UNIVERSITATEA LIBER INTERNAIONAL DIN MOLDOVA

FACULTATEA TIINE ECONOMICE

CATEDRA MANAGEMENT I MARKETING

Admis la susinere
eful catedrei Management i Marketing
Burlacu Natalia
Dr. hab., prof. univ.
___________________
(semntura)
____ _________ 2011

COJOCARU GHEORGHE

METODELE DE CONDUCERE I PERFECIONAREA LOR N

RELAIILE ECONOMICE DE PIA
363.1 Business i administrare
TEZA DE MASTER

Conductor tiinific:

Burlacu Natalia
dr. hab., prof. univ.
(semntura)

Autor
(semntura)

Chiinu 2011
1

CUPRINS
INTRODUCERE.........................................................................................................3
1. CONCEPTE MANAGERIALE I TEHNICI DE CONDUCERE ALE
COMPANIEI................................................................................................................7
1.1.

Coninutul managementului funcii, etape....................................................7

1.2.

Tipuri de metode de conducere......................................................................15

2. PROCESELE I FUNCIILE DE CONDUCERE A LEADERULUI N

CADRUL ECHIPEI..................................................................................................41
2.1. Tipologia cadrelor de conducere.......................................................................41
2.2. Modelul funcional de conducere......................................................................48
2.3. Implicarea subordonailor n luarea deciziilor..................................................52
3. MANAGERUL I CILE DE PERFECIONARE A STILULUI DE
CONDUCERE...........................................................................................................59
3.1. Puterea i influena managerului n dezvoltarea companiei..............................59
3.2. Metode de msurare a performanelor managerilor n conducerea echipei......65
3.3. Metodele de management i ci de perfecionare a stilului de conducere........68
CONCLUZII I RECOMANDRI.........................................................................74
BIBLOGRAFIE.........................................................................................................76
ANEXE.......................................................................................................................80
ADNOTARE..............................................................................................................82
LISTA ABREVIERILOR........................................................................................85

INTRODUCERE
Actualitatea temei investigate. Problema investigat are o mare importan
ntruct problema conducerii societilor prin metode moderne adaptate relaiilor
economice de pia este de mare actualitate avnd n vedere aspectul dinamicii socialeconomice i, implicit, al cadrului juridic al acesteia care a evoluat i va continua s
evolueze odat cu societatea, aceast dinamic antrennd i modificri fundamentale
n noile contexte internaionale. Avem n vedere modificrile rapide i rolul
principalilor actori n concordan cu dezvoltarea economic actual.
Dreptul internaional contemporan conine un sistem de principii i norme ce
reglementeaz relaiile dintre statele suverane n dezvoltarea economic

pentru

edificarea unei Europe juridice.

Analiza economic joac un rol important n domeniul concurenei, n
investigarea comportamentului firmelor i n evaluarea concentrrilor economice.
Aceasta poate conduce la mbuntirea semnificativ att a deciziilor ageniilor de
concuren, ct i a celor luate de ctre instane. n ultim instan, analiza economic
de calitate este un element esenial pentru dezvoltarea i implementarea politicii n
domeniul concurenei, care servete interesele consumatorilor.
Tema pe care o propunem ncearc s gseasc rspunsuri adecvate la unele
dintre problemele care intereseaz omenirea, conducerea prin metode diverse n
continu perfecionare n cadrul relaiilor economice de pia. Atingerea obiectivelor
dorite, a performanei economice, a fost realizat de-a lungul timpului, prin diferite
metode. Adesea, ele au fost impuse de impasul n care a ajuns practica economic,
cum este cazul managementului american, aflat ntr-o criza ntre anii 70 i 90,
generat, n multe aspecte, de revolta mpotriva managementului centrat pe
tehnologie care a dus la dezumanizarea naturii muncii.
ntr-o economie bazat pe cunotine, caracterizat prin creterea nivelului de
pregtire

populaiei

noua

cultur

economico-social,

intensificarea

individualizrii i personalizrii produselor i serviciilor, informatizarea economiei i

societii, externalizarea i internaionalizarea activitilor i organizaiilor, se impun

noi metode, care s asigure o valorificare eficient a muncii i s se constituie ntr-un
instrument de canalizare a eforturilor spre realizarea obiectivelor. Managementul
reprezint planificarea, organizarea, conducerea, controlul i evaluarea resurselor
unei firme pentru atingerea efectiv i eficient a obiectului de activitate a acesteia.
Dup cum rezult din definirea managementului, esena sa o reprezint
funciile sau atributele ndeplinite de administratorul unei firme. Cunoaterea i
nelegerea funciilor managementului n mod aprofundat constituie o premis major
pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii riguroase a managementului, pentru
nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor i
modalitilor ce-i sunt proprii.
Actualele procese de integrare i globalizare a economiei de pe tera noastr,
tranziia la economia de pia i cooperarea economiei naionale cu structurile
internaionale impun amplificarea i intensificarea preocuprilor n domeniul
managementului relaiilor economice internaionale. Situaia respectiv genereaz
necesitatea nzestrrii managerilor cu cunotine profunde n management n general
i n managementul relaiilor economice internaionale n particular, ceea ce formeaz
obiectivul principal al prezentei teme.
Managementul

relaiilor

economice

internaionale

reprezint

parte

component din sistemul de management care este un curs economic de sintez.

Managementul

relaiilor

economice

internaionale

are

un

caracter

multidisciplinar ntruct preia categorii economice de la doctrine economice,

economie politic, politici economice, fundamentele teoretice ale comerului,
marketing, finane etc. i utilizeaz metode statistice, matematice, sociologice, grafice
i altele.
Managementul relaiilor economice internaionale reprezint un sistem de
cunotine i deprinderi ce se bazeaz pe utilizarea larg a unor componente din
managementul general sau teoria managerial, managementul firmei, managementul
afacerilor, managementul financiar, managementul resurselor umane i altele.
4

Scopul tezei. Scopul lucrrii const n efectuarea unei cercetri complexe i

detaliate a temei, de a oferi o cale ct mai bun pentru aplicarea cunotinelor din
management. Lucrarea i propune s ofere o introducere ntr-un domeniu complex al
vieii economice legat de abilitile, aptitudinile, cunotinele, metodele i tehnicile pe
care trebuie s le cunoasc i s le stpneasc o persoan care conduce activitile
unei firme.
Pentru realizarea scopului trasat ne-am propus urmtoarele sarcini:
a examina evoluia conceptului prin prisma aderri in Uniunea Europeana;
a defini i delimita atributele fiecrei metode folosite;
consideraiuni cu privire la tipul de metode folosite n activitatea de conducere a
activitii n cadrul relaiilor economice de pia;
standarde europene n domeniul metodelor de conducere;
tendine actuale ale metodelor de conducere i a perfecionrii lor.
Suportul metodologic a lucrrii. Urmrind ca cercetarea s ntruneasc un
contur ct mai complex al obiectului investigat n calitate de baz metodologic a
studiului ne-au servit modele general recunoscute: analiza competenei, analiza
sistematic structural funcional, dialectic, analiza i sinteza istoric, istoricologic, juridic, alte metode tiinifice utilizate n economie. S-au examinat viziunile
urmtorilor savani referitoare la problematica studiat: B.Bacanu, O. Nicolescu, C.
Bgu, A. Burlaud, M. Mescon, V. Deac, P.Batra, A.Cole , V. Cornescu i alii.
Utilizarea metodelor menionate a facut posibil studierea i analiza
fenomenului juridic i economic, studiul cadrului normativ universal i actele
jurisdicionale necesare pentru cunoaterea sferei de cuprindere a managementului n
general i a metodelor de conducere n special.
Despre importana i suportul de baz in cercetare am studiat o multitudine de
lucrri n domeniu economic care au tratat tema pus n discuie.
A fost consultat o bogat baz bibliografic format din lucrri, documente i
acte internaionale ; tratate i convenii ;alte lucrri.

Structura lucrrii. Lucrarea cuprinde : introducere; patru capitole care

cuprind mai multe paragrafe; concluzii i recomandri; bibliografie.
n capitolul I Concepte manageriale i tehnici de conducere ale companiei
am prezentat funciile, etapele i coninutul noiunii de management, de asemenea am
analizat principalele tipuri de conducadrul n cadrul unei companii.
n capitolul II Procesele i funciile de conducere a leaderului n cadrul
echipei a fcut o clasificare a cadrelor de conducere, am prezentat modelul
funcional de conducere, precum i am analizat modalitile de implicare a
subordonaelor n luarea deciziilor
n capitolul III Managerul i cile de perfecionare a stilului de conducere am
concretizat care este puterea i influena managerului n dezvoltarea companiei, am
analizat principalele metode de msurare a performanelor managerilor n conducerea
echipei, precum i am propus ci de perfecionare a stilului de conducere.

1. CONCEPTE MANAGERIALE I TEHNICI DE CONDUCERE ALE

COMPANIEI

1.1. Coninutul managementului funcii, etape

Pentru a nelege funcia de decizie managerial trebuie mai nti s nelegem
ce nseamn management. Provine din limba latin, din cuvntul manus adic mna
i nseamn a manevra sau a pilota. Deci persoana care realizeaz aceasta
pilotare sau manevrare se numete manager.
Pe parcursul istoriei, acest concept a evoluat sistematic, ajungnd la un
management bazat pe inteligen artificial, devenind o adevrat tiin i un obiect
de studiu [1, p.24].
Obiectul studiului managementului este cel de a studia metodele, procedeele,
metodologiile i tehnicile de planificare, organizare, coordonare, conducere a unui
sistem n vederea atingerii unui scop folosind un consum ct mai redus de resurse
personale, financiare, materiale i informaionale.
nc de la nceputul existentei sale, omul participnd la diverse activiti a
ajuns s aib nevoie de un conductor de grup. Participarea n grup l determina pe
om s fie conductor de grup ori s fie condus. Daca era condus, omul trebuia s
primeasc i s execute aciunile cerute. Ca i conductor, el avea o sarcin ceva mai
complicat trebuia s se gndeasc la ce aciuni avea s le dea spre executare
subalternilor dar s i duc la ndeplinirea dorinelor i interesele comunitii din care
face parte i pe care o conducea.
La nceput nu era nevoie dect de un conductor dar, cu timpul, pe msura
dezvoltrii sistemului de nevoi ale comunitii, ale complicrii prin diversificare a
situaiilor din mediul de via, s-a ajuns la nevoia a mai multor conductori pentru un
grup iar, conductorii au ajuns s aib o ierarhie proprie [2, p.31].
Treptat, omul ncepe s recepioneze informaii din mediul n care i
desfoar activitatea. Folosindu-i propriile instincte sau folosindu-i raionamentul,
ia decizii, declaneaz aciuni astfel intervenind asupra mediului care a generat
7

informaiile, modificri care determina emiterea de noi informaii dup care ciclul se
reia.
Noiunea de management
In sens larg, noiunea de management este cea cunoscut de toat lumea, adic
activitatea de a conduce o ntreprindere. n dicionarul explicativ al limbii romne
acest termen reprezint tiina organizrii i conducerii ntreprinderii; ansamblul
activitilor de organizare i de conducere [24, p.5].
Pentru a ptrunde n complexitatea noiunii, trebuie s spunem c
managementul cunoate dou sensuri generale: cea de management ca activitate
propriu-zis de conducere i administrare i cea de management ca tiin.
Una din definiiile managementului spune c acesta este un set de activiti ce
includ planificarea, luarea deciziei, organizarea, conducerea i controlul, toate fiind
orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale i informaionale ale
organizaiei ntr-o manier efectiv i eficient, n scopul atingerii unui obiectiv [3, p.
3].
Deci, pentru a-i atinge obiectivul, managerul presteaz o complex munc, ce
include combinarea i coordonarea a patru tipuri de resurse, i anume:
1.resursa uman: ce include efectivul de oameni, talentul, priceperea i munca;
2.resursa financiar: ce include capitalul financiar necesar pentru operaiile
curente i cele pe termen lung i chiar profitul;
3.resursa material: ce include o vast gam de materiale utile pentru
desfurarea activitii unei organizaii(de la imobile i pn la birotic i papetrie);
4.resursa informaional: ce include ansamblul datelor (cu caracter de noutate i
utilitate) necesare lurii deciziilor.
Ilustrarea conceptului de management prin utilizarea resurselor este
reprezentat prin urmtoarea schi [4, p.101] :

OBIECTIV
CONTROL

CONDUCERE

ACTIVITI

ORGANIZAREA

PLANIFICAREA I LUAREA DECIZIILOR

UMANE

FINANCIARE

MATERIALE

INFORMATIONALE

RESURSE

Fig. 1.1. Ilustrarea conceptului de management prin utilizarea resurselor

[4,p.11]
Privit din sensul propriu-zis de activitate de conducere i administrare,
managerul se poate aborda ca [29, p. 6]:
a)

funcie, managerul definete acel grup de persoane care are rspunderea

conducerii, direcionrii i orientrii mersului unei organizaii;

b)

profesie, managerul definete un anumit tip de ocupaie, un domeniu de

activitate bine definit cu sarcini n planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i

controlul la diferite niveluri de conducere, necesitnd cunotine practice i teoretice;
c)

proces, managementul presupune exercitarea funciilor sale n vederea

desfurrii activitii.
Aceste funcii fundamentale n management sunt: planificarea, organizarea,
comanda, conducerea i controlul.
Pentru o bun funcionalitate a sistemului organizatoric spre atingerea
obiectivului optim, managementul lucreaz pe mai multe niveluri i arii. Astfel,
pentru a putea pstra ciclul informaie-decizie-aciune, se lucreaz pe trei nivele:
- nivelul strategic (de top);

- nivelul tactic (funcional);

- nivelul operativ;
Managerii de la diferite niveluri organizatorice i de conducere pot lucra pe
diverse domenii sau arii de management ale organizaiei din care fac parte iar acestea
sunt: marketing, financiar-contabilitate, operativ(producie), resurse umane, cercetare,
dezvoltare, administrativ i altele.
Una din cele mai importante activiti n management este adoptarea deciziei
care constituie esena managementului i afecteaz n mod direct existena
organizaiei. Importana acesteia se poate distinge din definiia ei, i anume: se poate
spune c decizia constituie ansamblul proceselor prin care se schimb natura i
coninutul resurselor sistemului contribuind la modificarea sistemului obiectiv de
nevoi i urmrete realizarea optimului economico-social al acestuia [5,p.78] .
Caracteristicile deciziei i rolul deciziilor manageriale
- decizia presupune implicarea profund i eficient a personalului n realizarea
sarcinilor ce le revin
- decizia presupune intervenia conductorului n motivaia personalului
- decizia stabilete obiectivele derivate din plan, realizarea lor i adopt
propunerea corespunztoare i aciunile de corecie
- decizia determin locul fiecrei pri din organizaie i a fiecrui salariat
Bazndu-se

pe

ciclul

informaie-decizie-aciune

se

poate

microstructura procesului decizional prezentat n rndurile urmtoare:

10

dezvolta

REACIA
ELEMENTELOR
MEDIULUI EXTERN
(CLIENII)

ACIUNI DE
MODIFICARE A STRII
ORGANIZAIEI

STAREA
ORGANIZAIEI

POLITICA DECIZIONAL
DE APLICAT

DIFERENA
POLITICILE
ORGANIZAIEI

OBIECTIVUL
ORGANIZAIEI

Fig. 1.2 Microstructura procesului decizional [5, p.79]

Procesul decizional se bazeaz pe anumii factori eseniali, n funcie de timp,
politici, raionamente, natura situaiei, riscul i stilul de conducere [28, p.231] .
- Timp deciziile trebuiesc luate i puse n practic n momentul n care
posibilitatea obinerii succesului este maxim
- Politici fiecare organizaie are propria politic dup care se ghideaz, n
funcie de piaa, serviciile, profilul, capitalul ori fora de munc; aceast politic este
dus spre perfeciune n vederea obinerii obiectivului maxim i rapid
- Raionamente acest factor ajut la excluderea pe ct posibil a
subiectivismului n luarea deciziilor i pentru o corect fundamentare i desfurare
- Natura situaiei situaiile difer i prin urmare deciziile difer; n cazul
unei situaii de criz accentul se pune pe fermitatea hotrrilor pe cnd dac situaia
este normal accentul cade pe judecat.
- Risc orice decizie are riscul ei i prin urmare actul decizional crete
considerabil n condiiile desfurrii sau n condiiile de risc i incertitudine

11

- Stilul de conducere stilul de conducere influeneaz luarea i punerea n

practic a deciziei. Stilurile de conducere au fost mprite de ctre specialiti n patru
categorii[6, p.68]:
1)

Stilul autocratic = managerul ia decizii fr consultarea

subalternilor ori colaboratorilor i fr a ine seama de propunerile acestora;

2)

Stilul persuasiv = este cazul n care decidentul ia decizii fr

consultarea subalternilor ori a colaboratorilor dar ncearc sa le implementeze decizia

i s obin aprobarea lor;
3)

Stilul consultativ = managerul

se angajeaz n discuii cu

subordonaii i colaboratorii si pentru luarea deciziei;

4)

Stilul democratic = se adopt decizia luat n urma nelegerii

reciproce sau consens cu colaboratorii ori subalternii managerului.

Clasificarea deciziilor Tipurile decizionale sunt clasificate n patru categorii,
astfel:
-

deciziile strategice;

deciziile operative;

deciziile administrative;

deciziile de tip programabil i neprogramabil.

Deciziile strategice sunt cele de baz, complexe, pe termen lung, reflectnd

obiectivele majore ale organizaiei. Cele operative se iau pe termen scurt, se repet,
deci sunt de rutin. Deciziile administrative se concentreaz pe stabilirea liniilor
autoritare i de comunicare. Cele programabile se iau cu ajutorul calculatorului iar
cele neprogramabile sunt luate de ctre om[12, p.94].
Pentru luarea deciziilor, omul parcurge anumite etape ce sunt hotrtoare n
toate cazurile. Acestea, aflate ntr-un proces dinamic continuu, sunt prezentate n
schema de mai jos [ 6, p.78] :

12

STRNGEREA
DATELOR

DEFINIREA
PROBLEMEI

ELABORAREA
SOLUIILOR
ALTERNATIVE

MSURAREA
REZULTATELOR

IMPLEMENTAREA
SOLUIEI

EVALUAREA
CONSECINEI
SELECTAREA
SOLUIEI
OPTIME

Fig. 1.3 Etapele procesului decisional [6,p. 70]

A)

Cea mai important dintre toate este definirea problemei. De aceast etap

depinde restul cci dac se definete corect problema, soluionarea va fi la rndul ei

optim;
B)

O alt etap strns legat de prima este cea de identificare a factorilor

critici, ce rezult din ntrebrile puse n definitivarea problemei;

C)

Urmtoarea etap este elaborarea alternativelor posibile;

13

D)

Apoi, se analizeaz fiecare alternativ, cutnd avantajele i dezavantajele;

E)

Se alege cea mai bun alternativ. Aici intervine experiena i priceperea

managerului, testarea soluiei, realizarea modelelor matematice i simularea

problemei;
F) O alt etap este formularea deciziei luate i transmiterea ei subordonailor;
G) Si ultima etap ofer informaii despre reacia sistemului, adic stabilirea

sistemului de control i evaluare.

n procesele decizionale , un loc deosebit de important l are atitudinea fa de
risc a managerului. Tipurile de curbe tipice fa de risc ale decidentului sunt
prezentate mai jos [7, p.45] :

14

15

Fig. 1.4 Tipurile de curbe tipice fa de risc ale decidentului [12, p.46]
Aadar, n funcie de resursele angajate, managerul cu aversiune la risc are
nevoie de probabilitile de siguran ct mai mari. La un moment dat acesta nu mai
ia decizii dect n condiii de siguran 100%. ntr-o organizaie este important ca
orice persoan care ocup o funcie de conducere trebuie s posede un ansamblu de
caliti, aptitudini i cunotine pe baza crora s poat lua decizii. Dintre aceste
caliti amintim: fler, stpnirea de sine, intuiie, sociabilitate, comunicativitate,
onestitate, abilitate n conducerea oamenilor, capacitatea de a se face neles. De stilul
conducerii managerului depinde succesul organizaiei n care i desfoar
activitatea[16,p.112].
Obiectivele
Premisele
Obiectivele
1.2. Tipuri de metodePremisele
de conducere
planificrii
organizaiei
planificrii
organizaiei

Conducerea prin obiective. Caracteristicile de baz ale metodei pot fi

Domeniul
sistematizate astfel[12,
p.113]:soluiilor posibile i al efectelor
acestora asupra organizaiei

Organizarea
Organizarea adecvat
adecvat
misiunii
misiunii i
i obiectivelor
obiectivelor firmei
firmei
Resurse
necesare
disponibile

Stabilirea
Stabilirea obiectivelor
obiectivelor
managerilor
managerilor
Recomandrile preliminare
ale conductorilor privind
obiectivele subordonailor

Formularea
propriilor obiective
de ctre subordonai

Acord pe baza unui compromis acceptabil

Stabilirea
Stabilirea obiectivelor
obiectivelor subordonailor
subordonailor

*managerul analizeaz periodic performanele subordonailor

i ndeplinirea obiectivelor pariale ce revin acestora
*dac este cazul, subordonatul aplic msurile de corecie
necesare, sub directa supraveghere a managerului
*procesul este repetat pn la atingerea standardelor stabilite

Noi intrri n sistem

ex

16
Analiza
Analiza final
final i
i evaluarea
evaluarea
performanelor
performanelor obinute
obinute

externextern)

Fig. 1.6 Conducerea prin obiective schema de principiu [13, p.168]

- un sistem cuprinztor de conducere integrnd, n mod sistematic,
principalele activiti manageriale la toate nivelurile organizaiei, cu scopul de a
realiza, n condiii de maxim eficien, obiectivele generale i individuale stabilite;
- implic existena unui sistem de obiective ierarhizate [13, p.167] .
Conducerea prin obiective schema de principiu:
- necesit participarea activ a ntregului personal la stabilirea i realizarea
obiectivelor;
- permite o strns corelare a rezultatelor obinute cu recompensele i
sanciunile aplicate (o puternic motivare a lucrtorilor);
- asigur o libertate considerabil n alegerea metodelor specifice de lucru [9,
p.89] .
Etapele metodei de conducere prin obiective[13, p.169]:
- stabilirea preliminar a obiectivelor la nivelul conducerii organizaiei:
- definirea scopului, misiunii, obiectivelor eseniale, n concordan cu starea
intern a firmei i mediul su economic i social;
- stabilirea perioadelor de referin;
- elaborarea programului de msuri necesare.
- delimitarea responsabilitilor:
- clarificarea responsabilitilor pentru fiecare manager;
- stabilirea sistemului de apreciere a rezultatelor.
- stabilirea obiectivelor subordonailor:
17

- informare pe scara ierarhic;

- subordonaii emit opinii privind obiectivele pe care le pot realiza,
termenele i resursele necesare;
- dialog superior - subordonai; stabilirea, pentru subordonai, a unor
obiective clare, realiste, coerente.
- aprecierea activitii subordonailor i luarea msurilor corective (n cazul n
care se impune acest lucru) [10, p.155] .
1) Avantajele metodei de conducere prin obiective:
- creterea evident a gradului de motivare a personalului;
- ntrirea responsabilitii personalului de conducere i a celui de execuie
pentru realizarea obiectivelor propuse;
- dezvoltarea unui climat de creativitate i emulaie n cadrul organizaiei;
- creterea realismului obiectivelor organizaiei prin antrenarea ntregului
personal la realizarea acestora;
- mbinarea n mod organic a funciei manageriale a planificrii cu cea a
controlului (ambele susinute de o organizare n cele mai mici detalii).
2) Dezavantajele metodei de conducere prin obiective:
- metod extrem de laborioas; necesit o atenie permanent, pas cu pas;
- modificarea lent a concepiei, mentalitii i comportamentului personalului
n ceea ce privete asumarea responsabilitii pentru realizarea unor obiective
deosebite restrnge mult din aria de aplicare i din efectele favorabile ale metodei;
- prea mult timp consumat pentru aplicare (din partea managerilor);
- greu de neles pentru muli manageri, chiar de la nivelele superioare;
- se exprim dubii cu privire la capacitatea unui cuplu superior + subaltern
de a fixa de comun acord obiectivele;
- puine anse de aplicare corect n cazul unor manageri autoritari, obinuii
s uzeze de politici i reguli birocratice, inflexibile;
- implic mult formularistic, n toate etapele sale;
- implic o disciplin ferm, greu de realizat la toate nivelurile [11,p.165] .
18

Conducerea prin excepie. Un sistem de conducere bazat pe identificarea i

comunicarea situaiilor n care este necesar intervenia conductorului aflat la un
anumit nivel ierarhic n cadrul organizaiei economice. n situaiile n care activitatea
se desfoar normal, conductorul nu intervine.
Caracteristicile de baz ale metodei de conducere prin excepie:
- informaiile destinate conductorilor sunt selectate potrivit competenelor
decizionale stabilite pentru fiecare nivel ierarhic,
- n consecin informaiile sunt reinute la nivelul ce are competena de a lua
deciziile, pe baza unor limite de toleran prestabilite, sau a unor mrimi clar definite
ale abaterilor fa de o situaie considerat normal i definit ca atare;
- nivelul ierarhic la care ajung informaiile depinde n mod direct de mrimea
abaterilor (abaterile majore sunt raportate la nivelele superioare ale ierarhiei;
perturbaiile foarte grave trebuie s fie imediat cunoscute la cel mai nalt nivel
posibil) [12,p.111];
- competenele decizionale sunt precis delimitate pe trepte ierarhice, la fiecare
nivel stabilindu-se intervalul de abateri la care conductorii sunt mputernicii s ia
decizii i care reprezint excepii pentru nivelul imediat inferior;
- sistemul informaional trebuie s fie foarte bine pus la punct, riguros i exact:
se precizeaz sursele, circuitele i destinatarii informaiilor, modul de stocare a
acesteia, msurile speciale de asigurare a secretului, clasificarea informaiei.
Etape n aplicarea metodei de conducere prin excepie:
- stabilirea obiectivelor i a normelor asociate acestora, pe niveluri ierarhice
- stabilirea toleranelor i a mrimilor abaterilor permise:
- toleranele i mrimea abaterilor se difereniaz n raport cu nivelul ierarhic
de referin;
- instrument de lucru: grafice cu limitele de alert pentru fiecare funcie de
conducere i pentru cele imediat superioare sau inferioare acesteia;
- comparaie i decizie de corecie.
Instrumente de lucru ale metodei de conducere prin excepie
19

Pentru a stabili, n cazul fiecrui nivel ierarhic n parte, proporiile abaterilor

care solicit intervenia unui anumit conductor se construiete o diagram special.
Avantajele metodei de conducere prin excepie
- simplificarea simitoare a sistemului informaional; acest lucru este posibil
datorit trierii informaiilor n raport cu nivelurile de conducere crora le sunt
adresate;
- economisirea timpului de lucru al conductorului;
- lrgirea delegrilor de autoritate i, prin aceasta, sporirea semnificativ a
flexibilitii organizaiei[23, p.67].
Dezavantajele metodei de conducere prin excepie
- riscul deprecierii rapide a toleranelor stabilite, n raport cu cerinele, sau
datorit neactualizrii parametrilor;
- riscul netransmiterii corecte i la timp a abaterilor aprute;
- imposibilitatea aplicrii metodelor n organizaiile care desfoar activiti
foarte dinamice, cu variaii mari ale nivelului parametrilor de stare la intervale mici
de timp.
IV(D)
III(C)
II(B)

> 70%
6570%
6065%

I(A)

5560%

4555%
4045%
3540%
3035%
<30%

I(A)
II(B)
III(C)
IV(D)

Perturbaii
foarte
grave
Article II.
ALARM

Atenie
Situaie
Normal
Atenie
Alarm
Perturbaii
foarte
grave

20

Perioada

1 10 11 21 1 10 Nivel de
iunie 20
31
iulie
alert
iunie iunie

Fig. 1.7. Schema cerinei de intervenie decizional [13, p.55]

[exemplificare: ponderea costurilor materiale n total costuri de ntreinere]
Not. I-IV sunt nivelele de alert; A, B, C i D conductorii (situai pe trepte
ierarhice succesive); schema indic i cine ctre cine raporteaz excepia [ex. pentru
abaterile din zona II-II raportarea se face de la A ctre B].
Metoda se poate aplica doar acolo unde activitatea se desfoar dup un
anumit tipic o lung perioad de timp, fr variaii mari ale parametrilor.
Conducerea prin proiecte. Sistem de conducere aplicabil pe o perioad
limitat n vederea rezolvrii unei probleme complexe, bine definite (de obicei o
investiie).
Sistemul presupune desfurarea unui ansamblu de activiti eterogene i
necesit participarea unei palete largi de specialiti din diferite subdiviziuni
organizatorice ale unitii, specialiti integrai temporar ntr-o structur autonom a
respectivului proiect [28, p.188].
i)

Caracteristici de baz
Caracteristica acestui sistem de conducere este structura proiect, definit

ca fiind:
- temporar;
- specializat;
- orientat spre realizarea unui obiectiv precis;
- uneori separat de structura obinuit a organizaiei.
Structura presupune un grad mare de delegare a autoritii i responsabiliti
deosebite pentru directorul de proiect[33, p.98].
Acestea deriv i din caracteristicile definitorii ale unui proiect i anume:
- rezultatul final este o unitate sau un numr redus de uniti de
produs/serviciu;
21

- relaii deosebite de afaceri: un singur vnztor i un singur cumprtor

- un numr mare de furnizori (necesar foarte diversificat de materii prime i
materiale);
- dezvoltarea proiectului este o activitate discontinu (diferit de activitatea
curent);
- variabila timp: obiectivul esenial este reducerea duratei de realizare a
proiectului;
-realizarea proiectului presupune schimbri n structura organizatoric [15,
p.124].
a.

Soluii organizatorice posibile

Pentru realizarea proiectului, soluiile ar putea fi:

- crearea unei organizaii autonome, diferit de organizaia originar;
- utilizarea personalului din structura organizaiei existente;
- o cale intermediar, n care exist responsabili afectai proiectului n mod
special i personal din structura obinuit a organizaiei [16,p.113] .
Avantaje i dezavantaje
Metoda poate fi aplicat n numeroase domenii i permite inovaiile;
totodat favorizeaz acumularea unei experiene deosebite.
Metoda determin creterea flexibilitii structurale a organizaiei.
La un asemenea tip de conducere - inevitabil pentru anumite situaii principalele dificulti care apar sunt legate de:
- organizarea centrelor de proiect;
- alocarea resurselor financiare i materiale;
- gsirea oamenilor potrivii s conduc, pentru fiecare activitate sau pentru
fiecare grup de lucru;
- respectarea termenelor stabilite;
- posibilitatea real de a avea la timp specialitii i echipamentele necesare unei
anumite faze a proiectului [17,p.189].

22

Conducerea prin bugete Metod de conducere bazat pe fundamentarea

costurilor aferente realizrii fiecrui obiectiv al organizaiei i urmrirea sistematic a
ncadrrii cheltuielilor efective n nivelul planificat al costurilor.
Bugetul, n accepiunea metodei, reprezint un plan stabil (exprimat n termeni
financiari), definit ca atare pentru o anumit perioad i care precizeaz nivelul
resurselor alocate pentru realizarea, n perioada respectiv, a unui anumit obiectiv,
precum i responsabilitile pe care le incumb aceast activitate.
Metoda necesit:
- participare efectiv a managerilor, de la toate nivelurile, la elaborarea
bugetelor i la aplicarea sistemului de alocare stabilit;
- realism n fixarea obiectivelor i a normativelor interne economicofinanciare;
- flexibilitatea structurii i administrrii bugetelor prin precizarea, pentru
sumele alocate, a anumitor norme de variaie a componentelor, ceea ce permite
adaptarea automat a acestora la schimbrile de mediu[18,p.232].
Bugetele utilizate:
- bugetul general, nsoit de bugetele de fundamentare pe domenii (materii
prime i materiale, cheltuieli generale, producie etc.);
- bugetul periodic;
- bugetul continuu (glisant);
- bugetul proiect (program);
- alte tipuri (buget pe activitate, buget pe produs).
Bugetele pot fi ntocmite n dou variante:
- buget static, rigid a. stabilit pentru un singur nivel cantitativ al obiectivului
sau b. se refer doar la cheltuielile constante;
- buget dinamic, flexibil a. stabilit pentru mai multe niveluri cantitative ale
obiectivului sau b. pentru situaia n care sunt incluse i cheltuielile variabile.
Etape:

23

1.

Ordonarea sistemului bugetar n raport cu structura organizatoric a

firmei, respectiv cu nivelele ierarhice de conducere i cu centrele de responsabilitate,

prin stabilirea bugetelor pariale;
2.

Dimensionarea indicatorilor bugetari ai obiectivelor, pornind de la

ansamblul organizaiei i divizndu-i apoi succesiv pe niveluri ierarhice. Bugetele

pariale, de fundamentare a bugetului general, se stabilesc de jos n sus, pornindu-se
de la nivelul la care cheltuielile i ncasrile se pot exprima n mrimi fizice (uniti
de produs, timp, ore-munc etc.) [6, p.19];
3.

Controlul bugetar i msurile corective.

Avantajele metodei de conducere prin bugete

- permite stabilirea nivelului cheltuielilor pe fiecare treapt organizatoric, pe
baza resurselor asigurate realizrii diferitelor obiective;
- permite informarea operativ privind abaterile costurilor reale fa de cele
planificate;
- faciliteaz luarea msurilor corective exact acolo unde este nevoie (n locul n
care au fost localizate abaterile), ceea ce poate duce la reducerea costurilor,
-permite evaluarea corect a activitii personalului.
b)

Dezavantajele metodei de conducere prin bugete

- reacie destul de nceat la modificrile unor factori interni i externi i lipsa

de operativitate i promptitudine a deciziilor corective;
- lipsa unei corelri clare a sistemului de conducere cu un sistem coerent de
motivare material adecvat a personalului pentru realizarea de economii bugetare.
Alte metode de conducere
Pentru situaii speciale exist metode i instrumente specifice [24, p.98]:
-Metoda Delphi (metoda anchetei iterative).
Este utilizat mai ales n studii de prognoz; se ntocmete un chestionar,cu un
numr rezonabil de ntrebri asupra fenomenului economic pentru care dorim s
aflm care ar fi posibila sa evoluie, n general pentru un orizont de timp de ordinul
anilor; un numr clar determinat de specialiti rspund la acest chestionar; se
24

prelucreaz rspunsurile i se face o sintez a acestora care se retrimite

participanilor, mpreun cu un numr de ntrebri suplimentare;procedura se repet
se fac attea iteraii pn cnd se obine consensul asupra unei chestiuni.Metoda se
refer la prospectarea viitorului[14, p.68].
Ipoteza de lucru: prevederea ct mai exact a dezvoltrii viitoare a
ntreprinderii condiioneaz eficiena activitii. Scopul specific metodei: elaborarea
prognozelor pe termen lung promovnd dezvoltarea tehnicii.
Obiectivul general: obinerea unor idei. Tehnica folosit: - elaborarea
chestionarelor;- stabilirea eantionului de specialiti, experi;- analiza datelor
rezultate din chestionar (descoperirea tendinelor privind evoluia).Domeniul de
aplicare: tipuri de produse, grupe de ntreprinderi similare ca profil. Orizontul de
timp: perspectiva ndeprtat.
Metoda se refer la obinerea unor idei pentru soluionarea problemelor supuse
dezbaterilor.Ipoteza de lucru: ideile pentru soluionarea unor probleme particulare pot
fi obinute prin organizarea unor discuii n grup.Scopul specific metodei:
nregistrarea diverselor idei prin discuii organizate n colectiv.Obiectivul
general;obinerea unor idei.
Tehnica folosit[6, p.97]:
- organizarea unor edine ntr-un cadru neformal;
- lipsa oricror calificative la adresa ideilor emise pe toat durata edinei;
- meninerea discuiilor i orientarea lor permanent spre problema n dezbatere
(obligaia cade n sarcina conductorului de edin);
- consemnarea exact a ideilor exprimate (stenografie, casetofon etc.);
- evaluarea ideilor nregistrate (evaluarea se face n cadrul unor analize
ulterioare

dezbaterilor);

- adoptarea deciziei (stabilirea ideilor care se vor aplica).

Domeniul de aplicare: pentru toate problemele care se reclam soluii noi, care
implic originalitate.Orizontul de timp: perspectiva imediat i cea medie.

25

-Brainstroming metoda, inventat de A. Osborn, n 1939 [24, p.91],

urmrete obinerea, pe baza unor discuii organizate n grup, a unui ct mai mare
numr de idei, de soluii; metoda necesit mbinarea armonioas a unor reguli foarte
precise de procedur cu necesitatea asigurrii unei atmosfere destinse, propice
creaiei. edinele de brainstorming dac pot fi numite aa in n jur de o or
timp suficient pentru a emite cteva idei, dar i destul de scurt pentru a nu te plictisi.
edina se planific dimineaa, n intervalul 9-11 se consider c atunci avem cel
mai mare randament. Zilele propice sunt cele de miercuri i joi am trecut de
odioasa zi de luni care, nu se tie cum, urmeaz ntotdeauna dup duminic, iar
mari am fost ocupai cu intrarea deplin n ritm; vinerea este prea aproape de
smbt. [19, p.113] La sesiune particip n jur de 10 persoane, dintre care cel puin
3-4 nu sunt specialiti n domeniul pentru care vrem s obinem ideile aceasta
pentru a crea o stare de emulaie ntre participani i, mai ales pentru c tim foarte
bine c cineva din afar poate s vad uneori mult mai bine dect noi, cei
nglodai n problem. edina este condus de un moderator. Sala n care se
desfoar aciunea trebuie s aib toate caracteristicile unui spaiu n care s te simi
bine (dar nu att de bine nct s moi).
Sn (R
Rn)
An

Nivelul n

snsn(r(rn)n)

An

Rn > Rn+1
An > An+1
Sn+1 (R
Rn+1)

Nivelul n+1

An+1
26

Fig. 1.8. Schema transferului de atribuii i responsabiliti n cazul delegrii

[20, p.123]
Reguli stricte: fiecare poate spune orice i trece prin cap n legtur cu
chestiunea n cauz; nimeni nu are voie s fac nici cea mai mic apreciere referitoare
la ideile celorlali sau la persoane; nu se constituie grupuri din oameni aflai n relaie
de subordonare ierarhic unii fa de alii; se consemneaz de ctre o secretar tot
ceea ce se spune. Rezultatul? Dac moderatorul este bun, se pot strnge ntr-o or cel
puin 100 de idei, din care cel puin una are anse mari de reuit.
realitatea.net/showthread.
Explicaiile date de autor pentru schema anterioar sunt:
Sn reprezint atribuiile ce revin managerului situat la nivelul n;
Sn atribuiile delegate ctre subordonatul situat la nivelul n+1;
Rn, Rn+1 - responsabilitile corespunztoare celor dou niveluri;
An, An+1 autoritatea asociat cu poziiile i responsabilitile aferente.
Conducerea prin rezultate
Conducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager, indiferent de
nivelul ierarhic pe care se situeaz, are responsabilitatea obinerii rezultatelor fixate
compartimentului pe care-l conduce.
Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse facndu-se apel att la
totalitatea resursele atribuite, ct i la pregatirea, experiena i capacitatea
managerului.
Aceasta metoda se poate defini drept un mod organizat de obinere a unor
rezultate, ca urmare a desfaurrii i evalurii activitii conductorilor, n procesul de
realizare a unor obiective.
Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective aceasta metod pune
accentul doar pe rezultatul final.

27

Pe bun dreptate se apreciaza c metoda este mai mult dect un instrument,

fiind mai degraba o stare de spirit, o concepie integrat de conducere, o anumit
mentalitate M. Draghici punct de vedere la care ne raliem i care exprim
suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode n comparaie cu toate
celelalte [20, p.103].
Specificul acestei metode const n definirea unor rezultate ce urmeaza a fi
obinute i a unor modalitati concrete de evaluare i msurare a gradului lor de
realizare, lasnd managerului ntreaga libertate de aciune.
n aceste condiii, fiecare manager va face apel, pentru ndeplinirea sarcinilor
stabilite compartimentului pe care-l conduce, la soluiile socotite, de el, corecte,
soluii care vor fi totdeauna consecina aptitudinilor i miestriei sale.
n ceea ce privete conducerea superioar, trebuie menionat c atributele
(funciile) planificare i control capt o importan deosebit; planificnd rezultatele
i controlnd periodic realizrile, conducerea superioar este n permanen la curent
cu mersul activitii putnd aciona rapid, prin msuri potrivite, n cazul unor abateri
neprevzute, dar prevzute n procedurile aprobate[21, p.209].
Metoda se individualizeaz prin urmtoarele trsturi caracteristice:
- rezultatele ce sunt ateptate de la un compartiment se stabilesc n aa fel nct
sa fie n concordan att cu obiectivele generale ale ntreprinderii, ct i cu resursele
disponibile;
- ntregul colectiv trebuie s fie ncarcat n mod echitabil cu sarcini pentru ca
efortul pe care-l presupune atingerea rezultatelor sa fie uniform repartizat;
- remunerarea personalului trebuie s se realizeze n directa legatura cu gradul
de ndeplinire a sarcinilor, simultan de ctre ntregul colectiv i de ctre fiecare
membru n parte. Aceast trsatur asigur realizarea unei nalte concordane, n
domeniul remunerrii, ntre interesele ntregii ntreprinderi i cele individuale
important obiectiv al managementului modern;
Rezultatul, aici, l considerm ca fiind efectul sau consecina unei aciuni, a
unei activiti, desfurat cu respectarea procedurilor stabilite i cu utilizarea
28

resurselor alocate. dup fixarea rezultatelor, ce se ateapt de la un compartiment, de

la managerul acestuia, intervenia organului superior const, practic, numai n
compararea rezultatelor obinute cu cele planificate.
Proiectarea folosirii metodei
Introducerea n practica de conducere a acestei metode se poate face dup o
perioada de analiza si proiectare, n care se vor realiza:
1. Informarea managerilor
De regul, pentru informarea managerilor sunt organizate sedine, de obicei pe
niveluri ierarhice, cu scopul sensibilizarii tuturor managerilor cu privire la caracterul
special al metodei i la caracteristicile acesteia.
Obiectivele specifice ale informrii sunt:
- prezentarea unor materiale documentare cu privire la conducerea prin
rezultate;
- precizarea condiiilor materiale i conceptuale necesare aplicrii metodei;
- definirea modalitilor de stabilire a obiectivelor i a scopului lor, precum i a
rspunderilor specifice fiecrui tip de obiective;
- fixarea aciunilor viitoare i a programului de lucru.
2. Prezentarea obiectivelor i a rezultatelor
Fiecare manager trebuie s-i sustin, n cadrul unor reuniuni de lucru,
obiectivele i rezultatele pe care apreciaza ca este capabil s le ating mpreun cu
colectivul coordonat.
Rezultatele pe care le fixeaz managerii trebuie sa fie liber consimite i s se
sprijine pe motivri acceptate i nsuite[21, p.109].
3. Proiectarea propriu-zis
Printr-o abordare sistematic a obiectivelor i a rezultatelor prezentate, pe
domenii de activitate i pe total ntreprindere, se vor definitiva:
a. Obiectivele i rezultatele corespunzatoare fiecruia, urmrindu-se att o
exprimare precis (pe ct posibil cuantificabila) i realist, ct i suplee i dinamism.

29

b. Planul de lucru (prin intermediul cruia fiecare manager i programeaz

activitatea n vederea atingerii performanelor prevazute i sistemul de informare i
control al conducerii ierarhice (poate fi, de exemplu, un calendar de termene cu
performanele ce se ateapt s se nregistreze n diferite momente).
Aplicarea conducerii prin rezultate
Dupa proiectare se poate trece la utilizarea metodei, respectiv la :
- implementare, utilizare propriu-zisa i analiza rezultatelor.
Vom analiza, pe scurt, prima si ultima etapa, date fiind particularitatile lor.
Implementarea metodei
Se relizeaza pe baza unui program care cuprinde, n principal: responsabilii,
modul de nregistrare a rezultatelor, modalitatile de control a progresului n
implementarea metodei i de evaluare a rezultatelor.
Aciunea de verificare a eficienei metodei se desfaoar att n timpul derulrii
activitii (dup cca 3-6 luni de la implementare), ct i la sfritul perioadei
planificate[22, p.79].
n cadrul acestei faze se urmresc, mai ales, urmtoarele aspecte definitorii ale
reuitei: compararea performanelor nregistrate n raport cu cele planificate;
evaluarea progresului nregistrat de manageri n raport cu performanele nregistrate
anterior aplicrii metodei i aprecierea rentabilitii obiectivelor i rezultatelor
obinute.
Metoda se bazeaz pe creativitatea i arta managerilor, pe tiina i
personalitatea lor, pentru c rezultatele se stabilesc, dar mai ales se ating, de ctre
acetia.
Procedeele folosite pentru obinerea rezultatelor stabilite sunt, n aceast
metod, alese de manager, care nu justific solutiile alese, ci doar realizrile finale
obinute.
Conducerea prin produs
Singura cale de satisfacere a nevoilor oamenilor, pe de o parte, si de
desfasurarea unei activitati profitabile, pe de alta parte, este realizarea unui astfel de
30

produs si/sau serviciu care sa raspunda simultan si n cel mai nalt grad celor doua
deziderate (sa satisfaca ntr-un nalt grad o nevoie umana si sa aduca producatorului
si intermediarilor profit) [32, p.57] .
Aceasta

necesitate

determina

ntreprinderi

preocupare

pentru

perfectionarea continua a produselor si serviciilor oferite beneficiarilor, pentru

reducerea, suprimarea si nlocuirea celor perimate.
Realizarea sarcinilor de acest gen ale ntreprinderilor pot fi ndeplinite cu bune
rezultate folosind metoda de conducere prin produs.
Conducerea prin produs poate fi definita drept o maniera de a conduce cu
ajutorul careia toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupa de
produse) sunt grupate si subordonate, pentru coordonare si supraveghere, unei
conduceri specifice si ntr-un fel separate din cadrul ntreprinderii [32, p.58] .
Metoda de conducere prin produs are doua trasaturi pe care nu le ntlnim
la nici o alta metoda de conducere, respectiv:
- structura organizatorica a unei societati comerciale care aplica metoda pe care
o analizam este tridimensionala; structura neobisnuita se realizeaza prin adaugarea
la conducerea traditionala - bidimensionala (ierarhica si
functionala) a conducerii produs;
- toate activitatile ce privesc produsul si/sau serviciul (cercetare, fabricatie,
vnzare, servicii post-vnzare etc.) sunt conduse, n toate etapele ciclului
sau de viat, de conductorul produsului respectiv.
Toate aciunile desfurate de compartimentele funcionale sau operative
din ntreprindere cu implicaii asupra produsului indiferent de dimensiunile
consecinelor sunt mai nti avizate de conducatorul produsului, evident dup
o analiza prin prisma tacticii pe care i-a formulat-o n legatur cu produsul respectiv.
Implementarea metodei
Conducerea orientata pe produs presupune parcurgerea, n faza de concepere i
implementare a metodei, a trei etape (faze), pe care le vom prezenta n cele ce
urmeaza.
31

De reuita implementarii lor depinde rapiditatea cu care se integreaza metoda

n ntreprindere si, n final, chiar reuita ei.
Analiza omogenitatii produselor, serviciilor
Din motive lesne de neles metoda de conducere prin produs d rezultate
doar n ntreprinderile n care exista un nalt grad de omogenitate(tehnologica,
functionala sau de vnzare) a produselor [23, p.189] .
n aceste condiii, prima faza ce trebuie parcursa, la implementarea metodei,
este analiza existenei uneia din cele trei forme ale omogenitii produselor sau
serviciilor, respectiv:
1. Omogenitatea tehnologica const n identitatea sau asemanarea materiilor i
materialelor folosite, a reetelor de fabricaie, a utilajelor folosite etc.
2. Omogenitatea funcionala are n vedere existena unor produse sau servicii
cu funcionalitate asemanatoare, similara, care se pot, eventual, potena unele pe
altele.
3. Omogenitatea de pia se refer att la folosirea unor metode asemantoare
pentru vnzare, ct i la existena unor cumprtori omogeni din punct de vedere al
preferinelor, nevoilor, exigenelor etc.
Prin ciclu de via nelegem perioada de timp ce se scurge ntre momentul
lansrii pe pia a unui produs sau serviciu i momentul retragerii (scoaterii) lui de pe
pia. Se apreciaz c n afara de etapa dinaintea producerii i comercializrii (etapa
de cercetare-dezvoltare) un produs i sau serviciu parcurge de-a lungul ciclului su de
via urmtoarele etape: lansarea pe pia, avntul, maturitatea i declinul.
Fundamentele managementului firmei conducerii specifice, unice, pentru
produsele considerate principale, respectiv conducerea prin produs.
Organizarea conducerii
Organizarea tradiional a conducerii se nlocuiete cu o organizare specific ,
recomandat ori de cte ori este identificat cel puin un tip de omogenitate, din cele
analizate n prima etapa.

32

Conductorul de produs (indiferent de titlul pe care-l poart) o noua funcie

ce apare n organigramele ntreprinderilor fr s aiba propriu-zis compartimente
subordonate, ntreine relaii cu toate compartimentele pe baza unei autoriti
prescriptive[11, p.112].
Subordonarea conductorului de produs direct directorului general al
ntreprinderii i nu conducerii tehnice sau comerciale, conduce la paralelisme, ceea ce
este un dezavantaj major al metodei.
Spre deosebire de autoritatea ierarhic, care este rezultat al nivelurilor pe care
sunt situai managerii diferitelor compartimente, autoritatea prescriptiv, n acest caz,
decurge, n acelai timp, din delegarea de autoritate, consemnat de catre
conductorul ntreprinderii, prin ordine i regulamente, ctre conductorii de produs,
ct i din prestigiul pe care l confer specializarea acestuia n absolut toate
problemele produsului de care se ocup [24, p.187].
n legatur cu organizarea conducerii, trebuie rezolvate doua alegeri dificile.
n primul rnd, alegerea conductorului de produs; el trebuie sa fie un
bun cunoscator al tehnologiei produsului sau serviciului coordonat, al
problemelor sale de marketing, al tehnicilor de vnzare folosite i eficiente, trebuie sa
fie un bun, fin sociolog si psiholog etc., ntr-un cuvnt, trebuie s aib o pregatire
multilateral, n caz contrar metoda de conducere nu va da rezultatele scontate.
n al doilea rnd, alegerea (stabilirea) numrului de produse ce vor fi
afectate unui conducator de produs. Din acest punct de vedere, cu ct produsele
sunt mai eterogene, cu att numrul lor va fi mai mic i invers, n aa fel nct, de
exemplu, n cazul produselor foarte eterogene, conductorului i se subordoneaz un
singur produs.
Realizarea i meninerea echilibrului n conducere
Echilibrul n conducere se refera la doua aspecte, de mare importan, aa
cum vom vedea. n primul rnd, posibilitatea unor paralelisme n conducere, rezultate
din tridimensionalitatea structurii organizatorice, creeaza o problem deosebit de

33

delicat din echilibrul ce trebuie s existe ntre cele trei conduceri (ierarhica,
funcionala i de produs).
Realizarea i mai ales meninerea echilibrului n sistemul general al
ntreprinderii i n special n cel al managementului este totdeauna un rezultat al
artei conductorului de produs de a lucra cu oamenii, de a colabora cu egalii i
colaboratorii lor.
Echilibrul de aceasta natur nu poate fi impus de conducerea superioara a
ntreprinderii prin dispoziii i instruciuni, dat fiind concurena i suspiciunea ce
se pot isca ntre egali[22, p.49].
Cel de al doilea aspect, al aceleiai probleme, vizeaza echilibrul ce trebuie s
existe ntre multiplele direcii de aciune n conducerea produsului.
Conductorul de produs nu trebuie sa aib direcii favorite, el acioneaz n
mod egal asupra tuturor laturilor ce privesc produsul, respectiv: urmrirea calitii,
cantitii, fiabilitii si preul produsului, serviciului, comportarea n consum,
tehnicile de vnzare, marketingul acestora etc., ceea ce presupune, aa cum s-a mai
mentionat mai sus, solide i diverse cunostinte privind aplicarea unei serii de tehnici
de conducere, cum ar fi anchetele de opinie, cercetarile motivaionale, ingineria
valorii produselor s.a.m.d.
Metoda de conducere orientat spre produs este specifica dinamismului actual
existent pe piata i ea se aplica, respectnd aceleai etape si principii, nu numai la
produse, ci si la piete, aspect rezultat din omogenitatea de vnzare.
n acest din urm caz, conductorii au n subordine nu produse, ci piee sau
segmente de clieni; aceasta accepiune data metodei analizate se poate aplica, i se i
aplic, n domeniul serviciilor, al turismului. n acest caz, planificarea independent,
pentru fiecare pia important (de exemplu: turism de afaceri, tratament etc.) i
coordonarea unitara asigura o sincronizare i o conducere mai buna a tuturor
activiilor ce concura la satisfacerea exigenelor clienilor dintr-o ar sau segment
important.

34

Succinta prezentare nu poate fi ncheiat fr o scurt prezentarea a avantajelor

metodei, dintre acestea enumeram:
- creterea gradului de raionalitate a organizarii i desfaurrii fabricaiei
principalelor produse, ca urmare a abordarii lor sistemice, centrate pe eficienta;
- accentuarea dimensiunii previzionale a conducerii activitatilor de producie,
urmare a fundamentarii lor pe temeinice strategii de fabricare i promovare a
produselor;
- crearea unor condiii superioare pentru desfacerea produselor i sporirea
profitului pe produs; descongestionarea unor compartimente funcionale;
- realizarea unei mai bune coordonari ntre compartimente; creeaza condiiile i
posibilitile pentru orientarea managementului societii comerciale spre nnoirea i
adaptarea produselor la cerinele pieei.
Prin segment de clieni nelegem grupe omogene de oameni care apeleaz la
serviciile noastre; ntre membrii unui segment exist un nalt grad de omogenitate din
punctul de vedere al diferitelor criterii de segmentare [25, p.154].
Conducerea prin servicii
A aprut din nevoia asigurrii creterii calitii serviciilor publice , a
eficientizrii acesteia cu scopul individualizrii responsabilitii.
A aprut din nevoia gestionrii unitare a serviciilor publice importante din
etapele identificrii nevoii publice, a nevoii sociale pn la cea de satisfacere a
nevoilor publice i msurarea calitii serviciilor publice.
Caracteristici:
- conducerea orientat spre creterea gradului de nnoire i adaptabilitate a
serviciilor publice;
- intensificarea aciunilor de coordonare desfurate ntre compartimente;
- decongestionarea activitii organismelor funcionale prin crearea posibilitii
de aplicare a autonomiei decizionale , deci prin multiplicarea centrelor decizionale.
Etape:
- stabilirea strategiei servciului public gestionat;
35

- elaborarea planului serviciului respectiv;

- crearea condiiilor pentru furnizarea serviciului public;
- asigurarea realizrii eficienei economice;
- pregtirea i funcionarea condiiilor pentru mbogirea serviciilor.
Tehnicile i metodele instrumentate sunt:
- arborele decizional;
- analiza posibilelor beneficii;
- metoda Brain storming;
- analiza valorii;
- studiul de pia.
Domeniul reprezentativ e sectorul public , serviciile sau grupurile de servicii de
utilitate public reprezentative cu grad mare de accesibilitate supuse nnoirii
accelerate [26, p.18].
a .Domeniul n care sunt aplicate i mediul:
Mediul economic, social, politic, tehnologic i n domeniul specific mai precis
servicii publice i politici publice sectoriale.
b. Aceste metode au etape de raionalizare a aciunilor din punctul de vedere al
identificrii gradului de raionalizare n funcionarea metodelor de conducere.
Fiecare metod de conducere se caracterizeaz prin etape, n general patru,
singura metod n care sunt cinci este cea prin servicii, toate finalizndu-se cu etapa
de verificare , control, msurare, comparare, realizarea coreciilor rezultatelor (vezi
funcia de control-reglare)
c.Tehnicile folosite sunt n general, comune; ele se bazeaz pe analize realiste
ale strii actuale, pe corelaii ntre factorii determinani n apariia obiectivului i cei
pentru dezvoltarea acestuia pe evaluarea tendintelor i simulare.
d. Toate aceste metode instrumenteaz aceleasi msuri de punere n valoare ,
promovnd instrumentarea delegrii de autoritate.
Singura metod n care nu funcioneaz delegarea de autoritate e conducerea
prin excepii[27, p.97].
36

Conducerea previzionar
Reprezint cea mai important funcie a procesului de conducere , n
care conductorul anticipeaz evoluia, condiia n care se va afla sistemul socioeconomic condus, precum i comportamentul acestuia n condiiile schimbate.
Exercitarea functiei de prevedere

trebuie s asigure identificarea

tendintelor existente, prefigurarea proceselor viitoare, a fenomenelor ce pot avea loc

i stabilirea obiectivelor ce trebuie atinse i a resurselor necesare.
Fundamenteaz strategiile i tacticile sistemului condus, programele
planurile.
Aceast metod raspunde la activiti prin care sunt descrise aciuni
viitoare, iar intrebarea este ce trebuie i ce se poate realiza[28, p.178].
Sunt cunoscute trei instrumente prin care se poate realiza metoda:
- programare
- prognozare
- planificare.
Literatura de specialitate i practica demonstreaz existena urmatoarelor
metode de previziune[21, p.129]:
- previziunea pe baz de identitate- care const n meninerea sau prelungirea
n viitor fr nici o modificare a situaiei existente, aceasta inseamn extrapolarea n
timp a constantei cauzei i a condiionalitii.
- previziunea prin extrapolare are la baz ipoteza potrivit creia atunci cnd
au loc modificri ale situaiei prezente, cnd i cauzele ramn constante, efectul
schimbrii va fi acelai i n perioada imediat viitoare
- previziunea ciclic- const n atribuirea evenimentelor viitoare, unele sub
formele care au aprut n trecut pe baza supoziiei c ele au un caracter ciclic
repetabil.
- previzionarea prin asociere- sunt concepute elemente din cel puin dou
evenimente anterioare din care se pot deduce formele viitoare pe baza evenimentelor
anterioare.
37

- previzionarea prin analogie bazat pe analogia dintre dou categori de

evenimente const n presupunerea c ceea ce se intampl ntr-una din categori se va
intmpla i-n viitor.
- previzionarea probabilistica- construirea evenimentelor viitoare prin clasarea
lor n prelungirea unor structuri statistice sesizate ca atare pe cale intuitive.
La nivelul conducerii cnd se discut despre componenta de previzionare
trebuie s se in seama c este un sistem dinamic care instrumenteaz cele mai multe
informaii care stau la baza lurii unei decizii i se considera cel mai posibil sistemul
existent n sistemul managerial social.
Informaiile pe care le instrumenteaz sistemul managerial prin funcia de
previzionare trebuie s aib urmatoarele carcteristici:informaia s fie integralrealizarea strii unor indicatori, ce caracterizeaz publicul pentru care trebuie s lum
o decizie trebuie s fie necesare i suficente- ceea ce se traduce prin faptul c un
conductor prefer s aib o mic informaie care s reflecte realitatea i s-i permit
s i-a decizia ,s fie certe- s reflecte realitatea ,informarea s se fac la timp cu
momentul n care este luat decizia pentru ca aceasta s corespund realitaii i
modelrii unui posibil coportament ulterior.
Literatura de specialitate [38, p.74] definete ca principii fundamentale ale
planificrii:
a. principiul contribuiei obiective
b. principiul primar al planificrii
c. principiul eficienei planurilor
- structura planurilor are la baz utilizarea a dou principii:
- principiul premiselor planificrii care

solicit antrenarea mai multor

indivizi ce rspund de planificare, care nteleg i conving s foloseasc premise

substaniale pentru planificare.
- principiul cadrului strategic i de orientri conform cruia cu ct strategiile i
orientrile sunt mai atent elaborate i mai clar nelese cu att va fi mai substanial i
mai eficient cadrul planificrilor organizaiei.
38

Reuita activitii de planificare impune respectarea urmtoarelor principii:

- principiul factorului imitator reprezint esenta lurii deciziilor, presupune
rezolvarea problemei avnd la baza mai multe alternative i identificarea dac este
posibil a factorilor imitatori i eliminarea acestora
- princpiul angajamentului prin care evideniem existenta unei planificri logice care
acoper o perioad determinat de timp n viitor necesar, pentru a prevedea att ct
este posibil de bine ndeplinirea angajamentelor luate
- principiul flexibilitatii- presupune creterea gradelor flexibilitii a planurilor cu
scopul evitrii apariiei factorilor perturbatori i a unor evenimente neateptate, costul
flexibilitatii trebuie msurat n raport cu costurile riscurilor
- principiul schimbrii dirijate- presupune creterea numrului deciziilor de
planificare pentru viitor astfel ncat prognoza s fie nsoit de activiti de control
realizate periodic cu scopul meninerii
Planificarea n organizaie se clasific [1, p.89]:
- pe termen lung
- pe termen mediu
- pe termen scurt
Planurile pe termen lung sunt cele ce acoper aspectele competitive
tehnologice i strategice cu un grad de complexitate mare att pentru sistemul condus
ct i pentru conductor. Planurile pe termen lung au n vedere acoperirea activitii
de cercetare i n sistemul condus, punnd astfel n valoare capacitatea manageriala a
sistemului conductor.
Planurile pe termen mediu se refer la perioada de timp cuprins ntre 1-3
ani, n timp ce planurile pe termen lung se refer la obiective generale derivate din
planurile strategice ale sistemului condus, planurile pe termen mediu sunt detalii ale
unor

planuri operative i de obicei

intr n jurisprudenta nivelului mediu

sistemului conducator.
Planurile pe termen scurt se refer ca i pe termen mediu la obiectivele
specifice, ele au un orizont de timp max 1 an i au un impact mai mare asupra
39

activitii zilnice a managerilor , se regsesc vizibil

evideniate n bugetul de

cheltuieli a sistemului condus.

PLANURI strategice
- operative
- de unic folosin.
Planurile strategice - influeneaz evolutia ntregului sistem condos, sunt
elaborate i definite de ctre ocupanii nivelurilor ierarhice superioare, descrie
misiunea i scopul organizatiei i stabilesc care sunt obiectivele acesteia.
Momentul declanrii procesului de planificare ncepe cu declanarea formal
a misiunii care stabilete directiile i premisele planificrii activitii sistemului. Sunt
elaborate planurile operaionale, obiective strategice, astfel ncat sistemul s se
identifice cu propria misiune.
Planuri operaionale acoper un domeniu mai restrns fiind orientate spre
activiti sptmnale i zilnice, uneori lunare prin care se asigur realizarea
obiectivelor strategice. Sunt cunoscute ca planuri tactice i au n general ca obiect
alocarea resurselor necesare realizrii obiectivului, raportat la o perioad determinat
de timp.
Planuri de unic folosin sunt create pentru a rezolva o problem care este
putin probabil s apar n viitor, acestea pot fi programate, identificate printr-un
program-proiect, avnd un buget bine determinat.
Planuri permanente sunt create sub conducerea nivelului executiv, deoarece
prin aceste planuri se realizeaz delegarea de autoritate a nivelului executiv,
rezolvndu-se multe probleme de cei din nivelul executiv, contribuind la
economisirea timpului n luarea deciziilor.
METODA DELEGRII (atribuirea temporar de ctre un cadru de conducere
a uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui anumit subordonat mpreun cu
competena i responsabilitile corespunztoare).
METODA PHILIPS 66 (grupuri de 6 persoane trebuie s emit n 6 minute
cte 6 idei).
40

METODA TABLOULUI DE BORD (se monitorizeaz ndeplinirea

obiectivelor grupate sub forma unui tabel denumit tablou de bord).
TEORIA JOCURILOR (se simuleaz pe calculator evoluia firmelor pe
pia).
GRAFICUL GANTT (stabilete duratele operaiilor, ordinea acestora i
rezervele de timp).
Referitor la metoda delegrii merit subliniate cteva lucruri [29, p.211] i
anume:
- Este o modalitate de cretere a flexibilitii structurii organizatorice a firmei,
de degrevare a managerilor de unele probleme care pot fi rezolvate i de subalterni i,
n consecin, de mbuntire sensibil a performanelor conductorilor.
- Reprezint un raport personal ntre un conductor i un subordonat al su,
n baza cruia conductorul transfer subordonatului o parte din atribuiile sale,
fixndu-i rezultatele pe care trebuie s le realizeze i lsndu-i o anumit libertate de
aciune [30, p.76].
Autorul citat afirm i faptul c delegarea are o dubl raiune:
- la nivel profesional (managerul, care i cunoate bine limitele inclusiv cele
legate de capacitatea de a conduce oamenii dorete s transfere unui subaltern
atribuiile care presupun tocmai lucrul dincolo de aceste limite; practic managerul
recunoate c cineva poate face ceva mai bine dect el i, n consecin, pune pe
primul plan necesitatea de a se atinge obiectivele fixate i nu orgoliul personal);
- la nivelul psihologiei subordonailor (delegarea reflect ncrederea
managerului n cei pe care-i conduce; fcndu-i direct responsabili de ndeplinirea
unor pri din obiectivele de care rspunde el nemijlocit, managerul ctig
ncrederea i loialitatea subordonailor; n acelai timp i acetia ctig acea
siguran personal de care au atta nevoie, acea ncredere c oricnd ar putea s-i
depeasc actuala condiie).Totodat se face i precizarea c transferul sarcinilor sn
i implicit a responsabilitilor rn nu reduce nivelul rspunderii totale (Rn) a
managerului; acesta rspunde, n continuare, de rezultatele subordonatului.
41

Autoritatea ns este, n totalitate, transferat.

42

2. PROCESELE I FUNCIILE DE CONDUCERE A LEADERULUI N

CADRUL ECHIPEI

2.1 Tipologia cadrelor de conducere

Teoriile bazate pe stilul de conducere [10, p.33] vizeaz comportamentul pe
care l adopt liderii, sugernd c unele din ele sunt mai eficiente dect altele atunci
cnd este nevoia ca subordonaii s fie determinai s lucreze mai intens sau s obin
performabele dorite.
Stilul de conducere a devenit subiect de analiz odat cu publicarea n 1983, a
studiului White i Lippit, privind diferitele stiluri de conducere manifestate ntru-un
club de biei [34, p.49]. Ei au analizat trei stiluri diferite:

autoritar- liderul decide ce se face i cum;

democratic- deciziile sunt luate n urma unor discuii;

laissez-faire- membrii grupului lucreaz autonom, iar liderul pare

a se implica la minimum.
n situaii diferite, grupul s-a dovedit a fi mai productiv sub conducerea
autoritar ;adoptnd acest stil, ns, liderul trebuia s fie mereu prezent, pentru c,
altfel, activitatea s-ar fi oprit.Stilul democratic erea cel mai popular i consecvent,
att n privina calitii, ct i a productivitii.n privina laissez- faire, dei s-a
dovedit slab din toate punctele de vedere, el poate funciona, totui, dac membrii
grupului sunt pe deplin lmurii n privina obiectivelor i sarcinilorpe care le
au.Unul dintre cele mai cunoscute i mai utilizate teorii despre stilurile de
conducere este cea a lui Blake i Mouton, specialiti americani n domeniul
psihologiei.Ei au pus la punct un model al stilurilor de conducere,pe care l-au
reprezentat ntr-o gril (Anexa1).
Grila

combin dou aspecte fundamentale ale comportamentului

managerial- preocupare pentru producie i preocuparea pentru oameni.

43

Termenul de preocupare este folosit aici n sensul de abordare managerial

general.
Preocuparea pentru producie nu se refer doar la produsele materiale
executate doar n fabrici, ci i la alte lucruri:lucrri efectuate n beneficiul
clienilor,vnzri,servicii de calitate etc.
Preocupare pentru oameni se refer la grija pentru oameni, la crearea unei
atmosfere amicale, la dreptul lor auto-respect, plat echitabil, etc.
Blak i Mouton arat c fiecare manager i manifest preocuparea pentru
producie i pentru oameni n proporii diferite.Poziiile de pe Grila stilurilor de
conducere reprezint tipare comportamentale diferite.Pentru simplificare, pe gril
sunt reprezentate doar cinci stiluri de conducere, utilizarea grilei indic existena
unei game largi de stiluri de conducere[39, p.123].
Stilul 1,9:Managementul de tip Country-Club- Se acord o atenie
preponderent oamenilor i nevoii lor de ncurajare, sprijin,relaii relaxate i
neformale, atmosfer agreabil la o cafea, etc.Chiar dac este considerat un stil
apropiat i cooperant,are i dezavantaje:greelile oamenilor sut adesea trecute cu
vederea, divergenile i confruntrile sunt evitate, iar problemele aprute n
producie sunt trate doar superfecial.De multe ori se respinge orice idee de
schimbare pe motiv c ar putea cauza oamenilor dificulti sau disconfort.
Stilul 9,1:Managementul autoritate -supunere (cunoscut de multe ori i
ca management de sarcin)- se afl la captul opus al spectrului, fiind axat n
ntregime n jurul produciei.Mnageri care adopt acest stil pretind s respecte
toate termenele i au tendina de a pune accentual pe seama factorului uman toate
erorile i deficienele.Ei nu permit ca deciziile s le fie luate n discuie. Dei un
asemenea stil poate duce la obinerea unor producii foarte mari, motivarea
oamenilor este la fel de sczut ca i moralul lor.Oamenii nu sunt mulumii de
manager;n unele cazuri se poate ajunge i la rebeliune , ceea ce are efecte
negative asupra productivitii.

44

Stilul 1,1 Managementul minimei rezistene- este un stil care nu acord

prea mare importamn nici oamenilor nici produciei i care este caractrizat prin
evitarea responsabilitilor ori implicrii personale ale managerului,oamenii sunt
lsai s munceasc aa cum i duce capul.De cele mai multe ori, un asemenea stil
este adoptat de managerii fustarai din cauz c nu au obinut o promovare, din
cauz c au fost marginalizai sau din cauz c sunt nevoii s fac aceiai munc
de rutin de ani ntregi.
Stilul5,5:Managementul cii de mijloc-este un compromis ntre
preocupare pentru obinerea unor nivele accetabile de producie i recunoatera
problemelor personalului.Se caut astfel soluii echilibrate, nu neaprat
perfecte.De regul nu poate aduce nici o productivitate deosebit de nalt, nici o
motivare nalt a angajailor.
Stilul9,9:Management de echip- este un stil bazat pe o preocupare
deopotriv de nalt pentru producie i pentru oameni.Managerii care adopt un
asemenea stil consider moralul oamenilor i nivelul lor de motivare ca fiind
elemente legate strns de producie.Ei se strduiesc s aplice soluiile cele mai
bune i mai eficiente, s obin nivelul maxim de productivitate dar i ca oamenii
s se gseasc n relizrile lor motive de satisfacie i sentimente

de

mplinire.Problemele de conflicte care apar sunt abordate deschis i direcr, fr a

fi considerate dispute personale.
Blake i Mouton consider c managerii i organizaiile ar trebui s se
strduiasc s adopte stilul 9,9. Dar n ceea ce urmeaz , este ns combtut de o
alt opinie, conform creia fiecrii situaii i corespunde un stil de conduecere
optim.Aceste

idei

corespund

teoriilor

condjuncturale

ale

stilur

de

conducere.Totui modeleul grilei stilurilor de conducere a fost aplicat cu succes n

organizaii, pentru a se determina preferinele diferiilor manageri, n raport cu
atribuiile pe care le au i n mediul n care lucreaz.
Teoriile conjuncturale asupra conducerii sunt,de fapt o dezvoltare a celor
bazate pe stil. Deosebirile dintre ele este faptul c teoriile conjuncturale nu
45

presupun existena unui stil managerial universal care s fie i optim- ci

pornesc de la ideea c stilul adoptat trebuie s depind de context sau s se bazeze
pe aceasta.
Primii i cei mai influeni

susintori ai teoriei conjuncturale au fost

Tannebaum i Schmit.Ei au propus o scal, o ax continu pe care sunt

reprezentate stilurile de conducere, n funcie de modelul n care i utilizeaz
leaderii autoritatea i libertatea de alegere permis subordonailor (Anexa 4)
Tannenbaum i Schmit sugereaz c gradul de activitate a unui stil depinde
de patru variabile[39, p.133]:
leaderul personalitate a sa i stilul de conducere preferat;
subordonaii- necesitile , atitudinele i aptitudinele acestoara;
sarcina- cerinele i elurile muncii care trebuie efectuat;
contextul- organizaia cu valorile i prejudecile ei.
Nici susintorii teoriei conjuncturale nu s-au putut pune de acord dac
managerul trebuie sau nu s ncerce s-i schimbe stilul.Unii di ei sugereaz c stilul
unei persoane este o caracteristic nnscut i prea adnc nrdcinat pentru pentru a
putea fi modificat i este preferabil s se schimbe contextul.Alii argumenteaz c
oamenii sunt flexibili i pot s-i adapteze stilul la situaie.Cei mai muli oameni sunt
capabili de o anumit flexibilitate, dar s-ar putea s le fie dificil s adopte, plini de
siguran, o palet ntreag de stiluri, prin care se numr:

Convingherile i valorile personale. Muli cercettori consider c un

manager trebuie s-i asume rspunderea dirijrii activitii celorlali, alii,

dimpotriv, consider c trebuie adoptate abordri mai democratice.

ncredera n subordonai sau colegi. Nu ar fi prea nelept s se

investesc pe cineva cu responsabilitatea unei sarcini, dac nu are aptitudenele sau

sigurana de a o ndeplini cu succes.O abordare democratic pretinde ncrederea n
capacitatea oamenilor de a se achita de rspunderile pe care le au.

46

Capacitatea de a tolera incertitudenea. Un stil managerial mai

democratic implic transferul parial al controlului ctre ceilali, ceea ce duce la

creterea nivelului de incertitudene.

Stersul. Prea mult stres i determin, de obicei, pe oameni s adopte

forme exterme de comportament.Ei pot deveni fie prea autoritari (pentru a rectiga
controlul asupra situaie), fie apatici(abandonnd n ntregime controlul).
Subordonaii
Fiecare angajati au preferinele lor, implicite i explicite, pentru un stil
autoritar ori democratic de conducere.Aceste preferine sunt influenate de cel puin
patru factori.

Ateptrile oamenilor.Acestea sunt modelate de valorile i convingerile

lor.Un grup se poate obinui cu un anumit stil de conducere al managerului, chiar

dac memebrii si nu sunt de acord cu el.Este evident c se poate clarifica ateptrile
grupului dac sunt prezentate ambiiile pe care le are managerul.Unul dintr motivele
care este dificil pentru un manager esre s-i schimbe brusc stilul,i prin urmare
intr n conflict cu ateptrile grupului, ceea ce poate duce la confuzie i la
rezisten.Totui a fi consecvent nu nseamn a fi inflexibil.Rezistena poate fi
evitat prin explicare grupului motivele ce l determin pe manager s i schimbe
stilul.

Intersul oamenilor fa de problem sau situaie.Dac o situaie este

considerat banal,de rutin sau fcnd parte din responsabilitatea altcuiva, oamenii
nu-i dedic prea mult timp i energie rezolvrii ei.ntr-un astfel de caz,este de
preferat o abordare mai autoriatar.

Toleran fa de incertitudene a oamenilor.Ca i leaderii

subordonaii au o oarecare toleran fa de incertitudene.Cu ct este mai sczut

tolerana grupului , cu att este mai dispus s se lase condus de ctre leaderi.

Experiena i nivelul de competen.Un grup care se simte c nu

dispune suficient de experien i competen de care are nevoie n executarea unei

47

sarcini nu accept s-i asume responsabiliti n legtur cu ea.Grupurile noi

nfiinate sau personale fr experien i doresc un stil mai autoritar de conducere,
pn n momentul n care ctig suficient ncredere n componena pe care o au.
Sarcina
La prima vedere , sarcina poate prea singurul punct fix al leaderului.De
regul , ns, acest punct de vedere este greit .n general, leaderul poate face unele
opiuni cu privire la definirea sau rezolvare sarcinii.ns, adesea este mai uor de
modificat sarcina de ct cele trei varibile.Este important de accentuat cum poate
afecta sarcina un anumit stil de conducere, sau dimpotriv, cum poate fi ea
modificat.n explicarea acestr relaii,exist trei factori importani [11, p.68]:

Natura sarcinii.Dei aparent o sarcin de rutin sau de mic imporan

ar pretinde un sti autocratic de conducere, acest lucru nu e neaprat adevrat.Dac

se ngduie oamenilor mai mult control asupra sarcinilor pe care le desfoar, se
contribuie la reducera erorilor i la ridicare a productivitii.O sarcin mai complex
i mai deschis a interpretrilor tinde s pretind participarea a mai multor oameni

Termenele.Modelul participativ de lucru cere mult timp.n cazul

urgenelor sau a unui pericol, se consider c este necesar stilul autoritar.

Marja de eroare.n rezolvarea unei probleme, consultarea ct mai

multor oameni reduce riscul de a grei i sporete calitatea soluiei. n cadrul

sarcinelor productive sau tehnologice, pot fi necesare mecanisme de control mai
stricte sau un stil autoritar.
Libertatea de-a alege- gradul de discreie- de care dispune un manager sau un
leader n definirea sarcinii permite aducerea sarcinii anumite modificri,n adoptarea
stilui de conducere sau necesitilor grupului.
Contextul
Nici un membru al unei

organizaii nu este complet independent de

ceilali.Leaderul,subordonaii i sarcina exist n limetele contextului organizaiei i

sunt influenai de acesta.

48

Teoria conjunctural afrm,c n orice sitaie de conducere,trebuie s se acorde

o atenie celor patru variabile-leaderul, subordonaii, sarcina i contextul-pentru a se
ncerca o armonizare a acestora.Dac nu se reuete acest lucru, este necesar de
schimbat acea variabil care poate fi modificat cu mai mult uurin, n scopul
obinerii unei concordane mai bune
O modalitate de analiz a situaiilor de conducere este oferit de diagrama
concordanei optime.O astfel de diagram tipic este prezentat n Figura 2.1,
fiecare component tolerez o gam limitat de stiluri.
Atoritar

Stil

Democrat

Liderul
Subordonaii
Sarcina
Contextul

Fig. 2.1. Concordana optim [68, p.71]

Trucul acestei figuriconst n a identifica zona n care apare o suprapunere a
celor patru variabile (leaderul, subordonaii, sarcina, contextul). Trebuie de menionat
c reprezentrile grafice nu pot aduce rspunsuri exacte, variind de o varietate de
elemente.
n situaia ipotetic din figura 2.1 nu este potrivit un stil de conducere
autoritar.Subordonaii nu doresc s li se indice tot ce trebuie s fac, dar nici s fie
lsai s se descurce n totalitate pe cont propriu.Sarcina poate fi structurat total sau
convertit ntr-o problem,leaderul este, prin nclinaie, mai degrab autoritar dect
democratic.Cnd factorii sunt concepui n felul acesta, se poate vedea c unica zon
n care se suprapun toate cerinele se afl ctre captul mai democratic al gamei de
stiluri preferat de lideri. Dac leaderul ar putea adopta un stil mai autorotar, sarcina
ar fi pn la urm ndeplinit, dar cu preul tulburrii n grup sau al unor probleme
care s-ar putea manifesta mai trziu, chiar dac pentru un ,moment nu apar.
49

Abordarea conjunctural face un pas naintea celor axate, pe stilurile sau

calitile personale ale leaderilor, deoarece, prin definiie ,pornete de la ideea c
eficacitatea unui leader depinde ct de bine se armonizeaz stilul su cu contextul cu
care acioneaz definit n ansamblu, pentru a include grupul, sarcina acestuia i
ntreaga organizaie.
2.2 Modelul funcional de conducere
John Adair, a enumerat opt funciuni manageriale(cunoscut ca i modelul
funcional) practice, pe care managerii le ndeplinesc n calitate de leaderi i care sunt
similare i cu ale lui Fayol [8, p.58]:

definirea sarcinii;

planificarea;

briefing-ul( informarea echipei);

controlul;

evaluarea;

motivarea;

organizarea;

Modelul funcional al lui Adair se bazeaz pe trei domenii de necesitate ale

individului,ale grupului i ale sarcinii(Anexa 5) reprezint modelul n care
interacionez aceste domenii de necesitate, nte-un anumit context.

Necesitile
sarcinilor

Necesitile
grupului

Necesitile
individuale

Fig. 2.2 Modelul funcional de conducere [37, p.81]

50

Modelul n care se suprapun cele trei cercuri idic tensiunea care exist adesea
ntre necesitile grupului ,ale angajailor individuali( incluzindu-l i pe leader) i alte
sarcini.
Modelul funcional al lui Adair este sinergetic, adic pornete de la ideea c
contribuiile managerului de a conduce constau n a conjuga necesitile individuale,
ale grupului i ale sarcinii ntr-un tot productiv.Prin urmare dac oricare din cele trei
variabile sarcina, grupul sau individul- se afl n dezechilibru fa de celelalte,
eforturile leaderului euiaz.
Definirea sarcinii
Adair afirm c Responsabilitatea primordial a leaderului este s asigure
ndeplinirea sarcinii de ctre echip.Aceasta nu nseamn c sarcina trebuie
ndeplinit cu sacrificarea necesitilor individuale i de echip , nseamn c
realizarea sarnii este vzut ca un rezultat al eforturilor ntregii echipei

i de

ndeplinirea a necesitilor individuale.n calitate de leader, se impune s se

defineasc sarcina n termenii obiectivelor i s i se dea un caracter
coloectiv,comunicnd i mprtind i celorlali membri ai echipei.Uneori, aceasta
poate nsemna comunicarea unor obiective deja definite la un nivel superior al
organuzaiei.
Exist patru factori care pot determina care metod de planificare este cea mai
adecvat,acetea sunt:

Condiiile impuse de timp;

Resursele existente ;

Poziia pe care o deine liderul n cadrul echipei;

Experiena i componena echipei.

Briefing-ul
Dup definirea sarcinii i prezentarea ei n faa echipei i dup planificarea
modalitilor de execuie a sarcinii- fie de manager ,fie n colaborare cu ceilali
membri ai echipei,urmtorul pas presupune s se fac echipei un breifing, adic o

51

punere n tem.Cea mai evident i cea mai eficace metod de breifing este edina
la care particip toi membrii echipei i toate persoanele imlicate n activitate .Exist
ns i alte metode, potrivite n special pentru situaiile n care membrii echipei sunt
rspndii pe arie geografic

larg, ca exemlu videoconferinele sau reelele de

computere.
Briefing-ul are n vedere realizarea unui echilibru ntre necesitile grupului ,
ale individului i a sarcinii. O astfel de ntlnire ,fie fa n fa, fie prin alte mijloace,
trebuie s aib ca obiectiv esenial nelegerea de ctre participani a activitilor pe
care urmeaz s le ndeplineasc, precum i explicarea eventualelor puncte neclare,
cu ajutorul ntrebrilor prezentnd aptitudinele pe care trebuie s le dezvolte leaderii
pentru a pute reliza o informare eficace.
Briefing-ul nu este un proces cu un singur sens.Echipa trebuie s informeze
i alte persoane, inclusiv pe managerii de nivel superior, n legtur cu progresele
nregistrate.
Controlul
Controlul implic instituirea unor standarde pe baza crora s fie msurate
progresele sau performana.Pentru manageri aceasta mai inplic i dirijarea celorlali
membri ai echipei,fr a lsa inpresia unei supervizri rigide.
Secretul aciunelor de control este de a avea o ide clar despre ce anume
urmeaz s se ntmple, cnd anume, cine trebuie s acioneze i cum. Ideal ar fi ca
grupul sau individual cu care cooperai s-i exercite un autocontrol, corelndu-i
propria performan cu standardele fixe.
Evaluarea
Evaluarea presupune analiz, clasificare ,notare, estimare i judecare.
Aptitidinile care i sunt necesare unui lider pentru a putea realiza aceste lucruri
sunt:

aprecierea consecinelor ;

evaluarea performanelor echipei;

judecarea contribuiei oamenilor.

52

Aprecierea consecinelor
n orice proces de adoptare a deciziillor sau rezolvare a unor probleme leaderul
trebuie s estimeze consecinele aciunelor propuse.
Evaluarea performanelor echipei
Una dintre cele mai bune metode de eveluare a performanei echipei este
susinerea unei aa numite edine de raport ( debriefing).ntre manager i membrii
echipei, un acord cu privire la felul n care managerul poate caracteriza rezultatele
echipei,ca exemplu:

succes deplin- toate obiectivele au fost ndeplinite;

un succes limitat obiectivele au fost realizate parial( sau n

majoritate);

un eec de proporii reduse-au fost ndeplinite doar o parte din

obiective;

eec total;

nici un obiectiv nu a fost realizat.

Judecarea contribuiei oamenilor

Judecarea contribuiei oamenilor este efectuat fr grab i cu mare grij.
Unul dintre domeniile uzuale n care se emit judeci referitoare la oameni
adesea cu foarte puine date concrete este interviul de selecie.
Organizarea
Organizarea se refer la punera la punct a unei structuri n cadrul creia
echipa sau grupul de lucru s-i poat ndeplini sarcina cu eficacitate .O astfel de
structur poate fi stabilit pe un termen scurt, pe durata unui proiect-sau poate dura
mai mult, dac activitatea trebuie orientat pe un termen mai lung. Dac managerul
conduce o echip mai numeroas i i se pune n realizare o sarcin mai complex ,
atunci se formeaz subgrupe autonome sau se deleghez autoritatea unui subgrup de
conducere, format de persoane delegate,sau dimpotriv grupurile i aleg liderii de
grup.

53

Tulburrile

i conflictele sunt lucruri comune n viaa oricrui grup sau

organizaii.Dac nu se

gsesc mijloace efective n abordarea i tratarea

lor,moralul,solidaritatea i devotamentul oamenilor au de suferit.

Dac

leaderul este n stare s contribuie la crearea unui climat n care

conflictul s fie rezolvat n mod constructiv, grupul i poate pstra solidaritatea i

nivelul de angajare.
2.3 Implicarea subordonailor n luarea deciziilor
Participarea, este implicarea

subordonailor n luarea deciziilor legate de

munc.Participarea nu este o nsuire fix sau absolut,ci un concept relativ (Anexa

2). Aici se ivedeniaz c exist diferene ntre lideri n ce privete implicarea
subordonailor n luarea deciziilor [40, p.114].
Minimal, participare nseamn a obine opinia subordonailor nainte ca liderul
nsi s decid.Maximal, participare nseamn a permite subordonailor s ia ei
nsi deciziile ce-i privesc n cadrul unor limite acceptate de comun acord. Cu ct se
mrete aria de libertate a subordonailor , cu att liderul se poart de manier mai
participativ.Exist totui o limit superioar a libertii subordonatului n regimul
participativ.
Participarea poate implica fie subordonai, fie individuali, fie ntrgul grup de
subordonai care raporteaz acelui lider.De exemplu, participarea pe baze individuale
funcioneaz cel mai bine n fixarea obiectivelor profesionale individuele,
planificarea dezvoltrii subordonailor, tratarea problemelor angajailor.Pe dealt
parte, liderul implic ntregul grup n decizii privind programarea concediilor,
dispeceratul la telefon n timpul pauzei de mas sau alocarea banilor pentru deplasri
sau suport secretarial.
Participarea mrete motivaia subordonailor.n unele cazuri ea le permite s
contribuie la stabilirea obectivelor i luarea deciziilor legate de modelul de
ndeplinire a acestora.

54

Participarea poate duce la creterea calitii n cel puin n dou moduri.n

primul rnd, o zical veche afirm c c dou capete sunt mai bune de ct nul.Dei
nu este ntotdeauna adevrat , chiar se pare c sunt multe cazuri

cnd dou

capete(participarea)duc la decizii de mai bun calitate dect ar putea lua liderul

singur.Astfel stau lucrurile ndeosebi atunci cnd subordonaii au cunotine speciale
cu care pot contribui la decizie.n multe departamente de cercetare i inginerie este
un caz obinuit ca subordonaii s aib cunotine texnice superioare efilor lor, fie c
eful nu este specialist n toate privinele, fie c propriile sale cunotine au ajuns
depite.
Participarea poate mbunti calitatea pentru c nivelele nalte de participare
mputernicesc adesea angajaii s acioneze direct pentru a soluiona fr s verifice
orice amnunt consultndu-i eful.mputernicirea le d angajailor autoritate ,
oportunitate i motivaie s ia iniiative i s rezolve probleme.
Chiar atunci cnd participarea nu promoveaz motivaiile i nu crete calitatea
deciziilor,ea mrete acceptarea deciziilor de ctre subordonai, n special cnd sunt
implicate chestiuni de tratament corect.Exemplele fiind deja accentuate,(la
programarea concediilor sau a despeceratului n timpul pauzei de mas).Aici liderul
poate lua singur decizii bune fr implicarea subordonailor, ns deciziile ar fi total
inacceptabile pentru angajai,dac acetea le percep ca fiind injuste.Implicarea
subordonailor n luarea deciziilor poate duce la decizii de calitate egal fr s
provoace nemulumiri[40, p.115].
Participarea nu este o stare de sprit.Ea implic anume comportamente din
partea liderului (solicitarea opiniilor, convocarea ntlnirilor)care consum timp i
energie.Cnd este nevoie de o decizie rapid,participarea nu este o strategie potrivit.
Unii lideri simt c stilul participativ le va reduce puterea i influena.Uneori
recioneaz prin a le cere subordonailor s ia decizii facile de tipul n ce culoare s
zugrvesc holulEste limpede c pentru motivaie,calitate i acceptare, consecinele
unor astfel de decizii sunt nule.Lipsa de ncredre n subordonai i teama c ei vor
grei arat un manager nesigur pe sine, pe dealt parte, nclinaia contemporan spre
55

ierarxii mai plate i mai mult munc n echip fac inevitabil o astfel de mprire a
puterii.
S-ar putea ca subordonaii s nu fie receptivi la participare.Ei pot s resping
ideea dea face munca mangerului atunci cnd nu au ncredre n el sau cnd exist un
climat de munc nefericit.Chiar dac sunt respective, subordonailor le-ar putea lipsi
cunotinele pentru contribuie eficient la decizii. De obicei aa se ntmpl dac ei
nu cotieneaz constrngerile extreme exercitate asupra deciziilor lor.
O alt metod de implicare a subordonailor n luarea deciziilor este delegarea,
fiind una din cele mai frecvente metode utilizate n vedera acoperii nevoilor de stim,
apreciere i autoralizare.
Dlegarea este procesul de atribuire temporar a unei sarcini, nsoite de
autoritatea i responsabiliatatea corespuunztoare realizrii ei, aparinnd unui post de
manager, ctre unul din subordonaii si.
Astfel definit, delegarea pare un proces simplu.Ralitatea practicii manageriale
relev dificultile i eforturile negative ale utilizrii ei

necorespunztoare.

Dificultile n promovarea delegrii sunt grnerate de exigenele i subtilitile

cunoaterii i nelegerii oamenilor.Srns legat de arta managementului, practica
delegrii este cea mai bun dovad a aptitudinilor psihosociale, a capacitii de lider
i motivator al managerului.
Trsturile definitorii ale delegrii constau n [8, p.121]:

deplasarea unor comportamente dintr-un post n altul se face

exclusiv descendent i vertical. Deplasarea lateral- pe acela nivel ierarhic

a unor componente din posturi similare sau diferite- apare ca efct al
reproiectrii funciilor i posturilor, deplasarea ascendent a sarcinelor,
autoritii i responsabilitii corespunztoare lor,respectiv de la subordonat
la eful su, este generat doar de situaii de excepii i pe perioade scurte;

caracterul temorar al atribuirii. Spre deosebire de procesul de

descentralizare a autoritii prin care se permanetizeaz deplasarea

56

descendent a unor sarcini, compentente i responsabiliti, delegarea se face

pe o bine stabilit, de comun acored de participani;

apariia i meninerea dublei responsabiliti pe ntraga

perioad a practicrii delegrii. Dac la nivelul managerului, sarcina i

autoritatea se transfom n ntregime subordonatului, responsabilitatea
actelor i deciziilor acestuia rmn intact la nivelul superiorului su
ierarhic.Astfel, responsabilitatea subordonatuli este dubl

de cea a

managerului;

caracterul accentuat formal conferit de operarea cu elementele

de baz ale structurii organiziionale ;

includerea unei puternice componente psihologice

n relaia

ef- subordonat, ce poate conduce la succesul sau eecul delegrii.

Utilizarea metodei solicit delimitarea clar a urmtoarelor componente:
-sarcina transmis,respectiv,preluat.n scopul identificrii aceste
componente managerul va analiza coninutul propriului post selectnd sarcina
ce urmeaz a fi transmis dup criteriul delegabilitii astfel:
sarcini nedelegabile.Acestea sun sarcini majore a cror realizare justific
nsi raiunea de a fi postului, ca i sarcini a cror derulare ar putea duce l a
efecte socioumane (angajri, concedieri,transferuri, sanciuni, etc);
sarcini potenial delegabile a cror transmitere nu este posibil n
momentul analizei, deoarece nu exist n organizaie o persoan al crui potenial
profesional s concorde cu cerinele;
sarcin delegabil pentru a crei complexitate i dificultate exist o
persoan adecvat s o preia.

competena formal atribuit de superior subordonatului prin care

i se asigur libertatea de a decide i de a aciona n vederea relizrii

sarcinii.Cedarea unei pri din coponena formal nu nseamn o pierdere a

57

autoritii superiorului, ci doar faptul c n domeniul i perioada respectiv

acesta se abine s mai intervin n derularea activitilor.

responsabilitatea

corespunztoare

componenei

formale,

respectiv,importanei sarcenii delegate. Implic obligaia subordonatului de a

ndeplini sarcina transmis i de- a accepta posibile sanciuni din partea
managerului pentru performane nesatisftoare.
Acordarea responsabilitii subordonatului nu semnific o abdigare a
managerului de la responsabilitatea sarcinii.El rmne absolut responsabil
pentru deciziile i aciunile subordonatului su.
Practica delegrii d natere unei relaii speciale ntre manager i
subordonat, dezvoltat pe fundamentul psihologic al ncrederii.Actul delegrii
implic astfel o puternic natur etic, moral i motivaional deoarece:
-managerul trebuie s aib ncredre n subordonatul selectat, deoarece
pentru sarcinile i competenele transferate n el rmne,n continuare
responsabil.
- subordonatul primete dovada ncrederii i aprecierea efului su prin
preluarea unei pri din munca acestuia. El trebuie s fie ncredinat c eful l
va ncuraja,susine i proteja.
Nevoia i benificiile delegrii [8, p.234]:

Folosirea mai bun a timpului pentru sarcini importante;

Disponibilitatea

managerului

pentru

coordonarea

asisten;

Dezvoltarea abilitilor de management, amplificarea

experienei profesionale;

mbuntira comunicaiilor;

Devoltarea satisfaciei, moralei i motivaiei;

Efecte economice .

58

O ncredre exercitat n subordonat va diminua controlul i l va lipsi de

sprijinul necesar n situaii dificile, dimpotriv o ncredere redus va determina un
control rigid, sufocant care nu va acorda suficienta libertate de aciune, diminund-ui
autoritatea fa de ceilali angajai.Ambele situaii pot conduce la eecul delegrii.
Pentru a evita asemenea situaii este necesar o abordare sistematic a delegrii
ale crei etape implic:
a)

Calrificarea obiectivelor i proiectarea unui tip de structur

adecvat realizrii obiectivelor.

Structura

organizatoric

trebuie

reflecte

clar

:obiectivele

individuale,derivate i fundamentale, nivelurile ierarhice i lanul de comand

derivate

din

acesta,

fluxurile

informaionale

afectate

nodurilor

decizionale.Managerii i subordonaii trebuie s-i cunoasc locul i rolul n

structura organizatoric,oportunitile i limitele oferite de propriile posturi.
b)Analiza i gruparea sarcinilor cuprinse n posturile managerului
n:delegabile imediat,potenial delegabile i nedelegabile.
c)Stabilirea sarcinilor, compentenelor i responsabilitilor ce urmeaz a fi
transmise de comun acord cu subordonatul.Aria activitilor pentru care
subordonatul primete autoritatea i responsabilitatea trebuie s fie bine
clarificat, delimitat i exprimat.
e)Obinera acceptului subordonatului asupra delegrii.
Pentru manager este deosebit de important asigurarea c subordonatul
accept extindera sau restrngerea la nevoie a sarcinii, autoritile i
responsabilitile.
f)Acordarea sprijinului i consultanei necesare derulrii sarcinii delegate.
Aceasta presupune stabilirae de comun acord a situaiilor n care sunt
necesare sfatul i ajutorul managerului , clarificarea situaiei subordonatului fa
de ceilali angajai i obinerae cooperrii acestora, obinerea acordului altor
mangeri n cazul n care desfurarea sarcinii presupune consultrii sau

cooperrii cu personae de alte departamente.

59

g)Acordarea libertii de aciune. Dup clarificarea tuturor problemelor

coninute de etapele anterioare ,subordonatului trebuie trebuie s i se lase
libertatea de aciona potrivit planului stabilit.
Practicarea delegrii este nsoit de o serie de avantaje evidente [40,
p.101]:

Ofer o puternic motivaie a muncii deoarece prin ea se

promoveaz factorii intrinseci.De asemenea, prin intermeduil delegrii sunt

satisfcute nevoile de nivel nalt, spiritual,de autoactualizare.Acceptarea
delegrii de ctre subordonai ncurajeaz aptitudinea pozitiv fa de munc,
de asumare a responsabilitilor, de ataament fa de scopurile ntregii
organizaii;

Contribuie la o mai bun utilizare a timpului de ctre

manageri.Prin transmiterea unor sarcini cu caracter rutinier ori de importan

medie/mic subordonailor, managerul se poate concentra asupra sarcinilor de
importan major pentru succesul organizaiei.Efectele pot fi, deasemenea, pe
planul micorrii stresului,mbuntirii climatului de munc, dezvoltrii
relaiilor interpersonale;

Ofer

posibilitatea

formrii

practic

viitorilor

manageri(leaderi). Aptitudinile i potenialul profesional pot fi dezvoltate prin

practica managerial, contribuind astfel la formarea carierei;

Demonstreaz nivelul de pregtire al subordonailor pe cvare i

testeaz n vederea promovrii;

Creterea eficienei i performanelor organiaiei, ca urmare a

angajrii superioare att a managerilor, ct i a subordonailor n realizarea

obiectivelor.

60

3. MANAGERUL I CILE DE PERFECIONARE A STILULUI DE

CONDUCERE
3.1. Puterea i influena managerului n dezvoltarea companiei
Managerul este, alturi de metoda aleas, cellalt factor esenial n realizarea
unei conduceri cu adevrat eficiente.
Pentru a putea judeca performanele managerului i contribuia acestuia la
mbuntirea performanelor firmei este necesar s tim care sunt puterea i influena
sa real n organizaia economic [14, p.19].
n figura 3.1 sunt prezentate coordonatele comportamentului managerilor i
non-managerilor (se insist pe competenele decizionale i pe zonele clare de

M i non-managerii iau mpreun decizii

n limitele determinate de constrngerile
organizaionale

M definete limitele ntre care nonmanagerii iau decizii; trebuie s

supravegheze atent procesul

nu face corecturi eseniale

ARIA LIBERTII
MANAGERULUI

M prezint o propunere de decizie ce

poate fi evident schimbat, n funcie de
observa-iile non-managerilor

M prezint decizia, dar trebuie s

rspund ntrebrilor non-managerilor;

M capabil i abilitat s ia decizii, fr

acceptul non-managerilor; ncredere
deplin n aciunile sale

Puterea i influena managerilor

M prezint problema, obine propuneri de

la non-manageri i apoi decide - va ine
clar cont de aceste propuneri

M trebuie s vnd decizia naintea

acceptrii acesteia de ctre non-manageri;
se bucur de destul ncredere

influen pentru manageri i non-manageri.

ARIA LIBERTII
NONMANAGERILOR

M manager
Puterea i influena nonmanagerilor

Fig. 3.1 Comportamentul managerilor i non-managerilor [14, p.32]

61

"Realitile" factorului decizional, vzute de Radaceanu [38,p.54]:

- timpul su tinde s aparin oricui altcuiva; el trebuie privit ca un captiv al
organizaiei;
- este obligat s funcioneze n continuare, luat de valul evenimentelor,
irosindu-se (dac nu acioneaz hotrt pentru schimbarea realitii n care triete i
muncete), n loc s se concentreze pe conducere;
- se afl n interiorul unei organizaii - va fi eficient numai dac i atunci cnd
alii folosesc contribuia lui; altfel, dac el nu poate nelege exteriorul organizaiei
sale i nu poate colabora cu cei din afar (mai ales cu cei de pe acelai nivel sau cu
cei de deasupra sa) devine, fr nici o ndoial, ineficient; de obicei oamenii care sunt
cei mai importani pentru eficiena factorului de decizie nu sunt cei asupra crora el
are controlul direct;
- factorul de decizie este n cadrul unei organizaii; el vede exteriorul numai
prin lentile groase i, adesea, distorsionate - totul este primit printr-un filtru
organizaional de rapoarte, ntr-o form deja prelucrat, abstract; uneori nici nu tie
exact ce se petrece n exterior.
Sarcina conductorului este aceea de a fi eficient.
autoritar
(Autocratic Lider)

MM

1. Lider

de tip
democratic

SS

SS

SS

MM

2. Lider

SS

SS

SS

MM
3. Lider

slab,
influenabil (las
hurile din mn)

SS

Fig. 3.2 Tipologia liderului [39, p. 120]

62

SS

SS

Sensul influenelor n procesul conducerii [39,p.221]:

M manager, S subordonat.
Un manager evalueaz i controleaz. Sunt activiti absolut indispensabile n
procesul conducerii pe baza acestor analize managerul poate decide o aciune
imeNe intereseaz, deopotriv, i gradul de autoritate de care este capabil un lider,
pentru c, legat de aceasta, putem defini clar sensul influenelor n procesul
conducerii i ne putem da seama dac un astfel de manager este potrivit cu misiunea
i obiectivele firmei (dac avem nevoie de un manager general pentru o firm de
transport persoane pe cablu, nu vom cuta o persoan influenabil i nici mcar una
de tip democratic aici ne trebuie, fr ndoial, un lider autoritar).
Ne intereseaz, de asemenea, ce caliti trebuie s aib un lider pentru a putea
s conduc [30, p.44].
Caliti (abiliti tehnice): tiina, capacitatea de a utiliza proceduri specifice,
metode, tehnici, competena ntr-unul sau mai multe domenii (din sfera produciei de
bunuri sau de servicii), abilitatea de a executa operaiunile cerute de o anumit
tehnologie, de a arta subalternilor cum se lucreaz i de a supraveghea
echipamentele i pe cei ce lucreaz cu aceast tehnologie.
Calitile liderului
- Caliti general umane: abilitatea, tiina de a lucra cu oamenii; capacitatea
de a munci n colectiv, n calitate de subordonat (capacitatea de a suporta, nelege i
executa ordinele) sau n calitate de conductor (capacitatea de a motiva, antrena i
coordona echipa departamentul firma); arta de a ti s creeze un mediu favorabil
pentru activitatea n firm i pentru clienii acesteia; puterea de a lucra ct se poate de
corect sub stres; puterea de a avea mcar o alt preocupare dect cele legate de
firm
- Abiliti (caliti) conceptuale: sistematizarea cunotinelor, capacitatea de a
sintetiza o problem, de a gsi esenialul ntr-un conglomerat de evenimente, de a
nelege relaii i determinri complexe, de a vedea sistemul, ntregul, dar i
amnuntul fr de care nu se poate; tiina de a concepe o problem, creativitatea,
63

capacitatea de a judeca rapid o situaie i de a lua o decizie, calitatea de a proiecta

sisteme, aliane, echipe, strategii, piee, capacitatea de a ti s conduc i s ctige o
negociere.
Un lider un manager trebuie s tie cum, de ce, cnd, unde, cine i pentru
cine se face ceva! Un lider trebuie s conduc!
Referitor la rolul i puterea managerilor ntr-o organizaie trebuie specificate i
aspectele eseniale ale centralizrii i descentralizrii ntr-o oragnizaie.
Numai organizaiile antreprenoriale mici pot susine, ceea ce Handy numete
cultura puterii, unde autoritatea este ferm reinut la centru. Majoritatea
organizaiilor trebuie s decid cum i ct autoritate s delege managerilor i altor
persoane implicate [39, p.121].
Conceptul de centralizare se refer nu numai la modul n care sunt
repartizate n spaiu componentele firmei, ci, pe de o parte, la modul n care este
concentrat sau nu, ntr-o singur mn, sau ntr-un cerc foarte restrns, autoritatea
(puterea), iar pe de alt parte, ct de uor este accesul subordonailor la o ipotetic
participare la decizie.
Am putea spune c o organizaie puternic descentralizat este una n care
autoritatea este n cea mai mare parte rspndit (direct sau prin delegare) pe toate
nivelele structurii, iar o organizaie puternic centralizat este cea n care majoritatea
deciziilor se iau de ctre un grup restrns de privilegiai, aflat n fruntea firmei (n
calitate de proprietari sau manageri de rang superior.
Evident c sunt activiti (s le spunem funcii ale firmei), ca i industrii
ntregi care cer o clar descentralizare; sunt cele care necesit mai mult creativitatea
tuturor lucrtorilor i mai puin supunerea lor oarb: marketingul, serviciile,
comerul, consultana.
Aa cum exist i cele care necesit o conducere centralizat: cercetarea,
planificarea, industriile de nalt tehnologie, cele periculoase, transporturile,
finanele, contabilitatea i (paradoxal) compartimentele de resurse umane.

64

Este evident ns un lucru: costurile lurii deciziilor pe linie ierarhic sunt

totui astzi prea mari pentru a mai putea fi suportate. Se susine ideea c decizia este
mai bine i mai rapid implementat dac este luat chiar de ctre cei rspunztori
pentru implementarea ei [40,p.167].
Ca i centralizarea puternic, descentralizarea extrem poate prezenta ns o
serie de dezavantaje.
Avantajele descentralizrii [5, p.79]:
- previne suprancrcarea top-managerilor prin eliberarea acestora de anumite
sarcini, ceea ce permite concentrarea asupra responsabilitilor strategice;
- se accelereaz procesul de operaionalizare a deciziilor;
- permite managerilor operaionali s adopte deciziile condiiilor locale, ceea
ce conduce la creterea gradului de flexibilitate al organizaiei i al capacitii de
adaptare n situaia unor schimbri rapide ale mediului;
- permite punerea n eviden a principalelor elemente de cheltuieli i a
punctelor de profit din cadrul organizaiei;
- are o contribuie pozitiv asupra motivrii personalului dnd libertate
managerilor de la nivelele medii i inferioare ale ierarhiei n asumarea unor
responsabiliti i ncurajnd iniiativele individuale.
Dezavatajele descentralizrii [5, p.80]:
- reclam buna funcionare a sistemelor de comunicare i control n scopul
evitrii unor erori decizionale majore la nivelele ierarhice inferioare;
- necesit un control suplimentar din partea top-managerilor pentru a se asigura
c unitile operative nu acioneaz mpotriva intereselor de ansamblu ale
organizaiei;
- poate conduce la inconsecven n tratamentul consumatorilor sau clienilor,
n special n domeniul serviciilor, ceea ce afecteaz imaginea de ansamblu a
organizaiei;

65

- poate ncuraja atitudinile "parohiale" la nivelul unitilor operative, ale cror

membrii tind s i urmreasc mai degrab propriile interese dect pe cele ale
colegilor din organizaie;
- necesit existena unor manageri capabili i motivai la nivelurile medii i
inferioare ale ierarhiei, care s poat face fa cerinelor deosebite impuse de
descentralizare.
Puse n balan, avantajele descentralizrii sunt superioare dezavantajelor, dar
aceasta se ntmpl n principal din cauza presiunilor enorme exercitate asupra
organizaiilor moderne n aciunea de delegare a autoritii spre personalul de la nivel
executiv i spre specialiti. n ultim instan, toate organizaiile moderne se
confrunt cu situaii conflictuale interne, generate de controlul central pe de o parte i
de delegarea responsabilitii, pe de alt parte [5, p.83].
Una din slbiciunile tinerilor cu educaie superioar de astzi - fie c sunt n
afaceri, n medicin sau n guvern - este faptul c sunt satisfcui dac sunt versai
ntr-o specialitate ngust i afieaz dispre fa de celelalte sfere. Nu trebuie s tii
amnunit ce s faci cu "relaiile umane" dac eti contabil, sau cum s promovezi un
produs nou dac eti inginer n seci. Dar ai obligaia s tii cel puin cu ce se ocup
aceste domenii, de ce exist ele, ce ncearc s fac. Nu trebuie s tii psihiatrie
pentru a fi un bun urolog. Dar ai face bine s tii cu ce se ocup psihiatria. Nu trebuie
s fii specialist n drept internaional pentru a face treab bun n Ministerul
Agriculturii. Dar ar fi bine s tii destul despre politica internaional, pentru a nu
pricinui pagube internaionale printr-o politic agricol comunal[41,p.211].
Majoritatea dintre noi sunt familiarizai cu reeta lui Thomas Alva Edison
pentru geniile inventive: 1% - inspiraie, 99% - transpiraie. Aceleai procente se
aplic i eforturilor creative, inclusiv n cazul elaborrii unei strategii de afaceri. Nu
v lsai indui n eroare de aceste procente. Scnteia de intuiie este esenial. Fr
ea, strategiile se dezintegreaz n stereotipuri. Pentru a transforma intuiia ntr-o
strategie de succes este nevoie de metod, disciplin mental i munc din greu[41, p.
133].
66

3.2. Metode de msurare a performanelor managerilor n conducerea echipei

Evaluarea performanei angajailor este o practic obinuit n companiile
strine. n diferite forme, mai mult sau mai puin perfecionate, obiceiul de a analiza
i evalua rezultatele angajailor a fost preluat i de firmele romneti. Foarte puine
dintre acestea din urm folosesc tehnicile de evaluare i pentru dezvoltarea
individual i organizational, asa cum se intampl n unele multinaionale, pentru
gestionarea carierelor, mbuntirea comunicrii dintre angajai i manageri,
rspndirea n organizaie a unor elemente de viziune i valori (acolo unde ele au fost
definite pentru ntreaga firm) etc.
Dar ce se ntampl cu performana managerilor n materie de "leadership", de
conductori ntr-o organizaie? Se poate msura leadership-ul? Se poate el
mbunti? Ce instrumente se pot folosi n acest proces? La toate aceste ntrebri a
ncercat s rspund un recent program de evaluare i dezvoltare managerial pus n
aplicare la firma Kraft Foods Romnia, folosind unele dintre cele mai complexe i
mai avansate instrumente existente n acest moment n domeniu n ntreaga lume.
Totul a pornit de la faptul c n ultima perioad, n echipa de conducere a firmei au
avut loc schimbri semnificative: au plecat oameni cu multa experien n afacere i
n locul lor au fost promovai din interiorul organizaiei oameni tineri, cu un nalt
potenial de dezvoltare, dar inevitabil, cu mai puina experien, n special n privina
conducerii oamenilor. Prima concluzie evident care s-a conturat a fost tendina de
ntinerire a conducerii i creditul pe care firma l acord tinerelor talente interne. ns
tocmai tinereea i experiena limitat a membrilor echipei de conducere au fost cele
care au condus la programul de evaluare si dezvoltare managerial.
Plecnd de la aceste realiti, specialitii n resurse umane de la Kraft Foods
Romnia au elaborat, la cererea directorului general, un program de dezvoltare a
leadership-ului care urmrete cteva scopuri [23, p.132] .
Identificarea punctelor tari i a nevoilor de dezvoltare ale fiecrui membru al
echipei de conducere.
67

Identificarea punctelor tari i a nevoilor de dezvoltare ale ntregii echipe.

Elaborarea i implementarea de programe de dezvoltare a leadership-ului individual
i de echip.
Pentru realizarea acestui program, specialitii locali ai firmei au beneficiat de
sprijinul departamentului de resurse umane de la nivelul international al firmei. Kraft
Foods International are n cadrul diviziei sale de Management al Dezvoltrii
Organizaionale un compartiment specializat de dezvoltare a leadership-ului, condus
de directorul Axel Steiger. Dup analizarea expunerii de motive fcute de specialitii
romni n resurse umane, Axel Steiger a propus colegilor si din Romnia folosirea
sistemului creat i dezvoltat de ctre firma Lominger, una dintre cele mai puternice
firme n domeniu din SUA si din ntreaga lume.
Etapele programului de leadership[18, p.93] :
I. Etapa pregtitoare.
1. Evaluare individual de 360 grade - folosind instrumentul VOICES
accesibil prin INTERNET.
Administratorului programului i sunt fcui cunoscui cei care urmeaz a fi
evaluai, precum i evaluatorii desemnai de acetia. Cei din urm sunt superiorul ori
supervizorii, colegii de la acelai nivel ierarhic, subordonaii, precum i, dup caz, ali
membri din organizaie, cum ar fi, de exemplu, clienii interni.
Pentru fiecare subiect, administratorul programului creeaz un chestionar de
evaluare pe care l plaseaz pe Internet. Acest chestionar poate fi accesat att de ctre
cel evaluat, ct i de ctre evaluatorii si, folosind Internetul. El conine 67 de
competene identificate de ctre Lominger ca fiind eseniale i comune pentru un
manager, prin cercetri de zeci de ani asupra organizaiilor. Setrile de securitate ale
programului nu permit dect celor desemnai de administrator s vad chestionarele.
Practic, fiecare participant n proces poate vedea numai chestionarul

pe care trebuie

s l completeze.
Evaluarea se face online att de ctre subiect, ct si de ctre evaluatori. Aceasta
permite compararea autoevalurii cu evaluarea fcuta de ceilali sau, cu alte cuvinte,
68

compararea percepiei proprii despre sine cu percepia celorlali. De aceea, acest tip
de evaluare se mai numete de 360 grade, ntruct furnizeaz celui evaluat feed-backurile altor persoane aflate n jurul su n organizaie: deasupra sa,n linie i sub el sau
ea.
Software-ul creat de Lominger analizeaz datele i genereaz automat un
raport despre fiecare persoan evaluat. Raportul generat de sistem este foarte
complex i conine n principal o sortare a celor 67 de competene, de la cea mai
puternic la cea mai slab, dar i multe alte comparaii i statistici interesante, cum ar
fi percepia proprie fa de a celorlali privind fiecare competen n parte, inclusiv
deviaiile cele mai semnificative dintre acestea sau obstacole sau limitri posibile de
carier.
Sistemul permite de asemenea o comparaie a competenelor unui anumit
individ fa de o sortare statistic rezultat din cercetari anterioare, care arat ct de
important este o anumit competen pentru un manager de succes. Acest lucru
permite concentrarea eforturilor de dezvoltare ale unui individ numai pe acele
competene la care el a primit un scor slab, dar care sunt importante pentru
dezvoltarea sa ca manager.
2.

Evaluarea

echipei

stadiul

actual

si

stadiul

dorit

viitor.

Fiecare membru al echipei trebuie s sorteze 72 de cri, fiecare descriind de aceasta

dat cte o capabilitate de echipa, n trei grupuri de cte 24. Primul grup indic acele
capabiliti n care echipa este puternic, al doilea grup arat capabilitile n care
echipa este medie, iar al treilea grup indic acele capabiliti n care echipa este slaba.
Sortarea are loc de doua ori: o dat pentru identificarea stadiului actual i nc o dat
pentru importana capabilitilor echipei pentru viitor.
Rezultatele celor dou sortri fcute de ctre fiecare membru al echipei sunt apoi
trimise consultantului, care le introduce n calculator i le compar n vederea
identificarii nevoilor de dezvoltare ce sunt de prim importan pentru viitorul
echipei.
II.Etapa de lucru.
69

Echipa de conducere de la Kraft s-a reunit pentru dou zile, n prezena

directorului de leadership al grupului Kraft, ntr-o sesiune de lucru organizat la
sediul su din Braov. Aceast sesiune a cuprins, la randul ei, cteva etape:
Discutarea punctelor tari i a celor slabe ale echipei.
- Analizarea cauzelor i remediilor pentru punctele slabe, dar importante pentru
viitorul echipei.
-Alctuirea i implementarea planurilor de dezvoltare ale echipei.
-Prezentarea, fiecrui membru n parte, a rezultatelor evalurii individuale de 360
grade, mpreuna cu sugestiile de dezvoltare.
Toate aceste activiti sunt sprijinite de un bogat material dezvoltat de
Lominger, care este analizat de membrii echipei, validat prin discuii de grup
(brainstorming), planurile de dezvoltare urmnd a fi puse n aplicare n perioada
urmtoare.
Este important de reinut faptul c Romania este cea de a treia ar n care o
firm din grupul Kraft care trece prin acest program, dup organizaiile din Benelux
i Marea Britanie. Grupul intenioneaz s extind treptat programul n toat lumea.
Mai mult, programul urmeaz a fi repetat anul viitor la nivelul urmtor al
managementului firmei Kraft Foods Romania. n acest scop, doi dintre specialitii de
resurse umane locali au urmat deja un curs de certificare cu reprezentani ai
Lominger, urmnd s conduc ei inii astfel de programe de evaluare n viitor[43,p.
68].
3.3. Metodele de management i ci de perfecionare a stilului de conducere
Discutarea legturilor dintre metodele aplicate de ctre conductori i stilul
practicat de ctre acetia reclam prezentarea ctorva aspecte legate de metodele de
conducere. Analiza comparativ a metodelor se refer att la evaluarea cerinelor
impuse de metodele luate n studiu, la nivel teoretic, ct i la urmrirea practic a
rezultatelor dobndite prin aplicarea respectivelor metode n procesul conducerii
activitii societilor [42, p.341].
70

n general, prin metode de conducere se consider un complex de msuri i

moduri de aciune corelate n vederea coordonrii i dirijrii procesului de producie.
Specificul fiecrei metode deriv att din particularitile msurilor recomandate ct
i din maniera n care se realizeaz corelarea acestora.
Organizarea unor cercetri de teren n vederea determinrii relaiilor dintre
stilul practicat i metodele de conducere utilizate va lrgi cunotinele cu privire la
condiiile care favorizeaz eficacitatea metodelor. Astfel, eficacitatea metodelor de
conducere practicate este condiionat de un complex de factori i apreciem c n
mod deosebit depinde de natura relaiilor de munc dintre conductorii diferitelor
organe de conducere colectiv i dintre conductori i colaboratorii lor. Clarificarea
acestor aspecte este favorizat de studierea relaiei dintre stilul de munc practicat de
ctre conductori i metodele de conducere utilizate;astfel devine mai evident
posibilitatea de aplicare a anumitor metode.
Ipoteza de lucru desemneaz ideea teoretic care fundamenteaz metoda n
cauz;Scopul specific metodei se refer la aspectul urmrit n final prin metoda
respectiv;Obiectivul general include dou posibiliti:identificarea unor ci de
aciune--obinerea unor idei (o singur excepie: sistemul conducerii colective cruia
i sunt specific ambele posibiliti).
Tehnica folosit include totalitatea mijloacelor, cilor de aciune recomandate
n vederea realizrii scopului specific metodei respective;Domeniul de aplicare
precizeaz sfera de aplicare a metodei. Orizontul de timp se refer la perioada de
timp care este vizat prin aplicarea respectivei metode.
n literatura de specialitate definiiile managerului sau cadrului de conducere,
formulate de specialiti reputai, difer. n general, se constat dou abordri
principale. O prim abordare, care include n categoria manageri nu numai cadrele de
conducere propriu-zise, dar i personalul de specialitate. Pentru o asemenea abordare
pledeaz Peter Drucker, dup ce face o analiz evolutiv a cadrelor de conducere. O
nou tendin include n categoria manageri numai persoane care efectiv dein posturi
manageriale, adic crora le sunt nemijlocit subordonai ali componeni ai firmei, ce
71

iau decizii de conducere, deci care influeneaz n mod direct aciunea i

comportamentul altor persoane [44,p.94] .
Materia prim a managerului o reprezint potenialul subordonailor i propriul
lor talent de a conduce. Managerii exercit n mod permanent, integral sau parial,
funciile de previzionare, organizare, antrenare i evaluare, referitoare la procesele de
munc exercitate de subordonaii lor. Ca urmare, sfera competenelor, sarcinilor i
responsabilitilor atribuite managerilor este sensibil
cadrelor de execuie, reflectare fireasc a

mai mare comparativ cu cea a

specificaiilor i amplorii obiectivelor

ce le revin. Aceast a doua abordare este considerat mai riguroas, ntruct n

delimitarea managerului se reflect mai adecvat specificul procesului de conducere.
Prima abordare este deficitar ntruct nu face deosebirea ntre specialitii i
funcionarii din cadrul aparatului managerial (care asigur baza informaional
necesar managementului ntreprinderii i particip temporar la realizarea unor
segmente ale procesului i relaiilor manageriale) i managerii propriu-zii, a cror
misiune principal const n exercitarea previziunii, organizrii, conducerii, antrenrii
i control-evalurii muncii primilor.
Sfera calitilor, cunotinelor i aptitudinilor managerilor [37, p.101].
Specificul proceselor manageriale se reflect att n proporia superioar n
care managerii trebuie s posede o serie de caliti, cunotine, aptitudini i
comportamente necesare tuturor componenilor firmei, ct i o serie de cunotine i
aptitudini specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte: inteligena,
memoria, spiritul de observaie, capacitatea de concentrare, sntatea, caracterul,
caliti necesare n orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dat
fiind complexitatea i dificultatea proceselor manageriale.Pe lng calitile native
menionate, managerii trebuie s posede ntr-o proporie sporit i o serie de
cunotine economice, psiho-sociologice, juridice, tehnice, matematice i statistice, de
cultur general etc. i aptitudini de autoperfecionare. Evident, fiecare manager este
necesar s dein calitile, cunotinele i aptitudinile menionate. Proporia n care
se recomand s fie acestea variaz, n principal, n funcie de nivelul ierarhic la care72

i desfoar managerul munca. Cu ct nivelul ierarhic este mai ridicat cu att

calitile native, cunotinele i aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensiti
superioare, diminundu-se n schimb ponderea cunotinelor, deprinderilor i
aptitudinilor de execuie. Indiferent ns de nivelul ierarhic, capacitatea de a decide,
cunotinele manageriale, cunotinele economice, abilitatea de a dirija oamenii i
capacitatea de autoperfecionare continu au un rol prioritar.
Sfera calitilor, cunotinelor i aptitudinilor managerilor reprezint, de fapt, o
sintez a variatelor puncte de vedere susinute de diveri specialiti, care accentueaz,
de regul, doar unele din elementele prezentate de noi. Astfel, este foarte cunoscut n
literatura de specialitatea cerina ca un manager s ntruneasc capacitate, cooperare,
contiinciozitate, curiozitate i creativitate Numeroi autori pun accent pe dorina de a
conduce, de a deine puterea, pe aptitudinea de a asculta, de a poseda cunotine
manageriale, de a avea cunotine psihosociologice etc.

Fig. 3.1 Calitile necesare managerului.[45, p.87]

Capacitatea de a conduce n echip, participativ este o alt aptitudine care are o
importan sporit n special n societile comerciale i regiile autonome, obligate
prin lege la un sistem managerial participativ.
Managementul participativ necesit manageri foarte buni, dar nu individualiti,
cadre capabile s depisteze, mobilizeze i amplifice potenialul microgrupului de
execuie i de conducere din care fac parte.

73

De asemenea, capacitatea de a conduce n echip implic o strns colaborare

cu subordonaii i utilizarea pe scar larg a consultrii personalului, a lurii
deciziilor n grup, n baza unor proceduri democratice.
Rezultanta calitilor, cunotinelor i aptitudinilor, a talentului i pregtirii
managerilor, indiferent de nivel ierarhic, sex, vrst, o reprezint capacitatea
managerial sau leadershipul. n esen, prin aceasta desemnm influena
interpersonal pe care o exercit un manager asupra subordonailor n procesul
stabilirii i ndeosebi al realizrii obiectivelor.
Elementele prezentate ofer suficiente temeiuri pentru a susine c n firme s-a
conturat o nou profesiune de manager. Specificul acestei profesiuni cel puin n
actuala sa abordare este c presupune o formaie de baz, de nivel superior sau
mediu, ntr-o specialitate, o anumit experien n munc, de preferin n domeniul
condus, la care se adaug, ulterior, cel mai adesea dup ce s-a exercitat o anumit
perioad i un post managerial, o industrie specializat n domeniul managementului
n cadrul unei instituii de nvmnt. De aici decurge importana nsuirii unor
cunotine manageriale ct mai aprofundate pe parcursul formrii ca economiti,
ingineri, juriti, din rndul crora se recruteaz cel mai adesea manageri n societile
comerciale i regiile de stat.
n ceea ce privete profesia de baz a cadrelor promovate n posturile de
manageri ai ntreprinderilor, n numeroase studii se evideniaz faptul c inginerii,
care sunt preferai n majoritatea rilor, mai ales a celor n curs de dezvoltare, sunt
serios handicapai, n special n ceea ce privete latura uman a managementului, nu
de puine ori firmele pierznd tehnicieni buni pentru manageri mediocri.
Practica din unele ri, ca i unii specialiti, pledeaz pentru ncredinarea cu
prioritate a posturilor de manageri de firm, ndeosebi de dimensiuni mari,cadrelor
cu pregtire economic superioar, dat fiind finalitatea economic a activitilor,
ponderea important a mijloacelor economice pentrurealizarea obiectivelor costuri,
productivitate, eficien economic etc. capacitatea acestora de fundamentare a

74

deciziilor, a afinitii economitilor, de regul mai mari, cu aspectele umane ale

managementului [21, p.99].
Frecvent se prefer cadre care posed att o pregtire tehnic, la care se adaug
ulterior o formare economico-managerial (n business school).
Indiferent ns de calificarea de baz a managerilor, ndeosebi a celor de nivel
superior, cert este c acetia trebuie s posede principalele caliti menionate i s
primeasc o pregtire ntr-un cadru organizat n domeniul managementului, care s
fie actualizat periodic, innd cont de ritmul rapid de uzur moral a cunotinelor,
metodelor i tehnicilor manageriale.

75

CONCLUZII I RECOMANDRI
In lucrarea de fa am ntreprins o abordare complex a conceptului Metode
de conducere i perfecionarea lor n relaiile economice de pia ca instituie
important n domeniul economic; s-a efectuat elucidarea unor noi aspecte ale esenei
i coninutului metodelor de conducere. Cercetarea perfecionrii metodelor de
conducere folosite n relaiile economice de pia

este impus de necesitatea

dezvoltrii acestuia, de lacunele existente n legislaie, precum i de nivelul

nendestultor de expunere a subiectului n literatura de specialitate.
Metodele de conducere nu constituie un scop n sine, ci reprezint, n fiecare
etapa, prghii eficiente de valorificare a muncii sociale, de canalizare a eforturilor
spre realizarea obiectivelor fundamentale ale progresului social. Oricarei metode de
conducere i este specific un mod deosebit de a pune n actiune anumite energii, fore
etc. pentru realizarea unui scop determinat. O metod adecvat simplific lucrurile,
scurteaz drumul i timpul necesar, reducndu-se astfel numrul ncercrilor i
erorilor.
Posibilitile, ca i limitele metodelor de conducere sunt determinate, pe de o
parte, de nivelul matematicii, ciberneticii, informaticii i tehnicii de calcul (la acel
moment), iar, pe de alt parte, de gradul de dezvoltare al tiinelor sociale i umane.
n acest sens se adaug i alte condiii i informaii: dac nu toate, cel puin
majoritatea cadrelor de conducere din ntreprinderea respectiv trebuie s cunoasc
tehnicile, procedeele i mijloacele specifice care s se lege organic n cadrul
sistemului de conducere; capacitatea de adaptare la timp, n condiii de permanent
schimbare; revizuirea periodic n funcie de cerine i nevoi, pentru ca orice metoda,
odata aplicat, tinde s capete un caracter mecanic. Se poate pune la ndoiala dac
mai este util, dac nu cumva exist (sau au aprut) alte metode mai eficiente,
rezultnd, de aici, necesitatea explorrii viitorului pentru a se evita nepregtirea fa
de schimbrile care vor surveni.

76

Metodele

tehnicile

specifice

pot

fi

grupate

jurul

funciilor

managementului; n aceasta lucrare au fost abordate n cadrul fiecarui atribut cele mai
cunoscute i utilizate metode i tehnici.
Analiza economic joac un rol important n domeniul concurenei, n
investigarea comportamentului firmelor i n evaluarea concentrrilor
economice. Aceasta poate conduce la mbunatirea semnificativ att a deciziilor
ageniilor de concuren, ct i a celor luate de catre instante. n ultima instanta,
analiza economica de calitate este un element esential pentru dezvoltarea i
implementarea

politicii

domeniul

concurenei,

care

servete

interesele

consumatorilor.
Pe fondul tendinelor globaliste i al manifestrii comportamentului, uneori
agresiv, al firmelor n ncercarea de ocupare de noi piee, concurena devine din ce n
ce mai acerb, fiind dificil de delimitat, de multe ori, potenialele practici
anticoncureniale de practicile comerciale legale. n acest sens, dezvoltarea de noi
metode de analiz i implementarea celor deja existente vine n ntmpinarea
necesitii interpretrii unor noi valene ale comportamentelor firmelor din punct de
vedere concurenial.
Elementele prezentate ofer suficiente temeiuri pentru a susine c n firme s-a
conturat o nou profesiune de manager. Specificul acestei profesiuni cel puin n
actuala sa abordare este c presupune o formaie de baz, de nivel superior sau
mediu, ntr-o specialitate, o anumit experien n munc, de preferin n domeniul
condus, la care se adaug, ulterior, cel mai adesea dup ce s-a exercitat o anumit
perioad i un post managerial, o industrie specializat n domeniul managementului
n cadrul unei instituii de nvmnt. De aici decurge importana nsuirii unor
cunotine manageriale ct mai aprofundate pe parcursul formrii ca economiti,
ingineri, juriti, din rndul crora se recruteaz cel mai adesea manageri n societile
comerciale i regiile de stat.

77

BIBLOGRAFIE
1. Bacanu B. Management Strategic. Bucuresti: Teora 1997. 236 p.
2. Badrus G., Rdceanu E. Globalitate i management. Bucureti: All-Beck, 1999.
221 p.
3. Batra P. Idei si sfaturi pentru manageri competitive. Bucuresti: Niculescu, 1999,
224 p.
4. Burdu E. Managementul schimbrii organizaionale. Bucureti: Economic,
2003. 332 p.
5. Burlaud A. Controlul de gestiune. Bucuresti: Coresi, 1997. 176 p.
6. Burloiu P. Managementul resurselor umane. Bucureti: Lumina Lex, 2001. 293
p.
7. Ceauu Iu. Compendiu managerial. Excelena n management.

Bucureti:

Academia de Management, 2004. 376 p.

8. Charze J. Le Grand ecart: les debuts de lentreprise hipertexte . Paris: Village
Mondial, 1998. 240p.
9. Chiu Ana Viorica.

Manualul specialistului n resurse umane. Bucureti:

Irecson, 2002. 389 p.

10.Chivu, I. Dimensiunea resurselor umane. Bucureti: Luceafrul, 2003. 296 p.
11.Cole A. G. Managementul personalului. Bucureti: CODECS, , 2000. 316 p.
12.Cole A. G. Managementul personalului. Bucureti: Codecs, 2000. 338 p.
13.Cole G.A. Management. Theory and Practce. London: DP Publications Ltd.,
1990. 367 p.
14.Condei R. Managementul resurselor umane. Bucureti:Ceres, 2003. 317 p.
15.Condurache Gh., Rusu C. Management i economie de pia. Galai: Danubius,
2001. 289 p.
16. Constantinescu D. Economia nterprinderii. Craiova: Sitech, 2006. 215 p.
17.Constantinescu I. Management. Bucureti: Actami, 1998. 228 p.

78

18.Cornescu V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S. Management de la teorie la

practica. Bucureti:Teora, 2004. 331p.
19.Draghici M. Manualul de management al firmei. Bucureti: Atlas Press, 2004.
248 p.
20. Fox Jeffrey J. Cum s devii director general. Bucuresti: Teora, 2001. 331 p.
21. Gf Deac M. Management modern. Elemente de baz i studii de caz.
Bucureti: Fundaia Romnia de Mine, 2003. 169 p.
22.Gorg B. Viitorul managerilor. Managerii viitorului. Iasi: Institutul European,
1997. 278 p.
23.Hricev E. Managementul firmei. Chiinu: CEP ASEM, 1998. 386 p.
24.Kerbalek I. Economia Intreprinderii. Bucureti: Forum consulting parteners,
1999. 356 p.
25.Kotler Ph. i al. Principiile marketingului. Bucureti: Teora, 1998. 709 p.
26. Lazar I., Veres V., Mortan M. Management general. Cluj: Dacia, 2002. 402 p.
27. Lefter V., Gavril T. Managementul general al firmei. Bucureti: Economic,
2002. 335 p.
28.Magdo M. Conflictele de munc. Bucureti: Editura All Beck, 2001. 178 p.
29. Managerii i Management resurselor umane. Bucureti:Economic, 2004. 235 p.
30.Mccollum James K. Idei americane pentru managerii romani. Bucureti: A.S.E.
2004. 421 p.
31.Mercioiu V. Management comercial. Bucureti: Economic, 1998. 331 p.
32.Mescon M. Management. Bucureti: Teora 1988. 600 p.
33.Mihuleac E. Managerul i principalele activiti manageriale. vol.II. Bucureti:
Romania de Maine, 1994. 231 p.
34.Mihuleac E. Managerul i principalele activiti manageriale. Bucureti: Teora,
1994. 226 p.
35. Mitrofan Nicolae. Mitrofan Laureniu Testarea psihologic. Iai: Polirom, 2005.
432 p.
36.Nica P. Managementul firmei. Chiinu: SRL Condor, 1994. 276 p.
79

37.Nicolescu O. Managementul IMM. Bucureti: Economic, 2001. 332 p.

38.Nicolescu O. Economia, firma i managementul bazate pe cunotine. Bucureti:
Economic, 2005. 227 p.
39.Nicolescu O. Ghidul managerului eficient. Bucureti: Tehnic, 1994. 176 p.
40.Nicolescu O. Managementul intreprinderii n condiiile economiei de pia.
Bucureti: Poligrafic, 1992. 343 p.
41.Nicolescu O. Managerii i managementul resurselor umane. Bucureti:
Economic, 2004. 416 p.
42.Nicolescu O. Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei. Bucureti:
Economic, 1999. 329 p.
43.Nicolescu O. Strategii manageriale de firm. Bucureti: Economic, 1996. 413
p.
44.Nicolescu O., Verboncu I. Management i eficien. Bucureti: Economic,
2002. 513 p.
45.Nicolescu O., Verboncu I. Management. Bucureti: Economic, 1999. 596 p.
46.Nicolescu O., Verboncu I. Management. Bucureti: Economic, 1997. 593 p.
47.Nicolescu O.,Verboncu I. Management. Bucureti:Economic, 1998. 389 p.
48.Nicolescu, O. Managementul IMM. Bucureti: Economic, 2006. 432 p.
49.Niculescu M., Lavalette G. Strategii de cretere. Bucureti: Economic, 1999.
306 p.
50.Oprean D. Valorificarea capitalului intelectual. Tribuna economic. Nr. 31. 2006.
p. 24-29.
51.Petrovici V. Stiluri de conducere i eficiena managementului. Bucureti:
Economic, 2001. 228 p.
52.Rdceanu E. Management- generatorul succesului. Bucureti: Bren, 2001. 376
p.
53.Rees D. W. Arta managerului. Bucureti: Tehnic, 1996. 254 p.

80

54.Russu C., Nicolescu O. Conducator in procesul conducerii moderne. Bucureti:

Editura politic, 1980. 178 p.
55.Rusu C. Management. Bucureti: Expert,1999. 390 p.
56.Rusu C., Voicu M. .a. Managementul afacerilor mici i mijlocii. Chiinu:
Logos, 1993. 412 p.
57.Stan A. De la managerul raional la managerul modern. Tribuna economic. Nr.
14. 2007. p. 28-29.
58.Terry L. Business Administration. London: DP Publication Ltd., 1994. 267 p.
59.Thompson Jr.A., Strickland A.J. Management: Concept and cases. Irwin, 1995.
278 p.
60.Ticu C. Evaluarea psihologic a personalului. Iai: Polirom, 2004. 318 p.
61.Ticu C. Evaluarea performanelor personalului. Iai: Polirom, 2006. 198 p.
62.Vagu P., Stegroiu I. Management general. Bucureti: Macarie,
1998. 298 p.
63.Vrzaru M. Resursele umane ale ntreprinderii. Bucureti: Tribuna Economic,
2000. 198 p.
64.Zaharia M., Zaharia C., Deac A., Vizinteanu F. Management. Teorie i aplicaii.
Bucureti: Editura Tehnic, 2003. 532 p.

81

ANEXE

nalt

Anexa 1

9,9Managementul de echip.
Realizrile n munc se datoreaz
celor devotai,interdependena
creat de miza comun,ncadrat
n elul organizaiei, duce la
atabilirea unor rlaii de ncreder
i respect.

1,9 Managementul de tip

8 Country-Club acordat nevoilor
oamenilor de a stabili relaii
satisfctoare conduce la crearea
unei atmosfere agreabile n
7 organizaie i aunui ritem de
munc plcut

Preocupare pentru oameni

5,5Managementul omorganozaie
Performana adecvat a
organizaiei este posibil prin
echilibrarea necesitilor de
aefectua lucrarea i de a menine
moralul oamenilor la nivel
satisfctor.

9,1Managementul autoritatesupunere.Eficiena n producie

rezult prin stabilira unor
condiii de munc care s asigure
o interferen minim din partea
elementului uman.

Sczut

1,1Managementul minimei
rezistene.Depunerea unui efort
minim necesar lucrrilor
oblligatorii, suficient pentru a
asigura apartenena la
organizaie.

1
2
3
4
5
6
Sczut
Preocuparea pentru producie
Grila studiilor de conducere [31, p.109]

82

9
nalt

Anexa 2

Leadership
Centart pe subordoni
Folosirea autortii
de ctre manageri
Aria libertii
subordonailor

Managerul Managerul
ia decizia vinde
i o anun
decizia

Managerul
primete
ideile i
invit subordonaii
s pun
ntrebri

Managerul
prezint
o tentativ
de decizie
posibil a fi
modificat

Managerul
prezint
problema,
primete
sugestii i
ia decizia

83

Managerul
Managerul
definete
permite
limetele
subordonaii le cere
lor s aciparticipanilor oneze,
s ia decizia n cadrul
limetelor
definite
de superior

ADNOTARE
Problema investigat are o mare importan ntruct problema conducerii
societilor prin metode moderne adaptate relaiilor economice de pia este de mare
actualitate avnd n vedere aspectul dinamicii social-economice i, implicit, al
cadrului juridic al acesteia care a evoluat i va continua s evolueze odat cu
societatea, aceast dinamic antrennd i modificri fundamentale n noile contexte
internaionale. Avem n vedere modificrile rapide i rolul principalilor actori n
concordan cu dezvoltarea economic actual.
Dreptul internaional contemporan conine un sistem de principii i norme ce
reglementeaz relaiile dintre statele suverane n dezvoltarea economic

pentru

edificarea unei Europe juridice.

Analiza economic joac un rol important n domeniul concurenei, n
investigarea comportamentului firmelor i n evaluarea concentrrilor economice.
Aceasta poate conduce la mbuntirea semnificativ att a deciziilor ageniilor de
concuren, ct i a celor luate de ctre instane. n ultim instan, analiza economic
de calitate este un element esenial pentru dezvoltarea i implementarea politicii n
domeniul concurenei, care servete interesele consumatorilor.
Tema pe care o propunem ncearc s gseasc rspunsuri adecvate la unele
dintre problemele care intereseaz omenirea, conducerea prin metode diverse n
continu perfecionare n cadrul relaiilor economice de pia. Atingerea obiectivelor
dorite, a performanei economice, a fost realizat de-a lungul timpului, prin diferite
metode. Adesea, ele au fost impuse de impasul n care a ajuns practica economic,
cum este cazul managementului american, aflat ntr-o criza ntre anii 70 i 90,
generat, n multe aspecte, de revolta mpotriva managementului centrat pe
tehnologie care a dus la dezumanizarea naturii muncii.

84

Summary
The aim of this paper is to show the key value of a new method of
management, in fact one who syntheses the traditional methods, well known in the
literature of management. In our opinion, managing throw communication is a
method who become adequate in more situations, and the future will proved it.
Management is the atteinment of organizational goals in an efective and
efficient manner through planning, organizing, leading and controlling organizational
resources."
The current process of integration and globalization of our economy on the
terraces, the transition to a market economy and national economic cooperation with
international structures require amplification and increased concerns in the
management of international economic relations. This situation generates the need for
equipping students with profound knowledge in general management and
management of international economic relations in particular, which forms the main
objective of this program.
Achieving the desired objectives, the economic performannei was made over
time, through various methods. Often they were imposed by the deadlock reached in
economic practice, as in American management, was in a crisis between the 70 and
90, generated in many aspects, the revolt against management focused on technology
that led the dehumanization of labor nature.
Management

methods

are

not

an

end

in

itself

but

are,

in

each stage of recovery effective levers of social work, the channeling

efforts to achieve the fundamental objectives of social progress. Any method of
driving it is specific to a particular place to share certain energies, strengths, etc.. to
achieve a specific purpose. A proper method simplify things, shorten the route and
time needed, thus reducing the number of trial and error.
The possibilities, as well as methods of management are determined limits on
the part , the level of mathematics, cybernetics, computer science and computer
85

engineering (to time), and on the other hand, the degree of development of social
sciences and human. In this regard we add other conditions and information: if not
all, at least the majority of management staff of the company that must know the
techniques, processes and resources specific to the organic law governing the system,
ability to adapt to time in conditions of constantly changing periodical revision as
required and needs, so that any method, once applied, tends to become an engineer. It
can make you doubt is useful, unless there was (or appeared) other more efficient,
resulting, hence, the need to avoid future exploration nepregatirea towards changes
that will occur.

86

LISTA ABREVIERILOR

87