Capitolul 4.

FIA I ANALIZA POSTULUI

Acest capitol se concentreaz pe dou concepte fundamentale pentru activitatea de MRU: analiza postului i fia/descrierea postului. n legatur cu primul concept sunt prezentate categoriile de informaii care rezult din procesul de colectare a datelor care este analiza postului i se descrie utilitatea acestuia. Fia postului este definit i se ofer o posibil structur general a documentului numit fia postului. n continuare sunt amintite activitile din MRU care se bazeaz pe fia postului ca i cteva modaliti de realizare att a analizei ct i a fiei postului. Exist multe moduri de abordare ale acestei teme. Lipsa de consens nu spune nimic despre importana acestui subiect pentru managementul resurselor umane. De fapt, muli autori consider fia i analiza postului drept tematica central a managementului resurselor umane datorit tipului de informaii oferite. Analiza postului se refer la un proces sistematic de descriere a caracteristicilor importante ale unui post, informaii prin care respectiva poziie poate fi deosebit de alte posturi. McCormick (Ivanchevich i Glueck, 1983) amintete cteva tipuri de informaie care pot fi obinute prin acest proces: 1. Activiti ale procesului de munc. Aceste activiti sunt mprite n dou categorii: a. activiti legate de post (ce proceduri i procese sunt folosite, care este obiectul i subiectul activitii pentru postul respectiv); b. activiti legate de angajat, de persoana care ocup postul (modele de comportament uman i cerinele personale ale individului care ocup postul respectiv). 2. Instrumente i echipament folosit n cadrul muncii; 3. Elemente relaionate postului, att tangibile ct i intangibile (materiale procesate, produse sau servicii oferite); 4. Performana la locul de munc (diferite standarde de performan, semnificaia erorilor i intervalul de timp necesar pentru a ndeplini sarcinile aferente postului); 5. Contextul postului (condiiile fizice, programul de munc, mediul social i organizaional); 6. Cerinele de personal (cunotinele i abilitile cerute de post, nivelul de educaie, pregtire i experien necesar, aptitudini, caracteristici fizice i de personalitate). Dup cum am vzut, analiza postului ofer o mulime de informaii. Problema const n alegerea acelor informaii care sunt semnificative, n modul n care le putem aduna i, n sfrit, n organizarea lor de o manier semnificativ. Mai mult dect att, analiza postului este un proces

care trebuie s se bazeze pe o planificare serioas, din cel puin dou motive: a. cantitatea de date care trebuie acumulat este foarte mare, iar datele sunt extrem de diverse; b. pe baza informaiilor dobndite prin analiza postului se construiete fia postului care este un document extrem de important pentru funcionarea organizaiei deci trebuie acordat o atenie deosebit veridicitii datelor culese ca i potenialului acestora de a provoca nenelegeri, dac nu sunt corecte. Dup cum probabil a reieit pn acum, procesul de analiz a postului include i este mai larg dect operaiunea de elaborare a fiei postului. Aceasta nu este dect una dintre rezultatele acestui proces; informaiile oferite de analiza postului ajut n procesul de recrutare i selectare a personalului, la evaluarea performantelor, la stabilirea salariului pentru postul respectiv, la retehnologizare etc. n continuare, vom prezenta cteva dintre elementele asociate, legate de analiza postului. Relaia lor cu procesul de analiz a postului este una de dependen: toate depind de informaiile obinute prin respectivul proces. Fia postului. Dup cum am mai spus, realizarea fiei postului nu echivaleaz cu analiza postului. O fi a postului cuprinde un sumar al sarcinilor i cerinelor care sunt eseniale pentru poziia respectiv. Analiza postului este procesul prin care aceste sarcini i cerine sunt identificate. Deci, fia postului ar trebui s fie un scurt sumar al rezultatelor, mai largi, obinute printr-o analiz a postului. Adesea, cei din departamentul de personal presupun c, pentru c au o fi a postului nu mai trebuie s execute procesul de analiz a postului. n general, fia postului cuprinde (Foster, 1998): 1. Denumirea postului; 2. Un scurt sumar al muncii presupuse de postul respectiv; 3. Atribuiile postului. O descriere a sarcinilor ndeplinite, a materialului folosit i gradul n care postul presupune o activitate de conducere; de asemenea, o scurt (dar clar) descriere a abilitilor necesare pentru ndeplinirea atribuiilor specifice postului; 4. Condiiile la locul de munc i mediul fizic; 5. Mediul social. Informaii despre mrimea grupului de munc i nivelul de relaii interpersonale necesar pentru ndeplinirea activitilor specifice postului.

Evident, coninutul unei fie a postului difer de la o organizaie la alta, de la un domeniu de activitate la altul. n anumite domenii, fia postului este mai formalizat dect n altele, cuprinde mai multe informaii i este mai detaliat. Dar, indiferent de coninutul real al diferitelor fie sau de modul n care aceste informaii sunt grupate i prezentate, aproape toate fiele de post respect i conin aceste 5 categorii de informaii. Exist cteva greeli n procesul de realizare a fiei postului. Cele mai rspndite sunt urmtoarele: a. Supradimensionarea fiei postului; dac o fi a postului cuprinde prea multe informaii ea nceteaz s mai fie util. Spre exemplu, dac sunt incluse pagini ntregi de atribuii i activiti ale postului este extrem de dificil pentru ocupantul postului s le ndeplineasc. b. Subdimensionarea fiei postului. Este o greeal care reprezint o imagine n oglind a celei de supradimensionare. O fi a postului ce cuprinde prea puine informaii cu suguran nu ajut la nimic. c. Erori legate de informaia coninut n fia postului. Sursa acestor erori poate fi fie analiza postului (ofer informaii eronate) fie activitatea de sintez/triere a informaiilor care se realizeaz cnd se alctuiete o fi a postului. Exist mai multe tipuri de erori de acest gen ns cele mai rspndite sunt:1. informaiile sunt nvechite; 2. informaiile nu sunt corecte, nu sunt n concordan cu realitatea postului; 3. informaiile nu sunt clare, sunt prezenate de o manier ambigu, incert (s nu uitm c fia postului st la baza evalurii performanelor cum se pote evalua corect ceva dac sistemul de referin folosit nu este clar? Tot n acest mod se poate deschide ua abuzurilor). n continuare vom discuta cteva concepte/noiuni care sunt legate de fia postului. Evaluarea postului i clasificarea postului reprezint dou activiti distincte, care ajut la circumscrierea postului n contextul organizaional i sunt, la fel ca i fia postului, bazate pe informaiile obinute prin analiza postului. Eficiena, evaluarea performanelor,

instruirea/pregtirea profesional, selectarea i promovarea personalului ct i msurile disciplinare reprezint activiti ale MRU bazate pe informaiile coninute de fia postului. Nu am inclus aici salarizarea/recompensarea angajailor pentru c acest subiect este discutat ntr-un capitol separat. 37 Evaluarea postului. Acest proces ataeaz o valoare monetar postului. nainte de a stabili salariul ce corespunde postului respectiv, este de preferat s avem ct mai multe informaii despre el. De aceea, este bine ca evaluarea postului (n sensul acordat aici, de evaluare financiar) s se fac dup ce procesul de analiz a postului este ncheiat. Astfel, pe baza informaiilor pe care le avem la dispoziie, este mai uor s comparm postul nostru cu altele similare, din alte organizaii, i s stabilim salariul. Clasificarea postului. Acest proces presupune gruparea posturilor n funcie de sarcini, cunotine, abiliti i deprinderi. n ecuaie mai intr i factori cum ar fi dificultatea, complexitatea i responsabilitile presupuse de post. Aceste informaii ajut la stabilirea similaritii dintre posturi. Dup ce similaritatea este determinat, categoriile (sau nivelurile de clasificare) pot fi stabilite. Eficiena. Analiza postului poate determina dac munca poate fi fcut i ntr-un alt mod, mai eficient. De cele mai multe ori este vorba despre reproiectarea spaiului de munc, despre interfaa tehnologie/factor uman. n administraia public aceast activitate poate include o mai bun folosire a spaiului n birourile unde se desfoar activitatea, introducerea computerizrii muncii, anumite modificri n circulaia i stocarea actelor etc. Evaluarea performanelor. Un alt domeniu n care sunt utilizate informaiile obinute prin analiza postului este cel al construirii instrumentelor necesare evalurii performanelor. Cu ct acestea sunt mai specifice i mai apropiate de ceea ce se petrece efectiv la un loc de munc, cu att este mai mare precizia lor. De asemenea, dac aceste instrumente sunt orientate de realitile postului, este mai probabil c ele vor fi mai uor acceptate de ctre angajai. n sfrit,

calificativele dobndite de angajai depind n bun msur de fia postului. De fapt, ce se evalueaz este msura i modul n care ocupantul postului ndeplinete cerinele prevzute n fia postului. Instruirea. Analiza postului are o importan critic n acest domeniu. nainte ca programele de instruire s fie puse n practic sau chiar programate, trebuie s se identifice nevoia pentru asemenea programe. De asemenea, trebuie identificate zonele, domeniile n care este cel mai urgent nevoie de instruire. Toate acestea implic existena unor informaii precum cele oferite de analiza postului. Selectarea personalului. Prin identificarea calitilor necesare pentru ocuparea unui post (cunotine, aptitudini, deprinderi) se poate ncepe procesul de mbuntire a testelor de selectare a personalului. De multe ori coninutul instrumentelor de selectare nu are foarte mare legtur cu postul n cauz. Se verific alte elemente: compatibilitatea candidatului cu valorile organizaiei, motivaia sa pentru ocuparea postului, nivelul su general de pregtire i cunotine etc.; i aceste lucruri sunt importante, dar nu ar trebui s fie secundare, s urmeze dup testarea potrivirii candidatului cu postul pentru care d concurs? Dar acest lucru este greu de realizat n absena informaiilor oferite de analiza postului.

Surse i metode pentru culegerea informaiilor specifice analizei postului Dorim s facem o precizare. Metodele prezentate n rndurile urmtoare nu pot fi utilizate eficient dect combinat, dou-trei (sau chiar mai multe) mpreun. Bineneles, totul depinde de ct timp i ci bani sunt disponibili. Analiza documentelor. Este vorba despre studierea arhivelor, a studiilor precedente, a fielor de post realizate pe baza lor, a evalurilor din anii precedeni; pe scurt, studierea oricrui document care are vreo legtur cu analiza prezent. Aceste informaii de arhiv reprezint baza, fundaia viitoarei analize. 38

Observaia. Este vorba despre ceea ce sociologii numesc observaie pasiv. Pe scurt, acest lucru nseamn c analistul se deplaseaz la locul de munc i observ activitatea persoanei care ocup postul analizat. Exist cteva probleme: 1. Evident, acest procedeu nu merge n cazul posturilor noi, care urmeaz a fi create; 2. Informaiile pot fi eronate se observ modul n care actualul ocupant al postului i desfoar activitatea, fapt subiectiv i personal. ns, pe lng aceste dezavantaje, observaia are i multe avantaje. Printre acestea se numr faptul c, prin observaie analistul are contact direct cu activitatea presupus de postul pe care l analizeaz, vede pe viu cum se desfoar munca i poate observa detalii care altfel poate c ar fi scpat analizei. Trebuie precizat c observaia funcioneaz cel mai bine cnd este nsoit de alte metode, cum ar fi interviul sau chestionarul. Interviul. Reprezint una dintre metodele cele mai des utilizate. Mai nti, intervievatorul trebuie s stabileasc ce form de interviu vrea s foloseasc, interviul structurat sau cel nestructurat. Cel mai bine este s existe cteva ntrebri stabilite de la nceput i apoi s se elaboreze n jurul lor, pe msur ce discuia evolueaz. Este foarte important s se obin ct mai multe detalii n cursul interviului. n al doilea rnd, analistul poate intervieva indivizi sau grupuri. Cele mai bune informaii sunt oferite de interviul individual, dar acesta este costisitor n termeni de timp. Interviurile de grup nu ofer informaii la fel de detaliate ca i cele individuale, dar obiectivitatea este mai mare. De obicei, cele dou tipuri de interviuri se folosesc mpreun, mai nti cteva interviuri individuale i apoi un interviu de grup. Chestionarul. ntrebrile din chestionar variaz de la foarte specific (Ct de des ndeplinii activitatea X?) pn la foarte generale (Suntei mulumit de activitatea dvs.?). Nu consum la fel de mult timp ca i interviurile i sunt din ce n ce mai mult folosite. Un alt avantaj este c permit, datorit gradului lor de standardizare, comparaii ntre diferite tipuri de posturi n diferite organizaii. Mijloace mecanice. De multe ori este folositor s se nregistreze pri din activitatea

specific unui anumit post. Jurnale. Aceast tehnic nu este des folosit, dar prezint cteva aspecte interesante. Pe scurt, este vorba despre jurnalele angajailor care ocup postul respectiv. Bineneles, nu este vorba despre un jurnal intim; ce apare n el sunt activitile pe care angajaii le-au ndeplinit de-a lungul unei perioade de timp care poate varia de la 30 de minute la o lun. Sursele clasice de obinere a informaiilor n cazul unui proces de analiz a postului sunt urmtoarele: 1. ocupantul postului analizat; 2. ocupanii unor posturi identice/similare; 3. eful ierarhic direct; 4. eful ierarhic al biroului/departamentului/diviziei; 5. colegii, persoanele cu care intr postul n contact pe orizontal; 6. subordonaii (evident, doar pentru posturi de conducere); 7. clienii (dac postul presupune munc cu publicul);

Metode de desfurare a analizei postului Exist o multitudine de metode de analiz. n materialul care urmeaz, vom prezenta doar cteva dintre ele, alegerea lor fiind fcut pe baza importanei fiecreia i a rspndirii lor n practica de specialitate. Cnd analistul alege o metod, el se bazeaz pe un set de factori: a. Practicalitatea metodei. Se refer la aplicabilitatea ei la specificul organizaiei i al 39 postului; b. Cost; c. Scop. Alegerea unei metode depinde de ceea ce intenionm s facem cu informaiile obinute;

d. Experiena analistului. n funcie de acest factor, metodele alese sunt mai simple sau mai complexe, mai noi sau mai nvechite; e. Postul ce trebuie analizat. Fiecare post are caracteristicile sale i, adesea, acestea dicteaz alegerea metodei. Metoda pragului. A aprut n anii 1970. Se bazeaz pe descrierea postului n termeni de funcii i caracteristici personale care sunt necesare pentru ndeplinirea acestor funcii. O funcie a postului este o parte a ntregii activiti presupuse de poziia respectiv. Conform lui Felix Lopez (Foster, 1998), funcia este alctuit din dou elemente separate: sarcina i cererea. Sarcina este o activitatea distinct, parte a procesului de munc, ce este ndeplinit de angajat; de ex.: completarea unui raport. Cererea este o condiie de munc la care angajatul trebuie s se adapteze; de ex.: stres. Metoda pragului definete o caracteristic drept un set observabil de trsturi care deosebesc o persoan de alta. Dup o serie de experimente, s-a ajuns la identificarea a 33 de caracteristici generale care pot fi grupate n 5 categorii: fizice, mentale, nvate, motivaionale i sociale. De exemplu, cele 5 caracteristici asociate categoriei fizice sunt: for, rezisten, agilitate, capacitatea de a vedea i cea de a auzi. n sfrit, se stabilete ce caracteristici corespund fiecrei funcii i supervizorii, n colaborare cu angajaii, stabilesc ierarhia acestora. Rezultatul final este o list de caracteristici i nivelul la care acestea sunt cerute de ctre postul respectiv. Metoda centrat pe elementele componente ale postului. Se refer exclusiv la caracteristicile angajatului (numite elemente de ctre Primoff, autorul acestei metode), caracteristici necesare pentru a ndeplini cu succes activitatea presupus de postul respectiv. Aceste elemente iau forma cunotinelor, aptitudinilor, deprinderilor i a altor caracteristici. Procesul cere ntlnirea unui grup de experi care stabilesc elementele cerute. Lista poate include chiar i 50 de elemente. Apoi, acestea sunt ierarhizate folosind 4 scale diferite: l. Importana elementului n separarea angajailor cu performane superioare de cei cu performane medii; 2.

Msura n care slabii performeri posed elementul respectiv; 3. Posibilele probleme ce ar aprea dac elementul nu este luat n considerare; 4. Practicalitatea cererii ca aplicanii pentru postul respectiv s posede respectivul element. Scorurile obinute pe aceste scale sunt apoi combinate pentru a obine un rang pentru fiecare element. Aceste ranguri ne arat utilitatea fiecrui element pentru diferite activiti de management al resurselor umane: angajare, instruire etc. Analiza funcional. Aceast metod presupune alctuirea de liste de sarcini de ctre angajat, supraveghetor i analist (Ivanchevich i Glueck, 1983). Listele detaliaz activitatea presupus de post. Fiecare sarcin trebuie s fie astfel formulat nct s rspund la 5 ntrebri de baz: Cine? Ce aciune ndeplinete? Pentru a realiza ce? Cu ce unelte? Dup ce instruciuni? Dup ce sarcinile sunt astfel definite, analistul le apreciaz complexitatea folosind anumite scale de msur. Acestea sunt alctuite din trei domenii: 1. Date: modul n care angajatul se raporteaz la idei, informaii sau fapte; 2. Oameni: modul n care angajatul interacioneaz cu colegii i clienii; 3. Lucruri: ct de mult lucreaz cu aparate, instrumente i echipament divers. n continuare vom prezenta diferitele niveluri din interiorul acestor trei categorii: Date: 1. Prin sintez; 2. Prin coordonare; 3. Prin analiz; 4. Prin compilare; 5. Prin calculare; 6. Prin copiere; 7. Prin comparaie. Oameni: 1. Mentor; 2. Negociere; 3. Instruire; 4. Supervizare; 5. Persuasiune; 6. 40 Discuii/semnalare; 7. Servire; 8. Ascultarea de instruciuni; 9. Ajutare. Lucruri: 1. Munc de precizie; 2. Asamblare; 3. Operare/control; 4. Conducere; 5. Manipulare manual; 6. ntreinere; 7. Mnuire. n plus fa de precizarea nivelurilor de complexitate pentru sarcini, analistul, mpreun cu angajatul, trebuie s determine procentul n care cele trei domenii sunt prezente n activitatea specific unui post. Totalul celor trei procentaje este 100. De exemplu, munca unui asistent social este 35% date, 60% oameni i 5% lucruri. Nivelul de complexitate i procentajele ofer o descriere global a postului.

Exist o mulime de alte metode, pe care nu le vom prezenta aici. Oricum, cele trei metode din materialul de fa au doar scop ilustrativ i doresc s sublinieze c analiza postului este un proces complex i cuprinztor, al crui scop este oferirea de informaii ct mai complete despre postul n cauz, informaii care apoi sunt folosite de alte elemente i procese ale managementului resurselor umane, fia postului fiind doar unul dintre acestea.

Bibliografie 1. Condrey, S.E., (ed.), Handbook of Human Resource Management in Government, San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998. 2. Ivancevich, J.M. i Glueck, W.F., Foundations of Personnel, Plano: Business Publications Inc., 1983. 3. Mathis, R.L., Nica, P.C. i Rusu, C. (coordonatori), Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic, 1998. 4. Pynes, J.E., Human Resources Management for Public and Non-Profit Organizations, San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997.