Politici publice i administraie public

MIHAELA VLSCEANU

ORGANIZAIILE I CULTURA ORGANIZRII

3
EDITURA TREI

EDITORI

CUPRINS

MARIUS CHIVU, SILVIU DRAGOMIR, VASILE DEM. ZAMFIRESCU

COPERTA

DAN STANCIU Prefa Lucrare aprut cu sprijinul Comisiei Europene. Programul Tempus Partea I: ORGANIZAIILE I SOCIETATEA ORGANIZAIILOR Capitolul 1: Noi, organizaiile i societatea organizaiilor Organizaiile ca surse ale schimbrii sociale Patologii sociale induse de organizaii Dominaia raionalitii birocratice: de ce i cum? Capitolul 2: nelegnd organizaia: definiii i metafore S definim organizaia Metafora n analiza organizaiilor Capitolul 3: Diversitatea organizaiilor Surse ale diversificrii Organizaii publice, organizaii private Partea a II-a: DEZVOLTRI TEORETICE N ANALIZA ORGANIZAIILOR Capitolul 4 : Organizaiile ca sisteme raionale i nchise Managementul tiinific Organizare i administraie Weber despre birocraie H. Simon despre comportamentul administrativ

EDITURA TREI, 1999 ISBN 9739419305

Capitolul 5: Organizaiile ca sisteme naturale i nchise Relaiile umane Comportamentul cooperator Iniierea analizei instituionale Capitolul 6: Organizaiile ca sisteme raionale i deschise Contingena Costurile tranzacionale Capitolul 7: Organizaiile ca sisteme naturale i deschise Organizarea ca proces natural Dependena de resurse Ecologia populaiei Analiza instituional Capitolul 8: Postmodernismul i raionalitile multiple Distanarea fa de modernitate: opiuni i principii Organizarea postmodern Partea a III-a: STRUCTUR I PROIECTARE ORGANIZAIONAL Capitolul 9: Structur organizaional i variante funcionale de organizaii Componente ale structurii organizaionale Relaii ntre componentele unei organizaii Capitolul 10 : Organizaiile i mediul ambiant Relaii ntre tehnologie i structura organizaional Mediul i organizaiile Bibliografie

PREFA

Se tie c performanele unei societi depind de gradul i modul su de organizare, pentru ca acestea, la rndul lor, s fie influenate de instituii i constrngeri instituionale, adic de regulile care reglementeaz relaiile dintre oameni i distribuia drepturilor de proprietate. Implicaia este simpl: pentru a atinge performane nalte n dezvoltare este nevoie nu numai de resurse naturale, tehnice i umane, ci i de forme eficiente de organizare i conducere. Dar ct de mult investim n identificarea celor mai adecvate i eficiente instituii i organizaii? A organiza eficient nseamn a aplica o structur unic, indiferent de context, activitate i mediu sau a prospecta structuri alternative cu grad nalt de adaptabilitate? Rspunsurile date unor asemenea ntrebri au propria lor istorie. La apogeul revoluiei industriale, odat cu dezvoltarea marilor industrii i cu iniierea procesului de transformare a eficienei n cult, Max Weber, Fr. Taylor sau H. Fayol, explornd modelele optime de organizare social, au susinut i au promovat raionalitatea social instrumental, concretizat ntr-un tip unic de organizaie ca sistem raional eficient. De la sfritul secolului al XIX-lea i mai ales n secolul XX, organizaia raional de tip instrumental legal s-a rspndit n toate domeniile de activitate, migrnd din industrie n educaie, sntate, cultur sau protecie social, pentru a consacra acelai tip de organizare i de organizaie. Societatea a devenit treptat o societate a organizaiilor, iar persoanei umane individuale i se cerea cu insisten s se afirme ca om organizaional. 7

Modernitatea s-a identificat astfel i cu organizarea, impunnd generalizarea unui tip unic de organizaie. Numai c n vremurile mai recente industria i-a schimbat echipamentele i tehnologia n mod radical, iar economia, cultura, politica sau educaia au explorat i consacrat alternative pe ct de diferite pe att de concurente cu cele clasicizate. Raionalitatea unic a nceput a fi nlocuit cu raionalitile multiple, iar organizarea bazat pe structura unic i universal de organizaie a trebuit s fac loc unor noi alternative. Organizaia virtual sau reelele de organizaii ce transcend granie geografice i culturale ntr-o er a globalizrii crescnde se multiplic tot mai rapid. Profesionalizarea, mobilitatea, participarea, descentralizarea sau individualizarea consacr tipuri noi de persoane care solicit deschiderea organizaiilor ctre experiene diverse i funcionarea lor ca sisteme naturale i nu doar raionale. Oricare ar fi schimbrile i orict ar fi de radicale, ele probeaz nc odat c organizarea i conducerea continu a fi factori ai accelerrii sau frnrii transformrilor, pentru c mpreun dau seama de modul n care sunt concretizate i dezvoltate marile opiuni instituionale. De ajuns s privim n jurul nostru i la noi nine. Trind ntr-o societate n tranziie, observm cum apar i opereaz noi instituii n economie, politic sau cultur, dar mai ales ct de ineriale sunt formele trecute de organizare i conducere a produciei, distribuiei sau consumului. Constatm cum avem nevoie nu numai de o nou cultur instituional, ci i de o nou cultur corespunztoare unor noi forme de organizare i conducere. Instituiilor democraiei politice le corespund forme i practici specifice de organizare i participare individual; instituiilor economiei de pia trebuie s le corespund modele i practici adecvate de organizare i funcionare. Toate acestea sunt ns numai structuri pe care fiecare din noi trebuie s le particularizeze prin moduri cotidiene de a fi i a aciona. Decalajele dintre opiunile instituio-nale i structurile de organizare/ conducere sau dintre acestea i modurile noastre concrete de a fi i a aciona nu fac altceva dect 8

s induc tulburri sau tensiuni sociale, ineficien i, pn la urm, nivel sczut de dezvoltare. Pentru a evita sau elimina o asemenea stare este necesar s construim corespondene n locul decalajelor. Propun aceast lucrare pentru a contribui, n contextul nostru specific i pe baza experienelor cunoscute, la dezvoltarea unei noi culturi a organizrii i conducerii. Referinele ei instituionale sunt implicite. n schimb, codurile culturale ale organizrii i conducerii sunt de descifrat individual i social. O descifrare care presupune reflecie, imaginaie i construcie. Ieirea din constrngerile i comoditatea simplei copieri nu este posibil n absena nelegerii aprofundate, a gndirii critice, imaginaiei creative i construciei consecvente. Lucrarea este astfel elaborat nct s rspund acestor exigene ale profesionalismului construciei, ale organizrii i conducerii eficiente. Explorm mai nti organizaiile i societatea organizaiilor pentru a delimita cadrul la care se refer ntreaga analiz. Apoi ne concentrm pe teoriile despre organizare i organizaii. Este partea n care informaia analitic solicit gndirea critic i imaginaia creatoare. n sfrit, invitm la construcie n partea a treia a lucrrii, unde oferim posibiliti de proiectare a unor structuri alternative de organizaii n funcie de cerinele mediului n care acestea sunt ateptate s funcioneze. Dezvoltarea, fie ea economic, social, politic sau cultural, este dependent de organizare i conducere ntruct acestea fixeaz scopuri, mobilizeaz resurse, elaboreaz, aplic i finalizeaz strategii care genereaz rezultate scontate. Luciditatea construciei trebuie ns s se bazeze pe luciditatea analizei i proiectrii. Lucrarea de fa propune o astfel de alternativ. August 1999 Autoarea

PARTEA I
ORGANIZAIILE I SOCIETATEA ORGANIZAIILOR

10

Dac fiecare dintre noi am fi invitai s ne gndim atent la istoria vieii personale i s desemnm printr-un singur cuvnt contextul ce ne-a influenat i ne-a marcat ntreaga existen, rspunsurile ar fi n mod firesc foarte diferite de la o persoan la alta. Sursele acestei variaii ar fi de gsit nu numai n caracteristicile persoanei care formuleaz rspunsul, ci i n cristalizrile, formele sau procesele specifice mediului (contextului) n care aceasta a trit sau triete. Sigur c persoana i mediul de via sunt n strns relaie; numai c adesea ne gndim la noi sau la mediu, punndu-le n relaie doar atunci cnd vrem s formulm o explicaie. ntrebarea noastr de debut solicit tocmai un gen de explicaie, iar referirea la mediu (context) este de neevitat. Mediul este ns eterogen i schimbtor, favorabil sau ostil, uor de neles sau aproape incomprehensibil. ncercm atunci diverse reducii, cum ar fi cea de a meniona un singur cuvnt care s caracterizeze contextul care ne-a marcat cel mai profund existena. Printr-o astfel de reducie ajungem s spunem c, dintre multiplele rspunsuri alternative, probabil c pentru lumea modern, pentru viaa noastr de astzi n societate, cel mai nimerit cuvnt ar fi organizaia. Continund acest exerciiu al nelegerii retrospective, vom remarca de ndat c aproape tot ceea ce ni s-a ntmplat sau am nfptuit de-a lungul vieii a fost n cadrul sau prin intermediul organizaiilor. Cei mai muli dintre noi am fost nscui n organizaii, crescui, educai, instruii, modelai de organizaii, ntr-un cuvnt pregtii de acestea s lucrm tot restul vieii n interiorul sau n con12 13

textul lor. Dup unele estimri se apreciaz de altfel c majoritatea oamenilor i petrece o treime de via n cadrul organizaiilor. Legturile noastre cu organizaiile sunt att de profunde i inseparabile nct este suficient s ne gndim la cele mai variate aspecte ale existenei personale care au fost influenate sau modelate de apartenena noastr la organizaii. Felul n care muncim, nvm, ne relaxm, ne mbrcm, mncm i nu n ultimul rnd felul n care gndim, toate acestea se afl sub semnul influenei organizaiilor. Ca angajai, ceteni, consumatori, alegtori i, n general, n cele mai multe caliti pe care le deinem de-a lungul vieii ne ateptm ca organizaiile, fie ele economice, politice, sociale sau de alte tipuri, s ne serveasc, s ne sprijine, s ne reprezinte, s ne faciliteze eforturile. Influenndu-ne viaa, fie ea public sau personal, uneori ntr-un mod copleitor, organizaiile ajung, prin mecanisme mai mult sau mai puin vizibile, mai mult sau mai puin subtile, s o i controleze. Intrm astfel, paradoxal, ntr-un cerc vicios generat i ntreinut de nsei miriadele de fire esute de-a lungul timpului ntre noi, constructorii, i obiectul/subiectul construciilor noastre organizaiile. Cile prin care ncercm s controlm organizaiile i prin care acestea, la rndul lor, ajung s ne controleze pe noi ar trebui s reprezinte prin urmare subiecte de interes pentru fiecare dintre noi. Totui, orice ncercare de nelegere a comportamentului organizaional sau de descoperire a unor repere personale privind implicarea n organizaii i care s-ar dori a fi bazat exclusiv pe experiena individual este de la bun nceput sortit eecului. Experiena personal de via este extrem de ngust, limitat i, n ultim instan, puin semnificativ dac o raportm nu doar la experienele altora dar i la propriile noastre experiene cu care nu ncetm s ne ntlnim i s ne confruntm de-a lungul vieii. Ca atare, pentru a depi nivelul simplei nelegeri intuitive, este necesar s asimilm acele informaii, idei, cunotine sau reflecii sistematice care s ne ofere posibilitatea de a face generalizri i de a ne orienta com14

portamentul n confruntarea cu cele mai variate, schimbtoare, provocatoare sau necunoscute situaii. Iar acest corp de informaii i analize sistematice privind logica organizrii i a funcionrii organizaiilor ne este oferit de teoria i analiza organizaional. Direcionarea vieii personale n lumea divers i solicitant a organizaiilor este necesar, chiar fundamental pentru obinerea i consacrarea unei viei de calitate. Totui, fiecare dintre noi, ntr-o msur mai mare sau mai mic, suntem i persoane publice, adic solicitate s ne aducem contribuia la mersul spre mai bine al treburilor sociale, politice, economice sau culturale din comunitatea creia i aparinem. Iar astfel de treburi se deruleaz n organizaii. Fie c ne raportm la partide politice, la organe ale administraiei locale i centrale, la ntreprinderi economice sau la altele, aciunile noastre nu pot fi ntmpltoare sau n necunotin de cauz dect cu riscul de a avea efecte ce ne vor fi profund i constant nefavorabile sau pur i simplu de a tri ntr-o lume care ne este strin pentru c nu o nelegem i se constituie n jurul nostru dup o logic ostil sau strin. n calitatea noastr de membri ai unei comuniti organizate trebuie s ajungem s nelegem valorile, raiunile, principiile organizrii i s contribuim la conservarea sau schimbarea lor. n acest sens ne putem afirma, n ton cu spiritul vremii, ca oameni organizaionali. Obiectivul acestei pri este de a oferi premisele de baz pentru nelegerea problematicii organizaiilor i a comportamentului organizaional prin considerarea rolului sau menirii organizaiilor ntr-o societate marcat de perpetua cutare a noi valori, sensuri i construcii.

15

Capitolul 1

NOI, ORGANIZAIILE I SOCIETATEA ORGANIZAIILOR

A spune c trim ntr-o societate a organizaiilor nseamn a recunoate, nu doar implicit, c organizaiile reprezint unul dintre semnele distinctive ale epocii contemporane. Cu siguran, forme specifice de organizaii i chiar unele caracteristici ale organizrii moderne pot fi regsite i n epoci ce au precedat Revoluia Industrial. Cu toate acestea, numai n vremurile recente proliferarea, extensia i, n cele din urm, omniprezena i dominana organizaiilor n cele mai diverse spaii sociale au devenit att de vizibile i semnificative pentru ntreaga dezvoltare social nct muli analiti tind s aprecieze c o societate contemporan dezvoltat este o societate a organizaiilor (P. Drucker, H. Mintzberg, W. R. Scott etc.). Iar dac acceptm aceast aseriune am putea infera, probabil fr riscul de a grei, c societatea n care trim arat exact aa cum arat organizaiile ce o compun. Bun sau rea, cu cele bune i cu cele rele, societatea noastr reflect n mare msur ceea ce exist, se ntmpl, se dezvolt sau se schimb n spaiul organizaional. Urmnd aceast logic devine evident c dac dorim s transformm ceva la nivelul societii, dac aspirm spre construcia unui alt echilibru sau a unei alte realiti dect cea n care trim acum este necesar nainte de toate s chestionm propriile noastre forme sau structuri de organizare, practicile de conducere asociate acestora i, nu n ultimul rnd, legitimitatea proiectului raionalist pe care se fundamen-teaz acestea. Desigur, o astfel de ntreprindere nu este deloc simpl, mai
Societatea de astzi este o societate a organizaiilor

ales dac admitem c nsei integrarea i prezena noastr n organizaii ne influeneaz profund nu numai modul n care ne raportm la ele, n care nelegem sau interpretm ce se ntmpl nluntrul lor sau n relaiile dintre ele, dar i stilurile noastre de gndire sau cadrul general n care tindem s promovm soluii sau s ncurajm schimbarea. Totui, chiar i simpla recunoatere a capacitii de influen i control a organizaiilor asupra vieii sociale sau personale ofer o premis suficient pentru provocarea curiozitii sau interesului de a le explora mai atent mecanismele de constituire, funcionare sau schimbare.

Organizaiile ca surse ale schimbrii sociale

O societate a organizaiilor, remarc Henry Mintzberg (1989), este cea n care organizaiile se infiltreaz i se insinueaz n vieile noastre ntr-un mod att de subtil nct deseori ajung nu numai s le controleze sau s le influeneze, dar s le i domine. Este, se pare, o ironie a soartei c organizaia, probabil una din cele mai importante creaii ale omului, desemnat iniial s-i serveasc obiectivele, interesele i scopurile, ajunge, n ultim instan, nu s-l sprijine, ci s-l exploateze, nu s-i ofere beneficii i satisfacii, ci nemulumiri i suferine, nu s-i ofere un spaiu generos de gndire i aciune, ci, dimpotriv, s i-l limiteze pn la punctul n care uneori sunt ameninate nsei libertatea i demnitatea individual. Apare deci cu fora evidenei c singura ans de a contracara toate aceste posibile consecine ale potenialului conflict dintre om i organizaie este de a nelege raionalitatea existenei i funcionrii organizaiei. Resemnndu-ne cu ideea c cei mai muli dintre noi suntem prini de-a lungul ntregii viei n capcana organizaiilor, probabil c nu exist alt cale de a relaxa strnsoarea captivitii dect aceea a cunoaterii i interpretrii critice, descoperindu-ne astfel propriile mecanisme de protecie i control.
Oamenii ntr-o societate a organizaiilor

16

17

Importana organizaiilor pentru cele mai diferite aspecte ale vieii sociale a fost analizat i evideniat din diferite perspective. Peter Drucker (1993), de exemplu, argumenteaz c emergena organizaiilor a reprezentat o adevrat schimbare de paradigm n istoria societii umane, dar i n istoria gndirii despre societate, n msura n care a contrazis tot ceea ce tiau analitii politici i sociali. O explicaie a faptului c nsui conceptul de organizaie a fost ignorat att n lucrrile fondatorului sociologiei, August Comte, ct i ale altor teoreticieni i critici influeni ai societii moderne, dup cum este ignorat nc n lucrri mai recente de tiine sociale, este aceea c astfel de autori s-au detaat, n numele unei presupuse obiectiviti, de propriul lor mod de via constituit n organizaii de un gen sau altul. Numai c organizaia influeneaz profund att societatea i organizarea ei politic, pe ct influeneaz pe cei care le aparin, inclusiv pe analitii sociali i politici. Iar aceast influen implic o spargere a normei, respectiv a ceea ce analitii politici i sociali consider a fi o societate normal, unitar, profund integrat. Societatea organizaiilor, argumenteaz Drucker, este nu una unitar, ci una profund pluralist, n care cele mai variate structuri de organizare se vor afla ntr-o stare de co-existen, dar i de concuren. Exist apoi i un alt motiv pentru care organizaia a fost att de mult timp ignorat i chiar considerat o anormalitate sau, n cel mai bun caz, un mare pericol social. Spre deosebire de toate celelalte instituii sociale, organizaia este un destabilizator. n timp ce familia, comunitatea i societatea sunt toate instituii conservatoare, n sensul funciei lor misionare de meninere a stabilitii i de prentmpinare sau ncetinire a schimbrii, organizaia ca instituie fundamental a societii organizaiilor este construit pe ideea de schimbare continu i de inovare. Organizaiile unei astfel de societi reprezint o bre n tradiia ce accentueaz beneficiile continuitii din moment ce rolul lor fundamental este acela de a submina continuitatea prin provocarea unor schimbri ce au drept efect
Organizaiile sunt surse ale schimbrii i inovrii sociale

tulburarea, dezorganizarea i destabilizarea status-quo-ului. Construite fiind pe ideea de distanare i desprire sistematic fa de ceea ce reprezint obinuitul, norma, familiarul, confortabilul (fie c acestea se refer la produse, servicii, abiliti, procese sau relaii sociale i chiar la organizaiile nsei), organizaia se constituie ca o surs generatoare de tensiuni la nivelul comunitilor i al societilor n care funcioneaz. Organizaiile sunt astfel surse i forme ale schimbrii sau inovrii sociale. Totui, n ciuda faptului c organizaia modern funcioneaz nluntrul comunitii, ea nu se poate nici contopi cu aceasta i nici nu i se poate subordona. ntruct cultura (sistemul de norme i valori) a organizaiei este determinat de misiunea pe care o are de ndeplinit i nu de comunitatea n care este aceasta ndeplinit, tocmai prin mijlocirea propriei culturi organizaia va transcende comunitatea. Dac se va produce o ciocnire ntre valorile comunitii i cele ale organizaiei va triumfa cultura organizaiei. Dac nu s-ar ntmpla aa ar nsemna c organizaia nu-i poate ndeplini misiunea i deci nu-i va putea aduce propria contribuie social n sprijinul comunitii i al societii, o contribuie de care depind ns toi membrii ei. Implicaia cea mai important a acestui raionament este c fiecare organizaie, prin nsi structura sa, trebuie s-i fundamenteze orice tip construcie pe ideea de management al schimbrii. Reiese deci c, din perspectiva propus de Drucker, importana, dominana i puterea organizaiei prin raportare la alte instituii sociale sunt date tocmai de capacitatea acesteia de a induce schimbarea prin aciune. Sau, aa cum se exprim nsui autorul, spre deosebire de societate, comunitate sau familie care sunt, organizaiile fac. n principiu, argumentaia lui Drucker n sprijinul societii organizaiilor i a beneficiilor pe care le-am putea obine de la aceasta pare extrem de rezonabil. Nu mai este nici o ndoial cu privire la triumful
Organizaiile sunt responsabile nu numai de succese, dar i de eecuri sociale

18

19

organizaiei, n special n epoca modern, asupra altor forme de organizare sau ordine social. Deasemenea nu mai este chestionabil nici capacitatea organizaiilor de a ndeplini funcii, de a genera aciunea i schimbarea, de a domina, de a servi, de a crea sau, pentru a folosi termenul lui Drucker, de a face. Problema este ns mai degrab ce fac i mai ales cum fac. O astfel de ntrebare schimb ntructva perspectiva optimist promovat de Drucker. Altfel spus, semnificaia i importana social a organizaiilor pot fi evideniate nu numai prin potenialul lor constructiv, dar i prin cel distructiv, respectiv prin eecurile, relele sau consecinele nefaste produse de ele. Dac admitem c semnul distinctiv al epocii moderne a fost organizaia i c n mare msur ceea ce s-a obinut n orice domeniu al vieii sociale, politice, economice etc. a fost prin intermediul structurilor i mecanismelor ei de funcionare i deci datorit ei, atunci este probabil s transferm toate problemele, de orice gen ar fi acestea, la nivel organizaional. Prin urmare, sursa problemelor sociale este una fundamental organizaional. Acest raionament schimb n mod evident perspectiva de abordare i analiz a organizaiilor, chestionnd att temeiurile construciei organizaionale ct i efectele acestei construcii. Dac importana organizaiilor poate fi relevat prin analize menite a le evidenia nu numai beneficiile dar i eecurile sau consecinele nefaste produse la nivel social i personal, atunci merit s menionm proliferarea n ultimele decenii a unei vaste literaturi consacrate n principal analizei critice a organizaiilor. Problematica supus discuiei difer, desigur, de la un autor la altul n funcie de premisele propuse sau de centrarea analizei pe un aspect sau altul al comportamentului organizaional i/sau al consecinelor produse de acesta. Cu toate acestea exist cteva teme reluate aproape obsesiv n majoritatea raportrilor critice la organizaii, teme ce vizeaz n principal discutarea implicaiilor determinate de creterea numrului i mrimii organizaiilor sau a politizrii lor, precum i a consecinelor extensiei raionalitii organizrii birocratice n cele mai diferite sectoare ale societii. 20

Patologii sociale induse de organizaii

Nu mai este nici o ndoial c poziia privilegiat a organizaiilor ca instituii dominante ale timpurilor noastre a fost ctigat n mare parte prin derularea unui proces aparent natural, organic, incrementalist, de proliferare a lor, pe de o parte, i de cretere n dimensiuni (mrime), pe de alt parte. Tendina acesta, s-ar putea spune fireasc, de cretere i dezvoltare nu a fost totui nici pe departe att de nesemnificativ sau lipsit de implicaii pe ct s-ar putea bnui din moment ce tocmai ea a hrnit, stimulat i potenat fora de influen i control a organizaiilor asupra ntregii societi. Aceasta este de altfel una din temele de reflecie i analiz ce a preocupat muli autori, orientndu-le interesul de explorare i descoperire a mecanismelor prin care nsei caracteristicile organizaiilor moderne au ajuns s schimbe societatea. Cine spune organizaie spune oligarhie afirma cu amrciune Robert Michels, ntr-o lucrare dedicat analizei partidelor politice i aprut nc la nceputul secolului (1911). Preocupat iniial de studierea democraiei interne a partidelor politice, Michels sesizeaz o contradicie profund ntre structura lor de organizare i modul de funcionare, ntre birocraie i democraie. ncercnd s descrie logica prin care organizaiile cu forme aparent democratice de organizare ajung s produc adevrate sisteme de dominaie, prin care unii oameni dobndesc i exercit o influen impresionant asupra altora, autorul argumenteaz c esena procesului se afl n nsi structura lor de organizare, respectiv n tendinele oligarhice ale organizaiilor de tip birocratic. Creterea mrimii organizaiilor este asociat cu dezvoltarea birocraiei, ceea ce implic o accentuare a ierarhiei autoritare i a specializrii funcionale care vor determina, mai departe, o concentrare a mijloacelor de informare, cunoatere i comunicare la vrful ierarhiei. Se
Organizaiile birocratice ca oligarhii sociale ce afecteaz funcionarea optim a democraiilor

21

ajunge astfel la o dominaie a elitelor, exercitat tocmai prin intermediul structurii birocratice de organizare, potenndu-se, n mod firesc, interesul elitei de prezervare a birocraiei. Aceasta nseamn c nsei privilegiile oferite de structura de organizare vor transforma organizaia din mijloc pentru atingerea unor scopuri non-organizaionale, cum ar fi egalitatea sau democraia, ntr-un scop n sine. Iat cum organizaiile birocratice produc, prin nsei caracteristicile modului lor de organizare, acele tendine oligarhice desemnate de Michels sub numele de legea de fier a oligarhiei. Aceste tendine, remarc autorul, se aplic nu numai organizaiilor politice sau voluntare ci tuturor organizaiilor ce sunt supuse procesului de dezvoltare i cretere n dimensiuni. Din aceast perspectiv, Michels mprtete pesimismul lui Weber cu privire la superioritatea organizaiilor moderne, din moment ce nsui procesul de dezvoltare organizaional are drept consecin crearea, proliferarea i dominaia structurilor birocratice aflate, se pare, ntr-un opoziie ireconciliabil cu cele democratice. Din nefericire, exist destule mrturii oferite de ntreaga istorie a dezvoltrii organizaiilor ce par s confirme teoria avansat de Michels. Cte asociaii voluntare, organizaii sindicale sau partide politice iniiate i declamate ca structuri de organizare tipic democratice nu au sfrit prin dezvoltarea unor structuri oligarhice de conducere? Desigur, exist mecanismele democratice desemnate a preveni tocmai astfel de situaii i a proteja, n esen, valorile democraiei. S ne amintim ns de cte ori astfel de mecanisme sunt folosite ca simple instrumente ce permit membrilor de rnd s aprobe deciziile conducerii i s-i aleag reprezentanii dintre personalitile nominalizate de conductori pe lungi liste electorale i vom avea o imagine mai clar despre impactul oligarhiei organizaionale asupra celei societale. Chiar i studiile ce analizeaz cazuri deviante, de genul unei organizaii sindicale condus democratic, sugereaz c, n ciuda faptului c astfel de procese nu sunt inevitabile, condiiile (att interne ct i externe) ce determin preluarea puterii de la membrii de rnd ai organizaiei de ctre cei ce se afl n poziii superioare sunt 22

suficient de rspndite pentru a justifica generalizarea fcut de Michels (Lipset, Trow i Coleman, 1956, apud R. Scott). Un alt argument n sprijinul afirmaiei de mai sus este adus de C. Wright Mills, promotorul teoriei elitei puterii care, chestionnd afirmaia conform creia societile democratice sunt cele ce au instituii politice democratice, atrage atenia asupra emergenei unei elite conductoare a crei putere este dat de ocuparea celor mai nalte poziii n trei ierarhii organizaionale suprapuse, respectiv n corporaiile de afaceri, n instituiile militare i n cele politice. Elita puterii, afirm Mills, este alctuit din oameni ale cror poziii le permit s se ridice deasupra mediilor obinuite ale brbailor obinuii i femeilor obinuite. Ei se afl n poziiile de a lua decizii ce au consecine majore. Ei domin organizaiile i ierarhiile importante ale societii moderne. Ei conduc marile corporaii. Ei conduc aparatul de stat.... Ei dirijeaz instituia armatei. Ei ocup posturile strategice de comand ale structurii sociale... (Wrigt Mills, 1956, p. 4, citat n W. Kornblum, 1988, p. 453). Alturi de ali factori ce in de similaritatea social i psihologic a membrilor elitei conductoare, structura i mecanismele ierarhiilor instituionale constituie, n concepia lui Mills, o condiie important prin care pot fi explicate dominana, puterea i unitatea acestei elite. Extinderea i cuplarea ierarhiilor centralizate n fruntea crora guverneaz elita conductoare au schimbat ns i echilibrul de fore specific oricrei societi democratice. Politica, observ Mills, nu mai reprezint un spaiu n care asociaiile i organizaiile independente (menite n fapt a constitui puni de legtur ntre nivelele decizionale nalte ale societii i cele mijlocii sau inferioare) s mai poat avea un loc important (Mills, 1963, 1981). Pe msur ce se accentueaz tendinele de expansiune i centralizare a organizaiilor, cu tot cortegiul mijloacelor mai vechi sau mai noi de exercitare a puterii, individul va fi din ce n ce mai subordonat acestora, iar puterea lui de influen se va micora n aceeai msur. 23

fundamentelor puterii sau a stratificrii sociale, alte critici se raporteaz la consecinele produse de extensia raionalitii birocratice n cele mai diferite domenii ale vieii sociale. (K. Mannheim, 1950, J. Galbraith, 1967, T. Peters i R. Watermann, 1982, G. Morgan, 1986, H. Mintzberg, 1989). Din aceast perspectiv sunt evideniate acele caracteristici sau presupuse virtui ale structurilor birocratice de organizare care, n numele eficienei, au penetrat nu numai n marile sisteme sociale, economice sau politice de organizare dar i n stilurile noastre de gndire, reuind astfel s elimine orice gest de spontaneitate sau ncercare de manifestare creativ. Dac raionalizare a fost cuvntul de ordine i soluia birocraiei pentru orice problem atunci de ce nu ar funciona acest principiu i n alte domenii? Iar preluarea, promovarea i aplicarea lui n cele mai diferite tipuri de activiti sau aspecte ale vieii sociale i personale au produs forme de gndire i organizare att de eficiente i raionale nct uneori s-a ajuns la performana nlturrii oricrei forme sau dimensiuni specifice a umanitii noastre profunde. Din aceast perspectiv, efectele proiectului raionalist de organizare sunt cu att mai dramatice cu ct ele s-au produs nu doar la nivelul vieii sociale ct i, sau mai ales, la cel al vieii personale, deformnd uneori nsei mecanismele noastre de gndire. Sau, aa cum remarc Morgan (1986), tendinele sociale spre mecanizare, planificare, specializare, birocratizare pot fi regsite nu numai pe terenurile de fotbal, n coli, n corporaiile de afaceri sau n ageniile guvernamentale dar i n modul n care raionalizm i rutinizm vieile noastre personale. Altfel spus, sub influena raionalitii instrumentale specifice structurilor moderne de organizare am ajuns s ne modelm sistemele de gndire i aciune n aa fel nct s poat corespunde ideilor preconcepute. 24

Organizaiile birocratice Alturi de aceste analize care vipot influena negativ i zeaz n principal implicaiile dezmodul nostru de gndire i voltrii organizaiilor n schimbarea aciune

Dominaia raionalitii birocratice: de ce i cum?

Dominaia proiectului raionalist de organizare att la nivel social ct i personal, ca i rspndirea lui dincolo de orice bariere geografice sau ideologice reclam totui o explicaie cu privire la fora de atracie sau popularitatea sa. Una dintre cele mai consistente analize dedicate acestei probleme este realizat de H. Mintzberg (1989) care, pornind de la observaia c structura de organizare a birocraiei mecanice reprezint nu doar un mod de organizare al societii noastre de mari organizaii ci este nsui modul de organizare, ncearc s identifice forele ce genereaz aceast stare de fapt.
Organizaiile tind s O prim explicaie, sugereaz Mintzdevin tot mai mari, berg, ar fi c pentru anumite sarcini genernd impersonalizare, sau tipuri de activiti (ce necesit formalizare i centralizare

formalizarea, standardizarea i raionalizarea comportamentului) birocraia mecanic reprezint modul cel mai natural de organizare. Totui, aceasta nu este o explicaie satisfctoare din moment ce descoperim forme de organizare de tipul birocraiei mecanice nu numai n industria automobilelor sau a serviciilor potale, dar i n departamentele guvernamentale, coli sau agenii de servicii sociale. O alt for ce ar putea presa organizaiile s adopte structura birocratic poate fi identificat n ceea ce J. K. Galbraith numea puterea de contracarare. Aceasta nseamn c tendina organizaiilor de dezvoltare i cretere n dimensiuni genereaz reacia altor organizaii de a deveni i mai mari. Mrimea nseamn ns impersonalizare, formalizare i centralizare, deci birocraie mecanic. Se ajunge astfel la o societate de mari organizaii n care simbolul puterii este dat de mrimea nsi. O organizaie trebuie s se dezvolte, s devin mai mare i s domine alte organizaii, contracarnd n acest fel tendina altora de dominaie. Puterea de contracarare se pare totui c se afl n umbra unui alt factor ce preseaz organizaiile spre adoptarea structurii birocratice, i anume obsesia controlului. Dac 25

exist o for ce confer substan structurilor birocratice, explicnd totodat i atracia aproape instinctiv pentru ele, atunci aceasta este cea a controlului. Controlul nseamn putere, iar dac exist o structur de organizare ce accentueaz necesitatea controlului, ce tip de motivaie ar putea justifica indiferena, nepsarea sau lipsa de interes pentru adoptarea ei? Exist ns alte cteva fore, poate i mai importante, ce sunt responsabile pentru generarea i reproducerea la scar de mas a birocraiei mecanice. Iar una dintre acestea trebuie cutat ntr-o anume iraionalitate a raionalitii convenionale. Pentru a nelege mai bine mecanismele de generare i susinere ale structurilor birocratice este important s vedem ce semnificaii sunt asociate n general noiunii de raionalitate. n limbajul uzual a fi raional nseamn nainte de toate a avea control mental, iar controlul mental presupune adoptarea unei forme de raionare strict logic, analitic i explicit. La nivel organizaional, accentuarea acestei forme de control echivaleaz cu insistena planificrii n detaliu, a proiectrii, programrii i, pe ct posibil, a fundamentrii oricrei aciuni pe calcule numerice, astfel nct ulterior s poat fi demonstrat sau probat raionalitatea demersului. Este tiut faptul c ntr-o birocraie a deine controlul nseamn a acumula dosare i documente scrise. De exemplu, o pia este controlat dac n dreptul coloanei aciuni pe pia apare o cifr mare; calitatea este controlat dac n dreptul coloanei lipsuri apare o cifr mic; munca este controlat dac realizarea ei a fost marcat la timp pe o foaie de hrtie; oamenii sunt controlai dac n organigram fiecare este asociat unui ef; ntregul sistem este controlat dac orice s-ar putea ntmpla este nregistrat ntr-un document numit plan. Nu conteaz c lumea adevrat i urmeaz voioas propriul drum atta timp ct mintea controleaz pe hrtie documentele acelei lumi (Mintzberg, 1989, p. 342). Este evident c aceast form de control este raportabil la o raionalitate formal, funcional,
Iraionaliti ale organizrii raionale

instrumental, care presupune implicit o form ngust a raionalitii. Iar dac birocraiile accept doar aceast form mrginit a raionalitii, argumenteaz Mintzberg, atunci ele trebuie considerate organizaii iraionale. Accentuarea obsesiv i favorizarea acestui tip de raionalitate convenional au lipsit ns organizaiile de considerarea unei alte forme de raionalitate, mai consistent, mai subtil i mai nuanat, netemtoare de cutarea firescului lucrurilor i de apelul la intuiie, sentimente sau judecat cu discernmnt. Este vorba, n termenii lui Mannheim, de acea raionalitate substanial, reflexiv i auto-organizatoare, prin care oamenii sunt ncurajai s caute i s descopere, s se raporteze critic la ei i la alii, s-i foloseasc, alturi de gndirea analitic, i intuiia, imaginaia sau sentimentele.
S transformm Necesitatea recunoaterii i reconiraionalitatea n surs a siderrii celei de-a doua forme a rafunctionrii eficiente a ionalitii este de altfel revendicaorganizaiilor

t, n urma a numeroase cercetri, de un numr din ce n ce mai mare de analiti ai organizaiilor. De exemplu, n bine cunoscuta lor lucrare In Search of Excellence, T. Peters i R. Waterman Jr. (1982), propunndu-i s descopere secretele companiilor de succes, afirm c problema central a perspectivei raionaliste de organizare a oamenilor este c oamenii nu sunt foarte raionali (p. 55). Apelnd la datele cercetrilor psihologice cu privire la contradiciile naturii umane, cei doi autori aduc argumente n favoarea ideii c oamenii raioneaz cu emisfera dreapt a creierului, respectiv partea intuitiv, creativ, simbolic, la fel de mult dac nu chiar mai mult dect cu cea logic, deductiv, raional. O astfel de constatare are numeroase implicaii organizaionale, iar semnul companiilor de succes este dat de modul n care au asimilat aceast descoperire. Acceptnd c organizaiile sunt pline de fiine umane emoionale, extrem de iraionale (dup standardele emisferei stngi a creierului), aceste firme nu numai c au permis dar au i profitat de existena prii emo27

26

ionale a naturii umane. De exemplu, tiindu-se c n procesul de autoevaluare oamenii tind s se centreze pe calitile lor i s se cread vrfuri, organizaiile au creat oportunitile prin care ei s se simt cei mai buni, respectiv acel context al cutrii calitii i excelenei prin care acetia s se poat manifesta creativ i s simt c pot fi nvingtori i nu perdani. Aceasta nseamn de fapt accentuarea unor atitudini pozitive fa de oameni precum i potenarea unei imagini de sine pozitive. Mai mult, sistemele din firmele de succes sunt astfel proiectate nct s i srbtoreasc (mai ales prin stimulente nonmonetare) performanele sau micile victorii atunci cnd acestea apar. O alt implicaie organizaional a contientizrii legturii dintre intuitiv i raional n comportamentul oamenilor vizeaz necesitatea de a acorda atenia cuvenit instinctului i experienei. n cercetrile sale asupra inteligenei artificiale, Herbert Simon (1979) a ajuns la concluzia c semnul adevratului profesionist, n orice domeniu de activitate, este o memorie pe termen lung mai bine dezvoltat. n esen, aceast memorie se manifest sub forma unor modele pe care oamenii i le reamintesc prin subcontient, sau a ceea ce Simon numete vocabularul de modele, dezvoltat de-a lungul anilor de educaie formal i n special de experien practic. Aceast descoperire, argumenteaz Peters i Waterman, demonstreaz valoarea real a experienei n activitatea de afaceri. Noiunea vocabularului de modele ar trebui s ne ajute s avem mai des ncredere n instinctul nostru n luarea unor decizii cheie n activitatea afaceri. Ar trebui s ne determine s cerem mai frecvent sfatul clienilor i angajailor. i n sfrit ar trebui s ne ncurajeze pe toi s gndim intens cu privire la valoarea experienei prin contrast cu studiul detaat pur i simplu (p. 67). n acelai spirit al raportrii critice fa de cultul raionalitii, considerat semnul distinctiv al epocii moderne, Mintzberg dezvolt un adevrat rechizitoriu la adresa organizaiilor i managementului acestora care, n numele eficienei i al insistenei pentru abordarea raional, impersonal, neutr, de28

taat, bazat pe calcule numerice i pe dovezi formale, au distrus nsei angajamentul uman, iniiativa, intuiia, nvarea spontan, energia sau simul moralitii. Nu este de mirare n acest context c oamenii, fie ei angajai, clieni sau pur i simplu ceteni, au devenit att de alienai de marile lor organizaii, att publice ct i private, ntrebndu-se tot mai frecvent dac organizaiile au rolul de a-i servi sau de a-i nrobi. Exist ns i o alt for ce poate explica dorina de conservare a mainii birocratice, iar aceasta trebuie cutat n nsi capacitatea ei de se constitui ca un tampon fa de forele mediului, de a se izola de perturbaiile externe n virtutea raionalizrii activitilor i a atingerii eficienei. Prin aceast tendin de izolare sunt generate mecanismele de concentrare a puterii la nivelul administratorilor, a acelor birocrai executivi ce conduc sistemele de autoritate i control. Puterea este ns coruptoare, astfel c administratorii ncep s obin satisfacii nu din servirea binelui comun, a clienilor sau proprietarilor, ci din construcia unor imperii personale ce le justific salarii excesive sau alte tipuri de beneficii. i cum astfel de aranjamente cu greu pot fi obinute fr o cretere n mrime , apar presiunile de dezvoltare a organizaiilor n scopul satisfacerii ct mai multor cerine fr prea multe conflicte. tiut fiind c un exces permite alte excese, totul se sfrete nu prin corectarea exceselor ci prin politizarea organizaiei. Aceasta nseamn c organizaiile, n ciuda faptului c i-au pierdut sensul misiunii iniiale, continu s supravieuiasc i s prospere prin exploatarea propriei puteri politice. Se ajunge astfel ntr-un cerc vicios din care cu greu se mai poate iei. Iat cum explic Mintzberg logica acestei deveniri: O obsesie iraional pentru raionalitate produce o societate de organizaii mari, birocratice, conduse de un management profesional care se dovedete inconsistent, superficial i uneori imoral. Aceasta elimin angajamentul uman, ceea ce n schimb conduce la politizarea organizaiei.Aceasta ar trebui s le distrug, ns nu se n29
Cercul vicios al politizrii organizaiei

tmpl aa ntruct ele ncep s-i foloseasc puterea politic pentru a se susine n mod artificial. Prin urmare organizaiile devin mai mari, mai birocratice i mai politice, iar managementul lor, drept consecin, mai inconsistent, mai superficial i mai puin moral. Este o ironie a societii contemporane c marile organizaii, proiectate s se serveasc pe ele nsele ca sisteme nchise, sunt att de stabile, iar cele dominate de politic sunt att de protejate, n timp ce organizaiile mai tinere care reacioneaz la conducerea creativ sau care dovedesc un sens puternic al misiunii sunt inerent att de vulnerabile. Nu s-ar cuveni s ncurajm decesul marilor noastre organizaii vlguite astfel nct s poat fi nlocuite ntr-un ciclu natural al re naterii cu cele mai tinere, mai mici, mai puin nenaturale i mai viguroase? Nu risc societatea care descurajeaz decesul organizaiilor sale vlguite s asiste la propriul su deces? (pp. 368-369). Creterea n mrime i politizarea reprezint aadar dou din mecanismele importante prin care organizaiile i dezvolt capacitatea de autosusinere, dominaie i concentrare a puterii. Avantajele mrimii au fost evideniate i n alte tipuri de explicaii ale comportamentului organizaional. De exemplu, J. Pfeffer i G. Salancick (1978, 1997), dintr-o perspectiv ce accentueaz relaia dintre organizaii i mediu, argumenteaz c organizaiile mai mari au mai mult putere asupra mediilor ntruct au o capacitate crescut de a rezista presiunilor imediate pentru schimbare, dispunnd totodat de mai mult timp pentru a recunoate ameninrile externe i a se adapta acestora. Totui, puterea este asociat nu numai cu mrimea unei singure organizaii ci mai degrab cu abilitatea organizaiilor mari de a-i cupla activitile ntre ele n scopul influenrii activitilor altor organizaii i al concentrrii puterii n propriul beneficiu. Este evident c astfel de aranjamente organizaionale echivaleaz cu ceea ce Mintzberg numea politizarea organizaiilor. Aceasta nseamn c prin nsui procesul
Mrimea organizaiei ca surs a puterii ei n societate

de realizare a interdependenelor dintre organizaii se creaz un mediu din ce n ce mai structurat i sincronizat, coordonat, alctuit din organizaii din ce n ce mai mari i concentrri din ce n ce mai mari ale puterii sociale (Pfeffer i Salancik, 1997, p. 158). Ca atare, ntr-un sistem social cei lipsii de putere sunt tocmai cei care au cea mai sczut capacitate de a organiza i structura activitile altor actori sociali n spiritul propriilor interese. Totul devine astfel un mare joc al puterii n care aranjamentele reciproce pentru obinerea unor poziii invulnerabile, pentru captarea centrelor de influen i control sau a resurselor i beneficiilor echivaleaz cu crearea unor medii din ce n ce mai perfect reglate i controlate politic. Revznd explicaiile prezentate pn acum de diferii autori cu privire la mecanismele prin care organizaiile ajung ntr-o poziie dominant, de influen i control att asupra actorilor individuali ct i asupra societii n ansamblul ei, nu putem s nu remarcm o trstur comun tuturor, i anume centrarea analizei pe abuzul de putere. Exist ns i un alt tip de explicaie care se raporteaz nu att la consecinele nefaste produse de nsi existena sau deficienele de funcionare ale organizaiilor ct la aspectele patologice ale activitilor organizaionale normale. W. R. Scott (1998), de exemplu, argumenteaz c organizaiile, chiar i atunci cnd acioneaz eficient, pot genera dificulti pentru societate tocmai datorit tendinelor lor de a se constitui ca susintori i mobilizatori ai unor scopuri relativ nguste. Aceast interpretare este fundamentat pe analiza lui Coleman (1974) privind relaia i diferenele dintre persoanele reale (naturale) i actorii colectivi organizaiile. Actorii individuali, respectiv persoanele reale, au perspective, interese i mijloace de aciune diferite de cele ale actorilor colectivi (organizaiilor). De exemplu, din punctul de vedere al persoanei reale organizaiile sunt instituii ce au drept scop realizarea obiectivelor dorite. Din perspectiva actorului colectiv, indivizii sunt considerai
Exist i patologii ale funcionrii normale a organizaiilor

30

31

ageni angajai pentru ndeplinirea scopurilor actorului colectiv. Implicaiile practice ale acestei abordri vizeaz nsui modul n care se structureaz i se ierarhizeaz interesele n societate sau, aa cum specific Coleman, din varietatea de interese pe care le au oamenii, vor ajunge s domine societatea doar acele interese ce au putut fi adunate i concentrate pentru a crea actori colectivi. ntr-o societate dominat ns de actori colectivi, interesele neorganizate ale persoanelor reale vor fi neglijate tocmai datorit focalizrii pe interesele specializate i organizate ale actorilor colectivi. Consecina este c interesele individuale care vor coincide accidental cu cele organizaionale vor putea fi bine servite, pe cnd cele ce se distaneaz de ele vor fi serios desconsiderate. Nu este deci de mirare c ntr-o lume att de complex, dominat deja de interesele bine organizate i ngust specializate ale actorilor colectivi, el, actorul individual, persoana real, va fi din ce n ce mai mult subjugat de acetia i mpovrat de sentimentul lipsei de putere i control. Sau, dup cum remarc Scott, interesele noastre ca persoane individuale pot fi alienante nu numai ca urmare a aciunilor altora puternici ce ne storc resursele i ne limiteaz drepturile, dar i ca urmare a funcionrii normale a organizaiilor impersonale crora le cedm resursele i asupra crora nu mai avem nici un control. Probabil c aceasta este una din cele mai serioase probleme legate de existena i funcionarea organizaiilor atta vreme ct mesajul transmis de o astfel de analiz ne trimite cu gndul la o anumit fatalitate ce trebuie asumat n relaia dintre om i caracterul necrutor al organizaiilor. Recurgnd la prezentarea unor analize ce accentueaz, pe de o parte, funciile i beneficiile organizaiilor n societatea contemporan i, pe de alt parte, consecinele negative produse de multiplicarea, dezvoltarea i funcionarea lor, am dorit s relevm importana organizaiilor pentru viaa fiecruia dintre noi, dar i ca domeniu de studiu. Motivaia unui astfel de demers este dat de credina c nu poate fi gsit un echilibru al 32

relaiilor dintre om i organizaie dect prin asumarea cunoaterii sistematice a problematicii organizaiilor i, pe acest fundament, a interpretrii critice n vederea gsirii cilor de schimbare. Dac admitem ntr-adevr c facem parte integrant din societatea organizaiilor, atunci singura cale de a nu fi copleii de ele este aceea a explorrii i chestionrii permanente a status-quo-ului. Cuvinte cheie
societatea organizaiilor birocraie putere i control social democraie raionalitate i iraionalitate social cultura organizaiilor actori individuali i actori colectivi

ntrebri i subiecte de comentat F De ce putem afirma c societatea contemporan este o societate a organizaiilor? F Ce consecine are societatea organizaiilor asupra oamenilor? F n ce sens organizaiile sunt surse ale schimbrii i inovrii sociale? Dar ale problemelor (eecurilor) sociale? F Comentai afirmaia lui R. Michels: Cine spune organizaie spune oligarhie. F Menionai fore care genereaz birocratizri excesive n organizaii. Ce semnificaii deducei din afirmaia: problema central a perspectivei raionaliste de organizare a oamenilor este c oamenii nu sunt foarte raionali? F Ce se nelege prin i ce consecine are politizarea organizaiei? F Ce raporturi se pot stabili ntre interesele individuale i cele colective ntr-o organizaie? 33

Capitolul 2

NELEGND ORGANIZAIA: DEFINIII I METAFORE

de abordare i definire a organizaiilor, vom recurge ntr-o prim etap a discuiei la ceea ce am putea numi o definiie de lucru, pentru ca apoi s ne referim la cteva din cele mai importante perspective de definire a organzaiilor.

S definim organizaia
Cea mai frecvent utilizat definiie a organizaiilor, considerat de altfel nc perspectiva dominant de analiz, se fundamenteaz pe imaginea clasic a organizaiei, i anume cea a unei entiti sociale ntemeiat cu scopul explicit de realizare a unor obiective specifice. n lucrarea sa Imagini ale organizaiilor, Morgan (1986, p. 23) ne reamintete c originea cuvntului organizaie deriv din grecescul organon, ceea ce nseamn unealt sau instrument. Dat fiind c instrumentele sau uneltele sunt dispozitive mecanice inventate pentru a facilita realizarea unei sarcini sau activiti, nu este de mirare c exact aceast semnificaie a fost transferat la nivelul organizaiilor i a modului n care au fost ele conceptualizate. Din aceast perspectiv teoretic se consider, prin urmare, c organizaiile sunt instrumente pentru atingerea unui scop, respectiv dispun de un set de obiective specifice i clare, iar structura lor intern este astfel proiectat nct s poat contribui la realizarea obiectivelor. Acest tip de raportare la organizaii i de definire a lor este specific abordrii raionaliste ce a dominat o lung perioad de timp ntregul domeniu al teoriilor i analizei organizaionale i care continu nc s reprezinte un punct de referin pentru muli analiti. Desigur, fiecare autor ce a adoptat aceast perspectiv a oferit propria expresie sau formulare, esena rmnnd ns aceeai. Pentru a ilustra aceast modalitate de definire s oferim cteva exemple de definiii pentru a putea apoi s evideniem similitudinile: O organizaie formal este un sistem de activiti sau fore a dou sau mai multe persoane, coordonate contient (Chester Barnard, 1938, apud D.S. Pugh et al., 1985, p. 68).
Abordarea raionalist

Aparent, a specifica ce este o organizaie i a propune o definiie prin precizarea sau nsumarea ctorva caracteristici considerate indispensabile apariiei i existenei sale par a fi ntreprinderi simple. n fond, fiecare dintre noi am fcut sau facem parte din una sau mai multe organizaii, astfel c ar fi suficient s ne raportm la propria experien sau a altora i apoi s identificm acele elemente apreciate ca fiind vitale n constituirea i funcionarea unei organizaii. Totui, un astfel de exerciiu nu este deloc att de simplu pe ct pare. Este surprinztor s constai c aproape fiecare persoan pus ntr-o astfel de situaie va tinde s evidenieze acele aspecte ce au relevan pentru propria persoan, pentru propria experien de via organizaional i, nu n ultimul rnd, pentru propriul sistem de valori.Totodat, nici n literatura consacrat analizei organizaionale nu vom gsi o modalitate unic de raportare la organizaii i cu att mai puin ne putem atepta la o definiie unitar sau acceptat de toi analitii. Pe de o parte se poate constata un specific al definiiilor n funcie de perspectiva, fie ea sociologic, ecologic, economic, a psihologiei sociale etc., din care sunt analizate organizaiile. Pe de alt parte, nsi evoluia analizei organizaionale a consacrat noi modaliti de definire a organizaiilor, n funcie de contribuiile aduse de-a lungul timpului de diferitele cercetri teoretice i practice. Ca atare, pentru a introduce o oarecare coeren n multitudinea i diversitatea modurilor
Surse de variaie a semnificaiilor ataate organizaiei

34

35

Organizaiile sunt uniti sociale (sau grupri umane) construite i reconstruite n mod intenionat pentru a urmri obiective specifice (Amitai Etzioni, 1964, apud W.R. Scott, 1998, p. 25). O organizaie reprezint coordonarea planificat a activitilor unui numr de oameni pentru realizarea unor scopuri sau eluri comune, explicite, prin diviziunea muncii i activitii i printr-o ierarhie de autoritate i responsabilitate (E. H. Schein, 1988, p. 15). Pentru mine, organizaiile nseamn aciunea colectiv de urmrire a unei misiuni comune, o modalitate mascat de a spune c un mnunchi de oameni se adun sub un semn distinctiv... pentru a produce un oarecare produs sau serviciu (H. Mintzberg, 1989, p. 2). Se observ c, indiferent de formularea dat de fiecare din autorii citai, exist cteva elemente comune: l Organizaiile sunt grupuri de persoane care interacioneaz n vederea realizrii unor obiective comune i specifice. Implicaia acestei cerine este c n absena unor scopuri comune este greu de presupus c se va produce interaciunea sau aciunea social de cooperare. Dei n unele situaii este posibil ca nu orice persoan s fie contient de prezena acestor obiective comune (ntruct integrarea ntr-o organizaie poate fi animat de urmrirea unor scopuri individuale), n principiu important este capacitatea de a deveni contient de acestea odat ce te-ai alturat altor persoane din organizaie. Totodat, scopurile trebuie s fie specifice, respectiv s fie clar formulate i explicite, adic s aib relevan att pentru organizaie ct i pentru participanii la realizarea lor. Prioritatea scopurilor n iniierea unei organizaii este evident. Dei acestea nu ar putea fi realizate fr aciunea i interaciunea indivizilor, n absena unor obiective comune i specifice aciunea cooperatoare a oamenilor nu ar putea fi calificat ca determinnd o organizaie. De altfel, att n istoria dezvoltrii organizaiilor ct i n studiul acestora, obiectivele au avut aproape ntotdeauna prioritate. 36

O condiie important pentru existena organizaiilor este ca aciunea cooperatoare prin care grupurile sau colectivitile de oameni contribuie la realizarea obiectivelor s fie coordonat. n principiu, acceptarea de ctre o persoan a necesitii cooperrii i coordonrii nseamn renunarea la aciunea individual i la conducerea personal. Aceasta nseamn c fiecare participant la viaa organizaional i asum n mod deliberat condiia de a coopera prin coordonare. n definiia propus de Barnard, de exemplu, cerina este formulat explicit atunci cnd accentueaz necesitatea coordonrii contiente. Etzioni, deasemenea, se refer la construcia i reconstrucia deliberat a structurii de relaii prin care se asigur cooperarea. l n sfrit, o alt implicaie a acestei modaliti de definire a organizaiilor este c prin nsi aciunea de cooperare i coordonare se creaz o structur formal de relaii ce specific principiile de funcionare ale organizaiei ca ntreg, ca i relaiile dintre diferitele sale subuniti sau dintre poziiile ocupate de persoane individuale. Pornind de la aceste elemente comune modelului raionalist de definire a organizaiilor vom oferi, pentru scopurile discuiei de fa, o definiie de lucru a organizaiilor ntr-o formulare ct se poate de simpl:
l

O organizaie este un sistem structurat de interaciune a oamenilor n scopul realizrii unor obiective comune i specifice. O astfel de definiie are avantajul de a fi suficient de concis pentru a reine caracteristicile cu adevrat importante pentru constituirea i existena organizaiilor, dar i destul de cuprinztoare pentru a accentua modul n care se difereniaz aceast form de organizare social de alte forme, aparent similare. De exemplu, prin asocierea cuvntului structurat sintagmei sistem de interaciune a oamenilor specificm de fapt c este vorba de o organizaie formal, cu scopuri explicite i cu o delimitare precis a normelor, poziiilor, rolurilor sau relaiilor dintre membrii organizaiei. ntr-o organizaie de acest 37

tip este de ateptat ca ntrega activitate s fie guvernat de reguli i reglementri formale iar poziiile organizaionale s fie ordonate ntr-o structur ierarhic autoritar. n acest fel distingem aceast form de organizare de sistemele informale de interaciune a oamenilor, ce sunt caracterizate prin existena unor relaii spontane, flexibile sau nedefinite cu claritate. Aceasta nu nseamn c n astfel de structuri nu pot exista scopuri comune, norme, reele de comunicare sau modele de coordonare a activitilor. De exemplu, un grup de prieteni poate avea scopuri comune dup cum poate avea i propriile mecanisme de coordonare a aciunilor. Cu toate acestea el nu se constituie ca o organizaie formal tocmai datorit caracterului neexplicitat al scopului i gradului sczut de structurare a aciunilor de coordonare. Pe de alt parte, chiar i la nivelul organizaiilor formale putem ntlni grade diferite de formalizare a comportamentului sau de specificitate a scopurilor, acestea fiind n general determinate de mrimea organizaiei, complexitatea ei, domeniul n care funcioneaz etc. Definirea organizaiilor din perspectiva raionalist reprezint, aa cum remarcam mai devreme, doar o modalitate, chiar dac larg rspndit, de nelegere i interpretare a organizaiilor. Evoluia cercetrilor teoretice i practice axate pe studiul comportamentului organizaional a consacrat noi tipuri de abordri, referine i definiii ale organizaiilor. Revizuind aceast evoluie a gndirii despre organizaii, W. R. Scott (1998), sintetizeaz contribuiile aduse de cei mai semnificativi autori la definirea organizaiilor prin asocierea acestora cu una sau alta din trei perspective dominante de abordare a organizaiilor: cea raionalist la care ne-am referit, organizaiile ca sisteme naturale i organizaiile ca sisteme deschise. Argumentaia lui Scott este c n cadrul fiecreia din cele trei perspective organizaiile au fost definite i analizate prin accentuarea unor caracteristici diferite, ceea ce a determinat, n mod firesc, interpretri diferite. Cele trei perspective 38

abordeaz aadar organizaiile fie ca sisteme raionale, fie ca sisteme naturale, fie ca sisteme deschise. ntruct principalele caracteristici ale abordrii raionaliste a organizaiilor au fost deja discutate, vom oferi n continuare doar definia propus de Scott (1998, p. 26) pentru ca apoi s ne referim la celelalte dou perspective: Organizaiile sunt colectiviti orientate pe urmrirea unor scopuri relativ specifice i care prezint structuri sociale relativ nalt formalizate. Perspectiva ce abordeaz organizaiile ca sisteme naturale s-a dezvoltat n mare msur ca o reacie critic la abordrile raionaliste, ceea ce nu nseamn c nu i-a promovat propriile idei i interpretri originale n analiza organizaiilor. Astfel, spre deosebire de abordarea raionalist care este preocupat n principal de evidenierea acelor caracteristici ale organizaiilor ce le difereniaz de alte forme sau tipuri de grupri sociale, promotorii perspectivei organizaiilor ca sisteme naturale revendic importana altor caracteristici, i anume a celor comune cu alte grupri. Distanndu-se de nelegerea i interpretarea organizaiilor ca instrumente pentru atingerea unor scopuri, teoreticienii sistemelor naturale accentueaz importana studierii organizaiilor ca organisme sau colectiviti sociale, respectiv ca una dintre multiplele forme ale comportamentului social structurat. O astfel de perspectiv deplaseaz ns centrul de interes dinspre studierea structurilor formale ale organizaiei sau a relaiilor dintre scopuri, structur i eficien spre probleme mai generale legate de supravieuire, structuri informale i interpersonale sau ceea ce s-ar putea numi faa uman a organizaiilor. Desigur, teoreticienii acestei perspective nu neag existena structurilor formale sau a scopurilor specifice, deci a acelor caracteristici ce au constituit preocuparea prioritar pentru modelul raional. Ceea ce chestioneaz ei se refer la acceptarea unei perspective unitare asupra scopurilor sau structurii. De exemplu, n cele mai multe organizaii exist o neconcordan ntre scopurile declarate i
Organizaiile ca sisteme naturale

39

cele reale, respectiv ntre cele statuate oficial i cele operative care ghideaz ntr-adevr activitatea participanilor. Pe de alt parte, chiar i atunci cnd sunt urmrite cu adevrat scopurile statuate, ele nu sunt niciodat singurele scopuri ce orienteaz comportamentul membrilor organizaiei. Dac exist ntr-adevr un scop fundamental ce guverneaz ntreaga organizaie, argumenteaz promotorii acestei perspective, atunci acela poate fi desemnat cu un singur cuvnt: supravieuirea. Sintetiznd contribuiile aduse de principalii teoreticieni ai acestei perspective, Scott (1998, p. 26) ofer urmtoarea definiie a organizaiilor ca sisteme naturale: Organizaiile sunt colectiviti ai cror participani urmresc interese multiple, att diferite ct i comune, dar care recunosc nsemntatea perpeturii organizaiei ca reprezentnd o resurs important. Structura informal de relaii ce se dezvolt ntre participani ofer un ghid informativ mai precis pentru nelegerea comportamentului organizaional dect este cel oferit de structura formal. n ciuda diferenelor existente ntre abordarea raionalist a organizaiilor i cea a sistemelor naturale exist totui o caracteristic ce le este comun: ambele se raporteaz la organizaii ca la sisteme nchise, izolate de lumea exterioar. Considerarea organizaiilor ca sisteme nchise a implicat centrarea analizei exclusiv pe ce se ntmpl sau pe ce trebuie fcut n interiorul organizaiei, fr nici o legtur cu ceea ce se afl n afara ei. Aceast perspectiv a dominat analiza organizaional pn prin apropierea anilor 60, cnd mai muli teoreticieni preocupai de studierea dinamicii organizaionale au constatat c aceasta era n mare msur modelat de mediul exterior. ntr-un fel, abordarea organizaiilor ca sisteme deschise, implicnd necesitatea studierii relaiilor dintre organizaii sau dintre mediu i organizaii, a constituit o adevrat provocare la adresa teoriilor tradiionale, centrate doar pe analiza relaiilor din cadrul organizaiilor. De asemenea, studierea unei singure organizaii i pierde relevana acceptat pn atunci, cenOrganizaiile ca sisteme deschise

trul de interes deplasndu-se pe analiza populaiilor de organizaii i a contextelor n care evolueaz acestea. Noile teme de reflecie i analiz aduse n discuie de teoreticienii acestei abordri sunt sintetizate de Scott (1998, p.28) n urmtoarea definiie, relevant pentru perspectiva organizaiilor ca sisteme deschise: Organizaiile sunt sisteme de activiti interdependente ce leag coaliiile schimbtoare ale participanilor; sistemele sunt ntiprite n , dependente de schimburile continue cu , i formate de mediile n care funcioneaz.

Metafora n analiza organizaiilor

S comparm cele trei Comparnd cele trei definiii ale moduri de definire a organizaiilor se poate constata c organizaiilor. Metafore n fiecare dintre ele evideniaz anuteoria organizaiilor

mite aspecte sau cararacteristici ale comportamentului organizaional considerate mai importante dect altele. Din acest punct de vedere credem c cele trei perspective de abordare a organizaiilor ar trebui apreciate n special prin raportare la utilitatea lor teoretic i practic sau la contribuiile aduse n domeniul teoriei i analizei organizaionale i mai puin prin accentuarea limitelor i neajunsurilor. Desigur, aceasta nu nseamn c evitm sau ignorm importana raportrii critice la teorii sau, eventual, necesitatea unei evaluri comparative.Totui, credem c demersul critic este productiv mai ales n msura n care atenioneaz odat n plus c nu exist un singur punct de vedere, o singur voce sau o singur perspectiv n nelegerea i interpretarea fenomenelor sociale. Fiecare nou teorie, cercetare practic sau model explicativ reliefeaz o alt fa a lucrurilor, arunc o lumin pe un aspect ce se afla pn atunci ntr-un con de umbr. Sau, aa cum remarc pe bun dreptate Gareth Morgan (1998) n fermectoare lui lucrare Images of organizations, adevrata 41

40

provocare este de a recunoate i accepta ideea c toate teoriile organizrii i managementului sunt bazate pe metafore implicite care ne conving s vedem, s nelegem i s acionm asupra situaiilor n moduri prtinitoare (p. 9). O alt provocare, continu autorul, este de a nva s mbrim numeroase i diferite perspective ntruct nu poate exista o singur teorie sau metafor care s ne ofere un punct de vedere atotcuprinztor i nu poate exista o teorie corect care s organizeze tot ceea ce facem (p. 10). Apelul la metafore este echivalent cu ndemnul de a nva s ne confruntm cu complexitatea, ambiguitatea i chiar paradoxurile organizaiilor pentru c, n ultim instan, acestea sunt nsei caracteristicile realitii. Utilitatea metaforelor n analiza organizaiilor poate fi apreciat din mai multe puncte de vedere. n primul rnd, acceptnd c nsi metafora are un caracter paradoxal (n sensul c perspectiva pe care o reliefeaz implic n mod inerent ignorarea alteia), prin folosirea ei devenim contieni de fragilitatea, limitele, incompletitudinea sau subiectivitatea modului nostru de interpretare. n al doilea rnd, dincolo de utilitatea teoretic, folosirea metaforei are i o serie de avantaje practice. Aceasta nseamn c odat ce am dobndit deprinderea de a folosi diferite metafore, acceptnd deci c fiecare are o capacitate limitat de explicaie, vom fi stimulai s le utilizm ca puncte de pornire pentru explorarea i descoperirea altor perspective. n sfrit, este de presupus c exerciiul folosirii metaforelor ne va modela stilul de gndire, nvndu-ne c lumea nu este neaprat ceea ce vedem sau credem noi c este i deschizndu-ne astfel noi perspective de nelegere i interpretare a complexitii realitii organizaionale. S ilustrm prin cteva exemple demersul metaforic de definire i interpretare a organizaiilor, aa cum este el sugerat n lucrarea lui Morgan. Dup cum remarcam mai sus, perspectiva raionalist de abordare a organizaiilor accentueaz caracterul instrumental al acestora, 42
Raionalitatea i metafora mainii

respectiv funcia lor de organizare a unor grupuri de oameni ce urmresc atingerea unor obiective comune i specifice. Este evident c o astfel de viziune asupra organizaiilor presupune considerarea lor ca maini desemnate s realizeze scopuri sau obiective predeterminate i s opereze ct se poate de stabil i eficient. Acest mod de gndire i nelegere a organizaiilor a generat formele de organizare mecanice i birocratice care au dominat sistemele de organizare a muncii din prima jumtate a acestui secol i, ntr-o oarecare msur, nc mai domin i n zilele noastre. Implicaiile acestei metafore sunt evidente att din punct de vedere teoretic ct i practic. Teoretic, cei care au mbriat aceast perspectiv asupra organizaiilor au fost preocupai n special de studierea structurilor formale, normative sau de aspecte ce privesc raionalitatea comportamentului. nsi limbajul folosit n cadrul acestui model de analiz a organizaiilor i creaz imaginea calculului raional. Termenii ce abund n ntreaga literatur de acest gen sunt: eficien, eficacitate, optimizare, implementare, raionalitate, control, performan, autoritate, reguli etc. Metafora organizaiilor ca maini are ns i implicaii practice, raportabile la modul concret de organizare i conducere a organizaiilor. Ci organizatori sau manageri ai diferitelor organizaii ce i-au asimilat acest mod de gndire nu tind s proiecteze activitile ntr-un mod mecanicist, strict tehnic i ingineresc, tratndu-i pe oameni ca pe nite instrumente desemnate s realizeze obiectivele? Probabil ns c cel mai nefericit rezultat al acestui mod de gndire trebuie cutat, aa cum remarc Morgan, nu att la nivelul vieii sociale ct la cel al vieii peronale. Este de ajuns doar s ne gndim cu ct perseveren ne instruim i ne dezvoltm abiliti specializate de gndire i aciune, ne modelm viaa n aa fel nct s corespund unor idei preconcepute sau raionalizm fiecare activitate prin calcule de genul cost-beneficiu, pentru ca s avem o imagine destul de cuprinztoare asupra modului n care am interiorizat metafora mecanicist. 43

O alt metafor extrem de frecvent folosit n analiza organizaional este cea a organizaiilor ca organisme, asociabil perspectivelor de definire a organizaiilor ca sisteme naturale i ca sisteme deschise. Prin aceast metafor interesul de cercetare este orientat spre nelegerea acelor caracteristici ale organizaiilor ce in de capacitatea de adaptare n scopul supravieuirii, de relaiile ntre specii organizaionale sau de relaiile ntre necesitile organizaionale i mediu. Considerarea organizaiilor ca organisme ne determin s nelegem i s acceptm ideea c nu exist o singur form de organizare potrivit oricrei situaii. Exact aa cum n natur exist mai multe specii de organisme a cror supravieuire depinde de capacitatea lor de adaptare la condiiile specifice ale mediului fizic, i n mediul organizaional exist variate tipuri de organizaii al cror succes va depinde de adecvarea dintre structura lor intern i cerinele mediului. O astfel de perspectiv ne ndeamn s acordm atenie evoluiei sau ciclurilor de via ale organizaiilor, cu alte cuvinte s studiem i s nelegem cum se nasc, cresc, se dezvolt, intr n declin sau ce relaii dezvolt cu ecosistemul. Din punct de vedere practic, folosirea unei astfel de metafore are rolul de a potena flexibilitatea n gndire i spiritul inovator, din moment ce ne contientizeaz varietatea de opiuni existente pe scena lumii organizaionale, oferindu-ne totodat un ghid al schimbrii n organizaii.
Sistemele naturale i deschise i metafora organismului

Alturi de metaforele menionate deja, o alt metafor extrem de popular i atractiv, nu numai pentru analitii organizaiilor dar i pentru oamenii obinuii, este cea politic. S ne gndim numai de cte ori se invoc att n limbajul uzual ct i n cel de specialitate, atunci cnd se fac referiri la viaa organizaional, termeni ca politica organizaiei, coaliii, grupuri de interese etc. Metafora organizaiilor ca sisteme politice focalizeaz atenia pe acele caracteristici ale organizaiilor considerate n principiu a fi inerente sistemelor politice. Morgan ne
Metafora politic

reamintete c semnificaia original a termenului de politic pornea de la ideea c atunci cnd apar interese divergente societatea ar trebui s gseasc un mijloc de reconciliere a diferenelor prin consultare i negociere. Aceasta este de altfel concepia fundamental pe care se bazeaz att tiinele politice ct i multe sisteme de guvernare ce promoveaz i susin ideea c singura modalitate de creare a unei forme noncoercitive a ordinii sociale este aceea a recunoaterii existenei i interaciunii intereselor conflictuale. Din aceast perspectiv organizaiile, ca i sistemele de guvernare, folosesc un anumit sistem de reguli pentru crearea i meninerea ordinii n rndul propriilor membri. Observm astfel cum analiza politic se constituie ntr-un suport important al analizei organizaionale. Metafora politic ne sugereaz c organizaiile pot fi nelese ca reele difuze de oameni animai de interese divergente, a cror asociere este susinut de un anumit beneficiu, fie c acesta se refer la bani, urmrirea unei cariere, dobndirea unui centru de putere i influen etc. Conform acestui raionament , politica unei organizaii se exprim n modul cel mai evident atunci cnd trebuie rezolvat tensiunea ce apare din interesele divergente ale oamenilor. Diversitatea i divergena de opinii privind modul de gndire sau cile alternative de aciune reprezint ns sursa conflictelor, a intrigilor interpersonale i a jocurilor de putere, vizibile sau mai puin vizibile. n fapt, politica organizaiei este raportabil la modul de abordare i soluionare a acestor divergene, abordare ce poate fi de tip autocratic (facem aa), birocratic (este de ateptat s facem aa), tehnocratic (cel mai bine este s facem aa) sau democratic (cum s facem?), n fiecare caz alternativa aleas depinznd de relaiile de putere dintre actorii implicai (Morgan, 1998). Implicaiile practice ale acestei metafore sunt evidente. n primul rnd, ea ne contientizeaz faptul c cele mai multe caracteristici ale comportamentului organizaional, fie c acestea se refer la structur, scopuri, relaii interumane sau stil de conducere, au o dimensiune politic. Aceasta nseamn c nsi raionalitatea considerat a sta la baza proiectelor tradiionale 45

44

de organizare poate fi interpretat ca o raionalitate politic, adic lipsit de neutralitate i prin urmare impus i legitimat de interesele prioritare ale unor coaliii dominante. n al doilea rnd, prin accentuarea rolului jucat de seturile de interese, conflicte sau jocuri de putere ce modeleaz activitile organizaionale , metafora politic ne sugereaz o alt cale de nelegere i interpretare a consensului, echilibrului sau unitii considerate de muli analiti i manageri ca principii importante de guvernare a organizaiilor. Totodat, recunoscnd existena unei palete extrem de variate de preocupri i interese personale prin care se raporteaz oamenii la munc, avem posibilitatea unei nelegeri mai nuanate a factorilor motivatori ce anim stiluri diferite de angajament n munc, carierism, zel, rigiditate, detaare, indiferen, pruden etc. n sfrit, metafora politic se poate constitui ntr-un ghid important pentru acei manageri preocupai de coordonarea, integrarea sau gsirea unui echilibru ntre multiplele interese divergente, astfel nct, indiferent de acestea, oamenii s poat contribui la realizarea obiectivelor organizaionale. n strns legtur cu metafora politic, o alt perspectiv de interpretare i analiz a organizaiilor este cea care le consider instrumente de dominaie. O astfel de perspectiv este, aa cum remarcam i n capitolul precedent, specific raportrii critice la organizaii. Sau, aa cum sugereaz Morgan (1998), atunci cnd vedem organizaiile ca sisteme de exploatare a angajailor, a mediului natural i economiei globale n vederea atingerii propriilor interese, suntem deja orientai spre critica virulent a celor mai multe aspecte ale managementului organizaiilor. Aceast metafor ne atenioneaz c organizaiile induc nu numai raionalitate n munc i relaii, dar i forme de dominare sau de realizare a intereselor unora pe seama costurilor altora. S considerm, de exemplu, corporaiile multinaionale care nu ezit s deposedeze o populaie autohton de propria-i proprietate, s-i modifice tradiiile i modul de via,
Metafora dominaiei

s-i exploateze resursele i s-i exporte profitul. Referiri se pot face i la organizaiile naionale orientate spre maximizarea profitului cu orice pre economic, social sau cultural. Relaiile asimetrice de putere, asociate cu o distribuie inegal a privilegiilor i cu raporturi de dominaie i exploatare, nu pot fi ignorate dect cu riscul de a ignora n acelai timp conflicte latente care, mai devreme sau mai trziu, pot izbucni n forme profund distructive la nivelul unei organizaii sau al unei comuniti mai largi. De altfel, separarea, orientarea diferit sau opoziia dintre interesele muncii i capitalului sau dintre cele ale managementului i sindicatelor au condus la aa numita organizaie radicalizat, caracterizat prin confruntarea i lupta deschis dintre cele dou grupri. O astfel de organizaie ajunge s fie considerat mai degrab ca un cmp de lupt ntre management i muncitori, n care fiecare din prile oponente va tind s obin ct mai multe avantaje sau unde confruntarea se realizeaz prin negociere. Este evident c acest mod abordare i nelegere a relaiilor dintre cele dou pri va conduce la dezvoltarea unor strategii diferite de aciune. Pe de o parte, cei ce se consider dominai i exploatai vor tinde s se solidarizeze, conform principiului numai mpreun vom ctiga. Pe de alt parte, strategia opus, angajat de management, va reflecta dorina acestuia de a submina unitatea i solidaritatea angajailor, fie prin acordarea de privilegii unor subgrupuri ale celor dominai, fie prin atragerea de partea sa a comunitii mai largi (demonstrnd c, pentru aceasta, consecinele gratificrii celor revoltai vor avea efecte dezastruase), fie pur i simplu prin ignorarea protestelor sau demiterea integral a revoltailor datorit sprijinului corporatist obinut din alte pri sau prin alte mijloace. Apare deci cu fora evidenei c una dintre implicaiile cele mai importante ale metaforei dominaiei vizeaz nsi chestionarea legitimitii proiectului raionalist de organizare social, ndemnndu-ne la reconsiderarea permanent a ntrebrii weberiene raional pentru cine i n ce fel?. Utilitatea acestei metafore pentru analiza organiza47

46

ional poate fi discutat i din perspectiva evidenierii aspectelor ideologice i etice ale organizaiilor, aspecte ce au fost mult timp ignorate n abordrile tradiionale. Dac o lung perioad de timp discursul promovat i acceptat n cele mai multe teorii i analize ale comportamentului organizaional era considerat neutru din punct de vedere ideologic, devenim acum din ce n ce mai contieni c neutralitatea este o noiune extrem de relativ atunci cnd o asociem teoriilor noastre despre organizare. Altfel spus, teoria i relev valoarea nu prin acurateea ei (reflectarea realitii) sau prin generalitatea ei (posibilitatea de a fi folosit n multiple i diferite scopuri) ci mai degrab prin activitile i practicile pe care le permite sau le ndreptete. n sfrit, prin aspectele pe care le accentueaz, metafora dominaiei se poate constitui i ca un suport sau instrument al schimbrii sociale. O ultim metafor la care ne vom referi (fr pretenia de a fi epuizat paleta extins a abordrilor metaforice) este cea a organizaiilor ca fenomene culturale. Cnd vedem organizaiile ca i culturi, sugereaz Morgan, le vedem ca minisocieti cu propriile lor valori, ritualuri, ideologii i credine caracteristice (p. 111). Folosirea metaforei culturale ne orienteaz atenia pe aspectele mai subtile sau nuanate ale comportamentului organizaional, raportabile n principal la interpretrile i semnificaiile pe care le dau actorii (fie c sunt acetia membri de rnd sau conductori) vieii organizaionale. Dei nu exist un punct de vedere unitar n abordarea interpretativ a organizaiilor, majoritatea analitilor accept ca premis de studiu ideea c viaa oamenilor n organizaii depinde de capacitatea lor de a da sens lucrurilor. Ca atare, pentru a nelege cu adevrat ce se ntmpl n cadrul organizaiilor, este important s studiem aspectele expresive ale participrii care sunt la fel de importante, dac nu chiar mai importante, dect cele structurale. Modalitatea de studiu difer ns n funcie de perspectiva adopMetafora cultural

tat. Meyerson i Martin (1987), ntr-o ncercare de revizuire a principalelor teme ce pot fi regsite n abordarea interpretativ, au identificat trei perspective dominante de abordare a culturii organizaionale. O prim perspectiv, denumit de autori perspectiva unitar sau integrativ, definete cultura organizaional n termenii valorilor sau interpretrilor mprtite de toi membrii organizaiei. Metafora folosit n aceast abordare este cea a culturii unitare, considerndu-se c elementele culturale au o singur interpretare, cea dominant, furnizat de obicei de liderii importani ai organizaiei. Aceast metafor este centrat pe studierea miturilor, simbolurilor, ceremoniilor sau ritualurilor ca expresii ale coerenei culturale. Tom Peters i Robert Waterman, doi dintre cei mai proemineni adepi ai acestei perspective, argumenteaz n celebra lor lucrare In Search of Excellence (1982) c organizaiile de succes sunt cele care au reuit s construiasc culturi puternice i coezive prin accentuarea unui mnunchi de valori, norme i idei, induse de obicei de lideri i valorizate de toi membrii organizaiei. n acelai spirit, Charles Handy (1993) afirm c puterea unei culturi determin puterea organizaiei, ns aceast putere trebuie construit cu rbdare, de-a lungul anilor, de grupurile dominante din organizaie. Pe de alt parte, succesul unei organizaii este raportabil nu numai la puterea culturii ci i la tipul de cultur pe care i-o integreaz. Aceasta nseamn c orict de puternic ar fi o cultur, dac ea nu se potrivete caracteristicilor structurale sau contextului n care funcioneaz organizaia, i va pierde orice relevan. Prin opoziie cu perspectiva unitar, a doua perspectiv, denumit a diferenierii i semnificaiilor multiple, accentueaz lipsa de consens ntre diferitele uniti sau subuniti ale organizaiei, acceptnd ns consensul n cadrul subculturilor. Argumentnd c este aproape imposibil s gseti aceleai manifestri culturale n toate sectoarele organizaiei, promotorii acestei perspective admit posibilitatea apariiei sau existenei unor insule de claritate la nivelul acelor grupri ce mprtesc 49

48

valori i semnificaii asemntoare. Implicaia acestei perspective vizeaz existena unor culturi multiple care reprezint de altfel i sursa conflictelor sau a schimbrii organizaionale. Cnd indivizii se ndeprteaz de gruprile iniiale, modificndu-se astfel mixul grupurilor sau cnd subculturile ncep s distoneze apare ambiguitatea ce se constituie ntr-o presiune pentru schimbare. A treia perspectiv de abordare a culturii organizaionale accentueaz ambiguitile intrinseci oricrei culturi, motiv pentru care a i fost definit perspectiva ambiguitii. Premisa de baz a acestei paradigme este c semnificaiile pe care oamenii le dau lucrurilor se afl ntr-un flux continuu, respectiv se modific i se transform n funcie de probleme, situaii, indivizi sau cicluri de via organizaional. Prin urmare, n organizaii totul se afl sub semnul efemerului i al schimbrii, chiar dac aceasta este de obicei destul de lent. ntruct indivizii i grupurile se adapteaz continuu situaiilor cu care se confrunt iar relaiile din cadrul organizaiilor depind n ultim instan de acordul dintre participani, aceast perspectiv a mai fost definit i a ordinii negociate (Fine ,1984). Dup cum se observ, metafora culturii ambiguitii tinde s resping nsi ideea de cultur n sensul convenional, respectiv al unui set dat de valori, credine,ideologii etc. Din aceast perspectiv, cultura nu este o insul de claritate ntr-o jungl de semnificaii, ci este nsi jungla (Aldrich, 1992). Accentund semnificaia simbolic a vieii organizaionale, metafora cultural ofer o alternativ interesant de explicare a modului n care este creat i modelat activitatea n organizaii. Folosirea acestei metafore ne stimuleaz s reconsiderm interpretrile ce se centreaz n explicarea organizaiilor pe modul de proiectare i organizare a structurilor formale i proceselor adaptative. Mesajul transmis de abordarea cultural a organizaiilor este c n spatele acestori structuri se afl un ntreg univers de semnificaii i interpretri ce orienteaz aciunile i relaiile dintre oameni. Chestionnd stilurile tradiionale de organizare i conducere, metafora cultural ne ofer un in50

strument important de nelegere a rolului pe care l joac sistemul de credine, valori, ideologii, norme, ceremonii etc. n construcia social a realitii organizaionale. O astfel de abordare are implicaii importante i pentru managementul organizaiilor, oferindu-i un alt temei pentru nelegerea modului de influenare a fenomenelor, proceselor sau schimbrilor organizaionale. De exemplu, recunoaterea faptului c sistemul de valori, credine, interpretri specifice unui grup sau organizaii nu este un dat i nu este nici imuabil implic necesitatea unei deschideri sau disponibiliti crescute din partea managementului pentru nelegerea noilor elemente ce se pot constitui fie n premise de meninere i accentuare a unei culturi date fie n premise de schimbare a acesteia. De asemenea, nelegerea mecanismelor de construcie a culturii organizaionale are implicaii importante i pentru modul de formulare a strategiei manageriale. Lecia cea mai relevant oferit managementului de metafora cultural este c adoptarea unei strategii de schimbare organizaional presupune o abordare subtil ce vizeaz orientarea general a evenimentelor sau viitorului organizaiei i care nu poate ignora ethosul colectiv ca temei al schimbrii. Cuvinte cheie organizaie formal i informal aciune colectiv, aciune individual, interaciune misiune, scopuri, obiective structur i sistem; sistem nchis i sistem deschis metafor mecanicism politic i guvernare autocraie i tehnocraie dominaie cultur, cultur organizaional 51

ntrebri i subiecte de comentat F Comentai definiia urmtoare: O organizaie este un sistem structurat de interaciune a oamenilor n scopul realizrii unor obiective comune i specifice. F n ce sens pot fi considerate organizaiile ca sisteme naturale i ca sisteme deschise? F Sintetizai i comparai implicaiile considerrii organizaiilor ca sisteme raionale, naturale sau deschise. F Cine i n ce lucrare a formulat enunul: toate teoriile organizrii i managementului sunt bazate pe metafore implicite care ne conving s vedem, s nelegem i s acionm asupra situaiilor n moduri prtinitoare? Ce metafore propune autorul pentru caracterizarea divers a organizaiilor? Detaliai implicaiile teoretice i practice ale fiecrei metafore.

Capitolul 3

DIVERSITATEA ORGANIZAIILOR

Aadar, trim ntr-o societate a organizaiilor, iar teoreticienii urmresc n mod sistematic s disting acele caracteristici care le apar ca reprezentative, care indic n ce fel s deosebim organizaiile de alte forme constitutive ale societilor n care trim. Explornd punctele de vedere ale sociologilor, o concluzie a rezultat cu pregnan: dincolo de anumite caracteristici distincte i comune ale organizaiilor, oricare ar fi acestea, exist o varietate de semnificaii care li se ataeaz. Acestea constituie un caleidoscop metaforic care se afl n strns legtur cu scopurile practice ale organizrii i conducerii vieii sociale. Fiecrei metafore i corespund nu numai semnificaii specifice, ci i scopuri pragmatice distincte, care indic moduri de aciune dirijate de anumite valori.

Surse ale diversificrii

S privim ns mai atent n jurul nostru pentru a descoperi organizaiile care exist ca atare, crora eventual le aparinem simultan sau alternativ sau la care ne raportm pentru a da un sens mai adecvat existenei noastre: partide politice i ntreprinderi economice, primrii, ministere i agenii ofertante de servicii, coli, biserici i staii de radio-TV, magazine, restaurante, piee i multe altele, n care se desfoar activiti culturale, economice, educaionale, religioase, sanitare, comerciale etc. Ele solicit nu numai atenia noastr, ci i abiliti potrivite pentru a le nelege modul de funcionare, a beneficia de pro52 53

dusele sau serviciile lor, a diminua costurile de folosire i a ne satisface optim cerinele unui trai decent. Fiecare dintre noi are o via public, interferent la fiecare pas cu organizaiile, i o via privat, rupt de orice organizaie. Numai c organizaiile sunt expansioniste, urmrind s ne ofere i acele servicii care ar face viaa noastr privat ct mai confortabil, relaxant i recompensatoare. Pentru a ne face bine, organizaiile tind s ngusteze la maximum spaiul de libertate personal al vieii private. n acest fel societatea organizaiilor se extinde i ne solicit s fim noi nine organizaionali. Cum se spune, omul contemporan este un om organizaional. Organizaiile se etaleaz social ntr-o varietate debordant n termeni de forme, mrime sau scopuri. Cnd avem n vedere mrimea, unele dintre ele sunt imense: organizaiile militare, colare, sanitare, sindicale includ zeci, sute de mii sau chiar milioane de persoane. Sigur c stabilirea mrimii unei organizaii depinde de modul de trasare a granielor sau de delimitare a sa n spaiul social. S lum ca exemplu nvmntul superior. Include acesta numai comunitile personalului didactic, de cercetare i studenesc sau i personalul tehnic i administrativ ce ofer servicii primelor? Aceeai ntrebare o putem formula i cu privire la organizaiile militare sau sanitar-medicale. Dac ne referim la sectorul economic-productiv, statisticile curente relev c 57% din organizaiile care-i aparin includ circa 5575% din populaia activ. Dintre acestea, cele mai numeroase tind s fie organizaiile (ntreprinderile) mici i mijlocii, pe cnd n anii 6070 predominau cele mari. Dac le difereniem dup scopuri, varietatea lor nu este mai mic, extinzndu-se de la minerit la industria de maini, de la agricultur la turism. Unele organizaii combin scopurile, de exemplu sub forma agroturismului.
Omul organizaional De la organizaiile reale la cele virtuale

Unele organizaii apar, altele dispar, unele i diminueaz ponderea, altele 54

cresc rapid, iar altele lupt s supravieuiasc. n 1960, n S.U.A., 50% din posturile de munc disponibile se aflau n sectorul produciei manufacturiere, iar 50% n servicii, pe cnd n 1992 unul din cinci posturi se afl n sectorul serviciilor. n Romnia anilor optzeci, ponderea locurilor de munc din sectorul serviciilor era sistematic diminuat n favoarea celor din sectorul aa-zis productiv, pe cnd n prezent sectorul serviciilor este n expansiune concomitent cu diminuarea sectorului industriei manufacturiere. n interiorul fiecrui sector (productiv sau al serviciilor), organizaiile difer n funcie de: gradul de dotare tehnic, tipul de munc desfurat, tipul de relaii dintre oameni sau dintre conducere i personal. Mediul n care organizaia i desfoar activitatea de asemenea i influeneaz structura i performanele. Noile mijloace de informare i comunicare au generat organizaii care funcioneaz n reele ce transcend graniele clasice stabilite n timp i spaiu. Mai mult, au aprut organizaiile virtuale care se constituie sub forma reelelor de comunicare rapid intermediat de noile tehnologii informatice. Unele organizaii i asigur toate serviciile de care au nevoie pentru ndeplinirea scopurilor fixate, altele externalizeaz pe baze contractuale multe servicii pentru a se concentra asupra celor care le definesc profilul specific. Sursele generatoare de diversitate a organizaiilor sunt deci numeroase: mrime, sector, trsturi structurale, relaii cu mediul, relaii cu alte organizaii similare sau diferite n profil etc. Aceste surse au o dinamic schimbtoare n timp, astfel c i organizaiile configurate nu i conserv trsturile pe perioade lungi. Actualmente, timpul de supravieuire a unei organizaii n aceeai form, mrime, profil etc. s-a redus considerabil, dup unele estimri la circa 510 ani. Regula dominant este a accelerrii schimbrii organizaiilor ca urmare a transformrilor produse n relaiile cu mediul n schimbare i a efectelor generate de globalizarea crescnd a relaiilor i pieelor. Varietatea organizaiilor trebuie astfel estimat nu numai cu referire la spaiul social integrator, ci i cu privire la timpul social al schimbrilor n organizaii. 55

refer la lumea bunurilor colective, adic a celor utilizate n comun, imposibil sau dificil a fi oferite de jocul pieei sau pentru care este impropriu a colecta taxe de utilizare (e. g. taxa pentru respirarea aerului curat), pe cnd domeniul privat este cel al separrii, al punerii de o parte sau al executrii cu costuri personale a unui bun. Nu numai bunul colectiv sau interesul public sunt invocate pentru a distinge organizaiile publice de cele private, ci i alte criterii cum ar fi: drepturile de proprietate, modul de distribuire a profiturilor, relaiile cu mediul, constrngerile legale sau cultura ce le este specific (Perry i Rainey, 1988; Benn i Gaus, 1983). Domeniul public aparine poporului i este gestionat de stat (guvern), pe cnd cel privat se constituie n cadrul general al pieei, presupunnd proprietatea privat i obinerea de profit. Rezult astfel dou sectoare mari ale societii din punctul de vedere al organizrii sociale: sectorul public i sectorul privat. Totodat, ca urmare a unei revoluii globale a asociativitii (L. M. Salamon i H. K. Anheier, 1994), prin care oamenii se asociaz pe baze voluntare n organizaii ofertante de servicii sau protectoare/ realizatoare ale unor scopuri de grup, s-a constituit cel de al treilea sector, numit sectorul independent sau nonprofit. Organizaiile existente ntr-o societate aparin astfel celor trei sectoare: public, privat pentru profit i privat nonprofit. Organizaiile nonprofit se constituie de fapt la intersecia dintre sectorul public i cel privat, ntruct ele sunt private din perspectiva proprietii i a generrii profitului, dar publice prin finaliti, ntruct ofer spre consum bunuri colective. Totodat, profitul obinut din vnzare este supus restriciei nondistribuiei pentru a-l investi n producerea calitativ superioar i eficient a bunului colectiv.

Axa public-privat a Criteriul fundamental de difereniere diferenierii organizaiilor a organizaiilor este reprezentat de n spaiul social axa public-privat. Domeniul public se

Organizaii publice, organizaii private

Pentru a ilustra unele efecte ale distinciei public-privat asupra funcionrii organizaiilor, propunem mai departe s ne referim la acestea din perspectiva a trei criterii: eficiena, valorile de referin i procesele organizaionale. Eficiena funcionrii organizaiilor din cele trei sectoare este diferit evaluat n diverse perioade de timp prin raportare la criterii variabile. Organizaiile publice i nonprofit au fost vreme ndelungat apreciate ca eficiente n msura n care au servit publicul, pe cnd cele private i-au probat eficiena prin mrimea profitului. Sectorul public a fost unul al non-pieei, adic excludea competiia ntre organizaiile ce-i erau specifice sau ntre acestea i organizaiile din alte sectoare, de exemplu cele private pentru profit sau nonprofit care ar fi oferit aceleai servicii, dar la un nivel superior de calitate i mai ieftine. Dup anii optzeci, aceast abordare s-a schimbat. Pentru organizaiile publice, eficiena a nceput a fi msurat nu numai prin gradul de servire a ceteanului, ci i prin plasarea acestuia (ceteanului) n centrul ateniei n ipostaza de client. Un nou management al organizaiilor publice a nceput s se dezvolte, bazat pe responsabilizare financiar, cretere a calitii serviciilor, mputernicire a ceteanului n raport cu organizaia solicitat a da seam n permanen de performane. Organizaiile publice sunt dependente de organisme statale (guvernamentale) de supraveghere n cadrul unei ierarhii legal constituite. Cum ar spune Max Weber, funcionarea lor este una raional-legal; principiul separrii puterilor n stat (executive, legislative i judectoreti) are o inciden direct asupra constituirii, funcionrii i evalurii organizaiilor publice. Acestea aparin sau se constituie ntr-un domeniu sau altul al societii, corespunznd filierei unei puteri distincte. Cele mai multe se ncadreaz n filiera executiv a guvernului i au menirea de
Criterii diferite de eficien: ntre profit i bun public

56

57

a elabora, aplica i evalua politici de dezvoltare n domenii cum ar fi educaia, sntatea, protecia social, mediul nconjurtor etc. n unele ri, toate organizaiile din aceste domenii sunt publice, att cele coordonatoare, ct i cele distribuitoare de servicii. Aceasta nseamn c ntreg sistemul educaional sau al sntii, de exemplu, includ coli, respectiv spitale, publice, pe lng organismele coordonatoare centrale. n alte ri, n astfel de sectoare, ca i n altele (industrie, agricultur etc.) se constituie att organizaii publice ct i private (e.g. universiti publice i particulare, spitale publice i particulare etc.), n funcie de modul de distribuire a dreptului de proprietate. Reglementarea legal a funcionrii organizaiilor publice are dou niveluri: cel central sau global, prin care se statueaz cadrul general sau coordonatele de principiu, i nivelul organizaional specific, concretizat n statute sau charte care detaliaz structura de organizare, tipul de servicii sau activiti i modul de participare a oamenilor la viaa unei organizaii. Statutele sau chartele sunt astfel expresia mandatrii legale a unor organizaii publice de a ndeplini anumite funciuni ntr-un sector anume de activitate. Dac am considera sistemul nvmntului superior sau al sntii publice, legile care le corespund statueaz cadrul i principiile de funcionare a organizaiilor publice din sector, pentru ca pe aceast baz fiecare spital sau instituie de nvmnt superior s elaboreze propriile statute sau charte. n felul acesta, organizaiile publice sunt supuse anumitor constrngeri, externe i interne, care afecteaz att ofertanii ct i beneficiarii serviciilor publice. Autonomia lor este una limitat i delegat. Finanarea organizaiilor publice se asigur din fondurile bugetului de stat prin aplicarea unor formule financiare specifice. De exemplu, o universitate este finanat printr-o formul ce are ca parametri fundamentali numrul de studeni (echivaleni) i tipul programului de studiu (inginerie, medicin, social-economic, universitar sau postuniversitar etc.). Fiecrui program de studii i este asociat un coeficient de multiplicare care este determinat n funcie de istoria cheltuielilor, volumul 58

materialelor necesare unei instruiri de calitate, locul programului n ansamblul prioritilor formulate n politica de dezvoltare a nvmntului superior. Finanarea organizaiilor publice are astfel o determinare istoric (volumul cheltuielilor anterioare) i una actual (volumul i calitatea serviciilor pentru perioada de referin). Fiind finanate din fonduri bugetare, organizaiile publice dau seama i sunt legal responsabile de modul cheltuirii acestora. Formula responsabilizrii organizaiilor publice pentru modul de gestionare a fondurilor bugetare este esenial att legal ct i pentru stabilirea nivelului de eficien a cheltuirii fondurilor publice. Totodat, aceast responsabilizare face dependent organizaia public de criterii ce sunt instituite din afara lor i controlate de organisme supraorganizaionale. ntruct cuantumul bugetului unei organizaii publice este dependent de cuantumul bugetului de stat, organizaiile publice sunt supuse constrngerilor bugetului de stat. Un buget restrns, datorit nefuncionrii performante a economiei, afecteaz negativ toate organizaiile publice. Pentru a contracara o astfel de situaie sau, n general, pentru a le reduce dependena de bugetul de stat i a le diversifica resursele financiare, organizaiilor publice li se d uneori dreptul instituirii de taxe pentru unele servicii speciale. Aceste taxe sunt sursele constituirii fondurilor extrabugetare. Numai c i cheltuirea acestora este reglementat de reguli specifice organizaiilor publice, reguli ce pot fi mai restrictive sau mai flexibile. Oricum, este esenial ca fondurile extrabugetare s contribuie, mpreun cu cele bugetare (publice), la creterea calitii bunurilor colective oferite, fiind astfel supuse regulii nondistributivitii sub form de dividende. Diversificarea resurselor financiare prin acceptarea introducerii unor taxe percepute pentru oferta anumitor servicii a condus mai recent la crearea unei piee specifice sau a unei cvasipiee a organizaiilor publice ntr-un anume sector. De exemplu, n domeniul sntii sau al nvmntului superior, organizaiile publice aparintoare pot percepe taxe pentru anumite servicii, crendu-se un gen de pia sau un gen de competiie interinstituional pentru beneficiarii serviciilor ofe59

rite. De regul, calitatea serviciilor, dar i alte criterii, stimuleaz organizaiile publice s concureze pe pia pentru cumprtorii sau consumatorii acestor servicii. n sectorul privat, organizaiile funcioneaz exclusiv dup regulile pieei, tinznd spre maximizarea profitului. Comportamentul de cumprtor al clienilor genereaz i reglementeaz piaa, iar competiia definete cadrul de funcionare al fiecrei organizaii i raporturile dintre acestea. Autonomia i flexibilitatea funcional ale organizaiilor private sunt limitate doar n termeni juridici i innd cont de consensul managerial intern. Influena politic asupra organizaiilor private este doar indirect, pe cnd n organizaiile publice efectele puterii politice pot fi induse prin reelele de autoritate politic n care sunt implicai unii beneficiari ai serviciilor. Eficiena i eficacitatea funcional sunt fundamentale pentru organizaiile private, astfel nct o mare parte a activitii este dedicat descoperirii i promovrii strategiilor considerate ca adecvate. Inovaia ajunge s fie cutat, experimentat i promovat. n timp ce organizaiile publice tind s fie conservatoare, cele private sunt inovatoare n numele eficienei. Organizaiile nonprofit au ca trstur distinctiv flexibilitatea. Producnd i distribuind bunuri colective, ele funcioneaz ca organizaiile private pe o pia dinamic, schimbtoare i adeseori aglomerat cu ofertele organizaiilor publice i private. Relativ mici, cu un personal propriu redus i cu (eventual) ct mai muli voluntari, organizaiile nonprofit sunt uor adaptabile la variate contexte. Sursele lor de finanare sunt parial publice, prin contractare cu organisme guvernamentale sau publice, parial private, prin perceperi de taxe de la beneficiari sau prin contractare cu donatori privai n regim filantropic sau de sponsorizare. Controlul financiar n organizaiile nonprofit este n principal reglementat contractual cu donatorii sau finanatorii serviciilor. Calitatea i generozitatea social a serviciilor oferite sunt criteriile de supravieuire ale unei organizaii nonprofit. n acest sens dependena de client este una indirect sau amnat. Centrarea exclusiv pe client 60

este regula de baz a organizaiilor private, pe cnd n organizaiile publice clientul are puine anse de sancionare a calitii serviciilor oferite. Valorile reprezentative pentru cultura organizaiilor publice i a celor private pentru profit sau nonprofit sunt diferite. Valoarea central a organizaiilor publice este echitatea, concretizat n oferirea de servicii publice, de bunuri colective accesibile tuturor, n numele interesului general. Cetenia, adic afirmarea nediscriminatoare a fiecrei persoane nu numai ca pltitoare de taxe publice ci i ca beneficiar a serviciilor publice, mpreun cu grija general a statului fa de propriii ceteni prin serviciile oferite, aserteaz echitatea public. Totui, realizarea echitii publice nu este automat, mai ales cnd sunt avute n vedere i interesele politice diferite ale celor ce conduc treburile publice. De aceea, descentralizarea serviciilor publice pentru apropierea acestora de beneficiari direci i pentru implicarea cetenilor n formularea celor mai adecvate strategii de ofertare a serviciilor au devenit soluii manageriale pentru organizaiile publice. Numai astfel se consider c echitatea n general poate deveni o echitate n funcie de nevoile cetenilor. Valoarea central a organizaiilor private pentru profit este eficiena, concretizat n maximizarea profitului. Echitatea n funcie de nevoile ceteanului din organizaiile publice apare ca o echitate a oportunitilor pe pia n cazul organizaiilor private pentru profit. n organizaiile nonprofit valoarea fundamental de referin este flexibilitatea. Relaia direct cu ceteanul i nevoia presant de ocupare a unei nie n spaiul social aglomerat cu alte organizaii determin organizaiile nonprofit s opteze pentru flexibilitate ca valoare central. Orice rigidizare a opiunilor strategice i a aciunilor din mediul social ar lipsi organizaiile nonprofit de anse reale de supravieuire. Prezena i afirmarea unei valori centrale difereniate pe tipuri de organizaii nu exclud alte grupri valorice inclusive. Oricrei societi sau comuniti i este specific o cultur cu
Centraliti valorice diferite

61

propriile valori care se transfer i n culturile organizaionale ntr-un mod integrat. Valorile de referin pe care le-am menionat ilustreaz doar centralitatea unei valori cu funcie de structurare a celorlalte ntr-o cultur dat. De aici rezult variaii intraculturale i interculturale ntre organizaiile publice i private. Procesele organizaionale interne reprezint un alt criteriu de difereniere a organizaiilor pe axa public-privat. Aceste procese se refer la modul de formulare a obiectivelor organizaionale, la manifestrile constitutive ale autoritii, la stimulentele utilizate i la ateptrile fa de performanele organizaiei (P. C. Nutt i R. W. Backoff, 1992). n organizaiile publice scopurile (obiectivele) nu pot fi formulate dect n termeni vagi, lsnd destul de mult loc ambiguitilor, ntruct acesta este singurul mod de a face fa solicitrilor concurente ale diferitelor grupuri de interese economice i politice. De exemplu, dac am considera scopurile unei organizaii specializate n protecia mediului, am constata cum valorile ecologiste solicit msuri protectoare riguroase. care ns intr n conflict cu nevoia de direcionare a fondurilor de investiii ctre echipamente de producie i nu ctre cele de protecie; sau intr n conflict cu nevoia de meninere a locurilor de munc n ciuda efectelor poluante ale unor tehnologii. n asemenea contexte, scopurile nu pot fi clar i tranant formulate ntruct conflictele imediate sau mai trzii ar bloca realizarea lor, iar organizaia public ar fi caracterizat ca ineficient. Nici scopurile sau obiectivele organizaiilor nonprofit nu sunt mai puin ambigue n condiiile n care trebuie s mbine cerinele sau ateptrile finanatorilor, beneficiarilor, voluntarilor i ale propriului personal. Numai organizaiile private pentru profit pot formula scopuri/obiective clare i precise n funcie de care poate fi stabilit nivelul eficienei organizaionale i manageriale. S-a ajuns astfel la constatarea c, odat cu accentuarea caracterului public al unei organizaii, crete ambiguitatea obiectivelor ce-i sunt specifice, scade nivelul eficienei i
Proiectele i funcionarea organizaiilor publice i private sunt diferite

crete importana echitii ca valoare de referin pentru concilierea perspectivelor i cerinelor diferite ale celor interesai. Ambiguitatea scopurilor n organizaiile publice impieteaz asupra direciilor lor de dezvoltare i asupra calitii managementului. Autoritatea managerial n organizaiile publice, ca i n cele nonprofit, este mult mai limitat dect n organizaiile private pentru profit datorit interveniilor organismelor ierarhic superioare sau ale celor de supraveghere, precum i datorit prevederilor legale. Mai mult, ansa de intervenie a relaiilor informale de tipul favoritismului sau nepotismului este net superioar n organizaiile publice comparativ cu cele private. Autoritatea public este una simplu delegat i atent supravegheat, fiind astfel limitat, pe cnd cea din organizaiile private, dei delegat, este constitutiv i substanial, bazat pe competen i periodic sancionat de performane. Aa cum autonomia organizaiilor publice este relativizat de intervenia operatorie a ierarhiilor administrative, tot astfel autoritatea este una limitat, pe cnd n organizaiile private ierarhiile sunt aplatizate iar autoritatea competenei puternic stimulat. De fapt, o deosebire fundamental ntre organizaiile publice i cele private rezid n modul de aplicare a stimulentelor pentru recompensarea performanelor. Organizaiile publice dispun de un evantai redus de stimulente ale performanelor, iar activarea stimulentelor existente este ngreunat de mecanisme birocratice. n organizaiile private funcioneaz relaii directe i permanente ntre aciunile individuale, performanele obinute i recompensele financiare sau de alt gen acordate. De regul, organizaiile publice ofer mai mult siguran postului de munc i diminueaz riscul intrrii n omaj. Sigurana slujbei pe termen lung se cupleaz cu un nivel mai redus al salarizrii. n organizaiile private nivelurile de risc asociate locului de munc, n termeni de pstrare a postului indiferent de performane, sunt superioare celor din organizaiile publice. Pe cale de consecin, intensitatea motivaiei personalului din organizaiile private este de regul superioar celei din organiza63

62

iile publice, fiind predominant extrinsec pozitiv, centrat pe performane recompensate financiar. De altfel, ateptrile personalului fa de performan difer n cele dou tipuri de organizaii. n timp ce n cele private performanele sunt sistematic urmrite i sancionate de pia, n cele publice funcioneaz un gen de amnare a performanelor fie datorit ntreruperilor induse de ciclurile electorale i a dificultilor de circulaie a informaiilor n ierarhiile birocratice, fie datorit neangajrii sau lipsei de motivare a aciunilor centrate pe performane. Apoi agenda birocraiilor publice este puternic influenat de agenda actorilor politici, ntre cele dou neexistnd compatibiliti fireti, naturale, ci doar ierarhic induse. Preeminena agendei politice are efecte perturbatoare (ntreruperi, amnri etc.) asupra activitilor curente din organizaiile publice. Mai recent, multe dintre regulile care au reglementat funcionarea organizaiilor publice sunt chestionate i chiar schimbate. Raionalitatea birocratic weberian, bazat pe specializarea funcional i autoritatea ierarhic i-a pierdut din prestigiu i eficien, sau eficiena este mai recent definit i dup alte criterii ce in de calitatea serviciilor, opiunea ceteanului pentru oferte dintr-un evantai de alternative sau controlul cetenesc asupra funcionrii organizaiilor publice. Descentralizarea serviciilor oferite de organizaiile publice creaz cadrul de responsabilizare direct a ofertanilor de servicii fa de beneficiarii imediai. Organizaiile publice sunt ateptate s devin, ca i cele private, antreprenoriale, inovatoare i eficiente. David Osborne i Ted Gaebler (1993), referindu-se la organizaiile publice actuale de tip guvernamental, consider c cea mai mare parte a instituiilor guvernamentale ndeplinesc sarcini din ce n ce mai complexe, n medii competitive i rapid schimbtoare, cu clieni care vor calitate i alegere. Aceste noi realiti au fcut ca viaa instituiilor noastre publice s fie foarte dificil n sistemul public de nvmnt, pentru programele din domeniul sntii puInterferene de stiluri manageriale ntre organizaiile publice i private

blice, virtual pentru orice program birocratic de dimensiuni mari... (p. 16). Se produc astfel sau ar trebui s se produc schimbri nu numai n funcionarea organizaiilor publice, ci i n structura de organizare a modului de ofertare a serviciilor publice de educaie, sntate, protecie a mediului etc. Organizaiile private au nceput s ofere servicii similare cu cele publice, iar cele publice tind s adopte comportamente tipice mai nainte pentru organizaiile private. Eficiena financiar devine criteriu de evaluare a organizaiilor publice alturi i mpreun cu eficiena funcional, iar consumatorul serviciilor publice este perceput i de organizaiile publice drept client ca n organizaiile private. Astfel de tendine i-au gsit expresia n ceea ce n SUA se numete reinventarea guvernrii, n sensul introducerii unei noi raionaliti a elaborrii politicilor publice i a aplicrii lor prin organizaii. n special organizaiile publice au nceput s se schimbe, fie funcionnd ca cele private, fie contractnd unele servicii cu organizaaii private pentru profit sau nonprofit. Graniele dintre tipurile de organizaii distinse pe axa public-privat tind s devin tot mai estompate, ntruct comunicarea dintre ele s-a intensificat iar cele publice se comport tot mai mult ca cele private. Stilul managerial preluat de organizaiile publice din cele private a generat chiar un nou managerialism social pe care societile american i britanic l-au experimentat i generalizat pe scar larg (C. Pollitt, 1993). O schimbare important const i n aplatizarea ierarhiilor, respectiv n descentralizarea serviciilor. Administraia tradiional este organizat geografic (pe judee i comuniti, de exemplu) i funcional (e. g. agricultur, sntate, aprare etc.). De acum se propune organizarea unor administraii integrate, cu relaii orizontale puternice i ierarhii aplatizate, cu centre informatice flexibile i conectate pentru prelucrarea informaiei, cu centrarea pe performane clare i msurabile asociate cu stimulente proporional distribuite, cu afirmarea ceteanului ca i client. Organizaiile publice i cele private intr n reele flexibile, adaptabile la probleme. Organizaia clasic bazat pe principiile de tipul comand controleaz este nlocuit de 65

64

organizaia centrat pe procese, cu echipe bine sudate i eterogene funcional, orientate de nevoile clienilor. Aranjamentul contractual devine calea de intensificare a colaborrii responsabile dintre organizaii, nlocuindu-se astfel comanda presupus de ierarhii. Accentul este pus nu pe inputs ci pe outputs. n mod tradiional, dac se identific o problem urmeaz s se specifice resursele financiare, cele umane i n genere parametrii soluiei. Prea puin atenie ar fi acordat calitii propriu-zise a serviciilor (outputs) ce vor fi fcute disponibile sau performanelor i stimulentelor asociate. n prima variant (accent pe inputs), n confruntarea cu o problem, se caut sau se solicit mai nti resurse i apoi se trece la cheltuire pentru a produce servicii. A pune accent pe output nseamn a porni de la performanele finale ateptate pentru a ajunge apoi la resurse. Numai astfel organizaiile pot fi centrate pe finaliti realizate n contexte competitive de tipul pieei sau cvasipieei. Organizaiile sunt cadrele n care aciunile umane se structureaz pentru a ajunge la anumite rezultate. Diversitatea lor nu exclude convergenele i compatibilitile. Dezvoltrile mai recente demonstreaz n fapt c tocmai convergenele, i nu distinciile, devin mai proeminente. Cuvinte cheie public/privat organizaii publice organizaii private pentru profit organizaii nonprofit eficien autonomie i dependen organizaional flexibilitate organizaional valori constrngeri echitate procese organizaionale interne 66

ntrebri i subiecte de comentat F Care sunt cele trei sectoare ale unei societi? F n funcie de ce criterii ai demonstra diversitatea organizaiilor? F Caracterizai pe scurt organizaiile publice, pe cele private pentru profit i pe cele nonprofit. F Indicai diferene i asemnri ntre cele trei tipuri de organizaii n funcie de eficiena funcional, modul de finanare a activitilor, gradul de autonomie, valorile reprezentative i procesele organizaionale interne. F Ce influen au stilurile manageriale din organizaiile private asupra funcionrii organizaiilor publice?

PARTEA a II-a
DEZVOLTRI TEORETICE N ANALIZA ORGANIZAIILOR

Aceast parte a lucrrii este dedicat prezentrii celor mai semnificative teorii i modele explicative dezvoltate de-a lungul timpului n analiza organizaional, astfel nct s poat fi relevate principalele schimbri privind modul n care a fost conceptualizat organizaia precum i implicaiile acestora n practica de raportare la i de interpretare a organizaiilor. Demersul pe care l vom adopta n aceast prezentare este ntructva similar celui folosit n definirea organizaiilor, i anume prin raportarea la cele trei perspective dominante de abordare a organizaiilor: ca sisteme raionale, naturale i deschise. De data aceasta ns, vom recurge la o clasificare a principalelor etape din evoluia teoriilor i practicilor de organizare i conducere prin combinarea celor trei perspective i nu prin considerarea fiecreia n parte. Printr-un exerciiu combinatoriu, R. Scott (1998) a ajuns la identificarea a patru etape importante, fiecare dintre ele fiind localizat la intersecia dintre dou axe ale unei grile bidimensionale. O prim ax se deplaseaz de la nchis spre deschis, iar a doua de la raional spre social. La nivelul primei axe se urmrete evoluia modelelor teoretice de la gndirea mecanic (organizaiile ca sisteme nchise) spre cea gestaltist (organizaiile ca sisteme deschise). Este evident c aceast perspectiv de analiz are n vedere prezumiile diferitelor modele cu privire la relaiile dintre orO tipologie istorist a teoriilor despre organizaii

71

ganizaii i mediu. A doua ax a grilei urmrete evoluia teoriilor dinspre abordarea i nelegerea organizaiilor ca sisteme raionale (proiectate deliberat i normativ s realizeze obiective clare i specifice) spre interpretarea lor ca sisteme sociale (asemntoare mai degrab organismelor vii).

iii) Teoria organizaiilor ca sisteme deschise i raionale iv) Teoria organizaiilor ca sisteme deschise i naturale Prin intersecia celor dou axe apar patru etape distincte n evoluia istoric a teoriilor organizaionale. Prima etap include cele mai importante modele teoretice dezvoltate n primele trei decenii ale secolului nostru (19001930), fiind identificat la intersecia dintre abordarea organizaiilor pe de o parte ca sisteme nchise i pe de alt parte ca sisteme raionale. Este etapa analizei organizaiilor ca sisteme nchise i raionale. A doua etap se ntinde ntre anii 1930 i 1960, i este caracterizat prin schimbarea paradigmei mecaniciste cu cea a organizaiilor ca organisme sau ca sisteme naturale. ntruct pespectiva de analiz a organizaiilor ca sisteme nchise rmne neschimbat, aceast etap este desemnat ca fiind cea a organizaiilor ca sisteme nchise i naturale. O alt schimbare fundamental de paradigm n analiza organizaional se remarc n jurul anilor 60, prin nlocuirea perspectivei de abordare a organizaiilor ca sisteme nchise cu cea a organizaiilor ca sisteme deschise. Totui, modelele teoretice dezvoltate ntre anii 1960 i 1970 au revenit ntructva la perspectiva abordrii organizaiilor ca sisteme raionale, motiv pentru care aceast a treia etap a fost considerat ca fiind specific abordrii organizaiilor ca sisteme deschise i raionale. n sfrit, a patra etap reprezentativ pentru modul de evoluie al teoriilor i analizei organizaionale ncepe n jurul anilor 70 i continu i astzi, fiind desemnat ca era sistemelor deschise i naturale. Tipologia sugerat de Scott are un dublu avantaj. Pe de o parte, introducnd dou criterii relevante de difereniere a variatelor modele teoretice promovate n analiza organizaiilor, ne ofer un instrument important de ordonare a informaiilor i de sistematizare a cunoaterii. Pe de alt parte, accentund i evoluia istoric a teoriilor organizaionale, aceast clasificare ne ofer posibilitatea de a identifica att convergene sau diferenieri n abordri, ct i accenturi, dezvoltri, reveniri sau aplicaii. S prezentm n continuare cele patru etape princi73

Fig. 1: Criterii i consecine ale unei tipologii istoriste a organizrii sociale i a organizaiilor (adaptare dup R. Scott, 1998) Criterii i) Relaia dintre organizaii i mediu ii) Funcionarea organizaiilor ca sisteme Tipuri de organizaii rezultate din intersectarea celor dou criterii
Organizaiile i mediul Sisteme nchise Funcionarea organizaiilor Sisteme raionale Sisteme sociale (naturale) Organizaii nchise i raionale Organizaii nchise i naturale Sisteme deschise Organizaii deschise i raionale Organizaii deschise i naturale

Teorii despre organizaii i) Teoria organizaiilor ca sisteme nchise i raionale ii) Teoria organizaiilor ca sisteme nchise i naturale 72

pale n dezvoltarea teoriilor i practicilor organizrii i conducerii, identificnd, n cadrul fiecrei etape, cele mai reprezentative modele explicative, interpretri sau tipuri de analize.

Capitolul 4

ORGANIZAIILE CA SISTEME RAIONALE I NCHISE

Primele contribuii teoretice i practice n analiza organizaiilor pot fi identificate la nceputul secolului nostru, mai precis n perioada cuprins ntre anii 19001930. Semnul distinctiv al acestei etape este dat de imaginea, devenit deja clasic, a organizaiilor ca instrumente (maini) proiectate deliberat s realizeze sarcini (scopuri) specifice. Din perspectiva promovat de teoreticienii acestei perioade se consider c organizaiile dispun de un set de obiective clare, specifice i uor determinabile, a cror realizare va necesita proiectarea raional a unei structuri interne. O astfel de abordare are, desigur, implicaii pe mai multe planuri. n primul rnd, accentul pus pe raionalitatea sistemului presupune nelegerea proceselor propriu-zise de organizare ca fiind strict raionale, tehnice, mecanice, ignorndu-se astfel aspectele umane ale organizrii. n al doilea rnd, nsui comportamentul organizaional, marcat fiind de raionalitate, este analizat din perspectiva aciunilor actorilor organizaionali, aciuni coordonate de reguli, norme i reglementri formale. n al treilea rnd, presupoziia referitoare la existena scopurilor clare i precise implic limitarea activitii manageriale la abilitatea de alegere a mijloacelor prin care vor fi urmrite n modul cel mai eficient scopurile propuse. Principalele modele teoretice dezvoltate n cadrul acestei etape sunt: managementul tiinific (promovat de Frederick
Organizarea ca proiect raional, organizaiile ca maini

74

75

Taylor), teoria organizrii i administraiei (dezvoltat de Henry Fayol), teoria birocraiei (elaborat de Max Weber) i teoria comportamentului administrativ (dezvoltat de Herbert Simon).

Managementul tiinific
Abordarea managementului tiinific accentueaz, n esen, necesitatea analizrii i raionalizrii organizaiilor complexe prin studiul sistematic al principiilor de organizare i conducere. Perioada managementului tiinific este marcat de cutarea unor modaliti de cretere a eficienei produciei printr-o organizare optim, tiinific. Unul din reprezentanii cei mai influeni ai acestei abordri este Fr. W. Taylor (18561917), recunoscut de altfel i ca printele managementului tiinific. Mecanic de profesie, lucrnd el nsui ntr-un atelier mecanic n anii tinereii, Taylor era contient de faptul c exista o mare ineficien n realizarea tuturor activitilor i sarcinilor de munc la nivelul atelierelor. De aici preocuparea sa permanent pentru gsirea unor modaliti tiinifice de cretere a productivitii muncii, i, prin aceasta, de realizare a progresului i prosperitii. n lucrarea sa, Principiile managementului tiinific (1911), Taylor pornete de la constatarea c att ntreprinderile din America, precum i cele din ntreaga lume civilizat (respectiv rile din Europa afectate de revoluia industrial) se confrunt cu o problem major, i anume, limitarea deliberat a productivitii muncii. ncercnd s explice acest fenomen, Taylor ajunge s identifice dou cauze responsabile de producerea lui: a) teama de omaj; b) teama c o cretere a productivitii muncii ar conduce la mrirea normelor de munc, fr ca aceasta s fie nsoit de o cretere corespunztoare a salariilor.
Introducerea managementului tiinific

Propunndu-i s combat aceast mentalitate pgubitoare pentru creterea eficienei muncii, Taylor revendic necesitatea transformrii managementului clasic ntr-o tiin. Semnificaia dat de el termenului de tiin vizeaz studiul sistematic, respectiv observarea i msurarea riguroas a tuturor operaiilor prin care se realizeaz o anumit activitate pentru a se ajunge la o organizare optim a fiecrei sarcini de munc. Pentru o nelegere adecvat a coninutului managementului tiinific, Taylor ncepe prin a indica ce nu este acesta. Astfel, el nu este un proiect de eficien, ... nu este o schem nou pentru plata oamenilor, nu este un sistem de premiere, nu este un sistem de munc n acord, nu este o metod nou de calculare a costurilor... Nu este studiul timpului i nici studiul omului (Taylor, 1980, p. 18). n concepia autorului, managementul este o revoluie mental, o mare schimbare spiritual ce trebuie nfptuit n rndul tuturor celor ce lucreaz n condiiile acestui nou tip de management. Scopul managementului tiinific ar fi prin urmare acela de a depi ineria i ineficiena asociate vechiului tip de management. Iar acest scop poate fi cel mai bine servit printr-un studiu sistematic al fiecrei activiti, n vederea descoperirii celor mai eficiente metode de realizare a ei. Totodat, este necesar i o analiz sistematic a problemelor conducerii pentru a depista cele mai eficiente metode de supraveghere i control. n concepia lui Taylor, studiul sistematic al muncii i conducerii va determina o cretere important a eficienei i, prin aceasta, a prosperitii n beneficiul tuturor: att al muncitorilor, ct i al patronilor.
Principiile Pentru a ilustra modalitile prin care managementului tiinific trebuie dezvoltat i aplicat noul tip de

management, Taylor definete patru principii fundamentale ale managementului tiinific: a) Dezvoltarea tiinei, respectiv adunarea sistematic i deliberat a tuturor cunotinelor care n trecut erau inute n capetele muncitorilor, nregistrarea lor, tabelarea lor, reducerea lor n cele mai multe cazuri la reguli, legi i n multe cazuri 77

76

la formule matematice (p. 20). n concepia lui Taylor, colectarea i sistematizarea tuturor cunotinelor existente cu privire la diferitele tipuri de activiti poate fi numit cu adevrat tiin, iar instrumentele cu care se ajunge la aceast tiin sunt studiul micrii, studiul timpului i al celei mai bune modaliti (one best way) de a realiza o anumit activitate. Prin urmare, accentueaz Taylor, nici o sarcin de munc, orict de simpl ar fi ea, nu trebuie realizat intuitiv. Exist micri precise (optime) cu care trebuie realizat fiecare operaie, exist un timp optim pentru ndeplinirea ei i o modalitate optim de a o face. Pentru a se ajunge la aceast organizare optim a muncii este necesar o investigare tiinific aprofundat prin obsevaie i experimente. Sau, n cuvintele lui Taylor, orice fleac devine subiect de experiment. Experimentele duc la legi; ele economisesc bani; ele cresc productivitatea individului (p. 23). Odat ce muncitorului i s-au creat condiiile optime pentru realizarea sarcinii este datoria lui s ating performanele scontate. Iar pentru aceste performane va primi un salariu mare mult mai mare dect primea muncitorul n fabricile netiinifice. Desigur, conform logicii acestei argumentri, este de ateptat ca lipsa de performane s fie i ea reflectat n pierderile la salariu. b) Selecia tiinific i dezvoltarea progresiv a muncitorilor. n condiiile managementului tiinific, apreciaz Taylor, pentru ca muncitorii s ajung la performane nalte i astfel s poat fi bine pltii, este necesar o selecie tiinific prin care s se determine corespondena dintre calitile fizice i intelectuale ale acestora i cerinele muncii. Selecia trebuie urmat de un proces sistematic de instruire a muncitorilor, astfel nct ei s ajung lucrtori de mna nti. Potenial, fiecare persoan are aceast capacitate. De aceea, este sarcina managementului de a selecta muncitorii dup criterii tiinifice i apoi de a-i instrui astfel nct s ajung s-i realizeze sarcinile mai bine dect au fcut-o nainte. c) Apropierea dintre tiin i muncitorul selectat tiinific i instruit. Taylor explic termenul de apropiere prin ne78

cesitatea de a induce dorina sau interesul muncitorilor pentru tiin. Aceasta presupune c cineva trebuie s se ocupe de acest aspect. Altfel spus, selecia tiinific i instruirea muncitorilor nu au nici o relevan practic din perspectiva lor. Atta vreme ct nu va exista cineva care s-i apropie de tiin, ei vor sta departe de ea. Cel mai important i rspndit mijloc de a realiza aceast apropiere este de a face ceva drgu pentru omul pe care vrei s-l apropii de tiin. Ofer-i un stimulent, ceva folositor. Exist multe stimulente oferite celor ce se altur managementului tiinific un tratament mai bun, mai amabil, mai mult consideraie pentru dorinele lor i crearea posibilitii de a-i exprima dorinele n mod liber (p. 20). d) Principiul diviziunii muncii, cunoscut i ca principiul cooperrii constante i strnse dintre conducere i oameni. Taylor consider c n condiiile managementului tiinific munca trebuie divizat n dou pri: o parte de care este responsabil conducerea i o alt parte care revine muncitorilor. Conductorilor le revin sarcini de genul specificrii metodelor de lucru, stabilirii standardelor muncii, supraveghere, control etc., iar muncitorilor cele de execuie. n fapt, sugereaz Taylor, aproape orice activitate a unui muncitor dintr-un atelier este precedat i urmat de o alt activitate realizat de management. Aceast cooperare real ntre cele dou pri ar reduce sau chiar ar elimina posibilele conflicte dintre ele, ceea ce l determin pe Taylor s afirme c n condiiile managementului tiinific nu vor mai exista niciodat greve. Sau, n formularea dat de Taylor, managementul tiinific reprezint o democraie, cooperarea, o diviziune veritabil a muncii care nu a mai existat niciodat n aceast lume (p. 21). Din succinta prezentare a celor patru principii ale managementului tiinific apare cu claritate c principala preocupare a lui Taylor a fost aceea de cretere a eficienei prin mbuntirea tehnicilor de planificare i control ale produciei. ncercnd s gseasc soluii
Eficiena productiv ca o consecin a separrii conducerii de execuie

79

tiinifice pentru organizarea eficient a muncii, Taylor a fost prea puin preocupat de unele efecte pe care aceste principii le-ar avea asupra oamenilor. Ei erau considerai mai mult sau mai puin uniti-standard de producie i animai doar de stimulentele economice. Este evident c supoziia motivaional pe care s-a fundamentat ntreaga teorie a lui Taylor era c oamenii pot fi stimulai s munceasc numai prin acordarea unor recompense financiare corespunztoare muncii depuse i prin controlul permanent i detaliat al modului de ndeplinire a sarcinilor. De altfel, nsui principiul diviziunii muncii, aa cum a fost promovat de Taylor, se baza exact pe acest mod de nelegere a naturii umane i a factorilor motivatori n munc. Acest principiu echivaleaz de fapt cu ideea specializrii muncii n sensul separrii activitilor de proiectare, planificare, control (ntr-un cuvnt conducere) de cele de execuie. Printr-un astfel de principiu se promoveaz de fapt ideea separrii intelectului de trup, a gndirii de aciune, a creierului de mn. Gndirea este apanajul conductorilor, execuia este misiunea muncitorilor. n maina organizaional oamenii nu mai reprezint altceva dect acele piese ce o propulseaz pe drumul indicat de conductori. Probabil c teoria lui Taylor reprezint ilustrarea cea mai veridic a modului n care apelul la o metafor poate determina un anumit tip de construcie (teoretic i practic). De fapt, ntreaga viziune a lui Taylor asupra lumii n general, i asupra organizaiilor n special, nu a fcut altceva dect s-l stimuleze, s-l orienteze i s-l ncurajeze spre un tip de construcie organizaional pe care, de altfel, a sperat i a luptat toat viaa s o impun n numele eficienei. Este, din acest punct de vedere, interesant de menionat efortul lui Taylor de a convinge lumea c adoptarea principiului diviziunii muncii va conduce la democraie, cooperare sau conciliere ntre management i muncitori, exact ntr-o perioad n care managementul lui tiinific a declanat cea mai profund nelinite industrial. Rezistnd atacurilor i acuzaiilor aduse inclusiv de membrii Camerei Reprezentanilor ( n faa crora, de altfel, a 80

i trebuit s-i argumenteze principiile),Taylor i-a pstrat pn la moarte convingerea c ncercarea lui de organiza i controla lumea este n folosul i spre binele ei. Tot aa, n ciuda consecinelor pe care le-a declanat raportarea lui autoritar i agresiv la muncitori, el nu a ncetat s se revendice drept prietenul lor, identificndu-se cu ei i reafirmndu-i n permanen statutul de muncitor. Abordarea mecanicist a organizaiilor, ilustrat n modul cel mai strlucit n teoria lui Taylor, i relev ns adevrata semnificaie nu att din punct de vedere teoretic, ct mai ales prin implicaiile sale practice. i aceasta ntruct, aa cum remarc cei mai muli analiti, dar i destui manageri, teoria managementului tiinific s-a dovedit a fi piatra de temelie pe care au fost construite toate proiectele de organizare a muncii din prima jumtate a secolului i, n multe cazuri, chiar de mai trziu. Poate c o astfel de afirmaie nu poate fi argumentat mai bine dect citnd cuvintele unui manager japonez, deseori amintite n literatur, care, ncercnd s ofere o explicaie pentru declinul productivitii din industria Statelor Unite ale Americii i a Marii Britanii (n perioada recesiunii economice din anii 7080) face urmtoarea apreciere: Noi vom ctiga i voi vei pierde. i nu putei face nimic fiindc eecul vostru ine de o boal luntric. Companiile voastre se bazeaz pe principiile (managementului tiinific) ale lui Taylor. Mai ru, mintea voastr este i ea taylorizat. Voi credei cu trie c managementul sntos nseamn conductorii, pe de o parte, i muncitorii, pe de alta, pe de o parte oameni care gndesc i pe de alta oameni care doar muncesc. Pentru voi, managementul este arta transferului lin al ideilor conductorilor n minile muncitorilor (citat n M. Best, 1990, apud D. Goss, 1994). ntr-o analiz menit a descifra conMetafora organizaiilor ca maini: secinele cele mai tulburtoare ale mecanicismul organizrii abordrii mecaniciste a organizaiilor, Morgan (1998) menioneaz n primul 81

rnd fora de influen a principiilor lui Taylor. Ceea ce este ntr-adevr remarcabil la managementul tiinific vizeaz capacitatea sa de a traversa orice bariere ideologice, fiind aplicat att n rile capitaliste ct i n cele socialiste. Probabil c fora de atracie a taylorismului, sugereaz autorul, se afl n puterea conferit celor ce se afl n poziiile de influen i control, respectiv n capacitatea sa de a ntri i susine modele specifice de putere i control. Prin urmare, metafora organizaiilor ca maini tinde s fie extrem de atractiv pentru acele persoane sau grupuri de persoane ce i obin satisfacii prin controlul minuios al altor oameni sau al activitilor realizate de acetia. O alt consecin important produs de taylorism se refer nu att la mecanizarea propriu- zis a organizaiilor i a muncii ct la mecanizarea vieii n general. Iar mecanizarea este raportabil la predictibilitate, rutin, eficien, certitudine etc. Nu este deci de mirare c aplicarea acestor principii n organizaii, ca i n via, conduce la descurajarea iniiativei, obedien, conformare, dezinteres pentru provocri, indiferent de unde vin acestea etc. Pe msur ce oamenii nva s se nregimenteze, s nu chestioneze, s se supun, s se adapteze, pe scurt s se simt lipsii de orice control asupra lucrurilor se instaureaz apatia i ncepe dominaia. Implicaiile abordrii mecaniciste a organizaiilor sunt analizate i de Mintzberg (1989), de data aceast ns din perspectiva managementului sau, n propria-i formulare, a marii invenii a acestui secol managementul profesional. Argumentnd c asocierea cuvntului profesional termenului de management nu are alt semnificaie dect narmarea oamenilor cu un set arbitrar de tehnici cu care ar putea conduce orice, Mintzberg indic teoria lui Taylor ca inspiratoare a acestui mod de gndire specific managementului modern. Totui, prin aceast interpretare, Mintzberg se dovedete mai critic la adresa acestuia din urm dect este fa de Taylor care, specific el, nu i-a propus niciodat s programeze munca pe care nu o nelegea pe deplin. Experimentele lui Taylor erau extrem 82

de riguroase i el nu a ncercat niciodat s prescrie nainte de a descrie. Acest lucru, din nefericire, nu a fost niciodat neles de imitatorii lui moderni, respectiv de planificatorii strategici, care ofer prescripii aflndu-se ntr-o total ignoran cu privire la modul n care lucreaz strategiile. Chiar dac ideea eficienei organizaionale i are rdcinile n teoria lui Taylor, modul n care a fost ea neleas i aplicat n managementul modern este responsabilitatea exclusiv a acestuia. Sau, dup cum precizeaz Mintzberg, recugnd la studiul timpului i al micrii s-a dovedit eficient s tratezi muncitorii ca pe maini, cu mini i picioare, dar fr creiere... Prin managementul profesional, abordarea lui Taylor a fost extins n toate domeniile activitii profesionale, de la planificarea produciei i selecia angajailor la formularea strategiei. Dar nu i mesajul su fundamental, ntruct acesta a fost n fapt rstlmcit (pp. 349350). Succinta prezentare a teoriei lui Taylor, precum i a celor cteva referine, critice sau mai puin critice, la abordarea promovat de el, credem c a evideniat cel puin un lucru: impactul covritor pe care l-au avut personalitatea i ideile sale att n etapa incipient a organizrii moderne ct i asupra organizaiilor i managementului din societatea contemoporan. Aa cum a reieit, majoritatea referinelor la teoria lui Taylor sunt critice, el fiind fcut ntr-un fel responsabil pentru multe din neajunsurile i disfuncionalitile construciei organizaionale moderne. n ultimul timp ns, o serie de analiti au nceput s promoveze interpretri diferite cu privire la semnificaia sau mesajul teoriei lui Taylor. De exemplu, P. Drucker (1993), ntr-o ncercare de reabilitare a operei tayloriste, apreciaz c puine figuri din istoria intelectual au avut un impact mai mare dect Taylor i puine au fost att de intenionat greit nelese sau att de perseverent greit citate. n parte, Taylor a suferit fiindc istoria a demonstrat c el avea dreptate i intelectualii greeau. n parte, a fost ignorat ntruct dispreEste concepia lui Taylor sursa tuturor neajunsurilor din organizaiile contemporane?

83

ul fa de munc mai dinuie nc, mai presus de toate, printre intelectuali (pp. 34-35). Revizuind opera lui Taylor dintr-o alt perspectiv dect cea practicat de majoritatea criticilor, Drucker apreciaz c adevrata contribuie adus de acesta n teoria managemntului const n promovarea unui principiu, pe care se fundamenteaz, de altfel, acuala societate post-capitalist a cunoaterii, i anume aplicarea cunoaterii la studiul muncii. Prin aplicarea acestui principiu, productivitatea a crescut de cincizeci de ori n toate rile dezvoltate i pe aceast baz s-a putut ajunge la nivelul actual att al standardului de via ct i al calitii vieii din aceste ri. Aa nct, din aceast perspectiv, Taylor este mult mai ndreptit, n comparaie cu ali teoreticieni, s fie considerat un precursor i ntemeietor al lumii moderne. Sau, n formularea lui Drucker: Darwin, Marx, Freud formeaz trinitatea deseori citat ca furitori ai lumii moderne. Dac ar exista o oarecare dreptate n lumea asta, Marx ar trebui scos i nlocuit cu Taylor (p. 39).

Organizare i administraie
O a doua abordare, alternativ celei promovate de Taylor, este datorat francezului Henry Fayol care i-a concentrat analiza mai mult asupra funciilor managementului i organizrii conducerii dect asupra sistemelor i tehnicilor de organizare a muncii i produciei.
Raionalizarea n lucrarea sa, Administration Indusactivitilor de conducere: trielle et Generale (1916), Fayol a principii i reguli propus 14 principii generale ale ma-

nagementului, considerate a oferi liniile directoare n procesul de raionalizare a activitilor organizaionale. Le vom prezenta pe scurt: a) Diviziunea muncii sau specializarea care permite fiecrei persoane s lucreze ntr-un domeniu limitat, ceea ce determin posibilitatea creterii competenei i prin aceasta, a eficienei. 84

b) Autoritate i responsabilitate: dreptul i puterea de a da ordine sunt contrabalansate de responsabilitatea pentru modul ei de exercitare. c) Disciplina, neleas ca supunere, srguin, energie i respect. n cazul n care disciplina nu este respectat, sancionarea lipsei de performan va trebui asociat cu supravegherea corect i competent. d) Unitate de comand. Conform acestui principiu, un subordonat trebuie s primeasc ordine de la un singur superior. Fayol accentueaz c dac acest principiu este violat, autoritatea este subminat, disciplina este primejduit, ordinea deranjat i stabilitatea ameninat. Acesta este unul din principiile cele mai populare ale lui Fayol, managerii fiind primii care l-au mbriat. e) Unitatea de direcie: oamenii angajai n acelai tip de activiti ar trebui s aib aceleai obiective cuprinse ntr-un singur plan. f) Subordonarea interesului individual celui general: intereresele organizaiei ar trebui s se afle naintea intereselor indivizilor. Interesul suprem este cel al organizaiei. g) Remunerarea personalului este considerat de Fayol ca un motivator important al muncii i de aceea trebuie fcut corect. Cu toate c nu exist un sistem perfect de remunerare, trebuie analizate diferite alternative pentru a se ajunge la cea mai bun dintre ele. h) Gradul de centralizare sau descentralizare trebuie decis n funcie de tipul de organizaie i de calitatea personalului angajat.n organizaiile mari, de exemplu, este necesar un anumit grad de descentralizare, adic de delegare a autoritii lurii deciziilor ctre nivelurile inferioare. i) Lanul scalar se refer la descrierea fluxului comunicaional, care se realizeaz att pe vertical ct i pe orizontal. Exist un lan nentrerupt care descrie fluxul autoritii dinspre nivelurile superioare spre cele inferioare. Cu toate acestea, specific Fayol, exist cazuri n care o aciune poate fi realizat mai rapid prin comunicarea direct dintre persoanele de la ace85

lai nivel, fr ca deciziile respective s mai mearg n sus i n jos pe lanul de comand. j) Ordine: organizaia trebuie s se bazeze pe un plan raional care s includ att ordinea material ct i cea social. Ordinea material asigur folosirea eficient a timpului i materialelor. Ordinea social este asigurat prin organizare i selecie. Sau, dup cum se exprim Fayol, un loc pentru fiecare i fiecare pe locul su. k) Echitate. Pentru instaurarea unui spirit de echitate este necesar ca managerii s-i trateze subordonaii cu amabilitate i imparialitate. Numai n felul acesta vor obine de la ei supunere i loialitate. l) Stabilitatea (personalului). Fayol consider c eficiena poate fi obinut numai prin existena unei fore de munc stabile, iar organizaiile prospere tind s aib un persoanl de conducere mai stabil. m) Iniiativa. O surs a succesului i puterii unei organizaii o reprezint stimularea membrilor si n prezentarea propriilor iniiative, chiar cu sacrificarea vanitii personale a multor conductori. n) Esprit de corp. Fayol afirm c puterea se afl n unitate. Pentru a fi puternic, organizaia trebuie s funcioneze ca o echip n care fiecare membru s acioneze astfel nct s realizeze obiectivele organizaionale n cele mai bune condiii. Aceasta presupune un efort susinut pe care conductorii trebuie s-l fac pentru creterea moralului angajailor. Fayol a dezvoltat cele 14 principii generale ale managementului fr s pretind c ele ar avea o aplicaie universal. Dimpotriv, el accentueaz necesitatea considerrii i adoptrii lor n funcie de diferitele circumstane schimbtoare. Mai mult, Fayol avertizeaz c nsi selectarea termenului de principiu dintre muli alii ce puteau fi folosii (lege, regul etc) reprezint o opiune personal i, ca atare, termenul nu trebuie s sugereze nici rigiditate, nici perfeciune. Cu toate aceste avertismente, principiile lui au fost considerate o bun perioad de timp, n special de ctre manageri, un instrument de lucru 86

preios, fiind chiar asimilate ca principii fundamentale ale organizrii.

Weber despre birocraie

Contemporan cu Taylor i Fayol, sociologul german Max Weber i-a adus propria contribuie n domeniul teoriei organizaionale, alegnd ns o cale diferit de cea a teoreticientilor din acea epoc, al cror interes era centrat mai ales pe gsirea unor modaliti tiinifice de organizare a muncii sau conducerii. Preocupat de nelegerea i explicarea procesului de raionalizare (ca trstur distinctiv a societii occidentale), Weber a ajuns s dezvolte teoria organizaiilor birocratice pornind de la studierea structurilor autoritare din diferite forme de organizare administrativ. ncercnd s identifice temeiurile pentru care oamenii accept legitimitatea autoritii, Weber a ajuns la descrierea a trei tipuri pure de organizaii: a) organizaia centrat pe lider (tipul charismatic); b) organizaia patriarhal (tipul tradiional); c) organizaia birocratic (tipul raional-legal). Organizaia centrat pe lider este tipul de organizaie n care exercitarea autoritii se bazeaz pe calitile personale ale liderului. Weber a folosit grecescul charisma n sensul harului, al acelor trsturi de personalitate sau caliti excepionale care distaneaz un conductor de omul obinuit.n acest tip de organizaie ierarhia organizaional const dintr-un lider i adepii sau discipolii lui. Discipolii au rolul de mediere ntre lideri i mase. Devoiunea i supunerea total fa de lider reprezint criteriile pentru numirea personalului n acest tip de organizaie. Administrarea unei astfel de organizaii se bazeaz n mic msur pe reguli i reglementri; ordinele i comenzile se bazeaz pe inspiraia liderului, iar deciziile iraionale sunt mai degrab o regul dect o excepie. Deinerea unei funcii
Birocraia i autoritatea legitim

87

n acest tip de organizaie depinde cu totul de decizia liderului, iar aceast dependen total de lider determin o sensibilitate crescut a adepilor fa de aciunile i dorinele liderului. Liderul reprezint conducerea organizaiei. Acest tip de organizaie are o mare instabilitate. Probleme dificile apar n legtur cu succesiunea i preluarea autoritii la moartea liderului. ntruct este puin probabil c va apare un alt lider charismatic, organizaia i poate pierde forma sa charismatic i se poate transforma fie ntr-o organizaie tradiional (dac succesiunea devine ereditar), fie ntr-una birocratic (dac succesiunea este determinat de reguli). Organizaia patriarhal (tradiional) se caracterizeaz prin existena unui sistem de autoritate acceptat n virtutea tradiiei, a datinilor, a faptului c ntotdeauna a fost aa. Tradiia este glorificat, rangul sau poziia n societate au o importan deosebit, iar relaiile existente ntr-o astfel de organizaie sunt mai mult de tipul stpn-supus. Dei exemplele lui Weber sunt istorice, perspectiva lui se poate aplica foarte bine i organizaiilor moderne. Poziiile de conducere n astfel de organizaii sunt deseori transmise de la tat la fiu, iar selecia i numirea personalului se fac de cele mai multe ori pe criterii de rudenie sau rang al persoanei i familiei sale i mai puin pe criteriul competeneei. Organizaia birocratic este al treilea tip de sistem de autoritate, cel raional-legal, pe care Weber l consider ca reprezentnd instituia dominant n societatea modern. Sistemul este numit raional fiindc mijloacele sunt desemnate expres pentru realizarea unor scopuri specifice. Este legal fiindc autoritatea este exercitat pe baza unui sistem de reguli i proceduri specifice poziiei pe care individul o ocup ntr-o anumit perioad de timp. Pentru o astfel de organizaie Weber folosete termenul de birocraie. n limbajul uzual, birocraia este sinonim cu ineficiena, cu excesul de documente, adeverine, certificate etc. i n mod special este identificat cu administraia public ineficient. Dar n spiritul definiiei dat de Weber, organizaia birocratic poate fi considerat din punct 88

de vedere tehnic ca fiind cea mai eficient form de organizare social, ntruct se bazeaz pe reguli i proceduri clar definite. Precizia, rapiditatea, neambiguitatea, cunoaterea dosarelor, continuitatea, discernmntul, unitatea, subordonarea strict, reducerea friciunii i a costurilor materiale i personale acestea sunt aduse la un nivel optim ntr-o administraie birocratic tipic (Weber, 1970, p. 214). Principalele caracteristici ale organizaiilor birocratice, aa cum au fost ele definite de Weber, sunt urmtoarele: Specializare, respectiv o diviziune clar a muncii ntre membrii organizaiei. ntr-o birocraie, responsabilitile fiecrei funcii sunt precis definite, astfel nct exist o descriere detaliat a datoriilor, rspunderii, autoritii i locului ei n ierarhie. Activitile curente realizate pentru ndeplinirea scopurilor organizaiei birocratice sunt distribuite ntr-o modalitate prestabilit ca datorii oficiale (p. 196). Structur ierarhic autoritar. Poziiile organizaionale sau funciile sunt ordonate dup principiile ierarhiei i ale nivelurilor de autoritate gradat, respectiv fiecare funcie inferioar se afl sub conducerea i controlul celei superioare. ntr-o astfel de organizaie, autoritatea este dat de funcie, iar ordinele sunt ascultate deoarece regulile statueaz competena unei anumite funcii de a da ordine. Weber arat c principiul ierarhiei autoritii poate fi gsit n toate structurile de tip birocratic: n organizaiile statale i ecleziastice, ca i n organizaiile marilor partide sau n ntreprinderile private. Nu are deci importan pentru caracterul unei birocraii dac autoritatea sa este numit public sau privat. Sistem de reguli i reglementri formale. Funcionarea birocraiei este guvernat de un sistem consistent de reguli privind mijloacele coercitive, fizice, sacerdotale sau de alt gen care se afl la dispoziia funcionarilor i de aplicarea acestor reguli la cazuri specifice (p. 196). Toate aciunile i deciziile administrative se supun acestui sistem de reguli i reglementri formale. 89

 Impersonalitate i imparialitate . Autoritatea este impersonal, ea fiind dependent de regulile organizaionale. Autoritatea unei persoane corespunde rangului ierarhic al funciei sale. Astfel, acceptarea autoritii i acceptarea persoanei nu sunt identice. Membrii organizaiei trebuie s aib o atitudine impersonal n contactele lor cu clienii sau cu ali funcionari. Funcionarul ideal se comport... ntr-un spirit de impersonalitate formalist... fr ur sau pasiune i deci fr afeciune sau entuziasm (p. 216). Promovare n carier. Activitatea ntr-o birocraie constituie o carier. Promovarea membrilor organizaiei se face fie n funciune de vechime, fie de competena dovedit n realizarea activitilor, fie printr-o combinaie a celor dou criterii. Cariera unui funcionar se refer la ascensiunea sa de la poziiile inferioare ctre cele superioare. Eficiena organizaiilor birocratice decurge tocmai din caracteristicile prezentate mai sus. n concepia lui Weber, tipul de organizare pur birocratic este capabil, din punct de vedere tehnic, de a atinge cel mai nalt grad de eficien: Motivul decisiv pentru progresul organizaiei birocratice a fost ntotdeauna cel al superioritii sale tehnice fa de orice alt form de organizare (p. 214). Aadar, n concepia lui Weber, raiunea eficienei birocraiei se afl tocmai n forma sa de organizare, o form ce s-a dovedit din punct de vedere tehnic superioar sistemelor administrative tradiionale. De aceea, conceptul de tip ideal pe care Weber l-a asociat birocraiei trebuie neles n acest spirit i nicidecum n sensul superioritii absolute sau al perfeciunii ntruchipate n birocraie. El a folosit conceptul de tip ideal ca un instrument metodologic prin care a ncercat s capteze caracteristicile distinctive ale unui model specific de organizare social-birocraia. Din aceast perspectiv, raionalitatea birocraiei este raportabil la acele caracteristici ale structurii sale administrative care i confer superioritate tehnic fa de alte forme de organizare. De exemplu, regulile, impersonalitatea, specializarea, sunt cteva din trsturile ce genereaz 90

raionalitatea birocraiei, dar reprezint totodat i mijloace prin care birocraiile raionalizeaz societile umane. ntr-un sistem de organizare birocratic, autoritatea este dat de funcie, iar ordinele sunt ascultate ntruct regulile impun competena unei funcii de a da ordine.Supunerea personal nu este datorat nimnui. Ea este datorat regulilor i reglementrilor. Raionalitatea organizaiei presupune totodat capacitatea sa de a calcula consecinele aciunilor sale. Datorit ierarhiei autoritii i sistemului de reguli, controlul aciunilor membrilor organizaiei este asigurat. Iar aceasta nseamn depersonalizare sau aciune impersonal, apreciat de Weber drept o virtute a sistemului birocratic de organizare. Este evident c toate aceste poteniale virtui ale birocraiei au fost valorizate de Weber prin raportare la celelalte modele (non-raionale) de organizare, astfel nct teoria birocraiei ar putea fi apreciat i ca un tip de reacie mpotriva subjugrii personale, a nepotismului, cruzimii, vicisitudinilor emoionale i judecilor subiective din perioada de nceput a revoluiei industriale (Bennis, 1969, p. 435). Dincolo de interpretarea dat de Weber raionalitii organizaiilor birocratice, el nu a ncetat s vad birocraia ca un instrument de dominaie social, prin care sunt create i susinute structurile de autoritate i putere n societatea modern. De altfel, aa cum menionam la nceput, Weber a ajuns la formularea teoriei organizaiilor birocratice nu plecnd de la un interes special n studiul organizaiilor formale, ci datorit preocuprii sale de a explica procesul prin care diferite forme de dominaie social ajung s fie legitimate ca relaii de putere normale, acceptate social. n concepia lui, fiecare form de dominaie este asociat unei structuri specifice de organizare administrativ. Abordnd organizaiile din aceast perspectiv (ca sisteme de dominaie), Weber a ajuns la identificarea i definirea birocraiei ca form de dominaie prin raionalizare i, n acelai timp, ca expresie a unui proces mai geneBirocraia ca instrument de dominare social

91

ral de raionalizare social prin accentuarea relaiilor mijloacescopuri. Teoria lui Weber, i n special analiza structurii birocratice, a constituit mult timp i nc mai constituie un punct central de referin pentru mai toi teoreticienii i analitii organizaiilor. Muli dintre comentatorii operei lui Weber s-au raportat la el fie critic, fie ncercnd o reinterpretare, din perspectiv modern, a teoriei sale. De exemplu, din ce n ce mai muli analiti tind s admit acum c, accentund raionalitatea formal a birocraiei, Weber a fost contient de posibilitatea apariiei unui conflict potenial ntre formalismul abstract al procedurilor legale pe de o parte i comportamentul real de realizare, pe de alt parte. Altfel spus, el a intuit posibilitatea ca formalizarea s degenereze n formalism sau ca formele birocratice, ce-i urmeaz propria logic de dezvoltare, s conduc la concentrarea puterii n minile conductorilor, reducnd n acelai timp participanii de rnd la statutul de simpli slujbai. ntr-o discuie despre birocraie, el comenta cu amrciune sentimentul de disperare la care te poate duce perspectiva unei societi format din acei mici slujbai nensemnai, oameni mici ce se aga de micile lor slujbe i care lupt s obin unele mai mari (cf. R. Bendix, 1960, p. 455). Dincolo de variatele critici, interpretri sau controverse legate de opera lui Weber, exist un consens general privind locul lui de frunte n teoria i analiza organizaional, fiind apreciat ca un gigant intelectual ale crui idei continu s modeleze i s mbogeasc cunoaterea i nelegerea noastr privind cauzele apariiei organizaiilor sau modul n care funcionarea lor influeneaz structura social mai cuprinztoare.

n 1978, a premiului Nobel pentru economie. Interesul su de cercetare s-a concentrat n principal pe studierea proceselor de luare a deciziei i a relaiei dintre inteligena artificial i cea uman. Raionalitatea limitat a omului administrativ n formularea deciziilor de conducere pornind de la critica teoreticienilor care au formulat i promovat principiile organizrii i managementului tiinific (n spe Taylor i Fayol), Simon a argumentat c principala limit a acestor teorii este determinat de centrarea lor pe modelul omului economic, un om motivat exclusiv de propriile-i interese i complet informat cu privire la alternativele posibile. Acest model se baza pe supoziia raionalitii omului economic ntr-o lume complex, respectiv a capacitii lui de a selecta n mod raional cea mai bun alternativ din mai multe posibile, n scopul maximizrii profitului. Angajarea unui astfel de model al raionalitii deductive n procesul decizional este ns apreciat de Simon ca rupt de realitate sau ca o aspiraie de a transpune n practic un ideal tiinific. Dac avem n vedere complexitatea lumii n care trim sau existena unor moduri de gndire i tipuri de comportament care sunt n mare msur non-raionale sau emoionale, atunci trebuie s recunoatem i limitele practice ale raionalitii umane. Limitele raionalitii nu sunt ns fixe sau general determinabile, ci ele depind de mediul organizaional n care se iau deciziile. Dat fiind c procesul de luare a deciziilor este aspectul central al aciunilor manageriale, nsui managementul organizaiei poate fi echivalat cu activitatea decizional. n acest context, Simon propune nlocuirea termenului de om economic cu cel de om administrativ, un om care, n loc de a urmri i alege alternativa cea mai bun, va cuta un curs de aciune ce este considerat satisfctor sau destul de bun. n concepia autorului, cele mai multe procese decizionale, fie ele individuale sau organizaionale, sunt centrate nu pe descoperirea i selectarea alternativelor optime ci pe a celor satisfctoare. Ca atare, decizia poate fi luat mai 93

H. Simon despre comportamentul administrativ

O alt contribuie important la teoria i analiza organizaional i este datorat lui Herbert Simon (1957), a crui ntreag activitate de cercetare a fost de altfel ncununat cu obinerea, 92

degrab empiric, fr cutarea tuturor alternativelor posibile, ceea ce simplific ntr-un fel complexitatea universului de luare a deciziei. De exemplu, n termenii unei ntreprinderi de afaceri, decizia va urmri nu neaprat profitul maxim ct profitul adecvat, nu preul optim, ci preul corect. Conform acestei logici, nsui termenul de eficien va cpta o alt conotaie. Semnificaia obinuit a termenului de eficien, argumenteaz Simon, a fost generat de micarea managementului tiinific, fiind asociat cu o teorie a administraiei mecanicist, orientat de profit. Din perspectiva propus de el, problemele reale, aa cum se prezint ele administratorului, sunt ntotdeauna legate de eficienele relative i nu este niciodat necesar o unitate de msur a eficienei absolute. Mai mult, teoria nu necesit o msurare numeric a eficienei, ci doar o comparare a mai mult cu mai puin ntre eficienele a dou posibiliti alternative (1957, 1994, p. 37). Promovnd ideea raionalitii limitate n procesul de luare a deciziei, Simon avertizeaz c intenia lui nu trebuie vzut n nici un caz ca o critic la adresa administratorului care trebuie s acioneze indiferent de disponibilitatea informaiei ce i-ar fi necesar pentru ca deciziile s se afle sub semnul raionalitii complete. Mai degrab, critica lui vizeaz apologeii raionalitii certe care fac din ignoran o virtute, chestionnd totodat necesitatea unor programe extensive de cercetare n acest domeniu. Dac decidenii sunt marcai de raDe la raionalitatea complet la raionalitatea ionalitate limitat, care ar fi atunci limitat: ierarhii i decizii mecanismele procesului de luare a

deciziei? n primul rnd, sugereaz Simon, organizaiile au capacitatea de a simplifica deciziile prin stabilirea unei structuri ierarhice de obiective, n care fiecare nivel al structurii este considerat un scop final din perspectiva nivelurilor inferioare i un mijloc din cea a nivelurilor superioare. Altfel spus, obiectivul general trebuie descompus n obiective subsidiare, acestea intrnd n relaii de tipul mij94

loc-scop. De altfel, argumenteaz Simon, nsui principiul specializrii organizaionale implic de cele mai multe ori trasarea unor linii funcionale i stabilirea unor obiective subsidiare ce vor fi atribuite apoi fiecrei uniti origanizaionale. De exemplu, un departament de pompieri poate fi mprit ntr-un birou ce are responsabilitatea preveniei i un numr de diviziuni ce se ocup efectiv cu stingerea incendiilor. Funcia sau obiectivul primului va fi definit n termenii preveniei, pe cnd cea a diviziunilor n termenii activitii propriu-zise de stingere. n aceste circumstane, subliniaz Simon, va exista o ierarhie de funcii i obiective corespunztoare ierarhiei diviziunilor i birourilor din agenia respectiv. n general, aranjamentul ierarhic de funcii va corespunde unei relaii mijloace-scopuri (1957, 1994, p. 48). Prin urmare, ierarhia unei organizaii poate fi vzut ca un sistem coagulat de lanuri mijloace-scopuri ce contribuie la integrarea i consistena activitilor i deciziilor din ntreaga organizaie. Dincolo de contribuia ei n procesul de simplificare a deciziilor, organizaia dispune i de mijloacele de sprijinire a participanilor n luarea deciziilor prin disponibilizarea informaiilor, resurselor sau echipamentelor ce le sunt necesare. Sau, aa cum remarc Scott (1998), rolurile i regulile specializate, canalele de informaie, programele de instruire, procedurile standard de operare toate pot fi vzute ca mecanisme ce acioneaz att n sensul limitrii evantaiului de decizii ale fiecrui participant ct i pentru sprijinirea participanilor n luarea unor decizii potrivite n cadrul acestui evantai. Referitor la tehnicile de luare a deciziei, Simon face distincia ntre dou tipuri de decizii: cele programate i cele non-programate. Ele nu sunt reciproc exclusive, ci ar trebui mai degrab considerate pe un continuum ce merge de la deciziile nalt programate la cele total neprogramate. Diferena dintre cele dou tipuri de decizii are n vedere msura n care ele sunt repetitive sau rutiniere (decizii programate) sau, dimpotriv, sunt noi i nestructurate (decizii neprogramate). Deciziile programate, ntruct sunt luate prin raportare la o serie de proceduri 95

bine definite i cunoscute, nu trebuie analizate de fiecare dat cnd apar. De exemplu, procedura de servire a unui client sau orice alt operaie de rutin asociat unei activiti obinuite nu implic necesitatea unei analize atente i minuioase, astfel de activiti putnd fi realizate prin apelul la deciziile programate. n schimb, deciziile neprogramate vizeaz situaii sau activiti cu un caracter specific de noutate, importan sau dificultate. De exemplu, introducerea unui nou produs sau extinderea activitii ntr-o alt arie geografic presupun decizii neprogramate ntruct organizaia nu dispune de o procedur sau o strategie clar de raportare la astfel de situaii. Dei oamenii au capacitatea de a se confrunta cu i a rezolva situaii noi sau dificile, este probabil s fac acest lucru cu mai puin eficien. De aceea, n vederea reducerii costurilor implicate de deciziile neprogramate, organizaiile ar trebui s ncerce s programeze ct mai multe decizii posibil. Tehnicile tradiionale de luare a deciziei programate vizeaz apelul la abiliti, cunotine, proceduri standard de operare, rutine cunoscute, structura i cultura organizaiei, respectiv canalele formale de transmitere a informaiei, sub-scopurile definite, ateptri etc. Tehnicile tradiionale de confruntare cu deciziile neprogramate, cunoscute de mii de ani, vizeaz selecia i instruirea directorilor executivi ce dispun de capacitate creativ, intuitiv sau analitic. Totui, argumenteaz Simon, n ultimul timp s-a produs o adevrat revoluie a tehnicilor de luare a deciziei, datorat n special dezvoltrilor din analiza matematic, cercetarea operaional, procesarea electronic sau simularea pe computer. Progresul tiinei, n special n domeniul tehnologiei informaionale i al inteligenei artificiale constituie, n viziunea lui Simon, o baz important pentru reducerea sferei deciziilor neprogramate i, implicit, a lrgirii sferei deciziilor programate. Viitorul, prevede Simon, va aparine fabricii automatizate ce va funciona pe baza deciziilor programate de birourile automatizate din apropierea lor (1965). Prin promovarea conceptului de raionalitate limitat i a teoriei privind comportamentul de luare a deciziei raportabil, 96

n principal, la structura formal a organizaiei (reguli, ierarhii funcionale, ierarhii de obiective etc), Simon poate fi inclus, fr dubiu, n aceast prim etap a dezvoltrilor teoretice din analiza organizaional. Dincolo de aspecte ce au difereniat teoriile prezentate n cadrul paradigmei organizaiile sisteme nchise i raionale, pot fi identificate cteva trsturi comune tuturor: organizarea trebuie s conduc neaprat la creterea eficienei activitilor sociale; eficiena este dependent de mijloace tiinific organizate, de un management tiinific performant; structura organizaiilor este considerat a fi un mijloc proiectat deliberat pentru atingerea unor scopuri; un accent deosebit este pus pe caracteristicile structurii normative, respectiv pe specificitatea scopurilor, rigoarea formulrii i aplicrii regullor sau principiilor i formalizarea comportamentului individual. Astfel de accente au produs, desigur, o serie de rezultate comune tuturor acestor modele explicative. Totui, aa cum remarc Scott (1998), prin concentrarea pe structura normativ, analitii sistemului raional au trecut cu vederea structura comportamental a organizaiilor. Aflm multe de la ei despre planuri i programe i premise, despre roluri i reguli i reglementri, dar foarte puin despre comportamentul real al participanilor organizaionali. Structura este celebrat; aciunea este ignorat (p. 55). Cuvinte cheie sisteme nchise i deschise sisteme raionale i naturale managementul tiinific principii manageriale de raionalizare a activitilor organizaionale 97

birocraie legitimitate autoritate raionalitate complet sau limitat ierarhie decizie ntrebri i subiecte de comentat F Ce relaii pot fi stabilite ntre tipurile de organizaii i teoriile despre organizaii? Particularizai relaiile n funcie de perioade istorice distincte. F Specificai caracteristicile organizaiilor concepute ca sisteme raionale i nchise. F Comentai: prin concentrarea pe structura normativ, analitii sistemului raional au trecut cu vederea structura comportamental a organizaiilor. F Comparai teoriile prezentate una cu alta i apoi identificai similariti i diferene.

Capitolul 5

ORGANIZAIILE CA SISTEME NATURALE I NCHISE

Pe la sfritul anilor 1920, limitele, neajunsurile i insatisfaciile legate de paradigma raionalist de analiz organizaional au creat premisele unei schimbri radicale n modul de nelegere i interpretare a organizaiilor.Devenise din ce n ce mai evident c pentru a evada din cadrul de referin al tiinei mecanice sau al preocuprilor strict tehnice, inginereti, era necesar considerarea altor aspecte ce fuseser total neglijate pn atunci. n acest context se contureaz un nou model de nelegere i explicare a organizaiilor, centrat pe considerarea lor ca sisteme naturale. n opoziie cu abordarea raionalist ce accentua caracterul instrumentalist al organizaiilor i, prin aceasta, structura lor formal, normativ, teoreticienii sistemelor naturale sunt interesai n special de studierea acelor caracteristici ce le definesc ca organisme sau colectiviti sociale. O astfel de perspectiv deplaseaz accentul, n mod inerent, spre considerarea vieii comportamentale a acestor colectiviti sociale, respectiv spre studierea i explicarea acelor aspecte responsabile de apariia, cristalizarea i varietatea formelor de manifestare ale comportamentului social n organizaii. Preocuprile centrale ale promotorilor acestui model sunt legate de analiza structurilor informale i a modului n care acestea influeneaz organizarea formal, de mecanismele de integrare a necesitOrganizaia este o colectivitate social

98

99

ilor individuale cu cele organizaionale sau de probleme mai generale raportabile la supravieuirea organizaiei. Totui, centrndu-se pe studierea acelor aspecte ce in mai degrab de structura i procesele organizaionale interne, cei mai muli teoreticieni ai acesui model au neglijat sau au fost puin interesai de considerarea relaiilor dintre organizaie i mediu. Prin urmare, aceast a doua etap din evoluia teoriilor organizaionale este marcat nc de paradigma de abordare a organizaiilor ca sisteme nchise, motiv pentru care a i fost identificat drept etapa organizaiilor naturale i nchise. Desigur, ca i n cazul etapei dominat de paradigma raionalist, perspectiva organizaiilor ca sisteme naturale include mai multe tipuri de abordri care, dincolo de aspectele comune, deja menionate, au i destule caracteristici care le difereniaz. Vom prezenta n continuare principalele teorii sau modele explicative ce pot fi considerate reprezentative pentru aceast a doua etap din evoluia gndirii i analizei organizaionale: coala relaiilor umane, teoria lui Barnard cu privire la comportamentul cooperator n organizaiile formale i teoria instituional a lui Selznick.
Comunicarea cu mediul exterior nc nu este analizat

Relaiile umane
Cele mai importante contribuii la dezvoltarea orientrii cunoscute sub numele de relaiile umane au fost aduse de psihologul George Elton Mayo i sociologul Fritz Roethlisberger. Ei i-au nceput cercetrile n 1924, la uzinele Hawthorne (aparinnd de Western Electric Company) care produceau materiale telefonice. Scopul iniial al investigaiilor lor a fost acela de a studia relaia dintre condiiile de munc i productivitate. Pentru aceasta, ntr-o prim faz, ei au iniat o serie
Ce factori influeneaz productivitatea muncii?

de experimente prin care ncercau s determine relaia dintre intensitatea iluminrii i eficena muncii. Muncitorii au fost mprii n dou grupuri: grupul test (experimental) urma s lucreze n condiiile unor intensiti diferite de iluminare; grupul de control trebuia s lucreze n condiiile unei intensiti constante a iluminrii. n experimentele realizate asupra grupului test, cercettorii au crescut progresiv i apoi au descrescut intensitatea luminii (pn la un nivel aproape egal cu cel al luminii lunii), ncercnd s observe efectele pe care diferitele intensiti ale iluminrii le-ar avea asupra productivitii muncii. Rezultatele s-au dovedit ns neconcludente. Nu s-a putut dovedi c ar exista o relaie pozitiv ntre intensitatea iluminrii i eficiena muncii. Astfel, s-a observat c, indiferent de creterea sau descreterea intensitii luminii, productivitatea a crescut att n grupul test ct i n cel de control. Rezultatele negative obinute au determinat cercettorii s realizeze dificultatea testrii efectului unei singure variabile ntr-o situaie complex n care existau mai multe variabile necontrolate. Ca atare, s-a considerat necesar realizarea unui alt experiment n care s poat fi mai bine controlate variabilele care afecteaz productivitatea muncii. n proiectarea noului experiment s-a decis ca un grup de cinci fete s fie plasat ntr-o camer separat (camera de testare), astfel nct fetele s fie atent observate, condiiile de lucru bine controlate, iar productivitatea riguros msurat. Acest grup de fete a fost studiat timp de cinci ani, supus observrii sistematice i controlului riguros, att n privina condiiilor de munc ct i a productivitii. n timpul experimentului au fost fcute nregistrri permanente cu privire la temperatura i umiditatea camerei, numrul orelor de somn al fiecrei fete, calitatea i cantitatea hranei servit de fiecare fat n ziua precedent etc. Bineneles c productivitatea era atent msurat, respectiv timpul n care fiecare fat asambla un releu telefonic compus din aproximativ 40 de pri. Care au fost ns rezultatele? Dup o perioad de timp, un statistician a ncercat s stabileasc o relaie ntre variaiile din productivitatea muncii i cele din mediul fizic. Din pcate, nu s-a putut gsi nici mcar 101

100

o singur corelaie care s aib semnificaie statistic. Din nou, deci, rezultate negative. n aceast situaie, s-a decis ca n camera test de asamblare a releelor telefonice s fie introduse o serie de schimbri n condiiile de munc, respectiv condiii experimentale diferite de lucru, n ideea de a determina efectele lor asupra productivitii muncii. Experimentul s-a realizat n 13 faze i a durat 2 ani. n fiecare din aceste faze s-au fcut schimbri legate de numrul i durata pauzelor de odihn, lungimea zilei i sptmnii de lucru, servirea unui prnz n timpul pauzei principale de odihn etc. Dup primul an i jumtate, n noile condiii experimentale, s-a constatat o cretere substanial a productivitii muncii. Totodat, fetele preau fericite datorit att mbuntirii condiiilor de munc, a salariilor mai mari pe care le obineau n urma creterii productivitii, ct i datorit ateniei considerabile de care se bucurau att din partea conducerii ct i a cercettorilor. n faza a dousprezecea a experimentului ns, unul dintre cercettori a sugerat revenirea la condiiile iniiale de munc, respectiv la sptmna de lucru de 48 de ore, fr pauze de odihn i prnzuri speciale. Care a fost consecina acestei schimbri fundamentale? S-a constatat c dei moralul fetelor a sczut simitor, productivitatea s-a meninut la un nivel nalt. Interpretarea dat de cercettori acestui rezultat al experimentelor Hawthorne este considerat ca fiind marea iluminare aprut din cercetare. Iat cum explic F. Roethlisberger aceast iluminare: Ceea ce au demonstrat experimentele n mod dramatic i concluziv a fost importana atitudinilor i sentimentelor muncitorilor. n cele mai multe situaii de munc, semnificaia unei schimbri este probabil s fie la fel de important, dac nu mai important dect schimbarea nsi (Roethlisberger, 1980, p. 33). Cu alte cuvinte, o productivitate nalt nu se obine neaprat prin stimulente financiare i prin ameliorarea condiiilor fizice de munc.
Omul economic este nlocuit de omul social integrat n relaii umane

Experimentele Hawthorne au demonstrat c nici deteriorarea, nici mbuntirea condiiilor de munc 102

nu au avut un efect semnificativ asupra productivitii. Ipoteza iniial de la care au pornit cercettorii conform creia ar exista o relaie simpl i direct ntre anumite schimbri din mediul fizic de munc i rspunsul muncitorilor la aceste schimbri s-a dovedit greit. Rezultatele primelor experimente au demonstrat c rspunsurile muncitorilor la schimbrile din mediul fizic de munc pot fi nelese numai prin atitudinile lor, respectiv prin semnificaia pe care aceste schimbri le au pentru ei. Iar semnificaia pe care un muncitor o acord schimbrilor specifice din mediul de munc nu este strict logic; ea depinde, pe de o parte, de contextul social n care s-a dezvoltat individul i, pe de alt parte, de tipul de satisfacii umane pe care le are din participarea sa social mpreun cu ali muncitori din grupul de munc cruia i aparine i, deci, de efectul schimbrii asupra relaiilor interpersonale (p. 36). Promovnd aceast explicaie, cercettorii semnalizeaz de fapt importana considerrii apartenenei muncitorului la grupul sau grupurile de munc, ceea ce l determin s acioneze ntr-o solidaritate natural cu colegii si. Individul nu reacioneaz neaprat numai la stimulente economice, el este totodat un produs al sentimentelor personale i al implicrilor emoionale. n fapt, explic cercettorii, att modul de realizare al primelor experimente ct i interpretarea dat rezultatelor acestora erau n consens cu abordarea taylorist a muncii i a oamenilor. Sau, dup cum constat Roethlisberger, n primele experimente s-a ncercat manipularea unei situaii umane n termeni nonumani. S-a dorit, cu alte cuvinte, obinerea unor date cu semnificaie uman prin mnuirea unor becuri electrice i a reprezentrii grafice a curbelor de productivitate. Probabil c lecia cea mai important oferit de aceste experimente a fost c soluiile umane nu pot fi gsite dect prin considerarea aspectelor umane ale unei situaii. Oricum, devenise evident c pentru interpretarea n acest spirit a rezultatelor cercetrilor era necesar nlocuirea conceptului taylorist de om economic (un om motivat n primul rnd de interese economice) cu cel de om 103

social (un om motivat n primul rnd de relaiile cu semenii si). Aceast nou viziune asupra comportamentului uman, ce accentua importana necesitilor sociale, ale atitudinilor i semnificaiilor ce orienteaz aciunile oamenilor sau ale relaiilor umane pe care oamenii le stabilesc la locul de munc, a condus la schimbarea radical a perspectivei de nelegere i interpretare a organizaiilor. Descoperind rolul interaciunilor neplanificate, al grupurilor de prietenie sau al sentimentelor de solidaritate ce ghideaz relaiile dintre oameni, pe scurt, descoperind rolul structurii sau organizrii informale n cadrul organizaiei formale, coala relaiilor umane a contribuit la zdruncinarea principalelor supoziii pe care se baza paradigma raionalist de abordare a organizaiilor. Rezultatul cel mai semnificativ al experimentelor Hawthorne a constat n promovarea unei noi viziuni asupra organizaiilor, nelese de data aceasta ca sisteme sociale, respectiv ca sisteme n care exist nu numai structuri formale de organizare, ci i reele sociale n care oamenii interacioneaz, se implic emoional, caut nelegere i sprijin de la colegii de munc, doresc s obin satisfacii nu numai prin munc, dar i prin interaciunile sociale ce apar n timpul muncii. Aceast constatare a condus, de altfel, la formularea supoziiei fundamentale a colii relaiilor umane, conform creia eficiena organizaional este funcie de complementaritatea i congruena dintre scopurile organizaiei i necesitile personale ale angajailor (Argyris, 1964).
Sistemele sociale au i o organizare informal, iar succesul lor depinde de armonizarea intereselor personale cu scopurile organizaiei

crescut productivitatea datorit satisfaciei lor fa de modul de supraveghere i conducere, cercettorii au formulat supoziia c performana i satisfacia n munc a angajailor sunt direct determinate de caracteristicile liderilor, respectiv de calitatea climatului de supraveghere i conducere. n sfrit, un alt rezultat interesant al experimentelor realizate de reprezentanii colii relaiilor umane este cel cunoscut sub numele de efectul Hawthorne. Cercetrile au demonstrat c productivitatea muncii a crescut nu datorit schimbrilor introduse, respectiv ameliorrii condiiilor fizice de munc, ci datorit satisfaciei i mulumirii pe care le-au simit fetele prin atmosfera mai cald creat cu prilejul experimentului. n procesul de realizare a experimentului un aa- numit experiment controlat cercettorii au introdus n mod neintenionat o schimbare care s-a dovedit a fi mult mai important dect toate schimbrile controlate de ei. Iar aceast schimbare s-a referit la noutatea situaiei n care s-au aflat fetele datorit ateniei cu care au fost nconjurate. De aici, concluzia c noutatea sau interesul determinat de o situaie nou vor conduce, cel puin la nceput, la rezultate pozitive. Astzi, termenul de efect Hawthorne se refer la orice efect neintenionat determinat de atenia dat subiecilor ntr-un experiment. Depistarea efectului Hawthorne a ajutat i la explicarea cauzei pentru care schimbrile introduse de management au determinat creteri ale productivitii pe termen scurt, urmate de o revenire la situaia iniial. Cnd noutatea i interesul dispar, oamenii revin la vechile niveluri de productivitate. Perspectiva deschis de coala relaiilor umane n nelegerea i interpretarea comportamentului organizaional a contribuit la stimularea unui mare numr de alte cercetri dedicate problematicii conducerii (Lewin, Likert, Halpin i Winer, Black i Mouton etc.) sau motivaiei n munc
coala relaiilor umane se extinde Efectul Hawthorne

Un alt rezultat important al experimentelor Hawthorne se refer la evidenierea rolului conducerii n stimularea i influenarea comportamentului individual al membrilor organizaiei.Constatnd c fetele supuse experimentului i-au
Conducerea receptiv fa de interesele i strile personale

104

105

(Maslow, Herzberg) i care au influenat n mare msur modul de raportare la practicile de organizare i conducere sau la mecanismele de schimbare organizaional. Cele mai semnificative aspecte ce difereniaz coala relaiilor umane de paradigma raionalist de abordare a organizaiilor sunt surprinse de Mc Gregor care, propunndu-i s identifice principalele supoziii ale managementului din perspectiva nelegerii naturii umane, definete, n lucrarea sa The Human Side of Enterprise (1960), dou filosofii sau concepii manageriale ce ar ghida modul de raportare al conductorilor la oameni: teoria X i teoria Y. Fiecare din aceste teorii, bazate fiind pe o serie de supoziii privind motivaia muncii i conducerea, pot fi asociate cu una din cele dou perspective de nelegere a organizaiilor. Supoziiile specifice teoriei X sunt urmtoarele: oamenii obinuii sunt, prin natura lor, indoleni, lipsii de ambiie, egoiti, tinznd s munceasc ct de puin posibil; datorit aversiunii lor funciare fa de munc, oamenii trebuie constrni, controlai, dirijai, ameninai i penalizai pentru a-i determina s munceasc n vederea realizrii obiectivelor organizaionale; persoana medie prefer s fie dirijat, evit responsabilitatea i este dominat de nevoia de securitate mai mult dect orice altceva. Acestea sunt supoziiile de baz ale managementului tiinific sau, dup cum afirm Mc Gregor, ale concepiei tradiionale conform creia sarcina managementului este aceea de a utiliza energia uman pentru realizarea cerinelor organizaionale. Este evident c acceptarea acestor supoziii de ctre conductori are o serie de implicaii privind adoptarea strategiilor de conducere. Astfel, n spiritul teoriei X, principiul fundamental al conducerii se refer la ndrumare i control prin exercitarea autoritii. Este evident c ineria, pasivitatea i chiar rezistena, specifice naturii umane, determin necesitatea
Teoria X i teoria Y n formularea lui McGregor

activrii membrilor organizaiei prin mijloace coercitive, punitive sau recompensatoare. Aceast strategie motivaional i are raiunea n nerecunoaterea altor necesiti umane dect cele fiziologice i de securitate. n opoziie cu teoria X, supoziiile teoriei Y cu privire la natura uman sunt urmtoarele: oamenii i pot investi energia fizic i mental n munc cu aceeai uurin cu care o cheltuie n distracii sau odihn; oamenii nu reacioneaz numai la ameninri i control permanent, ci au capacitatea de a se autocontrola. Angajarea n munc se poate realiza i prin motivaii intrinseci; n condiii favorabile, oamenii nu numai c accept dar vor dori s-i asume responsabiliti. Supoziiile teoriei X sunt considerate de Mc Gregor a reprezenta chintesena abordrii relaiilor umane, prin opoziie cu cea a managementului tiinific. Evident, adoptarea acestei teorii are implicaii importante i din perspectiva modului de abordare a problemelor conducerii. Conform teoriei Y, principiul fundamental al conducerii este integrarea, respectiv crearea condiiilor organizaionale i a mecanismelor prin care oamenii s-i poat realiza cel mai bine propriile necesiti i scopuri, orientndu-le n acelai timp eforturile spre realizarea obiectivelor organizaionale. Modalitatea cea mai eficient de realizare a obiectivelor organizaionale este deci aceea de a le armoniza cu necesitile i scopurile membrilor organizaiei. Micarea relaiilor umane a creat un interes deosebit att n cercurile academice ct i n cele industriale. Aa cum a reieit, multe din ideile i supoziiile avansate n cadrul acestei abordri au fost preluate, aplicate, dezvoltate sau rafinate n cercetri ulterioare. Totui, aa cum se ntmpl de multe ori cnd apare o nou teorie, muli dintre adepii relaiilor umane au exagerat importana conceptelor i ideilor dezvoltate n cadrul acestei orientri. De exemplu, unii susintori ai acestei teorii au pus n ecuaie moralul dintr-o organizaie cu
coala relaiilor umane este criticabil

106

107

productivitatea, afirmnd c acestea sunt n mod necesar relaionate. Cercetri ulterioare au demonstrat c nu exist o relaie semnificativ ntre moral i productivitate, aceasta din urm fiind legat, n primul rnd, de motivaie i ali factori fr tangen cu moralul. O alt critic adus orientrii relaiilor umane vizeaz concentrarea interesului exclusiv pe studierea factorilor personali i interpersonali sau limitarea explicaiilor privind problemele organizaiilor la consecinele psihologice ale relaiilor interpersonale defectuoase (Perrow, 1973, 1977). Dac astfel de critici au n vedere mai degrab aspectul empiric al cercetrii, altele se constituie n adevrate atacuri la adresa ideologiei ce ar fundamenta abordarea relaiilor umane. Sau, aa cum remarc R. Scott (1998), n mod paradoxal, micarea relaiilor umane, dezvoltat aparent pentru a umaniza raionalitatea rece i calculat a fabricii i atelierului, a ajuns rapid s fie atacat pe motiv c a reprezentat doar o form de exploatare mai subtil i rafinat (p. 65). Se apreciaz, n acest context, c nsi ncercarea de umanizare a muncii trebuie neleas nu ca un scop n sine, ci doar ca un mijloc de atingere a unui alt scop, i anume creterea productivitii. ntr-o alt formulare, relaiile umane au fost prea des propovduite i percepute ca un mijloc de de a stoarce mai mult munc de la subordonai prin angajarea lor ntr-o form de curtoazie industrial (J. B. Ritchie, 1976, p. 64). Totui, dincolo de aceste raportri critice la conceptele, ideile sau supoziiile avansate de coala relaiilor umane, este imposibil de trecut cu vederea impactul pe care l-a avut att la nivel practic, prin reconsiderarea metodelor de organizare a muncii sau de conducere ct i la nivel teoretic, prin orientarea i stimularea cercetrilor privind motivaia i satisfacia n munc sau comportamentul de conducere. 108

Comportamentul cooperator
Chester Barnard este cunoscut att ca teoretician i analist al organizaiilor ct i ca manager-practician, el fiind mai muli ani preedinte al companiei de telefoane New Jersey Bell Telephone Company. Referindu-se la activitatea lui Barnard, Charles Handy (1993) apreciaz c el era un om de afaceri ce a putut scrie cri la fel de bine pe ct de clar gndea i aciona. Aflndu-se ntr-o funcie executiv, Barnard era permanent preocupat de observarea i descrierea activitilor organizaionale, precum i a relaiilor sociale i personale n care erau implicai oamenii. Aceste observaii au fost apoi integrate ntr-o lucrare publicat n 1938 i intitulat The Functions of Executive. Principala contribuie a lui Barnard la dezvoltarea teoriei organizaionale a constat n formularea principiului ce ar fundamenta existena i funcionarea organizaiilor, i anume aciunea social cooperatoare. Definind organizaiile formale ca sisteme cooperatoare sau sisteme de activiti coordonate contient, Barnard este considerat a fi primul teoretician important ale crui idei s-au constituit ca o contrapondere la principiile formulate n cadrul managementului tiinific (Perrrow, 1977). Prin acest mod de definire a organizaiilor, Barnard a accentuat aspectul lor cooperator i implicit a dezavuat perspectiva mecanicist de abordare a acestora. n elaborarea teoriei sale, Barnard pornete de la premisa c oamenii trebuie s coopereze, ntruct individul singular are o putere limitat de alegere i aciune. Limitele unui individ sunt definite de Barnard ca fiind acele obstacole sau piedici care stau n calea dorinei acestuia de a face ceea ce i-a propus s fac. Iar limitele individului sunt determinate, pe de o parte, de situaia n care acioneaz (factorii fizici ai mediului cu care se confrunt) i, pe de alt parte, de capacitile sale biologice. Singura cale de a nfrnge aceste limite individuale este, n conPrincipiul aciunii sociale cooperatoare st la baza funcionrii organizaiilor

109

cepia lui Barnard, aciunea social de cooperare. O organizaie apare, aadar, cnd sunt ntrunite cel puin dou condiii: 1) exist persoane capabile s comunice ntre ele i 2) acestea doresc s contribuie, prin aciune, la realizarea unui scop comun. n acest context, intenia de a contribui prin aciune la realizarea unui scop comun nseamn, de fapt, acceptarea de ctre individ a necesitii coordonrii i cooperrii prin renunarea la controlul aciunii i conduitei personale. Desigur, remarc autorul, contribuia fiecrei persoane la aciunea comun nu este constant, ci ea variaz n funcie de mai muli factori raportabili la intensitatea angajamentului sau a dorinei de participare, satisfacia sau insatisfacia obinut etc. Prin urmare, n orice sistem formal (organizaie), nivelul consimmntului general privind angajarea n aciunea cooperatoare va fi marcat de instabilitate, din moment ce este obinut prin totalizarea dorinelor individuale de participare. O alt idee accentuat de Barnard prin modul de definire a organizaiilor vizeaz aspectul cooperator al scopului organizaional. Toate organizaiile au un scop, dar simpla lui existen nu conduce automat la activitatea de cooperare. Pentru ca membrii unei organizaii s coopereze este necesar ca scopul s fie acceptat i considerat relevant att pentru elul organizaiei ca ntreg ct i pentru fiecare individ n parte. Prin aceast formulare, Barnard evideniaz aspectul subiectiv al scopului organizaional, la fel de important ca i aspectul cooperator. Implicaia considerrii scopului din aceast dubl perspectiv este c, n msura n care o persoan accept scopul ca fiind relevant pentru organizaie i pentru ea nsi, este probabil s se angajeze n aciune i s realizeze chiar i o activitate apreciat ca dezagreabil. Aceast nseamn c temeiul aciunii cooperatoare este reprezentat de un scop cooperator, apreciat de participani ca fiind cel al organizaiei. Argumentnd importana definirii scopului organizaional din aceast dubl perspectiv (a organizaiei i a
Scopul organizaiei: s induc att cooperarea ct i acceptarea sa subiectiv

membrilor individuali), Barnard accentueaz i rolul conducerii executive n determinarea angajamentului oamenilor fa de scopurile organizaiei. n acest sens, el apreciaz c o funcie esenial a personalului managerial este aceea de a inculca credina n existena real a unui scop comun. Aceast responsabilitate implic ns abilitatea managementului de a adopta permanent sau de a rennoi scopurile organizaionale astfel nct s nu ajung n capcana ce distruge multe organizaii: ndeplinirea scopurilor poart n sine germenii propriei dispariii datorit incapacitii de rennoire a acestora. O alt funcie esenial a managementului este aceea de a furniza un sistem de comunicare prin care se face legtura, pe de o parte, dintre scopul comun i cei ce doresc s coopereze n vederea realizrii acestuia i, pe de alt parte, ntre scop i aciune. Exist o palet variat a mijloacelor de comunicare, mergnd de la limbaj (scris i oral) la sensibilitatea clarvztoare. Aceasta nseamn capacitatea (dezvoltat de-a lungul anilor de experien, instruire i relaionare cu ali oameni) de a nelege fr cuvinte sau de a intui nu doar situaia ci i intenia. Argumentnd c ntreg sistemul de comunicare vizeaz n fapt formularea scopului i trasmiterea ordinelor de coordonare a aciunii, Barnard accentueaz importana acestei funcii a managementului de a stabili relaii de comunicare cu cei ce doresc s coopereze. Pe lng funciile de formulare a obiectivelor i furnizare a sistemului de comunicare, Barnard menioneaz nc o funcie, considerat de altfel a constitui un aspect critic i un element esenial n determinarea succesului unei organizaii. Aceast funcie se refer la protejarea lucrurilor eseniale prin crearea, animarea i aprarea strii de spirit sau moralului dintr-o organizaie. Acceptnd c responsabilitatea principal a managementului este aceea de a stabili o relaie de cooperare ntre oameni i organizaie, o astfel de funcie presupune insuConducerea formuleaz scopuri comune, crete comunicarea i menine un tonus moral pozitiv

110

111

flarea unor puncte de vedere, atitudini fundamentale sau loialiti prin care se va ajunge la subordonarea interesului individual sau al cerinelor minore ale codului personal binelui comun sau interesului cooperator. Dac meninerea moralului este un aspect esenial n ndeplinirea acestei funcii, exist i alte mijloace la care poate apela personalul executiv: sisteme de stimulente sau intimidri, supraveghere i control sau educaie i instruire. Prin combinarea ideilor teoretice cu aspectele practice, teoria lui Barnard a avut, mai ales imediat dup publicarea ei, un mare impact att asupra gndirii managerilor ct i n lumea academic. Desigur, ulterior ea a fost supus unor critici mai mult sau mai puin severe (cum este cea a lui Perrow, care l acuz de imperialism moral), dar a i fost reconsiderat din perspectiva unor noi teme de interes n analiza organizaional. De exemplu, Peters i Waterman (1982) se raporteaz la teoria lui Barnard extrem de pozitiv, accentund c a fost primul teoretician ce a vorbit despre rolul crucial al directorului executiv ca modelator i manager al valorilor mprtite de membrii organizaiei. Este deci evident c interesul stimulat de o teorie sau alta, precum i interpretrile de care se bucur de-a lungul timpului sunt determinate n mare msur de propriul interes de cercetare al criticilor sau apologeilor respectivei teorii. Perspectiva adoptat de Barnard n formularea teoriei sale are multe elemente originale, dar i idei ce pot fi regsite n concepia raionalist de abordare a organizaiilor. Ceea ce l distaneaz ns de aceasta este accentul pus pe aspectele nonmateriale, informale, interpersonale i morale ale cooperrii (Scott, 1998). Totui, prin recunoaterea forei aciunii de cooperare, a importanei structurilor informale i mai ales a necesitii supravieuirii, teoria lui Barnard poate fi inclus fr ndoial n paradigma abordrii organizaiilor ca sisteme naturale.
Barnard este un anticipator al teoriilor manageriale actuale

Iniierea analizei instituionale

La puin peste un deceniu de la apariia lucrii lui Barnard, Philip Selznick public o lucrare, Leadership in Administration (1957), considerat astzi a reprezenta fundamentul abordrii instituionaliste a organizaiilor. n elaborarea teoriei sale, Selznick pornete de la acceptarea ideii (n spiritul n care au promovat-o adepii abordrii raionaliste) c organizaiile sunt instrumente proiectate deliberat pentru atingerea unor scopuri. Totui, argumenteaz el, a rmne blocat n aceast viziune nseamn a accepta raionalitatea i instrumentalitatea organizaiei ca un sistem sterp, lipsit de vlag, al activitilor coordonate contient. Organizaia ns este alctuit din oameni care, prin nsi prezena lor, coloreaz viaa organizaional cu accente nonraionale determinate de atitudinile, obiceiurile, angajamentele sau perspectivele diferite, astfel nct raionalitatea organizaional ajunge s fie constrns de recalcitrana instrumentelor aciunii oamenii. Pentru a evada din aceast perspectiv limitat de interpretare a organizaiilor, Selznick propune termenul de instituie, considerat a surprinde mai sugestiv caracteristicile organizaiei ca produs natural al presiunilor i necesitilor sociale, respectiv ca un organism adaptativ i replicator. O astfel de abordare ar presupune schimbarea imaginii convenionale despre organizaii, ca aranjamente tehnice, inginereti, de blocuri n construcie, cu cea a unui organism. Pentru a surprinde i mai nuanat acest proces de schimbare, Selznick introduce alte dou concepte considerate a susine noua imagine: competen distinctiv (acea caracteristic specific sau unic ce difereniaz o organizaie de alta) i pesonalitate organizaional (n sensul actual al conceptului de cultur organizaional). n concepia lui, atunci cnd organizaia capt o identitate sau o personalitate distinct prin infuzarea structurilor sau activitilor cu valori mai presus de
Instituionalizarea valorilor umane n organizaiile raionale

112

113

cerinele tehnice obinuite, se realizeaz instituionalizarea. Aceasta nseamn c infuzia cu valori transform organizaiile n instituii, oferindu-le o identitate distinct. Iar cnd instituionalizarea este avansat, perspective diferite, mentaliti i alte angajamente se unific, colornd toate aspectele vieii organizaionale i oferindu-i o integrare social ce trece dincolo de coordonarea formal i comand (Selznick, 1957, p. 40). Prin procesul de instituionalizare, maina social poate fi apreciat dincolo de rolul su strict tehnic, ea reflectnd mai degrab propria-i modalitate de a satisface necesitile personale sau de grup. Ori de cte ori se produce transformarea oamenilor i a grupurilor din entiti neutre, tehnice, n participani marcai de sensibilitate i angajament, sau ori de cte ori oamenii se ataeaz de organizaie sau de un mod de a face lucrurile ca persoane i nu ca tehnicieni, organizaia se transform dintr-un simplu instrument de folosin ntr-o surs nalt valorizat a satisfaciei personale. Acest proces de transformare este ns, esenialmente, un proces educaional al crui succes depinde n mare msur de modul de implicare al liderului, de capacitatea acestuia de a interpreta semnificaiile i de a mnui tehnicile educaiei. Asadar, ca i Barnard, Selznick accentueaz rolul decisiv al liderului n procesul evolutiv al organizaiei. n viziunea sa, liderul instituional este cel care dispune n cea mai nalt msur de capacitatea de a promova i proteja valorile. Prin ndeplinirea acestei misiuni el se distaneaz de liderul organizaiei tradiionale a crui principal preocupare era aceea de a gsi calea cea mai bun de adecvare a mijloacelor la scopuri. Viaa administrativ, remarc Selznick, este marcat de tendina de separare a mijloacelor de scopuri, iar cultul eficienei nu nseamn altceva dect calea modern de supraaccentuare a mijloacelor n defavoarea scopurilor, fie prin accentuarea tehnicilor de organizare, fie prin concentrarea eforturilor pe ntreinerea unei maini ce ar trebui s funcioneze
Liderul instituional promoveaz i apr valorile

fr probleme. O astfel de perspectiv asupra eficienei implic faptul c scopurile sunt stabilite i resursele sunt disponibile. Totui, n cele mai multe situaii, lucrurile nu sunt nici pe departe att de certe. Aceasta nseamn c este posibil ca scopurile s nu fi fost definite sau, dac au fost definite, s nu fi fost proiectate mijloacele necesare ndeplinirii lor. Iat deci c determinarea mijloacelor nu reprezint o problem strict tehnic, ci este mai degrab raportabil la un proces complex de modelare a personalitii sociale a instituiei. Din aceast perspectiv, conducerea nseamn mai mult dect accentuarea eficienei tehnice, ea fiind responsabil, pe de o parte, de statuarea misiunii fundamentale a instituiei i, pe de alt parte, de crearea acelui organism social prin care misiunea s poat fi ndeplinit. Iat, aadar, c nsui procesul construciei instituionale este dependent n cea mai mare msur de creativitatea conducerii, de capacitatea ei de a remodela potenialul uman i tehnologic astfel nct s l transforme ntr-un organism n care sunt ntruchipate noile valori. Dac principala responsabilitate a conducerii vizeaz construcia unei identiti distincte prin procesul de infuzare a valorilor, care sunt tehnicile pe cale le-ar putea folosi conductorii n realizarea acestei funcii? Exist mai multe tehnici, sugereaz Selznick, ns una din cele mai importante const n elaborarea miturilor social integratoare. O astfel de tehnic vizeaz concentrarea liderului pe formularea, ntr-un limbaj nltor i idealist, a acelor mesaje care transmit ceea ce este absolut unic cu privire la scopurile i metodele organizaiei. Miturile convingtoare, accentueaz Selznick, nu pot fi niciodat cinice sau manipulatorii. Avnd n vedere c miturile susin realizarea necesitilor, este de ateptat c ele vor contribui la crearea unui sens al misiunii mprtit de toi membrii organizaiei, obinndu-se n acest fel armonia ntregului. Din aceast perspectiv, miturile pot fi considerate ca elemente importante ale construciei instituionale. Trecnd n revist principalele concepte i idei promovate de Selznick, se contureaz destul de clar specificul perspecti115

114

vei instituionale de analiz a organizaiilor: concentrarea pe analiza structurilor i proceselor interne ce contribuie la construcia instituional, importana acordat liderului ca iniator i modelator al identitii sau personalitii distinctive a organizaiei precum i accentuarea acelei caracteristici inerente oricrui organism social, i anume supravieuirea. Dac analiza instituional din perspectiva preocuprilor menionate mai sus l situeaz pe Selznick n paradigma de abordare a organizaiilor ca sisteme naturale, este mai puin probabil ca teoria sa s poat fi inclus n paradigma sistemelor nchise. Astfel, spre deosebire de coala relaiilor umane sau de teoria lui Barnard, care s-au concentrat aproape exclusiv pe studierea structurilor i proceselor interne din cadrul organizaiei, Selznick a demonstrat un interes explicit pentru relaia dintre organizaii i mediu, chiar dac perspectiva lui a fost selectiv (Scott,1988). Adic, mediul a fost perceput mai degrab ca o surs de presiuni i probleme, astfel nct, de-a lungul timpului, multe din angajamentele instituionale se dezvolt tocmai pentru a face fa constrngerilor impuse de acesta.Aflndu-se ntr-o relaie de ostilitate cu mediul, este probabil ca organizaia s cedeze n faa tiraniei acestuia ca pre al supravieuirii. Chiar i adoptnd o astfel de perspectiv privind relaiile dintre organizaie i mediu, Selznick se distaneaz de ceilali reprezentani ai paradigmei sistemului natural i nchis, putnd fi considerat mai degrab un precursor al abordrii organizaiilor ca sisteme deschise.
Un prim pas spre deschiderea sistemelor naturale

cele organizaionale s-a constituit ntr-o puternic for ce a declanat i propulsat o serie de cercetri dedicate studierii diferitelor mecanisme de satisfacere a necesitilor, rolului structurilor informale n organizaia formal, reproiectrii activitilor de munc sau stilurilor de conducere etc. Unii teoreticeni, cum sunt Barnard i Selznick, au extins multe din ideile i premisele iniale ale acestei abordri, concentrndu-se asupra unor probleme de cultur organizaional i accentund importana considerrii ntregului att din perspectiva organizrii ct i a conducerii. Totui, dup cum s-a observat, majoritatea modelelor teoretice dezvoltate n aceast perioad au acordat prea puin importan relaiilor dintre organizaii i mediu, din acest punct de vedere rmnnd prinse n aceeai paradigm a organizaiilor ca sisteme nchise. Pe la nceputul deceniului cinci devenise din ce n ce mai evident c nsei problemele de supravieuire ale unui sistem capt relevan nu doar prin concentrarea pe structurile i mecanismele lui interne, ci prin considerarea a ceea ce se afl n afara lui mediul. Cuvinte cheie sistem natural i nchis structur formal i informal om economic i om social efectul Hawthorne relaii umane teoria X i teoria Y integrare cooperare (aciune social cooperatoare) scopul organizaiei instituie social instituionalizare lider instituional cultur organizaional valori mprtite 117

Perspectiva de abordare a organizaiilor ca sisteme naturale i nchise, prin opoziie cu abordarea raionalist, accentueaz acele caracteristici considerate specifice organismelor, respectiv colectivitilor sociale, ce vizeaz n principal existena anumitor necesiti ce trebuiesc satisfcute n numele supravieuirii sistemului. Ideea integrrii necesitilor individuale cu 116

ntrebri i subiecte de comentat F n ce sens a fost conceput organizaia ca sistem natural i nchis? Formulai rspunsul referindu-v la teoriile menionate. F Cum au demonstrat Mayo i Roethlisberger importana relaiilor umane n organizaii? F Comentai enunul: n cele mai multe situaii de munc, semnificaia unei schimbri este probabil s fie la de important, dac nu mai important dect schimbarea nsi. F Cum ar trebui s acioneze conducerea contient de importana relaiilor umane ntr-o organizaie? F Comparai teoria X i teoria Y. F Dup Barnard, care sunt condiiile eseniale pentru constituirea unei organizaii? Cum ar trebui s acioneze conducerea? F Cum poate instituionalizarea s depeasc raionalitatea i instrumentalitatea organizaiei? Ce consecine decurg pentru conducere? F Formulai puncte de vedere critice la adresa concepiilor care analizeaz organizaiile ca sisteme naturale i nchise.

Capitolul 6

ORGANIZAIILE CA SISTEME RAIONALE I DESCHISE

n modele teoretice prezentate pn acum s-a putut observa o evoluie a gndirii i analizei organizaionale din perspectiva modului de raportare la caracteristicile sau specificul (raional sau natural) al organizaiilor ca sisteme. Pe la mijlocul anilor 1950 se produce o alt schimbare radical ce vizeaz, de data aceasta, modul de abordare i interpretare a relaiilor dintre organizaii i mediu. Este perioada n care teoreticienii i analitii organizaiilor ncep s fie preocupai de studierea dinamicii i eficienei organizaionale prin raportare nu doar la componentele sau mecanismele interne ale sistemului ci i la cele ale suprasistemului, respectiv la cerinele, presiunile sau exigenele mediului din care fac parte. ncepe astfel epoca abordrii organizaiilor ca sisteme deschise, ghidat de principiul c eficiena i supravieuirea organizaional depind de modul de adecvare a structurilor i proceselor interne cu forele sau caracteristicile mediului, neles n termenii elementelor economice, politice, culturale, sociale, tehnologice i interorganizaionale. Preocuparea central n cadrul acestei perspective este deci aceea de a studia schimburile reciproce sau interdependenele dintre organizaie i mediu, acesta fiind considerat o surs esenial a informaiilor, energiei i ordinii prin care se asigur nsi supravieuirea sistemului. Specificul acestui mod de abordare const n faptul c n loc de a trece cu vederea mediul, cum tinde s
Organizaiile comunic activ cu mediul lor exterior

118

119

fie cazul la cei mai muli din primii teoreticieni ai sistemelor raionale i naturale, sau de a-l vedea ca strin i ostil, cum este cazul unor teorii timpurii, perspectiva sistemului deschis accentueaz raporturile reciproce care leag i relaioneaz organizaia cu acele elemente ce o nconjoar i o penetreaz (Scott, 1998, p. 100). Totui, i n cadrul acestei paradigme pot fi distinse dou tipuri de modele teoretice, promovate succesiv. Astfel, ntr-o prim etap, cuprins ntre anii 1960 i 1970, perspectiva de abordare a organizaiilor ca sisteme deschise este cuplat cu o revenire la prezumiile mecaniciste despre modul de funcionare a organizaiilor. Prin urmare, n conformitate cu aceast viziune, etapa este definit, prin raportare la paradigma dominant, ca fiind cea a sistemelor deschise i raionale. n sfrit, n urmtoarea etap (dup anii 1970 pn n prezent), asistm la o doua nlocuire a paradigmei raionaliste cu cea a organizaiilor ca sisteme naturale. n consecin, aceast ultim etap din evoluia teoriilor organizaionale este caracterizat prin promovarea modelelor de abordare a organizaiilor ca sisteme deschise i naturale. Ne vom referi n continuare la cele mai reprezentative modele teoretice dezvoltate n cadrul perspectivei de abordare a organizaiilor ca sisteme deschise i raionale, i anume: teoriile de contingen i analiza costurilor tranzacionale promovat de Williamson.

Contingena
Teoriile contingenei argumenteaz, n esen, c orice problem (fie uman, fie de structur) a organizaiilor trebuie abordat nu la modul general, ci n funcie de situaia specific.
Nu exist o structur unic de organizare, motivare sau conducere, generatoare de eficien

trivit n orice situaie. Modul de abordare a fiecrei din aceste probleme trebuie adecvat cerinelor situaiei specifice, respectiv tipurilor de activiti, de oameni sau de mediu n care funcioneaz organizaia. Este evident c o astfel de afirmaie a presupus chestionarea i reconsiderarea ideilor promovate de teoreticienii clasici, al cror interes era centrat pe gsirea unor principii universal valabile, aplicabile tuturor organizaiilor, indiferent de timp sau spaiu social. O alt implicaie a noului mod de abordare vizeaz problema eficienei organizaionale. Dac nu exist o singur cale, cea mai bun, de organizare, nseamn c nsi eficiena organizaiei va fi determinat de modul de adecvare a structurii i proceselor interne ale organizaiei cu natura mediului n care funioneaz. Drept urmare, diferitele moduri de organizare nu pot produce acelai tip de eficien. Noua perspectiv de abordare chestioneaz ns i alte aspecte, raportabile, de exemplu, la stabilirea scopurilor sau schimbarea organizaional, considerate n trecut a fi determinabile prin nsui modul de proiectare a structurii organizaionale. Constituindu-se ca o provocare la adresa interpretrii organizaiilor ca sisteme nchise, teoriile de contingen promoveaz i accentueaz ideea c o mare parte a varianei din comportamentul unor firme depinde de mediu.Am devenit mai realiti n ceea ce privete gradul limitat de schimbare ce poate fi determinat prin eforturile interne. Scopurile organizaiilor, incluznd pe cele de profit i eficien, variaz n mare msur ntre ntreprinderi i variaz sistematic n funcie de ntreprinderi. Aceasta sugereaz c impactul unei conduceri mai bune prin ea nsi va fi limitat din moment ce att de multe lucruri vor depinde de forele pieei, de competiie, legislaie, natura forei de munc, tehnologiile disponibile i inovaiile promovate .a.m.d. (Ch. Perow, 1977, p. 13).
Adaptarea unei organizaii este dependent de caracteristicile ei interne i de mediul n care funcioneaz

Aceasta nseamn c nu exist o singur sau cea mai bun structur de organizare, form de motivare sau practic de conducere care s fie po120

n cadrul abordrii de contingen au fost promovate extrem de multe studii, analize i modele a cror prezumie fundamental era c modul de adecvare dintre caracteristicile interne 121

ale organizaiilor i cerinele mediului va determina nsi capacitatea lor de adaptare. De altfel, tocmai aceast supoziie conform creia organizaiile, n msura n care urmresc obinerera eficienei, vor trebui s-i adapteze structurile de organizare la cerinele mediului, trimite la argumentul raionalist de analiz a sistemelor. Prin urmare, combinarea acestei perspective raionaliste cu cea a organizaiiilor ca sisteme deschise determin includerea teoriilor de contingen n paradigma sistem deschis i raional. Ne vom referi n continuare la cteva din cele mai influente teorii dezvoltate n cadrul abordrii de contingen. Unul din studiile de referin n care este analizat relaia dintre structura organizaiei i mediu aparine englezilor Tom Burns i G. M. Stalker (1961). Pornind de la ipoteza c organizaiile care funcioneaz n medii stabile iau forme structurale diferite de organizaiile care funcioneaz n medii dinamice (turbulente), cei doi cercettori au studiat o serie de firme din industrii diferite. Rezultatele cercetrilor i-au condus la concluzia c, n funcie de cele dou tipuri diferite de mediu, organizaiile se difereniaz n mod fundamental att n ceea ce privete structura de organizare ct i modul de funcionare. Burns i Stalker au definit cele dou tipuri de organizare ca sisteme mecanice i respectiv sisteme organice. Acestea trebuie nelese ns ca tipuri ideale de organizare care reprezint extremele unui continuum de-a lungul cruia pot fi plasate cele mai multe organizaii. Tipul mecanic de organizare corespunde unor condiii relativ stabile i este caracterizat printr-o difereniere foarte accentuat a sarcinilor de realizat, ca i printr-o ierarhie foarte clar a responsabilitii i autoritii. Se acord o importan foarte mare comunicrii i interaciunii pe vertical (ntre superiori i subordonai), ca i loialitii i supunerii fa de superiori. Acest tip de organizare corespunde n mare parte sistemului birocratic weberian de tip raional-legal.
Mediul stabil sau cel turbulent solicit organizare mecanic, respectiv pe cea organic, dac se ateapt performane

Tipul organic de organizare corespunde condiiilor instabile, specifice situaiilor n care apar n permanen probleme noi, necunoscute i care nu pot fi nici mprite n subsarcini specifice, nici distribuite specializrilor existente. Ca atare, exist o adaptare i o redefinire permanent a sarcinilor individuale. De asemenea, procesul de comunicare i interaciune dintre oameni se bazeaz mai mult pe informaii i consultan dect pe ordine i el se poate produce la orice nivel, n funcie de necesiti. Burns i Stalker consider c performana organizaional va fi optim atunci cnd sistemul mecanic este asociat cu un mediu stabil, iar sistemul organic cu un mediu dinamic. Dac nu exist o adecvare ntre tipul de sistem i mediu, atunci performana organizaional va avea de suferit. Necesitatea adecvrii dintre structura organizaional i caracteristicile mediului pentru obinerea unor performane nalte a fost confirmat i de studiile realizate de P. Lawrence i J. Lorch (1967). Cei doi cercettori argumenteaz c unor medii diferite le sunt specifice cerine diferite astfel c, n confruntarea lor cu mediul, organizaiile trebuie s-i dezvolte structuri care s fie contingente cu exigenele variate ale diferitelor medii. Ei au studiat mai multe organizaii din trei tipuri diferite de industrii: materiale plastice, produse alimentare ambalate i recipiente standardizate. Industria materialelor plastice a fost considerat ca funcionnd ntr-un mediu dinamic, cu schimbare rapid, n care att natura tehnologiei ct i cerinele clienilor erau impredictibile. ntreprinderile din industria standardizat a recipientelor(containerelor), pe de alt parte, funcionau ntr-un mediu stabil i predictibil. Industria elementelor ambalate se afla ntre aceste dou extreme. Este evident c cele trei tipuri de medii au fost difereniate n funcie de gradul lor de certitudine. Pe de alt parte, Lawrence i Lorch au fost preocupai i de studierea
Structurile organizaionale sunt dependente de mediul n care funcioneaz, presupunnd diferenierea i integrarea

122

123

unor caracteristici ale structurii organizaionale. Ei au argumentat c, pentru a se confrunta eficient cu mediul, organizaiile trebuie s-i dezvolte uniti compartimentate, fiecare dintre acestea avnd o sarcin anume n relaie cu cerinele din afara firmei. De exemplu, ntr-o companie alctuit din mai multe departamente (producie, vnzri, proiectare etc.), fiecare din acestea va avea sarcini specifice (de aprovizionare, cercetarea pieei, adoptarea unei anumite tehnologii etc.). Aceast difereniere a funciilor i sarcinilor este asociat cu o serie de alte diferene privind orientrile cognitive i emoionale ale managerilor din diferite uniti, precum i cu cele din structura formal a diferitelor departamente. De exemplu, departamentul de cercetare i dezvoltare poate avea mai degrab o structur informal i o percepie asupra timpului diferite de structura formal i percepia mai acut privind presiunea timpului ce sunt caracteristice departamentului de producie. Dincolo de aceste diferenieri, organizaia este totui un sistem ale crui structuri i activiti trebuie coordonate dac se dorete obinerea unor beneficii n confruntarea cu mediul. Ca atare, este necesar i o integrare a activitilor i subunitilor organizaiei. Diferenierea i integrarea reprezint deci cele dou aspecte fundamentale ale structurii organizaionale. n cadrul cercetrii realizate pe organizaiile din cele trei tipuri de industrii (medii), Lawrence i Lorch au pornit de la ipoteza conform creia, cu ct mediul n care funcioneaz organizaia este mai dinamic, cu att mai mare va fi gradul de difereniere ntre subsistemele componente. Aceasta nseamn c ntr-o organizaie care funcioneaz ntr-um mediu stabil ar putea exista un set unitar de programe, scopuri i ateptri, valabile pentru toi membrii organizaiei. ntr-un mediu dinamic ns, cerinele de schimbare rapid i flexibilitate pot fi dublate de unele cerine (att ale mediului ct i ale administrrii organizaiei) pentru condiii mai stabile. Din acest motiv, Lawrence i Lorch au sperat s gseasc un grad mai nalt de difereniere structural i normativ n industria materialelor plastice dect n cea a recipientelor. n plus, ei au argumentat c ntr-un me124

diu dinamic, necesitatea diferenierii este la fel de mare cu cea a integrrii. Aceasta nseamn c o organizaie bine structurat n subuniti, dar care nu reuete s asigure coordonarea i integrarea lor va deveni cu timpul ineficient. Rezultatele cercetrii lui Lawrence i Lorch au validat ambele ipoteze. Ei au clasificat organizaiile din cele trei tipuri de industrii n organizaii cu performane nalte, medii i mici, putnd testa astfel afirmaia c eficiena organizaional este determinat de gradul de adecvare dintre structura unei organizaii i cerinele mediului. De exemplu, n industria materialelor plastice, organizaiile cele mai eficiente s-au dovedit a fi cele care dispuneau att de un grad nalt de difereniere ct i de integrare. n schimb, n industria standardizat a recipienilor, organizaiile cele mai eficiente aveau un grad sczut de difereniere i, n consecin, o mai mic nevoie de integrare. Paralel cu promovarea acestor modele teoretice au fost iniiate o serie de alte cercetri axate n principal pe analiza structurii organizaionale (considerat ca variabil dependent) prin raportarea la un numr variat de alte variabile explicative (independente). ntruct ipoteza de baz a acestor cercetri era c eficiena organizaional depinde de gradul de adecvare dintre structura organizaional i ali factori importani precum tehnologia, sistemele de control, incertitudinea etc., astfel de cercetri pot fi incluse n cadrul abordrilor de contingen. ntruct prezumia acestor modele explicative era c structurile organizaionale pot fi proiectate raional n vederea creterii eficenei este evident c ele aparin paradigmei sistem deschis i raional.
Structura organizaional Una din cele mai importante coneste dependent de tribuii pe aceast direcie de analiz tehnologia utilizat n a structurilor organizaionale aparine organizaie

cercettoarei britanice Joan Woodward (1958, 1965). ncercnd s determine factorii responsabili de adoptarea unui anumit tip de structur organizaional, cercettoarea a avansat iopteza c adoptarea de ctre o firm a 125

regulilor clasice de organizare, cu o diviziune strict ntre muncitori i conducere, nu reprezint o garanie pentru succesul firmei, nici n ceea ce privete performana productiv i nici factorul uman. Aceasta presupunea c ar trebui gsite alte variabile care s explice succesul sau eecul firmei. Pornind de la aceast ipotez, Woodward a luat n considerare variabila tehnologie, iar analiza diferenelor dintre tehnologii a condus-o la descoperirea existenei unei relaii ntre tehnologie i structura organizaional. Mai mult, aceast legtur nu era o simpl asociaie a celor dou variabile, ci implica o relaie cauzal. Woodward nu a pretins c tehnologia ar fi singurul factor important n determinarea structurii organizaionale ci c, din punct de vedere tiinific, avea avantajul c putea fi izolat i studiat cu mai mult uurin dect orice ali factori similari. Pentru a analiza variabilele tehnice, Woodward a selectat 100 de firme industriale pe care le-a clasificat n trei mari categorii, n funcie de mrimea ciclurilor de producie: 1) firme cu producie de uniti i de serie mic; 2) firme cu producie pe scar mare i producie de mas i 3) firme cu producie n flux continuu. Pe scala menionat, sistemele de producie sunt ierarhizate att n ordinea complexitii tehnice, ct i a dezvoltrii istorice pentru c, de obicei, ele coincid. Astfel, producia articolelor unicat (la cererea clienilor) este cea mai timpurie i mai simpl form de fabricaie, n timp ce ntreprinderile cu producie n flux continuu sunt cele mai recente i mai complexe. Legtura dintre aceste dou extreme este fcut de producia de mas sau producia de serie mare, ilustrat cel mai frecvent prin industria de automobile cu linia sa tipic de asamblare. Prin clasificarea celor 100 de firme n funcie de tipul de tehnologie n care se ncadreaz, cercettoarea a ajuns la identificarea unor relaii ntre tehnologie i structura organizaional. De exemplu, ea a demonstrat c numrul nivelelor de autoritate crete, iar necesitatea pentru coordonare frecvent descrete pe msur ce se trece de la tehnologia mai simpl a produciei unicat spre cea mai complex a fluxului continuu de 126

producie. Trecerea de la tehnologia simpl la cea complex conduce de asemenea la creterea uurinei de evaluare a performanei i la descreterea conflictelor intraorganizaionale. Totodat, ea a demonstrat c firmele cele mai eficiente sunt cele care au o structur de organizare apropiat de structura median de organizare pentru tipul respectiv de tehnologie. Firmele care aveau structuri foarte diferite de forma median de organizare erau mai puin eficiente. Pentru a exemplifica, tehnologia din producia cu flux continuu specific n mare msur sarcinile de realizat, astfel nct conductorii dispun de mai mult timp pentru a se concentra pe meninerea unor relaii sociale pozitive ntre muncitori. n producia de unicate, pe de alt parte, un conductor are att sarcina de a controla fluxul de producie ct i aceea de a menine relaii bune ntre oameni. Aceste sarcini ale conductorului sunt facilitate ns de natura muncii specifice acestui tip de tehnologie, care este foarte flexibil, cu un feed-back rapid, astfel nct conductorii pot face schimbri care s rspund att cerinelor tehnologice ct i celor sociale. n tehnologiile specifice produciei de mas, munca nu este att de flexibil nct s ofere conductorului posibilitatea de a o adecva necesitilor sociale i nici att de riguros controlat tehnologic nct s-l elibereze pe conducctor de necesitatea de a se ocupa de relaiile interpersonale dintre oameni. n aceast situaie, coordonarea i controlul nu sunt suficient realizate, iar sursele de conflict sunt maxime. Firmele care s-au distanat foarte mult de aceste tipuri pure de control au ajuns neproductive. De aceea se poate argumenta c exist o form de organizare pentru fiecare sistem de producie. Astfel, n producia de unicate cea mai potrivit form este piramida scurt de organizare, cu baza larg, n timp ce n producia n flux continuu cea mai potrivit form este piramida nalt de organizare, cu baza ngust, cu multe niveluri i cu un interval redus de control la nivelurile de mijloc i cele inferioare conducerii. 127

ntr-o lucrare ulterioar, n colaborare cu T.K. Reeves, Woodward (1970) i-a revizuit critic cercetrile anterioare i a prezentat unele idei noi cu privire la relaia dintre tehnologie i structura organizaional. Cei doi cercettori au artat c ceea ce influeneaz de fapt structura organizaional se refer mai curnd la metodele de control organizaional dect la tehnologie n sine. Argumentnd c sistemele de control pot varia pe dou dimensiuni (de la controlul ierarhic, personal, la o extrem, la controlul mecanic, impersonal, la cealalt extrem, i de la controlul unitar la cel fragmentat), cei doi cercettori afirm c fiecare din cele trei tipuri tehnologice identificate reflect diferite combinaii ale tipurilor de control. S-a demonstrat astfel c firmele cu producie de serie mic au tendina de a adopta un sistem de control fragmentat, difereniat (se aplic standarde specifice la nivelul fiecrei subuniti a organizaiei), spre deosebire de firmele cu flux continuu care tind spre un control unitar. Rezultatul cel mai semnificativ se refer ns la faptul c pe msur ce se trece de la firmele cu producie de serie mic spre cele cu producie n flux continuu se produce i o schimbare vizibil de la controlul personal spre cel mecanic. Aceast nou perspectiv sugereaz c de fapt ceea ce influeneaz cu adevrat structurile organizaionale sunt sistemele de control i nu tehnologia.
Structurile organizaionale sunt dependente de metodele de control din organizaie

Concluziile la care a juns J. Woodward sunt susinute i de lucrrile lui J. D. Thompson (1967), un alt autor care s-a preocupat ndeaproape de relaiile dintre organizaie, mediu i tehnologie. n analiza sa, Thompson pornete de la constatarea c abordarea organizaiilor ca sisteme deschise implic recunoaterea faptului c ele sunt influenate de o mare varietate de fore ce scap controlului, contribuind astfel la apariia incertitudinii. Cu ct schimbrile din mediu sunt mai frecvente i mai rapide, respectiv cu 128

Incertitudinea generat de mediu trebuie contracarat prin organizare

ct crete complexitatea i impredictibilitatea lui, va crete i gradul de incertitudine. Pe de alt parte, acceptnd faptul c misiunea organizaiilor este aceea de a realiza obiective complexe printr-o diviziune raional a muncii, apare cu fora evidenei c nsi raionalitatea sistemului revendic o certitudine crescut. Ca atare, organizaia va trebui s-i schimbe i s-i adapteze structurile astfel nct s se poat confrunta cu incertitudinea mediului, n ideea creterii gradului de certitudine. n concepia lui Thomson, variaiile structurale ale organizaiilor au scopul de a le proteja esena tehnologic de complexitatea i incertitudinea mediului, asigurndu-le astfel supravieuirea i succesul. Aceasta implic faptul c structura organizaiei va fi determinat de ceea ce Thompson numete esen tehnologic, respectiv procesul prin care organizaia i determin funcia ei principal. De exemplu, ntr-o ntreprindere productoare de automobile, esena tehnic este reprezentat de linia de asamblare (esen mecanic), pe cnd ntr-un departament de cercetare i dezvoltare ea este dat de ideile i competenele analitice ale pesonalului (esen intelectual). Cerinele tehnologice ale unei organizaii vor determina, prin urmare, anumite caracteristici ale structurii raportabile la gradul de interdependen i coordonare a activitilor sau la sistemele de evaluare i control. Din aceast perspectiv, Thompson, ca i Woodward, afirm c influena tehnologiei asupra structurii organizaionale trebuie analizat prin prisma cerinelor de control i coordonare pe care le reclam sau le permit diferitele tehnologii. Aadar, pentru protejarea esenei tehnologice i pentru obinerea unui anumit grad de stabilitate i certitudine n confruntarea cu mediul, organizaiile trebuie s-i dezvolte o serie de strategii structurale adaptative. De exemplu, sugereaz Thompson, n confruntarea cu medii de sarcin eterogene, organizaiile ncearc s identifice segmentele omogene i s-i stabileasc acele uniti structurale ce vor fi responsabile de relaiile cu acestea. Mai departe, aceste uniti pot fi subdivizate la rndul lor, astfel nct s poat fi potenat capacitatea de suprave129

ghere i control asupra aciunilor mediului. n schimb, atunci cnd au de a face cu un mediu de sarcin stabil, unitile organizaiei se pot baza pe reguli n scopul adaptrii la mediu. n esen, opinia lui Thompson este c pe msur ce mediile devin mai eterogene i mai dinamice crete i necesitatea crerii unor uniti sau componente specializate. Aceste componente organizaionale sunt de fapt acele sub-uniti care, n confruntarea cu mediul, ncearc s obin un oarecare control asupra lui, fie prin manipulare direct, fie prin observare i nvare, astfel nct s poat dobndi capacitatea de a-i anticipa cerinele. Prin urmare, ntr-un mediu stabil, organizaia poate s foloseasc drept mijloace de coordonare i control regulile standardizate i centralizarea.n schimb, n confruntarea cu medii complexe i impredictibile, organizaiile vor trebui s devin mai descentralizate, ceea ce va atrage dup sine necesitatea uneii coordonri crescute prin mijloace mai flexibile, respectiv prin adaptare reciproc. Considernd modelele teoretice prezentate pn acum, principala remarc ce se poate face vizeaz accentul pus pe necesitatea adecvrii dintre structurile i procesele interne ale organizaiei ce reclam raionalitate, siguran i predictabilitate i condiiile sau cerinele unui mediu ce poate amenina nsei stabilitatea, supravieuirea sau eficiena organizaional.

ile economice ale pieei i pe de alt parte la teoria organizaional. Prin combinarea unor elemente specifice celor dou modaliti de analiz, Williamson a ajuns la dezvoltarea unei economii instituionale, motiv pentru care este considerat un reprezentant al noii teorii economice instituionale, ns n varianta raionalist (Scott,1998). Plecnd de la ideea c, n principiu, membrii unei societi au capacitatea de a alege n mod deliberat instituiile pe care vor s le stabileasc, Williamson explic formarea instituiilor prin costurile unor aranjamente contractuale alternative. n acest sens, el argumenteaz c existena organizaiilor poate fi explicat prin avantajele sau costurile mai sczute ale tranzaciilor ce sunt fcute la nivelul societii. Costurile de tranzacie pot fi definite ca reprezentnd acele costuri ce apar n pregtirea i monitorizarea tranzaciilor economice, i n special costurile de informare, de luare a deciziei i de control. Presupunnd c o serie de instituii alternative ofer bunuri sau servicii la costuri de producie comparabile, alegerea instituional va fi determinat de diferenele dintre costurile de tranzacie. Este deci evident c prin introducerea acestei perspective privind modul n care se realizeaz tranzaciile la nivelul societii, Williamson deplaseaz accentul dinspre costurile implicate de mrime, producie sau tehnologie (considerate n mod tradiional a explica marile organizaii) spre costurile de tranzacie.
Instituiile i costurile de tranzacie

Costurile tranzacionale
Un alt model analitic ce mbin perspectivele de abordare a organizaiilor ca sisteme deschise i ca sisteme raionale este oferit de Oliver Williamson (19751985), prin promovarea teoriei costurilor tranzacionale. Ca i ali teoreticieni, Williamson i dezvolt teoria pornind de la ncercarea de a explica originile i raiunile existenei organizaiilor. Ca atare, rspunsul oferit de el reprezint, n principiu, o conceptualizare a formrii i schimbrii instituionale, apelnd n formularea explicaiilor pe de o parte la teori130

Din multitudinea tranzaciilor (contractelor) existente ntr-o societate, unele se realizeaz pe pia, iar altele n cadrul organizaiilor. Alegerea cadrului sau modului de realizare a tranzaciei depinde att de informaia disponibil ct i de costurile presupuse de eventuala necesitate a obinerii unor informaii suplimentare. Aceasta nseamn c, n msura n care
Costurile de tranzacie depind de cantitatea informaiei disponibile i de costurile obinerii informaiei

131

apar noi cerine de informare, tranzaciile vor putea fi direcionate mai degrab pe pia sau, dimpotriv, mai mult n cadrul organizaiilor. Conform acestei argumentaii devine evident c pieele i ierarhiile sunt cele dou alternative pentru realizarea tranzaciilor. De exemplu, cnd tranzacionarea pe pia nu mai este eficient, tranzaciile se pot muta n cadrul structurilor ierarhice ale organizaiilor, fiind astfel guvernate de regulile interne ale ierarhiei i nu de regulile pieei. Alegerea modului de tranzacionare (prin raportare la costurile implicate de fiecare alternativ) depinde de modul de combinare a dou seturi de factori. Primul set de factori (factorii umani) se refer la caracteristicile decidenilor, i anume: raionalitatea limitat i oportunismul. Al doilea set de factori are n vedere condiiile de mediu: complexitatea deciziilor i tranzaciilor, incertitudinea decidenilor privind aspecte importante ale tranzaciilor i numrul tranzaciilor dintre parteneri. Modul de intersectare i combinare a celor dou seturi de factori va oferi cadrul de alegere a alternativei potrivite. Williamson preia din teoria lui Simon conceptul de raionalitate limitat n special pentru a accentua limitele individului ca procesor de informaie. El dezvolt ns aceast idee, demonstrnd c limitele raionalitii sunt atinse (devin evidente) n condiii de incertitudine i complexitate. Dac ar exista att raionalitate deplin ct i certitudine total, atunci aciunile contingente ar putea fi specificate de la bun nceput prin cuplarea alternativelor decizionale cu varietatea circumstanelor n care acestea ar trebui luate. Cum ns acest lucru nu este posibil, important este s ne concentrm pe condiiile determinate de cuplarea raionalitii limitate cu incertitudinea i complexitatea situaiilor. A doua caracteristic uman, oportunismul, se refer la tendina specific actorilor umani de a-i urmri propriul interes prin neltorie, ameninri sau promisiuni, denaturarea informaiei sau prezentarea ei ntr-o form ce le este 132
Factorii care influeneaz alegerea modului de tranzacionare

favorabil. Totui, ca i raionalitatea limitat, nici aceast caracteristic nu este relevant prin ea nsi, ci doar cuplat cu o alt condiie a mediulu, i anume existena unui numr mic de parteneri n tranzacie. Un numr mai mare de parteneri ar zdrnici nclinaiile oportuniste ntruct ar exista ameninarea negocierii tranzaciilor cu parteneri al cror comportament este mai puin oportunist. Williamson argumenteaz c sursa eecului pieei n atragerea tranzaciilor se afl tocmai n modul de cuplare a factorilor umani cu cei specifici mediului. Cu alte cuvinte, ori de cte ori apar condiiile de mediu specificate, este de presupus c pieele vor implica costuri mai mari de tranzacii dect aranjamentele contractuale ce pot fi realizate n cadrul firmei ierarhice. Tranzaciile vor fi transferate de la nivelul pieei n ierahia organizaional atunci cnd incertitudinile i nencrederea (ce intervin n mod inerent n cadrul tranzaciilor) vor ajunge la o cot mult prea nalt pentru ca preurile s poat fi determinate la un nivel acceptabil. n astfel de situaii, avantajele ierahiei sunt evidente. n primul rnd, ntr-o organizaie ierarhic funcioneaz principiul specializrii care permite actorilor individuali, fiecare cu raionalitatea sa limitat, s se ocupe de un aspect al unei probleme generale, n principiu suficient de ngust pentru a-l nelege. Totui, prin mecanismele de coordonare i control, rezultatele tuturor activitilor sunt integrate la vrful ierarhiei, astfel nct organizaia are capacitatea de a extinde limitele individuale ale raionalitii. n al doilea rnd, fiecare din unitile organizaionale se poate confrunta cu un aspect dat al inceritudinii i complexitii unei situaii, ajungndu-se astfel la nelegerea unei probleme ce se afla nainte sub semnul unei totale incertitudini. n al treilea rnd, o ierarhie dispune de mecanismele de nfrnare a oportunismului. Prin folosirea sistemelor de premiere, promovare sau control, organizaia are capacitatea, cel puin ntr-o anumit msur, de a orienta eforturile spre ndeplinirea scopurilor 133
Organizaia ca surs de reducere a costurilor de tranzacie

comune. Aciunile actorilor ntr-o organizaie sunt destul de atent monitorizate pentru ca acetia s nu-i urmreasc numai propriile interese. n al patrulea rnd, respingnd nsi ideea de negociere, ierahia organizaional are capacitatea de a limita oportunismul chiar i n situaiile n care exist un numr mic de parteneri implicai n tranzacii. Urmnd tradiia celor mai multe teorii economice, abordarea costurilor tranzacionale este centrat pe gsirea modalitilor de cretere a eficienei prin invocarea paradigmei tranzacionale. Analiza lui Williamson ofer un interesant model explicativ privind formarea i transformarea instituiilor, precum i a mecanismelor de luare a deciziilor n condiii de incertitudine. Demonstraia lui Williamson, centrat att pe explicarea condiiilor de mediu ct i a caracteristicilor decidenilor, conduce la concluzia c, datorit costurilor mai reduse ale tranzaciilor, organizaiile au avantaje vizibile comparativ cu pieele n manevrarea tranzaciilor economice marcate de complexitate i incertitudine. Modelele teoretice prezentate n cadrul perspectivei de abordare a organizaiilor ca sisteme deschise i raionale au promovat, dup cum s-a observat, modaliti diferite de analiz i uneori soluii diferite. De exemplu, n timp ce teoriile de contingen s-au concentrat pe studierea structurilor organizaionale i a relaiilor lor cu mediul, accentund necesitatea adecvrii lor, teoria costurilor tranzacionale a promovat un cadru mai general de analiz, abordnd structurile organizaionale din perspectiva aranjamentelor contractuale alternative prin care se urmrete reducerea costurilor tranzaciilor. Totui, indiferent de soluiile propuse, exist o caracteristic definitorie ce reunete aceste teorii n paradigma discutat, i anume considerarea organizaiilor ca sisteme deschise i ca sisteme raionale. 134

Cuvinte cheie sistem raional i deschis contingen mediu adaptare difereniere integrare control organizaional incertitudine instituie costuri de tranzacie pia ierarhie oportunism raionalitate limitat ntrebri i subiecte de comentat F Demonstrai c performanele ( eficiena) unei organizaii sunt dependente de mediul n care aceasta funcioneaz. F ntr-un mediu diversificat se poate opta pentru o structur unic de organizare sau pentru structuri alternative? De ce i cum? F Comparai tipul mecanic cu cel organic de organizare prin raportare la condiiile de mediu. F Cum pot fi promovate diferenierea i integrarea structurilor, funciilor i sarcinilor de organizare innd cont de factorii de mediu? F Considerai o organizaie i specificai n ce ar consta costurile ei de tranzacie? F n ce msur organizaia reduce costurile de tranzacie? F Comparai organizaia ca sistem raional i deschis cu organizaia ca sistem raional i nchis.

135

Capitolul 7

ORGANIZAIILE CA SISTEME NATURALE I DESCHISE

Pe la sfritul anilor 1970 i nceputul anilor 1980 se produce o nou schimbare n modul de abordare i analiz a organizaiilor, de data aceasta prin nlocuirea paradigmei raionaliste cu cea a sistemelor naturale. Asistm, aadar, la a doua chestionare i reconsiderare a prezumiei privind comportamentul raional al organizaiilor, n condiiile prezervrii perspectivei de abordare a organizaiilor ca sisteme deschise. Prin combinarea celor dou perspective se configureaz o nou paradigm, care a i determinat definirea acestei ultime etape din evoluia teoriilor organizaionale ca fiind etapa modelelor de analiz a organizaiilor ca sisteme deschise i naturale. Vom prezenta n continuare principalele teorii i modele explicative dezvoltate n cadrul acestei perioade, i anume: teoria organizrii elaborat de K. E. Weick, modelul ecologiei populaiei, abordarea dependenei de resurse i teoria instituional.

Organizarea ca proces natural

Prin ideile, conceptele i supoziiile formulate n teoria sa, Karl Weick poate fi probabil considerat unul din cei mai influeni teoreticieni ai acestei perioade i, mai ales, printre primii mesageri ai despririi de trecut. 136

Mesajul cel mai relevant al acestei despriri poate fi descoperit cu uurin n invitaia sa de chestionare a metaforelor folosite n abordarea i analiza organizaiilor i, mai ales, de nlocuire a lor n spiritul unei viziuni mai cuprinztoare, mai subtile i mai nuanate. Metaforele folosite pn acum, afirm Weick, au limitat capacitatea noastr de a gndi altfel dect n termenii strategiilor, tacticilor, ierarhiilor, autoritii, disciplinei, controlului etc. Acetia sunt ns termenii folosii frecvent n lumea militar, iar transferul lor n lumea organizrii i managementului reprezint o opiune extrem de nefericit ntruct ngusteaz sensibilitatea uman de gndire i aciune, att de importante i necesare cnd este vorba despre conducerea unei ntreprinderi comerciale. Dat fiind c, de obicei, oamenii rezolv problemele prin analogie, folosirea cronic a metaforei militare i determin s recurg la un set extrem de restrns de soluii i moduri de organizare, trecnd astfel cu vederea acel tip de organizare ce valorizeaz mai degrab improvizaia i nu planificarea, oportunitile i nu constrngerile, descoperirea unor noi aciuni i nu protejarea celor cunoscute, ncurajarea ndoielilor sau contradiciilor i nu a convin-gerilor (Weick, 1979). Pe de alt parte, analogia cu viaa militar sugereaz ideea unei diviziuni clare i tranante ntre ctigtori i nvini, ceea ce nu este nici pe de parte cazul n lumea afacerilor. Dac rolul metaforelor este de a articula caracteristici ale organizaiei care altminteri ar trece neobservate, este evident c pentru a depi limitele impuse de metafora militar va trebui s ne mbogim vocabularul cu ali termeni i metafore care s exprime mai nuanat complexitatea i subtilitatea vieii organizaionale. Pentru c, argumenteaz Weick, cu ct mai amnunit ncepi s studiezi subtilitile organizaiei, cu att mai mult ncepi s chestionezi semnificaia ordinii i cu att eti mai convins c prejudecile dominante cu privire la ordine (c este eficient, planificat, predictibil i supravieuitoare) sunt suspecte atunci cnd sunt considerate drept criterii pentru evoluia spre succes (p. 120). Noul vocabular ar trebui s inChestionarea metaforelor clasice i nlocuirea lor

137

clud termeni care s exprime mai elocvent ambiguitatea comportamentului organizaional, variaia nejustificat, imprecizia, nevoia de aciune cuplat simultan cu absena unei direcii clare de aciune etc. Noile concepte sau metafore propuse de Weick sunt cele de nelegere retrospectiv, instituire sau construcie a mediului prin aciune (enactment), evoluie, experimentare etc. n formularea teoriei sale, Weick i concentraz atenia pe procesul propriu zis de organizare i mai puin pe analiza convenional a organizaiei, realizat n principal prin examinarea structurilor de organizare. nsui cuvntul de organizaie, argumenteaz autorul, este un substantiv i totodat un mit. Dac cineva caut o organizaie nu o va gsi. Ceea ce va descoperi este c exist evenimente, nlnuite ntre ele, care se infiltreaz n cadrul pereilor materiali i aceste secvene, traiectele lor, sincronizarea lor, sunt formele pe care le transformm n mod eronat n substane atunci cnd vorbim de organizaie (Weick, 1974, p. 358, citat de Scott, 1998). Ca atare, analiza lui Weick se focalizeaz pe examinarea proceselor cognitive responsabile de crearea i susinerea organizaiilor, respectiv pe aciunile sau activitile prin care membrii organizaiei instituie sau construiesc lumea (mediul) ce-i nconjoar. Acest proces de instituire sau construcie prin aciune este surprins de Weick prin conceptul de enactment. Termenul de enactment, subliniaz autorul, este folosit pentru a surprinde ideea esenial c atunci cnd oamenii acioneaz, prin nsui procesul de aciune, ei creaz evenimente i structuri ce sunt puse n micare. Altfel spus, oamenii ce acioneaz n organizaii produc deseori structuri, constrngeri i oportuniti care nu existau nainte de realizarea aciunii (Weick, 1988, 1997, p. 401). Instituirea (enactment) implic att procesul propriu-zis de construcie ct i produsul acestui proces, mediul construit (enacted environment). Instituirea (enactment) este procesul social prin care
Organizarea ca instituire a mediului construit

este pus fundaia unei nregistrri (consemnri, n.n.) materiale i simbolice a aciunii (p. 401). Acest proces se deruleaz n dou faze. ntr-o prim etap sunt selectate i separate fragmente ale cmpului de experien pentru a fi supuse unei examinri mai atente pe baza ideilor preconcepute. ntr-o a doua etap, oamenii, ghidai de prejudeci, acioneaz n cadrul acestor elemente fragmentate, ajungnd deseori s le modeleze n direcia ideilor preconcepute. n felul acesta, aciunile tind s confirme prejudecile. Produsul acestui proces este un mediu construit (enacted environment), definit de Weick drept reziduul schimbrilor produse prin instituire (p.401). Aceasta nseamn c produsul aciunii de instituire, respectiv al schimbrilor determinate prin realizarea aciunii, este o construcie social, material i ordonat, supus interpretrilor multiple, i nu doar un produs secundar, accidental. Prin aceasta, autorul evideniaz rolul proceselor cognitive n crearea sau instituirea mediului, accentund ideea c percepia (cunoaterea) se regsete n nsi derularea aciunii. Sau, n formularea lui Weick, aciunea precede cunoaterea i focalizeaz cunoaterea. Procesul nelegerii, sugerat de fraza Cum pot s tiu ce gndesc pn nu vd ce spun? implic aciunea de a vorbi, care ofer indicii ce sunt examinate, astfel nct percepiile pot fi inferate. Aceste percepii inferate devin apoi preconcepii ce influeneaz parial urmtorul episod al vorbirii, ceea ce nseamn c urmtorul set de indicii sedimentate prin vorbire sunt influenate parial de etichetrile anterioare i parial de contextul actual. Aceste prime inferene influeneaz deasemenea modul n care este examinat urmtorul episod de vorbire i ceea ce este vzut. Acest proces de nelegere are potenialul de a deveni circumscris i detaat de contextul n care se produce. (p. 402). Este deci evident c, n concepia lui Weick, procesele cognitive se produc ntr-o manier evolutiv, ce implic experimentarea, ncercarea i eroarea, etichetrile i nelegerea retrospectiv (retrospective sensemaking). Ele au un rol esenial n construcia mediului, astfel c membrii organizaiei nu sunt doar per139

138

soane ce reacioneaz fa de un mediu dat, ci sunt chiar iniiatorii sau constructorii mediului prin aciune i ai procesului de nelegere sau creare a semnificaiilor. n opoziie cu concepia tradiional, ce afirm c scopurile i cunoaterea preced aciunea, Weick susine c mai nti se produce aciunea ce este apoi interpretat printr-un proces de nelegere retrospectiv.n acest sens, el citeaz o formulare a lui Bateson (1972, p. xvi) ce-i susine aceast afirmaie, conform creia un explorator nu poate ti niciodat ce exploreaz pn ce nu a explorat. Aceast descriere a aciunii de explorare, comenteaz Weick, reprezint chintesena procesului de nelegere. Altfel spus, nimeni nu poate ti cu ce se confrunt pn ce nu a intrat n acea situaie. Odat produs aciunea, actorul privete napoi, ncercnd s pun ordine n ceea ce s-a ntmplat, iar acest episod al procesului cognitiv implic nelegerea retrospectiv. Pe de alt parte, aciunea are ea nsi un impact asupra obiectului aciunii, ceea ce nseamn c fragmente ale descoperirii retrospective, n urma aciunii, sunt consecine ale propriei construcii ale actorului. Mai mult, aciunea este ghidat i de prejudeci de un tip sau altul, chiar dac acestea sunt uneori generice, de genul aceasta va cpta un sens dup ce acionez, dei acum este lipsit de sens. Toat aceast argumentaie conduce la esena problemei, i anume c nelegerea este facilitat de aciune, ns aciunea influeneaz evenimentele i poate nruti lucrurile. (p. 400). Pentru a da greutate argumentului su, Weick citeaz, ntr-o alt lucrare, un experiment extrem de interesant realizat de Gordon Siu i care descrie ntr-un mod foarte sugestiv modul n care se realizeaz modificarea mediului prin aciune: Dac pui ntr-o sticl o jumtate de duzin de albine i acelai numr de mute i aezi sticla pe orizontal, cu baza spre fereastr, vei descoperi c albinele vor persevera, pn ce mor de oboseal i de foame, n efortul de a descoperi o porti 140
O analogie: Interpretarea unui experiment cu mute i albine

prin sticl; mutele, n schimb, n mai puin de dou minute, se vor npusti toate spre gtul sticlei din partea opus... Este de fapt dragostea albinelor pentru lumin, este inteligena lor extraordinar care le distrug n acest experiment. Ele i imagineaz n mod evident c scparea din orice nchisoare trebuie s existe acolo unde lumina strlucete cel mai puternic; i ele acioneaz n consecin, persevernd ntr-o aciune prea logic. Pentru ele sticla este un mister supranatural, pe care nu l-au ntlnit niciodat n natur; ele nu au avut nici o experien cu o atmosfer att de brusc impenetrabil; i cu ct mai mare le este inteligena, cu att mai inadmisibil, mai incomprehensibil le va apare acest obstacol ciudat. n acest timp, mutele, mai prostnace, lipsite de logic i indiferente fa de enigma cristalului, nednd atenie chemrii luminii, zboar aiurea, ncoace i ncolo, ntlnind marea ans, care deseori apare n ceea ce este simplu, i gsind salvarea acolo unde cel mai iste eueaz, sfrind n mod evident prin descoperirea unei ieiri prietenoase care le red libertatea. ntmplarea aceasta, explic Weick mai departe, vorbete de experimentare, perseveren, ncercare i eroare, riscuri, improvizaie, one best way, ocoluri, confuzie, rigiditate i ntmplare, toate aflate n serviciul confruntrii cu realitatea. Printre cele mai izbitoare contraste sunt cele dintre fermitate i imprecizie. Exist diferene referitoare la gradul n care mijloacele sunt legate de scopuri, aciunile sunt controlate de intenii, soluiile sunt ghidate de imitarea vecinului, n care feedbackul controleaz cutarea, aciunile anterioare le determin pe cele ulterioare, logica domin explorarea, precum i la gradul n care nelepciunea i inteligena influeneaz comportamentul de confruntare cu o situaie. n acest exemplu, legturile imprecise furnizeaz unor actori mijloacele de a face fa cu succes unei schimbri serioase din mediu. Fiecare musc individual, fiind imprecis legat de vecina ei i de propriul ei trecut, recurge la numeroase adaptri particulare ce o conduc eventual la soluionarea problemei evadrii. n aceast situaie specific, imprecizia este o valoare, ns cum i cnd contribuie n 141

mod sigur imprecizia la o schimbare reuit i cum pot fi modificate operaiile de schimbare pentru confruntarea cu realitatea impreciziei nu este clar (Weick, 1981, pp. 3-4, citat n Peters i Waterman Jr., 1982). Prin citarea acestui experiment, Weick dorete s evidenieze nc odat, ntr-un mod extrem de sugestiv, procesele cognitive ce acioneaz evolutiv n modificarea mediului. Accentund faptul c aceste procese reprezint esena adaptrii, el crediteaz ideea c evoluia implic de fapt legturi imprecise, experimentare, ncercare i eroare, anse, riscuri etc. Din aceast perspectiv, evoluia nu se refer neaprat la perfecionri ale formelor de supravieuire, ci la modificrile produse prin adaptare, modificri ce nu determin n mod necesar o cretere a productivitii sau viabilitii sistemului. Implicaia managerial a acestei observaii este extrem de interesant ntruct schimb n mare msur perspectiva convenional de nelegere a relaiei dintre comand i execuie. Presupoziia conform creia declararea unei politici sau formularea unei comenzi sunt urmate automat de ndeplinirea lor implica existena unei cuplri strnse sau a unei legturi precise ntre aceste dou comportamente. n viziunea lui Weick, sarcina principal a managementului este de a selecta post factum, respectiv dup producerea aciunii, dintre experimentrile care se produc n mod firesc n organizaie, pe cele considerate reuite i care concord cu scopurile managementului. Acestea sunt etichetate, prin procesul nelegerii retrospective, ca soli ai unei noi direcii strategice. Procesul de instituire (enactment) presupune, din punct de vedere managerial, c managerii construiesc, rearanjeaz, selecteaz i demoleaz multe aspecte obiective ale mediului nconjurtor (Weick, 1979, p. 164). Pentru a ilustra i mai sugestiv implicaiile practice ale procesului de instituire, Weick propune compararea a dou tipuri de comportamente manageriale dezvoltate n situaii de criz. n mod obinuit, remarc el, se consider c managementul 142
Implicaii manageriale ale nelegerii retrospective

situaiilor de criz presupune dezvoltarea unor aciuni de reacie la problemele ce au scpat deja de sub control. Vzut ns prin lentilele instituirii, activitatea de management se refer la iniierea unor aciuni de manevrare a crizei n sensul reducerii intensitii ei, a creterii abilitilor i a contientizrii existenei acestor abiliti, precum i a creterii capacitii de nelegere i evaluare a modurilor n care micile intervenii se pot amplifica. Modalitatea principal de a contracara evenimentele catastrofice sau situaiile de criz se refer, prin urmare, la reducerea cuplrilor strnse (legturilor precise) i a complexitii determinate de modul de combinare a multiplelor interaciuni i nu la accentuarea lor. Aadar, aciunea iniiat n situaii de criz nu este doar o problem de control, ci una epistemologic (p. 400). Mai mult, dac prin iniierea aciunii se realizeaz nvarea, se obine feedbackul i se construiete o nelegere a mediilor necunoscute, atunci lipsa aciunii este o opiune nefericit din moment ce ea implic imposibilitatea nelegerii i, prin aceasta, creterea numrului de erori. Comparnd consecinele aciunii cu cele ale inaciunii, Weick ajunge s sugereze c aciunea, chiar i haotic, este preferabil inaciunii. Perspectiva instituirii, conchide Weick, ndeamn oamenii s includ mai evident propriile aciuni n experimentele mentale pe care le desfoar pentru a descoperi crizele poteniale ale cror ageni principali pot fi (Weick, 1997, 1988, p. 413). Prin promovarea teoriei sale cu privire la rolul i importana proceselor cognitive n instituirea i modelarea activitilor i mediului organizaional, i mai ales prin accentuarea caracteristicilor evolutive ale acestor procese (ce implic experimentarea, ncercarea i eroarea, nelegerea retrospectiv etc), Weick se situeaz, evident, printre teoreticienii care vd organizaiile ca sisteme naturale i nu raionale, combinnd totodat aceast perspectiv de abordare cu cea a organizaiilor ca sisteme deschise. Analiza lui Weick este realizat la nivelul psihologiei sociale, spre deosebire de celelalte abordri, la care ne vom referi n continuare, i care deplaseaz analiza de la 143

nivelul psihologiei sociale spre unul mai cuprinztor, i anume la cel ecologic.

Dependena de resurse
Dependena de resurse este un model explicativ care accentueaz importana relaiilor dintre organizaii i mediu din perspectiva capacitii de adaptare a acestora la presiunile de control ale mediului. Dei reprezentanii acestei abordri au promovat formulri diferite pentru descrierea poziiei teoretice adoptate, ideea esenial ce fundamenteaz aceast perspectiv este c nelegerea comportamentului organizaional depinde n mod inerent de nelegerea contextului sau a mediului n care este nrdcinat i funcioneaz organizaia. Unii teoreticieni (Zald, 1970; Wamsley i Zald, 1973) i-au definit versiunea de analiz drept model al economiei politice,alii (Thompson, 1967) ca model al dependenei de putere (Scott, 1998). Reprezentanii cei mai semnificativi ai acestei abordri, Pfeffer i Salancick (1978), i-au descris propria abordare sub numele dependenei de resurse, accentund n acest fel importana acordat perspectivei externe n analiza comportamentului organizaional. Respingnd validitatea perspectivei ce consider organizaiile ca actori sociali autonomi, autodeterminai, ce-i urmresc propriile scopuri, Pfeffer i Salancick (1978) argumenteaz c organizaiile, aflate fiind n permanen sub influena constrngerilor i controlului extern, fie se supun cerinelor altora, fie acioneaz astfel nct s manevreze dependenele ce creaz aceste constrngeri asupra comportamentului organizaional. Premisa de baz a teoriei promovate de cei doi autori este c supravieuirea oricrei organizaii depinde de capacitatea ei 144
Organizaiile sunt constrnse de dependena fa de resurse

de a obine resurse. Nevoia dobndirii de resurse implic, mai departe, necesitatea interaciunii cu cei ce controleaz resursele. n acest sens, afirm Pfeffer i Salancick, organizaiile depind de mediile lor. Mediul social sau contextul organizaiei este reprezentat de alte organizaii, grupuri de interese sau indivizi ce controleaz resursele critice necesare organizaiei, aflndu-se astfel n poziia de a influena activitile i practicile organizaiei. Reiese deci c, n tranzaciile pe care organizaia le iniiaz n vederea dobndirii resurselor, cei ce controleaz resursele vor obine i putere asupra organizaiei. Este deci evident c n msura n care crete dependena organizaiei de resursele controlate de un factor extern, va crete i influena acelui factor asupra organizaiei. Totui, controlulul social al organizaiei, respectiv puterea poziiei de influen a unui actor social asupra activitilor organizaiei este facilitat de cteva condiii, printre care: importana resurselor i, mai ales, stringena sau caracterul de urgen al respectivelor resurse pentru activitile i supravieuirea organizaiei n cauz; incapacitatea organizaiei de referin de a obine resursele din alt parte; vizibilitatea comportamentului sau activitilor controlate; gradul de libertate al actorului social n alocarea i folosirea resurselor critice; spaiul de libertate i capacitatea organizaiei de referin de a iniia aciunea dorit; lipsa de control a organizaiei asupra resurselor critice ale actorului social; abilitatea actorului social de a-i face cunoscute preferinele fa de organizaia de referin (Pfeffer i Salancick, 1978). Desigur, jocul relaiilor dintre organizaie i actorul social poate conduce oricnd la modificarea acestor condiii. Este evident c organizaia aflat n nevoia de resurse va ncerca s evite pe ct posibil aceste condiii, lrgindu-i astfel spaiul de libertate. Pe de alt parte, este de presupus c i actorul social 145

ce dorete s obin controlul asupra organizaiei va aciona astfel nct s acutizeze condiiile ce i-ar amplifica gradul de control. Dinamismul aciunilor i interaciunilor celor dou pri reprezint de fapt expresia ncercrilor de dezvoltare a unor strategii prin care se urmrete creterea fie a controlului, fie a spaiului de libertate. Pfeffer i Salancick argumenteaz c prin nsi explorarea situaiilor i condiiilor n care se realizeaz interaciunile dintre pri se pot prezice cu uurin rspunsurile organizaionale. Pentru a demonstra validitatea argumentelor privind dependena organizaiilor de mediu i mai ales msura n care sunt supuse controlului extern, cei doi autori citeaz, printre altele, un studiu privind atitudinile de conformare ale managerilor din Israel fa de cerinele guvernamentale ca reacie la nevoia lor de adaptare i supravieuire. O alt ilustrare a jocului interaciunilor dintre mediu i organizaie este oferit de cercetarea lui Powell i Friedkin (1986) care au ncercat s analizeze relaia dintre sursele multiple de finanare i personalul unui departament de programe TV implicat n producerea unui serial de televiziune intitulat Dansul n America. Cercetarea a demonstrat c atta vreme ct a existat o abunden de resurse, personalul a avut capacitatea de a face fa cerinelor divergente ale diferiilor finanatori, prin realizarea unor emisiuni n care acetia erau prezentai fie separat, fie n confruntare. Cnd ns resursele s-au mpuinat, rmnnd numai cteva surse finanatoare, personalul i-a pierdut spaiul de manevr, iar finanatorii au avut un cuvnt mai greu de spus cu privire la coninutul programelor.
Implicaii manageriale Dependena organizaiilor de mediu ale dependenei prin controlul exercitat de acesta asuorganizaiei fa de mediu pra activitilor organizaionale are

o serie de implicaii i la nivel managerial. i aceasta ntruct, aa cum argumenteaz Pfeffer i Salancick, mediile nu sunt realiti obiective, ci ele ajung s fie cunoscute i definite prin intermediul proceselor cognitive sau perceptuale, respectiv 146

prin modul n care participanii, i n special managerii, le percep, le evalueaz i le interpreteaz. Aceste evaluri sunt determinate, la rndul lor, de o serie de caracteristici interne ale organizaiei ce vizeaz, n principal, structura organizaional, sistemele informaionale precum i modul de distribuie a puterii i controlului nluntrul organizaiei. De exemplu, atunci cnd o serie de caracteristici ale sistemului de prelucrare a informaiei se cupleaz cu tendina de atribuire a rezultatelor organizaionale aciunilor individuale, se creaz posibilitatea ca organizaia s defineasc i s rezolve problemele concentrndu-se exclusiv pe scopurile, structurile sau procesele ei interne. Pe de alt parte, avnd n vedere c organizaiile sunt alctuite din coaliii de interese extrem de variate este de ateptat ca lupta pentru dobndirea controlului n cadrul organizaiei s determine diferite persoane, grupri sau subuniti s instituie acele contexte care s le favorizeze propriile poziii. Este evident c prin combinarea acestui complex de factori se poate ajunge la situaia n care incongruenele dintre modul de definire i evaluare a mediului, pe de o parte, i cerinele lui reale, pe de alt parte, s fie att de accentuate nct s fie ameninat nsi capacitatea de reacie i adaptare a organizaiei la mediu. Drept urmare, procesul obinerii de resurse va deveni extrem de anevoios. Existena unor cerine divergente, accentueaz Pfeffer i Salancick, chiar dac sunt corect percepute, ngreuneaz extrem de mult sarcinile managementului. Pentru a-i menine capacitatea de adaptare permanent la cerinele i contingenele schimbtoare ale mediului, organizaiile ncearc s limiteze i chiar s evite, pe ct de mult posibil, influenele i constrngerile externe. Cteva din strategiile ce pot fi adoptate n acest scop se refer la restrngerea fluxului de informaii privind activitile lor, negarea legitimitii cerinelor ce le sunt impuse sau manevrarea informaiei n scopul creterii propriei legitimiti. ncercarea de evita sau diminua controlul extern este dublat de nevoia lor de a-i asigura un flux permanent de resurse, ceea ce echivaleaz de fapt cu nevoia de stabilitate i 147

certitudine n scopul supravieuirii. Organizaia ajunge astfel s se confrunte cu o dilem, remarc autorii. Pe de o parte, necesitatea de a-i menine capacitatea de adaptare la schimbrile ulterioare revendic abilitatea de schimbare i deci libertatea de a-i modifica aciunile. Pe de alt parte, cerinele de stabilitate i certitudine implic necesitatea dezvoltrii unor structuri interorganizaionale de comportamente coordonate, sau ceea ce autorii numesc organizaii interorganizaionale. Includerea ntr-o structur colectiv se face astfel cu preul pierderii spaiului de libertate i control asupra propriilor activiti, ceea ce echivaleaz cu pierderea autonomiei. Dilema se refer deci la faptul c organizaiile caut s evite dependenele i controlul extern i, n acelai timp, s-i modeleze propriile contexte i s-i menin autonomia pentru aciunea independent (1997, p. 134). Cerinele de stabilitate i certitudine, cuplate cu nevoia de libertate i autonomie conduc la adoptarea unor strategii variate de schimbare i adaptare la mediu, cum ar fi fuziunile, alianele de tip joint ventures, cooptarea, diversificarea, implicarea politic etc. De exemplu, ntr-un studiu realizat pe 75 de organizaii nonprofit din Marea Britanie, Susan K. E. Saxon-Harrolds (1990) a demonstrat c pe msur ce a crescut dependena de fondurile guvernamentale, organizaiile au adoptat din ce n ce mai mai multe i variate strategii, predominnd ns cea cooperatoare. Presiunea pentru cooperare a acionat n special n cazul organizaiilor ce s-au dovedit a fi puternic dependente de resurse, confruntate cu situaia de a face fa competiiei sau influenei unor interese externe. Alte dou studii realizate de Pfeffer pe optzeci de corporaii nonfinanciare selectate aleator (1972) i pe cincizeci i apte de spitale din Illinois (1973) au validat empiric ipoteza c numirea consiliului de administraie este folosit de organizaie ca modalitate de a stabili legturi cu segmente importante din mediul de care sunt dependente.Aceast strategie de ncorporare a reprezentanilor grupurilor externe n structura decizional sau consultativ a organizaiei este cunoscut sub numele de cooptare. Astfel, s-a 148

observat c n corporaiile n care s-a dovedit a exista o corelaie mai puternic ntre datorie i echitate exista i o proporie mai mare de reprezentani ai instituiilor financiare n consiliile lor de administraie. n schimb, spitalele ce dispuneau de bugete mai mari, precum i cele a cror principal surs de constituire a bugetelor era reprezentat de donaiile private, dar care erau lipsite n acelai timp de afiliaii religioase, foloseau drept criteriu principal de selecie a membrilor consiliului capacitatea acestora de a obine fonduri. Principala contribuie a modelului dependenei de resurse n dezvoltarea teoriei organizaionale este datorat explicaiilor privind influena strategiilor adaptative, dezvoltate n confruntarea cu dependena de mediu, asupra structurilor i proceselor organizaionale interne. Totui, principalul neajuns, ce-i limiteaz n mare parte puterea de explicaie, vizeaz neconsiderarea importanei valorilor, normelor i ideologiilor care transcend uneori calculele puterii i ale banilor n modelarea comportamentelor organizaionale (Y. Hasenfeld, 1992).

Ecologia populaiei
Dac n analiza relaiilor dintre organizaii i mediu modelul dependenei de resurse s-a concentrat pe studiul organizaiilor individuale, susinnd ideea capacitii lor reactive i adaptative, ecologia populaiei contest aceast abordare, constituindu-se astfel ca o adevrat provocare la adresa perspectivei adaptative n studiul organizaiilor. Exist cteva supoziii ce fundamenteaz i orienteaz analiza ecologic ntr-o direcie total diferit de abordrile tradiionale. nainte de toate, susin promotorii acestei abordri, nu exist nici un motiv de a crede c marea variabilitate structural dintre organizaii reflect numai sau chiar n 149
Ineria structural a organizaiei

principal adaptarea, ntruct exist limite evidente ale capacitii lor adaptative (Hannan i Freeman, 1977, 1997, p. 185). Aceste limite decurg din ineria structural ce este caracteristic organizaiilor, ea fiind generat de o serie de presiuni interne i externe. Cu ct aceste presiuni sunt mai puternice, susin cei doi autori, cu att va fi mai sczut flexibilitatea adaptativ a organizaiilor. Aceast supoziie se afl de altfel la baza principiului ce fundamenteaz teoria lor, conform cruia mediul selecteaz organizaiile i nu acestea se adapteaz mediului. Prin urmare, modul de raportare la problema ineriei structurale este esenial pentru decizia de a accepta fie modelul seleciei fie modelul adaptrii. Pentru a-i argumenta opiunea seleciei, Hannan i Freeman listeaz cteva presiuni sau constrngeri, att interne ct i externe, considerate responsabile pentru producerea ineriei structurale.De exemplu, susin autorii, la nivelul structurilor i proceselor interne ale organizaiei, o serie de caracteristici ce in de specializarea personalului sau a produciei, investiiile din tehnologie, informaiile incomplete, constrngerile politice interne, forele conservatoare ale tradiiei i istoriei interne etc. se constituie n tot attea presiuni ce mpiedic organizaia s se angajeze n schimbri eficiente n vederea adaptrii. Presiunile externe sunt la fel de puternice, printre ele fiind amintite: barierele legale i fiscale ce mpiedic intrrile n i ieirile din piee, costurile nalte ale obinerii informaiilor importante despre mediile relevante, n special n cazul celor turbulente, dificultatea conservrii i protejrii sprijinului politic i social necesar legitimizrii oricrei schimbri, imposibilitatea transferului strategiilor decizionale considerate raionale pentru o organizaie altor organizaii. Considerarea tuturor aceste presiuni ce determin ineria structural a organizaiilor, respectiv incapacitatea lor de face fa sau de a rspunde rapid schimbrilor mediului, implic, n concepia celor doi autori, acceptarea faptului c modelul seleciei este cel adecvat pentru explicarea i nelegerea schimbrii organizaionale. 150

Supoziia ineriei structurale are o alt implicaie important n perspectiva ecologic de abordare a relaiilor dintre organizaii i mediu, i anume schimbarea nivelului de analiz. Dac prezumia modelului adaptativ a focalizat analiza pe organizaia individual, ecologitii i centreaz atenia pe studierea relaiilor dintre organizaii, respectiv a gruprilor acestora n populaii de organizaii. Termenul de populaie este folosit n sensul agregrilor de organizaii (i nu de membri ai unei organizaii) care mprtesc un destin comun cu privire la variaiile din mediu (Hannan i Freeman, 1997, pp. 189-190). Populaiile de organizaii au o serie de caracteristici similare, raportabile la dependena comun de combinaiile specifice de resurse, precum i la relativa stabilitate i omogenitate structural, considerate n termenii vulnerabilitii fa de mediu. Conceptul de populaie este similar celui de specie care, n sens biologic, are semnificaia de structur genetic sau matrice ce nmagazineaz regulile de transformare a energiei n structur. ntreaga capacitate adaptativ a speciilor este surprins deci n aceast matrice. n consecin, sugereaz Hannan i Freeman, dac ar fi s identificm un analog al speciilor pentru organizaii ar trebui s cutm astfel de matrici. Din aceast perspectiv, forma organizaional ar putea fi considerat ca o matrice pentru aciunea organizaional, pentru transformarea inputurilor n outputuri. Matricea poate fi deobicei inferat, chiar dac n moduri oarecum diferite, prin examinarea oricruia din urmtoarele lucruri: (1) structura formal a organizaiei, n sensul ngust indicatori ai organizaiei, reguli scrise de funcionare etc.; (2) modelele de activiti din cadrul organizaiei ce se face de ctre cine; sau (3) ordinea normativ regulile de organizare considerate drept juste i adecvate att de membri ct i de sectoare relevante ale mediului (pp. 190191). Cu ajutorul conceptului de form organizaional poate fi definit mai precis i cel de populaie de organizaii ca reprezentnd forma, aa cum exist sau este realizat n cadrul unui sistem specificat (p. 191). Definiia are avantajul
Populaiile de organizaii

151

de a face posibil i identificarea proprietilor sau caracteristicilor populaiilor, un aspect extrem de important pentru ecologitii populaiei. Din aceast perspectiv, principala preocupare a ecologitilor vizeaz cunoaterea i explicarea numrului i distribuiei organizaiilor prin raportare la condiiile de mediu, precum i limitele structurilor organizaionale n diferite medii. Sau, la modul mai general, ntrebarea cea mai important ce-i frmnt pe ecologiti i creia ncearc s-i gseasc un rspuns este: de ce exist aa multe tipuri de organizaii? Este evident c, urmnd linia de gndire trasat de bioecologie, care folosete conceptul de specie pentru a surprinde evoluia biologic, ecologitii populaiei folosesc conceptul de populaie pentru a-i defini principalele carcateristici, raportabile la procesele de variaie, selecie, conservare i schimbare. Singh i Lumsden (1990, citai de Hasenfeld, 1992) formuleaz unul din principiile de baz ale perspectivei ecologice astfel: odat ntemeiate, organizaiile sunt supuse unor puternice presiuni ineriale, iar modificrile din populaiile organizaionale sunt n mare parte datorate proceselor demografice de fondare (natere) i dispariie (moarte) (p. 162). Creterea iniial a numrului de organizaii are semnificaia dobndirii legitimitii, ceea ce conduce la apariia unui numr din ce n ce mai mare de organizaii. Pe msur ce numrul organizaiilor continu s creasc, resursele devin insuficiente, iar supravieuirea organizaiilor va depinde att de abilitatea lor de a dobndi sau reine o ni de resurse, ct i de capacitatea de a depi performanele competitorilor. n msura n care unele organizaii reuesc s fac fa acestor mprejurri se fortific, pe cnd formele organizaionale mai slabe sunt eliminate. Totui, insuficiena resurselor i creterea competiiei vor marca sfritul perioadei de dezvoltare i intrarea n faza declinului. Urmnd logica acestei argumentaii reiese c, ntr-un moment dat, caracteristicile, numrul i distribuia organizaiilor sunt determinate de modul de exploatare
Principii i abordri ale perspectivei ecologice

a resurselor oferite de mediu i de competiia existent att n interiorul speciilor ct i ntre ele. Conform perspectivei adoptate de ecologitii populaiei, cele mai importante schimbri se vor produce prin nlocuirea unei forme organizaionale cu alta, ceea ce nseamn de fapt nlocuirea organizaiilor lipsite de succes cu cele ncununate de succes. Mediul este investit astfel cu fora de a selecta organizaiile mai puternice, eliminndu-le pe cele mai puin viguroase. Accentnd aspectele ce in de dinamica evoluiei populaiilor de organizaii, ecologitii argumenteaz c schimbarea organizaional poate fi cel mai bine explicat prin considerarea problemelor de demografie organizaional, respectiv prin analiza ratelor de natere (fondri), transformare i mortalitate (desfiinri) de la nivelul populaiilor organizaionale, precum i a factorilor ce influeneaz ciclurile de via organizaional, respectiv dezvoltarea i declinul. Rezultatele unui numr mare de studii dedicate acestor probleme au fost sintetizate i descrise de Aldrich (1993), Baum (1996), Scott (1997). De exemplu, cercetrile au demonstrat c n fazele imediat urmtoare fondrii, ratele de disoluie ale organizaiilor sunt foarte nalte. Pe msur ns ce organizaiile mbtrnesc, ratele de desfiinare tind s scad. Totodat, n etapele timpurii ale dezvoltrii unei populaii de organizaii, ratele de nfiinare tind s fie sczute, iar ratele de insucces nalte. Unul dintre factorii care explic aceste constatri a fost definit de Stinchombe (1965) drept vulnerabilitatea celor noi, respectiv tendina organizaiilor mai noi i mai tinere de a eua datorit lipsei de experien a participanilor, pe de o parte, i lipsei de soliditate i legitimitate caracteristice organizaiei nsei, pe de alt parte. Hannan i Freeman (1977) sugereaz o explicaie suplimentar pentru insuccesul organizaiilor noi, i anume c ele ncearc s intre n nie deja ocupate de acele organizaii ce au acumulat resurse sociale, politice i economice dificil de dislocat. Vulnerabilitatea celor mici, respectiv tendina organizaiilor mai mici de a eua n proporii mai nalte dect organizaiile mai mari, este un alt factor ce explic ratele nalte de mortalitate. O a treia 153

152

posibil cauz a insuccesului i ratelor mari de disoluie este reprezentat de confruntarea defectuoas cu densitatea organizaional. n acest sens, se consider c probabilitatea de eec este mai mare dac n momentul nfiinrii exist un numr mare de organizaii de acelai tip. Hannan i Freeman au promovat conceptul de dependen de densitate, pentru a explica traiectoria urmat de populaiile de organizaii n ciclul lor de via, de la nfiinare pn la maturitate i eventual disoluie. Astfel, ciclul de via se manifest n mod tipic printr-o perioad de dezvoltare, al crui ritm crete gradual pn la punctul (capacitatea de suportabilitate a mediului) n care se produce stagnarea, urmat de un declin gradual. Dup cum deja am specificat, n fazele iniiale ale dezvoltrii populaiei, ritmul fondrii organizaiilor este sczut, ceea ce echivaleaz cu o densitate organizaional mic. n schimb, perioada de maturitate din viaa populaiilor presupune creterea numrului de organizaii (rate mai nalte de nfiinare) i deci o densitate organizaional mai mare. Din aceast perspectiv, densitatea organizaional este o sabie cu dou tiuri, avnd efecte pozitive asupra ratelor de nfiinare n primele stadii ale dezvoltrii unei populaii i efecte negative n stadiile mai trzii (Scott, 1998). n sfrit, o alt idee important promovat de ecologiti vizeaz diferenierea dintre organizaiile de acelai tip n funcie de aria de cuprindere a mediului n care i desfoar activitatea i i revendic propriile competene. Din aceast perspectiv, o dimensiune deseori folosit pentru surprinderea acestor diferene este axa bipolar specializare (specialism) versus generalitate (generalism). Organizaiile specializate se concentreaz pe o arie mai ngust a mediului, pe cnd celelalte se mprtie pe o arie mai larg (Aldrich, 1993). Rezultatele cercetrilor au sugerat c organizaiile generaliste au cerine diferite i un potenial diferit de supravieuire n comparaie cu cele mai specializate. De exemplu, se argumenteaz c exist o probabilitate mai mare de supravieuire a organizaiilor cu servicii generalizate ntr-un mediu variabil i cu fluctuaii periodice. 154

Dimpotriv, organizaiile cu o strategie specializat au o probabilitate mai mare de supravieuire ntr-un mediu relativ stabil, cu fluctuaii mici i regulate (Freeman i Hannan, 1983). Modelul ecologiei populaiei a promovat o serie de supoziii i idei pe ct de interesante i provocatoare pe att de mult controversate n domeniul analizei organizaionale. De exemplu, raportndu-se critic la perspectiva adaptrii organizaiilor la mediu, ecologitii au formulat supoziia presiunii ineriale ca temei pentru un nou tip de explicaii privind relaiile dintre organizaie i mediu sau schimbarea organizaional. Totodat, centrndu-i analiza la nivelul populaiilor de organizaii, ei au deschis o perspectiv mai larg de nelegere i interpretare a relaiilor dintre organizaii, precum i a factorilor responsabili de schimbrile i transformrile formelor organizaionale de-a lungul timpului. Totui, dup cum menionam, abordarea ecologic a provocat i multe discuii i reacii critice. Principala critic formulat la adresa modelului ecologiei populaiei este c, accentund ineria structural, deficitul de resurse i competiia ca principale elemente generatoare ale procesului de schimbare, au fost neglijate alte tipuri de relaii (de exemplu cele de cooperare), considerate la fel de importante n analiza relaiilor organizaii-mediu. O alt limit se refer la ndeprtarea din analiz a unor variabile extrem de importante n definirea mediului, i anume cele referitoare la putere, conflict sau clase sociale (Perow, 1986). Evidenierea acestor aspecte neglijate a propulsat apariia altor modele ce ncearc s explice dinamica schimbrilor din populaiile de organizaii prin studierea interaciunilor dintre componentele ecologice i cele instituionale ale mediului. De exemplu, promovnd un model al ecologiei instituionale, Singh, Tucker i Meinhard (1991) i propun s explice modul n care schimbrile din mediul instituional influeneaz ratele de nfiinare i dispariie ale organizaiilor, ca i pe cele de schimbare organizaional. Prin analiza unei populaii de 451 de organizaii voluntare de servicii sociale, ei au demonstrat c, ntr-adevr, schimbrile din mediul instituional au influenat ratele de schimbare ale unor 155

caracteristici organizaionale (referitoare la nume, sponsor, localizare, aria de serviciu, scop, clientel, condiii impuse clientelei pentru furnizarea serviciului, stabilitatea directorului executiv, structur). Rezultatele cercetrii au sugerat c ratele de schimbare a caracteristicilor organizaionale menionate sunt influenate att de schimbrile instituionale favorabile ct i de cele nefavorabile.Aceste rezultate au susinut, de altfel, ipoteza cercettorilor conform creia organizaiile au tendina de a reflecta schimbrile instituionale ale mediului prin modificarea structurii i caracteristicilor organizaionale. Dei majoritatea modelelor ecologice continu s se preocupe de schimbarea pe termen lung prin mecanismele de selecie, este posibil ca prin combinarea mai multor componente explicative ale dinamicii populaiei de organizaii, s se ofere n viitor interpretri mai productive cu privire la relaiile dintre organizaie i mediu.

Analiza instituional
Aa cum am remarcat deja, dup 1970 asistm la nlocuirea treptat a modelului de organizaie ca sistem raional de ctre modelul organizaiei ca sistem natural. Organizaia este analizat ca sistem natural deschis n sensul c structura, funcionarea, ansele sale de dezvoltare sunt determinate de mediul n care se afl. Analiza mediului organizaiilor, concepute ca sisteme naturale deschise, mai este cunoscut i sub numele de analiz ecologic. Aceasta include, pe lng ecologia populaiei i dependena de resurse, teoriile instituionale sau instituionalismul.
Semnificaii ale termenului de instituie i implicaiile lor n analiza organizaiilor

Pentru a nelege contribuiile teoriilor instituionale, este fundamental clarificarea semnificaiilor asociate conceptului de instituie n relaie cu studiul organizaiilor. 156

1. ntr-o prim accepiune, instituiile constau n legi, reguli i sanciuni de impunere a acestora. Funcia instituiilor este de a reglementa comportamentele persoanelor i grupurilor, de a conferi legitimitate unora i nu altora. Pentru a deveni coercitive, legilor i regulilor le sunt ataate pedepse i recompense. n msura n care comportamentele etalate sunt conforme cu cerinele regulilor i prevederile legilor, ele sunt considerate ca legitime i atrag recompense. Actorii sociali nu chestioneaz regulile sau legile, ci le consider ca fireti; altfel spus, coninuturile lor sunt de la sine nelese i aplicate ca atare ntruct au fost asimilate n procesul de socializare i fac parte din procesele vieii de zi cu zi. Cnd echilibrul i stabilitatea acestora sunt tulburate, trebuie s intervin pedepsele, tot aa cum recompensele premiaz conformitatea. O variant a acestei accepiuni a termenului de instituie este aplicat n analizele economice sau de istorie economic. Instituiile sunt considerate ca sisteme de reguli, constnd n ... reguli formale scrise ca i n mod tipic n coduri nescrise de conduit care ntresc i suplimeteaz regulile formale (North, 1990, p. 4). Instituiile creaz cadrul n care se deruleaz interaciunile de zi cu zi, includ formulri legale (juridice), dar i tradiii, convenii, coduri de conduit moral, adic att constrngeri formale ct i informale. Instituiile modeleaz comportamente, definesc i limiteaz seturi de opiuni individuale, fixeaz regulile jocu-rilor sau interaciunilor sociale, reduc incertitudinea prin instituirea unei structuri stabile pentru interaciunile umane. Din aceast perspectiv, instituiile fixeaz regulile de funcionare a organizaiilor sau pur i simplu genereaz organizaiile care le corespund. S ne propunem dou ntrebri: a) cum se explic diversitatea istoric a societilor? i b) cum putem explica diferenele dintre performanele economice ale diverselor societi? ntrebrile sunt puternic corelate: diversitatea istoric a societilor este congruent instituional cu diferenierea lor actual n funcie de performanele economice, unele fiind dezvoltate iar altele subdezvoltate. Diversitatea istoric i diferenierea economic pot fi ns explicate mai bine prin 157

operarea distinciei dintre instituii i organizaii i apoi prin corelarea lor pentru a nelege direcia unei evoluii a schimbrii instituionale. n termenii lui North: Instituiile, mpreun cu constrngerile tipice ale teoriei economice, determin oportunitile dintr-o societate. Organizaiile sunt create pentru a beneficia de avantajul acestor oportuniti i, ntruct organizaiile evolueaz, ele schimb instituiile. Calea schimbrii instituionale care rezult este modelat (1) de blocul (lock-in) care rezult din relaia simbiotic dintre instituii i organizaiile care au evoluat ca urmare a structurii de recompense oferite de acele instituii i (2) de procesul feed-back prin care oamenii percep i reacioneaz la schimbrile din setul de oportuniti (North, 1990, p. 7). Matricea instituional, adic amestecul de instituii formale (e.g. legi, drepturi de proprietate etc.) i instituii informale (e.g. convenii, tradiii, reguli morale etc.) genereaz acele organizaii care corespund tipurilor de recompense ce sunt asociate instituiilor i care astfel depind de ele pentru a atinge un anume nivel de profitabilitate a activitilor n care se angajeaz. Costurile activitilor sociale sunt dependente att de instituiile existente, de sistemele lor de premiere i pedepse, ct i de organizaiile care s-au dezvoltat ca urmare a existenei acestor instituii. Instituiile i organizaiile ofer mpreun o structur pentru interaciunile umane. Numai c instituiile se refer la modul n care au fost create i evolueaz regulile interaciunilor dintre oameni, pe cnd organizaiile se centreaz asupra strategiilor i abilitilor necesare oamenilor pentru a aplica regulile. Instituiile sunt referine ale aciunilor i interaciunilor, n funcie de ele iniiem activiti (pentru a fi recompensai) sau ne ferim de a le iniia (pentru a nu fi pedepsii). Organizaiile sunt grupuri politice (partide, consilii etc.), economice (firme, cooperative etc.), sociale (cluburi, biserici, asociaii) sau educaionale (coli, universiti etc.) cu o anumit structur de conducere, care acioneaz pentru atingerea anumitor obiective. Pentru a nelege ns ce organizaii exist sau se pot nfiina i cum evolueaz ele trebuie s ne referim la sistemul instituional existent, adic la regulile formale i infor158

male dominante ntr-o societate. Sigur c organizaiile, prin cultura lor, pot genera schimbri n instituii, ns acestea sunt istoric dependente i conectate la o cale deja stabilit. Dependena de cale i de istorie a organizaiilor este instituional indus. Studiul organizaiilor trebuie s nceap cu un studiu al instituiilor care le-au generat i care le coordoneaz i s continue cu analiza modului n care opereaz instituiile n organizaiile existente pentru a identifica eventuale surse de conformare dar i de schimbare instituional. Referindu-ne, de exemplu, la starea de tranziie din Romnia actual, vom putea observa, n spiritul teoriei lui North, c oportunitile instituionale existente ofer mesaje contradictorii antreprenorilor politici i economici. Totui, instituiile dominante favorizeaz activitile redistributive i nu pe cele productive, tendinele monopoliste i nu pe cele competitive. Organizaiile care apar n acest cadru instituional tind s fie tot mai eficiente pentru a beneficia la maxim de oportunitile oferite, ns eficiena lor se orienteaz astfel nct accentueaz activitile neproductive (redistributive) i monopoliste, conservnd n acest fel un sistem instituional i modele subiective ale actorilor care blocheaz dezvoltarea rii. Rezult c studiul organizaiilor este att un studiu al instituiilor formal-legale pe care guvernarea le instituie, ct i al instituiilor informale care funcioneaz n organizaii ca atare. 2) Cea de a doua accepiune a termenului de instituie nu difer fundamental de prima, dar pune accentul pe o alt arie de semnificaii, respectiv pe cea normativ. n timp ce n accepiunea precedent, instituiile, adic regulile i prevederile formale sau informale, erau exterioare actorilor sociali i de aceea trebuiau impuse printr-un sistem de sanciuni, ntr-o nou accepiune, instituiile sunt norme astfel interiorizate de actorii sociali nct s le ghideze comportamentele, s le ofere un sens al angajrii i al adecvrii conduitei la un set de valori compatibile cu normele. Din aceast perspectiv, normele i valorile apar ca angajri i credine morale interiorizate, sunt transformate n obligaii interne care motiveaz i direcio159

neaz aciunile i conduitele individuale. Conform acestei accepiuni, organizaiile, ca i familiile sau comunitile, sunt entiti sociale stabile care rezult din normele i valorile mprtite i trite n comun de oameni. Organizaiile pot s difere ntre ele n funcie de angajrile individuale i comune ale celor care lucreaz n cadrul lor, de credinele dominante ale acestora. Structura distinctiv a unei organizaii este produsul instituiilor dominante din cadrul ei, respectiv al modurilor de interiorizare i etalare a normelor i valorilor trite de membrii organizaiei. A studia organizaia nseamn a-i studia instituiile sau cultura corporatist care i este specific (Schein, 1992; Trice i Beyer, 1993). 3) n sfrit, ntr-o ultim accepiune instituiile sunt considerate ca pri componente ale sistemelor simbolice comune, respectiv ale proceselor cognitive i culturale din viaa social care produc aceste sisteme simbolice. Viaa social nu-i altceva dect un ansamblu de aciuni colective, iar acestea nu sunt posibile dect n msura n care actorii sociali, prin interaciunile lor, creaz cadrele i nelegerile comune care le fundamenteaz. Procesele prin care aciunile i interaciunile se repet i ajung s fie investite cu semnificaii similare de ctre diverii actori individuali sunt procese de construcie a realitii sociale sau procese de instituionalizare. Instituiile sunt constructe simbolice, adic produse ale proceselor culturale de construcie a realitii sociale. A studia instituiile nseamn a urmri modul n care oamenii interacioneaz pentru a dezvolta semnificaii i nelegeri similare ale situaiilor cu care se confrunt, modul n care oamenii construiesc n comun realitatea lor social. Totodat la un nivel mai cuprinztor, macrosocial, a studia instituiile nseamn a analiza modul n care se cristalizeaz i funcioneaz cultura diverselor medii instituionale. Pe baza acestei accepiuni a termenului de instituie s-a dezvoltat noul instituionalism n analiza organizaiilor (Powell i Di Maggio, 1991). Ideile privind construcia realitii sociale sunt de sorginte fenomenologic i etnometodologic. Ele au fost aplicate 160

iniial pentru studiul microsocial al organizaiilor, adic al modului n care membrii unei organizaii interacioneaz pentru a dezvolta nelegeri comune ale situaiei lor sociale n organizaii. Ulterior, odat cu Meyer i Rowan (1977), accentul a fost pus pe analiza regulilor culturale care opereaz n mediile instituionale. Mai nti, se admite c societile moderne nu sunt omogene instituional, ci includ o varietate de reguli i modele instituionalizate ca urmare a existenei diveselor grupuri profesionale, a statului sau a opiniei publice. n al doilea rnd, regulile i modelele instituionalizate, adic realitile construite social, ofer cadre pentru crearea i dezvoltarea organizaiilor formale i funcioneaz ca instituii sub forma unor mituri raionalizate. Instituiile apar ca mituri ntruct fiecare tie c toi ceilali cred n ele i, pe cale de consecin practic, ele sunt considerate ca adevrate. Instituiile sunt raionalizate n reguli care specific procedee sau strategii de atingere a unor scopuri. O lege, din punct de vedere instituional, apare ca un complex de mituri raionalizate care ofer soluii problemelor de organizare i de funcionare a organizaiilor. Meyer i Rowan consider, astfel, c multe din poziiile, politicile, programele i procedeele organizaiilor moderne sunt impuse de opinia public, de punctele de vedere ale celor importani care funcioneaz n cadrul lor, de cunoaterea legitimat de sistemul educaional, de prestigiul social, de legi i de definiiile neglijenei i prudenei aa cum sunt date i aplicate de tribunale. Asemenea elemente ale structurii formale sunt manifestri ale puternicelor reguli instituionale care funcioneaz ca mituri nalt raionalizate ce se impun anumitor organizaii (Meyer i Rowan, 1977, p. 343). Normele contemporane, instituite de autoriti tiinifice i de asociaii profesionale, ofer sprijin i legitimitate organizaiilor n msura n care acestea li se conformeaz. Cultura exterioar organizaiilor ptrunde n interiorul lor i le legitimeaz. Organizaia nu este un sistem raional aflat n izolaie cultural. De fapt, raionalitatea organizaional este un construct social i cultural, un produs tipic al culturii vremii. A studia organizaia nseam161

n a studia cultura care a stat la baza structurii ei de organizare i de conducere. Organizaia este un sistem deschis att mediului tehnic, ct i celui simbolic sau instituional. Mai mult, mediul tehnic este produsul inteniilor i intereselor simbolice i el nsui are astfel o baz instituional. Cadrele instituionale definesc scopuri i modeleaz mijloace (inclusiv tehnice) prin care interesele sunt identificate i urmrite. Ele ofer temeiuri de exercitare a controlului n organizaie i de distribuie a puterii n interiorul su. Din perspectiva analizei instituionale, organizaiile sunt sisteme deschise, puternic influenate de mediul n care funcioneaz. Iar acest mediu nu-i doar unul tehnic, ci i, sau mai ales, unul instituional. Mediul instituional este unul cultural care, pe ct i este de exterior, fixnd organizaiei cadrul de referin funcional, pe att este de interiorizat prin modele adecvate de organizare i conducere. Organizaia funcioneaz ntr-o cultur dat, avnd instituiile reprezentative ale acesteia drept referin, i are propria cultur organizaional care contribuie la dezvoltarea instituional a societii. Din aceast perspectiv, analiza instituional se distinge prin dou teme dominante i reprezentative, fiecare referindu-se la factorii care genereaz i menin structura organizaional: i) structurile organizaionale sunt create pentru a rspunde presiunilor variabile ale mediilor diverse; ii) mediile sunt sisteme culturale care definesc i legitimeaz, creaz i menin structurile organizaionale care le corespund. n ambele teme mediul organizaiei deine poziia cheie. Cu referire la mediu, n tradiia teoriei organizaiilor, se disting dou componente principale: (a) componenta tehnic include echipamente, tehnologii, stocuri de resurse naturale i umane, fluxuri energetice; (b) componenta instituional include piaa cu presiunile ei competitive, legislaia i alte cerine ale statului, regulamentele asociaiilor profesionale, cristalizrile norTemele dominante ale analizei instituionale

mative ale opiniei publice, tradiii i credine culturale ale populaiei. Pentru modelele raionale, un anume tip de structur organizaional valorific optimal, adic eficient, tehnologiile existente i de aceea trebuie generalizat n orice organizaie, chiar i cu unele mici variaii. Din perspectiv instituional, componenta instituional a mediului este cea care justific numrul i varietatea organizaiilor. Tehnologia este ea nsi un produs instituional i ca atare mediul instituional, reprezentat prin piee, legislaie, cerine ale statului i alte reguli i norme formale i informale, este cel care genereaz o structur organizaional sau alta. De exemplu, Fligstein (1990) explic varietatea firmelor americane prin invocarea presiunilor competitive ale pieei, a prevederilor legale ce s-au schimbat de-a lungul timpului i a regulamentelor sau codurilor de funcionare a asociaiilor profesionale i a altor organisme ale societii civile. Pe lng aceast explicaie instituionalist extins, exist ns una orientat fenomenologic i mult mai restrns, care constituie nucleul analizei instituionale i pune accentul pe rolul sistemelor simbolice, culturale n generarea i legitimarea structurilor organizaionale. Astfel, n acest sens restrns, organizaiile se constituie n i sunt influenate de cmpuri sau sectoare organizaionale (Meyer i Scott, 1992). Cmpul organizaional se refer la acele organizaii care, mpreun, formeaz un domeniu recunoscut al vieii instituionale: furnizori principali, consumatori de resurse i produse, agenii reglatoare i alte organizaii care produc servicii sau produse similare (Di Maggio i Powell, 1991, pp. 64-65). Accentuarea structurrii cmpului organizaional determin procesul de cretere a similaritii ntre organizaii sau de omogenizare, surprins de instituionaliti prin conceptul de izomorfism instituional. Cmpurile organizaionale rezult din relaiile de schimb i din competiia interorganizaional, dar i din modurile culturale n care sunt definite produsele sau serviciile oferite de organizaii. Structurile organizaionale i sistemele manageriale sunt cultural constituite prin procese de invenie i 163

162

diseminare. n acest sens poate fi explicat i influena statelornaiune, cu propriile lor instituii i culturi, asupra generrii i meninerii organizaiilor ce-i sunt specifice. Mai mult, analiza poate fi extins pentru a da seama de tendine de globalizare a unor modele de organizare (e.g. generalizarea organizaiilor pieei i democraiei din modelul liberal). Instituionalizarea organizaional a mediilor poate apare ca o consecin a impunerii unor organizaii dominante prin reguli instituionale care promoveaz interesele lor sau/ i ca urmare a aciunii unor puternice grupuri profesionale care-i promoveaz propriile ideologii i coduri. De exemplu, n industria computerelor, compania IBM i asociaia profesional a specialitilor n computere impun aceleai structuri de organizare i modele manageriale n ntregul sector organizaional prin instituiile pe care le promoveaz. n analizele lor (neo)instituionale, Di Maggio i Powell (1991) au considerat impactul social i psihologic al unor medii instituionale asupra situaiilor organizaionale. Participanii din aceste situaii adopt scheme instituionalizate fie prin constrngere, fie prin imitaie, fie prin interiorizarea normelor sub form de obligaii morale. Apar astfel procese de transmitere i reproducere instituional care faciliteaz generalizarea unui sistem instituional sau altuia. Analiza instituional d ntietate mediului instituional ca generator al organizaiilor i modelelor de organizare i conducere; elimin raionalitatea unic i universal ce ar fi indus de mediul tehnologic i s-ar concretiza n acea structur organizaional care are caracteristici de unicitate, eficien i optimalitate funcional; consider organizaia ca produs al culturii simbolice dominante i ca sistem cu propria cultur care contribuie la dezvoltarea culturii mediului instituional. Prin aceasta, organizaia este o entitate cultural deschis i natural constituit ntr-un mediu instituional n dezvoltare. Analiza instituional a contestat existena unei raionaliti unice i universale pentru a deschide calea afirmrii unor raionaliti alternative. 164

Teoriile care concep organizaiile ca sisteme naturale i deschise se distaneaz de cele raionaliste nu neaprat n sensul excluderii oricrei raionaliti a organizrii. Orice organizare sau orice organizaie are o raionalitate proprie, dar aceasta nu este nici unic i nici nu are pretenii de universalizare. Organizaiile sunt sisteme construite social i au raionaliti multiple mai mult sau mai puin izomorfe. Orice organizaie funcioneaz n cadrul unui mediu tehnic i instituional, este deschis la i dependent fa de resursele mediului, dar i induce schimbri n mediu. Organizaiile sunt produse ale mediului construit social, ale culturii existente, dar au i propria lor cultur organizaional care se constituie ntr-un mod specific, comunicnd n permanen cu cultura n care se dezvolt. Implicaiile unei astfel de analize a organizaiilor vor deveni i mai clare atunci cnd ne vom referi, n capitolul urmtor, la postmodernism. Cuvinte cheie metafor n analiza organizaiilor densitate organizaional instituire (construcie) dependen de densitate mediu construit ciclu de via al unei organizaii nelegere retrospectiv instituie experimentare instituionalizare dependen de resurse constrngere formal sau informal mediu organizaional cultur instituional control social n organizaie cultur organizaional strategii adaptative 165

Cuvinte cheie mediu tehnic inerie structural a organizaiilor mediu instituional populaii de organizaii realitate construit social form organizaional mit raionalizat demografie organizaional cmp organizaional vulnerabilitate organizaional izomorfism instituional ntrebri i subiecte de comentat F n concepia lui Weick, cum sunt instituite organizarea i conducerea ca medii construite? F Ce semnific la Weick expresia managementul ca experimentare? F Explicai enunul: analiza dependenei de resurse este centrat pe organizaia individual n relaie cu mediul exterior. F Ce se nelege prin control social al organizaiei? F Ce strategii manageriale adaptative promoveaz organizaiile puternic dependente de resurse? F Demonstrai modul n care ineria structural a organizaiilor accentueaz rolul selectiv al mediului. F Cum se constituie populaia de organizaii i ce proprieti are ea? F Ce factori sunt invocai pentru a explica multiplicarea i respectiv desfiinarea organizaiilor? F Comparai consecinele celor trei accepiuni ale termenului de instituie pentru analiza organizaiilor? F Caracterizai temele dominante ale analizei instituionale. F Ce semnificaie are conceptul de izomorfism instituional? Dar cel de cmp organizaional? 166

Capitolul 8

POSTMODERNISMUL I RAIONALITILE MULTIPLE

Incursiunea n teoriile despre organizaii a relevat deja att succesiuni ale conceptelor i ale enunurilor fundamentale, ct i indicii practice despre organizarea i conducerea organizaiilor. Considernd o teorie sau alta, este inevitabil s descoperim n fiecare un anume spirit al timpului concretizat n conceperea organizrii i n practica de conducere. Dup anii optzeci, intrm ntr-o perioad de timp n care desprirea de modernitate este cutat i adeseori instituit cu perseveren. Muli au considerat i nc susin cu trie c ne aflm nu numai n epoca postindustrial, ci i n cea postmodern. Postmodernismul este o orientare intelectual, predominant cultural, iniiat n Frana i apoi extins global. Lund modernitatea ca referin, scopul su este dublu orientat. Pe de o parte, caracterizeaz noi dezvoltri ce s-ar distana de cele consacrate n epoca modern. Pe de alt parte, critic acele dezvoltri care nu mai sunt compatibile cu noile tendine sau exigene considerate ca postmoderne. Dac am considera anii aizeci i nceputul deceniului al optulea, structuralismul domina concepiile europene din tiinele sociale. Modelele raionaliste, evoluioniste i deterministe erau omniprezente. mpotriva acestora, M. Foucault (1977) i J. F. Lyotard (1979), prelund noiuni, principii i chiar abordri formulate cu mult mai nainte de F. Nietzsche n filosofia sa, parial nihilist, lanseaz orientarea postmodernitii. 167

Distanarea fa de modernitate: opiuni i principii

Pentru a nelege implicaiile analizelor i dezvoltrilor postmoderne n lumea i teoriile organizaiilor este mai nti necesar s considerm cteva din ideile ancor ale postmodernismului raportate la cele ale modernismului. i) Postmodernismul contest singularitatea, unitatea i universalitatea tiinei ca tip, mod sau proces de cunoatere. Adevrul unic dintr-un cmp cognitiv dat trebuie nlocuit de adevruri asociate cu diferite localizri sociale, geografice i temporale. Cunoaterea tiinific nu poate fi prezentat ca singura legitim i cu pretenii de universalitate n condiiile n care este coexistent cu alternative cognitive care au menirea i i deriv fora din contextualizri istorice i culturale. Magia i tiina pot astfel apare ca moduri alternative, contextualizate cultural, de cunoatere. Orice cunoatere este autoreferenial sau reflexiv, i constituie propria lume cognitiv i adevrat, prezentndu-se astfel ca o alternativ n raport cu altele coexistente. ii) Cunoaterea i cultura n care este produs sunt coextensive. Orice persoan care aparine unei culturi este subiect interpretativ, adic interpreteaz i nelege evenimentele din lumea nconjurtoare nu numai prin relaionarea lor ca evenimente externe ci i prin raportarea lor la propriul sine ca subiect interpretativ. Aa cum se exprim Rabinow i Sullivan: Cultura semnificaiile, practicile i simbolurile mprtite care constituie lumea uman nu se prezint pe sine n mod neutral i cu o singur voce. Ea, cultura, este ntotdeauna multivocal i supradeterminat, i att observatorul ct i observatul sunt ntotdeauna inhibate de ea; aceasta-i situaia noastr. Nu exist poziie privilegiat, perspectiv absolut sau asertare final (P. Rabinow i W. M. Sullivan, 1987, pp. 78). iii) Cunoaterea i puterea sunt profund corelate, nalt interdependente. A privilegia un mod de cunoatere nseamn a-i conferi o for dominatoare, chiar absolut. A recunoate ns 168

acest lucru nseamn a face cunoaterea, inclusiv cea tiinific, s-i piard sensul inocenei sociale i al preusupusei neutraliti. Pentru postmoderni, alternativele cognitive se mbin cu coexistena puterilor alternative. iv) Linearitatea istoric a modernitii, bazat pe existena unui nceput i a unui traiect progresiv spre un punct final mereu amnat, este nlocuit de multilinearitatea perspectivelor i dezvoltrilor. Centrarea pe individualitate i mai ales pe reele, ce se fac i se desfac, ntre individualiti, comuniti sau organizaii este o opiune postmodern fundamental. v) Lumea social este construit social, n sensul c ceea ce vedem i credem depinde de situaia social n care ne aflm. Din perspectiva situaiei sociale n care suntem localizai interpretm lumea, astfel c vom avea tot attea interpretri cte situaii sociale putem diferenia ntruct ne aflm n ele. n timp ce scopul modernitii era de a formula explicaii unitare cu vocaie universal, ntruct ar avea proprietatea cumulativitii progresive, scopul postmodernitii este de a conferi libertate interpretrilor i traiectelor alternative de dezvoltare. vi) Postmodernismul este nu doar o nou concepie intelectual, ci i gsete corespondene n modul de a fi al omului contemporan. Pentru Inglehart, pe baza cercetrilor sale comparativ-empirice asupra lumii valorilor i a stilurilor de via, cristalizrile ce tind spre dominan n societile dezvoltate i chiar n cele n curs de dezvoltare sunt de tip postmodern: Modernizarea nu este stadiul final al istoriei. Dezvoltarea societilor industriale avansate duce la o alt schimbare fundamental diferit n valorile de baz una care reduce accentul pus pe raionalitatea instrumental care caracteriza societatea industrial. Valorile postmoderne devin prevalente, aducnd o varietate de schimbri societale, de la drepturile egale pentru femei la instituiile politice democratice i la declinul regimurilor socialiste de stat (R. Inglehart, 1997, pp.56). 169

Organizarea postmodern
Postmodernismul a generat n mod firesc i noi concepte n analiza organizaiilor i noi forme alternative de organizare sau de instituire a organizaiilor. ntr-un fel, acestea sunt coerente cu conceperea organizaiilor ca sisteme deschise, organice sau naturale, cu accentuarea rolului puterii politice n modelarea instituiilor sociale, cu contestarea modelelor raionalist-legale ale organizaiilor de sorginte modernist i cu asertarea principiilor analizei instituionale centrate pe importana proceselor simbolice i a cristalizrilor culturale n viaa i performanele organizaiilor. Totui, postmodernismul aduce nc ceva specific n analiza organizaiilor i n elaborarea a noi forme de organizare. Pe de o parte, aceasta este critica modernitii, iar pe de alt parte am spune chiar c proclam un gen de utopie a organizrii opus tranant raionalitii birocratice moderne sau, mai curnd, integrnd raionalitatea ntr-o emoionalitate mai cuprinztoare: Raionalitatea nu este o stare obiectiv, neschimbabil. Mai degrab este construit social i proclamat ca mod dominant de organizare. Raionalitatea i eficiena tehnic trebuie, deci, implicate ntr-un sistem mai cuprinztor al comunitii i interrelaionrii. Probabil c organizaiile viitorului ar putea oferi societii o nou alternativ, una modelat de creativitatea emoional-conectat i de nelegerea mutual ca elemente necesare pentru creterea uman (L. L. Putnam & D. K. Mumby, 1993, p. 55). ntr-un fel, observm cum postmodernii oscileaz ntre realismul pragmatic al raionalitii moderne i vocaia emoionalist a individualismului utopist din aa-zisa epoc postmodern. Ar fi ns prea simplificatorie o astfel de prezentare a postmodernismului organizaional, fiind deci nevoie de juste completri.
De la raionalitatea unic la raionalitile multiple

ntrebarea prim i fundamental care trebuie pus este urmtoarea: dispunem astzi de o structur unic a organizrii sau identificm forme 170

alternative de organizare? Pentru perioada modernitii rspunsul la aceast ntrebare era unic i evident: organizaiile, ca structuri raional-legale, ca expresii ale raionalitii sociale, erau alternativa singular de coordonare a activitilor pentru atingerea anumitor scopuri n mod eficient. Pentru a introduce ordine n haosul real sau presupus, pentru a construi ordinea social, a elimina conflicte prin negocieri, a integra interese concurente, a ajunge la decizii unitare i constructive, n sfrit pentru a atinge parametrii superiori de eficien economic i social, soluia modernitii a fost organizaia raional i instrumental. n ultima perioad de timp constatm ns o disjuncie puternic ntre modelul unic al raionalitii sau organizrii moderne i realitatea organizrilor alternative sau a cilor multiple de atingere a acelorai scopuri. Epoca pe care tot mai muli o numesc postmodern, dup ce mai nainte o numiser postindustrial, este una a fragmentrii, decentrrii, relativismului, diversitii, pluralismului, ambiguitii, dezierarhizrii. Raionalitatea unic este nlocuit de raionaliti multiple; interesele i scopurile convergente sau forate s convearg se manifest acum ca interese i scopuri diverse, difereniate, contextualizate cultural; coerena i consistena sunt nlocuite de incoerene i inconsistene globale, regionale sau chiar locale; ordinea determinist-linear este nlocuit de cea a contingenelor aleatorii i multiple. Dac n modernitate eficiena era sau se presupunea a fi legat de o singur structur de organizare, astzi eficiena este atins pe ci multiple i alternative. Capitalismul, ca un mod unic de organizare sau de ordine social, apare astzi nu ca un sistem unic i integrat, ci, n termenii lui Offe (1985) i ai lui Lesh i Urry (1987) ca un capitalism dezorganizat, adic divers i difereniat. Iar organizaia modern, unic, raional i legal a ncetat a fi unic i universal tot aa cum nu mai exist familia, cariera sau afacerea unic standardizate. De aceea astzi accentul este pus nu pe teoria i construcia structurii organizaionale unice, ci pe teoria i construcia practicilor alternative de organizare, a aciunilor i interaciunilor sociale care construiesc raional171

iti alternative. Tipul unic de organizare i organizaii ale modernitii, structura de organizare impus de puterea politic pentru a integra interese, interpretri i raionaliti alternative sunt nlocuite de postmodernitatea raionalitilor multiple, a intereselor i scopurilor difereniate i contextualizate, a individualitilor multiple i diferite. Organizarea, de fapt organizrile postmoderne sunt deschise, naturale, organice, diverse, multiple, permanent create i prinse n reele adesea virtuale.
Competiia raionalitilor alternative Pe cnd n modernitate trebuia instituit raionalitatea uniform ca garant i extinderea reelelor

al succesului (eficienei), n postmodernitate se admite competiia raionalitilor alternative, extinderea reelelor, afirmarea organizaiilor mici i dinamice sau dezvoltarea unei adhocraii matriceale. Organizaia nceteaz s mai fie entitatea ordonatoare i coordonatoare dominant, pentru c firma antreprenorial mic va cuta permanent s se integreze n reele tot mai largi i mai noi, mai dinamice i mai ntreprinztoare. Reducerea mrimii, externalizarea unor funcii prin contractarea cu ali furnizori mai eficieni i participarea la mai multe reele dinamice genereaz un flux de organizare mereu schimbtor. n timp ce n modernitate logica, tiina, eficiena i eficacitatea erau termeni cheie care purtau organizaia pe o linie ascendent a progresului continuu, n postmodernitate se nltur modelul unic i calea lui progresiv-infinit pentru a face loc alternativelor i reelelor care se fac i se desfac cu aceeai vitez. Pentru postmoderni esenial este cultura organizaional sau a organizrii, neleas ca un set de norme, simboluri, semnificaii, motive, modele de comportare mprtite de o colectivitate. Organizaiile sunt culturi cu o ordine simbolic distinct ce rezult din interaciunile sociale ale actorilor n situaii sociale delimitate n timpul i spaiul social. Actorii opereaz cu interpretri generate situaional i 172
Cultura instituirii i cultura organizaiilor

vehiculate n interaciuni pn acolo nct genereaz sensuri i relaii sociale cu o anume stabilitate. De aceea ntr-o organizaie nu-i important doar structura formal, raional, ierarhic i de control. mpreun cu ea exist structurile informale cu propriile lor adevruri i instituiri. Adevrul structurii formale poate fi chiar ignorat de adevrurile alternative ale structurilor informale, poate fi i (neintenionat) sabotat, oricum nesusinut. Raionalitatea formal este profund limitat, pn acolo nct s fie nlocuit de iraionalitatea informal. Atunci la ce bun s impui unica raionalitate formal cnd ea este oricum suplinit de (i)raionalitile informale? Raionalitatea postmodern nu este dat, impus, ci construit i prin aceasta eficient, contextualizat de factori raionali i non-raionali i astfel lucrativ. Cultura organizaional este lumea n care se modeleaz aceast raionalitate i de aceea trebuie neleas, ea nlocuind lumea coerent a principiilor, practicilor i structurii organizaionale moderne. Cultura apoi este universul constitutiv al instituiilor, adic al acelor reguli, norme sau cristalizri de semnificaii care reglementeaz comportamentele individuale i relaiile dintre oameni. Implicite sau explicite, legale sau morale, instituiile sunt cele care genereaz tipuri de organizaii i forme de organizare (M. Vlsceanu, 1996). Aceleai instituii n culturi diferite genereaz niveluri diferite de eficien. Atunci nu-i de ajuns s impui prin putere o structur de organizare i anumite instituii, pentru c oricum cultura n care funcioneaz le re-construiete i le re-contextualizeaz. Cultura devine msura eficienei organizrii i economiei unei societi. Postmodernii sunt critici i nu autori ai unui nou model de organizaie. De fapt, nsui conceptul de organizaie devine irelevant din moment ce se admite c modelul unic de organizaie a murit, fiind nlocuit de practici de organizare. Ei se raporteaz critic la modernitate i la modelul ei de raionalitate organizaional, identific noi mesaje ale realitii relaiilor sociale de astzi, dar nu propun i noi cupluri de prinDe la organizaii la practici de organizare

173

cipii, practici i structuri de organizare. Constatnd c n organizaiile de astzi predomin diversitatea, pluralismul intereselor i interpretrilor sau ambiguitatea scopurilor i dezierahizarea structurilor sau importana reelelor organizaionale i imprecizia granielor de separare a organizaiilor publice i private sau chiar a celor publice, respectiv private, postmodernii proclam n cel mai ambiios proiect o utopie organizaional i n cel mai practic o critic a organizaiei moderne. Decentrarea postmodern se cupleaz cu globalizarea tot mai presant; direcia modern unic a progresului este nlocuit de pluralitatea traiectelor concurente i coexistente; organizaia este nlocuit de organizarea centrat pe instituii i cultur. O variant a postmodernismului organizaional este oferit de abordarea feminist care a condus la constituirea aa-zisului feminism postmodern. Adoptnd o perspectiv general critic fa de raionalitatea modernist, abordarea feminist introduce genul social (gender) ca factor cheie al modelrii practicilor rutiniere din organizaiile contemporane de tip birocratic. n asemenea organizaii sunt predominant sau chiar exclusiv promovate formele raionale de cunoatere, excluznd experienele emoionale sau intuitive. Emoiile sunt considerate ca avnd efecte destabilizatoare sau destructive i de aceea personalul este instruit s-i stpneasc orice emoii negative, etalnd, inclusiv n situaii critice, emoii pozitive (zmbete, ton catifelat al vocii etc.). Raporturile de putere social constituite induc genul ca o categorie de difereniere care favorizeaz patriarhatul direct conectat cu raionalitatea birocratic i cu efortul de dominare a emoiilor i de stpnire a intuiiilor neraionalizate. Conform cu perspectiva lui Pringle: Punctul de vedere al lui Weber despre raionalitate poate fi interpretat ca un comentariu despre construcia unui tip particular de masculinitate bazat pe excluderea a ceea ce este personal, sexual i feminin din orice definiie a raionalitii. Valorile raionalitii instrumentale sunt puternic asociate cu individualitatea mascuFeminismul postmodern

lin, n timp ce feminitatea este asociat cu cealalt lume a haosului i dezordinii (R. Pringle, 1988, p. 88). Birocraia, ca raionalitate instrumental, este opus emoionalitii i intuitivitii, reproducnd relaia patriarhal ca relaie asimetric de putere. Chiar atunci cnd admite emoia ca tip de practic n organizaie nu o face dect transformnd-o n marf, adic incluznd-o n raionalitatea instrumental prin pozitivare. Totui, emoionalitatea nu trebuie opus raionalitii birocratice, ci considerat ca un tip distinct i alternativ de raionalitate, la fel de valabil, eficient sau legitim ntruct contribuie la ntrirea sensului de comunitate n organizaii i la dezvoltarea relaiilor de ncredere bazate pe reciprocitate. Pe baza propriilor cercetri, Putnam i Mumby au demonstrat c emoia include sentimente despre ceea ce este bun, drept i posibil. Sensibilitatea fa de ceea ce simt alte persoane este esenial pentru nelegerea diversitii de la locul de munc i poate oferi baza schimbrii organizaionale (p. 55). Iar aceast baz include i renunarea la modelul patriarhal-tradiional, att de exclusivist, pentru a include feminitatea cu ntregul su potenial creativ. Organizaia postmodern este nu numai deschis la mediu, ci i receptiv fa de toi actorii care opereaz n interiorul su. Constructiv i critic, utopic i realizatoare, postmodernitatea este cnd un proiect ce va fi cndva realizat, cnd un simplu cuvnt care vrea s capteze distanri actuale fa de trecut, cnd o construcie n plin desfurare. Martin Albrow are dreptate s spun: Ideea postmodernitii s-a nrdcinat deja, dar trebuie s recunoatem c actuala stare a organizaiilor n general nu ne mai permite s identificm un tip unic, dominant sau model de organizaie aa cum s-a ntmplat n trecut cu organizaia modern. Postmodernitatea este o stare n care presupoziiile moderniste au fost subminate; n acelai timp nu genereaz o sociologie a organizrii care s reflecte realitile sociale ale timpului (M. Albrow, 1998, p. 167). 175

174

Cuvinte cheie postmodernism modernitate subiect interpretativ linearitatea progresului raionaliti multiple emoionalitate feminism postmodern ntrebri i subiecte de comentat F Prezentai moduri n care postmodernitatea se distaneaz de modernitate. F n ce const accentul pus n postmodernitate pe practicile de organizare i nu pe organizaie? F Facei o comparaie ntre valorile masculinitii i cele ale feminitii n cultura organizaional.

PARTEA a III-a
STRUCTUR I PROIECTARE ORGANIZAIONAL

O distincie important a stat la baza separrii capitolelor precedente n uniti succesive. Este vorba de distincia epistemologic clasic dintre obiectul cunoaterii (organizarea i organizaiile, n cazul nostru) i cunoaterea obiectului (teoriile despre organizare i organizaii). Astfel, ne-am putut referi, pe de o parte, la diversitatea organizaiilor n societile moderne i la ceea ce este specific oricrei organizaii, iar pe de alt parte, am prezentat teoriile despre organizare ntr-o succesiune istoric i epistemologic pentru a evidenia schimbrile care s-au produs n cunoaterea despre organizaii. Dei de fiecare dat am urmrit s formulm consecine practice pentru aciunea social de construcie sau conducere a organizaiilor, indiciile erau fie asociate unui anume tip de organizaie, fie derivate dintr-o anume teorie despre organizaii. n continuare ne propunem ca, pe fundamentele cognitive oferite de capitolele precedente, s ne concentrm asupra proiectrii organizaionale. Scopul este unul eminamente practicconstructiv, rspunznd ntrebrii: cum putem organiza o anumit activitate pentru a ajunge la performanele ateptate? n formularea rspunsului la o asemenea ntrebare, este firesc s facem abstracie de coninutul concret al activitilor sau al performanelor dintr-o organizaie sau alta. n definitiv, diversitatea real sau potenial a activitilor este enorm, fiind funcie, ntre altele, de timpul istoric i de contextul social n care acestea se desfoar. 179

Teoria organizaiilor a demonstrat ns c, punnd ntre paranteze diversitatea activitilor i finalitile sau performanele ateptate, este posibil focalizarea ateniei pe un set de parametri care individualizeaz un tip anume de organizare, respectiv de organizaii care i corespund. Acest tip ia forma structurii organizaionale care rezult din dou surse: diviziunea muncii i coordonarea. Diviziunea muncii const n diferenierea, ordonarea, clasificarea i ierarhizarea sarcinilor de munc n funcie de specificul i contribuia lor la realizarea unui scop (a unui produs). Diviziunea sarcinilor de munc se poate realiza pe orizontal, atunci cnd se disting sarcini specializate i ordonate ntr-un anume flux, sau pe vertical, atunci cnd accentul este pus pe ierarhizarea sarcinilor n funcie de gradul de importan a contribuiei la realizarea scopului sau produsului final. De exemplu, o organizaie economic profilat pe producia de automobile nu i poate atinge scopul dect dac se bazeaz pe o anumit diviziune a muncii realizat sub forma sarcinilor specializate (pe vertical sau orizontal) pe care diverse persoane urmeaz s le practice. Pe orizontal putem distinge sarcini de asamblare, vopsire etc., iar pe vertical sarcini de ordonare i de coordonare a operaiilor. Coordonarea const n armonizarea sarcinilor specializate dup criterii specifice de optimalitate. Pentru sarcinile simple i puin numeroase, coordonarea nu este complicat, putnd fi realizat individual. Odat cu multiplicarea sarcinilor difereniate, reintegrarea acestora ntr-un mod consistent presupune mecanisme speciale de coordonare (att a sarcinilor ct i a persoanelor). Astfel, coordonarea se poate realiza n cadrul unei ierarhii cu niveluri precis delimitate i cu reguli clare de aciune sau n mod informal, prin consultri succesive sau colaborri deschise bazate pe o circulaie liber a informaiilor. H. Mintzberg (1993) distinge cinci tipuri de mecanisme de coordonare: a) adaptarea reciproc atunci cnd coordonarea se realizeaz prin comunicarea informal dintre persoanele care lucreaz
Sursele de generare a unei structuri organizaionale

mpreun; b) supravegherea direct n cazul n care o persoan formuleaz instruciuni de munc i supravegheaz aplicarea acestora, fiind astfel responsabil de activitatea unui grup; c) standardizarea proceselor de munc atunci cnd operaiile sau aciunile sunt precis delimitate i repartizate pe persoane, ca n cazul lucrului la o band de montaj al unui aparat; d) standardizarea produsului muncii (outputului) n cazul n care se definete structura produsului final al muncii i lucrtorii sunt solicitai s o realizeze; e) standardizarea calificrilor (inputurilor) celor care particip ntr-un proces de munc n comun pentru fi compatibili i complementari. Organizaiile au evoluat dinspre primul nivel de coordonare (adaptare reciproc) spre urmtoarele, astfel c n organizaiile moderne standardizarea de un tip sau altul joac un rol fundamental, dei nu exclusiv. n funcie de modul de concretizare a diviziunii muncii n aciuni i sarcini specializate i de realizare a coordonrii acestora pentru realizarea scopului propus, se constituie structuri organizaionale distincte. n societile moderne structurile organizaionale nu sunt instituiri spontane. Ele sunt rezultate dintr-o activitate specific de proiectare organizaional. Aceasta const n conceperea i aplicarea acelei structuri organizaionale considerat ca optim pentru atingerea performanelor programate ntr-un mediu social dat. Rezult c proiectarea organizaional este dublu orientat, respectiv ctre structura de organizare i ctre mediul n care organizaia urmeaz s funcioneze. Aceasta coincide cu excluderea att a existenei unui model unic, universal de organizare i organizaie ce poate fi aplicat ca atare, ct i a unui model rezultat dintr-o combinaie de componente variabile ce pot fi armonizate prin coordonare. Mai degrab, admitem existena unor structuri organizaionale alternative i concurente a cror optimalitate poate fi definit i asigurat prin raportare la mediul n care funcioneaz. n acest sens, proiectarea organizaProiectarea organizaional

180

181

ional este focalizat att pe structurile de organizare, ct i pe mediul n care o structur ar urma s funcioneze. ntruct aceast parte este consacrat structurilor i proiectrii organizaionale, capitolele se vor succeda astfel nct mai nti s se refere la modurile de generare a unei structuri organizaionale, iar apoi la importana mediului pentru funcionarea unor structuri alternative, respectiv la parametrii ce trebuie avui n vedere pentru a proiecta i aplica o structur organizaional ce se ateapt s funcioneze optimal. Trebuie menionat c analiza care urmeaz nu se refer la o serie de procese tehnice sau socio-umane ce se deruleaz ntr-o organizaie, ci pur i simplu la cadrul i mecanismele de instituire a unei structuri organizaionale n relaie cu mediul.

Capitolul 9

STRUCTUR ORGANIZAIONAL I VARIANTE FUNCIONALE DE ORGANIZAII

Sociologii clasici, cum ar fi V. Pareto, sau contemporani, n special R. Boudon, au distins ntre aciuni logice i nonlogice, n funcie de gradul de coresponden dintre intenionalitatea aciunii i rezultatele obinute, sau ntre efectele ateptate, respectiv produse ca urmare a aciunii programate i realizate, i efectele perverse, care nu au nici o legtur cu intenionalitatea aciunii ntreprinse, ci apar chiar n pofida acesteia. Organizarea urmrete instituirea de aciuni logice, sistematic programate i realizate, pentru atingerea n mod optim a unor performane ateptate. Aciunile logice sunt derivaii ale unei structuri organizaionale, adic ale acelei totaliti de elemente specializate n realizarea unei anumite activiti i de fluxuri de relaii ntre prile componente.

Componente ale structurii organizaionale

Cum se disting Componentele structurii organizaiocomponentele unei nale pot varia n funcie de gradul de structuri organizaionale detaliere a diviziunii muncii i de in-

tensitatea coordonrii, aa cum acestea rezult din numrul nivelelor ierarhice i din gradul de formalizare a poziiilor n ierarhie. Cele dou criterii (diviziunea muncii i intensitatea coordonrii muncii) se concretizeaz prin: 182 183

 poziii existente n organizaie; relaii ntre poziii i gruprile de poziii n unitile specializate; ierahizri ale poziiilor i gruprilor de-a lungul unui flux de autoritate. Poziiile i gruparea acestora pe uniti se constituie n funcie de unul din trei factori de referin: i) tipul de activitate (difereniere funcional innd cont de specificul muncii desfurate); ii) tipul de produse sau servicii (difereniere bazat pe produsul final al activitii); iii) localizare geografic (difereniere geografic) Uneori aceti trei factori sau numai doi dintre ei sunt combinai ntr-una i aceeai organizaie. De exemplu, o organizaie cu filiale n diverse zone geografice i/sau specializate n producerea unei varieti de produse/servicii va aplica o combinaie a derivaiilor rezultate din cei trei factori menionai. n baza celor de mai sus, putem considera c o organizaie relativ complex include n structura sa componentele menionate n tabelul din fig. 2.
Conducerea strategic Dezvoltare i comunicare Conducerea intermediar Administraia Domeniul operativ

Fig. 2 Componentele de baz ale unei organizaii Distingem astfel ntre componente repartizate pe trei niveluri funcionale: Nivelul central, cruia i corespunde funcia de conducere strategic a organizaiei; Nivelul intermediar, care include trei categorii de funcii: dezvoltare i comunicare prin care organizaia se dezvolt i comunic activ cu mediul ambiant; conducerea intermediar prin care se asigur supravegherea i controlul efectiv n organizaie; 184

administraia prin care se ofer sprijin de gestionare financiar, logistic i personal; Nivelul domeniului operativ corespunde activitilor de producere a produselor sau a serviciilor care dau profilul organizaiei. Domeniul operativ. Acesta constituie nivelul de baz al organizaiei ntr-un dublu sens. Pe de o parte, aici se constituie profilul definitoriu, se elaboreaz produsele sau serviciile care dau specific organizaiei. O organizaie poate fi industrial sau agricol, medical, cultural sau educaional, de producie economic, de servicii sau de concepie (cercetare), profilul su rezultnd din tipurile de activiti desfurate i de produse finale pe care le ofer pieii. ntr-o ntreprindere industrial domeniul operativ este reprezentat de procesele de munc i de operatorii care lucreaz efectiv n halele i atelierele de producie; ntr-un spital, domeniul operativ este reprezentat de activitatea medicilor i a asistenilor lor n relaie cu pacienii; ntr-o unitate colar avem n vedere activitile efective de predare, nvare i evaluare care implic elevii/ studenii i personalul didactic n slile de curs etc. Pe de alt parte, diferenierea de la nivelul operativ ntre servicii, aciuni sau operaii de munc consacr dimensiunea sau amploarea organizaiei. Dac privim istoric la diviziunea muncii i considerm mai nti meteugarul ca realizator al tuturor operaiilor integrate de munc pentru finalizarea unui produs i apoi ntreprinderea industrial modern cu operatori specializai n realizarea unui automobil, putem constata cum a evoluat domeniul operativ al unei organizaii. n cadrul domeniului operativ al organizaiei sunt procurate materiile prime i se angajeaz fora de munc specializat care, prin operaii succesive i integrate, ajunge la obinerea anumitor rezultate. Aici sunt activate echipamentele i tehnologiile necesare proceselor de munc i se ofer o infrastructur specific de lucru pentru operatori. Standardizarea i integrarea operaiilor de munc sunt asigurate n mod riguros, iar poziiile operatorilor n sistemul de munc sunt precis definite. Proporional, cea mai mare parte a personalului din 185

organizaie se afl localizat n acest domeniu operativ. Totui, n organizaiile moderne, datorit schimbrilor tehnice i tehnologice, mai ales ca urmare a introducerii tehnologiilor computerizate, aceast proporie tinde s se schimbe. Asistm la configurarea tendinei de trecere de la organizaiile bazate pe munca intensiv la cele focalizate pe utilizarea tehnologiilor superioare bazate pe procesarea informaiei i a cunoaterii. ntr-o astfel de situaie, dei profilul organizaiei se definete nc n funcie de domeniul operativ, ponderea sa n organizaie se reduce n favoarea altor componente. Conducerea strategic. Aceasta se afl la polul opus domeniului operativ. Aceasta nu semnific neaprat existena unei opoziii ntre cele dou componente. n mod normal, conducerea strategic se afl n vrful piramidei autoritii din organizaie, deine responsabilitatea ultim a tuturor aciunilor propuse i realizate, definete misiunea organizaiei i strategiile de realizare a acesteia, asigur, direct sau prin intermediari, conducerea, supravegherea i controlul executrii sarcinilor, stabilete relaiile optime cu mediul n care funcioneaz organizaia. Mai pe scurt, n aceast component se definete strategia organizaiei, direciile de aciune, obiectivele de atins i nivelurile ateptate de performan. Prin strategie se plaseaz organizaia n mediul ambiant, ceea ce presupune o anume concepie despre mediu i proiectarea unui mod specific de funcionare a organizaiei n cadrul acestuia. n unele organizaii conducerea strategic este asigurat de o singur persoan (preedinte, director, patron), pe de-a ntregul responsabil de performane. n acest caz persoana respectiv este i proprietar, i conductoare, linia de autoritate ncepnd i sfrindu-se n acelai centru. Cel mai adesea ns, conducerea strategic trebuie s in cont de relaia de proprietate n care funcioneaz i de tipul de distribuie a autoritii. n funcie de relaia de proprietate, organizaia poate fi public sau privat, iar conducerea strategic este respectiv responsabil fie fa de guvern ca autoritate public, fie fa de proprietarul privat (mai mult sau mai puin personalizat sau socia186

lizat). Indiferent de proprietarul organizaiei, conducerea strategic este asigurat de un consiliu director sau de conducere sau de administraie. Acesta elaboreaz i adopt strategia organizaiei, delegnd-o apoi spre execuie unui conductor (preedinte, director) ce este sprijinit de un comitet de execuie i de un aparat administrativ propriu. Conductorul aplic strategia i raporteaz despre performane consiliului director, care este singurul responsabil strategic.Conductorul deine autoritatea delegat de consiliul director i o aplic astfel nct s obin cele mai bune rezultate. Este imposibil ns ca el, conductorul, s controleze, s supravegheze i s evalueze tot ce se ntmpl n organizaie. Autoritatea sa este mai degrab delegat nivelului intermediar de conducere. Conducerea intermediar. Conducerea central se realizeaz printr-un lan de control i supraveghere de-a lungul liniei de autoritate din organizaie n forma conducerii intermediare. Aceast linie de autoritate poate s corespund unei ierarhii detaliate i strict formalizate sau poate s includ un numr mic de niveluri ierarhice care sunt precis delimitate dar care pun accentul pe informalitatea participrii democratice la conducere a unui numr ct mai mare de persoane. Prima variant corespunde ierarhiei detaliate i extinse, iar a doua ierarhiei aplatizate. Oricare ar fi abordarea, pentru raiuni de supraveghere i control sunt definite poziii ierarhice de autoritate n raport cu un numr de persoane. Poziia de autoritate mpreun cu subordonaii acesteia constituie o unitate organizaional. Numrul acestor uniti este, de regul, direct proporional cu mrimea organizaiei. La rndul lor, unitile organizaionale sunt integrate n compartimente mai cuprinztoare care au propria conducere, subordonat i aceasta poziiei ierarhice urmtoare, pn se ajunge la nivelul superior de autoritate. Efectele creterii mrimii organizaiei asupra structurii organizaionale sunt desemnate prin termenul de dilem organizaional. n acest sens, creterea mrimii unei organizaii conduce inevitabil la diferenierea ei n mai multe niveluri ierarhice i n mai multe uniti. Fiecare unitate devine mai specializat i cu un 187

grad mai ridicat de autonomie n luarea deciziilor pentru a realiza rezultatele ateptate. Totui, numrul mare de uniti organizaionale specializate genereaz dificulti de comunicare i coordonare. Pentru a surmonta asemenea dificulti, crete personalul de control i se accentueaz gradul de formalizare a regulilor i procedurilor de supraveghere care, la rndul lor, au efecte negative asupra eficienei organizaiei. Altfel spus, dincolo de un punct optim, eforturile suplimentare de control, coordonare i supraveghere depesc beneficiile diferenierii i specializrii, iar organizaia nceteaz s se dezvolte. Gradul de aplatizare sau de extindere a ierarhiilor de autoritate trebuie s se combine cu intervalele optime de control i cu cerina de participare i de realizare personal a fiecrui membru al organizaiei. Conducerea intermediar se realizeaz mai nti n relaie direct cu profilul operativ al organizaiei, concurnd la obinerea produselor sau serviciilor sale specifice. n acest sens, ea este ierarhic structurat i asigur: controlul i supravegherea intermediar; colectarea, prelucrarea i transmiterea informaiei pe fluxul vertical de circulaie a acesteia; difuzarea deciziilor luate de conducerea central i formularea de decizii specifice operaiilor din unitatea constitutiv proprie. n al doilea rnd, conducerea intermediar se realizeaz i n componentele de dezvoltare-comunicare, respectiv administrare. n felul acesta se asigur o unitate de nivel, dar i o convergen a aciunilor specializate pe componente organizaionale. Dezvoltare i comunicare. n componenta dezvoltare i comunicare sunt concentrate activitile i personalul care asigur creterea performanelor organizaiei. Aici sunt incluse uniti specializate n: cercetare dezvoltare pentru propunerea, asimilarea sau permanenta mbuntire a produselor; 188

planificarea strategic pentru a studia n permanen stadiul n care se afl organizaia i a formula propuneri privind perspectivele ei de dezvoltare, date fiind schimbrile de pe pia i din mediu; controlul calitii produselor i serviciilor; marketing pentru evaluarea vandabilitii mrfurilor produse, dup diferite criterii; consiliere juridic pentru a dispune de propriul serviciu juridic, evitndu-se dependena de fore externe care sunt fie prea scumpe, fie greu disponibile i prea puin atente cu interesele organizaiei; relaii publice pentru mbuntirea comunicrii cu mediul i pentru promovarea imaginii organizaiei n mediul social i al afacerilor, n sistemul mass-media i n relaie cu beneficiarii actuali sau virtuali; programarea produciei, studiul i organizarea muncii pentru creterea eficacitii i eficienei n organizaie. n oricare din aceste uniti nu se desfoar activiti direct legate de domeniul operativ al organizaiei, ci numai indirect. Personalul lor proiecteaz, planific sau modific aciuni i operaii din domeniul productiv propriu-zis, dar fr a se implica direct n producie. ntr-un fel, aceast component menine viabilitatea organizaiei ntr-un mediu n schimbare, propunnd mereu noi direcii de aciune i asigurnd comunicarea organizaiei cu mediul n care funcioneaz. Menirea personalului din unitile acestei componente organizaionale este de a descoperi noi ci de aciune i de a le standardiza pentru a le propune aplicrii n domeniul productiv (operativ) propriu-zis. Sunt standardizate noi produse i cile de producere a acestora, noi aciuni i procese de munc, noi forme de planificare i control ale muncii, noi sisteme de conducere i coordonare ale muncii, noi modaliti de comunicare cu mediul i beneficiarii. Activitile din domeniul dezvoltrii i comunicrii prospecteaz alternative, nltur inerii i asigur adaptarea organizaiei ntr-o lume competitiv. n ansamblul organizaiei, aceast component rspunde solicitrilor conducerii strategice i pro189

pune noi direcii pentru strategia organizaiei. Totodat, colaboreaz cu conducerea intermediar i cu administraia curent n mod ct mai informal pentru a identifica blocaje sau neajunsuri i pentru a propune soluii de ameliorare. Componenta dezvoltare-comunicare asigur inovarea organizaiei, fiind componenta ei reflexiv-critic. Administraia organizaiei. Aceasta este componenta prin care se ofer sprijin gestionrii financiar-contabile i logistice a organizaiei. Fr a fi parte a universului operativ-productiv al organizaiei, aceast component contribuie la realizarea misiunii sale fundamentale. Acesta este domeniul n care se ine evidena contabil a organizaiei i se fac analize financiare specifice, n care se desfoar activiti de recrutare, formare i dezvoltare a personalului, n care se aplic formule de salarizare a personalului i se ine legtura cu sindicatele, n care se ofer servicii medicale i culturale pentru personal, de transport, hran, curenie, coresponden etc. Componenta administrativ concentreaz serviciile care exist ntr-o organizaie pentru a-i asigura funcionarea optim. De exemplu, este cumva preferabil s se ofere personalului faciliti de servire a mesei n interiorul organizaiei sau acestea trebuie s fie exterioare? Serviciile de coresponden sau cele de meninere a cureniei etc. s fie asigurate din interiorul sau din exteriorul organizaiei? Contractarea extern sau externalizarea unor servicii organizaionale s-au dovedit soluii viabile i eficiente n unele cazuri, dar oricum existena unor asemenea servicii nu poate fi ignorat dect cu riscul scderii puternice a rezultatelor sau performanelor organizaiei. Unitile administrative se constituie la diferite niveluri ale ierarhiei organizaionale. De exemplu, cele financiar-contabile, de personal-salarizare i de relaii cu sindicatele funcioneaz n raporturi strnse cu conducerea strategic, pe cnd cele medicale, de transport, curenie, coresponden etc. sunt servicii nalt standardizate i stabilesc relaii la baza ierarhiei organizaionale. 190

Relaii ntre componentele unei organizaii

n fig. 2 am prezentat componentele fundamentale ale unei organizaii pentru ca apoi s procedm la descrierea pe scurt a fiecreia. Funcionarea unei organizaii ca ntreg rezult ns din relaiile care se stabilesc ntre toate componentele, nefiind deloc reductibil la funcionarea unei singure componente sau la funcionarea independent a fiecrei componente. Totodat, nu exist un model unic de funcionare integral a organizaiei, ci, cum spuneam mai nainte, modele alternative sau alternative funcionale de organizaii. Exerciiul pe care l propunem n continuare este unul fundamental i const n: (a) specificarea criteriilor de identificare a alternativelor funcionale de organizaii; (b) caracterizarea celor mai frecvente alternative funcionale.
Criterii de distingere a Alternativele funcionale din organialternativelor funcionale zaii se disting n funcie de urmdin organizaii toarele criterii:

1. Gradul de ierarhizare. Cea mai comun i clasic form de concepere a unei organizaii consider ierarhia drept criteriu de structurare. Componentele unei structuri organizaionale sunt distribuite ntr-o ierarhie care are la vrf conducerea strategic iar la baz domeniul operativ, ntre acestea situndu-se componentele specializate n dezvoltare-comunicare, conducere intermediar i administrare. Fiecrei componente i este asociat o anumit autoritate, n funcie de poziia ocupat n ierarhie. Reguli precise i distincte reglementeaz raporturile ierarhice dintre componente, dintre uniti n cadrul fiecrei componente i dintre poziiile individuale n cadrul unitilor. Ierarhiei i corespunde, dinspre vrf spre baz, un flux uniform descresctor de autoritate a controlului i supravegherii. Aceasta este autoritatea formal, adic este instituit prin ierarhia susinut de reguli. La cealalt extrem vom distinge autoritatea competenei, derivat din abilitile probate n sesizarea, analiza i soluionarea de probleme. Aceasta este o autoritate sub191

stanial, care nu este asumat n virtutea poziiei ocupate, ci a rezultatelor obinute n munc i recunoscute ca atare. Autoritatea formal este una conferit, pe cnd cea substanial este dobndit. Cele dou tipuri de autoritate pot coincide, parial sau total, dar pot fi i desprite. n acest din urm caz, autoritatea formal este paralel cu cea informal, ceea ce poate genera tensiuni, chiar conflicte n organizaie. 2. Tipul de comunicare ntre componente i n cadrul acestora este un alt criteriu de difereniere a alternativelor funcionale. Comunicarea dintre poziii poate fi formal, n sensul c este reglementat de reguli care indic direcia i intensitatea fluxurilor de comunicare din organizaie, sau informal, atunci cnd fluxurile de comunicare se constituie n funcie de necesiti sau de problemele ivite. Cel mai adesea aceste fluxuri se constituie n reele care transgreseaz graniele dintre componente sau dintre unitile care le aparin. ntr-o organizaie exist i comunicare formal, dar i comunicare informal. Totui, ponderea i rolul lor difer de la o organizaie la alta. ntr-o organizaie se poate considera c orice comunicare informal este disfuncional, adic submineaz autoritatea formal i reduce randamentul muncii, sau, din contr, se ncurajeaz extinderea comunicrii informale. 3. Distribuia sarcinilor de munc se realizeaz fie prin concentrarea acestora pe uniti specializate n structura de organizare, fie prin asocieri ntre poziii n funcie de competenele individuale i de obiectivul de ndeplinit.Prima alternativ este prestabilit i nu ofer anse de constituire a unor asocieri spontane, pe cnd a doua ia obiectivul muncii ca referin i ofer posibiliti asociative multiple. 4. Adoptarea inovaiilor tinde s devin un criteriu tot mai important pentru funcionarea eficient a organizaiilor actuale. ntr-un mediu n care schimbarea este permanent i accelerat, organizaiile pot adopta fie o strategie inerial, adeseori conservatoare, lipsit de receptivitate fa de schimbri, fie una centrat pe inovaie, n sensul instituirii acelor mecanisme de 192

organizare care faciliteaz procese ad-hoc de adoptare i aplicare a inovaiilor. Invocnd criteriile menionate, putem obine cteva alternative funcionale de organizaii. n virtutea unei reguli aritmetice simple, avnd patru criterii dihotomice, ar rezulta 42 adic aisprezece alternative organizaionale. Mai mult, avnd n vedere c noi am considerat numai extremele constitutive ale criteriilor, deja am indus o simplificare. Dac am considera mai multe puncte pe continuumul fiecrui criteriu, numrul alternativelor funcionale de organizaii ar crete foarte mult. Totui nu intenionm s ne angajm ntr-un astfel de demers teoretic. Mai degrab vom distinge un set de, cum ar spune Max Weber, tipuri ideale de alternative funcionale care sunt oarecum reprezentative pentru experienele existente i pe care H. Mintzberg (1993, pp. 157-282) le consider a avea valoare referenial pentru proiectarea organizaional curent: 1. Organizaia ca structur ierarhic simpl; 2. Organizaia ca birocraie mecanic; 3. Organizaia ca birocraie profesional; 4. Organizaia ca form compartimentalizat (divizional); 5. Organizaia adhocratic.
Delimitarea alternativelor funcionale n funcie de combinarea criteriilor

Avnd n vedere criteriile mai sus menionate i, ntr-o oarecare msur, urmndu-l pe Mintzberg, s le caracterizm pe fiecare. Aceast alternativ funcional corespunde organizaiilor de dimensiuni mici i/sau nou nfiinate. Cnd considerm componentele standard ale unei organizaii, constatm c n structura ierarhic simpl sunt reprezentative numai conducerea strategic i domeniul operativ, celelalte fiind sau inexistente sau foarte slab dezvoltate. Ca atare, ierarhia
Structura ierarhic simpl

193

este aplatizat iar conducerea strategic este concentrat/centralizat n jurul unui singur conductor care, de regul, este i proprietarul organizaiei. Acest conductor este fie autocratic, deinnd ntreaga putere i autoritate de decizie i evitnd formularea oricror reguli de formalizare a comportamentelor n organizaie, fie charismatic, atrgnd ataamentul celor care lucreaz n organizaie n virtutea calitilor sale manageriale i a spiritului ntreprinztor. Ierarhia aplatizat i conducerea unic autocratic i/sau charismatic faciliteaz adaptarea rapid a acestui tip de organizaie la cerinele mediilor turbulente, tensionate, n schimbare rapid. Organizaia tinde s se afirme ca una antreprenorial, adic ocupnd rapid o ni n mediu pentru a rspunde cu succes unor cerine sau nevoi sociale. Astfel de organizaii cu structur ierarhic simpl apar n economii cu un nivel sczut de industrializare, n perioade de tranziie sau de schimbri/transformri sociale mari i n condiii de redus manifestare sau de laten a antreprenoriatului datorit dominrii monopoliste exercitate de ntreprinderi mari. Este clar c n ara noastr acest tip de organizaie este frecvent prezent astzi pe piaa industrial, agricol sau a serviciilor. Conducerea unic faciliteaz rapiditatea deciziilor i o receptivitate iniial maxim fa de inovaii, fcnd organizaia antreprenorial. Numai c ea nu dispune de mecanisme interne de dezvoltare, singurul receptor i iniiator de inovaii fiind conductorul. De aceea timpul de supravieuire a acestei alternative funcionale este relativ scurt. Organizaia cu structur ierarhic simpl fie se transform i evolueaz ctre o alt alternativ funcional, fie devine ineficient i se autodesfiineaz. Comunicarea este eminamente informal, dei centrat pe conductorul unic. Acesta adesea se implic n sistemul operativ i ncurajeaz comunicarea dintre operatori, avnd ns grij s intermedieze i s concentreze toate informaiile relevante. Asocierile ntre poziii se stabilesc cu uurin n funcie de problemele ivite n organizaie, dar ele se afl sub controlul i supravegherea conductorului unic. 194

n structura ierarhic simpl centralizarea deciziilor i informaiilor este regul i mod de operare, ceea ce are avantajul claritii misiunii i a strategiei de realizare a acesteia. Dezavantajul rezid n amestecarea confuz a modului de operare i a modului de instituire a strategiei, conductorul identificndu-se adesea fie cu operarea propriu-zis n dauna construciei strategiei vizionare, fie cu elaborarea strategiei pe costul operrii defectuoase. Dependena de conductorul unic induce riscuri majore de identificare a organizaiei cu conductorul. Adaptabil i flexibil n medii turbulente, dinamice, tranzitorii, structura simpl poate fi considerat ca maxim dezirabil pentru economiile i societile n tranziie. Totui, cantonarea n propria stare sau evitarea evoluiei spre o standardizare inevitabil n condiii de cretere organic au efecte negative asupra organizaiei i o pot transforma chiar ntr-o frn a dezvoltrii accelerate. Conductorul unic, autocratic i/sau charismatic, tinde s devin paternalist n raporturile cu operatorii, mpiedicndu-i pe acetia s dobndeasc independen n gndire i aciune. Pe un plan social mai larg, structurile ierarhice simple mpiedic dezvoltarea unei culturi democratice ntruct nu faciliteaz o distribuie echitabil a puterii organizaionale. Considernd situaia actual din ara noastr, organizaiile mici, noi, antreprenoriale, bazate pe structuri ierarhice simple ar reprezenta alternativa funcional cea mai adecvat. Cu condiia ns, fundamental, ca ntr-adevr cele eficiente s fie adaptabile, evolund spre organizaii n care standardizarea birocratic s se afirme. Altfel, pot apare efecte negative nu numai n plan economic, ci i n cel al culturii politice de tip democratic. Structura ierarhic simpl trebuie considerat ca o alternativ funcional de iniiere antreprenorial i nu ca singura cale de dezvoltare substanial i de amploare, macrosocial i pe termen lung.

195

Multe din organizaiile publice actuale, de la pot la sistemul sanitar i de educaie, dar i din domeniul industrial, cel agricol sau al serviciilor, relev cu claritate existena unei ierarhii desfurate multinivelar care funcioneaz n conformitate cu reguli relativ precise, motenite, transmise prin experiene directe sau prin imitarea altor organizaii similare, dar mai eficiente. Ele funcioneaz asemenea unei maini ale crei mecanisme sunt bine unse i asamblate. Max Weber a considerat aceast alternativ funcional de organizare ca tipul ideal al raionalitii birocratice, iar Taylor a propus o tehnic de rafinare a funcionrii ei mecanice sub forma managementului tiinific. n birocraia mecanic, luat ca alternativ funcional de organizare, ierarhia multinivelar este asociat cu responsabiliti bine standardizate, cu calificri precis definite i cu canale de comunicare formal atent instituite. Sunt stabilite poziiile investite cu autoritate i este precizat pentru fiecare conductor intervalul su de control i supraveghere. Diviziunea muncii se concretizeaz n sarcini standardizate care solicit calificri standardizate. Comunicarea i relaiile de autoritate sunt formalizate prin reguli i regulamente uor invocabile pentru c sunt scrise. Conducerea strategic este investit cu funcii de elaborare a strategiei de dezvoltare i de aplicare a acesteia conform unor criterii precise de performan. Ea, conducerea strategic, centralizeaz puterea i autoritatea n organizaie ntr-un mod ct mai formal cu putin. Administratorii au menirea distinct de a oferi informaii despre funcionarea mainii birocratice ntr-un mod ct mai impersonal cu putin. Sistemul operator funcioneaz pe baza diviziunii sarcinilor de munc n operaii simple i repetitive, nlnuite conform unui program msurabil n timp i deci standardizat, nelsnd loc pentru iniiative. Comunicarea este strict formal, ntruct se realizeaz de-a lungul canalelor deschise de reguli. Munca, fiind standardizat, este cea care n principal supravegheaz fiecare operator. Atunci cnd apar tulburri de flux, chiar conflicte, intervine conducerea intermediar, care este eminamente admiBirocraia mecanic

nistrativ. Birocraia mecanic nu se preocup n mod insistent de probleme manageriale ntruct este condus prin mecanisme administrative i astfel presupune un aparat administrativ extins, chiar dac prea fragmentat. Fundamental pentru birocraia mecanic este componenta de dezvoltare-comunicare, pentru c aici sunt elaborate standardele, schemele de personal, canalele de comunicare, criteriile de eficien a muncii. Ea, componenta de dezvoltare, este sursa i resursa standardizrii muncii i rezultatelor. Aici se colecteaz i se prelucreaz informaia de baz, transformat apoi n reguli de operare, deci de formalizare. Birocraia mecanic se bazeaz pe standardizare i formalizare n aa fel nct ierarhia, comunicarea, asocierea sau inovarea sunt strict formale. ntmplarea, contingena, spontanul, chestionarea a ceea ce se face sunt considerate disfuncionaliti sau semne ale unei patologii organizaionale care trebuie identificate i nlturate. Birocraia mecanic aplic principiile clasice ale managementului tiinific sau ale raionalitii instrumentale, urmnd prescripiile formulate de Taylor, Fayol sau Max Weber. Existent nc pe scar extins n societile actuale, unii o consider a fi tipul ideal i unic de organizaie. Istoric vorbind, alternativa funcional a birocraiei mecanice, de tipul sistemului raional nchis, a i fost propus i susinut de iniiatori i de adepi ca soluie unic i universal pentru toate problemele organizrii. Totui, dezvoltrile ulterioare i mai ales cele actuale, att teoretice ct i practice, au demonstrat c birocraia mecanic nu este dect una din alternativele funcionale de organizare i nu organizaia ca atare. Eliminarea oricrei surse de incertitudine, controlul exhaustiv i riguros, supravegherea sistematic, ierarhia multinivelar i formal, comunicarea reglementat i fluidizat de canale precis definite sunt condiii funcionale reprezentative pentru birocraia mecanic. Aceste condiii nu se dovedesc ns funcionale n termeni de eficien n orice context sau mediu i pentru orice activitate. 197

196

Ca alternativ funcional, birocraia mecanic este de identificat n organizaii mari i mature, n societi stabile cu medii uor predictibile i n sectoare unde munca poate fi uor divizat n operaii rutiniere. Statul-naiune i revoluia industrial trzie au consacrat birocraia mecanic drept alternativa funcional reprezentativ pentru organizarea social. De aici a rezultat o situaie important. Dei funcioneaz n societile stabile, birocraia mecanic devine ea nsi condiie sau surs a stabilitii sociale. Altfel spus, avem dou posibiliti: a) Birocraia mecanic este alternativa de funcionare a organizaiilor n societi sau medii stabile. Ordinea social este cea care ofer condiii optimale standardizrii i ierarhizrii, respectiv autoritii i comunicrii formale, pentru c numai aici regulile i regulamentele sunt investite cu prestigiu i respect social. Spunem astfel c birocraia mecanic din organizaii este variabila dependent, iar ordinea social din societile stabile este variabila independent, adic factorul care genereaz n organizaii alternativa funcional a birocraiei mecanice. b) Atunci cnd ntr-o societate exist i funcioneaz organizaii n forma birocraiei mecanice, aceasta devine surs de ordine i stabilitate social. Din variabil dependent, birocraia devine variabil independent, adic factor generator de ordine social. Cu ct este mai mare numrul organizaiilor care funcioneaz dup principiile birocraiei mecanice, cu att societatea respectiv are anse mai mari de stabilitate. Mai mult, birocraiile mecanice, ntruct au nevoie de stabilitate, tind s militeze pentru generarea stabilitii n mediul lor nconjurtor. n aceast tentativ, ele pot s intre n conflict cu cei care au interesul s induc un mediu turbulent sau instabil. Pentru a iei din conflict, birocraia mecanic i extinde controlul asupra domeniilor de interes. Atunci cnd este suficient de puternic, organizaia tinde s acapereze acele componente din mediu care o tulbur. De exemplu, un combinat metalurgic organizat dup principiile birocraiei mecanice va tinde s acapareze surse de energie i materii prime i organizaii de dis198

tribuie pe care s le includ n propria structur pentru a le controla i a elimina efectele perturbatoare. Alteori ns organizaiile mecanic-birocratice nu pot face fa instabilitii induse social. n perioada de tranziie, caracteristic societii noastre actuale, regulile, oricare ar fi ele, sunt chestionate i contestate, controlul nu este impus cu rigoare, supravegherea este lax. Birocraia devine instabil i generaz instabilitate social. Cum sectorul public are o pondere social i economic mare i este istoric dominat de formele organizatorice ale birocraiei mecanice, din surs de stabilitate devine astfel factor de instabilitate. Statul, de exemplu, prin organizaiile sale i mai ales prin modul n care acestea funcioneaz, tulbur ordinea social, dei ar trebui s fie aprtorul ei. Birocraia mecanic este forma tipic i clasic de funcionare a organizaiilor din sectorul public, asigurnd astfel predictabilitate, stabilitate, transparen. De asemenea, ea este adecvat pentru sectoarele n care msurile stricte de siguran (pentru eliminarea riscurilor) sunt absolut necesare. Exemple sunt destule: transportul aerian, mineritul, producia i distribuia de energie etc. Dar i n sectoare cum ar fi hotelurile, magazinele alimentare i alte organizaii comerciale, unde numai standardizarea serviciilor asigur temeiuri sigure calitii, birocraia mecanic este considerat ca alternativ funcional optim i eficient. Pe de alt parte, nici o alt form de funcionare a unei organizaii nu a cunoscut o analiz critic mai aspr dect birocraia mecanic. Produs al primei revoluii industriale, dei consacrat n fazele trzii ale acesteia, produs al statului-naiune care a instituit maina birocratic extins a sectorului public greoi i neinventiv, organizaia birocraiei mecanice este virulent criticat din toate prile. Mecanic aa cum este i cum a fost de la nceput definit de cei mai strlucii teoreticieni ai ei, Max Weber i Fr. Taylor, birocraia este modul de organizare al produciei i consumului de mas, ntruct conduce la produse standardizate, dar i la un control la fel de standardizat. Numai c o astfel de main uman cum este genereaz i se confrunt att cu probleme 199

umane, ct i cu probleme de administrare i instituire strategic. ntr-un capitol precedent ne-am referit la teoriile care au criticat birocraia mecanic i nu mai relum n detaliu consideraiile lor. Trebuie doar menionat c exist condiii sociale care solicit funcionarea, chiar i parial, a birocraiei mecanice n anumite organizaii, fie ele publice sau private. Birocraia mecanic funcioneaz n i pentru medii stabile; este incapabil s-i asume riscuri pentru c predictibilitatea maxim este una din regulile ei de rutin; nu este i nu-i propune s fie inovatoatre pentru c standardizarea este principiu i mod de funcionare; este adaptabil i are resurse de dezvoltare, dar numai n cadrul propriei raionaliti funcionale. Altfel spus, birocraia mecanic este asemenea unei maini proiectate pentru un scop care este nc actual n lumea noastr. Cum spune Mintzberg,: Atta vreme ct solicitm produse i servicii standardizate, ieftine, i atta vreme ct oamenii sunt i nc doresc s rmn mai eficieni dect mainile automate n producerea lor, Birocraia Mecanic va rmne cu noi, cu toate problemele ei (H. Mintzberg, 1993, p. 187). Totui, a rmne cu noi nu nseamn deloc a fi unic. Nu este dect o alternativ funcional pentru organizaii i nu organizaia ca atare. Birocraia profesional este alternativa funcional potrivit pentru organizaiile colare i medicale, contabile, juridice, de asisten social. De asemenea, apare n organizaiile din sectorul produciei meteugreti. Ceea ce este comun tuturor acestor organizaii const n producia de servicii i de bunuri standardizate de ctre o for de munc nalt calificat sau profesionalizat. Atributul de profesional ilustreaz tocmai faptul c domeniul operativ al acestui tip de organizaii este ocupat de specialiti nalt profesionalizai. Toi sunt formai n nvmntul superior, au o cultur a nvrii continue i un ethos profesional temeinic structurat. Abilitile lor profesionale sunt att de standardizate nct pot uor comunica formal i infor200
Birocraia profesional

mal i pot iniia standarde de munc. Activitatea lor este centrat pe client, iar cunoaterea este aplicat, dar i produs, din perspectiva contactului cu clientul. Spre deosebire de birocraia mecanic, unde standardele erau iniiate de componenta centrat pe dezvoltare/comunicare i impuse de conducerea intermediar a organizaiei, birocraia profesional i elaboreaz i impune propriile standarde pe baza cooperrii cu asociaiile profesionale de specialitate. Autoritatea din birocraia profesional este una substanial, bazat pe competene, i mult mai puin una formal, bazat pe reguli. Comunicarea informal este regula, iar cea formal excepia. Inovaia este cutat i rapid asimilat atta vreme ct corespunde standardelor profesionale. Puterea competenei domin puterea poziiei din ierarhia birocratic. Expertiza profesional este una diagnostic i aplicativ, adic analizeaz probleme, formuleaz soluia i o aplic. Supravegherea este realizat prin i de ctre rezultate, ntruct acestea consacr performanele valorizate n funcie de care se face avansarea n ierarhia profesional, care este mult mai important dect autoritatea birocratic. n acest sens se poate spune c domeniul operativ este cea mai important component a organizaiei, ntruct concentreaz operatorii profesionali pentru care conducerea strategic i intermediar sau componenta administrativ au numai sau mai ales funcii de sprijin pentru funcionarea profesional optim. S considerm exemplul unei universiti. Conducerea academic este una colegial, realizat prin comitete n care particip direct universitarii pentru a formula cea mai bun strategie. Administraia universitar este cea care aplic strategia adoptat colegial de conducerea academic. Ea, administraia, nu are competene n evaluarea i promovarea universitarilor sau n controlul acestora, ntruct acestea sunt realizate de colegi n mod colegial, conform propriilor standarde. Acelai sistem funcioneaz i n organizaiile medicale sau n cele juridice. n birocraia profesional structura de conducere este descentralizat, iar administraia ofer servicii pentru sprijinirea activitilor profesionale. Birocraiile profesionale sunt deseori 201

considerate a fi organizaii colegiale, n care domeniul operativ se afl de fapt la vrf, iar administraia i chiar conducerea strategic la baz, n calitate de componente suportive. Atunci cnd birocraiile profesionale funcioneaz ca birocraii mecanice, accentund puterea conducerii centrale i a administraiei, randamentul lor profesional scade odat cu diminuarea gradului de profesionalism al operatorilor. Birocraiile profesionale funcioneaz cel mai bine ca oligarhii profesionale. Spre deosebire de birocraia mecanic, unde administratorii controlau i conduceau ntr-adevr organizaia, n birocraia profesional administratorii ofer doar servicii de sprijin pentru profesioniti. Este posibil ca ntr-o organizaie ce se bazeaz pe alternativa funcional a birocraiei profesionale multe servicii administrative s funcioneze ca birocraii mecanice. De exemplu, biblioteca, editura, serviciile studeneti din cadrul unei universiti sau cantina dintr-un spital pot i trebuie s funcioneze ca birocraii mecanice asociate birocraiei profesionale a organizaiei ca ntreg. Singura poziie important i cu o evident distincie n birocraia profesional este ocupat de administratorul profesional sau managerul organizaiei, adic de persoana care asigur conducerea integral sau sectorial a organizaiei, dar prin interaciunea ct mai direct cu grupul de profesioniti (de exemplu decanul i eful de catedr n universiti sau eful de secie n spitale). Acetia reprezint interfaa dintre diferite grupuri de profesioniti i asigur, ntre altele, administraia fondurilor i a canalelor de distribuire a competenelor. Autoritatea este doar parial administrativ, dublat de cele mai multe ori de una profesional, iar puterea i este conferit de colegi n numele unor interese comune. Profesionistul care investete n construcie autoritatea competenei profesionale este, de regul, dezinteresat de administraia birocratic, pe care o consider marginal sau neimportant pentru realizarea sa profesional. Dar aceasta numai n msura n care administraia realmente i asigur libertatea propriei dezvoltri. Administratorul profesional care utilizeaz poziia sa ierarhic pentru a-i 202

atribui competene profesionale nereale sau nerealizate prin propriile eforturi, ci prin ale colegilor, ajunge mai devreme sau mai trziu s probeze sau s i se demonstreze c mpratul este gol. Distribuia puterii i autoritii n birocraiile profesionale se face, n ultim instan, dup criterii eminamente profesionale, aceasta fiind una din caracteristicile ei reprezentative. Odat cu extinderea n societile actuale a sectorului serviciilor i mai ales a organizaiilor bazate pe activarea cunoaterii i a competenelor profesionale asociate acestora, birocraia profesional este ea nsi n expansiune. Ea se instituie att n tipurile de organizaii cu localizri i sedii distincte, ct i n forma organizaiilor virtuale bazate pe noile tehnologii ale informaiei. De exemplu, n nvmntul superior se dezvolt universitile transnaionale, care au specific mobilitatea programelor de studiu distribuite prin noile canale de comunicare i nu mobilitatea personalului didactic i a studenilor. Altfel spus, n loc ca studentul s se deplaseze dintr-o localitate n alta sau ntr-o alt ar pentru a studia, programul de studii ajunge la student graie noilor tehnologii ale informaiei i comunicrii. Firmele specializate de consultan sunt organizate de asemenea n reele virtuale ce acoper teritorii transnaionale. Birocraia profesional este alternativa funcional modern pentru un numr din ce n ce mai mare de organizaii. Ea este democratic, adic bazat pe distribuia puterii i autoritii printre operatorii profesioniti; confer individualitilor autonomie i anse maxime de realizare personal; este centrat pe standarde clare ale calificrilor, competenelor i performanelor n funcie de care se realizeaz recunoaterea social. Ea este n expansiune, cucerind noi activiti i teritorii. n acelai timp, birocraiile profesionale se confrunt i cu dificulti. Una se refer la tensiunea dintre operatorii profesioniti i administraie. Profesionitii sfideaz cel mai adesea administratorii. Acetia din urm invoc ns linia vertical a autoritii, mai ales n organizaiile din sectorul public. De exemplu, spitalele, colile, universitile sau ageniile de servicii sociale sunt adesea integrate n sistemul administraiei 203

publice, care are propria sa ierarhie de putere i autoritate pe care administratorii din organizaii nu nceteaz s o invoce, opunnd-o ierarhiei i autoritii profesionale. Conflictul latent poate deveni uneori cronic, avnd repercusiuni negative asupra performanelor organizaionale. Mai mult, profesionitii sunt adeseori egocentrici, ignornd interesele organizaiei creia i aparin sau interesele propriilor colegi. Birocraia profesional presupune structural cooperarea pentru standardizarea calificrilor, competenelor i propriilor programe de aciune, dar profesionitii prefer competiia i afirmarea personal. De aceea noile standardizri i fac loc cu relativ greutate, fiecare profesionist tinznd s-i impun propriile standarde considerate a fi cele mai bune. Centrat pe inovaie i dispunnd de un puternic potenial inovator, birocraia profesional este totui, ca i birocraia mecanic, prea puin potrivit pentru promovarea inovaiilor. Ea este mai degrab conservatoare. Din aceast cauz birocraia profesional se afl, ca alternativ funcional, sub presiunea schimbrilor. Uneori se consider c trebuie amplificate controlul i supravegherea ierarhic venite din afar pe cale administrativ. Nimic ns nu poate fi mai nepotrivit, cunoscut fiind tensiunea dintre profesioniti i administratori. Mai degrab, schimbarea poate fi indus de ctre profesionitii nii atunci cnd vor tinde s evadeze din egocentrismul lor funciar pentru a da atenie i organizaiei n care funcioneaz. Cultura organizaional a profesionitilor trebuie ea nsi mbogit cu noi elemente ale modernitii i schimbat n tradiionalismul su, odat cu aceasta birocraia profesional devenind mai competitiv. Aa cum birocraia profesional include profesionitii individualizai care tind s-i aserteze autonomia funcional, forma divizat (sau structura de organizare diversificat) const n existena mai multor compartimente sau diviziuni administrative operatorii, rspndite geografic i sectorial, relativ autonome, dar i conectate ntre ele funcional prin intermediul unei cenForma divizional

trale sau cartier general. Ca alternativ funcional apare n special n organizaiile industriale (mai ales n cele multinaionale), cnd o companie dispune de un centru i de filiale specializate care sunt rspndite n teritoriu. Totui, ea poate fi regsit i n alte sectoare de activitate. De exemplu, n nvmntul superior, cnd o universitate central dispune de filiale (faculti i/sau colegii) dispersate n diverse localiti din ar sau strintate, ea mprumut acea form cunoscut sub denumirea de multiversitate, adic de organizaie cu o structur diversificat. n principiu, organizaiile din orice sector pot funciona sub form divizional sau compartimentalizat atunci cnd opteaz pentru expansiune, dispunnd de resurse i de pia. Ceea ce se descentralizeaz sub forma filialelor este de fapt conducerea intermediar, care i asociaz propria administraie i propriul sistem operator. Conducerea strategic i aparatul de dezvoltare i administrare rmn concentrate n central. Descentralizarea prin ramificare n filiale se cupleaz astfel cu o centralitate distinct a conducerii strategice i administrative. n funcie de cerinele mediului local, filialele dispun de o relativ autonomie, funcionnd ca birocraii mecanice. Conducerea strategic are ns grij s introduc mecanisme clare de standardizare a rezultatelor finale pentru evaluarea nivelului de eficien funcional i pentru coordonarea intern a organizaiei ca ntreg. Filialele sunt supuse presiunilor pieei i comunic ntre ele fie direct, fie prin intermediul centralei. Funcionnd ca birocraii mecanice, filialele rspund cerinelor statuate sub forma indicatorilor cantitativi de performan monitorizai de conducerea strategic i adminstraia central. n virtutea acestei monitorizri, filialele apar ca efecte ale unei descentralizri n raport cu centrala, dar tind s impun presiuni de centralizare n interiorul lor pentru a crete certitudinea atingerii cerinelor formulate de central prin indicatorii cantitativi de performan. De altfel, forma divizional de organizare nu apare ca rezultat al descentralizrii n filiale a unei organizaii unice, ci mai degrab ca urmare a concentrrii ntr-o organiza205

204

ie unic a unor organizaii dispersate, care funcionau n condiii specifice de mediu i de pia i care au fost puse sub aceeai umbrel organizaional pentru raiuni de competitivitate global. Ca atare, ramificarea (compartimentalizarea) nu trebuie neaprat identificat cu descentralizarea, ci mai degrab cu coordonarea funcional pentru a rspunde mai bine provocrilor pieei. Puterea i controlul ierarhic sunt exercitate de central, prin aceea c elaboreaz strategia global, definete indicatorii de performan, numete directorii de filial, monitorizeaz activitile din filial i administreaz ntreaga organizaie pe baza colaborrii dintre administraia central i cea local. Forma divizional de organizaie corespunde tendinelor de globalizare economic. Unei piee diversificate, dar cu tendine globale comune, i corespunde organizaia divizional n care fiecare filial face fa cerinelor locale ale pieei n condiii de cunoatere a micrilor globale. Aceast form de organizare rspunde cel mai bine pieei diversificate. Numai c uneori aceast tendin se menine doar n planul organizrii, fr a afecta standardizarea produselor i serviciilor. Fiecare filial produce aceleai bunuri sau servicii, numai c le plaseaz pe piee diferite. Compania McDonald este un exemplu cunoscut n aceast privin. Uneori ramificarea se cupleaz cu diversificarea produselor i serviciilor pe filiale. De data aceasta, filialele paralele (adic birocraiile mecanice ntru totul similare, dar dispersate n funcie de diversitatea pieelor) sunt nlocuite de filiale complementare (produsele unei filiale le complementeaz pe cele ale altei filiale, mpreun putnd contribui la finalizarea unui produs mai complex). Filialele complementare solicit i mai mult controlul strategic central pentru coordonare i eficien global. n orice variant paralelism sau complementaritate- forma divizional este o alternativ funcional adecvat pentru organizaiile de dimensiuni mari i cu vechime, care funcioneaz mai ales ca organizaii multinaionale pe o pia global. 206

Forma divizional de organizare este reprezentativ pentru economiile puternice ale unui numr redus de ri. Rspunznd tendinelor de globalizare, se dovedete a fi o adaptare specific a birocraiei mecanice la cerinele contemporane. Puterea se concentreaz n cteva centrale economice care ajung s fie mai puternice dect multe state-naiuni. Uneori efectele sociale locale sunt contradictorii. Pe de o parte, forma divizional de organizare rspunde cerinelor de integrare a filialelor ntr-o entitate mai puternic, pe de alt parte este calea de evitare a dezintegrrii unei organizaii care funciona ca o birocraie mecanic unic. Ambele tendine sunt prezente n structura funcional a acestui tip de organizaie i ea trebuie s le fac fa. Nici una din alternativele funcionale menionate pn n prezent nu se dovedete pe de-a ntregul capabil s rspund rapid i eficient cerinelor de inovare. Structura simpl este antreprenorial inovatoare, dar numai pe scar restrns. Forma divizional ofer ansa de ntmpinare a presiunilor globalizrii prin inovaii introduse n filiale i prin standardizarea pe scar larg a produselor. Totui i ea este pndit de birocraia mecanic pe care o practic n fiecare filial, ca i n central, dei ntr-o form specific. Birocraia profesional are un mare potenial inovator n profesionitii din sistemul su operativ, dar nu dispune de mecanisme interne propice promovrii unor inovaii concertate. Birocraia mecanic este prea greoaie n adoptarea i promovarea inovaiei. Adhocraia este alternativa funcional de organizare care i propune n principal s promoveze inovaiile, ea nsi fiind novatoare, adic desprit de orice form de standardizare pentru scopuri coordonatoare. Ea este organizaia specialitilor sau profesionitilor, care ns nu se bazeaz, precum birocraia profesional, pe standardizarea calificrilor, ci pe combinarea unor profesioniti ct mai diveri, integrai n echipe temporare, centrate pe probleme i deci nalt flexibile. H. Mintzberg o caracterizeaz astfel: structur superior organic, cu o formalizare redus a conduitei; nalt specializare profesional pe orizontal bazat pe instruire formal; o tendin de a grupa specialitii pe uniti funcionale pentru
Adhocraia

207

scopuri de gospodrire a resurselor umane dar prin distribuirea lor pe echipe mici, lucrative, centrate pe proiecte cerute de pia; sprijinirea pe legturile care ncurajeaz adaptarea reciproc n cadrul echipelor i ntre echipe, ca mecanism de coordonare; i descentralizarea selectiv n i ntre echipe, localizate n locuri diverse ale organizaiei i implicnd mixri variate de conductori intermediari i de experi administrativi i operaionali (H. Mintzberg, 1993, p. 254). Consecinele organizrii adhocratice iau forma flexibilitii maxime: dispariia structurii birocratice, nlturarea diviziunii detaliate a muncii, a unitilor difereniate i a comportamentelor formalizate. Problema este cea care structureaz echipa de specialiti ce comunic informal, fr planificare, control, supraveghere sau standardizare. Spre deosebire de individualismul specialistului din birocraiile profesionale, n adhocraie esenial este cooperarea interdisciplinar, centrat pe inovare, sau structura matriceal bazat pe adaptarea reciproc i informal a specialitilor. Numrul conductorilor crete spectaculos, intervalul de control se reduce la maximum, dar conductorii nu sunt controlorii sau supraveghetorii clasici, ci negociatorii din cadrul i dintre echipele centrate pe probleme alternative. De aici descentralizarea puterii i operarea n ierarhii puternic aplatizate, autoritatea aparinnd de fapt competenelor. Dac am considera televiziunea public drept organizaie, cea mai potrivit alternativ funcional nu poate fi dect adhocraia. Ea ar include echipe centrate pe proiecte de emisiuni, echipe mixate de specialiti care se fac i se desfac n funcie de emisiuni. La nivel central ar exista o administraie redus ca dimensiune, pentru c administrarea real se nfptuiete n echipa de specialiti constituit pentru un proiect de emisiune. Acest tip de organizare poate fi adoptat pentru probleme de mediu, social-economice, industriale etc., adic ori de cte ori problema este clar dar soluiile nu pot fi identificate dect din perspectiv novatoare i interdisciplinar. Adhocraia este organizaia inovrii, iar pentru a funciona astfel trebuie s se elibereze de standardizarea administrativ clasic. Administratorii sunt ei nii specialiti inclui n echipa adhocratic alturi i mpre208

un cu ceilali specialiti. Centrat pe proiecte, adhocraia este mereu n schimbare, cutnd noi proiecte, ct mai inovatoare. Organizaia adhocratic ia astfel forma unei constelaii de proiecte, funcionnd ntr-un mediu dinamic i turbulent. Ea este prin excelen o organizaie tnr. Dac se menine o perioad mai lung de timp, atunci tinde s se transforme n birocraie profesional sau chiar mecanic. Locul lsat liber va fi ns ocupat de o alt organizaie adhocratic. Pentru c organizarea adhocratic este tipic pentru producia tehnologic de vrf, pentru cercetare, consultan sau mass media, adic pentru bunurile i serviciile ce au aprut n vremurile cele mai recente. Birocraiile clasice sunt i s-au dovedit a fi inadecvate funcional pentru astfel de tehnologii i sectoare n care inovaia i competitivitatea sunt fundamentale. Ca atare, adhocraia este alternativa funcional a organizaiilor tipice pentru epoca de astzi i de mine. Ea, totui, este asociat cu un grad nalt de incertitudine i ambiguitate, aflndu-se la polul opus al birocraiilor clasice n care predictabilitatea era nota esenial. Conflictul i agresivitatea apar uor n sau ntre echipele care includ personaliti puternice i nalt motivate pentru gndirea divergent, novatoare. Adhocraia nu se poate institui pentru proiecte minore cu fonduri, salarizare i mize ordinare. Adhocraia este organizaia mizelor extra-ordinare. Altfel, ea alunec n birocraia clasic, fie ea mecanic sau profesional, ncetnd s mai fie novatoare. Componentele unei organizaii complexe sunt standardizate. La rndul su, fiecare component include poziii i grupri de poziii investite cu funcii specifice, intr n relaie cu celelalte componente i mpreun consacr o alternativ funcional sau alta. Structura i alternativa funcional ale unei organizaii nu sunt ns predefinite, ntruct n societile contemporane nu exist o raionalitate unic ci raionaliti multiple ale organizrii. n funcie de tipul de activitate, tipul de produse sau servicii, indicatorii de performan i mediu n care funcioneaz, putem opta pentru un tip de organizaie cu propria sa structur i alternativ funcional. Totodat, organiza209

ia trebuie s dispun de propriile mecanisme de dezvoltare i inovare, trecnd de la o structur i alternativ funcional la alta. Societatea contemporan este o societate a organizaiilor diversificate. Cuvinte cheie structur organizaional diviziune a muncii coordonare ierarhie standardizare supraveghere control proiectare organizaional mediu conducere strategic dezvoltare comunicare administraie domeniu operativ dilem organizaional inovaie alternativ funcional birocraie mecanic birocraie profesional form divizional (compartimentalizat) adhocraie

Capitolul 10

ORGANIZAIILE I MEDIUL AMBIANT

conducere intermediar

ntrebri i subiecte de comentat F n ce sens diviziunea muncii i coordonarea sunt surse ale definirii unei structuri organizaionale? F Caracterizai componentele principale ale unei structuri organizaionale. F n funcie de ce criterii putem distinge alternative funcionale de organizare? F Proiectai o alternativ funcional de organizaie, preciznd activitatea, tipul de produse sau servicii, mediul de funcionare i criteriile de performan ale organizaiei. F Prin raportare la alternativele funcionale de organizare prezentate, identificai diverse cicluri succesive de via ale unei organizaii, considernd inovaia organizaional i adaptarea la mediu drept criterii. F Stabilii corespondene ntre alternativele funcionale prezentate i tipuri de organizaii considerate ca sisteme raionale i ca sisteme naturale cu subdiviziunile lor. 210

A vorbi despre organizaii i structura lor fcnd abstracie de mediul n care funcioneaz este o simplificare intolerabil i de fapt artificial. Organizaiile se afl n relaie unele cu altele i cu mediul n care funcioneaz, induc schimbri n mediu, iar mediul, la rndul su, influeneaz opiunea pentru activarea unei structuri organizaionale sau alteia, tot aa cum are efecte puternice asupra performanelor organizaiei. n proiectarea unei structuri organizaionale, este necesar s avem n vedere acei factori care sunt exteriori organizaiei ca atare, dar care inevitabil sunt internalizai integral sau parial influenndu-i astfel nivelul de eficien funcional. Studiul organizaiilor s-a referit cu precdere la trei tipuri de factori: tehnologici, de mediu i cei referitori la distribuia relaiilor de putere. n continuare vom avea i noi n vedere aceti factori, dei referinele la puterea politic vor fi implicite.

Relaii ntre tehnologie i structura organizaional

Tehnologiei i se confer, de regul, un dublu sens. Pe de o parte se refer la cunoaterea sistematic activat ntr-o structur organizaional. Istoric vorbind, mediul de cunoatere n care funcioneaz o organizaie este schimbtor ca urmare a creterii cantitii de cunoatere elaborate i utilizate social. Mediul tinde s devin, din punct de vedere cognitiv, mai complex, iar organizaiile, pentru a fi eficiente, trebuie s in cont de aceast complexitate. Pe de alt parte, tehnologia se refer 211

la instrumentele utilizate n producie pentru transformarea unor materii prime n produse sau servicii cu o anumit utilitate. Acest sens instrumental se refer la uneltele i tehnicile folosite ntr-o organizaie pentru scopuri productive. Sigur c n instrumente este ncorporat cunoaterea specializat, care astfel ia forma cunoaterii tehnice. Distingem astfel ntre instrumentele tehnice i cunoaterea necesar pentru utilizarea acestora. Cu ct gradul de elaborare tehnic a instrumentelor este mai nalt, cu att crete nevoia de cunoatere pentru utilizarea acestora. ntrebarea la care trebuie s rspundem este deci urmtoarea: ce efecte au cunoaterea tehnic i gradul de automatizare tehnologic asupra funcionrii structurii organizaionale? Pentru a rspunde la aceast ntrebare, trebuie s avem n vedere consecinele sociale ale aplicrii unei tehnologii anume. Instrumentele tehnice i cunoaterea necesar utilizrii lor variaz n funcie de gradul de automatizare i de msura n care detaliaz sarcinile de munc ale operatorilor. Cu ct automatizarea este mai accentuat cu att nevoia de cunoatere pentru operarea sistemului crete, solicitnd operatori nalt calificai. Totodat, tehnologia aplicat are efecte asupra diviziunii tehnice a muncii, ntruct utilizarea ei presupune operatori specializai n ndeplinirea anumitor sarcini de munc. n utilizarea tehnologiilor clasice, mai puin automatizate, operatorii trebuiau s ndeplineasc, de regul n mod rutinier, anumite sarcini de munc, nalt divizate i precis corelate n succesiunea lor. O simpl greeal ntr-un punct al lanului de operare avea efecte negative asupra ntregului flux de producie. De aceea erau necesare activiti intense de control i supraveghere. Domeniul operativ al organizaiei trebuia s includ operatori de producie i operatori de control i supraveghere n mod proporional, iar conducerea intermediar era compus dintr-o ierarhie detaliat a poziiilor pentru control i supraveghere. n utilizarea tehnologiilor automatizate, sarci212
Efecte ale tehnologiei asupra structurii organizaionale

nile detaliate de munc sunt preluate de maini, fiind n schimb nevoie de operatori cu cunotine tehnice aprofundate pentru a fi capabili s supravegheze i s diagnosticheze cu uurin i precizie funcionarea optim a mainilor. n acest caz, scade proporia operatorilor rutinieri i crete cea a specialitilor din componenta de dezvoltare i comunicare, capabili s controleze sistemele tehnologice complicate i mai ales s le dezvolte. Ponderea personalului din componenta operativ scade, crescnd n schimb componenta de dezvoltare/comunicare i chiar cea administrativ. Revenind la ntrebarea formulat anterior privind relaia dintre tehnologie i structura organizaional, putem acum s rspundem n mod sintetic: i) sistemul tehnologic influeneaz diviziunea tehnic a muncii i modalitile de instituire a controlului i supravegherii procesului de munc; ii) cu ct nivelul tehnologiei, n termeni de automatizare, este mai redus, cu att diviziunea muncii este mai detaliat i necesit executarea unor operaii rutiniere i a unor sisteme elaborate de control i supraveghere; n consecin, se extind ierarhiile organizaionale, se accentueaz controlul i supravegherea i se extinde, n termeni de personal, domeniul operativ al organizaiei; iii) cu ct nivelul de automatizare a tehnologiei este mai ridicat, cu att se aplatizeaz ierarhia i se accentueaz descentralizarea, se extinde ponderea personalului din sectorul de dezvoltare/comunicare i crete nevoia pentru personal nalt calificat; iv) structura organizaional deschis, flexibil, organic se asociaz cu tehnologiile automatizate, pe cnd birocraiile mecanice sunt contemporane cu tehnologiile mai puin sofisticate care detaliaz i rutinizeaz operaiile de munc fr a solicita o baz cognitiv elaborat. Tehnologia este un factor care influeneaz n mod direct i generativ tipul de structur organizaional aplicat ntr-o organizaie. Implicaia este c nu putem proceda la proiectarea 213

unei structuri organizaionale pentru o organizaie dect avnd n vedere gradul de automatizare a instrumentelor tehnice utilizate, cunoaterea necesar operrii acestora i consecinele acestora asupra diviziunii tehnice a muncii, asupra standardizrii procesului de munc, a produselor i calificrilor, respectiv asupra ierarhiei i sistemelor de supraveghere i control organizaional. Totui, aceast implicaie nu trebuie s genereze reducia exagerat c organizaiile sunt pur i simplu sisteme tehnice sau c tehnologia determin n mod linear i direct structura unei organizaii. Cele mai multe experiene sau practici de organizare au dovedit c organizaiile tind s eludeze n funcionarea lor implicaiile sau influenele mediilor tehnologice i c administraia dintr-o organizaie are o influen foarte redus asupra activitilor productive. Dintr-o astfel de perspectiv devine de neles accentul crescnd pus pe efectele mediului asupra organizrii i asupra organizaiilor.

factori din mediu. Apoi este greu de admis existena unui mediu unic sau uniform structurat, cu factori care se mbin ntr-un mod decelabil i comprehensibil. Mai degrab putem vorbi de medii, fiecare dintre ele avnd o anumit specificitate care ntr-adevr poate interfera cu a celorlalte. Distingem astfel mediul economic, politic, juridic, social sau tehnologic, respectiv mediul natural cu factorii si geografici, climaterici, referitori la resursele naturale etc. Dac adugm i dinamica specific fiecrui factor, ecuaia relaiei dintre mediu i organizaie se complic ntr-att nct este greu, aproape imposibil de demonstrat cum s consideri mediul n proiectarea i evaluarea funcionrii unei organizaii. Pentru a iei din aceast situaie, teoria organizaiilor a identificat un set de dihotomii pentru a caracteriza un mediu de referin, oricare ar fi acesta. i) Predictabilitatea se refer la gradul de anticipare a modului de structurare a mediului ntr-un anume moment din timp. Un mediu predictibil ofer posibilitatea anticiprii la un nivel accesibil de probabilitate a modului su de structurare i evoluie, pe cnd unul impredictibil este greu, chiar imposibil de prezis. ii) Diversitatea se refer la varietatea factorilor de mediu care interfereaz direct sau indirect cu funcionarea unei organizaii. n timp ce mediul unei organizaii poate fi uniform i integrat, sau chiar de tip monofactorial, al alteia este divers ntruct intervine direct sau indirect o varietate de factori. De exemplu, o organizaie poate funciona ntr-un mediu geografic i cultural divers sau ntr-o pia n care clienii, produsele sau serviciile sunt diverse, pe cnd alta se confrunt cu un mediu uniform, fr oscilaii importante. iii) Orientarea mediului fa de organizaie poate fi ostil sau prietenoas, dup cum mpiedic sau faciliteaz funcionarea i dezvoltarea ei. Un mediu juridic ostil este, de exemplu, cel care i schimb coninuturile i abordrile la intervale scurte
Indicatori de caracterizare a mediului unei organizaii

Mediul i organizaiile
Mediul este o noiune destul de vag. ntr-un fel, toi tim la ce se refer, dar fiecare avem interpretarea noastr. De aici rezult diferene notabile, uneori att de mari c nu ne mai nelegem. Cnd ns avem n vedere o organizaie, ansa de a-i delimita mediul ambiant este mare. Sau cel puin aa se pare. Spunem se pare pentru c nu ntotdeauna este simplu s delimitezi i s analizezi mediul unei organizaii formulnd astfel cele mai bune ci de proiectare i aplicare a structurii organizaionale. n sensul cel mai larg, mediul unei organizaii include lucruri, persoane, condiii sau influene care interfereaz cu funcionarea sa. Numai c unele interferene sunt directe, ntruct organizaia intr sau se afl deja n relaie cu acei factori, pe cnd altele sunt induse indirect de diveri ali
A stabili mediul unei organizaii

214

215

de timp i, ntre altele, opereaz cu prezumii tacite de vinovie, n sensul c suspiciunea fa de organizaii motiveaz legiuitorii n abordrile lor. iv) Stabilitatea se refer la gradul de perpetuare a aceleiai stri a mediului pe un interval mediu i chiar lung de timp. Un mediu n schimbare este acela n care apar fluctuaii mono sau multidirecionate. Aceste patru axe de caracterizare a mediului unei organizaii pot fi considerate: dihotomic-polare: predictibil-impredictibil; uniform-divers; ostil-prietenos; stabil-schimbtor (dinamic); continue atunci cnd fiecrei axe i corespunde o variabilitate care nu-i de tip polar, ci care ia valori diferite de-a lungul continuumului dintre cei doi poli, astfel c, de exemplu, un mediu nu-i predictibil sau impredictibil, ci mai mult sau mai puin predictibil/impredictibil; combinatorice atunci cnd mbinm axele ntre ele pentru a caracteriza dup mai multe criterii mediul unei organizaii. De exemplu, pentru o organizaie mediul su poate fi predictibil, divers, prietenos, schimbtor, pe cnd al alteia este predictibil, uniform, ostil i stabil. Este important de subliniat c axele menionate nu se refer n primul rnd la mediul ca atare. Adic mediul nu este n sine ostil sau prietenos, respectiv stabil sau schimbtor, ci prin referin la o organizaie anume. Se poate ntmpla chiar ca mediul prietenos pentru o organizaie s fie ostil pentru alta. Organizaiile elaboreaz propriile structuri de organizare i strategii de funcionare innd cont de caracteristicile mediului aa cum acestea i apar ei, organizaiei, cu propria sa misiune. 216

Distinciile anterioare referitoare la efectele mediului se bazeaz pe o presupoziie fundamental: mediul este al unei organizaii i efectele sale sunt singularizate, respectiv difereniate n funcie de organizaia luat ca referin. Totui, aa cum deja am spus, mediul nu este unitar i omogen ci profund difereniat n funcie de coninuturile sale (juridice, politice, culturale, naturale etc.). De aceea este normal a vorbi de mediile i nu de mediul unei organizaii. Mai departe, concepiile despre efectele mediilor variaz n funcie de selecia nivelului sau a referinei de baz a analizei. n acest sens, Richard Scott (1998) a identificat trei nivele de analiz:
Diferenieri ale mediilor organizaionale

i) nivelul social-psihologic se refer la strategiile dezvoltate de o organizaie pentru a se delimita ntr-un mediu dat, adic pentru a-i fixa graniele i a se aserta pe sine, cu propriul specific, n mediul cruia i aparine; ii) nivelul structural vizeaz modul n care organizaiile se adapteaz la mediile crora le aparin prin strategii organizaionale i prin schimbri structurale specifice; iii) nivelul ecologic ia ca referin mediile organizaionale ca atare, adic mediile constituite din organizaiile care funcioneaz ntr-un timp i ntr-un spaiu social dat. S analizm n continuare implicaiile fiecrui nivel de analiz asupra relaiei dintre mediu i organizaie. Nivelul social-psihologic. Acest nivel de analiz a efectelor mediului asupra structurilor organizaionale este astfel fixat nct s conduc la identificarea mecanismelor prin care o organizaie i stabilete graniele propriului teritoriu ntr-un cadru dat i prin care i menine starea, se extinde sau se restrnge. De regul aceste mecanisme sunt n numr de trei. Primul mecanism este centrat pe membrii organizaiei, adic pe persoanele care se identific, prin apartenen, cu aceasta. Teritoriul social al unei organizaii include toate persoanele care i aparin i care realmente se identific profund cu sco217

Nivele de analiz a mediilor organizaionale

purile i strategiile organizaiei. Dac gradul de identificare personal este redus, teritoriul organizaiei este eluziv iar ansele sale de supravieuire tind s fie reduse. Pentru a evita o asemenea stare, unele organizaii promoveaz acele strategii sociale care s accentueze nu numai apartenena ci i identificarea personal cu scopurile organizaiei. Un alt mecanism de delimitare a granielor unei organizaii este centrat pe reeaua de relaii sociale dintre membrii si. Accentul este pus pe frecvena interaciunilor i pe consistena reelei de relaii din interiorul organizaiei. Extinderea sau restrngerea reelei de relaii induc dezvoltarea sau respectiv reducerea dimensiunilor unei organizaii. n sfrit, un alt mecanism rezult din natura i modul de desfurare a activitilor n organizaie. Reducerea sau multiplicarea activitilor coincid cu restrngerea sau extinderea granielor organizaiei. Uneori se poate realiza o combinare a acestor mecanisme, de exemplu ntre interaciuni i activiti, urmrind efectele sub forma barierelor sociale ale organizaiei n cadrul mediului de apartenen sau a ariei de recrutare a forei de munc i a persoanelor cu funcii de conducere. Modul de stabilire a granielor unei organizaii n cadrul mediului are consecine asupra funcionrii interne a propriei culturi organizaionale i asupra relaiilor exterioare pe care o organizaie le stabilete cu alte organizaii. Pentru structurarea intern a propriei culturi, din perspectiva cerinelor mediului, organizaia dezvolt sisteme normative de reglementare birocratic a relaiilor dintre actori i a relaiilor organizaiei cu mediul. Aceste sisteme normative intermediaz raporturile organizaiei cu mediul uman, social i tehnic care i este exterior. De aceea se mai numesc i strategii de intermediere. Funcia acestora este nu numai de a asigura supravieuirea organizaiei n cadrul mediului dat, ci i de a crea condiii optime pentru o posibil dezvoltare continu. De exemplu, n termeni tehnici, orice organizaie trebuie s codifice inpuStrategii de intermediere, strategii de coordonare

turile nainte de a le include n propria structur deja codificat, s elaboreze strategii previzionale privind dinamica mediului i a consecinelor acesteia asupra propriei stabiliti i dezvoltri, s considere modalitile optime de adaptare la schimbrile din mediu etc. Din perspectiva relaiilor pe care o organizaie le stabilete cu altele n condiii de cretere a interdependenelor organizaionale, strategiile sunt orientate ctre exterior. Acestea sunt profund dependente de poziia de putere pe care o organizaie o ocup n raport cu partenerii si de schimb. Emerson a demonstrat c puterea lui A asupra lui B este egal cu, i se bazeaz pe, dependena lui B fa de A (R. M. Emerson, 1962, p. 33). Puterea ca atare nu este o capacitate generalizat i nedifereniat, ci este funcie de nevoile i resursele specifice partenerilor implicai ntr-o relaie de schimb. n consecin, orice organizaie trebuie s in cont att de relaiile de interdependen n care intr cu alte organizaii i cu diverse alte componente ale mediului su organizaional, ct i de modul de distribuire a puterii n cadrul acestor relaii, elaborndu-i propriile strategii de relaionare. J. Pfeffer i G. R. Salancick (1978) consider c soluia tipic pentru problemele interdependenei i incertitudinii implic o coordonare crescnd, care rezid ntr-o cretere a controlului reciproc asupra activitilor unuia sau altuia ( p. 43). Strategiile de coordonare interorganizaional sunt foarte diverse: negocierea, contractarea, cooptarea, aliana strategic, joint-venture, unificarea sau asocierea. Aplicarea unei strategii sau alteia depinde de natura relaiei dintre organizaiile implicate, iar pe un plan mai larg de baza legislativ (instituional) existent ntr-un stat sau altul. Oricum, n definirea relaiei dintre organizaie i mediul su trebuie s intervin att strategii interne de funcionare normativ a organizaiei (strategii de intermediere), ct i strategii de stabilire a relaiilor cu alte organizaii n condiii de accentuare a interdependenelor organizaionale (strategii de coordonare). Nivelul structural. Acest nivel de analiz a efectelor induse de medii are n vedere att nucleul tehnologic al organizaiei 219

218

ct i sectoarele ei periferice, inclusiv aspectele manageriale i instituionale. n mare parte, efectele structurale se refer la modul n care se constituie structura unei organizaii i ntruct la acest aspect ne-am referit n capitolul 9 nu mai relum argumentele respective. Ne vom referi n schimb la aspectele ce in de ecologia organizaional. Nivelul ecologic. Acest nivel este astfel instituit nct s statueze mediile organizaionale, adic mediile relevante sau efectiv interferente cu o organizaie sau mai multe. Important n specificarea acestui nivel de analiz este afirmaia conform creia mediul nu este un dat obiectiv, exterior, existent ca atare, ci unul a crui relevan organizaia o instituie prin nsi existena ei n mediul respectiv. Astfel, dac n acelai mediu exist alternativ dou tipuri diferite de organizaii, mediul are o relevan care difer de la o organizaie la alta i n acest sens mediul este organizaional cu referire la organizaia avut n vedere. Pentru a pune n eviden relevana mediului (sau mediilor) din perspectiva organizaiei de referin, se are n vedere fie o organizaie unic fie mai multe organizaii. Considernd o organizaie unic, este necesar s distingem domeniul acesteia, respectiv produsele sau serviciile oferite i tipurile de clieni sau consumatori pe care i servete. Prin produsele sau serviciile oferite orice organizaie intr n relaie cu o mulime de alte organizaii, ele nsele ofertante de produse /servicii i clieni /consumatori sau concurente ntr-un spaiu competitiv dat. n funcie de identitatea fiecrui partener, organizaia practic un gen sau altul de relaii.Este ntru totul impropriu ca organizaia s instituie acelai gen de relaie cu ofertanii de materii prime sau servicii i cu beneficiarii produselor sale. Varietatea relaiilor stabilite cu partenerii din mediu induce setul organizaiei respective. Setul i domeniul organizaiei pot coincide ca dimensiune i orientare, dar pot apare i distanri atunci cnd ntre orientarea organizaiei spre mediu i orientarea mediului ctre organizaie nu exist coincidene. Adepii teoriei dependenei de resurse sau cei centrai pe costurile de
Setul organizaiei

tranzacie consider setul organizaiei ca referin ntruct au n vedere cu prioritate impactul fluxurilor i relaiilor informaionale i de resurse asupra organizaiei. Totui, acetia neglijeaz sistemul mai cuprinztor de relaii n care organizaia este implicat mpreun cu alte organizaii. Pentru a corecta acest neajuns, s-au dezvoltat analizele de ecologie a populaiei organizaiilor. Aceasta se refer la acea grupare a organizaiilor care sunt asemntoare dintr-unul sau mai multe puncte de vedere. Putem considera astfel populaia instituiilor de nvmnt superior, a ziarelor, a uzinelor siderurgice sau de ciment. Pentru a stabili asemnarea i a delimita populaia de organizaii se iau ca referine elementele competenei dominante din aceste organizaii, adic nucleul tehnic i activitile prin care anumite inputuri sunt transformate n outputuri similare. Odat populaia delimitat, se procedeaz apoi la analiza concurenei i a strategiilor competitive dintre organizaiile similare sau la analiza efectelor selective ale schimbrilor din mediile organizaionale. O implicaie a acestui gen de analiz este c aceeai schimbare din mediu este diferit selectat de organizaii similare ce aparin aceleeai populaii. Ca i n domeniul biologic, apare un fenomen de selecie a organizaiilor din aceeai populaie ca urmare a efectelor induse de mediu, supravieuind cele care au strategii optime de adaptare la mediu.
Populaia de organizaii

Aceasta include organizaii similare i diferite dintr-o arie geografic delimitat aflate n asemenea relaii unele cu altele nct formeaz o reea sau o comunitate. Mediile organizaiilor implicate difer n funcie de modurile de distribuire a resurselor i de gradul n care organizaiile aflate pe acelai teritoriu sunt obligate s aib n vedere comportamentele lor difereniate. n acest sens, F. E. Emery i E. L. Trist (1965) au identificat patru tipuri de medii organizaionale: 221

Comunitatea interorganizaional

220

i) placide i aleatoare, n care resursele solicitate de organizaiile dintr-un teritoriu sunt neschimbtoare i distribuite aleator; ii) placide i grupate, n care resursele sunt neschimbtoare dar grupate, astfel c localizarea unei organizaii n raport cu resursele este un factor important al supravieuirii organizaiei; iii) reactive, n care disponibilitatea resurselor este parial determinat de aciunile organizaiilor, astfel c supravieuirea unei organizaii depinde de msura n care strategia aplicat ine cont de cerinele concurenilor; iv) turbulente, n care toate organizaiile sunt interconectate ntr-o reea de care depinde viitorul fiecrei organizaii. Dintr-o astfel de perspectiv mediul organizaional nu rezult din referina la o organizaie unic, ci la grupri de organizaii similare i /sau diferite pe un teritoriu geografic dat. Numai c mijloacele actuale de comunicare conecteaz organizaii distribuite pe teritorii vaste, iar relaiile dintre acestea se stabilesc nu numai pe orizontal ci i pe vertical. Pentru a da seam de o astfel de tendin, un alt nivel de analiz este reprezentat de cmpul organizaional (P.J. DiMaggio i W. W. Powell, 1983). Acesta delimiteaz pentru analiz un sistem de organizaii care opereaz n acelai domeniu definit de relaiile dintre organizaii, regulile culturale i sistemele de semnificaii pe care acestea le practic. Funcionnd n aceleai condiii, organizaiile relev caracteristici structurale i tipuri de relaii similare, adic sunt izomorfe sau echivalente structural. Cmpul organizaional intermediaz relaia dintre mediu i organizaia individual, indicnd modul n care organizaia interiorizeaz cerinele mediului i influeneaz ea nsi mediul n care se afl. Totodat, faciliteaz analiza elementelor tehnice i a celor instituionale din mediile organizaionale. n timp ce elementele instituionale se refer la factorii simbolici sau culturali care afecteaz o organizaie, cele tehnice sunt materiale sau se refer la modul n care resursele mediului influeneaz
Cmpul organizaional

organizaia. Totui, cele dou tipuri de elemente sunt profund interdependente, ntruct cele tehnice sunt modelate de elementele instituionale. Mediile organizaionale nu exist ca atare, n mod obiectiv i exterior organizaiei, ci ele sunt percepute i instituite, astfel c ajung s aib efecte asupra organizaiei. ntr-un mediu pot aciona muli factori, dar numai cei percepui pot avea efecte asupra modului n care este definit strategia unei organizaii sau n care se formuleaz decizii de ctre conductor. Iar dintre factorii percepui numai unii pot fi instituii, adic efectiv considerai prin deciziile strategice ale organizaiei. Totui, chiar dac dinamica mediilor trebuie perceput i instituit pentru a ajunge s influeneze aciunile iniiate i dezvoltate de membrii unei organizaii, nu este mai puin adevrat c aceast dinamic poate influena rezultatele sau performanele unei organizaii, indiferent dac au fost sau nu percepute i instituite. n definitiv, rezultatele sau performanele unei organizaii sunt produse ale organizrii nsi i ale mediului n care organizaia funcioneaz. Mediile nsei influeneaz direct sau indirect performanele unei organizaii. n concluzie, mediile i organizaiile sunt interdependente n termenii sistemelor informaionale i ai proceselor cognitive, dar i ai efectelor pe care un mediu dat le are asupra performanelor organizaiei. Mediile influeneaz structurile i performanele organizaiilor, fie pentru c toate organizaiile se adapteaz la mediu, fie pentru c intervine un proces de selecie prin care cele competitive supravieuiesc, iar celelalte sunt nlocuite de alte organizaii ce rspund mai bine factorilor din mediul existent. Totodat, organizaiile influeneaz mediile lor. De exemplu, ele influeneaz prin publicitate cererile pentru propriile produse, reduc incertitudinea indus de mediu prin sistemul instituional al contractrii sau prin asocieri sau unificri cu alte organizaii i chiar tind s-i selecteze mediile care sunt propice propriei dezvoltri. Pe scurt, mediile produc orgaPercepie, instituire, rezultate

222

223

nizaiile care le corespund n aceeai msur n care organizaiile influeneaz mediile n care funcioneaz. Cuvinte cheie tehnologie nivel de analiz a mediilor organizaionale cunoatere strategii de intermediere automatizare strategii de coordonare sarcin de munc adaptare diviziune tehnic a muncii putere structur organizaional setul organizaiei mediu populaie de organizaii mediu organizaional competen dominant a organizaiei predictibilitate selecie a organizaiilor diversitate comunitate interorganizaional orientare cmp organizaional stabilitate ntrebri i subiecte de comentat F Ce efecte are tehnologia asupra structurii organizaionale? F Comentai enunul: organizaiile sunt sisteme tehnice. F De ce este preferabil a vorbi despre mediile dect despre mediul unei organizaii? F Formulai indicatorii de caracterizare a mediului unei organizaii. F Caracterizai nivelele de analiz a mediilor organizaionale identificate de Richard Scott. F Ce diferene exist ntre strategiile de intermediere i strategiile de coordonare instituite de o organizaie n raport cu mediul? F Dai exemple de bariere sociale ale unei organizaii. F Sintetizai semnificaiile asociate expresiei mediu organizaional. 224

F Cum se constituie domeniul unei organizaii? F Ce deosebiri sunt ntre populaia de organizaii, comunitatea interorganizaional i cmpul organizaional? F Caracterizai organizaiile sistemului de nvnnt superior din Romnia folosind alternativ sau mpreun expresiile: setul organizaiei, populaia de organizaii, comunitatea interorganizaional i cmpul organizaional. Introducei n analiz i indicatori de caracterizare a mediului unei organizaii.

225

BIBLIOGRAFIE

Albrow, Martin, Do Organizations Have Feelings?, London, Routledge, 1997. Aldrich, Howard E., Incommensurable Paradigms? Vital Signs from Three Perspectives, n: M. Reed i M. Hughes (eds.), Rethinking Organization. New Directions in Organization Theory and Analysis, London, Sage, 1993. Alvesson, Mats i Yvonne Due Billing, Understanding Gender and Organizations, London, Sage, 1997. Argyris, Chris, Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness, Homewood, Illinois, Dorsey, 1962. Argyris, Integrating the Individual and the Organization, New York, John Wiley & Sons, 1964. Barnard, Chester, The Functions of the Executive, Cambridge, Mass: Harvard University Press, 1938. Bateson, Gregory, Steps to an Ecology of Mind, New York, Ballantine, 1972. Baum, Joel A. C., Organizational Ecology, n: Stuart R. Clegg, Cynthia Hardy i Walter Nord (eds.), Handbook of Organization Studies, Thousand Oaks, CA: Sage, 1996. Bendix, Reinhard, Max Weber: An Intellectual Portrait, Garden City, New York, Doubleday, 1960. Benn, S. I., i Gaus, G. F., Public and Private in Social Life, New York, St. Martins Press, 1983. Bennis, Waren G., Organizational Developments and the Fate of Bureaucracy, n: L. L. Cummings i W. E. Scott Jr. (eds.), Readings in Organizational Behavior and Human Performance, Homewood, Illinois, Richard D. Irwin, Inc. and the Dorsey Press, 1969. Berevoescu, I., D. Chiribuc, M. I. Coma, N. Grigorescu, A. A. Lzroiu, S. Lzroiu, M. Pan, L. Pop, S. M. Stnculescu, 226

Feele schimbrii. Romnii i provocrile tranziiei, Bucureti, Editura Nemira, 1999. Best, M., The New Competition, Cambridge, Polity Press, 1990. Burns, Tom R.. i George M. Stalker, The Management of Innovation, London, Tavistock, 1961. Buzrnescu, tefan, Bovarismul instituional i reforma romneasc, Timioara, Editura Augusta, 1998. Chelcea, Septimiu i Adrian Neculau (coord), Elemente de sociologie industrial (note de curs), Universitatea Iai, 1975. Chelcea, Septimiu, M. Motescu i V. Tighel, Locul controlului i receptarea valorilor sociale, Revista de Psihologie, 2, 1994. Chiric, Sofia, Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie, Cluj-Napoca, Editura SO, 1996. Coleman, James, Power and the Structure of Society, New York, Norton, 1974. Cornescu, Viorel, Mihilescu, I i Stanciu S, Management. Teorie i Practic, Bucureti, Editura Actami, 1994. Crozier, Michel, The Bureaucratic Phenomenon, Chicago, University of Chicago Press, 1964. Cyert, Richard M. i James G. March, A Behavioral Theory of the Firm, Englewood Cliffs, New, Jersey, Prentice Hall, 1963. DiMaggio, Paul, State Expansion and Organizational Fields, n: R. H. Hall i R. E. Quinn (eds.), Organizational Theory and Public Policy, Beverly Hills, California, Sage, 1983. DiMaggio, Paul J. i Walter W. Powell, The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields (1983), n: The New Institutionalism in Organizational Analysis, Chicago, The University of Chicago Press, 1991. DiMaggio, Paul J. i Walter W. Powell, Introduction, n: The New Institutionalism in Organizational Analysis, Chicago, The University of Chicago Press, 1991. Drucker Peter, Post- Capitalist Society, New York, Harper Business, 1993. 227

Emerson, Richard M., Power Dependence Relations, American Sociological Review, 27, pp. 31-40, 1962. Emery, Fred E. i E. L. Trist, The Causal Texture of Organizational Environments, Human Relations, 18, pp. 2132, 1965. Etzioni, Amitai, Modern Organizations, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall, 1964. Fayol, Henry, General and Industrial Management, London, Pitman, 1949 (ediia original n francez publicat n 1916). Fine, Gary, Negotiated Order and Organizational Cultures, Annual Review of Sociology, 10, pp. 239 262, 1984. Fligstein, Neil, The Transformation of Corporate Control, Cambridge, Mass: Harvard University Press, 1990. Foucault, Michel, Discipline and Punish, New York, Pantheon, 1977. Freeman, John H. i Michael T. Hannan, Niche Width and the Dynamics of Organizational Populations, American Journal of Sociology, 88, pp. 1116 1145, 1983. Galbraith, John Kenneth, The New Industrial State, Boston, Houghton Mifflin, 1967. Gergen, Kenneth J., Organizational Theory in Postmodern Era, n: Michael Reed i Michael Hughes (eds.), Rethinking Organizations. New Directions in Organization Theory and Analysis, London, Sage, 1993. Goss, David, Principles of Human Resource Management, London, Routledge, 1994. Gouldner, Alvin W., Patterns of Industrial Bureaucracy, Glencoe, Illinois, Free Press, 1954. Handy, Charles, Understanding Organizations, London, Penguin Books, 1993 (prima ediie publicat n 1976). Handy, Charles, Gods of Management, London, Business Books, 1991 (prima ediie publicat n 1978). Hannan, Michael T. i John Freeman, The Population Ecology of Organization (1977), republicat n: Derek S. Pugh (ed.), Organization Theory. Selected Readings, fourth edition, London, Penguin Books, 1997. 228

Hannan, Michael T. i John Freeman, Organizational Ecology, Cambridge, Harvard University Press, 1989. Hasenfeld, Yeheskel, Theoretical Approach to Human Service Organizations, n: Y. Hasenfeld (ed.), Human Services as Complex Organizations, London, Sage, 1992. Herseni, Traian, Psihosociologia organizrii ntreprinderilor industriale, Bucureti, Editura Academiei, 1969. Hofstede, Geert, Cultures and Organizations. Software of the Mind, New York, Mc Graw-Hill, 1997 Inglehart, Ronald, Modernization and Postmodernization, New Jersey, Princeton University Press, 1997. Kornblum, William, Sociology in a Changing World, New York, Holt, Rinehart and Winston, Inc., 1988. Lafaye, Claudette, Sociologia organizaiilor, Iai, Polirom, 1998. Lash, S. i J. Urry, The End of Organized Capitalism, Cambridge, Polity, 1987. Lawrence, Paul R. i Jay W. Lorch, Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration, Boston, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1967. Lefter, V. i A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Bucureti. EDP, 1995. Lipset, Seymour Martin, Martin A. Trow i James S. Coleman, Union Democracy, Glencoe, Illinois, The Free Press, 1956. Lyotard, J-F, Condiia postmodern, Bucureti, Editura Babel, 1993 ( ediia original n francez, La condition postmoderne. Rapport sur le savoir, 1979). Mannheim, Karl, Man and Society in an Age of Reconstruction, New York, Harcourt Brace Jovanovich, 1950 (prima ediie publicat n 1935). Martin, Joanne, Cultures in Organizations: Three Perspectives, New York, Oxford University Press, 1992. Mayo, Elton, Hawthorne and the Western Electric Company, n: D. S. Pugh (ed.), Organization Theory. Selected Readings, fourth edition, London Penguin Books, 1997 (repro229

dus din Elton Mayo, The Social Problems of an Industrial Civilization, 1949). Mc Gregor, Douglas, The Human Side of Entreprise, New York, Mc GrawHill, 1960. Mereu, C., L. Pop, C. Vlaicu, L. Pop, Culturi organizaionale n spaiul romnesc. Valori i profiluri dominante, Bucureti, FIMAN, 1998. Meyer, John W. i Brian Rowan, Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony, 1977, republicat n: Walter W. Powell i Paul DiMaggio (eds.), The New Institutionalism in Organizational Analysis, Chicago, The University of Chicago Press, 1991. Meyer, John W. i W. Richard Scott (eds.), Organizational Environments. Ritual and Rationality, updated edition, Newbury Park, CA: Sage, 1992. Michels, Robert, Political Parties,ediie tradus de Eden i Cedar Paul, cu o introducere de S. M. Lipset, New York, 1962 (ediia original n 1911, prima ediie n englez n 1915). Mills, C. Wright, The Power Elite, New York, Oxford University Press, 1956. Mills, C. Wright, The Power Structure in American Society, n: Patrick McGuire (ed.), Toward a Second Dimension: A Sociology Reader, Dubuque, Iowa, Kendall/Hunt, 1981, (studiu reprodus din I. L. Horowits-ed., Power, Politics and People: The Collected Essays of C. Wright Mills, New York, Oxford University Press, 1963). Mintzberg, Henry, Mintzberg on Management, New York, The Free Press, 1989. Mintzberg, Henry, Structure in Fives, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall, 1993. Morgan Gareth, Images of Organization, London, Sage, 1986. Morgan Gareth, Images of Organization, executive edition, San Francisco, Berrett- Kochler, 1998. Naisbitt, John, Megatendine. Zece noi direcii care ne transform viaa, Bucureti, Editura Politic, 1989. 230

Neculau, Adrian, Reprezentrile sociale, Bucureti, Editura tiinific i Tehnic, 1995. Neculau, Adrian (coord.), Psihologie social. Aspecte contemporane, Iai, Polirom, 1996. Nicolescu, O. i I. Verboncu, Management i eficien, Bucureti, Editura Nova, 1994. North, Douglas C., Institutions, Institutional Change and Economic Performance, Cambridge, Cambridge University Press, 1990. Nutt, Paul C i Robert W. Backoff, Strategic Management of Public and Third Sector Organizations, San Francisco, Jossey-Bass, 1992. Offe, C., Disorganized capitalism, Cambridge, Polity, 1985. Osborne, David i Ted Gaebler, Reinventing Government: How the Entreprenorial Spirit is Transforming the Public Sector, New York, Penguin Books, 1992. Perrow, Charles, The Short and Glorious History of Organizational Theory, n: S. J. Carroll Jr., F. T. Paine i J. B. Miner (eds), The Management Process. Cases and Readings, New York, Macmillan, 1977 (studiu reprodus din Organizational Dynamics, II, nr. 1, 1973). Perrow, Charles, Compex Organizations: A Critical Essay, 3rd ed., New York, Random House, 1986. Perry, J. L. i Rainey, H. G., The Public Private Distinction in Organization Theory: A Critique and Research Strategy, Academy of Management Review, 13, pp. 182201, 1988. Peters, Thomas J. i Robert H. Waterman Jr., In Search of Excellence, New York, Harper &Row, 1982. Petrescu, Ion, Profesiunea de manager, Braov, Editura Lux Libris, 1997. Pfeffer, Jeffrey, Size and Composition of Corporate Boards of Directors: The Organization and Its Environment, Administrative Science Quarterly, 17, pp. 218-228, 1972. Pfeffer, Jeffrey i Gerald R. Salancick, The Design and Management of Externally Controlled Organizations, n: Derek S. Pugh (ed.), Organization Theory. Selected Readings, 231

London, Penguin Books, 1977 ( reprodus din Pfeffer i Salancick, The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective, New York, Harper & Row, 1978). Pitariu, D. H., Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor, Bucureti, Editura All, 1994. Pollitt, Cristopher, Managerialism and the Public Services, second edition, Cambridge, Mass: Blackwell, 1993. Powell, Walter W. i Rebecca Friedkin, Organizational Change in Nonprofit Organizations, n W. W. Powell (ed.), The Nonprofit Sector. A Research Handbook, New Haven, Yale University Press, 1987. Powell, Walter W. i Paul DiMaggio, eds., The New Institutionalism in Organizational Analysis, Chicago, University of Chicago Press, 1991. Pringle, R., Secretaries Talk, London, Verso, 1988. Putnam, Linda L. i Dennis K. Mumby, Organizations, Emotion and the Myth of Rationality, n: Emotion in Organizations, London, Sage, 1993. Rabinow, Paul i William M. Sullivan, The Interpretive Turn: A Second Look, n: Paul Rabinow i William Sullivan (eds.), Interpretive Social Science: A Second Look, Berkeley, University of California Press, 1987. Reeves, T., K. i Joan Woodward, The Study of Managerial Control, n: J. Woodward (ed.), Industrial Organization: Behavior and Control, London, Oxford University Press, 1970. Ritchie, J. B., Supervision, n: G. Strauss, R. E. Miles, Ch. Snow, A. Tannenbaum (eds.), Organizational Behavior, Belmont, California, Wadsworth, 1976. Roethlisberger, F., The Hawthorne Experiments, n: D. Mankin, R. E. Ames Jr., M. A. Grodsky (eds.), Classics of Industrial and Organizational Psychology, Oak Park, Illinois, Moore, 1980. Rusu, C., Management. Concepte, metode i tehnici, Bucureti, Editura Expert, 1993. 232

Salamon, Lester i Helmut K. Anheier, The Emerging Sector. An Overview, Baltimore, The Johns Hopkins University, Institute for Policy Studies, 1994. Sandu, Dumitru, Sociologia tranziiei. Valori i tipuri sociale n Romnia, Bucureti, Editura Staff, 1996. Saxon-Harrold, Susan K. E., Competition, Resources and Strategy in British Nonprofit Sector, n: H. K. Anheier i W. Seibel (eds.), The Third Sector: Comparative Studies of Nonprofit Organizations, Berlin, de Gruyter, 1990. Schein, H. Edgar, Organizational Culture and Leadership, 2nd edition, San Francisco, Jossey-Bass, 1992. Schein, H. Edgar, Organizational Psychology,3rd edition, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall, 1998. Scott, W. Richard, Organizations. Rational, Natural and Open Systems, fourth edition, New Jersey, Prentice Hall, 1998. Selznick, Philip, Leadership in Administration, New York, Harper & Row, 1957. Simon, Herbert A., The Criterion of Efficiency, n: David McKevitt i Allan Lawton (eds.), Public Sector Management, London, Sage, 1994 (studiu reprodus din H. Simon, Administrative Behavior, New York, Macmillan, 1957). Simon, Herbert A., The Shape of Automation, New York, Harper & Row, 1965. Simon, Herbert A., Information Processing Models of Cognition, Annual Review of Psychology, vol 30, Palo Alto, California, Annual Reviews, 1979. Singh, J. V. i C. J. Lumsden, Theory and Research in Organizational Ecology, Annual Review of Sociology, 16, pp. 161195, 1990. Singh, J. V., David J. Tucker i Agnes Meinhard, Institutional Change and Ecological Dynamics, n: W. W. Powell i P. DiMaggio (eds.), The New Institutionalism in Organizational Analysis, Chicago, The University of Chicago Press, 1991. 233

Stinchombe, Arthur L., Social Structure and Organizations, n: James G. March (ed.), Handbook of Organizations, Chicago, Rand McNally, 1965. Taylor, W. Fr., The Principles of Scientific Management, New York, Harper, 1911, reprodus n D. Mankin, R.E. Ames, Jr., M. A. Grodsky (eds.), Classics of Industrial and Organizational Psychology, Oak Park, Illinois, Moore Publishing, 1980. Thompson, James D., Organizations in Action, New York, McGraw-Hill, 1967. Trice, Harrison M. i Janice M. Beyer, The Cultures of Work Organizations, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall, 1993. Ullmann, A. A. i R. M. Romano, Studiile de caz n managementul romnesc, Bucureti, Editura Actami, 1996. Vlsceanu, Lazr, Metodologia cercetrii sociologice. Orientri i probleme, Bucureti, Editura tiinific i enciclopedic, 1982. Vlsceanu, Mihaela, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993. Vlsceanu, Mihaela, Sectorul nonprofit. Contexte, organizare conducere, Bucureti, Editura Paideia, 1996. Vlsceanu Mihaela, Instituii i organizaii, n: A. Neculau, Psihologie social. Aspecte contemporane, Iai, Polirom, 1996. Wamsley, Gary L. i Mayer N. Zald, The Political Economy of Public Organizations, Lexington, MA: Heath, 1973. Weber, Max, Bureaucracy, n H.Gerth i G. W. Mills (eds.), From Max Weber: Essays in Sociology, London, Routledge & Kegan Paul, 1970. Weick, Karl E., Middle Range Theory of Social Systems, Behavioral Science, 19, pp. 357-367, 1974. Weick, K. E., The Social Psychology of Organizing, 2nd edition, Reading, Mass: Addison-Wesley, 1979. Weick, K. E., Enacted Sensemaking in Crisis Situations, Journal of Management Studies, 1988, vol. 25, pp. 305-317 234

(reprodus n D. Pugh, ed., Organization Theory. Selected Readings, 4th edition, London, Penguin Books, 1997). Weick, K. E., The Management of Organizational Change Among Loosely Coupled Elements, 1981. Williamson, Oliver E., Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications, New York, Free Press, 1975. Williamson, Oliver E., The Modern Corporation, n D. Pugh (ed.), Organization Theory. Selected Readings, London, Penguin Books, 1997 (reprodus din O. Williamson, The Economic Institutions of Capitalism: Firms, Markets, Relational Contracting, The Free Press, 1985). Woodward, Joan, Management and Technology, London, H.M.S.O., 1958. Woodward, Joan, Industrial Organizations: Theory and Practice, London, Oxford University Press, 1965. Zald, Mayer N., Political Economy: A Framework for Comparative Analysis, n M. N. Zald (ed.), Power in Organizations, Nashville, TN: Vanderbitt University Press, 1970. Zamfir, Ctlin, Psihosociologia organizrii i conducerii, Bucureti, Editura politic, 1974. Zamfir, Ctlin i Lazr Vlsceanu (coord.), Dicionar de sociologie, Bucureti, Editura Babel, 1993. Zlate, Mielu, Psihologie social i organizaional industrial, Bucureti, Editura politic, 1975.

235