Managementul proiectelor

Obiective Dupa studierea acestui capitol trebuie sa fii capabil : Sa apreciezi necesitatea proiectelor complexe de planificare Sa intelegi scopul managementului proiectelor Reprezentarea proiectelor ca retele de activitati si evenimente conectate Sa analizezi sincronizarea proiectului Sa gasesti activitatile critice si durata totala a proiectului Extinderea acestei analize si asupra retelelor PERT Schimbarea timpilor activitatilor in vederea indeplinirii diferitelor obiective Minimizarea costului total al proiectului Desenarea graficului Gantt Gasirea resurselor necesare in desfasurarea proiectului si reorganizarea activitatilor in vederea netezirii acestora.

Proiectele si managementul lor

Definitie In capitolul 7 noi descriam diferite tipuri de procese ca proiecte, sarini de lucru, productie in masa si flux continuuu. In ultimele capitole am cautat aspecte diferite ale planificarii pentru acestea. Dar metoda pe care am descries-o atat de mult poate fi dificil de folosit pentru unele proiecte. Aici sunt cateva diferente fundamentale intre proiecte si alte procese, iar aceste diferente inseamna ca planificarea proiectelor necesita intradevar o abordare diferita.Acest capitol descrie cea mai comuna metoda de planificare a proiectelor. Putem incepe prin a defini proiectul: Un proiect este o sarcina unica care face un produs finit. Are un un inceput si un sfarsit distinct si toate operatiile trebuie sa fie coordinate in interiorul acestui timp-cadru. Se poate vedea din definitie ca fiecare dintre noi face un numar de mici proiecte in fiecare zi- cum ar fi prepararea mesei, scrierea unui raport, construirea unui gard, sau organizarea unei petreceri. Facem aceste mici proiecte cu un plan aproape neformal-

si un efort minim de gandire este de ajuns pentru a te asigura ca merg struna. Totusi, proiectele pot fi mari si costisitoare. Instalarea unui nou system computerizat, construirea unei noi statii energetice nucleare, organizarea Jocurilor Olimpice si construirea tunelului Channel sunt exemple de proiecte largi care au costuri foarte mari. Ne putem astepta ca aceste mari proiecte sa fie un success doar daca planificarea a fost considerate importanta. Aceasta planificare este functia managementului proiectelor. Proiectele manageriale cantitative au toate aspectele planificarii, organizarii, personalului si controlul unui proiect. Managerul operational in acest caz se numeste manager de proiect. Aspecte ale managementului proiectelor: Toate procesele cuprind doua etape: O etapa a planificarii pe durata careia proiectul este definit, se testeaza fezabilitatea, sunt fixate scopurile, schita detaliata a lucrarilor, resursele ce trebuiesc allocate, termene, management si organizarea muncii O etapa de executie pe durata careia materialele platite si livrate, se executa lucrarile, produsele finite sunt inmanate cumparatorilor, operatiile initiale sunt testate. Iti poti imagina aceasta faza cu construirea unei case. In faza de planificare un architect deseneaza planurile, este gasita o locatie, autoritatile locale elibereaza aprobarile, este aleasa o companie de constructii, si toate aranjamentele sunt finalizate.. in etapa de executie se pregatesc fundatia si locatia, se ridica peretii, instalatiile electrice si de apa sunt realizate si astfel casa este construita. Poti vedea din acest exemplu ca proiectele aduna persoane cu anumite cunostinte si abilitati la un loc. Multe din aceste lucrari din proiect intr-un moment se muta la alte lucrari. Managerii de proiect sunt figurile centrale in aceste operatiuni. Este treaba lor sa adune laolalta toate resursele sis a se asigure ca proiectul este un success. Aceasta este o treaba dificila. Managerul de proiecte trebuie sa lucreze cu diferite tipuri de persoane, in situatii in care exista incertitudini, folosind multe resurse, pastrand constringeri compacte in bugete si planuri- si inca trebuie sad ea un produs care sa satisfaca clientul. Managerii de proiect sunt mai degraba generalisti decat specialisti, si au nevoie de o vasta experienta in diferite proiecte. Munca unui manager de proiect nu este neaparat sa fie de supervizare. Cu alte cuvinte, ei se asigura ca toate conditiile sunt corecte pentru ca celelalte persoane sa-si poata faca treaba. Asta inseamna ca ei trebuie sa managerieze relatiile din interiorul echipei de proiect si toti ceilalti factori implicate. Asa ca managerul de proiect are nevoie de priceperi in 4 directii: finalizarea lucrarilor, administrarea, relatiile interpersoane si conducerea. Dupa cum bine poti vedea alegerea managerului de proiect este un factor cheie pentru succesul proiectului. Managementul unui proiect imens este facut de o echipa care se afla sub controlul managerului de proiect. Aceasta tipica echipa foloseste o organizare matriciala, unde personalul din diferite functiuni este adusimpreuna intr-

o echipa pentru proiectul specific( Fig. 16.1). fiecare persoana este inca in aria sa de functionare, dar are si alte responsabilitati fata de managerul de proiect. Scopul managementului proiectului este de a completa succesul acestuiadaruind clientilor proiectul pe care il doresc, incadrandu-se in timpul specific si in buget. Cand un proiect poate dura cativa ani pana la terminarea lui si foloseste foarte multe resurse, poti vedea ca timpul devine foarte important. Data de incheiere a proiectului actual devine parte a produsului. O companie de constructii care poate construe un pod in 18 luni ofera un produs mai bun fata de un competitor caruia ii i-a 2 ani pentru a construi acelasi pod. Binenteles, deobicei deciziile nu sunt asa de simple, o companie caruia ii i-a mai mult sa construiasca poate oferi un prt mai scazut sau alte specificatii. De obicei proiectele au nevoie de astfel de compromisuri intre costuri, timpi si resurse. Un proiect are in interiorul planului daca este mai bines a sporeasca costurile folosind mai multe resurse, daca este mai bines a termine mai repedesi sa epuizeze resursele devreme sau sa incetineascasi sa transfere anumite resurse catre alte proiecte, daca unele resurse nu sunt disponibile cand au nevoie de el ear trebui sa plateasca mai mult pentru alternative sau sa tina seama de proiect pentru indeplinirea planului?

Vanzare/ marketin g

Finantare

Design

Planificare

Achizitionare

Manager Proiect 1

Vanzare/ Marketing pentru proiectul 1

Finantare pentru proiectul 1

Design pentru proiectul 1

Planificare pentru proiectul 1

Achizitionare pentru proiectul1

Manager Proiect 2

Vanzare/ Marketing pentru proiectul 2

Finantare pentru proiectul 2

Design pentru proiectul 2

Planificare pentru proiectul 2

Achizitionare pentru proiectul 2

Manager Proiect 3

Vanzare/ Marketing pentru proiectul 3

Finantare pentru proiectul 3

Design pentru proiectul 3

Planificare pentru proiectul 3

Achizitionare pentru proiectul 3

Figura 16.1 Exemplu de structura de organizare matriciala Aceste decizii sunt o parte din munca managerului de proiect. Putem inregistra principalele functii generale ale acestei munci: (1) identificarea tuturor activitatilor din proiect, impreuna cu ordinea pe care acestea trebuie sa o urmeze

(2) estimarea timpilor pentru fiecare activitate, lungimea totala a proiectului si timpii la care fiecare activitate trebuie sa fie finalizata (3) gasirea a cat de multa flexibilitate exista in fiecare timp al activitatilor si care activitate este critica pentru timpul complet al proiectului (4) estimarea costurilor si planificarea activitatiolor astfel incat costul total sa fie minim (5) estimarea costurilor si planificarea activitatiolor astfel incat proiectul sa fie cat mai efficient posibil (6) monitorizarea progresului proiectului, reactionand rapid la orice deviatie fata de plansi ajustarea planului cum s-a solicitat (7) anticiparea problemelor si masurile necesare inlaturarii acestora (8) predarea unor rapoarte periodice despre progresul proiectului. Primele 5 dintre functiile de mai sus privesc planurile proiectului si sunt facute in etapa planificarii. Ultimele trei privesc controlul proiectului in etapa de executie.

EXEMPLU DE CAZ- Proiectele de constructii majore. In decembrie 1990, Transmanche Link, un consortiu de 10 companii englezesti si franceze, au terminat primul tunel continuu sub Canalul Englez. Tunelul principal a fost deschis in 1994 si a ajutat la inceperea operatiunilor la Eurotunel. Acesta a fost un pas important intr-un proiect urias. Tunelul a fost cel mai mare proiect de constructii cu resurse private din lume. Resursele au fost alocate de cel mai mare sindicat bancar. In 1994 costul tunelului era de 8400 milioane in material rulant si infrastructura. Transportul francez a facut o investitie similara. Pana la final, proiectul a angajat 14.500 de persoana si a costat 3 milioane pe zi. In 1802, Albert Mathie, unul dintre inginerii lui Napoleon, a desenat un plan brut pentru un tunnel sub Canalul Englez. Idea sa de a construe un tunnel sub canal nu este noua, incercari de asemenea tunele au mai fost in diferite perioade. Acest proiect a fost dezvoltato lunga perioada de timp si a fost supraveghiat de o companie de succese si cu multa experienta. In toate sensurile, tunelul a fost un triumph al constructiilor, iar proiectul a fost votat un real success. Cu toate acestea, de mai multe ori costul a fost estimate la 4500 milioane iar consortiul a fost in cautare continua pentru fonduri aditionale, data deschiderii a fost amanita atat de mult incat extra dobanzile la bancheri si avocati au fost in jur de 1000 milioane si bataliile legale intre participanti sunt probabile pentru multi ani. Din definitie, fiecare proiect este unic si deci experienta precedenta este mica si nici o sansa sa folosesti ce ai invatat. Exista si o oarecare incertitudine in proiectecostul ratei inflatiei, se intalnesc conditii dificile, activitatile dureaza mai mult decat

se preconiza, schimbari specifice si tot asa. Ca rezultat, proiectele isi depasesc de obicei planurile si bugetele. Aici sunt multe exemple, incluzand dezvoltarea RB- 211 ingineria lignitului, construirea Canary Wharf, sistemele de alarma Nimrod, M25, service-ul computerizat, aproape orice proiectdin industria nuclearo-electrica. In 1994 Biblioteca Engleza a fost construita jumatate dupa 12 ani, costul s-a triplet pana la 450 milioane si o casa a Comitetelor Comune , nimeni- ministere, conducerea bibliotecii, cei care au contractat constructia, nimeni nu a avut nici cea mai mica ide despre cand se va termina constructia, cand va fi deschisa pentru folosinta sau cat va costa. In 1995 Aeroportul International din Denver a costat 4.9 bilioane $fata de estimarea initiala de 2 bilioane $si nu a fost tat in 18 luni cum era trecut in planuri. Aici, binenteles sunt multe exemple de proiecte care merg foartebine. Dar esecurile ne arata cat de important este sa avem un management al proiectului foarte bun. Intr-un studio efectuat de asociatia Managerilor de Proiect efectuat pe 1449 de proiecte, doar 12 se incadreaza in timp si in buget.

Intrebari de verificare: 16.1 Ce este un proiect? 16.2 Care este scopul managementului proiectului? 16.3 Sunt interesante doar proiectele cu capital major? Credeti ca este adevarat? 16.4 Care sunt cele 2 etape ale unui proiect? Proiect de grup Managementul unui proiect incepe cu o declaratie de munca. Aceasta este descrierea scopurilor, obiectivelor proiectului, a treburilor ce trebuiesc facute, termenul propus de incepere si de final, bugetul si lista cu verificarea progreselor. In construirea unei case, declaratia de munca trebuie sa inceapa dand scopul proiectuluicare este completarea casei, munca complicate- cine proiecteaza casa, curate terenul, construieste fundatia, si asa mai departe, timpul propus- poate incepe la 1 ianuarie si termina la 1 septembrie; bugetul- poate 100.000$, o lista cu termene intermediarepregatirea planurilor pana la 1 februarie, curatarea terenului pana la 1 iulie, terminarea acoperisului pana la 1 august si tot asa. Daca proiectul este foarte mare, poate fi despartit in parti mai mici. Aceasta este facuta intr-o structura de lucru divizata care arata partile diferite ale proiectului care trebuiesc terminate la diferite termene. Urmatorul nivel de detaliere, dupa munca divizata descrie tot proiectul ca o serie de activitati. Aceste activitati sunt elemente de baza intr-un proiect, si sunt folosite pentru toate planurile detaliate. Managerii de proiect folosesc analiza proiectelor retea.

Analiza proiectelor retea a fost dezvoltata independent de 2 grupuri de lucru in 1950. primul grup a lucrat la proiectul proiecilului POLARIS pentru Departamentul Statelor Unite pentru Aparare. La acea vreme Guvernul Statelor Unite era ingrijorat deoarece sistemele proiectil erau dezvoltate foarte lent. Proiectul POLARIS implica peste 3000 de contractanti si pentru a-I ajuta in control au dezvoltat o tehnica numita PERT- evaluarea proiectelor si revizuirea tehinicii. Aceasta a redus lungimea totala a proiectului cu 2 ani. Al doilea grup a lucrat pentru Du Pont si au dezvoltat metoda CPM- metoda punctelor critice- pentru planificarea programelor de intretinere a plantelor chimice. PERT si CPM sunt intotdeauna similare, si orice diferenta in ideile originale au disparut in timp. Singura diferenta care insa se mentine este ca PERt foloseste durata probabilista a activitatilor in timp ce la CPM duratele asumate sunt fixe. Desenarea retelelor Pentru a desena un proiect de echipa noi incepem cu o lista a activitatilor care formeaza proiectul. Apoi putem reprezenta proiectul ca o retea a acestor activitati. Un proiect retea consta intr-o serie de circuite, noduri, unite de sageti. Fiecare activitate este reprezentata de o sageata si fiecare nod reprezinta punctual cand activitatile incep si se termina. Nodurile sunt numite evenimente si un graphic consta intr-o alternanta de activitati si evenimente.

Figura 16.2 Parte a graficului proiectului Figura 16.2 arata o parte a graficului proiectului. Acesta are 2 activitati, A si B, si 3 evenimente. Evenimentul 1 este startul activitatii A, evenimentul 2 este sfarsitul activitatii A si inceputul activitatii B, iar evenimentul 3 reprezinta sfarsitul activitatii B. Acest grafic se numeste graficul activitatilor. Aici este un alt format care are noduri activitati representative iar sagetile arata relatiile dintre ele. Alegerea intre acestea este de obicei o preferinta personala. Deoarece unele din calculatii sunt mai usoare cu grafice sageti, noi vom ramane la aceasta notatie. EXEMPLU Un gradinar construieste o sera din mici echipamente. Instructiunile arata ca acesta este un proiect cu 3 parti: A- pregatirea bazei- care va dura 3 zile

B- construirea cadrului- care va dura 2 zile C- fixarea geamurilor- care va dura 1 zi desenati un graphic pentru proiect. SOLUTIE Proiectul are 3 activitati care trebuiesc facute intr-o ordine fixa; construirea cadrului trebuie facuta dup ace a fost pregatita baza si inainte de fixarea geamurilot. Aceasta ordine poate fi descrisa de un table de dependenta (Tab 16.1). aici fiecare activitate este afisata cu acele activitati care la preced imediat. Tabelul 16.1 Activitate A B C Durata (zile) 3 2 1 Descriere pregatire baza construire cadru fixare geamuri
4 3

Predecesor imediat A B

Figura 16.3 Graficul Construirii unei sere Etichetand activitati A , B si C este o conventie sin e permite sa descriem activitatea B avand activitatea A ca predecessor imediat. Se constata ca b depinde de A. In acest tabel sunt doar data despre predecesorii imediati. Faptul ca C depinde de A si de B nu trebuie sa fie vazute separate- decurge din alte dependente. Activitatea A nu are un predecessor imediat si poate incepe oricand este convenabil. Acum putem desena un graphic din dependentele din table, dupa cum se arata in figura 13.3. Directiile sagetilor intr-un proiect retea arataurmatoarea activitate, fiecare activitate precedenta trebuie sa fie terminate anterior inceperii urmatoarei activitati. In exemplul anterior, pregatirea bazei trebuie facuta prima, odata ce aceasta activitate este terminata, cadrul poate fi construit, iar geamurile fixate de indata ce cadrul a fost construit.

Dupa desenarea graficului baza al proiectului ne putem uita la cat dureaza. Ar trebui sa luam ca timp de incepere al proiectului 0 si apoi putem afla timpii de incepere si de final al fiecarei activitati. Exemplu Aflati timpii pentru fiecare activitate din exemplul anterior. Ce se intampla daca construirea bazei dureaza mai mult de 3 zile, daca geamurile intarzie, sau construirea cadrului i-a mai putin de 2 zile? Solutie Daca luam ca timp de incepere 0, pregatirea bazei poate fi finalizata la sfarsitul zilei 3. apoi putem construe cadrul. Aceasta dureaza 2 zile, deci se incheie la sfarsitul zilei 5. apoi putem incepe fixarea geamurilor, aceasta dureaza 1 zi si putem termina la sfarsitul zilei 6. Daca terminarea bazei i-a mai mult de 3 zile, daca geamurile nu sunt livrate pana in ziua a 5 a termenul final al proiectului va fi amanat. Daca ridicarea cadrului i-a mai putin de 2 zile atunci proiectul va fi finalizat mai repede.