice eroare ne poate
costa... reuşita.
În contextul menţionat, etapele necesar a fi parcurse în cadrul strategiei
“adaptabilităţii”, prin desprinderea concluziilor şi a învăţămintelor din propriile erori,
sunt următoarele :
a) identificarea erorii constă în recunoaşterea unui rezultat prezent sau
trecut al unei acţiuni şi/sau activităţi, evaluarea sentimentului negativ
generat de acesta şi analizarea altor căi posibil a fi fost urmate în
demersul nostru către reuşită;
b) identificarea relaţiei “cauză-efect” între ceea ce am făcut şi/sau întreprins
şi rezultatul obţinut. În cazul în care consecinţa nu poate fi clar pusă în
evidenţă, problema constă în a putea fi capabili să determinăm alte căi
potenţiale de acţiune. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât, fără îndoială,

acţionând într-o altă manieră, am fi putut obţine alte rezultate. Iată de ce
este necesară, după fiecare etapă a acţiunilor întreprinse, o verificare
minuţioasă a rezultatelor înregistrate, care să fie în sprijinul comparaţiilor
cu situaţii similare;
c) stabilirea cauzei generatoare a efectului “adaptat”: din momentul în care
cunoaştem rezultatul negativ înregistrat, iar responsabilitatea unui anumit
comportament a fost stabilită, este necesară definirea precisă a rezultatului
dorit a se obţine, într-o situaţie comparabilă, în viitor. Pentru aceasta, tot
ceea ce ne poate ajuta în identificarea unui potenţial obiectiv ne este de
maximă utilitate (spre exemplu: informaţii exterioare, prieteni etc.);
d) dorinţa de a realiza ceea ce ne dorim: oricare ar fi obiectivul propus,
atingerea sa nu va fi posibilă decât dacă vom obţine avantaje şi nu vom
mai repeta eroarea comisă. În acelaşi timp, (auto)activarea motivaţiei se
produce şi din dorinţa fiecăruia dintre noi de a profita din experienţele
proprii trăite. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât, dacă există o relaţie de la
cauză la efectul-eroare, există şi una între comportament şi persoană.
În finalul acestui capitol vom face unele precizări referitoare la “supleţea”
comportamentului (“limbajului”) nonverbal.
În relaţiile cotidiene cu interlocutorii noştri suntem, din ce în ce mai mult, în
căutarea, adeseori chiar obsesivă, a senzaţionalului!... Căutăm senzaţionalul cu atâta
ardoare, încât, adeseori, uităm să mai privim, cât mai puţin subiectiv, realitatea. Şi,
mai ales, “interpretăm” în cele mai ciudate, curioase şi chiar neverosimile moduri
multiplele şi complexele exteriorizări comportamentale nonverbale ale persoanelor
aflate în imediata noastră apropiere …
Foarte mulţi autori4 ne dezvăluie atât de multe detalii (adeseori) contradictorii
ale comportamentului nonverbal uman, încât îţi este, pur şi simplu, frică să mai “dai
ochii” cu cei din jurul tău … Ba că dacă stai cu picioarele încrucişate înseamnă că eşti
nu ştiu cât de “închis” (A. Pease), ba că dacă stai cu capul aplecat spre stânga e semn
de rău (A. Pease, W. Bennis, B. Nanus), ba că dacă îţi încleştezi mâinile în poziţie
ridicată eşti frustrat (S. Nedelschi5) etc. … Sau, ceva cu mult mai nou, în opinia
aceluiaşi S. Nedelschi, bine documentat din opera mai multor doctori psihologi şi
profesori universitari (americani, bineînţeles! …): în cazul femeilor, spre exemplu,
“… gestul încrucişării gleznelor (cum o fi şi cu poziţia asta, nu prea este atât de uşor
4
L. Baldrige - Codul manierelor în afaceri, Editura Ştiinţă şi Tehnică - S.A., Bucureşti, 1996; W. Bennis, B. Nanus -
Managing the Secrets of the Best Manager, Les Inter Editions, Paris, 1985, R. Fisher ş.a. - Succesul în negocieri,
Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995; L. Giblin - Arta dezvoltării relaţiilor interumane, Editura Curtea Veche
Publishing, Bucureşti, 2000; A. Pease – Limbajul trupului, Editura Polimark, Bucureşti, 1994; Şt. Prutianu –
Negociere şi analiză tranzacţională, Editura Sagittarius, Iaşi, 1996; Şt Prutianu – Manual de negociere şi
comunicare în afaceri, Editura Polirom, Iaşi,2 000; etc.
5
Puterea gestului, limbajul atitudinii – revista Cosmopolitan, noiembrie 1999, p. 48 - 49
134 Capitolul V
de înţeles pentru cei care ştiu că picioarele mai au, în afară de glezne, şi femur şi tibie
şi peroneu şi niscaiva oscioare pe la degete! … - n.a.) … înseamnă exprimarea unei
atitudini negative …”. După care vine soluţia “salvatoare” şi originală, constând în
propunerea de “ameliorare” a acestui urât obicei: “… E utilă exersarea gesturilor şi
posturilor pozitive şi deschise, chiar dacă par mai puţin confortabile sau relaxante
pentru corp” (al cui corp, rămâne să mai vedem! – n.a.) … Imaginaţia aceluiaşi autor
“merge” atât de departe, încât “limbajul trupului” devine o “… sintagmă cu prea
multe implicaţii erotice” (…citez din “memoria” de la televizor, “modelată” de
factorii decizionali din cadrul Consiliului Naţional al Audiovizualului: Acest program
poate fi vizionat de minori numai cu acordul părinţilor!…). Iar “…dacă interlocutorul
îşi încrucişează mâinile, trebuie să presupui că ai spus ceva cu care respectivul nu
este de acord şi deci ar fi lipsit de sens să continui pledoaria…”. Făcând abstracţie de
“acurateţea” gramaticală a exprimărilor utilizate, finalmente cred că este preferabil să
stăm… “împietriţi” şi “fără grai”, pentru a nu mai lăsa loc nici unei suspiciuni asupra
personalităţii şi temperamentului nostru!…
Mai demotivant apare faptul că, aşa cum experienţa ne demonstrează, din ce în
ce mai mulţi (îndeosebi) tineri emit, la adresa propriilor interlocutori, judecăţi de
valoare cel puţin “riscante”: cum că acela este un om “închis”, că celălalt nu ştie să
comunice … din picioare, în timp ce ăla este introvertit şi incapabil să ne înţeleagă şi
aşa mai departe! … Asemenea idei se pot dovedi cel puţin periculoase, cu atât mai
mult, cu cât nu prea am văzut mulţi “emitenţi” ai acestora atenţi la … propriile
exteriorizări nonverbale … Sau, dimpotrivă, există riscul “opusului”: poţi întâlni
veritabili “roboţi” nonverbali, care se mişcă aidoma unor maşinării create pentru a
stârni … zâmbetul sau chiar râsul! … “Ţapeni” (nu ţepeni, ci mai curând înţepeniţi),
cu pieptul şi bărbia “înainte”, cu ochii “ficşi” şi pasul “vioi” şi, de asemenea, foarte
“hotărâţi” şi afişând un zâmbet tip “rânjet telenovelistic” (demotivant şi dezarmant),
unor asemenea “personaje” nu le mai lipseşte (dar nu întotdeauna) decât ecusonul cu
înscrisul (autentic! …) “Nu faceţi ca mine!” …
Faţă de aceste extrem de succinte consideraţii caracteristice tot complexului şi
incitantului domeniu al PNL, ne permitem să vă sugerăm să ţineţi cont de toate
detaliile unui nonverbal cât mai sugestiv, atent reprodus după cel al interlocutorului pe
care îl aveţi. Şi de asemenea, să nu uitati, în nici un moment şi în orice conjunctură, că
cel mai indicat este să fiţi … dumneavoastră înşivă!...
Pentru că, finalmente şi adaptarea “limbajului nonverbal” al fiecăruia dintre noi
la cel al interlocutorului, este tot o dovadă a “supleţei” comportamentale pe care o putem
dovedi în demersul nostru către reuşită.
“Supleţea” comportamentului fiecăruia dintre noi constituie, aşadar, condiţia
necesară a practicării tehnicilor PNL. Cu cât vom şti şi vom reuşi să ne adaptăm
mai repede şi mai bine contextului creat sau dat, cu atât vom avea mai multe şanse
de a ne atinge, cu maximum de eficienţă, obiectivele propuse.
5.8. Test de verificare a cunoştinţelor:
1. Programarea neurolingvistică permite oricărui întreprinzător:

a) programarea activităţii sale în decursul unei zile de lucru;
b) identificarea punctelor slabe (atât ale sale, cât şi ale interlocutorului);
c) identificarea canalului de comunicare dominant al interlocutorului său;
d) pregătirea discursurilor şi, în general, a întregului comportament care
urmează a fi adoptat;
e) evaluarea impactului pe care comportamentul nostru îl generează asupra
interlocutorului.
2. Programarea neurolingvistică defineşte şi operează cu sistemul/sistemele:
a) vizual, auditiv, kinestezic, olfactiv, gustativ;
b) nero-vegetativ;
c) sanguin, coleric, nervos, limfatic;
d) cerebral, afectiv, instinctiv;
e) circulator cerebral.
3. Dintre următoarele expresii, numai una denotă canalul auditiv de comunicare al
interlocutorului, şi anume:
a) a ne da seama de …;
b) la prima vedere …;
c) a face un tur de orizont;
d) a pune accentul pe …;
e) a administra.
4. Stabilirea unui raport eficient între interlocutori presupune:
a) adaptarea la comportamentul interlocutorului;
b) “calibrarea” comportamentului verbal şi a celui nonverbal;
c) seducerea interlocutorului;
d) comunicarea cu interlocutorul;
e) înţelegerea interlocutorului.
136 Capitolul V
5. Cele mai uzuale “distorsiuni” întâlnite în demersul nostru către (auto)modelarea

propriului comportament sunt:
a) nominalizările, respectiv fenomenele lingvistice care transformă un proces
într-un eveniment;
b) divinizările, respectiv auto-atribuirea unor însuşiri supranaturale;
c) apelarea şi utilizarea abuzivă a relaţiilor cauză - efect;
d) apelarea şi utilizarea întrebărilor închise;
e) utilizarea tehnicilor de comunicare, în special, a ascultării.
6. Programarea neurolingvistică poate fi:
a) o “terapie” comportamentală;
b) o metodologie de schimbare rapidă a comportamentului (atât al nostru, cât
şi al interlocutorului);
c) o metodologie de şi pentru comunicare cu noi înşine şi cu semenii noştri;
d) un proces educativ;
e) un consum inutil de resurse, mai ales că cel mai important lucru eset să
câştigăm bani!
7. Eficacitatea unei acţiuni întreprinsă de fiecare dintre noi în scopul unei cât mai
viabile (auto)transformări personale, profesionale şi/sau organizaţionale depinde
de aptitudinile individului în ceea ce priveşte:
a) capacitatea de a elabora bilanţul situaţiei sale actuale;
b) definirea obiectivului realizabil în urma transformării;
c) transpunerea în practică a mijloacelor necesare transformării;
d) impunerea termenelor de realizare a transformării;
e) capacitatea de a se transpune în locul interlocutorului.
8. Un lucru esenţial, pe care orice întreprinzător trebuie să îl înveţe îl constituie şi să:
a) ştie să câştige, excluzând riscul de a pierde;
b) ştie să îşi vândă, cât mai scump, “pielea”;
c) ştie să aplice programarea neurolingvistică;
d) ştie să supravieţuiască;
e) elimine, încă de la început, toţi colaboratorii mai capabili decât el, întrucât
aceştia l-ar putea înşela.
9. Legea celor 5 C presupune:

a) comunicarea şi programarea neuroligvistică;
b) contactarea şi cunoaşterea clientului;
c) convingerea clientului şi concluzionarea problemelor discutate împreună
cu acesta;
d) consolidarea relaţiilor de afaceri cu clienţii;
e) comunicarea globală a unei întreprinderi.
10. Pentru a realiza raporturi interpersonale eficiente se poate apela şi la unele dintre
următoarele metode:
a) analiza tranzacţională;
b) programarea neurolingvistică;
c) analiza bioenergetică;
d) programarea liniară;
e) metode statistice.
11. Programarea neurolingvistică relevă faptul că, încă de la naştere, fiecare individ
recurge la transpunerea în practică a unor comportamente, în vederea atingerii
scopurilor vizate.
a) adevărat;
b) fals.
12. Comunicarea se efectuează numai prin intermediul cuvintelor şi expresiilor.
a) adevărat;
b) fals.
13. Pentru a comunica trebuie să răspundem interlocutorului pe “canalul” acestuia,
în caz contrar riscând un “dialog al surzilor”.
a) adevărat;
b) fals.
14. Orice comportament este orientat către adaptarea la mediul ambiental.
a) adevărat;
b) fals.
15. Pentru a stabili un raport eficace cu interlocutorul trebuie să penetrăm, cât mai
sigur, “zona de siguranţă” a acestuia.
138 Capitolul V
a) adevărat;
b) fals.
16. “Calibrarea” comportamentelor noastre verbale şi nonverbale la dimensiunile
celor ale interlocutorului ne poate asigura o substanţială creştere a raporturilor
interpersonale.
a) adevărat;
b) fals.
17. Adaptabilitatea constituie atât o condiţie, cât şi o rezultantă a reuşitei aplicării
programării neurolingvistice.
a) adevărat;
b) fals.
18. Orice comportament are sens atât timp cât se studiază contextul său relaţional.
a) adevărat;
b) fals.
19. Aplicând empatia putem crea interlocutorului posibilitatea de a realiza o
modificare a propriului său punct de vedere în favoarea scopului comun urmărit.
a) adevărat;
b) fals.
20. Orice “stil” de comunicare am avea, pentru a ajunge la rezultatele dorite, este
imperativ necesar să ne cunoaştem propriul scop.
a) adevărat;
b) fals.

1 – c, e; 2 – a; 3 – a; 4 – a, b, d, e; 5 – a, b, c; 6 – a, b, c, d; 7 – a, b, c, d, e; 8 – b, c, d; 9 – b, d;
10 – a, b, c; 11 – a; 12 – b; 13 – a; 14 – a; 15 – b; 16 – a; 17 – a; 18 – a; 19 – a; 20 – a.
CAPITOLUL VI
APLICAŢII ALE ANALIZEI

TRANZACŢIONALE ÎN NEGOCIERI
6.1. Noţiune şi obiective

6.2. Alegerea comportamentului; stările de spirit
6.3. Stările de spirit şi rezolvarea problemelor
6.4. Controlul stărilor de spirit
6.5. „Contaminarea“ stărilor de spirit
6.6. Tranzacţiile comunicative
6.7. Rolul individului în relaţiile cu mediul social
6.8. Mecanisme de influenţare în relaţiile interpersonale
6.8.1. Mecanisme de automanipulare
6.8.2. Mecanisme de manipulare a interlocutorului: jocuri
6.8.3. Comportamentele auto-restrictive: miniscenarii
6.9. Transformarea energiei pozitive în energie negativă:
elaborarea „contractului“ personal
140 Capitolul VI
Ne putem schimba, atât de des, comportamentul şi avem, uneori, atitudini cel

puţin imprevizibile. De la bucurie şi extaz, avem “flexibilitatea” de a trece, în numai
câteva secunde, la tristeţe şi agonie, “terminând” prin a ne “plânge” de ostilitatea a tot
ceea ce ne înconjoară! …
Evoluţia comportamentului nostru poate fi atât de fluctuantă, încât noi, înşine,
ajungem în situaţia de a ne pune întrebarea: “Oare chiar aşa sunt eu?! …” …
Toate aceste atitudini comportamentale, generate şi “dezvoltate” de stimulii
proveniţi din mediul ambiental, pot fi "descompuse" şi atent studiate prin intermediul
analizei tranzacţionale (AT).
6.1. Noţiune si obiective
Analiza tranzacţională a fost pusă la punct în anii 1950, în SUA, de către

profesorul doctor în psihologie Eric Berne şi un grup restrâns de psihologi şi terapeuţi,
ca o teorie completă a personalităţii individuale.
Pornind de la principalele comportamente observabile la om (manifestări,
cuvinte utilizate, exprimări etc.), Eric Berne a creat o teorie complementară sensurilor
tradiţionale ale psihologiei.
După cum subliniază unii specialişti1, demersul AT constă în analizarea
comportamentelor, atitudinilor, exprimărilor şi reacţiilor psihice şi emoţionale prin
intermediul “grilelor analitice” (cum sunt, spre exemplu: starea de spirit; poziţia de
viaţă; jocurile; simbioza; etc.). Aceste concepte ne permit să adoptăm, rapid şi facil,
concluzii referitoare la alegerea comportamentului în diferite situaţii conjuncturale şi
să analizăm rezultatele obţinute.
AT s-a transformat, extrem de rapid, într-un domeniu mult căutat şi studiat de
întreprinzători (şi nu numai), aceştia reuşind să “stăpânească” din ce în ce mai mult
“regulile jocului” în afaceri2.
Punctul forte al AT îl constituie faptul că ea este un excelent mijloc de analiză
şi acţiune în cadrul comunicării în afaceri. În acest context, subliniem faptul că AT nu
are rolul de a interpreta comportamentul individului în afaceri, ci îi oferă acestuia
răspunsurile la întrebările pe care şi le pune în legătură cu viitoarele direcţii de acţiune.
1
E. Berne, A. Cardon ş.a.
2
precizăm că accesul la "tainele" AT este, în Occident, suficient de limitat, el fiind "apanajul" unui segment
restrâns de întreprinzători
Obiectivele AT constau în: a) identificarea şi modelarea propriilor stări de

spirit ocazionate de relaţiile de afaceri; b) crearea celor mai eficiente mijloace de
acţiune în cadrul relaţiilor interpersonale de afaceri.
Practic, scopul AT îl constituie oferirea celor mai subtile mijloace pentru a
crea şi stăpâni situaţii conflictuale în raporturile cu partenerii.
Cine va cunoaşte şi va şti când şi cum să aplice principiile şi tehnicile AT, îşi
va menţine statutul de “partener”, fiindcă va şti, practic, cum să reacţioneze (în cazul
în care nu este, el însuşi, declanşatorul procedeului). Cine nu, se va lăsa “avut” şi va fi
o “pradă” foarte uşoară …
6.2. Alegerea comportamentului; stările de spirit3
Ne schimbăm, uneori, comportamentul într-o şi cu o asemenea viteză, încât un

observator neinformat (sau neavizat) s-ar putea întreba dacă … este vorba despre una
şi aceeaşi persoană. Spre exemplu, să ne imaginăm, un şef de serviciu care, într-o
singură zi, va apărea patronului sau directorului general ca eficace şi serviabil, multora
dintre subordonaţi ca nervos şi autoritar, în timp ce secretarei i se va părea că "şeful"
este dezgustat şi descurajat.
Conceptul de stare de spirit încearcă să dea o explicaţie acestei formidabile
capacităţi de care dispunem, de a ne schimba atitudinile comportamentale cu o mare
uşurinţă, devenind dintr-un moment în altul personalităţi total distincte.
Stările de spirit constituie sisteme de gândire, de emoţii şi de comportamente
legate de diferitele etape ale dezvoltării unui individ sau chiar a unui grup.
Starea de spirit “Părinte” (P)
Starea de spirit Părinte se referă la gândirea, emoţiile şi comportamentele pe

care orice persoană le-a învăţat din surse exterioare propriei personalităţi, prioritar
de la părinţii săi.
Ea este relevată, spre exemplu, de unele exprimări ca: “Oamenii de valoare
trebuie să aibă o diplomă!”; “Nu trebuie să bei, să joci cărţi, să fumezi etc.!”; "Să nu
ai, niciodată, încredere în patroni!"; etc.
Având caracter social şi cultural, originea P este dată de modalităţile în care
fiecare dintre noi am înregistrat sistemele de a gândi, inclusiv pe cele de emoţii şi de
comportamente sesizate la persoane importante cunoscute în perioadele copilăriei şi
adolescenţei, sisteme care se constituie în adevărate şi demne modele de urmat.
3
cf. A. Cardon ş.a., L’analyse transactionnelle, Les Editions d’Organisation, Paris, 1987, p. 23 - 59
142 Capitolul VI
Aşadar, când o persoană se află în starea de spirit P, ea reproduce atitudini şi

comportamente “împrumutate” de la “figurile” parentale care au marcat-o, în trecutul
mai mult sau mai puţin îndepărtat: mamă, tată, educator, profesor, patron etc.
Starea de spirit P poate avea două forme principale de manifestare, respectiv:
- Părintele Normativ (PN) care, de regulă, se exteriorizează prin atitudini
comportamentale restrictive, impunând anumite norme de conduită şi/sau,
în general, obligaţii;
- Părintele Grijuliu (PG) care, uzual, se manifestă ca protector, sfătuitor şi,
în general, ocrotitor şi preocupat ca lucrurile să “iasă foarte bine”, mai ales
în urma “indicaţiilor” date de el.
PN se referă, prioritar, la judecăţile de valoare şi la normele sociale. Asemenea
celorlalte stări de spirit, PN se poate manifesta fie pozitiv (impune limite, drepturi
şi/sau obligaţii şi urmăreşte aplicarea acestora), fie negativ (devalorizează, banalizează,
constrânge şi chiar “reduce la tăcere”). Comportamentul general al PN este
prescriptor, dominator şi protector, având, concomitent, tendinţa de a emite “judecăţi
de valoare”. Putem identifica rapid PN după o serie de atitudini fizice specifice, cum
sunt: braţe încrucişate; obraji supţi; sprâncene încruntate; cap ţinut "pe spate"; degetul
arătător întins; privire “de sus” (eventual, “pe deasupra” ochelarilor). Vocea PN
denotă relativă stăpânire de sine şi, de regulă, poate fi: autoritară; indignată; critică;
intimidantă; tranşantă; dezgustată; energică; “nervoasă”; etc. Cuvintele prioritar
utilizate sunt: bine; disciplină; normal; important; întotdeauna; responsabil; valori;
prost; bun; trebuie; etc. Expresiile verbale prioritar apelate de un PN sunt proverbele,
propoziţiile şi frazele tendenţioase, sloganurile, maximele şi “citatele moralizatoare”.
Monologurile interioare ale PN sunt: - în stare pozitivă: “Îmi place ca lucrurile să fie
în perfectă ordine, bine făcute, ca oamenii să se poarte aşa cum trebuie”; “Cred că
orice firmă trebuie să se concentreze, prioritar, asupra profitului”; - în stare negativă:
“Sunt considerat ca un persecutor şi am impresia că aşa chiar şi este!”; “Mi se spune
că sunt mult prea sever şi exigent”; “Uneori, am impresia că sunt singurul om cinstit,
demn şi corect şi mă întreb la ce îmi serveşte să fiu aşa?”. Principalele avantaje ale
unui PN constau în faptul că o persoană aflată în această stare de spirit transmite, de
regulă, elemente valorizatoare ale propriei structuri socioprofesionale şi, deci,
favorizează integrarea individului. Răspunsurile PN prezintă marele avantaj că sunt, în
general, nu numai gândite, ci şi “gata preparate” (prioritar se întâlnesc la clientul de tip
atotştiutor), fiind majoritar admise. De asemenea, fiind asigurătoare şi impunând
anumite restricţii şi/sau limite, răspunsurile PN protejează de pericole. Ca dezavantaj,
menţionăm faptul că, dacă este prea “rigid” şi negativist, PN poate inhiba exprimarea
interlocutorului, “cenzurându-I” creativitatea.
PG ne oferă atât soluţii (“reţete”) la problemele cu care ne confruntăm, cât şi
o serie de modalităţi concrete de asumare a responsabilităţilor. Aflat în stare pozitivă,
PG din noi sfătuieşte, protejează, susţine şi îşi dă acordul. Dimpotrivă, un PG negativ
este neprotector, uneltitor şi cu tendinţe vizibile spre a frâna orice tentativă de progres.
În general, un PG este “săritor” (chiar împotriva voinţei noastre! …), “reconfortant” şi
permanent în căutarea noului (pe care să ni-l recomande! …). Gesturile sale sunt
primitoare şi de “deschidere”. Un adevărat PG este, de asemenea, încurajator (te
“bate” pe umeri, pentru a-ţi da încredere! …) şi are, aproape mereu, braţele deschise şi
un surâs care denotă multă stăpânire de sine. Vocea PG este liniştitoare, caldă şi
grijulie, “reconfortantă” şi protectoare şi, nu mai puţin, “mieroasă” şi “dulce”.
Cuvintele pe care le apelează, prioritar, un PG, sunt: asigurat; protecţie; sfat; ajutor;
sprijin; aşa; încredere; foarte bine; etc. În acelaşi timp, expresiile verbale apelează la
proverbe, propoziţii şi fraze “calde”, “încurajatoare” şi “asigurătoare” (spre exemplu:
“Dacă ai nevoie, nu ezita să-mi ceri sprijinul!; “Te asigur că...”; “Nu te nelinişti!”;
"Mă voi ocupa eu de asta!"; “Este bine pentru tine!”; “Am încredere în tine! ”; etc.
Aflat în stare pozitivă, PG îşi formulează, de regulă, următoarele monologuri
interioare: “Îmi place să mă ocup de alţii”; “Ştiu că fac bine”; “Sunt atât de util
celorlalţi!”; “Este important să fac aşa... ”; “Trebuie să ştii să-i ajuţi pe alţii, cu
devotament”; etc. Un PG aflat în stare negativă îşi va construi monologuri interioare
supraevaluatoare, de genul: “Oamenii mă tratează de parcă aş fi salvatorul lor”;
“Atât acasă, cât şi la serviciu adultul poate părea rece, fără sistem de valori şi
sentimente profunde. Dezvoltarea sa interioară va fi lentă şi, drept consecinţă, A îi va
trebui mult timp pentru a deveni capabil să direcţioneze comportamentul altor
persoane”. PG constă în acordarea şi chiar încurajarea permisiunii de a face
(întreprinde) ceva, de a crede în ceea ce faci. În sens contrar, dezavantajul PG este
generat de faptul că poate împiedica dezvoltarea personalităţii indivizilor cu care vine
în contact. Prea multă protecţie poate genera inacţiune, mai ales în situaţiile în care
este impusă! … Şi, nu arareori, asumându-şi rol de “salvator”, PG riscă să nu ajute ci,
dimpotrivă, să “înfunde” personalitatea interlocutorilor, mai ales atunci când face
dovada unei “generozităţi neiertătoare” (este, îndeosebi, cazul mamelor …).
Starea de spirit “Adult” (A)
Starea de spirit Adult are o foarte mică legătură cu vârsta fiecăruia dintre
noi4 şi se referă, prioritar, la modul nostru de a gândi.
A din noi este orientat, prioritar, asupra realităţii obiective şi include toate
modalităţile de tratare a informaţiilor, faptelor, ideilor etc. Având o origine logică şi
culturală, A se bazează pe fapte, idei, evidenţe sau chiar şi pe “lucruri” probabile,
exprimările şi acţiunile întreprinse fiind rezultanta unor raţionamente bine structurate.
În vederea enunţării corecte a faptelor, precizării obiectivelor de atins, adoptării celor
mai adecvate decizii şi evaluării rezultatelor obţinute, A primeşte, înregistrează şi
utilizează informaţii atât din mediul ambiental, cât şi din partea propriilor sale trăiri
4
personalitatea şi autonomia Adultului din noi apar în jurul vârstei 10 - 12 ani şi se vor dezvolta şi perfecţiona tot
restul vieţii, în măsura în care mediul ambiant le va stimula, ajuta şi încuraja.
144 Capitolul VI
interioare5. Spre exemplu, formulările tipice pentru starea de spirit A pot fi: "Dacă
vânzările vor avea ritmul actual, vom epuiza stocurile în maximum o săptămână!”;
"Cred că ar fi mai oportun să transferăm discuţia noastră pe un alt plan, superior". În
mod evident, dacă A va deţine informaţii insuficiente şi/sau chiar inexacte din mediul
ambiental, el nu va putea fi capabil să aprecieze, corect, realitatea exterioară. Aflat în
stare pozitivă, A soluţionează probleme, prevăzând şi impulsionând acţiunile
întreprinse de către respectiva persoană. Funcţionarea deficitară sau exclusivistă a A
din noi, precum şi/sau nonfuncţionarea sa pot fi considerate ca tot atâtea aspecte
specifice unui A negativ. Adeseori, spre exemplu, acest tip de A ia decizii fără să
dispună de informaţii suficiente sau se pierde în detalii nesemnificative, căutând prea
multe informaţii. Din punct de vedere al comportamentului general, A se manifestă, de
regulă, neutru: ascultă, reformulează, caută informaţii obiective şi păstrează o anumită
"distanţă", pentru a înţelege mai bine realitatea şi/sau situaţiile create. Prioritar,
atitudinile fizice sunt caracterizate printr-o ţinută “dreaptă” şi destinsă, A din noi fiind
deschis şi foarte atent la toate informaţiile parvenite din mediul ambiental. Având A la
control, vocea ne este “egală”, destinsă, neutră, afirmativă, calmă, încrezătoare şi chiar
dătătoare de speranţe, iar expresiile verbale utilizate sunt foarte clare şi concise,
“tehnice”, informative şi logice, având un conţinut precis şi substanţial (spre exemplu:
“Înţeleg ce vreţi să spuneţi! …”; “Dacă înţeleg bine, doriţi să... ”; “Există
următoarele două soluţii... ”; “Pe scurt, ideea este să... ”; “În acest caz, vom... ”;
etc). Cuvintele prioritar apelate sunt: ce; când; unde; cine?; alternativă; posibilitate;
“relativ”; da; nu; cred că; fapte; rezultate; obiective; mijloace; exact; ipoteze; etc.
Aflat în stare pozitivă, A îşi poate formula o serie de monologuri interioare cum sunt,
spre exemplu: "Am mare încredere în mine"; “Când mă apuc de ceva, nu mă las până
nu termin”; “Practic, în situaţia dată, nu este nici un mister”; etc. În stare negativă şi
fără a fi în contact cu celelalte stări de spirit, A se consideră profund privat de bogăţia
umană a personalităţii şi, drept urmare, devine exclusivist şi “matematic” în trăirile
interioare: “Degeaba m-am frământat!...”; “Am să le-arăt eu lor!...”; “Câtă dreptate
aveam când le-am spus că, fără mine, nu se poate! …”; etc. Dovedindu-se ca un
veritabil agent de transformare, A are capacitatea de a gestiona şi integra potenţialul
celorlalte stări de spirit. În schimb, în situaţiile în care nu reuşeşte să integreze nevoile
P şi pe cele ale Copilului, A poate părea rece, fără sistem de valori şi sentimente
profunde. Dezvoltarea sa interioară va fi diminuată şi, drept consecinţă, A îi va trebui
mult timp pentru a deveni capabil să direcţioneze comportamentul altor persoane.
Starea de spirit Copil (C) se referă la simţurile noastre şi include
multitudinea de nevoi, senzaţii şi emoţii ce apar, în mod natural, la orice persoană.
Spre exemplu: “Îmi este teamă de ce se va întâmpla”; "Mi-e cald” ; etc. Această stare
de spirit conţine, în majoritatea situaţiilor, “înregistrarea” experienţelor trăite de C şi
modalităţile (emoţiile şi comportamentele) prin care el a reacţionat. C este prima
dintre cele trei stări de spirit care se manifestă la nivelul fiecăruia dintre noi. Ea
5
subiectul va fi dezvoltat în subcapitolul referitor la contaminarea stărilor de spirit
dovedeşte, sub formă de senzaţii interne şi/sau externe, toate nevoile şi dorinţele
manifestate de o persoană şi le exprimă ca sisteme de comportamente (reflectate în
gândiri şi emoţii). Pe de altă parte, comportamentul C explică faptul că, nu arareori,
suntem înclinaţi să acţionăm conform dorinţelor şi plăcerilor noastre; în alte cazuri,
avem tendinţa de a ne feri de lucruri (fapte) care, în anumite circumstanţe, ne-au creat
reale neplăceri şi/sau chiar suferinţe. "Recondiţionarea" permanentă a C sub
“guvernarea” lui A constituie una dintre cerinţele fundamentale ale dezvoltării
personalităţii umane. Precizăm faptul că, atunci când este în starea de C, fiecare dintre
noi poate trăi senzaţii şi/sau emoţii atât prezente, cât şi provenind din perioade trecute.
Având, prioritar, origine socială şi culturală (şi, rar, biologică, numai în cazul
Copilului Spontan), starea de spirit Copil aparţine domeniului sentimentelor şi poate
avea următoarele trei forme principale de manifestare:
• Copilul Adaptat (CA), care include reflexele noastre condiţionate şi, la
rândul său, se poate exterioriza în două modalităţi, astfel: Copil Adaptat
Supus (CAS) şi Copil Adaptat Rebel (CAR) …
Copilul Adaptat Supus (CAS) se bazează pe “etichetă”, pe “ştiinţa” de a
trăi, pe condiţionări şi, mai ales, pe sentimente. În general, CAS din noi
reacţionează cu supunere la propriile-i figuri parentale şi la normele
instituţionale impuse, ţinând cont, întotdeauna, de părerile altora. De
asemenea, chiar dacă se manifestă ca fiind “rezervat”, CAS respectă, cu
stricteţe, uzanţele şi normele comportamentale şi este, în acelaşi timp,
încântat de tot ceea ce i se spune. El priveşte, mereu, spre interlocutor,
aşteptând să sesizeze aprobarea acestuia pentru tot ceea ce face. Dar …
mare atenţie! Acesta este chiar comportamentul specific elevilor şi/sau
studenţilor, atunci când sunt ascultaţi sau examinaţi. Vocea lor devine,
“instantaneu”, “dulceagă”, greu perceptibilă, respectuoasă, rezonabilă,
“mormăită”, “plângătoare” şi ezitantă … Cuvintele prioritar apelate de un
CAS sunt: vinovat, ruşine, timid, emotiv, încerc, ascultător etc., în timp ce
expresiile sale verbale uzuale abundă în propoziţii şi/sau fraze “anonime”,
de genul: “Mi-ar plăcea să...”; “Aveţi dreptate!”; “Voi încerca să...”;
“Vă rog să mă credeţi, aş putea să o fac, dar … “; “Să facem astfel, încât
să...!”; etc. Monologurile interioare apelate de CAS sunt caracteristice
unor stări negative (“Nu este corect!”; “Nu trebuie să exagerez!”; “Nu
serveşte nimănui şi la nimic să mă afirm!”; “Alţii ştiu, mai bine ca mine,
aşa că nu are nici un rost să încerc!”; “Mai rău aş stârni valuri-valuri!”;
“Important este ca alţii să se înţeleagă, eu neputând face mare lucru în
acest sens!”; etc. Determinat să se integreze în “automatismele”
socioprofesionale cotidiene, CAS se poate dovedi un foarte bun executant.
În “contrapartidă”, ca cert dezavantaj, excesul de supunere (“supuşenia”)
poate conduce, adeseori, CAS la indecizie şi (mare) nelinişte interioară;
Copilul Adaptat Rebel (CAR) se bazează pe reflexe condiţionate şi pe
sentimente, reacţionând împotriva figurilor parentale şi a instituţiilor şi, în
146 Capitolul VI
general, împotriva normelor impuse propriei persoane. Un CAR este,

prioritar, un tip nonconformist … Ia în considerare alte persoane dar se
“revoltă” (poate merge până la violenţă!) şi “adoră” să “taie” cuvântul
celor care i se adresează, ridicând vocea şi surâzând maliţios (eventual,
“grosolan” şi ironic!). Este chiar tipul copilului obraznic, care încalcă
normele şi legile “nescrise” ale bunei cuviinţe şi are un debit verbal rapid
şi, adeseori, incoerent. Vocea sa este “profundă”, puternică, violentă,
energică şi răzbunătoare, exponentă a unor cuvinte care denotă dezacordul
total al utilizatorului lor (nu!; neîncredere; drept; îndrăzneşte!; etc.
Expresiile verbale la care apelează un CAR, sunt permanent negativiste,
acesta încercând să “distrugă” totul (spre exemplu: “Nu aveţi dreptul!”;
“N-aveţi decât să spuneţi ce vreţi!”; “Hai, s-o văd şi pe-asta! …”; “Mai
termină odată!”; “Nu puteţi să mă obligaţi!”; “O să vedeţi voi!”; “Nu
vreau!”). CAR reprezintă o socializare a Copilului Spontan şi (în cazuri
mai rare) a CAS, ca reacţie imediată faţă de abuzurile de putere. În
raporturile cu alte persoane (mai ales cu cele aflate tot în starea de spirit
C), CAR se dovedeşte un bun protector, dar reacţionează astfel încât să îşi
asigure propria securitate. Monologurile sale interioare sunt specifice
stării negative de manifestare: "Întotdeauna este la fel!"; “Trebuie să mă
feresc, pentru că toată lumea încearcă să mă aibă!”; "Nu au dreptul să
facă aşa ceva!"; "Este un abuz de putere"; “O să le arăt că ştiu să mă
apăr!”;”Dacă alţii se lasă manipulaţi, eu trebuie să reacţionez şi să
împiedic asta!”; etc. Cel mai mare dezavantaj prezentat de CAR constă în
predispoziţia sa către generarea tensiunilor (care, uneori, pot ajunge chiar
la violenţă! …) şi a agitaţiei care, nu o dată, se pot “întoarce” împotriva
propriei persoane! … ;
• Copilul Creator (CC) sau, cum mai este numit uzual, “Micul Profesor",
include, de regulă, intuiţiile şi ideile noastre “magice” (“salvatoare”). Din
punct de vedere al comportamentului general, CC este tipul “lunatic”,
absorbit de propriile-i vise, dar şi observatorul prioritar intuitiv, capabil să
“navigheze după radar”. Privirea sa este “strălucitoare”, inteligentă, activă
şi, uneori, chiar agitată. În multe situaţii, găsim CC stând pe scaun şi
balansându-se, sub “imperiul” propriilor preocupări. Din dorinţa de a
primi răspunsuri care să-i confirme intuiţiile sau presupunerile, CC pune
întrebări cu capul înclinat şi parcă “ţinându-şi” respiraţia … Are o voce
fermecătoare, “săritoare” în ajutor, cu variaţii armonioase, investigatoare
şi, nu arareori, manipulatoare (care denotă “suferinţa”, capabilă să ne
impresioneze în maniera “Săracul de el!… ”). Cuvintele apelate prioritar
fac apel la intuiţie, “aranjamente” şi presupuneri, în timp ce expresiile
verbale se caracterizează prin punerea unor “mari întrebări” referitoare la
evidenţe sau la subiecte “tabu” (spre exemplu: “Şi dacă?… ”; “Pentru ce
să fac?... ; “Arată-mi că este aşa!…”; “Am ideea că ar trebui să...” ;
“Intuiţia îmi spune că...” ; etc. Dar … mare atenţie! … CC se bazează pe
imaginaţie, intuiţii şi … manipularea oamenilor! … În acest context, el îşi

urmăreşte scopul cu maximă abilitate, manifestându-se ca interesat sau
neliniştit faţă de anumite probleme, amuzat sau indiferent faţă de acestea.
În stare pozitivă, monologurile interioare ale CC sunt de genul: “Mi-ar
plăcea să fac un tur de orizont!”; “Îmi place să abordez noi persoane şi
noi probleme şi să văd ce se ascunde în ele!”; “Întotdeauna există o
şmecherie sau un truc pentru a ieşi din dificultate”, în timp ce, în stare
negativă, acestea pot avea următorul gen de conţinut: “Simt că lucrurile
sunt confuze!”; “Forţe oculte, manipulate de oamenii care mă înconjoară
mă împiedică să fac ceea ce trebuie să fac!”; “Mă întreb de ce, încă, nu
merge cum trebuie?!”; “În mod sigur, va veni şi ziua în care voi fi, în
sfârşit, apreciat!”; etc. Remarcăm faptul că, în relaţiile interpersonale, CC
poate constitui, mai ales pentru A, un ghid şi un exemplu preţios. Înţelege
bine toate celelalte tipuri de C şi le stimulează activitatea de creaţie şi pe
cea artistică. Ca principal dezavantaj al CC, remarcăm faptul că, adeseori,
acesta este superficial şi întreţine şi perpetuează situaţii ipotetice, idealuri
magice şi superstiţii, antrenându-i şi pe semenii săi într-o atmosferă
misterioasă, “apăsătoare”;
• Copilul Spontan (CS) are la bază nevoi fiziologice şi biologice, senzaţii
(plăcere şi suferinţă) şi emoţii (bucurie, forţă, nervi, tristeţe). El include
senzaţiile şi emoţiile trăite de fiecare dintre noi şi se manifestă ca o
persoană liberă, naturală, asemănătoare unui mic copil. Ţine foarte puţin
cont de constrângerile mediului social în care trăieşte şi îi place să se
amuze, să nu “aibă stare”, să “exploateze” şi să creeze. CS are o privire
directă foarte expresivă şi se exteriorizează fără a se jena sau a-i păsa de
reacţiile anturajului. Făcând dovada debitului său verbal bogat, chiar
“excitat”, CS îşi “trăieşte”, “din plin”, toate senzaţiile, având o voce
“înaltă”, liberă, energică, spontană, fluctuantă şi neinhibată. Îl vom auzi,
frecvent, apelând la expresii verbale caracteristice, care se evidenţiază
printr-un limbaj simplu, onomatopeic şi imitativ. Adeseori, CS vorbeşte
“de unul singur” (“Ia uite-1 şi pe ăsta!”) şi apelează la imperative de
genul: “Hei!”;“Gata!”; “Nu ţine! ”; “Ehee, ce-ar fi dacă …!?... ”;
“Oauuu! …”; “Haide!”; “O.K.!”; etc. Întrezărind, rapid, surse de plăcere
şi/sau de suferinţă, CS este capabil să îşi declanşeze propriile-i emoţii şi
sentimente, generate de situaţiile concrete manifestate în mediul
înconjurător. Principala limită a CS o reprezintă faptul că, uneori, acesta
se poate manifesta ca un “sălbatic” sau îl pot năpădi lacrimile … Iar
sentimentalismul său îl poate duce la “pierzanie”!…
148 Capitolul VI
6.3. Stările de spirit şi rezolvarea problemelor
Experienţa demonstrează că nu este recomandabil, niciodată, să îi vorbim

interlocutorului nostru despre problemele cu care ne confruntăm, ci numai despre
soluţiile pe care tocmai le identificăm. Pentru că, încă odată, ne permitem să punem
întrebarea extrem de simplă: pe cine interesează propriile noastre probleme? …
În contextul acesta, precizăm faptul că fiecare dintre cele trei stări de spirit de
bază se poate manifesta astfel, în vederea rezolvării (soluţionării) problemelor6 cu care
se confruntă:
Părintele Normativ:
Este supraveghetorul “legii” şi al propriilor sisteme de valori, preocupându-se
de respectarea acestora, în cadrul unor limite şi norme pe care îi face plăcere să le
impună. Dirijează alegerea soluţiilor către punctele pe care le consideră ca fiind cele
mai oportune şi conforme cu propriile sale criterii valorice.
Această atitudine şi soluţiile impuse (sau implicate) pot fi structurante şi
dinamizante, atât pentru individ, cât şi pentru grup. De asemenea, ele se pot dovedi
inadaptate situaţiei de fapt (actuale), ceea ce este dăunător, mai ales în cazul în care
sunt impuse cu autoritate şi ceea ce nu se încadrează este rapid devalorizat, banalizat.
Spre exemplu, pentru soluţionarea problemelor cu care se confruntă, PN poate
folosi exprimări de genul:
- “Întotdeauna am procedat conform opiniei mele şi am înregistrat,
exclusiv, numai succese. Iată de ce nu aveţi nici un motiv pentru a
proceda altfel!”;
- “Sunt absolut sigur de ceea ce avem de făcut aşa că, dacă voi avea nevoie
de punctul vostru de vedere, vi-l voi solicita!”;
- “Având în vedere fondurile de care dispunem, nu putem proceda decât
aşa cum v-am mai spus!”
Părintele Grijuliu:
Valorizează persoana şi îi “acordă” dreptul să greşească. În esenţă, încurajează
individul să acţioneze cu bine, creându-i un climat favorabil lucrului în grup.
În acelaşi timp, dovedindu-se uneori prea asigurător, PG poate încuraja atât
“slăbiciunea”, cât şi delăsarea, după cum poate scuza ineficienţa, ceea ce, finalmente,
favorizează o atitudine prea indulgentă şi permisivă.
În esenţă, PG poate încuraja sau descuraja, în funcţie de persoană şi context.
6
cf. A. Cardon ş.a. – op. cit., .p. 37
În soluţionarea problemelor cu care se confruntă, PG poate fi facil identificat,

după tipologia formulărilor pe care le utilizează ca, spre exemplu:
- “Nu fiţi descurajat de eroarea comisă pentru că, în orice caz, experienţa
vă va fi profitabilă!”;
- “Nu sunt chiar atât de sigur că ai dreptate dar, hai, dă-i drumul! Pentru
că, totuşi, am încredere în tine!”;
- “Da’ de unde! Aţi stat toată ziulica la bârfe şi şuete!...”.
Adultul:
Are, ca funcţie permanentă, pe cea de soluţionare a problemelor (atât pe cele
“interne”, specifice fiecărei persoane, cât şi pe cele care pot apărea în relaţiile dintre o
persoană şi mediul ambiental în care aceasta îşi desfăşoară activitatea).
A emite ipoteze şi evaluează soluţiile propuse (fiind pro sau contra acestora),
fără a emite judecăţi de valoare şi/sau emoţii exteriorizate. În acelaşi context, A nu
supralicitează importanţa nici unei persoane şi, atunci când consideră oportun, decide.
Funcţionalitatea A depinde de calitatea informaţiilor de care dispune.
Perfecţionarea A este permanent posibilă, dar ea implică răbdare şi o muncă
“titanică” , în care capcanele succeselor iluzorii apar destul de des.
În general, ritmul alert al vieţii impune A să facă apel la soluţiile propuse de
celelalte stări de spirit: principiile PN + ; “reţetele” PG + ; automatismele CA + ;
emoţiile CS + ; intuiţiile CC. Întrebarea este dacă A dispune de suficientă energie
pentru a putea cumula “seria” precedentă şi a păstra controlul situaţiei. Când reuşeşte,
înseamnă că este puternic. Evident, cunoscând toate “tainele” analizei tranzacţionale,
cu siguranţă că vă veţi impune şi dumneavoastră acest lucru! …
Copilul Adaptat:
“Răspunde” problemelor cu care se confruntă apelând, de regulă, la modelele
(mai mult sau mai puţin) prestabilite, a căror eficacitate contează mai puţin în raport
cu autoritatea parentală (de unde şi tipurile de CAR şi CAS). Ca autoritate parentală,
cea mai importantă pentru CA este cea a PN, întrucât acesta este Părintele care îi
generează, de regulă, starea de supunere sau de “rebeliune”.
Aşadar, ca regulă generală, comportamentele CA sunt specifice persoanelor
care îşi exteriorizează sentimentele în caz de reuşită sau de eşec. Cu totul excepţional,
în situaţii neobişnuite, CA va fi, poate, inhibat de constrângeri şi ezitant.
Printre exprimările tipice CA, amintim:
- “Deci, ce vreţi să faceţi? Nu vă daţi seama că, prin aceasta, nu veţi putea
schimba nimic? …”;
150 Capitolul VI
- “Deoarece nu sunt sigur de rezultat, prefer să mă opresc aici! …”;

- “Am făcut bine că am procedat aşa, pentru că am evitat orice neplăcere!”.
Copilul Creator:
Ocupă un loc important (adeseori, chiar decisiv) în soluţionarea problemelor,
mai ales în situaţiile în care A este absent.
Calitatea observărilor sale în domeniul relaţiilor interpersonale (efectuate în
propriul mediu familial) îi permite să “inventeze”, de regulă cu mult succes, soluţia
cea mai elegantă şi rapidă.
În schimb, dispune de un raţionament mai puţin “elaborat” şi, drept urmare,
există riscul suficient de mare ca el să adopte “soluţii geniale”, simpliste şi irealiste.
Prin urmare, este recomandabil ca intuiţiile CC să fie lămurite (clarificate) de
către A. În aceste situaţii, CC devine un fel de cobai sau, cel mult, “creatorul de idei”
atât de folositor pentru A!... Şi, în mod sigur, A va şti cum să profite!…
Iată, în continuare, câteva exemple de exprimări la care CC apelează în
soluţionarea problemelor cu care se confruntă:
- “Sunt sigur că, de’aici, va izbucni scandalul! … Ia uită-te la asta…!”;
- “În sfârşit, sunt sigur că mă aflu pe drumul cel bun!”;
- “Poate ar fi bine să ne bazăm pe... , deoarece o să ţină …! “.
Copilul Spontan:
Ignoră prezenţa problemelor şi, de fapt, lasă impresia că, pentru el, nu există
nici o problemă. (De câte ori nu afirmăm aceasta!?...).
Aflat în starea de spirit CS, orice persoană poate spune “vrute şi nevrute” şi,
când plăcerea sau suferinţa sunt prea intense, îşi exteriorizează puternic (uneori, chiar
brutal), emoţiile. Drept consecinţă, senzaţiile şi/sau percepţiile vor fi extrem de fine şi
bogate în informaţii utile pentru CC şi A.
Sinteza exprimărilor utilizate de CS poate fi redată prin câteva exemple, ca:
- “Nici o problemă! …”;
- “Este extrem de simplu! …”;
- “Ce banal! …!”.
Concluzionând, specialiştii apreciază că, pentru a putea soluţiona problemele
cu care ne confruntăm, pornind de la starea de spirit care ne “domină” la un moment
dat, este recomandabil a se apela la următoarea “grilă”:
1. Se formulează problema în maniera: “Cum să fac pentru a...?”;
2. Se răspunde la întrebările:
a) P: “Eu sunt cel care trebuie să rezolve problema? Este răspunderea
mea? Dacă nu, cine trebuie să o rezolve?”. În context, menţionăm
faptul că, adeseori, există cadre de conducere supraîncărcate cu
probleme care fie că nu intră în responsabilitatea lor, fie că nu le
privesc, dar pe care le abordează din “plăcerea” de a-şi simţi …
autoritatea! … Şi, atenţie maximă, deoarece aceste probleme îi
împiedică pe respectivii să finalizeze eficient propriile sarcini
şi/sau responsabilităţi! Aşadar, fiţi (foarte) selectivi! …;
b) A: “Dispun de toate mijloacele (tehnice, umane, financiare etc.) şi
informaţiile necesare pentru a rezolva această problemă? Dacă
nu, cum le-aş putea dobândi?”;
c) C: “Am chef ca problema cu care mă confrunt să fie rezolvată? Dacă
nu, ce trebuie să fac pentru a-mi veni pofta”?”. Ne permitem să
amintim faptul că peste 50% din energia şi motivaţia oricăruia
dintre noi se află în propriul C. Iar această ultimă întrebare poate
fi cea mai importantă pentru a găsi o soluţie eficace;
3. Se răspunde la întrebarea: “Cum aş putea să împiedic soluţionarea
unei probleme cu care mă confrunt?”. Astfel, putem verifica, a
contrario, faptul că apelăm la C pentru a rezolva problema. Şi, de aici,
poate apărea “scânteia” salvatoare. Pentru că, în ultimă instanţă, chiar
dacă avem “chef ” să facem ceva, un “sabotaj” subtil al C din noi poate fi
de natură să distrugă totul (ca, spre exemplu, întârzierea la o întâlnire de
afaceri, “strecurarea” unor erori gramaticale şi/sau de altă natură într-o
scrisoare expediată unui client foarte exigent etc.);
4. Se adoptă starea de spirit A, preluând energiile P şi C, activate în
etapele premergătoare, chiar dacă, aparent, acestea au tendinţa de a “contra”
sau de a “paraliza” acţiunea de soluţionare a respectivei probleme.
6.4. Controlul stărilor de spirit
Întreprinzătorii foarte bine pregătiţi ştiu, şi experienţa a probat aceasta, că o

stare de spirit o poate masca sau ascunde pe alta7. Şi cum, în general, ei ştiu să
“joace”, adeseori perfect, este extrem de dificil să determini cu certitudine starea de
spirit în funcţie de modul în care se exprimă o persoană. În mod categoric, dacă o vom
putea identifica, “serviciul” va fi de partea noastră!...
7
cf. A. Cardon ş.a. – op. cit., p. 38 -39
152 Capitolul VI
Spre exemplu, unui şef care pedepseşte (este cazul P) un subordonat într-o
manieră violentă, îi poate fi frică (şi, acum, el se manifestă ca un C) de patron în cazul
în care acesta i-a cerut să “treacă” prin biroul său. Într-un alt exemplu, cineva care vă
“împinge” să vă răzvrătiţi împotriva cuiva sau a ceva (cazul CAR) o face, probabil,
fiindcă lui îi este frică să recurgă la aceasta (cazul CAS).
În fapt, starea de spirit aflată la control determină acţiunea sau exprimarea
celorlalte. Iată de ce este recomandabil să observăm atent o anumită persoană într-un
interval cât mai mare de timp, astfel încât să îi putem repera tendinţa generală a
comportamentului.
După cum precizează A. Cardon şi colaboratorii8, dacă, spre exemplu, la control se
află A, acţiunile respectivei persoane tind să îi confere acesteia multă stăpânire de sine şi să îi
asigure cele mai bune condiţii de supravieţuire şi dezvoltare. Comportamentul acestei
persoane este, în ansamblul său, stabil, deoarece aceasta ştie să recunoască şi să integreze
emoţiile C şi judecăţile de valoare ale P. Sau, altfel spus, A aflat la control se poate exprima
prin el însuşi, prin P sau prin C:
A se poate
exprima prin el
însuşi, prin P
sau prin C
Fig. 12: Adultul la control
Dacă la control se va afla P, acţiunile respectivei persoane tind, prioritar, să

promoveze şi/sau să apere valorile, făcând aceasta în detrimentul propriei supravieţuiri
(dezvoltări) sau împotriva dorinţei celor pentru binele cărora pretinde că acţionează.
Comportamentul acestei persoane este, în aparenţă, relativ stabil, dar poate
ceda, chiar destul de repede, locul unor crize emoţionale intense, în general ascunse,
căci controlul P implică, întotdeauna, o anumită “refulare” a nevoilor şi dorinţelor C:
P se poate
exprima prin A,
prin el însuşi
sau prin C
Fig. 13: Părintele la control
8
op. cit., pg. 39
Având propriul C la control, o persoană este nu numai “jucăria”, ci şi victima

propriilor emoţii şi senzaţii.
Comportamentul său se va dovedi a fi extrem de instabil, profund emoţional şi
va denota luarea prea puţin în considerare a realităţii (cu excepţia unor mici perioade).
Securitatea fizică, economică şi/sau socială a unei asemenea persoane este permanent
ameninţată, deoarece controlul C implică, întotdeauna, o anumită excludere a A şi P:
C se poate
exprima prin el
însuşi, prin A
sau prin C
Fig. 14: Copilul la control
În fine, la întrebarea: “Cum să punem (să “aducem”) A din noi la control?”,

răspunsul este următorul: “Aducerea” A la control se poate realiza prin soluţionarea
răspunsurilor la (deja) “problemele” de genul: “Care îmi este, de fapt, obiectivul?”;
“Ce vreau?”; “Ce decid?”.
6.5. „Contaminarea” şi „excluderea” stărilor de spirit9
Singura stare de spirit care poate fi “contaminată” este cea de A. Astfel, A din
noi este, întotdeauna, mai mult sau mai puţin, “contaminat” de P şi/sau de către C.
“Contaminarea” A de către P are loc atunci când persoana “ţine” (respectiv,
actualizează şi verifică) pentru A, prin intermediul P, o informaţie eronată provenită
de la P. O astfel de “contaminare” constituie o prejudecată şi poate fi exprimată după
cum urmează:
a) "Femeile nu ştiu să conducă! … De altfel, câte

femei, cadre de conducere cunoaşteţi?";
b) "Diplomele nu sunt suficiente! Dovada: mulţi
absolvenţi devin şomeri!"
Fig. 15: Prejudecată sau “contaminarea” A de către P
9
cf. A. Cardon ş.a. – op. cit., p. 39 - 40
154 Capitolul VI
“Contaminarea” A de către C se produce în momentele în care o persoană

“ţine”, pentru A, o informaţie care provine, de fapt, de la C. Este vorba, în general,
despre o senzaţie imprecisă, cu o foarte puternică încărcătură emoţională. O asemenea
“contaminare” constituie o iluzie şi poate fi redată conform schemei din fig. 16:
a) "Astăzi este ziua mea norocoasă şi nimic nu

mă poate împiedica să câştig !”;
b) "Este imposibil, toată lumea mă vrea!";
c) "Sunt indispensabil şi nimic nu se va putea
face fără mine!…"
Fig. 16: Iluzia contaminării A de către C
Originea “contaminărilor” poate fi exprimată astfel: P şi A constituie adaptări

socioculturale create de către C, cu scopul de a putea supravieţui. În acest context, C
îşi ia, din mediul ambiant, întreaga energie necesară “vieţii” persoanei şi, apoi, o
“investeşte” (sau nu), parţial, în P şi în A. În situaţia în care A din noi este prea puţin
“investit”, nu poate efectua întregul travaliu necesar “descifrării” şi lasă “în umbră”
numeroase zone, fără a avea posibilitatea de a efectua verificările de rigoare.
“Excluderea” unei stări de spirit are loc în cazurile în care respectiva stare nu
a fost deloc sau a fost foarte puţin “investită” (utilizată) de o persoană. Practic, în
astfel de situaţii individul este (sau se consideră) utilizat doar ca un simplu element
de... decor...
Uneori pot fi “excluse” chiar şi două stări de spirit, ceea ce face ca o persoană
să nu “funcţioneze” decât în stadiul de:
- P (PN sau PG), atunci când individul se manifestă doar ca “povăţuitor”
şi “predicator”;
- A, în situaţia în care individul nu este decât o “maşină” , un “robot”
şi/sau un “ordinator”;
- C, atunci când individul este, complet, deconectat (“rupt”) de realitate.
Dacă individul reuşeşte să aducă la control A, el poate utiliza, cu maximum de
eficienţă, toate cele trei stări de spirit.
6.6. Tranzacţiile comunicative
În general, tranzacţia interpersonală este o formă de schimb social între două

sau mai multe persoane (fizice şi/sau juridice). Ea se poate efectua oral, în scris, prin
gesturi, priviri, obiecte etc.
În contextul AT, conform opiniei specialiştilor10, tranzacţia comunicativă
este unitatea de schimb bilateral între două stări de spirit.
În momentul în care două persoane se află faţă în faţă, sunt “puse în joc” şase stări
de spirit, câte trei pentru fiecare participant la dialog. Pentru a stăpâni, cât mai bine,
comunicarea (şi, implicit, tranzacţia comunicativă implicată), este extrem de important să
identificăm ce stare de spirit este activă, în momentul schimbului, pentru fiecare
interlocutor. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât stările, ca şi indivizii, sunt foarte diferite.
AT face posibilă atât analizarea detaliată şi precisă a schimburilor, cât şi
“canalizarea” (orientarea) lor şi, astfel, facilitează mai buna înţelegere a fenomenelor
apărute pe parcursul comunicării.
În orice tranzacţie sunt transmise, concomitent două tipuri de informaţii:
• informaţii referitoare la conţinutul mesajului (despre ce este vorba);
• informaţii privind relaţia existentă între persoane (cine, cui şi cum vorbeşte).
În general, tranzacţiile comunicative sunt clasificate după cum urmează:
A. Tranzacţii simple, clasificate, la rândul lor, în:
a) tranzacţii paralele (complementare):
Acestea apar în cazul în care o stare de spirit solicită alteia să răspundă stării
aflate la originea tranzacţiei. Drept urmare, fiind vizate numai două stări de spirit, din
comunicare va fi exclus neprevăzutul. Cel mai des întâlnite tranzacţii paralele sunt
cele de tipul P - C; P - P; A - A şi C- C. Iată câteva exemple:
- tranzacţie P - C: - “Cât crezi că o să-ţi mai tolerez această atitudine?”
- “Vă rog mult să mă scuzaţi, nu se va mai repeta! … “
- tranzacţie P – P: - “Tinerii din ziua de azi sunt foarte nepoliticoşi! …”
- “Aşa este! … Pe vremea mea …! “
- tranzacţie A - A: - “Ce avantaje vom avea?”
- “Un profit de peste un miliard de lei!”
10
A. Cardon ş.a. – op. cit., p. 44 - 48
156 Capitolul VI
b) tranzacţii încrucişate:
Tranzacţiile încrucişate apar atunci când o persoană, căruia i s-a solicitat o
anumită stare de spirit, nu răspunde în funcţie de aceasta, ci furnizează interlocutorului
său un răspuns neaşteptat.
Spre exemplu, A din noi se adresează A din interlocutor: “Unde ai fost ieri?
Dacă ai şti câtă nevoie aveam de ajutorul tău! …”… Simţind partea sa de vină,
interlocutorul va aduce la control CAR din el şi va apela la P din noi, printr-un
răspuns de forma: “Mă agasezi, mereu, cu tot felul de întrebări aiurea! De câte ori să
îţi repet că sunt liber şi nu trebuie să-ţi dau raportul?! …“. Este extrem de evident, în
acest caz, că interlocutorul mizează pe proverbul binecunoscut “Ferească de părinţii
care nu ascultă de copii!” …
Situaţia este destul de frecvent întâlnită şi apare, spre exemplu, în întâlnirile
de afaceri în care cel întrebat fie că nu vrea să răspundă, fie că doreşte terminarea (cât
mai urgentă) a întrevederii.
B. Tranzacţii duble (ascunse) care se desfăşoară, în general, la nivel:
• aparent (sau social), explicit, verbal şi observabil;
• ascuns (psihologic), implicit şi nonverbal.
Desfăşurându-se la mai multe niveluri, asemenea tranzacţii pun în joc mai
multe stări de spirit în cazul fiecăruia dintre interlocutori. Şi, atât timp cât tranzacţia
ascunsă poartă conţinutul mesajului, există riscul de a nu înţelege sau de a înţelege
greşit pe unul dintre cei doi interlocutori:
Vrei să spui că nu
ne vom vedea
Nu cred că voi după-amiază?
reuşi până
mâine
A A
Dacă ai vrea să mă
ajuţi cu redactarea
C C Mi-e atât de frică să
raportului, ar fi mă văd cu şefu’!…
excelent!
Fig. 17: Tranzacţie ascunsă (1)

Dacă, dimpotrivă, tranzacţia se referă la relaţii între persoane, va fi, probabil

subiectul unei manipulări:
Îl cumpăr, dar aş dori
să-mi explicaţi detaliat
Este prea scump
pentru tine
P cum funcţionează
A A
Am impresia că mă
complic în relaţia cu
C Nu chiar, dar…
orişicât!
individul ăsta! …
Fig. 18: Tranzacţie ascunsă (2)
C. Tranzacţii tangenţiale
Tranzacţiile tangenţiale au loc atunci când unul dintre interlocutori ignoră
ceea ce spune celălalt şi, fără să o dovedească (sau, uneori, fără să-şi dea seama) şi
schimbă, subit, subiectul. Exemplele în acest sens sunt numeroase şi pot avea alura:
A: Unde ai fost ieri după-amiază?
B: De ce întrebi?
A: Pentru problema cursurilor de comunicare, va fi necesar să pleci la

Universitatea “Ovidius” din Constanţa.
B: Chiar, cum o fi vremea pe litoral?
A: Aş fi extrem de interesat să creăm o societate mixtă la Bucureşti...

B: Apropo! Cum mai este vremea în capitala României?
Evident, în cele trei exemple anterioare este foarte clară dorinţa lui B de a nu
răspunde (sau de a amâna răspunsurile) la întrebările puse de A.
Subliniem faptul că asemenea tranzacţii sunt, realmente, devalorizante, mai
ales atunci când unul dintre interlocutori (sau, poate, chiar ambii) nu există să apeleze
la “loviturile” generate de mesajele “ascunse” (“lovituri” mai mult sau mai puţin
evidente) transmise celui cu care discută.
158 Capitolul VI
6.7. Rolul individului în relaţiile cu mediul social
Fiecare dintre noi are de “jucat”, în viaţa cotidiană, roluri mai mult sau mai
puţin plăcute. Aşadar, suntem, într-o mai mică sau mai mare măsură, “actori” ai
propriei vieţi.
Noţiunea de “rol” şi semnificaţia acesteia
Printre instrumentele propuse de AT, noţiunea de “rol” este, fără îndoială, una
dintre cele mai bogate în semnificaţii. Astfel, “rolul” pe care îl avem de jucat trebuie
perfect înţeles, logica sa internă permiţându-ne “modularea” (adaptarea) propriului
comportament la fiecare situaţie.
Viaţa demonstrează că fiecare dintre noi trăieşte patru “roluri”, adică patru
poziţii de viaţă fundamentale, respectiv modalităţi de a vedea relaţiile cu alte persoane
(sau fapte, lucruri, întâmplări etc.).
Aceste patru “roluri” au, fiecare, câte doi “poli”, ce pot fi percepuţi fie pozitiv
(+), fie negativ (–).
Alain Cardon11 a propus reprezentarea acestor “roluri” sub forma unui tablou
denumit “O.K.-ul poziţiilor de viaţă” (fig.19), pornind de la realitatea că, în relaţiile
stabilite între ei, interlocutorii se pot afla într-una din situaţiile următoare:
Eu sunt O.K.
EU +, TU - EU +, TU +
Eu mă supraevaluez şi te devalorizez Eu mă accept şi te accept şi pe tine
Ex: "Este greşeala ta! Eu sunt cel mai Ex.: "Care este problema? Haide să o
bun, aşa că te-am învins!" rezolvăm împreună!"
Sentimente: EU te dispreţuiesc, ŢIE îţi Sentimente: emoţii spontane (bucurie,
este teamă. dorinţă, ataşament, tristeţe, teamă de
ambele părţi etc.)
TU nu TU
eşti O.K. eşti O.K.
EU -, TU - EU -, TU +
Mă devalorizez şi te devalorizez Mă devalorizez şi te supraevaluez
Ex.: "Este vina noastră! Nu suntem Ex.: "Eu sunt vinovat şi este clar că
buni de nimic!…" eşti cel mai bun!"
Sentimente: depresiune sau disperare, Sentimente: îmi este ruşine şi am
pentru ambii indivizi. admiraţie faţă de tine.
Eu nu sunt O.K.
Fig. 19: O.K-ul poziţiilor de viaţă
11
A.Cardon ş.a. - L’Analyse Transactionnelle, Les Editions d’Organisation, Paris, 1987, p.75
Pe baza acestui tablou, se pot descrie patru “stiluri” de relaţii între persoanele
care se află faţă în faţă la o negociere, caracteristicile fiecărui “rol”, astfel:
a) EU +, TU +
Aceasta este situaţia cea mai favorabilă şi, în acelaşi timp, favorizantă. În
cadrul ei, persoana devine conştientă de propriile responsabilităţi şi, în consecinţă,
acţionează într-o manieră realistă şi constructivă. Ambii interlocutori au încredere în
propriile capacităţi şi trăiesc sentimente de prietenie, unitate, forţă şi acord faţă de
propriul eu şi de mediul ambiental. Starea de spirit a fiecărei persoane o stimulează pe
aceasta să îşi actualizeze şi realizeze propriul potenţial, determinând-o să trăiască, cu
pasiune, toate senzaţiile, emoţiile, ideile şi valorile percepute. În acelaşi timp,
interlocutorii sunt corecţi atât cu ei înşişi, cât şi între ei, acţionând activ, productiv şi
cu maximă eficienţă;
b) EU – , TU +
Este o soluţie “ştearsă”, “palidă”, de “suprafaţă” şi de complezenţă. Persoana
aflată în rolul “EU – “ caută, cu orice preţ, să se facă iubită, plăcută şi/sau agreată de
alţii. Reflecţia interioară este: “Aş fi ++, dacă...! Şi îmi lipseşte atât de puţin!...”. Se
supune altora şi depinde de aceştia. Afecţiunea sa nu este gratuită, deoarece respectiva
persoană îşi cultivă (mergând chiar până la exagerare) sentimentele de neputinţă şi
profundă suferinţă, “pozând”, permanent, în victimă (a soartei şi, mai ales, a răutăţii
semenilor săi! …). Sentimentele ce domină rolul “EU – “ sunt de netă inferioritate,
nestăpânire de sine, depresie, stupiditate, chiar sinucidere. În acelaşi timp, cel aflat în
“EU – “ admiră mândria şi agresivitatea altora şi simte nevoia de a fi ajutat (nevoie pe
care nu ezită să şi-o exprime). Nu suportă să fie singur şi interpretează viaţa în termeni
de iubire. Fragil din punct de vedere psihologic, “cade” cu uşurinţă în melancolie, dar
şi în … “plasa” altor persoane;
c) EU +, TU –
Este situaţia în care “rolul EU +” se exteriorizează ca expansiv şi dominator.
Se identifică uşor cu măreţia şi gloria, căutând originalitatea, perfecţiunea şi/sau chiar
revanşa faţă de cei care, în alte situaţii (similare sau nu), i-au fost superiori. Este
extrem de susceptibil la critici şi, atunci când acestea i se adresează, devine agresiv. În
acelaşi timp, nu suportă să fie fără nici o valoare, după cum nu admite că poate greşi;
îi lipseşte consideraţia faţă de semeni, devalorizându-i şi/sau neavând încredere în ei.
Interpretând viaţa în termeni de putere, este dinamic, dar insensibil, prezentându-se de
pe poziţia unui Persecutor12 sau, dimpotrivă, de pe cea a unui Salvator;
d) EU –, TU –
Este situaţia cea mai tristă, a cărei soluţii o constituie abandonarea “luptei” şi
resemnarea. Individul se situează pe poziţia de spectator pasiv, neimpresionându-1 şi
12
asupra noţiunii de “rol” al Persecutorului, Salvatorului şi Victimei vom reveni
160 Capitolul VI
neatrăgându-1 nimeni şi nimic. Adeseori, se manifestă îngăduitor faţă de propriile-i

slăbiciuni, lasă totul “pe mâine” şi/sau uită extrem de uşor. Preferă să nu ceară nimic,
decât să fie refuzat, dă dovadă de aversiune faţă de schimbări şi nu este exclus să …
mănânce şi să bea mult (din lipsa altor preocupări! …). În acelaşi timp, este incapabil
să fie fericit şi este distant, evitând inconvenientele specifice propriei hipersensibilităţi
şi neangajându-se niciodată. Este neproductiv, distructiv şi chiar autodistructiv.
“Rolurile”, ca şi alte concepte cu care operează AT, constituie un mijloc, un
instrument de gândire şi nu au pretenţia de a descrie un adevăr. Prin urmare, “rolul” se
justifică în funcţie de utilitatea pe care o are ca model de interpretare şi acţiune asupra
realităţii din mediul ambiental.
În acest context, este foarte util şi chiar interesant să presupunem că marea
majoritate a oamenilor nu trăiesc un singur “rol”, ci au poziţii dominante, pe care le
abandonează în funcţie de situaţii, de persoanele vizate şi/sau de gradul de urgenţă a
acţiunilor întreprinse.
Spre exemplu, un funcţionar va putea, la birou, să se situeze în “rolul” – +,
autoestimându-se ca fiind puţin (sau deloc) competent faţă de şeful său, pe care îl
admiră şi căruia i se supune. Dar … odată revenit acasă, va putea compensa această
devalorizare tiranizându-şi, pur şi simplu, familia şi trecând în “rolul” + –. Într-o
situaţie mai “fericită”, aflându-se alături de prieteni, se va putea situa pe poziţia de
egalitate şi amiciţie implicată de + +. În fine, dacă va “cădea” în planul reflecţiei
generale, se va considera un “ratat” într-o “societate nedreaptă şi în plină putrefacţie”...
6.8. Mecanisme de influenţare în relaţiile interpersonale
De foarte multe ori afirmăm sau auzim exprimări de genul: “M-au manipulat
şi de data asta! ”; "Cum de îi lăsaţi să vă manipuleze în halul ăsta?"; "Ce tupeu au
ăştia de la Vrei să fii miliardar?: să iei banii omului fără ca acesta să-şi dea seama!
…" etc. În fiecare dintre situaţiile prezentate, un cuvânt (şi nu numai) este la modă:
manipularea. Oare chiar este posibil aşa ceva? Chiar atât de facilă să fie apelarea unor
metode şi tehnici de influenţare în relaţiile interpersonale? Rămâne să ne convingem…
6.8.1. Mecanisme de automanipulare
Dintre mecanismele de automanipulare ne vom opri la două, apreciate de

specialişti13 ca fiind esenţiale: “rachetele” şi “colecţiile de timbre”:
13
E.Berne - Que dites-vous après avoir dit bonjour?, Les Editions Tchou, Paris, 1993, p. 319
a) Rachetele
Omul este, indubitabil, fiinţa cea mai nemulţumită de şi prin propria existenţă.
Spre exemplu, de câte ori nu se dă dreptate persoanelor, iar acestea îşi manifestă, mai
mult sau mai puţin vădit şi rapid, (marea) nemulţumire? Sau, de câte ori nu auzim
nemulţumirile, adresate şefilor (şi nu numai lor) de cei cărora, deşi li s-a mărit salariul,
nu sunt satisfăcuţi?
În general, oricât de multe concesii am face, acestea vor fi, întotdeauna,
considerate ca insuficiente, iar beneficiarii lor vor cere tot mai mult. În aceste cazuri
suntem, fără să ne dăm seama, în contact cu “rachetele” respectivelor persoane.
În AT, “racheta” reprezintă substituirea exprimării unui sentiment şi/sau a
unei emoţii, profunde şi autentice, prin exprimarea unui alt sentiment şi/sau emoţii,
mai “acceptabilă” din punct de vedere social.
Originea unei “rachete” poate fi căutată în timp: CA foarte tânăr, pe de o
parte, şi CS din adult, pe de altă parte, se pot exprima fără a ţine cont de alte persoane
si stările lor de spirit.
Adaptarea se poate produce, însă, destul de repede, în funcţie de capacitatea
comprehensivă a fiecărui individ. Spre exemplu, când cineva este foarte nervos, i se
spune, mai degrabă din complezenţă, că starea sa este cauzată de oboseală. În acest
caz, comportamentul autorizat este manifestarea oboselii, iar sentimentul sau emoţia
interzisă o constituie nervozitatea. Şi, aceeaşi persoană, 40-45 ani mai târziu, fiind
contrariată, să presupunem, de o decizie a şefului său, va exterioriza respectivul
sentiment ca oboseală şi nu ca stare nervoasă, fiind mai degrabă tentată să lase
lucrurile să “meargă de la sine”…
Pentru a înţelege mai bine modul de funcţionare a “rachetelor”, să luăm în
considerare un exemplu mai complex: şase persoane, aflate într-o situaţie identică,
dovedesc sentimente sau emoţii diferite. Presupunem că toate cele şase persoane se
află, într-un vagon de metrou, supraaglomerat în orele de vârf:
- persoana 1 se simte tristă în faţa acestei veritabile “nebunii” şi abia
aşteaptă să coboare;
- persoana a 2-a trăieşte sentimentul de teamă că nu va putea coborî la
staţia dorită;
- persoana a 3-a este fericită că, apelând, din nou, la metrou, a reuşit să
evite aglomeraţia autovehiculelor de pe stradă şi, în plus, are posibilitatea
de a ajunge mai repede la destinaţie;
- persoana a 4-a se simte ataşată de toţi ceilalţi călători, cu care “împarte”
aceleaşi necazuri şi griji;
162 Capitolul VI
- persoana a 5-a este pe punctul de a face o criză de nervi din cauza tuturor
celorlalţi călători care, parcă, au ceva anume, cu ea şi numai cu ea,
îmbrâncind-o şi “presând-o” în permanenţă;
- persoana a 6-a este, deja, într-o stare profund colerică, proferând cele mai
variate şi “complexe” injurii la adresa R.A.T.B. şi a guvernanţilor, care
fac, încă odată, dovada lipsa de respect pentru cetăţenii “de rând” …
Se poate facil sesiza că acest sistem de “deghizare” a emoţiilor, născut ca o
adaptare la mediul originar (familial), antrenează, adeseori, o inadaptare ulterioară.
Din acele momente, persoana este constrânsă să îşi manipuleze, efectiv, propriul
mediu ambiental, pentru ca acesta să răspundă, cât mai satisfăcător, emoţiilor sale
deghizate. Dacă acţiunea reuşeşte, respectiva persoana va putea continua să îşi exprime,
cu regularitate, sentimentele reale în forma lor deghizată şi să îşi menţină propriul
cadru de referinţă simbiotică.
Acest tip comportamental este, adeseori, comparat cu cel al … mafioţilor care
“oferă”, comercianţilor, în schimbul unor sume deloc de neglijat, “binecuvântarea” şi
“protecţia” lor parentală …
Aşadar, în accepţiunea AT, “rachetele” sunt comportamente deghizate prin
intermediul cărora o persoană sau un grup urmăreşte a se face recunoscut. Iar aceste
comportamente sunt, la rândul lor, cazuri particulare ale mecanismului general de
adaptare a persoanei (grupului) la mediul ambiental.
"Rachetele" constau, practic, în “deghizarea” unuia dintre aceste răspunsuri
prin intermediul altuia, într-o manieră distructivă, realmente şi profund devalorizantă
şi demobilizatoare pentru persoane.
Astfel, în cazul Persecutorului, dispreţul şi starea colerică se constituie în
forme concrete de deghizare a fricii, după cum, adeseori, reflecţia serveşte la evitarea
acţiunii şi nicidecum pentru a preciza elemente superioare de eficienţă.
De asemenea, precizăm faptul că, dacă în cazurile normale, înlocuirea unuia
dintre aceste răspunsuri cu altul poate conduce la adaptarea pozitivă a persoanei la
mediu, în cazul "rachetei" mecanismul va fi prioritar utilizat pentru a “deghiza”
răspunsul iniţial şi, drept urmare, nu va face posibilă reala soluţionare a problemei
(problemelor) apărute.
În final, adăugăm faptul că "rachetele" utilizează, în foarte multe situaţii, un
veritabil “şantaj afectiv”, ceea ce sugerează ideea (evident, profund falsă) că numai
interlocutorul este cel responsabil de propriile noastre sentimente, la fel cum şi noi
suntem răspunzători de ale sale!...
Din practică a reieşit faptul că, printre cele mai eficace posibilităţi de a evita
"rachetele", se înscriu:
• asumarea responsabilităţii asupra propriilor emoţii sau acţiuni întreprinse

(spre exemplu: "M-am enervat", nu "M-a enervat"; "Eu am comis această
greşeală", nu "El m-a determinat să greşesc" etc.);
• refuzul de a ne asuma responsabilitatea emoţiilor şi acţiunilor întreprinse
de alte persoane (spre exemplu: "Îi este teamă", nu "L-am determinat să îi
fie teamă").
b) Colecţiile de timbre
În AT, “colecţiile de timbre” constituie un sistem de acumulare a emoţiilor
până la acel punct psihologic în care simţim că situaţia devine insuportabilă şi, în
consecinţă, ne vom impune să adoptăm o altă atitudine faţă de aceasta.
Spre exemplu, în situaţiile în care afirmăm (sau gândim): "Asta este picătura
care a umplut paharul!…"; "Hai că asta’i prea de tot! …"; "Ai pus paie pe foc! …";
"Te-am luat în colimator! "; "Bineee …! "; etc., nu este vorba decât despre rezultanta
acumulării unor emoţii "interzise" până la limita maxim admisibilă pentru noi înşine,
dincolo de care urmează să adoptăm o altă atitudine şi, implicit, un alt comportament.
Foarte apropiate de automanipulare prin "rachete", aceste stări sunt denumite
"colecţii de timbre" deoarece se aseamănă cu un "clasor în care avem aceleaşi timbre,
în numeroase exemplare, fapt care ne creează un sentiment de suprasaturaţie …” 14.
A-ţi satisface nevoile într-o manieră deghizată ("racheta") nu este decât o
modalitate de a întreţine o interdicţie generată printr-o "colecţia de timbre" şi de a
continua refularea respectivei emoţii interzise. Pentru un individ, acest proces constă
în acumularea suficientă a unor emoţii refulate şi, apoi, în exprimarea respectivei stări
fără un sentiment de culpabilitate. Spre exemplu, după cinci ani de “umilinţe îndurate
în tăcere” (şi de “nervi” acumulaţi), un salariat îşi dă demisia trântind cu putere uşa
biroului şefului său... Acelaşi moment, profund tensionat şi tensionant, de “răbufnire”
a propriilor “nervi”, îl poate genera şi un şef care, după o perioadă de serioase şi chiar
“cumplite” dificultăţi financiare cu care s-a confruntat firma sa, recurge la o “curăţenie
totală” în rândul propriului personal...
Diferitele stări comportamentale implicate de “colecţiile de timbre” au la bază
câteva principii (uneori, chiar amuzante), cum sunt:
• un individ poate “colecţiona” fie numai un singur “timbru” (spre exemplu,
o accentuată stare nervoasă şi de nelinişte), fie întreaga tipologie a acestora
(stări nervoase, ruşine, teamă etc.);
• anumite persoane “fabrică” mai multe exemplare de “timbre”, din toate
domeniile (“timbre variate”), în timp ce altele se rezumă doar la
modificarea “valorilor” aferente aceluiaşi “timbru”;
14
A.Cardon ş.a. - op.cit., p.99
164 Capitolul VI
• ca şi în cazul colecţionarilor, anumitor indivizi le place să îşi etaleze

întreaga proprie “colecţie de timbre”, pe când alţii o ţin bine “ascunsă”
(interiorizându-şi, cu maximă ambiţie, sentimentele şi stările emoţionale);
• există, de asemenea, “colecţii” comune exclusive ca, spre exemplu, cele de
“plângeri” (reproşuri) care aparţin, de regulă, aceleiaşi persoane şi sunt
îndreptate, mai mult sau mai puţin periodic, împotriva şefului ierarhic;
• uneori, întâlnim persoane care şi-au creat un (plăcut) obicei de a-i ajuta pe
alţii, fiind dispuse ca, oricând, să adauge propriul “timbru” în “colecţia”
acestora (spre exemplu, persoanele care îşi îndeamnă, cu mult aplomb,
anumiţi prieteni sau cunoscuţi: “Hai, doar nu o să te laşi aşa, cu una cu
două!... Pe el!...”);
• anumite persoane regăsesc, din când în când, un “vechi album” uitat în
timp, pe care îl “reiau” cu un interes aparte şi parcă total nou … ;
• anumite persoane nu mai au nevoie să îşi “alcătuiască” propria “colecţie”,
deoarece o “moştenesc”, deja, pe cea a familiei, prietenilor şi/sau chiar a
colegilor... ;
• anumite persoane, după ce au “răbufnit” şi, astfel, “şi-au făcut plinul”, îşi
păstrează, “colecţia” în speranţa de a se mai răzbuna, măcar o dată... ;
• etc.
Fără a fi exhaustivi, precizăm că aceste câteva principii vă propun o bază de
reflecţie aplicabilă în viaţa cotidiană şi, de ce nu, câteva mijloace eficiente de acţiune.
În final relevăm că, pentru a nu ne lăsa “prinşi” în “plasa” propriilor “colecţii
de timbre” negative, este recomandabil să:
- fim foarte atenţi şi precauţi la tot ceea ce bunul simţ al fiecăruia dintre noi
ne împiedică să exteriorizăm;
- fim conştienţi de “colecţiile” care sunt pe cale de a “refula” şi să le lichidăm
“picătură cu picătură”, într-un mediu ambiental sigur (spre exemplu, prin
“dezvoltarea” propriei personalităţi);
- ştim cum şi când să ne acordăm, la intervale de timp regulate, diferitele
“supape” de autosecuritate de care avem atâta nevoie;
- căutăm modalităţile cele mai ingenioase, sigure şi profitabile de a obţine
stimulentele de care avem nevoie (mai precis, să ştim să “cultivăm” şi să
dezvoltăm propriul “repertoriu” de comportamente, senzaţii, emoţii etc.);
- ştim să ne exteriorizăm resentimentele fără a ne impune termene fixe şi/sau
“stocuri” (evident, numai atunci când contextul o permite! …).
6.8.2. Mecanisme de manipulare a interlocutorului: “jocuri”
- “Cum eşti în stare să ne faci asta, după tot ce am făcut pentru tine!? …”
- “Eram sigur şi v-am spus-o! Sunt incapabili! Este pentru ultima oară când
le-am încredinţat o responsabilitate!”
Iată numai două exemple de formulări pe care, cu siguranţă, am avut (şi/sau
vom mai avea) ocazia să le auzim. Şi nu o dată!... Prima dintre ele este pronunţată de
un PG, iar cea de-a doua, de un PN. Astfel, în prima formulare, P, care, pentru
început, s-a dovedit “disponibil” şi “grijuliu”, s-a transformat, foarte repede, într-o
persoană extrem de critică. În cea de-a doua formulare, şeful, după ce a făcut o
încercare de delegare a autorităţii sau de participare, a redevenit autoritar şi nervos,
nerăbdător parcă să îşi reia ”drepturile” şi să redevină un PN.
Cele două formulări exemplificate sunt revelatoare pentru ceea ce AT
numeşte “jocuri” sau, în unele cazuri, chiar “jocuri perverse” (aceasta pentru că,
practic, cele două “personaje” şi-au schimbat, extrem de brusc, “rolurile” faţă de
interlocutorii lor, iar această schimbare a “rolurilor ” a generat apariţia “jocului”).
În cadrul “jocurilor” se pot identifica trei “roluri” posibile, după cum
urmează: Persecutorul, Salvatorul şi Victima (Supusă sau Rebelă). Ansamblul
acestor “roluri” jucate de o persoană (între “stările” sale) sau de mai multe, ca şi cum
ar fi într-o piesă de teatru, constituie aşa-numitul “triunghi dramatic” (fig. 20):
Persecutor Salvator
(PN + –) (PG + –)
Victimă Rebelă sau Supusă

(CA – +)
Fig. 20: “Triunghiul dramatic”

“Jocurile” se înscriu în raporturile de competiţie şi au, deci, un rol important
faţă de poziţiile de viaţă ale jucătorilor. Astfel, după cum se poate vedea în fig.20 ,
Persecutorul şi Salvatorul sunt, adeseori, transformări ale situaţiilor + – pe care le
trăiesc PN şi, respectiv, PG. De asemenea, Victima este o transcripţie a situaţiei – + pe
care o trăieşte CA. Această Victimă va fi Rebelă sau Supusă, după modul în care îşi
166 Capitolul VI
activează propriul CAR sau, respectiv, CAS. Se poate constata că nici A şi nici CS nu
sunt nici prezenţi şi nici activi în situaţiile în care “jocul” se desfăşoară între mai mulţi
interlocutori, fapt valabil şi pentru situaţia + –. Astfel, soluţia ”jocurilor” (sau
maniera de a le rezolva) constă, în esenţă, în activarea uneia dintre cele două stări de
spirit (A sau CS) neutilizate sau în trecerea la situaţia “rolurilor” + – .
Pentru a facilita înţelegerea mecanismelor de derulare a “jocurilor” şi modul
de soluţionare a acestora, vom recurge la un exemplu.
O tânără studentă învaţă că, în relaţiile cu profesorul său, starea colerică îi este
interzisă (lucru pe care, de altfel, îl cunoştea din copilărie, când părinţii o … încuiau în
cameră dacă avea excese de zel), în caz contrar urmând a avea neplăceri la examen. În
schimb, starea de tristeţe îi este permisă, în această situaţie atât profesorul, cât şi
colegii (eventual şi părinţii) săi încercând să o consoleze, spunându-i că viaţa nu este
chiar atât de “neagră” precum o percepe ea.
Aşadar, pentru a obţine consolarea şi, eventual, încurajările propriului anturaj,
respectiva studentă preferă să îşi manifeste tristeţea, şi nu “nervii”. În acest mod, ea
“intră” în “triunghiul dramatic” în poziţie de Victimă Supusă si “trăieşte” o mare
satisfacţie când cineva din anturajul său (profesor, coleg, prieten, părinţi) reacţionează
de pe poziţia Salvatorului şi o consolează, fapt care restabileşte starea iniţială (a se
vedea fig. 21):
Salvator
Persecutor (profesor, coleg,
prieten, părinţi) CAS PG
Victima profesorul, colegul,

Studenta
Supusă prietenul, părinţii
(studenta)
Fig. 21: Învăţarea “rachetei” de către studentă
Aceasta este prima etapă a “jocului”, cea în care studenta învaţă "racheta",
respectiv sentimentul deghizat care devine acceptabil pentru interlocutori.
Într-o a doua etapă, se va produce eşecul “rachetei”. Astfel, după absolvirea
studiilor, pentru a atrage “atenţia” şefului ei, tânăra va recurge la aceeaşi “rachetă”.
Surprinzător, însă, şeful nu reacţionează la suspinele “disperate” ale tinerei … Iată de
ce, într-o bună zi, tânăra va ajunge să plângă şi să dea vina nereuşitei sale profesionale
pe seama … facultăţii: “Nu am făcut mai nimic în facultate şi şi-au bătut joc de
noi!”... Ea se va manifesta în acest mod mai ales în situaţiile în care când şeful îi va
formula serioase critici la adresa activităţii sale în cadrul firmei. Dar, stupoare! …
Complet jenat şi neştiind nici cum să reacţioneze, şeful se “retrage” în propriul birou şi
tânăra se va regăsi, astfel, total singură şi “izolată” … Finalmente, manifestarea
propriei “rachete” a condus-o la eşec, întrucât şeful nu a răspuns deloc solicitărilor
sale “ascunse” şi, deci, nu s-a manifestat ca un PG.
În cea de-a treia etapă se produc escaladarea şi schimbarea “rolurilor”. Astfel,
în zilele următoare, tânăra “acumulează” şi comite din ce în ce mai multe erori care
creează serioase dificultăţi activităţii firmei şi, implicit, şefului ei. Acesta se simte …
vinovat în egală măsură şi începe să îşi “impute” că, de fapt, nu tânăra este cea care a
greşit, ci chiar el, deoarece nu i-a înţeles “profundele” stări emoţionale trăite şi, mai
mult, i-a atribuit sarcini dificile şi prea complicate, nu i-a organizat eficient activitatea
etc. Este momentul în care şeful se transformă în Victimă Supusă a tinerei, aceasta
trecând, … “victorioasă”, în rolul de Persecutor (fig. 22):
Persecutorul
Salvatorul
(tânăra)
Victima Supusă (şeful)

Fig. 22: Escaladarea şi schimbarea “rolurilor”
În cea de-a patra etapă a “jocului” (fig.23) se restabileşte “racheta” iniţială.

Astfel, pentru a remedia situaţia total nefavorabilă şi ineficace la care s-a ajuns, şeful o
va întreba pe tânără ce nu “merge”. Aceasta îşi va relua “racheta” dând, din nou, vina
pe anii de facultate şi redevenind Victimă dar, de data aceasta, în faţa Salvatorului (pe
care şi l-ar fi dorit, ca atare, încă din “start”):
Persecutorul Salvatorul
(şeful) Tânăra Şeful
CAS PG
Victima Supusă
(tânăra) Fig. 23: Restabilirea “rachetei”
168 Capitolul VI
Urmează cea de-a cincia etapă, cea în care apar şi se evidenţiază rezultatele
nefavorabile ale “jocului” …
Consecinţă a comportamentului tinerei, şeful îi acordă o zi de concediu, pentru
a se calma şi a-şi “reveni”. Din nefericire însă, acesta a procedat total greşit pentru că,
“beneficiind” de mica “pauză”, tânăra va trăi sentimentul că şeful ei, în loc să îi dea
atenţia necesară, s-a “debarasat” de ea. Acesta este şi motivul pentru care se decide să
îşi adauge o nouă mânie, refulată, în propria-i “colecţie de timbre” şi nu va întârzia să
“izbucnească”, din nou, cu prima ocazie ce i se va ivi, prezentându-şi demisia.
Principala caracteristică negativă a “jocului” exemplificat o constituie faptul
că nici unul dintre “actori” nu a încercat să îl “manipuleze” pe celălalt şi, astfel, să
soluţioneze starea conflictuală. Cu certitudine, din momentul în care unul dintre cei
doi “actori” şi-ar fi pus întrebarea “Ce trebuie să fac pentru a remedia situaţia?”,
turnura “jocului” ar fi devenit transgresivă către starea + +.
Experienţa demonstrează că există o mare diversitate de “jocuri”, denumite în
funcţie de situaţia în care se desfăşoară sau de obiectivul real (“racheta”) al persoanei
“actor”. Într-o manieră cât mai simplă, aceste “jocuri” pot fi clasificate în funcţie de
“rolul” (Persecutor, Salvator sau Victimă) pe care urmăresc să îl confere “actorului”.
Exemplul precedent este un caz tipic de “Săracul de mine” (sau “jocul” Victimei),
“interpretat” de tânără, ca şi de un “joc” complementar al şefului, co-responsabil
direct al finalităţii negative a “piesei”.
Redăm, în continuare, câteva dintre posibilele denumiri ale fiecărei categorii
de “jocuri” “interpretate” de:
a) Victimă: “Lovitură din spate”; “Picior de lemn”; “A nu-şi vedea capul de
treburi”; “De ce mi se întâmplă numai mie?”; “Săracul de mine”; “Nu este chiar
atât de înspăimântător!”; “Încerc să rezolv cât mai bine”; “Da, dar...”; etc.;
b) Persecutor: “Defectele”; “A încolţi”; “E în mâna mea”; “Ţi-am spus să
nu faci asta!” ; “Sunt mai bun ca tine”; “De ce faci, întotdeauna, ceea ce faci?...”;
“Bateţi-vă între voi”; etc.;
c) Salvator: “Încerc numai să te ajut”; “Lasă-mă să o fac în locul tău!”; “Fii
mândru că m-ai cunoscut!” ; “Fericit să vă stau, întotdeauna, la dispoziţie!”;
“Povesteşte-mi necazurile pe care le ai!” ; “În locul tău, aş...” ; etc.
Fiecare tip de “joc” poate fi “interpretat” în trei grade de intensitate, astfel:
- gradul I este cel “jucat” în societate şi are, drept urmări, neplăceri afective
şi/sau fizice;
- gradul II: nivelul de “marcare” morală creşte şi, la un anumit nivel dat al
intensităţii “jocului”, o parte (câteva “scene”) a acestuia se va desfăşura
într-un cadru privat;
- gradul III: este cel mai “ridicat” din punct de vedere al intensităţii, în
cadrul său producându-se traume fizice şi psihologice importate şi durabile.
Asemenea tipuri de “jocuri” se pot termina, uneori, la … spital, în închisoare,
într-un azil sau chiar la morgă! … Şi, oricât vi se va părea de “ciudat”, ele sunt, totuşi,
încă frecvent întâlnite în afacerile derulate între “amatori” şi au o finalitate cel puţin
dramatică: în timp ce una dintre părţi dă “marea lovitură”, cealaltă, din cauza lipsei de
pregătire în domeniu, pierde totul! … Bineînţeles că, niciodată, cei doi nu vor mai
derula, împreună, afaceri! … Dar aceasta este o altă problemă! …
Cele trei mecanisme de manipulare (personală sau a altor indivizi), respectiv
“rachetele”, “colecţiile de timbre” şi “jocurile” sunt extrem de importante în studiul
relaţiilor de afaceri (şi nu numai). Iar AT permite reperarea şi redresarea situaţiilor
conflictuale apărute la orice nivel. Printre altele, în vederea soluţionării problemelor
apărute în procesul comunicării, AT permite:
- perceperea “rachetelor”, a “colecţiilor de timbre” şi a “jocurilor” în care
suntem implicaţi atât ca individ, cât şi ca membru al unui grup;
- perceperea “rolurilor” subiacente apărute în “triunghiul dramatic”;
- imaginarea şi transpunerea în practică a acelor forme relaţionale care sunt
mai eficace si autonome.
Pentru a şti dacă ne aflăm într-un “joc” sau într-o “rachetă”, va fi necesar să
răspundem la întrebarea: “Dacă ceea ce întreprind acum eşuează, voi mai încerca sau
voi abandona, lăsându-mă - sau devenind - pradă pentru interlocutor?”. Indiferent de
genul sau forma întrebării, în cazul în care răspunsul dat va fi “da!”, ne vom situa,
deja, fie în “joc”, fie în “rachetă”, având de “interpretat” unul dintre următoarele
roluri: Persecutor sau Salvator (în situaţia în care, după eşec, vom mai încerca);
Victimă Rebelă sau Supusă (în situaţia în care, după eşec, vom deveni o “pradă”
uşoară pentru interlocutor).
Acum, însă, apare o nouă întrebare: Cum să ieşim din aceste două variante,
ambele nefavorabile?. Răspunsul cel mai adecvat poate avea forma: “Definindu-ne o
adevărată şi exigentă cerere, şi anume pe cea care, în faţa unui potenţial eşec, nu ne
va conduce la regrete! …
6.8.3. Comportamente autorestrictive: miniscenarii
Noţiunea de “joc” descrie o structură comportamentală de eşec, în care se

poate observa interdependenţa existentă între mai multe persoane, aceasta putând dura
de la câteva minute, la câţiva ani.
Structuri analoge pot fi reperate şi pentru durate foarte scurte, de la câteva
secunde la câteva minute sau ore, prioritar în relaţiile existente între o persoană şi
propria-i stare de spirit. Aceste cazuri constituie ceea ce AT numeşte miniscenariu.
170 Capitolul VI
Analiza, studiul şi utilizarea miniscenariilor ca mijloace comportamentale

autorestrictive pot fi centrate asupra faptelor observabile la nivelul fiecăruia dintre noi.
Gesturile, tonul vocii, cuvintele alese pentru a ne exprima, poziţia corporală, expresia
vizuală etc. (în general, orice element component al mecanicii exprimării), sunt tot
atâtea detalii care reflectă realitatea noastră emoţională.
În lucrarea “Born to Win”15, James Muriel şi Dorothy Jongeward propun cinci
miniscenarii, care se constituie în cinci secvenţe diferite, observabile atât la nivel
individual, cât şi de grup şi care sunt, în momentul iniţial, comportamente de tipul
non-OK descrise prin poziţiile de viaţă (+ –, – + sau – –). După cum se poate observa,
este exclusă situaţia + +.
Aceste miniscenarii poartă denumiri în funcţie de cele cinci mesaje cu caracter
imperativ aflate la originea lor, mesaje care ilustrează comportamentele compulsive16
antrenate:
- Fii perfect!;
- Fă efort!;
- Fă-mi plăcere!;
- Grăbeşte-te!;
- Fii tare! (Să nu îţi manifeşti niciodată emoţiile!).
În toate cele cinci miniscenarii este vorba despre directive parentale, înregistrate
în starea de P trăită de fiecare dintre noi în copilărie şi care influenţează, în orice
moment, într-o manieră subtilă dar observabilă, propriul comportament. Dar să vedem,
în cele ce urmează, în ce constă conţinutul fiecăruia dintre cele cinci miniscenarii:
1. Fii perfect!
Mimica facială serioasă sau chiar severă, alura sobră, încordată (interior), capul
sus şi privirea trufaşă. Postură dreaptă şi rigidă, îmbrăcăminte clasică, fără defect...
Această persoană are tendinţa de a-şi “sanctifica” propriul discurs, enumerând
diferitele puncte ale expunerii şi respectând, strict, parantezele şi inserţiile aferente
formulărilor, până la finele expozeului. Cu acest comportament, lasă (şi îşi “hrăneşte”)
iluzia că funcţionează cu A propriu şi crede că îşi protejează C în faţa erorilor cu care
alţii s-ar putea confrunta.
Expresiile sale tipice sunt: “puţin”; “câtuşi de puţin”; “într-un fel”; “exact”; ”fără
urmări”; “inconsecvent”; “consecvent”; ”desigur”; ”cu siguranţă”; ”eficace”; “precizie”;
”în definitiv”; etc. Cuvintele sunt bine pronunţate, dar “sec” şi/sau cu un ton apăsat.
15
J.Muriel, D.Jongeward - Born to Win, Reading Adison-Wesley, 1981, p.136 - 140
16
compulsare = a strânge date, a cerceta şi aduna informaţii; Mic Dicţionar Enciclopedic, Editura Ştiinţifică şi
Enciclopedică, Bucureşti, 1998, p. 123
În gesturi, această persoană se va arăta “studiată”, bine calculată, precisă şi

riguroasă. Uneori, poate apărea ca o veritabilă “maşină” şi, în general, lasă o impresie
seducătoare, de forţă şi profund profesionalism.
Totul (sau aproape totul) este studiat cu maximă atenţie, şi, în cadru oficial, nu
îşi permite nici cea mai mică “fisură” în comportament.
Acest miniscenariu este tipic întreprinzătorilor “duri”, precum şi politicienilor
experimentaţi (cel puţin aparent! …).
2. Fă efort!
Originea acestui miniscenariu poate fi ceea ce AT numeşte un “episcenariu”:
ambiţiile nerealizate ale unuia dintre părinţi sau ale întregii familii sunt “trecute” fiicei
sau fiului, care are “sarcina” de a reuşi ceea ce “înaintaşii” nu au putut...
Manifestări tipice: respiraţie “reţinută”, gesturi de ascultare cu maximă atenţie,
bust uşor aplecat în faţă, aşezat cu coatele pe genunchi, pumnii aproape strânşi, umerii
rigizi, privirea îndreptată, permanent, câtre interlocutor, mai tensionată decât strictul
necesar. Lasă impresia că se concentrează la maximum, pentru a nu pierde nici cel mai
mic detaliu. În final, pune întrebări, fără a aştepta prea mult răspunsul sau poate pune
o întrebare la care răspunsul a fost, deja, dat (uneori, nici nu termină întrebarea!...).
În acelaşi timp, nici respectiva persoană nu răspunde la întrebări. Adeseori se
opreşte la mijlocul propriei fraze sau idei, pentru ca apoi să o reînceapă, punctându-şi
onomatopeic discursul (oh, aa...! …).
Expresiile curent uzitate sunt: “încerc”; “fac tot ce pot”; nu este uşor”; ”este
dificil”; “mi-ar plăcea”; ”este o problemă”; ” nu ştiu”; ”nu pot”; ”este imposibil”;
“este dur”; etc.
Vocea ca, de altfel, şi atitudinea generală sunt, adeseori, “plângăcioase”, chiar
“morocănoase” şi neliniştite.
3. Fă-mi plăcere!
În cazul apelării acestui miniscenariu, gesturile sunt primitoare sau “deschise”,
postura uşor curbată, sprâncenele încordate şi “pline” de atenţie. Comportamentul
general este seductiv. Privirea este “alăturată”, lăsând senzaţia că individul respectiv
priveşte undeva, sus. Palmele sunt, adeseori, una în alta (eventual şi le “freacă”).
În actul comunicării, acest gen de persoană va avea tendinţa să înceapă fraze pe
care le va termina prin întrebări, căutând permanent (şi, adeseori, chiar cu o insistenţă
demnă de o cauză mai bună! …) acordul şi/sau aprobarea interlocutorului.
Şi tot adeseori, va pune întrebări manipulatoare sau dirijate, urmărind să obţină
complimente. Ascultă spunând “da!” sau mimând din cap, aprobator. Persoanele
aflate sub influenţa acestui mesaj sunt, adeseori, receptate ca “artificiale”, neautentice.
172 Capitolul VI
Expresiile uzuale sunt: “aproape”; ”puţin (pentru a nu spune “nu!”)”; ”de

acord?”; ”tu poţi?”; ”tu vrei?”; ”într-adevăr... , ştiţi, nu-i aşa că...?”; ”nu credeţi că
…?” (mai ales în finalul frazelor, urmărind aprobarea); etc. Vocea va fi, adeseori,
“înaltă” sau “plăpândă”, “cerşind”, parcă, atenţia interlocutorului.
4. Grăbeşte-te!
O permanentă stare de agitaţie stăpâneşte acest tip de persoană, aflată la limita
supraadaptării: are preocupări cu diferite obiecte ce îi sunt la îndemână; este stresată;
bate cu degetul în masă; nu îşi “găseşte” locul; aprinde o ţigară şi, după scurt timp, o
stinge; etc. Privirea lasă impresia că nu îi scapă nimic (deşi nu este exclus să fi
dobândit, deja, un tic nervos!), urmărind ostentativ, chiar şi cea mai mică mişcare!...
Acest tip de persoană are înclinaţii spre nelinişte exteriorizată, precipitându-se
permanent. Întrerupe, adeseori, frazele altora pentru a le termina ea însăşi, denotând o
minimă capacitate comprehensivă şi grăbindu-se să “tragă” concluzii (uneori, pripite).
Expresiile sale tipice sunt: “haide, haide odată! …”; ”trebuie să te grăbeşti!”;
”bine, bine! …”; ”dă-i drumul!...”; etc.
Debitul verbal este rapid, inflexiunile vocii urcând şi descrescând continuu,
nelăsând nicidecum impresia nuanţării cuvintelor ci, mai degrabă, a unei nelinişti care
o stăpâneşte.
5. Fii tare! (Să nu îţi manifeşti niciodată emoţiile!)
Gesturile specifice: braţele încrucişate sau întinse, cu palmele pe genunchi, pe
scaun sau fotoliu; picior peste picior; corpul “rigid” şi mâinile sprijinite de părţile
laterale ale fotoliului.
Mimica şi gesturile acestei persoane sunt inexpresive, “reci”, ca de “marmură”.
Respectiva persoană vorbeşte despre emoţii, fără însă a şi le manifesta. Nu îşi
exprimă decât rar frica, tristeţea, starea colerică şi/sau bucuria.
Cuvintele uzual folosite sunt: “tocmai vroiam să...”; ”îmi lipseşte”; ”fără
comentarii!...”; ”m-am simţit...”; ”trebuie să ştii să încasezi!”; ”nu trebuie să fii
influenţat de...”; ”ţin’te bine!...”; etc.
De obicei, vocea îi este monotonă, fără inflexiuni, dură şi inafectivă.
Aceste tipuri comportamentale induse prin mesaje constrictive sunt apreciate
de specialişti17 ca “… extreme şi caricaturale”. Este mult mai realist să le gândim în
termeni de “tendinţă” a unui anumit miniscenariu, amintindu-ne că o persoană este,
adeseori, marcată de minimum două mesaje constrictive diferite, care se consolidează
reciproc. De asemenea, este important să ne amintim că cele cinci mesaje prezentate
pot avea consecinţe utile ca, spre exemplu:
17
A. Cardon ş.a., - op. cit., p. 128
Mesajul constrictiv Consecinţa utilă

1. Fii perfect! 1. Bun organizator
2. Fă efort! 2. Perseverent
3. Fă-mi plăcere! 3. Flexibil, adaptabil
4. Grăbeşte-te! 4. Eficace
5. Fii tare! 5. Tenace şi rezistent
Iată de ce este util ca, în utilizarea miniscenariului în cadrul profesional (spre
exemplu, în interviul de angajare a unui viitor salariat), să fie făcută o triere exigentă a
comportamentelor pozitive şi a celor negative antrenate prin mesajele constrictive,
aceasta în raport de mediul ambiental al fiecărui interlocutor.
De asemenea, într-un cadru personal, este dificil de imaginat că un individ va
putea să se “elibereze” de toate mesajele constrictive ce stau la baza miniscenariilor.
Efortul de schimbare constă, mai curând, în creşterea aspectelor pozitive, favorabile
ale acestora, lăsându-ne cât mai puţin influenţaţi de elementele negative specifice
fiecăruia dintre ele.
Pentru a putea ieşi dintr-un miniscenariu este recomandabil fie să aducem A la
control (aşa cum procedăm spre exemplu, în cazul unui “joc”), fie să conştientizăm
directivele (sau mesajele constrictive) la care ne supunem. În acest caz, se poate aplica
aşa-numita “schemă a celor 5 permisiuni”, astfel::
Directive “Permisiuni” (ai dreptul să … :)
1. Fii perfect! 1. … faci (comiţi) erori …
2. Fă efort! 2. … îţi atingi propriile obiective şi
de asemenea, să te limitezi …
3. Fă-mi plăcere! 3. … te ghidezi după propriile valori, nu
după cele ale altor persoane …
4. Grăbeşte-te! 4. … îţi prevezi timpul necesar …
5. Fii tare! 5. … ai emoţii şi senzaţii …
6.9. Transformarea energiei pozitive în energie negativă; elaborarea

“contractului” personal
Fapt deja demonstrat, AT constituie o metodă extrem de eficientă care îi

permite, oricărui întreprinzător, să îşi utilizeze, cât mai bine, potenţialul psihologic de
care dispune şi, de asemenea, să stabilească o comunicare eficientă cu interlocutorii săi.
174 Capitolul VI
În acelaşi timp, ea constituie un instrument aflat la îndemâna oricăruia dintre

noi pentru a ne gestiona cât mai eficient propria energie psihică, furnizând mijloace de
diagnosticare şi dezvoltare a acesteia.
Energia psihică a unei persoane este utilizată fie pentru gestionarea propriei
vieţi interioare, fie pentru gestionarea relaţiilor sale interpersonale şi a comunicării cu
ceilalţi semeni.
În acest context, gestionarea eficientă a propriei personalităţi poate determina
şi stăpânirea eficientă a relaţiilor noastre cu cei din jur, ceea ce poate fi echivalent cu
dezvoltarea unei autonomii personale pozitive şi se poate traduce printr-un stil propriu
al relaţiilor interpersonale caracterizat, în esenţă, prin spontaneitate, realism şi
echilibru permanent.
Fiinţa umană dispune de capacitatea de a putea stoca energia pozitivă înaintea
unei acţiuni şi de a asigura menţinerea ei şi după realizarea acţiunii respective, prin
analizarea punctelor slabe ale acesteia. În acest scop, AT recomandă îmbunătăţirea
energiei pozitive înainte şi după realizarea unei acţiuni, pentru a o utiliza eficient în
timpul desfăşurării ei.
Eficienţa tuturor acţiunilor întreprinse de fiecare dintre noi în vederea operării
unor (auto)transformări cu caracter personal, profesional şi/sau organizaţional depinde,
în mod direct, de aptitudinile pe care le avem în ceea ce priveşte:
• capacitatea de a elabora bilanţul situaţiei actuale (“care este problema?”);
• definirea, cu maximă precizie, a obiectivului şi/sau a scopurilor concrete şi
verificabile în urma transformării;
• definirea şi transpunerea dinamică, în practică a tuturor mijloacelor umane
şi materiale necesare transformării;
• capacitatea de a impune, pentru transpunerea în practică a acestor mijloace,
unul sau mai multe termene precise de realizare, fiecare obiectiv fiind
potenţial redefinibil, în funcţie de concluziile bilanţurilor parţiale.
Acest proces complex de clarificare, în vederea realizării transformării, se
efectuează, în AT, prin intermediul unui “contract”.
Orice persoană poate încheia respectivul “contract”, într-o manieră precisă şi
eficace, numai cu ea însăşi, rămânând unicul martor al propriilor reuşite şi/sau eşecuri.
În procesul “terapiei”, acţiunea de schimbare este, adeseori, dependentă de sfaturi
profesionale primite din exterior, acestea având rol determinant atât în clarificarea şi/sau
facilitarea transformării, cât şi în evaluarea corectă a realizărilor.
Pentru a fi eficient, orice “contract” de transformare trebuie să:
1. reunească toate persoanele care dispun de competenţele tehnice, umane şi

instituţionale necesare finalizării acţiunii întreprinse (persoane care se pot
pune de comun acord la nivelul stării de A);
2. definească, clar şi precis, pentru respectivele persoane, termenii efectivi ai
schimbării, respectiv echilibrul, comensurabilitatea şi motivaţia (acordul la
nivelul C);
3. dispună şi să transpună în practică, atât din punct de vedere moral, cât şi
din punct de vedere juridic, numai acele mijloace acceptabile pentru fiecare
parte implicată în transformare, (acordul la nivelul P).
Pe de altă parte, este recomandabil şi chiar indicat a fi luată în calcul nu numai
voinţa de transformare, ci şi cea de nontransformare, astfel încât “contractul” să fie
explicit şi să nu necesite şi/sau să suporte transformări “ascunse”.
În contextul considerentelor prezentate, agentul de transformare se va afla în
situaţia de a-şi pune, concomitent, “serii” de câte două întrebări, în tendinţa de a-şi
lămuri voinţa de schimbare şi pe cea de nonschimbare. Aceste “serii” de întrebări pot
avea, spre exemplu, următoarea alură:
- Ce, cum şi de ce se doreşte a fi schimbat?
- Care sunt mijloacele necesare şi pretabile a fi transpuse în practică?
- Prin ce indicatori va fi posibilă comensurarea realizării obiectivului?
- Cât de fideli vor fi aceşti indicatori pentru a reflecta transformarea?
- Ce nu se doreşte a fi schimbat şi din ce motive? (decizii deja adoptate,
dubii existente etc.);
- Care sunt mijloacele apreciate ca inutile şi/sau neavenite, neobligatoriu a
fi transpuse în practică?
- etc.
Odată ce dispunem de aceste răspunsuri, este perfect posibil să apară o serie
de incoerenţe capabile să determine, în multe cazuri, necesitatea redefinirii
obiectivelor şi/ sau a mijloacelor de transformare.
Toate precizările făcute referitor la definirea “contractului” şi a caracteristicilor
sale se constituie, de fapt, în etape ale procesului de clarificare a conţinutului acestuia.
Relevăm faptul că, asemenea unui obiectiv operaţional, nu este obligatoriu ca
un “contract” să fie realizat în forma sa iniţială, el putând fi modificat, relativizat şi
chiar “depăşit” , în funcţie de circumstanţe.
Raţiunea de a fi a unui “contract” este multiplă, deoarece:
a) simpla formulare a “contractului” ne va permite avansarea în soluţionarea
problemei (“o problemă bine pusă este deja, parţial, rezolvată”);
176 Capitolul VI
b) “contractul” permite stabilirea, între părţile implicate, a unor relaţii clare

şi nete, facilitând un control mai eficace al mecanismelor de manipulare şi
/sau automanipulare;
c) “contractul” este un puternic “catalizator “ de energii. El are meritul de a
fi un important mijloc de motivare, disponibil pentru A, care se “vede” în
postura de controlor al unui P, spre exemplu, perfecţionist sau al unui C
nu numai Rebel, ci chiar şi Sabotor.
Pot exista situaţii în care “contractul” presupune o definire “transparentă” a
obiectivelor transformării, astfel încât să fie posibilă cunoaşterea acestora atât de către
persoana vizată, cât şi de către anturajul acesteia (familie, mediu profesional ambiental
sau, în cazul persoanelor juridice, bancă, salariaţi, consumatori etc.).
Având în vedere că nu interesează, efectiv, decât două persoane (respectiv,
agentul de transformare şi subiectul) este mult mai uşor să realizăm un “contract” la
nivel de individ.
Această facilitate dispare atunci când este vorba despre persoanele juridice,
fiind necesară o veritabilă vigilenţă pentru a clarifica diferitele “clauze” stabilite între
“consiliul consultativ” şi interlocutorii acestuia (care au, de regulă, viziuni complet
diferite, unii faţă de alţii). Departe însă de a deveni un mijloc inaplicabil, “contractul”
este, însă, indispensabil şi unei acţiuni de schimbare eficace la nivel organizaţional.
Pentru a transforma energia negativă în energie pozitivă, AT ne pune la
dispoziţie trei tipuri de “contracte”, şi anume:
a) “contractul” personal de perfecţionare - reprezintă un acord pe care îl face
o persoană cu ea însăşi, acord prin care aceasta îşi defineşte, cu claritate,
propriul obiectiv de perfecţionare realizabil în viitor, inclusiv mijloacele de
atingere a lui. Spre exemplu, în domeniul formării pedagogice, realizarea
acestui tip de “contract” vizează schimbarea comportamentelor şi/sau a
atitudinilor unei persoane;
Realizarea “contractului” personal de perfecţionare implică parcurgerea
următoarelor etape:
a.1 definirea obiectivului. Aceasta presupune stabilirea concretă a unui
obiectiv, a datei, precum şi a mijloacelor de realizare a lui, indicând
rezultatele observabile şi verificabile;
a.2 asigurarea legitimităţii “contractului”. În această etapă, persoana care
stabileşte “contractul” verifică dacă acesta este legitim atât pentru ea,
cât şi pentru cei din jur, adoptând stările de spirit PN şi/sau CAS;
a.3 verificarea capacităţii de realizare a “contractului”, care presupune
evaluarea şanselor de reuşită pentru realizarea acestuia, prin adoptarea
stărilor de spirit PG şi/sau CAR;
a.4 adoptarea deciziei de îndeplinire a “contractului”. În această ultimă

etapă, persoana care a elaborat “contractul” acţionează în libertate şi
autonomie, aducând la control A.
Este recomandabilă elaborarea într-o formă scrisă a “contractului” (spre
exemplu, în agenda personală), deoarece numai astfel gestionarea energiei
pozitive este considerată la fel de importantă ca şi gestionarea eficientă a
timpului.
Pentru a facilita înţelegerea modului de elaborare a unui “contract” personal
de perfecţionare, vă oferim următorul exemplu:
1. definirea obiectivului: în prima săptămână a lunii martie a acestui an voi
realiza un seminar internaţional de evaluare a rezultatelor unui proiect
european, seminar la care vor participa “actorii” responsabili care au
fost implicaţi în respectivul proiect. Mijloacele de realizare a respectivei
acţiuni constau în: identificarea unei săli confortabile şi izolate fonic;
pregătirea, pe baza aspectelor profesionale ale activităţii responsabililor
implicaţi în proiect (fapte şi rezultate), a lucrărilor care vor fi prezentate;
stabilirea modalităţilor concrete de desfăşurare a şedinţelor de evaluare
a performanţelor. Rezultatele previzionate: întâlnirile prilejuite de acest
seminar se vor desfăşura într-o ambianţă deschisă şi destinsă, urmând a
fi identificate modalităţi concrete de perfecţionare a activităţii viitoare a
responsabililor membrii ai consorţiului român implicat în proiect;
2. asigurarea legitimităţii “contractului”: acest seminar este acceptat atât
de colaboratorii mei, cât şi de mine şi se practică atât la nivelul A.S.E.,
cât şi la nivel naţional şi european;
3. verificarea capacităţii de realizare a “contractului”: se anticipează un
procentaj de participare a 85% dintre factorii responsabili invitaţi;
4. adoptarea deciziei de îndeplinire a “contractului”: în calitatea mea de
coordonator al acestui proiect, decizia îmi aparţine, în exclusivitate.
b) “contractul” pedagogic - se defineşte în cadrul triadei organizaţie-cursanţi-
formator şi permite stabilirea unor relaţii contractuale pozitive în decursul
unui stagiu de formare. Triada menţionată va include trei “contracte”, şi
anume:
1. “contractul” dintre cursanţi şi organizaţie, ce răspunde la întrebări de
genul: care este obiectivul urmărit de organizaţie vizavi de cursant?
care este obiectivul urmărit de cursant vizavi de organizaţie? care este
capacitatea de realizare, în comun, de către ambele părţi, a obiectivului
propus? care este libertatea decizională a celor două părţi?
178 Capitolul VI
2. “contractul” dintre formator, instituţia în care acesta este salariat şi

organizaţia de apartenenţă a cursanţilor. Acesta se concretizează în
programul de formare, în conţinutul căruia sunt precizate, în special:
ideile principale, obiectivele de atins, metodele de acţiune şi subiectele
ce vor fi abordate pe parcursul perioadei de formare;
3. “contractul” dintre formator şi cursanţi, care precizează toate regulile
comportamentale ale cursanţilor şi formatorului, astfel încât aceştia să
creeze, împreună, o energie pozitivă capabilă să permită fiecăruia să îşi
realizeze, pe parcursul perioadei de formare, “obiective” individuale ca:
discreţie totală; orarul de desfăşurare a cursurilor şi prezenţa la acestea;
libertatea de participare la formare; interzicerea utilizării vocabularului
specific în afara stagiului; etc.
c) “contractul” de confruntare - constituie un acord între două persoane, pentru
conştientizarea reciprocă a fenomenelor psihologice capabile să provoace
energie negativă. Astfel, fiecare dintre participanţii la “contract” va putea
observa şi relata comportamentul şi atitudinile adoptate de celălalt. Spre
exempu, pot fi formulate aprecieri de genul: “acţionezi ca un PN! ”; “nu
realizezi, deloc, importanţa problemei!”; “abordezi problema ca şi cum ai
fi un atotcunoscător!”; “mă simt jenat când îmi spui asemenea lucruri!”;
etc. După cum se poate facil observa, confruntarea se poate realiza pe baza
uneia dintre cele trei stări de spirit: P, A şi C.
În final, menţionăm faptul că orice tip de “contract” permite stabilirea unei
relaţii de responsabilitate partajată, dar care poate fi uşor evidenţiată pentru subiectul
supus transformării şi, de asemenea, facilitează stabilirea raportului agent - subiect,
raport în cadrul căruia A dispune de toate mijloacele pentru a se afla la control.
1. Analiza tranzacţională oferă unei persoane:

a) mijloace pentru a genera şi stăpâni situaţii conflictuale;
b) mijloace pentru a interpreta comportamentul unor indivizi în relaţiile de afaceri;
c) mijloace suplimentare pentru efectuarea unei analize-diagnostic în cadrul firmei;
d) siguranţă de sine;
e) noi sisteme de gândire, emoţii şi comportament.
2. Stările de spirit, în contextul analizei tranzacţionale, reprezintă:
a) sisteme de gândire, emoţii şi comportament legate de diferitele etape de
dezvoltare ale unui individ sau grup;
b) canale de comunicare cu interlocutorul nostru;
c) grile de analiză a comportamentului omului de afaceri;
d) stări psihologice care apar în cadrul comunicării interpersonale;
e) mijloace de acţiune în cadrul relaţiilor comportamentale în afaceri.
3. Monologul interior: “trebuie să ştii să îi ajuţi pe alţii cu devotament” aparţine:
a) Părintelui Normativ;
b) Părintelui Grijuliu
c) Adultului;
d) Copilului Adaptat Rebel;
e) Copilului Spontan.
4. Afirmaţia “Îi vom da afară pe toţi, vom introduce automatizarea şi informatizarea şi nu
vom mai avea probleme!…” aparţine:
a) Copilului Creator;
b) Copilului Adaptat Rebel;
c) Adultului;
d) Părintelui Normativ;
e) Părintelui Grijuliu.
180 Capitolul VI
5. Care dintre următoarele formulări constituie, din perspectiva analizei tranzacţionale, o

prejudecată?
a) “Am făcut bine că am procedat aşa, pentru că am evitat neplăcerile”;
b) “Nu fiţi descurajat de eroarea comisă pentru că, în orice caz, experienţa vă va
fi profitabilă”;
c) “Având în vedere bugetul de care dispunem, nu putem proceda decât aşa cum
v-am spus.”;
d) “Este extrem de simplu!…”;
e) “Pentru a ajunge cineva trebuie să ai o diplomă!…”.
6. Care dintre următoarele propoziţii constituie elemente devalorizante al tranzacţiei
ocazionate de afirmaţia: “Această acţiune este nedemnă de firma noastră!” :
a) “… Adică, ce vreţi să spuneţi?…”;
b) “Nu vă plătesc pentru a gândi, ci pentru a-mi executa ordinele!…”;
c) “Scuzaţi-mă, nu se va mai repeta …”;
d) “Aşa este! Aveţi perfectă dreptate!…”;
e) “Să vedem!… Da, este o acţiune nedemnă…”.
7. A ne acorda stimulente implică, în mod categoric şi a:
a) ne oferi, din când în când, mici plăceri.
b) nu da stimulente cu largheţe;
c) nu cere stimulente atunci când nu avem nevoie de acestea;
d) nu primi stimulente atunci când nu avem nevoie de ele;
e) nu refuza stimulente care nu ne plac;
8. Printre comportamentele autorestrictive se înscriu şi:
a) Fii perfect!
b) Fii tare!
c) Fii tu însuţi!
d) Fă efort!
e) Fii pregătit!
9. Miniscenariul “Fii tare!” impune să:

a) nu ne manifestăm, niciodată, emoţiile;
b) fim foarte bine pregătiţi din punct de vedere profesional;
c) ştim să nu pierdem;
d) nu acceptăm nici cel mai mic risc;
e) ne cunoaştem atât punctele slabe, cât şi pe cele forte ale personalităţii noastre.
10. Elaborarea unui contract, în termeni de utilizare a analizei tranzacţionale, presupune:
a) un acord bilateral prin care se pun bazele unei noi afaceri;
b) un acord făcut între o persoană şi ea însăşi, în vederea schimbării
comportamentului şi a atitudinilor acesteia;
c) elaborarea unui nou contract individual de muncă;
d) utilizarea analizei tranzacţionale în momentul semnării oricărui contract;
e) apelarea stărilor de spirit într-una dintre clauzele contractului.
11. Analiza tranzacţională este un excelent mijloc de analiză şi acţiune în cadrul comunicării
în afaceri.
a) adevărat;
b) fals;
12. Analiza tranzacţională oferă omului de afaceri mijloace extrem de subtile pentru a crea
şi stăpâni situaţii conflictuale în raporturile cu partenerii.
a) adevărat;
b) fals;
13. Tranzacţiile comunicative apar permanent între stările de spirit.
a) adevărat;
b) fals;
14. Simbioza apare în relaţiile interpersonale atunci când interlocutorii sunt independenţi
unul faţă de celălalt, dar îşi reunesc resursele pentru atingerea unui scop comun.
a) adevărat;
b) fals;
15. Stimulentul reprezintă un un semn de recunoştinţă schimbat între două stări de spirit,
persoane, grupuri etc.
182 Capitolul VI
a) adevărat;
b) fals;
16. A învăţa să spunem NU (în spiritul respectului faţă de sine şi faţă de alte persoane)
constituie unul dintre mijloacele pentru a evita stimulările negative necondiţionate.
a) adevărat;
b) fals;
17. Transmiterea stimulentelor poate fi făcută oricând şi oricum.
a) adevărat;
b) fals;
18. A stăpâni tehnica punerii întrebărilor înseamnă a pune acel tip de întrebări pentru care
urmărim obţinerea unui anumit tip de răspuns.
a) adevărat;
b) fals;
19. “Racheta” reprezintă substituirea exprimării unui sentiment/emoţii profund/e şi
autentic/e prin exprimarea unui alt sentiment/emoţii, mai “acceptabilă” din punct de
vedere social.
a) adevărat;
b) fals;
20. “Colecţiile de timbre” constituie un sistem de acumulare a emoţiilor “interzise” până la
limita maxim admisibilă pentru noi înşine.
a) adevărat;
b) fals.

1 – a; 2 – a, c; 3 – b; 4 – d; 5 – e; 6 – d; 7 – a; 8 – a, b, d; 9 – a; 10 – b; 11 – a; 12 – a; 13 – a;
14 – a; 15 – a; 16 – a; 17 – b; 18 – a; 19 – a; 20 – a.
Bibliografie selectivă:
BALDRIGE L. Codul manierelor în afaceri, Editura Ştiinţă şi Tehnică S.A., Bucureşti, 1996
BANDLER R., GRINDER J. Les Secrets de la Communication, Le Jour Editeur, Paris, 1996.
BANDLER R., GRINDER J. Un cerveau pour changer: la PNL - la programmation néuro-linguistique,
Les Inter Editions, Paris, 1996
BAUDRILLARD J. Strategiile fatale, Editura Polirom, Iaşi, 1996
BENNIS W., NANUS B. Managing the Secrets of the Best Manager, Les Inter Editions, Paris, 1985
BERNE E. Que dites-vous après avoir dit bonjour?, Les Editions Tchou, Paris, 1993
CÂNDEA R.M. Comunicarea managerială, Editura Expert, Bucureşti, 1996
CARDON A. ş.a. L’analyse transactionnelle, Les Editions d’Organisation, Paris, 1987
CATHELAT P. Styles de Vie, Les Editions d’Organisation, Paris, 1985
CAYROL A., BARRIERE P. La programmation néurolinguistique – aplications pratiques, Les Editions
ESF, Paris, 1996
CHALVIN D. Les 160 lois de Chalvin, Editions Pierre Belfond, Paris, 1992
CHANDLER A. Strategy and Structure, McGraw Hill, New York, 1986
CHARLES R., WILLIAMS C. La Communication Orale, Les Editions Nathan - Lucon, Paris, 1988
CORFIELD R. Preparing Your Own CV – How to Improve Your Changes of Getting the Job
You Want, Kogan Page, London, 1996
COVEY S. Eficienţa în şapte trepte, Ed. ALL, Bucureşti, 1998
CUDICIO C. Comprendre la PNL, Les Editions d’Organisation, Paris, 1992
CUDICIO C. Maîtriser l’Art de la PNL, Les Editions d’Organisation, Paris, 1993
CUDICIO C. Mieux vendre avec la PNL, Les Editions d’Organisation, Paris, 1989
CUDICIO C. PNL et communication – la dimension créative, Les Editions d’Organisation,
Paris, 1992
D’EYRAMES S. Studiu asupra negocierii, C.R.E.S.A. – Mulhouse, 1998
DECKER B. How to Communicate Effectively, Kogan Page, London, 1996
DOLLÉ M.P. Psihologie aplicată în publicitate, Bucureşti, 1999
DOLLÉ M.P. Votre personalité pour réussir – trois tests pour mieux vous connaître,
Centre de Dynamique Psycho-Rélationnelle, Strasbourg, 1999
FISHER R., URY W., Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995
FLETCHER J. Conducting Effective Interviews, Kogan Page, London, 1997
FLORESCU C. (coord.) Marketing, Ed. Marketer, Bucureşti, 1992
GARIBAL D. Recruter et être recruté avec la PNL, Les Editions d’Organisation, 1993
GIBLIN L., Arta dezvoltării relaţiilor interumane, Editura Curtea Veche
Publishing,Bucureşti, 2000
GIORDAN A.E. Exporter Plus, Economics, New York, 1988
GODIN S., CONLEY C. Business Rules of Thumb, Warner Books, New York, 1987
GOLDSTEIN C., SHANONN Le nouvel observateur - guide du C.V., Editions 1994-1998
HAMMER M., CHAMPY J. Reengineering the corporation, Harper Business, U.S.A., 1993
HARRIS T. I’m O.K., You’re O.K. – A Practical Guide to TA, Harper & Row, 1987
HELLER Th. La communication audiovisuelle d’entreprise, Les Editions d’Organisation,
Paris, 1990
HILTROP, J.M., UDALL Sh. Arta negocierii, Editura Teora, Bucureşti, 2000
HINDLE T. Cum să negociem, Grupul Editorial RAO, Bucureşti, 2000
HUGEUT C. Les règles d’or du C.V., Edition Vie Professionnelle, Paris, 1993
KOTLER Ph. Marketing management, analysis, planning, implementation and control (8th
edition), Prentice Hall, New York, 1993
184 COMUNICARE MANAGERIALĂ. STRATEGII ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE
LECHERBONNIER B. L’expression et la communication – techniques et méthodes, Les Editions

Fernand Nathan, Paris, 1981
LEFTER V., Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi
LEHNISCH J.-P. Maîtriser la communication dans l’entreprise, Les Editions d’Organisation,
Paris, 1988
LELORD F., ANDRÉ C. Cum să ne purtăm cu personalităţile dificile, Editura 3, Iaşi, 1998
LYNCH D., KORDIS P. The Strategy of the Dolphin, Hutchinson Business Books, Brain
Technologies Corporation, New York, 1988
MANOLESCU A. Managementul resurselor umane, Regia Autonomă a Imprimeriilor Coresi,
Bucureşti, 1998
Mc MILLAN S. How to be a Better Communicator, Kogan Page, London, 1996
MISSOUM G., MINARD J.L. L’Art de Réussir, Les Editions d’Organisation, Paris, 1991
MOLLE P. La Négocommunication, Les Editions d’Organisation, Paris, 1987
MOREAU A. Incursiune în autoterapia asistată, Ed. Polirom, Iaşi, 1999
MURIEL J., JONGEWARD D. Born to Win, Reading Adison-Wesley, 1981
NEUMAN H. Arta de a găsi o slujbă bună, Business Tech International Press, Bucureşti,
1994
VERBONCU I. Management, Editura Economică, Bucureşti, 2001
OLIVER D. 101 Ways to Negotiate More Effectively, Kogan Page, London, 1996
OLLIVIER D. La bataille de l’efficacité personnelle, Les Editions d’Organisation, Paris,
1990
PATTON B. PEEL M. Readymade Interview Questions, 2-nd. Edition, Kogan Page, London, 1996
POPESCU D. Arta de a comunica, Editura Economică, Bucureşti, 1998
POPESCU D. Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureşti, 1995 şi 1998
POPESCU D. Managementul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 2001
POPESCU D., CHIVU I. Conducerea afacerilor, Teste şi studii de caz, Editura Economică, Bucureşti,
1999
POPESCU D., Dicţionar de management – aprovizionare - desfacere,
PRICOP M. şi colaboratorii Editura Diacon Coresi, Bucureşti, 1996
PRUTIANU Şt. Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 1998
PRUTIANU Şt. Manual de negociere şi comunicare în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 2000
PRUTIANU Şt. Negociere şi analiză tranzacţională, Editura Sagittarius, Iaşi, 1996
REGOUBY C. La Communication Globale, Les Editions d’Organisation, 1992
SABATH A.M., Codul bunelor maniere în afaceri, Editura Vremea, Bucureşti, 2000
SAHNOUN, GOLDSTEIN C. Le Guide du CV, Les Editions First/Axis, Paris, 1992
SCHNEIDER C. Communication – nouvelle fonction stratégique de l’entreprise, Imprimeries
Masson – S.A., Paris, 1990
SCOTT B. Arta negocierilor, Editura Ştiinţă şi Tehnică S.A., Bucureşti, 1995
STANTON N. Comunicarea, Editura Ştiinţă şi Tehnică S.A., Bucureşti, 1995
STEGĂROIU I., PÂRVU T. Cugetări despre management, Editura Eficient, Bucureşti, 2000
STEWART G. Succesul în managementul vânzărilor, Editura Alternative, Bucureşti, 1995
SWAMI S. Puterea gândului, Editura Deceneu, Bucureşti, 1996
VERTADIER A. 100 fiches pour trouver un emploi, Les Editions d’Organisation, Paris, 1985
WEIL P. La Communication Oblige !, Les Editions d’Organisation, 1990
WESTPHALEN M.-H. Le Communicator – Guide oppérationnel pour la communication
d’entreprise, Editions Dunod, Paris, 1990
xxx Tehnici de vânzare, Business Intelligence Agency, Editura All Educational,
1995
xxx Le guide pratique de la communication, Les Editions Eyrolles, 1990
xxx Mesurer l’éfficacité de la publicité, l’Institut de Recherches et d’Etudes
Publicitaires, Paris, 1988

Comunicare Manageriala

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Comunicare Manageriala

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Dan POPESCU

CAPITOLUL 1: Strategia de comunicare ........................................................... 9

CAPITOLUL 2: Clientul în afaceri..................................................................... 31

CAPITOLUL 3: Negocierea: caracteristici şi etape ......................................... 57

CAPITOLUL 4: Tehnici de negociere ............................................................... 81

CAPITOLUL 5: Aplicaţii ale programării neurolingvistice în negocieri ..... 101

5.4. Stabilirea scopurilor şi/sau a obiectivelor ......................................... 111

CAPITOLUL 6: Aplicaţii ale analizei tranzacţionale în negocieri ................ 139

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ......................................................................... 183

1.1. Pluralitatea strategiilor de comunicare

1.1. Pluralitatea strategiilor de comunicare

STRATEGII DE COMUNICARE ALE UNEI ORGANIZAŢII

obiective obiective obiective obiective

OBIECTIVELE COMUNICĂRII GLOBALE

STRATEGIA DE STRATEGIA DE STRATEGIA DE

Fig. 1: Strategiile de comunicare ale unei organizaţii1

În sensul celor anterior menţionate, precizăm că strategia de comunicare este

Strategia de comunicare se stabileşte prin traducerea politicii generale a

6. proiectele organizaţiei (puncte slabe şi puncte forte);

Strategia de comunicare instituţională

Strategia de comunicare comercială

Strategia de comunicare internă

Concluzionând, putem afirma că strategia de comunicare a unei organizaţii

1.3. Elaborarea planului de comunicare al unei organizaţii

Planul de comunicare este un document în cadrul căruia sunt înscrise

departamentului de comunicare”, oferă posibilitatea fiecărui departament al

OBIECTIVELE • pătrunderea pe o piaţă;

• “ţinte” finale (consumatori

1.4. Principii de comunicare în cadrul organizaţiei

Lee Iaccoca, unul dintre cei mai celebrii preşedinţi-directori generali ai

• se face o invitaţie clientului să perceapă organizaţia ca un specialist în

4. Politica de comunicare trebuie să procedeze la o cercetare prioritară a

6. Comunicarea trebuie să creeze o structură grafică continuă în timp

soluţie, pe atât de puţin este recunoscută de către organizaţii. Astfel, responsabilitatea

În domeniul marketingului, tabloul de bord indică, într-un singur document,

Vânzări: 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Domenii Financiar: Marketing Comunicare Distribuţie:

Cifra de • Piaţa principală • Poziţia pe • Reţeaua de

• funcţia organizaţiei, ca actor vital al mediului economic naţional,

1.5. Test de verificare a cunoştinţelor

1. Printre strategiile de comunicare ale unei organizaţii se numără şi:

5. Sigla şi numele de marcă constituie:

c) ansamblul indivizilor vizaţi de strategia de comunicare a unui trust

16. Comunicarea nu trebuie să determine creşterea eficienţei comerciale şi a gestiunii

Răspunsurile corecte la acest test de autoevaluare sunt:

2.1. Tipologia clienţilor

2.1 Tipologia clienţilor

În faţa ofertantului, deci şi a întreprinzătorului, (în cazul în care acesta nu este

Cu siguranţă - şi faptele au relevat justeţea acestei opinii - clientul va constata

serviciilor, a “ajustării” punctelor de vedere divergente şi a stabilirii unui acord ferm

2.2 Derularea proiectului la client

Vânzarea unei afaceri nu începe odată cu negocierea. De aceea, activitatea

întreprinzătorul care urmăreşte să vândă nu va avea interesul să rămână un simplu

CE SE ÎNTÂMPLĂ LA CLIENT ACŢIUNILE ÎNTREPRINZĂTORULUI

2. DETERMINAREA SOLUŢIILOR POSIBILE

- evaluarea primelor rezultate scontate. - cum şi în ce sens va fi necesar să

Rezultatul: Descrierea problemei reale şi a soluţiilor alese. Se definesc caracteristicile şi

4. EVALUAREA ŞI ALEGEREA RESURSELOR NECESARE

Rezultatul: Stabilirea executanţilor (furnizorilor) la care se va putea apela pentru soluţionarea

5. ELABORAREA APELULUI LA OFERTE ŞI CONSULTANŢĂ

riscă atât apariţia unor divergenţe, cât şi - cum să particip, împreună cu

Rezultatul: Ierarhizarea ofertelor în funcţie de criteriile adoptate

7. AJUSTAREA ŞI MODIFICAREA PROPUNERILOR