oncepte ~i aplicatii

entate vcniturile nete annale. exprimate in

ursele petroliere exploarabile sa fie mad
J limitate penrru fiecare dintre cele doua
1 si durata aces tor etape. CAPITOLUL 6
e alU!.!I£_0:!~n.)
---I Etapa ORGANIZAREA $1 STRUCTURllE
f7:ni~:-
ea resurselor rliere
~ extindere a afetci
ORGANIZATORICE DE
=~t '7'0° MANAGEMENT
unt mari 205
unt limitate 50
~~-- ----
-a; resurse rna l'lill
ri pima la lim ta de 160 300 Structura organizatorica trebuie astfel elcborctc Incat sa permitc
_.~~

realizarea strategiei firmei. In acest scop. la determinarea designului

l-a: resurse In n In
i terenuri sup :nentare
organizatoric se vor avea In vedere, In primul rand, factorii cheie ~i
160 140
obiectivele critice care provin din misiunea ~i strategia generala a
- - - - f--.
:-a: resurse lim itate In organizati ei.
ri pan,i la lim a de 160 39
.~~--
va rugam sa cit it i cu ct entie acest capitol. Opr it i-vd ~i r-eflectoj i
asupra acelor pasaje cere vi se par mai importante sau care va atrag orentic
etapa l-a cat a II-a 80 60
~~--~. prin ceva anume. Fcce]i conexiuni cu situctii din experiento dumneavoastra ~i
comparati cu orpcnizctic In care va desfcsurcf activitatea. Parcurgeti
~aritie ~le _~tari!!>.!_n_a_t_u_r_ii~__~-, testele de autoevaluare.
pp robabilitati
'e exploatabile ' Veti ~ti:

----B-·-r­--.---­
:

-------
} -Etapa
:: I

0.5
0.5
Etapa II

0.2
-._---~

0.8
• Ce este organizarea s! structura organizatorica a unei
companii:
• Care sunt factorii determinanfi In elaborarea unei

----- -
structuri organizatorice ~i care sunt componentele

acesteia:

.cizionale ce intervin In evaluarea acestei

• Care sunt principalele tipuri de structuri ~i prin ce se
onsiderare consecintele vizand intregul caracteriseard. Veti putea evalua condtttite concrete ale
organizatiei In care va desfa~urati activitatea ~i ati
'e si aIte combinatii posibile pe cele doua putea identifica posibilitatile de Imbunatatire ale
zibil al resurselor petroliere exploatabile structurii organizatorice.
e a terenurilor concesionate.
202 Management. Concepte 9i aplicatii Organizarea 9i structurile CIr£

6.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii • Principi ul unicitatii relatiilor (,

raporturile intre superior si subor
Procesul de organizare consta in gruparea acti vitatilor necesare penll1l sau actiuni contradictorii, iar sent
indeplinirea obiectivelor unei firme si atribuirea fiecarei grupe unui manager. care de rezultate este mai puternic,
are autoritatea necesara pentru orientarea, antrenarea si coordonarea oamenilor ce • Principiul nivetului de adoptare a
reauzeaza aceste activitati. decizi ile trebuie adoptate la ni­
In esenta. organizarea este un proces de diviziune a muncii, de precizarea managerilor superiori de a lua I
responsabilitatilor si a autoritatii. Ratiunea de a fi a organizarii deriva din delegate nivelurilor ierarhice inf
necesitatea stabilirii ierarhiilor ~i a autoritatii necesare indeplinirii obiectivelor. Se pirarnidei ierarhice de a .jrimite
realizeaza in acelasi timp 0 cat mai eficienta comunicare in si intre grupuri, prin ierarhici au irnplicatii negativ
definirea cat mai clara a canalelor de comunicatii. management. In primul caz, apare
A organiza activitatea unei firme inseamna, inainte de to ate, a realiza 0 de al doilea, diminuarea respons:
diviziune a muncii, atat pe verticala, cat si pe orizontala, celor rnijlocii.

6.1.1 Stabilirea ierarhiilor ~i a autorita~ii 6.1.2 Departamentarea

Diviziunea verticala a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de Diviziunea orizontala a tnuncti po
autoritate, precum si a fluxului de cornunicatii din interiorul organizatiei. este mai eficienta, realizandu-se prin del
Autoritatea. fiind liantul oricarei structuri organizatorice, permite ea gruparea lor In posturi si departamente
responsabilitatea realizarii unui grup de activitati sa fie atribuita unui manager. muncii intr-o organizatie se au In vedere
Autoritatea este instrumentul prin care un manager este abilitat sa-si exercite la fiecare post de munca: sfera de cuprind
Iibertatea de actiune in scopul realizarii conditiilor necesare pentru obtinerea unor
rezultate in concordanta cu obiectivele firmei. Cu cat autoritatea este mai corectj
Sjera de cuprindere a muncii es
mai precis definita, de 1'1 directorul general pana 1'1 managerii de prima Iinie, eu operatii distincte, cat si de [recventa Cll C
atat va fi mai clara responsabilitatea luarii deciziilor, cu atat vor fi mai eficiente sarcinilor previizute pentru un post de
mijloacele de comunicare si sistemul motivational. numarul activitatilor distincte este mai 1
sfera de cuprindere este mai redusa.
Cele rnai importante principii ale organizarii vizand autoritatea sunt
urmatoarele: Projunzimea muncii se rejera I

• Principiul delegarii autoriuuii catre managerii care au capacitatea dea pentru care titularul unui post de IIIUI11
real iza obiecti vele. organize;e propria activitate.
Sfera de cuprindere a muncii si pr
• Principiulwziversalita{ii responsabilitdtii de la managerii de pe prima linie
posturilor si a departamentelor.
pana 1'1 seful executiv (director general, presedinte etc.). In virtutea acesni
La departamentarea unei organizat
principiu, superiorii nu sunt absolviti de responsabilitatea organizari
grupare a activitatilor inrudite (natur
activitatii subordonatilor,
serviciile prestate; clientii; zona geogra
• Principiul co respondentei dintre autoritate si responsabilitme. folosite, firma poate avea 0 structura fu
Responsabilitatea pentru actiunile proprii si cele ale subordonatilor nu clienti), pe clienri sau geografica. Altee
poate fi mai mare, dar nici mai redusa dec at autoritatea delegata. luate In considerare doua sau mai multe (
unitati strategice de profit sau de tip cong
oncepte ~i aplicatii
de diviziune a muncii
In gruparea activitatilor necesare pentru
ribuirea fiecarei grupe unui manager, care
a, antrenarea si coordonarea oamenilor ee
ices de diviziune a muncii, de precizare a
iunea de a fi a organizarii deriva din
'itatii necesare indeplinirii obiectivelor. Se
.ienta comunicare in si intre grupuri, prin
nunicatii.
~ insearnna. inainte de toate. a realiza 0 de al doilea, diminuarea responsabilitatii managerilor de prima linie si a
Ii pe orizontala,
I autoritatii
.supune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de
icatii din interiorul organizatiei.
ei structuri organizatorice, permite ea
, activitati sa fie atribuita unui manager.
un manager este abilitat sa-si exereite
conditiilor necesare pentru obtinerea unor
rmei. Cu cat autoritatea este mai corect ~i
eral pana la managerii de prima linie, eu
rii deciziilor, cu atat vor fi mai eficiente
ivational.
ale organizarii vizand autoritatea sunt
itre managerii care au capacitatea de a
bilitatii de la managerii de pe prima linie
.neral. presedinte etc.). In virtutea acestui
isolviti de responsabilitatea organizarii
itre autorit ate ~i responsabilitate.
~ proprii si cele ale subordonatilor nu
usa decat autoritatea delegata.
Organizarea si structurile organizatorice de management 203
• Principiul unicitatii relatiilor de autoritate Cu cat sunt mai clare
raporturile intre superior ~i subordonat. se reduce riscul unor instructiuni
sau actiuni contradictorii, iar sentimentul responsabilitatii individuale fata
de rezultate este mai puternic.
• Principiul nivelului de adoptare a deciziilor, Ca urmare a aeestui principiu.
deciziile trebuie adoptate la nivelul de autoritate precizar. Tendintele
managerilor superiori de a lua hotarari care apartin sferei de autoritate
delegate nivelurilor ierarhice inferioare sau ale managerilor de la baza
piramidei ierarhice de a "trimite" problemele spre rezolvare catre sefii
ierarhici au implicatii negative asupra desfasurarii procesului de
management. In primul caz, apare tendinta centralizarii excesive, iar In eel
eelor mijlocii.
6.1.2 Departamentarea
Diviziunea orizontala a muncii porneste de la faptul ca munca specializata
este mai eficienta, realizandu-se prin departamentarea / separarea acti vitatilor si
gruparea lor In posturi si departamente. La infaptuirea di viziunii orizontale a
muneii intr-o organizatie se au in vedere doua aspecte ale activitatilor desfasurate
la fieeare post de munca: sfera de cuprindere a muncii si profunzimea muncii.
Sfera de cuprindere a muncii este data atdt de nunuirul de lucrari sail
operatii distincte, cat si de frecventa cu care acestea se repetd III cursul realiriirii
sarcinilor prevazute pentru un post de munca sail 1111 compartiment. Cu cat
numarul activitatilor distincte este mai rnic si frecventa realizarii lor mai mare,
sfera de cuprindere este mai redusa.
Profunzimea muncii se refera la ponderea lucrarilor sau activitatilor
pennu care titularul unui post de munca are libertatea sa-si planifice si sa-si
orgallizeze propria activitate.
Sfera de cuprindere a muncii si profunzimea muncii servesc la ierarhizarea
posturilor si a departamentelor.
La departamentarea unei organizatii pot fi avute in vederc diferite criterii de
grupare a activitatilor inrudite (natura activitatilor; produsele realizate sau
servieiile prestate; clientii; zona geografica). In raport cu criteriul sau criteriile
folosite, firma poate avea 0 structura functionala, pe unitati de afaceri (produs /
clienti), pe clienti sau geografica. Alteori, la departamentarea unei firme pot fi
luate In considerare doua sau mai multe criterii, iar structurile pot fi rnatriciale, pe
unita\i strategice de profit sau de tip conglomerat.
204 Management. Concepte 9i aplicatii
Organizarea si structurile (

Cele mai irnportante principii ale organizarii avute in vedere la

departamentarea unei firrne sunt urrnatoarele: Caracteristici ale unci bun,
• Principiul echil ibrului. conform caruia pentru a fi eficace, 0 structuri
trebuie sa asigure echilibrul intre diferite obiective. modalitati de a Adoptabilitate la schimbari (4,48); flex;
increderii intre inciubri (4,24); putern
..vedea" misiunea firmei si responsabilitatile managerilor.
[ructificdrii situatiilor favorabile (4,04,
• Principiul flexibilitatii. Cu cat structura unei finne este mai flexibila, ma tnanagcri si muncitori (3,82); claritat
adaptabila in functie de impactul unor factori externi, cu atat ea poate evaluarca si controlul salariatitor (3
raspunde mai prompt la acele mutatii determinate de indeplinirea operative a salariatilor (3,70); face pc
obiectivelor si prornovarea celor mai adecvate strategii. deciziilor intportautc (3,58); permite II/r
bazaui pe reguli clare de actiune (3,42).
• Principiul facilitatilor pe care Ie ofera relatiile de management. Sistemul
de departamentare a unei firrne ~i modalitatile de delegare a autoritatii pot Sursa: Ruth Shaeffer. Developing Nell'
favoriza promovarea unui climat orientat spre actiune si spiritul de inalta Conference Board. \ 985 (studiu
perforrnanta. Suportul motivational si loialitatea salariatilor pot fi NOla: cijrele dill parante:e rcprezinta
imbunatatite pe aceeasi cale. minima, 5 - imponania maxnna

6.2. Continutul structurii organizatorice Structura organizatonca poate

munca, sfera de autoritate a manageriloi
Ca rezultat al organizarii, prin di vizi unea munci i pe verticals si pe interumane.
orizontala. ceea ce duce atat la stabilirea autoritatii si delegarea ei pe diferite
niveluri de exercitare a managernentului, cat si la departamentarea activitatilor, se
obtine structura organizatorica a unei finne. Asadar, unitatile de munci 6.2.1. Posturile
(departamentele), delimitate prin diviziunea muncii si ansamblul relatiilor de
au tori tate si cooperare, constituie structura organizatorica. Structura organizatcrici Posturile de muncii sunt defini;
de management poate fi privita in doua acceptiuni: static a si dinarnica. punct de vedere al naturii 'ii complexi,
orgauizat, conform particulariuuilor 1111
In acceptiune statica, prin structura organizatorica se urrnareste precizarea
simpla subdiviziune organizatorica, I
elementelor cornponente, a atributiilor fiecarei componente in cadrul ansamblului
tuturor elementelor care conditioneaza e
si a relatiilor dintre ele.
sarcinilor, autoritatea, responsabilitatile :
In acceptiune dinamica, la definirea structuri i organizatorice se pomeste de
In raport cu natura acestor elen
la procedurile si strategiile necesare realizarii obiectivelor organizationale.
categorii:
Promovarea acceptiunii dinamice presupune trecerea de la structurile
• posturi de management, care
organizatorice rigide pe perioade indelungate de timp, insensibile la modificirile
autoritate, implicand sarcini de cc
factorilor care au contribuit la dimensionarea lor, la structurile flexibile, adaptabile
conditiilor concrete ale firmelor. • posturi de executie, cu responsa
Structura organizatorica trebuie astfel elaborata meat sa permits realizarea executarea unor lucrari, rezolv:
strategiei firmei. In acest scop, la determinarea -iesignului organizatoric se vor rezultate concret definite, neimpli
avea in vedere. in primul rand. factorii cheie si obiecti vele critice care provin dis
Specificarea elementelor care define
misiunea ~i strategia generals a finnei.
tcapte ~i aplicatii
ale organizarii avute In vedere la
ele:
caruia pentru a fi eficace, 0 structura
rtre diferite obiective. modalitati de a
sabilitatile managerilor.
'uctura unei firrne este mai flexibila, mai
11 unor factori externi. cu atat ea poate
~ mutatii determinate de indeplinirea
nai adecvate strategii.
ofera relatiile de management. Sistemul
Imodalitatile de deJegare a autoritatii pot
orientat spre acti une si spiritul de inalta
onal si loialitatea salariatilor pot fi
ranlzatorice
diviziunea munci i pc verticala si pe
ea autoritatii ~i delegarea ei pe diferite
cat si la departarnentarea activitatilor, se
~i firrne. Asadar, unitatile de munca
unea muncii si ansamblul relatiilor de
.a organizatorica. Structura organ izatorica
cceptiuni: statica si dinarnica.
ra organizatorica se urrnareste precizarea
ecarei componente In cadrul ansamblului
ea structurii organizatorice se porneste de
zarii obiectivelor organizationale.
e presupune trecerea de la structurile
ngate de timp, insens ibi le la modificarile
area lor, la structurile flexibile, adaptabile
stfel elaborata incat sa permita realizarea
rminarea -iesignul ui organizatoric se vor
:heie si obiectivele critice care provin din
Organizarea ~i structurile organizatorice de management 205
Caracteristici ale unei bune organizitri structurale
Adaptabilitate la schimbari (4,48); flexibilitate (4,38); eficienta (4,27); grad inalt al
increderii intre menibri (4.24); pnternice relatii de conducere (4,2); posibilitatea
jructijicdrii sitnatiilor favorabil e (4,04); arinonia dintre meinbri Ji ill special intre
manageri ~'i muncitori (3.82); claritatea liniilor de autoritatc (3,77); fal'Ori:ea:{!
evaluarea si controlul salariatilor (3,74); face posibila infortnarca corecta .)i
operativa a salariatilor (3,70): face posibild consultarea salariatilar III adoptarea
deciziilor importante (3,58); permite Ilia rca deciziilor clieie prin COI7SellS (3.49); este
bamt« pe reguli clare de uctiune (3,42).
Sursa: Ruth Shaeffer. Developing Nell' Leadership in a Multinational Environment, The
Conference Board. 1985 (studiu efectuat in peste 600 de firrnc)
Nota: ctfrele din p arante:e repretinta cocficientii de importanto, nude 0 - imp ortantii
III ill imii, 5 - importantii maxim«
Structura organizatorica poate fi caracterizata prin: post uri / locuri de
munca, sfera de autoritate a managerilor, departarnente, niveluri ierarhice si relatii
interumane.
6.2.1. Posturile
Postu rile de muncis sunt definite de totalitatea sarcinilor omogene din
punct de vedere al naturii si contplexitatii lor, desemnate In mod permanent ;,i
organirat, conform p articularitiuilor unui loc de ntunca. Postul reprezinta cea mai
simpla subdiviziune organizatorica, Definirea postului presupune precizarea
tuturor elementelor care conditioneaza existenta lui: continutul coneret si volumul
sarcinilor. autoritatea, responsabilitatile si legaturile,
In raport cu natura acestor clemente, posturile pot fi impartite In doua
categorii:
• posturi de management, care au 0 sfera larga de responsabilitati ~l
autoritate, implicand sarcini de coordonare a altor posturi;
• posturi de executie, cu responsabilitati si autoritate limitate, restranse la
executarea unor lucrari, rezolvarea unor probleme sau obtinerea un or
rezultate concret definite, neimplicand coordonarea altor posturi.
Specificarea elementelor care definesc postul se realizeaza printz,\'{( postului.
206 Management. Co neepte :;;i aplicat!i Organizarea :;;i strueturile or

6.2.2. Sfera de autoritate In acest caz, sfera de autoritate (,

N poate fi determinata conform relariei:
Sfera de autoritate, numita In unele lucrari nortnii de conducere SOli EN+1
I1N=--.
pondere ierarliica. repreiintii numarul persoanelor / posturilor conduse rnlllod CN
neniijlocit de catre WI manager.
Un alt factor care influenteaz:
Influentata de 0 multitudine de factori (natura si complexitatea sarcinilor,
activitatii managerilor.
nivelul de competenta al managerilor, gradul de delegare a autoritatii), sfera de
Daca se accepts faptul ca exis
autoritate este variabila atat pe verticala, crescand 0 data cu coborarea pe Scara
activitatii manageriale ~i marirnea sa
ierarhica, datorita simplificarii si cresterii repetabilitatii sarcinilor, cat ~i pe
posturile de management echi valate (C).
orirontalii. fiind mai redusa In cadrul departamentelor care realizeaza activirati de
nivel ierarhic mediu.
conceptie (tehnice, economice) si mai mare in departamentele in care lucrarile de
Transforrnarea In posturi echiva
rutina au 0 pondere mare.
ajutorul relatiei
In cazul posturilor de management ale cfiror subordonati au la randul lor
persoane in subordine. acestea din urrna contribuie la cresterea sferei de autoritate .
C ' =C i'I'/II1=C i ,-
D , unde:
a managerilor (figura 6.1). Pentru a determina sfera reala de autoritate, prin prisma rm
volumului de activitate a unui manager care are in subordine atat manageri caqi C· nurnarul posturi lor echivalente
executanti, care la randul lor pot avea subordonati, se impune transfonnarea management la nivelul ierarhic .,i··; i.
tuturor posturilor subardonate lui in posturi ecliivalente de executie (E), conform de la nivelul ierarhic ,j"; Sm- salariul
relatiei:
In acest caz, sfera de autoritate (n
EN ::: k. C'.v + )(v + b. EN+1 , unde:
, £' N+1
llN=---.
C:\ nurnarul fizic al managerilor de la nivelul ierarhic N;
CN
k - coeficient de echivalare a posturilorde management In posturi de executie
(k >1);
In procesul de management. sfer:
X:\ - nurnnrul fizic aJ personaiului de executie de la nivelul ierarhic N; de gradul de delegare a responsabilitiuil.
b - coeficient de influenta a personalului de pe nivelul ierarhic N+l. Sfera de autoritate, cu Iuarea in
prin relatia:
n'N (d) = £'11+1 (I-kdN) = I(V
eN
Dad sfera de autoritate efecti va
N
reflecta a acoperire incornpleta a postulu
Dad! sfera de autotitate efectiva
Figura 6. J. Influenta necesare a fi adoptate intarzie fa!a (
N+l
subordonatilor asupra problemelor.
sferei de autoritate Pentru dimensionarea sferei de :
N+2 unor cheltuieli, 0 data cu cresterea sau
unui manager. Dirnensiunea optima a s
N+3 organizatii, va corespunde nivelului t1l
insumarea urrnatoarelor doua cates orii dl
• C 1 - cheltuielile CLl salariile man

"" "---------_..._ - - - - - ' " - - - - - - - - • C:, - pierderi generate de intarzie

rcepte $i aplicatii
unele lucrari norma de cotulucere sau
.ersoanelor / posturilor conduse In mod
ictori (natura si complexitatea sarcinilor,
radul de delegare a autoritatii), sfera de
. crescand 0 data cu coborarea pe scara
erii repetabilitati i sarcini lor, cat si pe
iartamentelor care realizeaza activitati de
ire In departamentele in care Iucrarile de
nt ale caror subordonati au la randul lor
.ontribuie la cresterea sferei de autoritate
mina sfera reala de autoritate, prin prisma
.are are in subordine atat manageri cat si
1 subordonati, se irnpune transformarea
turi echivalente de executie (E), conform
la nivelul ierarhic N;
-ilor de management In posturi de executie
executie de la nivelul ierarhic N;
ilului de pe nivelul ierarhic N+ 1.
N
N+J
Figura 6.1. Influenta
subordonatilor asupra
sferei de autoritate
N+2
N+3
Organizarea sl structurile organizatorice de management 207
In acest caz, sfera de autoritate (nx) a managerilor situati la nivelul ierarhic
Npoate fi deterrninata conform relatiei:
EN+J
I1N=--.
CV
Un alt factor care influenteaza sfera de autoritate este complexitatea
actil'itatii managerilor.
Daca se accepta faptul ca exista 0 re latie directs intre complexitatea
activitatii manageriale si marirnea salariilor acestora. soar putea determina
posturile de management echivalate (C), corespunzatoare managerilor situati pe un
nivel ierarhic mediu.
Transforrnarea in posturi echivalente de management se poate efectua cu
ajutorul relatiei
1 •
C =C;'/r/ r, d
II1=C,,-, un e:
rm
c- numarul posturilor echivalente de management: C' - numarul posturiJor de
management la nivelul ierarhic ,j"; isi/m - indicele salariilor: s,' salariul managerului
de la nivelul ierarhic ,j"; Sm- salariul manageriior de la un nivel ierarhic mediu.
In acest caz, sfera de autoritate (nv) devine:
1
1 E N+J
I1N=---.
CN
In procesul de management, sfera reala de autoritate mai este influentata si
degradul de delegare a respousabilitiitilor (kd N ) .
Sfera de autoritate, cu luarea in considerare a delegarii, se poate calcula
prin relatia:
II' N (d) = £'11+ J ( 1 - kd N ) = II' N . ( 1 - kd 11' ) .
eN
Daca sfera de autoritate efectiva este mai mica decat cea normals. aceasta
reflecta 0 acoperire incompleta a postului cu sarcini de management.
Daca sfera de autoritate efectiva este mai mare decat cea normala. deciziile
necesare a fi adoptate iutarzie fata de termenele normale de solutionare a
problemelor.
Pentru dimensionarea sferei de autoritate se vor avea in vedere evolutiile
unor cheltuieli, 0 data cu cresterea sau descresterea numarului de subordonati ai
unui manager. Dimensiunea optima a sferei de autoritate medii. la nivelul unei
organizatii, va corespunde nivelului minim al cheltuielilor totale, rezultate din
insumarea urmatoarelor doua cater orii de cheltuieli:
• C, - cheltuielile cu salariile managerilor:
• C2 - pierderi generate de intarzierea adoptarii deciziilor.
208 Management. Concepte ~i aplicatii
Organizarea ~i structurile org

Cheltuielile cu salariile inanagerilor descresc 0 data cu cresterea sfereide

autoritate. In timp ce pierderile generate de inuiriierea adopuirii decitiilor cresc 6.2.3. Nivelurile ierarhice
In mod exponential, In acelasi sens cu cresterea sferei de autoritate. Aceasti
crestere se datoreaza faptului ca managerii sunt confruntati cu solutionarea a tot Nivelurile ierarhice sunt determi.
mai multor problerne pe masura ce numarul subordonatilor creste, iar pentru fatii de seful executiv (directorul gen
solutionarea acestora si tirnpul de adoptare a deciziilor va fi din ce In ce mai mare. departaniente de tnunca, situcui pe aceleas
In consecinta, pierderile din nesolutionarea la timp a problemelor pot lua valm Dupa pozitia pe care 0 au fara
deosebit de mario ierarhice pot fi ordonate conform figurii 6.

% [irmelor
o
45 T········..•··
40 - - - - - . - - ­
35 + - - - - - 1 Figura 6.2.
Dispersia sferei de 1
30
autoritate a
25
nianagerilor generali
20 +------J

15 ------~
2
10
5
o .L-'--'_'--'_ _l-l-l-L_L-.L-.L-..l..-.L-.L-.L-...l.-...l.-!
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
3
NUII/,]r de subordonatt

Sursa: Dan Constantinescu. Ierarhio in managementul sistemelor economice, Tcza de doctoral. tali,
2002. p. 21 (Ancheta efcctuata pe 200 de finne romanesti de difenre dimcnsiuni) Figura 6.3. Nive

Conform opiniilor exprimate In Iiteratura de specialitate, sfera optima de Ordonarea departamentelor III rap
autoritate este de 20 de post uri echivalente, In care coeficientul k, descris mai sus, nu inseamna In mod obligatoriu ca eel:
are 0 valoare medie egala cu 5. Rezulta ca pentru un manager, care la randul sau echivalente si din punct de vedere al camp
are in subordine post uri cu responsabilitati manageriale, sfera optima de autoritate, Canalele pe care sunt vehiculate (
exprimata In posturi fizice, este egala cu 4. Aceasta concluzie este confirmata ~i implementare, precum ~i informatiile d:
de un studiu experimental, efectuat In 200 de firme romanesti (figura 6.2), de unde decizie, se numesc linii sau/iliere ierarhii
rezulta ca majoritatea directorilor generali au 4 - 6 subordonati directi, Ansamblul liniilor ierarhice, stab
Rezulta ca este necesara dimensionarea optima a sferei de autoritate, niveluri ierarhice. forrneaza 0 piramid« iei
abaterea intr-un sens sau altul putand avea efecte negative asupra modului de Principalele elemente ale piramic
coordonare a subordonatilor de catre manageri sau asupra intarzierii adoptarii reflects numarul de niveluri ierarhice, si
deciziilor necesare. direct proportionaia eu nurnarul total de e
de autoritate.
ncepte si aplicatii
ilor descresc 0 data cu cresterea sferei de
, de intarrierea adopttirii deciriilor cresc
l cresterea sferei de autoritate. Aceasta
rii sunt confruntati cu solutionarea a tot
imarul subordonatilor creste, iar pentru
re a deciziilor va fi din ce In ce mai mare.
rea la timp a problemelor pot lua valori
...................
Figura 6.2.
Dispersia sferei de
1 I B
autoritate a
nianagerilor generali
----------,
, I
fraIl
I 15 16 17 18
'onati
sistemelor economice. Tcza de doctorat, Iasi,
'111/
nerornanesu de diferite dimensiuni)
iteratura de specialitate, sfera optima de
e, in care coeficientul k, descris mai sus,
:a pentru un manager, care ]a randul sau
i manageriale, sfera optima de autoritate,
4. Aceasta concluzie este confirmata si
de finne romanesti (figura 6.2), de unde
au 4 - 6 subordonati directi.
sian area optima a sferei de autoritate,
yea efecte negative asupra modului de
anageri sau asupra intarzierii adoptarii
Organizarea ~i structurile organizatorice de management 209
6.2.3. Nivelurile ierarhice
Nivelurile ierarhice sunt determinate de pazi[iile succesive pc catv lc au
falii de !je/1I1 executiv (directorul general! al [irmei, ntauagerii difctitrlor
departalllcnte de niunca. situati pe aceleasi linii ierarliice.
Dupa pozitia pe care 0 au fata de seful executiv al firmei. nivelurile
ierarhice pot fi ordonate conform figurii 6.3.
o I
A
I
................ ............. ..............................
I I c I I D
............................. . .................................
······ ..' Fitieriiierarhicii .. . ...............................
I I
2 E F G H
I I I I I I I I
.............................................. "." .........
I J K
3
I I I I I I
Figura 6.3. Nivel urile ierarhice
Ordonarea departamentelor In raport cu pozitia lor fata de seful exec uti v
nu inseamna In mod obligatoriu ca eele situate pe acelasi nivel ierarhic sunt
echivalente si din punet de vedere al competentei lor deeizionale In eadrul firrnei.
Canalele pe care sunt vehieulate deciziile de la loeul de adoptare la eel de
implementare, precum si inforrnatiile de la loeul de reeoltare la organele de
decizie, se numesc linii sau filiere ierarhice.
Ansamblul liniilor ierarhiee, stabilite intre diferite organisme. plasate pe
niveluri ierarhice, formeaza 0 piramidii ierarhica (figura 6.4).
Principalele elemente ale piramidelor ierarhiee sunt: inaltimea (H), care
reflecta numarul de niveluri ierarhice, ~i ba;« pirarnidei (B), a carei marirne este
direct proportionala cu numarul total de executanti din unitatea respeeti va si sfera
de autoritate.
210 Management. Concepte :;;i aplicatii Organizarea :;;i structurile (

Stabilirea numarului de nivelu

serie de factori de infl uenta. dintr.
dimensiunea firrnei. sfera de autoritate,
si complexitatea productiei, competenta

Luand In considerare marimea

H (P) si sfera de au tori tate (n). numarul c
conform relatiei:
H N = log P

log 11

Asigurarea unor structuri organ

R astfel de configuratii structurale incat J
Piramide alungite Piramide aplatizate cat mai apropiat de eel optim.

Figura 6.4. Piramide ierarhice

Efectele piramidelor ierarhice alungite si aplatizate
Natura efeetelor
Pozitive
.. Existenta unor posturi specializate.
.. Cunostinte profunde pe zone rnai
restranse.
.. Posibilitatea aprofundarii
problemelor.
.. Fundamentarea mai riguroasa a
deeiziilor de catre fiecare manager.
.. Comunicatii directe ~i adoptarea
deciziilor cat mai aproape de loeul
de implementare.
.. lnforrnatii corecte, obtinute direct
de la sursa,
.. Operativitate deeizionalii prin
reducerea timpilor de transmitere a
informatiilor si deeiziilor.
.. Cre~terea mati vationala a
salariatilor.
.. Cost uri reduse ell managementul.
Tabelul 6.1
Negative
.. Alungirea eireuitelor inforrnationale si
intarzierea adoptarii deeiziilor.
.. Distorsionarea inforrnatiilor In
vehicularea lor spre si dins pre varful
piramidei ierarhiee.
.. Aparitia fenomenelor de "seurt­
circuitare" a inforrnatiilor.
.. Cresterea birocratiei si a eosturilor eu
managementul.
.. Cuprinderea eu dificultate de catre
manageri a tuturor problemelor ee
trebuie solutionate.
.. "Ineiircarea" exeesi vii a managerilor ~i
insufieienta fundamentare a deeiziilor.
Avantajele structu
1. Adoptarea deciziilor cat mai aproape de
2. Cresterea rapiditatii ill solutionarea pro
3. Diminuarca riscului.
4. Managerii de la nivelurile ierarliice Slip
problemelor pe care subordonatii Ie ac
5(1/1 din ignorantd.
5. Pennite .unitrencnnentnl" managerilor j
6. Ame/ioreazli clunatul de IIIlIlIca.
7. Sintplifica procesul administrativ "~I elim.
8. Duce la obtinerea unor efeete indit
centralizarii (lnertie; intdrtieri :ji I
diminuarea competentei profesionale
fortuare a liderilor; adoptarea unor dec
Dezavantajele struc
(se man ifestd indeosebi atunci cdnd desce
mod
1. Fardtnitarea organiiatoricii si dintinuar.
2. Independeuta exagerata a personalului ~
3. Dubla folosirc a serviciilorsl a personal
4. Deciziile eronate pot fi tnai frecvente si I
mcepts si aplicatii
H N = log P
Piramide aplatizute
'amide ierarhice
rhice alungite si aplatizate
Tabelul 6.1
Natura efectelor
Negative
• Alungirea circuitelor inforrnationale si
intarzierea adoptarii deciziilor.
• Distorsionarea inforrnatiilor in
vehicularea lor spre si dinspre varful
piramidei ierarhice.
• Aparitia fenomenelor de "scurt­
circuitare" a intorrnatiilor.
• Cresterea birocratiei si a costurilor cu
managementu!.
• Cuprinderea cu dificultate de catre
manageri a tuturor problemelor ce
trebuie solutionate.
• ..Incarcarea" excesiva a managerilor ~i
insuficienta fundamentare a deciziilor.
Organizarea si structurile organizatorice de management 211
Stabilirea numarului de niveluri ierarhice se face tinandu-se seama de 0
serie de factori de influenta. dintre care, mai importanti. sunt urmatorii:
dimensiunea firmei, sfera de autoritate, diversitatea activitatilor si sarcinilor. tipul
~i complexitatea productiei, competenta managerilor.
Luand in considerare marimea firrnei, exprimata prin numarul salariatilor
(P) si sfera de autoritate (11). numarul de niveluri ierarhice (N) poate fi deterrninat
conform relatiei:
log II
Asigurarea unor structuri organizatorice eficiente presupune existenra unei
astfel de configuratii structurale incat numarul efeetiv de niveluri ierarhiee sa fie
cat mai apropiat de eel optim.
A vantajele structurilor descentralizate
1. Adoptarea deciziitor cat mai aproape de locurile de aplicare.
2. Cresterea rapidiuuii In solutionarea problemelor.
3. Diminuarea riscului.
4. Managerii de la nivelurile ierarliice superioare 1111 iuai SI/Ilt sub presiunea cotidiana a
problemelor pe care subonlonatii Ie aduceau la cunostinta din obligatie, dill tcanui
sail din ignorantd.
5. Pennite ; antrenaiueutul" tnanagerilor tineri II/ procesul decizional,
6. Amelioreaza climatul de munca.
7. Simplijica procesul adtnuiistrativ si elimina fonnatiuitile inwile.
8. Duce la obtiuerea unor efecte indirecte prin prisma elitnindrii dczavantajelor
centralizari! (inertie; Illtlir::ieri si anutndri prelungite: rutiua administrativa:
diminuarea competeiuei profesionale a subordonatilot: iutdrtierea procesului de
[onnare a liderilor; adoptarea 1I110r decizii de conipromis].
Dezavantajele structurilor descentralizate
(se iuanifestii indeosebi atunci ciind descentralizarea este inutila sal/ se oplic« intr-un
mod defectuos]
1. Fiuitmisare« organizatorica si ditninuarea responsabilitiuii mauagerilor.
2. lndependenta exagerata a personalului si lipsa de coordonare.
3. Dubla folosire a scrvictilorsi a persona lului.
4. Decitiile eronate pot fi mai frecvente si de importanta vitala.
212 Management. Concepte si aplicatii Organizarea si structurile 0

Factori de optimizare a descentraliziirii structurilor organizatorice

Departamente )'1
l. Calitatea tnauagerilor (couipetenta profesionala; cunostintele tnauageriale: stilurile
1. Activitatea inginereasc«.
de management. increderca III colaboratori/subordouati).
2. Depu rta nientel c~ de l' ('['1' eta re peutru d.
2. Marimc« [irtuci Ici/i'cl de afaceri: valoarea adangat«, 1l11111iir de salariati).
3. Activitatca de orguuizare 0 productiei.
3. Caractcristirilc procesului tchnologic si diversitatea produselor/ serviciilor.
4. Adniinistrarea p ersonalului.
4. Comunicatiile (rapiditatea: frccventa; prccizia]. 5. Activitiitile de prcgiitltc: programare s
5. Sistcuvul dc cvidctua 0 gcstiuni! tsintctica: aualitica]. 6. Productia, distribntia. gestiunea stocu
reel aura si service-III.
Dificultiui In aplicarea desceutraliziirii organizatorice
Departantente ~i c
I. Nu cxistii solutii gCllcml aplicabilc. Este nccesara 0 exainincne atcntu 0 conditiuo:
particulare ole [ier.irei org auitcuii. 1. Activitatea juridica.
2. COli/PO rtimentul [inauciar yi de treton
, Oliisnuinta !ji re.istenta 10 schiinbare. Desi uuinagerii sunt jiJ0I1e ocupati, tracasa!i
CII problciuc de lIIidi iniportautu, adcse« ei preferd sii aibi. .itotul ill IIlttlia", sa
3. Euiisiunea de obligatii.
4. Cercetarea yi deivoltarca II/UJ!' activit:
"colltlDle::.e" situatia.
5. Achi::.i!ionarea si gestiunea stocurilor j
3, Ncccsiui timp, robe/arc sifenuitate din pattea mauagerilor sup erioti.
6. Neg ocierea salatiilor si relatiite ell sin
4. Prcsupune 0 minutioasa selectie si preg/uire 0 personalului.
7. Fixarea ntisiunii, a obiectivelor global
mijlaacclar uccesare.
8. Fixarea preturilor pentru uncle produ
9. Controlul periodic 01 rezultatelor prin
6.2.4. Departamentele proprii.
10. Functia socia Iii. protectia mediului si
Departamentele repreiintii acele componente organirationale fOl1nate
dintr-un 1I1l111ar de salariati care sunt subordonaii unei autoritati unice !ji care Desi sunt mai putin folosite, d
executa In mod pennatient acelasi tip de activitiui. mai eficienta a timpului rnanagerilor si
In functie de modul de individualizare a atributiilor dintr-un anumit suplimentare In cadrul organigramelor.
domeniu de activitate, departamentele pot fi simple sau cotnplexe (figura 6.5). permite elaborarea unor structuri orga:
legaturi forrnale sa fie cat mai redus.
Departament simplu Departamente complexe o caracteristica esentiala a dep
scopul indeplinirii unor activitati si
~ef Sef caracteristica vizand permanenta acti vii
~ef
departament
denartarncn t depajtament
regula. exista tendinta constituirii unor
noua problema sau volumul si complex
Adj. sef
Adj. sef putea fi avuta In vedere aprecierea lui
departameu t departarnent
este cu atat mai buna cu cat ea este ma
eficienta sunt tocrnai departamentele
l'ersoual de exccutie (rapoarte. situatii etc.) care nu au fost In
Personal de execurie
Personal de executie Departamentele unei finne se pc
• dupa activiuuile specifice, po
pregatirea, programarea ~i urma
Figura 6.5. Departcunente simple 5i contplexe
~oncepte ~i aplicatii Organizarea ~i structurile organizatorice de management 213

traliziirii structurilor organiiatorice

Departametue :}i activitiui descentralizate
[csionala; cunostintclc managcriale; stilurile

1. Activitatea iuginereascd.
aton/subordonati).

2. Depanamcntele de cercetare pentru dezvoltarea noilot produsc.

rea adaugata; nuuuir de salariatit.

3. Activitatea de organiuir« a productiei.

i diversitatea produsclor/ serviciilor.

4. Administrarea personalului.
»recizia].
5. Activitiitile de pregittire, programare si urmarire II productiei.
cii: analitica; 6. Productia, distribuiia, gestiunca stocurilor de matcriale specific: si, partial,
rcclauia s! service-ul.
'escentralizarii orgauizatorice
Departamente :}i activitiui centralizate
.ste nccesatu 0 examinore ateut« a conditiilor
1. Activitatea juridica.
2. Compartimentul finauciarsi de trezorerie.
DC"i mauagerii sunt [oartc ocupati, tracasati
iesca ei preleul sii aibii .Jotul in ",al/a ", sa 3. Emisiunea de obligatii.
4. Cercetarea si dezvoltarca unor activitati prioritare alefirmci.
5. Achititionarea si gestlunea stocurilor p entru piesele couiune.
partea managerilor supcriori.
6. Negocierea salariilor si relatiile cu sindicatele.
5arirc a pcrsonalului.
7. Fixarea misiunii, a obiectivelor global e, a strategiilor organirationale si a
mijloacelor tieccsarc.
8. Fixarea preturilor pentru unele produse I servicii cotnun e ale finuei.
9. Controlul periodic al rerultatclor prin cotnpnrare CII standardclc si bugetele
proprii.
10. Functia sociala, protectia mediului si prestigiul marcii.
cele componente organi-ationale formate
, subordonati unci autoritati unice si care Desi sunt mai putin folosite, departamentele complexe permit 0 folosire
'e activitati. mai eficienta a timpului managerilor si evitarea constituirii unor niveluri ierarhice
ividualizare a atributiilor dintr-un anumit suplimentare in cadrul organigramelor. In acelasi timp, acest tip de departament
Jot fi simple sau complexe (figura 6.5). permite elaborarea unor structuri organizatorice echilibrate, In care numarul de
legaturi fonnale sa fie cat mai redus.
epartamente complexe o caracteristica esentiala a departamentului este aceea ca el se creeaza In
scopul indeplinirii unor activitati si atributii cu caracter permanent. Aceasta
~ef caracteristica vizand permanenta activitatilor este foarte importanta pentru ca. de
It depanament
regula. exista tendinta constituirii unor noi departamente ori de cate ori apare 0
noua problema sau volumul si complexitatea activitatilor sunt In crestere. Aici ar
Adj. sef Adj. scf putea fi avuta in vedere aprecierea lui Peter Drucker, conform caruia 0 structura
-0 departament dcpartament
este cu atat mai buna cu cat ea este mai simpla. Ceea ce face ca 0 structura sa fie
eficienta sunt tocmai departamentele care nu au fost create si documentele
n nITl (rapoarte, situatii etc.) care nu au fost inca "inventate".
uue
Personal de executie Departamentele unei finne se pot grupa dupa diferite criterii astfel:
• dupa activitiuile specifice, pot exista departamente de: aprovizionare;
pregatirea, programarea si urmarirea productiei; resurse umane etc.
mente simple si complexe
214 Management. Concepte :;;i apllcatii
Organizarea :;;i structurile (

• dupa donieniul functional. pot fi departameute de cercetare-dezvoltare, de

productie. cornerciale. financiar-contabile sau de personal. 6.3. Elaborarea structurlto,
• dupa 1'0111l1lld de activitate si III1J1Ulru! de persoane pot exista: servicu
Structura organizatorici'i a unei
birouri. grupe. pentru departarnentele functionale; fabrici. sectii, ateliere s
factori de natura economics polirica. t
formatii de lucru. pentru departameniele de productie.
management aLI 1ncercat sa gaseasea 0 r
a stru.c~urii organiziltorice. dar aLI ajuns
valabila. ar putea duce la erearea unei
6.2,5. Rela~iile
oamenii}i factorii de mediu ar fi neglija!
In elaborarea structurii orzaniza
Relatiile reprerinta legiiturile care se stabilesc. In 1710£1 curent, [lIlre sa aiba ~11 vedere ca nu exista 0 o~ganiz;
posturile si departatnentele unci organiratii. Cea mal bunii structura organizatonrs
Din punet de vedere al naturii lor, relatiile care apar 'in procesul de necesitarilor curente ale firmei.
management se pot imp ani 'in:
Strllctura organizatoric~ avand l
" relatii de autoritate. care au un caracter formalizat. fiind reglementate ~umai il1~vitabile. ei si tipice. Adaptar-s
prin diferite norme si regularnente: l~terne ~l de resursele umane pe care Ie i
" rclatii de coopemre. preponderent neformalizate. servesc la indeplinirea sa fie orientata pe activitafi-cheie pentru (
atributiilor cornplexe care presupun aportul mai multor persoane;
Abordcnd problematica oraaniza:
. bil b
relatii de control al activitatii unor persoane sau departamente. van~ I ele care afectcaza organizarea ,
J
e
rnediul 111conjurator. tehnologia si dime
Studiind relatiilc interpersonale care se stabilesc 'in procesul de
management. V.A. Graicunas a ajuns la concluzia ca. daca numarul membrilor echipei de management este d~ci sa
organizatorica si aceste variabile
unui grup (departament) crcsre liniar. numarul relatiilor maxim posibile, carepotfi
stabilite intre mernbrii acelui grup. creste 'in progresie geornetrica.
El considera ca. in orice organizatie. exista trei categorii de relatii: relafii 6.3.1. Strategia
individuale directe, intre manager ~i fiecare subordonat; relatii directe de gntp,
intre manager si cloi sau mai multi subordonati; relatii intre subaltenii.
.~ ames Stoner considera ca irnpacn
Pornind de aici. Graicunas a stabilit urrnatoarea relatie de calcul a structurn organizatorice se concretizeaza il
numarului total de legaturi 'in functie de numarul subordonatilor: ' • strategia presupune sarcini organi
strllcturii organizatorice:
( 2" + !I - 1) • strategia infl uenteaza alegerea Uf
NI = 11·------- . in care:

2
necesar pentru realizarea eelor
Nt .. nurnarul maxim al legaturilor posibile;
influenfeazi'i structum.
n - slera de autoritare (nuruarul subordonatilor).
• strategia deiermina caracteru] S1
mediu.
Calculand nurnarul maxim al legaturilor posibile. folosind relatia 1m
Graicul1as. rezulta cIi 0 data Cll cre~terea dimensiLlnii unLli departament, cre~temult Structura organizatorica Vil fi astfe
mai rapid complexitatea Jctivitatilor manageriale ~i se diversifica relatii1e 00 strate.giei gel1eraJe a firl11ei. In aceasta pi
cooperarc in vederea solutionarii sarcinilor eomplexe. trebUle respectate. Intmeat organizarca il
. multor decizii de circul11stanta istoric~. ]
oncepte si aplicatii
i dcpartarnente de cercetare-dczvoltare, de
-contabile sau de personal.
numiirul de persoaue pot exista: servicii,
.ntele functionale: fabrici. sectii, ateliere §i
unentele de productie.
care se stabilesc, III mod curent, intre
atii.
ii lor. relatiile care apar in procesul de
111 caracter forrnalizat. fiind reglementate
rte:
.nt neforrualizate. servesc la indeplinirea
pun aportul mai multor persoane;
lor persoane sau departamento.
lie care se srabilesc In procesu! de
a conc1uzia ca, daca numarul membrilor
mum1 relatiilor maxim posibilc, care pot fi
~ In progresie geornetrica.
.atie. exista trei caiegorii de relatii: relatii
care subordonat; relatii directe de grup,
lonati; relatii intre subalterni.
stabilit urrnatoarea relatie de calcul a
nurnarul subordona ri Ior:
e:
Jsibile;
.rdonatilor).
legaturilor posibile. folosind relatia lui
dimensiunii unui departarnent, creste mult
ianageriale 5i se diversifies relatiile de
)1' complexe.
Organizarea 9i structurile orqa.uzatorice de management 215
6.3. Elaborarea structurllor organizatorice
Structura organizatorica a unei firme este influeutata de 0 multitudine de
factori de natura economica. politica. iehnologica si sociala Adesea. expcrtii In
management au incercat sa gaseasca 0 metoda de elaborare a configuratiei optime
astructurii organizatorice. dar au ajuns la concluzia cii 0 astfel de metoda. general
valabila, ar putea duce la crearea unei structuri birocratice ~i inflexibile. In care
oamenii si factorii de mediu ar fi neglijati.
In elaborarea structurii organizatorice. echipa de analisti/manageri trcbuie
sa aiba In vedere ca nu ex ista 0 organizare ideal a ~i uici reguli universal valabile.
Cea mai buna structura organizatorica este aceea care raspunde eel mai binc
necesitatilor curente ale firmei.
Structura organizatorica avand un caracter dinamic. schimbarile sunt nu
numai inevitabile. ci ~i tipice. Adaptarea structurii se face In functie de necesitatile
interne si de resursele urnane pe care le arc firma. Structura organizatorica trebuie
sifie orientata pe activitati-cheie pentru obtinerea rezultatelor-c heie.
Abordand problematica organizarii structurale, James Stoner considera ca
variabilele care afecteaza organizarea structurala a unei firrne sunt: strategia,
mediul inconjurator, tehnologia si dimensiunea organizatiei. Primul obiectiv al
echipei de management este deci sa stabileasca 0 legaturii intre structura
organizatorica si aceste variabile.
6.3.1. Strategia
James Stoner considers ca impactul strategiei generale a unei firme aSllpra
structurii organizatorice se concretizeaza In urrnatoarele:
• strategia presupune sarcini organizatorice care sunt elerncntele de baza ale
structurii organizatorice;
• strategia influenteaza alegerea unei anumite tehnologii ~i a personalului
necesar pentru realizarea celorlalte sarciui. Pe rand. reate acestea
inf\w~-,1\\e,'i.\L~\',\\:\\c\\\\'(\·.
• strategia determina caracterul specific de manifestare a factorilor de
mediu.
Structura organizatorica va fi astfel elaborata incat sa perrnita indeplinirea
strategiei generale a firmei. In aceasta pri vinra exista purine regul i .Jari" care
trebuie respectate, intrucat organizarea interna a fiecarei finne estc rezultatul
multor decizii de circumstanta istorica. Este necesar insa a orienta design-ul
216 Management. Concepte si aplicatii Organ izarea si structurile c

structurii organizatorice in jurul factorilor-cheie si a obiectivelor critice care • determinarea gradului de auto
provin din misiunca firmei. fiecarei subunitati;
Corelarea strueturii organizatorice cu strategia generala a firmei se poate • asigurarea unui si stem de coord:
realiza prin urrnatoarele proceduri:
Intelegerea relatiilor dintre a
• identificarea posturilor-cheie si a cerintelor ce trebuie indeplinite pentru
activitati de rutina critice esle necesar .
implementarea cu succes a strategiei:
clienti ce VOl' fi serviti. canalele de eli
• intelegerea modului in care posturile strategice entice. departamentele li pentru ca rezultatele sa fie perforrr
personalul contribuie la realizarea strategici; determinata de asigurarea coordouani.
• constituirea unor unitati strategice critiee pe afaceri / functionale In departe, la gruparea pe subunitati organi
configuratia blocului structural;
Gruparea activitatilnr in subur
• determinarea gradul ui de autonomie ee trebuie acordat fiecarei unitali realiza 0 cat mai eficienta grupare. s
organizatorice si a costurilor de descentralizare a deciziilor; strategiee. de importanta majora pentru
• determinarea modului de coordonare a diferitelor subunitati structurale. departamente distincte, vizibile in cadrul
ca, atunci cand posturile si scopurile-ch
In toate aceste acti uni nu pot fi adoptate solutii generale intrucit
putin importante, exista riscul de a li se •
importanta activitatilor difera de la 0 firma la alta. Asa, de exemplu, pentru 0 firma
decat este necesar. Ciind ele sunt plasatr
care vrea sa reduca costul, controlul costului va fi un element esential in
~i puterea lor sunr mai mario Top-man:
constituirea departamentelor. Pentru 0 firma care produce obiecte de lux, esential
atentie la tot ee este ele importanta stratesI::
fiind designul, calitatea si sistemele sofisticate de prornovare. eentrul de greutate ,

in structura ei va fi deterrninat de departarneute specifice realizarii acestor Determinarea gradului de at

activitati. acordate fiedirei subunitati. Deterrn
,In elaborarea structurilor organizatorice, cele mai multe dintre activitati au deciziilor si a independentei fiecarei can
un caracter de rutina, necesitand un mare consum de timp. linie de afaceri, este 0 problema de pri
Inainte de a se incepe elaborarea propriu-zisa a designului organizational, structurala a unei firme. Aceste unitar: / ~
echipa de analisti trebuie sa gaseasca un raspuns la urmatoarele intrebari pentru pentru strategia organizationala si o des
identificarea activitatilor strategice cheie: pentru problemele operati ve. In practica •
• Ce posturi VOl' fi dezvoltate 'in mod performant pentm ca strategia sa cazurile In care unitatile pe linie de aface
reuseasca ? o functionare independenm, ceea ce face
• In ce domenii performantele ar putea fi mai slabe, existand riscul unor la nivel strategic sa fie mult diminuata.
nereusite privind aplicarea strategiei ? o atentie deosebita trebuie acorda
firmei. Acestea nu VOl' fi subordonate sa
Raspunsurile la aceste intrebari ne vor indica acti vitatile-cheie si ne vor
subunitati cu activitati de rutina sau de im
furniza primele indicii asupra modului in care va trebui conceputa configurata
Determinarea gradului de autoritat
structurala.
fiecarei subunitati trebuie sa fie corela
Problemele pe care echipa de proiectare a structurii organizatorice trebuie selectare a managerilor. Delegarea catre (
sa le rezolve sunt, In principal, urmatoarele: va fi In directa corelatie cu capaeitatea a
• intelegerea relatiilor dintre activitati: propriile strategii. Daca rezultatele nu sum

• gruparea activitatilor in subunitati organizationale distincte; Asigurarea unui sistem de co

Modalitatea de coordonare a activitatii su
lcepte si aplicatii
.lor-cheie si a obiectivelor critice care
e cu strategia general a a firmei se poate
\ cerintelor ce trebuie indeplinite pentru
:IeI:
mile strategice entice. departamentele si
Istrategiei;
~ critice pe afaceri / functionale in
ernie ce trebuie acordat fiecarei unitati
escentralizare a dec iziilor;
rare a diferitelor subunitati structurale.
it fi adoptate solutii generale intrucat
Iii la alta. A~a, de exemplu. pentru 0 firma
costului va fi un element esential in
rma care produce obiecte de lux, esential
sticate de promovare. centrul de greutate
epartamente specifice realizarii acestor
atorice, cele mai multe dintre acti viUiti au
deciziilor ~i a independentei fiecarei componente structurale, in special a celor pe
consum de timp.
linie de afaceri, este 0 problema de prima importanta in procesul de organizare
Ipropriu-zisa a designului organizational,
structurala a unei finne. Aceste unitati / subunitati VOl' trebui sa aiba 0 centralizare
1 raspuns la urmatoarele intrebari pentru
pentru strategia organizationala si 0 descentralizare a competentelor decizionale
mod performant pentru ca strategia sa
putea fi mai slabe, existand riscul unor
;iei '1
ne vor indica activitatile-cheie si ne vor
in care va trebui conceputa configuratia
iiectare a structurii organizatorice trebuie
Ie:
ati ;
organizationale distincte;
Organizarea si structurile organizalorice de management 217
determinarea gradu1ui de autoritate si independenta ce trebuic acordat
fiecarei subunitati;
asigurarea unui sistern de coordonare a aciivitatii subuuiiatilor.
Inte1egerea relatiilor dintre activitati, Inainte de grupurea difcritelor
activitati de rutina critice este necesar a se analiza fluxul material. categoriik de
elienti ce vor fi serviti, canalele de distributie. tehnicile de know-how necesare
pentru ca rezultatele sa fie performante, nevoia de autoritate centralizaia.
daerminata de asigurarea coordonarii. Relatiile dintre activit.iti vor servi. mai
departe, la gruparea pe subunitati organizationale.
Gruparea activitatilor in subunitati orgauizatiouale distincte. Pentru a
realiza 0 cat mai eficienta grupare. se va analiza masura In care aciivitatile
srategice, de importanta majora pentru succesul firmer. vor fi individualizate prin
departamente distincte, vizibile in cadrul organigramei. Se va avea in vedere faptul
ca, atunci cand posturile si scopurile-cheie sunt puse la un loc cu activit.itile mai
putin importante, exista riscul de a Ii se acorda un buget si 0 sernnificatie mai mici
decat este necesar. Cand ele sunt plasate in centrul structurii organizatorice. rolul
~i puterea lor sunt mai mari. Top-rnanagerii au tendinta de a acorda mai mare
atenlie la tot ce este de irnportanta strategica, neglijand adesea problernele critice.
Determinarea gradului de autoritate si indepeudenta ce trebuie
acordate fiecarei subunitati. Determinarea gradului de autoritate In luarea
pentru problemele operative. In practica manageriala a unor firme sunt prezente si
cazurile in care unitatile pe linie de afaceri au delegata suficienta autoritate pentru
o functionare independenta, ceea ce face ca autoritatea exercitata de manageri i de
la nivel strategic sa fie mult diminuata.
o atentie deosebita trebuie acordata activitatilor Cll rol .cheie' in strategia
frrmei. Acestea nu VOl' fi subordonate sau incluse In cadrul unor departamente /
sebunitati cu activitati de rutina sau de importanta redusa.
Determinarea gradului de autoritate in luarea deciziilor ~i a independentei
o fiecarei subunitati trebuie sa fie corelata cu un proces riguros si eficient de
°
0
selectare a managerilor. Delegarea catre ei a unei suficiente autoritati decizionale
va fi in directa corelatie cu capacitatea acestor manageri de a formula ~i executa
propriile strategii. Daca rezultatele nu sunt satisfacatoare, ei VOl' fi inlocuiti.
Asigurarea unui sistem de coordonare a activitatii subunitatilor.
Modalitatea de coordonare a activitatii subunitatilor organizatorice se stabileste in
218 Management. Concepts si aplicatii Organizarea $i structurile or!

corelare cu pozitia lor in ierarhia organizatiei. Intregul proces de negociere side

stabilire a obiectivelor sau strategiilor pentru fiecare subunitate organizationalas Stabil
realizeaza printr-un ansamblu de operatii coordonate, care vizeaza toale
subunitatile organizatorice. Cand firma se afla intr-un proces de dezvoltare, se
urrnareste orientarea strategiei catre expansiunea volumului productiei, caIre
integrarea verticala, expansiunea geografica si diversificarea domeniilor de afaceri. Centralizare birocraticii
Organizarea lor structurala tinde sa evolueze de la managementul unipersonal calre (standardizarca procescloi
departamente functionale, catre di vizare si descentralizare pe unitati de afaceri. de munca)
Firrnele cu 0 singura afacere au, de regula, 0 structura functionala centralizata, iar
cele integrate vertical si companiile care i~i desfasoara acti vitatea pe spa!ii Descentralizare
geografice sunt, in cele mai multe cazuri, organizate in divizii operative. birocratica
(standardizarca
cunostintelor si a
calificarii muncitorilon
6.3.2. Mediul extern

Mediul extern al firmei are un rol important in elaborarea structurii

Figura 6. 6. Injluen!a mediului ext,
organizatorice si in dezvoltarea ulterioara a acesteia.
In functie de gradul de stabilitate a factorilor de influenta pot exista daui Cand mediul capata un caracter turbi
tipuri de mediu: mediu stabil si mediu dinarnic, care, la randul sau poate f schimbari bruste ale pietei. Aceste modifir
fluctuant sau turbulent. Din punct de vedere al conrplexitdtii sale, mediul poate fi tehnologice sau de lansarea unor noi prodi
simplu
, sau complex.
Mediul turbulent apare, de regula,
Intr-un mediu stabil, firma reactioneaza cu mare dificultate la schimbiris sau in productia de computere. Structuril
neasteptate ale pietei, Nevoile clientilor raman constante lungi perioade de timp, centralizare organica, in cazul unui mel
iar legile care vizeaza acti vitatea unei firme sau dezvoltarea unei produqi organic a (adaptare in functie de necesitati)
specifice nu sufera schimbari esentiale. Aparitia noilor tehnologii este rara, iar In Romania, inainte de 1989, med
cheltuielile destinate cercetarii au un ni vel redus. Procedurile tind spre consecinta, si structurile organizatorice
standardizare, iar structurile organizatorice capata un caracter birocratic. In cazul prezent, in majoritatea domeniilor a cresci
unui mediu simplu, in care actioneaza un numar redus de factori, firma tinde spre parteneri de afaceri si clienti, cu nevoi t(
standardizarea proceselor de munca, iar structurile organizatorice devin tot maio produc cu rapiditate. In astfel de conditii
centralizate. Firmele care actioneaza in conditiile unui mediu complex au tendin~ descentralizate, de tip organic. Din pa~a~e
de a standardiza cunostintele necesare si calificarea muncitorilor, organizarea fiin~ dar si rezistentei la schimbare a celor aflat
mai descentralizata (figura 6.6). mare parte a structurilor organizatorice
Intr-un mediu dinamic, firma trebuie sa fie pregatita pentru a face fata nailor birocratice. Asa se explica dificultatile de
conditii ale pietei si schimbarilor frecvente ale nevoilor clientilor. ~i lipsa de flexibilitate. Mai mult, p~ masu
Intr-un mediu fluctuant, aparitia noilor tehnologii este mai frecveui' Inri'iutiite~te, apropiindu-se de starea de
impunand eforturi suplimentare de cercetare. conducere si in special a directorilor. c
Schimbari esentiale care afecteaza acti vitatea unei finne si dezvoltarea redresare, ci ajung sa se contracareze r
productiei pot aparea cu rapiditate. autoritate decizionalii. Eforturile de iesire
conditiile favorizante de manifestare ale cri

:;oncppte si aplicatii
.nizatiei. Intregul proces de negociere si de
pentru fiecare subunitate organizationala se
operatii coordonate, care vizeaza toate
ia se afla intr-un proces de dezvoltare, se
expansiunea volumului productiei, catre
afica si diversificarea domeniilor de afaceri.
ilueze de la managementul unipersonal catre
ire si descentralizare pe unitati de afaceri.
~ula, 0 structura functionala centralizata, iar
care isi desfasoara acti vitatea pe spatii
ri, organizate in divizii operative.
un rol important in elaborarea structurii
lrii a acesteia.
'ite a factorilor de influenta pot exista doua
diu dinarnic, care, la randul sau poate fi
vedere al complexitatii sale, mediul poate fi
ctioneaza cu mare dificultate la schirnbarile
or raman constante lungi perioade de timp,
nei firme sau dezvoltarea unei productii
le. Aparitia noilor tehnologii este rara, iar
un nivel redus. Procedurile tind spre
orice capata un caracter birocratic. In cazul
un numar redus de factori, firma tinde spre
iar structurile organizatorice devin tot mai,
1 conditiile unui mediu complex au tendinta
si calificarea muncitorilor, organizarea fiind
buie sa fie pregatita pentru a face fara noilor
birocratice. Asa se explica dificultatile de adapt are, de supraincarcare cu personal
ente ale nevoilor clientilor.
~lipsa de flexibilitate. Mai mult, pe masura ce situatia economica a unei finne se
ria noilor tehnologii este mai frecventa,'
. inrautiire~te, apropiindu-se de starea de faliment, creste numarul posturilor de
:etare.
condueere si in special a directorilor, care nu numai ca nu pot contribui la
eaza activitatea unei finne si dezvoltarea
. redresare, ci ajung sa se contracareze reciproc prin suprapunerea zone lor de
Organizarea si structurile orqanizatorice de management 219
Stabil manmk ~
::: Centralizare birocratica Centralizare organica
Q.. (standardizarea proceselor
E (supervizare direcra:
i.i5 de munca)
~ Descentralizare Descentralizare organica
c:J
Q.. birocratica (adaptarc in [UI1C\I('
E (standardizarca de neccsitati)
o cunostintelor si a
u
calificarii rnuncitorilor)
I
'----------
Figura 6.6. Influenta mediului extern asupra organiiiirii structurale
Cand mediul capata un caracter turbulent, firma trebuie sa fie pregatita pentru
schimbari bruste ale pietei, Aceste modificari pot fi determinate de noile dezvoltari
tehnologice sau de lansarea unor noi produse de catre competitori.
Mediul turbulent apare, de regula, in sectoarele de inalta tehnologie, mod a
sau in productia de computere. Structurile organizatorice VOl' fi orientate spre 0
centralizare organica, in cazul unui mediu simplu, sau spre 0 descentralizare
organiea (adaptare in functie de necesitati), atunci cand mediul este complex.
In Romania, inainte de 1989, mediul era, in general, simplu si stabil. In
conseeinra, si structurile organizatorice erau centralizate, de tip birocratic. In
prezent, in majoritatea domeniilor a crescut complexitatea mediului (tot mai multi
parteneri de afaceri si clienti, cu nevoi tot mai diversificate), iar schimbarile se
produe eu rapiditate. In astfel de conditii, structurile organizatorice ar trebui sa fie
descentralizate, de tip organic. Din pacate, datorita lipsei abilitatilor manageriale,
daqi rezistentei la schimbare a celor aflati in diferite posturi traditionale, cea mai
mare parte a structurilor organizatorice pastreaza caracteristicile centralizarii
autoritate decizionala. Eforturile de iesire din criza nu fac deca t sa accentueze
enditiile favorizante de manifestare ale crizei.
220 Management. Concepte si aplicatii Organizarea si structurils 0

Cre~terea complexitatii structurilor antreneaza amplificarea birocratiei ~i,

Toate firmele au fost clasificate
drept efcct. scad sansele de solutionare a situatiilor-critice. Acest fenomen este trei grupe: productia de urticate ~i de
vizibil la nivelul tuturor organizatiilor. Asa se explica ~i faptul ca Romania este masa; procese de productie sau producti
tara cu cei mai multi ministri si secretari de stat din Europa. Solutia problemei Woodward conclude ca: tehnologia m
rezida 1111 In cresterea structurilor centralizate de tip birocratic. ci In inlocuirea lor manageri ~i de niveluri ierarhice. ducan
ell structurile descentralizate. de tip organic. Dar aceasta presupune un nou sistem cresterea gradului de coordonare si sup
de management orientat spre perforrnanta, cu oarneni avaud abil itati managensle de pe prima lillie creste de la prod
specifice, care nu sunt usor de dobandit de catre cei deja aflati In posturile descrescand la productia automatizata:
decizionale. La noul sistern de management se poate accede numai printr-un sistem eli complex irate tehnologica ridicata
de selectie a rnanagerilor in functie de perforrnante, sistem pe care nu suntem inca administrati v.
pregatiti sa-l acceptarn.
Sernnificatia acestor concluzii
tehnologie, structura organizatorica prez
10.3.:3. Natura activita~ilor ~i telmologiilor

Structura ornanizatorica este influentata. In egnla masura, de natura

activitatilor firrnei si de iehnologiile de fabricatie. Activitatile care se desfasoaraia 6.3.4. Dimensiunea organizat,
cadrul ~lllei organizatii pot avea caracter productiv sau neproductiv. In anu11960,
Joan Woodward a analizat 100 de firrne pentru a stabili legatura dintre procesele
tehnologice si structuri Ie organizatorice.
Indernanarile. experienta ~i atit
definirea configuratiei structurale ale
influentata de dimensiune, apreciata prii
Autoritatea Calificarea ee dimensiunea unei organizatii creste, E
Manager! / salariati
ilianagerialii muncitorilor
in dimensiune, cat si in complexitate.
o data CLl cresterea complexitai
Productie de
Organizare Mo.1 putini Multi muncitori eonfruntate CLl 0 serie de crize, pe care d
serie mica sail
centralizata manageri ~l rnai calificati. putini
de unicate
structurile si procedurile manageriale.
(unital! org, mici] multi muncirori necalificati
Studiind un nurnar de finne afla
Greiner a elaborat un model de evolutie
Productie de
Birocratie Mai putini crestere a firmei cunoaste cinci faze dis
Mai multi managcri
serie mare sau
stratificatii muncitori calificati
si munciiori ~i mai multi de timp: creativitatea; directionarea; de
de mas«
(Unlta\1 org. marl)
necalificati Fiecare faza contine doua stadii nUII
presupune 0 perioada de dezvoltare com
Procese de
semnificative, revolutia presupune schin
Descentralizare Mai putiui Multi muncitori
productic sail

productie

organicii manageri ~i calificati etapa de evol utie deterrnina revolutia

(unita] org. rnari) muncirori viitoare.

l~=:"",._i~_a_({I _ _'
~

-J

Fig II 1'0 6.7. Influenta tehnologiei aSllpra structurii organiratorice

ncepte si aplicatii Organizarea sl structurile organizatorice de rnanaqernent 221

l1' antreneaza arnplificarea birocratiei si,
a situatiilor-critice. Acest fenomen este
'I.~a se explica ~i faptul cil Romania este
ri de stat din Europa. Solutia problemei
izate de tip birocratic. ci in inlocuirea lor
nic. Dar aceasta presupune un nou sistem
ii, CLl oarneni avand abiliiati manageriale
Iit de catre cei deja aflati in posturile
:nt se poate accede numai printr-un sistem
.rformante. sistem pe care nu suntem inca
hnoloqillor
Toate firmele au fast clasificate in functie de activitatile lor productive, in
trei grupe: productia de unicate si de serie mica; productia de serie mare si de
masa; procese de productie sau producrie automatizata. Ca rezultat al studiului sau.
Woodward conchide ca: tehnologia mai cornplexa cere un numar mai mare de
manageri si de niveluri ierarhice. ducand la alungirea structurii organizatorice si la
cresterea gradului de coordonare si supervizare; timpul de control al managerilor
de pe prima linie creste de la productia de unicate la productia de masa,
descrescand la productia automatizata; cei mai multi manageri din cadrul firrnelor
eu complexitate tehnologica ridicata presteaza si alte activitati cu caracter
administrativ.
Sernnificatia acesior concluzii este aceea ca. pentru fiecare tip de
tehnologie. structura organizatorica prczinta aspecte specifice (figura 6.7).

fluentata. in egala masura. de natura

ibricatie. Activitatile care se desfasoara in 6.3.4. Dimensiunea organiza~iei
productiv sau neproducti v. In anul 1960,
pentru a stabili legatura dintre procesele
Indemanarile, experienta ~i atitudinea angajatilor au un rol important in
definirea configuratiei structurale ale unei firme. Structura organizatiei este
intluentata de dirnensiune, apreciata prin prisma numarului de salariati. Pe masura
Calificarea ee dimensiunea unei organizatii creste, evolueaza si structurile organizatorice, atat
Manager;/ salariati
uncitorilor
III
in dimensiune. cat si In complexitate.
o data cu cresterea cornplexitatii structurilor organizatorice. firmele sunt
Mal putini Mul(i munciiori eonfruntate cu a serie de crize, pe care daca le depasesc prin schirnbari de esenta in
manageri ~i mai calificati. putini structurile si procedurile manageriale.
multi muncirori necalificati Studiind un numar de firrne aflate in diferite stadii de dezvoltare, LaITy E.
Greiner a elaborat un model de evolutie a acestora in timp. Dupa opinia sa. orice
Mai putini crestere a firrnei cunoaste cinci faze distincte pe parcursul unei anumite perioade
Mai multi manageri
muncitori caliticati
~1 munciiori ~i mai multi
de timp: creativitatea; directionarea; descentralizarea; coordonarea; colaborarea.
nccalificati Fiecare faza contine doua stadii numite evolutie si revolutie. Daca evolutia
presupune 0 perioada de dezvoltare constanta, timp in care nu se produc schirnbari
Mai putin: Mulli muncitori semnificative, revolutia presupune schimbari majore. Greiner sugereaza ca fiecare
managcri ~i calificati etapii de evolutie deterrnina revolutia sa proprie. care duce firma spre 0 faza
muncitori viitoare.

i asupra structurli organiratorice

222 Management. Concepte ~i aplicatii
Orgar,izarea ~i structurilE
--_._-~~~~-

6.4. Tipuri de structuri organizatorice

a) Structura cu lin singur post dt
In elaborarca structurii organizatorice pot fi utilizate diferite maniere de este tipica finnelor comerciale sau
abordare. Dintre acesiea. cele mai frecvent utilizate sunt: abordarea closicb, comerciaJizare SeW de productie av.
abordarea coniportatnentalii ~i abordarea contextualii (circumstantiala). proprietar, care jndepline~te de regula
Abordarea clasicii, mecanicista este caracterizata prin ierarhizarea stricti! a b) Structura cu doua posturi ma
c!epartamentelor. stabilirea standardizata a rolurilor si a responsabilitatilor pentru salariatilor are drept efect specializa
fiecare pozitie, a procedurilor 'ii a relatiilor forrnale, precum ~i prin aplicarea stricti! a atunci cand apar doua functii de IT
principiului unitatii de comanda. conform caruia 0 persoana are un singur superior vanzari si operatiuni. Proprierarul rarr
direct fat[\ de care raspunde. Abordarea clasica limiteaza libertatea individuals ~i profitului si planificare, dar este COl
creativitatea, inovarea si initiative fiind si ele descurajate. Structura astfel conceputi functie de situatia concreta, primesc ill
are un caracter mecauicist deoarece urmeaza sa functioneze asemenea unei masini,
cu proceduri operationale rigide pentru fiecare activitaie din cadrul posturilor. Acest
tip de structura nu este suficient de flexibila si de adaptabila la conditiile pietei. 0
structura mai informala $i mai adaptabila la schirnbarile mediului este. de regula. de
preferat uneia clasice.
Abonlarea coniportanientala In elaborarea structurii organizatorice este
orientata spre responsa bilitatea personala si participarea la adoptarea deciziilor,
tinzand sa srimuleze creativitatea $i orientarea spre iudeplinirea obiectivelor
organizationale. Dezvoltarea unei astfel de structuri se realizeaza prin adoptarea unei
Figura 6.8. Structurn
politici de descentralizare, prin crearea unitatilor distincte de afaceri semiautonome
organiratoricii simpld, ell un
~i a centrelor de profit.
sing ur post de management
Abordarea circumstatuiala. Conceperea structurii organizatorice intr-o astfel
de a bordare porneste de la ideea ca nu exista 0 singura structura corecta $i ca
organizatia trebuie sa-si adapteze structura In functie de conditii si circumstane
specifice,

Structurarea efecti va are la baza departamentarea dupa diferite criterii ~i

distribuirea autoritatii si responsabilitatii In cadrul organizatiei. Din acest punct de
vedere. dincolo de structura sitnpla, care este tipica firmelor noi. de mici dimensiuni,
pot exista diferite tipuri de structuri, dintre care mai utilizate sunt urmatoarele
structure functionalii, structura geograficii, structura pe unitati descentralirate de Muncitori Vcin::alori Controlori

profit, structura pc unitiiti strategice de profit $i structura matricealii. fin.

Figura 6.10, Sttuctura

6.4.1. Structura stmpta organizatorica simpla, eli trei
po stu ri de lIl{[/WgCIIlCIlt
Aceasta structura este caracteristica micilor firme, cu grad inalt al relatiilor
informale ~i al inleraqiunii dintre proprietar ~i angajati. putand exista una sau mai c) Structura cu trei posturi de m
mu]te funqii de conducere (figurile 6.8 ~i 6.11) . mare$te dimensiunile, ea tinde sa se s
responsabilitiiti manageriale care apare t
/ managerul general dclega 0 parte din
:epte $i aplicatii
_ _ _ _ _O~r,..;;;g_a~~zarea2J_structuri~anizatoricede_':!2anage12:ent 223
..__ ._~
zatorice
a) Struetura cu un singur post de management (Figura 6.8). Aceasta structura
ice pot Ii utilizaie diferite maniere de este tipica firmelor comerciale sal! de productie mici. eu 0 singura unitate de
ent utilizate sunt: abordarea clasicd, comercializare sau de productie, avand ::z - 4 angajati. Firma cste condusa de
mtextuala (circumstuntiala). proprietar, care indeplineste de regula :;;i rolul de manager.
; caracterizata prin ierarhizarea stricta a b) Structura cu doua posturi manageriale (Figura 6.9). Cresterea numarului
rolurilor si a responsabil i tati lor pentru salariatilor are drept efect specializarea functiilor rnanageriale. In mod curent.
ormale. precum si prin aplicarea stricta a atunci cand apar doua functii de management. acestea vizeaza activitatile de
aruia 0 persoana are un singur superior vinzari si operatiuni. Proprietarul rarnane principalul responsabil pentru controlul
asica limiteaza libertatea individuala si profitului si planificare, dar este consil iat si de ceilalti doi manageri, care. 111
e descurajate. Structura astfel conceputa functie de situatia concreta, primesc autoritate si responsabilitati decizionale.
a sa functioneze ascmenea unci rnasini,
rre activitaie din cadrul posturilor. Acest [ proprietJ~'
a si de adaptabila la condiiiile pietei. 0 -T­
schimbarile mediului este. de regula, de
Productie/operatiuni ~i vfmzari [~;~~l [-' '~;~~zaril
aborarea strucrurii organizatorice este
si participarea la adoptarea deciziilor, II r=+=1 ~
Muncitori Vfin;:alori Muncitori Vfill;alori
entarea spre indeplinirea obiectivelor
ructuri sc realizeaza prin adoptarea unei Figura 6.8. Structura Figura 6. 9. Structure
itilor disrincte de afaceri semiautonome organizatoricd simpld, eli un organiratorica sitnpla, cu douii
singur post de management posturi de tnanageinent
-rea structurii organizatorice intr-o astfel
xista 0 singura structura corecta si ca
In functie de conditii si circumstante

s- :J.L..-~
J
I_ _

epartamentarea dupa diferi te criterii si I Operntiuni I I Promo. are

cadrul organizatiei. Din acest punct de
: tipica firmelor noi. de mici dirnensiuni, , ,L~ -r:h
e care mai utilizate sunt urmatoarele:
structura pe unitiui descentralizate de Muncitori Vfil1;alori Controlori Muncitori V{lll;alori Controlori Vfin;.iltori

fill. fill.

t si structura matriceal.i.

Figura 6.10. Structura Figura 6.11. Sttuctura

nicilor firme, Cll grad inalt al relatiilor
. si angajati. putand exista una sau mai
1) .
organiratorica simpla, eli trei organiiatorica sintpla, eu patru
posturi de management posturi de management
c) Structura Cll trei posturi de management (Figura 6.10). Dacii firma i'si
mareste dimensiunile, ea tinde sa se specializeze mai mult. Unnatorul post Cll
responsabilitati manageriale care apare este cel de manager financiar. Proprietarul
/ managerul general del ega 0 parte din arributiile de control financiar. avand mai
224 l\IIanagement. Concepte ~i aplicatii Organizarea si structurile or

mult tirnp pentru a se concentra asupra. problemelor de planificare strategica si de Punctul nevralgic la aceste struc
realizare a obiectivelor de crestere. sa traverseze unitatile functionale. intruc
d) Siructura cu patru posturi de management (Figura 6.11) Atunci cand firma datorita pregatirii lor:
devine suficient de mare pentru a se infiinta si al patrulea post de management, • au tcndinta de a-si dczvolta proprii
acesta vizeaza, de regula. responsabilitati In domeniul promovarii.
• nu vorbesc. de regula, acelasi Jim
Marile magazine cheltuiesc, de regula, 3 - 4 % din valoarea vanzarilor cu
si strategii;
actlvlta\'l de rec\arna. eel patru manageri, egah ca suoordonare fatr1 de proprietar I
manager general, au responsabilitati specializate functional privind controlul • tind sa fie preocupati numai de pre
financial', marfuri. operatii de vanzare si reclama. Acest tip de organizare face interese; se creeaza asa-numita ,.\
trecerea catre structura functionala. genui ce este mai bine pentru Jim
mai bine pentru sectam! de activit
• apar 0 serie de conflicte intre
6.4.2. Structura func~ionala (prcductie, cornerciala. financiar-c
consume 0 mare parte din tirnpul
apar In mod free vent.
Acest tip de structura organizatorica (tigura 6.12') ?oate ti utillIata, cu
bune rezultate In firrnele miei ~i mijIoeii cu 0 singura afacere, In care activitiilile PrincipaIeIe avantaje ~l deza.
.x heie" sunt bine definite prin scopuri si arie de specializare. Poate fi aplicata ~i in urmatoarele:
firmeIe integrate vertical. care sunt dominant orientate spre productie.
a) Avantaje:
• Permite centralizarea controlt
• Este bine adaptata problemati.
Director general
• Permite realizarea unei legatu
activitatilor "cheie" ca depart

rl Plan - dezv.
I • Permite folosirea invatarii/ex;
functionala;
Oftciu juridic
• Este eficienta acolo unde acti:
repetare;
Director Director Director Director
• Sirnplifica procesul de rec
marketing productie financiar resurse umane
personaluIui din fiecare comp
.-----._-~~-

- V5111ari -1 Dezvalt. thg. r--' Contabilitate - Ad m. pe rsanal b) Dezavantaje:

• Pune probleme de coordonare
- Prornovarc - Productie I- Analize fin - Recompense

-, • Poate duce Ia conflicte si riva

- Cercetari mkt. r- Achizitii I- Trezorcrie - Training
• Poate provoca superspecializa
'­ Preturi '- Menten.mta L...
:vlgt. cretiite
I-
Rei. munca • Blocheaza dezvoltarea manag.
pentru ca scara promovarii est
• Trimite responsabilitatea prof
organizatorice;
Figura 6.12. Structura functionala
cepte si aplicatf Organizarea si structurile orqanizatorce de management 225

ob1emelor de planificare strategica si de Punctul nevralgie la aceste structuri este coordonarea strategies ce trcbuie
sa traverseze
unitatile functionale, intrucat managerii aflati In posturi functionale.
gement (Figura 6.] l) Atunci cand firma datorita pregatirii ]01':

nta si a] patrulea post de management, • au tendinta de a-si dezvolta propriul domeniu. specific profcsiei:
11 domeniul promovarii. • nu vorbesc, de regula. acelasi ..limbaj". subevaluand rolul celorlalte dornenii
~ula. 3 - 4 % din valoarca vanzarilor eu si strategi i;
egali ca subordouare fata de proprietar I
• tind sa fie preocupati numai de propriul .Jmperiu". promovandu-si proprii1e
ecializate functional privind eontrolul
interese; se creeaza asa-numita .,viziune tunel". In care rationarnentele de
reclarna. Acest tip de organizare face
genul ce este mai bine pentru [irma sunt inlocuite cu cele de forma cc este
mai bine pentru sectorul de activitate de care raspund;
• apar 0 serie de conflicte intre managerii functionali ai intreprinderii
(productie. comerciala, financiar-contabila). directorul general trebuind sa,
consume 0 mare parte din timpul sau pentru solutionarea diferendelor ce
apar In mod frecvent.
rica (figura 6.12) poate fi utilizata, cu
.u 0 singura afacere, III care activitatile Principalele avantaje si dezavantaje ale structurii functionale sunt
.ie de specializare. Poate fi aplicata si in urmatoarele:
nt orientate spre productie,
a) Avantaje:

-.
3 Plan - dczv,
I
• Pennite centralizarea controlului strategic al rezultatelor;
• Este bine adaptata problematieii firmelor eu 0 singura afacere;
• Permite realizarea unei legaturi stranse cu strategia prin desernnarea
activitatilor ..cheie" ca departamente functionale:
• Permite folosirea invatarii/experientei asociate cu specializarea
functionala;
Oficiu juridic
I • Este eficienta acolo unde acti vitatile sunt de rutina si cu grad mare de
repetare;
Director Director
• Simplifica procesul de recrutare, perfectionare si conducere a
financiar resurse umane
personalului din fiecare compartiment.

r- Contabilitate r-­ Adm. personal b) Deravantaje:

- • Pune probleme de coordonare functionala:

I­ Analize fin. Recompense
• Po ate duce la conflicte si rivalitati intre functii;
I­ Trezorerie - Training
• Po ate provoca superspecializarea si managementul Iimitat, ingust;
L­
\'lgt. credite - ReI. munca • Blocheaza dezvoltarea managerilor cu experienta transfunctionala
1 - - ._ _ _ _
pentru ca scara prornovarii este limitata;
• Trimite responsabilitatea profitului/pierderilor catre varful structurii
organ izatorice;
tura june tiona 1a
226 Management. Concepte ~i aplicatii Organizarea ~i structurile or

• Pentru specialistii functionali, irnportanta problemelor din aria De exernplu, Pfizer Intemationa
functionala proprie este priori tara fata de problemele firmei; 100 tari prod use farmaceutice, agricole.
• Miopia functionala lucreaza adesea impotriva relatiilor de conducere,a ariilor geografice raspund direct fara
supervizarea managerilor pe tari. .
cooperarii si a adaptarii prin schimbare;
Responsabilitatile
, fiecarui mana' I
• Favorizeaza centralizarea excesiva.
dezvoltarea si conducerea afacerilor
obiectivele strategice ale firmei. Manas
profitului. ~
6.4.3. Structura geografica Principalele avantaje si deza
urrnatoarele:
Acest tip de structura (figura 6.13) este specific firmelor cu 0 sfera largi
a) A vantaje:
de activitate, ale carer nevoi strategice difera de la 0 arie geografica la alta.
• Perrnite adaptarea strategiei
geografica;

I Presedinte (Director general) I • Delegarea responsabiliratii p

nivel strategic;
• Perfectionarea coordonarii
Servicii fun ctionale pentru economia operatiunil:
- Finante-contabilitare
- Resurse umane
b) Dezavantaje:
r-­
- Marketing • Dificultati serioase In men tin
- Juridic alta, cand managerii exercita
- Cercetare-dezvol tare
• Poate duce la 0 dublare a pte
zone geografice.
I I I
Director
Director Director Director

zona geografica
zona geograficii zona geografica zona geografica
6.4.4. Structura pe unitati
, des
A B C D

Struc tura pe uni tati descentrali

gruparea activitatilor pe afaceri si linii de
Servicii [unctionale
pentru prima data de catre Du Pont si Get
f--­
- Resurse umane
- Financiar prezent in peste 60 % din firmele america
- Servicii consurnatori Separarea afacerilor / diviziilor
diversificarea productiei a facut activita
complexa, Acest tip de structura perrnin
Productie Inginerie Marketing
I I I I,
I I activitatilor-cheie irnpreuna cu alte afacer
unitatilor distincte de afaceri este insotif
fiecarei divizii. Prin urmare, creste lib~rt
Figura 6.13. Structura geograficd adecvata strategie de afaceri, asigurand
proprii. Fiecare unitate actioneaza ca
Structura geografica este aplicata in companiile de energie electrici
unitatilor de profit poate crea adesea seri
ciment. lanturile de restaurante sau unele activitati de posta si telecomunicatii.
exista nici un mecanism pentru coordoi
oncepte si aplicatii Organizarea 9i structurile organizatorice de management 227

i, importanta problemelor din aria De exernplu, Pfizer International are fabrici in 27 de tari si vinde In peste
.itara fata de problemele firrnei; 100 tari prod use farmaceutice. agricole. chimice si petrochimice: zece manageri ai
ariilor geografice raspund direct fata de presedintele companiei si exercita
adesea impotri va relatiilor de conducere, a
sapervizarea managerilor pe tari.
schimbare;
Responsabilitatile fiecarui manager de arie geografica vizeaza planificarea.
cesiva. dezvoltarea si conducerea afacerilor straine In concordanta cu politicile si
obiectivele strategice ale firmei. Managerii pe pri au responsabilitatea obtinerii
profitului.
Principalele avantaje si dezavantaje ale structurii geografice sunt
mnitoarele:
.13) este specific firmelor cu 0 sfera larga
a) Avantaje:
lifera de la 0 arie geografica la alta.
• Perrnite adaptarea strategiei la necesitatile fiecarei tari / zona
geografica;
• Delegarea responsabilitatii profitului / pierderilor catre eel mai de jos
: general) I
nivel strategic;
• Perfectionarea coordonarii functionale cu cerintele pietei. A vantaje
I Servicii functionale pentru economia operatiunilor locale.
- Finante-contabiluatc
b) Dezavantaje:
---j - Resurse umane
- Marketing • Dificultati serioase In mentinerea imaginii si reputatiei de la 0 arie la
- Juridic alta, cand managerii exercita 0 autoritate puternica;
- Cerceiare-dezvoltare • Poate duce la 0 dublare a personalului functional la nivel de firma si
zone geografice.
1 l
Director
Director

zona geografidi
zona geografica
6.4.4. Structura pe unita~i descentralizate de profit (divizii)
C
D
Structura pe unitati descentralizate de profit (figura 6.14) presupune
gruparea activitatilor pe afaceri si linii de productie. Acest tip de structura, folosita
rvicii [unctionale pentru prima data de catre Du Pont si General Motors in anul 1920. este aplicata in
surse urnane
ianciar
prezent in peste 60 % din firmele americane mario
rvicii consurnatori Separarea afacerilor / diviziilor de productie a fost necesara pentru ca
, diversificarea productiei a facut activitatea managerilor specializati deosebit de

i~elie I
Marketing
. tomplexa. Acest tip de structura permite implementarea strategiei prin gruparea
activitatilor-cheie impreuna cu alte afaceri sub acelasi acoperis functional. Crearea
unitatilor distincte de afaceri este insotita de descentralizarea activitatii la nivelul
fecarei divizii. Prin urrnare, creste libertatea in a formula si implernenta cea mai
ructura geografica sdecvata strategie de afaceri, asigurand motivatia si contabilizarea rezultatelor
'proprii. Fiecare unitate actioneaza ca un centru de profit. Descentralizarea
cata in companiile de energie electrica,
unitiililor de profit poate crea adesea serioase probleme pentru firma, deoarece nu
e activitati de posta si telecomunicatii.
eiista nici un mecanism pentru coordonarea strategica pri vind acti vitatile care
228 Management. Concepte si aplicatf
Organizarea :;;i structurile

traverseaza rnai multe divizii. Datorita acestui fapt, pentru realizarea unei vizium
• Permite [iccare.i unitati des:
de ansamblu. este necesar un mecanism de coordonare strategica.
jurul activitatilor cheie pro]
• Pune In mod clar responsal
Prcsedlute unitatii descentralizate de p
(Director general)
b) Dera, 'ontoje
• Poate duce la 0 crestere a pi
Servicii functionale unitatile descentralizate de '
- Ccrcetare-dezvoltare
- Finantecontahi litatc • Poate duce la 0 rivalitate lDI
- Personal intre di viziile aceleiasi firm
- Marketing
- Juridic • Autonornia afaceri lor/divizi
I scopuri si obiecti ve strategi:

I I
Director
utacerca I produsul A
I
~irector
ataccrea I produsul B
I
Director
afacerea I produsul C
•

•
Peate duce la distorsionarea
ierarhice;
Maximizarea rezultatelor pe
terrnen 1ung;
r--t--J ~
I
I \ I • Este posibil transferul de pn
Departamcnte Dcpartamente Departamente
Iunctionale functionale functionale

Figura 6.14. Structura pe unitati descentralir.ate de profit

6.4.5. Structura matriceala
Pepsi-Cola are trei divizii de importanta majora (bauturi nealcoolice;
gustari; restaurante). Fiecare di vizie are propriul marketing, cercetare-dezvoltare si
alte functii. Birourile corporatiei sunt create pentru a superviza activitatile ~i a
Structura matriceala, ca forma
exercita controlul financial' al fiecarei divizii.
multe linii de autoritate si surse de apre
La firma Du Pont, fiecare divizie poate adopta cea mai buna organizare salariatilor (figura 6.15).
structurale In functie de propriile interese (divizia uleiuri are 0 organizare Printr-o astfel de organizare, tl
functionala pentru ca activitatile sale sunt standardizate: divizia de produse functionali, de arii geografice, la nivel
plastice are 0 organizare matriceala). La General Motors, fiecare divizie de irnportanta strategica, ce pot varia de la
operatii auto este organizata pe produse bazate pe acelasi tip de automobile firmei. In unele cazuri (General Electri.
(Oldsmobile. Buick. Pontiac, Cadillac. Chevrolet). Boeing, Dow Chemical), organizarea me
a structuri i organizatorice sau la unele fi
Principalele avantaje si dezavantaje ale structurii pe unitati descentralizate
astfel de structura are un caracter c
de afaceri sunt urrnatoarele:
managerilor de prima linie si executanti
a ) Avantaje si ce trebuie raportat. '
.. Ofera 0 descentralizare logic a si inteligenta a responsabilitatilor si 0 In esenta, matricea organizario
delegare a autoritatii In organizatiile diversificate; negociere, a conflictului dintre strategi
• Permite evidentierea si raportarea fiecarei strategii la nivel de afaceri pennite folosirea unor noi modalitati de
In raport Cll propria evolutie; de clienti, tehnologii sau linii de afa~eri.
1cepte si aplicatii Organizarea 91 structurile organlzatorice de management 229

.estui fapt, pentru realizarea unei vizium • Permite fiecarei unitati descentralizate de profit sa se organizeze In
~ coordonare strategica.
jurul activitatilor cheie proprii si a cerintelor functionale;
• Pune In mod clar responsabilitatea profiturilor/pierderilor pe managerii
dinte unitatii descentralizate de profit.
general)
b) Deravanta]e
• Po ate duce la 0 crestere a personalului functional la ni vel de firma si In
Servicii fuuctiouale unitatile descentralizate de profit;
- Cercctarc-dezvoltarc
• Poate duce la 0 rivalitate intre divizii si la competitia pentru resurse
- - - - - I I . Finante-contabilitatc
- Personal intre di viziile aceleiasi firme;
- Marketing
• Autonomia afacerilor/diviziilor limiteaza coordonarea. blocand unele
- Juridic
scopuri si obiective strategice;
• Po ate duce la distorsionarea informatiilor catre varful piramidei
ierarhice;
.tor Director

-
rodusul B afacerea I produsul C • Maximizarea rezultatelor pe terrnen scurt In detrimentul celor pe
termen lung;

~l .. Este posibil transferul de preturi intre divizii.

mente Dcpartamente
male functiouale

'tiiri descentralizate de profit

mportanta majora (bauturi nealcoolice;
ropriul marketing, cercetare-dezvoltare si
'eate pentru a superviza activitatile si a
iZI1.
e poate adopta cea mai bun a organizare
.rese (divizia uleiuri are 0 organizare
sunt standardizate: divizia de produse
La General Motors, fiecare divizie de
.e bazate pe acelasi tip de automobile
evrolet).
je ale structurii pe unitati descentralizate
si inteligenta a responsabilitatilor si
zatiile diversi ficate:
negociere, a conflictului dintre strategie si prioritatile operative ale firmei. Ea
irea fiecarei strategii la ni vel de afaceri
6.4.5. Structura matricealil
Structura matriceala, ca forma specifica de organizare, are doua sau mai
multe linii de autoritate si surse de apreciere a performantelor si a recompenselor
salariatilor (figura 6.15).
Printr-o astfel de organizare, toate categoriile de manageri (de produs,
functionali, de arii geografice, la nivel de afaceri) pot primi responsabilitati de
importanta strategic a, ce pot varia de la 0 perioada la alta, In functie de prioritatile
firmei. In unele cazuri (General Electric, Texas Instruments, Citibank, Shell Oil,
Boeing. Dow Chemical), organizarea matriceala se limiteaza la 0 anumita portiune
astructurii organizatorice sau la unele functii mai importante ale firmei. Intrucat 0
astfel de structura are un caracter complex, pot aparea si unele confuzii,
managerilor de prima linie si executantilor nefiindu-le suficient de clar catre cine
li ce trebuie raportat.
0
In esenta, matricea organizationala este un sistem de solutionare, prin
pennite folosirea unor noi modalitati de di versificare a firmei pe produse, grupuri

de clienti, tehnologii sau linii de afaceri.

230 Management. Concepte ~i aplicatii
Organizarea ~i structurile 01

• Personalitatea managerilor
Presedinte (Director general)
I I irnportanta obiecti velar strati
:
\ I I I
In cadrul acestei structuri. aL

l~J;""" ~
~ 1\ ~(
Director Director Director functionale formeaza un grilaj de au
C:,~l e rc (u ( financiar prouuctie personul
a.c\.l\ll\.a\\.\m el\\.\ \leecn:e \.\\.\l\.'<i.\.e \ce\\l\
I continuu 0 subordonare multipla, atat F
- Manager Prod us / I-- ~Ilcciali;;(i r- Specialisti I-­ Specialist! - Specialisti managerul compartimentului functiona
Proiect J Iunciionali funcrionali functionali functionali
-- -~
climat organizational, 111 care principiul
I I I I
datorita existentei mai multor .$fi dim
- Manager Produs /
Proicct 2
-U[Jcciali~li Specialist: Specialist:
functionali
Specialisti
functionaii
tunctionaf functiouali I
C---_

Manager Prodlls / Specialist! 6.4.6. ~ructura de tip conqk

1­
Praiecr 3 I-­
Specialist:
func.iouali
I-­
Specialist:
tunctionali
- Spcciaiisti
functional:
- funciionali

I~_-L·_ I I I Adesea, marile companii. cu

'-­
Manager Produs / ~:PCCiali~ti Speciali~ti
- Specialisti
-
Specialisti structura de tip conglomerat. In care ~
Proiect u functiouali I-- functionali functiouali functional: mai multe principii de constituire a desi
-,
Figura 6.15. Structura matriceala Prescdinte I

Principalele avantaje ~l dezavantaje ale structurii matriceale sunt

urrnatoarele: Personalla

a) Avantaje
• Permite acordarea unei atentii formalizate pentru fiecare dimensiune a
prioritatilor strategice;
• Face posibila verificarea si balansarea diferitelor puncte de vedere
competitive;
• Faciliteaza cliversificarea companiilor pe baza elementelor strategice;
.. Promoveaza luarea deciziilor pe baza a ceea ce este mai important
pentru firma. considerate ca un tot unitar:
.. Incurajeaza cooperarea, rezolvarea conflictelor si coordonarea DlVIZIA ULEIURI I
(srmollrii PRODUSE
activitatilor strategice. [unrtionaki) tstntctu.

b) DC:JI\,(llltnje
.. Relatiile ierarhice si functionale sunt foarte cornplexe, fiind dificil de Figltm6.16.0rgal
mentinut balanta intre liniile de autoritate;
.. Este posibila aparitia unor decizii contradictorii ~1 a conflictelor intre Principalul avantaj al unei ;
managerii diferitelor linii de autoritate; organizarii la specificul activitatii fiec
mcepte si aplicatii
Organizarea $i structurile organizatorice de management 231

<,
• Personalitatea managerilor poate avea un rol prioritar. in raport cu
.sedinte (Director general)
I importanta obiectivelor strategice.
I I I
In cadrul acestei structuri, afacerile (produse. proiecte etc.) si I iniile
Direclor I Director Director functionale forrneaza un grilaj de autoritate Iimitata care se exerciia asupra
financiar I productie personal
activitatilor din fiecare unitate (celula a matricei). Subordonatii au in mod
__L_
continuu 0 subordonare multipla. atat pe linie de produs sau proiect, cat si fala de
Specialisu e- Specialist! e- Specialisti managerul cornpartimentului functional. In felul acesta, se creeaza un nou tip de
funcrionaii funciionali tunctionali
climat organizational. in care principiul unitatii de comanda nu mai este respectat,
I I I
datorita existentei mai multor ,.~efi directi' si a mai mulior canale de raportare.
Specialisti Specialist! Spccialisti
functionali functionali functionali
I I
Spccialisti I­
Specialisti '~
Specialist! 6.4.6. Structura de tip conglomerat
func.iouali functionali functionali

~TI-G
I Adesea, marile cornpanii, cu 0 productie diversificata. utilizeazii 0
Specialist: Specialisti I-­ Specialisti structura de tip conglornerat, in care sunt folosite. pe diferite niveluri ierarliice.
functionali funciionali functionali mai multe principii de eonstituire a designului structural (figura 6.16).
- '-----­
~

«tu ret mat riceal a Presedinte (Director General)

.antaje ale structurii matriceale sunt

Personalla nivel de corporatie

j fonnalizate pentru fiecare dimensiune a

balansarea diferitelor puncte de vedere

.paniilor pe baza elementelor strategice;

. pe baza a ceea ce este mai important
n tot unitar;
zolvarea conflictelor si coordonarea DfVIZIA ULETIJRf DIVIZfA DlVIZIA
(structura PRODUSE FARM;\CEUTICE MASE PLASTICE
[unctionala ) (structuri: pe produse J tst nrcturi, matriceala )

l~ _
ale sunt foarte cornplexe, fiind dificil de Figura 6.16. Organinirea de tip cotiglomerat
le autoritate; "'--­
eizii contradietorii si a conflietelor intre Principalul avantaj al unei astfel de strueturi consta in adaptabilitatea
utoritate: organizarii la specifieul activitatii fiecarei unitali componente.
232 Management. Concepte :;;i apiicatli Organizaroa ~i structunle ,
--~---....:::...._-

6.5. Caracteristicile organizarii structurale ale unor firme • punerea talentelor de varf in
performante problerneb-cheie sau a solui
strategic.i pentru firma;
Caracteristicile structurilor organizatorice ale celor mai eficiente firme • schirnbrrea produselor ~i a li
vest-europene si arnericane au fost puse in evidenta de Th. Peters, R. Waterman, valor: icarii unor talente spe
AA Thompson si AJ. Strickland, fiind urrnatoarele: con.' qi ile pietei;
• structurile sunt moderat stabile, fiind constituite, de regula. pe afaceri • irnpartirea diviziilor mari, bi
descentralizate (centre de profit); dirnensiuni mai rnici;
• responsabilitatile fiecarei componente structurale au 0 "claritate de • asigurarea flexibilitatii prin 01
cristal"; structuri nerestrietive. In aces
• structurile sunt tinute, in mod deliberat. "flu ide" si flexibile, fiind posibili organizare orientate pe obieeti v,
reactia rapids la orice schimbare a conditiilor de mediu; • autodiseiplina.
• pentru asigurarea unui caracter inovator sunt folosite echipele de proiect.
Adesea, sunt infiintate divizii noi, de mici dimensiuni, pentru solutionarea
problemelor urgente si valorificarea conditiilor favorabile. Infiintarea
noilor divizii are drept scop dezvoltarea nail or afaceri, asigurandu-se
comparabilitatea cu di viziile originare. Atunci cand noile sectoare de
productie/comercializare devin divizii independente, se elaboreaza ghiduri
de procedura. Adesea, pentru a imbunatati eficienta, a promova reducerea Verificati- Va
J

costurilor, cresterea competitivitatii si adaptarea la schimbarea conditiilor

pietei, oamenii si produsele sau grupele de produse sunt trecute de la a
divizie la alta.
• cele mai multe dintre firmele cu rezultate excelente au un personal redus la

•
nivel strategic;
rotatia personalului (La IBM, personalul este transferat, prin rotatie, din 3
a. Autoevaluarea cunostlntetc .
in 3 ani. Putini manageri pot fi numiti manageri de cariera, Cei mai multi 1. 0 pirarnida ierarhica aplatizata are dre
manageri au condus temporal' la nivel de linie, in cadrul diviziilor firmei); a) aparitia Irecventa a fenomenel:
• cheia mentinerii caracterului antreprenorial si adaptabil al unei organizaiii b) adoptarea deciziilor cat rnai ap
este considerata ca fiind dirnensiunea mica si independenta acestor unitiili. c) eosturi red use eu managernenn
De regula, marimea diviziilor nu este mai mare de 1 000 de salariati si aua d) cresterea birocratiei,
cifra de afaceri de maximum 50-100 milioane de USD. Se considers astfel 2. Inorganizarea structurala a unei firm
ca unitatile mici produc la un cost mai scazut si sunt mai flexibile. urmatoarele departamente:
In ceea ce priveste organizarea. principalul obiectiv al firmelor a) Marketing; b) Coordonare/ai
performante il reprezinta prevenirea "calcifierii" strueturilor. Aceasta se realizeazi 3. Care dintre urrnatoarele tipuri de stn
prin urmatoarele metode: eheltuielilor de adrninistratie prin m
• reorganizarea periodica si externalizarea unor activitati; in departamente aflate pe diverse nivr
a) Structura functionala; c) Struc
b) Struetura matriceala;
1cepte ;,;i aplicatii
rii structurale ale unor firme
iizatorice ale celor mai eficiente firme
In evidenta de Th. Peters, R. Waterman,
nnatoarele:
fiind constituite, de regula, pe afaceri
onente structurale au 0 "claritate de
iberat, .fluide: si flexibile, fiind posibila
conditiilor de mediu;
iovator sunt folosite echipele de proiect.
de mici dirnensiuni, pentru solutionarea
.area conditiilor favorabile. Infiintarea
.zvoltarea noilor afaceri, asigurandu-se
ginare. Atunci cand noile sectoare de
vizii independente, se elaboreaza ghiduri
nbunatati eficienta. a promova reducerea
tii si adaptarea la schimbarea conditiilor
grupele de produse sunt trecute de la 0
~zultate excelente au un personal redus la
sonalul este transferat, prin rotatie, din 3
imiti manageri de cariera, Cei mai multi
ivel de linie, in cadrul diviziilor finnei);
.prenorial si adaptabil al unei organizatii
nea mica si independenta acestor unitati,
ste mai mare de 1 000 de salariati si au 0
00 milioane de USD, Se considera astfel
mai scazut si sunt mai flexibile.
"ea. principalul obiecti v al firmelor
ifierii" structurilor. Aceasta se realizeaza
lizarea unor activitati;
Organizaroa ~i structurile organizatorice de management 233
------=---­
punerea talcntelor de varf in echipe de proiect pentru a rezolva rapid
problernel--cheie sau a solutiona problemele centrale. de importanta
strategic.i pentru firma;
• schimb [rea produselor si a liniilor de productie intre di vizii in scopul
valor: icarii un or talente speciale de management si a adaptarii la
con.htiile pietei;
• impartirea diviziilor mari, birocratice, in mai multe divizii noi, de
dirnensiuni mai mici;
• asigurarea flexibilitatii prin organizari experimentale si adoptarea unor
structuri nerestrictive. In acest scop, sunt folosite forme flexibile de
organizare orientate pe obiective;
• autodisciplina.
~f£~
.c I.. .".'.
l·~i."
I.'j.. . . •. •. ".
cunostinfele ~i ...
... aplicati-le
~
a. Autoevaluarea cunostlntelor
1. 0 pirarnida ierarhica aplatizata are drept efecte:
a) aparitia frecventa a fenomenelor de scurt-circuitare a informatiilor;
b) adoptarea deciziilor cat mai aproape de locul de implementare;
c) costuri reduse CLI managementul;
d) cresterea birocratiei.
2. In organizarea structurala a unei firme pot fi definite, dupa criteriul functional,
urmatoarele departamente:
a) Marketing; b) Coordonare/antrenare; c) Financiar; d) Management,
3. Care dintre urmatoarele tipuri de structuri organizatorice fa vorizeaza cresterea
cheltuielilor de administratie prin multiplicarea personalului functional plasat
in departamente aflate pe di verse ni veluri ierarhice ?
a) Structura functionala; c) Structura pe unitati descentralizate de profit.
b) Structura matriceala;