MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE autori EMILIA NOVAC DENISA ABRUDAN

CUPRINS
INTRODUCERE Cap. 1 RESURSELE UMANE ACTIVE INTANGIBILE CE GENEREAZ BENEFICII TANGIBILE 1.1 Conceptul de resurse umane i rolul acestora n cadrul organizaiei 1.2.Managementul resurselor umane ca i concept ( MRU) 1.3. Cadrul organizaional al Managementului resurselor umane 1.4.Obiectivele, strategiile i politicile Managementului resurselor umane TESTE DE VERIFICARE A CUNOTINELOR PRIVIND RESURSELE UMANE N ORGANIZAII Cap. 2. ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N CADRUL FIRMELOR 2.1. Planificarea strategic a necesarului de resurse umane
2.1.1. Necesitate i importan 2.1.2. Modele de planificare a resurselor umane

Pg. 7 9 10 12 14

18 21 25 26 26 29 41 41 42 44 45 46 58 59 59 62 64 65 65 67 71 71

2.2. Politica de recrutare, selecie i angajare a resurselor umane

2.2.1. Orientarea profesional o activitate cu caracter social 2.2.2. Recrutarea resurselor umane 2.2.3. Selecia profesional 2.2.4. Angajarea resurselor umane 2.2.5. Un model de recrutare, selecie i angajare a resurselor umane

2.3. Instruirea profesional

2.3.1. Importana i necesitatea instruirii profesionale continue 2.3.2. Necesitatea planului (programului) de instruire profesional 2.3.3. Alegerea metodelor adecvate de instruire profesional 2.3.4. Perfecionarea managerilor

2.4. Promovarea i dezvoltarea carierelor profesionale

2.4.1. Promovarea profesional 2.4.2. Dezvoltarea carierelor profesionale

2.5. Evaluarea performanelor profesionale

2.5.1. Necesitatea profesionale i importana evalurii performanelor

2.5.2. Metode i tehnici de evaluare a performanelor profesionale

2.6. Remunerarea i recompensarea muncii prestate

73 79

2.6.1. Politica salarial component a politicii generale a 79 organizaiei 80 2.6.2. Sisteme i forme de salarizare 82 2.6.3. Principiile generale ale salarizrii 84 2.6.4. Recompensarea muncii prestate

2.7. Asigurarea condiiilor optime de munc

2.7.1. Protecia i securitatea muncii 2.7.2. Msuri i mijloace de protecie a muncii

87 87 88 90 141 142 144 146 146 147 151

TESTE DE VERIFICARE A CUNOTINELOR PRIVIND ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE Cap 3. ASIGURAREA MOTIVAIEI I MOTIVRII RESURSELOR UMANE PENTRU PERFORMAN 3.1. Concepte motivaionale 3.2. Conexiunea management motivaie 3.3. Politici motivaionale
3.3.1. Metode salariale de motivare 3.3.2. Metode nesalariale de motivare

3.4. Corelaia dintre motivaie, performan profesional i satisfacie n munc TESTE DE VERIFICARE A CUNOTINELOR PRIVIND MOTIVAIA I MOTIVAREA RESURSELOR UMANE BIBLIOGRAFIE GLOSAR DE TERMENI

155 163 164

INTRODUCERE
Focalizarea concepiei manageriale pe resursa uman reprezint o soluie posibil de realizare a performanelor, indiferent de domeniu de activitate. Fr prezena efectiv a oamenilor care tiu ce, cnd i cum trebuie fcut, ar fi imposibil ca organizaiile s-i ating obiectivele. Dac pn nu demult interesul managerilor se concentra asupra aspectelor "tehnice" - obinerea de noi piee, realizarea unui profit ct mai mare, introducerea noilor tehnologii, restructurarea activitii, de cele mai multe ori, pierznd din vedere aspectul "uman" al activitii din organizaiile lor, n prezent, activitatea de resurse umane a devenit extrem de important pentru asigurarea organizaiilor cu angajai valoroi care s contribuie la realizarea obiectivelor acestora.. Este evident astzi c managerul competent trebuie s aib o mare capacitate de analiz i sintez, flexibilitate i mobilitate n gndire, capacitate de negociere, disponibilitate de dialog, spirit de echip dar, mai ales, s tie cum s motiveze angajaii n obinerea de rezultate performante i s contientizeze c succesul poate fi obinut numai atunci cnd fiecare angajat simte c are valoare i c este important n cadrul organizaiei. Lucrarea de fa se adreseaz tuturor celor interesai de domeniul Managementului resurselor umane i se dorete a fi un suport informaional util pentru crearea, dezvoltarea i promovarea acelor resurse umane capabile de reale performane n condiiile impuse de noile dimensiuni ale mediului afacerilor din Romnia.

CAPITOLUL 1. RESURSELE UMANE ACTIVE INTANGIBILE CE GENEREAZ BENEFICII TANGIBILE

Rezumatul capitolului
Succesul unei organizaii, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa c oamenii sunt bunul cel mai de pre al organizaiei. Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, n capacitatea lor de a i cunoate i nvinge propriile limite. Avnd elemente care se completeaz reciproc, definirea Managementulului resurselor umane vizeaz n principal: ansamblul activitilor de ordin operaional, de planificare, recrutare, meninere a angajailor, precum i de ordin energetic, cum sunt crearea unui climat organizaional pozitiv, ce permit asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare; complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea angajailor, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc; fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul acestora ntr-o logic a sistemului; funciunea care permite organizaiilor s-i ating obiectivele prin obinerea i meninerea unei fore de munc eficiente. O politic eficace i eficient n domeniul resurselor umane trebuie s aib stabilite urmtoarele inte: integrarea Managementului resurselor umane n Managementul general al organizaiei; integrarea strategiei resurselor umane n strategia de dezvoltare a organizaiei; asigurarea unui climat de valorificare a potenialului fiecrui angajat; implementarea celor mai eficiente metode de motivare n munc; antrenarea n procesul decizional a tuturor celor care dovedesc competen profesional deosebit; asigurarea condiiilor optime de munc;

10

 asigurarea proteciei i securitii personalului n timpul procesului de munc.

1.1 Conceptul de resurse umane i rolul acestora n cadrul organizaiei

Mecanismele economiei de pia impun practicarea unui management performant la toate nivelurile, iar aceasta nu se poate realiza fr resurse umane competente, puternic motivate pentru performan. n contextul actual, caracterizat prin schimbri foarte rapide, resursa uman a devenit o resurs strategic, elementul central, activ i coordonator al tuturor activitilor din cadrul oricrei organizaii. Practica demonstreaz c n orice organizaie de succes, resursele umane reprezint nucleul n jurul crora graviteaz toate celelalte resurse (materiale, financiare, informaionale), iar problemele privind recrutarea, selecia, instruirea, perfecionarea, evaluarea, recompensarea i motivarea au devenit principalele direcii de cercetare a Managementului resurselor umane a oricrei organizaii. Ce reprezint ns resursele umane? Din literatura de specialitate1 putem reine urmtoarele abordri toate ns au ca suport de baz ideea potrivit creia resursele umane reprezint totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale pe care oamenii le utilizeaz n procesul muncii. Resursele umane reprezint organizaia. Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care apar, se dezvolt sau dispar. n aceste condiii, oamenii reprezint o resurs comun i totodat o resurs cheie, o resurs vital care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al tuturor organizaiilor. Fr prezena efectiv a oamenilor, care tiu ce, cnd i cum trebuie fcut, este pur i simplu imposibil ca organizaiile s-i ating obiectivele. Organizaiile exist deoarece oamenii au capaciti fizice i intelectuale variate, dar i capacitatea de a dezvolta organizaia. Prin urmare, organizaiile implic oameni i totodat depind de efortul oamenilor. Esena oricrei organizaii este efortul uman, iar eficiena i eficacitatea acesteia sunt influenate, n mare msur, de comportamentul oamenilor n cadrul organizaiei. Resursele umane reprezint una din cele mai importante investiii ale organizaiei.

Manolescu Aurel- Managementul resurselor umane, Ed. RAI Bucureti 1998.

11

Organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, dar investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia. Atitudinea tradiional viznd fora de munc const n tratarea oamenilor ca simple cheltuieli, sau, n tendina de abordare contabil, ca elemente de costuri. n opoziie cu aceast abordare, specialitii n domeniul resurselor umane atrag atenia asupra necesitii de a trata personalul ca un capital investit pentru dezvoltarea ulterioar a organizaiei. Altfel spus, trebuie modificat concepia conform creia factorul uman reprezint o surs de costuri, ce trebuie n permanen minimizate, n concepia conform creia factorul uman reprezint o resurs strategic, a crei utilizare trebuie n permanen optimizat. Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor provocri sau exigenelor actuale i de perspectiv. Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluii i idei noi, originale i valoroase. Oamenii dein potenialul necesar pentru a crea bunuri materiale i spirituale de valoare superioar, care s satisfac cerine noi sau s rspund mai bine unor cerine vechi. Oamenii proiecteaz i realizeaz bunuri i servicii, controleaz calitatea, aloc resurse, iau decizii i stabilesc sau elaboreaz, mai presus de toate, obiective i strategii. Resursele umane sunt singurele capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse disponibile ale unei organizaii. Oamenii sunt resurse active, deoarece potenialul lor, experiena i pasiunea oamenilor, iniiativele i dezvoltarea lor contribuie activ la creterea eficienei i eficacitii organizaionale. Fr prezena efectiv a omului este imposibil ca o organizaie s-i ating obiectivele. Oamenii constituie bunul cel mai de pre al organizaiei'. Succesul organizaiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind bunul cel mai de pre al organizaiei. Resursele umane constituie un potenial factor care trebuie neles, motivat i antrenat n vederea implicrii ct mai depline i profunde n realizarea obiectivelor operaionale. Principala problem este cea a promovrii unui management al resurselor umane ct mai adecvat, precum i al crerii unui climat motivaional sau organizaional corespunztor, n care necesitile individului s poat fi

12

integrate n necesitile organizaiei i prin care individul s-i poat satisface ct mai bine propriile obiective, muncind pentru obiectivele organizaiei.

1.2.Managementul resurselor umane ca i concept ( MRU)

Managementul resurselor umane (MRU) are rolul de a modela oamenii i activitatea acestora n aa fel nct s se obin maximum de performan. Finalitatea activitii managementului de resurse umane const n a face angajaii aa cum i dorete organizaia dar i a face organizaia aa cum i doresc angajaii, astfel nct organizaia s i ating obiectivele. Managementul resurselor umane este cel ce asigur un control sistematic asupra unui set de procese interdependente ce afecteaz i implic toi membrii unei organizaii, procese ce includ: planificarea resurselor umane, recrutarea, selectarea i evaluarea angajailor, pregtirea i dezvoltarea resurselor umane, motivarea i recompensarea angajailor. Managementul resurselor umane se definete ca fiind acea funciune strategic ce are drept scop creterea permanent a potenialului material i financiar al organizaiei printr-o valorificare superioar a potenialului su uman. ncercnd s depeasc unele dificulti inerente definirii acestui concept, numeroi specialiti n domeniu au definit managementul resurselor umane2 astfel: ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea, recrutarea, meninerea personalului) i de ordin energetic ( crearea unui climat organizaional pozitiv), care permit asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare; funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a resurselor umane n vederea realizrii obiectivelor individuale i organizaionale; abordarea strategic a asigurrii, motivrii, antrenrii i dezvoltrii resursei-cheie a unei organizaii. n opinia profesorului universitar Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane se difereniaz de Managementul de personal prin cteva elemente de referin ( vezi tabel 1.1.)

Manolescu Aurel- Managementul resurselor umane, Ed. RAI Bucureti 1998, pg. 29

13

Tabel 1.1. Diferena dintre Managementul resurselor umane i Managementul de personal Elemente de referin Rapiditate a deciziei Comunicare Proiectare a posturilor Selecia umane Comportament Caliti manageriale Salarizare Iniiative Pregtire i dezvoltare Managementul personal lent indirect diviziunea muncii de Managementul resurselor umane rapid direct munca n echip

resurselor activitate separat

managerial, activitate cheie, integrat valori/ misiune facilitatea n funcie de performan integrat accesului la n cadrul unor organizaii specializate

norme/ obiceiuri negocierea evaluarea posturilor treptat controlul cursuri

Se poate aprecia c un management riguros al resurselor umane presupune eficacitate n urmtoarele activiti de management: managementul fluxului de resurse umane recrutare, selecie, adaptare pe post, socializare, mentorat, promovare intern, ieirea din organizaie; managementul performanei evaluarea performanelor, feed-back-uri consistente la atingerea sau nu a obiectivelor personale, de echip sau organizaionale, recompense i beneficii; management organizatoric definirea posturilor, a organigramei, a zonelor de responsabilitate, formarea echipelor sau a grupurilor de munc i instruirea angajailor; managementul comunicrii implicarea angajailor n activitile decizionale, dezvoltarea comunicrii ascendente i descendente, pstrarea corectitudinii procedurale i a eticii organizaionale.

14

1.3. Cadrul organizaional al Managementului resurselor umane

Odat cu creterea dimensionalitii i a complexitii activitilor ce se desfoar n cadrul organizaiilor, a diversitii din ce n ce mai mari a problemelor pe care le prezint resursele umane, apare necesitatea stringent ca funciunii de resurse umane s i se acorde importana cuvenit i s se creeze un cadru organizaional adecvat. Aceasta implic nfiinarea unui organism de munc distinct, cu personal specializat, care s fie capabil s aplice o politic de personal just. Responsabiliti privind gestionarea i organizarea resurselor umane revin att managerilor situai pe niveluri ierarhice superioare ct i acestui organism de specialitate. Cooperarea dintre aceti factori este hotrtoare pentru succesul organizaional. Responsabilitatea funcional pentru rezultatele activitii Managementului resurselor umane este stabilit de ctre managerul general, cruia i se subordoneaz pe cale ierarhic direct conductorul acestui organism. Exist o mare varietate n organizarea funciunii de resurse umane, aceasta diferind n funcie de mrimea organizaiilor, domeniul de desfurare a activitilor din cadrul acestora; obiectivele urmrite; importana acordat multiplelor activiti ale acestei funciuni. Redm n figura 1.1. (a,b,c) cteva posibiliti de reprezentare a organizrii structurale a funciunii de resurse umane. a) Organizarea unei Direcii de resurse umane complexe
Managerul Direciei de resurse umane

Plan social; Studii; Analize

Relaii cu reprezentanii personalului

Perspectiva profesional

Tablou de bord; Statistici; Efective de personal

Centru de formare a personalului

Informare Comunicare

15
Recrutarea i selectarea personalului Administrarea i gestionarea personalului Remunerarea personalului Organizarea, protecia i securitatea muncii Asisten social

b) Organizarea pe domenii de aciune

DIRECTOR RESURSE UMANE

Administrator

Relaii sociale negocierea contractelor

Resurse umane recrutare cariere

Efective salarii politica salarial nivelul efectivelor

Formare formare intern formare extern

Condiii de munc igien condiii de munc

Comunicare intern

c) Organizarea pe obiective
DIRECTOR RESURSE UMANE

Gestiune personal

Relaii umane

Recrutare efectiv

Administraie

Salarii

Relaii sociale

Gestiune cariere

Definire posturi

Formare

Condiii munc

Comunicare intern

Fig. 1.1. Organizarea funciunii de resurse umane n ceea ce privete categoriile de activiti ale managementului resurselor umane, Societatea American pentru Pregtire i Dezvoltare (ASTD) identific nou domenii principale de activitate ale MRU: 1. pregtire i dezvoltare;

16

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

organizare i dezvoltare; organizare/ proiectarea posturilor; planificarea resurselor umane; selecie i asigurarea cu personal; cercetarea personalului i sistemele informatice; recompense/ avantaje sau ajutoare acordate; consiliere privind problemele personale ale angajailor; sindicat/relaii de munc.

Alte opinii3 din literatura de specialitate consider ca principale categorii de activiti ale managementului resurselor umane: planificarea, organizarea i gestionarea eficient a resurselor umane; evaluarea (aprecierea) performanelor profesionale; remunerarea i recompensarea muncii prestate; asigurarea condiiilor optime de munc; alte activiti cu caracter social. Fiecare activitate, la rndul su, cuprinde un set de atribuii specifice, cum este de exemplu- activitatea de recrutare, selecie, angajare ce presupune: - stabilirea criteriilor de recrutare i selecie; - elaborarea i aplicarea tehnicilor i instrumentelor de selecie; - angajarea pe posturi de munc; - elaborarea i negocierea contractelor de munc; - asigurarea condiiilor de integrare a noilor angajai. n mod sintetic, activitile i atribuiile funciunii de resurse umane sunt incluse n tabelul 1.2: Tabel 1.2 Activiti i atribuii ale Managementului resurselor umane
Activiti 1. Elaborarea obiectivelor, strategiei, i a politicii de resurse umane Atribuii definirea misiunilor organizaiei; analiza contextului strategic; elaborarea strategiei i a politicii de resurse umane; formularea obiectivelor strategice.

Novac E.- Managementul resurselor umane, Ed. Waldpress Timioara, 2003, pg. 17-18

17

Activiti 2. Stabilirea necesarului de resurse umane 3. Recrutare, selecie, angajare -

4. Instruirea i perfecionarea profesional

5. Evaluarea profesional i promovarea resurselor umane

6. Remunerare motivare

Atribuii elaborarea strategiei de determinare a necesarului de resurse umane; normarea consumului de munc; analiza i descrierea posturilor de munc; elaborarea planului necesarului de resurse umane ; evidena resurselor umane. stabilirea criteriilor de recrutare i selecie; elaborarea i aplicarea tehnicilor i instrumentelor de selecie; angajarea pe posturi de munc; elaborarea i negocierea contractelor de munc; asigurarea condiiilor de integrare a noilor angajai. stabilirea nivelului de calificare necesar; elaborarea programelor de pregtire i perfecionare; organizarea i urmrirea cursurilor de formare i perfecionare; evaluarea aciunilor de pregtire i perfecionare. elaborarea criteriilor de promovare a personalului; folosirea unor metode evoluate de promovare; organizarea concursurilor de promovare stabilirea criteriilor de evaluare a performanelor profesionale; evaluarea performanelor profesionale ale angajailor. aplicarea unor forme adecvate de salarizare; conceperea de stimulente salariale i nesalariale; analiza corelaiilor dintre creterea productivitii muncii, a volumului produciei, a fondului de salarii i a salariului individual. identificarea posibilitilor de mbuntire a organizrii muncii; controlul respectrii disciplinei n munc; protecia, securitatea i igiena muncii; organizarea unor servicii social-culturale.

7. Asigurarea condiiilor optime de munc i a securitii muncii

18

1.4.Obiectivele, strategiile i politicile Managementului resurselor umane

Obiectivul esenial al Managementului resurselor umane const n asigurarea i dezvoltarea permanent a potenialului uman, astfel nct s se obin performane profesionale optime, utiliznd cele mai adecvate metode i mijloace de munc. Indiferent de specificul activitilor desfurate de ctre o organizaie, Managementul resurselor umane al acesteia are urmtoarele categorii de obiective: obiective strategice, pe termen lung i mediu, care vizeaz n spe planificarea i organizarea resurselor umane; obiective operaionale, de natur tactic, care au n vedere activitile de zi cu zi privind administrarea i gestionarea resurselor umane disponibile. Strategia, n general, mbin cunoaterea prezentului cu previziunea viitorului, iar pentru a defini o strategie necesar realizrii unor obiective sunt necesare informaii despre trecut, prezent i viitor. Procesul de stabilire a unei strategii trebuie s nceap cu identificarea i cunoaterea filosofiei i misiunii organizaiei respective. n acest scop trebuie puse o serie de ntrebri precum: De ce exist organizaia? Care este contribuia ei? Care sunt valorile de baz i motivaiile soluiilor manageriale? etc. Stabilirea unor strategii reprezint un proces complex de previziune a activitii organizaiei, care s-i permit acesteia s identifice, s cuantifice i s menin n mod continuu o corelaie permanent ntre resurse i obiective, pe de o parte, i s cunoasc oportunitile oferite de mediul ambiant, pe de alt parte (tabel 1.3.).

19

Tabel 1.3. Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane (dup Buhner Rolf) Tipuri de strategii de Caracteristici resurse umane
Strategia de personal orientat spre investiii Resursele umane devin element de investiii pentru dezvoltarea viitoare a firmei

Avantaje
- diminueaz rezistena la schimbare; crete considerabil capacitatea de adaptare la modificrile determinate de pia; - permite planificarea i luarea din timp a msurilor privind utilizarea eficient a resurselor umane. - acord o importan sporit resurselor umane.

Strategia de resurse umane orientat valoric

Are la baz valori precum: principiul performanei, comunicarea, echitatea. Respect interesele, dorinele angajailor, folosind la maxim potenialul acestora Are la baz ideea conform creia resursele umane influeneaz coninutul strategiei firmei

Strategia de resurse umane orientat spre resurse

- permite o adaptabilitate crescut la schimbrile din mediul concurenial.

Se constat c planificarea strategic trebuie s se bazeze att pe particularitile organizaiei (misiune, cultur, puncte tari, resurse existente sau previzionate) ct i pe condiiile, tendinele, oportunitile, riscurile pe care le prezint mediul ambiant n care aceasta fiineaz. n domeniul resurselor umane, strategia permite stabilirea necesarului de personal, perfecionare profesional, politica salarial i implicaiile acesteia asupra organizaiei.

20

Strategia resurselor umane trebuie s in seama de strategia de ansamblu a organizaiei dar i reciproc, strategia resurselor umane reuindn felul acesta- s furnizeze suportul necesar pentru realizarea obiectivelor organizaionale. Politicile de resurse umane trebuie s in seama de importana factorului uman, de rspunderea care revine ntregului management i de obiectivele organizaiei stabilite n acest domeniu funcional. O politic eficace i eficient n domeniul resurselor umane trebuie s aib stabilite urmtoarele inte: integrarea Managementului resurselor umane n Managementul general al organizaiei; integrarea strategiei resurselor umane n strategia de dezvoltare a organizaiei; asigurarea unui climat de valorificare a potenialului fiecrui angajat; implementarea celor mai eficiente metode de motivare n munc; antrenarea n procesul decizional a tuturor celor care dovedesc competen profesional deosebit; asigurarea condiiilor optime de munc; asigurarea proteciei i securitii personalului n timpul procesului de munc. Corespunztor domeniilor de activitate ale MRU pot fi evideniate o serie de politici de resurse umane specifice ca, de exemplu: politica oportunitilor egale; politica de dezvoltare a angajailor; politica implicrii i participrii; politica recompenselor; politica de protecie sau sigurn i sntate. Politicile de resurse umane se concretizeaz, practic, n programe sau proceduri specifice domeniului resurselor umane care, puse n aplicare, trebuie s fie nelese, acceptate i, deci, credibile.

21

TESTE DE VERIFICARE A CUNOTINELOR PRIVIND RESURSELE UMANE N ORGANIZAII A. ALEGEI RSPUNSUL PE CARE L CONSIDERAI CORECT:
1. Resursele umane ale organizaiei se pot defini, din punct de vedere calitativ, ca fiind: a) totalitatea numeric a angajailor; b) diferena dintre efectivul de personal existent i cel planificat; c) totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale pe care angajaii le utilizeaz n procesul muncii; d) efectivul nregistrat al personalului; e) efectivul existent la sfritul perioadei planificate. 2. Cteva din urmtoarele afirmaii reflect cel mai bine rolul i importana resurselor umane: a) resursele umane reprezint o resurs strategic a crei utilizare trebuie n permanen optimizat; b) resursele umane reprezint elemente de costuri ce trebuie n permanen minimizate; c) resursele umane sunt singurele resurse ale organizaiei, celelalte provin din afara acesteia; d) resursele umane reprezint elementul creator, activ i coordonator al tuturor activitilor organizaiei; e) resursele umane reprezint o resurs extern. 3. Domeniile interdisciplinare n care trebuie s fie instituii specialiti din domeniul resurselor umane sunt: 1) tiine cu caracter tehnic, 2) educaie general, 3) elemente de metodic i pedagogie, 4) cunotine fundamentale n domeniul afacerilor, 5) cunotine elementare, 6) managementul resurselor umane. a) ( 1, 3, 5 )

22

b) ( 2, 4, 5 ) c) ( 1, 2, 3 ) d) ( 2, 4, 6 ) 4.Care este obiectivul esenial al Managementului resurselor umane? a) realizarea unei orientri profesionale optime; b) asigurarea i dezvoltarea permanent a potenialului uman astfel nct s se obin performane profesionale optime; c) organizarea i desfurarea n mod eficient a procesului de recrutare i selecie profesional. 5. Principalele categorii de activiti ce intr sub incidena managementului resurselor umane sunt: 1) planificarea, organizarea i gestionarea eficient a resurselor umane 2) organizarea activitilor profesionale 3) evaluarea performanelor profesionale 4) asigurarea condiiilor optime de munc 5) organizarea proceselor de producie 6) remunerarea i recompensarea muncii prestate a) ( 1, 3, 4, 5 ) b) ( 2, 4, 5, 6 ) c) ( 1, 3, 4, 6 )

B. RSPUNDEI LA URMTOARELE NTREBRI

1. Cum argumentai afirmaia: Resursele

umane

reprezint

organizaia?
2. Ce se nelege prin managementul resurselor umane? 3. n ce const obiectivul managementului resurselor umane? 4. Care sunt tipurile de strategii n domeniul resurselor umane n opinia Buhner Rolf? 5. Care este finalitatea activitii managementului resurselor umane?

23

C. APLICAIE PROPUS PRIVIND MUNCA N ECHIP CA ELEMENT GENERATOR DE PERFORMAN

Amestecul de munc cu joaca, deplasarea vnzrilor i serviciilor mai aproape de client, abilitatea de a nva, care devine cea mai important abilitate, ideea ca mai nti s vinzi produsul i dup aceea s-l fabrici sau c un important partener de informaie devine chiar clientul, faptul c resursele umane au cptat un rol strategic n organizaiile cu performane, munca n echip reprezint doar cteva din tendinele ce influeneaz lumea afacerilor astzi. Rspunsul la urmtoarele ntrebri pot configura un posibil portret al echipei din care facei parte n prezent. 1.Caracterizeaz echipa actual n care lucrezi. 2.Cum crezi tu c te vd ceilali? 3.ncercuiete 6 din urmtoarele caracteristici pe care le consideri importante ca valori ale unei organizaii:
Profesionalism Spirit de echip Dinamism Seriozitate Eficien Creativitate Profitabilitate Satisfacia clientului

Integritate Motivarea personalului

Calitate Comunicare deschis

Libertate decizional Cantitate

Competitivitate Altele (enumerai)

4.Care crezi tu c sunt principalele probleme din organizaie? 5.Ce poi face tu pentru a contribui la rezolvarea lor? 6.Noteaz caracteristicile (pe o scal de la 1 cea mai important, la 7 cea mai puin important) pe care le consideri importante ca valori personale: Precizie Inteligen Flexibilitate Integritate Seriozitate Putere de munc Creativitate

24

7.Care sunt caracteristicile unei echipe ideale din punctul tu de vedere? 8.Pe cine dintre angajaii organizaiei l consideri ca fiind angajatul numrul 1?
9.Adreseaz-i un ndemn managerului general!

D. STUDIU DE CAZ PROPUS: Implementarea Managementului Resurselor Umane la SMITH Company

Compania SMITH este o uzin care nu are sindicat, localizat n statul Illinois, SUA. Ca una din companiile cu un numr mare de angajai n zon, Smith s-a aflat n poziia de a angaja din ce n ce mai muli lucrtori n decursul ultimilor 20 de ani pentru seciile de producie a utilajelor destinate fermelor agricole i unor ntreprinderi industriale. Noi linii de producie au fost dezvoltate pentru tehnologie spaial i mobilier destinat copiilor mici. n prezent, firma are mai mult de 38500 angajai n sectoarele: management, producie, servicii i ntreinere reparaii. Managementul resurselor umane este asigurat n cadrul firmei de Jane Brown care rspunde de relaiile cu publicul. Activitatea ei este legat exclusiv de identificarea i publicarea posturilor vacante precum i de angajarea personalului necesar. Din pcate aceast activitate se dovedete insufucient fa de problemele cu care se confronta compania n prezent. De exemplu, deseori apar situaii n care angajaii au ntrebri de pus privind beneficiile proprii, iar efii lor direci nu pot da un rspuns pertinent. Multitudinea activitilor de personal indic necesitatea crerii unui departament special pentru Managementul resurselor umane. Problemele fiind privite ns cu mult lejeritate i considerate secundare ca prioritare, nu se fac eforturi reale pentru nfiinarea unui departament special. Ca prime consecine ale unei astfel de stri de fapt menionm: scderea productivitii muncii, fluctuaia de personal i neasigurarea la timp a necesarului de personal. ntrebri: 1. Cum descriei funciunea de resurse umane de la Smith Company? 2. Considerai c Smith Company trebuie s apeleze la un consultant pe probleme de Management al resurselor umane? Justificai-v rspunsul. (Alctuii o list cu argumente pro i contra pentru a convinge compania s nfiineze un departament special de resurse umane).

25

CAPITOLUL 2.
ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE N CADRUL FIRMELOR

Rezumatul capitolului
Managementul resurselor umane constituie acel proces prin care sunt ncadrate persoane potrivite n posturile din structura organizatoric prin identificarea necesitilor de resurse umane, recrutarea, selecia, angajarea, promovarea, evaluarea, recompensarea i educarea acestor resurse. Managementul resurselor umane asigur o organizaie cu angajai competitivi prin selecia, dezvoltarea i recompensarea lor pentru realizrile obiectivelor acesteia. Este evident c funcia de asigurare cu resurse umane, care include motivarea i antrenarea n realizarea obiectivelor de performan este strns legat de funcia de organizare. n coninutul acestui capitol vor fi prezentate activitile de baz gestionate de managementul resurselor umane: planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia resurselor umane, instruirea profesional, cariera profesional, evaluarea performanelor , recompensarea i remunerarea resurselor umane, teme importante ale practicii managementului resurselor umane n orice organizaie.

26

2.1. Planificarea strategic a necesarului de resurse umane

2.1.1. Necesitate i importan
Contextul economic actual impune nu numai reacie la schimbare ci i prevederea acesteia. O planificare corect nu mai constituie un lux pe care i-l pot permite doar marile organizaii, ci a devenit o necesitate vital pentru toate organizaiile romneti. Planificarea nseamn definirea obiectivelor i alegerea unui ansamblu de strategii pentru realizarea acestora. Previziunea strategic a resurselor umane reprezint o component a managementului strategic al organizaiilor. Realitatea arat ns c, pentru multe organizaii, preocupri n acest domeniu sunt aproape inexistente. Efectivele de personal nregistrate n perioada anterioar sunt meninute i pentru perioadele prezente i viitoare, iar de aici apar o serie de necorelri referitoare la: existena unor supraefective de personal; deficit de personal pentru anumite categorii de activiti sau lucrri; dezechilibre n cadrul structurilor de personal. Consecinele acestor necorelri asupra activitii organizaiei pot fi dintre cele mai dure: creterea costurilor de producie, cauzate de cheltuieli nejustificate cu salariile; nerealizarea planului de producie, ca urmare a deficitului de personal; etc. Din aceast cauz, planificarea necesarului de resurse umane este absolut necesar, att pe perioade scurte, ct i pe perioade medii i lungi. Intensificarea preocuprilor managementului organizaiei pentru planificarea strategic a resurselor umane depinde de mentalitatea, competena i sprijinul acordat de manageri n aceast problem. Aceasta este o activitate complex, care solicit luarea n considerare a urmtoarelor aspecte eseniale: previziunea evoluiei ramurii economice n care activeaz organizaia respectiv; urmrirea evoluiei firmelor concurente, a clienilor i a partenerilor de afaceri; urmrirea evoluiei mediului ambiant; definirea misiunii organizaiei; analiza contextului strategic i a obiectivelor generale ale organizaiei; politica de investiii i cea tehnologic; etc.

27

Acestea sunt doar cteva aspecte care fac ca planificarea necesarului de resurse umane s fie deosebit de dificil de realizat, dar obiectiv necesar. Planificarea strategic a necesarului de resurse umane trebuie conceput ca un sistem ce creeaz posibilitatea, pe de o parte, a verificrii permanente a corelaiei ce trebuie s existe ntre capitalul uman i nevoile reale de resurse umane, iar, pe de alt parte, s permit stabilirea msurilor care s duc la realizarea i meninerea acestui echilibru att pe termen scurt, ct i pe termen mediu i lung. Procesul strategic de planificare este unul complex, continuu i ciclic. Ca parte inseparabil a procesului de planificare general a unei organizaii, planificarea resurselor umane reprezint procesul de analiz i identificare a necesarului de personal pe profesii, calificri, vrst, sex etc. n acest scop, este necesar a fi organizate activiti, cum ar fi: identificarea profesiilor i a meseriilor ce au deficit de personal; analiza piramidei vrstelor personalului existent; analiza fluctuaiei (micrii) personalului; compararea cerinelor cu disponibilul de personal; msuri de ajustare a excedentului sau deficitului de resurse umane. Un plan al resurselor umane poate fi extrem de sofisticat sau extrem de simplu. Indiferent de modul n care este elaborat, scopul lui este de a permite managerilor determinarea corect a necesarului de resurse umane. n elaborarea planului de resurse umane se va ine seama de principalii factori de influen i se va evidenia modul n care acetia condiioneaz i acioneaz asupra planului. Dintre cei mai importani factori de influen pot fi menionai: progresul tehnic, nivelul resurselor disponibile, piaa muncii, reglementri guvernamentale, situaia economic general, politica partenerilor interni i externi. Etapele procesului de planificare a resurselor umane sunt prezentate n mod schematic n urmtoarea figur:

28

Evaluarea necesarului de resurse umane n perspectiv

Analiza disponibilului cantitativ i calitativ de resurse umane

Analiza posibilitilor de asigurare cu resurse umane din interiorul i exteriorul organizaiei

Analiza schimbrilor din mediul ambiant

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Strategia i planul de dezvoltare al organizaiei

Plan de recrutare

Plan de formare i perfecionare

Plan de promovare

Planificarea necesarului de resurse umane

Fig. 2.1. Etapele planificrii resurselor umane

Sursa : Mathis R. (coord.) Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997

Planificarea strategic a resurselor umane, dei este un proces complex i dificil de realizat, ofer avantaje multiple, cum ar fi: anticiparea unor evenimente nedorite i evitarea situaiilor de criz; precizarea mai corect a unor criterii de recrutare i selecie a personalului; cunoaterea mai bun a structurii personalului existent; corelarea preocuprilor de ordin social cu cele de ordin tehnic i economic. Rezultatele planificrii strategice sunt reflectate de performanele organizaiei.

29

2.1.2. Modele de planificare a resurselor umane

Exist o ampl literatur n care sunt prezentate diferite modele i metode sintetice de prognoz, care pot fi mprite n trei categorii: metode intuitive (ex. Brainstorming, tehnica Delphi); metode explorative (ex. cercetarea morfologic, extrapolarea, analiza economic); metode normative (ex. metoda balanei, arbori de pertinen, cercetarea operaional, teoria deciziei). Prognozarea resurselor umane este influenat de domeniul de activitate, de sfera de cuprindere i de orizontul de timp ales. Un model de planificare a resurselor umane pe termen mediu, cu etapele ce trebuie parcurse, este prezentat n figura 2.2.:

30

n continuare sunt descrise etapele acestui model de planificare a necesarului de resurse umane. Efectivele existente de resurse umane Este necesar definirea noiunii de efectiv de resurse umane, cunoaterea structurii angajailor, analiza situaiei existente (evaluarea posturilor de munc) i, pe aceast baz, previzionarea necesarului de resurse umane pentru perioadele viitoare. Datele ce caracterizeaz situaia actual se pot prezenta sub form de tabele, organigrame, histograme etc. Indicatorii utilizai n analiza efectivelor de resurse umane sunt diferii, dintre care enumerm: - Efectivul de resurse umane (Ef) este compus din angajaii care au contracte de munc, indiferent de forma i durata acestora.

31

Efectivul nscris (Ei) grupeaz angajaii nscrii n registrul de resurse umane, care cuprinde intrrile i ieirile de resurse umane, precum i datele individuale ale fiecrui salariat. Efectivul mediu nscris ( E ) se determin ca o medie a numrului de resurse umane nregistrat ntr-o anumit perioad de timp:

Ea =
-

E1.01 + E 31.12 , unde: a momentul determinrii 2

efectivului Efectivul permanent (Ep), este compus din angajaii titulari ai contractelor de munc pe timp nedeterminat, nscrii n efectiv pe toat durata considerat:

Ep = E iniial Np NCDD NCRLP,

unde: Np numr ieiri (plecri personal); NCDD numr contracte pe durat determinat (CDD); NCRLP numr contracte n regim de lucru parial (CRLP). - Efectivul fiscal (Efisc), cuprinde totalitatea titularilor de contracte de munc, indiferent de tipul acestora, care au primit salariul pe perioada exerciiului. Sunt exclui din aceast categorie titularii contractelor de munc a cror executare a fost suspendat i care nu au primit nici un salariu pe perioada exercitat.

Analiza structural a efectivului de resurse umane

n aceast prim etap se efectueaz i o analiz n structura efectivelor deresurse umane. Criteriile dup care se poate analiza structura resurselor umane unei organizaii sunt numeroase, i anume dup: vrst, sex, vechime n munc, calificare, naionalitate etc. Structura personalului dup vrst (piramida vrstelor), poate fi realizat mai mult sau mai puin detaliat. Ea poate fi urmrit pe categorii socioprofesionale, pe sexe etc. Analiza piramidei vrstelor permite vizualizarea cu uurin a situaiei pensionrilor.

32

Nr. pers. 100 80 60 40 20

29

39

49

59

69

Fig. 2.3. Piramida vrstelor

vrsta (ani)

Structura resurselor umane dup vechimea n munc, prezint interes pentru c vechimea n munc are influen asupra aspiraiilor, asupra comportamentului profesional i asupra statului angajailor n organizaie. De asemenea, sunt acordate unele avantaje sociale specifice n funcie de vechimea n munc (concedii, sporuri, majorri de salarii etc). Relaia de echilibru ce trebuie s se respecte este urmtoarea:

P2 = P1 + P3,
unde: P1 resurse umane pn la vrsta de 25 de ani i cu pn la 5 ani vechime n munc; P2 resurse umane cu vrsta ntre 25-50 de ani, cu o vechime n munc de pn la 25 ani; P3 resurse umane cu vrsta mai mare de 50 de ani i cu o vechime n munc de peste 25 de ani. Structura resurselor umane dup nivelul de calificare n funcie de acest criteriu structura resurselor umane este format din: personal muncitor: - muncitori calificai; - muncitori necalificai; personal funcional (de conducere i administrativ): - personal de conducere; - personal de execuie: - tehnic (T);

33

economic (E); de alt specialitate (S); administrativ (A); de deservire (D); de paz (P).

Structura resurselor umane dup nivelul studiilor: - cu studii superioare; - cu studii medii; - cu coal general. Structura personalului dup rolul ocupat n procesul de producie: - personal direct productiv; - muncitori de baz; - personal indirect productiv. - muncitori auxiliari.

Analiza structurii de calificare are drept scop evidenierea unor aspecte cum sunt: - ponderea cadrelor de conducere n totalul resurselor umane:

Total cadre de conducere Efectivul total

100

- ponderea cadrelor cu studii superioare i medii n totalul resurselor umane:

Total cadre cu studii sup erioare i medii Efectivul total

100

Pentru analiza resurselor umane sub aspectul competenelor profesionale, la nivelul fiecrui compartiment de munc se poate ntocmi o fi a competenelor. Analiza evoluiei efectivului de resurse umane Aceast analiz are la baz piramida vrstelor, i innd seama de legislaia muncii, n vigoare, se apreciaz numrul personalului care urmeaz a se pensiona. De asemenea analiznd rata demisiilor, rata deceselor, rata concedierilor non-economice nregistrate n ultimii ani, se poate estima evoluia viitoare a acestor fenomene (analiza tendinelor). Politica de instruire, perfecionare i promovare a personalului

34

Aceasta permite o evaluare a trecerii resurselor umane de la o categorie de calificare la alta, n urmtorii ani. Promovrile resurselor umane depind de aspiraiile individuale, dar i de nevoile reale ale organizaiei. Din aceast cauz, politica de promovare trebuie reajustat n funcie de analizele efectuate n etapa comparaiei dintre disponibilul i necesarul de personal. Politica de instruire, perfecionare i promovare este prezentat n teme distincte, avnd n vedere importana acestor activiti desfurate n managementul resurselor umane. Estimarea disponibilului de resurse umane Luarea n considerare a ipotezelor din etapele anterioare permite efectuarea de previziuni n evoluia efectivului actual de personal n urmtorii ani. Recrutarea de resurse umane noi, promovarea, plecrile din cadrul organizaiei vor influena permanent structura resurselor umane. Analiza acestei fluctuaii permite aprecierea mobilitii, a stabilitii resurselor umane i anticiparea evoluiilor viitoare. Analiza evoluiei ofertei de resurse umane se refer la aprecierea urmtoarelor aspecte: aprecierea ofertei de munc (a intrrilor de resurse umane), care reflect cu ct a crescut sau sczut numrul de posturi (oferta de munc) de la un alt la altul (n cifre absolute, n medie sau n cifre relative); aprecierea stabilitii resurselor umane (a plecrilor) pe cauze: - tehnic de recrutare neadecvat; - neintegrare la locul de munc; - instabilitate economic; - absenteism; etc. Diagnosticul cantitativ i calitativ al disponibilului de resurse umane, analiza dezechilibrelor din cadrul piramidei vrstelor etc, impun luarea unor msuri de ctre Managementul resurselor umane privind: nivelul de calificare al angajailor; nevoile viitoare de instruire profesional; perspectiva unor schimbri n utilizarea resurselor umane. Analiza influenelor mediului ambiant Activitatea i realizrile angajailor precum i ale ntregii organizai sunt influenate de modificrile permanente ce se produc n mediul ambiant. n efectuarea oricrei previziuni a resurselor umane se vor avea n vedere prognozele tehnologice, prognozele privind evoluia pieei interne i

35

externe, prognozele financiare, cele privind piaa muncii, precum i prognozele privind potenialul uman, material i cel financiar al organizaiei. Pe baza acestora se stabilesc strategia i obiectivele organizaiei. Obiectivele organizaiei constituie punctul de plecare al oricrei prognoze n resurse umane. Pe baza acestora, se va ntocmi o previziune a resurselor umane, efectundu-se o analiz a resurselor disponibile. Aceste aspecte i multe altele trebuie luate n considerare n amplul proces de planificare strategic a resurselor umane. n mod sistemic, un astfel de proces este redat n figura 2.4.

36

Semnificaia cultural a muncii

MACROMEDIU

Stat, Patronat, Sindicate Relaii interpersonale Echipa de conducere Organizaii: inovatoare i conservatoare

Filosofia n management

MICROMEDIU

SISTEM Dimensiunea organizrii

RESURSE

ACTIVITI DE TRANSFORMARE

REZULTATE

Prezena unui sindicat

Efectivele actuale la dispoziia organizaiei Efective de angajat Specialiti sau tehnicieni de MRU Resurse financiare Informaia de management Instrumente de management Resurse materiale

DIMENSIUNEA OPERAIONAL

Determinarea obiectivelor generale i a politicilor Stabilirea suportului structural Planificarea, dezvoltarea i conservarea RU
DIMENSIUNEA ENERGETIC

Disponibilitate de efective n cantitate i calitate suficiente Efective relativ stabile Posibilitatea de satisfacere i de realizare de sine

DISTRIBUIE

Stabilirea i meninerea unui climat organizaional

FEED-BACK Indicatori de performan

Dezvoltarea i difuzarea cunotinelor Structura personalului Progresul tehnologic

Impactul factorilor asupra sistemului Impactul sistemului asupra factorilor

Fluctuaii ale cererii de bunuri i servicii Conjunctura economic

Fig. 2.4. - Reprezentarea sistemic a organizaiei i a mediului su ambiant

37

 Definirea strategiei, a obiectivelor i a planului de dezvoltare

general a organizaiei Se bazeaz pe analiza evoluiei mediului ambiant i pe luarea n considerare a obiectivelor strategice, a proiectelor de investiii a organizaiei, a planului su de dezvoltare general, pe de o parte i a obiectivelor de cretere a productivitii muncii pe de alt parte. Se vor cuta toate mijloacele i se vor lua msuri concrete care s conduc la creterea productivitii muncii. Analiza contextului strategic vizeaz un triplu scop: identificarea punctelor tari i a punctelor slabe ale organizaiei (analiza mediului intern); identificarea oportunitilor i a riscurilor mediului extern (analiza micromediului extern); analiza comparativ a primelor dou aspecte. Estimarea necesarului de resurse umane n acest scop pot fi utilizate diferite metode i tehnici. O metod de estimare a necesarului de resurse umane este cea efectuat le nivelul fiecrei subdiviziuni organizatorice, de ctre efii ierarhici direci. Aceste estimri sunt suficient de fiabile pe plan local, ns trebuie corelate i integrate n strategia global de dezvoltare a organizaiei. Stabilirea necesarului pe categorii de resurse umane se impune datorit particularitii acestora. Determinarea necesarului total de resurse umane se face prin nsumarea necesarului de resurse umane stabilit pentru fiecare categorie de resurse umane n parte i pentru fiecare subdiviziune organizatoric:

N P = N Pi
i =1

n care: NP numrul total de resurse umane; NPi numrul de resurse umane din categoria i (i = 1, 2, ..., n); n numrul categoriilor de resurse umane. n funcie de scopul urmrit, se pot utiliza dou metode de calcul: - metoda calcului global; - metoda calcului analitic.

38

Metoda calcului global se utilizeaz pentru estimri orientative, pentru compararea diferitelor variante de plan sau alte situaii, i const n determinarea necesarului de resurse umane (NP) pe baza indicatorilor valorici ai volumului de producie (Vp) i productivitii muncii (Wm):

NP =

VP Wm

n care: Np numrul de resurse umane; Vp volumul produciei executate; Wm productivitatea muncii nregistrat. Metoda calcului analitic se utilizeaz la fundamentarea planurilor, ea bazndu-se pe cuantificarea exact a elementelor, asigurnd o precizie corespunztoare. Stabilirea necesarului se face pe categorii de resurse umane, n funcie de modul de exprimare a normelor sau sarcinilor de munc. n continuare vom exemplifica cteva posibiliti concrete de calcul a necesarului pe categorii de resurse umane. Determinarea necesarului de muncitori de baz Activitatea acestei categorii de muncitori este direct legat de realizarea produciei de baz i este precis cuantificat, pe baz de norme de munc. Nivelul de detaliere al calculelor se face n funcie de specificul organizaiei i de scopul urmrit. n cazul n care muncitorii sunt retribuii n funcie de volumul produciei obinute (n acord), numrul acestora se calculeaz cu relaia:
i = n, j = k

N mba =
j

i , j =1

t nij
,

Fd j I n j

n care: N mba - numrul muncitorilor de baz n acord, dintr-o anumit meserie

j

sau nivel de calificare j; Qi - cantitatea de produse realizate dintr-un anumit sortiment i; t nij - consumul de timp de munc pentru un sortiment i i o meserie sau categorie j; Fdj - fondul de timp de munc disponibil al unui muncitor din meseria sau categoria j; I n j - indicele mediu de ndeplinire a normelor de munc de ctre muncitorii dintr-o meserie sau categorie j;

39

Fondul de timp de munc disponibil al unui muncitor se determin pe baza Balanei consumului de munc, utiliznd urmtoarea relaie:

Fd = Z c Z n + Z s + Z c0 d s N on
n care: Zc, Zn, Zs numrul de zile calendaristice, nelucrtoare, srbtori legale i religioase; Z c0 - numrul mediu de zile concediu de odihn;

) ]

d s - durata medie a unui schimb de lucru; N on - numrul mediu de ore nelucrate din cauze obiective (concedii de
boal, nvoiri etc). n cazul n care muncitorii sunt retribuii n funcie de timpul efectiv lucrat (n regie) calculul necesarului se face lundu-se n considerare consumul de timp de munc, stabilit pe baza normelor de munc specifice activitilor desfurate. Determinarea necesarului de personal funcional (administrativ) Specificul activitii cadrelor administrative, att a celor cu funcie de conducere ct i a celor cu funcii de execuie face dificil o normare obiectiv i exact a muncii. Din aceast cauz, determinarea numrului de resurse umane din aceast categorie se face, n general aplicnd metode globale de calcul, avndu-se n vedere fia postului, activitile, volumul de munc i sarcinile de munc din cadrul fiecrui post. Pentru determinarea volumului de munc necesar, se folosesc metode specifice studiului muncii, cum sunt: cronometrarea; fotografierea zilei de munc; observri instantanee; etc. Determinarea necesarului de resurse umane din aceast categorie se poate face prin: a) calculul analitic, pe baza volumului de munc determinat n faza anterioar, cu ajutorul relaiei:

NP =

Vm Fd
NP necesarul de resurse umane funcional; Vm volum de munc (ore-munc); Fd fond de timp disponibil (ore-efective).

n care:

40

b) utilizarea normativelor, cu ajutorul relaiei:

N P = K A x B y C z ...
n care: K coeficient de corelaie, care ine seama de influena tuturor factorilor asupra volumului de munc necesar; A, B, C,... valorile factorilor de influen; x, y, z,... gradul de influen al fiecrui factor asupra volumului de munc.

Comparaia dintre disponibilul i necesarul de resurse umane

Comparaia dintre nevoile de resurse umane pe urmtorii ani i resursele umane de care dispune organizaia, permite evidenierea diferenelor, pozitive sau negative (excedent sau deficit de resurse umane), care urmeaz a fi ajustate n etapa urmtoare. Politica de ajustare i corecie a deficitului sau excedentului de resurse umane Politica de ajustare i corecie a diferenelor dintre disponibilul i necesarul de resurse umane const n luarea unor msuri concrete, cum ar fi: 1.n cazul deficitului de resurse umane, msurile ce se impun a fi luate sunt: - reconsiderarea i punerea n aplicare a unui nou plan de recrutare i selecie a resurselor umane; - modificarea politicii de instruire, perfecionare i promovare a de resurselor umane etc. 2.n cazul excedentului de resurse umane, se impun o serie de msuri dintre care: - pensionarea prematur; - pensionare temporar; - omaj tehnic; - concedieri. Cea mai simpl modalitate pentru managementul organizaiei de soluionare a excedentului (surplusului) de resurse umane o constituie concedierea. Dar, pentru a nu se ajunge la acest fenomen, se poate proceda la nenlocuirea celor care prsesc organizaia, decedeaz sau se pensioneaz. Cei care rmn, trebuie s ndeplineasc i sarcinile posturilor rmase vacante. O alt cale folosit este pensionarea prematur, caz n care managementul organizaiei ncurajeaz angajaii mai n vrst s prseasc serviciul nainte de vrsta pensionrii, acordndu-li-se pli compensatorii pn n momentul pensionrii ca limit de vrst.

41

Pensionarea temporar este o alt cale de corectare a excedentului de resurse umane. Cei pensionai temporar sunt inui n evidena organizaiei, urmnd ca atunci cnd aceasta face din nou recrutri de resurse umane, s se apeleze la ei n mod prioritar. Atunci cnd managerii sunt pui n imposibilitatea de a-i plti angajaii pe o perioad determinat, se poate apela la omajul tehnic. Dac afacerile se redreseaz, angajaii sunt rechemai la lucru. Managerii organizaiilor sunt cei responsabili de a lua decizia privind aplicarea uneia sau alteia dintre modalitile de redresare a excedentului sau deficitului de resurse umane, n funcie de condiiile concrete existente n organizaie.

42

2.2. Recrutarea, selecia i angajarea resurselor umane

Obiectivul esenial al procesului de recrutare const n identificarea unui numr suficient de mare de candidai care ndeplinesc condiiile necesare ocuprii unui anumit post de munc, astfel nct s se asigure o calitate superioar procesului de selecie profesional. Procesul de recrutare este unul deosebit de complex, care trebuie s fie precedat de o orientare profesional real, mai ales a celor tineri, spre o meserie sau profesie corespunztoare aptitudinilor, nsuirilor i calitilor fizice sau intelectuale ale acestora.

2.2.1. Orientarea profesional o activitate cu caracter social

Orientarea profesional reprezint o activitate cu caracter social destinat s-i ndrume pe indivizi n alegerea unei profesii, n aa fel nct s fie capabili s o exercite i totodat s-i gseasc prin ea satisfacia n munc, asigurnd, n acelai timp, satisfacerea nevoilor ntregii societi. Activitatea de orientare profesional reprezint un proces complex de analiz a urmtoarelor componente: - cunoaterea indivizilor i a aptitudinilor acestora; - analizarea exigenelor tuturor profesiilor i meseriilor din economie; - estimarea nevoilor reale de resurse umane n diferite domenii de activitate economico-social. Orientarea profesional nu este o activitate specific managementului resurselor umane din organizaie, ea fiind obiectul activitii de baz a unor agenii sau direcii distincte. Din aceste considerente nu vom prezenta n extenso coninutul acestui proces. Subliniem ns faptul c, n condiiile actuale, orientarea profesional devine un auxiliar preios, indispensabil n politica de recrutare i selecie, n sensul de a ajuta satisfacerea cerinelor economiei privind necesitatea asigurrii unui personal cu o nalt calificare.

43

2.2.2. Recrutarea resurselor umane

Recrutarea reprezint activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile nou create sau vacante, i de atragere a acestora n cadrul organizaiei. Recrutarea poate fi iniiat de ctre organizaie sau firme specializate. n acest scop, au nceput s se nfiineze centre de asisten psihopedagogic i managerial, care au drept obiectiv realizarea reformei n procesul de orientare i selecie profesional. n ultima perioad se utilizeaz din ce n ce mai mult sisteme informatice, care presupun existena unei baze de date, care ofer informaii necesare pentru identificarea rapid a potenialilor candidai. Schimbrile, din ce n ce mai frecvente ale mediului ambiant, au un impact puternic asupra funcionrii organizaiei, ceea ce face necesar ca aceasta s adopte o politic de recrutare ct mai flexibil, care s reflecte i chiar s anticipeze toate schimbrile din tehnologie, economie, legislaie, politic naional i internaional. Politica de recrutare a resurselor umane, trebuie s fie una coerent i echitabil, fr improvizaii, evitndu-se deciziile de circumstan, luate ntr-un mod provizoriu. Succesul unei organizaii depinde foarte mult de modul n care este organizat procesul de recrutare. Este necesar ca acesta s se desfoare dup un plan bine gndit. Dac se reuete elaborarea unei metodologii de recrutare corecte, va fi posibil identificarea i atragerea n cadrul organizaiei a celor mai corespunztoare candidaturi. Pentru ca recrutarea s fie eficace i eficient, este necesar a se avea n vedere cerine, verificate de practica managerial, i anume:
alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare; efectuarea recrutrii de ctre personal competent, obiectiv i imparial; efectuarea recrutrii dup un plan, elaborat n mod difereniat pe categorii de personal; informarea exact i corect despre cerinele postului; etc. -

Recrutarea este un proces care consum bani i timp, i de aceea este necesar ca ea s se desfoare dup un plan bine conceput, ale crui faze sunt:
studiul politicii de personal al organizaiei; culegerea tuturor informaiilor privind relaia oameni-posturi; analiza informaiilor care permit definirea nevoilor reale de recrutare; stabilirea celor mai corespunztoare surse (interne sau externe) de recrutare;

44

lansarea aciunilor concrete n vederea recrutrii i seleciei resurselor umane.

n mod schematic, elementele unui plan de recrutare sunt prezentate n figura 2.6.
Oameni Nevoi

Politici

Aciuni

Posturi

Surse

Fig. 2.6. Elementele unui plan de recrutare a resurselor umane (Sursa: Mathis R. coord., Managementul resurselor umane, pag.45)

Elaborarea unui plan de recrutare eficient presupune realizarea, n prealabil, a unui studiu privind obiectivele viitoare ale organizaiei. Altfel spus, la baza elaborrii planului de recrutare st strategia de dezvoltare general a organizaiei, precum i previziunea strategic a necesarului de resurse umane. Calculul nevoilor de recrutare se efectueaz prin compararea efectivului cu nevoia de personal n vederea ndeplinirii obiectivelor propuse. O alt categorie de informaii, care trebuie actualizate permanent, vizeaz organigrama de structur, care vizualizeaz modul n care sunt organizate i distribuite posturile de munc n ierarhia structural. Trebuie cunoscut att organizarea structural actual, ct i anticipat cea de perspectiv. De asemenea este necesar s existe o eviden precis a posturilor devenite dispensabile datorit demisiilor, concedierilor, pensionrilor sau a deceselor (analiza tendinaelor). Fiecare organizaie i stabilete o anumit procedur de recrutare, n funcie de politica sa n domeniul resurselor umane, specificul postului de munc, mrimea organizaiei etc. n organizaiile mari, activitatea de recrutare este ndeplinit de compartimentul de resurse umane. n organizaiile mici i cele mijlocii de aceast activitate se ocup managerii de pe diferite niveluri ierarhice care, n funcie de necesiti, stabilesc criteriile, mijloacele i tehnicile de recrutare i selecie.

45

2.2.3. Selecia profesional

Selecia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat n vederea ocuprii unui anumit post de munc. Prin selecie se realizeaz o triere a candidailor recrutai, pe baza unor proceduri, tehnici i criterii care in seama de pregtirea, aptitudinile i capacitatea fiecrui candidat. Selecia condiioneaz, ntr-o msur apreciabil, calitatea resurselor umane ale organizaiei. Din experiena ultimilor ani, n practica autohton i mondial a managementului rezult c, n esen, selecionarea personalului se bazeaz n principal pe patru elemente, elemente ce pot reprezenta att premise n selecie ct i criterii de selecionare. Aceste elemente sunt: - studii, atestate de certificate sau diplome; - postul deinut anterior; - caliti, cunotine, aptitudini, respectiv deprinderi i comportamente ale persoanelor n cauz; - vechimea n munc. Selecia este un proces continuu, de mbuntire a calitii resursei umane, proces ce se desfoar adesea n analogie cu procesele de ameliorare a tehnologiilor utilizate. Scopul seleciei este s stabileasc pentru o profesie dat care sunt aptitudinile necesare executrii ei i s aleag pe aceia ce au asemenea aptitudini, ntr-un grad superior, pentru exercitarea profesiunii respective, potrivit cerinelor postului. Este foarte important a se stabili scopul i momentul seleciei. n acest context, putem considera c scopul seleciei este stabilirea unei imagini care s prefigureze eficiena n viitoarea activitate a candidatului, n vederea aplicrii principiului: Fiind un proces, selecia, presupune parcurgerea mai multor faze, rezolvnd n acelai timp trei probleme deosebit de importante i anume: asigurarea unei productiviti superioare a muncii, scderea riscurilor i eliminarea unor conflicte i insatisfacii personale. n condiiile efecturii seleciei, se utilizeaz un ansamblu de metode i tehnici. Cu ajutorul acestora se ncearc a se diagnostica potenialul candidatului, pentru a vedea dac este n msur s realizeze n mod eficient obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile ce-i vor reveni n cadrul organizaiei.

46

Metodele i tehnicile de selecie se concep difereniat, n funcie de natura posturilor pentru care se efectueaz selecia. Pentru selecionarea muncitorilor, componeni principali ai personalului de execuie din organizaie, se utilizeaz cu prioritate testele psihometrice i probele practice. Cu ajutorul testelor se determin folosind o aparatur de specialitate calitile, aptitudinile i deprinderile psihomotorii de baz. n selectarea personalului de specialitate, accentul cade ndeosebi asupra identificrii cunotinelor necesare. Modalitatea cea mai frecvent utilizat n acest scop este susinerea de probe de examinare, scrise sau orale, i interviul pentru evaluarea cunotinelor nsuite n domeniul respectiv. n afara acestora, se poate cere i elaborarea unei lucrri practice din domeniul n care va lucra. n mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode i tehnici de selecie se ntrebuineaz n cazul personalului managerial, corespunztor cerinelor complexe pentru aceste posturi i a implicaiilor majore pe care aceast munc le are asupra stabilirii i realizrii obiectivelor organizaiei. Pentru evaluarea calitii intelectuale ale candidailor la posturile de conducere se folosesc testele situaionale, viznd determinarea capacitii de memorare, nivelul de inteligen, potenialul de comunicare, abilitatea de a negocia etc. Testarea cunotinelor manageriale i de specialitate se poate efectua i prin intermediul interviului, a lucrrilor scrise, a chestionarelor, alctuite din ntrebri axate asupra aspectelor considerate absolut necesare n desfurarea viitoarei activiti.

2.2.4. Angajarea resurselor umane

Angajarea, este etapa final a acestui amplu proces, care trebuie s se efectueze respectnd n primul rnd legislaia muncii n vigoare. ntre organizaie i candidatul selectat se ncheie un contract de munc, n care sunt stipulate toate obligaiile i drepturile celor dou pri contractante. n anumite situaii, se poate practica angajarea de prob, pe o durat determinat cuprins ntre o lun i ase luni. Rezultatele procesului de recrutare, selecie i angajare sunt influenate, n mare msur, de importana care se acord de ctre management acestei activiti, precum i de eficacitatea criteriilor, mijloacelor i a metodelor alese. Putem concluziona c, ocuparea unui loc de munc necesit o strategie bine precizat. Fiecare om are ansa s ocupe un post numai dac demonstreaz c posed pregtirea, calitile i abilitile necesare.

47

Pe de alt parte, fiecare individ trebuie s tie cum s-i pun n eviden cunotinele i calitile pe care le posed, s-i elaboreze strategii i planul propriei cariere.

2.2.5. Un model de recrutare, selecie i angajare a resurselor umane

Acest model presupune parcurgerea etapelor i fazelor din figura 2.7.
IDENTIFICAREA NEVOII DE RECRUTARE EVALUAREA I DEFINIREA POSTULUI DE MUNC ETAPA I RECRUTARE PROSPECTAREA SURSELOR INTERNE N VEDEREA RECRUTRII

PROSPECTAREA SURSELOR EXTERNE N VEDEREA RECRUTRII

ANALIZA C.V. I A SCRISORII DE INTENIE COMPLETAREA CHESTIONARULUI STANDARD

ETAPA II SELECIE (TRIERE)

INTERVIUL N VEDEREA SELECIEI

TESTUL N VEDEREA SELECIEI

VERIFICAREA REFERINELOR

AVIZUL FINAL N VEDREA ANGAJRII

AVIZUL MEDICAL

ETAPA III ANGAJARE

INTEGRARE LA NOUL LOC DE MUNC

EVALUAREA EFICACITII I A 48 EFICIENEI RECRUTRII I SELECIEI Figura 2.7. Etapele procesului de recrutare, selecie i angajare a resurselor umane

Coninutul succint al etapelor i fazelor acestui model l redm n continuare: Etapa I:

faze:

RECRUTAREA presupune parcurgerea urmtoarelor

Identificarea i stabilirea necesarului de resurse umane

Nevoia de recrutare este semnalat printr-o cerere, ntocmit de conductorul ierarhic al subdiviziunii organizatorice unde a aprut un nou post sau un post vacant, n urma calculului real al necesarului de resurse umane (vezi tema 2.3.). Cererea trebuie s conin informaii privind denumirea postului de munc, termenele de ncadrare, nivelul de calificare necesar; etc. Aceast cerere se transmite compartimentului de resurse umane, unde se centralizeaz aceste cereri i care urmeaz se lanseze campania de recrutare. nainte de lansarea campaniei de recrutare, compartimentul de resurse umane analizeaz dac se justific recrutarea unui nou angajat i dac au fost luate toate msurile prealabile de cretere a productivitii muncii. Dac aceast analiz confirm necesitatea existenei postului respectiv, se vor avea n vedere mai nti, o serie de soluii provizorii (ex. contract de munc pe durat limitat, regim de lucru parial). Dac i n urma verificrilor se constat necesitatea crerii postului respectiv, se va declana procesul de recrutare.

Evaluarea i definirea postului de munc

Analiza cererii de recrutare implic i o aprofundare n ceea ce privete cerinele postului (nivel de cunotine, experiena necesar, caliti, aptitudini etc). Evaluarea permite o mai bun precizare a criteriilor de recrutare i selecie, precum i identificarea unor posibile incongruene intra i interstatus. Descrierea postului este necesar i n vederea prezentrii postului candidailor. Descrierea trebuie s fie realist, pentru a diminua riscul insatisfaciei din faza integrrii noului angajat. Documentul utilizat n acest scop este fia postului, al crei coninut trebuie s reflecte urmtoarele aspecte: Identificarea postului: denumirea organizaiei; denumirea compartimentului n cadrul cruia figureaz postul de munc respectiv; denumirea postului de munc.

49

Descrierea postului: scopul postului; locul postului n cadrul structurii organizatorice - relaii ierarhice: - cui i se subordoneaz - pe cine are n subordine; - relaii funcionale interne i externe; - relaii de cooperare; atribuii i sarcini; limite de competen; responsabiliti; descrierea locului de munc (efectivul subordonat, numrul de utilaje deservite, suprafaa disponibil); Exigenele postului: pregtirea profesional necesar; experiena necesar; caliti fizice i intelectuale. De specificate c fia postului nu este un document stas, ci fiecare organizaie i elaboreaz aceste fie n funcie de domeniul funcional i de specificul postului de munc respectiv. Pe baza analizei postului se identific incongruenele ce pot s apar intrastatus sau inter-status i care trebuie eliminate, lund anumite msuri de ajustare sau reproiectare a posturilor. Incongruenele intrastatus reflect anumite erori de proiectare a posturilor (ex. formularea echivoc a atribuiilor i responsabilitilor; specializarea excesiv a sarcinilor; lipsa de parietate dintre sarcini i responsabiliti sau dintre acestea i competene decizionale; delegare complet a responsabilitilor etc.) Incongruenele interstatus reflect erori de relaionare a posturilor ( ex. subordonri multiple; scurtcircuitrile de autoritate; efectul de tip pasarel, etc.) Analiza posturilor necesit un mare numr de informaii, care pot fi obinute prin observare direct sau autoobservare. Metoda de analiz utilizat n acest scop este metoda interogativ, ntrebrile ce pot fi puse fiind centralizate n tabelul 2.2.

50

Chestionar de evaluare a posturilor

Tabelul 2.2.

Pentru ce este necesar postul? Ce probleme exist? Ce relaii formale sunt necesare? De ce sunt necesare aceste relaii? Ce probleme exist? Ce trebuie fcut? De ce trebuie fcut? Se poate face altceva? Ce anume? Unde trebuie fcut? De ce acolo? Se poate altundeva? Unde? Cnd trebuie fcut? De ce atunci? Se poate altdat? Cnd? Cine trebuie s fac? De ce acesta? Poate face altcineva? Cine anume? Cum trebuie fcut? De ce aa? Se poate altfel? Cum anume? Ce responsabiliti formale sunt necesare? De ce sunt necesare aceste responsabiliti? Ce probleme exist? Ce competene decizionale sunt necesare? De ce sunt necesare aceste competene? Ce probleme exist? Ce studii, cunotine, deprinderi, aptitudini i experien implic postul? De ce sunt necesare aceste caracteristici profesionale? Ce probleme exist? Ce condiii de munc i norme de comportament implic postul? De ce sunt necesare aceste condiii i norme? Ce probleme exist? Ce criterii de evaluare a performanelor implic postul? Sunt relevante aceste criterii? Ce probleme exist?
Sursa: ran, N. Managementul resurselor umane, Ed. Augusta, p. 36

Prospectarea interioar n vederea recrutrii

n general, posturile vacante sunt propuse n primul rnd angajailor organizaiei respective (politica de promovare intern). n unele cazuri, se prevede un anumit raport ntre recrutarea extern i promovarea intern, iar n alte situaii, recrutarea extern este posibil numai dac nu exist posibilitatea de recrutare din interiorul organizaiei. Prospectarea intern se bazeaz pe trei canale posibile: - existena unui sistem de informare a angajailor despre posturile propuse a fi ocupate;

51

explorarea direct a fielor angajailor existeni, trierea pe baza criteriilor de selecie stabilite i apoi prezentarea ofertei potenialilor ocupani ai postului respectiv; - utilizarea planurilor de carier, pe baza crora pentru fiecare post vacant sunt solicitai angajaii care ndeplinesc condiiile prevzute pentru ocuparea lui. Prospectarea intern prezint anumite limite, datorit faptului c se bazeaz mai degrab pe performanele trecute, dect pe aptitudinile necesare ocuprii postului respectiv.

Prospectarea surselor exterioare n vederea recrutrii

Prospectarea extern a posibilitilor de angajare are la baz urmtoarele considerente: - imposibilitatea de a gsi n interiorul organizaiei persoana corespunztoare pentru postul respectiv; - dorina de a compara candidaturile interne cu cele externe, n vederea mbuntirii calitii procesului de recrutare; - necesitatea informaiilor cu privire la piaa muncii; - dorina de revigorare a potenialului uman intern. Mijloacele de prospectare extern sunt numeroase i variate, dintre care selectm doar cteva: cereri spontane fcute organizaiei de ctre diferii solicitani de locuri de munc; publicitate fcut n pres din partea organizaiei; anunuri n pres din partea solicitanilor de locuri de munc; relaii cu anumite cabinete (oficii) de recrutare; participare la forumuri de ofert de munc; parteneriate cu coli i faculti; reeaua de cunotine; folosirea consilierilor pentru recrutare; cutarea persoanelor; fiierul cu poteniali candidai; activiti de marketing. Cel mai utilizat mijloc de prospectare extern este anunul n pres. Eficacitatea anunului depinde de suportul material folosit i de calitile coninutului mesajului.

52

Anunul trebuie s menioneze: - denumirea postului, obiectivele vizate, evoluia posibil; - profilul candidatului cutat (domeniu de activitate, nivel de pregtire, vrst, experien etc); - avantajele ofertei. Redactarea anunului este, de asemenea, foarte important pentru atragerea celor mai bune candidaturi. El trebuie s rspund urmtoarelor cerine: s fie vzut, s fie citit, s fie neles, s fie incitant i interesant. Conceperea i dezvoltarea corect a planului de recrutare asigur premisele unei productiviti ridicate. Pentru aceasta, un rol esenial l are folosirea unor criterii eficiente de recrutare, care sunt: competena, potenialul de dezvoltare, vechimea n munc.

Etapa II: SELECIA (trierea) candidailor recrutai

Selecia presupune alegerea celor mai buni candidai care au fost deja reinui n etapa anterioar. n acest scop, se parcurg urmtoarele faze:

Analiza scrisorii de intenie i a curriculum vitae

Trierea i selecia ncepe cu analiza scrisorilor de intenie (prezentare) i a curriculum vitae. Trebuie avut n vedere forma de redactare a scrisorii de intenie, care trebuie scris de mn, iar curriculum vitae trebuie tehnoredactat. Curriculum vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie. Este utilizat ca mijloc de triere preliminar a candidailor. De reinut este faptul c un CV nu este o autobiografie, ci un document concis, care trebuie s acorde ansa unui interviu. Dac este prea lung, ilizibil sau greoi exist toate ansele s nu fie citit. El trebuie s conin date obiective i corecte privind starea civil, studiile absolvite, experiena n domeniul specific postului, posturile ocupate anterior, limbi strine cunoscute, nivelul de utilizare a calculatorului, alte abiliti i hobby-uri. Cele mai utilizate tipuri de CV sunt cele cronologice i cele funcionale. Curriculum vitae cronologic, este organizat pe etape, ncepnd cu perioada actual i continund n ordine invers cronologic. Acest tip de CV nu trebuie s conin perioade neacoperite. Curriculum vitae funcional pune accent pe realizrile obinute, fr a ine seama de cronologia lor.

53

Scrisoarea de intenie (prezentare), conine elemente specifice care nu sunt incluse n CV, cum ar fi motivaia pentru noul loc de munc. Ea trebuie s fie adresat ntotdeauna unei persoane cu o anumit funcie de conducere din cadrul organizaiei, care este implicat n procesul de selecie. Pe baza CV i a scrisorii de intenie se confrunt caracteristicile postulanilor cu exigenele postului de munc.

ntocmirea chestionarul standard Aceasta trebuie s aduc informaii suplimentare n vederea completrii imaginii asupra candidatului selectat n prima faz. Informaiile cerute trebuie s aib o legtur direct cu postul de munc respectiv, fr a leza viaa privat a persoanei.
Se trimite un chestionar standard candidailor triai n prima faz. El poate fi nsoit de o prezentare general a organizaiei i a postului respectiv. Celor respini, trebuie s li se trimit o scrisoare de rspuns, n care vor fi menionate motivele pentru care candidatura lor a fost respins.

Interviul n vederea seleciei

Interviul constituie mijlocul cel mai rspndit de evaluare a candidatului. El are urmtorul scop: - informarea candidatului asupra organizaiei i asupra postului pe care candideaz; - permite exprimarea direct a candidatului; - furnizeaz un maxim de informaii asupra trecutului su profesional i asupra aspiraiilor sale viitoare; - constituie pentru candidat ocazia de a-i exprima i susine punctul de vedere, cu argumente convingtoare. n desfurarea interviului se parcurg urmtoarele etape: Pregtirea interviului, care presupune, n primul rnd, stabilirea locului i a datei desfurrii interviului. Persoana care va conduce interviul va verifica informaiile de care dispune deja privind candidaii i va ntocmi un ghid (plan) al interviului. Interviul propriu-zis, cuprinde: - primirea candidatului, prezentarea interlocutorilor i a modalitii de desfurare a interviului (se urmrete crearea unei atmosfere destinse, relaxate); - obinerea celor mai pertinente informaii privind: competenele, comportamentul, motivaia, informaii psihologice etc. Tratarea i prelucrarea informaiilor obinute, n funcie de criteriile de selecie stabilite.

54

Este de preferat ca orice candidat s tie cum se desfoar un interviu i s se pregteasc, dispunnd de toate informaiile necesare. Trebuie s tie c el nu se ntrece cu niciunul dintre ceilali candidai, ci cu el nsui. Singurul adversar este comisia de intervievare, ea trebuie convins c el este cel mai bun. De aceea, candidatul trebuie s-i pun n eviden abilitile, cunotinele, competenele, capacitatea i experiena. Pe de alt parte, pentru a putea realiza o comparare corect a rspunsurilor, intervievatorul trebuie s pun aceleai ntrebri tuturor candidailor. Ele trebuie s fie imprevizibile i s solicite rspunsuri spontane, care nu se limiteaz la un simplu da sau nu. Se urmrete evaluarea pregtirii i experienei candidatului i a corespondenei acestora cu cerinele postului vacant. Intervievarea eficient trebuie fcut de persoane bine instruite n acest domeniu. Ei trebuie n prealabil s stabileasc aspectele pe care intenioneaz s le analizeze, n concordan cu cerinele postului. Pentru selecia personalului se folosesc trei tipuri de interviuri: interviul structurat, interviul fr instruciuni i interviul sub presiune (stres-interviul). Caracteristicile celor trei tipuri de interviu sunt prezentate n tabelul 2.3.
Tabelul 2.3.

Tipuri de interviuri pentru selecia resurselor umane Tipuri de interviu Caracteristici Interviu structurat - Folosete ntrebri standard: cine suntei dvs. d-le X?; care v sunt punctele forte? etc. - ntrebrile pot fi stabilite anticipat - Se aseamn cu un chestionar oral - Este foarte utilizat n selecia iniial, cnd exist un numr mare de solicitani - ntrebrile nu sunt rigide; se pot pune ntrebri suplimentare, pn se obine informaia dorit - Este mai exact i mai valid dect alte interviuri - Permite obinerea unor informaii similare despre fiecare candidat, ceea ce uureaz selecia.

55

Interviu fr instruciuni

Interviu sub presiune

Este folosit n consultaiile psihologice i n selecie Se pun ntrebri generale, care s-l determine pe solicitant s vorbeasc despre sine Este mai dificil ca ntrebrile adresate s aib legtur cu postul respectiv ntrebrile sunt o combinaie de ntrebri generale i specifice, neadresate ntr-o anumit ordine Are o mai mare tent subiectiv. Are drept scop cercetarea reaciilor n condiiile exercitrii unei presiuni psihice Cel care conduce interviul adopt o atitudine foarte agresiv, pentru a urmri reacia candidatului Se recomand pentru posturi n care solicitantul lucreaz sub stress Poate genera o impresie negativ despre cel care conduce interviul i despre organizaie.

Dup terminarea interviului, membrii comisiei trebuie s ntocmeasc o fi de evaluare a candidatului. Dac informaiile obinute corespund criteriilor de evaluare, candidatura va fi reinut, iar procesul de selecie poate continua cu alte interviuri suplimentare sau cu faza testelor.

Testele n vederea seleciei

Testul este o prob definit, implicnd o sarcin de executat, identic pentru toi candidaii. Prin testarea candidailor admii se urmrete: - identificarea punctelor slabe, care pot constitui contraindicaii pentru ocuparea acelui post; - ierarhizarea aptitudinilor candidatului, evideniindu-le pe cele cerute de postul respectiv. Cel mai important factor care trebuie luat n considerare n alegerea i folosirea oricrui test este validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat n procesul de selecie dect dac este validat, dac i-a dovedit eficiena n mod constant. De asemenea, trebuie tiut c nu exist un test general valabil pentru toate scopurile.

56

Unele tipuri de teste folosite n selecie, cum ar fi: testele pentru consumul de droguri, testele genetice, detectorul de minciuni i analiza grafologic, au generat nemulumiri, fiind controversate. Exist trei categorii de teste utilizate n selecia personalului: teste psihometrice, care determin anumite aptitudini fizice ale candidatului n raport cu cerinele postului (caliti vizuale, caliti motrice etc); teste clinice, urmresc personalitatea candidatului (ex. chestionarul de personalitate, teste proiective, asociaii de cuvinte, grafologia, numerologia etc); teste situaionale, permit posibilitatea de verificare a candidatului privind modul cum ar proceda n situaia confruntrii cu probleme specifice postului propus.

Verificarea referinelor
Cercetrile estimeaz c aproximativ 30% din CV conin cel puin un neadevr sau o prezentare deformat a realitii. Singurul mod n care organizaiile se pot proteja, este s cear i s verifice referinele despre candidat. Referinele pot fi: din perioada instruirii (educaiei); de la locul de munc anterior; financiare; referitoare la respectarea legilor; etc. Informaiile de referin pot fi obinute pe cale direct prin telefon sau prin coresponden. Dac organizaia i permite, poate trimite chiar un reprezentat pentru a culege sau verifica informaiile despre candidat.

Avizul final n vederea angajrii

Candidaii selectai n urma interviului i a testelor vor fi prezentai conductorului ierarhic al compartimentului unde se afl postul vacant, n scopul unor discuii finale. Apoi, va avea loc o reuniune de sintez, n vederea confruntrii opiniilor tuturor factorilor care au participat la selecia candidailor. Decizia final pentru angajarea unuia dintre candidaii admii este luat de conductorul ierarhic al postului vacant.

57

Etapa III. ANGAJAREA

Angajarea oricrei persoane trebuie s se fac respectnd legislaia n vigoare. ntre organizaie i noul angajat se ncheie un contract de munc, care va cuprinde drepturile i obligaiile celor dou pri i care va ine seama de elementele stabilite n timpul recrutrii i seleciei. Orice modificare a condiiilor prevzute n contract trebuie s fie adus la cunotin angajatului. Organizaia are obligaia de a asigura condiii de lucru corespunztoare, s respecte legislaia privind protecia i securitatea n munc. n anumite situaii se poate practica angajarea de prob, pe o perioad determinat de timp. Fazele propriu-zise ale etapei de angajare sunt:

Avizul medical
Candidatul selectat va fi supus unui control medical, care de regul se efectueaz n cabinetul medical al organizaiei. Rezultatul controlului influeneaz decisiv angajarea.

Integrarea n noul colectiv de munc

Aceasta constituie o faz de tranziie de la statusuri i roluri atribuite la cele asumate. Integrarea noului angajat se face n dou etape: La nivelul organizaiei, primirea noului angajat este efectuat de un mputernicit al compartimentului de resurse umane i const n: efectuarea unei vizite de ansamblu a organizaiei; informarea cu privire la unele aspecte administrative de interes general, nmnarea unui dosar cu organigram, R.O.F., R.O.I.; instructaj de protecie a muncii. La nivelul compartimentului de munc, primirea trebuie fcut de conductorul ierarhic direct i urmrete: - s-i asigure o viziune detaliat asupra compartimentului de munc n care i va desfura activitatea; - prezentarea de ansamblu a activitilor care se desfoar n acel compartiment; - cunoaterea noilor colegi de munc; - descrierea n detaliu a postului de munc pe care l va ocupa. Integrarea acoper perioada de familiarizare a noului angajat cu sarcinile de munc ce-i revin. n unele organizaii, integrarea este ncredinat unui tutore, care se ocup de noii angajai. Ea poate dura mai mult sau mai

58

puin (cteva luni sau un an), n funcie de complexitatea postului, calitile i aptitudinile noului angajat. Periodic, trebuie organizate reuniuni pentru a se analiza modul de integrare a noilor angajai, precum i evaluarea eficacitii i eficienei recrutrii i seleciei resurselor umane.

Evaluarea eficacitii i a eficienei recrutrii i a seleciei

Aceast faz presupune att cuantificarea acestora, ct i identificarea cauzelor care au determinat diminuarea eficacitii i a eficienei acestui proces. Pentru cuantificare se pot utiliza o serie de indicatori, cum sunt: durata de timp necesar pentru ocuparea postului vacant; rata angajrilor; rata demisiilor, pe cauze; raportul dintre numrul angajrilor prin prospectare intern i cea extern; raportul dintre numrul celor recrutai i costul recrutrii; etc. n ceea ce privete cauzele care pot determina o eficacitate sau o eficien sczut a recrutrii i a seleciei, amintim: imaginea nefavorabil a organizaiei; prezentarea unor informaii nerelevante sau nereale despre posturile vacante; utilizarea unor metode inadecvate de recrutare i selecie; incompetena sau dezinteresul celor care efectueaz recrutarea i selecia. Trebuie subliniat faptul c nu n toate cazurile sunt parcurse toate etapele i fazele prevzute n acest model de recrutare, selecie i angajare. Aceasta depinde de specificul postului, de mrimea organizaiei. Fiecare organizaie i elaboreaz o propria procedur de recrutare, selecie i angajare, n funcie de politica sa n domeniul resurselor umane.

59

2.3. Instruirea profesional

Instruirea profesional a devenit o necesitate a perioadei n care trim. tiina i tehnica progreseaz cu pai rapizi n toate domeniile de activitate, iar din aceast cauz procesul de nvechire a cunotinelor devine foarte rapid. Problema ridicrii permanente a nivelului de cunotine a ntregului colectiv de personal reprezint un obiectiv de mare importan al managementului oricrei organizaii. n perioada actual, de schimbri rapide prin care trece Romnia, instruirea trebuie s devin un proces continuu i organizat, care s in seama att de schimbrile ce au loc n tranziia spre economia de pia, ct i de cele care pot fi anticipate. n Romnia perfecionarea profesional este perceput ca o necesitate, dar nu constituie nc o prioritate. Un program de pregtire profesional va da rezultate numai dac se bazeaz pe o analiz atent a necesitilor reale ale organizaiei. Obiectivele unui astfel de program rezult din nevoile interne ale organizaiei, ele fiind n concordan cu obiectivele sale strategice. Componentele de baz ale procesului de instruire profesional sunt: formarea profesional i perfecionarea profesional. Formarea profesional are drept scop dezvoltarea unor capaciti profesionale noi, n timp ce perfecionarea vizeaz mbuntirea continu a capacitilor profesionale existente. Cele dou componente ale pregtirii profesionale se ntreptrund, uneori fiind dificil de apreciat dac unele aciuni sunt de formare, sau de perfecionare profesional.
Tabel 2.4.

Deosebiri ntre formarea i perfecionarea profesional Formarea profesional calificare iniial; nsuirea unei noi meserii. Perfecionarea profesional - nsuirea de ctre personalul deja calificat a unor noi cunotine din acelai domeniu; - policalificarea; - recalificarea; - reconversia profesional.

60

n direcia instruirii i perfecionrii profesionale cadrele manageriale trebuie s adopte o atitudine pozitiv, n care sens trebuie nelese urmtoarele aspecte: necesitatea perfecionrii continue a nivelului profesional al ntregului colectiv de personal; necesitatea ntocmirii unui plan (program) de instruire profesional; necesitatea alegerii mijloacelor i metodelor adecvate de instruire profesional; necesitatea repartizrii sarcinilor de munc, n concordan cu nivelul pregtirii profesionale. n continuare vom dezvolta coninutul acestor prioriti.

2.3.1. Importana continue

necesitatea

instruirii

profesionale

Astzi, necesitatea perfecionrii profesionale o resimt deopotriv att cadrele manageriale ct i cele de execuie. Pregtirea profesional continu are urmtoarele efecte: - angajaii cu calificare mai ridicat vor obine o productivitate mai nalt; - angajaii vor fi capabili s-i asume sarcini mai complexe i rspunderi mai mari, i implicit, vor nregistra performane superioare; - perfecionarea profesional continu constituie un important factor de motivare n munc; - avnd o calificare mai ridicat, angajaii tiu c pot promova mai rapid n funcie, aceasta fiind dorina care i anim pe toi indivizii; - grija manifestat din partea conducerii pentru ridicarea calificrii profesionale i ataeaz pe angajai mai mult de organizaia n care lucreaz; - fiind posesorul unor cunotine avansate, angajatul are siguran mai mare c i poate gsi mai uor un alt loc de munc, n caz de nevoie.

2.3.2. Necesitatea profesional

planului

(programului)

de

instruire

Formarea i perfecionarea cadrelor nu se poate face la ntmplare i nici n mod sporadic. n unele organizaii se mai practic nc anumite concepii nvechite referitoare la activitatea de instruire profesional. Astfel, de multe ori se

61

consider c orice formare sau perfecionare este bun i poate s rezolve toate problemele organizaiei, sau, toi angajaii trebuie implicai n mod egal n activitatea de pregtire profesional, etc. Cadrele manageriale, prin intermediul compartimentului de resurse umane, trebuie s ntocmeasc un program de pregtire sistematic, n funcie de necesiti, prezente i de perspectiv, care s cuprind ntregul personal susceptibil de perfecionare. Un program de instruire profesional va da rezultate numai dac se bazeaz pe o analiz atent a necesitilor reale n acest domeniu. Succesul programului va depinde de msura n care se tie ce trebuie nvat, de ce, de cine i n ce mod. Programul de instruire trebuie s aibe la baz propunerile fcute de subunitile operative, pe baza indicaiilor de elaborare primite din partea compartimentului de resurse umane. Procesul instruirii planificate este reprezentat schematizat n figura urmtoare:
Identificarea nevoilor de pregtire

Definirea cerinelor i a obiectivelor de nvare

Elaborarea programelor de pregtire

Tehnici

Faciliti

Localizri

Instructori

Implementarea pregtirii

Evaluarea pregtirii mbuntirea i extinderea pregtirii

Fig. 2.8. Planul de instruire profesional

62

Etapele ce trebuie parcurse ntr-un program de pregtire profesional pot fi descrise astfel: Identificarea i definirea nevoilor de pregtire implic analiza nevoilor reale ale organizaiei, a compartimentelor de munc i ale indivizilor pentru acumularea de noi deprinderi i cunotine sau mbuntirea celor existente. Analiza acoper problemele care trebuie rezolvate imediat, precum i cerinele de perspectiv. Un program de instruire profesional va da rezultate numai dac se bazeaz pe o analiz atent a nevoilor reale ale organizaiei. Definirea cerinelor i a obiectivelor de nvare este necesar a se specifica ct se poate de clar, ce deprinderi i cunotine trebuie nsuite, ce competene trebuie perfecionate i ce atitudini trebuie schimbate. Fiecare angajat posed anumite aptitudini, cunotine i are o anumit experien practic. Din aceast cauz, n elaborarea programului, trebuie s se porneasc de la identificarea acestora, pentru a se putea stabili cerinele reale de pregtire profesional, n mod succesiv, pe ntreaga organizaie, pe fiecare compartiment, precum i pentru fiecare angajat n parte. Obiectivele stabilite trebuie s reflecte nu numai ce trebuie nvat, dar i ce trebuie s fie capabili s fac angajaii dup ncheierea programului de pregtire. Obiectivele se pot referi la: perfecionarea capacitilor de munc; executarea unor lucrri specifice; rezolvarea unor sarcini noi; mbuntirea capacitii de comunicare; etc. Elaborarea programelor de pregtire care trebuie concepute n concordan cu obiectivele i nevoile organizaiei, alegnd cele mai adecvate metode i tehnici de pregtire. Trebuie decis dac pregtirea va fi efectuat n interiorul sau exteriorul organizaiei. n acelai timp, trebuie realizat mprirea responsabilitilor ntre departamentul de pregtire, manageri sau conductori de echipe i indivizi specializai. Implementarea pregtirii n care scop trebuie asigurat utilizarea celor mai adecvate metode i tehnici, pentru a le permite celor instruii s acumuleze deprinderile, cunotinele, nivelul de competene i atitudinile necesare. Evaluarea pregtirii eficacitatea pregtirii este monitorizat n timpul programelor, i de asemenea, impactul pregtirii trebuie msurat, pentru a se determina n ce msur au fost atinse obiectivele instruirii.

63

Evaluarea se poate realiza prin compararea rezultatelor pregtirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor instruirii i a beneficiilor rezultate. Evaluarea aplicrii celor nvate se concretizeaz n: cantitatea i calitatea cunotinelor dobndite; modificarea comportamentului; schimbarea mentalitii; participare mai intens la creterea eficienei organizaiei etc. Instruirea profesional este un proces ndelungat i costisitor, iar evaluarea corect a efectelor i a costurilor cu pregtirea profesional este dificil i presupune luarea n considerare a unor elemente de natur diferit. mbuntirea permanent i extinderea pregtirii dup necesiti nseamn a decide, pe baza evalurii din cadrul programului, asupra aspectelor care necesit mbuntiri i cum trebuie satisfcute cerinele suplimentare de instruire. Pregtirea profesional este o investiie profitabil n resurse umane, efectele fiind imediate, ct i de perspectiv. Cu siguran ea va duce la creterea performanelor profesionale, precum i la adaptarea angajailor la permanentele schimbri structurale, tehnologice i sociale.

2.3.3. Alegerea metodelor adecvate de instruire profesional

Dac avem n vedere metodele de formare i perfecionare profesional i lund drept criteriu coninutul lor i calitile pe care le solicit cu precdere participanilor la procesul de instruire, putem grupa aceste metode n: metode clasice i metode moderne. Dintre metodele clasice, cele mai frecvent folosite sunt prelegerile sau expunerile i seminariile. Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentrii de cunotine i asupra nsuirii acestora, ignornd n bun msur crearea sau modificarea anumitor deprinderi i comportamente ale angajailor. n ceea ce privete metodele moderne sau interactive, ele se adreseaz n principal pregtirii profesionale a managerilor i a cadrelor cu pregtire superioar, dar nu numai. Diversitatea cerinelor de pregtire profesional a angajailor duce la existena unui mare numr de metode i tehnici, iar organizaiile vor alege pe acelea care depind de specializrile angajailor, dar i de posibilitile reale de instruire.

64

Din punct de vedere al locului de desfurare, n general, organizaiile utilizeaz dou ci de instruire profesional: instruirea n cadrul organizaiei i instruirea n afara acesteia. Metode i tehnici ce se pot organiza n interiorul organizaiei: instruirea prin programe personale; pregtirea profesional la locul de munc; pregtirea profesional n scopul ndeplinirii responsabilitilor funciei; rotaia pe posturi; participarea la grupuri eterogene de munc; participarea ca instructori la programe de pregtire; participarea la edine i dezbateri. Avantajele instruirii interne sunt multiple, dintre care amintim: - organizaia este cea mai n msur s identifice nevoile sale de formare i reciclare a personalului, att pe termen scurt ct i ntr-o perspectiv mai ndelungat, n strns legtur cu strategia sa de dezvoltare; - formarea personalului n acest mod este mai rapid, nu necesit timpul pe care l-ar consuma pregtirea ntr-o situaie mai specializat; - utilajele proprii pot servi la instuirea personalului, reducnd totodat i timpul necesar pentru acomodare i integrare n producie; - n acest fel, modalitile de mobilizare a resurselor materiale i financiare se simplific, iar costurile instruirii se reduc. Perfecionarea angajailor n afara organizaiei, se poate efectua prin anumite organisme i instituii. n aceast categorie se cuprind: asociaiile profesionale, instituiile de nvmnt, precum i alte instituii specializate n acest domeniu. Instruirea prin alte organizaii ridic o serie de probleme, iar n acest scop trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte: - alegerea celor mai eficiente programe de instruire; - selectarea cu grij a participanilor la cursurile de perfecionare; - organizarea de conferine cu participanii, nainte i dup absolvirea cursurilor. n acest scop, este numit un coordonator, din cadrul compartimentului de resurse umane, care rspunde de toate problemele implicate de organizarea unor astfel de programe.

65

Metodele de pregtire externe sunt multe i variate: prelegeri, instruiri om-la-om, conferine, workshop-uri, studii de caz, brainstorming, jocul de rol, proiecte, pregtire practic, nvarea la distan sau nvarea deschis, .a.m.d. Ca i avantaje ale acestei forme de perfecionare amintim: - participanii la cursuri beneficiaz de o mare varietate de subiecte, informaii i instructori specializai; - cursanii pot face schimb de experien privind domeniile proprii de activitate; - participanii nu sunt preocupai de sarcinile curente, putndu-se concentra doar asupra problemelor prezentate la aceste cursuri.

2.3.4. Perfecionarea managerilor

Tot mai muli manageri devin contieni c organizaiile nu mai pot fi conduse cu aceleai proceduri i metode ca acum 10-15 ani. Aceasta presupune o schimbare esenial n motivarea i comportamentul lor, dar mai ales noi cunotine, dexteriti i abiliti. Acei ce nu pot s accepte o asemenea schimbare vor iei din curs, iar firmele pe care le conduc vor avea aceeai soart. Instruirea este necesar att pentru cei ce intenioneaz s ocupe funcii de conducere, ct i pentru cei care dein deja astfel de poziii. Baza pregtirii manageriale o reprezint completarea att a cunotinelor teoretice ct i a celor practice. Aceasta se poate realiza n diferite forme, important este ca de fiecare dat s fie aleas acea variant care ofer maximum de eficacitate, din punct de vedere al scopurilor urmrite. Ca i metode de pregtire a managerilor n interiorul organizaiei amintim: nlocuirea temporar a efului ierarhic; participarea la comitete junior; studiul individual etc. Dintre metodele moderne, utilizate cu precdere n formarea i perfecionarea managerilor, amintim: metoda cazurilor; simularea-jocurilor manageriale; metoda incidenei; bateriile de teste; etc. Este evident faptul c, ntr-un timp limitat, nu poate fi aprofundat un numr prea mare de domenii, ceea ce creeaz dificulti n stabilirea cunotinelor pe care ar urma s le obin managerii prin aceste programe. Problema este rezolvat mai uor n cazul cursurilor organizate de instituiile de nvmnt superior sau alte instituii specializate, contndu-se pe experiena cadrelor didactice, care tiu s conceap i s adapteze prelegerile la nivelul cerut de programul respectiv de perfecionare. Pe de alt parte, practica i studiul individual i au rolul lor n procesul perfecionrii manageriale.

66

Se contureaz idea conform creia, cheltuielile de educare i instruire profesional trebuie privite ca i o investiie, ca o acumulare nematerial, de care depinde n mod decisiv utilizarea eficient a noilor utilaje, tehnici i tehnologii. n consecin, resursele alocate instruirii factorului uman, reciclrii i recalificrii acestuia trebuie s fie tot mai mari, att din partea organizaiilor, ct i din partea altor ageni economici, ndeosebi a organismelor guvernamentale sau ale administraiei, iar modalitile de instruire i calificare vor fi din ce n ce mai diversificate i mai complexe.

2.4. Promovarea profesionale

dezvoltarea

carierelor

2.4.1. Promovarea profesional

Promovarea profesional reprezint procesul de trecere a angajailor, n ordine ascendent, dintr-o funcie n alta. Acest proces este caracterizat prin urmtoarele aspecte: schimbarea funciei sau a nivelului de ncadrare; creterea nivelului responsabilitilor; sporirea nivelului retribuiei i a recompenselor; sporirea motivaiei i a satisfaciei n munc. Promovarea se face pe baza unor criterii, primordial fiind cel al competenei profesionale, la care se adaug cel etic, comportamental, al vechimii n munc etc. n funcie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare, n organizaiile contemporane se manifest trei tendine principale: Promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc, tendin care absolutizeaz rolul experienei, considerndu-se c trecerea anilor determin n mod automat o amplificare a potenialului profesional al angajailor. Aceast abordare este specific organizaiilor n care tendinele conservatoare sunt puternice. n general, n ultimii ani se constat o diminuare a numrului de organizaii care acord prioritate absolut n procesul de promovare vrstei i vechimii, datorit caracterului su nestimulator i a tensiunilor pe care le genereaz, direct sau indirect, n special n rndul personalului tnr. Promovarea pe baza rezultatelor obinute, este tendina cu cea mai larg rspndire. Punctul forte al acestei tendine este utilizarea

67

criteriilor de promovare verificabile, bazate pe comensurarea rezultatelor muncii trecute, element deosebit de important pentru evitarea apariiei de situaii conflictuale. Promovarea pe baza rezultatelor este stimulatorie pentru personal, n sensul ndeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite, ceea ce are importante implicaii pozitive asupra realizrii obiectivelor curente. Principalul dezavantaj al promovrii pe baz de rezultate, ca de altfel i al promovrii pe baza vechimii, este c favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia fiecare persoan tinde s se ridice pe scara ierarhic pn la nivelul su de incompeten. Adic, un angajat va fi promovat, n condiiile ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor curente, pn cnd ajunge pe un post ale crui cerine sunt superioare potenialului su profesional. Promovarea pe baza potenialului profesional, reprezint tendina care se manifest n managementul resurselor umane din organizaiile moderne. Acest criteriu are n vedere calitile, cunotinele, aptitudinile i deprinderile angajatului, abordate n evoluia, n perspectiva acestuia. Se promoveaz cu prioritate acei salariai care, innd cont de nivelul lor de pregtire de baz, de receptivitate la nou, de capacitatea de efort, de capacitatea de adaptare, de simul previzional, prezint potenialul actual i de perspectiv de natur s corespund cerinelor unor posturi mai complexe. Promovarea pe baza potenialului profesional prezint multiple avantaje: asigur valorificarea operativ a talentelor deosebite, creeaz o atmosfer de competiie n rndul personalului, mai ales cel tnr. Promovarea profesional poate fi efectuat fie n acelai domeniu de activitate, fie n domenii diferite. Tendina actual este ca, de la un anumit nivel ierarhic, s se prevad o evoluie profesional prin trecerea dintr-un domeniu n altul de activitate, deoarece aceasta asigur o motivare superioar i totodat este mai eficient i pentru organizaie, avnd n vedere polivalena angajailor. Managementul organizaiei poate utiliza dou tehnici de promovare profesional: Promovarea profesional organizat, pe baza planurilor de carier. Acest tip de promovare se ncadreaz n contextul managementului previzional al resurselor umane i presupune parcurgerea mai multor etape:

68

analiza trecutului profesional al angajatului susceptibil de promovare; analiza aspiraiilor, motivaiei i a aptitudinilor reale ale angajatului; alegerea domeniului profesional adecvat i orientarea angajatului n acest sens; elaborarea strategiei de promovare i a planului de aciune. Promovarea ocazional, n cazul unui post de munc nou nfiinat, pentru care nu exist posibilitatea analizei perspectivelor profesionale ale angajailor. Pentru postul ce urmeaz a fi ocupat (fie din interior, fie dina afara organizaiei), trebuie s se stabileasc n prealabil caracteristicile specifice postului respectiv.

2.4.2. Dezvoltarea carierei profesionale

Cariera profesional este un concept foarte complex, putnd fi definit n mai multe moduri: o succesiune de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului prin care trece un angajat, n mod ordonat, dup o regul previzibil; o succesiune de poziii ntr-o ierarhie, mpreun cu funciile asociate. Termenul de carier este adesea asociat doar cu posturile de director, manager, n general cu funciile de conducere, fr a include muncitorii, tehnicienii sau personalul administrativ. Totui, managementul resurselor umane gestioneaz toi angajaii organizaiei i deci, i conceptul de carier trebuie aplicat global. Cariera profesional poate fi considerat ca o succesiune de experiene separate, corelate ntre ele, prin care trece o persoan de-a lungul vieii. O carier poate fi lung sau scurt, iar un individ poate avea mai multe cariere, n mod succesiv sau n acelai timp. n dorina de a controla att viaa profesional ct i pe cea familial, orice persoan i dezvolt un concept propriu prin care i autoevalueaz calitile i valorile. Acest proces este dinamic i are loc pe parcursul ntregii viei. Cariera individual se dezvolt prin interaciunea urmtoarelor elemente: atitudinile existente; dorina de realizare profesional; experiena n munc. Unii autori pun n relaie direct planul de carier cu dezvoltarea unui adult. n acest model sunt prezentate fazele pe care le parcurge orice persoan de-a lungul vieii:

69

cretere
Faze de dezvoltare

meninere declin

20

30

40

50

Vrsta

Fig. 2.9. Fazele de dezvoltare ale unei cariere profesionale Sursa: Mathis R., Opera citat, p.137 Dezvoltarea carierei este un proces organic viu, nu unul mecanic, ce urmeaz un program prestabilit. Fiecare etap n carier duce la un nivel superior de nelegere de sine, ca urmare a succesului sau insuccesului, remodelnd modul n care individul se vede pe sine, cu potenialul i limitele sale. Din aceast cauz, fiecare experien de via modific aspiraiile i dorinele individuale. n dezvoltarea unei cariere profesionale interesul l are att individul ct i organizaia. Interesul organizaiei se reflect prin urmtoarele consecine ale dezvoltrii carierelor: - creterea stabilitii i loialitii angajailor; - reducerea impactului pe care l va produce ocul viitorului; - motivarea superioar pentru performan. Alvin Toffler sugereaz trei elemente cheie pentru reducerea impactului pe care l va produce viitorul: s nvei cum s nvei; s nvei s alegi; s nvei s corelezi. Un sistem de dezvoltare a carierei conine, n principal, urmtoarele elemente: identificarea scopului carierei; planificarea dezvoltrii carierei; calificarea i experiena profesional; evalurile pariale. Planul de carier este o noiune important att pentru organizaie ct i pentru fiecare angajat. Aceast problem trebuie s ne preocupe pe toi. Ce ne rezerv viitorul? Cum ne pregtim ca s nelegem i s anticipm schimbrile?

70

Sunt cteva ntrebri care in de prefigurarea carierei profesionale. Pentru dezvoltarea carierei profesionale trebuie s ne nelegem (cunoatem) pe noi nine i, n acelai timp, s nelegem lumea n care trim. ntrebrile care ateapt rspuns se refer att la lumea (imaginea) interioar ct i la cea exterioar individului, care trebuie s-i gseasc propria cale n via. Studiul acestor imagini poate conduce la diferite ci de dezvoltare a unei cariere. ntr-o organizaie care folosete un sistem de planificare a carierelor, majoritatea angajailor i a managerilor sunt preocupai permanent de evoluia ndatoririlor i responsabilitilor fiecrui post. Dus la extrem ns, acest proces poate genera stres i scderea productivitii muncii. Managerii au datoria de a-i ajuta pe subalternii s-i identifice propria cale n evoluia profesional. n acest scop, ei trebuie s le ofere servicii de consultan, n vederea ntocmirii planurilor de carier, precum i s le faciliteze toate cile i metodele necesare n vederea dezvoltrii carierei personale. O corect planificare a carierelor profesionale impune necesitatea unui sistem atotcuprinztor, care s interconecteze planurile de carier a tuturor angajailor, inclusiv aspectele legate de poziiile i responsabilitile pe care acetia le au n funciile i posturile de munc deinute. Exist mai multe modele de planificare a carierei, n care poate fi cuprins ntregul personal al unei organizaii, cum sunt: ans i noroc, organizaia tie cel mai bine, modelul autoorientat. Modelul ans i noroc, cnd angajatul se bazeaz doar pe ansa i norocul pentru a ajunge la funcia potrivit sau dorit. Pentru a putea utiliza acest model, persoana n cauz trebuie s fie la locul potrivit i la momentul potrivit. n ciuda elementului ans i a ratei nalte de deziluzie, aceast cale este urmat de un numr mare de angajai. Cel mai bun sfat care poate fi dat angajatului decis s foloseasc acest sistem, este acela de a fi perseverent, s nu piard nici un prilej pentru a fi n locul potrivit i la momentul potrivit. Modelul organizaia tie cel mai bine, l va deplasa pe individ de pe o poziie pe alta, n funcie de nevoile organizaiei. Metoda poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependeni de prini din toate punctele de vedere. Pentru un adult ns, efectele sunt n general negative i au repercusiuni pe plan psihic, din cauza percepiei faptului c organizaia de multe ori abuzeaz de angajai. Cea mai bun strategie pe care utilizatorii acestui model pot s o adopte const n obinerea unui ctig substanial prin recunoaterea propriilor caliti i performane, urmnd s-i ndeplineasc, cu contiinciozitate, responsabilitile i sarcinile curente de serviciu.

71

Dac angajatul ateapt ca organizaia s-l gseasc i s-l numeasc n funcia dorit, el trebuie s cunoasc direcia de dezvoltare strategic a acesteia i s se orienteze n acea direcie. Modelul autoorientat, cel mai adesea duce la performan i satisfacii. Angajaii i stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utiliznd asistena furnizat de organizaie. Ei sunt principalii responsabili pentru implementare, control i evaluare a etapelor din propria carier. Angajaii care au dezvoltarea carierei n minile proprii vor presta o munc de calitate, ei avnd capacitatea de a-i evalua ansele de dezvoltare a carierei lor. n dezvoltarea unei cariere profesionale de succes un rol deosebit l are nevoia de realizare, autorealizare i de autodepire permanent. Indiferent de programele sau modelele de dezvoltare a carierelor, pentru a fi eficiente, acestea trebuie s reflecte legturile directe dintre dezvoltarea carierei individuale i performanele profesionale obinute. Dezvoltarea carierelor profesionale trebuie integrat n sistemul de evaluare a performanelor la nivel organizaional.

72

2.5. Evaluarea performanelor profesionale

2.5.1. Necesitatea i importana evalurii performanelor profesionale
n general, pentru analiza eficienei unei activiti se compar rezultatele obinute cu efortul depus. Aceast comparaie (evaluare) este valabil i n cazul resurselor umane, cu att mai mult cu ct acest element, esenial n realizarea obiectivelor, reprezint o surs de costuri deosebit de important. Evaluarea resurselor umane presupune trei activiti distincte: evaluarea comportamentului; evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie; evaluarea performanelor obinute. Primele dou servesc la selecie i orientarea n cariera profesional, cea de a treia vizeaz n mod direct rezultatele obinute, reflectnd ns, n mare msur, calitatea primelor dou activiti. Evaluarea performanelor profesionale const n aprecierea gradului n care angajaii i ndeplinesc responsabilitile ce le revin, n raport cu cerinele postul ocupat. n organizaiile moderne aceast activitate este larg folosit la dimensionarea salariilor, precum i la identificarea punctelor tari i punctelor slabe a angajailor. Procesul de evaluare a performanelor poate fi definit ca un ansamblu de proceduri standardizate viznd obinerea informaiilor, ntr-un sistem de ierarhie managerial, privind comportamentul profesional al personalului organizaiei. Explicitnd aceast definiie, se evideniaz urmtoarele cerine ale procesului de evaluare: - procedurile de evaluare folosite trebuie s corespund viziunii managementului organizaiei, privind modul n care acesta concepe s fac afaceri, s organizeze activitile i s coordoneze ntregul personal; - procedurile de evaluare trebuie s fie standardizate, evitndu-se, pe ct posibil, efectele negative care pot fi cauzate de ctre evaluatori, prin neaplicarea acestora n mod corespunztor;

73

sistemul de obinere a informaiilor necesare i de efectuare a evalurii trebuie s fie n strns concordan cu ierarhia managerial; procedurile utilizate n evaluare trebuie s fie fiabile, pentru a se evita distorsionarea rezultatelor, ca urmare a influenei relaiilor afective dintre evaluator i evaluat.

Evaluarea performanelor personalului servete att organizaiei, ct i fiecrui angajat, n scopul argumentrii productivitii muncii, a calitii produciei i a perfecionrii calitilor profesionale. Din punct de vedere al angajailor, cunoaterea performanelor profesionale i a propriilor aptitudini, nseamn o nelegere real a modului n care acetia i ndeplinesc sarcinile de munc, ce productivitate au nregistrat, ce ateapt de la ei organizaia n care i desfoar activitatea i cum rspund solicitrilor acesteia. Posibilitatea cunoaterii valorii profesionale, d celui evaluat ncrederea n propriile-i fore i creeaz posibilitatea autoanalizei n faa semnelor de ntrebare ridicate, constituind n acelai timp i un factor psihologic mobilizator sau motivaional, generator al unei atitudini pozitive fa de munc. Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un salariat sper s o primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea fireasc fiind: productivitate evaluarea performanei recompens Dac unul din aceste elemente este incorect determinat, atunci se poate ntmpla ca angajaii s nu primeasc recompensele pe care le merit. n ceea ce privete impactul unui sistem de evaluare asupra organizaiei, se poate manifesta n primul rnd o influen cu caracter general. Informaiile despre calitatea factorului uman ofer date utile despre calitatea proceselor de recrutare, selecie i angajare precum i despre procesul de instruire profesional. Dac rezultatele evalurilor sunt slabe, acestea semnalizeaz deficiene organizaionale n aceste domenii. Evaluarea performanelor, chiar dac nu vizeaz n mod direct nivelul salariilor, este o surs primar de informaii despre angajaii care au rezultate bune i despre activitile n care pot fi aduse unele mbuntiri. Pe de alt parte, personalul poate fi informat despre progresele nregistrate n tehnic, deprinderile i aptitudinile pe care trebuie s le posede pentru a rspunde cerinelor unor locuri de munc avansate.

74

Cnd evalurile sunt practicate la o scar mai restrns, acoperind un grup mic de persoane, problema este relativ uor de rezolvat. Nu la fel stau lucrurile cnd avem n vedere o organizaie sau companie, care nsumeaz un numr mare de angajai, de profesii diferite i calificri variate. n acest context, evaluarea corect a potenialului uman este de mare importan, att pentru conducere ct i pentru angajai, fiind legat nemijlocit de creterea productivitii muncii. A evalua potenialul uman al unui colectiv de munc, nseamn, n primul rnd, a cunoate, prin mijloace tiinifice, pe fiecare om n parte, a-i aprecia obiectiv competena. Exigenele impuse de progresul din tiina i tehnica contemporan, mutaiile masive la care este supus lumea profesiunilor, accentueaz tot mai mult idea calitii resursei umane, a nivelurilor diferite de competen profesional. Corectitudinea evalurilor depinde n mare msur de calitatea metodelor folosite n acest scop, ceea ce presupune: validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevrul); fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetat); echivalena rezultatelor (evaluatorii independeni ajung la acelai rezultat); omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai instrument, msurnd acelai element, indic acelai rezultat); sensibilitatea tehnicilor folosite (capacitatea de a msura diferena real dintre subieci).

2.5.2. Metode i tehnici de evaluare a performanelor profesionale

Pentru evaluarea performanelor profesionale se folosesc o serie de metode i tehnici, care pot fi grupate astfel: metode de clasificare pe categorii: - scri de clasificare grafic; - lista de verificare; - alegere forat; metode comparative: - clasificarea simpl; - compararea pe perechi; - distribuia forat; teste de personalitate;

75

metode descriptive: - incidentul critic; - eseul; - trecerea n revist a unui domeniu; metode bazate pe comportament: - metoda scrilor de evaluare; - managementul prin obiective; etc. n continuare, redm caracteristicile eseniale ale acestor metode de evaluare.

Metode de clasificare pe categorii

Metoda scrilor de clasificare grafic, are cea mai larg aplicabilitate n firmele americane i vest-europene datorit simplitii ei. Ea const n folosirea scrilor (grilelor), indivizii urmnd s fie plasai pe un anumit nivel al grilei, n funcie de diferite criterii specifice, alese de cei care evalueaz. De multe ori, ns, aceast metod poate aduce dovezi eronate. n aplicarea n practic, deseori, caracteristici sau factori distinci sunt grupai mpreun. De asemenea, calificativul descriptiv folosit pe scara de evaluare poate avea nelesuri diferite pentru evaluatori. Aceste scri sunt des folosite pentru c ele sunt uor de conceput, dar din aceleai consideraii pot determina apariia erorilor de evaluare. Metoda listelor de verificare permite evidenierea gradului n care exist o coresponden ntre anumite afirmaii (calificative, dexteriti, obiective) i performanele angajatului. Lista poate fi elaborat n aa fel nct afirmaiilor i calificativelor s le corespund anumite valori. De obicei, valorile nu sunt cunoscute de cel care efectueaz, n mod direct, evaluarea. Pentru fiecare afirmaie se identific diferite grade, corespunztor situaiei n care se gsete cel evaluat. Principalele dificulti n folosirea acestei metode sunt: - calificativele pot avea sensuri diferite pentru cei care evalueaz; - nu este apreciat n mod corect situaia, ndeosebi atunci cnd se cuantific rezultatele; - cei care evalueaz nu acord valori fiecrui factor. Aceste dificulti limiteaz posibilitile de utilizare a informaiilor astfel obinute.

76

Metode comparative
Aceste metode presupun compararea de ctre evaluator, a performanelor angajailor. Compararea se poate efectua n diferite moduri: o comparare simpl, comparare pe perechi i distribuie forat. Compararea simpl, const n elaborarea de ctre evaluator a unei liste n care angajaii sunt ierarhizai, n sens descresctor, din punct de vedere al gradului de ndeplinire a responsabilitilor posturilor. Corectitudinea unei astfel de clasificri poate fi afectat de: valoarea grupului din care fac parte indivizii ale cror performane sunt comparate (ultimul clasat ntr-un grup mare poate fi primul ntr-un alt grup); subiectivismul celui care evalueaz; aplicarea unor standarde variabile de performan etc. Pentru diminuarea unor astfel de influene, clasificarea simpl poate fi folosit n corelare cu alte metode de evaluare. Compararea pe perechi, cnd evaluatorul compar fiecare salariat cu toi ceilali, numrul comparaiilor fiind:

Nc =

n( n 1) , 2

n numr de salariai. Rezultatele comparrii se trec ntr-o matrice. Punctajul total este un ir de numere de la 1 la n. Lipsa unor cifre sau repetarea altora semnific existena unor inconsecvene n apreciere. Distribuia forat, const n efectuarea comparaiilor pe o scar gradat. Conform acestei metode se pornete de la premisa c performanele angajailor permit deplasarea lor n cele cinci zone (exceleni, buni, medii, slabi i foarte slabi), dup o pondere care urmeaz distribuia normal a lui Gauss. Dezavantajul acestei metode const n faptul c conductorul direct are deseori reineri n a plasa un subaltern pe prima sau ultima poziie a listei. n cazul grupurilor mici de angajai, nu sunt suficiente elemente pentru obinerea unei distribuii de tip Gauss. Majoritatea acestor metode implic o evaluare neanalitic.

Testele de personalitate,
Acestea sunt folosite, de regul, la selecia personalului, n procesul de recrutare, la evaluarea posibilitilor de promovare a personalului i la identificarea necesitilor de perfecionare. Ele pot fi ns utilizate, n corelare cu alte metode specifice i n evaluarea performanelor profesionale.

77

Datorit faptului c testele pot fi utilizate doar de ctre personal calificat, ele sunt protejate i exist interdicia publicrii lor.

Metode descriptive
Incidentul critic. Prin aceast metod, managerul nregistreaz toate elementele externe privind aspectele favorabile i nefavorabile ale activitii subalternilor. Lista incidentelor critice este ntocmit pentru fiecare angajat, pe ntreaga perioad de evaluare. Aceast metod, mpreun cu altele, servete la evidenierea argumentelor pentru care un angajat a fost evaluat ntr-un anumit fel. Metoda incidentului critic reprezint o variant a managementului prin excepie. Eseul, este o form de evaluare liber, prin care managerul descrie performanele fiecrui subaltern. Avnd la dispoziie unele modele privind domeniile asupra crora trebuie s-i orienteze comentariile, managerul poate oferi informaii semnificative despre performanele celui evaluat. Dezavantajul acestei metode const n faptul c, n mare msur, calitatea evalurii depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele eseniale. Concluziile vizeaz o perioad mai ndelungat, metoda nefiind adecvat pentru cuantificarea performanelor la anumite momente.

Metode complexe de evaluare

Metoda de evaluare pe baza comportamentului, numit i scara comportamentului ateptat, const n descrierea unor exemple de comportament dezirabil i indezirabil, situaiile concrete fiind raportate la cele dou niveluri extreme de performan. Metoda este folosit ndeosebi n situaiile n care mai muli salariai desfoar activiti similare sau comparabile. Managementul pe baz de obiective (MPO), metod cunoscut i sub denumirea de evaluarea prin rezultate sau planificarea i evaluarea muncii, const ntr-un sistem de autoevaluri ghidate. Prin aceast metod se precizeaz obiectivele pe care angajatul trebuie s le ating, ntr-o anumit perioad, i performanele pe care trebuie s le realizeze. Obiectivele oricrui angajat deriv din obiectivele generale ale organizaiei.

78

Aceast metod este adecvat evalurii performanelor managerilor i a angajailor care au sarcini cu un anumit grad de flexibilitate. n cazul n care sistemul de management este autocrat i rigid, aceast metod este total inadecvat. n esen, n cadrul organizaiilor aprecierea performanelor se face avnd n vedere dou criterii: n raport cu particularitile i cerinele locurilor de munc; n funcie de atribuiile i responsabilitile angajailor. Aprecierile fcute asupra fiecrui angajat sunt cuprinse ntr-un document denumit Fi de apreciere, care poate fi conceput n moduri diferite. n scopul asigurrii unei depline obiectiviti i transparene, trebuie s i se prezinte angajatului aceast fi de apreciere, pentru a cunoate modul cum este evaluat i, mai ales, pentru a clarifica anumite aspecte pe care le consider discutabile. Discuiile avute cu angajatul sunt finalizate ntr-o sintez, consemnat n finalul fiei, n care se apreciaz dac persoana este mulumit cu locul de munc pe care-l ocup, care sunt aspiraiile sale profesionale i, dup caz, alte elemente ce pot fi relevante pe plan profesional. Aprecierile privind rezultatele i potenialul profesional, precum i perspectivele fiecrui angajat sunt confideniale. Fiele de apreciere sunt centralizate de ctre compartimentul de resurse umane. Pe baza lor, vor fi stabilite msurile ce se impun: reconsiderarea politicii i a planului de instruire i perfecionare profesional; schimbarea locului de munc; promovarea sau retrogradarea etc. n fiecare caz n parte, msurile ce se propun a fi luate vor fi aduse la cunotina angajatului respectiv, n timp util. Activitatea de evaluare a performanelor profesionale este deosebit de dificil, afectat n multe situaii de erori de apreciere. n procesul de evaluare pot interveni cauze care s degradeze rezultatele. Aceste erori se datoreaz, n mare parte, celor care evalueaz dar i metodei utilizate. De aceea, este util ca cei care evalueaz rezultatele profesionale s tie unde i cnd pot s apar erorile i cum pot fi ele prevenite. Erorile de evaluare pot s apar n urmtoarele situaii: utilizarea de standarde variabile de la un angajat la altul; evaluarea de moment; subiectivismul evaluatorului; tendina de apreciere la un nivel mediu a tuturor performanelor (eroarea de mediocrizare);

79

 compararea performanelor ntre ele i nu cu standardele de performan (efectul de contrast); luarea n considerare doar a unui singur criteriu de evaluare (efectul de halou). Pentru a fi eficient, evaluarea performanelor trebuie s se integreze n mod organic ntr-un sistem adecvat de management al resurselor umane, n care trsturile fundamentale ale responsabililor acestor activiti trebuie s fie profesionalism, corectitudine, credibilitate. Un sistem corect de evaluare trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: - atenta pregtire i mediatizare a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare, n scopul prevenirii reaciilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor; - existena unui instrument formal de evaluare; - folosirea unor criterii care limiteaz puterile absolute ale managerului; - pregtirea i perfecionarea continu a evaluatorilor; - existena unui sistem de revizuire, pe cale ierarhic, a evalurilor incorecte; - consilierea i sprijinirea celor care obin performane slabe, pentru a le da ansa s-i mbunteasc rezultatele. Indiferent de metoda folosit, nelegerea scopului evalurii are un rol esenial. Cnd evaluarea este folosit n scopul dezvoltrii profesionale a angajailor, rezultatele vor fi pozitive. Cnd ns managerii folosesc acest sistem cu scop de ameninare sau nu-i neleg limitele, evaluarea va da gre. Scopul evalurii va fi pozitiv, atunci cnd managerii i neleg menirea i o aplic n mod corect.

80

2.6. Remunerarea i recompensarea muncii prestate

2.6.1.Politica salarial component a politicii generale a organizaiei
Trecerea de la modelul administrativ, supercentralizat, la exigenele specifice economiei de pia, necesit un efort deosebit pentru adoptarea unor politici salariale adecvate. n general, politicile salariale guvernamentale pot fi orientate spre pia sau pot fi cu caracter intervenionist. O politic salarial trebuie conceput astfel nct s conduc la evitarea oricror forme de presiune, care s dea natere unor tendine inflaioniste. Aceasta impune mai nti stabilirea unui cadru juridic i organizatoric eficace de reglementare a sistemelor de salarizare a personalului. Politica salarial a unei organizaii constituie un ansamblu de decizii de aciune privind obiectivele pe care i le propune managementul organizaiei n domeniul remunerrii muncii, precum i gsirea mijloacelor adecvate de realizare a acestora. Dezvoltarea unei politici salariale, sau abordarea pe baze tiinifice a acesteia este o activitate deosebit de complex. O politica salarial, judicios elaborat i perfect armonizat cu politica general a organizaiei, este capabil s stimuleze creterea eficienei economice a acesteia. O politic salarial eficient este necesar s se nscrie n politica de ansamblu a organizaiei i s rspund, pe de o parte, obiectivelor generale, iar pe de alt parte, s asigure accentuarea motivrii angajailor, nu numai pentru realizarea performanelor individuale, ci mai ales pentru un aport sporit la performana global a organizaiei, pe termen mediu i lung. Stabilirea unei politici salariale trebuie s aib n vedere dou considerente: un considerent al organizaiei i altul al salariailor. Cel al salariailor se refer la obinerea de ctiguri ct mai mari. Din punctul de vedere al organizaiei, determinarea sistemului de salarizare trebuie s urmreasc satisfacerea urmtoarelor condiii: minimizarea efectelor sale (costurile salariale s fie ct mai mici); maximizarea motivaiei n munc; minimizarea impactului social (evitarea diferitelor forme de manifestare a nemulumirilor angajailor); n acest scop, sistemele de salarizare trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine: s asigure echilibrul financiar al organizaiei; s aib coeren extern s asigure echitate intern.

81

Echilibrul financiar rezult din capacitatea de plat a organizaiei, care trebuie s fie mai mare sau cel puin egal cu fondul de salarii stabilit; Coerena extern, adic organizaia nu-i poate permite s stabileasc salarii mai mici dect salariul de echilibru pe economie (care rezult din raportul dintre cererea i oferta de pe piaa muncii), deoarece i va degrada calitatea resurselor umane; Echitatea intern este legat de percepia salariailor cu privire la raportul dintre nivelul i calitatea contribuiei fiecruia la realizarea obiectivelor i nivelul salariului primit. Echitatea sistemului de salarizare poate fi reflectat prin dou elemente: salariul de calificare i salariul de performan. Salariul de calificare se acord n funcie de importana postului ocupat. Astfel se recompenseaz competena i se garanteaz angajatului o salarizare n raport cu calificarea sa. Salariul de performan corespunde ideii conform creia salarizarea trebuie s se fac n funcie de performanele individuale obinute.

2.6.2. Sisteme i forme de salarizare

Conceperea unui sistem de salarizare constituie un atribut al managementului organizaiei, care, pe baza elementelor generale i respectnd restriciile prevzute n legislaia salarizrii trebuie s-i proiecteze propriul sistem de salarizare, care s contribuie la asigurarea realizrii obiectivelor asumate. Condiiile diferite n care i desfoar activitatea personalul din diverse ramuri ale economiei naionale, i chiar n cadrul aceleiai ramuri sau organizaii, impun ca sistemele de salarizare proiectate s in seama de ele. Obiectivul prioritar al oricrui sistem de salarizare este de a stabili o structur i un sistem de remunerare echitabil pentru toi angajaii organizaiei, n concordan cu munca prestat i cu nivelul de performan pe care l ating. Toate sistemele de salarizare stabilesc, sub o form sau alta, o legtur ntre ctig i rezultate, ntre salariu i performan. Oricare ar fi principiile care stau la baza sistemului de salarizare adoptat, n general, se urmrete ca angajatul s ating un anumit nivel de performan, pentru a-i pstra postul, iar promovarea pe un post mai bine pltit este determinat de rezultatele obinute n munca prestat. Din punct de vedere al elementelor specifice utilizate, distingem urmtoarele sisteme de salarizare: sistemul de salarizare a muncitorilor calificai pe categorii de ncadrare;

82

 sistemul de salarizare a muncitorilor calificai pe funcii; sistemul de salarizare a muncitorilor necalificai; sistemul de salarizare a personalului funcional (administrativ). Fiecare din aceste sisteme de salarizare prezint elemente specifice, care constituie anumite avantaje sau posibiliti de aplicare ntr-unul sau altul din domeniile de activitate. Asigurarea cointeresrii angajailor n obinerea celor mai bune rezultate n munc se realizeaz prin mbinarea sistemului de difereniere a salariului cu forma de salarizare cea mai adecvat. Alegerea formei de salarizare trebuie s in seama de condiiile n care se desfoar munca. Se impune utilizarea pentru fiecare activitate n parte a acelei forme de salarizare care asigur legtura ct mai direct a nivelului ctigului cu realizrile efective. Cele mai cunoscute forme de salarizare a personalului sunt: salarizarea n acord sau n funcie de realizri (cu bucata); salarizarea dup timpul efectiv lucrat (n regie); salarizarea pe baz de tarife sau cote procentuale (comision), din achiziii, vnzri sau din prestri servicii. Salarizarea n acord sau cu bucata, const n determinarea remuneraiei cuvenite prin produsul dintre numrul de piese, produse, lucrri, repere etc realizate i tariful pe unitate de produs. Este forma de salarizare care asigur cel mai nalt grad de cointeresare i motivaie n munc. n funcie de condiiile concrete de organizare a muncii i de interesul stimulrii unor aspecte cantitative sau calitative ale activitii desfurate, se pot aplica urmtoarele variante ale salarizrii n acord: acord direct, acord progresiv, acord cu tarife difereniate, acord colectiv, acord indirect. Salarizarea n regie const n stabilirea remuneraiei pe baza timpului efectiv lucrat i nivelul de calificare. Pentru a fi eficient, salarizarea n regie trebuie s aib la baz norme de munc fundamentate tiinific, de calitate, cu ajutorul crora s se poat stabili n mod corespunztor sarcinile de munc individuale. Rezult c ceea ce se remunereaz nu este timpul nsui, ci ndeplinirea sarcinilor care necesit un anumit consum de timp. Remunerarea n regie conduce la un grad de cointeresare mai redus dect acordul, fiind utilizat n cazurile cnd nu se pot asigura condiiile de retribuire n acord, sau cnd aplicarea acesteia nu se justific din punct de vedere economic.

83

Salarizarea pe baz de tarife sau cote procentuale din valoarea achiziiilor, vnzrilor sau din prestri de servicii, se utilizeaz frecvent n unitile comerciale, uniti prestatoare de servicii, sau alte activiti. Aceast form de salarizare poate fi de mai multe feluri: - comision direct, cnd salariul angajatului reprezint n totalitate un anumit procent din vnzri, form utilizat mai ales n activiti comerciale; - salariu plus comision, caz n care comisionul are caracter de prim sau supliment la salariul de baz. Cotele procentuale (comisionul) se determin n raport cu natura activitilor i condiiilor specifice de munc, n corelare cu retribuia tarifar, cu atribuiile i rspunderea angajatului respectiv.

2.6.3. Principiile generale ale salarizrii

n Romnia, dreptul la munc constituie un drept fundamental al tuturor cetenilor, garantat prin Constituie. Fiecare cetean are dreptul i ndatorirea de a desfura o activitate util societii, care s-i asigure mijloacele necesare existenei i dezvoltrii materiale i spirituale. Munca reprezint criteriul fundamental de apreciere a contribuiei fiecrei persoane la progresul societii. De aceea, sistemul de salarizare trebuie s in seama de principiul fundamental, cel al repartiiei dup cantitatea, calitatea i importana social a muncii prestate de ctre fiecare salariat, n funcie de contribuia fiecruia la dezvoltarea produciei materiale i spirituale a ntregii societi i de rezultatele concrete obinute n munc. n condiiile unei economii de pia, pentru a se asigura o motivaie i o cointeresare n munc i pentru a se efectua o repartizare echitabil a veniturilor destinate remunerrii, trebuie s se in seama de urmtoarele principii generale ale salarizrii: Formarea salariului este supus mecanismelor pieei muncii. Aceasta nseamn c salariul rezult, n principal, din raportul care se formeaz pe piaa muncii ntre cerere i ofert. Pe lng mecanismele pieei muncii, la stabilirea salariilor particip Guvernul i sindicatele, a cror aciune i intervenie se nscrie ns n limitele unor norme i competene de ansamblu. Principiul negocierii salariilor Prin acesta se urmrete realizarea unui echilibru ntre aspiraiile salariailor i nevoile organizaiei, consemnate n clauzele contractului colectiv de munc. Fundamentul sistemului de contracte colective de

84

munc l constituie negocierile, lundu-se n considerare posibilitile reale ale organizaiei, prin care se determin toate condiiile de munc i salarizare. Acest principiu nu modific mecanismul de funcionare al pieei muncii, ci reflect valene noi ale cererii i ofertei de munc. Principiul fixrii salariului minim pe economie Salariul minim care constituie un element fundamental al sistemului de salarizare, iar dimensiunea sa, un element moderator al echilibrului economico-social, avnd un rol de protecie social a angajailor. Pe lng aceste principii generale ale sistemului de salarizare, trebuie avute n vedere i urmtoarele principii: La munc egal retribuie egal. Principiu care asigur aceeai remunerare pentru toi angajaii care presteaz aceeai munc, indiferent de sex, vrst, ras sau naionalitate. Retribuie difereniat n raport cu calitatea muncii prestate. Aportul individual adus n cadrul unui proces social de munc de persoane cu acelai nivel de calificare poate fi diferit. Prin realizarea sarcinilor individuale de munc la un nivel calitativ superior se creeaz premise ca ntregul colectiv de munc s obin rezultate superioare. Retribuie difereniat n funcie de nivelul de calificare. Pe baza acestui principiu, cu ct nivelul de calificare a muncii prestate este mai ridicat, cu att crete i nivelul salariului ce se acord. Diferenierea salarial are o influen pozitiv n creterea cointeresrii personalului pentru ridicarea nivelului de calificare, prin diferite mijloace de formare i instruire, prin studiu individual i acumulare de experien. Retribuire difereniat n funcie de importana i nsemntatea economic a ramurii de activitate. Pe baza acestui principiu se asigur salarii mai mari personalului care i desfoar activitatea n ramurile de baz, de care depinde dezvoltarea ntregii economii naionale, n vederea atragerii i permanentizrii cadrelor n aceste sectoare de activitate. Retribuire difereniat n funcie de condiiile de munc. n domeniile de activitate unde munca se desfoar n condiii deosebite (subteran, altitudine, medii nocive, zone izolate, navigaie aerian i naval etc) se acord salarii mai mari. Diferena de salar are rolul att de a acoperi cheltuielile suplimentare necesare refacerii capacitii de munc, precum i de a stimula atragerea i permanentizarea cadrelor n aceste sectoare cu condiii de munc dificile.

85

Diferenierea retribuiei n funcie de forma de salarizare. Aplicarea acestui principiu are n vedere, pe de o parte faptul c nu toate formele de salarizare mbin n aceeai msur cele dou laturi ale cointeresrii materiale: recompensarea i rspunderea material, iar pe de alt parte, ine seama de faptul c formele de salarizare asigur un grad diferit de dificultate n ndeplinirea sarcinilor de munc. Astfel, reelele tarifare ale muncitorilor sunt difereniate pentru munca n acord fa de cea n regie. Asigurarea unui raport echitabil ntre salariul minim i cel maxim. Acest raport se stabilete pentru fiecare etap de dezvoltare a economiei naionale, innd seama att de posibilitile de constituire a fondului de consum, ct i de nevoile de reproducie a resurselor umane. Datorit faptului c sectorul privat ia o amploare tot mai mare, pe lng aceste principii ale sistemului de salarizare acioneaz i altele cum ar fi: liberalizarea salariilor; confidenialitatea salariilor etc.

2.6.4. Recompensarea muncii prestate

Recompensarea se compune din totalitatea veniturilor materiale i bneti, a nlesnirilor i avantajelor, prezente i viitoare, determinate, direct sau indirect, de calitatea de angajat i de activitatea desfurat n cadrul organizaiei. n general, recompensele pot fi directe i indirecte. Recompensele directe, includ sumele pe care le primesc angajaii pentru activitatea depus i rezultatele obinute, fiind concretizate prin: Salariul de baz (de ncadrare), care se stabilete pentru fiecare salariat n raport cu calificarea, importana, complexitatea lucrrilor ce revin postului n care este ncadrat, cu pregtirea i competena sa profesional. La stabilirea salariului de baz nu pot fi fcute discriminri etnice, politice, de vrst, sex sau de stare material. Sistemul de salarizare, pe baza cruia se fixeaz salariile individuale se stabilete n raport cu forma de organizare a firmei, modul de finanare i caracterul activitii prestate de ctre organizaie. Potrivit legislaiei actuale a salarizrii, salariile de baz se stabilesc prin negocieri colective sau individuale, dup caz, ntre persoanele juridice sau fizice care angajeaz i salariaii sau reprezentanii acestora, n funcie de posibilitile financiare ale organizaiei angajatoare.

86

De la aceast regul fac excepie: salariile personalului unitilor bugetare, care se stabilesc de ctre Guvern, cu consultarea sindicatelor; salariile personalului organelor puterii legislative, executive i judectoreti, care se stabilesc prin lege; salariile personalului regiilor autonome, nominalizate de Guvern, care se stabilesc n acelai mod ca i n cazul unitilor bugetare; salariile conductorilor unitilor comerciale i regiilor autonome, care se stabilesc de organele mputernicite s decid numirea acestor persoane n funcii de conducere. Salariile de baz determinate prin negociere, precum i cele stabilite prin hotrri ale Guvernului sau prin legi, nu pot fi mai mici dect salariul de baz minim pe ar, care se stabilete prin hotrre de Guvern, dup consultarea sindicatelor i a patronatului. Adaosurile la salariul de baz se acord n raport cu rezultatele obinute i condiiile concrete n care se desfoar activitatea. Adaosurile se refer la : indemnizaiile de conducere; indemnizaiile ce se acord pentru activiti suplimentare; diferite compensaii. Indemnizaiile de conducere se stabilesc pentru fiecare funcie de conducere n parte, n raport cu mrimea organizaiei i complexitatea sarcinilor de munc. Sistemul de sporuri are rolul de a mri gradul de cointeresare individual n munc. Sporurile sunt componente ale recompensei acordate pentru vechime nentrerupt, condiii deosebite de lucru, supraefort, munc n afara programului etc. Primele se acord pentru activiti i rezultate deosebite. Astfel, se premiaz inveniile i realizrile tehnice deosebite; rezultatele valoroase reflectate n profitul suplimentar; rezolvarea ingenioas a unor probleme specifice; etc. Primele pot fi: - prime anuale, pentru ansamblul rezultatelor obinute pe parcursul anului expirat; - prime acordate n cursul anului, pentru realizri deosebite. Salariul de baz, adaosurile, sporurile i primele sunt confideniale.

87

Recompensele indirecte, se refer la facilitile personalului, att pe perioada angajrii ct i dup aceea, datorit statutului de actual sau fost angajat. Recompensele indirecte sunt foarte variate i diverse, referindu-se la indemnizaii, ajutoare, faciliti, privilegii. Ca i exemple de recompense indirecte amintim: indemnizaii pentru concediul de odihn sau alte tipuri de concedii (cstorie, natere, decese, examene); asisten medical gratuit; ajutor de omaj; ajutoare n situaii speciale (deces, boli profesionale, accidente la locul de munc); avantaje (gratuiti i reduceri) la achiziionarea anumitor produse ale organizaiei; gratuiti sau plata parial a echipamentelor de lucru; subvenionarea grdiniei pentru copii, cadouri de srbtori; asigurarea locuinei sau a mainii de serviciu; asigurarea biletelor de transport n comun; etc. Sistemele de recompensare indirect sunt ntr-o mare dinamic, putnd apare noi forme, odat cu emiterea unor acte normative n domeniul proteciei sociale. Fondurile necesare pentru acoperirea cheltuielilor ocazionate de recompensele indirecte sunt furnizate de ctre: - angajai, prin pli individuale i prin intermediul taxelor i impozitelor pe salarii i venituri; - organizaie, prin taxe i impozite; - stat, de la buget; Ponderea fiecrei din aceste pri definete, n mare msur, sistemul recompensrii dintr-o ar sau alta. Mrimea recompenselor este influenat de o serie de factori: performana profesional, piaa muncii, forma de proprietate, preul muncii la nivel internaional etc. n orice stat democratic, Guvernul are cel puin urmtoarele atribuii referitoare la recompensarea personalului: stabilirea legislaiei adecvate etapei de dezvoltare a societii respective, care s reglementeze la nivelul ntregii economii problema recompensrii muncii prestate; asigurarea recompenselor angajailor din sistemul bugetar (nvmnt, sntate, armat, cultur); asigurarea proteciei sociale pentru anumite categorii de personal (omeri, pensionari, elevi, studeni).

88

2.7. Asigurarea condiiilor optime de munc

2.7.1. Protecia i securitatea muncii
Odat cu dezvoltarea i creterea complexitii activitilor i a proceselor de munc, s-au multiplicat i factorii de solicitare, de risc i de agresiune a fiinei umane. n aceste condiii, de cretere a riscului de producere a unor accidente, trebuie intensificate preocuprile managementului organizaiilor pentru asigurarea condiiilor optime de munc, pentru prevenirea accidentelor de munc. Protecia i securitatea muncii se refer la asigurarea strii generale de sntate i a integritii fizice i psihice a ntregului personal al organizaiei. Se ocup, n mod concret, cu urmtoarele aspecte: Protecia muncii, const din ansamblul msurilor tehnice, sanitare, organizatorice i juridice care au drept scop ocrotirea vieii i sntii angajailor, prin asigurarea celor mai bune condiii de munc, prevenirea mbolnvirilor profesionale i a accidentelor de munc, reducerea efortului fizic i psihic, precum i din asigurarea unor condiii speciale pentru cei care exercit munci grele sau vtmtoare, sau pentru femei i tineri. Igiena muncii este n strns legtur cu activitatea uman i const n forme i metode de organizare a muncii, precum i prevenirea modificrilor fiziologice i patologice care se pot produce n organismul uman, ca urmare a aciunii unor factori nocivi n timpul desfurrii activitilor. Accidentele de munc, se refer la vtmarea violent a organismului uman, precum i intoxicaii acute profesionale, produse n timpul procesului de munc sau n timpul ndatoririlor de serviciu i care au provocat incapacitate temporar de munc de cel puin o zi, invaliditate ori deces. Tot n categoria accidentelor de munc se ncadreaz i accidentele suferite n afara organizaiei, n timpul ndeplinirii ndatoririlor de serviciu; accidentele produse nainte de nceperea sau dup ncetarea lucrului, n cadrul unitii sau ntr-o alt organizaie, unde persoana n cauz se afla n interes de serviciu. Accidentele de munc pot fi variate, ele clasificndu-se dup anumite criterii, cum sunt: - dup gravitate (accidente care produc incapacitate de munc de minim o zi, accidente care produc invaliditate, accidente care provoac moartea);

89

- dup numrul persoanelor accidentate (accidente individuale, accidente colective); - dup natura cauzelor care provoac accidentul (accidente mecanice, termice, chimice, electrice etc). Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale, mpreun cu Ministerul Sntii au responsabilitatea de a elabora cadrul normativ privind protecia i securitatea muncii, obligatoriu pe ntreaga economie, iar apoi ministerele i departamentele au obligaia de a elabora norme specifice pe ramuri de activitate. La rndul su, fiecare organizaie, pe baza acestor norme specifice, stabilete msuri i norme generale de protecie a muncii pentru fiecare loc de munc n parte. n cazul producerii unor accidente de munc, efii compartimentelor de munc au obligaia de a ntiina imediat managerul general al organizaiei. n cazul accidentelor colective de munc, mortale sau acelor care au produs invaliditate, sunt sesizate i organele Ministerului Muncii i Solidaritii Sociale, care au obligaia de a cerceta i stabili cauzele producerii accidentului i de a lua msurile prevzute de lege.

2.7.2. Msuri i mijloace de protecie a muncii

Dup natura i coninutul lor, msurile i mijloacele de protecie a muncii pot fi grupate n: msuri ce pot fi adoptate n faza de proiectare a construciilor i a mijloacelor de munc; mijloace individuale de protecia muncii; msuri juridice i educative de protecie. Msuri n faza de proiecie i construcie a locurilor i mijloacelor de munc presupun ca nc n faza de proiectare i de realizare a construciilor industriale s se respecte anumite norme de igien i de protecie a muncii, care se pot referi la: distana de amplasare a cldirilor; poziia fa de sensul vnturilor dominante; asigurarea cu instalaii pentru ap potabil i pentru igien corporal; sistemul de canalizare; modul de depozitare a unor reziduuri sau substane nocive; respectarea dimensiunilor i a regulilor generale pentru construirea locurilor de munc; etc. n proiectarea i construirea mainilor, utilajelor i instalaiilor trebuie s se respecte anumite cerine, cum sunt: s fie prevzute cu instruciuni specifice privind protecia muncii, cu echipamente de protecie i de lucru; s se in seama de msurile antropometrice; s se in seama de principii i reguli ergonomice; etc.

90

Mijloacele individuale de protecia muncii, constau n echipamente care au menirea de a proteja diferite pri, organe sau funcii vitale ale organismului uman n timpul muncii. Acestea sunt foarte diversificate, fiind specifice muncii prestate: - pentru protecia capului, ochilor i a feei: cti, bonete, ochelari, filtre; - pentru protecia auzului: antifoane, cti pentru urechi etc; - pentru protecia minilor: mnui, palmare; - pentru protecia picioarelor: nclminte antiderapante sau fr accesorii metalice, cisme din cauciuc; - pentru protecia corpului: halate, salopete etc. Pentru anumite situaii particulare, se asigur protecia prin mijloace specifice: centuri de siguran, echipament electroizolant, centuri de salvare etc. Msurile juridice i educative, sunt stabilite prin norme legale privind protecia muncii. n cazul producerii unor accidente este obligatoriu anunarea imediat a lor pe cale ierarhic. Cercetarea cauzelor accidentelor se face de ctre organele competente, dar nu de ctre cei ce au obligaii privind organizarea i conducerea domeniului de activitate n care s-a produs accidentul. Prin cercetarea accidentelor se urmrete: - determinarea cauzelor sau condiiilor n care s-au produs; - prevederile legale care au fost nclcate; - depistarea persoanelor care se fac vinovate i rspunderile care le revin; - msuri i termene pentru remedierea deficienelor i prevenirea producerii de noi accidente. n ceea ce privete msurile educative de protecia muncii, ele se refer la: elaborarea i difuzarea unor materiale specifice; asigurarea echipamentelor specifice fiecrui loc de munc; aplicarea de sanciuni disciplinare, administrative i penale persoanelor vinovate de producerea accidentelor.

91

TESTE DE VERIFICARE A CUNOTINELOR PRIVIND ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N CADRUL FIRMELOR A. ALEGEI RSPUNSUL CONSIDERAI CORECT: PE CARE L

1. Cunoaterea mai bun a structurii personalului existent, anticiparea unor evenimente nedorite i evitarea situaiilor de criz reprezint avantajele: a) recrutrii resurselor umane; b) seleciei resurselor umane; c) previziunii strategice a necesarului de resurse umane; d) angajrii pe posturi de munc; e) asigurrii condiiilor de integrare n organizaie a noilor angajai. 2. Ocuparea posturilor vacante presupune surse interne i surse externe de recrutare a resurselor umane. Care din afirmaiile urmtoare reprezint surse interne de recrutare? 1. angajarea; 2. promovarea; 3. concedierea; 4. pensionarea; 5. transferarea; 6. retrogradarea. a.) ( 1, 2, 3 ) b.) ( 2, 5, 6 ) c.) ( 4, 5, 6 ) d.) ( 1, 4, 6 ) e.) ( 3, 4, 5 ). 3. Recrutarea extern a resurselor umane poate fi realizat prin urmtoarele metode: a.) recrutarea prin anunuri publicitare; b.) cutarea direct a subiecilor; c.) recrutarea prin mijloace informale; d.) cooperarea cu firmele specializate n recrutarea resurselor umane. Care din aceste metode este cel mai frecvent utilizat ?

92

4. Etapele unei selecii profesioniste constau n: a. analiza scrisorilor de intenie i a curriculum vitae; examenul medical; ntocmirea chestionarului standard n vederea angajrii; testele pentru selecie; verificarea referinelor; interviul n vederea seleciei; avizul final n vederea angajrii; integrarea la noul loc de munc. b. analiza scrisorilor de intenie i a curriculum vitae; ntocmirea chestionarului standard n vederea angajrii; testele pentru selecie; verificarea referinelor; interviul n vederea seleciei; examenul medical; avizul final n vederea angajrii; integrarea la noul loc de munc. c. analiza scrisorilor de intenie i a curriculum vitae; ntocmirea chestionarului standard n vederea angajrii; interviul n vederea seleciei; testele pentru selecie; verificarea referinelor; examenul medical; avizul final n vederea angajrii; integrarea la noul loc de munc. d. ntocmirea chestionarului standard n vederea angajrii; interviul n vederea seleciei; testele pentru selecie; verificarea referinelor; examenul medical; analiza scrisorilor de intenie i a curriculum vitae; avizul final n vederea angajrii; integrarea la noul loc de munc. 6. Schimbul de experien, o mare varietate de subiecte, informaii i traineri profesioniti sunt doar cteva dintre avantajele: a) instruirii profesionale la distan; b) instruirii profesionale n interiorul organizaiei; c) rotaiei pe posturi; d) instruirii profesionale n afara organizaiei; e) reconversiei profesionale. 7. n care din urmtoarele tipuri de interviuri de selectare a resurselor umane coninutul i ordinea ntrebrilor sunt prestabilite? a.) interviuri structurate; b.) interviuri nestructurate; c.) stres interviuri; d.) interviuri directe; e.) interviuri indirecte.

93

8. Prin faza testelor n procesul de selecie a personalului se urmrete: a) verificarea nivelului de calificare atestat prin diplomele de studiu; b) identificarea punctelor slabe , care ar putea constitui contraindicaii pentru ocuparea postului respectiv; c) ierarhizarea aptitudinilor candidailor; d) trierea preliminar a candidailor; e) acordarea avizului final n vederea angajrii. 9. Care dintre urmtorii indicatori se utilizeaz pentru cuantificarea eficienei recrutrii i a seleciei ? 1) Durata de timp necesar pentru ocuparea postului; 2) Imaginea creat asupra organizaiei; 3) Rata angajrilor i a demisiilor, pe cauze; 4) Rentabilitatea vnzrilor; 5) Gradul de motivare al resurselor umane; 6) Raportul dintre numrul celor recrutai i costul recrutrii a) (1, 3, 6) b) (2, 4, 5) c) (1, 4, 5) d) (2, 4, 6) e) (3, 4, 5). 10. Dintre metodele de instruire profesional ce se pot organiza n interiorul unei organizaii se pot meniona: a) rotaia pe posturi; b) pregtirea profesional la locul de munc; c) edine i dezbateri; d) nsuirea unei noi meserii; e) reconversie profesional. 11. Care sunt componentele de baz ale instruirii profesionale? a) Formarea profesional; b) Educaia general; c) Perfecionarea profesional; d) Reconversia profesional; e) Promovarea profesional.

94

12. n vederea organizrii instruirii profesionale n interiorul organizaiei pot fi utilizate urmtoarele metode i tehnici: 1) Utilizarea de programe personale; 2) Participare la prelegeri organizate de asociaiile profesionale; 3) Pregtirea profesional la locul de munc; 4) Efectuarea de cursuri postuniversitare i postliceale; 5) Participarea la grupuri eterogene de lucru. a) b) c) d) e) (1, 3, 5) (2, 3, 4) (2, 4, 5) (1, 2, 5) (3, 4, 5).

13. Care sunt avantajele instruirii interne? 1) Instruirea profesional este mai rapid; 2) Pot fi inclui toi cei care solicit o astfel de instruire; 3) Pot fi folosite utilajele proprii n acest scop; 4) Cursanii beneficiaz de o mare varietate de informaii i instructori specializai; 5) Crete durata de integrare la noul loc de munc; 6) Costurile cu instruirea sunt mai mici ; 7) Costurile cu instruirea sunt mai mari. a) b) c) d) e) (2, 5, 6) (1, 2, 5) (1, 3, 6) (3, 4, 7) (4, 5, 7).

14. Care sunt avantajele instruirii externe? a) Pot fi inclui toi cei care solicit o astfel de instruire; b) Pot fi folosite utilajele proprii n acest scop; c) Cursanii beneficiaz de o mare varietate de informaii i instructori specializai; d) Se reduce durata de integrare la noul loc de munc; e) Cursanii pot face schimb de informaii i experien privind domeniile proprii de activitate.

95

15. Schimbul de experien, o mare varietate de subiecte, informaii i traineri profesioniti sunt doar cteva dintre avantajele: a) instruirii profesionale la distan; b) instruirii profesionale n interiorul organizaiei; c) rotaiei pe posturi; d) instruirii profesionale n afara organizaiei. 16. Promovarea profesional se caracterizeaz prin urmtoarele aspecte: 1) Creterea nivelului responsabilitilor; 2) Reducerea nivelului responsabilitilor prin delegare; 3) Schimbarea funciei; 4) Sporirea retribuiei i a recompenselor; 5) Creterea responsabilitilor cu meninerea aceleiai retribuii; 6) Sporirea motivaiei n munc; 7) Reducerea motivaiei, deoarece inta propus a fost atins. a) b) c) d) e) (1, 3, 4, 6) (2, 5, 6, 7) (1, 3, 5, 7) (2, 4, 5, 7) ( 3, 5, 6, 7).

17. Care sunt principalele consecine pozitive ale dezvoltrii carierelor profesionale pentru organizaie? a) Creterea stabilitii i loialitii angajailor; b) Motivarea superioar pentru performan; c) Organizarea mai uoar a procesului de recrutare i selecie; d) O simplificare a procesului de instruire profesional; e) O stabilitate n constituirea fondului de salarii. 18. Activitatea de evaluare a performanelor profesionale se refer la : a) aprecierea gradului de ndeplinire a sarcinilor i responsabilitilor de ctre angajai, n raport cu cerinele postului ocupat; b) aprecierea comportamentului profesional al angajailor; c) analiza corespondenei dintre rezultate i venit; d) analiza modului de determinare a normelor de munc; e) inventarierea tuturor activitilor i sarcinilor de munc n vederea elaborrii fiei postului.

96

19. Care din urmtoarele erori de evaluare a performanelor angajailor este determinat de tendina de nivelare a performanelor individuale? a.) Eroarea de mediocrizare; b.) Efectul de contrast; c.) Efectul de halou; d.) Utilizarea de standarde variabile; e.) Subiectivismul i evaluarea de moment. 20.Care din urmtoarele erori de apreciere a performanelor angajailor este determinat de compararea reciproc a performanelor angajailor i nu cu standardele de performan? a.) Eroarea de mediocrizare; b.) Efectul de contrast; c.) Efectul de halou; d.) Utilizarea de standarde variabile; e.) Subiectivismul i evaluarea de moment. 21. Care sunt cerinele unui sistem de salarizare? 1) S asigure echilibrul financiar al organizaiei; 2) S in seama de revendicrile sindicale; 3) S aib coeren extern; 4) S fie mai mare dect capacitatea de plat a organizaiei; 5) S asigure echitatea intern. a) (2, 4, 5) b) (1, 3, 5) c) (3, 4, 5) d) (2, 4, 3) e) (3, 4, 5). 22. Care sunt principiile generale ale salarizrii? a) Principiul formrii salariilor pe baza mecanismelor pieei muncii; b) Principiul negocierii salariilor; c) Principiul fixrii salariului minim pe economie; d) Toate cele trei principii enumerate mai sus; e) Salarizarea este o problem intern a fiecrei organizaii 23. Care sunt componentele recompensrii muncii prestate? a) Recompensele directe i indirecte; b) Recompensele de baz i suplimentare; c) Recompensele perioadei active i ale celei inactive.

97

24. Pentru ca sistemul de salarizare s asigure un nalt grad de motivare este necesar s ntruneasc cerinele: 1. s fie atractiv; 2. s fie echitabil; 3. s in seama de performanele profesionale; 4. s in seama de nevoile reale individuale; 5. s fie n avantajul personalului direct productiv; 6. s fie n avantajul personalului administrativ. a. (1,2,3); b. (4,5,6,); c. (1,5,6). 25. Care sunt formele de exprimare a performanelor individuale? 1) Productivitatea muncii, 2) Inovarea, 3) Nivelul de calificare profesional, 4) Loialitatea, 5) Motivarea n munc. a) b) c) d) (1, 3, 5) (2, 4, 5) (1, 2, 4) (2, 3, 5)

26.Activitatea de asigurare a condiiilor optime de munc se refer la urmtoarele msuri: 1. protecia muncii; 2. organizarea muncii; 3. igiena muncii; 4. evitarea accidentelor de munc; 5. msurarea muncii; 6. normarea muncii. a) (2,4,6); b) (1,3,4,); c) (3,5,6).

98

B. RSPUNDEI LA URMTOARELE NTREBRI:

1. Care este coninutul fiei postului? 2. Cum se construiete un Curriculum vitae? 3. n ce const procesul de prospectare a surselor exterioare n vederea recrutrii? 4. Care sunt fazele procesului de recrutare? 5. Ce este un interviu structurat? 6. Cum definii angajarea resurselor umane? 7. Care sunt tehnicile de promovare profesional? 8. Ce este cariera profesional? 9. Care sunt fazele de dezvoltare ale unei cariere profesionale? 10. n ce const modelul organizaia tie cel mai bine? 11. Ce presupune evaluarea resurselor umane? 12. Identificai cel puin trei motive pentru care se face evaluarea.. 13. Precizai n ce const promovarea pe baza rezultatelor obinute. 14. Care sunt metodele i tehnicile de evaluare a performanelor profesionale? 15. Cum se mai numete metoda de evaluare prin rezultate i n ce const aceasta? 16. Ce este politica salarial? 17. n ce const salarizarea n acord? 18. Descriei principiile generale ale salarizrii. 19. Ce se nelege prin recompensarea muncii prestate? 20. Care sunt recompensele directe? Dar cele indirecte? 21. Ce nseamn protecia i securitatea muncii? 22. Prezentai care sunt principalele msuri i mijloace de protecie a muncii.

99

C. EXEMPLE. TESTE. APLICAII PRIVIND ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N CADRUL FIRMELOR
C.I. 1. Analiza postului/ funciei4
Dac dorim s realizm o gestiune eficient a resurselor umane, s realizm examene de selecie profesional eficiente sau o evaluare obiectiv a personalului existent, dac dorim s reorganizm sistemul de retribuire, s consiliem angajaii n drumul prin diferite trepte ierarhice sau s consiliem echipa managerial n luarea unor decizii importante privind viitorul firmei, la baza acestor aciuni trebuie s avem o analiz sistematic efectuat la nivelul funciilor i posturilor. O organizare eficient sau o reorganizare a unei firme/instituii care a evoluat i la nivelul creia fie c a crescut numrul de angajai, fie c s-a redus i s-au schimbat multe din procedurile iniiale de lucru, nu se poate realiza cu adevrat profesionist fr o analiz riguroas a sarcinilor i a responsabilitilor fiecrui angajat. Aceast analiz trebuie s stea la baza oricrei iniiative de organizare a activitii. Analiza funciei/postului este o investigaie sistematic a sarcinilor pe care le are de ndeplinit ocupantul unui post, a ndatoririlor i responsabilitilor acestuia i a caracteristicilor profesionale i psihologice pe care trebuie s le aib ocupantul unei astfel de funcii/post. Fia de descriere a funciei/postului este o descriere sintetic a sarcinilor, ndatoririlor i responsabilitilor ocupantului unui post, descriere posibil n urma procesului de analiz a funciei/postului. Ea va conine sinteza acelor date care permit descrierea sintetic i exact a postului/funciei: a) date de identificare a postului; b) obiectivul postului; c) rezumatul postului. (descrierea elementelor definitorii ale postului/funciei); d) descrierea sarcinilor specifice postului i a duratei acestora; e) responsabilitile postului; f) relaiile verticale i orizontale; g) condiiile de igien i securitate a muncii. Fia de descriere a funciei/postului este esenial n definirea rolurilor i a responsabilitilor dintr-o instituie/firm (organizare), n instruirea iniial a angajatului i stabilirea criteriilor de promovare (formare), n evaluarea activitii sale (evaluare), n stabilirea treptelor de retribuie sau a sporurilor suplimentare (motivare) etc.
Funcia/postul reprezint un grup de sarcini i responsabiliti pe care le are de ndeplinit un angajat.
4

100

Fia exigenelor funciei/postului este o descriere sintetic a caracteristicilor profesionale (nivel de studii, calificri, competene i experien profesional, etc.) i psihologice (aptitudini, dominante ale personalitii, caracteristici cognitiv-intelectuale, etc.) pe care trebuie s le aib ocupantul unui post , descriere care rezult din procesul de analiz a funciei/postului. Ea trebuie s conin descrierea sintetic a exigenelor profesionale i psihologice pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul postului: a) date de identificare a postului; b) descrierea exigenelor (n termeni de instruire/studii necesare; aptitudini, abiliti, competene; exigene fizice, neuro-fiziologice i psihologice); c) evaluarea importanei factorilor (note de la 1 la 5). Fia exigenelor funciei/postului este esenial pentru procesul de recrutare i selecie profesional i este util n evaluarea performanei i a potenialului personal, n stabilirea filierelor de promovare. Schema procesului de analiz a funciei/postului Analiza funciei este procesul prin care sunt culese datele necesare referitoare la un post/funcie

Descrierea funciei (Accent asupra postului) Pune n eviden sarcinile, responsabilitile i normele asociate unui post. Trebuie s cuprind: Denumirea postului Locul de munc descrierea succint a sarcinilor enumerarea responsabilitilor mainile, materiale i/sau materiale utilizate supervizarea primit sau acordat (poziia i relaiile n organigram) Condiiile de lucru Posibile pericole

Profilul exigenelor firmei (Accent asupra persoanei) furnizeaz o list de caracteristici cerute pentru ocuparea unui post/funcii, incluznd elemente legate de aptitudini, cunotine i competene. Trebuie s cuprind descrierea: Nivelului de studii cerut Experiena cerut Competene necesare Tipul e formare propus Parametri fizici i fiziologici necesari Caracteristici psihologic cerute /contraindicate Aptitudini psiho-fiziologice i psihice Trsturi caracteriale Alte dimensiuni (motivaie, sim de responsabilitate, spirit de iniiativ, etc.)

Fia de descriere a postului (Esenial n instruirea iniial, stabilirea retribuiei)

Fia exigenelor postului (Esenial n angajare, evaluare, etc.)

101

FIA DE DESCRIERE A POSTULUI/FUNCIEI A. Identificarea postului/funciei 1.Titlul postului..... 2.Alte denumiri ale postului...... 3.Serviciul/biroul............. 4. Titlul efului direct.............

B. Obiectivul/scopul postului/funciei (raiunea lui de a fi, pentru rezolvarea cror probleme a fost creat?)................................................................................................................................... C. Rezumatului postului (descrierea pe scurt a elementelor definitorii ale postului/funciei) _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

D. Sarcinile (sub-unitile de activitate) de efectuat Nr. Sarcina (sub-unitatea de activitate) activ.

Numr minute/ Zi

% din timp

102

E. Responsabilitile specifice postului _____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ F. Relaii verticale i orizontale _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ H. Condiii de igien i securitate a muncii _____________________________________________________________________________

Data realizrii raportului:

Semntura analistului:

103

FIA DE DESCRIERE A EXIGENELOR POSTULUI/FUNCIEI A. Identificarea postului/funciei 1.Titlul postului________________ 2.Alte denumiri ale postului_______ B. Exigenele postului
Nr. crt. Factori Descriere Descrierea formei de manifestare i importanei factorului pentru postul/funcia analizat Obs. Importan de la 1 la 5 1 f. Puin important; 5 esenial

3.Serviciul/biroul_________________ 4.Titlul efului direct________________

Instrucie necesar nivelul studiilor Vechime n profesie experien n specialitate Aptitudini, abiliti, competene, cerine lingvistice Exigene fizice i neurofiziologice concentrarea ateniei; dexteritate i precizie motorie exigene senzoriale Capaciti cognitive inteligen, mobilitate intelectual, creativitate, rezisten n sarcin, etc. Aptitudini sociale comunicare / relaionare social/ conducere Alte trsturi / caracteristici psihologice specifice Altele

Data realizrii raportului: analistului:

Semntura

104

Observaie: Pentru a avea o imagine foarte clar asupra sarcinilor specifice postului/funciei analizate, asupra modului n care sunt ele realizate i, n egal msur asupra exigenele postului ( adic nivelul de studii, competene specifice, caliti psihologice, etc. ) att din interior ct i din exterior este util a se completa iniial un chestionar de descriere a postului att de ctre ocupantul postului ct i de ctre teri care vor oferi percepii complementare, fiecare dintre participani descriind postul i caracteristicile ocupantului unui astfel de post/funcie, din perspectiva relaiei pe care o are cu postul respectiv (de exemplu, referindu-se la caracteristicile personale ale ocupantului unui astfel de post, efii vor fi mai tentaii s se raporteze n termeni de eficien, promptitudine, seriozitate, colegii n termeni de sociabilitate, colaborare, negociere, n timp ce subalternii n termeni de imparialitate, nelegere, simul umorului).

EXEMPLU DE CHESTIONAR DE DESCRIERE A POSTULUI/FUNCIEI ( acest chestionar se completeaz att de ctre ocupantul postului ct i de ctre teri) A. Identificarea postului/funciei 1. Titlul postului_____________________ 3. Serviciul/biroul____________________ 2.Alte elemente ale postului____ 4.Titlul efului direct__________

B. Sarcinile postului/funciei Descriei pe scurt obiectivul postului, principalele sarcini (activiti principale) i maniera de execuie a acestora. Obiectivul/scopul postului (care este raiunea lui de a fi, pentru rezolvarea cror probleme a fost creat?)

____________________________________ ________________________

105

Sarcinile principale (activiti principale) i modul de realizare a lor:

Sarcini 1 2 3 4 5 6

Mod de realizare/execuie

C. Timpul de execuie a sarcinilor postului/funciei Enumerai principalele sarcini i intervalul de timp pe care trebuie s l consacrai acestora a) Ore/minute/zile b) Ore/minute/zile c) Ore/minute/zile d) Ore/minute/zile e) Ore/minute/zile f) Ore/minute/zile

Alte precizri

D. Caracteristicile postului/funciei 1. Cum este msurat randamentul n munc, eficiena activitii postului/funciei? Care sunt efectele vizibile prin care se pateu deduce c sarcinile specifice postului au fost bine realizate?

106

2. Care este calitatea cerut pentru a asigura un bun randament n aceast sarcin? Nivelul de studii:_____________________ Specializarea_________________ _ Alte calificri/diplome/atestri necesare________________________________________ ________________________________________________________________________ 3. Care sunt responsabilitile specifice acestui post i care este importana lor? Descriei n termeni de responsabiliti care pot atrage sanciuni de retrogradare, sanciuni materiale, financiare sau juridice dac nu sunt ndeplinite ( a rspunde de realizarea/buna execuie a anumitor activiti de supravegherea etc.) RSPUNDE DE______________________________________________________ E. Exigenele postului 1. Ce abiliti practice/competene profesionale sunt necesare pentru postul/funcia descris? a) Alegei 7 abiliti din lista de mai jos marcai cu un x n ptratul din faa lor; b)Facei o ierarhie cu cele 7 abiliti alese n prima etap. Pe liniua fiecrei abiliti alese notai cu 1 pe cea mai important, cu 2 pe cea aflat pe locul doi ca importan cu 7 pe cea aflat pe locul apte ca importan.

107

_ _ _ _ a a r e a c i o n a p r o m p t f i l o i a l f a e e f i

108

_ _ _ _ a a s a e v e a a d a r p e t s a p e r c a t p i f d a l a d n e o i p u c b o l n i d c i i i

109

_ _ _ _ a c o r n e f z i i d s e t n a i l a a l i e t f a o t r e t s u s i n u t

110

_ _ _ _ a a r e z i s t a s e l e c t a

l r a a p p i r d e s i i u n e i f / i s c t i r e e n s t p s i h o l o g i c i n f o r m a i i l e

111

_ _ _ _ a a a m

EXEMPLU: Fia postului Fia de post: MARKETING MANAGER

Titulatura postului: marketing manager Status-ul postului: vacant Titularul postului: se completeaza numele si prenumele persoanei care ocup postul Cod C.O.R.: XXXX Organizaia: se completeaz denumirea exact a firmei Departamentul: se completeaz denumirea departamentului n care este ncadrat postul Titulatura postului imediat superior: se completeaz denumirea postului ierarhic superior acestui post Limite salariale: limita inferioar i cea superioar pentru acest post Data ntocmirii: se specific data exact la care a fost ntocmit fia de post Intocmit de: se completeaz cu numele persoanei i funcia acesteia n cadrul organizaiei Rezumatul postului: promovarea imaginii organizaiei; studiul pieei i al concurenei; atragerea de noi segmente de pia i semnarea de contracte comerciale.

112

Atribuii i responsabiliti: informarea clienilor i a potenialilor clieni despre activitatea organizaiei, direct sau prin intermediul mass-mediei (tiri, comunicate, interviuri); analiza concurenei i identificarea punctelor tari i a punctelor slabe ale produselor acestora; efectuarea studiilor de pia n vederea identificrii modului de structurare a pieei: clieni actuali, clieni poteniali; analiza preurilor practicate pe pia i realizarea de propuneri fundamentate de modificare a preurilor practicate de organizaie; ntocmirea planului de publicitate al organizaiei (medii de difuzare, temporizare, obiective); analiza ofertelor publicitare i identificarea celor mai avantajoase forme de promovare (att din perspectiva impactului asupra pieei, ct i din perspectiva preurilor); proiectarea materialelor publicitare (anunuri, pliante, oferte etc.); colaborarea nemijlocit cu ageniile de publicitate i cu mass-media; analiza produselor i serviciilor existente ale organizaiei, n vederea propunerilor constructive pentru ridicarea calitii acestora i pentru diversificarea lor; propunerea, crearea i implementarea de produse noi, n acord cu cererea de pe pia; ntocmirea de rapoarte lunare, trimestriale, semestriale sau anuale despre produsele organizaiei, despre impactul acestora pe pia, nsoite de sugestiile i propunerile de sporire a cotei de pia; documentarea continu despre produsele oferite de concuren i despre modul n care pot fi extinse i optimizate serviciile i produsele organizaiei; proiectarea de strategii de atragere a unor noi segmente de pia; negocierea contractelor de lansare a noilor produse; proiectarea de chestionare pentru studiul pieei, efectuarea culegerii de date i a prelucrrii statistice consecutive aplicrii lor, redactarea raportului de studiu al pieei; ntocmirea de rapoarte cu privire la evoluiile macroeconomice, prognoze i implicaiile lor asupra politicii organizaionale referitoare la resursele materiale i umane; gestionarea datelor statistice (numr de clieni, numr de contracte, evaluarea produselor) i efectuarea de rapoarte lunare, trimestriale, semestriale sau anuale asupra acestor sfere de interes. Relaii la locul de munc: de subordonare: se completeaz titulatura postului ierarhic imediat superior de supraordonare: se completeaz titulatura postului/posturilor subordonate (dac acestea exist) de colaborare/ funcionale: director tehnic, director de cercetare, director economic (dac exist, se pot aduga i alte relaii de colaborare/funcionale pentru acest post). Program de lucru: flexibil, nenormat n ore de munc/zi, ci n numr de proiecte ndeplinite i n cuantum de obiective ndeplinite sau 8 ore/zi, 5 zile/sptmn (sau se completeaz cu un alt program al organizaiei); posibilitate de prelungire peste program n situaii excepionale (se precizeaz i acest aspect

113

dac este cazul i/sau alte aspecte care fac referire la programul de lucru). Condiii de munc: mediu de lucru stresant; att munc de birou, ct i munc de teren; att munc individual, ct i munc n echip; deplasri pe distane scurte, medii sau lungi (studii de pia, semnri de contracte, lansri de produse, etc.). Unelte, instrumente, echipament de lucru: instrumente specifice muncii de birou (computer, imprimant, scanner, xerox, fax, etc.); echipament i materiale de prezentare (retroproiector, videoproiector, laptop). Posibiliti de promovare: n sfera de activitate actual (se precizeaz dac exist sau nu posibiliti de promovare); transferul pe un post ierarhic superior este condiionat de nevoile organizaiei i de achiziia unor abiliti i deprinderi din alte sfere de activitate; transferul n cadrul unui alte filiale este condiionat de nevoile organizaiei (se completeaz doar dac aceast variant ar putea fi posibil). Cerine pentru exercitare: 1. Cerine medicale: 1.1. rezisten la oboseal i solicitri efective i intelectuale; 1.2. acuitate auditiv normal; 1.3. vorbire normal.

2. Cerine psihologice: 2.1. inteligen peste nivelul mediu (capacitate de analiz i sintez, memorie dezvolatat, judecat rapid, capacitate de deducie logic); 2.2. usurin n exprimarea ideilor, deprinderea de a vorbi n public; 2.3. creativitate; 2.4. asumarea responsabilitilor; 2.5. rezistena la sarcini repetitive; 2.6. capacitate de relaionare interuman, capacitatea de adaptare la diverse medii culturale; 2.7. adaptare la sarcini de lucru schimbtoare; 2.8. echilibru emoional; 2.9. abiliti de vnzri i abilitatea de a se face plcut. 3. Activiti fizice: 3.1. vorbire; 3.3. ascultare; 3.4. comutare i concentrare a privirii. 4. Educaie i pregtire profesional:

114

4.1. studii superioare de profil economic (de preferat secia de marketing); 4.2. cunotinte bune de operare pe calculator; 4.3. cunotinte din domeniul comportamentului consumatorului; 4.4. cunoaterea a cel puin dou limbi strine de circulaie internaional. La acest capitol se precizeaz toate condiiile pe care ar trebui s le ndeplineasc ocupantul acestui post, condiii care evident sunt stabilite de fiecare organizaie n parte. 5. Deprinderi transferabile: 5.1. acordare i transmitere de informaii; 5.2. asigurare de consultan n domeniul marketingului; 5.3. culegere, clasificare i interpretare a informaiilor; 5.4. planificare i organizare a operaiilor i activitilor; 5.5. pregtire de materiale i rapoarte; 5.6. deprinderea de a lucra n echip; 5.7. deprinderi de cercetare i investigare. Indicatori de performan: 1.creterea cotei de pia a organizaiei; 2.creterea numrului de contracte ncheiate cu teri/ volumului de vnzri; 3.creterea veniturilor/ profiturilor organizaiei; 4. creterea numrului de persoane care se intereseaz de serviciile i produsele organizaiei.

C.I.2. Curriculum vitae un adevrat instrument de marketing

Curriculum Vitae este un instrument de comunicare ntre candidat i angajator, de promovare a persoanei i manifestare a interesului de a lucra pentru organizaia creia i este adresat. Scopul CV-ului este acela de a ajuta candidatul s ajung la un interviu.

EXEMPLUL 1: MODELUL EUROPEAN DE CURRICULUM VITAE

Toate informaiile completate cu caracter italic au scopul de a ndruma candidatul n completarea ct mai exact a CV-ului; ele nu trebuie s apar n CV-ul propriu-zis.

INFORMAII PERSONALE
Nume.......................numele i prenumele Adresa.....................numrul, strada, cod potal, ara

115

Telefon.....................dac sunt mai multe numere de telefon se vor preciza fiecare dintre acestea Fax......................... E-mail...................... Naionalitate.............. Data i locul naterii...............ziua, luna, anul

EXPERIEN PROFESIONAL
Mentionai pe rnd fiecare experien profesional pertinent, ncepnd cu cea mai recent dintre acestea! Perioada........ de la pn la ........................ Numele i adresa angajatorului.......................... Tipul activitii sau sectorul de activitate................ Funcia sau postul ocupat......................................... Principalele activiti i responsabiliti......................

EDUCAIE I FORMARE
Descriei separat fiecare form de nvmnt i program de formare profesional urmate, ncepand cu cea mai recent. Perioada.......de la pn la ........................ Numele i tipul instituiei de nvmnt................. Domeniul studiat / aptitudini ocupaionale.............. Tipul calificrii / diploma obinut........................... Nivelul de clasificare a formei de instruire / nvmnt...............

APTITUDINI I COMPETENE PROFESIONALE

Dobndite n cursul vieii i carierei dar care nu sunt recunoscute neaprat printr-un certificat sau o diplom! Limba matern Limbi strine cunoscute - Enumerai limbile cunoscute i indicai nivelul: excelent, bine, satisfctor. Abilitatea de a citi Abilitatea de a scrie Abilitatea de a vorbi

APTITUDINI SI COMPETENE ARTISTICE

-muzic, desen, pictur, literatur, etc. Descriei aceste aptitudini i precizai contextul n care le-ai dobndit.

APTITUDINI I COMPETENE SOCIALE

Locuii i muncii cu alte persoan, ntr-un mediu multicultural, ocupai o poziie n care comunicarea este important sau desfurai o activitate n care munca de echip este esenial (de exemplu: cultura, sport, etc.) Descriei aceste aptitudini i precizai contextul n care le-ai dobndit.

APTITUDINI I COMPETENE ORGANIZATORICE

De exemplu, coordonai sau conducei activitatea altor persoane, proiecte i gestionai bugete; la

116

locul de munc, n aciuni voluntare (de exemplu n domenii culturale sau sportive) sau la domiciliu. Descriei aceste aptitudini i precizai contextul n care le-ai dobndit.

APTITUDINI I COMPETENE TEHNICE

Utilizare calculator, anumite tipuri de echipamente, maini, etc. Descriei aceste aptitudini i precizai contextul n care le-ai dobndit. Permis de conducere............. categoria, cnd a fost obinut

ALTE APTITUDINI I COMPETENE

Competene care nu au mai fost menionate anterior. Descriei aceste aptitudini i precizai contextul n care le-ai dobndit.

INFORMAII SUPLIMENTARE
Indicai alte informaii utile i care nu au fost menionate, de exemplu persoane de contact, referine, etc.

ANEXE
Enumerai documentele ataate CV-ului, dac este cazul.

n practic, este imposibil de recomandat un anumit tip de CV. Angajatorii sunt de prere c acesta trebuie s furnizeze anumite informaii, iar pe baza acestora se poate contura un format de CV standard. Forma grafic, ns, poate fi schimbat n funcie de dorinele fiecruia sau de natura postului solicitat. Este de preferat ca pentru posturile din profilul tehnic s fie utilizat CV-ul sub form de tabel, pe cnd pentru cele din domenii umaniste - o form mai puin tipizat, poate chiar creativ, de ordonare n pagin a datelor. EXEMPLUL 2: CURRICULUM VITAE DATE DE IDENTIFICARE Nume: Prenume: Adresa: Data naterii: Telefon: E-mail: OBIECTIVUL Dezvoltarea unei cariere n domeniul Relaiilor Publice. POP HRISANTY TIMIOARA, Str. Arie, nr. 34 15 mai 1983 0723/12.67.35 hrisanty.pop @yahoo.com

117

FORMARE ACADEMIC 2002n prezent: Universitatea de Vest Timioara, Facultatea de tiine Economice, specializarea: Managementul firmei; media de admitere 9,60, media general pn n prezent: 9,72 1998 2002: Liceul Teoretic Iuliu Maniu, Arad, profil umanist.

FORMARE PROFESIONAL 2005 Diplom de competen n marketing- Tools for Cross-border Marketing obinut n urma participrii la un proiect Phare C.B.C. 2003-2004 Angajat n cadrul S.C. NOVA-TIM S.R.L. pe postul de shopassistant 2003 Diplom de competen n munca n echip- Team building obinut n urma participrii la un proiect Phare C.B.C. AFILIERI PROFESIONALE 2001-prezent Membr a Organizaiei studeneti AIESEC

REALIZRI I PREMII 2006 Locul trei la Sesiunea studeneasc : Organizaia mileniului trei : prezent i perspective organizat de Facultatea de tiine Economice, Universitatea de Vest Timioara

ABILITI I COMPETENE Limbi strine: Englez- nivel avansat, Francez- nivel mediu Cunotine operare PC limbaje: Microsoft Word, Excel, Power Point, Visual Basic Abiliti: dinamism ,spirit de echip, comunicare interpersonal, spirit organizatoric, bun analist . HOBBY

118

Dansurile de societate Sporturile nautice

Comentarii: a.) OBIECTIVELE URMRITE DE UN RECRUTOR LA UN CV

1.Identificarea rapid a informaiilor obiective din CV Examinatorul citete rapid datele referitoare la: pregtirea profesional se va analiza cu atenie specializarea pe care o are candidatul; experiena profesional tipul ntreprinderii, funcia avut. 2. Verificarea coerenei informaiilor Recrutorul verific i confrunt: datele se verific dac nu au aprut ntreruperi n activitatea candidatului, scopul fiind acela de a afla n cadrul interviului care au fost cauzele lipsei de continuitate; perioadele lucrate reflect stabilitatea sau instabilitatea individului ntr-un loc de munc;

119

 funciile analiza lor poate dezvlui o continuitate, evoluie n carier, regres sau o schimbare brusc (caz n care vor trebui aflate motivele). 3. Controlul prezentrii informaiilor Se studiaz punerea n pagin, ortografia, coorena expunerii, sobrietatea i claritatea. 4. Relevana informaiilor cuprinse n CV n raport cu profilul candidatului dorit Vor fi comparate cerinele solicitate n specificaia postului cu experiena, cunotine i aptitudinile candidatului.
b.) DA i NU CV-ului DA:
CV-ul este redactat ntr-un moment de linite. Nu are nici o corectur, terstur, mbuntire. Primul rnd sau paragraf (cuprinznd numele, adresa i telefonul) este discret, nu concureaz cu antetul vreunei mari companii. Cuprinde lista complet a datelor personale i profesionale. Datele sunt clare i veridice. Scrisul, (de preferat redactarea pe calculator), este cite i aerisit. Coninutul este bine structurat. Face trimiteri i legturi cu alte documente, persoane de referin, anexe.

NU:
Prezentare nepotrivit: redactare neclar, confuz, incorect conceput, scris neglijent, cu greeli gramaticale sau ortografice. Nu sunt puse n valoare calitile i experiena personal n raport cu cerinele postului. Prea ncrcat, plictisitor, plin de detalii nesemnificative, fr originalitate. Cuprinde dezechilibre vizibile ntre diferite etape ale evoluiei colare/academice i profesionale. Este redactat ntr-un limbaj pretenios, prea specializat, n jargon profesional, cu prescurtri. Propozitii si paragrafe prea lungi care ofer prea puine informaii. Contine prea multe detalii irelevante - sex, stare civil i sntate nu mai sunt necesare n CVurile din zilele noastre. Prea ncrcat grafic - fonturile elegante, fotografiile distrag atenia de la claritatea prezentrii.

c.) CUVINTE DE EVITAT N CV Toate CV-urile scrise se ghideaz dup un anumit tipar de cuvinte-cheie. n clipa n

120

care citete zeci, poate sute de CV-uri zilnic, angajatorul ajunge la un moment dat s le "scaneze" n cutarea acelor cuvinte care i atrag atenia la prima vedere, atunci cnd tie ce caut. De aceea, este important utilizarea n CV a cuvintelor-cheie potrivite. Exist ns i cuvinte care nu ar trebui folosite n CV 1. Abrevieri i acronime PRM, UDMG, RATB, NYPDB. Prea multe abrevieri i acronime ntr-un CV l pun pe acesta ntr-o lumin nefavorabil.Regul: se folosesc abrevieri sau acronime numai dac sunt comune, des utilizate n limbajul de zi cu zi. Dac este vorba de o unitate industrial sau tehnologic al crei nume este des menionat n acronime, scriei denumirea n ntregime i menionai n parantez prescurtarea. 2. Pronumele personale S evitai pronumele personale (eu, al meu) n cadrul CV-ului. Din moment ce resume-ul este n totalitate despre Dvs., este de prisos s mai folosii pronume personale. 3. Cuvinte negative Aici intr toate elementele care arunc o "umbr" asupra persoanei Dvs.: "arestat", "concediat", etc. Acestea sar n ochii angajatorului la prima vedere i, indiferent de calificrile Dvs, i vor lasa o impresie negativ. n concluzie, ncearcai s le evitai, ideea e s subliniai numai calitile. Dac exist pri dificile care trebuie menionate, trebuie pstrate pentru interviu. 4. Cuvintele: i", "de asemenea", "un", "deoarece", " foarte" trebuie folosite la minimum Anumite cuvinte nu sunt neaparat necesare n CV; dac trebuie folosite, ns, facei-o, dar cu msur!

C.I.3. Scrisoarea de intenie

Scrisoarea de intenie sau de motivaie (denumit i scrisoarea de prezentare) este prima modalitate de a prezentare, de a face cunoscute "punctele forte" ale unui candidat pentru jobul solicitat. Foarte important este c scrisoarea de intenie nu trebuie s fie folosit pentru a repeta detaliile din CV, precum experiena de munc, educaia sau obiectivele personale. Scrisoarea de intenie este conceput pentru a descrie ce poate face candidatul pentru postul vizat i firma respectiv. Reguli de construcie a unei scrisori de intenie Scrisoarea de intenie trebuie:
S fie clar i la obiect, s reflecte interesul pentru firma angajtoare; S conin neaprat solicitarea efectiv a postului pe care solicitantul l dorete i care ar fi principalele caliti care l recomand pentru ocuparea postului respectiv

121

 Candidatul i exprim ncrederea n respectiva firm artnd c tie cte ceva despre afacerile pe care le deruleaz i despre poziia sa pe pia. Asemenea informaii le poate obine din publicaii de specialitate, articole de pres, statistici oficiale, situl firmei de pe Internet. Solicitantul arat cum firma va beneficia de calitile i aptitudinile sale, trebuie s reias ncrederea c angajarea sa va fi rentabil pentru ambele pri. Este personalizat coninutul n raport cu profilul i preteniile companiei respective, este scris un motiv special pentru care se solicit jobul, se menioneaz un departament care intereseaz ori un proiect al firmei . Scrisoarea este adresat direct unei anumite persoane din companie, eventual cea responsabil cu angajrile ori cea care coordoneaz direct respectivul departament sau proiect.

Scrisoare de intenie nu trebuie:

S conin greeli gramaticale sau de ortografie. Un angajator care ar citi o astfel de scrisoare cu greeli gramaticale, ar vedea "prin" ea un candidat neglijent. Nu se folosete o scrisoare de intenie standard pentru toate companiile. Toat scrisoarea nu trebuie s acopere mai mult de o pagin A4. Nu se copiaz nc o dat datele din CV; se evit meniunea vezi n CV. Nu se includ informaii legate de salariul dorit. Regula este s se menioneze nivelul salariului solicitat n scrisoarea de intenie/ motivaie doar dac firma respectiv cere acest lucru. Nu sunt incluse aspecte negative, respectiv: meniuni despre conflicte avute la alte locuri de munc, litigii n curs sau chiar remarci sarcastice.

Fraze cheie folosite n scrisoarea de intenie: Cnd se d curs unei oferte publice privind postul, cum se ntmpl foarte frecvent, trebuie nceput foarte simplu. Sunt interesat de postul de analist-programator pentru care compania dumneavoastr a fcut un anun public n data de, n ziarul sau n legtur cu anunul publicat n ziarul n data doresc s avansez candidatura mea pentru postul de translator pentru limbile italian i spaniol. Cnd se solicit un post pentru care nu s-a fcut o ofert, formula poate fi urmtoarea: M adresez n eventualitatea existenei unui post vacant n compartimentul de vnzri, pentru o persoan cu experien n evidena i promovarea vnzrilor de produse electrocasnice.

122

Cnd solicitarea postului se face la recomandarea unei persoane apropiate companiei fie c e vorba de un partener de afaceri, fie de un angajat vechi, cu bun reputaie n cadrul companiei i cu o poziie semnificativ - , se poate folosi urmtoare adresare: M adresez dumneavoastr cu aceast solicitare, beneficiind i de recomandarea domnului A., care este unul dintre (clienii /angajaii /partenerii dvs....), Dl. A. v poate oferi, la cerere, referine privind capacitatea profesional pe care a putea-o demonstra pe un asemenea post.

EXEMPLU DE SCRISOARE DE INTENIE MARINESCU ADRIANA-MIHAELA STR. Bogdnetilor Nr. 2, Timioara E-mail: marinescu.adriana@yahoo.com S.C. ULTRAMARIN S.R.L Piaa Victoriei Nr .1, Timioara

IN ATENIA DOAMNEI LIVIA POP , MANAGER S.C. ULTRAMARIN S.R.L TIMIOARA Stimat Doamn LIVIA POP, Anunul Dvs. publicat n ziarul Focus Timioara, mi-a atras atenia. Este vorba de locurile de munc vacante din cadrul societii dumneavoastr. O parte din aceste posturi de agent de turism, manager n turism, organizator excursiii, ghid turistic reprezint ceea ce vreau s fac n viitorul apropiat, pentru a pune n aplicare cunotinele teoretice dobndite n timpul facultii.

123

Motivul pentru care aplic la oferta Dvs. este generat de dorina de a lucra ntr-un mediu dinamic, profesionist n care s pot realiza i dezvolta proiecte interesante cu ajutorul unei echipe competitive, de a m dezvolta att profesional ct i personal precum i de a acumula experien n domeniu turismului. Motivaia este cu att mai puternic cu ct firma dumneavoastr este cunoscut pe pia pentru posibilitatea oferit tinerilor absolveni de a se angaja n posturi care s le valorifice formarea academic. Ceea ce cred ca m recomand pentru ocuparea unui post n cadrul firmei Dvs. este faptul c am absolvit specializarea: Turism Servicii din cadrul Facultii de tiine Economice de la Universitatea de Vest din Timioara, cu media de licen: 9,58. Posed prin urmare, din punct de vedere teoretic un volum bogat de cunotine n domeniul turistis i de aceea consider c mi va fi mai uor s m adaptez la cerinele posturilor oferite de Dvs. Cunotinele teoretice, dedublate de o experien practic n cadrul firmei Dvs. mi vor permite ca n scurt timp s ajung la performan i s obin rezultate excelente pentru compania Dvs. Mi-ar face plcere s dezbatem mai detaliat Curriculum Vitae-ul n cadrul unui interviu. ntre timp, v rog s m contactai dac avei nevoie de mai multe informaii. Cu stim , Marinescu Adriana- Mihaela Timioara, 1 iunie 2XXX

CI.4. Oferta de angajare. Exemple de situaii

Pentru candidaii la un post exist situaii crora trebuie s le fac fa dat fiind aspectul lor specific. Cum se procedeaz, aadar, n urmtoarele situaii: EXEMPLUL 1: SITUAIA CND SE PRIMETE OFERTA DE ANGAJARE PENTRU UN POST CARE NU SE DORETE Atunci cnd nu exist alte opiuni i suntei convins c exist o ans ca postul oferit s v satisfac n vreun fel, se recomand acceptarea ofertei de angajare. Dac suntei convins ns c nu putei accepta oferta, tactic este bine s luai legtura cu persoana care v-a fcut oferta i s-i spunei: V mulumesc pentru ofert. Mi-ar plcea foarte mult s lucrez pentru compania dvs.; cu toate acestea postul pe care mi l-ai oferit nu este cel mai potrivit pentru mine. i, dac a veni s lucrez pentru compania dvs., a vrea ca ambele pri s fie mulumite. M ntreb dac mai exist i alte posturi

124

disponibile n compania dvs. , care s fie potrivite formrii i experienei mele. Dac rspunsul este DA- atunci s-a ivit o nou ans pentru ocuparea unui alt post, dac rspunsul este NU- cel puin candidatul va lsa imaginea unei persoane integre, i poate chiar nu va fi uitat cnd se va derula o nou campanie de recrutare. EXEMPLUL 2. : SITUAIA CND SE PRIMETE OFERTA DE ANGAJARE PENTRU UN POST CARE ESTE DORIT Candidatul care are deja un loc de munc va trebui s atepte oferta scris nainte de a demisiona din postul n care funcioneaz. Dac i dorete s accepte oferta primit, iar toate detaliile prezentate i sunt avantajoase, se poate exprima acordul verbal, inainte de a primi oferta scris. Atenie! Abia n momentul n care se primete oferta de angajare i se ia legtura cu noua companie pentru a le comunica acordul , respectiv pentru a fixa data de ncepere a lucrului , se poate demisiona din vechea slujb. n caz contrar pot aprea surprize care pot s nu fie deloc plcute.

EXEMPLUL 3. : SITUAIA CND S-A OBINUT OFERTA DE ANGAJARE DAR SE ATEAPT I REZULTATUL ALTOR OFERTE Se consider unfair-play din partea unui candidat s fac asupra unei companii ce a fcut prima oferta de angajare presiuni pentru a da un rspuns rapid la interviu,( n acest caz- dou zile) n timp ce primete o a doua ofert de angajare de la o alt firm. Exemplu: Domnule Z, n-a dori s v grbesc, dar sunt extrem de interesat s lucrez n compania Dvs. Am primit o alt ofert de angajare pentru un post similar i trebuie s dau un rspuns companiei respective n decurs de dou zile. A prefera s lucrez n compania Dvs. , dar cu toate acestea nu mi pot amna rspunsul dincolo de aceste dou zile. M-ar interesa s aflu care sunt ansele de a primi un rezultat din partea Dvs. n decursul acestei perioade de timp.

125

EXEMPLUL 4.: SITUAIA CND SALARIUL OFERIT ESTE MAI MIC DECT SE ATEAPT n aceast situaie pot fi relevante urmtoarele exemple: Exemplul 1. Sunt ncntat c mi-ai fcut oferta de angajare. Dar am o ntrebare referitoare la salariu. Cnd am avut discuia despre post, menionai un interval slarial cuprins ntre..... i ....... Am presupus c acest interval va lua n considerare experiena anterioar. Avnd cinci ani de experien ntr-o companie de audit financiar, am presupus c mi ve oferi un slariu de nceput peste limita inferioar a intervalului menionat- A dori s mi explicai, dac putei, care au fost criteriile ce au determinat oferta dvs. salarial . Exemplul 2. V mrtursesc c a dori mult s accept oferta Dvs. i s ncep lucrul n firma Dvs. Am totui o ntrebare. Am primit o alt ofert de angajare pentru un post similar. Compania respectiv ofer .... euro mai mult dect Dvs. A prefera oferta Dvs., dar cred c nelegei c va trebui s m gndesc bine la diferena dintre salariile oferite. Oferta Dvs. salarial este definitiv?

Punnd astfel problema, candidatul- n cele mai multe cazuri- va putea s negocieze un salariu mai bun, iar n eventualitatea nregistrrii unui eec, i se pstreaz ansa de a accepta oferta de angajare, acordndu-i-se un interval de 24 de ore de gndire pentru aceasta.

C.I.5. Evaluarea performanelor resurselor umane. EXEMPLU: PPG Industries

Importana acordat activitii de evaluare a performanei este reflectat, poate, cel mai bine de PPG Industries, un important productor de sticl, chimicale si pulberi de protecie. Spre finele anilor 1990, PPG i-a restructurat sistemul tradiional de evaluare a performanei, elabornd ceea ce firma numete astzi Procesul de performan i nvare - PPI". Propulsat de programul Challenge 2000" al firmei, destinat sporirii performanelor, sistemul PPI este proiectat s serveasc urmtoarelor scopuri: s-i ajute pe oameni s gseasc modaliti de perfecionare a activitii desfurate; s elimine anumite aspecte demotivante ale vechiului sistem de evaluare a

126

performanei i pe cele care nu sprijineau nvarea la locul de munc; s pun un accent mai pronunat pe factorii care i motiveaz cu adevrat pe oameni i i ajut s aib succes. Procesul a fost elaborat cu contribuii din partea a peste 8.000 de manageri, persoane cu sarcini de supraveghere / efi de echip i participani individuali din ntreaga lume. n echipele de proiectare i implementare au fost reprezentai angajai de la toate nivelurile manageriale i profesionale. De asemenea, echipa de proiectare a intervievat i a implicat n discuii de grup peste 200 de angajai, de la toate nivelurile, din cadrul unitilor ce activau n America de Nord i Europa. O parte important a conceperii noului sistem de evaluare a performanei a constat n identificarea aa-numiilor factori de succes" - aciuni, comportamente i procese de gndire specifice, despre care angajaii PPG cu rezultate remarcabile considerau c i ajut s-i realizeze obiectivele. Aceti factori de succes au fost evideniai printr-o serie de interviuri cu persoane identificate ca performeri de excepie" la fiecare nivel din fiecare unitate a companiei. Sistemul PPI a fost lansat la nivel mondial n noiembrie 1997. Unul dintre cele mai satisfctoare rezultate ale procesului PPI a fost acela c a permis conducerii s fac legtura ntre nvare i performan dar mai ales, PPI demonstreaz c pregtirea profesional nu reprezint un cost, ci o investiie care aduce beneficii n munc att managerilor, ct i subalternilor lor. Cnd angajaii stpnesc competenele sau factorii de succes despre care se tie c duc la nalt performan, rezultatele superioare sunt garantate. Noul proces a impus totodat schimbri i n sistemul de retribuire al companiei PPG, tocmai pentru a permite managerilor mai mult libertate n recompensarea angajailor pe baza naltei performane. C.I.6. Dezvoltare profesional. EXEMPLU: Compania KRAFT Plecnd de la ideea c n lumea produselor alimentare, Kraft este considerat Harvard-ul managementului de carier.-Wall Street Journal 18 Mai 2000- la Kraft Foods, dezvoltarea resurselor umane este mai mult dect o pregtire, este un fel de a tri (way of life). Aici sunt angajai oameni talentai, crora li se ofer oportuniti interesante i sunt sprijinii n dezvoltarea lor. Rezultatul este o organizaie de angajai dedicai, plini de rspundere, care se aliniaz printre cei mai buni profesioniti din lume. La compania Kraft principiile de conducere pentru dezvoltarea resurselor umane, sunt:

127

 managerii trebuie s-i cunoasc oamenii lor, s le cunoasc capacitile i aspiraiile; indiferent de nivelul la care se afl angajatul, el este tratat ca lider i este dezvoltat n funcie de poziia lui; indicaiile care se dau angajailor sunt astfel orientate pentru a contribui la creterea firmei; feedback-ul i recompensele, mputernicesc performanele i ideea dezvoltrii; dezvoltarea companiei se realizeaz prin dezvoltarea carierei individuale a fiecrui angajat; managerii au cel mai important rol n calitate de lider. Aceste principii reprezint baza dezvoltrii la firma Kraft i ajut la dezvoltarea planurilor pentru maximizarea performanelor i a potenialului de carier. Concret firma Kraft ofer numeroase programe n acest sens pentru realizarea acestor inte, care includ: Programe de orientare pentru angajaii nceptori, pentru a le uura integrarea n firm; Performane i feedback de dezvoltare pentru fiecare angajat; Cursuri profesionale pentru a suplimenta experiena n munc; Programe formale i informale de ndrumare; Training personalizat pentru dezvoltarea carierei; Asisten educaional prin cursuri; ntlniri topice pe baza unor tendine de dezvoltare a afacerilor. C.I.7. Recompensarea muncii prestate. EXEMPLU: Compania IKEA IKEA o firm productoare de mobil din Suedia a ajuns n anul 2005, pentru a treia oar, n topul listei celor mai bune 100 de companii ca recunoatere pentru condiiile de munc i avantajele oferite salariailor si, top realizat de Working Mother Magazine din SUA. Pornind de la principiul beneficiezi tu, beneficiem i noi, IKEA acord salariailor si o serie de avantaje: acoperire integral a cheltuielilor medicale pentru toi angajaii (un lucru rar n industria vnzrii cu amnuntul), inclusiv pentru cei cu mai puin de 20 de ore de lucru pe sptmna; concediu de maternitate / paternitate pltit integral; timp liber pltit pentru cazuri de adopie; posibilitatea stabilirii unui program de lucru flexibil n funcie de necesitile individului; training-uri;

128

pregtiri asistate de mentori; Intre 2 i 5 sptmni de concediu anual pltit, cu posibilitatea de transferare a acestuia dintr-un an n altul; asigurri de via; mprumuturi pentru cltorii i ngrijirea copilului (dup primul an); abonamente gratuite la reviste despre sntate i ngrijire corporal; discount-uri pentru angajaii ce pierd din greutate sau reuesc s se lase de fumat; camere de recreere, camere pentru lactaie, cafenea i restaurant pentru colaboratori; cadouri de Crciun. Interesant este c dei IKEA este deschis timp de 7 zile pe sptmn, nici unui angajat nu i se cere s lucreze mai mult de 5 zile. Acest lucru este posibil ntruct n cadrul companiei exist o gam larg de posturi att cu program de lucru ntreg ct i part-time, salariul fiind unulatractiv pe piaa forei de munc din Suedia.

CI.8.

Asigurarea

condiilor

optime

de

munc.

EXEMPLU:

COMPANIA KRAFT FOODS Managementul companiei KRAFT FOODS tie c atunci cnd angajaii si sunt satisfcui, ei vor manifesta un mai mare angajament pentru a atinge excelena att la nivel de companie ct i la nivel individual. Pentru ca acest lucru s se ntmple, pentru a asigura condiii excelente de lucru, Kraft Foods, n cazul angajailor cu norm ntreag, ofer o serie ntreag de programe de sprijinire precum: 1. Asigurri medicale pentru protecia salariatului precum i a familiei acestuia prin plata cheltuielilor medicale. Toate proiectele includ modaliti de prevenire a bolilor precum i prescrierea de medicamente, sntate mintal i medicamente luate n mod abuziv precum i problemele de vedere.

129

2. Asigurare dentar exist dou astfel de proiecte. Ambele includ controale periodice i intervenii minore/ majore dup caz. 3. Asigurare pentru incapacitatea temporar de munc Prin aceast poli Kraft i protejeaz pe angajai atunci cnd nu sunt api 100% (recuperare dup boli sau accidente). In plus pentru asigurarea venitului angajaii mai pot alege i dou proiecte opionale pentru incapacitate de munc pe termen lung. 4. Planul de asisten a angajailor este folosit pentru ndrumarea angajailor i modaliti de rezolvare a problemelor personale care le pot influena sntatea, starea de bine i eficiena n munc. 5. Planul de soluii i trimiteri Kraft asigur o gam variat de remedii legate de viaa de zi cu zi fr nici un cost suplimentar pentru angajai. Se includ aici informaii legate de nutriie, de exerciii, educaie, trimiteri la medici a copiilor sau a celor n vrst, adopii, creterea copilului i alte domenii pentru a asigura un echilibru angajailor att la locul de munc ct i n viaa personal.

CII. APLICAII PRIVIND ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

C.II.1. APLICAIE REZOLVAT PRIVIND TEHNICA DE DESFURARE A INTERVIULUI
Se d urmtoarea situaie la care se dorete a se identifica care este rspunsul corect i argumentarea rspunsurilor date: Managerul unei firme dorete s angajeze rapid un asistent manager i are o candidat pentru acest post, candidat care a funcionat pe un post similar n cadrul unei altei companii.
NTREBARE: Din CV-ul Dvs. rezult c avei o bun pregtire n domeniu i cred c ai fi foarte potrivit pentru compania noastr. Doresc s v informez c persoana

130

care va fi angajat trebuie s nceap ns activitatea imediat. Fosta angajat a plecat acum trei sptmni, iar situaiile nerezolvate se tot adun. Dintre ceilali candidai, unii sunt actualmente fr slujb i deci ar putea ncepe imediat lucrul. Pot veni de luni diminea. n cazul Dvs., dac v-am oferi slujba, vei dori un rgaz de dou sptmni pentru a v anuna compania n care lucrai acum. Nu tiu dac putem atepta att. Exist vreo ans ca, dac v oferim slujba astzi, s v putei anuna compania i s ncepei lucrul de luni? Rspunsul 1: Postul pe care compania Dvs. mi-l ofer pare a fi potrivit pentru mine. Dar, trebuie s marturisesc c nu pot lua decizia pe care mi-o cerei! Lucrez n aceast companie de cinci ani i cred c am datoria moral s le dau un aviz de dou sptmni nainte de plecare. n definitiv, dac compania mea nu i-ar fi redus activitatea, nu a fi cutat o slujb n alt parte. Consider c dac avei cu adevrat nevoie de mine luni i nu putei atepta nc dou sptmni, cred c a putea mcar s-i anun c am plecat de la ei. Rspunsul 2: Orict m-ar interesa slujba Dvs. , n-a putea proceda astfel. Ar fi nedrept fa de actuala mea companie. M intereseaz foarte mult postul oferit de Dvs. Experiena pe care o am pare s se potriveasc necesitilor postului. tiu c dac a veni s lucrez aici, a avea un program foarte ncrcat. Dar orict a dori aceast slujb, n-a putea s prsesc locul de munc actual fr a-i ntiina n mod corepunztor. Ceilali candidai, despre care spuneai c sunt omeri, au o experien similar cu a mea sau va trebui s le asigurai o perioad de instruire pentru a se adapta activitii cerute?

Interpretarea rspunsurilor: Rspunsul 1 este greit n timp ce rspunsul 2 este corect. Justificare: DE CE ESTE GREIT RSPUNSUL 1? Candidata greete comportndu-se astfel. Atitudinea sa trebuie s dea de gndit viitorului angajator. n definitiv, dac aceast persoan a procedat astfel cu fosta companie de ce nu ar proceda la fel i cu viitoarea? DE CE ESTE CORECT RSPUNSUL 2? Candidata a procedat corect, nediscreditndu-i calitile, n plus, i-a dat de gndit intervievatorului prin rspunsurile date. Acesta va trebui s opteze ntre a angaja o persoan experimentat dar care nu va putea ncepe lucrul imediat i o alta fr pregtirea necesar pe care va trebui s o instruiasc pentru a face fa cerinelor postului ns disponibil rapid.

131

C.II.2.APLICAIE PROPUS PRIVIND TEHNICA DE DESFURARE A INTERVIULUI

Se d urmtoarea situaie la care se dorete a se identifica care este rspunsul corect i argumentarea adus acestor rspunsuri: Reprezentantul unei companii din domeniul Software/ tehnologii IT Hardware dorete s intervieveze un candidat pentru un post de inginer sistem informatic ns constat c la firma pentru care acesta a lucrat salariul primit era extrem de mic comparativ cu cel al unui inginer sistem informatic din compania sa. Dac l va angaja, va trebui s i mreasc salariul cu aproape 40% pentru al aduce la egalitate cu restul inginerilor de sistem de pe acelai nivel din echipa companiei.
NTREBARE: A dori s m lmureti n legtur cu cteva aspecte. Salariul tu este mai mic dect cel al unui configurator de sistem care lucreaz n compania mea i are doi ani experien. Echipa noastr este una de elit. Inginerii notri sunt angrenai n sisteme complexe, sofisticate. nainte de a discuta mai departe, a fi interesat s aflu cu ce anume te-ai ocupat ca n materie de tehnologii IT, pentru a face o comparaie cu nivelul activitii din compania mea. RSPUNSUL 1: tiu c salariul meu este mai mic dect ar trebui i a dori s explic acest lucru. Fiind vorba de o companie mic, treapta de salarizare era inferioar. Am terminat o facultate care practic nu organiza ntlniri cu firmele interesate s angajeze tineri absolveni. Am avut ocazia s lucrez n aceast firm i, dei salariul era mic, reprezenta o ans de a-mi ncepe activitatea n domeniu. Am acceptat aceast ofert pentru c puteam cpta o experien diversificat. n cei doi ani ct am activat la aceast firm , am realizat conversia tuturor sistemelor financiare ale companiei, am pus la punct un sistem informatic de urmrire a cererilor, am instalat mai multe proceduri software care au dus la mbuntirea performanelor firmei. Activitatea mea inovativ a fost recunoscut de superiorii mei ns posibilitile de a evolua prea mult ntr-un astfel de mediu erau sub ateptrile mele. Referindu-m la compania Dvs. , a dori s aflu n ce fel de proiecte sunt implicai inginerii dvs. de sistem informatic i care sunt perspectivele de viitor. Intenionez s m ataez pe termen lung companiei i de aceea a dori s aflu care sunt planurile de viitor ale firmei dvs. de componente IT. RSPUNSUL 2: Avei dreptate. Salariul meu este ntr-adevr mic. De aceea caut o alt slujb. Dar cred c pot s m explic. N-am fost suficient de norocos s urmez o facultate de stat cu renume. Am urmat o facultate din cadrul unei universiti particulare din ora.

132

Dup terminarea facultii am cutat s m angajaz dar n acea perioad nu am gsit post dect la compania X, unde salariul pentru nceput nu era prea motivant, ns activitatea pe care urma s o desfor prea interesant. Nu mi-am nchipuit c mi vor cere s m ocup de tot. A trebuit s pun la punct ntregul sistem informatic. Cnd miam dat seama ce doreau, am cerut o mrire de salariu care nu mi-a fost acordat. Dac a fi tiut ct de puin plteau pentru munca pretins, a fi refuzat postul. Acum, cu experiena acumulat am devenit un bun inginer de sistem i nu mai vreau s fiu att de slab pltit. Urmtoarea mea slujb va trebui s fie ntr-o companie puternic care s m plteasc n primul rnd bine.

C.II.3 APLICAII PROPUSE RESURSELOR UMANE

PRIVIND

EVALUAREA

C.II.3.1.APLICAIE PROPUS PRIVIND INTERVIUL DE EVALUARE Citii cu atenie cele dou cazuri prezentate n continuare i precizai care dintre ele corespund unei reacii pozitive sau negative din partea managerului de resurse umane.Evideniai, de asemenea, stilul de evaluare folosit n fiecare caz de ctre managerul respectiv. Comentai rspunsul Dvs. Cazul l - Bun ziua Deleanu, ce mai faci? - Bine, mulumesc! - i familia, copiii? i vine greu din cauza lor s te concentrezi asupra muncii tale? - tii, important este s caui s mpleteti bine cele dou laturi: familia i munca. Este adevrat, i un bun echilibru familial este important n genul tu de munc... Bine i acum s trecem la lucruri importante: treaba ta merge bine n acest moment? - Este dificil, dar fac tot ce pot. . - i-am spus, nu ezita s vii la mine dac ai probleme, de acord? - De acord. - Bine, atunci cu ce s ncepem? - Eu tiu, dvs. putei s apreciai. - Da, vd c vrei s afli imediat aprecierea pe care am fcut-o. Ei bine, iat-o. Cazul 2

133

- Bun ziua, v-am convocat pentru a v comunica aprecierile privind munca dvs. n acest an. Ei bine, gestiunea curent merge bine, controlul intrrilor i ieirilor este de asemenea bun i trebuie s mrturisesc c n-am avut probleme n acest an. - M-am ocupat de aceasta i mi-a luat ceva timp. - Da, da... Dimpotriv, n problemele privind gestiunea stocurilor situaia nu este deloc roz. - Dac nu dispun de informaie n timp util, nu pot face situaia la termen. Mi se pare logic. - Uite ce este, rolul meu este s v spun ce merge i ce nu merge dar dvs. vrei ca eu s apreciez c gestiunea stocurilor de care v ocupai este perfect? ntrebri: 1.n care din cele dou situaii considerai c s-au nclcat principiile dup care se deruleaz un interviu de evaluare? 2.Menionai cteva reguli simple pentru buna desfurare a interviului de evaluare. Idei pentru rezolvare:
Pentru ca interviul de evaluare s se desfoare n bune condiiuni trebuie respectate cteva reguli simple dar extrem de eficiente: Scopul evalurii gsirea de soluii care s duc la mbuntirea performanelor i nu la pedepsirea angajatului pentru insuccesul nregistrat. Ambiana din timpul interviului s fie relaxant. Discuiile trebuie orientate spre probleme i nu spre eecuri. Performanele sunt evaluate, nu persoanele! Intervievaii trebuie tratai cu respect. Discuiile trebuie orientate spre fapte i nu spre declaraii de intenii sau ipoteze. n finalul interviului se fac precizri privind aciunile ce trebuie ntreprinse pentru creterea performanelor, responsabilitile ce-i revin intervievatului, sarcinile etc.

C.II.3.2. APLICAIE PROPUS PRIVIND GRILA DE EVALUARE Evaluarea performanelor angajailor de la agenia de turism S. C. ULTRAMARIN S.R.L. Timioara folosind grila de evaluare

134

Managerul ageniei de turism S. C. ULTRAMARIN S.R.L. Timioara dorete s evalueze performanele angajatului X din perioada de prob de ase luni n vederea angajrii sau nu. Pentru a lua aceast decizie, managerul folosete grila de evaluare. tiind c a avut n vedere la criterii precum: 1. profesionalismul estimat ca fiind mediu; 2. calitatea serviciilor oferite- nivel bun; 3. integritatea nivel excelent; 4. spiritul de echip- nivel bun; 5. seriozitate- nivel bun; 6. spirit de iniiativ- nivel satisfctor. Se cere: - s se ntocmesc grila de evaluare; - s se calculeze performana global obinut de angajatul X n condiiile n care toate cele ase criterii sunt la fel de importante pentru managerul ageniei.

D. STUDII DE CAZ PRIVIND ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

D.I.1. STUDIU DE CAZ REZOLVAT PRIVIND PREVIZIUNEA NECESARULUI DE RESURSE UMANE N CADRUL UNEI BNCI
Banca X are la momentul efecturii previziunii un numr total de 1.100 de angajai. Banca deine 50 de filiale (oficii locale),fiecare filial avnd in medie 14 angajai. Banca intenioneaz s nfiineze 38 de filiale n urmtorii trei ani.

135

Banca a cumprat 30 de maini automate pentru numrat bani. Acestea vor fi amplasate n filialele vechi i vor fi puse n funciune n urmtorul an. Studiile arat c la instalarea unei maini automate se poate renuna la serviciile unui casier. Structura de personal a filialelor vechi cuprinde: 4 supervizori i 10 casieri sau funcionari. Rata anual a fluctuaiei personalului este de 30% pentru casieri i 20% pentru supervizori. La instalarea celor 30 de maini automate nu se fac concedieri ,dar numrul angajrilor pentru compensarea plecrilor datorate fluctuaiei va fi diminuat cu 30 de angajri. Noile filiale vor avea aceeai structur de personal ca i filialele vechi. Programul de investiii prevede nfiinarea a 10 filiale n primul an ,12 filiale n anul al doilea i 16 filiale n anul al treilea. Rata fluctuaiei personalului la nivelul sediului central este de 10%.n efectuarea previziunii se presupune c ratele fluctuaiei pentru filialele noi sunt egale n ratele fluctuaiei de la filialele vechi i c fluctuaia se va menine la acelai nivel n urmtorii trei ani. Momentul de la care pornete previziunea este sfritul anului (31 decembrie).Denumirea filiale vechi se refer la filiale existente n momentul n care se efectueaz previziunea. Personalul de la sediul central este considerat ca o categorie separat. Pornind de la aceast situaie determinani: 1. fluctuaia personalului l asediul central, vechile filiale i noile filiale pe fiecare categorie de personal pentru fiecare dintre urmtorii 3 ani; 2. numrul de angajri pe care banca va trebui sa le efectueze pe fiecare categorie de personal pentru fiecare dintre urmtorii 3 ani; 3. personalul total al bncii pe fiecare categorie de personal la sfritul fiecruia dintre urmtorii 3 ani. Comentai utilitatea acestor informaii pentru managementul bncii. REZOLVARE Personal total filiale vechi = 50 x 14 =700 de angajai Personal sediu central = 1100 700 = 400 de angajai Rata anual a fluctuaiei (r.f) personalului reprezint numrul de angajai care pleac din firm n cursul unui an raportat la total personal angajat la nceputul anului. ANUL I Sediul central:

136

Nr.de plecri = Personal x r.f =400 x 10%=40 de plecri Nr.de angajri = Nr.de plecri=40 de angajri

Filiale vechi: -supervizori:Nr.de plecri = 200 x 20% =40 de plecri -casieri: Nr.de angajri =500 x 30%=150 de plecri -supervizori : Nr.de angajri =Nr. de plecri =40 de angajri -casieri:Nr.de angajri =Nr .de plecri -30 = 120 de angajri Filiale noi: n primul an al previziunii se nfiineaz 10 noi filiale. Personalul total angajat la aceste noi filiale va fi de 140 de angajri (100 de casieri i 40 de supervizori).Pentru calculul fluctuaiei personalului vom avea n vedere doar jumtate din numrul de filiale nfiinate in cursul anului .Aceast modalitate de calcul este justificat prin faptul c nu avem informaii despre momentul din cursul anului cnd s-au nfiinat noile filiale, deci cea mai simpl ipotez pentru calcul este s folosim media, aplicnd rata fluctuaiei anual la jumtate din numrul de filiale nfiinate n cursul anului (aceast ipotez semnific c toate filialele s-au nfiinat la jumtatea anului ). Numrul de plecri provocate de fluctuaie la filialele nfiinate n cursul primului an: - supervizori: Nr. de plecri= 5x4x20%= 4 plecri - casieri: Nr. De plecri= 5x 10x30%= 15 plecri

Numrul de angajri necesare pentru completarea cu personal a noilor filiale este: - supervizori: Nr. de angajri: 10x 4= 40 de angajri - casieri: nr. angajri: 10x10= 100 de angajri Numrul de angajri necesare pentru a compensa fluctuaia n cadrul filialelor noi este: - supervizori: Nr. de angajri= Nr. de plecri = 4 angajri - casieri: Nr. angajri= Nr. de plecri= 15 angajri Numrul total de plecri pe categorii de personal la sfritul primului an: - casieri: 150+15= 165 plecri

137

supervizori: 40+4= 44 plecri

Personal existent la sfritul anului pe categorii: -personal sediu central 400 -casieri:500-30+100=570 -supervizori:200+40=240 ANUL 2 Sediul central: Nr. de plecri= Personal x r.f.:400x10% : 40 de plecri Nr.de angajri = Nr. de plecri =40 de angajri Filiale vechi: - supervizori: Nr. de plecri =200x20% = 40 de plecri - casieri: Nr. de plecri= 470x30% = 141 de plecri - supervizori: Nr. de angajri = Nr. de plecri = 40 de angajri - casieri: Nr. angajari = Nr. de plecari = 141 de angajari Filiale noi: - supervizori: Nr. de plecri =(10+12/2)x4x20% = 13 plecri - casieri : Nr. de plecri = (10+12/2)x10x30% = 48 de plecri - casieri: Nr.angajri = 12x10+48 =168 de angajri Personal existent la sfritul anului pe categorii: -personal sediu central 400 -casieri: 570+120=690 -supervizori: 240+48=288 ANUL 3 Sediul central: Nr. de plecri = Personalxr.f. = 400x10% = 40 de plecri Nr. de angajri = Nr. de plecri = 40 de angajri Filiale vechi: -supervizori: Nr. de plecri = 200x20% = 40 de plecri -cesieri: Nr. de plecri = 470x30% = 141 de plecri -supervizori: Nr. de angajri = Nr. de plecri = 40 de angajri -casieri: Nr. de angajri = Nr. de plecri = 141 de angajri Filiale noi:

138

-supervizori: Nr. de plecri = (22+16/2)x4x20% = 24 de plecri -casieri: Nr. de plecri = (22+16/2)x10x30% = 90 de plecri -supervizori: Nr. de angajri = 16x4+24 = 88 de angajri -casieri: Nr. angajri = 16x10+90 = 250 de angajri Personal existent la sfritul anului pe categorii: -personal sediu central 400 -casieri: 690+160 = 850 -supervizori: 288+64 = 352 Previziunea numrului de plecri i de angajri care vor avea loc la nivelul bncii i la nivelul filialelor va fi necesar n elaborarea bugetului departamentului de resurse umane, pentru stabilirea sumelor alocate pentru activitile de recrutare, selecie i pregtire a personalului. n cadrul analizei sunt abordate diferit filialele vechi i filialele noi, deoarece complexitatea problemelor aprute n procesele de recrutare, selecie i pregtire a personalului este deosebit n cadrul filialelor noi nfiinate.

139

D.I.2. STUDIU DE CAZ PROPUS PRIVIND PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Planificai necesarul de resurse umane n cazul nfiinrii unei societi comerciale de publicitate i relaii publice. Coordonate: - Cifra de afaceri realizat n primul an: 500 de milioane; - Ponderea cheltuielilor materiale: 75%; - Pentru fiecare an viitor se prognozeaz o cretere a cifrei de afaceri cu 10% fa de anul anterior i o reducere a cheltuielilor materiale cu 3%. Se cere: a) Definii nevoile de personal: - numr de angajai, - abiliti necesare atingerii obiectivelor. b)Determinai impactul obiectivelor i planurilor organizaiei asupra nevoilor de personal. c)Analizai oferta de personal existent pe piaa n acest moment. Sub raportul pregtirii, competenelor i performanelor, precum i schimbrile ce pot interveni in cadrul organizaiei n urmtorii trei ani i apoi peste cinci ani. d)ntocmii planul cu personalul necesar ndeplinirii obiectivelor firmei i pe fiecare departament pe termen scurt, mediu si lung.

D.II.1.STUDIU DE CAZ REZOLVAT PRIVIND I INSTRUIREA RECRUTAREA, INTEGRAREA RESURSELOR UMANE LA S.C. MONDIAL S.A LUGOJ
S.C. "Mondial" S.A. nu are un birou de resurse umane, ci doar unul de Personal salarizare normare, care dup achiziionarea fabricii de ctre concernul german Villeroy & Boch s-a transformat, tinznd s devin, n viitor, un compartiment de resurse umane. Acest birou se ocup cu: Organizarea resurselor umane ntocmirea organigramelor; ntocmirea lunar a situaiei de personal privind structura acestuia, care se raporteaz biroului personal din concern; pstrarea la zi a dosarului fiscal a fiecrui angajat (modificri privind deducerile suplimentare); ntocmirea documentaiei pentru comandarea lunar a vignietelor i repartizrii lor pentru fiecare angajat; ntocmirea lunar a raportrilor la Camera de Munc: fond de salarii realizat; calculul CAS; numr de personal angajat; ntocmirea i raportarea lunar a statisticii cu privire la veniturile salariale; normarea i calculul normativului de producie; semestrial se ntocmesc

140

statistici legate de veniturile salariale obinute pe meserii, pregtire profesional recrutarea resurselor umane - ntocmirea deciziilor cu privire la modificrile de interviu legate de schimbri n funcii; modificri privind atribuiile de servici; schimbri de ncadrri ( se mai face i un proces verbal de negociere de salariu); integrarea resurselor umane- ncheierea i nregistrarea contractelor de munc i a contractelor de prestri servicii la Camera de munc; ntocmirea i completarea crilor de munc; ntocmirea documentaiei pentru pensionarea angajailor att pentru limit de vrst ct i pentru invaliditate (boal); eliberarea de adeverine legate de vechimea n munc, grupa de munc; adeverine care s ateste calitatea de angajat; acestea in de etapa de retragere a forei de munc; crearea unor cerine necesare educrii resurselor umane din firm ntocmirea actelor necesare pentru angajaii ce se vor deplasa n Germania; evaluarea resurselor umane- diferite sanciuni; desfacerea contractelor de munc; motivarea resurselor umane - calculeaz salariile; salariul este compus dintr-o component calitativ (sistem premial ce reprezint 30% din venit) i o component cantitativ ce reprezint 70% din venit; reuitele i nereuitele profesionale influeneaz sistemul premial; orele suplimentare se pltesc conform contractului colectiv de munc; distribuirea n plic sigilat a fluturaului care cuprinde n detaliu drepturile i obligaiile salariale din luna respectiv; ntocmirea situaiei pe suport electronic a venitului salarial ce urmeaz a fi primit de angajat, pentru ncrcarea cardului fiecrui angajat (situaie ce se realizeaz de dou ori pe lun: la avans n data de 25 a lunii i la lichidare - n data de 10 a lunii urmtoare lunii de decontare); evidena efecturii concediilor de odihn; evidena repartizrii bonurilor valorice de mas (se dau doar pentru timpul efectiv lucrat; nu se dau pentru delegaii, concediu de odihn, boal, maternitate);

Unele elemente sunt considerate de angajai i de ctre conducere ca fiind specifice firmei, difereniind-o de celelalte firme (elemente ale culturii organizaionale). Acestea sunt: coordonatorii sunt deschii la propunerile angajailor; conform contractului colectiv de munc se ntocmesc statele de plat suplimentar. Pentru naterea fiecrui copil al angajatului, acesta primete o anumit sum iar pentru decesul unui membru al familiei angajatului aflat n ntreinerea acestuia de asemenea;

141

 cadouri: de 8 Martie, de Crciun, cadou pentru copii, prim de pati, al XIII-lea salariu; la pensionare se primete un premiu n funcie de vechimea n fabric. urmrirea integrrii profesionale a noilor angajai cum s-au adaptat condiiilor i preteniilor noului loc de munc; sptmnal se discut cu noii angajai pentru a se cunoate problemele ce pot aprea: dac neleg ce au de fcut, dac pot ndeplini sarcinile primite, dac fac fa condiiilor de munc (cldura i efort fizic). Elementele preluate din concern sunt reprezentate de: schimbarea structurii salariului adugndu-se componenta calitativ;

constituirea n cadrul seciei de obiecte sanitare a unui sector special destinat pregtirii profesionale a turntorilor, denumit banc coal; introducerea posturilor de ageni de vnzri, trei la numr: pentru Moldova, Ardeal, Bucureti i sudul rii. Acetia au avut rezultate deosebite, crescnd vnzrile firmei (att produse ale S.C. "Mondial" S.A., ct i ale concernului ). Agenii de vnzri sunt dotai corespunztor: main , lap-top cu conectare la internet i telefon mobil. introducerea n cadrul compartimentului de desfacere a unei persoane care se ocup de marketing, urmnd ca n viitor s se formeze un compartiment de marketing separat; introducerea unei noi metode de recrutare concretizat n contracte de sponsorizare a studenilor. Un alt aspect ce se impune a se preciza este faptul c, firma german a fost obligat ca la semnarea contractului de cumprare a fabricii s semneze un angajament prin care se oblig s nu efectueze nici un fel de restructurri de personal (excepie fcnd abaterile grave i restructurarea natural pensionarea) i s pstreze structura de fabricaie. Cnd fabrica a fost achiziionat de concernul Villeroy & Boch, angajaii acesteia au intrat n panic fiind convini c i lor li se va ntmpla ca multor fabrici achiziionate de strini i anume, restructurri masive urmate de nchiderea fabricii. S-a confirmat ns n timp, c strinii venii n firma lor nu au de gnd s fac o preluare agresiv a firmei, ci s lase oamenilor timp s se adapteze la noile schimbri suferite. Mai mult, nu s-a fcut o evaluare imediat a personalului existent, ci s-a preferat ca lipsurile existente s fie sesizate de ctre ef i s fie evaluate mpreun cu superiorul lor.

142

 Recrutarea resurselor umane Recrutarea se organizeaz de ctre biroul de personal salarizare normare i este mai mult empiric, bazndu-se pe recomandri, impresii, modul de prezentare al candidailor la interviu, aspectul fizic al acestora i abia ulterior, capacitatea lor ni domeniul n care urmeaz s fie angajat. Publicitatea pentru locurile vacante se face n ziarul local i n unul judeean. De asemenea firma particip anual la Trgul forelor de munc organizat de Inspectoratul judeean de pregtire i formare profesional Lugoj. Pentru posturile de conducere recrutarea se face de ctre biroul personal din concern cu ajutorul unei firme specializate din Bucureti, prin internet. Cei interesai se adreseaz direct concernului, interviul realizndu-se la Mettlach. Candidaii selectai se deplaseaz n Germania pe cheltuiala fabricii, timp de 3-5 zile. Necesarul forei de munc se stabilete prin plan n funcie de sarcinile de producie ce trebuiesc realizate i investiiile propuse. Odat cu atingerea anumitor etape de producie sau datorit neintegrrii unor angajai, a pensionrii sau plecrii lor din firm din diferite motive, se ntocmete un referat de ctre conductorul locului de munc unde se impune a se face angajarea. Acestui referat i se ataeaz i fia postului pentru postul vacant. Acest referat este aprobat de conducerea seciei i de ctre conducerea administrativ a fabricii. Aceste aprobri se obin n maxim 24 ore dup care se comunic Inspectoratului judeean pentru pregtire profesional necesarul de for de munc ce urmeaz a fi angajat: numr de persoane, pregtire profesional, sexul i data la care are loc selecia. La selectarea muncitorilor se prezint att cei trimii de la Inspectoratul judeean de pregtire profesional ct i cei selectai de ctre biroul personal salarizare n urma cererilor depuse de ctre acetia la acest birou. Selecia este subiectiv, se urmrete ca cei selectai s fie: tineri, cu stagiul militar satisfcut, statur pe ct posibil atletic (din cauza condiiilor grele n care se lucreaz), sntate perfect, s nu fi fost certai cu legea. Interviul este de tip panel, candidatul fiind intervievat de mai multe persoane n acelai cadru. n schimb, interviul efectuat de personalul din concern (Germania) pentru persoanele ce candideaz la posturile de conducere, este de tip interviuri succesive, candidatul fiind supus succesiv mai multor interviuri. Pentru selectarea personalului TESA se procedeaz n felul urmtor: se depun Curriculum Vitae i scrisoare de intenie, att n limba romn ct i n limba german. Acestea se selecteaz de ctre eful departamentului care a

143

solicitat angajarea i de ctre managerul de producie. Dup toate acestea urmeaz interviul. Interviul se desfoar n prezena managerului de producie, a efului de personal i a efului de departament n care urmeaz s fie integrai noii angajai. n acest caz, este vorba de interviuri pentru posturi de muncitori, maitrii, personal TESA fr funcii de rspundere (candidaii pentru posturi TESA cu rspundere vor fi intervievai n Germania, la Mettlach). Interviul se desfoar n sala de protocol a firmei, unde candidaii sunt rugai s se prezinte pe rnd n faa intervievatorilor. Dup prerea multor persoane din firm, atmosfera n timpul interviului este relaxat, deoarece cei care efectueaz interviul in la acest aspect . n cadrul interviului se urmresc, n general, aspecte cum ar fi : calificarea i pregtirea candidatului ; experiena sa n munc (nu este obligatorie); care sunt preteniile financiare ale candidatului; care este motivaia angajatului pentru munca respectiv; care sunt planurile de viitor ale acestora n ceea ce privete cariera; spiritul de echip; care sunt punctele tari i cele slabe ale candidatului, din punctul lui de vedere i cel al intervievatorului; capacitatea de adaptare a candidailor la situaii imprevizibile; receptivitatea la nou; modul de a aciona sub stres. Actele necesare angajrii (n cazul n care candidaii au fost selecionai i n urma interviului)sunt: cerere de ncadrare, carte de identitate, carnet de munc, fi de lichidare de la ultima unitate (privat sau de stat), certificat de natere n original i copie nelegalizat, certificat de cstorie original i copie nelegalizat, certificat de studii original i copie xerox, certificat de calificare original i copie xerox, livret militar pentru rezerviti, adeverin de recrutare pentru recrui, certificat de cazier judiciar, repartiie de la forele de munc, adresa de aprobare a transferului de la unitatea de unde vine, aprobat de ntreprinderea de unde vine, copia adresei de solicitare a transferului vizat de DPMOS, dou fotografii 20/25, fi medical vizat de medicul ntreprinderii, carnet de conducere auto, sentina de judecat pentru cei judecai sau condamnai dac a mai fost angajat la S.C. "Mondial" S.A. sau nu. Integrarea noilor angajai n organizaie Integrarea personalului n munc se face pe parcursul unei zile, n care viitorul angajat urmeaz un instructaj cu privire la protecia muncii n ntreprindere i la locul de munc. Dup efectuarea acestui instructaj, are loc semnarea contractului de munc.

144

 Instruirea noilor angajai ncadrarea n munc la S.C. "Mondial" S.A a celor selectai se face pe o perioad de prob de trei luni, timp n care are loc i instruirea acestora. Dac rezultatele obinute de acetia n perioada de prob sunt corespunztoare cerinelor ntreprinderii, acetia vor fi angajai. Personalul TESA, de ex., are un program de integrare diferit de cel al muncitorilor care ns dureaz trei luni, tot att ct dureaz n cazul muncitorilor. Indiferent de specialitatea profesional (inginer, economist, jurist) i de activitatea pentru care a fost recrutat (producie, logistic, vnzri), n prima lun de activitate angajatul va trece pe la toate seciile i serviciile din ntreprindere pentru a se acomoda cu noii colegi i pentru a cunoate ct mai bine specificul activitii ntreprinderii. n urmtoarele dou luni i desfoar activitatea doar n sectorul pentru care a fost recrutat. Avnd n vedere c fabrica face parte dintr-un concern german, s-a impus cunoaterea limbii germane de ct mai muli angajai TESA, n special de ctre conductorii de departamente. n acest sens, se desfoar un curs de limb german pe o perioad de un an. Acest curs va continua i n anul urmtor, pentru a putea beneficia de el ct mai multe persoane. n ultimii ani, au fost organizate mai multe cursuri pentru diferitele niveluri de manageri (efii de birouri i secii de producie, tehnologi i maitrii). Aceste cursuri s-au axat mai mult pe managementul timpului i managementul afacerilor. Fiecare dintre ele s-a desfurat pe o perioad de trei luni, bisptmnal. Cursurile au fost susinute de o firm specializat, cu instructori externi, iar la sfritul lor participanii au susinut o serie de teste, care s reflecte cunotinele asimilate n aceast perioad. De asemenea, n funcie de cerinele de producie, personalul direct implicat n producie pleac periodic n Germania la specializare. O alt modalitate de instruire este instruirea la locul de munc, efectuat de un mentor, un angajat cu muli ani de experien n domeniul respectiv. Evaluarea personalului nu trebuie fcut neaprat n cadrul unui test ce urmeaz a fi evaluat, ci i zilnic, prin observaie direct, de ctre fiecare conductor de echip, secie, departament etc. Fiecare coordonator de activitate cunoate parametrii optimi la care trebuie s se desfoare activitatea respectiv i se sesizeaz n caz de nentrunire a parametrilor respectivi. Persoanelor care au fost gsite ca fiind necorespunztoare (numeroase absene nemotivate, numeroase rebuturi rezultate din activitatea respectivei persoane ntr-un cuvnt abateri grave) le-a fost desfcut contractul de munc.

145

Preocupai continuu de creterea performanelor dar i n vederea integrrii firmei S.C. "Mondial" S.A. n cadrul concernului ct mai repede i ct mai bine, managementul concernului de la Villeroy & Boch au trimis n Romnia specialiti strini tocmai pentru a-i familiariza pe omologii lor romni cu modalitatea de lucru german, urmnd ca n scurt timp locul lor s fie preluat de acetia din urm. D.II.2. STUDIU DE CAZ PROPUS PRIVIND ANGAJAREA RESURSELOR UMANE LA COMPANIA MCDONALD'S McDonald's a devenit un simbol al SUA. nc de la nceputul nfiinrii sale n 1954, fondatorul Ray Kroc, a creat un imperiu bazndu-se pe cteva principii fundamentale concentrate asupra asigurrii unei caliti de excepie a produselor, indiferent de unde sunt cumprate acestea. De exemplu, hamburgerul Big Mac ntr-un local din Raleigh, North Carolina, va avea exact acelai gust ca unul cumprat la Moscota sau la Beijing. Mc Donalds este, de asemenea, foarte bine cunoscut pentru serviciile ireproabile care sunt asigurate clienilor cu rapiditate, eficiente i ntr-o curenie desvrit. Pentru a atinge aceti parametri, McDonalds consum foarte mult timp, pregtindu-i angajaii asupra modului n care trebuie s sedesfoare activitatea n vederea meninerii standardului prevzut. Chiar dac McDonalds se bucur de atta timp de succes, el se confrunt cu schimbrile permanente de pe piaa muncii. S-a constatat astfel c valul de absolveni de liceu ce doreau s se angajeze a sczut i de aceea compania s-a reorientat spre persoane mai n vrst i chiar cu probleme uoare de handicap. n acest fel McDonalds ofer acum locuri de munc celor crora le era dificil s le gseasc n alte ntreprinderi. n aceste condiii, compania consider c i ea i angajaii au de ctigat. ntrebri: 1. Cum afecteaz compania schimbrile ce se produc pe piaa forei de munc. Argumentai rspunsul fcnd referire la cazul Romnia. 2. Din moment ce McDonalds a decis s angajeze persoane n vrst precum i persoane cu un uor handicap, ce probleme de Management al resurselor umane diferite se ridic fa de angajarea temporar a elevilor de liceu, modalitate practicat n perioada anterioar?

146

CAPITOLUL 3. ASIGURAREA MOTIVAIEI RESURSELOR UMANE

REZUMATUL CAPITOLULUI Abordrile teoretice, n nelegerea procesului motivator sunt multiple i diferite, pentru c muli teoreticieni au dezvoltat propriile opinii cu privire la motivaie. Ei au abordat motivaia pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condiiile sociale i politice existente la acea vreme. A motiva oamenii n munca lor nseamn a le rsplti contribuia la progresul organizaiei, dar mai ales, de a dezvolta pentru ei nii utilitatea dat de dimensiunea subiectiv a muncii. Capitolul prezint conceptele de motivaie i motivare a resurselor umane, corelaia dintre management i motivaie precum i o serie de tehnici i metode de motivare salariale i nonsalariale adaptate nevoilor i situaiei specifice ale organizaiei.

MOTIVRII

147

3.1 Concepte motivaionale

Motivaia poate fi definit drept un ansamblu de mobiluri interne (trebuine, atracii, emoii, interese, idealuri) devenite contiente sub forma scopurilor i nzuinelor indivizilor. Motivaia este o rezultant a interaciunii cauzelor externe, obiective i subiective, ce se exprim ntr-o totalitate de mobiluri interne, care orienteaz valoric individul n aciunea de transformare a mediului, aciune n care individul nsui se transform permanent i pe sine. O alt definiie, potrivit creia motivaia este un model intern al unui individ privind interesele individuale sau de grup, raportate la cerinele sociale generale, viznd totodat i modaliti specifice de satisfacere a lor. Motivaia este dublu condiionat: pe de-o parte de factorii de mediu, ca influene externe, care se manifest direct asupra fiinei vii; pe de alt parte, de factori interni, adic de condiiile interne ale organismului uman, care au o dinamic proprie i care pot genera anumite modificri structurale i funcionale. Indiferent de natura factorilor interni sau externi prin contientizare, acetia sunt generatori de motive, concretizate mai apoi n impulsuri externe spre aciune, impulsuri care se nasc n subiectul nsui, n psihicul individului. Un element esenial care ajut la definirea conceptului de motivaie este interesul, care mediaz, ca un factor selectiv, ntre nevoia obiectiv i comportamentul uman. El determin baza activitii indivizilor i reflect o cerin social obiectiv, imediat sau de perspectiv, nscndu-se astfel idealul i aspiraia. Este de precizat c structura foarte complex i, totodat, dinamic a sistemului de motivaii se poate explica n primul rnd prin faptul c orice individ, n existena sa social, este implicat n diferite structuri i relaii sociale. El ndeplinete anumite funcii, care implic o diversitate de trebuine i se angajeaz ntr-o gam larg de activiti, n vederea satisfacerii acestora. Putem concluziona c motivaia este o stare intern de mobilizare, activare i direcionare a resurselor fizice i intelectuale ale individului spre anumite scopuri propuse, precum i procesul i mecanismul intern prin care se realizeaz o asemenea stare de mobilizare, innd cont de faptul c motivaia este deschis spre stimuli care o pun n micare. Abordrile teoretice, n nelegerea procesului motivator sunt multiple i diferite, pentru c muli teoreticieni au dezvoltat propriile opinii cu privire la

148

motivaie. Ei au abordat motivaia pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condiiile sociale i politice existente la acea vreme. Fiecare din aceste teorii i aduce o anumit contribuie la nelegerea comportamentului uman i a procesului motivaional. Elaborarea unei imagini sintetice asupra motivaiei n munc nu este posibil fr depirea viziunii pur psihologice sau psiho-fiziologice asupra structurilor motivaionale. n funcie de subiectul de baz al cercetrilor ntreprinse, teoriile motivaionale pot fi grupate n dou mari categorii: Teorii (modele) motivaionale bazate pe studiul nevoilor umane ( ex. teoria ierarhiei nevoilor a lui A Maslow; teoria E.R.G.; teoria lui Herzberg; teoria lui Mc. Clelland; teoria lui Muray ); Teorii (modele) motivaionale bazate pe studiul comportamentului uman ( ex. modelul speranei; modelul observrii; modelul echitii; modelul ranforsrii; modelul ateptrii). Exist i alte criterii n funcie de care se pot clasifica teoriile i modelele motivaionale. Cea mai modern i util pentru manageri, n nelegerea comportamentului personalului unei organizaii, considerm c este clasificarea prezentat n urmtorul tabel: Tabelul 3.1. Clasificarea teoriilor motivaionale Categorii de Caracteristici Teorii Exemple teorii 1. Teorii de Vizeaz factorii - teoria nevoilor; Motivaia prin coninut care incit sau - teoria X-Y; bani, statutul social iniiaz - teoria E.R.G.; i realizri comportamentul - teoria factorilor motivat duali 2. Teorii de Vizeaz factorii - teoria Motivaia prin proces care direcioneaz expectaiei; pornirea interioar comportamentul - teoria echiti. a individului pentru munc, performan i recunoatere. 3. Teorii de Vizeaz factorii - teoria Motivaia prin ntrire care determin ranforsrii; recompensarea repetarea unui - teoria comportamentului comportament condiionrii operante;

149

3.2. Conexiunea management motivaie

ntr-o economie n care predomin concurena, managerii nu trebuie s fie orbii de perspectiva profitului imediat. Ei trebuie s se preocupe ca angajaii s dobndeasc sentimentul implicrii totale n progresul permanent al organizaiei. Trebuie pus n aplicare funcia de antrenare a managementului, care are un puternic caracter operaional, i care graviteaz n jurul forei motivaiei, ca factor psiho-social ce poate determina realizarea performanei. Procesul de antrenare, bazat pe o motivare complet, este necesar s se menin la un nivel nalt, astfel nct s determine o participare ct mai intens a ntregului colectiv de personal la realizarea obiectivelor stabilite. n acest scop, managerii ar trebui s in seama de urmtoarele considerente: n managementul organizaional, sensul adevrat al aciunilor i comportamentului angajailor nu poate fi descoperit fr cunoaterea motivelor care le-au generat. Iar cunoaterea motivelor nu ajut doar la mrirea eficienei aciunilor, la creterea posibilitilor de explicare i predicie a comportamentului uman, ci i la descifrarea valorii morale a acestuia. A motiva oamenii n munca lor nseamn a le rspltii contribuia la progresul organizaiei , dar mai ales de a dezvolta pentru ei nii utilitatea dat de dimensiunea subiectiv a muncii. Pentru aceasta, nu este suficient mbuntirea doar a unor caracteristici vizibile ale muncii i recompensarea acesteia, ci trebuie fcute progrese n reprezentrile mentale cu privire la munc, la cultura i strategia organizaiei. Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicai profunde asupra motivaiei angajailor. Individul poate fi motivat cunoscndu-i varietatea necesitilor personale i acordndu-i posibilitatea satisfacerii lor, pe msur ce obiectivele organizaiei sunt atinse. Resursele umane sunt pentru organizaie mult mai mult dect o surs de costuri, ele pot asigura excelena dar i dezastrul acesteia. Eficiena lor depinde de priceperea managerilor n munca cu oamenii, dar i de sistemul motivaional practicat. Motivarea n munc a angajailor trebuie s reprezinte scopul principal pe care se ntemeiaz conducerea unei organizaii. Altfel spus, slaba calitate a conducerii reprezint principala cauz a nemulumirilor angajailor.

150

Cheia motivrii n munc const n a crea posibiliti pentru ndeplinirea eficient a obiectivelor individuale i de grup, pentru asumarea rspunderilor, evaluarea rezultatelor, pentru recunoaterea meritelor i recompensarea acestora. Motivarea personalului se poate realiza printr-un ansamblu de politici i aciuni, att financiare ct i nefinanciare, care s rspund aspiraiilor, nevoilor de dezvoltare individual, de stim i de autorealizare. n funcie de modul cum sunt condiionate satisfaciile personalului, motivarea poate fi pozitiv sau negativ. Motivarea pozitiv are la baz o amplificare a satisfaciilor personalului, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, pe cnd motivarea negativ are la baz ameninarea cu reducerea satisfaciilor, n cazul nerealizrii obiectivelor. Managementul organizaional trebuie s-i elaboreze strategii de resurse umane, care s rspund nevoilor angajailor i care s se ncadreze n strategia global de dezvoltare a organizaiei. n acest scop, trebuie respectate dou principii: Principiul managementului participativ, care presupune implicarea ntregului personal la derularea proceselor de management. Pentru ca implicarea s fie motivatoare este necesar ca ea s se realizeze n mod difereniat, n funcie de complexitatea aciunilor. n aceste condiii, scopul practicrii unui management participativ i va atinge elul, va trezi interesul pentru aciune a fiecrui angajat de la diferite niveluri ierarhice, conform gradului su de pregtire i a competenei sale profesionale. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai n activitile organizaiei. Conform acestui principiu, este necesar identificarea i evaluarea ansamblului de motivaii ce se pot manifesta la nivelul indivizilor, ca angajai, iar apoi adoptarea acelor modaliti de stimulare, material i moral, care s duc la atingerea obiectivelor individuale i de grup stabilite. Cu ct o persoan va fi mai stimulat, n raport cu sistemul su de motivaii, cu att aceasta va fi mai capabil s i aduc aportul pentru a tri i a se dezvolta n cadrul grupului, n cadrul organizaiei din care face parte.

151

3.3. Politici motivaionale

Motivarea personalului se poate realiza printr-un ansamblu de politici i aciuni, att financiare ct i nefinanciare, care s rspund aspiraiilor, nevoilor de dezvoltare, de stim i autorealizare a acestuia.

3.3.1. Metode salariale de motivare

Salariul reprezint pentru angajaii firmei venit, fiind principalul mijloc de subzisten al lor i al familiilor acestora. Salarizarea este o activitate deosebit de complex, care impune luarea n considerare att a sarcinilor i funciilor ndeplinite, ct i a corelaiilor cu cele mai diferite variabile, de natur economic i social. Pentru ca sistemul de salarizare practicat ntr-o organizaie s fie echitabil i s asigure un grad nalt de motivare, este necesar realizarea concomitent a trei cerine: atractivitatea salariilor acordate; echitabilitatea sistemului de salarizare practicat; recompensarea preferenial a performanelor profesionale. Pentru ca salariul s fie atractiv, acesta trebuie s fie mai mare dect cel care rezult ca rat de echilibru dintre cererea i oferta de pe piaa muncii. O asemenea politic este practicat de organizaiile competitive, orientate spre calitatea resursei umane. Un sistem echitabil de salarizare nu va crea tensiuni i resentimente n ceea ce privete percepia salariailor asupra raportului dintre nivelul salariilor i efortul, cantitatea, calitatea, competena, responsabilitile n realizarea sarcinilor. n caz contrar, vor apare comportamente deviate, care vor conduce la diminuarea rapid a rezultatelor, att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ. Salarizarea preferenial a performanelor este cel de-al treilea obiectiv ce trebuie avut n vedere ntr-un sistem de salarizare considerat a fi veritabil i motivator. Salariul de performan se poate stabili fie n funcie de productivitatea individual, atunci cnd se are n vedere recompensarea fiecrui salariat n funcie de rezultatele individuale obinute, fie n funcie de productivitatea colectiv, atunci cnd succesele sunt obinute de ctre angajaii unei echipe sau grup de munc.

152

Dintre metodele de salarizare ce au un rol pozitiv n stimularea personalului, cele mai cunoscute sunt: piece work (pe unitate de produs); bonus plan; salarii de merit. Piece work, se bazeaz pe remunerarea cu o sum fix pe fiecare unitate de produs. Salarizarea pe unitate de produs (cu bucata) presupune o estimare liniar a triadei timp-efort-performan; Bonus plan implic o retribuie orar standard pentru un nivel standard al performanei, iar creterea performanei peste acest nivel determin o cretere progresiv a retribuiei; Stimularea motivaiei pentru competitivitate se realizeaz i prin intermediul salariilor de merit. O astfel de retribuire implic majorri salariale periodice, n afara celor aferente vechimii sau indexrii inflaiei, bazate pe evaluarea performanelor angajailor. Salariile de merit pot fi utilizate ca mijloc motivaional doar atunci cnd performanele sunt uor msurabile, sau cnd competena i obiectivitatea managerilor este ridicat. Salariaii pot fi stimulai i prin acordarea unor prime, care pot fi individuale sau colective. Primele se acord doar salariailor care obin rezultate deosebite, iar mrimea acestora depinde n mare msur de situaia financiar a organizaiei. Cointeresarea financiar vizeaz i adoptarea unor forme de stimulare financiar colectiv, care s amplifice sentimentul de apartenen la organizaie, n condiiile n care sunt vizai anumii parametri de performan colectivi, cum ar fi: prime de atelier; participare la beneficii; etc Sistemele cele mai eficace de salarizare - n ceea ce privete motivarea pentru competitivitate sunt sistemele n care veniturile depind, n mod direct, att de valoarea individual ct i de cea social a prestaiilor, a performanelor.

3.3.2. Metode nesalariale de motivare

Din practica economic s-a constatat faptul c performane deosebite nu se nregistreaz ntotdeauna prin creteri de salarii i c, n funcie de natura motivaiilor personalului, sporirea salariului nu constituie unica incitare pentru a depune un efort mai mare. Banii pot fi motivatori, dar nu trebuie uitai i ceilali factori.

153

Se estimeaz c, n cadrul organizaiilor n care managerii se limiteaz doar la stimulente bneti i practic o conducere de strict directiv, angajaii folosesc doar 60-65 % din capacitatea lor de munc, iar uneori chiar mai puin. Managerii trebuie s-i ndrepte atenia n direcia punerii n aplicare i a altor mijloace de motivare n munc, dintre care menionm: Perspectiva promovrii profesionale Nici un angajat nu accept s rmn pe acelai post de la angajare i pn la retragere din activitate. Fiecare dorete s ocupe un loc de munc mai bun, cu satisfacii materiale i morale mai mari. Lipsa unei astfel de perspective i va determina pe muli angajai s-i caute un alt loc de munc, ntr-o alt organizaie. Un aspect care se ridic aici este i acela al modalitii de promovare, criteriile utilizate, justeea i obiectivitatea efecturii avansrii pe posturi. Condiii adecvate de munc. Sub aceast denumire se cuprind o serie larg de probleme, din care amintim: msuri de protecie a muncii; asigurarea condiiilor pentru meninerea unei activiti constante la locul de munc; competena conducerii directe; organizarea ergonomic a locurilor de munc etc. Msurile de protecie a muncii sunt menite s apere lucrtorii de pericolele pe care le prezint organizarea locului de munc. Noxele, cldura excesiv, umiditatea, lumina insuficient etc; care au influen negativ asupra organismului uman, iar lipsa de msuri sau luarea unor msuri insuficiente de protecie a muncii genereaz insatisfacii, cu consecine directe asupra nivelului de realizare a sarcinilor de munc. Un loc aparte n acest domeniu l ocup msurile cu caracter ergonomic, adic adaptarea subsistemelor tehnice i organizarea locurilor de munc la posibilitile fizice i neuropsihice ale omului. La orice nivel s-ar situa, salariatul are nevoie de o conducere competent, capabil s-l ndrume, s-l ajute la ndeplinirea sarcinilor, s-l reprezinte n faa altor organe. n cazul personalului de conducere situate pe nivelul ierarhic de baz (maitri, efi de birou, de secie etc), competena profesional are o importan fundamental. Cadrele care ocup aceste poziii n ierarhia organizatoric sunt chemate s ndrume munca de execuie, s acorde un sprijin calificat subalternilor, s-i informeze la timp i n mod permanent cu situaia real a organizaiei.

154

 Efectuarea unei munci semnificative. S-a ajuns la concluzia c diviziunea excesiv a lucrrilor, standardizarea, specializarea prea ngust, i oblig pe executani s efectueze lucrri cu caracter repetitiv, care devin monotone i cu un efort sczut de gndire. Ori, datorit nivelului profesional i intelectual pe care l dein astzi lucrtorii, datorit influenei R.S.T. contemporane, ei nu-i pot pune n valoare cunotinele pe care le-au dobndit n anii de colarizare i practic, descalificndu-se n aceste condiii. Trebuie gsite modaliti concrete de operaionalizare a motivaiei n astfel de situaii, cum ar fi: extinderea postului de munc, prin creterea numrului i a tipurilor de sarcini incluse n postul respectiv; rotaia pe posturi de munc, care presupune atribuirea temporar a posturilor diferitelor persoane. Scopul n acest caz este dublu: pe de o parte, pentru a exclude rutina, iar pe de alt parte pentru a identifica omul potrivit la locul potrivit. Desigur, rotaia pe posturi nu poate fi practicat la nesfrit, deoarece provoac o stare de provizorat, putnd duce la scderea productivitii muncii; mbogirea postului, care presupune diferenierea sarcinilor de munc, atribuirea unor sarcini importante, delegarea de autoritate i asumarea de responsabiliti suplimentare necesare realizrii sarcinilor. Autonomie i responsabilitate n efectuarea activitilor Lucrtorii doresc nu numai executarea unor lucruri semnificative, ci i o autonomie n alegerea mijloacelor i a metodelor de lucru pentru realizarea sarcinilor stabilite. Ei nu accept s gndeasc alii n locul lor, pn n cele mai mici detalii. Vor s aib o contribuie i o responsabilitate ct mai mare n ceea ce fac. Vor s se tie responsabili pentru rezultatele obinute, bucurndu-se de succese i asumndu-i riscul pentru eventualele nereuite. Instaurarea unui mediu exigent n ndeplinirea sarcinilor de munc Din concluziile unor studii efectuate, rezult faptul c, n cazul n care lucrtorii i desfoar activitatea ntr-un mediu de lucru exigent i se bucur de ndrumarea i sprijinul superiorilor, ei vor obine rezultate pozitive n munc i vor progresa rapid din punct de vedere profesional. Dimpotriv, n cazul n care vor activa ntr-un mediu mai puin exigent, vor obine rezultate mai slabe i nu vor obine progrese remarcabile, din punct de vedere profesional sau ierarhic.

155

 Instaurarea unui spirit de echip ntr-un grup de munc cu spirit de echip, nici unul din membrii grupului nu va face not discordant n efortul comun pentru ndeplinirea obiectivelor comune. ntr-o echip n care exist solidaritate, motivaiile individuale sunt nlocuite cu motivaia colectiv, ceea ce face ca fiecare lucrtor n parte i toi mpreun s fie preocupai de ndeplinirea obiectivului care le st n fa i nu de rezolvarea unor problemele personale. Lucrtorii, tiind c echipa se bazeaz pe aportul lor, i vor da ntreaga osteneal s-i ndeplineasc ct mai bine sarcinile. n colectivele cu spirit de echip se schimb atitudinea individului fa de munc. Pentru meninerea spiritului de echip, cadrele de conducere trebuie s in seama de urmtorii factori: compoziia omogen a grupului de munc, sub raportul calificrii profesionale i al aspiraiilor personale; certitudinea membrilor c obiectivele ce revin grupului se pot realiza, n sensul c acestea nu depesc capacitatea de munc a colectivului i c sunt asigurate toate condiiile, materiale i organizatorice, pentru atingerea lor; convingerea fiecrui membru al grupului c sarcinile care i revin sunt la nivelul pregtirii i experienei sale; ncrederea membrilor n capacitatea conductorului grupului i a coechipierilor; obiectivitatea n evidenierile n munc i promovare; evitarea favoritismelor de orice natur (repartizare de sarcini, nvoiri etc); evitarea prieteniilor ntre conductorul grupului i doar unii dintre componenii colectivului. Aceasta poate da natere suspiciunilor din partea celorlali membrii; soluionarea la timp de ctre conductorul grupului a nemulumirilor personale, a nenelegerilor sau conflictelor. Integrarea n colectiv a noilor angajai ndeosebi a celor tineri i celor cu studii superioare, este o sarcin a cadrelor de conducere de la toate nivelurile ierarhice. De modul cum sunt primii, de sarcinile care le sunt ncredinate depinde integrarea lor n angrenajul organizaiei. Pentru ncadrarea i urmrirea n munc a tinerilor angajai trebuie s fie desemnat un specialist cu sarcini de rspundere n aceast problem din departamentul de resurse umane.

156

Considerm c acestea sunt doar cteva exemple de ci care stau la dispoziia managementului organizaiei n vederea motivrii angajailor pentru atingerea performanei profesionale. n practica economic pot fi aplicate o varietate foarte mare de mijloace i metode concrete de motivare n munc, aceasta n funcie de aspectele specifice fiecrei organizaii. De remarcat i faptul c varietatea mijloacelor de recompensare indirect are un caracter motivator deosebit de important.

3.4. Corelaia dintre motivaie, performan profesional i satisfacie n munc

n managementul organizaional, sensul adevrat al aciunilor i comportamentului angajailor nu poate fi descoperit fr cunoaterea motivelor care le-au generat. A motiva oamenii n munca lor nseamn a le rsplti contribuia la progresul organizaiei, dar mai ales, de a dezvolta pentru ei nii utilitatea dat de dimensiunea subiectiv a muncii. Cunoaterea motivelor nu ajut doar la mrirea eficienei aciunilor, la creterea posibilitii de explicare i predicie a comportamentului uman, ci i la descifrarea valorii morale a acestuia. Managerii preocupai de motivaie se bazeaz, n abordrile lor, pe obiectivele pe care oamenii doresc s le ating, ca angajai. Modul n care managerii reacioneaz la comportamentele angajailor, la rndul su, va influena aceste comportamente. Acest proces poate fi exprimat prin urmtoarea expresie :
stimuli comportament consecine comportament viitor

Se poate spune c motivaia poate duce la satisfacie, ntr-o munc bine fcut i organizat, dar i satisfacia poate implica motivarea pentru creterea permanent a performanei individuale. O organizaie va rmne competitiv numai dac exist un management performant n utilizarea tuturor resurselor, inclusiv a celei umane. n cadrul acestei resurse, performana individual trebuie s fie suficient de ridicat pentru ca organizaia s ating excelena. Performana individual depinde de dorina angajailor de a depune efortul necesar n munc, de nivelul de instruire i perfecionare, precum i de capacitatea lor de a executa ceea ce este prevzut n sarcinile lor de munc. Performana individual poate fi exprimat sub trei forme de baz: productivitate, inovare, loialitate, iar managementul organizaiei trebuie s acorde importan egal acestora, dac obiectivul principal este progresul.

157

Productivitatea poate fi explicat, ntr-un mod simplist, ca un raport ntre output-ul i input-ul unei activiti. Orele de munc necesare pentru a crea un produs pot constitui input, iar cantitatea de bunuri produse pot constitui output. Despre productivitate se poate discuta la trei niveluri: individual, organizaional i naional: Productivitatea individual, este echivalent cu eficiena sau randamentul muncii prestate de ctre angajai. Ea nu este determinat doar de efortul depus n munc, ci depinde i de nivelul de instruire i de experiena acumulat. Majoritatea activitilor Managementului resurselor umane se refer sau sunt direct legate de productivitatea individual. Remunerarea i sistemul de evaluare a activitii personalului; selecia, instruirea i perfecionarea profesional; stimulentele; etc sunt direct legate de productivitatea muncii individuale. Dar i fluctuaia, absenteismul etc, pot influena nivelul acesteia. Productivitatea la nivel de organizaie, afecteaz profitabilitatea i competitivitatea acesteia, prin profit i costurile totale. Este uor de observat c o organizaie care i permite s plteasc salarii mari poate s rmn competitiv doar dac realizeaz un nivel ridicat al productivitii la nivelul ntregii organizaii. Productivitatea analizat la nivel naional, are cteva implicaii: o productivitate ridicat duce la un nivel de trai ridicat ; o cretere a salariului mediu pe economie fr o cretere corespunztoare a productivitii duce la inflaie, la creterea costurilor i descreterea puterii de cumprare; o rat sczut a productivitii, dat de un nivel nalt al costului muncii i o competitivitate sczut, determin o plasare defavorabil pe piaa intern i extern a organizaiei respective. Inovarea este o alt form de exprimare a performanei, care const n noi metode de a executa o activitate, noi produse sau servicii. Multe organizaii dezvolt inovarea ca o cale sigur de atingere a succesului. Stimularea i meninerea la cote nalte a inovrii constituie obiectivul central pentru organizaiile care se confrunt cu un mediu concurenial, ntr-o continu schimbare. Inovarea cere i impune un comportament creativ, dar totodat conine i un element real de risc.

158

Loialitatea este elementul ce d stabilitate personalului unei organizaii. Exist mai multe definiii ale loialitii, dar noi o utilizm cu sensul de ncredere i total druire organizaiei. Loialitatea determin dar i explic performana. O persoan loial este un real ctig pentru organizaie. Managerii doresc loialitate din partea angajailor, deoarece lipsa de loialitate reflect c resursele umane sunt predispuse la prsirea cu uurin a organizaiei, sau sunt predispuse la un efort minim, sabotaj, furt, absenteism. O ntrebare pe care ar trebui s i-o pun managerii : Cum poate fi motivat loialitatea? Se poate da rspuns la aceast ntrebare n dou direcii: printr-o atent selecie a personalului, care s adere la valorile i cultura organizaiei; prin gsirea n mod permanent a cilor i metodelor de a nu-i decepiona pe angajai. Loialitatea trebuie s fie reciproc: angajatul ofer efortul, loialitatea i productivitatea sa organizaiei, dar n schimb, ateapt loialitate din partea conducerii acesteia. Concedierile i restructurrile demonstreaz, de multe ori, c organizaia nu-i onoreaz loialitatea. Managementul organizaiei are misiunea s dezvolte loialitatea angajailor, ca surs a creterii productivitii, a stabilitii i capacitii de progres. Prin atingerea, la nivel maximal, a uneia sau alteia din cele trei forme de exprimare a performanei : productivitate, inovare, loialitate (n mod ideal a tuturor celor trei), se va obine satisfacie n munc. Satisfacia n munc, ntr-un sens strict, const ntr-o emoie plcut, pozitiv rezultat din evaluarea muncii depuse. Satisfacia n munc are mai multe dimensiuni : unele includ satisfacia muncii prin ea nsi, altele includ salariile, recunoaterea, relaiile cu managerii i colegii, cultura organizaional. Fiecare dimensiune contribuie la conturarea sentimentului de satisfacie, dei munca este perceput n mod diferit de ctre indivizi. Nu exist o formul de calcul a satisfaciei. Relaia dintre productivitate i satisfacie nu este pe deplin clarificat. Nu ntotdeauna prima conduce la creterea celeilalte. Satisfacia n munc depinde att de caracteristicile individului ct i de cele ale postului de munc ocupat.

159

Satisfacia n munc este important, iar neatingerea ei poate determina anumite manifestri negative, cum sunt absenteismul, fluctuaia de personal etc. Aceste manifestri constituie disfuncionaliti n obinerea performanei. Absenteismul are ntotdeauna un efect negativ pentru organizaie, chiar dac ar putea s par un lucru lipsit de importan pentru angajai. Absenteismul este scump pentru organizaie, deoarece unele elemente cum ar fi indemnizaiile, compensaiile, premiile etc sunt pltite angajailor chiar i atunci cnd absenteaz pe o perioad mai scurt de timp. Prin absenteism, pe termen scurt sau lung, cu siguran se reduce i productivitatea muncii. Angajaii cu o satisfacie nalt a muncii vor absenta mai puin dect cei care sunt nesatisfcui de munca pe care o presteaz. Modalitile de control al absenteismului ar putea fi formulate astfel: disciplin, ncurajarea pozitiv, combinaia celor dou. Fluctuaia personalului are loc atunci cnd angajaii prsesc organizaia i trebuie nlocuii. O organizaie care are o rat mare a fluctuaiei va nregistra pierderi din cauza reducerii productivitii, a creterii timpului de instruire a noilor angajai, sau din cauza unor costuri indirecte. Costul determinat de fluctuaie este un indicator al performanei organizaiei. Fluctuaia poate fi determinat de dou categorii de factori : factori externi organizaiei i factori din interiorul acesteia. Din rndul factorilor externi, amintim: un alt post mai avantajos, aderarea la un sindicat puternic, rata sczut a omajului dintr-o alt firm; etc. Ca i factori interni care determin fluctuaia personalului amintim: nivelul sczut al salarizrii; insatisfacie n munc; organizarea muncii necorespunztoare; etc. Fluctuaia poate fi controlat. Fiind ntr-o relaie direct cu satisfacia n munc, corespondena dintre recompensele ateptate de ctre angajai i satisfacia lor poate reduce din problemele determinate de fluctuaie. De asemenea, o mai bun orientare profesional, precum i o selecie mai atent la angajare, dar i la concediere, poate reduce fenomenul fluctuaiei. n plus, un sistem de recompensare echitabil i corect poate ajuta la prevenirea acestui fenomen. n firmele romneti fluctuaia este ridicat, managerii neglijnd pierderile determinate de acel continuu du-te vin-o al angajailor. Practica dac nu-i bun, angajez altul este absolut greit, dovedind chiar incompeten managerial. Mai mult, aceasta pune semnul ntrebrii asupra calitii seleciei i recrutrii personalului, implicit asupra funciei managementului de antrenare i motivare.

160

TESTE DE VERIFICARE A CUNOTINELOR PRIVIND MOTIVAIA I MOTIVAREA RESURSELOR UMANE A. ALEGEI RSPUNSUL PE CARE L CONSIDERAI CORECT:
1. Care sunt politicile (metodele) motivaionale utilizate de ctre managementul organizaiilor? b) Metode directe de motivare; c) Metode salariale (pecuniare) de motivare; d) Metode de baz i suplimentare de motivare; e) Metode indirecte de motivare; e) Metode nesalariale(nepecuniare) de motivare. 2. n modelul Herzberg sunt factori de igien i factori motivatori. Care dintre urmtorii este motivator: a) securitatea postului; b) banii; c) relaiile cu superiorii; d) munca nsi; e) condiiile de munc. 3. Care din teoriile i metodele motivaiei enumerate face parte din categoria celor de proces al motivrii: a) ierarhia Maslow a nevoilor umane; b) teoria ateptrii a lui Vroom; c)modelul bifactorial Herzberg; d) teoria ERD Alderfer; e) nici una din cele menionate. 4. ntre formele concrete de participare la management i implicit de motivare a angajailor, una nu este relevant. Precizai care: a) reprezentarea muncitorilor n C.A. b) organizarea sindical; c) programele de sugestii; e) cercurile de sugestii; f) grupurile de consens.

161

5. Precizai care sunt metodele de motivare salarial dintre cele enumerate n continuare: a) sporuri pentru diferite condiii de munc; b) indemnizaii de omaj; c) d) e) f) g) h) i) j) k) pensii pentru limit de vrst i invaliditate; ajutoare sociale; salarii; premii; plata concediilor de odihn, medicale; plata srbtorilor legale; mese gratuite; plata cheltuielilor de instruire; dreptul de a cumpra sau de a vinde aciuni n condiii prefereniale.

B. RSPUNDEI LA URMTOARELE NTREBRI:

1. Ce ntelegei prin motivaie? Dar prin motivarea resurselor umane pentru

performan? 2. Care este legtura dintre motivaie, performan profesional i satisfacie n munc? 3. Ce reprezint absenteismul? 4. n ce const atractivitatea salariilor acordate angajailor? 5. Care sunt metodele salariale de motivare? 6. Care sunt metodele nesalariale de motivare? 7. Asistm cu toii n Romnia la manifestarea unei acute crize de motivaii n munc. n opinia Dvs. care ar putea fi cauzele acestui fenomen? Argumentai.

162

C. EXEMPLE I APLICAII
C.I. EXEMPLU: Motivarea resurselor umane prin metode salariale indirecte
La nceputul anilor 80, situaia la una din fabricile ukrainiene era deprimant. Aceasta fabrica maini de ncrcat automate, curele de transmisie i alte sisteme de transport. Valentin Volozghin, directorul fabricii, a descris starea de lucru astfel: Era ru, foarte ru. Nimeni nu dorea s ne cumpere echipamentul. Calitatea produselor era slab, acestea erau depite. Nu le puteam oferi clienilor ceea ce aveau nevoie, astfel nct ei trebuiau s se adreseze pieei externe. n plus, se pierdeau foarte muli bani, fabrica necesitnd subvenii de la stat. Cnd Volozghin a devenit director, a introdus o idee revoluionar, cunoscut sub numele de aktsiya, comparabil cu conceptul vestic participaie. Fabrica a fost prima ntreprindere sovietic care a oferit muncitorilor oportunitatea de a cumpra aciuni ale ntreprinderii. Volozghin a convins sistemul birocratic al Uniunii Sovietice s accepte idee de aktsiya din dou motive: n primul rnd, aciunile cumprate vor furniza fonduri pentru fabric, astfel nct nu mai era nevoie de resurse guvernamentale; n al doilea rnd, sistemul aciunilor va determina lucrtorii s fie interesai ca acestea s fie bine cotate. Conform planului care a demarat la sfritul anilor 80, angajaii puteau achiziiona aciuni n valoare de pn la 10000 ruble, fiecare aciune valornd 50 de ruble. Acetia le puteau vinde oricnd fabricii, la preul de achiziie. Astfel, aciunile nu erau purttoare de valoare, dar erau garantate de Ministerul Finanelor n eventualitatea n care fabrica avea pierderi sau falimenta. Mai mult de 80% din muncitori au cumprat aciuni. Atracia pentru muncitori era sigurana investiiei i dividendele relativ mari care, n primul an, au fost de 20% datorit creterii calitii produciei.

163

C.II. APLICAII PRIVIND MOTIVAIA MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

C.II.1.APLICAIE PROPUS PRIVIND MOTIVAIILE N EXERCITAREA ACTIVITII DUMNEAVOASTR

Dintre urmtoarele zece motivaii, alegei 4 care apreciai c sunt mai importante pentru desfurarea activitii dumneavoastr:

1. Posibilitatea de a exprima creativitatea. 2. Posibilitatea de a fi cunoscut i recunoscut. 3. Posibilitatea de a v nelege bine cu ceilali. 4. Posibilitatea de a ctiga bine. 5. Posibilitatea de a avea un loc de munc sigur. 6. Posibilitatea de a v lansa ntr-o aventur. 7. Posibilitatea de a avea relaii bune cu cei din jur. 8. Posibilitatea de a contribui la fericirea familiei. 9.Posibilitatea de a fi independent. 10.Posibilitatea de a desfura o munc interesant.

NTREBRI: 1. Avei i alte motivaii pe care le regsii n cadrul acestei liste? 2. Exist vreo legtur ntre motivaiile pe care le-ai ales? Care?

164

C.II.2. APLICAIE PROPUS PRIVIND RECOMPENSELE INDIRECTE

n SUA, organizaiile ofer adesea membrilor lor anumite beneficii, sub forma unui pachet de avantaje. Iat, n tabelul de mai jos, cele mai des ntlnite tipuri de beneficii: Tipuri de beneficii oferite n organizaiile americane
Beneficii de asigurare social Planuri de pensii Asigurri de via Beneficii de munc Mese subvenionate/bonuri valorice Main de serviciu (pentru utilizatori eseniali, cum ar fi agenii de vnzri) mprumuturi pentru achiziionarea unei maini/indemnizaii main (utilizatori eseniali) ndemnizaii pentru folosirea mainii personale n interes de serviciu (utilizatori obinuii) Posibiliti speciale de pregtire profesional Zi liber pe criterii religioase Bonusuri pentru personalul de vnzri Consiliere n caz de disponibilizare Beneficii de funcie Autoturisme de lux Planuri de pensii i asigurri de via n valoare mai mare Indemnizaii pentru ocazii de protocol

Planuri de asigurri medicale private

mprumuturi temporare pentru obinerea creditului necesar achiziiei unei locuine Cre pentru copii precolari Sisteme de participare la profit Opiuni de cumprare a aciunilor firmei Consiliere pre-pensionare

Decontarea convorbirilor telefonice

Planuri de studii pentru copii

ntrebare: Care dintre beneficiile prezentate n acest tabel se recomand n cazul urmtoarelor trei categorii de salariai: - reprezentant de vnzri, necstorit, 25 ani; - funcionar n vrst de 32 ani, cu doi copii minori de 3 i, respectiv 6 ani; - manager de rang mediu n vrst de 55 ani, ai crui copii nu mai locuiesc cu familia.

165

D. STUDII DE CAZ PRIVIND MOTIVAIA MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

D.I. STUDIU DE CAZ REZOLVAT PRIVIND CORELAIA: MOTIVAIE PERFORMAN- SATISFACIE

Rzvan Vasilescu absolvise de curnd o facultate economic i lucra la biroul de aprovizionare al unei policlinici particulare. Rzvan era contiincios i ambiios, caliti care, pn nu demunt, i aduseser laudele efului su i creteri de salariu peste medie. Toate acestea l motivaser, de aceea entuziasmul i optimismul su se fcuser observate att la serviciu, ca i pe terenul de sport. Lui Rzvan i plcea ceea ce fcea i inteniona s rmn n policlinic. Dorina sa era ca peste civa ani s coordoneze ntreaga activitate administrativ a policlinicii. De curnd, ns, avusese loc o schimbare i Rzvan simea c lucrurile nu mai mergeau la fel de bine ca nainte. Policlinica fusese cumprat de o organizaie din strintate care inteniona s se extind pe piaa local. De la centru se primeau dispoziii complet diferite de modul n care se rezolvaser lucrurile pn atunci. Unele erau rezonabile. Dar, dup prerea lui Rzvan, majoritatea nu i aveau rostul i duceau la reducerea eficienei activitii. Managementul organizaiei i trimisese o singur dat un reprezentant la policlinic. n urma scurtei vizite, angajaii rmseser cu impresia c n viitor deciziile se vor lua n exclusivitate n strintate. Se auzea totodat c urma s fie cumprat i o alt policlinic particular din acelai cartier i s se restructureze complet activitatea celor dou. eful lui Rzvan era n permanen tcut i preocupat. Nu-i mai cerea prerea i nu-l mai luda, orict de bine i-ar fi fcut treaba. Rzvan ncepuse s se team c, n aceste mprejurri, i va pierde slujba. De aceea, i schimb total stilul de lucru. ncet complet de a mai face propuneri de cretere a eficienei. Devenind foarte circumspect, el se gndea de dou ori nainte de a ntreprinde ceva. Dei era recunoscut pentru acuitatea aciunilor sale, teama de a nu grei devenise acum o obsesie. De unde nainte se oferea voluntar s lucreze cu colegii din alte departamente pentru a se rezolva unele probleme, acum nu mai risca s participe la activiti al cror succes era pus sub semnul ndoielii. Iat cum i explica Rzvan lui nsui schimbarea de comportament: Prima greeal pe care o voi face va fi folosit de manager ca s m concedieze. De aceea, nu trebuie s le dau nici o ocazie s m critice. Mai bine s trec neobservat. i pe urm, de ce s risc s vin cu idei de cretere a eficienei

166

activitii, din moment ce deciziile pe care le iau cei de la centru au un efect contrar? Mai bine stau n banca mea i mi vd de sport. ntrebri: 1. Cum explicai relaia: motivaie-performane-satisfacie n cazul lui Rzvan? 2. Cum ar fi putut departamentul de resurse umane al organizaiei strine s contribuie la bunele performane ale angajailor? 3. Ce trebuie fcut acum? Rezolvare: 1. nainte de cumprarea policlinicii, ca urmare a feed-back-ului pozitiv primit de la eful su, Rzvan i considera bunele performane ca pe o dovad c acesta este satisfcut. Ca urmare, el nsui era mulumit i ncreztor c va fi promovat. Sub conducerea noilor proprietari, nemaiavnd semnale privitoare la calitatea activitii sale i nici la viitorul su, Rzvan este nesigur i demotivat. Temndu-se s nu fie concediat, el se decide s ocoleasc orice motiv de critic, fr a tii bine care ar putea fi acesta. De aceea, devine excesiv de circumspect i defensiv. 2. Departamentul de resurse umane ar fi trebuit s sftuiasc noua conducere s comunice permanent cu personalul policlinicii achiziionate, pentru a realiza o mai strns legtur cu acesta i pentru a elimina sentimentele de nelinite. n actuala situaie, nevoia angajailor de siguran, apartenen, stim i cunoatere sunt serios ameninate. 3. Managerul de resurse umane, dup o discuie cu managementul policlinicii, ar trebui s discute cu managerii i angajaii policlinicii, pentru a afla ce nemulumiri au i care sunt cauzele deficienele aprute. n urma acestei informri, managerul general ar trebui s se ntlneasc cu angajaii i s le spun care sunt planurile conducerii cu privire la viitorul organizaiei. Vznd c sunt tratai cu ncredere i consideraie, ei vor accepta mult mai uor schimbrile.

167

D.II.STUDIU DE CAZ PROPUS PRIVIND ASIGURAREA MOTIVAIEI N MUNC

Alin Mare este unul dintre inginerii care lucreaz ntr-un atelier de proiectare dintr-o societate de inginerie tehnologic. A fost angajat cu peste 3 ani n urm. El provine din mediul rural, dintr-o familie cu venituri modeste i reguli de via severe. Pentru a obine diploma de inginer a trebuit s munceasc din greu, pltindu-i astfel cea mai mare parte din costurile implicate de studiile la facultate. Mare este un lucrtor harnic i inteligent, ns deficiena sa major este aceea c nu vrea s-i asume nici un risc. Ezit s ia decizii pentru propria persoan, mergnd deseori cu probleme mrunte sau de rutin la eful su direct sau la ali ingineri n scopul lurii unei decizii. Ori de cte ori lucreaz la un proiect, l aduce nainte de finalizare (n faza brut) efului su pentru aprobare. Pentru c Mare este o persoan capabil, eful su direct vrea s-l motiveze s fie mai independent n munca sa. eful crede c prin aceasta va mbunti performanele lui Mare, oferindu-i mai mult autoncredere, iar el va fi eliberat de o munc de rutin suplimentar. Totui, eful nu tie cum s procedeze pentru a-l motiva pe Mare astfel ca el s-i mbunteasc performanele. ntrebare: Cum ai proceda pentru a-l motiva pe Alin Mare dac ai fi eful su? Argumentai.

168

BIBLIOGRAFIE
Adkin E. .a.- Resurse umane, Ghid propus de The Economist Books, Ed. Nemira, Bucureti, 1999. Cascio F. Wayne, Thacker W. James- Managing human resources, McGraw- Hill Ryerson Limited, 1994. Cole G.A. - Managementul personalului, Ed. CODECS, Bucureti, 1997. Gary J. - Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998. Guba E.G. , Lincoln Y. S. - Effective Evaluation, Jossey- Bass, 1981. Harper Bob, Harper Ann- Succeding as a self directed work team, MW Corporation, 1992. Lefter V. .a. Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1999. Lewis S. Pamela, Goodman H. Stephen, Fandt M. Patricia- Management, South Western College Publishing, 2001. Kets de Vries Manfred F.R. - Leadership, arta i miestria de a conduce, Editura CODECS, Bucureti, 2003. Maier N. - The appraisal interview, Wiley, 1958. Mathis R., Nica P., Rusu C. - Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997. Negru C. , Pop-Abrudan D., Pavel Negru C.- n cutarea unui loc de munc, Ed. Solness, Timioara, 2006. Novac Emilia- Managementul resurselor umane, curs UVT, specializarea MF, Timioara, 2005. Novac Emilia- Managementul resurselor umane, Editura Mirton,Timioara 2003. Novac Emilia, Buzil N. Management, Ed. Eurostampa, Timioara, 2006. Novac E., Abrudan D. - Management, Ed. Mirton, Timioara 1999. Novac Emilia ( coord. )- Managementul resurselor umane, Ed. Mirton, Timioara, 1998. Oarg V.- Incursiune n managementul resurselor umane, Ed. Augusta, Timioara, 2006. Straub J. - Ghidul managerului eficient, Ed. Teora, Bucureti, 2001. Thomason G. F. A textbook of personnel management, IPM, 1981. ran N. - Managementul inovaiei, Ed.Amarcord, Timioara, 1995. ran N. - Managementul resurselor umane, Ed. Augusta, Timioara, 1998.

169

GLOSAR DE TERMENI
1. analiza postului= procesul prin care posturile sunt divizate n elementele lorprintr-un demers sistematic i formal de culegere, analiz i de sintez a informaiilor privitoare la aceste elemente. Componentele pot fi: sarcini, activiti, responsabiliti i drepturi. 2. cariera profesional =o succesiune de experiene separate, corelate ntre ele, prin care trece o persoan de-a lungul vieii. 3. evaluarea performanelor =un ansamblu de proceduri standardizate viznd obinerea informaiilor, ntr-un sistem de ierarhie managerial, privind comportamentul profesional al personalului organizaiei. 4. integrarea profesional =faz ulterioar angajrii; asigur asimilarea unei persoane n mediul profesional i adaptarea ei la cerinele grupului din care face parte. 5. motivaia =un ansamblu de mobiluri interne (trebuine, atracii, emoii, interese, idealuri) devenite contiente sub forma scopurilor i nzuinelor indivizilor. 6. orientarea profesional =o activitate cu caracter social destinat s-i ndrume pe indivizi n alegerea unei profesii, n aa fel nct s fie capabili s o exercite i totodat s-i gseasc prin ea satisfacia n munc, asigurnd, n acelai timp, satisfacerea nevoilor ntregii societi. 7. planificarea strategic a necesarului de resurse umane =un sistem ce creeaz posibilitatea, pe de o parte, a verificrii permanente a corelaiei ce trebuie s existe ntre capitalul uman i nevoile reale de resurse umane, iar, pe de alt parte, s permit stabilirea msurilor care s duc la realizarea i meninerea acestui echilibru att pe termen scurt, ct i pe termen mediu i lung. 8. postul= cea mai simpl subdiviziune a ansamblului obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care revin spre exercitare unui angajat; grup de poziii de lucru identice n privina sarcinilor semnificative i importante. 9. protecia i securitatea muncii =asigurarea strii generale de sntate i a integritii fizice i psihice a ntregului personal al organizaiei. 10. recrutarea resurselor umane= activitatea de identificare a persoanelor care au caracteristicile i ndeplinesc condiiile cerute pentru ocuparea unui anumit post, precum i de atragere n vederea participrii lor la procesul de selecie.

170

11. remunerarea resurselor umane= totalitatea veniturilor, bneti i materiale, a recompenselor i avantajelor acordate direct sau indirect unui angajat pentru activitatea desfurat n cadrul organizaiei. 12. salariul= suma n bani pe care un angajat o primete anual, lunar, sptmnal sau orar pentru activitatea depus. 13. satisfacia n munc= acea emoie plcut, pozitiv rezultat din evaluarea muncii depuse. 14. selecia resurselor umane= const n alegerea, conform anumitor criterii, a celui mai potrivit sau competitiv candidat pentru ocuparea unui post.

171

AUTORII MATERIALULUI:

EMILIA NOVAC prof. univ. dr.

DENISA ABRUDAN conf. univ.dr.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Timioara, 2010

172