Subiectul nr 1-premise ale man serviciilor Studierea metodic a unei discipline universitare complexe cum este Managementul Serviciilor,

presupune precizarea prealabil a unor noiuni si concepte cum ar fi: management, stat, instituie public, ntreprindere public,organizaie, administraie public etc. Problematica managementului serviciilor dobndete o semnificaie deosebit ntr-un mediu social i politic extrem de dinamic. Man se exercit n condiiile creterii complexitii i incertitudinii vieii economico-sociale i a contradiciilor i dilemelor pe care acestea le genereaz n permanen; Managementul se exercit n condiile impactului profund al progresului tehnic i revolutiei informaionale. Managementul se exercit n condiiile unor confuzi privind nnelegerea i utilizarea termenilor creai pentru descrierea diferitelor aspecte ale cadrului managerial. Subiectul nr 2-cum se organizeaza un sistem 1.Obiectivul-ce vrem 2.Resursecu ce 3.Efecte 4.Proces 5.Optimizare 1.Obiectivul-este scopul social, economic si politic stabilit prin legi, regulamente, acte normative ce treb realizate de catre institutiile,org prestatoare de servicii. 2.Resursele-cu ce,cu cine se ating obiectivele si sunt definite ca fiind potentialul material,fin,uman,info,stiintific de care dispune org la un moment dat.Ele exprim posibilitile de functionare si dezvoltare viitoare a organizatiei. Exista insa discrepante intre resursele virtuale si reale.Dupa cum stim dorintele oamenilor sunt tot mai mari, in timp ce resursele sunt tot mai limitate,de aceea utilizarea lor rationala reprez conditia fundamentala a bunastarii si progresului ec-social al colectivitatii umane. Resursele se clasifica dupa mai multe criterii: -dupa durata de consum -res de moment(consumate in timpul alocarii lor.ex:materii prime,consumabile) -res de durata(consumate treptat fiind identificate la locul activitatii,pe o durata mai mare de un an.ex:terenuri,cladiri) -dupa sursa de provenienta -res proprii(apartin companiei,instutiei si se afla in folosinta exclusiva a ei) -res imprumutate(sunt determinate de necesitatea furnizarii serviciului, au un caracter temporar si sunt rambursate institutiei creditoare) -res atrase (sume datorate de ctre companii, dar care pot fi temporar utilizate intr-o anumit activitate economic (energie, salarii etc.) -dupa natura economica -res avansate(sunt sumele alocate in prezent in vederea unor efecte viitoare cum ar fi burse,cercet stiintifice,investitii) -res ocupate(sunt res ce se afla deja in sist, considerat pe o per de timp determinata cum ar fi res umane,cladiri) -res consumate(consumuri efective ocazionate de activ ec,ele se regasesc in costurile de productie) 3.Efectele:reprezinta rezultatul unor actiuni,activ sau procese -de natura economica -de natura sporului CA -de natura economiilor de resurse -de natura sporului de venit net -de natura sociala 4.Procesul:rasp la intrebarea cum si arata modalitatea de transformare a res alocate in vederea atingerii tintei, a obiectivului stabilit si in conditiile pastrarii echilibrului mediului ambiant.

5.Optimizarea-decurge din imperativul cat mai bine .ea concretizandu-se intr-un ansamblu de actiuni coerente, in vederea realizarii la nivel de organizatie a celei mai favorabile situatii intre efectul obtinut si efortul depus pentru atingerea obiectivului. Subiectul nr 3 cum functioneaza un sistem 1.Planul- instrumentul prin care se materializeaz decizia de aplicare a mijloacelor necesare pentru realizarea obiectivelor propuse 2.Autonomia- se deduce din proprietatea sistemelor i subsistemelor biologice i sociale de a se autoregla. 3.Adaptabilitatea-capacitatea sistemului de a-si pastra stabilitatea cand este supus perturbatiilor exterioare. 4.Organizarea-acel proces operational prin care se delimiteaza atributiile si raspunsul fiecarei pers/compartiment asupra unui anumit scop economic, politic, social sau de alta natura. 5.Incluziunea-integrarea intr-o structura mai larga Subiectul 4-cum se conduce un sistem 1.Informatia-este o stire, o veste pe care cineva o furnizeaza companiei. Ea aduce un plus de cunoastere managerului, furnizandu-i multe elemente care ii permit exercitarea sarcinilor. 2.Modelul-este o macheta a realitatii pe care se lucreaza.Un model bun este acela care este apropiat de realitate, proprietate cunoscuta sub denumirea de izomorfism. 3.Verificarea- este actiunea prin care se constata daca modelul este corect. 4.Decizia- este alegerea uneia dintre variantele elaborate. 5.Controlul-este urmarirea aplicarii deciziilor cu scopul cunoasterii realitatii. Subiectul 5-conceptul de sistem+caracteristici Sistemul: este o reuniune de obiecte, procese sau fenomene care ndeplinesc cumulativ o serie de condiii: 1. este un ansamblu de entitati interdependente; 2. este delimitat de un domeniu care l diferentiaza de mediul exterior 3. este interdependent cu mediul exterior prin corelaii de tipul intrrilor dinspre mediu i iesirilor catre mediu; 4. functioneaza conform unor finalitati cunoscute sub denumirea de obiective sau misiuni. 5.satisface niste restrictii sau valori limite Caracteristici 1. Structura - modul de organizare a sistemului (descrierea subsistemelor i a relaiilor dintre ele). 2. Eficacitatea - gradul de satisfacere a finalitii sistemului. 3. Eficienta=raportul matematic dintre rezultatele sistemului si consumul de resurse 4. Robustetea-funcionarea normal n condintiile unor perturbatii generate de mediul exterior, in limita unor restrictii 5. Ultrafiabilitatea - capacitatea sistemului de a-i mentine eficacitatea n condintiile n care o parte din structura acestuia si pierde functionalitatea. 6.Adaptabilitatea - modificarea automat a functionalitatii si/sau structurii in vederea mentinerii eficacitatii in conditiile unui mediu variabil. 7. Autoinstruibilitatea - acumularea i folosirea experientei pentru cresterea eficacitatii, eficientei cu care functioneaza sistemul. 8. Interdependenta(conectivitatea)-cel putin o iesire a unui sistem poate fi utilizat ca intrare in alt sistem 9. Interoperativitatea - mai multe sisteme interconectate functioneaza ca un sistem unic 10. Sinergia - capacitatea elementelor si/sau subsistemelor unui ansamblu interconectat si interoperabil de a produce mai mult impreun dect separat.

Subiectul 6-notiunea de servicii, consideratii generale Serviciile-sunt definite ca activ utile destinate satisfacerii unei nevoi sociale. Serviciile ca utilitati pot fi - rezultatul muncii vii(Servicii medicale,Servicii educaionale,Servicii de consultan ) - rezultatul muncii materializate(Tv,Automobil,MP3, MP4 Player) - rezultatul actiunii unor factori naturali(izvoare termale,razele soarelui) Serviciile privite ca activ ce pp relatiile sociale Definirea notiunii de serviciu pp delimitarea de celalte activ umane.Punctul de pornire il consituie delimitarea de bunurile materiale.Serviciile sunt activ a caror rezultat este nematerial si nestocabil. In ultimul timp ca urmare a progresului tehnic se constata ca separarea dintre productia de bunuri si servicii este tot mai dificila.In practica este f greu, intrucat achiz unui bun include si un element de serviciu, dupa cum si cumpararea unui serviciu pp nu de multe ori si prezenta unor bunuri tangibile. Serviciul sistem de utiliti n care beneficiarul cumpr nu un produs, ci un efect util, care i ofer anumite avantaje sau satisfacii personale sau sociale, n majoritate neconcretizate ntr-un bun material. Cerintele pe care trebuie s le ndeplineasc un serviciu 1.serviciul este n ateptarea clientului; 2.neplcerile produse de un serviciu trebuie remediate cu promptitudine; 3.clientul trebuie s fie nu doar satisfcut, ci chiar delectat, fcut fericit; 4.serviciul trebuie s rspund ateptrilor clientului; 5.caracteristicile tangibile sunt mai puin importante dect cele intangibile 6.serviciul depinde de persoana care l presteaz; 7.efectuarea serviciului i calitatea acestuia depind mai mult de respectul pe care furnizorul i-l acord dect de gradul lui de instruire; 8.clienii nu trebuie s fie privii ca adversari, ci trebuie privii ca aliai, ca parteneri; 9.serviciul necesit uneori tehnologie nalt; 10.serviciul depinde de o multitudine de aspecte aparent minore, care trebuie abordate ntr-o manier de mbuntire continu; 11.serviciul se presteaz ntr-o permanent competiie cu factorul timp; 12.serviciile trebuie s se afle ntr-o permanent reorganizare global care s pun accent pe rapiditate, flexibilitate, responsabilitate, inovare i descentralizare Subiectul nr 7-definitia serviciilor, caracteristici Serviciile-sunt definite ca activ utile destinate satisfacerii unei nevoi sociale. Serviciile ca utilitati pot fi - rezultatul muncii vii(Servicii medicale,Servicii educaionale,Servicii de consultan ) - rezultatul muncii materializate(Tv,Automobil,MP3, MP4 Player) - rezultatul actiunii unor factori naturali(izvoare termale,razele soarelui) Serviciile privite ca activ ce pp relatiile sociale Caracteristicile serviciilor a.Forma nemateriala a serviciilor -semnifica faptul ca marea majoritate a serviciilor nu se concretizeaza in bunuri materiale,palpabile ci imbraca forma unor activ/faze ale proceselor ec-sociale. -nu treb absolutizata -unele serv au expresie materiala, dar de o anumita forma speciala b.Intangibilitatea serviciilor -ele nu pot fi percepute sau evaluate cu ajutorul simturilor omenesti inainte de a fi cumparate sau chiar consumate. Ex:spectacolul de teatru,serv medicale

c.Inseparabilitatea in timp si in spatiu -se concretizeaza in faptul ca producerea, prestarea si consumul serviciilor au loc in acelasi timp, serviciul nu poate exista separat de prestatorul sau si calitatea serviciilor este inseparabila de calitatea prestatorului. d.Variabilitatea serviciilor -imposibilitatea repetarii identice de la o prestatie la alta; depind de pers care le efectueaza, dispozitia pers care le efectueaza, de starea de sanatate, de loc, de moment etc. -consumatorii percep aceasta variabilitate si incearca sa obtina cat mai multe informatii legate de prestator inainte de a lua decizia finala. Subiectul nr 8-statul-princip componente-forme de manifestare a crizei statului de providenta Statul poate fi definit ca fiind o colectivitate uman relativ omogen datorit unei istorii comune, unui teritoriu delimitat de frontiere recunoscute i unei puteri politice proprii n baza creia acesta realizeaz anumite funcii. Statului de drept democratic include urmtoarele subsisteme de baz: 1. Instituia prezidenial, care reprezint statul n raport cu cetenii i alte state prin preedinte (este greit noiunea de ef al statului sistem totalitar); 2. Parlamentul este organul ales de cetenii cu drepturi politice care iniiaz, dezbate i adopt prin proceduri democratice legile statului, innd cont de opiunile strategice ale cetenilor, exprimate prin votul acordat la alegerile generale; 3. Guvernul este organul care determin i conduce politica naiunii i asigur puterea executiv; 4. Administraia public central format din ansamblul ministerelor i celelalte organe subordonate nemijlocit guvernului (agenii guvernamentale); 5. Administraia public local, care cuprinde: - autoritile administraiei de stat ce sunt organizate i funcioneaz n uniti administrativteritoriale (prefectul, serviciile publice deconcentrate ale ministerelor); - organe alese la nivelul unitilor administrativ-teritoriale (primarul, preedintele consiliului judeean, consiliul local i consiliul judeean); 6. Autoritile judectoreti: organele justiiei supreme, ministerul public, curile de apel, tribunalele, judectoriile, notariatele; 7. Curtea de Conturi, care este organul de control al statului; 8. Populaia, format din ceteni cu sau fr drept de vot i din alte persoane aflate pe teritoriu (temporar, cu drept de reziden sau ilegal); 9. Medii de informare (pres, radio, televiziune, publicaii etc.). Criza statului providen mbrac dou aspecte majore: financiar i de eficacitate. Criza financiar este generat de creterea n ritm mai alert a cheltuielilor, n special cu protecia social comparativ cu veniturile bugetului de stat. Cheltuielile medicale, alocaiile de omaj i pensiile au progresat mai rapid dect prelevrile, ceea ce a dus la un deficit n sistemul securitii sociale. Criza de eficacitate se refer la costurile ridicate ale bunurilor i serviciilor pe care statul le produce. Subiectul nr 9-propuneri de limitare a rolului statului in economie In ultimul timp se fac tot mai multe propuneri de limitare a rolului statului n viaa economic, ntre care cele mai recente se refer la privatizri i gestiunea comercial de pia a serviciilor publice. Obiectivele privatizrii serviciilor publice sunt orientate pe trei direcii: - creterea productivitii. Supuse privatizrii i implicit concurenei, instituiile prestatoare de servicii publice i vor ameliora randamentele pentru a supravieui. - ameliorarea finanelor publice. O parte din sumele obinute prin privatizare pot fi utilizate pentru rambursarea datoriei publice a statului. - dezvoltarea acionariatului popular.

Gestiunea de pia a serviciilor colective prin ncredinarea administrrii acestora unor ntreprinderi private pe baz de contracte cu statul poate conduce la eficientizarea serviciilor publice i implicit, la diminuarea sensibil a efortului financiar al statului. Subiectul nr 10-parteneriat public-privat-def-trasaturi Definitie- acord intre sectorul public si cel privat in scopul elaborarii unui proiect ori furnizarii unui serviciu, care in mod traditional este furnizat de sectorul public. Trasaturi -presupune un Aranjament contractual pe termen lung -Presupune combinarea punctelor forte ale ambilor parteneri -Alocare a optima a riscurilor intre parteneri -Investitiile sunt finantate integral de partenerul privat sau se combina finantarea privata cu finantarea publica -Partenerul privat vine cu competenta sa tehnica,financiara, de management si cu puterea sa de initiativa pentru a gasi solutii care sa permita tuturor accesul la SP de calitate in conditii tarifare optime -Sectorul public mentine un control strategic asupra furnizarii serviciilor publice Subiectul 11-man riscului in PPP Elementul-cheie al proiectelor in PPP reprez repartizarea optima a riscurilor intre parteneri dupa principiul: riscul trebuie alocat partenerului cel mai capabil sa il gestioneze. Principalele categorii de riscuri care pot ameninta bunul mers al proiectelor PPP sunt: a) riscuri din timpul fazei de conceptie-executie: -r tehnice care decurg din alegerea tehnologiilor -r financiare care sunt legate de parametric montajului financiar si includ r de indexare, r ratei dobanzii, r cursului de schimb b) riscuri din timpul fazei de exploatare -r asupra veniturilor care poate fi un risc de prt sau de cerere -r de crestere a costurilor de exploatare-se datoreaza unei gestiuni mai putin perfomante decat s-a prevazut. c) riscuri legate de manopera -r de forta majora- catastrofe naturale -r macroeconomice-criza rc -r juridice Subiectul nr 12-managerii organizatiei si componentele muncii manageriale Un rol important n activitatea organizaiilor prestatoare de servicii l au conductorii acestora, din rndul crora fac parte -managerul general -conductorii compartimentelor funcionale -conductorii diferitelor uniti operaionale de pe nivelurile ierarhice existente. Managerii trebuie s asigure orientarea, ndrumarea, coordonarea i controlul tuturor aciunilor colectivitilor pe care le conduc Elementul cheie al muncii managerilor este munca cu ali oameni. La baza constituirii nivelurilor ierarhice st autoritatea formal, adic dreptul managerilor de a hotr sau de a adopta decizii, de a controla modul n care acetia i ndeplinesc sarcinile de munc sau deciziile managerilor i de a-i rsplti sau sanciona n funcie de rezultate, de a-i dinamiza pentru atingerea obiectivului n condiii de eficien.

n marile companii putem observa cu claritate distincia dintre manageri i non-manageri. Aici ntlnim frecvent situaia n care unii manageri trebuie s cheltuiasc timp pentru coordonarea muncii altor manageri care la rndul lor, coordoneaz munca altor manageri, pn se ajunge la managerul care coordoneaz munca non-managerilor, adic cei care n mod concret produc bunuri sau servicii. Din aceast divizare pe vertical rezult nivelurile (poziiile) de management, dup cum urmeaz: 1. nivelul de baz (tehnic sau de supraveghere) pe care se situeaz managerii de prim linie, operaionali. Ei conduc i sprijin personalul de execuie, iau decizii pe termen scurt la nivelul echipei, urmresc ndeplinirea sarcinilor etc. 2. nivelul managerial mediu pe care se situeaz cei care coordoneaz i supravegheaz mai multe echipe i n special direcioneaz munca managerilor operaionali. Ei sunt o interfa (puncte de legtur) ntre managementul operaional i managementul superior (instituional). Aici se pregtesc informaiile pentru nivelul managerial superior i tot de aici se comunic deciziile ctre nivelurile inferioare, dup o prealabil prelucrare a datelor. Printre managerii de mijloc identificm: efi de departament, decan, manager al vnzrilor regionale, responsabil al unei mari subuniti etc. Cea mai mare parte a timpului de munc a acestei categorii de manageri este dedicat organizrii, pregtirii rapoartelor, analizei i comunicrii cu ceilali manageri. 3. nivelul instituional (superior) pe care se situeaz managerii de vrf preocupai cu elaborarea planurilor pe termen lung, formularea obiectivelor, adaptarea organizaiei la schimbri etc. Includem n aceast categorie preedinte de birou executiv, vicepreedinte, directorul corporaiei etc. La acest nivel se elaboreaz i adopt principalele decizii, respectiv obiectivele i strategiile organizaiei. Succesul sau eecul companiei sunt rezultatul acestor decizii. Cu toate c procesul managerial se aplic la toate cele trei niveluri ierarhice de management, sunt unele diferene privind accenturile aptitudinilor i calificrilor managerilor (competenele sau capacitile lor: capaciti tehnice, umane i conceptuale). n general managerii de baz (supraveghetorii) au cea mai mare nevoie de capaciti tehnice deoarece ei supravegheaz cei mai muli salariai profesioniti (calificri tehnice, meserii) care nu sunt manageri. Managerii de mijloc trebuie s dispun i ei de anumite capaciti sau competene tehnice pentru a putea comunica cu subordonaii i pentru a putea nelege unele probleme tehnice. Chiar i managerii de vrf trebuie s dispun de anumite commpetene tehnice, n special cnd tehnologia este un factor important pentru organizaie. Altfel, managerii de pe nivelurile superioare vor avea dificulti n promovarea inveniilor i inovaiilor, n alocarea eficient a resurselor etc. Competenele conceptuale sunt cele mai importante pentru managementul superior i nu de puine ori pentru managementul de mijloc. Ei (managerii de vrf i de mijloc) trebuie s vad organizaia n ansamblul ei, s gseasc soluii eficiente de adaptare i asociere cu mediul extern. Diferenierea managerilor se poate face i prin prisma celor 3 tipuri de munci manageriale: funcional, general i de proiect Managerii functionali:au responsabilitatile unui domeniu specific al organizaiei i supravegheaz n principal indivizi instruii, foarte buni cunosctori ai acestui domeniu: financiar, marketing, resurse umane etc. Managerii generali sunt aceia care au responsabilitatea ntregii organizaii sau a unui subsistem mai complex care include n structura sa mai multe domenii specializate. Cu alte cuvinte, un manager general coordoneaz mai multe domenii funcionale, de unde i denumirea de general. Managerii de proiect au responsabiliti de coordonare a eforturilor mai multor indivizi care provin din mai multe uniti organizaionale i care lucreaz n cadrul unui proiect special. Subiectul nr 13- situatiile problematice cu care se confrunta un manager.conceptul de inteligenta manageriala n procesul de conducere managerul unei organizaii se confrunt cu un numr mare de situaii problematice. n structura acestor situaii problematice se identific mai multe tipuri de probleme care pot fi

supuse unor metode standard de soluionare. Soluionarea problemelor de conducere presupune parcurgerea a trei pai: 1. analiza situaiei problematice 2. identificarea problemelor ce o compun 3. ncadrarea acestora n unul din cele trei tipuri posibile: -probleme de tip abatere -probleme de optimizare -probleme poteniale. Analiza problemelor tip abatere urmrete s descopere cauza necunoscut care produce o deviere de la mersul firesc preconizat (obiectivele propuse). Analiza problemelor de optimizare urmrete s identifice factorii care pot determina mbuntirea unei activiti anterior proiectate, care se desfoar normal, dar care este susceptibil de ameliorare. n acest scop se formuleaz mai multe variante, urmnd s fie aleas i pus n aplicare cea care prezint cele mai multe avantaje Problemele poteniale apar de regul n urma aplicrii deciziilor cnd, n afara efectelor preconizate, se pot ivi i efecte nescontate avantajoase sau neavantajoase. Acestea din urm trebuie anticipate i dac este posibil, luate msuri de prevenire sau cel puin de atenuare a efectelor negative Inteligenta managerial presupune luarea n considerare a dou principii, trei sarcini principale i patru condiii primordiale de care trebuie s in cont un manager, dup cum urmeaz: dou principii manageriale: o managerul trebuie s coordoneze cu autoritate o managerul are cea mai important rspundere trei sarcini principale: o nelegerea obiectivelor i scopurilor urmrite o verificarea, testarea i modificarea lor de la caz la caz o cunoaterea comportamentului propriilor angajai i al clienilor patru condiii primordiale de care trebuie s in cont un manager o resursele materiale, umane, financiare, informaionale i de timp o conjunctura n care i desfoar activitatea o inovaia i descoperirea o eficiena activitii Subiectul nr 14-Cauze generatoare de pierderi de timp 5 cauze care duc ntotdeauna la pierderea timpului: 1) amnarea 2)delegarea ineficient, 3)dezordinea 4)edinele inutile 5)stabilirea incorect a prioritilor

1) Amanarea n activitatea fiecrei persoane apar sarcini care, dei utile, sunt neplcute sau mai puin plcute dect altele. Oamenii ncearc de obicei s le lase pentru mai trziu, iar ele se cumuleaz, se cumuleaz pn cnd se constat c nu se mai poate scpa de ele. Cea mai grav consecin apare atunci cnd sarcina nu mai poate fi ndeplinit la timp, afectnd organizaia i membrii acesteia. 2) Delegarea ineficient. Se constat c muli manageri, mai ales cei cu experien redus pornesc de la ideea c subordonaii nu sunt capabili s-i ndeplineasc lucrrile la standarde acceptabile (uneori pe bun dreptate) i le preiau ei. Un manager competent procedeaz exact invers, delegnd din sarcinile sale subordonailor i reuind n acest fel pe de o parte s-i foloseasc rezerva de timp pentru lucruri mai importante, iar pe de alt parte si motiveze personalul prin metode foarte eficiente (creterea responsabilitii, sporirea importanei). Condiia pentru o delegare eficient este ca subordonatul s fie permanent supravegheat i sftuit n vederea obinerii unor rezultate mulumitoare. 3) Dezordinea pe masa de lucru. Cei mai muli dintre noi considerm c timpul pe care l pierdem zilnic pentru a gsi hrtiile pe care le-am pus bine este datorat unui defect personal pe care-l ascundem cu grij i de care nu putem s ne debarasm. Pe baza sondajelor se demonstreaz c acest defect este quasi-general n rndurile managerilor. Asta nu nseamn c trebuie s stm linitii, ci c rezolvarea acestei dezordini poate aduce avantaje remarcabile pentru firm. Eliminarea dezordinii din munca noastr, a managerilor, este posibil fr eforturi prea mari: elaborarea unui plan al locului, inventarea unor rutine de lucru i cel mai dificil, aplicarea acestora. Pentru managerii mai importani, acest ultim lucru poate fi preluat de un secretar. 4) Participarea la edine inutile. edinele constituie de foarte multe ori o mare i inutil pierdere de timp. Indiferent dac sunt formale sau informale, edinele pot fi eficiente numai n cazul n care: a. sunt destinate rezolvrii unor probleme concrete b. sunt bine pregtite nainte c. sunt convocate numai persoanele care au ceva de spus. n acest fel edinele se pot transforma ntr-o aciune de succes. 5) Stabilirea incorect a prioritilor. Ne place s spunem de foarte multe ori c acest lucru nu intr pe lista mea de prioriti. Avem ns cu adevrat o list de prioriti? Autorii n domeniu stabilesc urmtoarea ierarhie pe o list de prioriti: a. activiti importante i urgente b. activiti importante c. activiti urgente d. alte activiti. Pentru o bun nelegere definim activitatea important ca o activitate ce servete direct obiectivului stabilit, iar activitatea urgent ca o activitate care dac nu este fcut imediat, nu va fi fcut niciodat. Subiectul nr 15-cerinte minime pt ca un manager sa fie eficient; fact care determina autoritatea unui manager Un manager al unei organizaii prestatoare de servicii este eficient dac: 1. depisteaz la timp cauzele unui conflict potenial; 2. definete precis obiectivele fiecrui salariat din structurile sistemului pe care l conduce, le aduce la cunotin i le explic la nivelul lui de nelegere;

3. folosete drept criterii de promovare competena profesional, capacitatea de rspuns la solicitri diverse, dorina de perfecionare, gradul de integrare n structura formal i informal a organizaiei, atitudinea fa de munc i colectiv etc.; 4. elaboreaz un sistem deschis bazat pe creativitatea individual sau de grup, utiliznd cu pricepere stimularea moral i material; 5. nu este distant n relaiile cu subalternii; 6. se concentreaz asupra problemelor cu adevrat importante. Prin ndeplinirea acestor condiii, managerul capt o anumit autoritate care l situeaz ntr-o poziie de respect fa de ceilali membri ai organizaiei. Autoritatea este determinat de o serie de factori: - pregtirea profesional de specialitate; - exigena fa de sine i fa de alii - rapiditatea i flexibilitatea n gndire - fermitatea n aciune - umanismul - tactul - curajul de a-i asuma un risc etc. n acest fel, managerul contribuie decisiv la crearea unui climat de munc, de moralitate i coeziune n cadrul organizaiei pe care o conduce. Subiectul nr 16-modalitati de actiune care pot contura profilul unui manager realist, cai de imbunatatire a muncii man. Modalitile de aciune care pot contura profilul unui manager realist 1. se asigura ca obiectivele i concepia fundamental a organizaiei sunt cercetate, dezvoltate i comunicate n mod clar; 2. se asigur c toi salariaii cunosc atributele de baz ale organizaiei; 3. tie c oamenii sunt mai eficieni i mulumii cnd neleg clar ce se ateapt din partea lor; 4. asigur introducerea unor proceduri i tehnici bine puse la punct pentru evaluarea contribuiilor tuturor salariailor i compartimentelor, n scopul aplicrii principiului beneficiilor n funcie de performane; 5. crede i aplic principiul potrivit cruia dezvoltarea personalitii umane aduce mari foloase att activitii organizaiei, ct i individului; 6. consider c fiecare salariat trebuie s rspund pentru rezultatele sale, adic s-i ndeplineasc atribuiile sau, n caz contrar, s lase liber locul de munc; 7. se ngrijete ca principiul conducerea nseamn dezvoltarea capacitii creatoare a oamenilor, nu dirijarea activitii s depeasc stadiul declarativ, s fie pe deplin neles i s devin operativ; 8. tie c ntreg personalul va contribui cu mai mult i va primi mai mult dac este ajutat s neleag scopurile, direciile i perspectivele; 9. tie c nu se poate atepta la rezultate optime dac fiecare salariat nu primete toate informaiile corespunztoare privind sarcinile care i se ncredineaz; 10. depune eforturi pentru ca toi salariaii s fie contieni de valoarea muncii lor; 11. consider util folosirea tuturor instrumentelor moderne de management atunci cnd este cazul; 12. tie c metodele de conducere oneste sunt realiste i eficiente i c nu pot fi nlocuite cu nimic altceva; 13. este contient c schimbrile din activitatea economic i din lume n general sunt inevitabile i nu se opune acestora, ci anticipeaz evoluiile viitoare, face planuri i proiecte; 14. solicit i ncurajeaz un climat armonios la locul de munc; 15. cultiv curiozitatea pentru noi dimensiuni ale cunoaterii i refuz elaborarea planurilor numai pe baza cunotinelor trecute i prezente; 16. crede c societatea se afl n faa unor strpungeri radicale att pe plan tehnologic, ct i uman i dorete s joace un rol important n aceast direcie;

17. nu privete n jurul su pentru a se inspira, ci acioneaz pentru continua mbuntire a valorilor i a inteligenei umane; 18. realizeaz faptul c tensiunile existente la nivelul organizaiei i al individului sunt cauzate aproape n totalitate de negativism, pesimism i temeri nefondate; 19. acord instrumentelor i tehnicilor un rol secundar, n timp ce i ndreapt atenia spre un tip de management conceptual matur, ntruct conceptele sunt componente ale nelepciunii, iar nelepciunea este componenta managementului; 20. nu este stnjenit de oameni mruni. tie ce vrea i de ce are nevoie organizaia, asigur un grad nalt de participare a oamenilor mai importani pentru organizaie i merge pe calea practicrii unui management onest. O caracteristic esenial a activitii manageriale o constituie efortul constant pentru mbuntirea ei. Cile de realizare a acestui obiectiv sunt: a. acceptarea unor responsabiliti suplimentare. Conductorii care urc rapid pe scara ierarhic au o trstur comun dorina de a accepta responsabiliti suplimentare. Prea muli oameni se scuz c au deja prea multe de fcut sau c responsabilitile respective ar reveni altora. Managerul eficient recunoate c singura cale de a-i aduce o mai mare contribuie la succesul organizaiei este aceea de a accepta sarcini de conducere suplimentare i mai importante; b. atragerea de oameni capabili managerii realiti i dau seama c nu pot stpni singuri toate detaliile activitii lor. Cei inteligeni i aleg oameni capabili pentru a-i ajuta. Pe msur ce contribuia acestora crete, managerul obine performane mult mai bune; c. starea de nemulumire greeala fatal n desfurarea activitii o constituie mulumirea de sine. Atunci cnd managerii sunt mulumii de ceea ce fac, este aproape sigur c nu vor mai nregistra progrese. Majoritatea managerilor caut oameni care nu sunt mulumii de situaia lor prezent, n sperana c aceast nemulumire va determina o continu perfecionare a activitii lor; d. selectarea prioritilor. Un manager eficient i eficace trebuie s aib un sim al valorilor ce poate fi deosebit de cel al subalternilor. El trebuie s acorde cea mai mare prioritate problemelor eseniale i s nu fie atras de detalii secundare care l pot mpiedica s ndeplineasc adevratele obiective; e. dezvoltarea personalitii umane. Managerul trebuie s contientizeze faptul c dorina de perfecionare, de a ctiga mai muli bani i de a deveni un bun specialist sunt trsturi umane fundamentale. De aceea, una dintre responsabilitile importante este aceea de a accelera dezvoltarea personalitii celorlali oameni din subordinea sa prin instruire, puterea exemplului i oricare alte metode Subiectul nr 17-Roluri pe care treb sa le indeplineasca un manager Un manager general al unei organizaii prestatoare de servicii trebuie s ndeplineasc n procesul de conducere zece roluri importante, repartizate pe trei grupe: a) trei roluri interpersonale (de contact): - rolul de simbol al organizaiei conduse; - rolul de lider, prin care imprim stilul propriu de management, d indicaiile necesare i motiveaz personalul; - rolul de interfa (agent de legtur) cu exteriorul, prin care dezvolt i diversific sistemul de relaii al organizaiei; b) trei roluri de informare: - rolul de observator activ al informaiilor cu privire la activitile interne, la tendinele care se manifest i care au impact asupra organizaiei; - rolul de propagator al informaiilor privind aciunile ce trebuie realizate, valorile ce trebuie respectate etc., el fiind un garant al respectrii regulilor de joc din organizaie; - rolul de purttor de cuvnt al organizaiei, el fiind reprezentantul acesteia att n interior, ct i n exterior; d) patru roluri ce au caracter decizional: - rolul de antreprenor, adic acela de valorificare a oportunitilor i de punere n aplicare a proiectelor de mbuntire a activitii;

- rolul de armonizator, prin care corecteaz efectele generate de perturbaiile aprute ntre subordonai, ntre subsisteme (compartimente) i perturbaiile generate de pierderile de resurse; - rolul de negociator, respectiv acela de a participa la discuii n calitate de simbol al organizaiei i de reprezentant al sistemelor de valori din cadrul ei. Managerul are puterea de a angaja organizaia pe care o conduce n relaii cu alte organizaii.; - rolul de distribuitor al resurselor organizaiei, el aprobnd cheltuielile bugetare pentru activitile curente, precum i pentru aciunile viitoare ce au caracter probabilistic. Subiectul nr 18-Aptitudinile pe care treb sa le indeplineasca un manager Tehnice capacitatea de expertiz ,nelegerea si ndemnarea intr-un domeniu specializat Contabilitate Finane Procesul de prestare a serviciului Umanecapacitatea de a lucra bine cu ceilalti membri ai organizatiei Bun comunicare Motivare Spirit de echip Conceptualecapacitatea de a aborda sistemic organizatia si mediul acesteia Dezvoltarea aptitudinilor manageriale -aptitudinea de a selecta informatiile utile, de a stabili si sublinia prioritile, de a comunica eficient cu salariatii - rationamentul logic i analiza judicioas a fenomenelor manageriale; -capacitatea de a gandi economic si social - aptitudinea de obiectivare, de cunoastere si recunoastere a propriei valori, apelnd dup caz la echip, prevenind astfel situatiile vulnerabile - aptitudinea de a stabili i comunica obiective , de a finaliza realizarea lor Atitudini n procesul de conducere, managerii adopt o serie de atitudini manageriale Atitudinea reflexiv managementul propriei persoane; Atitudinea de competen managementul contextului n care opereaz organizaia prestatoare de servicii; Atitudinea analitic managementul organizaiei prestatoare de servicii; Atitudinea de colaborare managementul resurselor umane i relaiilor dintre ele; Atitudinea activ managementul schimbrii (schimbarea propriei persoane, a relaiilor, a organizaiei i a contextului Subiectul nr 19-Greseli pe care treb sa le evite un manager def-consideratii gen Pentru a desfura o activitate eficient de conducere a organizaiei, un manager trebuie s evite s fac anumite greeli, dintre care putem meniona: 1. amnarea rezolvrii unor probleme de pe o zi pe alta, care este o problem de caracter; 2. rezolvarea lucrrilor numai pe jumtate. Pentru a fi mai eficient, managerul trebuie s se ocupe de mai puine probleme simultan, dar s le duc pn la capt; 3. angajarea simultan n prea multe activiti. Unii manageri au lucrri diferite pe biroul lor i la fiecare cteva minute trec cu gndul de la o lucrare la alta. Managerul trebuie s aib simul esenialului i al sintezei, s se ocupe de aspectele eseniale fr a neglija detaliile. Managerul eficient se concentreaz asupra unui singur scop, rezolvnd o singur problem la un anumit moment; 4. impresia fals c tie totul foarte bine. ntruct managerul i conduce pe cei din jur, el trebuie s-i imagineze viitorul, s acioneze ca atare i s nu considere c se pricepe bine la toate;

5. convingerea c este competent n toate domeniile. Nu de puine ori, problema const n utilizarea greit a competenei, ceea ce poate genera conflicte de conducere; 6. impresia c ntotdeauna exist ali vinovai pentru nereuit. Muli manageri rezolv probleme de rutin, iar dac apar deficiene nu-i recunosc vina, pierznd mult energie pentru a gsi vinovatul. 7. irosirea timpului subordonailor. Prin stilul lui de lucru, managerul poate genera frecvente ntreruperi ale activitii subordonailor prin: - edine operative convocate frecvent fr a fi anunate; - schimbarea frecvent a prioritilor problemelor pe care le-au dat spre rezolvare subordonailor; - amnarea discutrii cu subordonaii a lucrrilor pentru care s-au stabilit termene; - realizarea unui proces de comunicare cu informaii insuficiente. Subiectul nr 20-Necesitatea si importanta comunicarii Activitatea managerial este un proces continuu de comunicare, cu ajutorul cruia managerul, ceilali conductori ai compartimentelor funcionale, ntregul personal al companiei se descoper i converseaz, se calmeaz i se incit, se contrazic i cad de acord, se resping i se accept, att n problemele majore, ct i n cele curente ale organizaiei. Este evident c reuita execuiei unei decizii manageriale este de neconceput fr o comunicare perfect ntre toi actorii participani la viaa economic a organizaiei. Comunicarea poate fi definit ca un schimb de mesaje (informaii) ntre un emitent (expeditor) i un primitor (receptor) n care emitorul mesajului tinde s modifice comportamentul receptorului pe toate planurile aciunilor sale. n acest fel se sincronizeaz aciunile i atitudinile celor care sunt implicai n acest proces de comunicare. nelegerea, acceptarea i respectarea regulilor de funcionare a organizaiilor i a microgrupurilor de munc sunt ntrite de o comunicare precis i sistematic asupra faptelor la care particip salariaii. Gradul de informare al fiecrui manager depinde n mare msur de capacitatea sa de a utiliza n mod corespunztor sistemele de comunicare. Acestea trebuie astfel concepute nct s poat fi adaptate n orice moment nevoilor tuturor actorilor de a ti, de a nelege i de a se exprima. Organizarea unui astfel de sistem de comunicare presupune respectarea unor cerine de baz, cum ar fi: - formularea concis i exact a mesajului ce trebuie transmis; - transmiterea rapid i nedeformat a mesajului; - fluena i reversibilitatea mesajului; - utilizarea unui limbaj adecvat (comun). Comunicarea cu subordonaii i propune: 1. s educe salariaii n ceea ce privete politicile instituiei, instruirea profesional, noutile aprute n domeniu, asigurarea unui climat favorabil de munc; 2. s construiasc un spirit de echip, s ofere recompense pentru activitatea prestat, s fac cunoscut posibilitatea de mplinire (realizare) personal, (carier profesional) sau alte moduri de recunoatere profesional; 3. s creeze o atmosfer de ncredere printr-o comunicare bidirecional, prin sugestii, prin ncurajarea participrii i a succesului, optimism fa de viitor etc.

Subiectul nr 21- Procesul de comunicare Procesul de comunicare Procesul de comunicare poate fi definit ca fiind ansamblul activitilor prin care un emitent (expeditor) contacteaz un primitor (destinatar) cu un mesaj. Emitentul, avnd conturat ideea prin care urmrete o aciune, o schimbare la primitor, o codific ntr-o form accesibil acestuia. Codificarea nseamn uzual literele sau cuvintele limbii folosite de cei doi,

emitent i primitor, sau simbolurile limbajului calculatoarelor. O comunicare caracterizat de acuratee i eficien poate exista numai dac participanii asociaz acelai neles simbolurilor coninute de mesaje. Mesajul poate fi exprimat n scris, oral sau nonverbal. Canalul prin care se transmite mesajul i leag cei doi subieci, atunci cnd comunicarea nu este direct, poate fi: computer, scrisoare, telefon, televizor, radio etc. Uneori se folosesc dou sau mai multe canale pentru acelai mesaj. La telefon cei doi subieci pot stabili o nelegere, ulterior confirmat printr-o factur proform sau scrisoare. Fiecare canal are avantaje i dezavantaje. Alegerea canalului potrivit este extrem de important pentru o bun comunicare. Primitorul trebuie s fie pregtit s primeasc mesajul transmis, respectiv s-l poat decodifica i nelege. Comunicarea este frecvent deranjat (ngreunat) de anumii factori perturbatori, care acioneaz n toate componentele (zonele) acestui proces. Astfel, zgomotele sau spaiul limitat de lucru pot ngreuna elaborarea unei idei clare, transmiterea ei poate fi ntrerupt de slaba fiabilitate a canalului de transmisie etc. Pentru controlul eficacitii comunicrii reacia invers (feedback-ul) este esenial. Emitentul trebuie s aib confirmarea c mesajul su a fost recepionat i neles corect. Astfel, prin feedback comunicarea apare ca un proces n ambele sensuri. n teoria i practica managerial s-au conturat dou grupe distincte ale comunicaiei i anume: - dup sensul circulaiei i poziia ierarhic a emitentului n raport cu primitorul: descendente, ascendente, orizontale i n diagonal; - dup sistemul n care se asigur comunicarea: orale, scrise, nonverbale. Subiectul nr 22-Comunicarea orala Comunicarea oral deine o pondere important n totalul informaiilor vehiculate. Ea permite controlul direct, att n cazul relaiilor formale, ct i a celor informale, fie ele programate sau accidentale i prezint urmtoarele avantaje: Rapiditate i reacie imediat Se pot adresa ntrebri i clarifica probleme Poate fi uor observat efectul produs de mesaj Subordonatul are sentimentul importanei care i se acord n organizaie Dezavantaje: Risip Timp Munc Resurse financiare Acurateea mesajelor i nelegerea semnificaiei acestora nu pot fi clar i precis stabilite ulterior (vorba zboar, scrisul rmne. De aceea n justiie sunt valabile numai comunicrile pe suport material). Comunicarea nonverbal este de regul un suport al comunicrii orale i se concretizeaz frecvent n mimic, aspect fizic, mod de a vorbi (tonul vocii, viteza vorbirii), cinetic (micri, gesturi, expresie facial), proximitate etc. Comunicarea nonverbal prezint unele semnificaii, cum ar fi: Mersul sigur i vioi denot energie i ncredere n sine, iar mersul lent, legnat, ovielnic denot energie slab, nesiguran, timiditate O poziie vertical, dreapt, cu umerii trai n spate prezint un avantaj n formarea imaginii generale asupra partenerului de dialog Strngerea de mn puternic denot energie i hotrre de a aciona, fermitate i ncredere, n timp ce o strngere de mn moale arat voin slab, nehotrre Asocierea strngerii de mn cu un zmbet plcut i cu un bun contact vizual denot disponibilitate pentru un dialog sincer.

Subiectul nr 23-Comunicarea scrisa Comunicarea scris ctig tot mai mult teren ca urmare a exploziei tehnicii moderne de transmitere a informaiilor la mare distan (Fax, E-mail, Messenger, Mesaje pe telefon etc.) i a avantajelor pe care le ofer: Promoveaz uniformitatea n politici i proceduri pentru un mare numr de oameni Mesajele pot fi pstrate i sunt probe ale aprrii legalitii n unele cazuri reduce costurile comunicrii Dezavantaje: Acumularea unui mare numr i volum de mesaje asociat cu ideea de birocraie n cazul unor emiteni netalentai mesajele sunt inexpresive i neconvingtoare (redactare greoaie a mesajelor, greeli gramaticale, incoeren etc.) Feedback-ul nu este de regul imediat. Pentru a realiza o bun comunicare trebuie respectate cteva reguli de baz: Utilizarea de propoziii i fraze simple Cuvinte scurte i familiare Utilizarea ilustraiilor, graficelor, exemplelor Eliminarea cuvintelor de prisos Utilizarea de paragrafe simple Folosirea pronumelui personal ori de cte ori este posibil la persoana a doua singular (exemplu: filiala Nokia din Germania care urma s fie transferat la Cluj, a fost cumprat de un ntreprinztor romn specialist n IT i a asimilat n Germania un alt tip de produs care este foarte rentabil i a impus aceast regul).