LEADERSHIP I MANAGEMENT N

PROIECTE: O RELAIE COMPLEMENTAR

CUPRINS
Introducere /3/
Capitolul 1
PSIHOLOGIA ORGANIZAIONAL : ROLURI I STRUCTURI
N MANAGEMENTUL PROIECTELOR
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.

O societate a organizaiilor /4/

Psihologia organizaional /4/
Cultura organizaional, nc o necunoscut /5/
Rolurile managerilor de proiect /5/
1.4.1. Asistentul managerului de proiect /6/
1.5. Grupuri de interese /6/
1.5.1. Identificarea persoanelor care dein o miz n desfurarea proiectului /7/
1.5.2. Managementul grupurilor de interese /7/
1.5.3. Managementul n patru direcii /8/
1.5.4. Managerii schimbrii /9/
1.6. Crearea spiritului de echip /9/
1.7. Mai mult libertate /10/
1.8. Liderul i psihologia organizaional /11/
1.9. Organizaia i psihologia noului angajat /11/
Capitolul al 2-lea
CULTURA MANAGERIAL I
SPIRITUL DE ECHIP
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
2.7.
2.8.

Organizaiile, ntre teorie i practic /13/

Tipuri de organizaii /13/
Perspective n teoria organizaiilor /14/
Cultura managerial /15/
Caracteristicile managerilor /15/
Stilul de conducere i conducerea managerial /16/
Stabilirea structurii de organizare /17/
Fia de post element de baza al organizaiei moderne /17/
2.8.1. Un sistem de selecie bine gndit /18/
2.8.2. Evaluarea performanelor profesionale la interviul de selecie /18/

Capitolul al 3-lea
LEADERSHIP I MENINEREA
MOTIVRII ECHIPEI
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.

O mic istorioar /19/

Comunicarea-premis pentru un management eficient /19/
Liderul ncercare de portret /20/
Leadership un concept al zilelor noastre /21/
3.4.1. Lider i leadership /22/
3.4.2. Liderul formeaz lideri /23/
3.5. Leadership i management, ICPE Bucureti Studiu de caz nr.1 /25/
3.5.1. Dezvoltarea ICPE /26/
3.5.2. Evoluia dezvoltrii ICPE /26/
3.5.3. Reorganizarea si restructurarea ICPE /27/
3.5.4. Relaii complementare: manager i leadership /28/
3.5.5. O analiz critic a managementului din ICPE /29/
3.5.6. Concluzii privind leadershipul din cadrul ICPE /30/
Capitolul al 4-lea
ROLUL MAMAGERULUI DE PROIECT
N ABORDAREA CONFLICTELOR
4.1. Gnduri fugare /33/
4.2. Armonia organizaional /35/
4.3. Leadership i management n proiecte Studiu de caz nr.2 /36/
4.3.1. Managementul conflictelor /37/
4.3.2. Complementaritatea manager/lider /38/
4.3.3. Analiza SWOT a organizaiei /38/
4.3.4. Obiectivele organizaiei : misiune i declaraie de principii /38/
4.4. Managementul agendei de coninut i agenda de control /40/
Capitolul al 5-lea
PLANIFICAREA COMUNICRII I
MANAGEMENTUL PARTICIPATIV
5.1. S determinm schimbarea /44/
5.2. Rolul comunicrii n schimbarea organizaional /47/
5.3. Analiza strii de excelen a Editurii Orizont Studiu de caz nr.3 /48/
5.3.1. Metodica folosita i analiza rezultatelor /48/
5.3.2. Concluzii privind activitatea editurii /49/
5.4. Cteva gnduri de final /51/
Concluzii /52/
Bibliografie
Anexe

INTRODUCERE
Democratizarea accentuat a vieii sociale , a cobort termenul de lider, din zona
vieii politice, la nivelul organizaiilor, iar transformarea artei leadershipului n
tiina rezultatelor, a creterii productivitii n orice domeniu de activitate, a dus la
apariia unui alt tip de lideri (Goleman, 2005, 29). Comportamentul de leadership,
caracterizat printr-un pronunat spirit de echip, cu un management participativ real,
poate contribui la o accentuat stare de bine a celor dispui s urmeze liderul
organizaiei.
Realitatea

Romniei de azi, demonstreaz deficitul de leadership, iar

riscul incremenirii n proiect este mai actual ca oricnd. Este nevoie

de

dezvoltarea unei generaii de lideri capabili s in pasul cu schimbarea i cu ritmul

naltei performane,

generaie care sa-i asume profesional toate provocrile

schimbrii.
Cultura organizaional tinde s devin vedeta conceptual a zilelor noastre.
Fr o cultur organizaional imaginea firmei n afar i identitatea ei n interior
nu exist. Valorile dominante ntr-o organizaie, filosofia dup care se ghideaz
politica organizaional att n privina propriilor angajai ct i a clienilor, sunt
elemente ale culturii unei organizaii.
Organizaiile difer n ceea ce privete atmosfera, felul n care se lucreaz,
nivelul energetic al fiecrui individ n parte. Apariia n organizaie a unei noi echipe
manageriale aduce, de regul, schimbri importante. Rmn, ce-i drept, componenta
conservatoare, cu obiceiurile, miturile i eroii organizaiei. Dar noul lider vine cu axa
personalitii sale, care poate influena chiar cultura organizaiei. Nu se vorbete n
politica mare de administraie prezidenial?

Asemntor, i n viaa unei

organizaii se poate impune un lider, care ulterior s intre n folclorul organizaiei.

Lucrarea de fa prezint i rolul managerilor n organizaii, faptul c fr
eforturile acestor persoane pregtite s-i asume responsabiliti, organizaiile pur i
simplu nu ar putea s supravieuiasc
Prezentnd cele dou ipostaze de leadership i de manager, dar i
complementaritatea acestora, aceast lucrare i propune s aduc elemente pentru
nelegerea genezei i componentelor culturii organizaionale, a managementului
proiectelor i importana cultivrii leadershipului, ca o premis pentru atingerea
obiectivelor att ale organizaiei ct i ale proiectului.

Capitolul 1

PSIHOLOGIA ORGANIZAIONAL: ROLURI I STRUCTURI

N MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Atunci cnd mi-am propus s aprofundez domeniul organizaiilor i al psihologiei
organizaionale, aveam n minte vagi lecturi despre aceast problematic. Abordnd
acest domeniu, eti fascinat de varietatea i de profunzimea lui.

1.1. O societate a organizaiilor

Societatea n ansamblul ei, este n acest moment, o societate a organizaiilor, iar
individului i se cere s se afirme ca om organizaional.Am fost nscui n
organizaii, crescui, instruii, modelai de organizaii. Aici ne-am format caracterele,
prin ele am interacionat cu alii, am fost evaluai, criticai, am inut sau nu seama de
cei cu care am venit n contact. Poate unele organizaii au cutat s ne zdrobeasc
i, prin rezisten, ne-am artat nou i am lsat celor din jur, imaginea unuor oameni
de caracter, sau, dimpotriv. Presiunile organizaiilor prin care am trecut au avut o
contribuie la formarea profilului psihologic al fiecruia.
Citeam, odat, ntr-un ziar rezultatele unui studiu, care susinea c un om
obinuit ajunge s influeneze de-a lungul vieii sale n jur de zece mii de alte destine.
Ce s mai vorbim de liderii naionali care ajung s influeneze milioane de oameni! La
rndul nostru suntem influenai de oamenii cu care intrm n interrelaii, de
organizaiile prin care trecem. Prin influenare, sugestie, oamenii au tendina s
adere la ceea ce le pare ca fiind propriile hotrri i s se comporte n conformitate cu
ele (Joule, et al., 1997, 19).
Fiecare dintre noi suntem, ntr-o msur mai mare sau mai mic, persoane
publice, solicitate s interacionm cu organismele sociale, politice, administrative sau
culturale. Suntem membrii ai unei comuniti organizate i, fr s vrem, ajungem s
cunoatem valorile, raiunile i principiile organizrii. Dac le acceptm sau ne
opunem lor, este deja, o opiune personal modul nostru de a intra n relaie cu lumea
nconjurtoare.
Spuneam, c trim ntr-o societate a organizaiilor . Zilnic suntem
bombardai de reclame, iar n spatele acestora stau companii cu o cultur
organizaional proprie. Si ele bombardeaz societatea, comunitatea local, familia,
modul nostru de via. La radio, televizor, pe strad, n presa scris, peste tot, eti
bombardat de informaii provenind de la societatea organizaiilor.

1.2. Psihologia organizaional

Cunoaterea psihologiei organizaionale ne ofer posibilitatea s decidem dac exist
o compatibilitate cu profilul propriu de personalitate. Este o ironie a sorii c
organizaia, una dintre cele mai importante creaii ale omului, desemnat s-i
serveasc obiectivele i interesele, poate ajunge , la limit, s nu-l mai sprijine, s nu-i
mai ofere satisfacii, s-i limiteze gndirea i aciunea pn la limita n care este
4

ameninat demnitatea i libertatea individului. Prin cunoaterea acestor mecanisme

intime, psihologice, ne putem i noi descoperi propriile mecanisme de protecie i
control, prin care s contracarm influenele, uneori nefaste, ale organizaiilor asupra
noastr. Aa apare , printre altele, stresul n munc, boal profesional a timpurilor
moderne.
Imi vine n minte o afirmaie fcut de Druker (2004, 18) : n timp ce
familia, comunitatea i societatea sunt instituii conservatoare, n sensul funciei lor
misionare de meninere a stabilitii, adepte ale unor schimbri lente, organizaia este
construit pe ideea de inovare i schimbare continu . S remarcm c, dei
organizaia modern funcioneaz n interiorul comunitii, ea nu se poate contopi
cu aceasta i nici nu i se poate subordona, (Vlsceanu, 2002, 19) deoarece sistemul
de valori i de norme a organizaiei este determinat de misiunea pe care o are de
ndeplinit i nu de comunitatea n care i desfoar activitate.

1.3. Cultura organizaional, nc o necunoscut !

La noi, concepte occidentale precum cultur organizaional, leadership ,
continu s fie, chiar i pentru mediul de afaceri, o mare necunoscut. Acum, cnd
economia romneasc a aderat la Uniunea European, noile concepte ar trebui s
ptrund n vocabularul i n strategia fiecrui manager.
Concepte precum cultur organizaional, managementul proiectelor, vor
trebui s fac parte din viaa de zi cu zi a companiilor romneti. Munca n echip i
solidaritatea ntre membrii ei nu sunt doar simple concepte de management - ele sunt
eseniale pentru obinerea succesului.
Cultura organizaional este, n fapt , personalitatea organizaiei, un
ansamblu de tradiii, valori, proceduri, concepii i atitudini care este contextul a tot
ceea ce facem i gndim n cadrul organizaiei. Cultura organizaional devine
sufletul noii economii. Ea ajut, prin anumite simboluri, s creeze organizaiei o
imagine individualizat. Teoriile spun c atitudinea i comportamentul oamenilor care
conduc o companie i influeneaz pe subalterni. i asta este evident i prin prisma
propriilor noastre experiene de via. Nu se zice, oare, c vecinii, colegii de serviciu
i efii nu i-i alegi ?

1.4. Rolurile managerilor de proiect

Activitatea unui manager de proiect cuprinde o serie de atribuii, din acest motiv
vorbim de roluri. Cel mai important rol rmne, se nelege, acela de a asigura c
echipa va duce la bun sfrsit proiectul. Dar, un proiect are unicitatea lui, este
interdisciplinar prin nsi natura sa, i poate depi de multe ori demarcaiile clasice
existente ntre compartimentele unei organizaii, iar managerul de multe ori nu are
prea multe solutii de rutin i se vede frecvent n situaia de a lua decizii rapide.
Activitatea unui manager de proiect apare ntr-o lumin diferit de cea clasic
(Norris et al, 1993). Se consider c aceast activitate este compus din
managementul oamenilor implicai n proiect, managementul procesului, respectiv a
muncii implicate n proiect i managementul produsului proiectului, cu alte cuvinte
managementul lucrrilor care se furnizeaz, inclusiv calitatea bunurilor sau serviciilor
acestora.

Aria relaiilor umane implic, pe de o parte, sprijinul pe care echipa l acord

managerului de proiect, iar pe de alt parte capacitatea managerului de proiect de a
interaciona cu conducerea superioar a organizaiei, cu persoanele care dein
interese n proiectul n cauz, cu clienii i alte persoane care au interese n acest
proiect. Pentru a reui s stpneasc toate aceste elemente, managerul de proiect
trebuie s realizeze adevrate jonglerii cu resursele pe care le are la ndemn
oameni, timp, bani, echipamente, informaii. Acest lucru presupune o mulime de
decizii cu privire la prioriti, de unde rezult c managerul trebuie s aibe
capabilitatea de a lua deciziile optime i de a nu se teme s aleag o opiune n
detrimentul alteia. Pentru ca un proces sa reueasc, membrii echipei trebuie s
accepte acest necesitate de a se face alegeri care, n cele din urm, i privesc i pe ei.
1.4.1. Asistentul managerului de proiect
Managerul de proiect trebuie s-i aleag un asistent sau un adjunct. Dac managerul
ncerc s se descurce fr un astfel de asistent, poate aprea pericolul ca el nsui s
devin punctul vulnerabil al proiectului. Managerul ajunge n situaia n care nu-i mai
poate lua un concediu, nu are voie s se mbolnveasc, nu poate lipsi de la birou. Cu
asemenea obligaii, este foarte posibil ca managerul s cedeze i s fie nlocuit cu o
alt persoan care s-i preia munca. Poziia de asistent nu trebuie neaparat s fie
reprezentat n organigram, dar trebuie clar identificat. Asistentul are nevoie de
termeni de referin care s-i defineasc limitele autoritii.
Un ctig suplimentar al nominalizrii unui asistent este acela c aceast
experien este foarte bun pentru o instruire pentru un viitor manager de proiect, deci
este o ucenicie n aceast profesie. Asistentul are astfel posibilitatea s deprind
competene fr a fi copleit de stresul prelurii directe a unei responsabiliti. El
ctig n acest fel experien i, pe viitor, dac va prelua chiar munca de manager de
proiect, vom avea n fa un om cu experien, att de necesar pentru reuita unui
proiect.
In activitatea sa curent, asistentul trebuie s fie la curent cu desfurarea
proiectului, s se implice n activiti care nu intr n atribuiile sale directe, n felul
acesta izbindu-se de problemele care apar n derularea real a unui proiect i ctignd
n felul acesta mult rvnita experien. In selectarea unui asistent exist i ali factori
de care trebuie s se in seama, cum ar fi capacitile de lider ale acestuia i poziia sa
n raport cu efii de echipe. De multe ori aceti factori se pot dovedi mai importani
dect simpla experien administrativ.

1.5. Grupuri de interese

Managerii proiectelor trebuie s acioneze asupra mai multor grupuri
de interese, fie c au nevoie de sprijinul lor, fie c trebuie s
conving pe cei care au alt poziie. Acetia trebuie s identifice
juctorii cheie i asupra lor trebuie s-i concentreze energia i
ndemnarea.
Unii dintre aceti juctori-cheie, cum i-am denumit, ocup de
multe ori poziii puternice, acolo unde nu se mai face simit
autoritatea cu care au fost investii managerii de proiect. Din acest
motiv se impune utilizarea cu miestrie a o serie de strategii de
6

influenare, multe din ele fiind sortite poate chiar eecului. Se

impune cunoaterea i utilizarea inteligent a unor veritabile tehnici
pentru stpnirea proceselor de influenare a persoanelor care dein
o miz n realizarea proiectului.
Se recomand conceperea unui
plan de aciune pentru
obinerea spijinului unei persoane de care depinde evoluia
proiectului, i aceasta poate ajuta la evitarea unor opoziii sau altor
situaii neprevzute. Efortul i timpul consumate pentru realizarea
unor astfel de planuri face ca proiectul de care rspundem s fie mai
puin vulnerabil n faa unor obstacole neateptate. n felul acesta
echipa de proiect poate depista mai uor care sunt aliaii ei
poteniali i n ce coaliii este recomandabil s intre. Astfel avem i
posibilitatea de a nelege mai bine poziiile diferitelor pri
implicate n proiect.
Dac se face, nc din primele faze ale proiectului, o analiz
pentru identificarea celor care ar fi interesai de proiectul nostru, se
evit, de regul, o serie de confuzii, de viitoare probleme posibile,
cu preul, cum se zice, de a uni simple coli de hrtie. Urmare a
acestor tipuri de analize, timpul i energia pot fi concentrate asupra
celor mai importante grupuri, de a cror atitudine depinde chiar
soarta proiectului.
In concluzie i urmtoarele activiti sunt eseniale pentru
managementul de proiect :

Identificarea
grupurilor care dein o miz important n
realizarea proiectului - grupuri de presiune i pri interesate;
Evaluarea intereselor acestora i a modului n care interesele
lor vor afecta mersul normal al proiectului;
Managementul relaiilor cu acetia, obinerea sprijinului
acestora, micorarea opoziiei lor i, n general, crearea unui
climat favorabil schimbrii.

1.5.1. Identificarea persoanelor

desfurarea proiectului

care

dein

miz

Intr-o schimbare major, managerul de proiect trebuie s fie atent

la o palet larg de interese asociate, la cei cu care avem de-a face,
precum i la consecinele nefaste pe care le poate avea pierderea
sprijinului acestora.
Primul pas in acest demers este pregtirea unei hri a
intereselor o diagram care s reprezinte principalii stakeholderi
ce necesit atenie.
Urmtorul pas este aprecierea principalelor interese legate de
schimbarea propus. Dup ce se identific grupurilor de interese i
reaciile lor posibile, managerul va trebuie s adune idei despre ce
se poate face pentru a iei n ntmpinarea acestor interese i
despre cum poate obine de la acetia o atidudine favorabil, de
implicare activ.
7

Harta grupurilor de interese pentru un manager de proiect

trebuie s identifice att grupurile principale implicate ct i cele
periferice i i va permite s aibe o imagine mai clar a persoanelor
implicate.
1.5.2. Managemetul grupurilor de interese
La modul aplicat, se procedeaz la scrierea , n centrul unei foi de
hrtie, a noului proiect. Se traseaz apoi cteva cercuri pe restul
foii, asociind fiecare cerc cu o persoan sau un grup care
considerm c ar avea un interes n proiectul respectiv. Cei mai
importani se plaseaz mai aproape de centru, iar restul la margine.
Apoi se verific dac au fost trecute toate grupurile importante de
interese. Se includ i managerii din conducerea organizaiei, colegii,
personalul, persoane din alte organizaii.
In cazul persoanelor cheie, se recomand enumerarea datelor
sub o form tabelar, n care se nscriu numele persoanelor cu
interese majore, iar n dreptul lor se va rspunde la ntrebrile: ce
urmresc, care au fost reaciile lor n trecut, care este
comportamentul probabil, dac schimbarea este pozitiv sau
negativ pentru ei, care sunt reaciile previzibile, i, n fine, idei
privind calea de urmat.
Problemele de care trebuie s se ocupe managerul de proiect,
n direcia managementului grupului de interese, sunt:

Modul cum i-ar putea

influena pe acetia s sprijine
proiectul;
Identificarea beneficiilor pe care le poate oferi;
Convingerea acestora asupra realizrii unor beneficii prin
derularea cu succes a acestui proiect.

Evalurea i planul de aciune se ntocmete mpreun cu echipa, n

cadrul activitii de planificare. Acest plan de aciune trebuie
periodic actualizat deoarece nu toate grupurile de interse sunt
vizibile de la nceput. Avem de-a face cu aa-zisele grupuri
latente. Interesele unui grup pot s nu fie anticipate de membrii
echipei de proiect i chiar grupul n cauz poate s nu-i dea seama
de faptul c proiectul n cauz i va afecta ntr-un fel sau altul.
Aceste grupuri pot s ias la suprafa, de multe ori, n ultimele
faze ale proiectului, i s caute s perturbe desfurarea fireasc a
proiectului dac ajung la concluzia c interesele lor sunt ameninate.
Se pune firesc ntrebarea: ce trebuie s fac managerul de
proiect? - s ignore aceste poteniale dificulti i s nu se preocupe
de ele dect n momentul n care apar, sau s ncerce s le
identifice? In acest din urm caz, managerul poate s obin
iniiativa i poate s decid singur cum s rezolve problema ivit, nu
s o lase s ias la suprafa n momente sensibile din derularea
proiectului.

Managerul de proiect trebuie s in cont de evoluia

proiectului i testarea permanent a poziiei persoanelor cu cele mai
mari interese n derularea proiectului. Trebuie identificate la timp
grupurile latente i suporterii favorabili proiectului, diagnosticarea
corect i la timp a apariiei unor cenzori care pot s intervin pe
fluxul de informaii din proiecte.
1.5.3. Managementul n patru direcii
In practica managerial reiese c managerii adopt abordri diferite
n relaia lor cu diverse grupuri de interese, legat, n general, de ct
de mult putere au aceti manageri n raport cu grupul n cauz,
precum i ce anume urmresc acetia de la un grup sau altul
(Bonghez, 2007). Este ndeobte cunoscut afirmaia managerial,
care spune c au sentimentul de a fi lucrat simultan n mai multe
direcii.
Managementul n sus desemneaz
aciunile pe care
managerul de proiect le utilizeaz pentru a influena aciunile i
atitudinile
managerilor din ealoanele superioare organizaiei,
inclusiv de cele din consiliile de administraie. Aceti manageri sunt
pui n situaia de a-i exercita influena n aceast direcie n cursul
perioadelor de configurare a obiectivelor i de negociere a
resurselor.
Managementul relaiilor transversale se refer la relaiile
de cooperare cu alte departamente din interiorul organizaiei sau cu
diverse organizaii externe. Sarcina aceasta este, de regul, dificil
pentru c trebuie gsite puni ntre elemente cu interese diferite.
Conflictele i dezacordurile dintre grupurile de interese se
soluioneaz prin negocieri de multe ori dificile, consumatoare de
timp i energie. Este ncetenit o practic printre managerii de
proiecte de a-i crea, ntreine i utiliza o reea de contacte.
Managementul echipei presupune s se inoculeze
membrilor echipei sentimentul de motivare i de implicare, lucru
dificil, avnd n vedere eterogenitatea membrilor, diferenele de
interese i mai ales caracterul temporar al proiectului.
Managementul personalului se refer la
componenta
relaiei directe cu membrii echipei. Managerul este contient de
gradul ridicat de eterogenitate la formarea echipei. Este un efort de
schimbare pentru toi, pentru c trebuie convini s-i schimbe
modul de lucru, alii sunt ncurajai s gseasc diverse soluii. Nu
de puine ori, apar tensiuni deoarece apar momente cnd oamenii
trebuie s fac o munc n plus. Toate aceste activiti necesit un
grad ridicat de implicare i motivare n rndul angajailor.
1.5.4. Managerii schimbrii

Managerul de proiect este veritabil vector al schimbri, trebuie s

dezvolte o serie de aptitudini pentru relaiile interpersonale:
comunicarea, negocierea, spiritul de echip. Ei acioneaz ntr-un
mediu incert i politizat, ce nconjoar de regul proiectele mari.
Se impune o capacitate ridicat de a realiza procesul de
comunicare n toate aspectele lui, ceea ce faciliteaz transmiterea la
timp a informaiilor n interiorul proiectelor, influennd n felul
acesta tot ce se face n proiect. Este necesar s se creeze legturi
de comunicare adecvate ntre diversele persoane i instituii care
trebuie s tie, s fie bine informate, de felul cum evolueaz
lucrurile. Comunicarea mai cuprinde capacitatea de a asculta, de a
discerne semnalele slabe emise de
persoane cu relevan n
derularea proiectului.

1.6. Crearea spiritului de echip

Managerul trebuie s fie n stare s creeze echipe care s dea
dovad, pe lng aptitudinile tehnice, i de energie i entuziasm. O
problem special este eterogenitatea membrilor si, care vin din
medii diferite, au interese diferite, manifest atitudini diferite n
gradul lor de implicare.
Managerii, se presupune c, cunosc cu precizie care sunt
rolurile ideale ntr-o echip eficient i ncearc s influeneze, n
msura n care este posibil, procesul de selecie. Ulterior ei trebuie
s parcurg etapele n aciunile de consolidare a echipelor, fcnd
apel n acest sens la metode consacrate de formare a echipelor de
lucru.
Managerii de proiect trebuie s aibe capacitatea de a
transmite subordonailor sentimente de responsabilitate i starea de
implicare fa de proiecte i de activitile pe care acestea le
implic. Aciunile trebuie bine
planificate. Odat stabilite
obiectivele, intele de urmrit, este mai uor pentru managerul de
proiect s hotreasc ce este de fcut i unde trebuie concentrate
energiile.
Oamenii specializai n diferite profesii sau provenind din
diverse culturi, opereaz fiecare n felul lui aparte. Unii au tendina
s fie deschii i creativi i manifest nclinaie spre soluionarea
problemelor interdisciplinare, alii prefer s rmn ntr-o singur
zon de specializare ngust. Sunt unii care nu sunt n stare s fac
fa presiunii termenelor limit sau unii cu care se lucreaz doar n
anumite perioade. Alii, prin natura lor, nu sunt buni juctori n
echip ceea ce i face s se retrag atunci cnd apar greuti n
derularea proiectului i acestea sunt, trebuie s o recunoatem,
inevitabile. Putem avea situaii cnd echipa devine inta preferat a
celor ce se opun proiectului i care formeaz adevrate coaliii.
Echipa nu este un comitet, nici un numr de oameni adunai
s asculte pe cineva vorbind. Echipa este un grup de specialiti care
au o serie de obiective comune i care lucreaz mpreun pentru

10

realizarea lor. A nsrcina pur i simplu nite oameni s lucreze

mpreun cu alii la un proiect nu nseamn s creezi o echip,
acetia pot s nu-i nsueasc obiectivele i s nu fie dispui s
depun eforturi pentru realizarea lor. Este sarcina efului de echip
s-i determine pe aceti oameni s efectueze n comun o activitate.
Pentru a deveni eficient, echipa va trebui s treac prin mai multe
stadii distincte de dezvoltare: de la echipa nedezvoltat, la echipa
care experimenteaz i, n final, la echipa consolidat i matur.
E bine s alegem oameni potrivii, dei de multe ori nu e
posibil, deoarece echipa au ales-o alii i suntem pui n faa faptului
mplinit. Echipa trebuie s aibe n componena sa oameni alei
pentru aptitudini de coninut, proces sau control. Numrul de
persoane poate fi redus dac oamenii sunt mobilizai prin rotaie,
fiind chemai doar atunci cnd este nevoie de ei.
Crearea entuziasmului este foarte important.n acest sens
se recomand ca managerul de proiect s mobilizeze de la nceput
energiile echipei printr-un start puternic. Dac membrii echipei
provin dintr-o zon periferic a companiei, iar proiectul n care sunt
angajai este important, se recomand organizarea unei ntlniri cu
conducerea pentru a se crea un sentiment de entuziasm, i
totodat, pentru a arta tuturor implicarea managementului
superior n proiect.
Conflictele i dezacordurile sunt inevitabile ntre membrii
echipei
iscate de probleme interpersonale, de interesele
departamentale sau de divergenele de opinii referitoare la
orientarea cea mai bun a proiectelor. Ele sunt de ateptat mai ales
cnd sarcinile sunt inedite, nedefinite , iar echipa este presat s
obin rezultate. S nu neglijm s facem cunoscute realizrile
echipei, s avem grij ca acestea s fie cunosute de ct mai mult
lume.

1.7. Mai mult libertate

Ce este libertatea la locul de munc ? Chiar este ea necesar ? Specialitii n domeniu
susin, n ultimii ani, c fiecare individ trebuie s fie implicat n hotrrile care se iau
referitor la viaa sa. Cea mai mare greeal, n accepiunea lui Bob Nelson (2002, 88)
este s credem c muncim pentru alii. In ultim instan muncim pentru noi nine,
dei alii sunt cei care ne dau salariul, ne traseaz sarcini, ne evalueaz performanele
profesionale. O conducere democratic trebuie s implice, aadar, angajaii n
procesul de luare a deciziilor n ceea ce privete munca lor. Vorbim de o anumit
autonomie, care reprezint gradul n care angajaii sunt ncurajai s-i poarte singuri
de grij i sunt liberi s ia decizii proprii. Intrebarea care se pune este: ct libertate
trebuie s se dea angajailor?
Am putea spune c acolo unde exist rutin, nu putem vorbi de o autonomie
ridicat: te limiteaz chiar tehnologia. In schimb, o munc mai complex necesit mai
mult libertate , mai mult autonomie. Aici e , de fapt , o dilem a managerului.
Majoritatea crilor de management indic azi faptul c un manager ce dorete
performan nalt, trebuie s se implice ntr-un proces de management prin obiective

11

care s includ pe toat lumea n planificarea i luarea deciziilor. Intr-o accepiune mai
larg, (Deep, 1996, 15) fiecare dintre noi suntem manageri, indiferent de funcie,
poziie social, profesie ; fiecare dintre noi gestioneaz propria persoan i, totodat,
sarcinile de serviciu ; i fiecare gestionm, oficial sau nu, timpul i activitatea altor
persoane .

1.8. Liderul i psihologia organizaional

Cei care ocup poziii de conducere pe diverse nivele ar trebui s fie implicai n
evaluarea tipului de leadership aplicat n organizaie sau n departamentul de care se
ocup. Nu mai ajunge s avem pur i simplu rezultate. Rezultatele demonstreaz, pn
la urm, eficiena organizaiei. Dar, a fi un lider de excepie nseamn mai mult.
Trebuie precizat c leadershipul nu trebuie s fie un scop n sine. Iar despre leadership
s-a scris enorm: doar bibliografia ar cuprinde peste 300 de pagini.
Trebuie s evalum dac impactul influenei unui lider asupra organizaiei este
pozitiv, care este mrimea i durata acestui impact. Se cunoate n istorie exemplul lui
Hitler, care a avut un efect pozitiv doar asupra ctorva oameni, i doar pentru puin
timp. Pe de alt parte Ghandi a avut un efect pozitiv asupra unui numr imens de
oameni, pe o perioad mare de timp. Aadar trebuie s rspundem la ntrebarea : ci
oameni vor fi ajutai de un tip de leadership practicat i pentru ct timp. Apoi este un
alt mare principiu : s nu faci ru nici oamenilor, nici lucrurilor, nici mediului. Dar
aa ceva e greu de implementat ntr-o afacere. Da, o afacere trebuie s fie profitabil,
dar n calea profitului apar proceduri i reguli, iar oamenii e bine s nu aibe de suferit.
Nu e uor s conduci, dar ca manager trebuie s faci un pas n fa, s te
autodepeti i s ndrzneti s fii altfel. Omul este o fiin social ; rupt de
societate, lipsit de oglinda sa uman, el se animalizeaz, i pierde trsturile
omeneti.

1.9. Organizaia i psihologia noului angajat

Dac dorim s cunoatem profilul unui nou angajat, trebuie s examinm locul unde a
lucrat anterior. Noii sosii i aduc cu ei att punctele tari ct i slbiciunile. Toi tind
parc s cloneze stilul organizaiei anterioare.
Cnd un lider introduce o schimbare n organizaie, el introduce de fapt
sistemul n care el se simte confortabil. Ceilali membrii ai organizaiei trebuie s
accepte schimbarea i s susin noul lider. Spectacolul liderilor n arena politic are
conotaii aparte: n politic aparena este totul. In sondajele despre integritate n
diferite profesii, politicienii ies de regul pe ultimele locuri (Collet, 2005, 108).
Aceasta nu este valabil, ns, n viaa unei organizaii, unde integritatea este o valoare
de mare pre. n general, elementul principal n existena i
funcionarea unei organizaii l constituie structura acesteia, care, la
rndul ei, depinde de tipul de management practicat. Structura este
dat de modul de grupare a oamenilor, de relaiile relativ stabile,
repetabile, reproduse permanent n procesul funcionrii sale (i nu
de relaiile accidentale, de moment). Vorbim de o diviziune vertical
a muncii i de una orizontal.

12

Diviziunea vertical a muncii se preocup de mprirea

autoritii pentru planificarea i luarea deciziilor cine ajunge s-i
spun cui ce s fac? ntr-o firm cu niveluri numeroase, pe msur
ce se coboar pe scara ierarhic, domeniul autoritii i elaborrii
deciziei se restrnge; altfel spus, managerii de nivel inferior au mai
puin autoritate pentru un numr mai mic de probleme, spre
deosebire de managerii de la vrf. Dimpotriv, o ierarhie aplatizat
mpinge autoritatea mai jos i implic persoanele din ealoanele
ierarhice inferioare n luarea mai multor decizii.
Diviziunea orizontal a muncii grupeaz activitile de baz,
care trebuie ndeplinite pentru atingerea scopurilor organizaiei, n
posturi i compartimente. Odat grupate activitile fundamentale
n posturi, apare ntrebarea: Cum s fie grupate posturile pentru a fi
eficiente, cum s le compartimentm?. Folosim organigrama
pentru reprezentarea grafic a relaiilor oficiale, formale, care
decurg din modul de organizare prevzut n statutul de funcionare
i n regulamentul de ordine interioar ale organizaiei. Orice
organizaie, de natur economic, cultural, politic etc., este
nainte de toate o colectivitate uman structurat, participanii
avnd diferite statusuri i roluri de ndeplinit n cadrul activitilor pe
care le desfoar; rolul organigramei este tocmai acela de a
prescrie toate legturile necesare bunei desfurri a activitii
comune i de a indica sarcinile i responsabilitile fiecrui
participant i compartiment (Iliescu, 2007, 46).
Principiile care trebuie s stea la baza proiectrii structurilor
unei organizaii performante sunt, n vizunea lui Ovidiu Nicolescu
( 2005, pp.193-196):

principiul managementului participativ;

principiul supremaiei obiectivelor (fiecare
trebuie s
cunoasc i s acioneze pentru atingerea obiectivelor
cadru i ale celor derivate din acestea);
principiul unitii de decizie i de aciune (s existe cte un singur ef
care poart rpunderea pentru ndeplinirea sarcinilor de serviciu ale
subordonailor, pentru fiecare compartiment);
principiul apropierii managementului de execuie (reducerea numrului
de trepte ierarhice faciliteaz activitile de comand, control i
evaluare i asigur creterea performanelor organizaiei)
principiul interdependenei minime (cu ct dependena dintre posturile
de lucru i dintre compartimente este mai accentuat, cu att se
dilueaz responsabilitile);
principiul permanenei managementului sau delegrii de autoritate
(fiecrui ef trebuie s-i corespund un alt salariat care, prin delegare
de autoritate, poate prelua, la nevoie, atribuiile acestuia);
principiul economiei de comunicaii (redundana nu este favorabil);
principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor;
principiul concordanei cerinelor postului de lucru cu
aptitudinile titularului (ncadrarea posturilor cu personal

13

trebuie s asigure corespondena dintre volumul, natura

i
complexitatea
sarcinilor,
competenelor
i
responsabilitilor postului cu pregtirea, deprinderile,
calitile i experiena titularului postului).
principiul instituirii de echipe mixte - cu personal din
compartimente diferite, n vederea rezolvrii unor
probleme complexe;
principiul flexibilitii (structura organizatoric a
organizaiei trebuie s fie astfel proiectat nct s
permit modificarea cu cheltuieli minime a naturii i
structurii produciei);
principiul
eficienei
(minimizarea
cheltuielilor
i
maximizarea performanelor);
principiul reprezentrii structurii (s poat fi prezentat
sub forma unei organigrame).
Capitolul al 2-lea

CULTURA MANAGERIAL I SPIRITUL DE ECHIP

2.1. Organizaiile: ntre teorie i practic
A defini o organizaie, prin precizarea ctorva trsturi considerate indispensabile
existenei sale, pare, la prima vedere, a fi o sarcin destul de simpl, pentru c fiecare
dintre noi a fcut sau face parte la un moment dat dintr-o organizaie; totui, lucrurile
nu sunt att de facile pe ct par la prima vedere. Organizaia, din grecescul organon
semnific o unealt, un instrument; prin urmare ea este un instrument necesar
atingerii unui scop, realizrii unor obiective.
n literatura de specialitate ntlnim o multitudine de perspective de abordare a
teoriei organizaionale (sociologice, economice, politice, psihologice, .a.).
Organizaiile sunt grupuri de oameni care activeaz n comun, structurate deliberat n
vederea realizrii unor obiective comune i specifice. ntreprinderile economice,
partidele politice, colile, spitalele, instituiile de cercetare, armata, Biserica etc. sunt
exemple de organizaii.
Secolul XX a fost, printre altele, secolul dezvoltrii rapide a organizaiilor, att
ca numr, ct i din punct de vedere al complexitii. Prin ele nsele, organizaiile
prezint o orientare structural spre realizarea ct mai eficient a obiectivelor propuse,
trstur pe care o gsim mai ales n cazul ntreprinderilor economice; tocmai acestui
fapt i se datoreaz o mai mare aplecare a cercettorilor din domeniu asupra laturii
aplicative, practice. Exist puine studii descriptive asupra organizaiilor i cele mai
multe au ca punct de pornire ntrebarea: Ce trebuie fcut ntr-o organizaie pentru a i
se mbunti performanele?.
Elementele componente ale unei organizaii care i contureaz trsturile
definitorii sunt: oamenii, sarcinile i tehnologia, structura, procesele i managementul.

2.2. Tipuri de organizaii

14

O interesant tipologie a structurilor organizaiilor o datorm lui Henry Mintzberg

(apud. Vlsceanu, 2002, pp. 193-210) care prezint cinci cazuri tipice posibile:
1. Organizaia cu structur ierarhic simpl se regsete n organizaiile de
dimensiuni mici sau nou nfiinate. Ierarhia este aplatizat, iar conducerea
strategic este concentrat n jurul unui singur conductor, care de regul este
i proprietarul organizaiei. Conductorul unic este fie autocrat (deine ntrega
putere de autoritate i de decizie), fie carismatic (atrage ataamentul celor care
lucreaz, n virtutea calitilor sale personale) i tinde s devin paternalist,
mpiedicndu-i subalternii s dobndeasc independen n gndire i aciune.
2. Birocraia mecanic este o alternativ des ntlnit n organizaiile publice
actuale din domeniul sanitar, educaie, pot etc.; se caracterizeaz prin
ierarhie multinivel, responsabiliti bine definite, control i supraveghere din
partea superiorilor, comunicare formal, existena regulilor i regulamentelor
scrise, diviziunea sarcinilor de munc n operaii simple i repetitive, aplicnd
deci principiile formulate de Taylor, Weber i Fayol. Se ntlnete n
organizaii mari i mature, n societi stabile cu medii uor predictibile i n
sectoare unde munca poate fi uor divizat n operaii de rutin (organizaii
comerciale hoteluri, magazine alimentare).
3. Birocraia profesional este alternativa funcional potrivit pentru
organizaiile colare, medicale, contabile, juridice, de asisten social
producie meteugreasc etc. Comun acestora este producia de servicii i
bunuri standardizate de ctre o for de munc nalt calificat, de specialiti
nalt profesionalizai. Autoritatea bazat pe competene este mai puin
formal i este reglementat prin norme interne.
4. Forma divizional const n existena mai multor compartimente sau diviziuni
administrative rspndite geografic i sectorial, relativ autonome, dar
conectate ntre ele funcional prin intermediul unei centrale sau cartiere
generale (organizaiile multinaionale cu filiale n diferite ri McDonalds,
Carrefour etc.). Filialele funcioneaz ca birocraii mecanice n interior, dar
ndeplinesc cerinele de performan ale conducerii centrale.
5. Adhocraia este organizaia specialitilor, a profesionitilor, care nu se bazeaz
ns, ca birocraia profesional, pe standardizarea calificrilor, ci pe
combinarea competenelor unor profesioniti cu specializri diferite, integrai
n echipe temporare, centrate pe probleme, deci nalt flexibile i foarte
inovative. Problema sau proiectul structureaz echipa de specialiti ce
comunic informal, fr planificare sau control.

2.3. Perspective n teoria organizaiilor

n teoria organizaiei au existat de-a lungul timpului numeroase perspective, care
relev complexitatea obiectului de cercetare: amintim perioada clasic a lui Adam
Smith (1850-1950) i continum cu modernismul anilor 1950-1980, simbolismul din
perioada 1980-1990 i postmodernismul actual.
coala clasic (1850-1900) i are ca reprezentani pe Emile Durkheim, Max
Weber i Karl Marx, iar managementul clasic (1900-1950) pe Frederick Taylor,
Henry Fayol i Chester Barnard. Economistul scoian Adam Smith este cel care
vorbete pentru prima dat, n 1776, n lucrarea Averea naiunilor, despre creterea

15

eficienei prin diviziunea muncii i diferenierea sarcinilor. Acestea au stat mai trziu
la baza conceptului de structur social a organizailor.
Sociologul francez Emile Durkheim introduce conceptul de diviziune a
muncii sociale, de specializare a sarcinilor, prin care el explic apariia revoluiei
industriale i a civilizaiei. Mai mult, face distincia ntre aspectele formale
(economice) i cele informale (umane) ale unei organizaii.
Economistul american Frederick Taylor, ntemeietorul managementului
tiinific, propune aplicarea metodelor tiinifice, a calculului raional, pentru
descoperirea celor mai eficiente metode de munc. Mna invizibil a pieei (dup
expresia lui Adam Smith) este nlocuit cu mna vizibil a managerului.
Dac n clasicism eficiena se presupunea a fi legat de un singur tip de
organizare, astzi eficiena poate fi atins pe ci multiple. Structura organizaional
unic este nlocuit de alternative de organizare, organizrile postmoderne sunt
deschise, naturale, diverse, multiple, permanent create i prinse n reele adesea
virtuale.

2.4. Cultura managerial

De regul, managerii sunt selecionai dintre persoanele caracterizate prin capacitate
de organizare i promovare a relaiilor interpersonale. Managerii sunt, n primul rnd,
oameni care fac tot ceea ce tiu i tot ceea ce pot s fac; posibilitile managerilor
sunt, evident, mai largi dect ale celorlali membri ai organizaiei, dar sunt, totui,
limitate. Literatura de specialitate privind managementul abund n indicaii
privind ,,ce i ,,cum trebuie fcut; ceea ce apare mai rar este ,,cine poate face ceea
ce trebuie fcut pentru ca organizaia s progreseze i efectele economice i sociale s
fie pozitive.
Se poate pune, firesc, ntrebarea: care este tipul de manager care poate
conduce organizaia spre succes? Rspunsul la aceast ntrebare este simplu: n
funcie de natura, dimensiunile, tradiia, prestigiul, obiectivele strategice majore,
structura personalului, conjunctura economic i social, resursele materiale i
financiare, organizarea intern etc. - toate tipurile de manageri pot conduce cu
onestitate organizaia spre realizri economice notabile, conservnd fondul de baz al
resurselor umane ale organizaiei.
Cercetrile relativ recente realizate de olandezul Hofstede, director al unui
prestigios institut privind cooperarea intercultural din Maastricht, au propus definirea
a ase elemente duale ce constitue cultura unei organizaii: orientarea spre proces
versus orientarea spre rezultate, orientarea spre salariai versus orientarea spre munc,
interorganizaionalul n raport cu profesionalul, sistemele deschise versus sistemele
nchise, controlul intens versus controlul redus i pragmatism versus perceptiv
(Brtianu, 2004, 171).

2.5. Caracteristicile managerilor

Persoanele angajate n activiti manageriale trebuie s fie puternic motivate pentru a
satisface exigenele posturilor de conducere pe care le ocup. Managerii trebuie s
doreasc s ajung la performan; aceast caracteristic uman se manifest la
indivizii care prezint motivaii individuale i de ordin social. Din categoria
16

motivaiilor individuale face parte, n primul rnd, dorina de a avea putere; unii
oameni doresc s aib putere pentru a-i putea influena i dirija pe ceilali oameni i
pentru a dobndi recunoatere din partea acestora. Dorina de a deine puterea este
ancestral; pe de alt parte, dorina de a o folosi pentru interese proprii reprezint o
situaie periculoas att pentru individ, ct i pentru organizaiile i grupurile sociale
subordonate. Dac individul dovedete c are autocontrol, c-i stpnete emoiile i
c nu-i folosete puterea n scopul de a domina pur i simplu, va fi urmat de
subordonai i va ctiga prestigiu i admiraie.
Persoanele care au n subordine grupuri de oameni trebuie s ntruneasc o
serie de caliti printre care: inteligen, memorie, spirit de observaie, capacitatea de
concentrare, sntate, caracter integru .a. Unele dintre aspectele prezentate mai sus
trebuie i pot fi dezvoltate. Astfel, prin capacitatea de a menine bune relaii umane se
nelege acel ansamblu de trsturi de comportament care-i determin pe conductori
s se implice n procesele din interiorul grupurilor prin acordarea ncrederii,
exprimarea respectului fa de munca colaboratorilor i fa de probleme lor.
Arta de a comunica presupune ascultarea atent, vorbirea cursiv,
netendenioas i prietenoas, exprimarea manifest a ncrederii n interlocutor,
absena iritrii i grabei etc. Stpnind-o, managerii pot afla cu uurin care sunt
adevratele probleme ale salariailor, care sunt cauzele problemelor lor, ce aspiraii i
ce nevoi au i care sunt soluiile pe care ei le ntrevd .

2.6. Stilul de conducere i cultura managerial

Charles Handy (Iacob, 2004, 92) identific n stilul de conducere cultura de tip
putere, de tip rol, tip sarcin i de tip persoan. In organizaiile mici, n grupurile
politice sau companiile financiare, avem de-a face cu o cultur de tip putere,
controlul fiind exercitat de centru. Avem aici puine reguli i proceduri, o birocraie
redus. Performanele sunt apreciate dup rezultate. Atmosfera este, de regul, aspr,
componenta etic este n suferin iar fluctuaia de personal este mare. Aceste
culturi sunt pe ct de neplcute pentru individ, pe att de eficace pentru organizaie.
Cultura de tip rol este tipic organizaiei clasice, caracterizat prin existena
unor puternice sectoare specializate. Avem de-a face cu un grad nalt de formalizare i
standardizare. Fluxul informaional i de decizie este controlat de o echip
managerial; regulile i procedurile sunt la mare pre; poziia ierarhic este sursa de
putere. Rolul este mai important dect persoana care-l ocup. Sunt favorizai
managerii crora le place securitatea i predictibilitatea. Este specific produselor cu
via lug, de genul industriei de automobile, al produselor petroliere, asigurri.
Dezavantajul este tocmai rigiditatea care se opune schimbrii, atunci cnd ea este
necesar. Aici avem de-a face cu un viitor care se formeaz lent, n propriul tipar.
Cultura de tip sarcin este orientat spre ndeplinirea sarcinii profesionale.
Influena se bazeaz, n acest caz, pe puterea de expert mai degrab dect pe poziia
ierarhic. Individul are o mai mare autonomie i are relaii agrabile cu colegii, bazate
pe competen i respect. Este necesar motivarea individului pentru a se identifica cu
obiectivele organizaiei. Este o cultur de echip, n care rezultatele grupului se
situez naintea obiectivelor individuale i este cea mai adecvat schimbrii, adaptrii
i libertii individuale. Managerul dintr-o cultur de tip sarcin este, de regul,
flexibil i ncreztor n capacitatea sa de a aciona chiar ntr-o atmosfer instabil pe
termen scurt. In condiiile n care resursele sunt limitate, apare competiia ntre liderii
de grupuri i cultura se transform n una de tip rol sau putere.
17

In fine, aminteam de cultura de tip persoan. Este poate atractiv pentru

individ, care acum devine punctul central. Se ntlnete mai rar, n firme de avocai,
de consultani, de arhiteci. Este, normal, preferata salariailor greu de condus , care
consider organizaia ca pe un vehicul pentru realizarea propriilor interese.
Managerii trebuie s aib capacitatea de a mbina laturile puterii, de a realiza
un stil de conducere cu valene participative. Pentru ca managerul s i poat motiva i
antrena pe alii, acesta trebuie s se afirme ca o personalitate puternic, care dovedete
c este cea mai influent persoan a organizaiei.
Dac managerul deine n mod evident capacitate de influen, atunci el poate
fi numit lider. Dac predomin latura formal a puterii el va fi numit ef, director, dar
nu lider. Stephen R. Covey (2000, 33) arat c dependena de urgen este un
comportament autodistructiv, care satisface doar temporar un gol creat de necesiti
nemplinite. Instrumentele i abordrile managementului tradiional al timpului
hrnesc de fapt aceast dependen. Planificarea zilnic i listele de obiective menin
atenia concentrat pe ndeplinirea sarcinilor prioritare axate pe urgen. Atunci cnd
urgena devine factorul dominant din viaa individului, sensul importanei se pierde.
Prioritile par a fi lucrurile urgente.
Cnd se folosete termenul urgen, vor fi folosite i cuvinte precum
epuizat, nemplinit sau istovit. Cnd apare ns termenul importan, el va fi
asociat cu termeni precum: ncreztor, mplinit, pe calea cea bun,
semnificativ, linitit. Pe durata vieii unui grup de munc, liderul va adopta,
funcie de dinamica grupului, stiluri de conducere diferite, caracterizate de termeni
ca : persuasiune, participare, delegare, comunicare (Iliescu, 2007, 47) .

2.7. Stabilirea structurii de organizare

Se pune ntrebarea, cum trebuie stabilit modul de organizare a unui proiect, de
repartizare a responsabilitilor i de administrare a proiectului. In timpul etapei de
pregtire, nainte de a se semna contractul, trebuie s fie identificai principalii
membrii ai echipei de proiect i, pe masur ce crete probabilitatea semnrii
contractului, trebuie s se verifice dac este un manager de proiect disponibil. Dup
ce proiectul este semnat, managerul de proiect trebuie s-i alctuiasc echipa i s-i
ofere o identitate. Aadar se pun probleme referitoare la recrutarea personalului i
managementul echipei de proiect.
S precizm c nu exist un model de organizare care s poat fi aplicat
tuturor tipurilor i dimensiunilor de proiecte, deoarece fiecare tip de organizare
trebuie s reflecteze activitile ce urmeaz s fie ndeplinite. Desemnarea
responsabilitilor va avea n vedere structura WBS de alocare a acestora. Avem de-a
face cu o structur de tip arbore, prin care ntreaga activitate ce se va desfura este
defalcat pe pachete care, la rndul lor, sunt mprite pe elemente. Aceast divizare
trebuie continuat pn cnd se atinge numrul de nivele impus de scara proiectului.
Sarcina managementului este mult simplificat dac structura de organizare va
oglindi ct mai fidel WBS, astfel nct responsabilitile s nu depeasc limitele n
care se desfoar activitile elementare.
Deoarece, adesea, nu este posibil s se realizeze o coresponden perfect a
tuturor poziiilor din organigrama proiectului cu pachetele din WBS, practica
recomand ca s se repartizeze fiecrei persoane responsabilitatea unui numr de
elemente din WBS ce nu sunt coninute toate n acelai pachet. Prin urmare, fia
postului unei persoane va consta dintr-o list a unor elemente din WBS mpreun cu
18

elementele de definire a fiecreia din acestea. Trebuie s facem precizarea c aceste

liste nu sunt cunoscute complet de la nceputul proiectului, deoarece, n stadiul
respectiv, nu exist suficiente informaii pentru realizarea unor asemenea planuri
detaliate. Pe msur ce proiectul avanseaz, planurile se reactualizeaz i, n felul
acesta, documentele de definire a activitilor individuale pot s fie ntocmite la timp.

2.8. Fia de post element de baz al organizaiei

moderne
Managementul resurselor umane are rolul de a asigura o organizaie
cu salariai competeni, prin : selecia, dezvoltarea i
recompensarea lor, pentru realizarea obiectivelor acesteia.
Managementul resurselor umane (MRU) este procesul prin care sunt
ncadrate persoane potrivite n posturile din structura organizaiei
prin identificarea necesitilor de personal, recrutare, selecie ,
angajare, evaluare, promovare, recompnsare i instruire a
personalului.
Prin proiectarea postului, aciune ce se circumscrie funciei
manageriale de organizare din cadrul unei firme, este structurat
munca pentru a permite atingerea obiectivelor din planurile
organizaiei. Definirea sarcinilor de munc specifice ce vor fi
realizate la un loc de munc sunt definite printr-o atent analiz a
postului.
2.8.1. Un sistem de selecie bine gndit
Procesul de selecie al personalului trebuie privit ca o activitate de
armonizare, de adecvare ntre cerinele unei funcii i capacitile
fizice, psihologice i intelectuale ale candidatului selecionat.
Angajaii incapabili de a realiza cantitatea i calitatea muncii
ateptate pot costa organizaia muli bani, timp i imagine.
Se pleac de la cteva afirmaii fundamentale : selecia este
procesul prin care alegem, dintr-un set de candidati, omul potrivit
pentru specificul postului respectiv, i pe care, n cele din urm, l
angajm. Adecvarea dintre cerinele postului i capacitatea
angajatului este important i pentru persoanele care solicit
funcia respectiv. Astfel, plasarea ntr-o funcie nepotrivit poate
conduce la eforturi i timp suplimentar pentru angajat, iar acesta ar
putea folosi experiena sa mai bine n alte scopuri.
Metodele i tehnicile de selecie trebuie concepute difereniat,
n funcie de natura posturilor pentru care se efectueaz selecia i
de
calitile,
cunotinele,
aptitudinile,
deprinderile
sau
comportamentele care se testeaz. In selecia personalului de
specialitate, accentul cade pe identificarea cunotintelor necesare probe de examinare a cunotintelor n domeniu, baterii de teste,
s.a.m.d. Pentru posturile de management se utilizeaz metode i
tehnici mai complexe - simulrile, teste de management, studii de
caz, discuii de grup. Aadar obiectivul este acela de a angaja un om

19

dintre mai muli, performana acelui om n munc nu va putea fi

masurat de noi nainte de testare n mod real dect printr-o singur
metod
Primul pas n testarea candidailor l reprezint, uneori,
formularul de candidatur. Acest formular ofer informaii despre
anturajul i pregtirea persoanei respective i este primul
instrument
prin care datele candidatului pot fi comparate cu
descrierea postului. Acest lucru nltur posibilitatea de a ne irosi
timpul cu candidaii care nu ndeplinesc cerinele minimale pentru
postul respectiv.
2.8.2. Evaluarea performanelor profesionale la interviul de
selecie
Interviul personal este un pas n evaluarea performanelor
profesionale a persoanei supuse procesului de selecie. Cel care ia
interviul trebuie s lase persoanei testate libertatea de a se
manifesta (Pnioar, 2005). Pentru aceasta se recomand stabilirea
unei liste de ntrebri n concordan cu specificaiile postului.
Interviul face ca procesul de selecie s fie mai personal i ofer
celui care ia interviul o imagine general despre felul n care
candidatul rspunde cerinelor postului. Alte tehnici de testare
implic
teste de angajare i examinri fizice. Ele msoar
aptitudinile, realizrile, inteligena, personalitatea i sinceritatea.
Analiza CV-ului i, de multe ori, a recomandrilor, poate da o
imagine asupra stadiului atins ca performane profesionale de ctre
persoana supus procesului de selecie. Din nou se pune problema
ca angajatorul s aibe capacitatea de a anticipa o evoluie ulterioar
a noului salariat (Pitariu, 2006). Aadar n momentul seleciei trebuie
s determinm att nivelul performanei profesionale la angajarea
care se prefigureaz ct i, mai ales, motivaia pentru depirea
acelui stadiu, pentru instruire i dezvoltare personal n
managementul carierei candidatului la angajare.
Capitolul al 3-lea

LEADERSHIP I MENINEREA MOTIVRII ECHIPEI

3.1. O mic istorioar
Aceast lucrare este un prilej de a m descoperi i a descoperi mediul n care m mic,
lumea care m nconjoar. Pentru a rezista ntr-o lume dinamic, instabil, trebuie s
nvm s avem ncredere n noi nine, s acceptm evenimentele din jurul nostru
aa cum sunt. Lumea n care trim arat dup cum noi o vedem. Aadar ea este
oglinda vie a gndurilor noastre. Unii dintre noi nva s ntrevad pericolul, n timp
ce alii nva s identifice ocazia. Noi, cu toii, putem nva s vedem mai clar. De
multe ori frica devine un filtru i nu multe dintre temerile noastre sunt utile. Dar

20

trebuie n acelai timp s nvm s fim ncreztori, iar ncrederea provine din
aciune. Competiia are drept scop progresul, nu acela de a nvinge pe cineva.
Progresm pentru c ne provocm pe noi nine.
Teoriile despre management i leadership umplu rafturile librriilor i
paginile de internet. Important pentru mine este s-mi creez un model i cu acel model
s atac lumea din jurul meu. Se zice c distana cea mai mic ntre dou puncte
este drumul pe care-l cunoti. Mai bine ataci realitatea cu nite modele pe care
le cunoti, chiar dac par mai nvechite , dect s bjbi ntre sute de modele, pe
care nu ai timp i ocazia s le experimentezi.
Cum poi fi creativ i briliant ?: lsndu-i spiritul s fac introspecii n
universul fascinant al subcontientului personal, impregnat de cele citite, de
experiene personale, de acest masterat, de interveniile virtuale ale colegilor n cadrul
seminariilor, temperate de profesorii-coordonatori, cnd cu blndee, cnd cu o
oarecare asprime.
Povestea de leadership o regsesc ntr-o tabr studeneasc. Intr-o zi, cu un
grup format din simpatii reciproce, biei i fete , ne-am deplasat ntr-o excursie la
munte. La un moment dat s-a pus problema s alegem un lider al grupului, un
conductor : i am ales-o pe Alina, una din fetele din echip. Ea trebuia s ia nite
decizii, dup ce asculta pe fiecare dintre noi: i eram o duzin. La ntoarcere, mi-a
fost dat mie s joc rolul de lider al grupului. La nceput eram nucit de faptul c
fiecare mi spunea psul lui, mi se cerea s iau decizii rapide. Atunci am neles-o mai
bine pe Alina i mi-am zis : dac ea s-a descurcat, eu de ce n-a face-o, i a trebuit s
m descurc.
Dup muli ani, mi-am aminit de acea ntmplare i am neles mai bine ce
nseamn s conduci i s fii condus, pentru atingerea unui scop al organizaiei la care
i tu ai aderat, ce nseamn echipa i spiritul de ehip.

3.2. Comunicarea premis pentru un management eficient

Rsfoiam , la un moment dat, o carte n care autorul (Stanton, N. 1995, 1) spunea:
Ori de cte ori scriem sau vorbim, ncercnd s comunicm, s explicm, s
influenm, s educm sau s ndeplinim orice alt obiectiv, prin intermediul
procesului de comunicare, urmrim patru scopuri : /S fim receptai/S fim ntelei/S
fim acceptai/ S provocm o reacie, o schimbare de comportament.
Atunci cnd nu reuim s atingem nici unul dintre aceste obiective, nseamn
c am dat gre n procesul de comunicare ! Intr-un grup apar relaii de comunicare,
de intercunoatere, relaii socioafective, de subordonare, de dependen. Din
perspectiva psihologiei sociale, conducerea apare ca un raport psihosocial, cu apariia
unui multitudini de relaii i structuri informale, neoficiale, psihologice, care vor
funciona paralel cu cele formale. Ca urmare a interaciunii indivizilor apar fenomene
de cooperare sau competitivitate, socializare sau conflict, cu efecte asupra planului
psihocomportamental. Aceste interaciuni duc i la apariia unor structuri mentale
colective (atitudini, opinii, credine, mentaliti, prejudeci) care influeneaz pozitiv
sau negativ att viaa de grup ct i productivitatea muncii grupului sau a
organizaiei. Avem o imagine un pic bizar, dar foarte palpabil pentru c oamenii
devin, ntr-un fel, materie prim pentru actul de conducere deoarece prin ei se pun
n micare mijloacele tehnice.

21

Spuneam c, rolul unui conductor, este, printre altele, acela de a stabili o

ambian intern favorabil, dei exist riscul unor manevrri greite a psihicului celor
condui cu toate consecinele de rigoare. Avem de-a face, aadar, cu un fenomen
psihosocial complex, care implic aciuni asupra psihicului individual i colectiv, n
care este de dorit s se obin efecte pozitive, favorabile organizaiei (Zlate, M., 2004,
p.26). Accepiunea psihoorganizaional a conducerii are n vedere ns numai
conducerea eficient, acea conducere care manifest o mobilitate ridicat, face fa
reorganizrilor cerute de epoca modern, pe fondul globalizrii i al crizei de valori
tradiionale.
Comunicarea are un rol esenial n managementul schimbrii. Doar aa
reuete un leadership de calitate s conduc schimbarea spre un rezultat dorit, cu
rezultate superioare. Dar orice schimbare presupune riscuri pentru c managementul
schimbrii nseamn anticipare, decizia de a alege ntre mai multe alternative, cu
probabilitate mai mare sau mai mic de a aduce rezultatele dorite. Un manager bun
trebuie s fie receptiv la schimbri, s poat lua o decizie n situaie de risc maxim, s
asigure un climat bun n organizaie iar oamenii s vin la serviciu cu plcere i fr
s numere orele pn la plecarea acas. El trebuie s tie s evalueze riscurile atunci
cnd ele apar i s poat delega sarcini personalului din subordine. Cel mai mare risc
este acela n care crezi c numai tu ai dreptate; n felul acesta poi duce la distrugerea
unei instituii bune (Hncu, 2006, 19). Este adevrat, este nevoie de o evaluare
sistematic a riscurilor la care este supus organizaia.

3.3. Liderul ncercare de portret

De-a lungul timpului, oamenii au fost fascinai de modelele de lideri, oameni care au
influenat puternic pe cei din jur. Fie c vorbim de Ioana dArc sau de Martin Luther
King, de Henry Ford sau de Fidel Castro, acetia au fost analizai i reanalizai pentru
a se descoperi ce le-a dat aura de lideri.
Logosul popular i filosofii vremii au ncercat s prezinte un set de trsturi
care-i individualizeaz pe acetia de ceilali secondani. Ins doar dup 1900 au
nceput s apar preocupri tiinifice asupra acestui domeniu. Au nceput s se caute
trsturi asociate cu leadershipul. Un portret-robot ar fi o persoan foarte energic,
care-i dorete s aib impact asupra altora, dar n acelai timp suficient de inteligent
i de echilibrat pentru a nu abuza de puterea sa.
Exist astzi firme care utilizeaz teste de personalitate i tehnici de evaluare
pentru a msura trsturile de lider la angajare sau la promovare.
Ins putem s vorbim i de nite limite ale abordrii prin trsturi. De multe
ori este dificil de determinat dac trsturile fac un lider sau ocazia de a se afla la
conducere produce trsturile liderului. De exemplu indivizii cu spirit dominator tind
s devin lideri sau cei care ocup roluri de conducere devin dominani. Abilitile
personale trebuie demonstrate n fiecare zi i dezvoltate mereu prin exerciiu i efort
contient. Cu alte cuvinte un lider trebuie s se lucreze mereu pe sine! Capacitatea
de a conduce, de a lua oamenii cu tine la un drum a crui finalitate o ai proiectat clar
n mintea ta, este atributul principal al unui lider ntr-o organizaie. Capacitatea de a
lua decizii i de a accepta consecinele deciziilor luate iat o alt dimensiune
important a caracterului unui lider.
Se afirm c oamenii sunt unici, c nu exist n lume doi oameni absolut
identici. Totui exist cteva dimensiuni de baz , generale, care descriu
personalitatea individului:
22

Extroversiunea este gradul n care cineva este sociabil n opoziie cu cel retras,
nchis, timid.
Stabilitatea emoional - msura n care individul are un nivel acceptabil de
control emoional. Aici vorbim de indivizi ncreztori n forele proprii, cu o solid
consideraie fa de ei nii , opui celor cu stabilitate emoional redus care tind
spre ndoiala de sine i depresie.
Gradul de apreciere msura n care o persoan este prietenoas i abordabil,
opus celor reci i distani.
Continciozitatea gradul n care o persoan este motivat pozitiv, este
responsabil i orientat spre realizri, spre deosebire de oameni mai puin
contiincioi i care nu sunt de ncredere.
Deschiderea spre nou msura n care individul are o gndire flexibil, receptiv
la idei noi, care tind spre creativitate i inovare.

Aceste dimensiuni ale personalitii umane sunt legate de comportamentul

organizaional. Aa de exemplu, continciozitatea este un antidot n cazul
comportamentelor contraproductive cum ar fi absenteismul, furtul sau problemele
disciplinare.

3.4. Leadership un concept al zilelor noastre

Leadership-ul este fenomenul de influenare a comportamentului subalternilor, cu
ajutorul instrumentelor de natur psihosocial (motivare, implicare, generarea
satisfaciei, .a.) astfel nct acetia s realizeze anumite aciuni, conform obiectivelor
organizaionale (Maxwell, 2004, 69). Cei care urmeaz un lider accept relaia de
subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi i abilitatea de
a conduce oameni i procese. Iar influenarea oamenilor este o art, nu o scamatorie
( Giblin, 2000, 23)
Intrm aici n sfera de legitimitate a liderului recunoscut i acceptat de ceilali.
Termenul de leadership reprezint procesul de influenare i orientare a oamenilor prin
abilitatea conductorului de a-i determina s obin performane nalte: leadership-ul
este o art i un stil de conducere, i este eficace n msura n care reuete
direcionarea energiilor creatoare ctre ndeplinirea obiectivelor pe termen lung.
Liderul este persoana care propune obiective palpabile i determin pe cei din jur s
i le asume i s le realizeze cu convingere i competen.
Fenomenul apare n secolul XIX, ca urmare a revoluiei industriale, se
dezvolt n perioada anilor 1930-1950, cnd se vorbete de un leadership eficace. Se
identific stiluri diferite de conducere, de la cel democratic, la cel autocratic i
terminnd cu laisse-faire, fiecare cu avantajele i dezavantajele sale.
Leadership nseamn, printre altele:
viziune i clarviziune (capacitatea de a anticipa crize, evoluii,
tendine) ;
pasiune (capacitatea de a aciona cu entuziasm pentru a atinge un
obiectiv dar i de a insufla aceast stare celorlali) ;
a da un exemplu celorlali i a fi integrat (capacitatea de a face parte
din echip dar i de a fi coordonatorul ei) ;
a fi indrzne, curios, inovator;
23

a ti s ncurajezi, mai degrab dect s condamni (liderul trebuie s

dea echipei sentimentul c munca ei este important i nu trebuie s
distribuie culpabiliti).

Managementul, n general, este neles ca o aciune de sus n jos, se refer la

subordonai i are ca suport funciile managementului ; leadershipul se poate exercita
n afara granielor ierarhice i vizeaz i alte tipuri de relaii : cu beneficiarii, cu
colegii, cu colaboratorii, .a.
La baza leadershipului se afl spiritul de echip, acea stare care reflect
acceptul oamenilor de a gndi, de a se comporta i de a aciona armonizat n vederea
ndeplinirii unui scop comun (Blanchard,2004,83). Liderul
este o persoan
carismatic, cu o mare disponibilitate pentru comunicare i, mai ales, o real
capacitate de nelegere a cadrului n care evolueaz organizaia. Acestui lider i sunt
caracteristice realismul, viziunea, curajul de a aborda i dezvolta lucruri noi n
condiii de moralitate. Liderii sunt promotorii schimbrii, au un orizont filozofic
propriu, sunt creativi, originali, dinamici, sunt integri, au capacitatea de a-i asuma
riscuri, sunt altruiti, au ncredere n oameni, sunt capabili de perfecionare continua i
pot lucra n situaii complexe. De asemenea, liderii au o personalitate remarcabil, i
stpnesc emoiile, in seama de toate persoanele implicate n procesele de munc,
ascult toate prile nainte de a judeca, sunt oneti, accept critica i sfatul altora,
contribuie la promovarea carierei subordonailor, ascult mai mult dect vorbesc,
sunt buni planificatori ai utilizrii resurselor, sunt sinceri i fermi, se grbesc ncet ,
au o bun memorie i un nivel adecvat al vocabularului, se exprim direct i eficient,
au ncredere n sine, .a., determinarea, entuziasmul, generozitatea i cldura uman
de care dau dovad i fac oameni carismatici.
3.4.1. Lider i leadership
Liderul este persoana central a leadershipului, n jurul creia graviteaz ceilali
membrii ai organizaiei. Adepii liderului accept relaia de subordonare deoarece i
regsesc n acetia parte din idealurile lor i le recunosc acestora fora, capacitatea,
energia de a conduce oameni, procese.
Leadershipul este o art i un stil de conducere eficace, capabil s direcionaze
energiile creatoare ale subordonailor ctre ndeplinirea obiectivelor pe termen lung.
Amintim aici de o abilitate: abilitatea conductorului de a-i determina pe cei din jur s
obin performane nalte. Cum se realizeaz asta ? : prin procese de orientare i
influenare a oamenilor din echip, din organizaie.
Liderul este persoana care propune obiective de atins i are i capacitatea de a
determina echipa s-i asume aceste obiective i s purcead la realizarea lor cu
convingere, cu mult competen. Spiritul de echip, care st la baza leadershipului,
se realizeaz prin experiena comun care a dus la constituirea ncrederii reciproce, a
asumrii unor obiective comune, existena unor interese convergente care duc la o
motivare puternic i desfurarea proceselor decizionale n regim participativ.
Societatea este o vast comunitate de oameni a cror ocupaie este viaa ! :
viaa ca un proces, ca o activitate nentrerupt, n care participanii urmeaz diverse
direcii de aciune din multitudinea de situaii pe care le ntlnesc. Acetia sunt prini
ntr-un vast proces de interaciune, n care aciunile lor trebuie s se potriveasc unele
cu altele.

24

 A comunica n mod eficient nseamn a-l motiva corect pe interlocutorul

tu (Birkenbihl., 2000, 81). Motivul este acel ceva care d orientare individului, n
aa fel nct prin ceea ce face s realizeze mai uor un scop. Acest ceva este asemnat
cu o tensiune interioar , cu o energie instinctual cum spunea Sigmund Freud.
Un motiv poate fi contient sau incontient, adic persoana care acioneaz
poate s se ndrepte contient spre elul su, dar poate foarte bine i s nu tie ce a
determinat-o s acioneze ntr-un fel sau altul. Fiecare motiv izvorte dintr-o nevoie,
fiecare nevoie are drept scop satisfacerea ei. Aadar a motiva pe cineva nseamna a-l
determina s adopte o atitudine dorit de partener, s renune la o atitudine veche n
favoarea uneia noi. Cum se face asta? Acionnd asupra comportamentului, ceea ce
duce n final la o schimbare de atitudine.
Leadershipul se manifest atunci cnd anumite persoane exercit o influen
pentru atingerea unor obiective de ctre alte persoane, ntr-un context organizaional.
Leadershipul eficient este atunci cnd se ating obiectivele organizaionale prin
creterea productivitii, prin inovaie, satisfacie i angajare moral a salariailor.
Trebuie precizat c ocuparea unui rol formal de lider nu confer acestuia
automat garania c avem de-a face cu leadership. Muli manageri nu reuesc s
exercite o influen semnificativ asupra altora. Pe bun dreptate ei sunt considerai,
n astfel de situaii, drept lideri ineficieni. Leadership nseamn s mergi dincolo de
cerinele formale ale rolului tu pentru a-i influena pe alii.
Exist i situaii n care apar oameni care ajung s fie recunoscui de cei din jur
i s se ocupe astfel rolurile de lideri informali. Acetia nefiind investii cu autoritate
formal, trebuie s se bazeze pe simpatia celor din jur sau pe aprecierea profesional,
pentru a exercita influen (Goleman,2005,96).
Creterea numrului de sinucigai, alcoolici i a incidenei depresiilor
nervoase constituie dovada vie a faptului c majoritatea oamenilor nvat cum s
ating succesul, cnd de fapt ar trebui s nvee cum s fac fa eecului. Eecul
apare mult mai frecvent dect succesul, srcia este mai des ntlnit dect bogaia, iar
dezamgirea este mai fireasc dect entuziasmul (Buckingham,2004, 17).
Aadar instruirea n domeniul eecului ! O nou definiie a succesului i a
eecului. Un adevrat leadership va ti s transmit acest mesaj celor care l urmeaz.
3.4.2. Liderul formeaz lideri
Dezvoltarea managementului a fost dominat mult timp de specialiti, doctori n
management precum i de personal calificat, nsa n contextul n care lumea se afl
ntr-o spiral ascendent, se simte imperios nevoia ca s se investeasc n manageri
tineri, care s fie ndrumai de oamenii de succes din domeniu.
Este nevoie de organizaii care s rspund nevoilor de astzi i s fie capabile
de acest lucru att n prezent ct i n viitor. A pregati o nou generaie de lideri
organizaionali nseamn a pregti viitorul. Rolul liderului este, n esen, acela de a
prelua potenialul uman i de a-l transforma ntr-unul care s poat face fa lumii de
mine.
Un lider al unei companii ar trebui la rndul lui s ajute la dezvoltarea altor
lideri din cadrul organizaiei. Pentru ca tot acest efort s merite, primul pas care
trebuie fcut este motivarea i incitarea tinerilor manageri. Se spune c aproximativ
20% din dezvoltare unui tnr depinde de educaia insuit la cursurile urmate n
scoal, iar o pondere important trebuie s vin din partea unui lider.

25

Lideri exist n toate sectoarele de activitate, ns orict de diferite ar fi ele,

exist puncte comune care se abordeaz n procesul de dezvoltare, indiferent de
domeniu. Se pune accent pe valorile personale i organizatorice ct i pe capacitatea
de a-i stpni emoiile. Liderii trebuie s tie s ia deciziile ndraznee pe care i le
doresc dar s fie capabili n acelasi timp s suporte consecinele actelor lor. Indiferent
c vorbim de intreprinderi mici sau de mari companii de succes, dezvoltarea unor noi
lideri prin intermediul celor deja formai este posibil. Cnd spunem c un lider ar
trebui s nvee tinerii manageri, nu ne referim la modelul clasic de profesor. Pentru a
putea participa la formarea altor lideri este nevoie de abilitatea de a pune n accord
preri n privinta conducerii afacerii.
Sunt de admirat oamenii care i consider implinit sarcina lor abia dupa ce
mprtesc i celorlali modalitatile prin care au reuit s ating culmile succesului.
Exist multe situaii n care oamenii aflai n poziii cheie nu sunt interesai de
dezvoltarea leadership-ului n cadrul companiei. Scopul lor este acela de a-i menine
poziia n cadrul companiei i nu de a o ajuta s creasc. Existena unui lider ntr-o
companie n care acesta nu este dispus s-i ajute pe cei din jur s progreseze, mai
devreme sau mai tarziu va conduce respectiva compania spre un declin.
Leadershipul promovat n cadrul unei companii de nsi liderul su ,
reprezint soluia ideal pentru formarea tinerilor dornici de a nvaa abiliti n
domeniul managementului.
Cea mai mare parte a activitilor pe care le desfurm cu toii sunt activiti care
implic i alte persoane; n acest context, liderul joac un rol decisiv n organizarea i
desfurarea aciunilor i se bucur de o atenie general sporit. Multe decizii sunt
luate i multe actiuni sunt executate, cu referire la indicaiile pe care liderul le d sau
principii generale pe care acesta le-a imprimat n grupul respectiv.
Indiferent dac vorbim despre organizaii profesionale (companii, asociaii,
universiti) sau grupuri personale (un club sportiv), liderii sunt un punct de referin.
Ca i organizatie, noi avem ferma convingere c liderii nu se nasc, ci se formeaz.
Intrebarea care se pune n jurul acestui concept de formare este: Cum se formeaz un
lider, sau, mai precis, cine formeaz un lider?
Corelnd cele dou idei, respectiv, faptul c fiecare individ nva de la cei
din jurul su i faptul c , ntr-un grup, liderul este cel mai susceptibil de a reprezenta
o referin, putem accepta ideea c, din grupul respectiv, vor exista cteva persoane
care s doreasca s nvee ceva de la liderul respectiv.
Intr-o discuie ipotetic privind procesul de nvare vom avea desigur
perspective diferite n funcie de subiect : cel care educ i cel care este educat. Cu
siguran c procesul de nvare contribuie la dezvoltarea ambilor subieci, ns
uneori, aceast relaie ctig-ctig este dificil de observat n mod direct. O cauz
probabil este aceea c reciprocitatea ctigului nu este intotdeauna direct i de multe
ori, ctigul obinut mbrac forme diferite pentru fiecare participant la acest proces.
Liderii se formeaz prin voin proprie, cu siguranta, ns participarea unei alte
persoane poate face ca procesul s fie mai rapid, mai eficient i capabil de a fi
multiplicat cndva de ctre cel care a fost format. Este vorba aici despre un lan al
valorii adaugate care, cu siguran c nu se ncheie dup elementele de nceput,
respectiv liderul formator i liderul format i, cu sigurant, se aduce o contribuie n
viaa mult mai multor persoane. Un lider care a fost format ntr-un proces organizat va
fi mai susceptibil s fac acelai lucru la rndul su cu o alt persoan i procesul este
mai eficient, pentru c cel care formeaz n prezent, a fost la rndul lui format.

26

3.5.Leadership i management n proiecte o

relaie complementar
I.C.P.E. Bucureti - Studiu de caz nr.1
ICPE - Institutul de Cercetri Electrotehnice, nfiinat n anul 1950,
are o istorie de peste o jumtate de veac pus n slujba TIINEI,
n general, i a INDUSTRIEI ELECTROTEHNICE, n particular.n
urm cu 60 de ani, nu se putea considera c exist o industrie
electrotehnic indigen. Este cunoscut dezvoltarea industriei
electrotehnice romneti i contribuia sa la realizarea de obiective
importante din economia naional.
Dezvoltarea ICPE, istoria sa, este contopit cu cea a
industriei electrotehnice de care foarte greu s-ar putea delimita,
iar specialitii din ICPE au fost antrenai n aproape toate
programele i realizrile importante din economia naional.ICPE a
fost nfiinat n anul 1950, iar n anul 1968 s-a realizat nregistrarea
ICPE, ca marc de fabric i comer, fiind confirmat de Oficiul de
Stat pentru Invenii si Mrci. Marca ICPE este nregistrat naional
i internaional. nfiinarea acum 58 de ani a ICPE, n acelai timp cu
primele fabrici pentru realizarea de utilaj electrotehnic, a avut drept
scop crearea unui nucleu pentru elaborarea i dezvoltarea de
produse, tehnologii i investiii necesare ce au susinut programul
complex de electrificare a rii.
Gndit ca institut departamental al Ministerului Energiei
Electrice i al Industriei Electrotehnice din acea perioad, ICPE a
pornit iniial cu trei domenii mari de activiti (cureni tari, cureni
slabi i materiale electrotehnice).Odat cu dezvoltarea industriei
electrotehnice, prin diversificarea produciei i a tehnologiilor
aplicate ca urmare a creterii experienei ntreprinderilor mai
vechi, precum i nfiinarea de ntreprinderi noi dotate cu utilaje din
ce n ce mai moderne (unele beneficiind i de licene pentru
atingerea tehnicilor actuale din acea perioad), ICPE i-a lrgit
continuu domeniul su de activitate.
Beneficiind de o bun pregtire a specialitilor de ctre
coala romneasc de profil electrotehnic, cu un corp profesoral
din care se cuvine s amintim nume remarcabile n domeniu ca:
C.Budeanu (regimul deformant), t. Procopiu (magnetism), I.S.
Gheorghiu, C. Parteni, Al. Nicolau (maini electrice), R. Rdule, Al.
Timotin, A. ugulea, C. Mocanu (electrotehnic teoretic), A.
Avramescu (electrotermie) i alii, ICPE Bucureti a pregtit
dezvoltarea industriei electrotehnice aa cum nvmntul
electrotehnic a pregtit i pregtete resursele umane de mare
valoare.
Ca institut departamental, ICPE Bucureti a fost un "leader" al
electrotehnicii, precum i "rampa de lansare" a unor noi institute
care s-au desprins din cele trei secii constituite la nfiinare. ICPE
a fost o coal de formare de specialiti ntruct nuclee de
specialiti sau chiar laboratoare sau secii complete au fost
27

transferate odat cu produsele realizate, din care s-au format alte

institute, secii sau laboratoare n fabrici existente sau chiar fabrici
noi.

3.5.1. Dezvoltarea ICPE

Analiznd activitatea i rezultatele obinute de ICPE, de la nfiinare
i pn n prezent, se poate afirma c au fost parcurse cinci
importante etape, dup cum urmeaz:
1950-1960 Etapa nceputurilor
1961 -1970 Etapa definirii profilului de baz
1971 -1980 Etapa creaiei tehnico-tiinifice n electrotehnica
contemporan
1981-1992 Etapa afirmrii ca principal nucleu de creaie i
dezvoltare
1992 - 2008 Etapa de reorganizare i restructurare
3.5.2. Evoluia dezvoltrii ICPE
Evoluia bazei materiale este prezentat n fig. I.a. Se consider
baza material din anul 1950 ca fiind unitar.
Evoluia personalului este redat n fig. I.b. Aceast evoluie
nu s-a bazat numai pe angajri din exterior ci, prioritar, pe
calificri i perfecionri proprii.

Figura I.a. Figura bazei materiale

personalului (persoane fizice)

Figura

I.b.

Evolutia

Evoluia volumului produciei industriale proprii este prezentat

n fig. I.c. Se
consider c volumul de plecare n 1950 a fost unitar.
Evoluia valorii produciei industriale se prezint n fig. I.d. Ca
i n celelalte cazuri, se consider c valoarea iniial este unitar.

28

Fig. I.c Evoluia volumului produciei industriale

Fig. I.d. Evoluia valorii produciei rezultat din cercetare si
aplicat in industrie

3.5.3. Reorganizarea i restructurarea ICPE

innd seama de noile condiii specifice economiei de pia,
n anul 1992 prin HG, ICPE s-a reorganizat n nou societi
comerciale. Noua structur, aprut n urma reorganizrii, este
prezentat schematic n fig. I.e.

Fig. I.e Reorganizarea ICPE n societi comerciale

29

Societile aprute au statut propriu independent i au luat

natere din fostele secii, laboratoare sau colective de specialitate
ale ICPE.
ICPE a preluat toate celelalte domenii de activitate, a rmas
continuator al tradiiei, a ceea ce a fost i va fi s devin,
Institutul de Cercetare i Proiectare pentru Electotehnic -ICPE.
In anul 2007 pachetul majoritar de aciuni deinut de stat, a
patrimoniului SC ICPE SA Bucureti, 62 %, a fost achiziionat de
Asociaia Salariailor PAS din ICPE.
3.5.4. Relaii complementare: manager i leadership
Conceperea unor produse, tehnologii i servicii a impus la ICPE
abordarea mai multor stiluri de management. Cel mai agreat tip de
management este managementul prin proiecte: management cu
responsabilitate individual (prin care o singura persoan raspunde
de coordonarea proiectului), management cu structura mixt
(existena unui conducator de proiect i a unui colectiv de proiect).
O mare importan a avut-o i o are managementul inovrii.
Inovarea este procesul prin care se transform cunotinele i
tehnologiile n noi produse, servicii, procese i piee de desfacere.
Managerul de inovare mpreun cu liderii compartimentelor de
cercetare a trebuit s desfoare, printr-o strns colaborare i
completare de aptitudini, urmatoarele activiti :

elaborarea stategiei de inovare a firmei,in urma auditarii firmei

desfsurarea de actiuni pentru contientizarea rolului inovarii
in firma, sesiuni de comunicri tiintifice - ELECTROTEHNICA
PREZENT I PERSPECTIV, lansare de cri i reviste de profil.
crearea si sustinerea culturii inovative a salariatilor (s-a
infiinat un centru de pregatire si perfecionare profesional la
Agigea )
planificarea activitilor de inovare a firmei
coordonarea realizrii de produse inovative
coordonare integrrii procesului inovativ n fluxurile de
fabricaie

Ocupaia de manager de inovare cere cunotinte complexe, att

tehnologice, ct i economice, o cultur general i tiinific,
cunotine de management, marketing. Orientarea mentalitii
actuale a ntregului personal ctre ideea conform creia, inovarea
reprezint singura soluie pentru dezvoltare economic i
competivitate, a revenit att managerului ct i leadershipului din
fiecare compartiment de activitate.

30

a. Obiectivele managerilor din ICPE:

Meninerea pe piaa intern i internaional, a produselor

pe care le concep i le execut, din domeniul
electrotehnic: maini i aparate electrice, echipamente
specifice,
traductoare,
electrotehnologii,
surse
neconvenionale de energie;
Promovarea prestigiului tiinific i a succesului n domeniul
cercetrii - dezvoltrii de profil electrotehnic;
Asigurarea satisfaciei intereselor prilor implicate-clieni,
angajai i acionari;
Meninerea unei stachete ridicate privind calitatea i
competitivitatea produselor i serviciilor pentru asigurarea
satisfaciei clienilor sau potenialilor clieni;
Meninerea reputaiei firmei ca lider n domeniul electrotehnic
i
consolidarea
prestigiului
i
imaginii
ICPE
prin
profesionalismul personalului angajat i valoarea pe care o
adaug n relaiile cu clienii.

b. Obiectivele leadershipului :

creterea prezenei ICPE n lumea tiinific i dezvoltrii de

produse/servicii noi;
creterea competenei profesionale i a nivelului tiinific al
angajailor firmei;
mbuntirea sistemului de management integrat calitatemediu;
Crearea si mentinerea unei culturi organizationale si
manageriale competitive;
Celebrarea valorilor culturale (contientizarea tradiiei i
istoriei firmei) - s-a hotrt ca la fiecare 5 ani, ICPE s se
aniverseze, astfel c, la aceste manifestri s fie prezentate
filme video despre evoluia ICPE, despre personalitile care
au avut contribuii deosebite;
organizarea de mese festive la diferite ocazii, cu participarea
tuturor salariailor dar si a altor stakholderi;
evaluarea performanei - prin organizarea trimestrial de
sedine ale echipei manageriale cu toi salariaii ICPE.

Se apreciaz adesea c firmele ce beneficiaz de culturi

organizaionale puternice obin performane superioare celorlali
competitori. Este important de reinut ideea c liderii ntr-o firm
ncurajeaz pe cei cu spirit de iniiativ i pe cei care percep acele
oportuniti pe care o schimbare le-ar aduce pentru firm Acetia au
capacitatea de a ctiga mintea i sufletul salariailor care nu
contientizeaz nc necesitatea schimbrii, uneori a meninerii
31

culturii organizaionale. In multe cazuri, schimbrile organizaionale

sunt datorate unor manageri ce manifest o implicare deosebit n
procesele organizaionale.
Dovad a succesului completrii activitii de manager cu
aceea de leadership stau produsele de nalt calitate promovate de
instituie i colaborrile internaionale ale ICPE (vezi Anexa 1).
3.5.5. O analiz critic a managementului din ICPE
Analiza managementului n ICPE arat c exist o tendin
dominant spre proces i nu spre centrarea ntregii activiti pe
rezultate. De aici i atitudinea foarte conservatoare a cercettorilor
la schimbare. Totodat, dimensiunea procesual a culturii
organizaionale nu impune competiia, ceea ce ar fi normal avnd
n vedere c ntreaga noastr educaie de dinainte de 1989 a fost
bazat pe munca n colectiv i nu pe competiie. Aceast atitudine
este, n primul rnd, cauzat de nivelul foarte ridicat al mediei de
vrst a personalului - de peste 50 de ani.
Managerul general, care este din anul 2005 in aceast
funcie, folosete diverse modaliti (recompense salariale,
mulumiri publice, etc.) pentru influenarea orientrii personalului
spre rezultate, dar deocamdat ansele de succes sunt undeva
peste 60%.
ntr-un fel, se reflect starea tranzitorie, ntre ceea ce a fost
i viitorul nu prea ndeprtat. n aceast situaie se afl nc ICPE,
astfel c :

pentru muli salariai, ICPE nu nseamn chiar totul;

sunt puini cei ce i druiesc timpul i capacitatea lor de
munc firmei;
salariaii nu prea au avut stresul omajului n ultimii ani.

ICPE, n unele cazuri, nu se poate baza pe cunotinele de

specialitate ale salariailor, experiena i abilitile dezvoltate, n
realizarea problemelor profesionale. Sistemul ICPE este de tip nchis
pentru noii angajai, conservator i determinist. Nu sunt programe
destinate integrrii rapide a noilor venii. n general, n institutele de
cercetare romneti, cultura organizaional are o dimensiune
orientat spre nchis, dar nu n totalitate. De asemenea, datorit
pragului de salarizare care a rmas n urm n comparaie cu alte
firme private, gradul de atractivitate, de a se angaja, este foarte mic
pentru tineri cu vrsta sub 35 de ani.
Valorile ICPE au fost definite de persoanele care au pus
bazele unei adevrate coli n domeniul ingineriei electrice i sau propagat prin miturile i povetile despre eroii organizaiei
sau prin ritualurile i ceremoniile specifice ei. Dei au existat
destule valori, de-a lungul timpului, ele nu sunt structurate i

32

scrise sub forma unui cod de valori, iar managerii din ultimii 15
ani nu au dat atenia cuvenit acestor valori.
Noua echip managerial ICPE, n primul rnd directorul
general, promoveaz cultura organizaional dinamic, adoptnd
modelele de gndire dinamice i creatoare, modele care
ncurajeaz schimbarea i nu o frneaz. Procesul de schimbare la
nivelul culturii organizaionale ICPE e dificil, pentru c e foarte
asemntor unuia de schimbare de mentalitate i se tie ct de
greu renun oamenii la vechile obinuine, chiar dac i doresc
acest lucru. Cel mai adesea ns nu i doresc schimbarea pentru
c ei sunt obinuii cu acel mod de lucru, care le d confort i
siguran.
3.5.6. Concluzii privind leadershipul din cadrul ICPE
Sintetiznd studiul de caz, privind relaia complementar dintre
leaderhip i management n Institutul de Cercetri Electrotehnice ICPE Bucureti, pot fi trase urmtoarele concluzii:

ICPE - Institutul de Cercetri Electrotehnice, nfiinat n anul

1950, are o istorie de peste o jumtate de veac pus
n slujba TIINEI, n general, i a INDUSTRIEI
ELECTROTEHNICE, n particular.
ICPE a fost o coal pentru formarea de specialiti ntruct
nuclee de specialiti sau chiar laboratoare sau secii
complete au fost transferate odat cu produsele realizate, din
care s-au format alte institute, secii sau laboratoare n fabrici
existente sau chiar fabrici noi.
ICPE ocup o poziie important pe piaa naional, n
majoritatea segmentelor de cercetare tiinific i dezvoltare
tehnologic n domeniul electrotehnic i deine monopolul
pieei interne, fiind unic productor.
Prin varietatea de specialiti din diferite domenii
(electrotehnic, electronic, automatizri, mecanic fin,
construcii de maini, metalurgie, energetic, chimie,
fizic, economie, matematic) i prin dotrile tehnicetehnologice de mare diversitate, ICPE poate aborda multiple
cercetri tiinifice interdisciplinare.
Cultura organizaionala ICPE este un ansamblu creat de
membrii acestei organizaii, de-a lungul existenei ei.
Unele din simbolurile cele mai importante ale ICPE sunt
brandul i sigla ICPE, care sunt cunoscute i recunoscute, de
peste 30 de ani, att la nivel intern, ct i internaional.
n ICPE este implementat sistemul integrat CALITATEMEDIU, conform standardelor internaionale ISO 9001 i ISO
14.001.
Regulamentul Intern (RI), constituie actul normativ intern

33

prin care se stabilesc regulile de ordine i disciplin, general

obligatorii n incinta societii i care trebuie respectate de
toi salariaii din ICPE, indiferent de funcia i pregtirea lor
La ICPE, n general limbajul este unul tehnologic (avnd n vedere
profilul de producie, din domeniul electrotehnic) i tiinific (avnd
n vedere activitatea de cercetare), iar n particular, unul informatic
(Sistemul informatic) sau economico-financiar (Departamentul
Economic). ICPE
are
o
filial la Agigea-Constana,
unde
functioneaz Centrul de pregtire profesional ICPE pentru
organizarea unor serii de cursuri, anual, n perioada de var, cu
participarea tuturor salariailor, prin rotaie.
ICPE-ul are, printre alte legende (vezi Anexa 1), o
legend vie - Prof.dr.ing. Florin Teodor TNSESCU Director
General ICPE n perioadele 1969-1985 i 1987-1991, un om de o
probitate moral i cultur tiinific/tehnologic ieit din comun,
care a pus bazele dezvoltrii ICPE la dimensiuni nebnuite iniial.
Scenariul echipei manageriale i al acionariatului actual
este acela al schimbrii culturii organizaionale i implicarea ct
mai activ a tuturor salariailor pentru eficientizarea activitii
i maximizrii profitului. Acest scenariu ia n considerare orice
cale posibil pentru atingerea scopului propus, inclusiv
modificarea unor activiti din profilul de baz, perfectarea de
colaborri n orice domeniu, participare de la nfiinarea de noi
organizaii, etc.
La ICPE, datorit faptului c a fost condus, de-a lungul
timpului, de adevrate personaliti tehnice i tiinifice, dar mai
ales morale, s-a propagat Mitul infailibilitii manageriale.
Directorii generali care au activat n ICPE, de la nfiinare i
pn n prezent, sunt considerai adevrai eroi ai institutului,
datorit devotamentului lor fa de ICPE.
n
ICPE
cultura
organizaional
se
dimensioneaz
undeva
la
mijloc,
ntre intraorganizaional i profesional.
Sistemul ICPE, este de tip nchis pentru noii angajai, conservator
i determinist. Valorile ICPE au fost definite de cei care au pus
bazele unei adevrate coli n domeniul ingineriei electrice i s-au
propagat prin miturile i povetile despre eroii organizaiei sau
prin ritualurile i ceremoniile specifice ei.
Noua echip managerial ICPE, n primul rnd directorul
general,
promoveaz
cultura
organizaional
dinamic,
promovnd modelele de gndire dinamice i creatoare, modele
care ncurajeaz schimbarea i nu o frneaz.
n prezent, dup privatizare la sfaritul anului 2007, directorul
general a demarat un proces al schimbrii, printr-o consultare, att
a echipei manageriale, ct i a personalului angajat, urmrind: s
identifice unde vrea s se ajung i s analizeze stadiul actual,
pentru a hotr ce i ct se poate schimba, n vederea conceperii
unei strategii i a unui plan al schimbrii.

34

n paralel, acesta duce o campanie insistent, aproape de la om

la om, pentru convingerea angajailor de a adopta noi comportamente,
cu orientare spre munca eficient, i cretere profesional.In ultimii 3
ani, au fost intensificate aciunile pentru:
o nnoirea/modernizarea
artefacturilor
i
creterea
gradului de implementare a tehnicii de calcul;
o intensificarea participrii salariailor la cursuri i
seminarii de instruire i pregatire profesional i la
diverse manifestri tiintifice i expoziionale, interne i
internaionale;
o creterea, n mod considerabil, a autonomiei centrelor
ICPE, i liberalizarea salariilor.
Managerul general ICPE a lansat la nceputul anului 2008 dou
aciuni importante pentru remodelarea i mbuntirea culturii
organizaionale:
1. reconstrucia spiritual ICPE;
2. elaborarea Planului strategic
urmtorii cinci ani.

ICPE,

pentru

Concluzia final a studiului de caz este c Institutul de Cercetari

Electrotehnice - ICPE Bucureti, are o cultur organizaional i
managerial puternic, format n aproape 60 de ani de existen,
care totui necesit o remodelare, n concordan cu evoluia
social i economic, de dup anul 2007, anul integrrii Romniei
n UE. Echipa managerial actual dorete i a demarat aceast
remodelare, impulsionat i de noul statut al ICPE i de societatea
comercial care are capitalul integral privat, cu acionariat
majoritar - Asociaia Salariailor ICPE - PAS.
Cert este c
managerii au gsit calea prin care organizaia lor s ocupe o
poziie important pe piaa naional, iar dezvoltarea
segmentului de cercetare tiinific i tehnologic n domeniul
electrotehnic s-i mping spre recunoatere internaional.

35

Capitolul al 4-lea

ROLUL MANAGERULUI DE PROIECT N

ABORDAREA CONFLICTELOR
4.1. Gnduri fugare
Citim n ziare, reviste, n analize academice i ntlnim tot mai des termenul de
cultura firmei. Si despre starea de bine, concept european lansat n 2002 prin
Carta de la Lisabona, preluat de actuala guvernare n campania electoral din 2004.
Conceptul de cultur organizaional
constituie parte intrinsec a
abordrilor moderne privitoare la management i leadership organizaional. Acest
concept ine de atitudinile fundamentale ale actorilor organizaionali fa de mediul
intern i extern. Se vorbete de sistemul de valori, credine, cunotine, definete ceea
ce unete oamenii, i motiveaz, aduce soluii acolo unde apar confuzii. Organizaia
are o istorie a ei, o colecie de eroi i personaje pozitive i negative, o poveste a
iniiativelor riscante care au dus la realizrile actuale dar i un set de interdicii, de
porunci, de multe ori nescrise n procedurile i regulamentele interne. Sunt valori i
credine mprtite de personalul unei organizaii, avnd anumite semnificaii,
oferind reguli pentru un comportament acceptat.
Edgar Schein amintea n 1985 (apud. Brtianu, 2004) de faptul c avem de-a
face cu o istorie a unor greuti ivite i depite de ctre organizaie, soluii care devin
modele pentru situaii similare ce pot s apar n viitor. Atunci cnd organizaia
adopt noi salariai, acestora li se transmit implicit aceste cunotine i, n felul acesta,
cultura organizaional se perpetueaz. Fiecare salariat vine cu propriile valori
culturale. Organizaia devine astfel un mare sistem cultural, vizibil mai ales la
societile transnaionale i la echipele formate n sistemul managementului
proiectelor.
Unii prefer riscul, inovaia, alii sunt conservatori. Unii sunt individualiti,
alii pun accentul pe colectivitate; pentru unii conteaz dezvoltarea propriei cariere,
pentru alii resursele umane. De regul cultura unei organizaii devine evident atunci
cnd este comparat cu cea din alte organizaii sau cnd apare un factor de schimbare.
Formele de manifestare ale culturii organizaionale, respectiv legendele locale,
ritualuri, credine, valori, norme de comportament, simboluri, sunt, de regul,
intangibile, ceea ce explic i percepiile diferite pe care le genereaz. Istorioarele i
miturile alctuiesc un veritabil folclor al firmei, oferind modele comportamentale
pentru salariai. Valori ca onoare, cinste, devotament, loialitate, solidaritate,
ncredere, recunoatere reciproc, vin s structureze profilul psihologic al unei
organizaii.
Rareori se ntmpl s citim descrierea unei companii fie n paginile unui
ziar, fie ntr-un context academic i s nu se aminteasc despre cultura firmei
respective. De exemplu, am putea citi despre o companie american de computere
care folosete un management de tipul s nu te ncurci cu prizonieri prin aceasta

36

nelegndu-se o cultur competitiv de tip dur, sau despre caracterizarea unei bnci
britanice ca fiind de snge albastru (un mod de a spune c aceast companie are o
politic arogant, elitist). Conceptul de cultur organizaional constituie o parte
intrinsec a abordrilor moderne privitoare la management. Toate procesele dintr-o
firm, indiferent de natura lor (de exemplu, crearea ierarhiei de valori de care depinde
procesul de direcionare strategic a sistemului, stabilirea cadrului paradigmatic al
relaiilor interumane, modul de utilizare a timpului i spaiului, configurarea
sistemului informaional, determinarea atitudinilor fundamentale fa de mediul intern
i extern), sunt influenate n mod sensibil, sub raportul coninutului i al desfurrii,
de cultura firmei respective.
Aadar Schein (1985) definete cultura organizaional ca fiind ansamblul
cunotinelor comune acumulate de un grup de salariai, dobndite n urma punerii lor
n practic i nfruntrii provocrilor lansate att de mediu ct i de nsi dezvoltarea
companiei. n timp, au aprut soluii care s-au dovedit n mod repetat eficiente. Aceste
soluii preferate s-au constituit ntr-o nelegere unanim mprtit o cultur a
firmei respective. Atunci cnd organizaia adopt noi membri, lor li se transmit
implicit sau explicit aceste cunotine i, astfel, cultura se perpetueaz.
Formele de manifestare pentru majoritatea elementelor referitoare la firm sau
ntreprindere sunt vizibile, deci nelegerea lor nu implic probleme deosebite. Prin
contrast, formele de manifestare ale culturii organizaionale (ritualurile, miturile,
credinele, valorile i normele de comportament, simbolurile) sunt, n cea mai mare
parte, intangibile, ceea ce explic i percepiile diferite pe care le genereaz :

Ritualurile reprezint aciuni planificate, cu coninut dramatic, prin

care anumite valori organizaionale capt o expresie cultural ntlniri protocolare, festiviti sau reuniuni cu ocazia unor srbtori
religioase, aniversri, onomastici, pensionri etc.
Miturile transmit, de la o generaie la alta, valori eseniale ale
organizaiei. Ele reprezint un tip de povestiri care se refer, de regul,
la conductorii de prestigiu ai firmei; situaia relatat s-a derulat cu mai
mult timp n urm, iar gradul su de repetare i de acceptare este foarte
mare. Istorioarele i miturile constituie folclorul firmei, care are
menirea de a oferi modele comportamentale pentru salariaii si.
Credinele exprim consideraiile generale privind lumea, mediul
ncojurtor i oamenii (credina c un grup poate reui acolo unde un
singur om nu poate s realizeze acest lucru unde-s doi, puterea
crete).
Valorile sunt preferine sau atitudini colective care se impun membrilor
organizaiei i care devin percepii mprtite (onoare, cinste,
devotament, loialitate, solidaritate, ncredere, recunoatere reciproc)
orientate ctre ndeplinirea unei anumite misiuni.
Normele sunt reguli specifice de comportament, scrise sau nescrise,
care se aplic tuturor membrilor organizaiei i care deriv din credine
i din valori. Acestea permit manifestarea consensului, a nevoii de
apartenen la grup i de securitate.
Simbolurile sunt purttoare de mesaj sau exprim filosofia organizaiei
att pentru cei din interiorul organizaiei, ct i pentru cei din exterior.
Ele pot fi formule, cuvinte, gesturi, imagini sau obiecte care exprim
un aspect semnificativ, oferind nelesuri comune componenilor

37

organizaiei, permindu-le s comunice i s se armonizeze

(denumirea firmei, logo-ul, inscripionrile valorilor dup care se
ghideaz compania).
n cadrul unei culturi organizaionale (cultur dominant) pot aprea diverse
subculturi (culturi ale membrilor unei organizaii care se identific pe ei nii ca un
grup distinct n interiorul organizaiei). Cauza apariiei subculturilor o constituie
diferenele multiple care exist ntre membrii, n ceea ce privete nivelul ierarhic,
ocupaia, dar i atracia interpersonal i oportunitile de interaciune. Organizaiile
eficace dezvolt o cultur integratoare care poate controla astfel de diviziuni. Un tip
aparte de subculturi l constituie contraculturile, care neag valorile culturii dominante
a organizaiei.
n culturile slabe, normele, valorile, credinele i comportamentele sunt mai
puin rspndite n cadrul organizaiei. Culturile slabe sunt din aceast cauz mai
fragmentate i au un impact mai mic asupra membrilor organizaiei. ntr-o
accepiune larg, managementul este un proces contient de
coordonare a aciunilor individuale i de grup pentru realizarea
obiectivelor diferitelor organizaii, ntr-un mod care s fie favorabil
pentru o mare parte a societii . Produsele finite ale
managementului
sunt
deciziile.
Adoptarea
acestora
este
determinat de culegerea i de prelucrarea informaiilor, de
identificarea soluiilor pentru atingerea scopului i de punerea lor n
practic.
La nivelul organizaiilor economice, a ONG-urilor, etc., managementul este
definit n funcie de criteriile funcionrii acestora i de coninutul muncii i activitii
lor specifice. Se pot da diferite definiii care s abordeze managementul din
perspective diverse, dar toate fac apel la om (explicit sau implicit). Diversitatea
modalitilor de definire a managementului i are justificarea n aceea c el este
realmente conceput n diverse feluri n raport cu numeroase obiective, criterii,
contexte. Nu exist doar un tip de management necesar a fi definit, ci diverse optici
asupra a ceea ce el ar trebui s fie i, n consecin, asupra a ceea ce el realizeaz
efectiv.

4.2. Armonia organizaional

Armonia ntr-o organizaie, ca filosofie, se regsete n prezent n politicile marilor
corporaii internaionale i sunt multe corespondene ntre cultura managerial n
cadrul acestor corporaii i principiile confucianiste, care sunt o reflectare a ordinii
universale. La chinezi, de exemplu, un loc important pentru meninerea stabilitii
sociale l are tradiia. Acest tip de impunere a conduitei individului are un rol
paralizant pentru cel care ncearc s ias din norm . Modelul oriental se bazeaz
pe metode de persuasiune pentru convertirea indivizilor la norm, pe cnd modelul
oocidental se bazeaz pe represiune. Orientalii pun n prim plan demersul intuitiv,
fr a despri omul, natura, societatea. Acetia acord un loc primordial emoiei,
meditaiei, toleranei, flexibilitii care necesit interiorizarea, detaarea de sine,
empatia, spiritualitatea, concentrarea i sensibilitatea, n timp ce, pentru occidentali,
esenialul se bazeaz pe analiza logic, raionamente, influen, formularea de
principii care merg mn n mn cu exteriorizarea, individualismul, legalitate i
utilitarismul.
38

Managerul trebuie s posede instinctul puterii. Din aceast calitate intrinsec,

deriv alte aptitudini: instinctul de lupttor, simul succesului, rbdarea, asumarea
riscului. Acest nivel al personalitii este organic legat de aptitudinile intelectuale, n
primul rnd inteligena intuitiv, capabil s discearn rapid esenele la conexiunea
unor evenimente sau fenomene, o inteligen vizionar sau prospectiv, capacitate de
disimulare. Instinctul de dominaie deriv din instinctul de agresivitate, care la om
este programat genetic. Fascinaia puterii rezid din caracteristica omului de a fi
zoon politikon , de a fi capabil s transforme relaiile de adversitate din habitatul su
n relaii de colaborare. De aici importana de a reglementa mediul social prin norme
i valori.

4.3. Leadership i management n proiecte studiu de caz nr. 2

Victor, o bun cunotin de familie, este redactor ef-adjunct la o revist cu specific
tehnic protecia muncii. Este considerat leadershipul revistei. Are toate atuurile
pentru aceast ipostaz: vizionar, inteligen emoional pe care o folosete pentru a-si
alege oamenii, carism, spirit de echip. Putea fi considerat un lider puternic, dat
fiind experiana anterioar de ef al unui laborator de cercetare.
Managerul revistei este o persoan apropiat de vrsta pensionrii,
conservatoare, dar deschis noului, cu ncredere n adjunctul su. Are experien n
administrare i tie s menin armonia n jur. El i deleag lui Victor o parte din
sarcinile sale: achiziii de noi utilaje, proiectarea de noi produse, realizarea unor afie
publicitare chiar n interiorul instituiei. Previziunle pe termen lung: aspectul grafic al
revistei, alte rubrici, dei erau privite cu nencredere la nceput de manager, au reuit
s conving i s fie aplicate la urmtoarele apariii tipografice.
Concurena pe piaa acestor tipuri de publicaii i materiale de propagand era
foarte mic, iar comenzile de produse specifice domeniului erau foarte mari.
Colectivul format din 10 persoane, fiecare cu profesia i priceperea lui, era pus
n situaia de a participa i la aciuni pentru care erau mai puini pregtii: ncrcaredescrcare i ambalare produse tipografice, meninerea relaiilor cu clienii. Victor, a
lansat deviza: SUNTEM TOI INTR-O BARC. Asta voia s spun c fiecare
salariat trebuia s sar n ajutorul colegului de serviciu care este n dificultate, s
ajute la rezolvarea problemelor aprute, chiar dac activitatea respectiv nu este
prins explicit n fia sa de post. In acest fel s-a cldit o echip.
Exista riscul deprofesionalizrii unora dintre colegi. Aadar se simea n ultima
vreme necesitatea unei profesionalizri mai ridicate pe fiecare post, a unei specializri
mai puternice, pentru c n momentul n care i pulverizezi timpul i energiile
pentru probleme aprute n jur, nu-i mai poi face bine lucrrile tale. Dac facem
analogie cu o echip de fotbal, Victor-cptanul echipei, devenise omul de vestiar al
managerului. El reuea s transmit colegilor sentimentul c se ndreapt spre un scop
nalt: produse de bun calitate. Totodat, ca un adevrat cpitan, a cldit
sentimentul satisfaciei c fiecare aciune a angajailor conteaz pentru colectiv.
Managerul, pe de alt parte, a creat un compartiment de inventic. Era convins c un
om de creaie va aduce mult mai multe milioane dect un om trudnic.
Urmtorul vis al lui Victor era realizarea unui ziar regional care s implice
i inspectorii de profil din ar n realizarea lui, iar managerul a trebuit s vin n
ajutorul lui Victor stabilind cum s pun n practic strategia acestuia. Astfel c
unitatea i-a mrit personalul , n urmtorii doi ani, de la 10 salariai la 15, iar
organizaia a atins acea mas critic, n care era nevoie de reorganizare, de lansarea
39

unor noi produse i a unui nou concept. Chiar dac i plcea s menin un control
total asupra organizaiei, managerul i-a delegat redactorului ef-adjunct atribuia de a
se ocupa de lansarea pe pia a tuturor produselor pe care le-a propus.
Conceptul pe care l-a lansat Victor i pe care l-a schiat colegilor s-a numit :
S NE CLDIM ORGANIZAIA CA PE O BISERIC . Este un concept care se
bazeaz pe responzabilizarea capitalului uman.
Adevrul este c aceast deviz a cam ocat, a fost mai greu de acceptat. Au
existat reineri din partea a trei-patru colegi,venii recent n unitate, tributari altor
modele organizaionale, aflai din pcate pe contrasens ; probabil c e vorba, pn
la urm, i de o problem de schimbare de mentalitate.
Ce presupune acest concept: n primul rnd ideea de armonie, care trebuie s
fie un principiu de baz la care s adere organizaia. Apoi, la fel ca n cultura cretin,
principiul generozitii, necesitatea de a drui .
In unele discuii cu colegii, discuii informale, pe grupuri mici, a transmis
ideea c cel care adopt aceast atitudine are numai de ctigat. Plecnd de la acest
mod de comportament, salariatul respectiv nu va mai fi suspectat c i drmuiete
excesiv eforturile n ndeplinirea sarcinilor proprii de serviciu.
Ce reprezint n acest moment conceptul de organizaie: este un organism viu,
cu viaa lui aparte, distinct de a fiecruia dintre noi. Aadar druiete tot
organizaiei, iar aceasta, din prinosul ei, i va da napoi, respectiv: salariul ntreg,
prime, tichete de mas, condiii de munc bune, satisfacii profesionale.
Rezultatul a fost pe msur: editura a ajuns la o cifr de afaceri foarte mare
care a permis, printre altele, achiziia unui nou sediu i a unui teren pentru construcia
unei tipografii proprii. Acest complementaritate dintre leadership i management a
dus, n final, la succes. Abilitatea lui Victor a completat strategia conductorului,
spiritul de echip instaurat de leadership a convenit structurii organizatorice, iar
scopul propus de Victor a adus binefaceri ntregului sistem. Numai c, n organizaia
mrit, a fost angajat i un personaj-trimis din ministerul tutelar fost lider n
organizaia din care provenea, personaj care s-a dedat la intrigi n cadrul colectivului.
Aparinnd tipului de leadership disfuncional, el a stricat toat armonia
existent n organizaie. A aprut invidia la adresa managerului, excesul de
documente justificative. A sufocat gndirea creatoare i a adus suspiciunea la adresa
tuturor (fcnd reclamaii dese n minister).
4.3.1. Managementul conflictelor
In organizaie au aprut conflictele ntre noul lider i membrii organizaiei. Acesta i-a
adus pe toi n situaia de a-i respecta strict fia postului.
A fi ajutat de un coleg, devenise o etichet de incompeten pentru cel ajutat.
Previziunile pe termen lung ale redactorului ef-adjunct, ca de exemplu realizarea
unui almanah la aniversarea a 40 de ani de la apariia revistei, au fost considerate
neinteresante i fr beneficii.
Victor liderul agreat de angajai a fost catalogat un redactor ef-adjunct
din clasa hiperactivilor , ce trebuia schimbat. Dac ne gndim la o organizaie ca la
un aisberg, n partea de sus se vede organizaia formal : elurile, strategiile, definirea
posturilor, selecia, sistemele de control, recompensarea. Dar n adncuri, se petrec
alte procese. Sunt acele variabile iraionale care compun cultura organizaional :
impulsivitatea, relaiile interpersonale, reacia la stres, trebuinele individuale.

40

Acest nou lider, a decapitat toat conducerea printr-un control sever, la

comand , din minister. El nu a neles c n acel colectiv era o punere n valoare
reciproc a nsuirilor i competenelor, c fostul lider i-a asumat multe riscuri dar a
fost sprijinit de un manager care a tiut s fie un scut n faa atacurilor celor din
minister. El nu a neles c, dei acea barc n care erau toi avea un cpitan-manager,
era nevoie i de cineva care s adune toate energiile celor din barc pentru a ajunge la
rm. Dar, anarhia rodete acolo unde este confuzie i unde sunt informaii eronate.
Modelul de management al conflictului presupune o aciune urmnd mai muli
pai : recunoaterea conflictului, analiza conflictului, alegerea unei strategii optime de
rezolvare a conflictului i rezolvarea lui.
In etapa de recunoatere a conflictului au loc aciuni de observare a situaiilor
conflictuale, identificarea strilor conflictuale existente precum i acceptarea strii
conflictuale de ctre prile implicate n conflict. Urmeaz apoi faza de realizare a
unor aciuni de cercetri preliminare, care vizeaz aplicarea unor chestionare care s
permit managementului idendificarea i recunoaterea din timp a conflictelor din
organizaie.
In etapa urmtoare de analiz i diagnosticare a conflictului se procedaz, de
regul, la ntocmirea unei hri a conflictului care permite segmentarea acestuia n
componente i denumirea lor. Realizarea unei mape a conflictului este un pas
esenial n procesul de manageriere a conflictului. Aceasta permite o intervenie n
cunotin de cauz n procesul de rezolvare a conflictului, diagnosticarea relaiilor
dintre oponeni, a puterii pe care o dein prile n conflict.
Etapa de selectare a strategiei se refer la diagnosticarea corect a situaiei
existente i alegerea unei strategii din strategiile posibile, respectiv de evitare a
conflictului, de acomodare, de competiie, compromisul i colaborarea. Aceste cinci
abordri ale conflictului reflect grade diferite ale impunerii i cooperrii. In studiul
de caz s-a mers n final pe soluia impunerii , cu o for din afara organizaiei i nu
a cooperrii n interiorul ei.
Teoria i practica managementului conflictelor arat c este necesar ca
managerul s dispun de cunotine n domeniu, precum i de abiliti de
comportament, care in i de inteligena emoional . Aceste abiliti s permit
rezolvarea cu pierderi ct mai mici, a unor astfel de situaii conflictuale care apar n
orice organizaie, mai devreme sau mai trziu, de o amploare mai mic sau mai mare.
4.3.2. Complementaritatea manager - lider
Studiul de caz ne-a prezentat o persoan Victor, care a cutat s completeze
calitile de manager de proiect cu cele de lider, astfel, la ideile curajoase despre
elurile organizaiei, el a acordat atenie detaliilor funcionrii acesteia. Pentru a-i
realiza viziunea n practic, el a adaptat sistemul de control i recompens cu
atitudinea i comportamentul angajailor. A modificat ntreaga concepie
organizatoric pentru a asigura transpunerea n practic a sistemelor de valori. Acest
leadership a creat la un moment dat, mici unitai n interiorul unitii mari. Prin
carisma sa, el a dat putere subordonailor, iar prin arhitectura interioar s-a ocupat
de aspecte legate de control, de cultura organizaional i de acordarea recompenselor.
4.3.3. Analiza SWOT a organizaiei

41

Cercetarea iniiat cu acest prilej, este o analiz a situaiei organizaiei, a punctelor ei

tari i slabe, a oportunitilor i pericolelor mediului exterior.
Puncte tari:
Instituia este solid din punct de vedere financiar;
Condiiile de munc asigurate salariailor se ridic la standarde
occidentale;
Existena unei fore inovative ridicate care s permit crearea de produse noi i
mbuntirea celor existente;
Organizaia are o bun reputaie;
Stabilitatea forei de munc.
Puncte slabe:
Nu exist o druire total n munc;
Apariia de conflicte spontane;
Nu s-a reuit intronarea unui deplin spirit de echip;
Existena individualismului, cu accente de vedetism;
Nerespectarea termenelor pentru executarea lucrrilor, aceasta creind
nemulumiri ale clienilor i o scdere a credibilitii organizaiei;
Tendina de evitare a conflictelor.
Oportuniti:
Posibilitatea de dezvoltare a afielor, cataloagelor, filmelor de protecia muncii
i de PSI pe o pia aproape fr concuren;
Posibilitatea de dezvoltare de noi servicii (organizarea de cursuri i de servicii
de protecia muncii);
Posibilitatea de a se face cunoscui unui public mai larg.
Ameninri :
Furtul de proprietate intelectual de ctre concuren (imitarea anumitor
produse ale editurii, de exemplu dosarul medical);
Instabilitatea legislativ, care duce la topirea tirajelor de carte nevndute;
Desfiinarea unitii de ctre minister, n urma deselor reclamaii.
4.3.4. Obiectivele organizaiei : misiune i declaraie de principii
a.Obiective interne: Organizaia i-a propus adoptarea unui nou concept
comunicaional intern: S NE CLDIM ORGANIZAIA CA PE O BISERIC,
aceasta nsemnnd c se propune ca o declaraie de principii : armonia ntre membrii
organizaiei i druirea deplin n activitile desfurate de fiecare angajat, aceasta
avnd ca efect exterior, mbuntirea imaginii ei.
b.Obiective externe: Organizaia i-a propus s slujeasc problematica
proteciei muncii, s rspndeasc informaii corecte, s nu denatureze adevrul, s
cunoasc nevoile publicurilor-int i s vin n ntmpinarea lor (ca un prieten).

42

4.3.4.1. Logo-ul organizaiei: Se propune alegerea unui logo: PRIETENUL LA

NEVOIE SE CUNOATE, aadar organizaia caut s vin n sprijinul oricrei
persoane interesate de domeniu.
4.3.4.2. Tema i mesajele campaniei :Campania va arta importana cunoaterii i
aplicrii normelor de protecia muncii de ctre orice salariat . Deviza sub care se vor
desfura aceste manifestri va fi : UN OM INFORMAT ESTE UN OM
PROTEJAT . Conceptele campaniei vor fi promovate n articole n cadrul revistei ct
i n semnalele care se vor transmite , spre publicare, presei naionale.

4.4. Managementul agendei de coninut i agenda de

control
Managerul trebuie s tie cum s deschid un proiect i, la fel de
bine, cum s-l nchid. Deschiderea unui proiect nseamn, n fapt,
crearea condiiilor necesare pentru abordarea problemelor relevante
pentru
proiectul respectiv i anume agenda de coninut a
proiectului .
E bine s se creeze pentru membrii echipei, imaginea
produsului final. Dac participanii au o imagine clar a scopului
urmrit, pe msur ce proiectul se deruleaz, ei pot veni cu propriile
idei. Aceasta duce la mbuntirea deciziilor privind activitile din
proiect precum i la sporirea sentimentului de implicare i de
proprietate. Pe tot parcursul acestui proces decizional trebuie ca
managerul s testeze n permanen ideile, pentru a vedea n ce
msur sunt ele realizate. Entuziasmul celor situai mai aproape de proiect
trebuie ns temperat de considraiile mai generale ale organizaiei mari.
Proiectele inedite i cu un grad mare de incertitudine, necesit un nou tip de
control. Aceasta implic gestionarea unor activiti mai puin previzibile. Controlul
este, n fapt, un proces de monitorizare, destinat s menin abaterile la un nivel
acceptabil. Graie acestor elemente, se pot realiza urmtoarele activiti :
Urmrirea activitii proiectului , cu scopul de a se determina cnd se
ncheie fiecare faz a proiectului i poate s nceap urmtoarea faz. Se
urmrete, cu acest prilej, s se vad dac rezultatele scontate se ralizeaz n
graficul de timp, buget i calitate stabilit, n ciuda perturbrilor ivite.
Identificarea blocajelor permite sesizarea lor ct mai rapid, pentru a reduce
ntrzierile, n acest loc putem s includem anticiparea incidentelor, cum ar fi:
neglijarea anumitor elemente din proiect, care ar putea pune n pericol evoluia
lucrrilor.
Obinerea unor performane acceptabile urmrete atingerea obiectivelor
intermediare, care dau certitudinea derulrii n bune condiiuni a proiectului n
ansamblul su.
Evaluarea aptitudinilor permite depistarea din timp a situaiilor de
inadaptare la exigenele proiectului a unor participani.
Monitorizarea schimbrilor externe permite managerului s vad dac se
produc evenimente n alte pri ale organizaiei i s fie gata s reacioneze la
43

schimbrile neateptate
desfurrii proiectului.

care se produc i care au repercursiuni asupra

Lansarea proiectului: CURS PENTRU EVALUAREA FACTORILOR DE RISC

(analiz prezentat n Anexa nr.2) s-a fcut pentru realizarea unui modul de curs
destinat pregtirii specialitilor n protecia muncii. Etapele avute n vedere au fost:
1.INITIERE PROIECT
1.1.Initiere plan proiect EVALUAREA FACTORILOR DE RISC
1.2.Trimitere spre avizare interna
1.3.Analiza si aprobare interna a proiectului
1.4.Avizarea MEC
1.5.Avizare angajati pentru proiect
1.6.Realizare inventar probleme
2.PREGATIRE PROIECT
2.1.Elaborare plan general proiect
2.2.Elaborare detalii proiect
2.3.Elaborare documentatie licitatie achizitie aparatura
2.4.Intocmire plan de control calitate si verificari
3.INTOCMIREA FONDULUI DOCUMENTAR AL PROIECTULUI
3.1.Identificarea publicatiilor utile in domeniu
3.2.Selectarea publicatiilor adecvate proiectului
3.3.Achizitionare material de informare tematic
3.4.Alcatuire baze de date
4.IDENTIFICAREA BAZEI TEHNICO-MATERIALE NECESARE
4.1.Identificarea indicatorilor si parametrilor definitorii pentru aceasta faza
4.2.Intocmire raport baza tehnico-materiala existenta
4.3.Intocmire raport necesar materiale
4.4.Stabilirea bazei optime de achizitii
4.5.Identificare ofertani echipamente
5. STUDIU DE FEZABILITATE PROIECT
5.1.Alcatuirea fondului documentar pentru raport fezabilitate
5.2.Analiza variantelor de ordin tehnic
5.3.Intocmirea de schite, planse, grafice, diagrame.
5.4.Constituire comisie analiza fezabilitate
5.5.Dezbateri asupra studiului de fezabilitate
5.6.Selectarea variantei optime de implementare
5.7.Redactare raport comisie
6.LICITAREA ECHIPAMENTELOR INFORMATICE
6.1.Stabilire conditii de participare la licitatie
6.2.Stabilire cadru general de desfasurare a licitatiei
6.3.Stabilire componenta comisiei de licitatie
6.4.Date cu privire la participantii la licitatie
6.5.Intocmirea caietului de sarcini
6.6.Lansarea publica a licitatiei

44

6.7.Pregatire spatiu pentru licitatie

6.8.Intocmirea rapoartelor de primire a ofertelor
6.9.Selectia ofertelor castigatoare
6.10.Semnarea contractelor cu furnizorii de echipamente
6.11.Stabilirea detaliilor privind livrarea echipamentelor informatice
7.PUBLICITATE MEDIA
7.1.Publicitate referitoare la inceperea proiectului
7.2.Publicitate referitoare la desfasurarea proiectului
7.3.Publicitate referitoare la finalizarea proiectului
7.4.Publicitate legata de distribuirea materialelor
7.5.Ceremonie oficiala lansare oferte
8.LUCRARI REAMENAJARE LABORATOR
8.1.Intocmire plan amenajare
8.2.Desemnarea firmelor ce vor executa lucrarile de reamenajare
8.3.Dezafectare echipamente existente
8.4.Intocmire plan de aprovizionare materiale
8.5.Intocmire plan de aprovizionare echipamente
8.6.Activitati de asamblare a echipamentelor informatice
8.7.Conectarea calculatoarelor in reteaua informatica
8.8.Construirea infrastructurii sistemului de date
8.9.Construirea paginii de WEB
8.10.Programarea bazei de date in mediul soft acceptat
8.11.Conectarea in sistemul INTERNET
9.FORMAREA ECHIPELOR
9.1.Crearea unei structuri organizatorice cu responsabilitati
9.2.Analiza fondului documentar de specialitate
9.3.Conceperea structurii cursurilor de instruire
9.4.Proiectarea structurii de functionare e-library
9.5.Lista finala de fond de carte de achizitionat
9.6.Dotarea bibliotecii cu fondul de material prognozat
10.FORMAREA PROFESIONALA A FORMATORILOR
10.1.Pregatirea modulelor de formare profesionala pentru formatori
10.2.Demararea modulelor de formare profesionala
10.3.Evaluarea si testarea competentelor cursantilor
10.4.Examinarea participantilor in cadrul modulelor de formare
10.5.Activitati de tutoriat in elaborarea lucrarilor de absolvire
10.6.Redactarea de catre cursanti a lucrarilor de evaluare factori de risc
10.7.Evaluarea lucrarilor de catre comisie
10.8.Atestarea si certificarea participantilor
10.9.Definitivarea si tiparirea studiului de impact social
Proiectul a fost realizat n programul specializat Microsoft Project ( prezentat in
Anexa nr.2.)
In concluzie, managementul eficient al unui proiect depinde de abordarea corect a
acestor agende, ceea ce implic existena unui proces de monitorizare i corecie. Ele

45

sunt cu att mai importante cu ct proiectul este mai complex, necesitnd utilizarea
unor procedee de planificare structurate, capabile s permit inerea evidenei ntregii
game de evenimente i activiti.
Pentru a menine controlul, managerul de proiect trebuie s priveasc i s
interpreteze tot timpul informaiile relevante pentru evoluia proiectului. Unele dintre
ele se refer la aspecte tangibile, fizice, msurabile. Altele privesc atitudinile i
reaciile oamenilor. Apoi managerul de proiect primete informaii de tip speculativ n
legtur cu evenimente care ar putea avea loc, despre posibilele schimbri de strategie
n organizaie, zvonuri despre o micare din partea concurenei, informaii despre
invenii ce ar constitui o posibil soluie tehnic la problemle existente. Acest fel de
informaii l pot ajuta pe manager s anticipeze evenimentele ce pot afecta proiectul,
s creeze oportuniti i s se menin n fruntea cursei.
Este nevoie ca managerul de proiect s fie receptiv att la informaiile
nestructurate ct i la cele care, de regul, sunt structurate. Apoi trebuie s acorde
un grad mai ridicat de autonomie n luarea deciziilor de ctre persoanelor situate mai
aproape de activitatea concret.
Capacitatea de a asculta oameni, indiferent de nivelul pe care se situeaz,
poate scoate la iveal o cantitate enorm de informaii inedite i utile. Se impune ca
managerul de proiect s exercite un control activ, s stimuleze reaciile fa de sistem
nc din fazele incipiente, s elimine dificultile ct nc mai este timp pentru a se lua
msuri corective. Propunerile exprimate ferm pot stimula reacii, iar acestea la rndul
lor indic dac este nevoie sau nu de o schimbare de aciune.
Managementul agendei de control la proiectele inedite i incerte solicit tot
bagajul de cunotine teortice i practice a managerului de proiect. Utilizarea unei
game largi de metode de control, utilizarea din plin a calitilor lor interpersonale,
captarea eficient a informaiilor utile din fluxul de informaii, sunt garanii ale
succesului n derularea unui proiect.

46

Capitolul al 5-lea

PLANIFICAREA COMUNICRII I MANAGEMENTUL

PARTICIPATIV
Organizaiile funcioneaz ntr-un mediu care se schimb mereu, iar capacitatea de
adaptare la schimbrile de mediu fac diferena dintre acestea. Pe de alt parte
organizaiile opereaz schimbri i ale mediului exterior.
Nu abordm schimbrile naturale, evolutive, ce in de mbtrnirea
echipamentelor, a oamenilor. Ele nu sunt planificate, au loc independent de voina
conducerii. Schimbrile impuse de conducere, de regul, genereaz nemulumirea oamenii vor s fie informai, s tie ce se ntmpl, s fie consultai. Oamenii
aparinnd unor culturi diverse, naionale i organizaionale, au atitudini diferite fa
de schimbrile impuse. Schimbarea participativ este mai lent, mai costisitoare, dar
n final se dovedete a fi mai durabil. Se urmrete implicarea activ a personalului
n planificarea i implementarea schimbrii.
Un lider este cel care are capacitatea de a privi n viitor i de a pregti
organizaia pentru a reaciona, la ocul viitorului, parafraznd cunoscuta lucrare a
lui Alvin Toffler. Intr-un management al schimbrii, comunicarea are un rol vital
pentru reuita demersului.

5.1. S determinm schimbarea

Pentru a supravieui i pentru a reui, fiecare organizaie trebuie s se transforme ntrun agent al schimbrii. Aa cum susinea Peter Drucker (2004, 16) cel mai eficient
mod de a gestiona schimbarea este s o determinm. Compania n sine trebuie s
devin un instrument al schimbrii. Se impune o exploatare a reuitelor, n special a
celor neateptate, inovatoare. Devenind un agent al schimbarii se modific
mentalitatea la nivelul ntregii structuri. Personalul angajat va considera schimbarea,
n aceast situaie, ca un avantaj, nu ca o ameninare.
O organizaie trebuie s ajung la acel stadiu de maturitate n care s se
introduc publicurile pe lista lor de variabile care pot determina politicile de viitor.
Fr susinerea publicului este greu ca o organizaie s aib succes. Ronald Heifetz,
ntr-un interviu publicat (2005, nr.29) vorbete despre ,,caracteristicile speciale ale
liderului adaptabil i despre similitudinile ce apar ntre un tip de conducere i
principiile biologiei evolutive, ca rspuns la nevoia de adaptare la un mediu extrem de
47

dinamic. Aadar n biologie, pentru a evolua, organismul trebuie s decid ce ADN

pstreaz i pe care l abandoneaz, ce inovaii sunt necesare pentru a se descurca ntrun mediu nou i dificil. Adaptnd la o organizaie aceast comparaie biologic, se
poate nelege c , n mecanismul de adaptare la un nou mediu de lucru, se cere , pe de
o parte conservatorism, iar pe de alt parte o atitudine progresist,,. Cu alte cuvinte,
leadershipul care se adapteaz nu nseamn numai schimbare, trebuie s aibe i
nelepciunea de a ti s pstreze ceea ce este valoros. Se face o comparaie cu
efectele unei revoluii, care de obicei eueaz. Sunt de preferat evoluiile, acele
situaii n care o inovaie i are rdcinile n experiena organizaiei, n seva ei, n
ceea ce are mai bun i, implicit, are anse mari de reuit.
In viaa unei organizaii, liderul are nevoie de o minte orientat ctre ncercare,
ctre eroare, asemeni unui cercettor. El nu se poate pretinde c deine rspunsuri la
orice ntrebare. Nu este suficient s ai o imagine i s identifici drumul pe care trebuie
s o apuci. Liderii trebuie s poat s-i lase planul deoparte atunci cnd descoper
lucruri pe care nu le-a anticipat. Oamenii ateapt de la un lider mai degrab s
gseasc soluii pentru a restabili echilibrul n cel mai scurt timp i cu pagube
minore, dect pentru a pune ntrebri importante. Totui un lider nu poate lua pe
umerii si problemele celor din jur. In cele mai multe cazuri, angajaii nii
constituie problema, ei dein soluia. Daca ei nu se schimb, liderul se va afla n
poziia de a veni doar cu programe, fr s obin efectele dorite.
Lucrtorul din zilele noastre pune pe primul loc dorina de a fi respectat !
Salariatul vrea s fie consultat n deciziile care se iau i care l privesc direct. Oamenii
vor s fie respectai n primul rnd, pentru judecata lor. Ca o butad mi vine n minte
rspunsul unui muncitor de la o linie de asamblare Ford, care declara odat n faa
unui chestionar : dac m apreciezi pentru personalitate, loialitate i putere de munc
nc nu m-ai deosebit de un cine lup ! Aadar suntem oameni i dorim ca aceast
calitate s ne fie recunoscut i apreciat!
Leadershipul reprezint o caracteristic pe care orice organizaie o dorete de
la managerii lor. Liderii sunt capabili s-i motiveze pe oameni, creind o viziune pe
care ceilali s-o urmeze. Un lider trebuie s aibe suficient experien pentru a privi
greelile ca pe o surs de informaii, cu scopul declarat de a cuta ci i soluii
pentru mbuntirea activitii i, n final, i face pe oameni s se simt mai puternici .
Un lider are capacitatea de a atrage oamenii prin crearea unei viziuni, capacitatea de a
comunica aceast viziune celorlali i a-i determina pe oameni, prin puterea
exemplului personal, s purcead mpreun la realizarea acestei viziuni. Oamenilor le
place s urmeze liderii pe care se pot baza, cu care mprtesc aceleai puncte de
vedere, cu alte cuvinte - au ncredere n ei.
Increderea ntr-un lider are n vedere i capacitatea acestuia
de a-i respecta cuvntul dat, de a pstra secretul confidenelor
ncredinate i de a menine sistemul de valori. Un lider trebuie, n
primul rnd, s se cunoasc bine pe el nsui, s-i cunoasc
punctele tari dar i pe cele slabe. In prezena unui lider , omul se
simte important, competent i cu ncredere n el nsui ; se simte
parte a unui ntreg, al unei echipe, i, nu n cele din urm, consider
munca drept o provocare interesant, i nu o corvoad !
Rezistena la schimbare este universal i afecteaz toate clasele i culturile
ncercnd, din generaie n generaie, s opreasc orice micare ascendent spre
progres. Exist o mulime de motive pentru care oamenii se opun schimbrii, unul
dintre ele fiind c schimbarea genereaz teama de necunoscut, respectiv nesigurana.
De altfel, dimensiunea psihologic a schimbrii este cea mai sensibil piesa a
48

ntregului proces. Nici o schimbare nu se va produce dac nu se ndeplinesc condiiile

de natur psihologic, iar acestea se refer ndeosebi la confortul i securitatea psihic
a individului. O schimbare are sens din punct de vedere logic, dar n acelai timp
poate duce la anxietate pe plan psihologic. Toi dorim s ne gasim locul, dar, atunci
cnd acest loc, n care ncepusem s ne simim confortabil, se schimb, apar stresul i
nesigurana. Prin urmare, nainte de a introduce o schimbare, trebuie s inem seama
de dimensiunea psihologic.
Ce se ntampl ns cnd nu doar un individ, ci o ntreag organizaie este
supus schimbrii? Ce presupune i cui se datoreaz aceast schimbare? De ce anume
este nevoie pentru a obine o schimbare organizaional reuit i care sunt cele mai
frecvente cauze ale eecului n iniierea i implementarea schimbrii?
Perceperea clar i profund a nevoii de schimbare de ctre managerii
organizaiei este indispensabil procesului schimbrii. In aceast lume a modificrilor
rapide i a discontinuitilor, liderul trebuie s fie primul care ncurajeaz schimbarea
i progresul i s arate drumul care duce la acestea. El trebuie s neleag n primul
rnd cele dou cerine importante care atrag dupa sine schimbarea: cunoaterea
condiiilor tehnice ale schimbrii i nelegerea atitudinii i a motivaiei care o produc.
De altfel totul se construiete sau se prabusete n jurul conductorului; dac
liderul este capabil de schimbare n ceea privete propria persoan, el va reui, prin
exemplu personal, s imprime noul model subordonailor si i, prin ei, organizaiei n
sine, pentru c oamenii fac, de obicei, ceea ce vd! . Cnd adepii nu i respect
liderul care are n vedere o schimbare, sentimentele lor i vor opri s priveasc
obiectiv schimbarea. Cu alte cuvinte, oamenii privesc schimbarea n funcie de cum
privesc agentul schimbrii. De aceea un lider trebuie s dezvolte ncrederea oamenilor
n el.
Atunci cnd vrei s iniiezi o schimbare, trebuie s ai un background de la care
s porneti, s te asiguri c ai efectuat corect toi paii pn la declanarea efectiv a
acesteia. Schimbrile majore n organizaie nu au loc pur i simplu. nfptuirea
schimbrii presupune derularea unui adevrat proces complex n care se confrunt
forele care exercit presiuni pentru schimbare i forele care se opun schimbrii.
Acest proces cunoate mai multe etape i anume:
contientizarea nevoii de schimbare i trezirea interesului pentru iniierea
schimbrii n rndul managerilor organizaiei;
diagnosticarea situaiei pe baza informaiilor culese i analizate;
identificarea tuturor forelor, care sprijin schimbarea, ca i a acelora care
se opun schimbrii;
elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a
celei mai convenabile);
schimbarea propriu-zis, respectiv aplicarea variantei alese cu toate
msurile care se impun;
depistarea unor eventuale neajunsuri i eliminarea acestora;
consolidarea noilor valori comportamentale care susin schimbrile
efectuate
In opinia lui John Maxwell, primul pas este ncrederea i sprijinul adepilor.
Personajele-cheie ale unei schimbri sunt oamenii cu influen din organizaie, iar
adevraii lideri vor ti ntotdeauna s solicite sprijinul acestora nainte ca schimbarea
s fie facut public. De ce? Motivul const n faptul c aceti oameni sunt cei care, n
mod neoficial, i vor influena pe ceilali i este bine ca influena pozitiv s fie

49

planificat de ctre lider, alfel, dintr-un apanaj al liderului, persoanele cu influen se

pot transforma n cea mai mare primejdie, periclitand procesul schimbrii.
Dac oamenilor li se ofer informaii n avans, ei vor avea timp s se
gndeasc la implicaiile schimbrii i la modul n care aceasta i va afecta.
Deschiderea manifestat de un lider netezete drumul sentimentului proprietii
resimit de oameni. Se spune c, atunci cnd oamenii nu dein proprietatea unei idei,
tind s i se opun, chiar dac ideea respectiv le servete interesele! Pur i simplu nu
le place s se simt manipulai sau s aib sentimentul c sunt nite simpli pioni n
slujba sistemului. Liderii permit celor care-i urmeaz s se integreze n procesul de
schimbare i asta se face prin:
explicarea obiectivelor globale ale schimbrii, motivele ei i cum se va
produce
prezentarea beneficiilor pe care le va aduce schimbarea, fii sincer cu cei care
pot fi dezavantajai de schimbare i ofer-le ajutor,
cere celor care vor fi afectai de schimbare s participe la toate fazele
procesului de schimbare
meninerea deschis la toate canalele de comunicare, ncurajeaz ntrebrile,
comentariile i alte reacii
eti flexibil i adaptabil, recunoate greelile i opereaz modificri acolo unde
este necesar
demonstreaz fr ncetare credina i angajarea sa n schimbare;
mentioneaza ca are ncredere n capacitatea oamenilor de a pune n practic
schimbarea
stimuleaz entuziasmul, sprijinul, aprecierea i recunoaterea celor implicai n
punerea n aplicare a schimbrii
Nu orice schimbare nseamn progres, ns fr schimbare nu poate exista progres. De
ce ns uneori, n loc de a progresa, se ajunge la eec? S-a observat c principalul
motor al unei schimbari este liderul. Accentund aceast idee, Maxwell spunea:
Pentru a fi lider trebuie s fii toat viaa receptiv la ideile noi. Calitatea actului de
conducere pe care l realizezi va depinde de capacitatea ta de a evalua noile idei, de a
face distincie ntre schimbarea de dragul schimbrii i schimbarea de dragul
oamenilor (Maxwell, 2004, p.24). Prin urmare, reuita sau eecul implementrii unei
schimbri depinde n totalitate de calitile liderului, de propria capacitate de
schimbare, de abilitatea de a se raporta pozitiv i eficient la oamenii cu care lucreaz,
acetia din urm fiind cea mai valoroas resurs a unei organizaii.

5.2. Rolul comunicrii n schimbarea organizaional

Schimbarea organizaional vizeaz efectuarea unor modificri eseniale, n ansamblul
ei, n opoziie cu modificrile mai puin importante ale structurii organizatorice, al
programului de lucru sau al persoanelor aflate n diferite funcii de conducere sau de
execuie. Trim ntr-o lume plin de incertitudini i singura garanie astzi este
schimbarea ! Pentru a-i face fa, trebuie s recurgem la rezervele personale de putere
i de ncredere n sine, care ne ajut s mergem mai departe,, (Renshaw, 2000, 15).
Schimbarea organizaioanal presupune modificarea misiunii i a viziunii
organizaiei, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activiti, introducerea
unui sistem de evaluare a performanelor i reconceperea sistemului de salarizare,
50

modificri de esen n structura organizaional, orientarea spre noi grupuri de clieni

- int, cu alte necesiti i alt comportament, introducerea sistemului de management
prin obiective, .a. Schimbarea organizaional corespunde unei noi orientri,
fundamentale i radicale, privind modalitaile prin care organizaia urmeaz s-i
desfoare activitatea, avnd implicaii eseniale asupra comportamentului tuturor
componenilor organizaei, de la eful executiv pn la personalul din subordine.
O schimbare de esen are implicaii majore asupra culturii organizaionale i
presupune ample modificri ale managementului. In acelai timp, o organizaie nu se
poate izola de mutaiile care au loc n sistemul cultural naional. Comunicarea
contribuie la sentimentul de apartene la organizaie i de apropiere ntre membrii ei .
In absena unui canal de comunicare, care este necesar n momente de stres i
ateptare, zvonurile se nmulesc i oamenii penduleaz ntre anxietate i apatie
(Bridges, 2004, 73).

5.3.Analiza strii de excelen a Editurii Orizont

Studiu de caz nr.3
Pentru editura analizat n capitolul anterior, cnd s-a efectuat o
analiz SWOT, au fost enunate calitativ punctele tari i punctele
slabe, ca elemente care privesc organizaia din interior precum i
oportunitile i ameninrile mediului exterior editurii n cauz.
Pentru o analiz cantitativ s-a utilizat un soft specializat
(Brad, 2007), prezentat sumar n Anexa nr.3
5.3.1. Metodica folosit i analiza rezultatelor
Analiza capabilitii organizaiei EDITURA ORIZONT de a obine
rezultate s-a fcut utiliznd un soft specializat. Pentru stabilirea
nivelului de performan a organizaiei, au fost analizate mai multe
criterii. Fiecrui criteriu i s-a asociat un grad de realizare , pe o scar
de 13 nivele. Fiecare criteriu are o anumit pondere.
Cele nou componente cheie care definesc afacerea sunt:
1. aptitudini manageriale (se refera la un set de valori i
principii fundamentale ale firmei, ateptrile firmei din
partea angajailor, modul de comportare al acestora)
2. strategie, politici, marketing (sunt definite strategiile i
politicile pe termen lung ale firmei, iar obiectivele sunt
analizate i ierarhizate).
3. managementul resurselor umane (posturile su functiile sunt
analizate strategic)
4. managementul resurselor (sunt identificati si evaluati
indicatorii financiari i nefinanciari chiei pentru dezvoltarea afacerii, in
raport cu strategia si politica organizaiei)
5. procese (sunt stabilite directiile de aciune pentru
mbuntirea proceselor, se efectueaz analiza valorii,
sunt definite aciunile care se justific economic)

51

6. satisfacie angajai (pe linie social, financiar, condiii de

munc, etic, .a.)
7. satisfactie clieni (sunt definii indicatorii de evaluare a
nivelului de
8. satisfactie societate (sunt definite direciile poteniale de
intervenie ale organizaiei, se aplic mediului, problemelor
de sntate, educaie, problemele sociale, .a.)
9. performane
afacere
(indicatorii
de
msurare
a
performanelor financiare i nefinanciare se monitorizeaz,

5.3.2. Concluzii privind activitatea editurii

1. Aptitudinile manageriale se incadreaz, cu 22,5% n clasa
acceptabil
2. Strategiile, politicile i marketingul sunt, cu 36,7%, de nivel
mediu.
3. Managementul resurselor umane, cu un calificativ de
26,7% sunt nc slabe
4. Managementul resurselor materiale i de capital, cu 41,8%
sunt medii, dnd soliditate afacerii
5. Procesele, cu 33,4% se situeaz n clasa acceptabile
6. Satisfacia angajailor este slab, cu un procent de 10%
7. Satisfacia clienilor este foarte slab
8. Satisfacia la nivel de sociatate, cu un procent de 50%
poate fi caracterizat ca fiind destul de bun, o contribuie
avnd-o poziia de monopol pe piaa produselor de profil
9. Performanele afacerii, cu 30%, poate fi considerat
acceptabil

52

Figura 3 Reprezentarea grafic a evalurii excelenei

organizaionale
pentru Editura Orizont

Prelucrarea datelor din cadrul proiectului "management de proiect" arat un NIVEL

GLOBAL DE PERFORMANTA de 25.3% (NGP = 25.3%) al organizaiei la
momentul efecturii analizei.

53

Figura 4 Performana global a unitii

NGP este distribuit astfel:

- "Posibilitti" = 64.4% din NGP (NP = 64.4% din NGP)
- "Rezultate" = 35.6% din NGP (NR = 35.6% din NGP)

INDICELE DE CAPABILITATE al organizaiei este IC = NR/NP = 0.552.

(0,4 < IC < 0,6) - Organizaia NU a reusit s obtin efecte pe msura efortului
depus. Organizatia NU a reusit s i valorifice corespunztor potenialul de
care dispune.

Exist un RISC RIDICAT referitor la diminuarea anselor pe pia n raport cu

concurena dac starea de fapt nu se remediaz ntr-un timp relativ scurt.

Organizaia are LIPSURI MARI n ceea ce priveste asigurarea unei eficaciti

i eficiene corespunztoare, att n ceea ce privete procesele interne ct i n
ceea ce privete afacerea n general.

SE IMPUN INOVAII MAJORE de proces i produs/serviciu. Faptul c

organizaia este nc pe pia s-ar putea datora unuia sau mai multor factori de
conjunctur favorabili, cum ar fi: monopol; lipsa momentan a concurenei sau
concuren nc redus; msuri legislative locale, regionale sau naionale
protecioniste; avantaje structurale (salarii mici, capital intensiv etc.); relaii
personale; derularea unor activiti la nivel informal; lipsa de alternative
pentru angajai etc.

Trebuie identificai cu atenie factorii de conjuctur i acceptai cu

obiectivitate, dup care trebuie analizat n ce msur i pn cnd avantajele
conjucturale favorabile mai pot sustine afacerea pe pia. n funcie de

54

concluziile obtinute, trebuie acionat corespunztor i n timp util pentru

remedierea situaiei.

Se recomand apelarea la consultan de specialitate acolo unde nu exist

suficient experien intern.

NIVEL BUN al excelentei organizaionale. Exist premize favorabile pe

TERMEN SCURT pentru a atinge performane care s confere organizaiei o
recunoatere naional sau internaional pentru excelen. Trebuie ndeplinit
n paralel i condiia de a avea IC > 1.

5.4. Cteva gnduri de final

Aventura acestui masterat n managementul proiectelor a nceput acum doi ani, cnd
fiica mea, student la comunicare, mi-a spus : mama, de ce nu te nscrii i tu ? . Da,
e o senzaie aparte s fii coleg cu propriul tu copil !
Pe parcursul derulrii cursurilor am avut un dublu avantaj : pe de o parte,
experiena practic pe care o aveam m-a fcut s neleg mai uor cursurile tematice,
iar pe de alt parte noile concepte teoretice de management i comunicare, m-au fcut
s neleg mai bine viaa organizaional, s gsesc rspunsuri care, poate pluteau n
aer dar nu le pusese nc nimeni un diagnostic : ce este cultura organizaional, ce este
leadershipul, ce stil de conducere se aplic n organizaia mea, cum rspunde structura
organizatoric momentului de dezvoltare al organizaiei, cum pun bazele unui proiect
mai amplu, cum se organizeaz managementul unui proiect.
Parcurgnd cursurile am neles c managementul presupune, printre altele, s
ai o chemare interioar i o tiin a comunicrii. C o persoan introvertit ca mine
va face cu greu fa acestui post i drept urmare trebuia s fac o delegare de sarcini.
Am trecut, folosind managementul participativ, la discutarea cu fiecare membru al
organizaiei mele asupra problemei unor schimbri necesare n organizaie : angajarea
unor persoane specializate pentru fiecare post, schimbarea locaiei, fidelitatea i
transparena de care trebuie s dea dovad fiecare angajat.
M-am tot ntrebat, pe parcursul redactrii lucrrii, cui se adreseaz ea ? Da,
principalul beneficiar sunt chiar eu ! Prin intermediul acestei analize, am avut ocazia
s m cunosc pe mine i mediul organizaional n care mi desfor activitatea. S
lucrez asupra percepiilor mele despre lume i s caut s m adaptez mediului
nconjurtor, n care organizaia joac un rol important. Am neles c nu este
suficient s deii informaii i s ai cunotine, ci mai trebuie s ai prestan, s-i
descoperi potenialul i s-l dezvoli i s-i schimbi comportamentul pentru a-i
mbunti rezultatele. Din literatura de specialitate mi-a dat de gndit urmtoarea
afirmaie: Provocarea n via este s mori tnr, ct mai trziu posibil. Cei care
rspund cu mult curaj acestei provocri i pun n fiecare zi ntrebarea: - ce-ar fi
s....? (Kets de Vries, 2003, 360).

55

CONCLUZII

Dei noiunile de leadership i management nu sunt sinonime, ele

sunt departe de a fi incompatibile. Societatea contemporan
revendic din ce n ce mai des necesitatea armonizrii cerinelor i
elementelor specifice conducerii eficiente cu cele caracteristice
managementului (Vlsceanu, 2003, 290).
Totui pentru reuita unui proiect i reducerea gradului de
incertitudine n realizarea lui, mai este nevoie s se parcurg i
urmtorii pai:

Identificarea grupurilor de interese - este important

pentru depistarea celor care au interese n derularea
proiectului, putnd s-l sprijine sau, din contr, s-l
obstrucioneze. E important s se alctuiasc un plan pentru
obinerea sprijinului acestora sau, dimpotriv, pentru
combaterea opoziiei celor care vor s submineze proiectul.
Acione asupra obiectivelor - presupune realism,
transformarea propunerilor adesea prea vagi i prost definite
n elemente clare, ce pot fi nelese cu uurin de grupurile de
interese, acceptate i nsuite de acestea, astfel nct s se
poat discuta asupra a ceea ce este de fcut i s se
concentreze energia asupra intelor comune.
Stabilirea unei agende de coninut complete - aceasta
arat
necesitatea identificrii
tuturor elementelor ale
agendei de coninut , pentru a le putea include n planul de
proiect. Datorit caracterului inedit, de unicitate, a proiectului,
pot fi omise lesne o serie de elemente care pot duce la
insuccese mai trziu. Trebuie acordat atenie
att
problemelor tehnice ct i celor de organizare, de personal
precum i legturilor existente ntre acestea.
Crearea un sistem adecvat de control sistem care s
permit ca managerul s tie tot ce se ntmpl i s poat
colecta semnale cu privire la ce e posibil s se ntmple, penru
a putea lua decizii corecte la timp.
Planificarea procesului de schimbare este
esenial
pentru a pregti oamenii i fluxul de informaii i resurse.
Chiar atunci cnd se lucreaz sub presiune, pentru a putea
ajunge mai repede la un rezultat, trebuie acordat atenia
cuvenit acestei etape.
Stabilirea rolurilor permite s lmurim persoanele care
lucreaz la proiect i nu au mai efectuat astfel de munci
nainte, ce sarcini au fiecare n proiectul respectiv i ce se pot
atepta acetia s primeac n schimbul contribuiei lor.
56

Crearea echipei de proiect este un instrument important n

acest tip de management. Se poate ajunge la rezultate
practicnd un management asiduu al echipei i acionnd
chiar asupra comportamentului acestuia atunci cnd
aptitudinile existente se abat mult de la cele necesare.
Intreinerea coaliiei care s ne sprijine este de multe ori
oportun. Proiectele de schimbare amenin tiparele de lucru
ncetenite precum i raportul de putere din interiorul
organizaiilor. Identificarea persoanelor care pot acorda un
sprijin puternic n realizarea schimbrii este esenial pentru
combaterea ineriei ce amenin s apar.
Comunicarea nentrerupt - este vital, iar pentru aceasta
trebuie stabilite structurile de comunicare adecvate.
Informaiile trebuie s circule n dou sensuri, respectiv pe de
o parte s alimenteze mediul exterior cu date, iar pe de alt
parte s alimenteze sistemul propriu de control cu informaii
din afar.
S se afle cine are puterea - este o operaiune de interes
pentru derularea unui proiect. Trebuie s fim ateni i s
vedem unde este concentrat puterea n sistem, cum s o
utilizm n beneficiul propriu i cum trebuie folosit, ntreinut
i dezvoltat puterea pe care o deinem.
Cum se face nchiderea are importan pentru c, de felul
cum se efectueaz aceast etap depinde finalizarea cu
succes a proiectului sau, din contr, bascularea nedorit a
evenimentelor spre un eec. Chiar dac proiectul se termin
cu un aparent succes, forele care genereaz rezistena pot s
se reafirme pentru a submina i chiar anula tot ce s-a realizat.
Aceasta nseamn c este nevoie de eforturi speciale pentru
a convinge de viabilitatea proiectului realizat i a nu permite
opozanilor s denatureze importana a ceea ce s-a fcut.

57

BIBLIOGRAFIE

Anderson, Walter. /1997/ (1999). Curs practic de ncredere. Bucureti: Editura

Curtea Veche Publishing.
Barker, Alan. (2005). Cum s devii un ef mai bun. Bucureti: Editura All
Beck.
Brgoanu Alina. (2006). Managementul proiectelor premis a dezvoltarii
macroeconomice. In: Revista de Management i Marketing nr.3. Bucureti:
Editura economic.
Birkenbihl, Vera, F. /1997/ (2000). Antrenamentul comunicrii sau arta de a
ne nelege. Bucureti: Editura Gemma Pres.
Blanchard, Ken, Carlos,John P. i Randolph, Alan. (2004). Strategii de
responzabilizare. Bucureti: Editura Curtea Veche Publishing.
Bonghez, Simona. (2006). Managementul proiectelor. Bucureti: suport de
curs SNSPA.
Brad, Stelian . (2007). Soft Business exxplorer 1.4.00. Cluj-Napoca: Editura
Universitii Tehnice.
Brtianu, Constantin. (2004). Managementul strategic. Bucureti: Editura
Ceres.
Bridges, William. /1991/ (2004). Managementul tranziiei. Bucureti: Editura
Curtea Veche Publishing.
Buckingham, Marcus i Coffman, Curt./1999/ (2004). Manager contra
curentului:ce fac marii manageri altfel dect alii. Bucureti: Editura Allfa.
Capra, Fritjof. /1975/ (2004). Taofizica: o paralel ntre fizica modern i
mistica oriental. Bucureti: Editura Tehnic.
Carnegie, Dale. (2002). Liderul poi fi tu. Bucureti: Editura Curtea Veche
Publishing.

58

Chelcea, Septimiu. (2005). Cum s redactm o lucrare de licen, o tez de

doctorat, un articol tiinific n domeniul tiinelor socio-umane (ediia a III-a,
revzut). Bucureti: Editura Comunicare. ro.
Chopra, Deepak. /1994/ (2003). Cele apte legi spirituale ale succesului.
Bucureti: Editura Mix.
Collett, Peter. (2005). Cartea gesturilor: cum putem citi gndurile oamenilor
din aciunile lor. Bucureti: Editura Trei.
Cornescu. V., Mihilescu.I., i Stanciu.I. (2005). Managementul organizaiei.
Bucureti : Editura All Beck.
Covey, Ftephen, R. /1990/ (2001). Etica liderului eficient sau conducerea
bazat pe principii. Bucureti: Editura Allfa.
Deep, Sam i Sussman, Lyle. /1990/ (1996). Secretul oricrui succes: s
acionm inteligent. Bucureti: Editura Polimark.
Drucker, Peter.F. (2004). Managementul viitorului. Bucureti: Editura Asab.
Gerber, Michael, E. (2004). Mitul managerului. Bucureti: Editura Amaltea.
Giblin, Les. /1956/ (2000). Arta dezvoltrii relaiilor interumane. Bucureti:
Editura Curtea Veche Publishing.
Fabart, Patrice. /2000/ (2004). Descoper managerul din tine. Bucureti:
Editura Rentrop&Straton.
Glickman, Rosalene. /2002/ (2003). Gndirea optim: dincolo de gndirea
pozitiv. Bucureti: Editura Humanitas.
Goleman,Daniel, Boyatzis, Richard i McKee,Annie. /2002/ (2005).
Inteligena emoional n leadership. Bucureti: Editura Curtea Veche
Publishing .
Hedges, Patricia. /1997/ (2002). Personalitate i temperament: ghidul
tipurilor psihologice. Bucureti: Editura Humanitas.
Heifetz, Ronald, Liderii trebuie s pun ntrebri dificile. Ziarul Capital,
nr.29, 21 iulie 2005.
Iliescu, Drago.(1999). Cultura organizaional, condiie a unui management
sntos. Psihologia 1.
Iliescu, Drago. (2006). Managementul resurselor umane. Bucureti: suport de
curs SNSPA
Jagot, Paul-Clement. /1994/ (2000). Puterea sugestiei. Bucureti: Editura
Orfeu.
Joule, R.V. i Beauvois, J.L. (1997). Tratat de manipulare. Bucureti: Editura
Antet.
Lee, Blaine. /1997/ (2001). Principiul puterii- impune-te cu onoare. Bucureti:
Editura Allfa.
Kets de Vries, Manfred. (2003). Leadership-arta i miestria de a conduce.
Bucureti: Editura Codecs.
Kotler, Philip. (2003). Kotler despre marketing ; cum s crem, cum s
ctigm i cum s dominm pieele. Bucureti: Editura Curier Marketing.
Lelord, Francois i Andre, Christophe. /1996/ (2003). Cum s ne purtm cu
personalitile dificile. Bucureti: Editura Trei.
Lelord, Francois i Andre, Cristophe. /1999/ (2003). Cum s te iubeti pe tine
pentru a te nelege mai bine cu ceilali. Bucureti: Editura Trei.
Malia, Mircea. (1972). Aurul cenuiu. Cluj-Napoca: Editura Dacia.
59

Michaelson, Gerald. /2003/ (2004). Sun Tzu pentru succes. Bucureti: Editura
Meteor Press.
Maxwell, John, C. (2005). Incepe s gndeti. Bucureti: Editura Amaltea.
Morris, Michael. /1988/ (2002). Cum s devii manager de succes. Bucureti:
Editura All Beck.
Nelson, Bob. /2001/ (2002). Nu facei ce vi se spune: mic ghid pentru
angajai. Bucureti: Editura Humanitas.
Nicolescu, Ovidiu. (2005). Managementul intreprinderilor mici i mijlocii,
Suport de curs. SNSPA.
Popescu, Vasile. (2000). Monografia ICPE 1950-2000. Bucureti: Editura
ICPE.
Regester, Michael i Larkin, Judy. (2003). Managementul crizelor i al
situaiilor de risc. Bucureti: Editura Comunicare.ro.
Renshaw, Ben. (2000). Succesul e o stare de spirit: ghid de dezvoltare
personal. Bucureti: Editura Humanitas.
Stanton, Nicki. (1995). Comunicarea. Bucureti: Editura Stiin i Tehnic.
Sussman, Lyle i Deep, Sam. /1992/ (1998). Cum s discutm pentru a obine
ceea ce vrem. Bucureti: Editura Polimark.
Vlsceanu, Mihaela. (2002). Organizaiile i cultura organizrii. Bucureti:
Editura Trei.
Ward, Michael. (1997). 50 de tehnici eseniale de management. Editura
Codecs.
Zlate, Mielu. (2004). Leadership i management, Bucureti:Editura Polirom.
xxx, TOP 50 Cele mai bune companii pentru care s lucrezi. Suplimentul
Ziarului Capital, 29 sept.2005 .
www.markmedia.ro
www.leadership.ro
http://www.icpe.ro/front_ro.html (descrcat la 10 iunie 2008)

60