Prof.univ. dr.

Ovidiu Nicolescu (coordonator)

STUDII DE CAZ N MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI

BUCURETI, 2008 - Editura .....

Autori
1. Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu (cazurile 1.15, 1.16, 2.1, 2.2, 2.5, 2.7, 2.15,

2.18, 3.4, 3.5, 4.1, 4.8, 4.11)

2. Prof. univ. dr. Ion Verboncu (cazurile 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 1.8, 1.9, 1.17,

2.3, 2.4, 2.14)

3. Prof. univ. dr Ion Cochin (cazurile 1.19,1.21, 2.8, 2.22) 4. Prof. univ. dr. Luminia Nicolescu (cazurile 1.7 - colaborare, 4.7) 5. Prof.univ.dr. Emil Kotsev (cazul 4.6) 6. Conf. univ. dr. Marian Nstase (cazurile 1.6, 1.12, 1.13, 1.18, 2.9, 2.13, 3.1,

3.6, 3.7, 3.8)

7. Conf. univ. dr. Ion Popa (cazurile 1.10, 1.11, 1.14, 2.6, 2.16, 3.2, 3.3, 4.2,

4.3, 4.4, 4.9, 4.10)

8. Lect.univ.dr. Ciprian Nicolescu (cazurile 4.5, 4.6, 4.12)

9. Asist. univ. drd. Florin Anghel (cazul 1.20) 10.Asist.univ.drd. Sebastian Ceptureanu (cazurile 2.2, 2.11, 2.17, 2.21) 11.Asist.univ.drd. Eduard Ceptureanu (cazurile 1.8, 1.9, 2.2, 2.12, 2.20) 12. Drd. Protopopescu Cristina (cazurile 2.10, 2.19, 3.9)
13. Drd. ing.Alexandru Bucoi-Stavre (cazul 1.7 - colaborare) 14. Drd. Natalia Cojohari (cazul 2.17)

CUPRINS Cuvnt nainte 1. FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI 1.1. Previziunea la Progresul S.A. 1.2. Organizarea dezorganizat !? 1.3. O situaie relativ frecvent 1.4. Cum sunt motivai salariaii n firma Star S.A 1.5. O situaie real din S.C. Tismana S.A. 1.6. Firma i mediul ambiant 1.7. Sisteme de distribuie gndite la minut: cazul produselor Angelli 1.8. Sistemul organizatoric 1.9. Bugetul de timp al managerului 1.10. Compania de constructii S.C. CRC 1.11. Grupul Benetton 1.12. Sistemul de management la S.C. Romconstructis S.R.L. 1.13. Schimbarea si managementul resurselor umane 1.14. Relaia banc client la Banca Muntenia 1.15. Cultura organizaional i conflictele de putere la Intra S.A. 1.16. Stilul de conducere al ntreprinztorului manager 1.17. Competena managerial 1.18. Leadershipul n afaceri 1.19. Probleme privind managementul funciunii financiar-contabile la S.C. Toug Romania S.A. 1.20. Echipa de conducere n simularea managerial 1.21. Managementul firmei Teba Impex S.R.L. n condiiile externalizrii unor activiti 2. METODOLOGII MANAGERIALE 2.1. Percepii ale resurselor umane la S.C. Romconsult S.A. 2.2. Caracteristicile mediului ambiant la S.C. Acvatica S.A. 2.3. Managementul pe baza centrelor de profit la S.C. Prosperitatea S.A. 2.4. Determinarea i interpretarea potenialului de viabilitate la S.C. Prosper S.A. 2.5. Consiliul de administraie la S.C.Turbo S.A.

2.6. Evaluarea performanelor candidailor, n vederea promovrii lor, folosind metoda ELECTRE 2.7. Problemele manageriale ale societii comerciale S.C. As S.A. 2.8. Variante informatice la firma S.C. Lipia S.A. 2.9. O provocare intreprenorial 2.10. Strategia unei firme de asigurri 2.11. Sistemul informational la societatea de asigurare- reasigurare S.C.City Insurance S.A. 2.12. Aplicarea metodei brainstorming la S.C. Viava S.R.L. 2.13. O delegare cu... consecine! 2.14. Reproiectarea sistemului decizional 2.15. Analiza S.C. Eleganta S.A. 2.16. Romanii si casele de vacanta 2.17. Industria produselor farmaceutice din Romania 2.18. Analiza diagnostic la S.C. Resursele de Apa S.A. 2.19. Din nou sedinta la S.C. Plusprofit S.A. 2.20.Diagnosticarea S.C. Vicdistrib S.R.L. 2.21. O dilema...istorica! 2.22. Promotorii schimbrii- leadershipul i echipa 3. MANAGEMENT COMPARAT 3.1. 3.2. 3.3.
3.4.

3.5. 3.6. 3.7. 3.8.

3.9.

Internaionalizarea S.C.Chemic S.A. Corporaia Yamaha i industria instrumentelor muzicale electronice Marriott Corporation Strategia imprimeriei Gagne L.T.D. Quebec Motivaia i sistemul de valori n viziunea managerilor japonezi i americani Managementul american i japonez: contradicie sau complementaritate? Centrul Naional de Excelen pentru Studii de Management Comparat (CNESMC) O firm dinamic De ce trebuie sa tinem seama de diferentele culturale?

4. MANAGEMENTUL IMM-URILOR 4.1. Secretul unui ntreprinztor italian 4.2. Ferrari 4.3. Spiritul intreprenorial - o motenire de familie la compania Ford Motor 4.4. Evoluii la Renault 4.5. Previziunea in cadrul intreprinderilor mici si mijlocii

4.6. Intreprenoriat: teorie in practica si practica in teorie 4.7. Un ntreprinztor romn i firmele sale 4.8. O carier fulgertoare 4.9. Afaceri la mansard ! 4.10. Dezvoltarea intreprenorial 4.11. ntreprinztorii exportatori 4.12. Utilizarea serviciilor de consultan i cunoaterea noiunii de economie bazat pe cunotine n cadrul IMM-urilor din Romnia

Cuvnt nainte
Volumul de studii de caz reunete contribuiile unui mare numr de cadre didactice i doctoranzi, care au acumulat o experien apreciabil n conceperea i utlizarea studiilor de caz att n Romnia, ct i n alte ri. Referitor la studiile de caz cuprinse n acest volum considerm oportun s punctm urmtoarle aspecte majore: cazurile reflect situaii manageriale reale din Romnia i/sau din alte ri; studiile de caz au fost utilizate n procesul de nvmnt de la Academia de Studii Economice i din alte universiti, dovedindu-i utilitatea; cazurile sunt grupate pe cele 4 discipline manageriale care formeaz trunchiul de baz al profilului Facultii de Management: Fundamentele managementului organizaiei, Metodologii manageriale, Management comparat i Managementul IMM-urilor; cazurile prezint n final una sau mai multe ntrebri, prin care se orienteaz analiza lor; pentru fiecare caz se recomand domeniul sau profilul de management capitolul din cadrul cursurilor universitare de la profilul managerial unde se recomand s fie utilizate cu prioritate; parial, cazurile sunt nsoite i de note pedagogice privind modul lor de folosire, care pot fi obinute numai de ctre alte cadre didactice de la coordonatorul volumului; cazurile prezint o diversitate apreciabil, ce reflect eterogenitatea firmelor i situaiilor manageriale abordate, personalitatea i experiena autorilor, obiectivele i abordrile didactice utilizate; studiile de caz acoper cea mai mare parte din problematica de baz a celor patru discipline manageriale avute n vedere; studiile de caz ncorporate n acest volum sunt destinate studenilor care frecventeaz cursurile menionate i cursanilor postuniversitari n domeniul managementului; n final, mulumim colegilor notri care au elaborat studiile de caz, depunnd eforturi deosebite i dovedind o competen apreciabil. Firete, autorii vor fi deschii la sugestiile i observaiile colegilor, cursanilor postuniversitari i studenilor, pe care le ateptm i tratm cu receptivitate. Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu Bucureti, octombrie 2008

1. FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI

- Cazurile 1.1 1.21 -

1.1.

PREVIZIUNEA LA PROGRESUL S.A. Prof. univ. dr. Ion Verboncu

A. Prezentarea cazului ... Luna ianuarie, 9. directorul de producie al firmei PROGRESUL S.A. lucreaz de zor la finalizarea primei variante de program de fabricaie pe anul n curs. Sper ca pn cel mai trziu la 13 ianuarie s prezinte directorului general aceast variant... n timp ce discut cu efa compartimentului Aprovizionare referitor la nivelul produciei fizice, unul dintre directorii de centre de gestiune intr n birou i reclam ncrcarea insuficient a unor instalaii i lipsa unor resurse materiale (n principal tabl inox). Directorul de producie i reproeaz, la rndul su, insuficienta implicare n asigurarea continuitii i ritmicitii produciei. De asemenea, i amintete faptul c el este managerul de producie i tie ce are de fcut... Ne-am descurcat noi pn acum, ne-om descurca i de acum ncolo conchide acesta. Examinarea cu atenie a situaiei prezentate n studiul de caz scoate n eviden urmtoarele aspecte: insuficiena unor planuri realiste n domeniul produciei nesincronizri vizibile ale fabircaiei cu alte activiti ce asigur logisitca acesteia (n principal aprovizionarea) atitudinea indiferent a directorului de producie fa de planificare B. V rugm s comentai o astfel de situaie din perspectiva funciei de previziune

1.2.

ORGANIZAREA DEZORGANIZAT !? Prof. univ. dr. Ion Verboncu

A. Prezentarea cazului ... n aceast firm, toi se ocup de aprovizionare i fabricaie, dar, din pcate, rezultatele nu se vd. Cnd ntrebi efa de compartiment Aprovizionare de ce nu exist tabl de inox n magazie, rspunsul este invariabil: de achiziionarea materiei prime se ocup n mod special directorul comercial. Cnd l ntrebi pe acesta, responsabilitatea este pasat spre directorul de producie care transmite ntotdeauna cu ntrziere programul de fabricaie i nu pot fi comandate i aprovizionate, n termen, cantitile necesare. Oamenii lucreaz inerial, fr a contientiza de ca fac aa. Posturile pe care le ocup sunt definite ambiguu, sarcinile fiind amestecate cu competenele .a.m.d. Analiza atent a cazului evideniaz cteva aspecte notabile: procesele de munc nu sunt suficient delimitate i dimensionate n componente procesuale specifice (activiti, atribuii, sarcini .a.) unele componente procesuale nu se coreleaz cu nici un tip de obiective nu exist un suport structural adecvat pentru derularea proceselor de munc atitudinea managerilor este contrar realizrii obiectivelor toate elementele dau impresia unei organizri deficitare, cu impact deosebit asupra eficacitii i eficienei managementului B. Comentai situaia prezentat din punct de vedere al coninutului i rolului funciei de organizare n firm

1.3.

O SITUAIE RELATIV FRECVENT Prof. univ. dr. Ion Verboncu

A. Prezentarea cazului ... La nivelul centrelor de profit, dar i al compartimentelor funcionale, de regul, fiecare face ce consider c trebuie s fac. Managerii se poart distant, uneori chiar arogant cu subordonaii; iau decizii pe care le transmit pe un ton imperativ, fr nici un fel de lmurire n legtur cu maniera de aplicare. Compartimentul Bugete spune ceva, directorul de producie vine cu alte precizri, iar directorul fiecrui centru de gestiune ignor, n cea mai mare parte a cazurilor, deciziile adoptate de alii. Singura ocazie de ntlnire a VIP-urilor din zona produciei o reprezint edinele operative de producie, unde, ca de obicei, fiecare ncearc s se disculpe acuznd pe ceilali ... Ce constatm? Dei le sunt precizate sarcinile, competenele i responsabilitile, fiecare dintre managerii i subordonaii la care se refer cazul face ce vrea! Nimeni nu urmrete, pe filier, ce se ntmpl n domeniul condus, dac obiectivele asumate sunt sau nu realizate. Chiar dac directorii centrelor de gestiune sunt subordonai nemijlocit directorului de producie, acesta din urm nu se implic aproape deloc sau dac o face, o face haotic n corelarea deciziilor i aciunilor adoptate i iniiate la acest nivel i n orientarea lor spre realizarea obiectivelor. B. Comentai situaia prezentat din punct de vedere al coninutului i rolului funciei de coordonare n firm

1.4.

CUM SUNT MOTIVAI SALARIAII N FIRMA S.C. STAR S.A. Prof. univ. dr. Ion Verboncu

A. Prezentarea cazului ... n general, salariaii nu sunt mulumii de ceea ce li se ofer. Mai ales la chenzina a II-a (lichidarea) apar discuii ntre executani i efii acestora. Unii spun c meritau mai mult dect salariul de ncadrare, ntruct firma a nregistrat profit, alii arat cu degetul spre colegii care nu s-au implicat suficient n derularea unor activiti .a.m.d. Rspunsul conducerii ntreprinderii este, totdeauna, acelai: nu avem bani pentru a mri salariile. De teama unor stri conflictuale se merge pe o variant de compromis: toi i primesc salariul de ncadrare dac de realizeaz profit... Ce rezult? n acordarea de recompense sau sanciuni nu se ine cont de contribuia fiecrui salariat la realizarea obiectivelor Se practic principiul nivelrii salariului, indiferent de situaie Managerii nu fac nimic pentru a impulsiona participarea subordonailor la realizarea obiectivelor. Soluiile le ateptm de la cititori. B. Comentai situaia prezentat din punct de vedere al coninutului i eficacitii funciei de antrenare

1.5.

O SITUAIE REAL DIN S.C. TISMANA S.A. Prof. univ. dr. Ion Verboncu

A. Prezentarea cazului ... efii ajung foarte rar n zonele conduse, invocnd lipsa de timp i problemele complexe i dificile cu care se confrunt i pe care trebuie s le rezolve. Atunci cnd o fac totui, constat anumite stri de lucruri i ... pleac. Misiunea lor este aceea de a stabili programe, nu de a le i realiza. Aceasta este treaba executanilor. Intervenia lor pe parcursul unei luni este una de decor, tardiv, deciziile adoptate fiind axate pe diminuarea unor efecte nefavorabile, i nu pe cauzele care le-au generat... n concluzie: controlul ierarhic nu exist, n felul acesta putnd aprea stri negative, necorelri ale deciziilor i aciunilor, haos evaluarea ar trebui s evidenieze rezultatele obinute de o manier cauzal deciziile adoptate nu sunt axate pe cauze, ci pe diminuarea unor efecte nefavorabile. Unele cauze pot reizbucni, cu intensiti ridicate. B. Comentai situaia prezentat din punct de vedere al cerinelor funciei de control-evaluare i al efectelor generate

1.6. FIRMA I MEDIUL AMBIANT Conf. univ. dr. Nstase Marian

A. Prezentarea cazului Firma Medics este o firm de dimensiuni mici, localizat n Bacu. Managerul acesteia este Mihai Dornescu, un brbat de 42 de ani, energic, deschis i cu o fire competitiv. Mihai Dornescu s-a decis s-i nceap propria afacere dup ce societatea n care a lucrat, o firm de stat axat pe producerea de medicamente, s-a confruntat cu probleme deosebite, viitorul ei fiind nesigur. Problemele principale proveneau dintr-o pia tot mai restrns pentru ei, n condiiile n care cererea de medicamente era n cretere. Lucrul acesta se datora n primul rnd ptrunderii masive n Romnia a medicamentelor strine, ct i a resurselor tot mai insuficiente direcionate de firm ctre compartimentul de cercetare-dezvoltare. n aceste condiii potenialul inovaional al firmei a sczut foarte mult, produsele firmei rmnnd aproape neschimbate att din punct de vedere al calitii intrinsece ct i a modului de prezentare. nzestrarea tehnologic era total nesatisfctoare, existnd un grad avansat de uzur fizic i moral a utilajelor. Mai ru era faptul c nu se reuea conectarea firmei la mecanismele ce se construiau pe o pia tot mai sofisticat i care oferea i anumite oportuniti cu privire la realizarea unor societi mixte, accesarea unor fonduri PHARE sau de la alte instituii financiare, posibilitatea unei retehnologizri pariale etc. Firma Medics Mihai Dornescu i amintete primii pai n activitatea intreprenorial: A fost o decizie destul de dureroas i neateptat de dificil, plecare mea din firma de stat. Probabil c dac nu ar fi existat acea perioad neagr n viaa firmei, cred c nu m-a fi gndit s-mi ncep propria afacere i acum a fi fost tot acolo. Cu toate c am nceput activitatea doar de 3 ani, am impresia c mi-am rscumprat toate pcatele din perioada n care mergeam linitit la serviciu, fr s-mi bat capul cu ce o s lucrez, cnd o s-miiau salariul etc. Acum am nu numai responsabilitatea mea dar i a unei echipe de 17 salariai. Activitatea firmei Medics este orientat ctre realizarea unor medicamente pe baze naturiste. De altfel, fondatorul firmei recunoate c a fost fascinat de acest domeniu de mic copil, cnd la ar bunica sa reuea cu ajutorul unor ceaiuri sau preparate din plante s amelioreze sau s s vindece muli dintre constenii si. Mai trziu, s-a tot ntrebat de ce firmele romneti nu ncearc s valorifice acest potenial natural al rii, ct i cunotinele accumulate de secole de ctre poporul roman, n domeniul medicinii naturiste. Dou dintre ncercrile sale la fosta sa societate s-au soldat cu un eec, ele fiind catalogate ca vistoare i consumatoare inutile de resurse! De aceea, nc de la nceput Mihai Dornescu a decis c va aciona n aceast zon, chiar dac nu tia nc prea bine cum va arta n cele din urm activitatea sa. Primele aciuni realizate au vizat o investigare a pieei, chiar dac nsui fodatorul recunoate c a fost realizat mai mult dup ureche, deoarece nu avea cunotine de marketing. A ntrebat la diferite farmacii, magazine de tip Plafar, a discutat cu clienii acestora, cu prietenii i cu membrii de familie, pentru a-i putea face o ide mai clar despre ceea ce ar trebui s produc firma sa. De asemenea, printre principalele decizii pe care a trebuit s le adopte s-au numrat cele referitoare la modalitatea de finanare a activitilor i la personalul de lucru. Era clar c avea nevoie de oameni cu experien n activitatea de cercetare n domeniul farmaceutic i care s accepte s-i asume riscul de a lucra ntr-o firm nou nfiinat. Primele trei persoane angajate au fost dintre fotii

si colegi. Unul a acceptat imediat colaborarea, dar cu ceilali doi a durat puin mai mult pn i-a convins. Astzi, ei nici nu concep c ar putea s lucreze n alt parte! Pentru finanare a recurs la toate resursele familiei i a unor prieteni, pentru a-i crea un mic laborator. Acesta se dovedea ns insuficient pentru volumul i complexitatea lucrrilor necesare a fi realizate. n consecin, pentru o perioad de un an s-a ncercat o relaie de partenerierat cu fosta firm de stat, relaie care a funcionat ns cu destule sincope. Totui, pentru dou dintre produsele obinute n comun a fost cedat licena de fabricaie unui productor strin, iar din cota de ctig ce ia revenit s-au mai putut achiziiona cteva echipamente. Fondatorul firmei se afla ntr-un proces n care simea tot mai mult rigorile pieii, a presiunilor din partea clienilor i a furnizorilor, dar i a concurenilor. Principala problem cu care se confrunta era n continuare, cea a asigurrii resurselor financiare pentru activitatea de cercetare, ct i pentru dezvoltarea firmei. Rspunsurile de pn atunci fuseser favorabile din partea celor care optaser pentru medicamentele oferite de ctre firm. Pentru a obine mai muli bani pentru dezvoltare, a fost deschis i un centru de vnzare a produselor naturiste i totodat s-a reuit obinerea unui credit nerambursabil din fondurile PHARE. Toate aceste eforturi, au determinat un traseu ascendent pentru firm, aceasta ajungnd la 7, 9 i apoi 12 persoane. Managementul firmei Numrul mic de salariai i specificul activitii au determinat ca organizarea s fie predominant informal, salariaii fiind apropiai unii de alii. Nu se poate vorbi depre o distan ierarhic, toi recunoscnd valorile din firm i manifestnd respectful cuvenit experienei i realizrilor fiecruia. Problemele aprute sunt discutate deschis i fiecare este ncurajat s contribuie cu soluii la rezolvarea lor. Chiar dac discuiile sunt de multe ori aprinse ele nu au generat pn acum n conflicte distructive, iar atmosfera s-a meninut cordial. Activitatea de cercetare se desfoar pe cteva tronsoane principale. Toi componenii firmei sunt ns foarte ateni la direciile de aciune, deoarece managerul firmei i-a atenionat n nenumrate rnduri asupra resurselor limitate pe care le are firma la dispoziie i necesitatea ca acestea s fie consumate cu maximum de eficien. Aa cum meniona unul dintre salariai este ceva obinuit n acest domeniu ca doar 15-20% dintre proiectele la care lucrezi s aib success. Lucrul acesta este valabil pentru firmele mari, care au un istoric i o putere financiar care s le permit s susin astfel de investiii. Noi nu putem s ne permitem o rat de succes aa de mic pentru c nu am avea fora necesar de a ncepe alte proiecte. De aceea fiecare micare este atent chibzuit i exist chiar multe emoii pn la finalizarea sa. Dezvoltarea firmei s-a realizat oarecum haotic. Au existat i momente cel putin ciudate, aa cum a fost unul dintre primele produse proprii ale firmei. Exista produsul final i nimeni nu prea tia ce s fac cu el. A durat destul de mult pn ce firma a reuit s-l scoat pe pia. Mai mult, deoarece numrul de salariai ai firmei a crescut, s-a pus problema numirii unor efi de lucrri care s aib i o autoritate formal n plan administrative. Acest lucru a determinat apariia unor tensiuni ntre salariaii care se percepeau pn atunci ca avnd acelai statut. n consecin, au nceput s apar o serie de tensiuni i pe care managerul firmei deocamdat le-a amnat rezolvarea. Pentru a rezolva o parte dintre problemele cu care se confrunt Mihai Dornescu a apelat la serviciul unei firme de consultan. n urma unei analize diagnostic amnunite s-au desprins ca principale probleme o structurare inadecvat a activitii, insuficienta cunoatere a pieei i un echilibru fragil ntre resursele financiare i resursele disponibile. Una dintre sugestiile firmei de consultan este contactarea unui fond cu capital de risc care s fie dispus s investeasc n dezvoltarea n continuare a firmei.

n prezent, Mihai Dornescu se afl n faa unor dileme crora trebuie s le gseasc soluii ct mai curnd. B. Subiecte pentru discuii 1. Care apreciai c sunt trsturile definitorii ale acestei firme? 2. Care considerai c sunt principalii factori ce au influenat constituirea i funcionalitatea firmei Medics? 3. Dac ai fi managerul acestei firme, cum ai proceda pentru dezvoltarea n continuare a firmei?

1.7. SISTEME DE DISTRIBUIE GNDITE LA MINUT: CAZUL PRODUSELOR ANGELLI* Dr. ing. Alexandru Bucoi-Stavre Director General Astese Srl Cadru Didactic Asociat Academia de Studii Economice Prof. univ. dr. Luminia Nicolescu,
A. Prezentarea cazului 1. Introducere 14 Decembrire 1998. Activitatea este n toi la S.C. ASTESE Production S.R.L. Prin natura produselor sale, bine cunoscute pe piaa romnesc sub numele Angelli, att activitatea de producie ct i cea comercial se desfaoar la parametrii maximi. Sfritul anului nseamn pentru Angelli nu numai o cretere n vnzri, ci o adevrat explozie, lucru care a fcut ca pn n acest moment practic s se fac cu greu fa cererii. Rezulatele pentru acest an se contureaz a fi neateptate, vnzrile crescnd cu peste 40% n raport cu anul precedent, lucru care depete orice ateptare din partea managementului. O explicaie exist totui: organizarea unui nou sistem de vnzare, modern, a unei reele de distribuie performante care a nlocuit vechiul sistem de vnzare deja perimat. Stnd n Biroul sau din Splaiul Unirii nr. 4 BA, Director Comercial AB, analiza comenzile sosite n acea diminea din teritoriu pentru a vedea dac este nevoie s modifice cantitile i sortimentele la comenzile pentru producie. Telefonul sun i plcerea de a auzi un vechi prieten SN, Director de Promovare la o bine cunoscut firm productoare de igri este mare, dar vestea adus de acesta nu este pe masur Ai aflat de noua ordonan emis de Ministerul de Finane vine direct ntrebarea. Nu!Ce ordonan? Cea cu accizele i , Iar mresc accizele? , Da...nu tiu... poate dar nu asta e important, se intervine mult n partea de comercializare. , Am primit neofical o copie, i-o trimit pe e-mail , OK, mulumesc! Ne auzim mai trziu. Pa! Ceea ce-i reine atenia lui AB n urmtoarele minute din mesajul primit este: Ordonana de urgen nr. 50 (Extrase din ordonan sunt prezentate n Anexa nr. 5) .. Un singur agent economic, productor intern sau importator de buturi alcoolice i de produse din tutun poate avea relaii contractuale cu maximun 15 ageni economici care desfoar activitate comercial n sistem en-gros Prevederile prezentei ordonane de urgen intr n vigoare la data de 1 ianuarie 1999 Nu este posibil! exclam AB. Ministerul Finanelor impune aceste lucruri? Nu se poate! Este o glum
*

Acest studiu de caz a fost realizat cu sprijinul programului Leonardo da Vinci BG/00/B/F/PP-132022.

2. Descrierea companiei Astese Production S.R.L. este unul dintre cei mai mari productori de buturi alcoolice de pe piaa romneasc fiind deintorul mrcii Angelli i lider de pia la categoria de vinuri spumoase. Este o firm cu capital privat 100%, capitalul majoritar fiind italian i doar 30 % fiind capital romnesc, care are un numr de 74 angajai. Primele produse Angelli au aprut pe piaa romneasc n a doua jumtatea a anului 1994. Era vorba despre cele dou produse, care urmau s devin reprezentative pentru marca Angelli: Gran Moscato vin spumos dulce i Cuvee Imperial vin spumos demi-sec. Chiar imediat dup lansarea produselor Angelli s-au obinut rezultate foarte bune printr-un volum ridicat de vnzri, ceea ce a determinat compania s diversifice linia sa de produse pentru a satisface gusturile tuturor consumatorilor. Astfel n 1995 a nceput producia de vermuturi i aperitive, primele produse de acest tip fiind vermuturile clasice Bianco vermut alb, Rosso vermut rou i Cherry aperitiv cu arom de ciree. Anul 1996 a nsemnat apariia primelor produse din gama lichiorurilor: Caf Caf cu arom de cafea, Elexir di Pesca cu arom de piersici i Elexir di Nocciola cu arom de alune. Gama produselor s-a diversificat n mod continuu, pentru fiecare linie de produse: vinuri spumoase, vermuturi i aperitive i lichioruri, astfel nct n 1998 firma produce i comercializeaz un numr de 16 produse. n prezent, aa cum reiese i din figura nr. 1, 68 % din activitatea firmei (ca volum al vnzrilor) este reprezentat de vinurile spumoase, 27% de vermuturi i aperitive (dintre care 23 % aperitivul Cherry i 4% de celelalte aperitive i vermuturi) i 5% de lichioruri. Figura nr. 1 Structura volumului vnzrilor pe tipuri de produse

4 % 2% 3

5 % vs ch li 6% 8 ve

vs = vinuri spumoase ; ch = cherry ; li = lichioruri ; ve = vermuturi n 1996, ctre sfritul anului, avntul iniial a nceput s cunoasc o oarecare frnare, lucru care a dus la decizia de organizare n cadrul companiei a unui nou sistem de distribuie bazat pe conceptele moderne ale economiei de pia. La nceput vnzrile se fceau pe baza contactrii telefonice de ctre angajaii firmei, a diveri clieni actuali sau poteniali, pentru a-i convinge s achiziioneze produse Angelli.

Contactarea clienilor era stabilit ntr-un mod absolut aleator fr s existe un mod organizat de selectare i abordare a lor. Dup efectuarea vnzrilor nu se urmrea traseul produselor pn la consumatorul final: nu se tia cui erau produsele vndute mai departe, n ce cantiti i n ce condiii. Se dorea nlocuirea acestui sistem de distribuie haotic cu un sistem bine organizat i coordonat. n acest sens, la nceputul lui 1997 a fost adus n ar un consultant italian cu vast experien n domeniul vnzrilor, experien ctigat pe piaa italian. Acesta a avut misiunea ca dup o necesar i detaliat observare a condiiilor reale din Romnia, s gndeasc i s pun n practic un sistem de vnzare i o reea modern de distribuie pentru produsele Angelli. Practic, n domeniul buturilor alcoolice, Astese SRL era prima companie care i punea aceast problem, fiind de fapt i prima companie care a pus n practic acest lucru. Primele aciuni s-au desfurat n a doua jumtate a anului 1997, mai precis n luna august cnd a fost angajat AB ca Director Comercial i la scurt timp, n echip cu consultantul italian, au pus bazele la nivel naional a unor structuri proprii de vnzare n teritoriu. Aceste noi structuri aveau drept obiectiv realizarea unei relaii directe cu piaa prin care s se urmreasc evoluia produselor pe pia i prin care s se ofere un set de servicii suport clienilor direci (distribuitori, en-grositi). Rezultatele s-au vzut imediat, anul 1997 ncheindu-se cu o cretere nescontat a vnzrilor de 35% fa de anul anterior. S-a reuit ca produse cu probleme n ceea ce privete volumul vnzrilor (spre exemplu, produsele din grupa vinurilor spumoase), s fie relansate doar prin eforturi conjugate de vnzare. Producia se desfoar deocamdat ntr-un spaiu nchiriat de la staiunea viti-vinicol Banul Maracine din oraul Craiova, unde pe lng liniile de producie exist i un mic depozit de produse finite. n plus mai exist dou depozite mari n Bucureti care sunt aprovizionate pe msura realizrii produciei. Practic, livrarea se face din toate cele trei depozite. Aceast situaie nu va mai dura mult deoarece printr-o investiie important fcut de patronat, n Bucureti este n construcie (n faza terminal) o fabric modern, care va mri capacitatea de producie de trei ori i capacitatea de depozitare de dou ori. n acelai loc se vor amenaja i spaii moderne pentru birouri, realizndu-se astfel o unificare a ntregii activiti a firmei ntr-un singur loc. Prima jumtate a lunii ianuarie 1999 este prevzut ca termen final pentru nceperea funcionrii noului depozit, urmnd ca partea de producie s devin operativ la ctre sfaritul lunii octombrie, 1999. Termenul pentru realizarea spaiilor administrative (birouri) este luna mai, 2000. Prin intrarea n funciune a noii fabrici i a noului depozit, fabrica de la Craiova i cele trei depozite vor fi desfiinate, treptat. 3. Poziia pe pia a produselor Angelli Piaa pentru produsele Angelli are cteva caracteristici: - este o pia cu un grad de sezonalitate foarte ridicat, peste 60% din vnzri efectundu-se n perioada 15 octombrie 15 ianuarie ale fiecrui an. Pentru celelalte tipuri de produse (vermuturi, lichioruri, aperitive) cererea este relativ stabil n cursul anului, cu fluctuaii neeseniale i creteri uoare n perioda de sfrit de an. Anexa nr. 1 prezint evoluia vnzrilor diferitelor tipuri de produse Angelli pe parcursul unui an. - produsele Angelli sunt produse de mas, ele fiind adresate tuturor consumatorilor i pot fi cumprate att n chiocurile de la colul strzii ct i n magazine, restaurante i baruri de lux. n scopul promovrii este intit segmentul de pia consumator prevalent al produselor Angelli i anume: femei cu vrsta cuprins ntre 18 45 ani, din orae cu peste 50 000 de locuitori.

Cotele de pia pentru cele trei tipuri de produse Angelli sunt prezentate n tabelul nr. 1. Cotele de pia ale produselor Angelli n 1998 Tabelul nr. 1. Tipuri de produse Cote de pia Poziie competitiv Vinuri spumoase 60% Leader Cherry 85% Lider Vermuturi i aperitive 20% Challenger (liderul deine 75% cot de pia) Lichioruri Nicher

Angelli dorete s-i consolideze n continuare poziia de leader pe piaa pentru vinurile spumoase prin iniierea unei strategii agresive de vnzri (distribuie intens i promovarea susinut a vnzrilor ctre toate verigile canalului de distribuie i ctre consumatorul final), continundu-se n acelai timp realizarea unor investiii importante n aciuni de publicitate. Produsele Angelli sunt prezente n peste 50% din totalul punctelor de vnzare existente la nivel naional (chiocuri, magazine, supermarketuri, restaurante, baruri). n punctele de vnzare cheie (punctele cu vad comercial ridicat, cu flux mare de vizitatori i consumatori) se realizeaz peste 70% din totalul volumului de vnzari produse Angelli, acestea fiind puncte comerciale pe rafturile crora produsele de baz din gama Angelli (Cuvee Imperial, Cocktail Pesca, Cherry) sunt prezente n proporie de peste 85%. Preul mediu la vinuri spumoase este de 1.47$, la vermuturi i aperitive de 1.53 $, i la lichioruri de 1.57 $. Preurile n lei ale produselor Angelli ct i ale produselor competitoare sunt actualizate odat cu evoluia preului materiilor prime i a inflaiei pe piaa romneasc. Principalele produsele competitoare pentru produsele Angelli sunt: Garrone, leader de pia n domeniul produselor vermut, deinnd o cot de pia de 75% ; Faber pentru vinuri spumoase i Venezia, un brand local n domeniul vinurilor spumoase, produs la Timioara care prin preurile sczute (30-35% mai jos dect produsele Angelli) a reuit s-i extind treptat zona de aciune. Produsele Angelli se bucur de o notorietate foarte ridicat (studiile efectuate arat c peste 87% din populaia matur a Romniei cunoate brandul Angelli) i de o imagine foarte bun la nivelul pieei. Excelenta imagine a produselor se datoreaz pe de o parte prezentrii lor estetice, ntrutotul diferit de cea a celorlalte produse asemntoare. Tot ceea ce nseamn prezentare: etichete, capsuloane, colerine etc. sunt concepute i produse n Italia de firme cu experien n domeniu. Vezi anexa nr. 2. Campania de imagine este concretizat n campania de publicitate TV care se desfaoar ntrun ritm susinut, investindu-se anual n aceast activitate n jur de 800.000 $. Logo-ul: Angelli, preludiul unei aventuri este un logo foarte cunoscut n Romania, la nivelul ntregii ri. Toat creaia i producia pentru spoturile video sunt realizate n Italia, lucru care asigur imaginii o distincie i o deosebit calitate. Campania promoional principal se desfaoar anual n

perioada septembrie 31 decembrie, punndu-se accentul pe vinurile spumoase Angelli care n aceast perioad devin punctul central pentru ntreaga activitate a firmei. 4. Organizarea distribuiei Sistemul de vnzare prin care se realizeaz distribuia produselor Angelli se bazez pe propria for de vnzri i pe intermediari. Propria for de vnzri este format din nou directori regionali de vnzri (Area Sales Manager), unii dintre ei avnd n subordine cte un agent de vnzare (Sales Agent). Anexa nr 3 prezint organigrama Direciei Comerciale de la SC Astese Production SRL. Fiecare director regional are ca zon de aciune un numr de cteva judee. Anexa nr. 4 ilustreaz cele 9 zone de aciune ale directorilor de vnzri. Pentru zonele unde se gsesc un numr mai mare de distribuitori i unde exist orae mari, directorii regionali au n subordine cte un agent de vnzare. Agenii de vnzare iau comenzi de la intermediari pe care le transmit la departamentul vnzri din Bucureti. Acesta pe baza comenzilor primite din ar vinde produsele intermediarilor, n pre incluzndu-se i transportul produselor de la depozitele Astese la sediile intermediarilor din ar, cu ajutorul unor firme de transporturi independente. Managerii i agenii de vnzri asigur relaiile cu intermediarii, asigur mercantizarea la nivelul detailitilor avnd i sarcina de a rezolva orice fel de probleme care apar la nivelul detailitilor ct i al consumatorilor finali (probleme de transport, probleme de calitate). Principalele tipuri de intermediari cu care intr n relaii agenii de vnzri i prin intermediul crora se distribuie produsele Angelli sunt: Distribuitorii. Acestea sunt firme care desfoar o activitate de vnzri dinamic, avnd proprii ageni de vnzri care viziteaz fiecare detailist din zona de vnzri ce i-a fost alocat vnznd n general un pachet de produse, care conine i produsele Angelli. i En-grositi. Acestea sunt firme care desfoar o activitate de vnzri static, expunndu-i marfa n centre comerciale de dimensiuni mari, care la rnddul lor sunt vizitate de detailiti. Detailitii se aprovizioneaz singuri de la en-grositi cu o cantitate de produse stabilit de ei pe baza experienei de vnzri avute cu produsul respectiv. Firma nu are vnzare direct ctre detailiti sau consumatori finali. Singura relaie comercial direct este cu magazinul cash and carry Metro, primul magazin de acest tip din Romnia. Figura nr. 2 prezint membrii canalului de distribuie pentru produsele Angelli n 1998 firma avea relaii comerciale cu 186 intermediari (distribuitori sau en-grositi) n toat ara. Acetia erau dispui la nivel naional n funcie de potenialul fiecrei zone n parte. Nu erau agreate relaii de exclusivitate cu intermediarii dintr-o anumit zon geografic, n sensul c n aceeai zon puteau activa doi, trei sau mai muli distribuitori, n funcie de necesitile pieei. Exist o procedur standard de selectare a intermediarilor care asociat cu sistemul de motivare a lor a fcut ca produsele Angelli s fie distribuite de cei mai performani i mai serioi distribuitori existeni la acel moment. Printre principalele criterii de selectare a intermediarilor pentru produsele Angelli se numr : volumul vnzrilor realizate, stocul mediu existent, timpul de servire a cumprtorului, tratamentul aplicat bunurilor deteriorate i celor nerecuperabile, cooperarea n cadrul programelor de pregtire i de promovare, serviciile prestate de ctre intermediari clienilor.

Figura nr. 2 Sistemul de distribuie a produselor Angelli Productor Astese SRL Departament vnzri Directori de vnzri zona (9)

Distribuitori

En-grositi

En-gros-iti

Cash & Carry Metro

Detailiti

Consumatori finali Distribuitorii pot activa : doar pe zona unui jude (astfel de distribuitori sunt: Mach, Boema, San Land, Sorla etc. ) sau pe zona a mai multor judee: Net Group Distribution (Sibiu, Alba, Arad, Teleorman, Bucureti, Suceava, Vrancea, Mure, Brila), ERNA (Iai, Suceava, Vaslui, Bacu), BDM (Baia Mare, Satu Mare, Bistria, Cluj), Valentiana (Vlcea, Olt, Gorj) etc. Nu exist nici un client direct (inclusiv Metro) care s reprezinte mai mult de 4% din cifra de afaceri a Astese Production S.R.L. Acest lucru face ca la nivelul intermediarilor, activitatea firmei s fie foarte atomizat, neexistnd clieni cu o pondere determinant n activitatea firmei. Cu toate acestea, datorit sistemului de motivare a intermediarilor, 90% dintre ei au acceptat s lucreze n condiii de exclusivitate la cumprare. Ei nu fac distribuie pentru mrci considerate concurente pentru marca Angelli. Intermediarii sunt motivai prin sistemul de relaii Angelli-client i prin sistemul de premiere. n relaiile cu distribuitorii se utilizeaz urmtorul sistem de preuri i de stimulente: - discount de 7% din preul de list direct pe factur, ca discount funcional1.
1

Discountul funcional de 7% la preul de list se acord distribuitorilor pentru a le oferi o marj care s le permit funcionarea, n sensul susinerii cheltuielilor de distribuie. n cazurile rare n care comercianii en-detail solicit produse direct de la Angelli, acestea sunt vndute la preul de list.

un premiu de 6%, pe baza realizrii obiectivelor de vnzri stabilite pe o perioad de trei luni. Acest discount de 6% este divizat ntre cele patru grupe importante de produse: vinuri spumoase, lichioruri, Cherry, vermuturi i aperitive (altele dect Cherry). Ponderile pentru fiecare grup de produse sunt variabile de la o perioad la alta (se lucreaz cu obiective pentru trei luni), n funcie de interesul care exist n promovarea mai mult sau mai puin a unei anumite grupe de produse prin intermediul distribuiei. Se sugereaz distribuitorilor un pre minim de vnzare ctre comercianii en-detail la nivelul preului de list + 2% i ctre comerciani n sistem en-gros la pre minim de list + 1%. n cazul en-grositilor, care fie au relaii directe cu Astese, fie au relaii cu distribuitorii firmei Astese, stimulentele sunt : 3% discount funcional, acordat direct pe factur. 2% premiu pentru realizarea obiectivelor de vnzri stabilite pe o perioad de trei luni, pe aceleai principii ca n cazul distribuitorilor. Ca pre de vnzare a en-grositilor ctre detailiti se sugereaz un pre minim de vnzare la nivelul preului de list. Comenzile primite de la distribuitori prin intermediul directorilor regionali de vnzri, sunt furnizate acestora n maximul 48 de ore. Transportul se face folosind firme specializate de transport, care folosesc camioane cu capaciti cuprinse ntre 5 si 20 tone, n funcie de structura i importana comenzilor. Activitatea de transport este co-ordonat, organizat i pltit de ctre firma Astese. Relaiile comerciale cu clienii, indiferent de rolul pe care acetia l ocup n lanul de distribuie (en-grositi, distribuitori, detailiti) se face fr existena unor contracte comerciale formale de vnzare-cumprare, ele avnd cu preponderen un caracter informal. Singura ntelegere contractual formal este realizat cu Metro Romnia, datorit condiiilor specifice pe care acest intermediar le cere. Numrul clienilor direci nu este limitat sau fixat n nici un fel, existnd posibilitatea de colaborare cu orice comerciant care corespunde criteriilor firmei. Comercianii efectivi (intermediari i detailiti) i desfoar activitatea pe baza unei autorizaii de comercializare care este valabil pentru diverse tipuri de produse (alimentare, de larg consum etc.), fr s fie nevoie de o autorizare special pentru produsele alcoolice. 5. Ce e de fcut ? Citirea mail-ului nu i-a luat lui AB dect cteva minute deoarece problema ce prea era foarte clar. ncepnd cu 1 ianuarie, tot sistemul de distribuie trebuia schimbat fiind necesar a se trece de la o reea de distribuie format din 186 de intermediari la un sistem n care nu erau admii mai mult de 15 intermediari. Efectele acestei situaii erau catastrofale i foarte greu de evaluat pe loc. n consecin, pentru dup-amiaza aceleiai zile la orele 18.30 a fost convocat o edin cu toi responsabilii din activitatea de vnzri pentru a se face o prim analiza i apreciere a situaiei. Datorit modului precipitat n care a fost fcut convocarea la edina de la orele 18.30 toat lumea era prezent (aa cum rar s-a ntmplat pn atunci) i atepta cu interes s afle motivul acestei ntlniri. Vestea a picat ca un trsnet pentru toi. Dup o perioad zgomotoas n care fiecare ncerca s-i exprime impresia s-a ncercat trecerea la nelegerea situaiei i a implicaiilor ce vor apare. Nu a fost uor i cu toate c la orele 23.00 discuiile nu se terminaser nc nu se reuise formularea efectiv a unei soluii ceva coerente i logice. Era clar c factorul emoional influena toate discuiile purtate. n consecin s-a hotart ntr-un final c este necesar un timp de reflecie pentru toat lumea,

iar a doua zi la orele 17.00 s aiba loc o nou ntlnire la care va fi invitat i Directorul General al firmei pentru a se putea lua cteva decizii. Analiza situaiei n care este pus firma ASTESE PRODUCTION i cteva propuneri care s permit soluionarea problemelor ce vor apare ncepnd cu 1 ianuarie 1999 sunt vitale pentru Direcia Comercial a firmei. Modul cum a decurs prima edin nu a asigurat gsirea unor alternative cu o finalitate viabil. Suntei angajat n calitate de consultant venit din exteriorul firmei, necramponat de subiectivul mod de gndire actual al angajailor firmei, s analizai situaia i s cutai posibile soluii care s diminueze impactul acestei ordonane de urgen. Pentru urmtoarea ntlnire care va vea loc a doua zi la orele 17.00 avei de pregtit un material prin care s v expunei punctul Dv. de vedere legat de urmtoarele dou aspecte: B. Teme pentru analiz i dezbatere 1. Studiind atent Anexa nr. 5, referitoare la Ordonana de urgen nr. 50 din 14. 12. 1998, analizai problemele care apar pentru SC Astese Production S.R.L i prezentai situaia n care este pus compania ncepnd cu 1 ianuarie 1999. 2. Propunei soluii pentru diminuarea ct mai mult a impactului pe care restriciile impuse prin Ordonana de urgen nr. 50 le au asupra activitii de distribuie vnzri a S.C. Astese Production S.R.L. pentru produsele Angelli. Ce trebuie fcut n viitor?

Anexa nr. 1 Evoluia vnzrilor produselor Angelli n 1998 A. Evoluia vnzrilor pentru vermuturile Angelli

100000 80000 60000 40000 20000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 S e rie s 1 S e rie s 2

B. Evoluia vnzrilor pentru vinurile spumoase Angelli

2000000 1500000 1000000 500000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 S e rie s 1 S e rie s 2

Anexa nr. 2 Prezentarea produselor Gran Moscato i Cuvee Imperial

Anexa nr. 3 Structura organizatoric pentru Direcia Comercial de la Astese SRL

- Organigrama Direcia Comercial

Director Comercial

Asistent

ASM Cluj

ASM Iasi

ASM Timisoara

ASM Brasov

ASM Craiova

ASM Galati

ASM Bucurest + Pitesti

ASM Bucuresti + Ploiesti

ASM Constanta

Coordonator Marketing

Sef logistica

Agent Vanzari Cluj

Agent Vanzari Iasi

Agent Vanzari Timisoara

Agent vanzari Brasov

Agent Vanzari 1

Agent vanzar 1

Depozit 1 sef+ 2 incarcatori

Agent Vanzari 2

Agent Vanzari2

Depozit 2 sef + 2 inxcarcatori

KAM HORECA

Agent Vanzari 3

Depozit 3 sef + 2 incarcatori

Anexa nr. 4 Zonele de activitate ale forei de vnzare Exist nou astfel de zone.

CLUJ

IAI

TIMIOARA

BRAOV

GALAI

DOLJ

BUCURETI I+II

CONSTANA

Anexa nr 5 (extrase) Ordonana de urgen nr. 50 din 14 decembrie 1998 Art. 23. (5) n anexa nr. 16 la prezenta ordonan de urgen sunt redate tipurile de relaii comerciale care se pot desfaura ntre agenii economici furnizori i cumprtori de produse supuse autorizrii. Anexa nr. 16 la ordonana de urgen nr. 50/14 decembrie 1998 Relaiile Comerciale dintre furnizorii i cumprtorii de produse supuse autorizrii . II. pentru comercializarea buturilor alcoolice Furnizorul 1. Productor de buturi alcoolice 2. Productor de buturi alcoolice 3. Productor de buturi alcoolice 4. Importator de buturi alcoolice 5. Importator de buturi alcoolice 6. Importator de buturi alcoolice 7. Comerciant n sistem en-gros Cumprtorul Comerciant n sistem en-gros Comerciant n sistem en detail Productor de buturi alcoolice Comerciant n sistem en-gros Comerciant n sistem en detail Productor de buturi alcoolice Comerciant n sistem en detail

.. (6) ... Un singur agent econmic productor intern sau importator de buturi alcolice .poate avea relaii contractuale cu maximum 15 ageni economici care desfoar activitate comercial n sistem en-gros2. Art IV. Prevederile prezentei ordonane de urgen intr n vigoare la data de 1 ianuarie 1999 Anexa nr. 17 la ordonana de urgen nr. 50/14 decembrie 1998 Taxele de autorizare pentru comercialzarea , buturilor alcoolice.. 3. Buturi alcoolice a). pentru comercializarea fiecrui sortiment de buturi alcoolice din producia proprie sau din operaiuni de import proprii b). pentru comercializarea urmtoarelor grupe de produse n sistem en-gros i en detail : - buturi spirtoase - vinuri i produse pe baz de vin - bere - buturi alcoolice din import
2

10.000.000 lei 10.000.000 lei 10.000.000 lei 10.000.000 lei 10.000.000 lei

Legea definete prin ageni economici care desfoar activitate en-gros toi agenii economici care desfoar comer cu ridicat, cumpr i vnd n cantitate mare. Intermediarii produselor Angelli att distribuitorii ct i en-grositi se includ n ageni economici care desfaoar activitate comercial n sistem en-gros .

c). pentru comercializarea buturilor alcoolice n sistem de alimentaie public: - uniti de alimentaie public cu pn la 40 de locuri la masa sau bar 5.000.000 lei - uniti de alimentaie public cu 41 100 de locuri la masa sau bar 7.500.000 lei - uniti de alimentaie public cu peste 100 de locuri la masa sau bar 10.000.000 lei - pentru uniti de alimentaie public cu activitate sezonier : 1/3 din taxa de autorizare perceput la unitile cu activitate permanent, corespunztor numrului de locuri la masa sau bar - pentru cantine i cantine restaurant care organizeaz mese festive : 5% din taxa minim perceput pentru unitile de alimentaie public d). pentru comercializarea de buturi alcoolice n magazine de vnzare la preuri cu amnuntul, taxa se percepe, pe fiecare unitate de desfacere, pe urmtoarele grupe de produse, astfel: - buturi spirtoase 1.000.000 lei - vinuri i produse pe baz de vin 1.000.000 lei - bere 1.000.000 lei - buturi alcoolice din import 1.000.000 lei Cursul mediu de schimb leu/$ n 1998 a fost de 8904 lei/$ (sursa http: www//bnro.ro).

1.8. SISTEMUL ORGANIZATORIC Prof.univ.dr. Ion Verboncu Asist.univ.drd. Eduard Ceptureanu

A. Prezentarea cazului Primarul oraului X privete gnditor pe fereastr. Din cnd n cnd arunc cte o privire documentului pe care-l ine n mna stng. Dup un timp, ua se deschide i secretara intr pind uor, pn n apropierea sa, adresndu-se: - Viceprimarul ntreab dac poate veni singur, ntruct Secretarul primriei lipsete astzi toat ziua, fiindc are un deces n familie. - Sigur, s vin nentrziat! Nu putem s ne mai lsm asteptai de membrii Consiliului Local. tie c astzi se vor dezbate n edina organizat special n acest scop cteva probleme dintre cele mai importante n ceea ce privete reorganizarea primriei. Problemele sunt foarte complexe, i, pentru prima dat din 1996 de cnd este primar, simte c nu mai poate face fa. Problemele manageriale cu care se confrunta erau relativ uor de rezolvat, bugetul (dei insuficient) permitea alocarea fondurilor de o manier care s mulumeasc pe toat lumea. Dar iat c lucrurile s-au schimbat. Oraul se dezvolt ntr-un ritm surprinztor de rapid, apar noi obiective industriale iar natalitatea este printre primele pe ar i prima din jude. De asemenea, aderarea la Uniunea European a creat noi oportuniti pentru Primrie n ceea ce privete accesarea fondurilor europene, oportuniti ce nu trebuie s fie ratate. Mai arunc o ultim privire documentului din faa sa, dei l citise de patru ori, i intr hotrt n Sala de Consiliu. n continuare, prezentm succint raportul studiat de primarul oraului X: Denumirea instituiei, profil, obiect de activitate Denumirea instituiei este primria oraului X, cu sediul n Romnia, Judeul Y, oraul X, Bulevardul Dunrii,nr.50 Profilul institutiei este public, primaria fiind o instutitie a administratiei publice locale, beneficiind de autonomie admininstrativa si financiara iar activitatea pe care o desfasoara vizeaza exclusiv interesul colectivitatii pe care o reprezinta. Obiectul de activitate consta in: solutionarea si gestionarea, in numele si in interesul colectivitatii pe care o reprezinta, a treburilor publice; gestionarea resursele proprii potrivit atributiilor ce ii revin; administrarea sau, dupa caz, dispunerea de resurse financiare, precum si de bunurile proprietate publica sau privata ale orasului X, in conformitate cu principiul autonomiei locale. cooperarea sau asocierea cu alte autoritati locale din tara sau din strainatate; incheierea de acorduri cu alte autoritati locale; participarea la initierea si realizarea unor programe de dezvoltare regionala, in conditiile legii participarea la realizarea altor activitati in functie de nevoile publice ale colectivitatii pe care o reprezinta.

Obiectivele primariei orasului X Obiectivul fundamental al primariei orasului X este satisfacerea intr-o masura cat mai mare a interesului public. Pentru atingerea obiectivului fundamental, au fost identificate urmatoarele obiective derivate de gradul I si, respectiv, de gradul II: Perfectionarea organizarii si coordonarii privind documentele de lucru si relatiile (interneexterne) in activitatea Consilului Local si a primarului: - urmarirea coordonarii activitatii prin convocarea, pregatirea, desfasurarea sedintelor Consiliului Local; - intensificarea activitatii privind relatiile pe plan intern si extern ale Consiliului Local si ale primarului; - urmarirea transmiterii catre cei interesati a hotararilor Consiliului Local si a dispozitiilor primarului si modului de aplicare. Perfectionarea coordonarii activitatilor de autoritate tutelara: - cresterea gradului de control, urmarirea rezolvarii legale a problemelor privind relatia tutore-copil minor; - urmarirea efectuarii anchetelor sociale pentru protectia minorilor si a persoanelor cu dizabilitati fizice si psihice; - urmarirea efectuarii anchetelor sociale pentru acordarea diferitelor ajutoare. Perfectionarea organizarii, coordonarii activitatii de relatii cu publicul: - urmarirea realizarii programului de audiente si desfasurarea corecta a acestora; - urmarirea rezolvarii la timp a reclamatiilor si sesizarilor catre primarie. Urmarirea elaborarii proiectului anual al bugetului si a executiei bugetare dupa aprobare: - urmarirea efectuarii de sinteze si informari trimestriale privind realizarea planului de venituri si cheltuieli; - urmarirea efectuarii de sinteze si informari trimestriale privind realizarea planului de venituri si cheltuieli; - urmarirea intocmirii situatiei debitelor si creditelor; - cresterea veniturilor proprii si reducerea cheltuielilor; Urmarirea realizarii gestiunii patrimoniului existent: - urmarirea inventarierii anuale a bunurilor mobile si imobile aflate in patrimoniu; - urmarirea conservarii si adminstrarii bunurilor din patrimoniu si a celolalte operatiuni in legatura cu acestea. Urmarirea controlului asupra activitatilor comerciale si de prestari servicii: - urmarirea respectarii desfasurarii activitatilor comerciale si de prestari servicii in locuri autorizate de primarie; - urmarirea existentei actelor si a conditiilor prevazute de lege si de autorizatia de functionare. Urmarirea administrarii, intretinerii domeniului public si privat al Primariei X: - urmarirea verificarii si evidentierii terenurilor din adminstrare si din proprietate; - urmarirea intocmirii contractelor de inchiriere si a incasarii veniturilor de pe acestea. Ajutorarea unor categorii speciale de persoane: - sustinerea financiara a caminului de batrani si bolnavi; - acordarea unor sume de bani pentru ingrijirea copiiilor din casele de copii, din leagane de copii si din caminul pentru copii infirmi si bolnavi. Urmarirea realizarii planurilor de amenajare a teritoriului: - urmarirea realizarii lucrarilor publice si a contractarii acestora pe baza de licitatii publice;

- urmarirea organizarii licitatiilor pentru lucrari si inchirieri sau concesionari terenuri; - urmarirea avizarii initiativei particulare desfasurate de persoane fizice sau de asociatii familiale; - urmarirea eliberarii licentelor pentru comert stradal. Urmarirea asigurarii protectiei civile: - urmarirea asigurarii si organizarii personalului tehnic de specialitate; - urmarirea organizarii executarii limitarii dezastrelor, pagubelor; - urmarirea instruirii populatiei. Urmarirea organizarii si coordonarii activitatii de administrare a zonelor de agrement: - urmarirea evidentei, gestionarii si intretinerii, exploatarii corecte a zonelor de agrement; - dirijarea si supravegherea permanenta a pastrarii cadrului destinat agrementului in conditii corespunzatoare; - asigurarea cu personal calificat si suficient a serviciului catre populatie; Urmarirea efectuarii lucrarilor de intretinere si reparatii curente si capitale pentru o serie de institutii publice: - urmarirea efectuarii lucrarilor de intretinere si reparatii la unitatile medicale; - urmarirea efectuarii lucrarilor de intretinere si reparatii la institutiile de invatamant. Finalizarea pana la sfarsitul intervalului de timp a urmatoarelor proiecte: - canalizare ape pluviale si menajere; - modernizare Piata A; - infiintare Piata B; - extindere canalizare ape pluviale; - reabilitare sistem rutier Str. C; Lucrari noi, din care: - extindere alimentare cu apa potabila; - canalizare Str. D; - baza sportiva; - extindere retea canal Str. D-Str. E; - extindere si moderinzare retele electrice si posturi TRAFO; - statie de epurare; - amenajare parc Str. F; - amenajare parc central; - amenajare intrare- iesire localitate X ; - gospodaria de apa str. G. Primaria orasului X este organizata si functioneaza potrivit Legii administratiei publice locale nr. 215/2001 si in conformitate cu hotararile Consiliului Local al orasului X privind aprobarea organigramei si numarului de posturi ale aparatului propriu de specialitate. Primarul, Viceprimarul, Secretarul General, impreuna cu aparatul propriu de specialitate constituie o structura functionala cu activitate permanenta, denumita Primaria orasului X care aduce la indeplinire hotararile Consiliului Local al orasului X si dispozitiile Primarului, solutionand problemele curente ale colectivitatii locale. Primarul este seful administratiei publice locale din orasul X si al aparatului propriu de specialitate, pe care il conduce si controleaza, conform art. 66(1) din Legea 215/2001. Primarul reprezinta orasul X in relatiile cu alte autoritati publice, cu persoanele fizice sau juridice romane sau straine, precum si in justitie.

Viceprimarul exercita atributiile ce ii sunt delegate de catre primar, in conditiile prevazute de legea adminstratiei publice locale nr.215/2001. Secretarul General indeplineste, in conditiile legii, atributiile prevazute in legea administratiei publice locale nr. 215/2001. Secretarul General indeplineste si alte atributii prevazute de lege, precum si insarcinarile date de catre Consiliul Local al orasului X sau de catre primar. Primaria orasului X va fi coordonata de un director executiv. Acesta se subordoneaza Primarului, potrivit liniilor ierarhice stabilite in organigrama. Acesta va transforma programele si strategiile stabilite de autoritatile administratiei publice in sarcini de lucru si se va asigura ca acestea sa fie indeplinite intr-o maniera care sa permita atingerea obiectivelor stabilite, prin colaborarea la nivel de servicii si birouri. Directorul executiv din aparatul Primariei orasului X coordoneaza intreaga structura organizatorica si functionala a directiei, defineste functiile, colaborarile, intrarile si iesirile specifice sub conducerea Primarului, conform regulamentului de organizare si functionare. Primaria orasului X, ca autoritate a administratiei publice locale, se organizeaza si functioneaza in temeiul principiilor autonomiei locale, descentralizarii serviciilor publice, eligibilitatii autoritatilor adminstratiei publice locale, legalitatatii si al consultarii cetatenilor in solutionarea problemelor locale de interes deosebit. Autonomia locala este numai administrativa si financiara, fiind exercitata pe baza si in limitele prevazut de lege. Autonomia locala priveste organizarea, functionarea, competentele si atributiile, precum si gestionarea resurselor care, potrivit legii, apartin orasului. Competentele si atributiile Primariei orasului X se stabilesc numai prin lege. Aceste competente sunt depline si exclusive, cu exceptia cazurilor prevazute de lege. Autonomia locala confera Primariei orasului X dreptul ca, in limitele prevazute de lege, sa aiba initiative in toate domeniile, cu exceptia celor care sunt date in mod expres in competenta altor autoritati publice. Conform legii nr. 215/2001, autoritatile administratiei publice prin care se realizeaza autonomia locala in orase sunt: Consiliul Local, ca autoritate deliberativa. Primarul, ca autoritate executiva. Consiliul Local si Primaria orasului X functioneaza ca autoritati ale administratiei publice locale si rezolva treburile publice din oras, in conditiile legii. Structura organizatorica a Primariei orasului X pentru anul 2006 este in conformitate cu hotararile Consiliului Local al orasului X privind aprobarea organigramei Primariei orasului X si a numarului de posturi ale aparatului propriu de specialitate. Compartimentele aparatului propriu al Primariei orasului X sunt obligate sa coopereze in vederea intocmirii in termenul legal al lucrarilor al caror obiect implica coroborarea de competente in conformitate cu prevederile actelor normative in vigoare. Va prezentam in continuare principalele elemente caracteristice ale structurii organizatorice din cadrul primariei orasului X: Tabelul nr. 1. Elemente caracteristice ale structurii organizatorice Nr.crt. Structura organizatorica Reprezentare valorica 1 Numar total de subdiviziuni, din care: 11 2 - directii 4 3 - servicii 2 4 - birouri 1 5 - compartimente 4 6 Numar niveluri ierarhice 5

7 8 9 10 11 12

Total personal, din care: - de conducere - de executie Ponderea ierarhica primar Ponderea ierarhica viceprimar Ponderea ierarhica secretar

136 18 118 1:7 1:3 1:1

Principalele tipuri de relatii functionale Principalele tipuri de relatii functionale din cadrul Primariei orasului X sunt urmatoarele: 1. Relatii de autoritate a) Ierarhice Subordonarea Viceprimarului fata de Primar Subordonarea directorilor executivi fata de Primar si, dupa caz, fata de Viceprimar sau fata de Secretarul Local al orasului X, in limita competentelor stabilite de legislatia in vigoare, a dispozitiilor Primarului si a structurii organizatorice; Subordonarea directorilor executivi adjuncti, sefilor de servicii si sefilor de birouri fata de directori sau directori executivi- dupa caz; Subordonarea personalului de executie fata de directorul executiv, seful de serviciu sau seful de birou, dupa caz; b) Functionale Se stabilesc de catre compartimentele din structura organizatorica a Primariei orasului X cu serviciile publice si institutiile publice din subordinea Consiliului Local al orasului X, precum si cu insitutiile si societatile comerciale din subordinea Consiliului Local al orasului X sau la care acesta este actionar, in conformitate cu obiectul de activitate, atributiile specifice fiecarui compartiment sau competentele acordate prin dispozitia primarului si in limitele prevederilor legale. 2. Relatii de cooperare a) Se stabilesc intre compartimentele din structura organizatorica a Primariei orasului X sau intre acestea si compartimentele corespondente din cadrul unitatilor subordonate Consiliului Local al orasului X sau la care acestea este actionar; b) Se stabilesc intre compartimentele din structura organizatorica a Primariei orasului X si compartimentele similare din celelalte structuri ale administratiei centrale sau locale, O.N.Guri etc. din tara sau strainatate; aceste relatii de cooperare exterioara se stabilesc numai in limitele atributiilor compartimentului sau a competentelor acordate prin dispozitia primarului sau hotararea Consiliului Local al orasului X. 3. Relatii de reprezentare- in limitele legislatiei in vigoare si a mandatului acordat de Primar (prin dispozitie), Secretar, Viceprimarul sau personalul compartimentelor din structura organizatorica reprezinta Primaria orasului X in relatiile cu celelalte structuri ale administratiei centrale sau locale, O.N.G.-uri etc. din tara sau strainatate.

4. Relatii de inspectie si control- se stabilesc intre compartimente specializate in inspectie si control (Serviciul Control, disciplina in constructii, protectia mediului, agenti economici, Biroul de audit, Directia Management Economic si Investitii), compartimentele sau personalul mandatat prin dispozitia Primarului si unitatile subordonate sau care desfasoara activitati supuse inspectiei si controlului, conform competentelor stabilite prin Legea administratiei publice locale nr. 215/2001 sau prin alte prevederi legale in vigoare. Documente de formalizare a structurii organizatorice 1. Regulamentul de organizare si functionare Regulamentul de organizare si functionare a aparatului propriu al Primariei orasului X a fost adoptat prin hotararea Consiliului Local nr. 3 din 31.01.2003 si contine urmatoarele prevederi: Aparatul propriu al Primariei orasului X functioneaza in temeiul legii 215/2001, republicata, privind administratia publica locala, in organizarea acesteia urmarindu-se realizarea conditiilor de operativitate si eficienta. Primarul conduce serviciile publice locale ale Primariei orasului X, in conditiile prevazute de articolele 66 si 68 din Legea 215/2001, republicata. In exercitarea atributiilor sale, primarul emite dispozitii care devin executorii dupa ce sunt aduse la cunostinta persoanelor interesate. Primarul deleaga Viceprimarului din competentele sale, conform art. 70 din Legea 215/2001, republicata. Structura organizatorica a aparatului propriu cuprinde urmatoarele sectiuni: I.Directia Management Economic si Investitii este un compartiment functional, in coordonarea Primarului, condus de un director executiv. In exercitarea atributiilor sale, Directia Management Economic si Investitii colaboreaza cu Ministerul Finantelor Publice, cu celelalte , cu celelalte compartimente din cadrul structurii organizatorice a Primariei orasului X, compartimentele de specialitate din cadrul aparatului propriu al Consiliului Local al orasului X, cu unitatile din subordinea Consiliului Local al orasului X sau finantate din bugetul acestuia, cu alte autoritati si institutii. Structura organizatorica a acestei directii cuprinde: a. Compartiment Buget, Executie Bugetara, are ca obiect de activitate coordonarea, in conditiile legii, a activitatilor de elaborare a bugetului local si asigurarea derularii in bune conditii a executiei bugetare, precum si indeplinirea, in conformitate cu prevederile actelor normative in vigoare, a atributiilor ce revin organelor de specialitate ale autoritatilor locale in legatura cu intocmirea si executia bugetului local, constituirea si utilizarea fondurilor publice; b. Compartiment Financiar, Contabilitate, Resurse Umane, PSI, Protectia Muncii; c. Serviciul Investitii, are ca obiect de activitate programarea, pregatirea, contractarea, urmarirea executarii, decontarea si receptia lucrarilor de investitii, aferente constructiilor de locuinte, consolidarilor, lucrarilor tehnico-edilitare, spatiilor cu alta destinatie, obiectivelor socio-culturale, activitatea de achizitii publice pentru toate compartimentele Primariei orasului X, incheierea de contracte, acte aditionale si rezilieri de contracte, vanzarea in conditiile legii a spatiilor cu alta destinatie conform Legii nr. 85/1992, organizarea activitatii de asociere si concesionare de terenuri, precum si asistenta tehnica pentru exproprierea terenurilor din cauze de utilitate pubica conform Legii nr. 33/1994. II. Directia Taxe si Impozite, este un compartiment functional, in coordonarea Primarului, condus de un director executiv.

III. Serviciul Control, disciplina in constructii, protectia mediului, agenti economici, este un compartiment functional, in coordonarea Primarului, condus de un sef de serviciu. IV. Compartiment Integrare Europeana, Proiecte Finantare, este un compartiment de specialitate din cadrul structurii organizatorice a primariei orasului X. Activitatea Compartimentului Integrare Europeana, Proiecte Finantare va fii coordonata de catre un consilier coordonator, in limita competentelor stabilite prin fisa postului. V. Cabinet Primar, este un compartiment de specialitate din cadrul structurii organizatorice a Primariei orasului X, aflat in subordinea primarului. Aceste Cabinet are ca principale atributii specifice elaborarea strategiei de informatizare a activitatii desfasurate de fiecare departament existent in Primaria orasului X, asigurarea relatiilor cu mass-media, dezvoltarea de relatii permanente cu institutiile de cultura in scopul fundamentarii strategiilor de finantare, dezvoltare precum si a programelor si proiectelor culturale specifice. VI. Audit Public Intern, este un compartiment de specialitate din cadrul structurii organizatorice a Primariei orasului X, aflat in subordinea primarului. Auditul Public Intern se exercita asupra tuturor activitatilor desfasurate in Primaria orasului X, inclusiv asupra activitatilor din subordinea Consiliului Local X, cu privire la formarea si utilizarea fondurilor publice, precum si la administrarea patrimoniului public. VII. Directia Cadrastru, Fond Funciar, Urbanism si Amenajarea Teritoriului, este un compartiment functional, in coordonarea Primarului, condus de un director executiv. a. Compartiment cadastru, fond funciar, registru agricol; b. Compartiment urbanism, aviz unic, publicitate si autorizari. VIII. Directia administratie publica locala, este un compartiment functional, in coordonarea Secretariatului General al orasului X, condus de un director executiv. a. Compartiment asistenta sociala, autoritate tutelara, stare civila; b. Compartiment registratura, relatii cu publicul; c. Compartiment contencios, juridic, avize contracte; d. Compartiment administratie publica locala; e. Arhiva. IX.Birou Administratia Domeniului Public, este un compartiment de specialitate din cadrul structurii organizatorice a Primariei orasului X, aflat in subordinea Viceprimarului. X. Serviciul Administrativ, este un compartiment de specialitate din cadrul structurii organizatorice a Primariei orasului X, aflat in subordinea Viceprimarului. XI. Centrul teritorial de supraveghere a animalelor, este un compartiment de specialitate din cadrul structurii organizatorice a Primariei orasului X, aflat in subordinea Viceprimarului. Principalele atributii ale subdiviziunilor din structura organizatorica: 1. Directia Management economic si Investitii are urmatoarele atributii principale:

a. Compartiment Buget, Executie bugetara exercita urmatoarele atributii specifice: Colaboreaza cu compartimentele de specialitate organizate la nivelul Primariei in legatura cu elaborarea si executia bugetului local al orasului X; Participa la elaborarea analizelor privind dezvoltarea resurselor financiare ale Primariei orasului X: face propuneri, impreuna cu directiile de specialitate, privind constituirea de noi resurse; instituirea de impozite si taxe locale, precum si taxe speciale, in conditiile legii; contractarea de imprumuturi; Intocmeste lucrarile de fundamentare a propunerilor pentru bugetul anului urmator in etapele prevazute de lege; Face propuneri si fundamenteaza, in colaborare cu compartimentele de specialitate, cererile de alocatii pentru orasul X de la bugetul de stat si/sau alte bugete; Fundamenteza si face propuneri pentru repartizarea surselor (veniturilor) si cheltuielilor pe bugetele ce compun bugetul local; Intocmeste proiectul bugetului Consiliului Local al orasului X si propunerile de rectificare sau modificare a acestuia; Intocmeste documentele de raportare corespunzatoare; b. Compartimentul Financiar, Contabilitate, Resurse umane, PSI, Protectia muncii exercita urmatoarele atributii specifice: Efectueaza plati corespunzatoare activitatii curente a Primariei orasului X pe baza documentelor justificative intocmite de compartimentele de specialitate in conformitate cu dispozitiile legale si numai dupa ce acestea au fost angajate, lichidate si ordonantate; Intocmeste statele de plata salariala (avans si lichidare) pentru personalul Primariei orasului X; Calculeaza concediile de odihna, concediile medicale si compensatiile; Opereaza popriri, retineri, chirii; Controleaza, pe baza programului de activitate, toate locurile de munca, in scopul prevenirii accidentelor de munca si imbolnavirilor profesionale. c. Serviciul Investitii exercita urmatoarele atributii specifice: Elaboreaza proiectul programului anual de investitii; Desfasoara programul de investitii aprobat pe an si trimestre; Coordoneaza intreaga activitate de programare economica si de investitii la nivelul directiei; Stabileste pe baza Planului Urbanistic General si Zonal, amplasamentele in care urmeaza sa se realizeze obiectivele de investitii; Asigura analiza tehnico-economica a proiectelor elaborate. 2. Principalele atributii ale Directie Taxe si Impozite sunt: Fundamenteaza si face propuneri pentru repartizarea surselor reprezentand veniturile proprii ale Primariei orasului X; Analizeaza si face propuneri pentru repartizarea sumelor/alocatiilor de la bugetul de stat si/sau din alte fonduri publice; Analizeaza evaluarile transmise de organele de specialitate pentru veniturile proprii ale bugetului local si face propuneri in legatura cu nivelul acestora; Elaboreaza sau, dupa caz, analizeaza si avizeaza propuneri pentru constituirea de noi surse de venituri si/sau suplimentarea celor existente;

Fundamenteaza si face propuneri pentru actualizarea nivelului impozitelor si taxelor locale;

3. Serviciul Control, disciplina in constructii, protectia mediului, agenti economici are urmatoarele atributii principale: Coordonarea inspectiei in domeniul atribuirii spatiilor de locuit sau cu alta destinatie, al licitatiilor si al respectarii contractelor in derulare; Participarea in controale tematice privind activitatile desfasurate de agentii economici pe raza orasului X; Controleaza starea de salubritate si ecologie urbana, activitatea desfasurata de prestatorii de servicii de salubritate autorizati; Controleaza calitatea serviciilor prestate de catre institutiile aflate sub autoritatea Consiliului Local al orasului X; Verifica situatia spatiilor cu alta destinatie in vederea inchirierii/asocierii sau vanzarii acestora; 4. Compartimentul Integrare Europeana, proiecte finantare are urmatoarele atributii principale: Promoveaza programele cu propuneri in vederea realizarii integrarii europene, asigura activitatea necesara armonizarii si modernizarii institutiei abordand obiectivele acesteia la nivel european, analizeaza si sintetizeaza materialele obtinute; Promoveaza imaginea orasului X pe plan extern prin diverse activitati si programe care se desfasoara in tara si strainatate; Asigura documentarea, analiza si intocmirea bazei de date privind actele normative ale Uniunii Europene in domeniile de interes ale administratiei publice locale; 5. Cabinetul Primarului are urmatoarele atributii generale: Elaborarea strategiei de informatizare a activitatii desfasurate de fiecare departament existent in Primaria orasului X; Asigurarea relatiilor cu mass-media; Dezvoltarea de relatii permanente cu institutiile de cultura in scopul fundamentarii strategiilor de finantare, dezvoltare, precum si a programelor si proiectelor culturale specifice; Monitorizeaza aplicarea reformei administrative in administratia publica locala si a performantei operationale in cadrul orasului X; 6. Serviciul de Audit Public Intern are urmatoarele atributii principale: Elaboreaza norme metodologice specifice entitatii publice in care isi desfasoara activitatea, cu avizul UCAAPI sau cu avizul organismului ierarhic imediat superior in cazul entitatilor publice subordonate; Elaboreaza proiectul planului anual de audit public intern; Efectueaza activitati de audit public intern pentru a evalua daca sistemele de management financiar si control al entitatii publice sunt transparente si sunt conforme cu normele de legalitate, regularitate, economicitate, eficienta si eficacitate; Informeaza UCAAPI despre recomandarile neinsusite de catre conducatorul entitatii publice auditate, precum si despre consecintele acestora; In cazul identificarii unor nereguli sau posibile prejudicii, raporteaza imediat conducatorului entitatii publice si structurii de control intern abilitate;

7. Directia Cadastru, urbanism si amenajarea teritoriului are urmatoarele atributii principale: Tine evidenta planurilor cadastrale si a terenurilor aflate in proprietate publica si privata a Primariei orasului X; Identifica si evidentiaza toate imobilele, terenurile virane si regimul proprietatii acestora; Analizeaza, verifica, intocmeste si elibereaza documentatiile pentru certificate de urbanism si autorizatii de construire imobile noi, consolidari, supraetajari, amenajari urbanistice din cadrul orasului X; a. Compartimentul Cadastru, fond funciar, registru agricol are urmatoarele atributii: Tine evidenta planurilor cadastrale si a terenurilor aflate in proprietatea publica si privata a Primariei orasului X; Efectueaza orice lucrari topografice, cadastrale si de nivelment la solicitarea instantelor sau altor institutii publice; Inscrie, completeaza la zi si centralizeaza datele din Registrul Agricol. b. Compartimentul Urbanism, acord unic, pubicitate si autorizari exercita urmatoarele atributii: Intocmeste certificate de urbanism, autorizatii de construire si de desfiintare constructii existente; Promoveaza spre analiza Comisiei de Acorduri Unice fisele tehnice necesare emiterii Acordului Unic. 8. Directia Administratie Publica Locala are urmatoarele atributii principale: Identificarea si solutionarea problemelor sociale ale comunitatii din domeniul protectiei copilului, familiei, persoanelor singure, personale varstnice si cu handicap, precum si a persoanelor aflate in nevoie; Elaborarea planului anual de servicii sociale pentru toate categoriile de populatie din orasul X; Monitorizarea serviciilor sociale prestate categoriilor populationale ale orasului X, in colaborare cu ONG-urilor sociale sau direct de catre acestea, prin subcontractare de servicii in baza legilor speciale din domeniul asistentei sociale; Asigurarea accesului populatiei la informatiile de interes public, precum si la formalitatile si documentatia necesara in conditiile impuse de legislatia in vigoare; Asigura redactarea sintezelor statistice cerute de conducerea Primariei orasului X; Face propuneri pentru organigrama, stat de functii, regulamente de organizare si functionare si regulamente de ordine interioara.

a. Compartimentul Asistenta sociala, autoritate tutelara, stare civila are urmatoarele atributii: Monitorizeaza si analizeaza situatia copiilor din orasul X, respectarea si realizarea drepturilor lor, asigura centralizarea acestor date si informatii; Evalueaza situatia socio-economica a persoanei, indentifica nevoile si resursele acesteia; Inregistreaza situatia nasterilor, adoptiilor, copiilor abandonati si actelor de casatorie; b. Compartimentul Registratura, relatii cu pubicul are urmatoarele atributii: Comunica din oficiu anumite informatii de interes public;

Asigura persoanelor, la cererea acestora, a unor informatii de interes public solicitate in scris sau verbal;

c. Compartimentul Contencios, juridic, avize contracte exercita urmaoarele atributii: Redacteaza si avizeaza dispozitiile emise de Primar in materia restituirii si reintrarii locuintelor in proprietatea statului, in temeiul hotararilor judecatoresti definitive si irevocabile; Studiaza si face propuneri conducerii institutiei pentru perfectionarea legislatiei si semnaleaza eventualele neconcordante legislative; Informeaza conducerea institutiei asupra eventualelor incalcari ale legislatiei in domeniu; d. Compartimentul Administratie publica locala are urmatoarele atributii principale: Instrumentarea dosarelor privind eliberarea, modificarea, completarea, anularea, preschimbarea autorizatiilor pentru asociatiile familiale si pentru persoanele fizice care desfasoara activitati economice in mod independent, conform Legii nr. 507/2002; Instrumentarea dosarelor privind eliberarea, prelungirea, modificarea, completarea, anularea, preschimbarea autorizatiilor si acordurilor de functionare pentru spatiile comerciale situate in zone publice, conform O.U.G. nr. 99/2000; e. Compartimentul Arhiva are urmatoarele atributii principale: Initiaza si organizeaza activitatea de intocmire a nomenclatorului dosarelor unitatii; Asigura legatura cu Arhivele Nationale in vederea verificarii si confirmarii nomenclatorului; Urmareste modul de aplicare a nomenclatorului la constituirea dosarelor; 9. Biroul Administratia domeniului public are urmatoarele atributii: Fundamenteaza si elaboreaza strategiile si reglementarile legale privind protectia mediului si ecologia urbana; Implenteaza sistemele informationale si a bazelor de date privind calitatea si monitorizarea factorilor de mediu si a surselor de poluare; Promoveaza programe si proiecte de reconstructie ecologice; Intocmeste programele anuale de plantare si stabilirea necesarului de material dendrologic 10. Serviciul Administrativ are urmatoarele atributii principale: Organizarea si supravegherea modului de intrebuintare a bunurilor mobile si imobile aflate in patrimoniul Primariei orasului X; Asigura paza imobilului si respectarea reglementarilor privind accesul cetatenilor in primarie, precum si prevenirea si stingerea incendiilor, inclusiv asigurarea materialelor necesare; 11. Centrul teritorial de supraveghere a animalelor are urmatoarele atributii: Controleaza respectarea Normelor Sanitar Veterniare pentru protectia si cresterea animalelor in gospodariile populatiei privind cresterea, ingrijirea, exploatarea rationala, confortul si bunastrea animalelor; Intocmeste si actualizeaza situatia epizootica a teritoriului; Exercita controlul asupra activitatii din targuri, piete si abatoare; Acorda consultanta in domeniul zootehniei.

2. Organigrama Organigrama reprezinta grafic structura organizatorica a Primariei orasului X prin folosirea unor simboluri si pe baza unor regulamente precise. Organigrama va cuprinde urmatoarele servicii si birouri coordonate direct de catre primar: a) Directia de Management Economic I. Birou buget, executie bugetara II. Birou financiar-contabilitate, resurse umane, PSI, protectia muncii III. Serviciul de investitii b) Directia de taxe si impozite c) Serviciul control, disciplina in constructii, protectia muncii, agenti economici d) Compartiment integrare europeana, proiecte finantare e) Cabinet primar f) Audit g) Directia de cadastru, fond funciar, urbanism si amenajarea teritoriului I. Compartiment urbanism, acord unic, publicitate si autorizari II. Compartiment cadastru, fond funciar, registru agricol De asemenea, organigrama va cuprinde urmatoarele structuri organizatorice coordonate, indrumate si controlate de catre Viceprimar, conform delegarii de competenta: I. Birou administratia domeniului public II. Birou administrativ III. Centrul teritorial pentru supraveghere animale Secretarul coordoneaza, indruma si controleaza urmatoarea structura organizatorica: i. Directia administratie publica locala a) Compartiment asistenta sociala, autoritate tutelara, stare civila b) Compartiment registratura, relatii cu publicul c) Compartiment contencios, juridic, avize contracte d) Compartimet administratie publica locala e) Arhiva Caracteristicile organizatorice ale Primariei orasului X sunt reflectate in organigrama prezentata in figura nr. 1.( Anexa 1) 3. Fisa postului Fisa postului este un alt document de formalizare a structurii organizatorice a structurii organizatorice din cadrul Primariei orasului X. Fisa postului se intocmeste in patru exemplare de catre seful direct, coform modelului stabilit prin dispozitie a primarului. Ea se aproba de catre seful celui care a intocmit-o, se semneaza de catre cel care a intocmit-o si de functionarul numit. Un exemplar se inmaneaza functionarului in cauza, unul se pastreaza la cel care a intocmit-o, unul se preda compartimentului de resurse umane, iar altul se ataseaza la regulamentul de organizare si functionare. Orice functionar nemultumit de fisa postului poate sesiza primarul. Acesta solutioneaza sisizarea in conditiile prevazute de lege si de regulamentul de organizares si functionare, prin dispozitie, care este definitiva.

Atributiile de serviciu inscrise in fisa postului se constituie intr-o serie de norme obligatorii necesare si impuse de rezolvarea problemelor pentru care s-a creat postul si pentru care functionarul abilitat datorita competentei, este instruit sa le indeplineasca. Stabilirea atributiilor de serviciu se realizeaza pe baza actelor normative in vigoare in mod clar, detaliat si neechivoc, cu respectarea echilibrului intre exigentele sociale, resursele alocate, activitatile desfasurate si functionarii specializati. Prezentarea partiala a unei fise de post este prezentata in Anexa nr. 2. 4.Prezentarea incadrarii cu personal Resursele umane constituite din functionari publici si muncitori, reprezinta totalitatea personalului din cadrul Primariei orasului X. In cadrul tabelului de mai jos este prezentata repartizarea personalului pe posturi: Conducerea Nr.crt. 1 2 3 Functia Primar Viceprimar Secretar Studii Superioare Superioare Superioare Clasa Cls. I Cls. I Cls. I Echivalare Tabelul nr. 2 Total 1 1 1 Tabelul nr. 3 Total 1

Directia management economic si investitii Nr.crt. 1 Functia Director Executiv Studii Superioare Clasa Cls. I Echivalare

Serviciul Investitii Nr.crt. 1 2 3 Functia Sef Serviciu Inspector Referent Studii Superioare Superioare Medii Clasa Cls. I Cls. I Cls. III Echivalare Principal Asistent Tabelul nr. 4 Total 1 2 5 Tabelul nr. 5 Total 1 1 4 Tabelul nr. 6 Total 1 6 1

Serviciul buget, executie bugetara Nr.crt. 1 2 3 Functia Sef Serviciu Inspector Referent Studii Superioare Superioare Medii Clasa Cls. I Cls. I Cls. III Echivalare Principal Asistent

Compartiment financiar, contabilitate, resurse umane, PSI, protectia muncii Nr.crt. 1 2 3 Functia Consilier Referent Casier Studii Superioare Medii Medii Clasa Cls. I Cls. III Tr.I Echivalare Principal Asistent CM

Directia Taxe si Impozite Nr.crt. 1 2 3 Functia Director Executiv Inspector Referent Studii Superioare Superioare Medii Clasa Cls. I Cls. I Cls. III Echivalare Principal Asistent Tabelul nr. 7 Total 1 1 18 Tabelul nr. 8 Total 1 3 2 4

Serviciu Control, disciplina in constructii, protectia mediului, agenti economici Nr.crt. 1 2 3 4 Functia Sef Serviciu Inspector Referent Inspector specialitate Studii Superioare Superioare Medii Superioare Clasa Cls. I Cls. I Cls. III Grd. I Echivalare Principal Principal CM

Compartiment Integrare europeana, proiecte finantare Nr.crt. 1 2 3 4 Functia Consiliercoordonator Consilier juridic Inspector Inspector specialitate Studii Superioare Superioare Superioare Superioare Clasa Cls. I Cls. I Cls. I Grd. I Echivalare Principal Asistent Superior CM Tabelul nr. 9 Total 1 1 4 1 Tabelul nr. 10 Total 1 2 2 Tabelul nr. 11 Total 2

Cabinet primar Nr.crt. 1 2 3 Functia Inspector specialitatesef cabinet Referent Inspector specialitate Studii Superioare Medii Superioare Clasa Grd. II Tr. II Grd. III Echivalare CM CM CM

Compartiment Audit Nr.crt. 1 Functia Consilier intern) Studii (audit Superioare Clasa Cls. I Echivalare Principal

Directia Cadastru, fond funciar, urbanism, amenajarea teritoriului Nr.crt. 1 2 3 Functia Consilier juridic Consilier Referent Studii Superioare Superioare Medii Clasa Cls. I Cls. I Cls. III Echivalare Principal Superior Asistent Tabelul nr. 12 Total 1 2 10

Birou Urbanism, acord unic, publicitate si autorizari Nr.crt. 1 2 3 4 Functia Director Executiv Referent specialitate Consilier Referent Studii Superioare Superioare Superioare Medii Clasa Cls. I Cls. II Cls. I Grd. III Echivalare Principal Principal Superior Tabelul nr. 13 Total 1 1 4 1 Tabelul nr. 14 Total 1 Tabelul nr. 15 Total 4 3 Tabelul nr. 16 Total 3

Directia Administratie publica locala Nr.crt. 1 Functia Director Executiv Studii Superioare Clasa Cls. I Echivalare Principal

Compartiment Asistenta sociala, autoritate tutelara, stare civila Nr.crt. 1 2 Functia Inspector Referent Studii Superioare Medii Clasa Cls. I Cls. III Echivalare Principal Debutant

Compartiment Registratura, relatii cu publicul Nr.crt. 1 Functia Referent Studii Medii Clasa Cls. III Echivalare Asistent

Compartiment Contencios, juridic, avize contracte Nr.crt. 1 2 Functia Consilier juridic Referent Studii Superioare Medii Clasa Cls. I Cls. III Echivalare Superior Principal Tabelul nr. 17 Total 4 1 Tabelul nr. 18 Total 13

Compartiment administratie publica locala Nr.crt. 1 2 Arhiva Nr.crt. 1 Functia Arhivar Studii Medii Clasa Tr. I Echivalare CM Tabelul nr. 19 Total 2 Tabelul nr. 20 Total 1 Functia Inspector Referent Studii Superioare Medii Clasa Cls. I Cls. III Echivalare Asistent Principal

Birou Administratia domeniului public Nr.crt. 1 Functia Studii Inspector specialitate- Superioare Clasa Grd. I Echivalare CM

2 3 4

sef birou Inspector specialitate Referent Muncitor necalificat

Superioare Medii Generale

Grd. II Tr. II -

CM CM CM

1 1 8

Serviciu Administrativ Tabelul nr. 21 Total 1 4 5 1

Nr.crt. 1 2 3 4

Functia Administratorsef serviciu Muncitor calificat Muncitor necalificat Gestionar

Studii Medii Medii Medii

Clasa Tr. I Tr. I Tr. I

Echivalare CM CM CM CM

Centrul teritorial supraveghere animale Nr.crt. 1 Functia Studii Inspector specialitate Superioare (doctor veterinar) Clasa Grd. I Echivalare CM Tabelul nr. 22 Total 2

Subiecte pentru dezbatere 1. ncercai o analiz a sistemului organizatoric conform ghidul metodologic de reproiectare a sistemului organizatoric. 2. Identificai dou puncte forte i dou puncte slabe ale sistemului organizatoric. 3. ncercai 3 propuneri de perfecionare a sistemului organizatoric (organizarea procesual i structural) 4. Reproiectati fia postului prezentat n studiul de caz conform modelului din suportul de curs.

Anexa 1 Cod :FP 01 Ed. 3 Data elaborarii :07.08.2008 Semnatura aprobarii : FISA POSTULUI I. Descrierea postului 1. 2. 3. 4. 5. Postul: Inspector Fiscal Compartimentul: Impozite si Taxe Nivel ierarhic: 8 Pondere ierarhica: Relaii organizatorice: 5.1.De autoritate ierarhica: - este subordonat sefului compartimentului Impozite si Taxe - nu are subordonai funcionala: 5.2.De cooperare: - cu celelalte birouri din cadrul compartimentului Impozite si Taxe 6. Obiective individuale: - realizarea normei cantitative de munca prevzuta in programul zilnic (respectiv lunar), comunicat de seful compartimentului 7. Sarcini, responsabilitati, competente:
Nr.crt. 1. Sarcini Constata si stabilieste toate categoriile de impozite si taxe directe si indirecte datorate de catre contribuabili- persoane fizice, care se cuvin bugetului local; Urmareste intocmirea si depunerea in termen legal a declaratiilor de impunere si, respectiv a actelor declarative privitoare la impunere, de catre contribuabilii- persoane fizice Verifica periodic persoanele fizice aflate in evidentele fiscale, posesoare de bunuri impozabile, asupra sinceritatii declaratiilor de impunere, asupra modificarilor intervenite in materia impozabila, modificand, dupa caz, impunerile initiale si luand masuri pentru incasarea diferentelor de impozit stabilite Aplica sanctiunile prevazute de actele normative tuturor persoanelor fizice care incalca legislatia fiscala si ia toate masurile care se impun pentru inlaturarea deficientelor constatate Competente Responsabili tati

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

Efectueaza actiuni de control in vederea identificarii si impunerii cazurilor de evaziune fiscala Analizeaza si prezinta organelor competente avize sau propuneri in legatura cu acordarea de inlesniri la plata impozitelor si taxelor locale, respectiv amanari, esalonari, reduceri, scutiri si restituiri, inclusiv pentru majorari de intarziere Analizeaza si solutioneaza cererile, sesizarile, plangerile, reclamatiile si contestatiile cu privire la stabilirea impozitelor si taxelor pentru contribuabilii- persoane fizice Asigura efectuarea verificarilor gestionare a agentilor fiscali precum si a altor persoane care au sarcina de incasare a impozitelor, taxelor si a altor venituri ale bugetului local Indeplineste orice alte atributii, potivit dispozitiilor legale, primite spre solutionare de catre Primarie sau Seful Serviciului Impozite si Taxe

II. Cerinele postului 1. Competenta profesionala Pregtire: economica, cu specializarea pe domeniul fiscal Experiena: - minimum 6 luni in pe postul de contabil Cunostinte: - cunostinte in domeniul fiscalitatii si legilor din acest domeniu o cunoaterea Codului Fiscal Calitati si aptitudini: - pricepere si ndemnare - rezistenta fizica - sntate - onestitate Data insusirii : Aprobat, PRIMAR Intocmit, Sef Serviciu Impozite si Taxe Semntura titularului de post Fig. nr. 1. Organigrama Primariei orasului X

CONSILIUL LOCAL

PRIMAR VICEPRIMAR

SECRETAR

DIRECTIA MANAGEMENT ECONOMIC SI INVESTITI

SERVICIUL INVESTITII

BIROU ADMINISTRATIV

DIRECTIA APL

SERVICIUL BUGET, EXECUTIE BUGETARA BIROU ADMINISTRATIA DOMENIULUI PUBLIC COMP. FINANCIAR- CONTABIL, RU, PSI, PROTECTIA MUNCII

aaa

COMPARTIM. ASISTENTA SOCIALA, AUT. TUTELARA, STARE CIVILA

DIRECTIA TAXE SI IMPOZITE

CENTRUL TERITORIAL DE SUPRAVEGHERE ANIMALE SERV. CONTROL, DISCIPLINA IN CONSTRUCTII, PROT. MEDIULUI, CONTROL AGENTI ECONOMICI COMP. INTEGRARE EUROPEANA, PROIECTE FINANTARE CABINET PRIMAR AUDIT

COMP. REGISTRATURA, RELATII CUPUBLICUL

COMP. CONTENCIOS, JURIDIC, AVIZE, CONTRACTE

COMP. APL

DIRECTIA CADASTRU, FOND FUNCIAR, URBANISM SI AMENAJ. TERITORIULUI

COMPARTIM. CADASTRU, FOND FUNCIAR, REGISTRU AGRICOL BIROU URBANISM, ACORD UNIC, PUBLICITATE, AUTORIZARI

ARHIVA

48

1.9. BUGETUL DE TIMP AL MANAGERULUI Prof.univ.dr. Ion Verboncu Asist.univ.drd. Eduard Ceptureanu
A.Prezentarea cazului BUGETUL DE TIMP AL MANAGERULUI ECONOMIC 730- 830 800- 830 830-840 840- 843 843- 850 850- 852 852- 903 903- 904 904- 915 915- 918 918- 930 Citirea presei+ butul cafelei Citirea tabloului de bord Elaborare buget general al organizaiei Vorbit la telefon cu soia (este sunat) Elaborare buget general al organizaiei Este sunat de un prieten din Ploieti n legatur cu pregtirea ntlnirii aniversare a finalizrii studiilor ( 10 ani de la terminarea facultii) Elaborare buget general al organizaiei+ butul cafelei Secretara l informeaz c la ora 1400 este ateptat la cabinetul Prefectului, la sediul acestuia Elaborare buget general al organizaiei Este sunat de unul dintre organizatorii Cross-ului Bunvoinei pentru o eventual sponsorizare ( 5.000 RON) Este chemat de Primar pentru o scurt informare n legtur cu situaia obligaiunilor municipale emise de Primrie, cu scadena n 2020, n colaborare cu Grupul BCR Securities 930- 946 946- 956 956- 1012 1012- 1015 1015- 1030 Elaborare buget general al organizaiei Este sunat de de directorul economic al CET-ului din ora pentru rezolvarea unor compensri Elaborare buget general al organizaiei Secretara i transmite un fax din partea furnizorului de electricitate, care l someaz pentru plata unor datorii din anul precedent Convocarea efului Compartimentului Financiar- contabil, Resurse umane, PSI, Protecia muncii pentru a analiza posibilitatea stingerii 49

datoriei fa de furnizorul amintit 1030- 1045 1045- 1054 Semnarea unor CEC-uri, facturi i alte documente financiare Discuii cu eful Compartimentului Financiar- contabil, Resurse umane, PSI, Protecia muncii n legtur cu costurile nregistrate n luna precedent 1054- 1120 1120- 1126 1126- 1136 1136- 1140 1140- 1210 1210- 1220 Convocarea efului Serviciului Buget, execuie bugetar pentru lmuriri n legtur cu elaborarea/ definitivarea bugetului general al organizaiei Discuie cu Primarul pentru aprobarea unei sponzorizri de 10.000 RON Telefoane soiei i organizatorului Cross-ului Bunvoinei care a solicitat sponsorizarea Chemat secretara i solicitare de ntrevedere cu managerii subdiviziunilor organizatorice Discuie cu funcionarii din cadrul Direciei administraie public local n legtur cu nghearea salariilor prevzute n noua Hotrre de Guvern) Discuie cu managerul Direciei Taxe i Impozite i o echip de specialiti ai furnizorului de servicii informatice n legtur cu modul n care vor fi cheltuii banii pentru achiziionarea sistemului informatic integrat de colectare a taxelor 1220- 1300 edin cu directorii subdiviziunilor organizatorice (edina era convocat pentru ora 1200) referitoare la elaborarea bugetelor pentru luna urmtoare 1300- 1315 Rezolvarea corespondenei 1315- 1328 Telefoane unor clieni ai Primriei pentru plata unor facturi 1328- 1340 Rezolvarea corespondenei + butul cafelei 1340- 1405 Drum parcurs cu autoturismul de serviciu pn la cantina social al oraului, mpreun cu managerul Compartimentului Asisten social, autoritate tutelar, stare civil 1405- 1440 Discuii cu eful compartimentului mai sus amintit n legatur cu insuficiena fondurilor alocate acestei activiti, lucru aflat n contradicie cu promisiunile din campania electoral 1440- 1500 ntoarcerea la Primrie (servirea a doi covrigi pe traseu) 1500- 1515 Discuie cu Primarul/ informare privind situaia de la cantina social

50

1515-1520

Telefon i discuie cu eful Serviciului Buget, execuie bugetar n legatur cu elaborarea bugetului general al organizaiei

1520- 1535 Telefoane la furnizori, clieni, prieteni 1535- 1540 Telefon primit de la preedintele Organizaiei municipale de partid pentru participarea la edina acesteia, la ora 1900 1540- 1542 Convocarea, prin secretar, a unei edine cu managerii executivi i directorii subdiviziunilor organizatorice, pentru ora 1600 1542- 1610 Discuie cu Primarul pe marginea bugetului organizaiei pentru luna urmtoare 1610- 1715 edin cu managerii executivi i directorii subdiviziunilor organizatorice n legtur cu bugetele pentru luna urmatoare (care va debuta peste o zi) 1715- 1725 Telefon la un bun prieten pentru procurarea unui bilet la meciul SteauaDinamo ce va avea loc duminica viitoare (managerul economic este un mare microbist i fan al echipei Steaua) 1725- 1735 Semnarea unor cereri de plat a concediilor, n avans, pentru 3 funcionari publici din Compartimentul Contencios, Juridic, Avize, Contracte 1735- 1800 Discuie cu managerul Compartimentului Financiar- contabil, Resurse umane, PSI, Protecia muncii n legatur cu posibilitile de onorare a unor contracte in luna urmtoare 1800- 1810 1810-1900 (...) 1915- 1917 i aduce aminte de edinta organizaiei municipale de partid; telefon acas i informare c ntrzie pn la un termen nedefinit 1930-2230 edinta de partid Telefon acas; vorbit cu copiii n legtura cu activitatea colar a acestora Plecarea spre cas; cumprturi, plata telefon i TV cablu

B. Probleme de soluionat 1. Analizai modul de utilizare al bugetului de timp al managerului 2. Stabilii 3 puncte slabe ale acestuia i cauzele generatoare; 3. Modificati coninutul bugetului de timp, astfel nct s respecte regulile manageriale specifice

51

1.10. COMPANIA DE CONSTRUCII S.C. CRC Conf. univ. dr. Ion Popa
A.Prezentarea cazului Doresc succesul firmei. Vom fi cei mai buni!, le-a spus managerilor si Con Roux senior, directorul general al firmei CRC. n cei doi ani de la demisia lui Con Roux junior, compania a supravieuit att stagnrii economice, ct i revoluiei politice. n iunie 1993 s-au nregistrat costuri ridicate cu resursele umane, totui Con Roux senior i echipa sa i-au dat seama c obinerea medaliei de aur acordat de INP (Institutul Naional de Productivitate) n 1994, al doilea pe care compania l-a ctigat, era un indiciu al unei schimbri pozitive. Managementul a mai avut totui de nfruntat probleme critice. Asigurarea de lucrri a rmas o prioritate n condiiile unui mediu foarte competitiv. Nevoia de a aborda problema relaiilor management-sindicate a fost amplificat de o schimbare n cadrul sindicatului. Sistemul de prime, care a funcionat fr modificri timp de mai muli ani a fost revizuit. Multe dintre sistemele implementate de Con Roux junior care fuseser nlturate, au fost acum repuse n funciune, punndu-se problema analizrii eficienei i eficacitii lor. Plecarea lui Con Roux junior a lsat n ambiguitate problema succesiunii la conducerea afacerii. Con Roux senior s-a artat netulburat de toate acestea. Sunt un optimist. Nu exist loc pentru pesimism n viaa mea. Rolul meu ca director general este s ndrept lucrurile care au mers prost. Poi judeca un bun director dup durata n care reuete s ndrepte lucrurile care nu merg bine. Ce alt rol mai poate avea un director? Exist oameni care lucreaz, care fac treaba i nu trebuie s te bagi n ceea ce fac ei. Strategia CRC s-a concentrat pe piaa regional i numai n cazul unor proiecte mari compania a acionat n zone ndeprtate de sediul su. S-a ajuns la concluzia c a fi un competitor foarte specializat a nsemnat ctigarea n arena sa competiional a unei reputaii pentru calitate superioar i prestaia excelent. Clienii i-au dat seama c obineau nu numai preuri bune dar i sigurana terminrii proiectelor la termen. Dei dezvoltarea afacerii a constituit un obiectiv de prim importan, singura diversificare pe care CRC a avut-o n vedere a fost n domeniul ntreinerii drumurilor, care a devenit o problem important n regiune. Guvernul i administraiile publice locale au decis s aloce fonduri n acest scop, iar CRC va intra n acest sector de afaceri, probabil prin intermediul constituirii unor societi mixte. Au avut loc schimbri strategice importante. n primul rnd, strategia de pre a companiei s-a dovedit a fi imposibil de meninut. Nu se putea gsi nici un client care s doreasc s plteasc o prim pentru calitatea serviciilor prestate. CRC a fost nevoit s se adapteze pieei i s aplice strategia costurilor sczute. n al doilea rnd, echipa managerial a considerat c era mai bine s ncerce s ctige proiecte care, dei evaluate

52

sub costuri, s le permit meninerea forei de munc n ateptarea apariiei unor proiecte profitabile. Accentul s-a mutat pe creterea productivitii i a eficienei cu scopul atingerii pragului de rentabilitate. Stabilirea preurilor-ofert a devenit o problem critic pentru CRC. Derek Povey a fost promovat n echipa managerial pentru a se ocupa de aceast sarcina i a demonstrat o remarcabil abilitate de a fi licitatorul cu preul cel sczut sau de a se situa la nu mai mult de 1% fa de preul ctigtor. n ani anteriori CRC avea o strategie de ofertare n mare parte intuitiv. Povey i echipa sa au creat o abordare sistematic, foarte selectiv, care a permis obinerea unei rate de succes de 33% n ctigarea licitaiilor comparativ cu numai 12% n perioada anterioar. n cazul proiectelor pe care compania dorea foarte mult s le obin se studiau cu atenie punctele forte i punctele slabe ale competitorilor, fiind capabili s estimeze cu exactitate preurile-ofert ale acestora. Avnd costurile inute sub control i considerabil reduse, echipa maagerial a devenit mai optimist n ceea ce privete abilitatea firmei de a obine profit (chiar dac mic). ntr-o industrie n care preul era considerat competitiv atunci cnd reprezenta 85% din totalul costurilor directe aceasta a constituit o realizare important. Starea economiei i construcia de drumuri Tranziia politic din Africa de Sud a dat natere unei viziuni optimiste, i anume c ara a intrat ntr-o perioad de stabilitate. Dup muli ani de declin al investiiilor n infrastructur, sectorul de construcii civile spera ntr-o mbuntire a situaiei. Aceasta urma s se realizeze prin Programul guvernamental de infrastructur sub trei forme: - proiecte prezideniale speciale de reparare a locuinelor i infrastructurii distruse de-a lungul tulburrilor politice din ani `80-`90;

- o nou infrastructur a oraelor;

construirea de noi locuine. Pe locul doi erau drumurile i sistemele de canalizare cu care trebuiau asigurate noile orae. Noile orae era convenabil s fie dezvoltate n apropierea ariilor metropolitane unde exista o concentrare de alegtori. Dei programul PRD a fost mult discutat n 1994, au fost construite numai 25505 locuine. Suprafaa medie a unei case era de 123 mp i costul mediue de 10700 R. Trei factori au limitat revigorarea sectorului de construcii civile: 1. Dificultatea i timpul necesar pentru implementarea noii politici guvernamentale privind infrastructura au fost subestimate. Ca rezultat, au fost cutate i au fost alocate fonduri pentru domenii ca alimentaia, educaia i ngrijirea gratuit a sntii, care erau mai uor de implementat i mai importante din punct de vedere social dect de problemele legate de infrastructur. 53

2. Suma anunat iniial de 39 bilioane R destinat cheltuielilor cu infrastructura a rezultat dintr-o nelegere greit a procesului de alocare a capitalului PRD. 3. Administraia local a rmas ntr-o stare de agitaie politic pn la alegerile din noiembrie 1995. Agitaia a dat natere unei lipse vizibile de structuri de decizie necesare pentru cheltuirea fondurilor la nivel local. Chiar i dup alegeri era de ateptat c va exista o ntrziere de 12 luni nainte ca deciziile s nceap s apar. Federaia Sud-African a Antreprenorilor de Construcii Civile (SAFCEC) a realizat un studiu privind ncrederea antreprenorilor n viabilitatea afacerii. Aceasta a sczut cu 12% iar principalii indicatori au sczut cu 30% fa de anul precedent. Hank Langenhoven, economist la SAFCEC, a concluzionat c activitatea de ofertare este mai sczut ca niciodat. O tendin ngrijortoare const n anularea contractelor pentru care s-au fcut deja oferte. Restrngerea activitii Am crezut ntotdeauna c trebuie s-i pstrezi oamenii. i noi am fcut asta am ncercat s ne pstrm angajaii chiar atunci cnd alii fceau concedieri, a spus Con Roux senior. La nceputul lui 1993 ns, el a trebuit s renune la aceast poziie i a fost lansat Programul de reducere a personalului i a cheltuielilor de regie. n iunie 1995 CRC avea 450 de angajai permaneni i 150 angajai sezonieri. Aceasta a dus la o reducere a fondului de salarii, dei salariul minim a crescut cu 1100 R pe lun. Managementul a considerat c majoritatea angajailor au neles motivele restrngerii activitii, totui situaia resurselor umane a fost influenat de alte dou schimbri: 1. Clienii guvernului local au pus drept condiie pentru ncheierea contractelor de antrepriz angajarea de for de munc local. Aceasta a nsemnat c CRC a trebuit s angajeze de pe plan local pn la 50% din fora de munc necesar pentru anumite proiecte. Ca rezultat productivitatea a fost grav afectat de noii venii, care nu nelegeau cultura firmei. Muli dintre ei era puin probabil c i vor gsi de lucru dup terminarea proiectului i ca urmare au cutat s prelungeasc ct mai mult perioada contractului. Ca rspuns la aceast situaie CRC a recurs la subcontractarea de lucrri ctre firme locale. 2. Bunele relaii stabilite ntre conducere i sindicat au fost alterate deoarece angajaii au prsit sindicatul BCCAWU i au decis s intre n CAWU. Noul sindicat a nceput imediat negocieri cu conducerea i a fost semnat un acord de recunoatere. Discuiile au continuat cu privire la alte probleme de interes cum ar fi noul sistem de stimulente pe care managementul dorea s-l introduc. Ben Mohwaduba, noul delegat sindical, a vzut schimbarea din sindicat ca fiind un pas nainte pentru muncitori. El a considerat c sindicatul va reprezenta muncitorii mai bine dect sindicatul anterior. Fostul delegat sindical a fost iresponsabil, n opinia lui, i nu a cerut sau distribuit conducerii informaii care erau vitale pentru prosperitatea membrilor si.

54

CRC i-a redus numrul angajailor la minimum. Concedierile ulterioare s-au fcut folosind urmtoarele criterii: 1. Cei mpotriva crora au fost luate msuri disciplinare au fost pui la nceputul listei de disponibilizri; 2. Toi cei vinovai de absenteism continuu; 3. Orice persoan considerat de superiorii i colegii si ca neintegrat n normele grupului i cu dificulti n realizarea sarcinilor de munc; 4. O persoan care a fost recent angajat era mai probabil s fie concediat dect un angajat mai vechi, cu alte cuvinte un sistem ultimul intrat primul ieit LIFO a fost aplicat n ultima instan. ntoarcerea la baze n condiiile reducerilor de costuri din ultimii doi ani s-a renunat la multe dintre sistemele participative anterior utilizate. Conducerea CRC era ns ncreztoare c acestea vor putea fi revitalizate la momentul potrivit. Schema de colectare a ideilor angajailor propus nu prevedea acordarea de recompense i de aceea nu a avut succes. Planul de compatibilizare cu standardele ISO 9000 a trebuit s fie oprit, dar era vzut ca o aciune pentru viitor. edina GIKA a supravieuit i conceptul a fost implementat n ntreaga companie. Pentru o scurt perioad a fost utilizat n afara orelor de lucru, totui n prezent a fost pe deplin reinstituit ca prim edin a zilei n timpul programului de lucru. eful de echip, John Nhlapo o considera drept o cale important de a auzi problemele oamenilor, de a identifica locurile nguste ale produciei i de a evidenia i tria problemele operaionale ntr-un mod participativ. Ben Mohwaduba, noul delegat sindical nu a fost de acord: edina GIKA nu este un factor motivator. El considera c aceasta convine scopurilor conducerii, fr ns s rezolve problemele reale ale angajailor. Formarea i perfecionarea angajailor a trecut printr-o perioad grea, dar CRC a depus ulterior mai mult efort n aceast direcie. O comisie format din 4 manageri de nivel superior urmrea progresul personalului care a participat la stagii de instruire. Se lucra cu grupuri de nou persoane sub ndrumarea unui manager sau a efului de echip. Perioada de instruire era stabilit de comisie i era bazat pe evaluarea progresului candidailor. Acesta este viitorul firmei a comentat Con Roux senior. Sistemele de stimulare Sistemul de prime a fost o problem controversat printre cei 60 de acionari care erau totodat i angajati. Sistemul existent const n: 1. Recompensarea indivizilor sau grupurilor din anumite antiere pentru profiturile obinute;

55

2.Acordarea de prime individuale pentru terminarea cu succes a proiectului, indiferent de situaia general a firmei; 3. Excluderea de la premiere a persoanelor sau grupurilor care nu sunt direct implicate n realizarea proiectelor de succes. Aceasta se aplica funciilor auxiliare importante (de exemplu: ntreinerea utilajelor). Existau critici multiple la adresa acestui sistem. n condiiile economice dificile cu care se confrunta firma managerii au considerat c nu toate contractele erau profitabile n aceeai msur. Politica de preuri a CRC permitea ca adesea preul s fie sub nivelul costurilor i de aceea chiar atingerea pragului de rentabilitate constituia o mare realizare. Delegatul sindical Ben Mohwaduba a considerat c fostul delegat a fost prea ngduitor cu conducerea n ceea ce privete primele. El considera c ntregul personal ar trebui recompensat n mod egal, pentru c toi veneau acolo s munceasc. Sistemul a fost discriminatoriu i ar trebui s fie schimbat. John Roux a scris sindicatului i a propus s se ntlneasc cu reprezentanii acestuia pentru a discuta n legtur cu schimbrile propuse (vezi Anexa1). John Roux a spus: Sper s-i ajut s neleg mai bine modul n care obinem banii n cadrul firmei. Trebuie s pltim prime pentru profiturile legitime realizate de firm n ansamblul su. Pentru el nu avea nici un sens s plteasc prime mai mari atunci cnd compania pe ansamblu pierdea bani. Propunerea preliminar consta n: 1. Primele vor fi acordate indiferent de poziia sau funcia deinut n cadrul firmei. 2. n perioadele fr profit nu vor exista prime. 3. Pltirea dividendelor va avea prioritate fa de cea a primelor.

4. Performanele individuale remarcabile vor fi analizate pe baze subiective.

Succesiunea Un manager de nivel superior afirma: Compania trebuie s fie capabil s se menin fr un conductor. Noi ne administrm viitorul nostru dar pentru moment D-nul Roux este de nenlocuit. El este o persoan incredibil. Ca urmare a revenirii sale la CRC, Roux senior a restructurat rapid compania i i-a asumat majoritatea responsabilitilor funcionale. Dup ce compania a devenit din nou stabil l-a promovat pe Ian Potgieter ca manager de construcii civile: o poziie creia i se subordoneaz majoritatea celorlali manageri. Ian Potgieter credea c: Avem diferene n modul de nelegere a lucrurilor dar am mers nainte foarte bine mpreun. El a apreciat tranziia de la stilul managerial al lui Con Roux junior la stilul lui Con Roux senior ca fiind dificil, dar a considerat mulumitor modul n care relaia lor s-a dezvoltat. Cu privire la succesiunea lui Con Roux senior, Alan Roux considera puin probabil c aceasta s devin o problem deoarece compania a devenit o familie extins.

56

Iniial, a spus el, a fost familia Roux dar acum toi sunt considerai drept parte a familiei. Con Roux senior nsui a spus: Nu vd nici un motiv pentru a discuta succesiunea. Avem o echip tnr i ei sunt capabili s nfrunte aceast problem atunci cnd va aprea. B.Subiecte de dezbatere: 1. Comentai abordrile strategice utilizate n cadrul CRC.

2. Care sunt principalele patru trsturi definitorii ale companiei CRC ?.

57

1.11. GRUPUL BENETTON Conf. univ. dr. Ion Popa

A.Prezentarea cazului 1. Elementele de ansamblu privind Grupul Benetton Logo-ul Benetton a acoperit piaa ntregii lumi n ultimii 30 ani precum CocaCola dupa al 2-lea Rzboi Mondial. United Colors of Benetton, firma de mbrcminte, a devenit una dintre cele mai cunoscute mrci din lume. Benetton i vinde produsele la scar global dar se bazeaz n ceea ce privete operaiunile sale pe o baz intern puternic. Compania s-a dezvoltat n aceti peste 35 de ani (nfiinat oficial n 1965) pornind de la o mic afacere particular, ajungnd la o afacere de 5 miliarde . Compania se structureaz pe trei arii distincte: n primul rnd, grupul Benetton care reprezint afacerea nucleu ce poart principala marc de United Colors of Benetton; n al 2-lea rnd, Benetton Sport System care a fost integrat n grupul Benetton n 1997 i, n al 3-lea rnd, 21 Investimenti care se afl sub egida lui Benetton Edizione Holding. 69% din aciunile grupului Benetton au fost deinute n mod egal de ctre fondatorii iniiali (fraii Benetton: Luciano, Giuliana, Gilberto i Carlo). Benetton SpA, partea cea mai cunoscut a companiei a fost integrat n grupul Benetton la mijlocul anilor 80. Nucleul afacerii Benetton a generat aproape 2 miliarde de (inclusiv vnzarile lui Benetton Sport System) n 1998. The United Colors of Benetton a dezvoltat, de asemenea, propriul sistem franchising (metoda de a produce/comercializa ntr-un anumit teritoriu produse care, anterior, au fost lansate cu succes n alte teritorii), iar gama de produse a sporit imens. Astzi exist aproximativ 7000 de magazine Benetton n 120 de ri. Benetton SportSystem reprezint o arie de aciune care s-a intensificat mai ales prin fuzionri i achiziii cu vnzari n 1988 de aproximativ 425 milioane . 2. Luciano Benetton, familia Benetton i sistemul Benetton: Culori pentru o lume gri1 Noi nu vindem haine, vindem culori (Luciano Benetton) Leone Benetton a murit n anul 1945, lsnd n urm pe soia sa Rosa i cei patru copii. Luciano avea 10 ani, Giuliana 8 ani, Gilberto 4 ani , iar Carlo 2 ani. n anul 1952, Luciano lucra n magazinul de mbrcminte al familiei Della Siega, fiind asistent de vnzri. n tot acest timp el a nvat ceea e nseamn comerul cu amnuntul. n 1965, Luciano Benetton, sora lui Giuliana i fraii si Gilberto i Carlo au fondat Benetton S.p.A. (Societa per Azioni care semnifica o societate pe actiuni), n Treviso, Italia (15 mile departare de Veneia). Aceasta a fost o mic afacere de familie, tipic italian, care a produs jachete i pulovere de ln ntr-un mic magazin. Afacerea s-a dezvoltat cu repeziciune, pn n anul 1968 Benetton punnd deja bazele a 300 de magazine. n 1980, Benetton a devenit unul dintre cei mai mari productori de articole de
1

Citatele sunt din interviurile personale cu Dr. Basso (director de personal n cadrul Benetton), proprietarii de magazine si un reprezentant Sisley n Munchen care a preferat sa rmn sub anonimat.

58

mbracaminte din Europa i i-a extins afacerea internaional pe teritoriul SUA. Zece ani mai trziu, compania a fost unul dintre cei mai mari consumatori de ln, unic pe pia i unul dintre cei mai mari productori i comerciani cu amnuntul de articole de mbrcminte din lume. ncepnd cu anii 80, Benetton a devenit din ce n ce mai deversificat. Unul dintre factorii cheie ai succesului lui Benetton a fost un efort concentrat de a face lucrurile ntr-un mod diferit. Benetton a introdus metode inovatoare de proiectare/ desenare a modelelor hainelor i de fabricaie a lor. El a schimbat sistemul de inventar de la o producie care se bazeaz n mod tipic pe un stoc ridicat la una just in-time. Folosind un sistem franchising inteligent, compania s-a extins cu destul de mult repeziciune. ns, chiar pe parcursul acestei extinderi, Benetton a ncercat s menin compania entrepreneurial i nu n mod birocratic, prin concentrarea asupra relaiilor externe i a aptitudinilor sale eseniale. 3. Primii ani Dup trecerea primilor ani de dup rzboi, italienii au artat un interes deosebit n ceea ce privete sportul, au nceput s aib mai mult timp liber i cerine diversificate pentru articole de mbrcminte. Benetton a declarat: Un cumparator a intrat n magazin i a tiut exact ceea ce dorea: un anumit produs pe care nu-l oferea nimeni. n acest rstimp, Luciano a nceput s fac experiene cu haine facnd uz de abilitile de tricotare ale surorii sale. n 1955, Luciano care avea 20 de ani i sora lui Giuliana, de 18 ani ce lucra ntr-o fabric de stofe/postav, au nceput s se implice cu mai mult seriozitate. Luciano a luat decizia de a produce propriile pulovere din ln. Modelele simple au devenit unele dintre elementele strategice ale Benetton sau, dup interpretarea Giulianei: Nu poi descoperi niciodata un nou model. Doar faci mici schimbari celor vechi.. n acelai an Giuliana i Luciano au participat la trgul de mrfuri din Milano pentru a cumpra o main de tricotaje. Cei doi mai erau nc angajai i lucrau la propriile produse seara, dup terminarea slujbelor obinuite. Ei au fost ajutati de ceilalti doi frai ai lor, Gilberto, de 14 ai i Carlo, de 12 ani care nca mai frecventau coala. Primele lor produse au fost vndute la un pre redus rudelor i prietenilor. Articolele lor se difereniau ntre ele printr-un singur element cheie: culorile. Dup patru luni au fabricat i vndut douzeci de pulovere pe sptmn, iar Giuliana a renunat la slujba sa. Cu veniturile obinute, familia Benetton a cumprat o a doua main i a angajat doi functionari, producia desfurndu-se nc n casa lor restrns. Magazinul Della Siegas, la care Luciano nc mai lucra, a nceput s pun n vnzare pulovere Benetton. n 1957, Della Siega i-a oferit lui Benetton un sprijin major prin comandarea a 600 de pulovere. n 1958, Luciano i-a abandonat slujba, dedicndu-se propriei afaceri. 4. Dezvoltarea companiei Benetton n anii 1960, Luciano vizita Jocurile Olimpice n Roma, ocazie cu care a descoperit magazine de specialitate ce vindeau doar mbrcminte tricotat. Magazinele erau deosebit de mici dar cu o cifr de afaceri incredibil. Benetton i-a contactat direct pe unii dintre aceti proprietari de magazine pentru a vinde produse Benetton, dar a mai angajat i un agent comercial pentru Roma n acelai an. Roma reprezenta locul ideal

59

pentru desfacerea produselor sale, deoarece turitii strini erau principalii cumprtori. Cererea era foarte ridicat iar acetia erau ncntai de culori i de preurile mici comparativ cu cele de pe pieele autohtone. Colecia Benetton cuprindea deja 36 de culori iar compania producea 800 de jachete i de pulovere tricotate pe lun. n 1961, Benetton a cumprat 40 de maini nvechite de la o fabric de tricotaje. Prin achiziionarea de noi componente, Carlo a reconstruit aceste maini. ntreaga operaiune a costat mai puin dect ar fi valorat o main nou. Apoi Benetton a vndut 10 dintre acestea de care nu mai aveau nevoie i i-au recuperat toate cheltuielile. n 1962, Benetton a mers la Londra pentru a studia noile tendine i metodele de fabricaie inedite din Marea Britanie. Pe parcursul ederii sale de dou luni, vizitnd diferite uzine i fabricani, el a cumprat maini noi pentru vopsit, de esut i alte feluri de maini. Luciano rspundea de companie, n general i de marketing, Giuliana avea n sarcini modelele, Gilberto se ocupa de finane, iar Carlo de producie. Aceasta diviziune a sarcinilor a rmas neschimbat. n anul 1964 s-au realizat unele schimbri majore. Mai nti, Benetton a dezvoltat cu ajutorul unui vechi expert n culori un sistem de vopsire a produselor din ln dup ce acestea fuseser terminate. Aceasta a constituit un important progres tehnologic. n al doilea rnd, o persoan din Treviso ce era atras de produsele Benetton din Roma, a dorit s deschid un magazin Benetton n exclusivitate. Benetton a fost de acord cu aceast idee i a finanat o parte din costurile iniiale. Totui, a durat cteva luni pn cand s-a putut deschide magazinul fiindc Benetton a hotrt s adopte un design unic pentru magazin. Mai mult dect att, Carlo a nceput s planifice realizarea unei fabrici. n 1965, ministrul economic din Italia a inaugurat n mod oficial fabrica ce era deinut de copii (Luciano-30 ani, Giuliana-28 ani, Gilberto-24 ani si Carlo-22 ani). Benetton avea 120 de funcionari i i-a deschis primul magazin n Treviso care s-a bucurat de un imens succes. n acelai an, Benetton a mai deschis nc un magazin n colaborare cu aceeai persoan n Cortina dAmpezzo, o faimoas staiune de schi. Magazinul a fost finanat n totalitate de ctre proprietar. Benetton a considerat c respectivul magazin reprezenta locul ideal de a promova compania. Benetton a utilizat acelasi design al magazinului, dar s-a axat mai mult pe expunerile/ prezentrile din vitrine i a interzis tejghelele/galantarele n magazin. Cumprtorii puteau intra n magazinul mic i confortabil, s se plimbe de jur imprejur i s probeze articolele dorite. Magazinul a avut un mare succes astfel nct n acelai an s-a mai deschis nc unul n acelai sat. Nu am vrut s fim direct implicai n latura vnzrilor cu amnuntul. De aceea, iniial, prietenii cu resurse financiare s-au implicat n aceasta parte a afacerii. (Luciano Benetton). Fiind convins de marile oportuniti, Tobia Scarpa, un prieten al familiei, a proiectat alte trei tipuri de magazine ce aveau s deschise n Padova n anul 1967. Proprietarul era un avocat care a vzut magazinul Cortina i a dorit s deschid altele Benetton. Padova era piaa perfect pentru testare: oraul universitar cu tradiie prezenta un potenial pentru a acapara ntreaga mas a tinerilor. El a deschis primul magazin prin achiziionarea unui design de magazin i, ulterior, celelalte dou adiionale n acelai an. Inaugurarea ultimelor dou n aceeai zon a constituit o strategie din partea lui Benetton: au intensificat contientizarea mrcii i au fost supui unui test prin care s vad dac

60

succesul magazinului se datora doar norocului sau unui concept general/global. Ideea multiplelor magazine ntr-o singur locaie n cadrul unei arii limitate a devenit o strategie invariabil. Acest sistem de magazine nu a reprezentat un real sistem prioritar. Benetton doar le-a permis s deschid un magazin. Proprietarul a cumprat un design, a finanat magazinul, a cumprat produsele din colecia Benetton, ns nu a trebuit s plteasc vreun onorariu sau drepturi de autor. n 1968, s-au deschis 300 de magazine Benetton n toat Italia. Pn n anii 80 compania a acoperit ntreaga pia european, iar apoi s-a extins n SUA i n restul lumii. Benetton a inaugurat primul magazin din China n anul 1993 iar pn n anul 2002 i s-a permis s deschida n total 700. Au urmat Koreea i alte ari asiatice. Fiind cel mai mare consumator de ln din lume, Benetton a angajat 7.300 de salariai mpreun cu ali 30.000 de oameni ce lucreaz indirect pentru companie. 5. Elemente cheie ale sistemului Benetton Idei principale Exist multe elemente ale succesului nostru, ns trstura caracteristic este c am meninut aceeasi strategie tot timpul de a ridica moda la un nivel industrial. Restul modei italiene nc se mai menine la un nivel artizanal (Luciano Benetton). Ideile principale ale lui Benetton au satisfcut cererile cumprtorilor inta i, astfel a fost capabil s transforme aceste idei n soluii realizabile. A fost destul de receptiv la nou/ lipsit de prejudeci pentru a rspunde cererilor din partea persoanelor care doreau s deschid magazine Benetton, care a condus n parte la uriaul succes al companiei. Luciano a identificat necesitatea pentru difereniere i importana unui rspuns prompt pentru a se adapta unei cereri ntr-o continu schimbare. Totusi, succesul firmei i dezvoltarea rapid nu ar fi fost posibile fr s se axeze n mod extins pe relaii externe. Conceptul afacerii: Piee de desfacere Benetton a nvat cum se desfura afacerea n magazinul Della Siega i a cutat n mod continuu s intensifice acest know-how. Pieele de desfacere Benetton au devenit motor/propagator de comunicaie n el nsui. Am descoperit faptul c, dei marca era necunoscut, observarea a trei sau patru magazine ntr-un singur ora oferea senzaia de securitate, care era echivalent cu o bun campanie de publicitate. (Luciano Benetton) Antreprenorii care au crezut n conceptul Benetton au deschis pieele de desfacere. Benetton s-a bazat in principal pe ideea de vnzari indirecte folosind ageni independeni. Agenii au ales locaiile pentru magazine, au selectat proprietarii (mpreun cu Benetton), au colectat comenzile i s-au consultat cu proprietarii pentru a conduce afacerea. Aproximativ 80 de ageni mpreun cu un personal format din 800 de oameni au controlat magazinele cu vnzare n detaliu din ntreaga lume. Agenii aveau drepturi exclusive asupra unui teritoriu strict i ctigau cca. 4% din vnzri. De aceea, cei mai multi ageni catigau mai muli bani dact cei din conducerea superioar. Benetton i-a ncurajat pe ageni s-i reinvesteasca banii n redeschiderea de noi magazine. M-am alturat familiei Benetton cu aproape 10 ani n urm ca asistent al agentului german pentru accesorii, apoi mi-am deschis propriul magazin Benetton n Munchen. L-am vndut ulterior agentului Benetton i apoi mi-am deschis primul magazin Sisley n

61

Munchen. Acum am drepturi exclusive pentru Sisley n Munchen i am n vedere inaugurarea altuia in 1999, spunea un agent italian al reprezentantului Sisley n Munchen. Selecia partenerilor nc de la nceput, Benetton i-a vndut produsele prietenilor. n stadiul urmtor, Benetton i-a distribuit produsele cu ajutorul prietenilor pe care i-a angajat. n ceea ce-i privete pe proprietarii de magazine Benetton a poziionat un nivel ridicat al importanei asupra relaiilor cu proprietarii, n scopul de a le asigura satisfacia i de a primi cele mai bune informaii de pe pia. Legturile personale i ncrederea n oamenii cu care aveau de-a face, combinate cu stimulente pronunate pentru performan au reprezentat factorii cheie de succes pentru Benetton. Contractele formale cu proprietarii erau rare. Eram n stare de oc. Totul era neoficial. Nici un contract de semnat, nici o autorizaie, doar o strngere de mn. Era de fapt opusul a tot ce se ntmpla la Saks, a spus Lyn Gatti. Compania i crea aliane cu persoane informate care consultau familia cu privire la probleme legate de producie i alte aspecte. Proprietarii sau vnztorii erau angajai din zona geografic unde urmau s opereze. Sistemul nu a fost de succes doar n Italia, ci i pe toate piaele pe care a acionat Benetton. Chiar dac Benetton ar angaja manageri pentru a acoperi o regiune specific, compania tot ar angaja n mod preferenial persoane care s fie din acea zon i care s fi trit pentru un timp anume n Italia, pentru a reduce problemele culturale, sau chiar italieni care au locuit n acea zon. De exemplu, cei mai muli proprietari din Munchen sunt italieni. De asemenea, s-a mai considerat c mai important este faptul s faci cu dragoste lucrurile n mod diferit dect s ai un trecut n industria modei. Noi nu cautm specialiti n MBA (Management in Business Administration), dei am angajat civa, nici oameni care s provin din zona industrial, ci, mai degrab, cutm persoane cu o experien/pregtire interesant crora s le plac stilul Benetton. Cutm antreprenori care s fie capabili s fac Benetton s creasc n lume, a spus Dr. Basso (director de personal la Benetton). Luciano a avut ncredere n mod absolut n acest sistem antreprenorial: agenii, proprietarii erau antreprenori iar furnizorii intermediari/ antreprenorii erau firme restrnse, de obicei sub controlul fondatorului. Acest fapt a condus la un sistem de persoane cu motivaii puternice care au fcut ca ntreaga formul s funcioneze. Cei mai buni ambasadori ai formulei sunt primii din toi reprezentanii, apoi personalul magazinelor i, n cele din urm, clienii: Exist un lan care ncepe cu noi i coboar pn la clienii notri din strinatate. Nu am inventat nimic. I-am ascultat pe oameni i i-am neles, a spus Luciano Benetton. Producia Un circuit asemntor i relaii personale au fost stabilite cu furnizorii intermediari. Programele de calitate care au avut succes la Benetton au fost mprtite cu antreprenorii pentru a le mbunti calitatea. Benetton nu a fost o companie clasic de integrare extins ci o organizaie a reelei. Compania s-a concentrat pe competene i pe aptitudini eseniale i s-a bazat pe servicii exterioare. Pn i funcia de design a constituit o surs extern. Cu toate acestea, Giuliana Benetton i personalul su au coordonat i ales design-urile corespunztoare. Reeaua de producie a Benetton a fost mai degrab unic. Aproape 80% din producie avea loc n Italia. Benetton a redus

62

ulterior producia autohton n timpul anilor 80 prin stimularea transmiterii pariale a activului firmei vechi unei alteia nou constituite, contra participrii la capitalul acesteia din urm i prin stimularea cumprrii de ctre un partener a cotei-pri din afacere care aparine unui alt partener (de exemplu, procesarea chimic). Cei peste 900 de antreprenori au tins s formeze firme mici datorit legii taxelor ce garanta condiii favorabile firmelor artizanale cu mai puin de 15 angajai. Cea mai mare parte din antreprenori au lucrat n exclusivitate pentru Benetton, fcnd compania semi-integrat. Compania nu poseda toate elementele lanului valoric, dar a organizat, coordonat i controlat toat producia i procesul de logistic. Concentrarea produciei n Italia a permis, de asemenea, achiziionarea centralizat: 90% din materialele prime proveneau din Italia, conducnd astfel la costuri de transport mai reduse i economii enorme de achiziionare. Calitatea produsului a fost garantat mulumit inovaiei i flexibilitii n procesele de fabricaie, rezultatul unui program care a alocat o investiie global de 105 milioane la mijlocul anilor 90. Benetton face i el un efort constant de a-i actualiza aptitudinile furnizorilor prin instruirea la locul de munc. Complexul industrial de la Castrette (Treviso) este unul dintre cele mai avansate din lume i ocupa o suprafa total de peste 190.000 m2. Un sistem de calitate global care a fost integrat n sistemul de control total al produciei, care guverna ciclul de producie-depozit-distribuie, controleaz ciclul de producie de peste 80 de milioane de confecii pe an i are o capacitate de 100 de mil. de confecii. Centrul de distribuie este automatizat. Printre cele mai inovative sisteme se afl sistemul Robostore 2000, capabil s mpart transportul naval neinnd cont numai de zona geografic ci i de clientul individual i un sistem automat de ambalare care optimiza cantitile ce trebuiau livrate. Aceasta a contribuit la un management din ce n ce mai eficient al sistemului integrat logistic. Sistemul automat de distribuie se ocupa de peste 30.000 de colete pe zi i era supravegheat de 19 oameni (sistemul tradiional prevedea 400!). Raspndirea riscului Dei Benetton era o companie pro-activ, anticipnd i planificnd n avans a tendinele pieei, familia era mpotriva asumrii riscului. La nceput ei i-au vndut bunurile personale pentru a-i finana operaiunile, dar nu au luat mprumuturi i nu au pus n joc proprieti personale substaniale (de exemplu, finanare ipotecar). n plus, cnd s-a lansat compania, Giuliana i Luciano erau nc angajai n alt parte i producia se desfura n casa proprie fapt care reducea costurile fixe. Sistemul de magazine a diversificat semnificativ riscul. Benetton a ncercat s rspndeasc riscul o dat cu extinderea geografic, adaugnd noi mrci n sectorul de mbrcminte i crescnd treptat spaiul de comercializare. Sistemul informaional Sistemul informaional a jucat ntotdeauna un rol important n cadrul companiei. Informaia despre pia era rapid transformat n noi strategii de marketing, design i producie. La sfritul anilor 60, cnd Benetton avea deja aproximativ 300 de magazine i nainte de a se uitiliza computerele, Luciano primea n fiecare sear, dupa nchidere, sumele din vnzri pentru fiecare articol de la fiecare proprietar. Aceast informaie i arta care din articole se bucura de un real succes. Produsele respective trebuiau s fie

63

fabricate rapid pentru a satisface cererea. Produsele care aveau la baz idei similare constituiau un potenial succes i, de aceea trebuia s fie realizate. n 1985, compania s-a mutat dintr-o reea autohton la un serviciu de reea de date cu valoare adaugat, proiectnd o infrastructur flexibil de aplicaii i comunicare. Acest fapt fcea posibil extinderea geografic a afacerii ntr-un timp scurt i cu un cost sczut. Instalarea reelei de computere internaional i depozitele automatizate, permit trecerea acestor informaii direct ctre studiourile de proiectare, birourile de marketing i ctre locurile de producie. De acolo, ele sunt trimise direct ctre depozite, unde articolele cu cod de bare sunt ncrcate direct n containerele specifice. Tehnologie i know-how Folosirea ultimelor tehnologii i dezvoltarea noilor tehnici sunt vitale pentru companie. Cercetarea-dezvoltarea reprezenta elementul cheie al companiei. 320 de angajai lucrau la cercetare-dezvoltare n cadrul sectorului de vestimentaie i mai mult de 100 se ocupau de sectorul de echipamente sportive, nelund n considerare echipa de Formula 1. La nceput, toate mainile vechi au fost reconstruite i modernizate la un cost eficient. Colorarea bunurilor finite a fcut posibil ca Benetton s-i realizeze principala strategie pentru bunuri colorate care venea n ntmpinarea cererii, devansnd concurena. Know-how-ul general a permis companiei s transfere producia ctre operaiuni cu capital intensiv, avnd posibilitatea unei finanri externe ieftine a bunurilor nefinisate, atunci cnd mna de lucru se scumpea semnificativ n Italia. 6. Succint viziune de ansamblu financiar Benetton avea o marc puternic, cu recunoatere global. Lucra cu o reea de 900 de antreprenori i peste 7.000 de magazine Benetton. De asemenea, ofereau n jur de 2.600 de variante de produse pe colecie semi-anual. Cteodat, Benetton era luat drept un comerciant cu amnuntul/ detailist, dar n realitate era o companie global care proiecta, producea i comercializa mbracaminte colorat. Cele mai multe aspecte legate de capitalul intensiv i de veniturile ridicate erau reglementate autohton precum vopsirea n timp ce operaiunile de munc intensiv erau desfurate de ctre antreprenori. Benetton avea numai 50 de magazine. Proprietarii independeni aveau restul de 7.000 de magazine. Compania era solid din punct de vedere financiar i reducea an cu an raportul datorie/echitate care era de 1,33 n 1998. B. Subiecte pentru dezbatere 1. Identificai i comentai elementele de management prezente la compania Benetton. 2. Care au fost principalele elemente care au concurat la obinerea succesului de ctre Benetton?

64

1.12. SISTEMUL DE MANAGEMENT LA S.C. ROCONSTRUCTIS S.A. Conf. univ. dr. Nstase Marian
A. Prezentarea cazului RoConstructis S.A. se afl ntr-o perioad n care ncearc s se defineasc ct mai bine i s-i regseasc locul pe piaa construciilor industriale i civile, n care evolueaz de peste 19 ani. Ea a luat fiin n 1992 prin divizarea n cteva uniti mai mici a firmei mam i, ulterior, privatizarea acestora. Acum simte nevoia definirii unei strategii clare pentru perioada urmtoare, care s o ajute s se nsntoeasc din punct de vedere financiar. Este evident c domeniul construciilor a nregistrat un declin dramatic comparativ cu perioada precedent anului 1990, iar tendina de revenire este fragil i pe coordonate diferite fa de cele anterioare. Astfel, piaa important este cea a construciilor de dimensiuni mici, att civile ct i industriale, n timp ce, pentru infrastructura utilizat de transportul rutier (osele, poduri), nu se aloc bani suficieni pentru dezvoltarea lor, accentul fiind plasat asupra ntreinerii acestora. Concomitent, piaa ncepe s fie tot mai sensibil la evoluia preurilor practicate de firmele de construcii. Vlsceanu Petrior (VP), directorul general al firmei RoConstructis S.A i amintete: Cnd am venit n firm, acum doi ani, exista o organizaie orientat puternic ctre producie, lucru ce am ncercat s-l schimb, s-l completez, deoarece nu se manifesta nici o preocupare privind piaa, nevoile i preferinele clienilor, inovarea produselor i a proceselor tehnologice. Activitile n firm se derulau n mare msur la fel ca i n 1990 i n 1992, ceea ce nu mai corespundea mediului de afaceri n care evoluam. Ceea ce ncerc s fac de atunci este de a crete flexibilitatea firmei la semnalele mediului n care acionm, de a proiecta i operaionaliza sistemele de baz ale firmei, de a dezvolta capacitile i abilitile profesionale i interpersonale ale angajailor notri i, pe aceast baz, s asigurm supravieuirea firmei pe termn mediu i lung. Proiectul n urm cu dou sptmni, RoConstructis S.A. a ctigat o licitaie privind construirea unui centru comercial multietajat, construcie ce trebuie realizat n perioada 10 ianuarie a.c.10 ianuarie anul viitor. n caz de ntrziere, contractul prevede penalizri de 0,40% pentru fiecare zi ntrziere. Managementul superior al firmei RoConstructis este totui ngrijorat, deoarece perioada de derulare a contractului este foarte mic, ceea ce oblig managerii s-i fundamenteze rapid deciziile, s comunice bine cu personalul din interiorul i exteriorul organizaiei iar operaiunile s se desfoare exact, fr ntrzieri generate de cauze obiective sau subiective. n plus, n anii anteriori, firma a experimentat frecvente depiri ale costului proiectelor, cu repercursiuni negative asupra profitabilitii activitilor. Deoarece acest proiect este cel mai important din ultimii ani, firma a decis s concentreze aici cei mai buni specialiti ai si, scondu-i din alte proiecte aflate n

65

derulare i chiar s apeleze la consultani externi, n msura n care se face simit nevoia unei expertize suplimentare. Pentru conducerea acestui proiect a fost desemnat Dumitrescu Ion (DI), inginer constructor, ef de antrepriz timp de mai muli ani. El este secondat de nc doi specialiti n construcii i un consultant extern. Acetia au trecut imediat la construirea i prezentarea detaliat a planului de lucru care s conduc la finalizarea n timp a centrului comercial. Coninutul acestuia este prezentat n continuare: Cap. 1: Obiectivele proiectului; Cap 2: Structura proiectului; competenele i responsabilitile personalului de conducere; Cap 3: Activiti necesare; Cap 4: Resurse solicitate; Cap 5: Termene finale i intermediare; Cap 6: Modaliti de monitorizare, control i evaluare. O atenie major s-a acordat corelrii desfurrii acestui proiect cu cele ncepute anterior, deoarece o mare parte din resursele (limitate) firmei trebuiau redirecionate ctre acest obiectiv. O situaie conflictual DI a nceput s lucreze n for nc din primele zile. Se simea nevoia unei organizri riguroase, a stabbilirii unor relaii armonioase att formale ct i informale cu cei implicai n realizare proiectului. Era nevoie de o metodologie de lucru care s ofere o viziune unitar asupra pailor ce trebuiau parcuri de personalul de conducere i de execuie al proiectului. n acest sens au fost create echipe pentru subproiecte, care aveau obiective i responsabiliti clare pentru activitile ce le erau ncredinate. n acelai timp, DI a ncercat s dezvolte un sistem informaional coerent care s pun la dispoziia sa i a celor interesai informaii exacte i n timp real, cu privire la desfurarea i corelarea activitilor. Cu toate acestea, el a nceput s se confrunte repede cu o serie de dificulti pe care nu le anticipase. Specialitii care i se prezentaser de ctre conducere ca fiind la dispoziia sa i pe care i numise conductori ai unor echipe specializate, erau de fapt angrenai n alte proiecte i doar o parte dintre ei au ajuns dup aproape 2 sptmni de la nceperea proiectului s stea de vorb cu el. Mai mult, unii dintre ei au precizat c vor lucra simultan la ambele proiecte, deoarece nu pot abandona lucrrile ncepute anterior, deoarece se afl ntr-o faz avansat i exist riscul de a nu se ncadra n termen i astfel de a fi penalizai. De asemenea, DI a constatat c n locul titularilor agreai la ntlnirea cu conducerea firmei, efii celorlalte obiective i-au trimis oameni mai slab pregtii i chiar fr experien, lucru ce a contribuit la escaladarea tensiunilor ntre el i conductorii diferitelor proiecte. n discuia pe care DI a avut-o cu VP i ali membri ai conducerii de vrf a firmei RoConstructis S.A., precum i cu ceilali efi de proiecte, acesta a menionat: Nu vreau s impun un sistem de lucru dur, bazat pe un control sever i un stil de conducere autoritar, ci s-i determin pe oameni s neleag c este n avantajul tuturor s ne implicm ct mai mult i s ne facem treaba bine, acolo unde suntem solicitai.

66

Tocmai de aceea, am spus nc de la nceputul numirii mele ca director de proiect c, n condiiile date, problema personalului pe care s-l am la dispoziie este crucial. Nu tiu cum vom reui s ne ncadrm n termenele stabilite dac nu respectm programul pe care l-am stabilit mpreun. Tensiunile acumulate se datoreaz i faptului c muli dintre specialitii adui aici pe posturi de execuie n proiectele mai mici de care se ocup, au funcii de conducere. De aceea, ei percep cooptarea lor n acest proiect ca fiind ntr-un fel o retrogradare nemeritat. Lucrurile nu stau mai bine nici cu alte resurse precum utilajele i echipamentele necesare acoperirii volumului de lucrri, lipsa mijloacelor pentru construirea sistemului informaional proiectat etc. n schimb, DI este nevoit s completeze tot felul de situaii informaionale ce se suprapun unele cu altele i s participe la o multitudine de edine la sediul central, care nu fac altceva dect s-i fragmenteze excesiv perioadele de lucru. n urma unor ntlniri cu directorul general al firmei, VP, avnd girul acestuia, conducerea proiectului a decis s acioneze imediat pe urmtoarele planuri: Atragerea persoanelor cu atribuii tehnice deosebite pentru activitile solicitate de proiect; Stabilirea unor standarde superioare privind calitatea i productivitate muncii; Crearea unui climat organizaional favorabil manifestri creativitii i a altor abiliti / caliti personale; Consolidarea sistemului informaional al proiectului; Recunoaterea efortului i a performanelor obinute att la nivel de individ, ct i de echip; Construirea unui sistem motivaional de recompensare/ penalizare stimulativ pentru toate categoriile de personal angajat n derularea acestui proiect. B. Subiecte pentru analiz i dezbateri 1. Identificai tipul de management prin proiecte utilizat. 2. Care sunt aspectele pozitive i negative din derularea acestui proiect i care sunt cauzele ce le determin? 3. Care considerai c ar trebui s fie primele 3 aciuni manageriale pentru a redesa ntreprinderea? Argumentai urgena i necesitatea lor 4. Considerai c DI are dreptate atunci cnd solicit ca majoritatea resurselor (i cele mai bune) s fie puse la dispoziia sa, n detrimentul altor lucrri de mai mic nsemntate, dar care se afl n stadii avansate de execuie? Argumentai. 5. Cum ai proceda n continuare, dac ai fi n locul lui DI pentru a v asigura c termenul final pentru construirea centrului comercial va fi respectat?

67

1.13. SCHIMBAREA I MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Conf. univ.dr. Marian Nstase

A. Prezentarea cazului 1. Contextul general "Vreau ca societatea s aib succes. Vreau ca toi clienii notri s fie mulumii de serviciile pe care le oferim i s-i doreasc tot mai mult s lucreze cu noi" le spunea directorul general celorlali directori i efi de compartiment. SC RoMobil SRL, o societate de mrime medie ce a fost privatizat recent, se confruntase n ultimii 3-4 ani cu numeroase probleme datorate n special evoluiilor fluctuante ale economiei. Volatilitatea mediului economic, gradul de incertitudine ce caracteriza relaiile de afaceri ale societii cu partenerii si i puseser amprenta i asupra performanelor acesteia. Societatea ncerca s supravieuiasc i, pe ct posibil s se dezvolte, prin diversificarea serviciilor oferite i prin creterea bazei de clieni, orientndu-se mai mult ctre sectorul privat. Managementul societii continua totui s se confrunte cu probleme critice. Chiar dac societatea rezistase, supravieuise anilor grei anteriori aceasta nu se realizase fr sacrificii. Societatea a trebuit s renune la o parte din fora de munc, precum i s aloce o sum important de bani pentru reconversia profesional a unor salariai. Costurile erau n cretere, n special datorit utilizrii nc a unor echipamente uzate moral, n timp ce fondurile necesare pentru investiii depeau posibilitile acesteia. n plus, relaiile cu oamenii din firm nregistrau o anumit tensiune datorit confuziei i incertitudinii cu privire la stabilitatea locurilor de munc. De aceea salariaii consolidaser poziia sindicatului pentru a ncerca s se protejeze ct mai mult mpotriva unor poteniale pericole viitoare. 2. Climatul organizaional Un factor important ce i-a pus amprenta asupra relaiilor efi-subordonai, asupra climatului organizational din firm, l-a reprezentat schimbarea relativ frecvent a echipelor manageriale. Viziunile, modalitile de aciune, sistemele diferite ce au ncercat s fie introduse au determinat o poziie mai defensiv din partea celor mai muli dintre salariai. Acest aspect a aprut pe fondul unor anumite relaii de dependen a executanilor fa de manageri, ei evitnd s adopte anumite decizii sau s aib iniiative datorit faptului c nu erau siguri cum vor fi considerate aceste atitudini de ctre noua conducere. De aceea ei preferau s atepte s li se spun ce s fac, responsabilitatea deciziilor prefernd s o plaseze n sus pe verticala sistemului de management. Existau ns chiar i aici mai multe bariere de comunicare ntre nivelele ierarhice. Situaia relativ cldu din perioada n care firma se afla n proprietatea statului a asigurat totui i o anumit "linite", referitor la viitorul firmei, lucru ce a permis o orientare cu precdere ctre problemele interne ale societii, ctre problemele salariailor. Mai mult, deoarece reducerile de personal au fost destul de reduse comparativ cu alte societi comerciale, s-a conturat parc o anumit nelegere tacit ntre manageri 68

i executani cu privire la sprijinul reciproc ceea ce a determinat o diminuare semnificativ a conflictelor sociale. Exist ns i anumite rbufniri ce apar neateptat dup cum i amintete directorul general referitor la discuia avut cu doi membri ai echipei de realizare a unui proiect important pentru societate: "- D-le Ionescu, 1-a ntrebat directorul general, ce se ntmpl cu d-ta n ultimul timp. nainte, erai persoana cu cea mai mare iniiativ, entuziast, iar acum de abia i realizezi sarcinile de serviciu. i-am dat sarcina s finalizezi pn acum trei zile proiectul i nici acum nu eti gata. - D-le director, recunosc c m-ai apreciat i am beneficiat de anumite recompense materiale, dar cred c eu ar fi trebuit s plec n strintate n locul lui Constantin. Sau, dac el este mai bun, de ce nu a finalizat el studiul? - Ionescule, toate la timpul lor. tii c te apreciez, dar i el este bun. i n plus, trebuie s mpcm pe toat lumea. Nu uita c i la tine n compartiment primele le-am distribuit n primul rnd celor cu probleme sociale, iar apoi i celorlali n funcie de merite, n limita a ceea ce a mai rmas. Aa am stabilit de altfel, i cu liderii de sindicat. - Da, dar..............................". i discuia a continuat nc aproximativ 15 minute. n ultima perioad, lucrurile ncepuser s se schimbe. Privatizarea, ce se realizase de puin timp, un lucru dorit i n acelai timp temut de muli dintre salariai, introducerea unor tehnologii noi, condiiile noi ale mediului de afaceri au nceput s determine anumite modificri a unor atitudini i comportamente ale personalului societii. 3. Schimbarea viziunii Tot acum a fost numit i un nou director comercial, Enchescu Ion, care i-a precizat poziia de la nceput: "Rolul meu este s ndrept lucrurile care nu merg bine. Putei s judecai un director dup cum i ct de repede reuete s determine ca lucrurile s mearg bine chiar de la sine. Exist oameni care muncesc i o fac chiar bine; nu are rost s m suprapun cu acetia". Acesta a nceput s-i formeze o reputaie de om hotrt, cu o viziune clar asupra a ceea ce trebuie s fie SC RoMobil SRL. Este considerat dinamic i chiar o ameninare pentru oamenii conservatori. Cea mai mare parte a personalului l sprijin dar sunt i destui care consider c este doar "un foc de paie". Cu toate c salariaii simt o presiune mai mare asupra lor, ei consider c lucrurile se mic n direcia bun. Mai mult, Enchescu Ion a declanat nc de la numirea sa o adevrat cruciad personal n ceea ce privete serviciile pentru clieni. Dup cum preciza un salariat: " Enchescu Ion este foarte focalizat pe clieni. El a nceput s influeneze oamenii care nainte ateptau mereu s li se spun ce s fac spre adoptarea unor atitudini deschise, flexibile. Le-a transmis oamenilor ideea c pot veni cu idei noi, cu soluii ce vor fi aplicate. Enchescu Ion este un model, el st n permanen s discute cu clienii i tim care este ideea lui, pe care muli am nceput s ne-o nsuim: clienii, clienii i iar clienii". n aceeai perioad, directorul comercial mpreun cu ceilali colegi din echipa managerial de top i cu specialiti de la resurse umane au pus la punct un program de pregtire de 3 zile, la care au participat, pe rnd, toi angajaii. Programul, intitulat 69

"Oamenii- resursa vital a societii", era deschis n fiecare zi de unul dintre directori. Seara, membrii ai top managementului veneau la nchiderea cursului pentru o sesiune de ntrebri i discuii. Programul s-a bucurat de un real succes. Dup cum afirma un salariat :"ncepem s simim mai mult libertate i atenie din partea societii. Nu am crezut c vom ajunge s discutm aa liber ntre noi. Am putut s comunicm cu adevrat. Muli au nceput acum s contientizeze c toi suntem responsabili pentru firm i nu doar patronii i directorii. Cred c lucrurile vor merge din ce n ce mai bine. Ce s mai zic, sta este tipul de firm la care vreau s lucrez! " B.Subiecte pentru analiz i dezbatere 1. Analizai aspectele specifice manifestrii funciunii de personal la SC RoMobil SRL, evideniind punctele forte i slabe ale acesteia. 2. Care este rolul lui Enchescu Ion n influenarea atitudinilor i comportamentelor personalului ? 3. Dac ai fi directorul general al acestei societi, cum ai proceda pentru a asigura o motivare corespunztoare pentru salariaii din organizaia dvs.?

70

1.14. RELAIA BANC CLIENT LA BANCA MUNTENIA Conf. univ. dr. Ion Popa
A. Prezentarea studiului Nevoia de credit n garsoniera mic, dar curat, nchiriat de cteva luni, Octav Ionescu, un brbat de 30 ani, privete gnditor pe fereastr. Din cnd n cnd, arunc o privire pe un ziar aflat n faa sa. De cteva zile citea cu atenie anunurile de la Mica publicitate, deoarece trebuia s-i gseasc ct mai repede o alt locuin. Mai vechea lui problem achiziionarea unei locuine l frmnta din nou. Dei lucra la o firm de construcii privat i ctiga destul de bine, nu reuise s strng bani pentru aa ceva. ncercase cu un an n urm, plin de entuziasm, s depun o cerere la CEC, dar entuziasmul i trecuse de mult, deoarece avea numrul de nregistrare 19.000 i se soluionaser doar 10.000 cereri. Singura soluie era s ia un credit. Se gndise de mai multe ori la aceast variant, dar de fiecare dat renunase la idee, deoarece nu cunotea absolut nimic despre cum se obine. Primul contact cu banca A 2-a zi diminea, la ora 8.30, Octav Ionescu era prezent la Banca Muntenia, ntruct aflase c aceast banc acord credite ipotecare. Cteva minute se plimb nervos prin holul bncii, netiind cui s se adreseze. n cele din urm ntreb o doamn de la ghieu i apoi urc la etajul 1, acolo unde aflase c este Biroul Credite. I se spuse s atepte. Peste vreo jumtate de or ua se deschise i dou persoane ieir discutnd ncet. Btu uor la u. Rspunsul veni scurt i repezit. - Intr odat! La unul din birouri vzu un brbat de statur mijlocie, uor ncrunit, ncruntat. Avea aerul unui om venic ocupat i care i privete pe ceilali cu superioritate. Se aez pe marginea unui scaun pe care acesta i-l indic printr-un gest al capului. - Spune repede, c-s grbit, cu ce te pot ajuta, ncepu ofierul de credite pe un ton mascat de o uoar iritare. - M numesc Octav Ionescu. A dori s obin un credit pentru locuin i nu tiu cum trebuie s procedez. - Ascult bine, pentru c nu o s mai repet. Trebuie s gseti pe cineva care dorete s-i vnd un apartament, iar dumneata s-l plteti cu creditul obinut: banii i se vor vira vnztorului n cont. Dup ce l-ai gsit, ncheiai un precontract. Se face apoi evaluarea apartamentului. Trebuie s obii un certificat de sarcin de la judectorie. - Ce este acela un certificat de sar....? - Taci i ascult-m. i-am spus s nu m ntrerupi. Mergi apoi la Administraia Financiar de unde obii un certificat fiscal. n final se ncheie un contract de ipotec la notariat. Cnd ai toate aceste documente te ntorci la Banc.

71

Prsi ncperea fr s-i fi putut spune ceva. Dac ar fi ntlnit o persoan mai calm i mai comunicativ ar fi reuit desigur s afle ce este un certificat de sarcin, o ipotec i ali termeni de specialitate pe care nu-i cunotea. Plec de la banc nehotrt i dezamgit. Ajuns acas ncerc s se gndeasc la discuia pe care a avut-o cu ofierul de credite. De fapt discuia fusese un monolog, Ionescu nereuind s spun mai nimic, ci doar s-i fac unele nsemnri. ncepu totui s completeze cererea pentru solicitarea unui credit, formular pe care l primise de la Banc. Avea ns destule neclariti, aa c l complet doar parial. Cu toate acestea, era hotrt ca, mai nti s gseasc un apartament de vnzare, iar mai apoi s mearg la evaluator. La judectorie, la notariat, adic s-i completeze dosarul pentru obinerea creditului. O lun mai trziu n faa biroului Credite de la Banca Muntenia, Octav Ionescu atepta plin de sperane. Avea dosarul complet i urma s l primeasc ofierul de credite. Dup obinuitele minute de ateptare este pofit nuntru. l vzu la birou pe ofierul de credite cu care vorbise cu o lun n urm discutnd cu o alt persoan. Acum parc era un alt om: atent, destins i calm i oferea clientului informaii detaliate. Dup ce rmase cteva clipe stnjenit n mijlocul biroului, auzi o voce: - Domnule Ionescu, am s m ocup eu de dumneavoastr. M numesc Adrian Stoica. M bucur s va cunosc. Era un tnr nalt, cu trsturi plcute, care probabil abia terminase facultatea. i tnrul continu: - Domnul Marinescu, ofierul de credite cu care a-i avut prima ntlnire, nu se mai poate ocupa de dumneavoastr. Discut cu reprezentantul SC Albina SA una dintre cele mai prospere firme din ora i un client fidel al bncii. Avei dosarul complet? - Cred c da. Nu prea am tiut s completez cererea de obinere a creditului. - Nu-i nimic, o s v ajut eu. Cu mult amabilitate, Adrian Stoica l ajut s-i completeze formularul, apoi i verific dosarul i i rspunde la toate ntrebrile pe care i le adresase despre termenele de scaden, ratele lunare, dobnd etc. Ce bine c mai exist i astfel de oameni! i zise Ionescu n timp ce cobora scrile. Plec de la banc foarte mulumit. Acum nu mai trebuia s-i tot nchirieze cte o locuin (oare cte schimbase n cei 7 ani de cnd se afla n acest ora?). n sfrit va avea casa lui. B. Subiecte pentru dezbatere 1. Care sunt deficienele constatate n procesul de comunicare de la Banca Muntenia? 2. De ce considerai c ofierul de credite Marinescu se comport diferit cu cei 2 clieni?

72

1.15. CULTURA ORGANIZAIONAL I CONFLICTELE DE PUTERE LA INTRA S.A. Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu
A. Prezentarea cazului Un nou sistem managerial pentru firm Ne aflm n partea final a edinei Consiliului de Administraie, la una din cele mai importante societi comerciale din Bucureti din domeniul construciei de echipamente industriale - INTRA S.A. Managerul general al societii comerciale, A.P., propune consiliului aprobarea realizrii unui proiect care vizeaz structurarea organizaiei pe centre de gestiune. Subliniaz c o astfel de remodelare a sistemului de management ar permite o identificare i comensurare mai exact a cheltuielilor i veniturilor pe fiecare secie de producie a societii comerciale. Prin aceasta s-ar putea dirija i controla mai bine costurile, amplificndu-se disciplina i responsabilitatea salariailor, n general, i fa de resursele financiare n special. n plus, prin descentralizarea parial a stabilirii salariilor i primelor, s-ar obine un plus substanial de motivare a personalului - cadre de conducere i executani - la nivelul seciilor de producie. Pentru proiectarea i implementarea noului sistem, managerul general propune apelarea la Institutul de specialitate MANAGER, care a realizat lucrri asemntoare i n alte societi comerciale. n finalul scurtei sale expuneri, A.P. reliefeaz c managementul bazat pe centre de gestiune sau de profit este foarte larg utilizat n companiile din alte ri. Firmele omoloage din Elveia i Portugalia, cele mai bune din Europa, l folosesc de zeci de ani. Membrii Consiliului de Administraie adreseaz cteva ntrebri managerului general, la care acesta rspunde prompt i competent. Urmeaz cteva scurte comentarii favorabile iniiativei managerului general a doi din componenii Consiliului de Administraie. Directorul economic, directorul comercial i preedintele sindicatului, prezeni la edin ca de obicei, n calitate de invitai, nu ntreab i nu comenteaz n nici un fel. nainte de a trece la vot, A.P. se adreseaz, glumind, preedintelui sindicatului, subinginerul B.R.: - Sindicatul ce zice, ne putem baza pe sprijinul su? - Dac spunei c prin noul sistem managerial lucrurile vor merge mai bine, iar salariaii vor putea ctiga mai mult, noi suntem de acord cu acesta i nu v crem greuti; ba chiar v sprijinim. - Mai sunt alte ntrebri sau comentarii? - ntreab managerul general, trecnd n revist cu privirea pe cei prezeni n sal. - S trecem la vot! - rostete, dup cteva clipe, unul din membrii Consiliului de Administraie, ing. C.S., care lucreaz n Ministerul Industriei, - i s fie ntr-un ceas bun! Peste dou luni n biroul managerului general A.P. Managerul general discut cu profesorul O.N., directorul Institutului MANAGER, problemele referitoare la realizarea noului sistem managerial. 73

- Fa de acum dou sptmni, am avansat substanial, afirm O.N., avem toate informaiile necesare definitivrii centrelor de profit cu excepia unei pri, ce trebuie s le furnizeze compartimentele din subordinea directorului economic. Acesta, dei a promis de mai multe ori, nu le-a furnizat nc. Doi profesori au fost de trei ori pe la compartimentele contabilitate i financiar dup informaii, dar fr rezultate. Dei economitii de acolo - unii fotii notri studeni - sunt amabili i cooperani, nu s-a reuit s se obin nimic concret. Regula n sectorul economic este totul trece pe la directorul economic. - tiu c sunt probleme aici i nu m mir. De la nceput - i dvs. i eu - am anticipat c vor fi probleme cu M.G., directorul economic, care privete mai mult napoi la ceea ce a fost, dect la prezent i viitor. - Haide s-l chemm pn aici, s mai discutm o dat cu el. - De acord, mai ales c ai fost colegi de facultate i el declar peste tot c suntei prieteni. Peste cteva minute, n birou intr directorul economic: - Te salut, profesore! Bun, efu! - Bun M, i rspunde O.N. Am fost pe la biroul tu acum o jumtate de or i nu te-am gsit. Trecem n revist situaia culegerii informaiilor pentru proiectarea centrelor de gestiune. - tiu c mai avem nite date s dm profesorilor ti. Se rezolv! - Te rog mult, M., nu pot nainta cu analiza i proiectarea din cauza lipsei informaiilor din sectorul tu. Cnd le primesc? - Sptmna viitoare, c doar nu-i foc! Dar s tii c asta o fac pentru tine, profesore. Sistemul actual este bun, ce rost are s-l schimbm? - M, intervine managerul general, nimeni nu spune c ceea avem n prezent este prost, dar aceasta nu nseamn c nu poate fi ceva mai bun. Ai vzut i tu luna trecut, cnd am fost mpreun la firma Sandra din Elveia, c i ei folosesc centrele de profit cu foarte bune rezultate. De aceea sunt cei mai buni din Europa i printre primii n lume. Team rugat ca acolo s te interesezi cum funcioneaz centrele de profit. - Las-i pe elveieni. La ei este alta situaia! Pn o s ajungem noi ca ei, mai este. Apoi, ei au bani muli, i pot permite. - Nu aceasta-i problema, de bani, - interveni O.N. Am prezentat de acum o lun costul aproximativ al echipamentelor. Suma nu-i mare, circa 20.000 $, care se recupereaz n cteva luni de funcionare a noului sistem. Iar la sutele de milioane de profit pe care le avei anual, nu-i nici o problem o astfel de investiie. - Bine, am promis, o s dau datele. Dar v spun de pe acum, va fi greu s introducem noul sistem. O simt eu: noi nu suntem n Elveia, ci la Bucureti. Peste 6 luni, n edina Consiliului de Administraie De dou ore se poart discuii aprinse. Profesorul O.N., mpreun cu profesorul I.V. au prezentat proiectul noului sistem managerial, pe care membrii Consiliului de Administraie i toi directorii INTRA l primiser cu o sptmn nainte. Dei s-au adresat multe ntrebri, reaciile au fost n ntregime favorabile. Fiecare din cei cinci administratori a artat c sistemul este bun i va rezolva multe din problemele economice i manageriale ale societii comerciale. S-au fcut, firete, i unele recomandri. Aceeai

74

poziie au exprimat-o i directorul comercial, directorul tehnic i preedintele sindicatului. Directorul economic a spus doar att: - Proiectul este bun, nu am ce i reproa. Dar aplicarea lui va fi grea. Oamenii se schimb greu, s tii! Ei nu prea neleg de ce s calculeze altfel costurile, veniturile, salariile, iar efii de secii nu prea neleg problemele economice. Ei nu tiu dect vtfie tehnic. n atmosfera general pozitiv, cele spuse de directorul economic au trecut aproape neobservate. Consiliul de Administraie a aprobat noul sistem de management, urmnd s se treac la implementarea sa. Profesorul O.N. mulumete Consiliului de Administraie i celorlali participani la edin pentru efortul depus n a studia materialul elaborat i-i anun c la prima edin de luna urmtoare va prezenta programul de implementare a noului sistem. Acesta va cuprinde un curs de pregtire desfurat n ntreprindere cu toate cadrele de conducere i cu specialitii implicai nemijlocit n operaionalizarea noului sistem, edine de informare cu leaderii de sindicat i cu personalul din secii etc. n biroul directorului economic, peste o lun i jumtate Profesorul O.N. intr n biroul directorului economic M.G. - Bun M., scuz-m c am ntrziat cteva minute, au aprut nite probleme neprevzute la facultate. - Las O., nu-i nici o problem. Ce-ai zice de un phrel, este aproape 4, programul este pe terminate, tot trebuie s mergem acas s mncm. Te rog, nu m refuza, ca de obicei. - M., de acord, mai ales c avem de discutat o problem mai delicat i am nevoie de sprijinul tu. - Las, profesore, problemele, eu te tratez ca pe un prieten. - M., nainte de phrel, vreau s-i spun c sunt foarte suprat pe oamenii ti. Majoritatea lipsesc de la programul de pregtire pentru introducerea centrelor de profit. Nu se poate aa! Dac nu tiu sistemul nou, cum or s-l aplice? - O., tu tii c sunt ocupai! Au multe probleme. - M., dar mi-ai promis, ca prieten, c-i lai s vin. - Bine, de mine or s vin toi. Dar tot ca prieten i spun: sistemul sta nu o s funcioneze niciodat aici, la INTRA. - De ce, sistemul este bun! - Mi O., tu nu nelegi, dac se introduce noul sistem, managerul general are acces la toate informaiile economice, ce ef economic la INTRA mai sunt eu? n plus, puterea mea scade, fiecare centru de profit va face ce vrea. - M., sigur c noul sistem ofer mai multe informaii i mai rapid tuturor cadrelor de conducere. tocmai de aceea se va conduce mai bine i se vor obine performane superioare. Tu nsui vei putea ine mai bine n mn problemele economice. Faptul c i ali manageri vor ti mai multe nu-i tirbete autoritatea, tot tu rmi creierul economic al lui INTRA.

75

- O., nu-i aa. Eu sunt contabil ef aici de 22 de ani. Tot ce mic n ntreprindere trece pe la mine. Au trecut pe aici 6 directori, eu am rmas. Eu duc n spate aceast firm. tiu eu ce tiu! - M., am mai discutat problema aceasta de cel puin 6 ori i tu ai fost de acord c noul sistem prezint nite avantaje certe pentru firm i pentru tine ca director economic. Vei cunoate mai complet i operativ toat situaia economic, vei putea s intervii mai rapid cnd apar probleme cu costuri, datorii, furnizori etc. - Las, c discutm degeaba. De mine toi oamenii mei vor fi la programul de pregtire. Dar s tii, ct B.P. este manager general eu nu o s lucrez dup noul sistem. S nu uit! Sptmna viitoare avem srbtorirea pomului de iarn. Miercuri este pentru efi, joi, ca de obicei, cu toi salariaii. O s fie o petrecere pe cinste. Personal am selectat vinul i cadourile pentru copii. Am cheltuit peste 60 de milioane, fr s pun la socoteal i primele pe care le primete fiecare salariat. Miercuri eti invitatul nostru, mpreun cu I.V., care-i gorjean de-al meu. Mi-a zis i generalul s te invit personal. n biroul managerului general, la un an de la trecerea la proiectarea noului sistem A.P. i O.N. discut de peste o or. Subiectul este acelai ca i sptmna trecut. - Domnule profesor, este clar c M. nu vrea s aplice noul sistem. Pur i simplu a interzis - n mod informal - contabililor n subordine s elaboreze i s utilizeze noile situaii informaionale i acetia l ascult orbete. Nu tiu ce s m fac. n ultimii 3 ani am reorganizat toate seciile de producie, am asimilat 2 produse noi, de perspectiv, am fcut o investiie mare cu tehnic german. Am realizat vestiare i cantin ca n Vest, pavilionul administrativ este modernizat. Toate le-am fcut greu, dar M. m-a sprijinit n toate. S-a zbtut alturi de mine, chiar dac aspectele tehnice nu le prea pricepea. Iar acum, cu acest nou sistem de management n care mi-am pus attea sperane, ne-am blocat. De dou luni, n fiecare edin sptmnal pe care o am cu directorii i efii principalelor secii discut problema implementrii centrelor de profit fr s reuesc s schimb ceva. Toi m sprijin, cu excepia lui M. tii c am nceput n aceast fabric ca muncitor, cu 28 de ani n urm, i am urcat din treapt n treapt, rezolvnd tot ce mi-am propus, fr a avea conflicte cu ceilali. Chiar i n perioada actual, att de dificil la noi, la INTRA, nu au fost greve, dei am disponibilizat n ultimii trei ani peste 300 de salariai. Am discutat cu sindicatul, cu oamenii din fiecare secie i atelier i n final au neles c-i n interesul nostru s scpm de cei care nu-s buni i ne creeaz probleme, mai ales c i comenzile au mai sczut. O mare parte din directori i efii de secie sunt de prere c M. ar trebui ndeprtat din funcia de director economic, cu toate c ne rezolv toate problemele economice. Nu tiu ce s fac! Partea proast-i c M. este prieten cu prefectul, cu directorul bncii, cu eful de la Garda Financiar, toi foti colegi care-l susin sau gorjeni. tii c este sufletul Asociaiei gorjenilor din Bucureti! Dificil situaie! B. Subiecte pentru analiz i dezbatere 1. Identificai elementele de cultur organizaional specific acestei firme.

76

2. Analizai situaia managerial prezentat prin prisma condiionrii de cultura organizaional. 3. Comentai raporturile manager general - director economic, conflictul de putere ca o relaie de putere. 4. Ce apreciai c ar trebui fcut n aceast organizaie pentru a remodela cultura sa organizaional, fcnd-o performant i asigurnd implementarea noului sistem de management?

77

1.16.STILUL DE CONDUCERE AL NTREPRINZTORULUI MANAGER Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu

A. Prezentarea cazului Studentul Anghel Georgescu, de la Facultatea de Management a Academiei de Studii Economice, se plimba nervos prin holul din faa secretariatului directorului societii comerciale Mocasinul Rou. Solicitase de mai bine de o sptmn o audien la directorul general, fiind programat la ora 9, n dimineaa acestei zile. Avea emoii. Dorea s elaboreze proiectul de diplom, privind stilul de conducere a managerului, pe exemplul acestei firme i nu tia cum va fi primit. n plus, era prima lui ntlnire fa n fa cu un ntreprinztor-manager de la o firm cunoscut. i parveniser tiri contradictorii asupra personalitii directorului. Pn n toamna anului 1989, fusese ministru adjunct, post n care fusese promovat dup ce trecuse prin toat ierarhia, ncepnd cu postul de inginer stagiar ntr-o ntreprindere din Transilvania. Se distinsese de tnr ca un bun organizator. I se dusese renumele ca o persoan care realizeaz ntotdeauna ceea ce i propune, n vocabularul su neexistnd nu pot sau este imposibil. (De la minister czuse, din cauza unui incident nu prea bine cunoscut, derulat ntr-un ora de provincie din estul rii). La Mocasinul Rou, pe care o cumprase mpreun cu un grup de oameni de afaceri, obinuse rezultate deosebite, de altfel venise i de curnd. Un fost coleg de facultate al studentului Anghel Georgescu, mai mare cu trei ani, i spusese c unii din veteranii ntreprinderii afirm c generalul era obosit, c era tocit, nemaidovedind energia i aplombul de odinioar. Rememornd toate acestea, studentul Anghel Georgescu, atepta s fie primit. De mai bine de o or. Ateptarea l indispunea, fcndu-l s se simt mai puin sigur pe sine. Deodat, ua secretariatului se deschide brusc, dou persoane care intraser de vreo 20 de minute ieind agitate, vorbind cu glas tare. Persoana mai nalt un brbat cu prul ncrunit pe la tmple, de vreo 60 de ani i spunea celuilalt, cu un ton ridicat: - De cnd lucrez n aceast ntreprindere ca inginer ef, numeni nu m-a dat afar dintr-un birou. De 11 ani, toi cei 4 directori generali care au condus-o, m-au tratat cu toat consideraia. i acum... mcar dac a fi vinovat. O s... i n aceeai clip dispru printr-o u situat n partea opus a culoarului. Nici nu se terminase bine scena care-l cam uluise pe student, c ua secretariatului se deschise din nou i secretara, o persoan ngrijit mbrcat, de vreo 30 de ani, machiat cu discreie i cu un bun gust evident, se adres studentului cu o voce plcut, n care se simea o uoar ezitare: Poftii, directorul v ateapt. Anghel Georgescu urm secretara, care deschise o u capitonat, fcndu-i semn uor cu capul s intre. Dumneata ce vrei? Se adres directorul, ridicndu-i privirea deasupra teancului de hrtii. A eti studentul cu lucrarea! Da, rspunse, timid, Georgescu, privind la brbatul de 48-50 de ani, mic de statur, cu ochi ageri, scnteietori, ncercuii de cearcne adnci, care-l cntrea din ochi. 78

Spune repede, c-s grbit, cu ce te pot ajuta? Georgescu trase aer n piept i ncepu s depene n ritm alert expunerea pregtit cu grij de acas. Directorul l asculta cu privirea dus, prnd c se gndete la altceva. Tocmai cnd se apropia de sfrit, directorul l ntrerupse spunnd: Va s zic doreti s-mi fotofrafiezi ziua de munc. Mda... nu va fi prea uor. Sunt de acord, cu condiia s-mi prezini i mie rezultatele observrii tale. Si o recomandare: tot ceea ce auzi aici nmormntezi n dumneata. S-a neles? Desigur, rspunse studentul bucuros de acordul directorului, la care, dup scena vzut pe culoar, nu mai spera. Peste trei sptmni, prezent directorului mai multe tabele ce sintetizau rezultatele observaiilor efectuate nentrerupt, timp de zece zile, n decursul perioadei de practic n producie. Structura utilizrii timpului de munc, pe funciuni, ale societii comerciale Tabelul 1. Nr.crt. Utilizarea timpului pentru funciunea de: % n total 1 Cercetare-dezvoltare 4 2 Comercial 14 3 Producie 57 4 Financiar-contabil 2 5 Personal 4 6 Ansamblul funciunilor 4 7 Alte utilizri 15 Structura utilizrii timpului de lucru pe probleme Nr.crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 Destinaia timpului Convorbiri telefonice edine n cadrul societii comerciale Vizite n secii Deplasri la minister,Agenia Naional de Privatizare Deplasri la societi comerciale Discuii de lucru cu personalul unitii n biroul directorului Lucru n mod individual Diverse Tabelul 2. % n total 18 19 5 6 7 22 16 7

Durata medie a zilei de munc, la firm, a fost de 11,4 ore. Cel mai adesea, depirea celor 8 ore s-a datorat edinelor. Studentul a mai prezentat directorului general i alte tabele, cuprinznd sinteza observaiilor sale asupra comportrii acestuia fa de interlocutorii si. Starea nervoas a directorului judecat prin prisma comportamentului su Tabelul 3. Nr.crt. Directorul era % n total 1 Apatic-absent 7 2 Calm 7 79

3 4 5 6

Uor agitat Nervos Furios n afara observrii Starea nervoas a personalului care a intrat n contact directorul

37 21 10 21 Tabelul 4. % n total 2 12 21 37 28

Nr.crt. 1 2 3 4 5

Personalul era: Apatic-absent Calm Uor agitat Nervos Furios

Radiografia edinei Consiliului de Administraie din 16 aprilie a.c. Tabelul 5. Nr. crt. 1 2 3 Elementele semnificative privind desfurarea edinei Durata Numrul participanilor Numrul vorbitorilor 4 h 27 38 membrii, 4 invitai 7, din care: - cadre de conducere din firm 4 - specialiti 1 - membri C.A. din afara societii comerciale 2 21 2 3 6

4 5

Numrul interveniilor directorului general Numrul ieirilor, din sala de edine, ale: - directorului general - membrilor Consiliului de Administraie din afara firmei Numrul deciziilor adoptate de Consiliul de Administraie

Structura personalului unitii care a avut contact de lucru cu directorul general Tabelul 6. Nr.crt. 1 2 3 4 5 Specialitatea Ingineri Economiti Juriti Tehnicieni i maitri Muncitori Postul deinut de conducere de execuie 124 17 24 7 5 37 5 9 2 Total 141 24 12 42 11

80

6 7

Cadre cu studii medii Alte persoane

2 3

6 3

Dup ce a citit cu o atenie puin obinuit opinia studentului, judecnd dup felul de a fi din cele zece zile supuse observrii, directorul spuse: Te rog s spui secretarei s fac copii xerox dup aceste tabele pentru mine i s mi le aduc imediat. Vreau s reflectez mai ndelung asupra lor. Oricum te felicit, ai fcut o treab peste ateptri. B. Subiecte pentru dezbatere 1. Caracterizai stilul de conducere al directorului general, prin relevarea punctelor sale slabe i forte, innd cont de faptul c activitatea sa se desfoar n condiiile trecerii la economia de pia. 2. Stabilii principalele recomandri ce s-ar putea face directorului general, n vederea mbuntirii stilului de conducere i a activitii sale.

81

1.17. COMPETENA MANAGERIAL Prof. univ. dr. Ion Verboncu

A. Prezentarea cazului ... Economistul I.V. de la Organizare a terminat Facultatea de management n 1992. Lucrarea de diplom a realizat-o tot n management, mai exact n domeniul reproiectrii manageriale, pe exemplul firmei n care astzi lucreaz. Media de absolvire peste 9,50- l ndreptea la mai mult dect un post de execuie. Dei a dat dovad de bogate cunotine profesionale, studiile realizate fiind ntotdeauna apreciate de conducerea firmei, economistul I.V. s-a mulumit cu o astfel de poziie ( de executant), recurgnd adesea la critici dure la adresa efului de compartiment, atunci cnd acesta demonstra necunoaterea unor probleme manageriale dintre cele mai simple. Tot timpul considera c este mai bun dect eful compartimentului, un inginer de 62 de ani, absolvent al TCM i al CEPECA (1972) i nu pierdea nici un moment pentru a-i critica lipsa de cunotine manageriale i economice. n septembrie a.c., domnul C.P., eful compartimentului de Organizare, a ieit la pensie. Personalul compartimentului i conducerea firmei au srbtorit cu mult fast acest eveniment n care a fost implicat unul din oamenii apreciai de superiori i subordonai pentru modul n care a tiut s menin relaii excelente n colectivul condus i s evite orice nemulumire. Economistul I.V. tia ce-l ateapt. tia c el este persoana care urma s-l nlocuiasc pe C.P., dei nu dorea deloc acest lucru. i totui... peste dou zile primete de la eful compartimentului Resurse umane decizia de numire n funcia de ef de compartiment Organizare. Dei nu a fost deloc ncntat de avansare, nu a vrut s-l supere pe directorul general care inea foarte mult ca un economist bine pregtit s conduc acest compartiment considerat greu. Ca atare, a acceptat. Primele msuri pe care le-a luat au avut n vedere reducerea numrului de persoane ce lucrau n cadrul acestuia. A venit cu argumente solide n favoarea unei asemenea decizii ce a fost, n cele din urm, adoptat de conducerea firmei. Efectul uor de imaginat. Au nceput frmntrile interne, eful compartimentului era brfit pe la coluri, cei rmai ncercnd s-l scoat din circuit. i, astfel, a nceput o lupt surd ntre ef i subordonai, n detrimentul performanelor Discuie asupra cazului S ncercm o variant de rezolvare a cazului. n mod firesc, promovarea ntr-o funcie managerial necesit luarea n considerare a mai multor variabile endogene i exogene firmei. Ne referim aici la importana funciei n economia firmei i n managementul acesteia, implicaiile externe ale exercitrii sale, volumul, complexitatea i diversitatea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce o definesc, amploarea obiectivelor, caracteristicile dimensionale i funcionale ale domeniului condus etc. n cazul de fa, economistul I.V., dei bine pregtit profesional i managerial, ia dovedit parial incompetena n ipostaza de ocupant al postului de ef de compartiment. Importana i dificultatea postului l-au copleit, determinndu-l s se manifeste altfel dect gndise n perioada n care ocupa un post de execuie. 82

Cei care l-au propulsat pe un asemenea post managerial nu au realizat multidimensionalitatea competenei i necesitatea ocuprii postului respectiv de o persoan care s rspund acestui imperativ. Este o situaie clasic de manifestare a principiului lui Peter, autorul celebrei cri cu acelai titlu care i-a adus consacrarea. n opinia lui L.Peter i R.Hall, ntr-o ierarhie (ntr-o organizaie) fiecare salariat are tendina de a se ridica pn la nivelul su de incompeten. Morala acestui aa-zis principiu este: n selecia, ncadrarea i promovarea personalului i, insistm noi, mai ales a celui managerial trebuie s se in cont de competen, de sincronizrile dintre autoritatea oficial cu care este investit postul i autoritatea personal pe care o deine persoana ce urmeaz a ocupa postul respectiv. B. Subiecte pentru dezbatere 1. Analizai modul de manifestare a lui I.V., n calitate de ef de compartiment 2. Evideniai lacunele deciziei de promovare a lui I.V. n calitate de ef de compartiment.

83

1.18. LEADERSHIPUL N AFACERI Conf. univ. dr. Nstase Marian

A. Prezentarea cazului Constantinescu Adrian este o persoan care se definete ea nsui ca una ce n permanen manifest o nevoie major de aface ceva, de a creea, de a construi ceva. Absolvent al Facultii de Agronomie, n urm cu 9 ani, Constantinescu Adrian are destule lucruri cu care se poate mndri. n penultimul an de facultate, a participat la un concurs internaional desfurat n Romnia, pe probleme de agronomie unde a obinut locul 2 i o burs de studii n Marea Britanie pentru 3 luni. Calitile sale l-au ajutat s-i fac mai multe cunotine aici, unde la sfritul facultii a putut s revin i s lucreze, cu intermitene, aproape 2 ani. ntors n Romnia, Constantinescu Adrian a colaborat cu diverse firme, fr ns a gsi ceva care s-l mulumeasc cu adevrat. El simea c mai este ceva...ceva pe care nul poate defini, dar care l atrgea. n 1997, o cunotin i face cunoscut c un ntreprinztor dorete s-i vnd firma, o mic afacere specializat pe mbutelierea de bauturi racoritoare. La aproximativ 3 luni, Constantinescu Adrian devine proprietarul afacerii, urmnd s achite preul total al tranzaciei ntr-o perioad de 1,5 ani. Dezvoltarea afacerii Constantinescu Adrian i-a amintit de perioada petrecut n Marea Britanie, de produsele existente, de preferinele consumatorilor etc. Cu toate c n Romnia nu existau studii de specialitate cu privire la piaa buturilor de rcoritoare, Constantinescu Adrian a decis s se specializeze pe sucurile naturale. Cu ajutorul pritenilor si din Marea Britanie, acesta a reuit s achiziioneze o serie de echipamente second-hand, dar mult mai performante fa de dotarea iniial. La nceput materia prim era de calitate medie datorit preului mai mic cu care era achiziionat. Constantinescu Adrian a realizat ns c, dac vrea s-i menin i s-i dezvolte afacerea, el trebuie s ofere un produs foarte bun, att prin calitile sale ct i prin prezentarea i livrarea sa. Pentru a suine aceste noi investiii, s-a apelat la credite, obinute cu destule dificulti, dar care au permis o evoluie rapid a afacerii. Managementul firmei n decurs de 5 ani firma a ajuns s numere 57 de salariai. Constantinescu Adrian este ajutat n conducerea firmei de 3 directori, pe principalele domenii de activitate ale firmei (comercial, producie, finanaciar-contabil). Aceti directori s-au dovedit a fi bine pregtii profesional, devotai firmei i deschii ctre nou. Veniturile nregistrate de salariai sunt la un nivel mediu, comparabil cu veniturile altor firme din zon. Ele au nregistrat ns n mod constant anumite creteri, comparativ cu perioadele anterioare, ceea ce s-a reflectat pozitiv n moralul salariailor. Constantinescu Adrian a instituit nc de la preluarea sa o serie de reguli stricte, care vizeaz inclusiv modul de mbrcare a personalului, de adresare n cadrul firmei, inclusiv curenia care trebuie s existe n tot perimetrul unitii. De altfel, acesta petrece

84

destul de mult timp n cadrul seciilor de producie, unde se implic activ n conducerea operaional. Constantinescu Adrian se implic i n ceea ce privete materia prim necesar procesului de producie, el participnd adesea cu directorul comercial la negocierea i ncheierea contractelor, la recepia materiilor prime i la verificarea normelor de calitate. Totodat, Constantinescu Adrian dispune de evidene foarte bune cu privire la activitile desfurate n cadrul firmei. Chiar dac a nceput doar de puin timp s utilizeze calculatorul (se dorete construirea unui sistem informatic puternic n firm!), Constantinescu Adrian consider c are evidene mai bune dect toat firma luat la un loc! Majoritatea deciziilor mangementului de nivel superior pot fi adoptate doar cu aprobarea directorului general. n relaiile cu ceilali, Constantinescu Adrian recunoate c este impulsiv; au fost numeroase cazuri cnd acesta a criticat public personalul pentru diferite decizii sau aciuni, chiar dac ulterior s-a dovedit c acesta avea dreptate. Au existat i cazuri n care cteva persoane au fost trimise pe loc acas i rechemate dup cteva zile. n ceea ce privete piaa, Constantinescu Adrian s-a dovedit un bun cunosctor al pieei bauturilor de racoritoare i a reuit s-i creeze un portofoliu de clieni, a cror cerere a depit uneori capacitatea sa de producie. Deoarece firma sa s-a dovedit a fi stabil n ultimii ani, Constantinescu Adrian s-a gndit c ar putea s ncerce s-i extind afacerea. Pentru aceasta, a nceput s analizeze posibilitatea de a cumpara o firm asemntoare cu a lui, situat ntr-un jude vecin. Pentru aceasta el va trebui s petreac mai mult timp n zona respectiv, iar firma actual ar trebui condus mai mult de unul dintre directori. Surprinztor ns, Constantinescu Adrian se confrunt cu o problem neateptat. La solicitrile sale ca unul dintre directori s preia o gam mai mare de competene i responsabiliti, nici unul dintre directori nu a dorit s i le asume, pretextnd c domeniul pe care ei l coordoneaz i solicit foarte mult i nu ar avea suficient timp (i nici cunotine) pentru a putea s coordoneze activitatea de ansamblu a firmei, chiar dac pe termen limitat. Mai mult, exist temerea, exprimat de unul dintre directori, c salariaii nu vor executa la fel de convini dispoziiile managerilor, dac vor ti c ele nu mai reprezint neaprat viziunea, ideile, patronului firmei. n consecin, Constantinescu Adrian se afl momentan ntr-o dilem cu privire la deciziile pe care trebuie s le ia referitor la conducerea de ansamblu a firmei actuale i la posibilitatea de extindere a afacerii. B. Subiecte pentru analiz i dezbatere 1. Considerai c proprietarul firmei, Constantinescu Adrian, este un lider? Argumentai rspunsul. 2. Care considerai c sunt problemele din cadrul firmei prezentate? 3. De ce nu a avut succes ncercarea lui Constantinescu Adrian de a delega o parte din sarcinile, competenele i responsabilitile sale? 4. Ce msuri ai lua dvs. dac ati fi managerul acestei firme n ceea ce privete stilul managerial utilizat?

85

1.19. PROBLEME PRIVIND MANAGEMENTUL FUNCIUNII FINANCIAR-CONTABILE LA TOUG ROMNIA S.A. Prof. univ. dr. Ion Cochin
A. Prezentarea cazului Firma TOUG Romnia S.A. societate comercial cu capital mixt romnofrancez desfoar activiti specifice industriei de confecii i tricotaje, fabricnd n lohn circa 8.500 pulovere lunar. Dispune de un pavillion administrativ, ce ncorporeaz i patru hale industriale, n care i desfoar activitatea cele patru ateliere (secii): Tricotat, Confecii, Croit i Mecano-energetic. ntergul personal de conducere, administrativ i funcionresc este constituit din: director general, director adjunct, contabil, secretar, inginer ef, doi efi secie, un ef atelier, doi gestionari, un mecanic, un conductor auto, un tehnician, un fochist, un inginer (specializarea confecii i tricotaje), trei efi de echip. Personalul de execuie este format din circa 170 muncitori. Activitatea de fabricaie se desfoar n dou schimburi. Firma dispune de circa 85 maini de cusut, 42 maini de tricotat, 1 central termic proprie, 3 autoturisme (cumprate n leasing) i 1 autoutilitar Dacia Papuc. nc de acum 6 luni - constatnd derularea necorespunztore a activitilor financiar-contabile la sugestia comisiei de cenzori i a unui consultant managerial extern, directorul general (care are i pregtire economic superioar, financiar-contabil) a adoptat decizia de a angaja, pentru compartimentul financiar-contabil, nc trei persoane: - 1 student anul III zi (specializarea Management): - 1 contabil cu studii medii (5 ani vechime n munc); - 1 funcionar economic (studii post-liceale, n domeniul financiar-contabil). ntreaga activitate financiar-contabil este n coordonarea i responsabilitatea directorului general, dei acesta aloc majoritatea timpului su activitilor tehnice, de producie, comerciale i relaiilor cu firma-mam din Frana. Se cunoate, deasemenea, c problemele salariale sunt rezolvate pn la nivel de stat de plat i achitarea drepturilor bneti de ctre directorul adjunct (care colaboreaz dificil cu contabilul actual ambele posturi fiind ocupate de persoane de sex feminin), iar activitile specifice desfurate n vam sunt rezolvate sptmnal de reprezentantul unei firme specializate. Directorul general i dorete reorganizarea funciunii financiar-contabile, dar experiena sa - relativ restrns n domeniul schimbrilor organizaionale nu-i permite o rezolvare rapid. Se documenteaz nc. Pornete de la premizele teoretico-metodologice, conform crora principalele activiti ale acestei funciuni i atribuiile corespunztoare ar trebui s fie urmtoarele: a. Financiar - elaborarea de obiective financiare i includerea acestora n bugetul firmei i n bugetele centrelor de gestiune; - urmrirea desfurrii operaiilor de decontare cu furnizorii i clienii firmei; - nregistrarea i prelucrarea facturilor, extraselor de cont, evidena plilor i ncasrilor;

86

- efectuarea de propuneri de preuri i tarife i urmrirea evoluiei acestora i a influenelor asupra profitului; - planificarea, urmrirea i analiza costurilor de producie la nivel de firm i subdiviziuni organizatorice; - utilizarea corespunztoare a unor prghii economico-financiare prin care se asigur armonizarea sistemului categorial de interese; - participarea la elaborarea strategiei i politicii globale a ntreprinderii; - fundamentarea politicii financiare a firmei; - efectuarea de studii i analize periodice cu privire la cifra de afaceri, profit, eficiena fondurilor de producie, evoluia acumulrilor bneti, a structurii cheltuielilor materiale i a altor indicatori financiari; - recalcularea periodic a necesarului mijloacelor circulante i adoptarea msurilor ce se impun n vederea accelerrii vitezei de rotaie a acestora; - urmrirea situaiei stocurilor de valori materiale i luarea msurilor pentru ncadrarea n normativul total al mijloacelor circulante; - asigurarea efecturii la termen i n cuantumul stabilit a vrsmintelor cuvenite bugetului de stat, al asigurrilor sociale i cele privind alte fonduri specifice; - determinarea necesarului de credite pe anumite perioade; - asigurarea restituirii la termen a mprumuturilor; b. Contabilitate - organizarea i funcionarea normal a contabilitii patrimoniale; - asigurarea respectrii integritii patrimoniului; - elaborarea bilanului contabil, a situaiei principalilor indicatori economicofinanciari i a analizei pe baz de bilan; - asigurarea informatizrii proceselor de munc n domeniul contabil; - asigurarea evidenei analitice i sintetice a: materiilor prime i materialelor; pieselor de schimb; ambalajelor; produselor finite; obiectelor de inventar de scurt durat sau mic valoare; echipamentului de protecie; - asigurarea evidenei mijloacelor fixe; - organizarea lucrrilor de inventariere; - participarea la efectuarea inventarelor; - nregistrarea contabil a tuturor categoriilor de cheltuieli; - reevaluarea stocurilor ca urmare a evoluiei inflaiei i a preurilor; - promovarea unor instrumente de management prin costuri care s permit fundamentarea deciziilor n acest domeniu; - organizarea, clasarea, ndosarierea i pstrarea la arhiv a tuturor documentelor care stau la baza nregistrrilor contabile; c. Bugetare - elaborarea, odat cu activitatea de previzionare, a sistemului categorial de obiective; - elaborarea bugetului la nivel de firm; - elaborarea participativ cu implicarea conductorilor centrelor de gestiune a bugetelor pe fiecare component procesual ori structural abordat ca centru de gestiune; - urmrirea realizrii obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor;

87

- centralizarea abaterilor nregistrate la nivelul bugetat al acestora, pentru fiecare centru de gestiune; - actualizarea bugetelor; - acordarea de asisten de specialitate centrelor de gestiune; - stabilirea modalitilor de motivare material funcie de gradul de realizare a obiectivelor i de gradul de implicare a salariailor la realizarea acestora; d. Control financiar de gestiune - stabilirea politicii n domeniul controlului gestionar; - organizarea controlului financiar preventiv; - exercitarea controlului financiar preventiv i a controlului gestionar de fond; - organizarea controlului financiar de fond asupra gospodririi patrimoniului organizaiei; - exercitarea controlului privind asigurarea integritii patrimoniului firmei; e. Eviden acionari - participarea la fundamentarea strategiei i politicii globale ale firmei, funcie de interesele acionarilor; - asigurarea evidenei la zi a acionarilor i aciunilor; - operarea de modificri n numrul i structura acionarilor, funcie de opiunile acestora i hotrrile Adunrii generale a acionarilor; - operarea de modificri n numrul, structura i valoarea aciunilor n raport de hotrrile Adunrii generale a acionarilor i cotaiile bursiere; - calcularea drepturilor bneti ce se cuvin acionarilor sub form de dividende; - evidenierea plilor dividendelor pe acionari; f. Fiscalitate - afectarea veniturilor i cheltuielilor la exerciiul financiar n care s-au angajat; - evaluarea activelor la intrare, n funcie de costul istoric (care are o determinare obiectiv i poate fi verificabil); - evaluarea anual la inventarierea patrimoniului la valoarea de utilitate (actual), a tuturor activelor i datoriilor; - evidenierea pierderilor latente, a datoriilor probabile i a deprecierilor de valoare la nchiderea fiecrui exerciiu fr a ine cont de eventualele plusvalori latente (din pruden) i active probabile; - repartizarea asupra rezultatului exerciiului i a costurilor perioadei, evideniate distinct fa de costul produsului (cazul cheltuielilor generale de administraie i cheltuielilor de vnzare); - completarea i transmiterea n termen a declaraiilor fiscale. Cele prezentate anterior permit identificarea principalelor categorii de procese (de munc) solicitate de funciunea financiar-contabil i n final volumul de munc necesar, la nivelul organizaiei. Dintre cele 4-5 tipuri de structur specifice, adaptabile cerinelor compartimentului financiar-contabil, cea mai tentant pentru firma TOUG este structura funcional. tiind c - n organizaiile cu structur funcional - compartimentarea se face pe baza omogenitii activitilor (sarcinilor) ce sunt ndeplinite n cadrul unor categorii de posturi, cu utilizarea unor tehnologii sau calificri nrudite, managerul general consider c, n principiu, compartimentul financiar-contabil poate fi divizat (vezi fig.nr.1) n

88

grupele de activiti: contabilitate, financiar, audit intern, bugetare etc. Aceast structur este caracteristic organizaiilor mici i mijlocii. Remarcnd avantajele de necontestat, managerul general are temeri privind dezavantajele specifice. Dac nu se cere o adaptare rapid a organizaiei la condiiile de mediu, structura funcional este eficient. n cazul n care apar schimbri rapide ale mediului nconjurtor competiional, ntr-o industrie ce impune firmelor adaptarea sau diversificarea produsului sau pieei, aceast structur mpiedic aciunile de rspuns n timp util. Manager economic

Contabilitate

Financiar

Audit intern

Bugetare

Fig. nr.1. Structura funcional a compartimentului financiar-contabil Sistemul de avizare, destul de greoi, induce o scdere a spiritului inovaional al organizaiei, n cazul n care se vor asimila noi produse. Acest fapt preseaz organizaia s-i modifice structura funcional iniial. Este cu gndul la ceea ce tie despre structura matriceal. Aceasta este o combinaie de structuri n care apare o dubl subordonare, de unde este utilizat i denumirea de matrice. Este cea mai complex, fiind adoptat de marile firme pentru care o structur pur de tip divizional sau funcional este necorespunztoare. Structura matricial apare ca rspuns la complexitatea mediului i datorit faptului c pot exista mai muli factori importani de determinare a structurilor. Din aceste motive, este tot mai frecvent adoptat i de organizaiile mici, chiar dac uneori creaz probleme consistente. n condiiile precizate, aceast structur ncalc principiul unicitii de comand i aciune, introducnd dualitatea ca element caracteristic esenial. n acest caz va exista o dubl subordonare, un dublu flux de informaii, o surs dubl de recompensare i un sistem dublu de obiective pe vertical i pe orizontal. Apariia structurii matriciale este legat ndeosebi de utilizarea unor echipe complexe, stabilite pentru realizarea unui proiect cu o durat de timp limitat. Echipa managerial de proiect duce la realizarea unor legturi ce se suprapun peste relaiile obinuite de autoritate. Criteriile ce stau la baza relaiei de subordonare - pe vertical sau orizontal - pot fi produsul, funcia, aria geografic, consumatorul sau tehnologia, ori combinaii ale acestora. Sunt situaii n care dualitatea poate duce n realitate la o matrice cu mai mult de dou dimensiuni. Implementarea unei structuri matriciale ridic numeroase probleme i generaz costuri suplimentare, motiv pentru care multe organizaii prefer s o adopte numai pentru un timp limitat sau doar pentru o parte din structur. B. ntrebri i subiecte pentru dezbatere

89

1.Cum considerai c va rezolva directorul general problema organizrii funciunii financiar-contabile pentru firma TOUG Romnia S.A. ? 2.Ce alte elemente de detaliere considerai ca ar mai fi necesare pentru ca decidentul s dispun de ct mai multe informaii ? 3.Care sunt argumentele dvs. pentru eventuala alegere a variantei structurii funcionale ? Dar pentru alt variant de structur ? 4.Avnd n vedere modalitatea de punere n discuie a reorganizrii, elaborai i analiza organigrama departamentului financiar-contabil, n varianta iniial i n varianta final (dup reorganizare). 5.Iniiai cteva modificri strict necesare la nivelul Regulamentului de Organizare i Funcionare al firmei. 6.Stucturai componena i principalele atribuii pentru posibilile compartimente ale departamentului financiar-contabil. 7.Precizai principalele sarcini, competene i responsabiliti, la nivelul unor posturi din cadrul departamentului financiar-contabil reorganizat. 8.Ce micri de personal se impun, avnd n vedere i faptul c - la momentul actual directorul adjunct i-a dat demisia, iar studenta este n an terminal (anul IV zi), urmnd s-i finalizeze, pe exemplul acestei firme, lucrarea de diplom cu tema Perfecionri ale managementului funciunii financiarcontabil.

90

Not de seminarizare Coordonatorul de seminar poate conduce derularea rezolvrii studiului de caz - n vederea prezentrii, de ctre participani, a unor rspunsuri ct mai argumentate la ntrebrile anterioare i tratrii integrale sau pariale a subiectelor pentru dezbatere - dup urmtorul scenariu: a). Participanii, anunai de la un seminarul anterior, vor studia - cele prezentate mai sus - nainte de ntlnirea pentru dezbatere b). Se stabilesc gupe de lucru, cuprinznd cte 2-3 participanti, pentru a pregti cte o tem dintre cele de mai sus. Pentru fiecare tem vor fi pregtite dou grupe de lucru c). Coordonatorul de seminar conduce discuiile de aa natur nct s fie clarificate aspectele teoretico-metodologice ce privesc reorganizarea departamentului financiar-contabil, convenind cu participanii unele aspecte precum: - varianta de stuctur pe care se va axa dezbaterea; - structura organizatoric a firmei; - modificrile impuse ROF-ului; - organigrama departamentului financiar-contabil; - atribuiile departamentului financiar-contabil; - personalul necesar departamentului financiar-contabil; - conturarea unor fie de post aferente; - modul de utilizare a personalului existent. d). Fiecare grup de lucru pregtete varianta proprie de rezolvare e). Cele dou grupe de lucru, desemnate pentru aceiai tem, expun alternativ aspectele precizate la c) alturi de altele conturate de grup f). Sintetic, i prezint prerea i reprezentanii altor grupe de lucru g). Se contureaz concluzii finale privind tema abordat h). Se reia scenariul, de la punctul e) pentru o alt tem i). n final, coordonatorul de seminar face aprecieri asupra aspectelor abordate, preciznd eventualele elemente care ar mai fi trebuit analizate

91

1.20. ECHIPA DE CONDUCERE N SIMULAREA MANAGERIAL

Asist. univ. drd. Florin Anghel

A. Prezentarea cazului Tnrul A.F. se ndrepta grbit spre cldirea Academiei de Studii Economice din Bucureti. Era asistent aici de doi ani i n tot timpul acesta a fost implicat n special n dezvoltarea unei noi simulri manageriale: PRELEM XXI. Pe parcursul celor doi ani s-a ocupat cu transpunerea n programe informatice a modelului economic i matematic ce fusese n prealabil dezvoltat de profesorii O.N. i I.C. Efortul depus n dezvoltarea acesteia simulri a fost destul de mare dar i satisfacia pe msur. Astzi trebuia s exploreze un alt aspect al simulrii manageriale, trebuia s o utilizeze alturi de studenii grupei 185 ai anului IV al Facultii de Management. Intr n sala de seminar i dup ce linitea se aternu n sal spuse: ncepnd de astzi vom lucra cu simularea managerial PRELEM XXI. Pentru desfurarea n bune condiii a acestei simulare este necesar s v grupai n 5 firme. Datorit faptului c grupa voastr este format din 22 de persoane asta nseamn c fiecare firm va conine 4-5 persoane. Fiecare persoan din cadrul echipelor astfel formate va ocupa unul sau, prin cumulare, dou din urmtoarele posturi: director general, director economic i financiar, director comercial, director tehnic, director dezvoltare, director de resurse umane i salarizare. Pentru a v grupa pe firme i a v mpri funciile disponibile avei la dispoziie 30 de minute. Dup aceast jumtate de or directorii generali de la fiecare firm va prezenta componena firmei i funciile pe care fiecare component le deine. De asemenea a dori s v alegei un motto care s v caracterizeze fiecare echip Nici nu termin bine de spus c grupa fu cuprins de agitaie. AF urmrea cu interes micrile fiecrui student. Ii cunotea destul de bine pe fiecare dintre ei dat fiind faptul c lucrase cu ei i la alte discipline. Pentru c era prima dat cnd coordona o grup la simulare managerial vroia s experimenteze ct mai multe aspecte aa c i propusese s nu intervin deloc n procesul de formare al echipelor. Eventualele deficiene care urmau s apar avea s le foloseasc pentru a nelege mai bine modul n care trebuie s procedeze n coordonarea unui colectiv n lucrul cu simularea managerial. Dup 30 de minute efa de grup veni la AF i spuse: - Domnule profesor, noi ne-am hotrt i suntem gata s v prezentm componena echipei. Ok. V ascult. Firma noastr este format din: 1. Anca P. director general 2. Leonard T. director tehnic i dezvoltare 3. Alexandra I director comercial i resurse umane 4. Carmen D. director economic i financiar Motto-ul nostru este: Excelen n performan AF se uit la componenii echipei i realiz c erau studenii cu rezultatele cele mai bune la examenele de pn acum, acest fapt era dublat i de faptul c erau ntr-un fel

92

studenii care conduceau grupa n toate activitile. Echipa promitea foarte mult dar era contient c n cazul simulrii conteaz ct de bine vor lucra cei 4 n echip. OK. Haidei s vedem i firma doi. Noi, noi.... se auzi un cor de fete dintr-un col al sli. Din cte vd eu i urmtoarea firma este format exclusiv din persoane de genul feminin. Avei cuvntul fetelor... Echipa noastr este alctuit din: 1. Roxana A. - director general 2. Iulia C. - director de resurse umane 3. Cristina S. - director de tehnic i director economic i financiar 4. Mihaela I. - director comercial i dezvoltare Motto-ul nostru este: Puterea noastr st n echip O echip foarte omogen dar n care parc se simea lipsa unui lider, gndi AF. Fetele erau foarte bune prietene i constituiau un grup distinct n peisajul grupei. Rezultatelor lor de pn acum erau bune dar fr ca una din ele s exceleze. Urmtoarea echip... Firma trei va fi compus din: 1. Nicu G. director general 2. Raluca T. director tehnic i comercial 3. Lcrmioara D. director de resurse umane i dezvoltare 4. Cornel O. director economic i financiar Motto-ul nostru este Calitate la un pre rezonabil. O echip bipolar. Pe de o parte fetele, foste colege de liceu, i pe de alt bieii care s-au alturat acestei firme pentru c era tiut c fetele munceau foarte mult i sperau ca alturi de ele efortul depus de ei s fie mai redus. Ok. Firma 4 ... Firma 4 este format din: 1. Cristi M. director general 2. Viorel X. director tehnic i dezvoltare 3. Dan . R director economic i comercial 4. Rzvan director de resurse umane i 5. Andrei T. director financiar Andrei din nefericire lipsete astzi urmnd ca data viitoare s i spunem ce am hotrt astzi. Motto-ul nostru este: Accesibilitatea ca o calitate Cristi M. prea hotrt s se implice ntr-o mare msur la aceast disciplin. Pe ceilali ns abia i cunotea datorit multelor absene de la celelalte discipline. AF se uit n sal i vzu c mai rmsese un singur student care nu era cooptat n nici o echip i asta din cauza faptului c se tia c gradul lui de implicare era foarte redus... i firma 5 ? Adrian, sper c nu vrei s cumulezi toate funciile... Nu, domnule profesor. Firma 5 este alctuit din : 1. Adrian E. director general i 2. Marius F. director economic

93

3. Loredana G. director tehnic 4. Alexandru A. director resurse umane i dezvoltare 5. Cosmin G. director comercial i financiar Colegii mei lipsesc de aceast dat urmnd s le comunic cele stabilite astzi. Dat fiind situaia nu am stabilit nc un motto. Situaia prea destul de interesant, dar n acelai timp o und de nemulumire l cuprinse pe AF. Echipele nu erau suficient de omogene pentru a exista o concuren puternic i credea c numrul echipei va nsemna totodat i poziia n clasamentul alctuit pe baza rezultatelor economice la sfritul perioadei de rulare a simulrii manageriale. Peste 6 sptmni AF a fcut o evaluare general a rezultatelor obinute de ctre cele cinci firme. Situaia era urmtoarea: Firma 1 Rezultatele erau mult sub ateptri. Procesul de decizie era ngreunat de lungile discuiile n contradictoriu a celor cinci membrii preocupai mai degrab s i demonstreze superioritatea fa de ceilali. S-a ntmplat chiar ca n momentul tastrii deciziilor acestea s fie modificate de ctre cel care le tasta din cauza faptului c nu a avut aceeai prere cu cel responsabil. ntr-un alt moment, lipsa unuia dintre colegi i o problem de comunicare a fcut ca prin neplata salariilor producia s fie redus la jumtate fapt ce a afectat costurile din luna respectiv, vnzrile din luna urmtoare i a creat o situaie din ce n ce mai greu de recuperat. Firma 2 Situaia acestei firme era bun ns nu fcuse nici un progres important. Firma se meninea cam n aceeai parametrii n fiecare lun. Discuiile aveau un caracter constructiv i de multe ori se realiza o uniformizare a efortului depus prin redistribuirea de sarcini mai ales ctre directorul general. Firma 3 Datorit faptului c directorul general era destul de dezinteresat firma nu avea o strategie bine articulat. Din acelai motiv i cea mai mare parte a sarcinilor directorului economic i financiar au fost preluate de ctre cele dou colege care datorit suprancrcrii nu au mai putut s acopere la fel de bine toate aspectele simulrii. Efortul, la fel ca i la firma 2, era ndreptat spre meninere i nu spre dezvoltare. Firma 4 Dup dou luni n care greutatea elaborrii deciziilor a apsat asupra umerilor directorului general i a celui tehnic i de dezvoltare, directorul general solicit sprijinul lui AF pentru motivarea celorlali colegi. Ca urmare a implicrii superioare i a celorlali colegi directorul general a putut elabora o strategie detaliat i coerent de dezvoltare. Rezultatele nu erau nc foarte bune datorit costurilor mari ai dezvoltrii dar se ntrezrea o evoluie foarte bun. Firma 5 Dezinteresul, lipsa de cunotine i absenele guvernau situaia de aici. Rezultatele erau pe msur. Firma funciona cu pierderi i implicarea defazat a membrilor echipei parc mai mult agrav situaia. Pus n aceast situaie AF hotrte comutarea directorului general cu cel de resurse umane i dezvoltare i ia unele msuri de cretere a gradului de implicare a tuturor. Rezultatele cumulate la sfritul perioadei simulate erau urmtoarele:

94

Situaia sintetic a performanelor firmelor Tabel nr. 1 Firma Cifra de afaceri Profit 1 20.000.000 8.0000.0000 2 23.000.000 9.0000.0000 3 22.000.000 10.000.0000 4 36.000.000 18.000.000 (*) 5 13.000.000 4.000.000 (*) cel mai mare obinut pn acum la simularea managerial PRELEM XXI B.Subiecte propuse spre discuie 1. 2. 3. Analizai modul de alctuire a celor 5 echipe manageriale i distribuirea funciilor n cadrul fiecrei echipe. Ce alte modaliti de constituire a echipelor manageriale considerai c ar mai putea fi utilizate ? Comentai importana alegerii potrivite a directorului general n cadrul unei simulri manageriale.

95

1.22. MANAGEMENTUL FIRMEI TEBA IMPEX S.R.L. N CONDIIILE EXTERNALIZRII UNOR ACTIVITI Prof. univ. dr. Ion Cochin
A.Prezentarea cazului Firma TEBA IMPEX societate comercial cu rspundere limitat, cu doi acionari din Anglia (fiecare cu participare de 50% la capitalul social subscris i vrsat) activeaz n industria confeciilor, lucrnd n lohn pn n martie anul acesta, dup care s-a profilat pe vnzarea de mbrcminte importat din Marea Britanie. Sediul central al firmei se gsete n B-dul Ploietii Noi nr. 53, sectorul 2, avnd i un punct de lucru (pentru vnzare mbrcminte) n str. Triei nr. 5 din sectorul 3. Ambele locaii (actualmente centre de vnzare mbrcminte) se situeaz pe amplasamente ale fostei ntreprinderi de confecii i tricotaje Unirea Bucureti, privatizat n anul 1993. Activitatea de baz (vnzarea de mbrcminte) se realizeaz, n principal, de ctre o parte a fostului personal (n majoritate de sex feminin) din seciile de fabricaie, personal care s-a redus de la peste 300 angajete, n urm cu doi ani, la circa. 80 de persoane actualmente. n mare parte s-a realizat conversia din mers a personalului, ndeosebi pentru cele 10-12 casiere, prin instruirea minim pentru utilizarea celor ase case de marcat. Fluctuaia personalului s-a stabilizat la 2-3 persoane lunar, astfel nct la plecarea la cerere a unei persoane se ncadreaz alta, mai bine pregtit, conform cerinelor conducerii firmei. Activitatea de eviden contabil (obligatorie conform cerinelor reglementrilor n vigoare) s-a realizat, n ultimii 3 ani, ca activitate externalizat, colaborndu-se cu 5 firme de consultan sau persoane fizice autorizate (cu nici una mai mult de 10 luni calendaristice). Acum 6 luni se ajunsese la situaia bizar c evidena contabil (la nivel de balan lunar) era n ntrziere cu trei luni, deoarece ultima firm de consultan cu care s-a colaborat a reziliat contractul cu 8 luni n urm. Totodat n aceeai perioada i-a dat demisia i singura salariat a fimei TEBA IMPEX care se ocupa de contabilitatea primar. n disperare de cauz, Rohn Jowley, acionarul englez ce deine funcia de administrator i manager general al firmei, a acceptat la sugestia d-nei avocat Ioana Orospal externalizarea total a acestei activiti ctre o firm de consultan financiar i audit. Colaborarea se desfoar de circa 5 luni, pe baza unui contract de prestri servicii, fr a avea clauze precise referitor la vehicularea documentelor firmei. Este unul dintre motivele care duc la surprinderea frecvent, n biroul managerului general, a unor discuii n maniera celei care urmeaz: ... - Ioana, cte facturi mai avem de plat la firma RONTON ? ntreab domnul Rohn. - Nu mai tiu exact ! Cred c ultimile 3, primite n cele dou sptmni anterioare. Biga, aduce-mi facturile nepltite, s vedem ct mai avem de achitat la RONTON se adreseaz doamna avocat, salariatei care ine loc... de casier.

96

- Stai puin s le gsesc. Dup cteva minute bune, doamna Biga precizeaz c nu le gsete, probabil sunt la firma de contabilitate, fiindc ieri au fost luate o parte dintre documente, de ctre reprezentantul acesteia. - N-am stabilit s nu mai ia nimeni nici un document din firm ? se ntreab enervat d-l Rohn. ... Pe bun dreptate s fie suprat administratorul firmei, avnd n vedere c de multe ori sunt incertitudini privind evidna clienilor, furnizorilor etc. n cadrul firmei TEBA. Facturile de la furnizori ajung, pe diverse ci, ntr-o tvi, de unde - cine dorete, le consult - cei interesai le preiau pentru: efectuarea ordinelor de plat; ndosarierea ca facturi achitate sau neachitate, pe o anumit lun calendaristic etc. i cu evidena operativ privind salariilor este o problem. Pn acum trei luni se utiliza o aplicaie informatic adecvat, iar acum se apeleaz la un program informatic utilizat de ctre una dintre fostele salariate, colit recent n probleme de salarizare. Probabil c o variant integrat pentru activitile financiar-contabile i de salarizare ar fi fost mai indicat ! Activitatea de asisten juridic este realizat de ctre doamna avocat Ioana Orospal (cu decontare pe firma proprie, specializat n consultan juridic), dnsa prelund i toate responsabilitile specifice unui manager executiv i nu numai. Nici nu ncepe bine o activitate i este solicitat s se ocupe de...alta. i aceasta, n aproape toat durata fiecreia dintre cele cinci zile lucrtoare ale oricrei sptmni, cu excepia dimineilor cnd are o pledoarie la tribunal pentru TEBA sau ali clieni.

B.ntrebri i subiecte pentru dezbatere 1. Analizai cu atenie cele prezentate mai sus i precizai-v prerea referitor la: - maniera de externalizare a activitilor la firma TEBA; - punctele slabe ale desfurrii activitilor firmei. 2. Care sunt coreciile ce se impun din punct de vedere managerial ? 3. Dac ai fi n locul managerului general al firmei TEBA IMPEX ce schimbri ai efectua ? 4. Care sunt efectele previzibile ale operrii schimbrilor propuse ?

97

5.

2. METODOLOGII MANAGERIALE
- Cazurile 2.1-2.22 -

98

2.1. PERCEPII ALE RESURSELOR UMANE LA S.C. ROMCONSULT S.A. Prof.univ.dr. Ovidiu Nicolescu
A. Prezentarea cazului Noul manager general al SC Romconsult SA, Dir. Ec. Verbescu O., cere compartimentului de resurse umane s efectueze o analiz pe baz de chestionar privind resursele umane ale companiei. n faa sa se afl eful departamentului de resurse umane, sociolog Tufean R., care l informeaz asupra realizrii sarcinii primite. Am difuzat chestionarul la 90 de manageri i specialiti din Bucureti i de la cele opt sucursale din ar. n prezent se realizeaz prelucrarea la calculator a rspunsurilor la chestionar, pe baza unui soft realizat de noi. n dou zile terminm prelucrarea i peste o sptmn, adic pe 20 octombrie, v prezentm analiza. Cu titlu informativ am adus rezultatele prelucrrii la dou ntrebri. Tufean i ntinde lui Verbescu dou foi de hrtie. O.K., poi s pleci! Dup ieirea din cabinet a lui Tufeanu, directorul Verbescu ncepe s examineze materialele primite, pe care le prezentm n continuare.

99

Tabelul nr. 1 Manifestarea unor caracteristici difereniate pe manageri i executani, privind managementul resurselor umane -%N r. cr t. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Manageri Caracteristici Foarte mare 14,8 32,3 2,3 97,7 97,7 67,9 58,7 80,9 95,1 100,0 Mare 85,2 67,7 21,6 2,3 2,3 21,6 41,3 19,1 4,9 Mediu 68,0 10,5 Redus 8,1 Foarte mare 8,6 2,1 71,8 43,4 19,8 60,5 80,4 95,1 Executani Mare 32,7 14,4 51,2 25,9 73,5 53,6 24,7 39,5 19,6 4,9 Mediu 58,7 67,9 28,8 2,3 5,1 3,0 55,5 Redus 15,6 20,0 0,0 21,4 -

Ataamentul fa de SC Romconsult SA Spiritul de responsabilitate Motivarea pentru efort i performan Dorina i capacitatea de a lucra n echip Contiinciozitatea n munc Optimismul fa de viitorul SC Romconsult SA Gradul de folosire a potenialului profesional Spiritul de iniiativ n munc Dorina i eforturile de pregtire profesional continu 10 Gradul de utilizare a timpului de lucru

100

Tabelul nr. 2

Aprecierea resurselor umane

Nr. crt. 1 2 3 4 Activitatea Pregtirea profesional Gradul de implicare Experiena Vrsta SC Romconsult SA Filiale din provincie FB B S NS FB B S NS 44, 33, 22, 77, 22, 5 3 2 8 2 77, 22, 88, 11, 8 2 9 1 91, 93, 6 8,4 8 6,2 55, 44, 66, 33, 5 5 7 3 -

B. Probleme de soluionat a) Examinai situaiile centralizatoare ale rspunsurilor la chestionar i indicai la care dintre activitile de resurse umane se refer fiecare element considerat. b) Indicai dou puncte forte i dou puncte slabe pentru managementul resurselor umane care rezult din examinarea ansamblului informaiilor prezentate.

101

2.2.

CARACTERISTICILE MEDIULUI AMBIANT LA S.C. ACVATICA S.A. Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu Asist. univ. drd. Sebastian Ceptureanu Asist. univ. drd. Eduard Ceptureanu

A.Prezentarea cazului Succinta prezentare si caracteristici SC ACVATICA SA SC ACVATICA SA administreaz apele din domeniul public al statului i infrastructura Sistemului Naional de Gospodrire a Apelor format din lacuri de acumulare, diguri de aprare mpotriva inundaiilor, canale, derivaii interbazinale, prize de ap i alte lucrri specifice, precum i infrastructura sistemelor naionale de veghe hidrologic, hidrogeologic i de monitorizare a calitii resurselor de ap aflate n patrimoniul su, n scopul cunoaterii i a gestionrii unitare pe ansamblul rii, a resurselor de ap de suprafa i subterane. SC ACVATICA SA are n administrare: - 78.905 km cursuri de ap - 295,6 mii ha suprafa de teren cu ape. -270 lacuri de acumulare cu un volum total de 14,5 miliarde mc, din care 114 lacuri cu acumulare nepermanent - 7100 km diguri pentru aprarea localitilor i terenurilor agricole; - 6600 km regularizri de ruri i 1320 km aprri i consolidri de maluri; - 157 canale de aduciune cu o lungime de 1100 km; - 59 staii de pompare a apei cu un debit instalat de 237 mc/s; - 49 prize de ap i noduri hidrotehnice cu un debit total instalat de 249 mc/s; - 178 alte lucrri hidrotehnice - 122 lacuri naturale. SC ACVATICA SA are urmtoarele atribuii principale: 1. Gospodrirea unitar, durabil a resurselor de ap de suprafa i subteran i protecia acestora mpotriva epuizrii i degradrii, precum i repartiia raional i echilibrat a acestor resurse; 2. Administrarea, exploatarea i ntreinerea infrastructurii Sistemului Naional de Gospodrire a Apelor, aflat n administrarea sa; 3. Administrarea, exploatarea i ntreinerea albiilor minore ale apelor, a cuvetelor lacurilor i blilor, n starea lor natural sau amenajat, a falezei i plajei mrii, a zonelor umede i a celor protejate, aflate n patrimoniu; 4. Administrarea, exploatarea i ntreinerea infrastructurii Sistemului Naional de Veghe Hidrologic i hidrogeologic; 5. Administrarea, exploatarea i ntreinerea Sistemului Naional de Supraveghere a Calitii Resurselor de Ap; 6. Realizarea sistemului informatic i de telecomunicaii n unitile sistemului de gospodrire a apelor; elaborarea de produse software n domeniul gospodririi apelor, hidrologiei i hidrogeologiei;

102

7. Asigurarea funciilor de operator unic pentru resursele de ap de suprafa naturale sau amenajate, indiferent de deintorul cu orice titlu al amenajrii, i pentru resursele de ap subterane, indiferent de natura lor i a instalaiilor aferente, cu potenialele lor naturale, cu excepia resurselor acvatice vii, n condiiile legii, cu excepia celor prevzute expres n reglementrile specifice n vigoare; 8. Alocarea dreptului de utilizare a resurselor de ap de suprafa i subterane n toate formele sale de utilizare, cu potenialele lor naturale, cu excepia resurselor acvatice vii, pe baz de abonamente, conform prevederilor Legii apelor nr. 107/1996, cu modificrile i completrile ulterioare; 9. Aprarea mpotriva inundaiilor prin lucrrile de gospodrire a apelor aflate n administrarea sa i gestionarea stocului de materiale i mijloace specifice de aprare mpotriva inundaiilor; 10. ntreinerea i exploatarea lucrrilor de gospodrire a apelor din domeniul public al statului, cu rol de aprare mpotriva inundaiilor, aflate n administrare; 11. Avizarea i autorizarea din punct de vedere al gospodririi apelor a lucrrilor ce se execut pe ape sau au legtur cu apele; 12. Instruirea i perfecionarea personalului din domeniul gospodririi apelor n centrele proprii de formare profesional i/sau n colaborare cu alte instituii specializate; 13. Realizarea de anuare, sinteze, studii, proiecte, instruciuni, monografii i tiprituri n domeniul apelor; 14. Elaborarea schemelor directoare de amenajare i management ale bazinelor hidrografice; 15. ndeplinirea angajamentelor luate de statul romn prin acordurile i conveniile internaionale din domeniul apelor; 16. Implementarea directivelor Uniunii Europene din domeniul apelor. A. CARACTERISTICI TEHNICO-MATERIALE 1. PATRIMONIU SC ACVATICA SA are un patrimoniu divers, ce este structurat pe trei categorii: bunuri din domeniul public al statului, de natura celor prevzute n Constituia Romniei bunuri proprietate public, reglementate de Legea nr. 213/1998 bunuri aflate n patrimoniul propriu, stabilit pe baza situaiilor financiare anuale. Administrarea acestui patrimoniu impune desfurarea unor activiti extrem de complexe i variate, dintre care menionm: Asigura dreptul Guvernului de a controla orice folosire a apei prin utilizarea resurselor de apa pe baza avizelor si autorizatiilor de gospodarire a apelor pirghii ale administratorului domeniului public al apelor, pentru emiterea carora integreaza activitati de monitoring pentru cunoasterea cantitativa si calitativa a resurselor de apa si de control asupra modului de respectare a legislatiei. Aloca dreptul de utilizare a resurselor de apa, pe baza de abonament de utilizare/exploatare, conform legii.

103

Realizarea i controlul obiectivelor de investiii derulate pentru SC ACVATICA SA de ctre teri, control ce vizeaz toate fazele, ncepnd cu proiectarea, execuia propriu zis i terminnd cu recepia final i punerea n funciune. Urmrirea comportrii n timp a construciilor i instalaiilor, ce are ca scop monitorizarea comportrii construciilor hidrotehnice, inclusiv a celor care au avut de suferit intervenii anterioare momentului declanrii urmririi comportrii construciei, n scopul depistrii la timp a degradrilor care pot conduce la scderea performanelor privind sigurana i funcionalitatea acestora i luarea msurilor care se impun Contractarea lucrrilor, att cele interne, ct i a comenzilor ctre teri ntocmirea de documentaii pentru accesarea fondurilor externe Evidena mijloacelor fixe ce fac parte din patrimoniul propriu ntreinerea mijloacelor fixe, deosebit de diverse i dispersate teritorial. Menionm c toate aceste activiti se desfoar conform unor proceduri de lucru bine definite n cadrul Manualului calitii. 2. SERVICII OFERITE SC ACVATICA SA ofer o gam variat de servicii, ce pot fi grupate astfel: Administrarea i gestionarea resurselor de ap, prin care se asigur: Serviciile de asigurare a apei brute, pe categorii de surse i utilizatori Serviciile specifice pentru ameliorarea calitii cursurilor de ap Managementul strilor de urgen - inundaii, secet, incidente la construcii hidrotehnice, poluri accidentale etc. Furnizarea de rapoarte anuale de sintez privind resursele de ap, cum ar fi balana apelor, sinteza de calitate a apelor etc. Reglementri n domeniul apelor, ce cuprind: Avize de gospodrire a apelor Autorizaii de gospodrire a apelor Notificri de ncepere a execuiei de obiective i de punere n funciune a lor Permise de traversare a lucrrilor de gospodrire a apelor cu rol de protecie mpotriva inundaiilor Inspecia n domeniul apelor, prin care se asigur: Controlul i verificarea conformrii activitilor folosinelor de ap n conformitate cu prevederile legislaiei n domeniul apelor i cu reglementrile emise de SC ACVATICA SA Analiza i rspunsul la reclamaiile i sesizrile fcute de persoane fizice i juridice Probleme referitoare la integrarea european, constnd din: Elaborarea de documentaii de sintez privind stadiul implementarii prevederilor Directivei Cadru a Apei 2000/60/EC si a celorlalte Directive ale Uniunii Europene n domeniul apelor Elaborarea schemelor directoare de amenajare i management pe bazine sau spaii hidrografice

104

Efectuarea monitoringului cantitativ si calitativ al resurselor de apa de suprafata si subterane si a albiilor cursurilor de apa, in conformitate cu cerintele Directivei Cadru a Apei 60/2000/EC.

1.2. Principalele variabile contextuale ce influenteaza SC ACVATICA SA Managementul apei, ca resurs vital pentru populaie i economie, presupune un efort sustinut si constant. Bogia retelei hidrografice de care dispune Romnia reprezint un avantaj important fa de alte ri din regiune. Resursa de ap la nivelul anului 2006 era de 128,10 miliarde de metri cubi. Aceasta, n mod teoretic, este cantitatea care se poate exploata. Revenind la consumuri, n statele europene se utilizeaz n fiecare an aproape 21% din resursele de apa regenerat (apele din ruri) din care 5% reprezint consumul efectiv de ap utilizabil. Numeroase ri europene utilizeaz sursa de suprafa i mai puin sursele subterane. i asta pentru c sursa din subteran este o surs strategic ce nu ar trebui folosita neraional. Spre exemplu, Finlanda i Lituania i acoper necesarul de ap n proporie de peste 90% din surse de suprafa, chiar dac sursa majoritar este de subteran. Spre deosebire de alte ri membre, n cazul rii noastre apar diferene semnificative n ceea ce privete sursele de ap folosite. Situaii asemntoare sunt n Danemarca i Islanda, pentru care toat sursa subteran acoper complet necesarul de ap al populaiei. n Romnia, n anul 2007, prelevrile totale de ap au fost de 6,88 miliarde de metri cubi. La populaie a fost 1,04 miliarde, n industrie 4,74 miliarde, iar n agricultur 1,10 miliarde metri cubi de ap. n proporie de 9,4 % a fost prelevat din subteran, 44,1 % din rurile interioare i 46,5 % din Dunre. O problem important o reprezint prelevarile de apa care au sczut n ultimii ani n Romnia. Dac se compar anii "90 cu 2006 si respectiv cu anul 2007, se constat c prelevrile au sczut de la 20,4 miliarde de metri cubi in "90, la 5,33 miliarde de metri cubi de ap n 2006, cunoscand o crestere in anul 2007 (6,88 mld. mc), o data cu intrarea in functiune a Unitatii nr. 2 a Centralei Nuclearo electrice de la Cernavoda. Sunt mai multe cauze ale acestei situaii: a) dispariia sistemelor de irigare. La nceputul anilor 90, n agricultur erau folosite cteva miliarde de metri cubi de ap, acum se folosesc 0,5 miliarde. n Romnia au existat sisteme mari de irigaii, care erau folosite pentru suprafee ncepand de la 20.000 ha pn la 118.000 ha. b) diminuarea activitii industriale, reducerea consumului de ap n procesele tehnologice, ceea ce nseamn c i industria i-a modernizat tehnologia consumatoare de ap, concomitent cu reducerea pierderilor. Exist, la nivel guvernamental i al SC ACVATICA SA, ncercri de ncurajare a economisirii apei, prin mecanismele existente. Exist un sistem de contributii specifice, pli, bonificaii i penaliti, care sunt stipulate conform Legii 107/1996 cu modificarile si completarile ulterioare. SC ACVATICA SA este singura n drept s aplice acest sistem de contribuii. Acest lucru se ntampl n condiiile n care apa este cea mai ieftin resurs din Romnia. Una din problemele importante este c, spre deosebire de alte entiti cu care colaboreaz (vezi HidroElectrica sau ApaNova), SC ACVATICA SA nu poate modifica cuantumul contributiilor. n acelai timp, preurile practicate de distribuitorul de apa, pe metrul cub pot ajunge i la 14.000 i 20.000 lei, ceea ce inseamn c, cuantumul contributiei SC ACVATICA SA nu nseamn nici mcar 1% din tariful distribuitorului. SC ACVATICA SA i-a propus ca, n acest an, s realizeze 290 de proiecte de investiii, dintre care 168 sunt finanate integral de la bugetul de stat, restul fiind finanate de la buget i din credite externe. Valoarea estimativ a investiiilor este de peste 750 milioane lei, din

105

care circa 600 de milioane provin de la bugetul de stat, iar 150 de milioane de lei din credite externe. Pe lng aceste fonduri, SC ACVATICA SA i propune s aloce, din surse proprii, aproximativ 43 milioane lei lei. Investiiile care vor demara n 2008, vizeaz lucrri de consolidare i protecie a litoralului n sectorul Nord Midia (etapa I), reecologizarea i drajarea canalului Bega, regularizarea Vii Slaj, amenajarea Vii Criasa (judeul Bihor) sau lucrri de regularizare i acumulri nepermanente pe rul Borod i aflueni, judeul Bihor. SC ACVATICA SA i mai propune refacerea liniei de aprare a rului Brzava, pe sectorul Ghereni-Boca (judeul Cara Severin), amenajarea rului Brzava i aflueni n oraul Boca, regularizarea prului Aninoasa (judeul Hunedoara), a rurilor Putna (jud Suceava) i Vmoaia (jud Iai) i refacerea digului i a falezei din localitatea Rasova (judeul Constana). Va fi refcut i linia de aprare a rului Vedea n localitile afectate de inundaii - Ttuleti, Coloneti, Brti, Jugaru, Branite, situate n judeul Olt. n ceea ce privete prioritile pe termen mediu, acestea vizeaz continuarea lucrrilor de investiii de aprare mpotriva inundaiilor - att cele finanate de la bugetul de stat, ct i cele de la Banca de Dezvoltare a Consiliului Europei, de la Banca European de Investiii i de la Banca Mondial. O alt problem cu care se confrunt SC ACVATICA SA se refer la reactualizarea cadastrului apelor. Nu este nici la ora actual, finalizat acest cadastru al tuturor cursurilor de ap i al lacurilor de acumulare pe care SC ACVATICA SA le deine, neputandu-se efectua intabularea i stabilirea patrimoniul public, ceea ce genereaza probleme n continuare cu autoritile locale privind aplicarea Legii 247/2005 privind retrocedarea proprietilor. Se ajunge astfel in situatia in care comisiile de aplicare a legii fondului funciar pun n posesie pe terenuri administrate de SC ACVATICA SA, care aparin domeniul public al statului - pe malul unui curs de ap, pe malul unui lac de acumulare - terenuri unde Administraia are lucrri hidrotehnice (diguri, aprri de mal). La nivel naional, trebuie menionat c SC ACVATICA SA, ca i Autoritatea Naional de Meteorologie, este unitate sub autoritatea Ministerului Mediului, ceea ce i influeneaz semnificativ managementul. Astfel, SC ACVATICA SA este obligat s i coreleze aciunile n strns concordan cu Strategia i politica naional n domeniul gospodririi apelor. Scopul acesteia este realizarea unei politici de gospodrire durabil a apelor prin asigurarea proteciei cantitative i calitative a apelor, aprarea mpotriva aciunilor distructive ale apelor, precum i valorificarea potenialului apelor n raport cu cerinele dezvoltrii durabile a societii i n acord cu directivele europene n domeniu.Pentru realizarea acestei politici se au n vedere urmtoarele obiective specifice: mbuntirea calitii apelor de suprafa i a apelor subterane prin implementarea planului de management al bazinelor hidrografice, ca parte component a bazinului hidrografic al Dunrii, n conformitate cu prevederile Directivei Cadru privind Apa a Uniunii Europene Elaborarea Strategiei de Management al Riscului la Inundaii, a planurilor i programelor necesare implementrii strategiei i realizarea msurilor ce deriv din acestea i implementarea acesteia n concordan cu prevederile legislaiei europene n domeniu Elaborarea Schemelor Directoare de Amenajare a Bazinelor Hidrografice pentru folosinele de ap, n scopul diminurii efectelor negative ale fenomenelor naturale asupra vieii, bunurilor i activitilor umane n corelare cu dezvoltarea economic i social a rii Elaborarea i implementarea Planului de protecie i reabilitate a rmului romnesc al Mrii Negre mpotriva eroziunii i promovarea unui management integrat al zonei costiere, conform recomandrilor europene n domeniu

106

ntrirea parteneriatului transfrontier i internaional cu instituii similare din alte ri n scopul monitorizrii stadiului de implementare a nelegerilor internaionale i promovrii de proiecte comune. Un alt element managerial cu o influen semnificativ asupra SC ACVATICA SA l reprezint Strategia Naional pentru Dezvoltare Durabil (SNDD). Elaborarea Strategiei Naionale pentru Dezvoltare Durabil a Romniei ntr-o form revizuit conform obiectivelor convenite la nivel comunitar i prescripiilor metodologice ale Comisiei Europene (C.E.) a fost stabilit prin Hotrrea de Guvern Nr. 1216 din 4 octombrie 2007, publicat n Monitorul Oficial Nr. 737 din 31 octombrie 2007. Un alt factor, aflat la intersecia endogen-exogen, l reprezint setul de planuri de management i amenajare a bazinelor hidrografice. n eforturile considerabile pe care SC ACVATICA SA le-a depus pentru ndeplinirea cerinelor derivate din implementarea legislaiei europene, un rol deosebit de important l are reactualizarea schemelor de amenajare ale bazinelor hidrografice innd cont de prevederile Directivei Cadru Apa i a noilor Directive UE. Acest proces este unul extrem de important i succesul implementrii schemelor directoare de la nivelul bazinului hidrografic depinde foarte mult de comunicarea interinstituional ntre factorii de resort, pe de o parte, SC ACVATICA SA, prin Direciile de Ape i Institutul Naional de Hidrologie i Gospodrirea Apelor, iar, pe de alt parte, autoriti locale, ONG-uri i ceteni. O insemnatate deosebit o reprezint implementarea WATMAN - Sistem informaional pentru managementul integrat al apelor. WATMAN va integra rezultatele proiectelor SIMIN i DESWAT, crendu-se posibilitatea realizrii Sistemului Integrat Informaional-Decizional pentru managementul, att n caz de dezastre a resurselor de ap ct i pentru situaiile normale. Pe baza acestor proiecte, se vor elabora prognoze meteorologice i hidrologice care vor constitui datele de intrare pentru proiectul WATMAN. La nivel european, entitile cu atribuii n domeniul resurselor de ap sunt obligate s respecte un set de reglementri de baz n domeniu. Cea mai important este Directiva Cadru a Apei a Uniunii Europene (DCA). Aceasta reprezint piatra de temelie n fundamentarea politicilor de ap din Europa. Ea stabilete un cadru comun pentru managementul durabil i integrat al tuturor corpurilor de ap i se refer la apa subteran, apele de suprafa interioare, apele tranzitorii i apele costiere i cere ca toi factorii de impact ct i implicaiile economice s fie luate n considerare. Obiectivul fundamental al Directivei este atingerea unei stri bune a tuturor corpurilor de ap din Statele Membre ale Uniunii Europene i rile asociate pn n 2015. Factorul cheie al Directivei Cadru a Apei este "integrarea". Dei managementul integrat al apei a reprezentat scopul final pentru o perioad lung de timp, exist n prezent o ncurajare legislativ pentru implementarea complet a acestui concept ntr-un timp ct mai scurt. Referitor la prevenirea i controlul polurii, politica n domeniul apei din cadrul Comunitii trebuie s se bazeze pe o abordare combinat, folosind controlul polurii la surs, prin stabilirea valorilor limit ale emisiilor i ale standardelor de calitate a mediului. Directiva urmrete urmtoarele obiective majore: s previn deteriorarea ulterioar, s protejeze i s mbunteasc starea ecosistemelor acvatice i, n ceea ce privete cerinele de ap, ecosistemelor terestre i zonelor umede direct dependente de ecosistemele acvatice; s promoveze utilizarea durabil a apelor pe baza unei protecii pe termen lung a resurselor disponibile de ap; obiectivul este protecia avansat i printre altele mbuntirea mediului acvatic prin msuri specifice pentru reducerea progresiv a evacurilor, emisiilor sau a pierderilor de

107

substane prioritare i ncetarea sau oprirea treptat a evacurilor, emisiilor sau pierderilor de substane prioritare periculoase; reducerea progresiv a polurii apelor subterane i prevenirea polurii ulterioare Un alt document cu implicaii semnificative asupra activitii SC ACVATICA SA l reprezint Strategia UE pentru Dezvoltare Durabil. Dezvoltarea durabil a devenit un obiectiv politic al Uniunii Europene ncepnd cu anul 1997, prin includerea sa n Tratatul de la Maastricht. n anul 2001, Consiliul European de la Goteborg a adoptat Strategia de Dezvoltare Durabil a Uniunii Europene, creia i-a fost adaugat o dimensiune extern la Barcelona, n anul 2002. Ca rezultat al acestui proces, Consiliul UE a adoptat, la 9 iunie 2006, Strategia de Dezvoltare Durabil rennoit pentru o Europ extins. Documentul este conceput ntr-o viziune strategic unitar i coerent, avnd ca obiectiv general mbuntirea continu a calitii vieii pentru generaiile prezente i viitoare prin crearea unor comuniti sustenabile, capabile s gestioneze i s foloseasc resursele n mod eficient i s valorifice potenialul de inovare ecologic i social al economiei n vederea asigurrii prosperitii, proteciei mediului i coeziunii sociale. n acest scop, sunt identificate patru obiective-cheie: Protecia mediului prin msuri care s permit disocierea creterii economice de impactul negativ asupra mediului; Echitatea i coeziunea social, prin respectarea drepturilor fundamentale, diversitii culturale, egalitii de anse i prin combaterea discriminrii de orice fel; Prosperitatea economic prin promovarea cunoaterii, inovrii, competitivitii pentru asigurarea unor standarde de via ridicate i unor locuri de munc abundente i bine pltite; ndeplinirea responsabilitilor internaionale ale UE prin promovarea instituiilor democratice n slujba pcii, securitii i libertii i a principiilor i practicilor dezvoltrii durabile pretutindeni n lume. O analiza recenta a identificat la barajele si lacurile de acumuluare mai multe deficientele principale: un numr nsemnat de baraje prezint deficiene constructive; la unele baraje, n special iazuri piscicole i heletee, nu au fost identificate documentaii tehnice de execuie i avizele emise de autoritile de gospodrire a apelor. la unele baraje descrctorii sunt subdimensionai, prezint deficiene majore sau lipsesc complet, fcnd imposibil tranzitarea corespunztoare a apelor mari; la marea majoritate a barajelor, deversorii de suprafa i golirile de fund de diferite tipuri sunt blocate total sau parial, iar la multe din acestea deversorii de suprafa sunt n condiii improprii (sudimensionai, avariai sau lips); la multe baraje pereele sunt degradate, dalele de beton sunt deplasate i rosturile neetane ; s-au nregistrat multe baraje care se afl n diferite stadii de colmatare a lacurilor; albiile din avalul unor baraje nu sunt regularizate sau, datorit exploatrii necorespunztoare, sunt puternic erodate i au talvegul cobort; datorit deficienei constatate la lucrrile pentru tranzitarea apelor mari, a neexecutrii lucrrilor curente i a lucrrilor capitale de ntreinere i reparaii, unele baraje au cedat, iar altele, datorit poziiei lor n cascad, au antrenat i ruperea altor lucrri din aval; Sistemul informaional pentru managementul integrat al apelor i alinierea la standardele UE privind alimentarea cu ap a populaiei sunt dou aspecte majore care influeneaz SC ACVATICA SA i celelalte organizaii implicate n acest domeniu.

108

Referitor la prima problem, implementarea programului Watman, care a costat deja 40 milioane de dolari, investii de bugetul de stat, raportul anual consemneaz c mai este necesar implementarea softului ce monitorizeaz continuu debitele de ap. Acesta va fi funcional abia la sfritul anului 2008, Un alt proiect privind problema inundaiilor, cu finanare de la Banca Mondial, este cel al refacerii i conservrii barajelor. Suma disponibil, de 96 milioane de dolari, a ntrziat din cauza institutelor de proiectri, care nu au uniti de management specializate. Cea de-a doua problem, cea a alimentrii cu ap, nu a prezentat ntrzieri, dar este un proiect de durat, n care se vor investi 19 miliarde de euro i are termenul de finalizare n anul 2018. Anul acesta s-au investit 400 milioane de euro i au fost refcute 100 de uniti de alimentare cu ap. Pe de alt parte, cinci milioane de euro vor fi investii pentru dotarea laboratoarelor regionale aparinnd SC ACVATICA SA. Proiectul va da posibilitatea utilizrii unor echipamente de ultima generaie i a unor tehnici moderne pentru determinarea substanelor periculoase n conformitate cu prevederile directivei cadru a apei. Echipamentele vor permite realizarea unor analize complexe, n special a substanelor care prezint un risc semnificativ asupra resurselor de apa, cu efect negativ asupra mediului acvatic, precum i asupra omului. Pentru o apreciere riguroasa a situaiei, studiile recente (Indexul European al Capitalului Uman, Consiliul Lisabona, 2007) iau n calcul elemente precum: stocul de capital uman (investiia per capita pentru educaie i formare profesional a populaiei ocupate, compoziia capitalului uman n funcie de tipul i nivelul de educaie, starea de sntate), utilizarea acestuia (rata de ocupare, rata omajului, rata conectrii la reele de comunicare multimedia, participarea la activiti productoare de venit sau valoare), productivitatea (contribuia capitalului uman raportat la valoarea adugat creat, calitatea educaiei i formrii profesionale, angajabilitatea pe parcursul ntregii viei, investiii n cercetare-dezvoltare) i demografia (spor sau declin, trenduri migratoare, impactul calculat asupra pieei muncii). ntreaga Europ (cu excepia Turciei, ar candidat la UE) sufer de pe urma stagnrii sau declinului demografic mai mult sau mai puin accentuat, avnd ca rezultat, printre altele, mbtrnirea general a populaiei. n cazul rilor din Europa Central care au aderat la Uniunea European situaia devine ngrijortoare din cauza unei rate foarte sczute a natalitii i deci a reducerii progresive a populaiei apte de munc, exodului tinerilor i persoanelor avnd o calificare medie sau superioar, nivelului nesatisfctor al pregtirii profesionale conform cerinelor pieei i al nsuirii deprinderilor necesare pentru trecerea la societatea informaional, bazat pe cunoatere i inovare. Se apreciaz c exist riscul real ca, n deceniile urmtoare, rile Europei Centrale i de Est s devin o regiune slab populat, cu o for de munc n declin, silit s poarte povara unei populaii n curs de mbtrnire. Romnia nu constituie o excepie. Situaia demografic a Romniei se afla, n 2008, n al 19-lea an consecutiv de deteriorare. Trei realiti si-au pus amprenta pe aceast evoluie: criza economic i social care a dominat cea mai mare parte a acestei perioade, dobndirea dreptului la libera circulaie i urmrile politicilor demografice aberante ale guvernanilor din deceniile 7, 8 i 9 ale secolului trecut. Msurile excesive luate de regimul comunist, n octombrie 1966, n privina dreptului la ntreruperea sarcinii i la contracepie, mergnd pn la planificarea nivelului natalitii, legislaia extrem de restrictiv privind divorul i penalizarea financiar a persoanelor fr copii au avut drept rezultat o cretere mare a natalitii n anii 1967 i 1968, la un nivel peste valorile medii europene. Reversul acestei evoluii temporare s-a exprimat n creterea mortalitii infantile i meninerea ei la cote ridicate, n cea mai mare

109

mortalitate matern din Europa i n proporiile alarmante ale copiilor nscui cu malformaii congenitale precum i ale celor abandonai dup natere. n perioada 2004-2006, sperana medie de via n Romnia a fost de 72,2 de ani, cu diferene sensibile ntre populaia masculini cea feminin (68,7 ani pentru brbai i 75,5 ani pentru femei), fa de media UE-27, situat n jur de 75 ani la brbai i peste 80 ani la femei. Structura pe vrste a populaiei reflect un proces de mbtrnire prin scderea relativi absolut a tinerilor (0-14 ani) de la 18,3% n anul 2000 la 15,3% n 2007 i creterea ponderii populaiei vrstnice (65 de ani i peste) de la 13,3% n 2000 la 14,9% n 2007. Vrsta medie a populaiei a fost, la nceputul anului 2007, de 38,9 ani. Fenomenul de mbtrnire demografic este mai accentuat n mediul rural, cu o vrsta medie de 39,7 ani, proporia persoanelor de peste 65 de ani fiind de 17,4%, majoritatea femei. Raportul de dependen economic a persoanelor inactive de peste 60 de ani la 100 aduli activi economic (20-59 ani) a fost de 34, cu perspectiva de a crete dramatic n urmtoarele decenii. La nivelul anului 2007, resursele de munc din Romnia (populaia n vrsta de 1564 de ani) a fost de 15,05 milioane persoane, n cretere cu 100 mii fa de anul 2002. Rata de ocupare a forei de munc a fost, n 2007, de 58,8%, fr modificri notabile fa de cifrele anului 2002, situndu-se cu mult sub inta de 70% stabilit prin Strategia de la Lisabona pentru ansamblul Uniunii Europene pentru anul 2010. Din punct de vedere calitativ, ns, progresele sunt semnificative: numrul salariailor a fost n 2007 cu aproape 500 mii mai mare dect n 2002, reducndu-se corespunztor populaia ocupat n agricultur. S-a majorat ponderea persoanelor cu studii superioare n totalul populaiei ocupate (de la 11% n 2002 la peste 14% n 2007) i a celor cu studii medii (de la 62,9% n 2002 la circa 65% n 2007), ceea ce s-a reflectat i n creterea susinut a productivitii muncii. n acelai timp s-au accentuat dezechilibrele de pe piaa muncii, existnd n anumite sectoare sau profesii un deficit de for de munc. Resursa de munc este diminuati datorit vrstei actuale de pensionare (puin peste 58 ani n cazul femeilor i 63,5 n cazul brbailor), sensibil inferioar vrstei limit de activitate. omajul n rndul tinerilor continu s fie ridicat, n jur de 21%. n ansamblu, se constat c Romnia are un potenial de resurse de munc nevalorificat n proporie de circa 30%, ceea ce creeaz premisele pentru rezolvarea pariali pe termen scurt a unora dintre problemele create de deficitul forei de munc. Totodat, exist o tendin cert de utilizare mai eficient a capitalului uman pe piaa muncii. O influen semnificativ asupra activitatii SC ACVARIA SA se refer la cererea de consum pentru ap. Diminuarea populaiei n urmtorii ani datorit scderii natalitii va determina i o scdere a cererii de ap pentru gospodriile individuale. Resursele organizationale afectate sunt ndeosebi cele umane, iar intensitatea de manifestare este una medie. Principalele activitati afectate sunt gospodrirea unitar, durabil a resurselor de ap de suprafa i subteran i protecia acestora mpotriva epuizrii i degradrii, precum i repartiia raional i echilibrat a acestor resurse, administrarea, exploatarea i ntreinerea infrastructurii Sistemului Naional de Gospodrire a Apelor, aflat n administrarea sa, administrarea, exploatarea i ntreinerea infrastructurii Sistemului Naional de Veghe Hidrologic i hidrogeologic, administrarea, exploatarea i ntreinerea Sistemului Naional de Supraveghere a Calitii Resurselor de Ap, instruirea i perfecionarea personalului din domeniul gospodririi apelor, elaborarea schemelor directoare de amenajare i management ale bazinelor hidrografice, ndeplinirea angajamentelor luate de statul roman prin acordurile i conveniile internaionale din domeniul apelor, implementarea directivelor Uniunii Europene din domeniul apelor.

110

Evoluiile demografice au constituit un factor important din punct de vedere statistic (dar nu determinant din punct de vedere calitativ) al situaiei actuale n domeniul educaiei i formrii profesionale din Romania. n intervalul 2000-2006, numrul absolvenilor i al unitilor de nvmnt n funciune (n special preuniversitar) s-a aflat ntr-o scdere continu, cu diferenieri i oscilaii pe niveluri educaionale i locaii (urban/rural) corelat fiind, de la an la an, cu diminuarea populaiei de vrstcolar. Modificrile Legii nvmntului din 1995 n anii 2003 i 2004 au adus mbuntiri semnificative cadrului legal, prevznd printre altele: extinderea duratei nvmntului obligatoriu de la 8 la 10 clase; introducerea unor elemente de schimbare a sistemului de finanare a nvmntului preuniversitar prin sporirea autonomiei unitilor de nvmnt i a atribuiilor autoritilor locale; finanarea nvmntului de stat din fondurile publice a crescut de la 3,6% din PIB n 2001, la 5,2% n 2007, fiind estimat la minimum 6% ncepnd din anul 2008. Rata de participare la educaie (ISCED1-5) a populaiei ntre 15 i 24 de ani a crescut de la 37,3% n 1999/2000 la 46,1% n 2003/2004, dar rata de prsire timpurie a colii rmne alarmant, respectiv 19% n 2006, cu mult peste nivelul mediu al UE-27 de 15,2% i al obiectivului-int de sub 10% prevzut pentru aplicarea obiectivelor Strategiei Lisabona pentru anul 2010. Proporia absolvenilor nvmntului secundar superior din grupa de vrsta 20-24 ani era n 2006 de 77,2% fa de obiectivul de referin UE pentru anul 2010 de 85%. Participarea la educaia timpurie n 2006 era de 76,2% fa de 90% ct reprezint inta de referin a UE pentru anul 2010. Pn n anul 2005 nu a existat un sistem explicit, cuprinztor i unitar la nivel naional pentru asigurarea calitii educaiei. n aceste condiii, referirile la relevana si, respectiv, calitatea educaiei i formrii profesionale s-au putut face numai pe baza evalurilor externe. Evaluarea realizat n 2006 dup metodologia Organizaiei pentru Cooperare i Dezvoltare Economic (OCDE) n sistemul PISA (Programme for Internaional Student Assessment) pentru performana general a tinerilor de 15 ani situeaz Romnia pe locul 47 din 57 de ri participante, 52,7% din elevii romni fiind sub nivelul alfabetizrii tiinifice. Mediocritatea rezultatelor este mai ngrijortoare prin raportare la evaluarea PISA din anul 2000, fa de care se nregistreaz o scdere a performanelor colare. Raportul PISA 2006 evideniaz o variaie mare ntre rezultatele obinute de elevii din diferite coli i constat persistena unor decalaje substaniale de performan la elevii provenii din segmentele defavorizate ale populaiei. n ceea ce privete nelegerea problemelor de mediu, mai puin de 40% dintre elevii romni au reuit s le identifice i s le explice. Situaia pare a fi i mai serioas n ceea ce privete nvmntul universitar, unde nu a avut loc o evaluare de tip calitativ care s evidenieze relevana competenelor dobndite n raport cu cerinele reale de pe piaa muncii i cu exigenele dezvoltrii durabile. n termeni strict cantitativi, rata de participare a absolvenilor de nvmnt secundar la nvmntul superior a crescut de la 27,7% n 2000/2001 la 44,8% n 2005/2006, dar faptul ca doar 11,7% din adulii din grupa de vrsta ntre 25 i 64 de ani sunt absolveni de nvmnt teriar/superior (fa de 27,7% n SUA, 16,4% n Marea Britanie sau 15,4% n Frana) plaseaz Romnia ntr-o situaie dezavantajoas fa de cerinele racordrii la societatea bazat pe cunotine. La sfritul anului universitar 2006/2007, erau nscrii 818,2 mii studeni, dintre care 522,6 mii n instituiile de nvmnt public i 295,6 mii n cel privat, cu o cretere de 11% fa de anul precedent, mai ales pe seama nscrierilor n sistemul de nvmnt deschis la distan din sectorul privat (reprezentnd 15% din totalul studenilor). Ponderea studentelor a fost de 59,8%

111

dintre absolveni n nvmntul public i 58% n cel privat. Preferinele la nscriere n anul colar 2007-2008 s-au ndreptat n continuare spre facultile de profil universitar (31,4% n sectorul public i 26,3% n cel privat), economic (23,9% public i 44,3% privat), juridic (24,6% n sectorul privat) i 28,1% tehnic (in sectorul public). Este totui important de menionat c, n comparaie cu obiectivul int al UE pentru anul 2010 privind creterea cu 15% a participrii la programele de matematic, tiine i tehnologii, Romnia a nregistrat o rat de cretere de 25,9% n 2006. Sistemul de sntate din Romnia este de tip asigurri sociale i are ca scop garantarea accesului echitabil i nediscriminatoriu la un pachet de servicii de baz pentru asigurai. n anul 2005, gradul de cuprindere n sistemul Casei Naionale de Asigurri de Sntate era de 96,08% n mediul urban i de 98,25% n zonele rurale. Msurile de modernizare ntreprinse ncepnd cu anul 1998 i legiferarea reformei sistemului sanitar n 2006 au creat premise pentru mbuntirea serviciilor n acest sector prin descentralizarea unor activiti, introducerea noiunii de medic de familie la libera alegere a pacienilor, dezvoltarea bazei de tratament i prevenie i a accesibilitii la servicii medicale de calitate, sporirea eficacitii interveniilor de urgen. ncepnd din anul 2008 majoritatea unitilor sanitare funcioneaz n regim autonom, n administraia autoritilor locale sau judeene. Pe plan mondial, la nivelul anului 2007, peste 1,1 miliarde de oameni nu au acces la ap potabil sigur, peste 2,4 miliarde nu au acces la condiii sanitare mbuntite, mai mult de 5 milioane mor anual datorit unor afeciuni legata de ap, afeciuni ce sunt n cea mai mare masur preventibile, dou miliarde de locuitori ai planetei sunt afectai de lipsa apei n peste 40 de ri. n timp ce prin secet se nelege o diminuare temporar a resurselor de ap disponibile, datorat, de exemplu, unei absene a precipitaiilor, deficitul de ap nseamn c cererea de ap este superioar resurselor de ap exploatabile n contextul respectrii principiului durabilitii. Pn n prezent, cel puin 11% din populaia european i 17% din teritoriul acesteia s-au confruntat cu un deficit de ap. Evoluiile recente demonstreaz c deficitul de ap se va extinde n mod semnificativ n Europa. Deficitul de ap i seceta nu ridic probleme numai responsabililor cu gestionarea apei. Aceste fenomene au un impact direct asupra cetenilor i asupra sectoarelor economice care utilizeaz apa i sunt dependeni de aceasta, cum ar fi agricultura, turismul, industria, energia i transportul. n special, hidroenergia, care reprezint o surs de energie neutr din punct de vedere al emisiilor de crbune, depinde n mod considerabil de disponibilitatea resurselor de ap. Deficitul de ap i seceta au, de asemenea, repercusiuni pe o scar mai larg asupra resurselor naturale, avnd efecte secundare nefaste asupra biodiversitii, calitii apei i sporind riscul unor incendii forestiere i al srciei solului. In vederea ameliorarii sau eliminarii acestor amenintari, organismele abilitate ale Uniunii Europene au in vedere urmtoarele aspecte majore: Realizarea unor progrese n vederea punerii n aplicare depline a directivei-cadru privind apa3 (denumit n continuare DCA), directiva de baz a UE n domeniul apei, reprezint o prioritate pentru a combate proasta gestionare a resurselor de ap. Aceast chestiune apare deseori ca urmare a unor politici tarifare ineficiente n domeniul apei, ceea ce n general nu reflect gradul de sensibilitate a resurselor de ap la nivel local. Principiul utilizatorul pltete se aplic foarte rar n afara sectoarelor privind alimentarea cu ap potabil i tratarea apelor urbane reziduale. Introducerea
3

Directiva 2000/60/CE de stabilire a unui cadru de politic comunitar n domeniul apei.

112

acestui principiu la nivel european ar pune capt pierderilor inutile i risipei, garantnd astfel disponibilitatea apei pentru utilizrile eseniale ale acesteia n ntreaga Europ, inclusiv n toate sectoarele bazinelor hidrografice transfrontaliere. Cu alte cuvinte, acest principiu ar ncuraja o utilizare raional a apei. Amenajarea teritoriului constituie, de asemenea, un factor esenial n utilizarea apei. Distribuia necorespunztoare a apei ntre sectoarele economice duce la dezechilibre ntre necesitile de ap i resursele existente. Se impune o schimbare pragmatic n vederea modificrii modelelor de elaborare a politicilor i a promovrii amenajrii eficiente a teritoriului la nivelurile corespunztoare. Europa are un potenial uria n ceea ce privete economisirea apei. Aceasta continu s risipeasc cel puin 20%4 din resursele sale de ap datorit lipsei de eficien. Trebuie s se acorde prioritate economisirii apei i, n consecin, s se examineze toate posibilitile pentru a mbunti utilizarea eficient a apei. Elaborarea politicilor ar trebui s se bazeze pe o ierarhizare clar a unor soluii privind problema apei. Crearea unor infrastructuri suplimentare de alimentare cu ap ar trebui considerat numai n ultim instan, dup ce se vor fi analizat celelalte opiuni, inclusiv o politic eficient de tarifare a apei i alte opiuni avantajoase din punct de vedere economic. Ar trebui, de asemenea, s se acorde prioritate utilizrilor apei: este evident c alimentarea public cu ap ar trebui s rmn prioritatea absolut pentru a asigura accesul la o aprovizionare adecvat cu ap. Este primordial ca problemele legate de ap s fie integrate ntr-o mai mare msur n politicile sectoriale din domeniul apei, ceea ce ar permite orientarea spre o cultur a economisirii apei. Progresele realizate n materie de integrare la nivel european, naional i regional variaz mult de la un sector la altul. n linii generale, se constat o lips de coeren i, n unele cazuri, chiar efecte contraproductive asupra proteciei resurselor de ap. Varietatea i proporionalitatea relativ a formelor de relief din Romania prezint caracteristici unice n Europa i rare pe glob: 28% masive muntoase (altitudine peste 1.000 metri), 42% dealuri i podiuri (altitudine ntre 300 i 1.000 m) i 30% cmpii (altitudine sub 300 m). n Romnia se afl 54% din lanul Munilor Carpai, de o altitudine mijlocie (n medie 1.136 metri), doar cteva piscuri depind 2.500 m. Munii reprezint poriunea cea mai puin modificat antropic, cu o densitate redus a populaiei stabile i localiti mici, aflate n curs de depopulare datorit migraiei interne i externe n urma dispariiei unor ndeletniciri tradiionale. Aceasta explici amplasarea n regiunile montane a 12 din cele 13 parcuri naionale i 9 din cele 14 parcuri naturale. Zona de dealuri i podiuri a suferit intervenii mai extinse ale activitii umane (aezri urbane i rurale, elemente de infrastructur, plantaii de vii i pomi fructiferi, culturi de plante tehnice i cereale, creterea animalelor, exploatri forestiere, extracie de hidrocarburi, minerit, ntreprinderi industriale), fiind supus unor fenomene mai accentuate de deteriorare prin despduriri, eroziune, alunecri de teren, degradarea solului. Cu toate acestea, regiunea de dealuri i podiuri nalte conine o gam variat de zone ocrotite i prezint un potenial nsemnat pentru selectarea unor noi areale nealterate sau slab modificate antropic. Regiunile de cmpie sunt cele mai dens populate i intens exploatate, arealele naturale care s-au pstrat reprezentnd o excepie. Inundaiile severe din vara anului 2005 au afectat n special lunca Dunrii, unde s-au realizat nainte de 1989 masive lucrri de ndiguiri i desecri.
4

Ecologic, Report on EU water saving potential, iunie 2007.

113

Acest fapt a readus n atenie necesitatea reintroducerii n sistem natural a unor nsemnate suprafee de teren, cu efecte ecologice i economice benefice. Resursele de ap ale Romniei prezint particularitatea c o proporie 97,8% din reeaua hidrografic este colectat de fluviul Dunrea cu o lungime de 1.075 km pe teritoriul rii (din totalul de 2.860 km). Resursa hidrologic (natural) exprimat prin stocul mediu multianual al apelor curgtoare este de 128,10 miliarde metri cubi pe an, din care 40,4 miliarde din rurile interioare, iar 87,7 miliarde din partea ce revine Romniei din stocul mediu multianual al Dunrii. Volumul apelor subterane este estimat la 9,62 miliarde metri cubi pe an. Romnia dispune de un potenial considerabil n privina apelor minerale naturale de calitate, cu o rezerv exploatabil de circa 45 milioane metri cubi pe an, din care se valorific doar 40% (peste 2.000 de izvoare naturale i resurse de adncime n circa 500 de locaii). Clima Romniei este temperat continental, cu variaiuni regionale importante (8-12 luni pe an cu temperaturi pozitive n zonele sudice i de litoral fa de 4 luni n zonele montane nalte). Se nregistreaz destul de frecvent valuri de cldur, cu temperaturi de peste 40 grade C (trei asemenea valuri la Bucureti n vara 2007) i de frig, cu temperaturi sub -30 grade C, n special n depresiunile intramontane. Precipitaiile, cu o medie multianual de 640 milimetri la nivelul ntregii ri, prezint, de asemenea, diferene notabile ntre regiuni (ntre 1.200-1.400 mm pe an n zonele montane nalte i 400-500 mm n principalele zone agricole din jumtatea sudic) precum i n timp, perioadele de uscciune i secet sever alternnd, uneori chiar n cursul aceluiai an, cu perioade cu umiditate excedentar care produc daune nsemnate (inundaii, alunecri de teren). Existena unor locaii unde media anual a vitezei vntului depete 4 metri pe secundi a altor zone extinse unde durata de strlucire a soarelui depete 2.000 ore anual indic un potenial considerabil pentru utilizarea acestor surse regenerabile de energie. Romnia se situeaz printre rile europene cu risc seismic mare, avnd pe teritoriu o zona tectonic activ (Vrancea), generatoare uneori de cutremure catastrofale, cu o intensitate de peste 7 grade pe scala Richter. Ca rezultat al unor intervenii neraionale (poluare prin activiti industriale, depozitarea de deeuri sau efectuarea necorespunztoare a lucrrilor agricole, slaba reacie fa de fenomenele de eroziune) se constat compactri, distrugeri ale structurii solului, epuizri ale substanelor nutritive, ducnd la diminuarea fertilitii solurilor folosite n agricultur. Sub acest aspect, solurile din Romnia au, la nivelul anului 2007, n proporie de 52% o fertilitate redus sau foarte redus, 20,7% o fertilitate moderati doar 27% posed o fertilitate ridicati foarte ridicat. Capacitatea bio-productiv a capitalului natural al Romniei, n structura sa actual, exprimat n echivalent de suprafa productiv globala per individ (g ha/ind) este estimat la nivelul de 2.17 g ha/ind, reprezentnd cu puin peste jumtate din potenialul estimat de 3.5 4 g ha/ind. Acest declin major al capacitii bio-productive sau de suport a capitalului natural reflect transformrile survenite i cumulate n toate categoriile de componente ale capitalului natural, dar n special n cele ale sectorului agricol i silvic. n acest moment, capacitatea bio-productiv a capitalului natural este depit de amprenta sistemului socio-economic evaluat pentru anul 2004 la nivelul de 2.45 g ha/ind i pentru anul 2006 la 2.7 g ha/ind. O problema acuta o reprezinta gradul de epurare al apelor. Astfel, n anul 2006, peste dou treimi din volumul total al apelor uzate descrcate n ruri provin din sectorul industrial, iar restul de la consumatorii casnici. Conform statisticilor anuale efectuate de SC ACVATICA SA in anul 2006 pe principalele surse de ap n Romnia, volumul total al apelor uzate descrcate n

114

ruri a fost de 3586.126 milioane de metri cubi pe an, apele uzate urbane reprezentnd 37%, peste 62% fiind ape uzate industriale. Din volumul total de ap uzat urban evacuat, 19% au fost suficient epurate, 44,5% au fost insuficient epurate i 36,5% ape uzate urbane neepurate au fost descrcate n ruri. Prin urmare in 2006, un procent de 81% din volumul total de ap uzat provenit de la aglomerrile urbane a ajuns in rauri neepurat sau insuficient epurat. Raportul de monitorizare al SC ACVATICA SA mai evideniaz faptul c o mare cantitate de ape uzate este evacuat n ruri de catre municipalitati (Bucureti, Galai, Brila, Tulcea, Giurgiu, Turnu Severin, Timioara, Ploieti, Trgovite, Bacu, Brlad, Vaslui, Suceava, Botoani, Hui, Timioara, etc.). Totodat SC ACVATICA SA evideniaz faptul c mari poluatori se gsesc n sectorul zootehnic, referindu-se n special la complexele de cretere a animalelor, care au ca limit s se conformeze normelor europene pn n 2013. De asemenea, unitile industriale identificate ca mari poluatori ce evacueaza n rauri snt Sometra Copa Mic, Azomure Tg. Mures, Viromet Victoria, Oltchim Rmnicu-Vlcea, Chim Complex Borzeti, Letea Bacu, Petrobrazi Ploiesti, etc. O alta problem o constituie calitatea apelor de suprafa. Potrivit raportului de monitorizare a SC ACVATICA SA din anul 2006, din punct de vedere al chimismului apei, din cei 27.056 de kilometri de ruri monitorizai, 8.051 kilometri (29,8%) s-au incadrat in clasa I de calitate, 12.565 kilometri in clasa a II-a (46,4%), 4.465 kilometri (16,5%) in clasa a III-a, 1.388 kilometri (5,1%) in clasa a IV-a i 587 kilometri (2,2%) in clasa a V-a. n ceea ce privete fluviul Dunrea, 599 kilometri (55,7%) s-au incadrat in clasa I i 476 de kilometri (44,3%) in clasa a II-a de calitate. Raportul SC ACVATICA SA privind calitatea apelor n 2007 arat ca, din punct de vedere al chimismului apei, comparativ cu anul 2006, apare o usoara degradare a apelor de suprafa incadrate in clasele I si II, respectiv 67.9 % fata de 76.2 % in anul 2006, dar in comparatie cu anul 2005 (52.3%) situatia este mult imbunatatita. Din punct de vedere biologic, care constituie, conform cerintelor Directivei Europene Cadru a Apei, criteriul prioritar de evaluare a starii de calitate a apelor (starea ecologica), situatia este putin diferita. In timp ce, n 2005, 29 % din ruri se ncadrau n clasa I de calitate (foarte bun), n 2006 ponderea a sczut la 28,5 %, pentru ca, n 2007, aceasta s ajung la 25%. In schimb apele incadrate in clasa II-a (starea buna, categoria tinta pentru statele membre a Uniunii Europene in anul 2015 cand toate apele trebuie sa se incadreze in aceasta categorie ) au urmat un traseu ascendent. Astfel in timp ce, n 2005, 37 % din ruri se ncadrau n clasa II de calitate ( bun), n 2006 ponderea a crescut la 45.6 %, pentru ca, n 2007, aceasta s ajung la cca. 49 %. n mod cert, una din cele mai grave probleme, cu efecte de lung durat, o reprezint schimbrile climatice. Ca forme specifice complexe, menionm inundaiile i secetele. Inundaiile reprezint dezastrul cel mai frecvent, care se poate produce la diferite scri -de la rurile mari pna la cele mici- cu efecte asupra strii mediului, incluznd aici nu numai pagubele economice i dezechilibrele ecologice, ci i numeroasele pierderi de viei omeneti. Tendina de aridizare, manifestat cu precdere n ultimele dou decenii ale secolului trecut i continuat n cel actual, se datoreaz creterii temperaturii aerului, asociat cu scderea cantitii de precipitaii. n Romnia, pe fondul modificrilor climatice globale, accentuarea producerii inundaiilor pe bazine hidrografice mici este cauzat de despduririle necontrolate efectuate dup anul 1990, care determin o scurgere rapid a apei pe versani, intensificarea eroziunii solului i a alunecrilor de teren, de colmatarea albiilor minore i de construciile de locuine i de alte utiliti n spaiile virtual inundabile.

115

Cercetrile realizate de specialitii climatologi din Administraia Naional de Meteorologie, pe irurile lungi de date de la 14 staii meteorologice, au evideniat o nclzire medie pe ar de 0.30C, mai pronunat n jumtatea estic a rii (0.80C la staiile BucuretiFilaret, Constana i Roman), unde aceast nclzire este semnificativ din punct de vedere statistic. n regiunea intra-carpatic nclzirea este nesemnificativ, cu excepia situaiei nregistrate la staia Baia Mare unde, o nclzire de 0.70C, arata influena antropogen (indus de activitile industriale din zon) asupra regimului termic. Raportat pe anotimpuri, cele mai importante schimbri se nregistreaz iarna (ajungnd la 1,9oC la staia Bucureti - Filaret). n ceea ce priveste gazele cu efect de ser, Romnia este n acest moment una dintre rile cu un nivel de emisii de gaze cu efect de sera sczut, ns aceasta doar pentru ca muli dintre poluatorii industriali din perioada comunist au disprut acum, ca urmare a colapsului economic. Aadar, dac inem cont de emisiile istorice, Romnia intr n categoria rilor responsabile de accentuarea schimbrilor climatice. Pe de alt parte, numeroasele probleme economice i sociale actuale fac ca Romnia s fie i o potenial victim a efectelor schimbrilor climatice (acest lucru este demonstrat inclusiv de impactul evenimente meteorologice extreme pe teritoriul rii n ultimii ani). La nivelul Uniunii Europene, cel mai important instrument de direcionare a managementului resurselor de mediul l reprezint Politica UE n domeniul apei. Directivacadru privind apa stabilete un cadru legal pentru a garanta cantiti suficiente de ap de bun calitate n Europa. Obiectivele sale cheie sunt: s extind protecia apei pentru toate apele: apele de suprafa i subterane interioare i litorale; s ating o stare bun pentru toate apele pn n 2015; s pun bazele gestionrii apelor n bazinele hidrografice; s combine valorile limit ale emisiilor cu standardele de calitate a mediului; s asigure o politic adecvat de stabilire a preului apei i un mecanism economic eficace, avnd n vedere recuperarea costurilor pentru toate serviciile de ap, ce implic alocarea corect a costurilor pentru toi operatorii i stimulente adecvate consumatorilor de ap pentru ca acetia s foloseasc eficient resursele de ap; s implice mai strns cetenii; s alinieze legislaia. Directiva a identificat i dou domenii n care este necesar o legislaie mai specific: apele subterane (articolul 17) i substanele prioritare 5 (articolul 16). Noua directiv privind apele subterane6 a fost adoptat recent de ctre Parlamentul European i Consiliu, n timp ce propunerea de directiv privind substanele prioritare7 este nc n curs de negociere. Alte dou propuneri legislative recente vor extinde domeniul de aplicare al politicii UE n domeniul apei i vor completa cadrul cuprinztor al gestionrii i proteciei apelor: propunerea de directiv privind evaluarea i gestionarea inundaiilor8 i propunerea de directiv privind strategia maritim.9 La nivel european se constat si crearea unui organism (European Union of Water Management Associations - EUWMA) ce include organizaii publice responsabile cu
5 6

Substane chimice care fac obiectul unei preocupri majore n UE i care cauzeaz poluarea apelor de suprafa. Directiva 2006/118/CE (JO L 372, 27.12.2006, p.19). 7 Propunerea (COM (2006) 397 final) din 17 iulie 2006. 8 COM(2006)15 final din 18.01.2006. 9 COM(2005)505 final din 24.10.2005 .

116

mangementul local sau regional al resurselor de ap. Din pcate, Romnia nu este reprezentat n acest mecanism, ce include organizaii din Belgia, Frana, Germania, Ungaria, Italia, Olanda, Spania i Marea Britanie. Pentru implementarea Directivelor europene n domeniul apei se realizeaz raportri ctre Comisia Europeana (WISE, EIONET) pentru urmtoarele Directive: - Direcia Consiliului nr. 2000/60/CE de stabilire a unui cadru de politica comunitar n domeniul apei (Directiva Cadru a Apei) - Directiva Consiliului nr. 91/271/CEE privind epurarea apelor uzate urbane - Directiva Consiliului nr. 2006/11/CE privind poluarea cauzat de anumite substane periculoase deversate n mediul acvatic al Comunitii - Directiva Consiliului nr. 91/676/EEC privind protecia apelor mpotriva polurii cauzate de nitraii provenii din surse agricole Un alt aspect semnificativ asupra activitii SC ACVATICA SA l reprezint Planul Naional de Aciune pentru Achiziii Publice Ecologice. Ministerul Mediului i Dezvoltrii Durabile (MMDD) pregtete acest plan, ca rezultat al colaborrii dintre administraia public central i local, dar i cu firme private i organizaii non-guvernamentale, care va introduce inte cu privire la achiziiile de servicii i produse ecologice, potrivit unui comunicat din partea ministerului. Pentru o corect evaluare a ofertei romneti de produse i servicii ecologice destinate achiziionrii de ctre autoritile centrale i locale, MMDD, n cooperare cu firma de consultan AEA Mediu Consulting, a demarat proiectul "Studiu de pia cu privire la produsele i serviciile existente n Romnia care ndeplinesc criterii ecologice". Rezultatele acestui studiu vor fi utilizate pentru fundamentarea Planului Naional de Achiziii Publice Ecologice. Studiul va cuprinde realizarea unei baze de date privind produsele i serviciile ecologice existente pe piaa din Romnia pentru nou domenii de interes: produse pentru curenie, materiale de construcii, echipamente de iluminat, produse alimentare i buturi, mobila, echipamente IT, hrtie copiativ, autobuze, servicii pentru autobuze, echipamente pentru transport i automobile. Prin realizarea Planului de aciune pentru achiziii Publice Ecologice, Romnia se altura eforturilor ntreprinse la nivel european, unde se promoveaz n mod sustinut conceptul de achiziii publice verzi n rndul statelor membre, sectorul public avnd o putere semnificativ de cumprare i putnd orienta piaa spre furnizarea produselor i serviciilor ecologice. B.Probleme de solutionat 1. Grupai elementele identificate pe cele 8 categorii de factori de influen ai mediului ambiant 2. Selectionai care sunt, n opinia Dumneavoastr, cele 3 oportuniti i respectiv cele 3 ameninri cu cea mai mare influen asupra functionalitii i performanelor S.C. ACVATICA S.A. Argumentai-v opiunea pentru fiecare element selectionat cu mininum dou elemente.

117

2.3. MANAGEMENTUL PE BAZA CENTRELOR DE PROFIT LA S.C. PROSPERITATEA S.A. Prof. univ.dr. Ion Verboncu
A. Prezentarea cazului Societatea comercial PROSPERITATEA SA i propune pentru anii urmtori o strategie ofensiv, axat pe ptrunderea pe noi piee, promovarea unor produse competitive i obinerea unor performane economice superioare realizrilor anului curent. Este specializat n producerea i comercializarea a trei produse B, C i D de complexitate constructiv i tehnologic medie. Obiectivele economice propuse pentru anul viitor sunt: - obinerea unui profit de minimum 415.000 mii u.v.; - realizarea unei cifre de afaceri de minimum 2.264.220 mii u.v.; - nivelul maxim al numrului de salriai va fi de 1389 de persoane; - producia fizic va nregistra un nivel de 80.000 buc. produs D, 16.000 buc. produs B i 11.400 buc. produs C. Realizarea acestor obiective implic din partea managementului firmei, conceperea i operaionalizarea unor modaliti de natur economic i tehnologic, managerial .a.m.d. Printre acestea evideniem: retehnologizarea seciei I prin achiziionarea unor centre de prelucrare, cu randament ridicat; mbuntirea sistemului de alimentare cu materii prime; organizarea ergonomic a muncii; promovarea managementului prin obiective n versiunea sa complex, cuplat cu managementul prin bugete. Aceasta din urm necesit delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune (centre de costuri i centre de profit), elaborarea i lansarea bugetelor (la nivel de firm i centre de gestiune), modernizarea managerial (ca premis a realizrii bugetelor), precizarea unor elemente metodologice referitoare la coordonarea i urmrirea realizrii obiectivelor i, implicit a bugetelor, precum i la determinarea cuantumului recompenselor materiale aferente personalului, n funcie de gradul de realizare a obiectivelor. Centrele de gestiune delimitate la nivelul celor dou secii de producie sunt: LF - linie de flux CP - centre de prelucrare Ma - maini a Mb - maini b Mh - maini h Mi - maini i Mj - maini j LM locuri de lucru manuale Un aspect important n demersul metodologic de fundamentare i elaborare a bugetelor se refer la dimensionarea costurilor de producie pe centre de gestiune i produse. Pot fi utilizate dou variante.

118

Prima vizeaz determinarea costurilor pe articole de calculaie, conform metodologiei metodei pe comenzi, iar cea de-a doua se bazeaz pe metodologia specific managementului prin bugete i sistemul cost-or-producie. Rezultatele sunt prezentate n continuare. Tabelul nr. 1 Centralizatorul costurilor de producie i desfacere pe articole de calculaie Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 Articole de calculaie Materii prime directe Salarii directe C.A.S. aferent salariilor directe Contribuie la fondul de protecie social pentru salariile directe Cheltuieli comune ale seciei Cost secie (rnd 15) Cheltuieli generale de administraie i vnzare Total Cheltuieli de producie i desfacere (rnd 67) Costuri unitare Nr.crt. 1 2 3 4 5 5.1 5.2 5.3 6 7 8 9 10 11 12 13 Articole de calculaie Materii prime directe Salarii directe C.A.S. Contribuie fa fondul de protecie social Cheltuieli comune ale seciei Cheltuieli cu energia electric pentru fora motric Amortizarea activelor fixe Alte cheltuieli ale seciei Cost de producie Cheltuieli generale de administraie i desfacere Cost complet Pre de producie Profit brut Rata rentabilitii (%) T.V.A. Pre de vnzare D 5.057,00 1.521,25 380,31 76,06 977,64 226,91 9,82 740,91 8.012,26 287,83 8.300,09 10.500,00 2.199,91 26,50 2.310,00 12.810,00 B 11.215,10 10.932,95 2.733,24 546,65 7.368,85 2.133,00 143,35 5.092,50 32.796,79 1.178,15 33.974,94 40.800,00 6.825,06 20,08 8.967,00 49.776,00 C 23.454,60 15.510,56 3.877,64 775,53 10.087,10 2.659,00 203,37 7.224,73 53.705,43 1.929,25 55.634,68 67.200,00 11.565,32 20,78 14.784,00 81.984,00 Costuri (u.v.) 851.384.040 473.447.584 118.361.896 23.672.379 311.105.477 1.777.971.376 63.869.764 1.841.841.140 Tabelul nr. 2

a. Sursele informaionale pe baza crora au fost ntocmite cele dou situaii centralizatoare sunt cele care fundamenteaz diferitele categorii de cheltuieli b. n categoria Cheltuieli comune ale seciei au fost incluse: - Cheltuielile cu ntreinerea i funcionarea utilajelor

119

- Cheltuieli generale de secie n determinarea costurilor unitare s-a utilizat procedura de calcul pe articole de calculaie. Cele mai semnificative aspecte metodologice au fost deja prezentate. Asupra altora insistm n continuare. a. Cheile de repartizare a cheltuielilor indirecte s-au determinat astfel: - pentru cheltuielile cu amortizarea n secia a II-a K1= 4.611 .984 100 = 1.31116295 % 351 .747 .584

pentru alte cheltuieli comune ale seciei a II-a K2=

232 .894 .567 (34 .128 .000 + 30 .312 .600 + 4.611 .984 ) 100 = 351 .747 .584

= -

163 .841 .983 100 = 46 .5794196 % 351 .747 .584

pentru cheltuielile de administraie i desfacere K3=

63 .869 .764 100 = 3.592283 % 1777971376

b. n ceea ce privete secia I, determinarea costului unitar al produsului D a fost mult simplificat la poziiile cheltuieli indirecte deoarece cuantumul acestora a rezultat din raportarea nivelului total al cheltuielilor comune ale seciei la producia fizic planificat O revoluionare n materie de calculaie a costurilor i, mai mult dect att, n ceea ce privete managementul prin costuri este determinat de promovarea i utilizarea sistemului de management cost-or-producie. n configuraia costurilor intr dou articole de calculaie: cheltuieli cu materii prime, materiale, semifabricate, cooperri din afar (efortul terilor) cheltuieli proprii, de funcionare (cost-or-producie) n care este implicat nemijlocit efortul firmei i al componentelor sale structurale. n aceast ultim categorie intr celelalte cheltuieli ocazionate de derularea proceselor de munc, precum: - salarii directe - CAS i contribuia la fondul de protecie social aferent salariilor directe Elementele de noutate pe care le aduce sistemul din acest punct de vedere se refer la maniera de repartizare a cheltuielilor din cel de-al doilea articol de calculaie, n care se includ att cheltuielile directe, ct i cele indirecte. O dezvoltare a acestui sistem este asigurat de managementul prin bugete, care, integrat n managementul prin obiective, permite o abordare mult mai realist a fenomenelor i proceselor specifice firmei i implicit, exercitarea unui management cu adevrat performant, axat pe o motivare realist a personalului.

120

Practic, apelarea la serviciile acestui sistem de management nu conduce la reducerea costurilor, ci la o mai judicioas evideniere a acestora pe centre de gestiune i produse, atenundu-se, ntr-o mare msur, improvizaiile generate de calculaia pe articole de calculaie specific matodei pe comenzi. Folosirea sa permite determinarea nivelului normat al costurilor unitare pe baza algoritmilor. Tabelul nr. 3 Calculul costului normat pe produs D Nr. crt. 1 2 3 4 5 Articole de calculaie Materii prime i materiale directe Cheltuieli proprii de funcionare Cost normat Profit Pre producie Calculul costului normat pe produs B Nr. crt. 1 Articole de calculaie Materii prime i materiale directe Cheltuieli proprii de funcionare Centrul de gestiune Ore-norm conform tehnologiei COP/ centru Valoare 11.215,10 Cp Ma Mb Mh Mi LM 9,9 7,5 10,5 8,5 1,8 4,4 528,043 468,387 457,584 478,246 438,189 1.370,45 3 5.227,626 3.512,902 4.804,632 4.065,091 788,740 6.029,993 24.428,984 35.644,084 5.155,916 40.800 Tabelul nr. 5 Calculul costului normat pe produs C Nr. crt. Articole de calculaie Centrul de gestiune Ore-norm conform COP/ centru Valoare Centrul de gestiune Ore-norm conform tehnologiei COP/ centru Valoare 5.057 LF 5,75 535,887 3.81,350 8.138,35 0 2.361,65 0 10.500 Tabelul nr. 4

3 4 5

Total COP Cost normat Profit Pre producie

121

tehnologiei 1 Materii prime i materiale directe Cheltuieli proprii de funcionare 23.454,60 Cp Ma Mb Mh Mi Mj LM 9,9 10,4 7,5 2,9 11,2 3,6 7,04 528,043 468,387 457,584 478,246 431,185 438,189 1.370,45 3 5.227,626 4.871,225 3.431,880 1.386,913 4.829,272 1.577,480 9.647,982 30.972,378 54.426,978 12.773,022 67.200

3 4 5

Total COP Cost normat Profit Pre producie Total cheltuieli decontate = 1.841.840.852 u.v. Cost unitar Metoda clasic 1 8.300,09 33.974,94 55.634,68 SCOP 2 8.138,35 35.644,68 54.426,98 Diferene 3=2-1 -161,74 +1.669,14 -1.207,70 Pre de producie 4 10.567 40.800 67.200 Profit Metoda clasic 5 2.266.91 6.825.06 11.565.32 SCOP

Nr.c rt. 0 D B C

Diferene 7 +161.74 -1.669.14 +1.207.070

6 2.428.05 5.155.92 12.773.02

O abordare comparativ a costurilor de producie ale celor trei produse i, pe baza acestora, a profitului generat permite urmtoarele concluzii: - utilizarea managementului prin obiective cuplat cu managementul prin bugete permite determinarea unor costuri mult mai realiste, mai juste, pe de o parte, datorit folosirii unui numr mult mai mare de criterii de repartizare a cheltuielilor indirecte i, pe de alt parte, datorit localizrii unei pri importante din costuri la nivelul centrelor de gestiune i, implicit, de produse. Altfel spus, cheltuielile directe devin majoritare, repartizarea lor pe produse relizndu-se direct, fr sprijinul unor criterii de reprtizare - cota de profit pe produs se modific, uneori apreciabil, situaie ce genereaz creteri sau diminuri ale profitului pe ansamblul firmei n condiiile unor preuri de producie i vnzare date. Aceste implicaii asupra eficienei pot fi considerate ca directe, ceea ce ne ndreptete s afirmm c promovarea unui instrumentar managerial. B. Subiecte pentru analiz 1. Reliefai influena promovrii managementului pe baza centrelor de profit asupra eficienei i eficacitii firmei

122

2. Pe baza datelor i informaiilor prezentate v rugm s fundamentai bugetul general al organizaiei i bugetele centrelor de gestiune la nivelul unui an.

123

2.4.

DETERMINAREA I INTERPRETAREA POTENIALULUI DE VIABILITATE LA S.C. PROSPER S.A. Prof.univ.dr. Ion Verboncu

A.Prezentarea cazului SC PROSPER SA a procedat la o diagnosticare global a activitilor sale, lund n calcul obiectivele i rezultatele ultimilor trei ani. Principalele puncte forte i slabe, ameninri i oportuniti consemnate n urma analizei au permis conturarea unor matrici de evaluare a factorilor interni i externi astfel: Tabelul nr. 1 MEFI domeniul managerial Nr.c rt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Puncte forte, puncte slabe Lipsa unor strategii i politici globale realiste Insuficienta delimitare i dimensionare a unor componente procesuale i structurale Dimensiunea predominant operaional a managementului Existena de posturi insuficient dimensionate Lipsa unui sistem categorial de obiective Nerespectarea principiilor de raionalizare managerial Insuficiena inventarului managerial evoluat Deficiene metodologice Grad redus de informatizare a managementului Interesul mangementului pentru promovarea managementului pe baza centrelor de profit Structura organizatoric cu compartimente i posturi ce acoper n cea mai mare parte procesele de munc Existena principalelor documente organizatorice Sprijin substanial din partea acionarului principal Nivel evaluare 3 2 1 1 1 1 2 1 1 4 2 1 3 Coeficient de importan 0,15 0,08 0,07 0,05 0,05 0,03 0,05 0,03 0,06 0,15 0,08 0,05 0,15 Coeficient ponderat 0,45 0,16 0,07 0,05 0,05 0,03 0,10 0,03 0,06 0,60 0,16 0,05 0,45

124

Total MEFI pentru domeniul financiar Nr.c rt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Denumiri puncte forte / puncte slabe Creterea veniturilor Evoluia oscilant a profitului Randament mic de utilizare a activelor Ctig unic pe aciune Lichidare patrimonial i capacitate de plat Credite ridicate pe termen mediu i lung Ratele rentabilitii reduse Durata mare de recuparare a creanelor Viteza de rotaie a stocurilor n cretere Rata de finanare a capitalului circulant, pozitiv Total punctaj Nivel evaluare 3 3 1 3 3 1 1 1 2 2 Coeficientul de importan 0,08 0,15 0,05 0,10 0,12 0,05 0,17 0,08 0,10 0,10 1

2,260 Tabelul nr.2 Coeficient ponderat 0,24 0,45 0,05 0,30 0,36 0,05 0,17 0,08 0,20 0,20 2,100 Tabelul nr. 3 MEFI pentru domeniul RESURSE UMANE

Nr.c Denumiri puncte forte / puncte slabe rt. 1 Personal judicios fundamentat la nivel de societate 2 Productivitatea muncii cu o dinamic ascendent 3 Necorelarea salariilor cu productivitatea muncii 4 Selecia i ncadrarea personalului mai mult arbitrar 5 Nivel ridicat al cursurilor de perfecionare 6 Condiii de munc nocive 7 ncadrarea necorespunztoare cu personal a unor compartimente Total punctaj

Nivel evaluare 2 4 2 1 2 1 1 -

Coeficientul de importan 0,10 0,20 0,30 0,12 0,10 0,08 0,10 1

Coeficient ponderat 0,20 0,80 0,60 0,12 0,20 0,08 0,10 2,100 Tabelul nr. 4

MEFI pentru domeniul comercial Nr.c Denumiri puncte forte / puncte slabe Nivel Coeficientul de Coeficient

125

rt. 1 2 3 4 5 6 7

Unic productor pe piaa intern Greutate n penetrarea pe piaa extern Posibiliti financiare reduse pentru promovarea produselor Insuficiena productorilor (furnizorilor) interni de materii prime, materiale, energie, gaz metan Nivelul ridicat al vnzrilor la export Grad redus de dezvoltare a marketingului Atenie redus acordat realizrii unor studii de pia Total punctaj

evaluare 3 1 1 1 4 1 1 -

importan 0,15 0,20 0,10 0,10 0,20 0,15 0.10 1

ponderat 0,45 0,20 0,10 0,10 0,80 0,15 0.10 1.900 Tabelul nr. 5

MEFI pentru domeniul CERCETARE-DEZVOLTARE Nr.c rt. 1 2 3 4 Denumiri puncte forte / puncte slabe Ponderea produselor noi i modernizate redus Amplificarea proprietii intelectuale prin brevetarea a 10 invenii Existena unui nucleu de cercetaredezvoltare cu preocupri pentru crearea de produse noi Valorificare insuficient a potenialului creativ-inovativ al personalului Total punctaj Nivel evaluare 1 3 2 1 Coeficientul de importan 0,20 0,35 0,20 0,25 1 Coeficient ponderat 0,20 1,05 0,40 0,25 1,900 Tabelul nr. 6 MEFI pentru domeniul PRODUCIE Nr.c Denumiri puncte forte / puncte slabe rt. 1 Capacitate de producie excedentar 2 Gradul de utilizare al capacitii de producie redus 3 Utilaje i maini uzate fizic i moral 4 Program de investiii pentru retehnologizare 5 Sistem de asigurare neacreditat conform ISO 9002 6 Pierderi tehnologice ridicate 7 Fabricarea de produse din gama Nivel evaluare 1 1 1 3 2 1 1 Coeficientul de importan 0,10 0,10 0,10 0,15 0,15 0,10 0,10 Coeficient ponderat 0,10 0,10 0,10 0,45 0,30 0,10 0,10 126

energofage Realizri n domeniul retehnologizrii Total punctaj

3 -

0,20 1

0,60 1,85 Tabelul nr. 7

Matricea global de determinare a potenialului de viabilitate Nr.c rt. 1 2 3 4 5 6 Denumiri puncte forte / puncte slabe Managerial Financiar Resurse umane Cercetare-dezvoltare Producie Comerial Total Nivel Coeficientul de evaluare importan 2,260 0,25 2,100 0,15 2,100 0,15 1,900 0,10 1,85 0,15 1,900 0,20 1 Coeficient ponderat 0,565 0,3150 0,315 0,190 0,2775 0,3800 2,0425 Tabelul nr. 8 Matricea de evaluare a factorilor externi (MEFE) Nr.c Denumiri puncte forte / puncte slabe rt. 0 1 1 Introducerea pe pia a unor produse avansate tehnologic 2 Scderea cererii interne de produse 3 Intensificarea concurenei externe 4 Creterea cheltuielilor necesare unei fore de vnzare eficiente 5 Dobnzi ridicate ale creditelor 6 Meninerea taxelor vamale la importuri 7 Penetrarea dificil a pieelor externe 8 Preconizarea unor msuri de relansare fiscal 9 Apariia de noi clieni interni 10 Posibilitatea colaborrii tehnice i comerciale cu o firm strin 11 Apariia de noi furnizori interni 12 Instabilitatea economic a Romniei 13 Apariia unor importatori ce comercializeaz produse similare celor din nomenclatorul firmei 14 Declinul economic al principalilor clieni interni Total Nivel evaluare 2 2 1 1 1 1 1 1 2 2 3 1 1 1 1 Coeficientul de importan 3 0,08 0,07 0,09 0,06 0,07 0,05 0,05 0,08 0,08 0,07 0,07 0,08 0,10 0,05 Coeficient ponderat 4 0,16 0,07 0,09 0,06 0,07 0,05 0,05 0,16 0,16 0,21 0,07 0,08 0,10 0,05 1,38

127

B.Subiecte pentru analiz i dezbatere 1. Analizai i comentai potenialul de viabilitate rezultat. 2. Care este opinia dv. n legtur cu rezultatele obinute dup aplicarea modelului Altman, ce ia n considerare urmtoarele criterii: X1 - gradul de flexibilitate al firmei
C apitalul circulant Total active Pr ofit net reinvestit Total active Pr ofit brut profit Total active

X2 posibilitatea finanrii activelor din profit X3 capcitatea firmei de a obine

V aloarea

X4 gradul de ndatorare i posibilitatea de a rambursa datoriile

de piata a actiunilor D atorie total

X5 randmentul activelor
C ifra de afaceri T otal active

Matricea rezultat este urmtoarea: Metoda punctajului Z (Altman) Tabelul nr.9 Indicatori
C apitalul circulant X1= Total active Pr ofit net reinvestit X2= Total active Pr ofit brut X3= Total active V aloarea de piata a actiunilor X4= D atorie total C ifra de afaceri X5= Total active

Ani I 0,581 0,004 0,017 2,431 0,788 3,0749 0,910 II 0,547 0,004 III 0,493 0,007 0,021 1,155 1,073 2,4903 Obs.

Z=1,2X1+1,4X2+3,3X3+0,6 X4 +1,05X5

3. Interpretai nivelul potenialului de viabilitate rezultat din aplicarea celor dou modele 4. Cum poate fi acesta valorificat n fundamentarea i elaborarea strategiei?

128

2.5. CONSILIUL DE ADMINISTRAIE LA S.C.TURBO S.A. Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu
A. Prezentarea cazului Economistul Popescu, directorul economic al societii, se uit la ceas din nou. Peste un sfert de or trebuie s nceap edina de Consiliu de Administraie. Nu avea nici un chef s mearg la edin. Dosarul voluminos pe care l primise cu cteva minute nainte, nu l inspira. Cele 11 puncte nscrise pe ordinea de zi promiteau o edin lung, ca de obicei. ncepu s citeasc primul din materialele ncorporate dup pagina cu ordinea de zi. Cnd ajunse pe la jumtatea lui, ua se deschise i directorul tehnic, ing. Frsineanu i se adres: - Ce contiincios ne-am fcut! Haide, ajunge, s-a fcut ora 13. La edin! - Ce te grbeti aa? tii c ntotdeauna ncepem edina cel mai devreme dup sfertul academic de ateptare. - Da, dar nu este recomandabil s fim ultimii, chiar dac suntem numai invitai. n sala de edine, majoritatea membrilor Consiliului de Administraie era, deja, prezen. Civa rsfoiau dosarele cu materiale pregtite pentru edin. Cei mai muli comentau editorialul din Evenimentul Zilei. Dup 20 de minute, edina a nceput. Prima or i jumtate s-a discutat bilanul pe primele 6 luni ale anului. Popescu a fost nevoit s intervin de mai multe ori, pentru a explica unele cifre din bilan. Majoritatea membrilor Consiliului de Administraie, de formaie tehnic, se descurca mai greu, mai ales c abia le primise. Popescu nu vedea rostul attor discuii, innd cont de faptul c situaia economic era destul de bun. n ciuda blocajului economic, se obinuse un profit substanial. Exportaser ceva produse, chiar i n Germania. n plus, aveau de ncasat echivalentul a trei sferturi din producia lunar. Rsufl uurat cnd se trecu la punctul urmtor, mai ales c se referea la organizarea sectorului tehnic al societii comerciale, care nu prea l interesa, n calitatea lui de director economic. Trebuie, totui s intervin, ntruct se propunea s se scoat cei doi economiti care lucrau la proiectare i s-i dea la contabilitate. Explic necesitatea lor n fundamentarea variantelor de cost i pre la noile produse, n condiiile economiei de pia. Abia reui s-i conving c cei doi economiti sunt mult mai utili acolo, dect s disponibilizeze 2 sau 3 persoane. Ca de obicei, directorul general a intervenit de mai multe ori, presndu-l s accepte soluia directorului tehnic. Reui s reziste pe poziie pn la urm. La ora 16.15, cnd s-a fcut pauz, a plecat. Avea soia n spital i trebuia s ajung pn la ora 17. Ieind pe poarta societii comerciale, rsufl uurat. Mai erau nc 7 puncte pe ordinea de zi. Mine va trebui, oricum, s rsfoiasc cteva minute procesul-verbal, s afle ce s-a mai hotrt. Are noroc c procesele verbale sunt scurte. Gheorghiu, secretarul consiliului, noteaz, de regul, esenialul, mai ales spusele directorului general. Va trebui s discute i cu Frsineanu, s nu aib vreo surpriz. Mai ales c s-a ntmplat chiar luna trecut, cnd a fost n strintate, s fie stabilite sarcini de care nu a aflat dect atunci cnd directorul general l-a chemat s-i predea materialul ce trebuia s-l ntocmeasc. efului nu-i scap nimic. Noteaz tot, n carneel. Ca pe vremea cnd era director adjunct la central. B. Subiecte pentru analiz i dezbatere

129

1. 2.

Analizai modul de pregtire i desfurare a edinei, relevnd care din reguli nu sunt respectate. Formulai msurile de mbuntire care se impun.

130

2.6. EVALUAREA PERFORMANELOR CANDIDAILOR, N VEDEREA PROMOVRII LOR, FOLOSIND METODA ELECTRE Conf. univ. dr. Ion Popa
A. Prezentarea cazului La Banca Muntenia postul ef serviciu Organizare i Resurse Umane este vacant. Postul este anunat n interiorul Bncii prin intermediul unei circulare numite Circular de posturi vacante i slujbe care este pus la dispoziia ntregului personal. Pentru ocuparea acestui post vacant se formeaz Grupul de selecie. n selectarea unui salariat pentru promovare Grupul de selecie va avea n vedere urmtoarele criterii: Studii (diplom) Experien profesional (vechime) Potenialul salariailor (caliti, cunotine, deprinderi, aptitudini) Cei patru candidai care s-au prezentat pentru ocuparea postului sunt caracterizai astfel: 1. MIHAI CRISTINA Data naterii: 5 ianuarie 1948 Studii: Liceul economic 1966 Institutul Naional Bancar studii superioare de scurt durat (3 ani), 1997 Experien profesional: 1966 contabil - Trustul de Construcii Montaj Bucureti 1972 contabil - ntreprinderea Central pentru Valorificarea Ambalajelor Bucureti 1990 referent - Banca Muntenia Direcia Organizare i Resurse Umane 1997 economist - Banca Muntenia Direcia Organizare i Resurse Umane Specializri: 1993 Budapesta Curs organizat de FMI 1995 Austria Curs organizat de clubul Austriei NIU DANIELA Data naterii: 5 octombrie 1955 Studii: ASE Facultatea de Calcul Economic i Cibernetic Economic, 1979 Experien profesional: 1979 analist - Metaloglobus Bucureti 1981 analist - Comitetul de Stat al Planificrii 1997 economist - Banca Muntenia Direcia Organizare i Resurse Umane DOBRE MARIUS Data naterii: 10 noiembrie 1973 Studii: Universitatea Politehnic Bucureti Facultatea de Automatic i Calculatoare, 1998 Experien profesional: 1998 informatician ajutor - Banca Muntenia Direcia Organizare i Resurse Umane 2000 informatician ajutor - Banca Muntenia Direcia Organizare i Resurse Umane 131

2.

3.

4.

GRIGORESCU EMIL Data naterii: 15 decembrie 1950 Studii: Liceul 1974 Institutul Naional Bancar studii superioare de scurt durat (3 ani) 1999 Experien profesional: 1969 tehnician - Centrala Industriei Bumbacului - Bucureti 1990 referent - Banca Muntenia Direcia Organizare i Resurse Umane 1997 economist - Banca Muntenia Direcia Organizare i Resurse Umane Cunotinele celor 4 candidai au fost verificate printr-un test scris la care au obinut urmtoarele rezultate: Mihai Cristina 7, Niu Daniela 10, Grigorescu Emil 9, Dobre Marius 8. B. Subiecte de rezolvat Artai, folosind Metoda ELECTRE, care din cei 4 salariai se recomand s fie promovat n postul vacant.

132

2.7. PROBLEMELE MANAGERIALE ALE S.C. AS S.A. Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu
A. Prezentarea cazului Societatea comercial AS specializat n fabricarea unor echipamente de dotat construciile cu mai multe etaje se afl n proces de remodelare pentru a face fa cerinelor dure ale trecerii la economia de pia. n continuare, prezentm unele extrase din materialele dezbtute i n consiliul de administraie al socitii. LISTA problemelor deosebite ale societii pentru a fi analizate i decise la nivelul adunrii generale a acionarilor i al consiliului de administraie Perfectarea pentru lucrrile de construcii aferente montajului de echipamente a unui alt cadru de obligaii i organizare care s elimine deficienele actuale. n Bucureti, circa 300 echipamente nu sunt montate, din cauza trenrii lucrrilor de construcii. Reorganizarea pe baze noi i dotarea corespunztoare a perfecionrii pregtirii profesionale pentru toate categoriile de salariai ai firmei. Obinerea de sprijin la nivelul judeelor privind organizarea staiilor service, pentru montaj i ntreinerea echipamentelor firmei. Efectuarea de demersuri pentru asigurarea unui al doilea furnizor pentru trolii i more, produse din cooperare, permanent deficitare. Asigurarea cooperrilor pentru producie la nivelul necesarului, conform elementelor specificate n situaia primit de la inginerul-ef. Asigurarea integral a necesarului de materii prime i materiale avizate cu repartiii prin intervenii eficace la furnizori. Deblocarea de ctre Ministerul Finanelor Publice a datoriilor clienilor notri n valoare de 150 miliarde lei, prin alocarea n fondurile extrabugetare a creditelor necesare decontrii acestor obiective de investiii, pentru principalii beneficiari. Organizarea unui sistem informaional care s permit evidena complet a construciilor care se avizeaz pentru execuie n ar, n vederea asigurrii de ctre AS a proiectrii i execuiei transportului pe vertical. Obinerea de sprijin n organizarea prospectrii pieei externe, cu prioritate zonele apropiate: Balcani i Orientul Apropiat. Asigurarea fondurilor n valut pentru modelele de referin. Includerea specialitilor AS n programele de specializare-cooperare ce se iniiaz la nivel departamental sau guvernametal (aciuni gen P.N.U.D.). Autorizarea laboratoarelor, inclusiv turnul de prob al firmei, pentru atestarea, din punctul de vedere al securitii, a echipamentelelor firmei. Obinerea de colaborri pentru definitivarea sistemului i a bazei materiale pentru trecerea pe calculator a ntregii gestiuni a produciei. Efectuarea de demersuri la Ministerul Finanelor Publice n obinerea anulrii celor 1.250 milioane lei ce reprezint credite acordate pentru turnul de probe n spiritul Deciziei nr. a 133

primului ministru, fr de care Societatea Comercial AS n urmtorii 4 ani nu mai are posibilitatea obinerii creditelor la investiii. Obinerea de asisten de specialitate pentru determinarea i implementarea n cadrul societii a noilor reglementri pe linie financiar ce apar n timp, prin folosirea la maxim a mijloacelor de prelucrare automat a datelor. Crearea unui sistem la nivelul societii de rentabilizare a unor activiti n baza legislaiei existente, privind concesionarea, nchirierea i locaia de gestiune. Definitivarea studiului de fezabilitate cu ajutorul unor specialiti n domeniu. Organizarea i dotarea unui cabinet medical medicin general i stomatologie pentru firm i obinerea autorizri de funcionare. EXTRASE din informarea privind perfecionarea organizrii societii AS prezentat consiliului de administraie n perioada ianuarie iulie a.c. s-au adoptat urmtoarele msuri de perfecionare a organizrii ntreprinderii: - nfiinarea unui compartiment de marketing alctuit din 5 persoane, din care 2 noi angajai; - creterea efectivului serviciului financiar-contabilitate cu 3 persoane; - diminuarea numrului de persoane din serviciul plan-dezvoltare cu 3; - comasarea atelierelor 1 i 2 din cadrul seciei de prelucrri mecanice, reducndu-se un post de ef atelier, cu un salariu lunar de 3.800.000 lei i un post de contabil ; - nfiinarea unui colectiv de protocol alctuit din 2 persoane, admise din afara ntreprinderii ; - trecerea pe calculator a contabilitii materiilor prime, materialelor i semifabricatelor. Ca urmare, s-au disponibilizat 3 funcionari (salariu mediu de 2.310.000 lei/lunar). Noile situaii informaionale se furnizeaz de oficiul de calcul al unitii. A sporit astfel utilizarea capacitii calculatoarelor existente cu circa 25%, fr a influena numrul de personal din cadrul oficiului ; - s-a renunat la 26 situaii informaionale economice i tehnico-economice, care erau elaborate nainte de Revoluie pentru central i minister ; - s-au concediat 12 muncitori pentru abateri disciplinare (neprezentri frecvente la program, sustragerea de repere etc.) ; economia lunar la salarii este de 21.143.000 lei ; - au fost angajai 2 maitri i 7 muncitori specializai pentru viitorul atelier de prototipuri, ceea ce majoreaz cheltuielile lunare cu salarii cu 6.300.000 lei. Msurile adoptate pe linie organizatoric i de personal au permis o cretere a salariului mediu lunar de 3,5%, nivelul acestuia fiind n prezent de 2.700.000 lei. RAPORTUL comisiei de cenzori privind activitatea economico-financiar la 30 iunie a.c. La 30 iunie a.c. S.C. AS Bucureti a realizat principalii indicatori economico-financiari dup cum urmeaz : Rezultatele financiare la 30 iunie a.c. au fost realizate cu o baz material i financiar n situaia patrimoniului, astfel. Rezult la 30 iunie a.c. o situaie financiar foarte bun a societii, concretizat n depirea veniturilor, respectiv a cifrei de afaceri cu 7.110 mii lei i a profitului impozabil cu

134

7.560 milioane lei, din care profit net cu 46,5 milioane lei. Cifra de afaceri a fost realizat cu o depire de numai 7.110 mii lei, din cauza sistemului greoi de ncasri ale facturilor emise i nencasate la 30 iunie a.c. de 6.604.500 mii lei, cu o cretere de 1.983.200 mii lei fa de nceputul anului. De altfel, din verificrile efectuate a rezultat o cretere a stocurilor fa de nceputul anului n sum de 10.827.700 mii lei, situaie datorat i aciunilor de reevaluare a stocurilor conform actelor normative n vigoare, astfel : Din verificrile efectuate asupra datelor nscrise n bilanul contabil i, respectiv, balana de verificare la 30 iunie a.c., precum i a sondajelor asupra conturilor sintetice i analitice, nu au rezultat neconcordane i diferene. Conturile de Furnizori i Decontri prezint solduri creditoare astfel : Furnizori 485.040 mii lei ; Decontri cu personalul 645.860 mii lei; Decontri asigurri sociale 396.880mii lei; Creditori 3.765.120 mii lei. Soldul mare la furnizori neachitai se datoreaz i faptului c exist blocaj la nivelul ntregii economii, blocaj ce se menine i la ora actual. Totui se constat o anumit preocupare pe linia achitrii furnizorilor. Ponderea mare n contul Creditori o dein sumele pltite de clieni pentru a nu se pierde fondurile prevzute la investiii, sume ce reprezint echipamente neexpediate, dar care urmeaz s fie fabricate i livrate n viitoarele luni. Soldul contului de decontri cu personalul n sum de 64.580 mii lei i contul de decontri cu asigurrile sociale de 3.968,8 mii lei sunt sume ce se lichideaz n luna urmtoare o dat cu plata chenzinei a II-a. Se impune totui o preocupare mai mare pe linia scderii acestor sume din soldul conturilor de mai sus. Aa cum artat n cursul raportului, din verificrile efectuate asupra datelor nscrise n bilanul contabil de la 30 iunie i din balana de verificare nu au rezultat necorcondane i dife rene care s fie consemnate. Fa de acestea membrii comisiei de cenzori supun spre aprobare adunrii generale a acionarilor raportul prezentat de comisie privind activitatea economicofianciar n cadrul S.C. AS Bucureti pe semestrul I a.c. COMISIA DE CENZORI, S.S. Indescifrabil B. Probleme de analizat i dezbatere 1. Evaluai de o manier global eficiena managementului su apelnd la abordrile cuprinse n acest manual 2. Determinai, n funcie de informaiile disponibile, eficiena cuantificabil a msurilor de perfecionare a sistemului de management 3. Prefigurai trei modaliti majore de amplificare a eficacitii i eficienei managementului firmei AS

135

2.8. VARIANTE INFORMATICE LA S.C. LIPIA S.A.

Prof. univ. dr. Ion Cochin

A.Prezentarea cazului LIPIA SA este una din cele trei firme mari din Capital, n domeniul produselor de panificaie, n care peste 90% din producie o reprezint pinea. Are sediul central n str.Lipiei nr.34, sector 2, unde dispune de cldiri administrative,siloz propriu, o moar modern i dou secii de fabricaie specifice produciei de panificaie. Pe lng acestea mai are o secie de producie (pine) n localitatea Verdea, la 8 Km de sediul central. Aprovizionarea cu pine i alte produse specifice de panificaie se face n principal n zona de Nord-Est i centrul Capitalei, dar are printre clieni i cteva firme situate n zona Militari-Drumul Taberei. Capacitatea de producie este de cca 300.000 pini zilnic. Produsele acestei firme se vnd n peste 250 centre de distribuie din Capital i zona de Nord-Est a suburbiilor Capitalei. nc n urm cu doi ani s-a trecut la punerea n practic a unui proiect laborios de modernizare a managementului firmei, centrat pe managementul prin obiective i bugete. Ca fiecare firm care se respect, i LIPIA SA dispunea de un compartiment IT, a crui dotare mbina elemente clasice (inclusiv cteva PC 286, 386 i 486), dar i cteva PC de ultim or legate ntr-o aa-zis reea local. Cu efortul specialitilor n informatica din cadrul oficiului i colaborarea managerilor de vrf, se obinuse o informatizare parial n cadrul firmei. Facturarea era realizat cu ajutorul calculatorului, dar pe baza avizelor de expediie (i dispoziiilor de livrare) operate anterior. Contabilitatea este realizat pe calculator la nivelul nregistrrilor contabile (utiliznd o aplicaie informatic ce are ca finalitate balana lunar), fr o integrare n amonte la nivelul evidenei primare. Chiar i n aceast "zon" informatizarea era ntr-un stadiu incipient i realizat practic rudimentar. Cel puin aa se prezenta acum, fa de realizrile i perspectivele aplicrii noilor tehnologii informaionale. Odat cu naintarea proiectului de modernizare a managementului firmei, s-a accentuat cerina perfecionrii sistemului informaional. n luna martie a.c., coordonatorul proiectului de modernizare a managementului firmei a propus, spre analiz, conducerii firmei, urmtoarele variante de strategii de informatizare: a) - informatizarea pe baza unui prototip de sistem informatic integrat utiliznd tehnologia client/server; b) - informatizarea printr-un sistem informatic care s reprezinte punerea n practic a unei construcii conceptuale realizat prin abordarea participativ i intervenia direct a utilizatorilor; c) - continuarea informatizrii n trepte, prin construirea de subsisteme i aplicaii informatice care s se integreze ntr-o structur unic (ca un sistem informatic integrat) a crei baz conceptual s se definitiveze pe msura dezvoltrii de noi componente informatice i agregrii celor deja existente. Pentru fiecare dintre cele trei variante de informatizare au fost precizate urmtoarele elemente de detaliere: A) Informatizarea pe baza unui prototip a) Amploarea schimbrilor impuse de noua strategie

136

- Deciziile cu privire la informaiile care trebuie culese, generate i comunicate, vor fi adoptate numai de manageri. Deci nu vor fi lsate n seama personalului de execuie, contabili sau specialiti n tehnologia informaional; - Structura organizatoric a firmei va fi remodelat ca urmare a impactului noii tehnologii informatice asupra tuturor activitilor firmei; - Dotarea cu tehnic de calcul se va realiza la standardele actuale, activitatea informaional desfurndu-se n cadrul unor reele de calculatoare interconectate; - Salariaii ce i desfoar activitatea n zonele informaionale vor fi buni utilizatori ai computerelor personale, fr a fi obligatoriu i buni informaticieni; - Pe msura implementrii sistemului informatic va fi necesar operarea restructurrilor i modernizrilor specifice n cadrul celorlalte componente ale sistemului de management al firmei (decizional, organizatoric i metodologic). b) Aspecte ale reprezentrii managerilor Ca principali utilizatori, managerii i vor constitui propriile anticipri privind facilitile ce vor fi disponibile ca urmare a construirii unui sistem informatic integrat bazat pe un prototip. Pe parcursul implementrii noului sistem informatic i, concomitent cu alte adaptri - n perioada de exploatare curent -, managerii vor fi cei care vor solicita dezvoltarea de noi faciliti ale informatizrii activitilor firmei. c) Setul de reguli ce pot fi aplicate: - concentrarea, cu prioritate, pe scopurile de ansamblu ale firmei i pe cerinele informaionale de baz ce trebuie satisfcute; - selectarea atent a investiiilor celor mai noi n tehnologia informatic; - asumarea riscului implicat de aplicarea unei strategii de informatizare ultramodern; - obinerea unei participri active n implementarea strategiei de informatizare, din partea tuturor managerilor implicai. d) Obiectivele principale vizate de strategie: - economice: creterea profitului, pe de o parte, prin reducerea relativ a cheltuielilor de transport-distribuie, de salarizarea a personalului indirect productiv si a pierderilor datorate produselor degradate, ca urmare a calitii nesatisfactoare a fabricaiei sau livrrii cu ntrziere la beneficiari. Pe de alt parte, calitatea mai buna a produselor, ca urmare a corelrii stricte a produciei cu cerinele diversificate ale beneficiarilor i cresterea gradului de utilizare a capacitilor de producie, va duce la creterea cifrei de afaceri mai rapid dect cresterea volumului fizic al produciei i influena inflaiei; - sociale: mbuntirea substanial a condiiilor de munc ale salariailor (att executani, ct i manageri). Dispunnd de informaii reale i n timp util, pentru majoritatea salariailor se va micora stresul specific utilizrii unor informaii uneori incerte i obinute cu ntrziere. Pentru o bun parte a salariailor, direct implicai n activitatea informaional, satisfacia de a beneficia de o tehnologie avansat va fi mare i cu reflectare puternic n creterea responsabilitii i a calitii muncii pe care o desfoar n cadrul firmei; - manageriale: crete ncrederea managerilor n rezultatele aplicrii deciziilor adoptate n condiii de informare rapid i corect, fiind create totodat premizele practicrii unui management participativ. Posibilitile de informare i control ale managementului, la toate nivelurile ierarhice, se mbuntesc considerabil. Se contureaz treptat o nou viziune managerial la nivelul ntregii firme. e) Resursele

137

Pentru punerea n practic a strategiei de informatizare propus - prin utilizarea unei reele cu 20 de calculatoare i conectarea a 10 imprimante rapide - este necesar o investiie de circa 50.000 Euro. Avem n vedere circa. 30 mii Euro pentru hardware, la care se mai adaug circa 20 mii Euro pentru soft-ul specific sistemului informatic integrat, mpreun cu implementarea ntregului sistem, inclusiv asisten tehnic dupa darea acestuia n exploatarea curent. Efortul investiional va fi mai mare n prima etap, circa 35.000 Euro n primele ase luni, pentru cumprarea echipamentului i un avans minim pentru firma specializat n implementarea sistemului informatic. n etapa a doua, pe parcursul a 10-12 luni va fi necesar diferena de 15.000 Euro. Nu se pun probleme deosebite n ceea ce privete fondurile circulante, adic a resurselor necesare pentru desfsurarea activitii curente dupa punerea n exploatare a ntregului sistem, deoarece acestea se vor ncadra n marja celor actuale, cu o cretere de maximum 10-15%. f) Termenele ntr-o prim etap, estimat la circa 6 luni, vor fi necesare achiziionarea echipamentelor tehnice i efectuarea instalrii acestora. A doua etap, estimat a avea o durat de 10-12 luni, va consta n construirea sistemului informatic integrat pe baza prototipului lund n considerare cerinele exprese ale managerilor implicai. n aceast perioad vor fi constituite bazele de date i se vor face adaptrile de programe pe calculator n funcie de cerinele beneficiarilor. g) Abordarea sistemic i flexibilitatea Aceast variant de strategie are n vedere o puternic abordare sistemic atat din punct de vedere informaional-informatic, ct i managerial, fiind o problem de construire a unei viziuni manageriale, n condiiile unui mediu organizaional pregtit pentru informatizare. Se are n vedere preluarea n sistem a tuturor informaiilor (datelor) primare, utiliznd machete ecran specifice de culegere a acestora. Prin construirea n acest fel a unei baze de date complexe i complete, practic pot fi oferite situaiile informaionale finale solicitate de fiecare manager. Sistemul informatic implementat este construit din multiple module cu independen funcional i este deschis dezvoltrilor ulterioare, n funcie de cerinele evoluiei firmei pe care este grefat. Se poate remarca deci pronunata flexibilitate a sistemului informatic - propus a se implementa - la dezvoltrile posibile i restructurrile viitoare ale firmei, avnd n vedere c nu se solicit un nucleu informatic rigid n jurul cruia s graviteze bazele de date i/sau structura hardware a intregului sistem. h) Avantajul competitiv n primul rnd avem n vedere ncadrarea n standardele nalte ale informatizrii accentuate, prin aplicarea strategiei propuse. n al doilea rnd, ca urmare a informatizrii puternice, societatea comercial va rspunde mai rapid i la un nivel calitativ superior, cerinelor beneficiarilor, ceea ce o va plasa ntr-un interval scurt de timp, 3-4 luni, naintea celorlali furnizori de produse de panificaie. Aceasta confer firmei viabilitate i competitivitate pe termen lung. i) Relaia strategie - ciclul de via al firmei Avnd n vedere stadiul anterior al ciclului de via al firmei vizate, care considerm c a fost de dezvoltare, n actuala faz de cretere sau expansiune se impun: continuarea amplificrii rapide a vnzrilor i creterea profitului; penetrarea puternic pe pia; controlul tot mai pregnant n desfurarea activitilor.

138

Strategia de informatizare accentuat, n varianta propus, vine n sprijinul cerinelor precizate anterior i se coreleaz foarte bine cu perioada de dezvoltare ceea ce se va rasfrnge n diminuarea (atenuarea) riscului asumat de continuarea expansiunii. B) Informatizarea participativ a) Amploarea schimbrilor impuse de noua strategie - O echip de specialiti, precizat de managementul de vrf al firmei, va contura concepia de ansamblu privind sistemul informatic al firmei, ca rezultat al consultrii managerilor de pe toate nivelele ierarhice; - Eventualele modificri structural-organizatorice vor determina corespunztor modificri n structurarea sistemului informatic al firmei; - Se va avea n vedere dezvoltarea dotrii cu tehnic de calcul, viznd eventual constituirea unei reele de calculatoare; - Salariaii implicai n activitatea informaional (zona informatizat) vor avea o buna pregtire informatic; - Nu se ntrevd modificri substaniale ale celorlalte subsisteme ale managementului, avnd n vedere faptul c, n principal, concepia de ansamblu a informatizrii va avea n vedere actuala configuraie decizional i organizatoric cu unele corecturi, n urma restructurrilor previzibile. b) Aspecte ale reprezentrii managerilor Fr a fi implicai n mod direct, cei mai multi dintre manageri vor aviza machetele situaiilor informaionale propuse de echipa de specialiti care contureaz concepia de ansamblu a sistemului informaional (informatic). c) Setul de reguli ce pot fi aplicate: - concentrarea, cu prioritate, pe corelarea sistemului informaional (informatic) cu structura organizatoric i sistemul decizional existente; - selectarea investiiilor n corelare cu dotarea tehnic deja existent n cadrul firmei; - evitarea schimbrilor tehnologice care nu sunt strict necesare; - obinerea unei participri pariale i relative a managerilor la conturarea concepiei de ansamblu a sistemului informaional (informatic). d) Obiectivele principale vizate de strategie: - economice: creterea profitului prin eventuala reducere a cheltuielilor cu activitatea informaional din cadrul firmei, ca urmarea diminurii numrului de salariai, n masura n care aceasta se va datora informatizrii; - sociale: informatizarea activitilor de rutin, ceea ce va reduce stresul pentru salariaii a cror condiii de munc sunt mbuntite prin utilizarea calculatorului electronic; - manageriale: se mizeaz pe o anumita mbuntire a modului de fundamentare a deciziilor, a transpunerii lor n practic i a controlului acestora. Este vizat ameliorarea activitii manageriale la nivelul firmei, axat pe o perfecionare, n principal, a instrumentarului managerial. e) Resursele Strategia de informatizare propus va implica cheltuieli privind dotarea n continuare cu tehnic de calcul i constituirea unei reele de calculatoare cu 10-12 staii de culegere informaional (preluare date). Avnd n vedere c ntr-o prim etap de circa 12-18 luni, se va contura concepia de informatizare la nivelul firmei, efortul investiional se va reflecta ndeosebi n anii urmtori, pe msura punerii n practic a sistemului informatic proiectat anterior.

139

n cazul n care se opteaz pentru 1-2 specialiti din afara firmei, pentru primele 12-18 luni va fi necesar o sum echivalent a 3-5.000 Euro. Pentru implementarea sistemului informatic i completarea dotrii cu noi calculatoare vor fi suficiente sume echivalente a 10-15.000 Euro. Efortul investiional total poate fi evaluat deci la 12-17.000 Euro. f) Termenele Dup cum a rezultat din precizrile anterioare, etapa conturrii concepiei de ansamblu a informatizrii firmei poate avea o durat de 1-1,5 ani. Punerea n practic a acesteia, n funcie de amploarea informatizrii i lund n calcul greutile inerente unui astfel de demers, se va face ntr-un interval de 2-3 ani. g) Abordarea sistemic i flexibilitatea Abordarea sistemic n situaia dat se va rezuma la ncercarea de a surprinde toate cerinele informaionaldecizionale la nivelul structurii actuale a firmei. Se au n vedere cerinele actuale ale sistemelor decizional i organizatoric, dar nu pot fi prefigurate toate solicitrile viitoare din punct de vedere managerial. Se realizeaz o abordare sistemic n sens restrns, ntr-o form static. Dezvoltarea ulterioar a firmei i noile cerine manageriale, reflectate n cerine specifice informaionale, vor demonstra o flexibilitate redus a sistemului informatic conturat ca urmare a aplicrii unei astfel de strategii de informatizare. h) Avantajul competitiv Aceast variant de strategie nu asigur o informatizare accentuat a firmei, astfel nct nu se poate aprecia o eventual plasare a acesteia naintea altor firme din punct de vedere managerial, ca urmare a efectelor informatizrii. i) Relaia strategie - ciclul de via al firmei Dac, din punctul de vedere al ciclului de via firma se regsete n stadiul de cretere sau expansiune, strategia propus pentru informatizarea participativ nu se coreleaz foarte strns cu aceasta. C) Informatizarea n trepte a) Amploarea schimbrilor impuse de noua strategie Echipa desemnat cu informatizarea firmei va aciona pe dou planuri: pe de o parte, va continua s execute lucrri informatice - conform cerinelor actualei structuri organizatorice i decizionale - la solicitri exprese sau n funcie de propriile constatri; pe de alt parte, va rspunde prompt cerinelor generate de eventualele modificri - n structura organizatoric i decizional - n msura n care consider c este necesar (sau i se solicit expres) s se implice cu elemente de informatizare. Dotarea se va realiza n mod restrns, iar constituirea unei reele locale propri-zise de calculatoare va rmne un vis ndeprtat. Se va pstra, n continuare, o barier puternic ntre specialitii n informatic i majoritatea celorlali salariai implicai n zona informaional, care "accidental" vor fi utilizatori ai computerelor personale. b) Aspecte ale reprezentrii managerilor Un numr restrns de manageri vor solicita modificri (dezvoltri) ale structurilor informaionale existente (parial informatizate), avnd n vedere preocuprile specifice nivelurilor lor ierarhice i cerinelor posturilor ocupate. Informatizarea va fi pe un plan secundar pentru majoritatea managerilor (inclusiv cei ai nivelului de vrf). c) Setul de reguli ce pot fi aplicate:

140

- concentrarea cu prioritate pe executarea lucrrilor informatice statuate deja i angrenarea cu pruden n realizarea de noi aplicaii informatice, preocuparea de baz fiind meninerea n exploatarea curent a componentelor informatice existente; - selectarea investiiilor minime n domeniul informatic; - ignorarea tehnologiei informatice de vrf; - definitivarea bazei conceptuale a informatizrii pe msura integrrii de noi aplicaii informatice. d) Obiectivele principale vizate de strategie: - economice: creterea profitului ca urmare a reducerii, ntr-o oarecare msur, a unor cheltuieli cu activitatea informaional din cadrul firmei; - sociale: mbuntirea parial a condiiilor de munc pentru o parte restrns a executanilor i - n foarte mic msur - pentru cei cu responsabiliti n domeniul informaional-informatic. Acetia din urm vor fi mereu n cutri i dezbateri, pentru a gsi o soluie mai bun. n aceste condiii viziunea informatizrii nu este - i nu poate fi - clarificat fr a avea ca suport de baz tehnologia de vrf n domeniu; - manageriale: mbuntiri nesemnificative n domeniul managerial, strategia analizat viznd ndeosebi aspecte de rutin i rezolvarea cererilor "pompieristice" ale activitii cotidiene, fr o perspectiv clar. e) Resursele Dei se pot avea n vedere resurse substaniale, cerinele minime vor fi rezolvate cu investiii restrnse eventual prin up-gradarea sistemelor de calcul existente fr a fi necesar nlocuirea n mare msur a tehnicii de calcul existente. Nu se impune apelarea la specialiti din afara firmei i - ca urmare - necesitatea modernizrii tehnicii de calcul se va regsi ntr-un efort investiional de circa 3-4.000 Euro n primul an, sum ce nu va fi depit nici n urmtorii doi ani. f) Termenele n situaia dat, nu poate fi vorba de ealonri i termene certe de finalizare propriu-zis a informatizrii. Strategia analizat va consta n modificri pariale, uneori numai de suprafa - a subsistemului informatic - fr mbuntiri de substan. Apelarea la o astfel de strategie trebuie s nsemne asumarea riscului de a nu ajunge niciodat la o informatizare acceptabil. Este posibil chiar i abandonarea acestei strategii - dup civa ani de tatonri pentru ca n final, s se revin la una dintre variantele descrise anterior (A sau B). Se pot - i se vor - stabili termene pentru fiecare aciune de informatizare sau aplicaie informatic, dar nu va fi posibil estimarea un termen pentru informatizarea propriu-zis. g) Abordarea sistemic i flexibilitatea Analiznd cu toat seriozitatea aspectele precizate, putem aprecia o abordare sistemic foarte restrns - bazat strict pe elementele decizionale i organizatorice actuale ale firmei - fr a avea n vedere o abordare sistemic din punctul de vedere al informatizrii propriu-zise. Nu se poate pune problema flexibilitii sistemului informatic, deoarece nu putem avea n vedere - la propriu - un sistem informatic, ca parte a sistemului informaional al firmei. Se urmrete aplicarea unei aa-zise informatizri n trepte, care - de fapt - const n rezolvarea "pompieristic" a unor cerine disparate i de moment, ale unora dintre manageri, sau n elaborarea unor aplicaii informatice prefigurate de specialiti n informatic, fr implicarea i ndrumarea nemijlocit de ctre managementul de vrf al firmei. Aceasta nu va putea fi o abordare de perspectiv a rezolvrii problemei informatizrii firmei. h) Avantajul competitiv

141

Ca urmare a aplicrii unei astfel de strategii, nu se realizeaz o informatizare propriu-zis, astfel nct nu se poate atepta nici din acest punct de vedere - un avantaj competitiv al firmei. i) Relaia strategie - ciclul de via al firmei Cu toate c managementul firmei ar putea fi dispus la un efort investiional puternic - caracteristic stadiului de cretere (expansiune) n care organizaia se regsete strategia analizat nu solicit un astfel de efort i nici nu se coreleaz cu posibilitile tehnice actuale. Se contureaz astfel o rmnere n urm, din punctul de vedere al informatizrii, ce poate afecta negativ evoluia viitoare a firmei. B. ntrebri i subiecte pentru dezbatere 1.Ce alte elemente de detaliere considerai ca ar mai fi necesare pentru fiecare dintre cele trei variante de informatizare ? 2.Dac ai face parte din organismul decizional ce ar trebui s aleag varianta de urmat, care ar fi opiumea dvs. ? 3.Cum argumentai alegerea dvs., prin prisma elementelor de detaliere prezentete ? 4.Analiznd modalitatea de punere n discuie a celor trei variante, n vederea adoptrii strategiei de informatizare (deciziei strategice de informatizare), precizai ce aspecte ar fi utile abordrii ntr-o astfel de situaie decizional n legatur cu: - eficacitatea i eficiena; - gestionarea i protecia resurselor informaionale. .

142

2.9.

O PROVOCARE INTREPRENORIAL Conf.univ. dr. Marian Nstase

A.Prezentarea cazului Costinescu Damian (CD) ateapt cu nerbdare ntlnirea cu un vechi prieten, Manolescu Ion (MI), stabilit de peste 20 de ani n SUA. Acesta l sunase i i-a promis c, dup ce se instaleaz la hotel, prima vizit pe care o va face va fi la firma lui CD. Trei ore mai trziu, dup ce au evocat numeroase amintiri comune, discuia era n continuare aprins. CD: Nu tiu cte firme mici rezist la noi atia ani. Eu am nceput activitatea n 1991 i nu am de gnd s m opresc. MI : Dar n ce domeniu de activitate eti ? CD : Firma produce evi, elemente de mbinare, coturi i mufe din diferite materiale, precum i numeroase alte elemente tehnice necesare pentru instalaii. MI : Presupun c avei o pia destul de mare pentru ele. Cred c astfel de produse sunt foarte solicitate. CD : Da i nu ! Principalul nostru beneficiar este o firm de stat ce deine o pondere de aproximativ 80% n vnzrile firmei, aproximativ 12% din vnzri sunt ctre ali ageni economici i restul de 8% sunt ctre populaie. MI : S neleg c, financiar, stai bine ? Ai apelat i la credite pentru a v dezvolta ? CD : Nu avem nevoie de bani din alt parte, ci de un cadru legislativ stabil i operaional. Legile i alte prevederi se schimb aa de repede, uneori chiar nainte de a ncepe s fie aplicate, nct te determin s te simi foarte vulnerabil. Nu mai vorbesc de multitudinea taxelor i a organismelor i instituiilor ce au competena s te controleze i chiar s-i nchid afacerea dac nu ai respectat nu tiu ce reglementare. MI : Tot nu mi-ai rspuns ! CD : Din punct de vedere economic, nu prea tim ce se ntmpl. n urm cu doi ani, aveam o situaie financiar foarte bun, chiar prosper, a putea zice. Nu mai fceam fa comenzilor. Anul trecut, cnd ne ateptam ca vnzrile s creasc i am nceput cteva investiii (din surse proprii) n cldire i echipamente, acestea au sczut la aproape jumtate. Anul acesta, situaia este i mai rea. n plus, avem probleme i cu clientul nostru principal. Ne pltete cnd i amintete. Chiar ieri, ne-a pltit o factur de 137 de milioane pentru marfa pe care am livrat-o n urm cu dou luni. Ne-a spus c are i el de ncasat din alte surse, de la ali ageni economici, care nu-l pltesc la timp. i c a avut mai multe probleme cu sindicatul, principala lor preocupare este de a plti salariile i restul. n funcie de posibiliti. MI : i la alte msuri te-ai gndit ? CD : n urm cu o lun, directoarea economic a participat la un curs de management ce a durat o sptmn, susinut de specialiti romni. A venit cu cteva idei interesante, pe care ncercm s le operaionalizm. I-am solicitat s schieze un proiect pe care s l discutm. MI : Din nou la coal ? CD : Nu vreau s m pronun. Pn acum am fost destul de rezervat fa de participarea la cursuri de pregtire. M gndeam c sunt n vrst i nu prea mai m vedeam colar . Dar cred c ar trebui s merg, pentru c am nceput s simt nevoia de informaii i cunotine moderne. Nu am 143

timp, dar am decis s particip la un asemenea seminar, sptmna viitoare, mpreun cu asociatul meu. MI : Care este starea de spirit a angajailor ti ? CD : Greu de descris. Suntem influenai de situaia economic a firmei. n ultimii doi ani, firma a avut o evoluie modest, descendent. Ne-am restrns mult activitatea. Din 27 de salariai au mai rmas 19. Cei care au plecat m-au ntrebat ce s fac, s plece sau nu ? Am fost cinstit i leam spus c dac au alte alternative,este mai bine s le ncerce. Am putut s mai reduc astfel, costurile i s mai cresc puin, simbolic, salariile celor rmai. MI : neleg c eti ngrijorat. CD : Cine nu ar fi ? Sincer ns, sunt bucuros c am supravieuit. Dac cineva mi-ar fi cerut s caracterizez evoluia firmei, a fi spus c este ciclic, de tipul start-stop-start-stop. Dar, de doi ani, suntem n cdere liber. i repet, nu neleg de ce? B.Subiecte pentru dezbatere : 1. Realizai o diagnosticare a firmei, evideniind punctele forte i slabe ale acesteia. 2. Caracterizai personalitatea ntreprinztorului Costinescu Damian. 3. Ce decizii i aciuni concrete ai ntreprinde n perioada urmtoare pentru redresarea i consolidarea acestei firme, dac ai fi n locul lui Costinescu Damian.

144

2.10. STRATEGIA UNEI FIRME DE ASIGURRI Drd. Cristina Protopopescu

A.Prezentarea cazului SC ALPHA ASIGURARI SA este o societate de asigurare nfiinat n anul 1997, avnd n prezent capitalul social de 5 mil ron. Dac la momentul nfiinrii societatea era autorizat s practice doar asigurri de credite i garanii, la 30 iunie a.c., n baza avizului Comisiei de Supraveghere a Asigurrilor portofoliul su includea urmtoarele categorii de asigurri generale: - asigurri de accidente i boal; - asigurri de sntate; - asigurri de bunuri n tranzit; - asigurri de incendiu i calamiti naturale; - asigurri de daune la proprieti; - asigurri de rspundere civil general; - asigurri de credite i garanii. Capitalul social este integral romnesc, acionarul majoritar fiind o persoan fizic, cu o pondere de 75%. Restul acionarilor sunt persoane fizice i juridice, fiecare dintre aceste nedeinnd mai mult de 3% din capitalul social. Conform legislaiei n vigoare, societatea are capitalului social integral sub form bneasc. Situaia economico- financiar pentru ultimul an este prezentat n tabelul de mai jos: Tabelul nr. 1 Indicatori financiari conform bilantului depus pe anul 2007 ai societatii de asigurare ALPHA ASIGURRI SA
INDICATORI DIN BILANT Imobilizari necorporale Plasamente din care: Plasamente in imobilizari corporale si in curs Plasamentele detinute la societatile afiliate si sub forma de interese de participare si alte plasamente in imobilizari financiare Alte plasamente financiare Depozite la societatile cedente Plasamente aferente asigurarilor de viata pentru care expunerea la riscul de investitii este transferata contractantilor Partea din rezervele tehnice aferente contractelor cedate in reasigurare Creante (inclusiv cheltuielile in avans) Imobilizari corporale Casa si conturi la banci Capital si rezerve - Total Capital social, din care : Capital subscris varsat Rezerve din reevaluare 4487241 114272942 147655439 7023894 3669333 85250278 120000000 120000000 8806138 - lei 917268 294858006 12097545 459465 277813755

145

Rezerve Rezerve tehnice Provizioane Datorii INDICATORI DIN CONTUL NETEHNIC Rezultatul tehnic al asigurarilor generale Profit Pierdere Rezultatul tehnic al asigurarilor de viata Profit Pierdere Venituri din plasamente Cheltuieli cu plasamente Venituri totale Cheltuieli totale Rezultatul brut Profit Pierdere Rezultatul net Profit Pierdere INDICATORI DIN DATE INFORMATIVE Numar mediu de salariati

3151869 331867802 78254 119599875 - lei -

3703386

7268873 14438374 932510 658760938 655266137 3494801

3494801 - lei 324

Managementul de nivel superior al SC ALPHA ASIGURARI SA este realizat de Adunarea General a Acionarilor, un consiliu de administraie compus din 3 membri i de managerul general care ndeplinete i funcia de preedinte al consiliului de administraie. Numrul total de angajai este de 45, din care 80% au studii superioare. Societatea i desfoar activitatea la sediul central i n trei reprezentane teritoriale care coordoneaz activitatea agenilor de asigurare (2500) pe zonele: Muntenia, Moldova i Transilvania. Conform legislaiei n vigoare, societatea de asigurare este obligat ca pn la 30 iunie anul viitor s i majoreze capitalul social de la 5 mil ron, ct este n prezent, la 8 mil ron. Avnd n vedere resursele financiare limitate ale acionarilor actuali, ntr-o edin a Adunrii Generale Extraordinare a Acionarilor s-a decis cutarea de parteneri, att romni, ct i strini, pentru majorarea de capital. Preedintele Consilului de Administraie a primit ca sarcin prospectarea pieei financiare, n vederea atragerii de surse. nainte de a ncepe aceste proceduri, preedintele consiliului de administraie a decis efectuarea unui studiu de diagnosticare a viabilitii economice i manageriale a firmei pe care o conduce. Pentru a putea prezenta acest studiu i potenialilor investitori a recurs la o firm de consultan de pe pia. Iat care sunt principalele puncte forte i slabe economice i manageriale ale studiului de diagnosticare efectuat la societatea ALPHA ASIGURARI S.A.

146

Puncte forte economice i manageriale Tabelul nr. 1 Nr. Crt. Puncte forte Termen de comparaie Cauze Efecte

1.

Creterea profitului brut cu 15%, existena unei situaii economice favorabile

Realizrile anului precedent

2.

Creterea profitului din investiii cu 40% dar i a ponderii acestuia n total profit brut

Realizrile anului precedent

3.

Portofoliu relativ extins de produse

Societi de asigurare de pe piaa autohton, autorizate s practice asigurri generale Cerinele legale n vigoare Societi de asigurare de pe piaa autohton Tendina general nregistrat pe piaa asigurrilor

4.

Indicatori de lichiditate i solvabilitate favorabili Rata daunalitii sczut, urmnd trendul ultimilor 3 ani Utilizarea unui personal tnr i bine pregtit

Preocuparea managementului Potenial de cretere societii pentru economic asigurarea continu a Pstrarea unei bune profitabilitii. imagini pe pia i Msuri ferme de creterea ncrederii eficientizare a activitii clienilor existeni i firmei, n condiiile poteniali unui control mai bun al costurilor Potenial de cretere Politic eficient n economic activitatea de investiii, Pstrarea unei bune orientarea spre investiii imagini pe pia i n care raportul creterea ncrederii risc/ctig este foarte clienilor existeni i bun poteniali Posibiliti de Preocuparea valorificare a managementului potenialului foarte societii pentru ridicat al pieei de satisfacerea cerinelor asigurare din ara clienilor noastr Pstrarea unei bune Respectarea normelor imagini pe pia i prudeniale i politic creterea ncrederii eficient de subscriere clienilor existeni i (ncheiere de contracte) poteniali Politic eficient de subscriere Politici eficiente de recrutare Reducerea costurilor de asigurare Creterea profesionalismului angajailor

5. 6.

147

7.

8.

profesional Componente procesuale i structurale corespunztor delimitate i dimensionate Utilizarea adecvat a documentelor organizatorice

Cerinele managementului tiinific Cerinele managementului tiinific

Orientarea managementului spre performan Orientarea managementului spre performan

Crearea premiselor asigurrii unui rspuns rapid n faa cerinelor pieei Disciplin i rigurozitate n activitatea firmei

Principalele puncte slabe economice i manageriale Tabelul nr. 2 Nr. Crt. 1. Puncte slabe Scderea profitului din activitatea de asigurri cu 18% Termen de comparaie Realizrile anului precedent Cauze Scderea veniturilor din ncasarea primelor de asigurare Politici de marketing inadecvate Efecte Influene asupra profitabilitii pe termen lung Scderea capacitii de asigurare i posibila afectare a stabilitii firmei pe termen lung Scderea ncrederii clienilor Valorificarea insuficient a rezervelor de eficien ale firmei Dificulti n fundamentarea corespunztoare a deciziilor Nevalorificarea

2.

Lipsa colaborrii cu societi de reasigurare

Societi de asigurare similare Cerinele eonomiei de pia

Interesul redus al managementului societii

3.

Utilizarea fr rigurozitate tiinific a instrumentarului managerial (managementul prin obiective, tabloul de bord etc.) Grad redus de informatizare a firmei Reea teritorial

Cerinele managementului tiinific

Interesul redus al managementului societii i insuficienta stpnire a instrumentarului managerial Orientarea predominat ctre problemele curente ale firmei Orientarea

4. 5.

Cerinele managementului tiinific Societi de

148

restrns

asigurare de pe pia

predominant pe profitabilitatea pe termen scurt

6.

Cot de pia foarte sczut (0,1%) Pondere foarte redus a deciziilor strategice i a celor privind cercetareadezvoltarea Numr mare de reclamaii din partea clienilor

Societi de asigurare de pe pia

Politici de marketing inadecvate, aproape inexistente Concurena cu firme de asigurare puternice Orientarea predominat ctre problemele curente ale firmei Personal insuficient mai ales n teritoriu Slaba pregtire a agenilor de asigurare Lipsa unei educaii privind asigurrile n rndul clienilor

potenialului pieei de asigurri Disfuncionaliti n coordonarea activitii agenilor de asigurare Instabilitate economic pe termen lung Scderea ncrederii clienilor Incapacitatea de a rspunde corespunztor cerinelor recente ale pieei Satisfacerea necorespunztoare a cerinelor clienilor Creterea numrului de polie reziliate

7.

Cerinele managementului tiinific

8.

Situaia anilor precedeni

B.Subiecte de discuie 1. Pe baza punctelor forte i slabe ecomice i manageriale, formulai recomandri strategico-tactice pentru amplificarea potenialului de viabilitate a societii prezentate. 2. Elaborai strategia pentru S.C. ALPHA ASIGURARI S.A., avnd n vedere i necesitatea majorrii capitalului social.

149

2.11. SISTEMUL INFORMAIONAL LA SOCIETATEA DE ASIGURARE REASIGURARE S.C. CITY INSURANCE S.A. Asist. univ. drd. Sebastian Ceptureanu
A.Prezentarea cazului 1. PREZENTAREA COMPANIEI 1.1. Scurt istoric Societatea de Asigurare Reasigurare CITY INSURANCE S.A. este o societate de asigurri nfiinat n 1998. nfiinarea acesteia a fost rezultatul voinei mai multor investitori romni care la acea dat au considerat oportun o astfel de investiie. Primii ani de activitatea societii s-au caracterizat prin eforturi de natur s atrag creterea i consolidarea acesteia. ntruct dinamica legislativ care viza acest sector a fost foarte ridicat i ntruct era nevoie att de capital suplimentar ct i de o poziionare n cadrul pieei asigurrilor din Romnia n data de 09.04.2001 Adunarea Generala a Acionarilor a decis majorarea capitalului social i a invitat n cadrul acestei operaii Asociaia Naional a Ageniilor de Turism. Asociaia Naional a Ageniilor de Turism este o organizaie patronal care cuprinde cea mai mare parte a operatorilor din turism, respectiv ageniile de turism. n urma acestei operaiuni capitalul social capitalul social al societii a ajuns la suma de 1.400.000 RON, el fiind mprit n proporie de 50,07% vechii acionari i 49,93% noii acionari persoane fizice i juridice din domeniul turismului. Din acest moment societatea a ncercat s intre i s se poziioneze n pia ca operator reprezentativ n domeniul asigurrilor cu specific turistic. Astfel societatea a reuit s intre pe o ni de pia pe care a consolidat-o reuind s ajung numrul 2 ca i volum de activitate n acest sector. Ulterior n anul 2005, datorit cerinelor tot mai ridicate care au vizat n special nivelul capitalului social minim - n acord cu reglementrile europene n domeniu acionarul majoritar al companiei i-a vndut participaia ctre Societatea de Investiii Financiare Puglia Cauzioni din Italia, aceasta procednd imediat i la o majorare de capital. Societatea de Asigurare - Reasigurare CITY INSURANCE S.A. este nscris n Registrul Asiguratorilor cu numrul RA-008/7.04.2003 Societatea de Asigurare - Reasigurare CITY INSURANCE S.A este autorizat s desfoare activitate pentru urmtoarele clase de asigurri: clasa 1 - Asigurri de accidente (inclusiv accidentele de munc i bolile profesionale) clasa 3 - Asigurri de mijloace de transport terestru altele dect cele feroviare clasa 7 - Asigurri de bunuri n tranzit clasa 8 - Asigurri de incendiu i alte calamiti naturale la proprieti clasa 9 - Alte asigurri de bunuri clasa 14 - Asigurri de credite

150

clasa 15 - Asigurri de garanii clasa 18 Asigurri de asisten turistic

1.2. Acionariatul societii n acest moment acionariatul este compus din: acionar semnificativ - Societatea de Investiii Financiare Puglia Cauzioni 92,86% ali acionari persoane fizice i persoane juridice 7,14% 1.3. Capitalul social La acesta data capitalul social este n valoare de 8.039.304 RON. 1.4. Persoane semnificative Conducerea societii este formata din: - Director General i Preedinte al Consiliului de Administraie Nicolae Muat, - Director General Adjunct Ioana Mzreanu - Membru n Consiliu de Administraie Vilma Pugliese - Membru n Consiliu de Administraie Catia Saccheti - Membru n Consiliu de Administraie De Simone Girolamo 2. SITUAIA FINANCIAR A SOCIETII 2.1. Bilan comparativ ACTIV Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 Elemente de bilan Active Necorporale Plasamente Imobilizri corporale Parte din rezervele tehnice aferent contractelor cedate n reasigurare Creane Alte elemente de activ Cheltuieli n avans TOTAL ACTIV PASIV Nr. crt. 1 2 3 5 Elemente de bilan Capital i rezerve Alte datorii Rezerve tehnice Datorii din operaiuni cu asigurri directe Anul precedent 7.442.195 830.416 544.191 114.965 Anul precedent 273.891 6.025.385 784.832 11.346 980.497 669.442 214.517 8.959.97 Tabelul nr.1. mii RON Anul curent 278.454 5.895.902 605.154 13.805 1.043.238 971.194 198.752 9.006.499 Tabelul nr.2. mii RON Anul curent 7.672.809 744.164 587.97

151

6 7

Datorii din operaiuni de reasigurare Venituri n avans TOTAL PASIV 2.2. Structura portofoliului

1.73 37.080 8.959.97

1.016 600 9.006.499

Portofoliul societii este compus n principal din produse de asigurare din clasa asigurrilor de asisten turistic dup cum se vede i n ponderea pe tipuri de asigurri de mai jos, dar societatea subscrie i asigurri din alte clase fr a avea o pondere mare n structur: - asigurri de Asisten turistic - 90,75% - asigurri Casco 1,14% - asigurri Bunuri 0,04 % - asigurri Accidente persoane 0,02 % - asigurri Bagaje 8,05 % Tabelul nr. 3. RON Nr. crt. Elemente de bilan Anul precedent Anul curent 1 2 3 4 Total prime brute subscrise Total prime brute din asigurri directe Total prime cedate n reasigurare Total prime acceptate n reasigurare 3.937.163 3.867.139 130.832 70.024 2.829.314 2.788,968 98.941 40.346

Produsele aflate n portofoliul societii: a) Asigurarea de asisten turistic: CITYMED asigurarea de asisten turistic clasic cu acoperire pentru evenimentele medicale neprevzute ce pot aprea oriunde n lume n timpul deplasrilor de la domiciliu DIRECT ASSIST - asigurarea de asisten turistic cu acoperire pentru evenimentele medicale neprevazute ce pot aprea n rile limitrofe n timpul deplasrilor de la domiciliu PREMIER TRAVEL INSURANCE - asigurarea de asisten turistic cu acoperire pentru evenimentele medicale neprevazute ce pot aprea oriunde n lume n timpul deplasrilor de la domiciliu. Acest produs este special realizat pentru Compania Naional TAROM S.A.. STORNO asigurarea de anulare a cltoriei, produs destinat ageniilor de turism i persoanelor care din motive obiective nu mai pot pleca n excursia planificat, nregistrnd n acest fel penaliti ctre prestatorul de servicii turistice TRAVEL INSURANCE CARD - asigurarea de asisten turistic sub forma de card, cu acoperire pentru evenimentele medicale neprevazute ce pot aprea oriunde n lume n timpul deplasrilor de la domiciliu Tabelul nr.4.

152

Nr. polie vndute Nr.crt. 1 2 3 4 5 6 7 Produs Direct Assist Travel Insurance Card Premier Asigurare Complexa Citymed Bagaje Storno TOTAL Anul precedent (buc) 19.614 371 2.552 0 74.473 0 349 127.359

ncasri Anul precedent (Ron) 202.548,50 86.054,75 75.959,64 0,00 2.446.728,75 0,00 21.477,85 2.862.769,48 Tabelul nr.5.

Nr. polie vndute Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 Produs Direct Assist Travel Insurance Card Premier Asigurare Complexa Citymed Bagaje Storno TOTAL Anul curent (buc) 21.443 350 1.678 40.526 53.787 40.621 706 118.276

ncasri Anul curent (Ron) 215.79,00 81.783,00 56.900,94 1.185.538,87 1.171.859,48 212.834,09 45.175,49 2.725.804,93

153

Grafic comparativ numar polie asistenta turistica vndute anul 2007 fata de anul 2006
Unitati 20000 18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0
Ma rti e Ma i ilie ua rie gu st ie ie Iul ie Se pt em br ie Fe br ua r Ap r Iun
7,865 14.239 13.001 12.990 9,745 11.544 11.543 12.028 12.292 12.066 10.258 13.788 13.727 19.358 18.867 16.311 16.190 19.834

Luna

Ian

Polite van te 2006 =127,359 bu du c. Polite van te 2007 =118,276 bu du c.

Figura nr. 1.
Evolutia vanzarilor polite asistenta turistica anul 2007 fata de anul 2006
480.000 420.000
368.652,90

RON
428.580,94 422.674,40 413.468,66 386.976,84 361.484,47 292.877,15 283.417,46 268.575,23 235.170,61 243.244,18 321.802,38 266.021,98 277.284,48 250.661,24 313.524,77

360.000 300.000 240.000 180.000 120.000 60.000 0

260.166,86

193.989,87

Ianuarie

Februarie

Martie

Aprilie

Mai

Iunie

Iulie

Au

August

Septembrie
Luna

2006 =2,862,769.48 Ron 2007 =2,725,804.93 Ron

Figura nr. 2. b) Asigurri de bunuri aceast asigurare este format din 3 produse: Asigurarea privind cldirile i bunurile coninute Rspundere civil Accidente de persoane c)Asigurri Casco - asigurrile autovehiculelor/echipamentelor suplimentare se pot ncheia cu persoane fizice sau juridice cu domiciliul, reedina sau sediul n Romnia, pentru autovehicule nmatriculate n Romnia sau n strintate. Acestea din urm sunt asigurate numai pentru riscul de avarii.

154

d) Asigurri accidente - Prin polia de accidente persoane se asigur, n decursul a 24 de ore/zi pe toat durata perioadei de asigurare, pentru persoane avnd vrsta cuprins ntre 14 i 65 ani urmri ale accidentelor suferite.
e) Asigurri faliment - privind rambursarea cheltuielilor de repatriere i/sau a sumelor achitate de ctre turist, n cazul insolvabilitii sau falimentului ageniei de turism. Conform ordinului nr. 235/2001, sumele asigurate sunt de 50.000 USD pentru ageniile de turism touroperatoare i de 7.000 USD pentru ageniile de turism detailiste. ncepnd din luna mai 2007, a fost lansat produsul Asigurarea Complex. Acest produs este nsoit de un sistem de vnzri on-line. Asigurarea Complexa se prezint sub forma unei singure polie de asigurare structurat n 3 pri dup cum urmeaz: Asigurarea de asisten turistic Asigurarea de bagaje Asigurarea storno . Aceste asigurri se pot subscrie fiecare n parte sau sub forma unei polie unice 2.3. Daune Tabelul nr. 6. Dosare anul curent pn la 09.11 Numr total de cazuri deschise daune MEDICALE Valoare totala despgubiri cerute daune MEDICALE Valoare totala despgubiri pltite daune MEDICALE Taxe dosar pltite daune MEDICALE Numr total de cazuri deschise daune STORNO Valoare total despgubiri cerute daune STORNO Valoare total despgubiri pltite daune STORNO Numr total de cazuri deschise daune BAGAJE Valoare total despgubiri cerute daune BAGAJE Valoare total despgubiri pltite daune BAGAJE 2.4. Programul de reasigurare 477 171.372,30 48.518,42 25.700,00 11,00 7.247,81 5.940,05 Dosare anul precedent total 589 308.290,72 72.082,87 41.765,00 2,00 731,50 0,00 dosare EURO EURO EURO dosare EURO EURO

68,00 18.730,00 8.995,00

0,00 0,00 0,00

dosare EURO EURO

155

Pentru o bun protecie mpotriva unor riscuri de accident ce pot avea dimensiuni apreciabile societatea apeleaz la un program de reasigurare dup cum urmeaz: programul de reasigurare de tip excess of loss pentru portofoliul de asigurri medicale programul de reasigurare tip cota-parte pentru portofoliul de bunuri Plasarea acestor contracte de reasigurare se face prin intermediul Societii de Asigurare Reasigurare Omniasig S.A. pe piaa internaional. 3. SUBSISTEMUL INFORMAIONAL Societatea de Asigurare - Reasigurare City Insurance prin managementul superior respectiv la nivelul Consiliului de Administraie i al Directorului General a luat hotrrea ca pentru o mai bun i mai eficient activitate n ceea ce privete fluxurile informaionale i comunicarea la nivel intern s implementeze proceduri de standardizare a tuturor documentelor i relaiilor de munc din societate. n cele ce urmeaz vom prezenta o selecie a celor mai importante procese informaionale din societate aa cum au rezultat ele dup ncheierea procesului de standardizare. Aceast activitate este coordonat de un Responsabil cu Managementul Calitii care i desfoar activitatea n cadrul unui departament special constituit n cadrul societii. Acesta are atribuii precise n ceea ce privete implementarea i respectarea conformitii tuturor proceselor informaionale desfurate n cadrul societii. A. Proceduri informationale Exemple de circuite informaionale pe diverse tipuri de activiti n cadrul societii: a) controlul documentelor b) vnzare c) daune d) marketing e) economico-financiar f) actuariat g) underwriting a) Controlul Documentelor 1. SCOP Stabilirea unui mod documentat de control i verificare a documentelor elaborate de CITY INSURANCE. Aceast procedur reglementeaz controlul documentelor n cadrul societii CITY INSURANCE. Procedurile includ metodele i responsabilitile pentru identificarea, elaborarea, analiza/avizarea, aprobarea, difuzarea i modificarea documentelor. 2. DOMENIU DE APLICARE Procedura se aplic n toate sectoarele organizaiei n cadrul activitilor de baza i activitilor de susinere a acestora. Prezenta procedura se aplica n cadrul S.A - R. CITY INSURANCE S.A. tuturor documentelor legate de calitate, inclusiv celor de provenien extern. Categorii de documente proprii organizaiei: Manualul Calitii (422-01); procedurile sistemului de management al calitatii; alte categorii de documente aferente procedurilor, formulare, instruciuni de lucru, etc.

156

3. DEFINIII / PRESCURTRI Document - informaia mpreuna cu mediul sau suport. Mediul poate fi hrtia, discuri magnetice, fotografie sau mostra, sau combinaii ale acestora. Analiza - activitate de determinare a potrivirii, adecvenei i eficienei n ceea ce privete ndeplinirea obiectivelor sale. Eficienta - relaie ntre rezultatul obinut i resursele utilizate. Sistem de management al calitii - sistem de management prin care se orienteaz i se controleaz o organizaie n ceea ce privete calitatea. Sistem de management - sistem prin care se stabilesc politica si obiectivele si prin care se realizeaz acele obiective. RMC - Responsabilul Managementului Calitii 4. RESPONSABILITI o RMC: rspunde de elaborarea, aplicarea i eficienta procedurii de control al documentelor; rspunde de identificarea, elaborarea, analizarea/avizarea, difuzarea i modificarea documentelor; este responsabil pentru nregistrarea, copierea, pstrarea i difuzarea documentelor externe. o RMC nu este instruit cu privire la documentaia sistemului calitii (RMC a elaborat documentaia) o Proprietarul de Proces: aprob documente aferente procedurilor respective. (Directorul General aproba Manualul Calitii) o iniiaz mbuntirea procedurilor; aprob procedura al crei proprietar este.

157

5. DESCRIEREA PROCESULUI SUB FORM A DE SCHEM A LOGICA

Trebuie lansat un document intern nou in sistemul calitatii
Initiatorul unui doc ument poate fi orice angajat . El se va adresa RMC in vederea elaborarii ac estuia .

Instructiuni de Format si N umerotare a D ocumentelor 423-01-04

RMC elaboreaza documentul si deschide Fisa D ocumentuluiin colaborare , cu Proprietarul de Proces

D ocument de lansat

Fisa D ocum entului 423-01-01

Se completeaza pentru procedurile interne instructiuni , de lucru si M anualul C alitatii .

RMC preda documentul Proprietarului de Proces

R egistrul Form ularelor 423-01-02

S e com pleteaz a pentru formulare

A tunc i c nd Proprietarul de P roces a este RMC, la analiza docum entului nou elaborat va fi cooptat si D irectorul General

Proprietarul de Proces analizeaza continutul documentului s i comunic a rezultatul analizei RMC-ului in termen de2 zile de la primire

D ocum ent de lansat

D oc ument de lansat

Da
Fisa D ocumentului 423-01-01

Proprietarul de Proces este de acord cu D ocumentul de Lansat?

Nu

Instructiuni pentru S imboluri D iagrame (Flow charts ) 423-01-05

R egistrul Formularelor 423-01-02

Proprietarul de Proces aproba prin semnatura sa Documentul de Lansat , respectiv Fisa D ocumentului sau Registrul Formularelor

RMC si Proprietarul de Proces modifica Documentul de Lans at

Instructiuni de Format si N umerotare a D oc umentelor 423-01-04

Fisa D ocumentului 423-01-01

RMC distribuie Copi i C ontrolate ale D ocumentului de Lansat in maxim zile 2 tuturor persoanelor implicate in procesul res pectiv

Matric ea Elem entelor A plicabile 423-01-03

RMC actualizeaza Structura Sistemului de Management al C alitatii

Formular de Confirm are a Instruirii 622-01-02

Structura Sistemului de Managem ent al C alitatii 410-01

RMC instruieste tot personalul cu privire la D oc umentul Nou Lansat

Figura nr. 3.

158

Modificare necesara la un document existent Initiatorul modificarii se adreseaza RMC, care contacteaza Proprietarul de Proces pentru modificarea unui Document
Atunci cind Proprietarul de Proces esteRMC, la analiza documentului de modificat va fi cooptat si D irectorul General

Proprietarul de Proces analizeaza modificarea de document propusa de initiatorul modificarii

Da

Proprietarul de Proces este de acord cu modificarea propusa?

Nu

RMC instiinteaza verbal pe initiatorul modificarii in legatura cu motivul refuzului modificarii

Fisa D ocumentului 423-01-01

RMC completeaza Fisa Documentului cu datele ce indica modificarea

Sfirsit proces

Instructiuni pentru Simboluri D iagrame 423-01-05

RMC modifica documentuliar , Proprietarul de Proces aproba prin semnatura sa documentul modificat

Instructiuni de Format si N umerotare a D ocumentelor 423-01-04

Fisa D ocumentului 423-01-01

RMC distribuie copii controlate ale documentului modificat imediat tuturor persoanelor implicate in procesul Este IN TER ZISA multiplicarea respectiv si retrage copiile perimate ulterioara, neautorizata pentru , ale documentului respectiv a se preveni circulatia de
documente scapate de sub control. Linia din document care a suferit modificari va fi marcata la inceput cu o linie verticala .

Matricea Elementelor Aplicabile 423-01-03

RMC marcheaza documentele perimate cu insemnul ANULAT , arhiveaza originalul si distruge copiile

C ontrolul Inregistrarilor 424-01

RMC actualizeaza Structura SMC

Structura Sistemului de Management al C alitatii 410-01

Formular de Confirmare a Instruirii 622-01-02

RMC instruieste tot personalul cu privire la modificarea efectuata asupra documentului

Figura nr. 4.

159

D ocument de provenienta externa de controlat .

D ocum entele de provenienta ex terna : unt s - docum ente provenite de la c lienti sau furniz ori - norm e, reglem entaris pec ificatii , aplic abile - s tandarde literatura de s pecialitate , .

D oc um ente provenite de la clienti s au furniz ori

Tipul documentului de prov enienta ex terna ?

D ocumentele provenite de la clienti s au furnizori sunt inregistrate in "Registru Intrari Ies iri s i distribuite pers oanelor " respons abile .

R egistru Intrari -Iesiri

D ocum entele externe sunt tratate conform gradului de confident ialitate stabilit de beneficiar .

N orm e reglem entari , , s pec ificatii

O riginalul documentelor se pastreaza in dos are s pec ifice .

Sfarsit Proces N oile norme reglementari de referinta , , spec ificatii aparute in domeniu s unt achiz itionate de catre persoana res pons abilacare le inregis treaz a in , "Lis ta S pecific atiilor le indos ariaz a si ", dis tribuie copii pers oanelor interesate .
Lis ta S pecific atiilor 423-01-06

S tandarde , N orm ativ e

S fars it Proces

Fig

ura nr. 5. CITY INSURANCE utilizeaz un Program de Contabilitate si Gestiune a documentelor pe suport electronic. De asemenea utilizeaz i un program pentru gestionarea polielor de asigurare i a dosarelor de daune. - Aprobarea documentelor care fac parte din aceste programe, nainte de utilizarea lor, s-a realizat prin recepia programului de ctre Directorul General. - De fiecare dat cnd apare necesitatea modificrii programului (a documentelor din program), Directorul General solicit furnizorului programului, realizarea modificrilor necesare. Reaprobarea noilor revizii ale documentelor se face de Directorul General prin recepia modificrilor fcute. - n urma realizrii modificrilor n program rmn numai reviziile curente ale documentelor, revizia anterioar este exclus din program.

160

- Programele sunt disponibile persoanelor autorizate din societate, pe baza de parol. b) VNZRI 1.SCOP Aceast procedur are drept scop planificarea unei metodologii cu privire la vnzarea produselor, care s duc la mbuntirea i eficientizarea relaiei cu clienii. 2. DOMENIU DE APLICARE Aceast procedur se aplic n cadrul firmei S.A. R. CITY INSURANCE S.A. Departamentului Asigurri, implicat direct n vnzarea produselor. 3. DEFINITII / PRESCURTARI Client - organizaie sau persoan care primete un produs. Cerina - nevoie sau ateptare care este declarat, n general implicit sau obligatorie. Vnzare comercializarea pe piaa a produselor realizate de ctre CITY INSURANCE TIC Travel Insurance Card STORNO Asigurare de Anulare a Cltoriei 4. RESPONSABILITATI: Inspector Asigurri: - contacteaz potenialii ageni; - ntocmete oferte pentru persoane interesate de un anumit tip de asigurare; - se ocup de derularea contractelor cu agenii i clienii (preia comenzi de la ageni, livreaz poliele solicitate, trimite clientului formularele necesare de completat); - ntocmete documentele sptmnale i lunare necesare evidenierii activitii. Director Asigurri: - aprob sau nu condiiile de colaborare stabilite de ctre Inspectorul Asigurri de comun acord cu agentul; - analizeaz i aprob ofertele elaborate de Inspectorii Asigurri; - semneaz contractele din partea City Insurance. - analizeaz activitatea persoanelor din subordine pe baza Rapoartelor Sptmnale i Lunare.

161

5. DESCRIEREA PROCESULUI SUB FORM DE SCHEM LOGIC

START

Agentii pot fi persoane fizice sau juridice, care sustin interesul City Insurance , sau brokeri care urmaresc interesul clientilor

Vanzari prin intermediul agentilor

Vanzari directe

Vanzare alte tipuri de asigurari

Vanzare asigurari medicale , asigurari pentru bagaje si asigurarea de anulare a calatoriei (STORNO) Inspectorii de asigurari contacteaza sau sunt contactati de potentiali agenti

Pentru situatiile in care inspectorul de asigurari nu are autoritate , acesta transmite Dir. Asigurari situatia, pentru a lua hotararea . Atunci cand se impun modificari ale clauzelor contractuale sau limita de competenta privind comisionul cedat este depasita , Dir. Asigurari inainteaza o adresa de instiintare catre Dir . General , care o analizeaza si decide solutia finala. Adresa

Daca agentul este interesat si de acord cu discutiile purtate , se incheie un contract intre parti cu conditiile stabilite
Contract pers . fizica 722-01-01 Conventie de brokeraj 722-01-03 Contract pers . juridica 722 -01-02 Protocol de colaborare STORNO 722 -01-33

Contractul este semnat din partea CITY INSURANCE de catre Dir. Asigurari.

Derulare contract

Agentii transmit comanda Inspectorului Asigurari cu numarul de polite solicitate

Inspectorul Asigurari se adreseaza , in baza unui Referat, Sefului Serviciu Evidenta Arhivare pentru obtinerea numarului de polite solicitat de agent . De asemeni Inspectorul Asigurari pune la dispozitia Agentului un soft cu programul pentru completarea /vanzarea politelor on -line
In situatia in care agentul vinde politele in numele City Insurance , i se dau si chitantiere care sunt trecute in PV de predare -primire Poate duce politele personal , prin curier sau poate veni agentul sa le ridice

Referat 722 -01-04

Inspectorul Asigurari primeste politele de la Seful Serviciu Evidenta Arhivare si intocmeste PV de predare -primire intre inspector si agent in dublu exemplar Inspectorul Asigurari inregistreaza PV in Registru Procese Verbale , dupa care trimite agentului politele insotite de PV si

PV de predare primire 722 -01-05

Figura nr. 6.

162

Sef Serviciu Evidenta Arhivare scade politele din stoc pe baza Referatului

Fisa de magazie 722 -01-07

- polite medicale 722-01-08 - polite asig . bunuri 722-01-09 - polite Premier 722 -01-10 - polite Storno 722 -01-11 -TIC 722-01-12 - CASCO 722 -01-13 - polite medicale format electronic 722-01-35

Borderou

PV retur chitantiere 722-01-06

La sfarsit de luna , agentul completeaza un Borderou cu politele vandute si cu cele anulate , pe care-l trimite la sediul City Insurance impreuna cu politele sau pe care le ridica Inspectorul Asigurari cand se deplaseaza la agent sa-i predea comanda de polite . In cazul Agentilor care lucreaza cu sistemul electronic al City Insurance la sfarsit de luna Agentul expediaza politele pe adresa nostra iar Inspectorul Vanzari printeaza din sistem borderoul cu politele vandute si cu cele anulate .

Receptia politelor vandute 743-02

City Insurance verifica Borderoul cu politele vandute si anulate dupa care emite catre Agent factura insotita de Situatie cont . Agentul completeaza Situatie cont si il expediaza catre City Insurance .

Situatie cont 722-01-34

Vanzare alte tipuri de asigurari

Agentul pune in contact persoana responsabila din City Insurance cu persoana interesata

Agentul preia datele de la potentialul client , le transmite persoanei responsabile din City Insurance pentru elaborarea ofertei

Oferta

Persoana responsabila intocmeste oferta si o prezinta Dir . Asigurari pentru aprobare

Persoana responsabila transmite oferta potentialului client

Da

Clientul este de acord?

Nu

Figura nr.7.

163

Vanzari directe

Se trimit oferte clientilor potentiali din baza de date sau pe baza unui sistem relational si se tine legatura cu acestia

Clientul este de acord?

Da

Nu

Pentru asigurarile CASCO si BUNURI Inspectorul Asigurari intocmeste si un Raport Inspectie de Risc si o Nota de Calcul pentru CASCO Raport inspectie Nota calcul de risc bunuri CASCO 722-01-14 722-01-23

Inspectorul Asigurari trimite o Cerere Chestionar clientului , care dupa ce o completeaza o retrimite la City Insurance

Cerere chestionar

Pentru produsul TIC , Inspectorul Asigurari trimite o comanda pentru fabricarea cardurilor , ce cuprinde datele clientului din Cererea Chestionar

In cazul TIC Classic, asiguratilor nu li se emit si Polite de Asigurare

Dupa perfectarea relatiei intre parti , Inspectorul Asigurari emite Polita de Asigurare

Polita de Asigurare

Inspectorul Asigurari transmite clientului Polita de Asigurare si /sau produsul in sine (cardul) la care anexeaza Conditiile de Asigurare . In cazul TIC 5-10 calatorii se transmite Asiguratului si Formularul de Avizare. Pentru asigurarile CASCO : in cazul in care un client nu efectueaza plata la termen a ratei scadente si nici in perioada de gratie , Polita de Asigurare se suspenda

Conditii de asigurare Formular de avizare TIC 5-10 calatorii 722-01-30

Asiguratul completeaza formularul la fiecare iesire din tara si il transmite catre City Insurance. Inspectorul de Asigurari ataseaza formularele la polita de asigurare pt a tine evidenta calatoriilor efectuate .

La dorinta clientului , polita poate reintra in valabilitate , iar pentru aceasta este necesar ca respectivul sa completeze Formularul (Cerere ) de repunere in vigoare a politei ; daca se aproba , Inspectorul Asigurari efectueaza o noua inspectie de risc Formular -cerere de repunere in vigoare polita 722-01-26 Raport Saptamanal de Activitate 722-01-27 Raport Lunar de vanzari Inspector 722-01-28

STOP

La sfarsitul fiecarei saptamani , Inspectorii de Asigurari completeaza si trimit Dir . Comercial Raport Saptamanal de Activitate , formularul Week si actualizeaza baza de date , iar la final de luna intocmesc Raport lunar de vanzari

Raport Lunar Dir . Asigurari 722-01-29

Figura nr.8.

164

Proceduri informaionale specifice riscului operaional Pentru a-i ndeplini obiectivele de management al riscului operaional, fiecare funcie comercial din cadrul CITY INSURANCE va trebui s identifice, evalueze i controleze propriul risc operaional, n concordan cu politica stabilit de Comitetul director. Urmtoarele proceduri i tehnici sunt folosite de ctre fiecare departament n parte, n raport cu natura i amploarea riscurilor de afaceri: a. Auto-evaluarea riscului i managementului (controlului asupra) riscului (RCSA) RCSA este o component-cheie a structurii organizatorice CITY INSURANCE pentru riscul operaional i presupune, cu o periodicitate trimestrial, ca fiecare departament din cadrul CITY INSURANCE s identifice li s evalueze riscurile operaionale semnificative i metodele puse la punct pentru a avea controlul asupra respectivelor riscuri. RCSA are menirea de a aduga valoare CITY INSURANCE prin punerea la dispoziie a unei evaluri alctuite n ordinea prioritilor a riscurilor semnificative i a metodelor de control al acestora pentru obiectivele de afaceri, care: apreciaz aportul managementului i personalului CITY INSURANCE; trage concluzii din interpretrile datelor generate de evenimente soldate cu pierderi, indicatorilor-cheie pentru riscuri i stres i testrile scenariilor (a se vedea mai jos); este actualizat trimestrial, prin intermediul unor ateliere de lucru pentru evaluare, edine sau chestionare; se concentreaz asupra principalelor cauze de risc, n detrimentul studierii exclusive a efectelor; interpreteaz limbajul de risc comun i clasificarea riscurilor CITY INSURANCE pentru a analiza i cumula rezultatele auto-evalurii; i atribuie datorii sau responsabiliti pentru riscurile cheie i msurile asociate personalului i managerilor cei mai n msur s le administreze. Rezultatele sunt raportate ca parte a raportului de management trimestrial, mpreun cu funcia de management al riscului. b. Informaii despre pierderi interne Urmrirea infomaiilor despre pierderi interne este o component-cheie a structurii organizatorice de risc a AMC. Evenimentele interne cu pierderi sunt clasificate n pierderi reale, pierderi poteniale i pierderi evitate dup cum urmeaz: pierdere real un incident soldat cu o pierdere financiar; pierdere potenial un incident care a fost descoperit, care n final ar putea sau nu s aib ca rezultat o pierdere financiar; i pierdere evitat un incident care a fost descoperit prin alte mijloace dect prin practicile normale de operare i care prin noroc sau printr-o activitate de management dedicat a avut ca rezultat evitarea pierderilor sau profit. CITY INSURANCE a aplicat urmtoarele praguri pentru raportarea evenimentelor cu pierderi: Tabelul nr. 7. Tip eveniment Raportare la comitetul de risc Sum-prag 165

Pierdere real Pierdere potenial Pierdere evitat Oricare

Lunar Lunar Lunar Imediat

> 7.000 > 50.000 > 25.000 > 70.000

Sursele de evenimente cu pierderi ar putea fi: noi riscuri pentru CITY INSURANCE; i lacune n controlul sau eecuri n controlul unui risc cunoscut. n oricare dintre cele dou situaii, evenimentele cu pierderi trebuiesc introduse n urmtorul exerciiu de auto-evaluare pentru identificarea oricror aciuni compensatoare necesare. c. Indicatori-cheie pentru risc (Key Risk Indicators KRI) KRI sunt repere care urmresc profilul de risc al CITY INSURANCE. Fiecare departament din cadrul CITY INSURANCE pune la punct i monitorizeaz indicatori-cheie de risc pentru fiecare dintre riscurile sale semnificative, care: vizeaz expunerile de risc operaional pentru unitile comerciale; permit managementul cauzelor subiacente de expuneri la risc; folosesc repere prag aliniate la apetitul de risc al CITY INSURANCE i permit luarea de decizii n funcie de riscuri; sunt monitorizate cu o frecven corespunztoare naturii riscurilor; completeaz auto-evaluarea i procesul de consemnare al evenimentelor cu pierderi; sunt raportate ca parte al raportului managerial lunar. d. Testri de stres i de scenarii CITY INSURANCE analizeaz impactul evenimentelor improbabile, dar nu imposibile prin mijloace de analiz a scenariilor, care permit CITY INSURANCE s i formeze o nelegere mai bun a riscurilor pe care le ntmpin n condiii extreme: analiza de scenarii este procesul de evaluare a impactului scenariilor enunate asupra poziiei financiare a CITY INSURANCE; sunt verificate i evenimente istorice, i ipotetice; i analizele de scenarii sunt efectuate cel puin anual, sau chiar mai des, dac apar modificri n operaiunile CITY INSURANCE sau n mediul de operare. Rezultatele analizelor de scenarii sunt i date de intrare importante n determinarea capitalului regulamentar i economic al CITY INSURANCE pentru riscul operaional n activitatea CITY INSURANCE (a se vedea seciunea Evaluarea capitalului). e. Informaii despre pierderi externe O baz de date cu informaii despre pierderile externe poate oferi o imagine despre dimensiunea i distribuia pierderilor suferite de alte companii de asigurri i astfel un cadru mai larg de referine pentru evaluarea expunerilor pariale ca parte a exerciiului trimestrial de autoevaluare. De aceea, fiecare departament este ncurajat s adune i s monitorizeze periodic informaii relevante despre pierderi externe. Funcia de management al riscului a CITY INSURANCE se concentreaz asupra selectrii, colectrii i analizei informaiilor despre managementul unitilor comerciale i le verific nainte de a le trimite ctre comitetul de risc i Comitetul director.

166

CITY INSURANCE solicit informaii lunare despre management de la fiecare departament, i anume: evenimente cu pierderi, pierderi evitate i pierderi poteniale; indicatori-cheie pentru risc; profil de risc; expuneri la risc noi sau modificate semnificativ; riscuri-cheie cu slbiciuni semnificative n abilitatea de control asupra lor, abateri de la politica de risc; i aciuni ntrziate, convenite pentru abordarea riscurilor semnificative. CITY INSURANCE solicit comunicarea imediat ctre comitetul de risc i Comitetul director a: abaterilor neautorizate de la oricare dintre standardele stabilite n acest program de politic a riscurilor; i depiri posibile sau reale ale valorilor-prag stabilite de ctre comitetul de risc, Comitetul director CITY INSURANCE i funcia de management al riscului. B. Aspecte informatice vizand functiunea de marketing Vom vorbi puin acum despre modalitatea n care datorit unei bune activiti a departamentului marketing CITY INSURANCE S.A. a reuit s se menin i s-i conserve cota de pia pe sectorul asigurrilor de asisten turistic. Pentru a putea avea o dimensiune exact a situaiei vom spune c ncepnd cu 01.01.2007, odat cu intrarea Romniei n Uniunea European, dispare obligativitatea cetenilor romni care cltoresc n strintate de a-i ncheia asigurare medical ceea ce teoretic trebuia s duc la o scdere impresionant a volumului de activitate. n aceste condiii managementul superior mpreun cu Departamentul marketing implementeaz n ageniile de turism partenerii tradiionali ai societii un sistem online de emitere a polielor medicale. ntruct pentru agenii de turism venitul rezultat din comisioanele cuvenite pentru intermedierea acestor polie reprezint o surs de venituri ce nu pot fi neglijabile CITY INSURANCE S.A. le-a oferit acestora o variant foarte simpl i foarte util de vnzare a acestor polie. Emiterea unei polie presupune completarea datelor n format electronic i tiprirea certificatului de asigurare, urmat de nmnarea acestuia Asiguratului mpreun cu carnetul ce conine condiiile de asigurare. Vom prezenta n cele ce urmeaz etapele ce trebuiesc parcurse pentru emiterea unei polie utiliznd programul CITY INSURANCE. Lansarea programului se face accesnd pictograma:

167

Figura nr. 9 Va apare fereastra: n care vei introduce numele de utilizator i parola ageniei, primite de la CITY INSURANCE; dup care vei selecta butonul Intrare. Dac ai introdus corect datele de mai sus, va apare aceast fereastr:

Figura nr. 10 Pentru a emite o poli storno: - selectai opiunea adugare. Va fi iniializat urmtoarea fereastr:

168

Figura nr. 11 - completai datele calendaristice ale emiterii poliei, nceputului i sfritului perioadei de asigurare. Perioada de asigurare ncepe la ora 24 a zilei emiterii (deci, n cmpul aferent se completeaz ziua care urmeaz emiterii) i se ncheie la data la care asiguratul urmeaz s beneficieze de primul serviciu din pachetul turistic sau la data programat a zborului cu cursa de linie pentru asigurarea STORNO a biletelor de avion. Numrul de zile pentru care este valabil polia va fi calculat automat de program i va fi afiat atunci cnd vei finaliza completarea datelor de mai sus i vei muta cursorul n alt cmp; - n cazul n care clientul este nou, completai datele personale. Dac este un client existent, utilizai opiunea Cutare va apare urmtoarea fereastr, n care v permite s cutai n baza de date, dup nume sau prenume, clienii care au mai ncheiat asigurri prin agenia dvs.:

Figura nr. 12 - n cazul n care gsii clientul dorit, marcai cu cursorul numele acestuia n tabel i acionai butonul virtual selectare. Dac aceast cutare nu afieaz nici un rezultat, revenii la fereastra anterioar selectnd opiunea nchidere. Dup selectarea oricreia dintre cele dou opiuni selectare sau nchidere, vei reveni n fereastra Detalii poli; - n fereastra Detalii poli, debifai opiunile preselectate Asisten medical i Bagaje i bifai opiunea STORNO; - Fereastra ar trebui s arate astfel:

169

Figura nr. 13 - Introducei n cmpurile corespunztoare numrul biletului / biletelor de avion sau al contractului de prestri servicii turistice pentru care se ncheie prezenta asigurare i completai costul de achiziie al acestora. ATENIE!!! Costurile de achiziie se completeaz numai n RON! Valoarea acestora poate depi sumele maxime asigurate numai cu acordul expres al CITY INSURANCE. - Prima de asigurare va fi calculat automat la activarea opiunii Calculeaz, prin aplicarea cotei de prim asupra costului de achiziie al pachetului de servicii turistice sau al biletului / biletelor de avion pentru curse de linie i va fi pltit integral la momentul achitrii costului de achiziie sau a unei fraciuni din acesta; - Selectai modul de plat din cmpul dedicat:

170

Figura nr. 14 Completai numerele facturii i chitanei; Fereastra ar trebui s arate astfel:

171

Figura nr.15 - Dac datele introduse sunt corecte, selectai opiunea Accept din colul dreapta-jos. Dac dorii s anulai operaiunea, selectai Anuleaz din colul stngajos al ferestrei; - Dac ai selectat opiunea Accept, vei vizualiza un borderou similar cu acesta:

Figura nr. 16 - Verificai dac sunt certificate de asigurare n imprimant i selectai opiunea Tiprire; - Selectai opiunea Modificare vei reveni la fereastra anterioar, unde introducei n caseta corespunztoare seria i numrul unic nscris pe certificatul de asigurare:

172

Figura nr. 17 Selectai din nou opiunea Accept; Vei reveni la fereastra List polie care va avea aspectul urmtor:

Figura nr. 18 - Decupai certificatul de asigurare de deasupra liniei punctate i nmnai-l clientului mpreun cu carnetul ce conine condiiile de asigurare pentru anularea cltoriei; - Documentul de sub linia punctat va trebuie returnat ctre CITY INSURANCE S.A; - Dac dorii s emitei alt poli, parcurgei din nou procedura, ncepnd cu selectarea opiunii Adugare; - Dac nu dorii s emitei alt poli, selectai opiunea nchidere pentru a iei din program. Acest sistem proiectat dezvoltat i implementat de ctre City Insurance a fcut ca societatea s dobndeasc un avantaj concurenial important fa de principalii competitori n domeniu, la maniera n care descoperind aceast nevoie de simplificare a emiterii polielor precum i posibilitatea de a subscrie mai multe tipuri de riscuri separat sau mpreun a agenilor Departamentul Marketing i-a adus o contribuie important la meninerea societii ca i competitor foarte important n brana. B.Subiecte de discuie: 1. Identificai componentele sistemului informaional prezente n studiul de caz, prezentnd dou exemple pentru fiecare. 2. Propunei dou mbuntiri ale sistemului informaional din cadrul City Insurance

173

2.12. APLICAREA METODEI BRAINSTORMING LA S.C. VIAVA S.R.L. Asist. univ. drd. Eduard Ceptureanu
A.Prezentarea cazului Este o diminea nnorat de nceput de decembrie. Directorul S.C. VIAVA SRL Paul Stnescu, mpreun cu Mihai, cel mai apropiat colaborator, ncearc deja de 3 ore s rezolve problema survenit n distribuia confeciilor produse de firm. Chiar dac i ncepuser activitatea n urm cu 2 ani, problemele de distribuie generate de dependena de marii distribuitori nu reuiser s-i gseasca rezolvarea. n urm cu 2 luni se prea c n sfrit s-a gsit o soluie, negociind un contract avatajos cu cel mai important distribuitor din zona Moldovei, S.C. DISTRIB S.A. i totui....lucrurile au luat o turnur nedorit nc din prima sptamn de colaborare. Produsele firmei erau totdeauna livrate cu ntrzieri, reeaua de distribuie a partenerului nu permitea dect livrarea anumitor tipuri de produse i doar in zonele solicitate de distribuitor etc. La sfritul lunii s-a constatat c parteneriatul nu a adus rezultatele scontate pentru firm, i de aici necazurile... Paul Stnescu nu tie ce mai fac. A organizat mai multe edinte cu angajaii pentru a gsi o rezolvare, a recurs chiar i la sprijinul unei firme de consultan locale, dar rezultatele au ntrziat s apar. Asta pn la sedina de astzi...cnd Mihai i vorbete despre domnul M, un specialist n management pe care l cunoate nc din timpul studeniei. n urma mai multor runde de discuii s-a stabilit ca o posibil modalitate de soluionare a problemelor generate de distribuie utilizarea metodei brainstorming, dar din pcate domnul M. nu v-a participa la aceasta, fiind plecat din ar. edina de creativitate a nceput la ora 14.00, n micul birou al Directorului General. nc din primul moment, Paul s-a remarcat ca un participant activ, notnd pe o tabl dedicat special acestui scop ideile emise de participani. Cei 7 colaboratori invitai s participe au formulat o serie de idei de soluionare a probemei, multe dintre acestea fiind apreciate la modul pozitiv de conductorul reuniunii. Chiar dac majoritatea participanilor erau ingineri, soluiile au fost foarte diverse, concentrndu-se n special asupra identificrii de noi relaii de parteneriat. La ora 15.00, liderul reuniunii a stabilit o binemeritat pauz, prilej cu care s-au servit rcoritoare i cafea iar 2 dintre participani s-au scuzat i au fost nevoii s plece datorit unor probleme generate de procesul de producie. La 15.30, domnul Stnescu este sunat de un important partener de afaceri pentru o ntlnire urgent, i ca urmare (chiar dac fusesera emise doar 50 de idei) acesta sisteaz lucrrile edinei de creativitate i declar c vor continua ntr-o alta rund. Dup 2 luni de la realizarea edinei de creativitate S.C. VIAVA .S.R.L nc nu avea o soluie de rezolvare a problemei.... B.Subiecte de dezbatere: 1. 2. Analizai modul de desfurare a brainstormingului, evideniind aspectele negative constatate. Cum apreciai atitudinea Directorului General?

174

2.13.O DELEGARE CU CONSECINE! Conf. univ. dr. Nstase Marian

A.Prezentarea cazului 21 noiembrie a.c. eful compartimentului tehnic, Miron Constantinescu, se afl n biroul su i privete gnditor pe geam. Seara a nceput s atearn un vl ntunecat, aproape mistic, supra oraului. Treptat, treptat luminile oraului se aprind ca nite licurici, crend o atmosfer apropiat de cea a srbtorilor de iarn. Miron Constantinescu reflecta la discuia pe care a avut-o, n urm cu o or, cu unul din subalternii si. Acesta i-a spus c situaia n cadrul colectivului este tot mai tensionat n ultimul timp, datorit lui Cristache Vlad. In glas i se simea parc i o urm de repro. Descrierea situaiei Cu trei luni n urm, Miron Constantinescu a fost anunat c se va organiza concursul pentru ocuparea postului de specialist n informatic pe care l solicitase. Firma n cadrul creia deinea o poziie de conducere, o firm de dimensiuni medii, era interesat de utilizarea unor programme informatice moderne, necesare pentru o mai bun desfurare i gestionare a activitilor firmei. Intamplarea a fcut ca, nainte cu trei zile de concurs, s primeasc i o invitaie, la un cocktail, din partea unui influent om de afaceri romn i care se suprapunea cu acesta. Miron Constantinescu s-a gndit cum s rezolve ambele probleme i dup o scurt analiz s-a hotrt sa delege pe unul dintre subordonaii si pentru a participa la selecie. E drept ca postul respectiv, era un post important att pentru colectivul compartimentului tehnic, ct i pentru societate n ansamblul su, acesta necesitnd att cunotine ct mai noi att de "soft" ct i de "hard". Dar, n acelai timp, i invitaia putea reprezenta o oportunitate de afaceri. Totodat, Miron Constantinescu tie c stilul su de management este cunoscut i apreciat n cadrul societii. Muli consider c el este una dintre persoanele ce utilizeaz eficient instrumentul delegrii i care tie cum s-i implice i s-i motiveze pe oamenii din subordinea sa. Colectivul su este unul omogen i lucreaz ca o adevarat echip ce pare uneori c merge de la sine. El stabilete obiectivele i programele de aciune pentru fiecare activitate, dup care acord libertatea realizrii lor subordonailor si. Cele cteva conflicte minore care au existat, le-a rezolvat cu tact i n timp foarte scurt. fr a implica i alte nivele ierarhice. A dorit ca totul s rmn n familie. Miron Constantinescu are ncredere n personalul su. i, n plus, candidatul respectiv este recomandat de Nicolae Tnsescu (NT) directorul economic. De aceea, el discut cu membrii colectivului sau pentru a vedea cine este interesat s participe la selecia viitorului coleg. Majoritatea au ns de lucru la diferite proiecte, aa c, prefer s ncerce s finalizeze lucrrile. In situatia dat Miron Constantinescu decide s-1 trimit s fac parte din comisie pe Constantinescu Radu, o persoan foarte tnr i care este, se pare, mai puin ncrcat cu activiti n perioada respectiv. Miron Constantinescu l pune in tem pe Constantinescu Radu c "Selecia acesta este foarte important, n primul rnd, pentru noi, deoarece avem nevoie de un om capabil pe acest 175

post ct i pentru societatea noastr. A merge eu dar sunt invitat la o aciune important cu diveri oameni de afaceri. tiind c domnul Y este un om influent i poate c o sa colaborm n viitor, este mai bine s nu refuzm. Te rog s fii foarte activ i vezi pe cine ne aduci" Trei zile mai tarziu, cnd Miron Constantinescu s-a ntlnit cu Constantinescu Radu, a aflat rezultatul seleciei precum i opinia acestuia. "La selecie a participat o singur persoan, dar domnul Cristache Vlad este un tnr cu perspective frumoase. A creat o impresie foarte bun de cnd a intrat in sal. nalt, zvelt, mbrcat cu un costum bleu-marin destul de scump, a vorbit frumos. A absolvit Facultatea de Automatic anul trecut cu medie peste 8. Domnul director NT care a fcut parte din comisie i-a pus i el cteva intrebari la care a rspuns bine. In domeniul calculatoarelor se pare c are cunotine temeinice dar tii cum este: "toata viaa nvei i tot nu poi s spui ca tii!" Cristi, de la resurse umane, nu a avut nici el obiecii. "Cred c va face treab bun domnul Cristache n compartimentul nostru". Efectele nedorite ale delegrii Dou luni mai tarziu Miron Constantinescu s-a confruntat cu primele probleme legate de angajarea lui Cristache Vlad (C.V.). Un subordonat i-a spus: "C.V. este un tip competent. Mai are de nvat, dar se descurc. De multe ori vine la servici de la 6.30-7.00 i chiar rmne uneori dup program. Insa n perioada prnzului merge la un fast - food din apropiere i lipsete aproape 1,5-2 ore. In ultimele 2 sptmni a ntrziat de mai multe ori la servici i a plecat devreme. Mai mult, sarcinile pe care le primete le trateaz superficial i nu mai acord atenie celor din jur. I-a spus colegului meu c ar trebui s mai citeasc i el cte ceva pentru c era dinozaurilor tehnologici a trecut, iar epoca informaionala a nceput demult i nu ateapta pe fiecare somnoros s se trezeasc. De atunci, nici nu mai vorbim cu el". In urma unor astfel de semnale repetate, suprat c este deranjat cu astfel de probleme, Miron Constantinescu i-a ameninat pe componenii compartimentului su c, dac nu fac eforturi de a-1 integra pe C.V. n colectivul lor, o sa-i penalizeze drastic. Privind din nou pe fereastr "luminiele jucue ale oraului " Miron Constantinescu se ridic din fotoliu pentru a merge acas. Maine la ora 9 are o audien la directorul Nicolae Tnsescu cruia dorete s-i propun desfacerea contractului de munc a lui C.V. i totui, nu este deplin mulumit, dar nu vrea s mai rite apariia unor conflicte n colectivul su. B.Subiecte pentru dezbatere 1) Care considerai c sunt principalele probleme la aceast firm ? 2) Caracterizai procesul delegrii n cazul analizat. 3) Daca ai fi eful compartimentului tehnic ce decizii ai adopta pentru soluionarea problemelor i dezvoltarea colectivului pe care l conducei?

176

2.14. REPROIECTAREA SISTEMULUI DECIZIONAL Prof.univ.dr. Ion Verboncu

A.Prezentarea cazului Citii cu atenie urmtoarea situaie: ...Firma UTILAJUL SA se confrunt cu probleme de natur economic, tehnic i tehnologic i comerciale din ce n ce mai grave, consecin fireasc a prestaiei necorespunztoare a unor manageri din ealoanele superior i mediu. Din punct de vedere al proprietii, ntreprinderea este o societate comercial pe aciuni, cu capital majoritar de stat (60%), de dimensiuni mari (peste 850 de salariai). Declinul economico-financiar ce marcheaz firma n ultimii 2 ani trebuie stopat. Pn la gsirea unui investitor care s cumpere cele 60% deinute de AVAS este necesar adoptarea i aplicarea unor decizii de mare impact asupra funcionalitii acesteia, n care ar trebui s se implice toi directorii care alctuiesc echipa managerial......... Prezentm, n continuare, cele mai importante elemente de coninut ale fielor posturilor directorului general i directorilor economic, comercial, de producie i cercetare-dezvoltare. 1. Directorul comercial Obiective

elaborarea politicii (planului) anuale n domeniul comercial pn la data de .............

o o

realizarea unui nivel al cifrei de afaceri de ....... mii lei n

perioada ............................. creterea cotei relative de pia de vnzare

la .......................................................... %

Sarcini, competene, responsabiliti Tabelul nr.1

N Nr. c crt. 0 0 1 2 3 Rspunde de cantitatea Face propuneri privind i calitatea informaiilor 1 Particip la elaborarea strategiei i politicii obiectivele, modalitile, furnizate pentru 1. globale ale firmei resursele i termenele de elaborarea strategiei i realizare politicii globale Sarcini Competene Responsabiliti

177

Ia msuri pentru 2 Asigur elaborarea strategiei i politicii fundamentarea i 2. comerciale elaborarea adecvat a acestora Face propuneri de includere n bugetul 3 Particip la elaborarea bugetului general general, a unor aspecte 3. anual i lunar al firmei specifice funciunii comerciale Coordoneaz ntocmirea unor situaii Ia msuri pentru informaionale specifice funciunii ncadrarea n termenele 4 comerciale, precum i a unor machete prevzute i asigurarea 4. specifice tabloului de bord complex, unui coninut realist al destinat directorului general i Consiliului acestora de administraie Delimiteaz i dimensioneaz componentele procesuale (activiti, Aprob organizarea 5 atribuii, sarcini) i structurale (posturi, procesual i strctural a 5. compartimente) specifice funciunii funciunii comerciale comerciale 6 Elaboreaz i actualizeaz fiele de post Decide n legtur cu 6. ale efilor compartimentelor subordonate coninutul acestor nemijlocit documente organizatorice

Rspunde de calitatea lor i corelarea cu celelalte domenii Rspunde de cantitatea i calitatea informaiilor puse la dispoziia compertimentelor economice Rspunde de cantitatea i calitatea informaiilor inserate n astfel de situaii informaionale Rspunde n legtur cu coninutul acestor componente i corelarea lor cu componentele sistemului de obiective Rspunde de adaptarea permanent a coninutului fielor de post la modificrile intervenite n sistemul de obiective i n organizarea procesual a departamentului Rspunde de maniera de integrare a acestor obiective n sistemul de obiective al firmei Rspunde de calitatea comunicrii cu efii compartimentelor subordonate pentru derularea unor aciuni orientate spre realizarea obiectivelor Rspunde de gradul de realizare a strategie i politicii comerciale

7.

8.

7 Asigur stabilirea obiectivelor derivate de gradul 1 (aferente funciunii comerciale), integrarea acestora n sistemul de obiective al societii comerciale 8 Armonizeaz deciziile i aciunile efilor de compartimente subordonate pentru realizarea obiectivelor n domeniul aprovizionrii, vnzrii i marketingului

Decide n legtur cu definirea i nivelul unor astfel de obiective Ia msuri pentru corelarea obiectivelor derivate II i specifice, precum i a modalitilor de realizare a acestora la nivelul compartimentelor subordonate Decide ori de cte ori este nevoie pentru asigurarea condiiilor necesare realizrii obiectivelor strategice i tactice Aprob contracte comerciale, cu respectarea unor

9.

9 Urmrete realizarea strategiei i politicii comerciale (asigurarea cu materii prime, materiale, combustibil etc, vnzarea eficient a produselor i valorificarea parcului auto) 1 Urmrete ncheierea de contracte cu furnizori i clieni, tradiionali i ocazionali, n condiii avantajoase

10.

Rspunde de coninutul i legalitatea acestor contracte

178

economic pentru firm 11. 1 Asigur, prin efii de compartimente specifice funciuni comerciale, derularea corespunztoare a contractelor de aprovizionare i vnzare 1 Realizeaz studii comparative n ceea ce privete eficiena economic a derulrii unor activiti comerciale la nivel de firm

12.

restricii de natur economic, tehnic etc. Ia msuri pentru operaionalizarea clauzelor contractuale n condiii de economicitate pentru firm Face propuneri de mbuntire procesual i structural organizatoric a domeniului condus

Rspunde n legtur cu respectarea clauzelor contractuale

13.

1 Asigur valorificarea superioar a bazei de Ia msuri pentru date, n domeniul pieei de aprovizionare i completarea i desfacere actualizarea permanent a acesteia 1 Asigur orientarea firmei spre piee Face propuneri atractive economic, pentru obinerea unui directorului general i avantaj concurenial Consiliului de administraie de valorificarea mai bun a potenialului comercial al firmei 1 Analizeaz periodic comportamentul Face propuneri de comercial al firmei i al concurenei, pe modificare strategic anumite piee sau tactic a orientrii comerciale a societii 1 Urmrete periodic gradul de realizare a Ia msuri pentru bugetelor centrelor de gestiune i a respectarea termenelor bugetului firmei n zona comercial de realizare i asigurarea unor rezultate superioare obiectivelor 1 Asigur valorificarea oportunitilor i Decide n legtur cu atenuarea ameninrilor (pericolelor pieei penetrarea pe noi piee specifice i soluiile alese pentru consolidarea poziiei pe piaa specific 1 Iniiaz i coordoneaz aciuni Ia msuri pentru promoionale complexe care s conduc la valorificarea a ct mai amplificarea cotei relative i absolute de multor oportuniti pia promoionale 1 Asigur i ntreine legturi contractuale Ia msuri pentru cu furnizorii i clienii firmei (interni i mbuntirea externi) raporturilor comerciale cu furnizorii, clienii

14.

Rspunde n ceea ce privete meninerea n funciune a unor activiti, atribuii, compartimente sau posturi din cadrul departamentului Rspunde n legtur cu folosirea unor date i informaii n fundamentarea i adoptarea de decizii comerciale. Rspunde de realismul i corectitudinea informaiilor puse la dispoziia managementului de nivel superior Rspunde de acuratee i oportunitatea informaiilor transmise Rspunde de calitatea deciziilor adoptate i a aciunilor iniiate pentru realizarea bugetelor Rspunde n legtur cu calitatea deciziilor adoptate i a aciunilor iniiate n acest sens Rspunde n ceea ce privete nivelul cotei relative i absolute de pia, deinut de firm Rspunde n legtur cu maniera de participare i rezultatele obinute n plan

15.

16.

17.

18.

19.

179

20.

tradiionali 2 Organizeaz i deruleaz aciuni de Decide n legtur cu participare a societii la trguri, expoziii manifestrile la care i alte manifestri promoionale, n ar i poate participa strintate 2 Particip, mpreun cu directorul economic i sub coordonarea directorului general, la fundamentarea i negocierea de preuri i tarife. 2 Stabilete necesarul de personal pentru activitile comerciale pe total i pe structur socio-profesional

21.

22.

23.

2 Asigur, prin compartimentul de management resurse umane testarea periodic a cunotinelor, calitilor i aptitudinilor personalului din subordine

comercial i economic Rspunde n legtur cu maniera de participare i rezultatele obinute n plan comercial i economic. Face propuneri de Rspunde de cantitatea niveluri de preuri i i calitatea informaiilor, tarife, innd cont de puse la dispoziia particularitile negociatorilor comerciale ale firmei Face propuneri de Rspunde n legtur cu angajare pe baz de numrul i calitatea competen a factorului uman solicitat personalului de pentru compartimentele specialitate i a comerciale muncitorilor Ia msuri pentru Rspunde de mbuntirea nivelului valorificarea rezultatelor de pregtire profesional testelor n mbuntirea i managerial gradului de dotare a posturilor de management i execuie cu personal competent

2. Directorul economic

Obiective: o ntocmirea pn la data de ......................................, a bilanului contabil anual o ntocmirea pn la data de ......................................, a bilanului contabil semestrial / pe 9 luni o ntocmirea pn la data de ......................................, a situaiilor informaionale referitoare la: bugetul general al firmei; bugetele centrelor de gestiune o realizarea unui nivel al profitului de minim ...................................... mil.lei n perioada ...........................................................
N

Sarcini competene responsabiliti

Nr. c crt. 0 0 1.

SARCINI 1

COMPETENE 2

RESPONSABILIT I 3

1 Particip la elaborarea Face propuneri privind Rspunde de cantitatea i strategiei i politicii globale obiectivele, modalitile de calitatea informaiilor ale societii comerciale realizare, resursele i termenele furnizate pentru elaborarea

180

de realizare Ia msuri pentru Elaboreaz strategia i politica 2 fundamentarea i elaborarea n domeniul economico2. adecvat a strategiei i politicii financiar economico-financiare Asigur elaborarea bugetului 3 general al firmei nainte de Aprob bugetul general al 3. nceperea anului la care se firmei refer 4 4.

strategiei i politicii globale Rspunde de calitatea acestora i de corelarea cu celelalte domenii Rspunde de acurateea i realismul informaiilor cuprinse n buget

5 5.

6 6.

7 7.

8 8.

9 9. 1 10.

Rspunde de coninutul i Asigur elaborarea bugetelor Aprob bugetele centrelor de corelarea (armonizarea) anuale ale centrelor de gestiune bugetelor centrelor de gestiune gestiune Coordoneaz ntocmirea unor situaii informaionale Rspunde de realismul i complexe (bilanul contabil, Ia msuri pentru ncadrarea n corectitudinea informaiilor balana de verificare, contul termenele prevzute i inserate n aceste situaii de profit i pierdere etc.), asigurarea unui coninut realist informaionale, precum i de precum i unele machete ale al acestora ncadrarea n termenele tabloului de bord destinat prevzute managerului general i Consiliului de administraie Delimiteaz i dimensioneaz componentele procesuale Rspunde n legtur cu (activiti, atribuii, sarcini) i numrul i structura acestor structurale (compartimente, Aprob organizarea procesual componente i corelaiile cu posturi) specifice funciunii i structural a departamentului sistemul de obiective ce financiar-contabile n funcie economic revin compartimentelor de volumul, complexitatea i subordonate i societii importana obiectivelor comerciale asumate Avizeaz metodologic Coordoneaz, din punct de funcionarea Rspunde de consecinele vedere economico-financiar, compartimentelor i deciziilor adoptate n acest activitile firmei activitilor firmei, din punct domeniu de vedere economic Rspunde de actualizarea permanent a fielor de post Elaboreaz i actualizeaz funcie de modificrile fiele de post ale efilor Decide n legtur cu intervenite n sistemul de compartimentelor subordonate coninutul acestora obiective i n componentele nemijlocit sistemului de management al firmei Ia msuri pentru ncasarea n Asigur ncasarea drepturilor Rspunde de ncadrarea n termen i n cuantumul bneti ce se cuvin societii nivelurile normate a adecvat a drepturilor bneti, a din comercializarea produselor perioadei de recuperare a creanelor firmei n relaiile societii creanelor cu clienii Asigur achitarea la termen i Decide n legtur cu Rspunde de lichidarea n cuantumul prestabilit a stingerea datoriilor fa de datoriilor fa de furnizori,

181

sumelor datorate bugetului, autoritilor locale, furnizorilor teri creditorilor, AVAB etc. Organizeaz, ori de cte ori 1 este nevoie, aciunea de 11. inventariere a patrimoniului, pe gestiuni 1 12. 1 13.

bnci, stat i autoritile locale

1 14.

1 15.

1 16.

1 17.

1 18.

1 19. 2 20.

Rspunde de maniera de Decide inventarierea derulare a inventarierii, de gestiunilor funcie de respectarea hotrrilor reglementrile n vigoare i conducerii de nivel superior situaia economic a acestora a firmei Organizeaz i coordoneaz Ia msuri pentru derularea Rspunde de maniera de activitatea de eviden normal a evidenei contabile derulare a acestei activiti financiar contabil i statistic i statistice Asigur ntocmirea formelor legale (mpreun cu juristul) i Hotrte n legtur cu Rspunde de modul de urmrete recuperarea modalitile de recuperare a recuperare a pagubelor pagubelor de la persoane fizice pagubelor (cuantum, termene etc) sau juridice Analizeaz periodic bugete i Ia msuri pentru prevenirea Rspunde de ncadrarea n gradul de ndeplinire a acestora unor cheltuieli costurile previzionate, la n special la capitolul neeconomicoase nivel de firm cheltuieli Asigur utilizarea unor instrumente manageriale Decide n legtur cu Rspunde de calitatea i evoluate inclusiv a unor metodele de management prin oportunitatea metode de management prin costuri utilizabile la nivelul instrumentarului managerial costuri ca premis a societii i cu instrumentarul utilizat exercitrii unui management de conducere financiar performant Analizeaz periodic situaia Decide n ceea ce privete contului curent, a conturilor de respectarea legalitii i a Rspunde de respectarea mprumut, comparativ cu disciplinei financiare n acest disciplinei financiare liniile de creditare stabilite domeniu Elaboreaz i prezint periodic Rspunde de legtur cu managerului general i realismul i acurateea Consiliului de administraie Face propuneri de informaiilor puse la informri cu privire la mbuntire a unor activiti dispoziia directorului realizarea obiectivelor i de realizare a unor obiective general i Consiliului de economico-financiare i a administraie criteriilor de performan Urmrete operaionalizarea Hotrte operaionalizarea Rspunde n ceea ce privete msurilor stabilite de cenzori corect a msurilor stabilite de condiiile i maniera de ori de comisiile de control cenzori aplicare a msurilor financiar Rspunde de calitatea Particip la stabilirea preurilor informaiilor referitoare la i tarifelor prin negociere cu Face propuneri de preuri i costuri, furnizate pentru furnizorii i clienii i cu tarife fundamentarea preurilor i respectarea prevederilor legale terifelor Asigur conceperea i Hotrte asupra configuraiei Rspunde de funcionarea corespunztoare a de detaliu a sistemului funcionalitatea i sistemului informaional informaional financiar- eficacitatea sistemului

182

informaional financiarcontabil i de integrarea sa financiar-contabil contabil n sistemul informaional al firmei Organizeaz i urmrete Face propuneri de Rspunde de folosirea 2 extinderea aplicaiilor informatizare a activitilor a corespunztoare a 21. informatice la nivelul activitilor financiar, calculatorului n derularea activitilor conduse contabil i bugetare proceselor de munc

3. Director centru de gestiune

Obiective: o realizarea produciei fizice n volumul i structura prestabilite, precum i a celorlalte obiective i prevederi bugetare (prevzute n bugetul centrului de gestiune condus) o asigurarea completrii i transmiterii, n termenele fixate de directorul general, a informaiilor cu privire la execuia bugetar

Nr. crt.

Sarcini, competene, responsabiliti

Sarcini Particip la elaborarea bugetului centrului de gestiune condus nemijlocit (mpreun cu ceilali conductori de centre de gestiune i sub coordonarea compartimentului Bugete) Particip la fundamentarea programului de fabricaie, funcie de contractele ncheiate i nivelul capacitilor de producie Asigur defalcarea programului de fabricaie pe subdiviziuni organizatorice (formaii de lucru sau executani) Asigur realizarea fizic i la termenele prestabilite a programului de fabricaie la nivel de centru de gestiune condus Asigur ncadrarea n numrul i structura

Competene Propune niveluri ale obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor, pentru centrul de gestiune condus, funcie de posibilitile materiale, umane i financiare Face propuneri de dimensionare a produciei fizice n funcie de capacitile de producie de care dispun centrul de gestiune i componentele sale structurale Adopt decizii referitoare la ncrcarea adecvat a componentelor structurale ale centrului de gestiune condus Adopt decizii pentru crearea condiiilor tehnice, tehnologice, organizatorice, umane i materiale necesare realizrii programului de fabricaie Face propuneri de alocare eficace a resurselor umane pe

Responsabiliti Rspunde de realismul i corectitudinea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor inserate n bugetul centrului de gestiune condus Rspunde de fundamentarea corect a nivelului produciei fizice la nivel de centru de gestiune ori formaie de lucru Rspunde de corelarea obiectivelor referitoare la producia fizic ce revin fiecrei subdiviziuni organizatorice Rspunde de realizarea cantitativ i structural a produciei fizice Rspunde de respectarea numrului i ponderii

4 5

183

personalului prestabilite (muncitori, TESA) Asigur introducerea i respectarea normelor de consum, materii prime, materiale i manoper Asigur determinarea, nregistrarea, transmiterea i analiza abaterilor la consumurile normate de materii prime, materiale i manoper Contribuie la realizarea tabloului de bord destinat directorului general Coordoneaz derularea activitilor de producie n condiii de eficien economic ridicat Urmrete decontarea corect a produciei altor centre de gestiune (dac este cazul) i stabilirea exact a gradului de realizare a prevederilor bugetare Asigur operaionalizarea corespunztoare a elementelor motivaionale pe care le presupune

subdiviziuni organizatorice n cadrul centrului de gestiune condus Ia msuri pentru respectarea nivelului planificat al consumurilor materiale i de manoper la nivelul subdiviziunilor organizatorice subordonate Propune variante de sistem informaional n ceea ce privete determinarea, nregistrarea i transmiterea abaterilor Ia msuri pentru completarea i transmiterea n timp util a tabloului de bord destinat directorului de producie Propune directorului de producie i dezvolt soluii de mbuntire a desfurrii activitilor de producie Face propuneri de mbuntire a mecanismelor de decontare a produciei, realizarea i determinarea nivelului efectiv al costurilor Ia msuri pentru motivarea real, corect a personalului din subordine i propune soluii de

10

diverselor categorii de personal stabilite prin bugetare Rspunde de utilizarea corect a normelor de consum materii prime, materiale i manoper n derularea activitilor centrului de gestiune Rspunde de asigurarea condiiilor organizatorice i umane solicitate de nregistrarea, transmiterea i analiza abaterilor, la nivelul centrului de gestiune Rspunde de realismul i corectitudinea informaiilor inserate n machete specifice Rspunde de modul de concepere i funcionare a activitilor de producie (cu prioritate fabricaia) Rspunde de calculul la timp al cheltuielilor ocazionate de realizarea programului de fabricaie i decontarea adevat a acestora Rspunde de maniera de determinare a cuantumului recompenselor / periodice ale personalului pentru exploatarea i ntreinerea fondurilor fixe - raporteaz imediat ctre compartimentul mecanoenergetic, apariia avariilor i opririlor accidentale la instalaiile i utilajele de baz care depesc competena muncitorilor din centrul de gestiune Rspunde de calitatea deciziilor adoptate, a informaiilor furnizate i a structurii organizatorice a centrului de gestiune

11

17

Asigur ntreinerea funcionrii managementului centrului de gestiune la parametri de eficien ridicat

Propune soluii de mbuntire a parametrilor constructivi i funcionali ai managementului i componentelor sale

184

18

Asigur protecia muncii personalului din subordine i respectarea drepturilor de munc

Ia msuri pentru protecia muncii i respectarea normelor de tehnica securitii pentru exploatarea n condiii de deplin siguran a instalaiilor, utilajelor i mainilor din dotare cu grad ridicat de pericol n exploatare i cu foc continuu

Rspunde, potrivit legii, de accidentele individuale sau colective produse n zona condus, de utilizarea instalaiilor din dotare cu grad ridicat de pericol n exploatare, conform decretului 400/1981

B.Probleme de rezolvat:
1. Elaborai fiele decizionale-informaionale pentru fiecare din managerii ealonului superior. 2. Precizai instrumentarul decizional la care ar trebui s apeleze acetia n fundamentarea i

adoptarea deciziilor.
3. Ce indicatori de performan managerial trebuie urmrii cu prioritate?

185

2.15. ANALIZA S.C. ELEGANA S.A. Prof.univ.dr. Ovidiu Nicolescu

A. Prezentarea cazului Societatea comercial SC Elegana SA trece printr-o situaie de criz, pe care managementul su o gestioneaz cu dificultate. Asistentul directorului general, ing. Bratosin Petre, student la Facultatea de management a Universitii de Vest din Timioara, primete de la eful su sarcina de a realiza o variant de analiz a situaiei societii aa cum a nvat la facultate, ntruct, dup cum obinuiete s spun directorul general, cine tie de unde sare iepurele?. Termenul de realizare este a doua zi (!?). Dup o noapte de nesomn, pe baza consultrii mai multor dosare primite de la directorul general Ionescu Gheorghe, B.P. formuleaz urmtoarele constatri principale: 1. Tradiia ndelungat pe care o are SC Elegana SA, nfiinat n anul 1959, cu o istorie continu de aproape 50 de ani 2. Baza tehnico-material a SC Elegana SA, realizat nainte de 1990 reprezentat de cldiri, suprafee, echipamente etc. este supradimensionat n raport cu cerinele actuale ale pieei i economiei naionale i europene 3. Reeaua de utiliti a societii este nvechit, ceea ce se reflect n costuri ridicate ale acestora i n pierderi de energie, ap etc. 4. Costurile mari amortizri, ntreinere, salarii etc. generate de existena, ntreinerea i protecia bazei tehnico-materiale supradimensionate a SC Elegana SA 5. Plasarea SC Elegana SA n zona nord-vestic a Romniei, n Oradea, mult mai aproape de principalele piee occidentale Germania, Italia, Austria, Frana dect majoritatea firmelor de confecii din Romnia, amplasate n Moldova, Muntenia sau centrul Transilvaniei 6. Construirea unui brand pentru confecii, afirmat n Romnia i Europa 7. Posedarea unei resurse umane bine calificate, peste nivelul mediu de pregtire din firmele de confecii din Romnia 8. Gradul insuficient de mecanizare i automatizare a proceselor de producie datorit lipsei resurselor necesare pentru investiii 9. Existena unor relaii comerciale permanente cu firme de prestigiu din alte ri, cum ar fi Betty Barclay, Marc Cain, Oui i Lodenfrey din Germania Karpelle din Marea Britanie i Claudia Strater din Olanda 10. Consumul i cerea de confecii n Romnia nregistreaz creteri apreciabile, n medie, de circa 6% anual 11. Consumul i cererea de confecii din Uniunea European nregistreaz, n medie, creteri cu circa 3% anual 12. Tradiia existent n Oradea i n zona de nord-vest a Romniei privind industria confeciilor 13. Ritmul ridicat al indicelui inflaiei n Romnia, mult peste media Uniunii Europene, care duce la decapitalizarea firmelor, la creterea dobnzilor la credite, scderea puterii de cumprare a populaiei etc. 186

14. Criza financiar mondial actual, cu efecte negative n ceea ce privete accesibilitatea i preul finanrilor agenilor economici, ale crei evoluii viitoare sunt dificil de anticipat 15. Existena unor relaii comerciale permanente cu clieni de prestigiu din Romnia, cum ar fi Selgros sau Metro 16. Trecerea la realizarea n cadrul SC Elegana SA a proiectrii asistate de calculator, cu multiple avantaje n ceea ce privete reducerea consumurilor de materii prime, calitatea produselor, viteza de realizare a noilor modele etc. 17. Plecarea unei pri din resursele umane calificate ale societii n strintate 18. Scderea a cifrei de afaceri a societii, de la 14.232.276 mii lei n 2004, la 12.977.282 mii lei n 2007 19. Strategia regiunii de Nord-Vest, care anticipeaz o continuare a creterii economice n aceast zon i care prevede meninerea i dezvoltarea industriei confeciilor 20. Aplicarea prevederilor acordului BASEL II care va scumpi n perioada urmtoare finanrile prin credite 21. Importurile de confecii n Romnia din Uniunea European n cretere i cu tendin de amplificare ca urmare a accesului rii noastre ca membru cu drepturi depline al acestei comuniti, n 2007 22. Funcionarea defectuoas a sistemului vamal din Romnia, care permite importul pe scar larg de produse din alte ri n special China fr plata taxelor vamale legale, genernd o concuren neloial, cu efecte traumatizante asupra companiilor autohtone din industria uoar i alte industrii 23. Scderea profitului mediu pe bucat produs de apte ori n perioada 2003 2007 24. Obinerea n ultimii cinci ani a unor profituri reduse, reflectate de evoluia ratei profitului 25. Volumul foarte redus de investiii efectuat dup 1990, reflectat n uzura fizic i moral a unei pri a echipamentelor i starea necorespunztoare a unei pri a cldirilor, suprafeelor de producie i depozitare, cilor de acces etc. 26. Valoarea ridicat a suprafeei deinute de SC Elegana SA datorat att mrimii de 21.000 m2, ct i amplasrii sale ntr-o zon central din Oradea 27. Majorarea capitalului social n 2003, prin emiterea de noi aciuni, acestea crescnd de la 7723150 mii lei la 15446300 mii lei. 28. Cumprarea unui nou amplasament de 5000 m2, pe care ntreprinderea se poate realoca. 29. Diminuarea absolut a produciei fizice a companiei, de la 362.193 n 2003, 266.265 n 2007 30. Absena resurselor proprii pentru a efectua investiii substaniale similare cu cele realizate de concurenii de aceeai talie din Uniunea European 31. Insuficienta cunoatere i aplicare a sistemelor moderne de management management prin obiective, management prin bugete etc. n cadrul organizaiei, cu efecte negative n planul funcionalitii i performanelor economice 32. Creterea continu apreului energiei electrice, cu tendin de amplificare n urmtorii ani, n ritm mai rapid de ct media Uniunii Europene 33. Numrul insuficient de muncitori calificai pentru industria confeciilor pregtii n Romnia, inclusiv n Oradea i zona de nord-vest 34. Migraia forei de munc calificat n Uniunea European i alte ri. 35. Rata omajului extrem de sczut n Oradea 1% - care este total defavorizant funcionrii i dezvoltrii firmelor din toate domeniile, inclusiv din industria confeciilor 36. Creterea foarte mare a valorii terenurilor din Oradea

187

37. Interesul i sprijinul administraiei oraului i judeului Bihor pentru meninerea industriei confeciilor 38. Operaionalizarea de facto a fondurilor structurale ncepnd cu sfritul anului 2008, la care sunt eligibile, n anumite condiii, i companiile din industria confeciilor 39. Previziunile privind meninerea n Romnia a unui ritm de cretere economic apreciabil de circa 5% anual pentru perioada 2008-2013, care se va reflecta i ntr-o cerere crescnd de produse i servicii, inclusiv confecii. 40. Existena unei echipe manageriale competente care, n contiiile unor evoluii contextuale naionale i europene defavorizante pentru productorii de confecii, a reuit s menin ntreprinderea pe linia de plutire, evitnd falimentul la care au ajuns peste 60% din firmele de confecii existente n Romnia n 1990 B. Probleme de rezolvat

1)

Grupai elementele identificate de Gheorghe Ionescu n patru categorii, potrivut metodei SWOT: puncte slabe puncte forte oportuniti ameninri 2) Care sunt, n opinia Dvs., principalele trei aciuni de ntreprins de ctre managementul SC Elegana SA pentru a salva i redresa ntreprinderea?

188

2.16. ROMNII I CASELE DE VACAN... Conf. univ. dr. Ion Popa

A.Prezentarea cazului Casele de vacan au devenit pentru unii romni, n ultimul timp, ceva mai mult dect un simplu refugiu la ar sau n mijlocul naturii. Materializarea acestui vis se face n cele mai diferite forme, cel mai des lund-o pe cea a modelului american, cu living i emineu la parter, cu dormitoare la etaj i mansard. Pe structur de lemn sau clasic, preurile lor sunt n medie de 50.000 EURO, dar variaz foarte mult, ntre 20.000 i 100.000 EURO. Despre aceast pia, Marius Badea, director general la CONSTRUCTROM Sinaia, afirma : Casele de vacan se vnd din ce n ce mai bine. Acum lucrurile ncep s se aeze, apar cumprtori care tiu ce vor i i fac un calcul al posibilitilor nainte de a ncepe s construiasc. Cele mai cutate sunt medii i chiar mici ca suprafa, dar cu un confort sporit, finisaje occidentale, gresie i eminee. Cele mai cutate sunt cele pe structur de lemn, construite dup modelul american, cu etaj i mansard. Lemnria pentru o astfel de cas, cu o suprafa de 100 130 mp, poate fi achiziionat la 8-10.000 EURO, aceasta reprezentnd doar o treime din preul casei, restul reprezentndu-l terenul i amenajarea ulterioar (finisaje, utiliti etc.). Folosirea materialelor i finisajelor din import ridic mult preul casei, multiplicndu-l de cteva ori. Preul terenurilor pe Valea Prahovei este ridicat variind ntre 25 euro/mp n Buteni i 85 euro/mp n Predel i ajungnd n zone deosebite (panorama, acces uor, prezena utilitilor) pn la 500 euro/mp. Pentru construirea unei case cu ceva spaiu n jur este nevoie de minim 250 mp. Casele se ridic n trei zile, finisajele se fac n maxim dou luni. Preurile construciilor firmei Intermont Sinaia, pe terenul clientului, se prezint astfel : Tabelul nr. 1 Tipul de locuin Preul(EURO) casa pe structur clasic, din crmida i BCA 50.000 100.000 case pe structur de lemn* tip sandwich parter masiv, mansard tip sandwich parter masiv, pentru tencuit, mansard tip sandwich
* fr fundaie, finisaje i utiliti; pentru acestea de regul se nmulete preul cu 3

8.800 10.990 9.350

Directorul firmei, Marius Badea a fost contactat de o persoan, posesoare a unui teren de un pitoresc deosebit, acces facil, recordat la reele de energie electric, ap, gaze i canalizare, aflat n imediata apropiere a oraului Sinaia, cu o suprafa de 3000 mp. Este un teren construibil ideal pe care posesorul dorete sa-l vnd la un pre de 60 EURO/mp. Este un pre foarte bun, ns este condiionat de achiziionarea ntregii suprafee. Directorului, care cuta de mult timp o oportunitate de extindere, i se pare o ofert bun, ns implicnd o sum mare de bani (180.000 EURO) are nevoie de acordul Consiliului de Administraie i al acionarilor principali. Pentru acetia a pregtit o serie de alternative, ncercnd s influeneze orientarea firmei ctre dezvoltare. El a dorit ns s le discute mai nti cu colegii si din conducere i le-a prezentat situaia n modul urmtor : 189

Consider c este o oportunitate deosebit pentru a ocupa o poziie important pe aceast pia n plin dezvoltare, avnd n vedere i situaia desebit de bun a firmei datorat activitii prolifice din ultimii 4 ani. Cred c am ajuns la maturitatea necesar extinderii mai puternice. tiu c dumneavoastr considerai c este o sum prea mare, ns o putem acoperii parial din lichiditile firmei, parial prin credite. Dac nu o vom face, o vor face alii n locul nostru. Piaa va crete, n timp ce noi vom avea acelai volum de activitate. Vom sfri prin a fi nite simpli subcontractani sau vom rmne fr comenzi i vom fi eliminai de pe pia. Trebuie s ne gndim la viitor. n caz de necesitate vom putea revinde terenul la un pre mediu de 70-80 EURO/mp, obinnd un profit de 40-60 mii EURO. ns nici aceast variant i nici cea a renunrii la achiziia terenului nu consider c trebuie luate n calcul. V voi prezenta n continuare costurile de construcie, preurile de vnzare pe care le putem obine i dou variante pe care le-am considerat viabile dup ce am studiat terenul. Doresc s avei n vedere atunci cnd vei lua decizia modul de amplasare a locuinelor, drumurile de acces (n a doua variant am prevzut extinderea i amenajarea drumurilor de acces), profitul, dar i efortul financiar impus de fiecare. Trebuie s v reamintesc c avem clieni serioi care caut amplasamente i doresc s-i construiasc o cas clasic, dou case tip masiv cu mansard tip sandwich i patru case cu parter masiv pentru tencuit, cu mansard tip sandwich. Acetia ne-au contactat pentru construirea caselor n momentul n care vor avea terenul. Le putem oferi acest amplasament de care sunt siguri c vor fi mulumii. tim cu toii c piaa este nfloritoare i c aproape tot ce am construi, am putea vinde. Acestea sunt variantele pe care le-am gsit eu. Sunt sigur c dac exist altele mai bune le vom gsi mpreun. Sunt gata s discutm i s v aud sugestiile. Cost, pre, profit/locuin (n EURO) Tip locuin Supr. (mp) Cas caramid+bca 500 structur clasic Cas structur 250 lemn sandwich Cas s l p + 375 mansard t s Cas s l p.ten + 250 mansarda ts Varianta I (n EURO) Tip locuin Cas caramid+bca structur clasic Cas structur lemn sandwich Cas s l p + mansard ts Nr locuine 2 2 Supr. ocupat 1000 750 Cost total 260000 111000 Tabelul nr. 3 Profit total 60000 19000 Cost teren 3000 15000 22500 15000 Cost construcie 100000 25000 33000 28000 Cost total 130000 40000 55500 43000 Tabelul nr. 2 Pre Profit 160000 45000 65000 50000 30000 5000 9500 7000

190

Cas s l p.ten + mansarda ts TOTAL

5 9

1250 3000

215000 585000

35000 114000

Rata profitului = (profit total/cost total)* 100 = 19.48% Varanta II (n EURO) Tip locuin Cas caramid+bca structur clasic Amenajri i extinderi drumuri de acces Cas s l p + mansard t s Cas s l p mansard ts TOTAL + Nr locuine 1 1 7 9 Supr. ocupat 500 375 375 1750 3000 Cost total 130000 20000 55000 301000 506000 Tabelul nr. 4 Profit total 30000 950 49000 88500

Rata profitului = (profit total/cost total)* 100 = 17.49% Consiliul de Administraie a acceptat cea de-a doua variant propus de directorul Marius Badea pentru c resursele implicate sunt mai mici cu 79000 EURO dect n prima, nu se dorete o expansiune exploziv a firmei avnd n vedere climatul economico-financiar general instabil. Nu se dorete asumarea riscului construirii unei case de 130000 EURO fr o comand ferm. Drumurile de acces dau posibilitatea vnzrii mai rapide a caselor, chiar la un pre mai bun. B.Subiect pentru dezbatere 1. Ce ai propune dumneavoastr dac ai fi membru n Consiliul de Administraie ? 2. De ce alte informaii ai dori s dispunei?

191

2.17. INDUSTRIA PRODUSELOR FARMACEUTICE DIN ROMNIA Asist. univ. drd. Sebastian Ceptureanu Drd. Natalia Cojohari
A.Descrierea cazului A. Industria produselor farmaceutice Dei medicamente au existat ntotdeauna, iar primele companii farmaceutice au aprut nc din secolul 19 i nceputul secolului 20, industria farmaceutic a luat avnt ncepnd cu anii 60 ai precedentului secol. Descoperirea penicilinei este vzut ca momentul de natere al industriei farmaceutice moderne acesta a fost momentul n care abordrile tiinifice riguroase, nelegerea biologiei umane i apariia tehnicilor sofisticate de producie mpreun au fcut posibil apariia medicamentelor. Industria a rmas relativ redus ca dimensiuni pn cnd, n anii 60, dup o serie ntreag de acumulri tiinifice, au aprut o serie ntreag de companii ce au devenit rapid printre cele mai profitabile i productive din lume. La ora actual funcioneaz peste 200 de companii farmaceutice majore n lume. Ca i n alte domenii, presiunile economice foreaz companiile farmaceutice spre o mai mare eficien. Costurile cercetrii i producerii medicamentelor - din ce n ce mai complexe - cresc de la an la an, ceea ce duce la problema comparrii efectelor cu resursele necesare, n condiiile n care procesul de obinere a medicamentelor este extrem de lung i costisitor, industria farmaceutic fiind considerat printre cele mai reglementate din lume. Obinerea medicamentelor este un proces extrem de complex, costisitor i ndelungat, ce urmeaz, ca regul, urmtoarele etape: B. Industria farmaceutic din Romnia Despre industrie farmaceutic romneasc se poate discuta cu adevrat dup anii 50 ai secolului trecut, cnd ncep s se dezvolte mari firme de profil. Economia centralizat a presupus ca sectorul s satisfac aproape n ntregime necesarul intern de medicamente, acceptndu-se doar mici importuri din statele CAER. Dei deineau portofolii importante, fiecare productor trebuia s se specializeze n fabricarea anumitor produse farmaceutice pentru a evita duplicarea, si, prin urmare, competiia. Amplasai n orae diferite, productorii erau toi sub un management centralizat, cu centrul coordonator stabilit la Sicomed. Activitile de cercetare-dezvoltare erau concentrate la Institutul de Cercetare Chimic i Farmaceutic (ICCF), cu subcentre n Bucureti, Iai i Cluj. Dup 1990, o dat cu liberalizarea comerului exterior, productorii strini au nceput s i arate interesul pentru potenialul n domeniu al Romniei, o ar cu o populaie de 22 milioane de locuitori i cu un consum de medicamente/cap de locuitor sczut. Acetia au intrat pe pia prin importuri directe, acorduri de liceniere, achiziii (SmithKline Beecham a cumprat 65% din aciunile Europharm; Lek 90% din PharmaTech; Zentiva a cumprat Sicomed la un pre estimat la 85 milioane euro, Actavis a achiziionat Sindan pentru 150 milioane euro, n timp ce firma indian Rambaxy a achiziionat Terapia Cluj pentru aproximativ 270 milioane euro.) i prin privatizri (Gedeon Richter a devenit acionar majoritar n Armedica). 192

La momentul actual, sectorul farmaceutic romnesc este n plin expansiune. Estimat la 1 miliard de dolari n 2005, pentru 2006 se estimeaz o dublare a acestuia. Dei unul din cele mai reglementate sectoare, a reuit s depaseasca dificultile privatizrilor si, odat cu obligativitatea introducerii standardelor GMP, s-au creat premise favorabile pentru export. Consumul de medicamente n Romnia este de trei ori mai mic dect al altor ri vecine, ca de exemplu Ungaria. La nivelul anului 2002, n Romnia cheltuielile cu medicamentele erau de 20 de dolari, n Polonia, Ungaria i Slovacia 93, n Croaia 80 i n Cehia 102 dolari. Trei ani mai tarziu, romnii cheltuiau aproximativ 56 de dolari pe cap de locuitor pe medicamente. Miznd pe mbtrinirea populaiei i pe creterea economica printre altele, companiile farmaceutice aproximeaz ca n 2010 aceste cheltuieli vor crete aproape trei ori, adic la 150 de dolari. Piaa este mprit n medicamente Rx (eliberate pe baz de prescripie medical) i OTC-uri (over the counter - medicamente eliberate fr prescripie medical). n acelai timp, piaa este puternic segmentat, existnd 350 de productori, 300 de productori strini i 50 autohtoni. Dintre ultimii, 10 acoper 50% din consumul total, exprimat n uniti fizice. ntre 2000 i 2004, piaa farmaceutic romneasc a crescut cu 24,5% n medie n dolari, atingnd un vrf de 1057 milioane dolari n 2004. n primul trimestru al anului 2006 piaa farmaceutic a atins un nivel de 363 milioane de dolari la preul de productor i de 421 milioane de dolari la pre de achiziie. O analiz mai atent arat c piaa a crescut n valoare fa de primul trimestru al anului 2005 cu 7%, dar a sczut fa de trimestrul patru al anului 2005 cu 2,62% la pre de productor (valorile sunt calculate n dolari la preuri de productor). La pre de achiziie, calculat n dolari, piaa total a crescut fa de primul trimestru al anului 2005 cu 3.7%, dar a sczut fa de trimestrul patru al anului 2005 cu 0.3%. Productorii autohtoni au ncercat s creasc exporturile dar barierele standardelor GMP (bun practic de fabricaie) au fcut dificil intrarea pe piee noi. Exceptnd Terapia Cluj i Antibiotice Iai care export i ctre ri vestice, ceilali productori interni tradiionali export n principal ctre Rusia, Moldova i rile CSI. Conform datelor din 2004 exportatorii actuali sunt doar cteva companii mari. Intrarea pe pia este dificil pentru noi productori deoarece aceast industrie implic de investiii pe termen lung i recuperri lungi ale acestora. Dintre cei trei productori romni principali, Sicomed Bucureti i Antibiotice Iai sunt listate la Bursa de Valori Bucureti, n vreme ce Terapia Cluj Napoca a fost delistat n ultima parte a lui 2003 dup ce a fost preluat de ctre fondul de investiii Advent. Piaa romneasc de medicamente ar putea atinge valoarea de 2,5 miliarde de euro n urmtorii 5 ani, c urmare a angrenrii principalelor firme de pe pia intr-o concuren n cretere. In ceea ce privete distributia de medicamente, GlaxoSmithKline este cel mai mare vnztor de pe piaa din Romnia, cu vnzri de peste 100 milioane euro, urmat de Hoffmann La Roche cu 74 milioane euro. n prezent sunt mai mult de 50 de juctori activi pe piaa din Romnia, dar n urmtorii 5 ani nu mai mult de 10. Este cea mai segmentat piaa i evoluia va fi spre consolidarea companiilor de distribuie, afirm Drago Dinu, director general A&D Pharma. Cele mai importante companii distribuitoare sunt Mediplus membru A&D Pharma Group, Montero, Relad, Fildas Trading, Medimfarm, Farmexim, Farmexpert. La nivelul anului 2005, Romnia avea aproximativ 4500 farmacii, multe operand n reele de farmacii precum Sensiblu cea mai important, cifra de afaceri 63,7 milioane euro, Help Net, Catena, Remedio i Dona.

193

Din punctul de vedere al abordrii sectoriale strategice, industria farmaceutic este dominat de cteva companii puternice care sunt i exportatorii cureni. intele principale ale acestora sunt: - crearea unui centru colectiv de logistic pentru a se asigura o furnizare mai ieftin de materii prime; - crearea de canale de distribuiei proprii n strintate capabile s fac fa procedurilor de certificare necesare pentru a fi acceptate pe pia i operaiunilor de marketing local pentru exportatorii de medicamente; - marketing i brand building mai agresiv pentru exportatorii principali actuali: Sicomed,Terapia i Antibiotice; - creterea proporiei investiiilor proprii n activiti de cercetare i dezvoltare pentru a mbunti tehnologiile de producie pentru medicamente existente precum i pentru a introduce produse noi. - intirea n principal a pieelor tradiionale cum ar fi Moldova i Rusia dar i UE; - raionalizarea i realocarea vnzrilor i a sprijinului n marketing ctre produse care ofer valoare adugat mai mare. Principalii actori ai pieei Potrivit datelor din septembrie 2005, liderul de piaa este GlaxosmithKline i subsidiara sa din Romnia, Europharm, cu 9,5% cot de pia. Hoffman La Roche este challenger-ul, cu 6,9% cot de pia, urmat ndeaproape de Novartis cu 6,5% i Sanofi-Aventis cu 6,1%. Productorul autohton Sicomed se claseaz pe locul 5, cu 5,5%, urmat de ali productori romni, Antibiotice i Terapia, cu 3,8% i 3,1%. n termeni de uniti vndute, Sicomed domin piaa, cu o cot de pia de 24,1%. Compania este beneficiara, alturi de ceilali productori autohtoni, de o nou legislaie ce stipuleaz compensarea medicamentelor se face la nivelul produsului cel mai ieftin cu aceleai ingrediente active. GlaxoSmithKline este pe locul doi, cu 8,7%, Terapia i Antibiotice cu 7,5%. nchiderea definitiva a capitolului de negociere cu Uniunea European intitulat Libera circulaie a mrfurilor, din care face parte subcapitolul produse farmaceutice, nseamn cel puin teoretic accesul liber al medicamentelor romneti pe pieele europene. n momentul de fa producia intern acoper aproximativ 30% din totalul pieei farmaceutice romneti. Din totalul produciei interne puin peste 5% este destinat exportului. n 2005 Romnia a exportat produse farmaceutice n valoare de aproape 20 de milioane de euro, reprezentnd o cretere de 20% fa de anul anterior, conform datelor publicate de Institutul Naional de Statistic. Terapia SA ocupa primul loc intre exportatorii de medicamente cu 7,3 milioane euro din totalul exporturilor de medicamente, urmat de Antibiotice SA cu 6,7 milioane euro, Sindan cu 2,6 milioane euro i Sicomed SA cu 1,6 milioane euro. Prezentarea primelor firme autohtone n domeniu Zentiva S.A. (fosta Sicomed S.A.) nfiinat n 1962 c un centru coordonator pentru industria farmaceutic, Sicomed este cel mai mare productor naional de medicamente cu o cota de piaa de 25% c volum i 5% c valoare la mijlocului anului 2005. Destinata iniial att pentru procesare primara, cat i secundara, firma a renunat la procesarea primara dup 1990 datorita costurilor mari de producie rezultate 194

din folosirea unor echipamente nvechite. La momentul actual, firma produce o gama variata de medicamente din toate ariile terapeutice majore. Dei majoritatea produselor sunt generice, produce i anumite produse patentate. n 2006, numele companiei s-a transformat n Zentiva SA, c urmare a prelucrrii de ctre firma ceha Zentiva NV. Actualmente portofoliul Sicomed const n 120 de medicamente, n aproximativ 200 de formule dar nc mai exist destul loc pentru raionalizare, dat fiind mrimea companiei. Producia primar a Sicomed este destinata consumului uman. Cu un portofoliu ineficient de peste 400 de reete n 1990, firma a nceput s i restrng gama de produse renunnd la cele puin cerute sau neprofitabile. Astzi, Sicomed are un portofoliu de 100 de tipuri de medicamente n peste 200 de reete, dar se mai poate raionaliza portofoliul. Brand-ul Sicomed este cunoscut i apreciat n tara, iar preturile sunt competitive n raport cu alte produse romaneti sau cu cele externe. Concomitent cu introducerea de noi produse n portofoliu, conducerea companiei urmrete i pstrarea acelor produse, mai vechi, capabile s genereze lichiditi. n 2004, Sicomed a devenit prima companie farmaceutic romneasc care a obinut certificatul ISO 9000:2001pentru Sistemul su de Management al Calitii. Acesta este un pas important n implementarea unui sistem integrat calitate-mediu-securitate. Sicomed a fost i prima companie farmaceutic romneasc care a primit de la Lloyds Register Romnia certificatul pentru sistemul de management al calitii ISO 9001:2000. Urmtorii pai vor fi ISO 14001 (sistem de management al mediului) i ISO OHSAS (sistem de management al securitii muncii). Sicomed a primit statutul GMP (bun practic de fabricaie) pentru toat producia sa. De remarcat c Zentiva nu deine procentul necesare (95%) din aciuni pentru a demara de-listarea companiei de la bursa. In anul 2000, Sicomed a nceput un program de investiii pe 5 ani ce viza obinerea certificrii GMP i creterea calitii produselor sale. Pana n anul 2004, compania cheltuise 27 milioane dolari pentru modernizri tehnologice i programe de pefecionare a angajailor. n plus, Sicomed a mai utilizat 10 milioane dolari n raionalizarea fabricii sale, proces n urma cruia aceasta s-a redus c suprafaa de la 45 la 5 hectare, a crescut eficienta muncitorilor i s-a modernizat tehnologia n toate seciile de producie. Potrivit managementului Zentiva, proprietarul Sicomed, achiziia acesteia se ncadreaz n strategia grupului, de a se extinde pe noi piee n regiunea Europei Centrale i de Est. Antibiotice s Iai nfiinat acum 45 de ani n Iai Antibiotice a produs iniial substane active ce urmau a fi folosite de ceilali productori interni. n 1990 compania a nceput s investeasc n procesarea secundar care acum reprezint majoritatea vnzrilor sale. Compania a dezvoltat i producia de medicamente veterinare care momentan reprezint cam 6% din cifra s de afaceri. Activitile de producie sunt mprite n dou mari sectoare: biosinteza i semi-sinteza n mas a substanelor active (Vitamina B12 i Nystatin, care este nregistrat la autoritile SUA i canadiene) i producia i condiionarea produselor finale sub diferite forme (prafuri suspendate, injectabile, capsule, tablete, unguente i supozitoare). Antibiotice i asum o cot de 25% din piaa mondial pentru Nystatin fiind al doilea productor c mrime din Europa i o cot de 10% din piaa pentru Vitamina B12. Exporturile au fost de 7,8 milioane USD n 2003, aproape la fel c i n 2002. Substanele active (Nystatin i Vitamina B12) reprezint circa 85% din totalul exporturilor. Conform companiei, aproximativ 60% din exporturi sunt exporturi directe n vreme ce restul se face prin intermediari (Romferchim). n prima jumtate a lui 2004 20% din vnzrile Antibiotice au venit din exporturi i 80% de pe piaa intern. n 2004, Antibiotice a nregistrat un

195

venit de 8,3 milioane USD din exporturi, mprit dup cum urmeaz: ri membre UE - 4 milioane USD, SUA i Canada - 2 milioane USD, China (unde s-a deschis o nou pia n 2003) 1 milion USD, altele - 1,3 milioane USD. n privina medicamentelor, firma are cvasi-monopolul pe piaa interna pentru injecii i nregistreaz o cretere a cotei de piaa pentru produsele solide de uz oral. Antibiotice este lider de pia pentru antibiotice injectabile (80% cota de piaa), c i pentru ungueni i supozitoare (90% cota de piaa). Cu un portofoliu de circa 180 de medicamente, Antibiotice are concurenta pentru circa 20 de produse, n special medicamente administrate oral, cei de la Sicomed Zentiva fiind principalii concureni. Exportul s-a situat anul trecut la cca. 8 milioane dolari, cu o cretere ateptat de 25% n 2006. Substanele active (Nystatin i Vitamina B12) reprezint principalul segment de export, dar n 2006 compania, dar n 2005 managementul firmei a luat decizia de renuna la exportul vitaminei B12, nefiind profitabil, i la focalizarea pe Nystatin. Pentru a-si ntri activitile de export, recent compania a anunat deschiderea a doua reprezentante comerciale n Polonia i Ungaria. In 1998, Antibiotice a nfiinat propriul departament de cercetare-dezvoltare, ce viza mbuntirea tehnologiilor existente i generarea de noi produse. Eforturile de cercetare ale companiei vizeaz urmtoarele clase terapeutice: anti-infecii, cardiovascular, sistem nervos central, sistem digestiv, sistem muscular-osos i dermatologie. Activitile de cercetaredezvoltare s-au concretizat n introducerea de noi forme terapeutice pentru uz pediatric. Compania a investit n modernizarea echipamentelor i fluxurilor tehnologice la standarde internaionale. Datorita unor investiii cifrate la circa 45 milioane dolari pe mai muli ani, Antibiotice a primit certificarea GMP pentru toate diviziile sale i aprobarea FDA pentru vitamina B12 i Nystatin. Parte din profitabilitate Nystatin este datorata recentei investiii n noi echipamente, ceea ce duce la reducerea costurilor de producie cu 40%. Pentru anul 2006, compania si-a propus investirea a circa 3 milioane dolari intr-o noua linie de fabricaie pentru a crete producia de cephalosporin la 20 milioane uniti pe ani. Managementul companiei se ateapt c piaa autohton s continue s creasc rapid (s-a dublat n ultimii trei ani), precum i s creasc ponderea exportului la acest produs. O alt investiie de 1,5 milioane dolari este prevzut pentru un incinerator cu o capacitate de 25-300 kg pe ora. Pana acum, Antibiotice a cheltuit mai mult de 3,5 milioane dolari pe protejarea mediului, un element obligatoriu din perspectiva integrrii n UE. Pentru a finaliza programul de investiii, firma are nevoie de nc 20 milioane dolari pe urmtorii cinci ani. Implementarea cu succes a acestui program de investiii depinde insa de privatizarea firmei, n condiiile n care statul roman nc deine 53,02% din firma. Antibiotice a fost oferita de trei ori la privatizare, dar nu au existat candidai. c urmare, compania a fost transferata n subordinea Ministerului Sntii i privatizarea a fost amnat pe moment. Compania a fost listata la bursa de valori Bucureti n aprilie 1997. Ponderea cea mai mare a aciunilor o deine statul, sub umbrela Ministerului Sntii, fiind folosit c un instrument de control al preturilor pe piaa naional. Odat cu apropierea momentului aderrii la UE, problema privatizrii s-a pus tot mai accentuat. n a doua parte a anului 2004, a fost introdus managementul prin obiective, ceea ce a dus, potrivit conducerii companiei, la o amplificare a profitabilitii. Compania si-a extins de asemenea portofoliul prin includerea medicamentelor cardiovasculare i pentru sistemul nervos central. n timpul anului 2005, compania a demarat o campanie agresiva de crearea a unei noi

196

imagini, un alt pas pentru ateptata privatizare. Un nou logo, noi modaliti de ambalare i o campanie media s-au derulat. Terapia Cluj nfiinat n Cluj Napoca n 1921, Terapia este al treilea productor intern c mrime, avnd o cot de pia de 8,5% n termeni de volum i 3,9% n termeni de valoare. Terapia produce aproximativ 100 de tipuri de medicamente mprite n 10-12 clase. Zonele terapeutice principale acoperite sunt sistemele cardiovascular, respirator i nervos. Medicamentele generice reprezint majoritatea medicamentelor pentru uz uman ns exist i medicamente non-generice produse n cooperare cu productori strini bine-cunoscui. Exporturile companiei au nceput s scad ncepnd cu anul 2001. Acest lucru a fost cauzat de creterea ofertei pe pia a unuia dintre produsele principale exportate de Terapia, Racemic Calcium Panthotenate (RCP), un aditiv pentru furaje animale. Terapia a fost singurul productor intern de RCP care prezenta i avantajul c productorul nu avea nevoie de un certificat GMP pentru a-l exporta. Totui, vnzrile de RCP au fost supuse unor presiuni puternice venite din partea productorilor asiatici vnznd un produs mai eficient (D-Calpan), la preuri mai mici. Prin urmare, Terapia a fost forat s i nchid departamentul RCP n aprilie 2002. Pentru a compensa pierderile din vnzrile RCP compania i-a intensificat eforturile de a diversifica exporturile. Astfel n 2002 Terapia a depus documentaia pentru nregistrarea a 41 de produse (inclusiv suplimente alimentare) n 16 ri (membre CSI dar i Ungaria, Polonia i Cehia). Pe lng aceasta compania i-a deschis o reprezentan la Moscova i n Ucraina (piee importante pentru medicamentul cel mai bine exportat al Terapia: Faringosept). Pai nainte au fost fcui i n 2003 cnd compania a depus documentaia de nregistrare pentru alte 11 produse. C. Pieele regionale Descentralizarea i orientarea ctre o economie de pia au fost fenomenele cheie n sectorul farmaceutic din rile Balcanilor. Dei reorganizarea s-a fcut pornind din puncte diferite, etapele critice pentru tranziia de succes i sustenabilitatea pe termen lung au fost relativ identice n toate rile din regiune. rile din regiune sunt diferite ca populaie, dar toate au fie creteri reduse, fie reduceri ale PIB/locuitor i o inflaie relativ ridicata. Sperana de via este ridicata, ceea ce face ca n viitor presiunea asupra sectorului de servicii de sntate sa creasc datorita creterii ponderii populaiei n vrst. Se constata o cretere rapida a numrul produselor farmaceutice liceniate pentru vnzare n Bulgaria i Romnia acestea s-au dublat n 10 ani. n acelai timp, n Romnia i Bosnia-Heregovina cheltuielile cu medicamentele sunt pltite de populaie, n timp ce n Bulgaria i Macedonia fondurile de asigurri de sntate i bugetele naionale sau regionale acoper 60% din aceste cheltuieli. Doar Serbia suporta aceste cheltuieli n special prin fondurile de asigurri de sntate. Lipsa de fonduri este o problema n rile ce si-au dezvoltat noi sisteme de asigurri de sntate cazul Romniei i Bosniei-Heregovina, n timp ce n Bulgaria i Macedonia principala problema este capacitatea administrativ. Serbia se confrunt cu ambele probleme. Problema specialitilor farmaciti devine cu att mai important cu cat, datorita puternicii dinamici pozitive, numrul de farmaciti a rmas n urma celui de farmacii cazul BosnieiHeregovina, ceea ce ridica problema unei posibile lipse de profesionism i a lipsei de etica. Pentru a tine ritmul cu rapidele schimbri economice i cu presiunile pieei, legislaia n domeniu este n continuu proces de mbuntire, dar se constata n rile din regiune lipsa unei

197

viziuni strategice n ceea ce privete realizarea unui echilibru intre privat i public. De exemplu, strategia naionala n domeniul medicamentelor a fost elaborata i aprobata doar n Romnia i Macedonia, n timp ce n Bulgaria aceasta este la stadiul de proiect. Bulgaria i Romnia au aprobat recent pentru armonizarea legislaiei n domeniu cu legislaia la nivel european. n Macedonia legea nu are norme de aplicare, iar n Serbia nu a fost adusa la zi din 1993. n Bosnia, cele doua entiti Republica Srpska i Federaia Bosnia-Heregovina au legi diferite. Trei factori critici afecteaz procesul de realizare a legislaiei: 1. Proprietatea i procedurile de liceniere. Ministerele de resort emit licene cu excepia Bosniei-Heregovina, unde autoritile regionale sunt cele care le acorda. Licenele sunt date dup prezentarea documentaiei cerute, dar daca capacitatea de inspecie este sczut, cazul tuturor rilor din regiune, licena nu poate garanta respectarea stricta a legislaiei relevante. Rolul proprietarului nu este precizat foarte clar n legislaie sau nu este supus controlului. n Bulgaria licena de practica este acordata farmacistului ca manager de farmacie, dar problema acestuia nu este cuprinsa n nici o lege. Aceeai problema o ntlnim n Romnia, unde oricine isi poate deschide o farmacie. n Macedonia, Serbia i Bosnia-Heregovina sunt doua tipuri de firme farmaceutice cele deinute de stat, ce au depozit propriu i reea proprie de farmacii, i farmacii private, cu un farmacist ca manager i proprietate neclara. Cele doua tipuri au diferite ca nivel al standardelor de operare. 2. Obinerea medicamentelor n sectorul public. Cu excepia Serbia, toate celelalte ri din regiune presupun licitaii pentru asigurarea medicamentelor pentru spitale. Din nefericire, n toate aceste ri, sistemul este bazat pe reglemenri valide pentru tot sectorul public, i nu adaptate specificului. Legislaia sanitar relevant nu are reglemenri specifice pentru licitaia medicamentelor. n Romnia spre exemplu, obligativitatea legala de a declara ctigtoare oferta de pre cea mai avantajoasa (preul cel mai mic) face abstracie de calitatea produselor furnizate, repercutndu-se negativ asupra calitii actului medical n sine. 3. Politica preturilor. Bulgaria i Romnia folosesc scale regresive de preturi, ce permit profituri relativ reduse, att la vnzarea en-gros, cat i en-detail. Macedonia, Serbia i BosniaHeregovina limiteaz la un nivel considerat maxim profiturile att la en gros, cat i la en detail. Toate rile par sa se bazeze mai degrab pe reducerea preturilor dect pe stabilirea unor masuri de control al preurilor eficiente. Medicamentele compensate au stabilite preturi mai mici dect preul maxim de retail situaie valabila n toate rile, cu excepia Macedoniei. Datorita lipsei de resurse i capacitii administrative limitate, lista preturilor compensate se schimba des, astfel nct accesul pacienilor la medicamente nefiind garantat. Bulgaria Industria farmaceutic este vzut ca un sector economic important, avnd potenial de a stimula exporturile rii, pe baza avantajelor competitive deinute fora de munca ieftina i calificata i experiena de vnzri pe piaa fostei Uniuni Sovietice. Schimbri importante au avut loc, prin privatizarea celor doi mari productori autohtoni Balkanpharma i Sopharma, ceea ce a contribuit la creterea pieei autohtone de profil. Vnzrile de produse locale sau strine a crescut 53% intre 2000 i 2003, la 318 milioane euro. Aceasta cretere se datoreaz n special creterii consumului medicamentelor strine, care reprezentau 66% din piaa interna n 2003. Procentul relativ redus de pia al companiilor autohtone poate fi explicat prin apetena lor pentru export. De exemplu, al treilea productor naional, Biovet, a obinut 98% din exportul n peste 50 de ri. Majoritatea vnzrilor sunt pe piee pe care produsele lor se poziioneaz ca produse generice cu cost redus i cu o calitate relativ buna. La ora actuala Rusia, Ucraina i alte state foste

198

CSI sunt intele acestor produse. Recentele investiii n sectorul farmaceutic au ajutat productorii locali sa obin certificarea GMP pentru majoritatea liniilor de producie i se poziioneaz pentru export. Peste 100 milioane de euro au fost investite n 2005 n acest scop, principalii patru productori Actavis (fosta Balkanpharma), Sopharma, Biovet i Liga Comerciala au strategii investiionale focalizate pe introducerea GMP n fabricile lor. n ciuda ritmul de investire rapida, multe companii se plng de reglementrile din domeniu, ce ar putea stnjeni dezvoltarea industriei. Polonia Cu o populaie de 38,5 milioane locuitori, Polonia este o pia foarte interesanta pentru firmele productoare de medicamente. Cheltuielile n sistemul de sntate au nsemnat 5,5% din PIB, adic aproximativ 8,9 miliarde dolari. Cheltuielile cu produsele farmaceutice sunt echivalente cu 85 dolari/cap de locuitor, ceea ce face ca industria farmaceutic poloneza sa fie unul din cei 10 vectori de creteri naionali. Regiunile Silezia i Mazovia reprezint 46% din industria farmaceutic poloneza. Regiunile beneficiaz de instituii medicale academice 4 n prima, 2 n a doua, majoritatea unitilor spitaliceti sunt tot aici i majoritatea distribuitorilor de medicamente au sediile aici. La sfritul anului 2002 s-a realizat deplina armonizare cu legislaia UE. S-a instaurat un directorat pentru a accelera implementarea GMP. Exista 12000 de produse farmaceutice nregistrate n Polonia, fabricate de 450 de companii strine sau multinaionale. 2000 de produse sunt fabricate de firme autohtone. Intre 1993 i 2002, productorii polonezi au investit un total de 0,7 miliarde dolari n noi tehnologii, unii deinnd linii de producie certificate GMP. Principalii productori interni sunt Polpharma SA Starogard Gdanski companie privatizata n 2000, cu 2000 de angajai, exportator n Rusia, UE, SUA, a medicamentelor numai cu prescripie, GlaxoSmithKline Poznan prin cumprarea n 1998 a 80% din Polfa Poznan cu 220 milioane dolari, cea mai mare privatizare a unui investitor strategia n Polonia, specializata pe produse cu regim de vnzare liber i planuri de cretere de cinci ori a capacitii de producie; Polfa Tarchomin cel mai mare productor de antibiotice din Polonia, singurul productor autohton de insulina, 2400 de angajai, nc n proprietatea statului; Pliva Krakw deinut n proporie de 60% de firma croata Pliva, 1100 angajai, productoare a 79 de reete n 158 variante, produce i sub licen; Polfa Kutno a fost fondata n 1936, produce n special morfina, privatizata total, produce peste 60 de medicamente i 22 de tipuri de infuzii, fiind principalul productor din tara, produce i produse de uz veterinar, deine compania ucrainean Most-Polpharm. Rusia Cu o populaie de 140 milioane de locuitori, Rusia este o piaa vasta. Cheltuielile de sntate sunt n general foarte reduse, n comparaie cu rile occidentale. Peste jumtate din populaie nu i poate permite medicamentele necesare i foarte putini din cei care au dreptul la medicamente compensate sau gratuite le i primesc. Tara are o industrie de produse generice de dimensiuni mari, dar nu exista companii de dimensiuni mari. Productorii autohtoni sunt mici i sub-capitalizai, deseori posednd echipament nvechit. Multe din produsele farmaceutice locale sunt considerate nvechite n afara rii. Piaa naionala este puternic penetrata de importuri strine. Germania i Frana sunt principalii furnizori aproximativ 30% din importuri la nivelul anului 2003, dar se manifesta din ce n ce mai puternic i firme din regiune Romnia, Bulgaria etc. Concomitent s-a nregistrat o cretere a importurilor cu 46% n acelai an.

199

Mediul de afaceri a rmas nefavorizant, principalele probleme raportate de firmele strine fiind corupia, birocraia, falsificarea i lipsa confidenialitii. Oficialitile guvernamentale i politicienii adesea favorizeaz companiile locale, iar punerea n aplicare a legilor este redusa. n ianuarie 2005, noi reglemenri viznd compensarea medicamentelor au intrat n vigoare. Acesta presupune un sistem ce implica distribuirea a peste 2500 de medicamente diferite, produse de peste 400 de productori. Guvernul a alocat pentru acest program 1,7 miliarde dolari. n ciuda acestor schimbri legislative, finanarea din surse publice a sectorului farmaceutic nu se ateapt sa creasc. Ungaria Industria farmaceutic este una importanta n ansamblul economiei maghiare, asigurnd piaa interna i exportnd pe pieele fostei Uniuni Sovietice. Odat cu liberalizarea importurilor insa, cota de pia a industriei autohtone a sczut dramatic, la ora actuala fiind sub 25%. Concomitent, scderea exporturilor a afectat firmele autohtone, astfel ca n prezent 6 din 7 firme sunt deinute de multinaionale. Peste 90% din totalul desfacerilor en-gros este deinut de cinci companii private i una de stat, n timp ce sectorul de desfacere cu amnuntul a fost privatizat. Exista 40 de en-grosisti i 1960 farmacii cu 550 sucursale. Cheltuielile cu medicamentele au crescut de 10 ori fata de nceputul anilor 90, dar sunt n continuare mult mai mici dect n Occident. O comisie guvernamentala poarta negocieri cu productorii, dup consultri cu organismele profesionale de profil. n stabilirea preturilor, se ia n considerare nivelul acestora de pe piaa internaional i situaia din Ungaria, att n stabilirea preului de import, cat i al cotei de compensare. Toate noile preturile sunt fcute publice n oficialul Ministerului Sntii. Actualul sistem de compensare a fost introdus n 1995, presupunnd procente gradule 0/50/70/90%. Politica guvernamentala este de a sprijini folosirea medicamentelor generice mai ieftine. Ungaria respecta prevederile conveniilor Uniunii Europene n privina nregistrrii medicamentelor, prin introducerea standardelor de Buna Practica de Laborator (Good Laboratory Practice), Buna Practica de Producie (Good Manufacturing Practice) i Bunei Practici Clinice (Good Clinical Practice). D. Terapia Cluj S.A. Terapia, unul din primii 10 productori naionali de medicamente, cu o cot de pia de 7,5% n termeni de uniti vndute i 3,1% n termeni de cifr de afaceri, a fost fondat n ClujNapoca n 1921, fiind la nceput un mic laborator de produse farmaceutice. Terapia Cluj a devenit societate comercial pe aciuni n septembrie 1991, toate instalaiile i utilajele precum i patrimoniul intelectual i mrcile de fabricaie fiind deinute n acea perioad de stat. Ulterior, a trecut n proprietate privat n anul 1996 prin procesul de privatizare n mas. Din 1 aprilie 1997 aciunile companiei (TRP) au fost cotata la Bursa de Valori Bucureti, categoria I. n perioada 1997 - 2003, aciunile s-au concentrat n portofoliile unor fonduri de investiii. n luna august 2003, S.C. Terapia Holding S.A. Bucureti - deinut integral de un consoriu incluznd Advent International i EBRD, printre alii - a cumprat 90,73 % din aciunile Terapia Cluj, pentru o valoare estimata la 40 milioane dolari, devenind astfel acionarul majoritar, calitate n care a lansat oferta public de cumprare de aciuni n perioada noiembrie 2003 - ianuarie 2004. La 31 martie 2004 aciunile societii au fost delistate de la cota Bursei de Valori Bucureti iar Terapia cluj a devenit societate de tip nchis.

200

Ulterior, compania a fost preluat de Ranbaxy Laboratories Limited, o companie farmaceutic internaionala integrat, cu sediu n India. Cel mai mare productor indian de medicamente, compania activeaz n peste 125 de ri i produce n 7 dintre acestea. Ranbaxy a pltit n jur de 400 milioane dolari, de 12 ori mai mult dect profitul operaional al Terapia, o companie cu o rata a profitului mai mare de 35%. Indienii intenioneaz sa fac din Romnia centrul regional de producie pentru Europa i fostele ri CSI i s mreasc capacitile de producie ale Terapia pentru a profita de costurile de producie mai reduse. De remarcat faptul ca Terapia SA este cel mai mare exportator autohton de produse farmaceutice. Portofoliul grupului include peste 150 de produse, att bazate pe reete, cat i OTC. Dintre acestea, 25 sunt exportate, n special Faringosept, exportat n Rusia, Ucraina i Polonia. Terapia export produsele sale n 15 ri europene i ale CSI i are filiale externe n Rusia i Ucraina, cu 28 de angajati n aceste ri. Din totalul vanzarilor realizate de grup n 2004, medicamentele pentru afectiuni cardiovasculare au o pondere de 45%, cele pentru maladii ale sistemului nervos 15%, iar cele pentru sistemul osos-muscular 12%. Pentru anul 2004, cele mai bune produse prescrise fara reteta au fost Paduden, Aspacardin, Faringosept, Artroflex, Aspenter. De asemenea, n 2004, volumul exportului a crescut cu 31%, atingnd 11,5 milioane dolari. Din acest total, medicamentele generice reprezint majoritatea acestora, dar sunt i o serie de medicamente non-generice produse n cooperare cu productori externi reputai. Exporturile au atins 20% din cifra de afaceri, n timp ce exportul de produse farmaceutice pe pieele tradiionale - Rusia, Polonia, Ucraina - a crescut cu 145% fata de sfarsitul anului trecut. n 2004, compania desfcea 11% din producie pe piaa Rusiei, dar a nceput sa se focalizeze si pe piaa Poloniei, promovnd agresiv Faringosept, un produs de altfel bine vndut pe alte piete. Terapia este cea mai mare companie romneasca productoare de medicamente generice, cu vnzri de 80 milioane de dolari n 2005. Eforturile continue ale firmei de a-i creste producia sunt bine ilustrate n graficul de mai jos, cu vnzrile pe piaa intern ntr-o cretere robust i exporturile crescnd constant. Strategia Terapia pe termen mediu vizeaza rationalizarea portofoliului de produse i realocarea suportului de vanzari i marketing spre produse ce ofera o rata marginala mai mare. Pentru a sprijini cresterea vanzarilor, Terapia a construit o echipa de agenti de vanzari ce acopera principalele orase din Romania i si-a crescut activitatile de marketing. In 2005, Terapia a achizitionat companiile bucurestene Pharmaplant i Promedic, extindusi portofoliul de produse concomitent cu urmarirea cresterii cotei de piata cu 15%. Cele doua companii au o cifr de afaceri cumulata de peste 6 milioane dolari i peste 100 de angajati. Promedic este o companie mixta romano-franceza infiintata n 1992, n timp ce Pharmaplant, infiintata n 1997, era integral privata romaneasca, producand medicamente generice lichide. n urma achiziionrii Pharmaplant i Promedic n 2005, Terapia a devenit Terapia Grup. Pentru 2006, Terapia vizeaza investitii de 10 milioane dolari intr-un nou depozit i o cladire pentru ambalarea produselor. Mai mult, potrivit managementului acesteia, compania vizeaza lansarea de noi produse din patru zone terapeutice, concomitent cu concentrarea pe cresterea exporturilor pe pietele cheie. Portofoliul companiei include unele dintre cele mai cunoscute i apreciate branduri romanesti ca: Faringosept, Aspacardin, Artoflex, Paduden sau Aspenter. Vedeta la export este Faringoseptul, marca inregistrata Terapia, care, conform lui Dragos Damian, directorul comercial al companiei, este unul dintre cele mai importante branduri de export ale Romaniei.

201

Succesul Terapia pe pieele regionale este rezultanta unei serii de factori de generare a avantajului competitiv - n cazul companiei unul focalizat - prin accentuarea diferenierii prin imagine n condiiile oferirii unor produse cu cost redus. Din punct de vedere al activitilor primare, se constat c Terapia obine avantaj competitiv din doua zone: activitile de producie i marketing i vnzri. 1. Activitile de producie Datorit specificitii produciei de medicamente, firmele productoare sunt obligate s ndeplineasc o serie de condiii obligatorii. Terapia Cluj a fost primul producator national ce a obtinut certificatul GMP pentru productia farmaceutica din Romania n 1999 ca o rezultanta a unui proces intensiv de imbunatatire a proceselor de productie, ce a constat intr-un re-engineering complet al zonei de productiei i implementarea unui sistem modern de asigurare a calitatii (QAS). In 2003, Terapia Cluj a obtinut de asemenea certificarea GLP (Good Laboratory Practice) pentru unitatatea analitica a centrului de productie clinica i bioechivalenta. In 2004, Terapia a obtinut reinnoirea certificarii GMP pentru productia de tablete solide. Terapia este primul producator roman de medicamente care a infiintat un centru de bioechivalenta n anul 2002, iar n iulie 2003 a obtinut Certificatul de Buna Practica de Laborator (Good Laboratory Practice - GLP) fiind i primul centru romanesc de acest fel, care dispune de o unitate clinica proprie, cu personal calificat Good Clinical Practice GCP. Din 2002, compania a investit peste 1,3 milioane de dolari n primul i singurul centru integral de studii clinice de bioechivalenta din Romania. Acesta este autorizat de Ministerul Sanatatii i inspectat i certificat de catre Agentia Nationala a Medicamentului. Are o baza de date de peste 300 de volunri sanatosi, n majoritate studenti, care participa la studii pentru a demonstra echivalenta terapeutica dintre produsul original i cel generic. Dupa achizitionare companiei de catre Ranbaxy a inceput reorganizarea acesteia. O tinta de cota de piata stabilita la 6,2% i vanzari de 81 milioane euro au fost stabilite pentru echipa de conducere. Departamentul comercial a fost restructurat i divizat n sapte unitati de afaceri, fiecare condusa de un manager. Intregul departament a fost sub conducerea fostului director comercial, Dragos Damian. Pentru a face posibila atingerea obiectivelor stabilite, un accent deosebit s-a pus pe inrirea fortei de vanzari, prin cresterea de la 250 la 350 de persoane a acesteia, precum i prin cresterea portofoliului de produse. 2. Marketing-ul i vanzarile Aceasta zona este sursa principala de avantaj competitiv pentru Terapia. Compania s-a orientat pe formarea i sprijinirea catorva brand-uri puternice, dintre care se detaseaza cel al Faringosept. n acelai timp, crearea brandului companiei a fost un obiectiv strategic pentru managementul firmei. Insasi decizia de cumparare a Terapia de ctre Ranbaxy s-a bazat pe capacitatea acesteia de a vinde marci, asa cum afirmau surse din cadrul companiei indiene. Faringosept este unul dintre cele mai valoroase branduri ale Terapia-Ranbaxy. n acelasi timp, este unul dintre cele mai cunoscute i apreciate produse romanesti la nivel mondial. Faringosept este comercializat cu succes n ri precum Rusia, Ucraina, Polonia, Kazakhstan i alte ri din Comunitatea Statelor Independente. Produsul pentru calmarea infectiilor la nivelul tractului respirator a primit de curand aprecierea specialistilor la nivel international din partea companiei Superbrands UK. "Includerea Faringoseptului n acest top include de fapt brandul Terapia-Ranbaxy n clubul exclusivist al

202

marcilor recunoscute i de succes," a spus Simona Mihai, director de marketing i vanzari la Terapia-Ranbaxy.Lider n categoria medicamentelor. In ultimii ani Faringosept a facut fata unui "face lift" la nivel comercial cand ambalajul a fost innoit, modificarile de imagine finalizate, iar produsul a fost relansat. Innoirea ambalajului este deja un proces finalizat n Romania, n timp ce pe pietele externe produsul apare n ambalajele deja consecrate acolo. "Faringosept este lider de piata n categoria sa," a spus Simona Mihai, persoana direct implicata n conducerea echipei care a relansat produsul. "Studiul de notorietate a brandului realizat de catre noi pe piata romaneasca prin companii specializate, n mai 2005, ne arata ca este cel mai popular brand n categoria sa, cu o rata a notorietatii de 52%" , a adaugat Mihai. Compania se arata extrem de atenta cu acest brand, incercadn sa elimine orice incercare de imitare a acestuia. Astfel, Terapia a actionat n justitie societatea Ozone Laboratories, n legatura cu un nou produs al acesteia, Go-Sept, ce avea o denumire asemanatoare i aceleasi indicatii terapeutice. Valoarea vanzarilor anuale de Faringosept este de circa doua milioane de dolari. Faringosept, unul dintre cele mai cunoscute medicamente de pe piata autohtona, e n acelasi timp un brand romanesc cu mare cautare la export, n rile din fostul bloc estic: aduce Terapiei 10 milioane de dolari din vanzari n Rusia, Ucraina, Polonia i alte state foste comuniste. Faringosept este foarte popular n Rusia i Ucraina, spune directorul general al Terapia. Iar notorietatea pe piata rusa este foarte ridicata, 80% dintre consumatori recunoscand acest brand, potrivit unui studiu citat de conducerea companiei. i n Romania, Faringosept este unul dintre cele mai importante medicamente vandute de fabrica clujeana, aducand circa 5% din vanzarile Terapia de pe piata autohtona. La baza Faringosept sta un ingredient activ numit ambazona, care are actiune antiseptica i antibacteriala. Ambazona a fost dezvoltata de compania germana Bayer - inventatoarea aspirinei - care a i utilizat-o n diverse medicamente. n Romania, ambazonei i s-a adaugat aroma de ciocolata i a rezultat Faringosept, care a intrat n productie incepand din 1967. Aproape 40 de ani mai tarziu, Terapia este singura companie din regiune care mai produce i comercializeaza medicamente pe baza de ambazona. Principalul concurent al Faringosept este Strepsils, marca a companiei britanice Boots. Dupa rezultatele foarte bune inregistrate anul trecut pe piata din Rusia, unde societatea vinde aproximativ 11% din totalul produselor, Terapia urmareste consolidarea pozitiei i pe piata din Polonia. In acest sens compania clujeana a angajat deja acolo un reprezentant direct care coordoneaza i conduce campaniile de marketing. Faringosept este cel mai bine vandut medicament romanesc din Rusia, ceea ce reprezinta o crestere de 20% fata de 2001. "Rusia este cea mai importanta piata de export pentru Terapia, ceea ce ne-a determinat sa deschidem n acest an un birou de reprezentanta la Moscova, format din zece persoane. Pe piata rusa vanzarile depasesc 4 milioane dolari, diferenta fata de cifra de 3 milioane dolari reprezentand adaosul distribuitorului i al farmaciilor din Rusia", a declarat Marius Chereches, director al Diviziei de farmaceutice la Terapia. Faringosept este lider pe piata produselor de profil din Rusia ca numar de unitati vandute, cu o cota de 21%, situandu-se pe pozitia a doua ca valoare a vanzarilor, cu o cota de 23% pe o piata estimata la 20 milioane dolari. Terapia colaboreaza pe piata rusa cu mai multe companii, printre care Akrihin, cu care a inceput colaborarea n 1999, cele doua companii realizand o cifra de afaceri de 589.000 de dolari

203

anul trecut. Akrihin, care realizeaza ambalarea tabletelor de Faringosept venite din Romania, detine 30% din vanzarile de Faringosept din Rusia. In sprijinirea brandului Faringosept, Terapia a lansat numeroase campanii, ultima vizand promovarea Faringosept L, varianta cu gust de lamaie, sub sloganul "Cand te doare gatul, ia Faringosept". Un studiu de piata realizat recent de societate la Moscova arata ca din 100 de persoane intervievate, peste 80 au auzit de Faringosept i n jur de 75 il cumpara. "Pe aceasta piata Faringosept este lider de din punctul de vedere al numarului de unitati vandute, cu o cota de 33%, ocupand locul al doilea din punct de vedere valoric", a mai spus directorul general al firmei. Structura vanzarilor Terapia din 2004, dupa piata de destinatie, indica o extindere treptata pe pietele fostei Uniuni Sovietice i din rile din jurul Romaniei, n special Ucraina i Polonia. Reprezentantii companiei estimeaza ca produsele lansate pe piata n ultimii anii vor genera vanzari de peste 10 milioane de euro n anul 2005. Cifra de afaceri realizata n anul 2004 de grupul Terapia SA este de aproximativ 40 de milioane de euro, reprezentand o crestere n termeni reali de 25% fata de anul 2003. Estimarile pentru acest an vizeaza o crestere de aproximativ 25% fata de 2004. Compania este detinuta de grupul financiar american Advent International, care a achizitionat 95% din actiuni n 2003, n urma unei tranzactii de peste 40 de milioane de euro. Terapia a fost detinuta, inainte de Advent, tot de investitori financiari, care au inceput n 2000 un proces complex de restructurare. Advent intentioneaza dublarea valorii companiei n urmatorii ani, pentru a o vinde mai departe unui investitor interesat de Romania. In vederea crearii si consolidarii brandului Terapia, compania a lansat o campanie majora de comunicare - Reet pentru Sntate Acesta vizeaz un dialog constant la nivel de iniiative profesionale i programe sociale menite a promova calitatea drept element cheie pentru sntatea i viaa romnilor. n ritualul medical, orice prescripie corect se face n urma unor investigaii riguroase a pacientului. Am aplicat acelai principiu i n strategia noastr de business pentru c tim c succesul companiei depinde de un dialog deschis i constant cu partenerii, cu pacienii, cu autoritile, cu ntreaga comunitate medical din Romnia. Iar acest dialog se regsete n iniiativele profesionale i programele sociale dezvoltate sub umbrela Reet pentru Sntate. Reet pentru sntate este o dovad c Terapia nseamn mai mult dect prescrierea unui medicament; nseamn prescrierea unui beneficiu esenial pentru viaa fiecruia dintre noi. Reet pentru sntate este o dovad c Terapia nseamn viziune, prin rezultate pe termen lung menite a crete calitatea vieii fiecruia dintre noi. Logo-ul susine vizual aceast nou strategie de comunicare fiind un argument n plus pentru dinamica iniiativelor semnate de companie, al cror principal beneficiar sunt ntotdeauna oamenii. Terapia se poziioneaz drept o companie care nelege deplin provocrile economice i medicale din Romnia, iar n continuare noul concept de comunicare consolideaz acest statut. In acelai timp, ca o dovada a responsabilitatii sociale corporative, compania a lansat programul de ajutorare a sinistratilor din zona de est a Romaniei Terapia Pentru suflete. Ca raspuns la situatia grava creata de precipitatiile abundente din judetele aflate n estul rii, Terapia a lansat o campanie sociala de ajutorare a sinistratilor din mai multe zone ale Judetului Galati, prin oferirea a 11.500 de cutii de medicamente (in special Polivitaminizant, Furazolidon, Paduden, Diclofenac, Faringosept, Aspacardin, Aspenter, Fiobilin), cca. 4.000 de litri de apa

204

potabila i produse de igiena personala, toate n valoare de peste 22.000 USD. Programul Terapia Pentru suflete va continua. Am initiat deja printre angajatii nostri o actiune interna de strangere de fonduri, la sfarsitul careia conducerea Terapia va aloca o suma suplimentara i toti acesti bani vor prinde drumul celor afectati de recentele inundatii. De asemenea, avem n vedere i cele patru sate afectate din judetul Cluj. Este un gest firesc pe care am simtit ca trebuie sa il facem i ne-ar bucura sa stim ca prin acest ajutor aducem speranta pe chipurile oamenilor, a declarat directorul general al Terapia S.A. Prin aceasta donatie, compania face o noua dovada a faptului ca implicarea n viata comunitatii este una dintre principalele linii de actiune n strategia sa de dezvoltare pe piata romaneasca. In ceea ce priveste dezvoltarea tehnologica, Terapia este unicul producator al ambazonei, substanta activa din care este fabricat Faringosept, care are o eficacitate dovedita impotriva principalelor infectii ale tractului respirator superior. "Faringosept se afla n topul preferintelor romanilor, fiind cel mai bine vandut medicament fara prescriptie medicala recomandat afectiunilor aparatului respirator", spune Marius Chereches, director al Diviziei Farmaceutice la Terapia Cluj-Napoca. Anul trecut, Faringosept a aparut pe piata intr-o noua varianta, cu gust de lamaie. Prin lansarea noului produs, Terapia Cluj-Napoca a reusit sa-si consolideze imaginea marcii i sa impusioneze vanzarile intr-o perioada n care afectiunile faringiene erau frecvente", spune Marius Chereches. Prin aparitia formularii cu aroma de lamaie, vanzarile au crescut semnificativ depasind un milion de USD n Romania, cele mai ridicate din ultimii 4 ani. Conducerea Terapia a anuntat pentru 2005 alocarea unui buget total de investitii pentru ecologizare a platformei de productie chimica i extinderea laboratorului de bioechivalenta, suma totala depasind 4,6 milioane euro numai anul acesta. Reprezentantii companiei clujene motiveaza necesitatea acestui proiect prin adaptarea structurii portofoliului de produse cu platforma industriala. Operatiunile de dezvoltare includ construirea unui depozit hala tip portal i a unei hale metalice tip portal, n care se vor realiza camere pentru sectia de ambalare produse farmaceutice. In prima etapa a operatiunilor din cadrul proiectului de ecologizare, ce consta n dezafectarea vechilor cladiri, la finele saptamanii trecute fiind demolat prin implozie un corp de cladire din fosta sectie de sinteza. Activitatile de demolare au fost realizate de compania Apolodor, una dintre cele mai mari firme de profil din Romania. Pentru consultanta i pentru realizarea proiectului, Terapia a contractat firma olandeza DHV Water&Environment. In cadrul proiectului au fost cooptate i doua firme romanesti, Minesa, pentru partea de ecologizare i proceduri PAD i Enviro Asist din Bucuresti, pentru partea de logistica. Conducerea Terapia estimeaza ca acest program de ecologizare a platformei sale chimice va dura cel putin trei ani. n 2002, Terapia a naintat documentaia pentru nregistrarea a 41 de medicamente (inclusiv suplimente alimentare) n 16 ri (att n CSI, dar i n Ungaria, Polonia i Cehia). n plus, compania a deschis reprezentante n Moscova i Ucraina (piete importante pentru principalul produs de export, Faringosept). In 2003, compania a naintat documentaia pentru alte 11 produse. Terapia a achizitionat dou companii farmaceutice, Pharmaplant i Promedic, ambele cu sediul n Bucureti. Prin aceast aciune, productorul din Cluj si-a consolidat poziia pe piaa romneasc i si-a planificat o cretere cu 15% a actualei cote de pia. Pharmaplant i Promedic reprezint dou companii romneti cu capital privat, avnd o cifr de afaceri cumulat de 6,2

205

milioane USD i un numr de aproximativ 100 de angajai. Terapia nu ncorporeaz numai un personal foarte bine calificat, ci i faciliti noi de producie i un portofoliu complementar celui existent. Acest lucru se traduce ntr-o serie de noi produse farmaceutice (siropuri, soluii, picturi oftalmice, nazale i otice) i extinderea portofoliului pe ariile terapeutice de interes (sistemul nervos central, cardiovascular, diabet). Pentru urmtorii 2-3 ani, se estimeaz c aportul la cifra de afaceri anual a companiei Terapia a celor doua firme achiziionate azi va fi de peste 15 milioane USD. Terapia urmrete s-i consolideze poziia pe piaa romneasc i pe pieele-cheie de export. Suntem convini c achiziia acestor dou companii va aduce o cretere vizibil a veniturilor i un portofoliu mai larg, ce va fi promovat n mod eficient prin programe complexe de marketing. Achiziionarea celor dou companii se nscrie n strategia companiei spre o puternic cretere organic, iar prin completarea portofoliului cu produsele celor dou companii estimm o cretere de aproximativ 7 milioane USD pentru anul 2005, n plus fa de ceea ce era prognozat a declarat directorul general al Terapia. Procesul de integrare a celor dou companii se va finaliza pe parcursul urmtoarelor luni, avndu-se n vedere inclusiv sectoarele comercial, IT, comunicare, HR i financiar. Pentru nceput, cele dou uniti de producie din Bucureti vor fi conduse ca departamente separate, iar activitatea de producie din Cluj va continua s se deruleze ca i pn acum. B.Subiecte de dezbatere: 1. Analizai industria farmaceutic din Romnia, identificnd 2 puncte forte i 2 puncte slabe ale acesteia. 2. Indicai principalele 2 oportuniti i 2 ameninri pentru Terapia Iai. 3. Conturai strategia Terapia, pe baza informaiilor deinute.

206

Anexa 1 Diferene regionale ntre cheltuielile efectuate pe medicamente n Romnia pe zone de dezvoltare economic

207

Anexa 2 Principalele evoluii ale pieei farmaceutice din Romnia

Piata farmaceutica din Romania

Structura pietei farmaceutice din Romania (dupa volumul vanzarilor)

Structura pietei farmaceutice din Romania (dupa numarul de unitati produse)

208

Evolutia pietei de medicamente din Romania

209

2.18. ANALIZA DIAGNOSTIC LA S.C. RESURSELE DE AP S.A. Prof.univ.dr. Ovidiu Nicolescu

A. Prezentarea cazului Studenii Georgescu George i Petrescu Petru realizeaz, n cadrul unui program de cercetare al facultii o analiz diagnostic la SC Resursele de ap SA. Dup o munc de o sptmn, analiza este gata i cei doi beau un pahar de bere la terasa din apropierea cminului, avnd un simmnt de uurare i de satisfacie. Mai rmsese o singur problem: procesarea analizei de pe hrtiile pe care lucraser, ntr-o form grafic adecvat. ntruct George trebuia s plece urgent la prini, n provincie, Petru prelu aceast sarcin, pe care i propuse s o finalizeze a doua zi diminea. ..., Petru, dup un mic dejun frugal, deschise calculatorul i se duse la etajera din colul camerei, de sub fereastr s ia materialul. Cu stupoare constat c materialul era rspndit pe jos, foile de hrtie zcnd ntr-o balt de pepsi. Probabil c btuse vntul care mprtiase foile i rsturnase sticla de pepsi, care, ca de obicei, nu fusese nchis cum trebuie de George. Simpi c l apuc durerea de cap i se grbi s ia foile i s le tearg cu un prosop. Cnd termin de ters, lu foile una cte una pentru a le aranja. Cu stupoare constat c o parte din scrisul de pe foi, sub influena lichidului i a operaiei de etergere efectuat de el, nu mai era vizibil. Nu avea alt soluie dect s recompleteze prile terse, tinnd cont de coninutul prilor lizibile nvecinate i de logica analizei diagnostic. B. Probleme de soluionat a) Presupunnd c suntei n situaia lui Petru, reconstituii analiza punctelor forte i punctelor slabe de pe foile anexate. b) Dup reconstituire, indicai care a fost cea mai mare dificultate ntmpinat.

Tabelul nr.1

210

Nr. crt.

Puncte slabe

Termen de comparaie

Cauze

Efecte - Insuficiena specialitilor cu nalt calificare - Grad mediu de implicare i efort - Utilizare medie a timpului de lucru, n special la executani - Diminuarea performanelor individuale i de grup la nivelul SC Resursele de ap SA

Observaii

Sistem motivaional insufi-cient de stimulativ pentru realizarea unei funcionaliti i a unor performane ridicate ale SC Resursele de Ap SA - Sistemul motivaional deficitar, n special pentru tinerii angajai - Absena unei politici de resurse umane - Lipsa unor proceduri riguroase de selecie a personalului

Manifestarea unui feno-men de mbtrnire a resurselor umane

Absena metodologiilor i modelelor performante pentru managementul situ-aiilor de urgen, cu toate c la nivelul fiecrui bazin hidrografic exist planuri de combatere a poluriilor accidentale, de aprare mpotriva inundaiilor, de combatere a secetei Termen de comparaie

- Costul ridicat al acestui instrumentar - Insuficientul contact cu posesorii de know-how n acest domeniu din stri-ntate - Neglijarea acestor aspecte n ultimul deceniu

. Tabelul nr.2
Nr. Puncte forte crt. 1 Calitatea Cauze Efecte Funcionalitate Observaii

211

Nr. crt.

Puncte forte apreciabil a majoritii resurselor umane din SC Resursele de ap SA Sistemul organizatoric coerent care permite desfurarea activitilor la nivelul ntregii ri n bune condiii

Termen de comparaie

Cauze

Efecte bun a organizaiei - Decizii i aciuni eficace

Observaii

Experiena dobndit n domeniul specific al SC Resursele de Ap SA prin predecesorii si fiind un model pentru alte ri n domeniul gospodririi apelor Necesitatea implementrii unui sistem de management al calitii n conformitate cu standardul ISO 9001/2000 - Deciziile echipei manageriale a SC Resursele de Ap SA

Creterea funcionalitii i eficacitii unei pri aprecia-bile a proceselor manageriale - Responsabilizarea fiecrui angajat pentru activitatea desfurat Crearea de proceduri pentru toate procesele i, implicit, serviciile prestate de SC Resursele de Ap SA

212

2.19. DIN NOU EDIN LA S.C. PLUSPROFIT SA Drd. Cristina Protopopescu

A.Prezentarea cazului Este ora 16.15, programul de lucru s-a ncheiat dar directorul general al PLUSPROFIT SA, Liviu Popescu, este n continuare la serviciu, spre disperarea subalternilor si, care vor avea parte din nou de ore suplimentare. La 16.20 secretara este rugat s comunice efilor de departamente c n ziua urmtoare, la ora 9.00 este edin. - Dar, domnule director, mine este sfrit de lun i toat lumea va fi foarte prins cu ultimele pli care trebuie s intre pe luna aceasta. i, n plus, clienii ne vor asalta cu telefoane, aa cum o fac de fiecare dat! Nu exist posibilitatea de amnare? - Asta este, am hotrt, nu mai vreau s amn discuia pentru ca am chestiuni urgente de dat spre rezolvare. S ne vedem fiecare de treburile noastre! Prin urmare, decizia este luat, edina se va ine la ora fixat. Sunt anunai efii de departamente, ns doi au plecat deja. A doua zi, ora 9.00. Majoritatea celor convocai sunt prezeni n sala de sedine, aezai cumini la mas, cu agendele deschise, dar cu ochii pe ceas pentru c azi e o zi infernal. La 9.10 intr directorul general, urmat de directorul executiv al societii, Gheorghe Stamate: - Bun dimineaa! Cum merge treaba? Parc mai mult st! Ieri la ora 17 cnd am plecat nu mai era nimeni n firm! Ai finalizat toate proiectele? S v aud! Directorul executiv ncearc s intervin dar nu este lsat. Domnul Popescu se nfurie de-a dreptul cnd constat c lipsesc eful departamentului de marketing i cel al departamentului de resurse umane. - Bun exemplu, dac nici cel de la resurse umane nu este prezent. Au fost anunai? S trecem la ordinea de zi. V-am convocat astzi, n primul rnd pentru a afla stadiul de realizare al proiectelor n derulare i, n al doilea rnd, vreau s v aduc la cunotin propunerile de parteneriat pe care le-am primit sptmna trecut de la nite investitori italieni. Directorul este ntrerupt de cei doi ntrziai care intr n sala de edine. - Dup terminarea edinei v poftesc n biroul meu s-mi explicai ce se ntmpl cu ntrzierile acestea repetate sau gata, suntei directori i nu mai trebuie s dai socoteal nimnui?! Revenind, vreau s v aud pe fiecare n parte cum stai cu lucrrile. S ncepem cu tine, Ionescule, cum se mai descurc departamentul Contractri? Aa, i s nu uit, Stamate, cheam-o tu pe Adriana s noteze tot ce spune fiecare, s nu mi se mai reproeze c sunt nedrept cu voi cnd dau prime! Fiecare ef de departament prezint stadiul realizrii lucrrilor ce le-au fost atribuite. n cea mai mare parte lucrurile stau bine ns sunt probleme cu o banc. Concret, directorul financiar le spune celor prezeni c s-a uitat a se lichida un cont de valut la banca Metropolis, intrat de curnd n grave dificulti financiare. - Cum adic s-a uitat? Nu v-am spus cu dou luni nainte c aceast banc va avea probleme? Nu v-am spus s lichidai tot ce aveam la ei? Degeaba citesc eu presa economic i m informez s fim ntotdeauna cu un pas naintea pieei? Angajaii mei tot ce vor ei fac? Pn astzi la ora 13 vreau s am un raport din care s reias cine s-a ocupat de relaia cu aceast banc, despre ce sume este vorba i ce msuri propunei pentru salvarea lor.

213

Stamate ncearc s-l calmeze spunndu-i c are el nite cunotine n consiliul de administraie al bncii, rezolvm noi cumva. Se depete cu greu momentul, trecndu-se la informarea pe care directorul general vrea s o fac cu privire la cei doi investitori: - Dup cum bine tii, cutm soluii pentru o infuzie de capital pentru c acionarii vor s ne extindem. M-am ntlnit sptmna trecut cu doi reprezentani ai unei firme italiene de consultan. Concret, nainte de a bga nite bani n firma noastr vor s vad mai nti cum stm. Prin urmare, pn mine la ora 16 vreau s am pe birou urmtoarele situaii: - bilanurile contabile pe ultimii trei ani - situaia activelor la acest moment - situaia principalilor clieni i cifra de afaceri pe fiecare n parte - situaia personalului pe departamente - situaia evoluiei capitalului social pe ultimii trei ani - Dac mai am vreo idee v spun pe parcurs. i ia spune, Stamate, ce-ai fcut tu n ultima delegaie n care te-am trimis? i se mai pornete o alt discuie n care directorul executiv povestete ce-a fcut, se mai glumete i iat c ceasul arat 11.05. edina se ncheie iar directorul general pleac nsoit de Stamate i de cei doi ntrziai. efii de departamente se ridic i prsesc sala vocifernd nemulumii c s-a pierdut iari atta timp, mai ales ntr-o zi ca asta. E totui a doua edin din aceast sptmni iari sarcini de genul s facei..Sunt oarecum nedumerii de cum vor duce la ndeplinire, mai precis de cine va duce la ndeplinire cerinele directorului. Dar problema este c e al patrulea raport n ultima lun ctre investitori i nu se finalizeaz nimic.. B.Probleme sugerate pentru discuie 1. 2. Analizai modul de pregtire i desfurare al edinei, identificnd regulile care nu au fost respectate i propunei msurile de mbuntire necesare. Comentai stilul de management practicat de managerul general.

214

2.20 .DIAGNOSTICAREA S.C. VIC DISTRIB S.R.L.

Asist. univ. drd. Eduard Ceptureanu

A.Prezentarea cazului 1.Prezentarea firmei VIC DISTRIB SRL este o ntreprindere de dimensiuni medii, nfiinat prin decizia actionarului principal Lupu Victor , care dupa doua luni de la infiintare cesioneaza o parte sociala lui Lupu Kovaks Mircea, structura actionariatului fiind 99% detinut de Lupu Victor si 1% de Lupu Kovaks Mircea. n conformitate cu statutul su, societatea comercial are ca scop: - distribuia produciei realizat de S.C. Gold Comimp S.R.L. i lrgirea cotei de pia pentru aceast firm, precum i a altor produse ale unor productori din ar - realizarea de profit - cresterea cotei de pia a mrcilor Gold i VIC a) Obiectul de activitate al societii este: - Distributia produselor alimentare, a dulciurilor, a produselor de bacanie, a produselor de igiena precum si a altor produse aflate in CAEN. - Prestarea de servicii diverse catre persoane fizice si juridice, ( cum sunt serviciile de transport marfa, service auto, servicii de ingrijire a corpului etc.) - Productia de material publicitar, a ambalajelor destinate industriei alimentare si nu numai. - Intermedieri imobiliare si a altor afaceri. b) Informaii referitoare la locul desfaurrii activitii solicitantului: Activitatea principal a societaii se desfoar n spaiul de la punctul de lucru al societii din strada Nicolae Apostol, nr. 2-4, sector 2 Bucureti. n tabelul nr. 1 sunt prezentate locaiile principale la care societatea desfoar activiti (sediul social i punctul de lucru). Societatea intenioneaz s deschid un nou punct de lucru situat n comuna Stefnetii de Jos, judeul Ilfov. n cadrul acestei noi locaii societatea intenioneaz s desfoare activitatea de producie ambalaj. Tabelul nr. 1- Locul de desfaurare a activitii al firmei VIC DISTRIB S.R.L. Tip: (sediul social, punct de lucru, sucursala, Activitate Localizare Adresa filial) sediu str Juverdeanu nr.85 Sediul social al firmei Bucureti social sector 2, Bucureti str Nicolae Apostol, nr Punct lucru Birou Bucureti 2-4 sector 2 Bucureti. Comuna Stefanetii de Se va deschide un nou producie judetul Jos, Jud. Ilfov (n punct de lucru ambalaj Ilfov incinta societii Ilfoveana S.A.)

Nr. crt. 1. 2. 3.

215

c) Forma juridica a solicitantului i un scurt istoric al solicitantului S. C. VIC DISTRIB S.R.L. s-a constituit la data de 17 decembrie 1999, sub forma juridic de societate comercial cu rspundere limitat, ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul social, asociaii fiind obligai doar la plata prilor sociale. Sediul societii este n Romnia, localitatea Bucureti, strada Cpt. Juverdeanu nr. 85, sector 2 i poate fi schimbat ulterior n urma hotrrii Adunrii Generale a asociailor, cu respectarea prevederilor legale. Durata de funcionare a societii este nelimitat de la data nmatriculrii n Registrul Comerului. Orice asociat se poate retrage, numai dup un an de zile de la nfiinare, cu condiia de a anuna n scris societatea, cu 15 zile n avans. Capitalul social iniial i vrsat, al S.C. VIC DISTRIB SRL este de 20.000.000 lei repartizat n pri sociale dup cum urmeaz: a) LUPU VICTOR subscrie 198 de pri sociale a cte 100.000 lei, n valoare de 19.800.000 lei, aport vrsat integral n numerar. b) LUPU KOVACS MIRCEA subscrie 2 pri sociale a cte 100.000 lei n valoare de 2000.000 lei, aport vrsat integral n numerar. Transmiterea aciunilor ctre persoane din afara societii este permis dac a fost aprobat de Adunarea General a Asociailor, cu majoritate absolut de voturi, dar numai dac nu exist opiuni privilegiate ale asociailor, i nu se ncalc prevederile art.150 din Legea 31/1990. Societatea comercial i poate mri capitalul social, pe baza hotrrii Adunrii Generale a Asociailor, cu respectarea dispoziiilor legale. Mrirea capitalului social se va face prin multiplicarea prilor, prin aport financiar sau n natura, din partea asociailor. Pierderile provocate din riscul normal al produciei sau al comerului i pagubele produse de persoanele neidentificate vor fi suportate din capitalul propriu. Pagubele produse din vina sau din culpa unui asociat vor fi recuperate de la acesta, chiar dac paguba depaseste partea lui social. Dizolvarea societii se face cu respectarea prevederilor art.169 pana la art.173 din legea 31/1990. Lichidarea societii se va face conform Legii 31/1990 ncepnd cu art.176 i pn la art.183 sub directa supraveghere a asociailor. Activitatea de distribuie a ambalajelor imprimate se desfoar n cadrul societii din anul 2002, odat cu deschiderea unor relaii de parteneriat cu firma S. C. GOLD S.R.L.. Dotarea de baz a S.C. GOLD S.R.L era constituit dintr-o main de imprimat Bieloflex 150ST, ulterior societatea a achiziionat noi utilaje specifice imprimeriei de ambalaje cum sunt: utilaj de debitat rolele de folie; utilaj de confecionat pungi; un utilaj de pliat i laminat folia. Ca urmare a cererii pentru acest tip de produse, conducerea societii a desfurat permanent activiti de mbuntire att a produselor fabricate, din punct de vedere cantitativ i calitativ, dar i de diversificare a gamei de produse realizate.

216

d)Administratorii i cenzorii societii Societatea are desemnat un administrator n persoana domnului VICTOR LUPU Datele de identificare ale administratorului societii sunt prezentate n tabelul nr. 2. Tabelul nr. 2- Administratorii societatii S.C. VIC DISTRIB S.R.L. Nr. Crt. Nume, prenume BI/CI /PP Serie/Nr. CNP Locul si data naterii Domiciliu Funcia

Lupu Victor

CI/RD/142639/CP7/ 11.11.2000

169080142154 5

Str. Cpt. Juverdeanu Bucureti nr.85, Director 01/08/1969 sector 2, general Bucureti, C.P. 70000

Atribuiile, responsabilitile i competenele organismelor participative de management sunt evideniate n Statutul firmei i Regulamentul de organizare i funcionare. Pentru personalul de management i execuie, documentele ce consemneaz sarcinile, competenele i respnsabilitile sunt fiele de post. 2. Situaia economico-financiar Dinamica situaiei economico-financiar nregistrat n perioada t, t-1 este evideniat prin intermediul unor indicatori economici dup cum urmeaz: Situaia principalilor indicatori economico-financiari la S.C. VIC DISTRIB SRL. (Tab.3.) Tabelul nr. 3. Extrase din bilanul contabil pe anii n-1 i n
ANUL n-1 SOLD LA sfarsitul inceputul anului anului A I II III ACTIVE IMOBILIZATE Imobilizari necorporale Imobilizari corporale Imobilizari financiare TOTAL ACTIVE IMOBILIZATE ACTIVE CIRCULANTE Stocuri Creante Investitii financiare pe ANUL n SOLD LA inceputul anului sfarsitul anului

0 262.218 0 262.218

0 285.766 0 285.766

0 285.766 0 285.766

0 1.063.424 0 1.063.424

B I II III

365.323 6.572.659 0

213.814 8.187.197 0

213.814 8.187.196 0

1.653.855 14.850.919 0

217

IV

H I

J I

II II

termen scurt Casa si conturi la banci TOTAL ACTIVE CIRCULANTE CHELTUIELI IN AVANS DATORII CE TREBUIE PLATITE INTRO PERIOADA DE PANA LA UN AN ACTIVE CIRCULANTE NETE, RESPECTIV DATORII CURENTE NETE TOTAL ACTIVE MINUS DATORII CURENTE DATORII CE TREBUIE PLATITE INTRO PERIOADA MAI MARE DE UN AN PROVIZIOANE PENTRU RISCURI SI CHELTUIELI VENITURI IN AVANS -subventii pentru investitii -venituri inregistrate in avans CAPITAL SI REZERVE CAPITAL, din care: -capital subscris nevarsat -capital subscris varsat -patrimoniul regiei PRIME DE CAPITAL REZERVE DIN

652.635 7.590.617 0

559.198 8.960.209 0

559.199 8.960.209 0

1.404.549 17.909.323 142.487

6.721.657

3.730.659

12.524.034

22.184.283

868.960

5.229.550

-3.563.825

-4.132.473

1.131.178

5.515.316

-3.278.059

-3.069.050

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

989.267 0 989.267 0 0

8.795.375 0 8.795.375 0 0

2.000 0 2.000 0 0 0

2.000 0 2.000 0 0 0

218

I IV V

VI

REEVALUARE -sold C -sold D REZERVE REZULTATUL REPORTAT -sold C -sold D REZULTATUL EXERCITIULUI FINANCIAR -sold C -sold D Repartizarea profitului TOTAL CAPITALURI PROPRII Patrimoniul public TOTAL CAPITALURI

0 0 141.911 0 0

0 0 141.911 0 0

0 0 0 141,911 0

0 0 0 0 3.071.049

55.944 0 55,944 1.131.178 0 1.131.178

0 3,421,970 0 5.515.316 0 5.515.316

0 3,421,970 0 -3.278.059 0 -3.278.059

209.008 0 209.008 -3.069.049 0 -3.069.049

3. Descrierea activitii curente 3.1. Istoricul activitii: Aa, cum s-a menionat n partea de prezentare a organizaiei, S.C. VIC DISTRIB S.R.L. desfoar, n principal, activiti de distribuie a produselor alimentare i nealimentare, distribuie realizat cu sprijinul mijloacelor proprii de transport. Activitate de distribuie a ambalajelor imprimate se desfoar n cadrul societii din anul n-2. Aceast activitate a fost posibil datorit relaiilor de parteneriat cu firma GOLD S.R.L., firm ce are drept obiect de activitate de imprimerie ambalaje. Se menioneaz faptul c S.C. VIC DISTRIB S.R.L. realizeaz distribuia doar pentru ambalajele imprimate de la S.C. GOLD S.R.L. (Istoricul activitii de distribuie al firmei VIC DISTRIB S.R.L. este strict legat de activitatea de producie de la GOLD S.R.L., activitate ce a demarat n momentul n care aceasta a achiziionat o main de imprimat marca BIELOFLEX 150ST. Ca urmare a cerinelor de pe pia, n anul 2000 luna septembrie, S.C. GOLD S.R.L. a achiziionat, suplimentar, un utilaj specializat pentru debitarea rolelor de folie. Din necesitatea mbuntirii calitii ambalajelor realizate i datorit faptului c preteniile clienilor au nceput s fie din ce n ce mai ridicate, S.C. GOLD S.R.L. a efectuat n anul n-3 o reparaie capital la maina de imprimat. n anul n-2, de asemenea la S.C. GOLD S.R.L. s-a executat o modernizare la maina de imprimat, modernizare ce a avut drept scop mrirea gamei de produse ce putea fi executat cu aceasta main, achiziionnd n acest sens mai multe valuri de imprimare. Aceast modernizare a reprezentat pentru S.C. VIC DISTRIB S.R.L. o

219

relansare a activitilor desfurate, ca urmare creterii gamei de produse oferite clienilor, precum i ca urmare o creterii calitii ambalajelor. Cercetrile de marketing efectuate de conducerea S.C. VIC DISTRIB S.R.L. au identificat o cerere n cretere pentru pungi, n acest sens, la S.C. GOLD S.R.L. s-a achiziionat, tot n anul n-2, un utilaj specializat pentru confecionarea de pungi, precum i un utilaj pentru pliat folia. Tot n anul n-1 S.C. GOLD S.R.L. a mai achiziionat un utilaj specializat pentru laminarea foliei de ambalaje, fapt ce a permis S.C. VIC DISTRIB S.R.L. creterea semnificativ a ofertei i implicit a volumul de ambalaje comercializat. Cererea mare pentru acoe, plase de pia a determinat n anul n1achiziionarea suplimentar a unui utilaj care confecioneaz sacoe tip banan. n luna octombrie 2004 toat activitatea de producie a ambalajelor de la S.C. GOLD S.R.L. a fost preluat de S.C. VIC DISTRIB S.R.L., n acest fel asigurndu-se integrarea complet a activitii de producie cu cea de distribuie i desfacere. Volumul i dinamica activitii de distribuie a S.C. VIC DISTRIB S.R.L., structurat pe cele dou mari componente ale obiectului de activitate sunt prezentate n tabelul nr. 4. Tabelul nr. 4. Evoluia volumului de activitate al firmei
Anul de funcionare/ Activitatea desfurat 1. Vnzri ambalaje imprimate (folie) 2. Vnzri alte produse Total venituri n-4 n-3 n-2 n-1 n Total

0 20.037.596.89 6 20.037.596.89 6

0 40.996.680.83 9 40.996.680. 839

2.083.565.794 44.932.853.60 0 47.016.419.39 4

15.346.611.35 4 44.925.797.58 0 60.272.408.93 4

22.879.370.47 3 55.544.554.28 0 79.255. 575.696

41.141.198.564

206.437.483.195 247.578. 681.759

Din analiza tabelului se poate observa ca societatea VIC DISTRIB S.R.L. a nregistrat valori semnificative ale veniturilor, nc din anul n-4, ele nregistrnd o tendin cresctoare semnificativ pe durata analizat. Distribuia ambalajelor imprimate a nceput n anul n-2, creterea ncasrilor din aceast activitate fiind foarte mare. Grafic aceast evoluia este prezentat n fig. nr. 1.1.
Vanzari folie (inclus TVA) Vanzari alte produse (inclus TVA) TOTAL VANZARI/ AN

2. 00 0

2. 00 1

2. 00 2

Fig. nr. 1.1. Evolutia grafica a vanzarilor societatii VIC DISTRIB S.R.L.

2. 00 3 15 -D ec -0 4

220

Graficul relev evoluia cresctoare a volumului de desfacere a ambalajelor imprimate ncepnd cu anul n-2. Dac n anul n-2, volumul de activitate era relativ mic, practic sub 5% din totalul activitii, din anul n-1 activitatea a crescut la aproximativ 25 % i chiar 30% din activitatea total, n anul n. Perspectivele de dezvoltare a pieei ambalajelor sunt multiple, cerinele Uniunii Europene, n ceea ce privete procesul de ambalare i calitatea ambalajelor fiind foarte stricte. Practic, pe piaa din Romnia, exist la ora actual numeroase produse care se comercializeaz nc neambalate sau n ambalaje de o calitate nesatisfctoare, n ceea ce privete consistena, imprimarea sau durabilitatea. Intrarea pe piaa comun a tuturor productorilor i distribuitorilor, n condiiile unei concurene deosebite, va impune tuturor actorilor din sfera produciei alegerea i utilizarea unor ambalaje conform standardelor europene. Dac n ceea ce privete activitatea de distribuie S.C. VIC DISTRIB S.R.L. nu ntmpin mari dificulti, calitatea ambalajelor imprimate este cea care ridic probleme n relaiile cu partenerii de afaceri, ea fiind i cauza pierderii unor contracte importante. Datorit calitii ambalajelor realizate, S.C. VIC DISTRIB S.R.L. intenioneaz s achiziioneze un alt utilaj specializat pentru imprimat ambalaje. 3.2. Principalele mijloace fixe care compun patrimoniul actual al solicitantului: Mijloacele fixe aflate n patrimoniul societii VIC DISTRIB S.R.L. sunt prezentate centralizat n tabelul nr. 5. Tabelul nr. 5- Mijloace fixe, cu excepia terenurilor, aflate n patrimoniul societii in prezent Amortizare a cumulat Nr. Data PV/ Valoare de la data Denumire mijloc fix Crt. NIR. intrare ultimului bilant contabil 1 AUTOTURISM TICO SL 31/08/2000 92788023 72343188 2 AUTOTURISM TICO SL 31/08/2000 92788023 72343188 3. AUTOTURISM TICO SX A/C 31/08/2000 113531890 88516374 4. 5. DACIA 1310 CLI BREAK BK 13/08/2003 OPEL ZAFIRA TOTAL 30/06/2003 133883722 632913300 106590495 8 22313950 120035278 375551978

Val. rmas de Buc. amortizat 20444835 20444835 25015516 11156977 2 51287802 2 69035298 0 1 1 1 1 1

n tabelul nr. 5 s-au prezentat mijloacele fixe aflate n patrimoniul S.C. VIC DISTRIB S.R.L.. Este de menionat faptul c pn la data de 1 octombrie 2004, toat producia i imprimeria de ambalaje s-a realizat n cadrul S.C. GOLD S.R.L., S.C. VIC DISTRIB S.R.L. fiind unic distribuitor al ambalajelor realizate de S.C. GOLD S.R.L.. Dup data de 1 octombrie 2004 activitatea de producie i imprimerie ambalaje s-a transferat la societatea S.C. VIC DISTRIB S.R.L., ea ocupndu-se integral de aceast activitate.

221

Principalele mijloace fixe introduse n evidena contabila, ca urmare a trecerii activitii de producie (imprimerie ambalaje) la firma S.C. VIC DISTRIB S.R.L. sunt prezentate n tabelul nr. 6. Tabelul nr. 6- Mijloace fixe, aflate n patrimoniul societii n urma trecerii activitii de imprimare la VIC DISTRIB S.R.L.
Amortizarea cumulat la data ultimului bilant contabil 304921500 138655462 800000000 650000000 1340000000 1782083994 5015660956 87479000 0 87479000 0

Nr. Crt.

Denumire mijloc fix

Data PV/ NIR.

Valoare de intrare

Val. rmas de amortizat 0 0 0 0

Buc.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

MASINA TAIAT AMBALAJE COMPRESOR 500L UTILAJ CONFECTIONAT PUNGI DISPOZITIV STANTAT SI APLIC.INTARITOR DISP.DEBITAT FOLIE MASINA IMPRIMAT TOTAL

17/01/2002 23/01/2003 01/01/2003 01/01/2003 31/03/2003 07/06/2003

304921500 138655462 800000000 650000000 134000000 0 265687399 4 0

1 1 1 1 1 1 0

4. Piata firmei n cadrul procesului tehnologic specific de imprimerie ambalaje se utilizeaz urmtoarele materii prime: ambalaj BOPP (polimer de propilen biorientat), cerneal (pentru imprimare), diluant (pentru adaptarea vscozitii) i adeziv (pentru laminare). Pentru activitatea de producie pungi din polietilen, se utilizeaz, n principal, materia prim ambalaj PE (polimer de poliietilen), i aceleai tipuri de cerneal, diluant i adeziv. Caracteristicile principale ale ambalajului BOPP sunt: lime 900 milimetri, grosime 30 microni, greutate net 195 lk, /rol, lungime 8001 m, i suprafa 7201 mp. Cerneala pentru imprimare are drept caracteristic principal vscozitatea care se msoar n timp de scurgere, de peste 20 sec / msur. Alturi de aceste materii prime prezentate, activitatea mai necesit urmtoarele utiliti necesare: energie electric pentru funcionarea utilajelor, energie termic pentru prenclzirea aerului de uscare a cernelei i a celorlalte elemente specifice procesului, precum i aer comprimat pentru procesul tehnologic. n tabelul nr. 7 sunt prezentate principale materii prime utilizate, cantitile consumate lunar/anual i valoarea corespunztoare exprimat n Euro. Tabelul nr. 7- Principalele materii prime utilizate
ACTIVITATE Activitatea de imprimare ambalaj din BOPP PRODUS 1. 2. TOTAL CANT. VALOARE (Euro) 39187. 10,743 49930 % Ambalaj BOPP Cerneal, diluant, adeziv 27606.kg . 5122.kg 32728 kg

222

Activitatea de producie polietilen TOTAL TOTAL GENERAL

pungi

din

Ambalaj PE

4516kg 4516 kg 37244 kg

4493. E 4493 E 54423

Folia de polipropilen pentru imprimare se achiziioneaz de la trei furnizori: S.C. PLASTEX S.A., S. C. FIMPLAST S.R.L., S.C. MAROLI TRADING S.R.L., firmele fiind situate n Bucureti, Tulcea, Ploieti, acestea fiind principalii competitori la nivel naional. Suplimentar S.C. VIC DISTRIB S.R.L. achiziioneaz cerneal i de la un furnizor extern i anume firma RADICI FIL din Ungaria. Folia achiziionat din import este destinat anumitor tipuri de ambalaje ce necesit caracteristici speciale pentru ambalare. Termenele de plat pentru folia de polipropilen variaz ntre 30 zile (la S.c. FIMPLAST S.R.L. i S.C. MAROLI TRADING S.R.L.) i 75 de zile calendaristice (la productorul PLASTEX S.A.). Cerneala i diluantul se achiziioneaz, n principal, de la furnizorul produselor DYO, societatea S.C. MITRUS COM S.R.L.. Pentru acest produs termenul de plat este de 75 de zile calendaristice. n ceea ce privete riscurile specifice aprovizionrii se pot meniona lipsa cantitilor solicitate de ambalaj BOPP i ambalaj PE, lipsa tipurilor de cerneal solicitat sau a cantitilor necesare pentru adezivi. Pentru aceasta S.C. VIC DISTRIB S.R.L. a contactat i ali productori naionali de folie BOPP i PE, precum i furnizori de cerneluri, n acest fel completndu-se eventualele lipsuri sau neajunsuri. Putem concluziona ca S.C. VIC DISTRIB S.R.L. nu este dependent de un singur furnizor de materie prim sau materiale, relaii de colaborare cu celelalte firme fiind foarte bune. Principalii furnizori de materii prime ai S.C. VIC DISTRIB S.R.L. sunt prezentai n tabelul nr. 8. Tabelul nr. 8- Principalii furnizori de materii prime
FURNIZOR Polipropilen 1 S.C. . 2 Plastex S.C:Marol . 3 i Trading S.C. . Fimplast TOTAL Polietilen 1 S.C. . Clipa TOTAL Cerneal 1 Mitrus . Com Adiran S.R.L. TOTAL TOTAL Extern / Intern Intern Intern Intern Adresa Cantitate aprox. 23000 Kg 3500 kg 1000 kg 27500 kg 4500 kg 4500 kg 2600 kg 300 400 kg 0 0 0 Valoare aprox. (LEI) % aprox. din total achiziii

Tulcea Bucureti Ploieti

1.357.920.000+TVA 251.125.000+TVA 92.250.000+TVA 1.701.295.000+TVA 254.000.000 +TVA 254.000.000 +TVA

60% - 100% 15% - 30% 5% - 10%

Intern

Ocnele Mari

100 %

Intern Intern

Bucureti Bucureti

90 % 10 %

Din analiza tabelului se poate observa c toi furnizorii de materii prime ai S.C. VIC DISTRIBUTON S.R.L. sunt pe plan intern, ns ei provin din zone diferite 223

ale rii, Tulcea, Ploieti, Ocnele Mari. Distanele dintre locaiile furnizorilor de materii prime i punctul de lucru al societii nu constituie o dificultate de aprovizionare, transportul acesteia fiind asigurat de ctre productori sau importatori. n cazuri excepionale S.C. VIC DISTRIB S.R.L. poate completa operaiunile de transport prin intermediul mijloacelor proprii. n tabelul nr. 9. sunt prezentai principalii furnizori de servicii ai S.C. VIC DISTRIB S.R.L. Tabelul nr. 9- Principalii furnizori de servicii
Extern FURNIZOR / Intern Serviciu de salubrizare 1 . ILFOVEANA S.A. Transport cu mijloace 2 proprii la . gropa de gunoi GLINA TOTAL Intern Adresa Cantitate aprox. n funcie necesiti n funcie necesiti de Valoare aprox. (LEI)

Comuna Stefanetii de Jos, Jud. Ilfov

500 000 lei/lun

Intern

Glina

de

3000000/2 luni 2 000 000 lei /luna

Serviciul de telefonie, internet 1 ZAPP Intern Bucureti TOTAL Serviciul contabil de Intern Bucureti 1 Firm specialitate TOTAL GENERAL

In funcie necesiti 0 Lunar

de

18 000 000 lei/luna 18 000 000 lei/luna 0 10 000 000 lei /lun 30 000 000 lei /luna

Din analiza tabelului se poate observa c nivelul costurilor cu serviciile necesare pentru buna desfurare a procesului tehnologic nu este foarte ridicat, ceea ce relev faptul c societatea i realizeaz marea majoritate a activitilor pe cont propriu... 5. Desfacerea. Canale de distribuie Produsele principale oferite pieei de ctre S.C. VIC DISTRIB S.R.L. sunt incluse n categoriile urmtoare: produsele alimentare; produse nealimentare; ambalaj imprimate din polipropilen i polietilen; pungi i sacoe personalizate; pungi i sacoe nepersonalizate. n cele ce urmeaz se vor detalia caracteristicile procesului de desfacere pentru ambalaje realizate de ctre societate. Trebuie menionat faptul c societatea lucreaz n mare parte ambalaje personalizate n funcie de cererea clienilor i solicitrile pieei, sistemul de precomand fiind cel mai agreat de ctre productor. ntre cei mai puternici clieni ai S.C. VIC DISTRIB S.R.L. pentru ambalaje imprimate se pot enumera: METRO Cash & Carry, pentru marca ARO, prin intermediul societii PIC S.A. din Piteti, concernul HIPROMA (deintorul

224

magazinelor Carrefour), marca No. 1 prin intermediul firmei Essam International Group S.R.L. n tabelul nr. 10. sunt prezentai principalii clieni ai firmei VIC DISTRIB S.R.L., mpreun cu datele lor de identificare Tabelul nr. 10- Principalii clieni ai firmei
Nr. Nume client Adresa client C.U.I. Valoare (cu TVA) Ponder ea n vnzri luna dec. 2004 1,5% 3,57% 8,43% 4,18% 20,22% 5,05% 1,69 % 0,67% 0,75% 1,88% 3,26% 8,03% 5,02% 28,76% 0.03% 1,376% 2,43% 0,93% 0,87% 1,31% 100%

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

S+F FOOD STUFF S.R.L. COMLY S.R.L. DISTRY FAMILY S.R.L. EXPRES 95 COM IMPEX SRL ESSAM INTERNATIONAL GROUP S.R.L. LEIPA PACK S.R.L. GEMICOM INTERMED S.R.L. MEDITERANEAN INTERNATIONAL SRL ONIX SECOM SRL. OVIDIU & CO PROD S.R.L. PARALUX PRODCOM S.R.L. ORLANDO IMPORT EXPORT 2000 SRL PATRA TRANSERVICE S.R.L. PIC S.R.L. PRO SOFT 2003 S.R.L. PRO VALAHIA S.R.L. SEM ALY SERVEXIM S.R.L. TRANSMIM S.R.L. VENUS IMPEX S.R.L. VERONICA S.R.L. TOTAL

Jud. ILFOV Comuna AFUMAI Bucureti, str. Colonel Buzoianu, nr. 5. Bucureti, str. Boblna, nr. 38 Jud. PRAHOVA Oraul Vleni de Munte. Jud. ILFOV comuna GLINA. Bucureti, os. tefneti de Jos Jud. ILFOV, comuna TUNAI Bucureti STR.SIMION BUSUIOC Bucureti Bucureti Bucureti, str. 16 Februarie, nr.43 Bucureti, str. Republicii, nr. 119 B Piteti, str. Mihai Eminescu, nr. 11 Bucureti Jud. CALARASI oraul OLTENIA Bucureti, str. Buteni, 44 A Jud. IALOMIA oraul SLOBOZIA Bucureti, str. Parcul Feroviarilor nr. 3 Str. Enachita Vacarescu NR.71 - CONSTANTA

648218 9 149344 39 133575 6 159007 60 115793 24 600467 2 148783 55 133981 70 330083 5 514452 0 144391 151515 83 142428 45

31.955.94 3 75.973.28 2 179.467.5 08 89.064.48 9 430.117.9 38 107.416.7 47 36.013.46 5 14.281.03 0 16.009.65 6 40.134.78 2 69.405.03 3 170.873.8 33 106.836.1 14 611.830.2 26 990.000

29.269.71 6 51.800.31 9 207286 19.769.21 0 0 18.605.13 9 27.943.58 0 2.126.768.010

Din punct de vedere geografic, piaa de desfacere a societii analizate cuprinde dou mari componente:

225

 componenta intern (majoritar ca volum i pondere a desfacerilor); n cadrul acesteia, societatea desface produsele prioritar n oraele Bucureti, Timioara, Piteti, Slobozia, Urziceni etc.; componenta extern; societatea realizeaz un export de ambalaje (pungi), la un interval de 3 luni, n Republica Moldova, respectiv oraul Chiinu. Volumul exporturilor realizate ctre Republica Moldova este de aproximativ 6000 Euro la un interval de 2 luni, ns cerinele pe aceast pia sunt foarte mari, dar totodat i calitatea cerut pentru acestea este mai mare. Distribuia produselor pe piaa intern se realizeaz de ctre societatea S.C. VIC DISTRIB S.R.L prin intermediul mijloacelor de transport proprii. De asemenea, societatea desfoar relaii de distribuie cu alte dou firme de distribuie specializate n logistica ambalajelor, dar ponderea comenzilor prin intermediul acestora este destul de mic, datorit aspectelor de calitate ale produselor realizate; societatea prin utilajele i echipamentele pe care le deine nu poate asigura ntotdeauna calitatea cerut de clienii. Prin prezentul proiect se dorete achiziionarea unui utilaj mult mai performant, prin intermediul cruia calitatea produselor realizate (ambalaje imprimate) va fi mult mai bun, conform cerinelor clienilor. Termenele de plat pe care le acord societatea clienilor sunt incluse n intervalul 15 zile - 45 zile, cel mai frecvent acordat fiind cel de 30 zile. Termenele de execuie a unei comenzi noi variaz n funcie de gradul de ocupare a mainii de imprimat existente, de timpul tehnologic minim n care se poate executa o comand si de situaia stocului de folie existent n depozit; n medie durata de execuie variaz de la 3 zile la 15zile. n ceea ce privete riscurile activitii de desfacere, acestea sunt legate de refuzarea produselor realizate (ambalaje) de ctre clieni. Pentru a diminua aceast categorie de risc, societatea asigur, n primul rnd, o bun informare a clienilor n ceea ce privete calitatea ambalajelor, termenele de execuie i termenele de plat, toate acestea fiind ulterior stipulate n cadrul contractelor care se ncheie ntre VIC DISTRIB S.R.L. i clienii si. n situaia n care clienii refuz produsele imprimate contractele semnate prevd plata unor penaliti corespunztoare, situaia aceasta fiind mai rar aprut. 6. Poziia pe pia a S.C. VIC DISTRIB S.R.L. n cadrul acestui subcapitol se va analiza poziia pe pia a S.C. VIC DISTRIB S.R.L pe piaa ambalajelor din folie. Trebuie menionat faptul c analiza s-a efectuat prin identificarea, n prima faz, a agenilor economici semnificativi (cu volum de activitate mare) care activeaz pe aceast pia, cuantificarea ponderilor acestor ageni pe pia n anul n-2 i n-1, iar n final s-au determinat cotele de pia aproximative. Pe lng agenii economici identificai i luai n calcul la analiz exist i alii, care desfoar astfel de activiti de amploare mai mic, ns volumul acestora nu poate influena semnificativ rezultatul analizei. n tabelul nr. 11 s-au prezentat agenii economici cu pondere semnificativ pe piaa ambalajelor. Tabelul nr. 11- Principalele firme ce activeaz pe piaa ambalajelor
Firma concurenta ARTEMA PLAST SRL ASAS (ROMANIA) SRL ELCOMEXIM SRL Tip capital Mixt Strain Roman Localitatea Ploiesti, Prahova Buciumeni, Calarasi Bucuresti Cifra de afaceri (mii lei) n-2 n-1 49.733.388 59.591.698 48.370.892 109.753.209 12.646.351 19.711.847

226

FIMPLAST IMPEX SRL FLEXO GRAFIC SRL MALVINA COM IMPEX SRL MARCU PRESS INDUSTRY SRL MARCU PRESS INTERNATIONAL SRL MAROLI REPRO SRL MAROLI TRADING SRL PLASTICA SRL PRINT PACK PROD SRL TIGER SOMES IMPEX SRL VIC DISTRIB SRL TOTAL

Mixt Roman Strain Roman Roman Roman Roman Roman Strain Mixt Roman

Ploiesti, Prahova 44.550.906 Filipestii de Padure, 5.724.000 Prahova Pantelimon, Ilfov 123.163.085 Piatra Neamt, Neamt Piatra Neamt, Neamt Bucuresti Bucuresti Satu Mare, Satu Mare Bucuresti Cluj, Dej Bucuresti 418.044 22.334.888 11.987.235 1.626.372 30.861.733 61.506.250 154.839.713 39.575.016 607.337.873

47.175.348 6.313.409 242.720.356 455.021 24.793.393 1,86% 0,18% 4,60% 7,46% 24,52% 5,60% 100%

Grafic poziia firmei VIC DISTRIB este prezentat n fig. nr. 1.2.

C ote de

Din grafic se observ c S.C. VIC DISTRIB S.R.L. a deinut n perioada analizat (n-2 n-1) o cot de pia semnificativ, n jurul valorii de 5 6% din totalul pieei ambalajelor din folie. Aceast cot a fost atins n condiiile de distribuie a ambalajelor de la GOLD S.R.L, ambalaje care nu au fost ntotdeauna la calitatea i cantitatea cerut de pia. Prin proiectul propus a se realiza societatea intenioneaz s ating n primii ani de la punerea n funciune a echipamentelor o cot de pia de aproximativ 10 %, cu posibiliti de extindere i intrare pe noi piee chiar i pieele externe. 7. Fora de munc angajat la data elaborrii studiului La data nfiinrii societii 1, au fost angajai n cadrul societii un numr de 11 de salariai pentru desfurarea activitii de baz.

227

Ulterior datorit extinderii activitilor desfurate, n societate s-au mai angajat i ali salariai, pentru executarea mai bun a tuturor activitilor. n anul n, datorit trecerii activitii de imprimare ambalaje de la S.C. GOLD S.R.L., la societatea S.C. VIC DISTRIB S.R.L., ntre cele dou firme s-a ncheiat un contract de prestare servicii, conform cruia personalul specializat n aceast activitate de imprimare de la S.C. GOLD S.R.L. va rmne angajat tot la aceasta societate, ns va presta activiti pentru S.C. VIC DISTRIB S.R.L.. Evoluia statistic a numrului de angajai la societatea analizat este prezentat n tabelul nr. 12. Tabelul nr. 12- Evoluia statistic a personalul angajat
Perioada de analiz Total personal angajat Anul n-4 n-4 Anul n-3 26 Anul n-2 45 Anul n-1 49

Pentru anul n situaia personalului angajat, este prezentat n tabelul nr. 13 Tabelul nr.13
Personalul angajat la societatea VIC DISTRIB Nr. crt. Funcia 1. DIRECTOR GENERAL 2. DIRECTOR VANZARI 3. PERSONAL BIROU 4. GESTIONAR 5. CURIER 6. CONTABIL 7. AGENTI 8. SOFERI 9. TAMPLAR 10 Operator masina de imprimat 11 Operator mase plastice 12. SEF SECTIE 13 PERSONAL AFLAT IN CONCEDIU INGRIJIRE TOTAL Nr salariai 1 2 3 1 1 1 9 2 8 11 5 3 DE 2 49

Din analiza informaiilor prezentate se poate concluziona c societatea deine la momentul actual, personal angajat suficient pentru efectuarea tuturor operaiilor din procesul tehnologic de imprimare a ambalajelor. Dac ns volumul de activitate se va extinde, societatea intenioneaz s mai angajeze suplimentar personal pentru completarea necesarului. 3. Sistemul de management i componentele sale a. Subsistemul metodologic Alctuit din instrumentarul managerial i elementele metodologice de concepere, funcionare i perfecionare a celorlalte componente manageriale subsistemele decizional, informaional i organizatoric - subsistemul metodologic evideniaz la nivelul S.C. Vic Distrib SRL. urmtoarele aspecte:

228

- sisteme de management: - managementul prin obiective, regsit sub forma unor liste de obiective; - managementul prin bugete, concretizat n elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli, i elaborarea, urmrirea i prezentarea proiectului de buget al societii pe anul n curs; - managementul participativ, exercitat att atat la nivelul Acionarilor cat i n ealoanele managementului mediu i inferior; - metode i tehnici de management: - diagnosticarea, regsit sub forma unei analize periodice, ordonate de ctre managerii de nivel superior, sau sub forma raportului de gestiune al Administratorului, ce nsoete bilanul contabil; - edina, metod larg rspndit la aproape toate ealoanele organizatorice. - incepand cu anul 2004 in societate a inceput sa existe si tabloul de bord, regsit sub forma unor situaii informaionale asupra derulrii programelor societii, ce sunt valorificate de ctre managerii de nivel superior i mediu; - delegarea este utilizat pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai. b. Subsistemul decizional Informaiile furnizate de registrele de procese verbale ale A.G.A. i., precum i lista deciziilor puse la dispoziie de ctre managerii de nivel superior au permis evidenierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea i funcionarea subsistemului decizional. Adunarea General a Acionarilor 1. aprobarea bilanului contabil i repartizarea profitului net i a dividendelor; 2. stabilirea bugetului de venituri i cheltuieli, i dup caz, a programului de activitate pentru exerciiul urmtor; 3. alegerea echipei de manageri (administratori); 4. fixarea remuneraiei cuvenite pentru exerciiul n curs echipei de manageri, 5. hotrte gajarea, nchirierea sau desfiinarea unor uniti ale societii; 6. hotrte majorarea sau diminuarea capitalului social; 7. hotrte modificarea statutului societii; Administratorul societatii 8. angajarea i concedierea personalului i stabilirea drepturilor i obligaiilor acestuia; 9.stabilirea indatoririlor i responsabilitilor personalului societii pe compartimente; 10.aprobarea operaiilor de incasri i pli potrivit competenelor acordate de asociatii firmei; 11.aprobarea incheierii de contracte de nchiriere; 12.aprobarea ncheierii sau rezilierii contractelor, potrivit competenelor acordate de asociatii firmei; 13.supune anual AGA raportul cu privire la activitatea societii, bilaul si contul de beneficii i pierderi pe anul precedent, precum i proiectul de program de activitate i proiectul de buget al societii pe anul n curs. Director General;

229

14-adoptarea msurilor corespunztoare pentru derularea logic a activitilor de cercetare-dezvoltare, producie, personal-salarizare, comercial i financiar contabil prin conductorii acestor activiti, asigurnd condiii corespunztoare de munc pentru prevenirea accidentelor i mbolnvirilor profesionale; 15.-premierea sau sancionarea personalului din societate, la propunerea efilor locurilor de munc; 16.-asigur orientarea retehnologizrii n sensul mecanizrii i automatizrii proceselor de fabricaie, realizarea de produse solicitate de pia i creterea gradului de rentabilitate a fiecrei secii; 17-.urmrete ntocmirea programului de pregtire a fabricaiei pentru produsele noi, produsele standard i speciale, cu termene corelate cu termenele de predare a produsului finit la beneficiari; 18-.dispune organizarea activitii de gospodrire raional i urmrirea realizrilor pentru consumul de combustibil, energie, precum i a obinerii aprobrilor necesare de la furnizori externi; 19-organizeaz i stabilete circuitul documentelor primare, evidena tehnicooperativ i contabil privind micarea valorilor materiale i bneti, control preventiv financiar contabil al societii, ndrum metodologic activitatea controlului financiar intern; 20-avizeaz cheltuielile privind asimilarea de produse noi-avizeaz fondurile necesare pentru protecia muncii i a mediului, avizeaz procurarea materialelor de protecia muncii; Directorul comercial- marketing 21- asigur efectuarea calculului nivelului de pre pentru ofertare i contractare, innd cont de costurile primite de la patron i preul cu ridicata i de preul pieei; 22- hotrte ntocmirea de cataloage, pliante, afie in limita bugetului de marketing aprobat si inclus in pretul produsului etc. 23- adopt msuri pentru optimizarea cheltuielilor de aprovizionare sau distributie precum i pentru recuperarea de la beneficiari a tuturor creantelor ; 24- dispune ntocmirea i realizarea programelor de desfacere pentru produsele finite ale societii comerciale, controlnd i analiznd modul de realizare a contractelor. 25-stabilirea tacticii si strategiei de marketing; 26- intretine relatia de desfasurare a activitatii cu clientii strategici 27-efectueaza diferite rapoarte cu privire la evolutia vanzarilor , determinarea cauzelor si elaborarea de solutii pentru generalizarea actiunilor ce au dus la cresterea rentabilitatii si a reducerii cauzelor ce au dus la scaderea rentabilitatii organizatiei. 28- cerceteaza piata si identifica noi produse cu potential mare de vanzare, si ajuta patronul sa ia o decizie cu privire la introducerea in nomeclator a noilor produse identificate, asumandu-si responsabilitatea pentru informatiile puse la dispozitia patronului. c. Subsistemul informaional M voi referi succint la principalele aspecte ce contureaz dosarul sistemului informaional, adic la informaii, fluxuri, circuite informaionale, mijloace de tratare a informaiilor i documentele specifice utilizate. Cu titlu de exemplu vor fi prezentate activitile de lansare n fabricaie la sectia de productie tamplarie pvc i la sectia de imprimare ambalaj.

230

Activitatea de programare, lansare, urmrirea produciei La sectia de productia a tamplariei din PVC Agentii cauta sa identifice diverse case care se construiesc si contacteaza proprietarul. Se aduce la cunostiinta proprietarului ce producem, se face o oferta pe baza unei antemasuratori dupa care se incep nogocierile. Dupa acceptare ofertei, clietnul semneaza urmatorele documente : - oferta prin care accepta pretul - confirmarea de comanda in care sunt indicate toate dimentsiunile lucrarii precum si detaliile contractul intre parti Urmatorul pas este achitarea unui avas de 50% din valoarea contractului de catre beneficiar. Toate aceste acte se duc patronului sa le aprobe si sa le contrasemneze precum si sa le noteze intr-un registru special . In acest registru special se noteaza numele clientului, valoarea contractului, valoarea avansului, numarul ofertei, echipa care a preluat spre executie comanda, termentele de executie precum si termenul de terminare a comenzii. Dupa toate acestea se scoate din calculator necesarul de materiale si in baza acestui document se elibereaza din magazie materialele necesare executarii comenzii in baza unui bon de consum aprobat de patron si semnat de magazionerul predator si de executantul lucrarii. Lansarea in productie se reasizeaza numai daca documentele sunt contrasemnate de patron. Comanda geamului se realizeaza in momentul in care rama este confectionata, comanda geamului este prezentata de catre executantul lucrarii sefului de sectie, acesta din urma o va prezenta patronului sa o aprobe, dupa aprobare se emite comanda ferma la furnuzorul de geam termopan. Efectuarea notei de predare-primire a produsului finit intre executant si gestionar,in 2 exemplare, unul ramanand la magazioner in baza careia va efectua inregistrarea in fisele de magazie a produsului finit, iar al doilea exemplar va fi trimis la serviciul financiar-contabil pentru a efectua documentele fiscale de expediere Completarea avizului de insotire a marfii si emiterera facturii catre client este realizata la serviciul financiar contabil in 3 exemplare , unul pentru client, unul va ramane la serviciul financiar-contabil iar ultimul exemplar va fi semnat de client si va fi indosariat tot la serviciul financial-contabil. Simultan cu livrarea comentzii se va emite un ordin de serviciu de catre seful sectiei petnru echipa de montaj, unde se vor specifica lucrarile ce trebuiesc efectuate pentru a monta lucrarea. Acest ordin de serviciu se intocmeste zilnic, in el notandu-se de catre executant atat consumul de materiale auxiliare cat si problemele care au fost in teren si au dus la intarzierea lucrarii si la marirea timpului de maontaj. Dupa montarea lucrarii se face receptia de catre beneficiar si de reprezentantu firmei, materializata intr-un proces verbal de receptie, se incaseaza diferenta de 50% din valoarea contractului. Se depun banii la banca sau la casieria unitatii, se verifica tot dosarul clientului de catre seful de sectie dupa care impreuna cu registrul de comenzi vor fi prezentate patronului pentru a verifica corectitudinea lucrarilor si a incasarilor, dupa care semneaza in registru si se inchide lucrarea. Activitate financiar-contabil

231

Serviciul financiar-contabil emite facturile, se ocupa de urmarirea incasarilor creantelor, completarea statelor de plata precum si a altor ordine de plata si de compensare. Pe baza datelor primite de la atelierele de productie se face colectarea cheltuielilor de producie pe comenzi de fabricaie i n cadrul acestora pe articole i elemente de cost Lunar, cu un decalaj de maxim 30 de zile de la realizarea produsului se va analiza eficiena fiecrui contract, precum i cheltuielile pentru fiecare comand. n urma analizei efectuate se va informa Consiliul de Administraie asupra nchiderii comenzilor respective. Analiza se va efectua de ctre Contabilitatea de Fabric colectnd toate bonurile de manoper i consum pe comenzile respective. n cazul n care cheltuielile au fost depite, se va constata cauza depirii, fcndu-se corelaiile necesare . Dotarea centrului de calcul Dotarea cu tehnic de calcul a acestui centru este compus din: -configuraia server-ului PentiumIV 2800 Mhz, 520 Mb Ram, 120Gb HDD care este organizat n reea mpreun cu 5 calculatoare de putere sensibil egal i configuraie asemntoare celor ce urmeaz: - Pentium II, 466 Mhz, 64 Mb Ram, 10,2 Gb HDD i -AMD K6-II 450 Mhz, 64 Mb Ram, 10,2 GB HDD -o imprimant HP LaserJet 3200 -2 imprimante HP Deskjet 840C. -mai multe imprimante (n jur de 7, nu toate n stare de funcionare n acelai timp) de tip Lexmark Z12 i Apollo 1200; Birourile managerilor sunt dotate cu cte un calculator cu urmtoarea configuraie: -AMD K7 Duron, 1000Mhz, 256 Mb Ram, 20 GB HDD; Aceste calculatorare au instalate diferite programe de gestiune, de contabilitate, de calcul al costului de productie si de ofertare al produselor. d. Subsistemul organizatoric Aceast ultim component managerial se regsete sub forma organizrii procesuale i organizrii structurale. n ceea ce privete organizarea procesual, semnalm existena celor 5 funciuni de baz ale ntreprinderii - cercetare-dezvoltare, producie, comercial, personal i financiar-contabil - i a majoritii activitilor ce le compun. La nivel de compartimente i de posturi sunt bine delimitate atribuiile i responsabilitile, dar este ambigu delimitarea competenelor. Un aspect extrem de important al acestui domeniu al organizrii firmei l constituie sistemul categorial de obiective i corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale (funciuni, activiti, atribuii i sarcini). Organizarea structural este evideniat n documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare i funcionare, organigrama i fiele de post. Regulamentul de organizare i funcionare are structura i coninutul necesare, cu excepia ultimului capitol de dispoziii finale, care lipsete. Organigrama este piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip ierarhic-funcional.

232

Fiele de post sunt elaborate att pentru manageri, ct i pentru executani, dar numai pentru personalul TESA, dup modelul clasic si anume: Fisa postului de munca a Directorului Comercial-Markenting I . Descrierea postului 1-Postul : Director comercial - markenting 2-Compartimentul: Vanzari- markenting 3-Nivelul ierarhic: 3 4-Pondere ierarhica : 5-Relatii orgnizatorice: 5.1- de autoritate Ierarhice:- este subordonat Directorului general -are in subordine: - agentii comerciali - magazionerul- merceolog - operator calulator - soferii Functionale: - transmite comenzile de la clientii strategici catre sectia de produse alimentare - preia de la fabrica de productie ambalaj informatii despre data, cantitate si orasul unde se solicita livrarea de ambalaj, optimizand transportul pe acea ruta , alocand si un mijloc de transport pe acea ruta. - asigura aprovizionarea sectiei de productie alimentara cu materii prime si materiale . De stat major: 5.2 De cooperare : cu sefii sectiilor de productie de la sectia de produse alimentare si de la sectia de productie folie. 5.3 De control : controleaza indeplinirea sarcinilor de serviciu a subordonatilor directi si propune sefului direct motivari pozitive sau negative. 5.4 De reprezentare: reprezinta firma in relatiile cu clientii si cu furnizorii, neavand drept de semnare a contractelor decat cu imputernicire speciala din partea Directorului general , punctual pe fiecare contract in parte. 6 Obiective individuale. 1- Asigura calculul pretului de vanzae al produselor alimentare, tanand cont de regia fabricii, costul cu markentingul (5%) si adaosul primite de la patron si de preturile de achizitie din facturi astfel incat sa se identifice pretul maxim de echilibru in raport cu mediul concurential din piata fiecarui produs . 2- Hotrte ntocmirea de cataloage, pliante, afie in limita bugetului de marketing 5% 3- Adopt msuri pentru optimizarea cheltuielilor de aprovizionare si distributie. 4- Dispune ntocmirea i realizarea programelor de desfacere pentru produsele finite ale societii comerciale, controlnd i analiznd modul de realizare a contractelor. 5- Propune si stabiliste impreuna cu directorul general strategia de marketing; 6-Reprezinta firma in relatiile cu clientii strategici, asigurand relatiile atat formale cat si informale cu reprezentantii firmelor. 7- Se ocupa si raspunde de recuperarea de la beneficiari a tuturor creantelor ; 8- Urmareste evolutia preturilor la furmnizori si la concurenti, avand obligatia de a lua masurile ce se impun pentru ca rentabilitatea firmei sa fie maxima.

233

7- Efectueaza diferite rapoarte cu privire la evolutia vanzarilor , determinarea cauzelor si elaborarea de solutii pentru generalizarea actiunilor ce au dus la cresterea rentabilitatii si a reducerii cauzelor ce au dus la scaderea rentabilitatii organizatiei. 8- Cerceteaza piata si identifica noi produse cu potential mare de vanzare, si ajuta patronul sa ia o decizie cu privire la introducerea in nomeclator a noilor produse identificate, asumandu-si responsabilitatea pentru informatiile puse la dispozitia patronului. 9- Se ocupa de aprovizionarea fabricii cu materii prime si materiale necesare bunei desfasurari a activitatii in fabrica si la punctul de lucru de la Stefanesti 10- in prima saptamana a lunii elaboreaza analiza vanzarilor pe luna ce a trecut si face propuneri pentru cresterea vanzarilor si a rentabilitatii . 11- in primele 15 zile lucratoare din an efectueaza analiza vanzarilor pe anul ce a trecut si elaboraza un proiect de crestere a vanzarilor pe anul in curs. 12- Alte atributii si cerinte ce vor aparea pe parcurs si inca necunoscute la data elaborarii prezentei fise a postului ; II Cerintele postului 1.Competenta profesionala. 1.1- Pregatire: Economica 1.2- Experienta: minimum 2 ani in domeniul economic 1.3- Cunostinte profesionale: - solide cunostinte in vanzari - cunostinte de markenting - cunoasterea sistemului de management si a componentelor sale; - cunostinte in operarea calculatorului 1.4 Calitati si aptitudini profesionale: - rezistenta fizica si nervoasa - capacitate de previziune - disponibilitatea de a lucra program prelungit - capacitatea de analiza economica. 2. Competenta manageriala 2.1 Cunostinte de management; 2.2 Calitati si aptitudini manageriale; 3 Cerinte specifice - absolvirea unui curs de management - absolvirea unui curs de marketing - raspunsul corect la cel putin 80% din intrebarile testului. Sef compartiment Semnatura titular post Data elaborarii.......... Acestor trei categorii de documente li se adaug i Statutul i Contractul de Societate, care evideniaz anumite aspecte ale organizrii procesuale i structurale, n principal pentru etajul superior al configuraiei structurale a firmei, iar pentru etajul inferior exist Regulamentul de organizare intern. Un alt element important al structurii organizatorice l constituie dimensiunea uman a componentelor acesteia, ncadrarea cu personalul, prezentat n continuare.

234

Nr. crt.

Compartiment

Total personal Natura funciilor i posturilor Condu Executiv Operati cere v

ncadrarea personalului dup: Pregtire general Superioar Tehnic Economi c 1 1 Alte pregti ri Tehnic 1 Medie Economic Alte pregti ri 3 1 8 9 1 3 5 10 1 1 1 3 1 1 1 1 34 1 1 5 10 1 3 7 1 2 4 General

1. 2. 8. 10. 12. 13. 14. 15. 16. 24. 25.

Manageri de nivel superior Consilieri Serv Administrativ C.T.C. Serv. Aprovizionare Departament vnzri Serv Transporturi Serv. Preuri Serv. Financiarcontabil Atel. pvc Fabrica folie TOTAL

1 2 1 3 1 9 10 1 4 6 11 49

23 1

1 1 1 1 1

11 Tabelul nr. 15

235

B.Subiecte de discuie : 1. Pe baza utilizarii metodei analizei diagnostic, identificati principalele puncte slabe si puncte forte ale VIC DISTRIB. 2. Propuneti doua masuri de perfectionare a sistemului managerial din cadrul firmei, luand in considerare punctele forte si slabe identificate anterior.

2.21. O DILEM.... ISTORIC ! Asist. univ. drd. Sebastian Ceptureanu

A.Prezentarea cazului La nceputul primverii celui de-al doilea an al revoltei sale mpotriva Marelui erif din Nottingham, Robin Hood se plimba prin pdurea Sherwood. n timp ce mergea, se gndea la progresul campaniei, la dispunerea forelor sale, la micrile adversarilor si i la variantele pe care le avea la dispoziie. Revolta mpotriva erifului ncepuse ca o cruciad personal. Apruse n urma unui conflict pe care Robin nsui l avusese cu eriful i cu administraia acestuia. Este foarte adevrat c singur nu ar fi realizat prea multe. La nceput cutase aliai, brbai care aveau motive personale i un profund sim al justiiei. Mai trziu i acceptase pe toi cei care veneau, fr a pune prea multe ntrebri. Credea c puterea lui crete o dat cu numrul celor care erau alturi de el. n primul an Robin Hood s-a dedicat transformri grupului ntr-o band disciplinat un grup unit de dumnia mpotriva erifului, gata s triasc n afara legii att timp ct era necesar pentru a-i atinge scopurile. Banda era organizat ntr-un mod simplu: Robin era eful suprem i el lua toate deciziile importante. Sarcini specifice erau delegate de el adjuncilor si. Will Scarlett era responsabil de obinerea informailor confideniale. Principala lui sarcin era aceea de a fi la curent cu toate micrile oamenilor erifului, dar el aduna i informaii despre planurile de cltorie ale negustorilor bogai i ale stareilor. Micul John meninea disciplina printre oameni i avea grij ca acetia s rmn n form n ceea ce privete arta tragerii cu arcul. Scarlock era responsabil de finane mprea prada, mituia oficialii, schimba prada pentru bani ghea i gsea locuri pentru ascunderea profiturilor suplimentare. n fine, Much, fiul lui Miller, avea sarcina dificil de a aproviziona banda aflat ntr-o continu cretere. Numrul crescnd al bandei era o surs de satisfacie pentru Robin, dar n acelai timp i producea i multe temeri. Reputaia oamenilor si era n cretere i noi recrui veneau s li se alture. Totui, numrul oamenilor ncepuse s depeasc posibilitile pdurii de a-i hrni. Vnatul devenea tot mai puin i mncarea trebuia adus n crue din orae ndeprtate. Membri bandei poposeau ntotdeauna mpreun, i ceea ce fusese un grup mic devenise o band imens a crei prezen putea fi identificat de la mare distan. Disciplina devenise tot mai greu de impus. De ce? se ntreba Robin, acum nu cunosc nici jumtate din oamenii cu care sunt zilele astea. Pe msur ce banda devenea mai mare, principala sa surs de venituri era n declin. Cltorii, n special cei bogai, nu mai treceau pe lng pdure. Era mai costisitor i deci mai incomod pentru ei, dar era preferabil aa dect s le fie confiscate bunurile de ctre oamenii lui Robin. Aa c Robin se gndea s i schimbe politica i s introduc taxe fixe de trecere. Aceast idee a ntmpinat o rezisten puternic din partea adjuncilor si, care erau foarte mndri de faimosul slogan Jefuiete-i pe bogai i d la sraci. Ei spuneau c cei sraci i stenii erau principala lor surs de suport i informaii, iar dac ar veni n contradicie cu ei, acetia i-ar lsa la mila erifului. Robin se ntreba ct de mult timp ar mai putea s menin obiceiurile i metodele din primele lor zile. eriful devenea tot mai puternic. Avea bani, trupe active i arme. Pe termen lung el i putea nfrnge pe Robin i pe oamenii si. Mai devreme sau mai trziu el le-ar afla slbiciunile i I-ar distruge metodic. Prerea lui Robin era c ar trebui s pun capt campaniei sale. ntrebarea era: cum ar putea face acest lucru?

Robin tia c ocaziile de a-l omor sau captura pe erif erau puine. Mei mult, moartea erifului, dei i-ar potoli setea de rzbunare, nu ar schimba cu nimic problema de baz. Nu era probabil nici ca eriful s fie schimbat din postul su, pentru c avea prieteni puternici la curte. Pe de alt parte, reflecta Robin, dac districtul se afla ntr-o perpetu stare de nemulumire, i taxele nu erau colectate, eriful ar trebui s cad n dizgraie. Gndindu-se mai bine, Robin i ddu ns seama c eriful s-ar putea folosi de nemulumirile acestea pentru a-i ntri poziia. Rezultatul depindea de starea de spirit a Prinului John. Robin tia c prinul era rutcios, cu un temperament slab i impredictibil. Prinul era obsedat de lipsa lui de popularitate, poporul dorind ntoarcerea Regelui Richard aflat n cruciad. n plus, prinul tria cu teama permanent strnit de baroni, care deveneau pe zi ce trecea mai ostili puterii sale. Unii dintre aceti baroni ncepuser deja s strng bani pentru al salva pe Richard Inim de Leu din nchisoarea n care se afla pe trmul pgn. De aceea prinul i ceruse discret lui Robin s se uneasc cu el n schimbul unor amnistii n viitor. Aceasta era ns o propunere periculoas, pentru c haiducia provincial era una, iar intrigile de la curte alta. Robin tia c Prinul John era rzbuntor, iar dac planul eua, s-ar fi asigurat personal ca toi cei implicai s fie executai. Sunetul cornului care anuna masa de sear l ntrerupse pe neateptate din gndurile sale. Mirosul de carne de cprioar fript plutea n aer. Nimic nu fusese rezolvat sau aranjat. Robin se ndrept spre tabr dup ce i promise siei s dea acestor probleme prioritate absolut dup operaiile de diminea. B.Subiecte de discuie: 1. Identificati factorii de mediu ambiant din situatia de mai sus. 2. Care sunt principalele atuuri ale lui Robin? Dar puncte slabe? 3. Care sunt elementele de care are el nevoie n continuare pentru a-i rezolva problemele?

2.22. PROMOTORII SCHIMBRII LEADERSHIPUL I ECHIPA Prof.univ.dr. Ion Cochin

A. Prezentarea cazului a. Schimbarea nu mai poate fi amnat Implicat direct n toate schimbrile Societii Romne de Radiodifuziune (SRR) de dup decembrie 1989 Drago S., preedintele-director general al acestei organizatii, nu este sigur c tot ce s-a stabilit cu cteva zile n urm se va realiza. Documentul (datat 12.08.2007) pe care-l are n fa a fost nsuit (chiar prin semntur) de ctre toi colaboratorii de baz. Dar, oare toi au neles ? Oare vor nelege exact ce trebuie, mesajul corect toi salariaii organizaiei, pn la cele mai joase nivele ierarhice ? Este jumtatea lunii august, cei mai muli i-au efectuat concediul de odihn, iar el n-are linite datorit acestui Proiect de Modernizare. Rememoreaz ... situaia actual: n anul 2001 Radio Romnia a trecut de la organizarea pe redacii a activitii editoriale din Bucureti, la structurarea pe canale naionale i redacii, renunndu-se la coordonarea centralizat a programelor (realizat anterior prin Direcia Programe). A fost fcut primul pas pentru crearea pieei interne de produse audio a Societii Romne de Radiodifuziune. Nu au urmat i ceilali pai necesari aplicrii depline a principiului convenit: introducerea n activitatea general i a fiecrui sector de proceduri de lucru clare, simple, aplicabile tuturor angajailor, instrumente prin care s se stimuleze creaia jurnalistic, s se simplifice procesul decizional, s se reduc birocraia intern i tensiunile inter- i intradepartamentale. S-a ajuns n urmtoarea situaie: este nclcat principiul pieei interne producia editorial este realizat att de ctre redacii, ct i de canale; n acest mod, canalele au un dublu rol: de proiectant de grile, dar i productor, ceea ce echivaleaz cu arbitru i juctor n acelai timp; schema de personal a canalului este prea ncrcat i nefuncional realizatorii coordonatori (al cror numr este prea mare) sunt productori de emisiuni i nu-i ndeplinesc principala misiune: dezvoltarea relaiei cu redaciile; conducerea canalului nu are la dispoziie instrumentele necesare pentru aplicarea politicii editoriale bugetul canalului i contractul de producie cu redacia; subdotarea directorilor de canale cu instrumente de cercetare a audienei sumele cheltuite n ultimi ani pentru studierea comportamentului i reaciei asculttorilor au fost cu mult sub nivelul necesarului; relaiile neclare dintre directorii de canale naionale i redactorii efi genereaz tensiuni frecvente ntre colectivele celor dou structuri. De mai multe ori au fost fcute tentative de clarificare a raporturilor dintre canale i redacii. De fiecare dat ns din motive diferite aceste lucruri nu au ajuns s fie discutate n edinele consiliului de administraie. Aceast stare de lucruri nu mai poate continua, dect periclitnd grav capacitatea de relansare a programelor naionale i regionale. Acum este un moment ce nu trebuie ratat. Dar ce ar mai fi de fcut. Drago S. este contient de calitile sale, de faptul c se bucur de mare ncredere n ntrega organizaie. Nu este timp de pierdut. b. Etapizarea procesului amplu de schimbare Programul propus de aplicare a managementului prin proiecte - are un calendar strns, cuprinznd urmtoarele etape:

 august 6 septembrie 2007 aprobarea proiectului de ctre Comitetul Director i

Consiliul de Administraie 9 13 septmbrie 2007 clarificarea tuturor aspectelor procedurale 1 octombrie 2007 - intrarea n vigoare a noii grile de programe i a noului sistem de lucru; pentru a permite acomodarea treptat a personalului cu noul sistem de lucru se va accepta o metod binar (coexistena celor dou sisteme), dar va fi ncurajat prin mijloace manageriale formarea de echipe i ncheierea contractelor interne; - introducerea oficial a denumirii de post naional de radio pentru nlocuirea denumirii de canal de radio, nlocuirea denumirii Departamentului Canale Naionale cu aceea de Departament Posturi Naionale de Radio; 1 iunie 2008 intrarea n vigoare a grilei de var i crearea conturilor bancare pentru posturi de radio i uniti de producie 31 decembrie 2008 ncheierea aplicrii depline a managementului prin proiecte. Organismele manageriale participative (Comitetul Director i Consiliul de Administraie) sunt sensibilizate. Cunosc toate aspectele i aprobarea este aproape asigurat. c. Implicarea maxim i direct a principalului leader Problema preedintelui SRR rmne marea mas a angajailor organizaiei. Dei are ncrederem deplin n echipa managerial, el este contient c oamenii pot fi influenai negativ datorit unor zvonuri sau nelegerii greite a unor aspecte. Miznd n egal msur pe rolul echipei i cel al liderului autentic, pentru fiecare salariat al SRR, el a pregtit urmtoarea scrisoare: Stimate coleg, M-am hotrt s m adresez fiecrui coleg care lucreaz la Radio Romnia, deoarece perioada pe care o parcurgem are o importan deosebit pentru viitorul postului naional public de radio, dar i pentru noi ca angajai. Ai vrea s tii de la mine tot ceea ce urmeaz s se ntmple. n modul acesta sper s putem diminua influena zvonurilor din lips de informaie sau din prietenie. Regndirea misiunii, mesajului, formei de organizare i funcionare ale Societii Romne de Radiodifuziune este obligaia noastr comun. Nu putem s evitm asumarea acestei responsabiliti. Nu este o responsabilitate obinuit, ci una deosebit de mare. Noi nu puten simula ntr-un atelier de proiectare vreme de civa ani, apoi s oprim linia de fabricaie pentru cteva luni i, n final, s lansm producia folosind noua tehnologie. Suntem obligai s regndim integral activitatea postului nostru de radio i, concomitent, s comunicm cu asculttorii, ba chiar mai mult, s ne i mbuntim emisiunile. De ce propunem modernizarea SRR ? Coordonatorul Comitetului Financiar al Uniunii Europene de Radio i Televiziune (EBU), d-l Julien Ekiert, care a fost n Bucureti sptmna trecut, m-a ntrebat dac ne oblig Guvernul, ori Parlamentul s introducem noul model de organizare. Nu, nu ne oblig nimeni. Dar nu mai putem ntrzia modernizarea SRR dect cu riscul de a-i pierde poziia de lider de pe piaa media i de a se reduce, n timp, numrul de ore de emisie, deci, implicit, numrul de locuri de munc. Regndirea ntregii activiti a SRR trebuie s aib loc acum ! Ce propunem, de fapt ? Propunem un sistem care s stimuleze profesiona-lismul, lucrul n echip i competiia intern pentru ca asculttorii s primeasc emisiuni la nivelul

ateptrilor i s reducem costurile de producie. Dorim s ducem la bun sfrit ceea ce a nceput bine n 2001 i s-a oprit dup primele etape. Avem motive s ne temem ? n mare msur, cred c nu. La studiourile regionale sistemul pe care l propunem funcioneaz, sub anumite aspecte,de 2-3 ani de zile, cu rezultate foarte bune. Iat principalele elemente ale noului mod de organizare: posturile naionale de radio (canalele de radio) vor elabora grilele de emisiuni i fiele emisiunilor, vor urmrii zilnic respectarea parametrilor de calitate stabilii prin contract(acordul intern), vor ncheia contract, pentru fiecare emisiune, cu redaciile & echipele de creaie prin care vor fi stabilite toate aspectele editoriale i financiare (inclusiv bugetul emisiunii); posturile de radio nu vor mai avea producie editorial proprie; personalul de la posturile de radio va putea realiza emisiuni doar prin intermediul redaciilor (numite i uniti de producie); postul de radio poate fi asimilat cu un supermagazin cruia mai multe fabrici (redaciile) i livreaz marfa cerut de cumprtori; principalele criterii de evaluare sunt: audiena postului public de radio, nivelul costurilor; echipa de creaie devine al doilea element ca importan n procesul editorial; echipa de creaie este format din minimum doi ziariti care doresc s realizeze una sau mai multe emisiuni de la posturile naionale i/sau regionale de radio; coordonatorul echipei de creaie se numete productor; productorul este ales de ctre echipa de creaie; productorul nu-i schimb ncadrarea din contractul individual de munc pe durata ndeplinirii acestei funcii (care nici nu figureaz n grila de salarizare); managementul instituiei nu are dreptul s influeneze formarea echipelor de creaie i nici alegerea productorilor; productorul i redactorul-ef negociaz cu directorul postului de radio, contractul pentru realizarea emisiunii/emisiunilor ctigate la licitaie; membrii echipei pot proveni din aceeai unitate de producie sau din mai multe; unitatea de producie prin acest termen am numit redacia, echipa de ziariti de la posturile regionale i formaiile muzicale; emisiunile ctigate de echipele de creaie sunt arondate unitii de producie la care este angajat productorul; aceast structur nu elaboreaz grile de emisiuni, ci doar propune posibile emisiuni; criteriile de evaluare pentru personalul unitii de producie sunt: calitatea emisiunilor, raportul cost/venit; piaa intern este format din grilele posturilor naionale i regionale de radio; piaa intern este deschis n egal msur tuturor ziaritilor SRR, indiferent de locul de munc unde sunt angajai; licitaia pentru emisiune echipele de creaie pot depune proiecte de emisiuni att n Bucureti, ct i la studiourile regionale; licitaiile sunt libere pentru toate echipele; proiectele se depun la conducerea postului de radio; rezultatele licitaiilor sunt evaluate de ctre Comitetul Director care informeaz Consiliul de Administraie; echipele de creaie care nu au ctigat licitaia pot depune contestaii la Comitetul Director, care va informa Consiliul de Administraie n legtur cu decizia sa; membrii Consiliului de Administraie i reprezentanii desemnai oficial ai sindicatelor reprezentative pot participa la edintele de evaluare a ofertelor, dar nu pot influena deciziile conducerilor executive.

Poate s rmn un ziarist fr nici o emisiune? n principiu, da. De ce? Exist urmtoarele rspunsuri posibile: nu a reuit s i constituie propria echip de creaie, nu a fost acceptat n nici o echip, nu a dorit s liciteze nici o emisiune sau a pierdut licitaia. Fiecare caz n parte, dac vor exista, va fi analizat de ctre Comitetul Director mpreun cu reprezentanii sindicatelor reprezentative i va fi prezentat Consiliului de Administraie. Pn la licitaia organizat pentru grilele din 2008, persoanele care nu au ctigat nici un spaiu de emisie vor urma cursuri de perfecionare. Ateptm punctul de vedere al sindicatelor reprezentative pentru a stabili dac va fi sau nu micorat salariul unei persoane care nu are de realizat nici o emisiune i nici nu face parte dintr-o echip de creaie. Se va modifica tipul contractului individual de munc? Nu. Contractele de munc pe perioad nedeterminat vor rmne astfel, chiar i pentru persoana care nu are de realizat nici o emisiune. De ce? Deoarece, prin noua formul de funcionare, urmrim s cretem calitatea emisiunilor i s mbuntim folosirea fondurilor publice, nu s concediem ziariti. Ce soart vor avea emisiunile de actualiti? Sursele noastre de informaii vor fi asigurate i n continuare, fr s depind de competiia pentru spaii de emisie. Personalul urmtoarelor compartimente editoriale va avea salariile asigurate de la bugetul central, fr s fie necesar licitarea unor spaii de emisie: camera tirilor, corespondeni la puncte fixe ( Guvern, Administraia Prezidenial, Parlament, ministere, partide politice parlamentare), corespondeni locali, corespondeni n strintate, RADOR. Formaiile muzicale vor fi pltite de la bugetul central al SRR, dar i vor adapta repertoriul la cerinele posturilor de radio. Vor mai fi difuzate evenimente neateptate n condiiile n care spaiile de emisie sunt ctigate la licitaie? Da. Conducerea instituiei i va rezerva dreptul ca, n cazuri deosebite, s ntrerup programul obinuit i s difuzeze informaii utile asculttorilor. Vor fi decontate cheltuielile efectuate de echipele de creaie pn la momentul apariiei evenimentului care a determinat ntreruperea grilei obinuite. Organizarea pe echipe se aplic, n prima faz, doar ziaritilor de la Departamentul Posruri Naionale(DPN). Chiar i la DPN, n prima faz, se va aplica un sistem binar: echipe i ziariti singuri, pentru a ne adapta la schimbare. Piaa intern este deschis din primul moment tuturor ziaritilor SRR. Departamentul Tehnic i Departamentul Economic nu sunt afectate n aceast faz de procesul de regndire a instituiei. ncepnd cu data de 1 iunie 2008, fiecrei uniti de producie i fiecrui post de radio li se va deschide un cont propriu la banc pentru a-i putea gestiona direct bugetul. Noile grile vor intra n funciune de la data de 15 octombrie 2007. Sloganul nostru este: Am ales economia de pia! Sptmna trecut am avut dou runde lungi, dar rodnice, de discuii cu conducerile celor dou sindicate reprezentative. Am identificat msuri necesare pentru protejarea angajailor. Consiliul de Administraie a aprobat n unanimitate acest principiu modern de organizare. Vom nainta, spre aprobare, CA, elemente ale strategiei de programe pe care le putem defini n aceast etap. Apoi, directorii posturilor de radio vor prezenta, spre aprobare, Consiliului de Programe i Comitetului Director grilele de emisiuni. Din acel moment, licitaiile vor fi deschise. ntregul calendar va fi afiat n locuri vizibile. mi doresc s am o legtur direct i permanent cu dumneavoastr n aceast perioad de tranziie. V rog, de asemenea, s mi semnalai orice nepotrivire ntre proiectul nostru i situaiile reale. Vom interveni imediat. V rog, de asemenea, s mi semnalai orice

nclcare a noilor reguli de organizare. Persoana vinovat va fi sancionat imediat. Adresa e-mail special pentru aceast comunicare este: sdragos@srr.ro. Numrul de telefon mobil dedicat comunicrii cu dumneavoastr pe aceast tem este: 0745324853. Poate c mesajul meu ctre dumneavoastr este puin cam lung: dar am vrut s nu las nimic din ceea ce cred c este important fr explicaiile i precizrile care se impun. M atept s apar reclamaii, plngeri i anonime. Vom merge nainte. Drumul nostru este corect. Ai putut verifica mpreun cu experii invitai la coala de var de la Sinaia toate detaliile proiectului propus. Suntem pregtii s aducem ajustri acolo unde este nevoie, dar nu s abandonm modernizarea SRR. Dorim, aa cum v-am spus de la primele ntlniri, ca Radioul s redevin al cetenilor, nu s fie orientat spre decideni! Cu deplin ncredere colegial, rmn al dumneavoastr, Drago S. d. Mrior 2008 prilej de evluare a rezultatelor A trecut mai mult de o jumtate de an de la scrisoarea de mai sus. Nu este de mirare c Drago S. nu-i poate ascunde deosebita satisfacie - ori de cte ori este pus n situaia de ai aminti de aceasta a rezultatelor deosebite datorate progresului schimbrii ca urmare a mesajului simplu, clar i ... la obiect. Acum poate reflecta n linite. Constat c a reuit s pun n practic un model de schimbare proiectat i discutat cu echipa managerial. A apelat la un arsenal de cunotine teoretice. A demonstrat ce poate s reprezinte leadershipul n practic. B. ntrebri i subiecte pentru dezbatere: 1.Cine i/sau ce poate declana schimbarea ? 2.Ce rol are leaderul n promovarea schimbrilor organizaionale ? 3.Cum poate fi antrenat echipa managerial n cadrul unor procese complexe, de tipul unei schimbri majore ? 4.Precizai cteva argumente n favoarea importanei scrisorii, adresat salariailor, de ctre preedintele SRR. 5.Comentai rolul echipei manageriale n cadrul schimbrilor de amploare dintr-o organizaie. 6.Considerai important explicitarea schimbrii n sine i a implicaiilor acesteia, de ctre cea mai autorizat persoan din cadrul organizaiei ? Argumentai rspunsul ! 7.Poate fi informarea deschis n orice moment prin ntlniri i oferire de rspunsuri sincere o cale important de facilitare a derulrii unor schimbri de anvergur ? S-a folosit o astfel de modalitate la SRR? 8).Era necesar acest echilibru ntre leader i echip, ca promotori ai schimbrii? Argumentai rspunsul.

MANAGEMENT COMPARAT
- Cazurile 3.1 3.9

10

3.1. INTERNAIONALIZAREA S.C. CHEMIC S.A. Conf. univ. dr. Nstase Marian
A. Prezentarea cazului Firma Chemic SA Mai erau cteva zile i se mplineau trei luni de cnd conducerea firmei anunase pentru prima dat posibilitatea deschiderii unei fabrici noi, ntr-o alt zon a Europei. Firma Chemic SA este una dintre principalii fabricani de produse chimice din Norvegia. Este un exemplu de firm dinamic ce a reuit ca timp de aproape 10 ani s creasc substanial din punct de vedere al cotei de pia i a profiturilor obinute. Piaa pe care firma s-a focalizat a fost piaa intern. Pe msur ce rezultatele obinute se mbunteau firma a avut posibilitatea de a extinde investiiile att n modernizarea echipamentelor, ct i n creterea capacitii de producie. Evoluia firmei s-a reflectat i n modul su de organizare. Iniial, ea era structurat pe funciuni, avnd departamente de producie, cercetare dezvoltare, commercial, personal i financiar-contabil. De menionat c de export se ocupa un singur birou, ce avea 3 salariai. Evoluia constant bun, amplificarea portofoliului de clieni, creterea preferinelor clienilor fa de produsele oferite, a determinat, n mod firesc, o diversificare considerabil a gamei de produse oferite. O contribuie nsemnat a avut-o i creterea substanial a exporturilor, n special n rile din Uniunea European. Pentru a rspunde mai bine noilor provocri, firma a trecut la un nou tip de structur, structura pe produs. Au fost stabilite principalele grupe de produse ce urmau s fac obiectul managementului pe produs i s-au creat i dimensionat corespunztor i compartimentele funcionale, astfel nct s fie satisfcute cererea n cretere de informaii i servicii specifice. Relaia performan-motivare Un lucru important realizat n cadrul firmei a fost de a promova responsabilitatea individual pentru toi managerii, indiferent de nivelul ierarhic pe care se situau. S-a ncercat n acest sens s se creeze un sistem de motivare stimulativ, care s incite la performan pe salariai. Timp de mai muli ani, salariaii la Chemic SA au fost pltii pe baz de salarii fixe, ei avnd doar posibilti limitate de a beneficia de anumite bonusuri. Situaia era ceva mai bun la nivelul managerilor, n special a celor de nivel superior. Sistemul a prezentat ns numeroase carene, deoarce nu ncuraja suficient salariaii s aib iniiative, s fie creativi i s-i asume riscuri, n timp ce erau percepute puine legturi directe ntre performanele obinute i nivelul bonusurilor. Nivelul salariilor pltite de firm era cu aproximativ 4% mai mare dect cel al mediei salariilor calculate pe un grup de 8 firme europene similare ca profil i dimensiuni. Pentru a crete aceste salarii s-a dezvoltat un nou sistem de bonusuri ce era legat direct de nivelul obiectivelor individuale i de grup. Astfel, erau acordate bonusuri cu o valoare de 14% din nivelul salariilor, n funcie de graful de realizare al obiectivelor la nivel de firm, n ansamblu i la nivel de divizie de producie. Salariaii plii n regie, beneficiau de bonusuri asemntoare, n funcie de performana obinut. De exemplu, atingerea obiectivelor propuse la nivel global pentru firm nsemna un bonus de 6%, o cretere de 30 mil. $ aducea un bonus de 5%, n timp ce realizarea

11

obiectivelor la nivel de divizie i depirea lor puteau s genereze bonusuri de 4-8%. n mod similar se proceda i cu performanele la nivel individual. Pentru manageri situaia remunerrii era diferit, n sensul c bonusurile puteau frecvent s fie mai mari de 12%, iar cuantumul acestora cretea odat cu nivelul ierarhic i responsabilitatea avut. Bonusurile erau calculate dup o formul conform creia 50% din valoare se datora realizrii i depirii obiectivelor individuale, 35% realizrii i depirii obiectivelor la nivel de divizie de producie iar 15% depindeau de obiectivele de ansamblu ale firmei. Cultura organizaional Creterea operaiunilor firmei a fost posibil i datorit managementului strategic practicat de conducerea societii. Pentru managerii de nivel superior era evident faptul c n condiiile intensificrii concurenei, a creterii complexitii mediului de afaceri n care evolua firma, a micrii tot mai libere a resurselor la nivel european dar i global, se impunea existena nu numai a unei viziuni pe termen scurt, dar, mai important, o viziune pe termen mediu i chiar lung, pe baza creia s fie structurate activitile firmei. Dezvoltarea firmei a fost favorizat de cultura organizaional promovat de ctre managerii acesteia. S-au promovat simboluri i valori organizaionale care s stimuleze performana, persoanele i echipele cu realizri deosebite au fost mediatizate intens n firm i chiar n afara sa, s-au afiat noi comportamente de natur s reduc distana ierarhic dintre salariai, dar care s-i focalize pe elaborarea i realizarea de obiective bine precizate. S-a ncurajat manifestarea spiritului intreprenorial, persoanele cu performane deosebite i capabile s dezvolte relaii interumane armonioase au fost promovate rapid n ierahia managerial. Salariailor le-a fost prezentat viziunea managerial pe termen mediu, le-au fost descrise principalele obiective i modaliti de aciune ce se doresc a fi utilizate n perioada urmtoare i li s-a solicitat o implicare ct mai mare n atingerea intelor propuse. Un element major l-a constituit i insuflarea unui sentiment de apartenen la o societate dinamic i a mndriei de a putea contribui la dezvoltarea acesteia. Dezvoltarea internaional a afacerii Urmare a dezvoltrii afacerii, dar i a unui mediu de afaceri diferit de cel din urm cu 2-3 ani, conducerea firmei s-a gndit s-i extind aria de activitate prin crearea unei divizii de producie n Spania. Prin aceast mutare, firma se apropia considerabil de o parte dintre clienii si i putea s nceap s aib n vedere chiar i rile africane, n urmtoarea etap, n condiiile n care planurile de afaceri elaborate se dovedeau a fi realiste. Analizele efectuate artau c doar la nivelul Spaniei, potenialul de absorbie era de peste 4 mil. tone anual. De asemenea, un potenial remarcabil l prezentau i rile din jur, care puteau utiliza produsele chimice furnizate de Chemic SA pentru un numr mare de aplicaii, att n agricultur ct i n industrie. n urmtoarele 4 luni, urma s se definitiveze studiul de fezabilitate cu privire la poteniala investiie i pe aceast baz s se adopte decizia de extindere a firmei cu o nou divizie de producie, localizat n Spania. Primele estimri artau posibilitatea ca investiia s poat fi amortizat undeva ntre 78 ani, n funcie de evoluia pieei i a investiiilor colaterale ce urmau a fi realizate. Un element atractiv l constiuia i regimul investiiilor, ce ofereau faciliti nsemnate pentru zona ce era avut n vedere s reprezinte noua locaie. Din punct de vedere comercial, se aprecia c produsele chimice vor putea fi vndute cu cel puin 3200-3300 euro/ton, dar se recomanda ca cel puin pentru primul semestru, preurile s nu depeasc 3000 euro/ton.

12

O parte nsemnat a personalului era entuziasmat de evoluia societii n care lucrau, deoarece ea venea ca o confirmare a succesului avut i a contribuiei pe care ei o aduceau n cadrul firmei. Mai mult, existau premise favorabile pentru obinerea unor venituri suplimentare, pentru promovare sau pentru atingerea unor alte ateptri personale. Se considera c firma intr ntr-o etap nou de dezvoltare, o etap istoric ce poate nsemna nceputul transformrii firmei Chemic SA, dintr-un productor naional, ntr-un actor important de pe piaa european i, ntr-o faz ulterioar, chiar de pe piaa mondial. n acelai timp, erau i voci care apreciau micarea ca fiind una cu un grad ridicat de risc, plecnd de la ideea c economia Europei este una aflat n recesiune, c piaa produselor chimice este una caracterizat de o concuren tot mai acerb, iar extinderea activitii n alt zon a Europei ar putea nsemna un efort financiar prea mare pentru o firm ca Chemic SA. Un motiv major de ngrijorare i care dduse natere deja la mai multe runde de discuii ntre patronat i sindicate l constituia modul n care va fi afectat fora de munc a societii. Se cunotea deja faptul c o divizie de producie va fi nchis, gama respectiv de produse urmnd a se fabrica exclusiv n noua filial din Spania. n aceste condiii, exista o anumit reticen din partea unor salariai i chiar manageri, cu privire la extinderea produciei ntr-o alt zon a Europei. Decizia final urma s fie adoptat peste cteva luni, iar pn atunci existau o multitudine de aspecte ce trebuiau s fie rezolvate. B. Subiecte pentru analiz i dezbatere 1. Identificai elementele specifice managementului european n evoluia firmei Chemic SA. 2. Evideniai argumentele pro i contra extinderii activitii de producie a firmei prin relocalizarea n Spania a uneia dintre diviziile de producie a firmei. 3. Care dintre elementele de management european prezentate n caz considerai c s-ar putea utiliza n Romnia? 4. Schiai o abordare, pe baza creia s transferai elemente de management europen n firme romneti.

13

3.2. CORPORAIA YAMAHA I INDUSTRIA INSTRUMENTELOR MUZICALE ELECTRONICE Conf. univ. dr. Ion Popa
A. Prezentarea cazului Cnd un nou preedinte al Yamaha Corporation, Seisuke Ueshima, a privit jocul de Go, a simit c piesele sale care controlau centrul cmpului de joc erau vulnerabile de a fi nconjurate. Cu toate acestea lui Ueshima i se prea relaxant s joace Go, acest joc i-a adus aminte de poziia competitiv a Yamaha Corporation. Comisia de directori atepta n dimineaa urmtoare planul strategic al lui Ueshima pentru Yamaha, gigantul industriei instrumentelor muzicale electronice. Implicaiile acestei prezentri s-ar simi imediat n organizaie i printre deintorii de aciuni i chiar ar fi discutat n rubrica brfelor a revistei Nikki Weekly. Seisuke Ueshima, succesorul a trei generaii de conducere a familiei Kawakami, a fost considerat un outsider din cauza venirii sale de la compania sor a Yamaha, Yamaha Motor Corporation. Ueshima avea acum obiectivele de a mri performana companiei, a ntri moralul, a menine reputaia mrcii Yamaha, a menine abilitile i competenele companiei, a poziiona compania pentru schimbrile de pia i a dezvolta rapid capacitile necesare pentru a construi poziia strategic viitoare a Yamaha. Istoria Companiei n 1993, Yamaha Corporation era cel mai mare productor de instrumente muzicale din lume, deinnd jumtate din vnzrile de instrumente muzicale noi din lume. Avnd o gam mult mai diversificat de produse dect oricare dintre competitorii, Yamaha a adoptat o strategie de conglomerare dup al doilea Rzboi Mondial. n timp ce industria instrumentelor muzicale electrice a Yamaha a avut boom-ul n anii 1950-1970, profitul din aceast ramur era folosit pentru a susine alte ramuri, precum produse sportive, mod, care nregistratu pierdere. n 1993, Yamaha Corporation deinea un teren de golf, hoteluri, producea mobil, seturi de buctrie, maini pentru golf, chip-uri pentru calculatoare, televizoare, video-uri (VCR) i echipament audio ca i orice instrument muzical vndut vreo dat. Toate aceste afaceri au fost inute sub protecia companiei Nippon Gakki, mpreun cu compania sor a Yamaha Corporation, Yamaha Motor Corporation al doilea productor din lume de motociclete i scutere de zpad - i Yamaha Music Fundation (Fundatia Yamaha de Muzic), o reea de coli de muzic n care nva milioane de copii din jurul lumii. n industria instrumentelor muzicale, Yamaha Corporation a urmrit o strategie a unei game mai largi de produse, tehnologii i de arie geografic dect oricare dintre competitorii si. Spre deosebire de rivalii si, Yamha producea instrumente muzicale de toate felurile instrumente tradiionale ct i electrice i electronice, avnd o gam variat de preuri. Yamaha era att de dezvoltat nct deinea o bun parte din fiecare sector al industriei instrumentelor muzicale i era lider n majoritatea acestora. Rivalii din S.U.A. au acuzat Yamaha c ncurajeaz cantitatea mai mult dect calitatea i c vinde datorit reclamelor i nu datorit sunetului. Strategia n afaceri a Yamaha a fost dezvoltat de trei generaii ale familiei Kawakami care a prezidat Yamaha din mijlocul anilor 1930, cnd Kaichi Kawakami a salvat Yamaha de la faliment n jurul a ce fostul preedinte al Yamaha, Hiroshi Kawakami nepot al lui Kaichi Kawakami a numit pinea i untul diviziei pianurilor. Deoarece sistemul de

14

nvmnt din Japonia cerea ca fiecare elev din coala elementar s nvee s cnte la un instrument cu clape i un instrument de suflat, Japonia a oferit companieiYamaha o pia de desfacere pentru pianuri ieftine, piaa pe care Yamaha a dominat-o. Yamaha a meninut preuri sczute folosind, de cte ori posibil, tehnici de asamblare a pianelor, din care producea 238.000 anual. Yamaha a fcut toate eforturile posibile s nu sacrifice calitatea. Compania a declarat scopul su de a prinde din urma Steinway, liderul mondial recunoscut n calitatea sunetului. A ncercat s fac asta concentrndu-se asupra pianelor verticale cele folosite n coli astfel nct s captureze loialitatea viitorilor virtuoi. Yamaha folosea acelai lemn pentru construirea pianelor ca i Steinway. Yamaha a urmat ndeaproape cercetarea i dezvoltarea Steinway i a cumprat regulat piane Steinway pe care le dezasambla i cerceta. Managerii Yamaha au declarat n 1981: i urmrim intens; vrem s-i prindem din urm pe Steinway. Din experiena sa de produs piane, Yamaha a dezvoltat abilitatea de laminare i lcuire a pianelor i n marketingul i distribuirea acestora. Yamaha a aplicat aceste tehnici de producie, marketing i distribuie chitrilor i tobelor. Volumul ridicat de producie pentru a satisface cererea local a ntrit capacitatea Yamaha de a produce eficient cu costuri reduse. Yamaha a obinut poziia sa de lider n vnzrile de instrumente muzicale acaparnd piaa de instrumente ieftine pentru nceptori, apoi cucerind gama din aria preurilor medii i n cele din urma extinzndu-se pe piaa calitii de vrf. O dat cu extinderea sa, Yamaha a obinut mari resurse financiare i o marc recunoscut. Venitul anual al Yamaha s-a ridicat la 60-100 milioane $ n anii 1990, i vnzrile au depit 4 miliarde $. Aceast puternic dezvoltare economico-financiar a permis Yamaha alocarea unui buget pentru publicitate care depea vnzrile anuale a multor competitori. Yamaha Corporation Preedinte (conducator): Hiedo Eguchi Ofier ef executiv: Seisike Ueshima, preedinte Angajai: 10.775 Vnzrile mondiale ale Yamaha Corporation (sfritul anulul 31 decembrie 1991) Instrumente muzicale electronice (18%) din total Piane (16%) Instrumente muzicale convenionale excluznd pianele (13%) Mobil pentru case i sisteme de divertisment (13%) Echipament electronic i metale (11%) Altele (29%) Vnzri totale ale tuturor produselor 736 milioane $ 656 536 533 451 1.192 4.104 milioane $

Vnzrile mondiale ale Yamaha Corporation n funcie de regiuni (1991) Japonia America de Nord Europa Asia Altele 71% 10 11 5 3

15

Total

100%

Vnzrile mondiale ale Yamaha Corporation 1983 1984 1985 1986 1987 2.680 milioane $ 3.256 3.408 3.304 3.448 1988 1989 1990 1991 3.736 milioane $ 3.896 4.074 4.104

Sursa: Worldscope, 1994, adaptri din Hoovers Handbook of World Business i periodice. Yamaha a fost capabil s capitalizeze resursele financiare i cunotinele acumulate din industria instrumentelor muzicale pentru a obine drepturi de producere a instrumentelor bazate pe tehnologii electronice-muzicale, acest fapt fcnd compania s obin poziia de lider cu 30-35% din totalul pieei productoare de instrumente muzicale electronice. Yamaha a obinut aceast postur la fel cum a obinut-o i pe cea din industria instrumentelor muzicale tradiionale: ncepnd cu segmente de pia cu preuri reduse i apoi avansnd. Fora de munc de la Yamaha a crescut la 12.000 de experi electroniti. Yamaha s-a dezvoltat att de mult comparativ cu competitorii si nct a devenit insensibil la activitatea acestora. Urmnd succesul instrumentelor muzicale, Yamaha a diversificat gama de produse care cerea materiale unice i tehnici speciale precum producerea pianelor, schiurilor, rachetelor de tenis i mobil. Similar compania s-a lansat n industria de televizoare, videouri i echipament audio. Fr a deine alte capaciti dect cele productoare, Yamaha nu s-a descurcat bine cu acestea. Aa cum Hiroshi Kawakami a explicat, personalul, care era specializat n industria instrumentelor muzicale, nu a putut face fa concurenei ntr-un domeniu mai puin familiar. Diversitatea operaiunilor Yamaha a devenit greoaie deoarece diviziile independente nu au reuit s obin resurse i experien. Vnzrile pianelor i altor intrumente tradiionale ale Yamaha au sczut dup vrful atins n 1980, deoarece cererea mondial sczuse, n parte datorit economiei Japoneze slabe i a ratei sczute de natalitate. n S.U.A. vnzrile de piane au sczut datorit ratei sczute de natalitate, renunrii la programele colare pentru muzic, ratei ridicate a dobnzilor, scderii n venituri. Mai mult, aria de vnzri s-a restrns datorit competiiei preurilor din partea productorilor coreeni. Ca un rezultat al ctigurilor reduse din vnzarea pianelor, Yamaha a transferat fonduri din alte sectoare spre producrea acestora. Prea mult diversificare, o lips a scopurilor bine determinate i lipsa rezultatelor n sectoare diferite de cel al instrumentelor muzicale electronice au produs un declin n moralul angajailor i o lips de ncredere n dinastia Kawakami care a condus compania timp de mai multe generaii. Hiroshi Kawakami a prut sindicatului mai interesat de maini sport, vacane la schi i concerte dect de creterea performanelor companiei. n februarie 1992, sindicatul mpreun cu managementul a cerut ca Hiroshi Kawakami s cedeze conducerea i l-au forat pe acesta s-i elibereze locul n martie 1993. (Kawakami a fost lsat la fel ca i tatl sau nainte cu 1% din aciunile Yamaha Corporation.) Aceast schimbare dramatic a umplut Yamaha Corporation i ziarele Japoneze cu poveti pline de intrig. A fost o manifestare neobinuit de putere a sindicatelor n Japonia. Un sondaj facut n 1993 printre lucrtorii de la Yamaha a artat c cei mai muli dintre acetia nu ar recomanda prietenilor sau familiei s lucreze la Yamaha i c ar alege s lucreze la o alt companiei dac ar ncepe din nou aceasta fiind o prere negativ neobinuit printre companiile japoneze.

16

Dezvoltarea muzicii electronice Tehnologia a ajutat muzica s devin un produs popular pe piaa. ncepnd cu dezvoltrile din secolul al 19-lea a diferitelor forme de piane, productorii au oferit reproduceri ale marilor reprezentaii muzicale celor care nu au avut acces la acestea. n 1986, inventatorul american Thaddeus Cahill a nregistrat primul instrumant muzical elecronic care producea sunet prin rotaia unor roi electromecanice. n anii 1920 i 1930, mai muli compozitori i-au exprimat nemulumirea fa de instrumentele muzicale convenionale. Descoperirile tehnologice din acea perioad au permis crearea de amplificatoare i difuzoare pentru schimbarea sonoritilor. La sfritul anilor 1920 nregistrarea pe band optic, cu transformarea impulsurilor de la un microfon n imagini fotografice pe film care puteau apoi fi transmise la un alt microfon pentru a fi citite de un dizpozitiv optic, a fost dezvoltat pentru sunetul filmelor. n aceeai perioad, dezvoltarea electromagneilor au oferit posibilitatea de a introduce i menine vibraii n corzile pianului. n anii 1930 pianele electrice au nlocuit plcile de sunet ale celor tradiionale cu impulsuri electroacustice penru amplificare. Fonograful i radioul au lrgit accesul i interesul n muzic. Odat cu dezvoltare de dupa rzboi, n S.U.A. a venit i interesul pentru muzica orientat spre tineret rhythim and blues, rockabilly, rock n roll i heavy metal la fel ca i n coloanele sonore ale filmelor orientate spre familii. n Statele Unite interesul n muzic a fost determinat de radio. Ca un rezultat al posturilor locale de radio ce insuflau asculttorilor un anumit tip de stiluri i grupuri a fost o segmentare a audienei. Creterea numrului de posturi de radio i a orientrilor pe pia a acestora a adus o gam variat de stiluri muzicale. n acelai timp muzica nregistrat se dezvolta, la fel ca i cea paly-it-yourself (cnta singur). Cu toate c piaa muzicii nregistrate a crescut mai mult dect cea a muzicii play it yourself, n 1993 n S.U.A. se cheltuia mai mult pe partituri, software muzical i instrumente (3.5 miliarde $) dect se cheltuiau pe casete, compact discuri i casete video (3.2 miliarde $). Proliferarea echipamentului sereo de calitate nalt, care oferea asculttorilor mai mutle nuane ale sunetului, a fcut s creasc cererea de sunet de nalt calitate la instrumente. n anii 1950, inventatorii muzicieni Robert Moog i Donald Buchla au creat sintetizatoare, care ofereau toate proprietile sunetului ascuit, amplitudine, timbru, reverberaie, modulaie i altele pentru a fi controlate cu ajutorul variaiilor de voltaj. Asemenea instrumente produceau o mare varietate de sunete, depind cu mult instrumentele mecanice. MIDI n anii 1970 dezvoltarea sintetizatoarelor s-a facut n paralel cu cea a calculatoarelor: partea hardware era de obicei o tastatur asemantoare cu cea a pianului i chip-uri de calculator coninnd sunetele sintetizate i cu capabiliti de a controla sunetul; software-ul era sistemul de operare ce permitea manipularea i stocarea de sunete i secvente de sunet. Stocarea secvenelor de sunet a fost denumit sequancing, un proces similar, n principiu, cu stocarea sunetelor analog pe band. Un sequencer spre deosebire de un casetofon, permitea manipularea de sunete individuale digitale, permitnd corectarea unei erori cu o simpl apsare a unei taste. La fel ca i cu primele calculatoare, fiecare producator crea sistemul de operare, tastaturi diferite, fiind incompatibile cu celelelate. La nceputul anilor 1980, inventarea i standardizarea tehnologiei de sintetizare electronic a muzicii numit MIDI a introdus un mare avantaj n potenialul creator de muzic. MIDI (interfa digital a instrumentelor muzicale) a stabilit specificaii ce ofereau moduri eficiente de obinere a informaiilor n timp real, care sunete trebuie s fie generate,

17

care note s fie activate i cum trebuie s fie notele nalte. Mai important este c MIDI era o interfa digital universal care permitea sintetizatoarelor, bateriilor, sequencer-elor oricrui productor s comunice ntre ele. MIDI a permis editarea facil a muzicii i abilitatea de a schimba viteza de rulare i a sunetelor nalte n mod independent. De la lansarea sa MIDI, a fost implementat unei game largi de instrumente muzicale i echipament de calculator. Prea s cresc creativitatea consumatorilor, activnd o raz larg de aplicaii muzicale.Tendina prezis a cererii a fost ctre produse ce ofera creterea potenialului de expresivitate i configurare. Industria instrumentelor muzicale electronice (IME) Piaa IME a expoldat de la punctul zero virtual din 1983 la aproape 3 miliarde $ n 1993. Trei ptrimi din total a fost reprezentat de tastaturile electronice. Cu toate c vnzarile au oscilat n anii 1990-1992, tendina general a fost cresctoare. Cererea a fost determinat de creterile semnificative din tehnologiile noilor produse, ea stagnnd n anii n care mbuntirile au fost doar de aspect. Industria IME a avut creteri cu 10-12% mai ridicate ca cele ale altor industrii electronice, n principal deoarece a oferit produse difereniate prin proprieti pe care consumatorii nu le puteau evalua monetar, precum expresivitatea muzicala i voicing (sunetul copiat i inregistrat al instrumentelor acustice). Patente i ingineri designeri talentai au dat posibilitatea productorilor din vrf s previzioneze cum vor fi produsele competitorilor i s le menin diferite pe ale lor, care era cheia succesului n diferenierea tastaturilor. Reducerile continue de costuri ajutau de asemenea. Firmele puteau diversifica oferta printr-o gama variat de preuri, aa cum o fceau firmele care ddeau lovitura cu un produs foarte popular. Industria IME a fost influenat n mod special de Yamaha Corporation, care deinea drepturile pentru cele mai multe dintre componentele MIDI. Cu toate c rivalii au dezvoltat tehnologii i au cumpart sau au copiat tehnologiile Yamaha, avantajele tehnologicce ale Yamaha combinate cu producia vast, marketing i capacitatea de distribuire au fcut produsele Yamaha cele mai bine vndute din industrie. Patentele Yamaha au fost mult vreme cheia succesului n industrie, Yamaha aprndu-le viguros avnd litigii n curs de desfurare. Produse cunoscute precum DX-7 i Clavinova au fost mari succese, iar vnzrile de instrumente muzicale electronice i produse MIDI au crescut la aproape o treime din profitul Yamaha, fcnd astfel instrumentele elecronice cea mai profitabil afacere a Yamaha. Cu toate c unii dintre competitorii vechi precum Moog Music i ARP au ieit de pe pia, Yamaha a pstrat o parte de 30-35%.Yamaha a construit tehnologii digitale i pentru calculatoare, devenind liderul productorilor de plci de sunet pentru calculatoare, productorul celui mai rapid chip SRAM pe 16 kilobii i productorul a 0.4% din chipurile pentru calculatoare din lume. Un rezultat a fost faptul c 78% din cei care deineau una sau mai multe tastaturi electronice deineau una sau mai multe Yamaha un nivel de penetrare mai mare de mai mult de dou ori dect cel al oricrui alt competitor. Competitorii majori ai Yamaha Al doilea productor, ca mrime din lume, de instrumente muzicale n 1993 a fost Kawai Musical Instruments Manufacturing Company. Kwai a vndut piane, piane electrice, orgi electrice, instrumente muzicale electronice, calculatoare, software i lecii de muzic. The Young Chang Musical Instrument Company a fost cel mai mare productor din lume de piane acustice tradiionale n 1993. Cunoscut pentru producerea de piane de nalt

18

calitate i cu 20% mai ieftine ca cele ale competitorilor din S.U.A. i Japonia, firma coreean a primit instruire din partea Yamaha datorit unei nelegeri contractuale ntre 1967 1976. n 1993, competitorii Yamaha n industria instrumentelor muzicale electronice erau n principal japonezi. Roland, cu puin mai mult de 20% din piaa, avea o gam de instrumente MIDI aproape la fel de larg ca i Yamaha. Roland deinea un staff format din muzicieni capabili care i-au oferit probabil cel mai bun voicing din industrie. Roland dorea s se extind spre piaa amatorilor, cu toate c produsele sale erau privite ca fiind prea scumpe pentru amatori. Korg avea o parte din piaa aproape la fel de mare ca Roland i avantajul unui talent extraordinar. Dup ce a fost proprietatea Yamaha, Korg era cunoscut pentru tastaturile sale, efectele sonore sofisticate, baterii i secvene. Toate componentele Korg erau fcute special. Compania prea c pune accentul pe sintetizatoarele software care puteau fi programate n totalitate de utilizator. Competitorii lui Yamaha Kawai Musical Instruments Manufacturing Co., Ltd. Hamamatsu-shi, Shizuuoka 430, Japonia 1988 1989 1990 1991 Profit 85.628 milioane 90.515 96.603 101.440

Preedinte: Hirotaka Kawai, Angajai: 3.570 Young Chang Musical Instrument Co., Ltd. Sco-ku, Inchon, Coreea de Sud 1989 1990 1991 Profit 55.787.000 US $ 55.817.000 54.929.000

Conductor: Jae-sup Kim Preedinte: Sang-eun Nam Angajaii: 4.597 Deintor pachet majoritar: Jae-sup Kim, 17,2% Roland Corporation Suminoc-ku, Osaka 559, Japonia 1988 1989 1990 Profit 30.000 milioane 31.818 33.803 1991 1992 35.119 33.464

19

Preedinte: Ikutara Kakehashi Angajai: 695 Korg, Inc. Suginami-ku, Tokyo 168, Japonia 1992 1993 Profit 14.177 12.883 Dividente 50% 284

Preedinte: Seiki Kato Angajai: 381 Casio Computer Co., Ltd. Shinjuku-ku, Tokyo 163, Japonia 1991 1992 1993 Profit 304.826 milioane 335.228 383.423

Peavey, unul dintre productorii de vrf din S.U.A., a avut 15% din piaa EMI. Deinea relaii strnse cu distribuitorii din Statele Unite i oferea limite largi pentru distribuie. Peavey cerea ca distribuitorii s urmeze Universitatea Peavey astfel nct s neleag i s promoveze produsele Peavey. Ca recompens Peavey oferea limite de distribuie mai mari dect media. Compania nu permitea vnzarea produselor sale prin pot. Peavey deinea cteva produse puternice, printre care un instrument pentru playback i o tastatur asemntoare cu pianul (bazat pe tehnologia Yamaha). Peavey era suspectat de a avea probleme deoarece nu deinea o imagine bun printre profesioniti i era limitat n sintetizatoare software. Productorii mai mici includeau Akai, Ensoniq i EMU. Akai producea produse scumpe pentru profesioniti. Ensoniq ale crui produse apelau la muzicienii rap din America, erau competitive prin reducerea costurilor i inovaie software, dar produsele aveau probleme de calitate. EMU, cu baza n California, s-a ndreptat spre piaa profesional, avea o imagine bun i un departament puternic de marketing, promovnd produse ce aveau preuri reduse. Pericolul de noi apariii era sczut. Echilibrul ntre mrcile pieei prea ridicat, intrarea n lanul de distribuie era dificil iar experiena i creativitatea muzical erau necesare pentru a dezvolta produse. Barierele de intrare pe pia au fost ridicate pe masur ce tehnologia a avansat. Noile firme au intrat n gama produselor MIDI, dar sana lor de afirmare prea scazut. Doar Matsushita, care i-a artat interesul n piaa EMI, a avut numele i resursele pentru a reui. n 1993 competiia printre furnizorii industriei EMI era ridicat. Componenele folosite pentru producerea tastaturilor electronice erau chipurile de calculator i plasticul, sau erau facute special de productorii EMI. Distribuitorii de instrumente muzicale erau cumprtori direci de instrumente muzicale electrice. Cu toate c distribuitorii nu puteau fora productorii s modifice produsele, puteau amenina c renun la linii ntregi de producie. Aplicaiile MIDI preau a fi atins un plafon iar beneficiile aduse de inovaie erau minore. Probabilitatea ca distribuitorii

20

s-i ntreasc poziiile prea redus, deoarece distribuitorii erau un grup diversificat. Nici un distribuitor nu reprezenta o parte important din vnzri. Acelai lucru era valabil i cu clienii. n ciuda diversitii gusturilor muzicale i a aplicaiilor dorite, clienii puteau fi plasai n trei categorii. Cei ultra-profesioniti care cumprau sisteme n valoare de 10.000-250.000 $. Profesionitii locali i amatorii de la limita superioar erau interesai n instrumente ntre 300-10.000 $. Piaa pentru copii era format din produse sub 300 $. Preau a exista cteva segmente indentificabile din pia care nu fuseser servite. Cererea prea s fie uniform datorit saturaiei cu produse MIDI. Consumatorii care deineau un produs MIDI nu cumprau un nou produs deoarece gseau diferenele ntre acestea a fi minore. Cu toate cp cumparatorii nu erau sensibili la pre atunci cnd cumprau ceva cu abiliti noi, cereau preuri mai mici pentru produsele fr abiliti noi. Privire ctre viitor n ultimii cinci ani, golul dintre preurile ridicate i cele sczute ale produselor MIDI s-a miscorat. Cererea consumatorilor pentru produse cu sunet de nalt calitate programate de productori ca instrumente MIDI a crescut. Consumatorii doreau de asemenea mai mult minimizare i conservare. Consumatorii puteau acum crea cu ajutorul calculatorului semnale sonore pe care apoi s le introduc n memoria instrumentelor MIDI. Produsele au devenit mai complicate i ofereau mai multe proprieti ca inainte. Productorii ofereau un serviciu al consumatorilor mbuntit, precum livrarea rapid i informaii la numerele de telefon 800. Productorii au cutat de asemenea s creasc vnzrile cu ajutorul diferenierii, cicluri de via sczute ale produselor pentru apariia inovaiei i asocieri cu celebriti. Scopul tradiional al industriei a fost s introduci o orchestr ntr-o cutie micp, dar cu toate avansrile, scopul propus nu s-a apropiat. Condiiile pieei erau n schimbare. Cu piaa saturat de mbtrnita tehnologie MIDI, preul i limitele profitului erau n scdere. Profitul scdea i din cauza lipsei de interes a consumatorilor. Dorina consumatorilor pentru instrumente muzicale era simpl i uor de ineles puneau presiune asupra preurilor de la modelele de vrf. n acelai timp, industria muzicii electronice era la nceputul unui nou val de tehnologie. Inginerii de la Stanford au dezvoltat un hardware i un software capabil s nregistreze vibraiile fizice ale pianului i valul de aer suflat n instrumente. Experii de la Yamaha i competitorii lor au crezut c acesta va aduce o tehnologie superioar celei MIDI. Cei care au descoperit aceast tehnologie au promis s vnd drepturile mai multor companii din industria EMI, dect numai lui Yamaha. Civa dintre managerii de la Yamaha au crezut c aceasta va permite competitorilor s prind din urma Yamaha pe piaa EMI. Dac tehnologia modelrii fizice va fi liceniat liber, poziiile liderilor pe pia ar putea fi deranjate. Cealalt descoperire n industria muzicii electronice a fost plac de sunet a calculatorului, un chip sau mai multe care generau sunet. Plcile de sunet mbunteau abilitile instrumentelor muzicale, adugau sunete complexe i simularea vocii n cadrul jocurilor i transformau calculatorul personal n centrul multimedia. Piaa mondial de plci de sunet era ateptat s creasc de la 112 milioane $ n 1992 la 436 milioane $ n 1996. Piaa de plci de sunet i o varietate de aparate de divertisment vor fi acompaniate de software-uri care s le controleze. Deoarece era mai posibil ca productorii s aleag marca plcii de sunet pe care o vor folosi, aliane strategice erau ateptate s apar ntre companiile producatoare de echipament electronic-muzical i cele de jocuri video i centre multimedia. Yamaha la rscruce

21

Cu toate c Ueshima avea experiena n managementul operaiilor industriale, internaionale, afacerile Yamaha Corporation preau foarte diferite de cele ale Yamaha Motor. El s-a ntrebat ce modelare fizic i plci de sunet ar putea interesa Yamaha n viitor. S-a ntrebat de asemenea dac interesul consumatorului n instrumente simple, uor de folosit va crete n viitor. A aflat c producia muzical se mut din cteva studiouri mari n mai multe studiouri mici ale artitilor individuali. De asemenea a aflat c presiunea asupra preurilor va continua la nivele joase ca rezultat al dezvoltrii n industria calculatoarelor. Cererea consumatorilor pentru tehnologie sintetizatoare de sunet se poate schimba de la tastatur la alte forme, precum saxofonul MIDI, chitara, basul i tobele. Ueshima a studiat jocul de Go i a ncercat s-i dea seama care vor fi micrile urmtoare ale adversarilor i cum s se poziioneze astfel nct s rmna n ofensiv. Avea aceeai misiune ca manager la Yamaha. B. Subiecte pentru analiz i dezbatere 1. Prezentai elemente specifice ale managementului nipon identificate la compania Yamaha. 2. Analizai mediul concurenial al firmei.

22

3.3. MARRIOTT CORPORATION Conf. univ. dr. Ion Popa

A. Prezentarea cazului ngrijorri la Marriott Bill Marriott Jr., preedinte i director executiv al celui de al noulea lan hotelier i al treilea distribuitor de produse alimentare ca mrime din Statele Unite ale Americii, era ngrijorat. Cu toate c n ultimii 12 ani, de cnd se afla la conducerea companiei, a reuit s o dezvolte (vnzrile crescnd de aproape nou ori, ctigurile de apte ori i rentabilitatea capitalurilor proprii mai mult de dou ori), rata compus de cretere anual a fost de doar 17,3%, sub obiectivul companiei de 20% i puin n comparaie cu cele 20,5% din ultimii 15 ani. Mai mult, principala surs de cretere a companiei, hotelurile, preau c se confrunt cu un declin al ratei de cretere. Conform lui Fred Malek, vicepreedinte executiv al Grupului Hotelier Marriott, Noi nu putem menine rata de cretere la 20%. noi prevedem o rat compus de cretere de 1617% pentru urmtorii trei ani, dar dup 1986 pieele vor fi complet satisfcute i rata noastr de cretere ar putea cobor la 1012%. Bill Marriott era presat de ctre Tom Curren, vicepreedintele pentru planificare, s se extind dincolo de hoteluri cu servicii complete pentru prima dat. Era clar pentru Marriott c o schimbare era necesar: Am vzut lanuri hoteliere care au adoptat o strategie non cretere n afacerea hotelier, i au dat faliment. Motivul este acela c o persoan bun, dup ce a fost n aceeai afacere pentru cinci anincepe s caute altceva. i atunci ghemul nclcit se desclcete. Pierzi toi parteneriiapoi proprietile ncep s se deterioreze, serviciile ncep s se duc i ncepi s pierzi bani. Don Washburn, vicepreedintele pentru planificare hotelier i cel mai nou membru al echipei manageriale a companiei, era de asemenea ngrijorat; ui i-a fost ncredinat de ctre Bill Marriott sarcina de a ntocmi un plan detaliat de implementare pentru un nou lan de hoteluri bugetare Marriott care s poat genera o cretere viitoare substanial a companiei. Era limpede pentru Washburn c dei Bill Marriott era n favoarea unui astfel de lan, el era nc sceptic n ceea ce privete executarea lui i dorea ca proiectul s mearg mai repede. Ali manageri nu erau doar sceptici; ei se opuneau noului concept. Istoricul companiei n 1927 John Willard (Bill) Marriott a deschis un mic chioc cu bere n Washington, D.C. Un deceniu mai trziu, dup ce a deschis cel de-al optulea chioc, care acum se numea Hot Shoppes, s-a extins n serviciile de catering pentru liniile aeriene. La nceputul anilor 50 a construit primul su hotel i a fcut compania public. John Willard (Bill) Marriott s-a nscut n Marriott Settlement lng Ogden, Utah, pe 17 septembrie 1900. Fiul unui cresctor de oi, el era mormon de a treia generaie, al crui bunic s-a mutat n Utah n 1854 cu cel de al doilea val de mormoni. La vrsta de 19 ani, J.W. Marriott, ncurajat de ctre biserica sa, a plecat pentru doi ani ca s predice evanghelia mormonilor. Tatl su a vndut maina familiei iar mama lui ceasul i lanul de aur pentru a finana misiunea fiului lor n New England. Dup ce i-a ncheiat misiunea n alt stat, s-a ntors acas trecnd prin Washington D.C. Acas a aflat c criza postbelic a preului animalelor l-a forat pe tatl su s se mprumute 50.000 de dolari de la Ogden State Bank. J.W. a ajuns repede la concluzia c viaa 23

lui era altundeva i c biletul su de ieire era educaia. Faptul c nu a terminat liceul nu l-a mpiedicat; el a convins un administrator de la recent nfiinatul Weber State Junior College din Ogden s l nmatriculeze i s recupereze creditele din liceu, muncind n acelai timp pentru a-i plti taxele colare. n 1923 J.W. a fost membru al primei promoii care a absolvit. Toamna urmtoare s-a nscris la Universitatea Utah, unde a ntlnit-o pe Alice (Allie) Sheets. Ei s-au logodit n 1926, chiar nainte ca J.W. s absolve. Dup absolvire J.W. s-a ntors la Weber College pentru a preda Limba Englez i teologie i pentru a ajuta la strngerea de fonduri. El a fost intrigat de o nou butur rcoritoare care se vindea la standuri n Salt Lake City - A&W Root Beer. Dup ce a aflat c francizele erau disponibile i c unii vnztori fceau destui bani n lunile de var ct s le ajung pentru restul anului, el a mprumutat 1500 de dolari i a investit 1000 de dolari din economii n francize pentru Baltimore, Richmond i Washington, D.C. n 1927, chiar nainte ca Allie s absolve i nainte de nunta lor, J.W. s-a ntors la Washington pentru a deschide un mic stand de root beer pe 14th Street, N.W. Acordul de franciz cu A&W interzicea vnzarea altor produse dect A&W Root Beer, dar, dndu-i seama c iarna oamenii i vor pierde interesul n buturile rcoritoare, J.W. a obinut o schimbare n acordul de franciz prin care putea s vnd mncare. Inspirndu-se din trecutul ei din vest, Allie gtea chili, sandviuri cu grtar picant i hot dog n apartamentul lor iar J.W. servea clienii ntr-o unitate cu cteva mese. La sugestia unui client, standul a fost denumit Hot Shoppe - un nume att de ru c e bun dup cum spunea Allie. Dup succesul primului Hot Shoppe, J.W. a mai deschis unul pe Ninth Street, N.W. Apoi, pentru al treilea Hot Shoppe el a cutat o locaie care s permit multe locuri de parcare, pentru c el a decis s foloseasc o nou invenie - o tav care se ataeaz de gemurile deschise ale mainii - pentru a introduce primul restaurant drive-in la est de rul Mississippi. Cu un meniu mbogit care includea salate i sandviuri cu unc aromate cu sosul propriu al lui Allie, al treilea Hot Shoppe, inaugurat n 1929, a servit ca model pentru urmtoarele. Sandviurile se vindeau pentru 15 ceni, hot dog-urile pentru 10 ceni, iar buturile pentru 5 ceni. Pn la crahul pieei bursiere, familia Marriott vindea 1400 de dolari n mncare i buturi n fiecare zi la cele trei uniti. Pe msur ce lanul se mrea prin anii 1930, J.W. i Allie au continuat s viziteze fiecare restaurant n fiecare zi - stabilind meniurile, discutnd cu clienii i chiar controlnd tomberoanele. Dup al cincilea stand, J.W. a nceput s foloseasc producia n serie i sistemele de aprovizionare. n 1937 a fost construit cel de al optulea Hot Shoppe lng vechiul aeroport Hoover din Washington. Nu numai c oamenii se opreau, mncau n main i urmreau avioanele cum decolau i aterizau, dar managerul a observat cum cltorii n drumul lor spre aeroport se opreau, cumprau mncare la pachet, i o luau n avion cu ei (serviciile de zbor erau, n cel mai bun caz, primitive la acea dat). Astfel c magazinele Hot Shoppe au nceput s vnd pachete cu mncare pentru cei care cltoreau cu avionul, mpreun cu termosuri mari cu lapte i cafea. Curnd J.W. a convins Eastern Air Lines s cumpere pungile cu mncare Marriott pentru pasagerii ei. Pe msur ce Hot Shoppe se extindea geografic, tot aa se extindeau i serviciile de catering din avioane, i curnd compania deservea aeroporturile Newark i Chicago. J.W. a deschis primul bufet cu autoservire n 1942 i n curnd avea Marina Militar a SUA ca client. Hot Shoppe numrul opt era situat ntre dou autostrzi foarte aglomerate i la circa o jumtate de mil de National Airport. Dup ce a rezistat cu succes presiunii a dou agenii guvernamentale pentru a vinde terenul n schimbul unuia n apropiere de podul de pe 14 th Street, n 1950 J.W. a achiziionat cei opt acri adiaceni pentru 60.000 de dolari pe acru. Locul furniza locaia perfect pentru cel mai nou proiect al su: un motel de 7 milioane de dolari

24

care, dup cum spunea J.W., urma s fie expresia logic a preocuprii tradiionale a Hot Shoppe pentru familia american pe roi. Considerat supraproporionat la acea vreme, unitatea de 370 de camere era cel mai mare motel din lume i cuprindea, un Hot Shoppe, piscin, televizor n fiecare camer, paturi mari, izolare fonic, covoare din perete n perete i baby-siter la dispoziie. Allie a ales decorul camerelor rou cu auriu, familia a pus tablouri pe perei iar Bill Jr., tocmai ntors din Marin, a supravegheat ultimele luni de construcie i marea deschidere cu fiica Debbie tind panglica galben. La nceputul anilor 1950, J.W., vznd creterea altor companii din acest domeniu care au devenit publice, a vndut 229.880 de aciuni ale Hot Shoppes Inc. publicului (pentru 10,25 dolari pe aciune) i 18.000 de aciuni angajailor (cu 7,54 dolari pe aciune). Familia a pstrat controlul asupra a circa dou treimi din cele 704.800 de aciuni ale companiei. Succesul primului hotel l-a determinat pe J.W. Marriott s construiasc i alte proprieti, iar dup 1958 a fost nfiinat diviziunea hotelier, cu J. Willard Jr. (Bill Jr.) ca vicepreedinte. Conform lui J.W., Cred c suntem oportuniti ntr-un fel. Nu am avut niciodat visuri mree despre ceea ce urma s fac. Dar ceea ce fceam vroiam s o fac cu succes. Cnd am realizat succesul am vrut s trec la altceva. n 1960, spre spaima multor mormoni tradiionali, Marriott Philadelphia s-a deschis cu primul cocteil de canapea al companiei. Aa cum J.W. a explicat conductorilor bisericii, Dac vreau s rmn n afacerile hoteliere, trebuie s vnd buturi alcoolice. Pn n 1964 ns J.W. Marriott a fost ngrijorat. dei el administra 45 de localuri Hot Shoppe, patru hoteluri i serviciile de catering pe liniile aeriene, el avea unele probleme de sntate iar compania prea a fi un cal scpat de sub control. De exemplu, n 1964, 17 noi localuri alimentare s-au deschis (trei bufeturi cu autoservire, trei restaurante, ase localuri pe aleile parcurilor i cinci bufeturi n instituii); Bill Jr. construia al cincilea hotel (o unitate cu 500 de camere n Atlanta), era pe cale s nceap construirea unui alt hotel n New Jersey, se fceau primele lucrri n Boston i mai avea trei n stadiul de proiect. n opinia lui J.W. compania se ngropa n datorii precum un juctor de zaruri care nu reuete niciodat i de vin erau hotelurile lui Bill Jr. J.W. Marriott spunea: Le-am spus fiilor mei c aceasta este o afacere complex i c mai bine ar fi ageni de burs sau altceva. n ciuda reinerilor sale, n ultima parte a anului 1964 el a decis c a venit vremea unei schimbri. La o ceremonie de anunare n noiembrie el l-a numit pe Bill Jr. preedinte al companiei. n acelai an, n timp ce se gndea n privina deciziei, el i-a scris lui Bill Jr. o schi a filosofiei manageriale a lui (Caseta 1). J. Willard Marriott Jr. Conform unui articol din Management Review din 1985: Cnd Bill Marriott vorbete, atitudinea sa este deschis i cald, vocea tnr i plin de via. Vocabularul su este mpestriat cu Doamne Dumnezeule, tres i desigur. El crede n Dumnezeu, ar i familie, i crede c un manager trebuie s aib un caracter bun. ntr-un interviu de o or a folosit cuvntul distracie de ase orii de fiecare dat cuvntul a fost folosit n legtur cu conducerea afacerii sale. Copil fiind, Bill, mpreun cu fratele su mai mic, Dick, l nsoea des pe tatl su n cltoriile de afaceri. Imediat ce au fost destul de mari ca s poat avea permis de munc, ei au nceput s lucreze la companie la jumtate de norm Pe perioada colegiului Bill ncepea dimineile la ora 4:00 la Salt Lake Hot Shoppe cu buctarul pentru micul dejun. El avea grij de grtar, de congelator i de salat.

25

Caseta 1 Scrisoare de la J.W. Marriott ctre J.W. Marriott Jr. 20 ianuarie 1964 Drag Bill: Sunt foarte mndru de tine. Anii de pregtire, munc i studiu au dat rezultate. Un lider trebuie s aib caracter, s fie un exemplu. Aceasta are cea mai mare influen. Din acest punct de vedere eti admirabil. Nu te-ai crezut diferit darorit faptului c eti fiul meu. Ai rmas umil. Ai dovedit c poi s conduci oamenii i s i determini s lucreze pentru tine. Ai fcut un profit - ideile tale. Manifeti mult rbdare i nelegere cu oamenii, mult maturitate. Nu des un tat are un fiu care s ncale pantofii tatlui i s-i poarte pe baza propriilor sale realizri i abiliti. S fii managerul unei afaceri de care probabil c 30.000 de oameni depind pentru existen este o responsabilitate nfricotoare, dar am cea mai mare ncredere c tu vei construi o echip care s asigure succesul continuu al unei afaceri care s-a nscut prin ani de trud i devotament ai multor oameni minunai. Am scris cteva indicaii - toate din propria mea experien i unele pe care a fi vrut s le fi urmat mai ndeaproape. Cu dragoste i cele mai bune urri. Al tu sincer, (semnat) Tata Cele 15 indicaii ale lui Bill: 1. 2. 3. Menine-te n form fizic, puternic mental i spiritual. Apr-te de obiceiurile tale - cele rele te vor distruge. Roag-te pentru fiecare problem dificil.

4. Studiaz i urmrete principiile managementului profesional. Aplic-le logic i practic n organizaia ta. 5. Oamenii sunt pe primul loc - dezvoltarea lor, loialitatea, interesul lor, spiritul de echip. Dezvolt manageri n fiecare domeniu. Aceasta este prima ta responsabilitate. 6. ele. Decizii: oamenii cresc lund decizii i asumndu-i responsabilitatea pentru a. Stabilete cu exactitate pentru care decizii este responsabil fiecare manager i care decizii i aparin. b. S ai toate faptele i sfaturile necesare - apoi decide i urmeaz-le. 7. Critici: Nu critica oamenii dar f o evaluare corect a competenelor lor mpreun cu supraveghetorii lor (sau cu cineva care a fost desemnat pentru aceasta). ine minte, tot ce spui despre cineva s-ar putea (i de obicei se ntmpl) s aud i ei. Exist puine secrete. 8. Vezi ceea ce e bun n oameni i ncearc s dezvoli acele caliti.

26

9. Ineficiena: Dac nu poate fi nvins i un angajat este evident incapabil pentru o munc, gsete o munc pe care o poate face sau concediaz-l acum. Nu atepta. 10. Programeaz-i timpul a. b. c. Conversaii scurte - la obiect. F ca fiecare minut al unei munci s conteze. Muncete mai puine ore - unii dintre noi irosim jumtate din timpul nostru.

11. Deleag ori de cte ori este necesar. 12. Detalii: a. b. c. Las-i personalul s aib grij de el nsui. Economisete-i energia pentru planificare, gndire, muncind cu efii de departament, promovnd noi idei. Nu face nimic din ce poate face altcineva pentru tine. a. Ideile in n via afacerea. b. Cunoate ceea ce competitorii fac i planific. c. ncurajeaz managerii s se gndeasc la ci mai bune i s fac sugestii despre orice ar putea mbuntii afacerea. d. Cheltuie timp i bani pentru cercetare i dezvoltare. 14. Nu ncerca s faci treaba unui angajat pentru el - sftuiete i sugereaz. 15. Gndete obiectiv i pstreaz simul umorului. F afacerea distractiv pentru tine i pentru ceilali. n colegiu Bill avea toate avantajele pe care le are fiul cel mai mare al unui multimilionar. Totui, fostul Eagle Scout se mbrca simplu, avea numai note mari, i a absolvit coala de afaceri de la Universitatea Utah i Navy ROTC cu toate onorurile. Singura slbiciune a sa era Jaguarul rou ca focul cu care gonea prin campus. Conform lui Bill, Cnd creti ntr-o familie religioas, trebuie s fii un om cu caracter i cu standarde bune ca s fii acceptat. Dup ce a fost n Marin, Bill Jr. s-a cstorit cu iubita lui din colegiu i s-a alturat Marriott Corporation n 1956. i-a petrecut primele ase luni n Divizia Restaurante dar a fost curnd transferat la Relaii Publice. Mai trziu, n acel an el a nceput s coordoneze ultimele etape ale construirii primului hotel al companiei - The Twin Bridges. Pn n 1958 Bill conducea nou nfiinata divizie hotelier, iar peste un an a fost numit preedinte al Hot Shoppe. Dei creterea nu a fost att de rapid pe ct vroia el, ntr-un an Bill a mai deschis trei hoteluri: Am simit c firma trebuie s creasc i c pentru aceasta trebuie s avem mai multe uniti hoteliere. Hotelurile sunt o ncercare mai mare dect restaurantele. Ele genereaz profituri mai mari. Bill a finanat creterea prin surse mprumutate. Dup cum spunea tatl meu, el datora 2000 de dolari cnd a venit pentru prima dat n Washington n 1927; acum datoreaz 20 de milioane de dolari, i asta, spune el, este un progres!

13. Idei i competiie:

27

n 1964, la vrsta de 34 de ani, Bill a fost numit vicepreedinte executiv al companiei i mai trziu n acel an a fost ales preedinte. n 1967 numele companiei a fost schimbat n Marriott Corporation iar peste un an a fost listat la New York Stock Exchange. n 1972 Bill a fost oficial desemnat director executiv. Dup ce a preluat controlul companiei, Bill a realizat c creterea rapid prin care trecea compania necesita o expertiz managerial pe care compania nu o avea. A trebuit s concediez 2030 de oameni. Tatl meu nu ar fi putut niciodat s fac ce am fcut eu. Unii dintre cei concediai erau rude i vechi prieteni de familie ai tatlui. El i-a despgubit cu generozitate pe cei mai muli dintre ei i le-a permis multora s se pensioneze. Prietenii spuneau c chinurile l-au fcut bolnav psihic. El s-a micat repede pentru a aduce management profesional. n 1975, cnd ctigurile pe aciune au nregistrat o uoar scdere, Bill a decis c erau prea multe bunuri neproductive i o lips de specialiti financiari i de marketing n companie. El a angajat noi manageri care puteau s nceap s scape de afacerile neproductive i s se concentreze asupra expansiunii mai rapide a hotelurilor. Cnd recesiunea din 19791980 a condus la micorarea preului aciunilor sub 25 de dolari pe aciune, managementul a cheltuit 259 de milioane de dolari pentru a rscumpra o treime din aciuni. Sub conducerea lui Bill Marriott Jr. compania a crescut prin expansiunea exploatrilor hoteliere i prin achiziia de restaurante i afaceri legate de cltorii: 19651970: Francize Big Boy i Roy Rogers i o agenie de turism (vndut ulterior). 19701975: navele de croazier Sun-Line, parcurile tematice Great America (vndute ulterior) i magazinele de ngheat Farrells (vndute ulterior). 19751984: restaurantele din aeroporturi ale Host International i restaurantele fast-food Ginos pentru a le transforma n uniti Roy Rogers. Pn n 1984, Bill Jr. era preedinte i director executiv al celei mai mari firme private din zona Washington (20.000 de angajai) i una dintre cele mai mari din Statele Unite ale Americii. Cele 1,1 milioane de aciuni Marriott l-au fcut un om foarte bogat, dar conform lui Bill nu banii au fost cei care l-au satisfcut; Ajungi la un punct unde nu mai este tocmai aa. Atunci cei mai muli oameni de afaceri se implic pentru mndria realizrilor i pentru succesul n ceea ce fac. Este distractiv s faci lucrurile pn la capt. Cheia este s continui s o faci. Tot el adaug, Dac nu generezi bucurie, nu generezi mare lucru. Conform Business Week, Bill a fost un dependent de munc care petrecea regulat 7080 de ore pe sptmn muncind, jumtate dintre ele pe drum. Se estimeaz c a cltorit 200.000 de mile pe an cu afaceri, vizitnd 100 de hoteluri i 25 de buctrii aeriene i mncnd la restaurantele companiei de 5 ori pe sptmn. n 1982 a petrecut 180 de zile pe drum. Bill spunea c practica managementul prin micare (Caseta 2): Caseta 2 Asta nu este original, dar este ceea ce fac. Poi verifica i aprecia cum merg lucrurile cu adevrat dac eti la faa locului. Poi s simi starea de spirit a oamenilor, dac sunt motivai i ngrijii; poi vedea dac un local se epuizeaz. Nu vezi aceste lucruri dac stai n spatele biroului tu. Am un birou drgu. Ar fi mult mai amuzant s stau n scaunul din birou i s citesc rapoarte i s vorbesc din cnd n cnd la telefon i s m gndesc la mari

28

idei strategice dect s zbor 200.000 de mile n fiecare an pentru a vizita un alt hotel, sau o buctrie aerian sau un client. Am aflat c managerii de succes din hotelurile noastre stau n afara birourilor. Ei verific camerele, verific mncarea i serviciile din restaurante, toarn cafea la micul dejun n sala de mese, ureaz bun venit clienilor cnd se cazeaz i la revedere cnd pleac. Ei se plimb pe proprietate, ascultnd oaspeii i angajaii, cutnd a rezolva problemele. Conform The Washingtonian, cnd cltorete, Bill ntreab oaspeii unui hotel ce cred ei, ce le place i ce nu le place. El se altur unui strin la micul dejun pentru a verifica serviciul. El ntreab o nsoitoare de zbor despre mncarea care este serviti de asemenea cere opinia pasagerului de lng el. Este rapid n a sugera schimbri. La o vizit la Long Wharf Marriott din Boston el a considerat c mocheta din hol arat murdar, i a ordonat s se nlocuiasc cu o culoare mai nchis. Hotelul Newport Beach cumprase 50 de vase din lut i le-a umplut cu flori; Bill a considerat c ele artau att de bine nct a ordonat plantatoare similare pentru toate hotelurile Marriott din California. Deseori el controleaz hotelurile sale la ore ciudate: la miezul nopii n buctrie, de pild, la 5 dimineaa la spltorie. Cnd ncerci s anticipezi ce va gsi, vei deveni un manager mai bun spune John Dixon, manager general al noului hotel al lui J.W. Marriott de aici. La o vizit recent, domnul Marriott a gsit multe. La cteva secunde dup ce a intrat n holul n stil de atrium, ochii i s-au aintit spre un pilon din marmur roz. ntr-o vizit la hotel cu cteva sptmni nainte, domnul Marriott a observat o poriune neceruit de circa un centimetru n jurul bazei pilonului. Observ c ai rezolvat problema. Arat bine i-a spus aprobator domnului Dixon. Cteva minute mai trziu, domnul Marriott era n buctrie. Artnd ca un om care fugea de birou, el a salutat circa o duzin de angajai scuturndu-le puternic mna, cu un zmbet larg i Salut, ce mai facei?. El s-a adresat ctorva angajai mai vechi pe numele lor iar pe unii i-a mbriat. nainte ca turul de dou ore s se ncheie, domnul Marriott s-a uitat la recepie, la spltorie (bine, fr ncreituri), docul de ncrcare, i a controlat circa o jumtate de duzin de camere i apartamente. La cantina angajailor a mers prin camer dnd mna cu cel puin 50 de angajai. De fapt, domnul Marriott este att de implicat n fiecare detaliu al afacerii sale, nct el alege culoarea covoarelor din holurile hotelurilor... Domnul Marriott crede c implicarea sa a dat companiei un avantaj. Marginea n aceast afacere este poporul spune el. ncerc s le comunic c mi pas i c rolul pe care ei l au n organizaie este unul extrem de important.

n principiu Bill credea c munca este necesar. Aceasta era atitudinea din jurul meu atunci cnd creteam. Tatl meu a muncit mult. Mama a muncit mult. Se ateptau

29

s am totul. Ca atunci cnd eram la coal i eram ntrebat de ce. (Pentru mai multe informaii despre unele din interesele lui Bill Marriott vezi Caseta 3). Caseta 3 Alte interese ale lui Bill Marriott Jr. Bill acord circa 15 -20 de ore pe sptmn (seri, smbete, duminici) ca i 10% din veniturile brute bisericii sale. Nu numai c familia sa a ajutat la construirea templului mormonilor din Washington, Bill, fost episcop, era preedintele prii din Washington, echivalentul eparhiei, i supraveghea bunstarea spiritual a 350,000 de mormoni: Nu tiu ct de multe tii despre biserica noastr, dar ea este n esen o aezare bisericeasc. Nu avem un preot pltit, astfel c ne pun pe toi la treab. M-au fcut episcop acum 12 ani. Eram ntradevr preotul parohiei. Aveam 750 de membri n protecie: aveam muli oameni necstorii, aveam spanioli i aveam familii americane. Aveam tot felul de oameni de care s am grij. Am petrecut 30 de ore pe sptmn ascultnd probleme maritale, probleme ale tinerilor, ale tatlui, ale mamei, ale prinilor. i cred c au fcut mai mult pentru a m forma ca director dect orice alt experien pe care am avut-o, pentru c am fost pus n poziia de a m ocupa de vieile oamenilor, de aspiraiile, speranele, regretele i temerile lor. Am oficiat nmormntri; am oficiat cstorii. Am fcut tot ceea ce preotul parohiei face n alte biserici. i astfel am nvat despre importana de a fi aproape de oameni, de a avea grij de oameni, de a nva s asculi oamenii, i de a nva s-i ajui s-i rezolve problemele. n multe din edinele mele de consiliere, am observat c dac ascultam ei i rezolvau singuri problemele. Am nvat s ascult mai bine i s am mai mult compasiune. Am nvat s m descurc cu oamenii a cror via nu a fost la fel de norocoas ca a mea. Am nvat s m descurc cu compasiunea. Mi-a dat nelegere. Cred c oamenii mei simt c sunt un asculttor destul de bun. O s ascult ce spun ei. Dar sunt dispus s iau decizii. Articolul din Washingtonian a legat motenirea religioas a lui Bill Jr. cu viaa i filosofia lui: El crede n doctrina mormonilor - dumnezeu triete pe o planet i are o nevast - i urmeaz scripturile bisericii: fr butur, igri sau cafein. Adevrurile sale sunt dumnezeu, ara, munca grea i tria de caracter.... Bill Jr. spune c concepia mormonilor despre familie l-au fcut un director mai bun. n multe feluri, corporaia Marriott este o extensie a familiei Marriott. Bill Jr. spune c etica mormonilor cu privire la munca grea a devenit etica companiei. Noi ncercm s insuflm angajailor notri etica mormonilor explic fratele su, Dick. Dar noi nu predicm doctrina mormonilor aici. Noi doar avem o etic de munc de bun cretin. El este un familist. El ncearc s ajung la meciurile de fotbal ale fiului su cel mai mic din fiecare smbt. i petrece timpul liber mpreun cu soia i copii; nu rateaz niciodat cina de duminic, iar tot clanul Marriott se ntlnete de Ziua Mamei, de Ziua Tatlui, de Crciun i de Pate. El are gusturi simple. El triete ntr-o mic cas colonial cu dou etaje n Chevy Chase. i cumpr costumele de la Joseph Bank. Pasiunea sa este viteza: pe perioada colegiului el conducea un Jaguar; mai trziu se plimba cu un Lamborghini; acum este mndrul proprietar al unui Jaguar sedan. De asemenea i place s se ntreac i cu brcile cu motor. Pe perioada verii din 1983, dei planul fusese respins de ctre consiliu, Bill s-a ntrecut pe rul Mississippi ntr-o ncercare de a stabili un nou record la cursa de 673 de mile:

30

Era ca i cum ai fi ntr-un dulap ntunecat cu o lumin slab n fa provenind de la balize. Deci noaptea pentru circa dou ore era un risc. Nu tii dac o s loveti o barc; nu tii dac o s naufragiezi; nu tii dac o s loveti un butean mare. Totui, el o descrie ca fiind Mai amuzant dect orice altceva ce am fcut n ani de zile. M gndeam cnd conduceam barca aceea, Nu numai c fac ceea ce mi place, dar ncerc s i obin ceva. M ndrept ctre un obiectiv. Nu am ieit la o plimbare de plcere. M ndrept de la punctul A ctre punctul B ntr-o ncercare de a ajunge acolo mai rapid de ct oricine altcineva nainte. O alt caracteristic a stilului managerial al lui Bill Marriott a fost descris de unul din managerii si: Este probabil unul din cei mai mari asculttori ai lumii. i transmite c ai ntreaga lui atenie. Poate face fa unei mari diversiti. Tolereaz diversitatea spiritual de opinii n timpul edinelor; nu le reprim. Prin urmare, cele mai multe decizii sunt luate dup ce sunt discutate. Odat erau dou opinii despre o problem. Dup 30 de minute de dezbateri, nimeni nu-i schimba prerea iar cineva a remarcat pentru asta avem un director executiv. Bill a spus ce naiba i a luat decizia. Dar acesta nu este modul obinuit de a lua decizii la Marriott. Bill prefer s se ajung la un consens n urma unui dialog. Un alt director a spus despre conducerea lui: El nu conduce un holding financiar. Conducerea sa poate atrage persoane importante lng el. El poate crea un climat unde exist nenelegeri sntoase. i-a asigurat conducerea att de bine nct nu sunt multe persoane care s poat fi preedinte anul viitor. El asigur o atmosfer stabil ce permite oamenilor s-i foloseasc puterile. El -i folosete consilierii foarte bine. Unul dintre consilierii lui este tatl su. Dei Bill i recunoate meritul pentru nfiinarea companiei, pentru c a fcut-o s mearg i pentru c a stabilit o cultur el a remarcat odat: S munceti pentru tatl tu este foarte dificil. Spui lucruri tatlui tu pe care nu le-ai spune niciodat efului tu, iar el i spune lucruri pe care nu le-ar spune niciodat subordonailor si. Oricnd era o decizie grea, el [tatl su] mi spunea tot ce era n neregul cu ea icrede-m, erau multe lucruri n neregul. Dar dac insistam s o iau nu m oprea, pentru c decizia era a mea i tiam c ar fi bine s o fac s mearg. De asemenea tiam c dac urma s o fac s mearg ar fi mai bine s anticipez problemele nainte ca ele s apar. Trebuia s fiu sigur, pe ct de mult posibil, c lumina de la captul tunelului era acea raz de speran pe care o cutm cu toii atunci cnd lum decizii, i nu Santa e Sper Chef. Dac am avut succes n afaceri, este pentru c am avut un profesor care era dispus s m lase s fac greeli pentru ca apoi s tiu ce s fac ca s le repar. ...Cred c de aceea ncerc din greu s nu resping recomandrile celor care lucreaz pentru mine. n 1984, la vrsta de 83 de ani, ca preedinte al Consiliului de Administraie, J.W. Marriott tot mai avea un rol activ n afacere, discutnd cu fiul su aproape zilnic i studiind memoriile i rapoartele de costuri. El i soia lui, de asemenea membru al Consiliului, deineau 862,412 respectiv 939,431 aciuni Marriott. El a remarcat odat, Oamenii spun Nu ai fost niciodat mulumit?. Nu am fost niciodat mulumit. Vd acum lucruri care nu au fost niciodat bune.

31

Practici manageriale Unul din secretele succesului lui Marriott, credea el, l-au constituit angajaii si motivarea, pregtirea i grija pentru ei. Bill Sr. explica: Dac directorii ti se poart bine cu oamenii i sunt sincer interesai de problemele lor, atunci vei avea succes. Trebuie s ne intereseze oamenii, toi oamenii. Cred c succesul companiei noastre chiar de la nceput s-a datorat faptului c am fost interesai de oamenii notri. Cnd aveam doar cteva restaurante, cei care lucrau pentru noi erau considerai ca i membri ai familiei noastre. Dac se mbolnveau ne duceam s-i vedem. Dac aveau probleme, ncercam s-i ajutm s le rezolve, iar ei, la rndul lor, ne ofereau loialitatea i cldura pe care banii nu le puteau cumpra... cei care lucreaz pentru noi trebuie s ne plac. Dac te plac i te respect, atunci vor face aproape orice pentru tine. Vor avea grij de clieni cum se cuvine, i un spirit de prietenie va domni n ntreaga ta organizaie. i ce lucru minunat este aceast armonie. Compania s-a descentralizat n ceea ce privete recrutarea i pregtirea personalului, fiecare diviziune, hotel sau restaurant, angajndu-i propriul personal. Colegiul de recrutare era coordonat la nivel central (Bill Jr. alturndu-i), dar fiecare diviziune i recruta aproximativ 40 de colegii i apte programe MBA. n timpul acestui efort de recrutare Bill Jr. dorea ca personalul de recrutare s caute anumite caliti - abiliti de comunicare (Unii dintre cei mai inteligeni adesea nu au abiliti de comunicare), motivaie nalt i dorin de sacrificiu: M-a preocupat faptul c colile noastre de afaceri din toat ara nu pregtesc oameni de afaceri. A merge la colegii i universiti de afaceri pentru a ncerca s vorbesc i s recrutez absolveni. Cei cu care am vorbit preau dornici s devin asisteni administrativi, analist financiar, trezorieri. I-am ntrebat, Vrei s nvei s gteti? Vrei s lucrezi la buctrie? Vrei s cari bagaje, s-i cazezi pe oameni la recepie? Ai vrea s nvei meseria? Iar rspunsul era aproape ntotdeauna, Nu, de ce a face asta cnd pot s lucrez la elaborarea strategiei unor corporaii sau s fac tranzacii financiare mari? i le-am spus c nedorind s nvei lucrurile de baz ale afacerii, ei nu i dezvoltau o baz solid de cunotine i deprinderi care s i ajute s promoveze ntr-o poziie de senior manager, ceea ce ei vroiau s fac de fapt. Nu-i ddeau seama c pentru a fi viitori manageri adevrai, ei trebuie s nvee s se descurce n domeniul lor particular de activitate. De asemenea nu am putut s-i conving c de fapt managerul propriu-zis reuete pentru c are cunotinele i deprinderile ce i dau ncredere n sine pentru a fi ef. Ei credeau c oamenii care lucreaz pentru ei i vor respecta i vor lucra pentru ei chiar dac nu neleg afacerea. El credea de asemenea c managerii performani i las pe oameni s ncerce lucruri noi i totui i fac responsabili: Nu greeala este cea care m ngrijoreaz, m supr aproape la fel de mult ca i refuzul unora de a ncerca i de a face lucrurile s mearg pentru c eu cred c trebuie s ncercm mereu i s nu ne dm niciodat btui pn cnd nu avem succes. Trebuie s vrem s ne asumm nite riscuri. Cel care a nimerit-o din prima a ieit pe primul loc. Mi se pare un lucru de bun sim. Cnd renuni la dreptate i responsabiliti, sindicatul preia conducerea datorit nendeplinirii datoriilor.... ntr-o o mulime de companii exist o atitudine foarte ostil. S recunoatem acest lucru. Sunt persoane crora le place s concedieze oameni. Poate c unii manageri nu tiu asta, dar au creat o atitudine de team. O pot numi atitudine orientat spre productivitate dar dac personalului i este fric de ei i se brfesc, nu este bine. Dei criteriile de motivare au fost stabilite pentru corporaie ca ntreg, fiecare diviziune putea s ajusteze nivelele de motivare pentru a rmne competitive pe pieele respective. 32

n parte datorit unor experiene negative avute cu angajarea oamenilor din afar, Marriott s-a axat pe promovarea intern i pe training. De exemplu, s-a estimat c 30% din managerii de la Marriott au nceput ca angajai cu ora. Mai mult, compania a cheltuit 20 de milioane anual pe training. Articolul din Washingtonian nota: Poate cea mai important parte a programului de pregtire o reprezint atitudinea. Este dificil s nvei un angajat s se poarte frumos, dar Marriott ncearc cu 12 reguli, tiprite n fiecare manual de job: (1) Ascult plngerile oaspetelui. (2) Gsete adevrata problem. (3) Gsete soluii alternative. (4) Acioneaz imediat i la vedere. (5) Nu promite niciodat ceea ce nu poi oferi. (6) Trimite ceea ce depete sarcinile tale altei persoane. (7) Caut ceva (ct de neimportant ar fi) n afirmaiile oaspetelui cu care poi fi de acord. (8) Ofer-i oaspetelui ntreaga ta atenie. (9) Zmbete i poart-te frumos. (10) Iniiaz conversaia. (11) Prezint-te. (12) Urmrete toate plngerile oaspeilor pentru a asigura satisfacia. Noii manageri i directori executivi de la Marriott au petrecut opt luni n domeniu. Bill Jr. a explicat c aveau nevoie s cunoasc operaiunile: Ceea ce se ntmpl cu absolvenii de studii superioare este c vin aici i le place strategia; ei devin director executiv junior. Asta este bine, dar au avut parte de acest lucru timp de doi ani. Implicarea n detalii i ofer baza pentru planificare. Dac-i cunoti afacerea, nelegi ce se ntmpl acolo, i nu poi fi condus de strategi sau teoreticieni care nu cunosc lumea adevrat n care i desfori afacerea. A adugat: Astzi, muli oameni spun c imaginea unui manager de la Marriott este o persoan care se apleac s ridice foile de hrtie de pe podeaua din hol. M-am surprins i eu culegnd foile de hrtie de pe jos la Sheraton, Hyatt, Hilton, chiar i n aeroporurii sfresc prin a le da drumul jos acolo unde trebuie s fie. Operaiunile la Marriott erau strict controlate. De exemplu, fiecare camerist de hotel avea o list de 66 de lucruri pe care s le fac cnd cur o camer: pasul nr.7 - terge de praf partea de sus a tablourilor; pasul nr.37 - asigur-te c biblia i crile de telefon sunt n bune condiii. Bill Jr. declara, cu ct sistemul funcioneaz ca armata, cu att mai bine. Pn la urm, el a spus, Ne facem profitul prin creteri mici, nu prin lovituri. n restaurante, fiecare porie, platou i prezentare era standardizat; buctarilor, indiferent de autoritate sau de pregtirea lor, le era interzis s se abat de la cele 6 000 de reete Marriott gustate i aprobate (n buctriile centrale): Abaterea de la specificaiile standard scrise nu poate fi fcut dect cu aprobarea prealabil i consimmntul scris al vicepreedintelui pentru mncare i butur. n fiecare lun managerii primeau, prin computerele din fiecare birou, un raport de 50 de pagini despre rezultatele companiei. Includea informaii precum marja de profit, ctiguri, conturile clienilor i rata de ocupare. Era obiectivul managementului s dezvolte reele de

33

informaii computerizate care s conecteze fiecare restaurant, hotel, buctrie de zbor de biroul regional respectiv i centrul divizionar din Washington. Bill Jr. se ntlnea des cu directorii de nivel superior i pstra un carneel n care scria tot ceea ce le-a cerut s fac. De asemenea citea scrisori de la 20 de oaspei Marriott alei la ntmplare n fiecare sptmn. Dup cum spunea ntr-unul din anunurile sale din ziar: Trebuie s m asigur c facem lucrurile bine. Pn la urm, numele meu este deasupra uii. Structuri divizionare n opinia unui director, Marriott era o confederaie de afaceri care accentua creterea de calitate superioar. Era mprit n trei afaceri strategice: restaurante, servicii alimentare cu contract i cazare. Fiecare era condus de un vicepreedinte executiv. Grupul restaurante, condus de Dick Marriott, un absolvent al Harvard MBA care deinea 1,3 milioane de aciuni Marriott i fcea parte din consiliu, cuprindea restaurante Roy Rogers i Big Boy. Cu un meniu care includea pui, burgeri, sandviuri cu friptur de vit, cartofi picani, Roy Rogers cuta s asigure fastfood-uri de calitate superioar adulilor n statele din nord-est i Mid-atlantic prin 388 de uniti ale companiei i 131 de uniti n franciz. Big Boy era o cafenea cu servicii complete care avea mic dejun i efect de ser. Marriott deinea drepturile de franciz pentru 26 de state, n care operau 209 uniti i era responsabil pentru 636 de francize. Serviciile alimentare cu contract, conduse de Bob Schultz, fostul preedinte i director executiv al Barwick Corporation i director la Colt Industries i General Housewares, furniza mncare pentru mai mult de 350 de linii aeriene, afaceri, instituii de educaie i sntate. Acest grup era mprit n patru divizii: catering aerian, operaiunile pe aeroport, managementul pentru servicii alimentare i restaurantele de pe autostrad. Serviciile de catering pe avioane deserveau 150 de linii aeriene de la 90 de buctrii de zbor din toat lumea. Operaiunile de pe aeroport cuprindeau restaurante. Achiziia lanului Host n 1982 pentru 148 de milioane de dolari s-a vrut a da Marriott o mai mare prezen n domeniu. Marriott estima c 60% din oamenii care zburau n Statele Unite treceau prin terminalele Marriott / Host. Managementul serviciilor alimentare includea n special cantine pentru companii. Divizia restaurante pe autostrzi exploata restaurantele Marriott de pe cteva bariere i magistrale majore. B. Subiecte pentru dezbatere 1. Identificai elemente specifice managementului american la Marriott Corporation. 2. Care considerai c este cheia succesului n afaceri a lui Marriott?

34

3.4. STRATEGIA IMPRIMERIEI GAGNE L.T.D. QUEBEC Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu
A. Prezentarea cazului 1. Filozofia ntreprinderii 1.1 Obiective Obiectivul Imprimeriei Gagne LTD este de a deveni cel mai bun productor de cri n segmentul de pia ales. Aceasta se rezum la: - promovarea normelor de calitate n industria din care face parte - atingerea celor mai nalte niveluri ale calitii i serviciilor - condiii bune de lucru - atingerea i meninerea unei rate nalte de rentabilitate pentru a-i asigura dezvoltarea 1.2 Strategia Asigurarea unei specializri Cercetarea n domeniul produselor i serviciilor pentru a rmne competitiv; oferta ctre clieni s reprezinte o valoare mai mare pentru banii cheltuii - Meninerea unei nalte productiviti prin stimularea creativitii personalului i utilizarea raional a materiilor prime i echipamentelor. Aceste trei aspecte reprezint cheia succesului ntreprinderii n contextul competiiei crescnde. 1.3. Segmentul de pia n funcie de specializarea actual Quebec 32 mil.$ 51 mil.$ 35 % 60 % Tabelul nr.1 Canada (fr Quebec) 41 mil.$ 117 mil.$ 10 % 30 %

Piaa accesibil estimat n 1988 Piaa total estimat n 1988 Segmentul anual Obiectiv 1.4. Imaginea companiei

Dup concureni: o companie respectabil i disciplinat, bucurndu-se de o mare vitalitate n cadrul pieei. Dup clieni: un furnizor fiabil att prin calitatea produselor sale ct i prin servicile excelente asigurate; se obine un profit mai mare la acelai dolar cheltuit. Dup salariai: un mediu de munc stimulativ n care fiecare realizeaz interdependena sa cu ceilali i este convins c pentru a asigura reuita ntreprinderii n condiii de concuren pe pia trebuie s dea tot ce este mai bun din el. Dup societate: o companie pentru care este bine s lucreze un cetean cooperant i respectabil. 1.5 Politicile economice ale companiei Politicile trebuie s fie coerente i corecte. Aplicarea lor trebuie s fie neleas de ctre toi salariaii. 35

Principiile de baz i stilul de conducere al administratorilor trebuie s contribuie la crearea unui climat de nelegere. Comunicaiile trebuie s fie deschise i corecte, astfel nct s favorizeze mrirea contribuiei indivizilor la ndeplinirea obiectivelor ntreprinderii. 1.6. Valorile Se fac eforturi pentru obinerea unor rezultate superioare n ceea ce privete: - calitatea produselor i serviciilor - calitatea mediului de munc - reducerea fluctuaiei forei de munc - calitatea clienilor - asigurarea unui nivel nalt al profitabilitii - asigurarea unui nivel nalt al eticii comerciale. 2. Strategia de marketing a ntreprinderii Istoric. De la fondarea sa n 1890 pn n 1969, imprimeria Gagne LTD a evoluat pe mai multe planuri: ziare, cri de afaceri, coperi, calendare, magazine, beletristic etc. n anul 1969, douzeci de persoane lucrau cu un echipament depit. n acea perioad, ntreprinderea supravieuia datorit reputaiei sale pe lng asociaiile religioase. Nu se foloseau reprezentani comerciali, fiind din ce n ce mai greu s se menin cifra de afaceri. Obiectivul central: CRILE ntreprinderea trebuia specializat. Alegerea optim s-a oprit asupra crilor din mai multe motive: Avantaje: - lucrtorii cunoteau acest tip de produs - departamentul de asamblare exista i se dovedea calificat i eficace - poziia favorabil a localitii Loisville n afara marilor centre urbane nu mpiedica ntreprinderea s-i respecte termenele de livrare - cererea de carte cretea ntr-un ritm anual de aproximativ 10 % - crile erau un produs de marc i editorii formau un grup de clieni interesai de activitatea firmei Limite: - produse uor de realizat i imitat - credit riscant - producie ciclic Odat alegerea fcut, era necesar s fie luate toate deciziile ce decurgeau din ea, iar prima dintre ele reprezint abandonarea tipririi de ziare. Echipamentul s-a modificat pentru a rspunde noii specializri: cartea. Vinerea i smbta lucrtorii urmau cursurile pentru noile tehnologii. Se punea ns ntrebarea ce fel de cri s-ar putea tiprii. n 1997, reputaia firmei nu era prea bun. Partea de pia reprezenta ntre 1015% n condiiile n care cele dou prese lucrau deja la capacitatea maxim. Este adevrat c productivitatea lor era mai bun dect a firmei luate n studiu, dar calitatea produselor era mai slab (crile se deteriorau uor). ntreprinderea a nceput s caute un echipament care s mreasc productivitatea, pstrnd totui calitatea pentru care era deja renumit. n aceast lume a

36

concurenei, acest lucru nu este posibil dect printr-o specializare mare. Important era s te difereniezi chiar dac pentru aceasta se reducea gama produselor oferite. Iat motivele pentru care s-a hotrt cumprarea unei prese Timpson chiar dac era de trei ori mai scump dect o pres obinuit. Caracteristicile sale de randament i de calitate n tiprirea de cri rspundea strategiei de afaceri a firmei, ea nu putea imprima mai mult de o culoare (negru) i nu se putea adapta la hrtia cretat. Simultan, cu cumprarea presei Timpson, au fost fcute alte investiii complementare: dou echipamente Opti-Copy i prima main de legat Muelle Martini N.B.3. Ansamblul acestor investiii permitea o reducere relativ important a cheltuielilor directe cu fora de munc, i n fiecare or se producea mai mult. Aceste alegeri de ordin strategic arat orientarea (filozofia) ntreprinderii care a adoptat urmtorul principiu: este mai bine s fii cel mai bun n producerea anumitor bunuri dect s fi mediocru n toate. Mai bine s fi o imprimerie rentabil dect s fi o mare imprimerie. Pe o pia unde concurena i schimb mereu nfiarea, aceast opiune este interesant pe termen lung. n relaia cu clienii, ntreprinderea insist deci n chestiunea calitii superioare a produsului nainte de cea a preului. n fond, imprimeria Gagne este preocupat continuu de calitatea produselor i a activitii superioare. ntre 1977 i 1987, vnzrile la Gagne au crescut de 7 ori: de la 2 milioane $ pe an la 14 milioane $ pe an. Numai la Toronto, acestea au crescut de la 0,5 milioane $ n 1982 la aproape 3,5 milioane $ n 1987. n 1985 s-a luat decizia de a continua pe aceeai cale a cumprrii unei noi prese Timpson, aproape identic cu prima. Pentru aceasta au fost alocate aproape 3 milioane $. Aceast achiziie ns nu este destinat scopului de a face mai competitiv firma pe piaa crilor n culori, deoarece tipografia Gagne nu vizeaz aceast pia. O pres rotativ Timpson este special conceput pentru imprimarea de cri al cror tiraj variaz ntre 3.000 i 25.000 de copii i al cror format este fie 5 1/2 x 81/2, fie 6 x 9. Punerea n funciune este rapid i pierderile de hrtie sunt reduse. Calitatea tipririi este excelent Trei alte tipuri de produse cerute pe pia: cri de buzunar tip 1 (43/16 x 7) pentru tiraje variind ntre 3.000 i 35.000 de copii, tip 2 de 6 x 9 (pn la 9 x 9) pentru tiraje medii pn la 25.000 de exemplare i formate tip 3 mai mari(81/2 x 11 i 9 x 12) pentru tiraje ntre 1.500 i 2.00 de copii. De mai muli ani compania s-a specializat pe cri de beletristic. Aceast specializare a forat compania s identifice o problem grav care se cerea soluionat n producia ciclic, cea a perioadelor de producie intens care alterneaz cu perioade de producie mai lent. Obiectivul major n anul 1988 a fost echilibrarea curbei anuale de producie. n acest sens multe eforturi s-au fcut pentru ptrunderea pe noi piee. Compania avea la dispoziie instrumentele pentru a reui. Cu formatul (8 1/2 x 11) i altele similare putea ctiga piaa. Aceste produse sunt considerate de baz pentru simplul motiv c sunt produsele care convin cel mai mult pentru echipamentul instalat i c piaa vizat este n mare cretere. Acest adevr nu va fi schimbat atta timp ct nu se va impune o alt variant, mai bun, care s corespund cerinelor pieei. ntreprinderea nu propune deci compartimentului su de vnzri s evolueze pe o pia unde eecul ar fi asigurat. Dar ntreprinderea poate s ncheie contracte n domeniul comercial. Pentru noile tipuri de produse nu trebuie s ne facem probleme dac ntr-un climat de concuren puternic noi nu putem s avem cele mai bune preuri.

37

Este vorba de concentrarea efoprturilor acolo unde ansele sunt mai bune. Prezentm n continuare alte informaii privind acast companie Tabelul nr.2. Dinamica veniturilor 1 Indicator Total venituri -cost producie Total profit brut Total cheltuieli administrative Total venit net din exploatare Venituri din alte activiti Total beneficii 12.826.999 9.254.453 3.572.546 2.205.010 1.367.536 74.997 1.442.533 Consiliul de administraie Preedinte Director general 2 14.115.158 10.501.861 3.613.307 2.272.187 1.341.120 74.215 1.415.334 3 17.657.760 13.029.124 4.628.636 2.252.799 2.375.847 63.703 2.439.550

Consiliu Consultativ

Vicepreedinte Marketing vnzari Director vnzari Toronto Reprezentani Montreal Servicii pentru clientel

Director

Vicepreedinte Finane Personal

Director comercial

Personal

Financiar

Contabilitate Secretariat Credit Calculaii de cost Servicii informatice Director 1. Identificai tipul de structur organizatoric existent la imprimeria Gagne punnd accent pe aprovizionare elementele specifice i facei comparaia cu organigrama unei ntreprinderi romneti tipice. 2. Evideniai cum se reflect Dpt. diferenele de cultur naional Dpt Romnia i Canada n dinre Dpt. FotoDpt. Dpt. Supervizori managementul firmei Gagn compoziie Offset Imprimare 1 Imprimare 2 Legtorie

Responsabil selecie, promovare i formarea Figura nr. 1. Organigrama imprimeriei Gagn personalului Devize Reprezentani B. Subiecte pentru analiz i dezbatere tehnice Toronto

Secretar producie

38

3.5. MOTIVAIA I SISTEMUL DE VALORI N VIZIUNEA MANAGERILOR JAPONEZI I AMERICANI* Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu
A. Prezentarea cazului Elemente introductive Recent, n literatura destinat maselor largi de cititori a fost afirmat superioritatea principiilor de conducere participativ, de inspiraie japonez, susinute de Teoria Z. De asemenea, diferenele de natur motivaional sau referitoare la sistemele de valori care ar putea sta la baza acestor principii, au fost supuse de mai multe ori unor evaluri psihometrice. Pentru ca aceast evaluare s fie posibil, manageri americani i japonezi de vrst mijlocie au fost supui unor teste, precum Rokeach Values Survey i chestionarului Sarnoff. Rezultatele au relevat importana mai mare acordat de japonezi valorilor cu influen benefic pe plan social, n comparaie cu accentul pus de americani pe individualitate, onestitate, lips de prefctorie, caracter deschis i direct. Japonezii au acordat, de asemenea, o importan destul de mare realizrii obiectivelor propuse, iar n ceea ce privete factorii motivaionali - avansrii, banilor i luptei pentru atingerea unui el - s-au situat pe poziii superioare fa de americani. Avnd n vedere tendina de a asocia caracteristicile enunate anterior ideii de succes, se poate aprecia c motivaia pentru realizarea obiectivelor propuse i pentru avansare poate fi unul din motivele productivitii japoneze, n timp ce aciunile colective constituie cadrul realizrii acesteia. n ultimii ani, japonezii au fcut numerose incursiuni pe pieele americane cu produse ca: automobile, televizoare color, videorecordere, calculatoare electronice, n timp ce americanii constatau scderea permanent a propriei lor productiviti. n urma analizrii acestei situaii s-a lansat ipoteza c japonezii i conduc bine afacerile, n timp ce americanii greesc. Aceast ipotez a strnit un puternic interes pentru descoperirea secretelor japonezilor i aplicarea lor n Statele Unite. Dou cri, foarte cunoscute, respectiv Teoria Z (Oychi,1981) iArta japonez de a conduce (Pascal and Athos, 1981) stau mrturie n acest sens, alturi de alte lucrri i articole pe aceast tem. Deii nu exist dubii n ceea ce privete factorii istorici, economici, politici, tehnologici i sociali care au favorizat succesul Japoniei n domeniul afacerilor, cele mai multe preri atribuie totui acest succes Japoniei n domeniul afacerilor, cele mai multe preri atribuie totui acest succes concepiei japoneze cu privire la managemntul resurselor umane. Aceast concepie pune accentul pe relaiile interumane bazate pe ncredere reciproc, cordialitate i delicatee. Lipsa de sinceritate, confuzia, confruntarea, supravegherea, dirijarea precum i abordrile excesiv de logice sunt evitate. Activitatea orientat spre satisfacerea intereselor de grup, conducnd spre luarea deciziilor participative, precum i rspunderea colectiv stimuleaz lucrul n echip, n cazul japonezilor, n timp ce americanilor le sunt aduse critici pentru faptul c pun accentul pe individualism i autosuficien (Lim,1981). Se afirm c disponibilitatea japonezilor pentru interrelaionare, pentru comunicare, ce deriv din preocuparea i interesul lor pentru oameni, i gsete expresia n paternalismul ce se manifest la nivelul corporaiilor, concretizat n garantarea locului de munc pe toat durata vieii active, maximizarea loialitii, implicarea i motivarea salariailor. Rezult, deci, c un stil de conducere participativ, sensibil asigur o nalt motivare a personalului acesta sitund obiectivele organizaiei n ansamblul su mai presus de obiectivele individuale ceea ce surclaseaz replica sa american. Aceasta nu exclude totui, existena unor corporaii 39

americane care aplic stilul de conducere anterior prezentat; cele care o fac se bucur de mult succes (Ouchi,1981; Pascale and Athos,1981). Mesajul acestor cri i articole vine de cele mai multe ori din partea consultanilor n management, ale cror preri i argumente se fondeaz pe experiena lor n domeniul organizaiilor americane i japoneze. Este foarte dificil, totui, s se lanseze teorii i s se exprime puncte de vedere legate strict de fiecare dintre acestea. Rezultatele analizelor efectuate de specialiti cu metode tiinifice au subliniat diferenele dintre orientrile, stilurile i trsturile specifice managementului de tip american i celui de tip japonez. Scopul acestui studiu rezid ntr-o analiz comparativ a sistemelor de valori i a motivaiei caracteristice managerilor americani i celor japonezi grupai n 2 eantioane cu scopul de a evidenia msura n care ideile prezentate se verific n practic. Culegerea datelor privitoare la japonezi s-a fcut n toamna lui 1981 cu ocazia unor seminarii de management, care au durat 2 zile i s-au desfurat la Tokyo, Osaka, sub ndrumarea a doi specialiti americani: Douglas W. Bradz i Ann Howard, ambii de la AT&T. Managerii americani erau angajai la Compania de Telecomunicaii Bell System. Ei au fost constituii n dou grupuri, iar apoi au fost testai cu ajutorul aceluiai sistem de chestionare ca i cei japonezi. Acetia au constituit eantionul american. Culegerea datelor pentru eantionul american s-a fcut n perioada 1976-1980. Tehnicile folosite Ambele grupuri au fost investigate cu ajutorul a 2 instrumente diferite. Primul dintre acestea, Rokeach Value System se baza pe ipoteza c o valoare const n convingerea ferm c un anumit mod sau stil de a conduce este preferat altuia din punct de vedere personal sau social (Rokeach, 1983). Acest instrument cuprinde 18 valori date, referitoare la moduri de comportament dorite. Participanilor la test li s-a cerut s ierarhizeze cele 18 valori conform importanei pe care o acord fiecruia dintre ele. Valorile sunt urmate fiecare de o scurt definire, pentru ca celor chestionai s le fie clar coninutul lor. Aceast list de valori este prezentat n anexa 1. Cel de al doilea instrument, Chestionarul Sarnoff, cu privire la atitudinea fa de via a fost ntocmit la jumtatea anului 1950, de ctre 419 manageri de la Bell Sistem pentru a fi aplicat n cadrul firmei A&T. Acesta cuprinde 18 elemente, jumtate considerate pozitive, jumtate considerate negative. A fost elaborat cu scopul de a releva aspectele motivaionale. Celor chestionai li s-a cerut s-i ierarhizeze aprecierile cu ajutorul unei scale cu 6 nivele, pornind de la +3 (acord deplin) pn la 3 (dezacord total). Nivelul zero nu exist. Astfel au putut fi stabilite cele mai mari cotaii pozitive i cele mai mari ponderi negative pentru japonezi i americani pe structura a ase categorii de factori; (vezi anexa 2). Pentru a analiza aspectul motivaional, elementele chestionarului au fost concentrate n coninutul a trei categorii de probleme: avansarea, banii i lupta pentru atingerea unui obiectiv; (vezi anexa 3). Tehnicile celor dou instrumente de investigare au fost traduse n japonez de membrii ai staff-ului japonez de la Management Services Center (Japonia), iar apoi au fost retraduse n englez pentru a se asigura acurateea coninutului acestora. Eantioanele Subiecii japonezi proveneau din organizaii de dimensiuni mari, selectai cu prioritate din cadrul compartimentelor de personal i de dezvoltare ale acestora; 64 dintre acetia participau la seminarul de la Tokyo, iar 36 la cel de la Osaka. Cu dou excepii, toi participanii erau de sex masculin avnd o medie de vrst de 43 de ani ( 27-57), o

40

vechime n munc de 19 ani (9-38). n ceea ce privete sectoarele de provenien ale participanilor la test: 48% proveneau din sectorul industriei prelucrtoare; 47% din sectorul serviciilor industriale, 5% din industria agroalimentar. Majoritatea lor, 71% ocupau funcii de conducere, 14% erau specialiti, iar 15% nu deineau poziii manageriale. Nivelul de pregtire a fost solicitat doar n cazul participanilor de la Osaka. Dintre acetia 85% posedau diplome universitare, iar restul de 15% erau absolveni de liceu. Subiecii americani proveneau de la marea companie de telecomunicaii Bell System. Toi participanii erau de sex masculin, cu o medie de vrst de 40 de ani i o vechime n munc de 21 de ani. Toi ocupau funcii manageriale. B. Subiecte pentru analiz i dezbatere 1. Comentai asemnrile i deosebirile de esen care apar ntre managerii americani i japonezi n ceea ce privete valorile i motivaia 2. Interpretai elementele referitoare la managerii chestionai prin prisma trsturilor dominante ale managementului din SUA i Japonia

41

Anexa 1 Sistemele de valori i mediile corespunztoare celor dou eantioane Valorile O via confortabil (o via prosper) O via palpitant ( o via activ) Dorina realizrii obiectivelor propuse O lume n care domnete pacea (fr rzboaie i conflicte) O lume a frumuseii (frumuseea naturii i a artelor) Egalitate (frie, egalitatea anselor pentru toi) Securitatea familial (grija pentru cei dragi) Libertatea (independena, alegerea liber) Fericirea (mulumirea, satisfacia) Armonia interioar (absena unor conflicte interioare) Dragostea matur (intimitate sexual i spiritual) Plcerea (o via agreabil, lejer) Salvarea (viaa etern, mntuirea) Respectul de sine (stima pentru propria persoan) Recunoaterea de sine (respect admiraie) Prietenia adevrat (relaii apropiate) nelepciunea (o matur nelegere a vieii) Ambiios (contiincios, cu aspiraii nalte) Cu vederi largi (deschis la minte) Capabil (competent,eficient) Entuziast (vesel, cu inima uoar) Curat (ordonat, ngrijit) Curajos (credina n propriile convingeri) Ierttor (dispus s-i scuze pe cei care au greit) Serviabil (muncete i pentru binele celorlali) Onest (sincer, deschis) Imaginativ (ndraznet, creativ) Independent (ncreztor n propriile fore) Intelectual (inteligent, reflexiv) Logic (raional, consecvent) Iubitor (afectuos, tandru) Obedient (respectuos, asculttor) Politicos (manierat) Responsabil (de ncredere, pe care te poi bizui) Autocontrolat (autodisciplinat, reinut) Media eantionului american japonez 10,72 8,50 8,25 5,59 5,08 3,81 12,17 8,12 15,60 13,25 13,68 10,50 3,13 5,35 6,57 6,14 6,77 8,21 7,23 11,67 6,04 12,83 13,64 12,36 13,62 12,72 4,59 10,10 12,41 8,25 10,45 10,07 8,50 10,21 6,81 10,60 8,40 7,77 4,59 8,00 12,79 9,08 16,28 14,44 7,10 4,60 12,63 7,55 11,28 9,56 3,65 5,43 9,06 10,00 5,92 8,43 8,88 8,57 8,50 11,31 8,39 11,00 16,80 16,73 14,56 14,73 4,83 5,45 10,94 9,58

42

Anexa 2 Structura analitic pe factori a valorilor i diferenele ntre japonia i SUA Factori 1. Extinderea fa de restrngerea orizontului personal Cele mai mari ponderi pozitive Dorina realizrii obiectivelor Iubitor propuse -0,58j -0,58a Recunoaterea social 0,56j Onest O via palpitant -0,48j -0,50a Dragoste matur -0,45a Securitate material -0,32a Armonia interioar -0,54a Securitate naional Respectul de sine -0,54a -0,63j Egalitate -0,44j Ierttor -0,43j Serviabil -0,28j Intelectual -0,69a+j Logic -0,56a Capabil -0,48a Cele mai mari ponderi negative Curat -0,37j Politicos -0,29a+j Serviabil -0,29j 0,40a+j O via confortbil -0,39a+j -0,62j O via palpitant -0,32j -0,51a+j O lume a frumuseii -0,40a 0,44j -0,36a+j Entuziast -0,34a -0,44j Cu vederi largi -0,35a+j 0,62a -051a+j -0,44a+j

2. Orientarea ctre propria persoan fa de orientarea social

3. Competen fa de moralitate (eforturi direcionate spre realizarea propriilor interese fa de eforturi direcionate spre realizarea intereselor celorlali) 4. Introvertit fa de extravertit Independen Libertate Imaginaie

5. Recompens ntrziat fa de Salvare recompens imediat nelepciune Capacitatea de a decide de unul Responsabil singur fa de luarea deciziilor sub Ambiios influena altora Autocontrolat Autorespect J=japonez a= american

43

Anexa 3 Principalele diferene pe subscalele SARNOFF pentru eantioanele american i japonez Elementul analizat Eantionul american Eantionul japonez (Motivaia) Avansare 16,75 23,92 Bani 14,80 18,12 Lupta pentru atingerea 34,24 37,79 obiectivului propus TOTAL 65,79 79,83

44

3.6. MANAGEMENTUL AMERICAN I JAPONEZ: CONTRADICIE SAU COMPLEMENTARITATE? Conf. univ. dr. Nstase Marian
A.Prezentarea cazului Ron K. reflecta pentru a nu tiu cta oar asupra oportunitii de a solicita o ntrevedere cu managerul general al firmei. De altfel, era oarecum o fals problem, deoarece tia c dl. Okamoto ncurajase de la nceput pe toi salariaii, s vin i s discute orice problem pe care ei o considerau important. Cu toate c trecuse un an de zile de cnd firma american a fost achiziionat de consoriul japonez Hyrunio, majoritatea salariailor nc erau surprini de modul de desfurare a activitilor. Este drept c au fost organizate, la nceput, cursuri n care le-au fost prezentate aspecte specifice culturii i managementului nipon. Dar una este s le tii n teorie i alta este s le aplici practic, n viaa de zi cu zi. Primii pai Ron i amintea c nainte i imediat dup fuziune, marea parte a managerilor i a celorlali salariai se ateptau s domneasc un adevrat haos. Muli erau chiar sceptici asupra posibilitilor de a lucra cu un sistem complet diferit. n plus, circulau tot felul de zvonuri, cu privire la cazuri similare i care prezentau situaia ca fiind foarte dificil pentru salariai, nu puini dintre ei prefernd s plece la alte firme. n acelai timp, alte informaii care circulau pe canale informale susineau c, din contr, salariaii o duceau foarte bine cu noua conducere. Una peste alta, se simea o stare de incertitudine, la toate nivele ierarhice. Tranziia la noua form de conducere s-a desfurat fr ocuri prea mari, poate i datorit faptului c managementul societii a decis s pstreze toi salariaii firmei. Teama iniial a unor persoane de rang nalt cu privire la poziia pe care o aveau n firm a fost repede spulberat, japonezii venind doar cu o echip restrns pentru cteva poziii cheie, unele dintre ele fiind create atunci. Mesajul iniial a fost de ncredere n personalul de conducere i de execuie al firmei i c, mpreun, ca o adevrat familie, vor putea s obin rezultate bune pe termen mediu i lung. Echipa managerial a prezentat i coordonatele pe care urma s-i desfoare activitatea i principalele obiective pe termen mediu. Acestea prevedeau: - consolidarea firmei; - dezvoltarea abilitilor i familiarizarea salariailor cu noile abordri manageriale; - integrarea markeingului cu cercetarea-dezvoltarea i cu producia; - creterea uoar a cotei de pia deinute. Americani i japonezi Managementul firmei a avut mai multe ntlniri cu salariaii, n cadrul crora li s-a explicat noua filosofie a firmei. Sub noul leadership, a fost puternic ncurajat activitatea n echip. Au fost create echipe att n cadrul acelorai subdiviziuni organizatorice, ct i echipe interdepartamentale, iar sistemul de obiective a fost detaliat pn la nivelul acestora. Ceea ce a surprins n bun msur pe managerii americani a fost libertatea mare acordat salariailor n realizarea sarcinilor de serviciu i modul n care managerii japonezi

45

interacionau cu toi salariaii. Era o mare grij n modul de abordare i de adresare n relaiile cu salariaii, astfel nct acetia s nu se simt tensionai sau dominai de ctre manageri. Salariaii participau acum n mod egal la construirea unei noi firme. La nceput a existat o reticen i chiar nencredere n implicarea aa de mare a personalului de pe diferite nivele ierarhice. Treptat, a devenit tot mai clar c toi trebuiau s aib o abordare deschis, altfel ei urmau s aib cteva ntrevederi lungi cu managerii niponi, aa cum se ntmplaser cteva cazuri i n care s li se expun foarte amiabil valorile pe care japonezii doreau s le vad manifestate n cadrul firmei. O alt preocupare imediat a managerilor niponi a fost evaluarea stadiului n care se gsea firma n ceea ce privete pregtirea personalului. A existat o mare nedumerire din partea acestora, atunci cnd au vzut numrul mic de cursuri de pregtire la care participase personalul i bugetul redus alocat pentru acest scop. Pentru a remedia situaia, managerul general a decis s aib loc o evaluare complex a nevoilor de pregrtire a personalului, iar, ulterior, managerii japonezi s-au implicat direct n proiectarea formatului, coninutului i a modului n care s fie livrate noile cursuri. Pentru aceast aciune, a fost alocat pentru un an, un buget ce depea bugetul ultimilor trei ani de funciune de dinaintea fuziunii cu grupul nipon. Pn la mijlocul lunii septembrie, era evident c se nregistraser nite progrese substaniale. Organizarea era mai flexibil, nu mai existau o mulime de proceduri i detalii care s necesite o concentrare mare a salariailor spre a respecta ntocmai instruciunile, exista mai mult loc pentru inovare i manifestarea creativitii. n acelai timp, nivelele medii i inferioare ale organizaiei cunoteau o efervescen greu de imaginat doar n urm cu puin timp. ........... - Dle Okamoto, cred c ar fi bine dac am fi mai rezervai cu aceste cursuri de pregtire. Bugetul alocat este substanial i, exist pericolul, ca dup absolvirea cursurilor o parte din salariai s plece. Asta ar nsemna c nu vom beneficia cu nimic din aceste costuri mari. - Dle Ron, i neleg grijile, dar consider c sumele alocate sunt destul de apropiate de nevoile reale ale personalului i ale firmei. Prin aceste investiii vom putea s obinem mai mult ncredere i implicare din partea salariailor. - De acord. Dar s ncepem cu nite sume mai mici. S nu uitm c ar fi bine s economisim nite bani pentru a aduce cteva echipamente mai noi. Cei de la producie ni le solicit de mult i consider c fr investiii rapide nu vor putea s in pasul i s ofere rezultatele ateptate. - Vor fi fcute investiii i n tehnologie destul de curnd. Dar nu utilajele le lipsesc. Ei trebuie s valorifice mai bine potenialul subordonailor pe care i au i care sunt chiar buni. - Aici avem o problem important. Ar trebui s stabilim pentru toi salariaii fie de post foarte clare i n care s le prezentm detaliat ceea ce sunt obligai s fac i modalitile de aciune pe care le au la ndemn. Altfel, riscm s nu mai avem instrumente suficiente de control asupra lor i i vom pierde din mn. - Credei c este o problem real? Eu sunt convins c fiecare salariat din aceast firm dorete s arate grupului din care face parte c poate s-i aduc o contribuie important la performanele grupului i a firmei n ansamblul su. De ce s nu i lsm s acioneze cu responsabilitate n aceast direcie? - Sunt de acord. Dar dac fiecare va ti foarte clar ce dorete s fac, atunci nu va mai exista o dependen foarte mare a unui individ de altul. Vom putea s-i motivm i s ne stimulm mult mai bine performerii, care abia ateapt s demonstreze noii conduceri calitile pe care le au.

46

- Este foarte bine asta, dac ei se integreaz colectivului de care aparin. tii la fel de bine proverbul Cu o floare nu se face primvar... ........... Ce va urma? Plecnd de la ntlnirea cu managerul general XXX reflecta asupra unor aspecte care i se preau cel puin interesante, dar i eficace. Realiza tot mai mult c n multe dintre situaii, n edinele cu diferiii manageri sau chiar salariai, dl. Okamoto reuea s se impun nu strict ca o persoan care adopta decizii pe care le impunea apoi celorlali, ci mai degrab ca un mediator, ce ddea posibilitatea tuturor s se exprime, dup care extrgea ce era valoros din tot ce fusese prezentat i articula apoi soluia final. Dar o fcea n aa fel, nct majoritatea participanilor se identificau din start cu soluia n cauz. Fr ndoial c nimeni nu se ateptase c va fi uor cu aceast fuziune. Totui, planurile propuse iniial i care fuseser implementate au nceput s dea rezultate, firma se redresase ntr-o anumit msur i sub aspect financiar ntr-o perioad relativ scurt iar personalul manifesta o energie i un potenial inovaional ce nu mai fusese vreodat experimentat n firm. Perioada urmtoare se anuna n continuare la fel de provocatoare ca i cea anterioar, att pentru manageri ct i pentru executani. Vor putea i pe termen mediu i lung dou culturi, att de diferite, s coexiste armonios i s constituie suportul unei organizaii nalt competitive? B. Subiecte pentru analiz i dezbatere 1. Analizai comparativ elementele de management japonez i american ce sunt prezentate n studiu de caz. 2. Ce probleme majore considerai c pot apare n funcionarea acestei firme. 3. Ce decizii i aciuni prioritare ai ntreprinde dac ai fi managerul general al acestei societi, astfel nct s obinei performane superioare celor din perioada anterioar?

47

3.7. CENTRUL NAIONAL DE EXCELEN PENTRU STUDII DE MANAGEMENT COMPARAT (CNESMC) Conf. univ. dr. Nstase Marian
A. Prezentarea cazului Managementul comparat este un domeniu nou al managementului, care, in condiiile internaionalizrii activitilor economice, a cunoscut o dezvoltare foarte rapid n ultimul deceniu, stimulnd transferul know-how managerial dintr-o form n alta i dintr-o ar n alta. Pentru Romnia, n aceast perioad de tranziie, este decisiv ca know-how-ul managerial i informaiile relevante s fie identificate i valorificate de manageri i specialiti competeni care s descopere cele mai potrivite modaliti de implementare a schimbrilor n sistemul de nvmnt i n managementul firmelor. Prin Centrul Naional de Excelen pentru Studii de Management Comparat s-au pus bazele colii romneti de cercetare n domeniul managementului comparat internaional i sa creat cadrul minim necesar formrii de specialiti i perfecionrii pregtirii celor existeni. Centrul Naional de Excelen pentru Studii de Management Comparat este nfiinat n baza proiectului nr. 35739 din 06.07.1999 finanat de Banca Mondiala i Guvernul Romniei. Centrul funcioneaz n cadrul ASE, Facultatea de Management Bucureti, ntr-un spaiu format dintr-o sal pentru cercetare i conferine, precum si dou sli tip birouri. 1. Prezentarea Centrului Naional de Excelen pentru Studii de Management Comparat (CNESMC) MISIUNE CNESMC, nfiinat n baza unui proiect finanat de Banca Mondial i Guvernul Romniei, i propune s devin un Centru internaional n domeniul managementului comparat care s corespund standardelor internaionale. ntreaga activitate a centrului vizeaz promovarea un management performant n firmele din Europa Central i de Est, bazat pe abordri manageriale moderne din organizaiile competitive pe plan mondial, n special din rile din Uniunea European, SUA i Japonia. n cadrul centrului se vor dezvolta activitile de cercetare tiinific teoretic i aplicativ, de trainig pentru studeni, cadre didactice i manageri, de organizare de reuniuni tiinifice naionale i internaionale i de publicare a elaboratelor tiinifice n reviste i cri. Se urmrete crearea unei echipe de specialiti n management comparat internaional, specializai n problematica specific organizaiilor din rile Europei Centrale i de Est, care s contribuie la creterea performanelor firmelor naionale i internaionale, pe baza amplificrii transferului de know-how managerial internaional. OBIECTIVE Formarea unei coli romneti de cercetare n domeniul managementului comparat; Perfecionarea pregtirii profesorilor care predau management; Modernizarea training-ului universitar i post universitar n domeniul managementului prin introducerea unor abordri manageriale precum i prin modernizarea metodelor i tehnicilor didactice utilizate ;

48

 Realizarea unui laborator managerial pentru pregtirea studenilor interesai n aprofundarea cunotinelor de management ntr-o viziune internaional; Dezvoltarea unei baze tehnico-materiale i informatice pentru consultan n domeniul managementului comparat internaional; Realizarea unei colaborri strnse ntre cadrele didactice i cercettori n domeniul managementului cu manageri, ntreprinztori i specialiti din firmele naionale i internaionale; Amplificarea i accentuarea transferului de know-how managerial din rile dezvoltate n rile din Europa Central i de Est, n special n Romnia; Realizarea unei reviste bilingve de specialitate (Revista de Management Comparat Internaional) la nivelul standardelor internaionale. DOMENII DE ACTIVITATE Realizarea unor cercetri comparative pentru identificarea similaritilor i deosebirilor manageriale ntre organizaii ce aparin unor culturi diferite; Studiul variabilelor culturale cu influen major asupra managementului, funcionalitii i performanelor organizaiilor; Identificarea, analiza, selecia i transferul internaional de know-how managerial; Organizarea practicii de specialitate pentru studenii interesai de problematica managementului internaional; Pregtirea profesorilor, managerilor, specialitilor, ntreprinztorilor, studenilor n domeniul managementului organizaiilor ce activeaz pe plan internaional; Facilitarea schimbului de studeni, profesori, manageri, specialiti ntre organizaii din diferite ri; Realizarea i editarea unei publicaii bilingve: Revista de Management Comparat Internaional; Organizarea de conferine, seminarii, simpozioane, mese rotunde cu profesori, studeni, manageri, specialiti, oameni de afaceri din ar i strintate.

STAKEHOLDERI Profesori, cercettori, specialiti n domeniul managementului i a altor domenii conexe; Studenii din ASE Bucureti i din alte centre universitare; Manageri, ntreprinztori i specialiti din firmele naionale publice i private; Manageri i specialiti din societile multinaionale; Ministere i agenii guvernamentale ale cror activiti vizeaz managementul i economia romneasc n viziune internaional; Asociaii, fundaii i alte organizaii publice i private interesate de problematica managementului comparat i de globalizarea economic; Organizaii internaionale a cror obiect de activitate se refer la internaionalizarea managementului i economiei, ndeosebi n Romnia i alte ri din Europa Central i de Est. CONDUCEREA C.N.E.S.M.C. Director Profesor univ. dr. Ovidiu Nicolescu

49

Director de Studii i Cercetri Prof. univ. dr. Ion Cochina Director Relaii Internaionale Prof. univ. dr. Luminita Nicolescu Director Economic Lector univ. dr. Ion Popa Director Revist Asistent univ. dr. Marian Nstase 2. Activiti desfurate Activitatea de cercetare n domeniul managementului n general i al managementului comparat internaional reprezint principala preocupare a specialitilor din cadrul Centrului Naional de Excelen pentru Studii de Management Comparat. n perioada 1999-2003, n cadrul CNESMC au fost desfurate urmtoarele categorii de activiti: cercetare n organizaii romneti i strine din Romnia; documentarea n universiti, firme din Marea Britanie, Japonia, Argentina, SUA i Canada; documentarea n universiti cu profil economic din Romnia i participarea la activiti de cercetare tiinific organizate de acestea; organizarea unui seminar internaional; publicarea rezultatelor cercetrilor empirice i fundamentale n Revista de Management Comparat Internaional a) Cercetarea n organizaii romneti i strine din Romnia. Cu titlu de exemplu, prezentm mai multe lucrri de cercetare elaborate n cursul unui an, potrivit planului de cercetare al centrului. Lucrrile de cercetare au cuprins: Abordarea comparativ a ntreprinderilor mici i mijlocii pe plan internaional Ovidiu Nicolescu Analiza comparativ a culturii organizaionale n firme din Romnia i Anglia Marian Nstase Profilul ntreprinztorului romn din ntreprinderile mici i mijlocii din Romnia cercetare practic la care au participat studeni de la Facultatea de management din anii II i III, coordonai de specialitii centrului. Ovidiu Nicolescu, Armenia Androniceanu, Ion Popa, Marian Nstase Analize comparative ale sistemelor de nvmnt n Europa - Luminia Nicolescu Abordarea comparativ a organizrii firmelor din Romnia i Anglia - Armenia Androniceanu Particulariti culturale ale contextului romnesc i influena asupra managementului - Eugen Burdu Abordarea comparativ a unor elemente de management strategic din Romnia i Frana - Ion Popa

50

Metode i tehnici manageriale n cadrul firmelor romneti i franceze - Ion Verboncu

b) Organizarea de conferine internaionale n cursul anului 2000 a avut loc primul seminar internaional cu tema Abordarea comparativ a managementului britanic i romnesc, desfurat n cadrul CNESMC. La dezbateri au fost invitai profesori din cadrul Catedrei de Management a Facultii de Management dar i de la unele universiti internaionale cu care centrul se afl n relaii de colaborare. Au participat la aceste dezbateri specialiti din cadrul centrului i specialiti de la diferite universiti i organizaii internaionale. n anul urmtor, a fost organizat o conferin internaional, cu o participare mai larg, pe tema: Nouti n managementul autohton i internaional. Au participat profesori, speciliti de la universiti i instituii reprezentative din Romnia, ct i din Anglia, Danemarca, Bulgaria, Germania, Slovenia etc. c) Publicarea rezultatelor cercetrilor n Revista de Management Comparat Internaional Urmare a activiti desfurate de specialiti centrului a fost elaborat i publicat prima Revist de Management Comparat Internaional din Romnia. Aceast publicaie bilingv reunete sub forma unor articole rezultatele cercetrilor tiinifice desfurate de specialiti din cadrul centrului i universitii noastre dar i strini cu care membrii echipei de cercetare colaboreaz. Revista este expediat principalelor universiti, instituii i organizaii din ar i strintate. B.Subiecte pentru analiz i dezbatere 1. Analizai oportunitatea existenei unui Centru specializat n domeniul managementului comparat internaional. 2. Care considerai c este impactul centrului asupra transferului internaional de knowhow mangerial? 3. Ce oportuniti i ameninri identificai pentru CNESMC? 4. Ce recomandri avei pentru dezvoltarea CNESMC?

51

3.8. O FIRM DINAMIC Conf. univ. dr. Nstase Marian

A.Prezentarea cazului Pe 17 aprilie a.c., directorul firmei ELECTRICO Ltd. examina o serie de grafice care evideniau printre altele evoluia din ultimele luni ale costurilor pe unitatea de produs i vnzrile pe fiecare categorie de produse. Graficele artau o dinamic fluctuant, cu diferene mari ntre luni. Situaia era delicat, deoarece nu cu mult timp n urm propusese un plan de reducere a costurilor i de amplificare a vnzrilor. Conform datelor pe care le studia, se prea c msurile adoptate nu au fost de natur s aduc revigorarea ateptat. Un lucru ce l nedumerea nc avea n vedere semnalele care i-au fost transmise pn acum i care prezentau o diminuare sensibil a costurilor. Managerul unui compartiment de producie chiar se declarase entuziasmat de posibilitile pe care noul sistem de lucru l oferea. O afacere de succes ELECTRICO Ltd. este o firm de dimensiuni mari ce produce motoare electrice, echipamente i componente electrice pentru aparate electrocasnice, dar i pentru utilaje i instalaii industriale. Firma a fost nfiinat n urm cu 17 ani i a cunoscut o dezvoltare remarcabil. Dup un start ezitant, fondatorii au reuit s-i construiasc o baz stabil de clieni, a cror comenzi regulate le-au oferit posibilitatea de a supravieui i de a-i consolida afacerea. La nceput, firma fabrica un singur tip de motor, cu diferite variante, n funcie de performanele ce se doreau a fi obinute de la aparatele respective. Treptat, gama de motoare a fost diversificat, astfel nct piaa potenial a firmei s fie mult mai mare. Chiar dac nu a fost deloc uor, firma a reuit s se impun pe pia i s-i pstreze timp de 4-5 ani o cot de pia relativ stabil. Michael D., unul dintre fondatori i amintete: Am reuit s obinem n aproape 8-9 ani o poziie pe pia la care aproape c nu visam, atunci cand am demarat afacerea. Eram foarte stresai de valoarea mare a creditului pe care l contractasem de la banc, ct i de faptul c toate economiile noastre i a prietenilor foarte apropiai au fost investite n acest proiect. Dar, am crezut n noi i n ansele noastre. Perioada de cretere iniial a firmei a fost urmat de o perioad de aproximativ 2 ani n care fima a stagnat din punct de vedere al cotei de pia deinute. Explicaia const n faptul c firma ajunsese la dimensiuni ce nu mai fcea posibil o conducere bazat doar pe coordonarea i controlul activitilor de ctre membrii fondatori, ci era tot mai evident necesitatea angajrii unor manageri profesioniti, care s preia o serie de sarcini i s-I degreveze pe membrii fondatori de activiti mai lipsite de importan i s le permit s se concentreze asupra aspectelor prioritare ale firmei. Un alt factor ce a contribuit la situaia respectiv este determinat de politica dus de preedintele firmei, ales n urm cu trei ani, care a ncercat s promoveze o politic de echilibru, n sensul de a valorifica oportunitile oferite de mediul de afaceri, concomitent cu o reducere a riscurilor la care s fie supus firma. Dup cum afirma preedintele firmei: Trebuie s fim contieni de responsabilitatea noastr. Conducem o afacere pe care am nceput-o acum mai bine de 10 ani. n ea se afl 52

investii nu numai banii familiilor noastre, dar i o mare parte din viaa noastr i, ceea ce este mai important, viitorul nostru i al familiilor noastre. n plus, avem un numr mare de angajai care depind de deciziile i aciunile noastre. Conflictul Politica moderat dus de preedintele firmei nu mai era ns agreat de ceilali fondatori care considerau situaia ca nefiind concordant cu ateptrile lor, a celor din jur, ct i cu posibilitile pe care le avea firma. John A., fondator i membru n Consiliu de Administraie prezint cteva dintre motivele de nemulumire a unora dintre membrii influeni din firm: Compania noastr este una dinamic i cu potenial de cretere. A dovedit-o pn acum iar lucrul acesta este exprimat de rezultatele bune nregistrate de toate situaiile financiare. n ultimul timp ns, observm o serie de aspecte negative ce se nregistreaz n tot mai multe domenii de activitate i care se vor rsfrnge negativ asupra performanelor noastre. Activitile devin tot mai birocratice, avem tot felul de proceduri care creeaz confuzii n cadrul personalului, informaiile circul rapid, dar volumul lor este prea mare, raportat la nevoile salariailor, responsabilitatea tinde s se diminueze, iar claritatea obiectivelor se estompeaz. Ne aflm de prea mult timp ntr-o perioad cldu, n care accentual este pus mai mult pe activiti i mai puin pe rezultate. Dar ceea ce este cel mai ngrijortor, n opinia mea, este faptul c am ncetat s mai fim o firm dinamic, cu rat mare de cretere, i aprem acum mai mult ca o firm ce i-a atins plafonul maxim de dezvoltare. Nemulumirile acumulate, au condus la un conflict puternic ntre proprietarii firmei, conflict ce opuneau pe cei care doreau ca firma s-i continue dezvoltarea rapid celor care aveau o atitudine mai echilibrat i care ar fi dorit o consolidare a afacerii i o politic mai conservatoare. Conflictul a fost de scurt durat, dar destul de puternic, ceea ce a atras o deteriorare serioas a performanelor, timp de cteva luni. Tensiunile existente n firm, au ajuns i pe paginile ziarelor, care doreau s exploateze aceste evenimente, pentru a evidenia relaiile de munc dintr-o organizaie ce fusese prezentat de multe ori ca model i impactul pe care acest conflict l are asupra rezultatelor firmei. Urmare a convulsiilor interne i ca urmare a influenei directe sau indirecte a unor stakeholderi importani, preedintele firmei demisionat iar locul su a fost luat de Frank Z., unul dintre susintorii cei mai hotri ai ideii de dezvoltare rapid i de extindere a activitii pe mai multe segmenteO viziune managerial nou Frank Z. a adus la ELECTRICO Ltd. o nou viziune asupra a ceea ce trebuie s reprezinte firma. mpreun cu managerii de nivel superior i o echip de consultani a elaborat i implementat o strategie foarte agresiv, ce viza att activitile din plan intern, ct i relaiile firmei cu mediul su de afaceri. n aproape 2 ani au fost achiziionate trei noi firme din acelai domeniu de activitate sau din domenii nrudite, achiziii ce au avut ca scop extinderea capacitii de producie, apropierea de beneficiarii importani, extinderea geografic i chiar, ntr-unul dintre cazuri, anihilarea unui potenial concurent puternic, ce ar fi putut s-i creeze mari probleme n viitor. Achiziiile efectuate s-au realizat pe baza mai multor credite pe care firma le-a contractat i care le-a oferit posibilitatea de a investi, concomitent cu desfurarea normal a activitilor curente. Pentru a avea acces n continuare la mprumuturi, preedintele firmei a hotrt finanarea unei ample campanii de pres n care s se evidenieze dinamismul acestei

53

companii. n acelai timp, Frank Z., a ncercat s cultive tot mai mult relaiile cu cercurile financiare americane, cu diveri bancheri sau reprezentani ai fondurilor cu capital de risc, a fondurilor private de pensii etc. Totodat, preedintele firmei a ncercat s-i determine echipa de manageri de nivel superior, s fie agresivi i ct mai aproape de categoriile importante de stakeholderi. Abordarea sa, dei rzboinic, a dat n cele din urm rezultate. Astfel, cu toate c firma nregistra un nivel mare de ndatorare, era vzut ca fiind atractiv de ctre majoritatea partenerilor de afaceri. Existau mai multe firme interesate s colaboreze cu ea, iar unii dintre giganii n domeniu, precum General Electric, erau chiar interesai s negocieze preluarea de ctre ei a lui ELECTRICO Ltd. Merit amintit i popularitatea de care se bucura preedintele firmei, care apruse des n paginile revistelor de afaceri americane i fusese invitat i la mai multe emisiuni televizate. Transformarea organizaional n primii ani, firma reuise s se bucure de succes, deoarece i gsise o ni pe pia, ce era puin explorat de ctre alte firme: cea a produselor personalizate, adic a motoarelor ce puteau avea diferite caracteristici, n funcie de tipul aplicaiei pentru care se solicita. n acest mod, chiar dac producia nu era mare, ea necesita o for de munc calificat ceea ce fcea posibil pentru firm s practice nite preuri destul de mari i s se bucure de o marj de profit substanial. n urma unor analize detaliate, preedintele a remarcat faptul c modelul anterior de afaceri ce a fost utilizat pn nu demult n conducerea firmei, nu mai corespundea condiiilor prezente. n primul rnd, firma crescuse foarte mult, iar comenzile plasate de clienii tradiionali nu mai erau de natur s satisfac cerinele proprietarilor i a celorlali investitori, iar o mare parte din capacitatea de producie risca s rmn neutilizat. n acelai timp, pe piaa motoarelor personalizate, concurena se intensifica, n special din partea unor firme de mici dimensiuni, care gseau marjele de profit de pe acest segment de pia ca fiind suficient pentru nevoile i interesele lor. Urmare a presiunilor tot mai mari ce se exercitau asupra firmei i a managementului acestuia, Frank Z., mpreun cu Consiliul de Administraie au luat o decizie ce marcheaz o transformare radical a firmei i anume trecerea la producia de motoare standardizate. Au fost pstrate doar cteva secii care s ofere posibilitatea producerii de motoare personalizate, n timp ce n toate unitile firmei ELECTRICO Ltd. halele de producie au fost reamenajate pentru noul tip de activitate. n urmtoarele luni s-au realizat investiii majore n retehnologizare n toate unitile de producie, extinzndu-se la maximum automatizarea i informatizarea activitilor. n mod experimental, au fost achiziionai i civa roboi, roboi acror utilizare se dorete a fi extins n urmtorii ani, dac i vor dovedi eficiena pentru aplicaiile la care au fost utilizai. Urmare a dezvoltrii noului tip de activitate, managementul societii sper s concureze agresiv pe pia prin costurile reduse oferite, dar care s le ofere n continuare posibilitatea unor marje mari de profit. Ca urmare a acestui program de schimbare iniiat de ctre echipa de conducere, o parte important a personalului a fost disponibilizat, ncercnd s se obin i de aici economii importante i care s poat s fie direcionate ctre susinerea schimbrilor introduse. Disponibilizrile realizate au fost nsoite ns de ample micri de protest ale salariailor, de numeroase procese intentate conducerii firmei i de o rezisten mare la

54

schimbare din partea celor rmai n firm, care nu au nici o certitudine c, n viitorul apropiat, nu vor mprti soarta colegilor disponibilizai anterior. Dar, aa cum sublinia unul dintre managerii firmei Este mai bine s sacrificm cteva sute de persoane, dect cteva mii i, mpreun cu ei, pe familiile lor, iar firma s nu mai existe. Este un compromis necesar. B. Subiecte pentru dezbatere 1. 2. 3. 4. Analizai punctele forte i slabe ale firmei ELECTRICO Ltd. Identificai oportunitile i ameninrile n evoluia firmei ELECTRICO Ltd. Evideniai elementele specifice managementului american. Prezentai comparativ elemente de management american (aa cum reies din studiul de caz) i elemente de management romnesc. 5. Prezentai o metodologie prin care s poat fi transferate elemente de management din firmele americane n firmele romneti.

55

3.9.

DE CE TREBUIE S INEM SEAMA DE DIFERENELE CULTURALE? Drd. Cristina Protopopescu

A.Prezentarea cazului n urm cu civa ani, Parris-Rogers International (PRI), o editur britanic, i-a vndut unitatea din Bahrain, care se meninea cu greu pe linia de plutire. Aceast sucursal fusese nfiinat pentru a edita primele cri de telefon i indexuri de societi comerciale pentru cinci state arabe din sau de lng Peninsula Arab, plus Emiratele Arabe Unite. n timp ce armata american rmas n zon dup rzboiul din Golful Persic avea ofieri de protocol care o sftuiau n privina comportamentului acceptat (de exemplu, femeilor soldat din armata american li s-a interzis s fac jogging, s ofeze sau s poarte fust n afara bazei militare) PRI nu a avut o astfel de ndrumare. Mai mult, n timp ce saudiii erau preocupai de securitatea rii lor, crile editate de PRI erau mai puin importante. Ca editor i cercettor a fost angajat o englezoaic, Andrea Black, iar ca reprezentani de vnzri compania a acceptat trei tineri londonezi. Cei patru au plecat imediat n Bahrain. Niciunul nu vizitase Orientul Mijlociu nainte; cu toii se ateptau s-i desfoare activitatea ca de obicei. Reprezentanii de vnzri, angajai pe baz de comision, se ateptau ca, adoptnd o politic a agresivitii, s aib acelai numr de ntlniri ca n Marea Britanie. Ei erau obinuii s lucreze opt ore pe zi, s beneficieze de ntreaga atenie a potenialilor clieni i s rezume aproape ntreaga conversaie la aspectele specifice ale tranzaciei. Situaia ntlnit a fost cu totul alta. Timpul avut la dispoziie pentru vnzri era mult mai mic, n primul rnd pentru c religia le impunea musulmanilor s se roage de cinci ori pe zi i n al doilea rnd, pentru c ziua de lucru a fost redus i mai mult n timpul Ramadanului, luna sacr n timpul creia se srbtorete de la rsritul pn la apusul soarelui. Reprezentanii PRI au constatat, de asemenea, c arabii acordau foarte puin importan ntlnirilor. Acestea ncepeau rareori la momentul stabilit. Cnd reueau n cele din urm s se ntlneasc cu oamenii de afaceri arabi, erau invitai de multe ori la o cafenea, unde acetia din urm se angajau n discuii care, pentru reprezentanii de vnzri britanici, nu reprezentau dect plvrgeal. Indiferent dac avea loc la cafenea sau n birou, butul cafelei sau al ceaiului prea s aib mai mult importan dect problemele de afaceri. De asemenea, arabii se angajau frecvent n discuii cu prietenii care veneau la cafenea sau n birou. Andrea Black, la rndul ei, a ntmpinat o rezisten considerabil ncercnd s-i ndeplineasc ndatoririle. n plus, fiind angajat pe baz de salariu, PRI a fost nevoit s suporte toate cheltuielile suplimentare. PRI ntocmise bugetele pentru editarea indexurilor bazndu-se pe experiena de pe piaa londonez. n Bahrain, totui pregtirea unor astfel de cri s-a dovedit a fi mult mai costisitoare i mai ndelungat. De exemplu, ntr-un ora tradiional din Orientul Mijlociu nu exist nume de strzi sau numere pentru cldiri, astfel nct poziia fiecreia este identificat prin prepoziii nainte, dup, sau n faa unui punct de reper semnificativ. Black s-a confruntat i cu alte probleme datorate faptului c era necstorit. Ea era nsrcinat cu munca de cercetare n dousprezece state, astfel c planificase angajarea unor asisteni liber-profesioniti pentru fiecare dintre ele. La anunurile pentru angajarea unor astfel de asisteni, ns, i s-a rspuns prin telefoane obscene i hruire. n plus, autoritile saudite i-au refuzat intrarea n Arabia Saudit iar procesul de obinere a vizei pentru Oman dura ase sptmni de fiecare dat cnd mergea acolo. Aceste experiene erau deosebit de frustante pentru ea, ntruct att Arabia Saudit, ct i Oman 56

uurau intrarea unei femei necstorite, dac scopul vizitei ei reprezenta o prioritate local i/sau cnd urma s se angajeze ca servitoare sau ddac, avnd, prin urmare, contacte numai cu femei i copii. n statele n care putea intra, Black era obligat uneori s stea numai la hotelurile permise de oficialii guvernamentali pentru femeile strine, i, chiar i acolo, avea voie s ia masa n restaurantul hotelului numai dac era nsoit de managerul acesteia. Reprezentanii de vnzri ai companiei PRI nu s-au adaptat niciodat noului mediu. n loc s foreze firma s-i schimbe schema de comision, ei au ncercat s schimbe comportamentul oamenilor de afaceri arabi. De exemplu, dup cteva luni, au refuzat s-i nsoeasc potenialii clieni la cafenea i au nceput s-i manifeste iritarea fa de conversaia irelevant, ntrzierile i ntreruperile repetate. Oamenii de afaceri arabi au reacionat negativ. De fapt, PRI a primit attea plngeri, nct a fost nevoit s-i nlocuiasc reprezentanii de vnzri. Pn s procedeze astfel, ns, vnzrile fuseser iremediabil afectate. B.Subiecte pentru dezbatere 1. De ce o companie trebuie s i modifice practicile de afaceri care s-au dovedit a fi de succes, atunci cnd desfoar activiti ntr-o alt ar? 2. Care sunt diferenele culturale majore ce rezult din situaia prezentat?

57

4. MANAGEMENTUL IMM-URILOR
-

Cazurile 4.1 4.12

58

4.1. SECRETUL UNUI NTREPRINZTOR ITALIAN*

Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu

A. Prezentarea cazului Imperiul italian al mbrcmintei sport reprezentat de Benetton, este acuzat de folosirea ocului n reclame, cu scopul de a-i vinde produsele. Noi vrem s facem reclame care s ajung pn la oameni spune Luciano Benetton. Consider c a vorbi doar despre produs reprezint o pierdere de bani. Compania Benetton a fost construit nc din secolul al XVII-lea de o familie de moieri din localitatea PonaznoVeneti, situat la civa km. de Veneia. n prezent, Compania Benetton cuprinde 6.400 de magazine n 100 de ri, cu vnzri anuale de peste 35 miliarde lire. Compania sper s dubleze aceast cifr n urmtorii 5 ani, n ciuda crizei monadiale care a aprut n industria mbrcmintei. Pieele nou ctigate, cum sunt China, fosta URSS, Egipt, India, Turcia, constituie o dovad a adevratului succes internaional al companiei Benetton. Acest succes s-a datorat stilului i ateniei acordat celor mai mici detalii. Compania noastr nu ar fi fost posibil fr Toscani spune Luciano. El are idei ingenioase i abilitatea de a interpreta ce se ntmpl n lume. El are experien i tie ce face. Fotograful milanez Olivier Toscani a lucrat n Paris pentru reviste cum ar fi Vogue i Elle aproape 20 de ani. Numele lui a devenit cunoscut pentru prima dat n 1974, datorit fotografiilor pentru blue jeans. n 1984, Benetton lanseaz faimoasa sa campanie Toate culorile din lume cnd oameni foarte diferii au fost fotografiai mpreun. n viitor noi vedem reclama orientat tot mai mult spre aspectele sociale, a afirmat n nenumrate rnduri Luciano Benetton. Toscani povestea cum, ntr-una din zile, Luciano l-a ntrebat dac ar putea face ceva despre rzboi, iar el a rspuns prin fotografierea unui cimitir, argumentnd: Eu fac fotografie, nu vnd mbrcminte. Intenia lui Benetton era ca fotografia s simbolizeze efectele rzboiului n care nu exist nvingtori, iar oamenii mor degeaba. Una dintre cele mai controversate fotografii a fost legat de naterea unei fetie. Toscani spune c nu a ncercat s fie provocator atunci cnd a realizat fotografia. Dup fotografia cu cimitirul am ncercat s fac ceva legat de via, aa c am fotografiat un bebelu. Nu m-am gndit niciodat c asemenea lucru poate avea asemenea consecine. Aceast fotografie este una din fotografiile favorite ale lui Toscani, pentru c este att de real, cu pete de snge pe corpul micuei, n timp ce fundalul este att de abstract, ca i cnd ar fi inexistent. Realul i irealul, albul i negrul, sunt contraste care explic parial succesul publicitii fcute de firma Benetton. Criticii susin c asemenea evenimente fericite, cum ar fi naterea, nu pot fi minimizate prin utilizarea lor pe un poster, cu scopul de a vinde mbrcminte. Aparent, viaa i moartea nu pot fi zugrvite n reclame spune Toscani. n 1992 campania de publicitate a lui Benetton a lansat o nou fotografie reprezentnd o victim bolnav de SIDA, care moare n mijlocul familiei sale. O fotografie tragic, realizat de fotograful american Frave, care a atras puternice proteste din partea acelora care vedeau o legtur ntre Benetton i SIDA. Toscani, care a devenit directorul serviciului de publicitate al firmei era convins c, n viitor se vor orienta mai mult spre aspectele sociale i nu vor renuna la ocul n reclam. Exemplele lui Toscani au fost urmtoarele: Imaginai-v c FIAT ar atinge n reclamele sale problema drogurilor sau c Barilla n reclamele sale pentru case, ar arta cum triesc diferite
*

Traducere i adaptare dup Comerciantul din Veneia, Scanorama, Italia, 1992.

59

popoare, n loc s arate o cas idilic cu sloganul lor curent: O cas este acolo unde se afl Barilla. Compania Benetton contureaz o nou tendin n ceea ce privete reclama i marketingul, obinnd succes atunci cnd a nceput s vnd pulovere n culori foarte vii. ntr-o mare de albastru, maro i gri, rozul, turcoazul i purpuriul au reprezentat ceva deosebit, fascinant. Compania nu pune baza pe cercetrile tradiionale de pia. Luciano Benetton cltorete foarte mult i i strnge propriile lui impresii, n timp ce ali 200 de angajai ai lui cutreier lumea, receptivi la tot ce este nou i frumos n natur. Este incredibil, dar numai 4% din veniturile companiei sunt destinate reclamei i promovrii produselor. Benetton este o companie ultramodern i eficient. Ageniile din ntreaga lume pot apela direct printr-un computer la biroul central i primesc apelul n ordinea n care s-au adresat. Toate informaiile sunt grupate ntr-o caset, computerul le prelucreaz i din aceasta rezult ceva nou, senzaional. Un singur om supravegheaz acest sistem. Producia firmei este comercializat printr-o reea foarte extins de distribuitori. Patru sute cinci zeci de mici firme din Veneto sunt specializate pe operaii de producie: tighelare, croire, clcare etc. n ciuda numrului mare de joint-venture, o mare parte a produciei se realizeaz nc n Italia, ca urmare a organizrii unui control mai bun al calitii. Problemele strategice ale afacerilor sunt rezolvate de biroul central, unde Luciano aplic un stil de management informal. El spune: lucrul cel mai important nu este cui aparine ideea, ci dac ideea n sine merit atenie. Personalul trebuie pregtit n mod continuu pentru a munci, chiar i numai pentru urmrirea ctigurilor companiei. Luciano, mpreun cu doi frai i sora sa au fondat Benetton sau Tres jolie, aa cum a fost numit compania la nceput, cu peste 30 de ani n urm. ntr-o zi, ntorcndu-se de la lucru, Luciano i-a spus sorei sale Giuliana: de ce trebuie s muncim noi pentru alii? De ce nu muncim pentru noi? La 18 ani, Giuliana era cea mai priceput tricotez din fabric, n timp ce fratele su deja lucra ntr-un magazin de mbrcminte. Au vndut bicicleta i acordeonul lui Luciano i au mprumutat bani de la prieteni i cunotine pentru a cumpra prima main. Giuliana realizeaz primele pulovere, pe care Luciano le-a vndut oamenilor din regiune. Luciano a devenit simbolul exterior pentru Benetton. Giuliana se ocupa de creaie i partea artistic a produselor. n ce privete pe ceilali doi frai: Gilberto este creierul financiar al companiei, n timp ce Carlo se ocup de partea tehnic. Acum apare o nou generaie la Benetton, fiul lui Luciano, Mario deine deja o poziie de conducere n cadrul companiei, Sisely i fiica Giulianei, Paula au devenit ajutoare de ndejde ale familiei. Ei sunt bine venii n cadrul firmei, doar pentru meritele lor, nu pentru c numele lor este Benetton, spunea Luciano. Viitorul lui Benetton pare a fi la fel de frumos ca i trecutul, iar produsele vor fi mult mai diversificate. Compania a ncheiat deja peste 30 de contracte pentru o mare varietate de produse ca: ceasuri, pantofi i articole de mbrcminte sport. Pentru aceste produse nu se realizeaz o reclam separat. Familia Benetton a realizat un holding prin cumprarea unor noi companii ca Prince (rachete de tenis), Nordica (aprs- schiuri). Luciano nu ntrevede nici un obstacol n ceea ce privete extinderea firmei: singura ameninare este aceea c nu ne putem relaxa i nu ne putem permite s credem c am atins deja vrful. De fapt, ntotdeauna mai sunt civa metri pn acolo. B. Subiecte pentru analiz i dezbatere 1. Caracterizai spiritul intreprenorial manifestat la Benetton.

60

2. n ce categorie de ntreprinztori poate fi inclus Luciano? 3. Care este, dup opinia dvs., cheia succesului n afaceri a firmei Benetton? 4. Considerai c dac familia Benetton ar fi trit n Romnia, ar mai fi reuit s dezvolte o asemenea afacere? Argumentai rspunsul.

61

4.2. FERRARI Conf. univ. dr. Ion Popa

A. Prezentarea cazului Povestea de succes a celei mai ndrgite firme de automobile din lume ncepe odat cu naterea n 1898, n plin iarn, a celui care avea s devin fondatorul i artizanul victoriilor celebrei firme precum i un pionier recunoscut la nivel european i mondial pentru inovaiile sale tehnice i artistice din industria automobilelor sport. Enzo Anselmo Ferrari s-a nscut la Modena i tot aici i s-a nfiripat dragostea pentru cursele de automobile cu care avea s fac cunotin la doar 10 ani, cnd tatl su l-a dus pentru prima dat pe circuit la o curs automobilistic. Competiia ctigat de o legend a sportului italian, Fellice Nazzaro, l-a impresionat enorm pe micuul Enzo care de atunci a fost un personaj nelipsit din preajma mainolor de curse. Totui, abia la sfritul primului rzboi mondial, n mijlocul unei mari crize economice, tnrul Enzo Ferrari ncepe s-i caute de lucru la concernului Fiat. Dei refuzat n mai multe rnduri, din cauza climatului social instabil i a interzicerii transportului privat, sfritul anului 1918 l gsete pe Enzo la Torino, transportnd saiuri de camioane ctre Milano, pn ntr-o zi cnd este angajat de CMN (Construzzioni Mecaniche Nazionali) ca pilot de teste i mai apoi de curse. Acesta a fost debutul lui Ferrari ca pilot de curse pentru CMN pentru care a concurat n Grand Prix-urile Italiei pn cnd, n 1919, ia contact cu firma care avea s-l propulseze n top, Alfa Romeo, n care timp de 20 de ani a activat mai nti ca pilot de teste, de curse, partener comercial i apoi director al diviziei sportive. n tot acest timp, Ferrari a concurat n numeroase mari premii automobilistice i s-a remarcat ca unul dintre cei mai mari piloi ai Italiei. n 1923, n urma unei curse pe Circuito del Savio, Enzo Ferrari l ntlnete pe contele Baracca, tatl unui renumit pilot de avioane din Italia i un om foarte bogat. Sprijinit de acesta i prelund de la fiul su emblema cluului cabrat, n 1929, la Modena se nfiineaz scuderia Ferrari, al crei scop era s concureze cu succes n toate cursele automobilistice din Italia. La nceput, automobilele erau Alfa Romeo, ceea ce a fcut ca n 1933, scuderia s preia ntrega divizie sportiv a celebrei firme italiene. Tot atunci, legendara emblem Ferrari a aprut pe echipamentul de curse al piloilor scuderiei, dar nu i pe maini, acestea purtnd nc emblema lui Alfa Romeo. n 1931, Enzo Ferrari s-a retras din cursele automobilistice, datorit vrstei, dar i din cauza preocuprilor sale de a construi o main proprie. n 1939, Ferrari prsete Alfa Romeo cu ambiia de a nvinge pe viitor mainile acestei firme pe circuite cu maini purtnd numele su. Astfel ia fiin la Modena Auto Avio Construzioni, prima fabric de automobile a lui Enzo Ferrari, iar prima main este un Barchetta de 1500 cmc cu care Alberto Ascari a participat la ultima curs de 1000 mile nainte de rzboi. Dup 4 ani n care cursele auto au fost ntrerupte, n 1943, Enzo Ferrari decide s-i mute firma din Modena ctre Maranello, unde deinea o important suprafa de pmnt. Astfel, Auto Avio Costruzioni se mut n provincie unde avea s i rmn pn n zilele noastre. Dei bombardat n 1944, firma este reconstruit i primete n 1945 numele de Ferrari. Tot atunci este fabricat i prima main cu motor n 12 cilindri de 1500 cmc, motor care avea s devin o referin pentru firma din Maranello. Specialitii vremii au fost reticeni cu noua main a lui Ferrari i nimeni nu credea c soluia lui Enzo va putea rezista. Dup numeroase teste i probe, Ferrari a reuit s obin din creaia sa un automobil fascinant care a impresionat prin putere i dinamism, dar mai ales prin nobleea design-ului i prin feeling-ul deosebit oferite de zgomotul motorului n 62

V12. n scurt timp, acest motor avea s fie folosit att n maini sport ct i de strad cu 1, 2 sau 4 locuri i devenea simbolul firmei din Maranello. n anii urmtori, o ntreag gam de automobile rafinate, unice n felul lor prin design i calitatea construciei aveau s ias de pe poarta fabricii lui Enzo Ferrari. Succesele din Formula 1 i din cursele auto GT, au ridicat numele Ferrari la rang de legend, iar astzi posesorii de automobile cu emblema cluului cabrat sunt o adevrat familie care se reunete periodic pentru a duce mai departe mitul celei mai frumoase maini construite vreodat. B.Subiecte pentru analiz i dezbatere 1. Caracterizai spiritul ntreprenorial manifestat de Enzo Ferrari. 2. n ce categorie de ntreprinztori poate fi inclus Ferrari?

63

4.3 SPIRITUL INTREPRENORIAL - O MOTENIRE DE FAMILIE LA COMPANIA FORD MOTOR Conf. univ. dr. Ion Popa
A. Prezentarea cazului Compania Ford Motors a intrat n lumea afacerilor la 16 iunie 1903, cnd Henry Ford mpreun cu ali 11 asociai, cu o ncredere nelimitat, dar dispunnd de doar 28000 de dolari, au pus bazele, n statul Michigan, la ceea ce urma s devin una dintre cele mai mari corporaii ale lumii. La nceputurile sale, Ford a fost o mic secie a unei fabrici din Detroit, n care erau angajai 10 lucrtori. nceputurile companiei au fost modeste, aceasta aflndu-se chiar, n anumite momente, n pragul falimentului. Dar, la doar o lun de la nfiinare, o raz de speran s-a artat, atunci cnd, prima main a fost vndut la Chicago unui dentist numit Pfennig. n paralel cu dezvoltarea sa intern, Ford a nceput derularea unui program de expansiune extern care a demarat n 1904, la doar un an de la nfiinarea companiei. n urmtorii cinci ani, Henry Ford, n calitate de inginer ef, iar mai trziu, de preedinte a condus un program de producie i dezvoltare continu. ntre 1903 i 1908, Henry Ford i inginerii si au folosit primele 19 litere ale alfabetului pentru a-i desemna creaiile, cu toate c unele dintre maini erau doar experimentale i nu au devenit niciodat publice. Modelul N a fost primul mare succes al companiei, ce a ieit pe pia la un pre de 500 de dolari. Eecul modelului K, mpreun cu insistenele lui Henry Ford asupra faptului c viitorul companiei const n producia de maini ieftine destinate unei piee largi, a dus la creterea nenelegerilor dintre acesta i Alexander Malcomson, un important finanator al companiei. Ca rezultat, Malcomson a prsit compania, iar Ford a devenit acionar majoritar, i ulterior preedinte, n 1906, nlocuindu-l pe John S. Gray. n ciuda hruielilor practicate de sindicatul Selden la adresa sa, tnra companie i-a continuat dezvoltarea, croindu-i drum prin alfabet pn la realizarea modelului T, care a fost un succes imediat. n timpul anilor premergtori celui de-al doilea rzboi mondial, compania Ford Motor: - a nceput producerea de camioane i tractoare (1917); - a devenit n ntregime proprietatea lui Henry Ford i a fiului su, Edsel, care i-a urmat tatlui su ca preedinte n 1919; - a cumprat compania Lincoln Motor (1922); - a construit primul avion Ford Tri-Motor 196, folosit de prima linie aerian comercial American (1925). ncepnd din 1927 deja i trecuse vremea modelului T. mbuntit, dar de fapt neschimbat de atia ani, el pierdea teren n faa mult mai luxoaselor i puternicelor maini oferite de competitorii lui Ford. La 31 mai, fabricile Ford i-au nchis porile pentru ase luni pentru a se retehnologiza n vederea producerii Modelului A, o main mbuntit din toate punctele de vedere. Mai mult de 4500000 de modele A, cu mai multe tipuri de caroserii i ntr-o varietate de culori au fost vndute ntre 1927 i 1931. Dar chiar i modelul A a devenit n cele din urm depit, cnd consumatorii au cerut mai mult lux i mai mult putere. Compania Ford le-a oferit pe amndou prin urmtorul su model Ford V-8 (1 aprilie 1932).

64

ncepnd cu 1942 compania i-a concentrat toate resursele n vederea sprijinirii efortului militar american. Iniiat de Edsel Ford, amplul program de rzboi a produs o gam larg de piese de armament. Edsel Ford a murit n anul 1943, pe cnd programul su i atingea eficiena maxim. Un Henry Ford ndurerat a revenit la conducerea companiei pn la sfritul rzboiului, cnd a demisionat pentru a doua oar. Nepotul su, Henry Ford II, a devenit preedinte al companiei la 21 septembrie 1945. Cu toate c el conducea producia primei maini postbelice, Henry Ford II i fcea planuri de reorganizare i descentralizare a companiei care, datorit pierderilor nregistrate, se afla ntr-o situaie precar. Henry Ford II s-a dovedit a fi persoana potrivit n transformarea companiei Ford dintr-o afacere de familie ntr-o corporaie pe aciuni. El i-a reasumat rspunderea de a cldi o companie productoare de automobile. Reorganizarea postbelic i planul su de expansiune au redat rapid eficiena companiei. Geniul lui Henry Ford II a constat n abilitatea sa de a gsi cei mai talentai oameni i de a-i aduce n poziii de conducere n rapida expansiune postbelic. n 1956, Ford a fcut un pas decisiv atunci cnd a devenit o companie public. 10200000 de aciuni ale companiei Ford Motor au fost puse n vnzare i 250000 de investitori s-au grbit s cumpere, contra a 657 milioane de dolari, 20% din ceea ce pn atunci fusese o afacere de familie. Doi ani mai trziu, Ford i-a anunat intrarea pe piaa camioanelor grele i extra-grele. Cu toate acestea, direcia industriei auto americane s-a schimbat definitiv atunci cnd, la 17 aprilie 1964, un foarte diferit tip de main a fost prezentat la Trgul Internaional de la New York. Noul Ford Mustang a produs o adevrat senzaie ce a confirmat teoria companiei Ford conform creia o main cu un aer tineresc va fi preferata bombardierelor rzboiului. Drept consecin, furnizorii au fost asaltai de mai mult de 22000 de comenzi nc din prima zi. A urmat expansiunea global a companiei Ford Motor. n 1968, Henry Ford II a extins angajamentul companiei n privina responsabilitii sociale prin creterea numrului de salariai angajai din rndul populaiei minoritare i crearea de programe de aprovizionare i desfacere de la i ctre aceste categorii de populaie. La sfritul anilor 1970, pe cnd muncitorul american era criticat pentru proasta calitate a muncii sale, Henry Ford II afirma c: nu exist salariai neperformani, ci management prost. n acest context, compania Ford Motor i-a asumat responsabilitatea i a devenit prima companie productoare de automobile ce avea drept obiectiv principal calitatea. Dup retragerea lui Henry Ford II de la conducerea companiei, Donald Petersen i Harold Red Poling au adus contribuii nsemnate n aducerea Ford Motor pe poziia de lider pe piaa automobilelor n ceea ce privete calitatea. n timp ce ali lideri din industrie credeau c roboii cei mai performani ar putea crete calitatea produselor prin nlocuirea muncitorilor, compania Ford Motor a rmas fidel crezului su n munca n echip, bazat pe ideea de a aduna la un loc specialiti din toate domeniile implicate i de a le acorda dup aceea autoritatea de a lua attea decizii cte consider c sunt necesare. Primul rezultat al muncii n echip a fost apariia modelului Ford Taurus, ce a nregistrat un imens succes, iar n 1980 apariia modelului Ford Escort, numit maina universal. B. Subiecte pentru analiz i dezbatere

65

1. 2. 3.

Caracterizai spiritul intreprenorial manifestat de Henry Ford i de nepotul su Henry Ford II. n ce categorie de ntreprinztori poate fi inclus Henry Ford. Dar Henry Ford II? Care este, dup opinia dumneavoastr, cheia succesului n afaceri a companiei Ford Motor?

66

4.4. EVOLUII LARENAULT Conf. univ. dr. Ion Popa

A.Prezentarea cazului Nscut n 1898, odat cu Voiturette, RENAULT a devenit rapid cea mai mare companie manufacturier a Franei. Dar iat cum a nceput povestea marelui constructor de automobile. La vrsta de 20 de ani, n 1897, Louis Renault i-a fcut o intrare strlucitoare n lumea automobilului cu motor, ce abia se ntea. El a convertit mobilul cu trei roi de DionBouton ntr-un mic vehicul cu patru roi cruia i-a adugat o invenie proprie, i anume: transmisia direct prin intermediul primei cutii de viteze. Aceasta a detronat imediat transmisia prin lanuri i discuri dinate. Pe 24 decembrie 1898, Louis Renault petrecea ajunul Crciunului mpreun cu civa prieteni. ncreztor n invenia sa, Louis Renault a pariat c vehiculul su va putea urca panta de 13% a strzii Leptic din Montmartre. A ctigat pariul i, n perioada imediat urmtoare , el a primit 12 comenzi. Cteva luni mai trziu a patentat invenia sa, transmisia direct, ce avea s-i schimbe destinul. Aceasta a fost adoptat n scurt timp de ctre toi manufacturierii de automobile ai timpului. Cei doi frai ai si, Marcel i Ferand, care se ocupau de conducerea afacerilor familiei Reanult, au nfiinat n 1899 compania Fraii Renault cu un mic capital, fr a-l include pe fratele lor vitreg Louis. Ei l-au lsat pe acesta unic proprietar al patentului de invenie i i-au pltit un salariu bun, dar cu condiia de a obine rezultate ce puteau fi puse n practic. Cei doi frai erau reticeni cu privire la reuita inveniei lui Louis. ns acesta a artat c invenia sa este o descoperire de viitor ntr-un mod cum nu se putea mai bine. mpreun cu Marcel, el a condus autovehiculele construite de ei n mai multe rally-uri. ncepand cu cursa ParisTrouville din anul 1899, ei au obinut victorie dup victorie, inclusiv n cursele ParisBordeux, Paris-Berlin i, cea mai important dintre toate, Paris-Viena ctigat de Marcel n 1902. Aceste victorii repurtate au fost cele mai bune forme de reclam i marketing pentru vehiculele produse de Fraii Renault. Publicul, care i admira din ce n ce mai mult de la curs la curs, a contribuit la mrirea caietului de comenzi de la lun la lun. Autovehiculele erau vndute pentru 3.000 de franci, adic echivalentul salariului mediu n Frana anului 1900. Compania s-a extins rapid; n 1902 atelierele sale au ajuns la o suprafa de 7.500 mp. Catalogul Renault cuprindea mai multe modele, inclusiv prima limuzin de pe pia. n acelai an, Louis Renault a introdus primul motor Renault care avea 4 cilindri i 24 cai putere. Curnd dup acesta, el a patentat primul motor turbo. n 1903, o tragedie a marcat viaa companiei i a familiei Renault: Marcel Renault a murit n urma unui accident n timpul cursei Paris-Madrid. Aceasta a fost o mare lovitur pentru Louis, care nu a pierdut numai un frate, ci i pe cel mai loial susintor al su. El a renunat pentru totdeauna la a mai concura n curse, lsnd n sarcina piloilor profesioniti aprarea siglei Renault, att n Frana, ct i n Africa de Nord, StateleUnite ale Americii, Cuba sau America de Sud. n acest timp, Fernand a nceput s organizeze o important reea de filiale de vnzri n strintate: Anglia, Belgia, Italia, Germania, Spania i Statele Unite. n 1905 s-a nregistrat un punct de cotitur n viaa societii. Renault a primit o comand pentru producerea a 250 de taximetre. Astfel, compania a trecut de la un atelier, la producia de mas. Renault a devenit leaderul francez n producia de autovehicule. Taximetrele au fost un mare succes att n Paris ct i n Londra. n 1913, atelierele Renault aveau o suprafa de producie de peste 136.000 mp, peste 5.000 de angajai ce realizau circa 4.200 autovehicule anual. Dar, izbucnirea rzboiului n 67

1914 l-a determinat pe Loius s renune la fabricarea de autovehicule i s produc ambulane, autocamioane i chiar obuze (aprox 8 milioane). Renault a devenit leader n producia de motoare de avioane cu 14.500 de buci. n 1917, a proiectat i construit primul tanc blindat uor, celebru FT 17. Calitile extraordinare ale acestuia au contribuit esenial la spargerea liniilor germane i la victoria final din 1918. Pentru contribuia sa la marea victorie, Louis Renault a primit mari onoruri din partea aliailor i a opiniei internaionale. Pacea i-a oferit lui Renault posibilitatea de a produce aproape tot ceea ce folosea motorul pentru a funciona: automobile, vehicule comerciale uoare, furgoane, autobuze, camioane, tractoare, motoare de nave, motoare de avioane i chiar locomotive. Pentru a sprijini producia din ateliere, a cumprat o topitorie, o turntorie, pduri i fabrici de cherestea, ceea ce i-a permis s relizeze multe produse care i reduceau dependena de alte companii: oel, carton, echipament electric, cauciuc industrial, uleiuri, i lubrifiani. n 1922, Renault a nceput s introduc linii de asamblare, care se aflau deja n posesia concurenilor si: Citroen (Frana) i Ford 8statele Unite). n acelai timp, el a nceput s construiasc o nou fabric la Billancourt, unde dorea s le ofere muncitorilor locuri pentru recreare. Prima linie de asamblare a devenit funcional n 1929, iar ntreaga fabric n 1937. Motoarele Renault se aflau peste tot: pe uscat, pe ap i n aer i bteau record dup record: Paris - Varovia n 43 de ore cu un motor de 10 cp, cu cinci ore naintea expresului nord - european, n 1922 o alup cu motora Renault de 300 cp atins 140 km/h, un record de altitudine n 1923 pentru un Breguet-Renault ce a ajuns pn la 5.381metri. n 1928 s-au nregistrat alte dou noi recorduri pentru automobilele Renault: n Finlanda un Renault cu motor de 6 cp a mers 100 km cu 3.6 l de combustibil, iar pe circuitul Monthlerz de lng Paris, un Renault cu motor de 40 cp a parcurs 3.385 km n 24 h cu o vitez medie de 141 km/h. ntre 1919-1929, Renault a nfiinat peste 30 de filiale n strintate ncepnd din Ameria, Africa i pn n Orientul ndeprtat. Peste a suplini pierderile pricinuite de acapararea fabricii din Rusia de ctre regimul sovietic, Louis a deschis dou noi fabrici: Haren/Vilvoorde-Belgia (1926) i Acton-Anglia (1927). Pn n 1929, Renault avea filiale n 49 de ri de pe toate continentele, cu excepia Australiei. Cu toate acestea, 85% din producia mondial de automobile era asigurat de fabricanii americani. Dar, la New York, pe 24 octombrie 1929 s-a prbuit bursa n acea joie neagr a economiei mondiale. ocul s-a rspndit n ntreaga lume i a adus la o cretere rapid a omajului i inflaiei, la scderea drastic a puterii de cumprare i la ascensiunea guvernelor totalitariste. n Germania, Adolf Hitler urmrea s purifice ntraga Europ dup modelul descris n Main Kamf. Europa a fost greu lovit de repercursiunile puternicei recesiuni care a lovit Statele Unite. Industria automobilelor, rvit din plin, a cutat noi strategii pentru redresare. Productorii americani, care asigurau 89% din producia mondial, au nvat s produc mai eficient la un cost mai redus i au nceput s-i extind activitatea peste granie. n Europa, guvernele au jucat un rol important n aprarea i promovarea mrcilor naionale din domeniu printr-o serie de msuri care s-au focalizat n special n Frana i Italia pe taxarea importului de vehicule grele. Pentru a rezista crizei, Renault a diminuat salariile, precum i numrul personalului din conducere. De asemenea, s-a orientat ctre diversificarea produciei, realiznd mai multe vehicule pentru transportul public: autobuze i locomotive. Dar, s-a bazat i pe satisfacerea comenzilor pentru arme, n principal pentru avioane de lupt. Louis Renault a cumprat o parte din aciunile Air France i a ajustat la nfiinarea Air Bleu, compania aerian pentru transporturile potale. n perioada de dup rzboi, n Marea Britanie, Germania, Italia s-a pus accentul pe realizarea unor automobile mici, ieftine i uor de ntreinut astfel nct s poat fi accesibile

68

unei mari pri a populaiei. n acest mod au aprut Fiat 500 i Volkswagen Beetle. n Frana, productorii nu s-au orientat spre acest aspect dect trziu, cnd Peugeout a produs 202-ul cu motor de 5 cp. Orientare trzie ctre cerinele pieei a condus competitorul Citroen spre faliment, acesta fiind salvat de preluarea de ctre Michelin. n 1935, producia naional sczuse fa de 1929 cu 35%, ceea ce l-a determinat pe Louis s reduc sptmna de lucru la 30 de ore. n 1936, producia Renault a atins recordul de 64.146 de uniti, ns Renault a nregistrat o mare pierdere, prima din istoria companiei. 1937 a adus la Renault prima main mic, accesibil unei pri mai mari a populaiei: Juvaquatre, un automobil cu dou ui. Cu toate acestea, Renault avea probleme datorit legilor care impuneau sptmna de lucru la 40 ore, concedii pltite, precum i din cauza devalorizrii francului. Astfel, pierderile erau chiar mai mari dect n anul precedent. n 1938, compania a nceput s-i regseasc echilibrul, axndu-se doar pe producia de autovehicule. ns, Juvaquatre se vindea prost, supravieuirea fiind adus de cererea mare de campioane, Renault deinnd 40% din piaa acestora n Frana. nceperea rzboiului n 1939 i ocuparea n 1940 a Franei de ctre Germania nazist, au fcut ca Renault s produc din nou armament, mai ales tancuri. Doar o mic parte dintre ele au fost fcute pentru Frana, restul servind germanilor, care ocupaser fabrica de la Billancourt. Totui, civa ingineri lucrau n secret la un prototip de automobile mic cu motor de 4 cp. Spre deosebire de ceilali fabricani care lucrau ziua pentru inamici i noaptea pentru Rezistena francez, Renault nu a cerut Aliailor s bombardeze uzina, aa cum procedase Peugeot. De aceea, Louis nu a neles de ce n martie 1942, fabrica sa a fost aproape n ntregime distrus de bombardamentele anglo-americane. Vzndu-i munca de o via ruinat, singurul su gnd era s-i refac uzina. Dar, dup eliberarea din 1944, Louis Renault a fost arestat pentru fraternizare cu inamicul, iar dup o lun, n octombrie a murit ntr-o clinic din Paris. Guvernul provizoriu condus de Charles de Gaulle a naionalizat dup sfritul rzboiului Renault, acestea fiind punctul final al familiei Renault la conducerea companiei. Redenumit Regia Naional a Uzinelor Renault, fabrica a realizat modelul de succes cu motor de 4 cp, maina mic pentru toi, aceeai la care se lucra n secret n timpul ocupaiei germane. Compania s-a orientat foarte mult i spre export, atingnd n 1975 un procent de vnzri de 55% din producie ctre strintate. Patru modele remarcante au demonstrat n timp spiritul inovator al Renault: R4 (1961), R16 (1965), R5(1972) i Espace (1984). Dup o criz serioas la mijlocul anilor 80, Renault se redreseaz prin introducerea sistemului calitii totale, odat cu introducerea lui R19 n 1988. n 1990, Renault devine societate anonim, iar n 1996 este privatizat. Lansarea seriei Megane i prima serie complet de monovolum (Twingo, Scenic, Espace) au reaudus Renault n lumea bun a productorilor de automobile. n 1999 i 2000, aliana cu Nissan, din care Renault deine 36,8%, achiziionarea lui Dacia din Romnia i Samsung din Coreea de Sud, precum i cooperarea cu Volvo n sectorul de camioane, au conferit Renault o nou dimensiune i un scop global precis. B. Subiecte pentru dezbatere 1. Ce elemente specifice mediului intreprenorial francez au fcut posibile valorificarea oportunitilor intreprenoriale de ctre familia Renault ? 2. Considerai c, dac ar fi trit n Romnia, ar fi posibil ca familia Renault s poat dezvolta o asemenea afacere? 3. Care sunt principalele nvminte manageriale pe care le desprindei din analiza acestiu caz?

69

4.5.

PREVIZIUNEA N CADRUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII DIN ROMNIA Lector univ. dr. Nicolescu Ciprian

A. Prezentarea cazului Datorit faptului c funcionalitatea i eficacitatea organizaiilor sunt strict dependente de capacitatea acestora de a anticipa i pregti viitorul, reliefarea activitilor de planificare /previzionare desfurate n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii din ara noastr are o importan primordial pentru formarea unei imagini de ansamblu cu privire la sectorul IMMurilor din Romnia. Ancheta realizat n anul 2008 de Consiliul Naional al ntreprinderilor Private Mici i Mijlocii din Romnia pe un eantion de 1256 de IMM-uri romneti* a relevat c n 45,24% din totalul firmelor se realizeaz planuri i politici anuale, n 11,94% dintre companii se elaboreaz strategii pe 3-5 ani, iar n 44,55% dintre ntreprinderi nu se desfoar activiti de planificare (figura nr.1). Cercetrile din ultimii ani realizate n U.E. au reliefat c o pondere din ce n ce mai mare de ntreprinderi mici i mijlocii au resimit necesitatea elaborrii unor strategii intreprenoriale formalizate (ntr-un IMM european din ase se operaionalizeaz strategii), iar rapidele i intensele procese de internaionalizare a activitilor n general, i a celor economice n special, au amplificat exercitarea previziunii ntr-o perspectiv internaional, n toate categoriile de firme.

50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00%

11.94% 45.24% 44.55%
Planuri i politici anuale Strategii pe 3-5 ani Nu se elaboreaz planuri

Figura nr. 1 Elaborarea planurilor /politicilor i strategiilor n cadrul IMM-urilor

Cercetarea a fost efectuat pe un eantion de 1256 de IMM-uri - micro, mici i mijlocii - din toate ramurile de activitate, categoriile de vrst i regiunile de dezvoltare, fiind considerat reprezentativ pentru situaia sectorului de IMM-uri din Romnia.

70

Lund n considerare vrsta ntreprinderilor, mrimea acestora, forma lor de organizare juridic, domeniile n care activeaz i performanele obinute de IMM-uri n anul 2007 comparativ cu 2006, rezultatele investigaiei au fost urmtoarele: Tabelul nr. 1 Diferenierea activitilor de previzionare n funcie de vrsta IMM-urilor
Nr. crt. 1. 2. 3. n cadrul firmei se elaboreaz: Planuri i politici anuale Strategii pe 3-5 ani Nu se elaboreaz planuri Vrsta IMM-urilor:
Sub 5 ani 5-10 ani 10-15 ani Peste 15 ani

42.69% 10.02% 48.90%

47.45% 12.04% 41.24%

46.19% 13.98% 42.37%

48.30% 14.97% 39.46%

Tabelul nr. 2 Activitile de elaborare a planurilor /politicilor i strategiilor n funcie de dimensiunea IMMurilor
Nr. crt. 1. 2. 3. n cadrul firmei se elaboreaz: Planuri i politici anuale Strategii pe 3-5 ani Nu se elaboreaz planuri Dimensiunea firmelor
Microntreprinderi ntreprinderi mici ntreprinderi mijlocii

38.02% 10.28% 53.04%

54.72% 12.38% 33.55%

67.27% 21.82% 18.18%

Tabelul nr. 3 Activitile de previzionare din IMM-uri n funcie de forma de organizare juridic
Nr. crt. 1. 2. 3. n cadrul firmei se elaboreaz: Planuri i politici anuale Strategii pe 3-5 ani Nu se elaboreaz planuri IMM-urile dup forma de organizare juridic
SA SRL Alte forme de organizare juridic

67.35% 30.61% 8.16%

44.67% 11.43% 45.44%

37.88% 6.06% 57.58%

Tabelul nr. 4 Activitile de elaborare a planurilor /politicilor i strategiilor IMM-urilor n funcie de domeniul de activitate
Nr. crt. 1. 2. 3. n cadrul firmei se elaboreaz: Planuri i politici anuale Strategii pe 3-5 ani Nu se elaboreaz planuri IMM-urile pe ramuri de activitate
Industrie Construcii Comer Turism Transporturi Servicii

53.37% 15.38% 35.58%

68.97% 3.45% 27.59%

37.32% 11.27% 52.82%

47.37% 13.16% 42.11%

43.15% 9.33% 47.81%

43.69% 13.13% 44.95%

Tabelul nr. 5. 71

Diferenierea activitilor de previzionare ale IMM-urilor n funcie de performanele obinute de acestea n anul 2007 comparativ cu 2006
Nr. crt. 1. 2. 3. n cadrul firmei se elaboreaz: Planuri i politici anuale Strategii pe 3-5 ani Nu se elaboreaz planuri Performanele firmei n 2007 comparativ cu 2006
Inferioare Identice Superioare

26.51% 9.64% 66.27%

37.58% 12.73% 50.93%

52.29% 12.23% 37.31%

B. Subiecte pentru dezbatere 1.Indicai n ce msur influeneaz dimensiunea domeniul de activitate, forma de organizare juridic i vrsta firmelor intensitatea utilizrii previziunii? Care sunt cauzele care explic diferenele constatate? 2.Indicai 3 elemente prin care practicarea previziunii pe termen lung i mediu contribuie la creterea performanelor finale. 3. Ce modificri considerai c trebuie s adopte n plan previzional ntreprinztorii /managerii din IMM-urile romneti n vederea creterii competitivitii?

72

4.6. INTREPRENORIAT: TEORIE N PRACTIC I PRACTIC N TEORIE Lector univ. dr. Nicolescu Ciprian Profesor univ. dr. Emil Kotsev
A. Prezentarea cazului n septembrie 1989, Emo a intrat ca student la Academia de Studii Economice din Svishtov, un ora din nordul Bulgariei cu 35000 de locuitori. Cteva luni mai trziu, regimul comunist din Bulgaria a czut. n perioada urmtoare au aprut foarte multe oportuniti pentru persoanele inovatoare. Unii studeni a decis s renune la academie pentru a ncepe propria lor afacere. Cu alte cuvinte, ei au renunat la teorie i au trecut la practic. Emo nu a fost unul dintre acetia. Dou evenimente care au avut loc n 1990 au influenat viitorul lui Emo: o concediere i o cstorie. Tatl lui i-a pierdut slujba. Zece ani mai trziu, acest lucru ar fi fost privit ca ceva normal, dar la acel moment a fost un adevrat dezastru. Faptul c nu mai avea loc de munc, n timp ce toat lumea avea unul, a avut un puternic efect psihologic negativ asupra acestuia. Fiind afectat de nefericirea tatlui su, Emo s-a decis s l ajute, stabilindu-i ca prim prioritate identificarea unei oportuniti pentru demararea unei afaceri. La vrsta de douzeci i doi de ani Emo s-a cstorit, iar viaa uoar de student a devenit de domeniul trecutului. Acum avea responsabiliti i pentru noua sa familie El trebuia s aduc bani acas i n acelai timp s-i continue studiile universitare. S-a angajat profesor de limba engleza ntr-un liceu, ntruct era una din puinele profesii care i confereau suficient timp pentru onorarea obligaiilor sale student. O bun parte din timp l utiliza ncercnd s rezolve problemele tatlui sau. Au existat cteva idei de afaceri pe care le-a prezentat acestuia. Din nefericire, din cauza monopolului de stat, cele mai multe idei preau nerealiste la acea vreme: ecoturism, transport interurban cu autobuzul, coal privat etc. n cele din urm, dup ce a citit o carte, i-a venit ideea de a deschide o cas de amanet. Casa de amanet a fost deschis la 6 august 1991 n Ruse, un ora cu 160000 de locuitori. A fost prima cas de amanet din Bulgaria. Lsnd la o parte modestia, i-au dat denumirea "Major". Nimeni nu a mai cunoscut nainte acest gen de serviciu n Bulgaria, i a fost foarte dificil de anticipat dac vor avea sau nu clieni. n prima lun de la inaugurare, la casa de amanet a lucrat numai Emo. mpreun cu tatl lui au reuit s creeze un sistem de reguli i reglementri care au ajutat bussines-ul s supravieuiasc. n septembrie Emo a nceput un nou an universitar cu o mare greutate de pe inim luat. Un an mai trziu, Emo a decis s deschid o casa de amanet i n Svishtov. A renunat la predarea limbii engleze n liceu, a imprumutat de la tatal su 1000 dolari SUA i a nceput propria afacere n parteneriat cu un prieten de la Academie. n primul an au lucrat n schimburi de cte patru ore pe zi, reuind astfel s frecventeze o bun parte din cursurile i seminariile de la facultate. Pn la sfritul anului capitalul investit de 2000 USD au crescut la 9000 dolari SUA. Cei doi au fost destul de mulumit de rezultatele financiare, dar nu le-a plcut rutina muncii lor. De aceea au hotrt s gseasc o persoan de ncredere care s lucreze n casa de amanet, avnd astfel suficient timp pentru a ncepe altceva. La acea vreme, un prieten de-al lor a deschis primul magazin de blugi din Svishtov. Cu toate c serviciile nu erau de prea bun calitate (nimeni nu nvase vnztorii cum s vnd), iar mobilierul din magazin nu era potrivit, a fost evident faptul c aceast afacere este deosebit de profitabil. Fr s fac o analiz aprofundat au decis s vnd cu amnuntul blugi. Timp de trei ani (1994-1996) aceasta a fost activitatea lor economic cea mai important. n aceast perioad 73

au reuit s absolve facultatea, s deschid trei magazine specializate n vnzarea de blugi (dou n Svishtov i unul n Gabrovo - un ora cu 80 000 de locuitori) i s dezvolte n continuare casa de amanet - "gina care face ou de aur". La nceput, s-au dus pe rnd n Turcia n fiecare sptmn, principalii lor furnizori fiind angrositi turci. Mai trziu au gsit un furnizor din Bulgaria, reducndu-i astfel volumul de munc. La acea vreme, existau mai mult de 15 magazine de blugi n Svishtov, iar numrul lor cretea n continuare. i nu a fost singurul lucru n cretere! Rata inflaiei n cursul anului 1996 a ajuns la 500%. Foarte multe afaceri nu au supravieuit. Emo a contientizat faptul c trebuie s prseasc acest business cu mult nainte de nceperea crizei. Doi factori au exercitat o presiune continu asupra lui. Primul a constat n lipsa unor noi provocri, activitatea devenind din nou monoton. Cel de-al doilea factor nu a fost att de vizibil. A fost dificil pentru Emo s-i explice acest lucru chiar sie nsui, fiind mai mult o senzaie dect un argument raional. El a simit c mediul vnzrilor cu amnuntul nu intr n preferinele sale, dar nu a putut descoperi din ce motiv. Ca urmare a persistenei sale au vndut magazinul din Gabrovo - la sfritul anului 1995 i cele dou magazine din Svishtov - pn la mijlocul anului urmtor. La nceputul lui 1996 Emo i familia s-au mutat la Ruse neavnd nici cea mai vag idee despre ceea ce aveau s fac. Curnd dup aceea i-a dat seama ce i lipsea: trebuia s-i dezvolte cunotinele teoretice pentru a trece la un nivel superior de practic intreprenorial. Astfel, a devenit asistent universitar la Universitatea Ruse. La nceput sfera lui de interes a fost managementul general, dar ulterior a fost atras de aspectele umane ale managementului. Emo i petrecea majoritatea timpului citind, scriind i dezvoltnd exerciii pentru clas. Experiena n afaceri la ajutat s aib o alt perspectiv asupra muncii sale. Concepia lui cu privire la procesul predare consta n dezvoltarea cu prioritate a elementelor practice n detrimentul celor pur teoretice. n scopul mbuntirii abilitilor de a scrie studii de caz i preda prin intermediul acestora, Emo a participat la dou din ntlnirile anuale Asociaiei Nord Americane de Cercetare pe baza Studiilor de Caz, unul din liderii mondiali n acest domeniu, a prezentat mai cteva cazuri i a devenit un membru activ al organizaiei. Datorit relaiilor sale strnse cu oamenii de afaceri Emo a devenit consultant n domeniul resurselor umane i trainer n cadrul Centrului de Management i de Dezvoltare a Afacerilor din Ruse. n perioada 1998-2001 a participat n calitate de consultant la o serie de proiecte derulate mpreun cu firme de top din Ruse. Ca trainer a participat la perfecionarea profesional a peste 300 de manageri, prin cursuri de pregtire n domenii precum motivarea, comunicarea, leadershipul, teamworkul, managementul schimbrii i gestionarea conflictelor. n aceeai perioad a instruit aproximativ 200 de omeri care au demarat propriile lor afaceri. Aceasta a fost una dintre cele mai active perioade din viaa lui Emo, dar a pierdut aproape n totalitate controlul casei de amanet din Svishtov, care se afla la limita supravieuirii. Drept urmare, a alocat o bun parte din timp investigrii competitorilor i a adoptat un sistem flexibil de taxare a clienilor. A fost primul care a introdus sistemul carduri, prin care oferea o reducere a dobnzii de 10% pentru clienii obinuii i de 20% pentru clienii VIP. Aceste modificri a fcut posibil triplarea numrului de clieni i dublarea profitului ntr-un an. Fiind ntre primele orae ca mrime din Bulgaria, Ruse avea un mare potenial de dezvoltare a caselor de amanet. Pn la sfritul anului 2001 - zece ani de la prima afacere de acest gen - s-au deschis mai mult de 50 de case de amanet. Dintre acestea cel mai renumit lan de case de amanet era "Major". "Nu lsai vreun client dezamgit", a fost regula numrul unu n toate cele trei case de amanet din Ruse. Emo si tatl su au introdus un sistem informatic i de supraveghere video modern pentru a spori eficacitatea gestionrii i securitatea a afacerii. Iva, sotia lui Emo, era manager executiv ntr-o firm de mrime medie care producea mbrcminte. Dei aceasta nu era satisfcut de locul de munc, nu avea curajul s nceap

74

propria afacere. n plus, Iva era nsrcinat cu al treilea copil a lui Emo. O prieten de-a ei, cu experien n producia de articole vestimentare, i-a propus un parteneriat n acest domeniu, dar n lunile care au urmat nu s-a implicat deloc n demararea afacerii. Emo nu a ezitat mult i a convins-o pe Iva c este mai bine s nceap business-ul fr sprijin profesional dect s atepte la infinit. Cei doi au nfiinat firma IVIEM , avnd ca obiect de activitate producia de mbrcminte. Au decis s aplice principiul "cut and make" (C & M), conform cruia furnizorul i clientul reprezint una i aceeai organizaie. Astfel, nu era necesar s aib propriul lor de brand i evitau eforturile de comercializare. Deosebit de important era gsirea unui client (furnizor) de ncredere. Dar furnizorul i-ar fi considerat pe ei de ncredere? Nu au fost surprini s constate c furnizorii nu doreau s lucreze cu noile entiti i preferau s colaboreze cu firmele care aveau istoric. Joseph Heller spunea c ,, trebuie s lucrezi pentru a avea un furnizor, dar pentru a lucra ai nevoie de un furnizor ,,. Au gsit o cale de a depi aceast contradicie prin negocieri dificile cu un singur furnizor, care a fost de acord s nceap colaborarea, dar cu condiia cumprrii celei mai mari pri a echipamentelor de la el. La acea vreme, existau mai mult de 500 de companii care produceau mbrcminte n Ruse. Majoritatea erau microfirme, cu unul sau doi angajai, aproximativ 40 de ntreprinderi i desfurau activitatea cu 50-100 de oameni, iar n jur de 30 de companii aveau peste 100 de salariai. Toate aceste firme concurau pentru fora de munc - cele mai multe dintre ofertele de angajare din ziare erau pentru croitori i tighelari . n anii precedeni, Emo furnizase servicii de consultan i training n domeniul resurselor umane pentru cteva din cele mai mari companii de mbrcminte i cunoscuse persoane importante din cadrul acestora. tia c cea mai mare provocare atunci cnd ncepi o astfel de afacere este gsirea oamenilor potrivii. Emo a respins ideea de a face oferte de angajare persoanelor din cadrul companiilor unde a derulat activiti de pregtire i consultan, ntruct nu dorea s ncalce normele de etic i conduit n afaceri pe care i le-a impus de-a lungul timpului. Ca urmare, au nceput s contacteze angajaii celorlalte firme. Astfel, n fiecare zi, Iva atepta lucrtorii care ieeau din schimb i ncerca s i recruteze la o ceaca de cafea. n urma eforturilor depuse au reuit s gseasc aproape douzeci de oameni, n mod evident nu cei mai buni profesioniti, dar suficient de buni pentru a lucra ntr-un start-up de afaceri n acest domeniu. Au nchiriat un spaiu de aproximativ 200 m2 de la un prieten i au nceput activitatea. Situaia a fost deosebit de dificil, pentru c nici Emo nici Iva nu aveau experiena n managementul produciei. Dei au ncercat s organizeze activitile potrivit cunotinelor teoretice a lui Emo, lipsa de experien a fost greu de depit. A fost ca un adevrat comar! Emo fcea haz de necaz: ,,Murphy avea perfect dreptate: dac ceva poate merge prost, atunci va merge prost. Urmtoarele probleme au fost doar o mic parte din ntreg: angajaii erau mai puin calificai dect s-au ateptat, cheltuielile au depit de dou ori previziunile datorit subestimrii costurilor de renovare a spaiilor i capitalului de lucru necesar, furnizorul s-a dovedit a nu fi destul de fidel, iar capac la toate, dup trei luni de la demararea afacerii proprietarul cldirii a vndut n secret spaiul unei alte firme productoare de mbrcminte. A fost vina lui Emo, pentru c nu a acordat suficient atenie contractului de nchiriere semnat. IVIEM a fost mutat n alt loc n aceeai sptmn. Problema locaiei era rezolvat doar temporar, deoarece noul sediu nu dispunea de suficient spaiu de lucru, iar aspectul acestuia lsa de dorit. ntre timp soia a nscut un bieel. Emo a stabilit c cel mai important lucru este gsirea unui nlocuitor pentru Iva, deoarece i era aproape imposibil s administreze singur ntreaga afacere, lund n considerare faptul c era implicat i alte activiti. El a reuit s conving un manager cu experien - care de curnd i ddu-se demisia din alt organizaie s preia conducerea firmei pentru o perioad de ase luni. Dorind s stabilizeze compania, Emo a nceput s caute un loc mai bun pentru producie. n cele din urm, a gsit ceea ce i-a dorit: o cldire 700 m2, situat ntr-o zon bun a oraului. Proprietarul cldirii, un cunoscut om de afaceri local, a opinat c nu va rezista n afaceri fr un partener. Iva i Emo au considerat

75

aceast idee acceptabil, pentru c un parteneriat ar fi putut conferi mai mult siguran IVIEM. Noul partener a investit n firm o sum considerabil. Cu banii intrai a fost cumprat o alt mic companie de mbrcminte, iar numrul de angajai ai IVIEM a crescut la 40. Aceasta nu l-a satisfcut ns pe Emo dect parial. i-a dat seama c existau oportuniti de accesare a programelor cu finanare internaional i a depus dou proiecte PHARE. Acestea au fost aprobate i au mai angajat 40 de persoane. Dei toate preau n regul n ultima vreme, brusc partenerul a decis s-i vnd cota parte din societate, deoarece avea datorii la bnci i avea nevoie de numerar pentru a salva principalele lui afaceri. El a fcut o ofert corect, prin care recupera capitalul investit cu un an nainte, iar Iva i Emo nu l-au refuzat. Urmtorii ani ani nu au fost uori pentru IVIEM. Iva era foarte ocupat cu problemele firmei, iar Emo a trebuit s dedice mult timp lucrrii de doctorat. De asemenea, copii necesitau atenie i grij. La nceputul anului 2006 Emo a nceput s fie nervos, ntruct simea nevoia de a-i petrece mai mult timp cu Iva i a dat vina pe ea pentru c investea prea mult timp n afacerile companiei. Ca atare, a luat hotrrea de cuta un alt partener n vederea degrevrii soiei de responsabilitile pe care le avea n cadrul firmei. n curnd au gsit un partener de la care ateptau s sprijine zona productiv, deoarece avea background n tehnologiile de producie a mbrcmintei, dar nu a fost aa. Din fericire, un an mai trziu acesta a vndut partea deinut unui alt cuplu. Iva i Emo au considerat iniial c noii parteneri sunt cea mai bun variant pentru IVIEM. Brbatul era unul din cei mai buni tehnicieni pentru mainile de mbrcminte din Ruse, iar soia lui era o foarte bun croitoreas i avea o experien de doi ani ca manager de brigad n alt companie cu acelai profil. Timp de ase luni mai nimic nu a determinat diminuarea ncrederii n noi parteneri, numai c n aceast perioad IVIEM a marcat o pierdere de zeci de mii de euro, n condiii normale de pia. Emo a aranjat o ntlnire cu partenerii, iar acetia au promis s fac tot posibilul pentru dezvoltarea IVIEM. Dou luni mai trziu, parteneriatul a luat sfrit, deoarece Iva i Emo au reuit s-i rscumpre aciunile. Analiznd evoluia sa ca om de afaceri i cadru didactic, Emo susinea c: "A fost o mare provocare pentru mine s aplic teoria n practic i s utilizez practica n teorie. Succesul unei astfel de abordri depinde de o multitudine de factori, iar riscurile asumate sunt considerabile". B. Subiecte pentru dezbatere 1. n ce msur credei c l-au ajutat cunotinele teoretice pe Emo n derularea afacerilor? 2. Care sunt principalele oportuniti identificate i valorificate de Emo? 3. De ce natur sunt dificultile ntmpinate de Emo de-a lungul timpului n calitate de ntreprinztor? 4. Considerai c experiena n afaceri l-a ajutat pe Emo n activitatea didactic? 5. Lund n considerare clasificarea lui Miner, n ce categorie de ntreprinztori se ncadreaz Emo?

76

4.7. UN NTREPRINZTOR ROMN I FIRMELE SALE* Confereniar univ. dr. Luminia Nicolescu
A. Prezentarea cazului 1. ncotro? Este o sear de august a anului 2001 i ntreprinzatorul Coruiu st ostenit la biroul su din cldirea nc n construcie a noului su sediu din Bistria. Este ora 20 i abia s-a ntors de la restaurantul firmei, restaurantul Bulevard unde a servit prima mas consistent pe ziua respectiv. Dar i aceea a fost o mas lucrativ deoarece la mas se mai aflau patru persoane: o cercettoare cu care continua un interviu nceput n timpul zilei i ntrerupt de activiti mai presante, interviu despre activitatea firmei; un angajat al firmei, responsabil cu activitile de export mobil cu care avea de lmurit anumite probleme i de stabilit nite direcii de aciune viitoare i o veche prieten cu fiul ei, stabilii n strintate i venii n vacan n Romnia, prieteni pe care nu i-a mai vzut de mult vreme i cu care dorete s mai stea de vorb. La acestea se adaug i cele dou telefoane mobile care ntrerup din cnd n cnd cele trei discuii purtate simultan la masa de sear. ntors de la aceast cin, care nu se deosebete cu mult de modul n care i ia mesele i i desfoar activitatea n fiecare zi, ntreprinztorul Coruiu ntr-un moment de linite reflect asupra discuiei avute despre activitatea de internaionalizare a firmei, n contextul situaiei prezente a grupului su de firme: - la fabrica de mobil (unde se desfura principala activitate de export) au ars cu o lun n urm dou secii de producie, reducnd la jumtate capacitatea de producie a fabricii i periclitnd momentan relaia cu principalul beneficiar al produselor sale de mobil, firma IKEA. Este aadar necesar refacerea capacitilor de producie i de vzut dac IKEA va continua relaia cu firma sau dac va fi nevoie s caute alte piee externe de desfacere. - realizarea seciei pentru obinerea de panouri cu miez de polistiren expandat n cadrul fabricii de construcii este o prioritate, pentru a putea demara captarea att a pieei romneti, ct i n perspectiv i a pieelor vecine, pe baza acestei noi tehnologii de construcie pentru care a obinut de la firma productoare din Austria exclusivitate pentru distribuia n zona Europei Estice pentru urmtorii cinci ani. - obinerea produselor lactate, care dei reprezint o activitate adiacent n cadrul grupului de firme i nu a creat niciodat dificulti, a nceput s ridice probleme de desfacere, n prezent. Pentru cascaval, principalul produs lactat, pentru care pn acum cererea (pe piaa intern a Romniei) era mai mare dect oferta firmei, producndu-se n continuu la capacitate maxim de producie, s-a nregistrat o scdere a cererii pe principala pia de desfacere - Bucuretiul, determinnd acumularea unui stoc de 10 tone. Aciunile ntreprinztorului Coruiu au la baz convingerile sale privind activitatea de internaionalizare: Preferi s vinzi mai bine (la un pre mai mare) pe o pia extern un produs mai bun calitativ, dect s vinzi mai prost (la un pre mai mic) pe piaa intern un produs mai slab din punct de vedere calitativ. Desigur dac ai tehnologia s faci un produs mai bun calitativ. Ceea ce l frmnt pe Coruiu pornete de la faptul c, prioritar pentru grupul de firme Coruiu este crearea unui sistem integrat pentru realizarea lucrrilor de construcii, c este un
*

Acest studiu de caz a fost realizat cu sprijinul programului Leonardo da Vinci BG/00/B/F/PP - 132022

77

grup de firme mici, cu un total de 538 angajai n 2001, o cifr de afaceri total n 2000 de 140.184.640.000 lei (= 6.466.081 $1) i un profit net n 2000 de 5.431.885.000 lei (= 250.548 $). n aceste condiii, pe baza resurselor financiare existente, cu organizarea i personalul actual i innd cont de filozofia de afaceri i obiectivele patronului, care ar trebui s fie urmtoarele aciuni prioritare n activitatea grupului de firme Coruiu : concentrarea pe pieele interne, internaionalizarea, restrngerea domeniului de activitate, continuarea diversificrii? 2. Istoricul i prezentarea grupului de firme Coruiu 1992- Debutul firmei n anul 1992 d-nul Vasile Coruiu i-a pus n aplicare spiritul de ntreprinztor i experiena de 10 ani n domeniul construciilor, prin nfiinarea primei firme din grup, firma Garant Service a crui proprietar unic este. Firma a fost nfiinat n oraul de reedin a dnului Coruiu, oraul Bistria care are n jur de 90000 locuitori. Profilul de actvitate al firmei menionat n statut este divers2+3, dar ideea de la care a plecat ntreprinztorul Coruiu a fost realizarea unui grup de firme care s desfoare activiti integrate n domeniul construciilor. Firma a nceput n 1992 cu realizarea de operaii de instalaii termice, electrice i de canalizare pentru micii consumatori. Ulterior, firma a renunat treptat la micii consumatori i s-a reorientat ctre lucrri mari de instalaii contractate de stat, ea obinnd 60% din piaa lucrrilor de refacere a reelelor de gaz din Transilvania. Plecnd de la ideea integrrii lucrrilor de construcii pe de o parte (incluznd i realizarea de ui i ferestre pentru cldiri), i de la existena materialului lemnos n regiune1 pe de alt parte, firma a achiziionat un gater pentru obinerea de cherestea ct i utilaje pentru fabricarea de ui i ferestre din lemn. La aceste utilaje s-au adugat i utilaje pentru fabricarea de mobilier. Diversificarea n domeniul prelucrrii lemnului i a obinerii de mobilier a avut ca motivaii Plcerea de a lucra cu lemn a ntreprinztorului Coruiu determinat i de existena disponibilitii materiei prime lemn n zon, aa cum justifica d-nul Petrescu, consilier al grupului de firme: Pentru a face o afacere ori stpneti piaa, ori sursele, ori dispui de capaciti de prelucrare. n cazul nostru sursa de lemn era foarte aproape. Mobilierul produs este din lemn masiv de rinoase, de culoare lemn natur, este comercializat pe piaa romneasc la preuri ridicate, corespunztor unei caliti deosebite oferite de lemnul masiv. Pentru producia de mobilier piaa de desfacere a fost iniial cea local, regional i naional, firma vnznd mobila n toat ara prin intermediul unor firme partenere de desfacere mobil din diferite orae i pe baza de comenzi directe de la organizaiile care doreau s se doteze cu mobilier. n anexa nr. 1 prezentm o parte din produsele de mobilier ale firmei, principalele articole fabricate n serie fiind dormitoarele i mobila de buctrie. 2.2. 1995 Expansiunea

1 2

Rata medie de schimb leu/$ n anul 2000 a fost de 21680lei/1$ (www.oanda.com). Profilul cuprinde activiti de realizare construcii civile, industriale i agricole, comercializarea unui numr variat de produse (bunuri de larg consum alimentare i nealimentare, materiale de construcii, material lemnos) i realizarea unor operaiuni de import-export cu bunuri de larg consum alimentare i nealimentare. 3 Cea mai mare parte a ntreprinztorilor din Romnia care au nfiinat noi firme au prevzut n statutul firmei un numr mare i foarte variat de activiti tocmai pentru a-i asigura un grad mai mare de flexibilitate pentru cazul n care se pierd anumite piee datorit unor condiii de mediu neprielnice sau pentru situaia n care apar oportuniti noi pe pia i este necesar o reprofilare rapid sau diversificare a activitii firmei. 1 Judeul Bistria Nsud este al doilea jude din ar dup Suceava la rezerva de fond lemnos rinos.

78

Din dorina i din necesitatea de a asigura lucrtorilor din domeniul instalaiilorconstruciilor masa n timpul lucrrilor, n 1995 au fost achiionate o fabric de produse lactate i un abator. Astfel a fost nfiinat o nou firm, firma Prebis n care ntreprinztorul Coruiu deine 99% din aciuni, firm cu principal obiect de activitate producia de produse din carne, produse lactate, comer cu aceste produse i alte produse ct i alimentaie public. Abatorul i fabrica de lactate nou achiziionate au fost reutilate cu tehnologie mai performant dect cea existent n limita fondurilor financiare disponibile, neputndu-se achiziiona ns cea mai modern tehnologie n domeniu. Au fost de asemenea cumprate un restaurant i un magazin n centrul oraului Bistria. Abatorul produce carne i produse din carne care este vndut n exclusivitate n circuit intern prin magazinul i restaurantul propriu, n timp ce surplusul de produse lactate (cele trei tipuri de cacaval, telemea i smntn) se vinde pe piaa naional. Din 1995 pn n 2001 cererea pentru cacaval a fost mare acoperind ntreaga ofert a firmei de 10-12 tone/luna. Firma desface produse lactate printr-un numr de patru distribuitori, n trei mari orae din Romnia: n Bucureti (piaa cea mai mare din Romniacu peste dou milioane de locuitori) firma are doi dealeri, n Braov (310000 locuitori) i n Iai (350000 locuitori) are cte un dealer. 2.3. 1999 Drumul spre un sistem integrat de construcii Planul de dezvoltare a unui sistem integrat de realizare a construciilor a fost continuat prin cumprarea pachetului majoritar de aciuni (70%) de la stat al firmei de materiale de construcii Matcon Bistria. Profilul de activitate al acestei firme este de producere de materiale de construcii i executarea unor lucrri de construcii cum ar fi: case, blocuri, cldiri instituionale. De asemenea firma a ncheiat un contract de distribuie exclusiv pe piaa romneasc i a ctorva piee vecine pentru un material de construcie i o tehnologie nou de construcii cu o firm din Austria. Este vorba despre obinerea panourilor cu miez de polistiren expandat pentru construcii, panouri obinute prin tehnologia EVG-3D. Vezi anexa nr. 2. n 1999-2000 aceste panouri au fost importate din Austria i distribuite pe scar mic n Romnia. n 2000-2001 se are n vedere construirea unei secii de producie n cadrul firmei Matcon pentru realizarea acestor panouri de construcie, pe baza unui credit de finanare. Secia Matcon Bistria va fi unica facilitate de producie din Romnia a materialelor de construcii fabricate prin tehnologie EVG-3D datorit obinerii exclusivitii de producie i de distribuie n Romnia pentru urmtorii cinci ani. Se urmrete ncheierea unor contracte de construcii de locuine cu statul, n cadrul noului program lansat de guvern prin Agenia Naional pentru Locuine. Firmele Coruiu s-au dezvoltat treptat prin achiziionarea de noi active, utilaje i fabrici avnd drept obiectiv principal crearea unui sistem de construcii integrat. Firmele realizeaz n sistem integrat prin producie intern aproximativ 60% dintr-o construcie, restul de 40% reprezentnd finisajele care sunt achiziionate din exteriorul firmei astfel nct s se predea beneficiarului construcia la cheie. Acest sistem integrat s-a avut n vedere datorit avantajelor sale percepute de ntreprinztorul Coruiu astfel : S-a dorit de la bun nceput crearea unui sistem modern integrat de construcii deoarece ofer mai multe avantaje: - n primul rnd ai propria ta pia de desfacere pentru o parte din produse - n al doilea rnd depinzi mai puin de ali productori de pe pia: i faci produsele pe care le doreti, de calitatea pe care o doreti, la preteniile dorite i n timpul dorit. Apelarea la ali furnizori necesit un proces de cutare ct i timp. Iar cnd cumperi de la altul ori nu i vine marfa la calitatea dorit, ori nu i-o livreaz la timp, ori nu

79

gseti materialele de care ai nevoieProducndu-i singur, i asiguri raportul calitate-pre dorit. - fora de munc este mai bine valorificat, fiind folosit la mai multe treburi, n funcie de necesiti. - ai de asemenea o plaj mai mare de negociere a preului cnd participi la licitaii pentru obinerea unei lucrri de construcii, deoarece tu eti propriul tu furnizor de lemn, de igle, etc. n msura n care s-au ivit oportuniti i au existat resurse financiare, nici alte domenii de activitate nu au fost ocolite. Aa au fost incluse n cadrul activitilor firmelor producia de mobil, obinerea de produse alimentare, alimentaia public iar n prezent (2001) exist planuri pentru construcia unui hotel deasupra restaurantului firmei situat n centrul oraului Bistria. n pofida evoluiei n general n sens negativ a economiei romneti n ultimii 10 ani, firmele Coruiu au evoluat n sens pozitiv att n ceea ce privete numrul de angajai ct i n ceea ce privete cifra de afaceri, lucru care se poate observa i n tabele 1 i 2. Tabel nr. 1 Evoluia numrului de angajai a firmelor Coruiu n perioada 1992 iulie 2001 - nr. persoane Firma 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 iulie 2001 Garant N/A N/A 81 159 244 239 200 265 169 144 Karpaten 93 145 182 176 149 Prebis 2 1 1 31 57 118 Matcon 158 145 132 108 127 TOTAL 81 159 246 491 491 610 510 538

Firma Garant L $ Karpaten

199 3 N/A N/A N/A

Tabel nr. 2 Evoluia cifrei de afaceri la firmele Coruiu n perioada 1993 iulie 2001 mii lei/$10 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 iulie 2001 75620 3 220898 3 873807 220898 3 582544 4 186057 0 50688 16189 587613 2 1572034 0 2187026 5594622 778328 79765 11097 6601744 918440 2799647 1 1789656 3 2009946 1392860 9 1564309 85888 9646 1007164 6 1131137 4198270 6 3315383 6 2160140 3277332 1 2130351 3100289 201527 1093321 7 710688 7996066 3 65672037 3029153 65074042 3001570 9068351 418282 16347417 754032 15616183 7 33288819 1195075 31782926 1141013 12467389 447582 11840907 425091 89380041

75620 3

Prebis L $ Matcon $ TOTAL

10

Ratele medii de schimb leu/$ sunt prezentate n footnote nr. 5.

80

N/A

837807

187675 9

3894890

4715039

5197651

7203837

3208761

Strategia ntreprinztorului a fost de realizare a sistemului integrat de construcii i colateral de diversificare a domeniilor de activitate, rspunznd mai multor oportuniti existente pe piaa Romniei i pe alte piee. Se urmresc contracte pe termen lung i de volum mare care s asigure o ritmicitate constant a produciei n toate domeniile de activitate ale firmelor. Afacerile sunt administrate n mod unitar i centralizat de principalul lor acionar, modalitate tipic de conducere n cazul afacerilor de mrime mic i mijlocie, lucru menionat i de unul dintre directorii si: Patronul ine totul n mn! Activitatea de construcii este activitatea prioritar a firmelor Coruiu (41% din cifra de afaceri n 2000), urmat de activitatea de producie a mobilei i a produselor din lemn (41% din cifra de afaceri n 2000), care este i principala surs de export i de celelalte activitti conexe de comer i alimentaie public cu produse alimentare (18% din cifra de afaceri n 2000). 3. Filozofia de afaceri a ntreprinztorului Coruiu 3.1. Viziunea lui Coruiu Dei principalul domeniu de activitate al firmelor Coruiu (ca % n totalul cifrei de afaceri i ca importan acordat de patron), construciile, au un caracter preponderant local i regional, ntreprinztorul are n vedere activitatea de internaionalizare pentru celelalte domenii de activitate, i n perspectiv i pentru materialele de construcii, ceea ce se reflect i n filozofia lui de afaceri privind internaionalizarea: Exportul reprezint singura ans pentru un productor romn, piaa romneasc pentru foarte multe produse este prea srac, iar nesigurana zilei de mine la nivel de individ este transpus n nesigurana zilei de mine la nivel de afacere. Acest lucru ne mpinge ctre piee mai sigure. O pia sigur este o pia cu bani. Desigur pe o astfel de pia competiia este mai puternic i standardele sunt mai ridicate. Eu consider c exportul reprezint o valorificare superioar din punct de vedere calitativ i cantitativ a capacitilor de producie. Nu poi exporta dac produsele nu au un anumit nivel de calitate. Pare a fi mai uor s ne adresm pieei interne, unui consumator mai puin pretenios, numai c unde-i mai uor, lucrezi mai mult i degeaba (pentru bani puini). Dorina de a exporta a d-nului Coruiu reprezint att o modalitate de autocenzurare, autoexigen a propriei activiti prin dorina de raportare de la bun nceput la standarde de calitate ridicate, ct i o modalitate de a obine profituri mai sigure i mai mari dect pe piaa intern. Exportul implic standarde de calitate a produselor mai ridicate dect pe piaa intern, lucru care se poate realiza printr-o funcionare ct mai fluent a firmelor, pe baza unor tehnologii moderne ct i a unei fore de munc calificate i disciplinate. n acest context patronul Coruiu menioneaz dificultile pe care le ntmpina n cadrul firmelor sale cu fora de munc: Principala dificultate pe care o avem pe plan intern este legat de oameni, de calitile lor morale, de seriozitatea lor, de consecvena muncii lor, de bun sim, de mentalitate ..Noi am retehnologizat producia n domeniul produciei de mobil, oamenii s-au transformat din meseriai n operatori. Problema nu este de reinstruire i asimilare de cunotine tehnologice pentru c acest lucru se realizeaz i este asimilat relativ uor, problema este c nu exploateaz mainile corect din indolen, c te fur, c mint la produsele finite obinute De aceea apare o risip de energie pentru c n loc s te axezi

81

pe probleme mai importante legate de salarii, de producie, i ocupi timpul fcnd poliie cu ei, ca la grdini. Firmele Coruiu folosesc pentru promovarea produselor diferite modaliti, de la participarea la trguri naionale (i ocazional internaionale), elaborarea de brouri, filme video, includerea n cataloage, marketingul direct prin oferte directe ctre poteniali clieni. Numai c aceste activiti sunt orientate n principal ctre piaa intern, nu se realizeaz cu regularitate, neavnd la baz un plan periodic bine structurat pentru care s se aloce un buget de promovare pre-determinat inclus n bugetul anual al firmei. Directoarea de marketing a grupului de firme afirm: Activitatea de promovare are loc n salturi i cu bani puini. Ideea de baz este c totul trebuie fcut cu bani ct mai puini. iar patronul comenta activitatea de promovare a firmelor astfel: ntotdeauna ajungem s dm bani pe promovare, pe marketing atunci cnd nu merge ceva. Normal ar fi s o facem n mod planificat. Am fost n Germania i am stat de vorb cu un lucrtor al firmei Mercedes. Ei utilizeaz 35-40% din profitul net pentru cercetare pia i marketing. Dac ei o fac nseamn c merit. Normal ar fi s o facem i noi. ntotdeauna omul srac cheltuiete mai mult. Nefcnd aceste lucruri cu ritmicitate, o facem temporar i cu costuri mult mai mari. Cnd va fi gata noul sediu avem n plan lrgirea serviciului de marketing prin angajarea unor specialiti att de marketing, ct i de vnzri n fiecare sector de activitate. Nu poi spune niciodat c piaa este suficient, ntotdeauna trebuie s gndeti mai departe. Principalele produse pentru care grupul de firme Coruiu a avut, are sau intenioneaz s aib n viitor activiti de internaionalizare sunt: mobila i produse din lemn, panourile de construcii i produsele lactate (cacaval). 3.2. Mobila i produsele din lemn Datorit faptului c cererea de mobil pe piaa naional este considerat inconsecvent i c nu asigur o desfacere continu a produselor firmei, aceasta a decis s se orienteze ctre pieele externe, aa cum explica patronul firmei: Piaa romneasc nu este o pia solid pentru noi, nu are volum mare, noi dac nu producem cel puin 100 de garnituri de mobil pe lun, activitatea nu mai este rentabil. La 10, 20, 50 de garnituri cum produceam pentru piaa romneasc costurile erau prea mari, iar dac produceam 100 de garnituri puteam atepta i pn la 6 luni s se vnd, rulajul era prea mic. Noi cutam volum mare, ritmicitate i stabilitate. O cerere neritmic a pieei romneti pe de o parte pentru acest tip de produse (lemn natur de rinos) ct i posibilitatea obinerii unor preuri mai bune pe pieele externe reprezint principale motivaii ale internaionalizrii cu produsele de mobilier: Mobila din lemn masiv nu este pentru piaa romneasc, consumatorul romn are alte preferine: lemnul masiv este mai pretenios. Spre exemplu la buctrie, lemnul dac nu este ventilat suficient (prin hote, aerisiri) se distruge mai repede, n timp ce PAL-ul, tipul de mobil lucios este mai rezistent la condiiile de folosire din Romnia i este preferat de consumatorul romn. n afar de aceasta, muli romni nu doresc mobil de culoare lemn natur. De aceea s-a nceput cutarea unor firme pentru intermedierea exportului de mobil pe piee externe. Firma particip anual la trguri de mobil tradiionale la nivel naional (Bistria, Cluj, Sovata, Bucureti) ct i la cele internaionale n mod ocazional (Germania, Koln). Astfel firma a vndut ui i ferestre din lemn n Austria i Germania i mobilier n Elveia i 82

Frana att prin intermediul unor ageni de import ct i prin intermediul unor distribuitori. Mobila era realizat la comanda importatorului strin. S-au vndut astfel n mod sezonier mobilier de grdin ct i mobilier de cas, dormitoare i buctrii. 3.3. Relaia cu IKEA Proprietarul firmei circulnd n strintate i vizitnd magazinele de mobil IKEA n mai multe ri a constatat c acetia comercializau produse de mobilier cu caracteristicile celor produse de firma Garant: mic mobilier, cu grad ridicat de demontabilitate i din lemn de rinoase. De aceea d-nul Coruiu a contactat firma IKEA prin reprezentana lor la Bucureti, ntr-o perioad de extindere a contractelor de producie ale firmei IKEA n Romnia. IKEA este o firm de origine suedez care s-a internaionalizat i care vinde mobil ntr-un numr de peste 30 de ri. Anexa nr. 3 prezint istoricul i modul de operare al firmei IKEA. Negocierile au durat mai puin de un an. IKEA a vizitat fabrica i a decis c firma Garant poate produce mobil la standardele cerute de IKEA deoarece dispunea de faciliti integrate de la tierea lemnului, obinerea cherestelei pn la obinerea mobilierului. n 1996 s-a ncheiat un contract cadru cu firma IKEA pe termen nelimitat. n dorina de a delimita din punct de vedere administrativ i financiar activitatea desfurat pentru IKEA, n 1996 a fost nfiinat o nou firm, firma Karpaten. D-nul Coruiu este acionar majoritar al firmei Karpaten cu 98% din aciuni, firma avnd ca obiect de activitate exclusiv producerea de mobilier pentru firma IKEA. n acest fel toat relaia cu firma IKEA se desfoar prin firma Karpaten, iar activitile de producere mobilier pentru piaa intern i pentru alte piee externe se desfoar prin firma Garant. IKEA a vndut n leasing firmelor Coruiu utilaje moderne pentru obinerea mobilierului, leasingul avnd o valoare de 60 mild. lei n 1996 (= 19163206$1) i reprezentnd 65% din capacitile de producie ale fabricii de mobil. Utilajele achiziionate n leasing de la IKEA sunt utilaje moderne, roboi industriali asistai pe calculator care uureaz producia i perfecioneaz producia prin mbuntirea calitii produselor. Odat ncheiat contractul cadru cu IKEA i a achiziionrii prin leasing a utilajelor de producere a mobilei, firma Karpaten a fost integrat n sistemul internaional IKEA, prin nsuirea procedurilor acestuia. IKEA a pregtit fora de munc a firmelor Coruiu pentru folosirea noilor utilaje i a instituit propriile proceduri la nivelul acestor firme, lucru care a fost apreciat pozitiv de ntreprinztorul Coruiu: Am nvat foarte mult de cnd lucrm cu IKEA. Aceast firm funcioneaz pe baza unui concept total, ceea ce explic i gradul lor de implicare aici la Bistria. Noi am adoptat metodele lor. Spre exemplu, ne-au impus un sistem de control al calitii foarte bun, care a funcionat foarte bine i la noi: pe fiecare produs ambalat se scrie data cnd a fost produs, locul unde a fost produs i numele celui care l-a produs i ambalat, astfel nct oricnd pentru orice reclamaie se tie cine i unde l-a produs. Contractul cadru este rennoit ori de cte ori apare o schimbare n tipul produselor fabricate pentru IKEA sau n preurile practicate. Karpaten produce ase produse pentru IKEA din lemn de rinoase i anume: comod cu trei sertare, comod cu ase sertare, dulap cu dou ui, noptier, canapea din lemn i taburet. IKEA furnizeaz toat documentaia tehnic, schiele pentru fiecare produs n parte, descrierea produsului i cerinele de etichetare, ambalare. Cnd este introdus n fabricaie un produs nou se realizeaz un prototip care este inspectat din punct de vedere tehnic de un specialist de la IKEA, dup ce produsul este aprobat de acesta este introdusa n producie seria 0 (ce poate varia de la cteva zeci la cteva sute de produse) care sunt apoi trimise n Suedia

Rata de schimb medie leu/$ n 1996 a fost de 3131lei/$.

83

unde sunt examinate de tehnicieni IKEA i de responsabilul de produs. n momentul n care sunt aprobate se negociaz preul i se ncheie contractul de producie ntre Karpaten i IKEA. Se lucreaz pe baz de comenzi din partea IKEA. Firma IKEA are n Romnia 60 de furnizori de produse din mobil, ceramic i textile, firma Karpaten furniznd aproximativ 4% din totalul produciei pentru IKEA n Romnia. Din momentul ncheierii contractului cu IKEA, firma Garant a diminuat pn la aproximativ 5% desfacerea de mobil pentru piaa intern, aproape ntreaga sa capacitate de producie, producnd pentru firma IKEA. n prezent mobila produs pentru piaa intern se realizeaz numai pe baz de comand. La celelalte piee externe s-a renunat total, tot din lipsa unei capaciti de producie, varianta apreciat i de proprietarul firmei, d-nul Coruiu ca nefiind cea optim : Dup ce am nceput relaia cu IKEA nu am mai avut capaciti de producie pentru alte contracte paralele, lucru nu tocmai bun. Avnd un singur beneficiar, orice declin n relaia cu acesta poate duce la situaii limit. Este de preferat s ai 2-3 piee pentru a-i asigura stabilitate, dar nu am putut merge aa pentru c IKEA solicita tot mai mult marf, n condiii de calitate foarte stricte i noi nu am reuit s dezvoltm capacitile de producie n acelai ritm cu creterea cererii. Poate ar trebui s ne relansm i pe alte piee. Accidentul din 15 iulie 2001: n 15 iulie 2001 un incendiu a izbucnit la fabrica de mobil distrugnd dou secii de producie, incluznd cldiri, utilajele de producie i materie prim. Pagubele totale au fost estimate la 75-80 mild. lei n totalitate, refacerea capacitii de producie necesitnd o investiie de 70 mild. lei (= 2513013$11) reprezentnd o treime din cifra de afaceri a grupului de firme Coruiu n anul 2000. Utilajele erau toate asigurate, cele luate n leasing de la IKEA (pltite deja jumtate de Karpeten) erau asigurate de IKEA, iar cele ce aparineau firmelor Garant-Karpaten n ntregime au fost asigurate de aceste firme. n august 2001 firma era nc n ateptarea raportului comisiei de pompieri i a poliiei privind cauzele incendiului, n urma crora urmau s se nceap demersurile pentru obinerea despgubirilor din asigurri. innd cont de necazul de la fabrica de mobil, firma fie va continua s lucreze pentru IKEA dac aceasta va dori s reinvesteasc despgubirile din asigurri din nou n firma Karpaten pentru refacerea capacitilor de producie, fie dac relaia cu IKEA nu va fi continuat, firma va trebui s funcioneze la capacitate diminuat pentru un timp i s-i refac treptat ntr-un ritm mai lent (pe msura existenei fondurilor) capacitile de producie i s caute noi parteneri pe pieele externe. 3.4. Panourile de construcii Firma Matcon din cadrul grupului Coruiu a obinut un contract de distribuie exlusiv a panourilor EVG-3D pentru Romnia, ct i pentru Moldova, Bulgaria, Iugoslavia i Ucraina. n prezent firma import panourile din Austria, dar din producia viitoarei secii de producie a panourilor de construcie EVG-3D se are n vedere deservirea att a pieei Romniei ct i a pieelor rilor vecine. Pentru moment obiectivul prioritar este ctigarea pieei Romniei cu aceast tehnologie nou, dar ntr-o perspectiv de civa ani, se prefigureaz activiti de export a panourilor de polistiren expandat produse n Romnia i pe pieele vecine pentru care s-a obinut distribuie exclusiv. 3.5. Cacavalul

11

Rata medie de schimb leu/$ n perioada ianuarie iulie 2001 a fost de 27.855 lei/$.

84

Dei activitate de o mai puin importan n cadrul grupului de firme Coruiu, producia de produse lactate este avut n vedere pentru realizarea de activiti de export. n iunie 2001 principalul distribuitor pe piaa (din Bucureti) nu a mai achiziionat cantitatea negociat iniial, firma rmnnd astfel cu 10 tone de cacaval n stoc. n aceste condiii firma a nceput s caute alte modaliti de a desface marfa deja produs (a vndut ase tone n Iai, Baia Mare i Bacu pn n August 2001). n acest proces de cutare a unor noi piee, firma s-a hotrt s caute i piee externe, att pentru rezolvarea problemei de moment ct i pentru realizarea de activiti de export n mod regulat n perspectiv. Astfel, n vederea exportului de cacaval firma a iniiat procesul de certificare a produsului su ca fiind un produs ecologic, cerin de o importan deosebit n rile Europei de Vest (Germania i Frana), piee avute n vedere cu prioritate, fiind considerate de d-nul Coruiu Piee imense unde se pot obine preuri bune. Astfel, ca i n cazul mobilei, pentru exportul de cacaval firma a ncercat s abordeze pieele externe cu ajutorul unor firme intermediare, fcnd n vara anului 2001 oferte n trei ri: Germania, Ungaria, Elveia. Nici alte piee din alte zone nu sunt excluse, dar au fost abordate pentru nceput cele unde existau cunotinte i legturi personale. n activitatea de internaionalizare, firmele Coruiu se bazeaz ntr-o mare msur pe ageni i distribuitori, procedndu-se n dou feluri: - fie se alege o ar (considerat a avea un potenial al pieei ridicat pentru produsul respectiv, potenial apreciat pe baz de intuiie, experien personal i vizite n ara respectiv) i ulterior se caut distribuitori n ara respectiv - fie se pleac de la un agent/distribuitor cunoscut de firm care are contacte de afaceri ntr-o anumit ar i se continu relaia n acest fel. De aceea, se folosesc ca principale criterii de selecionare a pieelor mai degrab studierea caracteristicilor partenerilor de afaceri (intermediarii) dect potenialul pieelor respective i doleanele consumatorilor pe pieele respective. Avnd n vedere faptul c firmele deruleaz ntreaga activitate de export prin intermediari, relaia cu pieele externe respective se limiteaz la aceste firme intermediare, selecionarea lor avnd o importan deosebit pentru firm. De aceea se au n vedere criterii precum solvabilitatea, seriozitatea, istoria n afaceri a partenerilor tocmai pentru a reui ncheierea unor relaii durabile pe termene lungi, plecnd de la ideea c: Contractele pe termene scurte sunt mult mai riscante, de multe ori nu tii cu cine ai de a face i poi pierde mult. Noi dorim ncheierea unor contracte pe termen lung, cu nite parteneri serioi, bazate pe ncredere, contracte din care s ctigm toi. B. Subiecte pentru analiz i dezbatere 1. 2. 3. 4. 5. Cum apreciai evoluia general a firmelor Coruiu de la nfiinare i pn n prezent? Care sunt caracteristicile afacerilor Coruiu? Cum apreciai motivaiile de internaionalizare a firmelor Coruiu n comparaie cu motivaiile firmelor din rile dezvoltate care se internaionalizeaz? Care este rolul firmei IKEA n activitatea de internaionalizare a firmelor Coruiu? Cum apreciai strategiile de marketing (de produs, de pre, de distribuie i de promovare) ale firmelor Coruiu pe piaa intern i pe pieele externe i ce recomandri avei privind mbuntirea lor ? Comentai aprecierea ntreprinztorului Coruiu c piaa romneasc are un potenial mic, fiind o pia srac, motiv pentru care prefer s se

85

6.

internaionalizeze, prin comparaie cu faptul c exist numeroase firme internaionale care vnd cu succes pe piaa Romniei. Ce propuneri avei pentru mbuntirea activitii la firmelor Coruiu ?

86

Anexa nr. 1 Sortimentele de mobil produse de firmele Coruiu

87

Anexa nr. 2. Noua tehnologie de construcie EGV-3D

Panelurile cu miez de polistiren expandat sunt componentele de baz ale sistemului de construcie EVG-3D. Ele sunt constituite din: - inima de polistiren expandat de grosime 50-100 mm - dou straturi exterioare de plas de srm neagr cu ochiuri de 50-100 mm - elemente de prindere transversal din srm galvanizat sudate de plasele exterioare - beton aplicat n dou straturi pe antier dup ridicarea i asamblarea panelurilor.

88

Anexa nr. 3 Istoricul i modul de operare al firmei IKEA IKEA este cel mai mare lan de magazine en-detail de mobil din lume, care a fost nfiinat n 1943 n Suedia, ca o firm care vindea prin pota. Igvar Kamprad, fondatorul firmei a formulat misiunea IKEA ca oferirea unei varieti largi de articole de mobilat cu un design frumos i o funcionalitate bun la preuri sczute pe care toat lumea s i le poat permite. Evoluia firmei IKEA de la nfiinare este prezentat n continuare: Anul Eveniment 1943 nfiinarea firmei cu numele IKEA 1950 Introducerea mobilei n gama de produse comercializate de firm 1951 Publicarea primului catalog IKEA 1953 Prima expoziie de mobil a firmei IKEA la Almhult, Suedia 1955 IKEA ncepe proiectarea intern a mobilei 1956 Introducerea conceptului de vnzare a mobilei n pachete, cu asamblarea de ctre client 1963 Se deschide al doilea magazin n Norvegia 1965 Este introdus conceptul de autoservire ntr-un depozit de mrime mare 1969 Se deschide un magazin n Danemarca 1973 Se deschide primul magazin n afara Scandinaviei, n Elveia 1974 ..n Germania 1975 . n Australia 1976 . n Canada 1977 ..n Austria 1978 ..n Singapore 1979 .n Olanda 1980 .n Insulele Canare 1981 .n Frana i Groenlanda 1983 .n Arabia Saudit 1984 .n Belgia i Kuweit 1985 .n SUA 1987 n UK i Hong Kong 1989 .n Italia 1990 .n Ungaria i Polonia 1991 .n Cehia i Emiratele Arabe Unite 1992 n Maiorca, Slovacia, Olanda 1994 .n Taiwan 1996 n Finlanda, Malaezia i Spania 1997 Pe internet 1998 .n China 2000 n Rusia Sursa: http://www.ikea.com

89

IKEA are o strategie de produs standardizat, avnd aceleai sortimente de produse peste tot n lume. IKEA nu are faciliti de producie, dar i proiecteaz singur ntreaga mobil. Ea are un numr de peste 1800 de productori subcontractai n peste 50 de ri. rile de origine ale produselor IKEA sunt Scandinavia (45%), Europa de Vest (30%), Europa de Est (15%) i alte zone (10%). IKEA caut furnizori care pot obine produse de bun calitate i la costuri mici. Evaluarea potenialilor furnizori se face prin intermediul a 30 de birouri situate peste tot n lume care urmresc s gseasc furnizori ce se pot integra n sistemul IKEA. Produsele sunt proiectate n mod centralizat n Almhult, Suedia, la sediul central al firmei, dup care tot la sediul central se hotrte care furnizori vor oferi fiecare parte din componena a unui produs. Aceti furnizori obin astfel acces la piee globale, primesc asisten tehnic, echipament vndut n leasing i consultan pentru a obine produse la un nivel calitativ ridicat. Firma contribuie n acest fel la mbuntirea infrastructurii afacerii i a standardelor de producie a partenerilor ei de afaceri. Productorii rspund de trimiterea componentelor ctre un numr de 14 depozite centrale, care la rndul lor furnizeaz produsele magazinelor din diferite ri, magazine care ele nsele sunt nite mini-depozite. n ceea ce privete distribuia, IKEA are propria reea de distribuie, prin magazine situate n imediata apropiere a marilor orae. Majoritatea magazinelor sunt proprietate IKEA, dar pe piee mai mici i mai nesigure este folosit i franiza. Consumatorul este responsabil de distribuia final. n acest sens IKEA are acorduri ncheiate cu companii de nchiriat mijloace de transport ce pot asigura transportul mobilei pentru cumprtor. Magazinele primesc produsele de la depozite pe baza comenzilor fcute n mod electronic. Strategia de pre este strategia preului redus, pus n aplicare tocmai prin cutarea unor furnizori care s obin produsele la costuri mici. Firma ncearc s menin constant relaia pre-calitate produs. IKEA practic preuri cu 30-50% mai sczute dect competitorii si. Promovarea la firma IKEA se face prin intermediul unui model tip de comunicare care trebuie respectat de toate magazinele. Principalul mijloc de promovare sunt cataloagele. IKEA public anual peste 45 de milioane de cataloage n 10 limbi diferite, cataloage care conin ntre 30-40% din ntreaga gam de produse de 10.000 de articole. Strategia de marketing a firmei IKEA vizeaz pe cei tineri de toate vrstele, tocmai prin redefinirea relaiei cu consumatorul, al crui rol nu mai este numai de a consuma, dar i de a se mobiliza, a se implica, a crea valoare prin participarea la asamblarea mobilei.

90

4.8. O CARIER FULGERTOARE Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu

A. Prezentarea cazului nceputurile Ne aflm n anul 1982, n Romnia, n plin epoc ceauist. n familia Petrior, tipic de intelectuali soul inginer, soia economist - vine pe lume al doilea copil, Petronela. Bucuria de a avea al doilea copil este ntunecat de mbolnvirea de inim a mamei i de unele probleme de sntate ale noului nscut. Urmarea, doamna Petrior este nevoit s se pensioneze de boal (gradul II), pentru a-i ngriji sntatea. Fiind pensionar, se duce pentru o perioad la o mtu la Braov, care era proprietara unui atelier i magazin de confecionat flori de nunt. De reinut, c a fi proprietarul unui asemenea atelier n perioada comunist era o raritate, o situaie de excepie. Numai persoanelor pensionate de boal, dar care mai aveau voie s munceasc, li se eliberea autorizaia pentru a deschide un atelier, firete cu condiia s dispun de spaiu i capitalul necesar i s posede relaiile necesare. Vznd c mtua poate att s produc flori, ctignd foarte bine, ct i s ngrijeasc n mod corespunztor cei doi copii ai si, doamna Petrior s-a gndit c o asemenea situaie ar fi foarte bun i pentru ea. n cele cteva zile ct a stat la mtu, a luat primele lecii privind execuia florilor de nunt. Pregtirea a continuat i la Bucureti cu dou doamne recomandate de mtu, care absolviser o coal profesional, unde au nvat temeinic cum se fac flori. ntre timp, a fcut i demersurile necesare obinerii autorizaiei i gsirii unui spaiu de producie i vnzare adecvat. Toate acestea au durat pn la jumtatea anului 1984. Ucenicia intreprenorial Deschiderea atelierului i a magazinului amplasat pe o strad comercial din Bucureti, a fost fcut cu emoii, team i speran. n cteva luni s-a impus ca unul dintre cele mai cutate magazine de acest fel din ora. Dup cum relateaz doamna Petrior, atelierul i magazinul au reprezentat o adevrat coal comercial pentru ea. A nvat ct de important este cunoaterea pieei, a solicitrilor clienilor. Era deosebit de atent la sugestiile, observaiile i criticile lor. Le provoca chiar n mod sistematic. A nvat s ghiceasc din ochi din ce categorie fcea parte fiecare client i care era tipul de produs care l satisfcea. n curnd a nceput s imagineze noi modele de flori de nunt bazate pe combinarea unui numr mai mare de culori, forme i materiale. A apelat i la persoane cu sim estetic deosebit, pentru a crea modele noi. Noutatea i diversitatea produselor a nceput s se impun pe pia. Clienii veneau nu numai din Bucureti i zonele limitrofe, dar i din alte regiuni ale rii. La scurt vreme, la magazin a nceput s se formeze coad. Trectorii ntrebau ce se vinde i se mirau foarte tare cnd auzeau: flori de nunt. Surpriza lor era comunicat cunoscuilor ca un fapt divers, promovnd fr s vrea o bun imagine magazinului. A aflat astfel de rolul promoional al cozii. Cererea fiind foarte mare, capacitatea de producie proprie nu mai era suficient. A recurs la constituirea unei reele de lucrtori la domiciliu. Acetia erau specializai pe componente de flori sau pe tipuri de flori mai simple. Efectele pozitive pe planul productivitii, calitii i implicit al costurilor i profitului au fost evidente.

91

n atelierul i magazinul propriu se fcea practic numai montarea florilor mai pretenioase, pentru miri i nai, asortarea cu florile obinuite i vnzarea ctre clieni. O parte din ce n ce mai mare din clieni veneau din localiti situate la sute de kilometri de Bucureti. Pentru acetia fcea efortul ca florile s fie furnizate n aceeai zi, pentru a nu mai repeta un drum la Bucureti. A descoperit astfel importana serviciului prompt i a efectului su promoional. n acelai timp i-a nsuit toat gama de operaii administrativ-contabile necesare produciei i vnzrii unui grup de produse. A nvat care sunt reglementrile privind producia i comercializarea produselor i cum s se comporte cu numeroii inspectori care-i contolau activitatea. Atelierul i magazinul de flori cereau un mare effort, dar i asigurau i un bun standard de via. A putut s-i permit s fac excursii i vizite la rude, n Anglia, SUA, Germania, China, Cehoslovacia, vizitnd unele din marile muzee ale lumii Metropolitan Museum of Arts din New York, British Museum din Londra etc. -, atrgnd-o n mod deosebit bijuteriile, pictura, mobila veche. n acest mod a cheltuit n quasitotalitate sumele ce depeau cheltuielile curente, fiindu-i fric s le acumuleze1. Revoluia romn din decembrie 1989 a prins-o n aceast situaie. Imediat a trecut la angajarea a 2 lucrtori, n atelierul i magazinul propriu, ceea ce nainte nu era permis, ncercnd s scape de oboseala cronic acumulat n anii precedeni. Rug la Dumnezeu La activitile din cas, familia Petrior folosea de mai muli ani, o femeie foarte bun, contiincioas i credincioas - Elena. Aceasta avea doi copii, studeni la Politehnica din Bucureti, care urmau s devin n curnd ingineri. Elena a apelat la doamna Petrior, rugnd-o s o ajute, s le gseasc o slujb. n luna iunie cei doi tineri au terminat facultatea, devenind omeri. Dificultile i apelurile de ajutor ale d-nei Elena erau din ce n ce mai puternice. n aceast situaie, ne relateaz doamna Petrior, s-a rugat la Dumnezeu: Doamne, dac crezi c pot s fac ceva bun pentru oameni, ajut-m s o fac. La cteva zile, a venit n mod neateptat un prieten, la magazinul de flori, care a chemat-o s-i arate dou spaii comerciale n centrul oraului, n Piaa Unirii. Spaiile erau excepionale. Dnsul a pus-o n legtur cu fundaia Ellias, proprietara lor. A solicitat spaiile respective, oferind n schimb din profilul obinut, dar fr succes. I s-a spus c se va organiza o licitaie, pentru c vor chiria n dolari. Vizitnd spaiile din plin centrul comercial al Bucuretiului, i s-a conturat ideea c ele ar trebui folosite pentru comer cu aur. Valoarea aurului fiind mare i ctigul, n mod proporional, ar fi foarte ridicat. Aceasta ar putea fi sursa de capital pentru a dezvolta i alte activiti unde s aib de lucru mai multe persoane. Vizita la Paris O dorin mai veche a d-nei Petrior a fost vizitarea Parisului. Ca urmare, n prima parte a anului 1990, s-a nscris mpreun cu soul, la o excursie organizat n Frana, utiliznd cea mai mare parte din economiile de care dispuneau. n Paris, ghidul a trebuit s schimbe mrcile germane n franci francezi, pentru a-i distribui turitilor. Operaiunea efectuat la o cas de schimb de lng binecunoscuta oper
1

n Romnia comunist exista o lege care permitea ca n baza unui control sumar s se confite cea mai mare parte din sumele de bani ce depeau economiile curente ale unei familii, considerndu-se necuvenite.

92

parizian, a durat circa o or, timp pe care doamna Petrior l-a folosit pentru a privi cu atenie magazinele de bijuterii i oper de art, din apropiere, care erau de fapt consignaii. A examinat cum sunt aranjate vitrinele cu asemenea obiecte, precum i modul de organizare i desfurare a activitii n cadrul magazinelor. I-a atras atenia existena mai multor mese la care se afla cte un specialist ce recepiona obiectele aduse i a observat c fiecrei persoane i se cerea o fotografie a acestora, adresa etc. Aceste consignaii pariziene, cu obiectele deosebite coninute i cu modul lor de organizare inedit pentru doamna Petrior, i-a sugerat modul de prezentare i organizare a spaiilor deinute de Fundaia Ellias, la a cror licitaie participa. Specific acestei excursii, a fost faptul c turitii au primit banii de mas n mn, nefiind obligai s mnnce la un anumit restaurant. Profitnd de faptul c aveau la Paris mai multe rude i prieteni la care au servit masa, banii respectivi au fost economisii. S-au ntors astfel la Bucureti cu o anumit sum de franci francezi1, care pentru Romnia n acea perioad, reprezentau un capital pe care-l posedau relativ puine persoane. Licitaia La puin timp dup discuia de la Fundaia Ellias, conducerea sa a organizat licitaia. n vederea participrii la licitaie i a deschiderii unui nou magazin, doamna Petrior a obinut un mprumut, de la rudele din SUA, de 15.000 USD. Au participat 30 de solicitani. A ctigat o persoan care a oferit 5.000 USD/lun, drept chirie, sum imens pentru Romnia, n anul 1990. Dar licitaia nu s-a finalizat. Ctigtorul nu a ncheiat pn la urm contractul de nchiriere. n aceast situaie, doamna Petrior a fost cutat de un reprezentant al fundaiei, care ia spus: Dintre participanii la licitaie, dvs. Ni s-a prut c suntei persoana cea mai serioas. Mai prezentai-ne o ofert de chirie n USD. Rspunsul dnsei a fost o ofert de chirie lunar de 500 USD. Consiliul de conducere al Fundaiei, alctuit din 11 renumii oameni de tiin, nu a fost ns de acord, deciznd s organizeze o alt licitaie. Licitaia a fost programat pe data de 22.10.1990, dar n condiii diferite: depunerea unei garanii de 15.000 USD, tax de nscriere la licitaie, nerambursabil de 200 USD i chiria lunar oferit ntr-un plic sigilat. Numai 3 solicitani au ndeplinit condiiile de participare, ntre care i doamna Petrior. Pentru aceasta a folosit toate economiile din Frana, profiturile realizate de la magazinul de flori de nunt n ultimele luni, iar drept garanie suma mprumutat din SUA. nainte de a stabili oferta de chirie lunar, cea care determina ctigtorul licitaiei, s-a interesat de posbilitile economice ale celorlali 2 participani la licitaie. A apreciat c unul dintre ei, care se ocupa cu import-export, avea o putere economic mai mare i va ctiga. Surprinztor ns, oferta de chirie a d-nei Petrior de 320 USD/lun a fost superioar cu 19 USD celorlalte i a ctigat licitaia. Naterea firmei Petronela Dup preluarea spaiilor a nceput febra amenajrii lor de ctre noua firm nfiinat Petronela SRL. Numele Petronela atribuit firmei este al celui de-al doilea copil al familiei Petrior, a crui natere a determinat n mod indirect transformarea d-nei Petrior din economist-funcionar la o firm de stat, n ntreprinztor privat nc din perioada comunist. Un mare avantaj l-a reprezentat faptul c d-l Petrior nfiinase o firm de construcii privat. Au stabilit ca ntr-o lun s termine amenajarea spaiilor, astfel ca magazinul s
1

La cursul pieei negre, acesta reprezenta n lei mai mult dect costul excursiei.

93

devin operaional. Presiunea era imens, fiecare zi nsemnnd chirie pltit n valut, ce reprezenta cam 1/3 din salariul mediu din acea perioad al unui romn. Greutile erau mari i unele imprevizibile. Astfel, la sfritul anului 1990 n Romnia nu se gsea n comer mobilier pentru magazine. Soluia a reprezentat-o obinerea printr-o relaie a unor rafturi stricate, rtcite ntr-un depozit, ce au fost reparate, instalate i vopsite. Vitrina a fost construit din panel, cornier i geamuri. Totul a fost vopsit n alb. Ca personal, a apelat la cei doi tineri ingineri, copiii Elenei, la fostul poliist de sector, pensionat i la socrul su, tot poliist, pentru a asigura securitatea obiectelor de valoare comercializate n magazin. Valorificnd experiena acumulat n anii de comer cu flori de nunt, a nceput s promoveze magazinul. Gselnia a reprezentat-o realizarea unui film publicitar care s fie difuzat n ziua de Crciun. Filmarea a fcut-o dl. Petrior cu propriul aparat. Filmul o prezenta pe doamna Petrior n faa magazinului i un afi mare de reclam cu anunul c pe 3 ianuarie 1991 se va deschide o consignaie pentru bijuterii, obiecte de art i mobil veche. Doamna Petrior, starul filmului, preciza c magazinul era asigurat i c prezenta toat ncrederea pentru clieni. Filmul, cu o durat de 1 minut, a fost dat de 3 ori pe postul naional de televiziune n ziua de Crciun, la ore de mare audien. S-a pltit pentru aceasta 40.000 lei. Rezultatul: pe data de 3 ianuarie la ora de deschidere a magazinului se formase deja coad. Solicitrile de cumprare i de vnzare de aur, bijuterii, obiecte de art, mobil stil etc. erau foarte mari. Pn la sfritul lunii ianuarie a trebuit s mai angajeze nc 30 de persoane pentru a face fa volumului mare de munc. Afluena de cumprtori i vnztori se explica i prin faptul, c spre deosebire de alte magazine care fceau comer cu aceste categorii de bunuri, Petronela era strict specializat1, ceea ce, alturi de mobilier, i sporea atractivitatea i prestigiul su. n plus, vitrina i calitatea serviciului, inspirate din cele vzute la Paris, erau net superioare magazinelor similare din Bucureti. Conform legii, n primele 6 luni profitul obinut de consignaia Petronela a fost scutit de impozit. Fiind foarte preocupat de buna funcionare a magazinului, de asigurarea unei evidene stricte care s evite furturile sau pierderile, de mbuntirea serviciului, d-na Petrior nu s-a preocupat de folosirea profitului care s-a acumulat n contul de profituri i pierderi al firmei. Abia dup 7 luni de funcionare efectiv a avut un moment de respiro, n care i-a pus problema ridicrii i folosirii profitului. Ieind din perioada de graie, conform legii, a trebuit ca 45% din profitul realizat s-l verse la stat. Atunci a neles importana urmririi continue a realizrii profitului i utilizrii sale operative. Din acel moment, prin politica de cheltuieli curente i investiii pe care a adoptat-o, a evitat s mai aib profit impozabil. A reuit s evite plata impozitului pe profit. Prin politica de dezvoltri i investiii pe care a duso firma Petronela S.R.L. a ajuns s creeze pn n aprilie 1993, 20 de magazine comerciale mai mari sau mai mici, cu diferite profile, n diferite zone ale Bucuretiului. Naterea celei de-a doua firme Magazinul a funcionat cu foarte bune rezultate pn la 1 august 1992, cu vnzri zilnice n lei i valut de 1-2 milioane lei. La acea dat a prut o nou lege care a interzis utilizarea valutei n tranzaciile comerciale din Romnia, acestea urmnd s se fac, ca i n celelalte ri europene, n moneda naional -lei. Urmarea, o bun parte din cumprtorii anteriori strini sau romni care cltoresc n strintate, cu venituri n valut, piloi, marinari etc. aveau dificulti n a-i transforma valuta n lei.
1

n acea perioad magazinele private din Romnia n quasitotalitate vindeau orice se cerea. Ca urmare, alturi de buturi, sucuri, igri, confecii, gseai obiecte de art, televizoare sau PC-uri.

94

De aici i-a venit doamnei Petrior ideea nfiinrii unei case de schimb. Condiiile ce trebuiau ndeplinite erau mai dificile. Capitalul minim era de 10 milioane lei, din care o parte n valut. n acest moment a apelat la cei 15.000 USD mprumutai din SUA i inui la banc, la care a mai adugat cteva milioane de lei obinui ca profit de la magazinul de aur, bijuterii i obiecte de art. Profitul obinut cu prima cas de schimb era foarte mare. El echivala cu cel al magazinului cu obiecte de aur, art bijuterii, dar cu volum de munc mult mai redus. A trecut la extinderea rapid a numrului caselor de schimb. Folosind un sistem de asociere cu persoane care posedau un spaiu adecvat, a organizat pn la jumtatea anului 1992, n Bucureti i o parte din principalele orae ale Romniei, 35 de birouri de schimb valutar. La mijlocul anului 1992 legislaia romn privind casele de schimb particulare s-a modificat. Statul a limitat sumele n valut pe care puteau s le cumpere cetenii romni de la casele de schimb valutar, stabilind un plafon de 50 USD/cetean i a refuzat s mai preia surplusul de valut de la casele de schimb. Aceasta trebuia s fie revndut de fiecare cas de schimb cetenilor. n aceste condiii, dat fiind puterea economic sczut a majoritii populaiei, intensitatea tranzaciilor la casele de schimb valutar s-a diminuat. O astfel de reglementare a fost justificat oficial prin faptul c aceste case de schimb sunt menite s satisfac numai cerinele persoanelor fizice, nu i a firmelor1. n practic, s-a urmrit stoparea dezvoltrii caselor de schimb valutar particulare. Prin aceast msur, statul romn a pierdut foarte mult, ntruct ele asigurau o cantitate apreciabil de valut. Concomitent, se dezvolt o pia neagr a schimbului valutar, de unde firmele particulare i obin valuta necesar importului, unde se fac tranzacii importante, firete neimpozitate, statul fiind astfel lipsit de importante venituri la buget. n aceste condiii, firma Petronela a oprit dezvoltarea reelei de case valutare, la nivelul mijlocului anului 1992. Cele 35 existente funcioneaz toate, dei cteva aflate n zone mai puin prospere au perioade n care lucreaz n deficit. A trei firm - Florela Contract Pentru a putea obine unele din cele 20 de spaii pentru magazine ale firmei a fost necesar s se liciteze spaii comerciale de stat, la care o condiie de licitaie a fost printre altele - i nivelul adaosului comercial aplicat mrfurilor comercializate. Pentru a putea ctiga unele magazine, a fost nevoit s pun un nivel de adaos comercial redus. n prima perioad, nivelul redus de adaos comercial nu i-a ridicat probleme economice speciale. n partea a doua a anului 1992, pe msur ce puterea de cumprare a populaiei a sczut i concurena s-a intensificat, volumul vnzrilor s-a diminuat, atunci ctigurile obinute s-au micorat foarte mult, iar unele magazine, n anumite perioade, au fost nchise. n aceste condiii, a organizat o nou firm Florela-Contract, specializat n intermedieri de vnzri i cumprri. Prin intermediul ei se preiau produsele de la case de import i productori romni, li se aplic comision, n cadrul prevederilor legii1, dup care se vnd prin intermediul celor 20 de magazine Petronela. Se nate a patra firm - Petronela i Petronius Experiena comercial a doamnei Petrior arat c posibiliti mari de ctig prezint importul i exportul acelor produse la care nu sunt stabilite cote maxime de adaos i unde,
1

Pentru acestea exista un sistem de licitaii pentru cumprarea de valut, destul de greoi, organizat de Banca Naional. n Romnia, n acea perioad, legea prevedea ca nivelul maxim al adaosului comercial ce poate fi aplicat la preul de import sau cumprarea al produsului, era de 30%. n acest mod, prin casa de intermedieri s-au putu obine venituri suplimentare pentru a putea continua i dezvolta activitile comerciale.

95

pentru anumite produse, legea prevede faciliti fiscale ce pot genera direct i indirect venituri substaniale importatorilor i respectiv exportatorilor. De aceea, a trecut la organizarea unei noi firme Petronela i Petronius. Este faza n care, dup ce a obinut toate aprobrile nc din 1992, constituie echipa care va lucra acolo i stabilete modul de conducere i funcionare a ei. Merge ns destul de greu. Sunt att de multe i diverse probleme de rezolvat.

ncotro? Principala problem cu care se confrunt doamna Petrior este cum s procedeze n continuare. Sfera de activitate de care se ocupa este ampl, foarte divers i rentabil. Deja ritmul de cretere nu mai este cel iniial. Petronela i Petronius, nfiinat de peste 6 luni, nu este nc operaional. Are att de multe probleme de rezolvat i, exceptnd contabila ef, pentru celelalte probleme, la nivel de conducere a firmelor, este singura care decide. i d seama c este confruntat cu probleme majore. B. Subiecte pentru analiz i dezbatere 1. Care au fost principalele oportuniti de afaceri valorificate? 2. Cum considerai c ar trebui s procedeze doamna Petrior pentru a continua dezvoltarea, folosind resursele apreciabile pe care le obine prin zecile de magazine i case de schimb? 3. Considerai c ar fi necesar s se schimbe sistemul de management utilizat, astfel nct s-i permit consolidarea a ceea ce a fcut i n continuare o dezvoltare rapid i profitabil? Dac da, indicai cteva direcii principale de aciune.

96

Anexa 1

Fia ntreprinztorului Nume i prenume: Vrsta: Profesie: Religie Soul: Copii: Limbi strine: Vechime n munc: Experiena intreprenorial: Antecedente intreprenoriale: Firme proprii nfiinate i conduse: Petrior Lidia 48 ani economist ortodox inginer constructor, patronul unei mari firme de construcii particulare ce acioneaz n Romnia i Germania 2, student la construcii i elev rusa 15 ani 9 ani Tatl negustor, bunicul fabricant i proprietarul firmei 4

97

Anexa 2

Informaii generale sintetice pentru cele 4 firme, pentru anul precendent 1. 2. 3. 4 5. Cifra de afaceri total, din care: - din activiti comerciale - din activitile caselor de schimb Total salariai, din care: - 200 pensionari angajai Magazine, galerii de art i puncte comerciale Case de schimb Investiii 30 miliarde lei 15 miliarde lei 15 miliarde lei 400 20 35 1200 milioane lei

98

4.9. AFACERI LA MANSARD ! Conf. univ. dr. Ion Popa

A. Prezentarea cazului nceputurile lui Bogdan n timp ce colegii de facultate frecventau discotecile i nu tiau ce distracii s mai inventeze, Bogdan Dobrescu era preocupat s ctige bani pe cont propriu. A nceput prin a distribui caiete, dosare i agrafe de birou i a ajuns s aib o firm de construcii foarte apreciat, care i-a pus amprenta pe multe dintre cldirile importante ridicate n ultimii ani n Bucureti i n mprejurimi. Nu s-a mulumit s fie un simplu intermediar a investit n utilaje i s-a specializat n servicii de montaj. Urte improvizaiile. A avut ncredere c i n Romnia oamenii vor pune accentul pe calitate i ateptrile i-au fost confirmate. Prin munc susinut i calitate superioar a reuit s se menin pe piaa construciilor, unde este o concuren acerb. Dei conduce o firm mic, Bogdan Dobrescu a reuit s ctige ncrederea unor companii importante, care l solicit pentru lucrri de anvergur. A muncit pentru sine Bogdan Dobrescu are acum 31 de ani i a absolvit Universitatea de Construcii din Bucureti. Cnd a intrat la facultate, visa s lucreze ntr-o companie important din domeniul construciilor. n primii doi ani de facultate nici nu m gndeam s m angajez. Mi se prea c am tot timpul s lucrez dup absolvire... Idei de afaceri aveam destule, dar nu prea aveam bani, aa c am nceput s urmresc ofertele de munc din ziare. n 1994, m-am angajat agent comercial la o firm care distribuia produse de birotic i papetrie. Bogdan i aduce aminte acum cte drumuri fcea de la un client la altul pe jos, prin ploaie sau prin zpad. La un moment dat am spus: gata! E timpul s nu mai muncesc pentru alii. Mcar dac muncesc, s muncesc pentru mine. Asta se ntmpla la aproape un an dup angajare. Acumulase deja experien n vnzri i i construise o relaie solid cu clienii crora le vindea produse de birotic i papetrie. S-a gndit s ncerce s porneasc o afacere pe cont propriu tot n acest domeniu. A cntrit bine situaia i a riscat. Meseria de agent comercial mi-a fost foarte util ca experien de via. Salariul nu era fix, ci varia n funcie de rezultate. Dac vindeam mai mult, puteam s ctig mai bine. Am fost obligat s nv s-mi dozez timpul astfel nct s fiu eficient, mrturisete Bogdan. Afacerea cu produse de papetrie i-a adus venituri modeste. Concurena era mare, iar Bogdan nu avea nici mcar main. Apela la un taximetrist s-i transporte marfa cnd avea comenzi mai mari. Orice ocazie trebuie speculat Adevratul drum n afaceri a nceput pentru Bogdan n 1997, cnd a profitat de o oportunitate: o firm suedez distribuitoare de tabl pentru construcii intr pe piaa romneasc i i caut distribuitori. Pontul i l-a vndut cel mai bun prieten care se angajase la reprezentana firmei.

99

Ideea i s-a prut extraordinar mai ales c era exact genul de activitate pe care ar fi dorit s-o iniieze. Dup ce i-a exprimat dorina de colaborare privind distribuia de materiale, firma suedez i-a prezentat condiiile i obligaiile pe care trebuie s le urmeze pentru a deveni dealer. A investit n aceast a doua afacere 2000 de dolari, toi banii pe care reuise s-i strng i a pus bazele firmei BD Construct SRL. Muli i-au spus s nu se aventureze n aceast afacere pentru c tabla de acoperi importat de suedezi este foarte scump pentru piaa romneasc. Aa c, pentru a diminua riscurile, nu a renunat imediat nici la afacerea cu produse de papetrie, dar a abandonat-o pe msur ce a ctigat experien i bani serioi din cealalt activitate. Bogdan a nvat meserie de la specialitii firmei suedeze, pe care i nsoea la lucrri de montaj i instalaii. n cteva sptmni, cunotea toate caracteristicile materialelor de construcii pe care trebuia s le comercializeze i procedeele tehnice specifice. Firma-mam i-a furnizat primul client. Dup contractarea acestei lucrri, a angajat i a pregtit doi oameni cu care a executat acoperiul unei carmangerii. Primul profit obinut pentru execuia acoperiului de aproape 3000 de dolari a fost investit apoi n achiziionarea de scule specifice de montat tabl (o bormain, o foarfec pentru tabl, un ham, o coard, o scar) i pentru nchirierea unei garsoniere ca sediu pentru firm. BD Construct SRL s-a orientat n principal pe piaa serviciilor (asisten de specialitate i montajul materialelor), de unde obine i mare parte din profituri. Treptat, dup extinderea activitii, firma a fcut investiii n achiziionarea a trei maini, dintre care o dub pentru transportul materialelor i a echipelor la antier. n timp, ne-am extins aria de servicii, specializndu-ne i n mansardarea podurilor locuibile, ne spune Bogdan. BD Construct SRL realizeaz n prezent amenajri interioare i ambientale, mansardri cu plci gips-carton i tavane false, transformri de mansarde, montaj ferestre de mansard, principala activitate rmnnd ns tot construcia de acoperiuri. O echip de muncitori din provincie Primii angajai ai lui Bogdan au fost doi prieteni, unul tot student la construcii, cellalt muncitor. Bogdan nu este genul de ef care s stea la birou i s adopte decizii, fiind oricnd gata s descarce tabla sau s o monteze. Dup un an a reuit s mai angajeze, extinzndu-i echipa pn la 30 de angajai. Majoritatea montatorilor firmei nu locuiesc n Bucureti, ci n localiti situate pn la 80 km. Ei fac zilnic naveta spre capital, pe cheltuiala firmei. Bogdan s-a orientat ctre lucrtori din provincie mai serioi i mai dornici de a nva o meserie, pe care i-a calificat la locul de munc. Acetia sunt tineri care de-abia au terminat colile profesionale. Comisioanele de 15-25% primite de muncitori pentru montajul executat au o valoare mare pentru acetia, tiut fiind c n provincie viaa este mai ieftin. Gsirea clienilor presupune eforturi susinute Bogdan a cutat case n construcii, att n Bucureti, ct i pe Valea Prahovei: ntreba cine este beneficiarul, apoi lua legtura cu acesta, l ntreba dac a contractat materialele pentru acoperi i apoi i prezenta oferta sa. Echipa firmei i fcea pe loc o msurtoare a arpantei i o calculaie pentru acesta. Unii chiar decideau s cumpere. De-abia n 2001, Bogdan a putut s-i permit o prezentare a firmei ntr-un catalog specializat pe domeniul construciilor i pentru o pagin de reclam a pltit 400 de dolari. Cea mai important cale ns pentru ca oamenii s afle de firm o reprezint, i n acest caz gura lumii, iar cea mai bun reclam rmne o cas cu un acoperi deosebit.

100

Trgurile i expoziiile la care firma particip cu regularitate de civa ani sunt i ele o bun surs pentru atragerea clientelei. Toate aceste eforturi s-au bucurat de succes. Firma a realizat acoperiuri pentru numeroase case de vacane, reedine, vile particulare, chiar i ale unor personaliti i oameni de afaceri. De asemenea, s-au executat arpante pentru hoteluri sau unele instituii, firma colabornd i la construcia de hale industriale. n acest sector exist, ns, numeroase riscuri i dificulti datorit unor ntrzieri privind livrarea materialelor, apoi apar probleme cu beneficiarii care-i impun ideile ce nu se pot oricnd preta soluiilor oferite de noi. De asemenea, exist i timpi mori, cum ar fi perioada ploilor i zpezilor, ceea ce ne determin s ne reducem activitatea, adaug Bogdan Dobrescu. Dezvoltarea pieei i a concurenei a fcut ca firma s-i mreasc aria serviciilor publice gratuite prin pachetele oferite, i anume: calculul necesarului de materiale, asistena tehnic i instruirea partenerilor firmei. mi doresc s ofer i consultan de specialitate clienilor notri, n alegerea dotrile, finisajelor i furnizorilor, astfel nct s aib acces la cele mai moderne i performante produse, la preurile cele mai bune din punct de vedere al raportului pre-calitate. Clienii nu sunt nc obinuii cu asemenea servicii de consiliere. Ei folosesc, n general, materialele recomandate de arhitect sau de constructor, spune Bogdan. Dintre proiectele de viitor fac parte achiziionarea n leasing a unui camion pentru asigurarea transportului, fr a mai apela la transportatori i o campanie publicitar la radio, urmrind creterea vnzrilor i extinderea firmei. B.Subiecte pentru analiz i dezbatere 1. Care au fost principalele oportuniti de afaceri valorificate? 2. Cum considerai c ar trebui s procedeze n continuare domnul Dobrescu pentru a continua dezvoltarea afacerii?

101

4.10. DEZVOLTAREA INTREPRENORIAL Conf. univ. dr. Ion Popa

A. Prezentarea cazului Firma Hera Hera este o firm de dimensiuni mici, cu sediul n Ploieti. Managerul acesteia este Adrian Georgescu, un brbat de 45 de ani, energic, deschis i cu spirit competitiv. El s-a hotrt s-i nceap propria afacere dup ce societatea n care a lucrat o firm de stat, productoare de medicamente s-a confruntat cu probleme deosebite, viitorul ei fiind nesigur. Problemele principale proveneau dintr-o pia tot mai restrns, n condiiile n care totui cererea de medicamente era n cretere. Lucrul acesta se datora, n primul rnd, ptrunderii masive n Romnia a medicamentelor strine, ct i resurselor tot mai puin suficiente direcionate de firm ctre compartimentul de cercetare-dezvoltare. Din aceast cauz, potenialul inovaional al firmei a sczut foarte mult, produsele sale rmnnd aproape neschimbate, att din punct de vedere al calitii intrinseci, ct i al modului de prezentare. Adrian Georgescu i amintete primii si pai n activitatea intreprenorial: Plecarea mea din firma de stat a fost o decizie destul de dureroas i neateptat de dificil. Probabil c, dac nu ar fi existat acea perioad neagr n viaa firmei, nu m-a fi gndit s-mi ncept propria afacere i acum a fi fost tot acolo. Cu toate c am nceput activitatea doar de 3 ani, am impresia c mi-am rscumprat toate pcatele din perioada n care mergeam la serviciu fr s-mi bat capul cu ce o s lucrez, cnd o s-mi iau salariul, etc. Acum am nu numai responsabilitatea mea, dar i a unei echipe de 12 salariai. Este mai greu, dar mai frumos, pentru c fac ceea ce mi place i n domeniul la care m pricep. Activitatea firmei Hera este orientat ctre realizarea unor medicamente pe baze naturiste. De altfel, fondatorul firmei recunoate c a fost fascinat de acest domeniu de mic copil, cnd, la ar, bunica sa reuea cu ajutorul unor ceaiuri sau preparate din plante s amelioreze sau s vindece pe muli dintre concetenii si. Mai trziu, s-a tot ntrebat de ce firmele romneti nu ncearc s valorifice acest potenial natural al rii, ct i cunotinele acumulate de secole de ctre poporul romn n domeniul medicinei naturiste. Dou dintre ncercrile sale s-au soldat cu un eec, ele fiind catalogate ca vistoare i consumatoare inutile de resurse. De aceea, nc de la nceput, Adrian Georgescu a decis c va aciona n aceast zon, chiar dac nu tia nc prea bine cum va artat n cele din urm activitatea sa. Principalele decizii pe care a trebuit s le adopte s-au referit la modalitatea de finanare i la viitorii salariai. Era clar c va avea nevoie de oameni cu experien n activitatea de cercetare n domeniul farmaceutic i care s accepte s-i asume riscul de a lucra ntr-o firm nou nfiinat. Primele 3 persoane angajate au fost dintre fotii si colegi. Unul a acceptat imediat colaborarea, dar cu ceilali doi a durat puin mai mult pn i-a convins. Astzi, ei nici nu concep c ar putea s lucreze n alt parte. Pentru finanare a recurs la toate resursele familiei i ale unor prieteni, pentru a-i crea un mic laborator. Acesta se dovedea ns insuficient pentru volumul i complexitatea lucrrilor necesare a fi realizate. n consecin, pentru o perioad de un an s-a ncercat o relaie de parteneriat cu o fost firm de stat, relaie care a funcionat ns cu destule sincope. Totui, pentru dou dintre produsele obinute n comun a fost cedat licena de fabricaie unui productor strin, iar din cota de ctig ce i-a revenit s-au mai putut achiziiona cteva echipamente. Fondatorul firmei se afl ntr-un proces n care simea tot mai mult rigorile pieei, presiunile din partea clienilor i furnizorilor, dar i ale concurenilor. Principala problem cu 102

care se confrunta era n continuare cea a asigurrii resurselor financiare pentru activitatea de cercetare, ct i pentru dezvoltarea firmei. Rspunsurile de pn atunci fuseser favorabile din partea celor care optaser pentru medicamentele oferite de ctre firm. Pentru a obine mai muli bani pentru dezvoltare, a fost deschis i un centru de vnzare a produselor naturiste i totodat, s-a reuit obinerea unui credit nerambursabil din fondurile PHARE. Toate aceste eforturi au determinat un traseu ascendent pentru firm, aceasta ajungnd la 7, 9 i apoi 12 salariai. Managementul firmei Numrul mic de salariai i specificul activitii au determinat ca organizarea s fie predominant informal, salariaii fiind apropiai unii de alii. Nu se poate vorbi despre o distan ierarhic, toi recunoscnd valorile din firm i manifestnd respectul cuvenit experienei i realizrilor fiecruia. Problemele aprute sunt discutate deschis i fiecare este ncurajat s contribuie cu soluii la rezolvarea lor. Chiar dac discuiile sunt de multe ori aprinse, ele nu au generat pn acum conflicte distructive, iar atmosfera s-a meninut cordial. Activitatea de cercetare se desfoar pe cteva tronsoane principale. Toi componenii firmei sunt ns foarte ateni la direciile de aciune, deoarece managerul firmei i-a atenionat n nenumrate rnduri asupra resurselor limitate pe care le are firma la dispoziie i necesitatea ca acestea s fie consumate cu maximum de eficien. Aa cum meniona unul dintre salariai, este ceva obinuit n acest domeniu ca doar 15-20% dintre proiectele la care lucrezi s aib succes. Lucrul acesta este valabil pentru firmele mari, care nu au un istoric i o putere financiar care s le permit s susin astfel de investiii. Noi nu putem s ne permitem o rat de succes aa de mic pentru c nu avem fora necesar de a ncepe alte proiecte. De aceea fiecare micare este atent chibzuit i exist chiar multe emoii pn la finalizarea sa. Dezvoltarea firmei s-a realizat oarecum haotic. Firma nu avea o strategie cu nite obiective cerute pe care s le ating. Au existat momente cel puin ciudate, aa cum a fost cu unul dintre primele produse proprii ale firmei. Exista produsul final i nimeni nu prea tia ce s fac cu el. A durat destul de mult pn ce firma a reuit s-l scoat pe pia. Mai mult, deoarece numrul de salariai ai firmei a crescut, s-a pus problema numirii unor efi de lucrri, care s aib i o autoritate formal n plan administrativ. Acest lucru a determinat apariia unor tensiuni ntre salariai, care se percepeau pn atunci ca avnd acelai statut. n consecin, au nceput s apar o serie de tensiuni, crora managementul firmei deocamdat le-a amnat rezolvarea. Pentru a rezolva o parte dintre problemele cu care se confrunt, Adrian Georgescu a apelat la serviciul unei firme de consultan. n urma unei analize diagnostic amnunite, s-au desprins ca principale probleme o structurare inadecvat a activitii, insuficienta cunoatere a pieei i un echilibru fragil ntre resursele financiare i resursele disponibile. Una dintre sugestiile firmei de consultan este contractarea unui fond de capital de risc care s fie dispus s investeasc n dezvoltarea n continuare a firmei. n prezent, Adrian Georgescu se afl n faa unor dileme crora trebuie s le gseasc soluii ct mai curnd. B.Subiecte pentru analiz i dezbatere 1. Care apreciai c sunt trsturile definitorii ale acestei firme? 2. Care considerai c sunt principalele puncte forte i slabe ale firmei Hera?

103

3. Dac ai fi managerul acestei firme, cum ai proceda pentru dezvoltarea n continuare a firmei?

104

4.11. NTREPRINZTORII EXPORTATORI Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu

A.Prezentarea cazului 1. Caracteristici tipologice ale firmelor investigate Ancheta privind activitatea de export a investigat 20 de firme - 10 Bucureti, 5 Galai i 5 Sibiu) din mai multe ramuri industriale, dup cum rezult din tabelul nr. 1 Structura firmelor investigate pe ramuri Nr. crt. 1 2 3 4 5 Ramuri industriale Industria uoar Prelucrarea lemnului Construcii de maini Pielrie i nclminte Metalurgie Frecven 9 4 3 2 2 Tabelul nr. 1 Pondere (%) 45 20 15 10 10

Exportul a fost studiat comparativ pentru firmele privatizate care se bazau n majoritate pe legturile anterioare cu strintatea i pentru firmele private aprute dup 1990, cu preponderen n anii 1994-1997, care dezvolt, de regul, o activitate de export mai fragil. n anchet au fost cuprinse firme care au legturi cu exteriorul de 20-25 ani, dar i ntreprinderi care n ultimii ani i-au stabilit primele contacte cu strintatea. A predominat, ntr-un procent de 55%, firmele care au export recent, ncepnd n ultimii 5 ani, experiena medie de export fiind de 4 ani. Aceasta se explic ntr-o msur apreciabil prin faptul c de la 1 ianuarie 1996, toate produsele industriale romneti, cu excepia celor textile, se bucur de acces liber pe pieele Uniunii Europene. Menionm c piaa U.E. a fost indicat ntr-un procent de 85% ca fiind cea mai atractiv, urmat de pieele E.C.E cu 55%, S.U.A. i Canada cu 50%. Vrsta firmelor Tabelul nr. 2 Nr. crt. 1 2 3 4 Perioada nainte de 1990 Dup 1990 nainte de 1995 Dup 1995 nfiinate 3 17 Firme Privatizate 8 9

Fiind studiate numai firme mici i mijlocii, numrul salariailor s-a ncadrat n intervalul 1-250. Grupa cu frecvena cea mai mare pentru toi anii studiai a fost de 50-99 salariai, adic ntreprinderi mijlocii. n tabelul nr. 3 prezentm structura IMM-urilor pe clase de vechime n evoluie n decursul a trei ani.

105

Structura IMM-urilor n funcie de mrime, n dinamic Tabelul nr. 3 Nr. crt. 0 0 1 2 3 Perioada 1 1 Anul 1 Anul 2 Anul 3 1-9 2 2 10-49 3 3 4 4 3 Numr salariai 50-99 100-199 4 5 4 5 8 3 7 7 12 12 200-249 6 6 2 -

Abordarea corelativ a modului de apariie a firmelor (private i privatizate), a tradiiei n export i a mrimii firmelor permite relevarea urmtoarelor tendine principale: a) creterea dimensiunii firmei exprimat prin numrul de salariai este nsoit de amplificarea volumului produciei exportate; b) scderea numrului de salariai, corespunztoare firmelor privatizate dup 1995, este nsoit de fluctuaii ale produciei exportate de 10%. O alt ntrebare a chestionarului s-a referit la numrul de acionari. Acest lucru este foarte important pentru toate firmele, deoarece evoluia lor este n direct dependen de numrul i calitatea proprietarilor. Informaiile cuprinse n tabelul nr. 4 indic faptul c firmele cu un singur proprietar au o rat a profitului net superioar(de peste 3 ori mai mare) celorlalte categorii de firme. Explicaia se afl n zona gradului de implicare a proprietarilor i n modul de exercitare a puterii n cadrul firmei. Situaie comparativ a numrului de proprietari i a ratei profitului Tabelul nr. 4 Nr. Numrul acionarilor crt. 1 2-5 5-10 > 10 1 Numr firme 6 7 2 4 2 Ponderea medie a 100% 64,3% 72,5% 36% principalului acionar 3 Rata medie a profitului 39,2% 12,04% 4% i 38% 12,8% Capitalul strin reprezint de regul un atu. Existena unui partener strin favorizeaz performanele superioare, nu neaprat vizibile imediat economic (cifra de afaceri sau rata profitului), ct resimite la nivelul exporturilor (numr mai mare de ri n care se export, ptrunderea mai uoar pe alte piee etc.). Din cele 20 de firme chestionate, 5 au capital strin, fr ns ca performanele lor n ceea ce privete volumul exportului i mrimea ratei profitului s fie superioare. Dimpotriv, media ratei profitului la firmele cu capital strin este de 15% fa de 24% la cele cu capital integral romnesc. Asupra acestei cifre s-ar putea s influeneze modul cum se stabilesc preurile la firmele mixte, la care poate s existe interesul s exporte la preuri mai mici n sucursale sau unor parteneri apropiai din strintate. Sintetiznd informaiile obinute, un portret robot al firmelor din eantion ar consta n: utilizeaz ntre 50-99 angajai; export de circa 4 ani, n medie n 3 ri; au 3 acionari, din care 68,2% reprezint ponderea principalului acionar.

106

2. Profilul ntreprinztorului La nivelul eantionului investigat, vrsta medie a ntreprinztorului-manager este de 46 de ani, ea variind ntre 24 i 65 ani, ponderea cea mai mare, de 55%, au reprezentat-o persoanele cu vrst cuprins ntre 45 i 55 ani. Profesiile ntreprinztorilor sunt relativ variate, dominnd ns inginerii (55%) i economitii (25%). O explicaie major a acestei structuri rezid n aceea c pn n urm cu 10 ani instituiile de nvmnt superior cele mai frecventate erau cele cu profil tehnic (raportul era de un student economist la 8 studeni n domeniul tehnic), iar dup anul 1990 facultile cu profil economic au fost luate cu asalt. Se constat o anumit corelaie ntre nivelul performanelor firmei i profesiunea ntreprinztorului-manager. n firmele conduse de ingineri rata profitului variaz ntre 1,520% (cu o singur excepie 72%), pe cnd n firmele conduse de economiti rata profitului variaz ntre 16-35%. Alturi de ingineri i economiti, alte profesii menionate au fost: jurist, tehnician, maistru, medic stomatolog. Dup cum se observ, se regsesc n anchet profesii foarte diferite, ceea ce arat c mediul afacerilor nu este rezervat exclusiv inginerilor i economitilor, ci tuturor persoanelor cu spirit ntreprinztor. Asupra ratei profitului, ca i asupra abordrii activitii de export, i nu n ultimul rnd asupra flerului comercial, acioneaz vechimea n munc a ntreprinztorului corelat cu numrul anilor de munc n activitatea de export. Managerii chestionai folosesc ca principale limbi de comunicare engleza (75%) i franceza (40%). Alturi de acestea se apeleaz la italian (30%), german (20%), rus (10%), spaniol, ebraiac i maghiar (5%). Dup cum se observ - i este normal - limbile folosite sunt n cuasitotalitate (excepie fcnd limba ebraic) europene. Numrul mediu de limbi cunoscute este de 2 limbi strine. Ultimul aspect, dar cel mai important, care ntregete profilul managerului l constituie programele de perfecionare de care au beneficiat. Din ancheta realizat a rezultat c programele de perfecionare cu frecvena cea mai mare sunt cele de management (80%), urmate de cele de export i marketing, cu un procent de 50%. Fr a se putea stabili o corelaie riguroas pe ansamblu, datele indic o situaie mai bun n firmele ai cror ntreprinztori-manageri au apelat pe scar mai larg la cursuri i programe de perfecionare. Mai mult, firma cu cea mai mare rat a profitului - 72% - este condus de ntreprinztorul care a urmat cele mai multe cursuri de management i export, att n Romnia ct i n strintate. Situaia sintetic a participrii la programe de instruire n ar i strintate este redat n tabelul nr. 5. Programe de pregtire frecventate Loc de desfurare Romnia Export frecv. 7 proc. 25% Marketing frecv. 7 proc. 25% Management frecv. 11 proc. 39,3% Tabelul nr. 5 Alte domenii (*2) frecv 3 proc. 10,7%

Strintate

Total Romnia: 28 1 16,7%

33,3%

50%

Total strintate: 6 *1: Resurse umane, finane, AMC 107

*2: Resurse umane, Electro, AMC Principalele constatri, care se rezult din examinarea tuturor informaiilor cuprinse n tabel, sunt: a) majoritatea ntreprinztorilor-manageri sunt preocupai de perfecionarea lor (75%), frecventnd programe dup terminarea facultii; b) interesul i eforturile intense de a se perfeciona - n medie 1,7 programe pe ntreprinztor-manager din eantion; c) predomin programele frecventate n Romnia - peste 80% din totalul programelor; d) prioritate au programele de management absolvite, de 80% din ntreprinztorii din ealon, urmate de cele de export i, respectiv marketing, la care au participat 47% dintre ei. Portretul robot al ntreprinztorului, pe baza valorilor obinute din prelucrarea datelor, rezid n: brbat cstorit; n vrst de aproximativ 46 de ani; de profesie inginer; cu o vechime n munc de 25,5 ani; cunosctor n medie de 2 limbi strine, cu precdere engleza i franceza; perfecionat n management, export i/sau marketing. 3. Factori i motivaii pentru export Dup 1995, criza economic n Romnia se accentueaz, iar importurile au crescut mai repede dect exporturile. Pe acest fundal, firmele aveau, n principal, dou alternative: a. s-i menin piaa de vnzare din Romnia i s devin un leader autohton; b. s ptrund pe noi piee externe i s accepte s intre n competiie cu produse la standarde foarte ridicate. Pentru o perioad s-a ncercat soluia de compromis, respectiv pstrarea clientelei romneti i n acelai timp ptrunderea pe pieele exterioare. Maniera de abordare i tactica folosit pentru cucerirea celor 2 tipuri de piee este diferit, ele rezultnd n principal din combinarea factorilor care antreneaz modificri ale structurii pieei i mentalitii cumprtorului. Astfel se explic de ce majoritatea persoanelor chestionate au indicat ca procent al produciei exportate extremele: a) fie o producie exportat mai mic de 50% (cei mai muli export ntre 30-40%) b) fie o producie exportat de peste 75% din producia fabricat (55% din manageri chestionai export mai mult de 75%, din care 40% au exportat 100%). Situaia de ansamblu n dinamica exportului firmelor din eantion se prezint n tabelul nr. 6. Evoluia intensitii exportului Tabelul nr. 6 Perioada Anul 1 Anul 2 < 50% 6 6 Producia exportat exprimat n procente 50-75% 75-99% 2 4 100% 5 5

108

Anul 3

n ultimii ani s-au realizat unele progrese n armonizarea reglementrilor naionale cu standardele U.E., reformnd sistemul vamal i moderniznd administraia i infrastructura. Cu toate acestea, anumite probleme, precum legislaia ambigu, insuficienta coordonare i insuficiena logisticii necesare la vam, persist nc. La acestea se adaug insuficienta preocupare a guvernului pentru asigurarea unui cadru firesc de desfurare a exportului. n cadrul investigaiei, s-a acordat o atenie major cunoaterii principalelor motivaii ale orientrii spre export a firmelor. Cei chestionai au indicat care sunt principalii 5 factori care influeneaz pozitiv exportul firmelor respective n cadrul unei liste deschise de 11 variante. n tabelul nr. 7 se prezint tabloul de ansamblu al acestor cauze. Principalele motivaii ale exportatorilor Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Cauze care au determinat nceperea exportului Efectuarea plilor la termen Diversificarea pieelor Calitatea ridicat a produselor Creterea profitului Contracte cu cantiti mari Instabilitatea leului Conform statutului societii Blocajul economico-financiar Nevoia de valut Competen managerial ridicat Concurena produselor importate Experiena acumulat n trecut Oportuniti de a exporta Continuitate n export Conjunctur favorabil pentru export Faciliti fiscale pentru export Dorina de afirmare pe piaa extern Aportul partenerului strin Restrngerea consumului intern Dezvoltarea capacitilor de producie Interesul economic al societii de a exporta Frecvena 5 5 4 3 3 3 3 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Tabelul nr. 7 Pondere (%) 25 25 20 15 15 15 15 10 10 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

n tabelul nr. 8 se prezint comparativ avantajele i dezavantajele pe care le asociaz firmele intervievate rilor n care export. Principalele avantaje i dezavantaje ale exportatorilor Tabelul nr. 8

109

Firme care export O ar - contracte ferme i avantajoase - clientel conturat - consumatori receptivi - putere mare de absorbie a produselor Mai multe ri - prezen pe mai multe meridiane - afirmare internaional mai lesnicioas - permanentizarea exportului - adresabilitate larg - coordonare mai dificil

Avantaje

Dezavantaje

- exclusivitate riscant -afirmare internaional mai dificil

Din analiza informaiilor prezentate n tabele se desprind, n esen, urmtoarele concluzii: motivaiile pentru export sunt extrem de variate, indicndu-se nu mai puin de 21 de elemente. Aceasta reflect att n eterogenitatea eantionului i a ntreprinztorilor, ct i n insuficienta structurare i funcionalitate a economiei romneti n perioada tranziiei; motivaiile pentru export de natur financiar sunt predominante. Se reflect astfel, pe un alt plan, dificultile pe care ntreprinztorii romni le au n acest domeniu; cele mai frecvente motivaii pentru export se refer la ncasarea la termen a sumelor cuvenite (25%) i diminuarea riscului prin diversificarea pieelor (25%). O pondere apreciabil - n 20% din firmele chestionate - o constituie realizarea unor produse de un nivel calitativ ridicat, competitive pe piaa extern; motivaiile comerciale au i ele o pondere apreciabil, fiind indicate de 20% dintre cei intervievai. B.Probleme de analizat i dezbtut 1. Considerai c firmele i ntreprinztorii care au format eantionul investigat sunt tipici pentru Romnia? 2. Evideniai prin ce se difereniaz ntreprinztorul orientat spre export de ceilali ntreprinztori. 3. Ce elemente ale firmei i economiei bazate pe cunotine se regsesc n eantionul care a fost investigat?

110

4.12. UTILIZAREA SERVICIILOR DE CONSULTAN I CUNOATEREA NOIUNII DE ECONOMIE BAZAT PE CUNOTINE N CADRUL IMM-URILOR DIN ROMNIA Lector univ. dr. Nicolescu Ciprian
A. Prezentarea cazului n anul 2008 a fost realizat o cercetare complex pe un eantion reprezentativ de 1256 de IMM-uri. Dintre multiplele aspecte investigate, nu puteau s lipseasc cele referitoare la folosirea consultanilor externi i msura n care ntreprinztorii /factorii de decizie din IMM-urile romneti sunt familiarizai cu noiunile de economie i organizaie bazate pe cunotine. 1. Utilizarea serviciilor de consultan Rezultatele studiului au reliefat c procentul IMM-urilor n cadrul crora au fost utilizai consultani externi n anul 2007 este de 13,73% (figura nr. 1), deosebit de redus dac avem n vedere omoloagele din rile Uniunii Europene i influena pozitiv major pe care o are consultana asupra coninutului i eficacitii proceselor manageriale din firme.

13.73%

86.27%

Firme n care NU au fost utilizai consultani externi Figura nr.1- Frecvena utilizrii serviciilor de consultan n IMM-uri Firme n care au fost utilizai consultani externi
Gruparea IMM-urilor dup vrst, dimensiune, form de organizare juridic, domeniile de activitate i performanele obinute n 2007 fa de 2006, au relevat c: Tabelul nr.1 Intensitatea utilizrii consultanei n funcie de vrsta IMM-urilor
Nr. crt. 1. 2. Utilizarea serviciilor de consultan Firme n care au fost utilizai consultani externi Firme n care NU au fost utilizai consultani externi Sub 5 ani 13.91% 86.09% Vrsta IMM-urilor: 5-10 10-15 ani ani 15.38% 13.45% 84.62% 86.55% Peste 15 ani 10.42% 89.58%

111

Tabelul nr. 2 Intensitatea utilizrii consultanei n funcie de dimensiunea firmelor

Nr. crt. 1. 2. Utilizarea serviciilor de consultan Firme n care au fost utilizai consultani externi Firme n care NU au fost utilizai consultani externi Dimensiunea firmelor ntreprinderi Microntreprinderi mici 10.88% 89.12% 16.77% 83.23% ntreprinderi mijlocii 25.00% 75.00%

Tabelul nr. 3 Intensitatea utilizrii consultanei n funcie de forma de organizare juridic a IMM-urilor
Nr. crt. 1. 2. Utilizarea serviciilor de consultan Firme n care au fost utilizai consultani externi Firme n care NU au fost utilizai consultani externi IMM-urile dup forma de organizare juridic Alte forme de SA SRL organizare juridic 22.00% 78.00% 13.21% 86.79% 15.63% 84.38%

Tabelul nr. 4 Intensitatea utilizrii consultanei n funcie de ramura n care-i desfoar activitatea IMMurile
Nr. crt. 1.

2.

Utilizarea serviciilor de consultan Firme n care au fost utilizai consultani externi Firme n care NU au fost utilizai consultani externi

Industrie 18.84%

IMM-urile pe ramuri de activitate Construcii Comer Turism Transporturi 27.59% 13.67% 7.89% 7.29%

Servicii 16.20%

81.16%

72.41%

86.33%

92.11%

92.71%

83.80%

Tabelul nr. 5 Corelaia dintre intensitatea utilizrii consultanei i performanele IMM-urilor din anul 2007 fa de anul 2006
Nr. crt. 1. 2. Utilizarea serviciilor de consultan Firme n care au fost utilizai consultani externi Firme n care NU au fost utilizai consultani externi Performanele firmei n 2007 comparativ cu 2006 Superioare Identice Inferioare 14.66% 13.33% 10.71% 85.34% 86.67% 89.29%

2. Cunoaterea noiunilor de economie i organizaie bazate pe cunotine Investigaia a scos n eviden faptul c numai n 42,71% din ntreprinderile mici i mijlocii (figura nr. 2) sunt cunoscute noiunile de economie i firm bazate pe cunotine, procent foarte sczut, mai ales c unul din obiectivele fundamentale stabilite la summitul 112

Uniunii Europene de la Lisabona pentru rile membre l constituie construirea economiei bazat pe cunotine pn n anul 2010.

42,71% 57,29%
IMM-uri n care este cunoscut noiunea de economie bazat pe cunotine IMM-uri n care NU este cunoscut noiunea de econom ie bazat pe cunotine

Figura nr. 2 Frecvena cunoaterii noiunilor de economie i organizaie bazate pe cunotine n IMM-uri Avnd n vedere vrsta companiilor, mrimea acestora, forma de organizare juridic a IMM-urilor, domeniile de activitate a agenilor economici i performanele obinute de firme n anul 2007 comparativ cu 2006, rezultatele anchetei au fost urmtoarele: Tabelul nr. 6 Frecvena cunoaterii noiunilor de economie i organizaie bazate pe cunotine n funcie de vrsta IMM-urilor
Nr. crt. 1 . 2 . Vrsta IMM-urilor: Cunoaterea noiunii de economie bazat pe cunotine Firme n care este cunoscut noiunea de economie bazat pe cunotine Firme n care NU este cunoscut noiunea de economie bazat pe cunotine 0- 5 ani 5-10 ani 10-15 ani Peste 15 ani

39.57% 60.43%

43.70% 56.30%

42.67% 57.33%

51.91% 48.09%

Tabelul nr. 7 Frecvena cunoaterii noiunilor de economie i organizaie bazate pe cunotine n funcie de mrimea IMM-urilor
Nr. crt. 1. 2. Cunoaterea noiunii de economie bazat pe cunotine Firme n care este cunoscut noiunea de economie bazat pe cunotine Firme n care NU este cunoscut noiunea de economie bazat pe cunotine Dimensiunea firmelor ntreprinderi Microntreprinderi mici ntreprinderi mijlocii

37.82% 62.18%

49.14% 50.86%

57.14% 42.86%

Tabelul nr. 8 Frecvena cunoaterii noiunilor de economie i organizaie bazate pe cunotine n funcie de forma de organizare juridic a IMM-urilor
Nr. crt. 1 . 2 . Cunoaterea noiunii de economie bazat pe cunotine Firme n care este cunoscut noiunea de economie bazat pe cunotine Firme n care NU este cunoscut noiunea de economie bazat pe cunotine IMM-urile dup forma de organizare juridic Alte forme de SA SRL organizare juridic

59.18% 40.82%

42.01% 57.99%

40.63% 59.38%

113

Tabelul nr. 9 Frecvena cunoaterii noiunilor de economie i organizaie bazate pe cunotine n funcie de ramura n care-i desfoar activitatea IMM-urile
Nr. crt. 1. 2. Cunoaterea noiunii de economie bazat pe cunotine Firme n care este cunoscut noiunea de economie bazat pe cunotine Firme n care NU este cunoscut noiunea de economie bazat pe cunotine IMM-urile pe ramuri de activitate Industrie 50.00% Construcii 55.56% Comer 41.09% Turism 44.12% Transporturi 37.54% Servicii 42.86%

50.00%

44.44%

58.91%

55.88%

62.46%

57.14%

Tabelul nr. 10 Corelaia dintre frecvena cunoaterii noiunilor de economie i organizaie bazate pe cunotine i performanele IMM-urilor din anul 2007 fa de anul 2006
Nr. crt. 1. 2. Utilizarea serviciilor de consultan
Este cunoscut noiunea de economie bazat pe cunotine Nu este cunoscut noiunea de economie bazat pe cunotine

Performanele firmei n 2007 comparativ cu 2006 Inferioare Identice Superioare 44.87% 40.20% 43.33% 55.13% 59.80% 56.67%

B. Subiecte pentru dezbatere 1. Analizai gradul de apelare a firmelor la consultan i de cunoatere n cadrul acestora a noiunilor de economie i organizaie bazate pe cunotine la nivelul eantionului de IMMuri investigat i comparai situaia existent n Romnia cu cea din U.E. 3. Analizai intensitatea utilizrii consultanei i frecvena cunoaterii noiunilor de economie i organizaie bazate pe cunotine, avnd n vedere vechimea companiilor, dimensiunea IMM-urilor, forma de organizare juridic a agenilor economici, domeniile n care activeaz firmele i performanele obinute de ntreprinderi n 2007 comparativ cu 2006. 4. Considerai c exist vreo corelaie ntre intensitatea utilizrii serviciilor de consultan i frecvena cunoaterii noiunii de economie bazat pe cunotine? De ce? 5. Ce msuri trebuie s ia factorii politici din Romnia n vederea amplificrii gradului de apelare a IMM-urilor la consultanii externi i de cunoatere n rndul ntreprinztorilor a noiunii de economie bazat pe cunotine

114