Investete n oameni!

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Axa prioritar 6: Promovarea incluziunii sociale
Domeniul major de intervenie 6.2: mbuntirea accesului i a participrii grupurilor vulnerabile pe piaa muncii
Titlul proiectului: Dezvoltarea de programe de formare specifice pentru creterea incluziunii sociale n scopul
mbuntirii accesului pe piaa muncii
Beneficiar: Universitatea 1 Decembrie 1918 din Alba Iulia
Contract nr. POSDRU/96/6.2/S/49743

EVALUAREA I SUPERVIZAREA SERVICIILOR

SOCIALE
SUPORT DE CURS

Titular modul/Formator: Asist. univ. drd. LAVINIA HOLUNGA

CUPRINS
EVALUAREA I SUPERVIZAREA SERVICIILOR SOCIALE ................................................ 3
CAPITOLUL 1. ARGUMENTAIA CURSULUI ...................................................................... 5
CAPITOLUL 2. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE EVALURII I SUPERVIZRII ...... 7
2.1. Evaluarea .......................................................................................................................... 7
2.2. Supervizarea ................................................................................................................... 10
CAPITOLUL 3. PROCESUL SUPERVIZRII. STADII I STRATEGII................................. 17
3.1. Stadiile procesului de supervizare ................................................................................... 17
APLICAII PRACTICE .......................................................................................................... 22
CAPITOLUL 4. SUPERVIZOR I SUPERVIZAT. PUTERE I AUTORITATE..................... 25
APLICAII PRACTICE ........................................................................................................... 26
CAPITOLUL 5. COMPETENE I ABILITI NECESARE N PROCESUL SUPERVIZRII
.................................................................................................................................................. 27
APLICAII PRACTICE ........................................................................................................... 29
CAPITOLUL 6. PLANIFICAREA I PREGTIREA SUPERVIZRII. ETICA N CADRUL
SUPERVIZRII ....................................................................................................................... 31
6.1. Alegerea supervizorului .................................................................................................. 31
6.2. Contractul....................................................................................................................... 31
6.3. ndatoriri etice i deontologia.......................................................................................... 32
APLICAII PRACTICE ........................................................................................................... 33
BIBLIOGRAFIE ....................................................................................................................... 34

EVALUAREA I SUPERVIZAREA SERVICIILOR SOCIALE

FIA DISCIPLINEI
Denumire modul: EVALUAREA I SUPERVIZAREA SERVICIILOR SOCIALE
Grup int: personalul furnizorilor de servicii sociale
Titular modul/Formator: Asist. univ. dr. Lavinia Holunga
Buget timp: 18 ore
Activiti teoretice: 9 ore
Activitai practice: 9 ore
Obiective:
Cunoaterea i nelegerea conceptelor fundamentale din domeniul evalurii i
supervizrii serviciilor sociale;
Cunoaterea metodologiei i instrumentelor de lucru;
Creterea implicrii n munca de evaluare i supervizare.
Competene:
Capacitatea de analiz evaluativ a serviciilor sociale;
Capacitatea de explicare i interpretare a elementelor specifice unui proces de
evaluare/supervizare;
mbuntirea capacitii de analiz/sintez/planificare;
Abilitatea de a folosi supervizarea pentru eficientizarea serviciilor;
Abilitatea de a lucra n echip prin ameliorarea capacitii de relaionare
profesional;
Dezvoltarea gndirii strategice.
Nr.
crt.
1.
2.
3.

Coninuturi/Teme
Introducere. Fundamentele teoretice ale
evaluarii/supervizii
Aplicaie practic
Procesul supervizrii. Stadii i strategii
Aplicaie practic
Supervizor i supervizat. Putere i autoritate
Aplicaie practic

Nr.
ore

Forma de activitate
Activiti teoretice
Activiti practice

1
1

Activiti teoretice
Activiti practice
Activiti teoretice
Activiti practice

2
2
2
2

4.

Abiliti necesare n procesul de supervizare

Aplicaie practic

Activiti teoretice
Activiti practice

1
1

5.

Planificarea i pregatirea supervizrii

Aplicaie practic

Activiti teoretice
Activiti practice

1
2

6.

Etica n cadrul supervizrii

Aplicaie practic

Activiti teoretice
Activiti practice

1
1

7.

Evaluare

Evaluare

Total ore

18

Metodologia didactic:
Tehnici educaionale: prezentri, dezbateri, brainstorming, exerciii, studii de caz,
joc de rol.
Mijloace educaionale: tabl, videoproiector, prezentri power-point, foi cu exerciii,
fie de lucru.

CAPITOLUL 1. ARGUMENTAIA CURSULUI

Evaluarea reprezint o aciune de analizare planificat (avnd la baz ntrebri
specifice) i riguroas fie a unui serviciu social, fie a unui program social sau pri din
acesta. Modul profesional n care este fcut, respectarea exigenelor tiinifice asigur
soluionarea unor situaii problematice, mbuntete serviciul i modul de funcionare i
contribuie la elaborarea unor politici sociale eficiente i conectate la realitate. Evaluarea
reprezint un domeniu nou la noi, n plin dezvoltare, fapt care ne-a strnit i nou
interesul, mai ales, pentru evidenierea ctorva criterii de tiinificitate care s foloseasc
profesionitilor din domeniu la iniierea unei astfel de analize.
Alturi de evaluare care conduce la gsirea unor soluii i astfel la mbuntirea
serviciilor, se nscrie i supervizarea. Efectele acestei activiti profesionale se observ
att la nivelul profesionistului motivat n aciunea de oferire a unor servicii de calitate, ct i
la nivelul ntregii organizaii prin creterea eficienei muncii celor implicaii, dar i creterea
calitii nsi a serviciilor oferite.
Avnd n vedere att exigena ct i necesitatea oferirii unor servicii de cea mai
nalt calitate n sistemul nostru social, considerm justificat preocuparea noastr pentru
abordarea acestor dou procese complexe, evaluare i supervizare, n absena crora nu
putem vorbi de mbuntire, evoluie, calitate i politici eficiente n domeniul social.

CAPITOLUL 2. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE EVALURII I

SUPERVIZRII
2.1. Evaluarea
Conceptul de evaluare l gsim adesea n literatura de specialitate prezent n
sintagma evaluarea unui program sau proiect. Dup, Mitroi V. (2007), a evalua un program
sau un proiect nseamn a analiza modul de desfurare, rezultatele i/sau impactul
acestuia n lumina obiectivelor i avnd n vedere procesul de luare a deciziilor. Acelai
autor trece n revist cteva tipuri de evaluare dezvoltate ncepnd cu anii 1960, odat cu
apariia programelor sociale, i anume: evaluare ex ante (nainte de implementarea
proiectului/programului), evaluare continu (pe parcursul derulrii proiectului/programului)
i evaluare ex post (dup finalizarea proiectului/programului). De asemenea, sunt
prezentate n funcie de coninut, doua tipuri principale de evaluare: evaluare de proces
(formativ) urmrete modul de implementare i administrare a programului/proiectului i
evaluare de impact (sumativ) urmrete consecinele unui proiect/program.
Cojocaru t. (2010), analizeaz evaluarea programelor i serviciilor sociale ca pe
un domeniu distinct, cu un numr mic de publicaii i ntr-un stadiu precar i haotic de
aplicare n Romnia. Lipsa acestei practici determin o calitate slab a serviciilor i o
gestionare ineficient a resurselor. Autorul prezint domeniul ca pe un nou domeniu de
cercetare, care are ca i beneficii majore mbuntirea programelor/serviciilor, crearea
contextului de replicare a unor programe sau de nchidere a acestora, date relevante
pentru elaborarea politicilor publice, adaptarea i flexibilizarea programelor/serviciilor la
nevoile clienilor, informaii relevante despre problemele sociale i moduri n care acestea
pot fi rezolvate. Termenul de evaluare este identificat adesea cu practica cercetrii
aplicate n domeniul programelor.
Planificarea i implementarea evalurii
Evaluarea desemneaz activiti diferite care se deruleaz n cadrul unui proces de
cercetare. Aceast cercetare urmrete modul de derulare a programului i impactul lui
asupra beneficiarilor. Evaluarea poate fi solicitat de finanatori, implementatori, autoriti
locale/centrale i este orientat de obiective stabilite iniial. Aadar, procesul de cercetare
ncepe ca urmare a unor solicitri interne (din partea echipei de management sau a
personalului implicat n program) sau externe (finanator, autoriti locale,centrale). Dintre
scopurile evaluri, Cojocaru t. (2010), amintete:
- sprijin creterea calitii serviciilor;
- n urma unor analize cantitative i calitative, ofer informaii relevante despre
probleme sociale, ct i despre practici eficiente de rezolvare a lor;
- ajut la identificarea unor argumente obiective pentru alocarea resurselor.
ntrebrile evalurii
Clarificarea ntrebrilor evalurii orienteaz ntregul demers de cercetare. Ele se
refer la exprimarea clar a inteniilor celor care solicit evaluarea (finanatori, autoriti).
Evaluarea programelor, conform lui Rossi i Rosenbaum, citai de Sullivan, se
concentreaz pe cteva ntrebri specifice la care trebuie s se rspund:
1) Designul programului i planificarea: sunt obiectivele programului clar definite?;
se bazeaz programul pe cunotine existente ale tiinei sociale despre comportamentul
uman social?; este programul astfel conceput nct s poat atinge obiectivele propuse?;
7

2) Monitorizarea programului: ct de bine se desfoar programul?; i ajut

serviciile sau resursele programului pe cei pentru care a fost implementat?;
3) Evaluarea rezultatelor: realizeaz programul ceea ce i-a propus n termeni de
rezultate?; exist rezultate neateptate, fie ele benefice sau duntoare?
4) Eficiena economic: ct de mult cost programul?; merit costurile?; ar putea fi
fcut mai eficient din punct de vedere economic? (Sullivan, 1992, 142).
Evaluarea programelor, apreciaz Sullivan, ca i orice cercetare, tinde ctre
obiectivitate, validitate i ncredere i utilizeaz design-uri de cercetare tiinific. (Sullivan,
1992, 142-143). Cercetarea de evaluare a programelor, constat Sullivan, este orientat n
mod explicit att spre documentarea privind funcionarea i utilitatea unui program sau
spre sugestii privind domenii n care programul nu i atinge obiectivele i ar trebuie
schimbate. Chiar daca concluzia evalurii relev c programul nu funcioneaz, evaluatorii
programelor au responsabilitatea profesional de a pregti o evaluare tiinific i valid i
un raport complet i obiectiv al rezultatelor. Evaluarea programelor, consider, Sullivan
reprezint o modalitate de a stabili dac investiia societii n astfel de programe este
justificat i neleapt. (Exemple de programe care pot fi supuse evalurii: un program de
prevenire a delincvenei juvenile, care ncearc s-i implice pe tineri n aciuni de
socializare, ncearc s i in la coal, s le dezvolte aptitudini de munc; un program de
prevenire a abandonului colar care ncearc s ofere colarilor suport profesional la
teme, dup terminarea orelor, s i implice n activiti de timp liber i s sprijine, prin toate
acestea, familia n supravegherea copiilor pe durata orelor de servici ale prinilor). Este
important de tiut, de asemenea, c o evaluare se poate limita doar la o parte dintr-un
program, respectiv la o singur practic social, cum ar fi de exemplu asigurarea
asistenei financiare pentru a reduce recidivismul (Sullivan, 1992, 141).
Surse de informare n evaluare
Datele pentru realizarea evaluri pot fi culese din urmtoarele surse folosind diferite
metode:
- De la beneficiari;
- De la cei care au lucrat/lucreaz n cadrul programului/serviciului;
- De la furnizori de servicii, parteneri, autoriti publice, specialiti;
- Din documente oficiale;
- Din rapoarte statistice, financiare, narative;
- Dosarele individuale ale beneficiarilor;
- Articole, studii anterioare.
Cojocaru t. (2010), recomand pentru evaluarea unui program/serviciu folosirea a
cel puin trei surse de culegere a datelor (triangularea surselor de date).
Metode de culegere a datelor
Colectarea datelor n evaluarea programelor este realizat de obicei prin anchete,
interviuri, focus grupuri sau utiliznd nregistrrile organizaiilor. Anumite metode calitative,
cum ar fi observarea participativ, sunt mai puin folosite, ns ele au utilitate atunci cnd
se solicit date calitative. (Sullivan, 1992, 143).
Metodele de culegere a datelor sunt stabilite de evaluator mpreun cu echip, i tot
mpreun lucreaz la elaborarea instrumentelor de culegere a datelor. Tot la acest
moment se definitiveaz perioada de culegere a datelor i resursele disponibile.

Raportul de evaluare
Rezultatele evalurii trebuie integrate ntr-un document care poart numele de
raport. Cnd acesta este elaborat trebuie s se aib n vedere i s se in cont de
urmtoarele aspecte:
- Audiena creia i este adresat raportul;
- Stilul n care este redactat raportul trebuie adaptat n funcie de audiena creia
se adreseaz;
- Evidenierea surselor de informare pentru ca raportul s fie veridic;
- Modul n care raportul va fi diseminat.
Inspirat de lucrarea lui Westat, Cojocaru t. (2010), propune urmtoarea structur a
raportului:
1. Rezumatul raportului;
2. Concluziile i recomandrile prezentate sumar;
3. Contextul evalurii;
Acesta trebuie sa fac referire la:
- Argumentaia evalurii
- Obiectivele
- Studii similare succint prezentare
- Sursele de informare, participani la evaluare
- Prezentarea programului
- Obiective, activiti i rezultate ateptate ale programului
- Prezentarea sistemului de management al informaiei
- Partenerii i implicarea lor n program
- Limite ale evalurii
4. ntrebrile evalurii;
5. Procesul de evaluare descriere (eantion i modalitile de selectare a
participanilor, reprezentativitatea eantionului, metode i instrumente de
culegere a datelor, modaliti de interpretarea datelor);
6. Rezultatele sunt prezentate analiza datelor;
7. Concluzii i recomandri prezentare detaliat;
8. Lecii nvate n urma evalurii;
9. Surse bibliografice.
Am urmrit evidenierea faptului c evaluarea programului sau serviciului social
este un proces complex care presupune un demers riguros, cu exigene de tiinificitate
pentru a ajunge la concluzii valoroase care pot determina decizii importante att privitoare
la elaborarea de politici publice, la mbuntirea programului n sine, dezvoltarea unor
modele eficiente de intervenie sau clarificarea unor probleme sociale. De asemenea
evaluarea se contureaz ca i o disciplin de sine stttoare i ca un domeniu nou de
cercetare la noi, motiv pentru care trebuie cu att mai mult s o folosim. Avnd n vedere
c dezvoltarea serviciilor sociale a luat amploare la noi n ultimii 20 de ani, necesitatea
unor evaluri corect fcute este cu att mai necesar. Pentru a realiza acest obiectiv,
trebuie alocate resurse (fie de la stat sau de la ali finanatori) care s susin aceast
practic. Dezvoltarea acestui domeniu poate legitima aciunile i politicile publice, ajutnd
la dezvoltarea cunoaterii i adaptarea programelor i serviciilor la nevoile reale.

2.2. Supervizarea
Ce este supervizarea?
Supervizarea n cadrul social este corelat cu munca asistentului social. Acesta
este supervizat, adic este acompaniat n munca lui pe caz, n demersul de analiz i
identificare a cilor de aciune cele mai benefice pentru clientul serviciilor sociale.
Cojocaru St. (2005), consider c se produc anumite confuzii n ceea ce privete
supervizarea serviciului social sau supervizarea programului social. Aceast confuzie
apare datorit plasrii supervizrii ntre management i consiliere, cu toate c aceasta nu
reprezint nici una nici cealalt, ci o combinaie de elemente mprumutate din amndou.
Noi ne vom concentra pe latura practic a supervizrii, iar n acest cadru vom analiza
supervizarea asistentului social i a activitii sale in cadrul serviciilor sociale.
Definirea supervizrii a evoluat n timp, sub influena curentelor teoretice i practice
care dominau la un moment dat, dar i a subiectelor care s-au impus ateniei
profesionitilor. Iat, n continuare o sintez cu cteva aspecte definitorii care se regsesc
n literatura de specialitate i care ne pot ajuta s nelegem ce presupune aceast
activitate:
1. Termenul supervizare este o combinaie a doi termeni latini (super, care
nseamn deasupra, pe, peste" i videre, ce nseamn a vedea, a privi") i a
fost construit pentru a denumi o activitate de supraveghere pentru organizarea
eficient a muncii, mai ales a muncii oamenilor mai puin pregtii ntr-un
domeniu.
2. Dup Kadushin i Harkness (2002), definirea
supervizrii presupune
combinarea urmtoarelor elemente: funciile supervizrii ( trei funcii eseniale
ale acesteia: administrativ, de sprijin i educaional), obiectivele
supervizrii, poziiile ierarhice n cadrul supervizrii, supervizarea ca i
serviciu indirect i interaciunile n cadrul procesului de supervizare.
3. Supervizarea dupa autorii mai sus menionai este un proces ncorporat ntr-un
sistem ecologic care cuprinde: supervizor-supervizat, departament, agenie,
profesia i comunitatea.
4. Supervizarea constituie un proces esenial de dezvoltare a competenelor i
ne susine n observarea atent a interaciunilor dintre prini i copil, ne
mpiedic s reacionm iraional la gesturi care trezesc un ecou n noi sau care
sunt cauzate de prejudecile i valorile proprii, modelele noastre internalizate
de funcionare a lumii i experienele de via (Killen, 2003,p.190).
5. Muntean, A. (2007) consider supervizarea ca o ntlnire profesional,
desfurat ntr-un cadru organizat i negociat de pri, a crei int final
este capacitarea supervizatului de a interveni eficient n relaia cu clienii (p.76).
6. Supervizarea este un proces administrativ i educaional utilizat n ageniile de
asisten social pentru a sprijini asistenii sociali s-i dezvolte abilitile i s
asigure servicii de calitate clienilor" (Barker, 1995 : 371-372).
Majoritatea lucrrilor de specialitate prezint supervizarea ca pe o activitate de
transfer de cunotine, abiliti, atitudini dinspre o persoan cu experien persoan
resurs - ctre o alt persoan cu experien mai puin. ntreaga activitate implic att
cunotine teoretice ct i practice referitoare la client i la sistemul social.

10

Funciile supervizrii
Pentru a exemplifica funciile supervizrii Cojocaru t. (2005) face apel la modelul lui
Philip Rich (1993). Potrivit acestui model (Modelul integrat al supervizrii clinice),
supervizarea are urmtoarele patru funcii:
1. Facilitarea crearea contextului adecvat pentru ca asisteni sociali sa fie
proactivi, creativi, responsabili i coreci n interaciona cu ceilali. Aceast
funcie a supervizrii ajut la sudarea echipei, clarificarea rolurilor i
responsabilitilor celor supervizai i la mbuntirea permanent a muncii
sociale prin actualizarea i informarea corespunztoare vis-a-vis de modificrile
din mediul social.
2. Dezvoltarea profesional are ca i int final dezvoltarea abilitilor
profesionale i transmiterea cunotinelor, fiind bazat pe o cultur a nvrii
permanente. Supervizorul are sarcina de ndrumare i formare continu a
asistentului social.
3. Socializarea personalului urmrete internalizarea valorile, standardele i
comportamentele dezirabile pentru organizaie i aciunea bazat pe acestea,
integrarea n cadrul echipei, monitorizarea comportamentelor, construirea unui
mod de lucru comun pentru diferitele situaii cu care se confrunt profesionistul.
Se formeaz astfel identitatea profesional a membrilor echipei.
4. Oferirea serviciilor supervizarea urmrete asigurarea permanent a unor
servicii de calitate la cele mai nalte standarde profesionale; adaptare continu
a serviciilor la nevoile clientului. Supervizorul monitorizeaz calitatea
serviciilor oferite asigurndu-se c, intervenia asistentului social protejeaz
clientul de orice risc.
Kadushin i Harkness (2002) prezint i ei funciile supervizrii. Astfel, ei subliniaz
faptul c n primele apariii din literatura de specialitate pe acest subiect, supervizrii i sunt
asociate dou funcii de baz: cea administrativ (este definit ca fiind acea funcie prin
care se asigur c munca este executat potrivit valorilor, procedurilor i politicilor
organizaiei, meninndu-se, astfel, controlul organizaional) i educativ (transmiterea de
cunotine legate de abilitile muncii sociale de la o persoan experimentat ctre una mai
puin experimentat). Autorii recunosc cele dou funcii pe care asistenul social supervizor
trebuie s le aplice n munca sa, ns consider c amndou nu dau o definiie complet
supervizrii; aadar, ei menioneaz i subliniaz importana celei de-a treia funcii i
anume funcia de suport. Potrivit acestei funcii, supervizorul are responsabilitatea s
susin moral asistentul social; trebuie s l ajute cnd este descurajat i nemulumit cu
slujba pe care o are valorizndu-l ca i profesionist, dndu-i sentimentul de apartenen la
organizaie i sentimentul de siguran n realizarea muncii i atingerea performanei.
Principiile supervizrii
Enumerm n continuare principiile supervizrii, pe care le considerm fundamentale
pentru nelegerea ntregului proces de supervizare; acestea sunt enunate de ODonoghue
K. (profesor la Massey University, Noua Zeeland), i preluate de ctre Cojocaru
t.(2005):
Nevoia de supervizare este prezent la toi asistenii sociali indiferent de
vechime, experien, nivel de pregtire asistenii sociali au nevoie de
supervizare.
Supervizarea trebuie s fie o activitate ncurajat de organizaie; organizaia,
dac este interesat de mbuntirea serviciilor sale i creterea performanelor
personalului trebuie sa recunoasc supervizarea profesional fie sub forma ei
11

intern (are inclus n organigram o astfel de poziie), fie extern (apeleaz la

un supervizor din afara ei).
Supervizarea se definete ca i o mprire de responsabiliti decizia de a
aciona a supervizatului este mprtit cu supervizorul, determinnd
eliminarea stresului.
Supervizarea schimb ierarhia organizaional supervizarea rstoarn
piramida organizaional care are n vrf managerul; atenia este concentrat
asupra supervizorului care devine resursa cheie pentru toate poziiile; aceast
rsturnare de situaie presupune de asemenea i o schimbare a stilului de
comunicare i mai ales a controlului. Prin aceasta, supervizarea introduce un
echilibru n cadrul organizaiei. (Acesta este unul din motivele pentru care
recomandrile specialitilor se concentreaz n a opta pentru o poziie distinct
n cadrul organizaiei care s o ocupe supervizorul, contraindicnd realizarea
acestei activiti de ctre un ef ierarhic superior).
Negocierea este tehnica de baz n supervizare folosind aceast tehnic,
conflictele din interiorul organizaiei pot fi atenuate .
Supervizarea este o activitate permanent se consider ca pentru a obine
servicii de calitate, aceast activitate trebuie oferit permanent i nu doar la
cerere.
Supervizarea promoveaz dezvoltarea competenei, critica reflexiv i
responsabilitatea; supervizorul trebuie s se asigure c supervizatul i cunoate
foarte bine rolul i responsabilitile. Supervizarea promoveaz critica reflexiv,
orientat spre propria experien a supervizatului; asistentul social supervizat nu
este considerat un simplu executant, ci un participant activ la identificarea celor
mai optime soluii n cazurile sociale administrate.
Supervizarea presupune o relaie profesional puternic i important bazat
pe ncredere. Relaia profesional este orientat pe munca n echip, luarea
unor decizii n echip i un ctig de ambele pri.
Supervizorul sprijin supervizatul n a oferi servicii de calitate i de asemenea n
a menine standarde profesionale ridicate; n procesul de supervizare,
supervizorul trebuie s se asigure permanent c supervizatul acioneaz
conform standardelor stabilite, monitorizeaz intervenia asistentului social i l
sprijin n toate demersurile sale, oferindu-i certitudinea unei practici corecte i
eficiente raportat att la nevoi i resurse ct i la politicile organizaiei.
Supervizarea reprezint una dintre activitile cele mai importante pentru
organizaie i beneficiarii ei; asistentul social lucrnd cu cazuri sociale dificile,
preia ncrctura emoional a acestora, prezentnd riscuri n ceea ce privete
integritatea sa personal; astfel c, pentru a menine echilibrul interior al
profesionistului, supervizarea este esenial prin funcia sa terapeutic.
Supervizarea sprijin asistentul social n atingerea obiectivelor de performan;
aceste obiective presupun stabilirea unor inte intermediare de atins n funcie
de resursele disponibile, monitorizarea constant a gradului de atingere,
evaluare, motivare i sprijin, set de activiti necesare n vederea ndeplinirii
obiectivelor, termene limit; toate acestea reprezint un mod de evaluare a
personalului supervizat n cadrul procesului de obinere a performanelor.
Supervizarea ajut la managementul stresului; supervizorul are sarcina de a
verifica ncrctura asistentului social, de a se stabili numrul optim de cazuri
active pentru el astfel nct calitatea serviciilor oferite s nu fie afectat, de a
stabili mpreun cu asistentul social prioritile asupra crora trebuie s se
12

concentreze. Aici intervine, din nou funcia terapeutic i de sprijin a

supervizrii.
Supervizorul se asigur c asistentul social are toate resursele necesare pentru
desfurarea muncii n cele mai optime condiii i de asemenea se asigur c
administreaz eficient aceste resurse;
Supervizarea are la baz metode de educare a adulilor; potrivit funciei
educative, supervizorul poate fi considerat un ndrumtor sau un tutore pentru
asistentul social. El este cel care identific nevoile de formare ale asistenilor
sociali i face propuneri nivelului ierarhic superior vis-a-vis de programele de
instruire pe care asistenii sociali ar trebui s le urmeze.
Tipuri de supervizare
La Kadushin i Harkness (2002) exist menionate trei tipuri de supervizare plecnd
de la cele trei funcii anterior menionate de autori: supervizare educaional,
administrativ i suportiv. Ei menioneaz, de asemenea, faptul c n munca social
procesul supervizrii are stabilite obiective pe termen scurt i lung, diferite n funcie de tipul
de supervizare. Aadar, obiectivul pe termen scurt n cazul supervizrii educaionale este
de a mbunti capacitatea asistentului social de a-i realiza eficient munca, altfel spus de
a-l ajuta s creasc i s se dezvolte profesional, de a maximiza cunotinele i abilitile
sale pn la acel nivel la care el poate aciona autonom. Obiectivul pe termen scurt al
supervizrii administrative este de a oferi asistentului social un cadru de munca n care el
s poat s i ndeplineasc eficient munca. Pentru supervizarea suportiv, obiectivul pe
termen scurt este acela de a-l face pe asistentul social s se simt bine cu meseria pe care
o realizeaz. Toate aceste obiective pe termen scurt nu reprezint, dup autorii amintii,
nite inte finale ci, din contr, mijloace de a atinge obiectivul pe termen lung care este
acela de a oferi clienilor acele servicii de calitate i eficien maxim - pentru care
organizaia este autorizat s funcioneze. n vederea realizrii acestui obiectiv,
supervizorul integreaz administrativ i coordoneaz munca asistentului social n relaia sa
cu ceilali membrii din organizaie, sprijin din punct de vedere educaional asistentul social
n obinerea de performane n munca sa, susine i motiveaz asistentul social n
ndeplinirea sarcinilor.
Cojocaru . (2005) evideniaz n tipologizarea supervizrii existena a trei sisteme
de referin, care contureaz tipurile de supervizare ( i care, n practica asistenei sociale
se ntlnesc n forme combinate):
1. relaia supervizorului cu organizaia: supervizare intern (supervizor din
interiorul organizaiei) i extern (supervizor din afara organizaiei);
2. forma de organizare: supervizare individual i de grup;
3. perspectiva de abordare a realitii: supervizare clasic (centrat pe problem)
i apreciativ.
Supervizarea intern: are ca avantaj faptul c este accesibil tuturor membrilor
organizaiei, fiind un serviciu oferit permanent; principalul dezavantaj const n costurile
ridicate legate de plata lunar a unui salariu pentru supervizor i de asemenea, fiind
intern, poate fi conceput ca avnd caracter obligatoriu, impus.
Supervizarea extern: aceasta poate fi periodic, temporar sau permanent;
presupune existena unui contract ntre organizaie si supervizor care prevede n mod clar
respectarea principiului confidenialitii. Avantajul acesteia este c, costurile sunt mai
reduse ca la cea intern, supervizorul este mai detaat i neutru fa de cultura
organizaional, iar funcia terapeutic se poate ndeplini n condiii mult mai bune. Ca i
dezavantaj am meniona aici, c acest tip de supervizare poate crea o relaie instabil
13

ntre organizaie si supervizor, aceasta fiind condiionat de resursele financiare; de

asemenea, acest tip de supervizare, contribuie mai puin la adaptarea continu a
serviciilor la nevoile contextului social.
Supervizarea individual: din perspectiva practicii supervizrii se poate avea n
vedere supervizarea asistentului social i a activitii sale. ns analiza activitii
asistentului social sau supervizarea activitii nu se realizeaz la modul general, ca
practic general, ci prin raportare la lucrul pe caz; avem, prin urmare de realizat
supervizarea pe caz. La acest nivel, pot fi analizate i formulate nevoile de formare ale
asistentului social ct i zonele n care este nevoie de sprijin. Acest tip de supervizare se
realizeaz conform unui plan. Notele de supervizare sunt utile supervizorului pentru a
urmri modul de ndeplinire a sarcinilor supervizatului i a stabili metodologii de lucru.
Supervizarea de grup: este o ntlnire profesional, planificat, organizat n care
se urmrete evaluarea unor situaii i identificarea de soluii, schimb de experien,
rezolvarea de conflicte din grup, terapia de grup.
Supervizarea clasic: este centrat pe soluii, urmrind identificarea problemelor cu
care se confrunt asistentul social pe un caz, analiza diagnostic a problemelor sociale;
asistentul social este concentrat pe trecut, pe momentul apariiei problemei, pe cauzele
care au determinat-o i pe identificarea de soluii optime.
Supervizarea apreciativ: este centrat pe punctele tari ale clientului; orientarea
spre trecutul acestuia se face nu pentru a identifica lipsurile, ci pentru a identifica soluiile
adoptate n diferite momente care au dus la depirea/soluionarea crizelor. Aceast
perspectiv refuz s identifice clientul cu eecurile sau situaiile patologice, ci ncearc o
reconstruire a situaiei din perspectiva aspectelor pozitive i a potenialului care exist n
fiecare client. Aceast perspectiv este cea care vede n client principalul expert n
problema cu care se confrunt, iar n acest context, asistentul social cunoate o
transformare de roluri din actor principal (aa cum este n cazul supervizrii clasice) n
omul resurs pentru client care devine el nsui actorul principal.
ACTIVITI PRACTICE
1. Activitate de debut: de ce sunt eu prezent la acest curs?
Obiectivul activitii: intercunoaterea participanilor; identificarea motivaiei de a
participa la acest curs; evidenierea propriilor puncte forte precum i
evidenierea motivelor care i face s cread c pot s fie buni supervizori.
2. Trebuie sa evaluai serviciul de asisten maternal. Enumerai sursele de
informaie pe care v gndii s le folosii i metodele de culegere a datelor.
(oferim cteva clarificri terminologice preluate din Rotariu T. i Ilu P. (1999):
metoda reprezint modalitate general, strategic de abordare a realitii;
tehnica se refer la forme concrete pe care le mbrac metodele; o metod se
poate realiza cu tehnici diferite; instrumentul este mijlocul prin care se culege
informaia tiinific. Exist 5 metode de investigare a realitii: experimentul,
observaia, analiza documntelor,interviul, ancheta ).
3. Gndii-v la serviciul n care dvs. lucrai ca i asistent social. Enumerai 10
motive pentru care o evaluare ar fi necesar de ntreprins. Argumentai! Timp
de lucru 10 minute.
4. Imaginai-v ca suntei evaluator extern. Finanatorul X, solicit evaluarea
serviciului Y; instituia (n care lucrai dvs. n prezent) furnizoare a serviciului
respectiv, v contacteaz solicitndu-v realizarea acestei evaluri. Dvs.
realizai evaluarea i trebuie s ntocmii raportul de evaluare. Prezentai acel
14

5.
6.

7.

8.

9.

raport (ntr-o form mai sintetic), evideniind la sfrit acele puncte/ activiti
care vi s-au prut dificil de realizat, sau pentru care avei nevoie de o pregtire
n plus (putei alege singuri finanatorul i serviciul). Munc de echip. Timp de
realizare: pn la urmtoare ntlnire.
Este nevoie de supervizare n procesul de asistare social? (rspuns
argumentat) (munc pe grupe) (timp de lucru 10 minute).
Cursanilor li se prezint o imagine aleas de trainer (aceasta trebuie sa fie
sugestiv). Sarcina: descriei i definii supervizarea raportndu-v la
simbolistica atribuit imaginii respective. Pentru ntlnirea urmtoare fiecare
cursant va trebui sa i aleag o imagine sugestiv care sa defineasc
supervizarea.
Gndii-v la cazurile active pe care le avei n administrare i la care ai lucrat
n ultima sptmn. V rog, sa formulai cteva situaii (n cazul n care
acestea au existat) n care considerai c o edin de supervizare v-ar fi fost
util n clarificarea lor i luarea unor decizii optime.
Jucai rolul supervizorului. ntr-o edin de supervizare, asistentul social face
urmtoare afirmaie :M tot gndesc la situaia celor din mediul rural care
sufer de diabet. Ce crezi despre aceast situaie. Formulai un rspuns astfel
nct s meninei controlul asupra situaiei i sa nu transformai ntlnirea ntrun schimb de idei!.
Imaginai-v urmtoarea situaie: peste trei zile avei programat o edin de
supervizare. De dou zile vi s-a alocat un caz dificil. Ai efectuat deja o evaluare
iniial, ns avei dificulti n a lua o decizie. Pregtii-v sa prezentai cazul
supervizorului i s cerei ajutorul lui!

15

16

CAPITOLUL 3. PROCESUL SUPERVIZRII. STADII I STRATEGII

3.1. Stadiile procesului de supervizare
Sesiunea de supervizare
n cadrul sesiunii de supervizare se lucreaz ntotdeauna la dou nivele: coninut
i proces. Astfel, discuia se concentreaz pe ceea ce a fcut asistentul social, cum a
fcut i care sunt paii urmtori. De asemenea, o supervizare bun, se concentreaz i
asupra relaiei dintre cei doi actori, asupra coninutului materialului produs.
Coulshed V. (1990), menioneaz c supervizarea trece prin urmtoarele stadii:
1. Descriere. Aceasta este etapa n care se analizeaz ce s-a ntmplat.
Asistentul social descrie fiecare situaie, avnd grij ca supervizorul s intervin
ct mai puin posibil.
2. Clarificarea. Aceast etap se concentreaz pe Ce nseamn aceasta?; se
ncearc s se neleag situaia aa cum este perceput de supervizat.
3. Analiza. n aceast etap asistentul social este ajutat s identifice acele
aspecte care reprezint de fapt problema, prin oferirea de rspunsuri la
ntrebri de genul : Ce s-a ntmplat?, Ce nu s-a ntmplat? De ce?; Ce
este de nvat din asta?etc.
4. Implementarea. Etapa n care se pregtete terenul pentru urmtorul pas: Ce
facem acum?/ Spre ce ne ndreptm acum? / Care este pasul urmtor?.
Regula de aur a supervizrii, dup Coulshed V., este de a nu obstruciona i
inhiba discuia n cadrul edinei de supervizare. Ascultarea empatic, stabilirea unui
sumar la nceputul sesiunii, lrgirea discuiei n faza de mijloc i finalizarea sesiunii cu
sumarizarea i stabilirea urmtorilor pai care trebuie fcui duce la realizarea unei
sesiuni optime.
Procesul de supervizare
n cartea sa, Interactional Supervision, Shulman L.(1993) evideniaz 4 stadii ale
procesului de supervizare. Acestea sunt urmtoarele:
1. Stadiul preliminar;
2. Stadiul de nceput;
3. Stadiul de munc efectiv;
4. Stadiul terminal.
Stadiul preliminar reprezint fundamentul relaiei dintre supervizor i supervizat.
Shulman subliniaz faptul c cea mai important abilitate a supervizorului este de a se
pune n situaia supervizatului, ceea ce nseamn c este necesar s devin familiar cu
ntreg background-ul supervizatului. Autorul, de asemenea evideniaz faptul c
supervizorul trebuie sa considere supervizatul de acolo de unde este nu de unde ar trebui
sa fie; acest aspect previne ateptrile exagerate la adresa supervizatului. n stadiul de
nceput cel mai important aspect este construirea ncrederii mutuale i stabilirea unui
acord de ncredere ntre supervizor i supervizat. Acordul poate fi scris sau verbal.
Contextul este cel mai important la acest nivel, mai important dect nsi coninutul
propriu-zis al contractului; astfel, c, dac nu exist ncredere ntre cei doi actori, un
contract, fie el verbal sau scris, nu va avea nici o valoare. Stadiul de munc efectiv este
stadiu cheie n procesul supervizrii, dup Shulman. Printre calitile si abilitile necesare
n acest stadiu, autorul face trimitere la: abilitile de a nelege ce se ntmpl i ce
17

gndete supervizatul, empatie, abilitatea de a asculta/ de a pstra tcerea atunci cnd

este necesar, abilitatea de a mprti sentimente, autenticitate, abiliti ce in de
contractare, elaborare i diseminare de informaii, asertivitate i abiliti care in de
finalizarea sesiunilor de supervizare. Cu alte cuvinte, am adauga noi, trebuie stpnite la
cel mai nalt nivel profesional tehnicile comunicaionale i terapeutice. Stadiul terminal se
refer la nchiderea procesului de supervizare (cnd supervizatul a ajuns la autonomie n
gestionarea cazurilor).
Cojocaru S. (1995), preia modelul lui Philip Rich i prezint etapele procesului de
supervizare centrat pe problem dezvoltate de acest model:
1. Construirea relaiei supervizor-supervizat (dezvoltarea comunicrii i
construirea unei relaii de ncredere; trasarea unor granie ale supervizrii);
2. Planificarea
(clarificarea ateptrilor, stabilirea obiectivelor, planificarea
activitilor i a rezultatelor ateptate);
3. Observaia (supervizatului prin diferite metode i tehnici: observaie direct,
indirect, studierea dosarelor);
4. Analiza (sunt analizate datele culese n urma observaiei si sunt oferite feedback-uri supervizatului necesare n munca sa; la datele culese se va face apel
i n etapa urmtoare, avnd n vedere faptul ca supervizorul cunoate acum
modul de lucru al supervizatului);
5. edina de supervizare (se discut fiecare caz n parte; se pleac iniial de la
descrierea cazurilor; se construiete mpreun strategia de intervenie);
6. Monitorizarea (se urmrete modul cum sunt implementate deciziile luate; se
planific supervizarea urmtoare).
Cojocaru S. (1995), adapteaz modelele elaborate de Rich, Van Kessel i Haan
orientate pe analiza problemelor i identificarea soluiilor i elaboreaz un nou model n
patru etape orientat pe supervizarea apreciativ. Cele patru etape sunt:
1. Etapa cunoaterii. Aceast etap se focalizeaz pe succesele supervizatului
n munca sa pn la momentul cnd are loc supervizarea. ntrebrile
supervizrii ar putea fi: Ce anume apreciezi cel mai mult la clientul su?, Ce
apreciezi cel mai mult la familia sa?, Ce succese a avut clientul tu de cnd
lucrezi cu el?, Cum explici aceste succese ale clientului tu?, Cine a mai
participat la realizarea acestui succes?, Ce apreciezi cel mai mult la tine ca
manager de caz al situaiei clientului?, Ce succese ai avut n legtur cu situaia
clientului tu?, Cnd te-ai simit cel mai bine n relaia cu clientul tu?, Care
este cel mai important lucru cu care ai contribuit la schimbarea situaiei clientului
tu?, Care este cel mai important lucru cu care a contribuit organizaia la
schimbarea situaiei clientului?, Care dintre procedurile de lucru i-au fost cele
mai utile?, Ce caliti ale tale ai folosit pentru a schimba situaia clientului ?
(p.150)
2. Etapa viziunii. Se construiete
o viziune comun privind potenialul
supervizatului i al clientului su. Acest viziune trebuie formulat la timpul
prezent ca i cum ar exista deja (exemplu clientul apreciaz sprijinul pe care-l
primete din partea organizaiei, supervizatul este receptiv la toate succesele
pe care le are clientul i apreciaz aceste succese, supervizorul recunoate
eforturile, succesele i calitile supervizatuluiclientul este persoana cea mai
interesat de schimbarea propriei situaii(p.151)).
3. Etapa programrii. n aceast etap se construiete planul astfel nct
viziunea care a fost formulat s devin real. ntrebrile care se pot pune: Ce
putem face pentru a ajuta clientul s-i cunoasc resursele n situaia sa i s o
18

4.

depeasc ?, Ce practici promovm pentru ca asistentul social s lucreze n

colaborare cu clientul su ? Ce trebuie fcut pentru ca supervizorul s
recunoasc eforturile, succesele i calitile supervizatului ? (p.151)
Etapa aciunii. Aceast etap vizeaz aplicarea efectiv a planului construit
mpreun de ctre supervizat i supervizor. Se recomand ntocmirea unei
schie a planului (aceasta poate, de exemplu, s cuprind numrul de ntlniri
lunare pe care asistentul social trebuie sa le aib cu clientul, modaliti/pai de
lucru cu clientul).

Strategii n procesul supervizrii

Procesul de supervizare poate fi asociat unui proces de negociere permanent
care presupune diferite strategii. Este vorba despre un joc care se iniiaz n cadrul
procesului de supervizare (facem trimitere aici la teoria jocurilor elaborat de Eric Berne,
teorie conform creia tranzacia reprezint elementul de baz al relaiei sociale, iar jocul
este de fapt o serie de tranzacii complementare care ascund o anumit motivaie).
n lucrarea Social Work Supervision: clasic statements and crritical issues editat
de Munson C.E., n anul 1979, ntr-un capitol sugestiv intitulat Games People Play in
Supervision al crui autor este Alfred Kadushin acest subiect este abordat mai n detaliu.
Esena acestui joc const n avantajele pe care le obine fiecare protagonist; fiecare
participant dorete s ctige, s i maximizeze beneficiul i s i minimizeze pierderea.
Fiecare dorete s ctige mai degrab dect s piard, dorind acest ctig cu costurile
cele mai mici.
Dup Kadushin A., relaia supervizor-supervizat este asociat cu relaia printe copil, situaie care activeaz implicit anumite anxieti timpurii. Supervizorul este ntr-o
poziie de autoritate, iar supervizatul este, oarecum, dependent de el. De asemenea,
supervizorul are responsabilitatea de a controla munca supervizatului, i astfel controleaz
i accesul acestuia la posibile recompense (creteri salariale, promovri) sau penalitii.
Se poate, aadar, din acest punct de vedere, constata similaritile acestei relaii cu relaia
printe copil. n 2002, Kadushin A. i Harkness D., n edia a IV-a a lucrrii Supervision
in Social Work, reiau teoria jocurilor, explicnd relaiile care se stabilesc n procesul de
supervizare, jocurile care se dezvolt n acest proces att de ctre supervizor ct i de
ctre supervizat. Kadushin identific tactici ale supervizailor menite s modifice procesul
de supervizare prin:
1. Manipularea nivelului cererilor;
2. Reducerea asimetriei puterii;
3. Redefinirea relaiilor;
4. Controlul situaiei.
De asemenea, Kadushin A. subliniaz faptul c nu doar supervizaii iniiaz jocuri,
ci i supervizorii, care utilizeaz metodele de reducere a stresului generat de rolurile avute
n organizaie.
Cojocaru t. (2005), evideniaz i el rolul negocierii n cadrul procesului de
supervizare, insistnd pe ilustrarea tacticilor identificate de Kadushin prin trecerea n
revist a ctorva jocuri prezentate de acest autor n lucrarea anterior amintit i de noi.
Vom prezenta i noi n continuare un tabel sintetic cu aceste jocuri (att cele iniiate de
supervizat ct i de supervizor), urmnd ca pentru mai multe detalii s se consulte
lucrarea lui Cojocaru t.: Metode apreciative n asisten social.Ancheta, supervizarea i
managementul de caz.

19

JOCURI ALE SUPERVIZAILOR

Tactic
Joc
Tactica
Seducerea prin
manipulrii
subversiune
nivelului
cererilor

Doi mpotriva
serviciilor oferite

Fii dragu cu mine ,

pentru c i eu sunt
drgu cu tine

Tactica
reducerii
asimentriei
puterii

Dac
ai
tii
programul x asa cum
l tiu eu...

Aadar,

ce

tii

Descriere
Accent - pus pe latura ierarhic a
organizaiei
(Discuie
despre
managementul organizaiei)
Este iniiat de supervizat pentru a obine
anumite concesii de la supervizor.
Discuia
trebuie
orientat
ctre
activitatea supervizatului, ncercnd a
se nelege care sunt nemulumirile lui
vis-a-vis de management.
Util a se folosi ghidul de supervizare
unde anterior au fost stabilite teme de
discuie.
Supervizatul ncearc minimalizarea
calitii serviciilor oferite, precum i a
cererilor de realizare a sarcinilor.
Supervizatul ncearc s atrag atenia
asupra imposibilitii realizrii sarcinilor,
dorind
s
obin
aprobarea
supervizatului. Supervizatul dorete s
creeze
o
fals
solidaritate
cu
supervizorul, legat de oferta de servicii.
Supervizorul are responsabilitatea s l
ajute pe supervizat s redefineasc
serviciu, s perceap calitatea i
valoarea lui pentru client; orietarea
discuiilor trebuie fcut ctre ceea ce
are
de
realizat
supervizatul
i
modalitile de ndeplinire a sarcinilor.
Supervizatul ncearc s distrag
atenia supervizorului de la obiectivul
edinei de supervizare, facnd afirmaii
referitoare la calitile lui. Acest situaie
poate
genera
discuii
inutile;
supervizorul are responsabilitatea de a
se concentra pe obiectivele sedinei de
supervizare.
Supervizatul
ncearc
s
arate
supervizorului ct este de expert,
ncercnd s-i diminueze autoritatea
(este de reinut faptul c vechimea ntrun anumit serviciu poate constitui o
piedic n dezvoltarea profesional).
Supervizorul poate evita acest joc,
printr-o abordare individual a fiecrui
caz n parte, accentund i valorificnd
experiena asistentului social supervizat.
Aceast situaie apare atunci cnd
20

despre asta?

Tactica
Ajut-m, dar nu m
redefinirii
pedepsi
relaiei dintre
supervizat
i
supervizor

Evaluarea nu este
pentru prieteni

Tactica
Am o mic list
meninerii
controlului
asupra situaiei

Am facut ce mi-ai
spus i nu a mers

Nu

neleg

foarte

supervizatul
are
o
experien
ndelungat ntr-un serviciu i ncearc
s verifice cunotinele supervizorului n
domeniul n care el are experien.
Discuia poate degenera (se aduc n
discuie explicaii mult prea generale),
iar raportul care se stabilete ntre cei
doi nu este firesc. Din nou supervizorul
trebuie sa orienteze discuia pe cazuri
concrete,
valorificnd
experiena
asistentului social.
Supervizatul aduce n prim plan situaia
personal dificil cu aceasta justificnd
nendeplinirea la timp a unor sarcini.
Atenia supervizorului se doreste sa fie
distras de la obiectivul supervizrii spre
manifestarea
compasiunii fa de
supervizat. Discuia poate deveni prea
personal. Supervizorul trebuie s
redirecioneze discuia ctre procesul
supervizrii, dac starea supervizatului
o permite; n caz contrar, se recomand
amnarea
edinei
i
consilierea
supervizatului. Dac se alege varianta a
doua, supervizorul las s se neleag
care este scopul clar al supervizrii.
Relaia profesional este redefinit ca
una de prietenie. Relaia de supervizare
este una profesional, iar supervizorul
trebuie s orienteze edina ctre
scopurile stabilite.
Jocul supervizatului:
de a evita
discuiile privind activitatea sa propriuzis prin asaltarea spervizorului cu o
serie de ntrebri legate de problema cu
care se confrunt. Supervizorul trebuie
s reorieteze discuia spre activitatea
supervizatului, cernd detalii, informaii
pe cazuri concrete.
Jocul prin care supervizatul arunc
responsabilitatea aciunilor proprii ctre
supervizor (att la nivelul aciunii ct i
al deciziei).
Accentul cade doar pe insucces.
Discuia trebuie orientat de ctre
supervizor
ctre
detaliile
aciunii
supervizatului i revederea planului de
intervenie elaborat anterior mpreun.
Deturnarea discuei de la aciunile
21

bine

Da, dar..

concrete spre nivelul explicaiei teoretice

de ctre supervizat. Lansarea n astfel
de discuii asigur eecul edinei de
supervizare. Discuia trebuie centrat pe
aciuni, reacii i rezultate.
Supervizatul ii exprim doar un acord
formal vis-a-vis de sugestiile i
explicaiile supervizorului, care trebuie
s fie foarte atent n sesizarea unei
astfel de poziii. Acest joc poate fi un
rspun al supervizatului la stilul
interogatoriu al supervizorului. Se
recomand o atitudine deschis din
partea supervizorului, care s-l ajute s
neleag
situaia
din
prisma
supervizatului.

JOCURI INIIATE DE SUPERVIZOR

Nr. crt.
Joc
Descriere
1.
Sunt mirat, de ce afirmi Accentul
cade
pe
rezistena
acest lucru?
supervizatului; supervizorul orienteaz
discuia spre supervizat, considernd
c acesta are o problem de ntelegere
vis-a-vis de soluia oferit.
2.
O bun ntrebare genereaz Supervizorul rspunde la o ntrebare a
alta
supervizatului cu o alt ntrebare; este
o form de aprare a supervizorului.
Un supervizor experimentat poate evita
acest joc, iniiind un joc care i convine
sau poate orienta discuia astfel nct
supervizatul s continue jocul iniiat de
el.
(Tabel elaborat dupa Cojocaru, t., (2005), Metode apreciative n asistena social.
Ancheta, supervizarea i managementul de caz, Ed. Polirom, Iai, pp.121-132)

APLICAII PRACTICE
1. Descriei serviciul n care lucrai ca i asistent social. Evideniai rolul
supervizrii n serviciul dvs. i tipurile de supervizare folosite.
2. Dintre tipurile de supervizare prezentate, care vi s-ar potrivi n acest moment cel
mai bine? De ce?
3. Se formeaz echipe de cte doi asisteni sociali. n funcie de experiena n
domeniu se alege rolul supervizatului i supervizorului. Urmeaz s se deruleze
o edin de supervizare. Supervizatul i pregtete prezentarea noului caz pe
care dorete s l discute cu supervizorul (munc independent); supervizorul
se pregtete de edina de supervizare ( se descriu abilitile considerate
necesare pentru acest rol i activitile de pregtire). Timp de pregtire: 15

22

minute. Prezentare pe grupe. A se avea n vedere paii unei edine de

supervizare!
4. Analizai urmtorul dialog ntre supervizor i supervizat. Ce sesizai ?
Supervizatul: Am mers i am discutat cu familia X i nu au dorit s ia copilul
acas. Nu tiu ce s zic, mi-ai spus s fac acest lucru, dar nu a mers.
Supervizorul: Este adevrat c sunt i soluii care nu merg; nseamn c
trebuie s facem altceva. Hai s ne gndim mpreun la o alt soluie...
Supervizatul: O soluie ar fi asistena maternal. S ncercm s plasm
copilul la un asistent maternal profesionist i vom vedea mai trziu, poate
familia se rzgndete.
Supervizorul: Da, este o soluie... Dar o vedem ca pe una temporar. Trebuie
s lucrezi n continuare cu familia.
Supervizatul: Bineneles, la asta m gndeam i eu...
(Cojocaru, t., (2005), Metode apreciative n asistena social. Ancheta,
supervizarea i managementul de caz, Ed. Polirom, Iai)
5. Oferii un exemplu (un dialog ) ntre supervizor i supervizat n care supervizatul
ncearc s i exprime nemulumirile fa de managementul organizaional, iar
supervizorul va ncerca s evite aceast capcan i s orienteze discuia spre
activitatea supervizatului i rezultatele ateptate conform ghidului de
supervizare.
6. Gndii-v la trei metafore (i notai-le pe o coal de hrtie) care s descrie
ceva din viaa dvs la momentul actual!

23

24

CAPITOLUL 4. SUPERVIZOR I SUPERVIZAT. PUTERE I AUTORITATE

Acest aspect al puterii i autoritii a fost trziu abordat n procesul supervizrii.
Gsim benefic modul cum Kadushin (2002), explic aceasta distincie. Vom sumariza
cteva aspecte din lucrarea autorului mai sus menionat, Supervision in Social Work, pe
care le socotim relevante vis-a-vis de acest aspect.
Autoritatea trebuie s fie distinct de putere. Autoritatea, dup Kadushin, este un
drept care legitimeaz folosirea puterii. Autoritatea se refer la dreptul de a exercita
control i de a cere conformitate, reprezint dreptul de a determina comportamentul
celorlali i de a lua decizii care ghideaz aciunile lor; n ali termeni, autoritatea reprezint
dreptul de a solicita obedine. Dreptul la autoritate este dat supervizorului de ctre
organizaie care l numete n respectiva poziie. Organizaia i deleag autoritatea
supervizorului, iar relaia de supervizare se stabilete ntre acest delegat al autoritii i
supervizat care accept legitimitatea autoritii cu care a fost investit supervizorul. Alturi
de aceast surs a puterii supervizorului care deriv din structura administrativ
organizaional, o alt surs a autoritii sale poate s derive, dup acelai autor, din
experiena sa n profesia social.
Puterea consta n abilitatea de a implementa autoritatea. Astfel dac autoritatea
este dreptul de a direciona, comanda i pedepsi, puterea se refer la abilitatea de a face
aceste lucruri. Distincia poate fi vzut clar n situaiile n care cineva are autoritate dar nu
i puterea de a aciona i invers (dintre exemplele enumerate, l-am ales pe cel al preotului
i judectorului: preotul reclam c el are o poziie mai important deoarece el condamn
pctoii, judectorul ns susine importana poziiei sale prin faptul c el condamn
oamenii s fie spnzurai, iar acest lucru se ntmpl, pe cnd n cazul preotului
ntrebarea care se ridic este dac el poate s i pun n aplicare ceea ce declar prin
autoritatea sa). Autoritatea este dreptul de a supraveghea, iar puterea abilitatea de a
exersa efectiv acel drept. Daca autoritatea poate fi delegat , puterea nu. French i Raven
identific 5 surse de baz pentru puterea social: puterea recompensei (supervizorul are
puterea de a controla recompensele pentru supervizai), puterea coercitiv (supervizorul
are puterea de a controla pedepsele pentru supervizai), puterea poziiei sau puterea
legitim (autoritatea care vine o data cu ocuparea poziiei de supervizor ntr-o organizaie),
puterea referentului (supervizorul are putere care deriv i din identificarea supervizatului
cu el; dorina de a fi plcut de supervizor i de a fi ca i supervizorul) i puterea expertului
(aceasta deriv din cunotinele i abilitile supervizorului de care supervizatul are
nevoie).
Toate aceste surse sunt interconectate. De exemplu, puterea recompensei dezvolt relaii
pozitive ntre cei doi actori, pe cnd puterea coercitiv poate genera conflicte, tensiuni i
dificulti n a construi o relaie pozitiv.
Dac exerciiul puterii este acceptat de ctre supervizat, consecina const n
schimbarea comportamentului acestuia. Astfel, supervizatul va aciona conform nevoilor
organizaiei i pentru atingerea obiectivelor acesteia. Puterea se folosete pentru a obine
deliberat efectele dorite. Atunci cnd puterea este aplicat cu succes, se poate vorbi i
despre control.

25

APLICAII PRACTICE
1. Citii cu atenie urmtorul fragment:
(un supervizor n centrul de zi)
supervizorul meu mi-a spus clar c ntrzierile mele frecvente la Centru
deranjeaz i afecteaz programul centrului. Supervizorul a fost direct i serios.
Nu i-a cerut scuze i nici nu a accentuat cele spuse. El a spus ce avea de
spus i mi-a dat o ans s rspund (dar eu nu am facut-o fiindc el avea
dreptate), dup care am mers mai departe. Cu toate c nu a fost o situaie
confortabil, i admir onestitatea i francheea.
Analizai dac n aceast situaie este vorba despre autoritate sau putere.
(munc pe grupe; timp de lucru 10 minute)
2. Dai exemple de practici de supervizare sau management care acioneaz
mpotriv sau pun obstacole n calea realizrii eficiente a supervizrii. (munc
pe grupe; timp de lucru 15 minute)
3. Suntei asistent social i avei un caz dificil la care muncii de ceva timp (facei o
prezentare a cazului); avei stabilit o ntlnire cu supervizorul; v pregtii s i
mprtii problemele la acest caz. Descriei n continuare ateptrile dvs. viza-vis de supervizor raportndu-v la cazul pe care l avei -, ct i fa de
procesul de supervizare (munc individual, timp de lucru 20 minute).

26

CAPITOLUL 5. COMPETENE I ABILITI NECESARE N PROCESUL

SUPERVIZRII
Cine poate fi supervizor?
Supervizarea profesional este un tip calificat de supervizare care se bazeaz pe
cunotine att teoretice ct i practice profunde. Persoana care este supervizor este
necesar s transforme teoria la nivel practic i s ntreprind aciuni concrete.
Competenele - completate de experiena practic, bogat i variat, pe care trebuie s se
bazeze supervizorul se nscriu n urmtoarele zone:
- Cunotine teoretice serioase din mai multe domenii: asisten social,
psihologie, sociologie, pedagogie, economie;
- Cunotine n ceea ce privete organizaia, misiune, viziune, politica acesteia;
- Cunotine teoretice privind metodele i tehnicile specifice care se pot aplica n
funcie de cazuistic;
- Cunotine privind evaluarea;
- Cunotine i experien n sfera consilierii.
O component esenial o constituie de asemenea personalitatea individual a
supervizorului. Acesta trebuie s fie o persoan ncreztoare n sine, dar i care s aib
ncredere n oameni. Aceasta pe lng competenele enumerate, trebuie s i foloseasc
constructiv i abilitile i experiena n interaciunea cu supervizatul. Printre abilitile pe
care supervizorul trebuie s le dovedeasc enumerm cteva:
- Abiliti excelente de comunicare (permanent revizuire i mbuntire);
- Capacitatea de a-i asuma riscuri, de a-i evalua limitele proprii i de a-i
recunoate potenialul (emoional, mental, de ataament);
- Capacitate de nvare continu;
- Capacitatea de a exersa continuu propria intuiie;
- Amabilitate;
- Simul umorului;
- Linitit i stpn pe sine n situaii limit;
- Reflexivitate;
- Capacitate de evaluare a riscurilor;
- Capacitate de problematizare, conceptualizare;
- Abiliti de negociere;
- Atitudine pozitiv, nediscriminatorie, prietenoas;
- Flexibilitate.
De asemenea, supervizorul trebuie n permanen s aib n vedere c el nsui
reprezint un model pentru supervizat; modul su de a se comporta, att n organizaie ct
i n relaia direct cu supervizatul, trebuie s corespund cu politica i cultura acesteia.
Aspectul vestimentar este i el important, fiind necesar, i acesta, s fie adaptat la cultura
organizaiei n cauz.
n ceea ce privete pregtirea pentru supervizare n Romnia - un domeniu relativ
nou la noi - vom prezenta n continuare cteva aspecte sumare de care dispunem la
acest moment. ncepnd din preajma anului 2004 debuteaz oferte de pregtire
specializat n domeniu, conturndu-se standardele necesare pentru formarea n
domeniu; mai trebuie avut n vedere c o data contextul format ncepe i dezvoltarea unei
piee de munc n aceast direcie. Au nceput s se organizeze i la noi n ar diverse
programe care vizau pregtirea de supervizori. Astfel, Muntean A. (2007), evideniaz
programe de studii n supervizare: de la Universitatea de Vest din Timioara (nceput n
27

2004, i devenit master n 2005), de la Universitatea din Baia Mare i de la Iai. De

asemenea, n prezent i deruleaz activitatea n acest domeniu Asociaia Supervizorilor
din Romnia a crui scop este promovarea supervizrii n Romnia att ca i disciplin ct
i ca ocupaie profesional;
aceast organizaie dorete, prin activitatea sa, s
instituionalizeze aceast practic a supervizrii care necesit formare specializat. Primul
pas, dup Muntean A. (2007), n procesul de formare a supervizorului este examinarea
i reflecia asupra experienei profesionale i personale. Aceast experien va influena
stilul de supervizare, n al doilea stadiu de dezvoltare profesional a supervizorului apar
nevoia de training i experiena direct de supervizare, care vor conduce la structurarea
unei filosofii proprii. Aadar, autoarea susine c evoluia i generalizarea practicii
supervizrii au determinat exigene de formare, de specializare a supervizorului; astfel c
cerina de baz a devenit aceea c un bun asistent social, psiholog, psihoterapeut sau un
profesionist dintr-un anumit domeniu nu poate deveni supervizor fr o pregtire special
n supervizare. Autoarea mai scoate n eviden faptul c exist dou categorii de
supervizori: psihoterapeui (cu experien ntr-o form de psihoterapie) i cei cu pregtire
specializat ca i supervizori. Cei din prima categorie aplic supervizarea cu precdere
asupra celor care sunt n formare n psihoterapie (se cunosc aa numitele supervizri de
stagiu). Cei din a doua categorie, ocup din ce n ce mai mult piaa muncii n supervizare
n lume, competenele lor determinnd posibilitatea lor de a oferi un spectru larg de
supervizare.
Asociaia Supervizorilor din Romnia militeaz pentru pregtirea special necesar
formrii supervizorilor. Astfel, pe site-ul lor pot fi gsite o serie de informaii utile, dintre
care evideniem aici standardele minime pentru programele de formare a supervizorilor.
A. Condiii preliminare pentru intrarea ntr-un program de formare n
supervizare
1. Formare iniial
- (profesional) universitate / sau
echivalent
- tiine umane/tiine sociale sau
echivalent
2. Experien de munc dup finalizarea Cel puin 4 ani
studiilor.
3. Formare continu

4. Experiena ca supervizat

Participarea dovedit documentat

la diferite grupuri i cadre de
formare pe termen lung (60 300
ore de formare)
30-60 de ore minim dovedite
documentar:
Participarea n diferite forme de
supervizare i coaching (1-1,
triangulare, de grup)
(Recomandarea
scris
a
supervizorului)

B. Programul de formare in supervizare

1. Durata
Cel puin 2 ani.
2. Numarul de ore de formare (n afara 300 - 375 ore de formare
celor desrise la punctul 3 si 4)
28

Practica ca i supervizor n formare

(supervizare formativ)
3. Participare la activiti de supervizare a
supervizorilor

Cel puin 45 de ore ( individual

sau/i de grup)
Cel puin 35 de ore
(o serie individual i o serie de
grup)
Demonstreaz
integrarea
4. Teza de licen
principalelor aspecte teoretice i
practice privind activitatea de
supervizare
5. Competene colocviale
Demonstreaz competene de
comunicare cel puin a propriei
lucrri i teze de absolvire
6. Certificare
nregistrare n asociaia naional a
supervizorilor
(material
preluat
de
pe
site-ul
Asociaiei
Supervizorilor
din
Romnia:
http://www.supervizare.com/concluzii-seminar-european-de-supervizare-timisoara2008.html)
Rmne s rspundei singuri, ca i profesioniti n domeniu, cum se prezint
situaia n cazul supervizrii, att la nivel practic ct i legislativ n cazul Romniei, avnd
n vedere eforturile depuse pn n prezent i contextul nou creat att de instituiile de
nvmnt, ct i de asociaii profesionale.

APLICAII PRACTICE
1. Cu ce caliti personale m implic/m-a implica eu n exercitarea funciei de
supervizor? Ce ar trebui s mai am/ s mai exersez?
2. Care sunt competenele mele de baz care mi pot asigura succesul n profesia
mea? Dar ca i supervizor?
3. Ai experimentat pn n prezent rolul de supervizat/ supervizor? Descriei
sentimentele pe care le-ai avut n rolul/rolurile experimentate? Ce ai
schimba/ce ai lsa identic din aceast experien?
4. Evideniai 5 exigene de care dvs. ai ine cont n alegerea persoanei care s
v supervizeze. Motivai alegerile!
5. Dai exemple de schimbri nsoite de tranziie din experiena dvs personal sau
profesional. Menionai la ce anume ai fost obligai s renunai datorit
schimbrii. (munc n perechi, discuii n plen; timp de lucru 15 minute)
6. Gndii-v la urmtorul scenariu: vei ocupa curnd funcia de supervizor n
organizaia dvs., astfel c vei ajunge s v supervizai colegii. Reflectai la
propriul proces de tranziie spre statutul de supervizor. ncercai s rspundei
la urmtoarele ntrebri:
La ce trebuie s renun pe parcursul acestei tranziii?
Ce sentimente ncerc pe parcursul tranziiei spre statutul de supervizor?
Asupra cror aspecte m voi concentra mai mult/mai puin?
n ce direcie mi voi canaliza mai mult energie?
De unde pot solicita i primi sprijin n realizarea acestei tranziii?
Cum va fi relaia mea cu colegii?

29

30

CAPITOLUL 6. PLANIFICAREA I PREGTIREA SUPERVIZRII. ETICA

N CADRUL SUPERVIZRII
6.1. Alegerea supervizorului
Supervizarea i modul n care ea se realizeaz influeneaz substanial att
persoana supervizatului ct i ntreaga sa munc. O supervizare bine facut, i implicit un
supervizor profesionist poate orienta supervizatul n munca sa i l poate susine n
atingerea de performane; din contr, o supervizare superficial, un supervizor lipsit de
interes pentru munca supervizatului, poate genera conflicte i nemulumiri i chiar
renunarea la locul de munc, sau transferarea ntr-un alt departament. De aceea este
important att supervizarea n sine, aspect pe care deja am insistat, ct i alegerea
supervizorului. Cu precdere in supervizarea individual, supervizorul ar trebui s poat fi
ales dintre aceia care au aceast funcie recunoscut oficial. Aceast alegere reflect
afinitile proprii ale supervizatului, ceea ce implicit poate s aib impact pozitiv asupra
procesului de supervizare. Numai ideea n sine de a avea posibilitatea de a alege (contrar
ideii de impunere) determin deja o atitudine pozitiv fa de supervizare; acest fapt se
asociaz, de asemenea, i cu deschiderea supervizatului spre implicare, transformare,
ncredere. Muntean A. (2007), evideniaz rezultatele unor evaluri ale supervizrii
realizate de 15 profesioniti din serviciile pentru copil i familie din noiembrie 2006; astfel
din cei 15 respondeni, 13 susin inexistena specialitilor n acest domeniu, iar restul
subliniaz condiiile necesare pentru un supervizor i anume pregtire special, s fie din
afara instituiei i s aparin aceluiai domeniu profesional. Avnd n vedere aceste
poziii, autoarea expune ansele reduse existente n prezent la noi de a beneficia de
supervizare cu profesioniti care s ndeplineasc criteriile menionate de respondeni.
Aadar evoluia asistentului social se face sau ar trebui s se fac lng supervizor
care acompaniaz asistentul pe drumul iniiatic spre performan. Situaia se poate
compara cu ucenicia, n care asistenul social se iniaz n meseria aleas. Motivaia
propriei alegeri este evident, asigurnd deschiderea supervizatului spre evoluie,
transformare, motivare de a nfrunta greutile i de a rmne n domeniu, de a-l dezvolta,
susine i promova!
6.2. Contractul
Avnd n vedere importana supervizrii, complexitatea ei ca i proces i beneficiile
pentru cel supervizat este necesar i stabilrea unui contract ntre actorii ce particip la
proces. Contractul are o nsemntate major, alturi de elementele menionate pe parcurs,
pentru ca ntreg procesul de supervizare s se deruleze ntr-un cadru pozitiv, eficient i
benefic. Contractul contureaz un cadru de lucru. Este un document care se negociaz la
nceputul procesului, chiar nainte de nceperea supervizrii propriu-zise; evideniaz
ateptrile, resursele disponibile, motivele nceperii procesului, aspecte care in de agenda
ntlnirilor, costurile, locaia desfurrii, responsabilitile prilor.
Exist modele diferite de contrat, actorii putnd ei nii, n funcie de experien s
stabileasc un model de comun acord, far a folosi modele deja existente. Contractul
reprezint legea dup care va funciona supervizarea. Munteanu A. , ofer n cartea sa
cteva modele de astfel de contracte, dar repetem c acestea trebuie negociate si
trebuie de comun acord s se aleag un astfel de contract.

31

Tsui (2005), ntr-un capitol dedicat elaborrii contractului n cadrul supervizrii, face
trimitere la ceea ce Osborne i Davis evideniau ca elemente cheie care trebuie sa fie
cuprinse n coninutul contractului: 1. Obiectivele supervizrii; 2. Contextul serviciilor
oferite; 3. Metoda de evaluare; 4. Sarcini i responsabiliti; 5. Consideraii procedurale; 6.
Scopul practicii supervizorului. Pentru a realiza o coresponden ntre nevoile
supervizatului i cunotinele/ abilitile supervizorului, Tsui enumer cteva ntrebri la
care actorii este necesar s rspund, acestea ajutnd la clarificarea aspectelor eseniale
ce in de ntregul proces, ct i de elaborarea contractului: ce ateptm unul de la cellalt,
ce putem oferi unul celuilalt, sunt obiectivele noastre identice i cum le putem atinge, ce
constrngeri exist, cum tim cnd am atins obiectivele.
Exist deja elaborate modele diferite de contrat; actorii, ns, pot ei nii, n funcie
de experien s stabileasc un model nou, de comun acord, far a folosi modele deja
existente, dar respectnd elementele eseniale necesare a fi cuprinse n coninut.
Contractul reprezint legea dup care va funciona supervizarea.
6.3. ndatoriri etice i deontologia
Potrivit Dicionarului explicativ al limbii romne, etica este definit ca totalitatea
normelor de conduit moral corespunztoare; moral, iar deontologia ca parte a eticii
care studiaz normele i obligaiile specifice unei activiti profesionale.
Etica sau morala se refer la dezvoltarea relaiei cu tine nsui. Deontologia
constituie un set de reguli referitoare la modul de funcionare/aciune. Ca i concept,
acesta apare prima data la un filozof, Bentham, acesta facnd distincia clar ntre
ontologie (oamenii aa cum sunt) i deontologie (oamenii asa cum ar trebui s fie).
Munteanu A. (2007), dezbate cteva din ndatoririle etice, pe care le vom prezenta
i noi, sintetic n cele ce urmeaz:
- Liberatea, sensibilitatea i reflecia reprezint elemente eseniale ale eticii;
- Motivaiile sunt i ele condiii de baz ale eticii; ele ofer rspunsul la ntrebri
precum de ce fac asta?sau de ce nu fac asta?;
- Ar fi de dorit s vs trebuie: un ordin ne indic modul n care trebuie s
acionm (este vorba despre o motivaie extern, care aduce n discuie etica
heteronom, la origini, absolut ex.etica religioas); etica autonom se refer
la faptul c singur decid modul de aciune, iar acesta mi este influenat de
circumstane, motiv pentru care se discut despre etica relativ cu elementul
central opoziia corect/greit;
- Bine i ru vs corect i greit: suntem liberi s alegem ceea ce dorim/vrem i
ceea ce nu dorim/vrem; acest fapt presupune s avem suficiente informaii
despre situaiile respective, fapt care nu poate fi realizat ntotdeauna.
Deciziile/alegerile/ndatoririle noastre pot fi bune pentru noi n anumite
circumstane, dar se pot dovedi i rele n altele. Aadar, conceptele de bine i
ru sunt relative (nu relativiste, adic nu corespund unei etici relativiste,
absolute, n care altcineva decide pentru noi, noi nemaifiind responsabili de
propriile ndatoriri, unde ceea ce este corect sau greit vine dinafar neputnd fi
contestat), dar acest fapt nu ne scutete de responsabilitatea deciziei, de
autonomia aciunii.
Autoarea sintetizeaz: Etica determin relaiile cu mine nsumi, de exemplu,
determin modul n care doresc s dau sens i s-mi direcionez aciunile cu scopul de a
putea duce o via bun. Deontologia se constituie din modul n care altcineva mi impune
ce trebuie s devin, cum trebuie s-mi interpretez identitatea proprie, inclusiv pe cea
32

profesional. Instrumentul principal al deontologiei este educaia, de exemplu, prin training

i socializare. (...) Reglementrile legale pot fi regsite la diferite niveluri, ns ele se leag
n primul rnd de deontologie, care m ghideaz s devin ceea ce trebuie s fiu, ceea ce
se atept de la mine (...). (pp.33-34)
n ceea ce privete deontologia, adic acel cadru care formeaz profesionistul cum
ar trebui s fie, dorim s facem trimitere la Codul deontologic al profesiei de asistent
social, cod publicat n Monitorul Oficial, partea I, nr 173 din 06.03.2008. Codul stabilete
normele de conduit profesional a asistenilor sociali, ct i a memebrilor Colegiului
National al Asistenilor Sociali. Scopul acestui cod este de a reglementa principiile i
regulile de conduit a asistenilor sociali. Respectarea prevederior acestui cod constituie o
obligaie profesional pentru profesionitii din domeniul social. Codul stabilete printre
altele, principiile generale profesionale, responsabilitile sociale ale asistentului social,
obligaiile fa de profesie, fa de beneficiari, fa de membrii corpului profesional, fa de
instituiile publice i sanciunile disciplinare aplicate la ncalcarea dispoziiilor codului.
Ca i profesioniti avem de respectat n aciunile noastre reglementrile legale. Se
nate aici o ntrebare dilematic: n ce msur aceste reglementri in cont de
individualitatea profesionistului i de potenialul lui de a gsi soluii pentru a atinge o via
mai bun? Acesta rmne un subiect deschis dezbaterilor ntre profesioniti.

APLICAII PRACTICE
1. Alegei o pereche; stabilii rolurile fiecruia: supervizat supervizor; negociai
un contract de supervizare. ncercai s fii ct mai autentici, far a pierde din
vedere elementele eseniale care trebuie s le cuprind un astfel de contract.
2. Bazndu-v pe cunotinele legislative i pe experiena profesional, stabilii o
list de responsabiliti profesionale ale asistentului social fa de profesie i
fa de beneficiari. Munc pe grupe, urmat de discuii n plen.
3. Imaginai-v urmtorul caz: Amina (14 ani) triete n prezent ntr-o cas de tip
familial cu nc 4 tineri. Se afl n acest sistem rezidenial de doi ani, dup ce
plasamantul ei pe termen lung la un asisten maternal s-a terminat, nu n cei mai
buni termeni. Amina a intrat in evidena sistemului de protecie a copilului la
vrsta de doi ani din cauza unor repetate probleme n familie care i-au pus viaa
n pericol. Amina are un frate de 12 ani care a rmas la asistenul maternal la
care a fost plasat i Amina pn acum doi ani. Amina se ntlnete n mod
regulat cu fratele ei deoarece frecventeaz aceeai coal. Ea, de asemenea,
se ntlnete (fr a fi supervizat) cu fratele ei n weekend-uri. Nici unul din
frai nu pstreaz legtura cu prinii, care nu mai locuiesc demult n zon.
Amina i numete asistentul maternal mam, iar pe soul acesteia tat, i n
prezent a nceput s aib o relaie mai bun cu ei. Amina a terminat clasa a
opta, nu si-a luat examenele, fiind nehotart dac s mearg mai departe la
coal. Aminei i este frica de viitorul ei. Ii este fric de perioada care mai
trebuie s-o petreac n cas. Grupul de prieteni ncearc s o lmureasc c
coala nu are nici o valoare i c este important s faci bani. A nceput s aib
o relaie tensionat cu educatorii din cas i cu asistentul social care fac
presiuni asupra ei ca s mearg la coal i s nvee o meserie. Nu mai vrea
s mnnce i se nchide n camer ore n ir.
Munc n echip: supervizor supervizat. Faza I Individual v plasai pe rnd n
poziia asistenului social si apoi a supervizorului notndu-v rspunsurile la urmtoarele
aspecte: A) Suntei asistentul social - prezentai modul cum v alegei supervizorul;
33

greutile/problemele pe care le ntmpinai; dilemele profesionale cu care v confruntati;

sentimentele pe care le avei lucrnd cu acest caz; ateptrile pe care le avei de la
supervizor. B) Suntei supervizor avei planificat o ntalnire cu asistenul social pe un caz
dificil: Ce tiu despre respectivul asistent social i despre munca lui?, ce trebuie sa evit n
cadrul supervizrii? Care sunt paii sedinei de supervizare? Ce trebuie sa i fie foarte clar
asistentului social despre supervizare? Ce ateptri are asistentul social de la mine? Care
sunt sursele care mi pot oferi informaii bogate despre acest caz i munca desfurat
pn acum?

BIBLIOGRAFIE
1. Barker, R., L., The Social Work Dictionary, SUA:NASW Press
2. Cojocaru, t., (2005), Metode apreciative n asistena social. Ancheta,
supervizarea i managementul de caz, Ed. Polirom, Iai
3. Cojocaru, t., (2010), Evaluarea programelor de asisten social, Ed. Polirom, Iai
4. Coulshed V., (1990), Management in social work, Macmillan
5. Kadushin, A., Harkness, D., (2002), Supervision in Social Work, Columbia
University Press, New York
6. Kadushin, A., (1992/1999), Consultation in Social Work, Columbia University Press,
New York
7. Killen, K., (2003), Copilria dureaz generaii la rnd, Ed. First
8. Mitroi, V., (2007), Evaluare (pp.213-225), n Zamfir C.,Stnescu S. (coord.)
(2007), Encicopedia dezvoltrii sociale, Iai, Polirom
9. Munson,C.E. (1979), Social Work Supervision: Classic Statements and Critical
Issues, The Free Press, USA, A Division of Macmillan Publishig,Co.,Inc
10. Muntean, A. (2007), Cteva aspecte privind supervizarea. Iniierea supervizrii n
11. Romnia(pp.103-137), n Munteanu A., Sagebiel J. (coord),(2007), Practici n
asistena social. Romnia i Germania, Ed. Polirom, Iai
12. Neamu, G. (coord), (2003), Tratat de asisten social, Iai, Polirom
13. Rotariu T., Ilu, P., (1999), Ancheta sociologic i sondajul de opinie, Iai, Polirom
14. Shulman, Lawrence (1993), Interactional Supervision, NASW Press
15. Sullivan, J.T., (1992), Applied Sociology. Research and Critical Thinking,
Macmillan.
16. Tsui, Ming-Sum, Social Work Supervision. Contexts and Concepts, USA, Sage
Publication Inc.
17. http://dexonline.ro
18. http://www.dreptonline.ro/legislatie/cod_deontologic_profesie_asistent_social_2008.
php
19. http://www.supervizare.com/ (Asociaia Supervizorilor din Romnia)

34