Academia de Administrare Public

pe lng Preedintele Republicii Moldova

Specialitatea Management

Referat
Strategii de
diversificare

Tema:

A realizat:
Gr. 115 MP, anul I
Controlat: Oleg Frunze
Doctor, confereniar universitar

Chiinu 2010
0

Introducere
Strategia indic modul cum acioneaz organizaia pentru a-i atinge scopul.
Ea reprezint un set de reguli cu care se dezvolt obiectivele ce decurg din scop.
Trsturile definitorii ale unei strategii sunt:
Strategia are n vedere realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub
forma de misiune i obiective;
Strategia vizeaz perioadele viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3-5 ani;
Sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su;
Strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului, n
care i desfoar activitatea;
Prin strategie se are n vedere formarea unui comportament competitiv
pentru organizaie pe termen lung, innd cont de cultura firmei i evoluia
acesteia.
Strategiile sunt formulate i implementate la diverse niveluri ale
managementului unei firme. Din acest punct de vedere, putem avea strategii
generale (corporative), strategii concureniale (de afaceri) i strategii funcionale.

Strategii generale (corporative)

Descretere

Cretere

Diversificare

Integrare
vertical

Concentrare

Dezvoltarea pietei

Dezvoltarea
produsului

Intergrare orizontala

Diversifcare
concentrica

Diversifcare
conglomerat

Redresare

Stoarcere

Lichidare

Dezinvestutue

Stabilitate

Ce este diversificarea?
Diversificarea - valorificarea de ctre firm a diverselor sfere tehnologice de
activitate, inclusiv a celor nelegate ntre ele.
Diversificarea este tema primului savant ruso-american Ansoff (HI Ansoff).
El n 1957 n Harvard Business Review a publicat" Strategia de diversificare ", a
subliniat n articol ce este diversificarea", cu produse noi pentru piee noi. Pentru
prima dat el a propus diversificarea n termini cantitativi, ns nu cu un numr
exact de tipuri de produse.
Penrose (ET Penrose, 1959) spune c diversificarea este esenial pentru
ntreprinderile deja existente, s-i extind activitatea prin crearea de produse noi
care s fie total diferite de cele deja existente pe pia.
Karl-Heinz Walter (RPRumelt, 1974) a subliniat c strategia de
diversificare este diversificarea limitat printr-o combinaie de putere, aptitudini
sau obiective. Esena de diversificare este extinderea n noi domenii.
Tendina multor antreprenori este s diversifice ct pot de mult i s-i
transforme cu rapiditate afacerile n conglomerate vnzarea cu amnuntul,
imobiliare, financiare,de producie. Piaa emergent pare s fie mediul propice
acestei strategii de diversificare. Dar pentru ct timp?
n recentul studiu lansatIntoarcerea diversificrii, consultanii Roland
Berger semnaleaz c modelele de succes de azi sunt urmarea revenirii la mod a
celei mai riscante strategii de marketing care provoac creterea afacerii.
Corporaii mondiale precum Google, Tata Group, Inditex, Saint-Gobain, General
Electric sunt exemple pentru ceea ce consultanii citai numesc long view, not
tunnel vision (o viziune pe termen lung, nu de tip tunel).
n lumea finansitilor, diversificarea nseamn s-i mprtii investiiile
pentru ca s evii pierderile masive. n marketing, diversificarea urmrete s
obin creterea profitabilitii prin lansarea de produse noi i prin abordarea
simultan a unor noi piee.
Diversificarea este cea mai riscant, dar i cea mai promitoare strategie
dintre cele patru pe care rusul Igor Ansoff (matematician si expert n marketing) lea trecut n matricea care-i poart numele. A intra ntr-o pia necunoscut cu
un produs nefamiliar nseamn o nevoie de abiliti, capabiliti i tehnici noi.
Dar muli antreprenori care implementeaz aceast strategie pier.
Tabel 1. Matricea vectorial a dezvoltrii (Ansoff)
Prezent (actual)

Nou

Prezentul
Ptrundere pe pia
Dezvoltarea produsului
(actual)
Nou
Dezvoltarea pieii
Diversificare
Primul val al diversificrii a fost n anii 60-70. Multe companii au
diversificat, dar au pierdut repede controlul operaiunilor noi, pentru c i-au
3

mprit resursele limitate n prea multe direcii. Pe masur ce le-au crescut

costurile, creditele de finanare a diversificrii au devenit mpovrtoare, iar
performana conglomeratelor abia nscute a sczut.
Exist ns i exemple strlucite de diversificare i cretere exponenial:
Virgin s-a transformat dintr-un productor muzical ntr-un furnizor de
telecomunicaii i ntr-un operator aerian. Disney s-a transformat dintr-un
productor de filme (mai ales de animaie) ntr-un dezvoltator de parcuri de
distracie i de proprieti imobiliare. Canon a ajuns de la un productor de camere
foto la a produce o gam larg de echipamente de birou. Dar exemplul cel mai
elocvent este dat de compania care astzi se autointituleaz un conglomerat de
servicii i tehnologii multinationalo-americane: General Electric. GE a devenit
conglomerat chiar cu mult nainte ca America s cunoasc termenul de
conglomerat. S-a nscut odat cu becul electric, din geniul lui Thomas Edison i
din fuziunea dintre acesta i principalul su rival, pus la cale de J.P. Morgan. n
1896, GE a fost una dintre cele 12 companii originale listate care au intrat n
componena nou-nscutului indice Dow Jones Industrial Average i a rmas, dup
112 ani, singura companie prezent nca n indicele bursier. In tot acest timp, GE a
crescut continuu, diversificnd. Astzi, este a doua companie n lume dup
capitalizare i al patrulea brnd mondial, dominnd piee diverse: energie electric,
producia de aprtur i echipamente electrice, maini industriale, echipamente
medicale, producia de motoare, de locomotive, de turbo reactoare, servicii
aeronautice, companii de media, servicii financiare diverse, toate acestea fiind
regsite n peste 100 de piee internaionale
Codru Pacu, directorul general al Roland Berger Romania, a spus c citatul
de la nceput, long view, not tunnel vision, se refer, n termeni simpli, la faptul
ca n diversificare trebuie s ncepi structurat: care sunt oportunitile pe care le
ai, care este creterea scontat pe termen lung i, pornind de la aceast analiz, s
vezi n ce mod poi s te diversifici sau nu. Nu trebuie s alegi diversificarea cu
orice pre.

Tipologia strategiilor de diversificare

Sunt dou tipuri de diversificare:
- Diversificarea concentric sau pe domenii de activitate nrudite.
- Diversificarea conglomerat sau n domenii de activitate nenrudite.
Diversificarea concentric const n adugarea la portofoliul de afaceri
existent a unor afaceri similare n ceea ce privete produsele, tehnologiile, canalele
de distribuie. De asemenea este cunoscut sub numele de strategie de diversificare
centralizat. Se refer la utilizarea tehnologiilor de fabricaie a produciei dj
existente, la fabricarea unor produse noi, originale. Ca exemplu pe lng fabricarea
motoarelor de maini , s se produc i motoare pentru tractoare, aeronave .a.
Diversificarea concentric are loc prin extinderea n domeniul produselor
corespunztoare, aa cum a fcut firma taiwanez Acer n domeniile legate de
calculatoare, n care deinea competenele de baz. Aceast abordare strategic a
fost numit abordarea strategicnufrul. Ca o broasc deteapt, care sare de pe
cel mai apropiat nufr pentru a vedea unde merge i sare napoi n siguran dac
greutatea sa nu poate fi susinut. Expansiunea multinaional n noi arii geografice
este un alt tip de diversificare concentric. Groupe Danone, o firm francez, a avut
o gam puternic de produse de marc incluznd iaurtul Dannon, biscui Lu i
Club, apa plat Evian i Berea Kronenbourg. Cu doar 15% din vnzrile sale n
afara Europei de Vest contra 55% ale rivalului Nestle, avea nevoie disperat s
patrund pe pieele din Asia i din America latin pentru a construi economii
puternice i pentru a echilibra pieele mature, ucigtoare din Uniunea European.
Extinzndu-se peste ocean, n 1996, Groupe Dannon a iniiat afaceri precum : o
afacere n China pentru producerea de buturi pe baz de lapte; o participare de
33% n una dintre cele mai mari firme de lactatedin Africa de Sud i o operaiune
comercial cu biscuii n Brazilia. n concordan cu strategia sa de transformare a
numelui firmei ntr-un nume de marc global ca Nastle Dannone planifica
lansarea unei noi ape minerale, cu eticheta dannon, n S.U.A., pentru a da mrcii
sale multiple utilizri.
Sony Corporation. La mijlocul anilor 90, Sony Corporation a dezvoltat o
strategie de diversificare care implica combinarea de bits i bytes(un domeniu
commercial pe care Sony se pregtea s-l atace) cu electronic de consum pentru
efecte luminoase i dans (un domeniu commercial n care Sony excela). Noul
punct de interes pentru Sony, aparatele computerizate orientate spre divertisment,
era un rspuns la tendinele pieii care indicau faptul c tehnologiile calculatorului
i ale telecomunicaiilor fuzionau i depeau electronic de consum. Abilitatea tot
mai mare a calculatoarelor de a reproduce muzic i de a rula video i capacitatea
5

cipurilor de memorie de a stoca informaia video i muzical au determinat Sony

s-i utilizeze experiena i calificarea n crearea de mecanisme de rulare a benzilor
foarte complicate(casetofonul Walkman a avut cel mai mare success), iar pick-upurile cu disc optic au rmas nvechite.
n 1996, 20% din produsele Sony ineau de domeniul calculatoarelor n
special periferice i component, cum ar fi monitoare, CD-ROM i baterii cu ioni de
litiu. Dar Sony avea o ntrag istorie a eecului de a aplica experiena sa n
electronic la fabricarea de calculatoare. Pentru a evita eecul, noul val de
calculatoare Sony foloseau tehnologia grafic dezvoltat pentru mainile de jocuri
video PlayStation, foarte appreciate, i pentru alte produse audio i video ale
firmei. Strategia sa iniial era axarea pe calculatoarele convenionale i pe
produsele corespunztoare dezvoltate n parteneriat cu Intel Corporation. Strategia
pe termen lung a Sony era s fac propriile sale calculatoare sau aparate
computerizate(de exemplu, calculatoare care pot rula video i CD, pot primi
programe TV i se pot conecta la Internet) la fel de uor de folosit ca i produsele
sale electronice de consum. La nceputul anului 2000, Sony lua msuri mai
aggressive pentru a devein o firm de Internet. Dar facilitile de cercetare limitate
ale firmei i pericolul permanent al concurenilor foarte active au fcut viitorul
firmei nesigur.
Lanul de hoteluri Hilton cunoscut n lume datorit hotelurilor sale de
nivel nalt, situate n cartierele central ale marilor orae. Sli mari de conferine i
banchete, holuri grandioase, deservirea la nivel nalt sunt caracteristice hotelurilor
Hilton care fac parte din clasa lux. Conducerea de vrf niciodat nu i-au dat
interesul n construirea hotelurilor din clasa medie, mai ieftine. Angajamentul pe
care i l-au luat era pstrarea numelui Hilton printre cele mai luxoase hoteluri.
Aceasta a dus la o stopare a creterii n teritoriu, fapt ce se datoreaz nivelului de
saturaie al pieii cu astfel de hotele din clasa lux. Astfel pentru a iei din situaia
creat s-au ntreprins msuri precum construcia de hoteluri din clasa inferioar,
mai ieftine pentru oamenii de afaceri de nivel mediu i chiar pentru familii. Aceste
tipuri de hotele sunt amplasate la periferia oraelor mari aa cum presupune
amplasamentul acestor tipuri de hotele. Cererea fiind nalt i concurena foarte
mare s-au ntreprins msuri ca fiecare camer de hotel s fie echipat cu telefon fax
i imprimant, deasemenea bucatrie i cuptor cu microunde.
Diversificarea conglomerat presupune dezvoltarea de ctre o firm a unor
afaceri/produse care nu au legtur n mod direct cu obiectul de activitate iniial.
Legtura ntre afaceri este de natur financiar, la care se adaug managementul
comun la nivelul organizaiei.
6

Aceasta este una din cele mai greu de realizat strategii de cretere, deoarece
depinde de mai muli factori cum ar fi: nivelul de profesionalism al personalului
deja existent n special al managerilor de conducere; caracterul sezonier al pieii;
necesitatea de a avea bani lichizi.
Concernul de automobile Daimler Benz nfiinat n anul 1926 cunoscnd
success n urma diversificrii activitii sala avnd la nceput ca principal zon de
cretere construcia aeronavelor. n 1985 Daimler-Benz a cumprat compania
Motor and turbinien union care producea motoare de avioane. Tot n acel an
concernul a achiziionat 25% din aciunile companiei de electrotehnic AEG, n
1986 a crescut cota parte pn la 56 %, iar n 1988 pn la 80%.
Aciunile de diversificare a producerii au dus la transformarea structural a
concernului. Astfel n 1989 Daimler-Benz a fost transformat ntr-un holding cu
patru diviziuni:
1. Diviziunea auto Mercedes Benz
2. Diviziunea de aeronave Deutshe Aerospace, abreviat Dasa
3. Diviyiunea de electrotehnic AEG
4. Daimler Benz interservice
Cu trecerea timpului i n urma pierderilor Daimler Benz s-a specializat
numai n fabricarea automobilelor.
Diversificarea prin conglomerare apare cnd creterea este obinut prin
extinderea n zone noi. Wayne Huizenga a folosit aceast strategie cnd, dup
succesul n gestiunea deeurilor, a intrat n afacerea cu nchirieri de casete video i
apoi a extins Blockbuster Video peste ocean.
Imperial Tabacco Group compania internaional de producere de igri, din
1960 a dezvoltat o strategie c n vederea diversificrii, departe de a se concentreze
asupra tutunului. Acest lucru s-a vzut atunci cnd s-a produs o mutare spre
industria alimentar, buturilor i de agrement. ncepnd n mod serios cu
achiziionarea de Golden Wonder, o afacere mic de producere a chipsurilor de
cartofi din Edinburgh. Cu sprijinul financiar al Imperial Tabaco Group, de la
sfritul anilor 1960 de Golden Wonder a devenit o companie lider pe o pia,de
milioane de lire.
Doi ani mai trziu Mardon Packaging International a fost format, o coaliie
ntre Imperial Tabaco Group i British American Tobacco, care produc o mare
varietate de produse, de la pachete de igri pn la imprimarea general, sticle de
plastic i pahare de hrtie.
n 1967 aceasta a achiziionat compania National Canning Company,
activitatea sa fiind producerea i comercializarea alimentelor congelate i a
conservelor.
7

Prin 1971 i-au dobndit din material plastic Coatings i filiala sa, United
turnare.
n 1972 compania Courage, cu toate filialele sale, s-au alturat grupului,
aducnd cu ea opt fabrici de bere, 6 magazine de mbuteliere, 6.000 de pub-uri, 38
hoteluri.
n anul urmtor, numele firmei a devenit Imperial Group Limited (mai trziu
PLC) i Imperial Tobacco Limited a fost format pentru a gestiona interesele sale de
tutun.
Prin 1979, grupul a angajat n jur de 100.000 de oameni i structura sa a fost
revizuit n cinci divizii: Tutun, hrtie i carton; Alimentare; Comerului.
O important reorganizare a Imperial Tobacco a nceput n 1981, ca urmare a
declinului de pe piaa de produse de tutun, precum i nevoia de eficientizare a
costurilor mai mari.

Bibliografie
1. Robert J.Mokler,Management Strategic Multinaional, Editura Economica,
2001
2. Ciobanu, Ioan, Ciulu, Ruxandra, Strategii competitive ale firmei, Editura
Polirom, 2005
3. Floarea, Ramona, Management strategic, Editura Tehnopres, Iai, 2008
4. Niculescu, Maria, Georges, Lavalette, Strategii de cretere, Editura
Economic, Bucureti, 1999
5. Nicolescu, Ovidiu, Strategii manageriale de firma, Editura Economic,
Bucureti, 1996
6. Nicolescu , Ovidiu, Verbonuc, Ioan, Management, Editura Economic,
Bucureti, 1997