Strategii de Promovare

Vldu-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE

NOTE DE CURS
Iacob Vldu-Severian
2013
1. Despre proiecte i proiecte europene ............................................................................................................ 5 1.1. Proiectul .......................................................................................................................................................... 5 1.1.1. Ce ar putea fi un proiect ?......................................................................................................................... 5 1.1.2. De ce trebuie s tim s elaborm un proiect? .......................................................................................... 7 1.1.3. Neevoia de anticipare i prognoz n cadrul proiectelor ........................................................................... 8 1.1.4. Anticiparea celor mai comune greeli .................................................................................................... 10 1.1.5. Managementul de proiect instrument al prevenirii n proiecte ............................................................... 11 1.1.6. Competiia pentru proiecte poteniale ..................................................................................................... 12 1.1.7. Conceptul de proiect ............................................................................................................................... 12 1.2. Ciclul de via al proiectelor ....................................................................................................................... 17 1.2.1. Procese n derularea proiectelor ............................................................................................................. 17 1.2.2. Cicluri de via ale proiectelor ............................................................................................................... 19 1.2.3. Ciclul de via elementar al unui proiect ................................................................................................ 20 1.2.4. Ciclul de via bazat pe faze de dezvoltare ............................................................................................. 20 1.2.5. Ciclul de via pe baz de prototip ......................................................................................................... 20 1.2.6. Ciclul de via n funcie de semnarea contractului. ............................................................................... 21 1.2.6.1. Faza precontractual .................................................................................................................... 22 1.2.6.2. Faza contractual sau de implementare ........................................................................................ 33 1.2.6.3. Faza post - contractual sau de valorizare .................................................................................... 34 1.3. Concepia proiectelor .................................................................................................................................. 37 1.3.1. Sub-etape ale concepiei de proiect ........................................................................................................ 37 1.3.2. Analiza SWOT ....................................................................................................................................... 39 1.3.3. Identificarea i definirea scopului proiectului ........................................................................................ 41 1.3.4. Definirea obiectivelor ............................................................................................................................. 42 1.4. Planificarea proiectelor ............................................................................................................................... 46 1.4.1. Stabilirea i planificarea activitilor proiectului .................................................................................... 47 1.4.2. Planul/programul calendaristic ............................................................................................................... 49 1.4.3. Identificarea i planificarea resurselor necesare pentru proiect .............................................................. 51 1.4.4. Atragerea de fonduri ............................................................................................................................... 52 1.4.5. Metode i instrumente de planificare ...................................................................................................... 53 1.4.5.1. Diagrama Gantt ............................................................................................................................ 53 1.4.5.2. Metoda PERT............................................................................................................................... 54 1.4.5.3. Metoda Drumului Critic (Critical Path Method CPM).............................................................. 56 1.4.5.4. Metoda Cadrului Logic ................................................................................................................ 59 1.5. Implementarea proiectelor .......................................................................................................................... 62 1.5.1. Managementul financiar al proiectelor ................................................................................................... 63 1.5.2. Managementul resurselor umane n cadrul proiectelor ........................................................................... 64 1.5.3. Relaia cu finanatorii ............................................................................................................................. 68 1.5.4. Relaia cu beneficiarii ............................................................................................................................. 68 1.6. Evaluarea i ncheierea proiectelor ............................................................................................................ 69 1.6.1. Modele de evaluare a proiectelor............................................................................................................ 69 1.6.1.1. Evaluarea proiectelor n vederea finanrii .................................................................................. 69 1.6.1.2. Evaluarea intern.......................................................................................................................... 70 1.6.1.3. Evaluarea rezultatelor .................................................................................................................. 70 1.6.2. ncheierea proiectului ............................................................................................................................. 71 2. Fondurile Structurale i ciclul de proiect................................................................................................... 73 2.1. Politica de coeziune economic i social a uniunii europene i fondurile structurale ......................... 74 2.1.1. Politica de Coeziune Economic i Social (CES) ................................................................................. 74 2.1.2. Principii de implementare ale Fondurilor Structurale ............................................................................. 75 2.1.3. Fondul European de Dezvoltare Regional ............................................................................................ 76 2.1.4. De la Phare la Fondurile Structurale ....................................................................................................... 77 3. Finanrile Post-Aderare............................................................................................................................. 78 3.1. Programele Operaionale din Romnia obiectivul Convergen .......................................................... 78 3.2. Programul Operaional Regional 2007 - 2013 ........................................................................................... 80 3.3. Managementul i implementarea POR ...................................................................................................... 85 3.4. Programele din Romnia - obiectivul Cooperare Teritorial European .............................................. 87 3.4.1. Cooperarea Tranfrontalier .................................................................................................................... 87 3.4.2. Programul Operaional de Cooperare Transnaional Sud Estul Europei............................................... 92 3.4.3. Cooperare interregional ........................................................................................................................ 93 4. Strategia EUROPA 2020 pentru o cretere inteligent, ecologic i favorabil incluziunii .................. 94
4.1. O perioad de transformare ........................................................................................................................ 94 4.1.1. Criza a anulat progresele nregistrate recent ........................................................................................... 94 4.1.2. Au fost puse n eviden deficienele structurale ale Europei .................................................................. 94 4.1.3. Provocrile globale se intensific ........................................................................................................... 95 4.1.4. Europa trebuie s treac la aciune pentru a evita declinul ...................................................................... 95 4.1.5. Europa poate s reueasc ...................................................................................................................... 96 4.2. Cretere inteligent, durabil i favorabil incluziunii .............................................................................. 97 4.2.1. Cum dorim s fie Europa n anul 2020? ................................................................................................. 97 4.2.2. Cretere inteligent o economie bazat pe cunoatere i inovare ......................................................... 98 4.2.2.1. Iniiativa emblematic O Uniune a inovrii .............................................................................. 99 4.2.2.2. Iniiativa emblematic Tineretul n micare ........................................................................... 100 4.2.2.3. Iniiativa emblematic O agend digital pentru Europa ........................................................ 101 4.2.3. Cretere durabil promovarea unei economii mai eficiente din punctul de vedere al utilizrii resurselor, mai ecologice i mai competitive; ............................................................................................... 101 4.2.3.1. Iniiativa emblematic: O Europ eficient din punctul de vedere al utilizrii resurselor ....... 102 4.2.3.2. Iniiativa emblematic O politic industrial adaptat erei globalizrii ................................... 104 4.2.4. Cretere favorabil incluziunii o economie cu o rat ridicat a ocuprii forei de munc, asigurnd coeziunea economic, social i teritorial................................................................................... 105 4.2.4.1. Iniiativa emblematic O agend pentru noi competene i noi locuri de munc..................... 106 4.2.4.2. Iniiativa emblematic O platform european de combatere a srciei .................................. 107 4.3. Verigi lips i blocaje ................................................................................................................................. 108 4.3.1. Pia unic pentru secolul 21 ................................................................................................................ 108 4.3.2. Investirea n cretere: politica de coeziune, mobilizarea bugetului UE i finanrile private ......... 109 4.3.3. Utilizarea instrumentelor noastre de politic extern ............................................................................ 111 4.4. Ieirea din criz: primii pai ctre 2020 .................................................................................................... 112 4.4.1. Definirea unei strategii credibile de ieire din criz .............................................................................. 112 4.4.2. Reforma sistemului financiar ................................................................................................................ 113 4.4.3. Continuarea consolidrii bugetare inteligente pentru a se asigura o cretere pe termen lung .. 113 4.4.4. Coordonarea n cadrul Uniunii economice i monetare ........................................................................ 114 4.5. Obinerea de rezultate: o guvernan mai puternic .............................................................................. 114 4.5.1. Propunere de arhitectur pentru strategia Europa 2020 ......................................................................... 115 4.5.2. Contribuia prilor ............................................................................................................................... 116 4.6. Decizii pentru consiliul european .............................................................................................................. 118 5. Strategii de promovare a proiectelor ....................................................................................................... 119 5.1. Comunicare i promovare ......................................................................................................................... 119 5.1.1. Ce este comunicarea? ........................................................................................................................... 119 5.1.2. Particularitatile comunicarii ................................................................................................................. 119 5.1.3. Nivelurile comunicrii umane .............................................................................................................. 123 5.1.4. Etapele realizarii unei comunicari eficiente ..................................................................................... 124 5.1.4.1. Identificarea auditoriului ............................................................................................................ 125 5.1.4.2. Stabilirea obiectivelor comunicrii ............................................................................................ 125 5.1.4.3. Elaborarea mesajului .................................................................................................................. 126 5.1.4.4. Alegerea canalelor de comunicare ............................................................................................. 127 5.1.4.5. Alocarea bugetului ..................................................................................................................... 127 5.1.4.6. Elaborarea mixului promotional ................................................................................................ 127 5.1.4.7. Msurarea rezultatelor promovrii ............................................................................................. 128 5.2. Promovarea i importana ei ..................................................................................................................... 129 5.2.1. Sfera de cuprindere a promovrii ......................................................................................................... 129 5.2.1.1. Caracteristicile promovarii ......................................................................................................... 130 5.2.1.2. Rolul i locul promovrii n cadrul mixului de marketing ......................................................... 130 5.2.1.3. Formele promovrii.................................................................................................................... 131 5.2.1.4. Etica n promovare ..................................................................................................................... 132 5.2.1.5. Particulariti ale promovrii intreprinderilor mici i mijlocii ................................................... 133 5.2.2. Obiective ale activitii de promovare .................................................................................................. 134 5.3. Tehnici de promovare ................................................................................................................................ 136 5.3.1. Publicitatatea ........................................................................................................................................ 136 5.3.1.1. Definiii. Distincii fa de alte domenii nrudite. ...................................................................... 136 5.3.1.2. Fundamente teoretice privitoare la promovare ........................................................................... 138 5.3.1.3. Scurt istoric ................................................................................................................................ 140 5.3.1.4. nceputurile publicitii n Romnia ........................................................................................... 143
5.3.2. Procesul activitii de publicitate .......................................................................................................... 144 5.3.2.1. Funciile publicitii. .................................................................................................................. 145 5.3.2.2. Obiectivele campaniei de publicitate ......................................................................................... 146 5.3.2.3. Rolul publicitii in activitatea de marketing ............................................................................. 146 5.3.2.4. Tipuri de publicitate ................................................................................................................... 148 5.3.2.5. Media i publicitatea ................................................................................................................ 150 5.2.2.6. Internetul ca mediu de promovare .............................................................................................. 152 5.3.3. Relaii publice....................................................................................................................................... 155 5.4. Organizarea campaniei de promovare ..................................................................................................... 156 5.5. Promovare on line n 100 de metode ........................................................................................................ 156 5.6. Particulariti ale Promovrii Proiectelor Europene ............................................................................. 161 5.6.1. Planul de comunicare al unui proiect european .................................................................................... 161 5.6.1.1. Analiza situaiei actuale ............................................................................................................. 162 5.6.1.2. Stabilirea obiectivelor generale i specifice ............................................................................... 162 5.6.1.3. Identificarea grupurilor-int ..................................................................................................... 163 5.6.1.4. Imaginea de marc ..................................................................................................................... 164 5.6.1.5. Stabilirea mesajelor-cheie ......................................................................................................... 165 5.6.1.6. Alegerea a instrumentelor i a canalelor de comunicare ............................................................ 165 5.6.1.7. Instrumente de comunicare pe tema fondurilor structurale ........................................................ 166 5.6.1.8. Utilizarea instrumentelor de comunicare ................................................................................... 168 5.6.2. Managementul planului de comunicare ................................................................................................ 174 5.6.2.1. Bugetul ....................................................................................................................................... 174 5.6.2.2. Calendarul .................................................................................................................................. 175 5.6.2.3. Resursele umane ........................................................................................................................ 175 5.6.2.4. Evaluarea.................................................................................................................................... 177 5.6.2.5. Brieful de agenie ....................................................................................................................... 178 Bibliografie:............................................................................................................................................................. 180
1. Despre proiecte i proiecte europene 1.1. Proiectul
nainte de toate s-ar cuveni definit conceptul de proiect. n acest sens, se poate spune c, n pofida vechimii reduse a termenului de proiect (mai puin de o sut de ani), proiectele, proiectanii i managerii de proiecte exist de mii de ani. Ei sunt constructorii minunilor lumii, ei sunt cei ce au dat o nou fa civilizaiei umane. n prezent, dup opiniile specialitilor din domeniu, se apreciaz c 50% dintre activitile companiilor care se respect sunt conduse dup principiile impuse de managementul proiectelor. 1.1.1. Ce ar putea fi un proiect ? V-ai surprins colegii prietenii sau prinii cu o idee? Ai organizat vreo dat o petrecere? Ai pus la cale o drumeie, o excursie sau un concediu? Ai amenajat locuina s-au grdina? Ai fcut o sup un grtar sau un desert? Ai ntreprins un lucru deosebit, unic? Dac da, nseamn ai pus la bataie o parte din timpul vostru, ceva din banii pe care i -ai avut sau pe care i-ati facut rost de undeva i de anumite bunuri. nseamn c ai fcut fie ceva ce vi s -a cerut, fie cea ce ai dorit. Poate v-a iteresat s arati nivelul de cunotine i de organizare. Poate a fost rndul vostru s facei cinste. Poate ai dorit doar o schimbare de decor, sau chiar era necesar s facei ordine n anumite locuri. Poate trebuia sa v relaxai n natur, s va satisfacei anumite capricii alimentare. Pentru toate acestea ai hotrt un moment cnd s aib loc i ct timp s muncii. Cu siguran pentru fiecare aciune ai gndit dac apelai i la alte persoane s v ajute. De asemenea gndesc la faptul c ai stabilit anumite puncte ce trebuie atinse n demersul vostru. nseamn c ai conturat i ai pus n oper diverse proiecte. Cu alte cuvinte, avnd un scop unic, bine determinat n timp i acionnd consecvent pentru realizarea lui, orice individ este realizatorul unui proiect. n aceast iniiativ se combin i se organizeaz resurse. Alocarea acestora nu se face cu termen permanent. Trebuie stabili t un termen de nceput i un termen de finalizare. Un proiect este o initiativ limitat n timp n scopul de unic. O combinatie de resurse sunt puse mpreun i organizate ntro structur temporar cu intentia de a atinge un scop specific. Astfel, expresia limitat n timp care poate avea sensul de scurt durat este folosit aici pentru a specifica faptul c proiectul este definit temporar ca dat de nceput i de sfrit. Unele proiecte pot fi continuate sau convertite n alte proiecte. Un proiect este modul de implementare al unui program i presupune existenta unui obiectiv specific i unui buget. Trebuie precizat c un proiect nu se implementeaz prin alte proiecte, fiind o actiune cu un scop precis. Trebuie fcut o distincie clar, nc de la nceput ntre: proiecte, programe i politici. Sensul incluziunii (fig 1) este acela c politicile se dezvolt prin programe structurate n realizarea de proiecte. Fig. 1- politici, programe, proiecte Se observ c programul poate subordona unul sau mai multe proiecte a cror desfurare nu este neaprat simultan.
Tabelul 1 Analiza comparativ ntre program i proiect Caracteristici Scala/nivel de amplasare Poziionarea n ansamblul investiiilor Buget Durat Rolul echipei Program Mare (naional/internaional) Instrumente de amplasare a strategiei Global i ajustabil Nedefinit, ani Planificare, coordonare, supervizare Proiect Punctual/Local Componente ale programelor/Iniiative Fix Luni, ani Implementare direct
Un proiect trebuie s rspund la ntrebrile: DE CE?finalitatea, CE?obiective intermediare i terminale, CUM?definirea strategiei, cile de realizare, CINE?definirea responsabilittilor fiecrui partener, CU CE ?stabilirea resurselor umane, financiarebugete, defalcate pe activitti, CND ?fixarea termenelor, CU CE REZULTATE?anticiparea efectelor pe plan material, moral, intelectual etc. EXEMPLE Proiectele pot fi mari sau mici. Instalarea unei noi linii de metrou, sau o central electric care cost peste 1 miliard euro i dureaz 10 pn la 15 ani pentru a fi pus n funciune, reprezint un proiect mare; Pregtirea unui raport privind valoarea vnzrilor lunare, lucrare care v poate lua doar o zi, este un proiect mic. Proiectele pot implica mai muli oameni sau doar pe dumneavoastr. Pregtirea celor 1000 de membri ai personalului din organizaie pentru introducerea unui nou program informatic este un proiect; Rearanjarea mobilei i echipamentului din birou este un proiect. Proiectele pot fi planificate formal sau informal. Unele proiecte sunt incluse n planul anual al organizaiei necesitnd aprobarea formal a activitilor realizate, a persoanelor desemnate i a resurselor consumate. Altele sunt atribuite n cursul unei conversaii, fr a se meniona bugetul sau personalul adiional; se ateapt ca cel desemnat s fac tot ce este necesar pentru realizarea proiectului, urmnd un comprtament raional. Proiectele pot fi monitorizate n mod formal sau informal. Pentru anumite proiecte, fiecare or consumat este nregistrat n tabelul de timp i fiecare leu cheltuit este identificat separat n sistemul contabil al organizaiei. Pentru altele nu se pstreaz nregistrarea orelor consumate iar cheltuielile sunt considerate ca parte a bugetului organizaiei. Proiectele pot fi realizate pentru clieni sau ordonatori din interiorul sau exteriorul organizaiei. Repararea echipamentului pe care compania l-a vndut unui client este un proiect. Scrierea unui articol pentru ziarul intern al organizaiei este un proiect. Proiectele pot fi definite printr-un contract legal sau nelegere informal. Un contract semnat ntre dou pri prin care se stabilesc detaliile privind construirea unei case, definete un proiect.
O promisiune informal privind instalarea unui nou pachet soft pe computerul colegului definete un proiect.
Proiectele pot fi legate de afaceri sau sunt personale. Conducerea adunrii generale a organizaiei voastre este un proiect. Organizarea unei cine pentru 15 persoane este un proiect personal. 1.1.2. De ce trebuie s tim s elaborm un proiect? n ultimii ani a aprut o nou mod, legitim n contextul tranzitiei, moda proiectelor. Toat lumea elaboreaz proiecte n ntreprinderi, n sate, n licee i facultti, n institutii centrale sau locale, acolo unde a ajuns comanda intern sau extern i, mai ales, acolo unde au ajuns fondurile de finantare a unor activitti deja planificate. Multi ncearc s proiecteze, dar putini reuesc s pun pe masa beneficiarului proiectul asteptat de acesta! Aa se explic de ce fonduri importante alocate de diverse organisme, mai ales internationale, au rmas nefolosite, au fost returnate la destinatie ntruct nu au existat proiecte adecvate, de calitate, care s merite cheltuirea lor. Proiectele economice naionale au un puternic caracter internaional pentru c sunt puternic influenate de mediul strategic internaional datorit sistemului economic globalizat concurenial i datorit integrrii Romniei n structurile economice europene. Singura activitate constant este schimbarea adaptabil ntr-un mediu economic globalizat i concurenial caracterizat prin incertitudini. Schimbarea adaptabil genereaz nevoia de proiecte. Companiile trebuie s se adapteze pieei dezvoltnd noi produse / servicii n cadrul unor aliane cu alte companii. Profesionitii n toate domeniile sunt atrai de schimbare, iar schimbarea nseamn proiecte. Cunotinele vor fi o surs cheie a societii, iar cunoaterea circul mai eficient dect banii. Pentru c nu toi pot fi nvingtori, viitorul va fi foarte competitiv. Angajaii care se bazeaz pe cunoatere nu vor mai fi simpli subordonai, ci specialiti, profesioniti. Impactul asupra proiectului, respectiv asupra companiilor va fi acela c productivitatea structurii se va baza pe cunotinele acestor specialiti. Specialitii din d omeniul proiectelor sunt n permanen responsabili de: strngerea informaiilor necesare ; diseminarea informaiilor; dezvoltarea mecanismelor de control n cadrul echipei, pentru a asigura atingerea obiectivelor propuse. Dac eti o astfel de persoan, trebuie s-i schimbi din obiceiurile vechi i s mprumui altele noi. Pentru a fi mai specific, vei nva o serie de noi lucruri ce i vor deschide orizonturile. Managementul proiectelor va deveni ceva imens n deceniul urmtor fiind valul viitorului. Managementul proiectelor este o idee al crui timp a sosit, iar viitorul este unul promitor. Interesul i accentul asupra managementului proiectelor ca posibilitate de sistem managerial se dezvolt n tot mai multe sectoare industriale i de afaceri. Managementul proiectelor s-a dezvoltat n ultimii 5o de ani datorit eforturilor academicienilor i a practicanilor. Practicienii au lucrat asupra proceselor i au dezvoltat numeroase baze empirice ale practicilor utilizate n ziua de azi. Academicienii au realizat numeroase studii pentru a perfeciona, mbuntii metodele pentru proiect. Ambele categorii au contribuit prin miile de articole i sutele de cri la descrierea teoriei i practicii managementului de proiecte. Managerii de proiecte precum i ali profesioniti trebuie s ndeplineasc patru cerine: tiina, nelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor i a practicilor ; Iscusina, capacitatea de a utiliza tehnicile i metodele acestei profesiuni pentru a obine rezultatele scontate ;
Abilitatea, capacitatea de a integra i folosi tiina i iscusina n diferite maniere ; Motivaia, capacitatea de a menine la nivele dorite valorile, atitudinile i aspiraiile care ajut toi participani la proiect s lucreze mpreun pentru finalizarea proiectului. Deci, un proiect reprezint voina de a realiza o lucrare comun ntre toi partenerii (ntreprindere, client, beneficiar, colectivitate), prin traducerea necesitilor n termeni cuantificai, acesta implicnd : 1. obiective; 2. posibilitatea de realizare ( umane, tehnice, financiare); 3. competena ntreprinderii; 4. metode de conducere 5. aciuni precise i coordonate 6. evaluarea rezultatelor n concordan cu acestea se pot urmri caracteristicile proiectului: a. necesitile pot fi exprimate sau poteniale; b. beneficiarii sunt particulari, ntreprinderi, servicii publice ; c. termenii tehnici privesc aplicaiile cunotinelor teoretice i / sau empirice n domeniul concepiei n general; d. termenii economici privesc costurile, cheltuielile, preul de referin, pierderile, beneficiile, previziunile i angajarea cheltuielilor, rentabilitatea, regenerarea capitalurilor etc; e. posibilitile tehnice pot fi industriale, agricole, etc., dar i cele referitoare la ansamblul activitilor uman; f. obiectivul trebuie s corespund satisfacerii beneficiarilor, n termenii raportului de calitate / pre; Aceste caracteristici trebuie pstrate constant de ctre managerul de proiect pe toat durata proiectului, nct s asigure n permanen meninerea direciei necesare de ctre echip. Satisfacia este dat de ceea ce presupune a fi cunoscut nainte de cumprare: caracteristici, performane, cost de achiziionare, primire, prezentare, estetic etc. De asemenea, este cauzat de ceea ce se descoper dup cumprare sau n timpul utilizrii, aceste elemente participnd la formarea imaginii de marc: fiabilitate, durabilitate, meninere, securitatea folosirii, disponibilitatea, costul energiei, costurile de reparaie. Astfel, acest curs reprezint o resurs de informare i documentare pentru toti cei care doresc s schimbe ceva, pentru cei care sper s atrag fonduri pentru derularea unor programe, pentru cei care intentioneaz s dezvolte strategii pe termen lung n diferite arii de interventie. 1.1.3. Neevoia de anticipare i prognoz n cadrul proiectelor Trebuie constatat c n orice activitate, experiena duce la apariia relaiilor de ordin spaial, n sensul interdependenei temporale. Relaiile socio-economice i politice fiind de ordin structural, structura respectiv se modific prin schimbarea unuia dintre elementele componente, care antreneaz modificarea altor elemente din ansamblu, mai apropiate sau mai ndeprtate. naintea oricrei activiti este indispensabil evaluarea a priori a riscurilor legate de spaiu (utilizare i mediu nconjurtor) i de timp. Prevedera sau previziunea este aciunea de a considera ca fiind probabil, de a imagina un eveniment viitor, lund n considerare posibilitile, organiznd dinainte, lund decizii pentru viitor. colile i tehnicile noastre ne-au nvat o serie de metode referitoare la anticipare, fondate nu doar pe teorii, ci mai ales pe extrapolarea trecutului n viitor, n acest sens utilizat termenul probabil; acesta este asociat aceluia de posibil, adic, ceva care poate fi adevrat, care se poate realiza, care poate s existe sau s nu existe. Dac desemnm ca fiind favorabil evenimentul pe care-l cutm i posibil ansamblul de evenimente cunoscute, probabilul devine
raportul dintre evenimentele favorabile i cele posibile. nseamn c am inventariat toate cazurile posibile i am definit cazurile favorabile; deci, astfel sunt cunoscute toate cazurile. Este, n general, o problem a specialitilor, metodele i uneltele utilizate fiind de ordin tiinific. Cu toate acestea, chiar i nonspecialitii sunt capabili s fac previziuni, ns, fondate pe experiena lor anterioar, metodele utilizate fiind de ordin empiric. Sunt tehnici statistice pentru a lua n considerare / n calcule aceste informaii nregistrate n memoria nonspecialitilor. Pentru a evita orice disput ntre tiinifici i empirici, cum se ntmpl adesea, s reamintim c aceste dou ansambluri sunt utile i complementare, dup cum vom arta n continuare: metodele tiinifice faciliteaz previziunile i permit printre altele, efectuarea transferului conducerii altor beneficiari; metodele empirice permit verificarea validitii modelelor de previziune, ameliorarea sau modificarea lor, dac este necesar, i furnizarea datelor necesare acestor modele. A prevedea nseamn a decide ceea ce se va putea ntmpla, dar noi nu suntem stpnii evenimentelor n momentul lurii deciziei. Dac ceea ce ignorm poate fi determinat, definit, cunoscut, decizia const n a ierarhiza soluiile, deci, a determina consecinele fiec reia, este pseudo-concluzie. Prognoza reprezint o evaluare probabil a evoluiei unor fenomene sau indicatori n decursul unei perioade de timp viitoare denumit orizont de prognoz 1 care ncearc s precizeze oportunitatea realizrii unui proiect/produs bazat pe o idee cunoscut - dac piaa are nevoie de acest produs. Pentru fundamentarea unui proiect cele mai importante sunt prognozele tehnologice i cele de pia. Aceste prognoze sunt efectuate pe termen scurt. n lipsa unor prognoze de domeniu care pot fi consultate, se poate realiza o prognoz pentru produsul ce urmeaz a fi obinut. Pentru a putea realiza o prognoz trebuie s se precizeze: domeniul de activitate: tehnic, economic, resurse umane etc. obiectul de referin: consumuri, costuri, piaa etc. aria de cuprindere: zonal, teritorial, naional etc. gradul de agregare: numrul componentelor, subdomeniilor analizate etc. sigurana prognozei - orice prognoz prezint un anumit grad de incertitudine Etape n realizarea unei prognoze: elaborarea temei prognozei - precizeaz caracteristicile prognozei selectarea informaiilor semnificative pentru prognoz alegerea celor mai potrivite metode pentru prognoz realizarea propriu-zis a prognozei verificarea prognozei Prognoza nu ofer o certitudine referitoare la viitor. Rolul prognozei este de a ajuta la luarea unor decizii. Renunarea sau subaprecierea prognozei este o decizie greit. Din pcate, nu este mereu la fel de simplu n realitate, iar viitorul este ntotdeauna nesigur prin definiie, ba chiar ostil uneori. Este dificil s relaionm din nou probabilitile cu posibilele stri viitoare, adic rezultatele. Deciziile raionale nu permit ntotdeauna calcularea riscurilor: gestiunea i calculul riscurilor fiind funcii ale naturii evenimentului, care poate fi din domeniul determinist, aleatoriu. Intrm n al doilea proces, care este cel al prevenirii. Pentru moment, ncepem cu prevenirea prospectiv; trebuie depit domeniul raional pentru a ptrunde n cel al iraionalului. Orice opinie, idee, sugestie (subiectivitate), care nu intr n previziune (obiectivitate), va fi vizat, luat n considerare, analizat i confruntat cu realitatea. n acest stadiu putem spune c o echip beneficiaz de o experien bogat i debordeaz de idei. Nonspecialitii, naivii i vor
1
Organizaia Naiunilor Unite pentru Dezvoltare Industrial - UNIDO
putea etala bogia creativitii lor pentru a propune evenimente care, pentru specialiti, sunt a priori improbabile. Nu mai este vorba despre inventarierea cazurilor cunoscute sau previzibile, ci a celor care sunt total sau parial imprevizibile. Pe de alt parte, vom putea, mai degrab, s adaugm dect s prevenim, adic s prevedem imprevizibilul sau s extragem din previziuni toate elementele identificabile i care pot fi de folos prevenirii. Firile noastre, obinuite cu raionalul, nu au nc acest reflex, dar l pot dobndi. n economie, aceste evenimente sunt denumite efecte perverse. Nu se ntmpl ceea ce era prevzut, ci aproape inversul: acest urub nu se poate rupe, spune specialistul; dar dac se va rupe, ce se va ntmpla?, replic naivul. Stingtoarele de incendiu nu sunt folosite: trebuie s le suprimm sau, dimpotriva, s le ntreinem? n faa unui proiect, niciodat s nu fii categoric, bazndu-te doar pe previziuni, ci, din contr, s bnuieti imprevizibilul, cel mai mare generator de catastrofe. n concluzie, previziunile i prevenirile sunt inseparabile n cadrul unui proiect. Atunci cnd riscurile, cuantificabile sau nu, sunt readuse n conformitate cu obiectivul, este din ce n ce mai necesar, o dat cu evoluia complexitii n toate domeniile, s simulezi a priori deficienele, cauzele lor, s analizezi efectele n vederea eliminrii consecinelor catastrofale pe plan tehnic, economic i uman. Este mai bine s se in seama de prerea celor zece mii de beneficiari care au mult mai multe idei i iniiative dect cei civa specialiti care au contientizat obiectul utilizrii lor. Prevenirea activ este aceea care privete derularea proiectului ncepnd cu dezvoltarea lui. Obiectul su l reprezint prevenirea deviaiilor sau a variaiilor periculoase n raport cu obiectivul. 1.1.4. Anticiparea celor mai comune greeli Presiunile ncurajeaz la aciune ceea ce se poate dovedi costisitor. n special n proiectele mici, neformalizate, se consider c nu este nevoie de planuri de organizare i execuie. Nu intrai n capcana scurtturilor aparente: S srii de la faza de concepie la execuie; avei o idee iar proiectul este n scurt timp planificat. De ce nu pornim la realizarea sa? Sun bine, dar nu ai definit nc activitile necesare! Proiectul a mai fost fcut de mai multe ori n trecut, de ce mai trebuie planificat nc o dat? Chiar n proiecte similare, unele lucruri pot fi diferite. Se lucreaz cu oameni noi, se folosete un echipament nou, etc. Se aloc timp pentru a v asigura c planul se pliaz pe situaia curent. Proiectul este diferit fa de ce s-a mai fcut, la ce este bun planificarea? Cnd cltorim ntr-o zon n care nu am mai fost, deci de ce ar trebui s folosim harta? Este important planificarea pentru proiectele noi pentru c nimeni nu a mai clcat pe aceast cale. Planul va fi probabil revizuit n timp, dar pentru echip este capital imaginea clar a ce se intenioneaz s se fac. Omiterea fazei de nceput: presiunea timpului este vinovata de acest lucru. Este nevoie de timp pentru a ajuta echipa s-i defineasc procedurile i relaiile nainte de a sri la faza de execuie. Trecerea la faza de realizare cnd se preia proiectul n faza de debut: planul a fost deja realizat, este necesar revizuirea fazelor de concepie i de definire? Din dou motive: identificarea eventualelor probleme peste care s-a trecut; nelegerea logicii i fezabilitii planului de realizare. ndeplinirea parial a fazei de finalizare: la finalul proiectului, ne grbim la urmtorul. Resursele rare i termenele scurte ncurajeaz la acest demers iar un proiect nou este mai provocator dect finalizarea unuia vechi. Nu vei ti niciodat dac proiectul a fost ncheiat cu succes dac nu v facei timp s
constatai c au fost ndeplinite toate cerinele clienilor. Iar dac nu reflectm asupra leciilor nvate din acest proiect pentru viitoar, se vor face aceleai greeli i putem eua folosind n proiectele viitoare abordri neadecvate. 1.1.5. Managementul de proiect instrument al prevenirii n proiecte Managementul proiectelor i propune s rspund exigenelor antciprilor i prevenirilor. Numeroase exemple vor ilustra importana acestora. De exemplu, n domeniul economic, crahul de la 24 octombrie 1987. Dup lovitur, este posibil reconstituirea a ceea ce a permis producerea imprevizibilului. Utiliznd metodele previziunii i ale prevenirii, ar fi fost posibil evitarea acestui neateptat economic, care a fcut ca o aciune bursier s piard un sfert din valoarea ei n cursul unei singure zi, peste tot n lume; acest fapt a fost valabil pentru cea mai mare parte a aciunilor bursiere; dup principiul ineriei tehnice, cum este posibil s dispar o ntreprindere, orict de amrt ar fi ea, ntr-un timp att de scurt? n domeniul energetic, marea pan de curent din New York de acum civa ani. n domeniul medico-social: pn n prezent, Frana s-a artat foarte dezinteresat de politica de prevenire a bolii, ceea ce risc s o coste sistemul de protecie social, aflat printre cele mai performante astfel de sisteme de pe planet. Cea mai bun metod de a reduce cheltuielile nu ar fi reducerea cazurilor de spitalizare, de consultaie i de consumai e medicamentoas? ncep s fie tot mai mult utilizate homeopatia, osteopatia, sofrologia, medicina chinez; acestea pun n aplicare metode care obinuiesc organismul cu autoaprarea, acionnd asupra cauzelor rului i nu asupra efectului su, ceea ce evit orice vtmare adus de unele medicamente i astfel scutete nite cheltuieli, consumaia medicamentoas, cheltuieli de spitalizare, plata concediului medical, lucruri care pot deveni de netolerat pentru societate. Prevenirea ar trebui s-i gseasc locul alturi de alte economii posibile. Accidentele de strad au costat colectivitatea francez aproximativ 20 de miliarde de franci, n anii 90, iar autoritile publice reacioneaz pentru a reduce aceast cheltuial. SIDA este implicat i va fi implicat din ce n ce mai mult n creterea deficitului. Totui, este mult mai uor s previi dect s vindeci, locul acordat prevenirii este din ce n ce mai mult considerat ca fiind capital. Credem c este singura soluie pentru a mbuntai viaa dinainte i, prin urmare, ca paleativ al deficitului cronic al securitii sociale, alimentaia i medicina naturist nu vor rezolva toate problemele, iar noi nu ne putem opune anumitor concepii medicale, care-i pot gsi locul lor. Dar noi doar credem c prevenirea trebuie s dein primul loc ntr-o perioad n care informaia circul att de uor i din abunden. De altfel, este singurul mod n care se poate salva un sistem perfecionat de protecie social, dar, care, fiind prost utilizat, a avut de-a lungul timpului, un efect nedorit. Ca urmare, n cadrul oricrui proiect va trebui s se ia urmtoarele msuri: previziuni pentru a identifica ceea ce este posibil s se ntmple; preveniri pentru a mpiedica producerea catastrofelor; inventarierea evenimentelor care nu vor putea fi eliminate i s se elaboreze un plan pentru acoperirea riscurilor, deja cunoscute, n cazul n care se vor produce evenimentele. Din pcate, unele riscuri sunt prea greu de asigurat. Astfel, n ciuda accidentelor care sunt n egal masur i avertismente, sunt numeroase ntreprinderi cu riscuri, care nu sunt mereu asigurate pentru impactele negative asupra mediului nconjurtor. De fapt, ele au greuti n a alege ceva bun. Un bun manager de proiect trebuie s cunoasc i s stpneasc factorii critici care pot transforma proiectul ntr-un succes: relaii de colaborare strns ntre membrii echipei de proiect, clieni i management; plan al proiectului care s configureze direcia de urmat, responsabiliti clare i indicatori specifici pentru msurarea progresului n executarea proiectului; comunicare constant i eficient ntre toi cei implicai n proiect; controlul competenelor; suport managerial.
1.1.6. Competiia pentru proiecte poteniale Managementul strategic al proiectelor poteniale impune analiza mediului extern competiional i realizarea avantajului competitiv strategic. n cadrul competiiei economico-industriale globalizate se impun evidenierea urmtoarelor aspecte fundamentale competiionale dintre organizaii i cuantificate dintre naiuni (figura nr. )
Adesea, problema cu care se confrunt o companie, un beneficiar, const n numrul mare de proiecte poteniale, i nu n insuficiena acestora. Chiar i ntr-o astfel de situaie, merit s se cerceteze dac trebuie luate n considerare i alte proiecte nainte de a trece la stabilirea prioritilor i selecia proiectelor. Mai mult, este important ca diferitele ci de realizare ale aceluiai obiectiv s fie considerate proiecte diferite: n aceast etap nu trebuie stabilit metoda de implementare. Ideile i schiele proiectelor pot veni din numeroase surse, printre care: sponsorii proiectului (caz n care se pune ntrebarea cine va avea de ctigat: sponsorul sau beneficiarii finali?); guvernul i ministerele (n acest caz, proiectul are o importan real sau este doar o necesitate, pentru a crea impresia c se face ceva?); experti strini (n acest caz, proiectul este adecvat necesitilor i situaiei din ara de origine sau numai n contextul altor ri?); analiza necesitilor dintr-un anumit sector, analiz care poate constitui ea nsi un ntreg proiect. 1.1.7. Conceptul de proiect Cuvntul proiect provine din latinescul projectum al verbului proicere (a arunca ceva nainte) format din prefixul pro-(care indic ceva ce precede aciunea urmtoare a cuvntului n timp) i rdcina iacere (a arunca). Rdcina latin sugereaz micarea, o traiectorie, o anume relaie cu spaiul i timpul. Procesul implicat presupune un punct de plecare folosit ca o baz, de unde cineva se arunc nainte, ctre un scop. Istoric vorbind, cuvntul i conceptul au fost
folosite prima dat de arhiteci. n secolul al XV-lea, Filippo Brunelleschi a primit sarcina desvririi catedralei din Florena prin adugarea unui dom. nainte s nceap, el a elaborat o schi (progetto sau plan) a domului, folosind diverse perspective pentru a oferi o reprezentare geometric a viitoarei structuri. Literatura englez a adoptat termenul de proiect referindu-se la un plan a ceva ce trebuie ntreprins i nu efectiv la actul ndeplinirii acestui plan. Conform Dicionarului Explicativ al Limbii Romne termenul de proiect are mai multe nelesuri, fiind interesante urmtoarele: plan sau intenie de a ntreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru; prima form a unui plan (economic, social, financiar etc.) care urmeaz s fie discutat i aprobat pentru a primi un caracter oficial i a fi pus n aplicare. lucrare tehnic executat pe baza unei teme date i care cuprinde cadrul tehnic, desenele, justificarea utilitii obiectului proiectat, amplasarea lui. Proiectul se definete ca un proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, bine definit, n cadrul unor organizaii specializate. Proiectul se caracterizeaz ca o aciune unic, specific, compus dintr-o succesiune logic de activiti componente coordonate i controlate, cu caracter inovaional de natur diferit, realizat ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd constrngeri de timp, resurse i cost, destinat obinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite. Alte definiii ale proiectelor: Proiectul este un set de aciuni executate ntr-o perioad de timp, cu momente bine definite de nceput i de sfrit, cu un scop clar al lucrrilor de efectuat, cu un buget propriu i cu un nivel specificat al rezultatelor de obinut 2. Proiectul este o aciune care are un nceput i un sfrit i care este ntreprins cu scopul atingerii unui obiectiv, n condiiile respectrii unor costuri, planuri calendaristice i criterii de calitate3. Proiectul este un proces dirijat de implementare a activitilor i de folosire a resurselor, n vederea atingerii unui scop, ntr-un timp dat 4. Un proiect trebuie: s fie unic, cel puin prin prisma unor pri ale lui, care trebuie s apeleze la activiti noi; s-i propun atingerea unui scop bine precizat; s fie constituit din activiti, dintre care multe vor fi nvluite de incertitudine n privina costurilor estimate i a timpilor de desfurare; s fie finalizat ntr-o perioad de timp bine definit 5. Proiectul este o alocare de resurse pentru realizarea unui set predeterminat de obiective, urmnd o metod planificat i organizat6 Institutul de Management al Proiectelor definete proiectul ca fiind un efort temporar ntreprins cu scopul crerii unui produs sau serviciu unic7. Definiia este preluat ca atare i de ali autori8, care adaug cteva elemente, i anume: proiectele sunt caracterizate de factorul timp, de multidisciplinaritate i ntotdeauna de conflictele ce se ivesc pe parcurs. Ele sunt pri ale unor programe generale i pot fi descompuse n activiti, subactiviti .a.m.d., dac se continu descompunerea.
2 3
Lewis, J.P. The Project Managers Desk Reference, McGraw-Hill, New York, 2000, p. 4 Hayes, E.M. Project Management, CRISP, Publication, Inc., California, 1989. 4 Adamec, F. Project Management, apud Project and Grant Management, July 19, 1997, Budapest, Hungary, ETP Slovakia Foundation 5 Belanger, T.C. Successful Project Management, American Management Association, USA, 1995, p. 11. 6 Lientz, B.P., Rea, K.P. Guide to Successful Project Management, Harcourt Brace Professional Publishing, San Diego, CA, USA, 1999. 7 Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge, USA, 1996, p. 4. 8 Mantel, S.J., Meredith, J.R., Shafer, S.M., Sutton, M.M. Project Management in Practice, John Wiley & Sons, Inc., New York, 2001, p. 2.
Valadez i Bamberger9 consider c proiectul este un pachet distinct de aciuni de investiii politice, instituionale sau de alt tip, menit s realizeze un obiectiv sau un set de obiective de dezvoltare specifice, ntr-o perioad de timp. Rutman i Mowbray10 definesc proiectul drept un set planificat de aciuni, cu o dat de nceput i alta de sfrit, cu buget alocat acestui scop i cu o echip proprie, condus de un manager. Sages Group11 d urmtoarele dou definiii: 1. Proiectul reprezint un numr de activiti legate ntre ele, desfurate n conformitate pe baza unui plan, cu scopul de a realiza un (set de) obiectiv(e), definit ntr-un timp dat, i care vor nceta dup atingerea obiectivului. 2. Proiectul reprezint o colecie de activiti legate ntre ele, realizate ntr-o manier organizat, avnd clar definite punctele de nceput i sfrit, pentru a obine rezultate specifice, necesare atingerii unor obiective clar stabilite. 12 OECD ofer urmtoarea definiie: un set de activiti integrate, menite s ating un obiectiv prestabilit, ntr-o perioad de timp determinat i urmnd un plan de aciune stabilit. Comisia European13 pune la dispoziie definiia: un poiect este un grup de activiti care trebuie realizate ntr-o secven logic, pentru a atinge un set de obiective prestabilite, formulate de client; proiectul este prima descompunere a programului. Tabel 1: Proiecte vs. activiti curente
Proiecte Implic schimbri semnificative Sunt limitate ca amploare i ca durat Unice Folosesc resurse temporare Sunt temporare Caracterizate de risc i incertitudine Activiti curente Eventualele schimbri sunt mici i treptate Nu se sfresc niciodat Au un caracter repetitiv Folosesc resurse stabile Permanente Caracterizate printr-un sentiment de stabilitate
Managementul este orientat spre atingerea unor obiective Management este orientat spre ndeplinirea unui rol
Sursa: Brgoanu, 2004
Conceptele cheie ale definiiilor anterioare sunt: timp, obiectiv(e), costuri, calitate, proces dirijat, resurse, scop, unicitate, activiti, creare produs sau serviciu unic. Pentru a trage o concluzie, trebuie precizat i conceptul de management proiecte, ca fiind acele proceduri, reguli, metode, stiluri i politici manageriale, precum i ali factori care concur la buna desfurare a proiectelor14. ntr-o alt viziune, managementul proiectelor este procesul de coordonare a unei echipe n operaiunile de planificare i gestionare a unui numr definit de activiti intercondiionate, ce trebuie s fie realizate la termenele specificate15. Managementul proiectelor este definit de Institutul de Management al Proiectelor16 ca fiind punerea n aplicare a cunotinelor, aptitudinilor, instrumentelor i tehnicilor specifice
9
Valadez, J.J., Bamberger, M. Monitoring and Evaluating Social Programs in Developing Countries, Washington, D.C., EDI of the World Bank, apud Muan, G. Evaluarea programelor sociale, Fundaia Internaional de Management, Bucureti, 1999, p. 43. 10 Rutman, L., Mowbray, G. Understanding program Evaluation, Sage Publications, 1983, f.l., apud Muan, G. Op. cit., p. 34 11 Sages Group Project Management. Manual, Government of Romania, DEI, f.l., 1997, apud Muan, G. Op. cit., p. 43. 12 O.E.C.D. Methods and Procedures in Aid Evaluation, apud Muan, G. Op. cit., p. 43. 13 European Commission Manual for the Phare Decentralized Implementation System, Brussels, 1994, apud Muan, G. Op. cit., p. 43. 14 Lientz, B.P., Rea, K.P. Op. cit., p. 3. 15 Belanger, T.C. Op. cit., p. 11.
activitilor orientate spre proiecte, astfel nct s fie atinse sau chiar depite ateptrile i cerinele celor implicai ntr-un proiect anume (stakeholders). Aadar, n opinia noastr, proiectul reprezint intenia de realizare a unui produs, lucrri sau serviciu unic printr-o idee novatoare privind o anumit stare a componentelor, fenomenelor i proceselor dintr-un sistem, idee definit printr-un obiectiv clar, realizabil prin activiti desfurate la anumite termene calendaristice, n condiii de calitate i costuri bine precizate. Fr intenia de a o considera o definiie tiinific, formularea dat de autorii Kezsbom i Edward17 este destul de mobilizatoare, ntruct consider c managementul proiectelor este un proces care ofer organizaiilor contemporane vehicolul unic ce le va ndrepta spre schimbare. Cnd intenioneaz s defineasc managementul proiectelor, aceiai autori pornesc de la ideea c managementul proiectelor ar fi o combinaie de oameni, procese, tehnici i tehnologii necesare finalizrii cu succes a proiectelor/programelor. Cu toate acestea, majoritatea proiectelor sunt msurate prin prisma a ceea ce se consider a fi restricie quadrupl: de timp, cost, performan i de ateptarea beneficiarului (calitatea). Redarea grafic se poate efectua n dou forme, conform figurilor 1.1 i 1.2.
Cost
Performan
Ateptarea clientului (calitatea) Timp

Fig. 1.1 Redarea sub form triunghiular a restriciei quadruple
Fig. 1.2 Performana, costul i timpul intele proiectelor
Autorii menionai anterior definesc managementul proiectelor ca fiind planificarea, organizarea, controlul i coordonarea resurselor companiei (cum sunt banii, materialele, timpul i oamenii) pentru atingerea unui obiectiv pe termen relativ scurt. El i propune s realizeze un set de scopuri i obiective specifice prin apelarea la metode de fluidizare a sistemelor, prin intermediul persoanelor ce lucreaz pentru realizarea unei funcii sau al specialitilor (n varianta
16 17
Project Management Institute Op. cit., p. 6 Kezsbom, D.S., Edward, K.A. The New Dynamic Project Management, John Wiley & Sons, Inc., New York, 2001, p. 2.
tradiional de prezentare a ierarhiei manageriale aflai la baza piramidei) repartizai s lucreze la un anumit proiect (n varianta modern, a ierarhiei orizontale).
DURAT
RISC EFICIEN
Sursa: realizare proprie
n practica economic un proiect: este privit ca o cheltuial pe care o face un agent economic (persoan fizic sau juridic) cu scopul de a obine bunuri i/sau servicii. un efort concret pe care-l face agentul economic. are la baz o structur de resurse de o mare diversitate (materiale, financiare, tehnice, umane, valutare, etc.).
Dimensiunea contabil este cea mai restrictiv i reduce noiunea de proiect la cea de imobilizare a activelor. (achiziionate sau create) face referire la: toate consumurile de resurse care se efectueaz n prezent obinerea n viitor a unor efecte economice, Ealonare temporal
Dimensiunea economic
Dimensiunea financiar
are n vedere toate cheltuielile de resurse pe o perioad de timp asigur echilibrul dintre resurse i nevoi.
Proiectele din investiii: Activitatea de investiii se nscrie pe coordonatele unei strategii de dezvoltare economico-social se desfoar pe bazde proiecte. Proiectul de investiii un ansamblu optimal de aciuni de investiii bazate pe o planificare sectorial, globali coerent, n virtutea creia o combinaie de resurse umane, materiale etc. provoac o dezvoltare economicdeterminat. Din aceast definiie un proiect, pentru a fi aplicat, necesit un ansamblu de mijloace prestabilite, crora trebuie ntreprinse aciuni (activiti) pentru implementare, n mod coordonat, o ordine prestabilit a desfurrii activitilor. Un proiect de investiii este rodul iniiativei unui agent economic. Statul este considerat agent economic de asemenea. Pentru nelegerea ntregii filosofii a proiectelor, se cuvine a fi tratate principalele concepte aflate n legtur cu acestea, cum sunt: programul sau planul calendaristic al proiectului (engl. schedule), activitile (tasks), drumul critic (critical path), metoda drumului critic, diagramele Gantt i Pert, proiectele multiple, etapele ciclului de via, schia proiectului, planul
principal, planul pentru analizele planificat i realizat (efectiv), planificarea strategic, planificarea tactic/operaional.
are un nceput i un sfrit care reprezint limitele ntre care rezultatul trebuie realizat.
Cadrul temporal
Rezultat
sunt stabilite n prealabil sunt msurabile n bani i alctuiesc bugetul unui proiect oamenii, echipamentele, locaiile sau alte obiecte cu valoare material
Rezultatul descrie scopul i efectele unui proiect conine att indicatori ai schimbrilor calitative, ct i ai celor cantitative.
Resurse
1.2.
Ciclul de via al proiectelor
1.2.1. Procese n derularea proiectelor n abordarea sistemic, procesele sunt o caracteristic care stau la baza derulrii proiectelor. Ele sunt legate ntre ele prin intrri i ieiri, intrrile fiind reprezentate de documentele i informaiile pe baza crora se va aciona, iar ieirile, de documentele i informaiile care descriu rezultatul procesului.
INPUT
Resurse Materiale Financiare Tehnice Uane Timp documente informaii
OUTPUT
PROIECT
Transformri Puneri n opera Procese
Bunuri Servicii documente informaii
Abordarea sistemic aproiectelor. (sursa: prelucrare proprie)
Un proces reprezint o sum de aciuni, de secvene corelate care au o finalizare concret, respectiv duc la un rezultat concret (Mocanu&Schuster, 2001, p. 35). n cadrul proiectelor, avem urmtoarele procese care se suprapun, se intercondiioneaz reciproc i se pot derula de mai multe ori, avnd intrri diferite:
Procesele de iniializare reprezint primul pas n derularea cu succes a unui proiect i asigur premisele derulrii tuturor activitilor de viitor. Aceste procese corespund etapei de concepie a proiectelor, iar ieirile lor constituie intrri pentru procesele de planificare; Procesele de planificare sunt deosebit de importante n vederea atingerii obiectivelor unui proiect. n cadrul acestora au loc o serie de subprocese, de genul definirea activitilor, definirea secvenei de activiti, planificarea resurselor, estimarea duratei activitilor, a costurilor i a resurselor. O planificare i o urmrire riguroas a obiectivelor stabilite permit o anumit flexibilitate i asigur succesul proiectelor. Trebuie avut n vedere ca bugetul de timp consumat cu planificarea trebuie s rmn n limite rezonabile n raport cu bugetul total de timp al proiectului. Aa cum se poate observa acest tip de procese corespund etapei de planificare a proiectelor; Procesele de controlling, corespondente ale evalurii, sunt derulate n paralel cu procesele de planificare, execuie i ncheiere. Intrrile acestor procese sunt reprezentate de documentele i informaiile livrate n cadrul proceselor de execuie. n urma analizrii documentelor i informaiilor, procesele de controlling subliniaz modul n care a fost ntocmit planul i dac acesta este unul valid sau trebuie ajustat. Controlling-ul vizeaz aadar toate aspectele legate de obinerea performanelor dorite, de respectarea termenelor i a costurilor, deci de luarea acelor msuri care permit punerea n practic a planului de proiect. n cadrul acestor procese se acord atenie i unor aspecte care in de evaluare, cum ar fi controlul rspunsului la risc, controlul calitii i controlul ajustrii obiectivelor. Prin realizarea sistematic a evalurii se ajunge la o nelegere mai profund a problemelor existente n proiect i se evit abordarea exclusiv a unei situaii negative, de criz. Este foarte important s se instaureze un sistem de prevenire a riscurilor care s le identifice din timp, s le evalueze, s gseasc motivele care conduc la apariia acestora, s se ia msuri preventive i s se elaboreze msuri alternative; Procesele de execuie se refer la realizarea obiectivelor din punct de vedere funcional, deci execuia n cadrul proiectului, implementarea sau punerea n practic a tuturor msurilor planificate. Pentru realizarea acestor procese se deruleaz mai multe subprocese ajuttoare, cum ar fi distribuia informaiei, dezvoltarea echipei de proiect, stabilirea necesitilor, selecia resurselor, administrarea contractului, asigurarea calitii i acoperirea integral a obiectivelor. Procesele de execuie se deruleaz cu ajutorul echipei de proiect, n funcie de problemele aprute apelndu-se i la specialiti externi. n cazul proiectelor complexe, managerul de de proiect nu este implicat n realizarea proiectelor, el ndeplinete, mai mult, funcia de coordonator de proiect; Procesele de ncheiere, ultimul pas n derularea proiectelor i care corespund, de regul, etapei de evaluare/ncheiere a proiectului, vizeaz att predarea rezultatelor ctre beneficiar, ct i ncheierea administrativ a proiectului. n acest caz, postanaliza derulrii proiectului este o component care capt o importan din ce n ce mai mare. Ea asigur atingerea unui standard ridicat de calitate cu costuri reduse n proiectele care vor fi abordate n viitor. Experiena acumulat n cadrul unui proiect conduce la evitarea unor greeli sau disfuncionaliti din trecut pentru proiectele viitoare. Exist i posibilitatea unui eec n derularea proiectului, dar, indiferent de modul n care se ncheie un proiect i de cauzele care duc la terminarea proiectului, managerul de proiect trebuie s clarifice situaia, s reorienteze echipa spre alte activiti i s asigure documentaia adecvat a ntregului proiect.
n concluzie procesele au ca obiect gestionarea i controlarea unui proiect luat ca ntreg. Altfel spus, ele reprezint munca pe care o depune zilnic managerul de proiect pentru a susi ne cu succes derularea proiectului n sine. Pe de alt parte, procesele includ activiti care se coreleaz i se combin n mod eficace una cu cealalt i trebuie s poat fi nelese i gestionate. 1.2.2. Cicluri de via ale proiectelor Derularea unui proiect necesit metode de lucru specifice, o abordare sistematic i principii adecvate. Pentru a fi mai uor de gestionat i a permite exercitarea procesului de management, majoritatea proiectelor parcurg o serie de etape care alctuiesc ciclul de via al proiectului. Numrul de etape care alctuiesc ciclul de via al proiectelor variaz i muli autori din domeniul managementului proiectelor identific att numere diferite, ct i niveluri diferite de detaliere. Astfel, unii specialiti consider c aceste etape, numite i cicluri de via ale proiectului, sunt n numr de ase, i anume conceperea, planificare/dezvoltarea ideii de proiect, declanarea proiectului/formarea echipei, implementarea, monitorizarea i ncheierea proiectului. n plus, unele proiecte mai complexe necesit divizarea acestor etape n subetape i mai detaliate. Ali specialiti, n schimb, abordeaz problematica proiectelor din perspectiva a patru faze/etape i anume, concepia, planificarea, implementarea i ncheierea/evaluarea proi ectului (Kerzner, 2003). Realizarea fiecrei faze a unui proiect este marcat prin finalizarea unuia sau a mai multor livrabile (rezultate concrete). Un livrabil este un produs tangibil al proiectului: livrabil poate fi un studiu de fezabilitate, un proiect de ansamblu, sau chiar un prototip. La finalul fiecrei faze se analizeaz performanele obinute, se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului, se identific eventualele erori i se iau aciunile corective ce se impun (Newton, 2006). O structurare a celor patru faze arat conform figurii:
Sursa : prelucrare proprie
n literatura de specialitate de managementul proiectelor sunt multe discuii referitoare la existena unui singur model adevrat i universal valabil al ciclului de via al unui proiect. Numai c, de cele mai multe ori, realitatea este mult mai complex i mai haotic dect modelele prin care ncercm s o definim i acest lucru este valabil i n cazul proiectelor. De fapt, nici nu este necesar s ne propunem gsirea unui model universal valabil, ci doar a unuia care s descrie cu acuratee rezonabil diferitele ci prin care un proiect trece de la stadiul de nceput ctre cel de sfrit, precum i fazele mari n care activitile desfurate se schimb de la un tip la altul.
Cum nu exist un singur ciclu de via care s se poate aplica tuturor proiectelor, n cele ce urmeaz, propunem spre analiz 4 tipuri diferite de cicluri de via a proiectelor, care pot constitui modele ale unei situaii concrete, n funcie de modul de abordare necesar. Aceste 4 tipuri de cicluri de via sunt: o ciclul de via elementar al unui proiect, adaptat dup modelul n cinci faze descris de Weiss i Wysocki n anul 1992 (Weiss&Wysocki, 1992); o ciclul de via bazat pe faze de dezvoltare (o niruire de mini-proiecte), prezentat de Jordan i Machesky n 1990 (Jordan&Machesk y,1990); o ciclul de via pe baz de prototip (Murch, 2001). o ciclul de via n funcie de semnarea contractului 1.2.3. Ciclul de via elementar al unui proiect Ciclul de via elementar pune n discuie defalcarea unui proiect n cinci faze i anume definire, planificare, organizare, execuie i ncheiere. Unele activiti din cadrul celor cinci faze pot s varieze n funcie de tipul proiectului i de domeniul n care se desfoar sau n funcie de metodologia care se aplic proiectului respectiv. Principalele activiti care se desfoar n cadrul fiecrei faze sunt prezentate n cele ce urmeaz: Definirea cuprinde o serie de aspecte legate de analiza cerinelor, studiul de pre fezabilitate, specificaiile funcionale, dezvoltarea de scenarii, analiza cost beneficiu, fixarea obiectivelor i compararea alternativelor; Planificarea se refer la identificarea sarcinilor i programarea succesiunii lor, identificarea activitilor critice, determinarea necesarului de personal i recrutarea sa, precum i estimarea timpului i a costurilor din cadrul proiectului; Organizarea are n vedere acele aspecte concrete legate de modul cum este organizat i structurat o echip, de stabilirea instrumentelor de control i de repartizarea lucrrilor; Execuia puncteaz acele aspecte legate de emiterea ordinelor de schimbare, de analiza situaiei proiectului, de instalarea produsului la client, de realizarea rapoartelor cu privire la proiectul n cauz i, nu n ultimul rnd, de revizuiri asupra bugetelor i calendarelor de lucrri; ncheierea reprezint ultima faz a ciclului de via al unui proiect n cadrul creia se obine acordul beneficiarului cu privire la livrabilul proiectului, se ntocmete documentaia final i se realizeaz auditul post-implementare. 1.2.4. Ciclul de via bazat pe faze de dezvoltare Dezvoltarea n faze este o strategie prin care activitile de determinare a cerinelor, de evaluare a alternativelor, de stabilire a specificaiilor i de implementare a proiectului sunt repetate de mai multe ori. Prin urmare, fazele sunt o succesiune de ,mini-proiecte (chiar dac fiecare dintre ele poate avea dimensiuni considerabile), strns legate ntre ele, astfel nct, la sfritul fiecruia, utilizatorul implementeaz i evalueaz o anumit parte a proiectului. Feedback-ul obinut n urma evalurii este utilizat n sprijinul determinrii cerinelor corespunztoare urmtorului mini-proiect. 1.2.5. Ciclul de via pe baz de prototip Realizarea de prototipuri reprezint o form a dezvoltrii n faze. Acest tip de proiect presupune construirea rapid a unui model sau prototip al sistemului propus i prezentarea acestuia utilizatorilor/beneficiarilor cu scopul de a obine un feed-back rapid. Modelul prezentat poate deveni sau nu parte integrant a sistemului final oferit utilizatorilor. Avantajul folosirii prototipurilor este reprezentat de posibilitatea de a renuna la un model care are mai puin succes, de a construi unul sau mai multe modele potrivite i de a perfeciona modelul cel mai bun.
Adoptarea unui model sau a altuia este util pentru planificarea proiectului, pentru stabilirea fazelor i a rezultatelor msurabile ce trebuie obinute la finalul fiecreia. Dei, n literatura de specialitate exist o tipologie elementar a unui proiect gndit n cinci faze, considerm oportun mprirea unui proiect cu ajutorul a patru faze deoarece pot fi mai uor controlate, mai uor de urmrit, putnd fi corelate i legate de activitile uzuale desfurate de organizaia/instituia care deruleaz i implementeaz proiectul. Un alt motiv pentru care s-a optat pentru aceast tipologie se leag de faptul c poate fi aplicat la o multitudine de proiecte, spre deosebire de celelalte dou tipologii care au n vedere derularea unor proiecte n domenii specifice cum ar fi industrie i IT. 1.2.6. Ciclul de via n funcie de semnarea contractului. O alt clasificare a fazelor se poate raporta la semnarea contractului: faza precontrac-tual, faza contractual faza postcontractual. Proiectul trebuie s fie o structur unitar, la fel i procesele care se desfoar pentru a -l duce la ndeplinirte de la idee la evalujarea rezultatelor i finalizare, fazele acestuia sunt doar categorii care conform unui model sau altul sunt menite a permite mbuntirea managementului acestuia. n practic durata i importana fiecrei faze a proiectului difer pentru diferite tipuri de proiecte, dependent de extinderea acestora, scopurile i modalitile de operare specifice. Astfel, etape precum cele de programare, identificare i formulare pot fi condensate ntr-un interval scurt de timp n proiectarea proiectului, iar evaluarea poate fi parte component a implementrii. Alteori ns, n special n cazul proiectelor europene, cunoaterea PCM este important, fiind de fapt modul de operare specific dezvoltat de proiecte precum Phare, ISPA sau SAPARD. Un element important n viaa unui proiect este structurarea procesului de decizie n fiecare dintre etapele sale. O structur sumar a deciziei i a ntrebrilor cheie formula-te n cadrul fiecrei etape a proiectului este dat n tabelul 2, pentrru etapele unui program n structura celor europene. Apariia unor tipuri similare de decizie nu este deloc ntmpltoare. De pild, dei apare ca etap distinct, evaluarea poate fi ntlnit i pe parcursul celorlalte etape, fie sub forma unei analize de nevoi care este, n ultim instan o evaluare a unei situaii generale sau locale la un moment dat, sau pe parcursul implementrii cnd prin intermediul monitorizrii se realizeaz evaluri de parcurs n scopul verificrii respectrii parametrilor de funcionare ai proiectului sau pentru mbuntirea acestora. Tabelul 2. Decizia i etapele proiectului Etap ntrebri cheie Care sunt direciile de dezvoltare Programare prioritare ale partenerilor, sau membrilor reelei? Identificare
Formulare Implementare
Decizii posibile Se aleg prioritile programului, sectoarele de dezvoltare, tipul de asisten i finanare din partea membrilor reelei. Este conceptul proiectului relevant Se accept modificri n ideea nevoilor locale identificate? Este proiectului, dac acestea se impun. Se elconsistent politicilor reelei i analizeaz finanarea. politicilor generale privind dezvoltarea comunitii? Este proiectul fezabil i poate Se accept sau se resping modificrile oferii beneficii pe termen lung? propuse. Se decide finanarea Sunt rezultatele atinse i resursele Se continu sau se ntrerupe finanarea eficient i efectiv utilizate? Ce n funcie de continuarea susinerii
Evaluare audit
corecii pot fi aduse? i Sunt beneficiile proiectate atinse? Sunt atinse criteriile de eficien economic?
proiectului sau ntreruperea acestuia. Se pot modifica politici, scopuri sau modaliti de operare. Se decide continuarea sau ntreruperea derulrii proiectului. Se accept modificri n structura proiectului i n politicile de coordonare i dezvolatre.
1.2.6.1.
Faza precontractual
Faza precontractual a unui proiect cuprinde n structura proiectelor europene fazele de identificare (analiz/concepere) i formularea (programare/proiectare/planificare)a proiectului (fig.4). Identificarea are ca principale scopuri: Identificarea ideilor unor proiecte coerente cu prioritile de dezvoltare ale grupu-lui int. Evaluarea relevanei i fezabilitii ideilor de proiect identificate. Pregtirea unui suport de finanare care s prefigureze necesitile economico-financiare pentru implementarea proiectului. Pregtirea deciziei de finanare prin analiza comparativ cost-beneficiuimpact pe care acestea o pot avea asupra propuntorului de proiect. n acest stadiu o serie de criterii cu impact pozitiv asupra evalurii ideilor i deciziei de implementare sunt: Evaluarea politicilor proiectantului i concordana acestora cu cele ale beneficiarului, naionale sau europene (altfel ar putea constata obstrucionri ale proiectului la diferite nivele de decizie, dac este necesar implicarea i a altor instituii care nu fac parte din reea. Analiza grupurilor de interes, inclusiv evaluarea capacitii instituionale din punct de vedere al potenialului disponibil sau a celui ce urmeaz a fi implicat n proiect. Analiza problemelor evideniate, care duc la formularea ideilor privind posibile programe ce pot fi dezvoltate.. Analiza preliminar a obiectivelor i strategiei. Evaluarea preliminar a resurselor i costurilor probabile precum i a aranjamen-telor financiare. Evaluarea preliminar a mediului economic, financiar i tehnic precum i a posi-bilitilor de susinere. O list sumar a documentelor care trebuie avute n vedere la ncheierea acestei faze poate cuprinde: politicile i programele propuse; analiza grupurilor de interes; experiene internalizate n proiecte dezvoltate n alte contexte; descrierea preliminar a proiectului, cu indicarea ierarhic a obiectivelor lista resurselor i a costurilor estimate indicaii asupra managementului i coordonrii (inclusiv managementul i aranja-mentele financiare) evaluarea preliminar a mediului economico-financiar n care se va desfura activitatea. Dac conceptul proiectului nu trece de evaluarea etapei pot fi avute n vedere reajustri sau culegerea unor date suplimentare. Aceasta poate duce fie la amnarea i reevaluarea
proiectului dup realizarea modificrilor clarificatoare sau respingerea lui pn la identificarea unor contexte favorabile. Din punctul de vedere al programelor europene, formularea are drept scop: confirmarea relevanei i fezabilitii ideilor proiectului, pregtirea detaliat a acestuia n vederea implementrii i coordonarea aranjamentelor financiare necesare derulrii. Este de asemeni necesar realizarea unei analize a riscurilor pentru evidenierea posibilitii de asumare a acestora, realizarea aranjamentelor care au n vedere monitorizarea evaluarea i auditul proiectului. n acest stadiu se are n vedere repartizarea rolurilor i a responsabilitilor grupurilor de interes. Aceasta poate fi influenat de o serie de factori precum: gradul de integrare a proiectului cu structurile locale, gradul n care acesta particip la construirea capacitilor locale; aranjamentele privind managementul i coordonarea; capacitatea grupurilor de interes de a participa i co-finana proiectul. De cele mai multe ori, pentru proiectele interne, cu buget restrns i timp scurt de implementare, ne putem rezuma la o singur faz care poate fi formulat ca faz de pregtire a proiectului. n acest caz, se identific principalele repere ale proiectului, indispensabile fiind: o analiz a situaiei; o descrierea proiectului, a aranjamentelor manageriale, inclusiv cele privind costurile i sursele de finanare; a fezabilitii i susinerii interne a proiectului. Demararea oricrui proiect trebuie s cuprinda o analiz a situaiei contextuale n care acesta se va desfura. Aceasta se poate structura ca o serie de analize subsecvente ce poate fi ordonat ntr-o structur logic cuprinznd analiza: grupurilor de interes, a problemelor, a obiectivelor i strategiei. Analiza va constitui baza justificrii proiectului.Faza este urmat de proiectare, ale crei etape principale , din punctul de vedere al dezvoltrii de proiecte europene, sunt: construcia matricei logice, schema activitilor i analiza resurselor i a bugetului.
nainte de iniierea unei pregtiri detaliate a proiectului, toi cei implicai trebuie s cunoasc suficient de bine contextul politic, sectorial i instituional n care acesta urmeaz a fi realizat.Profunzimea analizei depinde de cantitatea i calitatea informaiei. Justificarea proiectului se constituie din realizarea unor analize subsecvente care-i propun s sintetizeze principalele aspecte legate de: scop, obiective, participani i grupuri de interese (fig.).
Orice persoan, grup, sau instituie care pot avea interese semnificative, pozitive sau negative n raport cu un proiect (la nivel de implementare, facilitare, ca beneficiar sau adversar) reprezint ungrup de interese.
sursa: A. Analiza grupurilor de interese Premisa de baz a unei analize a grupurilor de interese n cazul managementului de proiect este dat de faptul c, acestea pot avea capaciti i interese diferite n raport cu proiectul, iar aceste interese trebuie cunoscute i nelese pentru realizarea unei analize obiective a situaiei i a contextului n care acesta se poate dezvolta. Cunoaterea grupurilor de interese este util pentru o just formulare a obiectivelor i selecia strategiei de realizare. ntrebrile cheie la care se poate cuta rspuns n aceast etap, sunt: Ale cui probleme sau oportuniti fac obiectul analizei? Cine va beneficia? sau Cine poate pierde din aplicarea proiectului? n iniializarea activitilor cu grupurile de interese este important de tiut dac acestea cunosc politicile sectoriale sau locale n domeniu, contextul instituional, documentele care traseaz reglementrile n domeniu. Principalii pai implicai ntr-o astfel de analiz sunt: identificarea problemei generale de dezvoltare sau semnalarea unei oportuniti; identificarea grupurilor cu interese semnificative n anumite domenii; stabilirea rolurilor acestora, a factorilor de putere (capacitate, influen,interese); identificarea posibilitilor de cooperare sau conflict n interaciunea cu acetia; interpretarea datelor rezultate din analiz i a informaiilor relevante. Realizarea unei astfel de analize asigur c: resursele sunt potrivite intelor managementul i coordonarea permit co-participarea situaiile conflictuale sunt identificate i recunoscute explicit n formularea proiectului. Din ansamblul relaionrii grupurilor de interese n raport cu problema, rezult scopul final al analizei, acela de maximizare a beneficiilor: sociale, economice i instituionale ale beneficiarilor direci i a grupurilor int i de minimizarea a unui eventual impact negativ. Scopul cheie al analizei este nelegerea nevoilor grupurilor int.
O serie de instrumente pot fi utilizate pentru realizarea analizei grupurilor de interese. Printre acestea se numr: analiza matricial a grupurilor de interese, diagramele Venn sau diagrama pnz de pianjen. Profunzimea i calitatea analizei este dependent de informaie i procesul de colectare al acesteia. Din aceast perspectiv utilizarea metodelor participative de proiectare i a facilitrii grupurilor pot sprijinii nelegerea i reprezentarea adecvat a perspectivelor fiecrui grup de interese. Matricea analizei grupurilor de interese - O sintez a rezultatelor obinute prin analiza grupurilor de interese poate fi reprezentat nform matricial (tabelul 5) Tabelul 5 - Matricea de analiz a grupurilor de interese Grupuri de interese Interesele Capacitate i Aciuni posibile de caracteristici de baz afectarea de ctre motivare fa de stimulare a problem schimbare interesului grupurilor Tipul de informaii colectate, analizate i prezentate ntr-o astfel de matrice pot fi adaptate pentru a satisface nevoile diferitelor circumstane. Pot fi adugate coloane pentru a sintetiza beneficiile i costurile unui anumit tip de intervenie asupra unui grup int.
Diagramele Venn - Diagramele Venn (fig.) sunt create pentru a ilustra natura relaiilor grupurilor de interese.
Mrimea domeniilor delimitate n diagram poate fi folosit ca indicator al influenei relative al fiecrui grup/organizaie, n timp ce, separarea spaial este de obicei utilizat pentru a indica tria (apropiere) sau slbiciunea relativ (deprtare) a interaciunilor/legturilor dintre diferitele grupuri/organizaii. Suprapunerile implic legturi puternice care pot fi de tip colaborativ dac sunt situate aproximativ pe acelai nivel sau de coordonare/subordonare n cazul localizrii pe nivele diferite. Diagramele Venn sunt de obicei utilizate ca un instrument care identific gradul de relaionare al grupurilor int. Diagramele Venn pot fi utilizate i n analiza potenialului conflictual al diferitelor grupuri de interese.
Diagrama pnz de pianjen - Diagrama pnz de pianjen poate fi utilizat, de pild, n susinerea analizei capacitii instituionale. Informaiile relevante pot fi culese pe diferite ci, incluznd: nregistrrile administrative i rapoartele manageriale, interviuri cu conducerea sau alte persoane implicate i observarea pe viu a operaiilor i activitilor desfurate (Fig.).
Din punctul de vedere al analizei instituionale, o diagram pnz de pianjen, permite identificarea posibilitile de aciune i influen n susinerea sau nu a unui proiect dnd o proiecie asupra capacitii de implicare sau a unei posibile opoziii relativ la o problem dat. Evaluarea capacitii instituionale este util nc din faza de analiz permind: identificarea grupurilor de interese potrivite precum i evaluarea capacitii acestora de a furniza servicii i schimburi manageriale; identificarea i proiectarea interveniilor relevante, fezabile, asupra dezvoltrii unui proiect, care in seam de capacitatea de absorie i suportul logistic al instituiilor i organizaiilor implicate pe termen lung; furnizeaz o evaluare iniial a calitii actului managerial permind formarea unei atitudini pozitive n raport cu proiectul de dezvoltare props. Evaluarea capacitii instituionale este important, din punctul de vedere al managementul implementrii. Ea trebuie iniiat timpuriu nciclul de desfurare al unui proiect deoarece influeneaz alegerea grupurilor de interesecare pot devenii parteneri cheie. Aceasta determin strategia i elemente de susinere. Evaluarea capacitii instituio-nale determin roluri i responsabiliti specifice n managementul proiectului, funda-mentnd premisele monitorizrii schimbrilor instituionale planificate i a capacitii organizaionale, deopotriv cu modificrile mediului instituional de operare n cadrul cruia se desfoar proiectul dar pe care aces ta nu-l influeneaz direct. Pentru nespecialist, analiza instituional poate fi orientat de un ghid de evaluare a capacitii instituionale list de ntrebri la care se solicit rspuns. Prin intermediul acestuia poate fi format o imagine asupra instituiei. Un astfel de ghid, formulat pentru evaluarea capacitii instituionale a unei coli este proiectat n tabelul 6, dar poate fi oricnd completat cu alte ntrebri, sau se poate renuna la unele dintre cele formulate a cror relevan, la un mo ment dat poate fi nesemnificativ. Rezultatele evalurii organizaionale i instituionale trebuie s furnizeze factorilor de decizie informaii asupra: indentificrii i seleciei partenerilor instituionali, definirii rolurilor i responsabilitilor grupurilor de interese, baza modelrii intelor proiectelor de dezvoltare astfel nct acestea s in seama de constrngerile dictate de capacitile colii, de obiectivele, strategiile i resursele disponibile (existente sau disponibilizate de ctre parteneri).
Tabelul 6 -Ghid de evaluare a capacitii instituionale

Elemente organizaionale Factori externi ntrebri ale procesului de evaluare Aspecte externe ale organizaiei Cum afecteaz cadrul legal funcionarea instituiei? Cum afecteaz climatul politic funcionarea instituiei? Ce elemente macro sau micro economice i ce condiii financiare influeneaz funcionarea instituiei? Acord instituieasuficient atenie construirii i meninerii unor relaii eficiente cu a lte grupuri de interese? Care sunt relaiile instituiei cu instituiile comunitare cheie sau alte instituii implicate n susinerea acesteia? Care sunt relaiile instituieicu structurile ce definesc politicile n domeniu? Ce relaii are instituieicu organismele neguvernamentale sau cu diferite grupuri ale societii civile? Cum este perceput instituiein comunitatea local (imaginea)? Este misiunea instituieineleas i aceptat de grupurile de interese? Sunt cunoscute nevoile/cerinele beneficiarilor de ctre instituiei? Sunt adecvate relaiile beneficiarilor cu instituiei? Sunt satisfcui beneficiarii de serviciile oferite de instituiei? Aspecte interne ale organizaiei Are instituia o conducere eficient? Este managementul bine informat n privina activitilor desfurate n instituie? Exist o distribuie echilibrat a interesului managerial asupra factorilor interni i externi? Exist un echilibru ntre delegarea responsabilitii i meninerea controlului n cadrul instituiei? Este coala orientat spre servicii educaionale? Sunt deciziile luate n termen? Exist o diviziune a autoritii, respunsabilitii i a activitilor n cadrul structurii organizaiei? Luarea deciziilor se bazeaz pe o diviziune clar a responsabilitilor? Este diviziunea responsabilitilor neleas de personalul organizaiei? Exist o coordonare suficient ntre departamentele organizaiei? Are instituia misiune clar definit i susinut att de manager ct i de personal? Este misiunea adecvat tradus n politicile, strategiile i planurile de aciune ale instituiei? Politicile i strategiile definesc obiective de dezvoltare realiste? Sunt strategiile traduse n planuri de implementare anuale bine definite i cu bugete operaionale? Exist un proces structurat de monotorizare i reevaluare a planurilor de implementare operaionale? Exist o capacitatea de autoevaluare a organizaiei i dac aceasta ine seama de experienele furnizate de activitile anterior derulate? Exist o politic de oportuniti legale care asigur posibiliti de afirmare nediscriminatorii indiferent de gen, ras, religie i dizabiliti? Are coala rapoarte financiare anuale aprobate printr-un audit independent? Sunt satisfctoare relaiile colii cu grupurile de interese n ceea ce privete managementul financiar? Furnizeaz coala informaii adecvate din punct de vedere calitativ privind beneficiile i operaiile financiare derulate? Are instituia o politic de personal adecvat? Exist descrieri clare ale funciilor personalului i sunt acestea utilizate? Este evaluat performana personalului periodic prin sisteme de evaluare potrivite i eficiente? Este personalul motivat adecvat? Exist posibiliti de formare adecvate ale personalului?
Relaii cu alte organizaii
Puncte de vedere ale beneficiarilor Stiluri i cultur managerial
Structura organizaional
Politici i planificare
Management financiar
Management de personal formare i motivare
Dac diagramele Venn i diagrama pnz de pianjen pot furniza doar imagini globale ale elementelor constitutive ale comunitii locale i a relaiilor dintre acestea, prima, i repere asupra capacitii instituionale, cea de-a doua, fr a delimita problemele care determin strile identificate, i cu att mai puin fr a proiecta soluii de rezolvare, dac formularea rspunsurilor din ghidul de evaluare a capacitii instituionale permite cunoaterea posibilitilor instituiei, analiza SWOT, ca instrument de proiectare, face un pas mai departe prin listarea problemelor existente i a celor posibile pe de o parte, dar i a premiselor reale sau probabile, pe de alta. Acest tip de analiz, furnizeaz rspunsuri referitoare la modalitile posibile de aciune ale unei organizaii. Calitatea analizei depinde de cantitatea i calitatea informa iei, de utilizarea modaliti de analiz, de grupul implicat i de managementul procesului. Ea furnizeaz o baz structural care permite: focalizarea discuiilor pe identificarea problemelor din comunitatea analizat formularea obiectivelor programului, potrivit competenelor i capacitilor de aciune ale grupului implicat. ntr-o astfel de analiz, realizat la nivelul unei comuniti (indiferent de dimensiunile acesteia), pot fi urmrii factori relevani privind: dezvoltarea economic-tendinele diferitelor ramuri economice, tendinele de dezvoltare a intreprinderilor mici i mijlocii (IMM-uri), rata de angajare (omajul), analiza mediului de afaceri (structura), regimul investiional intern i extern, domeniile de performare, inovare, structuri financiare, mediu de susinere al afacerilor; piaa muncii analiza populaiei, a forei de munc (calitativ i cantitativ), analiza pieei muncii (cererea i oferta), analiza omajului, oferta educaional (iniial i continu) i din cadrul acesteia, oferta colar a unitii de nvmnt; infrastructura- transport, servicii publice (ap, canal), protecia mediului, energie (gaze, electricitate). Oricare dintre aceti factori pot constitui elemente cheie ale unor posibile soluii de dezvoltare n care proiectantul de proiecte ar putea fi parte implicat. n acest fel, analiza SWOT este doar imaginea momentan a unei structuri, din punctul de vedere al celor patru grupe de repere. n timp, dinamica acestora determin sensul schimbrii. Influenarea ntr-un sens sau altul al acestei dinamici este i scopul principal al aciunii grupurilor de interese. B. Analiza problemelor Pn n acest moment, prin aplicarea instrumentelor menionate, s-au putut identifica: principalele structuri comunitare i relaiile dintre acestea, grupurile de interese, nivelul instituiei/grupului/proiectantului n managerierea diferitelor categorii de probleme i analiza situaional socio-economic i cultural a zonei. Aceste date ofer o imagine de ansamblu asupra proiectantului i a siturii lui n microclimatul comunitar. Pentru a stabilii cadrul ipotetic de dezvoltare, pentru a identifica ceea ce este de fcut pentru depirea punctelor slabe reliefate n starea actual, este necesar identificarea problemelor existente i a corelaiilor dintre acestea. Pentru c, n general, nici o problem nu apare ca un caz de singularitate, rezultnd de obicei ntr-un context de tip cauz-efect mai general, trebuie realizat o evaluare de tip cauzal a problemelor raportate. Aceasta permite mai buna nelegere a conexiunilor dintre probleme i a implicaiilor pe care rezolvarea unui anume tip de problem l poate avea asupra rezolvrii unui context mai general. Astfel de rezultate pot fi furnizate de analiza de probleme. Analiza problemelor identific aspectele negative ale unei situaii existente i stabilete relaia cauz-efect ntre problemele identificate. Ea implic trei pai importani: definirea cadrului subiectului analizat;
identificarea problemelor majore cu care se confrunt grupurile int i beneficiarii; vizualizarea problemelor n forma unei diagrame de tip arbore (ierarhie), form grafic, care permite o simplificare a analizei i o clarificare a relaiilor cauzale (fig.).
O astfel de diagram va prezenta relaiile pe niveluri, la baz cauzele, urmate de efecte care, la rndul lor sunt cauze ce produc alte efecte la nivelurile urmtoare etc. pn la ultimul nivel unde, sunt reprezentate efectele finale, sau, cele cu gradul maxim de generalitate. Pentru stabilirea unei astfel de diagrame se realizeaz: 1. seleciaproblemelor individuale semnalate, de exemplu, punctele slabe ale analizei SWOT; 2. problemele sunt sortate stabilindu-se relaiile de cauzalitate care le nlnuie; Se stabilesc problema/problemele prioritare ce urmeaz a fi rezolvate. Alegerea problemelor prioritare rmne deschis pe parcursul analizei, putnd fimodifi-catcnd se identific o problem de rang mai nalt, sau un obiectiv mai important dect cel anterior identificat. Aceasta constituie problema de start. n raport cu problemade start se identific statutul celorlalte probleme i raporturile de cauzalitate;probleme care sunt cauze directe ale problemei de start se pun dedesubt;probleme care sunt efecte directe ale problemei de start se pun deasupra. Toate probleme sunt sortate potrivit aceluiai algoritm. O analiz de tip cauz-efect se soluioneaz prin rspunsul la ntrebarea Care este cauza faptului c? sgeile din cadrul arborescenei exprim relaionrile dintre problemele identificate, sensul acestora exprim parcursul cauz efect; 3. n final, se revede diagrama verificndu-se validitatea i eventuale alte probleme importante, legate de cele deja existente, care nu au fost cuprinse n diagram. Un exemplu de analiz cauz efect este dat n figura 10. Exemplu Iat de pild cum se structureaz un arbore problem n cazul unei simple probleme de natur financiar, pe care o auzim exprimata frecvent:sunt profund nemulumit de situatia mea financiara . S presupunem de pild c la intrebarea care sunt sursele nemulumirii?, am identificat urmtoarele trei probleme: A - cheltuiesc prea muli bani; B nu sunt pltit suficient;
C nu am niciodat suficieni bani n portofel Din analiza cauz efect rezult c att afirmaia A ct i B reprezint cauze ale afirmaiei C, iar cea din urm este un efect al primelor dou. De aici rezult diagrama.
n analiza unor situaii reale complexe rspunsurile date de diferite grupuri de interese se vor structura diferit conducnd, de obicei, la rezultate diferite. Calitatea arborelui problem va depinde de competenele celor implicai n realizarea analizei (interese, cunotine, aptitudini etc.), iar o negociere pe baza analizei diagramelor alternative, formulate de diferitele grupuri implicate, este adeseori necesar. n acest caz procesul este la fel de important ca i produsul, constituind un exerciiu de nvare pentru toi cei implicai i oportunitatea de-a sesiza puncte de vedere distincte asupra problemelor i a modalitilor de rezolvare a acestora. n funcie de grupul de interese a crui influen se impune pot fi adoptate direciile prioritare iar programul va putea lua trasee distincte. Produsul final al analizei va oferi, prin intermediul arborelui de probleme, o versiune simplificat a realitii. Identificarea problemelor i selecia unora dintre acestea ca probleme la care proiectantul consider c are ansele cele mai mari de a da un rspuns prin proiectul pe care-l propune, determinnd depirea lor, este doar etapa premergtoare deciziei i structurrii obiectivelor care vor fi urmrite de ctre program, dezvoltat n analiza obiectivelor. C. Analiza obiectivelor Un obiectiv se definete complet prin patru componente obligatorii: atributul, coninutul obiectivului; scara de msur raportarea la un palier de valori cunoscut; norma - valoarea exact care trebuie obinut pe scara anterior definit; orizontul de timp -perioad de timp de realizare a obiectivului. Stabilirea obiectivelor este o etap de baz n elaborarea unui proiect i cuprinde un ansamblu de activiti prin realizarea crora trebuie s gsim o soluie real la ntrebarea Unde dorim s ajungem la sfritul proiectului?. Aceasta presupune anticiparea i evaluarea unei situaii viitoare posibile. Pentru a fi viabil, un obiectiv va avea urmtoarele caracteristici (SMART): Specificitatea obiectivul este detaliat, concret, tintit i bine definit Msurabilitatea indeplinirea obiectivului poate fi masurata gradual Abordabilitatea obiectivul este realizabil de catre acea organizatie, n acel context Realismul obiectivul este realizabil cu resursele disponibile/acceptate de finanator; Timpul n care se ncadreaz obiectivul are fixate o limita temporar de realizare.
La cele 5 caracteristici pe care obiectivul trebuie s le ndeplineasc, sunt necesare nc 3 condiii de realizare: s fie neles i acceptat de ctre toi membrii echipei care lucreaz la proiect; s fie definite responsabilitatea i autoritatea pentru realizarea lui; s corespund misiunii i celorlalte obiective ale instituiei care realizeaz proiectul. Exemple de obiective bine definite: realizarea unei baze de date necesare pentru raportrile provenite de la medicii de familie i de specialitate la CAS Suceava pn la data de 1 octombrie 2013; depistarea precoce a cancerului mamar n judeul Braov prin realizarea unui screening femeilor de peste 30 de ani, n toate localitile judeului pn la data de 31 decembrie 2016. construirea unui centru de plasament pentru copiii orfani din judeul Arge pe o suprafa de 4 000 m2, avnd un cost total de 500 000 euro pn la data de 1 februarie 2015. Obiectivele pot fi clasificate n trei mari categorii; obiective de specialitate, cost i termen. n funcie de obiectivele de specialitate, proiectele pot fi clasificate n: de investiii (renovarea unei ....., construcia unui nou sediu.... etc.) de cercetare i dezvoltare (dezvoltarea unei tehnologii..., elaborarea unui soft...etc.) de organizare (introducerea unei noi forme de organizare...., introducerea unui nou sistem de distribuie... etc.). Analiza obiectivelor este o abordare metodologic avnd scopul de a: descrie o situaie ideal n care problemele identificate au fost remediate; verifica ierarhia obiectivelor; ilustra pe aceiai diagram att mijloacele ct i finalitile (fig. ). Pentru aceasta, situaia negativ reprezentat n diagrama arborele problemelor, din analiza problemelor este convertit ntr-una pozitiv, reprezentat de situaia ideal n care toate problemele au fost rezolvate. Rezult n acest fel, o nou diagram arborescent cu o structur identic dar care va reprezenta ierarhia obiectivelor. Pe baza acesteia se poate trece la identificarea finalitilor i a mijloacelor de realizare a acestora, oferind totodat o perspectiv clar a situaiei dorite. n practic, ceea ce se schimb sunt formulrile din blocurile diagramei, prin convertirea negaiilor reprezen-tnd situaia prezent, n afirmaii consemnnd o situaie viitoare, dorit a se realiza la finalizarea programului.
Principalii pai pentru realizarea procesului implic:
1. re-formularea tuturor situaiilor negative ale analizei pe probleme n situaii pozitive, dezirabile i realist posibile; 2. verificarea relaiilor: mijloace finaliti pentru asigurarea validitii i completitudinii ierarhiei (relaiile cauz-efect sunt transformate n relaii mijloace-finaliti) 3. dac este necesar: 1. pot fi revizuite obiective; 2. pot fi adugate noi obiective dac acestea par relevante i necesare; 3. pot fi ndeprtate obiective care nu par absolut necesare. Reformularea problemelor, din format negativ nu exist...., nu are......, nu sunt..., n afirmaii: exist...., sunt....., are..... va modifica cauzele din arborele problemelor n mijloace, n arborele obiectiovelor iar efectele n finaliti. i acest tip de analiz trebuie fcut prin consultarea principalelor grupuri de interese. Informaiile dobndite de la acestea ar putea sprijinii: stabilirea prioritilor; evaluarea obiectivelor din punct de vedere al realismului acestora; identificarea modalitilor prin care pot fi atinse finalitile. Odat finalizat, ierarhia obiectivelor furnizeaz o imagine sumar a posibilei situaii viitoare, incluznd finalitile i mijloacele prin care acestea urmeaz a fi atinse. Ca i n cazul arborelui problemelor, arborele obiectivelor confer o imagine posibil, succint, a realitii. Principalul avantaj al utilizrii acestui instrument de proiectare este meninerea obiectivelor poteniale ale proiectului ntr-o zon clar identificat de prioritate, ntr-o succesiune care s evidenieze rezultatele finale (finalitile), mijloacele prin care acestea sunt atinse dar i secvenele intermediare urmate pentru mplinirea acestora. Odat identificate finalitile proiectului, obiectivele i mijloacele de realizare ale acestora, trebuie ales un parcurs de realizare care constituie strategia de implementare. Pentru aceasta se parcurge o etap cunoscut ndeobte sub denumirea de analiza strategiilor. D. Analiza strategiilor Dac n timpul proceselor ce vizeaz analiza grupurilor de interese analiza pe probleme i analiza obiectivelor se formeaz viziunea asupra meritelor i dificultilor asociate situaiilor care pot influena programul, cile posibile de dezvoltare a acestuia pot fi analizate n ultima etap a fazei de analiz, al crui rezultat va fi o analiz a strategiilor. n cadrul acesteia se urmrete gsirea unor rspunsuri la ntrebri precum: Vor fi toate obiectivele identificate selectate ca inte ale proiectului? Care sunt oportunitile pe care proiectul le poate materializa prin puncte tari? Care este combinaia de intervenii care va duce la obinerea rezultatelor proiectate? Care este cea mai bun susinere a managemetului local al proiectului? Prin ce mijloace? Care sunt costurile i resursele care trebuie investite n proiect? Care strategie maximizeaz impactul asupra grupurilor int vulnerabile? Care este cea mai eficient opiune? Cum pot fi evitate sau minimizate elementele cu impact negativ? Etc. ntruct este momentul deciziei asupra drumului de urmat, acest sub-stadiu n proiectare poate fi unul dintre cele mai dificile. n practic, gsirea soluiei poate implica negocierea ntre grupurile de interese n vederea realizrii unei viziuni comune asupra strategiei. Fr ndoial c elurile sunt mai uor de stabilit n situaia unor criterii unanim acceptate care s evalueze eficiena posibil a unui program ales din alte soluii posibile. Criterii cheie pentru selectarea strategiei pot include: beneficiile grupurilor int;
complementaritatea cu alte programe desfurate sau aflate n curs de desfurare; costurile relative implicate i beneficiul scontat; contribuia programului la creterea capacitii instituionale; fezabilitatea, rezultatele pe termen imediat, mediu i lung, integrarea n comunitate, aportul la dezvoltarea acesteia etc.
Utiliznd criterii de acest fel se poate decide asupra obiectivelor care vor fi meninute n proiect i a celor la care se va renuna. Pentru exemplul din fig. 12 s presupunem c se vor selecta din totalitatea obiectivelor formulate cele din partea stng a dreptei trasate (selecia poate fi fcut oricum, cu restructurarea arborelui obiectivelor rmase). Este util de-a avea criterii potrivite care s ajute n luarea deciziei de selecie.
Cu identificarea obiectivelor care s coreleze traseul dezvoltrii proiectului se ncheie etapa de analiz a programului.Dac n cadrul acestei faze n urma analizei comunitii locale s -a putut rspunde la ntrebri de tipul: Care este starea grupului int? Care sunt principalele lui probleme? Care sunt opiunile de rezolvate a acestora? Cum poate proiectantul s sprijine rezolvarea problemelor grupului int? modul concret de realizare a obiectivelor selectate va fi structurat n cadrul fazei de proiectare.
1.2.6.2.
Faza contractual sau de implementare
Scopul fazei de implementare este obinerea rezultatelor, atingerea scopurilor/obiectivelor specifice i ndeplinirea obiectivului general al proiectului, managementul eficient al resurselor i monitorizarea i raportarea progresului nregistrat. Etapa
poate fi structurat n trei perioade distincte: demararea, implementarea propriu zis i finalizarea. Scopuri cheie ale fiecrei faze din aceast etap sunt evideniate n diagrama din fig.22.
1.2.6.3.
Faza post - contractual sau de valorizare
Valorizarea este un termen aprut relativ recent (2007-2008) n limbajul de specialitate al Comisiei Europene cu referire la proiectele pe care le finaneaza. El inglobeaz procesele de diseminare i exploatare a rezultatelor/produselor, ale cror definiii acceptate oficial de Comisia Europeana sunt urmtoarele: Diseminare: proces planificat de furnizare de informaii cu privire la calitatea, relevana i eficacitatea rezultatelor programelor i iniiativelor ctre actori cheie. Aceasta are loc pe msura i dup ce rezultatele programelor i iniiativelor devin disponibile. Activitatea are loc att la nivel de program ct i de proiect i include participarea activ a unor organisme intermediare de transmisie. Cu alte cuvinte, diseminarea inseamn s facem ca rezultatele sau produsele proiectului nostru s devina vizibile altora, n special beneficiarilor finali (exemplu, elevi dac proiectul este unul educaional), grupurilor inta i altor actori cheie. Ea este un proces de promovare, care se planifica inca de la inceputul proiectului printr-un document specific-strategia de diseminare. Strategia de diseminare trebuie sa aiba obiective realiste i masurabile, s includa un calendar i un buget. Pentru a realiza o bun strategie de diseminare, echipa de proiect trebuie s raspund la urmtoarele intrebri: -Care sunt rezultatele ateptate ale proiectului? - Care sunt nevoile crora li se adreseaza proiectul? -Ce activiti de diseminare propunem? -Cui diseminm? -Care sunt cele mai potrivite canale de diseminare? -Cnd diseminam? (calendarul) -Ce resurse avem? (umane i financiare) O diseminare cu bune rezultate va ncorpora ntotdeauna i elemente de marketing al proeictului. Comunicarea de marketing este destinat s conving prile interesate (stakeholders) asupra valorii i beneficiilor proiectului. n acest sens, brandingul este o form mai sofisticata de marketing, prin care proiectul i construiete o identitate care atrage o imagine pozitiva. Printre activitaile de branding, se afla:
stabilirea unui nume adecvat proiectului, care s inspire o imagine pozitiv, s atrag, s incite ( in acest caz, este indicat i folosirea unor acronime inspirate) crearea unei imagini proprii, cu conotaii pozitive, care va fi apoi folosit in toate comunicrile despre proiect: logo, semnatur special la mesajele prin email, format standard pentru comunicare, clip promoional, etc.; imaginea trebuie creat inc de la nceput i apoi folosita n mod constant, pentru a ntari percepia asupra proiectului distribuirea de obiecte promoionale cu numele i logo-ul proiectului: insigne, pixuri, agende, stickers, tricouri, umbrele, cni, etc. organizarea de ntlniri face-to-face, ct mai multe posibile Cel mai des utilizate canale de diseminare sunt: reelele, pliante i reviste proprii, facebook (sau alte forme de social media), discuii faa in faa, prezentri la seminarii i conferine, conferine de pres, materiale i produse promoionale, prezentri la trguri i expoziii, organizarea propriilor evenimente in proiect( ateliere, seminarii) site al proiectului, apariii in presa scris sau audio-vizuala, scrierea proiectului in baze de date ale Comisiei Europene cu exemple de bun practic, etc. Termenul de exploatare este asociat cu utilizarea rezultatelor proiectului, la diferite niveluri, avnd ca scop ideea de a convinge actorii cheie sa foloseasc in mod real aceste rezultate. n funcie de nivelul de decizie, exploatarea are doua faete (conform definiiei Comisiei Europene): multiplicare-procesul planificat de convingere a utilizatorilor finali s adopte i/sau s aplice rezultatele programelor i iniiativelor. mainstreaming (integrare in politici)-este procesul planificat de transfer al rezultatelor reuite ale programelor i iniiativelor ctre factorii decizionali potrivii din sistemele locale, regionale, naionale sau europene. Rezultatele unui proiect pot produce cu adevrat o schimbare real att la nivel micro-in viaa indivizilor sau grupurilor- sau la nivel macro-influennd sisteme sau politici. Dar schimbarea este posibil numai dac rezultatele sunt adoptate! ns mijloacele de exploatare care s fac posibil adoptarea-sunt foarte variate i difer n complexitate, de la cele mai simple, la nivelul beneficiarilor finali, pn la cele mai complicate, la nivel de politici. Nu exist mijloace ideale de exploatare, succesul depinde de adecvarea alegerii cu tipul de rezultate i de beneficiari finali vizai. Cel mai des ntlnite metode sunt urmatoarele: -transferul ctre ali beneficiari sau n alte contexte-i continuarea unui proiect, prin altul care s plece de la rezultatele deja obinute i s extind anvergura proiectului -comercializarea-este potrivit pentru proiecte cu produse/rezultate tangibile (n general este permis dup ce proiectul s-a finalizat, nu simultan cu derularea grantului primit de la finanator) -acreditare a programelor de formare/cursurilor create n proiect, certificare a competenelor dobndite de persoane din grupul inta n activitile de formare din proiect -implicare in reele active in acelai domeniu/pe acelai subiect cu cel al proiectului -sustenabilitate-capacitatea unui proiect de a-i continua existena i funcionarea dup terminarea perioadei de finanare. Rezultatele proiectului sunt folosite i valorificate continuu. n acest context, sustenabilitatea rezultatelor nseamna utilizarea i exploatarea lor pe termen lung (definitie oficiala a Comisiei Europene).
Una dintre greelile cel mai des ntlnite n timpul derularii unui proiect este aceea c toate eforturile de valorizare sunt ndreptate ctre mediul extern; sunt multe cazuri n care mai ales in organizaiile mari- aproape nimeni nu tie nimic despre proiect n afar de cei 4-5 oameni din echip, dei proiectul are ambiia s schimbe n bine toat organizaia! n concluzie, ciclurile de via ale proiectelor surprind perioada de timp n care are loc desfurarea proiectului i se realizeaz ntr-o succesiune de etape, pornind de la un document strategic de dezvoltare din care se desprinde ideea de proiect ntr-un anumit domeniu (ex. resurse umane, infrastructura, mediu, turism etc.), care apoi este formulat, implementat i, n final, evaluat, cu scopul de a crea condiiile necesare pentru relizarea unor aciuni viitoare de dezvoltare.
1.3.
Concepia proiectelor
Concepia reprezint prima faz vital din ciclul de via al proiectelor i se contureaz n jurul descrierii contextului, n urma analizei realitii sociale. Dup o confruntare ntre identificarea nevoilor i definirea obiectivelor, ntre strategia organizaiei/instituiei i cea a comunitii, poate fi clarificat ideea de la care se pornete n preconizarea elaborrii proiectului. 1.3.1. Sub-etape ale concepiei de proiect n aceast faz de concepie a proiectului este necesar s se acioneze n concordan cu strategia organizaiei/instituiei sau a comunitii, n caz contrar se poate vorbi despre un proiect punctual care nu se ncadreaz n strategia organizaional, ci vine n ntmpinarea unei nevoi/probleme de moment identificate la nivelul organizaiei/instituiei sau a comunitii, sau ca rspuns la o posibilitate de finanare. Dei orice proiect reprezint un pas nainte, este recomandabil ca aceast activitate s se desfoare cu o component strategic foarte pronunat. n general, marea majoritate a proiectelor elaborate sunt pe baz punctual i fr a avea o component strategic. Acest lucru se datoreaz i finanrilor care se acord prin proiecte, dat fiind faptul c nu se bazeaz de fiecare dat pe evaluri ale situaiilor concrete sau pe necesitile locale. Astfel, proiectele nu trebuie derulate de dragul proiectelor, pentru a ctiga nite bani sau pentru c exist fonduri europene (aici avem n vedere cazul concret al Romniei care beneficiaz n perioada actual de fonduri considerabile de la Uniunea European), ci ntre proiect i strategia de dezvoltare a organizaiei/instituiei trebuie s existe o armonizare, ceea ce nseamn c stabilirea ideii i a obiectivului proiectului trebuie s precead cutarea/identificarea sursei/surselor de finanare.
ns, de multe ori, n mediul real, lucrurile stau cu totul invers, angajaii unei organizaii/instituii aud de existena unei surse de finanare, de lansarea unui nou program i de abia atunci se gndesc la un proiect care s se potriveasc, n linii mari obiectivelor respectivei surse de finanare. n acest caz, obiectivele proiectului nu sunt concepute n funcie de necesitile de dezvoltare ale organizaiei, ci organizaia respectiv se strduiete s i
ajusteze obiectivele pentru ca acestea s coincid cu cele ale ageniei finanatoare. Cu toate acestea ordinea generatoare de performan este obiective strategice sursa de finanare ale crei obiective coincide cu cele ale organizaiei, n felul acesta, unitatea de msur a performanei este capacitatea organizaiei de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i obiectivele sale operaionale i strategice.
Proiectele trebuie s in seama, nc din faza de concepie, de strategia global a organizaiei/instituiei i chiar de strategia regional i naional, urmrindu-se cu prioritate corelarea activitii de elaborare i management de proiecte cu activitile de planificare strategic. n acest sens: Orice proiect trebuie s urmreasc de la bun nceput s vin n ntmpinarea necesitilor strategice ale organizaiei/instituiei; Obiectivele proiectului trebuie, de asemenea, s fie n concordan cu obiectivele strategice i operaionale ale organizaiei, cu prioritile comunitii, cu scopurile i valorile asumate, cu misiunea i viziunea organizaiei; Elaborarea proiectului trebuie s aib la baz analiza mediului intern i extern, a punctelor tari i slabe, a oportunitilor i riscurilor (analiza SWOT); Strategia urmrit prin proiect trebuie s se ncadreze n strategia general adoptat de organizaie n funcie de resursele interne i factorii externi, n condiiile prezente i viitoare; ntregul proces de management al proiectelor, ncepnd cu concepia i planificarea, dar i pe parcursul celorlalte etape, de implementare i evaluare/ncheiere, trebuie s urmreasc la toate nivelurile i prin toate componentele (managementul activitilor, managementul financiar, managementul resurselor umane etc.) firul rou al strategiei organizaionale; Compatibilizarea cu prioritile locale, regionale i naionale trebuie s in seama de obiectivele cheie din sectorul respectiv, de politica guvernamental declarat pentru acel sector i de obiectivele declarate de guvern. Cele dou laturi ale componentei strategice a managementului proiectelor de perspectiv i de ansamblu trebuie avute n vedere la estimarea impactului n spaiu i timp a proiectelor asupra organizaiei/instituiei n ansamblul ei. Din punctul de vedere al managementului proiectelor, unitatea de msur a performanei trebuie s fie capacitatea organizaiei de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care l e deruleaz i obiectivele sale strategice i operaionale. Corelarea activitii de elaborare i management de proiecte cu activitile de planificare strategic la nivelul organizaiei/comunitii este un deziderat foarte important. n cazul n care nu exist un plan strategic de dezvoltare al organizaiei/comunitii reprezentate, pentru determinarea prioritilor
strategice din care decurge planul operaional i, mai apoi, proiectele de dezvoltare, este nevoie s se utilizeze analiza SWOT (acronimul provine din cuvintele englezeti Strenghts sau puncte forte, Weaknesses sau puncte slabe, Opportunities sau oportuniti i Threats sau pericole/ameninri). 1.3.2. Analiza SWOT Paternitatea analizei SWOT i este atribuit lui Andrews (1971), care a fost unul dint re pionierii abordrii sistemice, concentrndu-se n special asupra conceptului de potrivire ntre organizaie i mediul su. Modelul propus iniial de el se concentra asupra unui numr de patru ntrebri (Fleisher&Bensoussan, 2003): Ce tim s facem? (Care sunt punctele tari i punctele slabe?) Ce vrem s facem? (Care sunt valorile organizaionale i individuale?) Ce am putea s facem? (Care sunt oportunitile i ameninrile externe?) Ce ateapt ceilali de la noi s facem? (Care sunt ateptrile actorilor organizaionali?) Acest model SWOT, propus iniial de Andrews (1971) i care seamn foarte puin cu modelul cunoscut astzi sub acelai nume este rafinat ulterior de autor cu un nivel superior de operaionalizare, care, este caracterizat de concretee i acionalitate (Fleisher&Bensoussan, 2003): Ce resurse i capaciti dorim s dezvoltm? Care sunt lucrurile de care ar trebui s ne pese? Ce oportuniti am putea specula? Cum putem construi expectaii consonante ntre actorii organizaionali care conteaz? Modelul SWOT simplificat nu trateaz ns toate aceste aspecte, ci ncearc s deceleze doar cele patru dimensiuni cruciale, punctele tari, punctele slabe, oportunitile i ameninrile. Fiecare component, manifestare, flux sau caracteristic a sistemului identificat poate fi ncadrat, pe baza particularitilor sale, ntr-una din cele patru categorii, constituindu-se astfel ntr-o problem sau o oportunitate a sistemului. Analiza SWOT este un instrument de analiz strategic, flexibil i uor de aplicat pe care o organizaie/instituie sau o echip de proiect l folosete pentru a identifica cele mai potrivite direcii de aciune. Orice proiect nou ar trebui s aib la baz o astfel de analiz, pentru a i se stabili gradul de oportunitate i de fezabilitate. Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a gsi o soluie la o problem, lund n considerare factorii interni i externi ai unei echipe sau ai unei organizaii. Efectuarea unei analize SWOT n faza de concepie a proiectelor este o activitate care ajut la identificarea exact a problemelor ivite i la stabilirea unor puncte de aciune. Acest tip de analiz se folosete pentru structurarea opiniilor, ea nu ofer nici o rezolvare, dar poate s clarifice ideile pentru rezolvare, constituind astfel o baz pentru aprofundarea discuiilor (FDSC,1998). Echipa care realizeaz aceast analiz trebuie s fie pregtit pentru un proces laborios, n care nu vor lipsi conflictele de idei. De aceea, este recomandabil s existe un coordonator al ntlnirii (de obicei din afara organizaiei), o ordine de zi i s se foloseasc, ori de cte ori este posibil, tehnica brainstorming-ului. Pentru ca soluiile identificate la sfrit s fie nsuite i aplicate de ctre toi membrii echipei, responsabilul trebuie s implice fiecare membru al echipei, pe parcursul analizei. Principalul avantaj al acestei analize l constituie consensul ntre membrii echipei. Analiza SWOT permite determinarea situaiei actuale existente la nivelul organizaiei/instituiei pentru care se desfoar proiectul. Factorii interni punctele tari i punctele slabe definesc situaia intern, iar factorii externi oportunitile i riscurile - se
refer la situaia extern (Nicolescu&Verboncu, 2001). O ilustrare a analizei SWOT este prezentat n figura urmtoare:
Pozitiv Intern Puncte tari (Strenghts)
Negativ Puncte slabe (Weaknesses) Intern Extern
Extern
Oportuniti (Opportunities)
Ameninri (Threats)
Analiza SWOT Sursa: nota autorului
Aa cum reiese din figura prezentat, aceast analiz, se realizeaz pe dou nivele: Nivelul intern - examineaz capacitatea echipei sau a organizaiei/instituiei. Rezultatul la care se va ajunge este reprezentat de listarea punctelor tari i a punctelor slabe. Punctele tari ale organizaiei/instituiei, pot fi capacitile, resursele i avantajele pe care ea le posed, competenele distinctive ale personalului managerial, i definesc valorile pozitive i condiionrile interne care pot constitui surse pentru succesul organizaiei n atingerea obiectivelor. De fapt, n analiza SWOT punctele tari sunt definite att ca valori, ct i drept factori interni care creeaz valorile. Punctele slabe ale organizaiei/instituiei pot fi ariile sale de vulnerabilitate, zo nele de resurse srace i alte valori negative sau condiionri negative. Punctele slabe ale organizaiei reprezint condiionri interne care sunt n contradicie cu valorile propriu-zise. Un aspect important de menionat este faptul c, n aceast etap, trebuie s fie implicai ct mai muli membri ai organizaiei, preferabil fiind lipsa de la aceast analiz a echipei de conducere, deoarece prezena lor ar putea cauza scderea gradului de sinceritate al participanilor vis-a-vis de problemele existente (Bryson, 2002). Nivelul extern - se realizeaz lund n considerare principalele elemente din mediul extern (ex. cultura, economia, sntatea, sursele de finanare, demografia etc.) identificndu-se acele puncte care pot fi oportuniti (O) sau ameninri (T) pentru echip. Oportunitile sau cile prin care pot fi avansate interesele organizaiei/instituiei respective, reprezint valori pozitive i condiionri externe. Cu alte cuvinte, oportunitile sunt acele tendine generale prezente n m ediul extern, sau ansele oferite de ntmplare n afara cmpului de influenare a lor prin management. Ameninrile sau aspectele negative care apar din supraexploatarea resurselor unei organizaii/instituii, reprezint valori negative i condiionri externe aflate dincolo de cmpul de aciune managerial (Bryson, 2002). Analiza SWOT reprezint un fel de scanare a mediului intern i extern al organizaiei/instituiei, orientat spre a surprinde patru aspecte ale activitii unei organizaii/instituii. Aceast scanare evideniaz itemuri (probleme, cauze, condiionri) servind ca mijloace de propulsie ori, dimpotriv, acionnd ca frne, pentru atingerea obiectivelor organizaiei/instituiei n cauz. Obiectivul acestei analize este acela de a recoman da
strategiile care asigur cea mai bun aliniere ntre mediul extern i mediul intern. Prin alegerea strategiei corecte a unei organizaii/instituii se poate influena impactul acestor fore n avantajul organizaiei/instituiei (Bryson, 2002). Pe de alt parte, problema cu care se confrunt o organizaie, un beneficiar, const n numrul mare de proiecte poteniale, i nu n insuficiena acestora. Ideile i schiele proiectelor pot proveni din numeroase surse, printre care: sponsorii proiectului (caz n care se pune ntrebarea cine va avea de ctigat: sponsorul sau beneficiarii finali?); guvernul i ministerele (n acest caz, proiectul are o importan real sau este doar o necesitate, pentru a crea impresia c se face ceva?), analiza necesitilor dintr-un anumit sector, care poate constitui ea nsi un ntreg proiect. Dup ce au fost clarificate o serie de aspecte legate de modul cum strategia organizaiei/instituiei influeneaz elaborarea proiectelor, un aspect important de subliniat face referire la modul cum au fost identificate i definite problemele de proiect, precum i la definirea obiectivelor proiectului. Odat cu identificarea proiectelor poteniale acestea trebuie analizate n profunzime nainte de a fi adoptate. ntruct ar fi imposibil s se ntreprind cercetri adecvate i consultri n legtur cu toate problemele posibile i toate proiectele aprute, este necesar o stabilire a prioritilor, dar inndu-se cont de msura n care proiectele corespund unor obiective extinse ale organizaiei, de eficiena proiectelor la prima vedere i de mrimea bugetului comparativ cu resursele disponibile. 1.3.3. Identificarea i definirea scopului proiectului n aceast faz din cadrul concepiei se pornete de la identificarea unei probleme i clarificarea ideii de proiect care vine n rezolvarea problemei, se continu cu dezvoltarea ideii pn prinde via un plan care se vrea a fi implementat i evaluat. De regul, n clarificarea ideii care st la baza propunerii de proiect trebuie s se in cont de o serie de aspecte legate de situaia care se dorete a fi rezolvat, de resursele umane, materiale i financiare implicate i, nu n ultimul rnd, de modalitile concrete de rezolvare. Se tie c orice proiect vine n ntmpinarea unei probleme identificate la nivelul instituiei/organizaiei. Prin problem se nelege o situaie nedorit, negativ, duntoare, care genereaz iniiativa de a lansa proiectul (Brgoanu, 2004). Conform acestei definiii, o situaie devine problem doar n momentul n care cineva o consider negativ, duntoare, iar problema trebuie vzut ca o nevoie care apare la acel grup int. Procesul de definire a problemelor ncepe atunci cnd cineva face o judecat de valoare referitoare la faptul c ceva nu merge bine sau ar putea n curnd s nu mearg bine sau c ceva ar putea merge mai bine (Cutlip et al., 1994, p. 322). Prin aceasta nu trebuie s nelegem c termenul de problem se refer doar la aspecte negative (care pot fi puse n eviden i pot deveni obiectul unui proiect), ci ia n considerare i anumite oportuniti de care organizaia/instituia poate s profite pentru atingerea obiectivelor ei generale. n cadrul unei organizaii/instituii identificarea problemelor este o sarcin destul de dificil datorit faptului c, de cele mai multe ori, managerii sunt preocupai de prosperitatea organizaiei n ansamblu i pierd din vedere o serie de probleme punctuale care pot s apar i s se manifeste n interiorul organizaiei lor. De abilitatea liderilor depinde aciunea imediat i specific de punere n practic a unor idei de proiecte care vin s rezolve problemele de la nivelul organizaiei/instituiei. Odat ce problema este bine identificat, ea trebuie s corespund unei serii de cinci caracteristici: s exprime o nevoie clar, concret, urgent, adaptat cerinelor grupului int, iar rezolvarea ei s implice principiul parteneriatului.
n acest sens, arborele problemelor este instrumentul care permite analizarea unei situaii existente prin identificarea problemelor majore (centrale) i prin vizualizarea lor sub forma unor relaii de cauzalitate. Principalul rezultat al acestei analize este o reprezentare grafic a problemelor, cu o difereniere ntre cauze i efecte. Arborele problemelor este un i nstrument util n activitatea de identificare i documentare a problemei, dar i pentru cea de definire a scopului, obiectivelor i rezultatelor ateptate. Este construit printr-o serie de sesiuni de brainstorming, cu participarea diferiilor factori implicai i vizeaz n principal identificarea cauzelor problemei centrale. Aceast metod are la baz ideea conform creia orice problem este cauzat de existena i aciunea a o serie de factori i c, la rndul ei, reprezint o cauz pentru alte probleme. Metoda presupune o serie de pai, n urmtoarea ordine (Opran et al., 2004): enunarea unor (ct mai multor) probleme existene la un moment dat n domeniul de care se ocup organizaia/instituia; identificarea legturilor de cauzalitate ntre problemele identificate i dispunerea problemelor n ordinea dat de aceste legturi; alegerea problemei care, din punctul de vedere al organizaiei/instituiei, este abordabil (rezolvabil) i care, odat rezolvat, poate determina o serie de rezultate importante pentru grupul de beneficiari; considerarea problemelor care concur la existena problemei alese, ca fiind cauze i a celor care deriv din problema respectiv, ca fiind efectele acesteia i stabilirea obiectivelor, pornind de la cauze i a rezultatelor ateptate, pornind de la efecte. 1.3.4. Definirea obiectivelor ntr-o organizaie/instituie conducerea nu poate s decid sau s controleze fiecare pas. De aceea, persoanelor din conducerea organizaiei/instituiei le revine responsabilitatea de a delega anumite activiti i, concomitent, anumite competene. Pentru aceasta este nevoie ca fiecare domeniu de activitate s fie bine definit i ncadrat n contextul ntregului sistem. n acest scop, sunt definite obiectivele pentru fiecare nivel i entitate organizatoric n parte, obiective care trebuie s se armonizeze ntr-un sistem ce asigur funcionarea eficient a organizaiei/instituiei respective. n procesul de stabilirea a obiectivelor este important s se cunoasc urmtoarele: care sunt obiectivele de ansamblu stabilite n documentaia fcut pentru proiect; care sunt obiectivele cheie ale domeniului major n care se ncadreaz proiectul; care este politica guvernamental i obiectivele formulate i declarate pentru acel domeniu; n literatura de specialite de managementul proiectelor un obiectiv poate fi definit ca o stare imaginat, viitoare selectat i dorit contient, care poate fi obinut printr-o secven de activiti (Mocanu&Schuster, 2001) reprezentnd un deziderat care n urma implementrii proiectului poate fi realizat. Managementul proiectelor este eficace atunci cnd elurile i justificarea proiectului pot fi enunate sub forma unor obiective clare i msurabile n termeni de timp, cost i performan (sau calitate). Odat stabilite obiectivele, managerul de proiect trebuie s canalizeze i s conduc eforturile echipei de proiect n vederea realizrii lor. Cu toate acestea, de multe ori se lucreaz dup principiul (care n opinia noastr este greit) c nedefinirea clar a obiectivelor permite o abordare mai flexibil a problemelor. Dar, de vreme ce, obiectivele nu sunt clar definite, se poate afirma c orice soluie poate fi considerat corect. Fiecare i imagineaz ns altfel soluia, dup cum l avantajeaz i astfel, cu siguran se va ajunge la diferene de opinie ntre beneficiar i realizatorul proiectului. Stabilirea obiectivelor este, de multe ori, anevoioas, deoarece cei implicai n derularea proiectului pot s
aib puncte de vedere diferite. Obiectivele se vor stabili mpreun cu cei implicai sau vizai, pentru ca ei s se poat ulterior identifica cu acestea i pentru a depista din timp eventualele piedici care stau n calea ndeplinirii obiectivelor. ntr-o instituie exist o ierahizare a obiectivelor. La nivelul superior se regsesc obiectivele globale ce privesc politica de ansamblu a instituiei, iar pentru fiecare nivel ierarhic sunt stabilite obiective concrete care deriv din obiectivele globale. O tipologie a obiectivelor poate fi formulat n funcie de gradul lor de msurabilitate, i atunci avem obiective calitative i cantitative, precum i n funcie de gradul lor de complexitate, i atunci avem obiective generale i obiective specifice (Neagu, 2007). n acest sens, un obiectiv calitativ descrie stadiul atingerii unor caracteristici (ct de bine), iar un obiectiv cantitativ reprezint valoarea ce se urmrete a fi realizat ntr -o anumit perioad de timp (ct de mult). De aceea de cele mai multe ori se formuleaz mai nti obiectivele calitative, apoi cele cantitative. Un obiectiv general reprezint orientarea global ctre dezvoltare la care trebuie s contribuie planul de aciune al proiectului. Obiectivul general este mai greu msurabil, el indic mai curnd direcia pe care i propune s o urmeze proi ectul i perspectiva pe care ar putea s o deschid acesta. Obiectivul general este mprit n dou, trei obiective specifice, formulate astfel nct rezolvarea lor s conduc la realizarea obiectivului general. Acestea trebuie s fie apoi enunate, comentate, explicate, concretizate i delimitate, astfel nct s reias clar distincia ntre ce se realizeaz prin proiect i ce nu se realizeaz. Obiectivul specific reprezint impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului final dintr-un anumit sector sau o anumit regiune. n concluzie, obiectivele specifice reprezint rezultatul unui efort de operaionalizare a obiectivelor generale. Pentru derularea cu succes a unui proiect este necesar ca toi cei implicai s neleag i s accepte att obiectivele organizaiei/instituiei, ct i cele concrete ale proiectului. Obiectivele instituiei i cele de dezvoltare se stabilesc de ctre conducer e, ele constituind baza tuturor activitilor i aciunilor ulterioare ale organizaiei/instituieie n cauz. Formularea obiectivelor proiectului se face mpreun cu managerul de proiect i eventual cu membrii din echipa de proiect, pe baza specificaiei proiectului. n cazul n care proiectul se execut pentru un beneficiar, deci nu este un proiect intern, obiectivele trebuie s fie formulate de ctre beneficiar sau, cel puin, mpreun cu acesta. Conform teoriei manageriale, n momentul elaborrii obiectivelor unui proiect, trebuie avut n vedere analiza SMART (acronimul vine din limba englez Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-based) care a fost formulat pentru prima dat de ctre Peter Ducker n cadrul metodei de management prin obiective (Drucker, 1968). Aceast metod se bazeaz pe definirea obiectivelor pentru fiecare angajat i apoi compararea i conducerea performanelor acestora n raport cu obiectivele globale care au fost stabilite.
Un aspect important de menionat n cadrul acestei faze de stabilire a obiectivelor este ntocmirea unei matrice, care va cuprinde obiectivele, indicatorii utilizai pentru msurarea gradului de atingere a fiecrui obiectiv, ipotezele/premisele pentru atingerea obiectivelor, precum i indicatorii care arat n ce msur ipotezele s-au adeverit. n completarea acestei matrici se pornete ntotdeauna de la definirea obiectivelor de ordin general i se continu cu definirea obiectivelor de dezvoltare ale organizaiei/instituiei i a celor de proiect. La completarea acestei matrici particip att reprezentani ai conducerii organizaiei/instituiei, pentru a asigura compatibilitatea dintre obiectivele proiectului i cele ale organizaiei/instituiei, ct i reprezentani ai echipei de proiect i ai beneficiarilor proiectului, pentru a stabili rezultatele ateptate, activitile care se vor derula i indicatorii pe baza crora se vor evalua rezultatele obinute. De multe ori, n procesul de definire a obiectivelor apar o serie de probleme tipice legate de faptul c obiectivele formulate nu convin tuturor prilor implicate, sunt prea rigide i nu se pot adapta prioritilor de schimbare, nu sunt cuantificate corespunztor i nu sunt suficient de bine documentate sau nu exist suficient timp pentru a defini clar i n totalitate obiectivele. Practica a demonstrat c lipsa unor obiective clar definite, operaionale, cuantificabile i controlabile conduce, de cele mai multe ori, la direcionarea greit sau chiar la eecul proiectului, datorit ncadrrii greite a sarcinilor de munc n ansamblul proiectului. Dup ce efectuarea unei analize SWOT n faza de concepie a proiectelor a dus la identificarea exact a problemelor ivite i la creionarea unor puncte de aciune, definirea obiectivelor capt o importan major pentru c n funcie de acestea se stabilesc strategiile ulterioare i metodele viitoare care vor fi folosite. Cea mai mare parte a literaturii de specialitate arat c proiectul trebuie s porneasc, n principal, de la obiectivele financiare, iar pentru examinarea celei mai bune soluii financiare exist diferite proceduri: obiectivele sunt stabilite de factori externi; adesea, obiectivele nu pot fi cuantificate n termeni financiari, iar bugetul este mai degrab o constrngere dect un obiectiv (adic se pune problema s se realizeze ct mai multe cu un buget dat, i nu s se realizeze anumite obiective cu cheltuieli ct mai mici).
De regul, managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: timpul, banii/celelalte resurse i calitatea/specificaiile tehnice. n multe proiecte comerciale, specificaiile sunt stipulate clar (caracteristicile exacte ale unei noi autostrzi, parametrii unui nou sistem computerizat etc.), iar timpul este o constrngere (se vor plti penalizri dac autostrada nu este terminat la termenul stabilit, sistemul computerizat trebuie s fie pus n funcie nainte de nceperea noului an fiscal etc.), deci principala problem managerial este administrarea bugetului, pentru a-l menine la un nivel ct mai redus, respectnd n acelai timp specificaiile stabilite i constrngerea factorului timp. De regul, bugetul nu poate fi modificat (n orice caz, nu poate fi majorat), iar timpul este o constrngere, dar nu foarte important. Prin urmare, stabilirea specificaiilor i a obiectivelor este extrem de important, ntruct acestea sunt componenta flexibil a sistemului. Dac obiectivele nu sunt bine stabilite, eficiena va avea de suferit. Pentru a identifica problemele trebuie s fie limpede care sunt obiectivele globale ale proiectului. Dac obiectivele sunt concrete i directe, o mare parte din lucrri poate fi atribuit unui consultant colaborator, iar participarea instituiei beneficiare este neimportant. Dac, ns, obiectivele sunt dezvoltarea instituional i autonomia, este important ca instituia beneficiar s fie implicat n proiect de la nceput. De regul, n aceast etap, obiectivele nu sunt stabilite adecvat de ctre beneficiarii poteniali, care vor cuta n primul rnd s-i protejeze interesele. n cadrul acestei analize trebuie remarcat c exist diferite tipuri de obiective, avnd n vedere c: obiectivele cantitative difer de cele calitative; obiectivele pe termen lung (extinse) difer de obiectivele pe termen scurt (imediate). De regul, proiectele au o combinaie de obiective de tipuri diferite, ce vor trebui s fie msurate separat. Astfel: un obiectiv extins nseamn orientarea global ctre dezvoltare, la care trebuie s contribuie programul; un obiectiv imediat nseamn impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului; efectele sunt impactul pozitiv al proiectului asupra unei anumite regiuni; rezultatele sunt produsele concrete i / sau serviciile oferite de proiect grupurilor vizate n mod direct; cantitate (pentru un obiectiv cantitativ) este definit ca fiind valoarea ce se urmrete s fie realizat ntr-o anumit perioad de timp; calitate (pentru un obiectiv calitativ) este o descriere a unor caracteristici. Principii de succes n domeniul managementul proiectelor care trebuie luate n considerare la analiza necesitilor i stabilirea obiectivelor proiectului sunt: -activitate direconat ctre satisfacerea clientului; -produse noi, fiecare produs nou fiind un nou proiect; -piee de desfacere noi cu produse noi dedicate unor piee int care devin proiecte noi; -activitate inovativ; -dezvoltarea societii n care se realizeaz proiectul; -scderea costurilor; -succesul clientului este succesul productorului. Atunci cnd se pregtete designul unui proiect i atunci cnd se face o propunere de 18 proiect (pentru aprobare sau pentru solicitarea de fonduri), se stabiliesc scopurile proiectului. Scopul se definete simplu ca soluie la problema care a fost identificat. Dezavantajul unui asemenea "scop" este faptul c el este prea general; nu este uor de agreat asupra momentului n
18
http://cec.vcn.bc.ca/mpfc/modules/pd-smaru.htm
care acest scop a fost atins. De aceea, atunci cnd se pregtesc documentele proiectului se face distincie ntre un "scop" i un "obiectiv". Un obiectiv este derivat dintr -un scop, are aceeai intenie ca un scop dar este mai specific, mai cuantificabil i mai uor verificabil dect scopul. inei minte, fiecare obiectiv trebuie s nceap cu cuvntul "S". O modalitate simpl de a ine minte caracteristicile unui obiectiv bun este acronimul "SMART". El nseamn "Specific, Msurabil, Abordabil, Realist i ncadrat n Timp". Cnd identificai obiective ca parte a unui exerciiu de pregtire a unui design sau a unei propuneri de proiect, folosii acronimul SMART ca list de verificare, pentru a vedea dac obiectivul este unul bun. (Asigurndu-v c fiecare obiectiv ncepe cu cuvntul "S".) Obiectivele trebuie s fie derivate din intenia scopurilor identificate i s fie n concordan cu aceast intenie. Obiectivele unui proiect ar trebui s fie "SMART". Ele ar trebui s fie: S pecifice: claritate cu privire la ce, unde, cnd i cum va fi schimbat situaia; M surabile: capacitate de a cuantifica intele i beneficiile; A bordabile: capacitate de atingere a obiectivelor; R ealiste: capacitate de a obine nivelul de schimbare reflectat n obiectiv; T imp (ncadrat n Timp): fixarea perioadei de timp n care va fi realizat fiecare obiectiv. Sugestii Punei-v planurile pe hrtie; acest lucru ajut s clarificai detaliile i reduce posibilitatea s uitai ceva. Planificarea proiectelor mari poate necesita sute de pagini pe cnd planul pentru un proiect mic poate fi realizat n cteva rnduri. Succesul proiectului depinde de claritatea i acurateea planului i de sentimentul oamenilor c pot reui. Experiena acumulat ajut s v asigurai asupra realitii, iar oamenii implicai n realizarea proiectului pot fi sprijinii pentru a le create ncrederea i responsabilitatea pentru realizare proiectului. Adesea, presiunile pentru a ajunge la rezultate rapide determin s se treac peste planificare direct la realizare, ajunge la activitate imediat, de amploare, dar crete probabilitatea de irosire a resurselor i/sau a timpului sau de a grei. Asigurai-v c planul este revzut i a fost aprobat n scris nainte de a ncepe proiectul. Pentru proiecte ce necesit eforturi mici este nevoie doar de un e-mail sau O.K.-ul unui superior dar pentru proiectele mari sunt necesare aprobri formale de la conducerea organizaiei.
1.4.
Planificarea proiectelor
A doua faz a activitilor din cadrul managementului de proiect este planificarea. n cadrul acestei etape se ia decizia privind abordarea organizaional ce va fi adoptat i se trece la elaborarea proiectului. Dup ce, n etapa precedent s-a identificat o problem, au fost formulate o serie de idei de proiecte pentru rezolvarea problemei i s-au definit obiectivele proiectului, n aceast faz are loc o selectare i o planificare riguroas a obiectivelor, precum i o stabilire a politicilor, procedurilor i programelor necesare pentru atingerea obiectivelor.
se descriu activitile proiectului
stabilesc dependenele dintre activiti
se estimeaz durata fiecrei activiti i
se face lista resurselor
Se calculeaz drumul critic
n cadrul unui proiect, planificarea se poate descrie ca fiind o activitate de stabilire a unei secvene predeterminate de aciuni n cadrul unui mediu previzionat. Planificarea reprezint o funcie de management necesar pentru facilitarea nelegerii problemelor complexe care implic factori ce interacionez, iar managerul de proiect este persoana care reprezint cheia unei planificri de succes. Un alt aspect important este legat de faptul c planificarea trebuie s fie, pe de o parte, sistematic i suficient de flexibil pentru a face fa unor activiti unicat, iar pe de alt parte, disciplinat prin analize i controale i capabil s accepte intrri multifuncionale. Etapa de planificare (care implic i organizarea n accepiunea nostr) este foarte important din perspectica realizrii unei activiti de documentare referitoare la alte proiecte asemntoare, derulate n ar sau strintate i din perspectiva definirii complete a tuturor activitilor necesare, astfel nct s fie uor de neles de ctre fiecare parte implicat n proiect. Aceasta este o necesitate n mediul de proiect, deoarece orice sarcin prost neleas poate duce la o alocare suplimentar de resurse, la o stabilire de alte termene i prioriti i la o prelucrare a unei cantiti mai mari de informaii pentru a obine performanele scontate. Planificarea reprezint un proces continuu de luare a unor decizii la nivelul organizaiei/instituiei prin prisma viitorului i organizarea metodic a efortului de punere n practic a acestor decizii. De regul, motivele pentru care se planific un proiect sunt urmtoarele: eliminarea sau reducerea nesiguranei; mbuntirea eficienei operaiilor; nelegere mai clar a obiectivelor; asigurarea unei baze pentru munca de monitorizare i evaluare a unui proiect. Planificarea nseamn astfel determinarea a ceea ce trebuie fcut, de ctre cine i cnd n vederea ndeplinirii responsabilitilor stabilite. Dup ce n etapa de concepie s-a identificat problema i s-au stabilit obiectivele, aceast etap din ciclul de via al unui proiect cuprinde trei componente majore, i anume, stabilirea i planificarea punctual a activitilor proiectului, identificarea i planificarea resurselor necesare pentru proiect i atragerea de fonduri. 1.4.1. Stabilirea i planificarea activitilor proiectului Dup ce n etapa precedent s-au definitivat obiectivele proiectului, n acest moment trebuie stabilite detaliile privind realizarea lor. n acest sens, planificarea activitilor proiectului vizeaz: enunarea fiecrei activiti ce trebuie ntreprins pentru derularea proiectului; specificarea responsabilului activitii respective;
descrierea secvenelor de timp i modului cum interfereaz activitile. Conform literaturii de specialitate activitatea reprezint elementul de baz pentru planificarea, controlul i msurarea performanelor proiectului (Scarlat&Galoiu, 2002). Documentarea cu privire la activitile proiectului trebuie s fie complet i bine structurat astfel nct managerul de proiect s aib posibilitatea s calculeze costurile i s poat superviza efectuarea fiecrei sarcini n parte.
Pentru a obine rezultatele dorite la nivel de proiect este necesar un plan detaliat care definete toate eforturile ce trebuie ntreprinse, stabilete responsabilitile pentru fiecare element organizaional, precum i termenele i bugetele pentru ndeplinirea muncii. Pregtirea acestui plan intr n responsabilitatea managerului de proiect care este asistat n aceast activitate de ctre echipa sa. Planificarea pornete de la specificarea activitilor elaborate de ctre beneficiarul proiectului i care sunt detaliate n funcie de organizarea avut n vedere a proiectului i constrngerile impuse. Structura activitilor reprezint o metod de a determina ce trebuie ntreprins, de ctre cine, ct timp va dura i care vor fi costurile. n plus, structura activitilor reflect corelaia ntre toate activitile de munc ce trebuie desfurate n vederea atingerii obiectivelor proiectului. Exist dou forme principale de reprezentare a structurii activitilor (Constantinescu, 2001). Prima dintre acestea, forma grafic se aseamn cu o structur organizatoric piramidal pe nivelurile creia sunt prezentate activitile. O prezentare corect a structurii activitilor unui proiect trebuie s includ toate activitile ce trebuie ntreprinse pentru a ndeplini obiectivele proiectului. Cea de-a doua form este o structur care ordoneaz ntr-o succesiune vertical activitile proiectului, pe mai multe niveluri. Aceast structur este simplu de utilizat, deoarece ea poate fi redactat uor, dar este mai puin explicit n ceea ce privete complexitatea i amploarea activitilor de proiect n comparaie cu forma grafic a structurii activitilor. Structura activitilor trebuie s fie detaliat suficient de mult pentru a permite managerilor de proiect s realizeze estimri realiste, dar trebuie avut n vedere i complexitatea realizrii acestei structuri, astfel nct s nu depeasc un nivel peste care munca managerilor de proiect ar fi puternic ngreunat. n structurarea activitilor trebuie s se in cont de urmtoarele aspecte: pentru fiecare activitate se stabilete o autoritate i o responsabilitate specifice; activitile sunt independente sau au o dependen i o interfa redus cu alte activiti n desfurare; integrarea activitilor are ca finalitate un ntreg coerent; activitile pot fi msurabile i cuantificabile sub raportul progresului. n concluzie, este important de subliniat faptul c n structurarea activitilor nu se ine cont de succesiunea desfurrii lor, la elaborarea structurii activitilor trebuie s participe toi cei implicai n desfurarea lor i structurarea activitilor trebuie determinat nainte de a se
stabili calendarul lucrrilor i repartizarea resurselor. Odat ntocmit planul de activiti acesta trebuie transpus ntr-un plan al resurselor prin care se indic resursele necesare pentru fiecare activitate. 1.4.2. Planul/programul calendaristic Cuvntul schedule din limba englez, deseori, este tradus ca program, cu semnificaia de program de lucru sau de funcionare, program de alocare a resurselor .a. Considerm c n limba romn s-ar putea folosi termenul de desfurare sau derulare a proiectului, situaie n care s-ar putea vorbi despre un plan sau program de desfurare/derulare a proiectului. Cuvntul plan va fi folosit n diferite construcii, cu semnificaii diferite, pe care vom ncerca s le descriem, cnd ele vor interveni n discuie. De asemenea, se impune a se trata diferit i cuvntul calendars din limba englez, care, la prima vedere, s-ar suprapune peste schedule, ns n realitate noul cuvnt are semnificaie mult mai strict definit, de calendar. Aadar, planul sau programul de desfurare sau derulare a proiectului va cuprinde: activitile (tasks), sinteza activitilor (summary tasks), repere/jaloane (milestones), dependene dintre activiti, resurse, termene. Activitile se caracterizeaz printr-un moment de debut, altul de finalizare i, firesc, durata de desfurare. Referirea se poate efectua la o zi anume (o dat fix) sau la una relativ (prima zi lucrtoare a primei luni dup acceptarea finanrii). Cea mai inspirat este folosirea formei a doua. n funcie de durata ntregului proiect, timpul se poate exprima n zile (days), sptmni (weeks), luni (months), trimestre (quarters), ani (years). n paranteze au fost puse cuvintele limbii engleze pentru a nlesni legtura cu produsele informatice utilizate n acest scop, cum ar fi Microsoft Project Manager, n care trimiterile la timp se efectueaz printr -o liter: d pentru day(s), w week(s), m month(s), q quarter(s), y year(s). Deseori, referirile la momente se pot efectua prin dou valori, sub form de rapoarte, m/n, n care m i n pot avea semnificaii diferite. Din aceast cauz, realizatorul proiectului este obligat s explice semnificaia lor, cum ar fi luna/zi, luna/sptmn. Mai mult, este nevoie s fie definit i luna, care poate fi de nceput a proiectului sau luna calendaristic din an. Ziua sau sptmna se vor exprima prin numere, indicnd data de nceput sau sfrit. De exemplu, dac se face meniunea c proiectul ncepe n prima sptmn a primei luni de finanare, se va scrie 1/1, iar celelalte sptmni vor fi scrise 1/2, 1/3, 1/4. Dac se folosete referirea la o dat fix, s presupunem 6 decembrie 2001, se va scrie 12/3, unde 12 sugereaz luna decembrie, iar 3 prima zi a sptmnii n care ncepe o anumit activitate. Celelalte zile de marcare a sptmnilor ar putea fi specificate astfel: 12/10, 12/17, 12/24 sau T + n (zile, sptmni, luni, ani), n care T este momentul de debut. Sinteza activitilor surprinde ntr-o form sumativ principalele activiti ale proiectului, scondu-se n relief principalele operaiuni necesare realizrii lui. Facem meniunea c s -a acreditat ideea ncadrrii n cel mult 20-30 de activiti pe proiect, chiar i atunci cnd el ar fi de dimensiuni relativ mari. Totui, pentru o imagine ct mai sugestiv, recomandm folosirea unui numr ct mai mic de activiti. Detaliile se pot oferi prin subactiviti. Cei obinuii cu tehnica produselor CASE se vor rezuma doar la diagramele de nivel zero sau conceptuale, desfurate pe nivelurile urmtoare n cel mult apte componente pentru fiecare dintre activiti. Cifra apte este preluat din psiho-pedagogie, unde se spune c puterea de percepie uman la prima vedere (n versiunea englez, at a glance) este aproape total cnd elementele afiate nu depesc aceast cifr. Jaloanele (milestones) scot n relief elementele obinute sau produsele finite realizate pe parcursul proiectului. De exemplu, spaiu amenajat, calculatoare cumprate, soft procurat sunt cteva jaloane eseniale ale unui proiect de creare a unui centru de consultan n afaceri. Dependenele dintre activiti evideniaz modul n care o activitate este condiionat de alta. Astfel, se poate spune c dou activiti se afl ntr-o relaie de dependen de genul:
cap-la-coad sau una-dup-alta (head-to-tail), prin care o activitate nu poate demara pn cealalt nu este finalizat; n devans (lag) o activitate poate s nceap la un nr. de zile dup cealalt activitate; n avans (lead) o activitate trebuie s nceap cu un nr. de zile naintea altei activiti. n accepiunea realizatorilor materialului Microsoft Project 98. Support Course, publicat de Microsoft Corporation, n 1998, pp. 1-4, dependenele dintre activiti, numite relaii, apar atunci cnd startul sau finalul unei activiti (activitatea succesoare) depinde de startul sau finalul altei activiti (activitatea predecesoare). De exemplu, dac activitatea B poate lua startul cnd activitatea A se termin sau dup aceea, atunci activitatea A este un predecesor al activitii B, printr-o relaie de tip Final-la-Start (FS). Alte relaii sunt Start-la-Start (SS), Final-la-Final (FF) i Start-la-Final (SF). Startul n devans (Lag) sau avans (Lead sau Negative Lag) poate fi specificat ntr-o relaie pentru a-i permite succesorului s demareze mai trziu sau mai devreme dect a fost prevzut n relaia iniial. De exemplu, o relaie de tip Start-la-Final, cu un avans de 2 zile, nseamn c succesorul poate s ia startul cu 2 zile nainte ca predecesorul s se termine sau mai trziu. Exist i o constrngere a demarrii unei activiti, independent de starea altora, ca de exemplu un start la o dat fix, cunoscut sub numele de SNET (Start No Earlier Then, adic Startul nu mai devreme de ), totul rezumndu-se la specificarea unei date anume, s presupunem 10/10/2001. Pentru reprezentarea dependenelor i a precedenelor, Institutul de Management al Proiectelor recomand tot cele 4 tipuri de relaii: FS, SS, FF, SF, cu urmtoarele explicaii: De la Final-la-Start, activitatea trebuie finalizat nainte ca a doua s ia startul; De la Final-la-Final, activitatea prim trebuie terminat nainte ca a doua s se fi ncheiat; De la Start-la-Start, activitatea prim trebuie s ia startul nainte ca a doua s poat ncepe; De la Start-la-Final, prima activitate trebuie s nceap nainte ca a doua s se fi ncheiat. ntr-o reprezentare grafic, cele 4 tipuri de relaii sunt redate n figura 1.3. Cu S1, S2 au fost notate starturile activitii 1, respectiv 2, iar cu F1, F2 finalurile activitii 1, respectiv 2.
Fig. 1.3 Cele patru tipuri de relaii dintre activiti
Considerm c, pentru o reinere mai uoar, variantele din englez pot fi transpuse n limba romn ntr-o form liber, de genul: a. relaia Final1-nainte-de-Start2 (FS) b. relaia Final1-nainte-de-Final2 (FF)
c. relaia Start1-nainte-de-Start2 (SS) d. relaia Start1-nainte-de-Final2 (SF) n vederea redrii lor grafice sunt recomandate tehnicile bazate pe diagrame. 1.4.3. Identificarea i planificarea resurselor necesare pentru proiect Cu ct proiectul este mai complex, cu att sarcina de a realiza estimarea resurselor este mai dificil. Cu toate acestea, planificarea unui proicet nu se poate considera ncheiat fr a se gsi soluii la problema alocrii resurselor necesare. Exist dou metode de programare a resurselor (Neagu, 2007): programare cu timp limitat n care resursele sunt nelimitate, dar termenele sunt fixe; aceast metod apare atunci cnd respectarea termenului de livrare este foarte important nct managerul de proiect este dispus s fac tot ce este necesar pentru a-l respecta; programare cu resurse limitate n care resursele sunt limitate, dar termenele sunt flexibile; aceast metod apare n momentul n care managerului de proiect nu i se permite s angajeze noi persoane, s plteasc ore suplimentare, s recurg la servicii din exterior i, prin urmare, toate aceste constrngeri impun ca data de finalizare s fie mai flexibil; Resursele necesare pentru derularea unui proiect sunt diverse (materiale, umane sau financiare), putndu-se identifica o legtur strns ntre obiectivele proiectului i resursele necesare pentru implementarea acestuia. Planificarea resurselor se face innd cont att de factorul cost, ct i de factorul timp. Resursele materiale, tehnice mai performante sau un personal mai numeros pot grbi executarea unor sarcini, dar duc, de regul, la costuri mai ridicate. Categoriile de resurse necesare pentru derularea unui proiect sunt: resursele umane - personal specializat n management de proiect; resursele de timp - timpul disponibil pentru activitile ocazionate de derularea proiectului; resursele financiare: resurse necesare pentru pregtirea propunerii de proiect; resursele materiale: echipamente, materiale, spaii i alte resurse necesare; resurse tehnologice: metode, tehnologii i proceduri de lucru; Cuantificarea costurilor presupuse de implementarea proiectului se face prin intermediul bugetului. Bugetul unui proiect trebuie s fie clar i ct mai detaliat, realizat pe faze/activiti i centralizat pe diferitele tipuri de cheltuieli. Sumele incluse n buget se calculeaz sau se estimeaz pe baza costurilor reale. n elaborarea unui buget trebuie s se in cont de stabilirea perioadei de lucru pentru fiecare etap i pentru proiectul n ansamblu, estimarea valorii cheltuielilor i a veniturilor i realizarea unor estimri pentru toate categoriile de costuri exprimate n cadrul bugetului. n cadrul literaturii de specialitate, funciei de planificare a bugetului i se atribuie urmtoarele caracteristici (Opran et al., 2004): Bugetul cuantific activiti adic le confer valoare n bani; Bugetele dirijaz cheltuielile astfel nct resursele s fie cheltuite numai pentru acele activiti care sprijin obiectivele proiectului; Bugetele identific ce resurse sunt necesare i cnd sunt solicitate; Bugetele permit examinarea obiectivelor i activitilor unui proiect din punct de vedere al costului lor actual; Bugetele clarific relaia dintre cheltuielile directe necesare derulrii proiectului i cheltuielile de susinere sau administrative (chirie, personal de specialitate etc.); Un buget realist i actualizat permite evaluarea financiar a proiectului. n cazul celor mai multe proiecte bugetele nu sunt statice, ele cresc de fiecare dat cnd apar modificri la nivelul activitilor proiectului i de aceea este important ca sumele incluse n
buget s reflecte realitatea i s fie adaptate necesitilor proiectului. Nu n ultimul rnd, trebuie incluse, nc de la nceput, toate cheltuielile necesare pentru a asigura faptul c bugetul este unul fezabil. Orice omisiune esenial duce, n faza de implementare, fie la solicitarea de fonduri suplimentare peste cele aprobate (ceea ce, de multe ori echivaleaz cu anularea proiectului), fie la solicitri de modificare a bugetului, acceptate de ctre finanatori, doar n mod excepional i ntre anumite limite. 1.4.4. Atragerea de fonduri Orict de bine ar fi conceput un proiect n articulaiile sale, fr asigurarea suportului financiar, proiectul poate rmne la stadiul de idee. Astfel, atragerea fondurilor prin intermediul proiectelor este o activitate decisiv derulat cu precdere n aceast etap. Trebuie s remarcm faptul c proiectele nu reprezint scopul unei activiti, ci mijloacele prin care se pot atrage resurse suplimentare, se pot rezolva anumite probleme identificate n cadrul respectivei organizaii/instituii sau comuniti. Sursele sunt diverse, iar modalitile de atragere de fonduri sunt multiple i intr n sarcina tuturor celor care sunt implicai ntr-un proiect, indiferent de calitatea i nivelul implicrii. Atragerea fondurilor trebuie s aib coeren i ritm i s se nscrie ntr-un interval de timp util. Aceasta pentru c principalele surse de finanare au sesiuni bine stabilite pentru competiia proiectelor, cu date ferme pentru depunerea proiectelor i pentru selecia de oferte. De multe ori, sumele pot fi asigurate la nivelul solicitrii, dar pot fi i sub aceste nivele, ceea ce implic extinderea atragerii de fonduri, n special spre zona sponsorizrii, pentru a asigura sumele necesare n termenii prevzui ntr-un proiect, pentru a nu fi constrni la redimensionarea proiectelor n funcie de sumele atrase. n aceste condiii, strategia atragerii de fonduri trebuie adoptat i n funcie de sumele stabilite atunci cnd a fost conceput un proiect. Solicitarea de finanri are n vedere, pe lng sursele externe i surse interne, aceasta presupunnd constituirea unei baze de date cu sursele poteniale de finanare, de la agenii guvernamentale la firme private, de la regii autonome la persoane fizice, de la fundaii, asociaii la cultele religioase, timpul n care fondurile pot fi atrase, costurile unui astfel de demers, resursele umane care pot fi implicate n atragerea de fonduri, mijloacele i formele prin care fondurile pot fi atrase. Dac n cazul atragerii de fonduri prin programe comunitare i naionale, finanatorul are bine determinat motivaia aciunii sale, n cazul celorlalte finanri, sursa trebuie s se regseasc i ea pe palierul beneficiului finanrii integrale/pariale a unui proiect. Practica din Romnia n domeniul finanrii de proiecte, indiferent de felul n care s-a obinut finanarea, presupune un angajament contractual ntre pri, cu precizarea sumelor alocate unui proiect bine definit, a activitilor pentru care pot fi folosite acele fonduri, a intervalului de timp de utilizare a fondurilor, a modului de soluionare a unor divergene ntre sponsor i beneficiarul sponsorizrii, a felului n care este fcut public, mediatizat, finanarea. Nu n ultimul rnd, este important ca finanatorului s-i fie fcute cunoscute i proiectul i organizaia/instituia care va implementa acest proiect, pentru a putea avea garania c finanarea pe care o va asigura va putea fi i controlat i i va gsi finalitatea scontat. Numrul celor implicai n atragerea de fonduri nu trebuie limitat, ba dimpotriv aciunea are mai mari anse dac se face n echip, cu sarcini i responsabiliti bine precizate, fiecare membru al organizaiei putnd avea o zon de influen n care s fie mai eficient, relaii interpersonale cu poteniali finanatori sau abiliti n a atrage fonduri. Angajamentul contractual al unei finanri trebuie gestionat n toate etapele sale, de ambele pri. Organizaia/instituia este cea dinti interesat n derularea finanrii i atunci ea va fi i cea care va urmri dac sunt respectai termenii contractuali sau dac trebuie s fac reveniri, rennoirea solicitrii. O bun vizibilitate a modului n care se deruleaz un proiect
aduce un ctig de imagine util n solicitri de finanare ulterioare, pentru alte proiecte sau chiar pentru acelai proiect, dac el va fi continuat ulterior, modalitile de continuare fiind stabilite n raportul final al unui proiect. Oricum, evaluarea de la sfritul proiectului presupune i o evaluare financiar, un raport final financiar, pe lng cel narativ, documente cerute de fiecare finanator n parte i n care sunt decontate toate sumele primite ca finanare trebuind raportate toate activitile care au fost prevzute, iar eventualele neconcordane dintre proiectul propus i activitile realizate trebuind explicate. 1.4.5. Metode i instrumente de planificare Proiectele (i implicit situaiile manageriale determinate de punerea n practic a acestor proiecte) presupun efectuarea unor activiti intercorelate, care pot fi modelate prin intermediul unor reele. ntruct proiectele de acest gen dureaz sptmni, luni sau chiar ani, n desfurarea lor pot interveni schimbri care au impact asupra costurilor, tehnologiei sau resurselor proiectului. Analiza acestor sisteme i permite managerului s planifice, s controleze/urmreasc i s reorganizeze resursele astfel nct obiectivele propuse s se ating n mod optim i la timp. Prin programarea activitilor unui proiect se urmrete s se realizeze o ealonare ct mai economic a executrii acestora. Cele mai cunoscute metode de programare a managementului proiectelor sunt: metoda diagramelor de tip Gantt sau cu bare; metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique sau Tehnic de Evaluare i Revizuire a Programului); metoda CPM (Critical Path Method sau Metoda Drumului Critic); metoda Cadrului Logic. Aceste metode permit urmrirea detaliat i global a execuiei proiectului. Ele ajut la determinarea unui ecart prin raportarea nivelului execuiei la nivelul programat i recalculeaz datele i rezervele de timp pentru activitile n curs sau pentru cele nencepute. 1.4.5.1. Diagrama Gantt
Este un instrument de planificare, elaborat n 1917 de Henry L. Gantt, inginer i sociolog de origine american. Frecvent utilizat n managementul proiectelor, o diagram Gantt ofer o ilustrare grafic a unui program de activiti, care ajut la planificarea, coordonarea i monitorizarea unor sarcini specifice dintr-un proiect. Forma grafic a unui astfel de instrument de planificare const ntr-o matrice pe a crei ax orizontal este reprezentat perioada de timp pe care se ntinde proiectul, mprit n uniti de msur (zile, sptmni sau luni) i pe a crei ax vertical sunt reprezentate activitile din proiect. Pe msur ce proiectul avanseaz, diagrama este adus la zi, prin umplerea barelor pe o lungime corespunztoare procentului din sarcina care a fost ndeplinit. Diagrama Gantt nu este un grafic de reea pentru c nu arat interdependena, legturile dintre activiti, ceea ce este esenial pentru nelegerea i urmrirea proiectului (deoarece multe activiti se desfoar concomitent i, deseori, trebuie s precead activiti ulterioare) (Neagu, 2007). Este util att pentru planurile foarte complexe, ct i pentru cele mai simple. Pentru activitile complexe fiecare bar din diagram poate fi descompus n activiti componente reprezentate ntr-o alt diagram. Este folositoare cnd trebuie comunicate activitile, ordinea lor i timpul necesar pentru fiecare. Programarea operaiunilor se poate face cu calculatorul, iar diagramele cu bare sunt integrate cu analiza drumului critic n planurile foarte complexe. Folosirea lor impune participarea, dezbaterea cu persoanele care urmeaz s ndeplineasc sarcinile respective. Dintre avantajele diagramei Gantt amintim (adaptare dup Allen, Paul, History of Project Management):
vizualizarea uoar a activitilor i lucrrilor ce trebuie realizate; util pentru activitatea de control, adic se poate verifica stadiul proiectului n comparaie cu diagrama; ofer pe o singur pagin, o imagine de ansamblu asupra muncii ce trebuie efectuat; ajut la prezentarea unei imagini globale asupra coninutului unui proiect. Dintre dezavantaje amintim: poate da impresia incorect c proiectul este foarte simplu; nu ine cont de nici o implicaie a consumului de resurse; nu arat interdependena ntre activiti; dac se revizuiec activiti n sensul duratelor sau momentului de ncepere/finalizare diagrama trebuie redesenat; estimarea incorect a intervalelor de timp compromite ntreaga diagram; dac sarcinile sunt slab definite, intervalul necesar finalizrii lor nu poate fi estimat corect; nu se evideniaz clar faptul c personalul poate executa mai multe sarcini simultan.
Dei dezavantajele graficului Gantt sunt destul de importante, utilizarea sa este nc foarte actual, numeroase metode integrnd metoda Gantt, inclusiv o serie de soft-ri de calculator, n special datorit facilitii de nivelare a resurselor. 1.4.5.2. Metoda PERT
Metoda PERT a aprut la sfritul anilor 1950, cnd amiralul Raborn din cadrul forelor navale ale Statele Unite ale Americii s-a confruntat cu necesitatea ca rachetele din cadrul programului Polaris s fie gata de lansare ntr-un timp foarte scurt, datorit unei ameninri iminente existente la adresa Statelor Unite ale Americii de Rusia. Astfel, managementul de proiect tradiional nu a fost suficient pentru a garanta sigurana naiunii i problema a fost rezolvat cu ajutorul acestei tehnici a lui Willard Fazar. De atunci, PERT a devenit o cerin obligatorie pentru toate proiectele forelor navale ale Statelor Unite ale Americii (adaptare dup Allen, Paul, History of Project Management). Aceast metod abordeaz problema programrii sau planificrii proiectelor din punct de vedere probabilistic, folosind trei durate de timp asociate fiecrei activiti (optimis, pesimist i cea mai probabil) i considernd duratele activitilor ca variabile aleatorii caracterizate prin media i dispersia lor. Scopul principal al acestei metode l reprezint identificarea corect a activitilor critice i furnizarea ctre managerul de proiect a urmtoarelor informaii cu privire la care activiti sunt considerate critice, care activiti sunt
necritice i ce rezerv de timp au activitile pentru a nu deveni critice. Domeniul de utilizare a metodei PERT cuprinde att proiecte de mare anvergur, ct i pe cele mijlocii, fiind aplicat la lucrri unicat, ndeosebi la proiecte din domeniul cercetrii i dezvoltrii. PERT-ul a fost realizat n dou variante independente: PERT/TIME, pentru a sublinia preocuparea autorilor de a orienta analiza proiectelor spre parametrul timp; PERT/COST elaborat n scopul analizei simultane a termenelor i costurilor, asigurnd controlul i coordonarea general a proiectelor. Exist dou tipuri de grafice reea PERT, orientate pe evenimente i orientate pe activiti (Neagu, 2007). n acest sens, principalele elemente care definesc graficele-reea PERT orientate pe evenimente sunt urmtoarele: fiecare activitate este reprezentat printr-un arc; fiecare nod corespunde unui eveniment, care poate evidenia nceperea sau terminarea unei activiti; numrul evenimentelor reelei, precum i tipul fiecruia, depind n mare msur de persoana care le elaboreaz. n mod obinuit, ntr-o reea PERT orientat pe evenimente apar att evenimente de ncepere (S), ct i evenimente de terminare (C), persoana care a realizat graficul fiind cea care decide dac pentru o activitate determinat este cazul s introduc un eveniment de tip S, sau C sau pe amndou.
Diagrama PERT orientat pe jaloane

Sursa: Management de proiect (http://portal.compendiu.ro/Cursuri.aspx?op)
n ceea ce privete graficele reea PERT orientate pe activiti, determinarea duratelor activitilor se realizeaz folosind metoda probabilistic. Metoda probabilistic servete pentru calcularea duratelor medii innd seama de probabilitatea influenei factorilor perturbatori. Experiena practic i-a condus pe creatorii metodei PERT s admit c durata unei activiti este o variabil aleatoare a crei funcie de repartiie i respectiv densitate se aproximeaz cu ajutorul unei repartiii beta, care satisface condiiile practice, pentru c are o singur valoare maxim care reprezint durata cea mai probabil (Toma, 2002).
Diagrame PERT orientate pe activiti i pe eveniment Sursa: Neagu, 2007.
Metoda PERT este o metod probabilistic care ia n considerare riscul i folosete trei durate de timp asociate fiecrei activiti: timpul cel mai optimist, To timpul cel mai probabil, Tp timpul cel mai pesimist, Tr. Durata PERT va fi media ponderat a variabilelor de mai sus, dup formula: Durata PERT = (To + 4 *Tp + Tr) / 6. Exist i activiti fictive, care se introduc n mod artificial n construirea re elei pentru a asigura o relaie de preceden/secvenialitate fireasc a activitilor anterioare i urmtoare. Nu au durat i nu necesit resurse. Sunt reprezentate grafic printr-o sgeat punctat ntre dou evenimente care altfel nu ar fi fost unite de o activitate real. 1.4.5.3. Metoda Drumului Critic (Critical Path Method CPM)
Metoda Drumului Critic este o metod determinist care permite controlul timpului i costului de execuie a unui proiect, folosind doar o singur durat de timp asociat fiecrei activiti, ceea ce duce la o precizie foarte bun. Aceast metod se folosete cu precdere n cazul proiectelor de construcii, care sunt dependente de resurse i se bazeaz pe estimri de timp foarte exacte. Metoda Drumului Critic, prin folosirea unui model grafic n reea, ofer un tablou general al proiectului i permite determinarea duratei totale de realizare a acestuia. Procesul de conducere a unui proiect prin intermediul acestei metode ia n calcul parametrul timp, n care fiecare activitate are o durat constant, corespunztoare condiiilor normale de lucru, obinndu-se astfel o durat total de execuie. Drumul Critic este un procedeu pentru elaborarea programelor temporale. Structura proiectului este reprezentat printr-o reea cu activitile pe arcuri, n care fiecrei activiti i se asociaz durata normal, exprimat printr -o singur valoare. Trsturile specifice ale acestei metode sunt urmtoarele (Neagu, 2007): este de natur determinist, bazndu-se pe o singur estimare a duratei; utilizeaz o reea cu activitile pe arcuri, ntreaga reea fiind orientat pe evidenierea activitilor; folosete numai un timp estimat care reprezint durata normal a proiectului.
ntr-un astfel de grafic n reea este menionat un eveniment de nceput al proiectului i un eveniment de final al acestuia. ntre evenimentul de nceput i evenimentul de final exist mai multe drumuri, formate dintr-o succesiune de activiti numite drumuri complete, care au durate diferite. Dintre acestea, drumul complet cu lungimea cea mai mare, obinut ca sum a duratelor activitilor cuprinse ntre nodul (evenimentul) iniial i nodul final, se numete drum critic i va determina timpul de realizare a proiectului. Drumul critic reprezint durata minim posibil de execuie a ntregului proiect, n care termenul minim i cel maxim al evenimentelor coincid. Dac activitile de pe drumul critic sunt ntrziate, atunci ntregul proiect va fi ntrziat. Din aceast cauz, activitile care se regsesc pe drumul critic se numesc activiti critice i nu dispun de rezerve de timp, ceea ce nseamn c trebuie executate la termenele programate pentru a nu periclita realizarea termenului final al proiectului. n schimb, acele activiti care nu sunt situate pe drumul critic dispun de anumite perioade de timp, numite rezerve de timp, n care execuia lor poate fi prelungit fr a periclita termenul de finalizare a proiectului. Rezerva de timp este diferena de timp dintre data limit necesar pentru respectarea drumului critic i data la care se atinge efectiv un eveniment sau se termin o activitate. (Toma, 2002) ndeosebi din matematic, de la teoria grafurilor, este destul de cunoscut noiunea de drum critic (critical path) sau metoda matematic a drumului critic (mathematical critical path). n domeniul proiectelor, drumul este marcat printr-o serie de linii ce i au originea n punctul de start al proiectului i care se finalizeaz n punctul de sfrit. Drumul critic este drumul cel mai lung din proiect. Orice ntrziere aflat pe drumul critic conduce la ntrzierea proiectului. Din aceast cauz a fost introdus conceptul de management al drumului critic, prin care se acord un tratament aparte riscului ridicat la care ar putea fi expuse anumite activiti situate pe drumu l critic. Managementul performant al acestor activiti nseamn managementul riscului, ceea ce duce la diminuarea riscului la care este expus ntregul proiect. Institutul de Management al Proiectelor abordeaz drumul critic n contextul folosirii diagramelor reelelor proiectelor, acestea fiind formate dintr-o serie de activiti care conduc la finalizarea cea mai rapid a proiectului. Drumul critic se calculeaz pentru ntregul proiect, pentru un subproiect sau pentru un jalon.
Microsoft Project Support Group consider c metoda drumului critic (Critical Path Method, CPM) este o metod de calcul a duratei totale a unui proiect, bazndu -se pe o anumit dat de start a proiectului, pe termene individuale de execuie a activitilor i pe interdependenele dintre ele. De asemenea, CPM-ul ofer informaii utile despre ct de mult
poate fi ntrziat o activitate astfel nct ea s nu afecteze alte activiti sau termenul planificat de finalizare a proiectului. Pentru o dat specificat de start al proiectului i pentru un set de activiti, ntre care exist interdependene i constrngeri reciproce, metoda CPM calculeaz urmtoarele: cea mai timpurie dat la care o activitate poate s nceap sau s se termine, precum i cea mai timpurie dat la care se poate finaliza un proiect; cea mai ndeprtat dat la care o activitate poate s nceap sau s se finalizeze fr s aib ca efect finalizarea mai trzie a proiectului; ct de mult poate fi ntrziat fiecare activitate fr s cauzeze finalizarea cu ntrziere a altor activiti; ce activiti sunt critice? De exemplu, ce activiti vor conduce la ntrzierea ntregului proiect dac ele sunt ntrziate. n vederea acomodrii cu propria-i terminologie, Microsoft Project definete principalele concepte referitoare la metoda drumului critic. Le redm i noi n continuare. Dependena unei activiti (task dependency). O dependen a unei activiti descrie modul n care o activitate este legat de nceputul sau sfritul alteia. Microsoft Project opereaz cu patru tipuri de dependene dintre activiti ntr-o planificare calendaristic, descrise anterior (final-nainte-de-start, final-nainte-de-final, start-nainte-de-start, start-nainte-de- final). Printro folosire eficient a dependenelor, se poate modifica drumul critic i scurta planul calendaristic al proiectului. Timp devansat (Lag Time). Timpul devansat exprim ntrzierea dintre activitile ntre care exist dependene. De exemplu, dac se impune o ntrziere de dou zile ntre finalul unei activiti i startul alteia, atunci se poate selecta o relaie de tip Final-la-Start i se va specifica un timp de ntrziere de dou zile. Timpul introdus va avea valoare pozitiv pe relaia dintre cele dou activiti. Menionm c relaia invers, mai devreme, se va introduce cu valoare negativ (2), pentru un start cu dou zile nainte de finalul celeilalte activiti. Predecesorul (Predecessor) reprezint o activitate al crei start sau final influeneaz startul sau finalul alteia. Succesorul (Successor) reprezint o activitate care nu poate s nceap sau s se finalizeze pn cnd o alta nu ncepe sau se finalizeaz. Startul cel mai devreme (Early/Earliest Start) se refer la data cea mai devreme posibil la care o activitate poate demara, inndu-se seama de datele cele mai timpurii de start ale activitilor predecesoare i succesoare i de alte restricii. n prima faz, cnd se creeaz o activitate, startul su cel mai devereme este identic cu data de start programat, ns, pe msura legrii acesteia de predecesori i succesori i a aplicrii altor restricii, Microsoft Project calculeaz o alt dat de start cel mai devreme, dac toate activitile predecesoare i succesoare, de asemenea, ncep la datele lor cele mai timpurii. Finalul cel mai devreme (Early/Earliest Finish) conine data cea mai devreme la care o activitate se poate finaliza, inndu-se seama de datele cele mai apropiate la care se pot ncheia activitile predecesoare i succesoare, precum i de alte restricii. Startul cel mai trziu (Late/Latest Start) se refer la data cea mai trzie la care o activitate poate demara fr s afecteze data planificat a ncheierii contracului. O astfel de dat ia n calcul data de start a activitii, precum i datele cele mai trzii de start i de finalizare ale activitilor predecesoare i succesoare, precum i alte restricii. Finalul cel mai trziu (Late/Latest Finish) este data cea mai trzie la care o activitate se poate finaliza, fr s afecteze data planificat a terminrii proiectului. O astfel de dat se bazeaz pe data de start cel mai trziu al unei activiti, pe datele de start cel mai trziu i finalizare cea mai trzie a activitilor predecesoare i succesoare, precum i pe alte restricii. Activitatea critic (Critical task) este acea activitate care trebuie s se ncheie n timpul planificat astfel nct proiectul s se finalizeze la timp. Dac o activitate critic este ntrziat
atunci data de finalizare a proiectului va fi ntrziat. O serie de activiti critice formeaz la u n loc drumul critic al proiectului. Drumul critic (Critical path) este dat de o serie de activiti ce trebuie finalizate conform programrii calendaristice, astfel nct proiectul s se termine la data planificat. Fiecare activitate de pe drumul critic este o activitate critic. Majoritatea activitilor din proiectele tipice au anumite tolerane n timp i, ca atare, pot fi puin ntrziate fr s afecteze data de finalizare a proiectului, ns activitile ce nu intr n aceast categorie sunt cele critice. Metoda drumului critic (Critical Path Method, CPM) este o metod de management al proiectelor prin care se calculeaz durata total a proiectului pe baza duratelor individuale ale activitilor i a interdependenelor dintre acestea. Stagnarea sau lucrul n gol (Slack or Float Time) se refer la timpul cu care o activitate poate fi stagnat sau ncetinit fr s afecteze datele planificate de finalizare ale altor activiti sau a ntregului proiect. Stagnarea liber (Free Slack) marcheaz timpul cu care o activitate poate fi ntrziat/stagnat nainte de a ntrzia o alt activitate. Stagnarea total ( Total Slack) specific timpul cu care o activitate poate fi stagnat nainte de a ntrzia data de finalizare a proiectului. Cnd stagnarea total este redat prin valori negative, durata unei activiti este prea lung pentru ca succesorii s demareze la datele solicitate de propriile restricii. n anumite proiecte, obiectivele se pot perfeciona i, ca urmare, caracteristicile proiectului se definesc i adapteaz progresiv pe parcursul desfurrii proiectului.Un proiect individual poate face parte dintr-o structur de proiect mai ampl. Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui n activiti dup metoda Work Break- down Structure (WBS). Activitile (Work Elements) se grupeaz n mulimi logice Pachete de lucru (Work Package WPi) cu subdiviziunea fiecruia n Activiti (Task Tik). Fiecare activitate are urmtoarele caracteristici principale: rol bine determinat; consum resurse fizice i umane n timp bine determinat; un moment de nceput i un moment de ncheiere. Tabelul. Deosebiri dintre metodele PERT i CPM Criterii 1. tipul metodei (funcie de estimarea timpului) 2. studierea riscurilor 3. utilitatea metodei Metoda PERT probabilist permite riscurilor Metoda CPM determinist calcularea nu permite riscurilor calcularea
proiecte de cercetare dezvoltare
proiecte de construcii
1.4.5.4.
Metoda Cadrului Logic
Metoda Cadrului Logic sau LFA (Logical Framework Approach) este un instrument de planificare i management folosit pentru proiectele de dezvoltare. Aceast metod a fost adoptat pentru prima oar ca instrument de planificare pentru activitile de dezvoltare desfurate peste ocean de ctre USAID (United States Agency for International Development), la nceputul anilor 1970. Originile sale pot fi identificate n teoriile de management ale sectorului privat, cum ar fi metoda managementului prin obiective, care a cunoscut o mare popularitate
n anii 60 (INA, 2003). De atunci aceast metod a fost adoptat de un numr important de finanatori, n special de acele agenii implicate n acordarea de asisten prin programe de dezvoltare.
Descrierea proiectului
Obiectiv general Cadrul de impact cel mai general asupra cruia proiectul acioneaz (n conexiune cu politicile locale, sectoriale sau zonale ale programului) Scopuri /Obiective specifice Beneficiile de dezvoltare la sfritul proiectului beneficiile ateptate de grupurile int
Indicatori
Se raspunde la intrebarea: In ce masura obiectivul general a fost atins?Sunt utilizati n timpul evalurii. Informaia nu poate fi ntotdeauna colectat n cadrul aceluiai proiect
Surse/mijloace de verificare
Ele descriu:De unde sau cum luam evidentele ori dovezile ca obiectivele au fost ndeplinite i Unde putem gasi datele necesare pentru verificarea indicatorilor? Sunt enumerate sursele de informare i metodele de colectare a informatiilor (includ: cine? cum? i cu ce frecven?) Ele descriu: De unde sau cum luam evidentele ori dovezile ca obiectivele au fost indeplinite i Unde putem gasi datele necesare pentru verificarea indicatorilor? Sunt enumerate sursele de informare i metodele de colectare a informatiilor (includ: cine? cum? i cu ce frecven?) Ele descriu: De unde sau cum luam evidentele ori dovezile ca obiectivele au fost indeplinite i Unde putem gasi datele necesare pentru verificarea indicatorilor? Sunt enumerate sursele de informare i metodele de colectare a informatiilor (includ: cine? cum? i cu ce frecven?) (cteodat, n aceast csu poate fi trecut un sumar al costurilor)
Condiii de realizare
Se rspunde la ntrebarea"Cum putem ti c obiectivul a fost atins?" Include detalii calitative, cantitative i de timp
Factori care ies de sub controlul proiectului, cu impact asupra conexi-unilor dintre scopuri i obiectivul general
Rezultate Bunuri i/sau servicii oferite de proiect n controlul direct al proiectantului
Se rspunde la ntrebarea"De unde tim c rezulta-tele au fost obinute?" Trebuie s includ detalii calitative, cantitative i de timp
Factori care ies de sub controlul proiectului cu impact asupra conexiunilor dintre rezultate i scopuri
Activiti ceea ce trebuie pus n practic pentru a atinge rezultatele dorite, planificate
(cteodat n aceast csu poate fi trecut un sumar al resurselor)
Factori care ies de sub controlul proiectului cu impact asupra conexiu-nilor dintre activiti i rezultate
Metoda Cadrului Logic sintetizeaz ntr-un format standard: ce ncearc s realizeze proiectul; cum i propune s fac asta; ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului s fie asigurat; metodele prin care se poate msura evoluia proiectului; eventualele probleme care pot s apar. Dei mult mai des ntlnit este termenul de Matrice Logic (Logical Framework Matrix), trebuie fcut distincia ntre acesta i Metoda Cadrului Logic (Logical Framework Approach). Metoda Cadrului Logic, ca abordare managerial, presupune un sistem de analiz a problemelor i a nevoilor, realizarea unei ierarhii mijloace-scopuri i selectarea celei mai potrivite strategii de implementare. Rezultatul acestei abordri analitice l reprezint matricea (sau cadrul logic Logframe ), care nsumeaz ceea ce urmrete s realizeze respectivul proiect, care sunt ipotezele cheie, cum vor fi monitorizate i evaluate output-urile i impactul. Matricea cadru logic constituie punctul de plecare n dezvoltarea altor instrumente ca: bugetul detaliat; alocarea responsabilitilor; planul de implementare; planul de monitorizare.
Matricea Logic este deci principalul element de lucru care sumarizeaz aspectele eseniale din design-ul proiectului, cu ajutorul a patru coloane i patru sau mai multe linii. Este o matrice de 4x4 care leag i sintetizeaz elementele cheie ale proiectului i relaiile dintre ele: Tabel 2: Matricea Logic Logica interveniei (sumarul descriptiv) Indicatori Surse i mijloace Ipoteze (presupuneri i verificabili n de verificare riscuri) mod obiectiv
Obiectiv general Scopul proiectului Rezultate Activiti (Sursa: nota autorului)
Mijloace
Costuri Pre-condiii
Este important de reinut faptul c Matricea logic realizat n etapa de planificare a proiectului este n principal o schi. Aceast schi trebuie verificat permanent cu ajutorul celor dou tipuri de logic, cea vertical i cea orizontal. Logica vertical reprezint un instrument de verificare a corectitudinii unui design de proiect. Identific inteniile proiectului, clarific relaiile cauzale de tip mijloc-scop din cadrul acestuia i specific situaiile dincolo de controlul managerului de proiect (ipotezele), care pot influena ndeplinirea obiectivelor (coloanele 1 i 4). n schimb logica orizontal se definete ca modul n care vor fi examinate obiectivele proiectului din descrierea indicatorilor i a mijloacelor prin care se va realiza verificarea (coloanele 2 i 3) i asigur cadrul pentru monitorizarea i evaluarea proiectului. Un alt aspect important legat de matricea logic a proiectului este cel legat de verificarea final a calitii acesteia. n acest sens, trebuie avut n vedere ca logica interveniei s fie complet i corect, indicatorii i sursele de verificare s fie accesibile i credibile, precondiiile i ipotezele s fie realiste, riscurile s fie acceptabile, iar beneficiile s justifice costurile. n concluzie, Matricea logic este instrumentul de prezentare a coninut ului unui proiect ntr-un mod n care este posibil stabilirea logic i sistematic a obiectivelor proiectului. Matricea cadru logic se elaboreaz n faza de planificare a proiectului, dar este utilizat i joac un rol important i n toate celelalte faze ale proiectului (inclusiv n implementare i evaluare). n ceea ce privete programarea activitilor unui proiect cu ajutorul metodelor tip reea PERT i CPM se pot formula urmtoarele concluzii: n primul rnd aceste metode asigur plan ificarea detaliat a tuturor activitilor proiectului sub forma unei reele, sistematiznd i uurnd organizarea muncii i repartizarea sarcinilor, n al doilea rnd identific relaiile de preceden i succesiunea tehnologic a activitilor punnd n eviden activitile critice, n al treilea rnd faciliteaz o mai bun utilizare a resurselor prin identificarea ariilor n care resursele umane, materiale sau financiare se pot substitui reciproc i, nu n ultimul rnd, aceste metode determin unde anume trebuie depus efort maxim astfel nct termenul de execuie al unui proiect s fie respectat.
1.5.
Implementarea proiectelor
A treia etap n evoluia oricrui proiect const n implementarea proiectului, dup ce s -a definit problema i s-a stabilit modalitatea de intervenie pentru rezolvarea ei, iar n faza a doua s- a elaborat planul de aciune prin stabilirea activitilor i identificarea resurselor necesare, a caracterului i apartenenei acestora, implementarea este acea etap din ciclul de via al u nui proiect n care se execut efectiv lucrrile, se ndeplinesc obiectivele i se realizeaz rezultatele, n msura n care este posibil. Astfel, implementarea este faza din ciclul de via al proiectului n care obiectivele sunt cunoscute, planificarea realizat i proiectul n curs de derulare. n aceast etap se confer autorizare i mputernicire tuturor celor care lucreaz n cadrul proiectului. Autorizarea i mputernicirea formeaz nucleul practicii managementului proiectelor, deoarece prin aceast funcie managerii de proiect fac ca proiectul s se deruleze, fie direct, fie indirect prin intermediul echipei de proiect (Iovnu, 2001). Criteriile pe baza crora proiectul este considerat un succes, att n ceea ce privete derularea, ct i produsul final sunt definite de la bun nceput, nainte de declanarea oricrei activiti. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei i a evalurii finale. Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au n vedere: respectarea limitelor de timp; respectarea bugetului; exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii); percepia creat n jurul proiectului. La proiectele simple, faza de implementare se rezum la implementarea propriu-zis a noii soluii. n cazul proiectelor complexe trebuie elaborat un concept de implementare, utilizatorii noilor soluii trebuie informai i calificai, trebuie elaborat un plan care s susin soluia practic, iar documentaia trebuie s fie la ndemna i pe nelesul utilizatorului (Mocanu&Schuster, 2001). Unul din principalele instrumente utilizate n aceast etap de implementare a proiectului este edina. De regul, nainte de demararea oricrei activiti din cadrul acestei etape, managerul de proiect organizeaz o edin cu membrii echipei de proiect. n aceast edin, managerul de proiect trebuie s aib n vedere urmtoarele (Neagu, 2007): comunicarea stadiului obiectivelor proiectului; revizuirea graficului de timp i a planului de lucru mpreun cu membrii chipei de proiect; explicarea procedurilor administrative, incluznd rapoartele, edinele i comunicrile care vor fi folosite pentru asigurarea relaiilor dintre membrii echipelor de lucru i echipa de conducere a proiectului. n acest sens, activitile manageriale corespunztoare celei de-a treia etape din existena unui proiect constau din utilizarea resurselor materiale, financiare i umane n conformitate cu planul de activiti stabilit pentru ndeplinirea dezideratelor propuse n et apele anterioare. Prin urmare, se poate afirma c n aceast etap putem identifica patru mari tipuri de activiti manageriale (Lock, 2000): managementul financiar al proiectelor; managementul resurselor umane i al activitilor; relaia cu finanatorul/finanatorii, relaia cu beneficiarii. Dup cum se observ, primele dou activiti manageriale in mai ales de activitile manageriale propriu-zise, n timp ce ultimele dou in mai ales de activitile de marketing din cadrul proiectului.
1.5.1. Managementul financiar al proiectelor O component important a activitii managerului de proiect const din managementul financiar folosit n perioada implementrii. n acest caz activitatea ncepe din momentul elaborrii proiectului cnd, se stabilete necesarul i disponibilul de resurse. Prin resurse necesare se nelege att acele resurse care vor fi atrase prin proiect, ct i contribuia proprie a organizaiei/instituiei care constituie solicitantul, n vreme ce prin disponibil de resurse nelegem contribuia local a solicitantului, adic acele resurse pe care acesta le poate pune la dispoziia proiectului. n acest sens, este obligatoriu ca managerul de proiect s cunoasc modul de alocare al resurselor. Fr o previziune exact a tuturor costurilor se pot ntmpla situaii neplcute cum ar fi imposibilitatea de a finaliza proiectul. Primul pas n asigurarea managementului financiar de succes este participarea managerului de proiect la elaborarea bugetului sau cunoaterea foarte bine a acestuia. Urmtorul pas este reprezentat de cunoaterea cu exactitate a procedurilor financiare aplicate de ctre fiecare finanator n parte. Un alt aspect pe care managerii de proiect trebuie s l trateze cu seriozitate este co -interesarea financiar a echipei de proiect, beneficiile materiale ale echipei de proiect trebuie adaptate n funcie de resursele avute n cadrul proiectului (Bdil, 2002). Elaborarea bugetului este un exerciiu de estimare a costurilor unor activiti i de stabilire implicit a acelor activiti ce urmeaz a fi executate n limitele resurselor disponibile. Este de remarcat faptul c o cale eficient de evaluare i control a planului operaional include bugetele, care trebuie utilizate ca instrumente de conducere, nu ca un mod de a conduce. Stabilirea unor modele financiare viabile, trebuie s in cont de variabile, de politica general, variabile externe i variabile de control. Un mare impact asupra bugetelor au (Brgoanu, 2004): ciclul de via al proiectului; condiiile financiare ale activitii; condiiile economice generale; situaia competiiei; tendinele tehnologice; accesul la resurse. De aceea, un buget realist se impune s coreleze n mod echilibrat sursele de venituri cu cheltuielile. Principalele categorii de cheltuieli existente n cadrul unui buget sunt (Bdil, 2002): cheltuielile directe : reprezentate de cheltuielile de personal (salarii i cheltuieli salariale aferente personalului din lista proiectului, onorariile specialitilor/experilor implicati n derularea proiectului), cheltuielile de deplasare (transport, cazare, diurn), cheltuieli necesare derulrii activitilor incluse n proiect (consumabile, echipamente, cheltuieli de subcontractare, costuri specializate cerute de programul considerat), alte costuri, care nu se regsesc n lista de costuri eligibile specificate de programul considerat, dar fr de care proiectul nu poate fi dus la bun sfrit; cheltuielile indirecte : cheltuieli de regie (chirii, utiliti, telefon, pot, atunci cnd nu intr n categoria de cheltuieli directe). De multe ori, un management financiar defectuos al proiectului poate compromite realizarea lui, n schimb planificarea i controlul financiar riguros duc la obinerea rezultatelor scontate de pe urma proiectului. Stabilirea unor modele financiare viabile, trebuie s in cont de politica general, de variabilele externe i variabilele de control. n cele ce urmeaz, menionm
o serie de tipuri de 2004):
probleme ce pot s apar frecvent n procesul de bugetare (Opran et al.,
consum mare de timp pentru pregtirea bugetului; nu sprijin atingerea scopului i a obiectivelor; nu mai este de actualitate; conine prea multe date; se fac prea multe repetiii n cadrul procesului; bugetele rmn ncremenite n proiect n cadrul unui proces general n schimbare; se implic prea muli oameni n procesul de bugetare; se pot controla foarte greu alocrile bugetare; n concluzie, managementul financiar ca activitate managerial distinct n cadrul etapei de implementare a proiectelor trebuie corelat, n primul rnd, cu un plan strategic, deorece deciziile strategice au n mod normal implicaii bugetare. Un alt aspect important se leag de existena unui management financiar de succes n vederea reducerii timpului consumat cu colectarea datelor. Nu n ultimul rnd, un management financiar de succes poate sprijinii sistemele financiare prin crearea unei baze de date care poate fi utilizat att pentru raportrile finaciare, ct i pentru bugetarea n sine. 1.5.2. Managementul resurselor umane n cadrul proiectelor Desigur c ntre managementul proiectelor i cel organizaional exist multe similariti, dar, datorit naturii specifice a proiectelor, exist i cteva deosebiri n ceea ce privete modul de abordare. Printre acestea se numr (Lock, 2000): Personal nepermanent: angajrile se fac pe perioade limitate sau n regim de colaborare (consultani), Atribuii nepermanente: personalul implicat n proiect poate juca roluri diferite la momente diferite; structura ierarhic nu este stabil. Cele dou puncte de mai sus arat c managementul resurselor umane i abilitile personale sunt importante. Se consider adesea c managementul proiectelor este un domeniu pur tehnic, ce se limiteaz la metode de planificare, n realitate, eficiena depinde n egal msur de abilitatea de a lucra cu oamenii. Activitatea de management de proiect presupune coordonarea unei echipe de lucru, de aici derivnd o serie de provocri la adresa coordonatorului. Elementele pe care orice manager de proiect trebuie s le trateze cu maxim seriozitate sunt reprezentate de (Scarlat&Galoiu, 2002): detalierea sarcinilor avute pentru fiecare membru al echipei de proiect, evaluarea periodic a rezultatelor obinute de fiecare membru al echipei, motivarea personalului, cointeresarea profesional i financiar a membrilor echipei de proiect. Una dintre primele reguli pentru managerul de proiect const din cunoaterea cu exactitate a proiectului pe care l conduce. Chiar mai mult, se poate presupune c acesta a avut un rol important n elaborarea planului de activiti. Rolul principal pe care l are managerul de proiect este acela de coordonare a echipei de proiect n vederea realizrii activitilor prevzute, printr-o implicare direct i o evaluare continu. O atenie mrit trebuie acordat ns i selectrii persoanelor care vor activa n cadrul proiectului. Resursa uman este una dintre cele mai importante resurse ce vor fi alocate proiectului, de capacitile persoanelor implicate vor depinde ntr-o foarte mare msur rezultatele obinute n urma implementrii. Dup cum s-a amintit i mai sus majoritatea proiectelor realizate n momentul actual sunt coordonate de ctre o echip. Prin urmare, munca n cadrul unui proiect nu mai reprezint un
efort individual, ci un efort colectiv al unui grup format din diferii indivizi cu capaciti, ateptri, experiene i culturi diferite. Echipa este cea n msur s ntrevad soluii la problemele externe de adaptare, rspunznd complexitii prin luarea n considerare a unei diversiti de perspective care rspund schimbrilor dinamice prin ncurajarea echipei n a lua decizii la momentul potrivit (Opran et al., 2004). Cu ct este mai mare echipa i proiectul mai de durat, cu att este mai important deinerea unor aptitudini de construire a unei echipe, n aa fel nct oamenii s lucreze bine mpreun i s fie motivai s lucreze din greu pentru realizarea proiectului. Una din cele mai des folosite structuri organizaionale este cea matriceal. Organizarea matriceal permite utilizarea ct mai optim a resurselor umane ntr-o instituie/companie. Totui una din dificultile acestui tip de organizare l constituie faptul c membrii echipei pot s lucreze ntr-un proiect i s raporteze realizrile la persoane din afara acestuia (din punct de vedere al ierarhiei organizaionale i a distribuiei resurselor umane). Acesta nseamn c este mai dificil obinerea resurselor pentru realizarea lucrurilor care sunt planificate, i uneori exist tendina normal ca membrii echipei s urmeze mai degrab instruciunile managerilor funcionali dect pe cele ale managerului de proiect (Gheorghiu, 2009). Echipa implicat ntr-un proiect trebuie s fie capabil s ia decizii de ordin organizaional i financiar i, n acelai timp, s insufle un sentiment de energie i ncredere n cadrul proiectului, fiind astfel extrem de important n dezvoltarea proiectului. Unul dintre elementele cheie ale muncii n echip este cooperarea eficient. Marea majoritate a problemelor aprute n cadrul procesului de cooperare se refer la aspectele de ordin relaional i pragmatic. n cele ce urmeaz ilustrm cei patru poli ai cooperrii (Balogh, 2005): Figura 4: Polii cooperrii n urma analizei celor patru poli ai cooperrii se desprind o serie de probleme care au fost sintetizate n tabelul urmtor: Tabel 3: Probleme identificate Probleme comune Probleme legate de activiti Probleme la nivel individual Obiectivele Aceste probleme se refer la trei nevoi sociale Probleme sau conflicte pot aprea atunci de baz: nevoia apartenenei la o echip, cnd obiectivele nu sunt clar definite. nevoia de a avea influen n cadrul unei Obiectivele clar definite fac posibil echipe i nevoia de afeciune. Importana lor msurarea i evaluarea progresului unei pentru fiecare individ depinde de timpul n echipe. n cazul n care obiectivele sunt care echipa coopereaz i ct de profund este prea vagi sau nu sunt clar identificate este aceast cooperare. recomandabil a se opri munca i a se ncerca redefinirea obiectivelor. Cooperarea devine mai puternic dac membrii echipei lucreaz mpreun pentru identificarea obiectivelor.
Probleme la nivelul echipei Structura Faptul c o echip nu este capabil s creeze o Pentru a atinge obiectivele stabilite o coeziune de grup se datoreaz unei prea mari echip are nevoie de o anumit structur. eterogeniti i unei lipse de comunicare ntre Este vorba aici despre regulile, metodele membrii ei. O discuie deschis i sincer i strategiile folosite n cadrul unui poate duce la rezolvarea problemelor din proiect. Pentru o echip, a lucra eficient cadrul echipei nseamn ca aceast structur s fie acceptat de ctre toi membrii ei. Sursa: Nota autorului Pentru ca o echip s aib succes i s fie eficient trebuie ca aceti patru poli ai comunicrii s fie n echilibru. Un alt aspect important cu privire la munca pe care o deruleaz o echip de proiect se leag de existena urmtorului triunghi (Balogh, 2005): Figura 4: Triunghiul echipei de proiect Acest triunghi simbolizeaz faptul c o echip, pentru a fi eficient, are nevoie de existena unui echilibru ntre produse, procedee i oamenii din cadrul ei. O prea mare atenie acordat procedeelor sau existena unor reguli prea stricte vor ngrdi creativitatea i spontaneitatea membrilor, fcndu-i s se simt inutili, cu repercusiuni asupra rezultatelor proiectului. Pe de alt parte, o prea mare atenie acordat membrilor echipei, prin implicarea n discuii prelungite poate distrage atenia periclitnd ansele de reuit ale proiectu lui. Concentrarea pe produs (pe rezultat) ntrzie echipa n gsirea unor procedee eficiente de lucru, avnd un efect asupra fiecrui membru n parte. Multe echipe sunt focusate pe rezultate, neavnd timpul necesar s se cunoasc, s se gndeasc la modul cum ar trebui s lucreze mpreun i cum ar trebui s evalueze implicarea fiecruia din echip. Un echilibru dinamic n cadrul triunghiului va duce la o mai bun funcionare a echipei pe termen lung. Ca toate grupurile, echipele se dezvolt pe parcursul muncii n echip. Este nevoie de timp i efort pentru a deveni efectiv o echip. Orientarea, contientizarea membrilor echipei i statutul ei sunt ntr-un proces continuu de transformare. Pentru a fi eficient, grupul trebuie s treac prin acest proces. Pe d e alt parte, dezvoltarea unei munci n echip are nevoie de ncurajri. Unele persoane sunt alergice la reguli stricte i vor s lucreze flexibil i informal, dar respectarea unor reguli clare asigur pe de alt parte reuita proiectului (Gheorghiu, 2009). Managerul de proiect trebuie s insufle membrilor echipelor lor i s le menin sentimentul de motivare i de implicare, indiferent dac acetia lucreaz la proiect cu norm ntreag sau parial. Caracterul temporar al echipelor de acest fel, nivelul total diferit de cunotinte i diferenele ntre interesele membrilor lor, precum i loialitatea lor mparit transform conducerea unui astfel de grup ntr-o sarcin foarte dificil. Managerii trebuie nu numai s coordoneze cu abilitate reuniunile grupului, ei trebuie s gestioneze procesele de comunicare i s asigure calitatea, att n interiorul echipei, ct i ntre aceasta i departamentele care i susin activitatea. Este de la sine neles c un manager de proiect performant i o echip motivat sun t factorii de succes n realizarea unui proiect. De aceea motivarea membrilor echipei este foarte important.
Figura 6: Piramida lui Maslow Sursa: Maslow, 1943, pp. 370-396 Teoria motivaional cunoate o gam larg de factori care stau la baza motivaiei. Cunoaterea necesitilor i motivaiilor generale ale personalului de proiect orienteaz munca de conducere a managerului de proiect. Piramida necesitilor dup Maslow ierarhizeaz necesitile omului la nivel general, ns la nivelul individual acestea sunt diferite i depind n mare parte de personalitatea individului i de contextul cultural i social. Necesitile fiecrui membru al echipei sunt foarte diferite. Pentru managerul de proiect este important s cunoasc att necesitile generale ct i pe cele particulare, individuale ale membrilor echipei de proiect i ateptrile acestora n scopul influenrii i organizrii cadrului motivaional adecvat pentru ai desfura activitatea (Opran et al., 2004). Un rol important n cadrul activitii de mananagement al resurselor umane este ocupat de secretariatul proiectului. Secretariatul este subordonat direct managerului de proiect sau, n cazul n care acesta nu exist, compartimentului de urmrire a derulrii proiectului. Prin secretariat se nelege att spaiul fizic ocupat, dotarea tehnic, PC, telefon, fax, copiator etc, ct i personal implicat n activitile de secretariat (Mocanu&Schuster, 2001). De multe ori, activitatea de secretariat n cadrul unui proiect este subestimat. O activitate de secretariat eficient poate ridica eficiena ntregului proiect. Cum secretariatul reprezint centrul de comunicaii al proiectului, organizarea spaiului, dotarea acestuia i calitatea personalului au o importan deosebit. Existena unui secretariat eficient degreveaz membrii echipei de proiect de aceste activiti, permindu-le s se concentreze asupra activitilor de specialitate. Secretariatul de proiect trebuie s ndeplineasc un rol de service pentru toi membrii echipei de proiect i rolul de asisten pentru conductorul de proiect. n literatura de specialitate sunt formulate o serie de sarcini generale i specifice pe care trebuie s le ndeplineasc un secretariat. n acest sens, sarcinile generale ale secretariatului sunt: administrarea centralizat a documentelor; urmrirea centralizat a costurilor; elaborarea rapoartelor. n vreme ce, sarcinile specifice au n vedere: un management al comunicaiei i al documentelor de proiect, prin stabilirea i organizarea ntlnirilor, pstrarea i arhivarea documentelor, organizarea de ntruniri i prezentri; un managementu al bugetelor, prin urmrirea i evidena cheltuielilor; activitate de birotic, adic dactilografie, copiere de documente etc.;
asigurarea asistenei tehnice pentru managerul i echipa de proiect, n elaborarea i pregtirea materialelor pentru edine i n pregtirea de rapoarte; alte activiti curente de secretariat. n funcie de mrimea proiectului i de numrul proiectelor n derulare ntr-o organizaie, secretariatul poate funciona n mod diferit. Astfel, pentru proiectele mici, activitatea poate fi desfurat n cadrul unui secretariat deja existent. n cazul n care se desfoar mai multe proiecte ntr-o organizaie/instituie, se recomand un secretariat comun, care s asigure asistena pentru toate acestea. n cazul proiectelor mari se impune ns organizarea unui secretariat propriu pentru fiecare proiect. n concluzie, managerul de proiect trebuie sa conving personalul afectat de proiect s se implice n activitile acestuia, deoarece numai o abordare de genul acesta poate determina succesul proiectului. Unii trebuie convini s-i schimbe modul de lucru, alii trebuie mobilizai s ajute echipa de proiect s gseasc diverse soluii sau trebuie convini s depun o munc suplimentar pentru adaptarea la schimbare. Toate aceste activiti necesit ntreinerea unui grad ridicat de implicare i motivare n rndul utilizatorilor, adic a acelora care urmeaz s fie afectai de planificarea i implementarea schimbrilor implicate de proiect. 1.5.3. Relaia cu finanatorii Reprezint una dintre prioritile avute de ctre managerul de proiect. Existena unei bune relaii de colaborare cu finanatorul/rii poate ajuta la rezolvarea multora dintre problemele care se ivesc pe parcursul implementrii. n acest sens, stabilirea de relaii personale ntre stafful propriu i cel al finanatorului este o iniiativ necesar, i, de multe ori, numele i sigla organizaiei/instituiei care finaneaz proiectul trebuie s se regseasc pe toat documentaia oficial a proiectului i pe rezultatele implementrii acesteia. Un alt aspect demn de menionat este reprezentat de importana invitrii reprezentanilor finanatorului la evenimentele importante din cadrul proiectului cum ar fi inaugurarea unui sediu, organizarea unui seminar, conferine de pres etc. Elementul care trebuie avut n vedere pe parcursul implementrii proiectului este legat de faptul c organizaia/instituia finanatoare vine n rezolvarea unei probleme. De aceea, n cazul unei colaborri reuite, aceasta poate continua i cu ocazia unor alte proiecte. 1.5.4. Relaia cu beneficiarii Beneficiarii proiectelor reprezint un punct central n activitatea managerilor de proiect. Dup cum s-a spus i n capitolele precedente, orice proiect este implementat pentru a rezolva o problem ivit la nivelul grupului int. Beneficiarii, sau n limbaj de managementul proiectelor, grupul int, trebuie consultai despre utilitatea proiectului pe tot parcursul derulrii. Este posibil ca, pe parcursul implementrii, din cauza unor schimbri produse n cadrul organizaiei/instituiei unde se deruleaz proiectul, nevoile grupului int s se schimbe. De aceea, o continuare a implementrii proiectului, dup planul iniial, risc s nu mai rspund noilor necesiti aprute. n concluzie, se poate observa ca ultimele dou activiti manageriale din cadrul implementrii proiectelor au o legtur foarte strns cu strategia de marketing adoptat. Cele dou componente n activitatea de implementare sunt vizibile pentru mediul extern al proiectului, mai precis pentru dou categorii de actori foarte importani pentru proiect, beneficiarii i finanatorii. Aadar n faza de implemenatre a proiectului lucrrile sunt efectuate, iar progresul lor este monitorizat i evaluat n raport cu planificarea iniial. Dac apar abateri sau schimbri fa de planul stabilit, este nevoie de o descriere clar a acestora. Dac este necesar, proiectul poate fi
reorientat sau modificat pentru a se adapta condiiilor schimbate. n cadrul etapei de implementare pot s apar o serie de probleme legate de performane, n sensul n care nu se pot atinge performanele necesare, care au fost stabilite cu ocazia implementrii. Cauzele acestor probleme pot fi gsite n aspecte de ordin intern, ce in mai ales de resursele umane, de competenele/calificrile acestora, de ordin extern, ce in mai ales de schimbrile din mediu, schimbrile de la nivelul politicilor guvernamentale dintr-un domeniu dat i aspecte ce in de obiectivele urmrite. Alte probleme care pot s ngreuneze implementarea se leag de cinste i corectitudine i existena unor decalaje temporare. Lipsa de onestitate trebuie s conduc la anularea proiectului, cu excepia cazului n care poate fi localizat la nivelul unui individ, iar contractantul a luat msurile adecvate pentru a evita repetarea situaiei. Decalajele temporare se ntmpl destul de des n cazul implementrii unor proiecte i in de schimbrile provenite n mediu, n structura organizaional sau de greeli de planificare. n asemenea situaii trebuie s existe un dialog ntre beneficiar/-i i echipa de proiect pentru a minimiza pierderile i complicaiile pe care astfel de situaii le au asupra atingerii obiectivelor propuse.
1.6.
Evaluarea i ncheierea proiectelor
1.6.1. Modele de evaluare a proiectelor Evaluarea proiectelor se concentreaz pe un singur proiect, pe o anumit perioad de timp i furnizeaz informaii pentru mbuntirea proiectului care se dezvolt i progreseaz. De cele mai multe ori scopul colectrii informaiilor este acela de a se putea stabili dac proiectul se desfoar aa cum a fost planificat, dac i atinge scopurile i obiectivele declarate n conformitate cu limita de timp propus sau sunt necesare realizarea unor modificri. Aa cum am vzut, procesul de evaluare a proiectelor reprezint una din cele mai complexe etape pe care le parcurge un proiect, datorit faptului c se desfoar att la nceput, pe parcursul, dar i la ncheierea proiectului. Exist trei modele principale de evaluare, care pot fi luate n considerare atunci cnd se realizeaz o cercetare evaluativ i care difer ca mod de abordare (adaptare dup Rossi&Freeman, 1993): evaluarea proiectelor n vederea finanrii; evaluarea intern; evaluarea rezultatelor. 1.6.1.1. Evaluarea proiectelor n vederea finanrii
Toate proiectele, indiferent de forma prin care sunt finanate, parcurg un proces de evaluare. Evaluarea proiectelor n vederea finanrii este procesul prin care finanatorul, n baza documentaiei proiectului, determin dac proiectul propus rspunde cerinelor sale. Acest tip de evaluare este efectuat de personal calificat, de regul independent, adic neimplicat n realizarea ulterioar i care nu are nici un fel de alt relaie cu factorii implicai n proiecte. n funcie de cerinele finanatorului, se stabilesc o serie de criterii de selecie pe baza crora se face evaluarea i ierarhizarea proiectelor. Criteriile de evaluare i selecie sunt specifice att finanatorului, ct i tematicii care este abordat n procesul de finanare. Cu toate acestea, exist cteva aspecte comune care se iau n calcul pentru toate procesele de selecie, cum ar fi: oportunitatea temei propuse; obiectivele i activitile prevzute a fi realizate, precum i metodele propuse a fi utilizate; bugetul proiectului;
echipa de lucru i managementul proiectului. Evaluarea proiectelor n vederea finanrii se bazeaz foarte mult pe estimri i mai puin pe date concrete. Din aceast privin reiese dificultatea pentru cei pui n situaia de a evalua un proiect dar, mai ales, pentru cei care ntocmesc documentaiile pentru proiecte. Precizarea foarte clar i justificarea temeinic a fiecrui element al proiectului dau posibilitatea evaluatorului de a avea o imagine ct mai complex asupra condiiilor, obiectivelor i resurselor presupuse de acestea. Includerea n documentaia proiectului a formelor de raportare i evaluare a rezultatelor obinute vine s demonstreze evaluatorului c solicitantul are n vedere faptul c obiectivele propuse trebuie s fie cuantificabile calitativ i cantitativ pentru a se putea estima impactul realizrii proiectului. Acest model de evaluare se aplic, cu precdere, etapelor de concepie i planificare i se face n funcie de cum sunt reflectate aceste etape n documentaia de proiect. 1.6.1.2. Evaluarea intern
Evaluarea intern este procesul prin care coordonatorul de proiect i/sau managerul de proiect urmresc realizarea activitilor propuse, atingerea obiectivelor, gradul de ndeplinire al acestora i de utilizare a resurselor. Evaluarea intern este un proces continuu i ea nu este evideniat prin aciuni specifice, ci mai curnd trebuie avut n vedere de ctre managerul/coordonatorul proiectului ca pe o list de sarcini i resurse care pe msura utilizrii conduc la apariia unor rezultate. Acest proces de evaluare intern trebuie s fie n perfect concordan cu planul operaional, cu alocarea bugetului i, nu n ultimul rnd, cu alocarea resurselor umane. Rapoartele de situaie utilizate n proiectele complexe i cu durate mai mari reprezint concretizarea procesului de evaluare care are loc pe parcursul desfurrii proiectului. Aceste rapoarte pot constitui motive de nceiere a unui proiect, nainte de termenul stabilit, sau pot conduce la apariia unor modificri semnificative ale acestuia dac se constat discrepane eseniale ntre estimrile iniiale i rezultatele stadiale obinute. 1.6.1.3. Evaluarea rezultatelor
Evaluarea final reprezint evaluarea rezultatelor obinute ca urmare a realizrii proiectului. Procesul de evaluare final este foarte complex, iar raportul final al proiectului i raportul de evaluare a rezultatelor constituie documentele prin care proiectul este considerat ncheiat. Contractul de finanare se consider executat n momentul validrii/aprobrii de ctre finanator a acestor documente. Evaluarea rezultatelor unui proiect se face prin compararea obiectivelor propuse i a rezultatelor preconizate cu cele obinute efectiv ca urmare a realizrii proiectului. n procesul de evaluare a rezultatelor se au n vedere urmtorii parametri: eficiena - se calculeaz de cele mai multe ori ca raport ntre efect i efort; eficacitatea - se compar rezultatele efectiv obinute cu rezultatele preconizate; economicitatea - se analizeaz costurile efectuate comparativ cu costurile planificate; participarea ateptat din partea beneficiarilor proiectului, eventuale alte participri din partea unor factori implicai; grupul int - se compar grupul int propus (ca numr i structur) cu grupul efectiv implicat n proiect. n acelai timp se compar grupul int cu totalul potenialilor beneficiari identificai n timpul proiectului; disponibilitatea - se analizeaz aspecte legate de calitatea serviciilor oferite n cadrul proiectului;
gradul de cunoatere - procentul celor care au cunoscut proiectul i obiectivele acestuia i cei care ar fi trebuit s le cunoasc; gradul de implicare - msura n care s-au implicat n desfurarea proiectului factorii interesai n realizarea acestuia; suficiena - resursele utilizate pentru realizarea proiectului comparativ cu cele care ar fi fost efectiv necesare. Evaluarea rezultatelor proiectelor reprezint i un instrument utilizat n vederea identificrii de noi tematici pentru proiectele viitoare. Datele cuprinse n rapoartele ntocmite sunt foarte valoroase pentru evaluri i estimri de resurse ulterioare. n acelai timp n cadrul acestor rapoarte sunt menionate i forme de utilizare a rezultatelor obinute de ctre proiect, forme de continuare a acestuia sau noi obiective care au reieit ca poteniale nevoi ce pot constitui premisele pentru dezvoltarea unor proiecte viitoare. 1.6.2. ncheierea proiectului Stadiul final al proiectului este reprezentat de etapa de ncheiere. Aceast etap din viaa unui proiect are n vedere ncheierea angajamentelor avute cu finanatorii realizndu-se, n acelai timp, o evaluare financiar legat de utilitatea proiectului. n acest sens, proiectul se poate ncheia indiferent dac obiectivele stabilite n momentul demarrii sale au fost atinse sau nu. Exist n literatura de specialitate o serie de autori care consider c ncheierea proiectului poate fi realizat n trei modaliti diferite, i anume (Meredith&Mantel, 1989): Extincia este folosit n cazurile n care proiectul se finalizeaz conform termenului final de execuie prevzut n planul iniial, indiferent dac obiectivele proiectului au fost atinse sau nu. Aceast modalitate de finalizare poate s fie o surs important de stres, deoarece exist posibilitateaca proiectul s se ncheie naintea atingerii obiectivelor; Includerea este ntlnit n cazurile n care implementarea proiectului s-a fcut cu succes i, n consecin, echipa de proiect este instituionalizat sub forma unui compartiment special n cadrul organizaiei. n acest caz rezultatele proiectului se transform treptat ntr-un activ al organizaiei; Integrarea este cea mai ntlnit i cea mai complex form de ncheiere a unui proiect. Contrar finalizrii prin includere, n cadrul acestei forme proiectul nu mai reprezint un concurent pentru celelalte compartimente ale organizaiei n lupta pentru obinerea de resurse. Responsabilitatea managerului de proiect este semnificativ n toate cele trei modaliti de ncheiere a proiectului, iar sarcina final care-i revine managerului de proiect, n aceast etap, este de a reuni echipa de proiect n vederea revizuirii activitilor desfurate i de a realiza raportul final narativ (tehnic) i cel financiar, dou documente care sunt solicitate de fiecare finanator n parte (Neagu, 2007). Raportul final al proiectului este folosit ca mijloc de nregistrare a parcursului ntregului proiect i poate fi consultat de tere persoane n vederea studierii progresului i a problemelor ce au caracterizat proiectul. n funcie de procedurile finanatorului se pot identifica formulare de raportare foarte complexe sau, din contr, unele extrem de simple care se completeaz pe parcursul a dou-trei pagini. Cu toate acestea, exist o serie de elemente specifice care trebuie prevzute la ntocmirea rapoartelor finale, cum ar fi: succesul sau performanele generale ale proiectului, organizarea i administrarea proiectului, tehnicile utilizate n vederea atingerii obiectivelor proiectului, evaluarea punctelor forte i slabe ale proiectului etc.
n cazul proiectelor de mare complexitate, raportul surprinde evoluia proiectului de la primele etape ale acestuia pn la finalizare i chiar doi-trei ani dup ncheierea proiectului. De regul, fiecare raport include dou pri, raportul narativ (tehnic), care trebuie s fie o prezentare fidel a modului n care s-a derulat proiectul i care cuprinde aspecte legate de obiectivele i activitile din cadrul proiectului, rezultatele atinse, piedici sau probleme aprute pe parcursul implementrii proiectului, planuri de continuare a proiectului i raportul financiar, care trebuie s arate clar i precis cum au fost utilizate fondurile n cadrul proiectului i cum au fost decontate cu exactitate toate sumele primite sub form de finanare. n concluzie, finalizarea ntr-o manier organizat a proiectului permite tuturor participanilor s nvee din greeli i s valorifice beneficiile obinute prin participarea la realizarea proiectului. Nu n ultimul rnd, finalizarea proiectului vizeaz o serie de aspecte legate de ncheierea formal a relaiilor contractuale cu toi actorii implicai n proiect i a responsabilitilor echipei de proiect, de obinerea unor avize din partea beneficiarilor direci ai proiectului cu privire la activitile i rezultatele proiectului, de verificarea ncadrrii activitilor n limitele de buget i n specificaiile tehnice, de colectarea informaiilor i completarea documentaiei ce poate fi utilizat n viitor pentru mbuntirea altor proiecte i, nu n ultimul rnd, de elaborarea i semnarea documentelor finale care demonstraz c obiectivele proiectului au fost finalizate ntr-o msur satisfctoare.
2. Fondurile Structurale i ciclul de proiect

Pentru sporirea capacitii de absorbie a fondurilor structurale alocate prin POR i pentru a oferi potenialilor beneficiari informaii eseniale, necesare pentru accesarea i utilizarea cu succes a finanrilor n acest capitol se acord importan ciclului de proiect (CP). Aceast sintagm a devenit de notorietate n ultimele decenii i a fost adoptat de marile organisme financiare internaionale, cum sunt Banca Mondial, Programul Naiunilor Unite pentru Dezvoltare i Comisia European. Datorit faptului c aceste organizaii susin financiar ample programe de dezvoltare n diverse regiuni ale lumii, au nevoie s se asigure de eficiena utilizrii resurselor oferite guvernelor sau altor organisme publice i private. Acest lucru s -a realizat prin intermediul CP care, fa de abordrile tradiionale, ofer un accent sporit procesului de planificare a dezvoltrii i standardizeaz formele de prezentare, monitorizare i evaluare a proiectelor. Folosirea CP faciliteaz elaborarea unui proiect coerent i realist, funcioneaz ca un ghid pentru gestionarea i implementarea proiectului i construiete structura de informaii necesar pentru monitorizarea i evaluarea rezultatelor obinute. Uniunea European (UE) este probabil cel mai important finanator mondial, acordnd statelor membre i celor din arii geografice adiacente UE peste 40 miliarde de euro anual, prin intermediul diferitelor programe i instrumente financiare. n acest context, mai ales datorit faptului c majoritatea ajutoarelor oferite sunt nerambursabile, asigurarea unei eficiene sporite a utilizrii resurselor reprezint un aspect extrem de important. Acest lucru a dus la recunoaterea i adoptarea de ctre Comisia European, nc din anul 1992, a conceptului denumit Managementul Ciclului de Proiect: Reprezint un set de instrumente pentru elaborarea, managementul i evaluarea proiectului; Se bazeaz pe metoda Analizei Cadrului Logic (ACL), care implic analiza factorilor interesai, analiza problemelor, analiza obiectivelor, analiza strategiilor, pregtirea Matricei Cadru Logic (MCL) i programarea activitilor i resurselor; Stabilete activitile de management i procedurile necesare pentru ntreaga durat de via a proiectului; Urmrete atingerea obiectivelor proiectului, cu respectarea termenului limit i a bugetului prestabilit. Asumarea acestui mecanism de ctre Comisia European a fcut ca formatul cererii de finanare pentru Fondurile Structurale s fie, n momentul de fa, adaptat n aa fel nct s asigure compatibilitatea cu etapele i metodele specifice ale CP. Documentul Informaii utile n accesarea Fondurilor Structurale alocate prin POR i PCTE pune accent pe cerinele specifice ale Fondurilor Structurale pe parcursul etapelor ciclului de proiect i ofer informaiile necesare accesrii i utilizrii cu succes a oportunitilor de finanare disponibile prin intermediul POR/ PCTE. Informaiile prezentate sunt relevante pentru toi potenialii beneficiari ai finanrilor vizate: Autoriti ale administraiei publice locale (APL), parteneriatele APL i asociaiile de dezvoltare intercomunitar; Furnizori de servicii sociale: furnizori publici/ ONG-uri; Ageni economici (societi comerciale publice/ private), societi cooperative); Persoane juridice (care nu sunt ageni economici): Camere de Comer, ONG-uri.
2.1.
Politica de coeziune economic i social a uniunii europene i fondurile structurale

2.1.1. Politica de Coeziune Economic i Social (CES)
Uniunea European este o uniune de tip economic al crei scop central este legat de mbuntirea performanelor economice, inclusiv de reducere a srciei. Momentele importante pentru stabilirea politicii Uniunii Europene au fost: Consiliul de la Lisabona din martie 2000, prin care s-a formulat o strategie pentru a face din Europa cea mai competitiv i de succes economie bazat pe cunoatere din lume. de la Nisa organizat n decembrie 2000 a transpus obiectivele de reducere a srciei formulate la Lisabona ntr-o strategie coordonat a Uniunii Europene pentru realizarea incluziunii sociale. Consiliul de la Gteborg din iunie 2001 a extins strategia de la Lisabona, prin adugarea unui nou accent asupra protejrii mediului i obinerii unui model de dezvoltare durabil. Procesul de extindere a Uniunii Europene la 27 de membri a dus la accentuarea diferenelor de dezvoltare economic i la mutarea geografic a disparitilor ctre est. Dac media Produsului Intern Brut (PIB) la nivelul celor 25 de state membre ale Uniunii Europene era de 18.500 de euro pe cap de locuitor, n momentul n care a devenit stat membru, Romnia avea o valoarea PIB de doar 5.600 de euro pe cap de locuitor. Pe lng aceste efecte ale extinderii, exist i importante provocri economice la nivelul Uniunii Europene: Accelerarea restructurrii economice, ca rezultat al globarizrii economice; Creterea intensitii schimburilor comerciale; Revoluia tehnologic; Dezvoltarea societii i economiei bazate pe cunoatere; populaie n curs de mbtrnire; Creterea emigrrii. Politica de Coeziune Economic i Social ncearc s rspund acestor provocri acionnd pentru reducerea disparitilor regionale existente, mbuntirea funcionrii pieei unice europene i pentru promovarea dezvoltrii durabile a UE. Principala metod prin care CE urmrete atingerea acestor obiective este direcionarea fondurilor structurale ctre zonele cu cele mai mari necesiti, prin finanarea unor programe multi-anuale de dezvoltare. Nu n ultimul rnd, unul dintre principiile fundamentale pentru funcionarea interveniei CES este cel al dezvoltrii parteneriatelor ntre actorii socio-economici. Pentru perioada 2007 -2013 au fost stabilite trei noi obiective, care s rspund provocrilor economice i a celor legate de extinderea UE: Convergen, prin care este finanat dezvoltarea regiunilor al cror Produs Intern Brut (PIB) pe cap de locuitor este mai mic de 75% din media UE. Competitivitate Economic i Ocuparea Forei de Munc, prin care primesc finanare regiunile cu un nivel de dezvoltare mai ridicat dect cele din cadrul obiectivului Convergen.
Cooperare Teritorial European, prin intermediul cruia este oferit sprijin financiar pentru cooperarea transfrontalier, transnaional i interregional. Datorit nevoilor existente i caracteristicilor sale, Romnia va beneficia de cel mai nalt grad de intervenie al instrumentelor structurale (obiectivele Convergen i Cooperare Teritorial European), n cadrul unei strategii pe apte ani care urmrete reducerea disparitilor de dezvoltare economic i social. Putei vedea mai jos alocarea financiar indicativ pentru Romnia a celor dou obiective, pentru perioada 2007 2013:
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Total19 Convergen Cooperare teritorial TOTAL 1201 1713 2277 2688 2841 2997 3153 16.870 56 56 56 56 56 56 56 394
1.258 1.769 2.333 2.744 2.898 3.054 3.209 17.264
Obiectivele prezentate mai sus sunt puse n practic prin intermediul instrumentelor structurale ale Uniunii Europene, ale cror intervenii vizeaz ntrirea coeziunii economice i sociale la nivelul Uniunii: Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR) urmrete redresarea principalelor dezechilibre regionale, prin sprijinirea ajustrilor structurale i dezvoltrii economiilor regionale, inclusiv conversia regiunilor industriale aflate n declin i a regiunilor rmase n urm, precum i prin sprijinirea cooperrilor transfrontaliere, transnaionale i interregionale. Fondul Social European (FSE) vizeaz modernizarea politicilor i sistemelor de educaie i formare i a celor n favoarea crerii de noi locuri de munc. Fondul de Coeziune (FC) urmrete promovarea dezvoltrii durabile, interveniile sale fiind legate n principal de reelele trans-europene (TEN-T), protecia mediului nconjurtor i obinerea beneficiilor de mediu durabile. Dintre cele trei instrumente structurale, FEDR este cel mai important instrument financiar al UE, prin intermediul cruia sunt finanate, n Romnia, att Programul Operaional Regional, ct i programele de cooperare teritorial europene. 2.1.2. Principii de implementare ale Fondurilor Structurale Implementarea Fondurilor Structurale (FS) este dictat de o serie de principii: Complementaritatea FS trebuie s ofere asisten complementar aciunilor naionale i s integreze n acestea prioritile Uniunii Europene. Consistena Comisia European i statul membru trebuie s se asigure c asistena financiar acordat prin Fondurile Structurale rspunde activitilor, politicilor i prioritilor Uniunii Europene. Conformitatea Comisia i statul membru trebuie s asigure corelarea ntre asistena financiar acordat prin FS, cu cea aferent Bncii Europene de Investiii i a altor instrumente financiare existente. Programarea ndeplinirea obiectivelor FS se va realiza ntr-un sistem de programare multi-anual, ce cuprinde identificarea prioritilor, finanarea i sistemul de management i control. Parteneriatul n etapele de pregtire, implementare, monitorizare i evaluare a Programelor Operaionale, statele membre trebuie s promoveze o relaie de
19
Sumele sunt exprimate n milioane euro la nivelul preurilor din 2004
parteneriat cu reprezentani ai mediului economic, parteneri sociali, orice alte instituii i organizaii asupra crora implementarea respectivelor PO va avea un anumit impact. Subsidiaritate Implementarea PO este responsabilitatea statelor membre i se realizeaz la nivelul teritorial corespunztor, n conformitate cu sistemul instituional specific. Intervenia proporional Resursele administrative i financiare folosite de Comisie i statul membru pentru implementarea FS (alegerea indicatorilor, evaluarea, principiile generale ale sistemelor de management i control, raportarea) trebuie s fie proporionale cu suma total alocat unui PO. Managementul comun Bugetul alocat FS de ctre Uniunea European trebuie s fie implementat n contextul unui management comun ntre statele membre i Comisie. Egalitatea ntre brbai i femei i nediscriminarea Statul membru i Comisia trebuie s se asigure c egalitatea ntre brbai i femei i nediscriminarea sunt promovate pe parcursul diverselor stadii de implementare ale FS. Dezvoltarea durabil ndeplinirea obiectivelor FS trebuie s se realizeze n contextul dezvoltrii durabile i protejrii mediului nconjurtor. 2.1.3. Fondul European de Dezvoltare Regional
Finanrile FEDR sunt orientate ctre trei zone principale. Prima dintre aceste zone este cea a investiiilor productive, prin care se urmrete crearea i pstrarea locurilor de munc durabile, cu prioritate prin realizarea de investiii care vizeaz ntreprinderile mici i mijlocii (IMM-uri). O alt zon extrem de important susinut de FEDR este reprezentat de investiiile legate de infrastructur. Ultima zon spre care sunt orientate investiiile este cea legat de dezvoltarea potenialului endogen, prin msuri care sprijin dezvoltarea local i regional. n cadrul obiectivului de Convergen, FEDR sprijin Programele Operaionale (PO) care au ca scop modernizarea i diversificarea structurilor economice, crearea i pstrarea locurilor de munc durabile. Acest obiectiv se va realiza printr-o serie de prioriti definite la nivelul statului membru, n funcie de situaia sa specific. Putei vedea mai jos o serie de astfel de prioriti: Cercetare i dezvoltare tehnologic (CDT), inovare, antreprenoriat, inclusiv ntrirea capacitilor de cercetare i dezvoltare tehnologic i integrarea acestora n Zona European de cercetare. Societatea informational, inclusiv dezvoltarea infrastructurii de comunicaii electronice, dezvoltarea serviciilor publice on-line i mbuntirea accesului la acestea. Mediul nconjurtor, inclusiv ivestiii legate de furnizarea de ap i managementul deeurilor, tratamentul apelor reziduale, calitatea aerului. Prevenirea riscurilor, inclusiv dezvoltarea i implementarea planurilor pentru prevenirea i lupta cu riscurile naturale i tehnologice, turistice, inclusiv promovarea valorilor naturale ca potenial pentru dezvoltarea unui turism durabil Investiii n cultur, inclusiv protecia, promovarea i prezervarea motenirii culturale Investiii de transport Investiii n energie Investitii in educaie Investiii n infrastructura social i de sntate.
n cadrul obiectivului de Cooperare Teritorial European, FEDR are n vedere urmtoarele prioriti: Dezvoltarea activitilor transfrontaliere economice, sociale i legate de mediu, prin intermediul strategiilor comune care urmresc dezvoltarea teritorial durabil. Stabilirea i dezvoltarea cooperrii transnaionale, inclusiv cooperarea bilateral ntre regiunile maritime care nu sunt finanate n cadrul prioritii anterioare, prin finanarea de reele i prin aciuni de incurajare a dezvoltrii teritoriale integrate. ntrirea eficacitii politicii regionale prin promovarea cooperrii interregionale, schimburi de experien i analiza tendinelor de dezvoltare de la nivelul comunitii. Pentru fiecare dintre prioritile prezentate mai sus, att n cadrul obiectivului de Convergen ct i cel de Cooperare Teritorial European, regulamentul FEDR prezint n m od detaliat toate acele aciuni i zone prioritare de intervenie spre care finanrile urmeaz s fie direcionate. Prin regulamentul FEDR s-a stabilit c o serie de categorii de cheltuieli nu sunt eligibile pentru primirea finanrii: Dobnzile la credite; Achiziia de teren pentru sume care depesc 10% din totalul cheltuielilor eligibile legate de operaiunile respective; ca o excepie, n cazurile justificate, un procent mai mare poate fi permis de Autoritatea de Management (AM) pentru operaiunile legate de conservarea mediului nconjurtor; o din funciune a centralelor nucleare; o Taxa pe valoarea adugat recuperabil. Orice categorii de cheltuieli care nu sunt identificate n aceast list ar putea fi considerate eligibile, aceast decizie urmnd ns s fie luat la nivelul statelor membre i reflectat de ctre documentele de implementare ale Programelor Operaionale finanate prin FEDR. 2.1.4. De la Phare la Fondurile Structurale Chiar dac perioada de pre-aderare a oferit n Romnia oportunitatea acumulrii unei experiene benefice i bogate cu privire la absorbia fondurilor Uniunii Europene, potenialii beneficiari trebuie s rspund acum noilor provocri legate de accesarea finanrilor din Fondurile Structurale. Dac facem o comparaie cu programul Phare, este uor s observm o serie ntreag de diferene, care demonstreaz cerinele suplimentare ale noului sistem. n timp ce Phare este un program anual, programele finanate prin Fondurile Structurale sunt multianuale i se ntind pe o perioad de apte ani. Procesul de elaborare a programelor devine responsabilitatea statului membru, lucru care contribuie la punerea accentului pe atingerea unor inte strategice. Deoarece managementul programelor finanate din FS este realizat de autoritile naionale, procedurile de autorizare a finanrilor vor fi mai stricte, reflectnd rolul strategic al statului membru. n cazul Fondurilor Structurale i de Coeziune, finanarea UE este primit retroactiv, prin rambursare, dup ce beneficiarul demonstreaz c a efectuat pli/ cheltuieli eligibile n cadrul proiectului aprobat. Acest mecanism al plilor prin rambursare face ca beneficiarii finanrilor s suporte n totalitate riscul financiar al pierderii banilor alocai proiectelor, datorit realizrii de cheltuieli neeligibile sau a nclcrii regulilor. n cazul beneficiarilor din sectorul public, precum i pentru organizaiile non-profit, se acord o prefinanare n conformitate cu prevederile legale (O.G. nr. 29/ 2007 i Ordinul MEF
nr. 911/2007). Noul sistem include o arie mult lrgit de indicatori, rezultate, realizri i impacte, crora beneficiarii trebuie s rspund i a cror ndeplinire va fi supus unei monitorizri atente. De asemenea, colectarea de date i raportarea sunt considerabil m ai dificile n cazul proiectelor finanate din Fondurile Structurale. Datorit faptului c trebuie asigurat co finanarea nainte de a se putea ncepe implementarea proiectului, este necesar o abordare i o disciplin diferit legat de aspectele co-finanrii. n vederea derulrii de proiecte finanate din Fondurile Structurale, instituiile beneficiare au obligaia de a include n bugetul instituiei: co-finanarea local n cadrul proiectului (conform art. 5 alin. 2 din O.G. nr. 29/2007); sume pentru acoperirea cheltuielilor neeligibile n cadrul proiectului; sume pentru acoperirea contribuiei din FS (conform art. 3 alin. 2 din O.G. nr. 29/2007) n cadrul proiectului (sume ce vor fi cheltuite n avans de ctre beneficiari pn la rambursarea cheltuielilor de ctre Autoritatea de Management). n plus, procedurile de management financiar de la nivelul beneficiarilor solicit o bun nelegere a implicaiilor legate de semnarea unei cereri de rambursare. Procedurile cu privire la pistele de audit solicit existena i meninerea standardelor de audit la toate nivelele implementrii Fondurilor Structurale, de la beneficiari i pn la Autoritatea de Plat. Indiferent de momentul ncheierii proiectelor, documentele aferente proiectelor aprobate n perioada 2007-2013 trebuie pstrate de beneficiari pn la: ncheierea Programului Operaional Regional, respectiv 31 decembrie 2013 + 2 ani perioad de cheltuire (2015) + minim 1 an pentru ncheierea financiar (2016) + 3 ani perioada de auditare (2019) Trebuie pstrat toat documentaia proiectului, din toate stadiile desfurrii acestuia: Cererea de finanare Contractul de finantare Cererile de rambursare i documentele justificative ale cheltuielilor Dosarele de licitaie pentru achiziiile publice efectuate i contractele aferente ncheiate Dovezile efecturii activitilor de informare i publicitate Este de ateptat ca noile cerine ale programelor finanate din FS s exercite o presiune ridicat asupra capacitii administrative a Romniei, prin creterea viitoare a volumului i complexitii proiectelor finanate, necesar pentru a putea realiza absorbia ct mai ridicat a oportunitilor de finanare disponibile la nivel naional.
3. Finanrile Post-Aderare 3.1. Programele Operaionale din Romnia obiectivul Convergen
Politica de Coeziune presupune solidaritatea tuturor statelor membre, dintre care acum face parte i Romnia, n efortul de a face din regiunile Uniunii locuri atractive, inovative i competitive pentru a tri i pentru a munci. Politica de Coeziune urmrete crearea de beneficii n toate regiunile: cele mai puin dezvoltate primesc sprijin financiar pentru a realiza investiii care ar fi fost dificil de finanat din resurse proprii, iar oamenii i companiile din regiunile dezvoltate beneficiaz de oportunitile de afaceri nou create. Eficiena implementrii acestei politici este datorat faptului c regiunile, prin implicarea unui parteneriat larg, sunt responsabile pentru selecia i managementul proiectelor, cu condiia ca aceste proiecte s rspund prioritilor i obiectivelor stabilite de comun acord cu Comisia European. Romnia a desfurat, n perioada de pre-aderare, un proces complex de planificare, menit s pregteasc accesarea finanrilor din F. Primul element important al acest ui proces
este reprezentat de elaborarea Planului Naional de Dezvoltare 2007-2013 (PND), document strategic care prezint prioritile de dezvoltare la nivel naional, ns nu stabilete ce aciuni urmeaz s primeasc sprijin financiar din partea FS. Pornind de la PND, ca urmare a unui proces de negociere cu Comisia European, a fost elaborat Cadrul Strategic Naional de Referin (CSNR). CSNR face legtura ntre prioritile naionale de dezvoltare i prioritile la nivel european, stabilind msurile de intervenie ale FS pentru perioada 2007 2013. Dac CSNR reprezint strategia global de utilizare a FS, diversele Programe Operaionale (PO) reprezint instrumentele prin care se realizeaz prevederile CSNR. Programele Operaionale detalieaz obiectivele prezentate n CSNR i permit implementarea operaiunilor finanate prin intermediul FS. Strategia dezvoltrii regionale ine cont de o serie de probleme-cheie identificate n cadrul analizei socio-economice naionale: Calitatea slab a infrastructurii publice (infrastructura rutier, de sntate, social i educaional); Existena disparitilor ntre regiunile de dezvoltare, cea mai important fiind ntre regiunea Bucureti-Ilfov i celelalte apte regiuni de dezvoltare; Dezechilibrul geografic ntre regiunile din jumtatea de est i regiunile din jumtatea de vest a rii; Creterea decuplrii economice a unor zone tradiional subdezvoltate din nordul rii i de-a lungul Dunrii; Declinul socio-economic al unui numr mare de centre urbane regionale; Pierderea funciilor urbane de ctre oraele mici i mijlocii; Zone cu probleme legate de lipsa forei de munc i de migraia temporar; Lipsa accesibilitii ca o precondiie pentru dezvoltarea local; Posibila apariie a unui fenomen de stagnare economic n zonele montane; Competitivitatea redus a multor afaceri datorat unei productiviti a muncii sczute; Populaie n declin i mbtrnit i o rat de dependen ridicat, reflectate ntr-o cerere crescnd de servicii de sntate i sociale. Au fost elaborate apte PO care urmresc atingerea obiectivelor strategice stabilite n PND i CSNR:
PROGRAMUL OPERAIONAL Programul Operaional Sectorial Infrastructura de Transport Programul Operaional Sectorial Infrastructura de Mediu Programul Operaional Sectorial Creterea Competitivitii Economice Programul Operaional Regional Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane Programul Operaional Creterea Capacitii Administrative Programul Operaional Asisten Tehnic AUTORITATE DE MANAGEMENT Ministerul Transporturilor (www.mt.ro) Ministerul Mediului i Dezvoltrii Durabile (www.mmediu.ro) Ministerul Economiei i Finanelor (www.mfinante.ro) Ministerul Dezvoltrii, Lucrrilor Publice i Locuinelor (www.mdlpl.ro) Ministerul Muncii, Familiei i Egalitii de anse (www.mmssf.ro) Ministerul Internelor i Reformei Administrative (www.mai.gov.ro) Ministerul Economiei i Finanelor (www.mfinante.ro) INSTRUMENTE STRUCTURALE FEDR, FC FEDR, FC FEDR FEDR FSE FSE FEDR
Fiecare dintre aceste PO i propune atingerea unor obiective specifice: POS Infrastructura de Transport - promovarea unui sistem de transport care s faciliteze deplasarea n siguran, rapid i eficace a persoanelor i bunurilor, la nivel naional i internaional, cu respectarea standardelor europene. POS Infrastructura de Mediu - mbuntirea condiiilor de via i a mediului nconjurtor, urmrind n particular ndeplinirea standardelor comunitare privind mediul.
POS Creterea Competitivitii Economice - creterea productivitii companiilor romneti i reducerea disparitilor fa de productivitatea medie de la nivelul UE. Programul Operaional Regional (POR) sprijinirea dezvoltrii economice, sociale i teritoriale a regiunilor Romniei, ntr-un mod durabil i echilibrat, n funcie de nevoile i resursele specifice acestora. POS Dezvoltarea Resurselor Umane - creterea participrii pe piaa muncii a unei fore de munc nalt calificate i cu o capacitate crescut de adaptare. PO Creterea Capacitii Administrative - mbuntirea durabil a anumitor sectoare i a activitilor de management ale administraiei publice. PO Asisten Tehnic - asigurarea sprijinului necesar pentru coordonarea i implementarea instrumentelor structurale n Romnia. Spre deosebire de restul Programelor Operaionale, care urmresc atingerea unor obiective la nivel naional, pentru a reduce disparitile existente ntre Romnia i celelalte state membre, POR urmrete reducerea disparitilor de dezvoltare ntre cele opt regiuni de dezvoltare ale Romniei. Obiectivul strategic al realizrii coeziunii teritoriale i socio-economice la nivelul ntregii ri este pus n practic printr-o alocare a fondurilor difereniat pe regiuni, n funcie de gradul de dezvoltare a acestora i printr-o strns coordonare cu aciunile realizate n cadrul celorlalte PO. Astfel, POR acord prioritate regiunilor rmase n urm i zonelor mai puin dezvoltate din cadrul regiunilor mai prospere. n acelai timp, o atenie deosebit va fi acordat sprijinirii dezvoltrii durabile a oraelor - poteniali poli de cretere, care pot contribui la o dezvoltare policentric a teritoriului Romniei.
3.2.
Programul Operaional Regional 2007 - 2013
Obiectivul strategic al POR este sprijinirea unei dezvoltri economice, sociale, echilibrate teritorial i durabile a regiunilor Romniei, corespunztor nevoilor lor i resurselor specifice, prin concentrarea asupra polilor urbani de cretere, prin mbuntirea condiiilor infrastructurale i ale mediului de afaceri pentru a face din regiunile Romniei, n special cele rmase n urm, locuri mai atractive pentru a locui, a le vizita, a investi i a munci. Obiectivele specifice ale POR sunt: Creterea rolului economic i social al centrelor urbane, prin adoptarea unei abordri policentrice, n vederea stimulrii unei dezvoltri mai echilibrate a regiunilor; mbuntirea accesibilitii regiunilor, n particular a accesibilitii centrelor urbane i a legturilor cu zonele nconjurtoare; Creterea calitii infrastructurii sociale a regiunilor; Creterea competitivitii regiunilor ca locaii pentru afaceri; Creterea contribuiei turismului la dezvoltarea regiunilor.
Alocarea financiar orientativ la nivel regional: Regiunea Fonduri alocate*(mil euro) 724,09 Nord - Est 587,88 Sud - Est 631,36 Sud 621,60 Sud - Vest 458,77 Vest 536,41 Nord - Vest
% 16,32 13,25 14,23 14,01 10,34 12,09
Centru Bucureti Ilfov Total

*Nu sunt incluse sumele pentru asistena tehnic
483,62 393.10 4.436,83
10,90 8,86 100,00
Alocarea financiar indicativ pentru POR este de 4.568,34 MEURO, compus din contribuia FEDR de 3.726,02 MEURO i 657,56 MEURO din fonduri publice naionale, la care se mai adaug i fondurile private, a cror estimare este de 184,76 MEURO. Dezvoltarea echilibrat a tuturor regiunilor rii se va realiza printr-o abordare integrat, bazat pe o combinare a investiiilor publice n infrastructura local, politici active de stimulare a activitilor de afaceri i sprijinirea valorificrii resurselor locale, pe urmtoarele axe prioritare tematice: Sprijinirea dezvoltrii durabile a oraelor - poli urbani de cretere (1.391 MEURO) mbuntirea infrastructurii de transport regionale i locale (877 MEURO) mbuntirea infrastructurii sociale (658 MEURO) Sprijinirea dezvoltrii mediului de afaceri regional i local (710 MEURO) Dezvoltarea durabil i promovarea turismului (617 MEURO) Asisten Tehnic (132 MEURO)
Axa Prioritar 1 - Sprijinirea dezvoltrii durabile a oraelor - poli urbani de cretere 1.1 Domeniul major de Intervenie: Planuri integrate de dezvoltare urban Beneficiari: APL i parteneriate ntre APL din mediul urban, asociaii de dezvoltare intrercomunitar constituite conform prevederilor Legii nr. 215/ 2001, cu modificrile ulterioare. Zone int: Poli de cretere: centre urbane mari i arealele lor de influen Poli de dezvoltare: orae i municipii Tipuri de proiecte: A. Finanarea planurilor integrate de dezvoltare urban pentru polii de cretere se realizeaz din toate Programele finanate din Instrumente Structurale, din FondulEuropean Agricol pentru Dezvoltare Rural - Planul Naional pentru Dezvoltare Rural, alte surse publice i private, bnci, inclusiv BEI. Valoarea minim a planului integrat pentru polii de cretere este de 10 MEUR. Operaiuni specifice dezvoltrii polilor de cretere : Infrastructura de transport i mediu Resursele umane Capacitatea de cercetare i dezvoltare i inovare Valoarea total a proiectului individual trebuie s fie cuprins ntre 0,5 i 45 MEUR. B. Finanarea planurilor integrate de dezvoltare urban pentru polii de dezvoltare se va asigura n totalitate din axa prioritar 1 a POR i se va realiza pe o baz competitiv ntre orae, n funcie de calitatea planurilor urbane de dezvoltare propuse i a maturitii proiectelor. Valoarea minim a planului integrat pentru polii de dezvoltare este de 5 MEUR. Operaiuni specifice dezvoltrii polilor de dezvoltare: Reabilitarea infrastructurii urbane i mbuntirea serviciilor urbane, inclusiv transportul urban; Dezvoltarea durabil a mediului de afaceri; Reabilitarea infrastructurii sociale, inclusiv a locuinelor sociale i mbuntirea serviciilor sociale. Valoarea total a proiectului individual trebuie s fie cuprins ntre 0,5 i 45 MEUR.
Axa Prioritar 2 - mbuntirea infrastructurii de transport regionale i locale 2.1 Domeniul major de Intervenie: Reabilitarea i modernizarea reelei de drumuri judeene, strzi urbane inclusiv construcia/ reabilitarea oselelor de centur Beneficiari: APL i parteneriate ntre APL, asociaii de dezvoltare intercomunitar (valorile proiectelor pot fi cuprinse ntre 1 i 40 MEUR) Operaiuni: Reabilitarea i modernizarea reelei de drumuri judeene; Reabilitarea i modernizarea reelei de strzi urbane; Construcia/ reabilitarea/ modernizarea oselelor de centur cu statut de drum judeean. Axa Prioritar 3 - mbuntirea infrastructurii sociale 3.1 Domeniul major de Intervenie: Reabilitarea/ modernizarea/ echiparea infrastructurii serviciilor de sntate Beneficiari: APL i parteneriate ntre APL, asociaii de dezvoltare intercomunitar (proiecte cu valori cuprinse ntre 0,2 i 25 MEUR). Operaiuni: Reabilitarea, modernizarea i echiparea spitalelor judeene (15 spitale pe lista Ministerului Sntii); Reabilitarea, modernizarea, dezvoltarea i echiparea ambulatoriilor (din spitale i de specialitate); 3.2 Domeniul major de Intervenie: Reabilitarea/ modernizarea/ dezvoltarea i echiparea infrastructurii serviciilor sociale Beneficiari: APL prin furnizorii de servicii de asisten social din subordine, APL n parteneriat cu furnizorii de servicii sociale de drept public sau privat acreditai conform legii i furnizorii de servicii sociale acreditai conform legii (proiecte cu valori cuprinse ntre 0,1 i 1 MEUR). Operaiuni: Reabilitarea, modernizarea, dezvoltarea i echiparea cldirilor n care funcioneaz centrele sociale multifuncionale; Reabilitarea, modernizarea i echiparea cldirilor n care funcioneaz centre sociale rezideniale. 3.3 Domeniul major de Intervenie: mbuntirea dotrii cu echipamente a bazelor operaionale pentru intervenii n situaii de urgen Beneficiari: Asociaii de dezvoltare intercomunitar (proiecte cu valori cuprinse ntre 3 i 15 MEUR). Operaiuni: mbuntirea dotrii cu vehicule i echipamente a bazelor operaionale regionale i judeene pentru intervenii n situaii de urgen. 3.4 Domeniul major de Intervenie: Reabilitarea/ modernizarea/ dezvoltarea i echiparea nfrastructurii educaionale preuniversitare, universitare i a celei pentru formare profesional continu Beneficiari: APL, universiti de stat, instituii publice furnizoare de servicii de formare profesional continu (proiecte cu valori cuprinse ntre 0,15 i 20 MEUR). Operaiuni: Modernizarea/ echiparea infrastructurii colare din nvmntul obligatoriu i a infrastructurii campusurilor universitare; Crearea i dezvoltarea campusurilor pentru nvmntul profesional i tehnic CIPT;
Modernizarea/ echiparea Centrelor de Formare Profesional Continu. Axa Prioritar 4 - Mediul de afaceri regional i local 4.1 Domeniul major de Intervenie: Dezvoltarea durabil a structurilor de sprijinire a afacerilor de importan regional i local Beneficiari: APL, societi comerciale, societi cooperative, asociaii ale mediului de afaceri, camere de comer (proiecte cu valori cuprinse ntre 0,5 i 25 MEUR). Operaiuni Crearea i/ sau extinderea diferitelor tipuri de structuri regionale/ locale de sprijinire a afacerilor.
4.2 Domeniul major de Intervenie: Reabilitarea siturilor industriale poluate i neutilizate i pregtirea pentru noi activiti Beneficiari: APL (proiecte cu valori cuprinse ntre 0,5 i 25 MEUR) Operaiuni Reabilitarea siturilor industriale poluate i neutilizate i pregtirea pentru noi activiti. 4.3 Domeniul major de Intervenie: Sprijinirea dezvoltrii microntreprinderilor Beneficiari: microntreprinderi cu activiti de producie, servicii i construcii localizate n mediul urban (proiecte cu valori cuprinse 0,02 i 0,5 MEUR), cu excepia celor care: o desfoar activiti conform cod CAEN actualizat n cadrul seciunilor A (agricultur, silvicultur i pescuit), I (hoteluri i restaurante), K (intermedieri financiare i asigurri), M (activiti profesionale, tiinifice i tehnice), N (activiti de servicii, administrative i activiti de servicii suport), O (administraie public i aprare, asigurri sociale din sistemul public), R (activiti de spectacole, culturale i recreative), U (activiti ale organizaiilor i organismelor extrateritoriale); o se ncadreaz n criteriile prevzute de Regulamentul CE nr. 1998/2006 privind ajutor ul de minimis. Operaiuni Dezvoltarea microntreprinderilor Axa Prioritar 5 - Dezvoltarea durabil i promovarea turismului 5.1 Domeniul major de Intervenie: Restaurarea i valorificarea durabil a patrimoniului cultural, precum i crearea/ modernizarea infrastructurilor conexe Beneficiari: autoriti ale administraiei publice centrale i locale, uniti de cult, ONG uri, parteneriate ntre APL, parteneriate ntre APL i autoriti ale administraiei publice centrale, parteneriate ntre APL i/ sau autoriti ale administraiei publice centrale i uniti de cult, parteneriate ntre APL i ONG-uri (proiecte cu valori cuprinse ntre 0,5 i 25 MEUR). Operaiuni: Restaurarea, protecia i conservarea obiectivelor turistice care fac parte din pat rimoniul universal precum i modernizarea infrastructurii conexe; Restaurarea, protecia i conservarea patrimoniului cultural naional* cu important potenial turistic i modernizarea infrastructurii conexe, n vederea introducerii n circuitul turistic; Restaurarea, protecia i conservarea patrimoniului cultural din mediul urban**, n vederea introducerii n circuitul turistic. *grupa A - monumentele istorice de valoare naional i universal, n conformitate cu lista ntocmit de Ministerul Culturii i Cultelor. **grupa B - monumentele istorice reprezentative pentru patrimoniul cultural local, n conformitate cu lista ntocmit de Ministerul Culturii i Cultelor.
5.2 Domeniul major de Intervenie: Crearea, dezvoltarea, modernizarea infrastructurii de turism n vederea valorificrii resurselor naturale i creterii calitii serviciilor turistice Beneficiari: pentru infrastructura de turism de utilitate public: APL i partneriate ntre APL, asociaii de dezvoltare intercomunitar pentru infrastructura de turism public/privat care intr sub incidena regulilor ajutorului de stat: APL, partneriate ntre APL, asociaii de dezvoltare intercomunitar, partneriate ntre APL i ONG-uri, IMM-uri din domeniul turismului (n conformitate cu urmtoarele coduri CAEN: seciunea I (hoteluri i restaurante, cu excepia grupei 562 Activiti de alimentaie (catering) pentru evenimente i alte servicii de alimentaie) i seciunea R (Activiti de spectacole, culturale i recreative: 9104, 931, 932)). Zone int: Localiti din mediu urban; Localiti din mediul rural, n care sunt implementate proiecte cu o valoare mai mare de 1,5 MEUR; staiuni balneare i balneo-climaterice (localizate n mediul urban sau rural). Operaiuni Dezvoltarea turismului bazat pe resurse turistice naturale; Valorificarea potenialului oferit de turismul montan; Dezvoltarea turismului balnear; Modernizarea/ extinderea structurilor de cazare i a utilitilor conexe; Crearea/ modernizarea/ extinderea infrastructurii turistice de agrement i a unitilor conexe. 5.3 Domeniul major de Intervenie: Promovarea potenialului turistic i crearea infrastructurii necesare n scopul creterii atractivitii Romniei ca destinaie turistic Beneficiari pe tipuri de operaiuni: a. direcia de specialitate din cadrul Ministerului pentru ntreprinderi Mici i Mijlocii, Comer, Turism i Profesii Liberale (MIMMCTPL) b. ONG-uri care desfoar activiti n domeniul turismului i APL (proiecte cuprinse ntre 0,05 i 0,3 MEUR) c. APL din localitile cuprinse n Anexa 8 a Programului Opreraional Regional (proiecte cuprinse intre 0,25 i 2 MEUR). Operaiuni Crearea unei imagini pozitive a Romniei ca destinaie turistic, prin definirea i promovarea brandului turistic naional; Dezvoltarea i consolidarea turismului intern prin sprijinirea promovrii produselor specifice i a activitilor de marketing specifice; Crearea Centrelor Naionale de Informare i Promovare Turistic (CNIPT) i dotarea acestora. Administraia public local, parteneriatele APL i asociaiile de dezvoltare intercomunitar reprezint principalii beneficiari vizai de POR, lucru care este demonstrat de eligibilitatea crescut a acestora pentru implementarea aciunilor programului. Pe lng aceste categorii, numai n cazul anumitor domenii de intervenie, mai regsim i ali beneficiari eligibili: ONG-uri care furnizeaz servicii sociale - Infrastructur/ servicii sociale (Domeniul major de intervenie 3.2), cele care activeaz n domeniul turismului Infrastructur turistic de agrement (Domeniul major de intervenie 5.2 i 5.3), precum i cele care activeaz n domeniul protejrii monumentelor istorice Infrastructur pentru turismul cultural (Domeniul major de intervenie 5.1) Universiti de stat, instituii publice furnizoare de servicii de formare profesional continu Infrastructur educaional (Domeniul major de intervenie 3.4)
Societi comerciale i societi administrator - Structuri locale sau regionale de sprijin pentru mediul de afaceri (Domeniul major de intervenie 4.1) Microntreprinderi - Sprijin pentru microntreprinderi (Domeniul major de intervenie 4.3) IMM-uri i ONG-uri din domeniul turismului - Infrastructur turistic de agrement (Domeniul major de intervenie 5.2) ONG-uri din domeniul turismului - Promovarea turismului (Domeniul major de intervenie 5.3) i infrastructur pentru turismul cultural (Domeniul major de intervenie 5.1) Uniti de cult - Infrastructur pentru turismul cultural (Domeniul major de intervenie 5.1). Pentru beneficiarii POR, cu excepia societilor comerciale, rata maxim de finanare din partea UE este de 85% din totalul cheltuielilor eligibile ale proiectelor. n cazul administraiei centrale, diferena de 15% va fi acoperit de la bugetul de stat, iar pentru APL, parteneriate APL, asociaii de dezvoltare intercomunitar, ONG-uri, instituii de nvmnt i formare profesional, finanarea costurilor eligibile va fi asigurat n proporie de maxim 13% de la bugetul de stat i cel puin 2% din fonduri proprii. n cazul societilor comerciale, rata maxim de finanare din partea UE va varia ntre 50-70% din costurile eligibile ale proiectelor, n funcie de dimensiunea i localizarea acestora. ntre toate programele operaionale exist complementariti urmrite att n faza de elaborare, ct i n faza de implementare! Chiar dac marea majoritate a iniiativelor locale vor avea ca surs de finanare POR, eligibilitatea i ncadrarea proiectelor n programe trebuie s fie atent verificate. n cazul n care sursa de finanare a unui proiect este POR, se recomand consultarea atent a informaiilor coninute n Ghidul Solicitantului pentru axa prioritar i domeniul major de intervenie vizate de proiect, acesta fiind singura surs oficial relevant.
3.3.
Managementul i implementarea POR
Managementul i implementarea POR sunt asigurate de urmtoarele organisme: Autoritatea de Management pentru Programul Operaional Regional (AM POR) a fost constituit n cadrul structurii Ministerului Dezvoltrii, Lucrrilor Publice i Locuinelor, avnd responsabilitatea managementului, gestionrii i implementrii asistenei financiare alocate prin POR: Stabilete programul de lansare a licitaiilor de proiecte; Elaboreaz criteriile de selecie pentru proiecte i le nainteaz pentru aprobare Comitetului de Monitorizare POR; Elaboreaz Ghidurile Solicitantului; Pregtete i semneaz cu Organismele Intermediare acorduri cadru privind implementarea POR 2007-2013 n Romnia; Elaboreaz i implementeaz Planul de Comunicare al POR 2007 2013; Ia decizia final legat de aprobarea cererilor de finanare; Realizeaz evaluarea POR; Realizeaz controlul finanrilor UE/ naionale alocate prin POR; Autorizeaz cheltuielile eligibile, pe baza verificrilor realizate asupra rapoartelor de progres i a altor documente relevante primite de la OI. Organismele Intermediare (OI) pentru Programul Operaional Regional sunt constituite n cadrul celor opt Agenii pentru Dezvoltare Regional. n cadrul Ministerului ntreprinderilor Mici i Mijlocii, Comerului, Turismului i Profesiilor Liberale funcioneaz OI pentru domeniul major de intervenie POR Promovarea potenialului turistic i crearea infrastructurii necesare, n scopul creterii atractivitii Romniei
ca destinaie turistic, din cadrul axei prioritare 5 Dezvoltarea durabil i promovarea turismului. OI au responsabilitatea ndeplinirii atribuiilor delegate de ctre AM POR, n principal: Asigur dezvoltarea portofoliilor de proiecte; Ofer ndrumare aplicanilor poteniali pentru pregtirea proiectelor; Lanseaz licitaiile de proiecte; Primesc i nregistreaz cererile de finanare pentru POR; Verific conformitatea administrativ i eligibilitatea cererilor de finanare primite; Organizeaz sesiunile de evaluare tehnic i financiar efectuat de ctre evaluatori independeni; Organizeaz sesiunile de evaluare strategic i ofer secretariatul comitetelor regionale relevante; ncheie contractele de finanare cu beneficiarii, dup ce AM POR ia decizia de aprobare a proiectelor propuse; Realizeaz verificri ale proiectelor la faa locului; Raporteaz AM POR n mod regulat cu privire la rezultatele procesului de evaluare; Monitorizeaz implementarea proiectelor aprobate. Comitetul de Monitorizare al Programului Operaional Regional (CM POR) este structura naional de tip partenerial, fr personalitate juridic, cu rol decizional i strategic n procesul de implementare a POR. Principalele atribuii ale CM POR: Aprob criteriile de selecie ale proiectelor finanate prin POR; Aprob propunerile de modificare a alocrilor financiare ale POR, ntre domeniile majore de intervenie din cadrul unei axe prioritare, ntre axele prioritare, precum i ntre regiuni; Analizeaz stadiul implementrii i modul de realizare a indicatorilor la nivelul POR. Comitetele Regionale de Evaluare Strategic i Corelare (CRESC) sunt organisme constituite pe principii parteneriale, la nivelul fiecrei regiuni de dezvoltare. CRESC se organizeaz i funcioneaz ca organism fr personalitate juridic, n scopul: Evalurii gradului n care proiectele pot contribui la atingerea obiectivelor strategiilor de dezvoltare a regiunilor (rol deliberativ); Corelrii regionale a proiectelor finanate din fonduri publice (rol consultativ). Autoritatea de Certificare i Plat este constituit n cadrul Ministerului Economiei i Finanelor i are urmtoarele responsabiliti: Certificarea declaraiilor de cheltuieli i a cererilor de plat, nainte ca acestea s fie trimise Comisiei Europene; Primirea tuturor plilor fcute de ctre Comisia European pentru POR. Unitatea de Plat pentru POR este constituit n cadrul MDLPL i are urmtoarele responsabiliti principale: Primirea transferurilor reprezentnd contribuia Comunitar pentru POR de la Autoritatea de Certificare i Plat; Efectuarea plilor ctre beneficiari din resursele FEDR i din sumele reprezentnd co finanarea. Autoritatea de Audit a fost nfiinat pe lng Curtea de Conturi i este un organism fr personalitate juridic, independent din punct de vedere operaional fa de aceast instituie. Autoritatea de Audit este responsabil de efectuarea controalelor de audit pentru verificarea funcionrii eficiente a sistemului de management i control al programelor, precum i cu efectuarea controalelor de audit la nivelul proiectelor individuale.
3.4.
Programele din Romnia - obiectivul Cooperare Teritorial European
Pe lng interveniile finanate n cadrul obiectivului Convergen, Romnia beneficiaz, n perioada de programare 2007 2013, de accesarea surselor de finanare disponibile prin intermediul Obiectivului Cooperare Teritorial European. Datorit procesului de extindere, relaia Uniunii Europene cu vecinii si de grani a devenit o prioritate a politicii externe, cu scopul de a transforma cooperarea cu vecinii ntr-un parteneriat strns pe plan economic, politic, cultural i din punctul de vedere al siguranei i securitii. Dup aderarea Romniei i Bulgariei la Uniunea European, graniele externe ale Uniunii au trecut printr-o nou transformare, ntruct graniele Romniei cu Serbia, Ucraina i Moldova au devenit graniele externe ale Uniunii Europe. ncepnd cu anul 2007, instrumentele de finanare pentru cooperarea transfrontalier au caracteristici comune, dar se difereniaz n funcie de statutul rii n cauz fa de Uniune: statele membre (printre care se numr i Romnia din 2007) acceseaz Fondul European de Dezvoltare Regional, din cadrul Fondurilor Structurale rile potenial candidate (cum este Serbia) acceseaz fonduri prin Instrumentul de Asisten pentru Pre-aderare (IPA) rile vecine Uniunii Europene (printre care Ucraina i Moldova, din 2007) acceseaz fonduri prin Instrumentul European de Vecintate i Parteneriat (IEVP) n cazul Romniei, implementarea programelor de Cooperare Teritorial European este asigurat de Ministerul Dezvoltrii, Lucrrilor Publice i Locuinelor: Cooperare Transfrontalier Cooperare Transnaional Cooperare Interregional 3.4.1. Cooperarea Tranfrontalier
Granie interne (FEDR): Ungaria-Romnia (FEDR 143 MEUR*) Romnia-Bulgaria (FEDR 218 MEUR*) Granie externe: Romnia-Ucraina-Moldova (IEVP 126 MEUR) Romnia-Serbia (IPA 23 MEUR20*) Marea Neagr (IEVP 17 MEUR) Ungaria-Slovacia-Romnia-Ucraina (FEDR/IEVP 9 MEUR*) *sumele reprezint alocrile financiare estimative pentru program
a. Prioritile Cooperrii Transfrontaliere Accesibilitatea - mbuntirea mobilitii i a accesului la infrastructura de transport i comunicaii. Mediul - exploatarea prudent i protejarea calitii intrinseci i a valorii resurselor naturale ale regiunii transfrontaliere (inclusiv activiti comune de rspuns la situaii de urgen) Dezvoltare economic i social - promovarea i sprijinirea iniiativelor de cooperare n diverse sectoare majore (infrastructura comun de afaceri, dezvoltarea IMM-urilor i turismului, promovarea unei imagini i identiti regionale, cooperarea n domeniul dezvoltrii resurselor umane - dezvoltarea n comun a aptitudinilor i cunotinelor) pentru a determina dezvoltarea economic de o manier competitiv a regiunii de frontier.
20
Pentru perioada 2007 - 2009. Pentru perioada 2010-2013, bugetul a fost stabilit n anul 2008
Promovarea activitilor people to people - sprijinirea dezvoltrii societii civile i a comunitilor locale din zona de grani, creterea schimburilor educaionale, culturale i sportive, dezvoltarea reelelor de informaii i comunicaii b. Tipuri de proiecte comune Fondurile alocate programelor n cadrul IEVP pot fi utilizate pentru finanarea a 3 tipuri de proiecte comune*: Proiecte simple, care se desfoar n majoritate sau exclusiv de o parte a graniei, dar n beneficiul ambilor parteneri Proiecte simetrice, n care activitile de o parte a graniei sunt nsoite de activiti similare de cealalt parte a graniei Proiecte integrate n care partenerii de fiecare parte a graniei contribuie cu diferite elemente la realizarea aceluiai proiect *prezentate n comun de beneficiari aparinnd unuia sau mai multor state membre i unuia sau mai multor state partenere
c. Beneficiarii eligibili Sunt persoanele juridice de nivel naional, regional sau local care implementeaz politici n domenii relevante ale programului: Autoriti publice locale i unitile subordonate acestora; Asociaii sau agenii de dezvoltare regional; Instituii de cercetare i universiti; Camere de Comer; ONG-uri n domeniile prioritare ale programului, organizaii internaionale (Euroregiuni) etc.
d. Principiul liderului de proiect n cadrul fiecrui proiect, partenerii trebuie s numeasc un lider de proiect (lead partner) care va semna contractul de finanare cu Autoritatea de Management. n cadrul contractului sunt definite toate detaliile legate de implementarea proiectului, precum i aranjamentele privind recuperarea sumelor necuvenite. e. Responsabilitile liderului de proiect: Semneaz contractul de finanare nerambursabil; Stabilete relaiile cu ceilali parteneri din proiect n cadrul unui acord (inclusiv asigurarea unui management financiar riguros i recuperarea sumelor necuvenite); Este responsabil cu implementarea ntregului proiect; Asigur concordana cheltuielilor partenerilor cu activitile agreate i n scopul implementrii operaiunii; Este responsabil pentru managementul financiar riguros al ntregului proiect; Este responsabil cu naintarea cererilor de finanare ctre Autoritatea de Management i cu transferul sumelor cuvenite fiecrui partener.
f. Responsabilitile celorlali parteneri
Sunt responsabili pentru asigurarea implementrii acelor pri ale proiectului care le revin, conform planificrii i contractului semnat cu liderul de proiect; Coopereaz cu ceilali parteneri la implementarea i monitorizarea proiectului, precum i la redactarea raportului asupra acestuia; Furnizeaz entitii responsabile cu verificarea cheltuielilor rapoartele de progres tehnic i financiar, alturi de toat documentaia suport; i asum responsabilitatea n cazul oricrei nereguli n cheltuirea banilor.
g. Structura instituional Comitet Comun de Monitorizare Autoritate de Management/ Autoritate Comun de Management i Autoriti Naionale Birourile Regionale pentru Cooperare Transfrontalier (Secretariat Tehnic Comun) Autoritate de Certificare (n cadrul MEF) Unitate de Plat (n cadrul ACM) Autoritate de Audit
h. Autoriti (Comune) de Management Autoritatea (Comun) de Management se afl n Romnia (n cadrul Direciei Generale pentru Cooperare Teritorial European din Ministerul Dezvoltrii, Lucrrilor Publice i Locuinelor MDLPL) pentru programele RO-BG, RO-UA-MD, RO-SE i Bazinul Mrii Negre Pentru programele HU-RO (BRCT Oradea este Info Point) i HU-SK-RO-UA, MDLPL este Autoritate Naional; Autoritatea de Management, precum i cele de certificare i audit sunt constituite la nivelul instituiilor din Ungaria Secretariatele Tehnice Comune ale programelor pentru care Autoritatea de Management este n Romnia funcioneaz n cadrul Birourilor Regionale pentru Cooperare Transfrontalier (BRCT): BRCT Timioara programul RO-SE BRCT Suceava i BRCT Iai programul RO-UA-MD BRCT Clrai programul RO-BG Pentru programul HU-SK-RO-UA funcioneaz un punct regional de informare n cadrul Consiliului Judeean Satu-Mare
i. Cooperare transfrontalier HU-RO Aria de cooperare: regiunile NUTS III situate la grania dintre cele dou ri: 4 judee din Romnia: Timi, Arad, Bihor, Satu Mare 4 judee din Ungaria: Csongrd, Bks, Hajd-Bihar, Szabolcs-Szatmr-Bereg Buget PO: 275 MEUR din care : 224 MEUR din FEDR ; 51 MEUR din fonduri naionale Axa Prioritar 1 - mbuntirea condiiilor cheie privind dezvoltarea comun i durabil a ariei de cooperare: mbuntirea transportului transfrontalier; mbuntirea comunicaiilor transfrontaliere; Protecia mediului. Axa Prioritar 2 - ntrirea coeziunii economice i sociale a ariei de frontier
Sprijin pentru cooperarea transfrontalier n afaceri; Promovarea cooperrii n domeniul cercetrii, dezvoltrii i inovrii; Cooperarea n domeniul pieei muncii i educaiei; Dezvoltarea comun a abilitilor i cunotinelor; Cooperarea n furnizarea de servicii medicale i reacii comune n situaii de urgen; Cooperarea ntre comunitile locale.
j. Cooperare transfrontalier RO-BG Aria de cooperare: regiunile NUTS III situate la grania dintre cele dou ri: 7 judee din Romnia: Mehedini, Dolj, Olt, Teleorman, Giurgiu, Clrai i Constana 9 districte din Bulgaria: Vidin, Vratsa, Montana, Pleven, Veliko Tarnovo, Ruse, Silistra, Razgrad i Dobrich Buget PO: 262 MEUR aproximativ 218 MEUR din FEDR 44 MEUR din fonduri naionale Axa Prioritar Accesibilitatea - mbuntirea mobilitii i accesului la infrastructura de transport, informaii i comunicaii n regiunea transfrontalier mbuntirea infrastructurii de transport transfrontalier terestru si fluvial; Dezvoltarea reelelor de informaii i comunicaii i a serviciilor conexe n zona transfrontalier. Axa Prioritar 2 Mediu - Utilizarea durabil, protecia resurselor naturale i a mediului i promovarea unui management eficient al riscului n regiunea transfrontalier Dezvoltarea de sisteme de management comun pentru protecia mediului; Dezvoltarea infrastructurii i a serviciilor comune de prevenire a dezastrelor naturale i a celor tehnologice. Axa Prioritar 3 Dezvoltare economic i social dezvoltare economic i coeziune social prin identificarea i consolidarea n comun a avantajelor comparative ale zonei Sprijinirea cooperrii transfrontaliere n mediul de afaceri i promovarea imaginii i identitii regiunii transfrontaliere; Cooperarea n domeniul dezvoltrii resurselor umane dezvoltarea n comun a calificrilor i competenelor Consolidarea cooperrii prin aciuni de tipul people to people
k. Cooperare transfrontalier RO-UA-MD Aria de cooperare: regiunile NUTS III sau echivalente ale acestora, situate la grania dintre cele trei ri: 7 judee din Romnia: Botoani, Galai, Iai, Suceava, Tulcea, Vaslui 2 oblasturi - Odesa, Cernui din Ucraina ntreg teritoriul Republicii Moldova Regiuni adiacente: Pentru Romnia: judeul Brila Pentru Ucraina: oblasturile Ivano-Frankivska , Vinnytska, 10 raioane ale oblastului Khmelnyitska i 12 raioane ale oblastului Thermopilska Buget PO: bugetul total al Programului Operaional Comun RO-UA-MD este de 137,4 MEUR, din care 11,4 milioane reprezint co-finanarea pe care cele trei state participante n program trebuie s o asigure. Prioritatea 1 - Ctre o economie mai competitiv a zonei de frontier
mbuntirea productivitii i competitivitii n zonele urbane i rurale; Iniiative de cooperare n domeniul transportului, infrastructurii de frontier i reelelor de energie. Prioritatea 2 - Mediu i pregtirea pentru situaii de urgen Rezolvarea n comun a unor aspecte de mediu, inclusiv pregtirea pentru situaii de urgen; Managementul resurselor de ap i al deeurilor. Prioritatea 3 - Promovarea activitilor people to people Sprijin pentru administraia local i regional, pentru societatea civil i comuniti locale; Schimburi culturale, sociale i n domeniul educaiei.
l. Cooperare transfrontalier RO-SE Aria de cooperare: regiunile NUTS III situate la grania dintre cele dou ri: 3 judee din Romnia: Timi, Cara-Severin i Mehedini 5 districte din Serbia: Severno-Banatski, Srednje-Banatski, Juno-Banatski, Branievski, Borski. Axa Prioritar 1 - Dezvoltare economic i social Sprijin pentru infrastructura economic i social, regional i local Dezvoltarea turismului, inclusiv ntrirea identitii regionale a regiunii de grani ca atracie turistic Promovarea dezvoltrii IMM-urilor Sprijin pentru stimularea inovaiei, cercetrii i dezvoltrii n regiunea de grani. Axa Prioritar 2 - Mediu i pregtirea pentru situaii de urgen mbuntirea sistemelor i abordrilor referitoare la provocrile, protecia i managementul mediului n context transfrontalier Dezvoltarea i implementarea unor strategii eficiente pentru managementul deeurilor i al apelor reziduale Dezvoltarea unor abordri i sisteme mai eficiente pentru pregtirea pentru situaii de urgen (incluznd controlul i prevenirea inundaiilor, sigurana alimentar, probleme de sntate) Axa Prioritar 3 - Promovarea activitilor people to people Sprijinirea dezvoltrii societii civile i a comunitilor locale mbuntirea guvernrii locale cu privire la furnizarea de servicii locale ctre comunitile din zona de grani Creterea schimburilor educaionale, culturale i sportive Intensificarea integrrii sociale i culturale a regiunilor de grani
m. Cooperare transfrontalier n bazinul Mrii Negre Aria eligibil: Bulgaria: Regiunile NUTS II Severoiztochen i Yugoiztochen Grecia: Regiunile NUTS II Macedonia Central (Kentriki Makedonia), Macedonia de Est i Tracia (Anatoliki Makedonia Thraki) Romnia: Regiunea NUTS II Sud-Est Rusia: Regiunea (Oblast) Rostov, Teritoriul (Krai) Krasnodar i Republica Adygea Turcia: Regiunile echivalente NUTS II Istanbul, Tekirda, Kocaeli, Zonguldak, Kastamonu, Samsun i Trabzon Ucraina: Regiunile (Oblast) Odessa, Mykolaiv, Kherson, Zapori i Done, Republica Crimeea i Sevastopol Armenia, Azerbaidjan, Georgia, Moldova: ntreg teritoriul
Buget PO: buget estimativ al programului de 17 MEUR Prioritatea 1 - Sprijinirea parteneriatelor transfrontaliere n vederea dezvoltrii economice i sociale bazate pe utilizarea n comun a resurselor mbuntirea accesibilitii i conectivitii pentru noi legturi intra-regionale n domeniile informaii, comunicaii, transporturi i comer; Crearea unor reele de turism n vederea promovrii iniiativelor comune de dezvoltare a turismului i a produselor tradiionale; Crearea capacitii administrative pentru elaborarea i implementarea politicilor de dezvoltare local. Prioritatea 2 - Utilizarea n comun de resurse i competene pentru protecia i conservarea mediului Consolidarea bazei comune de cunotine i informaii necesare n vederea abordrii provocrilor comune n domeniul proteciei mediului sistemelor fluviale i marine; Promovarea cercetrii, inovaiei i contientizrii n domeniul conservrii i proteciei mediului ariilor naturale protejate; Promovarea iniiativelor de cooperare care au ca scop inovaia tehnologic i managementul sistemelor de deeuri solide i ape uzate. Prioritatea 3 - Sprijinirea iniiativelor culturale i educaionale n vederea crerii unui mediu cultural comun n bazinul Mrii Negre Promovarea reelelor culturale i a schimburilor educaionale ntre comunitile din bazinul Mrii Negre.
n. Cooperare transfrontalier HU-SK-RO-UA Aria de cooperare: regiunile NUTS III situate la grania dintre cele dou ri: 2 regiuni din Ungaria: Szabolcs-Szatmr-Bereg i Borsod-Abaj-Zempln 2 regiuni din Slovacia: Preovsk i Koick 3 judee din Romnia: Maramure, Satu Mare i Suceava 3 regiuni din Ucraina: Zakarpatska, Ivano-Frankvivska i Chernivetska Contribuia Romniei la bugetul programului = 9,3 MEUR (14%) Axa Prioritar 1 - Dezvoltare economic i social Dezvoltarea armonizat a turismului transfrontalier; Crearea unui climat favorabil pentru dezvoltarea afacerilor ntreprinderilor mici i mijlocii. Axa Prioritar 2 - Creterea calitii mediului Protecia mediului, managementul i utilizarea durabil a resurselor naturale; Pregtirea pentru situaiile de urgen (inundaii, incendii, avalane, alunecri de teren). Axa Prioritar 3 - Creterea eficienei managementului graniei ucrainiene mbuntirea managementului de grani i a procedurilor de vamale. Axa Prioritar 4 - Sprijin pentru cooperarea tip people to people Cooperarea instituional Sprijin pentru cooperarea tip people to people la scar mic 3.4.2. Programul Operaional de Cooperare Transnaional Sud Estul Europei Aria de cooperare: 8 state membre: Austria, Grecia i Italia (Regiunile: Lombardia, Bolzano/ Bozen, Trento, Veneto, Friuli-Venezia-Giulia, Emilia Romagna, Umbria, Marche, Abruzzo, Molise, Puglia, Basilicata), Bulgaria, Ungaria, Romnia, Slovenia, Slovacia;
7 state candidate/ potenial candidate: Croaia, Fosta Republic Iugoslav a Macedoniei, Albania, Bosnia, Muntenegru i Serbia; 2 state tere: Moldova i Ucraina (Oblasturile: Cjermovestka, Ivano-Frankiviska, Zakarpatska, Odessa). Buget PO: bugetul FEDR este unic pentru cele 8 state membre pentru o perioad de 7 ani: 245.111,97 MEUR. Axa prioritar 1 Sprijinirea inovrii i antreprenoriatului prin dezvoltarea capacitii de cercetare aplicativ, a platformelor i reelelor internaionale i a IMM-urilor inovative. Axa prioritar 2 Protecia i mbuntirea mediului nconjurtor prin creterea contientizrii, a inovaiei i cooperrii n domeniul proteciei i mbuntirii mediului, stimularea produciei de energie regenerabil, prevenirea riscurilor i mbuntirea managementului integrat al apelor. Axa prioritar 3 mbuntirea accesibilitii prin realizarea infrastructurii fizice, platformelor multimodale i managementul coordonat al logisticii. Axa prioritar 4 Dezvoltarea sinergiilor transnaionale ale zonelor cu potenial prin dezvoltarea reelelor urbane i stimularea policentrismului, cooperarea urban rural, capacitatea de gestiune urban, promovarea patrimoniului cultural i a turismului durabil. 3.4.3. Cooperare interregional INTERACT 2007-2013 - Creterea eficienei i eficacitii programelor i proiectelor de cooperare teritorial, n perioada de programare 2007-2013, prin organizarea de conferine, seminarii, studii i baze de date destinate structurilor implicate n managementul i implementarea Programelor Operaionale aferente cooperrii teritoriale europene. (~ 40 MEUR*) INTERREG IVC - Creterea eficacitii politicilor de dezvoltare regional i a contribuiei acestora la modernizarea economic i ntrirea competitivitii n Europa , n domeniile inovrii, economiei cunoaterii, mediului i prevenirii riscului, prin mijloace de cooperare, facilitarea accesului la experiena actorilor implicai in politica regional i valorificarea bunelor practici identificate. (~ 405 MEUR*) URBACT II - Satisfacerea necesarului de informaii n procesul de eficientizare a politicilor de dezvoltare urban durabil, prin care toate regiunile europene sunt ajutate s se adapteze viitoarelor circumstane de dezvoltare, n domenii precum: promovarea antreprenoriatului, mbuntirea inovrii i economiei cunoaterii, ocuparea forei de munc i capitalul uman, dezvoltarea integrat a zonelor degradate sau n curs de degradare, integrarea social, aspectele de mediu, precum i guvernana i planificarea urban (~ 67.82 MEUR*). * Bugetul programului: unic pentru 27 state membre pe 7 ani ESPON 2013 - sprijin cooperarea n domeniul cercetrii privind amenajarea teritoriului (~ 2,7 MEUR).
4. Strategia EUROPA 2020 pentru o cretere inteligent, ecologic i favorabil incluziunii 4.1. O perioad de transformare
4.1.1. Criza a anulat progresele nregistrate recent Recenta criz economic este fr precedent pentru generaia noastr. Progresele constante n materie de cretere economic i de creare de locuri de munc nregistrate n ultimii zece ani au fost anulate PIB-ul european a sczut cu 4% n 2009, producia noastr industrial a sczut la nivelurile din anii 90, iar 23 de milioane de persoane (10% din populaia activ a UE) nu au n prezent un loc de munc. Criza a provocat un oc pentru milioane de ceteni i a pus n eviden cteva deficiene fundamentale ale economiei noastre. Din cauza crizei, obiectivul de garantare a unei creteri economice viitoare este mult mai greu de realizat. Situaia nc fragil a sistemului nostru financiar frneaz redresarea, avnd n vedere dificultile cu care se confrunt att ntreprinderile, ct i gospodriile pentru a obine credite, a cheltui i a investi. Finanele noastre publice au fost grav afectate, cu deficite medii de 7% din PIB i cu niveluri ale datoriei de peste 80% din PIB, doi ani de criz anulnd astfel progresele realizate n douzeci de ani de consolidare fiscal. Potenialul nostru de cretere s-a njumtit n timpul crizei. Numeroase planuri de investiii, talente i idei risc s se piard din cauza incertitudinilor, a scderii cererii i a lipsei finanrilor21. 4.1.2. Au fost puse n eviden deficienele structurale ale Europei Ieirea din criz reprezint provocarea imediat, dar cea mai mare provocare este aceea de a nu ncerca s revenim la situaia anterioar crizei. Chiar i naintea crizei existau multe domenii n care Europa nu avansa destul de rapid n comparaie cu restul lumii. Rata medie de cretere a Europei a fost inferioar din punct de vedere structural celei a principalilor notri parteneri economici, n mare parte ca urmare a unui decalaj n materie de productivitate care s-a accentuat n ultimii zece ani. Aceast situaie se datoreaz n mare parte diferenelor existente ntre structurile antreprenoriale, n paralel cu nivelurile sczute ale investiiilor n domeniul cercetrii-dezvoltrii i inovrii, cu utilizarea insuficient a tehnologiilor informaiei i comunicaiilor, cu reticena unor segmente ale societilor noastre de a susine inovarea, cu obstacolele n calea accesului pe pia i cu un mediu de afaceri mai puin dinamic. n pofida nregistrrii unor progrese, ratele de ocupare a forei de munc n Europa, cu o medie de 69% pentru persoanele cu vrsta ntre 20 i 64 de ani, sunt n continuare mult mai sczute dect n alte pri ale lumii. Numai 63% dintre femei lucreaz, n comparaie cu 76% dintre brbai. Numai 46% dintre lucrtorii vrstnici (55-64 de ani) au un loc de munc, comparativ cu peste 62% n SUA i Japonia. Mai mult, cetenii europeni lucreaz n medie cu 10% mai puine ore dect cei din SUA sau din Japonia. Se nregistreaz o accelerare a mbtrnirii populaiei. ntruct generaia nscut dup cel de al doilea Rzboi mondial (baby boom) ncepe s se pensioneze, populaia activ a UE va ncepe s se reduc ncepnd din 2013-2014. Numrul persoanelor cu vrsta de peste 60 de ani crete, n prezent, de dou ori mai rapid dect nainte de 2007 (cu aproximativ dou milioane de persoane pe an, n comparaie cu numrul anterior, de un milion). Scderea numrului populaiei active, combinat cu creterea proporiei de pensionari va exercita presiuni suplimentare asupra sistemelor noastre de protecie social.
21
http://www.eufinantare.info/Documente/com2010_2020ro01.pdf
4.1.3. Provocrile globale se intensific n timp ce Europa trebuie s i soluioneze propriile deficiene structurale, lumea evolueaz rapid i va fi foarte diferit la sfritul urmtorilor zece ani. Economiile noastre sunt tot mai interconectate. Europa va profita n continuare de faptul c reprezint una dintre cele mai deschise economii din lume, ns concurena din partea economiilor dezvoltate i emergente se intensific. ri precum China i India investesc masiv n cercetare i tehnologie, pentru a-i plasa industria pe o poziie superioar n lanul de valori i a nregistra un salt semnificativ n economia mondial. Acest lucru exercit presiune asupra competitivitii anumitor sectoare ale economiei noastre, dar fiecare ameninare reprezint i o oportunitate. Pe msur ce aceste ri se dezvolt, se vor deschide noi piee pentru multe ntreprinderi europene. Finanele mondiale au nevoie n continuare de msuri corective. Disponibilitatea creditelor acordate n condiii uoare, o viziune pe termen scurt i asumarea unor riscuri exagerate pe pieele financiare din toat lumea au ncurajat comportamentul speculativ, contribuind la nregistrarea unei creteri bazate pe bule speculative i crearea unor dezechilibre importante. Europa s-a angajat s gseasc soluii mondiale n vederea instituirii unui sistem financiar eficient i sustenabil. Provocrile legate de clim i de resurse necesit adoptarea unor msuri drastice. Dependena puternic de combustibilii fosili, precum petrolul, i utilizarea ineficient a materiilor prime expun consumatorii i ntreprinderile europene la ocuri duntoare i costisitoare privind preurile, ameninndu-ne securitatea economic i favoriznd schimbrile climatice. Creterea populaiei mondiale de la 6 la 9 miliarde va intensifica, la nivel mondial, concurena pentru resursele naturale i va exercita presiuni asupra mediului. UE trebuie s sensibilizeze n continuare alte pri ale lumii n privina gsirii unei soluii globale pentru problemele puse de schimbrile climatice, n paralel cu punerea n aplicare, pe ntreg teritoriul UE, a strategiei privind schimbrile climatice i energia pe care am convenit-o. 4.1.4. Europa trebuie s treac la aciune pentru a evita declinul Putem trage urmtoarele nvminte de pe urma crizei. Cele 27 de economii ale UE sunt puternic interdependente: criza a subliniat legturile strnse i efectele de contagiune care exist ntre economiile noastre naionale, n
special n zona euro. Reformele realizate (sau nu) ntr-o ar afecteaz evoluia situaiei din toate celelalte ri, astfel cum au demonstrat-o evenimentele recente. Mai mult, din cauza crizei i a constrngerilor severe n ceea ce privete cheltuielile publice, este mai dificil pentru unele state membre s furnizeze finanri suficiente pentru infrastructura de baz de care au nevoie n domenii precum transporturile i energia, nu numai pentru a-i dezvolta propriile economii, ci i pentru a le permite acestora s participe pe deplin pe piaa intern; Coordonarea la nivelul UE funcioneaz: rspunsul la criz a demonstrat c rezultatele sunt semnificativ mai bune dac acionm mpreun. Am demonstrat acest lucru prin adoptarea unor msuri comune pentru a stabiliza sistemul bancar i prin adoptarea unui Plan european de redresare economic. ntr-o lume globalizat, nicio ar nu poate soluiona provocrile n mod eficace acionnd n mod izolat; UE aduce o valoare adugat pe scena mondial. UE va influena deciziile olitice mondiale numai dac acioneaz n mod concertat. O reprezentare mai puternic pe plan extern va trebui nsoit de o coordonare mai puternic pe plan intern. Criza nu a reprezentat un eveniment izolat, care s ne permit s revenim la situaia anterioar. Provocrile cu care se confrunt Uniunea sunt mai mari dect nainte de recesiune, n timp ce marja de manevr de care dispunem este limitat. n plus, restul lumii nu a rmas imobil. Rolul consolidat al G20 a demonstrat puterea economic i politic din ce n ce mai mare a rilor emergente. Europa se afl n faa unor opiuni clare, dar dificile. Prima dintre acestea este de a nfrunta n mod colectiv provocarea imediat pe care o reprezint redresarea i provocrile pe termen lung - globalizarea, presiunile exercitate asupra resurselor, mbtrnirea - pentru a compensa pierderile recente, pentru a redeveni competitivi, pentru a stimula productivitatea i pentru a nscrie UE pe o traiectorie ascendent a prosperitii (redresare durabil). A doua opiune este de a continua realizarea de reforme ntr-un ritm lent i n mare parte necoordonat, riscnd s nregistrm o pierdere permanent de bunstare, o rat de cretere lent (redresare lent), care poate conduce la niveluri ridicate ale omajului i ale angoasei sociale, precum i la un declin relativ pe scena mondial (deceniu pierdut). 4.1.5. Europa poate s reueasc Europa are multe atuuri: talentul i creativitatea cetenilor notri, o baz industrial puternic, un sector al serviciilor solid, un sector agricol prosper i de nalt calitate, o puternic tradiie maritim, piaa unic i moneda comun, poziia de cel mai mare bloc comercial din lume i de destinaie principal a investiiilor directe strine. De asemenea, putem conta pe valorile noastre puternice, pe instituiile noastre democratice, pe atenia pe care o acordm coeziunii economice, sociale i teritoriale i solidaritii, pe respectul pe care l purtm mediului, pe diversitatea cultural, pe respectul pentru egalitatea de anse ntre femei i brbai pentru a aminti doar cteva dintre punctele forte ale Europei. Multe dintre statele membre ale UE se numr printre cele mai inovatoare i dezvoltate economii din lume. ns Europa are cele mai mari anse de reuit dac acioneaz n mod colectiv ca Uniune. Confruntate cu evenimente majore n trecut, UE i statele sale membre s-au ridicat de fiecare dat la nlimea provocrilor. n anii 90, Europa a lansat cea mai mare pia unic din lume, susinut de o moned comun. n urm cu doar civa ani, Europa a ncetat a mai fi divizat, odat cu aderarea unor noi state membre la Uniune i nscrierea altora pe traiectoria aderrii viitoare sau a unei legturi mai strnse cu Uniunea. n ultimii doi ani, aciunile comune adoptate n momentul culminant al crizei, prin intermediul Planului european de redresare, au permis evitarea prbuirii economiei, n timp ce sistemele noastre de protecie social au contribuit la protejarea cetenilor de condiii i mai grele de via. Europa este n msur s acioneze pe timp de criz i s i adapteze economiile i societile. n prezent, cetenii europeni traverseaz din nou o perioad de transformare,
pentru a face fa impactului crizei, deficienelor structurale ale Europei i intensificrii provocrilor mondiale. Acionnd astfel, ieirea din criz trebuie s constituie pentru noi punctul de intrare ntr-o nou economie. Pentru ca generaiile actuale i viitoare s se bucure n continuare de o via sntoas, de nalt calitate, bazat pe modelele sociale unice ale Europei, trebuie s acionm acum. Avem nevoie de o strategie care s transforme UE ntr-o economie inteligent, durabil i favorabil incluziunii, caracterizat de niveluri ridicate de ocupare a forei de munc, productivitate i coeziune social. Strategia Europa 2020 rspunde acestor cerine. Este o agend destinat tuturor statelor membre, care ia n considerare diverse nevoi, diferite puncte de plecare i particulariti naionale pentru a promova creterea tuturor.
4.2.
Cretere inteligent, durabil i favorabil incluziunii

4.2.1. Cum dorim s fie Europa n anul 2020?
Strategia Europa 2020 ar trebui s se axeze pe trei prioriti22: cretere inteligent dezvoltarea unei economii bazate pe cunoatere i inovare; cretere durabil promovarea unei economii mai eficiente din punctul de vedere al utilizrii resurselor, mai ecologice i mai competitive; cretere favorabil incluziunii promovarea unei economii cu o rat ridicat a ocuprii forei de munc, n msur s asigure coeziunea economic, social i teritorial. Aceste trei prioriti se susin reciproc i ofer o imagine de ansamblu a economiei sociale de pia a Europei pentru secolul al XXI-lea. Pentru a ne orienta eforturile i progresele, exist un consens larg conform cruia UE ar trebui s convin asupra unui numr limitat de obiective principale pentru 2020. Aceste obiective ar trebui s fie reprezentative pentru perspectiva unei creteri inteligente, durabile i favorabile incluziunii. Obiectivele trebuie s fie msurabile, capabile s reflecte diversitatea situaiilor existente n rile membre i s se bazeze pe date suficient de fiabile pentru a permite realizarea de comparaii. Urmtoarele obiective au fost selecionate pe aceast baz ndeplinirea lor va fi esenial pentru reuita noastr pn n anul 2020: rata ocuprii forei de munc a populaiei cu vrsta cuprins ntre 20 i 64 de ani ar trebui s creasc de la nivelul actual de 69% la cel puin 75%, inclusiv printr-o mai mare implicare a femeilor, a lucrtorilor n vrst i printr-o mai bun integrare a migranilor pe piaa muncii; UE urmrete n prezent obiectivul de a investi 3% din PIB n cercetare-dezvoltare (C-D). Obiectivul a reuit s atrag atenia asupra necesitii ca att sectorul public, ct i cel privat s investeasc n C-D, dar se concentreaz mai mult pe resurse dect pe impact. Este necesar, n mod clar, s fie mbuntite condiiile pentru investiii ale sectorului privat n domeniul C-D n UE i multe dintre msurile propuse n prezenta strategie vor contribui la acest lucru. Este clar, de asemenea, c o abordare comun a C-D i a inovrii ar lrgi gama de cheltuieli, ceea ce ar fi mai pertinent pentru activitile comerciale i pentru elementele care stimuleaz productivitatea. Comisia propune pstrarea obiectivului de 3%, n paralel cu dezvoltarea unui indicator care s reflecte intensitatea C-D i inovrii; reducerea emisiilor de gaze cu efect de ser cu cel puin 20% fa de nivelurile din 1990 sau cu 30%, dac exist condiii favorabile n acest sens23; creterea la 20% a ponderii surselor
22
Aceste teme au fost considerate salutare n cadrul consultrii publice realizate de Comisie. Pentru mai multe detalii privind prerile exprimate n cadrul acestei consultri, consultai http://ec.europa.eu/eu2020/index_en.htm. 23 Consiliul European din 10-11 decembrie 2009 a concluzionat c, n cadrul unui acord global i cuprinztor pentru perioada de dup 2012, UE i reitereaz oferta condiionat de a trece la o reducere cu 30% pn n 2020,
regenerabile de energie n consumul final de energie i o cretere cu 20% a eficienei energetice; un obiectiv referitor la nivelul de studii, care abordeaz problema abandonului colar timpuriu, viznd reducerea ratei de abandon de la valoarea actual de 15% la 10% i majorarea procentajului persoanelor cu vrsta cuprins ntre 30 i 34 de ani cu studii superioare de la 31% la cel puin 40% n 2020; numrul cetenilor europeni cu un nivel de trai inferior pragului naional de srcie ar trebui redus cu 25%, ceea ce ar nsemna scoaterea a peste 20 de milioane de persoane din srcie24. Aceste obiective sunt interconectate. De exemplu, asigurarea unor niveluri de studii mai ridicate favorizeaz ansele de angajare, iar nregistrarea unor progrese n ceea ce privete creterea ratei de ocupare a forei de munc contribuie la reducerea srciei. O capacitate sporit de cercetare-dezvoltare i inovare n toate sectoarele economiei, combinat cu o utilizare mai eficient a resurselor va mbunti competitivitatea i vor accelera crearea de locuri de munc. Investirea n tehnologii mai ecologice, cu emisii reduse de carbon va proteja mediul, va contribui la combaterea schimbrilor climatice i va crea noi oportuniti de afaceri i noi locuri de munc. Ar trebui s ne mobilizm atenia colectiv n scopul ndeplinirii acestor obiective. Va fi nevoie de asumarea mai puternic a rolului de lider, de un angajament mai ferm i mecanisme eficace de execuie pentru a modifica atitudinile i practicile la nivelul UE n vederea obinerii rezultatelor rezumate n aceste obiective. Aceste obiective sunt reprezentative, ns nu exhaustive. Ele reprezint o idee general a viziunii Comisiei cu privire la situarea UE n 2020 n ceea ce privete parametrii-cheie stabilii. Ele nu constituie o abordare valabil pentru toi. Fiecare stat membru este diferit, iar UE cu cele 27 de state membre ale sale este mai puin omogen dect acum un deceniu. n pofida disparitilor dintre nivelurile de dezvoltare i nivelurile de via, Comisia consider c obiectivele propuse sunt relevante pentru toate statele membre, att noi, ct i vechi. Investirea n cercetare-dezvoltare i inovare, n educaie i n tehnologii eficiente din punctul de vedere al utilizrii resurselor va aduce beneficii sectoarelor tradiionale, zonelor rurale, precum i economiilor bazate pe servicii i cu un nivel ridicat de competene. Va consolida coeziunea economic, social i teritorial. Pentru a garanta c fiecare stat membru adapteaz strategia Europa 2020 la propria sa situaie, Comisia propune ca aceste obiective UE s fie transpuse n obiective i traiectorii naionale, care s reflecte situaia actual a fiecrui stat membru i nivelul de ambiii pe care l poate atinge n cadrul unui efort european mai larg de ndeplinire a acestor obiective. n paralel cu eforturile depuse de statele membre, Comisia va propune o gam ambiioas de aciuni la nivelul UE, menite s nscrie UE pe o nou traiectorie de cretere, mai durabil. Eforturile depuse la nivelul UE i cele depuse la nivel naional ar trebui s se susin reciproc. 4.2.2. Cretere inteligent o economie bazat pe cunoatere i inovare Creterea inteligent nseamn consolidarea cunoaterii i inovrii ca elemente motrice ale viitoarei creteri. Pentru aceasta este necesar s mbuntim calitatea sistemelor noastre de nvmnt, s ntrim performana n cercetare, s promovm inovarea i transferul de cunotine n Uniune, s folosim pe deplin tehnologiile informaiei i comunicaiilor i s ne asigurm c ideile inovatoare pot fi transpuse n noi produse i servicii care genereaz cretere, locuri de munc de calitate i care contribuie la abordarea provocrilor cu care se confrunt
comparativ cu nivelurile din 1990, cu condiia ca i alte ri dezvoltate s se angajeze la reduceri comparabile ale emisiilor i ca rile n curs de dezvoltare s contribuie n mod corespunztor, n conformitate cu responsabilitile care le revin i capacitile de care dispun. 24 Pragul naional de srcie este stabilit la 60% din venitul mediu disponibil n fiecare stat membru.
societatea european i mondial. ns, pentru a reui, toate acestea trebuie corelate cu spiritul antreprenorial, finanele i cu accentul pe nevoile utilizatorilor i pe oportunitile pieei. Europa trebuie s acioneze n urmtoarele domenii: Inovare: n Europa, cheltuielile destinate C-D se situeaz sub 2%, comparativ cu 2,6% n SUA i 3,4% n Japonia, n principal ca urmare a nivelului redus al investiiilor private. Nu conteaz numai valorile absolute ale acestor cheltuieli Europa trebuie s se concentreze pe impactul i componena cheltuielilor cu cercetarea i s mbunteasc condiiile pentru investiiile sectorului privat n C-D n UE. Ponderea mai redus n UE a firmelor high-tech justific jumtate din decalajul nostru fa de SUA. Educaie, formare i nvare de-a lungul vieii: Un sfert din toi elevii au competene slabe de citire, unul din apte tineri abandoneaz studiile i formarea prea devreme. Aproximativ 50% ating un nivel mediu de calificare, ns acesta nu este suficient pentru a rspunde nevoilor pieei. Mai puin de o persoan din trei din populaia cu vrsta cuprins ntre 25 i 34 de ani are o diplom universitar, comparativ cu 40% n SUA i peste 50% n Japonia. Potrivit indicelui Shanghai, numai dou universiti europene figureaz n clasamentul mondial al primelor 20 de universiti. Societatea digital: Cererea global pentru tehnologiile informaiei i comunicaiilor reprezint o pia n valoare de 2 000 miliarde , ns numai un sfert din aceasta provine de la firme europene. De asemenea, Europa este n urm n ceea ce privete internetul de mare vitez, ceea ce afecteaz capacitatea acesteia de inovare, inclusiv n zonele rurale, precum i n ceea ce privete diseminarea online a cunotinelor i distribuia online de bunuri i servicii. Aciunile n cadrul acestei prioriti vor duce la eliberarea potenialului inovator al Europei, ameliornd rezultatele n domeniul educaiei, calitatea i rezultatele instituiilor de nvmnt i valorificnd avantajele economice i sociale ale societii digitale. Aceste politici ar trebui realizate la nivel regional, naional i european. 4.2.2.1. Iniiativa emblematic O Uniune a inovrii
Obiectivul acestei iniiative este de a recentra politica n domeniul cercetrii-dezvoltrii i inovrii spre provocrile cu care se confrunt societatea noastr, precum schimbrile climatice, energia i utilizarea eficient a resurselor, sntatea i schimbrile demografice. Fiecare verig din lanul inovrii ar trebui consolidat, de la cercetarea fundamental la comercializare. La nivelul UE, Comisia va depune eforturi pentru: definitivarea spaiului european de cercetare, elaborarea unei agende strategice de cercetare centrat pe provocri precum securitatea energetic, transporturile, schimbrile climatice, utilizarea eficient a resurselor, sntatea i mbtrnirea, metodele de producie ecologice i gestionarea terenurilor, precum i consolidarea programrii comune cu statele membre i regiunile; mbuntirea condiiilor-cadru pentru a permite ntreprinderilor s inoveze, crearea unui brevet european unic i a unei instane specializate n materie de brevete, modernizarea cadrului de protejare a drepturilor de autor i a mrcilor comerciale, mbuntirea accesului IMM -urilor la protecia proprietii intelectuale, accelerarea instituirii unor standarde interoperabile; mbuntirea accesului la capital i utilizarea deplin a politicilor care vizeaz cererea, de exemplu prin achiziii publice i reglementare inteligent); lansarea de parteneriate europene n domeniul inovrii ntre UE i nivelurile naionale, n vederea accelerrii dezvoltrii i utilizrii tehnologiilor necesare pentru a rspunde provocrilor identificate. Primul parteneriat va avea n vedere urmtoarele elemente: crearea bioeconomiei pn n 2020, tehnologiile generice eseniale care contribuie la modelarea viitorului industrial
al Europei i tehnologiile care s le permit persoanelor n vrst s triasc n mod independent i s fie activi n societate; consolidarea i dezvoltarea n continuare a rolului instrumentelor UE de susinere a inovrii (de exemplu, fondurile structurale, fondurile de dezvoltare rural, programul-cadru de cercetaredezvoltare, programul-cadru pentru competitivitate i inovare, planul SET), inclusiv printr-o colaborare mai strns cu BEI i prin simplificarea procedurilor administrative n vederea facilitrii accesului la finanare, n special pentru IMM- uri, precum i introducerea unor mecanisme inovatoare de stimulare legate de piaa carbonului, n special pentru cei cu o evoluie rapid; promovarea parteneriatelor n materie de cunoatere i consolidarea legturilor ntre educaie, ntreprinderi, cercetare i inovare, inclusiv prin intermediul Institutului European de Inovare i Tehnologie (EIT), precum i promovarea spiritului antreprenorial prin sprijinirea ntreprinderilor tinere inovatoare. La nivel naional, statele membre vor trebui: s reformeze sistemele de cercetare-dezvoltare i inovare de la nivel naional (i regional) pentru a promova excelena i specializarea inteligent, s consolideze cooperarea ntre universiti, mediul de cercetare i ntreprinderi, s pun n aplicare programe comune i s ntreasc cooperarea transfrontalier n domeniile n care UE aduce valoare adugat pentru i s adapteze procedurile naionale de finanare n consecin, s asigure difuzarea tehnologiei pe teritoriul UE; s garanteze existena unui numr suficient de absolveni de universiti de tiine, matematic i inginerie i s axeze programele colare pe creativitate, inovare i spirit antreprenorial; s acorde prioritate cheltuielilor destinate cunoaterii, inclusiv prin folosirea stimulentelor fiscale i a altor instrumente financiare pentru a promova investiii private mai semnificative n cercetare-dezvoltare. 4.2.2.2. Iniiativa emblematic Tineretul n micare
Obiectivul este de a consolida performana i atractivitatea internaional a instituiilor de nvmnt superior din Europa, de a spori nivelul general de calitate la toate nivelurile de educaie i formare n UE, combinnd att excelena, ct i echitatea, prin promovarea mobilitii studenilor i a celor care urmeaz un curs de formare, precum i de a mbunti situaia ncadrrii n munc a tinerilor. La nivelul UE, Comisia va depune eforturi pentru: integrarea i consolidarea programelor UE de mobilitate, cele destinate universitilor i cele destinate cercettorilor (precum Erasmus, Erasmus Mundus, Tempus i Marie Curie) i corelarea acestora cu resursele i programele naionale; impulsionarea agendei de modernizare a nvmntului superior la nivelul programelor colare, al guvernanei i al finanrii, inclusiv prin evaluarea comparativ a performanei universitilor i a rezultatelor educaionale n context global; identificarea metodelor de promovare a spiritului antreprenorial prin programe de mobilitate pentru tinerii profesioniti; promovarea recunoaterii nvrii non-formale i informale; lansarea unui Cadru pentru ncadrarea n munc a tinerilor, n care s fie prezentate politicile menite s reduc rata omajului n rndul tinerilor: acest cadru ar trebui s promoveze, cu ajutorul statelor membre i al partenerilor sociali, intrarea tinerilor pe piaa muncii prin intermediul uceniciilor, al stagiilor sau al altor experiene de munc, inclusiv printr-o iniiativ (Primul loc de munc EURES) al crui obiectiv este de a spori ansele tinerilor de ocupare a unui loc de munc prin favorizarea mobilitii n UE. La nivel naional, statele membre vor trebui:
s efectueze investiii eficiente n sistemele de nvmnt i de formare la toate nivelurile (de la nivel precolar la nivel universitar); s amelioreze rezultatele n domeniul educaiei, tratnd fiecare segment (precolar, primar, secundar, profesional i universitar) n cadrul unei abordri integrate, care s includ competenele-cheie i care are scopul de a reduce abandonul colar timpuriu; s consolideze deschiderea i relevana sistemelor de nvmnt prin instituirea unor cadre naionale de calificare i printr-o mai bun direcionare a rezultatelor nvrii spre nevoile pieei muncii; s faciliteze intrarea tinerilor pe piaa muncii prin aciuni integrate care cuprind, inter alia, ndrumare, consiliere i ucenicie. 4.2.2.3. Iniiativa emblematic O agend digital pentru Europa
Obiectivul este de a obine beneficii sociale i economice durabile, datorit unei piee unice digitale, bazate pe internet rapid i ultrarapid i pe aplicaii interoperabile, care s permit accesul tuturor la serviciile n band larg pn n 2013, accesul tuturor la internet de vitez mult mai mare (30 Mbps sau mai mult) pn n 2020 i abonarea a 50% sau mai mult dintre gospodriile europene la conexiuni internet de peste 100 Mbps. La nivelul UE, Comisia va depune eforturi pentru: oferirea unui cadru juridic stabil, care s stimuleze investiiile ntr-o infrastructur pentru internet de mare vitez, deschis i competitiv, precum i n serviciile conexe; dezvoltarea unei politici eficiente n domeniul spectrului; facilitarea utilizrii fondurilor structurale ale UE pentru realizarea acestei agende; crearea unei adevrate piee unice pentru coninutul i serviciile online (i anume, servicii web ale UE sigure i fr frontiere i piee de coninut digital) care s beneficieze de niveluri ridicate de securitate i ncredere, de un cadru echilibrat de reglementare cu regimuri clare de drepturi, de consolidarea licenelor multiteritoriale, de protecie i remuneraie adecvate pentru deintorii de drepturi i de un sprijin activ n vederea digitalizrii bogatului patrimoniu cultural european i a modelrii guvernanei globale a internetului; reformarea fondurilor destinate cercetrii i inovrii i creterea sprijinului n domeniul TIC, astfel nct atuurile tehnologice ale Europei n domenii strategice s fie consolidate i s se creeze condiiile ca IMM-urile care nregistreaz niveluri ridicate de cretere s devin lideri pe pieele emergente i s stimuleze inovarea n domeniul TIC n toate sectoarele de activitate; promovarea accesului la internet i adoptarea acestuia de ctre toi cetenii europeni, n special prin aciuni de susinere a competenelor digitale i a accesibilitii serviciilor digitale. La nivel naional, statele membre vor trebui: s elaboreze strategii operaionale privind internetul de mare vitez i s orienteze fondurile publice, inclusiv cele structurale, spre domeniile care nu sunt acoperite integral de investiiile private; s stabileasc un cadru juridic pentru coordonarea lucrrilor publice astfel nct costurile pentru dezvoltarea reelelor s se reduc; s promoveze dezvoltarea i utilizarea unor servicii online moderne i accesibile (de exemplu, e-guvernare, servicii de asisten medical online, casa inteligent, competenele informatice, securitatea).
4.2.3. Cretere durabil promovarea unei economii mai eficiente din punctul de vedere al utilizrii resurselor, mai ecologice i mai competitive; Creterea durabil presupune construirea unei economii competitive, durabile i eficiente din punctul de vedere al utilizrii resurselor, care s profite de rolul de lider al Europei n cursa
pentru dezvoltarea unor noi procese i tehnologii, inclusiv a tehnologiilor ecologice, care s accelereze dezvoltarea de reele inteligente, ce folosesc TIC, care s exploateze reelele de la scara UE i s consolideze avantajul competitiv al mediului nostru de afaceri, n special n sectoarele de producie i n cadrul IMM-urilor i care s ajute consumatorii s realizeze meritele utilizrii eficiente a resurselor. O asemenea abordare va ajuta UE s prospere ntr-o lume cu emisii reduse de dioxid de carbon, care dispune de resurse limitate i s previn, n acelai timp, degradarea mediului, pierderea biodiversitii i utilizarea nedurabil a resurselor. De asemenea, aceasta va sta la baza coeziunii economice, sociale i teritoriale. Europa trebuie s acioneze n domeniile urmtoare: Competitivitate: UE a prosperat datorit comerului, exportnd n lumea ntreag i importnd att materii prime, ct i produse finite. Fiind confruntai cu o presiune intens pe pieele de export i pentru un numr tot mai mare de materii prime, trebuie s ne mbuntim competitivitatea fa de partenerii notri comerciali principali, printr-o productivitate crescut. Trebuie s abordm chestiunea competitivitii relative n cadrul zonei euro i n ansamblul UE. Uniunea European a fost, n mare msur, n avangarda soluiilor ecologice, ns avantajul acumulat este acum pus n pericol de concureni puternici, n special de China i de America de Nord. UE ar trebui s i menin avantajul pe piaa tehnologiilor ecologice, ca o modalitate de a asigura o utilizare eficace a resurselor n cadrul ntregii economii, eliminnd, n acelai timp, blocajele din cadrul infrastructurilor reelelor majore, stimulnd, astfel, competitivitatea noastr industrial. Combaterea schimbrilor climatice: pentru a ne atinge obiectivele n materie de schimbri climatice, este necesar s reducem emisiile de dioxid de carbon mult mai rapid n decada care urmeaz dect n decada precedent i s exploatm pe deplin potenialul noilor tehnologii, precum posibilitile de captare i stocare a dioxidului de carbon. O utilizare mai eficient a resurselor ar contribui n mod semnificativ la reducea emisiilor, la realizarea de economii i ar stimula creterea economic. Sunt vizate toate sectoarele economiei, nu numai cele care genereaz un nivel ridicat de emisii. De asemenea, trebuie s consolidm capacitatea de rezisten a economiilor noastre n faa riscurilor climatice, precum i capacitatea de prevenire a dezastrelor i de reacie la acestea. Energie curat i eficient: dac ne vom atinge obiectivele n materie de energie, valoarea importurilor noastre de petrol i gaze ar putea scdea cu 60 de miliarde pn n 2020. Aceasta nu reprezint doar o economie din punct de vedere financiar, ci este esenial pentru securitatea noastr energetic. Dac nregistrm progrese suplimentare n ceea ce privete integrarea pieei europene a energiei, PIB-ul ar putea crete cu 0,6%-0,8%. Simplul fapt de a atinge obiectivul UE ca 20% din energia folosit s provin din surse regenerabile ar putea permite crearea a peste 600 000 de locuri de munc n UE. Dac la aceasta se adaug obiectivul de 20% privind eficiena energetic, n joc sunt peste 1 milion de noi locuri de munc. Pentru a aciona n acest domeniu, este necesar punerea n aplicare a angajamentelor noastre referitoare la reducerea emisiilor ntr-un mod care s maximizeze beneficiile i s minimizeze costurile, inclusiv prin difuzarea soluiilor inovatoare n plan tehnologic. n plus, ar trebui s vizm decuplarea creterii de consumul de energie i s devenim o economie mai eficient din punctul de vedere al utilizrii resurselor. Aceasta nu numai c va oferi Europei un avantaj competitiv, dar va i reduce dependena acesteia de resursele de materii prime i de produse de baz provenite din exterior. Iniiativa emblematic: O Europ eficient din punctul de vedere al utilizrii resurselor Scopul este sprijinirea tranziiei ctre o economie eficient n ceea ce privete utilizarea resurselor i cu emisii reduse de dioxid de carbon. Obiectivul este de a decupla creterea noastr economic de utilizarea resurselor i de consumul de energie, de a reduce emisiile de CO2, de a crete competitivitatea i de a promova o securitate energetic sporit.
4.2.3.1.
La nivelul UE, Comisia va depune eforturi pentru: mobilizarea instrumentelor financiare ale UE (de exemplu, fondurile pentru dezvoltare rural, fondurile structurale, programul cadru pentru C&D, reelele transeuropene, BEI), ca parte a unei strategii solide de finanare, care mbin finanarea UE cu finanarea public naional i cu cea privat. consolidarea unui cadru de utilizare a instrumentelor de pia (de exemplu, certificate de emisii, reforma impozitrii energiei, cadrul privind ajutoarele de stat, ncurajarea unei utilizri mai extinse a achiziiilor publice ecologice); prezentarea de propuneri pentru modernizarea i decarbonizarea sectorului transporturilor, contribuind, astfel, la creterea competitivitii. Acest lucru poate fi realizat printr-un ansamblu de msuri, de exemplu msuri de infrastructur precum dezvoltarea rapid a unor infrastructuri de reea de mobilitate electric, gestionarea eficient a traficului, logistic mai performant, urmrirea reducerii emisiilor de CO2 pentru autovehiculele rutiere, pentru sectoarele aviaiei i maritim, inclusiv lansarea unei iniiative majore privind automobilele ecologice europene, care va contribui la promovarea noilor tehnologii, inclusiv a autovehiculelor electrice i hibride, printr-o combinaie de msuri de sprijin care cuprind cercetarea, stabilirea unor standarde comune i dezvoltarea infrastructurii necesare; accelerarea punerii n aplicare a unor proiecte strategice cu o valoare adugat ridicat pentru Europa, n vederea eliminrii principalelor blocaje, n special n seciunile transfrontaliere i nodurile intermodale (orae, porturi, platforme logistice); finalizarea pieei interne a energiei i punerea n aplicare a planului privind tehnologiile energetice strategice (SET). n acest sens, promovarea surselor regenerabile de energie constituie, de asemenea, o prioritate; prezentarea unei iniiative privind evoluia reelelor europene, inclusiv a reelelor transeuropene de energie, ctre o super-reea european, reele inteligente i interconectarea, n special a surselor regenerabile de energie, la reea (cu sprijinul fondurilor structurale i al BEI). n acest sens, este necesar promovarea proiectelor de infrastructur de importan strategic major pentru UE n zona baltic, n Balcani, n regiunea mediteraneean i n Eurasia; adoptarea i implementarea unui Plan de aciune revizuit privind eficiena energetic i promovarea unui program substanial n domeniul utilizrii eficiente a resurselor (sprijinind att IMM-urile, ct i gospodriile) prin utilizarea fondurilor structurale i a altor tipuri de fonduri n vederea mobilizrii de noi finanri prin intermediul modelelor existente i foarte eficace de scheme de investiii inovatoare. Aceast msur ar trebui s determine modificri ale modului de consum i de producie; stabilirea unei viziuni privind modificrile structurale i tehnologice necesare pentru a face tranziia ctre o economie cu emisii reduse de dioxid de carbon, eficient din punctul de vedere al utilizrii resurselor i rezistent la schimbrile climatice pn n 2050, fapt care va permite UE s i ating obiectivele privind reducerea emisiilor i biodiversitatea. Aceasta include prevenirea dezastrelor i reacia la acestea, precum i exploatarea contribuiei pe care politicile de coeziune, agricol, de dezvoltare rural i maritim o au n lupta mpotriva schimbrilor climatice, n special prin msuri de adaptare bazate pe o utilizare mai eficient a resurselor, care vor contribui, de asemenea, la mbuntirea securitii alimentare la nivel mondial. La nivel naional, statele membre vor trebui: s elimine treptat subveniile duntoare mediului, fcnd excepii doar n cazul persoanelor defavorizate; s dezvolte instrumente de pia, precum stimulente fiscale i achiziii publice menite s adapteze metodele de producie i de consum;
s dezvolte infrastructuri energetice i de transport inteligente, modernizate i complet interconectate i s utilizeze pe deplin TIC; s asigure implementarea coordonat a proiectelor de infrastructur, n cadrul reelei centrale a UE, care contribuie n mod decisiv la eficacitatea sistemului de transport al UE, n ansamblul su; s se concentreze asupra dimensiunii urbane a transporturilor, responsabile de o mare parte din emisiile generate i din congestiile reelelor; s utilizeze reglementarea, dezvoltnd standarde de performan energetic n construcii i instrumente de pia precum impozitarea, subveniile i achiziiile publice pentru a reduce consumul de energie i de resurse i s utilizeze fondurile structurale pentru a investi n construcia de cldiri publice eficiente din punct de vedere energetic i ntr-o reciclare mai eficient; s stimuleze instrumente care permit economisirea de energie i care ar putea crete eficiena n sectoarele mari consumatoare de energie, precum cele bazate pe folosirea TIC. 4.2.3.2. Iniiativa emblematic O politic industrial adaptat erei globalizrii
Industria i mai ales IMM-urile au fost grav afectate de criza economic i toate sectoarele se confrunt cu provocrile generate de globalizare i de adaptarea proceselor lor de producie i a produselor lor la o economie cu emisii sczute de carbon. Impactul acestor provocri va fi diferit de la un sector la altul: n timp ce unele sectoare vor trebui s se reinventeze, altele vor beneficia de noi oportuniti de afaceri create de aceste provocri. Comisia va colabora strns cu prile interesate din diverse sectoare (cu ntreprinderile, cu sindicatele, cu mediul academic, cu ONG-urile, cu organizaiile de consumatori) i va elabora un cadru pentru o politic industrial modern, care s sprijine spiritual antreprenorial, s ghideze i s ajute industria pentru a fi n msur s fac fa acestor provocri, s promoveze competitivitatea sectorului industriei primare, al produciei i al serviciilor din Europa i s le ajute s valorifice oportunitile create de globalizare i de economia ecologic. Cadrul va viza toate elementele lanului de valori din ce n ce mai internaional, de la accesul la materii prime la serviciile post- vnzare. La nivelul UE, Comisia va depune eforturi pentru: stabilirea unei politici industriale care s creeze condiiile cele mai favorabile pentru a menine i a dezvolta o baz industrial puternic, competitiv i diversificat n Europa, precum i pentru a sprijini tranziia sectoarelor de producie ctre o utilizare mai eficient a energiei i a resurselor; dezvoltarea unei abordri orizontale a politicii industriale, care s combine diverse instrumente de politic (de exemplu, reglementarea inteligent, modernizarea achiziiilor publice, normele n materie de concuren i stabilirea de standarde); mbuntirea mediului de afaceri, n special pentru IMM-uri, inclusiv prin reducerea costurilor de tranzacie aferente desfurrii unei activiti economice n Europa, prin promovarea clusterelor i prin mbuntirea accesului convenabil la finanare; promovarea restructurrii sectoarelor aflate n dificultate pentru orientarea acestora ctre activiti de viitor, inclusiv prin redistribuirea rapid a competenelor ctre sectoarele i pieele cu un ritm alert de cretere i prin acordarea de sprijin prin intermediul sistemului de ajutoare de stat de care dispune UE i/sau prin Fondul de ajustare la globalizare; promovarea tehnologiilor i a metodelor de producie care reduc utilizarea resurselor naturale i sporesc investiiile n patrimoniul natural al UE; promovarea internaionalizrii IMM-urilor; asigurarea faptului c reelele de transport i de logistic permit industriei din toat Uniunea s beneficieze de acces efectiv pe piaa unic i, ntr-un context mai larg, pe piaa internaional;
dezvoltarea unei politici spaiale eficace care s pun la dispoziie instrumentele necesare depirii unor provocri-cheie la nivel mondial i care s obin rezultate, n special n ceea ce privete programele Galileo i GMES; sporirea competitivitii sectorului turismului n Europa; revizuirea reglementrilor n vederea sprijinirii tranziiei sectoarelor serviciilor i produciei ctre o utilizare mai eficient a resurselor, inclusiv printr-o reciclare mai eficient; mbuntirea modului n care sunt definite standardele europene, astfel nct standardele europene i internaionale s stimuleze competitivitatea pe termen lung a industriei europene. Acest lucru va include promovarea comercializrii i a adoptrii unor tehnologii generice eseniale; rennoirea strategiei UE de promovare a responsabilitii sociale a ntreprinderilor, ca elementcheie n asigurarea ncrederii pe termen lung a angajailor i a consumatorilor. La nivel naional, statele membre vor trebui: s mbunteasc mediul de afaceri, n special pentru IMM-urile inovatoare, inclusiv prin achiziii publice menite s sprijine iniiativele care ncurajeaz inovarea; s amelioreze condiiile de asigurare a respectrii drepturilor de proprietate intelectual; s reduc sarcina administrativ a societilor i s amelioreze calitatea legislaiei n domeniul afacerilor; s colaboreze strns cu prile interesate din diverse sectoare (cu ntreprinderile, cu sindicatele, cu mediul academic, cu ONG-urile, cu organizaiile de consumatori) pentru a identifica blocajele i a dezvolta o analiz comun cu privire la modalitile de a menine o baz industrial i de cunoatere solid i de a plasa UE ntr-o poziie de lider n ceea ce privete dezvoltarea durabil la nivel mondial.
4.2.4. Cretere favorabil incluziunii o economie cu o rat ridicat a ocuprii forei de munc, asigurnd coeziunea economic, social i teritorial O cretere favorabil incluziunii presupune asigurarea autonomiei cetenilor prin rate ridicate ale ocuprii forei de munc, investirea n dezvoltarea competenelor, combaterea srciei i modernizarea pieelor muncii i a sistemelor de formare i de protecie social pentru a ajuta cetenii s anticipeze i s gestioneze schimbrile, precum i pentru a construi o societate solidar. De asemenea, este esenial ca beneficiile creterii economice s fie accesibile n toate regiunile Uniunii, inclusiv n regiunile ultraperiferice, consolidnd astfel coeziunea teritorial. O cretere favorabil incluziunii presupune s se asigure tuturor cetenilor acces i oportuniti pe tot parcursul vieii. Europa trebuie s i valorifice pe deplin potenialul de for de munc pentru a face fa provocrilor pe care le reprezint mbtrnirea populaiei i creterea concurenei mondiale. Vor fi necesare politici de promovare a egalitii de anse ntre femei i brbai pentru a crete participarea forei de munc, ceea ce va contribui la cretere i la coeziune sociale. Europa trebuie s acioneze n urmtoarele domenii: ocuparea forei de munc: din cauza schimbrilor demografice, fora de munc de care dispunem este n scdere. Numai dou treimi din populaia noastr activ are n prezent un loc de munc, n comparaie cu peste 70% n SUA i n Japonia. Rata ocuprii forei de munc este sczut n special n rndul femeilor i al lucrtorilor n vrst. Tinerii au fost grav afectai de criz, cunoscnd o rat a omajului de peste 21%. Se ntrevede un risc ridicat ca persoanele neintegrate n cmpul muncii sau care au legturi slabe cu acesta s piard teren pe piaa muncii; competenele: aproximativ 80 de milioane de persoane au competene reduse sau de baz, ns persoanele mai instruite sunt cele care beneficiaz, n principal, de posibilitile oferite de
nvarea de-a lungul vieii. Pn n 2020, 16 milioane de locuri de munc vor necesita un nivel nalt de calificare, n timp ce numrul locurilor de munc pentru care se vor cere competene reduse va scdea cu 12 milioane. Pentru ca lucrtorii s aib o via activ mai ndelungat, este nevoie, de asemenea, s le oferim posibilitatea de a dobndi i de a dezvolta noi competene pe tot parcursul vieii; combaterea srciei: nainte de criz, 80 de milioane de persoane erau ameninate de srcie. 19 milioane dintre acestea sunt copii. 8% dintre persoanele care au un loc de munc nu ctig suficient pentru a iei din srcie. omerii sunt, n special, afectai. Aciunile din cadrul acestei prioriti vor necesita modernizarea i consolidarea politicilor noastre n materie de ocupare a forei de munc, de educaie i de formare, precum i a sistemelor noastre de protecie social, prin sporirea participrii pe piaa muncii i prin reducerea omajului structural, precum i prin creterea responsabilitii sociale a ntreprinderilor n cadrul comunitii de afaceri. n acest sens, va fi important s se asigure accesul populaiei la centre de ngrijire a copiilor i la centre destinate altor persoane aflate n ntreinere. Va fi esenial s se pun n aplicare principiile privind flexicuritatea i s se ofere cetenilor posibilitatea de a dobndi noi competene care s le permit s se adapteze la noile condiii i la eventualele schimbri de carier. Va fi nevoie de un efort deosebit pentru a combate srcia i excluziunea social i pentru a reduce inegalitile n materie de sntate, astfel nct beneficiile creterii s poat fi accesibile tuturor. Capacitatea noastr de a face fa provocrii pe care o reprezint promovarea unei mbtrniri active i sntoase a populaiei va fi la fel de important n asigurarea coeziunii sociale i a unei productiviti mai ridicate. Iniiativa emblematic O agend pentru noi competene i noi locuri de munc
4.2.4.1.
Obiectivul este de a crea condiiile necesare modernizrii pieelor muncii pentru a crete nivelurile de ocupare a forei de munc i pentru a asigura sustenabilitatea modelelor noastre sociale. Pentru aceasta este nevoie s promovm autonomia cetenilor prin dobndirea de noi competene care s permit forei noastre de munc actuale i viitoare s se adapteze la noile condiii i la eventualele schimbri de carier, s reduc omajul i s sporeasc productivitatea muncii. La nivelul UE, Comisia va depune eforturi pentru: definirea i punerea n aplicare a celei de a doua etape a agendei de flexicuritate, mpreun cu partenerii sociali europeni, pentru a identifica modalitile de a mbunti gestionarea tranziiilor economice, de a combate omajul i de a crete ratele de activitate; adaptarea cadrului legislativ, n conformitate cu principiile reglementrii inteligente, la evoluia modelelor de organizare a muncii (de exemplu, orele de lucru, detaarea lucrtorilor) i la noile riscuri la adresa sntii i a securitii muncii; facilitarea i promovarea mobilitii lucrtorilor n interiorul UE i asigurarea unei corespondene mai bune ntre cererea i oferta de locuri de munc, prin intermediul unui sprijin financiar adecvat acordat din fondurile structurale, n special din Fondul social european (FSE), i promovarea unei politici n materie de migraie a lucrtorilor cuprinztoare i orientate ctre viitor, care s rspund, ntr-un mod flexibil, prioritilor i nevoilor de pe piaa muncii; consolidarea capacitii partenerilor sociali i valorificarea pe deplin a potenialului de soluionare a problemelor oferit de dialogul social la toate nivelurile (la nivelul UE, la nivel naional/regional, la nivel sectorial i la nivelul ntreprinderilor), precum i promovarea unei cooperri mai strnse ntre instituiile de pe piaa muncii, inclusiv ntre serviciile publice de ocupare a forei de munc din statele membre; impulsionarea cadrului strategic de cooperare n materie de educaie i formare n care s fie implicate toate prile interesate. Acest lucru ar trebui s aib drept rezultat punerea n aplicare a principiilor nvrii de-a lungul vieii (n cooperare cu statele membre, cu partenerii sociali i cu experi), inclusiv prin parcursuri educaionale flexibile ntre diverse sectoare i niveluri
de educaie i formare i prin sporirea atractivitii educaiei i formrii profesionale. Partenerii sociali la nivel european ar trebui consultai n vederea dezvoltrii unei iniiative proprii n acest domeniu; asigurarea dobndirii competenelor necesare n vederea continurii studiilor i a integrrii pe piaa muncii, precum i a recunoaterii acestora pe tot parcursul educaiei generale, profesionale, superioare i din viaa adult i dezvoltarea unui limbaj i a unor instrumente operaionale comune pentru educaie/formare i munc: un cadru european pentru aptitudini, competene i profesii (ESCO). La nivel naional, statele membre vor trebui: s pun n aplicare msurile naionale de flexicuritate, astfel cum s-a convenit n cadrul Consiliului European, s reduc segmentarea pieei muncii i s faciliteze tranziiile i reconcilierea vieii profesionale cu viaa privat; s analizeze i s monitorizeze n mod regulat eficiena sistemelor fiscale i de asigurri sociale pentru a asigura rentabilitatea muncii, acordnd o atenie special persoanelor cu un nivel sczut de calificare i eliminnd n acelai timp msurile care descurajeaz desfurarea de activiti independente; s promoveze noi forme de reconciliere a vieii profesionale cu cea privat i politici de mbtrnire activ i s sporeasc egalitatea de anse ntre femei i brbai; s promoveze i s monitorizeze concretizarea eficace a rezultatelor dialogului social; s impulsioneze punerea n aplicare a Cadrului european al calificrilor, prin instituirea unor cadre naionale ale calificrilor; s asigure dobndirea competenelor necesare n vederea continurii studiilor i a integrrii pe piaa muncii, precum i recunoaterea acestora pe tot parcursul educaiei generale, profesionale, superioare i din viaa adult, inclusiv n cadrul nvrii non-formale i informale; s dezvolte parteneriate ntre mediul educaiei/formrii i cel al muncii, n special prin implicarea partenerilor sociali n planificarea ofertelor de educaie i formare. 4.2.4.2. Iniiativa emblematic O platform european de combatere a srciei
Obiectivul este de a asigura coeziunea economic, social i teritorial, ca o continuare a anului n curs, care reprezint Anului european de lupt mpotriva srciei i excluziunii social, n vederea sensibilizrii opiniei publice i a recunoaterii drepturilor fundamentale ale persoanelor care se confrunt cu srcia i excluziunea social, acordndu-le acestora posibilitatea de a duce o via demn i de a juca un rol activ n societate. La nivelul UE, Comisia va depune eforturi pentru: transformarea metodei deschise de coordonare n materie de excluziune social i de protecie social ntr-o platform de cooperare, de evaluare colegial i de schimb de bune practici, precum i ntr-un instrument de ncurajare a angajamentului actorilor din sectorul public i privat de a reduce excluziunea social i de a ntreprinde aciuni concrete, inclusiv prin acordarea de sprijin specific din fondurile structurale, n special din FSE; care vizeaz promovarea inovrii sociale n rndul grupurilor celor mai vulnerabile, n special prin punerea la dispoziia comunitilor defavorizate a unor forme de educaie i de formare i a unor oportuniti inovatoare de ncadrare n munc, combaterea discriminrii (de exemplu, a persoanelor cu handicap) i dezvoltarea unei noi agende pentru integrarea migranilor, care s i ajute pe acetia s i valorifice la maximum potenialul; evaluarea caracterului adecvat i a sustenabilitii sistemelor de protecie social i de pensii i identificarea modalitilor de mbuntire a accesului la sistemele de sntate. La nivel naional, statele membre vor trebui: s promoveze responsabilitatea colectiv i individual pe care o mpart n domeniul combaterii srciei i excluziunii sociale;
s defineasc i s pun n aplicare msuri care vizeaz situaia specific a grupurilor cu un grad de risc ridicat (precum familiile monoparentale, femeile n vrst, minoritile, romii, persoanele cu handicap i personale fr adpost); s i dezvolte pe deplin sistemele de securitate social i de pensii pentru a asigura un nivel adecvat al ajutorului pentru venit i al accesului la asisten medical.
4.3.
Verigi lips i blocaje
Toate politicile, instrumentele i actele legislative ale UE, precum i instrumentele sale financiare ar trebui mobilizate pentru realizarea obiectivelor strategiei. Comisia intenioneaz s i consolideze principalele politici i instrumente, precum piaa unic, bugetul i agenda economic extern a UE pentru a se concentra asupra ndeplinirii obiectivelor strategiei Europa 2020. Propunerile operaionale menite s asigure contribuia deplin a acestor instrumente la strategie fac parte integrant din Europa 2020. 4.3.1. Pia unic pentru secolul 21 O pia unic mai puternic, mai aprofundat i mai cuprinztoare reprezint un element vital pentru asigurarea creterii i crearea de locuri de munc. Cu toate acestea, tendinele actuale arat semne de slbire a integrrii i de dezamgire cu privire la piaa unic. Criza a adugat la acestea tentaia naionalismului economic. Vigilena Comisiei i simul rspunderii de care au dat dovad toate statele membre au mpiedicat deriva ctre dezintegrare. Cu toate acestea, este nevoie de un nou impuls de un real angajament politic pentru a relansa piaa unic, prin adoptarea rapid a iniiativelor menionate anterior. Un astfel de angajament politic va necesita o combinaie de msuri pentru a elimina lacunele pieei unice. n fiecare zi, ntreprinderile i cetenii se confrunt cu persistenta realitate a blocajelor care afecteaz activitile transfrontaliere, n ciuda existenei juridice a pieei unice. Acetia i dau seama c reelele nu sunt suficiente de bine interconectate i c aplicarea normelor din domeniul pieei unice rmne inegal. Adesea, pentru una i aceeai tranzacie, ntreprinderile i cetenii nc mai trebuie s se confrunte cu 27 de sisteme juridice diferite. n timp ce ntreprinderile noastre nc se confrunt cu realitatea de zi cu zi a fragmentrii i a normelor divergente, concurenii lor din China, SUA sau Japonia pot beneficia pe deplin de puterea pe care le-o acord pieele lor interne de mari dimensiuni. Piaa unic a fost conceput naintea apariiei internetului, nainte ca tehnologiile informaiei i comunicaiilor s devin unul dintre principalii factori de cretere i nainte ca serviciile s ocupe un loc predominant n economia european. Apariia unor noi servicii (de exemplu, n domenii precum coninutul i media, sntatea, sistemele inteligente de msurare a consumului de energie) reprezint un potenial considerabil, ns Europa nu va exploata acest potenial dect dac va depi fragmentarea care blocheaz n prezent fluxul de coninut online i accesul consumatorilor i al ntreprinderilor. Pentru a orienta piaa unic n direcia ndeplinirii obiectivelor strategiei Europa 2020, este nevoie de piee funcionale i conectate n mod adecvat, n cadrul crora concurena i accesul consumatorilor s stimuleze creterea i inovarea. Pe baza Directivei privind serviciile, trebuie creat o pia unic deschis care s asigure n acelai timp calitatea serviciilor furnizate consumatorilor. Transpunerea deplin a Directivei privind serviciile ar putea crete cu 45% volumul comerului cu servicii comerciale i cu 25% investiiile strine directe, genernd o cretere a PIB- ului cuprins ntre 0,5% i 1,5%. Trebuie ameliorat accesul IMM-urilor la piaa unic. Spiritul antreprenorial trebuie dezvoltat prin iniiative concrete de politic, inclusiv printr-o simplificare a dreptului societilor comerciale (procedurile de faliment, statutul societilor private etc.) i prin iniiative care s le permit antreprenorilor s se relanseze dup faliment. Trebuie s li se
acorde cetenilor mijloacele necesare pentru a participa pe deplin la piaa unic. n acest sens, trebuie consolidat capacitatea cetenilor de a achiziiona bunuri i servicii transfrontaliere, n special online, precum i ncrederea lor n efectuarea unor astfel de achiziii. Prin punerea n aplicare a politicii n domeniul concurenei, Comisia va asigura meninerea unei piee unice deschise, care s protejeze egalitatea de anse a ntreprinderilor i s combat protecionismul naional. Politica n domeniul concurenei va avea ns o contribuie mai important la realizarea obiectivelor strategiei Europa 2020. Politica n domeniul concurenei asigur faptul c pieele ofer condiii favorabile inovrii, garantnd, de exemplu, respectarea brevetelor i a drepturilor de proprietate. Prevenirea abuzului de pia i a nelegerilor neconcureniale ntre ntreprinderi are un efect ncurajator care permite stimularea inovrii. Politica privind ajutoarele de stat poate contribui, de asemenea, n mod activ i pozitiv la realizarea obiectivelor strategiei Europa 2020 prin stimularea i sprijinirea iniiativelor de dezvoltare a unor tehnologii mai inovatoare, mai eficiente i mai ecologice, facilitnd totodat accesul la ajutoare publice pentru investiii, capital de risc i finanare destinat cercetrii i dezvoltrii. Comisia va propune aciuni destinate eliminrii blocajelor de pe piaa unic prin: consolidarea structurilor pentru a pune n aplicare, n timp util i n mod adecvat, msurile privind piaa unic, inclusiv reglementarea reelelor, Directiva privind serviciile i pachetul legislativ i de supraveghere a pieelor financiare, pentru a asigura aplicarea lor eficient i pentru a soluiona rapid eventualele probleme; continuarea lucrrilor n cadrul agendei pentru o reglementare inteligent, examinnd, printre altele, posibilitatea de a privilegia mai degrab utilizarea de regulamente dect de directive, lansarea de evaluri ex-post privind legislaia existent, continuarea monitorizrii pieei, reducerea sarcinii administrative, eliminarea obstacolelor fiscale, mbuntirea mediului de afaceri, n special pentru IMM-uri, precum i sprijinirea spiritului antreprenorial; adaptarea legislaiei europene i naionale la era digital pentru a promova circulaia coninutului, care s asigure un nivel nalt de ncredere pentru consumatori i societi. Acest lucru necesit actualizarea normelor privind rspunderea juridic, garaniile, livrarea i soluionarea litigiilor; facilitarea i reducerea costurilor pe care trebuie s le suporte ntreprinderile i consumatorii pentru a ncheia contracte cu parteneri din celelalte ri ale UE, n special prin oferirea unor soluii armonizate pentru contractele ncheiate cu consumatorii i a unui model UE de clauze contractuale, precum i prin realizarea de progrese n vederea instituirii, cu caracter opional, a unui drept european n materie de contracte; facilitatea i reducerea costurilor pe care trebuie s le suporte ntreprinderile i consumatorii pentru a asigura respectarea contractelor i recunoaterea hotrrilor judectoreti i a documentelor n alte ri ale UE.
4.3.2. Investirea n cretere: politica de coeziune, mobilizarea bugetului UE i finanrile private Coeziunea economic, social i teritorial va rmne n centrul strategiei Europa 2020 pentru a asigura c toate energiile i capacitile sunt mobilizate i orientate ctre urmrirea prioritilor strategiei. Politica de coeziune i fondurile structurale, care i pstreaz importana ca elemente de sine stttoare, reprezint totodat mecanisme-cheie de execuie pentru realizarea prioritilor de cretere inteligent, durabil i favorabil incluziunii n statele membre i n regiunile acestora. Criza financiar a avut un impact puternic asupra capacitii ntreprinderilor i a administraiilor europene de a finana proiecte de investiii i de inovare. n vederea realizrii obiectivelor strategiei Europa 2020 este esenial s dispunem de un mediu legislativ care s
asigure att eficacitatea, ct i sigurana pieelor financiare. De asemenea, Europa trebuie s fac tot ceea ce i st n putin pentru a mobiliza mijloacele sale financiare i pentru a experimenta noi metode de combinare a finanrilor publice i private i de creare a unor instrumente inovatoare de finanare a investiiilor necesare, inclusiv prin intermediul parteneriatelor ntre sectorul public i cel privat (PPP). Banca European de Investiii i Fondul European de Investiii pot contribui la sprijinirea unui cerc virtuos, n care inovarea i spiritul antreprenorial pot beneficia de finanri rentabile de la primele investiii pn la cotarea pe pieele bursiere, n parteneriat cu numeroasele iniiative i scheme publice care sunt deja funcionale la nivel naional. Cadrul financiar multianual al UE va trebui s reflecte, de asemenea, prioritile pe termen lung n materie de cretere. Comisia intenioneaz s includ aceste prioriti, odat ce se va ajunge la un acord n aceast privin, n propunerile sale pentru urmtorul cadru financiar multianual, care urmeaz s fie prezentat anul viitor. Discuiile ar trebui s nu se limiteze numai la nivelurile de finanare, ci s abordeze i modalitile n care trebuie concepute instrumentele de finanare, precum fondurile structurale, fondurile destinate agriculturii i dezvoltrii rurale, programul-cadru de cercetare i programul-cadru pentru competitivitate i inovare (PCI), pentru a contribui la realizarea obiectivelor strategiei Europa 2020, astfel nct s se maximizeze impactul, s se asigure eficacitate i s se ofere o valoare adugat a UE. Va fi important s gsim modaliti de a crete impactul bugetului UE, care, dei este redus, poate avea un efect catalizator important atunci cnd este bine direcionat. Comisia va propune aciuni de dezvoltare a unor soluii de finanare inovatoare care s sprijine obiectivele strategiei Europa 2020 prin: valorificarea pe deplin a posibilitilor de sporire a eficienei i a eficacitii bugetului de care dispune n prezent UE, printr-o ierarhizare mai bun a prioritilor i printr-o corelare mai bun a cheltuielilor UE cu obiectivele strategiei Europa 2020, n vederea eliminrii fragmentrii actuale a instrumentelor de finanare ale UE (de exemplu, cercetare, dezvoltare i inovare, investiii n infrastructurile-cheie de reele transfrontaliere de energie i transporturi, precum i tehnologii cu emisii reduse de carbon). Revizuirea cadrului financiar reprezint o oportunitate care ar trebui exploatat pe deplin pentru a dezvolta potenialul instrumentelor financiare inovatoare, asigurndu-se n acelai timp buna gestiune financiar; elaborarea unor noi instrumente de finanare, n special n cooperare cu BEI/FEI i cu sectorul privat, care s rspund nevoilor nc nendeplinite ale ntreprinderilor. n cadrul viitorului plan de cercetare i inovare, Comisia va coordona, mpreun cu BEI/FEI, o iniiativ menit s adune capitaluri suplimentare pentru finanarea ntreprinderilor inovatoare, aflate n cretere. concretizarea unei piee europene eficiente a capitalului de risc, care va facilita astfel, n mare msur, accesul direct al ntreprinderilor la pieele de capital i va analiza metodele de stimulare a acordrii de fonduri de ctre sectorul privat care s asigure disponibilitatea finanrilor pentru ntreprinderile tinere i pentru IMM-urile inovatoare.
4.3.3. Utilizarea instrumentelor noastre de politic extern Creterea global va oferi exportatorilor europeni noi oportuniti i un acces competitiv la importuri eseniale. Trebuie utilizate toate instrumentele politicii economice externe n vederea stimulrii creterii n Europa prin participarea noastr pe pieele deschise i echitabile din toat lumea. Acest principiu se aplic aspectelor externe ale diverselor noastre politici interne (de exemplu, n domeniile energiei, transporturilor, agriculturii, cercetrii i dezvoltrii), ns este valabil, n special, pentru comer i pentru coordonarea politicii macroeconomice internaionale. O Europ deschis, care funcioneaz ntr-un cadru internaional reglementat, reprezint cea mai bun cale de a exploata beneficiile globalizrii, ceea ce va spori creterea i ocuparea forei de munc. n acelai timp, Europa trebuie s i fac simit prezena pe scena internaional ntr-un mod mai eficace, asumndu-i un rol de prim-plan n modelarea viitoarei ordini economice mondiale n cadrul G20 i urmrind interesele europene prin utilizarea activ a tuturor instrumentelor de care dispunem. Este necesar ca o parte din creterea pe care trebuie s o genereze Europa n urmtorii zece ani s provin din economiile emergente, deoarece clasele medii din aceste ri se dezvolt i import mrfuri i servicii n care Uniunea European deine un avantaj comparativ. Fiind cel mai mare bloc comercial din lume, UE va prospera dac va adopta o atitudine deschis fa de restul lumii i dac va acorda o atenie deosebit msurilor prin care celelalte economii dezvoltate sau emergente anticipeaz tendinele viitoare sau se adapteaz la acestea. Un obiectiv esenial ar trebui s fie luarea de msuri n cadrul OMC i la nivel bilateral pentru a facilita accesul pe pia al ntreprinderilor din UE, inclusiv al IMM-urilor, precum i condiii echitabile de concuren pentru concurenii notri externi. n plus, ar trebui s raionalizm dialogurile noastre de reglementare i s punem accentul, n special, pe noi domenii, precum clima i creterea nepoluant, amplificndu-ne, n msura posibilitilor, influena la nivel mondial, prin promovarea echivalenei, a recunoaterii reciproce i a convergenei n ceea ce privete aspectele de reglementare eseniale, precum i a adoptrii normelor i a standardelor noastre. Strategia Europa 2020 este relevant nu numai pentru rile din UE, ci i pentru rile candidate i pentru rile din vecintatea noastr, crora le poate oferi un potenial considerabil, ajutndu-le totodat s i consolideze propriile eforturi de reform. Extinderea zonei n care se aplic normele UE va crea noi oportuniti att pentru UE, ct i pentru vecinii si. n plus, unul dintre obiectivele cruciale n urmtorii civa ani va fi dezvoltarea de relaii strategice cu economiile emergente pentru a discuta preocuprile comune, pentru a promova coreglementarea i alte tipuri de cooperare, precum i pentru a soluiona chestiunile bilaterale. Structurile care vor sta la baza acestor relaii vor trebui s fie flexibile i s aib mai degrab un caracter politic dect unul tehnic. n 2010, Comisia a elaborat o strategie comercial pentru Europa 2020, care cuprinde urmtoarele elemente: concentrarea asupra ncheierii negocierilor comerciale multilaterale i bilaterale n curs, n special a celor cu cel mai mare potenial economic, precum i asupra asigurrii unei respectri mai bune a acordurilor existente, punnd accentul pe obstacolele netarifare din calea comerului; iniiative de deschidere comercial pentru sectoarele de viitor, cum ar fi produsele i tehnologiile ecologice, produsele i serviciile de nalt tehnologie, precum i iniiative privind standardizarea internaional, n special n domeniile de cretere; propuneri de dialoguri strategice la nivel nalt cu partenerii-cheie pentru a discuta o gam larg de aspecte strategice, printre care accesul la pia, cadrul de reglementare, dezechilibrele mondiale, energie i schimbri climatice, accesul la materii prime, srcia n lume, educaia i dezvoltarea. Comisia va depune eforturi pentru a consolida Consiliul Economic Transatlantic
cu SUA i dialogul politic la nivel nalt cu China i pentru a aprofunda relaiile cu Japonia i Rusia; ncepnd cu 2011 i apoi n fiecare an nainte de Consiliul European de primvar, un raport privind obstacolele n calea comerului i a investiiilor, n care s fie identificate metodele de mbuntire a accesului pe pia i a mediului de reglementare pentru ntreprinderile din UE. UE este un actor mondial i i ia n serios responsabilitile internaionale. UE a dezvoltat un parteneriat real cu rile n curs de dezvoltare, care vizeaz eradicarea srciei, promovarea creterii i ndeplinirea obiectivelor de dezvoltare ale mileniului (ODM). Avem o relaie deosebit de apropiat cu Africa i va trebui s investim i mai mult n viitor pentru dezvoltarea acestui parteneriat strns. Acest lucru va avea loc n contextul mai larg al eforturilor depuse n prezent n scopul majorrii ajutorului pentru dezvoltare i al mbuntirii eficienei programelor noastre de ajutor, n special prin mprirea eficient a sarcinilor cu statele membre i prin reflectarea n mai mare msur a obiectivelor de dezvoltare n cadrul celorlalte politici ale Uniunii Europene.
4.4.
Ieirea din criz: primii pai ctre 2020
Instrumentele de politic au fost utilizate n mod decisiv i pe scar larg pentru a contracara criza. Politica fiscal a jucat, n msura posibilitilor, un rol expansionist i anticiclic; ratele dobnzilor au fost diminuate pn la cel mai sczut nivel cunoscut vreodat i nivelul infuziilor de lichiditi n sectorul financiar a fost fr precedent. Guvernele au acordat bncilor sprijin masiv, prin garanii, prin recapitalizare sau prin curarea bilanurilor de activele depreciate; alte sectoare economice au beneficiat de sprijin prin intermediul cadrului temporar i excepional al ajutoarelor de stat. Toate aceste msuri au fost i sunt n continuare justificate, ns nu li se poate da un caracter permanent. Nivelurile ridicate ale datoriei publice nu pot fi susinute pe termen nedefinit. Urmrirea obiectivelor strategiei Europa 2020 trebuie s se bazeze pe o strategie credibil de ieire din criz care s vizeze, pe de o parte, politica bugetar i monetar i, pe de alt parte, ajutorul direct acordat de guvern sectoarelor economice, n special sectorului financiar. Ordinea de aplicare a acestor cteva strategii de ieire din criz este important. Consolidarea coordonrii politicilor economice, n special n cadrul zonei euro, ar trebui s asigure succesul strategiei globale de ieire din criz. 4.4.1. Definirea unei strategii credibile de ieire din criz Date fiind incertitudinile cu privire la perspectivele economice i la vulnerabilitatea sectorului financiar, msurile de sprijin ar trebui retrase numai atunci cnd se va putea considera c redresarea economic nu mai depinde de sprijin extern i cnd va fi fost restaurat stabilitatea financiar25. Retragerea msurilor temporare legate de criz ar trebui s se realizeze n mod coordonat i s in seama de eventualele efecte de contagiune propagate de la un stat membru la altul i de interaciunile dintre diversele instrumente de politic. Ar trebui restaurat disciplina n materie de ajutoare de stat, ncepnd cu sistarea cadrului temporar al ajutoarelor de stat. O astfel de abordare coordonat ar trebuie s se bazeze pe urmtoarele principii: retragerea stimulentelor fiscale ar trebui s nceap de ndat ce redresarea va fi cert. Cu toate acestea, dat fiind c momentul oportun poate fi diferit de la o ar la alta, este nevoie de un grad nalt de coordonare la nivel european; sprijinul pentru omajul de scurt durat ar trebui retras progresiv numai dup ce se poate considera c exist o tendin clar de cretere a PIB-ului i, implicit, dup ce ocuparea forei de munc, cu ntrzierea obinuit, va fi nceput s creasc;
25
European Council conclusions of 10/11 December 2009
schemele de ajutor sectorial ar trebui retrase progresiv ntr-un stadiu incipient deoarece presupun costuri bugetare ridicate i se consider c i-au ndeplinit pe deplin obiectivele, precum i din cauza posibilelor lor efecte de denaturare a pieei unice; sprijinul n vederea accesului la finanare ar trebui s continue pn cnd vor exista semne clare c, n general, condiiile de finanare au revenit la normal; retragerea sprijinului pentru sectorul financiar, ncepnd cu schemele de garanii guvernamentale, va depinde de starea economiei, n general, i de stabilitatea sistemului financiar, n special. 4.4.2. Reforma sistemului financiar O prioritate-cheie pe termen scurt va fi restaurarea unui sector financiar solid, stabil i sntos care s fie n msur s finaneze economia real. Acest lucru va necesita concretizarea complet i n timp util a angajamentelor G20. Vor trebui ndeplinite, n special, cinci obiective: punerea n aplicare a reformelor convenite n ceea ce privete supravegherea sectorului financiar; eliminarea lacunelor de reglementare, promovarea transparenei, a stabilitii i a responsabilitii, n special n ceea ce privete instrumentele derivate i infrastructura pieei; finalizarea consolidrii normelor noastre prudeniale, de contabilitate i de protecie a consumatorilor sub forma unui cadru de reglementare unic la nivel european, care s reglementeze toate pieele financiare i toi actorii de pe acestea n mod adecvat; consolidarea guvernanei instituiilor financiare pentru a remedia deficienele identificate n timpul crizei financiare n domeniul identificrii i gestionrii riscurilor; lansarea unei politici ambiioase care s ne permit, n viitor, s prevenim i, dac este cazul, s gestionm mai bine eventualele crize financiare i care s analizeze totodat, innd seama de responsabilitatea specific a sectorului financiar n actuala criz, contribuiile adecvate ale sectorului financiar
4.4.3. Continuarea consolidrii bugetare inteligente pentru a se asigura o cretere pe termen lung Dat fiind c soliditatea finanelor publice reprezint un element esenial pentru restaurarea condiiilor necesare creterii durabile i crerii de locuri de munc, avem nevoie de o strategie cuprinztoare de ieire din criz. Acest lucru va presupune retragerea progresiv a sprijinului pe termen scurt acordat n timpul crizei i introducerea unor reforme pe termen mediu i lung care s promoveze sustenabilitatea finanelor publice i s sporeasc potenialul de cretere. Pactul de stabilitate i de cretere ofer cadrul adecvat pentru punerea n aplicare a strategiilor fiscale de ieire din criz, iar statele membre prevd astfel de strategii n propriile lor programe de stabilitate i convergen. Pentru majoritatea rilor, primele semne de consolidare fiscal ar trebui s se produc n 2011. Procesul de scdere a deficitelor sub 3% din PIB ar trebuie s fie finalizat, n principiu, pn n 2013. Cu toate acestea, n mai multe ri, este posibil s se impun necesitatea ca etapa de consolidare s nceap nainte de 2011, ceea ce nseamn c retragerea sprijinului temporar acordat n timpul crizei i consolidarea fiscal ar putea, n aceste cazuri, s se produc n acelai timp. Pentru a sprijini potenialul de cretere economic al UE i sustenabilitatea modelelor noastre sociale, consolidarea finanelor publice n contextul Pactului de stabilitate i de cretere implic definirea unor prioriti i efectuarea unor alegeri dificile: coordonarea la nivelul UE poate ajuta statele membre n acest sens i poate contribui la eliminarea efectelor de contagiune. Structura i calitatea cheltuielilor publice este, de asemenea, important: programele de consolidare bugetar ar trebui s acorde prioritate posturilor
generatoare de cretere, cum ar fi educaia i competenele, cercetarea, dezvoltarea i inovarea, investiiile n reele, de exemplu, internetul de mare vitez, interconexiunile reelelor energetice i de transporturi adic, principalelor domenii tematice ale strategiei Europa 2020. Partea din buget consacrat veniturilor este, de asemenea, important i ar trebui s se acorde o atenie deosebit calitii sistemului de venituri/impozite. Dei nivelul impozitelor va trebui s creasc, acest lucru ar trebui s se produc, n msura posibilitilor, simultan cu introducerea n sistemele fiscale a unor elemente favorabile creterii. De exemplu, ar trebuie evitat situaia din trecut n care creterea impozitrii muncii a produs mari pierderi la nivelul locurilor de munc. n schimb, statele membre ar trebui s ncerce s transfere sarcina fiscal dinspre impozitarea muncii spre perceperea de taxe de mediu, n cadrul unei ecologizri a sistemelor fiscale. Consolidarea fiscal i sustenabilitatea financiar pe termen lung vor trebui asociate cu reforme structurale importante, n special n ceea ce privete sistemele de pensii, de asisten medical, de protecie social i de educaie. Administraia public ar trebui s valorifice aceast situaie, transformnd-o ntr-o oportunitate de a spori eficiena i calitatea serviciilor. Politica de achiziii publice trebuie s asigure utilizarea ct mai eficient a fondurilor publice, iar pieele de achiziii trebuie meninute deschise n ntreaga UE. 4.4.4. Coordonarea n cadrul Uniunii economice i monetare Pentru statele membre care au adoptat euro, moneda comun a constituit un scut valoros de aprare mpotriva fluctuaiilor ratei de schimb. Criza actual a demonstrat ns i amploarea fenomenului de interdependen ntre economiile rilor aflate n zona euro, n special n domeniul financiar, ceea ce a dus la o cretere a riscului de apariie a efectelor de contagiune. n unele cazuri, modelele de cretere divergente duc la acumularea unor datorii publice foarte mari, care, la rndul lor, exercit presiuni asupra monedei unice. Astfel, criza actual a amplificat att problemele cu care se confrunt zona euro, de exemplu sustenabilitatea finanelor publice i potenialul de cretere, ct i rolul destabilizator al dezechilibrelor i al divergenelor n materie de competitivitate. Este extrem de important i de urgent s se depeasc aceste probleme existente n zona euro pentru a se asigura stabilitatea i o cretere durabil, generatoare de locuri de munc. Abordarea acestor provocri necesit o coordonare mai strns a politicilor, inclusiv: un cadru pentru o supraveghere mai intens i mai cuprinztoare a rilor din zona euro: pe lng consolidarea disciplinei fiscale, dezechilibrele macroeconomice i evoluia competitivitii ar trebui s constituie o parte integrant a supravegherii economice, n special n vederea facilitrii unei ajustri bazate pe politici; un cadru pentru a rspunde ameninrilor iminente la adresa stabilitii financiare a zonei euro n general; o reprezentare adecvat pe plan extern a zonei euro pentru a gsi o soluie ferm la problemele economice i financiare mondiale. Comisia va face propuneri pentru a promova aceste idei.
4.5.
Obinerea de rezultate: o guvernan mai puternic
Pentru a aduce schimbarea dorit, strategia Europa 2020 va trebui s fie mai bine direcionat, s i stabileasc obiective clare i criterii de referin transparente pentru evaluarea progreselor nregistrate. Va fi astfel nevoie de un cadru de guvernan puternic, care s utilizeze instrumentele de care dispune pentru a asigura o punere n aplicare n timp util i n mod eficace.
4.5.1. Propunere de arhitectur pentru strategia Europa 2020 Aceast strategie ar trebui s se articuleze n jurul unui abordri tematice i a unei supravegheri mai orientate a fiecrei ri. La baza acestei strategii se afl fora instrumentelor de coordonare deja existente, i anume: abordare tematic, care s-ar concentra asupra temelor menionate n seciunea 2, n special asupra ndeplinirii celor 5 obiective principale. Principalul instrument ar consta n programul Europa 2020 i iniiativele sale emblematice, care necesit luarea de msuri att la nivelul UE, ct i la nivelul statelor membre (a se vedea seciunea 2 i anexele 1 i 2). Abordarea tematic reflect dimensiunea UE, arat clar interdependena economiilor statelor membre i permite un grad mai mare de selectivitate n alegerea iniiativelor concrete care susin strategia i contribuie la ndeplinirea principalelor obiective UE i naionale; ntocmirea unor rapoarte de ar ar contribui la ndeplinirea obiectivelor strategiei Europa 2020, ajutnd statele membre s defineasc i s pun n aplicare strategiile de ieire din criz, s recapete stabilitatea macroeconomic, s identifice blocajele existente la nivel naional, s revin la o cretere economic durabil i s redobndeasc sustenabilitatea finanelor publice. Aceste rapoarte nu vor include numai politica fiscal, ci i aspecte macroeconomice eseniale legate de cretere i competitivitate (dezechilibrele macroeconomice) i vor trebui s asigure o abordare integrat a elaborrii i a punerii n aplicare a politicilor, aspect esenial n sprijinirea alegerilor pe care vor trebui s le fac statele membre, avnd n vedere constrngerile la care sunt supuse din punct de vedere al finanelor publice. Se va acorda o atenie special funcionrii zonei euro i interdependenei statelor membre. n acest scop, rapoartele i evalurile pentru Europa 2020 i pentru Pactul de stabilitate i de cretere (PSC) vor fi realizate simultan, pentru a combina mijloacele i obiectivele, fcndu-se ns n continuare distincia ntre instrumente i proceduri i meninnd integritatea PSC. Acest lucru nseamn c ar trebui propuse, n acelai timp, programele anuale de stabilitate i convergen i programele raionalizate de reform pe care fiecare stat membru le va realiza pentru a stabili att msuri de raportare privind progresele nregistrate n vederea ndeplinirii obiectivelor, ct i principalele reforme structurale pentru a depi blocajele existente n calea creterii economice. Ambele programe, care ar urma s conin trimiterile ncruciate necesare, ar trebui prezentate Comisiei i celorlalte state membre n ultimul trimestru al anului. Comitetul european pentru riscuri sistemice (CERS) ar trebui s prezinte, periodic, rapoarte privind riscurile existente la nivel macroeconomic: aceste rapoarte vor constitui o contribuie important la evaluarea general. Comisia va evalua aceste programe i va prezenta un raport privind progresele nregistrate n ceea ce privete punerea n aplicare a acestora. Se va acorda o atenie special provocrilor legate de uniunea economic i monetar. Astfel, Consiliul European va dispune de toate informaiile necesare n luarea deciziilor. Va avea, aadar, la dispoziie, pentru fiecare stat membru, o analiz a situaiei economice i a locurilor de munc, o situaie general a bugetului, condiiile macrofinanciare i progresele nregistrate n cadrul fiecrei tematici i, n plus, va avea o imagine de ansamblu a economiei UE. Orientri integrate Strategia Europa 2020 va fi instituionalizat printr-o serie restrns de orientri integrate Europa 2020 (care va cuprinde orientri privind ocuparea forei de munc i orientri generale de politic economic) ce vor nlocui cele 24 de orientri existente. Aceste noi orientri vor reflecta deciziile Consiliului European i vor integra obiectivele stabilite. Dup ce Parlamentul European i va da avizul cu privire la orientrile privind ocuparea forei de munc, n conformitate cu tratatul, aceste orientri ar trebui aprobate, din punct de vedere politic, n cadrul Consiliului European din luna iunie, nainte de a fi adoptate de Consiliu.
Odat adoptate, aceste orientri ar trebui s rmn destul de stabile pn n 2014, pentru a se acorda o atenie sporit punerii n aplicare a acestora. Recomandri privind politicile Statelor membre le vor fi adresate recomandri privind politicile att n contextul ntocmirii rapoartelor de ar, ct i n cel al abordrii tematice a strategiei Europa 2020. Pentru supravegherea fiecrei ri, acestea vor lua forma unor avize privind programele de stabilitate i de convergen, emise n temeiul Regulamentului (CE) nr. 1466/1997 al Consiliului i vor fi nsoite de recomandri, n conformitate cu articolul 121 alineatul (2) din Orientrile generale de politic economic. Partea tematic ar urma s includ att recomandri privind ocuparea forei de munc (articolul 148), ct i recomandri specifice fiecrei ri n alte domenii tematice selecionate (de exemplu, mediul de afaceri, inovarea, funcionarea pieei unice, energia i schimbrile climatice etc.), ambele tipuri de recomandri putnd fi incluse, n msura n care au implicaii macroeconomice, n recomandrile din cadrul Orientrilor generale de politic economic menionate mai sus. Acest sistem de recomandri va contribui i la asigurarea coerenei ntre cadrul macroeconomic i fiscal i agendele tematice. Recomandrile formulate n contextul supravegherii fiecrei ri ar viza aspecte cu implicaii importante att la nivel macroeconomic, ct i la nivelul finanelor publice, n timp ce recomandrile din cadrul abordrii tematice ar oferi consiliere amnunit n ceea ce privete provocrile microeconomice i cele legate de ocuparea forei de munc. Aceste recomandri ar fi suficient de precise i, n mod normal, ar oferi un termen n care se ateapt ca statele membre respective s ia msuri (de exemplu, doi ani). Ulterior, statul membru ar stabili aciunile pe care le va ntreprinde pentru a pune n aplicare recomandarea. n cazul n care, la expirarea termenului, un stat membru nu a rspuns n mod corespunztor unei recomandri politice a Consiliului sau n cazul n care politicile statului respectiv contravin acesteia, Comisia ar putea emite un avertisment de politic [articolul 121(4)]. 4.5.2. Contribuia prilor Colaborarea este esenial n vederea ndeplinirii acestor obiective. Avnd n vedere faptul c economiile noastre sunt interconectate, vom asista la o reluare a creterii i a gradului de ocupare a forei de munc doar dac toate statele membre se ndreapt n aceeai direcie, innd cont, totodat, de circumstanele lor specifice. Avem nevoie de implicare sporit. Consiliul European ar trebui s ofere strategiei o orientare general, pe baza propunerilor Comisiei, n temeiul unui principiu fundamental: o valoare adugat clar a UE. n aceast privin, Parlamentul European joac un rol deosebit de important. Trebuie, de asemenea, consolidat contribuia prilor interesate la nivel naional i regional, precum i cea a partenerilor sociali. n anexa 3 figureaz o prezentare general i un calendar al ciclului de politic pentru strategia Europa 2020. Implicarea total a Consiliului European Contrar situaiei actuale, n care Consiliul European este ultimul element n procesul decizional al strategiei, Consiliul European ar trebui s fie cel care orienteaz aceast strategie, n calitate de organism care asigur integrarea politicilor i gestioneaz interdependena dintre statele membre i UE. Pstrndu-i dreptul de urmrire orizontal a punerii n aplicare a programului Europa 2020, Consiliul European s-ar putea concentra asupra unor teme specifice (de exemplu, cercetarea i inovarea, competenele) n cadrul reuniunilor sale viitoare, oferind orientrile i impulsurile necesare. Consiliul de Minitri
Formaiunile relevante ale Consiliului vor lucra la punerea n aplicare a programului Europa 2020 i vor ndeplini obiectivele stabilite pentru domeniile de care sunt responsabile. n cadrul iniiativelor emblematice, statele membre vor fi invitate s intensifice schimburile de informaii privind bunele practici n cadrul diferitelor formaiuni ale Consiliului. Comisia European n fiecare an, Comisia European va monitoriza situaia pe baza unei serii de indicatori care msoar progresele generale nregistrate n vederea ndeplinirii obiectivului care const ntr-o economie inteligent, ecologic i favorabil incluziunii, cu niveluri ridicate de ocupare a forei de munc, de productivitate i de coeziune social. Comisia va prezenta un raport anual privind ndeplinirea obiectivelor strategiei Europa 2020, care va pune accentul pe progresele nregistrate n ceea ce privete ndeplinirea principalelor obiective stabilite i va evalua att rapoartele de ar, ct i programele de stabilitate i convergen. n cadrul acestui proces, Comisia va prezenta recomandri sau avertismente de politic, va face propuneri de politic n vederea ndeplinirii obiectivelor strategiei i va prezenta o evaluare specific a progreselor nregistrate n zona euro. Parlamentul European Parlamentul European ar trebui s joace un rol important n cadrul strategiei, nu numai n calitate de colegislator, ci i de for motrice pentru mobilizarea cetenilor i a parlamentelor naionale. De exemplu, Parlamentul ar putea profita de viitoarea ntlnire cu parlamentele naionale pentru a purta discuii cu privire la modul n care va contribui la strategia Europa 2020, concluziile comune ale acestor discuii fiind comunicate Consiliului European de primvar. Autoritile naionale, regionale i locale Toate autoritile naionale, regionale i locale ar trebui s pun n aplicare parteneriatul, n strns colaborare cu parlamentele, precum i cu partenerii sociali i reprezentanii societii civile, contribuind att la elaborarea, ct i la punerea n aplicare a programelor naionale de reform. Prin stabilirea unui dialog permanent ntre diversele niveluri de guvernare, prioritile Uniunii sunt aduse mai aproape de ceteni, consolidnd implicarea necesar reuitei strategiei Europa 2020. Prile interesate i societatea civil Comitetul Economic i Social i Comitetul Regiunilor ar trebui asociate mai ndeaproape la discuii. Schimbul de bune practici, stabilirea de obiective de referin i crearea de reele promovate de unele state membre s-au dovedit a fi un alt instrument folositor pentru a genera implicare i dinamism n ceea ce privete nevoia de reform. De aceea, succesul noii strategii va depinde, n mare msur, de instituiile Uniunii Europene, de statele membre i de regiuni, care vor trebui s explice clar de ce sunt necesare reformele - inevitabile pentru a menine calitatea vieii i pentru a asigura viabilitatea modelelor noastre sociale, care sunt ateptrile statelor membre i ale Europei pentru 2020 i care este contribuia pe care o ateapt din partea cetenilor, a ntreprinderilor i a organizaiilor care i reprezint. Fiind contient de necesitatea lurii n considerare a circumstanelor i a tradiiilor naionale, Comisia va propune un set comun de instrumente de comunicare n acest scop.
4.6.
Decizii pentru consiliul european
Comisia propune ca, n cadrul reuniunii sale din primvara anului 2010, Consiliul European: s stabileasc prioritile tematice ale strategiei Europa 2020; s stabileasc cele cinci obiective principale, potrivit propunerii din seciunea 2 a acestui document, n urmtoarele domenii: investiii n C-D, educaie, energie i schimbri climatice, rata de ocupare a forei de munc i reducerea srciei, definind astfel poziia pe care ar trebui s o ocupe Europa n 2020; s invite statele membre la un dialog cu Comisia European pentru a transpune aceste obiective ale UE n obiective naionale n lumina deciziilor care vor fi adoptate n cadrul Consiliului European din iunie, avnd n vedere circumstanele specifice fiecrei ri i faptul c punctele de plecare sunt diferite; s invite Comisia s prezinte propuneri privind iniiativele sale emblematice i, pornind de la acestea, s solicite Consiliului (i formaiunilor acestuia) s adopte deciziile necesare punerii lor n aplicare; s recunoasc necesitatea unei mai strnse coordonri a politicilor economice pentru a promova efectele de contagiune pozitive i pentru a contribui la o abordare mai eficace a provocrilor cu care se confrunt Uniunea; n acest scop, s aprobe combinaia de evaluri tematice i evaluri specifice unei ri, aa cum se propune n aceast comunicare, fr s aduc n vreun fel atingere integritii Pactului; s acorde, de asemenea, o atenie special consolidrii UEM; s invite toate prile interesate (de exemplu, parlamentele naionale i regionale, autoritile regionale i/sau locale, partenerii sociali i societatea civil i, nu n ultimul rnd, cetenii Europei) s contribuie la punerea n aplicare a strategiei, n cadrul unor parteneriate, adoptnd msuri n domeniile care sunt de competena lor; s solicite Comisiei s monitorizeze progresele nregistrate i, n fiecare an, s prezinte Consiliului European un raport care s cuprind progresele nregistrate n vederea ndeplinirii obiectivelor, inclusiv obiectivele de referin internaionale i stadiul de punere n aplicare a iniiativelor emblematice. Comisia propune, de asemenea, ca, n cadrul reuniunilor sale ulterioare, Consiliul European: s aprobe orientrile integrate propuse, care constituie fundamentul instituional al strategiei, n urma avizului Parlamentului European; s valideze obiectivele naionale n urma unui proces de verificare reciproc, pentru a asigura coerena; s poarte discuii pe teme specifice, evalund situaia actual a Europei i modalitile de accelerare a progreselor. O prim discuie privind cercetarea i inovarea ar putea avea loc n cadrul reuniunii din octombrie, pe baza contribuiei Comisiei.
5. Strategii de promovare a proiectelor 5.1. Comunicare i promovare
Comunicarea reprezinta procesul prin care o persoana sau un grup de personae transmite idei, ganduri, opinii alte personae sau grup de personae cu intentia de a obtine un raspuns. tiinta care studiaza circuitele profesionale si institutionale ale informatiei, fie ca aceasta informatie este destinata publicului n general sau unui public specializat26 Comunicarea se afl n centrul a tot ceea ce ntreprinde firma i este prezent n toate activitile acesteia. Pentru Ph.Kotler, comunicarea eficient a organizaiei depinde de modul n care ea rezolv dou probleme: dac trebuie s comunice sau nu i cum s cheltuiasc pentru comunicare. Acest sistem include ansamblul comunicrilor cu intermediarii, consumatorii, organismele publice separate, dar i ntre ele. Tot Ph. Kotler spune c o companie are un sistem de comunicaie complex: ea comunic cu intermediarii, consumatorii i publicul larg. La rndul lor, intermediarii comunic cu consumatorii i publicul, iar consumatorii comunic ntre ei din gur n gur (worth-of-mouth). n acelai timp, fiecare grup primete un feed-back de la oricare alt grup. 5.1.1. Ce este comunicarea? Verbul a comunica, are n limba romna corespondentul latin communicare ce a fost mostenit sub forma a cumineca , avnd sensul de a se mprtsi (n acceptia ritualului crestin). Cnd trebuie sa defineasca comunicarea, majoritatea vorbitorilor se gndesc la a aduce la cunostinta, a da de stire sau a informa. Comunicarea nteleasa ca proces are la baza patru componente fundamentale: emitatorul, canalul, informatia si receptorul. Esenta procesului consta din transferul sau trimiterea informatiei de la receptor la emitator. Acest model elementar trebuie nsa extins deoarece comunicarea nu se ncheie niciodata cu simpla preluare sau receptare a informatiei. n primul rnd nu trebuie omisa circulatia informatiei si n sens invers (feed-back), deoarece comunicarea nu se realizeaza dect n vederea obtinerii unui raspuns. n al doilea rnd, comunicarea este un proces intentional: emitatorul transmite receptorului o informatie prin intermediul unui canal cu scopul de a produce anumite efecte asupra receptorului. n al treilea rnd, toata aceasta desfasurare de forte nu s-ar dovedi pe deplin eficienta daca nu s-ar acorda importanta att codajului ct si decodajului mesajului transmis. n al patrulea rnd, nu trebuie ignorata nici posibilitatea aparitiilor unor erori de codare sau decodare, precum si imixtiunea unor factori perturbatori. Toate aceste elemente vor diminua reusita comunicarii. 5.1.2. Particularitatile comunicarii J.J.Van Cuilenburg, O.Scholten i G.W.Noomen realizeaz un model fundamental al procesului de comunicare: emitor codare canal decodare receptor efect zgomot Mesajul elaborat de o Surs este codificat de un emitor sub forma unor semnale care parcurg un Canal, pe traseul cruia poate s sufere distorsionri ca urmare a interveniei unei
26
J.J.Van Cuilenburg, O. Scholten, G.W. Noomen, Stiinta comunicarii, versiune romneasca si studiu introducti v de Tudor Olteanu, Editia a II-a, Humanitas, Bucuresti, 2000, p. 50
surse de zgomot, dup care parvin la Receptor care le decodific i l ncredineaz destinatarului. Procesul comunicrii Prin procesul de comunicare ncercm s convingem, s explicm, s influenm, s educm, s informm sau s ndeplinim orice alt obiectiv.
Scopurile principale ale procesului de comunicare: S fim receptai o S fim nelei o S fim acceptai S provocm o reacie Cnd nici unul dintre aceste obiective nu este atins nseamn c procesul de comunicare nu s-a realizat. Acest lucru se poate ntmpla din cauza mai multor factori care apar n proces. Unul din factori l reprezint nelesul cuvintelor. Individualitatea noastr este principala barier n calea unei bune comunicri. n cursul procesului de nvare a limbii materne, am atribuit acelai neles cuvintelor, ns singura legtur dintre un cuvnt i lucrul sau obiectul pe care l reprezint, este asocierea pe care un grup de oameni a decis s o fac. Contextul sau situaia reprezint un alt factor care influeneaz comunicarea. O persoan poate atribui nelesuri diferite acelorai cuvinte la momente i n contexte diferite. Esenial este s adaptm sensul cuvintelor fiecrei situaii i s stpnim bine aceste sensuri pentru a nu crea confuzii. Elementele procesului de comunicare existena a cel puin doi parteneri (emitor i receptor) ntre care se stabilete o anumit relaie; capacitatea partenerilor de a emite i recepta semnale ntr-un anumit cod, cunoscut de ambii parteneri (de menionat faptul c, n general, n orice proces de comunicare partenerii joac pe rnd rolul de emitor i receptor); existena unui canal de transmitere a mesajului. Barierele de comunicare Filtrele, zgomotele, barierele reprezint perturbaiile ce pot interveni n procesul de comunicare. Perturbarea mesajului transmis poate avea o asemenea intensitate, nct ntre acesta i mesajul primit s existe diferene vizibile.
n procesul de comunicare, barier reprezint orice lucru care reduce fidelitatea sau eficiena transferului de mesaj. n funcie de caracteristicile pe care le au, barierele pot fi clasificate n bariere de limbaj, bariere de mediu, bariere datorate poziiei emitorului i receptorului, bariere de concepie. a. Bariere de limbaj: aceleai cuvinte au sensuri diferite pentru diferite persoane; cel ce vorbete i cel ce ascult se pot deosebi ca pregtire i experien ; starea emoional a receptorului poate deforma ceea ce acesta aude; ideile preconcepute i rutina influeneaz receptivitatea; dificulti de exprimare; utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze. b. Barierele de mediu sunt reprezentate de: climat de munc necorespunztor (poluare fonic ridicat ); folosirea de supori informaionali necorespunztori; climatul locului de munc poate determina angajaii s-i ascund gndurile adevrate pentru c le este fric s spun ceea ce gndesc. Poziia emitorului i receptorului n comunicare poate, de asemenea, constitui o barier datorit : imaginii pe care o are emitorul sau receptorul despre sine i despre interlocutor; caracterizrii diferite de ctre emitor i receptor a situaiei n care are loc comunicarea; sentimentelor i inteniilor cu care interlocutorii particip la comunicare. O ultim categorie o constituie barierele de concepie, acestea fiind reprezentate de: existena presupunerilor; exprimarea cu stngcie a mesajului de ctre emitor; lipsa de atenie n receptarea mesajului; concluzii grbite asupra mesajului; lipsa de interes a receptorului fa de mesaj; rutina n procesul de comunicare. Dei mbrac forme diferite, constituind reale probleme n realizarea procesului de comunicare, barierele nu sunt de neevitat, existnd cteva aspecte ce trebuie luate n considerare pentru nlturarea lor: planificarea comunicrii; determinarea precis a scopului fiecrei comunicri; alegerea momentului potrivit pentru efectuarea comunicrii; clarificarea ideilor naintea comunicrii; folosirea unui limbaj adecvat. Obstacolele n calea comunicrii le constituie diferena de percepie, concluziile grbite, stereotipiile, lipsa de cunoatere, lipsa de interes, dificultile de exprimare, emoiile i personalitatea. Diferenele de percepie reprezint modul n care noi privim lumea. Acest mod este influenat deexperienele noastre anterioare, astfel c persoane de diferite vrste, naionaliti, culturi, educaie, ocupaie, sex, temperamente vor avea alte percepii i vor interpreta situaiile n mod diferit. Concluziile grbite intervin n situaiile n care vedem ceea ce dorim s vedem i auzim ceea ce dorim s auzim, evitnd s recunoatem realitatea.
Stereotipiile reprezint situaiile n care tratm diferite persoane ca i cnd ar fi una singur (ex: Dac am cunoscut un miner, i-am cunoscut pe toi). Lipsa de cunoatere vom ntmpina ntotdeauna dificulti n a comunica cu cineva eficient atunci cnd respectivul are o educaie diferit de a noastr sau ale crui cunotine n legtur cu un anumit subiect de discuie sunt mult mai reduse. Lipsa de interes una din cele mai mari bariere n calea comunicrii este lipsa de interes a interlocutorului fa de mesajul emis. n astfel de situaii, se acioneaz cu abilitate pentru a direciona mesajul astfel nct s corespund intereselor celui ce primete mesajul. Dificultile de exprimare apar atunci cnd emitorul are probleme n a gsi cuvintele potrivite pentru a-i exprima ideile. Lipsa de ncredere, vocabularul srac, emoiile pot duce la devierea sensului mesajului. Personalitile celor doi factori, Emitorul i Receptorul, care intervin n procesul comunicrii joac un rol extrem de important. Trebuie s ne adaptm propria persoan, s ne controlm temperamentul i limbajul n funcie de personalitatea i de starea de spirit a interlocutorului, aa nct mesajul s fie receptat n forma pe care noi am dorit s o transmitem. Tipurile de limbaj Mesajul poate fi transmis prin intermediul limbajului verbal, noverbal sau paraverbal. Limbajul verbal reprezint limbajul realizat cu ajutorul cuvintelor. Limbajul nonverbal este limbajul care folosete alt modalitate de exprimare dect cuvntul (gesturi, mimic etc.). Limbajul paraverbal este o form a limbajului nonverbal, o form vocal reprezentat de tonalitatea i inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele dintre cuvinte, ticurile verbale. Stil i comunicare Comunicarea eficient i eficace depinde n mare msur de felul n care comunicm, adic de stilul comunicrii. Potrivit unei celebre formulri stilul este omul nsui, este evident c fiecrui individ i este caracteristic un anumit mod de exprimare, un anumit stil, care poart pecetea propriei personaliti, a culturii, a temperamentului i a mediului social n care acesta triete. Stilul nu este o proprietate exclusiv a textelor literare, el este specific oricrui act de comunicare. Calitile generale ale stilului: Claritatea Corectitudinea Propietatea Puritatea Precizia Concizia Calitile particulare ale stilului: naturaleea armonia fineea demnitate n comunicare se disting cinci stiluri de transmitere de informaii: Stilul rece caracterizeaz formele de comunicare necooperativ, n care Emitorul nu i cunoate Receptorul, iar acesta din urm nu e n msur s influeneze n vreun fel discursul celui dinti. E cazul unor emisiuni de radio sau TV, cu texte atent elaborate tocmai pentru c se tie c inexistena feed-back-ului face imposibil ajustarea lor pe parcurs. Stilul formal corespunde adresrii ctre un auditoriu numeros, ale crui reacii sunt perceptibile pentru vorbitor. Discursul prezint un nivel nalt de coeren. Se evit sistematic repetiiile, recurgerea la expresii argotice sau prea familiare, elipsele i lsarea n suspe nsie a unor propoziii ncepute. Atunci cnd destinatarul este un singur individ, folosirea stilului formal corespunde inteniei de a marca o distan n raport cu persoana acestuia.
Stilul consultativ e cel al discuiilor cu caracter profesional, de afaceri, al negocierilor i tratativelor. Participarea interlocutorului la dialog este aici activ. Stilul ocazional e specific conversaiilor libere ntre prieteni. Dispare aici baza informaional minimal pe care ar urma s se construiasc dialogul. Participanii trec fr restricii de la un subiect la altul ntr-o manier decontractat, dar i mai neglijent. i fac apariia expresiile eliptice, elementele de argou etc. Stilul intim se caracterizeaz prin recurgerea la un cod personal, care nu mai are drept obiectiv comunicarea unor date exterioare, ci ofer informaii despre strile i tririle intime ale subiectului. 5.1.3. Nivelurile comunicrii umane Comunicarea umana se poate desfasura pe cinci niveluri relativ distincte: 1. Comunicarea intrapersonala este comunicarea n si catre sine. Fiecare fiinta umana se cunoaste si se judeca pe sine, si pune ntrebari si si raspunde, astfel ca aceasta comunicare cu propriul forum interior devine o sursa de echilibru psihic si emotional. 2. Comunicarea interpersonala este comunicarea ntre oameni. Obiectivele acestei comunicari sunt extrem de multiple si complexe: cunoasterea celor de lnga noi, crearea si ntretinerea legaturilor umane, persuadarea interlocutorului recunoasterea valorii personale, satisfacearea nevoilor afective, de control si dominatie etc. Comunicarea interpresonala directa presupune initierea de contacte personale nemijlocite si interactive ntre oameni, pe cnd cea interpersonala indirecta are nevoie de mijloace si tehnici secundare de punere n contact uman (scrierea, nregistrarile magnetice sau transmisiile prin unde sau fibra optica). 3. Comunicarea de grup se deruleaza n colectivitati umane restrnse, de maximum 11 persoane - echipe, familii, cercuri de prieteni, colegii de redactii etc. La acest nivel se asigura schimburi de idei si emotii, se mpartasesc experiente si se cauta solutii de rezolvare a problemelor, se iau decizii si se aplaneaza conflicte. 4. Comunicarea publica si are radacinile n retorica27 antica. Discursul public nu viza doar transmiterea de informatii, ci mai ales schimbarea opiniilor si actiunilor publicului, influentarea sentimentelor acestora. Eficienta unei astfel de comunicari se afla deopotriva n minile oratorului si ale publicului sau. n zilele noastre, orice gen de cuvntare, expunere sau prezentare sustinuta de catre o persoana direct n prezenta unui auditoriu, mai mult sau mai putin numeros, dar nu mai mic de 3 persoane, este o forma de discurs public sau comunicare publica28 (e.g. conferinta, pledoaria, prelegerea, comunicarea stiintifica, luarea de cuvnt, prezentarea unui raport sau a unei dari de seama, expunerea n fata unei comisii de examinare, prezentarea unui spectacol etc.). 5. Comunicarea de masa se refera la producerea si difuzarea mesajelor scrise, vorbite, vizuale sau audiovizuale de catre un sistem mediatic institutionalizat catre un public variat si numeros11. Motivele care stau la baza consumului de mesaje mediatice vizeaza informarea, construirea identitatii personale,
27
Marcus Fabius Quintilianus a fost primul profesor public de retorica la Roma si, totodata, dascalul fiilor si nepotilor mparatului Domitian. La retragerea sa din activitate a scris un compendiu n 12 volume, intitulat Institutio oratoria (Formarea vorbitorului n public), din care transpare clar idea ca oratorul, pe lnga calitatile unui om al legii, ale unui filosof si ale unui poet, trebuia sa mai posede si pe acelea ale unui bun actor. Cu alte cuvinte, n antrenamentul unui orator erau studiate nu numai inventia, compozitia si stilul, dar si emisia discursului, prezentarea statica (postura) si dinamica (gesticulatia) a vorbitorului. 28 Stefan Prutianu, Manual de comunicare si negociere n afaceri. Comunicarea, Polirom 2000, p. 26.
integrarea si interactiunea sociala si divertisment. Iata diagrama propusa de Van Cuilenburg12 pentru a ilustra varietatea derutanta a motivelor care necesita abordarea tipologica anuntata. Sarcina emitorului este sa faca in asa fel incat mesajul lui sa ajunga cu bine la receptor. Exista un zgomot considerabil in mediul inconjurator - oamenii sunt literlmente bombardati cu sute de mesaje comerciale pe zi. S-ar putea ca auditoriul vizat sa nu receptioneze mesajul care ii este tranmis datorita unuia din urmatoarele trei motive: primul este atentia selectiva si consta in aceea ca oamenii nu acorda atentie tuturor stimulilor exteriori. Existenta atentiei selective explica de ce reclamele tiparite cu titluri ingrosate care promit ceva se bucura de o probabilitate mai mare de succes al doilea este distorsionarea selectiva - subiectii vor deforma mesajul pentru a auzi ceea ce vor ei sa auda. Receptorii vor auzi cu precadere lucruri care sunt in acord cu conceptiile lor. In consecinta receptorii adauga adesea mesajului lucruri pe care acesta nu le contine (amplificare) si nu observa lucruri pe care acesta le contine (nivelare). Sarcina celui care lanseaza mesajul este sa se straduiasca sa elaboreze un mesaj simplu, clar, interesant si repetat, pentru a putea face ca ideile esentiale ale acestuia sa fie receptate de auditoriu. al treilea este memoria selectiva oamenii vor retine numai o parte din mesajele care ajung la ei. Emitatorul intentioneaza ca mesajul sau sa ajunga in memoria de lunga durata a receptorului. Memoria de lunga durata pastreaza toate informatiile pe care creierul unui subiect le-a prelucrat de-a lungul vietii sale. Cand intra in memoria de lunga durata a receptorului, mesajul poate modifica conceptiile si atitudinile acestuia. Dar, pentru inceput mesajul trebuie sa intre in memoria de scurta durata a receptorului. Aceasta memorie prelucreaza toate informatiile care parvin unui individ si are o capacitate de stocare limitata. Trecerea mesajului din memoria de scurta durata in cea de lunga durata depinde de frecventa si de tipul reimprospatarii mesajului de catre receptor. Reimprospatarea mesajului nu este o simpla repetare a acestuia; mai degraba se poate spune ca receptorul analizeaza intelesul informatiilor continute de mesaj intr-o maniera care implica transferul ideilor legate de informatiile in cauza din memoria de scurta durata in cea de lunga durata. Daca atitudinea initiala a receptorului cu privire la ideea continuta in mesaj este pozitiva si el gaseste argumente in sprijinul sustinerii acestei atunci este foarte probabil ca mesajul sa fie acceptat si sa lase amintiri trainice. Daca atitudinea initiala a receptorului este negativa si el gaseste contraargumente la ideea respectiva, este foarte probabil ca mesajul sa fie respins, dar va ramane inregistrat in memoria de scurta durata.
5.1.4. Etapele realizarii unei comunicari eficiente 1. Identificarea auditoriului 2. Stabilirea obiectivelor comunicarii 3. Elaborarea mesajului 4. Alegerea canalelor de comunicatie 5. Alocarea bugetului promotional corespunzator 6. Alegerea mixului promotional 7. Evaluarea activitatii de promovare 8. Conducerea si integrarea procesului de comunicare
5.1.4.1.
Identificarea auditoriului
Emitorul trebuie sa porneasca la lucru avand clar conturata in minte imaginea auditoriului vizat. Auditoriul poate fi format din cumparatori potentiali ai produselor firmei, persoane care utilizeaza in mod obisnuit aceste produse, factori de decizie sau factori de influentare. Particularitatile auditoriului vizat vor influenta in mod hotarator deciziile emitatorului in ceea ce trebuie spus, cum trebuie spus, cand trebuie spus, unde trebuie spus si cui trebuie spus. Analiza imaginii. O latura esentiala a analizei auditoriului consta in a evalua imaginea pe care si-a creat-o in prezent auditoriul cu privire la firma, la produsele acesteia si la concurentii ei. Atitudinile si actiunile oamenilor in legatura cu un anumit lucru, sunt in mare masura conditionate de conceptiile lor despre acel lucru. Imaginea este deci un complex de conceptii, idei si impresii pe care o persoana le asociaza unui anumit obiect. Prima etapa consta in a evalua gradul de cunoastere al auditoriului cu privire la obiect, folosind un chestionar bazat pe scala familiaritatii ( n-am auzit niciodata de ..am auzit doar de . stiu f.putine destiu destul de bine.. cunosc foarte bine). Daca majoritatea celor chestionati incercuiesc primele 2 pozitii ale scalei, atunci firma trebuie sa puna accentul pe un grad mai mare de popularizare al produselor sale. Persoanele chestionate carora produsul le este familiar pot fi intrebate cu privire la parerea lor despre produs utilizand urmatoarea scala de apreciere a imaginii firmei: (f.nefavorabila oarecum nefavorabila f favorabila). Daca majoritatea celor chestionat incercuiesc primele doua pozitii, stunci firma va avea de rezolvat problema imaginii sale negative in ochii publicului. Cele doua scale pot fi combinate in cadrul unui chestionar unic pentru a se putea efectua o analiza profunda a problematicii comunicarii. 5.1.4.2. Stabilirea obiectivelor comunicrii
O data ce piata tinta si caracteristicile ei au fost identificate, emitatorul trebuie sa dirijeze auditoriul pentru a-l aduce mai aproape de adoptarea deciziei de cumparare. Specialistul poate sa urmareasca obtinerea unui raspuns de natura cognitiva (vrea sa inoculeze ceva in mintea consumatorului), afectiva (vrea sa schimbe atitudinea consumatorului) sau comportamentala (sal determine pe consumator sa achizitioneze) din partea auditoriului vizat. Modele de comportament si raspuns. Toate modelele pornesc de la premisa ca un cumparator trece printr-o succesiune de stadii de natura cognitiva, afectiva si in final comportamental: Secventa inveti simti faci - este potrivita pentru cazul in care auditoriul este puternic implicat in actul cumpararii unui produs, perceput ca puternic diferentiat de alte produse Constientizarea # daca cea mai mare parte a auditoriului vizat nu este constienta de existenta unui anumit obiect, sarcina emitatorului este sa aduca acel obiect in atentia auditoriului sau sa-i faca pe cei ce compun auditoriul sa afle macar de numele respectivului obiect. Acest lucru poate fi realizat pin mesaje simple care repeta numele obiectului in cauza. Sa presupunem ca o mica firma de constructii din jud. Iasi cauta lucrari de constructii dar numele ei nu este cunoscut in judet. Cunosterea # S-ar putea ca auditoriul vizat sa fie constient de existenta unei firme sau al unui produs, dar sa nu stie foarte multe despre el. Este posibil ca micuta noastra firma sa doreasca mai ales ca auditoriul vizat sa stie despre ea ca este o firma excelenta care realizeaza finisaje exceptionale. In aceste conditii firma trebuie sa afle cati dintre oamenii care formeaza auditoriul vizat cunosc aceasta firma putin, intrucava, bine. Placerea # Sa presupunem ca membrii grupului cunosc produsul, dar oare ce cred despre el? Daca auditoriul are o parere nefavorabila despre firma X atunci emitatorul trebuie sa
afle mai intai de ce exista aceasta stare de lucruri si apoi sa elaboreze o campanie de comunicatii care sa trezeasca publicului sentimente favorabile referitoare la firma X. Daca opinia nefavorabila se bazeaza pe carente reale atunci numai campania de comunicare nu va rezolva problema. Firma X va trebui sa-si rezolve mai intai problemele si apoi sa comunice publicului mesaje despre noua sa calitate. Bunele relatii necesita fapte bune urmate de vorbe bune Preferinta # S-ar putea ca auditoriului vizat sa-i placa produsul, dar sa nu-l prefere altor produse. In acest caz emitatorul trebuie sa incerce sa atraga preferinta consumatorului pentru produsul respectiv. El va trebui sa promoveze calitatea, valoarea, performantele. Emitatorul poate aprecia succesul campaniei masurand preferintele auditoriului inainte si dupa derularea ei Convingerea # S-ar putea ca memebrii auditoriului ales sa prefere un anumit produs, dar sa nu fie convinsi sa il cumpere. Astfel unii dintre clienti s-ar putea sa prefere finisajele firmei X, dar sa nu fie siguri ca vor sa-si renoveze casa. Sarcina emitatorului este sa le creeze convingerea ca finisajele respective (redecorarea) este exact ce trebuie ei sa faca. Achizitionarea # In sfarsit s-ar putea ca unii membri ai auditoriului vizat sa fie convinsi, dar nu chiar asa de mult incat sa si achizitioneze produsul. S-ar putea ca ei sa astepte sa mai obtina unele informatii sau sa-si propuna sa achizitioneza mai tarziu. Emitatorul trebuie sa-i determine pe acesti cumparatori sa faca pasul final. Pret promotional, oferirea unei recompense la cumparare Secventa de faci simti inveti care este aplicabila situatiei in care auditoriul este puternic implicat in actul cumpararii dar nu resimte diferente majore intre produsele apartinand aceleiasi categorii (o diferentiere semnificativa) Secventa inveti faci - simti - auditoriul este foarte putin implicat in actul cumpararii si percepe o diferenta infima intre produsele apartinand aceleiasi categorii Cunoscand care este secventa ce prezinta in modul cel mai potrivit situatia in care se afla, specialistul poate sa-si faca o mai buna planificare a comunicatiilor. 5.1.4.3. Elaborarea mesajului
In cursul procesului de elaborare al mesajului, trebuie rezolvate patru probleme: ce sa se spuna (continutul mesajului); cum sa se spuna aceasta d.p.d.v logic (structuta mesajului); cum sa se puna d.p.d.v simbolic (forma de prezentare a mesajului); cine anume sa spuna (sursa mesajului). 1 Continutul mesajului. Emitatorul trebuie sa stie ce trebuie sa transmita auditoriului tinta pentru a obtine raspunsul dorit din partea acestuia. Acest proces este cunoscut sub diferite nume cum ar fi: apel, tema, idee sau propunere unica de vanzare. El consta in prezentarea unui avantaj sau motiv care sa ii faca pe membrii auditoriului vizat sa se gandeasca la produs sau sa-l cerceteze. Pot fi deosebite doua tipuri de apeluri: apelurile rationale# se adreseaza interesului personal al auditoriului. Ele arata ca produsul va oferi consumatorului avantajele pretinse.Ca exemple citam mesajele care demonstraza calitatea, economicitatea, valoarea sau performantele produsului. Este o opinie larg acceptata aceea ca anumiti cumparatori (ex cei industriali) raspund mai bine la acest stimul. Ei sunt bine informati cu privire la clasa produsului sunt pregatiti sa recunoasca valoarea si sa dea altora socoteala
pentru alegerea pe care o fac. Chiar si consumatorii care solicita articole scumpe si importante tind sa se informeze despre produsele repective si sa compare mai multe alternative de cumparare. Apelurile emotionale incearca sa starneasca emotii pozitive sau negative care vor motiva achizitionarea produsului. Apelurile bazate pe teama sunt eficiente numai pana la un anumit punct , caci daca membrii auditoriului apreciaza prea multa teama intr-un mesaj, ei il vor evita. 2 Structura mesajului tragerea concluziei, argumentele unilaterale si bilaterale. Tragerea unei concluzii intr-un mod prea explicit poate limita accepatarea produsului. O concluzie de genul Case pentru tineri poate sa-i indeparteze pe cei in varsta. Ambiguitatea stimulului poate duce la definirea unei piete mai largi si la utilizari mai spontane in cazul anumitor produse. Tragerea concluziei in numele auditoriului pare fi mai potrivita in cazul produselor complexe sau specializate pentru care se are in vedere un singur mod de utilizare bine definit. Argumentele unilaterale(pro) si cele bilatarale (pro si contra) ridica de fapt urmatoarea problema:emitatorul trebuie numai sa laude produsul sau este mai bine ca el sa mentioneze si cateva din neajunsurile lui. Mesajele bilaterale tind sa fie eficiente in cazul unui auditoriu cu un nivel de educatie mai inalt sau in cazul unui auditoriu care are sanse mai mari sa fie tinta unor actiuni de contra-propaganda. 3 Forma de prezentare a mesajului. Emitatorul trebuie sa elaboreze o forma de prezentare convingatoare pentru mesajul sau. In cazul unei reclame tiparite, el trebuie sa decida titlul, textul ilustratiile si culorile. Daca mesajul va fi transmis la radio, emitatorul trebuie sa aleaga atat cuvintele cat si calitatile vocii (viteza de rostire, timbru, mod de articulare) si vocalizarile (pauzele, respiratie, suspin dechiderea gurii) Pentru TV se adauga in plus si limbajul non verbal. 4 Sursa mesajului. Mesajelor ce provin din surse atractive li se acorda o mai mare atentie si ele lasa amintiri mai persistente. Firmele farmaceutice doresc ca doctorii sa depuna marturie cu privire la avantajele produselor deoarece doctorii sunt mai credibili. Ce factori influenteaza credibilitatea sursei? experienta, onestitatea si farmecul personal. 5.1.4.4. Alegerea canalelor de comunicare
1. Canale de comunicare personale implica existenta a doua sau mai multe persoane care comunica direct unele cu altele. Aici putem face distinctie intre canalele-mediatoare (agenti de vanzari), canalele-expert (experti) si canalele-sociale (vecini, prieteni) firmele experimentate pun accent pe ultimile doua canale. 2. Canale de comunicare nepersonale: - mijloacele de informare, - ambianta (f imp la un hotel de ex sau intr-un birou de afaceri) - manifestarile organizate cu diferite ocazii 5.1.4.5. Alocarea bugetului
metoda sumei disponibile metoda procentajului din vanzari metoda paritatii nivelului competitivitatii metoda obiectivelor 5.1.4.6. Elaborarea mixului promotional
# Publicitatea prezentarea publica, puterea de influentare, expresivitatea sporita (utilizarea artistica a sunetului, textului tiparit si culorii) # Relatiile publice. Avantaje:
Grad inalt de credibilitate Lipsa reticentei publicului Prezentarea # promovarea vanzarilor cupoane, concursuri, recompense. Au trei caracteristici: comunicarea: capteaza atentia consumatorului si ii ofera informatii care l-ar putea conduce spre produsul respectiv stimulentul: incorporeaza o oarecare concesie invitatia: invitatia clara de a incheia tranzactia pe loc # publicitatea directa: posta, televanzare, vanzare electronica. Imp trebuie sa fie continuu reactualizata # vanzarea personala: analiza tranzactionala si programarea neurolingvistica 5.1.4.7. Msurarea rezultatelor promovrii
Dup implementarea planului de promovare, emitatoriul trebuie sa masoare impactul acestuia asupra auditoriului vizat. Aceasta presupune ca membrii auditoriului sa fie intrebati daca recunosc sau daca isi reamintesc mesajul, de cate ori l-au vazut, ce parti din el isi reaminitescc, ce au simtit in legatura cu mesajul si sa fie rugati sa-si precizeze atitudinile lor fata de firma si produsul acesteia inainte si dupa contactul cu mesajul.
5.2.
Promovarea i importana ei
Activitatea de promovare reprezint - aducerea n atenie n mod continuu, a unei imagini puterice i pozitive, de bine, despre un proiect, produs sau serviciu 5.2.1. Sfera de cuprindere a promovrii Promovarea este unul dintre cuvintele foarte intens utilizate n contextul economiei de pia, considerat de muli ca fiind secretul succesului n afaceri. In sens restrns prin promovare se nelege efortul fcut de o organizaie pentru a-i prezenta oferta ntr-o lumin favorabil astfel incit s vnda ct mai mult i mai repede. Aceasta abordare este ns simplist i nu reliefeaz adevarata putere a promovrii, aceea de a crea o anumit imagine cu privire la un proiect/produs/ serviciu/ eveniment/ idee/ organizaie, de a schimba opinii i atitudini n rndul unor categorii din cele mai diverse ale publicului, de a determina audiena s acioneze ntr -o anumit direcie. Datorit acestei puteri, tehnicile de promovare nu se aplic numai n domeniul economic, unde s-au nscut i s-au consacrat, ci i in domenii nelucrative, cum ar fi social, cultural sau chiar politic. Sub aspect semantic, promovarea reprezinta aciunea de a susine, a spijini fcnd s progreseze, s se dezvolte29. Aceasta semnificaie arat caracterul pozitiv, cel puin din punct de vedere lingvistic, al termenului. Rezult ca promovarea este o aciune util i necesar n ultim instan. Transferarea conceptului n plan economic a generat i cptarea unei conotaii negative, unii considernd c necesitatea realizrii unor aciuni de promovare se datoreaz numai slbiciunii elementului promovat i are menirea de a ascunde anumite defecte, uneori n detrimentul clientilor. n realitate promovarea realizat de societile comerciale este un proces complex, pozitiv att pentru organizaie ct i pentru societate (dac se desfoar cu bun credin i respect principiile i regulile acestei activitai). De altfel dac nu ar fi util pentru organizaiile economice sau nonprofit, i ar fi dunatoare societii, aceasta activitate nu ar fi luat amploarea de care se bucur n prezent. O definire cuprinztoare a acestui proces complex, n context economic, este dificil de realizat. Din multitudinea celor existente n literatura de specialitate, ne-am oprit asupra a dou care identifica promovarea n afaceri ca fiind: un program dirijat care include metode i tehnici de comunicare, realizat cu scopul de a prezenta consumatorilor poteniali organizaia i produsele sale; de a comunica atributele importante ale produselor; de a facilita vnzarea acestora i astfel de a conhibui la maximizarea efectelor pe termen lung30; un ansamblu de activiti cu obiective i mijloace de aciune extrem de variate, presupunnd o informare atent a consumatorilor poteniali i a intermediarilor, aciuni specifice de influenare a comportamentelor de cumprare i de consum, de sprijinire a procesului de vanzare31. Dei este un termen larg rspndit, publicul neavizat nca mai confund promovarea cu propaganda, publicitatea sau reclmna. Termenul PROPAGANDA ar putea fi considerat n anumite situaii un sinonim al promovrii, n sensul c se folosete restricionat la anumite situaii neeconomice, reprezentand o aciune de rspandire a unor idei care prezint i susin o teorie, o concepie, un partid politic etc., cu scopul de a convinge i de a ctiga adepi 32. Relaia dintre promovare i PUBLICITATE este ca de la ntreg la parte, deoareee aceasta din urm este
29 30
DEX F.J.Engel, R Warschaw, C. Kinnea, Promotional Strategy: Managing Communications Pmcess, Homewood, Boston, 1m, p.13 apud Zbuchea Alexandra, Tehnici de promovare a afacerilor 31 Popescu I.C., Serbanica D., Balaure V., Tehnici Promoionale, Metropol, Bucureti, 1994, p.5 32 DEX
o tehnic anume de promovare, care implic utilizarea unor mijloace specifice, nepersonale pentru transmiterea unor idei i convingerea publicului (cum ar fi inserarea de anunri n mass media). Termenul de RECLAMA se folosete de obicei n contexte economice mai specializate, desemnnd anun publicitar propriu-zis. n limbaj obinuit, conceptul poate desemna i aciunea de pubhcitate sau chiar aceea de a rspndi informaii elogioase, de a crea o imagine pozitiv, deci de a promova. 5.2.1.1. Caracteristicile promovarii
Activitatea de promovare trebuie s fie o preocupare continu, pe termen lung a orcrei organizaii. Desigur c o societate comercial, mai ales una de dinlensiuni reduse i cu resurse limitate, nu ii poate permite sa desfaoare n permanen campanii de promovare. De altfel nici nu ar fi justificat din perspectiva valorii adaugate. Societatea trebuie s monitorizeze n permanen piaa, schimbrile n ceea ce privete caracteristicile i obiceiurile publicului, modificrile de imagine i mesajele care circul, indiferent de emitent. Campanii de promovare se vor desfaura numai atunci cnd efectele proiectate a fi obinute justific eforturile necesare. Promovarea trebuie sa fie un proces riguros proiectat. Campaniile de promovare se vor desfura numai pe baza unor planuri realizate n urma unor cercetri de marketing i vor avea n vedere att interesele pe termen scurt ale organiziei, ct i cele pe termen lung. n prealabil aceste planuri trebuie pretestate pentru a se asigura atingerea obiectivelor fixate. n timpul i la incheierea fiecarei campanii de promovare organizaia desfoar controlul i evaluarea rezultatelor. Observaii1e fcute i concluziile desprinse vor fi folosite pentru imbunatirea procesului promoional i a campaniilor viitoare. La baza pmmovrii stau att obiective de ordin cantitativ-economice, ct i de natura calitativ, obiective socio-politice sau chiar culturale. Datorit schimbrilor din mediu, politica de pmmovare trebuie s fie flexibil, adaptabil noilor situaii. Mesajele transmise n cadrul campaniilor de pmmovare trebuie s fie clare, concise, s fie convingtoare. Ele trebuie s fie astfel concepute nct s determine o schimbare a publicului-int, cum ar fi reevaluarea unor atitudini, adoptarea unor idei noi, modificarea comportamentului, achiziia unor produse, implicarea n difetite aciuni i altele. Pentru a fi luat n consideraie de audien, mesajul trebuie s fie credibil i atrgtor. Modul de formulare i transmitere trebuie s in cont de pubhcul-int, de credine i sistemul de valorii, de nevoile i dorinele sale. Publicu1-int al promovrii nu este format exclusiv din clienii organizaiei, dar acetia sunt cel mai des vizai. Procesul de comunicare-promovare se adreseaz practic oricrei persoane care se afl n mediul extern sau intern firmei. Trebuie proiectate i transmise mesaje catre persoane i organizaii din cele mai variate, cum ar fi concurena, parteneri de afaceri, instituii financiare sau angajai poteniali efectivi, pentru a se dezvolta o imagine de ansamblu complet, mai credibil i mai atrgatoare. Nu trebuie uitat c rareori o campanie de promovare este receptat exclusiv de publicu1-int. Practic accesul la mesaje este liber oricrei persoane, care va evalua informaii1e primite i, implicit, organizaia emitent, oferta i activitatea sa. 5.2.1.2. Rolul i locul promovrii n cadrul mixului de marketing
Majoritatea lucrrilor consacrate marketingului I definesc ca un sistem complex, un ansamblu de plincipii, teorii, tehnici i metode aflate la dispoziia unei organizaii n vederea eficientizrii activitii sale n contextul resurselor limitate, a satisfacerii clienilor i optimizrii relaiilor cu mediul. Pe baza acestui instrumentar teoretic, n funcie de condiiile concrete cu care se confrunt i de obiectivele pe care dorete sa le ating, o organizaie dezvolt o politic de marketing adecvat. Aceasta include aa-numitul mix de marketing, care este dat de ansamblul politicilor i strategiilor adoptate pe patru direcii definitorii pentru activitatea unei
organizaii: produs, pret, distribuie i promovare. Nici una dintre cele patru componente nu poate fi eficient fr a fi susinuta de celelalte. Politicile de produs i pret determina pentru o anumit conjunctura dezvotarea celor mai potrivite produse la preuri adecvate pentru clienii organizaiei. Acest lucru nu este suficient dac publicul vizat nu este convins de acest lucru, nu este destul de bine informat i este neincreztor cu privire la beneficiile pe care ie-ar avea dac achiziioneaz produsul respectiv la preul propus. De asemenea canalele de distribuie dezvoltate de organizaie nu vor fi pe deplin eficiente dac ele nu sunt cunoscute, iar intermediarii nu sunt cointeresai i dornici sa susina oferta organizaiei. Aceste probleme, ca i multe altele, se pot rezolva cel pupn parial, prin acuni promoionale. La rndul su promovarea trebuie s fie susnut de celelalte componente ale mixului de marketing. De exemplu produsul trebuie s corespund mesajelor promoonale. Dac exist o discrepana ntre mesajele transmise prin intermediul campaniilor de promovare i realitatea perceput de public, acesta i va pierde ncrederea n organizaie iar efecteIe promovarii vor fi inverse celor dorite. Prin intermediul politicii de produs organizaia poate s dezvolte o ofert de calitate ridicat, singular, care s corespund pe deplin cerinelor consumatorilor. Promovarea este ns cea care face cunoscut acest lucru, care d identitate i personalitate firmei. Ea impune de fapt societatea comercial i oferta sa n atenia i contiina publicu1ui. Desfurarea unei promovri susinute i coerente este extrem de necesar n prezent, datorit numeroaselor evoluii economico-sociale, precum i a modificrii stilului de via, a transformrilor socio-culturale din societatea contemporan. In condiiile creterii concurenei, a diversificarii produselor / serviciilor care pot satisface aceleai nevoi/ dorine, publicului i este tot mai greu s se orienteze i s evalueze toate produsele existente pe piaa la un moment dat. Ca urmare exist anse mari ca oferta unei anumite organizaii s nu fie indeajuns cunoscut i apreciat de ctre marea majoritate a clienilor poteniali. Este deci imperativ necesar ca organizaia s intervin i s nlture prin promovare corespunztoare acest neajuns. Un alt factor care impune promovarea ca un instrument de marketing obligatoriu n arsenalul unei organizaii este creterea exigenei publicului. Acesta dorete nainte de a cumpara asigurri c un anumit produs i satisface nevoile, ca banii dai vor aduce beneficiile ateptate, i trebuie, n msura posibilitilor, garanii c produsul respectiv indeplineste toate condiile pentru a-i aduce satisfacii maxime n condiile date. Toate informaile necesare i aceste garanii le transmite firma prin intermediul diferitelor tehnici de promovare. 5.2.1.3. Formele promovrii
O campanie de promovare include mai multe tehnici specifice, care ii aduc fiecare contribuia la atingerea obiectivelor fixate. Unele dintre tehnicile de promovare acioneaz prin comunicare personal, altele prin comunicare impersonal. Unele dintre ele stimuleaz direct clienii s cumpere produsele firmei, altele indirect. Unele acioneaz pe termen scurt, altele determina efecte pe termen lung. Principalele forme pe care le mbrac promovarea sunt : publicitate: form de prezentare comercial nepersonal a organizaiei i ofertei sale, cu aciune pe termen lung i impact n special la nivelul imaginii, a caracteristici1or organizaiei i ofertei sale, precum i la nivelul ncrederii publicului n firma/ produsele prezentate; relaii publice: un set de tehnici, interpersonale de multe ori, care au menirea principal de a dezvolta pe termen lung imaginea organizaiei prin schimbarea eventualei atitudini nencrezatoare i dezvoltarea unui comportament favorabil firmei i mai bunei colaborri cu diferite componente ale mediului. Astfel se ncurajeaza indirect vnzrile i crete satisfacia clientilor; promovarea vnzrilor: o serie de metode care duc la sporirea vnzrilor pe termen scurt prin generarea de avantaje materiale imediate pentru clieni;
marc: dezvoltarea i utilizarea unui semn distinctiv care reprezint proiectul/organizaia/oferta i cruia i se asociaz o serie de simboluri i caracteristici de calitate menite s duc la recunoaterea rapid i creterea ncrederii n societate/produs; manifestri promoionale: utilizarea unei game largi de tehnici promoionale n cadrul unor evenimente de tip expoziional care au scopul principal de a prezenta organizaia, dar contribuie i la stimularea direct a afacerilor. fore de vnzare: utilizarea unor ageni care s prezinte i s vnd pmdusele/serviciile organizaei fr intermediari, meninnd n permanen legatura cu clienii i mediul; sponsorizare: susinerea i asocierea organizaiei cu diverse evenimente sau persoane n scopul dezvoltrii i imbuntirii imaginii organizapei; marketing direct: o tehnica de promovare prin care organizapa se adreseaza nemijlocit unui numr mare de persoane n scopul de a le determina s desfoare o anumit aciune sau numai pentru a le informa cu privire la schimbri i activitai prezente sau viitoare organizate de firm. De cele mai multe ori tehnicile de promovare prezentate succint anterior acioneaz complementar, fiind deci obligatorie asocierea lor ntr-un mix promoional pentru ca respectiva campanie de promovare s fie eficient i organizaia s-i ating mod optim obiectivele. Alegerea i combinarea celor mai potrivite tehnici de promovare pentru o anumit situaie se face n funcie de diveri factori, cei mai importani fiind: caracteristicile publicului int, resursele organizaei, imaginea prezent a firmei i a ofertei sale. De asemenea stabilirea mixului de promovare se face inndu-se cont i de o serie de considerente de natur etica i moral. 5.2.1.4. Etica n promovare
O aciune de promovare bine proiectat i corect desfurat poate influena puternic modul de gndire i comportare a diferitelor categorii ale publicului care recepteaz respectiva campanie. Datorit acestei puteri, cei care dezvolt i deruleaz diferite tehnici de promovare trebuie sa evalueze cu grij efectele pe care campania lor le poate avea asupra publicului, dincolo de efectele benefice pentru organizaia pe care o reprezint. Ei au responsabilitatea morala ca prin Indemnurile lor s nu ofenseze publicul, s nu contribuie direct sau indirect la orice form de discriminare, s nu afecteze snatatea sau integritatea clienilor. Cea mai frecvent problem de natur etic cu care se confrunt organizaia este crearea efectiv a mesajului promoional, mai exact stabilirea limitei pn la care ea poate s nfrumuse eze, s idealizeze organizaia, activitatea i oferta sa. ntotdeauna promovarea prezint firma i oferta sa ntr-o lumin favorabil, omite eventualele aspecte care nu atrag publicul, care ar putea strni suspiciunea acestuia. Aceasta abordare este de neles i acceptat de public, cu condiia ca elementele omise s nu se dovedeasc a fi dunatoare ulterior clienilor, acetia sa nu fie nelai n ceea ce privete obinerea beneficiilor i a satisfaciilor la care se ateptau atunci cnd au achiziionat produsul cruia i se fcuse promovare. O problema etic i moral major apare arunci cnd mesajul promoional este transmis special pentru a induce n eroare publicul, conine cu bun tiina informatii false. Uneori campaniile de promovare au ca obiectiv sau ca rezultat indirect educarea publicului, determinarea lui s adopte anumite comportamente i idei. n aceste situaii realizatorul campaniei se poate confrunta cu probleme de etic i moral dac modelele pe care le propune vin n contradicie cu normele general acceptate de grupul caruia i se adreseaz, cu caracteristicile persoanelor vizate. De exemplu este imoral promovarea de bautri alcoolice catre copii sau de dulciuri ctre diabetici.
Adesea promovarea este acuzat de public c manipuleaz, c instig tinerii la comportamente indecente, c are drept scop nelarea clienilor organizaei c aceasta s-i vnd produsele ct mai scump. O alt invinuire adus celor care organizeaz campaniile promoionale, n special a celor de sponsorizare, este lipsa de sinceritate, faptul ca ei - cel puin n opinia unei pri a publicului - urmresc exclusiv avantaje materiale i de imagine, n realitate nu i intereseaz aspectele sociale/ culturale ale manifestrilor/ persoanelor sponsorizate. Far ndoial ca n unele cazuri particulare toate aceste acuzaii sunt reale. Considerm ns c dac se respect principiile care ar trebui s guverneze politica de marketing, campaniile de promovare nu contravin nici unei reguli etice, contribuind chiar la bunastarea general. Deoarece pentru unele organizaii succesul financiar este mai important dect respectarea unor norme etice, precum i n urma evoluiilor din societatea contemporan, unele state au impus anumite reglementri33 cu privire la desfurarea promovrii, n special a publicitii. Astfel este interzis inducerea n eroare a publicului cu privire la caracteristicile de baz ale produsului, ntrebuinarea sa, originea i condiiile de cumprare. De ase menea este interzis promovarea unor produse duntoare precum drogurile sau obinute pe ci ilicite, cum ar fi muzica piratat. Exist i produse pentru care, cel puin deocamdat, este restricionat/ condiionat numai publicitatea, precum n cazul igrilor, buturilor alcoolice sau a medicamentelor. 5.2.1.5. Particulariti ale promovrii intreprinderilor mici i mijlocii
Promovarea este esenial pentru prezentarea ofertei, dar ntreprinderea nu are de cele mai multe ori resurse dispollibile. Din aceast cauz comunicarea formal, de tip promoional, este mai restrns. n aceste condiii firma trebuie s fac n aa fel nct s amplifice comunicaiile informale, att prin intermediul angajailor, cat i ntre clientii si. Ea trebuie s creeze ocazii s intre n atenia presei, s se vorbeasc cat mai mult de ea. Cu toate c o campanie de promovare este costisitoare, intreprinderea trebuie s desf oare diverse aciuni promoionale. Acestea vor fi de mic anvergur dar eficiena lor poate fi mare dac se vor desfura la momentul i locul potrivit, dac vor transmite un mesaj puternic unei audiene bine alese. De asemenea este recomandat s aleag tehnici de promovare personale, nu impersonale. Exemplu: Dac o anumit ofert special se adreseaz oamenilor de afaceri, este mai convenabil pentru organizaie s desfoare o campanie corespunztoare de mailing dect a publice mai multe annunuri n reviste dedicate afacerilor. O ntreprindere de dimensiuni reduse nu poate s-i promoveze oferta n mod extensiv i s mizeze pe principiul c dac publicul aude des numele eompaniei va avea n final ncredere n produsele sale i le va cumpara. Ea este obligat s desfoare campanii de promovare scurte, puin costisitoare dar creative. Ea trebuie s se bazeze pe mesaje i aciuni promoionale originale, care s atrag atenia asupra organizaiei i s genereze pe o scar extins discuii favorabile despre ea i oferta sa, s strneasc curiozitatea publicului i s-l determine s ncerce imediat produsele/serviciile firmei. n majoritatea cazurilor organizaiile de mici dimensiuni sunt societi prestatoare de servicii. Caracteristicile acestora, cum ar fi imaterialitatea, imposibilitatea testrii, dificultatea n a demonstra beneficiile, greutatea standardizrii, perceperea unui risc ridicat la achiziie, determin ca i campaniile de promovare s aib anumite particularitai. Astfel este obligatorie transmiterea prin intermediul promovrii a ct mai multor informaii despre serviciile oferite, pentru ca potenialii clieni s poat sa-i formeze o imagine ct mai clar despre acestea, iar
33
M. Papuc, Te1mici pmmofionale, Sylvi, Bucureti, 2002, pp.42 -44.
eventualele diferene ntre ateptrile i beneficiile obinute dup consum s nu influeneze negativ imaginea organizaiei i achiziiile ulterioare. De asemenea credibilitatea i eficiena promoarii crete dac este prezentat i cadrul fizic de prestare a serviciilor sau personalul implicat n acest proces. Exemplu: n cadrul promovrii unui restaurant se va face referire la atmosfera din inferior, la calitatea i stilul ambientlui, n amabilitatea i pregiitirea personalului de la buctarie i din salonul de servire, sau la orice element palpabil care poate atrage i spori ncrederea clienilor potenali. O alt particu1aritate a societilor prestatoare de servicii este rolul promoional deosebit pe care l are personalul, n special cel de contact. Acest rol trebuie sa fie valorificat din plin de organizaie, mai ales ca fondurile pe care le-ar putea aloca promovrii sunt n general foarte reduse. Studiile arat c nu numai aprecierea serviciilor, dar i imaginea pe care clienii i-o formeaz despre organizaie, sunt dependente de comportamentul personalului i de ct de bine sunt pregtii angajaii. Din aceast cauz politica de personal are un rol important la cre terea satisfacei clienilor i se poate constitui ntr-un factor de dezvoltare a imaginii organizaiei. Resurse electronice orientatiive: http://www.adres.intenlet.com 5.2.2. Obiective ale activitii de promovare Exemplu Pe termen lung, pentru o unitate de cazare de lux, obiectivul urmrit prin promovare este de a plasa acea unitate pe o poziie dominant ca destinie de afaceri (conferine serninarii) ntr-un cadru natural deosebit. Destinaia se vrea de clas, stilat, elegant, accesibil la un anumit nivel, respectiv firmelor multinaionale, instituilor publice i organizailor private puternice. Pe tennen scurt, in funcjie de sezonalitatea specificii zonei, activitatea de promovare are scopuri punctuale, de prezentare i stimulare a vnzrilor pentru unele sejururi ternatice, fie de mise-en-forme, fie legate de srbtori sau de petrecerea agreabil a timpului liber. Pentru ca o organizaie sa aib succes n afaceri pe tennen lung, s se impmun pe pia ca o ntreprindere serioas cu o ofert adecvat pentru a satisfacere optim clienii si, ea trebuie s desfoare o ampl activitate de promovare. Aceasta duce n plincipal la creterea ncrederii publicului, la informarea acestuia cu privire la modificrile care intervin n activitatea firmei i a ofertei, precum i la dezvoltarea relaiilor organizaiei cu toate componentele mediului intern i extern. Prin intermediul promovrii o organizaie poate atinge numeroase obiective, care s contribuie direct i/sau indirect la succesul su. Obiectivele vizate de diferite campanii de promovare sunt subordonate obiectivelor de marketing pe termen lung ale organizaiei respective. Ele trebuie s susina celelalte politici de marketing ale ntreprinderii. Obiectivele urmrite prin intermediul campaniilor de promovare se pot grupa astfel: a. comunicarea cu publicul: urmrete transmiterea de mesaje, informarea publicului cu privire la ofert i diverse programe sau aciuni intreprinse de organizaie, prezentarea noilor produse / servicii oferite, informarea despre noi modaliti de utilizare a produselor, combaterea zvonurilor nefavorabile, obinerea unor informaii/opinii de la diferite categorii ale audienei. b. dezvoltarea imaginii organizatiei: se are n vedere crearea, impmlerea i dezvoltarea imaginii de marc a organizaiei i ofertei sale, (re)poziionarea firmei i a produselor comercializate.
c. promovarea ofertei: n principal se urmrete creterea ncrederii publicului n firma i oferta sa, strnirea interesului i a dorinei de ncercare a ofertei comercializate, stimularea vnzrilor etc. d. educnrea publicului: campaniile de promovare urmresc influenarea modului de gandire i comportament al publicului O organizaie trebuie s aib n permanen n vederea atingerea unor obiective generale de promovare pe ternum lung. La dezvoltarea unor campanii specifice de promovare, se fixeaz diferite obiective pe termen mediu i scurt, subordonate obiectivelor generale. La alegerea obiectivelor campaniilor de promovare se au n vedere mai muli factori, printre care: publicul-int, conjunctura de pe pia, imaginea firmei, caracteristicile ofertei etc. In funcie de aceti factori, obiectivele fixate pot fi proactive sau reactive. Primele vizeaz modelarea atitudinii i a comportamentului diferitelor categorii de public precum i valorificarea (uneori in mod ofensiv) a unei conjuncturi favorabile, n timp ce obiectivele din a doua categorie urmresc combaterea unor factori care influeneaz negativ imaginea organizaiei i comercializarea ofertei sale. Prin campaniile de promovare o organizaie poate urmri atingerea unor obiective specifice raportat la diferite categorii de public. Astfel se poate urmri modificarea opiniilor, atitudinii i/sau a comportamentului fa de firma i/sau oferta sa a numeroase segmente ale audienei, cum ar fi: clienii poteniali, clientii efectivi, consumatorii finali, distribuitorii, concurenta, personalul, opinia publica etc. n cazul ntreprinderllor mici i mijlocii, care sunt de multe ori firme prestatoare de servicii, promovarea trebuie s urmreasc n mod consecvent urmtoarele obiective: crearea unei imagini atractive i puternice, de organizaie de ncredre preocupat de satisfacerea nevoilor i dorinelor clienilor; prezentarea n permanen a oferei (n special n cazul serviciilor care sunt intangibile i prezint un grad mai ridicat de risc) i activitii sale; stimularea vnzrilor; crearea i susinerea unei reele de relaii cu diferite categorii ale publicului; comuniearea bidirecional cu clienii; fidelizarea clienilor.
5.3.
Tehnici de promovare
5.3.1. Publicitatatea
Alturi de Relaiile Publice, Publicitatea joac un rol tot mai important in viata sociala, fiind vehiculate si indisolubil legate de comunicarea de masa, al carei rol si efecte atat asupra individului cat si societatii in ansamblu sunt binecunoscute. Ele sunt expresii ale unor paradigme economice, sociale si chiar politice si se bucura de sprijinul unui aparat teoretic din ce in ce mai sofisticat. Atat Publicitatea cat si Relatiile Publice au imprumutat si adaptat cu succes concepte, teorii si tehnici din stiintele sociale si in special din sociologia opiniei publice, psihologie aplicata, antropologie, management, retorica si analiza statistica. Acestea se folosesc de instrumente teoretice care le permit sa analizeze si sa inteleaga individul in relatiile sale cu propriile dorinte si motivatii, in interactiunile sale cu ceilalti din societate, in perceptia pe care o are asupra mijloacelor de comunicare si a modurilor de reprezentare a acestora34 . Daca la inceputut Publicitatea lucra mai mult intuitiv, informativ, bazandu-se pe geniul unor creativi de exceptie, tendinta actuala este de a se baza din ce in ce mai mult pe cercetare. Obiectivul este de a face din Publicitate mai degraba o investitie decat un joc al intamplarii, de a aborda consumatorul pe baza unor tehnologii de comunicare fundamentate stiintific, bazate pe un aparat conceptual solid si o abordare strategica. Desi la prima vedere Publicitatea pare a tine mai degraba de marketing (deci de stiintele economiei) decat de sociologie sau psihologie asa cum afirma chiar unii autori de marca cum ar fi P. Kotler & Mindak35 tot mai multi specialisti in domeniu apeciaza ca Publicitatea se revendica mai degraba din sociologia comunicarii si psihologia aplicata. Prin efectele pe care Publicitatea si Relatiile Publice prin faptul ca sunt vehiculate de mass media le au asupra individului si structurilor sociale, acestea au devenit factori care influenteaza semnificativ viata sociala, inducand chiar schimbari majore. Astfel, in tarile dezvoltate economic, nici o decizie politica sau sociala importanta nu este luata fara consultanta specialistilor in comunicare si fara a se avea in vedere efectele asupra opiniei publice. 5.3.1.1. Definiii. Distincii fa de alte domenii nrudite.
Vom defini n continuare ce este publicitatea ca i domeniile conexe cu care de multe ori acestea interfereaz, ceea ce conduce uneori la confuzii privind delimitarile dintre acestea. a. Publicitate (advertising) Am fi preferat sa folosim in cursul lucrarii termenul din limba engleza -advertising- fata de cel romanesc de publicitate, deoarece acesta din urma este folosit de multe ori ca traducere si pentru alt domeniu al comunicarii, respectiv publicity, ceea ce conduce la suprapuneri de sensuri. Acesta din urma este de multe ori tradus tot prin publicitate, desi are un cu totul alt inteles decat cel de advertising, iar intre cele doua domenii exista distinctii majore. Intrucat insa in acest moment in Romania termenul de publicitate este intrat in uz si desemneaza cea mai mare parte a incarcaturii conceptuale a celui de advertising, el va fi folosit in continuare, desi practicienii domeniului afirma ca nu inglobeaza tot ceea ce inseamna de fapt advertising. Din aceste considerente, uneori, pentru acuratete conceptuala, vom folosi termenul din limba engleza.
34 35
Jacques Guyot, LEcrain publicitaire, Ed. LHartman, Paris, 1992, p. 254 P. Kotler, W. Mindak, Marketing and Public Relations: should they be parteners or rivals ?, Journal of Marketing, oct. 1978
Advertising-ul (publicitatea) este definit ca fiind in acelasi timp stiinta, afacerea sau profesia crearii si diseminarii mesajelor reclamelor, o institutie sociala care afecteaza viata de zi cu zi a fiecarui individ, o forta care modeleaza cultura de masa, o componenta a activitatii de marketing sau o sursa de informare despre produse, servicii, evenimente sau institutii (companii).36 O definitie exacta, datorita complexitatii fenomenului, poate analiza mai degraba procesul decat conceptul: Advertising-ul (publicitatea) este procesul plasarii unor reclame identificabile, in media bine definite, contra unor costuri cunoscute ale spatiilor sau timpilor folositi pentru aceasta.37 Alte definitii: Publicitatea este o forma de comunicare de tip persuasiv, avand rolul de a modifica atitudinea receptorilor in sensul achizitiei unui produs sau serviciu anume, ale carui calitati anuntate sunt reale. Publicitatea desemneaza orice tip de comunicare prin intermediul caruia sunt promise destinatarilor beneficii reale legate de un produs/serviciu de cumparat. b. Publicity Acest concept gresit tradus in romana tot prin publicitate poate fi definit mai degraba printr-o expresie decat printr-un cuvant. Publicity este procesul prin care o organizatie sau un individ incearca sa se faca cunoscuti opiniei publice, sa ocupe un loc vizibil in spatiul public. Publicity desemneaza informatiile difuzate de catre media fara ca acestea sa fi fost platite si care au rezultat cel mai adesea in urma unor evenimente. Publicity mai este cunoscuta si ca publicitate gratuita, concretizata in orice tip de expunere in media a produselor/serviciilor sau factorilor de decizie ai unei companii. Spre deosebire de advertising ce presupune plasarea unor reclame vizibile in mass media contra unor costuri cunoscute, publicity consta in oferirea de informatii catre media de informare in speranta ca acestea vor fi apreciate ca avand valoare de stiri (newsworthness) si de aceea publicate fara a fi platite. Diferenta dintre advertising si publicity este si mai clara in ceea ce priveste costurile si gradul de control asupra procesului. Cei ce plaseaza reclame (publicitorii) platesc pentru spatiu sau timp media, iar proprietarii acestora au obligatia de a nu modifica deloc mesajele si imaginile. In cazul publicity, atat costurile cat si controlul asupra mesajelor sunt scazute, proprietarii de media putand modifica mesajele fara a fi acuzati de aceasta. c. Relatiile Publice (public relations) Relatiile Publice au fost definite de IPR Institute for Public Relations ca fiind efortul planificat si sustinut de a stabili si mentine o stare de simpatie si intelegere intre o organizatie si mediul ei38. O alta definitie larg acceptata (dintre zecile de definitii existente), cunoscuta ca Declaratia Mexicana ofera si mai mult credit activitatii de relatii publice: Practica Relatiilor Publice este arta si stiinta sociala de a analiza tendintele, a programa consecintele acestora, a consilia liderii organizatiilor si a implementa programe de actiune planificate care sa slujeasca in acelasi timp si organizatiile si interesul public39. d. Marketing
36 37
Baker Michael, Macmillan Dictionary of Marketing & Advertising , ed. Macmillan Business, London, 1998, p. 6. Idem 38 Frank Jefkins, Public Relations Techniques, ed. Butterworth & Heineman, Oxford, 1994, p. 19 39 Dennis L. Wilcox, Phillip H. Ault, Warren K. Agee, PR - Strategies and Tactics, ed. Harper Collins Publishers, New York, 1988, p. 6.
Dintre nenumaratele definitii ale domeniului, am ales aceea care ajuta cel mai mult la clarificarea relatiilor si distinctiilor dintre Marketing, Relatii Publice si Publicitate. Marketingul este procesul de determinare a nevoii consumatorilor pentru un produs sau serviciu, motivarea vanzarii acestuia si distribuirea lui consumatorilor, in scopul obtinerii unui profit.40 Daca in momentul de fata exista exista in randul specialistilor opinia unanima de a considera Publicitatea ca instrument principal al activitatii de marketing, in schimb privind relatia dintre marketing si relatii publice exista mai multe modele conceptuale: 1). functii separate dar egale; 2). functii egale dar care se suprapun; 3). marketingul ca functie dominanta; 4). relatiile publice ca forma dominanta; 5). Marketingul si relatiile publice ca functii convergente. Distinctiile dintre marketing si relatii publice reies clar din analiza principalelor lor caracteristici: publicurile vizate, media prin care acestea sunt atinse, costurile si mijloacele de plata si scopul comunicarii. In concluzie, distinctia majora dintre aceste domenii reiese din chiar obiectivele lor. In timp ce marketingul se ocupa cu promovarea relatiilor de schimb cu consumatorii si incercarile de a-i atrage si satisface pentru a atinge obiectivele economice ale unei organizatii, obiectivul Relatiilor Publice este de a crea si mentine sprijinul si bunavointa grupurilor sociale de care depinde o organizatie pentru a-si atinge obiectivele. e. Promotion Promovare Promotions sau Promovarea vanzarilor desemneaza un ansamblu divers de tehnici specifice destinate sa stimuleze vanzarea mai rapida sau intr-un volum mai mare a unor produse sau servicii. Promovarea vanzarilor presupune o actiune pe termen scurt, iar tehnicile sale specifice aduc consumatorului avantaje imediate de tip economic si material. Promovarea include toate activitatile folosite pentru a aduce produsul in atentia consumatorului si in convingerea acestuia sa il cumpere. In concluzie putem spune ca publicitatea ofera un motiv pentru a cumpara, in timp ce promovarea ofera un stimulent pentru a cumpara. 5.3.1.2. Fundamente teoretice privitoare la promovare
Fundamentele teoretice ale Publicitatii si Relatiilor Publice sunt tot mai consistente, aceste doua domenii revendicand o parte semnificativa din corpul conceptual al Stiintelor Comunicarii. Metodele si tehnicile folosite in Publicitate si Relatii Publice sunt specifice domeniului. Desi provin din sociologie, antropologie, etnografie si psihologie, ele prezinta particularitati notabile si pot fi privite ca dezvoltari de nisa ale metodelor folosite in stiintele socio-umane mentionate anterior Strategiile ce stau la baza campaniilor de comunicare in Publicitate si Relatii Publice se bazeaza pe anumite teorii (paradigme) ale comunicarii de masa ce tin in special de specificul mass media si studiul efectelor mass media. Principalele teorii ce stau la baza Publicitatii ca domeniu provin in cea mai mare parte din: sociologie in special sociologia opiniei publice si sociologie organizationala , antropologie, psihologie sociala si psihologie experimentala. Intrucat chiar prin modul de aparitie atat Publicitatea cat si Relatiile Publice au fost mai intai tehnici concrete, metode practice, teoriile ce le justifica provin din mai multe zone teoretice si asamblarea lor intr-un corp conceptual comun este in plina desfasurare. Orientarea tot mai clara a societatilor de tip post
40
E. F. BRECH, Principles of Marketing, Routledge, New York, 1953, p. 156
modern spre simbolic si comunicare nu face decat sa grabeasca si sa confirme acest proces, prin autonomizarea Stiintele Comunicarii ca zona epistemologica distincta, cu propriile teorii si metode. Intrucat atat Publicitatea cat si Relatiile Publice pot fi privite ca produse tipice ale societatii si culturii americane, demersul nostru teoretic incepe cu amintirea unuia din curentele sociologice considerate la randul lui ca fiind unul din curentele cele mai tipice ale societatii si culturii americane41: interactionismul simbolic. Interactionismul simbolic analizeaza in primul rand interactiunea om societate, iar din aceasta perspectiva Publicitatea si relatiile Publice functioneaza ca surse de reprezentari, simboluri, constructii care optimizeaza, intareasc sinele social intr-o societate, maresc stima de sine si se adreseaza direct acesteia. Asa cum afirma Meltzer, fiintele umane isi construiesc realitatile in cadrul unui proces de interactiune cu alte fiinte umane, iar Publicitatea si relatiile Publice intr-o societate de tip comunicational joaca un rol deosebit de important in aceasta constructie si impunere a realitatii. Publicitatea si Relatiile publice pot fi privite de asemenea din perspectiva teoriei sinelui social si a sinelui oglindit (H. James, C.H. Cooley), a teoriei canalizarii impulsurilor (H. Blummer) si a schemelor culturale si a controlului acestora. O alta zona de abordare teoretica vizeaza teoriile critice si cele ale masificarii Scoala de la Frankfurt, J. Elul, Quigly. Acestea afirma ca mass media sunt responsabile de conditionarea opiniei publice, de pasivitatea indivizilor si uniformizarea gusturilor. Mass media impun astfel primatul afectului asupra reflexiei si actiunii si ofera principala cale de traire a vietii prin procura. Publicitatea este expresia cea mai pregnanta a culturii de masa, varful de lance al modelor culturale de masa, promotorul consumerismului specific clasei de mijloc. Publicitatea ar deriva astfel chiar din logica societatilor moderne, implicata in largirea sferei de rationalizare a puterii, ceea ce ar conduce la o crestere a organizarii birocratice moderne, si astfel reusind sa programeze nu numai oferta, dar si cererea. O alta zona de abordare vizeaza teoriile comunicarii de masa. Sunt avute in vedere in primul rand teoriile care analizeaza mijloacele de comunicare in masa ca sisteme sociale (paradigma structualist-functionalista) si in special locul pe care il ocupa agentiile de publicitate si relatii publice (structura si functii in sistemul mass media). O alta zona de referinta acopera teoriile care vizeaza comunicarea de masa si construirea intelesului, respectiv teoriile constructiei sociale; abordarea antropologica relativitatea culturala in constructia simbolurilor; abordarea sociologica interactionismul simbolic si conceptiile despre realitate (Thomas teorema lui Thomas, Merton fulfilling prophecy) si abordarea psihosociologica scheme ca semnificatie pentru realitate. Centrul de greutate al corpului teoretic avut in vedere ca baza pentru Publicitate si Relatii Publice vizeaza insa in principal teoriile efectelor comunicarii de masa, din perspectiva antropologiei, sociologiei si psihologiei. Aceste teorii pot fi prezentate pe trei axe, functie de efectele pe care le estimeaza asupra individului si societatii: efecte puternice efecte limitate efecte slabe microefecte- mezoefecte macroefecte efecte pe termen scurt- efecte pe termen lung Dintre acestea enumeram: Teoriile efectelor puternice: modelul behaviorist S-R, S-O-R modelul hegemonic, scoala de la Birmingham, curentul cultural studies modelul dependentei Teoriile efectelor limitate:
41
Ilie Badescu, Istoria sociologiei teorii contemporane, ed. Eminescu, Bucuresti, 1996, p. 449.
modelul fluxului in doi pasi teoriile cultivarii (Grebner) teoriile agendarii Teoriile efectelor slabe: modelul uses and gratifications (utilizare si satisfactii Katz, Gurevitch) etnografia receptarii, analiza receptarii, comportamentele audientei teorii ale expunerii selective Microefectele (nivelul individual) perceptie, influenta, persuasiune, influenta comportamentului prin comunicare si publicitate paradigma comunicarii interpersonale (T. Newcomb); teoriile echilibrului si coorientarii (Heider); teoria disonantei cognitive (Festinger) etc. teorii ale diferentelor individuale modelele behavioriste S-R, S-O-R, A-T-R (advertising) scheme ca semnificatii pentru societate (teoria scripturilor) rolul relatiilor interpersonale si de grup teoriile motivationale (VALS Values and Life Styles) Mezoefecte (nivel de grup): teorii ale socializarii si influentei indirecte (teorii ale mass media ca agenti ai socializarii, teoriile modelarii, teoria expectatiilor sociale) Macroefectele (nivelul intregii societati) teoriile agendarii spirala tacerii teoriile dependentei teorii ale influentei realitatii mediate 5.3.1.3. Scurt istoric
Publicitatea a aparut inca din preistoria umanitatii, odata cu schimbul de bunuri si cu nevoia de a identifica sursa acestor bunuri si cine le produce. Necesitatea de a face reclama, de a anunta face parte din natura umana, iar printre cele mai vechi vestigii ale diverselor civilizatii stravechi s-au gasit si anunturi de tip publicitar, datate la peste 5000 ani. Grosso modo, putem identifica trei mari perioade in istoria publicitatii: 1. Perioada premarketing din preistoric pana la aparitia mijloacelor de comunicare in masa Aceasta perioada este caracterizata de modalitati primitive de comunicare, iar ca medium-uri folosite in aceasta perioada se numara tablitele de lut sau gresie, inscriptiile in piatra, firme de lemn, oameni care striga diverse anunturi etc. O prima tablita de lut babiloniana, datata din 3000 ien vorbeste despre un atelier de pantofi, un magazin de uleiuri si unul ce se ocupa cu copierea documentelor. La randul lor vechii egipteni foloseau papirusurile in scopul de a face anunturi. Astfel, in ruinele cetatii Teba au fost descoperite papirusuri care anuntau diverse servicii si produse ca si recompense pentru returnarea sclavilor fugiti. Grecii antici aveau oameni special pregatiti care strigau si cantau in orase sosirea corabiilor cu mirodenii, vin sau alte produse comerciale. Acestia erau adesea insotiti de muzicanti care ii ajutau sa pastreze linia melodica a anunturilor. Acesti strigatori vor deveni mai tarziu primul medium folosit pentru transmiterea anunturilor publice in cele mai multe dintre orasele europene ale evului mediu. Si negustorii romani foloseau la randul lor diverse modalitati de a se face cunoscuti: printre ruinele celebrului Pompei s-au gasit inscriptii in piatra si teracota, anuntand ce vindeau
diverse magazine (un sir de pulpe de berbec o macelarie, o vaca un pravalie de produse lactate, o gheata o cizmarie) sau chiar pentru a prezenta potentialul turistic al orasului pentru diversii straini ce il vizitau. Afisajul (forma antica a ceea ce se numeste acum afisaj stradal <outdoor>) este una dintre cele mai persistente si rezistente forme de publicitate, supravietuind declinului imperiului roman in arta decorativa a hanurilor europene din secolele 16-18. Primele legi privind publicitatea au aparut in 1614 in Anglia, pentru a interzice folosirea unor firme care sa depaseasca opt picioare de la fatada cladirii. Publicitatea prin presa s-a dovedit una dintre cele mai persistente forme de publicitate, aparuta odata cu inventarea tiparului de catre Gutenberg in 1438. La nici 40 de ani dupa aceasta, a fost tiparit in Anglia un ghid de comportament pentru prelati in timpul Pastelui, ce era afisat pe usile bisericilor si fiind astfel prima forma de publicitate outdoor din Anglia. Prima reclama tiparita si distribuita la nivel de masa a aparut in Germania, intr-un pamflet de stiri, in anul 1525. Reclama promova virtutile unui medicament miraculos cu efecte de panaceu. Primul ziar englezesc a aparut in 1622 iar prima reclama tiparita si distribuita prin presa in forma pe care o cunoastem acum in anul 1625. 2. Perioada comunicarii de masa din 1700 pana la jumatatea secolului XX Publicitatea moderna isi are radacinile, ca si parte vitala a unui sistem economic solid si eficient, in SUA, la sfarsitul secolului 19 si inceputul secolului 20. Prima manifestare de formalizare si industrializare a publicitatii o gasim in actiunea de vanzare de spatii publicitare si in special in mica publicitate a ziarelor anilor 1870. a. Perioada anilor 1870-1900 Este perioada in care se prefigureaza publicitatea asa cum o cunoastem azi. Dintre toate tarile industriale SUA se detaseaza ca ocupand un loc aparte. Istoria publicitatii in SUA este unica, deoarece aceasta a aparut odata cu sistemul economic ce era in plin proces de dezvoltare si a ajutat la stabilizarea economiei de piata. Boom-ul industriei de publicitate a venit odata cu dezvoltarea mediilor de comunicare in masa (ziare si reviste) si a productiei industriale de masa. In aceasta perioada, caracterizata de laisse faire, nimic nu reglementa activitatea de publicitate, se putea spune orice, lauda oricat, minti cu nonsalanta despre orice produs. Aceasta stare de lucruri a condus la aparitia primelor reglementari in 1906 The Pure Food and Drug Act si The Federal Trade Commision Act in 1914. b. Perioada anilor 1900 Primul Razboi Mondial Epoca de maturitate a advertising-ului este situata intre 1900 si Primul Razboi Mondial cand apar primele asociatii ale managerilor diverselor companii industriale, care s-au organizat in cluburi de advertising. Acestea se unesc in Associated Clubs of the World si lanseaza in 1911 prima campanie de promovare a adevarului in publicitate. In perioada razboiului publicitatea este folosita pentru prima oara ca instrument de actiune sociala directa. Agentiile de publiciate au trecut de la a promova bunuri de consum prin argumente rationale, concrete, la a vinde emotii si sentimente: intarirea sentimentelor patriotice, vanzarea de bonuri de trezorerie, incurajarea atitudinii catre a economisi etc. c. Perioada dintre cele doua razboaie mondiale Anii 20 sunt marcati de aparitia unui nou medium: radioul, creeind astfel una dintre cele mai mari cereri de noi produse. Economia se dezvolta exploziv in aceasta perioada si tot astfel si publicitatea.
Anii 30 sunt insa grevati de marele crash al economiei americane si reculul economiei mondiale publicitatea, ca intotdeauna, urmeaza cursul economiei si astfel sufera puternic in urma efectelor crizei. Cel de-al doilea Razboi mondial aduce din nou in atentie publicitatea. Este un moment in care publicitatea este folosita intens, in special in SUA. Aici se infiinteaza in 1942 The War Advertising Council subodonat direct Ministerului Informatiilor, a carui misiune era sa mobilizeze natiunea pentru obtinerea victoriei. Efectele campaniilor publicitare de tip social realizate de acest organism au fost atat de eficiente, incat presedintele F.D. Rosevelt cere ca activitatea lui sa continuie si dupa incheierea ostilitatilor prin desfasurarea de campanii pe timp de pace. 3. Perioada publicitatii stiintifice (a cercetarii) din anii 50 pana in prezent Aceasta perioada este caracterizata de dezvoltarea activitatii de advertising in forma pe care o cunoastem acum si institutionalizarea industriei de advertising. Este perioada in care se constientizeaza necesitatea imbunatatirii tehnicilor de identificare si atingere a unor audiente mai restranse si mai specializate, cu mesaje adresate in mod special acestora avand caracteristici specifice lor. Anii 50 70 aduc cel mai mare actor media din istoria publicitatii: Televiziunea. Odata cu dezvoltarea acestui suport media publicitatea se dezvolta exploziv. Astfel, industria de publicitate creste de la 5780 milioane USD in 1950 la 28320 milioane USD in 1975 numai in SUA, adica o crestere de 490%. In aceasta perioada se stabilizeaza multe din caracteristicile activitatii publicitare, asa cum le cunoastem astazi: Dezvoltarea agentiilor specializate Cresterea importantei acordate consumatorului care devine o voce de care se tine seama din ce in ce mai mult Este interzisa aparitia reclamelor la tigari pe posturile de televiziune Sunt introduse reglementari juridice care pedepsesc publicitatea mincinoasa Anii 80 arata inca odata faptul ca industria de advertising nu este o industrie osificata, ca publicitatea este un indicator fidel a schimbarilor sociale si economice. In aceasta perioada publicitatea se schimba in acord cu tehnologiile si conditiile sociale si culturale ale timpului. Aceste schimbari majore ale conditiilor sociale si culturale au condus la schimbari pe masura in activitatea de advertising: Aparitia unor noi tehnologii si diversificarea sistemului de comunicare: dezvoltarea televiziunii prin cablu, a video recordere-lor (VCR), proliferarea revistelor specializate. Succesul activitatilor de direct marketing si tehnicilor de sales promotions si home shopping Toate acestea au schimbat fundamental practica publicitatii. Cei ce fac acum publicitate sunt mult mai capabili decat predecesorii lor sa inteleaga si sa evalueze rezultatele unor cercetari de marketing sau sa inteleaga psihologia comportamentului consumatorului. Fragmentarea audientelor. Anii 80 marcheaza fragmentarea puternica audientelor si sfarsitul pietei de masa traditionale. Cei ce fac publicitate nu mai identifica pietele prin dimensiuni sau numar de gospodarii ci mai degraba prin caracteristici psihodemografice ale consumatorilor. Televiziunile nu mai au 3 canale ci peste 50, ziarele care odata se adresau unor cititori relativ omogeni sunt acum mai degraba ca niste galantare din care fiecare isi ia doar ceea ce il intereseaza, iar VCR-urile, televiziunea prin cablu si computerele personale sporesc controlul audientei asupra media care erau odata atotputernice. Consolidarea Agentiilor de publicitate in consortii gigant cu cifre de afceri de zeci de miliarde de dolari anual Dezvoltarea fara precedent a sistemului tip credit. Mentalitatea anilor 80 era : cumpara acum, plateste mai tarziu
5.3.1.4.
nceputurile publicitii n Romnia
Ca peste tot n lume, nceputurile publicitii n rile Romneti sunt legate de dezvoltarea comerului. n 1832, intra n vigoare Regulamentul asupra comerciului, care fcea i o precizare privind trebuincioasa publiitate. Se pare c un text intitulat Magaziile Iailor , aprut n Albina Romneasc din 1846, semnat de Costache Negruzzi cu pseudonimul Carlu Nervil, este primul advertorial la noi. Textul enumera produsele necesare cuiva care dorea s fie la mod, s se bucure de confort i lux i care se gseau n magazinul unui domn G.Climan din Iai. n publicaiile de la nceputul secolului XIX, precum Curierul Romnesc, Albina Romneasc, alturi de informaiile comerciale de interes general, i-au fcut apariia mezaturile, vnzrile i ntiinrile particulare, cele din urm echivalente cu mica publicitate de astzi. Primele anunciuri sau ntiinri, cum au fost numite, erau redactate ntr-o manier concis cine vinde, ce, unde, n ce condiii, uneori fiind vorba de prenumeraiile pentru cri sau reviste. Dup prerea lui Marian Petcu ( 2002), primele media publicitare pot fi considerate prenumeraiile, afie, foi volante sau gazete de format mic, prin care se prezenta proiectul de editare a unei publicaii i se solicitau nscrieri sau abonamente. Utilizarea foilor volante, destinate informrii prin lipirea pe ziduri, n piee i alte locuri publice este atestat n Moldova nc de la 1642. Ulterior, au aprut anunurile mai elaborate, cu termeni elogioi, cu argumente de prestigiu, ilustrate sau nu i chiar anunuri cu accente umoristice. n acest fel se realizase trecerea de la anunul informativ la publicitate. Un moment important l-a constituit apariia ilustraiilor. n 1886, s-au obinut primele cliee zincografice lineare, ce permiteau reproducerea de fotografii, vignete i chenare cu motive florale, mai trziu gravuri i fotografii. Unul dintre pionierii publicitii romneti a fost C.A. Rosetti, negustor i editor al ziarului Romnul, devenit cotidian, n paginile cruia au aprut anunuri-reclam remarcabile pentru acea vreme, cu un element nou comparaia preurilor din Bucureti cu cele din alte capitale europene, pentru produse identice. Prima publicaie de specialitate poate fi considerat Cantor de avis i comers, aprut n Bucureti, n 1837. n 1839, la Brila, a aprut n limbile romn i italian, revista Mercur, jurnal comercial al portului Brila. n 1845, G. Asachi a editat la Iai suplimentul comercial al Albinei Romneti, numit Mercurial de Iai sau Avizuri comerciale i interesante, ntr-un numr de prob. Numrul publicaiilor specializate n publicitate i reclam a crescut de la 26 de titluri ntre 1837 1900 la 41 de titluri ntre 1837 1914, n Muntenia i Moldova. Prima agenie de publicitate din Romnia a fost fondat de negustorul David Adania Agenia de publicitate D.Adania, n Bucureti. Spre deosebire de perioada anterioar, cnd anunurile erau concepute i realizate de editori, tipografi sau comerciani, acum este vorba de persoane care intermediaz ntre cei care care produc i cei care pot cumpra, prin in termediul presei, respectiv agenii de publicitate. Agenia D.Adania era reprezentanta pentru Romnia, Austro-Ungaria, Bulgaria, Serbia, Turcia, de asemenea pentru Anuarul Didot-Bottin din Paris, fiind capabil s insereze anunurile clienilor n orice publicaie autohton sau strin. Aceeai agenie deinea i dreptul de a realiza publicitate mural n staiile C.F.R. , pe trenuri, vapoare. ntre 1880 -1886, au mai aprut trei agenii de publicitate, cu sediul n Bucureti, ntre 1919 1923 au fost fondate alte cinci. Anul 1924 marcheaz un moment important n istoria publicitii romneti cnd, la invitaia ageniei americane J.W.Thompson, cu filiala la Bucureti, Regina Maria a Romniei accepta s apar ntr-o reclam care luda calitile cremei Ponce Cold. n acest mod, se inaugura testimonialulcu o celebritate, care a devenit un tip de reclam utilizat n toat lumea. ntre 1937 1938, are loc o puternic dezvoltare a ageniilor de publicitate. Apariia i extinderea radioului a oferit posibilitatea crerii i difuzrii reclamei radio, sub forma unor creaii muzicale , cu dialoguri i efecte sonore, mult mai lungi dect cele de astzi. n 1930, la Bucureti numrul abonailor radio era n jur de 500.000.
n perioada interbelic, mai ales ntre anii 1930 -1940, cnd nivelul de trai n Romnia era ridicat, presa abunda de mesaje publicitare ale unor companii romneti i internaionale, la cele mai diverse produse i servicii.( Marian Petcu , 2002) Referindu-se la evoluia istoric a publicitii precum i la relaia sa cu tiinele i disiplinele socio-umane, Bernard Cathelat (2005) remarc :Publicitatea empiric a primelor timpuri corespunde primelor eforturi ale tiinelor umane. Pentru a convinge cumprtorul i a-i stimula nevoile, nu existau alte reguli dect ale ingeniozitii i gustului.... La nceputul secolului, apoi ntre cele dou rzboaie, un nou stil de publicitate nflorete pe bazele psihologiei asociaioniste i mecaniciste. Psihologia modern a artat insuficiena i caracterul sumar al acestor formule care asaltau un public socotit iraional. Conceput n manier mai tiinific, narmat cu tehnici de investigare i de intervenie rezultate din psihologie i sociologie, publicitatea a ajuns la o mai mare diversificare a apelurilor i la un randament crescut. 5.3.2. Procesul activitii de publicitate Pentru a nelege mecanismul publicitatii, putem privi intreg procesul activitatii de advertising prin prisma schemei clasice a comunicarii (paradigma cibernetica clasica a lui Shanon si Weaver): un emitator transmite un mesaj prin intermediul unui canal catre un receptor. Acest mesaj este formulat intr-un cod si se gaseste intr-un context comunicational. Emitorul In cazul publicitatii emitatorul este ansamblul client, numit si anuntator sau publicitor (beneficiarul publicitatii), si Agentia de publicitate. Anunciatorul este organizatia sau persoana care ofera bani pentru o campanie publicitara si este cel care comanda Agentiei de publicitate crearea unui mesaj de informare sau de tip persuasiv, menit sa informeze sau sa modifice atitudinea unui grup tinta in vederea cumpararii unui produs/serviciu. Exista insa si situatii in care scopul campaniei publicitare este vanzarea. Produsul realizat de catre Agentia de publicitate la cererea anunciatorului se numeste Campanie de Publicitate sau Reclama, si este ceea ce devine mesaj pentru receptor, adica pentru grupul tinta. Pentru receptor, emitatorul va fi insa intotdeauna anunciatorul, clientul agentiei, cel care a platit campania. Mesajul Este produsul finit elaborat de catre agentia de publicitate la cererea anunciatorului Receptorul Este publicul sau grupurile tinta vizate de catre produsul/serviciul pe care anunciatorul vrea sa il promoveze Canalul Este unul dintre canalele clasice de comunicare (TV, presa scrisa, radio, afisaj, cinema) sau un canal neconventional Codul Este specific grupului tinta vizat de publicitate si este sarcina Agentiei de publicitate sa identifice acest cod si sa realizeze campania tinand cont de catracteristicile acestuia (valori si stiluri de viata, obiceiuri de consum, reguli de conduita sociala etc.) Contextul Este mediul comunicational, social, economic si cultural in care se desfasoara campania publicitara. Acesta are o foarte mare importana in alegerea strategiei de comunicare si mesajului publicitar Industria advertisingului, afacerea numita publicitate este caracterizata de cinci elemente institutionale: 1. Anuntatorul publicitorul, clientul care comanda campania publicitara 2. Agentiile de publicitate
3. Institutiile de media, proprietarii de media (statii TV si radio, ziare, reviste etc.) 4. Organizatii care ofera servicii conexe (institute de cercetare, de marketing, studiouri de productie audio-video, tipografii etc.) 5. Asociatii profesionale care reglementeaza modul de desfasurare a acestui tip de activitate 5.3.2.1. Funciile publicitii.
a. Funcia de comunicare, de informare, de transmitere de informatii Este functia fundamentala a publicitatii, este aceea care faciliteaza relatia dintre anuntator si consumator si raspunde obiectivului primar al reclamei: de a face cunoscut un produs/serviciu. b. Functia economica Dupa unele teorii (teoria americana a puterii de piata) publicitatea are rolul de a distrage atentia consumatorilor de la pret, in timp ce dupa altele dimpotriva, publicitatea sensibilizeaza consumatorul in ceea ce priveste preturile, stimuland astfel competivitatea. Dincolo de aceste teorii un lucru este cert: publicitatea are o functie economica reala, fiind la nivel macro benzina care pune in miscare motorul economiei iar la nivel micro factorul care influenteaza cel mai direct consumatorul in luarea deciziei de cumparare. c. Functia sociala Se considera ca publicitatea are o functie sociala deoarece este unul din factorii care in ultima vreme influenteaza semnificativ atat indivizii cat si institutiile sociale. Indivizii primesc prin intermediul publicitatii, pe langa informatia de tip comercial si o cantitate imensa de informatie tacuta privind regulile sociale general acceptate, atitudini, roluri, ofera modele de comportament social etc. Publicitatea faciliteaza de asemenea diseminarea rapida a ideilor noi si a inovatiilor tehnice, de care profita ulterior intreaga societate. d. Functia politica Se poate vorbi de capacitatea pe care publicitatea o are de a a educa, de a influenta, de a propune si chiar de a impune modele, de capacitatea de a sensibiliza consumatorii asupra puterii lor de a influenta, prin simplul act de cumparare, sau prin presiunile de tip juridic, echilibrul economic de pe piata. Modificarea echilibrului de forte la nivel economic are aproape intotdeauna repercusiuni asupra echilibrului politic. De exemplu, schimbarea formei de proprietate in tarile foste comuniste si trecerea la o economie de piata a determinat schimbari profunde si in sistemul politic. e. Functia persuasiva Publicitatea isi propune sa sa influenteze opinii si sa modifice comportamente, ducand poate la cel mai inalt grad de rafinament capacitatea de a face acest lucru. Publicitatea stie exact ce vrea sa induca publicului si cine este acest public, creind mesajul in codul si contextul cel mai adecvat grupului tinta. Consumatorul nu mai poate fi manipulat cu mesaje evident manipulatoare, dacat poate in cazul unor piete neformate si cu consumatori needucati, pe masura insa ce piata si consumatorul sunt mai educati, cu atat mai mult functia persuasiva se rafineaza si se dismuleaza sub cea poetica, artistica. Talentul publicitatii sta in a sugera si nu in a porunci. f. Functia poetica Reclamele bine realizate din punct de vedere artistic cultiva sensibilitatea si gustul publicului cumparator, iar studiile de specialitate arata ca pentru cea mai mare parte a
consumatorilor forma de prezentare si comunicare a unui produs/serviciu este hotaratoare pentru luarea deciziei de cumparare. Deoarece publicitatea prin chiar specificul ei pune accent pe mesaj intr-o masura hotaratoare, ea este o forma de comunicare in care primeaza functia poetica (vezi cele sase functii ale comunicarii Jacobson). 5.3.2.2. Obiectivele campaniei de publicitate
Orice campanie publicitara are la baza un set de obiective clare si complete. Daca numarul si tipul lor sunt determinate de catre fiecare companie de advertising in functie de context, de caracteristici ale produsului sau de obiectivele de marketing, felul in care acestea trebuie sa fie este mult mai clar: Sa fie stabilite de comun acord cu anunciatorul Sa fie lipsite de orice echivoc Sa fie specifice publicitatii sa nu se confunde cu obiectivele de marketing Sa fie adaptate la realitate si context Sa poata fi masurat gradul in care au fost atinse rezultatele campaniei sa poata fi masurabile Cel mai des intalnite obiective de advertising sunt: Awareness cresterea notorietatii produsului/serviciului Prefference determinarea consumatorului sa prefere produsul/serviciul respectiv altora similare Crearea imaginii de marca in cazul lansarii unui nou produs Construirea increderii in brand Schimbarea imaginii unui produs relansare, repozitionare Fidelizarea consumatorilor fata de brandul vizat Etc. Cel mai adesea obiectivele campaniilor publicitare isi depasesc potentialitatile si intra in domeniul marketingului, ceea ce conduce de cele mai multe ori la neatingerea lor prin simplul fapt ca prin publicitate se rezolva doar problemele legate de comunicare si nu cele legate de marketing. 5.3.2.3. Rolul publicitii in activitatea de marketing
Pentru a intelege Advertising-ul ca afacere, trebuie sa intelegem locul si rolul pe care il ocupa in activitatea de marketing, in care are un aport deosebit. a. Rolul publicitatii in marketing mix Prin Marketing Mix se intelege efortul conjugat de a concepe, a pozitiona, a promova si a distribui idei, bunuri sau servicii. Aceste patru atributii ale marketingului sunt cunoscute ca Marketing Mix deoarece factorul de decizie al firmei trebuie sa hotarasca gradul de importanta acordat fiecareia dintre aceste componente, masura in care se pune accent pe una sau pe alta dintre acestea in strategia generala de marketing. Publicitatea este vehicolul ce este responsabil in cea mai mare masura de promovarea si vanzarea produsului/serviciului, alaturi de pretul, caracteristicile si distibutia acestuia. b. Rolul publicitatii in segmentarea pietei, diferentierea produsului si pozitionarea acestuia
Segmentarea pietei este procesul prin care o piata larga si eterogena este impartita in subpiete sau segmente mult mai omogene din punct de vedere al caracteristicilor consumatorilor. Rolul publicitatii este de a crea mesaje care sa raspunda nevoilor si dorintelor diverselor segmente omogene de consumatori si sa le transmita prin intermediul unor canale media adecvate. Diferentierea produselor este procesul de creare a unei diferente sesizabile in mintea consumatorului, intre un produs si altul concurent din cadrul aceleiasi categorii de produse. Aceasta diferentiere se bazeaza pe managementul perceptiei consumatorilor. Aceste diferente pot fi palpabile, functionale, sau imateriale, impalpabile, de imagine si care se gasesc doar in mintea consumatorului. Sarcina primordiala a publicitatii este de a crea un mesaj care sa fie distinct, momorabil si legat fara nici-un echivoc de produsul (brandul) promovat. Pozitionarea este procesul prin care un produs/serviciu este plasat pe piata astfel incat sa ocupe un loc distinct si cat mai vizibil in mintea grupului tinta caruia i se adreseaza. Este de remarcat ca atat pozitionarea cat si diferentierea produselor este dependenta de perceperea imaginii. Importanta pozitionarii este deosebita, deoarece consumatorul creaza in mintea sa, in jurul fiecarui brand, un spatiu perceptual. Acest spatiu perceptual desemneaza felul in care brandul este vazut in multiplele sale dimensiuni: calitate, pret, valoare sociala afisata, imagine etc. Pozitionarea are doua mari dimensiuni: pozitionarea externa si cea interna. Cea externa este categoria de piata in care evolueaza brandul, iar cea interna vizeaza raportul cu celelalte branduri din categorie comercializate de aceiasi companie. Pozitionarea interna are o importanta deosebita in special in cazul companiilor ce au multe produse in cadrul aceleiasi categorii, pentru a evita procesul de canibalizare sau pe cel de furt de piata de la propriile produse, in loc de a lua cota de piata de la competitie. c. Rolul publicitatii in generarea profitului Rolul fundamental al marketingului este de genera profit. In aceasta directie, rolul fundamental al publicitatii este de a atrage mai multi consumatori si de a-i convinge sa cumpere in cantitate mai mare produsul/serviciul vizat, ceea ce ar conduce la generarea de profit prin cresterea vanzarilor. Un efect indirect pe care publicitatea il are asupra vanzarilor se datoreaza crearii in multe cazuri a unei nevoi de masa pentru un produs/serviciu. Aceasta cerere masiva determina o productie de masa, ceea ce conduce la randul ei la scaderea costului per unitate. Un alt efect indirect apare ca urmare a ceea ce se numeste loializarea consumatorului fata de o marca brand loyalty. Acest fenomen apare atunci cand un consumator devine fidel produsului/serviciului in cauza si il foloseste in mod repetat doar pe acesta. Atunci cand un consumator devine fidel, el este mai putin sensibil la cresterea pretului, oferind astfel firmei posibilitatea de a mari pretul fara teama de a pierde consumtori, si de a-si mari astfel profiturile. d. Rolul publicitatii in satisfacerea consumatorilor Publicitatea ajuta la stabilirea unei legaturi intre imaginea unui produs si semnificatiile acestuia in contextul social al consumatorului sau chiar in contextul si mai larg al culturii din care acesta provine. Publicitatea este una din multiplele legaturi intre consumator si cultura din care face parte, oferindu-i modele si ajutandu-l sa recunoasca situatii de viata familiare si astfel oferindu-i sentimentul apartenentei de grup si al sigurantei sociale.
5.3.2.4.
Tipuri de publicitate
Exista mai multe criterii dupa care se pot distinge diverse tipuri de publicitate, dintre care am selectat o parte: Dupa obiect/anunciator 1. Publicitatea de produs/serviciu/proiect are ca scop stimularea consumului produsului sau serviciului vizat de campanie Publicitate de informare are ca scop aducerea la cunostinta grupuirlor tinta a diverse informatii: aparitia unui nou produs, alte utilitati ale unor produse, reduceri de preturi, explicatii de utilizare sau de achizitie etc. Publicitatea de pozitionare (conditionare) are ca scop pozitionarea distincta in mintea consumatorului a produsului respectiv, pentru a fi mai usor de identificat fata de altele din aceiasi categorie. Acesta tip de publicitate este folosit in special in perioada de crestere si maturitate din ciclul de viata al produsului Publicitatea comparativa utilizeaza procedeul compararii directe a unor produse/servicii aflate in concurenta si evidentierea calitatilor unuia dintre ele. In SUA este permis sa vizezi direct produsul concurent (vezi campaniile spumoasa Coca Cola / vs/ Pepsi), in timp ce in Europa doar produsul X. Publicitate de reamintire are ca scop intarirea efectului unor campanii anterioare, pastrarea interesului pentru produsul/serviciul respectiv sau are ca obiectiv intretinerea notorietatii unor marci deja foarte cunoscute Publicitate ce foloseste un model comportamental ofera consumatorului un personaj ce este privit de catre acesta ca un model comportamental si de aceea de urmat. Poate fi un lider de opinie sau o personalitate in domeniul sau, iar utilizarea produsului/serviciului poate fi o explicatie a succesului sau in domeniul pentru care este reprezentativ. Publicitatea tip Star System seamana foarte mult cu forma precedenta dar aici nu mai conteaza daca produsul este explicatia succesului sau, conteaza doar notorietatea sa si gradul de simpatie in randul publicului. Publicitatea ce foloseste fetisul este din aceiasi clasa cu precedentele, este vorba de exemplu de produse ce au elementele de identificare ale starului, iar achizitia sa devine fetis. De exemplu: tricouri cu Maradona, Ronaldo, spray-uri Spice Girls etc. Publicitate de tip marturie Testimonial foloseste drept martor si instanta de informare despre calitatile produsului un individ cat mai reprezentativ pentru publicul caruia i se adreseaza produsul. Publicitate in care produsul este tratat ca o vedeta in sine Publicitate de tip demonstratie este bazata pe demonstrarea efectiva a calitatilor produsului respectiv este cea mai informativa si mai rationala. David Ogilvy este cazul cel mai celebru (Shell, Rolls Royce etc.) Publicitate negativa intr-o prima etapa se neaga calitatile produsului apoi se reduce la absurd aceasta negatie, ceea ce ofera o justificare pentru achizitia lui Publicitate umoristica utilizeaza umor, poante specifice grupului tinta caruia i se adreseaza Publicitate soc utilizeaza simboluri sau imagini socante pentru a atrage atentia asupra produsului Ex.: Benneton 2. Publicitatea de marca are ca obiectiv principal evidentierea marcii (brandului), in special in conditiile unei multiplicari accelerate a numarului de marci sub care firmele isi prezinta produsele. 3. Publicitatea institutionala vizeaza crearea unei stari binevoitoare fata de companie si oferta sa. Se realizeaza si in beneficiul unor institutii guvernamentale sau non guvernamentale, fundatii, al caror produs nu este de tip comercial, dar necesita o actiune din partea unor
grupuri tinta. Ex.: participarea unor oameni la actiuni civile, promovarea unor legi (impozitul global pe venit), campanii de strangere de fonduri etc. 4. Publicitatea de corporatie este realizata pentru a face cunoscut numele corporatiei si nu a produselor/serviciilor pe care le ofera consumatorilor. Se realizeaza in special pentru companii ce au o gama foarte larga de branduri, pentru care renumele companiei poate fi o garantie a calitatii fiecarui produs. Un caz aparte este cel al bancilor sau companiilor financiare (societati de investitii, de asigurari etc.) pentru care produsul/serviciul este sinonim cu renumele corporatiei si pentru care prestigiul marcii este mai important chiar decat produsul. Este foarte aproape de PR (vezi campania P&G 2000) 5. Publicitatea de conjunctura foloseste un moment aniversar sau cu semnificatie socio culturala pentru grupul tinta caruia i se adreseaza (vezi campaniile Coca Cola de Craciun) 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. Dupa criteriul geografic Publicitate locala Publicitate regionala Publicitate nationala Publicitate internationala Dupa natura pietei Publicitate adresata consumatorului final Publicitate adresata consumatorului intermediar (retele detailisti) Publicitate adresata consumatorului institutional (companii)
Dupa tipul mesajului 1. Publicitate rationala, factuala pune accent pe informare, pe prezentarea caracteristicilor si beneficiilor functionale ale produsului 2. Publicitate emotionala - pune accent pe caracteristicile si beneficiile emotionale ale produsului, adresandu-se laturii emotionale ale individului Dupa efectul intentionat 1. Publicitate cu actiune directa vizeaza obtinerea unui efect imediat 2. Publicitate cu actiune intarziata vizeaza obtinerea de efecte pe termen lung Dupa canalul folosit 1. Publicitate de tip ATL (Above The Line) desemneaza servicile de publicitate destinate si care folosesc cele cinci media conventionale: presa scrisa, TV, radio, cinema si afisaj stradal. Este numita si publicitatea in media. Publicitatea tip ATL foloseste formate tipizate, specifice fiecaruia dintre mediumurile de mai sus: Spotul pentru televiziune, cinema si radio Macheta de presa pentru presa scrisa Panoul publicitar pentru afisajul stradal 2. Publicitate de tip BTL este acea forma de publicitate care foloseste alte suporturi decat cele conventionale sau le foloseste pe acestea intr-un mod atipic. Publicitatea de tip BTL are doua mari moduri de actiune: prin intermediul evenimentelor prin intermediul suporturilor/obiectelor Linia dintre aceste doua tipuri de publicitate (The Line) este bineinteles imaginara, o distinctie simbolica intre actiunile de comunicare clasica prin mass media si cele de comunicare neconventionala, care asigura o legatura directa cu anumite grupuri restranse de public.
Prima definire a acestei distinctii a fost facuta pentru prima oara in anii 50 de catre compania Procter&Gamble si separa comunicarea pentru care se plateste comision pentru media de cea pentru care nu se plateste acest comision. Unii autori considera ca activitatile de tip BTL dezvoltata componente din marketing mix de tip non advertising, in special promovarea vanzarilor (sales promotions) si direct mailing. O alta instanta de specialitate, Advertisers Annual, separa intr-o categorie activitatea de tip ATL, de PR si Sponsorship iar in alta sales promotions, pe care o considera o activitate, un serviciu exterior industriei de publicitate. Dupa tonul comunicarii 1. Publicitate agresiva foloseste un ton imperativ si o intensitate mare a comunicarii (volum mare de aparitii) 2. Publicitate blanda (neagresiva) foloseste un ton bland si ofera posibilitatea unei optiuni Dupa continut 1. Publicitate conotativa este bazata mai mult pe sugestie si mai putin pe informatie 2. Publicitate denotativa este bazata in primul rand pe informatie 1. 2. 3. 4. Alte forme de publicitate Promovarea vanzarilor Relatii publice Publicitate folosind reteaua Internet Publicitate prin posta directa Media i publicitatea
5.3.2.5.
n cea mai mare msur, mesajele publicitare au ca suport diferitele media, de la cele tradiionale la cele moderne, precum Internetul. Relaiile dintre ageniile de publicitate i media fac parte din strategia i obiectivele de comunicare ale campaniei. Aceast activitate presupune : achiziionarea i gestionarea spaiilor i timpilor media, elaborarea strategiilor de amplasare a mesajelor, realizarea planurilor de media. Este procesul n urma cruia strategia i obiectivele de comunicare sunt transpuse ntr-o soluie media integrat. Acest proces este dezvoltat i dus la ndeplinire n cadrul departamentului media al unei agenii full service sau se constituie ntr -un serviciu oferit de ageniile de media. (Wells, Burnett, Moriarty apud Petre, Nicola, 2004). Diferitele tipuri de media se evalueaz i selecteaz n funcie de eficacitatea lor, respectiv impactul la publicul-int i eficiena, care se refer la raportul dintre costuri i rezultate. Fiecare tip de media are caracteristicile sale, precum i avantaje i dezavantaje, ceea ce constituie un alt criteriu dup care se fac opiunile. Selecia canalelor media se face n funcie de audiena acestora, de gradul n care publicul-int al mesajelor publicitare respective este i publiculint al unui anumit medium, de tipul produsului promovat, de obiectivele campaniei, nu n ultimul rnd n funcie de bugetul disponibil. Din perspectiv publicitar, evaluarea diferitelor media ine cont de : caracterul medium ului (acoperire geografic, structura socio-economic a publicului, caracteristicile fizice ale suportului, frecvena apariiei); specificul su ce se evalueaz mai degrab subiectiv, innd cont de coninutul mediatic al canalului sau publicaiei, aspectul su (mai ales n cazul media tiprite); acoperirea este un criteriu esenial ce desemneaz numrul real de persoane expuse unui anumit canal mediatic; costurile de difuzare a mesajelor publicitare sunt un alt criteriu important (spre exemplu, la radio i mai ales pe canalele de televiziune, difuzarea clipurilor cost mai mult n timpul de audien maxim, nsemnnd ora de difuzare, ziua din sptmn, durata, programul n cadrul cruia se difuzeaz reclamele ). Iat caracteristicile, avantajele i dezavantajele media utilizate ca suporturi publicitare:
1. tiparul cel mai vechi medium publicitar, ce cuprinde pres cotidian i periodice dar i panourile amplasate n locuri publice outdoors. n ce privete presa, exist diferene, din perspectiva publicitii, ntre cotidiene i periodice. Avantaje oferite de ambele tipuri de publicaii sunt costurile relativ mici de tiprire, faptul c cititorii sunt receptori activi. n ce privete cotidienele naionale de mare tiraj, care se bucur de prestigiu i credibilitate, prezint avantajul c reclamele plasate aici, de regul n pagini speciale, ajung la un public larg, destul de eterogen dar cu interes pentru informaie n general. Este posibil ns ca cititorii s evite paginile de publicitate, ele au anse mai mari s fie citite dac mrimea reclamei, asemenea caracterele i culorile utilizate, combinaiile dintre ilustraii i text atrag atenia. Exist cerina ca mesajul s fie atractiv att pentru persoanele interesate de informaiile concise ct i pentru cele interesate de cele detaliate. Periodicele, respectiv revistele prezint fa de cotidiene avantajul c au un public-int mult mai bine conturat, fie c e vorba de reviste de specialitate sau cele care se adreseaz unor anumite categorii de vrst sau sex; de asemenea, aspectul revistelor este mai atractiv, reclamele sunt tiprite color i n plin pagin, coninutul mesajelor publicitare poate fi mai bogat, revistele au un public fidel, ele sunt citite i de alte persoane, nu numai de cel care cumpr exemplarul, sunt recitite. Un dezavantaj al revistelor const tocmai n periodicitatea lor, intirea publicului se face mai rar, de obicei apariiile sunt lunare. Panourile de mari dimensiuni, outdoors sunt foarte avantajoase pentru publicitate, deoarece sunt amplasate n spaiile publice, n localiti dar i n afara lor, atrag atenia prin mrimea i aspectul lor general, n care predomin imaginile. Un inconvenient este cel al costurilor mari de realizare la care se adaug taxele pentru amplasarea lor .De aceea, se poate observa c, de regul, mrcile cu putere economic mare sunt cele care apelez la acestea : mrci productoare automobile, igri, bere, produse cosmetice, precum i cele care ofer servicii bancare, de asigurri , turism .a. 2. radioul - este un medium ideal pentru reclame scurte i care se pot repeta des, avnd un impact puternic asupra receptorior. Alte avantaje: este un medium foarte popular, ubicuu (poate fi ascultat n locuri diferite), are o audien fidel , mesajele publicitare se recepteaz aproape involuntar i, prin repetiie, se memoreaz informaiile transmise, chiar dac implicarea receptorilor este mai mic fa de acestea; existena unei reele de posturi comerciale naionale i locale asigur acoperirea att a unor publicuri int largi ct i a unora mai restrnse, din punct de vedere demografic, astfel nct anuntorii pot alege posturile de radio pe care s i difuzeze reclamele i n funcie de acest criteriu. Principalul dezavantaj al radioului este acela c nu permite contactul vizual cu produsul, mesajele trebuie s se adreseze doar simului auzului, de aceea conceperea reclamelor pentru radio presupune din partea creativilor mult ingenizitate, trebuie s foloseasc voci expresive, potrivite fiecrui tip de produs sau marc. 3. televiziunea cel mai popular medium i cel mai consumat, se bucur de credibilitate, datorit impresiei de veridicitate pe care o creeaz limbajul vizual. Publicitatea televizat ntrunete preferinele deopotriv ale publicului i ale anuntorilor, dup cum o arat statisticile , inclusiv cele din Romnia. Cele mai mari bugete de publicitate sunt alocate pentru clipurile TV,medium care are n primul rnd avantajul tehnic de a combina imaginea, ce are un puternic impact vizual, cu micarea i sunetul. In plus, permite folosirea demonstraiilor pentru produse care necesit acest lucru. Este, ca i radioul, un medium flexibil, care permite o receptare difereniat din partea publicului, n funcie de postul sau emisiunea urmrit de un anumit grup-int. De asemenea, pasivitatea publicului de TV este un avantaj , aa cum o arat una dintre teoriile publicitare expuse anterior, deoarece repetarea clipurilor amplific efectul de memorare, chiar incontient. Credibilitatea publicitii TV se datoreaz i apariiei n clipuri a unor specialiti sau celebriti care promoveaz mrcile i produsele. Principalul impediment l constituie
costurile mari pentru realizarea unor clipuri profesioniste (ntre 100.000 i 500.000 de dolari, la noi) dar i cele de difuzare, mai ales n timpii de maxim audien, de regul ntre orele 19 22. 4. cinematograful avantajele n privina difuzrii publicitii sunt, n general, comune cu cele ale televiziunii, n plus calitatea imaginii este mai bun, ea permite realizarea unor efecte mai realiste i mai dramatice. n Romnia, creativii sunt foarte rar angajai n elaborarea unor clipuri special pentru a fi proiectate la cinematograf, spre deosebire de ri cu tradiie n acest domeniu, unde mai ales mesajele care utilizeaz umorul vin n ntmpinarea ateptrilor spectatorilor. Principalul dezavantaj l constituie faptul c, n toat lumea, numrul spectatorilor de cinema este n descretere. 5. Internetul este cel mai nou medium pentru publicitate, n plin ascensiune, unii cercettori fiind de prere c n mare parte publictatea pe suporturi tradiionale va fi nlocuit cu cea pe Internet. Acest medium de comunicare rapid, interactiv, de care beneficiaz tot mai muli oameni n rile dezvoltate din punct de vedere economic, are o serie de avantaje : este relativ ieftin, att n ceea ce privete crearea mesajelor ct i costurile de distribuire, exist metode a a msura publicurile care vin n contact cu mesajele. Utilizarea crescut a Internetului ca medium publicitar se nscrie n tendina pe care o nregistreaz societile i culturile postmoderne care valorizeaz fenomenul publicitar, mai ales n latura sa creativ, ca pe o form a artei populre (pop art), prin festivaluri, expoziii i alte manifestri care au ca obiect chiar publicitatea. 5.2.2.6. Internetul ca mediu de promovare Caracteristicile internetului Interactiv. Cea mai valoroasa caracteristica a internetului pentru un marketer este interactivitatea. Siturile de tip brosura statica (cele mai intilnite de altfel) neglijeaza cele mai importante oportunitati ale acestui mediu. Un site de web trebuie sa permita nu numai sa comunici catre consumator ci sa angajezi o comunicare bidirectionala, care sa-ti permita sa-ti asculti clientii si sa inveti de la ei. Personalizat. Un site de web poate oferi fiecarui vizitator o experienta distincta, in functie de anumite caracteristici determinate automat (cum ar fi sistemul de operare, rezolutie, sau tip de browser) dar si in functie de preferintele acestuia exprimate explicit. Pentru aceasta este necesar ca utilizatorul sa se inregistreze si sa specifice de exemplu ca stirile pe care vrea sa le primeasca printr-un e-mail zilnic sunt numai din ariile de politica si sport. Infocentric. Motivul numarul unu in toate sondajele referitoare la motivele folosirii internetului sunt obtinerea si schimbul de informatii. Pentru toate produsele care presupun o multime de detalii, web-ul reprezinta o oportunitate unica in comparatie cu celelalte medii. Masurabil. Este un avantaj major nu atat pentru consumatori cat pentru marketeri, care pot obtine in mod automat statistici detaliate nu numai despre profilul si preferintele vizitatorilor, dar si despre eficienta reclamelor sau succesul unor facilitati implementate pe un site de web. Interconectat. Structura non-lineara si interconectata a internetului a condus la Legea lui MetCalfe: "Valoarea retelei pentru utilizatorii ei este direct proportionala cu patratul numarului de utilizatori".
Economic. In comparatie cu alte medii, internetul este inca un mediu ieftin de comunicare. Acest lucru este valabil atat in cazul unei campanii publicitare sau de marketing direct, dar si in cazul in care comparam costurile de creare si mentinere a unui ziar online in comparatie cu un ziar tiparit.
Caracteristicile unui website de succes Are scop bine definit. Orice companie care isi construieste un site de web trebuie in primul rand sa-si stabileasca obiectivele si prioritatile. Procesul de dezvoltare nu trebuie sa inceapa pana cand obiectivele nu sunt bine definite. Are o idee creativa definitorie. Un site de web, ca orice alt mijloc eficent de comunicare, trebuie sa aiba in centrul sau o idee creativa care sa atraga, sa implice si sa intereseze consumatorul. Navigarea si arhitectura informatiei este logica. Intr-un mediu in care accesul este non linear, o navigare simpla si consistenta printr-un site de web este indispensabila. Informatia bine structurata din punct de vedere logic, cu detaliile in pagini secundare vor castiga respectul vizitatorului. Numai functionalitati necesare. Obsesia pentru utilizarea celor mai noi tehnologii este una din tendintele permanente ale dezvoltatorilor de site-uri web. Dar nu toti utilizatorii au disponibil ultimul model de computer si un acces rapid la internet. De aceea, a determina daca tehnologia maximizeaza eficienta unui site sau doar ingreuneaza utilizarea lui este esential. Un element unic in mixul de comunicare. Cele mai bune site-uri de web aduc ceva nou in strategia de comunicare/marketing sau modalitati noi de a ajuta clientii, facilitati si caracteristici care nu sunt disponibile in alte medii. Consecventa cu platforma generala a marcii. Din nou, un adevar evident. Dar nu lam fi mentionat daca atat de multe site-uri de web nu ar arata o imagine radical diferita a unui brand fata de cum este promovat in celelalte medii. Promovare eficienta. "Un site de web despre care nu stie nimeni este ca un magazin intr-un desert." De la inregistrarea in motoarele de cautare, la campanii de banere, diferitele mijloace de crestere a audientei sunt indispensabile. Publicitatea pe Internet Scopurile care pot determina oprtunitatea unei campanii publicitare pe internet sunt multiple: cresterea traficului unui website, o campanie promotionala in vederea vanzarii unor produse, generarea de sales-leads si nu in ultimul rand construirea imaginii digitale a unui brand. Modele de publicitate online E-mail. Posta electronica fiind cea mai utilizata aplicatie pe internet, exista multiple posibilitati de a face reclama, de la a trimite mesaje cu caracter publicitar intr-un newsletter pana la a sponzoriza o lista de discutii. Bannere. Campaniile de bannere reprezinta cea mai frecventa modalitate de publicitate pe internet, indiferent daca acestea sunt statice, animate, interactive sau rich media.
Link-uri de tip text. Aceste link-uri sunt printre cele mai putin agresive metode de promovare, dar in acelasi timp unele din cele mai eficace, mai ales daca sunt pozitionate in contextul potrivit. Sponsorizari. Sponzorizarile pe web pot lua multe forme similare cu cele idin alte medii cum ar fi o emisiune de televiziune. Advertoriale. Un advertorial este o forma de publicitate care adopta forma unui editorial, cu mentiunea ca pe web de obicei nu se specifica in clar ca este vorba de un editorial sponsorizat. Interstitiale. Un interstitial, poate mai cunoscut sub numele pop-up, apar fara interventia vizitatorului pentru a le atrage atentia asupa unui mesaj publicitar. Utilizatorii pot opri deschiderea lui, dar nu pot determina cand va apare acesta. Folosirea acestuia trebuie facuta cu atentie pentru ca posibilitatea aparitiei unei reactii de respingere din partea consumatorilor este mare. Tehnologii push. Acest tip de reclama este distribuita direct utilizatorului, fara a-l astepta pe aceasta. Pe lnga e-mail, cea mai cunoscuta tehnologie este Pointcast.
5.3.3. Relaii publice Ce reprezint relaiile publice? Public relations cuprinde tot ceea ce ine de crearea i ntreinerea imaginii, iar cei ce lucreaz n acest sector sunt creatori de imagine. De la nceput trebuie s subliniez c ceea ce se refer la imagine n macro - respectiv la ar - este valabil i n micro, adic la societile comerciale, la organizaii etc. Pe scurt, conform Oxford Dictionary of Business, Petit Robert i conform Institute of Public Relations din Marea Britanie, activitatea de PR (relaii publice - n.n.) se concentreaz pe: Asigurarea imaginii unitare a subiectului (fie aceasta o ar, o organizaie, o societate comercial, o grupare etc.). Conturarea i ntreinerea unei imagini ct mai bune (dar bazate pe date reale, nu confecionate) n ce privete subiectul. Meninerea de foarte bune relaii cu diverse organizaii sau organisme interne sau externe, cu instituii, cu publicul etc., precum i cu mass-media intern i extern. Desfurarea de activiti de lobby favorabile subiectului - att n ar ct i n strintate. Asigurarea comunicrii interne i externe. Dup cum observm, aceast definiie extins i descriptiv se concentreaz pe imagine i domeniile de aciune ale relaiilor publice. i totui, ce sunt relaiile publice? Relaiile publice constituie, conform opiniei Asociaiei de Relaii Publice Internaionale (IPRA), o funcie principal a conducerii, bazat pe o activitate continu i sistematic, cu ajutorul creia instituiile caut s obin nelegerea, simpatia i sprijinul acelora cu care au relaii n prezent sau vor avea n viitor. Alte definiii ale fenomenului public relations sunt: Relaiile publice reprezint efortul contient, planificat i susinut de realizare i meninere a nelegerii reciproce dintre o organizaie i oamenii cu care vin n contact. (British Institute of Public Opinion) Relaiile publice reprezint efortul contient i legitim de a ajunge la nelegerea, stabilirea i meninerea ncrederii n rndurile publicului, pe baza unei cercetri sistematice. (Deutche Public Relations Gesellschaft of the Federal Republic of Germany - Societatea pentru relaii publice a RFG) Relaiile publice reprezint efortul susinut i sistematic al conducerii prin care organizaiile private i de stat ncearc s obin nelegerea, simpatia i sprijinul acelor cercuri cu care au sau presupun c vor avea legturi. (Biroul de relaii publice din Danemarca) Dup cum se poate observa, cuvntul cheie l reprezint ncrederea. Deci, din punct de vedere imagologic, esena relaiilor publice se focalizeaz n aciunea pe o structur uman arhetipal, aceea de ncredere, urmrind impunerea, prin variate mijloace i metode, a unei imagini proprii, adecvate, care s genereze la parteneri ncredere fa de organizaie, de personalul, de produsele / serviciile / prestaiile sale.
5.4. 5.5.
Organizarea campaniei de promovare Promovare on line n 100 de metode
1. Inscrierea in directoare (romanesti si straine ) O tehnica mai veche, care aduce inca rezultate scontate. Inscrierea in directoarele romanestisi straine se poate face manual sau semiautomat folosind applicatii gratuite gen AI Roboform sau Website Submitter (750 de directoare romanesti sau directoare moldovenesti incluse si 4500 in total). 2. Publicarea de anunturi (classifieds) Publicarea de anunturi in siteuri de anunturi publicitate romanesti sau straine poate sa aduca nu numai linkuri dar si un numar considerabil de potentiali clienti care vor folosi contactul direct (telefon, adresa). 3. Profil pe Facebook. Creaza un profil pe unul sau mai multe siteuri de socializare. In acest moment, varful de lance al siteurilor de socializare este Facebook.com. In mod clar trebuie sa ai o pagina in cadrul acestui site de socializare, dar si pe alte siteuri de socializare. 4. Publicarea de comunicate de presa Daca aveti un produs/serviciu nou si demn de anuntat, puteti folosi publicarea in siteuri de comunicate de presa. Pentru international exista solutii platite gen PrLeap sau free cum e OpenPr. 5. Promovarea fluxului de stiri RSS (feed RSS) Publicarea unui feed RSS (flux RSS) in directoare de bloguri sau feed sites poate aduce un numar considerabil de vizitatori. Feed Submitter va permite acest lucru, inscrierea feedului in 200 siteuri de feeds si directoare de bloguri. 6. Linkuri in Wikipedia O sursa veche ce-i drept, este wikipedia, de aici poti avea cateva linkuri bune care insa au urmatoarele caracteristici: a) aduc trafic mult, si in marea lui parte targetat chiar vin oamni interesati de produsul/serviciul respectiv si b) nu au nici un strop de valoare in SE pentru ca au nofollow. 7. Cumpararea de linkuri directe pe diferite siteuri. Metoda de cumparare de linkuri este in principiu penalizata de Google, insa cum algoritmii motorului de cautare difera de la luna la luna, putem merge pe aceasta tehnica de optimizare seo. 8. Linkuri prin Stumbleupon Atentie la Stumbleupon o retea sociala alternativa celor gen digg.com. Instaleaza toolbarul lor, compune un articol de calitate si inscrie articolul in sistemul lor. Incearca sa te implici, sa ajuti alti membrii si sa iti adaugi prieteni in profilul tau. Solicita alti membri sa faca review la ceea ce ai scris daca le-au placut articolele tale. 9. Articole folosind link baiting Scrie texte care aduc controversa in discutie, care critica si care vor genera automat linkuri si discutii. Alege cu atentie personalitati cunoscute, critica siteuri sau branduri populare. 10. Linkuri platite in directoare Daca este sa alegi in a plati pentru plata in directoare atunci poti plati pentru o inscriere in directoare platite si cu autoritate gen Yahoo!, BOTW, Business, JoeAnt etc. 11. Inscriere in Dmoz DMOZ este un excelent mod de a incepe inscrierea in directoare odata ce siteul tau a ajuns la maturitate, insa in majoritatea cazurilor aprobarea noului tau site va dura. E preferabil sa studiezi modul in care celelalte siteuri sunt inscrie si sa incerci sa te incadrezi in formatul de descriere impus de categorie. 12. Comentarii in bloguri, forumuri, comunitati O buna strategie de obtinere de linkuri este comentariile si participarea in discutii legate de subiectele de pe nisa ta. Nu este de ajuns sa ai doar un continut de calitate in articolele tale, vei avea nevoie si de putin self marketing, de realizarea unor legaturi cu alti jurnalisti, bloggeri, antreprenori. 13. Scrie si publica articole in siteuri foarte importante Scrie articole in siteuri importante din nisa ta sau gaseste pe cineva care sa iti scrie un articol. 14. Semnatura in forumuri Activezi in forumuri? Foloseste semnatura in aceste forumuri si scrie un text in semnatura care sa atraga atentia impreuna cu un link catre siteul tau. Daca ai
posibilitatea sa folosesti un Feed RSS in profilul tau atunci poti sa faci sa apara in ultimele noutati din blog langa numele tau de utilizator. 15. Linkuri in templaturi (modele site) gratis poti obtine o multime de linkuri rapide daca sponsorizezi templaturi gratis pentru CMS-uri populare gen WordPress, Joomla, Drupal etc. Linkul tau va aparea in tema siteului ceva de genul Design by www. in partea de jos a blogului si poate sa iti aduca un numar important de linkuri. 16. Solicita un review la site/produs/serviciu intre cunoscutii tai Roaga un familia, prieten sau coleg sa arunce o privire peste siteul/produsul/servicul tau si sa publice un articol pe aceasta tema. 17. Organizare de concursuri Adauga un concurs pe site; vei obtine cu siguranta linkuri gratis de la participanti. 18. Realizeaza ping catre serverele de RPC blogging Odata ce publici un post in blog ai posibilitatea de exemplu cu Feed Submitter sa anunti ping serverele (gen Pingomatic, Pinggoat, Bloglines) de noul tau post de noul tau blog post. Vei fii astfel pe pagina de pentru cateva ore. 19. Crearea de aplicatii virtuale gen ElFYourSelf, Lepregram, Muglets. Rezultatul poate sa fie fantastic. Posibilitatea de a atrage linkuri naturale, dand userului care foloseste aplicatia posibilitatea de a adauga un link spre aplicatia sa personalizata. Eventual si un call-to-action la finalul aplicatiei, care sa incurajeze userii sa le arate prietenilor ce au realizat. 20. Guest posturi pe bloguri (linkuri editoriale) scrierea de guest post-uri pentru bloguri cu trust mai mare, eventual din aceeasi nisa pentru obtinerea de linkuri editoriale (one-way, in-text, naturale, de pe site-uri cu trust mare). 21. Widget-uri WordPress sau pentru Ajax Home Pages (ex: my.yahoo.com) widget-urile WordPress pot fi adaugate cu un link din control panel-ul wordpress al userului care il foloseste (linkuri mai putin utile), in implementarea pe pagina a widget-ului (ex: cforms is provided by www.amigio.ro) si in cazul in care sunt de calitate/utile, au potential de atragere de linkuri in liste, review-uri, etc. 22. Cumpararea directa de linkuri probabil cea mai directa metoda de a aduce un link si anume contactarea prin e-mail, telefon sau IM a webmaster-ului site-ului de pe care vrei sa aduci linkul. 23. Lepse o metoda mai putin folosita in blogosfera internationala, dar foarte populara la noi. Cel care accepta leapsa, de obicei pune link catre cel care i-a trimis-o sau cel care a pornit-o initial. 24. Flagship content sub forma de liste spre exemplu, creearea unei liste cu cei mai buni 100 de bloggeri din 2008, cu ping direct catre ei. Functioneaza pentru link building doar daca blogger-ul/site-ul care creeaza flagship content-ul are deja un anumit grad de reputatie si popularitate. 25. Badge-uri merge mana in mana cu metoda de mai sus (flagship content prin liste). Spre exemplu cand creezi lista cu cei mai buni 100 de bloggeri, le poti da ocazia sa isi puna pe site un badge grafic cu Top 100 Bloggeri si cu un link catre lista in care e mentionat. 26. Publicarea de articole Publicarea unui articol relevant si includerea unui link catre siteul autorului, este la fel o tehnica clasica care poate aduce linkuri de calitate. 27. Link exchange adaugarea unui link extern catre un alt site, care la randul lui adauga un link catre site-ul tau. 28. Trei link exchange acelasi proces ca la link exchange-ul normal, doar ca in 3-way link. A pune link catre site-ul B, iar site-ul B linkeaza catre C (A si C fiind de obicei detinute de aceeasi persoana/companie). 29. Publicarea de whitepapers Un whitepaper poate sa fie un document, ghid, raport care analizeaza o anumite problema si incearca sa o rezolve. Folosit in scopuri comerciale un astfel de document trebuie sa puna accent pe solutii oferite, sa educe, sa genereze la randul lui leads. 30. Link in filmele publicate pe YouTube etc. Daca publici filme pe YouTube atunci e o idee buna ca in descrierea filmului sa introduci linkuri catre produsele tale, daca sunt relevante subiectele filmului.
31. Magazine online pe platforme gratuite Daca vinzi produse sau vrei sa vinzi cadouri pentru fani te poti folosi de magazine pe platforme gratuite gen CafePress, Ecrater, ShareIt etc, in profilul lor vei putea sa scrii cateva date despre servicii produse. Uneori oferind o alternativa la shopurile clasice, ai posibilitatea sa ajungi la clienti in care mod normal nu ai ajunge. 32. Articole promovate pe siteuri de social media, socializare cu vot, ex. Problogger, Ghidoo, Blogoree, etc. poate sa aduca un numar impresionant de vizitatori. 33. Crearea unui sistem de afiliere cu link Seo Friendly ( de genul: http://www.amigio.ro/webdesign/ ) 34. Oferirea de servicii gratuite in schimbul unui link Esti mester in un anumit domeniu? Ai posibilitatea sa iti ofer serviciile in schimbul unui link. Daca poti sa construiesti un logo, sa scri un articol, sa programezi, astfel de oferte sunt imbratisate de comunitatile de webmasteri gen Seopedia, DigitalPoint etc 35. Tool-uri online gratuite O aplicatie online care executa anumite operatii si care este gratis poate sa aduca vizitatori si linkuri. Daca ea este un simplu un toolbar, Google Page Rank checker sau un encoder base 64, important este sa fie gratis si sa fie online, vizitatorii si linkurile aferente vor veni singure. 36. Linkuri din podcasting un interviu la un post de radio, sau tranpunerea audio a unui articol poate sa genereze backlinkuri in nisa ta. De asemenea un flux de podcasturi se poate inscrie in directoare de podcasturi, in canale RSS care pot sa fie accesate din diferite sisteme. 37. Dezvoltarea de aplicatii desktop gratuite si nu numai si inscrierea lor in directoare de software O aplicatia desktop de calitate poate sa aduca prin inscrierea in siteuri de software gen Download. Metoda poate sa fie urmata de crearea de video tutoriale/demo pentru ele si publicarea lor in YouTube like sites. 38. Programe de afiliere (depinde de nisa de piata) - Afilierea este unul dintre subiectele relativ noi in Romania, ignorat de-a lungul timpului. Un program bine organizat de afiliere, in care se ofera un procentaj mare de profit pentru afiliati poate sa aduca rezultate foarte bune. 39. Publicarea softurilor/scripturilor pe site-uri de reviews Cere si vei primi, iata o lista cu astfel de siteuri care accepta review requests. 40. Organizeaza de evenimente offline care au ecou si in mediul online. 41. Lanseaza initiative dedicate bloggerilor Initiativele pe Romania dar si cele locale pot aduce o multime de publicitate din partea celor care participa. 42. Obtine interviuri cu autoritati din domeniu si vei primi linkuri si o expunere din partea celor interesati in nisa ta. Intrebarile daca sunt bine alese si inca neclarificate (poate chiar incomode) pot sa aduca rezultate superbe. 43. O pagina relevanta pe Squidoo (lens), pentru un anumit tag in care linkul tau impreuna cu alte linkuri din aceasi nisa este o idee excelenta de a aduna linkuri din context relevant. Important e ca numele lensului sa fie relevant pentru cuvintele care le urmaresti: submission. 44. Fa un review la o aplicatie absolut noua sau la o carte de abia aparuta, informatia va fi preluata si comentata. 45. Participa la conferinte; cand participi la conferinte obtine imagini si ofera aceste imagini pe siteul tau. Linkul se va raspandi rapid, exemplu concludent, primul comentariu care partine lui Adriana Iordan. 46. Lanseaza o extensie gratis de Firefox, un widget pentru Google sau WordPress, o aplicatie Facebook sau alt tip de plugin pentru reletele sociale. 47. Marcheaza articolele tale cu un tag in Technorati 48. Raspunde intrebarilor din Google Groups, Yahoo Groups, Usenet sau alte grupuri publice legate de tematica siteul tau si adauga linkuri relevante in intrebarile si raspunsurile tale. 49. Raspunde intrebarilor din Yahoo! Answers, Live Qna, Askville de la amAzon sau in alte siteuri de gen si adauga linkuri relevante 50. Cauta domenii vechi care expira (via Snapnames, Enom, Pool etc) si care au trafic si redirecteaza traficul catre tine (dupa backorder). 51. Scrie o carte sau un studiu si ofera acest studiu gratis
52. Scrie reviewuri despre carti sau produse in Amazon, Epinions, Revoo si foloseste si url-ul tau 53. Ofera sa iti publici un articol ca si guest blogger in un site de newsuri mai mare sau alt blog respectat din industrie 54. Ofera versiuni gratis sau trial in schimbul feedbackului 55. Adauga un link din profilul de pe o retea sociala gen LinkedIn, Xing si pe retelele sociale romanesti si optimizeaza pentru retele sociale. 56. Obtine linkuri prin microblogging gen Twitter, Jaiku etc 57. Plateste bloggeri (sau acorda premii, recompense) sa mentioneze produsul in posturi din bloguri lor sau foloseste servicii specializate precum PayPerPost 58. Aminteste de siteul tau in un post, comentariu pe Myspace 59. Incearca sa scri un articol pentru un anumit topic in About.com 60. Inscrie linkul tau in siteuri locale, regionale care apartin tari, judetzlui, regiunii din care faci parte 61. Inscrie siteul tau in Google Local Business Center si creeaza un profil complet cu adresa, telefon, url. Mai nou exista posibilitatea sa adaugi imagini cu produse si cu locatia, filme despre firma, produse si chiar si cupoane. 62. Inscrie-te in organizatii relevante pentru nisa ta, organizatii locale (ex pentru IT: ASP, OISV, IHK echivalentul camerei de comert din regiunea ta etc) 63. Foloseste in contul de YouTube un link catre siteul tau 64. Publica imagini pe Fotolia si adauga un link in profil 65. Creeaza campanii PPC si nu te limita doar la Google Adwords, Target etc.; foloseste si programe pay per click de nisa sau mai putin populare: Microsoft adCenter, Yahoo Search Marketing. 66. Creeaza o lista cu top antreprenori/top specialisti din nisa ta, cu siguranta cineva va aminti postul tau 67. Trimite o cerere de review catre siteuri de review gen Killerstartups, Photographyreview etc 68. Urmareste cine a publicat articolele tale, comunicatele de presa si ofera acestora informatii suplimentare, anunturi de noi lansari si informatii eventual pentru prima data oferite public. 69. Urmareste noutatile din nisa ta si incearca sa te folosesti de ele, scrie un review sau o nou opinie legate de ele (ex: Techmeme) 70. Publica regulat anunturi pe siteuri in alte limba decat romana. 71. Pune link catre siteul tau pe Xbox live 72. Pune linkuri in articole site-ul tau spre alte pagini ale site-ului. Sunt multe persoane care copiaza articole, dar nu scot linkurile din comoditate, nestiinta sau din cauza ca articolele sunt preluate automat. Astfel te alegi macar cu linkuri daca ti se fura continutul 73. Promoveaza folosind agregatoarele romanesti si inscrie posturile tale in lista de agregatoare romanesti de bloguri sau noutati gen eConsultant, Click-click etc 74. Creaza un tutorial video legat de produsul sau serviciul tau si foloseste un link in prezentarea video si in descrierea filmului. Posteaza acest film pe YouTube, Aol Video etc 75. Monitorizeaza linkurile aparute pentru o anumita cautare sau pentru concurenta prin Google Alerts si incearca sa obtii linkuri in acelasi loc. Fii agresiv si cauta sa intreci concurenta. 76. Foloseste-te de Amazon, eBay, Okazii sau alt site de licitatii online pentru a obtine trafic, gaseste o metoda de a-ti vinde produsul, servicul sau alt element care promoveaza siteul ( cupon, credit etc ) 77. Promoveaza siteul tau folosind retelele de file sharing P2P. De exemplu poti sa iti promovezi un podcast sub numele Tehnici_de_optimizare.pdf, foloseste url-ul tau si promoveaza acest fisier ca torrent, link de eDonkey, eMule etc
78. Completeaza un testimonial. O poti face pentru firma care a construit tema siteului tau, pentru proiectele open source care le folosesti in firma ta etc. Folosesti un open source, trimite un astfel de testimonial si cu putin noroc va fi publicat. 79. Valideaza siteul tau ca find XHTML (valabil pentru unele siteuri web) valid si incsrie-l in siteuri gen W3C Sites, OSWD, OpenWebDesign etc 80. Adauga linkuri in partea de jos a RSS-ului (fluzului de stiri) astfel incat daca este preluat continutul de pe alte siteuri va include un link catre tine 81. Participa la concursuri unde crezi ca produsul sau servicul tau are o sansa. In majoritatea cazurilor vei fi rasplatit cu un link. 82. Publica detalii in diferite sisteme wiki. cauta sa te orientezi pe sisteme wiki din nisa ta si nu spama. 83. Creaza un profil pe siteuri gen Slideshare, Slideboom etc si adauga prezentarile PPT online. Adauga un link in profilul tau. 84. Cauta siteuri care mentioneaza numele siteului, numele tau sau numele produsului, serviciului tau (Google Alerts e superb pentru asta) si care nu au link catre tine. 85. Aminteste in posturile tale de pe blog posturi de referinta in industrie si astfel folosindu-te de blog trackbacks vei avea o referire din partea postului amintit. 86. Creeaza un blog ferma, un blog post comun al mai multor bloggeri (exemplu, acest post) 87. Daca produsul tau este de unul tip download, poti sa te folosesti de siteuri de one day offer: BitsDuJour, GameDuJour, GiveawayOfTheDay, DOD etc 88. Creeaza mini bloguri cu linkuri catre siteul tau, folosind continut unic 89. Cauta produse/servicii complentare si vinde produsele tale prin up-selling si bundling si cele complementare prin cross-selling, astfel vei obtine linkuri si expunere 90. Daca produsul tau este unul digital promoveaza prin platforme gen: Apple downloads, Android Maket etc 91. Nu te limita doar la promoarea regionala si fa SEO international, regional si demografic. Ofera pagini ale produsului sau serviciului in limbi de circulatie internationala ES, DE, FR, EN si promoveaza specific acestor tari ( ex Germania: publicare articole in germana, bookmarking in MisterWong etc ). Promoveaza pentru minoritati folosind ethno marketing. 92. Inscriere in live bookmarks ex: Del.icio.us, Ma.gnolia.com, Furl etc 93. Link in profilul tau de hi5, facebook, twitter si postarea de comentarii cu link prietenilor tai. 94. Adauga link in profilul tau de 360.yahoo.com si pune link-ul si la status. 95. Promovarea folosind data feeds pe sistemele de comparare a preturilor romanesti precum Price.ro, Shopmania.ro, Compari.ro, Smartbuy.ro etc 96. Publica poze pe Flickr cu produse, sau legate de servicii si adauga linkuri in comentariile pozelor. Foloseste si Uramareste taguri care sunt relevante 97. Publica produsul pe siteuri gen shopping community, retele sociale destinate cumparaturilor gen Kaboodle, RetailMeNot etc 98. Creeaza si publica un cupon la produse pe siteuri de cupoane cunoscute etc 99. Comenteaza relevant in shoutboxuri Oggix 100. Creaza si completeaza un profil complet in Aboutus.org 101. Crearea de ancore linkuri catre site, in care sa fie incluse cuvintele cheie 102. Sponsorizare vor veni multe linkuri inspre siteul dumneavoastra 103. Promovarea prin CSE (Comparison Shopping Engines) este o metoda specifica siteurilor care au un produs la vanzare si de adreseaza pietii externe. Solutiile specifice gen Shopzilla, Yahoo Shoppping sau Google Product Search pot aduce cresteri mici insa targetate. Cei care folosesc CSE sunt deja hotarati ce vor sa cumpere, voua va ramane sai convingeti sa treaca de shopping cart.
5.6.
Particulariti ale Promovrii Proiectelor Europene
Organizatiile care demareaza proiecte si programe cofinantate de catre Uniunea Europeana trebuie sa redacteze un plan de comunicare prin care sa asigure proiectului o vizibilitate publica adecvata. Lucruri pe care trebuie sa le stiti inainte sa redactati planul de comunicare pentru proiectul dvs: Planul de comunicare trebuie sa se deruleze pe parcursul intregii perioade de implementare a proiectului si trebuie sa respecte formatele si cerintele enuntate de Uniunea Europeana Instrumentul cel mai utilizat si accesibil pentru transmiterea informatiilor despre un proiect care beneficiaza de finantare catre massmedia si public este comunicatul de presa La inceputul, incheierea si finalizarea anumitor etape ale proiectului finantat, trebuie lansate comunicate de presa care sa includa, in mod obligatoriu, informatii privind proiectul si parteneriatul cu Uniunea Europeana Fiecare comunicat de presa transmis in cadrul unui program european trebuie sa contina elemente grafice obligatorii: Sigla Uniunii Europene (in stanga sus), sigla Guvernului Romaniei (la mijloc, sus), Sigla Instrumentelor Structurale in Romania (coltul din dreapta sus)
UNIUNEA EUROPEAN Fondul Social European
Guvernul Romniei Ministerul Administraiei i Internelor
Inovaie n administraie Programul Operaional "Dezvoltarea Capacitii Administrative"
In toate materialele de comunicare destinate publicului, inclusiv comunicatele de presa, emise in cadrul proiectelor cu finantare europeana, trebuie incluse sintagme specifice despre sursa finantarii sau programul din care face parte proiectul Beneficiarii fondurilor structurale trebuie sa faca dovada transmiterii si publicarii comunicatelor de presa Pachetul special de beneficii FONDURI EUROPENE lansat de www.comunicatedepresa.ro asigura o comunicare adecvata pentru organizatiile care acceseaza fonduri europene pentru ca: o Include publicarea, distributia si monitorizarea pentru doua comunicate de presa o Permite inserarea a pana la 5 sigle in fiecare comunicat de presa o Asigura un format adaptat cerintelor Uniunii Europene
5.6.1. Planul de comunicare al unui proiect european Un Plan de Comunicare conine:
Cadrul general: obiectivele, publicurile-int, rezultatele estimate i criteriile de evaluare; Strategia de comunicare: prioritile operaionale i modalitile de abordare; Managementul: administrarea programului i resursele stabilite pentru implementarea strategiei; Componentele: activitile de comunicare. 5.6.1.1. Analiza situaiei actuale
Situaia actual privind nivelul de contientizare asupra programelor/proiectelor ar trebuie examinate att la nivel naional ct i regional. Urmtoarele dou metode pot fi puse n aplicare: Dac sunt disponibile, trebuie consultate informaiile legate de activiti asemntoare desfurate anterior. Asemenea date pot include: Rapoarte de cercetare cantitativ i calitativ, studii analitice i investigaii oficial recunoscute, care relev atitudini i comportamente ntr-un context general economic i social, precum i potenialul publicului-int de a rspunde comunicrii; Indicatori de performan ai comunicrii care urmresc gradul de contientizare, calitatea perceput, asocierile (recunoaterea mesajelor-cheie i a elementelor vizuale principale etc.), conexiunile emoionale; Indicatori cantitativi: numrul i calitatea cererilor de finanare depuse i problemele aprute n implementarea proiectelor. Evaluarea performanei unei comunicri anterioare poate fi fcut folosind tipul de analiz SWOT2 (puncte tari, puncte slabe, oportuniti, ameninri). Rezultatele vor furniza o evaluare a consecvenei campaniei de comunicare, a impactului campaniei i a perspectivelor de continuare a acesteia. Recapitularea problemelor aprute n implementarea planurilor de comunicare anterioare trebuie s conduc la mbuntiri n urmtorul Plan de Comunicare. Este important monitorizarea problemelor ce apar n furnizarea i receptarea informaiilor. Acestea se evalueaz dup urmtoarele criterii: calitatea, cantitatea, accesibilitatea, simplitatea i caracterul practic al informaiei furnizate; interesul solicitanilor; adaptarea instrumentelor la caracteristicile publicurilor int; impactul estimat al informaiei furnizate asupra publicului-int; gradul de contientizare cu privire la program/proiect; contientizarea posibilitii implementrii diferitelor tipuri de proiecte; numrul i calitatea cererilor de finanare primite; problemele aprute n implementarea proiectelor. Este, de asemenea, important de avut n vedere toate particularitile regionale, precum i asigurarea consecvenei i corelrii planului cu programele dezvoltate la nivel naional (activitile derulate la scar naional). 5.6.1.2. Stabilirea obiectivelor generale i specifice
Principiile generale care ghideaz activitile de comunicare pentru Regio/PCTE sunt:
Transparena informarea potenialilor beneficiari n legtur cu oportunitile disponibile i realizarea unor proceduri accesibile acestora i, de asemenea, comunicarea rezultatelor programelor/proiectelor pe parcursul implementrii activitilor acestora. Creterea gradului de contientizare a publicului pentru a scoate n eviden: Aciunea comun susinut de UE i de Statele Membre, precum i rezultatele obinute; Obiectivele programelor/proiectelor finanate din Fondurilor Structurale; Participarea financiar a UE. Aceste obiective generale vor fi completate cu obiective specifice, adaptate la specificul fiecrui grup-int, fiecrei regiuni i stadiului de derulare a programului/proiectului. Obiect ivele trebuie s fie Specifice, Msurabile, Realizabile, Realiste i realizate la Timp (SMART). n funcie de calitatea formulrii obiectivelor se va putea realiza o evaluare clar a rezultatelor planului de comunicare. Planul de comunicare pentru Regio va avea cel puin dou paliere: Comunicarea naional a mrcii Regio, ce se va concentra pe mesajele-cheie ale mrcii (ref. Strategia de Comunicare a Mrcii) i pe cadrul informativ general ce trebuie reinut: ce este Regio, cui se adreseaz, care sunt criteriile de eligibilitate, orizontul de timp, impactul scontat; Comunicarea regional plus contactul direct cu grupurile-int, prin care vor fi particularizate aceste mesaje i se va activa marca, se vor transmite mesajele tehnice specifice: cum se distribuie regional fondurile, care sunt termenele, contactele locale pentru informare, documentare, alte resurse i instituii implicate etc. n ceea ce privete PCTE, trebuie adugat un nivel suplimentar: Comunicarea transfrontalier - planurile de comunicare elaborate de Autoritile de Management trebuie s includ aciuni n toate Statelor Partenere la un anumit program; de asemenea, beneficiarii trebuie s implementeze activiti n toate statele din care provin partenerii proiectului. 5.6.1.3. Identificarea grupurilor-int
Publicurile-int se refer la toate persoanele/organizaiile care sunt potenial interesate de mesajul transmis despre program/proiect. n general, segmentarea grupului-int se bazeaz pe criteriul demografic, geografic, psihografic i de comportament; comunicarea cu acesta depinde de principalele canale media la care fiecare grup se expune. Pentru a afla nevoile de informare ale fiecrui grup n parte pot fi utilizate cercetri sociologice. Acestea relev interesul i ateptrile acestor persoane n ceea ce privete tematica fondurilor structurale. Pentru Regio/PCTE, principalele categorii de grupuri-int sunt: 1) Entitile implicate n administrarea programului: Autoritile de Management; Organismele Intermediare cele optAgenii de Dezvoltare Regional, Ministerul pentru ntreprinderi Mici i Mijlocii, Comer, Turism i Profesii Liberale; Birourile Regionale de Cooperare Teritorial (BRCT); Comitetele de monitorizare i de evaluare strategic i corelare etc. 2) Poteniali solicitani i beneficiari Autoriti ale administraiei publice locale i centrale;
ONG-uri; Companii private; Universiti i institute de cercetare; Alte entiti eligibile pentru a solicita finanare prin Regio / PCTE.
3) Publicul larg i media Publicul larg poate fi mprit n dou subcategorii: Liderii de opinie: actori economici activi, educai, n legtur direct cu potenialii solicitani, ca de exemplu inginerii, consultanii, ntreprinztorii, camere de comer, instituiile, politicienii i alii cu interes indirect i implicare n dezvoltarea comunitilor locale; Toi ceilali membri ai comunitii locale i cei care sunt mai puin activi n procesul de dezvoltare a comunitii locale. Cele dou categorii de public nu se exclud una pe cealalt. Un actor poate face parte din una sau din ambele categorii. Prin urmare, unele instrumente de comunicare pot fi angajate pentru a servi mai multor obiective, transmind mesaje diferite unor audiene diferite. Mass-media este o categorie deosebit de important a publicului-int ntruct ea acioneaz ca intermediar i multiplicator al informaiei despre Regio/PCTE. 5.6.1.4. Imaginea de marc
Programele pot deveni mai vizibile prin dezvoltarea unei identiti vizuale specifice i a unor sloganuri, ca parte a procesului de creare a mrcii (branding). Branding-ul face un program mai memorabil i permite ca fragmentele sau informaiile venite din surse diferite s se conecteze mai repede ntre ele, deoarece toate stau sub umbrela aceleiai mrci. Exemple de utilizare a mrcii pot fi: o sigl aplicat pe un website sau pe toate materialele i produsele unui program, o identitate grafic etc. n promovarea unei mrci, este necesar ca toate produsele de comunicare s relaioneze cu imaginea brandului. Brandurile au o imagine i o personalitate i cu ct referirea la acestea se face mai frecvent, cu att mai eficiente devin, n timp, eforturile de comunicare. De aceea, odat creat identitatea unui program, aceasta trebuie promovat pentru a permite consolidarea unei imagini i personaliti puternice a acestuia. n acest scop, att pentru Regio, ct i pentru PCTE au fost definite manuale de identitate vizual, strategii de comunicare de marc i planuri de management al mrcii care trebuie puse n aplicare i respectate ct mai ndeaproape.
STUDIU DE CAZ Esena brandului Regio (vezi Strategia de comunicare de marc) Regio nseamn fonduri europene mpreun cu iniiativa local i responsabilitatea individual (ca i comunitate, instituie sau afacere) pentru dezvoltarea regiunilor.
Cultur i valori

Stil de comunicare
transparen, corectitudine; deschidere; dedicare, responsabilitate; abordare profesionist; parteneriat; iniiativ, antreprenoriat; orientare ctre interesul public i progres; nivel mare de ncredere; nelegere bun a nevoilor. ncreztor n sine, rbdtor, dar ndeamn la aciune; modern, tineresc, vioi; deschis i clar (inteligibil), concis, direct;
Personalitate Value Proposition

prietenos fr a fi neprofesionist; atractiv, incitant; personalizat, dac este posibil. demn de ncredere, realist; imaginativ, plin de succes.
Poziionare
Regio sprijin eforturile tale (ca administraie public local, ONG/instituie academic, companie privat) de dezvoltare. Are impact tangibil, cuprinztor i apropiat, dac l foloseti bine. Regio i d posibilitatea s ari cine eti i ce poi, ctignd respectul celorlali. Te ajut s te mplineti.
Pentru cei care vor s se dezvolte i nu au la ndemn resursele necesare, Regio nseamn fonduri i cunotine care i ajut s -i rezolve cu propriile fore problemele care conteaz cu adevrat pentru ei i pentru cei din jurul lor. Regio nseamn lucruri tangibile, apropiate de oameni i care vorbesc despre cei care le realizeaz.
5.6.1.5.
Stabilirea mesajelor-cheie
Definirea mesajelor reprezint o component-cheie a planului de comunicare. Sloganul surprinde esena mrcii. Trebuie s fie uor de reinut, plcut la auz, s aib ritm i ct mai multe semnificaii. Sloganurile aferente celor cinci programe au fost stabilite i ele trebuie promovate ca parte a brandului fiecrui program: Regio: Iniiativ local. Dezvoltare regional. PCTE: Granie comune. Soluii comune. Pe lng acestea, dar pstrnd aceeai linie, se vor dezvolta mesaje mai detaliate i mai orientate ctre diferitele grupuri-int. Mesajele trebuie s ndrume publicul-int, s-l ghideze, s-i indice cum trebuie s acioneze. Reguli n conceperea mesajului: adecvarea la public i la canalul de comunicare; descifrabil4; credibil; concis; convingtor; memorabil. Strategiile de comunicare a mrcii pentru Regio i PCTE propun mesaje de tipul: ncearc Regio/PCTE; Sugestii: Poate fi mai bine. Chiar merge. Regio/PCTE e pentru cei crora le pas de cei din jurul lor, care pun lucrurile n micare i care nu se tem s ia rspunderea pe umerii lor. Te poi baza pe Regio/PCTE s te ajute. Din momentul n care mesajele au fost stabilite, trebuie s se decid i care vor fi imaginile care vor reflecta cel mai eficient mesajul. Este esenial utilizarea imaginilor cu care membrii publicului se pot identifica: emoionale, reprezentative pentru acetia, cu un impact vizual puternic. 5.6.1.6. Alegerea a instrumentelor i a canalelor de comunicare
Din momentul n care publicul-int a fost identificat, iar mesajele au fost stabilite, comunicarea se face fie direct (verbal sau n scris), fie indirect, printr-un canal de comunicare. Conceperea unui mix de comunicare este o sarcin dificil n special atunci cnd este vorba de un plan complex, cu un buget semnificativ, cu diferite segmente de public-int i un set divers de obiective de atins. Exist un numr mare de tehnici i modaliti de comunicare, printre care:
A. Tehnici de Relaii Publice: Gestionarea relaiei cu mass-media prin: comunicate de pres, conferine de pres, evenimente de pres. Realizarea de publicaii: brouri, ghiduri, pliante, newslettere, rapoarte. Comunicarea direct: Centre de informare; Linie telefonic dedicat (Call center); Comunicare direct prin pot (Direct mailing); Liste de e-mail. Comunicarea prin Internet i media digitale: Website-uri; Intranet, interfee de comunicare specifice; Portaluri, baze de date; Bloguri, forumuri i alte forme interactive de comunicare, aflate ntr-o evoluie continu; Bannere i pop-up-uri, link-uri, jocuri tematice; Prezentri multimedia i alte instrumente. Organizare de evenimente: Conferine, seminarii, trguri; Competiii (pentru segmentele de public-int, tineri etc.); Zile ale Porilor Deschise; Excursii de prezentare; Vizite; Stagii de pregtire. B. Tehnici de publicitate: Achiziia de spaiu publicitar: Televiziune (spoturi TV, filme promoionale, emisiuni, dezbateri, teletext, pachete de sponsorizare, pop-up-uri etc.) Radio (spoturi radio, dezbateri, sponsorizri, citirea materialelor promoionale, emisiuni speciale etc.) Presa (ziare, reviste, alte materiale tiprite). Publicitatea stradal i de interior: Panouri de dimensiuni mici i mari, panouri iluminate; Publicitatea n locuri publice, n sistemul de transport n comun etc.; Afie; Construcii (standuri) temporare. Materiale promoionale (publicitate 3D).
5.6.1.7.
Instrumente de comunicare pe tema fondurilor structurale
n tabelul urmtor sunt prezentate cele mai des utilizate instrumente de comunicare pe tema fondurilor structurale, mpreun cu o scurt descriere a avantajelor i a dezavantajelor fiecrui instrument, precum i a unor indicatori de reuit. Sunt, de asemenea, indicate categoriile mari de publicuri-int care pot fi atinse folosind instrumentele respective.
INSTRUMENT Spot TV
SEGMENTE DE PUBLIC-INT Publicul larg. Publicul larg, poteniali beneficiari, public specializat. Publicul larg, poteniali beneficiari, beneficiari. Publicul larg. Publicul larg. Publicul larg, poteniali beneficiari. Publicul general, poteniali beneficiari. Publicul general, poteniali beneficiari, public specializat.
AVANTAJE
DEZAVANTAJE
INDICATORI DE EFICACITATE Numr de spoturi difuzate; Indicatori de audien. Numr de emisiuni difuzate; Indicatori de audien (www.arma.org.ro).
Emisiune TV
Accesibil de acas; poate genera dezbateri n familie; Atinge un procent mare din publicul int; Impact maxim; Rentabil.
Costuri de filmare/ producie ridicate; Poate deveni mai costisitor n anumite perioade ale anului; Preurile de difuzare n intervalul prime time pot fi prohibitive; alte intervale pot fi ineficiente.
Film promoional Publicitate n cinematografe Spot radio
Numrul de difuzri; Indicatori de audien. Public atent; Timpul de publicitate poate fi cumprat local. Posturile de radio locale sunt foarte populare n comunitile locale; Memorabilitatea/ creativitatea mesajului este esenial; Flexibililtate, uor de realizat. Adaptabilitate la public; Formate personalizate; Poziionri speciale; Informaie foarte precis; Rentabil; Interacionare direct prin cupoane de rspuns; Segmentare clar a publicului; Suport reproducere/culori; Transmisibile; Notorietate. Acoperire local/regional; Eficiente dac sunt plasate n locuri strategice; Bun pentru contientizare; Expuse n zone de trafic intens; Mesaj foarte concis; Consolideaz alte mesaje media. Flexibilitate; Mesaj personalizat; Comunicare n dublu sens; Implementare rapid; Costuri reduse. Este potrivit doar pentru mesajele generale; Un public general, urban. Fragmentat; Preul ridicat n cazul n care sunt mai multe posturi ntr-o singur regiune; Lipsa impactului vizual; Nu este ntotdeauna uor de cumprat n toat ara; Numai pentru persoane literate; Necesit condiii de tiprire de calitate; Durata redus de via; Poate s nu fie rentabil. Se citete ntr-un timp ndelungat; Frecvena sczut; Numai pentru persoane literate; Are un public-int mai selectiv. Numr de reclame / articole publicate; Tiraj; Numr de cititori. Indicatori de audien (numrul de bilete vndute). Numrul de spoturi difuzate; Indicatori de audien. Numr de emisiuni; Indicatori de audien; Numr de ntrebri din partea asculttorilor.
Emisiuni radio (tip dezbatere)
Ziare naionale regionale cu distribuie gratuit
Reviste pe teme generale sau de specialitate: articole i publicitate
Materiale indoor/ outdoor (afie, panotaj)
Publicul larg, poteniali beneficiari, public specializat.
Timp limitat de expunere la mesaj; Coninut limitat al mesajului.
Oportunitatea de a fi vzut (OTSOpportunity To See); Numrul de afie; Articole / apariii generate.
Relaia cu media (comunicate/ conferine de pres)
Reprezentani media, publicul larg, poteniali beneficiari, beneficiari, public specializat.
Potrivit pentru start-up-uri; Control redus asupra rezultatelor.
Numrul de articole/ apariii generate; Numrul de conferine de pres organizate; Prezena la conferinele de pres / interes.
Pagini web Publicul larg, poteniali beneficiari, beneficiari.
Publicitate pe internet
Nivel ridicat de implicare a publicului; Uor de creat; Accesibil pentru motoarele de cutare pe Internet; Permite interaciunea cu publicul; Link-uri directe; Promoveaz identitatea organizaiei.
Este nevoie de o atenie sporit asupra interfeei website-ului; Greu de ntreinut;
Numrul de vizitatori; Numrul de documente decrcate.
Numele organizaiei poate fi asociat cu coninutul website-ului.
Numrul de banner-e aprute; Numrul de vizite; Numr de vizitatori. www.trafic.ro
Direct Mailing/ (comunicare prin pot)
Poteniali beneficiari, beneficiari, publicul specializat.
Vizarea eficient a publicului- int; Rentabil; Informaie detaliat.
Rata sczut de rspuns; Posibilitate de a trece neobservat; Majoritatea utilizatorilor o consider drept junk mail Dificil identificarea i ntreinerea unor baze de date corecte; Creterea preurilor.
Rata de rspuns; Numrul de destinatari.
Continuare
INSTRUMENT SEGMENTE DE PUBLIC-INT AVANTAJE DEZAVANTAJE Comunicare impersonal, unidirecional; Implicarea moderat a publicului-int; Cost mediu; Grad mediu de atingere a publicului-int; Nu sunt produse cu regularitate; Numai pentru persoane literate; Este nevoie de un suport logistic pentru gestionare; Pot fi produse n exces; Nevoie de personal de creaie; Cere mai mult timp de observare fa de celelalte medii de comunicare. INDICATORI DE EFICACITATE
Publicaii (brouri, pliante, rapoarte, ghiduri etc.)
Poteniali beneficiari, beneficiari, publicul specializat.
Nivel ridicat de credibilitate, acceptare i notorietate; Pot fi retransmise; Emitorul deine controlul informaiei; Ofer informaia complet; Promoveaz imaginea organizaiei; Pot fi recitite.
Tirajul; Numr publicaii distribuite/descrcate de pe website; Numrul reaciilor/ comentariilor; Numrul reaciilor/ comentariilor pozitive/ negative din totalul reaciilor/ comentariilor; Numrul solicitri de publicaii; Numrul de vizualizri pe Internet.
Media digital (CD, prezentri PowerPoint etc.)
Publicul larg, poteniali beneficiari, beneficiari, publicuri-int interne, public specializat.
Posibilitate de a alege ntre mai multe medii de comunicare; Volum mai mare de informaie; Viteza de circulaie mai mare.
Aplicaiile mai complexe cer servicii de design i programare.
Numrul de produse create; Numrul de materiale distribuite.
Evenimente: seminarii, conferine, trguri
Publicul larg, poteniali beneficiari.
Numr de participani; Gradul de participare la dezbateri; Costuri ridicate pentru Numrul de articole/ tiri Contactul direct cu audiena; evenimentele de amploare; Evalurile Lipsa controlului asupra participrii. generate; Interactivitate. participanilor pe baza chestionarelor.
5.6.1.8.
Utilizarea instrumentelor de comunicare
Regulamentul Comisiei Europene privind msurile de informare i publicitate pe tema Fondurilor Structurale (art. 3.2.2.1 i art. 4.1 din Regulamentul CE nr. 1159/2000) subliniaz importana implicrii mass-media ca propagator al informaiilor despre aciunile Uniunii Europene, n vederea creterii gradului de contientizare asupra acestora. Trebuie s existe un contact permanent cu mass-media pe toat perioada programului/proiectului (lansare, implementare, nchidere). Acest lucru este esenial cu att mai mult dac mass-media i exprim interesul continuu pentru subiectul Fondurilor Structurale. A. GESTIONAREA RELAIEI CU MASS-MEDIA Fii mereu informat. Fii mereu informat asupra a ceea ce oamenii vorbesc - cel mai adesea influenai de ceea ce apare sau se discut n mass-media. Este bine s cunoatei care sunt subiectele fierbini i controversele locale i s le luai n considerare atunci cnd facei public o informaie. Cunoatei-i pe jurnalitii care scriu despre subiectele aflate n aria dumneavoastr de activitate i monitorizai n detaliu atenia pe care o primesc aceste subiecte. Colectarea datelor. Mass-media nu este obligat s scrie de bine despre dumneavoastr. Fii proactiv i influenai tirile, asumndu-v un rol activ n crearea lor. Colectai toate ziarele locale i revistele relevante pentru domeniul dumneavoastr de activitate i pstrai ntr-un dosar articolele legate de subiectul dumneavoastr. Realizai o baz de date care s conin numele i datele de contact ale jurnalitilor ce scriu despre subiectele dumneavoastr. Urmrii frecvena cu care aceti jurnaliti trateaz aceste subiecte, precum i atitudinea lor pozitiv/negativ/neutr. Gndii local. Timpul este unul din elementele cele mai importante atunci cnd este vorba de relaionarea cu media. Informaiile pe care le trimitei jurnalitilor trebuie s aib substan i s
fie proaspete, de ultim or. tirile trebuie, de asemenea, s conin elementul uman, pe care cititorii s-l considere interesant, i cu care se pot relaiona. Reporterii scriu despre poveti bune, plasndu- le ntotdeauna ntr-un context specific, cu amprent local. Aadar, reinei-le atenia plasndu-v mesajul sau informaia n contextul local. Alegei instrumentul potrivit. Pentru a realiza o comunicare eficient cu mass-media, trebuie s alegei instrumentul potrivit. Cteva dintre aceste instrumente sunt: comunicate de pres, informaii de pres (Media advisories.) i scrisori adresate editorilor, comunicate de pres video, anunuri de interes public, tiprituri publicitare, campanii cu fluturai, conferine de pres i evenimente. n selectarea celui mai adecvat instrument trebuie luate n considerare, n primul rnd, natura mesajului pe care l transmitei, caracterul de urgen al mesajului, valoarea de tire, constrngerile financiare i caracteristicile publicului-int. Abordai tactici diverse. Comunicatele de pres sunt unul dintre cele mai facile i utile instrumentele prin care ctigai interesul jurnalitilor. Dar cnd avei att de multe moduri de abordare a jurnalitilor, trebuie s alegei i s combinai mai multe tactici i s fii creativi n ncercarea de a ajunge la public. n funcie de publicul-int pe care-l avei n vedere i totodat n funcie de bugetul pe care l avei la dispoziie, poate fi organizat un eveniment, ntr-un format special. n cazul n care dispunei de un buget mai mic, selectai cu atenie publicaiile prin intermediul crora informaiile vor ajunge la publicul-int. Furnizai informaii suplimentare. Pe lng mesajul central, furnizai informaii suplimentare i oferii-le astfel jurnalitilor date pentru a putea dezvolta o poveste/un subiect. Venii n ajutorul lor punndu-le la dispoziie fotografii, fie de prezentare, informaii biografice i de contact ale experilor dintr-un anumit domeniu sau adrese de website-uri relevante. Este deosebit de util pentru jurnaliti dac informaia poate fi accesibil online sau are un contact/adres de e-mail pentru mai multe detalii. De asemenea, informaii din cercetri colaterale sunt foarte utile jurnalitilor. Pentru tirile de televiziune este recomandat s punei la dispoziie nregistrarea video n format Beta, n plus fa de resursele deja menionate. Respect jocul. Practica a stabilit cteva reguli nescrise n gestionarea relaiei cu mass -media. Pentru a juca bine jocul cu mass-media trebuie s respeci aceste reguli, dac vrei ca la rndul ei, massmedia s te respecte. Unele dintre regulile de baz sunt: Cnd trimitei informaia ctre mass-media, precizai dac ea este destinat difuzrii imediate sau dac se impune un embargo pn la o anumit dat i or. Dac introducei un citat din surse neoficiale n textul comunicatului, obinei n prealabil permisiunea de la surs, nainte de difuzare. Informaiile de pres trebuie s conin doar detaliile de baz (cine, ce, unde, cnd, de ce i cum). Rspundei cu promptitudine solicitrilor jurnalitilor i apelurilor acestora. Nu ignorai o ntrebare din partea jurnalitilor. Nu promitei exclusivitate nimnui, dect dac intenionai s o i acordai. Nu-i tratai pe jurnaliti ca i cum ar fi dumanii dvs dac este cazul s i contrazicei, facei acest lucru ferm i din convingere profesional. Fii disponibili! Jurnalitii au i ei termenele lor limit. Atunci cnd un jurnalist caut o informaie, dorete s o obin ct mai repede, uneori pentru un articol sau un program din ziua urmtoare. Prin urmare, nu lsai nici o ntrebare fr rspuns, fii mereu disponibili. Revista presei
tirile aprute n mass-media despre Regio/PCTE trebuie monitorizate prin realizarea zilnic a revistei presei. Aceasta va facilita ulterior evaluarea cantitativ i calitativ a activitii de comunicare. B. CONFERINELE DE PRES Conferinele de pres sunt organizate pentru a marca un eveniment important i pentru a permite jurnalitilor s fie primii care primesc informaii despre un anumit subiect. O conferin de pres ofer organizatorului oportunitatea de a informa jurnalitii despre un subiect anume. Astfel, jurnalitii proceseaz mult mai uor informaia primit. O conferin de pres reuit necesit mobilizarea unor resurse substaniale. Pentru ca la conferin s participe 10 jurnaliti, de obicei trebuie invitai n jur de 20. O pregtire minuioas a unei conferine dureaz ntre 4 i 8 zile de lucru intens, la acestea adugndu -se prezena la eveniment i monitorizarea rezultatelor. Este extrem de important s se organizeze conferine de pres doar pentru evenimentele importante i s nu se abuzeze de aceast metod doar pentru anunarea unor detalii. Iat cteva observaii care necesit atenie deosebit: Invitaiile Invitaiile trebuie trimise cu dou-trei sptmni nainte de conferin. Se trimit dou copii ale invitaiei pentru colectivul editorial: una pentru jurnalist i a doua pentru redactorul-ef. Data Planificarea datei unei conferine de pres presupune verificarea datelor celorlalte evenimente anunate pentru perioada respectiv, pentru a se asigura interesul maxim al jurnalitilor invitai. Locaia Se alege o locaie central i accesibil; se poate ataa invitaiei i o hart i se fac aranjamente pentru parcare. Primirea Se amenajeaz un birou de nregistrare la intrarea n sala de conferin. Jurnalitii vor fi rugai s ofere datele lor de contact, care vor fi ulterior incluse n fiierele de pres. Pregtii pentru jurnaliti o map de pres coninnd discursurile vorbitorilor, comunicatul de pres, precum i orice alte informaii ajuttoare sau explanatorii pentru eveniment. Plasai-i pe cei care in discursuri unul lng altul, astfel nct s poat intra toi n cadrul unei fotografii i amplasai n spatele prezidiului afie sau bannere cu subiectul conferinei. Astfel, fotografiile i materialul filmat de reporteri va purta marca evenimentului. Asigurai ap i cafea celor prezeni. Pentru vorbitori este recomandat apa plat. Introducerea Este important ca la conferina de pres s existe un moderator, care le va ura bun venit tuturor celor prezeni i-i va prezenta reporterilor pe membrii prezidiului. De asemenea, n decursul conferinei moderatorul poate da microfonul i direciona ntrebrile reporterilor ctre persoana care poate oferi rspunsul. Briefing Trebuie s existe un purttor de cuvnt principal care va conduce conferina i care va rspunde la toate ntrebrile. naintea evenimentului, purttorul de cuvnt trebuie informat n detaliu despre toate subiectele din agend i pregtit pentru posibilele ntrebri ale jurnalitilor. Amintii-v c discursul fiecrui vorbitor nu trebuie s depeasc 10-15 minute. Dup ce discursurile s-au ncheiat, deschidei sesiunea de ntrebri. Aceasta nu trebuie s fie mai lung de 20 minute. De-briefing Dup conferin, organizatorii, inclusiv purttorul de cuvnt, vor lua parte la o ntlnire n cadrul creia se trag concluziile despre desfurarea evenimentului, cu scopul de a analiza unde-dac este cazul unor mbuntiri, pentru evenimentele viitoare.
Meninerea relaiei cu presa Conferina de pres trebuie s asigure iniiatorului stabilirea unor contacte directe i de ncredere cu reprezentanii mass-media. Aceste contacte vor permite ulterior meninerea interesului i a curiozitii jurnalitilor. Nu ntotdeauna exist un eveniment major, dar acest lucru nu trebuie s mpiedice pregtirea terenului. Astfel, n momentul n care apare ceva important, jurnalitii vo r fi pregtii s vorbeasc despre el, datorit fluxului continuu de informaii pe care le primesc. Diferite formate de evenimente Conferinele de pres pot avea diferite formate. n funcie de situaie, pot fi planificate cu mult timp n avans sau organizate n ultimul moment. Pot fi adresate tuturor jurnalitilor, unui grup int restrns n funcie de subiectul abordat sau de zona geografic sau pot fi rezervate pentru un cerc limitat de jurnaliti, considerai ca lideri de opinie.
Detalii ale organizrii unei conferine de pres 1. Stabilirea datei i orei Observaii Nu exist alte evenimente preconizate n acelai timp cu conferina de pres i care pot intra n competiie cu aceasta pentru tiri; n perioada mari joi, dimineaa (10-13h). Locaia uor de gsit (accesibil cu ajutorul mijloacelor de transport n comun); Sala nu trebuie s fie foarte mare, pentru a crea impresia de aglomeraie i importan a evenimentului; Sala trebuie s fie echipat cu dotrile necesare (microfoane, telefoane, lumin suficient, podium/ mas de prezidiu, loc pentru ntmpinarea jurnalitilor i refugiu pentru ap/cafea); Vorbitorii trebuie plasai n centru. Conine timpul estimat pentru fiecare discurs / vorbitor i fiecare punct din agend; Confirmri ale prezenei vorbitorilor; Includei maxim 3 vorbitori; Etichete cu numele i instituia (nu i funcia, aceasta va fi anunat de moderator); Asigurai-v c avei toate discursurile i c acestea trateaz subiectele conferinei, fr a se suprapune; ntrebai-i pe vorbitori dac doresc ca intervenia lor s fie inclus n mapa de pres; dac nu doresc, includei cele mai importante citate (3-4 propoziii) n comunicatul de pres. ntocmii o list cu jurnalitii pe care dorii s-i invitai Invitaii trimise cu 3-4 zile naintea conferinei (nu mai mult, pentru c vor uita) Invitaiile nu ar trebui s fie prea lungi; Invitaiile ar trebui s menioneze cine sunt vorbitorii; Invitaia ar trebui s descrie pe scurt care este scopul conferinei (maximum 3 paragrafe); Locul, data i denumirea evenimentului trebuie clar subliniate; Cu 1-2 zile naintea conferinei jurnalitii trebuie sunai la telefon pentru a li se reaminti i a li se cere confirmarea participrii la conferin.
2. Stabilirea i amenajarea locaiei
3. Agenda 4. Listarea posibililor invitai care vor vorbi; trimiterea invitaiilor pentru vorbitori
5. ntocmirea unei liste cu mass-media interesat de subiectul conferinei 6. Invitaii ctre mass-media
7. Invitaii ctre ali invitai 8. Moderatorul (facilitatorul) pentru conferina de pres este disponibil
Trimise
cu
cel
puin
dou
sptmni
naintea conferinei.
Avei confirmarea disponibilitii; Moderatorul tie despre ce este conferina i are descrierea tuturor momentelor din desfurarea evenimentului (inclusiv anunuri pe care trebuie s le fac n timpul conferinei: chestiuni administrative; unde va fi servit cafeaua etc.). Mapa coninnd materiale suport, comunicatul de pres, o copie scris a discursurilor. Putei chiar include informaii despre un subiect, grafice, tabele/ hri. Elemente vizuale pregtite: banner-e, poster-e, grafice, hri mari, poze sau alte reprezentri care ar putea transmite mesajul conferinei. Exist desemnat o persoan care s primeasc i s ghideze reporterii i care s le cear s semneze lista de prezen (aceti reporteri vor fi ulterior inclui n lista de distribuie a informaiilor ctre mass-media, a comunicatelor de pres, circularelor etc.).
9. Mapa pentru mass-media este pregtit
10. Pregtirea de instrumente de informare i vizuale auxiliare 11. Pregtirea unei liste de prezen pentru mass -media
12. Verificarea slii de conferin
Conferinele de pres se in de obicei n prima parte a zilei, ntr-un spaiu fix. De asemenea, pot avea loc dimineaa devreme (conferina de mic-dejun) sau la amiaz (conferina de prnz). Alte evenimente de pres pot dura o jumtate de zi sau chiar o zi ntreag (de reinut c timpul jurnalitilor este preios): de exemplu, o vizit a jurnalitilor pentru a vedea proiectele ncheiate. Mai multe elemente pot fi combinate, cum ar fi o excursie pe teren urmat de conferina de pres la prnz. C. DEZVOLTAREA CAMPANIILOR PE INTERNET Internetul este un mijloc de comunicare a crui amploare crete ntr-un ritm rapid. Peste 6 milioane de persoane acceseaz lunar cel puin un site romnesc (sursa: www.trafic.ro). Potrivit Studiului Naional de Audien (SNA), 43% din populaia urban a folosit Internetul anul trecut, iar peste 20% l utilizeaz cel puin o dat pe sptmn. Comunitile online din Romnia s -au mrit considerabil, ca rezultat al trecerii de la conexiunile dial-up la cele prin band larg. Comunitile online permit segmentarea publicului, mii de membri fiind interesai de subiecte comune care au alocate site-uri specializate (ex. comuniti de afaceri: doctori, avocai, imobiliare, brokeri; comuniti bazate pe hobby-uri: iahturi, pescuit, offroad, gadget-uri; comuniti de lifestyle: cluburi, cinefili, mame etc.). De exemplu, peste 10 companii de media online mpart piaa comunicrii online din Romnia (AdEvolution, Netbridge, Arbomedia, MPInteractive, SMInteractive, Rol Network, Neogen Network, Beyond Media, Media Caf, Clir Media etc). Peste 500 de site-uri sunt incluse n aceste reele de publicitate, comunicatorii putnd s valorifice audienele generale ale portalurilor sau audienele foarte segmentate ale site-urile specializate. Cele mai utilizate formate de comunicare online sunt: Bannere care sunt cel mai utilizat format (dreptunghiuri, cu diferite dimensiuni i poziionri); banner-ul este o imagine publicitar (care poate include i text) inserat permanent sau periodic pe un website. Acioneaz ca link ctre o alt adres de Internet al crei coninut l promoveaz; Formate intruzive dei au adeseori consecine negative de receptare, sunt folosite de unii comunicatori, sub form de: over-layers, rollovers, sau tranziionale/interstiiale; Newsletter-e electronice; Advertoriale; Sponsorizarea unei pagini sau a unei seciuni; Personalizarea unui site cu elementele grafice ale campaniei; Concursuri/Jocuri online; Blog-urile - a cror utilizare a crescut recent (n special prin intermediul jurnalitilor). Website pentru program/proiect Un website a devenit un instrument esenial al oricrei strategii de comunicare, iar acesta trebuie promovat pe toate materialele pentru pres, brouri, fluturai, newslettere, precum i pe alte materiale create pentru public. Iat cteva reguli care asigur eficiena unui site: S aib un coninut foarte bine structurat care s permit vizitatorilor accesul ct mai rapid la informaii; S poat fi dezvoltat i extins spre deosebire de o publicaie, un website ofer oportuniti nelimitate de actualizare i completare a coninutului; Succesul su depinde de: Frecvena cu care este actualizat; Nivelul de accesibilitate, mai ales pentru utilizatorii care dispun de conexiuni slabe la Internet i de calculatoare depite din punct de vedere tehnic.
Exemple: http://ec.europa.eu/regional_policy/country/commu/outils_en.htm. Structura recomandat a website-ului pentru Regio/PCTE: tiri; Licitaii de proiecte: mprit n active i nchise (de exemplu www.esfcr.cz), precum i documentaiile complete ale licitaiilor (proceduri, ghiduri etc.); Documentaii: Documentele programului: Regio/PCTE; Referine/surse de informare pentru solicitani: documente necesare pentru completarea cu succes a cererii de finanare; Informaii pentru beneficiari: documente necesare pentru implementarea i administrarea proiectului; Legislaia naional i comunitar; Ghiduri, brouri, pliante etc.; Alte surse de informare (documentele Comisiei Europene, documente strategice, rapoarte despre implementarea programului, studii, analize, sondaje de opinie public etc.); Evenimente (conferine, seminarii, cursuri, trguri) organizate de diferitele organisme implicate n implementarea programului, mprite n: evenimente care vor avea loc i arhiva evenimentelor desfurate. Suportul informativ al acestor evenimente trebuie postat pe site pentru a fi disponibil pentru descrcare; Proiecte: o list a proiectelor depuse, precum i a celor selectate arhiv structurat n funcie de licitaiile pe diferitele domenii de intervenie i exemple de proiecte finalizate cu succes; Structura de implementare: organigrama de baz, cu o descriere a rolului fiecrui departament, inclusiv informaii despre ntlnirile comitetelor de monitorizare etc.; Contacte: lista persoanelor de contact de la Autoritatea de Management, de la Organismele Intermediare/Secretariatul Tehnic Comun, pentru consultan pentru programe, pe regiuni etc.; ntrebri i rspunsuri: seciune actualizat permanent care conine ntrebri generale i specifice i rspunsuri relevante; Link-uri: link-uri ctre website-urile organismelor de implementare; nregistrare/Abonare: multe portaluri ofer opiunea standard de a primi tiri prin e-mail, un instrument extrem de util pentru informarea grupurilor-int; Diverse n funcie de nevoile i natura programului; Toate materialele produse n cadrul campaniei de informare trebuie s se gseasc pe site n format electronic, pentru a facilita accesul la ele; Seciune dedicat presei: comunicatele de pres, evenimente de pres etc. n cazul proiectelor, un website dedicat sau o seciune special pe un website existent ar trebui s includ cel puin urmtoarele: Descrierea proiectului; Beneficiarii i partenerii (dac e cazul); Calendarul implementrii proiectului; Rezultate;
Materiale de informare: pliante, brouri, newsletter-e; Seciune dedicat presei; Evenimente; Galerie foto; Contacte.
De asemenea, este important s se asigure o prezen adecvat a site-ului n browser-ele des utilizate. Majoritatea utilizatorilor folosesc aceste aplicaii pentru localizarea surselor de informaii pe Internet. 5.6.2. Managementul planului de comunicare 5.6.2.1. Bugetul
nainte de a face orice fel de calcule trebuie luate n considerare cerinele legislative, cum ar fi regula cu privire la cheltuielile eligibile pentru programele de finanare. Pentru o detaliere clar a activitilor calculele trebuie s ia n considerare: 1) Costurile interne (asociate cu administrarea i coordonarea Planului de Comunicare i cu activitile implementate direct folosind resurse interne), cum ar fi: costurile de personal; costuri de achiziionare de echipament sau de ntreinere a acestuia; costuri administrative. 2) Costurile externe direct legate de activitile de informare i promovare, de obicei n ceea ce privete subcontractanii selectai prin proceduri de achiziii publice, cum ar fi: costul activitilor de informare i promovare n sine: tiprituri, producii audio/video, achiziie de spaii media etc.; costul serviciilor de: consultan, evaluare, Relaii Publice (RP), creaie i alte servicii externe. n ierarhizarea i selecia canalelor de comunicare, determinarea costurilor este critic, att ca indicator de eficien, ct i ca valoare absolut. Conceperea unui buget este un proces conceput n doi pai: o abordare de sus n jos, pentru a stabili bugetul disponibil pentru comunicare, urmat de o bugetare de jos n sus a fiecrei aciuni prevzute n planul de comunicare. Abordarea de sus n jos presupune o decizie a managementului asupra limitei de buget ce poate fi cheltuit, pe baza analizelor anterioare i a bugetului general disponibil. Fiind cunoscute aceste limite, pe fiecare aciune n parte, managerul de proiect direct implicat estimeaz costurile de execuie, iar bugetul rezultat de la costuri n sus trebuie s se ncadreze n bugetul total alocat. n acest proces, trebuie s se rspund la cteva ntrebri simple: Care este bugetul potrivit? Care este maximul ce se poate cheltui? Care sunt nevoile concrete? Cum poate fi utilizat cel mai eficient bugetul disponibil? Pasul urmtor const n fragmentarea bugetului plafon pe uniti de timp. n acelai timp alocarea de buget poate fi relaionat cu calendarul de activiti, pentru a ne asigura c fondurile alocate sunt adecvate fiecrei etape a programului/proiectului (la nceput vor fi cheltuieli mai ridicate pentru lansarea campaniei de informare i promovare etc.). Monitorizarea cheltuielilor n timpul implementrii se bazeaz pe patru principii:
Economie Eficacitate Eficien Sustenabilitate
Monitorizarea trebuie s fie efectuat n mod constant, lunar, trimestrial sau anual pentru fiecare activitate individual i trebuie s in cont de bugetul iniial estimat. n final, folosirea fondurilor poate fi evaluat cumulat la nivel de program, prioriti sau obiective, facilitnd astfel monitorizarea costurilor raportat la rezultatele ateptate. 5.6.2.2. Calendarul
Pentru a asigura implementarea cu succes a planului de comunicare, trebuie stabilite termenele limit de realizare a activitilor ce l compun. Din punct de vedere al eficacitii i eficienei cheltuielilor, momentul de desfurare a fiecrei activiti este crucial; acestea nu pot fi implementate la ntmplare, ci doar n momentele n care impactul lor potenial este evaluat ca fiind maxim. Fiecare activitate necesit anumite etape clare de pregtire, care trebuie s fie incluse n calendar, mpreun cu o estimare a perioadei n care au loc diferitele licitaii pentru selectarea furnizorilor etc. Dei calendarul din documentul planului de comunicare este doar orientativ, el trebuie s fie realist i s respecte urmtoarele principii: Pentru lansarea programului expunerea trebuie s fie ct mai mare. Programul este nou i necunoscut, prin urmare trebuie adoptat un mix de comunicare eficient pentru obinerea unui grad de contientizare ct mai mare; Calendarul trebuie s ia n considerare etapa de pregtire; persoanele responsabile cu implementarea lui trebuie s aib n vedere timpul necesar pentru pregtirea diverselor instrumente utilizate; Calendarul trebuie s reflecte alocarea bugetar pentru fiecare perioad; n conceperea calendarului trebuie s se ia n considerare faptul c fondurile programului sunt folosite pe parcursul unei perioade de 6 ani, iar pe lng aceasta, informarea i activitile de publicitate (pltit sau nu) necesit continuitate; la fel i monitorizarea i evaluarea activitilor ntregului Plan de Comunicare. Calendarul planurilor de comunicare anuale poate fi organizat lunar sau chiar sptmnal, pentru a avea o planificare a activitilor detaliat i realist. Calendarul evenimentelor ar trebui promovat din timp pentru a crea premisele ca cei interesai s poat participa ntr-un numr ct mai mare. 5.6.2.3. Resursele umane
nainte de a externaliza anumite activiti de comunicare este indicat s se fac o evaluare intern a capacitii de a implementa respectivele activiti. De obicei, este creat o echip de comunicare cu rolul de a concepe, implementa i evalua activitile de informare i promovare. n acest caz, este important ca echipa s comunice eficient i constant cu conducerea Autoritii de Management. De asemenea, aceast echip de comunicare va relaiona cu toate entitile implicate n managementul programului. Acest departament va avea rolul de coordonare a comunicrii interne i externe. Personalul de baz ntr-o echip de comunicare:
A. Directorul de comunicare: are ntreaga responsabilitate n ceea ce privete activitatea de comunicare a organizaiei. Coordoneaz comunicarea informaiei i a fluxului informaional. B. Managerul de comunicare: creeaz, implementeaz i monitorizeaz planurile de comunicare care promoveaz organizaia i programele ei. Atribuiile i responsabilitile sale includ urmtoarele: contribuie la dezvoltarea i punerea n practic a planurilor de comunicare pentru a ndeplini obiectivele stabilite; asigur dezvoltarea strategic i execuia cu succes a activitilor de comunicare, att scris ct i oral; coordoneaz implementarea planului de comunicare; aprob achiziia de spaii media, logistica evenimentelor; se preocup de promovarea identitii organizaiei/programului, a numelui i a reputaiei; supravegheaz producia materialelor de informare precum brouri, fluturai, pliante, videoclipuri promoionale, filme i produse multimedia; se asigur c website-urile sunt actualizate la timp pe msur ce apar evenimente/informaii noi; coordoneaz diverse activiti interne i externe, cum ar fi: trguri evenimente publice expoziii. C. Ofierul de Relaii Publice (poate avea i rolul de purttor de cuvnt) Ofierul de Relaii Publice utilizeaz toate instrumente de comunicare pentru a construi i a gestiona imaginea organizaiilor, de la cele publice i de servicii, la cele de afaceri i de voluntariat. Scopul RP este de a gestiona imaginea organizaiei astfel nct s genereze nelegere i susinere, i de a influena opinii i comportamente. Dei este acceptat n mod unanim faptul c nu exist o zi tipic n munca de relaii publice, printre atribuiile specialistului n RP se numr urmtoarele: cercetarea i analiza, urmat de evaluarea continu a unei organizaii sau a unei strategii de campanie prin: realizarea de focus grupuri; coordonarea cercetrilor; investigarea unor rapoarte i articole recente; iniierea i planificarea campaniilor de RP: definirea obiectivelor, analiza problemelor i a oportunitilor, relaionarea cu conducerea i clienii (interni i externi); redactarea de comunicate de pres, newsletter-e pentru publicul intern, discursuri, articole, rapoarte anuale; meninerea i actualizarea informaiilor pe website-ul organizaiei; rspunsul la solicitri din partea persoanelor, jurnalitilor sau a altor persoane/organizaii; susinerea de prezentri, conferine de pres, participarea la interviuri la radio i TV i reprezentarea organizaiei n ntlniri; organizarea unor evenimente speciale, cum ar fi conferine de pres, expoziii, zilele porilor deschise, turnee, excursii, competiii i sponsorizri; dezvoltarea i meninerea unor relaii bune de colaborare cu mass media, incluznd ziare locale i naionale, reviste, posturi radio i de televiziune.
D. Purttorul de cuvnt: are autoritatea de a vorbi n numele organizaiei pe care o reprezint. Este primul punct de contact cu media i este responsabil cu furnizarea informaiei ctre aceasta. E. Consilierii pe teme de comunicare: experi n comunicare, agenii de media, ali experi; cunosc foarte bine subiectul, adesea au cunotine n domeniul cercetrii opiniei publice i au o reea extins de relaii. Descrierea postului att pentru ofierii de relaii publice ct i pentru managerul de comunicare trebuie promovat n interiorul organizaiei, astfel nct rolul i responsabilitile acestora s fie general cunoscute. 5.6.2.4. Evaluarea
Evaluarea este ultima etap a planului de comunicare, n care se msoar rezultatele acestuia, cu scopul de a decide o continuare n aceeai formul sau eventuale schimbri care trebuie efectuate. Planul a fost eficient n momentul n care activitile au fost bine planificate, cei care au primit mesajul l-au neles, au fost atinse publicurile int primare i secundare, participarea la evenimente a fost satisfctoare, reaciile din media sunt pozitive i, nu n ultimul rnd, au fos t atinse obiectivele propuse. Evaluarea stabilete calitatea i eficiena activitilor derulate. De aceea este important s fie definite, n primul rnd, criteriile de validare a calitii i eficienei. A evalua nseamn a msura. Pentru aceasta trebuie identificai i utilizai indicatori specifici. A. Indicatori cantitativi: Indicatori de impact: schimbare (cretere/scdere) a nivelului de transparen (se tie mai mult despre modalitile de accesare a programelor de finanare); schimbare (cretere/scdere) a gradului de contientizare/cunoatere (se tie mai mult despre aciunile Uniunii Europene prin intermediul Fondurilor Structurale). Indicatori de rezultate: evalueaz efectele directe i imediate ale instrumentelor de comunicare folosite asupra grupurilor-int. numrul de vizitatori pe un website; numrul de participani la un eveniment, n comparaie cu numrul de invitai; numrul de cereri de finanare primite n comparaie cu numrul de poteniali beneficiari informai; numrul de articole de ziar sau de tiri de televiziune sau radio rezultate n urma unei conferine de pres sau a unui eveniment major. Indicatori de implementare: evalueaz implementarea eficient a diferitelor msuri/instrumente prevzute n Planul de Comunicare n comparaie cu cele planificate. numrul de msuri/instrumente implementate n comparaie cu numrul de msuri/ instrumente planificate.
Indicatori de buget: evalueaz cheltuielile efectuate pentru activitile de comunicare n comparaie cu bugetul disponibil. cheltuielile efectuate, n comparaie cu cele estimate. B. realizat. Indicatori calitativi: sunt indicatori specifici pentru fiecare activitate/produs
Exemple: Pentru evenimente: calitatea organizrii (punctualitate, funcionarea serviciilor, atitudinea personalului angajat), nivelul de participare la dezbateri, profesionalismul, claritatea i lungimea discursurilor, calitatea documentaiei oferite. Pentru publicaii: atractivitatea, claritatea limbajului, echilibrul ntre text i imagine, accesibilitatea, utilizarea uoar. 5.6.2.5. Brieful de agenie
Brief-ul este un document cheie, standard i compact, care transmite solicitrile dumneavoastr legate de planul de comunicare ctre consultani specializai: agenii de publicitate i media, companii de RP, comunicatori Internet etc. Pe lng coninutul general descris mai jos, brief-ul devine specific atunci cnd ne referim la strategia de creaie, planul media etc. prin adugarea detaliilor relevante, fr a suprancrca documentul cu date inutile. n afar de a fi compact i standardizat ca format, acest document trebuie s foloseasc o exprimare clar i s stimuleze imaginaia companiilor. Structura unui brief de comunicare A. Sumarul proiectului: cuprinde o prezentare general a proiectului - obiectivele generale i specifice, informaii de context relevante. B. Profilul audienei: reprezint descrierea publicurilor-int. Sunt necesare detalii suficiente pentru a se obine o imagine clar despre audien. De preferin se includ informaii demografice. Urmtoarele ntrebri pot fi folosite ca un ghid. Audiena este mprit n tot attea grupuri diferite cte sunt vizate de activitile de comunicare. Care sunt grupurile-int? Includei date despre ocupaie, grupa de vrst, sex, preocupri i alte informaii relevante. Care sunt activitile desfurate de aceste persoane? Care sunt preferinele acestor persoane? De ce ar fi interesai de ceea ce produsul dumneavoastr le va oferi? Ce le-ar putea declana interesul? C. Percepie/Ton/Coordonate: Cum ar trebui s reacioneze audiena dup comunicare?
Ce crede i ce simte audiena despre program/proiect i despre activitile de comunicare derulate n prezent? Cum vrem noi ca ei s gndeasc i s simt? Cum vor contribui noile activiti de comunicare la realizarea acestui obiectiv? Care sunt termenii care pot fi folosii pentru a descrie modul n care dorim ca programul/proiectul i comunicarea s fie percepute de ctre publicul-int? Exist anumite repere vizuale pe care comunicarea ar trebui s le urmreasc?
D.
Strategia de comunicare: Cum ne vom realiza obiectivele msurabile?
Care este mesajul principal pe care dorii s l transmitei audienei? Identificai stadiile de dezvoltare (dac este cazul) pentru atingerea obiectivelor. Cum vei msura succesul?

E. Buget Ce buget este disponibili pentru comunicare? Dac nu a fost stabilit bugetul, care este minimul i maximul rezonabil? Exist dou abordri de stabilire a bugetului. n prima se definesc parametrii i se solicit preurile estimative. n a doua se anun de la nceput bugetul i se colaboreaz n vederea utilizrii ct mai eficiente a acestuia.
Bibliografie:
Adamec, F. Project Management, apud Project and Grant Management, July 19, 1997, Budapest, Hungary, ETP Slovakia Foundation 2. Baker Michael, Macmillan Dictionary of Marketing & Advertising, ed. Macmillan Business, London, 1998, p. 6. 3. Belanger, T.C. Successful Project Management, American Management Association, USA, 1995, p. 11. 4. Dennis L. Wilcox, Phillip H. Ault, Warren K. Agee, PR - Strategies and Tactics, ed. Harper Collins Publishers, New York, 1988, p. 6. 5. DEX 6. E. F. BRECH, Principles of Marketing, Routledge, New York, 1953, p. 156 7. European Commission Manual for the Phare Decentralized Implementation System, Brussels, 1994, apud Muan, G. Op. cit., p. 43. 8. European Council conclusions of 10/11 December 2009 9. F.J.Engel, R Warschaw, C. Kinnea, Promotional Strategy: Managing Communications Pmcess, Homewood, Boston, 1m, p.13 apud Zbuchea Alexandra, Tehnici de promovare a afacerilor 10. Frank Jefkins, Public Relations Techniques, ed. Butterworth & Heineman, Oxford, 1994, p. 19 11. Hayes, E.M. Project Management, CRISP, Publication, Inc., California, 1989. 12. http://cec.vcn.bc.ca/mpfc/modules/pd-smaru.htm 13. http://www.eufinantare.info/Documente/com2010_2020ro01.pdf 14. Ilie Badescu, Istoria sociologiei teorii contemporane, ed. Eminescu, Bucuresti, 1996, p. 449. 15. J.J.Van Cuilenburg, O. Scholten, G.W. Noomen, Stiinta comunicarii, versiune romneasca si studiu introductiv de Tudor Olteanu, Editia a II-a, Humanitas, Bucuresti, 2000, p. 50 16. Jacques Guyot, LEcrain publicitaire, Ed. LHartman, Paris, 1992, p. 254 17. Kezsbom, D.S., Edward, K.A. The New Dynamic Project Management, John Wiley & Sons, Inc., New York, 2001, p. 2. 18. Lewis, J.P. The Project Managers Desk Reference, McGraw -Hill, New York, 2000, p. 4 19. Lientz, B.P., Rea, K.P. Guide to Successful Project Management, Harcourt Brace Professional Publishing, San Diego, CA, USA, 1999 20. M. Papuc, Te1mici pmmofionale, Sylvi, Bucureti, 2002, pp.42-44. 21. Mantel, S.J., Meredith, J.R., Shafer, S.M., Sutton, M.M. Project Management in Practice, John Wiley & Sons, Inc., New York, 2001, p. 2. 22. O.E.C.D. Methods and Procedures in Aid Evaluation, apud Muan, G. Op. cit., p. 43. 23. Organizaia Naiunilor Unite pentru Dezvoltare Industrial UNIDO 24. P. Kotler, W. Mindak, Marketing and Public Relations: should they be parteners or rivals ?, Journal of Marketing, oct. 1978 25. Popescu I.C., Serbanica D., Balaure V., Tehnici Promoionale, Metropol, Bucureti, 1994, p.5 26. Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge, USA, 1996, p. 4. 27. Rutman, L., Mowbray, G. Understanding program Evaluation, Sage Publications, 1983, f.l., apud Muan, G. Op. cit., p. 34 28. Sages Group Project Management. Manual, Government of Romania, DEI, f.l., 1997, apud Muan, G. Op. cit., p. 43. 29. Stefan Prutianu, Manual de comunicare si negociere n afaceri. Comunicarea, Polirom 2000, p. 26. 30. Valadez, J.J., Bamberger, M. Monitoring and Evaluating Social Programs in Developing Countries, Washington, D.C., EDI of the World Bank, apud Muan, G. Evaluarea programelor sociale, Fundaia Internaional de Management, Bucureti, 1999, p. 43.
1.
31.
Zbuchea Alexandra, Tehnici de promovare a afacerilor

Strategii de Promovare

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Strategii de Promovare

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Vldu-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE