UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI, CLUJ-NAPOCA FACULTATEA DE BUSINESS

Managementul resurselor umane

Support de curs
Asistent drd. Aurelian Sofic, sofica@tbs.ubbcluj.ro

Atenie: acest material este nc n lucru!!!

Lector doctor Ioan Pop, Asistent drd. Aurelian Sofic Cluj-Napoca, 2012

1. Caracteristicile RU, Definirea MRU, Metode specifice, Interdependena activitilor de MRU, Actorii care influeneaz MRU. Terminologie, Strategii funcionale, Politici de resurse umane Definirea posturilor, Analiza posturilor, Fia postului, Proiectarea posturilor, Evaluarea posturilor. Necesitatea planificrii RU, Cerinele planificrii RU, Activitatea de planificare a RU n ansamblul activitii de planificare a organizaiei, Modele si metode de planificare a RU. Definirea conceptului, Surse de recrutare, Metode de recrutare, Sincronizarea surselor si metodelor de recrutare, Intermediari in procesul de recrutare, Mesaje de recrutare. Definirea conceptului, Etapele procesului de selecie, Planificarea procesului de selecie. 7. Conceptul de discriminare, Tipuri de discriminare, Efectele discriminrii, Cadrul legal privind discriminarea, Instituiile implicate. Conceptul de cariera, Stadiile carierei, Tendine privind organizaiile i cariera, Planificarea carierelor.

Practicile din domeniul resurselor umane, conceptele, ocupaiile, sunt elemente care variaz n timp cu o vitez tot mai mare. Diferena dintre contextul ocupaional n care interacionau actorii de pe piaa muncii la nceputul secolului i cel n care interacioneaz acum este de la pmnt la cer, iar aceast distan continu s creasc. Dac urmrim doar cteva coordonate: competenele generale necesare angajrii; titulatura posturilor; mobilitatea resurselor umane; raportul angajat angajator, etc. (Tabelul n), realizm c doar pe parcursul unei generaii peisajul se schimb radical. Dac pentru bunicii notri studiile nu erau relevante, n ziua de astzi studiile universitare par s fie la ordinea zilei (putem spune c avem de-a face cu o inflaie a studiilor universitare; acestea i pierd din valoare fiindc tot mai mult lume le are). Dac e s anticipm anumite tendine, n viitor, probabil, numrul de ani de studiu nu va mai fi un criteriu suficient de departajare, iar educaia sau nvarea continu va fi regula pentru a rmne pe piaa muncii. Putem observa de asemenea c titulatura posturilor se schimb n timp pe msur ce diferite valuri ocupaionale intr n scen (valul agricol, valul industrial, valul serviciilor, valul informaional) i c avem de a face cu un proces de specializare tot mai puternic, ocupaiile fiind concentrate pe aspecte profesionale tot mai specifice. Unele ocupaii dispar n timp, iar altele noi, inimaginabile n urm cu ani n urm apar. Mobilitatea resurselor umane de asemenea este un indicator spaio-temporal demn de urmrit, legat de dou coordonate: politic i tehnologic. Politic mobilitatea ocupaional este limitat de cutumele, legile i situaia politic specific unui moment istoric, iar tehnologic, de posibilitatea tehnic efectiv de deplasare. Astfel dac bunicii notri i-au trit viaa ntr-un cerc cu o raz de 25km, prinii notri ntr-un cerc cu o raz de cteva sute de km; noi putem vorbi deja de mii de km.

Raportul angajat, angajator este un alt aspect definitoriu pentru mediul ocupaional. Dac la nceputul secolului raportul de subordonare era absolut, marcat de cutum i de religie; n ziua de astzi raportul este unul de subordonare negociat contractual, n care fiecare parte poate s se retrag atunci cnd condiiile negociate sunt nclcate. Poziionarea celor doi actori este definitorie pentru relaiile de munc; pentru toate activitile de resurse umane. Comunicarea n organizaie, indiferent de forma pe care organizaia o ia variaz de la informare unilateral la nceputul secolului (form subdezvoltat de comunicare n care nu exist feedback, nu are loc un schimb de informaii n ambele sensuri), la ndoctrinare n anii `50 i comunicare (informaia circul n ambele sensuri, de la emitor spre receptor informare i de la receptor spre emitor - feedback). Chiar dac azi putem vorbi de comunicare n organizaie, de cele mai multe ori informaia este filtrat de ctre participanii la procesul de comunicare n funcie de interesele proprii. Angajatorii filtreaz informaiile legate de organizaie n ansamblu, problemele care apar, pentru a nu pierde credibilitatea i autoritatea la care in; iar angajaii filtreaz informaiile care ar putea s-i dezavantajeze n procesul de evaluare a performanelor (greelile fcute, informaii delicate legate de colegi, informaii care i pot furniza avantaje n negociere etc). Influena tehnologiei este un aspect care influeneaz radical procedurile, produsele, echipamentele, comportamentul la locul de munc. Munca se schimb odat cu tehnologia, n valuri de schimbare sau de dezvoltare. Dac dosarele de personal ocupau n anii `50 depozite ntregi, iar procedurile erau influenate de acest aspect, astzi, dosarele de personal ocup o parte dintr-un hard-disk. Procedurile i viteza de lucru sunt evident influenate de acest aspect: timpul necesar administrrii informaiilor de personal a sczut vertiginos, posibilitatea de a face publicitate postului cu ajutorul unor medii i metode noi a crescut, numrul celor la care ajunge mesajul de recrutare a crescut etc. Tehnologia nou duce ns la nevoi de instruire pe competene diferite, iar ntregul sistem social reacioneaz. Recompensarea angajailor a ajuns de la nevoile de baz statuate n piramida lui Maslow (hran, ap, somn); la vrful piramidei: nevoia de stim (ncredere, respectul celorlali, realizare profesional) i nevoia de actualizare (creativitate, rezolvarea problemelor, depirea prejudecilor). Recrutarea angajailor are loc n contexte diferite, cu metode diferite. Dac la nceputul secolului se dispunea discreionar de fora de munc, raportul fiind unul de subordonare, angajaii fiind cei care aveau nevoie de o slujb; n noul mileniu, raportul de munc a nceput s se echilibreze, deoarece nevoia de personal a crescut foarte mult. Angajatorii au ajuns s curteze pe cei de pe piaa muncii folosind o gam variat de metode: zile deschise, head-hunting, internship, reeaua social etc.

ACTIVITILE DE MRU
Activitile de resurse umane sunt acele activiti menite s furnizeze i s menin fora de munc necesar organizaiei. Nu fiecare departament de resurse umane susine fiecare activitate... cele mici duc lips de bugete suficient de mari sau de personal. Fiecare se focalizeaz pe cele mai importante activiti pentru organizaie. (Werther and Davis, 1993, p.13)

Debutul i dezvoltarea unei afaceri de succes depind n mare msur de o serie de activiti de MRU ce in de: analiza postului, recrutarea, selectarea., instruirea i dezvoltarea, evaluarea, motivarea, managementul carierei, aspecte legale etc. Pentru a folosi din plin oportunitatea managerial oferit de ctre MRU, activitile desfurate trebuie s depeasc nivelul bunului sim, altfel spus este nevoie de o profesionalizare a acestui domeniu. Bunul sim n MRU, ntr-un sistem economic dinamic, nseamn incompeten. Chiar dac resursele financiare sunt reduse pentru a investi de la nceput ntrun departament de resurse umane sau ntr-un specialist, informarea temeinic nainte de a ncepe jocul poate scutii de pierderi financiare, crize de timp, aspecte etice, legale etc. Soluiile n domeniul resurselor umane in de o logic managerial ce devine vizibil odat cu exerciiile, studiile de caz, experienele personale. Pentru a exemplifica prezentm n continuare cteva studii de caz pentru fiecare dintre activitile amintite. Soluiile adoptate la probleme de MRU de ctre actorii studiilor de caz sunt de bun credin ns toate au dus la alt out-put dect cel dorit. La finalul fiecrui studiu de caz au fost puse cteva ntrebri care s catalizeze formularea unor opinii i s sugereze cursul potrivit al deciziilor. Deoarece materialul este introductiv, fiecare studiu de caz va fi precedat de o scurt descriere a activitii corespondente.

Analiza postului Analiza postului este un procesul de colectare i organizare a informaiilor legate de un post, urmrind dou direcii: descrierea postului (accent pus pe condiiile de munc, pe atribuiile postului) i specificaiile de personal (accent pus pe persoana care va ocupa postul, pe abilitile, educaia sau alte trsturi ale acesteia). n urma analize postului rezult un document care nsumeaz caracteristicile acestuia, pe direciile amintite, care poart numele de fia postului.
Studiu de caz. La ntreprinderea Frigidaire, departamentul de resurse umane ntotdeauna a cutat cei mai buni muncitori pe care i putea gsi. Cei mai buni nsemna, printre altele, cei mai strlucii, cei mai inteligeni aplicani. n ciuda ateptrilor, strategia aleas a creat o fluctuaie mare de personal n cazul unui post. Postul n cauz cerea angajatului doar s gureasc nite plci de metal. Angajatul ridica o plac de metal, o centra pe o pres i o gurea. Majoritatea angajailor renunau la post n primele trei luni. (Werther and Davis, 1993, p.12)

De ce are loc acest fenomen? Ce se poate face pentru a rezolva situaia? Putei da exemple de cazuri similare? Care ar trebui s fie specificaiile de personal pentru postul n cauz sau altfel spus cum trebuie s arate angajatul ideal?

Recrutarea personalului
Recrutarea este procesul de atragere constant a indivizilor n numr suficient de mare, avnd calificrile potrivite i ncurajarea lor s aplice pentru un post n cadrul unei organizaii. (Mondy and Noe, 1987, p.190)

Dac ar fi s folosim o metafor, recrutarea personalului este etapa de ndire, n care se atrage suficient pete necesar pentru un pescuit de succes. Este o activitate important care dac este ignorat sau prost administrat, are consecine puternice asupra procesului de selectare.
Studiu de caz. Un proaspt absolvent al unei faculti cu profil uman rspunde unui anun de recrutare tentant, aprut n presa local. Anunul suna n mare astfel: Firm de succes angajeaz personal. Oferim salariu atractiv i oportuniti de promovare. Sunai la numrul de telefon 0264 0560412 pn la data de 22.03.1999. ncreztor n ansa sa, tnrul sun i stabilete data interviului. La data i ora respectiv se prezint la locul stabilit unde observ c mai sunt treizeci de candidai nerbdtori, grup eterogen, format din persoane cu vrste cuprinse ntre 18 ani i 60 de ani. ntreab n dreapta i n stnga, afl c fiecare dintre ei au avut ocupaii diferite: fierar betonist, casnic, secretar, ofer etc. inutele erau variate, de la cma cu mnec scurt i blugi, la sacou i cravat, iar numrul persoanelor din camera, holul i curtea de ateptare cretea vertiginos. De ce este atras un proaspt absolvent de un asemenea mesaj de recrutare? Care sunt principalele lacune ale mesajului de recrutare? Ce ai remarcat legat de problemele administrative generate de mesajul de recrutare?

Selectarea Selectarea este succesiunea de activiti (teste de selecie, interviuri, evaluarea referinelor, teste medicale etc.) prin care organizaia evalueaz gradul de potrivire dintre candidat i postul vacant. Aceast etap permite i candidatului, ntr-o msur mult mai mic ns, s evalueze partea din organizaie i personal cu care intr n contact.
Studiu de caz. Firma Exent, productoare de decoruri metalice dorete s angajeze personal pentru postul de sudor. Managerul acestei firme, bazndu-se pe flerul su n identificarea oamenilor de ncredere, hotrte s nceap procesul de selectare cu interviul. n acest moment un subordonat i-a propus s nceap cu un test de selecie (mai precis un test de performan) deoarece considera acesta c este pasul potrivit ntr-un proces de selecie. Managerul l refuz asigurndu-l de ndelungata sa experien cu oamenii. n urma mesajului de recrutare i a procesului de administrare a aplicanilor rmn 50 de candidai.

Care dintre cei doi au dreptate n ceea ce privete etapa potrivit, managerul sau subordonatul? De ce? Gndindu-v la intervalul de timp optim pentru intervievarea unei persoane, cam de ct timp are nevoie managerul pentru intervievarea candidailor? Din perspectiva costurilor i timpului necesar, care dintre cele dou etape este mai eficient?

Instruirea i dezvoltarea Instruire este activitatea de mbuntire a cunotinelor, atitudinilor i abilitilor unui angajat, astfel nct acesta s i exercite atribuiile care i revin la cel mai nalt nivel calitativ. Impactul tehnologic, apariia unor noi servicii, restructurrile i muli ali factori, sunt cauze care duc la activiti de instruire i dezvoltare profesional continu.
Studiu de caz. n cadrul unei bnci cu o medie de vrst de 40 de ani, managerul hotrte, n stilul autoritar caracteristic (e manager de 20 de ani), c este timpul pentru adaptarea la noile cerine ale pieei i hotrte s nceap printr-un set de sesiuni de instruire a personalului. Angajaii sunt anunai c vor fi instruii n domeniul comunicrii i muncii n echip. Atribuiile organizrii i inerii cursului revin managerului de resurse umane. Acesta organizeaz o sesiune dinamic, n care sunt incluse studii de caz, jocuri de rol, simulri. Dar reacia participanilor este mult sub ateptri. Nivelul de implicare redus, muli dintre participani cer materiale din care s citeasc i chiar izbucnesc conflicte latente ntre civa angajai. Cum considerai c ar trebui s se aleag subiectele pentru o sesiune de instruire? Cum se aleg participanii pentru o sesiune de instruire? Cine sunt persoanele responsabile pentru eecul sesiunii de instruire?

Evaluarea i motivarea personalului Evaluarea este activitatea de apreciere a performanei la locul de munc a unui angajat folosindu-se tehnici specifice. Motivarea este complexul de metode folosit de ctre un angajator pentru a crete satisfacia angajatului la locul de munc i totodat performana acestuia. Evaluarea i motivarea personalului sunt strns legate una de alta, evaluarea furniznd contactul cu realitatea, contact necesar pentru a motiva echitabil personalul.
Studiu de caz. Firma Construct Metal nu are suficiente resurse (timp, oameni, cunotine etc.) s evalueze munca personalului i n consecin s recompenseze n funcie de eficien, de aceea a ales s recompenseze personalul n funcie de nivelul ierarhic. Toi angajaii aflai pe acelai nivel ierarhic primesc aceeai remuneraie. n spe, Vasile i Tudor muncesc n fiecare zi, umr la umr. Vasile are o productivitate mult mai mare dect Tudor, este focusat pe munc, serios i deschis. Tudor produce puin, este adesea ironic la adresa colegului su, fumeaz i se odihnete frecvent. Deoarece muncesc n echip, rezultatul final al celor doi este acceptabil.

Care dintre cei doi angajai va prsi primul postul pe care l ocup? Care sunt principalele cauze? Care este impactul asupra firmei? Ce efect are pe termen lung asupra calitii personalului?

Aspecte legale Activitile de resurse umane se supun legislaiei n vigoare (constituia, legile organice, legile ordinare, ordonane, hotrri de guvern, ordine i norme metodologice). Legea organic relevant n cazul de fa este Codul Muncii, lege intrat n vigoare n ianuarie 2003, modificat i completat prin ordonana de urgen a Guvernului nr. 65/2005 n vederea prelurii prevederilor directivelor n materie ale Uniunii Europene.
Studiu de caz. Amperis SA este o firm ce se ocup cu desfacerea produselor electrice. Politica de personal iniiat de ctre managerul firmei n ultimul an viza angajarea absolvenilor de nvmnt superior pentru a obine avantajele financiare acordate de ctre stat. Alegerea managerului se baza pe informaiile primite de la civa clieni. Legea nr. 107/2004, care completeaz i modific Legea nr. 76/2002 privind sistemul asigurrilor pentru omaj i stimularea ocuprii forei de munca aduce avantaje la ncadrarea n munc a absolvenilor i omerilor. Astfel, art. 80. prevede: (1) Angajatorii care ncadreaz n munc pe durat nedeterminat absolveni ai unor instituii de nvmnt primesc lunar, pe o perioada de 12 luni, pentru fiecare absolvent: ... c) 1,5 salarii de baz minime brute pe ar, n vigoare la data ncadrrii n munc, pentru absolvenii de nvmnt superior. (Legea nr. 107/2004) Managerul nu a apucat s citeasc legea, dar s-au fcut paii necesari n direcia hotrt, s-a luat legtura cu agenia pentru ocuparea forei de munc din teritoriu i au fost fcute actele necesare. Zece studeni au fost angajai de ctre firm pentru a lucra pe postul de ageni de vnzri, dar dup un an, managerul se hotrte c nu mai are nevoie de ajutorul a cinci dintre cei zece angajai n condiiile legi amintite. Dup o sptmn de la decizia de ncetare a raporturilor de munc, angajatorul afl cu stupoare c articolul 83, aliniatul (1) i (2) oblig angajatorul s menin raporturile de munc sau de serviciu ale acestora cel puin 3 ani de la data ncheierii, sub sanciunea restituirii ctre ageniile pentru ocuparea forei de munc a sumelor ncasate pentru fiecare absolvent, plus dobnda aferent. Ce ar fi trebuit s fac managerul n cauz pentru a nu se ajunge la situaia descris mai sus? Ce efect are o asemenea lege asupra procesului de recrutare i selectare a absolvenilor de nvmnt superior? Vi se par corecte prevederile menionate ale legii privind sistemul asigurrilor pentru omaj i stimularea ocuprii forei de munca?

Activitile de resurse umane sunt dependente unele de altele, astfel c ignorarea sau ndeplinirea neprofesionist a uneia dintre ele provoac pagube pentru fiecare dintre etapele urmtoare. Asemeni unui efect de domino, n

care piesele n cdere se influeneaz reciproc, o activitate de MRU gndit prost poate influena negativ celelalte activiti (Figura 1. Efectul de domino n activitile de MRU). Dac analiza postului nu este fcut cum trebuie (nu sunt culese informai de la mai multe persoane care au informaii relevante, nu sunt folosite tehnici diverse), atunci recrutarea va fi compromis (sursele de recrutare vor fi alese greit, anunul de recrutare mediocru, iar trierea aplicaiilor dificil), selectarea va eua (nu vor exista criterii suficiente de selecie, n consecin nu se va putea alege candidatul potrivit; dac recrutarea a fost compromis, atunci candidaii care se vor prezenta pentru selecie nu vor fi de cea mai bun calitate), instruirea i dezvoltarea vor fi costisitoare (dac din start nu sunt atrai oamenii cei mai potrivii pentru post, iar selecia va alege dintr-un grup de persoane nepotrivite pe cel mai puin nepotrivit, costul de instruire i de dezvoltare a resurselor umane va fi foarte mare), iar motivarea va lsa ntotdeauna de dorit (un angajat care simte c nu face fa cerinelor postului, care vede c este instruit ca s poat s-i fac treaba va fi evident demotivat). i lanul slbiciunilor poate continua...

Instruire i dezvoltarea

Analiza postului

Recrutarea

Figura 1. Efectul de domino n activitile de MRU Lipsa unei perspective de ansamblu asupra proceselor de resurse umane i a unei abordri temeinice a fiecrei etape nu duce doar la euarea unei activiti de resurse umane ci are un efect aditiv, afectnd toate celelalte activiti. O alt metafor potrivit este cea a castelului din cri de joc, o carte plasat prost putnd afecta structura de rezisten a construciei. Unele abordri susin c relaia cauzal n cazul resurselor umane i n cazul altor discipline nu este att de liniar i guvernat de legi cu am putea crede, deoarece cauzalitatea n plan social este contextual, construit, dinamic i nu liniar. Exist un complex situaional n care o greeal n procesul de management al resurselor umane poate s activeze efecte grave sau s aib un impact redus, neobservabil.

Trecnd de o abordare academic-teoretic, trebuie contientizat c practica de succes n domeniul resurselor umane nu este altceva dect rezultatul negocierii continue a actorilor de pe piaa muncii. n funcie de puterea lor, de gradul de influen, de interesele aflate n joc i de capacitatea de

10

Motivarea

Selectarea

negociere, aceti actori construiesc social un ntreg sistem de reguli, regulamente, proceduri, mituri menit s i avantajeze. Dintre actori pot fi amintii: reprezentanii UE, parlamentari, specialiti n RU, profesori, instructori, angajatori, angajai, reprezentani mass-media etc. Un concept demn de discutat aici este cel de ierarhia credibilitii descris de ctre (Becker, 1998) ntr-un grup cu sisteme ierarhizate (societatea noastr pare s mareze n aceast direcie), participanii iau drept dat ceea ce membri grupului cu cel mai nalt rang definesc. Este vorba de un comportament cu implicaii negative pe care Becker l combate stabilind un set de trei trucuri: ndoiete-te de orice i spune cineva aflat pe o poziie de putere; caut alte opinii legate de subiectul n cauz i caut conflictul i nemulumirile pe care conductorii organizaiilor de obicei l neag. n aceeai ordine de idei, apare pericolul ca actorii de pe piaa muncii s dea crezare cezarului (angajatorului, practicianului, profesionistului, legiuitorului sau profesorului) n definirea practicilor de succes, considernd c poziia de superioritate formal i confer i o poziie de superioritate informaional sau etic, acest lucru fiind infirmat adesea de realitate. Astfel, pot veni la mod diferite practici (testele grafologice, testele de personalitate, testul poligrafic, interviul n condiii de stres etc.) n funcie de rezultatul negocierii actorilor implicai. Rezultatele unor astfel de negocieri pot fi: legi (constituie, legi organice, legi ordinare, hotrri i ordonane); viziune (valorile i principiile dup care se ghideaz MRU); strategie (definete direcia MRU); politici (sunt linii directoare care arat cum se aplic i implementeaz valorile, principiile i strategiile); procese (proceduri formale de aplicare a strategiilor i politicilor); practici (proceduri informale); programe (planuri concrete de implementare a politicilor i practicilor). Gradul de fundamentare al acestora i credibilitatea lor variaz ntotdeauna. Devine vital s avem o abordare fenomenologic, adic s interacionm cu fenomenele din lumea noastr, s avem experiene concrete, crora s le gsim semnificaii n mod direct, punnd ntre paranteze ceea ce tim deja. Atenia noastr trebuie s fie focalizat pe legturile cauzale, pe logica proceselor, pe economia de timp i de bani pe care o putem face n domeniul MRU, pe aspectele etice pe care prea multe organizaii le trec cu vederea i nu pe cutumele existente, pe aa se face la noi. Dac vrem s ne actualizm nelegere acestui domeniu, s ne eficientizm, trebuie s privim critic fiecare aspect care ine de resursele umane.

Werther, W.B.JR., and Davis, K., 1993, Human Resources and Personnel Management, McGraw-Hill International Editions.

Mondy, W.R., and Noe, R.M., 1987, Personnel. The Management of Human Resources, Third Edition, Allyn and Bacon Inc.
Howard S. Becker, 1998, Tricks of the trade. How to think about your research while youre doing it, The University of Chicago Press.

11

Strategia sintetizeaz concepia conducerii firmei cu privire la evoluia viitoare a acesteia i const ntr-un plan cuprinztor, unitar i integrator de aciune managerial stabilit n vederea ndeplinirii obiectivelor i a misiunii asumate. Planul strategic materializeaz strategia aleas i reprezint, ntr-o concepie unitar, misiunea strategic a firmei, obiectivele acesteia, i strategia major pentru evoluia viitoare. Strategia, si planul strategic, se stabilesc att la nivelul ntregii firme, ct si la nivelul fiecreia dintre funciunile organizaiei (cercetare dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil, personal). Este evident c strategiile funcionale decurg din strategia firmei, ele avnd rolul de a asigura condiiile propice atingerii obiectivelor, n fiecare departament funcional al firmei. Strategiile, n domeniul resurselor umane, exprim, n primul rnd, faptul c funciunea de personal adopt o perspectiv mai larg i o viziune dinamic asupra resurselor umane, asigurnd integrarea ct mai deplina a acesteia cu celelalte funciuni ale firmei. Totodat strategiile din domeniul resurselor umane stabilesc obiectivele pe termen lung privind resursele umane, modalitile de realizare a acestora ct i resursele necesare, astfel ca structura, valorile i cultura organizaiei, corelate cu o utilizare eficient a personalului, vor conduce la atingerea obiectivelor generale ale firmei.

12

Strategia resurselor umane desemneaz direcia orientrii managementului firmei, n fundamentarea ansamblului de activiti legate de planificarea, recrutarea, perfecionarea, evaluarea i motivarea personalului. Att strategia de firma ct i cea funcional prezint urmtoarele caracteristici: se subordoneaz obiectivelor generale ale firmei; utilizeaz un volum mare de informaii; este un program de aciune pe termen lung; reprezint elementul de referin pentru stabilirea planurilor strategice; impune o conexiune invers permanent (feedback); este flexibil, n strns corelaie cu obiectivele firmei. Dup elaborarea lor, strategiile trebuiesc aplicate n practic, iar acest lucru se realizeaz prin intermediul unor instrumente specifice, care detaliaz aciunile necesare, denumite politici. Politicile unei firme, sunt declaraii generale sau nelegeri, care jaloneaz toate aciunile de luare a deciziilor specifice, din diferite domenii de activitate a firmei. Prin politicile sale, firma nu stabilete direciile de aciune sau msurile necesare a fi luate pentru rezolvarea unor probleme, ci limiteaz aria n care poate fi luat o decizie, limitele n cadrul crora se urmrete rezolvarea problemei prin deciziile care se iau.

Previziunea modului n care va evolua nevoia de resurse umane este o component important a managementului unei firme. Specialitii n resurse umane trebuie s estimeze ct mai corect posibil, nivelul de ocupare a personalului i s stabileasc, n consecin, necesarul de resurse umane pe o perioad de civa ani nainte. Dac din punctul de vedere al resurselor tehnice sau financiare adaptarea la nite cerine noi ale mediului economic este mai uor i mai rapid de realizat, nu acelai lucru se ntmpl n cazul resurselor umane i n mod special, n cazul personalului care necesit o anumit calificare. Realitatea demonstreaz c, la foarte multe firme, preocuparea pentru previzionarea necesarului de resurse umane este aproape inexistent, situaiile anterioare fiind meninute i pentru perioadele urmtoare, scpndu-se din vedere c pentru formarea unui personal calificat este nevoie de timp (n unele cazuri ndelungat). Aceste situaii conduc n timp, la apariia unor neconcordane n ceea ce privete: lipsa forei de munc; excedent de for de munc; dezechilibre n structura forei de munc (vrst, sex, specializri, etc.). n mod inevitabil, aceste neconcordane genereaz consecine dintre cele mai grave asupra activitii firmei, cum ar fi: creterea exagerat a salariilor; imposibilitatea onorrii unor contracte (sau a ncheierii altora noi); aciuni de disponibilizare de personal (costuri de disponibilizare); personal de specialitate, dar fr experien; lipsa perspectivei profesionale pentru unele categorii de personal.

13

Aceste perspective contraproductive susin ca imperios necesar previziunea necesarului de resurse umane i cuprinderea acestei activiti n strategia general a firmei. Activitatea de previzionare a resurselor umane trebuie s se fundamenteze pe luarea n considerare a evoluiei mediului economic i financiar, schimbrile tehnice i tehnologice intervenite n procesul de producie, evoluia mediului social, etc. Aceste elemente de fundamentare se constituie n restricii, iar n previziunea resurselor umane va trebui s se urmreasc cteva direcii importante: evoluia viitoare a ramurilor i sectoarelor de activitate n care activeaz firma si clienii acesteia; situaia firmelor concurente (producie realizat, tehnica i tehnologiile utilizate, preurile de vnzare, pieele pe care activeaz, direciile de dezvoltare, etc.); misiunea i obiectivele firmei; volumul vnzrilor planificate pentru perioada vizat; evaluarea gradului de incertitudine a prognozei vnzrilor; politica firmei n domeniul tehnic si tehnologic n perioada urmtoare; politica de investiii; viitoarele schimbri n managementul organizaiei; identificarea factorilor care conduc la schimbri n organizarea muncii sau la apariia unor noi calificri (meserii, funcii).

Nu ntotdeauna ns o modificare a valorii unuia din elementele menionate mai sus, conduce imediat la modificarea estimrii fcute privind necesarul de resurse umane. n procesul de previziune a necesarului de resurse umane trebuie s se in cont de evoluia productivitii muncii, de fluctuaiile de personal, de costurile generate de micarea personalului, etc.

Specificul activitilor diferitelor firme precum i modurile diferite de tratare a problemei resurselor umane, genereaz o abordare strategic foarte divers a acestei problematici. n urma unei analize a gradului de dependen a strategiei resurselor umane de strategia general a firmei, Rolf Buhner 1 deosebete trei tipuri de strategii de personal: strategia orientat spre investiii; strategia orientat spre valoare; strategia orientat spre resurse.

Strategia de personal orientat spre investiii se fundamenteaz n funcie de investiiile pe care le dezvolt firma. Dac pn acum civa ani, strategia de
1

Buhner R. , Personal Management, Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994 , p. 38 14

investiii lua n considerare doar aspectele tehnice (cldiri, utilaje, instalaii, dotri, etc.) i economice (resursele financiare, termene de amortizare, profit, etc.), n ultima perioad se au n vedere din ce n ce mai mult aspectele legate de resursele umane necesare n urma noilor investiii. n aceste condiii putem spune c nsui elementul uman devine obiect al noii investiii. Aceast modalitate de abordare a strategiei de personal orientat spre investiii, conduce la obinerea unor beneficii, cum ar fi: planificarea necesarului real de resurse umane; cheltuieli reduse cu pregtirea i angajarea personalului; contientizarea de ctre personal a problemelor de dezvoltare strategic a firmei; activitatea de personal anticipativ, permite obinerea unei capaciti de reacie rapid i de adaptare la cerinele schimbtoare ale pieei.

Strategia de personal orientat spre valoare are ca cerin de baz respectarea intereselor angajailor, a dorinelor i aspiraiilor acestora, pe fondul valorificrii la maxim a potenialului acestora. Acest tip de strategie poate fi benefic pentru firm n situaia n care aceasta are n vedere valorile relevante de care dispune. Strategia de personal orientat spre resurse presupune ca resursele umane disponibile sau posibilitile viitoare ale firmei de a asigura resursele umane necesare, influeneaz decisiv strategia general a firmei. Prin urmare, n cadrul acestui tip strategic, problematica resurselor umane este deja inclus i avut n vedere la stabilirea strategiei generale a firmei. Dac n viziunea tradiional de planificare ntrebarea dominant era: De ct personal avem nevoie i n ce structur, pentru a ne realiza strategia? , n aceast noua viziune strategic ntrebarea va fi: Ce piee vom putea acoperi cu actualul potenial uman?. Corelarea strategiei de personal cu strategia general a firmei presupune o viziune de ansamblu i o abordare de ansamblu a problematicii respective, n cadrul creia trebuie s se in seama tot mai mult de faptul c resursele umane nu se pot adapta pe termen scurt cerinelor strategiei firmei. Unii specialiti in domeniul resurselor umane 23disting o alt abordare a strategiilor de resurse umane i anume, luarea n considerare a nivelului cheltuielilor alocate de o firm n direcia dezvoltrii potenialului uman de care dispune. Din acest punct de vedere putem distinge:
2

strategia de conciliere; strategia de supravieuire; strategia n salturi ( hei-rup); strategia investiional.

Matauan G., Gheorghe M., Strategii manageriale de firma, Editura Economica, Bucuresti, 1996, p. 376-377 3 Dima I.C., Man M., Managementul activitatii industriale,Editura Academiei Romane, Bucuresti, 1999, p.223

15

n cazul strategiei de conciliere, managementul firmei nu manifest nici o preocupare pentru dezvoltarea angajailor si, nivelul redus al bugetului alocat activitii de personal avnd rolul doar de a preveni unele conflicte cu caracter social, generate de nemulumirile personalului pentru lipsa de programe de perfecionare a pregtirii lor. Strategia de supravieuire are n vedere asigurarea n bugetul resurselor umane, a unui fond destinat special unor programe minimale de dezvoltare a personalului. Mrimea acestui fond nu va putea asigura susinerea programelor de dezvoltare i perfecionare a ntregului personal, el avnd menirea doar de a asigura coerena aciunilor de personal. Prin strategia n salturi (hei-rup) se aloc sume importante pentru activitile de perfecionare si dezvoltare a resurselor umane, ns acestea sunt sporadice, ocazionale i constituie reacii ale conducerii firmei declanate de nemulumirile angajailor fa de politica de personal adoptat. Strategia investiional se bazeaz pe principiul asigurrii permanente a unor bugete substaniale pentru dezvoltarea resurselor umane. Conceptul acestei strategii presupune faptul c nsi fora de munc devine element de investiie, foarte important, pentru dezvoltarea viitoare a firmei 2, 3. Putem uor deduce, c strategia cea mai avantajoas, pentru managementul unei firme, din punctul de vedere a mrimii cheltuielilor alocate, este strategia investiional. Cu toate c bugetele alocate pentru dezvoltarea resurselor umane sunt relativ mari, n comparaie cu celelalte strategii, trebuie avut n vedere c aceste cheltuieli sunt desfurate pe o perioad mai ndelungat de timp, ele asigurnd nu numai fora de munc necesar cantitativ i n structura dorit pentru perioada de planificare, ct i stabilitatea i motivarea acesteia n scopul realizrii obiectivelor. Privind exclusiv din punctul de vedere al preocuprilor pentru dezvoltarea si perfecionarea personalului, literatura de specialitate4 realizeaz o clasificare a strategiilor de resurse umane, n funcie de decalajul de performan acoperit de activitatea de instruire i dezvoltare, astfel: strategia corectiv; strategia proactiv; strategia procesual.

Strategia corectiv are n vedere aducerea performanelor angajatului, prin activitile de instruire la care este cuprins, la nivelul performanelor care ar trebui s le obin la momentul respectiv, pe acel post. Aceasta este o metod reactiv, ea aplicndu-se la un fenomen petrecut deja, nu este productiv i caracterizeaz cu deosebire firmele la care preocuparea pentru perfecionarea forei de munc nu constituie o prioritate.

Matauan G., Gheorghe M., Opere citate, p.373-374

16

Strategia proactiv urmrete eliminarea decalajului dintre performana ocupantului postului la un anumit moment si performana dorit pe acelai post n viitorul imediat al activitii firmei. Acest tip de strategie are n vedere dezvoltarea viitoare a organizaiei i n consecin caut s identifice cerinele viitoare fa de fora de munc angajat. Ea este caracteristic firmelor care au deja o strategie global asupra dezvoltrii viitoare i consider angajaii ca o resurs esenial n scopul atingerii obiectivelor. Strategia procesual are ca obiectiv principal realizarea unui cadru organizaional de stimulare pentru nvarea la toate nivelurile i infuzia permanent de noi cunotine la nivelul ntregii organizaii. Prin aceast strategie se urmrete acoperirea decalajului ntre performana angajatului la momentul actual si performana dorit ntr-un viitor mai ndeprtat. Acest viitor este ns mai greu previzibil i de aceea, n cadrul acestei strategii, esenial devine obiectivul de a se dezvolta la angajai capacitatea lor de nvare continu, activitile de instruire fiind orientate cu predilecie spre aceast cerin. Aceeai autori 4 propun i alte criterii pentru clasificarea strategiilor de dezvoltare a resurselor umane, unul dintre acestea fiind legat de etapele carierei pe care le parcurge un angajat n cadrul firmei, i anume: socializarea; specializarea; dezvoltarea; valorizarea.

Strategia de socializare are n vedere noii angajai i necesitatea integrrii lor n cultura organizaional a firmei. Organizaia trebuie s conceap i s organizeze activiti care s conduc n final la familiarizarea noilor venii cu viziunea, misiunea, strategia si obiectivele firmei. Nu trebuie neglijate nici informaiile referitoare la istoricul firmei, mai ales atunci cnd ele sunt relevante. Reuita acestor activiti conduc n mod sigur la performane superioare n munca a noilor angajai, aa dup cum lipsa acestora poate genera efecte negative ireparabile. Strategia de specializare urmrete ca n cazul fiecrui angajat s i se dezvolte acele competene care sunt foarte specifice postului pe care-l ocup. Strategia de dezvoltare are ca obiectiv dezvoltarea angajailor att pe orizontal (prin rotaia lor pe posturi), ct si pe vertical (pentru promovare). Acest tip de strategie se aplic cu predilecie persoanelor crora li se prevede o carier ascendent n organizaie. Prin ea nu este vizat postul ci persoana. Strategia de valorizare urmrete dezvoltarea personalului i creterea performanelor acestuia prin utilizarea cunotinelor, competenelor i experienei unor angajai mai vechi ai firmei, folosii n calitate de mentori pentru colegii lor mai tineri. Este o metod de dezvoltare a personalului frecvent ntlnit, mentorii reprezentnd o resurs foarte important pentru organizaie.

17

Diferitele tipuri de strategii prezentate conduc, n final, fiecare, la atingerea obiectivului propus de dezvoltare i perfecionare a resurselor umane, ns ele nu pot fi aplicate secvenial, separat una de alta, ci ntr-o conexiune bine structurat, care s conduc la atingerea obiectivului propus.

O problem cheie i mereu actual n domeniul resurselor umane o constituie politicile de personal, care condiioneaz decisiv succesul i competitivitatea firmei pe pia n care acioneaz. n situaia n care aceste politici lipsesc sau sunt promovate politici de personal false neadecvate i fr acoperire n rezultatele obinute, firma va avea de suferit n competiia cu celelalte firme. Specialitii n domeniul resurselor umane au rolul de a defini, elabora i propune o politic de resurse umane care, odat acceptat, trebuie s devin sau s serveasc drept punct de referin pentru elaborarea programelor, sau procedurilor de personal, precum i a deciziilor n acest domeniu. Decurgnd din strategia organizaiei n domeniul resurselor umane, politicile specifice acestui domeniu trebuie s satisfac anumite condiii: s concorde cu obiectivele organizaiei; s reflecte si s susin valorile acesteia; s respecte prevederile cadrului legislativ; s fie clar formulate i larg difuzate; s fie concepute cu participarea angajailor; s fie corelate ntre ele; s fie determinate de valorile de baza ale organizaiei, s corespund culturii acesteia; s acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funciunii de personal. n funcie de varietatea domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane, pot fi evideniate o serie de politici de resurse umane specifice, ca de exemplu: politica oportunitilor egale sau a egalitii anselor prin aceasta politic se are n vedere tratamentul corect i echitabil pentru fiecare angajat i reflect intenia ferm a unei organizaii de a garanta oportuniti egale tuturor membrilor si, indiferent de sex, ras, religie, naionalitate sau stare social. politicile de angajare acestea pot aborda diverse aspecte, funcie de modul n care organizaia dorete s foloseasc resursa uman pentru atingerea scopurilor i obiectivelor sale. Formele pe care le pot lua politicile de angajare sunt: organizaie dedicat profesionalismului n tot ceea ce face orientarea spre dezvoltarea carierei fiecrui angajat politica de promovare din interior

18

politica de promovare din exterior (snge proaspt) dorina firmei de a evita prin orice mijloace omajul dreptul angajailor de a fi informai permanent asupra obligaiilor lor modul de tratare a problemei sntii personalului i implicit a problemelor de asisten medical dezaprobarea ferma a actelor de hruire la locul de munc. Practica managerial n domeniul resurselor umane demonstreaz c asemenea politici exist n orice organizaie, chiar dac acestea nu sunt exprimate formal sau explicit. n numeroase situaii ns, politicile de personal exist, implicit, ca o atitudine a managerilor fa de angajaii lor, precum i ca o filozofie a organizaiei, exprimat prin modul n care sunt abordate problemele de personal sau prin felul in care aceasta i trateaz angajaii. Cnd managerii unei organizaii sunt ntrebai dac exist politici n domeniul resurselor umane, acetia rspund mai nti afirmativ, pentru ca, dup aceea, s dovedeasc o anumit ezitare, ndeosebi cnd trebuie s descrie natura i coninutul politicilor respective. n aceste condiii, specialitii din domeniu, vd n formularea scris, explicit, a politicilor de personal, precum i n difuzarea i explicarea acestora, o serie de avantaje, cum ar fi: asigur transparena; demonstreaz respectul firmei fa de individ; garanteaz tratarea corect si echitabil a tuturor angajailor; asigur uniformitatea n interpretarea coninutului diferitelor politici de personal. Totodat ns forma scris a politicilor de personal poate fi perceput de unii angajai ca o limitare a libertii lor de aciune. Etapele principale n elaborarea politicilor de personal sunt urmtoarele: nelegerea culturii organizaiei i a valorilor acesteia; analiza politicilor de personal existente; analiza influenelor externe (legislaia muncii, coduri oficiale de practici emise de organisme profesionale de profil); consultarea opiniilor managerilor; analizarea opiniilor angajailor i a reprezentanilor sindicali; elaborarea politicilor de personal pe baza informaiilor i rezultatelor prelucrrii datelor culese. Dup aprobarea lor, politicile de personal trebuie s fie difuzate i fcute cunoscute tuturor acelora care sunt responsabili pentru aplicarea lor. Aplicarea politicilor de personal implic, totodat, o supraveghere permanent din partea managerilor de personal, pentru ca acetia s poat evalua n orice moment eficacitatea politicilor respective i pentru a fi capabili de a da un rspuns ct mai adecvat unor ntrebri cum ar fi: faciliteaz politicile de personal atingerea obiectivelor companiei?

19

n procesul de aplicare practic, politicile de personal se menin n cadrul prevederilor legale? n procesul de aplicare, politicile de personal se menin compatibile cu valorile organizaiei?

Buhner R. , Personal Management, Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994. Dima I.C., Man M., Managementul activitii industriale, Editura Academiei Romane, Bucureti, 1999. Matauan G., Gheorghe M., Strategii manageriale de firma, Editura Economica, Bucureti, 1996.

20

analiza postului
Cuprins capitol: Schema logic analiza postului Cnd se face analiza postului Importana analize postului Metode de analiz a postului i persoanele vizate Descrierea postului Specificaiile de personal Fia postului ntrebri de verificare Bibliografie

Obiective capitol:

SCHEMA LOGIC ANALIZA POSTULUI

Analiza postului este procesul prin care se culeg o serie de informaii (despre post: descrierea postului i despre persoan: specificaiile de personal), de la anumite persoane (ocupantul postului, superiori, colegi, subordonai, experi, clieni), cu ajutorul unor metode specifice (interviu, chestionar, echip de experi, jurnalul angajailor, observaia, analiza documentelor), n urma cruia rezult un document fia postului (Figura 2. Analiza postului). Figura 2. Analiza postului

Metode culegere informaii Interviu Chestionar Focus-grup Jurnalul angajailor Observaia Analiza documentelor Analiza postului Persoane implicate Ocupantul postului Superiori Colegi Subordonai Experi Clieni Analistul postului

Descrierea postului (Job description)

Identificarea postului Condiii de munc Atribuii i responsabiliti Standarde de performan

Fia postului
Cunotinele sau studiile necesare Abilitile Experien Trsturi de personalitate Trsturi fizice

Specificaii de personal (Job specification)

Proces

Document

Pentru c analiza postului este un proces complex, care necesit resurse (bani, timp, oameni), multe firme aleg s-l scurteze, unele nepermis de mult. Folosesc doar o metod de culegere a informaiilor (n mod ideal cu ct se folosesc mai multe metode cu att informaia este mai complex), vizeaz doar o categorie de persoane (ocupantul postului are o abordare de detaliu, operaional asupra postului, pe cnd managerul are o abordare general, strategic), nu se adun informaii despre toate aspectele necesare descrierii postului sau specificaiilor de personal, ia n final rezult o fi de post care nu spune prea multe, care nu poate s stea la baza deciziilor viitoare.

CND SE FACE ANALIZA POSTULUI

Analiza postului se face atunci cnd: a) organizaia este nfiinat i cnd sunt create noi posturi, b) sarcinile unui post sunt modificate ca urmare a unor strategii de mbogire a postului sau de lrgire / dezvoltare a postului i c) sarcinile unui post se schimb semnificativ ca urmare a schimbrilor n: tehnologie, metode, proceduri sau sisteme de organizare / reorganizare, aceast din urm situaie fiind cea mai des ntlnit. n prima situaie nu exist un suport informaional substanial fiind necesar crearea unui post. Conceperea unui post (eng. job design) reprezint procesul de determinare a atribuiilor specifice ce vor fi ndeplinite, metodele folosite n ndeplinirea acestora i specificarea modului n care postul se relaioneaz cu alte posturi din organizaie. Crearea unui post implic calculul a foarte multe variabile cum ar fi: impactul tehnologiei, factorii economici, reglementrile guvernamentale, sindicatele, abilitile, motivaia i atitudinea angajailor, filozofia managementului i scopul organizaiei. E demult apus vremea n care primau considerentele tehnice, formale, ce fceau din post doar o cale de asigurare a existenei. Filozofia conform creia munca este

22

echivalent cu trud i sudoare a lsat locul alteia care trebuie s in cont de nevoi umane mai complexe: cretere, recunoatere, auto realizare etc. n a doua situaie apar unele schimbri n structura postului datorit unei alegeri a managementului bazat pe analiza posturilor i este vorba de o atitudine proactiv menit s anticipeze i s provoace schimbrile contextului organizaional, nevoia de eficien sau s vin n ntmpinarea nevoilor angajailor. mbogirea unui post (eng. job enrichment) const n schimbri fcute n coninutul muncii sau n nivelul de responsabilitate pentru a oferi angajatului o provocare mai mare. Promotorul acestui tip de intervenie asupra unui post a fost Frederick Herzberg (1976) care considera c astfel se ofer angajatului realizri mai importante, o mai mare recunoatere, responsabilitate i dezvoltare personal. mbogirea postului ar trebui s se bazeze pe urmtoarele principii: creterea cerinelor postului, creterea rspunderii titularului postului, acordarea libertii de programare a muncii, furnizarea de feedback constant, facilitarea oportunitilor de nvare. Trebuie avut n vedere c o astfel de mbogire este o prim form de publicitate a postului cu o foarte mare importan n recrutare. Lrgirea/ dezvoltarea unui post (eng. job enlargement) const n schimbarea scopului slujbei pentru a oferi o mai mare varietate de sarcini pentru angajat; n extinderea orizontal a sarcinilor. Astfel n loc s cunoasc operarea doar a unei maini, un muncitor este nvat s opereze dou sau trei maini. n a treia situaie este vorba de schimbri inerente, cu care se confrunt fiecare organizaie. Mediul social supus unor permanente presiuni date fiind interesele contrare care-l domin, devine sediul unor schimbri care se propag i la nivelul organizaiei. Schimbrile pot fi de factur legal, tehnologic, organizatoric etc. Indiferent de natura schimbrilor acestea impun periodic o nou analiz a postului, tocmai pentru a garanta acurateea, fidelitatea informaiei care este n continuare fructificat prin descrierea postului (DS) i fia postului (FP)

IMPORTANA ANALIZE POSTULUI

Analiza postului este o etap vital n managementul resurselor umane deoarece pe ea se fundamenteaz majoritatea activitilor de personal. Este piatra de temelie pentru celelalte activiti, este prima pies cu efect de domino. Mai jos (Figura 3. Importana analizei postului) vom arta cteva aspecte dependente de analiza postului.

23

Figura 3. Importana analizei postului

Evaluarea schimbrilor de mediu i a modului n care acestea se repercuteaz asupra postului. Eliminarea informaiilor specifice postului care duc la discriminri n managementul resurselor umane Identificarea unor elemente care mbogesc sau faciliteaz calitatea muncii Planificrii resurselor umane proactiv, astfel nct s nu apar goluri n resursele umane existente Compararea candidailor cu specificaiile de personal n cadrul procesului de recrutare Analiza postului este fundamental pentru Dezvoltarea resurselor umane ajutnd la identificarea nevoilor de instruire i la planificare a carierei Stabilirea clar a standardelor de performan asociate postului, aceasta ducnd la o eficien sporit a angajailor O politic de compensare corect a angajatului n funcie de performan acestuia i n raport cu ceilali angajai Evaluarea performanelor angajailor, informaiile cuprinse n analiza postului jucnd rolul de punct de reper n acest proces Argumentarea deciziilor de personal: concediere, promovare, delegare etc

24

METODE DE ANALIZ A POSTULUI I PERSOANELE VIZATE

Metodele de analiz a postului Metodele de analiz a postului sunt de natur sociologic i ncearc s adune ct mai multe informaii legate de un post, ntr-o form ct ai variat. Aceste metode sunt: interviul, chestionarul, echipele de experi, jurnalul angajatului, observaia i analiza documentelor. Este evident c din motive economice, firmele nu vor folosi toate aceste metode, dar este indicat combinarea a dou sau trei chiar, dac se dorete un rezultat bun. Realitatea trist este c multe firme aleg s ard din etape, aleg metodele cele mai ieftine i mai facile (analiza documentelor, iar aceasta este uneori este fcut folosind Internetul) iar informaia obinut are foarte puin de a face cu realitatea postului n discuie. Fia postului este un document care trebuie construit social, din informaiile, opiniile, atitudinile celor implicai direct, pentru a ngloba ct mai multe perspective. Interviul este un instrument eficient, care are o flexibilitate mare permind (spre deosebire de alte metode cum ar fi chestionarele, jurnalul angajailor) s se lmureasc direct unele aspecte prin ntrebri de verificare, sau s se dezvolte unele aspecte interesante. Un interviu are mai multe etape: conceperea ghidului de interviu (a ntrebrilor care vor fi puse); planificarea interviului; crearea unui raport; obinerea de informaii i prelucrarea informaiilor obinute. Costul pe care l implic interviul este unul mediu raportat la alte metode (echipa de experi are un cost mare, iar analiza documentelor un cost sczut), timpul este tot mediu (jurnalele angajailor pot lua pn la o lun sau chiar mai mult, pe cnd echipele de experi pot furniza informaii n cteva zile), iar acurateea informaiei obinute este relativ mare. Sunt evideniate mai multe perspective, dar acestea trebuie sintetizate de ctre cel care face analiza posturilor (n firmele cu un departament de resurse umane dezvoltat, persoana care face analiza postului se numete analist de posturi). Chestionarul este un instrument care permite adunarea informaiilor de la mai multe persoane, dar nu are flexibilitatea interviului (nu poate dezvolta sau lmurii unele aspecte). Etapele chestionarului sunt: conceperea chestionarului, verificarea chestionarului, aplicarea i prelucrarea informaiilor. La fel ca i n cazul interviului, compilarea informaiilor se face de ctre analistul postului. Timpul necesar adunrii informaiilor cu ajutorul chestionarelor este similar celui necesar interviului, costurile sunt comparabile, dar dup cum spuneam acurateea este mai mic. Echipele de experi permit adunarea unui pachet mare de informaii, de o calitate rezonabil despre un anumit post. Aceast metod este indicat mai ales atunci cnd postul este construit de la zero, deoarece se pot trasa nite coordonate de baz. Dac postul exist deja ntr-un context organizaional bine definit, echipelor de experi le pot scpa o serie de detalii particulare

25

postului, ei structurnd propriile cunotine i experiene. Costul pe care l implic aceast metod este mare, dar timpul necesar poate fi destul de mic. Avantajul principal al acestei metode este c informaia final nu mai este sinteza analistului (acesta doar catalizeaz i nregistreaz discuia rol de facilitator) ci e rezultatul negocierii prilor implicate. Jurnalul angajailor este o metod facil, care implic monitorizarea de ctre ocupantul postului a activitilor pe care le face pe intervale de 30 de minute sau de 1 or. Dezavantajul acestei metode const n faptul c durata necesar identificrii tuturor categoriilor de activiti este foarte mare (1 lun sau chiar mai mult). Un ofer de tir nu va trece n fiecare zi grania, sau nu va face revizia mainii n fiecare sptmn, astfel c pentru a acoperii toate activitile jurnalul trebuie extins pe perioade mari. Costul pe care l implic este acceptabil, uneori angajatul fiind recompensat pentru activitatea suplimentar, iar alteori aceast activitate este ncorporat n atribuiile sale. Acurateea este mare n cazul acestei metode cu condiia ca angajatul s nu fie suspicios la adresa finalitii a ceea ce fac. Unii pot s interpreteze suspicios sarcina ca o sanciune, de aceea trebuie explicat foarte atent, iar angajatul asigurat c este o atribuie ca oricare alta. Observaia este o metod simpl, n care persoana care analizeaz postul ncearc s observe aspectele eseniale ale postului. Din pcate metoda creeaz tensiuni n rndul angajailor deoarece nimnui nu i place ca cineva s se uite peste umrul lor. La fel ca mai sus, pentru ca observaia s cuprind postul n ansamblu trebuie fcut o perioad mai mare de timp. Aceast metod nu este aplicabil posturilor care implic un grad de specializare mare (un observator degeaba va observa ce face un programator n CC++ fiindc nu va nelege mare lucru). Costul acestei metode este dat de remunerarea observatorului, deci este modic. De cele mai multe ori este folosit pentru obinerea informaiei necesare pentru manualele ce stabilesc rutina la locul de munc sau pentru posturi ce implic operaiuni simple. Pentru a sintetiza, metoda observaiei este util mai ales n cazul colectrii de date legate de aptitudinile manuale necesare ndeplinirii sarcinilor, dar valoarea ei scade n cazul atribuiilor ce necesit abiliti mentale. Analiza documentelor este o metod foarte des folosit, dar are o serie de limitri: nu sunt percepute situaiile reale de la un loc de munc, aspectele specifice, reelele sociale formate etc. Utilizarea documentaiei existente ntr-o organizaie este o bogat surs de informaie despre post, dar este indicat s fie folosit doar n anumite situaii, cum ar fi cazul re-modelrii postului i mai puin pentru specificaiile de personal. n mod obinuit documentele care sunt studiate n acest sens sunt: organigramele, rapoartele de buget, scrisorile de numire n post, misiunea organizaiei dar i orice alt material care ofer informaii relevante despere post. Din pcate Internetul este o surs folosit frecvent, cu rezultate foarte slabe de ctre cei ce doresc s minimizeze efortul.

26

Persoanele care furnizeaz informaii despre post Persoanele care pot furniza informaii despre post sunt: ocupantul postului (atunci cnd exist), supervizorii, colegii, subordonaii, experii, clieni sau orice alt persoan care poate oferi informaii utile. Altfel spus complexitatea unui post nu poate fi perceput de ctre o singur persoan, fiind nevoie de mai multe perspective pentru a nelege postul. Un exemplu n acest sens pentru postul de asistent universitar este dat n Figura 4. Figura 4. Persoanele care pot furniza informaii despre postul de asistent universitar.
Supervizor (profesorul cu care colaboreaz) Clieni (studenii) Post de asistent universitar Subordonai :)

Colegi (asisteni universitari)

Experi (analiti posturi din domeniul universitar)

Managerii sau supervizorii vd postul n ansamblu, gndesc strategic; ocupantul postului vede aspectele specifice, funcionale, cu care se confrunt zilnic; colegii vd modul n care postul n cauz relaioneaz cu postul lor; subordonaii percep influena postului asupra muncii lor; experii vd postul comparativ cu propriile lor experiene i contexte organizaionale; iar clienii pot oferii unele informaii viznd efectul postului asupra produselor sau serviciilor oferite. i n aceast situaie, cu ct sunt cooptate mai multe persoane, cu att rezultatul final va fi mai temeinic.

DESCRIEREA POSTULUI
Descrierea postului cartografiaz informaiile care fac referire la post grupndu-le pe cteva categorii: identificarea postului; atribuii; condiii specifice de munc i standardele de performan (Tabelul 1. Informaii cuprinse n descrierea postului).

27

Tabelul 1. Informaii cuprinse n descrierea postului

Categorii de informaii IDENTIFICAREA POSTULUI Detalii

ATRIBUTII

CONDITII DE MUNCA

STANDARDELE DE PERFORMANTA

Titlul postului Localizarea Poziia n structura organizaiei Superiorul imediat Relaia cu alte posturi Persoanele subordonate Scopul general al postului n activiti de planificare n activiti de luare a deciziilor n activiti de execuie n activiti de control n activiti de relaii cu publicul n activiti legate de managementul informaiei Condiii sociale de munc Mainile, uneltele, echipamentele de munc i echipamentele de protecie Materialele procesate Produsele sau serviciile furnizate Programul de lucru Resurse puse la dispoziie Deplasri curente Riscuri implicate de post Condiii deosebite de munc Resursele disponibile Calificri necesare postului Indicatori calitativi Gradul de ndeplinirea atribuiilor Gradul de autonomie fa de eful direct Indicatori cantitativi Numrul de lucrri, activiti de ndeplinit Costuri Timp Rata erorilor Numrul de produse, servicii

Identificarea postului Identificarea postului este categoria de informaii care are ca scop localizarea postului n sistemul organizaional i diferenierea postului respectiv fa de celelalte posturi. Identificarea postului cuprinde: titlul postului; localizarea; poziia n structura organizaiei; relaiile de subordonare, de supervizare i de colaborare scopul general al postului i obiectivele principale.

Titlul i codul postului sunt principalele elemente de identificare a ocupaiei n hiul ocupaional care crete cu fiecare zi. n acest sens pe piaa muncii a devenit necesar o sistematizare a ocupaiilor care s rspund nevoilor de ordin statistic i managerial. n Romnia, sistematizarea ocupaiilor n concordan cu cadrul european ncepe prin Ordinul ministrului muncii si proteciei sociale privind aprobarea Clasificrii Ocupaiilor din Romnia (C.O.R.) nr. 138 din 17 aprilie 1995. Codul Ocupaiilor din Romnia mparte ocupaiile din Romnia

28

n 9 grupe majore, pornind de nivelul de pregtire necesar pentru fiecare grup conform tabelului de mai jos5.
Tabel n. Grupele majore din Codul Ocupaiilor din Romnia
Grupa major Nivel de pregtire 1. Legiuitori, nali funcionari i conductori 2. Specialiti (cu ocupaii intelectuale i tiinifice) 4 3. Tehnicieni 3 4. Funcionari 2 5. Lucrtori, operatori n comer i asimilai 2 6. Muncitori din agricultur i pescuit 2 7. Muncitori i meseriai 2 8. Operatori pe instalaii, maini i asamblori de maini... 2 9. Muncitori necalificai 1 10. Forele armate 0 Unde nivelurile de pregtire nseamn: 1= primul nivel de pregtire const n educaie primar care ncepe n general la vrsta de 5-7 ani i dureaz aproximativ 5 ani. (5 ani de educaie) 2= al doilea nivel de pregtire const n prima i a doua etap a educaiei secundare, prima ncepnd n general la vrsta de 11sau 12 ani i dureaz aproximativ 3 ani, iar a doua etap ncepnd la 14-15 ani i dureaz aproximativ 3 ani (10-11 ani de educaie) 3= al treilea nivel de pregtire const n educaie care ncepe la 17 sau 18 ani i dureaz aproximativ 4 ani, finalizat cu o diplom care nu este echivalent nivelului universitar. 4= al patrulea nivel de pregtire const n educaie care ncepe la vrsta de 17 sau 18 ani i duce la o diplom universitar, postuniversitar sau echivalent. (Peter Elias and Margaret Birch, 1994)

Codul ocupaiilor din Romnia are la baz standardele internaionale stabilite de ctre Uniunea European (ISCO 88 The International Standard Classification of Occupations) n 1988, dar acestea au fost revizuite n 2008, urmnd ca msurile planificate s fie implementate treptat n legislaiile naionale. Scopul acestor clasificri, conform International Labour Organization - ILO (Organizaiei Internaionale a Muncii), este detaliat n cele de urmeaz. Standardele Internaionale de Clasificare a Ocupailor (ISCO) constituirea unui instrument de organizare a slujbelor ntr-un grup clar delimitat, n concordan cu atribuiile i responsabilitile specifice postului. S-a intenionat utilizarea lui att de ctre statisticieni ct i de ctre clieni de pe piaa muncii. Principala utilizare de ctre clienii de pe piaa muncii apare n procesul de recrutare a angajailor prin intermediul centrelor de ocupare a forei de munc, n administrarea migrrii pe termen scurt i lung ntre ri i pentru dezvoltarea programelor vocaionale i de instruire. Prima versiune a Standardelor Internaionale de Clasificare a Ocupaiilor (ISCO) a fost adoptat n 1957 de ctre Conferina Internaional a Statisticienilor privind Munca, fiind cunoscuta ca ISCO-58. Procesul de ajustare la piaa muncii a nceput aproape imediat, revizuirea standardelor
5

http://www.dsclex.ro/ocupatii/cor1.htm

29

avnd loc n 1966, 1987, iar n 2008 este n curs un nou proces care ncearc s pregteasc terenul pentru recensmntul populaiei planificat pentru 2010.

Atribuii Atribuiile constituie nucleul de activiti specifice unui post i pot fi grupate astfel: de planificare, de decizie, de execuie, de relaii cu publicul etc. Categoriile de activiti mai pot fi defalcate, la rndul lor, n funcie de natura temporal a muncii pe: zi, sptmn, ocazionale, temporare, permanente. Ordinea de completare a atribuiilor, ndatoririlor i responsabilitilor se face innd cont de importana activitilor i a procentului din timpul de munc pe care l necesit. Identificarea atribuiilor realizat prin metodele folosite n cadrul analizei postului. Analiza postului identific principalele procese de munc care susin fluxul tehnologic al evenimentelor descompunnd operaiile specifice pn la cele mai mici detalii. Un aspect important ignorat n multe analize de post este identificarea timpului necesar pentru fiecare atribuie identificat. Nendeplinirea acestui pas poate duce la pierderi financiare considerabile, sau poate duce la suprancrcarea angajatului.
Studiu de caz. n cadrul Facultii de Cibernetic este angajat o femeie de serviciu. Obiectivul slujbei este meninerea cureniei pe trei etaje (30 de sli). n etapa de analiz a postului nu s-a calculat timpii necesari ndeplinirii atribuiilor, iar dup dou luni femeia de serviciu vine cu o falca n cer i cu alta n pmnt la domnul decan, trntete mtura de pmnt i-i spune s fac el curat n attea sli dac poate. Curios decanul verific situaia i vede c pentru a menine curenia n cele 30 de sli este nevoie zilnic de 12 ore de munc, nu de 8, aa cum era trecut n fia postului. Care este soluia pentru o asemenea situaie? Ce se ntmpl dac analiza postului nu este fcut cu atenie i este alocat un timp prea mare (n loc de 6 ore ct ar lua munca se aloc 8) ndeplinirii atribuiilor? Cum se poate msura timpul necesar ndeplinirii atribuiilor?

Condiiile specifice de munc Condiiile specifice de munca vizeaz aspectele materiale ale muncii, independente de persoana care ocup postul. Aceste aspecte ale postului sunt cele mai relevante n atragerea unei populaii ct mai mare i mai bine pregtit de candidai pentru posturile respective. De aceea bateria de stimulente din cadrul unei campanii de recrutare trebuie s accentueze aceste aspecte ale postului. Condiiile de munc pot cuprinde aspecte variate: condiii sociale de munc; mainile, uneltele, echipamentele de munc i echipamentele de protecie; materialele procesate; produsele sau serviciile

30

furnizate; programul de lucru; resurse puse la dispoziie, recompensele, deplasrile etc. Tot ntre condiiile de munc urmeaz a se specifica i factorii de risc. Un risc ridicat devine un factor de stres care impune o deosebit solicitare mental. Sub presiunea stresului (datorit riscului, datorita termenelor extrem de mici pentru realizarea obiectivului, datorit defeciunilor, datorit temperaturilor mari, datorit mediului toxic etc.) munca se va desfura tot mai greu, periclitnd sntatea angajatului (apare fenomenul de burn-out) i reducnd calitatea i productivitatea. Standardele de performan asociate postului Aceste standarde au drept scop concentrarea ateniei ocupantului postului asupra atingerii unei performane maxime. Dar acest scop poate deveni victima propriei sale existene. Odat trasate nite standarde exist tendina ca rezultatele ocupanilor postului s graviteze n jurul acestor standarde. De aceea este o alegere logic s se conceap aceste etaloane urmrindu-se standardele maxime, excepionale i nu a celor minime, cum ndeamn teoria clasic. Standardele de performan asociate postului se mpart de obicei n dou categorii: standarde calitative (gradul de ndeplinire a atribuiilor, autonomia fa de superior etc.) i standarde cantitative (numrul de activiti ndeplinite, numrul de produse realizate sau de servicii furnizate etc.). n analiza postului, standardele cantitative sunt mult mai uor de conceput dect standardele calitative.

SPECIFICAIILE POSTULUI - SPECIFICAIILE DE PERSONAL

Scopul acestor cerine este de a face explicite atributele necesare candidatului pentru postul n cauz. Aceste cerine numesc cele mai importante cunotine, abiliti, experiene i trsturi personale (fizice i psihice) ce sunt necesare pentru ca acesta s ndeplineasc rolul ce-i revine la standarde acceptabile de performan. Specificaiile candidatului vor fi determinate att de natura postului, ct i de contextul social al postului este foarte important ca persoana respectiv s se adapteze echipei. Construirea unor specificaii pentru candidat este o sarcin complex. Persoanele nu pot fi ncadrate n anumite categorii sau tipare, fr a obtura sau accentua unele caracteristici personale i fr a submina ideea de individ ca entitate unic. Aceste specificaii au ns rolul de instrument care permite compararea unei populaii de candidai n scopul selectrii celor considerai potrivii pentru postul n cauz.

31

Amintim dou metode prin care poate fi creionat profilul candidatului ideal: a) planul n apte puncte al profesorului Alec Rodger i b) scala de cinci puncte a lui Munro Fraser. Planul n apte puncte al lui Alec Rodger6 Acest plan a fost conceput n anii 50 i s-a dovedit a fi unul dintre cele mai populare modele. Cele apte punte ale sale sunt: 1) Constituia fizic. Ce este necesar n termeni de sntate, putere, energie i aspect fizic? 2) Realizrile personale. Ce educaie, pregtire i experien este necesar? 3) Nivelul general de inteligen. Ce necesit slujba n termeni de gndire i efort mental? 4) Aptitudini speciale. Ce fel de aptitudini sunt necesare pentru exercitarea slujbei? 5) Interese. Ce interes personal al candidatului poate fi relevant pentru performana la locul de munc? 6) Trsturi de personalitate. Ce tip de personalitate este necesar pentru post? 7) Circumstane. Sunt alte circumstane speciale pe care slujba le solicit candidailor? (Figura 4.8. Profilul candidatului ideal metoda celor 7 puncte) Este utilat catalogarea acestor cerine n: eseniale i dezirabile att pentru postul n cauz ct i pentru piaa muncii. Dac postul necesit cunotine i abiliti speciale, atunci cerinele acestor posturi vor fi catalogate ca eseniale, iar dac sunt necesare cunotine comune atunci accentul se va pune pe caracteristici dezirabile.
Tabelul 2. Profilul candidatului ideal metoda celor 7 puncte (pentru membrii echipajului unui avion), Dup: Cole G.A., p.190
Trsturi personale Eseniale De dorit

Constituia fizic

Greutatea proporional cu nlimea; vedere, auz etc. excelente, aspect ngrijit, vrsta ntre 21-28 de ani Educaie peste medie

Nu exist

Realizri

Experien n domeniul sanitar / alimentaie Nu exist Fluen n limbile relevante Cltoriile, zborul, acordarea primului ajutor Simul umorului

Inteligen Aptitudini

Alert, rapiditate n gndire Abiliti sociale care s-i permit s trateze ferm dar politicos cu pasagerii Nu exista

Interese

Trsturi de personalitate

Personalitate prietenoasa, capacitatea de a rmne calm n caz de urgene, capacitatea de a munci perioade scurte de timp sub presiuni psihice

Evans, A. What Next in Personnel Management, IPM, 1979

32

puternice

Circumstane

S fie capabil s munceasc ntr-un program neregulat; s fie dispus s reziste unui program ndelungat, s fie dispus s locuiasc n apropierea aeroportului

O situaie familial flexibil

Scala de cinci puncte a lui Munro Fraser7

Aceast scal cuprinde la rndul ei cinci elemente considerate eseniale pentru specificaiile de personal: 1) Impactul asupra celorlali. Acest prim element al scalei include aspectul fizic al candidatului i alte aspecte cum ar fi mbrcmintea, modul de exprimare, manierele i reaciile, 2) Cunotinele i calificrile obinute. Include educaia general, experiena de munc i stagiile de instruire, 3) Abilitile nnscute. Se refer la abilitile individului de a-i exercita inteligena n diferite situaii i n special n acelea n care individul are puine calificri formale se pune accent pe potenialul individual, 4) Motivarea. Reprezint aspectele ale personalitii orientate spre atingerea scopurilor, mai precis spre cum individul i-a realizat dorinele / nevoile personale n trecut i nu att spre identificarea acestor nevoi, 5) Capacitatea de adaptare. Acesta aspect vizeaz starea emoional a individului: stabilitatea, maturitatea, abilitatea de a depi stresul etc. Meritul acestor modele de clasificare este furnizarea unor cadre care permit celor ce selecteaz s compare rezonabil candidaii ntre ei. Ele nu revendic calificarea obiectiv a valorii individuale ci doar compararea unor trsturi anume, cu trsturile altor indivizi ntr-un cadru contextual limitat, acela al postului vizat de analiz.

FIA POSTULUI
Fia postului, este aa cum spuneam mai sus documentul care rezult n urma procesului de analiz a postului. Odat adunate datele ce stau la baza fiei postului acestea pot fi grupate n categorii precum: date de identificare a postului, condiii de munc, specificaiile de personal, atribuii, standarde de performan, specificaii de personal, avizarea fiei postului i modificarea fiei postului. Fia postului se ntocmete cu respectarea ctorva reguli generale de redactare: 1) utilizarea persoanei a treia singular, timpul prezent, diateza activ - exemplu: dactilografiaz rapoartele, avizeaz politicile de personal
7

Fraser, J.M. Employment Interviewing, (5th edn.) Macdonald & Evans , 1978

33

etc.; 2) utilizarea unui stil direct i accesibil, cu termeni precii, fr a abuza de termeni tehnici, de specialitate sau neologisme; 3) structuri de exprimare simple, cu fraze simple; 4) se folosesc doar informaiile relevante; 5) scopul fiei este ca ocupantul postului s neleag foarte bine care sunt atribuiile i responsabilitile care i revin; 6) este foarte util un dicionar de termeni care s explice eventualele concepte mai puin clare. Din pcate dei fia postului este un document extrem de util n activitile de resurse umane, acesta este foarte puin folosit i valorizat. Contractul de munc are foarte puine informaii care s detalieze postul. Menioneaz sumar salariul acordat, timpul de munc, zilele de concediu, altfel spus prevederile legale. Detalierea efectiv a postului se face n fia postului, iar aceasta trebuie prezentat ca anex a contractului de munc nainte de angajare. n cele ce urmeaz prezentm un model de fi de post care (Tabelul 3. Model fi de post), fr a viza un post anume, astfel c unele informaii menionate se aplic n unele situaii iar n altele nu.

34

Tabelul 3. Model fi de post

Numele instituiei

FIA POSTULUI
I. IDENTIFICAREA POSTULUI
Denumirea postului Nivelul ierarhic Departamentul Supervizorul direct Posturile subordonate i numele ocupanilor Codul postului Echipa: 1. 3. 5. 2 4. 6.

Membrii organizaiei cu care colaboreaz Principalii clieni externi Scopul general al postului Obiectivele postului

Ob. 1. Ob. 2. Ob. 3.

II. CONDITII DE MUNCA

Programul de munc Concediu de odihn Durata contractului de munc Remuneraie Locul desfurrii muncii Locul de Condiii fizice munc Condiii sociale Mainile, uneltele, echipamentele de munc i echipamentele de protecie Materialele procesate Produsele sau serviciile furnizate Resurse puse la dispoziie Deplasri curente Condiii deosebite de munc Limitele autoritii Informaiile confideniale Proprietatea rezultatelor muncii Minim: De la: Pauze: Pn la:

Net:

Brut:

Total cost.

III. DESCRIEREA ATRIBUIILOR SI RESPONSABILITATILOR

Activiti de planificare Zi Sptmn Ocazional Temporar Zi Sptmnal Ocazional Temporar Zi Sptmnal Ocazional Temporar Timp: ... ... ... Timp: ... ... ... Timp: ... ... ...

Activiti de decizie

Activiti de relaii cu publicul

35

Activiti de producie

Activiti n domeniul managementului informaiei Alte activiti:

Zi Timp: Sptmnal ... Ocazional ... Temporar ... Zi Timp: Sptmnal ... Ocazional ... Temporar ... Administrative; monitorizare; raportare; financiare; dezvoltare a organizaiei; resurse umane etc.

IV. STANDARDELE DE PERFORMANTA ASOCIATE POSTULUI

Indicatori calitativi Gradul de ndeplinire a atribuiilor Gradul de autonomie fa de eful direct Feedback-ul clienilor Costuri Timp Rata erorilor Numr produse

Indicatori cantitativi

V. SPECIFICATIILE DE PERSONAL
Studii De baz De specialitate Cursuri de perfecionare Autorizaii speciale pentru exercitarea atribuiilor Limbi strine: n specialitate Managerial n alt domeniu Eseniale De dorit Eseniale De dorit Fizice Psihice

Experien

Abiliti Trsturi de personalitate Starea sntii Grad de motivare

VI. AVIZAREA FISEI POSTULUI

Semntura titularului postului Data semnrii: Semntura superiorului ierarhic Data semnrii: Semntura Celui care a ntocmit fia Data semnrii:

VII. MODIFICARILE FACUTE FISEI POSTULUI

Tipul modificrii 1. 2. Data modificrii Semntura

36

Peter Elias and Margaret Birch, Establishment of Community-Wide ccupational Statistics, ISCO 88 (COM), A Guide for Users, Institute for Employment Research, 1994

Frederick Herzberg, One More Time: How to Motivate Employees?, Harvard Business Review, 22 (Winter 1979), p. 59.

37

ntre responsabilitile eseniale ale oricrui manager din ealonul superior se numr i aceea de planificare a resurselor umane. Capitalul uman reprezint cea mai valoroas resurs, fiind deosebit de important ca organizaia s dispun de oameni suficieni i capabili pentru atingerea obiectivelor stabilite. Pn n ultimul sfert al secolului trecut, activitatea de planificare a resurselor umane se bucura de puin atenie din partea managementului organizaiilor, ceea ce ddea natere, nu de puine ori, la necorelrii ntre nevoia i disponibilul de personal, dezechilibre n cadrul structurii pe profesii i meserii sau pe vrste ale angajailor. Bineneles c aceste dezechilibre conduceau la pierderi semnificative n pia, iar corectarea lor necesita timp. n consecin, managerii organizaiilor i-au reorientat atenia i spre acest domeniu i au nceput s aplice sisteme de planificare a resurselor umane din ce n ce mai riguroase i mai eficiente, n scopul de a asigura organizaia, la momentul oportun, cu personalul necesar pe profesii, meserii, niveluri de pregtire, grupe de vrst, etc. Planificarea resurselor umane este, n condiiile actuale ale economiei concureniale, o activitate deosebit de important, deoarece: permite asigurarea din timp a personalului necesar organizaiei, previzionat n funcie de dezvoltarea anticipat a evoluiei acesteia asigur nscrierea costurilor cu personalul n limite judicioase ; prentmpin apariia dezechilibrelor majore, a lipsei personalului necesar sau a surplusului de personal n raport cu nevoile reale ale organizaiei ; ofer perspectiva clar a dezvoltrii resurselor umane a organizaiei, a dezvoltrii profesionale a fiecrui angajat

n contextul acestor consideraii, putem afirma c planificarea resurselor umane cuprinde analiza situaiei prezente a resurselor existente n cadrul organizaiei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia n termeni de cerine viitoare de resurse de munc, definirea politicilor de dezvoltare a resurselor existente si de recrutare de personal nou 8.

Realizarea unor previziuni de personal ct mai apropiate de necesitile organizaiei este o activitate deosebit de dificil i, de aceea, planificarea resurselor umane ia n considerare incertitudinile i riscurile, cutnd s evite dezechilibrele i disproporiile majore i s asigure permanenta adaptare a personalului i implicit a organizaiei, la un mediu extern din ce n ce mai instabil si imprevizibil. Teoria, dar mai ales practica managerial din domeniul planificrii resurselor umane, trebuie s ofere un rspuns provocrilor majore, de tipul:
Ct personal va fi necesar n viitor i n ce structur ? Ct din personalul necesar poate fi acoperit din resurse interne? Ct personal va trebui angajat din exterior i n ce structur? Va fi organizaia capabil s atrag numrul respectiv de personal? Ce trebuie s fac organizaia pentru a-i dezvolta resursele umane disponibile ? Cum rezolvm neconcordan dintre cerere i ofert ? De ct timp este nevoie pentru a asigura personalul necesar ?

Atingerea obiectivelor organizaiei presupune un rspuns corespunztor la aceste ntrebri, din partea managerilor de resurse umane i nu numai, deoarece implicarea ntregii echipe decizionale n acest proces complex i important, este absolut necesar. La nivelul oricrei organizaii, o planificare judicioas a resurselor umane, presupune respectarea urmtoarele cerine: integrarea organic a planificrii resurselor umane n planificarea organizaional de ansamblu, astfel nct s se previzioneze corect determinrile strategice globale ale organizaiei asupra strategiei funcionale i politicilor de personal ale acesteia ; utilizarea unor metode i tehnici de planificare tiinifice, singurele n msur s asigure un grad adecvat de predictibilitate a nevoilor i disponibilitilor de resurse umane ; realizarea planificrii resurselor umane concomitent cu planificarea celorlalte activiti ale organizaiei (vnzri, producie, aprovizionare, etc.), i nu ulterior acestora ;

Russu C,Gheorghe I., Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2004, p. 70

39

implicarea n procesul de planificare a resurselor umane a tuturor managerilor, de la toate nivelurile organizaiei i nu numai din departamentul de personal al acesteia ; responsabilizarea ntregului personal al organizaiei n privina furnizrii si colectrii datelor necesare efecturii corespunztoare a planificrii resurselor umane ; identificarea problemelor de personal ale organizaiei, nainte ca acestea s se manifeste i, mai ales s se acutizeze; crearea condiiilor de dezvoltare a personalitii fiecrui angajat al organizaiei, a amplificrii potenialului lui productiv si creativ ; realizarea unei organizri flexibile a organizaiei, prin dezvoltarea capabilitilor si competitivitii resurselor umane, capabile s fac fa unor cerine noi, ntr-o economie dinamic.

Procesul de planificare a resurselor umane ncepe i se termin cu o analiz a obiectivelor organizaiei. Cele mai importante domenii de analiz sunt cele privitoare la marketing si producie, fiindc acestea reprezint inteniile organizaiei n materie de direcionare a produselor sau serviciilor sale i asupra nivelului de activitate. Dac, spre exemplu, o firm sud-african, productoare de bere, ia decizia corporatist de a achiziiona o firm similar pe continentul european, acest lucru poate avea diverse implicaii din punctul de vedere al resurselor umane: care sunt categoriile de personal de care va fi nevoie, din punctul de vedere al competenelor si experienei ? S se recruteze cadre de pe plan local sau s se aduc specialiti strini? Ci dintre angajai vorbesc engleza? (n acest caz, n general, o limb de circulaie mondial) Care sunt serviciile de specialitate (consultana juridic, contabilitate, etc.), care ar trebui contractate pe plan local ? Obiectivele urmrite prin planificarea resurselor umane depind foarte mult de contextul organizaiei n cauz, dar, n general, cele mai uzuale ar putea fi9: atragerea si pstrarea numrului necesar de oameni cu competenele necesare; anticiparea posibilelor probleme de surplus sau deficit de personal; dezvoltarea unei fore de munc flexibile i bine pregtite (permite organizaiei s se adapteze mai uor unui mediu nesigur i schimbtor); elaborarea unei strategii de pstrare i dezvoltare a angajailor pentru a reduce dependena de recrutarea din exterior ; mbuntirea utilizrii personalului, prin introducerea unor sisteme de munc mai flexibile.

Amstrong M., Managementul resurselor umane (manual de practica), Editura Codecs, Bucuresti, 2003, p. 323

40

Din definiia dat activitii de planificare a resurselor umane, rezult c aceasta are rolul de a prevedea cerinele viitoare de resurse umane i de a stabili programe pentru acoperirea acestora cu personalul necesar, n numrul si structura adecvat (pe profesii, meserii, grupe de vrst, etc.), la momentele i n locul potrivit.

Strategia economic

Strategia de procurare a resurselor umane

Planificarea pe baz de scenarii

Previzionarea cererii i a ofertei

Analiza fluctuaiei forei de munc

Planuri de resurse umane Procurare Flexibilizare Pstrare

Figura 4.1. Procesul de planificare a resurselor umane10

Procesul de planificare a resurselor umane, aa cum este ilustrat in Figura 4.1, nu are neaprat un traseu liniar, care s nceap cu strategia economic a organizaiei i s parcurg logic toate etapele sale. Acest proces s-ar pute a s fie mai degrab circular dect liniar, care s demareze n oricare din etapele componente. Este iluzoriu s credem c fiecare organizaie are ntotdeauna un plan de activitate economic bine articulat i fundamentat, ca o baz pentru planificarea forei de munc. De aceea, gradul n care se poate face o planificare tiinific a resurselor umane depinde de natura organizaiei. Dac viitorul acesteia este destul de previzibil, abordarea cea mai adecvat este o planificare formal. Dac nu, activitatea de planificare a resurselor
10

Amstrong M., Managementul resurselor umane (manual de practica), Editura Codecs, Bucuresti, 2003, p. 324

41

umane va fi nevoit s se bazeze mai degrab pe scenarii aproximative dect pe prognoze precise.

n procesul de planificare a resurselor umane trebuie intreprinse anumite aciuni necesare: identificarea n gama de profesii si meserii specifice organizaiei, a domeniilor critice din punctul de vedere al acoperirii acestora din cadrul organizaiei, a disponibilitilor existente n exteriorul acesteia, a perspectivelor oferite n viitor; analiza vrstei medii a personalului organizaiei ; analiza fluctuaiei personalului organizaiei ; compararea cerinelor cu disponibilitile pe ansamblul organizaiei i pe compartimente. Procesul propriu-zis de planificare a efectivelor se desfoar pe mai multe faze: evaluarea resurselor umane necesare n perspectiv, n funcie de volumul previzionat al activitii viitoare; analiza situaiei disponibilitii cantitative i calitative a forei de munc existente i a utilizrii acesteia; analiza posibilitilor de asigurare din cadrul organizaiei a resurselor umane necesare ; analiza posibilitilor de asigurare din exteriorul organizaiei a diferenei ramase neacoperit din totalul necesar de resurse umane; stabilirea necesarului cantitativ pe profesii, meserii, varste, sexe actualizarea permanent a planului. n urma procesului de planificare a resurselor umane rezult planul de asigurare cu fora de munc a organizaiei, care cuprinde: Planul de recrutare, elaborat difereniat, astfel: pentru muncitorii necalificai, pe termen scurt (max.1 an); pentru muncitorii calificai i personalul tehnic, pe 2-3 ani; pentru cadrele de specialitate i de conducere, pe 5-10 ani Planul de formare i perfecionare a personalului Planul de promovare, la elaborarea cruia se va avea n vedere inventarul actualizat al personalului existent i al celui susceptibil de a fi promovat n funcii manageriale. Analiza procesului de planificare a resurselor umane scoate n eviden dou dimensiuni principale ale acestuia: dimensiunea funcional, care stabilete legtura dintre strategia organizaiei pe de-o parte, i strategia funcional si politicile derivate n domeniul resurselor umane pe de alt parte, i dimensiunea temporal, n funcie de care exist: planificarea strategic a resurselor umane (pentru 3-5 ani); planificarea operaional a resurselor umane (pentru 1-3ani).

42

Ambele dimensiuni integreaz organic planificarea resurselor umane i o fac parte inseparabil a planificrii organizaionale.

n mod practic, procesul de planificare a resurselor umane se desfoar n trei etape distincte, i anume: a) planificarea cererii de for de munc; b) planificarea ofertei de for de munc; c) determinarea abaterilor ntre cererea i oferta intern.

Planificarea cererii
Este procesul de estimare a numrului de oameni necesari n viitor i a bagajului probabil de aptitudini i competene de care vor avea nevoie. Aceasta reprezint prima etap n procesul de planificare a resurselor umane, n urma creia se va stabili nevoia de personal a organizaiei pentru perioada viitoare, att cantitativ ct si calitativ. Dimensionarea necesarului de for de munc va avea n vedere, n mod obligatoriu, volumul previzionat al activitii pentru perioada de plan. Literatura de specialitate11 grupeaz metodele de previzionare a cererii de resurse umane, n dou mari categorii: metode logice, intuitive ; metode matematice.

n practica organizaiilor sunt mult mai frecvent ntlnite metodele logice, intuitive, dect cele matematice, ca urmare a uurinei i simplitii aplicrii lor. Dezvoltarea accelerat a tehnicilor moderne de calcul fac ns, tot mai accesibile i metodele matematice, care au nceput s fie utilizate din ce n ce mai mult. ntre tehnicile de planificare a cererii de for de munc amintim: Judecata managerial (sau experta) este o metod intuitiv, bazat pe o presupunere aproximativ, a unor specialiti cu mare experien (experi), asupra nivelului pe care l va nregistra cererea de resurse umane n viitorul prognozat. Cele mai frecvente forme ntlnite ale acestei tehnici sunt: Tehnica Delphi este o tehnic calitativ de previziune, n care un panel de experi lucreaz separat si nu se ntlnesc, ajungnd la un consens prin rezumarea ideilor de ctre un coordonator cu experien. Procedura practic se desfoar dup cum urmeaz: coordonatorul pune o ntrebare, n scris, fiecrui expert din panel i fiecare expert scrie o scurt previziune;
11

Manolescu A,Lefter V,Deaconu A. Managemantul resurselor umane Editura Economica, Bucureti, 2007, p.184

43

coordonatorul aduna previziunile scrise, le analizeaz i le rezum; pe baza rezumatului coordonatorul scrie un nou set de ntrebri i le transmite experilor, la care acetia rspund din nou, n scris; din nou coordonatorul analizeaz i rezum rspunsurile ; procesul se repet pn cnd coordonatorul este mulumit de previziunea general sintetizat de experi.

Un avantaj al acestei metode este c evit relaiile interpersonale directe, iar membrii grupului cu personalitate puternic nu pot domina grupul. Tehnica nominal de grup este o tehnic calitativ de previziune, n care un panel de experi, care lucreaz mpreun, ajung la un consens prin analize, discuii i ierarhizarea ideilor. Procesul funcioneaz astfel: intre 7-10 experi sunt aezai n jurul unei mese(de preferin rotund), n aa fel nct s se vad unul pe celalalt, dar li se cere s nu vorbeasc ntre ei. Un moderator de grup le distribuie subiectul problemei pentru care este necesar o previziune. Fiecrui expert i se cere s ntocmeasc o list de idei legate de problema pus n discuie. Apoi, moderatorul de grup i cere pe rnd fiecrui expert, s comunice o idee de pe lista sa. O alt persoan scrie fiecare idee pe un panou, astfel nct tot grupul s poat vizualiza lista de idei. Experii continu s-si prezinte ideile pe rnd, pn cnd toate ideile au fost scrise pe panou. n aceast faz a edinei nu are loc nici un fel de dialog (discuie). Vor rezulta, de obicei, un numr de 15-25 idei dup aceast prim rund. n urmtoarea faz a ntlnirii, experii discut ideile care au fost prezentate. Moderatorul se va asigura ca toate ideile s fie discutate. Adesea ideile similare sunt combinate, reducnd numrul total al ideilor. Cnd toate discuiile s-au ncheiat, li se cere experilor s ordoneze ideile rmase, n scris, dup prioritatea lor. Consensul n grup este rezultatul matematic obinut, dup punctarea clasamentelor individuale. Analiza tendinei indicatorilor este o metod cantitativ care se bazeaz n previziune pe date istorice. Aceasta analizeaz evoluia n timp a indicatorilor de for de munc (tendina), pe total, pe specialiti i funcii, utiliznd n acest scop mediile statistice: media simpl, media mobil simpl, media mobil ponderat, nivelarea exponenial sau metoda regresiei. Metoda studiului muncii prin care este posibil stabilirea cantitii de munc necesar efecturii diferitelor activiti, operaii sau faze ale procesului de munc. Aceast metod poate fi folosit atunci cnd se pot aplica tehnici specifice de msurare a muncii. Este mai uor de aplicat i cu rezultate mult mai exacte, n cazul muncitorilor direct productivi.

Planificarea ofertei
Este procesul de estimare a numrului de personal disponibil att n interiorul organizaiei ct i n exteriorul ei, cu luarea n considerare a

44

pierderilor, micrilor interne i promovrilor, fluctuaiei de personal sau absenteismului. Analiza disponibilului de for de munc pe care piaa o poate pune la dispoziia organizaiei pentru perioada de plan proiectat, are n vedere dou direcii principale: oferta intern de resurse umane, i oferta extern de resurse umane. Previzionarea ofertei trebuie realizat att cantitativ (numr efectiv de salariai) ct si calitativ (n structura de personal: categorii de calificare, funcii, experiena, etc.). O prognoz fundamentat va trebui s aib n vedere urmtoarele: analiz a resurselor existente (numr, aptitudini, potenial); pierderile previzionate; schimbrile n structura intern (promovri); absenteismul ; surse de personal din interiorul organizaiei ; surse de personal din exteriorul organizaiei. Un element foarte important care trebuie avut n vedere n procesul de planificare a ofertei de resurse umane este fluctuaia forei de munc. Fluctuaia de personal este un indicator calculat i urmrit la nivel de organizaie i care desemneaz un nivel al plecrilor de personal din organizaie pe parcursul unei perioade (de obicei un an). Indicele fluctuaiei forei de munc se calculeaz astfel:

Numrul angajailor care prsesc organizaia Iffm = Numrul mediu total al angajailor X 100

n activitatea de planificare este important s se cunoasc indicele fluctuaiei, pentru a se putea interveni n cifrele prognozate pentru oferta de fora de munc. Pentru organizaie ns, este foarte important o analiz detaliat a fluctuaiei, cu localizarea sectoarelor de munc vizate de acest fenomen, a meseriilor i funciilor i nu n ultimul rnd a cauzelor care genereaz acest proces total neproductiv i duntor asupra performanelor organizaiei, atunci cnd nregistreaz valori mari.

Determinarea abaterilor dintre cererea si oferta intern

Este operaia necesar a se efectua pentru a vedea ce nevoi viitoare de personal va avea organizaia. Rezultatul comparaiei dintre cererea si oferta de resurse umane poate conduce la urmtoarele situaii: echilibru de resurse umane ; excedent de resurse umane ;

45

deficit de resurse umane.

Planificarea resurselor umane trebuie sa rezolve problema asigurrii unei corelaii corespunztoare ntre cererea i oferta de resurse umane. Prin raportarea cererii de resurse umane la ofert se poate determina surplusul sau deficitul de resurse umane pentru perioada de plan. Un surplus de personal, spre exemplu (situaie nedorit si mai dificil de rezolvat), va impune urmtoarele soluii pentru organizaie: stoparea angajrilor; transferuri permanente n afar; concedieri (omaj); stimularea pensionrilor; reducerea orelor suplimentare; reducerea contractelor part-time; ntreruperi temporare; reducerea sptmnii de lucru; concedii fr plat, etc. Dup ce procesul de previzionare a necesarului de for de munc a fost finalizat, este absolut necesar, indiferent n ce situaie se afla organizaia (surplus, deficit sau echilibru de personal), s se elaboreze programe de aciune, specifice fiecrui sector de activitate n parte, care s conduc la soluionarea favorabil a situaiei i crearea condiiilor propice, din punctul de vedere al resurselor umane, pentru obinerea de performane superioare de ctre organizaie.

Amstrong M., Managementul resurselor umane (manual de practic), Editura Codecs, Bucureti, 2003 Russu C,Gheorghe I., Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2004 Manolescu A, Lefter V, Deaconu A. Managemantul resurselor umane Editura Economica, Bucureti, 2007 Byars L. L, Rue L.W, Human Resource Management, Homewood Irwin, Illinois, 1987

46

Recrutarea este etapa care urmeaz analizei postului i const n atragerea unui numr suficient de mare i de potrivit de candidai pentru a alimenta procesul de selectare. De multe ori n practic, dar i n literatura de specialitate este o etap desconsiderat, fiind ncorporat n procesul de selectare. Realitatea a dus n timp ns la instituirea clar a recrutrii n rndul activitilor de resurse umane de mare importan. Dac nu se reuete atragerea unui numr suficient de candidai de ctre organizaia, n intervalul de timp necesar, suficient de pregtii i motivai, aceasta risc n timp s se sting. Metaforic vorbind, organizaiile se hrnesc cu resurse umane, iar lupta pentru cei mai buni angajai este condiia eficienei.

Sursele de recrutare sunt grupurile de persoane ce pot fi identificate pe piaa muncii, care au n comun o serie de caracteristici comune ce faciliteaz identificarea, localizarea, accesarea i motivarea lor. Caracteristicile comune ale persoanelor ce fac parte dintr-o surs de recrutare pot fi: localizarea (studenii vor fi gsii la diverse instituii de nvmnt; omerii la ageniile judeene pentru ocuparea forei de munc etc), nivel de experien (pensionarii au o carier substanial n spate, studenii au o carier promitoare n fa, membrii asociaiilor profesionale au o carier), factori motivatori (angajaii firmelor concurente pot fi atrai cu un pachet salarial mai mare, cu posibiliti de promovare, cu deplasri n strintate; pe cnd studenii pot fi atrai cu posibilitatea de instruire, de acumulare de experien), costuri de recrutare (costul de recrutare n cazul candidailor spontani este practic nul, pe cnd costul de recrutare n cazul angajailor firmelor concurente poate fi exorbitant) etc. Nevoia identificrii a ct mai multor surse de recrutare poate fi argumentat printr-un exerciiu de imaginaie. Dac am compara recrutarea cu un element al unei partid de pescuit i anume nnditul am constata o serie de

47

asemnri. n cazul nnditului este esenial s cunoti ce anume vrei s prinzi, tipul de pete, n ce ape l gseti, cu ce anume poi s-l atragi, de ce instrumente ai nevoie s l prinzi, de ce tehnic ai nevoie, la ce ore ai mai mare succes etc. Altfel spus ntr-un anume fel te pregteti s mometi i s pescuieti un crap i n alt fel pentru un rechin. La fel se petrec lucrurile i n cazul recrutrii. Este esenial s identifici tipul candidatului ideal, sursele de recrutare cele mai probabile, localizarea acestora, factorii care pot motiva sursele de recrutare identificate s aplice, metodele de recrutare potrivite etc. Sursele de recrutare sunt de dou tipuri: a) interne - angajaii proprii i b) externe. Sursele externe sunt: absolvenii instituiile de nvmnt, angajaii firmelor concurente, omerii, referinele (cunotinele) angajailor, candidaii spontani, membrii asociaiilor profesionale, fotii angajai, pensionarii, persoanele cu cazier, persoanele cu disabiliti (Tabelul 3).

Tabelul 4. Tipul surselor de recrutare

Surse interne Angajaii proprii Surse externe Categorii obinuite: Angajaii altor firme Angajaii firmelor concurente Liber profesioniti Angajai n armat Candidai spontani Cunotine ale angajailor Foti angajai Foti candidai Clieni etc Grupuri speciale: Pensionari Tineri Absolveni de coal profesional Absolveni de liceu Studeni Absolveni de facultate Femei Minoriti Imigrani omeri Persoane cu cazier Persoane cu handicap

Angajaii proprii Este sursa de recrutare intern care poate fi utilizat cu mare rapiditate i care furnizeaz adeseori cei mai buni candidai. Motivele pentru care aceast surs este att de valorizat sunt punctate n cele ce urmeaz 12.
1) Se cunoate munca unui angajat, punctele sale forte i punctele slabe, instruirea de care a avut parte i nevoile de dezvoltare, loialitatea i angajamentul fa de firm. 2) Personalul existent s-a adaptata deja la cultura organizaional i la stilul de munc. 3) Se va economisi timp i resurse n raport cu recrutarea din surse externe. 4) Este o abordare care motiveaz att angajatul vizat ct i restul personalului s munceasc pentru o organizaie care promoveaz din interior.
12

Edward Peppit, Retaining Staff, Teach Yourself, 2003, p.39

48

Dintre dezavantajele acestei surse de recrutare amintim: uneori sunt promovai cei care urmeaz n sala de ateptare i nu cei mai potrivii pentru post; organizaiile n care nu sunt aduse persoane din surse interne las de dorit la capitolul creativitate, ideile i abordrile rulate n organizaie fiind aceleai; locurile celor promovai rmn n continuare libere astfel c problema nu este pe deplin rezolvat.

Absolvenii instituiilor de nvmnt Instituiile de nvmnt pot fi o important surs de recrutare extern pentru nivelurile de intrare ale organizaiilor. Instituii de nvmnt interesate de viitorul absolvenilor proprii ofer asisten acestora n gsirea unor locuri de munc iniiind programe de practic sau a consiliere. Firmele cu o politic de personal dezvoltat au uneori o atitudine proactiv n utilizarea acestei surse de recrutare: accept programe de practic sau de internship; monitorizeaz aceast surs cu ajutorul unor ageni de recrutare pentru reperarea potenialilor angajai; recruteaz constant candidai din rndul absolvenilor; ofer burse studenilor promitori sub condiia ca acetia s munceasc un numr de ani n cadrul firmei; furnizeaz sprijin financiar instituiilor de nvmnt; furnizeaz echipamente sau expertiz profesional pentru a canaliza instruirea n direcia dorit etc. Tipul instituiei de nvmnt i specializarea duce la diferenierea acestei surse pe trei niveluri. Astfel: a) liceele tehnice sunt surse foarte bune pentru locurile de munc precum: depanatori, instalatori, mecanici, electricieni etc; b) colegiile sunt considerate ca fiind surse optime pentru personalul administrativ al organizaiilor; iar c) facultile sunt vzute ca sursa de recrutare pentru potenialii profesioniti sau manageri din domeniile tehnice sau administrative. Atenie, e vorba despre potenialii profesioniti sau manageri! O diplom nu garanteaz calitatea, mai ales n contextual n care e necesar un interval de timp pentru acomodare, pentru trecerea de la un mediu concentrat pe nvare la un mediu concentrat pe munc, pe rezultat. Altfel angajarea absolvenilor de nvmnt superior se face n prim instan pe niveluri administrative, abia n timp, dup dobndirea unei experiene profesionale i sociale acetia pot aspira cu adevrat la statutul de profesioniti sau de manageri. Fora de munc obinut de obicei din aceast surs este puin experimentat, astfel c este necesar s se ia n considerare nevoia de instruire suplimentar odat ce acetia sunt angajai. Perioada de trecere de la coal la munc este dificil i solicit multe resurse angajatorului. Majoritatea statelor duc o politic activ de stimulare a angajrii absolvenilor prin oferirea de faciliti angajatorilor13. Astfel conform articolului 80 din Legea Nr. 76/16 ianuarie
13

n Romnia stimularea angajrii absolvenilor de ctre firme a luat forma unor acte normative: Legea Nr. 76/16 ianuarie 2002 privind sistemul asigurrilor pentru omaj i stimularea ocuprii forei de munc; Ordonana de urgen a Guvernului Nr. 35/1997 privind msurile de stimulare a persoanelor fizice si juridice pentru

49

2002 privind sistemul asigurrilor pentru omaj i stimularea ocuprii forei de munc: (1) Angajatorii care ncadreaz n munc pe durat nedeterminat absolveni ai unor instituii de nvmnt primesc lunar, pe o perioad de 12 luni, pentru fiecare absolvent: a) 1 salariu de baz minim brut de ar, n vigoare la data ncadrrii n munc, pentru absolvenii ciclului inferior al liceului sau ai colilor de arte i meserii; b) 1,2 salarii de baz minime brute pe ar, n vigoare la data ncadrrii n munc, pentru absolvenii de nvmnt secundar superior sau nvmnt post-liceal; c) 1,5 salarii de baz minime brute pe ar, n vigoare la data ncadrrii n munc, pentru absolvenii de nvmnt superior. (2) Angajatorii care ncadreaz n munc pe durat nedeterminat absolveni din rndul persoanelor cu handicap primesc lunar, pentru fiecare absolvent, sumele prevzute la alin. (1) pe o perioad de 18 luni. Avantaje pentru organizaiile care angajeaz absolveni, pe lng cele oferite de ctre stat sunt: promovarea imaginii organizaiei ca urmare a acestei investiii n absolveni; echilibrarea mediei de vrst; asigurarea unui flux constant de poteniali candidai; formarea acestora n concordan cu cultura organizaional, costuri de salarizare mai mici etc. Dezavantajele pe de alt parte sunt: costuri suplimentare necesare instruirii, fluctuaia mare de personal n primii ani a absolvenilor, lipsa experienei, productivitate sczut. Angajaii firmelor concurente Aceast surs de recrutare furnizeaz candidai pentru posturi ce necesit experien, calificare profesional ridicat i implicit garanii profesionale pe care alte surse de recrutare nu le ofer. Conform unor studii, unul din trei oameni i schimb slujba o dat la cinci ani14. Nu exist ns garania c persoana din firma concurent cu cea mai nalt productivitate face parte din categoria amintit mai sus. De cele mai multe ori angajaii de productivi nu intenioneaz s i schimbe locul de munc dac sunt recompensai, dac au succes, dac se investete n cariera lor. n consecin mesajul de recrutare transmis pe canalele obinuite (pres, Internet) de cele mai multe ori nu ajunge la ei, deoarece acetia nu i caut activ un loc de munc. Abordarea acestora implic cel mai adesea contactul direct. Este un proces de vntoare n care se identific punctele slabe ale firmei concurente (mediul de munc cu stres, lipsa liberelor, politica de promovare, program de munc fix etc.) i se construiesc argumentele recrutrii necesare atragerii angajailor de succes, motivrii acestora s i schimbe locul de munc.

ncadrarea n munc a absolvenilor instituiilor de nvmnt aprobat prin Legea Nr. 162/1997; Ordonana Nr. 32 din 29 iulie 1994 privind ncadrarea n munca a absolvenilor instituiilor de nvmnt, aprobat prin legea 164/1994. 14 Dan Lionel, Dow Jones Test Recruitment Weekly, Editor and Publisher (May 24, 1980), p.29.

50

Angajaii firmelor concurente reprezint o surs ideal pentru firmele mici, cu potenial ns pe pia. Acestea profit de investiiile fcute n formarea profesional de ctre firmele mari, de programele lor coerente de resurse umane pentru a obine facil angajaii perfeci. Avantajele firmelor care apeleaz la aceast surs constau n: productivitate sporit i imediat a angajatului; nu este nevoie de instruire; de cele mai multe ori noul angajat aduce odat cu el reeaua social construit i o parte dintre clienii firmei. n balan, dezavantajele acestei surse pot fi: costuri mari de salarizare; pot aprea dificulti de integrare n cultura organizaional; apar conflicte cu organizaia concurent etc.

omerii Agenia Naional pentru Ocuparea Forei de Munc (ANOFM) din cadrul Ministerului Muncii, Solidaritii Sociale i Familiei15 este instituia care monitorizeaz i asigur accesul la aceast surs de recrutare. omerii, alturi de absolveni i persoane cu handicap fac obiectul unei politici active din partea instituiilor statului n vederea stimulrii angajrii acestora de ctre angajatorii din Romnia. n consecin atunci cnd recrutarea este fcut profesionist, pe lng faptul c s-a identificat persoana potrivit exist un avantaj pecuniar pentru firmele ce recruteaz din asemenea surse. Se consider arbitrar c omerii sunt alctuii din for de munc necalificat. Angajaii calificai sunt inclui n aceast categorie din diferite motive: afacerea a dat faliment, au avut loc reduceri drastice, diferene acute de personalitate ntre angajai i superiorii lor, fuziunea cu alte firme sau pur i simplu se satur de slujba lor actual. Dezavantaje: omerii caut orice tip de post, nu un post anume, n consecin entuziasmul cu care aplic o astfel de persoan este redus; aceast surs ignor complet persoanele active; uneori ageniile pentru ocuparea forei de munc fac rabat de la calitatea procesului de recrutare pentru a gsii un loc de munc pentru omerii aflai n evidena lor; nu este indicat s fie folosit ca unic surs de recrutare. Dintre avantaje amintim: fac parte din categoria surselor de recrutare care i caut activ un loc de munc i n consecin sunt mai uor de abordat; accesarea acestei surse de recrutare se face foarte uor, apelndu-se la ANOFM; n aceeai idee costul pe care l implic recrutarea din asemenea surse este redus; publicitatea fcut postului poate fi la nivel local, regional sau naional.

Cunotinele angajailor Aceast surs de recrutare este de multe ori greit neleas fiind confundat cu popularul pilele. n realitate este o surs de recrutare ct se poate de
15

www.anofm.ro

51

eficient, etic, folosit foarte de des de specialitii n resurse umane. Faptul c mesajul de recrutare este transmis la potenialii candidai de ctre rudele sau prietenii acestora nu implic i angajarea lor. Este vorba doar de publicitate fcut postului i nu de selecie. Toate persoanele care vor trece de etapa de recrutare vor avea parte de un tratament nediscriminatoriu, accentul punndu-se n procesul de selecie pe criteriile stabilite n analiza postului i nu pe relaiile de rudenie. Pentru a evita posibilele interpretri s-a pus la punct un set de reguli care s asigure transparena utilizrii acestei surse de recrutare16.
a) Aplicaia acestor persoane va fi considerat la fel ca a celorlali aplicani, b) Trebui s aplice conform procedurii stabilite, fie completnd un formular de aplicare, fie prin scrisoare de intenie i curriculum vitae, c) Nu se garanteaz participarea la interviu; lista celor chemai la interviu se face n funcie de merit, d) Referinele menionat n formularul de aplicare sau n CV vor fi cerute altor persoane dect angajailor care i-au recomandat.

Uneori organizaia recompenseaz angajaii care au recomandat un candidat angajat cu succes i care a rmas pe post un anumit numr de zile. Acest sistem al referinelor este extins uneori n afara organizaiei, fiind recompensat orice persoan care recomand un candidat viabil, reacia pieei la acest sistem fiind foarte bun. Avantajele acestei surse de recrutare: accesarea rapid; informarea detaliat a potenialilor candidai din cadrul acestei surse de ctre cei care i recomand; integrare la locul de munc este facilitat; fluctuaia de personal pentru aceast surs este redus; costurile necesare recrutrii din cadrul acestei surse sunt mici comparativ cu alte surse. Dezavantaje: uneori recompensele financiare duc la recomandarea unor persoane nepotrivite; angajatul risc s-i strice imaginea dac recomand un candidat nepotrivit,

Candidai spontani Aceast surs const n persoanele care depun un CV i o scrisoare de intenie dei organizaia la care aplic nu are un loc de munc disponibil i nu a iniiat un proces de recrutare. Asemenea candidai sunt atrai de cele mai multe ori de reputaia firmei (se avanseaz repede, sistemul de recompensare este atractiv, organizaia este lider pe pia ntr-un anumit domeniu). Aceast surs de recrutare, contrar ateptrilor, poate fi bine calificat i motivat. De aceea este indicat s se pun la punct un sistem de evaluare sumar i arhivarea acestora pentru o anume perioad (6-12 luni). De multe ori, dei candidaii i-au gsit de munc sunt dispui s renune la locul de munc obinut dac acesta nu este ceea ce i-au dorit.
16

Edward Peppit, Retaining Staff, Teach Yourself, 2003, p.43

52

Studiu de caz. Absolvent a Facultii de tiine Economice Cluj a aplicat spontan pentru un post n cadrul Bncii Transilvania, filiala Cluj. A primit o scrisoare n care i se mulumea politicos pentru aplicaie i era asigurat c de ndat ce va aprea un post disponibil care s se potriveasc experienei i pregtii ei, va fi anunat. Postul a aprut dup un an, cnd deja i gsise o slujb n alt domeniu. Absolventa n cauz a participat la o serie de teste i interviuri la finalul crora i s-a acordat postul. Nu a avut nici o ezitare n a-i schimba locul de munc.

Avantajele acestei surse de recrutare: rapiditate foarte mare n accesare i utilizare; cost redus al recrutrii, acesta fiind aproape nul; gradul de motivare al acestor angajai este adesea mare deoarece ei aplic specific, n funcie de succesul organizaiei; candidaii dau dovad de iniiativ. Dezavantaje: dup o anumit perioad de timp (n funcie de mobilitatea forei de munc) informaiile obinute prin aplicaiile spontane nu mai sunt de actualitate, muli dintre candidai nemaifiind disponibili; nu exist o sincronizare ntre nevoia de personal i primirea candidaturilor.

Membrii asociaiilor profesionale Candidaii care fac parte din aceast surs sunt de un nivel profesional ridicat, iar n consecin, efortul de recrutare i de motivare este substanial. Asociaiile profesionale sunt foarte diferite, n funcie de domeniul de activitate, n funcie de localizare etc. (Asociaia Avocailor pentru Aprarea Drepturilor Omului, Asociaia Medicilor de Familie Bucureti, Asociaia General a Economitilor din Romnia, Asociaia General a Inginerilor din Romnia etc.). Avantajul oferit de aceste asociaii este c informaiile legate de activitatea profesional (premii, publicaii etc.) a unor membrii de seam este uor de accesat; publicitatea pentru un post n domeniu se face foarte uor apelnduse la ajutorul asociaiei (exist liste de e-mail, telefoane sau alte informaii de contact); garania valorii profesionale a acestora este destul de mare; nevoia de instruire este foarte mic. Dezavantajele constau aa cum am mai amintit n: pretenii salariale mari din partea acestora; dificultate n a atrage valorile deoarece adesea acestea sunt mulumite cu locul de munc; integrarea este mai dificil dect n cazul altor surse de recrutare, candidatul fiind integrat deja ntr-o cultur organizaional.

Fotii angajai Este o surs de recrutare atipic, la care multe organizaii refuz s recurg din orgoliu. Altfel spus, dac lor nu le-a plcut la noi, s nu le mai vd ochii. O asemenea abordare nu este benefic pentru un manager de resurse umane profesionist. Exist cazuri n care reangajarea pe post pentru cel plecat este n afara discuiei (a fost concediat, a svrit infraciuni n

53

exerciiul postului pe care l ocup, a abuzat de funcia sa etc.), dar de multe ori acestea sunt excepii. Regula o constituie cei nemulumii din diferite motive cu locul de munc: posibiliti de promovare reduse, pachet salarial nesatisfctor, lipsa libertii de decizie, program de munc fix etc. Dac motivele iniiale pentru care angajatul a plecat au fost rezolvate, fotii angajai pot face obiectul unei recrutri de succes. Avantajele folosirii acestei surse de recrutare sunt evidente: acetia cunosc organizaia, persoanele, majoritatea procedurilor, astfel c reintegrarea este uoar; au dobndit ntre timp experien suplimentar muncind pentru concuren; de asemenea pot atrage o parte dintre clienii concurenei. Dezavantaje pot fi: costul sporit dat de oferirea unor pachete salariale mai atractive; rabat la orgoliul organizaiei - se recunoate indirect c angajatul n cauz a avut dreptate; nimic nu garanteaz fidelitatea celui reangajat.

Pensionarii Aceast surs de recrutare a fost privit cu nencredere de ctre angajatori mult vreme. Dintre motive amintim: s mai fac loc i celor tineri; nu mai au energia necesar unor posturi; stau prost la capitolul creativitate; nu se descurc suficient de bine cu noua tehnologie informaional. Majoritatea motivelor amintite mai sus sunt prejudeci. Fora de munc din Romnia a sczut vertiginos n ultimii ani astfel c orice resurs uman disponibil este binevenit. Dezavantajul acestei surse de recrutare la capitolul energie este balansat cu succes de gradul de motivare foarte ridicat al pensionarilor care doresc s munceasc. Trecerea de la munc la pensionare este foarte dificil pentru unii angajai i ar face orice s rmn activi. La capitolul creativitate exist concepia c volumul mare de experien i practic duc la formarea unor tipare profesionale. Creativitatea se hrnete ns de multe ori cu un volum mare de informaii i experiene care sunt eseniale n procesul de rearanjare a informaiilor existente pentru a face fa situaiilor noi ntr-o manier creativ. n ce privete tehnologia informaiei aici exist un uor dezavantaj pentru pensionarii din Romnia, datorit condiiilor specifice de pe piaa muncii, condiii care nu s-au manifestat ns n alte ri. Astfel la noi nu a existat o continuitate a informatizrii de care alte ri au avut parte. Dezvoltarea informaional a avut parte la noi ncepnd cu 1990, astfel c fora de munc peste 40 de ani a avut un dezavantaj evident pe piaa muncii pe care doar o parte dintre actualii pensionari l-au recuperat.
Studiu de caz. n anul toamna anului 1998 un cunoscut preedinte de partid din Romnia, ducea de bra un btrnel de 70 de ani, mbrcat ntr-un costum maro, model al anilor 60, cu dungi i pantaloni evazai, o inut respectabil... n picioare avea cei mai aerodinamici i mai albi pantofi sport Nike. Pantofii sport preau s aib un registru de vitez de 120 km/h, iar btrnelul tria ncet picioarele, ntr-un ritm infernal de doi pai pe minut. Ne gndeam la risipa de echipament (minte de

54

student). Aceasta era imaginea pe care ne-o fcusem despre profesorul de Drept Constituional la primul contact avut pe holul Facultii de Drept din Cluj-Napoca. Am intrat la curs i am remarcat cu acelai sarcasm c vocea dnsului ajungea abia la primele trei rnduri din sal... dar i ce ajungea era poezie constituional. Cunotinele lui n materie de drept constituional se ntindeau de la nceputul secolului pn la ultimele variante de constituii din toat Europa. Referirile fcute la anumite puncte din Constituia Romniei fceau apel la logic i la alte 10 constituii. Pe scurt reuea s desfiineze cu o graie desvrit efortul legiuitorilor romni, s impun respect, s strneasc pofta de a fi mai bun, s solicite i s extind capacitatea de concentrare a studenilor. O serie de ntrebri au aprut natural n urma unei astfel de experiene: a) Ar trebui s ne ferim s recrutm dintre persoanele peste 65 de ani pe motiv c vor rmne pe post doar civa ani? b) E mai important pentru noi s asigurm continuitatea ocuprii postului sau s asigurm calitatea profesional a celui care l ocup? c) Conteaz energia i dinamismul persoanei n cauz sau este mai important bagajul de cunotine i experiena?

Persoanele cu disabiliti Aceast surs este vizat de programul activ de ocupare a forei de munc (Legea Nr. 76/16 ianuarie 2002 privind sistemul asigurrilor pentru omaj i stimularea ocuprii forei de munc). n consecin angajatorii care apeleaz la aceast surs primesc un ajutor constant din partea statului (1,5 salarii minime brute pe ar pe o perioad de 18 luni de la angajare - Legea 76/2002). Avantajele acestei surse: punctualitatea persoanelor cu disabiliti este mai mare dect a celor care nu au nici o problem; fidelitatea i implicit fluctuaia de personal este mai mic n cazul acestei surse de recrutare dect n cazul altor surse; gradul de motivare al persoanelor cu disabiliti este mare; organizaia este ajutat financiar n recompensarea acestora. Dezavantajele recrutrii din rndul persoanelor cu disabiliti: nu sunt potrivii pentru toate tipurile de posturi; uneori nu au libertatea de micare necesar.

Persoanele cu cazier Aceast surs de recrutare este sursa care are parte de cele mai multe prejudeci. Astfel, dei din punct de vedere legal, cel care a svrit vre-o infraciune i-a ndeplinit obligaiile fa de societate, odat ntors n comunitate va ntmpina dificulti mari n gsirea unui loc de munc. Avantajele angajrii din aceast surs de recrutare: gradul de motivare ridicat al multor persoane cu cazier; firmele interesate sunt ajutate n procesul de recrutare de instituiile i organizaiile neguvernamentale

55

interesate (Agenia Judeean pentru Ocuparea Forei de Munca Cluj, Prison Fellowship Romania etc.).

METODE DE RECRUTARE
Metodele de recrutare sunt modalitile prin care sursele de recrutare sunt accesate, informate i motivate s aplice pentru posturile libere. Pot fi identificate dou categorii: a) metode de recrutare intern, care vizeaz angajaii proprii i b) metode de recrutare extern, care vizeaz categorii variate de surse de recrutare cum ar fi: studeni, omeri, angajaii firmelor concurente etc. (Tabelul 5) Alegerea unei metode de recrutare sau a alteia se face n funcie de cteva coordonate. n primul rnd n funcie de sursa de recrutare, apoi n funcie de costul asociat metodei, de rapiditatea recrutrii i de eficiena mesajului. Alegerea se face dup o analiz atent a acestor elemente n contextul concret n care are loc recrutarea. Nu exist o reet unic pentru fiecare situaie, dar exist trucuri care pot economisi bani, timp i pot recruta candidatul potrivit. Tabelul 5. Tipul metodelor de recrutare
Metode de recrutare intern Inventarierea aptitudinilor Publicitate intern Metode de recrutare extern Publicitate Pres Internet TV Radio Produse sau servicii Afie Fluturai Headehunting Trguri de munc Zile deschise Agent de recrutare Internship Burse de studiu Direct mail Baze de date on-line Baze de date ale organizaiei Reeaua social (cunotinele)

Publicitate Publicitatea ca metod de recrutare const n comunicarea nevoii de angajare a organizaiei ctre publicul int prin intermediul unor medii de comunicare sau canale precum: radio, ziare, TV, radio, Internet etc.17. Sursele de recrutare principale asupra crora se concentreaz acest tip de
17

R. Wayne Mondy and Robert M. Noe, 1987, Personnel, Third Edition, Allyn and Bacon Inc.

56

metod sunt cele care vizeaz persoanele neangajate i cei care caut activ un loc de munc. Persoanele care au loc de munc, sunt productive, au succes n ceea ce fac, nu caut un loc de munc i nu acceseaz mediile n care se face publicitatea postului (presa, Internetul etc.). n consecin ele nu pot fi atrase pe canalele clasice de publicitate, o abordare direct fiind mult mai potrivit. Altfel spus n cazul metodelor clasice de publicitate atitudinea recrutorului este pasiv: lsai pe cei potrivii pentru post s vin la mine. Se transmite un anun de recrutare printr-un mediu i se ateapt aplicaiile candidailor. Exist cazuri ns n care recrutorul nu mai ateapt venirea candidailor ci se duce el s i abordeze. Este o atitudine proactiv, indicat n situaiile n care valoarea candidailor este mare (specializri rare, succese profesionale demne de remarcat, pia de munc cu puini candidai, rat a omajului sczut). Mesajul de recrutare propagat trebuie s se adapteze mediului prin care este transmis i s puncteze cteva categorii cheie de informaii: a) postul oferit; b) informaii eseniale legate de organizaie; c) descrierea postului atribuii, salarizare, program de munc, locaie etc.; d) specificaiile de personal studii, experien, abiliti etc.; d) modalitatea de aplicare persoan de contact, e-mail sau pot, dat limit etc. Mediile sau canalele prin care sunt transmise mesajele de recrutare au diferite caracteristici care trebuie luate n seam nainte de a concepe mesajul, de a investi timp i resurse. Internetul ca mediu sau canal de recrutare vizeaz doar utilizatorii de Internet din Romnia, deci acoper doar un procent din piaa muncii, are un cost sczut raportat la celelalte canale, iar utilizarea informaiilor este mare. Internetul are un avantaj evident al versatilitii fa de celelalte canale n termeni de: rapiditate fluxului informaional; cutare automat a posturilor de interes de ctre utilizatori; utilizarea informaiilor n format electronic; posibilitatea de a aplica on-line; extinderea informaiilor legate de firme dincolo de cele furnizate n mesajele de recrutare; creterea accentuat a utilizatorilor acestui mediu raportat la celelalte medii. Presa este nc stpna mediilor de recrutare datorit accesibilitii sale, acest mediu fiind potrivit pentru o bun parte din sursele de recrutare. Costul este acceptabil, utilizarea informaiilor obinute n pres este facil (persoana interesat este n posesia anunului de recrutare), iar accesul este cel mai mare dintre toate mediile (cunotinele i resursele financiare necesare sunt disponibile pentru majoritatea populaiei; n consecin este cel mai popular mediu actual pentru publicitatea fcut postului). Televiziunea i radioul se afl pe poziii similare. Ating o mas mare a populaiei, accesul la aceast surs este mare, dar costurile n cazul acestor sunt cele mai ridicate. De asemenea utilizarea informaiei transmis n spoturi radio sau TV este redus la capacitatea de memorare a privitorului sau a asculttorului, excepie fcnd cazurile n care spotul este doar un

57

teaser menit s strneasc interesul i s fac trimitere la pagina de Internet a organizaiei. Afiele ating un numr redus de poteniali candidai, mai precis doar pe trectorii din zona n care au fost amplasate afiele. De aceea este foarte important locaia acestora. Dac afiul este menit studenilor el va fi afiat n vadurile cele mai bune i anume facultile de profil, sau cu profil asemntor. Dac este menit omerilor, locul de amplasare va fi altul. Costul necesar este mediu, accesul este redus doar la cei care trec prin zon, iar informaiile trebuiesc transcrise de pe afi pentru a putea fi utilizate independent. Fluturaii au bun cost mic, utilizare mare a informaiei (fiecruia i rmne scris informaia), dar accesul este limitat la cei care trec prin zon i care pot fi abordai. Tabelul 6. Comparaie ntre diferite canale de publicitate
Canale Internet Pres Televiziune Radio Afie Fluturai Persoanele vizate Utilizatorii ce caut o slujb Cititorii care caut o slujb Cei care urmresc TV Cei care ascult radio Cei care trec prin zon Cei care trec pe unde se distribuie Cost $ $$$ $$$$$$ $$$$$ $$$$ $$ Utilizare informaii Foarte mare Mare Redus Redus Medie Mare Acces Mediu Foarte mare Mare Mare Redus Redus

Publicitatea este o metod de recrutare eficient, uor de aplicat, care reuete s ating un numr mare de persoane, este mult mai ieftin dect alte tipuri de metode i promoveaz imaginea organizaiei. Un dezavantaj al acestei metode de recrutare este faptul c poate atrage un numr foarte mare pentru posturile populare sau cu un grad mare de generalitate, ns eficiena lor scade mult n cazul posturilor mai puin populare de genul celor din domeniul vnzrilor directe.

Headhunting vntoarea de valori Headhunting-ul este metoda de recrutare ce urmrete identificarea i atragere persoanelor cu o reputaie profesional excelent. Posturile care pot fi ocupate cu ajutorul acestei metode sunt: posturile manageriale; posturile ce necesit o specializare sporit (avocai, medici, notari, contabili); dar i posturi de vnzri atunci cnd rezultatele candidatului vnat justific financiar folosirea acestei metode. Headhunting-ul vizeaz candidai care nu rspund de obicei la campaniile publicitare din pres sau de pe Internet, care au succes la locul de munc pe care l dein i nu se gndesc s l prseasc. Este o abordare individual, consumatoare de timp i de resurse, n care fiecare candidat n parte este contactat, mesajele sunt personalizate i se apeleaz la factori motivatori diferii. Cu toate astea efortul este justificat prin valoarea persoanelor atrase.

58

Sursele de recrutare pentru headhunting pot fi: angajaii firmelor concurente i membrii asociaiilor profesionale. Numele lor pot fi obinute din rapoartele companiei, brouri, discuii, anuarele asociaiilor comerciale, ziare i publicaii care menioneaz numele managerilor sau profesionitilor de succes din diferite domenii relevante. Majoritatea headhunter-ilor au baze de date cu poteniali candidai i i construiesc reele confideniale de headhunting. Avantajele folosirii acestei metode sunt: vntorii profesioniti reuesc s atrag candidai de calibru scutind organizaia de multe costuri administrative i de publicitate; angajaii valoroi nu apeleaz deschis la firmele concurente, dar sunt dispui s discute cu un headhunter; cei care au succes nu se obosesc s citeasc mesajele publicitare pentru posturi noi i de aceea nu pot fi contactai pe aceste ci; dac persoana vizat nu dorete postul, ea poate sugera alt persoan care s fie potrivit pentru acesta i care poate fi interesat; anonimatul este pstrat de organizaia care recruteaz, pn n faza final de procedur. Dezavantajele de luat n seam sunt: vntoarea valorilor poate perturba afacerile de succes - acestea pierd manageri n care s-a investit perioade ndelungate; poate fi folosit pentru a ocoli legislaia anselor egale n procesul de recrutare; un manager valoros poate fi inta numeroilor vntori de capete, acest fapt oblig firma din care face parte s ofere recompense mari pentru a pstra valorile n organizaie; vntorii valorilor se bazeaz prea mult pe reelele existente i pe contactele personale, ignornd persoanele capabile din alte surse; un candidat nepotrivit poate mitui vntorul de capete pentru a fi recomandat pentru slujba vacant; vntorii de capete nu au aceeai responsabilitate pe termen lung pe care o au managerii de personal ai firmei i de asemenea le lipsete contactul cu cultura organizaional i activitile ei; procesul de headhunting dureaz n general mult, de obicei solicitndu-se un rgaz de minim 6 sptmni.

Agent de recrutare Agentul de recrutare reprezint persoana care desfoar activiti directe de recrutare, adic se deplaseaz n locaiile stabilite i atrage personal candidai pentru posturile libere. Utilizarea acestuia este folosit mai ales pentru recrutarea din surse externe cum sunt: liceele i colile profesionale, colegiile i universitile, n care numrul potenialilor candidai este foarte mare, justificnd aceast abordare. Valoare agentului recrutrii, calitile lui, sunt transferate de potenialii candidai asupra organizaiei, de aceea trebuie ca acesta s fac o impresie pozitiv i durabil asupra candidailor pentru ca acetia s ia decizia de aplica pentru post. Este un proces de vnzare direct a postului. Agentul de recrutare ncearc s recruteze doar acei candidai care corespund unor criterii generale stabilite de ctre organizaie. Dintre acestea amintim: inteligena i aptitudinile (indicatori pentru acestea pot fi notele, efortul

59

depus pentru a le obine, evalurile fcute de ctre consiliul colii etc); motivarea (efortul depus pentru reuita academic, argumentarea motivelor); judecata i maturitatea (deciziile luate n ceea ce privete nvmntul i principalele alegeri fcute n viaa privat); puterea analitic (argumentarea preferinelor); sociabilitatea (participarea la evenimentele sociale colare sau extracolare). Avantajele acestei metode: contactul direct al agentului de recrutare cu potenialii candidai permite acestuia s rspund direct ntrebrilor ce apar, asigurndu-se c informaia este neleas; i poate reface mesajul de recrutare astfel nct acesta s corespund n mai mare msur realitii din teren; se face indirect publicitate firmei; se ia pulsul acestui segment din piaa muncii. Dezavantaje: agentul de recrutare poate s nu fac o impresie bun, iar aceast impresie s se rsfrng asupra organizaiei; uneori studenii se plaseaz pe o poziie de superioritate de genul ei au venit la noi; este mai greu din punct de vedere logistic dect n cazul altor metode de recrutare.

Trgurile de munc Trgurile de munc sunt tot o form de recrutare pe jumtate proactiv (angajatorul nu ias n ntmpinarea candidatului; n continuare ateapt ca acesta s vin la el... doar c n alt locaie), care ofer posibilitatea comasrii unui numr mare de angajatori n acelai spaiu cu un numr mare de poteniali candidai. Evenimentul este creat special n scopul recrutrii, iar persoanele prezente la asemenea evenimente sunt interesate gsirea unui post. De obicei n atragerea potenialilor candidai se utilizeaz publicitatea (afie, televiziune, brouri etc). Aceast metod de recrutare vizeaz de cele mai multe ori un segment bine definit de pe piaa muncii: femei, omeri, studeni, categorii sociale dezavantajate etc., pe de o parte pentru a oferi angajatorilor posibilitatea de a-i concentra efortul i pe de alt parte pentru a se putea ncadra n diverse msuri sociale de echilibrare a pieei muncii. Avantajul acestei metode de recrutare const n: posibilitatea candidatului de alege dintre mai multe oferte n mod direct, cu un consum de energie, timp i bani mult redus; la trgurile de munc se prezint n mare parte persoane interesate real de gsirea unui loc de munc, deci seriozitatea aplicanilor este mare; firmele i fac indirect publicitate, i fac cunoscute produsele, serviciile i construiesc identitatea firmei; de asemenea firmele pot afla care este oferta concurenei i pot face modificri n politicile lor de recrutare. Dezavantaje: uneori trgurile de munc sunt organizate mai mult pentru promovarea firmei, pentru vizibilitatea ei pe pia i mai puin pentru recrutare; uneori costurile logistice pot fi mari; trgurile furnizeaz poteniali candidai doar pentru posturile de intrare n organizaie (entry level)

60

neacoperind posturile ce necesit specializare ridicat sau posturile manageriale.

Zile deschise Acest gen de eveniment special de recrutare direct organizate de ctre firme. Ele constau n invitarea persoanelor din comunitatea n care i desfoar activitatea s viziteze facilitile existente, liniile de producie, s discute cu angajaii i eventual s vizioneze un film despre companie. Aceast metod de recrutare are succes n cazul posturilor administrative i pentru posturi care solicit abiliti puine. Asemenea evenimente de recrutare se organizeaz doar cnd exist disponibile un numr mai mare de posturi, iar momentul cel mai potrivit din sptmn pentru zilele deschise este weekend-ul pentru ca participarea comunitii s fie ct mai mare. Avantajele zilelor deschise: permit auto-selectarea candidailor (cei care nu sunt convini n urma vizitei se retrag); crete capitalul de ncredere al comunitii n organizaie, organizaia dnd dovad de responsabilitate social; se poate recruta un numr mare de candidai; fluctuaia personalului angajat prin zilele deschise este mai mic raportat la alte metode de recrutare. Dezavantaje: zilele deschise nu sunt potrivite pentru organizaiile care nu au ce arta, unde condiiile de munc las de dorit iar moralul angajailor este sczut; efortul logistic este considerabil (deplasri, prezentri etc.); nu este metoda de recrutare potrivit atunci cnd se recruteaz doar pentru un post.

Internship-ul Aceasta este o form special de recrutare ce const n plasarea unui student ntr-o slujb temporar fr nici o obligaie din partea companiei de a angaja permanent studentul, sau din partea studentului de a accepta un post permanent dup absolvire. Studentul are ocazia s dobndeasc experien, s fac legtura dintre teorie i practic, iar organizaia s-l foloseasc pentru ndeplinirea anumitor activiti. De asemenea comunitile locale vd cu ochi buni organizaiile care promoveaz programe de internship, aceste programe reprezentnd un instrument eficient pentru relaiile publice, fcnd vizibil numele companiei. Internship-ul este o oportunitate pentru organizaii de a da puin i de a obine mult studentul este folosit cteva luni, chiar dac pentru sarcini de o complexitate redus, fr a fi remunerat. Este o form de recrutare proactiv, organizaia mrind numrul persoanelor care i cunosc activitatea i decid sau nu s se angajeze. Avantajele internship-ului sunt: procesul de recrutare implic un grad mare de cunoatere reciproc a candidatului i a organizaiei, situaie practic imposibil n cazul altor metodele recrutare; financiar, organizaia

61

beneficiaz de pe urma internului, acesta prestnd munc nepltit; deciziile legate de o viitoare selectare i angajare sunt susinute n mare msur de experiena de la locul de munc. Dezavantaje: chiar dac internul nu este remunerat, el trebuie instruit indirect, angajai productivi trebuie s reduc ritmul de munc pentru a instrui / superviza studenii; este o metod de recrutare ce consum timp n consecin nu este indicat atunci cnd recrutarea pentru un post este urgent; poate s altereze dinamica grupurilor din organizaie.

Reeaua social recomandrile angajailor Reeaua social este o metod de recrutare atipic, eficient, des folosit, dar puin neleas de ctre organizaii. Metoda const n transmiterea mesajului de recrutare ctre poteniali candidai cu ajutorul angajailor proprii. Metoda mai este cunoscut i sub denumirea de employee referral (recomandrile angajailor). n unele ri reeaua social aduce pn la 55% dintre angajai, depind cu mult clasica publicitate care se consider c vizeaz doar 25% din posturile vacante. De asemenea fluctuaia de personal a celor angajai prin aceast metod a sczut cu 50% fa de metodele clasice de recrutare18. Angajaii firmei devin agenii ei de recrutare, avnd un grad de cunoatere a firmei mare i n consecin de credibilitate. De asemenea metoda motiveaz angajaii prin recompense financiare dac procesul se ncheie cu succes i rmnerea pe post a candidatului un anumit numr de zile. Se combin elegant recrutarea cu motivarea angajailor. Dac se apeleaz la angajai valoroi se activeaz un mecanism social benefic pentru organizaie. Angajaii valoroi recomand n mod constant candidai care consider c sunt calificai, cu care pot munci i comunica, deoarece cuvntul lor este n joc. De asemenea cei recomandai se simt responsabili fa de cel care i-a recomandat i n consecin gradul de atenie i efortul depus crete. Din punct de vedere financiar exist o impresie greit c referinele angajailor ar fi o metod costisitoare. n realitate recompensele financiare sunt pltite doar pentru candidatul care rmne pe post i dei poate s ajung la un salariu net, adesea acestea este sub jumtate din ceea ce se pltete firmelor specializate n recrutare.

Burse de studiu Bursele de studiu sunt o practic nou n Romnia, dar n contextul crizei forei de munc aceast metod va deveni tot mai valorizat. Firmele vor fi nevoite nu doar s caute for de munc ci s o creasc, s investeasc n
18

Cazul Lincoln Financial din USA, unde 55% din angajrile externe se fac pe aceast cale. Sursa: Michael Neely Martine, Within. Turn your employees into recruiters with high-impact referral program, HR Magazine, 2001, p.49.

62

dezvoltarea ei. Sunt selectai elevi sau studeni excepionali crora le sunt acordate burse. Investiia i n acest caz este redus, un an de studiu de multe ori cost mai puin dect un proces de recrutare clasic. De asemenea fluctuaia de personal este redus, deoarece bursierul se simte dator s ntoarc serviciul. Astfel se poate contracara fluctuaia de personal, care n rndul candidailor tineri, pe perioada formrii identitii profesionale, este mare.

Baze de date ale organizaiei De cele mai multe ori organizaia are sub nas o serie de poteniali candidai despre care exist informaii utile. Acetia sunt: foti candidai, foti angajai i candidaii spontani. Din pcate informaia despre acetia este de cele mai multe ori ignorat sau aruncat la coul de gunoi. Fotii candidai pentru diverse posturi din organizaie au trimis CV-uri, au participat la teste i la interviuri i n mare se cunoate gradul de potrivire cu postul. Dac s-a construit o baz de date cu persoanele valoroase de la recrutrile anterioare, acestea pot fi accesate direct, repede, telefonic sau prin e-mail. De asemenea dac trecem peste orgolii inutile, o baz de date cu fotii angajai este binevenit. Candidaii spontani pot fi monitorizai n acelai fel, iar la nevoie acetia pot fi contactai rapid.

Bazele de date on-line sau web site-urile de recrutare Aceast metod face referire la cunoscutele pagini web care pun n contact persoanele care caut slujbe cu angajatorii. Cunoscute n acest sens sunt www.ejobs.ro, www.bestjobs.ro, www.ecareer.ro, www.munca.ro, www.hrromania.ro etc. Este o metod care a crescut spectaculos n ultimii ani datorit facilitii, costului redus i posibilitii de a accesa un numr foarte mare de poteniali candidai. Numrul CV-urilor postate pe Internet n Romnia n 2006 a ajuns la 2.000.000 iar numrul ofertelor la 200.000.

SINCRONIZAREA SURSELOR I METODELOR DE RECRUTARE

n procesul de recrutare, gradul de nelegere i de corelare a surselor de recrutare cu metodele de recrutare este vital. Nu exist surs de recrutare sau metod de recrutare ideal ci exist o combinaie potrivit din ambele categorii n funcie de situaia specific. Anumite surse sunt vizate dac recrutm pentru un post de director de imagine, altele dac recrutm pentru un instructor i altele dac recrutm pentru un post de vnztor. De asemenea anumite metode sunt indicate pentru fiecare post i surs n parte. Pentru un post de director de imagine, o surs potenial sunt angajaii firmelor concurente (sau asemntoare), iar o metod specific este headhunting-ul. Pentru postul de vnztor o potenial surs de recrutare sunt absolvenii de liceu sau coli profesionale, iar metoda de recrutare poate fi

63

publicitatea. Un instrument util n acest sens este dat n tabelul care urmeaz (Tabelul 7). Tabelul 7. Sincronizarea surselor i metodelor de recrutare

Publicitate n evenimente comunitare

Publicitate pe produse sau servicii

Inventarierea aptitudinilor

Publicitate extern Internet

Publicitate extern pres

Publicitate extern radio

Publicitate extern TV

Publicitate intern

Agent de recrutare

Trguri de munc

Angajaii firmei Angajaii firmelor concurente Angajaii altor firme asemntoare Liber profesioniti Angajai n armat Persoane recomandate de angajai Candidai spontani Foti angajai Foti candidai Clienii firmei/organizaiei Absolveni de coli profesionale Absolveni de liceu Studeni Absolveni de facultate omeri Pensionari Minoriti Imigrani Persoane cu cazier Persoane cu handicap ...

64

...

SURSE DE RECRUTARE

Reeaua social recomandrile angajailor

METODE DE RECRUTARE

Baze de date ale organizaiei

Baze de date on-line

Burse de studiu

Zile deschise

Headhunting

Direct mail

Internship

INTERMEDIARI N PROCESUL DE RECRUTARE

Rolul de intermediari n procesul de recrutare l joac acele categorii sociale sau organizaii care faciliteaz accesul la sursele de recrutare, sau care se ocup n ntregime de recrutarea acestora n numele angajatorului. Adesea exist confuzie ntre metodele de recrutare i intermediari. Specific, ageniile private i ageniile publice de recrutare sunt adesea considerate metode de recrutare i nu intermediari sau actori pe piaa de recrutare. Ageniile folosesc metode diferite (publicitatea, headhuntingul, trgurile de munc) n activitatea lor. La rndul lor intermediarii pot fi clasificai n organizaii i persoane (Tabelul 7). Vom discuta n continuare de doi dintre cei mai cunoscui intermediari: ageniile publice de recrutare i ageniile private de recrutare. Tabelul 7. Intermediari n procesul de recrutare
Organizaii Agenii private de recrutare Agenii publice de recrutare Asociaii profesionale Instituii publice interesate Organizaii neguvernamentale Persoane Angajai Profesori Consilieri profesionali Prieteni

Ageniile publice de recrutare Aceste agenii sunt organizaii ce acioneaz ca intermediari ntre angajatori i potenialii candidai, fr a solicita un onorariu pentru serviciile prestate. Segmentul din piaa muncii de care se ocup difer fa de cel vizat de ageniile private de recrutare, accentul fiind pus pe angajarea omerilor. Misiunea lor este de echilibrare a pieei muncii prin ghidarea acelui segment de populaie rmas fr loc de munc pentru ridicarea nivelului general de trai i pentru evitarea unor fenomene sociale nedorite. Ageniile publice de recrutare au ncorporat o latur social accentuat i mai puin latura financiar. La nivel naional Agenia Naional pentru Ocuparea Forei de Munc (ANOFM) se ocup de integrarea n munc a omerilor, iar la nivel local, Ageniile Judeene pentru Ocuparea Forei de Munc (AJOFM) (42 de agenii judeene si peste 180 de agenii locale). Avantajele ageniilor publice de recrutare: cost practic nul de recrutare, statul acoperind costurile legate de activitatea acestor agenii; ajut la echilibrarea pieei muncii i la reducerea ratei omajului; ajut firmele care nu i permit s angajeze o agenie privat de recrutare i nici nu au resursele pentru organizarea unui proces de recrutare intern. Dezavantaje: motivaia financiar fiind redus, eficiena acestor agenii las adesea de dorit;

65

Agenii private de recrutare Aceast metod de recrutare are la baz externalizarea procesului de recrutare, plasarea responsabilitii acestuia unei organizaii specializate n acest domeniu. Aceste agenii de recrutare au adesea un sistem de recrutare bine pus la punct, cu surse de recrutare clar identificate, cu medii de recrutare rezervate i bineneles cu tarife pentru serviciile prestate bine puse la punct. Adesea tariful reprezint (sau ar trebui s reprezinte) o cot parte din salariul anual al celui angajat, aceasta variind n funcie de importana postului n ierarhia organizaional, sau n funcie de gradul de specializare al celui recrutat. De obicei punctul de plecare este de 10% din salariul anual pentru posturile administrative i poate ajunge pn la 25% pentru posturi manageriale. Ca i strategie de marketing, dac angajatul pleac de pe post n prima lun, onorariul pltit firmei este returnat integral, iar dac acesta pleac dup cteva luni este returnat o cot parte din onorariu (dac pleac nainte de 6 luni se returneaz 50%). n mod natural, valoarea ageniilor de recrutare nu este aceeai, astfel c procesul de identificarea a ageniei potrivite este unul deosebit de important. Faptul c numeroase anunuri de recrutare care poart elementele de identificare ale unei firme de recrutare apar frecvent n pres sau c anumite agenii se promoveaz agresiv nu garanteaz profesionalismul acestora. Dac stm s analizm atent unele anunuri de recrutare fcute de agenii cunoscute observm greeli clasice de recrutare: dezechilibru ntre ceea ce se cere i ceea ce se ofer; lips de creativitate; facilitarea discriminrii solicitndu-se poze pentru posturi n care aspectul fizic nu are nici o relevan, etc. Indicii n alegerea ageniei de recrutare potrivite pot fi: a) specializarea acesteia pe anumite tipuri de organizaii sau posturi i nu o abordare general a tot ce mic pe piaa muncii; b) creativitatea i profesionalismul anunurilor de recrutare fcute pentru diveri clieni (unele firme i pun la punct un portofoliu cu diferite proiecte); c) dincolo de organizaie trebuie mare atenie la oamenii cu care se lucreaz direct (renumele unei organizaii nu garanteaz valoarea profesional a tuturor angajailor); d) prerea unor clieni ai ageniilor (referinele celor care au avut de a face cu agenia sunt foarte valoroase); e) cum arat sediul organizaiei (vizitele sunt ncurajate); f) cum gndesc angajaii sau cei cu care vei lucra direct (un interviu cu acetia v poate da o imagine clar i poate nltura eventualele ndoieli). Avantajele ageniilor de recrutare private: au sisteme de recrutare gata puse la punct, astfel c organizaiile nu trebuie s nceap totul de la zero atunci cnd recruteaz cu ajutorul lor; majoritatea au deja baze cu poteniali candidai; cunosc foarte bine mediile n care se poate face publicitate postului, adesea avnd rezervate spaii n publicaiile de profil sau pe Internet; tiu cum s conceap un anun de recrutare eficient, vizibil, creativ; tiu s trieze CV-urile i scrisorile de intenie astfel nct s rmn o list scurt cu cei mai potrivii candidai pentru selectare.

66

Dezavantaje: costul folosiri ageniilor de recrutare private este foarte mare; e nevoie de un proces continuu i intens de schimb de informaii ntre organizaie i agenie; ageniile de recrutare nu cunosc mediul organizaional, le lipsete contactul cu cultura organizaional, astfel c uneori recrutarea scap acest element important.

MESAJE DE RECRUTARE
Multe firme vd anunul de recrutare ca o povar birocratic, o alt procedur pe care trebuie s o ndeplineasc pentru a-i gsi angajai. Aceast abordare ignor potenialul acestui aspect al managementului resurselor umane i saboteaz ntregul att recrutarea ct i activitile viitoare de resurse umane (selectarea, instruirea, promovarea etc.). Cu un asemenea elan anunurile de recrutare sunt seci, scurte, anoste, neclare, neatractive i lista acestor atribute poate continua. La asemenea anunuri rata de rspuns este mic, persoanele care aplic de cele mai multe ori nu sunt potrivite pentru post, se cheltuiesc bani, timp i nervi. Pentru a se evita asemenea situaii publicitatea fcut postului e bine s fie considerat ca publicitate fcut indirect firmei, s aib un coninut informaional ct mai detaliat i s respecte nite standarde calitative eseniale. Deoarece nc mesajele de recrutare mbrac frecvent forma scris, aprnd cel mai des n pres, discuiile ce urmeaz vizeaz aceast categorie de mesaje.

Coninutul unui mesaj de recrutare Dac ar fi s facem o list cu informaia ce trebuie cuprins ntr-un mesaj de recrutare din aceasta ar face parte: elementele de identificare (titulatura postului, numele firmei i cteva informaii despre firm), descrierea postului (atribuii, mediul de munc, locul de munc, program de munc, deplasri etc.) specificaiile de personal (eseniale sau dezirabile: educaie, experien, abiliti etc.), sistemul de recompensare (salariul oferit sau salariul de la care se ncepe negocierea, main de serviciu, telefon, asigurare medical etc.), procedura de aplicare (persoan de contact, modalitate de aplicare: e-mail; pot; fax; la sediul firmei etc.). Elementele de identificare ale unui mesaj de recrutare sunt importante sub aspectul localizrii postului i a organizaiei. Astfel, fr titulatura postului clar specificat ntr-un anun de recrutare acesta provoac suspiciune; exemplu n acest sens fiind anunurile de recrutare de genul angajm personal. De asemenea unele firme, din considerente de marketing (n realitate de ignoran) altereaz titulatura postului pentru a-l face mai atractiv (astfel n loc de agent de vnzri vor scrie asistent marketing, n loc de recepioner vor scrie ofier relaii publice etc.). O alt greeal comun

67

este ambiguitatea titulaturii postului: angajm designer (dar nu se spune de care: web, industrial, grafic etc.), angajm inginer (nu se menioneaz de care: inginer constructor, inginer instalaii etc.). Legat de denumirea organizaiei care scoate postul la concurs observm c uneori este menionat numele acesteia iar alteori nu. De fiecare dat cnd nu se menioneaz organizaia anunul are de pierdut datorit credibilitii reduse de care se bucur un asemenea anun. Organizaia care refuz s-i decline identitatea este privit cu suspiciune, aprnd ntrebri legate de motivul n cauz. Uneori nu se dorete deoarece firma are o politic salarial secret i nu dorete ca ceilali angajai s cunoasc salariile sau alte avantaje oferite noilor venii. Alteori firma n cauz dorete s nlocuiasc pe cineva care se afl nc pe post i nu dorete ca angajatul respectiv s afle fiindc ar rmne descoperit cu postul respectiv pn reuesc s gseasc un nlocuitor. Indiferent de variantele menionate, acestea nu avantajeaz firma n ochii potenialilor candidai. Informaiile care vizeaz domeniul de activitate al firmei i succesele ei de notorietate ajut candidaii s plaseze firma pe piaa muncii, le strnete interesul i totodat se promoveaz firma ca ntreg. Este un exerciiu de relaii publice asociat publicitii care se face postului. Unele firme se pot luda cu o pia de desfacere la nivel naional, altele cu un produs de notorietate, altele cu numrul angajailor etc. Aspectele legate de descrierea postului ( n special atribuiile) ce apar n anunurile de recrutare au rolul de a cartografia viitorul post celor care doresc s aplice, de a detalia informaiile considerate de ctre firm ca fiind eseniale pentru candidai n formarea unei opinii. Dac nu ar exista o astfel de hart a postului candidaii nu vor tii unde vor ajunge. Putem lua ca exemplu postul de asistent manager. Fiind un post relativ recent (dei a aprut imediat dup revoluie, legalizarea lui n Codul ocupaiilor din Romnia COR a venit doar de civa ani) majoritatea angajatorilor nu tiau cu se mnnc. Lipsea cultura antreprenorial care s permit nelegerea unui asemenea post a dus la asimilarea lui cu postul de secretar, cnd n realitate postul de asistent manager este mult mai mult dect att. Din anunurile de recrutare concepute, mai specific din descrierea postului, candidaii pot vedea ce nelege angajatorul prin postul disponibil, ncotro o ia nelegerea lui. Dincolo de percepia de ansamblu exist o serie de informaii specifice ce fac parte din descrierea postului care au o importan deosebit (n funcie de fiecare post) n anunurile de recrutare: programul de munc, orele suplimentare, deplasrile, factorii de risc asociai postului etc. Programul de munc, orele suplimentare i deplasrile sunt aspecte care indic celor interesai gradul de libertate temporar. Dac programul este fix, iar orele suplimentare i deplasrile sunt frecvente, candidaii care valorizeaz familia, timpul liber sau pur i simplu doresc s pstreze un echilibru ntre munc i viaa privat vor evita un asemenea post, se vor auto-tria. Dac

68

nu ar fi menionate aceste detalii (ce in de o prezentare realist a postului n aceast etap), atunci candidaii ar face efortul s aplice, ar da teste, ar fi intervievai, poate chiar ar lua postul n cauz, iar dup cteva luni, dndu-i seama de starea de fapt ar prsi locul de munc. Pe de alt parte dac sunt dispui la ore suplimentare i vd deplasrile ca posibilitate de a cltori, candidaii pot fi atrai. Factorii de risc asociai postului sunt foarte importani, dar de cele mai multe ori nespecificai n anunul de recrutare deoarece organizaiile tind s prezinte doar latura pozitiv a postului. Mecanismul este ns acelai precum cel menionat mai sus, necunoaterea adevratelor condiii ducnd n final la fluctuaii mari de personal. Specificaiile de personal sunt cea mai important categorie de informaii care apar n anunul de recrutare, ele furniznd modelul de angajat pe care l caut firma i cu care se pot compara candidaii. Aceste specificaii de personal vizeaz experiena de munc ntr-un domeniu, sau experiena general, studiile, starea fizic i medical, abilitile care sunt cutate etc. Este important s se specifica n anunul de recrutare care sunt criteriile eseniale pentru postul n cauz i care sunt criteriile dezirabile. Criterii eseniale ajut la trierea celor care nu sunt n mod evident potrivii pentru post (dac se menioneaz criteriu esenial experien n domeniu 3 ani sau studii universitare n jurnalistic atunci cei care nu au aa ceva ar trebui s renune s mai aplice), iar criteriile dezirabile ajut la orientarea candidailor, la construirea unui profil ct mai bun al aplicantului, fr a-l fora s renune dac nu le ndeplinete pe toate. Legat de componenta salarial prerile sunt mprite n ceea ce privete apariia acestor n anunurile de recrutare. Unele firme aleg s nu treac salariul asociat postului deoarece nu vor s se afle n firm salariul oferit (duc o politic salarial secret). De cele mai multe ori ns menionarea salariului este benefic ducnd la o auto-triere a celor care aplic prin raportare a forelor proprii, a valorii, la salariul oferit. Astfel, unii studeni se gndesc de dou ori s aplice pentru un post care are menionat un salariu de 20 milioane, deoarece oricine i dau seama c dac se iau n calcul restul cheltuielilor salariale, ar trebui ca viitorul angajat s produc mai mult dect dublu, ori la debutul profesional asemenea cazuri sunt rare. Invers, dac salariul oferit este de 5 milioane, iar chiria i cheltuielile pe care o pltete un candidat sunt de 4,5 milioane, este evident c va spune pas i va cuta un post care s-i permit s triasc. Menionarea salariului nu este obligatoriu s fie fix, se poate lsa o marj de negociere (fiecare organizaie care a fcut temeinic analiza postului poate s asocieze un salariu sau o plaj salarial corect postului n funcie de atribuii), iar n urma testelor, interviului, perioadei de prob s mreasc salariul oferit. Pentru a vedea efectele unui mesaj de recrutare ambiguu, n care nu este trecut nici un indiciu legat de preteniile salariale v prezentm urmtorul studiu de caz.
Studiu de caz. n urma citirii unui anun de recrutare care specifica pachet salarial atractiv, suprat fiind pe ineria firmelor de a copia modele anterioare de anunuri i pe ambiguitatea acestora, am avut curiozitatea s ntreb pe bunica mea ce nseamn

69

pentru ea pachet salarial atractiv. Rspunsul ei a fost prompt: 3,5 milioane nepoate, c pensia mea e de numai 1,5 milioane.... M-am gndit apoi la mine i la ateptrile mele i am convenit c pentru mine salariul corect ar fi 15 milioane. Nu m-am oprit aici i am ntrebat i un unchi de-al meu, afacerist de cartier ce nseamn pentru el pachet salarial atractiv, iar rspunsul lui a fost tios: fr 30-40 de milioane nu discut. Curios fiind din firea am aflat pn la urm de la firma n cauz c ofereau 6 milioane i bonuri de mas. M-am gndit imediat c la asemenea anun puteam rspunde eu, bunica i unchiul, iar angajatorul ar fi rmas n final cu...

Celelalte elemente ale sistemului de recompensare (telefon, asigurare, main de serviciu) sunt un indiciu suplimentar al statutului, al importanei postului, putnd s elimine sau s atrag candidai. Obiectivul informaiilor legate de recompensare nu este unilateral, adic doar de a atrage ct mai muli candidai, ci i unul de descurajare a celor care simt c nu pot produce suficient pentru a primi un pachet salarial atractiv. Procedura de aplicare este un ultim element care asigur contactul dintre candidai i angajatori (elemente: persoan de contact, modalitate de aplicare, dat limit). Din pcate muli aplicani sunt pierdui pe drum datorit unor proceduri de aplicare prost gndite. Astfel, o bun parte dintre angajatori nu obinuiesc s menioneze o persoan de contact, persoan care este responsabil cu administrarea dosarelor, care poate da informaii suplimentare legate de post i creia i se adreseaz scrisoarea de intenie (este foarte dificil comunicarea dintre un candidat i un departament, atunci cnd nu este menionat persoana de contact comunicarea eficient are loc interpersonal). Apoi legat de modalitatea de aplicare, din inerie, fr s contientizeze efectele secundare, unele firme cer candidailor s depun dosarele la sediul firmei. Combinat cu absena persoanei de contact, aceast scpare poate duce la haos, deoarece zeci sau sute de candidai se perind pe la sediul firmei, ntrebnd n stnga i n dreapta unde trebuie s mearg, cui trebuie s se adreseze, rezultnd agitaie, ntreruperea activitilor i transmind o imagine deplorabil celor care aplic. Pe de alt parte exist avantajul (pe care puine metode de recrutare l ofer) ca cei interesai s-i formeze o opinie legat de firm la faa locului, vznd sediul, angajaii etc. De asemenea curentul aplicaiilor trimise pe e-mail nu este potrivit n toate cazurile, pentru toate posturile, deoarece foarte multe nu solicit cunotine de operare PC. Apar situaii hilare n care se cere aplicanilor pentru postul de tractorist s trimit CV-ul pe e-mail. O alt greeal frecvent este omiterea datei limit pentru aplicare, astfel c firmele care uit acest aspect se trezesc cu dosare depuse mult vreme dup ce procesul de recrutare s-a ncheiat. Specificarea acestei date urgenteaz aplicarea, cei interesai cu adevrat de post strduindu-se s respecte termenul limit.

Aspecte calitative ale mesajului de recrutare Pe lng informaia n sine pe care trebuie s o acopere un anun de recrutare exist i anumite reguli izvorte din practic ce sporesc valoarea produsului

70

final (aspecte calitative). Astfel un mesaj: nu trebuie s discrimineze, s ajute la construirea identitii organizaiei i s atrag atenia candidailor. Acest criteriu de nediscriminare a diferitelor categorii sociale n mesajele de recrutare a fost frecvent nclcat de ctre anunurile de recrutare actuale. Meniuni de genul: angajm tineri ntre 20 i 35 de ani (discriminare n funcie de vrst), angajm secretar, angajm inginer (discriminare n funcie de sex), cutm persoane responsabile, cu familie (discriminare n funcie de starea civil), nu angajm romi (discriminare n funcie de etnie) etc., sunt frecvent ntlnite n anunurile de recrutare. Candidaii privesc cu suspiciune i depuncteaz (sau ar trebui) angajatorii care sunt ignorani n aceast privin Elementele de identitate organizaional ce apar cel mai adesea n mesajele de recrutare sunt: sigla organizaiei, culorile stabilite, design unitar, misiunea i viziunea organizaiei i elemente de cultur organizaional. n acest context, a nu lua n considerare faptul c anunul de recrutare este de fapt publicitate fcut postului i indirect firmei care posteaz anunul este o dovad clar de incompeten. Modul n care se prezint firma, postul oferit, informaiile date, creativitatea mesajului, culoarea, oferta, toate contribuie la construirea unei imagini de durat n mintea candidatului, se adaug nc un element la identitatea organizaional. Tot ceea ce face o organizaie se repercuteaz asupra imaginii ei, inclusiv procesul de recrutare, iar partea cea mai vizibil n exterior este mesajul de recrutare. Calitatea mesajului, ceea ce transmite el pe ansamblu (metamesajul) atrage acei candidai care se identific cu el, cu organizaia, care pot s l neleag. Altfel spus, dac mesajul este slab conceput i reflect slab identitatea organizaiei, cei care vor rspunde la el sunt de cele mai multe ori pe alt frecven dect organizaia. Dac este conceput atent i reflect identitatea organizaiei, va atrage nu doar pe cei care au experiena sau studiile necesare ci pe cei care vorbesc aceeai limb.
Studiu de caz. n urma citirii unor exemple de mesaje de recrutare reacia unui student la un mesaj de recrutare a fost ceva de genul: Nu-mi place, m obosete, mi tot spune despre firm, despre misiune, despre cum vd ei viitorul, prea mult text, prea mult vorbrie. Mie mi trebuie un anun cu bulet-uri, simplu, nu s m tot abureasc ei acolo. Reacia altui student a fost: Excelent, n felul acesta, indirect, subtil, prin stilul n care este scris atrage doar pe cei care mprtesc aceleai valori, care au acelai stil, care se potrivesc culturii organizaionale.

Pentru a atrage atenia un mesaj de recrutare trebuie s se foloseasc de o serie de tehnici cum ar fi: poziia n pagin a mesajului, dimensiunea mesajului, culoare, contrast, design, imagine. ntre sutele de mesaje de recrutare au ntietate cele care ies mai uor n eviden prin elementele amintite mai sus. Suntem bombardai n fiecare zi cu publicitate (TV, postere, pliante, pres, fluturai, spoturi radio etc.), iar n acest context se remarc doar anunurile cu un grad e creativitate mare. Atrage atenia: poziionarea mesajului pe coperta fa sau pe coperta spate, sau n partea de

71

sus stnga a paginii; dimensiunea mare a mesajului; culorile de impact (rou, portocaliu, galben); contrast mare ntre text i fundal (text alb scris pe fundal negru); formele i imaginile ndrznee (imaginile pot oca, strni amuzamentul, pune semne de ntrebare).

Raportarea mesajului de recrutare la piaa muncii n funcie de fora de munc existent, mesajele de recrutare pot s aib o rat de rspuns diferit. Astfel, dac pe piaa muncii exist suficieni candidai calificai, atunci rspunsul la un mesaj de recrutare poate s fie foarte mare. n aceast situaie, din considerente de eficien (nimeni nu dorete s parcurg 1000 de dosare) criteriile eseniale menionate n anunurile de recrutare pot fi dezvoltate, pot fi mai pretenioase (experien minim 5 ani n domeniu, carnet de conducere categoria B, absolvent Facultate de studii economice, limba englez obligatorie etc.), rezultatul fiind un numr redus de candidai care se potrivesc profilului cutat. Dimpotriv, dac pe piaa muncii exist un numr mic de candidai care se potrivesc specificaiilor de personal atunci preteniile ce reies din anunul de recrutare scad (experien un an n domenii similare, absolvent de studii universitare, limba englez de dorit), rezultatul fiind un numr de candidai suficient de mare ca s se poat face procesul de selecie, care se potrivesc n mare profilului cutat. Pentru a nelege mai bine acest proces e bine s se msoare eficiena anunului de recrutare urmrindu-se civa indicatori: cnd a aprut mesajul, n ce publicaie, care a fost poziia n pagin i dimensiunea, ct a costat mesajul, numrul persoanelor care au aplicat, numrul celor potrivii pentru post dintre cei care au aplicat, numrul candidailor ajuni n ultima etap de selectare, numrul candidailor angajai.

Exemple de anunuri de recrutare n cele ce urmeaz prezentm cteva exemple de mesaje de recrutare comentate. Mesajele au aprut n trei ri diferite: Marea Britanie, Statele Unite i Romnia. Fiecare mesaj are puncte forte i puncte slabe. Comentariile fcute pe margini conin opinii ale studenilor i diferitelor persoane care le-au comentat.

72

Imaginea folosit atrage privirea, dar nu are un impact vizual foarte mare. Din punctul devedere al discriminrii imaginea evit discriminarea pe baz de sex, dar nu reuete s evite discriminarea indirect pe baz de vrst, deoarece n mod evident persoanele reprezentate sunt foarte tinere. La nceputul mesajului este plasat o fraz care sintetizeaz filosofia organizaiei. Scopul acesteia este de a oferi candidailor o imagine a culturii organizaiei i de a auto-tria persoanele care nu agreeaz aceast abordare.

Urmeaz specificaiile de personal, care au un grad de detaliere acceptabil. Din pcate unele nu sunt suficient de specifice: potenial creativ, experien bogat (1 an, 3 ani?). Aceasta parteeste destul de dificil n conceperea mesajelor de recrutare.

Atribuiile nu sunt detaliate, dar meniunea c acestea graviteaz n jurul a 170 de magazine, creeaz o imagine asupra importanei acestora. Aceast informaie coroborat cu meniunea programului ncrcat permite auto-trierea celor care doresc mai mult timp liber. Indirect, persoanele care au experien n domeniul instruirii tiu c acestea vor include: evaluarea nevoii de instruire, planificarea instruirii, conceperea suportului de curs, livrarea instruirii, evaluarea instruirii.

73

Pachetul salarial este clar statuat alturi de alte avantaje, candidatul putnd s-i fac o idee legat de recompensare. Menionarea pachetului salarial n anunul de recrutare ajut la o auto-triere a candidailor. Cei care tiu c nu pot produce la un asemenea nivel vor renuna, la fel reacionnd i cei care nu se mulumesc cu att. Specificitatea avantajelor crete credibilitatea anunului. Este menionat persoana de contact (dovad de profesionalism) aceasta avnd rolul de a da informaii suplimentare celor interesai i de a le trimite formularele de aplicare. Este menionat doar o cale de contact, telefonul, pentru a nu complica lucrurile. Sunt alese formularele de aplicare pentru a uura partea de administrare i triere a dosarelor. Din pcate nu este menionat termenul limit pn la care se face recrutarea

Cuvinte cheie WANTED i REWARD au un impact verbal i vizual mare. Mesajul atrag.e atenia Recompensa acordat celor care recomand un candidat viabil este substanial, strnind interesul i motivnd la aciune. Este un truc foarte eficient. Nu este specificat clar postul pentru care se recruteaz. Se recruteaz n mas, orice persoan cu pregtire tehnic. Nevoia de personal este evident foarte mare. Deoarece se recruteaz n mas, anunul nu conine descrierea postului, specificaiile de personal i nici nu specific pachetul salarial pentru cei care vor fi angajai. Anunul furnizeaz foarte puine informaii specifice Se asigur prin aceast prevedere descurajarea recomandrilor oportuniste

Imaginea cowboy-ului transmite un metamesaj puternic: independen, energie, curaj, hotrre, spirit ntreprinztor. Totodat imaginea poate fi suspectat de discriminare de sex, personajul central fiind evident un brbat

Este indicat procedura de aplicare pentru cei care recomand, dar ideea n sine, dei creativ, complic mult mesajul. Nu este suficient de clar cui se adreseaz mesajul, inginerilor sau cunotinelor acestora.

Sunt eliminate persoanele ce nu pot beneficia de recompens din motive etice.

74

Imaginea folosit este de impact, urmrete (i reuete) s ocheze, s atrag atenia. Dup cum spuneam, ntr-o lume n care suntem bombardai cu publicitate, un mesaj de recrutare trebuie s se aib o puternic latur creativ pentru a ajunge n atenia noastr, pentru a avea ntietate fa de alte mesaje. Imaginea folosit (spermatozoidul) are puterea de a atrage atenia i totodat este clar legat de identitatea organizaiei (sigla organizaiei este un embrion stilizat). Metamesajul pe care l transmite este: nonconformism, ndrazneal, creativitate, art, deschidere, flexibilitate etc.

Mesajul nu discriminaz vizibil, dar interprpretrile microscopice pot fi duale: a) Majoritatea studenilor ntrebai dac discrimieaz n vre-un fel mesajul au rspuns c nu, deoarece spermatozoidul poate n final s se transforme n biat sau fat i b) O student a trezit toi bieii la realitate: e vorba de spermatozoid... barbat... helooo!. De multe ori asemenea mesaje cretive acioneaz asupra candidailor asemeni unor teste proiective (gen testul petelor de cerneal Rorschach) n care fiecare vede ce vrea sau poate s vad. O parte dintre persoanele ce au comentat mesajul au refuzat n prim instan s vad altceva dect o lalea, un penel, un pistil de floare etc.

Fornula de deschidere este nenconformist, jovial, provocatoare, puin politicioas i ndeamn la aciune. Este evident c se adreseaz anumitor tipuri de persoane care sunt obinuii cu o asemenea abordare. Este un alt indiciu legat de cultura organizaional, indiciu care permite candidailor s se gndeasc dac sunt confortabili ntr-un asemenea mediu sau nu.

Mesajul n ansamblu este creativ, de impact, reflect cultura organizaional i este destul de eficient dei aparent ambiguu n ceea ce privete specificaiile de personal. Pe de alt parte exist un dezechilibru ntre ceea ce se se cere i ceea ce se ofer. Nu sunt menionate nicieri avantajele financiare sau de alt natur asociate postului.

nceputul mesajului face referire la specificaiile de personal, mai precis la criteriile dezirabile: creativ, structurat, inteligent, capabil de a duce ideile pn la capt. Dei la nivel declarativ aceste criterii nu pot fi verificate, portofoliul solicitat permite identificarea acestor criterii n mostrele date.

Corpul mesajului de recrutare conine la fel specificaii de personal, dar de data aceasta sunt menionate criteriile eseniale: minim un an experien, cunotine programe grafice (fr a fi menionate), portofoliu (chiar dac la nceput acesta pare opional, n final, la modalitatea de aplicare acesta este cerut ferm) i limba englez (nu se specific nivelul). Evident cei care nu ndeplinesc aceste cerine se autotriaz.

n finalul mesajului este menionat clar modalitatea de aplicare (CV i portofoliu la adresa de mail menionat), dar nu sunt specificate dou aspecte importante: persoana de contact i data limit pn la care se poate aplica. Detaliile suplimentare pe care le poate da o persoan de contact sunt cumva compensate prin menionarea adresei web a firmei, pentru cei care vor s afle mai mult. De reinut ns c indiferent de modalitatea de contact este mai dificil s comunici cu o organizaie dect cu o persoan.

75

Instrument de evaluare a anunurilor de recrutare Pentru a evalua un anun de recrutare, n cele ce urmeaz s-a construit un instrument structurat pe 9 dimensiuni care permit o evaluare de detaliu a calitii mesajelor de recrutare.
n f. mic msur n mic msur n msur medie n mare msur n f. mare msur 1 2 3 4 5

Criterii de evaluare a mesajelor de recrutare

ELEMENTELE DE IDENTIFICARE ALE MESAJULUI SUNT CLARE Titulatura postului este menionat clar, este vizibil, corespunde Codului Ocupaiilor din Romnia. Numele organizaiei este menionat, este vizibil, sunt furnizate date care permit informarea candidatului n legtur cu organizaia (web, adres, domeniu de activitate etc.) DESCRIEREA POSTULUI ESTE DETALIAT Sunt descrise principalele atribuii (planificare, decizie, producie, marketing, managementul informaiei, relaii publice etc.), condiiile fizice de munc (mediul, aparatele, materialele procesate, produsele, timpul de munc, deplasrile, resursele disponibile etc.) i standardele de performan (cantitative i calitative). Cu ct postul este descris mai n detaliu, cu att candidatul i poate face o imagine mai corect asupra postului n discuie. MESAJUL ARE LA BAZ SPECIFICAIILE DE PERSONAL Mesajul prezint clar principalele trsturi ale persoanei care va fi recrutat, astfel nct are loc o autotriere. Sunt descrise: educaia, experiena, abilitile necesare, cerinele speciale legate de sntate sau starea fizic, cerine legate de securitate i orice alt informaie cu grad mare de relevan pentru candidai. Cu ct specificaiile de personal sunt mai clare sau mai detaliate, cu att candidatul tie ce se ateapt de la el. SISTEMUL DE RECOMPENSARE ESTE EVIDENTIAT Este menionat salariul. Poate fi menionat suma de la care ncepe negocierea, salariul pe perioada de prob, frecvena indexrii salariului. Celelalte avantaje asociate postului sunt descrise: prime, oportuniti de nvare, telefon, main, asigurare, zile libere, program flexibil, deplasri n strintate etc. ESTE INDICAT CLAR PROCEDURA DE APLICARE Documentele necesare pentru a aplica sunt specificate: CV-uri, scrisori de intenie, formulare de aplicare, diferite certificate etc. De asemenea sunt detaliate anumite aspecte ale acestor documente, explicate (limba n care se depun etc.). Canalele prin care se aplic sunt clare: telefon, fax, e-mail, pot, vizit la sediul organizaiei, prin intermediul unei persoane de contact. Se ia n considerare i eficiena canalului respectiv pentru sursele de recrutare menionate. Informaiile de contact sunt menionate: telefon, e-mail, csu potal, datele persoanei de contact, hart. Se iau n considerare i meniunile speciale. Termenul limit pentru aplicare este menionat. ABORDAREA TINE CONT DE IDENTITATEA ORGANIZATIONALA Mesajul promoveaz o dat cu postul i organizaia. Activitile organizaiei, oamenii i serviciile sunt descrise ntr-o manier de impact, vizibil. Descrierea organizaiei este realist, bazat pe fapte i clar. Mesajul de recrutare este folosit i ca mijloc de publicitate, fr a afecta ns scopul principal al mesajului recrutarea. Designul i tehnoredactarea mesajului reflect identitatea organizaiei. Mesajul prin imagini, sigl, fonturi i formulare corespunde valorilor, culorilor, dimensiunii, vechimii, domeniului de activitate etc. MESAJUL ATRAGE ATENTIA Mesajul este original, atractiv, creativ sau conservator, tehnic, sintetizat, n funcie de metamesajul care se vrea transmis. Difer de majoritatea mesajelor, sare n ochi, i atrage atenia, impresioneaz. Folosete foarte bine mediul n care este transmis i dimensiunile avute la dispoziie. MESAJUL EVITA PRACTICILE DISCRIMINATORII Indiferent de postul pentru care se recruteaz mesajul nu trebuie s conin criterii care discrimineaz direct sau indirect pe motive de: religie, vrst, sex, etnie, ras, culoare, disabiliti, statut marital, orientare politic etc. MESAJUL ESTE CLAR Se nelege uor c este un mesaj de recrutare, reuete s se adreseze segmentului ales; se nelege ceea ce se caut; mesajul are logic, este cursiv.

Total

76

Selectarea este succesiunea de activiti (teste de selecie, interviuri, evaluarea referinelor, teste medicale etc) prin care organizaia evalueaz gradul de potrivire dintre candidaii i postul vacant. Are loc o triere a candidailor atrai n cadrul recrutrii n funcie de corespondena lor cu specificaiile de personal stabilite. Cu alte cuvinte a recruta nseamn a atrage ct mai muli candidai potrivii, iar a selecta nseamn a alege dintre cei atrai pe cei mai buni. Uneori n urma recrutrii sunt atrai zeci sau sute de candidai pentru un post, dar n urma selectrii trebuie s rmn doar un candidat.

Activitile de selecie care permit trierea candidailor sunt: testele de selecie (teste de performan, teste de cunotine, teste de personalitate, teste atitudinale); analizele medicale; administrarea dosarelor i trierea iniial; interviul (interviul cu responsabilul pentru selecie, interviul cu managerul sau supervizorul direct); verificarea referinelor i a biografiei; perioada de prob; angajarea; prezentarea realist a postului.19 Dei activitile de selectare sunt numeroase, iar un proces de selectare profesionist include majoritatea acestora, realitatea oblig de multe ori firmele s se limiteze doar la cteva dintre ele, sau alteori oblig la anumite activiti. Motivele pentru care se strnge cureaua pot fi: costul selectrii i timpul insuficient, iar motivele pentru care anumite etape sunt necesare sunt: nevoia pentru anumite abiliti i ateptrile candidailor (Trevor Bolton, 1997). Costul selectrii crete odat cu numrul activitilor folosite, iar numrul acestora depinde de importana postului (att n termeni ierarhici ct i n
19

Adaptare dup William B, Werther JR and Keith Davis, 1993, Human Resources and Personnel Management, McGraw-Hill Inc.

termeni de abiliti). Timpul avut la dispoziie pentru ocuparea postului este un alt factor n funcie de care activitile de selecie sunt reduse. Dac nevoia de ocupare a postului este urgent atunci sunt srii sau comprimai o serie de pai ai selectrii. Trebuie avut ns n vedere c indiferent de urgena impus de situaie, de la identificarea nevoii pn la angajarea pe post pot s treac de la cteva sptmni (n situaii urgente) la cteva luni (pentru posturi importante). Nevoia pentru anumite abiliti poate obliga angajatorul la folosirea unor activiti de selectare, dac acesta dorete ca procesul de selectare s nu fie compromis. Astfel, atunci cnd anumite specificaii de personal eseniale includ: carnet de conducere categoria B i C; abiliti de programare n CC++; abiliti de operare NeoManager (program de contabilitate); rezisten fizic la efort prelungit, etc. este vital testarea candidailor, deoarece de multe ori un atestat nu garanteaz un nivel de abiliti sau trsturi suficient pentru ndeplinirea atribuiilor asociate postului. Ateptrile candidailor de multe ori foreaz mna angajatorilor n a folosi anumite activiti de selecie. Este cazul interviului, activitate de selectare care las de dorit la capitolul standardizare, validitate i fidelitate, dar care este cerut de majoritatea candidailor. De multe ori selectare este asociat din ignoran (att de ctre candidai ct i de ctre unii angajatori) cu interviul. Un proces de selectare fr aceast activitate ar prea suspect pentru muli candidai.

Un test poate fi definit simplu ca o procedura sistematica ce permite compararea comportamentului a doua sau mai multe persoane (F. Luthans, 1979). Principalele teste de selecie vehiculate n practic i literatura de specialitate sunt: testele de personalitate, testele de cunotine, testele de performan, testele atitudinale, testele medicale i testele de inteligen. Aceste tipuri de teste sunt administrate ntr-o anumit etap a selectrii n funcie de specificul fiecrei selectri. Astfel testele medicale vor fi administrate spre finalul procesului de selecie din diferite motive (protejarea candidailor, economie de timp, economie de resurse din partea candidailor etc.). De asemenea n unele teste sunt potrivite ntr-o mai mare msur pentru anumite tipuri de posturi i ntr-o mai mic msur pentru alt tip de posturi fiind indicat utilizarea lor difereniat. Astfel testele de cunotin sunt potrivite pentru posturi precum: traductori, notari etc. i puin potrivite pentru posturi ce necesit ntr-o mai mare msur abiliti (mecanic, agent de vnzri, instructor etc.). O imagine mai clar legat de acest aspect este conturat n tabelul de mai jos, pentru fiecare dintre testele de selecie fiind punctate i comparate diferite aspecte (ce msoar, ntrebrile la care rspund, tipurile de posturi, validitatea i fidelitatea).

78

Testele medicale Gradul n care persoana evaluat are informaiile necesare pentru ndeplinirea atribuiilor Personalitatea sau temperamentul Msoar atitudinea legat de elemente de comportament la locul de munc sau de valorile importante ale unui post (onestitatea, calmul etc.) Abilitatea / abilitile candidatului de a ndeplini pri din munca pentru care aplic. Vrea s ndeplineasc atribuiile? Este motivat s o fac? Exist vre-un factor de risc? Este suficient pragmatic/flexibil ca s ndeplineasc atribuiile postului? Are abilitile necesare? tie s fac efectiv ceea ce i se cere? Se poate ncadra n organizaie? Exist factori de risc? Inteligena general a candidatului. Capacitatea de a rezolva probleme, de a aplica principii, de a face inferene, de a nelege relaii. O mixtur de abiliti verbale, numerice i spaiale. Este candidatul capabil s nvee noi abiliti i proceduri n viitor? Se poate adapta la situaii noi sau la schimbarea rapid? Este prea inteligent pentru post?

Testele de cunotine Testele de atitudine Teste de personalitate Teste de performane Teste de inteligen

Gradul n care candidatul corespunde cerinelor fizice / biologice ale postului

Este capabil fizic s ndeplineasc atribuiile? tie ce trebuie s fac n post?

Posturi care pun accent pe cunotine i mai puin pe abiliti sau atitudine notari, traductori etc

79
specialitate.
Validitatea este mare cu condiia s se demonstreze c informaia / cunotinele sunt necesare pentru ndeplinirea atribuiilor. Fidelitatea este mare. Validitatea este medie. Depinde de onestitatea rspunsurilor i de relevana atitudinilor msurate pentru post. Fidelitatea este medie.

Toate posturile care implic efort fizic sau mental susinut i responsabilitate sporit. Din aceste categorii de posturi fac parte: angajai ai armatei, piloi de avioane, oferi, posturile din industria alimentar etc.

Msoar atitudinea candidailor la un posturi precum vnztori, ageni de paz, angajai ai bncilor etc. legat de subiecte precum hoia. Se folosete mai ales pentru posturile de intrare n organizaie i pentru posturile pltite mai slab.

Msoar coordonarea fizic - mecanic, reprezentarea spaial arhitect, abilitile numerice - contabil. De asemenea poate msura un complex de abiliti n cadrul unei simulri (unei mostre sau on the job experience) pentru posturile liber - posturi manageriale sau de

Sunt folosite n posturi manageriale, pentru supervizorii de care depind mai muli oameni, pentru posturile care implic relaii cu publicul i pentru posturile ce implic un grad de securitate sporit - centrale nucleare, baraje, securitatea bncilor etc.

Sunt folosite pentru posturi care implic situaii noi, nevoia de adaptare i nvare rapid, argumentare i luarea rapid a deciziilor. Nu sunt indicate pentru posturile n care se execut sarcini repetitive i pentru posturile ce implic munc fizic.

Validitatea este mare. Depinde de relevana trsturilor fizice / biologice pentru post. Fidelitatea este mare.

Validitatea este relativ mare. Depinde de ct de reprezentativ este segmentul de munc testat pentru post ca i ntreg. Fidelitatea este relativ mare

Validitatea las de dorit. Relaia dintre personalitate i performana la locul de munc este vag i greu de demonstrat fidelitatea este medie.

Validitatea acestor teste las mult de dorit, iar fidelitatea este medie.

Tipuri de teste

Criterii de eficien a testelor de selectare Pentru a spori ncrederea n testele de selecia s-a ncercat introducerea a ctorva criterii care se cer respectate n conceperea acestora: standardizare, validitate, fidelitate, evitarea discriminrilor i difereniere. Calitatea unui test este asigurat doar de respectarea sincron a acestor criterii (Figura 5. Criterii pentru asigurarea eficienei testelor de selecie).

Figura 5 Criterii pentru asigurarea eficienei testelor de selecie.

Standardizare Se refer la folosirea unor proceduri i condiii de testare identice indiferent de candidat n vederea instituirii unui cadru de analiz comun pentru persoanele ce au susinut testul. Validitate Este gradul n care testul msoar ceea ce i propune s msoare (n cazul de faa este vorba de abilitatea candidatului de a ndeplini o slujb). Teste de selecie o procedura sistematica ce permite compararea comportamentului a doua sau mai multe persoane Fidelitate Reprezint stabilitatea unui test n producerea de rezultate; adic n aceleai condiii de testare, instrumentul ofer rezultate identice. Evitarea discriminrilor Testele evit elemente care nu au legtur cu cerinele postului i care pot dezavantaja anumite grupuri. Difereniere Testele sunt astfel concepute nct diferenele legate de cunotine, abiliti i atitudini permit ierarhizarea clar a candidailor.

Standardizarea se refer la folosirea unor proceduri i condiii de testare identice indiferent de candidat. Aceasta cerin este necesar att din considerente etice ct i pentru instituirea unui cadru de analiz comun pentru persoanele ce au susinut testul. n acest context, dac unul dintre candidai susine testul ntr-un mediu zgomotos i fr dotrile necesare, iar

80

un alt candidat susine testul ntr-o ncpere curat, fr poluare fonic, n mod clar primul candidat este dezavantajat. De asemenea cadrul comparativ va fi compromis (nu pot fi comparate rezultatele a dou sau mai multe persoane dac nu au aceeai baz de raportare), iar rezultatele testelor nu vor reflecta realitatea care se dorea examinat. Validitatea este gradul n care testul msoar ceea ce i propune s msoare, iar specific, n managementul resurselor umane este vorba de abilitatea candidatului de a ndeplini slujb pentru care este testat. Dac acest criteriu nu este ndeplinit, atunci testul de selecie are o putere de predicie redus nu poate anticipa corect performana cuiva pe post. Probleme legate de validitatea testelor pot s apar din diferite motive: abilitile, trsturile i cunotinele testate nu sunt cele solicitate de post (dac analiza postului este fcut n prip nu se poate alege sau concepe teste cu validitate mare deoarece nu se tie cu exactitate ce fel de persoan se caut); testele nu au fost verificate pe un eantion suficient de mare sau relevant; nu exist un consens asupra aspectelor testate (termeni precum inteligen sau personalitate nici astzi nu sunt pe deplin localizai, existnd mai multe curente de opinie i n consecin mai multe tipuri de teste, fiecare urmrind un aspect specific). Verificarea validitii este costisitoare i consumatoare de timp, dar esenial pentru a concepe instrumente de calitate. Astfel validitatea unui test (de personalitate, de inteligen etc) poate fi verificat urmrind performana pe post pentru persoanele angajate pe o perioad ct mai mare. Fidelitatea reprezint stabilitatea unui test n producerea de rezultate; adic n aceleai condiii de testare, instrumentul ofer rezultate identice. Fidelitatea unui test poate fi verificat folosind metoda testare-retestare ce const n administrarea testului de dou sau de mai multe ori aceluiai grup de indivizi i compararea rezultatelor. Fidelitatea unui test nu implic neaprat validitatea testului respectiv. Altfel spus, chiar dac testul d acelai rezultat indiferent de cte ori este administrat, consecvena acestuia nu garanteaz c persoana testat este cea potrivit pentru post. Evitarea discriminrii este un criteriu care solicit persoanelor ce concep testele de selectare s se asigure c acestea nu dezavantajeaz direct sau indirect un grup social. Este des ntlnit situaia n care testele solicit un nivel de abiliti lingvistice sau alte aspecte culturale care nu au legtur direct cu postul i care dezavantajeaz persoanele de alt naionalitate, cu un fundament educaional diferit. Diferenierea reprezint capacitatea testelor de selectare de a plasa candidaii pe diferite niveluri, de a-i ierarhiza, asigurndu-se astfel fundamentul deciziilor viitoare. n urma testelor de selecie trebuie s fie evident diferenele la nivelul dintre candidai la nivelul cunotinelor, atitudinilor, abilitilor, strii de sntate etc.

Testele de personalitate Aceste teste furnizeaz informaii suplimentare despre candidat, evitnd eventualele probleme ce pot aprea dint-o ntlnire fa n fa. Ele adun

81

informaii legate de anumite: a) tipuri de personalitate se urmrete ncadrarea persoanelor n categorii / tipuri delimitate fix (tipul ENTJ Extroversion Intuition Thinking Judgment sau Extraversie Intuiie Gndire - Judecat) i accentueaz asemnrile dintre indivizii testai sau de b) trsturi de personalitate se urmrete plasarea persoanelor pe un continuum polar (introvertit extravertit, practic creativ, ncreztor suspicios) i se accentueaz diferenele dintre indivizii testai i caracterul unic al personalitii fiecruia. Testele se administreaz de obicei sub forma unor chestionare care sunt completate de ctre candidai. Din pcate acest gen de teste folosite de neprofesioniti devin instrumente de discriminare i ineficien deoarece au un grad de predictibilitate a performanei pe post foarte mic - unele studii vorbesc de 10-15% (Michael Armstrong 1996, p. 475). n cazul unor teste recunoscute (Mayer-Briggs Type Inventory, 16 Personality Factors etc) predictibilitatea crete destul de mult, dar cresc i costurile asociate folosirii acestor instrumente. Un semnal de alarm este tras de specialitii n resurse umane legat de folosirea iresponsabil a unor teste proiective (testul petelor de cerneal Rorschach, testul pomului etc.), acestea fiind concepute n scopuri clinice, neavnd nici o utilitate real n domeniul resurselor umane. Testele proiective constau n prezentarea unor stimuli cum ar fi: desene, figuri, poze, pete de cerneal etc persoanelor testate, iar acestea construiesc o poveste n jurul lor (stimuli pot fi concepui i de ctre cei testai subiectul deseneaz un pom). Fcnd asta persoanele i proiecteaz propria personalitate, propriul sistem de credine, propriul comportament, aceste informaii fiind apoi interpretate de ctre psihologii experimentai. Repetm ns, aceast categorie de teste de personalitate nu sunt indicate pentru selectarea personalului sau pentru orice alt activitate de resurse umane. Testele de inteligen Acest gen de teste au aprut n timpul Primului Rzboi Mondial, fiind concepute de ctre psihologul germen W. Stern, care a introdus conceptul de coeficient de inteligen, sau I.Q., acesta fiind definit ca: I.Q. = VM/VC x 100, (unde VM este vrsta mental, iar VC este vrsta cronologica). Se consider c majoritatea populaiei posed un IQ undeva n jur de 100, altfel spus, la majoritatea populaiei vrsta mental i vrsta cronologic sunt sincronizate. Urmeaz apoi extremele: IQ de 60 pentru cei la care vrsta mental a rmas mult n urma vrstei cronologice i un IQ de 140 pentru cei la care vrsta mental a luat-o mult n faa vrstei cronologice. Din pcate exist multe curente legate de ceea ce nseamn inteligen, fiecare msurnd ceea ce nelege. n consecin s-a ajuns la o definiie ciclic i uor cinic a inteligenei inteligena este ceea ce testele de inteligen msoar. Altfel spus inteligena este un etalon social, iar testele de inteligen sunt jocuri prin care este testat conformismul la acest etalon. Cteva dintre zonele n care este grupat inteligena de ctre diveri autori sunt: abilitile numerice, abilitile verbale, abilitile spaiale, abilitile de rezolvare a problemelor, abilitile de argumentare etc (vezi exemplele de mai jos). O problem cu testele de inteligen o reprezint faptul c cei care

82

dau testele de inteligen se pot pregti pentru ele ca pentru orice alt test, iar exerciiul susinut duce la rezultate foarte bune la test, fr ca inteligena pe ansamblu s fie reflectat de scorul obinut. Atunci cnd sunt alese testele de inteligen n procesul de selectare este important s se analizeze foarte bine importana inteligenei n ndeplinirea sarcinilor. Dac postul este unul care implic munc manual repetitiv, atunci testele de inteligen nu i au rostul; dimpotriv, dac postul implic situaii noi, nevoia de adaptare i nvare rapid, argumentare i luarea rapid a deciziilor, atunci testele de inteligen sunt indicate.
www.AllTheTests.com

1. Introducei numrul care lipsete: 3 , 5, 8, 13, 21, (abiliti numerice) 2. Gsii figura care continu seria: (abiliti spaiale)

3. Care lamp este cea mai strlucitoare? (abiliti verbale i logice) Lampa A este mai puin strlucitoare dect lampa B Lampa B este mai strlucitoare dect lampa C Lampa C este la fel de strlucitoare ca lampa D Lampa B este mai strlucitoare dect lampa D Lampa D este mai strlucitoare dect lampa A Lampa A Lampa B lampa C lampa D nu exist soluie

83

Analizele medicale Testele medicale sunt o cerin legal indiferent de post. Acestea trebuie s demonstreze c persoana care urmeaz s ocupe postul este apt din punct de vedere medical. Rigoarea cu care se fac acestea difer ns n funcie de domeniul de activitate. Astfel condiiile sunt mai ridicate n cteva domenii: alimentaie publice, sntate, educaie, aprare etc. Legislaia de referin pentru testele medicale o reprezint Codul Muncii din 24/01/2003, mai specific Art. 27. prezentat mai jos.
Art. 27. - (1) O persoana poate fi angajata in munca numai in baza unui certificat medical, care constata faptul ca cel in cauza este apt pentru prestarea acelei munci. (2) Nerespectarea prevederilor alin. (1) atrage nulitatea contractului individual de munca. (3) n situaia in care salariatul prezint certificatul medical dup momentul ncheierii contractului individual de munca, iar din cuprinsul certificatului rezulta ca cel in cauza este apt de munca, contractul astfel ncheiat rmne valabil. (4) Competenta si procedura de eliberare a certificatului medical, precum si sanciunile aplicabile angajatorului in cazul angajrii sau schimbrii locului ori felului muncii fr certificat medical sunt stabilite prin legi speciale. (5) Solicitarea, la angajare, a testelor de graviditate este interzisa. (6) La angajarea in domeniile sntate, alimentaie publica, educaie si in alte domenii stabilite prin acte normative se pot solicita si teste medicale specifice. Art. 28. - Certificatul medical este obligatoriu si in urmtoarele situaii: a) la renceperea activitii dup o ntrerupere mai mare de 6 luni, pentru locurile de munca avnd expunere la factori nocivi profesionali, si de un an, in celelalte situaii; b) in cazul detarii sau trecerii in alt loc de munca ori in alta activitate; c) la nceperea misiunii, in cazul salariailor ncadrai cu contract de munca temporara; d) in cazul ucenicilor, practicanilor, elevilor si studenilor, in situaia in care urmeaz sa fie instruii pe meserii si profesii, precum si in situaia schimbrii meseriei pe parcursul instruirii; e) periodic, in cazul celor care lucreaz in condiii de expunere la factori nocivi profesionali, potrivit reglementarilor Ministerului Sntii si Familiei; f) periodic, in cazul celor care desfoar activiti cu risc de transmitere a unor boli si care lucreaz in sectorul alimentar, zootehnic, la instalaiile de aprovizionare cu apa potabila, in colectiviti de copii, in uniti sanitare, potrivit reglementarilor Ministerului Sntii si Familiei; g) periodic, in cazul celor care lucreaz in uniti fr factori de risc, prin examene medicale difereniate in funcie de vrsta, sex si stare de sntate, potrivit reglementarilor din contractele colective de munca.

84

Plasarea testelor medicale n procesul de selectare are o importan sporit. Neatenia, ineria, lipsa unei analize judicioase poate face ca aplicarea acestor teste s aduc mari deservicii candidailor i firmelor care le aplic dup cum se vede n studiul de caz de mai jos.
Studiu de caz. n anul 2007, o banc a fcut publicitate pentru postul de asistent resurse umane. Dosarul de aplicare trebuia s cuprind potrivit anunului de recrutare: scrisoare de intenie, curriculum vitae, cazierul i testele medicale. La anunul de recrutare au rspuns peste 200 de candidai. Faptul c persoanele responsabile cu procesul de recrutare i selectare au ales s solicite analizele medicale nc din faza de recrutare (ncurcnd de fapt procesele, deoarece testele medicale sunt elemente ale seleciei), pentru a fi siguri de starea de sntate a candidailor, a dus la o serie de efecte secundare adverse, pentru candidai, pentru mediul extern i evident pentru organizaia n cauz. Din partea candidailor aceast alegere a angajatorului implic: a) consum de timp necesar efecturii analizelor (o jumtate de zi n medie, consumat de 200 de persoane), b) cheltuieli suplimentare (50-80 de lei noi n funcie de analizele cerute, bani cheltuii de 200 de persoane, deci un total de 10000-16000 lei noi), c) posibile traume suferite de ctre candidai n urma procedurilor invazive (oamenii mai i lein la teste sangvine etc.). n plan extern: a) aglomerarea centrelor medicale (la cozile considerabil de mari se adaug cteva sute de candidai n ideea n care mai multe organizaii din localitate consider c testele medicale se fac la nceputul procesului de selectare) i b) scade calitatea actului medical datorit volumului mare de persoane procesate. Din partea angajatorului aceast alegere implic: a) complicarea procesului de selectare prin adugarea unor materiale ce trebuie evaluate, b) consum de timp necesar pentru volumul de munc mai mare, c) cheltuieli suplimentare prin plata orelor necesare verificrii analizelor medicale etc. Dac alegerea angajatorului ar fi diferit, testele medicale fiind plasate la finalul procesului de selecie, atunci cei 2-5 candidai rmai n curs n urma etapelor seleciei ar trebui s i fac analizele medicale fr complicaii de anvergura celor prezentate mai sus. Acelai raionament se aplic i n cazul celorlalte teste de selecie. O analiz atent a implicailor financiare, a consumului de timp, a mesajului transmis duce la o plasare logic a Efect de selecie fa de celelalteEfect O testelor etape. Efect Efect extern candidai angajator angajator metod util n acest sens este arborele problemei exemplificat n ceea ce urmeaz. Aglomerarea Complicarea Posibile Consum de Efect centrelor traume procesului de timp candidai medicale. La selectare prin Cheltuieli suferite de suplimentar Figura n. Arborele problemei: plasarea testelor medicale n cozile mari se adugarea suplimentare candidai n pentru sistemul activitilor de selecie adaug cteva unor fcute cu urma volumul de sute de analizele procedurilor materiale ce munc mai candidai medicale invazive de evaluat mare

Efect candidai Consum de timp necesar efecturii analizelor

Efect angajator cheltuieli suplimentare prin plata orelor necesare verificrii analizelor medicale

Problema Plasarea greit a testelor medicale n sistemul activitilor de selecie

Cauz Ignoran n planificarea procesului de selecie

Cauz Atitudine de superioritate din partea angajatorului

85

Cauz Ineria dat de perpetuarea unor practici greite, teama de a modifica procedurile deoarece aa se face.

Cauz Necunoaterea legislaiei muncii n vigoare i interpretarea ei eronat.

Testele de performan Aceste teste msoar capacitatea candidatului de a ndeplini anumite sarcini asociate postului. Testul const n ndeplinirea unor sarcini reale sau simulate ale postului; pot testa doar o singur abilitate (operare PC) sau un set de abiliti (operare PC, redactare rapoarte, comunicare cu clienii) n cadrul unor scenarii complexe ce reproduc mediul de munc. Ideea de la care pleac aceste teste este c o testare indirect a candidailor (personalitate, atitudine, cunotine, inteligen) consum resurse, iar predictibilitatea este redus. Este o abordare direct care urmrete s vad performana candidailor n ndeplinirea sarcinilor asemntoare postului. Astfel de teste pot fi folosite pentru posturi precum: contabilitate (se d candidailor o balan care conine greeli i li se cere s o corecteze), secretariat (se d candidailor o schi cu planificarea unei edine i li se cere s o pregteasc pentru expediere), mecanic (un motor ce are anumite defeciuni trebuie reparat de ctre candidai), vnzri (se cere candidailor s vnd un produs, fr a avea timp s se pregteasc) sau orice alt post pentru care se pot concepe teste ce evalueaz abilitatea de a ndeplini postul. Principalul atu al testelor de performan este validitatea mare comparativ cu celelalte teste.

Testele de cunotine Acest tip de teste este uor de conceput i de administrat, costurile pe care le implic sunt dintre cele mai mici i permite evaluarea unui numr foarte mare de candidai. Din pcate acest tip de teste arat doar c persoanele care aplic au informaii legate de anumite subiecte, altfel spus tiu s vorbeasc despre ceva. Validitatea acestor teste este mare doar n msura n care informaiile sunt vitale pentru post (traductor, istoric etc). Aceste teste nu msoar deloc nivelul abilitilor candidailor, ori pentru majoritatea posturilor, informaiile nu nseamn nimic dac nu sunt susinute de abiliti. Pentru a arta diferena dintre informaii i abiliti vom prezenta un studiu de caz.
Studiu de caz. Un licean cu un bun fundament teoretic a nvat excelent tot ceea ce se putea nva despre un motor diesel. A neles repede graficele, principiul de

86

funcionare, datele tehnice. Rezultatele lui n coal erau excelente (cele mai bune note din an). Dup doi ani de la terminarea studiilor a aplicat pentru un post de mecanic n cadrul unei firme de renume. Spre surprinderea lui, testul principal consta n repararea unui motor, defectat n prealabil de ctre evaluatori. Postul a fost luat cu brio... de ctre un fost coleg de coal, care avea note mediocre, dar care era tot timpul murdar de vaselin pe parcursul studiilor.

Interviul este activitatea de selectare cea mai cunoscut i se pare cea mai folosit, dei validitatea ei las mult de dorit. Interviul este supus multor erori, mai ales n situaia n care este fcut de ctre neprofesioniti sau de ctre persoane care nu au abiliti specifice. Acest fenomen apare cel mai adesea deoarece managerul nu este dispus s delege autoritatea de a lua decizii de personal altcuiva. Interviul urmrete s rspund la cteva ntrebri: 1) Poate candidatul s fac fa postului? Este el sau ea competent? 2) Candidatul este vrea s ocupe postul? Este el sau ea motivat / motivat? 3) Cum se va integra individul n organizaie? (Michael Armstrong, 1996, p. 466). Ca durat, interviul poate s se ntind de la 30 minute, perioada minim necesar pentru posturi simple (muncitor necalificat, vnztor legume etc.) pn la cteva zile pentru posturi cu mai mare responsabilitate (director vnzri la nivel naional, decan, coordonator proiect etc.). Funcional, n faza interviului pentru un post este indicat ca numrul candidailor s fie redus la maxim 10, iar numrul interviurilor fcute ntr-o zi s nu fie mai mare de 5 deoarece diferenele dintre participani, detaliile ncep s se tearg din mintea evaluatorilor dac sunt prea multe de procesat.

Tipuri de interviu n funcie de numrul participanilor Interviurile pot lua forme variate n funcie de contextul i nevoia selectrii: interviul la telefon, interviul fa n fa, interviul pe panele, interviul n serie, interviul n grup i interviul de auto-triere. Interviul la telefon este o variant mai puin utilizat, deoarece are rolul de a reduce numrul candidailor care vor participa la interviu, atunci cnd din diferite motive numrul lor este prea mare. Prile implicate sunt un intervievator i un intervievat. Interviul telefonic i are i mai mare utilitate atunci cnd pentru postul n cauz este important modul n care candidatul tie s foloseasc telefonul, ct de confortabil este atunci cnd comunic, ct de politicos. Modul n care angajaii unei firme comunic la telefon se rsfrnge asupra imaginii organizaiei. Aspectele care se pot discuta n cadrul unui interviu telefonic sunt: verificarea informaiilor din CV (studii, experien), discutarea golurilor din CV i chiar preteniile salariale (nu este

87

eficient s se atepte unul sau dou interviuri pn s se afle c preteniile salariale ale candidatului nu pot fi satisfcute de ctre organizaie). Indiferent de ceea ce se discut, interviul telefonic trebuie pregtit temeinic i are parte n mare de aceleai etape ca i interviul fa n fa (pregtire, crearea unui raport, schimbul de informaii, ncheierea i evaluarea). Interviul fa n fa implic un intervievator i un intervievat, din aceast cauz fiind forma cea mai prietenoas pentru candidai. De asemenea este tipul de interviu care faciliteaz crearea unui raport ntre cele dou pri, a unei atmosfere mai puin stresante i n consecin a unui schimb de informaii mai bun. Dezavantajele unui astfel de interviu constau n unilateralitatea opiniei formate, cel care intervieveaz neputnd s se consulte cu altcineva i neavnd acces la alt perspectiv asupra candidatului. Interviul pe panele implic mai muli intervievatori i un singur intervievat. Este tipul de interviu care creeaz cel mai mare stres pentru intervievat deoarece etapa de creare a unui raport este foarte dificil. Fiecare membru al comisiei de intervievatori are anumite trsturi de personalitate i urmrete alte aspecte dect ceilali membrii, astfel c sincronizarea cu fiecare este practic imposibil. Comisia de evaluare poate include: un specialist n resurse umane, supervizorul direct, managerul departamentului, un specialist n domeniu pentru care se selecteaz etc. Avantajul principal al unui astfel de interviu const n posibilitatea de a evalua candidatul din mai multe perspective formndu-se o opinie cu un grad mai mare de obiectivitate. Dezavantajul principal const n dificultatea administrativ a unui astfel de interviu: furnizarea informaiilor despre fiecare candidat fiecrui membru al comisiei, sincronizarea programului acestora, negocierea de ctre acetia a ierarhiei etc. Interviul n serie implic mai multe interviuri fa n fa, plasate unul dup altul. Fiecare intervievator poate s i formeze propria opinie fr a fi influenat de dinamica grupului, iar stresul pentru candidat este redus considerabil fa de interviul pe panel. Dezavantajul este i aici partea administrativ a interviului: culegerea informaiilor de la fiecare intervievator i prelucrarea lor. Avantajul const n efectul de auto-triere pe care l genereaz interviul n serie datorit anduranei necesare din partea candidailor. Astfel, pe parcursul interviurilor, candidaii care nu sunt suficient de motivai, sau care nu rezist succesiuni de interviuri abandoneaz treptat. Interviul n grup este interviul n care unul sau mai muli intervievatori se ntlnesc cu mai muli intervievai. Este la fel ca i interviul telefonic o metod mai rar folosit, deoarece urmrete un aspect specific i anume modul n care candidaii interacioneaz ntr-un grup. Nu sunt puse ntrebri individual ci grupului, viznd situaii ipotetice i urmrindu-se cum se rspunde la acestea. Astfel unii candidai se vor retrage din discuii, alii vor ncerca s domine discuia chiar dac nu au argumente, iar alii vor atepta

88

momentul propice pentru a puncta. Dinamica grupului va ajuta intervievatorul / intervievatorii s observe comportamentul fiecrui candidat n context social. Dezavantajul acestui tip de interviu este faptul c intervievatorii trebuie s aib experien deosebit pentru a putea valorifica informaia obinut astfel. Interviul de auto-triere este conceput sub forma unui eveniment de prezentare a postului combinat cu jocuri de rol. n prim instan postul este prezentat, insistndu-se asupra avantajelor i dezavantajelor asociate postului, apoi sunt deschise sesiuni de jocuri de rol care vizeaz diferite abiliti solicitate de post. Candidaii sunt informai c pot s renune la interviu n orice etap a lui dac nu sunt confortabili cu ce li se cere. Treptat, complexitatea i solicitarea jocurilor de rol crescnd presiunea exercitat asupra candidailor i spune cuvntul, acetia ncepnd s renune treptat, la final rmnnd civa candidai dintre care se poate alege cu uurin. De obicei acest tip de interviu este urmat de unul clasic pentru a afla mai multe despre cei rmai n mod individual.

Tipuri de interviu n funcie de ntrebrile puse Interviurile se mai mpart n funcie de utilitatea ntrebrilor i de tipul lor n (nestructurat, structurat, mixt, comportamental i n condiii de stres). Cteva aspecte ale acestor tipuri de interviuri vor fi punctate n tabelul de mai jos.

TIPUL INTERVIULUI

NTREBRILE

UTILITATE

nestructurat

Puine sau deloc ntrebri planificate. ntrebrile sunt formulate pe parcursul interviului. Se ntocmete anterior interviului o list cu toate ntrebrile, acestea fiind puse la toi intervievaii. O combinaie de ntrebri structurate i nestructurate. Seamn cu ceea ce se ntmpl n realitate. ntrebrile sunt limitate la o situaie ipotetic. Evaluarea se face urmrind soluia i abordarea candidatului. O serie de ntrebri dure, puse n foc continuu, care au ca intenie iritarea intervievatului.

Util atunci cnd se ncearc s se ajute persoanele intervievate s i rezolve unele probleme sau s neleag de ce nu este potrivit pentru post. Util pentru obinerea unor rezultate valide, mai ales cnd sunt intervievate un numr mare de persoane. Este o abordare realist care combin rspunsuri comparabile cu ntrebri de profunzime. Util pentru a nelege argumentarea candidatului i abilitile analitice ale acestuia n condiii de stres moderat. Utile n situaia unor slujbe stresante, cum ar fi rezolvarea plngerilor.

structurat

mixt

comportamental

n condiii de stres

Dac ne raportm la ntrebrile care vor fi puse ntr-un interviu, o bun parte dintre acestea pot fi grupate n funcie de informaiile culese astfel:

89

realizrile academice, calitile personale, experiena profesional, sociabilitatea i orientarea carierei.

Etapele interviului Interviul este spart n cteva etape distincte pentru a uura sarcina intervievatorului: pregtirea interviului, crearea unui raport, schimbul de informaii, ncheierea i evaluarea.

Evaluare a

ncheierea Schimbul de informaii

Crearea unui raport

Pregtirea interviului

Pregtirea interviului este o etap de informare i de planificare a etapelor urmtoare. Include analiza aplicaiilor (formular de aplicare sau scrisoare de intenie i curriculum vitae), compararea lor cu specificaiile de personal i formularea ntrebrilor pentru interviu (o parte a ntrebrilor sunt generale, iar alta specific, n funcie de fiecare aplicaie n parte). Crearea unui raport const n reducerea strii de tensiune a intervievatului, crearea unei stri de confort i de ncredere, deoarece comunicarea liber se face doar ntr-o astfel de atmosfer. Cu ct candidatul se relaxeaz mai repede, cu att interviul este mai eficient. Altfel spus nu se sare imediat n subiect, mitraliindu-se cu ntrebri despre postul anterior. Se ofer candidatului ceva de but (ceai sau ap), este ntrebat dac a gsit uor locul interviului, se arat nelegere artndu-i c suntei contient de starea de stres la care este expus. Schimbul de informaii const n ntrebrile puse de ctre intervievator i n ntrebrile puse de ctre intervievat. Un aspect important legat de controlul schimbului de informaii este raportul dintre timpul alocat intervievatului (cel puin 2/3 din interviu) i timpul alocat intervievatorului (cel mult 1/3 din interviu). Un intervievator experimentat poate respecta acest raport folosind prghia oferit de ntrebrile deschise i ntrebrile nchise. Astfel, n situaia n care candidatul este prea tcut, folosirea preponderent a ntrebrilor deschise (Ce i place cel mai mult la postul pe care l ocupi acum? Cum faci fa stresului la locul de munc?) oblig candidatul la rspunsuri mai elaborate. Dac are de a face cu un candidat prea vorbre, folosirea preponderent a ntrebrilor nchise oblig candidatul s restrng

90

rspunsurile (tii s folosii Microsoft Word? Cte cuvinte tastai pe minut? etc.). ncheierea ofer posibilitatea candidatului s pun o ntrebare final i se discut paii urmtori procesului de intervievare. Poate s urmeze un nou interviu, iar dac este cazul candidatul este informat cnd o s primeasc instruciuni suplimentare, cnd vor fi luate deciziile finale etc. Evaluarea este etapa ce urmeaz interviului, n care rspunsurile specifice sunt notate, se sintetizeaz observaiile fcute, se creeaz o impresie de ansamblu asupra candidatului i se ncearc plasarea lui n raport cu celelalte persoane intervievate.

Erori ce pot s apar ntr-un interviu Interviul este o activitate de selectare expus multor erori posibile, erori pot atrage dup sine eecul ntregului proces de selectare. n tabelul care urmeaz amintim cteva categorii: eroarea de halo, ntrebrile capioase, prejudecile personale, dominarea interviului, eroarea de contrast, prima impresie, interpretarea comportamentului i tendina central.
TIPUL ERORILOR PROCESUL

Eroarea de halo

Intervievatorul folosete informaie puin legat de intervievat pentru a cataloga persoana. Informaia obinut este transferat apoi i asupra altor caracteristici ale persoanei n cauz. Intervievatorul sugereaz rspunsul dorit prin modul n care formuleaz ntrebrile. Majoritatea persoanelor au un bagaj de prejudeci - legate de nlime, de vrst, de vestimentaie. Aceste prejudeci sunt transferate n evaluarea candidatului. Interviul este vzut de unii evaluatori ca o oportunitate de a exagera avantajele postului, de a se luda cu propriile succese, de a dovedi ct de amuzant sau de important este. Cnd intervievatorul evalueaz civa candidai foarte slab calificai / pregtii pentru post i urmeaz un candidat mediocru, acesta din urm poate prea mult mai calificat dect este n realitate. Unele studii arat c primele 4 minute dau cea mai durabil impresie. n aceast situaie unii intervievatori catalogheaz persoanele n etapa de creare a raportului n care nc nu se cunoate mare lucru despre candidat. n cadrul uni interviu rareori un candidat se comport natural, obinuit aa c mostra de comportament din cadrul unui interviu nu este de multe ori relevant. De asemenea limbajul trupului, sau unele gesturi au prea multe semnificaii pentru a putea fi interpretate corect. Apare atunci cnd intervievatorul evalueaz aproape toi candidaii ca fiind medii.

ntrebri capioase Prejudeci personale

Intervievator dominant Eroarea de contrast

Prima impresie

Interpretarea comportamentului

Tendina central

91

TRIEREA DOSARELOR
Odat primite aplicaiile celor interesai se trece la trierea dosarelor. Severitatea trierii dosarelor se face n funcie de rspunsul primit la campania de recrutare. Dac numrul celor interesai este mare, atunci aceast etap a selectrii seva face temeinic, apelndu-se la diferite tehnici; dac numrul celor care au rspuns la anun este mic, atunci trierea dosarelor este mai relaxat. Rspunsul la anunul de recrutare variaz n funcie de importana postului, de popularitatea unui asemenea post, de organizaia care l scoate la concurs, de momentul anului, de beneficiile oferite, de fora de munc existent pe piaa muncii etc. Temeinicia procesului de selectare este dat de asemenea de modul n care a fost gndit procesul de selectare pe ansamblu. Dac este planificat s urmeze interviul, atunci n urma procesului de triere este indicat s rmn maxim 10 candidai, aceasta fiind deci mai temeinic. Dac vor urma testele de performan, trierii dosarelor nu li se va acorda atta importan. Exist trei pai n trierea dosarelor: respingerea aplicaiilor evident nepotrivite, verificarea specificaiilor de personal i punctarea. Respingerea aplicaiilor evident nepotrivite este o etap ce apare inevitabil n orice proces de selecie. ntotdeauna vor exista persoane care doresc cu orice pre s ias n eviden (CV-uri sau scrisori de intenie cu floricele, stelue, design exagerat, pe hrtie colorat, coninnd poze mult prea decoltate, scrise de mn dei s-a solicitat s fie redactare pe PC etc), persoane care nu iau n considerare termenul limit i aplic dup trecerea acestuia i chiar candidai care nu au habar pentru ce post aplic. Verificarea specificaiilor de personal este urmtorul pas n trierea dosarelor. n urma analize postului se stabilesc criteriile eseniale pe care trebuie s le ndeplineasc un candidat de succes i sunt menionate clar n anunul de recrutare. Cu toate acestea, muli candidai par s le ignore tiu c nu sunt potrivii pentru post dar totui i ncearc norocul. Dei se solicit experien n domeniu de minim trei ani, o parte dintre aplicani vor avea doar un an; dei se solicit studii universitare economice, o parte dintre aplicani vor avea studii universitare n sociologie, tiine politice etc. Evident aceti candidai fac parte din valul doi al celor respini n etapa de triere a aplicaiilor. Punctarea aplicaiilor rmase intervine n situaia n care au mai rmas multe aplicaii n urma celor dou etape de triere. Fiecare parte a aplicaiei (formular de aplicare sau CV) este punctat n funcie de un sistem convenit. Astfel pentru studii se pot acorda maxim 20 de puncte, pentru experien de munc maxim 30, pentru aspectul aplicaiei 10 puncte etc. Odat punctate aplicaiile va rezulta o ierarhie care ajut la stabilirea celor mai buni, acetia rmnnd n cursa pentru post.

Scrisoarea de intenie (SI)

Scrisoarea de intenie are rolul de a introduce CV-ul, de a face legtura ntre anunul de recrutare i datele personale. Un model de scrisoare de intenie

92

este prezentat n cele ce urmeaz, cu meniunea c dei modelele nu sunt btute n cuie, a devenit o cutum ca aceste scrisori s fac referire la aspectele evideniate mai jos: date de contact (ale firmei i ale aplicantului); formul de adresare (important s se cunoasc numele persoanei de contact, funcia i calitatea sa n procesul de recrutare); postul pentru care se aplic (este prima informaie tratat, lmurete scopul comunicrii scrise); modul n care s-a aflat de post (pentru evaluarea eficienei procesului de recrutare); care sunt punctele forte ale firmei (arat gradul de informare legat de domeniul i de organizaie); aspectele care l recomand pe candidat (se urmrete coresponden dintre abilitile candidatului i organizaia pentru care aplic); formul de ncheierea i continuare (se mulumete pentru oportunitate i se manifest disponibilitatea pentru urmtorii pai ai recrutrii); data i semntura. Scrisorile de intenie se redacteaz, listeaz i ataeaz CV-ului, atunci cnd sunt cerute i nu reia informaiile din acesta. Au rolul de a face cunotin, de a facilita primul contact ntre angajator i candidat. Cu titlu de excepie scrisoarea de intenie se poate cere s fie redactat de mn, motivaiile din spatele acestei cerine fiind: autenticitatea documentului, eventuale teste grafologice etc. Dac CV-ul are rolul de a structura experiena candidatului, scrisoarea de intenie (SI) are rolul de a releva capacitatea de argumentare a candidatului, gradul de informare, gradul de motivare, abilitile lingvistice, de comunicare. n calitate de evaluator al unor scrisori de intenie anumite criterii sunt avute n vedere: gradul de structurare, claritatea limbajului, corectitudinea gramatical, vocabular de specialitate, gradul de informare legat de firm, nivelul aspiraiilor profesionale, nivelul de argumentarea a candidaturii, aezarea n pagin etc. Pentru evaluarea scrisorii de intenie trebuie conceput un instrument de evaluare, o gril, n funcie de care fiecare aplicant s fie evaluat.

93

Ctre: S.C. FIRMA Strada, Numr, Cod, Localitate Telefon, Fax, www. numefirma.ro n atenia: Domnului/Doamnei. Nume, Prenume Funcia Stimate Domnule/Doamn. Nume, Prenume

Nume, Prenume Strada, Apartament, Cod, Localitate nume_prenume@yahoo.com Numr telefon

De ce v scriu? Doresc s aplic/candidez pentru postul X aprut n firma dumneavoastr, din dorina de dezvoltare profesional, datorit imaginii organizaiei. Cum am aflat de post? Din pres, recomandarea unui prieten, recomandarea unui angajat al firmei, BestJobs, Internet, agenie de recrutare, candidatur spontan, etc. Cu ct sursa din care ai aflat de post este mai personalizat i mai apropiat firmei (un angajat cunoscut), cu att scrisoarea de intenie va fi privit mai bine. Ce m atrage la firm? Oportuniti de instruire, servicii ireproabile, cifr de afaceri, cultura organizaional, motivarea angajailor etc. Orice informaie legat de firm trebuie verificat. Se folosesc informaii realiste, preluate de pe pagina de web a firmei, brouri, angajai. Cel care citete scrisoarea trebuie s vad c voi cunoatei firma, tii ce v ateapt, c suntei interesai i c nu periai gratuit. De ce sunt potrivit pentru post? Experiena i studiile se potrivesc specificaiilor de personal, cultura organizaional dinamic se potrivete valorilor personale etc. Nu fii vagi, ncercai s rspundei ct mai concret, cu exemple, la cuvintele cheie din anunul de recrutare. Exemple de cuvinte cheie: a) organizarea evenimentelor, b) abiliti de comunicare i de diseminare a informaiilor, c) atribuii de interpret de cte ori este nevoie. Exemple de rspunsuri construite pe cuvintele cheie: a) implicat/ n organizarea a trei evenimente naionale (Prima i a doua ediie a Conferinei Naionale pe Globalizare, Gala Premiilor pentru Design Industrial, etc); b) inut legtura cu peste 400 clieni n cadrul evenimentelor, absolvent/ al/a facultii de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy; c) experiena de 6 luni n New York, interpret pentru un evaluator din Suedia n vizit la diverse firme etc. Ce facem n continuare? Disponibilitate pentru ntlnire, oferirea de informaii, detalierea etc. Ora Data Cu stim, Nume Prenume

94

Curriculum Vitae
Dei materiale despre conceperea CV-ului exist n numeroase surse (reviste, cri, Internet) redactarea CV-urilor nu pare s fi devenit mai bun. Motivul pare s fie ncercarea celor care aplic pentru un post s preia o serie de abloane, fr a realiza c CV-ul este asemeni unei haine dac nu este croit pe msura ta nu d bine deloc. Atfel, din inerie (pentru c aa fac i alii) sunt trecute o serie de informaii, ntr-o goana dup detalii, dup orice pentru a umple spaiile albe. Se ajunge astfel n situaii paradoxale, n care chiar informaiile trecute cu atta grij dezavantajeaz candiatul. Astfel data naterii, cetenia, numrul copiilor, etnia, religia, poza, stagiul militar, hobby-urile etc, nu fac dect s saboteze aplicantul, deoarece relevan acestora pentru postul vizat, pentru abilitile i cunotinele cerute sunt minime. Problema nu este att c sunt irelevante pentru post ct faptul c pot fi interpretate ruvoitor, iar candidatul nu are ansa s reacioneze la prima opinie format de evaluator. Astfel data naterii poate duce la observaii de genul este prea tnr pentru post sau este prea btrn; numrul copiilor poate duce cu gandul la un familist care nu este dispus s stea peste program i care i va lua libere frecvent pentru grdini, coal, medic etc.; poza poate s nu rezoneze cu ideea evaluatorului legat de inut decent sau de figur de ncredere; iar hobby-urile pot strni zmbete - mi place literatura de orice fel. Este mai nelept s se discute aceste aspecte fa n fa (dac nu pot fi evitate), la un interviu, cnd se poate reaciona la anumite nelmuriri ale evaluatorului. Comentariul unei studente legat de omiterea strategic unor informaii din CV a fost: bine, bine, nu mi trec vrsta, dar pn la urm tot se ajunge la interviu i vede c am 23 de ani. Rspunsul dat de un alt coleg a fost: e adevrat, o s vad c eti tnr; dar ai ajuns la interviu... iar aici poi s demonstrezi c abilitile personale sunt mai importante dect vrsta. Un aspect important al croirii CV-ului este firului rou. Altfel spus, dac se aplic pentru postul de contabil, sunt scoase n eviden toate informaiile care au legtur cu acest post (cursurile fcute care au legtur, experiena direct, experiena transferabil, abilitile etc.), dac se aplic pentru postul de designer web, atunci firul rou va urmri acest traseu. La fel de important este pstrarea echilibrului. n acest sens unele CV-uri conin studii sau experiene disproporionate. Sunt menionate experiene de 3 ani alturi de experiene de cteva zile, sau studii de 4 ani sunt puse alturi de cursuri de instruire de 3 zile. Tot legat de pstrarea echilibrului, un CV care n 8 ani conine 8 poziii la experiena profesional, nu arat ct de pregtit este candidatul ci ct de schimbtor este. De asemenea golurile mai mari de 3 luni n experiena profesional vor da natere la ntrebri. n cel ce urmeaz prezentm un CV depus pentru un post de director imagine, un CV care intete puin cam sus, este mprtiat, dar care conine suficient material pentru un CV decent. Acest CV este apoi ajustat pentru a corespunde criteriilor amintite mai sus.

95

Matei Ignat
Str. Turbei 8 bl.4 ap.12 Bucureti, Romnia 0745555000 matei.ignat@yahoo.com EXPERIENTA Asistent relaii publice Fundaia Sprijin si Carte Copiilor, Bucureti Din septembrie 2002 pn n mai 2004 Atribuii: asistenta cazuri sociale, relaia coala familie, ajutorarea i integrarea n societate a persoanelor cu handicap locomotor, colaborare coala instituii i autoriti, promovarea imaginii fundaiei pentru o mai bun percepie asupra intereselor urmrite. Realizri: ... Coordonator campanie relaii publice Asociaia Studenilor Viitorului, Bucureti Din aprilie 2003 pn n mai 2003 Atribuii: proiectarea, realizarea si conceperea campaniei de relaii publice, concepie grafica a proiectului, realizare materiale de promovare (brouri, afie, spoturi media, regie spectacol) Realizri: ... Coordonator proiect informare Facultatea de Studii Europene, Bucureti Din noiembrie 2001 pn n decembrie 2001 Atribuii: organizarea proiectului Via Europa, a campaniei de informare organizat n liceele din Bucureti, n legtur cu integrarea european. Realizri: ... Coordonator post de radio local Liceul Ion Creang, Hunedoara Din septembrie 1999 pn n iulie 2000 Atribuii: proiectarea, realizarea i conducerea proiectului Post local de radio. Realizri: ... STUDII Comunicare si relaii publice Facultatea de Comunicare, Bucureti Din octombrie 2002 pn n prezent Cursuri relevante: Introducere n relaii publice, Identitate organizaional, Marketing, Sociologia comunicrii, Design publicitar. Managementul Instituiilor Europene Facultatea de Studii Europene, Bucureti Din octombrie 2000 pn n iunie 2004 Cursuri relevante: Identitatea european, Managementul comunicrii instituionale, Comunicarea nonverbal. Pedagogie Licveul Ion Creanga, Hunedoara Din septembrie 1995 pn n iunie 2000

Realizri:

Redactor publicaie local Puterea de a... Revina SRL, Hunedoara Din mai 1997 pn n septembrie 1999 Atribuii: Crearea unei identiti a publicaiei, 96 realizarea aranjrii n pagin, coordonarea jurnalitilor, supravegherea imprimrii, planificarea bugetului.

INSTRUIRE

Strngere de fonduri Organizator: Ways for the Future, Training and Consulting on Management Noiembrie 2002, Braov Managementul Proiectelor Organizator: Ways for the Future, Training and Consulting on Management Octombrie 2002, Craiova Comunicare, negociere si vnzri Organizator: Universitatea Vasile Goldi Facultatea de Studii Europene Aprilie 2002, Bucureti Integrare Euro-Atlantic Post Paris si Copenhaga Organizator: Pro Nato sub patronajul primului ministru August 2003, Vldeasa

ABILITI

Organizare Coordonarea unor echipe de 4-10 oameni: a) n activiti de promovare a unor proiecte (Via Europa, Copii de azi adulii de mine, Student boom), b) n atragerea de fonduri (3 campanii organizate pentru Fundaia Sprijin si Carte Copiilor) i c) organizarea unor evenimente (Gala premiilor ONG Predeal, mese rotunde cu oamenii de afaceri din 5 localiti). Relaii publice Construirea identitii organizaionale (organizarea de evenimente publice de promovare, comunicarea cu presa, sigle, pagini web, materiale de promovare, etc.) pentru diverse ONG-uri (Fundaia Sprijin si Carte Copiilor, Asociaia Studenilor Viitorului, Ecologistica etc.) Limbi strine Franceza, nivel avansat Cursuri: Acces au Dalf - 2002, Franceza de afaceri - 2003, Dalf, B2 2003, cursuri organizate de Centrul Cultural Francez Englez, nivel avansat Operare PC Utilizare MS Office, Internet. Design: CorelDraw (8 ani), Adobe Photoshop (8 ani), Front Page, Macromedia Fireworks Carnet de conducere Categoria B, Poliia Bucureti Din iulie 1999

VERIFICAREA REFERINELOR I A DATELOR PERSONALE

Verificarea referinelor este o etap a seleciei n care sunt contactate anumite persoane (stabilite de ctre candidat) care s dea informaii suplimentare despre acesta. Persoanele care vor da referine despre candidat pot face parte din viaa privat a acestuia, din mediul academic sau din mediul profesional n funcie de postul pentru care se aplic. Din pcate acest sistem las de dorit deoarece este evident c un candidat nu va trece la referine o persoan de la care se ateapt s fie blamat. Din aceste considerente verificarea referinelor nu are rolul dea afla lucruri noi, vitale despre candidat, informaii care s permit prezicerea performanei acestuia pe post, ci mai degrab rolul lor este doar de a confirma informaiile factuale pe care acesta le-a dat despre el (studii, diplome, experien, salarizarea anterioar, motivul prsirii locului anterior de munc etc.). Este important s se evite n aceast etap a selectrii culegerea de informaii legate de caracterul candidatului deoarece aprecierile colegilor, efilor sau a altor persoane menionate ofer o singur perspectiv i cel mai adesea aceasta nu este bazat pe o analiz atent. Un fenomen ciudat apare atunci cnd un angajator ncearc s scape subtil de un angajat nedorit, acesta oferind referine excepionale pentru persoana n cauz pentru a nu se mai complica cu o concediere care poate traumatiza adesea ambele pri. Un curent recent n practica resurselor umane este verificarea referinelor doar dup ce oferta de angajarea fost fcut i a fost acceptat, n semn de ncredere fa de candidat. Astfel, aa cum spuneam mai sus, verificrii referinelor i se acord doar un rol de confirmare i nu unul de decizie. Verificarea datelor personale este o practic mult mai detaliat i mai temeinic n care sunt verificate majoritatea aspectelor menionate de ctre aplicant. O astfel de practic era frecvent nainte de 1989 pentru posturi din armat sau ministerul de interne o echip de intervievatori descindea la coala aplicantului, la locul de munc, la vecini etc. pentru a afla ct mai multe despre acesta. Asemenea verificri temeinice sunt inutile pentru majoritatea posturilor i ncalc o serie de drepturi, dar pentru anumite posturi, verificri la o scal mai redus sunt desfurate atunci cnd este nevoie (posturi ce implic munca cu valori foarte mari, posturi ce necesit o conduit moral ireproabil etc).

PREZENTAREA REALIST A POSTULUI

Aceast etap este foarte rar ntlnit n procesele de selectare din Romnia dei majoritate angajatorilor ar avea doar de ctigat dac ar folosi-o ca parte component a selectrii. Este partea n care este prezentat firma n ntregul (sau partea de care acesta va aparine) candidatului; n care acesta pe parcursul unei zi, sau chiar trei zile poate vizita locul de munc, poate

discuta cu viitorii colegi, poate ncerca s duc la bun sfrit cteva sarcini, poate cunoate clienii, serviciile, cultura organizaional n mod direct, fr ca toate acestea s i fie vndute de ctre intermediari. Aceast etap este indicat n situaia n care candidatul ezit s ia decizia de a accepta postul, n care informaiile lui despre post i organizaie nu sunt suficiente (informaiile obinute pe parcursul recrutrilor i selectrilor clasice sunt de multe ori insuficiente). Sunt frecvente situaiile n care candidatul rspunde la anunul de recrutare cu un CV i scrisoare de intenie, particip la teste, particip la interviuri, i face testele medicale, srbtorete victoria i apoi cnd ajunge la locul de munc i vede biroul deteriorat, colegi agresivi, aude zgomotul constant i obositor. Selectarea (cel puin teoria susine acest lucru) nu trebuie s fie unilateral, fiecare candidat avnd libertatea s selecteze sau nu organizaia, dar pentru aceasta este vital s fie informat corect i introdus n mediul real de munc.
Studiu de caz. Mihaela, proaspt absolvent a Facultii de studii economice a rspuns la un anun de recrutare aprut n Piaa de la A la Z. A fost chemat la un test de selecie ce avut loc la Hotel Belvedere alturi de 15 ali candidai, test care verifica abilitile numerice i cunotinele de contabilitate. n urma testului au mai rmas doar 5 candidate. Mihaela a fost ncntat de aceast etap. A urmat interviul organizat tot la Hotel Belvedere, ntr-o atmosfer relaxant i elegant. A primit postul, s-a bucurat alturi de prieteni la petrecerea pe care a dat-o i peste o sptmn s-a prezentat la noul loc de munc. A nmrmurit cnd a vzut c locul de munc era o hal imens, plin de utilaje i oameni, biroul mic i vechi ntr-un col, iar calculatorul ei prea mai vechi dect tot ansamblul. I-au dat lacrimile... Care dintre metodele de recrutare permit candidailor evitarea unor astfel de situaii? Cum ar fi putut Mihaela n situaia dat s evite acest deznodmnt? Ce indicii putea s aib Mihaela c lucrurile nu sunt aa cum par? Cum comentai aspectul etic al unui asemenea proces de recrutare i de selectare? Ce msuri legale ar putea fi iniiate pentru ca astfel de situaii s nu mai aib loc?

ANGAJAREA
Evenimentele care graviteaz n jurul angajrii sunt: oferta de angajare, acceptarea ofertei, contractul de munc, prezentarea i discutarea fiei postului. Oferta de angajare este fcut n prim instan verbal, apoi e bine s fie susinut n scris. Oferta de angajare verbal sumarizeaz natura postului, beneficiile i data de la care se dorete nceperea muncii. Oferta scris de angajare cuprinde mai multe detalii: titulatura postului, descrierea postului, localizarea postului, supervizorul, salarizarea, concedii, perioada de prob etc. Acceptarea ofertei de ctre candidat nu vine ntotdeauna imediat. Dei angajatorii se ateapt de la candidai la mulumiri imediate, refuzuri ferme, sau solicitarea unui timp de gndire nu sunt tocmai rare, iar acestea nu ar trebui s supere pe nimeni, deoarece schimbarea locului de munc este o decizie care afecteaz profund viaa unui individ. Contractul de munc

99

urmeaz s fie ntocmit ct mai repede cu putin i cu respectarea tuturor condiiilor legale. Din pcate la acest capitol o parte dintre angajatorii din Romnia ncalc n mod frecvent legea oblig candidaii s semneze contactele de munc n alb, modific aspectele convenite etc iar cultura legal a candidailor, cunoaterea drepturilor lor, las de multe ori de dorit. Fia postului este un document de o deosebit importan, fapt pe care puini candidai l neleg. Contractul de munc spune destul de puine despre ceea ce va face concret angajatul la locul de munc, despre condiiile reale, despre standardele de performan, iar fr fia de post, sau cu o fi de post ntocmit prost posibilitatea angajatorului de a abuza este foarte mare. Astfel pot fi adugate o serie de atribuii pe parcurs, atribuii de care candidatul nu era contient; poate concedia inopinat, argumentnd c performana las de dorit; poate trimite angajatul frecvent n delegaie, dei la nceput nu s-a discutat despre aa ceva etc.

PERIOADA DE PROB
Perioada de prob este ultimul pas al selectrii nainte de acceptarea definitiv a candidatului. Rolul ei este acela al unei plase de siguran, deoarece dup cum spuneam, validitatea i n consecin predictibilitatea metodelor de selectare las de dorit. ndeplinirea efectiv a atribuiilor, n mediul de munc real, n contextul social i cultural al fiecrei organizaii, permite fiecrui angajator s vad candidatul la adevrata lui valoare. Sunt destul de frecvente situaiile n care unii candidai au nite abiliti de prezentare foarte dezvoltate, se descurc excelent la interviu i la testele construite, dar cnd e vorba s ndeplineasc efectiv sarcinile, s comunice eficient la locul de munc, s abordeze constructiv conflictele, lucrurile ncep s scrie puternic. Dup cum spune articolul din Codul Muncii menionat mai jos, pe perioada de prob, salariatul se bucur de toate drepturile i are toate obligaiile prevzute n legislaia muncii, adic este subiectul unui contract de munc, este remunerat, experiena dobndit este recunoscut legal etc. Perioadele de prob pentru diferite categorii de angajai sunt stabilite n Art. 31. din Codul Muncii din 24/01/2003, publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 72 din 05/02/2003.
Art. 31. - (1) Pentru verificarea aptitudinilor salariatului, la ncheierea contractului individual de munca se poate stabili o perioada de proba de cel mult 30 de zile calendaristice pentru funciile de execuie si de cel mult 90 de zile calendaristice pentru funciile de conducere. (2) Verificarea aptitudinilor profesionale la ncadrarea persoanelor cu handicap se realizeaz exclusiv prin modalitatea perioadei de proba de maximum 30 de zile calendaristice. (3) n cazul muncitorilor necalificai, perioada de proba are caracter excepional si nu poate depi 5 zile lucratoare. (4) Absolvenii instituiilor de nvmnt se ncadreaz, la debutul lor in profesie, pe baza unei perioade de proba cuprinse intre 3 si 6 luni.

100

(5) Pe durata perioadei de proba salariatul se bucura de toate drepturile si are toate obligaiile prevzute in legislaia muncii, in contractul colectiv de munca aplicabil, in regulamentul intern, precum si in contractul individual de munca. Art. 32. - (1) Pe durata executrii unui contract individual de munca nu poate fi stabilita dect o singura perioada de proba. (2) Prin excepie, salariatul poate fi supus la o noua perioada de proba in situaia in care acesta debuteaz la acelai angajator intr-o noua funcie sau profesie ori urmeaz sa presteze activitatea intr-un loc de munca cu condiii grele, vtmtoare sau periculoase.

101

O accepiune organizaional a discriminrii este bine conturat de ctre Robert L. Dipboye i Adrienne Colella (2005, p.2): Discriminarea n forma cea mai general const n diferenierea fcut ntre mai multe persoane n scopul lurii unei decizii legate de acele persoane i poate s fie fcut pe baza unor factori legitimi (de exemplu: meritul sau potenialul de a ndeplini atribuiile). Atenia noastr se ndreapt ns ctre discriminarea care poate s apar mpotriva unor persoane pe baza unor caracteristici nepotrivite sau irelevante pentru deciziile de angajare (de exemplu apartenena la un grup). Autorii contureaz o dubla semnificaie: neutr (semnifcaie iniial, n care discriminarea echivala doar cu diferenierea) i semnificaia negativ acordat termenului (semnificaie secundar, parazitar, construit n timp pe piaa muncii n care discriminarea este echivalat cu un comportament nedrept, neetic). n acest context este demn de amintit observaia fcut de ctre Becker (1998, p.129) privind influena conceptelor asupra reaciei cititorului. Conform acestuia, unele concepte produc instantaneu reacii pozitive (cultura este ntotdeauna un lucru bun), iar altele reacii negative (birocraia este aproape ntotdeauna ceva ru). n aceast ultima categorie pare s se ncadreze conceptul de discriminare, valoarea lui ataat n timp strnind reacii negative. Astfel, dac relum n civa pai definiiile de mai sus, la un prim nivel discriminarea poate consta n alegerea fcut ntre persoane de vrste, gen, etnie, religie sau alte criterii i s nu aib contaii negative - avem de a face cu anumite criterii ocupaionale de bun credin.
Exemple criterii ocupaionale de bun credin sau standardele uzuale. Vrsta nu poate fi considerat un criteriu discriminatoriu, dac este un criteriu ocupaional

de bun credin de exemplu pompier de intervenie trebuie s fie ntr-o form fizic excelent, iar specificaia de personal nu poate fi acoperit la 50 de ani. Genul nu poate fi considerat un criteriu de discriminare dac este de bun credin de exemplu n cazul unui salon de ngrijire corporal care are clientel preponderent feminin, iar aceasta i manifest preferina pentru persoane de gen feminin, specificaia ca persoana angajat s fie femeie este legal. Naionalitatea folosit ca unul dintre principalele criterii de selectare nu este un criteriu discriminatoriu, dac este de bun credin de exemplu, n cazul unui restaurant cu specific japonez, pentru postul de osptar, angajatorul poate solicita n procesul de recrutare i selecie naionalitatea japonez, fr a intra n confllict cu legea.

La un alt nivel, discriminarea fcut ntre persoane n funcie de vrste, gen, etnie, religie, aspect fizic etc. n procesul de recrutare i merit eticheta negativ dac vrsta nu este un criteriu ocupaional de bun credin sau nu face parte din standardele uzuale profesionale.
Exemple de criterii discrimiantorii conotaie negativ Dac pentru un post de asistent universitar sunt cutate persoane tinere i dinamice, atunci avem de-a face cu un criteriu discriminatoriu neetic sau care cade sub incidena legii, deoarece vrsta nu este un element care submineaz competena. Dac pentru un post de contabil sau de operator PC este solicitat poza, prezumia din spatele acestei solicitrii fiind c aspectul fizic este important n definirea competenei profesionale, din nou suntem sub incidena legii. Dac pentru postul de secterat sunt cutate doar femei, fr a lsa nici o ans brbailor din nou discriminm, deoarece prezumia din spatele acestui criteriu este c brbaii nu tiu s rspund la telefoane, s trimit faxuri, s organizeze ntlniri etc.

n definirea conceptului de vrst un aspect important n reprezint i sensibilitatea contextual de care vorbete David Silverman (2004, p.2526) instituii aparent uniforme cum ar fi familia, tribul sau tiina capt o varietate de nelesuri n diverse contexte. Discriminarea d dovad de aceeai sensibilitate contextual i capt nelesuri i efecte diferite n funcie de situaie. Un studiu fcute de ctre de Sociologie Urban i Regional CURS-SA, Percepii i atitudini fa de fenomenul de discriminare, 2005 arat c o persoan n vrst este discriminat difereniat n funcie de situaie: 74% dintre respondeni consider c o persoan n vrst este nedreptit des i foarte des la angajare; 54% consider c o persoan n vrst este nedreptit des i foarte des la locul de munc; 23% consider c o persoan n vrst este nedreptit des i foarte des n locurile publice; i doar 13% consider c o persoan n vrst este nedreptit des i foarte des la coal. Discriminarea direct apare cnd un candidat sau un angajat este tratat n mod evident mai puin favorabil pe criterii de ras, sex, statut marital, religie sau alt criteriu discriminatoriu. Un exemplu este situaia n care o candidat cu educaie i experien mai valoroas este respins, iar un candidat cu educaie i experien mai puin este acceptat.

103

Discriminarea indirect apare atunci cnd efectul unor specificaii, condiii sau practici impuse de angajator au un impact advers, disproporionat, dar mai puin evident, asupra unui grup social. De exemplu un angajator nu permite nici unui angajat s munceasc cu jumtate de norm poate discrimina indirect angajaii cu copii sau cu responsabiliti familiale. limea minim obligatorie cerut fr a avea legtur postul - cu poate fi un alt criteriu ce duce la discriminare indirect deoarece candidaii de o anumit ras pot fi dezavantajai. Aciunea afirmativ reprezint pai concrei fcui pentru a crete reprezentativitatea unor categorii sociale (femei, minoriti) n diferite domenii din care au fost exclui constant. Uneori aciunea afirmativ implic recrutarea i selectarea preferenial n funcie de ras, gen, sex dnd natere la numeroase controverse, deoarece aceast abordare, ntr-un efect de domino, duce la dezavantajarea altor categorii sociale iniial neafectate. Apare paradoxul n care n cadrul selectrii nu se mai pune accent pe competena, ci pe responsabilitatea social a angajatorului de a asigura diversitatea. Discriminare invers este tipul de discriminare care afecteaz un membru al unei clase majoritare (care nu este afectat de obicei de aa ceva), ca urmare a unor aciuni afirmative, de compensare, a altor clase sociale discriminate n mod istoric. De exemplu, poziiile manageriale ocupate n mod tradiional de ctre brbai, sunt completate cu candidai de gen feminin, chiar dac unii candidai brbaii au experien sau educaie mai bun.

nainte de anul 2000, candidaii sau angajaii de pe piaa muncii nu erau protejai din punct de vedere legal mpotriva discriminrii, iar n consecin posibilitatea de a reaciona mpotriva unui tratament nedrept nu era disponibil. Iniiativa reglementrii acestui aspect nu a fost una local sau naional ci a venit ca urmare a cerinelor pe care Romnia a trebuit s le ndeplineasc n procesul de preaderare la Uniunea European. Actul care st la baza acestor msuri n plan european este Directiva nr. 78/2000 a Consiliul Uniunii Europene de creare a unui cadru general n favoarea tratamentului egal privind ocuparea forei de munc i condiiile de munc. Ca urmare a acestei directive, majoritatea rilor din U.E. i-au adaptat legislaia sau acolo unde nu exista nici o prevedere legal, au ncercat s acopere golurile. Cadrul legal din Romnia a debutat cu Ordonana Guvernului nr. 137/2000 privind sancionarea tuturor formelor de discriminare. Ordonana a fost aprobat i modificat prin Legea nr.48/2002, iar apoi a fost modificat din nou prin Legea 324/2006; de fiecare dat coninutul ordonanei fiind extins sau lefuit. Un exemplu al modificrilor aduse este extinderea conceptului de

104

discriminare, a tipurilor de discriminare incluse n lege (Tabelul n.), care n Legea 324/2006 cuprinde pe lng formele reglementate n 2000, nc 4 noi categorii: vrst, handicap, boal cronic necontagioas i infectare HIV.
Ordonana nr. 137/2000 aprobat prin Legea nr. 48/2002 1. ras, 2. naionalitate, 3. etnie, 4. limb, 5. religie, 6. categorie social, 7. convingeri, 8. sex sau 9. orientare sexual, 10. apartenen la o categorie defavorizata 11. sau orice alt criteriu care are... Legea 324/2006 ras, naionalitate, etnie, limb, religie, categorie social, convingeri, sex, orientare sexual, vrst, handicap, boal cronic necontagioas, infectare HIV, apartenen la o categorie defavorizat, 15. precum i orice alt criteriu care are... 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Tabelul n. Extinderea legal a conceptului de discriminare. Definiia legal n vigoare a discriminrii conform Legii 324/2006 pentru modificarea i completarea Ordonanei Guvernului nr. 137/2000 privind prevenirea i sancionarea tuturor formelor de discriminare este:
Art. 2. (1) Potrivit prezentei ordonane, prin discriminare se nelege orice deosebire, excludere, restricie sau preferin, pe baz de ras, naionalitate, etnie, limb, religie, categorie social, convingeri, sex, orientare sexual, vrst, handicap, boal cronic necontagioas, infectare HIV, apartenen la o categorie defavorizat, precum i orice alt criteriu care are ca scop sau efect restrngerea, nlturarea recunoaterii, folosinei sau exercitrii, n condiii de egalitate, a drepturilor omului i a libertilor fundamentale sau a drepturilor recunoscute de lege, n domeniul politic, economic, social i cultural sau n orice alte domenii ale vieii publice.

Codul Muncii Legea nr.53/2003 face referire n articolul 5 la egalitatea de tratament n relaiile dintre angajatori i salariai, adaptnd situaiile de discriminare mediului organizaional i menionnd expres urmtoarele criterii discriminatorii: sex, orientare sexual, caracteristici genetice, vrst, apartenen naional, ras, culoare, etnie, religie, opiune politic, origine social, handicap, situaie sau responsabilitate familial, apartenen ori activitate sindical. Instituiile care se ocup de discriminare Conform exist trei instituii care se ocup de combaterea sau sancionarea discriminrii: 1) Consiliul Naional pentru Combaterea Discriminrii, care

105

aplic sanciuni contravenionale; 2) Instanele civile, cnd este vorba de cerere de chemare n judecat pentru obinerea de despgubiri civile (judectoriile de la domiciliul prtului sau pretinsului fptuitor) i 3) instanele penale, cnd este vorba despre infraciuni. Faptele de discriminare se ncadreaz n general n categoria contraveniilor i sunt sancionate n funcie de gravitate cu avertisment sau cu amend contravenional.

Conceptul de paradigm a fost introdus n filosofia tiinei ntr-o accepiune modern de ctre istoricul tiinific Thomas Kuhn. Pentru Kuhn paradigmele reprezint realizri tiinifice universal recunoscute, care pentru o anumit perioad de timp furnizeaz probleme i soluii model unei comuniti de practicieni (Kuhn, 1996, p. x). n cazul de fa paradigma reprezint modul specific n care actorii de pe piaa muncii (angajatori, angajai, legiuitori, reprezentanii instituiilor publice, reprezentanii mass-media, instructori etc.) vd un anume fenomen, definesc realitatea i delimiteaz modul n care are loc cercetarea, nelegerea i practica din domeniu.
Exemplu paradigm. Teoria X i teoria Y a lui Douglas McGregor, profesor de management ilustreaz elegant conceptul de paradigm. Conform acesteia, motivarea are loc n feluri diferite n funcie de realitatea perceput de ctre manageri. Dac realitatea X unui manager de resurse umane este c toi oamenii sunt ri, lenei i evit munca i responsabilitile dac pot; atunci acest mod de a vedea lucrurile duce la o anumit practic n domeniu i la acumularea unui anumit corp de cunotine bazate pe: supervizare, control, ierarhie, identificarea vinovailor, manipulare, informare, coerciie etc. Dac realitatea Y unui manager de resurse umane este c angajaii sunt ambiioi, motivai, dornici de a accepta responsabiliti, pot fi independeni, creativi i responsabili; atunci aceast perspectiv duce implicit la alt gen de proceduri, cunotine, instrumente de cercetare i de lucru bazate pe: delegarea responsabilitilor, independen n luarea deciziilor, recompensare i stimulare succeselor, comunicare deschis, valorizarea rezultatelor i nu a procesului.

Paradigmele discutate n cele ce urmeaz se mpart n dou categorii: paradigme reactive orientate spre ce au actorii de pierdut dac discrimineaz (procese, amenzi, bani pierdui etc.) i paradigme proactive orientate spre ce au actorii de ctigat dac neleg cu adevrat fenomenul (acces la noi piee, avantaj de marketing, relaii publice excelente; proceduri creative de rezolvare a problemelor etc.), acestea fiind reprezentate n figura de mai jos (Figura n). Paradigmele reactive sunt: paradigma discriminare i echitate i paradigma

106

discriminare i competen, iar paradigmele proactive sunt: paradigma acces i legitimitate i paradigma nvare i eficacitate.
nvare i eficacitate Acces i legitimitate Competen Discriminare i echitate Paradigme proactive orientate spre ce au actorii de ctigat Paradigme reactive orientate spre ce au actorii de pierdut

Figura n. Paradigme ale discriminrii

Paradigma discriminare i echitate

Este paradigma conform creia, discriminarea este un lucru ru, ne-etic i trebuie pedepsit cu ajutorul unui cadru legal ferm. Paradigm idealizeaz asimilarea i raportat la gen sau la culoare (Thomas, D.A. i Ely, R.J., 1999, p.121). Cuvintele cheie, domeniile pe care se axeaz aceast paradigm sunt: oportuniti egale la angajare; tratament echitabil; recrutare i respectarea legislaiei n vigoare. Se urmrete transpunerea diversitii sociale n structura resurselor umane pentru a fi coreci i pentru a respecta legislaia, iar rolul managerilor era acela de gardieni ai echitii. Limitrile paradigmei sunt date de faptul c: a) accentul este pus pe numere, pe respectarea proporiilor; b) este meninut interesul doar pe perioada recrutrii i selectrii; c) nu este folosit la adevrata valoare experiena i diversitatea cultural; d) personalul este tot mai divers, ns modul n care sunt fcute lucrurile, procedurile, nu se diversific; e) pune presiune asupra managementului s se asigure c nu se ncalc drepturile grupurilor minoritare evaluarea competenei este dificil de realizat; f) i consider pe toi la fel, de aceeai etnie, ras i gen (asigur respectarea diversitii ignornd diversitatea). Se dorete diversitate numeric dar nu se dorete schimbarea modului de lucru (dorim schimbarea n termeni de diversitate, dar n rest s nu se schimbe nimic). Organizaiile n care opereaz aceast paradigm sunt: organizaii mari, birocratice, cu un sistem de control bine pus la punct, care poate monitoriza i recompensa performana individual; cultura organizaional este puternic i pune accent pe corectitudine, pe reguli i regulamente; liderii au puterea de a impune iniiative antidiscriminare de sus n jos.

Paradigma discriminare i competen

Paradigma arat cum discriminarea, mai exact discriminarea stratificat sau multipl, duce la sabotarea propriei afaceri reducnd ansele angajatorului de identificare a candidatului potrivit pentru post pe criteriul competenei. Asumpiile de la care pleac paradigma sunt urmtoarele. Discriminarea nu este unidimensional, de cele mai multe ori, un tip de discriminare (n funcie de vrst) este nsoit de alte straturi de discriminare (gen, etnie, disabiliti, aspect fizic, religie, situaia familial etc.). Cu fiecare strat de

107

discriminare, aria candidailor care fac inta procesului de recrutare i selectare se reduce.
Exemplu. Dac pentru un post de secretar considerm c vrsta optim pentru angajare este ntre 25 i 40 de ani, atunci aria de recrutare se reduce automat la ~ 40% din plaja de candidai posibili. Dac angajatorul consider c postul de secretar face parte din categoria gulerelor roz i trebuie ocupate de ctre femei, din nou aria de recrutare se reduce la ~ 20% din plaja posibil de candidai. Dac mai urmeaz un strat de discriminare n funcie de etnie, aria de recrutare este redus i mai mult (~ 20%), iar dac intr i religia n calcul, aria de recrutare ajunge la ~15% (Figura n). Criteriul competenei aplicat la acest procent ncepe s nu mai aib sens. ansa ca petiorul de aur s se afle n cele 15 procente conturate de discriminarea multipl este foarte mic. Lista criteriilor discriminatorii multiple poate continua: handicap, cazier, orientare sexual, aspect fizic, etc., fiecare dintre aceste criterii reducnd ansa identificrii candidatului potrivit. Mai n glum, mai n serios, este posibil ca secretara perfect din localitatea X s aib 50 de ani, s fie brbat, naionalitate acestuia peruan, religia catolic, s aib dou degete lips, s aib cazier i doar 150 cm nlime. Intr n scen o ntrebare dificil: Putem vedea competena dincolo de straturile de prejudeci?. 15 ani 25
femei romn ortodox altele altele vrsta optim brbai

40

65 ani

1. vrst 40

2. gen

3. etnie

4. religie

Figura n. Straturi de discriminare pentru postul de secretar.

Unde: Stratul 1: discriminare n funcie de vrst, Stratul 2: discriminare n funcie de gen, Stratul 3: discriminare n funcie de etnie, Stratul 4: discriminare n funcie de religie etc.

Criteriile multiple discriminatorii, aplicate n procesul de recrutare i selectare anterior criteriilor care vizeaz competena profesional genereaz, dincolo de momentul recrutrii i selectrii o reacie de tip domino care poate fi descris astfel: selectarea resurselor umane nepotrivite produce un context cauzal care favorizeaz cheltuieli suplimentare, instruire suplimentar, evaluare nesatisfctoare, recompensare sczut, motivare redus i fluctuaie de personal. n acest context, abordarea discriminrii prin prisma paradigmei discriminare i competen reprezint oportunitatea de a crea un avantaj competitiv, de e economisi bani, timp i alte resurse umane alocate ntr-o serie de activiti de resurse umane. Evitarea discriminrii nu ine de bunul sim, de etic sau de lege ci de o practic managerial eficient care nu risipete oportunitile pieei n domeniul resurselor umane.

108

Paradigma acces i legitimitate

Accepta i celebra diversitatea ca urmare a rolului ei funcional. Interesul economic i acceptarea diversitii merg mn n mn, iar diferenierea din raiuni economice este cuvntul cheie. Ctigarea de ctre anumite grupuri etnice a statutului de consumator a dus la acceptarea lor n rndul organizaiei pentru a deschide calea spre aceste noi piee. Companiile au nceput s neleag c au nevoie de o for de munc divers, adaptat pieei, capabil s neleag aspectele culturale i lingvistice; s serveasc aceast categorie de clieni mai bine, ctignd astfel legitimitatea i credibilitatea necesar organizaiei. Din punct de vedere strategic are loc o sincronizare a structurii demografice a populaiei cu structura demografic a organizaiei. Segmentarea pe gen, ras sau alte categorii a dus la strategii de pia adaptate acelui segment. Limitrile acestei paradigme vin din faptul c dei organizaia accept diversitatea nu nva nimic din ea, din mecanismele, soluiile atipice, de succes pe care le aduce. Persoanele din categoriile sociale sunt mpinse doar pe nite nie de pia i de cele mai multe ori sunt uitate acolo. Angajaii nu au cu adevrat acces la oportunitile care apar n cadrul companiei i se pot simi folosii, ca momeal sau instrument de marketing. Tipul organizaiilor n care opereaz aceast paradigm este dat de mediul n care opereaz: diversitate mare a clienilor, diversitate mare a pieei muncii, perceperea acestei diversiti ca oportunitate, preocupare redus n legtur cu aspectul etic al abordrii.

Paradigma nvare i eficacitate

Aceast paradigm permite o perspectiv de ansamblu asupra diversitii, deoarece pe lng asigurarea anselor egale la angajare i diversificare pentru ocuparea a unor nie de pia insist i pe ncorporarea sau integrarea perspectivelor diferite ale angajailor n ansamblul organizaional, pe un upgrade continuu. Are loc astfel regndirea sarcinilor, redefinirea pieelor, produselor, strategiilor, misiunilor, practicilor i chiar a culturii (Thomas, D.A. and Ely, R.J., 1999, p.137). Doar o astfel de abordare folosete toat energia depozitat n diversitate, este integrat ecologic n sistemul organizaional. Diversitatea este vzut nu ca surs de poluare a status-quo-ului, ci surs inepuizabil de nvare, de creativitate, de dezvoltare i adaptare natural. n ceea ce privete angajai care prin lentilele acestei paradigme sunt vzui ca facilitatori ai nvrii organizaionale, sentimentul de realizare este mult mai mare dect n cazul celorlalte dou paradigme.

Becker,H.S.,1998, Tricks of the trade. How to think about your research while youre doing it, The University of Chicago Press.

109

Centrul de Sociologie Urban i Regional CURS-SA, Percepii i atitudini fa de fenomenul de discriminare, 2006. Dipboye i Adrienne Colella, Introduction, in R obert L. Dipboye (editor), Discrimination at work. The psychological and organizational bases, Edited by Lawrence Erlbaum Associates, Publishers, 2005, pp.1-10 Kuhn, T.S., 1996, The Structure of Scientific Revolutions, Third Edition, The University of Chicago Press. McDonald, F. and Potton, M., 1997, The nascent European policy towards older workers: can the European Union help the older worker?, in Personnel Review, Vol. 26 No. 4, University Press, pp. 293-306. Silverman, D., 2004, Interpretarea datelor calitative. Metode de analiz a comunicrii, textului i interaciunii, Editura Polirom, 2004, pp. 17-40. Thomas, D.A. and Ely, R.J., 1999, Making Difference Matter: A New Paradigm for Managing Diversity, in Harvard Business Review on Managing People, Harvard Business School Press, pp.121-154.

110

Carier este un concept a crei semnificaie ncepe se mbogeasc n contextul dinamicii actuale a pieei muncii, s-i multiplice coninutul, s se adapteze noilor realiti. Sufocat n Romia de lipsa de competitivitate indus de regimul comunist, conceptul de carier cpta nuane peiorative (a face carier, carierism). Spre norocul nostru construcia social a ideii de carier nu a rmas la acel nivel, iar n acest moment putem alege din multitudinea de oferte, aceea care ni se potrivete. n forma sa clasic, se vorbete despre carier n termeni de parcurs profesional, de succesiune de ocupaii asumate de un individ n pe aceeai direcie ocupaional. Astfel cariera are o structur constuit incremental, preferabil un lan de ascensiuni ierarhice de cele mai multe ori cariera este asimilat cu treptele ierarhice. Predictibilitatea este valoarea central mpreun cu stabilitatea i securitatea. Dac privim lucrurile din alt unghi, cariera pote fi asimilat unui proces de dezvoltare personal, n care vocaia personal este identificat, testat, stimulat, recompensat pentru atingerea potenialului maxim. Nu conteaz att poziia n ierarhia organizaional ct profesionalismul. Competitivitatea este valoarea central, iar fiecare etap este ars ct mai repede pentru a ajunge n top. n alt form, nonconformist, cariera poate fi un parcurs profesional i personal (grania carier via personal ncepe s difuzeze), neliniar, far o direcie profesional clar, axat pe pasiune sau hobby-uri, n care

111

fluiditatea i flexibilitatea sunt la loc de cinste, iar oportunitile ivite spontan sunt surse de energie. (Komisar, R. 2000) Seria modelelor de carier poate continua ntr-o mulime de variaiuni. Putem avansa ns o metafor care explic o asemenea diversitate cariera ca hin. Fiecare persoan prefer civa productori, i croiesc hainele pe msura lor, investesc n materialele preferate i le poart cu o anumit atitudine. n funcie de acest complex vestimentar o persoan poate fi catalogat ca find la mod, ca fiind interesant, ciudat sau depsit. Cariera este un concept care funcioneaz dup acelai mecanism. Exist civa furnizori de instruire recunoscui i agreai, educaia i experiena este croit dup msura fiecruia, iar atitudinea cu care fiecare i prezint i poart cariera atrage dup sine anumite reacii ale celorlali actori sociali.

Stadiile carierei sunt patru etape care marcheaz puncte de rscruce n cariera cuiva, schimbri n ansamblul profesional. Aceste etape sunt: explorarea (ntre 16 i 28 de ani); fixarea (22-42); avansarea i meninerea (32-55) i cariera trzie (peste 55) (DeCenzo, D.A. and Robbins, S.P., p.238). Succesiunea loc nu este una abrupt, exist perioade de tranziie, iar perioada pe care se ntinde fiecare depinde de fiecare persoan n parte, de resursele pe care le investete n propria carier, de precocitatea fiecruia, de persoanele implicate, de proactivitatea de care d dovad fiecare. Astfel, pentru unele persoana etapa de explorare poate s se ncheie la 22 de ani, iar pentru alii abia la 28. Realitatea este c exist situaii n care explorarea (sau oricare etap) poate s continue pn la o vrst mult mai naintate (35 sau 40 de ani) stadiile carierei prezentate avnd coordonatele stabilite statistic, fr a ridica pretenii de lege.
performan

avansarea i meninerea

cariera trzie

fixarea explorarea

16

22

28

32

42

55

timp

112

Figura n. Stadiile carierei

Explorarea n aceast etap persoana exploreaz diferite roluri, i testeaz o identitate ocupaional iniial, i dezvolt abiliti, stabilete o reea social, identific un mentor i d piept solicitrilor emoionale de la nceputul carierei. Are loc trecerea de la adolescen spre lumea profesional. Viziunile nerealiste sunt abandonate, fiecare i stabilete o configuraie de roluri (student, salariat, so sau soie, printe etc.) i dezvolt un stil de via care s se potriveasc identitii construite. n prima faz sunt explorate cteva roluri profesionale care fac trecerea de la coal la munc. Pentru a face fa tranziiei sunt eseniale cteva elemente: obinerea unei slujbe incitate, construirea unei reele sociale, identificarea unui mentor i adaptarea la aspectele emoionale ale locului de munc. Reeaua social const n colegii, subordonaii, superiorii care ofer informaii despre organizaie, despre ndeplinirea sarcinilor i feed-back despre consecinele strategiilor adoptate n carier. Mentorul este o persoan mai n vrst, cu o poziie mai nalt n organizaie care acord unui nou venit o atenie special, dndu-i sfaturi i crendu-i oportuniti. Adaptarea emoional la locul de munc implic trecerea peste ocul realitii. Acest oc este dat de disparitatea dintre ateptrile nerealiste i situaiile cu care se confrunt la noul loc de munc o persoan. Fixarea n aceast faz secund, persoana devine un contribuitor individual n organizaie, cu o arie specific de expertiz. Trece prin conflicte dintre rolul profesional i cel non-profesional i pregtete un plan pentru atingerea obiectivelor profesionale. n aceast etap are loc desprinderea de mentor, printele profesional. Dac nu s-au dezvoltat pn acum abiliti solide, contactul cu independena, lipsa unei verificri atente din partea unei persoane poate duce la un sentiment de nesiguran. Are loc un conflict ntre rolurile personale (so, soie, tat, prieten etc.) i cele profesionale. Acestea sunt reevaluate. ncepe declinul biologic i n foarte multe cazuri poate s apar criza de la mijlocul vieii. Avansarea i meninerea n a treia faz, persoana se concentreaz pe meninerea obiectivelor profesionale i meninerea procesului n organizaie. Reanalizeaz planurile de carier n lumina progreselor fcute are loc o retrospectiv; i recalculeaz importana rolurilor profesionale i neprofesionale. Pentru muli devine clar c poziia prezent este cea mai nalt n carier i puine promovri mai sunt posibile. Apare sentimentul urgenei n ceea ce privete realizarea obiectivelor profesionale i perpetuarea experienei proprii.

113

Devine mentor i devine contient c noua generaie l vede de mod veche.

Cariera trzie A patra faz este cea n care de obicei a fost atins cea mai nalt poziie i oamenii ncep s aloce mai mult timp activitilor extraprofesionale. Principalele resurse de care dispun sunt cunotinele i experiena profesional acumulate. Ca urmare, unele persoane continu s fie mentori.

De multe ori cunotinele, atitudinile i abilitile personale sunt pe alt frecven dect cea pe care fiecare o imagineaz: uneori suntem mai capabili, mai detepi i mai harnici dect ne imaginm, alteori nu... Din narcisism, din lene, datorit percepiei difereniate sau altor factori de cele mai multe ori exist o diferen ntre ceea ce suntem cu adevrat n ochii celorlali i ceea ce credem noi c suntem.
Gndii-v la nregistrrile video sau audio cu voi! De cte ori ai fost impresionat (i nu neaprat pozitiv) de tonul vocii voastre. Gndii-v la timpul petrecut n faa oglinzii, ct de bine v cunoatei gesturile, limbajul trupului i ct de mult petrec alte persoane observndu-v cu sau fr intenie. V ntrebai dac au mai multe informaii relevante despre voi, despre ticurile fizice sau verbale? Ci prieteni v-au spus c nu tii s spunei glume? Ci prieteni v-au spus c nu suntei n stare s schimbai o siguran electric? Ct atenie acordai acestui gen de feedback?

n prim instan persoanele apropiate nou reprezint cele mai bune oglinzi personale care pot furniza un feedback preios legat de realitatea pe care o proiectm. Cunoaterea de sine se realizeaz prin introspecie pornind de la informaii externe suntem ceea ce suntem doar n raport cu ceilali din jur nu ne putem construi identitatea personal n acest caz pornind de la un vacuum. De aceea este important ca fiecare s-i construiasc o reea de persoane inteligente, atente, sincere (prini, prieteni, colegi, so, soie etc) pe care s le asculte cu adevrat, trecnd de orgoliile personale i nelegnd acest proces drept unul de dezvoltare, de ntrire a autocunoaterii. n acest context ncep s apar indiciile legate de vocaia fiecruia, de nclinaiile ocupaionale, de aspiraiile fiecruia, de punctele forte i de punctele slabe. Al doilea pas, care aprofundeaz autocunoaterea, implic persoane sau instituii care ofer consiliere profesional. Evident acest gen de consiliere profesional trebuie s reprezinte un proces aproape continuu, plasat n coala general, liceu, facultate, oficiile de munc i omaj (instituii publice) i n firme de instruire i consiliere profesional (instituii private). Altfel spus fiecare pentru fiecare etap a vieii trebuie asigurat nevoia de

114

consiliere profesional. De asemenea instrumentele i tehnicile (teste de personalitate, teste de aptitudini, teste proiective etc) i ndeplinesc mai bine rolul dac sunt adaptate unor grupuri int: elevi, studeni, tineri, aduli, persoane n vrst, omeri, persoane cu deficiene, persoane de alt etnie sau unor domenii de activitate: armat, sntate, educaie etc. De data aceasta autocunoaterea nu este un proces general, de conturare a identitii personale, ci unul de conturare a identitii profesionale. Unul dintre cele mai cunoscute teste de personalitate folosite n managementul carierei este cel al lui John L. Holland, un psiholog american. Inventarul Preferinelor Ocupaionale (Vocational Preference Inventory VPI) pleac de la premisa c oamenilor le place s fie n compania altor persoane care au personaliti asemntoare i c aceast preferin duce la alegerea unei cariere n care ansa de a ntlni persoane de acelai gen este mare. Testul identific ase tipuri de personalitate: realist, investigativ, artistic, social, ntreprinztor i convenional (Figura n. Modelul Holland RAISEC) i ase tipuri de medii de munc: realist, investigativ, artistic, social, ntreprinztor i convenional. Probabilitatea ca o persoan s fie mulumit, confortabil la locul de munc i s aib succes crete cu ct gradul de potrivire dintre tipul sau tipurile de personalitate dominant i mediul de munc este mai mare.
lucruri Realist
Este persoana care posed abiliti tehnice, mecanice, fizice sau atletice. Prefer s munceasc cu minile, unelte, maini sau obiecte.

Investigativ

Este persoana tiinific, orientat spre sarcin, creia i place s nvee, analizeze, observe. Prefer munc ce solicit gndire abstract i rezolvarea creativ a problemelor.

Convenional

informaii

Este persoana care agreeaz sarcinile administrative sau de birou cu un grad mare de structurare, care necesit folosirea sistematic i eficient a numerelor sau informaiilor i planificarea prealabil.

Artistic

Este persoana care prefer s lucreze n fr constrngeri, s-i foloseasc imaginaia. Mediul este unul unde originalitatea n limbaj, scriere, design, performan sau produse este necesar.

idei

ntreprinztor

Prefer s influeneze sau s conduc pe ceilali pentru a atinge obiective de natur organizaional sau un ctig economic. Prefer munca ce le aduce recompense pentru abilitatea de a vinde, convinge sau motiva alte persoane.

Social

Este tipul umanist, orientat spre munca n echip i preocupat de bunstarea celorlali. Prefer s comunice, ajute, transmit, lumineze educe, instruiasc sau s informeze alte persoane.

oameni

115

Figura 1. Modelul Holland (RIASEC: realistic, investigative, artistic, social, enterprising, conventional) Este important astfel ca fiecare persoan s fie contient de tipul su de personalitate, de domeniul de activitate, de ocupaiile posibile i de valorile centrale ale unui astfel de mediu (Tabelul n. Descrierea modelului Holland) pentru a avea coordonatele carierei perfecte pe care trebuie s o urmreasc.

116

Realist tehnic Descriere Prefer activiti care cer manipularea fizic a obiectelor, ntr-un mediu profesional bine ordonat, cu puine cerine sociale. Asocial; conformist; sincer; lipsit de sentimente; asculttor; modest; natural; struitor; fizic; practice; simplu; direct; cumptat; nu se complic; nepretenios. Proiecte care necesit abiliti manuale; sarcini mecanice i tehnice; activiti fizice; munc n natur; munca cu echipamente i unelte; repararea i montarea lucrurilor; munca cu obiecte; munc individual.

Investigativ tiin Prefer activiti ce implic observarea i analiza fenomenelor pentru a-i dezvolta cunoaterea i nelegerea mediului n care triesc. Distant; rezervat; analitic; precaut; complex; critic; curios; disciplinat; intelectual; logic; meditativ; pesimist; precis; rezervat; sistematic; orientat spre sarcin; original, independent. Cercetare; abiliti matematice; analiz critic; brainstorming; abiliti de rezolvare a problemelor abstracte; munc de studiu, academic; sarcini tiinifice; munc de precizie; munc individual

Artistic arte Prefer activitile ambigue i nesistematice ce implic forme expresive de scriere i comunicare verbal sau vizual. Abstract; estetic; complicat; creativ; dezordonat; emoional; idealist; imaginativ; independent; intuitiv; original; perceptiv; reflexiv; neconvenional; imprevizibil. Creaie literar; design grafic; dezvoltarea unor produse; gndire creativ; schimbarea i mbuntirea unor lucruri; exprimare artistic; program de munc flexibil; munc individual.

Social servicii sociale Prefer activiti ce implic informarea, ajutorarea i dezvoltarea altora.

ntreprinztor negocieri afaceri Prefer s lucreze cu oamenii, dar i concentreaz energia n a conduce, a controla i a convinge pe ceilali pentru a atinge obiectivele personale. Strngtor; adaptabil; ambiios; atrage atenia; ncreztor; dornic s controleze; energic; extravertit; materialist; optimist; persuasiv; hedonist; popular; i asum riscuri; spontan. Mediu provocator, care implic riscuri; dezvoltarea unor afaceri; oportuniti de dezvoltare, de cretere; recompense financiare; luarea deciziilor este curent; activiti de vnzare sau de marketing; negocierea afacerilor; activiti antreprenoriale.

Convenional proceduri afaceri Prefer activitile ordonate, supuse regulilor, care n general cuprind informaii scrise sau numerice, analiza rezultatelor cu proceduri clare. Atent; precaut; contiincios; controlat; cooperativ; eficient; inhibat; lipsit de creativitate; asculttor; organizat; persistent; practic; stabil; chibzuit; tradiional. Munc administrativ i de organizare; meninerea unei baze de date; sisteme de activitate bine puse la punct, rutinare; inerea evidenelor i contabilitate; respectarea procedurilor i politicilor; proiecte ce implic abiliti numerice; rapoarte detaliate; program de munc structurat. Secretariat, funcionar public, contabil, pota, operator PC, programator.

Trsturi

Atent; comunicativ; milos; demn de ncredere; diplomat; prietenos; darnic; serviabil; idealist; plcut; responsabil; sociabil; spirit de echip; tolerant; nelegtor. Construirea relaiilor; activiti altruiste; cauze nobile, idealiste; relaii cu publicul sau cu clienii; instruire sau comunicare; munc de echip sau de grup; activiti care solicit abiliti de interaciune cu oamenii; munc de personal sau de consiliere.

Domenii de activitate

Ocupaii posibile

Fermier, pdurar, pompier, ofier de poliie, mecanic de zbor, pilot, tmplar, inginer constructor, ofer de tir.

Chimist, matematician, biolog, fizician, veterinar, farmacist, arhitect, dentist, electronist.

Dansator, scriitor, editor de cri, designer haine, designer web, actor, DJ, compozitor, muzician.

Consilier, asistent social, asistent medical, terapeut, profesor, bibliotecar, instructor de sport.

Agent de vnzri, judector, avocat, manager de hotel, agent imobiliar, director de coal, administrator, broker, inspector etc.

Valori

Recompense materiale tangibile; realizri materiale n mediul extern,

Dezvoltarea personal; achiziia de noi cunotine; accesarea unui nou nivel de profunzime a realitii.

Exprimarea creativ a ideilor, emoiilor i sentimentelor; libertatea de exprimare.

Ocrotirea bunstrii celor din jur; binele public.

Realizarea din punct de vedere material i statutul social.

Realizarea din punct de vedere financiar i putere n arena politic sau de afaceri.

Tabelul n. Descrierea modelului Holland

118

n aceast etap are loc o cartografiere a mediului organizaional, o poziionare pe piaa muncii. Ca urmare a procesului de autocunoatere, i a procesului de reducie facilitat de acesta, zona ocupaional ce trebuie cartografiat este circumscris (n funcie de tipul de personalitate identificat, de feedback-ul primit de la cei din jur, de consilierea ocupaional primit) la un domeniu de activitate turism, pres, vnzri IT, educaie, armat, sntate etc. Sursele folosite pentru informare pot fi: contacte personale, interviuri, conferine, rapoarte, brouri, pres, Internet, Camerele de Industrie i Comer, asociaii profesionale, firme de recrutare. Cu ct aceste surse sunt mai variate i mai informate, cu att imaginea zonei profesionale care intereseaz devine mai clar. Pentru a naviga ntr-un mediu tot mai competitiv, cu o frecven mare a schimbrilor, este nevoie s se rspund la o serie de ntrebri de explorare care alctuiesc un portret robot al mediului care intereseaz:
Care este tipul de organizaie n care doresc s muncesc? Care este structura unei astfel de organizaii? Cum funcioneaz organizaia vizat? Care este tipul de cultur dominant? Care sunt cunotinele (educaia) necesare? Care sunt trsturile de personalitate necesare? Care sunt abilitile cerute ntr-o astfel de organizaie? Cum este mediul, condiiile de lucru? Cum influeneaz economia n ansamblu? Care este situaia n plan european?

Este evident c frecven schimbrilor pe piaa muncii este foarte mare. Abilitile tehnice au lsat locul abilitilor IT, mobilitatea ocupaional a crescut vertiginos, are loc o reducere a dimensiunilor organizaiei, o descentralizare, reducerea continu a costurilor, iar inovaia este la loc de cinste. Acestor tendine li se asociaz de multe ori i efecte negative: team, ncredere redus n sine, competiie, frustrare, stres, nencredere etc. E bine ca fiecare persoan care intr pe piaa muncii s-i fac temele, s cunoasc bine ceea ce i dorete.

Din etapa autocunoaterii i a analizei pieei muncii ar trebui s se contureze o imagine tot mai clar a slujbei ideale i a distanei dintre oferta personal i nevoia pieei are loc o nelegere a realitii (Broscio, M. and Scherer, J.,

2003). Aceast realitate este definit n termeni de cerere i ofert: nevoile i oferta individului pe de o parte i nevoile i oferta firmei pe de alt parte (Tabelul n. nelegerea realitii). Dac nevoile individului nu sunt satisfcute de oferta companiei, atunci compania pic de cele mai multe ori de pe lista carierei dorite din pcate aceast etap a nelegerii realitii vine de cele mai multe ori dup angajare datorit efortului minim investit n cunoaterea companiilor din domeniu. Dac oferta companiei este tentant, dar oferta individual las de dorit, atunci este identificat zona de

cretere, de dezvoltare profesional care va face obiectul planificrii carierei. Suprapunerile dintre nevoile/oferta individual i nevoile/oferta companiei arat punctele comune, iar golurile fie de o parte fie de alta arat zonele care trebuie acoperite.
Nevoile individuale Cele mai importante valori personale: avansare, recompensare, cltorii, creativitate, sntate, timp liber, independen, munc n echip, provocare etc. Oferta individual Principalele realizri profesionale (cum a contribuit x la succesul organizaiei), care sunt abilitile i cunotinele prin care x se face remarcat, se difereniaz pe piaa muncii, etc. Oferta companiei Beneficiile, salariul, oportunitile de dezvoltare, libertatea de decizie, condiiile de munc, colegii, instruirea oferit etc. Nevoile companiei Principalele probleme competitive ale organizaiei; nevoile clienilor care nu sunt abordate; cunotinele i abilitile lips sau greu de gsit pe piaa muncii etc.

Tabelul n. nelegerea realitii.

Sursa: Adaptare dup Broscio, M. and Scherer, J., 2003, p.77.

Urmeaz apoi definirea, structurarea modului n care o persoan i poate atinge obiectivele profesionale. Avem de a face cu management de proiect, n care n centrul proiectului este propria persoan. (Dubois, D.D., 2000) Planificarea carierei implic stabilirea obiectivele personale pe termen lung i pe termen scurt care s permit dezvoltarea carierei n direcia dorit (Tabelul n. Planul de dezvoltare a carierei).
Plan de aciune pe termen scurt Golurile identificate: Activitatea corespondent Termenul stabilit Resursele necesare Persoanele resurs

Plan de aciune pe termen lung Golurile identificate: Activitatea corespondent Termenul stabilit Resursele necesare Persoanele resurs

Tabelul n. Planul de dezvoltare a carierei

Sursa: Adaptare dup Broscio, M. and Scherer, J., 2003 i Dubois, D.D., 2000

Planificarea carierei este un proces continuu, ciclic, adaptat nevoilor personale i caracteristicilor domeniul de activitate al carierei dac se dorete ca nivelul de performan i profesionalism s rmn la standarde nalte, s fie actualizat noilor realiti.

120

Dezvoltarea carierei este etapa n care odat clarificat direcia carierei i ocupat postul dorit, printr-o serie de activiti bine intite se poate accelera traseul profesional. Nu este vorba neaprat despre o reet sigur pentru succes, dar efectul cumulativ al acestora pot impulsiona cariera. Aceste aciuni vizeaz: performan dincolo de atribuiile obinuite; vizibilitate; loialitate; identificarea unor mentori; colegi i subordonai valoroi; oportuniti de dezvoltare; experien internaional; demisii inteligente. (Werther, W.B. JR., and Davis, K., 1993) Performana dincolo de atribuiile specificate n fia postului atrage atenia n organizaie. Cnd majoritatea ofer 100% din capacitate, doar un randament de 110% te poate face remarcat. Performana este principala surs de energie pentru carier arat c angajatul este pregtit pentru un al nivel de responsabiliti. Vizibilitatea este un aspect care scap multor angajai. Performana este inutil de multe ori dac nu este promovat, fcut public, dac nu se bate toba n legtur cu propriile realizri, sau dac nu se face pasul nainte atunci cnd este cazul.
Studiu de caz. Paula Dorsey a remarcat faptul c doi directori executivi munceau smbta dimineaa. Deoarece fcea parte dintr-un grup de 12 angajai dintr-un stagiu de instruire managerial, a decis c dac va veni i ea smbta la munc pentru a crete vizibilitatea pentru persoanele cheie care vor lua decizii legate de carier. Curnd cei doi directori executivi au nceput s o salute pe nume cnd se ntlneau pe coridor. Chiar din timpul programului de instruire a fost repartizat ntr-un comitet de introducere a unor noi produse, comitet care planifica strategia pentru produsele noi. La finalul programului de instruire, Paula a fost promovat pe postul de asistent manager produs pentru o nou linie de telefoane. Ceilali 11 participani la programul de instruire au primit posturi puin importante. (Werther, W.B.JR., and Davis, K., 1993, p.392)

Loialitatea fa de organizaie este valorizat de ctre factorii de decizie din organizaii. Cu ct perioada petrecut n companie este mai mare, cu att capitalul de loialitate acumulat crete. Pe o piaa a muncii n care resursele umane sunt tot mai rare; efortul i costurile necesare recrutrii, selectrii, integrrii i instruirii cresc vertiginos, loialitatea ncepe s fie din nou la mare pre. Unele organizaii ncearc s cumpere loialitatea prin salarii i beneficii mari sau s o foreze prin clauze de fidelitate ncorporate n contractele de munc. Oferind cariere, nu slujbe organizaiile i asigur un fond de talente care s permit n timp recrutarea managerilor din surse interne. Identificarea unor mentori reprezint o alt cale de propulsare a carierei. Un mentor este o persoan care ofer informal sfaturi legate de carier. Este o cluz, care a trecut prin aceeai zon profesional, care cunoate scurtturile i pericolele. Un mentor poate de asemenea s propun angajatul pentru instruire, transferuri, promovri mentorul devine un sponsor.

121

Colegii i subordonaii valoroi sunt cei care pot ridic nivelul de eficien i spori ansele de promovare. Deoarece cadrul profesional este unul social, succesul este mai aproape atunci cnd un grup de oameni trag ntr-o anumit direcie. Apartenena la un grup permite utilizarea n momente de criz resurse umane suplimentare, crete sentimentul de securitate, iar n momentul n care o persoan din grup avanseaz, loialitatea fa de grupul care l-a ajutat se transform n oportuniti de promovare i pentru ceilali (i trage dup el). Oportunitile de dezvoltare (programe de instruire, diplome universitare i postuniversitare, nscrierea n asociaii profesionale, participarea la conferine, transferuri, schimburi de experien) sunt aspecte care adaug valoare persoanei interesate de cariar. Extinderea abilitilor, a competenei angajailor, n zonele de interes ale organizaiei duce la o complementaritate util ambelor pri. Experiena internaional ntr-o epoc a globalizrii este tot mai important. Angajaii care sunt confortabili s cltoreasc, s negocieze cu firme i persoane din strintate, s se adapteze i s neleag diferite culturi sunt printre primii trecui pe lista avansrilor. O astfel de abordare denot ncredere n forele proprii, independen, flexibilitate i deschidere spre nvare. Demisiile inteligente sunt o alt activitate care paradoxal este legat de dezvoltarea carierei. Loialitatea fa de propria carier este adeseori mai mare dect loialitatea fa de o firm. Dac oportunitatea de nvare, de avansare i de ctig suplimentar (financiar sau avantaje) apare pe parcursul carierei la alt organizaie. Aceste oportuniti coroborate cu un post care nu mai ofer nimic, n care dezvoltare i avansarea este blocat terg orice sentiment de vinovie.
Studiu de caz. ntr-o firm de vnzri, un tnr capabil, creativ, dinamic a avansat destul de repede. n 3 luni a nvat tot ce era de nvat despre produsele pe care le vindea (produse de papetrie); n alte 3 luni a creat relaii suficient e bune cu majoritatea clienilor nct s nceap s fie cu adevrat productiv; iar n nc trei luni Alexandru anticipa c va prinde tot ceea ce trebuie s tie pentru a fi un adevrat profesionist n vnzrile n domeniul papetriei. Firma n care muncea era o firm de familie, avea succes i 15 angajai (managerii 5 la numr fceau parte din familia ce deinea afacerea). Care sunt implicaiile contextului respectiv pentru cariera lui Alexandru? Ce putei spune despre oportunitile de nvare, de dezvoltare? Uneori se spune c o experien de 10 ani nu este dect o experien de un an, reluat de 10 ori... regsim aceste vorbe n situaia prezentat?

Dac relum cele activitile de dezvoltare a carierei (performan dincolo de atribuiile obinuite; vizibilitate; loialitate; identificarea unor mentori; colegi i subordonai valoroi; oportuniti de dezvoltare; experien internaional; demisii inteligente), observm c un angajat care opereaz contient , proactiv, schimbrile necesare la nivelul lor, va avea clar ctig de cauz

122

ntr-o competiie cu alt angajat care ateapt reactiv ca organizaia s fac ceva pentru cariera i bunstarea lui.

Broscio, M. and Scherer, J., Creating and Implementing a RealityBased Career Plan, in Journal of Healthcare Management, 2003, pp.76-81
DeCenzo, D.A. and Robbins, S.P., Fundamentals of Human Resource Management, John Wiley & Sons, 2007 Dubois, D.D., The 7 Stages of Ones Career, in Training & Development, December 2000, pp. 45-50 Komisar, R., Godby Career, Hello Success, in Harvard Business Review, March-April 2000, pp.161-174 Otte, F.L. and Kahnweiller, W.M., Long-range Career Planing Dusineg Turburent Times, in Business Horizons, January-February 1995, pp.2-7 Werther, W.B.JR., and Davis, K., Human Resources and Personnel Management, McGraw-Hill International Editions, 1993, pp.375-399

123