Raport Diagnoza Privind Implementarea SCMI

B1.6.
Raport final de diagnoz B1 privind

capacitatea de implementare a
SISTEMULUI DE CONTROL MANAGERIAL
INTERN
UNIUNEA EUROPEAN GUVERNUL ROMNIEI
Instrumente Structurale
Fondul Social European Ministerul Dezvoltrii Regionale
2007-2013
i Administraiei Publice
mbuntirea eficacitii organizaionale a MEN i a instituiilor subordonate prin dezvoltarea sistemului de control managerial intern (SCMI)
Proiect cofinanat din Fondul Social European, prin Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative
SMIS 37635
B1.6 Raport final de diagnoz B1 privind

capacitatea de implementare a SISTEMELUI
DE CONTROL MANAGERIAL INTERN
- Varianta final-
mbuntirea eficacitii organizaionale a MEN i a instituiilor subordonate prin dezvoltarea

sistemului de control managerial intern (SCMI) Cod proiect SMIS 37635
1
2007-2013
SMIS 37635
CUPRINS:
Rezumat ....................................................................................................................................... 7
A. DESCRIEREA STUDIULUI ..................................................................................................................................................................... 7
B. PRINCIPALELE CONSTATRI ............................................................................................................................................................ 11
C. IMPLICAII LA NIVELUL DIRECIILOR DE DEZVOLTARE A SCMI ...................................................................................................... 15
PARTEA I. Analiza documentar din perspectiv evolutiv a cadrului legislativ i managerial

existent ....................................................................................................................................... 18
CAPITOLUL 1. Stabilirea cadrului teoretic i legislativ privind sistemele de control
intern/managerial ...................................................................................................................... 18
1. CONTEXTUL INTERNAIONAL .......................................................................................................................................................... 18
2. CONTROLUL INTERN N SECTORUL PRIVAT VS. SECTORUL PUBLIC ................................................................................................. 22
3. STANDARDELE DE CONTROL INTERN PENTRU SECTORUL PUBLIC (INTOSAI) .............................................................................. 24
4. AUDITUL INTERN N GUVERN.......................................................................................................................................................... 25
5. SISTEMUL DE CONTROL MANAGERIAL INTERN N DIVERSE STATE EUROPENE ............................................................................... 27
CAPITOLUL 2. Analiza documentar din perspectiv evolutiv a cadrului legislativ i

managerial existent .................................................................................................................... 34
1. ANALIZA CONTEXTULUI NAIONAL ................................................................................................................................................. 34
1.1. Cadrul de desfurare a controlului intern. Principalii responsabili ...................................................... 35
1.2. Etapele n implementarea SCIM la nivelul instituiilor publice (inclusiv MEN) ................................. 38
1.3. Raportarea anual a activitii de audit intern .............................................................................................. 39
1.4. Problemele identificate n implementarea controlului intern/managerial ......................................... 41
2. GHIDUL LEGISLATIV SCMI ............................................................................................................................................................. 43
3. REFORMA SISTEMULUI DE CONTROL INTERN ................................................................................................................................. 49
4. ETAPE N EVALUAREA SCMI .......................................................................................................................................................... 55
CAPITOLUL 3. Obligaiile instituiilor publice privind SCMI. Standardele SCMI ........................ 58

1. MEDIUL DE CONTROL ..................................................................................................................................................................... 62
2. PERFORMANE I MANAGEMENTUL RISCULUI ............................................................................................................................. 65
3. INFORMAREA I COMUNICAREA .................................................................................................................................................... 68
4. ACTIVITI DE CONTROL ................................................................................................................................................................ 70
5. AUDITAREA I EVALUAREA ............................................................................................................................................................. 75
CAPITOLUL 4. Interogaii cheie n evaluarea SCMI .................................................................... 76

CAPITOLUL 5. Sistemul de management i asigurare a calitii i sistemul controlului
managerial intern n nvmntul preuniversitar. Studiu comparativ ..................................... 81
1. CONCEPTUL DE CALITATE. SISTEME DE ASIGURARE A CALITII.................................................................................................... 81
1.1. Scurt descriere a procedurilor documentate cerute de ISO 9001:2008 .............................................. 85
1.2. Sistemul de management al calitii ................................................................................................................... 88
1.3. Sisteme de control managerial ............................................................................................................................... 92
1.4. Strategii i metode de mbuntire a calitii ................................................................................................ 94
2
2007-2013
SMIS 37635
1.5. Cerine referitoare la documentaie..................................................................................................................... 98

1.5.1. Generaliti .......................................................................................................................................................................................98
1.5.2. Manualul Calitii ........................................................................................................................................................................ 100
1.5.3. Controlul documentelor .......................................................................................................................................................... 104
1.5.4. Controlul nregistrrilor .......................................................................................................................................................... 105
1.6. Structura unei proceduri documentate ............................................................................................................ 105
2. CONCEPTE, PRINCIPII I REGLEMENTRI PRIVIND STANDARDELE I STANDARDIZAREA ............................................................. 106
2.1. Definiia i tipologia standardului ...................................................................................................................... 106
2.2. Standardizarea naional n Romnia ............................................................................................................. 108
2.3. Standardizarea sectorial n Romnia ............................................................................................................. 109
2.4. Principii de realizare i funcionare a standardelor din Romnia......................................................... 109
2.4.1. Tipuri de standarde ........................................................................................................................................................................... 110
2.4.2. Structura comun a standardelor i a standardelor de referin (cuprinde domeniile, criteriile,
subdomeniile i indicatorii)....................................................................................................................................................................... 111
3. SISTEMUL NAIONAL DE MANAGEMENT I ASIGURARE A CALITII ........................................................................................... 115
3.1. Aspecte legislative ..................................................................................................................................................... 115
3.2. Comisia pentru Evaluarea i Asigurarea Calitii. Organizare i atribuii......................................... 120
3.3. Procesele prin care se asigur calitatea educaiei ....................................................................................... 122
3.4. Strategia de evaluare intern a calitii .......................................................................................................... 123
3.5. Realizarea activitilor de evaluare intern a calitii .............................................................................. 125
4. SISTEMUL DE CONTROL MANAGERIAL INTERN. ROLUL SU N MBUNTIREA CALITII N NVMNTUL PREUNIVERSITAR
127
4.1. Actorii implicai i principalele lor responsabiliti .................................................................................... 127
5. SISTEMUL DE EVALUARE I ASIGURARE CALITII VS. SISTEMUL DE CONTROL MANAGERIAL INTERN. O ANALIZA
COMPARATIV ......................................................................................................................................................................................... 132
5.1. Noiunea de calitate n sistemele de educaie ................................................................................................ 132
5.2. Sistemul de management al calitii i cel de control intern ................................................................... 134
CAPITOLUL 6. Analiza documentar a implementrii SCMI la nivelul MEN ............................ 153
1. EVALUAREA MEDIULUI DE CONTROL INTERN .............................................................................................................................. 153
1.1. Stadiul implementrii Sistemului de Control Intern/Managerial la 31/12/2012 .......................... 154
1.2. Concluziile evalurii. Recomandri pentru MEN .......................................................................................... 159
2. ANALIZA DIAGNOSTIC A IMPLEMENTRII SCMI LA NIVELUL MEN I A STRUCTURILOR SUBORDONATE ................................. 160
2.1. Analiza calitativ a rapoartelor din teritoriu ................................................................................................ 162
2.2. Limitri n eficientizarea Sistemului de Control Managerial Intern Argumente ......................... 163
2.3. nelegerea problemelor curente ale unitilor subordonate MEN ....................................................... 165
2.4. nelegerea noiunii de riscla nivel instituional ........................................................................................ 165
2.5. Aspecte transversale generate de conflictul dintre status quo si noua cultur
organizaional determinat de implementarea SCMI ............................................................................................... 167
2.6. Aciuni recomandate ................................................................................................................................................ 170
2.7. Concluziile analizei diagnostic ............................................................................................................................. 171
3. CONCLUZII I RECOMANDRI DE MBUNTIRE PRIVIND IMPLEMENTAREA SCMI LA NIVELUL MEN ................................... 173
Blocaje i riscuri n implementarea SCMI aa cum reies din analiza documentar ......................................... 173
Recomandri pentru implementarea sistemelor de control managerial intern. Exemple de bune practici
n domeniul SCMI ......................................................................................................................................................................... 178
CAPITOLUL 7. Studii de caz....................................................................................................... 180
BULGARIA ............................................................................................................................................................................................... 180
1. Aspecte introductive ....................................................................................................................................................... 180
2. Mediul de control ............................................................................................................................................................. 181
3
2007-2013
SMIS 37635
3. Instituii implicate n controlul i auditul intern ................................................................................................ 183

4. Controlul intern n Ministerul Educaiei din Bulgaria ...................................................................................... 186
Auditul intern ................................................................................................................................................................................................... 186
Sistemul de management al riscului ...................................................................................................................................................... 187
Concluzii: ........................................................................................................................................................................................ 189
FRANA ................................................................................................................................................................................................... 192
1. Controlul intern n instituiile publice din Frana .............................................................................................. 192
1.1. Aspecte introductive ................................................................................................................................................................. 192
1.2. Organizarea sistemului de control intern. O abordare de parteneriat interministerial .......................... 194
1.3. Funcionarea sistemului. Un mecanism bazat pe un proces aflat n mbuntire continu ................. 196
Concluzii:............................................................................................................................................................................................................. 201
2. Deficienele controlul intern (CI) n administraia public ............................................................................ 202
Privire de ansamblu asupra situaiei .................................................................................................................................................... 203
Lipsa unei abordri globale ....................................................................................................................................................................... 204
O abordare pe termen scurt....................................................................................................................................................................... 205
Nivelul organizaional .................................................................................................................................................................................. 205
Un caz special: DGFiP .................................................................................................................................................................................... 206
Concluzii: ........................................................................................................................................................................................ 207
POLONIA ................................................................................................................................................................................................. 209
1. Aspecte introductive ....................................................................................................................................................... 209
2. Controlul intern versus managementul controlului .......................................................................................... 210
3. Natura i forma Managementului Controlului (MC) ......................................................................................... 215
4. Standardele Managementului Controlului ............................................................................................................ 220
5. Stabilirea obiectivelor unitii i analiza riscurilor ........................................................................................... 224
6. Provocri n implementarea managementului controlului ............................................................................ 227
Concluzii .......................................................................................................................................................................................... 230
SLOVENIA ................................................................................................................................................................................................ 232
1. Controlul intern n instituiile publice din Slovenia ........................................................................................... 232
2. Aspecte legislative i practice ale implementrii controlului intern n colile din Slovenia ............. 234
2.1. Cadrul legislativ ........................................................................................................................................................................... 234
2.2. Controlul intern n colile publice ...................................................................................................................................... 235
2.3. Managementul riscului ............................................................................................................................................................ 237
2.4. Auditul intern ............................................................................................................................................................................... 238
2.5. Planificarea i Raportarea ...................................................................................................................................................... 238
3. O analiz a implementrii controlului intern n colile din Slovenia .......................................................... 240
3.1. Ghidul pentru pregtirea Registrului de Riscuri ......................................................................................................... 241
CONCLUZII ..................................................................................................................................................................................... 243
CAPITOLUL 8. Principalele concluzii i recomandri. Bune practici ......................................... 245
1. CE ESTE CONTROLUL INTERN? ..................................................................................................................................................... 245
2. COMPILAREA DE BUNE PRACTICI DIN DIVERSE GUVERNE N IMPLEMENTAREA CONTROLULUI INTERN ..................................... 256
3. PROPUNERI N VEDEREA IMPLEMENTRII EFICIENTE A SCMI LA NIVELUL MEN ...................................................................... 260
RECOMANDRI PRIVIND IMPLEMENTAREA SCMI.................................................................................................................................. 264
PARTEA II. Analiza ex-ante a percepiei sistemului de control managerial intern .................. 266
CAPITOLUL 1. Contextul analizei ex-ante a percepiei asupra SCMI ....................................... 266
CAPITOTUL 2. Obiective i Metodologie .................................................................................. 268
1. SCOPUL I OBIECTIVELE CERCETRII ............................................................................................................................................ 268
2. DIMENSIUNI I INDICATORI ......................................................................................................................................................... 268
4
2007-2013
SMIS 37635
3. METODOLOGIA CERCETRII......................................................................................................................................................... 270
CAPITOLUL 3. Scurt rezumat al analizei ex-ante a percepiei SISTEMULUI DE CONTROL

MANAGERIAL INTERN (SCMI)................................................................................................... 272
1. ASPECTE GENERALE ..................................................................................................................................................................... 272
2. MODUL DE FUNCIONARE A SCMI ............................................................................................................................................ 274
3. IMPACTUL SCMI ASUPRA ACTIVITII INSTITUIILOR. EVALUAREA SCMI ............................................................................... 275
4. NEVOIA DE INFORMARE I INSTRUIRE ......................................................................................................................................... 277
5. RECOMANDRI DE MBUNTIRE A IMPLEMENTRII SCMI .................................................................................................... 278
CAPITOLUL 4. Percepia SCMI. Prezentare sintetic a rezultatelor ......................................... 279

1. RAPORT SINTETIC CERCETARE CANTITATIV ............................................................................................................................... 279
1.1. Percepia SCMI n rndul personalului didactic i auxiliar ....................................................................... 279
1.2. Implementarea SCMI. Standarde ........................................................................................................................ 287
Mediul de control .................................................................................................................................................................................. 287
Performana i managementul riscului .................................................................................................................................. 288
Informarea i comunicarea............................................................................................................................................................. 289
Activiti de control ............................................................................................................................................................................. 290
Auditarea i evaluarea ....................................................................................................................................................................... 291
1.3. Evaluarea SCMI .......................................................................................................................................................... 291
2. RAPORT SINTETIC CERCETARE CALITATIV .................................................................................................................................. 292
2.1. Introducere ................................................................................................................................................................... 292
2.2. Aspecte generale ........................................................................................................................................................ 293
2.3. Modul de funcionare a SCMI ................................................................................................................................ 295
2.4. Impactul SCMI asupra activitii instituiei .................................................................................................... 298
2.5. Evaluarea sistemului de control intern ............................................................................................................. 301
2.6. Nevoia de informare i instruire .......................................................................................................................... 303
2.8. Recomandri de mbuntire ....................................................................................................................................... 305
2.9. Rezumat .................................................................................................................................................................................. 307
3. PERCEPIA SCMI LA NIVELUL MEN ........................................................................................................................................... 311
3.1. Introducere ................................................................................................................................................................... 311
3.3. Grad de informare i interes .................................................................................................................................. 313
3.4. Surse de informare .................................................................................................................................................... 313
3.5. Modul de funcionare a sistemului de control managerial intern.......................................................... 314
3.6. Probleme privind implementarea SCMI ............................................................................................................ 315
3.7. Impactul implementrii SCMI asupra activitii MEN ............................................................................... 316
3.8. Impactul implementrii SCMI asupra actului educaional ....................................................................... 316
3.9. Relaia cu instituiile din coordonare ................................................................................................................ 317
3.10. Evaluarea SCMI .......................................................................................................................................................... 318
3.11. Nevoia de informare i instruire .......................................................................................................................... 318
3.12. Recomandri de mbuntire ............................................................................................................................. 319
4. PERCEPIA SCMI LA NIVELUL ISJ ............................................................................................................................................... 320
4.1. Introducere ................................................................................................................................................................... 320
4.3. Gradul de informare i interes .............................................................................................................................. 322
4.4. Surse de informare .................................................................................................................................................... 323
4.5. Modul de funcionare a SCMI ................................................................................................................................ 323
4.6. Impactul SCMI asupra activitii instituiei .................................................................................................... 325
4.7. Evaluarea sistemului de control intern ............................................................................................................. 326
5
2007-2013
SMIS 37635
4.8. Relaia cu instituiile din coordonare ................................................................................................................ 329

4.9. Nevoia de informare i instruire ............................................................................................................................ 330
4.10. Recomandri de mbuntire ............................................................................................................................. 331
4.11. Rezumat ......................................................................................................................................................................... 332
CAPITOLUL 5. Concluzii i recomandri ale analizei ex-ante ................................................... 336
PARTEA III. Analiza raportului intermediar de evaluare a capacitaii de implementare a SCMI i
formularea de propuneri de mbuntire .............................................................................. 341
CAPITOLUL 1. Precizri metodologice ...................................................................................... 341
CAPITOLUL 2. Constatri i concluzii ........................................................................................ 344
1. ANALIZA DOCUMENTAR ......................................................................................................................................................... 344
2. ANALIZA EX-ANTE A PERCEPIEI ASUPRA SCMI ................................................................................................................. 348
2.1. Aspecte generale privind implementarea SCMI ...................................................................................................... 350
2.2. Gradul de implementare a SCMI ................................................................................................................................... 351
2.3. Probleme implicate n implementarea SCMI ............................................................................................................ 352
2.4. Impactul SCMI asupra educaiei ................................................................................................................................... 354
2.5. Nevoile de informare i instruire n domeniul SCMI .............................................................................................. 355
2.6. Evaluarea SCMI. Puncte tari sv. puncte slabe .......................................................................................................... 356
CAPITOLUL 3. Principalele recomandri privind mbuntirea implementrii SCMI ............. 358
1. RECOMANDRI PRIVIND FACTORII CHEIE CARE INFLUENEAZ IMPLEMENTAREA CONTROLULUI INTERN ............... 358
2. RECOMANDRI PRIVIND CADRUL DE IMPLEMENTARE A SCMI ......................................................................................... 358
3. RECOMANDRI PRIVIND ROLUL MEN N IMPLEMENTAREA SCMI................................................................................... 361
4. BUNE PRACTICI CARE AR PUTEA FI IMPLEMENTATE PENTRU MBUNTIREA SISTEMULUI DE CONTROL INTERN . 363
PARTEA IV. Concluzii i recomandri rezultate n urma dezbaterilor raportului intermediar cu
personalul implicat n activiti specifice SCMI ....................................................................... 366
1. ASPECTE METODOLOGICE ........................................................................................................................................................ 366
2. RECOMANDRI STRATEGICE.................................................................................................................................................... 367
3. PREZENTARE SINTETIC A RECOMANDRILOR CONSEMNATE N FORMULARELE DISTRIBUITE N CADRUL
DEZBATERILOR ...................................................................................................................................................................................... 370
Anexe........................................................................................................................................ 378
ANEXA 1. NORME PRIVIND MODUL DE NOMINALIZARE A MEMBRILOR COMITETULUI PENTRU AUDIT PUBLIC INTERN. CONFORM
HOTRRII 235/2003 ........................................................................................................................................................................... 378
ANEXA 2. CODUL PRIVIND CONDUITA ETIC A AUDITORULUI INTERN. CONFORM OMFP 252/2004............................................. 381
ANEXA 3. STANDARDELE DE CONTROL INTERN/ MANAGERIAL LA ENTITILE PUBLICE. CONFORM OMFP NR. 946/2005 ............ 386
ANEXA 4. LISTA PROCEDURILOR NTLNITE N ORGANIZAIILE FURNIZOARE DE EDUCAIE DIN PERSPECTIVA SISTEMULUI PRIVIND
CONTROLUL MANAGERIAL INTERN .......................................................................................................................................................... 388
ANEXA 5. PREZENTAREA SUCCINT A CADRULUI DE ORGANIZARE I FUNCIONARE AL ENTITII PUBLICE EVALUATE ....................... 390
ANEXA 6. ANALIZA COMPARATIV A SCMI ROMNIA SI STATELE UE................................................................................................. 394
Bibliografie: .............................................................................................................................. 395
6
2007-2013
SMIS 37635
Rezumat
A. Descrierea studiului
Acest studiu este parte a proiectul SMIS 37635, intitulat mbuntirea eficacitii
organizaionale a MEN i a instituiilor subordonate prin dezvoltarea sistemului de control
managerial intern, derulat i finanat prin Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii
Administrative i a avut drept scop realizarea unei diagnoze privind capacitatea de
implementare a sistemelor de control managerial intern.
Prin OMFP nr. 946/2005 s-au pus bazele sistemului de control intern managerial care
este general definit ca un ansamblu al formelor de control exercitate la nivelul entitii
publice, inclusiv auditul intern, stabilite de conducere n concordanta cu obiectivele acesteia
si cu reglementrile legale, in vederea asigurrii administrrii fondurilor in mod economic,
eficient si eficace; acesta include, de asemenea, structurile organizatorice, metodele si
procedurile.
Stabilirea sistemelor de control intr n responsabilitatea managementului fiecrei
entiti publice i trebuie s aib la baz standardele elaborate de Ministerul Finanelor
Publice. Sistemele de control managerial trebuie dezvoltate innd cont de specificul legal,
organizaional, de personal, de finanare etc., al fiecrei entiti publice in parte.
MEN trebuie sa transmit trimestrial un raport ctre Unitatea Centrala de Armonizare
a Sistemelor de Management Financiar si Control din cadrul Ministerului Finanelor Publice,
care trebuie sa cuprind situaia centralizata a modului de implementare a sistemului de
control managerial (SCMI) de la nivelul tuturor entitilor aflate in subordinea si/sau
coordonarea sa. n plus, MEN nu dispune de un instrument adecvat pentru colectarea
informaiilor privind stadiul implementrii legislaiei in vigoare cu privire la sistemul de
control managerial intern de la instituiile aflate in subordinea sa. In prezent, raportarea se
face prin intermediul unor formulare transmise in format fizic (tiprit pe hrtie) sau prin
mijloace electronice. S-a remarcat faptul ca de multe ori aceste formulare nu sunt completate
n mod corespunztor (erori de completare, lipsa unor informaii etc.) si, prin urmare, MEN
ntmpin o serie de probleme in centralizarea si prelucrarea acestora. Aceast situaie are la
baza capacitatea sczuta de implementare a sistemelor de control managerial intern de ctre
instituiile din subordinea ministerului. Aadar, se impune intervenia MEN in scopul sprijinirii
7
2007-2013
SMIS 37635
creterii capacitii acestor instituii de a realiza si implementa sistem proprii de control

managerial intern.
n acest context, proiectul iniiat de MEN i-a propus mbuntirea durabil a
capacitaii administrative a MEN i a instituiilor aflate n subordonarea sa prin dezvoltarea
sistemului de control managerial intern (SCMI). Specific, obiectivele proiectului au urmrit:
1. Identificarea problemelor specifice activitilor de control managerial intern impuse
de legislaia in vigoare, prin realizarea unui studiu exhaustiv;
2. mbuntirea capacitaii de dezvoltare si implementare a sistemelor de control
managerial intern a MEN si a instituiilor subordonate;
3. Generarea unui cadru procedural nou prin dezvoltarea unor instrumente moderne de
sprijinire a activitilor de control managerial intern;
4. Creterea competentelor personalului, prin activiti de instruire specifica, pentru
utilizarea sistemului dezvoltat prin prezentul proiect.
n vederea atingerii scopului i a obiectivelor formulate, proiectul i-a propus

ndeplinirea urmtoarelor activiti principale:
1. Realizarea unei diagnoze privind capacitatea de implementare a sistemelor de control
managerial intern.
2. Realizarea de documente pentru susinerea activitilor de realizare i implementare a
sistemelor de control managerial intern la nivelul MEN i al instituiilor.
3. Instruirea personalului din cadrul MEN si al instituiilor subordonate in ceea ce
privete ghidul metodologic dezvoltat in cadrul proiectului si integritatea in sistemul
educaional.
4. Asigurarea infrastructurii necesare implementrii unei aplicaii informatice pentru
susinerea sistemului de control managerial intern.
5. Dezvoltarea si implementarea unui sistem informatic modern pentru susinerea
activitilor specifice de control managerial intern din cadrul MEN si instituiile
subordonate.
6. Instruirea personalului din cadrul MEN si al instituiilor subordonate pentru utilizarea
corespunztoare a sistemului informatic realizat in cadrul proiectului.
7. Evaluarea i monitorizarea impactului sistemului de control managerial din cadrul
MEN
Studiul de fa este rezultat al activitii prin care s-a vizat realizarea unei diagnoze
privind capacitatea de implementare a sistemelor de control managerial intern i este
8
2007-2013
SMIS 37635
mprit n patru pri care corespund sub-activitilor propuse. Aadar, materialul este
structurat astfel:
n Partea I - Analiza documentar din perspectiv evolutiv a cadrului legislativ i
managerial existent, pe parcursul a 7 capitole s-a realizat o analiza documentar din
perspectiv evolutiv, a cadrului legislativ i managerial existent. Concret, a fost analizat
cadrul teoretic i legislativ existent, sistemul de control managerial intern n diverse state
europene, contextul naional, obligaiile instituiilor publice privind SCMI, standardele
sistemului, au fost stabilite interogaiile cheie n evaluarea SCMI s-a realizat un studiu
comparativ privind SCMI vs. sistemul de management al calitii, o analiz documentar a
implementrii SCMI la nivelul MEN. Patru studii de caz privind implementarea SCMI n diverse
state EU (Polonia, Slovenia, Frana, Bulgaria) au completat analiza documentar i au oferit
exemple de bune practici. Aceast prim parte a studiului se ncheie cu un capitol de concluzii
i recomandri privind implementarea eficient a SCMI la nivelul MEN.
n Partea a II-a Analiza ex-ante a percepiei sistemului de control managerial intern,
s-a urmrit evaluarea ex-ante a percepiei asupra sistemului de control managerial intern,
astfel nct s se asigure identificarea vulnerabilitilor i a riscurilor privind implementarea
SCMI n cadrul MEN i a instituiilor subordonate. Pentru acest studiu a fost realizat o
metodologie de cercetare integrat, cantitativ i calitativ:
1. Componenta cantitativ a constat n efectuarea unui sondaj de opinie face-to-face n
rndul cadrelor didactice i a personalului auxiliar, reprezentativ la nivel naional, cu un
volum de 1200 de respondeni. Unitile de eantionare au fost unitile de nvmnt
preuniversitar de stat, respectiv uniti didactice auxiliare (precum Inspectorate colare
Judeene, Casa Corpului Didactic, Palatul copiilor, Cluburi Sportive, Cluburi pentru copii i
elevi etc.). Persoanele intervievate au fost din rndul personalului didactic format din
cadre didactice si personal didactic auxiliar (secretar, contabil, bibliotecar, documentarist,
laborant, analist - specialist IT etc.). S-a inut cont n construcia eantionului de ponderea
categoriilor de personal n cadrul eantionului.
2. Componenta calitativ a fost structurat astfel: 24 de interviuri semi-structurate cu
persoane cu funcii de conducere din cadrul MEN; 42 de interviuri semi-structurate
inspectori colari generali sau adjunci (cte unul din fiecare jude plus Bucureti); 32 de
focus grupuri cu personalul didactic (4 /regiune, din care 2 in mediul rural, 2 in mediul
urban). Pentru focus grupuri, publicul int vizat a fost: personalul didactic i personalul
auxiliar (secretar, contabil, bibliotecar, administrator financiar, tehnician, laborant,
specialist IT etc.).
9
2007-2013
SMIS 37635
Obiectivele specifice care au fost urmrite n cadrul acestei cercetri au fost:
Evaluarea modului de implementare a activitilor de control managerial intern

impuse de legislaia n vigoare;
Determinarea atitudinilor, percepiilor i reprezentrilor angajailor MEN cu privire la
sistemul de control managerial intern;
Evaluarea gradului de cunoatere a metodelor, procedurilor i standardelor de control
managerial intern;
Identificarea unor posibile soluii de mbuntire a capacitaii de dezvoltare si
implementare a sistemelor de control managerial intern a MEN i a instituiilor
subordonate;
Evaluarea nevoilor de instruire specific a personalului n vederea implementrii SCMI;
Furnizarea unor date valide i a unor indicatori care s fie utilizai n realizarea unei
documentaii i a unor instrumente moderne de sprijinire a activitilor de control
managerial intern;
Culegerea datelor a avut loc n perioada octombrie-decembrie 2014.
Partea a II-a a studiului se ncheie cu un capitol de concluzii i recomandri care a fost
propus spre analiz i validare experilor din cadrul MEN, implicai n implementarea
proiectului.
Partea a III-a, Analiza raportului intermediar de evaluare a capacitii de
implementare a SCMI si formularea propunerilor de mbuntire, este rezultatul analizei de
ctre experii n SCMI ai MECS a tuturor datelor, informaiilor existente (datele culese i
analizate n Partea I i Partea a II-a). Acest material cuprinde urmtoarele dimensiuni:
1. Constatrile analizei documentare din perspectiv evolutiv a cadrului legislativ i
managerial existent;
2. Rezultatele analizei ex-ante a percepiei SCMI;
3. Recomandri de mbuntire a implementrii SCMI.
Partea a IV-a Concluzii i recomandri de mbuntire a implementrii SCMI
rezultate n urma dezbaterilor, este rezultatul a patru dezbateri organizate n Cluj, Craiova,
Constana, Iai cu personalul implicat n activiti specifice controlului managerial intern pe
tema raportului intermediar al acestui studiu. In aceast parte sunt inventariate bunele
practici preluate de la specialitii implicai in implementarea sistemelor de control managerial
intern, precum i propunerile fcute de ctre acetia n vederea mbuntirii implementrii
SCMI.
10
2007-2013
SMIS 37635
B. Principalele constatri
1. Analiza documentar:
a) Blocaje n implementarea SCMI

La nivelul capacitii administrative a MEN, n anul 2014, au putut fi identificate
urmtoarele probleme :
Misiunea i Valorile organizaiei. Direciile nu sunt implicate de manier regulat i
consistent n procesul de stabilire a obiectivelor sau n sesiuni de consultare privind
analiza obiectivelor MEN (asemenea ntlniri formalizate nu reprezint o cutum
organizaional n MEN).
Managementul organizaional. Blocarea posturilor la nivelul MEN determin o ncrcare
prea mare cu sarcini a personalului existent (insuficiena personalului); bugete prea mici;
lipsa stimulentelor (extrinseci) pentru performan (problema salariilor mici); absena
unei forme instituionalizate de comunicare inter-departamental a problemelor i
identificare a potenialelor soluii; cooperare inter-departamental deficitar; inexistena
unei uniti de analiz/cercetare care s furnizeze suportul tiinific necesar activitii
direciilor.
Resursele organizaionale: deficit de personal; deficit n actualizarea informaiilor cu care
se lucreaz; deficit n formarea personalului.
Evaluarea i monitorizarea: Necesitatea introducerii de criterii de evaluare potrivit
performanei organizaionale. Lipsa unor proceduri clare de cuantificare a livrabilelor
organizaionale poate genera ineficien, iar blocajele generate de fluctuaia forei de
munc i necalificarea acesteia accentueaz lipsa de performan.
Comunicarea i coordonarea organizaional: La nivelul MEN, nu exist o practic a
comunicrii formale ori informale inter-departamentale i nici o form instituionalizat
de coordonare interdepartamental. Existena a dou niveluri de management
educaional (central i judeean) crete gradul de eec al coordonrii n lipsa unor
mecanisme clare, neunivoce de comunicare.
Imaginea instituional: La nivelul MEN apar rar i neregulat, sesiuni de diseminare
(intern i extern) a activitilor de succes, a bunelor practici.
11
2007-2013
SMIS 37635
b) Aspecte transversale generate de conflictul dintre statusquo i noua cultur

organizaional determinat de implementarea SCMI
Probleme cheie identificate n procesul de schimbare a STRUCTURII organizaionale
sunt: lipsa de viziune n alinierea sistemelor organizaionale la schimbrile cerute de
prevederile OMFP 946/ 2005, republicat, cu modificrile i completrile ulterioare;
resursele limitate.
Probleme cheie identificate n schimbarea CULTURII organizaionale: planificarea
carierei; estimarea performanelor; dezvoltarea programelor de formare i nvare
continu; managementul recompenselor ( compensri i beneficii); promovarea i
delegarea; separarea atribuiilor.
Probleme cheie identificate n procesul de schimbare organizaional prin NVARE:
- Pentru managementul de top: Necunoaterea principiilor schimbrii/ modernizrii
instituionale implicite prin implementarea SCMI; ignorarea problemelor angajailor;
lipsa programelor de formare n problematica SCMI.
- Pentru angajai: sentimentul lipsei de control asupra situaiilor, al lipsei de direcie;
incertitudine, responsabiliti mari vs. timp disponibil, preferina pentru status-quo.
Probleme identificate referitor la componenta STRATEGIE: strategiile organizaionale
elaborate nu prevd sisteme coerente de evaluare i monitorizare a rezultatelor; lipsa
unei viziuni unitare att la nivel central ct i la nivelul structurilor subordonate.
Probleme identificate referitor la componenta SISTEM: infrastructura i resursele din
sistemul de nvmnt sunt de slab calitate; resursa uman din sistemul de nvmnt
mbtrnete ngrijortor.
Probleme identificate referitor la componenta STAKEHOLDERI (factori implicai):
absena unor evaluri ex-ante; implicare sczut n dezvoltarea unui sistem de
monitorizare i evaluare; slaba eficien a mecanismelor de asigurare a rspunderii ( cine
este responsabil, pentru ce i n faa cui); schimbarea rolurilor vechi cu cele noi conduc fie
spre goluri, fie spre suprapuneri, inclusiv la nivelul sistemului educaional.
Probleme identificate referitor la componenta ABILITI DOBNDITE: insuficiena
resurselor umane calificate n implementarea SCMI; insuficiena resurselor calificate
pentru consiliere; lipsa unei stimulri adecvate n ceea ce privete participarea la
programe de formare pe tematica SCMI a personalului din structurile subordonate MEN;
insuficienta promovare a culturii manageriale n nvmntul preuniversitar; lipsa de
direcie strategic la nivelul managementului de top n nvmntul preuniversitar;
incoeren n implementare.
12
2007-2013
SMIS 37635
Probleme identificate referitor la componenta IMPLEMENTARE DE POLITICI NAIONALE:

delegarea de autoritate la nivel local a fost realizat naintea pregtirii adecvate a
personalului pentru asumarea noilor responsabiliti ce fac obiectul OMFP 946/ 2005,
republicat; lipsa de stimulente i de rspundere pentru introducerea msurilor de reforma
i pentru implementarea standardelor de control intern/ managerial, implicit: aceasta
situaie este perceput ca o ncrcare suplimentar pentru care nu exist stimulente i
recompense; sistemul de comunicare a datelor n interiorul sistemului educaional este n
continuare deficitar, nu exista o strategie de comunicare a informaiilor la nivel inter-
instituional; creterea decalajelor ntre regiuni i judee cu consecine n ceea ce privete
implementarea uniform a SCMI; construirea bugetelor locale nu este nici transparent i
nici predictibil, ceea ce limiteaz capacitatea administraiei locale de a-i asuma
responsabiliti manageriale i de proiectare strategic.
2. Analiza ex-ante a percepiei asupra SCMI
Studiul calitativ asupra percepiilor diverilor actori (profesori, inspectori, personal de

auxiliar, etc.) relev c deficienele implementrii SCMI n sistemul de nvmnt
preuniversitar sunt sunt n principal structurale, avnd n vedere factorii luai n considerare:
- Percepia conceptelor iar, ca i consecin, domeniul limitat de dezvoltare a
controlului. Noiunile-cheie de: managementului riscului, performanei, procese,
calitate, proceduri, funcii sensibile sunt nelese i asumate de ctre actorii n moduri
foarte diferite. Nenelegere reciproc a conceptelor i aplicarea lor a dus la utilizarea
controlului intern n zonele financiare restrnse, n loc de a-l transforma ntr-un
instrument de management rspndit pe scar larg.
- Factorul cultural. Nu putem vorbi de o cultur a managementului, a gestionrii
riscurilor, a muncii conform unor proceduri. Conceptul formelor fr fond este
potrivit n descrierea implementrii SCMI n coli.
- Resursele umane. Lipsa efectiv de personal sau fluctuaiile de oameni pot conduce n
timp la o schem eterogen de conducere a controlului intern, cu roluri funcionale i
ierarhice complexe. O consecina major este aceea c gestionarea funciilor sensibile
nu este realizabil.
- Obiectivele pe termen scurt ale managementului. efii de instituii urmresc
realizarea obiectivelor unui an colar i sunt mai puin dispui s investeasc ntr-o
abordare cuprinztoare pe termen mediu. Prin urmare, ei sunt axai pe reducerea
13
2007-2013
SMIS 37635
expunerii colii la un raport critic (de reacie) n loc s construiasc o viziune integrat
a controlului intern (pro-aciune).
Analiznd n detaliu datele calitative putem spune c a existat o lips de resurse

umane calificate pentru testarea, implementarea sistemului i gestionarea auditului de
proces, dar i deficiene n stabilirea structurilor i instrumentelor adecvate sistemului de
nvmnt.
Dei s-au menionat mbuntiri incontestabile n eficientizarea instituional,
respondenii subliniaz faptul c formalizarea necesar procesului i extinderea cmpului de
aplicabilitate al controlului intern, nu este nc suficient de clar. n primul rnd, este de
notat faptul c abordrile controlului intern (legate de contabilitate, bugete, salarii etc.) sunt
fragmentate, chiar dac, prin definiie, abordarea trebuie s fie comprehensiv. Potenialul de
valorificare i adaptarea controlului intern la condiiile specifice ale fiecrui departament
depinde de bunvoina i viziunea actorilor responsabili care sunt constrni de managerii lor
care decid modul de punere n practic. Nu putem vorbi de o abordare instituional unitar,
iar coordonarea ntre ministere, departamente, uniti teritoriale (ISJ, coli) este rar.
Numrul i diversitatea cerinelor emise de ctre autoriti ajut la perpetuarea
nenelegerii rolului sistemului de ctre cadrele didactice i, n special, de ctre conducere.
Unii responsabilii cu implementarea controlului intern scot n eviden rolul ambiguu
al acestuia i spun c acesta este pus n aplicare pur i simplu pentru a satisface cerinele
legale. Prin urmare, exist o disonan ntre realitatea de pe teren i situaia dorit, care este
n detrimentul eficienei i viabilitii procesului.
Aproape n unanimitate, intervievaii au subliniat faptul c punerea n aplicare a
controlului intern, a determinat departamentele s-i formalizeze activitile prin
identificarea proceselor i a responsabilitilor. Acest lucru a avut consecine semnificative,
i a pus, decidenii, s reflecteze profund la organizarea lor funcional i la metodele de
lucru. Controlul intern a jucat un rol important n declanarea acestei re-gndiri. Cu toate
acestea, impactul procesului a fost pn acum limitat, nu toate activitile au fost clar
identificate, centralizate sau formalizate ntr-un mod consistent.
Aadar, introducerea soluiilor de management al controlului ntr-o coal implic o
serie de provocri. Prima dintre acestea este asociat cu nelegerea i aplicarea cerinelor
legislative n vigoare. A doua provocare major este legat de stabilirea de sarcinilor,
obiectivelor i indicatorilor care ilustreaz funcionarea colii. Din pcate, aceste aciuni sunt
efectuate n contextul legislaiei confuze n vigoare. Acest lucru face ca deciziile s nu fie pe
14
2007-2013
SMIS 37635
deplin conforme cu cerinele i ideea de management al controlului, dar se potrivete bine

ntr-un sistem birocratic ca cel al unei instituii publice.
O alt provocare important n implementarea de soluii referitoare la managementul
controlului este formarea personalului. Apoi, este important varianta n care se raporteaz
angajaii la managementului controlului. Nu numai formarea persoanelor responsabile de
ndeplinirea sarcinilor relevante n managementul controlului, este important, ci i
sensibilizarea tuturor angajailor n aceast privin.
C. Implicaii la nivelul direciilor de dezvoltare a SCMI
n lumina acestor constatri au fost identificate urmtoarele direcii generale de

dezvoltare a SCMI:
a) Direcii generale de mbuntire la nivel strategic:

Managementul controlului trebuie considerat o parte a reformei sistemului de educaie,
inclusiv descentralizarea sistemului;
Mijloace legale necesare pentru punerea n aplicare a managementului controlului public
trebuie s fie coordonate n mod adecvat cu toate celelalte legi relevante (referire la
legislaia ARACIP).
Dezvoltarea managementului controlului nu intr doar n sarcina MEN, ci trebui s existe
o cooperare strns cu alte instituii implicate n procesul de reform public.
Legea este doar un prim pas n reforma sistemului de educaie, ar trebui s existe o
strategie naional pentru punerea n aplicare i meninerea acesteia.
b) Direcii generale de mbuntire la nivel de coordonare:

Viziune: Este necesar o viziune i o bun comunicare cu privire la managementul
controlului.
Control: nelegerea c managementul controlului nu este un tip nou de activiti de
control, ci un sistem de management care s implice toate nivelurile de management i
personal.
Monitorizare: s nu se concentreze pe existena unor procese birocratice, ci s
promoveze un nou stil de management bazat pe planificare, managementul riscului i pe
msurarea realizrii obiectivelor.
Program: Asigurarea timpului i sprijinului necesar directorilor de coli pentru construirea
de noi abordri n cadrul instituiilor.
15
2007-2013
SMIS 37635
c) Direcii generale de mbuntire la nivel operaional:

Creterea gradului de contientizare al managementului i profesionalism prin:
- furnizarea de seminarii, conferine i instruiri profesionale; ateliere tematice;
- mprtirea/diseminarea de bune practici.
Crearea de instrumente de management:
- standarde, ghiduri, metodologii;
- implementarea unor sisteme informatice de culegere, stocare i raportare a
datelor necesare controlului intern;
- serviciu de audit intern profesional;
- instrumente de auto-evaluare, etc.
d) Direcii de mbuntire a eficienei operaiunilor, fiabilitii raportrii financiare i

conformitii cu normele i reglementrile aplicabile:
Sensibilizarea ministerului / departamentelor cu privire la necesitatea unui sistem de

control intern i de gestionare a riscurilor care s fie ncorporate n activitile zilnice ale
organelor de conducere pentru a reduce decalajul dintre retorica bunei guvernri i a
practicilor actuale ale acestora;
Construirea unui cadru de control intern i de gestionare a riscurilor pe baza standardelor
/ orientrile, celor mai bune practici recunoscute pe plan internaional care pot fi folosite
ca referin pentru dezvoltarea unui cadru de control intern/ de gestionare a riscurilor din
cadrul diferitelor sectoare i activiti; i
Iniierea de msuri de dezvoltare a abilitilor pentru punerea n aplicare efectiv a
acestora.
Un leadership decisiv care s fie responsabil pentru proiectarea, implementarea,
supervizarea, meninerea i documentarea sistemului intern de control;
Personal implicat i responsabilizat n propria munc i care s-i exercite funciile n
acord cu politicile instituionale asumate oficial, cu procedurile, reglementrile i codul
etic.
e) Recomandri strategice rezultate n urma dezbaterii raportului de ceretare
n urma celor patru dezbateri cu personalul implicat n activiti specifice controlului

managerial intern organizate n Cluj, Craiova, Constana, Iai pe tema raportului intermediar
16
2007-2013
SMIS 37635
al acestui studiu au rezultat urmtoarele propuneri strategice n vederea mbuntirii

implementrii SCMI:
1. Dezvoltarea unei platforme informatice interactive care s aib un rol,
preponderent, de informare i suport i s permit raportrarea unic pe suport
informatic a datelor SCMI. De asemenea, ar fi util reunificarea platformelor de
raportare a datelor existente n sistemul educaional i extragerea indicatorilor n
funcie de problematica ARACIS, SCMI etc.
2. Elaborarea i diseminarea unui Ghid de implementare a SCMI care s explice
legislaia i s cuprind modele de proceduri, rapoarte i ale instrumente specifice
SCMI.
3. Adaptarea legislaiei specifie sistemului de nvmnt preuniversitar la legislaia
SCMI.
4. Informarea i instruirea tuturor celor implicai n problematica SCMI prin cursuri
gratuite de instruire privind SCMI.
5. Motivarea financiar a personalului cu atribuii SCMI (normarea personalului
contractual care este responsabilizat n cadrul SCMI).
6. Simplificarea procedurilor operaionale, adaptarea acestora la specificul sistemului
de nvtmnt, pe nivele educaionale.
7. Bunele practici ar putea fi diseminate prin instituiile de tip resurs (cei care tiu) pe
niveluri educaionale (gradini, gimnaziu, liceu etc.).
Ca o concluzie general, putem afirma c punerea n aplicare a managementului

controlului n sectorul educaional este astzi o necesitate, mai ales ca urmare a modificrilor
aduse de utilizarea sporit a tehnologiei, globalizare, implicarea sectorului privat n
administraia public i a cererii publicului pentru o mai mare responsabilitate i transparen
n operaiunilor guvernamentale.
Dezvoltarea managementului controlului este un proces interactiv care implic
mbuntirea continu a performanei i a managementului colar. Sistemul de management
existent trebuie s fie structurat, formalizat i mbuntit, n conformitate cu nevoile
identificate i n funcie de costuri.
17
2007-2013
SMIS 37635
PARTEA I. Analiza documentar din perspectiv evolutiv a

cadrului legislativ i managerial existent
CAPITOLUL 1. Stabilirea cadrului teoretic i legislativ privind

sistemele de control intern/managerial
1. Contextul internaional
Etimologia cuvntului control provine din expresia din limba latin contra rolus,
ceea ce nseamn verificarea unui act duplicat realizat dup unul original.
Controlul n accepiunea lui semantic este o analiz permanent sau periodic a unei
activiti, a unei situaii, pentru a urmri mersul ei i pentru a lua msuri de mbuntire. n
literatura de specialitate exist ns mai multe accepiuni pentru control:
- n cea francofon, controlul reprezint o verificare, o inspecie atent a corectitudinii
unui act;
- n accepiunea anglosaxon, controlul este aciunea de supraveghere a cuiva, a ceva, o
examinare minuioas cu scopul de a cunoate sau de a reglementa funcionalitatea
unui mecanism.
n legislaia din Romnia, controlul intern este definit ca reprezentnd ansamblul
formelor de control exercitate la nivelul entitii publice, inclusiv auditul intern, stabilite de
conducere n concordan cu obiectivele acesteia i cu reglementrile legale, n vederea
asigurrii administrrii fondurilor publice n mod economic, eficient i eficace; acesta include
de asemenea structurile organizatorice, metodele i procedurile.
Potrivit Standardelor Internaionale de Audit, emise de Consiliul pentru Standarde
Internaionale de Audit i Asigurare (IAASB) al Federaiei Internaionale a Contabililor (IFAC),
controlul intern este definit ca fiind Procesul conceput, implementat i meninut de ctre
18
2007-2013
SMIS 37635
persoanele nsrcinate cu guvernana, conducere i alte categorii de personal cu scopul de a

furniza o asigurare rezonabil privind ndeplinirea obiectivelor unei entiti cu privire la
credibilitatea raportrii financiare, eficiena i eficacitatea operaiunilor i conformitatea cu
legile i reglementrile aplicabile. Termenul de controale face referire la orice aspecte ale
uneia sau mai multor componente ale controlului intern.[1,2].
n contextul principiilor generale de bun practic care compun acquis-ul comunitar,
controlului i se asociaz o accepiune mult mai larg, acesta fiind privit ca o funcie
managerial, i nu ca o operaiune de verificare. Prin funcia de control, managementul
constat abaterile rezultatelor de la obiective, analizeaz cauzele care le-au determinat i
dispune msurile corective sau preventive ce se impun.
Acquis-ul comunitar n domeniul controlului intern este alctuit, n mare msur, din
principii generale de bun practic, acceptate pe plan internaional i n Uniunea European.
Modalitatea n care aceste principii se transpun n sistemele de management/control intern
este specific fiecrei ri, innd cont de condiiile constituionale, administrative, legislative,
culturale etc.
Controlul intern reprezint ansamblul politicilor i procedurilor concepute i
implementate de ctre managementul i personalul entitii publice, n vederea furnizrii
unei asigurri rezonabile pentru: atingerea obiectivelor entitii publice ntr-un mod
economic, eficient i eficace; respectarea regulilor externe i a politicilor i regulilor
managementului; protejarea bunurilor i a informaiilor; prevenirea i depistarea fraudelor i
greelilor; calitatea documentelor de contabilitate i producerea n timp util de informaii de
ncredere, referitoare la segmentul financiar i de management.
Alte definiii acceptate:
INTOSAI Controlul intern este un instrument managerial utilizat pentru a furniza o
asigurarea rezonabil c obiectivele managementului sunt ndeplinite [3].
COSO - Controlul intern este un proces implementat de managementul entitii publice,
care intenioneaz s furnizeze o asigurare rezonabil cu privire la atingerea obiectivelor,
grupate n urmtoarele categorii: eficacitatea i eficiena funcionrii; fiabilitatea informaiilor
financiare; respectarea legilor i regulamentelor [4].
Comitetul Entitilor Publice de Sponsorizare a Comisiei Treadway COSO SUA, a fost
organizat n 1985, ca o iniiativ a sectorului privat independent care a studiat factorii cauzali
care pot duce la o raportare financiar frauduloas. Acesta a dezvoltat, de asemenea,
recomandri pentru companii publice i auditorii lor independente, pentru SEC i alte
organisme de reglementare, precum i pentru instituiile de nvmnt. Cele cinci asociaii
profesionale majore cu sediul n Statele Unite ale Americii care au fondat Comitetul Entitilor
19
2007-2013
SMIS 37635
Publice de Sponsorizare a Comisiei Treadway COSO SUA sunt Asociaia American de

Contabilitate (American Accounting Association - AAA), Institutul American de Contabili
Publici (the American Institute of Certified Public Accountants - AICPA), Directorii Financiari
Internaionali (Financial Executives International - FEI), Institutul Auditorilor Interni (The
Institute of Internal Auditors - IIA) i Asociaia Naional a Contabililor ,n prezent Institutul
de Management Contabil, (the Institute of Management Accountants - IMA). n ntregime
independent de fiecare dintre organizaiile afiliate, Comisia a inclus reprezentani ai
industriei, de contabilitate public, ntreprinderile de investiii, i New York Stock Exchange.
Controlul intern este un proces condus, n general, de biroul de directori (board of
directors), direcia de management, precum i de restul personalului unei organizaii, cu
scopul de a oferi asigurri legate de ndeplinirea obiectivelor n urmtoarele aspecte:
Eficient i eficacitatea operaiunilor;
ncredere n raportarea financiar;
Respectarea regulilor i a legilor aplicabile.
COSO identific urmtoarele concepte cheie ale controlului intern:
Controlul intern este un proces. Asta nseamn c este o unealt, nu un scop n sine.
Controlul intern este realizat de oameni. Nu este doar un manual de politic i
regulamente, ci reprezint oameni la fiecare nivel al unei organizaii.
Controlul intern poate oferi conducerii doar o asigurare rezonabil, nu una absolut.
CoCo - Controlul intern este ansamblul elementelor unei organizaii (inclusiv resursele,
sistemele, procesele, cultura, structura i sarcinile) care, n mod colectiv, i ajut pe oameni s
realizeze obiectivele entitii publice, grupate n trei categorii: eficacitatea i eficiena
funcionrii; fiabilitatea informaiei externe i interne; respectarea legilor regulamentelor i
politicilor interne. (Institutul Canadian al Cotabililor Autorizai Criteria of Control CoCo).
Institutul Canadian al Contabililor (CICA) a fost nfiinat de ctre Asociaia Contabililor
din Dominion (Canada) printr-o lege a Parlamentului Canadei n 1902 *5+. Aceast legea fost
modificat ultima dat n 1990 pentru a reflecta mandatul i competenele actuale CICA [6].
CICA susine stabilirea de standarde de contabilitate, de audit i de asigurare de afaceri,
pentru organizaii non-profit i guvernamentale, i dezvolt i ofer programe de educaie.
Aceasta ofer, de asemenea, o serie de servicii n domeniul cercetrii i dezvoltrii proprietii
intelectuale, de ndrumare privind managementul riscului i de guvernare, favorizeaz relaiile
cu principalele pri interesate la nivel naional i internaional.
20
2007-2013
SMIS 37635
Institutul Auditorilor Interni1 definete controlul intern astfel: ...un proces n cadrul
unei organizaii prin care aceasta ofer asigurri rezonabile legat de urmtoarele obiective
corporatiste: integritatea i siguran informaiei; respectarea politicilor, planurilor,
procedurilor, legilor i regulamentelor, pstrarea n siguran a bunurilor, folosirea economic
i eficient a resurselor, atingerea obiectivelor stabilite.
Din definiiile menionate mai sus, se poate afirma c prin funcia de control,
managementul constat abaterile rezultatelor de la obiective, analizeaz cauzele care le-au
determinat i dispune msurile corective sau preventive ce se impun.
controlului i se asociaz o accepiune mult mai larga, acesta fiind privit ca o funcie
manageriala, i nu ca o operaiune de verificare, conform definiiei adoptat n acest sens de
ctre Comisia European, conform creia Controlul intern reprezint ansamblul politicilor i
procedurilor concepute i implementate de ctre managementul i personalul entitii publice,
n vederea furnizrii unei asigurri rezonabile pentru atingerea obiectivelor entitii publice
ntr-un mod economic, eficient i eficace, respectarea regulilor externe i a politicilor i
regulilor managementului, protejarea bunurilor i a informaiilor, prevenirea i depistarea
fraudelor i greelilor, calitatea documentelor de contabilitate i producerea n timp util de
informaii de ncredere, referitoare la segmentul financiar i de management.
n concluzie, acquis-ul comunitar n domeniul controlului intern se transpune n sisteme
de management/control intern specifice fiecrui stat membru, n funcie de condiiile
constituionale, administrative, legislative, culturale etc. Prin funcia de control,
managementul constat abaterile rezultatelor de la obiective, analizeaz cauzele care le-au
determinat i dispune msurile corective sau preventive ce se impun.
Standardele de control intern definesc un minimum de reguli de management, pe care
toate instituiile publice trebuie s le urmeze. Stabilirea sistemelor de control intr n
responsabilitatea managementului fiecrei entiti publice pe baza standardelor, elaborate de
Ministerul Finanelor Publice. Formularea ct mai general a standardelor a fost necesar
pentru a da posibilitatea managerilor s le aplice, n pofida deosebirilor semnificative ntre
diferitele entiti publice. Standardele de control managerial constituie un sistem de
referin, n raport cu care se evalueaz sistemele de control intern i se identific zonele i
direciile de schimbare ale instituiei.
Aplicarea sistemului de control managerial ine cont de specificul legal, organizaional,
de personal, de finanare etc., al fiecrei entiti publice n parte. Prin activarea acestui sistem
1 www.theiia.org
21
2007-2013
SMIS 37635
de standarde, top - managementul instituional constat abaterile rezultatelor de la obiective,

analizeaz cauzele care le-au determinat i dispune msurile corective.
2. Controlul intern n sectorul privat vs. sectorul public
Intre sectorul privat i cel public, exist nite diferene fundamentale. Ministerele nu
au, n general, Consilii Directoare, iar legile i regulamentele dup care funcioneaz sunt
stabilite la nivel guvernamental sau parlamentar, nefiind n mod necesar produsul
autoreglementrii. Mai mult dect att, entitile guvernamentale, rareori sau aproape
niciodat, nu falimenteaz din cauza nereuitelor legate de controlul intern i nu au
responsabilitatea de a raporta unor acionari. Suplimentarea sau creterea taxelor
compenseaz deficitul de competen managerial n sectorul public, pe cnd n sectorul
privat un astfel de deficit poate duce la faliment.
n entitatea public, obiectivele generale se descompun n obiective derivate, care, la
rndul lor, se descompun n obiective specifice (individuale), formnd un ansamblu coerent.
Formularea obiectivelor poate fi calitativ sau cantitativ, ns, n orice caz, trebuie definii
indicatori de rezultate, pe ct posibil comensurabili.
Pentru realizarea obiectivelor, n cadrul entitii publice se deruleaz activiti specifice,
crora este necesar s li se aloce resurse financiare. Valoarea resurselor alocate este cuprins
n buget, care reprezint planul financiar al entitii publice. Obiectivele, activitile ealonate
n timp i resursele alocate acestora constituie planul de management. Planificarea constituie
un element fundamental al sistemului de control managerial, deoarece, prin plan, se
stabilete baza de referin n raport cu care aceasta se exercit.
Controlul managerial nu poate opera n afara unui plan i a unei structuri organizatorice
adecvate. Activitile transpuse n sarcini, atribuiuni i funciuni sunt atribuite, spre
efectuare, compartimentelor/serviciilor/direciilor/direciilor generale ale entitii publice.
Realizarea obiectivelor entitii publice poate fi afectat de riscuri/disfuncionaliti
care trebuie identificate. Managerul are obligaia de a identifica riscurile/disfuncionalitile i
de a lua acele msuri care plaseaz i menin riscurile n limite acceptabile. Trebuie meninut
un echilibru ntre nivelul acceptabil al riscurilor i costurile pe care le implic aceste aciuni.
Pentru realizarea obiectivelor trebuie s se asigure un echilibru ntre sarcini, competen i
responsabiliti. Pentru orice activitate desfurat pentru ndeplinirea obiectivelor trebuie s
se realizeze o procedur. Procedurile reprezint paii ce trebuie urmai (algoritmul) n
realizarea sarcinilor, exercitarea competenelor i angajarea responsabilitilor.
22
2007-2013
SMIS 37635
n acest context, se afirm, despre controlul intern, c:

- este integrat n sistemul de management al fiecrei componente structurale a
entitii publice;
- intr n grija personalului de la toate nivelurile;
- ofer o asigurare rezonabil a atingerii obiectivelor, ncepnd cu cele individuale i
terminnd cu cele generale.
Controlul este prezent pe toate palierele entitii publice i se manifest sub forma
autocontrolului, controlului n lan (pe faze ale procesului) i a controlului ierarhic. Din punct
de vedere al momentului n care se exercit, controlul este concomitent (operativ), ex-ante
(feed-forward) i ex-post (feed-back). Printre activitile de control curente se regsesc:
observarea, compararea, aprobarea, raportarea, coordonarea, verificarea, analiza,
autorizarea, supervizarea, examinarea, separarea funciunilor i monitorizarea. n afara
activitilor de control integrate n linia de management, pot fi organizate controale
specializate, efectuate de componente structurale anume constituite (comisii, compartimente
de control etc.), a cror activitate se desfoar n baza unui plan conceput prin luarea n
considerare a riscurilor.
Ce nseamn controlul intern n contextul guvernamental?
Un minister are o serie de responsabiliti: gestionarea bugetului, recrutarea de
personal, instruirea personalului, achiziii publice de bunuri i servicii, aprobarea i verificarea
legalitii activitilor, nregistrarea, arhivarea aciunilor, controlul eficacitii i eficienei
politicilor publice, precum i de control, supraveghere i raportare privind punerea n aplicare
a politicilor. n cazul n care aceste responsabiliti sunt ndeplinite n mod corespunztor,
rezultatul va fi un control eficient asupra resurselor, deciziilor i activitilor, ducnd la
ndeplinirea obiectivelor ministerului. n caz contrar, eficienta i eficacitatea vor avea de
suferit.
Unele ministere sunt bine controlate, altele mai puin. Cteva elemente importante n
starea de sntate a controalelor interne sunt: calitatea managerilor, familiarizarea lor cu
sistemele de control intern i abilitatea lor de a face distincia ntre "respectarea
reglementrilor" i "conducerea entitii". Reglementrile guvernamentale nu ofer
ntotdeauna un cadrul complet de control periodic extern pentru fiecare entitate. Msura i
calitatea conformitii la standard pot varia de la o entitate la alta. Prin urmare, este logic ca
ministerele i alte agenii guvernamentale s aib propriile lor sisteme de control intern i s
le trateze ca un mijloc important de realizare a obiectivelor lor.
Necesitatea unor sisteme de control intern n entitile publice i o scurt list de
verificare pentru manageri sunt oferite ntr-o publicaie recent INTOSAI (a se vedea mai jos).
23
2007-2013
SMIS 37635
O modalitate de a nelege necesitatea unor sisteme guvernamentale de control intern

este s ne gndim la entiti guvernamentale ca la persoane juridice, care ncearc s se
inspire din modul n care sistemele de control sunt utilizate n entitile mari din sectorul
privat, pentru a adopta mbuntiri la nivel de management. Paralela dintre guvern i mediul
de afaceri nu este ntotdeauna perfect, dar cele dou sfere au multe elemente n comun.
Practic, ar trebui s se porneasc de la 2 principii:
Organele de conducere ale entitilor din sectorul public trebuie s se asigure c un
cadru de control este stabilit i funcioneaz n practic i c o declaraie cu privire la
eficacitatea sa este inclus n raportul anual al entitii.
Organele de conducere ale entitilor din sectorul public trebuie s se asigure c
sisteme eficiente de gestionare a riscurilor sunt stabilite ca parte integrat a
controlului intern.
3. Standardele de control intern pentru sectorul public (INTOSAI)
Organizaia Internaional a Instituiilor de Audit Supreme sau INTOSAI2, este o

afiliaie de entiti guvernamentale din toata lumea ai cror membri sunt experi n audit din
fiecare ar. INTOSAI a definit o serie de standarde de control intern pentru sectorul public.
Standarde generale:
Asigurare rezonabil: structurile de control intern exist pentru a oferi o asigurare
rezonabil c obiectivele generale ale entitii vor fi realizate.
Atitudine ncurajatoare: Managerii i angajaii trebuie s demonstreze o atitudine
pozitiv i de susinere fa de controalele interne, n orice moment.
Integritate i competen: Managerii i angajaii trebuie s demonstreze integritate
personal i profesional i s menin un nivel de competen care le permite s
neleag importana de elaborare i implementare controalelor interne bune pentru a
ndeplini obiectivele generale ale controalelor interne.
Obiective de control: Obiectivele specifice de control trebuie s fie identificate sau
dezvoltate pentru fiecare activitate a organizaiei i trebuie s fie adecvate,
cuprinztoare, rezonabile i integrate n obiectivele organizaionale globale.
2 INTOSAI Guidlines for Internal Control, Chapter III, p. 16
24
2007-2013
SMIS 37635
Controale de monitorizare: Managerii trebuie s monitorizeze continuu activitatea i

s ia msuri prompte, s fie receptivi la toate constatrile legat de operaiuni
neregulamentare, neeconomice sau ineficiente.
Standardele detaliate:
Documentaie: Structura de control intern i toate tranzaciile i evenimentele
semnificative trebuie s fie documentate n mod clar, iar documentaia trebuie s fie
disponibil pentru examinare.
nregistrarea prompt i corect a tranzaciilor i evenimentelor: tranzaciile i
evenimentele semnificative vor fi nregistrate cu promptitudine i clasificate n mod
corespunztor.
Autorizarea i execuia de tranzacii i evenimente: tranzaciile i evenimentele
importante sunt autorizate i efectuate numai de ctre persoane care acioneaz n
domeniul de aplicare a acestora.
Separarea sarcinilor: drepturile i responsabilitile-cheie n autorizare, prelucrare,
nregistrare i revizuirea tranzaciilor i evenimentelor ar trebui s fie separate ntre
indivizi.
Supraveghere: supravegherea competent se realizeaz pentru a se asigura c
obiectivele de control intern sunt atinse.
Accesul autorizat i responsabilitate pentru informaiile stocate: accesul la resurse i
nregistrri trebuie s fie limitat la persoane autorizate care sunt responsabile pentru
utilizarea lor. Pentru a asigura responsabilitatea, resursele vor fi comparate periodic
cu sumele nregistrate pentru a determina dac acestea coincid. Gradul de risc al
activitii ar trebui s determine frecvena verificrilor.
4. Auditul intern n guvern
Institutul Auditorilor Interni definete auditul intern ca fiind o funcie de evaluare

independent ce deservete o organizaie, analiznd i evalund activitile instituionale.
Obiectivul auditului intern este de a ajuta organizaia, n special pe managerii i membrii
consiliului de administraie, n a-i ndeplini responsabilitile. n acest scop, auditul intern le
furnizeaz analize, aprecieri, recomandri, sfaturi i informaii privind activitile revizuite.
Obiectivul auditului include promovarea unui control eficace la un cost rezonabil. Acesta
25
2007-2013
SMIS 37635
poate fi, de asemenea, considerat ca fiind mijlocul prin care conducerea nva dac sistemele
de control intern sunt proiectate corespunztor i dac funcioneaz.
Auditul intern este esenial pentru a asigura funcionarea n mod adecvat a
controalelor. Dei este esenial pentru un bun management, auditul intern este adesea
neglijat mai ales n sectorul public n rile n curs de dezvoltare.
O abordare dogmatic cu privire la responsabilitile auditorilor interni nu este
recomandat, deoarece aceasta vor varia foarte mult ntre guverne i entiti i chiar de-a
lungul timpului n aceleai guverne i entiti. Aceste responsabiliti ar putea include:
Revizuirea cadrului de funcionare n conformitate cu reglementrile financiare,
instruciunile, procedurile existente;
Evaluarea eficienei controalelor interne;
Evaluarea eficienei i eficacitii cu care sunt utilizate resursele;
Revizuirea fiabilitii i integritii n eviden i raportare;
Verificarea modului de gestionare a bunurilor, cheltuielilor, veniturilor etc.
Investigarea neregulilor;
Asigurarea c veniturile sunt colectate, depozitate i corect contabilizate;
Verificarea nregistrrilor de inventar i relaia lor cu inventarul fizic.
Cele mai importante probleme cu care se confrunt auditorii interni sunt:
Percepia conducerii c auditorii interni au prea puin de oferit;
Statutul auditorilor interni (birocrai de rnd);
Auditorii interni sunt folosii att n rol de contabili, cat i de auditori;
Lipsa de uniti de audit intern la nivelul ministerelor; uniti de audit intern aflate n
subordinea Ministerul Finanelor, nu a conducerii instituiilor;
Lipsa de evaluare a riscurilor, ca baz pentru planificarea auditrilor i pentru alegerea
subiectelor de audit;
Auditorii interni care se afla sub controlul unui singur manager de top (ceea ce duce la
un conflict ntre ndeplinirea responsabilitilor profesionale i pstrarea locului de
munc).
26
2007-2013
SMIS 37635
5. Sistemul de control managerial intern n diverse state europene
n interiorul Uniunii Europene3, sistemul CIP4 difer de la o ara la alt, ntruct acesta
este remodelat n funcie de viziunea fiecrui guvern, parlament sau instituie suprem de
audit. Se poate face aici o distincie ntre responsabilitate legal pentru respectarea regulilor
i responsabilitatea managerial pentru folosirea resurselor publice pentru atingerea
scopurilor. Sistemul de control intern poate fi structurat pe dou paliere:
Modelul centralizat de control intern. Unele ri precum Luxemburg i Spania l
descriu c pe un ntreg sistem de control n cadrul administraiei publice i ca sum a tuturor
instituiilor implicate n controlarea fondurilor publice (intern n acest caz nseamn din
interiorul executivului, prin opoziie cu extern adic sub exerciiul parlamentului). Aceste ri
au corpuri de control speciale, cum ar fi Intervencion General de la Administracion del Estado
(IGAE) n Spania, sau Inspection Generale des Finances (IGF) n Luxembrug, care sunt
independente de autoritile i entitile pe care le controleaz.
Modelul descentralizat al controlului intern. Alte ri cum ar fi Danemarca, Olanda,
Suedia, Regatul Unit i celelalte 12 membre UE, inclusiv Romania, definesc sistemul CIP c
fiind o metod armonizat a Guvernului de a se asigura c toate entitile publice i menin i
monitorizeaz procesele de management. n aceste ri, controlul intern are rolul de a
preveni riscurile i de a asigura c obiectivele generale sunt atinse. Aceste obiective
nseamn: integritate, operaiuni economice, eficiente; ndeplinirea obligaiilor privind
responsabilitatea; respectarea regulilor i legilor n vigoare; protejarea resurselor mpotriva
pierderilor. Interesant de notat este c n ri precum Frana i Portugalia, unde existau
instituii puternice de control, acestea au nceput s descentralizeze mai ales controlul ex-
ante i s mreasc responsabilitatea managerilor publici.
Baza legal
Multe dintre aceste ri cu un sistem de control descentralizat au nevoie ca sistemul

de control intern stabilit n cadrul entitilor publice s fie cuprins clar n baza legal a
3 http://www.eca.europa.eu/lists/ecadocuments/coop_publi006/coop_publi006_en.pdf
4Control public intern
27
2007-2013
SMIS 37635
acestora, prin legi specifice (vezi Grecia, Slovacia), ori incluse n mod explicit n alte
regulamente financiare (exemplu: n Finlanda - definiia i responsabilitile de control intern
sunt cuprinse n Actul Bugetar; n Ungaria - n Actul Finanelor Publice i n regulamentele
guvernamentale, manuale; n Estonia - controlul intern este menionat n diferite acte
legislative cum ar fi hotrri de Guvern).
n alte ri, controlul intern nu este menionat explicit, ci inclus n cadrul
regulamentelor i legilor deja existene (de exemplu, n Danemarca, plecnd de la Ordinul
Responsabilitii Publice/ Ghid pentru Responsabilitate n Management). Multe ri au inclus
n legislaia, managementul lor financiar i practicile lor de control, componentele dezvoltate
n modelul COSO, precum i ghidurile pentru standarde de control intern n sectorul public
dezvoltate de INTOSAI (vezi capitolul de mai sus). Este mai ales cazul n noile state membre
UE, cum ar fi Romania, Bulgaria, Croaia, dar i pentru alte ri precum Finlanda, Olanda,
Regatul Unit.
Responsabilitatea pentru raportarea controlului intern
Crearea, monitorizarea i raportarea legate de funcionarea sistemelor de control

interni n entitile publice face parte din responsabilitile echipei de management, n mod
deosebit n rile cu un sistem descentralizat. Raportarea asupra SCMI este de regul inclus
n raportarea anual sau n cea financiar. n Lituania, anual fiecare manager al unei entiti
publice prezint un raport asupra situaiei de control financiar al instituiei sale. n Polonia,
minitrii raporteaz anual asupra execuiei planului de activitate pentru ntregul sector pentru
care sunt responsabili i prezint un raport asupra stadiului de control managerial pentru anul
precedent. n Finlanda, raportarea asupra operaiunii, inclus n contul final al biroului de
contabilitate, trebuie s conin i o evaluare asupra adecvrii controlului intern i
managementului riscului.
n Regatul Unit, funcionarul contabil semneaz un document anual asupra controlului
intern, descriind strategiile implementate legate de managementul riscului, controlului intern
i de guvernan corporativ.
Managementul riscului
Pentru majoritatea rilor cu un sistem descentralizat explicit, managementul riscului

este o cerin obligatorie pentru managementul public. n Estonia de exemplu, cadrul
guvernamental asupra planificrii strategice stipuleaz c fiecare autoritate naional are
28
2007-2013
SMIS 37635
obligaia de a prezena un rezumat coninnd analiza riscului i o analiz a mediului de

activitate. n Suedia, majoritatea ageniilor trebuie s presteze o analiz a riscurilor cu scopul
de a identifica circumstanele care ar putea afecta entitatea n capacitatea acesteia de a-i
atinge obiectivele conform cerinelor stabilite de guvern. Dac este necesar, msurile trebuie
luate pentru a reduce riscurile identificate. n alte ri precum Irlanda, nu exist strategii
formale de management al riscurilor, dar acestea sunt practicate informal de ctre anumite
departamente. n puine alte ri, managementul riscului nu este deloc menionat n legislaia
controlului intern (Germania, Italia, Luxemburg, Spania).
Auditul Intern
Dintre cele 28 de ri membre ale UE, majoritatea stipuleaz existena unei funcii de
audit intern. Trei ri au n momentul prezent alte reglementri, dar i propun s introduc
auditul intern n sectorul public. Luxemburg-ul i propune, fie introducerea unui audit intern
la nivel de minister, fie a unui audit intern ataat Ministerului de Finane. Grecia a adoptat o
lege pentru stabilirea auditului intern care depinde de un decret prezidenial.
n Italia, o comisie a fost stabilit cu responsabilitatea de a crea o baz legal minima
pentru auditul intern. n sistemul spaniol, unde se pune pre n mod deosebit pe importanta
controlului ex-ante, numit control preliminar, s-au pus bazele unui sistem de audit intern
inclus n instituia central IGAE.
ri precum Frana i Portugalia au trecut n ultimii zece ani prin serii de reforme ale
sectorului public, care vizeaz o tranziie de la sistemul legal tradiional orientat spre intrri,
ctre un sistem care este mai orientat pe performan, rezultate. Auditul intern exist acum
n toate ministerele i n mod ideal se concentreaz pe eficiena sistemelor controlului intern.
Scopul inspeciilor financiare n Portugalia a fost mutat de la tranzacii/operaiuni ctre zonele
considerate ca prezentnd un risc financiar ridicat.
n majoritatea rilor care au audit intern, acesta prezint o baz legal. n Regatul
Unit, auditul intern nu este o cerina legal, dar este stabilit ca o parte obligatorie a guvernrii
i se practica n orice instituie. Nici n Germania nu exist o baz legal, dar se pare c toate
departamentele i ministerele urmresc recomandrile Ministerului Federal Intern n acest
sens.
n optsprezece ri, auditul intern este bazat pe standarde specifice. Este clar c
Institutul Auditorilor Interni, prin Standardele de Practic Profesional a Auditului Intern, a
jucat un rol important n acest sens, aa cum COSO i INTOSAI au influenat crearea
29
2007-2013
SMIS 37635
standardelor de control intern. Se observ crearea unor standarde internaionale de bun

practic.
Sfera de cuprindere a auditului intern

Majoritatea sistemelor de audit intern nu acoper toate prile sectorului public, sau
pe toate n aceeai msur i sunt diferite de la o ara la alt. Lituania are planuri de a
amenda actele legislative existene, cu scopul de a elabora i un cadru de audit intern n
municipaliti. n Estonia, se muncete pentru implementarea sistemelor de audit intern la
nivel de instituie central, dar i a unei funcii de control la nivel de guvern local. n ambele
ri exist o necesitate i o ambiie de a asigura existena informaiei coerente i comparabile
cu priire la activitile din sectorul public. Se dorete un mediu responsabil i transparent.
n Romnia s-au elaborat structuri de audit intern la nivelul fiecrei entiti publice cu
sarcini identice. Ministerul Finanelor Publice a jucat aici un rol central. Romnia are un
sistem care dorete extinderea auditului i la nivel de administraie local, nu numai la nivel
central. S-a stabilit un sistem care permite primriilor s coopereze n a crea o asociaie cu
servicii de audit intern comun. Un alt pas este de a oferi primriilor posibilitatea de a crea
parteneriate, astfel crend un mod mai eficient de a asigura serviciul de audit intern.
n Suedia, numai puinele agenii care conduc operaiuni complexe i sensibile, care
posed bunuri semnificative sau care transfera fonduri mari, sunt obligate s aib audit
intern. Regulamentul Belgian permite activiti de audit s fie fcut n trei feluri: un sistem
permanent de audit, un sistem permanent dar comun ntre mai multe instituii, sau audit
extern. Aceste opiuni vor fi adoptate curnd i de alte ri ca Danemarca, Estonia, Olanda i
Slovenia.
Noi tipuri de audit
Coninutul programului de audit s-a dezvoltat considerabil n ultimii ani. Astzi auditul
urmrete mult mai mult dect dac entitatea verificat respect legislaia i regulamentul
financiar. O component principal a programului de audit este de a verific informaia
financiar i calitatea managementului financiar, pentru a putea asigura managementul sau
conducerea entitii c sistemele de control intern i procedurile existene funcioneaz.
Aceast asigurare duce deseori la obligaia conducerii de a semna o declaraie legat de
funcionarea sistemelor de control intern ale entitii.
Se observa o cretere a cerinelor pentru audit intern, stimulate de introducerea
gestionrii bugetului bazat pe performan, a evalurii managementului riscului. Pe pia se
constat o cerere crescut pentru expertiza de auditare mai variat, pentru mai multe servicii
30
2007-2013
SMIS 37635
de consultan i o calitate a serviciilor ridicat. Estonia este singur ara din UE unde se
constat un declin n cererea pentru servicii de consultan.
Extensia scopului serviciilor de audit intern este reflectat n diversele tipuri de audit
care se practic n Uniune i care sunt cerute n prezent n diversele state europene:
inventariat, financiar, asigurare financiar, management operaional, sisteme i IT, precum i
securitate, securitatea informaiei, audit de performan.
Relaia dintre audit intern i extern
n rile Uniunii Europene, exist o relaie profesional continu i elaborat ntre
sistemele de audit intern i extern. Aceast relaie s-a dezvoltat de-a lungul timpului i n
unele ri exist regulamente formale n acest sens.
n Malta, spre exemplu, sistemele de audit extern au acces i pot folosi munca
prestata de auditul intern pentru scopuri de evaluare a eficienei acestora din urm. Cu toate
acestea, auditul extern i asum responsabilitate deplin pentru concluziile pe care le ia pe
baza documentaiei folosite. Auditul intern ofer celui extern un plan anual de audit, iar
conducerile celor dou instituii comunic. Aceasta este situaia n majoritatea rilor
europene, mai mult sau mai puin, n unele ri fiind necesar ca cele dou sisteme de auditare
s coopereze asupra aspectelor metodologice, sau pentru auditul extern s aib posibilitatea
de observator i de a participa la ntlnirile echipei de audit intern (vezi Austria, Bulgaria,
Cipru, Ungaria, Letonia, Olanda, Polonia, Regatul Unit).
Folosirea birourilor sau comisiilor de audit
Nu toate rile Uniunii Europene au decis s foloseasc unui birou sau comisie de
audit pentru a mbunti guvernarea la nivel instituional. Acolo unde exist, aceste birouri i
comisii joac roluri foarte diferite de la o ar la alta, au mandate i responsabiliti diferite.
Observam c acestea sunt mai comune la nivel de guvern central dect la nivel de
administraie public.
n principiu exist o distincie ntre cel puin dou categorii de birouri sau comisii de
audit intern. O categorie este plasat central i are o funcie de consultan pentru guvern
sau pri ale acestuia legat de aspecte ale controlului intern public. Acest tip se gsete n
Ungaria, Comitetul Inter-ministerial pentru Controlul Financiar Intern, sau n Finlanda, Biroul
de ndrumare pentru Control Intern i Managementul Riscului. Aceste instituii ofer sfaturi i
elaboreaz msuri comune pentru diferite sectoare guvernamentale.
A doua categorie este direct implicat n funciile existente ale auditului intern i
acoper doar anumite pri ale guvernului. Polonia are 17 comitete de audit care corespund
celor 17 ministere, toate create n 2010. Letonia are patru comitete de audit, formate din
31
2007-2013
SMIS 37635
manageri guvernamentali de top. Se pare c numrul unor astfel de comitetele n structurile

descentralizare sau n administraiile locale i regionale crete foarte lent. n Bulgaria i Cehia
s-a pus problema relevanei acestui tip de comitete, percepute adesea ca nimic mai mult
dect o greutate birocratic i economic fr beneficii clare aduse sectorului public.
Creterea competenei i certificrii auditorilor publici interni
Considerabile resurse publice au fost i sunt investite anual n construirea
competenelor managerilor i angajailor unitilor de audit intern. S-a investit extensiv i n
reele profesionale, seminarii i conferine pentru auditorii interni i externi din sectorul
public i privat. n jumtate din rile europene exist o cerina pentru fiecare auditor intern
s se dezvolte profesional n mod constant. Au fost dezvoltate programe de training n acest
sens i sunt organizate de ctre entitile responsabile cu coordonarea i armonizarea
auditului intern, n colaborare cu experii naionali n audit, membri ai sectorului privat;
cursuri online de e-training, sau certificri din instituiile de educaie.
n Bulgaria, Olanda, Ungaria i Slovenia, un auditor intern trebuie nregistrat, autorizat
i certificat pentru a ocupa un post oficial de audit. n Danemarca exist o Schema de
Certificare a Auditului Public, iar Estonia i Lituania au introdus recent o certificare naional.
Coordonarea i armonizarea controlului intern i a auditului
Mai mult de jumtate din rile UE, inclusiv Romnia, au creat uniti speciale cu
scopul coordonri i armonizrii. Modalitatea de a asigura coordonarea politicilor de control
intern variaz de la recomandrile propuse, la stabilirea unei reele profesionale ntre
controlorii financiari i auditorii interni sau externi, pn la stabilirea unor uniti de
armonizare central.
O entitate de armonizare - Finlanda, Lituania, Olanda, Portugalia, Slovenia - are rolul
de a propune regulamente, de a armoniza standardele pe diversele componente de control
intern, de a monitoriza calitatea general i performana i de a stabili i coordona activitile
de instruire. n majoritatea cazurilor, aceste entiti fac parte din Ministerul de Finane i
uneori sunt susinute de comitete sau birouri consultative independente.
Anumite ri nu au niciun cadru de armonizare specific. Cu toate acestea, exist forme
organizaionale care ofer astfel o coordonare i armonizare la nivel naional (Austria, Cipru,
Danemarca, Germania, Letonia). n Republica Ceh, unitatea de armonizare central a fost
desfiinat recent din motive de ineficien. Alte ri, Frana, Ungaria, Portugalia, Regatul
Unit, au subliniat necesitatea unei asemenea structuri, mai ales pentru a asigura aranjamente
de cooperare eficient ntre manageri, entiti publice i auditori financiari. Portugalia
32
2007-2013
SMIS 37635
consider c o structur de armonizare i coordonare eficient i practic are un rol

important n a promova reformele profunde i exhaustive ale structurilor de administraie.
33
2007-2013
SMIS 37635
CAPITOLUL 2. Analiza documentar din perspectiv evolutiv

a cadrului legislativ i managerial existent
1. Analiza contextului naional
n procesul Romniei de creare a unui stat modern, democratic, european, exist o

tradiie lung de reform a administraiei publice. n acest sens, Romania a beneficiat de
ajutor din partea instituiilor Europene i de expertiza absolvenilor colii de finane publice.
ncepnd cu ani 90, tranziia Romniei ctre o economie de pia i eforturile rii de a adera
la UE, au inclus aciuni cu scopul reformei managementului public i a creterii performanei,
bazat pe valori i folosind unelte din managementul privat n sfera administraiei publice.
n Romnia organizarea administraiei publice pe baza principiilor care stau la baza
conceptului de astzi a unui sistem de control public intern (PIC) are o tradiie ndelungat.
coala finanelor publice romneti a avut o contribuie important la crearea statului
modern i a produs personaliti remarcabile care au contribuit la elaborarea legislaiei, cu un
impact puternic asupra economiei, n general, i asupra finanelor publice, n special *7+.
Romnia a implementat un sistem de control intern n mod progresiv. Procesul a
nceput nainte de aderarea la UE, Romnia a integrat n totalitate acquis-ul EU referitor la
Capitolul 28 (despre Controlul Financiar), a armonizat legislaia naional cu cea a UE i a
dezvoltat infrastructura instituional necesar pentru implementare. Ministerul Finanelor
Publice (MFP) i-a asumat sarcina de a integra reformele relevante ariei controlului intern.
n acest context, CIP a fost tratat dintr-o perspectiv pragmatic; n cadrul unor
principii de practic general bun care constituie acquis-ul european, CIP este asociat nu
doar cu operaiuni de verificare, ci i cu o funcie managerial. Implementnd CIP,
managementul i asum responsabilitatea de a identifica orice deviaii de la obiectivele
planificate, de a analiza cauzele acestora i de a putea lua msuri preventive i corective.
n domeniul administraiei publice, MFP a implementat componentele controlului
intern public, adic auditul intern, controlul managerial, responsabilitatea i rspunderea
managerial, precum i standardele management-ului/control-ului intern. Statul a renunat la
o parte din responsabilitile sale de control, care au fost transferate la entitile de
management public, a concentrat formele de control exercitate n instituiile publice i
34
2007-2013
SMIS 37635
structurile independente i a hotrt s se concentreze pe sisteme de management, audit

intern i aciuni care s asigure eficiena serviciilor publice.
1.1. Cadrul de desfurare a controlului intern. Principalii responsabili
Controlul intern de baz al entitilor publice, cuprinde ansamblul tuturor tipologiilor

de control intern care pot s funcioneze n cadrul unei organizaii. Conform recomandrilor
Comisiei Europene, UCASMFC a elaborat un model general de control intern n baza
modelului COSO, reglementat prin OMFP nr. 946/2005 pentru aprobarea Codului Controlului
Intern, cuprinznd standardele de management/control intern la entitile publice i pentru
dezvoltarea sistemelor de control managerial. Acest model reprezint totodat i criteriile n
funcie de care se evalueaz/autoevalueaz calitatea sistemelor de control intern din cadrul
entitilor publice, se identific zonele de risc i direciile de schimbare necesare.
Activitile de audit intern n sectorul public sunt realizate n sistem descentralizat,
ceea ce presupune c entitile publice care ndeplinesc cerinele legale sunt obligate s-i
organizeze compartimente proprii de audit intern, conform cadrului normativ de
reglementare. Acestea reprezint veriga de baz n cadrul arhitecturii sistemului
descentralizat de audit intern fiind, de fapt, structurile n cadrul crora se desfoar
activitatea propriu-zis de audit intern, cu scopul de a furniza managementului entitilor din
care fac parte o asigurare rezonabil i obiectiv asupra eficienei i eficacitii sistemului de
conducere, bazat pe gestiunea riscului, a controlului i a proceselor de administrare.
Activitatea de audit public intern se realizeaz n baza unui cadru metodologic i
procedural, care a fost elaborat n conformitate cu Standardele internaionale de audit intern
i care definete cadrul de referin pentru evaluarea activitii de audit intern.
Eforturile Romniei de a adera la Uniunea European au presupus i aciuni care au
vizat reformarea managementului public i creterea performanelor acestuia prin
introducerea i adoptarea unor instrumente de lucru de management care in de domeniul
privat n domeniul administraiei publice.
n acest context, sistemul de control public intern a fost asociat nu numai cu
operaiunile de verificare/control, dar i cu funcia de conducere.
Componentele controlului public intern sunt legate de:
auditul intern;
controlul managerial;
responsabilitatea de conducere i rspundere;
standardele de control intern/managerial.
35
2007-2013
SMIS 37635
Managerul este responsabil pentru identificarea oricror abateri de la obiectivele

planificate, pentru analiza cauzelor care duc la aceste abateri precum i pentru luarea de
msuri preventive i corective necesare.
Responsabilitatea managerial, conform prevederilor legalele n vigoare, reprezint un
proces n care managerii de la toate nivelurile din entitatea public sunt responsabili pentru
deciziile luate i aciunile ntreprinse n vederea atingerii obiectivelor entitii publice. Acest
fapt implic o responsabilitate a managerilor pentru o bun guvernare financiar a fonduri
publice utilizate precum i o gestionare corect a activelor publice. Responsabilitatea
managerial la nivelul entitii publice presupune i responsabilitatea pentru nendeplinirea
obligaiilor manageriale, n funcie de tipul lor de responsabilitate juridic.
Elaborarea cadrului propriu de desfurare a activitii de audit intern. Pentru a
asigura realizarea activitii de audit intern n condiii de legalitate, eficien i eficacitate,
compartimentele de audit public intern i elaboreaz, n conformitate cu Normele generale
privind exercitarea activitii de audit intern i Codul controlului intern, cadrul metodologic
specific, respectiv:
Norme metodologice specifice privind exercitarea activitii de audit intern;
Manuale de audit, ghiduri practice i alte instrumente de lucru, care definesc ntr-o
manier precis cadrul de lucru, fiind utilizate ca sisteme de referin, n evaluarea i
pregtirea profesional a auditorilor interni;
Proceduri operaionale, care descriu modul de realizare a activitilor realizate de
compartimentul de audit public intern, subdiviziunile sale organizatorice i persoanele
implicate n aceste activiti.
Metodologia de audit intern. Controlul intern reprezint ansamblul formelor de control
exercitate la nivelul entitii publice, inclusiv auditul intern, stabilite de conducere n
concordan cu obiectivele acesteia i cu reglementrile legale, n vederea asigurrii
administrrii fondurilor n mod economic, eficient i eficace; acesta include, de asemenea,
structurile organizatorice, metodele i procedurile (art.2 lit.d din Ordonana Guvernului nr.
119/1999 privind controlul intern i controlul financiar preventiv, republicat).
Caracteristicile controlului intern:
reprezint totalitatea politicilor i procedurilor concepute i implementate de ctre
managementul i personalul entitii publice;
furnizeaz o asigurare rezonabil n legtur cu:
Atingerea obiectivelor ntr-un mod economic, eficient i eficace;
Respectarea regulilor interne i externe;
36
2007-2013
SMIS 37635

Protejarea bunurilor i informaiilor;

Prevenirea i depistarea fraudelor i erorilor;

Respectarea standardelor n ceea ce privete calitatea documentelor;

Producerea n timp util de informaii de ncredere referitoare la segmentul
financiar i de management;
Creterea performanei organizaionale.
Responsabilii cu implementarea SCMI. Conform prevederilor legale (OUG 119/1999 i OMFP
946/2005), responsabilii cu implementarea SCIM sunt:
Conductorul entitii publice;
Membrii Comisiei de implementare SCIM;
Preedintele Comisiei de implementare SCIM;
Conductorii compartimentelor componente ale entitii publice;
Restul salariailor.
Constituirea Comisiei de implementare a SCMI:
responsabilitatea revine conductorului entitii /managerului general;
particip efii de compartimente/managementul de linie i specialiti recunoscui din
cadrul acestora;
se constituie prin ordin sau decizie a managementului general;
este o comisie de lucru i monitorizare a activitilor specifice implementrii
sistemului de control managerial SCIM;
este o comisie constituit temporar, nu un compartiment (birou, serviciu);
autoevaluarea membrilor grupului de lucru pentru a stabili nivelul de cunoatere a
prevederilor OMFP nr. 946/2005, republicat.
Modul de lucru:
se elaboreaz Programul de dezvoltare a SCIM, care conine activitile, respectiv
etapele de implementare a SCIM, responsabilitile compartimentelor i termenele de
realizare;
asigur ndrumarea metodologic a procesului de implementare a SCIM i
monitorizarea progreselor nregistrate;
analizeaz i centralizeaz rezultatele din etapele procesului de implementare n
vederea asigurrii raportrilor periodice i stabilirii n continuare a msurilor care se
impun.
37
2007-2013
SMIS 37635
Planificarea activitii de audit intern:

Planificarea activitii de audit intern reprezint procesul prin care sunt stabilite
domeniile i activitile audiabile, obiectivele misiunilor i sfera de intervenie a auditului
intern. Rolul planificrii este de a asigura realizarea activitii de audit intern n condiii de
eficacitate, prin concentrarea resurselor de audit pe zonele cu riscuri ridicate.
Procesul de fundamentare a deciziilor de planificare:
Deciziile privind includerea n planul de audit intern a misiunilor de asigurare, evaluare
i consiliere sunt fundamentate pe baza unui proces de analiz. Acest proces se finalizeaz cu
elaborarea unui Referat de justificare, instrument care descrie n mod obiectiv i raional
modul de selecie al misiunilor incluse n planurile de audit intern i nsoete aceste planuri n
procesul de aprobare.
1.2. Etapele n implementarea SCIM la nivelul instituiilor publice (inclusiv MEN)
Etapa 1: Elaborarea Regulamentului de organizare i funcionare al Comisiei de monitorizare,

coordonare i ndrumare metodologic a dezvoltrii sistemului de control intern/managerial;
Etapa 2: Elaborarea Regulamentului privind autoevaluarea sistemului de control
intern/managerial i ntocmirea, aprobarea i prezentarea raportului asupra sistemului de
control intern/managerial;
Etapa 3: Aplicarea Chestionarului de autoevaluare a stadiului de implementare a standardelor
de control intern/managerial;
Etapa 4: Elaborarea Situaiei sintetice a rezultatelor autoevalurii;
Etapa 5: Elaborarea Raportului asupra sistemului de control intern managerial.
Etape n dezvoltarea sistemului de control managerial n instituiile publice (inclusiv MEN):
Etapa 1: Stabilirea obiectivelor instituiilor publice;
Etapa 2: Identificarea activitilor/aciunilor necesare ndeplinirii obiectivelor stabilite;
Etapa 3: Descrierea sistemului actual de control managerial, prin raportare la standardele din
Codul controlului intern;
Etapa 4: Identificarea, descrierea i evaluarea riscurilor/disfuncionalitilor care afecteaz
derularea activitilor;
Etapa 5: Stabilirea unor msuri de prevenire/control a riscurilor;
Etapa 6: Elaborarea procedurilor documentate pentru activitile identificate;
38
2007-2013
SMIS 37635
Etapa 7: Inventarierea documentelor i a fluxurilor de informaii care intr/ies din instituia

public, procesrile care au loc, destinaia documentelor, comunicarea ntre direcii i cu
nivelele ierarhic superioare de management i cu alte entiti publice;
Etapa 8: Realizarea unui sistem de monitorizare/evaluare a desfurrii aciunilor i
activitilor instituiilor publice, sistem care se reflect n indicatorii de rezultat i/sau de
performan identificai;
Etapa 9: Realizarea monitorizrii periodice semestriale;
Etapa 10: Realizarea autoevalurii anuale;
Etapa 11: Actualizarea procedurilor documentate;
Etapa 12: Realizarea unui Program de pregtire profesional, n domeniul controlului
managerial.
1.3. Raportarea anual a activitii de audit intern
Raportarea anual const n comunicarea rezultatelor activitii desfurate de

structurile de audit intern, n decursul unui an calendaristic, prin elaborarea unui raport care
este destinat:
conducerii instituiilor publice, n vederea analizrii i evalurii modului de desfurare a
activitii de audit intern, contribuiei auditului la ndeplinirea obiectivelor instituiei
publice i stabilirii direciilor de aciune ce trebuie urmate pentru a asigura creterea
eficacitii structurii de audit intern;
UCAAPI, n vederea centralizrii i valorificrii informaiilor cu privire la conformitatea i
eficacitatea organizrii i funcionrii activitii de audit intern n sectorul public i
stabilirea direciilor de aciune ce trebuie urmate pentru a asigura consolidarea auditului
public intern;
DGFP judeene, n vederea asigurrii atribuiei delegate de coordonare a sistemului de
raportare a rezultatelor activitii de audit public intern desfurate la nivelul ordonatorilor
principali de credite care funcioneaz la nivel teritorial, n scopul centralizrii informaiilor
i transmiterii la UCAAPI;
Curii de Conturi, n vederea evalurii externe a activitii de audit intern.
Scopul principal al raportului anual elaborat de Ministerul de Finane Publice l
constituie prezentarea stadiului implementrii auditului intern n administraia public, a
contribuiei acestuia la mbuntirea activitii entitilor publice i a principalelor direcii de
aciune pentru creterea calitii activitii de audit intern.
Raportul anual este elaborat de Unitatea Central de Armonizare pentru Auditul Public
Intern, n baza art. 8, lit. g) din Legea nr.672/2002 privind auditul public intern, republicat i a
39
2007-2013
SMIS 37635
OMFP nr. 38/2003 pentru aprobarea Normelor generale privind exercitarea activitii de
audit public intern, cu modificrile i completrile ulterioare. La elaborarea Raportului anual
privind activitatea de audit intern din sectorul public se au n vedere rapoartele de activitate
ale instituiilor publice centrale i locale i rapoartele misiunilor de audit intern realizate de
UCAAPI.
Raportul anual este elaborat n baza instruciunilor i structurii minimale de raportare
stabilite de UCAAPI, cerine care sunt comunicate structurilor de audit la finele anului pentru
care se raporteaz.
n administraia public local, structurile teritoriale ale MFP, care au ca atribuie
delegat coordonarea sistemului de raportare, au elaborat pentru fiecare jude un raport de
activitate pe baza informaiilor transmise de unitile administrativ-teritoriale i unitile
subordonate, aflate n coordonarea sau sub autoritatea acestora, precum i cele transmise de
structurile asociative care funcioneaz n cadrul judeului.
Raportul a constatat neconcordane ntre informaiile privind numrul unitilor
subordonate, aflate n coordonarea sau subordonarea MEN. De asemenea, raportul
menioneaz situaii n care nu s-a asigurat realizarea activitii de raportare anual n condiii
de conformitate i eficacitate, precum:
rapoartele anuale au fost transmise numai electronic, fr s fie aprobate de ctre
conductorul entitii publice;
transmiterea cu ntrziere a rapoartelor anuale de activitate la UCAAPI, cauzele principale
menionate au fost analizate, precum i semnarea cu ntrziere a raportului de ctre
conducerea ministerului i primirea cu ntrziere a rapoartelor de activitate de la unitile
subordonate, aflate n coordonare sau sub autoritate;
nerespectarea structurii raportului anual, ceea ce a condus la transmiterea unor informaii
insuficiente despre modul de organizare a activitii de audit intern i evaluarea activitii
de audit intern (AEP, CSA, CSSPP, SR, SPP).
La nivelul Ministerului Educaiei Naionale exist aprobat, prin ordin de ministru, o
Comisie de monitorizare i ndrumare metodologic cu privire la sistemul de control
intern/managerial. Comisia a elaborat i implementat un program i un plan de implementare
a sistemului de control intern/managerial la nivelul ministerului, precum i la nivelul
instituiilor/unitilor de nvmnt subordonate/coordonate.
Periodic se ntocmesc Situaii centralizatoare privind implementarea sistemului de
control intern/managerial la nivelul ministerului i al structurilor subordonate, precum i
anual un Raport asupra sistemului de control intern/managerial.
40
2007-2013
SMIS 37635
Conform Situaiei Sintetice a rezultatelor autoevalurii, la data de 31 decembrie 2013

sistemul de control intern/managerial al Ministerului Educaiei Naionale este parial conform
cu standardele cuprinse n Codul controlului intern/managerial.
Din analiza rapoartelor asupra sistemelor de control intern/managerial transmise
ordonatorului principal de credite de ctre ordonatorii secundari i/sau teriari de credite,
direct subordonai, rezult c:
27 entiti au sisteme conforme;
197 entiti au sisteme parial conforme;
5 entiti au sisteme neconforme.
1.4. Problemele identificate n implementarea controlului intern/managerial
Cele mai frecvente problemele identificate n urma efecturii misiunilor de consiliere

cu privire la implementarea controlului intern/managerial au fost urmtoarele:
1. conducerea unitilor/instituiilor de nvmnt nu a asigurat organizarea i
funcionarea unei structuri/comisii cu responsabiliti n monitorizarea, coordonarea i
ndrumarea metodologic n vederea implementrii controlului intern/managerial;
2. nu exist o corelare a informaiilor prezentate n documentele formale de organizare,
respectiv: ROF-ul nu este corelat cu organigrama i fiele posturilor;
3. ROF ul nu este aprobat de conducerea entitii i nu exist dovada c este cunoscut
de salariai;
4. controlul managerial implementat la nivelul unitilor/instituiilor de nvmnt nu a
fost organizat n conformitate cu prevederile OMFP nr. 946/2005, republicat;
5. programul de dezvoltare a sistemului de control intern/managerial elaborat la nivelul
unitilor/instituiilor de nvmnt nu acoper toate aspectele privind activitile
care se desfoar n cadrul acestora;
6. nu au fost elaborate proceduri de sistem i operaionale pentru toate activitile care
se deruleaz n cadrul unitilor/instituiilor de nvmnt.
Recomandrile formulate pentru disfunciile constatate s-au referit, n general, la
constituirea prin decizie intern a conductorului entitii, a structurii cu atribuii i
responsabiliti n monitorizarea, coordonarea i ndrumarea metodologic a implementrii
sistemului de control intern/managerial, identificarea tuturor activitilor derulate la nivelul
entitii i elaborarea procedurilor operaionale de lucru, elaborarea programelor de
dezvoltare a sistemului de control intern/managerial, organizarea controlului intern n
41
2007-2013
SMIS 37635
conformitate cu standardele de control intern/managerial, implementarea unui sistem de

management al riscurilor la nivelul entitii publice.
Conform raportului realizat n anul 2012, la nivelul administraiei publice nu exist o
cultur organizaional n domeniul managementului riscurilor suficient de dezvoltat pentru
a permite auditorilor s abordeze acest proces cu ocazia fiecrei misiuni de audit intern.
n general, procesul de management al riscurilor nu a fcut obiectul fiecrei misiuni de
audit realizate, practica curent fiind de a evalua distinct acest proces. Cu ocazia misiunii de
evaluare a stadiului de implementare a sistemelor de control intern/managerial, solicitat de
UCAAPI n anul 2011, auditul intern a realizat o evaluare a stadiului implementrii
Standardului 11 Managementul riscului, examinnd dac sunt identificate, evaluate i
stabilite msuri de gestionare pentru principalele riscuri, proprii activitilor desfurate n
cadrul entitilor, precum i dac se asigur completarea i actualizarea Registrului riscurilor.
Concluziile acestei evaluri au evideniat faptul c la majoritatea entitilor publice procesul
de management al riscurilor este n faza de debut i c exist o nelegere diferit a cerinelor
Standardului 11 Managementul riscului .
Prghia principal cu ajutorul creia activitatea de audit intern n sectorul public s-a
mbuntit i consolidat a reprezentat-o dezvoltarea sistemului de control intern/managerial
la nivelul entitilor publice centrale i al unitilor subordonate, aflate n coordonarea sau
sub autoritatea acestora. Acesta s-a realizat att ca urmare a efecturii misiunii de audit
privind evaluarea stadiului implementrii sistemului de control intern/managerial la nivelul
administraiei publice centrale, ct i ca urmare a aciunilor de contientizare promovate de
Ministerul Finanelor Publice prin Unitatea Central de Armonizare pentru Auditul Public
Intern.
Direciile de aciune pentru consolidarea auditului intern n sectorul public cuprind:
1. Dezvoltarea cadrului normativ privind auditul public intern;
2. Dezvoltarea de instrumente metodologice i ghiduri practice;
3. Asigurarea independenei auditului intern n cadrul entitilor publice;
4. Dezvoltarea sistemului de pregtire profesional a auditorilor interni;
5. Creterea contribuiei auditului la buna gestionare a resurselor financiare publice;
6. Dezvoltarea activitii de evaluare a funciei de audit intern.
Raportul asupra sistemului de control intern/managerial:

Raportul constituie forma oficial de asumare a responsabilitii manageriale de ctre
conductorul entitii publice cu privire la sistemul de control intern/managerial.
42
2007-2013
SMIS 37635
Construirea unui bun sistem de control intern este un proces de durat, ce presupune
importante eforturi colective i individuale. Desfurarea acestui proces se poate finaliza cu
realizarea scopului propus, dac sunt respectate urmtoarele principii generale ale
controlului intern:
a) este adaptat dimensiunii, complexitii i mediului specific entitii publice;
b) vizeaz toate nivelurile de conducere i toate activitile/operaiunile care se
deruleaz n entitatea public:
c) este construit cu acelai instrumentar n oricare entitate public;
d) finalitatea sa const n asigurarea rezonabil c obiectivele vor fi atinse;
e) costurile aplicrii controlului intern nu trebuie s depeasc beneficiile rezultate din
acesta;
f) este guvernat de regulile minimale de management, cuprinse n standardele de
control intern.
2. Ghidul legislativ SCMI
Ordinul Guvernului nr. 119/1999 privind controlul intern/managerial i controlul

financiar preventiv, republicat n temeiul art. III din Legea nr. 84/2003. Legea a intrat n
vigoare de la 1 ianuarie 2000.
Conform art. 3, se menioneaz urmtoarele obiective generale ale controlului intern:
- realizarea, la un nivel corespunztor de calitate, a atribuiilor instituiilor publice,
stabilite n concordan cu propria lor misiune, n condiii de regularitate, eficacitate,
economicitate i eficien;
- protejarea fondurilor publice mpotriva pierderilor datorate erorii, risipei, abuzului sau
fraudei;
- respectarea legii, a reglementrilor i deciziilor conducerii;
- dezvoltarea i ntreinerea unor sisteme de colectare, stocare, prelucrare, actualizare i
difuzare a datelor i informaiilor financiare i de conducere, precum i a unor sisteme
i proceduri de informare public adecvat prin rapoarte periodice.
Art. 4 definete obligaiile conductorului instituiei publice n domeniul controlului
intern. Conductorul instituiei publice trebuie s asigure elaborarea, aprobarea, aplicarea i
perfecionarea structurilor organizatorice, reglementrilor metodologice, procedurilor i
criteriilor de evaluare, pentru a satisface cerinele generale i specifice de control intern.
Conform Art. 4, cerinele generale i specifice de control intern sunt urmtoarele:
a) cerine generale:
43
2007-2013
SMIS 37635
- asigurarea ndeplinirii obiectivelor generale prevzute la art. 3 prin evaluarea

sistematic i meninerea la un nivel considerat acceptabil a riscurilor asociate
structurilor, programelor, proiectelor sau operaiunilor;
- asigurarea unei atitudini cooperante a personalului de conducere i de execuie, acesta
avnd obligaia s rspund n orice moment solicitrilor conducerii i s sprijine efectiv
controlul intern;
- asigurarea integritii i competenei personalului de conducere i de execuie, a
cunoaterii i nelegerii de ctre acesta a importanei i rolului controlului intern;
- stabilirea obiectivelor specifice ale controlului intern, astfel nct acestea s fie
adecvate, cuprinztoare, rezonabile i integrate misiunii instituiei i obiectivelor de
ansamblu ale acesteia;
- supravegherea continu de ctre personalul de conducere a tuturor activitilor i
ndeplinirea de ctre personalul de conducere a obligaiei de a aciona corectiv, prompt
i responsabil ori de cate ori se constat nclcri ale legalitii i regularitii n
efectuarea unor operaiuni sau n realizarea unor activiti n mod neeconomic,
ineficace sau ineficient;
b) cerine specifice:
- reflectarea n documente scrise a organizrii controlului intern, a tuturor operaiunilor
instituiei i a tuturor evenimentelor semnificative, precum i nregistrarea i pstrarea
n mod adecvat a documentelor, astfel nct acestea s fie disponibile cu
promptitudine pentru a fi examinate de ctre cei n drept;
- nregistrarea de ndat i n mod corect a tuturor operaiunilor i evenimentelor
semnificative;
- asigurarea aprobrii i efecturii operaiunilor exclusiv de ctre persoane special
mputernicite n acest sens;
- separarea atribuiilor privind efectuarea de operaiuni ntre persoane, astfel nct
atribuiile de aprobare, control i nregistrare s fie, ntr-o msur adecvata,
ncredinate unor persoane diferite;
- asigurarea unei conduceri competente la toate nivelurile;
- accesarea resurselor i documentelor numai de ctre persoane ndreptite i
responsabile n legtura cu utilizarea i pstrarea lor.
Legea stipuleaz i alte responsabiliti legate de buna gestionare financiar a
fondurilor i patrimoniului public, dispoziii privind controlul financiar preventiv, organizarea
controlului financiar preventiv, separarea atribuiilor, incompatibiliti, delegare, contravenii
i sanciuni etc.
44
2007-2013
SMIS 37635
Prin OMFP nr. 1649/2011 privind modificarea i completarea Ordinului ministrului

finanelor publice nr. 946/2005 pentru aprobarea Codului controlului intern, ministerul
Educaiei Naionale a iniiat elaborarea i implementarea n anul 2005 a sistemului propriu de
control managerial. Ministerul Educaiei Naionale este confruntat cu necesitatea
implementrii metodologiilor i procedurilor sistemului de control intern, care genereaz un
efort sporit pentru managementul activitilor de urmrire i evaluare a performanelor i a
documentelor implicate.
Legea 672/2002, legea privind auditul public intern, republicat n 2011 n Monitorul
Oficial, Partea I nr. 856 din 5 decembrie 2011, a propus urmtoarele definiii:
Controlul intern este totalitatea politicilor i procedurilor elaborate i implementate de
managementul entitii publice pentru a asigura: atingerea obiectivelor entitii ntr-un mod
economic, eficient i eficace; respectarea regulilor specifice domeniului, a politicilor i
deciziilor managementului; protejarea bunurilor i informaiilor, prevenirea i depistarea
fraudelor i erorilor; calitatea documentelor contabile, precum i furnizarea n timp util de
informaii de ncredere pentru management.
Auditul intern n entitile publice este o activitate independent funcional i obiectiv,
care susine i consiliaz personalul administrativ n scopul unui bun management al
veniturilor i costurilor publice, mbuntind activitile entitii publice; aceasta ajut
entitatea public s i ating obiectivele n mod sistematic, evalund i mbuntind
eficienta i eficacitatea sistemului managerial bazat pe managementul riscului, al controlului
i al proceselor administrative.
Carta auditului public intern este un document oficial care definete scopul, obiectivele,
organizarea, competentele, responsabilitile i autoritatea structurii de audit n cadrul
entitii publice, sfera de aplicare, natura serviciilor de asigurare i consiliere, metodologia de
lucru, regulile de conduit a auditorilor interni i stabilete necesitatea accesului la
documente, bunuri i informaii, cu ocazia misiunilor de audit desfurate.
Pista de audit reprezint stabilirea fluxurilor informaiilor, atribuiilor i
responsabilitilor referitoare la acestea, precum i a modului de arhivare a documentaiei
justificative complete, pentru toate stadiile desfurrii unei aciuni, care s permit,
totodat, reconstituirea operaiunilor de la suma total pn la detalii individuale i invers.
Prin aceast lege s-a nfiinat Comitetul pentru Audit Public Intern (CAPI) pe lng
Unitatea Central de Armonizare pentru Auditul Public Intern (UCAAPI). CAPI este un
organism cu caracter consultativ, ce acioneaz n vederea definirii strategiei i a mbuntirii
activitii de audit public intern n sectorul public. CAPI este organizat astfel:
a) Comitetul pentru Audit Public Intern (CAPI);
45
2007-2013
SMIS 37635
b) Unitatea Centrala de Armonizare pentru Auditul Public Intern (UCAAPI);

c) comitetele de audit intern;
d) compartimentele de audit public intern din entitile publice.
Hotrrea Nr. 235 din 4 martie 2003 pentru aprobarea normelor privind modul de
nominalizare a membrilor Comitetului pentru Audit Public Intern (Anexa 1), definete
Comitetul pentru Audit Public Intern ca fiind un organism cu caracter consultativ, care
funcioneaz pe lng Unitatea Central de Armonizare pentru Auditul Public Intern din
Ministerul Finanelor Publice.
Comitetul pentru Audit Public Intern este format din:
preedintele Camerei Auditorilor Financiari din Romania;
2 profesori universitari cu specialitate n domeniul auditului public intern;
3 specialiti cu nalt calificare n domeniul auditului public intern;
2 experi n contabilitate public;
1 expert n domeniul juridic;
1 expert n sisteme informatice;
directorul general al Unitarii Centrale de Armonizare pentru Auditul Public Intern.
Membrii Comitetului pentru Audit Public Intern, cu excepia preedintelui Camerei
Auditorilor Financiari din Romania i a directorului general al Unitii Centrale de Armonizare
pentru Auditul Public Intern, sunt selectai n baza propunerilor formulate de ministere i
instituii publice, ca urmare a scrisorilor de intenie adresate n acest scop de ctre ministrul
finanelor publice.
Ordinului Ministerului Finanelor Publice nr. 252/2004 a aprobat Codul privind
conduita etic a auditorului intern (Anexa 2). Acesta reprezint un ansamblu de principii i
reguli de conduit care trebuie s guverneze activitatea auditorilor interni. Prevederile sale se
aplic salariailor care ocup funcia de auditor intern n cadrul entitilor publice care au
obligaia de a organiza structuri de audit public intern conform prevederilor Legii nr.
672/2002 privind auditul public intern. Conform acestei legi, Codul de Etic are ca scop
crearea cadrului etic necesar desfurrii profesiei de auditor intern. Legea menioneaz
urmtoarele obiective:
a) performana - profesia de auditor intern presupune desfurarea unei activiti la
cei mai ridicai parametri, n scopul ndeplinirii cerinelor interesului public, n condiii
de economicitate, eficacitate i eficien;
b) profesionalismul - profesia de auditor intern presupune existena unor capaciti
intelectuale i experiene dobndite prin pregtire i educaie i printr-un cod de
valori i conduit comun tuturor auditorilor interni;
46
2007-2013
SMIS 37635
c) calitatea serviciilor - const n competena auditorilor interni de a-i realiza sarcinile

care le revin cu obiectivitate, responsabilitate, srguin i onestitate;
d) ncrederea - n ndeplinirea sarcinilor de serviciu, auditorii interni trebuie s
promoveze cooperarea i bunele relaii cu ceilali auditori interni i n cadrul
profesiunii, iar sprijinul i cooperarea profesional, echilibrul i corectitudinea sunt
elemente eseniale ale profesiei de auditor intern, deoarece ncrederea public i
respectul de care se bucur un auditor intern reprezint rezultatul realizrilor
cumulative ale tuturor auditorilor interni;
e) conduita - auditorii interni trebuie s aib o conduit ireproabil att pe plan
profesional, ct i personal;
f) credibilitatea - informaiile furnizate de rapoartele i opiniile auditorilor interni
trebuie s fie fidele realitii i de ncredere.
Ordinului Ministerului Finanelor Publice 946/2005 (actualizat pana la data de 12

septembrie 2006) cuprinde standardele de management/control intern la entitile publice
pentru dezvoltarea sistemelor de control managerial. (Anexa 3). La elaborarea standardelor
interne s-a inut cont de experiena n domeniu a Comisiei Europene, INTOSAI, Comitetului
Entitilor publice de Sponsorizare a Comisiei Treadway, Institutului Canadian al Contabililor
Autorizai.
Acquis-ul comunitar n domeniul controlului intern este alctuit, n mare msur, din
principii generale de buna practic, acceptate pe plan internaional i n Uniunea European.
controlului i se asociaz o accepiune mult mai larg, acesta fiind privit ca o funcie
managerial, i nu ca o operaiune de verificare. Prin funcia de control, managementul
constat abaterile rezultatelor de la obiective, analizeaz cauzele care le-au determinat i
dispune msurile corective sau preventive care se impun.
Ordinul Ministerului Finanelor Publice nr. 1649/2011 a adus modificri i completri
OMFP nr. 946/2005 pentru aprobarea Codului Controlului Intern, cuprinznd standardele de
management/control intern la entitile publice i pentru dezvoltarea sistemelor de control
managerial. Legea a adus completri legate de responsabilitile conductorul entitii
publice astfel:
Dispune msurile necesare pentru elaborarea i/sau dezvoltarea sistemului de control
intern/managerial, inclusiv a procedurilor formalizate pe activiti.
47
2007-2013
SMIS 37635
Constituie, prin act de decizie intern, o structur cu atribuii n vederea monitorizrii,

coordonrii i ndrumrii metodologice a implementrii i/sau dezvoltrii sistemului de
control intern/managerial.
Este responsabil pentru ntocmirea de situaii trimestriale/anuale, care se transmit
entitilor publice superioare ierarhic, legate de stadiul implementrii i dezvoltrii
sistemelor de control intern/managerial la nivelul entitilor publice, precum i situaiile
deosebite, constatate n aciunile de monitorizare, coordonare i ndrumare
metodologic.
n program se evideniaz aciunile de perfecionare profesional pentru persoanele cu
funcii de conducere i pentru cele de execuie, prin cursuri organizate de ctre coala de
Finane Publice i Vam, Agenia Naional a Funcionarilor Publici sau alte organisme
abilitate. Se ofer instruciuni privind ntocmirea, aprobarea i prezentarea raportului anual al
conductorului entitii publice asupra sistemului de control intern/managerial.
Ordinul Ministerului Educaiei Naionale nr. 5144/26.09.2013 stipuleaz strategii
mpotriva corupiei n educaie. Subcapitolul 3:4.3 despre consolidarea mecanismelor de
control administrativ i a cooperrii interinstituionale n domeniul prevenirii i combaterii
corupiei n educaie, propune urmtoarele msuri:
evaluarea impactului sistemului sanciunilor administrative la nivelul sistemului
educaional;
consolidarea autonomiei operaionale a structurilor de control i audit din cadrul
MEN;
implementarea i dezvoltarea sistemelor de control intern/managerial la nivelul MEN
i la nivelul structurilor aflate n subordinea/coordonarea MEN, respectiv al
structurilor subordonate acestora ai cror conductori au calitatea de ordonatori de
credite, pentru sprijinirea activitilor de prevenire a corupiei;
publicarea anual a unui raport privind sanciunile disciplinare aplicate la nivelul
sectorului educaional legate de fapte de corupie;
introducerea n competena organelor de control a obligaiei de a rspunde ntr-un
mod mai elaborat la ntrebrile adresate de ctre cetean i de a oferi ndrumri
adecvate care s depeasc nivelul rspunsurilor-tip sau al sintagmelor-ablon;
operaionalizarea Comisiei Naionale de Prevenire a Actelor de Corupie n Educaie.
Scopul principal al acestor masuri este ntrirea rolului structurilor de control, audit i
de promovare a integritii din cadrul MEN i monitorizarea activitii acestora. In al doilea
rnd, MEN i propune intensificarea cooperrii n domeniul combaterii corupiei cu
instituiile competente. n acest sens, propune urmtoarele msuri:
48
2007-2013
SMIS 37635
ncheierea de protocoale de colaborare i comunicare ntre MEN i instituii furnizoare

de date din teritoriu (inspectorate colare judeene, consilii locale, uniti de
nvmnt), n vederea operaionalizrii bazei de date cu proceduri i instrumente de
monitorizare a factorilor vulnerabili din domeniul educaiei, susceptibili de a genera
fapte de corupie n rndul personalului din structura MEN i structurile subordonate
(inspectorate), precum i din coli i consiliile locale - reprezentani n Consiliul de
Administraie al colii;
intensificarea cooperrii cu organele judiciare prin valorificarea rezultatelor
activitilor de audit i control.
Conform legii, responsabilii pentru implementarea acestor masuri sunt: MEN - Comisia
Naional de Prevenire a Actelor de Corupie n Educaie, Corpul de control al ministrului
educaiei naionale, Serviciul de audit, ISJ/ISMB, uniti de nvmnt.
3. Reforma sistemului de control intern
Reforma sistemului de control intern nseamn de fapt reforma sistemului de

management public. Acest sub-capitol prezint o elaborare a principalelor elemente
modernizate prin reforma legislativ implementat de-a lungul anilor n Romania.
Bugetul general consolidat. Este documentul care conine costurile i ctigurile
instituionale. Legea nr. 500/2002 despre finane publice, amendat de legea nr. 69/2010
despre taxe i responsabilitate bugetar introduce n construcia bugetar noiunea de buget
general consolidat, care reprezint un ansamblu de bugete compunnd un sistem bugetar
agregat i consolidat.
Auditul extern. Este fcut de ctre Curtea de Audit (CdeA), care auditeaz constituia,
managementul resurselor de stat i din sectorul public. Funcia de audit a CdeA se exerseaz
prin proceduri de audit extern public descrise n standarde de audit scrise n concordan cu
standardele de audit internaionale. CdeA se ocup cu anumite activiti n toate entitile
publice, controlul i auditul public extern. Auditul public extern const n audit financiar i de
performan. Mai mult, CdeA are scopul de a se auto-controla.
Romnia a creat i o autoritate de audit care funcioneaz pentru fonduri ne-
rambursabile pre- i post- aderare la UE, fonduri europene pentru Romnia.
Curtea de Audit public un raport public anual care este prezentat Parlamentului i
care include: observaii legate de implementri de buget, concluzii bazate pe controale
ordonate de Camer Deputailor sau de ctre Senat sau realizate de ctre companii
49
2007-2013
SMIS 37635
autonome, de stat sau alte persoane juridice sub controlul Curii de Audit; ilegaliti
identificate i msuri luate n acest sens i alte aspecte.
Lupta mpotriva fraudei i iregularitilor. Oficiul European Anti-frauda OLAF
coopereaz cu instituiile naionale din toate statele membre UE. n Romnia, punctul de
control este Departamentul pentru Lupt Antifraud (DLAF), o entitate fr statut legal care
este subordonat primului ministru. DLAF are rolul de a proteja interesele financiare ale
Uniunii Europene n Romnia, coordoneaz activiti anti-fraud la nivel naional, organizeaz
controale asupra proiectelor finanate cu fonduri europene i coordoneaz instituiile
naionale care se ocup de activiti anti-fraud, coopereaz cu OLAF.
Controlul intern public n Romnia. CIPF (controlul intern public financiar) a fost
implementat n sectorul public cu scopul de a asigur o bun guvernan. Acesta include:
sistemul de control managerial intern, auditul intern, coordonarea i armonizarea centralizat
a celor dou componente de mai sus.
Responsabilitatea managerial. Legislaia n vigoare descrie responsabilitatea
manageriala ca un proces prin care managerii de la toate nivelele sunt responsabili pentru
deciziile luate cu scopul de a atinge obiectivele instituiei pe care o deservesc. Aceasta include
posibilitatea de tragere la rspundere a managerilor pentru deciziile luate n aria finanelor i
a managementului fondurilor publice.
Responsabilitatea este o obligaie esenial a managerilor din sectorul public i este
regulat prin acte legislative. Responsabilitatea bugetar fiscal regulat prin legea nr.69/2010,
are scopul de a asigura i menine disciplina fiscal bugetar, transparena i sustenabilitatea
finanelor publice pe termen mediu i lung; de a stabili un cadru de principii i reguli pe baz
crora guvernul asigur implementarea politicilor fiscal bugetare ducnd la un bun
management financiar al resurselor; de a gestiona fonduri publice n mod eficient pentru a
servi interesul public pe termen lung.
Aceast legislaie stabilete responsabilitile n cadrul guvernului, ale Ministerului de
Finane Publice, i a coordonatorilor principali de credite. Astfel, legea introduce n practica
guvernamental un raport de responsabilizare care certific corectitudinea i legalitatea
informaiilor asupra strategiei fiscal-bugetare, i observarea principiilor de responsabilitate
fiscal. Raportul de responsabilizare este prezentat parlamentului mpreun cu strategia
fiscal- bugetar i propunerile legislative. Aceast lege introduce i un raport de conformare,
semnat de Prim-Ministru i de Ministerul Finanelor Publice, care confirm conformarea cu
construcia bugetar i cu regulile i intele strategiei bugetar-fiscale. Acest raport este
prezentat Parlamentului mpreun cu bugetul anual. Un actor important n procesul bugetar
este Consiliul Fiscal, o autoritate independent care se ocup cu a oferi suport guvernului i
50
2007-2013
SMIS 37635
parlamentului n dezvoltarea politicilor fiscal-bugetare, i care rspunde Parlamentului pentru

corectitudinea analizelor/ studiilor/ recomandrilor elaborate alturi de responsabiliti.
Anual, MFP iniiaz o legislaie pentru limite i indicatori specificai n cadrul fiscal
bugetar, care nsoesc strategia fiscal bugetar pentru urmtorii trei ani: limita pentru balana
bugetului general consolidat, exprimat c procentaj din PIB i limita pentru costurile de
personal n bugetul general consolidat, exprimat tot n procentaj din PIB. Aceti indicator
sunt fundamentali pentru controlul managerial al finanelor publice fcute de guvern prin
MFP.
Categoriile de ordonatori de credite, rolurile i responsabilitile lor sunt definite prin
legea nr 500/2002 asupra finanelor publice. Legea stipuleaz c ofierii autorizai au
posibilitatea de a-i delega competenele unor delegai potrivii sau altor persoane autorizare
pentru aceste scopuri. Sub Ordonana Guvernamental nr 119/1999 asupra controlului intern
i controlului financiar preventiv, MFP este responsabil pentru elaborarea i implementarea.
Auditul intern public
Auditul intern public n Romnia este organizat astfel:

Comitetul de Audit Public Intern (CAPI);
Unitatea Central de Armonizare pentru Auditului Public Intern (UCAAPI)5;
Structuri de audit public intern n cadrul entitilor publice.
Structurile de audit intern public i departamentele sunt stabilite n cadrul fiecrei
instituii publice i sunt direct subordonate managerului/direciei de management. Rolul lor,
conform legislaiei n vigoare, este de a analiza sistemele de management al riscului, de
control i de guvernan, i de a analiza nivelul de transparen, conformare cu legea,
regularitate, eficien i eficacitatea regulilor.
Pentru entiti publice locale care nu sunt subordonate alor entiti publice i care au
un buget anual de pn n EUR 100 000, auditul intern se limiteaz la auditul regulamentar,
nfptuit de birouri teritoriale ale MFP.
Independena structurilor de audit intern este asigurat de: organizarea distinct
departamentului de audit intern, sub coordonarea direct a managerului entitii publice; ne-
implicarea auditorilor interni n activiti de control/inspecie; alegerea/concedierea efului
structurii de audit intern de ctre conducerea entitii publice numai cu acordul UCAAPI.
5http://www.mfinante.ro/ucaapi.html?pagina=domenii
51
2007-2013
SMIS 37635
Conform legislaiei n vigoare, departamentul de audit intern nu va fi implicat n alte

operaiuni/procese/sisteme care ar putea fi subiect al auditrii. Conform Ordinului MFP nr
1.702/2005, pe lng angajamente de asigurare, auditorii interni au i datorii deconsiliere, la
cererea conducerii.
Carta de Audit Intern reguleaz rolul i obiectivele auditului intern, statutul
departamentului de audit intern i principiile aplicabile departamentului i membrilor
acestuia, precum i metodologia, regulile care guverneaz activitatea de audit intern. Pe baz
acestor documente, orice structura de audit intern elaboreaz reguli specifice entitii lor,
precum i propria Cart de Audit Intern.
Conform cadrului legislativ curent, auditorii interni au responsabilitatea de a se
perfeciona profesional n mod continuu; eful departamentului de audit intern sau
managerul entitii publice are responsabilitatea de a oferi condiiile necesare n acest sens.
Perioad alocat acestui scop este de cincisprezece zile pe an. Sistemul naional de certificare
a auditorilor interni, administrat de UCAAPI. Conform unei legi din 2011, auditorii interni au
obligaia de a obine o certificare naional.
Rezultatele misiunilor de audit intern i recomandrile prezentate de ctre auditorii
interni sunt materializare n rapoarte de audit intern care sunt trimise conducerii entitilor
publice. Structurile de audit intern din cadrul entitilor publice trimit un raport anual ctre
UCAAPI, despre activitatea n ntregul sistem public. Pe baza acestor rapoarte, UCAAPI
dezvolt un raport anual al activitii, pe care l trimite guvernului i Curii de Audit. Acest
raport, mpreun cu raportul anual de control intern este trimis i Comisiei Europene.
Implementarea recomandrilor de audit
Pe baza rapoartelor de audit intern susinute de conducerea entitii publice

structurile de audit care realizeaz un Plan de Aciune. Acolo unde managementul entitii
publice nu i asum n parte sau n totalitate recomandrile de audit, legea n vigoare
stipuleaz c structura de audit intern trebuie s semnaleze UCAAPI sau o instituia ierarhic
superioar.
Acolo unde n timpul misiunilor de audit, auditorii interni identific neregulariti,
acetia trebuie s semnaleze imediat managementului entitii publice i structurii de control
intern autorizate, ntruct nu au autorizaia de a le investiga. Apoi auditorii interni urmresc
felul n care autoritile competene investigheaz neregularitile, analizeaz cauzele i
rezultatele acestor iregulariti.
52
2007-2013
SMIS 37635
Relaia ntre auditul intern i cel extern
Unul din rolurile UCAAPI, conform legii nr 672/2002 este de a coopera cu Curtea de
Audit i cu alte autoriti dintre corpurile de control public financiar din Romania i de peste
hotare, inclusiv din cadrul Comisiei Europene. Curtea de Audit se ocup de evaluarea extern
a activitilor de audit intern public a persoanelor juridice verificate. Un protocol ntre MFP i
CdeA reguleaz relaia dintre cele dou instituii conform principiilor complementaritii,
avnd scopul de a crete eficiena activitii de audit, de a alinia metodologic, de a facilita
schimb de informaii i de a asigura c auditorii au expertiza profesional necesar. n acelai
timp, cele dou instituii menin independena i obiectivitatea auditului public intern i a
celui extern.
Comitetele de audit
n Romnia, CAPI opereaz conform legii nr. 672/2002, ca un corp consultativ

organizat de UCAAPI care funcioneaz pentru a dezvolta strategii i a mbunti activitile
auditului intern public n sectorul public. CAPI are scopul de a susine direciile de dezvoltare
strategic a auditului intern public n sectorul public; de a susine legislaia n aria auditului
intern; de a raporta anual guvernului asupra activitilor de audit; de a oferi o opinie asupra
rapoartelor misiunilor de analiz a activitilor de audit intern, i a rapoartelor inter-sectoriale
a misiunilor de audit care sunt semnificative la nivel naional; de a analiza consecinele ne-
implementrii recomandrilor care nu sunt asumate de directiva entitilor publice etc.
Noua lege prevede c la nivelul instituiilor publice centrale care au un buget mai
mare de RON 2.000.000.000, este obligatorie existenta unui comitet de audit format din trei
pn la apte membrii, cu ndatoriri similare celor pe care CAPI le are n cadrul MFP. 6
Din 2010 Romnia a nceput s introduc funcia de audit intern la nivelul
administraiei locale (primarii i zone rurale) pe baz unor parteneriate de audit. Prima form
de parteneriat a fost ntre membrii Asociaiei Romne a Comunelor (ARC). n practic, asta
nseamn c un numr de primarii care sunt membrii RAC au decis s creeze o structur de
audit intern care s i deserveasc.
6http://www.dreptonline.ro/legislatie/legea_auditului_intern.php
53
2007-2013
SMIS 37635
Coordonarea sistemului de control intern public
Managerul entitii publice are rolul de a asigur elaborarea i dezvoltarea unui sistem
de control intern/managerial, precum i a asigur o structur de audit intern independena i
funcional. Coordonarea i armonizarea este responsabilitatea MFP prin cele dou structuri
specializare, Unitatea Central de Armonizare a Managementului Financiar i a Sistemelor de
Control 7i UCAAPI.
Prin crearea UCAAPI, MFP definete o strategie unitar n aria managementului
financiar i a controlului intern; elaboreaz standarde de control intern; armonizeaz regulile
de implementare cu implicaii financiare prin ncorporarea procedurilor de control, pentru a
asigur un management bun al fondurilor publice; coordoneaz sistemul de training
profesional al specialitilor angajai n control intern; dezvolt un sistem de raportare a
rezultatelor activitilor de control intern.
Managementul entitilor publice ia msurile necesare pentru elaborarea i
dezvoltarea unui sistem de control intern/managerial n interiorul entitilor respective. Astfel
de msuri constau n: elaborarea/modernizarea programei de dezvoltare a sistemului de
control al entitii; crearea unei structuri de monitorizare, coordonare i ghidare
metodologic legat de controlul intern; elaborarea i modernizarea unor proceduri
formalizate pentru activiti; urmreasc implementarea msurilor incluse n programul de
dezvoltare; s fac analiz asupra dezvoltrii sistemului de control intern.
Stadiul implementrii i dezvoltrii SCMI, precum i a situaiilor speciale identificate n
timpul monitorizrii, coordonrii i a instructajului metodologic, sunt raportate n anunuri
anuale i semestriale, comunicate entitilor publice superioare. n cazul instituiilor
principale, rapoartele sunt trimise la UCAAPI.
Din 2011, fiecare entitate public elaboreaz un raport anual asupra SCMI, descriind
stadiul de conformitate cu standardele de control. MFP via UCAAPI trimite guvernului un
raport anual naional asupra controlului intern, care reflect progresul asupra implementrii
SCMI n instituiile publice. Acest raport, alturi de cele anuale asupra activitii de audit, sunt
trimise la Comisia European.
Pentru scopuri de regularizare, coordonare i monitorizare n aria auditului public
intern n sistemul public, UCAAPI a fost creat n cadrul MFP c o structur direct subordonat
ministerului. UCAAPI este responsabil pentru elaborarea managementul i aplicarea unei
strategii unitare n sfer auditului intern public i a monitorizrii naionale; pentru dezvoltarea
7http://discutii.mfinante.ro/static/10/Mfp/rof2013/4_7_673_2013.pdf
54
2007-2013
SMIS 37635
unui cadru legislativ n sfer auditului intern public; dezvoltarea i implementarea unor
proceduri i metodologii uniforme, bazate pe standarde de audit intern internaionale;
dezvoltarea unui sistem de raportare a rezultatelor activitilor auditului intern public;
elaborarea unui raport anual asupra activitilor auditului intern public; organizarea unor
misiuni de audit de interes naional; analiz nivelului de respectare a regulilor, instruciilor i a
Codului de Activitate a Auditorilor Interni de ctre structurile de audit din instituiile publice;
coordonarea recrutrii i a sistemului de training profesional din sfer auditului public intern;
susinerea alegerii sau concedierea efilor structurilor de audit intern; cooperarea cu Curtea
de Audit i alte instituii publice din Romnia i de peste hotare. PIAC opereaz sub
ndrumarea UCAAPI, care opereaz n cadrul MFP.
Verificarea SCMI
Verificarea activitilor CIP este responsabilitatea UCAAPI. Verificarea reprezint o

surs obiectiv de informaie asupra stadiului implementrii auditului public intern la nivel
naional i formeaz baz pentru implementarea activitilor de audit intern. Verificarea
legat de respectarea regulilor de audit i a codului de comportament pentru Auditori Interni
se face pe baz Ghidului General pentru Analiz Activitilor de Audit Public Intern, publicat
de UCAAPI. Verificarea se face de ctre UCAAPI conform unui program, bazat pe un ciclu de 5
ani, pentru instituiile din administraia public local. Rezultatele acestor verificare,
compilate la nivel naional, sunt publicate n raportul anual asupra activitii de audit intern
public.
Auditul intern public acoper toate activitile unei entiti publice n scopul de a-i
atinge obiectivele i include verificarea SCMI. Auditul intern public organizeaz verificri
adnci n SCMI pentru a stabili dac funcioneaz n mod economic, eficient i eficace, i
pentru a face recomandri legat de aspecte ce pot fi mbuntite.
4. Etape n evaluarea SCMI
Auditul public extern are ca scop prioritar investigarea Controlului Public Intern pentru
a determina dac managerii instituiilor publice aplic n practic prevederile legale ale
sistemului de control intern/managerial. Astfel, auditorii au obligaia i dreptul:
de a cunoate procedurile ntregul sistem de control intern managerial;
55
2007-2013
SMIS 37635
de a investiga contextului instituional n care se desfoar activitatea entitii

(identificarea legilor i regulamentelor aplicabile entitii verificate i a aspectelor
semnificative privind mediul i condiiile n care acestea funcioneaz);
de a obine acte legate de organizarea entitii publice (organigramei, regulamentului
de organizare i funcionare, fie ale posturilor, procedurile scrise ale entitii audiate,
diverse manuale sau ghiduri elaborate conform cerinelor controlului intern);
s obin lista personalului responsabil cu sarcinile de control atribuite;
s identifice circuitului documentelor din cadrul entitii;
s acceseze procese verbale ale edinelor organelor de conducere, precum i
documentaii de proiect/program;
s acceseze rapoarte anterioare de audit intern i extern;alte rapoarte, documente ale
unor instituii i organizaii abilitate.
n procesul de evaluare a conceperii i funcionrii controlului intern managerial,
auditorul trebuie s in cont de urmtoarele:
obiectivul unei activiti de control/proceduri de control;
importana acelei activitii/proceduri de control n cadrul ntregului sistem de control
intern al entitii;
riscul pe care l diminueaz respectiva activitate de control;
modul n care este desfurat activitatea de control;
ct de frecvent este aceasta aplicat (zilnic, lunar, trimestrial);
perioada n care a funcionat corespunztor activitatea de control;
amploarea i tipul proceselor pentru care se aplic activitatea de control;
dac aceasta este stabilit prin documente de ctre managerul entitii;
cunotinele, experiena persoanei care aplic activitatea de control (cine aplic acel
control are abilitile necesare?);
dac respectiva activitate de control intern are o component IT.
Pentru analizarea conceperii i implementrii mecanismelor de control intern
managerial se pot folosi urmtoarele proceduri8:
Actualizarea i utilizarea experienei anterioare la entitatea n cauz. Cu excepia auditurilor
iniiale, auditorul ncepe auditul raportndu-se la informaiile privind controlul intern
acumulate n misiunile precedente, realizate la entitatea respectiv i documentate n
rapoartele de audit din anii precedeni. Aceste informaii pot fi actualizate i preluate ca
punct de plecare a auditului n curs.
8http://controlinternmanagerial.ro/category/scim/
56
2007-2013
SMIS 37635
Chestionarea angajailor entitii. Aceast procedur se poate utiliza prin completarea unor
chestionare de ctre unii angajai ai entitii auditate care ocup poziii cheie, att la nivel de
execuie, ct i la nivel de management.
Consultarea manualelor de proceduri. Examinarea documentelor justificative i a evidenelor
contabile ajut auditorul s neleag coninutul manualelor de proceduri prin faptul c prin
acestea se concretizeaz informaiile din manuale. n acelai timp, examinarea documentelor
i evidenelor ofer probe asupra faptului c mecanismele de control intern au fost puse n
aplicare. Auditorul poate observa personalul entitii, att n timpul ntocmirii documentelor
i evidenelor, ct i pe parcursul derulrii operaiunilor contabile sau de control.
Documentarea/ntocmirea documentelor aferent nelegerii controlului intern poate fi
fcut prin una din urmtoarele metode:
prezentarea narativ o descriere scris a mecanismelor de control intern;
diagrama secvenial o reprezentare grafic a documentelor i circuitului acestora n
cadrul entitii;
chestionarele de control intern conin ntrebri formulate de auditori pentru
clarificarea unor aspecte care ar putea fi necorespunztoare n aplicarea mecanismelor
de control.
Prin utilizarea chestionarelor auditorul poate face o analiza riguroas i rapid a fiecrui
domeniu verificat, ns acestea nu ofer o imagine de ansamblu a sistemelor de control ci
doar asupra unor pri componente ale acestuia. Rspunsurile la chestionare nu pot nlocui
ns, aprecierea direct a auditorului, efectuat prin constatri la faa locului, sub form de
interviuri, consultarea documentaiei care prezint relevan, precum i verificarea datelor i
informaiilor.
Probele de audit pentru nelegerea activitii entitii verificate i cele pentru
evaluarea sistemului de control intern al acesteia se obin din informaiile, actele,
documentele, rspunsurile la chestionare i declaraia conducerii entitii auditate, furnizate
auditorului public extern la nceputul misiunii de verificare, urmare solicitrii lor prin adresa
de notificare, precum i pe parcursul ntregii derulri a misiunii de audit/control.
57
2007-2013
SMIS 37635
CAPITOLUL 3. Obligaiile instituiilor publice privind SCMI.

Standardele SCMI
Instituiile publice au obligaia de a implementa programe de dezvoltare a sistemului de

control managerial cu scopul de a incorpora legislaia SCMI, armonizat cu specificul
organizaional. Acest capitol conine un sumar al obligaiilor instituiilor publice legat de
implementarea SCMI.
Obiectivele generale:
realizarea atribuiilor stabilite n concordan cu misiunea instituiei, n condiii de
regularitate, eficacitate, economicitate i eficien;
protejarea bunurilor, informaiilor i fondurilor publice mpotriva pierderilor
datorate erorii, abuzului sau fraudei;
respectarea legii, a regulamentelor interne i a deciziilor conducerii;
dezvoltarea i ntreinerea unor sisteme de colectare, stocare, prelucrare,
actualizare i difuzare a datelor i informaiilor financiare i de conducere, precum
i a unor sisteme i proceduri de informare public adecvat prin rapoarte
periodice.
Obiectivele specifice:
reflectarea n documente scrise a organizrii controlului intern, a tuturor
operaiunilor instituiei i a elementelor specifice, nregistrarea i pstrarea n mod
adecvat a documentelor;
nregistrarea n mod cronologic i corect a tuturor operaiunilor;
asigurarea aprobrilor i efecturii operaiunilor exclusiv de persoane special
separarea atribuiilor privind efectuarea de operaiuni ntre persoane, astfel nct
atribuiile de aprobare, control i nregistrare s fie ncredinate unor persoane
diferite;
asigurarea unei conduceri competente la toate nivelurile;
accesarea resurselor i documentelor numai de ctre persoane ndreptite i
responsabile n legtur cu utilizarea i pstrarea lor.
58
2007-2013
SMIS 37635
n legislaia din Romnia (OMFP nr. 946/2005) au fost preluate cele 5 elemente ale
controlului intern i s-au dezvoltat n baza lor un numr de 25 de standarde de
management/control intern aplicabile n entitile publice, dup cum urmeaz:
Mediul de control
Standardul 1 ETICA, INTEGRITATEA
Standardul 2 ATRIBUII, FUNCII, SARCINI
Standardul 3 COMPETENA, PERFORMANA
Standardul 4 FUNCII SENSIBILE
Standardul 5 DELEGAREA
Standardul 6 STRUCTURA ORGANIZATORIC
Performane i managementul riscului (COSO i INTOSAI GOV Evaluarea riscului)
Standardul 7 OBIECTIVE
Standardul 8 PLANIFICAREA
Standardul 9 COORDONAREA
Standardul 10 MONITORIZAREA PERFORMANTELOR
Standardul 11 MANAGEMENTUL RISCULUI
Standardul 15 IPOTEZE, REEVALUARI
Informarea i comunicarea
Standardul 12 INFORMAREA
Standardul 13 COMUNICAREA
Standardul 14 CORESPONDENA
Standardul 16 SEMNALAREA NEREGULARITILOR
Activiti de control
Standardul 17 PROCEDURI
Standardul 18 SEPARAREA ATRIBUIILOR
Standardul 19 SUPRAVEGHEREA
Standardul 20 GESTIONAREA ABATERILOR
Standardul 21 CONTINUITATEA ACTIVITII
Standardul 22 STRATEGII DE CONTROL
Standardul 23 ACCESUL LA RESURSE
Auditarea i evaluarea (COSO i INTOSAI GOV Monitorizarea)
Standardul 24 VERIFICAREA I EVALUAREA CONTROLULUI
Standardul 25 AUDITUL INTERN
Conform aceluiai document:
59
2007-2013
SMIS 37635
Titlul standardului precizeaz domeniul de management la care se refer

standardul.
Descrierea standardului prezint politica entitii n domeniul la care se refer
standardul.
Cerinele generale enun direciile determinante n care trebuie acionat, n
vederea respectrii standardului.
Referine principale prezint actele normative reprezentative, care cuprind
prevederi aplicabile standardului.
Acest act normativ are o semnificaie deosebit pentru cultura managerial a entitilor
publice din Romnia ntruct prin respectivele standarde s-a realizat alinierea la bunele
practici i la sistemul de valori european n materie de control financiar public intern. La fel
cum se menioneaz i n reglementrile internaionale, aceste standarde de control intern
fac referire la o abordare managerial a controlului intern. Dei controlul intern vizeaz toate
activitile unei entiti, funciile financiare sunt totui, cele primordiale.
De menionat c, n entitile mici (primrii comunale, uniti teritoriale ale unor
ministere) nu se pot implementa toate aceste standarde de control intern. Acest lucru ar
presupune introducerea unui sistem ideal, care ar necesita costuri prea mari, comparativ cu
beneficiile rezultate n urma implementrii unui sistem de control riguros (angajai cu studii
superioare vs. angajai cu studii medii). De exemplu, nu este rezonabil s se solicite conducerii
unei entiti mici s angajeze suplimentar civa oameni pentru a aduce mici mbuntiri n
fiabilitatea datelor contabile.
Ca i cele stabilite de INTOSAI GOV 9100, conform legislaiei interne n vigoare,
obiectivele de baz ale oricrei entiti publice pot fi grupate n trei categorii:
Eficiena i eficacitatea funcionrii cuprinde obiectivele legate de
scopurile/misiunea entitii publice i de utilizarea eficient a resurselor materiale financiare
i umane. De asemenea, tot aici sunt incluse i obiectivele privind protejarea resurselor
entitii de utilizare inadecvat sau de pierderi datorate erorii, risipei, abuzului sau fraudei, ca
i identificarea i gestionarea pasivelor;
Fiabilitatea informaiilor interne i externe include obiectivele legate de inerea
unei contabiliti adecvate, ca i de fiabilitatea informaiilor utilizate n entitatea public sau
difuzate ctre teri. n acest sens, se face referire la dezvoltarea i ntreinerea unor sisteme
de colectare, stocare, prelucrare, actualizare i difuzare a datelor i informaiilor financiare i
de conducere, precum i a unor sisteme i proceduri de informare public prin rapoarte
periodice.
60
2007-2013
SMIS 37635
Conformitatea cu legile, regulamentele i politicile interne - cuprinde obiective

legate de asigurarea faptului c activitile entitii publice se desfoar n conformitate cu
obligaiile impuse de lege i de regulamente, precum i cu respectarea politicilor interne i
deciziilor conducerii.
n baza prevederilor legale n vigoare, managerii entitii (ordonatorii de credite) i
asum responsabilitatea pentru stabilirea obiectivelor la toate nivelele i pentru planificarea
bugetului n concordan cu bugetul alocat. Stabilirea obiectivelor constituie un proces
echilibrat, de sus n jos i de jos n sus, n cadrul cruia managerii reflect prioritile
Guvernului, dar acetia au i flexibilitatea de a identifica propriile obiective i cile cele mai
eficiente de atingere a acestora, cu respectarea plafoanelor bugetare aprobate.
n consecin, sistemul de control intern/managerial vizeaz:
Obiectivele generale se particularizeaz de ctre conductorul entitii, n concordan

cu activitatea i atribuiile specifice ale acesteia i se includ ntr-un document de
politic i strategie, aprobat i comunicat ntregului personal.
Mijloacele reprezint ansamblul resurselor umane, financiare, materiale i
informaionale, privite n strns legtur cu obiectivele entitii.
Sistemul informaional totalitatea operaiilor de culegere, prelucrare, sistematizare,
valorificare i transmitere a informaiilor i datelor. Acesta cuprinde att sistemul
informatic ct i procesul de comunicare i informare;
Organizarea funcia managerial ce se refer la un ansamblu de msuri, metode,
tehnici i operaiuni prin care conducerea entitii stabilete componentele procesuale
i structurale ale entitii n vederea realizrii obiectivelor propuse i n conformitate cu
anumite principii, reguli, norme i criterii. n cadrul acestei componente se evideniaz
procedurile care reprezint totalitatea pailor ce trebuie urmai, a metodelor de lucru i
a regulilor de aplicat, n vederea executrii activitilor, atribuiilor sau sarcinilor.
Procedurile pot fi operaionale (privesc aspectul procesual), decizionale (se refer la
exercitarea competenei) jurisdicionale (vizeaz angajarea rspunderii). Procedurile
trebuie s fie definite pentru fiecare activitate din entitate, integrate n componentele
sistemului de organizare al entitii, precizate n documente scrise, simple, complete,
precise i adaptate obiectivului specific, actualizate n mod regulat, aduse la cunotina
personalului implicat, bine nelese i bine aplicate. Pentru exemplificare prezentm n
anexa nr. 9 un model de procedur operaional;
Controlul const n compararea rezultatelor cu obiectivele, depistarea cauzelor care
determin abaterile constatate, luarea msurilor necesare cu caracter corectiv sau
preventiv.
61
2007-2013
SMIS 37635
Concluzionnd, controlul intern este un proces desfurat de toi angajaii entitii i

este coordonat de responsabilii tuturor compartimentelor din cadrul unei entiti, prin
procedurile operaionale de lucru, i se afl n rspunderea managementului
general/ordonatorului de credite, care trebuie s l implementeze i s l monitorizeze.
Instituiile publice de nvmnt au responsabiliti legate de fiecare dintre cele 25 de
standarde de control/intern managerial, aa cum sunt elaborate mai jos, mprite n cele 5
categorii operaionale, de la Mediul de Control, la Auditare i Evaluare.
1. Mediul de Control
Standardul 1. Etic, integritate
Aciunea de cunoatere de ctre angajai a reglementrilor care guverneaz

comportamentul acestora la locul de munc, prevenirea i raportarea fraudelor i neregulilor.
Cerine generale:
managerul i salariaii trebuie s aib un nivel corespunztor de integritate profesional i
personal i s fie contieni de importana activitii pe care o desfoar;
managerul, prin deciziile sale i exemplul personal, sprijin i promoveaz valorile etice i
integritatea profesional i personal a salariailor. Deciziile i exemplul personal trebuie
s reflecte:
valorificarea transparenei i probitii n activitate;
valorificarea competenei profesionale;
iniiativa prin exemplu;
conformitatea cu legile, regulamentele, regulile i politicile specifice;
respectarea confidenialitii informaiilor;
tratamentul echitabil i respectarea indivizilor;
relaiile loiale cu colaboratorii;
caracterul complet i exact al operaiilor i documentaiilor;
modul profesional de abordare a informaiilor financiare.
salariaii manifest acel comportament i dezvolt acele aciuni percepute ca etice n
entitatea public;
managerul i salariaii au o abordare pozitiv fa de controlul financiar, a crui
funcionare o sprijin.
62
2007-2013
SMIS 37635
Standardul 2. Atribuii, funcii, sarcini
Aciunea de ntocmire, actualizare i transmitere ctre angajai a regulamentelor

interne i fielor de post.
Cerine generale:
atribuiile entitii publice pot fi realizate numai dac sunt cunoscute de salariai i acetia
acioneaz concertat;
fiecare salariat are un rol bine definit n entitatea public, stabilit prin fia postului;
sarcinile sunt ncredinate i rezultatele sunt comunicate numai n raportul manager -
salariat - manager (ef-subaltern-ef);
managerii trebuie s identifice sarcinile n realizarea crora salariaii pot fi expui unor
situaii dificile i care influeneaz n mod negativ managementul entitii;
managementul trebuie s susin salariatul n ndeplinirea sarcinilor sale.
Standardul 3. Competena, Performana
Aciunea de asigurare a ocuprii posturilor de ctre persoane competente, crora li se

ncredineaz sarcini potrivit competenelor i asigurarea condiiilor pentru dezvoltarea
capacitii profesionale a salariatului.
Cerine generale:
managerul i salariaii au acele cunotine, abiliti i experiena care fac posibil
ndeplinirea eficient i efectiv a sarcinilor;
competena angajailor i sarcinile ncredinate trebuie s se afle n echilibru permanent,
stabil. Aciuni pentru asigurarea acestuia:
definirea cunotinelor i deprinderilor necesare pentru fiecare loc de munc;
conducerea interviurilor de recrutare, pe baza unui document de evaluare definit;
identificarea planului de pregtire de baz a noului angajat, nc din timpul
procesului de recrutare;
revederea necesitilor de pregtire, n contextul evalurii anuale a angajailor i
urmrirea evoluiei carierei;
asigurarea faptului c necesitile de pregtire identificate sunt satisfcute;
dezvoltarea capacitii interne de pregtire, complementar formelor de pregtire
externe entitii publice;
definirea politicii de pregtire/mobilitate;
63
2007-2013
SMIS 37635
performanele angajailor se evalueaz cel puin o dat pe an i sunt discutate cu acetia

de ctre realizatorul raportului;
competena i performana trebuiesc susinute de instrumente adecvate, care includ
tehnica de calcul, software-urile, brevetele, metodele de lucru etc.;
nivelul de competen necesar este cel care constituie premisa performanei.
Standardul 4. Funcii sensibile
Aciunea de identificare a funciilor sensibile i stabilirea unei politici adecvate de

rotire a salariailor care ocup astfel de funcii.
Cerine generale:
n entitatea public se ntocmesc:
inventarul funciilor sensibile;
lista cu salariaii care ocup funcii sensibile;
planul pentru asigurarea rotaiei salariailor din funciile sensibile, astfel nct un
salariat s nu activeze ntr-o astfel de funcie, de regul, mai mult de 5 ani;
n inventarul funciilor sensibile sunt reflectate, de regul, acele funcii care prezint risc
semnificativ n raport cu obiectivele;
rotaia personalului se face cu efect minim asupra activitii entitii publice i a
salariailor.
Standardul 5. Delegarea
Aciunea de stabilire a modalitilor de delegare de competen i a limitelor i

responsabilitilor pe care le deleag.
Cerine generale:
delegarea de competen se face innd cont de imparialitatea deciziilor ce urmeaz a fi
luate de persoanele delegate i de riscurile asociate acestor decizii;
salariatul delegat trebuie s aib cunotina, experiena i capacitatea necesar efecturii
actului de autoritate ncredinat;
asumarea responsabilitii, de ctre salariatul delegat, se confirm prin semntur;
subdelegarea este posibil cu acordul managerului;
64
2007-2013
SMIS 37635
Standardul 6. Structura organizatoric
Aciunea de stabilire a competenelor, responsabilitilor, sarcinilor i a obligaiei de a

raporta pentru fiecare component structural a instituiei.
Cerine generale:
competena, responsabilitatea, sarcina i obligaia de a raporta sunt atribute asociate
postului; acestea trebuie s fie clare, coerente i s reflecte elementele avute n vedere
pentru realizarea obiectivelor entitii publice;
competena constituie capacitatea de a lua decizii, n limite definite, pentru realizarea
activitilor specifice postului;
responsabilitatea reprezint obligaia de a ndeplini sarcinile i se nscrie n limitele ariei
de competen;
raportarea reprezint obligaia de a informa asupra ndeplinirii sarcinilor.
2. Performane i Managementul Riscului
Standardul 7. Obiective
Aciunea de definire a obiectivelor determinante, legate de scopurile UCV, precum i

cele complementare, legate de fiabilitatea informaiilor, conformitatea cu legile,
regulamentele i politicile interne i comunicarea obiectivelor definite tuturor salariailor i
terilor interesai.
Cerine generale:
obiectivele generale sunt concordante cu misiunea entitii publice;
entitatea public transpune obiectivele generale n obiective specifice i n rezultate
ateptate pentru fiecare activitate i le comunic personalului;
obiectivele trebuie astfel definite astfel nct s rspund pachetului de cerine
S.M.A.R.T.;
fixarea obiectivelor reprezint atributul managementului, iar responsabilitatea realizrii
acestora revine att managementului, ct i salariailor;
multitudinea i complexitatea obiectivelor impune utilizarea unor criterii diverse de
grupare, cu scopul de a facilita concretizarea responsabilitilor, rspunderilor, de a
asigura operativitate n cunoaterea rezultatelor etc.
65
2007-2013
SMIS 37635
Standardul 8. Planificarea
Aciunea de ntocmire a planurilor prin care se pun n concordan activitile

programate cu resursele financiare maxim posibil de alocat, astfel nct riscurile de a nu
realiza obiectivele s fie minime.
Cerine generale:
planificarea este una din funciile eseniale ale managementului;
planificarea se refer la repartizarea resurselor, pornind de la stabilirea nevoilor pentru
realizarea obiectivelor. Avnd n vedere caracterul limitat al resurselor, repartizarea
acestora necesit decizii cu privire la cel mai bun mod de alocare;
planificarea este un proces continuu, ceea ce imprim planului un caracter dinamic.
Schimbarea obiectivelor, resurselor sau altor elemente ale procesului de fundamentare
impune actualizarea planului;
gradul de structurare a procesului de planificare, de detaliere a planurilor, variaz n
funcie de diveri factori, precum: mrimea entitii publice, structura decizional a
acesteia, necesitatea aprobrii formale a unor activiti etc.;
dup orizontul de timp la care se refer, n general, se elaboreaz:
planuri anuale;
planuri multianuale;
specific planificrii multianuale este stabilirea unei succesiuni de msuri ce trebuiesc luate
pentru atingerea obiectivelor.
Standardul 9. Coordonarea
Aciunea de coordonare a deciziilor i aciunilor componentelor structurale pentru

atingerea obiectivelor, n scopul asigurrii convergenei i coerenei acestora.
Cerine generale:
managementul asigur coordonarea deciziilor i aciunilor compartimentelor structurale
ale entitii publice;
atunci cnd necesitile o impun, se pot organiza structuri specializate, care s sprijine
managementul n activitatea de coordonare;
coordonarea influeneaz decisiv rezultatele interaciunii dintre salariai n cadrul
raporturilor profesionale;
salariaii trebuie s in cont de consecinele deciziilor lor i ale aciunilor lor asupra
ntregii entiti publice;
66
2007-2013
SMIS 37635
coordonarea eficient presupune consultri prealabile, att n cadrul structurilor unei

entiti publice, ct i ntre structurile respective.
Standardul 10. Monitorizarea Performanelor
Aciunea de monitorizare a performanelor pentru fiecare activitate, utiliznd

indicatori cantitativi i calitativi relevani, inclusiv cu privire la economicitate, eficien i
eficacitate.
Cerine generale:
managementul trebuie s primeasc sistematic raportri asupra desfurrii activitii
entitii publice;
managementul evalueaz performanele, constatnd eventualele abateri de la obiective,
n scopul lurii msurilor corective ce se impun;
sistemul de monitorizare a performanei este influenat de mrimea i natura entitii
publice, de modificarea/schimbarea obiectivelor sau/i a indicatorilor, de modul de acces
al salariailor la informaii.
Standardul 11. Managementul riscului
Aciunea de analiz cel puin o dat pe an a riscurilor legate de desfurarea

activitilor sale principale, elaborarea de planuri corespunztoare n direcia limitrii
posibilelor consecine ale acestor riscuri i numirea de salariai responsabili n aplicarea
planurilor respective.
Cerine generale:
orice aciune sau inaciune prezint un risc de nerealizare a obiectivelor;
riscurile sunt acceptabile, dac msurile care vizeaz evitarea acestora nu se justific n
plan financiar;
riscurile semnificative apar i se dezvolt n special ca urmare a:
managementului inadecvat al raporturilor dintre entitatea public i mediile n
care aceasta acioneaz;
unor sisteme de conducere centralizate excesiv;
un sistem de control intern eficient presupune implementarea n entitatea public a
managementului riscurilor;
managerul are obligaia crerii i meninerii unui sistem de control intern sntos, n
principal, prin:
67
2007-2013
SMIS 37635
identificarea riscurilor majore care pot afecta eficacitatea i eficiena operaiunilor,

respectarea regulilor i regulamentelor, ncrederea n informaiile financiare i de
management intern i extern, protejarea bunurilor, prevenirea i descoperirea
fraudelor;
definirea nivelului acceptabil de expunere la aceste riscuri;
evaluarea probabilitii ca riscul s se materializeze i a mrimii impactului
acestuia;
monitorizarea i evaluarea riscurilor i a gradului de adecvare a controalelor
interne la gestionarea riscurilor;
Standardul 15. Ipoteze, Re-evaluri
Aciunea de reevaluare a obiectivelor n contextul transformrii mediului.

Cerine generale:
ipotezele se formuleaz n legtur cu obiectivele ce urmeaz a fi realizate i stau la baza
fixrii acestora;
salariaii implicai n realizarea unui obiectiv trebuie s fie contieni de ipotezele
formulate i acceptate n legtur cu obiectivul n cauz;
ipotezele de care salariaii nu sunt contieni reprezint un obstacol n capacitatea de
adaptare;
reevaluri ale nevoilor de informare concretizate n schimbri n ceea ce privete
informaiile necesar a fi colectate, n modul de colectare, n coninutul rapoartelor sau
sistemelor de informaii conexe trebuiesc efectuate dac se modific ipotezele ce au
stat la baza obiectivelor.
3. Informarea i Comunicarea
Standardul 12. Informarea
Aciunea de stabilire a tipurilor de informaii, coninutul, calitatea, frecvena, sursele i

destinatarii acestora, astfel nct rectorul i salariaii, prin primirea i transmiterea
informaiilor, s-i poat ndeplini sarcinile.
Cerine generale:
informaia este indispensabil unui management sntos, unei monitorizri eficace,
identificrii situaiilor de risc n faze anterioare ale manifestrii acestora;
68
2007-2013
SMIS 37635
cultura entitii publice are o inciden major asupra cantitii, naturii i fiabilitii
informaiilor, ca i n ceea ce privete lrgimea gamei acestora n domeniul valorilor etice,
politicii, puterii, responsabilitilor i obligaiilor de raportare, obiectivelor entitii
publice, planurilor etc.;
informaia trebuie s fie corect, credibil, clar, complet, oportun, util, uor de
neles i receptat;
managerul i salariaii trebuie s primeasc i s transmit informaiile necesare pentru
ndeplinirea sarcinilor;
informaia trebuie s beneficieze de o circulaie rapid, n toate sensurile, inclusiv n i din
exterior.
Standardul 13. Comunicarea
Aciunea de dezvoltare a unui sistem eficient al comunicrii interne i externe, care s

asigure o difuzare rapid, fluent i precis a informaiilor, astfel nct acestea s ajung
complete i la timp la utilizatori.
Cerine generale:
managerul asigur funcionarea unui sistem eficient de comunicare;
prin componentele sale, sistemul de comunicare servete scopurilor utilizatorilor;
sistemul de comunicare trebuie s fie flexibil i rapid, att n interiorul entitii publice, ct
i ntre aceasta i mediul extern;
procesul de comunicare trebuie s fie adaptat la capacitatea utilizatorilor, n ceea ce
privete prelucrarea informaiilor i achitarea de responsabiliti n materie de
comunicare.
Standardul 14. Corespondena i Arhivarea
Aciunea de organizare a primirii i expedierii, nregistrrii i arhivrii corespondenei,

astfel nct sistemul s fie accesibil rectorului, angajailor i terilor interesai cu abilitare n
domeniu.
Cerine generale:
corespondena trebuie s fie purttoarea unor informaii utile n interiorul i n exteriorul
entitii publice;
corespondena utilizeaz purttori diferii ai informaiei (hrtie, benzi magnetice, floppy,
CD etc.) i se realizeaz prin mijloace diferite (curierul, pota, pota electronic, fax etc.);
69
2007-2013
SMIS 37635
ponderea n care entitatea public utilizeaz unul sau altul dintre purttori i apeleaz la
unul sau altul dintre mijloacele de realizare a corespondenei este determinat de o serie
de factori, cum ar fi: gradul de dotare intern i/sau al terilor, nivelul de pregtire al
salariailor, urgena, distana, costul, sigurana, restriciile din reglementri etc.;
n funcie de tipul de purttor i mijlocul de realizare utilizat cu privire la coresponden,
operaiunile de intrare, ieire, nregistrare i stocare trebuiesc adaptate corespunztor, pe
baza unor planuri elaborate n acest sens, astfel nct, pentru fiecare caz, s poat fi
reflectate cerinele majore privind:
asigurarea primirii, respectiv expedierii corespondenei;
confirmarea primirii, respectiv expedierii corespondenei;
stocarea (arhivarea) corespondenei;
accesul la corespondena realizat.
Standardul 16. Semnalarea neregularitilor
Aciunea de realizare a posibilitii de semnalare a neregularitilor pe baza unor

proceduri distincte, fr ca astfel de semnalri s atrag un tratament inechitabil sau
discriminatoriu fa de salariatul care se conformeaz unor astfel de proceduri.
Cerine generale:
managerii trebuie s stabileasc i s comunice salariailor procedurile corespunztoare,
aplicabile n cazul semnalrii unor neregulariti;
managerii au obligaia s ntreprind cercetrile adecvate, n scopul elucidrii celor
semnalate i, dac este cazul, s ia msurile ce se impun;
salariaii care semnaleaz, conform procedurilor, neregulariti, de care, direct sau
indirect, au cunotin, vor fi protejai mpotriva oricror discriminri;
semnalarea neregularitilor trebuie s aib un caracter transparent pentru eliminarea
suspiciunii de delaiune;
managerul trebuie s promoveze respectul fa de lege i spiritul de ncredere.
4. Activiti de Control
Standardul 17. Proceduri
Aciunea de elaborare a procedurilor scrise de fiecare structur din cadrul instituiei,

pentru toate activitile derulate n cadrul acestora i comunicarea acestora salariailor
implicai.
70
2007-2013
SMIS 37635
Cerine generale:
entitatea public trebuie s se asigure c, pentru orice aciune i/sau eveniment
semnificativ, exist o documentaie adecvat i c operaiunile sunt consemnate n
documente;
documentaia trebuie s fie complet, precis i s corespund structurilor i politicilor
entitii publice;
documentaia cuprinde politici administrative, manuale, instruciuni operaionale, liste de
verificare sau alte forme de prezentare a procedurilor;
documentaia trebuie s fie actualizat, util, precis, uor de examinat, disponibil i
accesibil managerului, salariailor, precum i terilor, dac este cazul;
documentaia asigur continuitatea activitii, n pofida fluctuaiei de personal;
lipsa documentaiei, caracterul incomplet sau/i neactualizarea acesteia constituie riscuri
n realizarea obiectivelor;
ntocmirea i urmrirea executrii graficului de circulaie a documentelor la fiecare nivel
de responsabilitate din entitatea public.
Standardul 18. Separarea atribuiilor
Aciunea de separare a funciilor de iniiere i verificare, astfel nct elementele

operaionale i financiare ale fiecrei aciuni s fie efectuate de persoane independente una
fa de cealalt.
Cerine generale:
separarea atribuiilor i responsabilitilor este una dintre modalitile prin care se
reduce riscul de eroare, frauda, nclcare a legislaiei, precum i riscul de a nu putea
detecta aceste probleme;
prin separarea atribuiilor se creeaz condiiile ca nici o persoan sau compartiment s
nu poat controla toate etapele importante ale unei operaiuni sau ale unui eveniment;
separarea atribuiilor i responsabilitilor ntre mai multe persoane creeaz premisele
unui echilibru eficace al puterilor;
managerii entitilor publice n care, datorit numrului mic de salariai, se limiteaz
posibilitatea de aplicare a separrii atribuiilor i responsabilitilor, trebuie s fie
contieni de riscuri i s compenseze aceast limitare prin alte msuri.
71
2007-2013
SMIS 37635
Standardul 19. Supravegherea
Aciunea de asigurare a msurilor de supraveghere adecvate a operaiunilor, pe baza

unor proceduri prestabilite, inclusiv prin control ex-post (ulterior), n scopul realizrii n mod
eficace a acestora.
Cerine generale:
managerul trebuie s monitorizeze efectuarea controalelor de supraveghere, pentru a se
asigura c procedurile sunt respectate de ctre salariai n mod efectiv continuu;
controalele de supraveghere implic revizuiri n ceea ce privete munca depus de
salariai, rapoarte despre excepii, testri prin sondaje sau orice alte modaliti care
confirm respectarea procedurilor;
managerul verific i aprob munca salariailor, d instruciunile necesare pentru a
minimiza erorile, a elimina frauda, a respecta legislaia i pentru a veghea asupra
nelegerii i aplicrii instruciunilor;
supravegherea activitilor este adecvat, n msura n care:
fiecrui salariat i se comunic atribuiile, responsabilitile i limitele de
competen atribuite;
se evalueaz sistematic munca fiecrui salariat;
se aprob rezultatele muncii obinute n diverse etape ale realizrii operaiunii.
Standardul 20. Gestionarea abaterilor
Aciunea de asigurare c, pentru toate situaiile n care, datorit unor circumstane

deosebite, apar abateri fa de politicile sau procedurile stabilite, se ntocmesc documente
adecvate, aprobate la un nivel corespunztor, nainte de efectuarea operaiunilor.
Cerine generale:
n derularea aciunilor pot aprea circumstane deosebite, care nu au putut fi anticipate i
care induc abateri ce nu permit derularea tranzaciilor prin procedurile existente;
abaterile de la procedurile existente trebuie s fie documentate i justificate, n vederea
prezentrii spre aprobare;
este necesar analiza periodic a circumstanelor i a modului cum au fost gestionate
aciunile, n vederea deprinderii unor concluzii de bun practic pentru viitor, ce urmeaz
a fi formalizate.
72
2007-2013
SMIS 37635
Standardul 21. Continuitatea activitii
Aciunea de asigurare a msurilor corespunztoare pentru ca activitatea instituiei s

poat continua n orice moment, n toate mprejurrile i n toate planurile, cu deosebire n
cel economico-financiar.
Cerine generale:
entitatea public este o organizaie a crei activitate trebuie s se deruleze continuu, prin
structurile componente. Eventuala ntrerupere a activitii acesteia afecteaz atingerea
obiectivelor propuse;
situaii diferite, care afecteaz continuitatea activitii: mobilitatea salariailor; defeciuni
ale echipamentelor din dotare; disfuncionaliti produse de unii prestatori de servicii;
schimbri de proceduri etc.;
pentru fiecare din situaiile care apar, entitatea public trebuie s acioneze n vederea
asigurrii continuitii, prin diverse msuri, de exemplu:
angajarea de personal n locul celor pensionai sau plecai din entitatea public din
alte considerente;
delegarea, n cazul absenei temporare (concedii, plecri n misiune etc.);
contracte de service pentru ntreinerea echipamentelor din dotare;
contracte de achiziii pentru nlocuirea unor echipamente din dotare;
existena inventarului situaiilor care pot conduce la discontinuiti n activitate i a
msurilor care s previn apariia lor.
Standardul 22. Strategii de control
Aciunea de construire a unor politici adecvate strategiilor de control i programelor

concepute pentru atingerea obiectivelor i meninerea n echilibru a acestor strategii.
Cerine generale:
exist un raport de interdependen ntre strategiile, politicile i programele elaborate
pentru atingerea obiectivelor i strategiilor de control. Fr o strategie de control
adecvat, crete riscul de manifestare a abaterilor de la strategia, politica i programele
entitii publice i, deci, al nerealizrii obiectivelor la nivelul exigenelor preconizate;
strategiile de control sunt cu att mai complexe i mai laborioase cu ct fundamentarea i
realizarea obiectivelor entitii publice sunt mai complexe i mai dificile;
73
2007-2013
SMIS 37635
strategiile de control se supun conceptului de strategie, n general, acestea necesitnd

studii, n vederea stabilirii obiectivelor de control, a resurselor necesare, a pregtirii
personalului de control, a mbuntirii metodelor i procedurilor de control, a modului de
evaluare a controalelor etc.;
strategiile de control se refer i la tipurile de control aplicabile situaiei. n paleta larg a
modalitilor de control i a criteriilor de clasificare a acestora, regsim:
activiti de control: observaia, compararea; aprobarea; comunicarea rapoartelor;
coordonarea; verificarea; analiza; autorizarea; supervizarea; examinarea;
monitorizarea etc.;
clasificarea controlului n funcie de modul de cuprindere a obiectivelor: control
total; control selectiv (prin sondaj);
clasificarea controlului n funcie de scopul urmrit: control de conformitate;
control de perfecionare; control de adaptare etc.;
clasificarea controlului n funcie de apartenena organelor de control: control
propriu; control exterior;
clasificarea controlului n funcie de executani: autocontrol; control mutual;
control ierarhic; control de specialitate;
clasificarea controlului n funcie de modul de execuie: control direct; control
indirect; control ncruciat;
clasificarea controlului n funcie de baza normativ: control normativ; control
practic; control teoretic;
clasificarea controlului n funcie de interesul entitii: control pentru sine; control
pentru alii;
clasificarea controlului n funcie de orientarea sa: control tematic; control
nedirijat;
clasificarea controlului n funcie de momentul efecturii acestuia: control ex-ante;
control concomitent; control ex-post, etc.
Standardul 23. Accesul la resurse
Aciunea de stabilire de ctre rector prin emiterea de documente de autorizare, a

persoanelor care au acces la resursele materiale, financiare i informaionale ale instituiei i
numirea persoanelor responsabile pentru protejarea i folosirea corect a acestor resurse.
Cerine generale:
restrngerea accesului la resurse reduce riscul utilizrii inadecvate a acestora;
74
2007-2013
SMIS 37635
severitatea restriciei depinde de vulnerabilitatea tipului de resurs i de riscul pierderilor

poteniale, care trebuie apreciate periodic. La determinarea vulnerabilitii bunurilor i
valorilor se au n vedere costul, riscul potenial de pierdere sau utilizare inadecvat;
ntre resurse i sumele nregistrate n evidene se fac comparaii periodice (inventare).
Vulnerabilitatea bunurilor i valorilor determin frecvena acestor verificri.
5. Auditarea i Evaluarea
Standardul 24. Verificarea i Evaluarea Controlului
Aciunea de elaborare a unor politici, planuri i programe de evaluare a controlului

intern.
Cerine generale:
managerul trebuie s asigure verificarea i evaluarea n mod continuu a funcionrii
sistemului de control intern i a elementelor sale. Disfuncionalitile sau alte probleme
identificate trebuiesc rezolvate operativ, prin msuri corective;
verificarea operaiunilor garanteaz contribuia controalelor interne la realizarea
obiectivelor;
evaluarea eficacitii controlului se poate referi, n funcie de cerine specifice i/sau
conjuncturale, fie la ansamblul obiectivelor entitii publice, fie la unele dintre acestea,
opiune care revine managerului;
managerul stabilete modul de realizare a evalurii eficacitii controlului.
Standardul 25. Auditul intern
Aciunea de asigurare a desfurrii activitii de audit, pe baza unor programe

ntocmite pornind de la evaluarea riscurilor.
Cerine generale:
auditul intern asigur evaluarea independent i obiectiv a sistemului de control intern al
entitii publice;
auditorul intern finalizeaz aciunile sale prin rapoarte de audit, n care enun punctele
slabe identificate n sistem i formuleaz recomandri pentru eliminarea acestora;
managerul dispune msurile necesare, avnd n vedere recomandrile din rapoartele de
audit intern, n scopul eliminrii punctelor slabe constatate de misiunile de auditare.
75
2007-2013
SMIS 37635
CAPITOLUL 4. Interogaii cheie n evaluarea SCMI
n procesul de analiz a stadiului de implementare SCMI n instituiile Ministerului

Educaiei, echipa ARES a structurat proiectul de cercetare innd cont de ndatoririle
menionate mai sus. Plecnd de la legislaia SCMI n Romania (vezi Capitolul 2), indicatorii de
importan n proiectul de cercetare sunt bazai pe standardele de calitate ale SCMI.
Auditorii publici externi, n evaluarea activitii unei entiti, trebuie s analizeze dac
sunt respectate cerinele controlului intern, respectiv dac managerii/persoanele care
gestioneaz fonduri publice sau patrimoniul public realizeaz o bun gestiune financiar prin
asigurarea legalitii, regularitii, economicitii, eficienei i eficacitii n utilizarea
fondurilor publice i n administrarea patrimoniului public (ex. se supun aprobrii
ordonatorului de credite numai proiectele de operaiuni11 care respect ntru totul cerinele
de legalitate, regularitate, economicitate etc.).
n acest sens, trebuie analizate urmtoarele aspecte9:
n ce msur/grad, entitatea public a realizat dezvoltarea i ntreinerea unor sisteme de
colectare, stocare, prelucrare, actualizare i diseminare a datelor i informaiilor
financiare i de conducere, precum i a unor sisteme i proceduri de informare public
adecvat prin realizarea unor rapoarte periodice.
Dac managerul entitii i-a ndeplinit obligaia legal de a asigura elaborarea,
aprobarea, aplicarea i perfecionarea structurilor organizatorice, reglementrilor
metodologice, procedurilor i criteriilor de evaluare, pentru a satisface cerinele generale
i specifice de control intern. (Se verific dac au fost numii responsabili cu elaborarea
acestor reglementri precum i termenele de ndeplinire a acestora).
Dac managerii entitii au asigurat ndeplinirea obiectivelor generale prin evaluarea
sistematic i meninerea la un nivel considerat acceptabil a riscurilor asociate
structurilor, programelor, proiectelor sau operaiunilor.
Dac managerul entitii a realizat asigurarea unei atitudini de cooperare a personalului
de conducere i de execuie, care are sarcina de a rspunde n orice moment solicitrilor
managerului i dac a sprijinit efectiv controlul intern prin instruirea personalului n
vederea asigurrii acestei atitudini.
9http://controlinternmanagerial.ro/category/scim/
76
2007-2013
SMIS 37635
Dac managerul entitii a ndeplinit cerina legal de asigurare a integritii i

competenei personalului de conducere i de execuie, a cunoaterii i nelegerii de ctre
acesta a importanei i rolului controlului intern, inclusiv prin instruirea personalului n
acest sens.
Dac personalul de conducere exercit o supraveghere continu a tuturor activitilor i
dac, ori de cte ori se constat nclcri ale legalitii i a regularitii n efectuarea unor
operaiuni sau n realizarea unor activiti n mod neeconomic, ineficace, sau ineficient,
acioneaz corectiv, prompt i responsabil (instruirea personalului n vederea desfurrii
aciunilor corective).
Dac au fost stabilite de ctre conductorul instituiei publice, obiectivele specifice ale
controlului intern, astfel nct acestea s fie adecvate, cuprinztoare, rezonabile i
integrate misiunii entitii (obiective SMART12) i obiectivele de ansamblu ale acesteia
(care sunt integrate n strategia instituiei i care se regsesc n actul de constituire al
entitii, respectiv managerul trebuie s integreze obiectivele specifice de control intern
n obiectivele de ansamblu ale entitii).
Dac managerul entitii publice a respectat obligaiile prevzute de cerinele controlului
intern cu privire la obiectivele specifice ale controlului intern, respectiv:
nregistrarea de ndat i n mod corect a tuturor operaiunilor i evenimentelor
semnificative;
asigurarea aprobrii i efecturii operaiunilor exclusiv de ctre persoane special
separarea atribuiilor privind efectuarea de operaiuni ntre persoane, astfel
nct atribuiile de aprobare, control i nregistrare s fie, ntr-o msur
adecvat, ncredinate unor persoane diferite;
asigurarea unei conduceri competente la toate nivelurile entitii (a
direciilor/departamentelor/compartimentelor);
Dac managerul entitii publice a ndeplinit obligaia legal de reflectare n documente
scrise a organizrii controlului intern, astfel nct acestea s fie disponibile cu
promptitudine pentru a fi examinate de ctre cei n drept.
Dac prin controlul financiar preventiv s-a efectuat o verificare sistematic a proiectelor
de operaiuni din punct de vedere al legalitii, regularitii i ncadrrii n limitele
creditelor bugetare sau creditelor de angajament, dup caz, stabilite potrivit legii.
77
2007-2013
SMIS 37635
Dac managerul entitii publice, (mpreun cu directorul economic, eful contabil, eful
compartimentului de audit intern i controlorul financiar preventiv) a ndeplinit obligaia
de a organiza i exercita controlul financiar preventiv, respectiv dac a ndeplinit sarcina
legal de stabilire a proiectelor de operaiuni supuse controlului financiar preventiv cu
respectarea dispoziiilor legale (auditorii publici externi trebuie s aib n vedere faptul c
respectarea dispoziiilor legale impune ca nainte de prezentarea proiectelor de
operaiuni pentru viza de control financiar, n cadrul entitii publice trebuie s fie
stabilite strategia, din care s reias obiectivele SMART pe fiecare compartiment/direcie,
serviciu, birou, s existe manuale de proceduri de lucru pe activiti, s fie ntocmit un
registru de riscuri, s fie implementate standardele minimale obligatorii i indicatorii de
rezultate i de eficien i c se precizeaz aciunile, costurile asociate i obiectivele
urmrite).
Dac operaiunile, nainte de a fi avizate de ctre efii compartimentelor de specialitate,
de a se primi viza de control financiar preventiv i de a fi aprobate de ctre conductorul
instituiei publice, au ndeplinit prevederile legislaiei n domeniu (OG nr. 119/1999, OMFP
nr. 946/2005, OMFP nr. 1389/2006, Legea nr. 500/2002 privind finanele publice, Legea
nr. 273/2006 privind finanele publice locale). Auditorii publici externi trebuie s aib n
vedere faptul c efii compartimentelor de specialitate rspund pentru realitatea,
regularitatea i legalitatea operaiunilor ale cror documente justificative le-au certificat.
Ei trebuie s prezinte pentru viz numai acele proiecte de operaiuni certificate n privina
legalitii i sub semntura lor.
Dac structura de specialitate juridic a pus viza juridic pe documente respectnd n
totalitate prevederile legislative n domeniu. Controlul intern organizat la nivelul instituiei
publice, include i avizul de legalitate acordat de ctre consilierul juridic asupra actelor cu
caracter juridic, nainte de aprobarea acestora de ctre conductorul instituiei publice.
Solicitarea acestui aviz este obligatorie, dar nu implic obligativitatea conformrii din
partea titularului competenei de aprobare. n cazul n care titularul competenei nu se
conformeaz avizului, atunci operaiunea se efectueaz pe rspunderea acestuia.
Dac managerul entitii publice, directorul economic, eful contabil au elaborat proiectul
de buget n baza programelor care se fundamenteaz pe obiective precise i indicatori de
rezultate i de eficien.
Dac pe parcursul derulrii proiectelor de operaiuni s-a evitat riscul de blocare a
fondurilor bugetare, de ctre organisme abilitate, precum i alte riscuri majore
identificate i tratate prin implementarea sistemului de control intern.
78
2007-2013
SMIS 37635
Dac managerul entitii a dispus msurile necesare pentru elaborarea i/sau dezvoltarea
sistemelor de control intern inclusiv a documentelor pentru procedurile activitilor.
Dac managerul entitii a introdus n programele de dezvoltare a sistemelor de control
managerial obiectivele, aciunile, responsabilitile i termenele de aplicare.
Dac managerul entitii publice prin act de decizie intern a constituit structuri cu
atribuii de monitorizare, coordonare i ndrumare metodologic cu privire la sistemele
proprii de control managerial.
Dac managerul entitii publice a raportat progresele nregistrate cu privire la
dezvoltarea sistemelor de control managerial, precum i situaiile deosebite observate n
aciunile de monitorizare, coordonare i ndrumare metodologic derulate de structurile
cu aceste atribuii, celor n drept, aa cum se solicit n legislaia privind controlul intern.
Pornind de la cele de mai sus, principalele dimensiuni propuse pentru investigarea

percepiei SCMI n Ministerul Educaiei Naionale i n structurile subordonate sunt:
A. Evaluarea percepiei sistemului de control managerial intern
evaluarea impactului derulrii activitii dup reguli i proceduri n instituie
avantajele respectrii regulilor i procedurilor
evaluarea respectrii regulilor i procedurilor n instituie
necesitatea unui control al respectrii regulilor
controlul inter versus controlul extern
responsabilitatea efecturii controlului
notorietate i grad de informare privind sistemul de control managerial
notorietate i grad de informare privind controlul extern ARACIP
utilitatea SCMI vs. ARACIP pentru activitatea instituiei
surse de informare utilizate pentru implementarea SCMI
experiena participrii la sesiuni de training SCMI
utilitatea potenial a unor sesiuni de training pe tema SCMI
dificultile implementrii SCMI
utilitatea informatizrii, a ghidului SCMI etc.
puncte tari, puncte slabe n implementarea SCMI
recomandri de mbuntire
B. Evaluarea sistemului de control intern conform standardelor de calitate din legislaia
n vigoare
79
2007-2013
SMIS 37635
A. MEDIUL DE CONTROL
Standardul 1 - ETICA, INTEGRITATEA
Standardul 2 - ATRIBUTII, FUNCTII, SARCINI
Standardul 3 - COMPETENTA, PERFORMANTA
Standardul 4 - FUNCTII SENSIBILE
Standardul 5 - DELEGAREA
Standardul 6 - STRUCTURA ORGANIZATORICA
B. PERFORMANTE i MANAGEMENTUL RISCULUI
Standardul 7 - OBIECTIVE
Standardul 8 - PLANIFICAREA
Standardul 9 - COORDONAREA
Standardul 10 - MONITORIZAREA PERFORMANTELOR
Standardul 11 - MANAGEMENTUL RISCULUI
Standardul 15 - IPOTEZE, REEVALUARI
C. INFORMAREA i COMUNICAREA
Standardul 12 - INFORMAREA
Standardul 13 - COMUNICAREA
Standardul 14 - CORESPONDENTA
Standardul 16 - SEMNALAREA NEREGULARITAILOR
D. ACTIVITATI DE CONTROL
Standardul 17 - PROCEDURI
Standardul 18 - SEPARAREA ATRIBUTIILOR
Standardul 19 - SUPRAVEGHEREA
Standardul 20 - GESTIONAREA ABATERILOR
Standardul 21 - CONTINUITATEA ACTIVITATII
Standardul 22 - STRATEGII DE CONTROL
Standardul 23 - ACCESUL LA RESURSE
E. AUDITAREA i EVALUAREA
Standardul 24 - VERIFICAREA i EVALUAREA CONTROLULUI
Standardul 25 - AUDITUL INTERN
80
2007-2013
SMIS 37635
CAPITOLUL 5. Sistemul de management i asigurare a calitii

i sistemul controlului managerial intern n nvmntul
preuniversitar. Studiu comparativ
1. Conceptul de calitate. Sisteme de asigurare a calitii
Calitatea se manifest ca un fenomen, un proces, un stil de via care nsoete omul

att n activitatea sa personal, familial, ct i n activitatea sa social economic desfurat
ntr-un mediu organizat, precum o instituie economic. n viaa de zi cu zi, putem identifica
forme variate de manifestare a calitii. Acest fenomen poate fi perceput ntr-o mare
diversitate de forme, motiv pentru care exemplele de manifestare a calitii pot continua.
Conceptul de calitate a nvmntului nu figura printre opiunile politice ale statului
comunist, nainte de 1989, ci doar de cel de calitate pentru produsele industriale. Calitatea n
nvmnt fiind perceput doar ca supunere politic i aderare necondiionat la tezele
statului totalitar.
O astfel de concepie, puternic ancorat n mentalul colectiv a fost greu de
dezrdcinat. Introducerea primelor elemente de calitate a nvmntului imediat dup anul
2000 i apariia legii calitii n anul 2005 a fost considerat drept o plac turnant n evoluia
sistemului educaional romnesc. Pentru a asigura cadrul specific, au fost nfiinate dou
agenii independente ARACIP pentru nvmntul preuniversitar i ARACIS pentru
nvmntul universitar. Ambele instituii au realizat, imediat, un amplu proces de
contientizare a necesitii introducerii conceptului de calitate n educaie, dar i evaluri
externe ale calitii.
Comportamentul instituiilor i al decidenilor, n general, n domeniul managementului
educaional, pe lng faptul c este determinat de legislaia n vigoare, actele normative i de
acordurile interne sau externe ale instituiilor publice, mai este determinat ntr-o proporie
semnificativ i de cultura organizaional.
Cultura organizaional reprezint unul dintre factorii determinani ai competitivitii la
nivelul unitilor i instituiilor din domeniul educaiei i, n consecin, conduce la o analiza
realist a legturii dintre aceste dou elemente, legtur ce poate furniza informaii
81
2007-2013
SMIS 37635
relevante pentru optimizarea ei i, implicit, maximizarea performanelor sistemului

educaional.
n acest moment, situaia din unitile i instituiile de nvmnt din Romnia ofer un
teren extrem de fertil pentru cercetarea legturii dintre cele dou elemente menionate, n
sensul evidenierii factorilor determinani, a posibilitilor de cuantificare a legturii i de
maximizare a efectelor ei.
Interesul acordat culturii organizaionale i existenei unei corelaii ntre diferitele
tipologii de culturi organizaionale i performanele nregistrate de unele uniti i instituii
din domeniul educaiei motiveaz demararea unor cercetri n vederea identificrii
standardelor de calitate, ce au drept finalitate stabilirea unor repere la nivel naional.
Instrumentele recomandate sunt chestionarele distribuite n rndul managerilor unitilor de
nvmnt, observarea direct i studierea unor materiale relevante ale unitilor incluse n
studiu, metode statistico-matematice i de modelare.
Cultura organizaional, prin natura sa, are mai multe faete. Unele dintre acestea sunt
mai bine explorate i apreciate prin metode calitative, iar altele prin metode cantitative. Prin
urmare, aplicarea ambelor tipuri de metode asigur o mai bun nelegere a obiectului cutat.
Studiile arat c valorile culturale prezente n unitile de nalt performan sunt
urmtoarele:
Orientarea spre munca n echip
Sinceritate
mputernicirea angajailor
Respectul pentru individ
Orientarea ctre elev
Spiritul competitiv i dorin de a nvinge
Asumarea rspunderii personale
nvarea pe tot parcursul vieii
Studiul culturii organizaionale constituie o modalitate de a evalua personalul fr a
face apel la utilizarea unor modele psihologice sau sociale sofisticate. Cultura permite
observarea comportamentului uman, mbinarea i motivarea acestuia prin descrierea
simbolurilor, a valorilor i concepiilor existente n cadrul unitii de nvmnt.
Pentru a susine un grad nalt de performan a unitii de nvmnt pe termen lung,
cultura organizaional trebuie s ndeplineasc simultan trei condiii fundamentale:
s fie puternic prin intermediul unui sistem de valori coerent i riguros, comunicat
ntregului personal din unitatea de nvmnt de ctre director i mprtit
unanim;
82
2007-2013
SMIS 37635
s fie adecvat strategic;

s fie adaptiv.
Dintre indicatorii posibili pentru reflectarea culturii organizaionale, cei desemnai n
scopul determinrii influenei acesteia asupra competitivitii, performanelor nregistrate de
unitatea de nvmnt sunt urmtorii:
numrul orelor de formare profesional/angajat;

gradul de stabilitate a personalului;
nivelul mediu de calificare a personalului;
implicarea n aciunile de responsabilitate social.
Astfel, gradul de satisfacie a elevilor, cadrelor didactice, personalului didactic auxiliar i
nedidactic, optimizarea relaiilor din cadrul unitii de nvmnt, capacitatea de inovare i
structurile organizaionale flexibile sunt elemente ale competitivitii i definesc elementele
de construciei ale prestigiului unitii n mediul social.
Prestigiul unitii de nvmnt este determinat de calitate i competitivitate, ca
rezultat al aciunii sinergice a managementului, resurselor materiale i umane implicate, care
sunt factori asupra crora trebuie s se acioneze prin inovare i perfecionare.
Calitatea n educaie este ansamblul de caracteristici ale unui program de studii i ale
furnizorului acestuia prin care sunt ndeplinite ateptrile beneficiarilor i standardele de
calitate. Calitatea n educaie reprezint ansamblul de caracteristici ale furnizorului unui
program de studii, precum i ale programului de studii prin care sunt ndeplinite ateptrile
beneficiarilor, dar i cerinele standardelor de calitate.
Standardele sunt principii de realizare i funcionare, standardele de acreditare, standardele
de referin (de calitate), structur, tablou numeric, aplicabilitate.
Prin Declaraia de principii a ARACIP din noiembrie 2006, a fost enunat i asumat un set
de principii care a orientat ntregul sistem de management i asigurare a calitii n
nvmntul preuniversitar din Romnia.
Legislaia existent din Romnia definete Standardele de autorizare a colilor din
Romnia n HG nr. 21/2007 privind aprobarea Standardelor de funcionare provizorie a
unitilor de nvmnt preuniversitar, iar Standardele de acreditare i evaluare periodic a
unitilor de nvmnt preuniversitar sunt definite n HG nr. 1534/2008 privind aprobarea
Standardelor de referin i a indicatorilor de performan pentru evaluarea i asigurarea
calitii n nvmntul preuniversitar.
Educaia de calitate presupune:
1. abordarea n mod sistemic a procesului educaional;
83
2007-2013
SMIS 37635
2. inovaie i diversificare;
3. dialog i parteneriat cu actorii implicai n procesul educaional;
4. promovarea de ctre liderii educaionali;
5. respectarea autonomiei individuale i a autonomiei instituionale;
6. obinerea de rezultate calitativ superioare;
7. instituii de nvmnt responsabile;
8. centrarea pe clienii i beneficiarii serviciilor educaionale;
9. mbuntirea continu a performanelor;
Conform standardelor asumate n Romnia, nivelurile de realizare a calitii n coal
sunt:
I. Nesatisfctor - nu sunt ndeplinite toate standardele obligatorii, care stabilesc
un minim de calitate;
II. Satisfctor - sunt ndeplinite toate standardele obligatorii, care stabilesc
minimul de calitate;
III. Bine - este ndeplinit cel puin o cerin a standardelor de referin (de
calitate);
IV. Foarte bine - sunt ndeplinite toate standardele de referin (de calitate);
V. Excelent - unitatea de nvmnt a depit nivelul jalonat de standardele de
referin (de calitate), i-a stabilit propriile standarde, este creatoare,
inoveaz.
Interpretarea nivelului de realizare se face, att la autoevaluare, ct i la evaluare
extern, pentru fiecare indicator n parte.
Sistemul de calitate n nvmntul preuniversitar pornete de la analiza a trei domenii
majore:
capacitate instituional,
eficacitate educaional,
managementul calitii.
Toate acestea sunt structurate pe subdomenii, fiecare subdomeniu are un set de
indicatori de performan, indicatorii de performan coninnd descriptori.
La nivel instituional cel mai utilizat instrument de evaluare a calitii este auditul.
Obiectivele generale ale controlului intern la nivelul entitii publice, trebuie s fie:
- respectarea legii, a reglementrilor i a deciziilor conducerii;
- realizarea atribuiilor entitii i atingerea obiectivelor prestabilite, n condiii de
economicitate, eficien, eficacitate i randament;
84
2007-2013
SMIS 37635
- protejarea fondurilor publice mpotriva pierderilor datorate erorii, risipei, fraudei, sau
abuzului;
- dezvoltarea, ntreinerea i funcionarea unor sisteme de colectare, stocare,
prelucrare, actualizare i transmitere a datelor i informaiilor financiare i de
management, precum i a unor sisteme de proceduri de utilizare, informare i
raportare a datelor.
Controlul intern trebuie s acioneze permanent. Conform bazei legale trebuie
realizat o separare net ntre controlul intern i auditul intern. Auditul intern, pe baza
procedurilor standardizate, evalueaz controlul intern i consiliaz managementul.
1.1. Scurt descriere a procedurilor documentate cerute de ISO 9001:2008
Procedurile documentate cerute n mod explicit de ISO 9001:2008. Concepte utilizate:

procedur = modul cum se desfoar i se controleaz un proces (o procedur
poate fi scris, sau nescris - se aplic sub forma unor cutume).
proces = ansamblul de aciuni/activiti prin intermediul crora se ajunge la un
rezultat ateptat, prin transformarea elementelor de intrare n elemente de ieire
(de exemplu: un angajat care nu cunoate o anumit procedur ajunge prin procesul
de "instruire" angajat calificat/instruit n raport cu acea procedur).
sistemul de management al calitii = un mod prin care sunt administrate/gestionate
diversele procese/activiti astfel nct instituia/organizaia este capabil s realizeze
produse/s efectueze servicii care aduc satisfacii (calitate) celor interesai.
ISO 9001:2008 este un standard care conine cerine referitoare la managementul
organizaiei. Prin respectarea cerinelor ISO 9001 se configureaz n organizaie un aa numit
sistem de management al calitii - un mod prin care sunt administrate/gestionate diversele
activiti din organizaie astfel nct aceasta s fie capabil s ofere satisfacii (calitate) celor
interesai de rezultatele ei.
Sistemul de management al calitii este reprezentat de ansamblul activitilor
organizaiei prin intermediul crora aceasta obine calitatea dorit i ateptat (cei interesai
de organizaie obin satisfacii n raport cu cerinele i ateptrile lor), poate fi evideniat prin
examinarea (auditarea) cadrului normativ oficial (documentat), precum i a dovezile de bun
practic rezultate din aplicarea normelor stabilite. Se poate configura un sistem de
management al calitii conform cu standardul ISO 9001:2008 dac se respect cerinele
standardelor din familia ISO 9000, standarde referitoare la management (se poate
85
2007-2013
SMIS 37635
certifica/confirma existena sistemului de management urmrind modul cum cerinele

standardului ISO 9001:2008 sunt respectate n organizaie).
Una din cerinele ISO 9001:2008 se refer la necesitatea existenei n organizaie a
unei documentaii care s prezinte modul cum sunt operate i controlate diversele procese
din organizaie. Printre documentele cerute n mod expres de standardul ISO 9001:2008 sunt
aa numitele proceduri documentate. Procedurile documentate cerute de ISO 9001:2008
prezint modul cum se planific, realizeaz, controleaz i se corecteaz/mbuntesc
urmtoarele procese: controlul documentelor; controlul nregistrrilor; auditul intern al
calitii; controlul produsului neconform; aciunile corective; aciuni preventive.
Procedurile documentate cerute de ISO 9001:2008 pot purta diverse denumiri:
proceduri generale, proceduri de sistem, proceduri de calitate, proceduri de lucru, etc.
Titlul procedurilor documentate de cele mai multe ori sunt similare cu denumirea procesului
pe care l prezint. Astfel, frecvent, vom gsi n organizaie procedurile documentate:
Controlul documentelor - prezint modul cum se ine sub control documentaia care
conine cerine.
Controlul nregistrrilor - prezint modul cum se ine sub control documentaia
documente doveditoare prin intermediul creia se confirm c procesele se
desfoar i se controleaz n mod eficace.
Auditul intern al calitii - prezint modul cum se desfoar i controleaz procesul
prin care se examineaz msura n care normele stabilite n organizaie sunt conforme
cu cerinele ISO 9001:2008 i se examineaz msura n care aceste norme sunt
respectate.
Control produsului neconform - prezint modul cum se desfoar i controleaz
procesul prin care se transform un produs neconform n produs conform (se prezint
modul cum se identific/izoleaz un produs neconform, modul cum se identific i
planific coreciile necesare, modul cum se apreciaz eficacitatea aciunilor
ntreprinse).
Aciuni corective - prezint modul cum se desfoar i controleaz procesul prin care
identific cauzele care au determinat produse neconforme, precum i totalitatea
aciunilor prin care cauzele identificate sunt eliminate.
Aciuni preventive - prezint modul cum se desfoar i controleaz procesul prin
care identific cauzele care ar putea determina produse neconforme, precum i
totalitatea aciunilor prin care cauzele identificate sunt eliminate.
86
2007-2013
SMIS 37635
Familia de standarde ISO 9000 reprezentat mai jos a fost elaborat pentru a ajuta
organizaiile de orice tip sau mrime, s implementeze i s conduc eficace sistemele de
management al calitii.
ISO 9000 descrie principiile fundamentale ale sistemelor de management al calitii i
specific terminologia pentru sistemele de management al calitii.
ISO 9001 specific cerine pentru un sistem de management al calitii atunci cnd o
organizaie are nevoie s-i demonstreze abilitatea de a furniza produse care
ndeplinesc cerinele clientului i de reglementare.
ISO 9004 furnizeaz linii directoare care iau n considerare att eficacitatea, ct i
eficiena sistemului de management al calitii. Scopul acestui standard este de a
mbuntii performana organizaiei i satisfacia clienilor precum i a altor pri
interesante.
ISO 19011 furnizeaz informaii i ndrumri referitoare la auditarea sistemelor de
management al calitii i al mediului.
mpreun acestea formeaz un ansamblu coerent de standarde pentru sistemul de
management al calitii care faciliteaz nelegerea mutual n toate domeniile de activitate
intern i internaional. Adoptarea unui sistem de management al calitii ar trebui s fie o
decizie strategic a unei organizaii. Proiectarea i implementarea unui sistem de
management al calitii al unei organizaii sunt influenate de necesiti diferite, de obiective
specifice, de produsele pe care le furnizeaz, de procesele utilizate i de mrimea i structura
organizaiei. Prin acest Standard Internaional nu se intenioneaz impunerea unei
uniformizri a structurii sistemelor de management al calitii sau uniformizarea
documentaiei. Cerinele sistemului de management al calitii specificate n acest Standard
Internaional sunt complementare cerinelor pentru produse. Acest Standard Internaional
poate fi utilizat pentru a evalua capabilitatea organizaiei de a satisface cerinele clientului, de
reglementare sau ale organizaiei nsi.
Principiile managementului calitii prezentate n ISO 9000 i ISO 9004 au fost luate n
considerare pe parcursul elaborrii acestui Standard Internaional. Acest Standard
Internaional promoveaz adoptarea unei abordri bazate pe proces n dezvoltarea,
implementarea i mbuntirea eficacitii sistemului de management al calitii, n scopul
creterii satisfaciei clientului prin ndeplinirea cerinelor acestuia.
Pentru ca o organizaie s funcioneze eficace aceasta trebuie s identifice i s
conduc numeroase activiti corelate. O activitate care utilizeaz resurse condus astfel
nct s permit transformarea elementelor de intrare n elemente de ieire poate fi
87
2007-2013
SMIS 37635
considerat un proces. Adesea elementele de ieire dintr-un proces constituie, n mod direct,
elementele de intrare n procesul urmtor.
1.2. Sistemul de management al calitii
Organizaia trebuie s stabileasc, s documenteze, s implementeze i s menin un

sistem de management al calitii i s mbunteasc continuu eficacitatea acestuia n
conformitate cu cerinele acestui Standard Internaional. Pentru implementare unui Sistem
de Management al Calitii, SMC, conform acestui standard, trebuie respectai urmtorii pai:
1. identifice procesele necesare sistemului de management al caliti i aplicarea
acestora n ntreaga organizaie.
2. determine succesiunea i interaciunea acestor procese.
3. determine criteriile i metodele necesare pentru a se asigura c att operarea ct i
controlul acestor procese sunt eficace.
4. se asigure disponibilitatea resurselor i informaiilor necesare pentru a susine
operarea i monitorizarea acestor procese.
5. monitorizeze i s analizeze aceste procese i s implementeze aciuni necesare
pentru a realiza rezultate planificate i mbuntirea continu a acestor procese.
Atunci cnd o organizaie decide s utilizeze procese din afara ei, procese care
influeneaz conformitatea produsului cu cerinele, organizaia trebuie s se asigure de
controlul asupra unor astfel de procese. Controlul asupra unor asemenea procese externe
trebuie s fie identificat n cadrul sistemului de management al calitii. Managementul ar
trebui s defineasc documentaia, inclusiv nregistrrile relevante necesare pentru a stabili,
implementa i menine sistemul de management al calitii i pentru a susine operarea
efectiv i eficient a proceselor organizaiei.
Natura i amploarea documentaiei ar trebui s satisfac cerinele contractuale, de
reglementare i legale precum i necesitile i ateptrile clienilor i a altor pri interesante
i ar trebui s fie adecvat pentru organizaie. Documentaia poate fi sub orice form i pe
orice mediu suport adecvat pentru necesitile organizaiei. n scopul furnizrii de
documentaie care s satisfac necesitile i ateptrile prilor interesate managementului
ar trebui s ia n considerare:
cerinele contractuale provenite de la clieni i alte pri interesate,
acceptarea standardelor internaionale, naionale, regionale i ale sectoarelor
industriale,
cerinele relevante legale i reglementate,
deciziile organizaiei,
88
2007-2013
SMIS 37635
sursele de informare extern relevante pentru dezvoltarea competenelor

organizaiei,
informaiile referitoare la necesitile i ateptrile prilor interesate.
Generarea, utilizarea i controlul documentelor ar trebui evaluate n ceea ce privete
criterii de eficacitate i de eficiena cum ar fi:
funcionalitate,
utilizare prietenoas,
resursele necesare,
politici i obiective,
cerine actuale i viitoare referitoare la gestionarea cunotinelor,
benchmarking-ul sistemelor de documentaie,
interfeele utilizate de clienii organizaiei i furnizorii i de alte pri interesate.
Accesul la documentaie ar trebui asigurat pentru personalul organizaiei i pentru alte
pri interesate, bazate pe politica de comunicare a organizaiei. Documentaia sistemului de
management al calitii trebuie s includ:
1. declaraii documentate ale politicii n domeniul calitii i ale obiectivelor calitii;
2. un manual al calitii;
3. proceduri documentate cerute n prezentul Standard Internaional;
4. documentele necesare organizaiei pentru a se asigura de planificarea, operarea i
controlul eficace ale proceselor sale i nregistrri cerute de prezentul Standard
Internaional .
Documentaia sistemului de management al calitii depinde de:
mrimea organizaiei i tipul activitilor.
complexitatea proceselor i interaciunea acestora
competena personalului.
Documentele cerute de sistemul de management al calitii trebuie controlate.
nregistrrile sunt un tip special de documente i trebuie controlate conform cerinelor.
Trebuie stabilit o procedur documentat care sa defineasc controlul necesar
pentru:
a) a aproba documentele, nainte de emitere, n ceea ce privete adecvarea acestora,
b) a analiza, a actualiza, daca este cazul i a reaproba documentele,
c) a se asigura c sunt identificate modificrile i stadiul revizuirii curente ale
documentelor,
d) a se asigura c versiunile relevante ale documentelor aplicabile sunt disponibile la
puncte de utilizare,
89
2007-2013
SMIS 37635
e) a se asigura c documentele rmn lizibile i identificabile cu uurina,

f) a se asigura c documentele de provenien extern sunt identificate i distribuia lor
este controlat,
g) a preveni utilizarea neintenionat a documentelor perimate si a le aplica o
identificare adecvata daca sunt pstrate indiferent in ce scop.
nregistrrile trebuie stabilite i meninute pentru a furniza dovezi ale neconformitii
cu cerinele i a funcionrii eficace a sistemului de management al calitii. nregistrrile
trebuie s rmn lizibile, identificabile i regsibile cu uurin. Trebuie stabilit o procedur
documentat care s defineasc controlul necesar pentru identificarea, depozitarea,
protejarea, regsirea, durata de pstrare i eliminarea nregistrrilor.
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s prezinte dovezi privind
angajamentul su pentru dezvoltarea i implementarea sistemului de management al calitii
i mbuntirea continu a eficacitii sale prin:
a) comunicarea n cadrul organizaiei a importanei satisfacerii cerinelor clienilor, a
cerinelor legale i a celor de reglementare;
b) stabilirea politicii n domeniul calitii;
c) asigurarea faptului c sunt stabilite obiectivele calitii;
d) conducerea analizelor efectuate de management;
e) asigurarea disponibilitii resurselor.
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se asigure ca cerinele clientului sunt
identificate i satisfcute n scopul creterii satisfaciei acestuia.
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se asigure c politica referitoare la
calitate respect urmtoarele cerine:
a) este adecvat scopului organizaiei;
b) include un angajament pentru satisfacerea cerinelor i pentru mbuntirea continu
a eficacitii sistemului de management al calitii;
c) asigur un cadru pentru stabilirea i analizarea obiectivelor calitii;
d) este comunicat i neleas n cadrul organizaiei;
e) este analizat pentru adecvarea ei continu;
Planificarea i politica strategic i politica referitoare la calitate ale organizaiei
furnizeaz un cadru pentru stabilirea obiectivele calitii. Managementul de la cel mai nalt
nivel ar trebui s stabileasc aceste obiective pentru a conduce la mbuntirea
performanelor organizaiei. Ar trebui ca aceste obiective s fie msurabile pentru a facilita o
analiz eficace i eficient efectuat de management. Atunci cnd se stabilesc aceste
obiective managementul ar trebui de asemenea s ia n considerare:
90
2007-2013
SMIS 37635
necesitile curente i viitoare ale organizaiei i ale pieei deservite,

constatrile relevante ale analizelor efectuate de management,
performanelor actuale ale proceselor i produselor curente,
nivelul de satisfacie al prilor interesate,
rezultatelor autoevalurilor,
benchmarking, analiza competitorilor, oportunitile de mbuntire,
resursele necesare pentru satisfacerea obiectivelor.
Obiectivele calitii ar trebui comunicate personalului astfel nct acesta s poat
contribui la ndeplinirea lor. Responsabilitile pentru aplicarea obiectivelor ar trebui definite.
Obiectivele ar trebui analizate sistematic i revizuite ori de cte ori este necesar.
Managementul ar trebui s-i asume responsabilitatea planificrii calitii n cadrul
organizaiei. Aceast planificare ar trebui s se focalizeze pe definirea proceselor necesare
realizrii eficace i eficiente a obiectivelor n domeniul calitii i cerinelor referitoare la
calitate n conformitate cu strategia organizaiei.
Elementele de intrare pentru o planificare eficace i eficient includ:
strategiile organizaiei,
obiectivele definite ale organizaiei,
necesitile i ateptrile definite ale clienilor i ale altor pri interesate,
evaluarea cerinelor legale i reglementate,
evaluarea datelor referitoare la performana produselor,
evaluarea datelor referitoare la performana proceselor,
nvminte rezultate din experiene anterioare,
oportunitile indicate pentru mbuntire,
datele evalurii referitoare la evaluare i reducerea riscurilor,
Elementele de ieire ale planificrii referitoare la organizaie ar trebui s defineasc
realizarea produsului i procesele suport necesare n termeni cum ar fi:
necesarul de abiliti i cunotine ale organizaiei
responsabilitatea i autoritatea pentru implementarea planurilor de mbuntire a
proceselor,
resursele necesare, cum ar fi cele financiare i infrastructura,
metricele pentru evaluarea realizrii mbuntirii performanei,
necesitile pentru mbuntire, inclusiv metode i instrumente,
necesitile de documentare, inclusiv nregistrri.
Managementul ar trebui s analizeze sistematic elementele de ieire pentru a se
asigura de eficacitatea i eficiena proceselor organizaiei.
91
2007-2013
SMIS 37635
1.3. Sisteme de control managerial
n vederea aplicrii Ordinului MFP nr. 946 / 04.07.2005, la nivelul oricrei organizaii
trebuie s se constituie o structur format din persoanele nominalizate prin decizie, care are
rolul de a elabora standardele de management i control intern.
Prin control se constat abaterile rezultatelor de la obiectivele propuse, se analizeaz
cauzele care le-au determinat i se dispun msuri corective sau preventive. Acesta
instrumenteaz o abatere, neregul, disfuncionalitate aprut pe parcursul desfurrii unei
activiti prin verificarea respectrii prevederilor legale, a cadrului normativ procedural aflat
n vigoare.
Principiile generale care guverneaz viziunea referitoare la controlul intern n cadrul
unei instituii de nvmnt, sunt urmtoarele:
s fie adaptat dimensiunii, complexitii i mediului (intern i extern) specific entitii
publice;
s vizeze toate nivelurile de conducere i toate activitile / operaiunile derulate la
nivelul instituiei;
s fie construit cu instrumentarul aplicabil oricrei entiti publice;
s aib ca finalitate asigurarea cu un grad de ncredere satisfctor, c obiectivele
propuse vor fi atinse;
s nu presupun costuri, sau acestea s nu depeasc beneficiile rezultate din
funcionarea sa ca sistem;
s fie guvernat de regulile minimale de management cuprinse n standardele de
control intern elaborate i aprobate prin O.M.F.P. nr. 946/04.07.2005.
Scopul elaborrii standardelor de management i control intern este de a crea un
instrument n care s se cunoasc evoluia controlului intern asupra utilizrii fondurilor
instituiei.
Obiectivele standardelor de management i control intern presupun:
A. Obiective generale:
realizarea atribuiilor stabilite n concordan cu misiunea inspectoratului, n condiii
de regularitate, eficacitate, economicitate i eficien;
protejarea fondurilor publice mpotriva pierderilor datorate erorii, abuzului sau
fraudei;
respectarea legii, a regulamentelor, precum i a deciziilor conducerii;
92
2007-2013
SMIS 37635
dezvoltarea i ntreinerea unor sisteme de colectare, stocare, prelucrare, actualizare

i difuzare a datelor i informaiilor financiare i de conducere, precum i a unor
sisteme i proceduri de informare public adecvat prin rapoarte periodice.
B. Obiective specifice:
reflectarea n documente scrise a organizrii controlului intern, tuturor operaiunilor
instituiei i a elementelor specifice, nregistrarea i pstrarea n mod adecvat a
documentelor; nregistrarea n mod cronologic i corect a operaiunilor; asigurarea
aprobrilor i efecturii operaiunilor, exclusiv de persoane special mputernicite n
acest sens;
separarea atribuiilor privind efectuarea de operaiuni ntre persoane, astfel nct
atribuiile de aprobare, control i nregistrare s fie ncredinate unor persoane
diferite;
asigurarea unei conduceri competente la toate nivelurile;
Standardele de bun practic n domeniu precizeaz c fiecare angajat rspunde de
propriul control intern n cadrul organizaiei din care face parte. n acest sens, controlul intern
se regsete n structura fiecrei funcii a managementului, a fiecrei activiti i este n
responsabilitatea fiecrui angajat, de aceea nu se recomand s se organizeze ca un
compartiment distinct n cadrul entitii .
Sistemul de control intern dintr-o entitate este format din mai multe activiti de
control:
selfcontrol sau autocontrolul;
controlul ierarhic;
controlul prin delegare de competene;
controlul de calitate
controlul financiar preventiv;
controlul financiar de gestiune;
controlul privind inventarierea patrimoniului;
controlul contabil;
controlul financiar, etc..
Sistemul de control intern prezint o serie de caracteristici definitorii. Activitile de
control enumerate mai sus nu se organizeaz n compartimente de sine stttoare ci sunt
disipate pe fluxul operaiilor unui lan procedural, exercitat la fiecare post de lucru, la fiecare
93
2007-2013
SMIS 37635
nivel de responsabilitate sau prin delegare de competen ataate activitilor curente

desfurate n cadrul organizaiei.
Controlul intern prezint o serie de obiective stabilite prin planul anual de control
aprobat de management cu scopul realizrii unui control de asigurare. n funcie de
necesitile managementului organizaiei se stabilete domeniul de aplicare a controlului
intern.
Activitile de control, n funcie de natura i particularitile activitii controlate se
desfoar cu tehnici i instrumente de control diferite. Rezultatele activitii de control se
finalizeaz cu o not de control sau raport de control n care sunt trecute toate constatrile i
concluziile controlorului, dimensiunea abaterilor constatate precum i persoanele
rspunztoare pentru svrirea acestora. Constatrile i concluziile controlorului pot fi
contestate sau nu, n acest caz rmnnd definitive. n funcie de constatrile i concluziile
controlului intern, managerul va elabora n perspectiv un plan de msuri care s
mbunteasc activitatea respectiv n care va ine seama de evoluia riscurilor i va
actualiza sistematic procedurile operaionale de lucru.
Sistemul de control intern SCI nu are raiunea de a fi, dect dac se suprapune
activitilor derulate n cadrul organizaiei, pentru atingerea obiectivelor acesteia, pe care
aceasta i le-a propus i de aceea se mai numete i sistem de control managerial SCM.
Standardele privind implementarea sistemului de management i control intern,
conform prevederilor Comisiei Europene, recomand diminuarea continu a controlului
extern exercitat de instituiile reglementate n activitatea de control ale statului i
implementarea componentelor de control managerial prin elaborarea de proceduri
operaionale de lucru pentru activitile desfurate de organizaii. Cum elaborarea unor
astfel de proceduri presupune utilizarea unui numr ridicat de documente, materiale de
lucru, etc. este necesar s se realizeze un management eficient al documentelor conform cu
cele artate n capitolele anterioare ale acestui curs.
1.4. Strategii i metode de mbuntire a calitii
Dintre funciile managementului i asigurrii calitii , mbuntirea calitii are un rol

dominant n reducerea costurilor. Noiunea de mbuntire a calitii are semnificaia unui
ansamblu de aciuni ntreprinse n ntreaga organizaie, pentru creterea eficacitii i
eficienei activitilor i proceselor, n scopul asigurri avantajelor sporite att pentru
organizaie ct i pentru clienii acesteia (cf. standard SR ISO 8402:1995).
Pentru a crea o ambian favorabil mbuntirii calitii, trebuie s se aib n vedere:
94
2007-2013
SMIS 37635
ncurajarea i susinerea unui stil de conducere care s sprijine aciunea;

promovarea valorilor, atitudinilor i comportamentelor care stimuleaz mbuntirea
calitii;
stabilirea unor obiective clare de mbuntire a calitii;
ncurajarea comunicrii eficace i lucrul n echip;
recunoaterea succeselor i realizrilor;
educarea i instruirea pentru mbuntirea calitii.
Paii care trebuie parcuri pentru mbuntirea calitii sunt urmtorii:
dovedirea necesitii mbuntirii prin evidenierea beneficiilor posibile datorit
implementrii unui program de mbuntire;
identificarea propunerilor de mbuntire i selecionarea propunerilor n funcie de
avantajele specifice pe care le pot aduce, exprimate att n economii bneti, ct i n
termeni tehnologici;
organizarea echipelor de lucru pentru fiecare proiect de mbuntire a calitii;
diagnosticarea cauzelor apariiei defectelor n proiectare, fabricaie etc.;
stabilirea remediilor necesare pentru eliminarea cauzelor defectelor i justificarea
eficienei aplicrii acestor remedii;
aplicarea opiunilor de mbuntire i controlul noilor proceduri de lucru, cu scopul ca
beneficiile obinute n urma mbuntirii s continue n viitor.
n Japonia a fost inventat i aplicat *Masaaki Imai+, o strategie de mbuntire
continu, care este denumit n limba japonez KAIZEN (KAI = schimbare; ZEN = pentru mai
bine). Strategia KAIZEN se bazeaz pe principiul mbuntirii graduale i continue, cu pai
mici, spre deosebire de mbuntirea obinut prin inovare tehnologic (prin introducerea
de noi maini, noi procese, noi tehnologii etc.), denumit n limba japonez KAIRYO , care se
bazeaz pe salturi mari, pe demontarea a ceea ce este vechi i construirea noului prin
investiii necesare pentru noile procese tehnologice i noile invenii.
Strategia Kaizen se bazeaz pe eforturile individuale ale ntregului personal al
ntreprinderii, presupune o mare implicare uman ns investiii limitate, pe cnd strategia
Kairyo necesit investiii substaniale i presupune implicarea unei elite restrnse, a
managerilor de vrf, care determin introducerea inovrilor radicale, tehnologice sau
organizatorice.
Aplicarea unui sistem de procese n cadrul unei organizaii, mpreun cu identificarea
i interaciunile acestor procese, precum i conducerea lor, poate fi considerat abordare
bazat pe proces.
95
2007-2013
SMIS 37635
Un avantaj al abordrii bazate pe proces este controlul permanent pe care aceasta l

asigur, att asupra legturii dintre procesele individuale n cadrul sistemului de procese, ct
i asupra combinrii i interaciunii acestora.
Utilizarea n cadrul unui sistem de management al calitii, a unei astfel de abordri
presupune:
nelegerea i satisfacerea cerinelor;
Considerarea proceselor n funcie de valoarea adugat;
Obinerea de rezultate n ceea ce privete performana i eficacitatea procesului;
mbuntirea continu a proceselor pe baza msurrilor obiective;
O metod (sau proces) de mbuntire a calitii a fost conceput i reprezentat
grafic de W. E. Deming sub forma ciclului PDCA (PlanDoCheck-Act), denumit i ciclul lui
Deming, (PlanificEfectueazVerificAcioneaz). Cele patru faze ale ciclului sunt
urmtoarele:
Faza de planificare (PLAN). Aceast faz const din recunoaterea i definirea
necesitii mbuntirii. Deoarece satisfacerea cerinelor clienilor este punctul
central, se analizeaz deosebirile dintre necesitile clienilor (obinute prin cercetarea
pieei) i performanele proceselor (obinute ca informaii feedback). n aceast faz
trebuie s fie luate decizii asupra obiectivelor de realizat, a schimbrilor care sunt
necesare, tipurilor de msurare a performanelor care vor fi utilizate, precum i cine
va fi responsabil i pentru ce anume. Pentru observarea i analiza cauzelor principale
ale problemelor de calitate n vederea elaborrii planului de mbuntire, se pot
aplica instrumente i tehnici statistice cum sunt: fie de control, histograme, diagrame
Pareto, diagrame de corelaie
Faza de executare (DO). Se aplic pe scar mic, n scopul testrii, planul de
mbuntire, elaborat n faza de planificare, cu implicarea tuturor angajailor. Aceasta
va include instruirea n metodele tiinifice, examinarea informaiilor feedback
obinute de la clieni cu privire la ateptrile acestora, colectarea informaiilor
statistice din procese, nelegerea controlului i variaiilor proceselor, formarea
echipelor de lucru pentru proiectele de mbuntire i comunicarea succeselor
rezultate. n aceast faz va avea loc implementarea pe scar mic a oricrei schimbri
sau oricrui test planificat i vor fi colectate datele rezultate.
Faza de verificare (CHECK). n faza de verificare sunt investigate rezultatele
implementrii pe scar mic a planului de mbuntire. Aceast verificare implic
msurarea i observarea efectelor oricrei schimbri sau oricrui test, efectuate n
faza de executare, analiza rezultatelor precum i analiza msurii n care diferenele
96
2007-2013
SMIS 37635
dintre necesitile clienilor i performanele proceselor au fost micorate prin

adoptarea planului. n analiza rezultatelor vor fi utile metodele statistice cum sunt: fie
de control, histograme, diagrame Pareto. Rezultatele verificrii pot confirma sau nu c
proiectul de mbuntire este corect.
Faza de aciune (ACT). n aceast faz se ia decizia asupra implementrii planului:
schimbrile vor fi adoptate sau abandonate n funcie de rezultatele fazei precedente.
Se va obine feedback-ul din procese i de la clieni dup implementarea pe scar
mare a planului. Astfel de informaii vor oferi o evaluare real a succesului planului.
Metodologia PDCA trebuie aplicat n fiecare dintre cele patru faze care compun acest
ciclu. Aadar, faza PLAN se realizeaz prin aplicarea PDCA, faza DO de asemenea, .a.m.d.
Procesul de mbuntire continu a calitii poate fi considerat ca o serie de rotaii ale PDCA,
efectuate n continuare de toate persoanele care lucreaz n ntreprindere. ntreaga strategie
KAIZEN se bazeaz pe gestiunea continu a metodei PDCA pentru orice proces din
ntreprindere.
ISO 9001 si ISO 9004 au fost elaborate ca o pereche unitar de standarde ale
sistemului de management al calitii, destinate s se completeze unul pe cellalt, dar care s
poat fi de asemenea utilizate independent. Dei cele dou standarde internaionale au
domenii de aplicare diferite, ele au o structur similar cu scopul de a facilita utilizarea lor ca
o pereche unitar.
ISO 9001 specific cerinele unui sistem de management al calitii care poate fi
utilizat de organizaii pentru aplicarea n scopuri interne, pentru certificare, sau pentru
scopuri contractuale. Standardul se concentreaz asupra eficacitii sistemului de
management al calitii n satisfacerea cerinelor clientului.
ISO 9004 furnizeaz ndrumri ntr-un domeniu mai larg de obiective ale unui sistem
de management al calitii dect ISO 9001. ndeosebi pentru mbuntirea continu a
performanelor i eficienei globale a unei organizaii, precum i a eficacitii acesteia. ISO
9004 este recomandat ca un ghid pentru organizaiile al cror management de la cel mai nalt
nivel dorete s depeasc nivelul cerinelor din ISO 9001, n scopul mbuntirii continue a
performanei. Totui, acesta nu este destinat s fie utilizat pentru certificare sau n scopuri
contractuale.
Standardul Internaional este aliniat cu standardul ISO 14001: 1996 pentru a mri
compatibilitatea celor doua standarde n beneficiul comunitii de utilizatori. Acest Standard
Internaional nu include cerine specifice altor sisteme de management cum ar fi cele
specifice pentru managementul mediului, managementul sntii i securitii ocupaionale,
pentru managementul financiar sau pentru managementul riscului. Totui, acest Standard
97
2007-2013
SMIS 37635
Internaional permite unei organizaii s-i alinieze sau s-i integreze propriul sistem de
management al calitii cu cerinele sistemului de management cu care este corelat.
O organizaie poate s-i adapteze sistemul (sistemele) de management existent (existente)
pentru a-i stabili un sistem de management al calitii care s satisfac cerinele acestui
Standard Internaional.
1.5. Cerine referitoare la documentaie
1.5.1. Generaliti
Scopul comunicrii manageriale este de a asigura un flux informaional corect,

eficient, att pe orizontal ct i pe verticala structurii organizatorice, n vederea realizrii
obiectivelor strategice i operaionale stabilite. Acest fapt presupune c ntr-o organizaie nu
se poate realiza o comunicare eficient conjunctural ci este necesar s se realizeze proceduri
de comunicare care s asigure funcionarea, n termeni de performan, a instituiei.
Comunicarea managerial/organizaional este un proces intenionat, interpersonal
de transfer de informaie i senzaii ntre indivizi, grupuri sau subcomponente organizaionale
i organizaie. Din analiza procesului managerial reiese n mod evident rolul fundamental al
comunicrii ca i instrument n cadrul sistemul managerial al oricrei organizaii prin care
managerul, n scopul realizrii obiectivelor propuse, i exercit funciile manageriale: de
planificare, de organizare, de motivare i antrenare, de coordonare, de control i evaluare.
n contextul aplicrii reformei n educaie, pornind de la ideea promovrii unor
manageri lideri i nu doar a unor manageri administratori se remarc un aspect esenial;
comunicarea managerial intern nu este doar un INSTRUMENT ci i o FOR dinamic,
independent i inovatoare care se manifest n special n relaiile cu subordonaii,
concretizndu-se prin ceea ce realizeaz managerul dincolo de atribuiile sale de
administrator.
Modul de comunicare al managerului competent, participativ - reformator, cu un stil
de conducere situaional bazat pe comportamentul de susinere, i atrage pe angajai i le d
energie n scopul aderrii la o viziune. Alinierea la criteriile impuse sistemului de nvmnt,
de politicile europene n domeniul educaiei reclam existena n cultura organizaional, a
conceptelor de calitate i performan, de devotament i dragoste fa de munc.
Marcnd contientizarea importanei deosebite pe care informaia o are pentru dezvoltarea
instituiei, funcia de comunicare realizeaz unitatea tuturor funciilor manageriale,
permind, n acelai timp, sistemului managerial o eficien superioar.
98
2007-2013
SMIS 37635
Uneori comunicarea managerial este deficitar realizat datorit unui sistem de

comunicare rigid. Sistemul de comunicare trebuie conceput ca un organism dinamic, capabil
n orice moment s se adapteze nevoilor de informare i de reacie ale angajailor din
instituie. Realizarea unei proceduri este o munc laborioas de echip. Este obligatoriu ca
persoanele care particip la redactarea unei proceduri s aib experien bogat n
coordonarea procesului managerial, o viziune de ansamblu asupra interdependenelor
existente ntre diferite aciuni, s cunoasc prevederile legislative n domeniu i cerinele
managementului calitii. Documentaia realizat iniial, trebuie s fie actualizat permanent,
s fie util, precis, uor de examinat, disponibil i accesibil managerului, salariailor i
terelor persoane (auditori). Acest fapt este determinat i un alt rol pe care l are o procedur:
acela de a asigura continuitatea activitii, n pofida fluctuaiei de personal.
Modelul de procedur, realizat ca aplicaie practic n cadrul lucrrii, poate constitui
un suport util de lucru pentru conductorii instituiilor de nvmnt preuniversitar, n
intenia acestora de a realiza un management de calitate.
Documentele sistemului de management al calitii, SMC, structurate ierarhic, includ:
Manualul calitii,
Proceduri (generale i operaionale),
Instruciuni de lucru,
Documentaie suport,
nregistrri.
Manualul calitii este utilizat pentru demonstrarea aplicrii politicii referitoare la
calitate, pentru prezentarea unitii de nvmnt i a SMC adoptat, pentru a furniza date n
vederea auditrii SMC, ca document de lucru al conducerii n ceea ce privete calitatea.
Procedurile generale descriu procesele manageriale necesare funcionrii SMC n
unitatea de nvmnt, conform SR EN ISO 9001:2001.
Procedurile operaionale se refer la procesele de baz (de derulare a procesului de
nvmnt) i procesele suport (resurse umane, aprovizionare, bibliotec etc.). Sunt
documente sintetice care descriu modul de efectuare a unor activiti, prin identificarea clar
a aciunilor componente (Ce se face) cu precizarea locului de desfurare (Unde se face),
responsabilitilor (Cine face) i a termenului de realizare pentru fiecare n parte.
Instruciunile de lucru documenteaz modul n care se execut o activitate specific i
reprezint documente de lucru pentru personalul executiv. Acestea presupun o descriere
detailat a modului de realizare a unor activiti specifice sau a unor aciuni dintr-un proces
(Cum se face).
99
2007-2013
SMIS 37635
Documentaia suport cuprinde documentele referitoare la structuri i reguli de

funcionare aplicate n unitatea de nvmnt ( Regulamente de ordine interioar,
Statute de funcionare, etc.) i alte documente de provenien intern i extern.
nregistrrile, completate pe formularele incluse n proceduri i instruciuni, demonstreaz c
procesele s-au desfurat i prezint rezultatele obinute.
Documentele SMC, pe lng rolul lor de a oferi un cadru organizatoric i metodologic
aciunilor, proceselor i interfeelor dintre zonele de activitate, asigur:
coerena documentaiei de referin cu procesele de msurare, analiz i
mbuntire,
definirea criteriilor de acceptare pentru toate etapele proceselor,
evidena pstrrii nregistrrilor calitii.
Procedura Controlul documentelor, cod PG 4.2-01, reglementeaz aciunile i
responsabilitile pentru elaborarea ca form, coninut i codificare a documentelor aferente
SMC din unitatea de nvmnt.
1.5.2. Manualul Calitii
Manualul Calitii este organizat pe structura standardului SR EN ISO 9001:2001 i este

inut sub control conform cerinelor descrise n procedura general Controlul documentelor,
cod PG 4.2-01.
n Manualul Calitii sunt trecute toate dovezile cuprinztoare pentru toi clienii,
furnizorii i angajaii, n legtur cu modalitile de inere sub control specifice implementate
pentru a asigura calitatea activitilor prestate. n manual sunt trecute toate documentele
referitoare la calitate. n acesta se regsesc toate procedurile, instruciunile de lucru,
formulare utilizate precum i cu nregistrrile calitii, create pentru toate activitile
desfurate n instituia respectiv, didactice i nedidactice. Prin acest manual se urmrete
ca instituia respectiv s poat demonstra c activitile desfurate sunt conforme cu
prevederile standardelor n vigoare.
Manualul Calitii va servi att ca referin pentru implementarea, meninerea i
mbuntirea permanent a sistemului de management al calitii, ct i ca mijloc de
prezentare a sistemului implementat n relaia cu clienii sau cu organismele de reglementare.
Manualul Calitii este constituit din 8 capitole, subcapitole, anexe, proceduri, instruciuni de
lucru i formulare, conform ISO 9001:2001:
100
2007-2013
SMIS 37635
1. Introducere
1.1. Generaliti
1.2. Declaraia de politic n domeniul calitii
1.3. Obiect i domeniu de aplicare
1.4. Excluderi
2. Referine
2.1. Documente de referin
2.2. Terminologie i abrevieri
3. Prezentarea organizaiei
3.1. Date despre organizaie
3.1.1. Istoricul i statutul juridic al instituiei.
3.1.2. Misiunea instituiei
3.1.3. Obiectivele instituiei
3.2. Structura organizatoric a instituiei.
4. Sistemul de management al calitii
4.1. Generaliti
4.2. Documentaia sistemului de management al calitii
4.2.1. Generaliti
4.2.1.1. Documentaia sistemului de management al calitii din instituie (manualul
calitii, procedurile generale, procedurile operaionale, instruciunile de lucru, formulare,
nregistrrile calitii)
4.2.2. Manualul Calitii
4.2.3. Controlul documentelor
4.2.4. Controlul nregistrrilor
5. Responsabilitatea managementului
5.1. Angajamentul managementului
5.2. Orientarea ctre client
5.3. Politica n domeniul calitii
5.4. Planificare
5.4.1. Obiectivele calitii
5.4.2. Planificarea sistemului de management al calitii
5.5. Responsabilitate, autoritate i comunicare
5.5.1. Responsabilitate i autoritate
5.5.2. Reprezentantul managementului (responsabilul CEAC sau persoana desemnat de
conducerea instituiei)
101
2007-2013
SMIS 37635
5.5.3. Comunicarea intern

5.6. Analiza efectuat de management
5.6.1. Generaliti
5.6.2. Elemente de intrare ale analizei
5.6.3. Elemente de ieire ale analizei
6. Managementul resurselor
6.1. Asigurarea resurselor
6.2. Resurse umane
6.2.1. Generaliti
6.2.2. Competen, contientizare i instruire
6.3. Infrastructur
6.4. Mediu de lucru
7. Prestarea activitilor
7.1. Planificarea prestrilor activitilor
7.2. Procese referitoare la relaia cu clientul
7.2.1. Determinarea cerinelor la activiti i rezultate
7.2.2. Analiza cerinelor referitoare la activiti i rezultate
7.2.3. Comunicarea cu clientul
7.3. Proiectare (planului de nvmnt)
7.3.1. Generaliti
7.3.2. Planificarea proiectrii Interferene organizatorice i tehnice
7.3.3. Elemente de intrare ale proiectrii
7.3.4. Elemente de ieire ale proiectrii
7.3.5. Analiza proiectrii
7.3.6. Verificarea proiectului
7.3.7. Validarea proiectului
7.3.8. Controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare
7.4. Aprovizionare (se refer la selecia de elevi, oferta educaional, schimburi de
elevi, interne sau internaionale)
7.5. Prestarea activitilor
7.6. Controlul mijloacelor de msurare i monitorizare
8. Monitorizare i msurare
8.1. Generaliti
8.2. Monitorizare i msurare
8.2.1. Satisfacia clientului
102
2007-2013
SMIS 37635
8.2.2. Audit intern

8.2.3. Monitorizarea i msurarea proceselor
8.2.4. Monitorizarea i msurarea activitilor i rezultatelor
8.3. Controlul activitilor i rezultatelor neconforme
8.4. Analiza datelor
8.5. mbuntire
8.5.1. mbuntirea continu
8.5.2. Aciune corectiv
8.5.3. Aciune preventiv
Anexele din Manualul Calitii trebuie s cuprind :
Organigrama instituiei
Succesiunea i interaciunea proceselor sistemului de management al calitii
Centralizatorul de documente
Manualul Calitii este revizuit periodic. Revizia este consemnat prin nscrierea
numrului de ordine a reviziei, la rubrica corespunztoare Revizie de pe foaia de
prezentare. Modificrile sunt inute sub control prin nscrierea modificrii pe Lista de control
a ediiilor/reviziilor, formular cod F03-PG 4.2-01, conform procedurii Controlul documentelor,
cod PG 4.2-01. Fiecare exemplar va avea nscris un numr de ordine n dreptul rubricii
Exemplar.
Multiplicarea Manualului Calitii se face cu acordul conductorului instituiei.
Arhivarea se face de ctre responsabilul din CEAC i se consemneaz n Registrul de eviden
documente, cod R-DOC.
Difuzarea se face pe baz de List de difuzare. Exemplarele n eviden sunt difuzate
n mod controlat n interiorul i exteriorul unitii de nvmnt, persoanelor cu
responsabiliti deosebite privind sistemul de management al calitii i sunt actualizate cu
prilejul oricrei schimbri aduse sistemului.
Deintorul unui exemplar n eviden rspunde de pstrarea sa n siguran i trebuie
s-l poat pune oricnd la dispoziia CEAC pentru actualizare sau revizie. Fiecare exemplar
controlat va fi marcat cite cu numrul exemplarului n dreptul rubricii Exemplar.
Manualul calitii poate fi difuzat i n regim informativ, cu evideniere n lista de
difuzare. n acest caz se marcheaz cite meniunea Informativ n dreptul rubricii
Exemplar. Aceste exemplare nu se actualizeaz. Exemplarele informative au regim
confidenial. Modificrile au acelai regim de avizare i aprobare ca i documentul original.
Descrierea sumar a modificrilor se regsete n pe Lista de control a ediiilor/reviziilor,
103
2007-2013
SMIS 37635
formular cod F03-PG 4.2-01. Orice modificare atrage dup sine o nou revizie. Numrul de
revizii este limitat la maxim 4.
O nou ediie a manualului calitii se va elabora atunci cnd se fac modificri majore
a coninutului manualului sau dup 4 revizii.
1.5.3. Controlul documentelor
Procesul de inere sub control al documentelor SMC este reglementat n procedura

general Controlul documentelor, cod PG 4.2-01. Procedura stabilete responsabilitile i
modul de lucru pentru controlul i verificarea activitilor privind pregtirea, avizarea,
aprobarea, difuzarea, nregistrarea, modificarea i retragerea documentelor cerute de
sistemul de management al calitii.
Unitatea de nvmnt efectueaz controlul asupra urmtoarelor documente:
A. Documente interne:
Manualul calitii,
Proceduri documentate (generale i operaionale),
Instruciunile de lucru,
nregistrri.
B. Documente externe:
Documente privind cadrul legal de desfurare a activitii n nvmntul
preuniversitar, ca: Legi, Hotrri de guvern, Ordonane, Ordonane de urgen, Ordine
emise de minister, comunicri ISJ, etc.
Instruciuni i reglementri naionale i internaionale aplicabile.
Procesul de control al documentelor externe ale SMQ este documentat n procedura
general Controlul documentelor, cod PG 4.2-01 i se realizeaz prin inerea sub control a
documentelor din Inventarul documentelor SMC. Toate documentele externe sunt inute sub
control de secretariatul unitii de nvmnt/oficiul juridic din cadrul instituiei de
nvmnt superior, care rspunde de actualizarea i arhivarea lor.
Procedura de organizare Elaborarea documentelor SMQ, cod PO5.01, reglementeaz
aciunile i responsabilitile pentru elaborarea ca form i coninut a documentelor interne
aferente SMC din unitate. Pentru identificarea i regsirea uoar a documentelor SMC
procedura stabilete un sistem de codificare a documentelor. Sistemul de codificare nu se
aplic documentelor externe. Modificarea unui document se efectueaz numai dup analiz
i aprobare, urmnd acelai regim ca i documentul original. Documentele perimate se retrag
din punctele de lucru de ctre personalul elaborator. Retragerea n arhiv a documentelor
SMC se face de ctre personal specializat din CEAC.
104
2007-2013
SMIS 37635
1.5.4. Controlul nregistrrilor
Procesul de inere sub control a nregistrrilor, ca dovezi ale conformitii cu cerinele

i ale funcionrii eficace a sistemului de management al calitii, este reglementat n
procedura general Controlul nregistrrilor, cod PG 4.2-02. Procedura stabilete
responsabilitile i modul n care se realizeaz identificarea, colectarea, ndosarierea,
arhivarea i distrugerea nregistrrilor calitii. nregistrrile calitii efectuate n cadrul
proceselor SMC se regsesc pe/n:
Formulare tipizate,
Registre,
Procese verbale, rapoarte, analize etc.
Toate nregistrrile au o identitate unic. Lista formularelor SMQ n vigoare se
pstreaz la CEAC, care gestioneaz i formularele n original. nregistrrile trebuie s rmn
lizibile i regsibile cu uurin i s fie pstrate n condiii care s asigure integritatea lor.
Procedura stabilete modul de acces la date i reglementeaz modul i durata de pstrare a
acestora.
1.6. Structura unei proceduri documentate
O procedur documentat, care s rspund cerinelor ISO 9001, ISO 14001, ISO
22000, poate fi alctuit din trei pri: text, scheme si formulare. O procedur documentat
specific prezint modul de operare i de control a unei activiti/proces.
n acest subcapitol, ncercm s venim n ntmpinarea dvs. dac dorii s tii care
este structura unei proceduri documentate solicitate de diversele standarde n domeniul
managementului (ISO 9001/ ISO 14001/ ISO 22000, etc.).
O procedur documentat este un document care specific modul de operare i de
control a unei activiti/proces. O procedura documentat poate fi alctuit din trei pri:
text, scheme i formulare.
Partea de text a procedurilor reprezint textul documentului n cauz, cuprinznd
criteriile de operare i control a procesului/activitii care face subiectul procedurii
documentate i uneori i metodele prin care se realizeaz operarea i controlul
procesului sau activitii;
Partea de scheme a procedurilor are ca scop lmurirea concentrat i n acelai timp
simplificat a unei probleme, avnd doar rol informativ, de nelegere a unui subiect
legat de sistemul de management;
105
2007-2013
SMIS 37635
Partea de formulare a procedurilor este reprezentata prin diverse tipizate (tabele),

care prin completarea acestora duc la nregistrri prin care se confirm operarea
i/sau controlul procesului descris n procedura documentat.
Partea text a unei proceduri documentate poate avea urmtoarele seciuni:
Scopul i domeniul de aplicare: presupune scopul pentru care a fost alctuit
procedura (de ce a fost ntocmit acea procedur documentat) i domeniul pentru
care aceasta este valabil.
Definiii, prescurtri, simboluri: sunt prezentate concret acele elemente care concur
la nelegerea procedurii.
Documente de referin: documentele in raport cu care s-a alctuit procedura
documentata sau acele documente la care se face referire in textul acesteia.
Procedura sau operarea i controlul procesului: modul n care se desfoar i se
controleaz activitatea/procesul descris n procedura documentat.
Responsabiliti: responsabilul pentru planificarea, organizarea, coordonarea,
efectuarea, controlarea i evaluarea activitilor prezentate n procedur.
nregistrri: tipizatele (tabelele) care stau la baza nregistrrilor, modul cum se
realizeaz nregistrrile care confirm desfurarea activitii/procesului conform cu
cerinele stabilite, precum i modul cum sunt inute nregistrrile sub control.
Anexe: schemele i formularele procedurii documentate.
2. Concepte, principii i reglementri privind standardele i standardizarea
2.1. Definiia i tipologia standardului
Standardul este, prin definiie un document stabilit prin consens i aprobat de un

organism recunoscut, care furnizeaz pentru utilizri comune i repetate reguli, linii
directoare i caracteristici referitoare la activiti i rezultatele acestora, n scopul obinerii
unui grad optim de ordine ntr-un context dat, Ordonana Guvernului OG nr. 39/1998 privind
activitatea de standardizare naional n Romnia aprobat prin Legea nr.355/2002).
Conform unei recomandri din documentul internaional mai sus menionat, orice
standard trebuie s se bazeze pe rezultatele conjugate ale tiinei, tehnicii i experienei i s
aib drept scop promovarea avantajelor optime ale comunitii.
Standardul reprezint un REFERENIAL ce este deosebit de util n procesul de evaluare
a conformitii caracteristicilor unui proces/ produs/ serviciu sau organizaii/ persoane, etc.
106
2007-2013
SMIS 37635
cu cerinele unui anumit standard, n scopul determinrii calitii procesului/ produsului/

serviciului respectiv, sau organizaiei/ persoanei respective.
Evaluarea conformitii se poate face fie n scopul acceptrii/ respingerii unui produs/
serviciu (inspecie) - cu sau fr atestarea n scris a conformitii acelui produs/ serviciu cu
standardul avut n vedere (certificare) fie n scopul atestrii n scris a conformitii unei
organizaii cu un anumit standard (acreditare).
Scopul Standardelor este:
1. S contureze principiile de baza care reprezint practica de audit intern aa cum trebuie
ea sa fie.
2. S furnizeze un cadru general de realizare si susinere a unei game largi de activiti de
audit intern care genereaz o valoare adugat.
3. S funcioneze ca un cadru de referina pe baza cruia se evalueaz rezultatele auditului
intern.
4. S stimuleze mbuntirea proceselor si operaiunilor organizaiei.
Standardele cuprind Standarde de Calificare, Standarde de Performanta si Standarde
de Implementare.
Standardizarea este o activitate specific i complex care are ca scop final,
elaborarea i aprobarea sau adoptarea, dup caz, de standarde. Standardele Romne SR fac
obiectul standardizrii naionale, standardele profesionale al standardizrii sectoriale iar
standardele de firm al standardizrii interne (n cadrul unei organizaii).
De remarcat c, dei standardele profesionale i standardele de firm de asemenea
voluntare au fost eliminate din noua lege a standardizrii (pentru ca Romnia s se
conformeze practicilor existente n statele membre ale UE, ntruct elaborarea i utilizarea lor
rmne exclusiv la latitudinea agenilor economici interesai, statul neavnd dect, eventual,
un rol de parte interesat), aceast situaie nu nsemn c standardele profesionale i
standardele de firm nu ar mai exista n Romnia. Dar, din pcate, n Romnia, standardizarea
sectorial i standardizarea intern sunt nc sub-dezvoltate...
Standardizarea este voluntar i, indiferent de obiectul i amploarea ei, procesul de
standardizare trebuie s fie ntotdeauna transparent i bazat pe consensul majoritii prilor
interesate, n sensul realizrii standardizrii de ctre i pentru aceste pri interesate.
Actualmente, n Romnia, aplicarea standardelor nu mai este obligatorie, ntruct
toate Standardele Romne sunt facultative dar aplicarea unui standard naional poate
deveni obligatorie, n totalitate sau n parte, pe ntreg teritoriul, pe plan zonal sau pe plan
local, numai conform prevederilor unei reglementri tehnice adoptate n cazul n care
107
2007-2013
SMIS 37635
considerente de ordin public (...) fac necesar o asemenea msur (art.6), prin decizia unei
autoriti naionale.
2.2. Standardizarea naional n Romnia
Standardizarea naional prezint urmtoarele avantaje principale (conf.art.2 al

Ordonanei Guvernului OG nr. 39/1998 privind activitatea de standardizare naional n
Romnia aprobat prin Legea nr.355/2002):
mbuntirea calitii vieii,
obinerea unor economii de resurse,
asigurarea inter-comparabilitii produselor/ serviciilor/ proceselor prin stabilirea unui
sistem unitar de cerine pentru certificarea conformitii,
recunoaterea internaional a produselor i serviciilor realizate n Romnia,
promovarea rezultatelor consolidate ale tiinei i tehnologiei, innd seama de gradul
de dezvoltare a economiei naionale
Cele mai importante principii ale standardizrii naionale includ (conf.art.4 al
Ordonanei Guvernului OG nr. 39/1998 privind activitatea de standardizare naional n
Romnia aprobat prin Legea nr.355/2002):
a) elaborarea i aprobarea standardelor naionale pe baza consens-ului prilor
interesate;
b) transparen i disponibilitate public;
c) reprezentarea intereselor publice;
d) caracterul voluntar al participrii la activitile de standardizare naional i al aplicrii
standardelor naionale;
e) accesul liber la elaborarea standardelor naionale pentru toate prile interesate;
f) independen fa de orice posibil interes specific predominant ;
g) respectarea regulilor standardizrii europene i internaionale ;
h) dezvoltarea standardizrii naional n corelare cu evoluia legislaiei.
Conform noii legislaii n domeniul standardizrii, standardele naionale Standardele
Romne sunt elaborate i aprobate exclusiv de ASRO, Asociaia de Standardizare din
Romnia (www.asro.ro), o asociaie - persoan juridic romn de drept privat, de interes
public, fr scop lucrativ, neguvernamental i apolitic ce a fost constituit ca organism
naional de standardizare n baza prevederilor OG 39/ 1998 i ale Legii nr.355/2002. ASRO a
preluat n 1998 responsabilitile fostului Institut Romn de Standardizare (IRS) desfiinat,
conform prevederilor Legii nr. 35/ 2002.
108
2007-2013
SMIS 37635
2.3. Standardizarea sectorial n Romnia
Standardizarea sectorial are ca scop elaborarea i aprobarea de standarde

profesionale, specifice anumitor sectoare/ domenii de activitate. Aceste standarde corespund
fostelor norme interne departamentale (NID) sau norme interne de ramur (NIR)
existente n Romnia nainte de 1992. Dup 1992 au aprut i s-au dezvoltat n Romnia
anumite organizaii - de regul de tip asociaie profesional, autoritate naional, institut de
cercetare, etc. - care au elaborat standarde profesionale n anumite domenii/ sectoare de
activitate. Dar, evident, standardele elaborate de ele nu se numesc standarde profesionale
(pentru c nu mai exist o reglementare care s le introduc n uz ca atare) ci, de exemplu:
norme, specificaii, proceduri, instruciuni, regulamente, planuri, programe, etc. Ele ar putea
fi utilizate ca referenial pentru ceea ce se face i/ sau cum se face, ntr-un anumit
domeniu/ sector de activitate deci ar putea fi considerate ca fiind standarde doar n
msura n care aceste documente au fost elaborate prin consensul tuturor prilor interesate
i au fost aprobate de un organism recunoscut.
Elaborarea standardelor profesionale se face exclusiv din iniiativa i cu participarea
tuturor prilor interesate, prin consens-ul lor; ele reprezint astfel un numitor comun
acceptabil i posibil al cerinelor rezultate din necesitatea satisfacerii intereselor tuturor
prilor interesate ce acioneaz n sectorul/ domeniul respectiv.
2.4. Principii de realizare i funcionare a standardelor din Romnia
n sistemul educaional se identific urmtoarele standarde:

naionale;
cele cu caracter general;
identice pentru subsistemul public i particular;
unice pentru evaluarea intern (autoevaluare) i evaluarea extern;
comune pentru toate autoritile educaionale cu rol de evaluare,
monitorizare, control.
Nivelurile de realizare a calitii n unitile de nvmnt preuniversitar sunt jalonate

prin standarde, n modul urmtor:
Satisfctor: standardele de acreditare, cu descriptori evaluabili binar (da/nu);
obligatorii; reprezint minimul de calitate;
109
2007-2013
SMIS 37635
Foarte bine: standardele de referin (de calitate), cu descriptori ilustrativi ai calitii ca

progres, valoare adugat; reprezint nivelul optimal, pe baza bunelor practici
(benchmarks) naionale i internaionale.
Standardele normative i de excelen:
O coal excelent ndeplinete toate standardele obligatorii (de acreditare), atinge toi
descriptorii ilustrativi din standardele de referin (de calitate) i inoveaz cel puin ntr-una
din cele 43 de zone msurate de indicatorii de performan, crendu-i propriul standard.
Standardele de evaluare: standardele de acreditare i de referin (de calitate)
2.4.1. Tipuri de standarde
Standardele de acreditare: standarde de autorizare, standarde de acreditare i de

evaluare periodic;
Standardele de referin (de calitate).
Standardele au o structur comun, fiind realizate n mod unitar i n continuitate,
evideniindu-se, pentru fiecare domeniu, criteriu, subdomeniu i indicator, un progres clar de
la descriptorii pentru autorizare, la cei pentru acreditare i la aceia din standardele de
referin.
Domeniile (3) i criteriile (15) prevzute de lege sunt generale i, ca urmare, ele sunt
operaionalizate n subdomenii, n conformitate cu bunele practici existente i cu structura
modelelor de calitate aplicate la ora actual. Pentru fiecare subdomeniu, sunt precizai
indicatori corespunztori (43), pentru a evalua gradul de realizare a unei activiti
desfurate de o organizaie furnizoare de educaie. Indicatorul de performan reprezint
un instrument de msurare a gradului de realizare a unei activiti desfurate de o
organizaie furnizoare de educaie prin raportare la standarde, respectiv la standarde de
referin.
Pentru fiecare indicator, sunt formulai descriptori. Diferenierea ntre standarde (de
autorizare i de acreditare) i standardele de referin este realizat prin modul de definire a
descriptorilor specifici:
Pentru standard (de autorizare i acreditare) ca descriere a cerinelor, formulate n
termen de reguli sau rezultate, care definesc nivelul minim obligatoriu de realizare a unei
activiti n educaie.
Pentru standardul de referin, ca descriere a cerinelor care definesc un nivel optimal
de realizare a unei activiti de ctre o organizaie furnizoare de educaie, pe baza bunelor
practici existente la nivel naional, european sau mondial.
110
2007-2013
SMIS 37635
n concluzie, standardele cuprind:

Domeniile (3) i criteriile (15) prevzute n art. 10 din Ordonana de Urgen a
Guvernului nr. 75/2005 privind asigurarea calitii educaiei, aprobat cu
completri i modificri prin Legea nr. 87/2006;
subdomeniile corespunztoare domeniilor i criteriilor respective; un numr de
indicatori (43);
un numr variabil de descriptori care s arate, pentru fiecare indicator, regula
care trebuie respectat sau rezultatul care trebuie obinut - pentru standardele
de funcionare (de autorizare, de acreditare / de evaluare periodic) sau cerinele
care indic nivelul optimal de realizare pentru standardele de calitate (de
referin).
Descriptorii sunt formulai n termeni cantitativi (numr, procente etc.) i calitativi

(concordan, adecvare, progres etc.), astfel nct ndeplinirea cerinelor s poat fi dovedit
n mod obiectiv, pe baza unor dovezi clare.
Pentru fiecare standard, ARACIP a elaborat fie sintetice care indic i tipul de dovezi
necesare dovedirii ndeplinirii standardului, pentru fiecare descriptor.
Structura comun a standardelor i a standardelor de referin (care cuprinde
domeniile, criteriile, subdomeniile i indicatorii) este urmtoarea:
Standardele sunt principii de realizare i funcionare; standardele de acreditare;
standardele de referin (de calitate); structur; tablou numeric; aplicabilitate.
2.4.2. Structura comun a standardelor i a standardelor de referin (cuprinde domeniile,

criteriile, subdomeniile i indicatorii)
A) Capacitate instituional
a) structurile instituionale, administrative i manageriale
1. Management strategic
1.1. Existena, structura i coninutul documentelor proiective (proiectul de dezvoltare
i planul de implementare);
1.2. Organizarea intern a unitii de nvmnt;
1.3. Existena i funcionarea sistemului de comunicare intern i extern.
2. Management operaional
111
2007-2013
SMIS 37635
2.1. Funcionarea curent a unitii de nvmnt;

2.2. Sistemul de gestionare a informaiei (nregistrarea, prelucrarea i utilizarea
datelor i informaiilor);
2.3. Asigurarea serviciilor medicale pentru elevi;
2.4. Asigurarea securitii tuturor celor implicai n activitatea colar, n timpul
desfurrii programului;
2.5. Asigurarea serviciilor de orientare i consiliere pentru elevi.
b) baza material
1. Spaii colare
1.2. Dotarea spaiilor colare;
1.3. Accesibilitatea spaiilor colare;
1.4. Utilizarea spaiilor colare.
2. Spaii administrative
2.1.Existena, caracteristicile i funcionalitatea spaiilor administrative.
3. Spaii auxiliare
3.1. Existena, caracteristicile i funcionalitatea spaiilor auxiliare;
3.2. Accesibilitatea spaiilor auxiliare;
3.3. Utilizarea spaiilor auxiliare.
4. Materialele i mijloacele de nvmnt, auxiliarele curriculare
4.1. Dotarea cu mijloacele de nvmnt i cu auxiliare curriculare;
4.2. Existena i dezvoltarea fondului bibliotecii colare/centrului de informare i
documentare;
4.3. Dotarea cu tehnologie informatic i de comunicare;
4.4. Accesibilitatea echipamentelor, materialelor, mijloacelor de nvmnt i
auxiliarelor curriculare
5. Documente colare
5.1. Procurarea i utilizarea documentelor colare i a actelor de studii.
c) resursele umane
1. Managementul personalului
1.1. Managementul personalului didactic i de conducere;
112
2007-2013
SMIS 37635
1.2. Managementul personalului didactic auxiliar i personalului nedidactic.
B) Eficacitate educaional
a) coninutul programelor de studiu
1. Oferta educaional
1.1. Definirea i promovarea ofertei educaionale;
1.2. Existena parteneriatelor cu reprezentani ai comunitii.
2. Curriculum
2.1.Proiectarea curriculum-ului;
2.2.Realizarea curriculum-ului.
b) rezultatele nvrii
1. Performanele colare
1.1.Evaluarea rezultatelor colare.
2. Performanele extracolare
2.1. Evaluarea rezultatelor la activitile extra-curriculare (extra-clas i extracolare).
c) activitatea de cercetare tiinific sau metodic, dup caz
1. Activitatea tiinific i metodic
1.1.Activitatea tiinific;
1.2.Activitatea metodic a cadrelor didactice.
d) activitatea financiar a organizaiei
1. Activitatea financiar
1.1. Constituirea bugetului colii;
1.2. Execuia bugetar.
C) Managementul calitii
a) strategii i proceduri pentru asigurarea calitii
1.Autoevaluarea instituional
1.1. Existena i aplicarea procedurilor de autoevaluare instituional.
113
2007-2013
SMIS 37635
2.Managementul calitii la nivelul organizaiei

2.1.Existena i aplicarea procedurile interne de asigurare a calitii;
2.2.Dezvoltarea profesional a personalului.
b) proceduri privind iniierea, monitorizarea i revizuirea periodic a programelor i
activitilor desfurate
1. Revizuirea periodic a ofertei colare
1.1. Revizuirea ofertei educaionale i a proiectului de dezvoltare.
c) proceduri obiective i transparente de evaluare a nvrii
1. Optimizarea procedurilor de evaluare a nvrii
1.1.Existena i aplicarea procedurilor de optimizare a evalurii nvrii.
d) proceduri de evaluare periodic a calitii corpului profesoral
1. Evaluarea corpului profesoral
1.1.Evaluarea calitii activitii corpului profesoral.
e) accesibilitatea resurselor adecvate nvrii
1. Optimizarea accesului la resursele educaionale
1.1.Optimizarea accesului la resursele educaionale.
f) baza de date actualizat sistematic, referitoare la asigurarea intern a calitii
1. Constituirea i actualizarea bazei de date a organizaiei
1.1.Constituirea bazei de date a unitii de nvmnt.
g) transparena informaiilor de interes public cu privire la programele de studii i, dup
caz, certificatele, diplomele i calificrile oferite
1. Asigurarea accesului la informaie al persoanelor i instituiilor interesate
1.1. Asigurarea accesului la oferta educaional a colii.
h)funcionalitatea structurilor de asigurare a calitii educaiei, conform legii nr.1/2011.
1. Funcionarea structurilor responsabile cu evaluarea intern a calitii
1.1.Constituirea i funcionarea structurilor responsabile cu evaluarea intern a calitii.
114
2007-2013
SMIS 37635
Diferenierea standardelor i a standardelor de referin se realizeaz prin modul de

formulare a cerinelor n cadrul descriptorilor (n termeni de regul sau rezultat, respectiv
n termeni de nivel optimal de realizare a unei activiti), dar i prin numrul de descriptori
ataai.
3. Sistemul naional de management i asigurare a calitii
3.1. Aspecte legislative
Sistemul naional de management i asigurare a calitii reprezint totalitatea

structurilor instituionale, normelor, procedurilor i activitilor concrete de proiectare,
implementare, evaluare i revizuire/mbuntire a calitii la nivelul sistemului de
nvmnt, al subsistemelor i al unitilor colare.
Sistemul naional de management i asigurare a calitii cuprinde:
Structuri instituionale ARACIP la nivel naional, CEAC la nivel local, alte structuri
care vor fi stabilite la nivel naional, judeean i local (la decizia autoritilor centrale i
locale).
Documente normative stabilite la nivel naional, judeean i local legi, hotrri de
guvern, ordine de ministru, metodologii, regulamente, decizii etc.
Documente reglatoare - ghiduri, manuale i proceduri, strategii, proiecte, programe i
planuri, analize i rapoarte etc.
Instrumente de evaluare chestionare, ghiduri de interviu, fie de observare a
activitii, fie de evaluare, liste de verificare, fie de analiz a documentelor etc.
Activiti specifice reuniuni, asistene la activiti educaionale, interviuri individuale
i de grup, etc.
Cadrul legislativ al Romniei n domeniul calitii n educaie are ca reper central
O.U.G. nr. 75/2005 privind asigurarea calitii n educaie care a fost aprobat cu modificri i
completri prin Legea nr. 87/2006. Acesteia i se adaug Hotrrea nr. 1258 din 18 octombrie
2005 privind aprobarea Regulamentului de Organizare i Funcionare al Ageniei Romne de
Asigurare a Calitii n nvmntul Preuniversitar (ARACIP), care fost modificat prin H.G. nr.
252/22.02.2006.
Ordinul nr. 5337/11.10.2006 privind aprobarea Codului de etic profesional al
experilor n evaluare i acreditare ai ARACIP i Ordinul nr. 5338/11.10.2006 privind aprobarea
Metodologiei privind criteriile de selecie i de formare a experilor nscrii n Registrul ARACIP
al experilor n evaluare i acreditare, au permis selecia experilor care s poat demara
115
2007-2013
SMIS 37635
activitatea de evaluare extern a unitilor de nvmnt preuniversitar. n anul 2007 au fost

emise HG nr.21/10.01.2007 privind aprobarea Standardelor de autorizare de funcionare
provizorie a unitilor de nvmnt preuniversitar, precum i a Standardelor de acreditare i
de evaluare periodic a unitilor de nvmnt preuniversitar i HG nr. 22/25.01.2007
pentru aprobarea Metodologiei de evaluare instituional n vederea autorizrii, acreditrii i
evalurii periodice a organizaiilor furnizoare de educaie, iar n anul 2008 prin HG nr. 1534 s-
au aprobat Standardele de referin i indicatori de performan pentru evaluarea i
asigurarea calitii n nvmntul preuniversitar.
n educaia din Romnia exist, n momentul actual (2014), un sistem complet de
standarde de evaluare instituional pentru nvmntul preuniversitar: standardele de
acreditare i standardele de referin (de calitate). Acestea sunt rodul voinei politice,
contiente c descentralizarea i autonomia colar implic o cretere substanial a
controlului i a rspunderii publice.
Sistemul naional de management i asigurare a calitii se constituie pe baza actelor
normative menionate anterior i a valorilor fundamentale ale educaiei din Romnia i din
Europa:
Pluralismul educaional
Respectarea tradiiei i identitii naionale
Tolerana
Libertatea de opinie
Demnitatea
Patriotismul
Independena gndirii
Respectarea celorlali
Cinste i respect pentru justiie i pentru drepturile celorlali
Respectarea modurilor de via, opiniilor i ideilor diferite de cele proprii, dac
acestea le respect, la rndul lor, pe ale altora
Decen
Angajament n promovarea proceselor democratice
Preocupare pentru bunstarea proprie, a altor persoane i a societi
Sistemul naional de management i asigurare a calitii se bazeaz pe urmtoarele
principii ale educaiei de calitate (cf. Declaraiei de principii a ARACIP, lansat n noiembrie
2005). Educaia de calitate:
Este centrat pe clienii i beneficiarii serviciilor educaionale
Este oferit de instituii responsabile
116
2007-2013
SMIS 37635
Este orientat pe rezultate

Respect autonomia individual i are la baz autonomia instituional
Este promovat de lideri educaionali
Asigur participarea actorilor educaionali i valorizarea resursei umane
Se realizeaz n dialog i prin parteneriat
Se bazeaz pe inovaie i pe diversificare
Abordeaz procesul educaional unitar, n mod sistemic
Are ca obiectiv mbuntirea continu a performanelor
nelege interdependena ntre furnizorii i beneficiarii implicai n oferta de educaie.
La nivel de organizaie furnizoare de educaie i la nivel de sistem educaional
identificm urmtoarele obiective principale:
mbuntirea calitii educaiei prin stabilirea i implementarea de mecanisme
instituionale i procedurale de evaluare, asigurare, control i mbuntire a calitii;
producerea i diseminarea de informaii sistematice, coerente i credibile, public
accesibile despre calitatea educaiei, oferite de diferitele organizaii prezente pe piaa
educaional din Romnia;
protecia beneficiarilor de educaie;
crearea unei culturi a calitii la nivelul organizaiei furnizoare de educaie;
fundamentarea politicilor i strategiilor sectoriale n domeniul educaiei.
Sistemul naional de management i de asigurare a calitii are ca scop esenial
mbuntirea calitii educaiei, definit ca ansamblul de caracteristici ale unui program de
studiu i ale furnizorului acestuia, prin care sunt ndeplinite ateptrile beneficiarilor, precum
i standardele de calitate. Principiile calitii sunt:
Managementul calitii
Responsabilitile managementului
Managementul resurselor (fizice i umane)
Proiectarea, dezvoltarea i revizuirea programelor de nvare
Predarea, instruirea practic i nvarea
Evaluarea i certificarea nvrii
Evaluarea i mbuntirea calitii
ncepnd cu februarie 2011, a intrat n vigoare Legea Educaiei Naionale nr. 1/2011
care a introdus o serie de elementele de noutate n sistemul educaional romnesc
preuniversitar, cum ar fi:
compatibilizarea ciclurilor de nvmnt cu cerinele unei educaii moderne i cu
Cadrul European al Calificrilor,
117
2007-2013
SMIS 37635
modernizarea i descongestionarea curriculumului,

reorganizarea sistemului de evaluare a elevilor,
asigurarea unui grad sporit de descentralizare,
responsabilizare i finanare n sistem, asigurarea de anse egale la educaie pentru
grupurile dezavantajate,
revalorizarea nvmntului profesional i tehnic,
reformarea politicilor n domeniul resursei umane,
stimularea nvrii pe tot parcursul vieii.
Conform art. 3 al Legii Educaiei Naionale nr. 1/2011, cu modificrile i completrile
ulterioare, printre principiile care guverneaz nvmntul preuniversitar se pot enumera:
Principiul calitii - n baza cruia activitile de nvmnt se raporteaz la standarde
de referin i la bune practici naionale i internaionale;
Principiul eficienei - n baza cruia se urmrete obinerea de rezultate educaionale
maxime, prin gestionarea resurselor existente;
Principiul rspunderii publice - n baza cruia unitile i instituiile de nvmnt
rspund public de performanele lor;
Principiul transparenei - concretizat n asigurarea vizibilitii totale a deciziei i a
rezultatelor, prin comunicarea periodic i adecvat a acestora;
Principiul centrrii educaiei pe beneficiarii acesteia.
Conform art. 5 din OUG nr. 75/2005 privind asigurarea calitii n educaie, aprobat
cu modificri i completri prin Legea nr. 87/2006 Calitatea educaiei reprezint o prioritate
permanent pentru orice organizaie furnizoare de educaie, precum i pentru angajaii
acesteia, reprezentnd un criteriu fundamental de finanare din surse publice a educaiei. La
alin. 3 se prevede c Furnizorii de educaie trebuie s funcioneze astfel nct prin calitatea
activitii lor s satisfac ncrederea public, iar nvmntul s se afirme ca bun public.
Domeniile i criteriile (Art. 10 din OUG nr. 75/2005) la care se raporteaz asigurarea
calitii educaiei sunt:
A. Capacitatea instituional, care rezult din organizarea intern, din infrastructura
disponibil, definit prin urmtoarele criterii:
a) structurile instituionale, administrative i manageriale;
b) baza material i optimizarea utilizrii bazei materiale;
c) resursele umane i capacitatea instituiei de atragere a resurselor umane externe
instituiei i din afara rii, n condiiile legii;
B. Eficacitatea educaional, care const n mobilizarea de resurse cu scopul de a se obine
rezultatele ateptate ale nvrii, concretizat prin urmtoarele criterii:
118
2007-2013
SMIS 37635
a) coninutul programelor de studiu;

b) rezultatele nvrii;
c) implicare;
d) activitatea financiar a organizaiei;
C. Managementul calitii, care se concretizeaz prin urmtoarele criterii:
a) strategii i proceduri pentru asigurarea calitii;
b) proceduri privind iniierea, monitorizarea i revizuirea periodic a programelor i
activitilor desfurate;
c) proceduri obiective i transparente de evaluare a rezultatelor nvrii, inclusiv de
ctre studeni;
d) proceduri de evaluare periodic a calitii corpului profesoral;
e) accesibilitatea resurselor adecvate nvrii;
f) baza de date actualizat sistematic, referitoare la asigurarea intern a calitii;
g) transparena informaiilor de interes public, inclusiv cele privitoare la programele
de studii i, dup caz, certificatele, diplomele i calificrile oferite;
h) funcionalitatea structurilor de asigurare a calitii educaiei, conform legii.
i) acurateea raportrilor prevzute de legislaia n vigoare.
Aceste domenii i criterii le gsim detaliate n standardele de acreditare i evaluare
periodic a unitilor de nvmnt preuniversitar, anexate la HG nr. 21/10.01.2007.
Aplicarea corect i monitorizarea implementrii acestor prevederi legale n instituiile de
nvmnt poate conduce la asigurarea calitii n sistemul educaional preuniversitar.
Standardul reprezint descrierea cerinelor formulate n termeni de reguli sau
rezultate, care definesc nivelul minim obligatoriu de realizare a unei activiti de educaie.
Standardele de acreditare sunt standarde naionale, care se aplic nvmntului
preuniversitar de stat i particular i se refer la domeniile prevzute de art. 10 din O.U.G. nr.
75/2005, aprobat cu modificri prin Legea nr. 87/2006. Domeniile (3) i criteriile (15)
prevzute de lege sunt generale i, ca urmare, ele sunt operaionalizate n subdomenii, n
conformitate cu bunele practici existente i cu structura modelelor de calitate aplicate la ora
actual. Pentru fiecare domeniu (3) sunt definite subdomenii (23), pentru fiecare
subdomeniu sunt formulai indicatori (43), iar la fiecare indicator sunt definii descriptori.
Indicatorul de performan reprezint un instrument de msurare a gradului de
realizare a unei activiti desfurate de o organizaie. Descriptorii sunt enunuri care
stabilesc, n mod concret i observabil, cerinele minime pe care organizaia furnizoare de
educaie trebuie s le ndeplineasc, pentru fiecare indicator, n vederea acreditrii.
Descriptorii sunt formulai n termeni cantitativi (numr, procente etc.) i calitativi
119
2007-2013
SMIS 37635
(concordan, adecvare, progres etc.), astfel nct ndeplinirea cerinelor s poat fi dovedit
n mod obiectiv, pe baza unor dovezi clare. Pentru fiecare standard ARACIP a elaborat fie
sintetice care indic i tipul de dovezi necesare dovedirii ndeplinirii standardului, pentru
fiecare descriptor.
3.2. Comisia pentru Evaluarea i Asigurarea Calitii. Organizare i atribuii
La nivelul fiecrei organizaii furnizoare de educaie din Romnia se nfiineaz Comisia

pentru Evaluarea i Asigurarea Calitii (CEAC). Organizaia furnizoare de educaie elaboreaz
i adopt strategia i regulamentul de funcionare a comisiei. Conducerea operativ a comisiei
este asigurat de conductorul organizaiei sau de un coordonator desemnat de acesta.
Conductorul organizaiei este direct responsabil de calitatea educaiei furnizate.
Comisia pentru Evaluarea i Asigurarea Calitii n unitile din nvmntul
preuniversitar cuprinde:
1-3 reprezentani ai corpului profesoral, alei prin vot secret de consiliul profesoral;
un reprezentant al sindicatului reprezentativ, desemnat de acesta;
un reprezentant al prinilor, n cazul nvmntului precolar, primar, gimnazial sau
liceal;
un reprezentant al elevilor, n cazul nvmntului profesional, liceal i postliceal;
un reprezentant al consiliului local;
un reprezentant al minoritilor naionale, dup caz, provenind din corpul profesoral,
reprezentanii prinilor sau ai elevilor
Pentru orice organizaie furnizoare de educaie, alta dect o instituie de nvmnt,
Comisia pentru Evaluarea i Asigurarea Calitii cuprinde urmtoarele categorii:
1-3 reprezentani ai furnizorului;
1-3 reprezentani ai beneficiarilor direci;
1-3 reprezentani ai angajatorilor.
Membrii comisiei nu pot ndeplini funcii de conducere n instituia de nvmnt
sau n organizaia respectiv, cu excepia persoanei care asigur conducerea operativ a
acesteia.
Comisia are ca principal obiectiv evaluarea calitii educaiei oferite de unitatea de
nvmnt i, prin activitile desfurate i msurile propuse, urmrete s asigure condiiile
optime pentru realizarea acesteia.
Comisia pentru Evaluarea i Asigurarea Calitii are urmtoarele atribuii:
120
2007-2013
SMIS 37635
coordoneaz aplicarea procedurilor i activitilor de evaluare i asigurare a calitii,

aprobate de conducerea organizaiei furnizoare de educaie, conform domeniilor i
criteriilor prevzute la art. 10 din OUG 75/2005 actualizat.
elaboreaz anual un raport de evaluare intern privind calitatea educaiei n
organizaia respectiv. Raportul este adus la cunotin tuturor beneficiarilor prin
afiare sau publicare;
formuleaz propuneri de mbuntire a calitii educaiei.
La nivelul unitilor de nvmnt Comisia urmrete:

s defineasc, n mod explicit, valorile, principiile i indicatorii calitii, tuturor celor
interesai de asigurarea calitii n educaie;
s construiasc, prin participare i dezbatere, consensul tuturor ,,purttorilor de
interese (elevi, prini, cadre didactice, angajatori, administraie local, ali
reprezentani ai comunitii) n privina valorilor, principiilor, indicatorilor de calitate;
s urmreasc respectarea, n toate procedurile curente de funcionare i dezvoltare,
a valorilor, principiilor i indicatorilor convenii;
s evalueze impactul tuturor proceselor (inclusiv i mai ales al procesului de
nvmnt) i al activitilor desfurate n coal asupra calitii educaiei oferite i
s raporteze n faa autoritilor i a comunitii, asupra modului n care a fost
asigurat calitatea;
s propun msuri de optimizare/cretere/dezvoltare a calitii educaiei oferite de
unitatea de nvmnt la nivelul standardelor privind calitatea dar i al procedurilor
curente care privesc funcionarea i dezvoltarea colii.
s preia, spre operaionalizare i aplicare, Regulamentul de funcionare a CEAC i
Strategia de evaluare intern a calitii (ambele documente elaborate de Consiliul de
Administraie al colii);
s verifice preliminar documentele colii la nceputul anului colar i s formuleze un
plan de mbuntire pe care l nainteaz spre aprobare Consiliului de Administraie;
s elaboreze un plan operaional anual derivat din strategia aprobat, cuprinznd
proceduri i activiti de evaluare i mbuntire a calitii, plan operaional pe care l
nainteaz Consiliului de Administraie spre aprobare;
s realizeze activitile stabilite pentru evaluarea i mbuntirea calitii conform
planificrii, monitorizeaz i evalueaz modul de realizare a acestor activiti;
s realizeze Raportul anual de evaluare intern a calitii pentru anul colar pn la
data de 10 octombrie i l nainteaz spre aprobare Consiliului de Administraie, care
121
2007-2013
SMIS 37635
revizuiete, dac este cazul, documentele programatice i strategiile de dezvoltare

(inclusiv strategia de evaluare intern a calitii);
s fac public Partea a III-a din Raportul anual de evaluare intern a calitii astfel:
este adus la cunotina prinilor, cadrelor didactice n luna octombrie, prin publicarea
pe site-ul propriu, prin discutarea lui n Consiliul profesoral, n cadrul edinelor cu
prinii pe coal, prin afiare etc.
Comisia i raporteaz activitatea Consiliului de Administraie al unitii de
nvmnt, Inspectoratului colar Judeean/ISMB i ARACIP, dup caz. n cadrul unitii de
nvmnt, CEAC are obligaia de a informa, lunar sau ori de cte ori este nevoie, Consiliul de
Administraie i managementul asupra procedurilor urmrite i a activitilor de evaluare
efectuate, precum i a rezultatelor acestora. CEAC trebuie s informeze periodic personalul
colii i celelalte pri interesate asupra procedurilor urmrite i a activitilor de evaluare
efectuate, precum i a rezultatelor acestora.
CEAC realizeaz Raportul anual de evaluare intern a calitii pentru anul colar pn
la data de 10 octombrie i l nainteaz spre aprobare Consiliului de Administraie, care
revizuiete, dac este cazul, documentele programatice i strategiile de dezvoltare (inclusiv
strategia de evaluare intern a calitii). Totodat formuleaz i un plan de mbuntire pe
care l nainteaz, spre aprobare, Consiliului de Administraie.
Activitatea membrilor CEAC poate fi evaluat de ctre Consiliul de Administraie al
unitii de nvmnt, reprezentanii ISJ/ISMB sau ARACIP, prin analiza Planului operaional
propus, analiza documentelor coninute de dosarul comisiei, analiza raportului de evaluare
intern a calitii, sau prin discuii directe cu membrii comisiei etc.
3.3. Procesele prin care se asigur calitatea educaiei
Calitatea educaiei este asigurat prin procese interne i procese externe deopotriv:
A. Procesele interne:
1. Planificarea i realizarea efectiv a rezultatelor ateptate ale nvrii - se realizeaz prin
elaborarea, aplicarea, monitorizarea, evaluarea i revizuirea documentelor proiective i prin
derularea activitii n conformitate cu planificarea.
Activitile sunt realizate, att la nceputul ciclului de proiectare i al anului colar
(planificarea rezultatelor ateptate ale nvrii), ct i permanent, pe parcursul anului colar
(obinerea efectiv a rezultatelor ateptate) de ctre:
122
2007-2013
SMIS 37635
Cadrele didactice mpreun cu elevii i cu implicarea, acolo unde este cazul, a

prinilor, a autoritilor locale, a inspectoratelor i a altor pri interesate;
Responsabilii comisiilor metodice;
Conducerea unitii de nvmnt.
2. Monitorizarea rezultatelor - se desfoar permanent pe parcursul anului colar i este
realizat pe baza unor proceduri comune, cunoscute, aplicate de ctre:
Cadrele didactice, elevii, prinii i, dac este cazul, alte pri interesate;
Responsabilii comisiilor metodice;
Comisia pentru evaluare i asigurarea calitii din coal;
Conducerea colii.
3. Evaluarea intern a rezultatelor (autoevaluarea) i aplicarea msurilor reglatoare /
corective dac este cazul - se realizeaz permanent, pe parcursul anului colar (evaluarea de
parcurs a rezultatelor obinute); la sfritul anului colar i al ciclului de proiectare (evaluarea
sugativ a rezultatelor obinute i revizuirea documentelor programatice: proiectul de
dezvoltare, programe, planuri operaionale etc., dac este cazul). Evaluarea intern se
realizeaz cu fie i alte instrumente de evaluare intern, realizate pe baza descriptorilor din
standarde i standarde de referin (v. site ARACIP, http://aracip.edu.ro ) de ctre:
fiecare cadru didactic n parte;
fiecare comisie metodic;
Comisia pentru evaluare i asigurarea calitii.
B. Procesele externe. Evaluarea extern a rezultatelor poate fi realizat de Agenia Romn

de Asigurare a Calitii n nvmntul Preuniversitar, ca instituie public de evaluare
extern i alte agenii private, nfiinate legal i recunoscute de MEN. Evaluarea se realizeaz
cel puin o dat la 3 ani, pentru unitile de nvmnt acreditate pe baza procedurii de
evaluare extern, conform metodologiei n vigoare.
3.4. Strategia de evaluare intern a calitii
Strategia de evaluare intern a calitii va avea acelai orizont temporal ca i proiectul

de dezvoltare instituional (PDI / PAS / PDS) i va rezulta din acesta. Dac intele strategice
din PDI / PAS / PDS sunt formulate n termeni de cretere a calitii, n mod firesc, ele vor
deveni i inte ale Strategiei. Pentru elaborarea acestei strategii, se recomand respectarea
etapei din cercul lui Deming, utilizat i n Cadrul Comun European de Asigurare a Calitii n
nvmntul profesional i tehnic (CQAF).
123
2007-2013
SMIS 37635
Planificare
Planificare
Revizuire Implementar
e
Evaluare
Consiliul de Administraie al unitii de nvmnt elaboreaz i adopt Strategia de

evaluare intern a calitii la nivelul unitii colare care cuprinde:
Motivaia fundamentat pe analiza mediului intern i extern realizat n
documentele programatice ale unitii colare (PDI / PDS / PAS, planuri operaionale,
manageriale, programe i proiecte etc.). Diagnoza poate fi preluat, ca atare sau
adaptat, din celelalte documente programatice.
Proiectarea i planificarea activitii de evaluare a calitii:
- intele strategice ale evalurii calitii rezultate din diagnoza menionat mai
sus i din intele dezvoltrii instituionale;
- abordrile strategice cele mai eficiente modaliti de cretere a calitii; se vor
argumenta opiunile pentru: dezvoltarea profesional, achiziia de echipamente i
materiale, relaiile cu comunitatea, cu angajatorii, cu autoritatea local, inovarea
curricular etc. ;
- termenele de aplicare (nceput, sfrit, etape eseniale), rolurile i
responsabilitile diferitelor persoane i grupuri;
- avantajele opiunii pentru anumite inte strategice i ci de aciune fa de altele
posibile (respectarea unor cerine sociale, economia de resurse, posibilitatea
implicrii unor grupuri semnificative de interes etc.)
Modalitile de implementare a strategiei de evaluare a calitii: cadrul normativ
general i intern, documente reglatoare, structuri implicate, instrumente de evaluare
i activiti specifice) cu specificarea rolului CEAC, programe i activiti.
Instrumente i proceduri de evaluarea intern (autoevaluare) a calitii.
124
2007-2013
SMIS 37635
Modaliti i proceduri de mbuntire a calitii ca urmare a aplicrii

instrumentelor i procedurilor de evaluare intern.
3.5. Realizarea activitilor de evaluare intern a calitii
Dup constituirea CEAC, aceasta trece la planificarea, realizarea, evaluarea i

revizuirea activitilor specifice de evaluare i mbuntire a calitii. Etapele urmrite sunt:
elaboreaz un Plan operaional anual (derivat din strategia aprobat), cuprinznd
proceduri i activiti de evaluare i mbuntire a calitii. Planul va respecta
structura: activiti, obiective, resurse, termene, responsabiliti i indicatori de
realizare - de performan);
Consiliul de Administraie aprob planul operaional propus de CEAC;
realizarea activitilor stabilite de evaluare i mbuntire a calitii, conform
planificrii;
monitorizarea i evaluarea, de ctre membrii CEAC, n funcie de responsabilitile
specifice, a modului de realizare a activitilor de evaluare i mbuntire a calitii;
realizarea de ctre CEAC a raportului anual de evaluare intern a calitii;
Consiliul de Administraie aprob raportul anual de evaluare intern a calitii propus
de CEAC;
Consiliul de Administraie revizuiete, dac este cazul, documentele programatice i
strategiile de dezvoltare (inclusiv strategia de evaluare intern a calitii);
raportul anual de evaluare intern a calitii este fcut public i este trimis ctre
inspectoratele colare i, la cerere, ctre ARACIP.
Demersul de autoevaluare n scopul mbuntirii continue, cu accent pe

mbuntirea rezultatelor elevilor cuprinde urmtoarele etape:
Se selecteaz domeniul i criteriul/criteriile avute n vedere, cf. Standardelor de
acreditare i de evaluare periodic (vezi H.G.21/18.01.2007 sau art. 10 din O.U.G.
nr.75/12.07.2005 aprobat cu completri i modificri prin LEGEA nr. 87/2006) :
Anexa 1(HOTRRE de GUVERN nr. 21/10.01.2007 privind aprobarea Standardelor de
autorizare de funcionare provizorie a unitilor de nvmnt preuniversitar, precum
i a Standardelor de acreditare i de evaluare periodic a unitilor de nvmnt
preuniversitar.)
Se urmrete ndeplinirea indicatorilor de performan i se realizeaz o diagnoz a
nivelului de realizare
125
2007-2013
SMIS 37635
Judecarea nivelului de realizare. Nivelurile de realizare sunt: Nesatisfctor,

Satisfctor, Bine, Foarte Bine, Excelent, stabilite dup cum urmeaz:
- Nesatisfctor, dac unul sau mai muli descriptori din standardele de acreditare
i evaluare periodic nu sunt ndeplinii;
- Satisfctor, dac toi aceti descriptori sunt ndeplinii;
- Bine, dac, pe lng aceti descriptori obligatorii, se ndeplinete cel puin o
cerin din standardele de referin);
- Foarte bine, dac, pe lng descriptorii obligatorii, se ndeplinesc toate cerinele
din standardele de referin;
- Excelent, dac unitatea de nvmnt a depit nivelul de realizare a cerinelor
din standardele de referin, demonstrndu-i capacitatea creatoare i inovativ.
Identificarea punctelor tari, a slbiciunilor i a intelor pentru interveniile de
remediere/dezvoltare
Crearea unui grup de lucru pentru aplicarea msurilor de mbuntire. Evaluarea
intern este coordonat i realizat de ctre CEAC. Pentru zonele de mbuntire se
poate constitui o alt echip, se pot stabili responsabili, n funcie de rolul ndeplinit n
organizaie (profesor de specialitate, responsabil de comisie metodic, de arie
curricular etc.) care s aplice programul de mbuntire.
Modificarea / optimizarea / completarea proiectului de dezvoltare instituional i a
planurilor operaionale. Not: Documentele de planificare vor fi modificate numai
dac este necesar. Toate modificrile vor fi aduse la cunotina tuturor actorilor
implicai.
Desfurarea propriu-zis activitilor de dezvoltare/ optimizarea/ remediere pentru
domeniul selectat.
Reaplicarea instrumentului de evaluare. n funcie de strategia comisiei, se poate
evalua din nou dup finalizarea programului de mbuntire (de exemplu, la 3 luni).
Se vor reaplica instrumentele de evaluare alese pentru pasul 2 i se va urmri efectul
activitilor n privina mbuntirii calitii, prin raportarea la indicatorii stabilii prin
standarde i standardele de referin.
126
2007-2013
SMIS 37635
4. Sistemul de control managerial intern. Rolul su n mbuntirea

calitii n nvmntul preuniversitar
Pentru a face fa permanentelor schimbri care au loc n sistemul de nvmnt

preuniversitar, conductorul instituiei colare trebuie s aib n vedere realizarea unui
management ct mai eficient. Controlul managerial intern are rolul de a permite managerului
s constate abaterile rezultatelor de la obiective stabilite, s analizeze cauzele i s aplice
msurilor corective ce se impun. nelegerea i exercitarea corect a controlului managerial
intern n instituiile de nvmnt, poate s conduc la mbuntirea calitii activitii
instituiei.
O analiz detaliat a SCMI n context internaional i naional a fost prezentat n
capitolele anterioare, n continuare vom descrie responsabilitile pe care le au principalii
actori n realizarea controlului managerial intern n instituiile din nvmntul
preuniversitar.
4.1. Actorii implicai i principalele lor responsabiliti
Un rol determinant revine Comisiei de Control Managerial Intern n identificarea

riscurilor care pot afecta eficiena i eficacitatea operaiunilor, respectarea legilor, regulilor i
a regulamentelor, ncrederea n informaiile financiare, protejarea bunurilor, prevenirea i
descoperirea fraudelor. Aceast Comisie are urmtoarea componen:
preedinte membru al conducerii, desemnat de Consiliul de Administraie;
membri persoane cu funcii de conducere n structurile departamentale ale
organizaiei i eful comisiei CEAC;
secretariatul tehnic al Comisiei, contribuie efectiv la organizarea i
implementarea/dezvoltarea sistemului integrat de control i se afl n subordinea
direct a conductorului instituiei. Specificul activitii biroului presupune interaciuni
profesionale cu toi conductorii structurilor/ microstructurilor organizaiei i
implicarea n ntocmirea i transmiterea Raportului anual, aprobat de conductorul
instituiei, asupra sistemului de control intern/ managerial al instituiei se transmite la
Serviciul de Politici Publice din cadrul Ministerului Educaiei Naionale.
auditorul intern i consilierul juridic, la lucrrile Comisiei au statut de invitai
permaneni. n cadrul edinei, auditorul intern poate aduce la cunotin membrilor
comisiei recomandrile sale neimplementate , care pot constitui poteniale riscuri.
127
2007-2013
SMIS 37635
Atribuiile Comisiei sunt urmtoarele:

a) elaboreaz programul de dezvoltare a sistemului de control managerial al instituiei,
program care cuprinde obiective, aciuni, responsabiliti, termene precum i alte msuri
necesare dezvoltrii acestuia cum ar fi elaborarea i aplicarea procedurilor de sistem i a celor
specifice pe activiti, perfecionarea profesional etc. Elaborarea programului ine seam de
regulile minimale de management coninute de standardele de control intern aprobate prin
Ordinul Ministrului Finanelor Publice nr. 946/2005, cu modificrile i completrile ulterioare,
particularitile organizatorice, funcionale i de atribuii ale instituiei, personalul i structura
acestuia, alte reglementri i condiii specifice;
b) supune spre aprobare Consiliului de Administraie programul de dezvoltare a sistemului de
control managerial;
c) asigur actualizarea programului de dezvoltare a SCM al instituiei;
d) identific i ierarhizeaz periodic obiectivele generale ale instituiei;
e) monitorizeaz trimestrial i evalueaz anual realizarea obiectivelor generale;
f) primete de la structurile instituiei informri referitoare la progresele nregistrate cu
privire la dezvoltarea sistemelor de control managerial, n raport cu programele adoptate,
precum i referiri la situaiile deosebite i la aciunile de monitorizare, coordonare i
ndrumare, ntreprinse;
g) ndrum structurile din instituie n activitile legate de controlul managerial;
h) prezint Consiliului de Administraie, ori de cte ori consider necesar, dar cel puin o dat
pe semestru, informri referitoare la progresele nregistrate cu privire la dezvoltarea
sistemului de control managerial, n raport cu programul adoptat, la aciunile de
monitorizare, coordonare i ndrumare metodologic ntreprinse, precum i la alte probleme
aprute n legtur cu acest domeniu;
i) asigur armonizarea procedurilor utilizate n sistemul de control managerial, la nivelul
structurilor din instituiei, n situaia operaiunilor/activitilor comune acestor structuri;
j) identific, analizeaz, evalueaz i ierarhizeaz riscurile care pot afecta atingerea
obiectivelor generale i funcionarea de ansamblu n vederea lurii unei decizii;
k) stabilete msurile de organizare i efectuare a operaiunii de autoevaluare a sistemului de
control intern/managerial al instituiei;
l) ntocmete Situaia sintetic a rezultatelor autoevalurii, prevzut n anexa nr. 4.2 la
instruciunile privind ntocmirea, aprobarea i prezentarea raportului asupra sistemului de
control intern/managerial, aprobate prin OMFP nr. 946/2005;
128
2007-2013
SMIS 37635
m) apreciaz gradul de conformitate a sistemului de control intern/managerial al instituiei cu

standardele de control intern/managerial, potrivit prevederilor pct. 1.11 lit. d) din anexa nr. 4
la OMFP nr. 946/2005;
n) elaboreaz proiectul de Raport asupra sistemului de control intern/ managerial la data de
31 decembrie 20...., utiliznd formularul de raport prevzut n anexa nr. 4.3 la Instruciunile
privind ntocmirea, aprobarea i prezentarea raportului asupra sistemului de control
intern/managerial.
Preedintele Comisiei are urmtoarele atribuii:

(1) Asigur desfurarea lucrrilor Comisiei de monitorizare i ale Secretariatului acesteia n
bune condiii;
(2) Monitorizeaz, coordoneaz i ndrum metodologic dezvoltarea sistemului de control
managerial intern;
(3) Aprob i asigur transmiterea n termenele stabilite a informrilor/ raportrilor ntocmite
n cadrul Comisiei de monitorizare ctre Ministerul Educaiei Naionale, alte structuri
desemnate.
(4) Urmrete respectarea termenelor decise de ctre Comisia de monitorizare i decide
asupra msurilor ce se impun pentru respectarea lor.
(5) Propune subiectele i conduce edinele Comisiei de monitorizare.
(6) Decide asupra participrii la edinele Comisiei de monitorizare i a altor reprezentani din
direciile/serviciile/compartimentele instituiei, a cror participare este necesar pentru
clarificarea i soluionarea unor probleme specifice.
(7) Decide asupra constituirii de grupuri de lucru pentru desfurarea de activiti cu specific
n cadrul Comisiei de monitorizare.
Conductorii de structuri, n privina sistemului de control managerial, n exercitarea

atribuiilor ce le revin, fr a se limita la acestea, au urmtoarele atribuii:
a) identific obiectivele specifice ale structurilor pe care le reprezint i obiectivele derivate
din obiectivele generale ale instituiei;
b) identific aciunile i activitile pentru realizarea obiectivelor specifice;
c) identific, evalueaz i ierarhizeaz riscurile care pot afecta atingerea obiectivelor specifice
i ntreprind aciuni care s menin riscurile n limite acceptabile;
d) inventariaz documentele i fluxurile de informaii care intr/ies din structuri, respectiv din
instituie, procesrile care au loc, fluxurile de comunicare ntre structurile din instituie, cu
nivele ierarhic superioare de management i cu alte entiti publice;
129
2007-2013
SMIS 37635
e) monitorizeaz realizarea obiectivelor specifice, analiznd activitile ce se desfoar n

cadrul structurii (msoar i nregistreaz rezultatele, le compar cu obiectivele, identific
abaterile, aplic msuri corective etc.);
f) ntocmesc situaia trimestrial privind stadiul implementrii sistemului de control
intern/managerial la nivel de structur, conform OMFP nr. 946/2005 Anexa 3, Capitolul I,
pct. 7, pct. 9, pct. 11, pct. 13, pct. 15 i pct. 17, pe care o transmit Comisiei de monitorizare, la
termenele stabilite de aceasta;
g) efectueaz operaiunea de autoevaluare a subsistemului de control intern/managerial
existent la nivelul compartimentului pe care l conduc, prin completarea chestionarului de
autoevaluare prevzut n anexa 4.1 la instruciunile privind ntocmirea, aprobarea i
prezentarea raportului asupra sistemului de control intern/managerial, aprobate prin OMFP
nr. 946/2005, pe care l transmit Comisiei de monitorizare, la termenele stabilite de aceasta;
h) iau msuri pentru mbuntirea sistemului de control managerial din cadrul structurilor pe
care le coordoneaz;
i) particip la edinele Comisiei de monitorizare sau grupurilor de lucru constituite n cadrul
acesteia, la data, ora i locul unde acestea au fost stabilite.
j) n caz de indisponibilitate, acesta desemneaz o alt persoan din cadrul structurii pe care o
conduce pentru participarea la edine;
k) asigur aprobarea i transmiterea le termenele stabilite a informrilor/rapoartelor
referitoare la progresele nregistrate cu privire la dezvoltarea sistemului de control
managerial, n raport cu programul adoptat la nivelul instituiei.
Secretariatul Comisiei are urmtoarele atribuii:

a) organizeaz desfurarea edinelor Comisiei de monitorizare la solicitarea preedintelui
acesteia, ntocmete procesele verbale ale ntlnirilor, minute sau alte documente specific;
b) ntocmete, centralizeaz i distribuie documentele necesare bunei desfurri a edinelor
Comisiei de monitorizare;
c) realizeaz toate raportrile solicitate de minister sau alte organe abilitate i le supune spre
aprobare Comisiei i avizare Preedintelui;
d) centralizeaz situaiile trimestriale/anuale i chestionarele de autoevaluare privind stadiul
implementrii sistemului de control intern/managerial la nivel structurilor, conform OMFP nr.
946/2005 Anexa 3, Capitolul I, pct. 7, pct. 9, pct. 11, pct. 13, pct. 15 i pct. 17 i le transmite
Comisiei pentru analiz i avizare;
e) servete drept punct de contact n vederea bunei comunicri dintre
direciile/serviciile/compartimentele instituiei pe de o parte i Comisie, pe de alt parte;
130
2007-2013
SMIS 37635
f) organizeaz Registrul general al riscurilor identificate n cadrul instituiei;

g) organizeaz evidena procedurilor i regulamentelor din instituiei ntr-un registru special.
131
2007-2013
SMIS 37635
5. Sistemul de Evaluare i Asigurare Calitii vs. Sistemul de Control

Managerial Intern. O analiza comparativ
5.1. Noiunea de calitate n sistemele de educaie
Scott (1994)10 a susinut ca exist o multiplicitate de factori care au impact asupra

calitii, subliniind c tocmai factorii care au fcut din tema asigurrii calitii o preocupare
cheie n sistemul de educaie au determinat imposibilitatea definirii calitii intre-un concept
unic, exhaustiv. De aceea au fost formulate 5 semnificaii ale conceptului de calitate :
Calitatea ca "excelen". Scott a subliniat o serie de dezavantaje ale acestei
semnificaii. n primul rnd, definiia calitii devine neproblematic, iar aceast
semnificaie a calitii este dificil de susinut ntr-un sistem de masa.
Calitatea ca "audit". Aceast abordare a calitii se concentreaz pe "procedurile
folosite de ctre instituiile de nvmnt pentru a pentru a proteja i menine
calitatea.
Calitatea ca "rezultat; Scott a subliniat c accentul pe rezultate nu se refer la ieiri la
intrri, i, astfel, "neglijeaz problemele de" valoare adugat care sunt o msur
important a eficacitii nvmntului.
Calitatea ca "misiune". Aceast interpretare a calitii subliniaz necesitatea a aprecia
calitatea n contextul misiunii. De exemplu, "un colegiu mic nu ar trebui s fie judecat
dup aceleai standarde ca i o mare universitate sau o universitate de cercetare.
Aceast abordare a calitii nu are n vedere principiul proporionalitii si adecvarea
criteriilor de evaluare la specificul instituiilor de nvmnt.
Calitatea ca i "cultur". O alt abordare a calitii subliniaz "necesitatea de a
construi o "cultur de calitate", care strbate ntreaga instituie prin introducerea unor
standarde de evaluare.
Scott a sugerat de asemenea c exist un numr de alte modele de calitate, care pot
fi descrise astfel... Moduri informale i formale ... profesional orientate spre (de sus n jos) i
cele care sunt determinate de pia (de jos n sus), ntre sistemele proiectate pentru a
10CHENICHERI SID NAIR, LEONARD WEBSTER. PATRICIE MERTOVA, Leadership and Management of
Quality in Higher Education, Chandos Publishing, 2010
132
2007-2013
SMIS 37635
monitoriza procesul i cele care msoar substanial rezultatele, ntre benchmarking si

clasament, ntre sistemele holistice, care evalueaz instituiile ntregi i sisteme reducioniste
care examineaz unitile operaionale. De asemenea, el a subliniat c aceste modele diferite
nu se exclud reciproc i c acestea pot fi mixate i pot fi compatibile.
Green (1994), de asemenea, a remarcat faptul c preocuparea pentru calitate i
standard a fost permanent, cel puin n sistemul de educaie britanic. Dezbaterea a devenit
mai vizibil ncepnd cu anii 1980, pentru c a fost externalizat.
Green a subliniat, de asemenea, multi-dimensionalitatea conceptului de calitate. A
sugerat c termenul de calitate este evaziv, i c, toate semnificaiile au o nelegere
instinctiv a ceea ce nseamn, dar este dificil de articulat ntr-un termen unic i integrat,
oricum calitatea este un concept subiectiv asociat cu ceea ce este bun i util.
n plus, definirea conceptului de calitate, Harvey, Green i Burrows(1993) au indicat
faptul c exist un numr diferit de modaliti de a defini calitatea : ase noiuni diferite de
calitate.
Prima se refer la ceea ce ei au numit conceptul tradiional de calitate. Calitatea
asociate conceptul cu o idee de standarde extrem de ridicate.
A doua semnificaie percepe calitatea n termeni de coeren, deoarece se
concentreaz asupra procesului i stabilete calitatea ca fiind punctul zero, fr
defecte
A treia abordare este apreciat n funcie de gradul n care un produs sau serviciu
ndeplinete scopul su declarat
4a semnificaie a calitii se refera la o raportul cost beneficiu i, prin urmare, se
refer la responsabilitate i la presiunile care exist pe serviciu public, inclusiv pe
sistemul de educaie.
A cincea semnificaie a conceptului de calitate se percepe ca un proces de
transformare, o transformare n curs de desfurare dintre participani.
Un alt concept de calitate este definit de o abordare pragmatic. Conceptul
recunoate faptul c o instituie poate fi apreciat ca fiind de calitate, dac este
apreciat dintr-o perspectiv, dar de calitate inferioar n raport cu un alt aspect.
Harvey, Green i Burrows (1993) au subliniat de asemenea, c termenul de calitate
este relativ in funcie de "prile interesate", iar cea mai bun definiie trebuie sa aib n
vedere i definirea grupului de interese.
Pentru a rezuma, exist un numr mare de modaliti de a defini calitatea iar
mecanismele existente pentru a mbunti calitatea se refer la benchmarking-ul naional i
internaional, crearea de reele i cercetare de pia i schimbul de bune practici pentru a
133
2007-2013
SMIS 37635
obine informaii cu privire la tendinele actuale i evoluiile, n conformitate cu performana,

indicatori i standard pentru managementul resurselor umane. Printre alte mecanisme
propuse pentru a crete calitatea, mai sunt menionate sondaje i alte instrumente de
evaluare pentru a obine feedback-ul cu privire la ateptri i niveluri de satisfacie de prile
interesate interne i externe. Alte mecanisme citate mai sunt evaluarea/consultarea colegial,
feedback i consultan de specialitate, managementul participativ, caracterizat prin
delegarea de responsabilitate, consultarea periodic i deschis i discuii.
5.2. Sistemul de management al calitii i cel de control intern
Sistemul de management al calitii i cel de control intern se deosebesc prin

obiectivele urmrite, personal implicat, rezultate, raportare i control. Sintez comparativ
este prezentat n tabelul de mai jos.
Tabel 1. Sistemul de management al calitii vs. Sistemul de control managerial intern

Sistemul naional de management i Sistemul controlului managerial intern
asigurare a calitii
Principalele obiective ale organizaiei: Obiective generale:
mbuntirea calitii educaiei prin realizarea, la un nivel corespunztor de
stabilirea i implementarea de mecanisme calitate, a atribuiilor instituiilor publice,
instituionale i procedurale de evaluare, stabilite n concordan cu propria lor
asigurare, control i mbuntire a calitii; misiune, n condiii de regularitate,
producerea i diseminarea de informaii eficacitate, economicitate i eficien;
sistematice, coerente i credibile, public protejarea fondurilor publice mpotriva
accesibile despre calitatea educaiei, pierderilor datorate erorii, risipei,
oferite de diferitele organizaii prezente pe abuzului sau fraudei;
piaa educaional din Romnia; respectarea legii, a reglementarilor i
protecia beneficiarilor de educaie; deciziilor conducerii;
crearea unei culturi a calitii la nivelul dezvoltarea i ntreinerea unor sisteme
organizaiei furnizoare de educaie; de colectare, stocare, prelucrare,
fundamentarea politicilor i strategiilor actualizare i difuzare a datelor i
sectoriale n domeniul educaiei. informaiilor financiare i de conducere,
precum i a unor sisteme i proceduri de
informare public adecvat prin rapoarte
134
2007-2013
SMIS 37635
periodice.
Componena Comisiei pentru Evaluarea i Componena Comisiei de Monitorizare,
Asigurarea Calitii: Coordonare i ndrumare Metodologic
n unitile din nvmntul preuniversitar preedinte membru al conducerii,
cuprinde: desemnat de Consiliul de Administraie
1-3 reprezentani ai corpului profesoral, membri persoane cu funcii de
alei prin vot secret de Consiliul Profesoral; conducere n structurile departamentale
un reprezentant al sindicatului ale organizaiei i eful comisiei CEAC
reprezentativ, desemnat de acesta; secretariatul tehnic al Comisiei
un reprezentant al prinilor, n cazul contribuie efectiv la organizarea i
nvmntului precolar, primar, gimnazial implementarea/dezvoltarea sistemului
sau liceal; integrat de control i se afl n
un reprezentant al elevilor, n cazul subordinea direct a conductorului
nvmntului profesional, liceal i instituiei. Specificul activitii biroului
postliceal; presupune interaciuni profesionale cu
un reprezentant al consiliului local; toi conductorii structurilor/
un reprezentant al minoritilor naionale, microstructurilor organizaiei i
dup caz, provenind din corpul profesoral, implicarea n ntocmirea i transmiterea
reprezentanii prinilor sau ai elevilor. Raportului anual, aprobat conductorul
instituiei, asupra sistemului de control
Pentru orice organizaie furnizoare de intern/ managerial al instituiei care se
educaie, alta dect o instituie de transmite la serviciul Politici Publice din
nvmnt, Comisia pentru evaluarea i cadrul Ministerului Educaiei Naionale
asigurarea calitii cuprinde urmtoarele auditorul intern i consilierul juridic, la
categorii: lucrrile Comisiei au statut de invitai
1-3 reprezentani ai furnizorului; permaneni. n cadrul edinei, auditorul
1-3 reprezentani ai beneficiarilor intern poate aduce la cunotin
direci; membrilor comisiei recomandrile sale
1-3 reprezentani ai angajatorilor. neimplementate, care pot constitui
poteniale riscuri.
Rezultate obinute: Rezultate obinute:
Proceduri privind: iniierea, monitorizarea i Registrul riscurilor
revizuirea periodic a programelor i Proceduri operaionale
activitilor desfurate; evaluarea Chestionare pentru autoevaluarea
rezultatelor nvrii; evaluarea periodic a membrilor organizaiei, cu scopul evalurii
135
2007-2013
SMIS 37635
calitii corpului profesoral. nivelului de cunoatere a prevederilor

Raportul anual de evaluare interna a OMFP nr. 946/2005
calitii RAEI pentru anul colar precedent Programul de dezvoltare a SCMI
pn la data de 1 septembrie i l nainteaz Situaii centralizatoare ale situaiilor
spre aprobare Consiliului de Administraie, semestriale/anuale, prevzute la alin. (2),
care revizuiete, dac este cazul, ntocmite pe formatul-model prezentat n
documentele programatice i strategiile de anexa nr. 3, pn la data de 25 a lunii
dezvoltare (inclusiv strategia de evaluare urmtoare fiecrui semestru ncheiat,
intern a calitii). Rezultatele sunt respectiv pn la 20 februarie a anului
exprimate n cunotine, competene, valori urmtor, pentru anul precedent inclusiv
i atitudini, care se obin prin parcurgerea i situaiile deosebite, constatate n
finalizarea unui nivel de nvmnt sau aciunile de monitorizare, coordonare i
program de studii. ndrumare metodologic.
Plan de mbuntire a calitii pe care l Raportul anual al conductorului entitii
nainteaz, spre aprobare Consiliului de publice asupra sistemului de control
Administraie. intern/managerial (anexa nr. 4), care va
cuprinde analiza activitii de control
financiar preventiv i a stadiului
implementrii sistemelor de control
intern/managerial la nivelul instituiilor
publice la care se exercit funcia de
ordonator principal de credite al bugetului
de stat, bugetului asigurrilor sociale de
stat sau al bugetului oricrui fond special.
Raportare/Informare Raportare:
Comisia i raporteaz activitatea Consiliului Programele elaborate, actualizate i
de Administraie al unitii de nvmnt, actele administrative de constituire i
Inspectoratului colar Judeean/ISMB i modificare a Comisiei se transmit pentru
ARACIP, dup caz. informare i armonizare la OIS (ordonator
Completarea i transmiterea formularului principal de credite), la termenele stabilite,
de monitorizare intern la dar nu mai trziu de 15 martie a anului n
ISJ/ISMB.TERMEN: 1.01., 1.03., 1.05. curs, cf. art. 4.
Elaborarea raportului de auto-evaluare i Stadiul implementrii i dezvoltrii SCMI
transmiterea lui la ISJ/ ISMB.TERMEN: la nivelul entitilor publice, precum i
15.06. situaiile deosebite constatate n
136
2007-2013
SMIS 37635
Elaborarea planului de mbuntire a funcionarea Comisiei, fac obiectul

calitii i transmiterea lui la ISJ/ informrii OIS (la entitile publice ierarhic
ISMB.TERMEN: 1.09. superioare), prin transmiterea Situaiilor
n cadrul unitii de nvmnt, CEAC are trimestriale/anuale pentru evaluarea
obligaia de a informa, lunar sau ori de cte stadiului implementrii SCMI, la termenele
ori este nevoie, Consiliul de Administraie i stabilite, cf. art. 4 (2).
managementului asupra procedurilor Instituiile publice n care se exercit
urmrite i a activitilor de evaluare funcia de OPC ai bugetului de stat i a
efectuate, precum i a rezultatelor celorlalte bugete, transmit la MFP
acestora. Unitatea Central de Armonizare a
CEAC trebuie s informeze periodic Sistemelor de Management Financiar i
personalul colii i celelalte pri interesate Control (UCASMFC), prin controlorii
asupra procedurilor urmrite i a delegai, numii de ctre ministrul
activitilor de evaluare efectuate, precum finanelor publice:
i a rezultatelor acestora. - Situaiile centralizatoare
trimestriale/anuale, la termenele
stabilite;
- Raportul asupra stadiului
implementrii SCMI la data de
31.12.2012, pe baza modelului din
Anexa 4.3 din OMFP nr. 946/2005,
republicat, pn la data de 25
februarie a anului urmtor, pentru
anul precedent, conform art. 4 (3)
Control Control
Controlul calitii n nvmntul Ministerul Finanelor Publice asigur i
preuniversitar se exercit prin monitorizeaz buna funcionare a
Inspectoratele colare i Direciile de Resort sistemelor de management i control
din Ministerul Educaiei i Cercetrii, pe intern.
baza unor metodologii specifice, aprobate Curtea de Conturi controleaz dac
prin ordin al ministrului educaiei i fondurile publice au fost utilizate n
cercetrii. conformitate cu principiile legalitii,
Activitatea membrilor CEAC poate fi regularitii, economicitii, eficienei i
evaluat de ctre Consiliul de Administraie eficacitii.
al unitii de nvmnt, reprezentanii Autoritatea de audit - Evalueaz
137
2007-2013
SMIS 37635
ISJ/ISMB sau ARACIP, prin analiza Planului conformitatea sistemelor de management

operaional propus, prin analiza i control pentru programele operaionale
documentelor coninute de dosarul comisiei, cu prevederile legale comunitare;
prin analiza raportului de evaluare intern a Curtea de Conturi European controleaz
calitii, prin discuii directe cu membrii dac fondurile publice au fost utilizate n
comisiei etc. conformitate cu principiile legalitii,
regularitii, economicitii, eficienei i
eficacitii.
Din analiza tabelului de mai sus se constat c ntr-o unitate de nvmnt sistemul
de management i asigurare a calitii n nvmntul preuniversitar este complementar
sistemului privind controlul managerial intern, n vederea atingerii obiectivelor sale specifice.
Din perspectiva sistemului privind controlul managerial intern, n orice entitate
public, obiectivele generale se descompun n obiective derivate, care, la rndul lor, se
descompun n obiective specifice (individuale), formnd un ansamblu coerent. La nivel de
organizaie furnizoare de educaie i la nivel de sistem educaional, obiectivele principale pot
fi integrate n obiectivele generale ale sistemului privind controlul managerial intern.
Formularea obiectivelor poate fi calitativ sau cantitativ, nsa, n orice caz, trebuie definii
indicatori de rezultate, pe ct posibil comensurabili. Pentru a se realiza obiectivele, se
desfoar activiti adecvate, crora este necesar s li se aloce resurse.
Conductorii de compartimente mpreun cu cei implicai n desfurarea activitilor
inventariaz resursele necesare ndeplinirii obiectivelor ce revin compartimentelor i care
sunt aferente activitii/activitilor. Caracteristica resurselor este ca acestea s fie
disponibile celui responsabil cu implementarea misiunii. Expresia valoric a resurselor se
reflect n buget, care reprezint planul financiar. Din acest motiv este important, ca n
implementarea sistemului de management i asigurare a calitii n nvmntul
preuniversitar, s pornim de jos, de pe teren, s identificam punctual rnile educaionale, n
manuale, n relaia profesor elev/student, n ateptrile beneficiarilor indireci ai educaiei
(angajatorii, angajaii, familiile beneficiarilor direci si, ntr-un sens larg, ntreaga societate), s
le discutm i s le tratam. Este important ca obiectul educaiei s fie adecvat formulat, iar
coninutul manualelor s nu mai fie o form fr fond. Educaia ar trebui s rspund nevoilor
elevului, iar prezentarea informaiilor trebuie s fie interesant pentru acesta. n privina
managementului calitii cele dou sisteme i propun s-i realizeze la un nivel ct mai nalt
de calitate, a atribuiilor instituiilor publice, stabilite n concordan cu propria lor misiune, n
condiii de regularitate, eficacitate, economicitate i eficien.
138
2007-2013
SMIS 37635
Comisia privind Asigurarea Calitii nu prevede reprezentani din partea angajatorilor

n cazul nvmntului profesional i tehnic din organizaiile furnizoare de educaie
ordonatoare de credite, ceea ce constituie un mare dezavantaj. Acest fapt mpiedic
participarea angajatorilor la elaborarea programelor colare i la mbuntirea procesului de
ridicare a nivelului de calitate n rezultatele elevilor.
Din structura Comisiei de Monitorizare, Coordonare i ndrumare Metodologic pentru
Implementarea i/sau Dezvoltarea SCMI, fac parte toate persoanele cu funcii de conducere
n structurile departamentale i eful comisiei CEAC. Putem considera Comisia CEAC ca fiind o
subcomisie a celei privind monitorizarea, coordonarea i ndrumarea metodologic pentru
implementarea i/sau dezvoltarea SCMI. Conducerea operativ a comisiei CEAC este asigurat
de conductorul organizaiei sau de un coordonator desemnat de acesta. Membrii comisiei
pentru evaluarea i asigurarea calitii nu pot ndeplini funcii de conducere n instituia
respectiv, cu excepia persoanei care asigura conducerea ei operativ.
Se observ ca element comun pentru cele dou sisteme n privina rezultatelor
obinute, realizarea procedurilor.
Standardele privind implementarea sistemului de management i control intern,
conform prevederilor Comisiei Europene, recomand diminuarea continu a controlului
extern exercitat de instituiile reglementate n activitatea de control a statului i
implementarea componentelor de control managerial prin elaborarea de proceduri
operaionale de lucru pentru activitile desfurate de organizaii. Cum elaborarea unor
astfel de proceduri presupune utilizarea unui numr ridicat de documente, materiale de lucru
etc., este necesar s se realizeze un management eficient al documentelor. Realizarea unei
proceduri fiind o munc laborioas de echip, este obligatoriu ca persoanele care particip la
redactarea unei proceduri s aib experien bogat n coordonarea procesului managerial, o
viziune de ansamblu asupra interdependenelor existente ntre diferite aciuni, s cunoasc
prevederile legislative n domeniu i cerinele managementului calitii.
Documentaia realizat iniial, trebuie s fie actualizat permanent, s fie util,
precis, uor de examinat, disponibil i accesibil managerului, salariailor i terelor
persoane (auditori). Acest fapt este determinant i evideniaz un alt rol pe care l are o
procedur: acela de a asigura continuitatea activitii, n pofida fluctuaiei de personal.
Documentele sistemului de management al calitii, SMCI, structurate ierarhic, includ:
manualul calitii, proceduri (generale i operaionale); instruciuni de lucru, documentaie
suport; nregistrri.
Manualul calitii este utilizat pentru demonstrarea aplicrii politicii referitoare la
calitate, pentru prezentarea unitii de nvmnt i a SMC (Sistem de Management al
139
2007-2013
SMIS 37635
Calitii) adoptat, pentru a furniza date n vederea auditrii SMCI, ca document de lucru al
conducerii n ceea ce privete calitatea. Procedurile de sistem descriu procesele manageriale
necesare funcionrii SMCI n unitatea de nvmnt, conform SR EN ISO 9001:2001.
Procedurile operaionale se refer la procesele de baz (de derulare a procesului de
nvmnt) i procesele suport (resurse umane, aprovizionare, bibliotec etc.). Sunt
documente sintetice care descriu modul de efectuare a unor activiti, prin identificarea clar
a aciunilor componente (Ce se face?) cu precizarea locului de desfurare (Unde se face?), a
responsabilitilor (Cine face?) i a termenului de realizare pentru fiecare n parte.
Manualul Calitii este organizat pe structura standardului SR EN ISO 9001:2001 i
sunt trecute toate dovezile cuprinztoare pentru toi clienii, furnizorii/partenerii interesai i
angajaii, n legtur cu modalitile de inere sub control specifice, implementate pentru a
asigura calitatea activitilor prestate. De asemenea, apar toate documentele referitoare la
calitate, se regsesc toate procedurile, instruciunile de lucru, formulare utilizate precum i cu
nregistrrile calitii, create pentru toate activitile desfurate n instituia respectiv,
didactice i nedidactice. Prin acest manual se urmrete ca instituia respectiv s poat
demonstra c activitile desfurate sunt conforme cu prevederile standardelor n vigoare.
Manualul Calitii va servi, att ca referin pentru implementarea, meninerea i
mbuntirea permanent a sistemului de management al calitii, ct i ca mijloc de
prezentare a sistemului implementat n relaia cu clienii sau cu organismele de reglementare.
Standardele ISO 9000 includ i cerinele unui sistem de management al calitii fr de
care managementul calitii nu poate exista n vreo organizaie. Standardele ISO 9000 se
adreseaz nu numai mediului de afaceri ci i altor medii, educaional, sntate, administraie
public, etc. Avem nevoie de implementarea unui sistem de management al calitii adecvat
posibilitilor i cerinelor fiecrei coli/ universiti, n care trebuie s definim foarte clar ce
mbuntim. (V. Anexe, Tabel 1).
La nivel de organizaie furnizoare de educaie raportrile sunt efectuate ctre
ordonatorul superior de credite - autoritile locale (primrie), ARACIP, ISJ/ISMB sau direct
ctre Ministerul Educaiei Naionale. Transmiterea Situaiilor trimestriale/anuale pentru
evaluarea stadiului implementrii SCMI, la termenele stabilite (cf. art. 4.2) are loc direct ctre
MFP Unitatea Central de Armonizare a Sistemelor de Management Financiar i Control
(UCASMFC) sau pentru ordonatorii secundari i teriari de credite ctre ordonatorul superior
de credite.
Controlul calitii n nvmntul preuniversitar se exercit prin ARACIP,
Inspectoratele colare i Direciile de resort din Ministerul Educaiei i Cercetrii, pe baza
unor metodologii specifice, aprobate prin ordin al ministrului educaiei i cercetrii. n
140
2007-2013
SMIS 37635
vederea obinerii autorizaiilor de funcionare, Autorizaia sanitar de funcionare, Aviz PSI ,

Autorizaia de funcionare din punct de vedere al sntii i securitii n munc,organizaiile
furnizoare de educaie vor fi controlate i de alte organisme cu atribuii n acest sens.
Rapoartele de inspecie vor cuprinde referiri la nivelul de realizare a standardelor
naionale pentru domeniile, criteriile, subdomeniile i /sau indicatorii stabilii ca inte
prioritare. Aceste domenii i criterii le gsim detaliate n standardele de acreditare i evaluare
periodic a unitilor de nvmnt preuniversitar, anexate la HG nr. 21/10.01.2007. Potrivit
liniilor directoare INTOSAI privind standardele de control intern n sectorul public, controlul
intern este format din cinci componente interdependente. Pe ansamblu, standardele i
referinele principale asociate constituie Codul controlului intern/managerial, care
guverneaz obiectivele, organizarea i funcionarea sistemelor de management financiar i
control (control intern/managerial) la entitile publice (cf. OMFP nr. 946 din 2005).
Prin compararea domeniilor i a criteriilor la care se raporteaz asigurarea calitii cu
cele 5 componente ale controlului intern/managerial, putem observa c cele dou sisteme au
elemente comune n ceea ce privete capacitatea instituional i managementul calitii, iar
n domeniul Eficacitatea educaional se regsesc elementele comune legate doar de
componenta referitoare la activitatea financiar a organizaiei. (v. Tabelul de mai jos)
Domeniile i criteriile (Art. 10 din OUG nr. Cele 5 componente ale controlului
75/2005 ) la care se raporteaz asigurarea intern/managerial n sectorul public (OMFP
calitii educaiei: nr. 946 (r1) din 04/07/2005):
Domeniul Componente
A. Capacitatea instituional Mediul de control.
Performanta i managementul riscurilor.
Activiti de control.
Auditarea i evaluarea.
B. Eficacitatea educaional Activiti de control.
C. Managementul calitii Activiti de control.
Mediul de control.
Performanta i managementul riscurilor.
A. Capacitatea instituional, care rezult din A. Mediul de control - grupeaz problemele
141
2007-2013
SMIS 37635
organizarea intern din infrastructura legate de organizare, managementul

disponibil, definit prin urmtoarele criterii: resurselor umane, etica, deontologie i
a) structurile instituionale, administrative i integritate.
manageriale;
b) baza material i optimizarea utilizrii B. Performanta i managementul riscurilor -
bazei materiale; subsumeaz problematica managementului
c) resursele umane i capacitatea instituiei legat de fixarea obiectivelor, planificare
de atragere a resurselor umane externe (planificarea multianual), programare
instituiei i din afara rii, n condiiile legii; (planul de management) i performanta
(monitorizarea performantei).
B. Eficacitatea educaional, care const n
mobilizarea de resurse cu scopul de a se C. Informarea i comunicarea - grupeaz
obine rezultatele ateptate ale nvrii, problemele ce in de crearea unui sistem
concretizat prin urmtoarele criterii: informaional adecvat i a unui sistem de
a) coninutul programelor de studiu; rapoarte privind execuia planului de
b) rezultatele nvrii; management,a bugetului, a utilizrii
c) implicare; resurselor, semnalarea abaterilor. De
d) activitatea financiar a organizaiei; asemenea, conservarea i arhivarea
documentelor trebuie avut n vedere.
C. Managementul calitii, care se
concretizeaz prin urmtoarele criterii: D. Activiti de control. Standardele
a) strategii i proceduri pentru asigurarea subsumate acestui element-cheie al
calitii; controlului managerial se focalizeaz asupra:
b) proceduri privind iniierea, monitorizarea documentrii procedurilor; continuitii
i revizuirea periodic a programelor i operaiunilor; nregistrrii excepiilor
activitilor desfurate; (abaterilor de proceduri); separrii
c) proceduri obiective i transparente de atribuiilor; supravegherii (monitorizrii) etc.
evaluare a rezultatelor nvrii, inclusiv de
ctre studeni; E. Auditarea i evaluarea. Problematica
d) proceduri de evaluare periodic a calitii vizat de aceast grup de standarde privete
corpului profesoral; dezvoltarea capacitii de evaluare a
e) accesibilitatea resurselor adecvate controlului managerial, n scopul asigurrii
nvrii; continuitii procesului de perfecionare a
acestuia.
142
2007-2013
SMIS 37635
Se poate afirma despre controlul intern/managerial c este prezent pe toate palierele

entitii publice, fiind un proces disipat n ntreaga entitate i se manifesta sub forma
autocontrolului, controlului n lan (pe faze ale procesului) i a controlului ierarhic. Cele doua
componente ale sistemul privind controlul managerial intern denumite Activiti de control
i Auditarea i evaluarea sunt ntlnite n toate domeniile sistemului privind evaluarea i
asigurarea calitii.
Se observ c la implementarea i dezvoltarea sistemului de control intern/managerial
se pornete de la identificarea riscurilor care pot afecta realizarea obiectivelor n vederea
elaborrii Registrelor de Riscuri (RR) i constituirea echipei de gestionare a acestora (EGR).
Evenimentele care pot afecta realizarea obiectivelor constituie riscuri ce trebuiesc
identificate. Managementul are obligaia de a identifica riscurile i de a ntreprinde acele
aciuni care plaseaz i menin riscurile n limite acceptabile. Trebuie meninut un echilibru
ntre nivelul acceptabil al riscurilor i costurile pe care le implic aceste aciuni. Din aceast
perspectiv este benefic pentru o organizaie furnizoare de educaie, ca sistemul de evaluare
i asigurare a calitii s porneasc n realizarea autoevalurii, n scopul mbuntirii
continue, de la identificarea riscurilor care pot afecta realizarea obiectivelor. Acest standard
internaional permite unei organizaii s-i alinieze sau s-i integreze propriul sistem de
management al calitii cu cerinele sistemului de management cu care este corelat.
Greutatea cu care se implementeaz i se dezvolt sistemul de control
intern/managerial n unitile de nvmnt are drept cauz principal lipsa de pregtire a
managerilor i a efilor de catedre/departamente n domeniul managementului riscului. O
alt piedic o constituie lipsa compartimentului de audit i a consilierului juridic. Avnd n
vedere dimensiunea relativ redus a unitilor de nvmnt ordonatoare de credite, aceste
posturi nu se pot justifica, dar pot fi compensate aceste lipsuri prin sprijinul oferit de
autoritile locale, autoriti ce sunt ordonatori principali de credite n raport cu acestea.
n privina managementului calitii cele dou sisteme i propun s-i realizeze la un
nivel ct mai nalt de calitate atribuiile, stabilite n concordan cu propria lor misiune, n
condiii de regularitate, eficacitate, economicitate i eficien.
O comparaie se poate face i la nivel de standarde de evaluare prevzut de legea
calitii i sistemul de control intern. (v. tabelul de ai jos)
Pentru a clarifica aspectele referitoare la cele dou categorii de standarde cu care se
opereaz la nivelul sistemului educaional din Romnia, s-a constat c, pentru eficacitatea
realizrii documentelor specifice n domeniu, se impune realizarea unui studiu comparativ.
Prin urmare, am luat n considerare domeniile/criteriile de evaluare, subdomeniile, indicatorii
de evaluare din Legea calitii i standardele SCMI corespunztoare.
143
2007-2013
SMIS 37635
Domenii /Criterii Subdomenii Indicatori de evaluare Standarde SCMI

de evaluare
CAPACITATE 1. Management 1.1. Existena, structura i Standardul 2 -
INSTITUIONAL strategic coninutul documentelor ATRIBUII, FUNCII,
proiective (proiectul de SARCINI
a)structurile dezvoltare i planul de Standardul 3 -
instituionale, implementare); COMPETENA,
administrative i 1.2. Organizarea intern a unitii PERFORMANA
manageriale; de nvmnt; Standardul 6 -
1.3. Existena i funcionarea STRUCTURA
sistemului de comunicare intern ORGANIZATORIC
i extern. Standardul 8 -
PLANIFICAREA
2. Management 2.1. Funcionarea curent a Standardul 9 -
operaional unitii de nvmnt; COORDONAREA
2.2. Sistemul de gestionare a Standardul 11 -
informaiei (nregistrarea, MANAGEMENTUL
prelucrarea i utilizarea datelor i RISCULUI
informaiilor); Standardul 12 -
2.3. Asigurarea serviciilor INFORMAREA
medicale pentru elevi; Standardul 13 -
2.4. Asigurarea securitii tuturor COMUNICAREA
celor implicai n activitatea Standardul 14 -
colar, n timpul desfurrii CORESPONDENA
programului;
2.5. Asigurarea serviciilor de
orientare i consiliere pentru
elevi.
b) baza material 1. Spaii colare 1.1. Existena i caracteristicile Standardul 6 -
spaiilor colare; STRUCTURA
1.2. Dotarea spaiilor colare; Standardul 11 -
1.3. Accesibilitatea spaiilor MANAGEMENTUL
colare; RISCULUI
1.4. Utilizarea spaiilor colare. Standardul 23 -
ACCESUL LA RESURSE
144
2007-2013
SMIS 37635
2.Spatii
administrative 2.1.Existena, caracteristicile i
funcionalitatea spaiilor
administrative
3. Spaii 3.1. Existena, caracteristicile i

auxiliare funcionalitatea spaiilor
auxiliare;
3.2. Accesibilitatea spaiilor
auxiliare;
3.3. Utilizarea spaiilor auxiliare.
4. Materialele i 4.1. Dotarea cu mijloacele de

mijloacele de nvmnt i cu auxiliare
nvmnt, curriculare;
auxiliarele 4.2. Existena i dezvoltarea
curriculare fondului bibliotecii colare/
centrului de informare i
documentare;
4.3. Dotarea cu tehnologie
informatic i de comunicare;
4.4. Accesibilitatea
echipamentelor, materialelor,
mijloacelor de nvmnt i
auxiliarelor curriculare
5. Documente 5.1. Procurarea i utilizarea Standardul 2 -
colare documentelor colare i a actelor ATRIBUII, FUNCII,
de studii. c) resursele umane SARCINI
Standardul 3 -
COMPETENA,
PERFORMANA
Standardul 7 -
OBIECTIVE
Standardul 8 -
PLANIFICAREA
Standardul 9 -
COORDONAREA
Standardul 10 -
145
2007-2013
SMIS 37635
MONITORIZAREA
PERFORMANELOR
Standardul 11 -
MANAGEMENTUL
RISCULUI
c) Resursele 1. 1.1. Managementul personalului Standardul 1 - ETICA,
umane Managementul didactic i de conducere; INTEGRITATEA
personalului 1.2. Managementul personalului Standardul 2 -
didactic auxiliar i personalului ATRIBUII, FUNCII,
nedidactic. SARCINI
Standardul 3 -
COMPETENA,
PERFORMANA
Standardul 4 -
FUNCII SENSIBILE
Standardul 5 -
DELEGAREA
Standardul 6 -
STRUCTURA
ORGANIZATORIC
Standardul 10 -
MONITORIZAREA
PERFORMANELOR
Standardul 11 -
MANAGEMENTUL
RISCULUI
Standardul 16 -
SEMNALAREA
NEREGULARITILOR
Standardul 18 -
SEPARAREA
ATRIBUIILOR
Standardul 19 -
SUPRAVEGHEREA
Standardul 20 -
GESTIONAREA
ABATERILOR
Standardul 21 -
146
2007-2013
SMIS 37635
CONTINUITATEA
ACTIVITII
Standardul 22 -
STRATEGII DE
CONTROL
EFICACITATE 1. Oferta Standardul 3 -
EDUCAIONAL educaional 1.1. Definirea i promovarea COMPETENA,
ofertei educaionale; PERFORMANA
a) coninutul 1.2. Existena parteneriatelor cu Standardul 7 -
programelor de reprezentani ai comunitii. OBIECTIVE
studiu Standardul 15 -
IPOTEZE, REEVALURI
2. Curriculum 2.1.Proiectarea curriculum-ului; Standardul 22 -
b) rezultatele 2.2.Realizarea curriculum-ului. STRATEGII DE
nvrii CONTROL
Performanele 1.1.Evaluarea rezultatelor Standardul 4 -

colare colare. FUNCII SENSIBILE
Standardul 10 -
MONITORIZAREA
PERFORMANELOR
2. Performanele 2.1. Evaluarea rezultatelor la
extracolare activitile extra-curriculare
(extra-clas i extracolare).
c) activitatea de 1. Activitatea Standardul 1 - ETICA,
cercetare tiinific i 1.1.Activitatea tiinific; INTEGRITATEA
tiinific sau metodic 1.2.Activitatea metodic a Standardul 2 -
metodic, dup cadrelor didactice. ATRIBUII, FUNCII,
caz SARCINI
Standardul 3 -
COMPETENA,
PERFORMANA
Standardul 22 -
STRATEGII DE
CONTROL
d) activitatea Activitatea 1.1. Constituirea bugetului colii; Standardul 4 -
financiar a financiar 1.2. Execuia bugetar. FUNCII SENSIBILE
organizaiei Standardul 11 -
147
2007-2013
SMIS 37635
MANAGEMENTUL
RISCULUI
Standardul 15 -
IPOTEZE, REEVALURI
Standardul 12 -
INFORMAREA
Standardul 13 -
COMUNICAREA
Standardul 14 -
CORESPONDENA
Standardul 16 -
SEMNALAREA
NEREGULARITILOR
Standardul 19 -
SUPRAVEGHEREA
Standardul 22 -
STRATEGII DE
CONTROL
Standardul 23 -
ACCESUL LA RESURSE
Standardul 24 -
VERIFICAREA I
EVALUAREA
CONTROLULUI
Standardul 25 -
AUDITUL INTERN
MANAGEMENTUL Autoevaluarea 1.1. Existena i aplicarea Standardul 8 -
CALITII instituional procedurilor de autoevaluare PLANIFICAREA
instituional Standardul 9 -
a) strategii i COORDONAREA
proceduri pentru Standardul 15 -
asigurarea calitii IPOTEZE, REEVALURI
Standardul 17 -
Managementul 2.1.Existena i aplicarea PROCEDURI
calitii la nivelul procedurile interne de asigurare Standardul 24 -
organizaiei a calitii; VERIFICAREA I
2.2.Dezvoltarea profesional a EVALUAREA
personalului CONTROLULUI
148
2007-2013
SMIS 37635
Standardul 25 -
AUDITUL INTERN
b) proceduri Revizuirea 1.1. Revizuirea ofertei

privind iniierea, periodic a educaionale i a proiectului de
monitorizarea i ofertei colare dezvoltare.
revizuirea c) proceduri obiective i
periodic a transparente de evaluare a
programelor i nvrii
activitilor
desfurate
Optimizarea 1.1.Existena i aplicarea
procedurilor de procedurilor de optimizare a
evaluare a evalurii nvrii.
nvrii
d) proceduri de 1. Evaluarea 1.1.Evaluarea calitii activitii STANDARDUL 1 -
evaluare corpului corpului profesoral. ETICA, INTEGRITATEA
periodic a profesoral e)accesibilitatea resurselor STANDARDUL 4 -
calitii corpului adecvate nvrii FUNCII SENSIBILE
profesoral Standardul 10 -
MONITORIZAREA
PERFORMANELOR
Standardul 16 -
SEMNALAREA
NEREGULARITILOR
STANDARDUL 19 -
SUPRAVEGHEREA
Standardul 22 -
STRATEGII DE
CONTROL
Standardul 24 -
VERIFICAREA I
EVALUAREA
CONTROLULUI
Accesibilitatea 1. Optimizarea 1.1.Optimizarea accesului la Standardul 23 -
resurselor accesului la resursele educaionale ACCESUL LA RESURSE
adecvate nvrii resursele
149
2007-2013
SMIS 37635
educaionale
f).baza de date 1. Constituirea i 1.1.Constituirea bazei de date a Standardul 12 -
actualizat actualizarea unitii de nvmnt. INFORMAREA
sistematic, bazei de date a Standardul 13 -
referitoare la organizaiei COMUNICAREA
asigurarea intern Standardul 14 -
a calitii CORESPONDENA
Standardul 16 -
g).transparena Asigurarea 1.1.Asigurarea accesului la oferta SEMNALAREA
informaiilor de accesului la educaional a colii. NEREGULARITILOR
interes public cu informaie al
privire la persoanelor i
programele de instituiilor
studii i, dup caz, interesate
certificatele,
diplomele i
calificrile oferite
h)funcionalitatea Funcionarea 1.1.Constituirea i funcionarea Standardul 5 -

structurilor de structurilor structurilor responsabile cu DELEGAREA
asigurare a responsabile cu evaluarea intern a calitii. Standardul 6 -
calitii educaiei, evaluarea STRUCTURA
conform legii intern a calitii ORGANIZATORIC
STANDARDUL 10 -
MONITORIZAREA
PERFORMANELOR
STANDARDUL 11 -
MANAGEMENTUL
RISCULUI
Standardul 12 -
INFORMAREA
Standardul 13 -
COMUNICAREA
Standardul 14 -
CORESPONDENA
STANDARDUL 15 -
IPOTEZE, REEVALURI
Standardul 16 -
150
2007-2013
SMIS 37635
SEMNALAREA
NEREGULARITILOR
Standardul 17 -
PROCEDURI
Standardul 18 -
SEPARAREA
ATRIBUIILOR
Standardul 21 -
CONTINUITATEA
ACTIVITII
Standardul 22 -
STRATEGII DE
CONTROL
Standardul 23 -
ACCESUL LA RESURSE
Standardul 24 -
VERIFICAREA I
EVALUAREA
CONTROLULUI
Standardul 25 -
AUDITUL INTERN
Aadar, un sistem este un ansamblu de funcii sau activiti derulate n cadrul unei
organizaii, cu converg ctre atingerea obiectivelor acesteia. Misiunea sistemului de control
intern/ managerial este de a optimiza capacitatea administrativ, modalitatea de atingere a
rezultatelor constnd n cooperarea tuturor factorilor implicai, de la conducere pn la
simplul angajat; implementarea acestuia, ca proces cu intrri i ieiri, depinznd de coeficieni
aleatorii de influenare. Reducerea acestor variabile atrage dup sine mbuntirea calitii
procesului, acest fapt depinznd, n ntregime, de decizia de management a conducerii
organizaiei/ instituiei publice. La nivel operaional accentul cade pe conformarea la
specificaiile standardelor de control intern/ managerial sau la cele de calitate. Prin
comparaie, se observ urmtoarele:
- Standardele de control intern au un caracter general, cu aplicabilitate pe procese, fiind
instrumentul de lucru al managerului/ conducerii instituiei;
- Standardele de calitate au un caracter specific, aplicabil activitilor cu caracter
specific, reprezint obligativitatea oricrui angajat;
151
2007-2013
SMIS 37635
- Standardele de calitate i cele de control intern/ managerial nu se suprapun, nu se

nlocuiesc reciproc, ci sunt complementare, viziunea managerial fiind responsabil de
aplicarea armonioas a acestora;
- Singura unitate de msur a performanei este costul calitii, opusul fiind reprezentat
de costul neconformrii la standard.
152
2007-2013
SMIS 37635
CAPITOLUL 6. Analiza documentar a implementrii SCMI la

nivelul MEN
1. Evaluarea mediului de control intern
n ceea ce privete evoluia i starea actual a mediului de control intern la M.E.N. s-a
constatat c:
noua structur organizatoric a M.E.N. a fost aprobat prin H.G. nr. 185/16.04.2013,
privind organizarea i funcionarea Ministerului Educaiei Naionale, cu modificrile i
completrile ulterioare.
Regulamentul de organizare i funcionare n vigoare al acestei instituii publice a fost
aprobat prin Ordinul nr. nr. 5650/10 octombrie 2011. El trebuie s fie actualizat.
n activitatea de control financiar preventiv propriu din cadrul M.E.N. continu s se
nregistreze unele deficiene, din cauza insuficientei coordonri i monitorizri a acestei
activiti la nivelul entitii, a nerespectrii n totalitate a cadrului metodologic i
procedural, precum i nerespectarea n totalitate a procedurii de control, aspect
evideniat i de interveniile controlului financiar preventiv delegat asupra unor proiecte
de operaiuni, pentru care, n prealabil, controlul financiar preventiv propriu a acordat
viz.
funcia de audit intern are creat cadrul metodologic i procedural, necesar, dar fa de
precedenta misiune de evaluare se constat un regres n procesul de alctuire a
configuraiei sistemului de audit intern la nivelul ministerului, att la nivelul aparatului
central, ct i la structurile aflate n subordine, precum i o asigurare insuficient a
resurselor pentru acoperirea corespunztoare a nevoilor de audit ale ministerului.
n cadrul prezentei misiuni echipa de auditori a U.C.A.A.P.I. a analizat modul de aplicare a
prevederilor O.M.F.P. nr. 946/2005 privind elaborarea Sistemelor de control/intern managerial,
n cadrul M.E.N.
153
2007-2013
SMIS 37635
n urma verificrii modului de constituire a structurii cu atribuii de monitorizare,

coordonare i ndrumare metodologic a implementrii i dezvoltrii Sistemului de control
intern/managerial (SCI/M), au rezultat urmtoarele:
prin Ordinul ministrului educaiei naionale nr. 6411/28.11.2011, a fost constituit
Comisia de monitorizare, coordonare i ndrumare metodologic a dezvoltrii Sistemului
de control managerial al Ministerului Educaiei Naionale, fiind totodat stabilit
componena acesteia;
prin acelai ordin a fost aprobat i Regulamentul de organizare i funcionare a Comisiei,
precum i Programul de dezvoltare a Sistemului de control intern/managerial;
Acestea sunt actualizate periodic, astfel, ultima actualizare a componentei Comisiei, R.O.F.-
ului Comisiei s-a realizat prin Ordinul Ministrului nr. 4115/08.07.2013.
Scopul activitilor Comisiei l constituie crearea i implementarea unui Sistem de control
intern/managerial integrat n cadrul Ministerului Educaiei Naionale.
A fost elaborat i aprobat (prin Ordinul ministrului nr. 6411/28.11.2011) Programul de
dezvoltare a Sistemului de control intern/managerial pe anul 2011. Acesta cuprinde cele cinci
elemente cheie ale controlului intern/managerial (Mediul de control, Performana i
managementul riscului, Informarea i comunicarea, Activiti de control i Auditarea i
evaluarea).
Pornind de la aceste elemente, prin Program au fost stabilite un numr de 12 etape de
parcurs, aciunile propriu-zise, au fost stabilii responsabili, ct i termenele de realizare.
1.1. Stadiul implementrii Sistemului de Control Intern/Managerial la 31/12/2012
Stadiul implementrii i dezvoltrii Sistemului de control intern/ managerial la M.E.N. a fost

raportat de ctre M.E.N. prin situaii trimestriale/semestriale i anuale, n conformitate
dispoziiile O.M.F.P. 946/2005, republicat.
n urma autoevalurii la nivelul aparatului central al M.E.N. a rezultat c n anul 2012, cele
25 de Standarde de control intern/managerial se aflau n diferite stadii de implementare, SCMI
fiind parial conform. n perioada 2012 - 2013, Comisia s-a ntrunit ntr-o singur edin de lucru,
dei n R.O.F. - ul acesteia este menionat ntlnirea lunar a membrilor.
Pe baza rezultatelor autoevalurilor transmise de ctre ordonatorii secundari i teriari de
credite direct subordonai i din analiza Rapoartelor asupra sistemului de control
154
2007-2013
SMIS 37635
intern/managerial transmise ordonatorului principal de credite, rezult c la nivelul M.E.N., la

sfritul anului 2012, situaia era urmtoarea:
- n 13 entiti existau sisteme conforme;
- n 12 entiti existau sisteme parial conforme.
Cu prilejul interveniei la faa locului n cadrul misiunii de evaluare s-a analizat stadiul
implementrii Standardelor cuprinse n Anexa 1 (Codul Controlului Intern/Managerial) la
O.M.F.P. 946/2005, republicat.
Astfel, a rezultat c la sfritul anului 2012, la nivelul aparatului central al M.E.N., erau
implementate (n diferite stadii) toate cele 25 de standarde de control intern/managerial.
n cadrul prezentei misiuni a fost examinat modul i stadiul implementrii standardelor 7;
8; 11 i 17.
Standardul 7 - Obiective
Au fost stabilite obiectivele generale derivate ntr-un numr de 15 obiective specifice
M.E.N. Obiectivele, aciunile, responsabilitile, termenele, precum i alte componente ale
msurilor respective au fost cuprinse n Programe de dezvoltare a sistemelor de control
managerial, elaborate la toate nivelurile.
Standardul 8 - Planificarea
La nivelul aparatului central, pentru a pune n concordan activitile necesare atingerii
obiectivelor, la nivelul fiecrei structuri, a fost ntocmit un Plan de implementare. Sunt stabilite
aciunile planificate n vederea realizrii obiectivelor, au fost desemnai responsabili, precum i
termenele de realizare. La elaborarea acestui plan s-a inut cont i de riscurile aferente fiecrei
aciuni, fiind realizat i o estimare a riscurilor asociate fiecrei activiti n parte.
Gradul de structurare a procesului de planificare, de detaliere este destul de complex,
avnd n vedere mrimea ministerului, ct i complexitatea i diversitatea activitilor.
Standardul 11 - Managementul riscului
La nivelul aparatului central al M.E.N., a fost efectuat o analiz a riscurilor, fiind
identificate un numr important de riscuri n urma inventarierii activitilor realizate la nivelul
fiecrei direcii n parte.
Gestionarea riscurilor la nivelul instituiei este realizat prin nscrierea acestora n Registrul
riscurilor.
155
2007-2013
SMIS 37635
La M.E.N. a fost elaborat o list a riscurilor identificate pentru fiecare activitate, pe fiecare
direcie/serviciu n parte. Au fost desemnate persoane responsabile cu gestionarea riscurilor la
fiecare nivel, aceste persoane fiind doar nominalizate, neexistnd un act oficial de numire a lor.
n cadrul Ministerului Educaiei Naionale a avut loc o evaluare a riscurilor la fenomenele
anticorupie. Ulterior, n colaborare cu experi ai Ministerului Administraiei i Internelor, a fost
realizat i o activitate de formare a personalului ministerului (cte un reprezentant al fiecrei
direcii) n etapele de identificare a riscurilor.
Riscuri de corupie identificate:
1. nedetectarea actelor/faptelor de corupie n cadrul misiunilor de audit public intern
desfurate la nivelul MEN i al unitilor aflate n subordinea /coordonarea/ sub
autoritatea MEN;
2. neactualizarea n termenul legal a procedurilor ce reglementeaz activitatea de audit
public intern;
3. neasigurarea pentru toi salariaii din cadrul SAI a pregtirii profesionale n domeniul
prevenirii i combaterii corupiei;
4. activitatea de control in teritoriu - "cumprarea" inteligenei;
5. organizarea de concursuri colare - forme de "favoritism" n organizare - accesul la
subiecte, selectarea comisiilor etc.;
6. selectarea profesorilor pentru comisiile naionale de specialitate sau grupurile de lucru;
7. traficul de influen privitor la elevi sau cadre didactice - transfer, promovare, corigene,
meditaii, ncadrare, detaare etc.;
8. nereguli neintenionate - erori, nereguli intenionate fraude;
9. luarea de decizii n afara deontologiei profesionale i a cadrului funcionarilor publici;
10. primirea de foloase necuvenite;
11. necunoaterea i/sau neinformarea angajailor cu privire la activitile specifice
desfurate n cadrul MEN, a unitilor/instituiilor de nvmnt i a organismelor aflate
n subordonarea, coordonarea sau sub autoritatea MEN;
12. interpretarea prtinitoare n cadrul activitii de soluionare a petiiilor, datorit
neaplicrii adecvate a legislaiei ca urmare a relaiilor personale ce s-au creat n timp, ori a
legturilor de rudenie sau afinitate care pot influena obiectivitatea n ceea ce privete
consemnarea constatrilor, a concluziilor, precum i a msurilor propuse sau a
rspunsului ntocmit ca urmare a soluionrii petiiilor, ducnd la lezarea
156
2007-2013
SMIS 37635
drepturilor/intereselor petentului/angajailor unitilor/instituiilor de nvmnt i a

organismelor aflate n subordonare, coordonarea sau sub autoritatea MEN;
13. ntocmirea incomplet/eronat a rspunsurilor la petiii din cauza suprasolicitrii
angajailor ca urmare a barierelor impuse de lipsa timpului necesar pentru soluionarea
unor cazuri, inclusiv cazul n care trebuie rezolvate cu celeritate petiii cu un nivel ridicat
de complexitate;
14. sosirea cu ntrziere sau nepunerea la dispoziie n termenul solicitat a punctelor de
vedere i/sau a documentelor specifice, solicitate direciilor generale/direciilor
specializate din MEN;
15. evaluarea profesional prtinitoare a performanelor angajailor;
16. emiterea de aprecieri neautorizate n legtur cu litigiile aflate n curs de soluionare;
17. dezvluirea de informaii care nu au caracter public, n alte condiii dect cele prevzute
de lege;
18. dezvluirea de informaii la care au acces n exercitarea funciei publice, dac aceast
dezvluire este de natur s atrag avantaje necuvenite ori s prejudicieze imaginea sau
drepturile instituiei ori ale unor funcionari publici, precum i ale persoanelor fizice sau
juridice.
19. lipsa resursei umane calificate, vorbitoare n limba minoritilor i greutatea pstrrii
acesteia, ceea ce duce la coordonarea dificil a unor activiti specifice cum ar fi lucrul la
programele colare, la elaborarea i traducerea subiectelor pentru examenele naionale.
Asociat acestui risc s-ar putea declana fapte de corupie, care in de pstrarea secretului
subiectelor traduse sau elaborate;
20. slaba comunicare ntre direciile MEN i luarea unor decizii fr consultarea sau fr
informarea prealabil a direciilor;
21. necunoaterea i/sau neinformarea angajailor Corpului de Control cu privire la
activitile specifice desfurate n cadrul MEN, a unitilor/instituiilor de nvmnt i a
organismelor aflate n subordonarea, coordonarea sau sub autoritatea MEN;
22. interpretarea prtinitoare n cadrul activitilor de control desfurate la uniti/instituii
de nvmnt i la organismele aflate n subordonare, coordonarea sau sub autoritatea
MEN sau n cadrul activitii de soluionare a petiiilor,datorit neaplicrii adecvate a
legislaiei ca urmare a relaiilor personale ce s-au creat n timp,ori a legturilor de rudenie
sau afinitate care pot influena obiectivitatea n ceea ce privete consemnarea
157
2007-2013
SMIS 37635
constatrilor, a concluziilor, precum i a msurilor propuse sau a rspunsului ntocmit ca

urmare a soluionrii petiiilor,ducnd la lezarea drepturilor/intereselor
petentului/angajailor unitilor/instituiilor de nvmnt i a organismelor aflate n
subordonare, coordonarea sau sub autoritatea MEN;
23. ntocmirea incomplet/eronat a rapoartelor/rspunsurilor la petiii din urmtoarele
cauze: suprasolicitarea membrilor echipelor de control/angajailor Corpului de Control ca
urmare a barierelor impuse de lipsa timpului necesar pentru soluionarea unor cazuri care
necesit deplasarea rapid a salariailor Corpului de Control la distante mari fa de locul
de munc, inclusiv cazul n care trebuie rezolvate cu celeritate petiii cu un nivel ridicat de
complexitate, inclusiv cele care presupun i implicarea altor structuri ale statului: Curtea
de Conturi, Inspecia Muncii, Poliia, Parchetul etc.;
24. evitarea cu bun tiin a includerii n planul anual de control a unor uniti/instituii de
nvmnt,organisme aflate n subordonare, coordonarea sau sub autoritatea MEN;
25. prestabilirea unei perioade de rotaie a atribuiilor, ale angajailor Corpului de Control
aflai n funcii sensibile, suficient de mare care s permit apariia unor relaii personale
cu angajaii unitilor/instituiilor de nvmnt i a organismelor aflate n subordonare,
coordonarea sau sub autoritatea MEN care pot influena activitatea desfurat de ctre
Corpul de Control;
26. sosirea cu ntrziere sau nepunerea la dispoziie n termenul solicitata punctelor de
vedere i/sau a documentelor specifice, solicitate direciilor generale/direciilor
specializate din MEN.
Standardul 17 - Proceduri
Pentru elaborarea procedurilor pe activiti Comisia SCI/M a aprobat macheta Proceduri
conform modelului din Anexa 2 la O.M.F.P. 946/2005 cu modificrile i completrile ulterioare.
Nu au fost elaborate i aprobate Procedurile de sistem, prin care s fie descrise activitile sau
procesele care se desfoar ia nivelul tuturor structurilor din minister.
De asemenea, n timpul interveniei la faa locului n cadrul acestei misiuni de evaluare,
echipei de auditori din U.C.A.A.P.I. nu i-au fost prezentate documentele de eviden analizate
privind inventarul activitilor procedurale i activitile formalizate n proceduri operaionale.
Din aceast cauz, echipa de auditori interni din U.C.A.A.P.I. nu poate formula apreciere
privind stadiul implementrii Standardului 17 - proceduri n sistemul M.E.N.
158
2007-2013
SMIS 37635
1.2. Concluziile evalurii. Recomandri pentru MEN
Msurile privind constituirea Comisiei de monitorizarea, elaborarea i actualizarea

Programului de dezvoltare a S.C.I.M. n sistemul M.E.N., au fost realizate cu mare ntrziere fa
de momentul adoptrii O.M.F.P. nr 946/2005, iar evoluia acestui proces continu s nregistreze
ntrzieri importante.
Activitatea Comisiei de monitorizare constituit nu este sistematic i nu se manifest
suficient preocupare pentru ndeplinirea atribuiilor care sunt stabilite prin R.O.F. - ul acestei
Comisii.
Recomandri pentru MEN:
I. Actualizarea n regim de urgen a Programului de dezvoltare a SCMI la nivelul M.E.N.,
precum i Programelor entitilor i structurilor din sistemul M.E.N.;
II. Conducerea M.E.N. va dispune msurile necesare pentru ca activitatea Comisiei de
monitorizare s devin sistematic, prin exercitarea efectiv a atribuiilor ce i-au fost
stabilite din R.O.F.;
III. Asigurnd o bun coordonare i monitorizare a procesului de dezvoltare a SCMI n
sistemul M.E.N.;
IV. Serviciul de Audit public intern din M.E.N. va cuprinde n Planul de audit intern pe anul
2014 o misiune de evaluare a stadiului implementrii SCMI la nivelul M.E.N., verificnd
ndeosebi realitatea i pertinena rezultatelor aciunii de autoevaluare a stadiului de
implementare a SCI/M cu scopul de a oferi conductorului instituiei o asigurare obiectiv
privind acest proces, de a identifica aspectele de mbuntit i de a formula n acest sens
recomandri pertinente;
V. Controlorul financiar preventiv delegat la M.E.N. va intensifica activitatea de consiliere,
oferit din proprie iniiativ pe problemele procesului de implementare a Standardelor de
control intern/managerial n M.E.N.
159
2007-2013
SMIS 37635
2. Analiza diagnostic a implementrii SCMI la nivelul MEN i a structurilor

subordonate
Analiza de fa cuprinde evaluarea stadiului de implementare a sistemului de control

intern/ managerial ncepnd cu anul 2010 i pn n prezent, la nivelul Ministerului Educaiei
Naionale, pe baza aspectelor relevante rezultate din activitatea de monitorizare a controlului
intern din unitile subordonate sau aflate n coordonarea MEN, precum i alte structuri
subordonate prevzute de HG. Nr. 81/ 5.02.2010 i H.G. nr. 185/ 16. 04. 2013 privind organizarea
i funcionarea Ministerului Educaiei Naionale cu modificrile i completrile ulterioare.
Avnd n vedere strategia de integrare a controlului n responsabilitatea managerial,
analiza de fa a avut drept scop determinarea gradului n care au fost implementate structurile
instituionale cu atribuii de monitorizare a Sistemului de Control Intern (SCMI), au fost
dezvoltate i actualizate Programele de Dezvoltare a SCMI, modul n care s-au identificat riscurile
poteniale i au fost adoptate msurile menite s elimine aceste riscuri, att n ceea ce privete
gestiunea patrimoniului i a fondurilor publice ct i eficientizarea managementului instituiilor
publice vizate.
Pornind de la prevederile Ordinului ministrului finanelor publice nr. 946/2005,
republicat, cu modificrile i completrile ulterioare, Ministerul Educaiei Naionale, la momentul
respectiv MECTS, prin adresa cu nr. 826/04.08.2010, a solicitat din partea tuturor unitilor
subordonate, n baza H.G. 81/ 2010, prima situaie detaliat referitoare la stadiul de dezvoltare a
controlului intern/ managerial al acestor instituii i elementele specifice acestui proces de
implementare, dup cum urmeaz:
- Actul de numire a structurii cu atribuii de monitorizare a SCMI ( denumire, nr.);
- Existena/ actualizarea programului de dezvoltare a SCMI;
- Actul administrativ de aprobare a programului de dezvoltare ( denumire, nr.);
- Numrul de proceduri elaborate;
- Numrul factorilor de risc identificai;
- Existena colectivelor de autoevaluare;
- Numrul de aciuni de analiz a modului de risc;
- Numrul aciunilor de acoperire a riscurilor;
- Numele persoanelor cu responsabiliti n analiza riscurilor;
160
2007-2013
SMIS 37635
- Alte elemente ce pot contribui la o apreciere corect/ realist a controlului

intern/managerial desfurat n cadrul instituiei.
Scopul acestui proces de monitorizare este definit la pct. 12.2 din Normele metodologice
generale referitoare la exercitarea controlului financiar preventiv, aprobate prin Ordinul
ministrului finanelor publice nr. 522/2003, i vizeaz: evaluarea capacitii administrative a
instituiilor publice de a utiliza fondurile publice, precum i de a administra patrimoniul public n
condiii de legalitate, regularitate, economicitate i eficien, identificarea i evaluarea riscurilor
asociate actelor de gestiune ale ordonatorilor. Totodat, prin reglementrile Codului intern
cuprinznd Standardele de management/ control intern la entitile publice, Ministerul
Finanelor publice/ 2005, se extinde conceptul de control existent la un cadru conceptual nou,
format din principii generale de bun practic general acceptate pe plan internaional i n
Uniunea European, prin care se dorete crearea unui model de control managerial uniform i
coerent.
Pentru atingerea acestui scop s-au ntocmit proceduri operaionale specifice acestor
activiti, n conformitate cu prevederile legale n vigoare la data respectiv, stabilirea sistemelor
de control intrnd n responsabilitatea managementului fiecrei uniti publice i avnd la baz
standardele elaborate de Ministerul Finanelor Publice. n acest context, SCMI se dezvolt innd
cont de specificul legal, organizaional, de personal, de finanare, etc. al fiecrei entiti publice
n parte.
innd cont de aceste aspecte, monitorizarea din partea MEN a tuturor unitilor aflate n
subordine a urmrit dac entitile publice vizate au respectat obligaia actualizrii permanente a
listei actelor normative reprezentative cuprinse n componenta referine principale a fiecrui
standard, dar i modul n care i autoevalueaz mediul intern, odat cu identificarea zonelor de
aciune i a direciilor de schimbare. Prin exercitarea funciei de control i prin mijloacele de
control intern aplicate, managerii instituiilor subordonate constat abaterile de la ndeplinirea
obiectivelor, cauzele care le-au determinat i dispun msurile ce se impun pentru ndeplinirea
obiectivelor i nlturarea riscurilor.
Prin raportrile periodice, trimestriale iniial, apoi semestriale i anuale, Ministerul
Educaiei Naionale verific i gradul de conformare a acestora n raport cu prevederile Ordinului
nr. 946/ 2005, republicat, cu modificrile i completrile ulterioare. n baza acestor prevederi,
controlul managerial intern are drept obiective:
- Realizarea atribuiilor la nivelul fiecrei structuri n mod economic, eficient i eficace;
161
2007-2013
SMIS 37635
- Protejarea fondurilor publice;

- Respectarea legilor, normelor, standardelor i reglementrilor n vigoare;
- Dezvoltarea unor sisteme de colectare, stocare, actualizare i difuzare a datelor i
informaiilor financiare i de conducere.
2.1. Analiza calitativ a rapoartelor din teritoriu
n urma centralizrii la nivelul MEN a datelor din rapoartele transmise periodic de

unitile subordonate la solicitarea ministerului, se evideniaz urmtoarele aspecte:
- Principalele aspecte negative cu care se confrunt inspectoratele colare in de ntrzieri
n rezolvarea solicitrilor de ctre persoanele autorizate, arhivarea necorespunztoare,
existnd riscul deteriorrii i al distrugerii documentelor, ca i finanarea insuficient
pentru continuarea investiiilor.
- O mare problem o constituie reducerea numrului de posturi din aparatul propriu i
blocarea acestora prin acte normative, fapt care determin nendeplinirea
corespunztoare a sarcinilor la nivel instituional din cauza personalului insuficient.
- Toate ISJ-urile au dezvoltat diferite proceduri operaionale, listele variaz de la o instituie
la alta; multe dintre procedurile deja elaborate au fost actualizate sau vor fi supuse
actualizrii.
- Aproximativ 25% dintre instituiile care au raportat fac confuzie ntre activitatea de audit,
managementul calitii i standardele de control intern/ managerial introduse prin
Ordinul nr. 946/ 2005, republicat, cu modificrile i completrile ulterioare;
- Majoritatea instituiilor realizeaz activitatea de audit n baza OG nr. 119/ 1999,
actualiznd anual procedurile n conformitate cu OMFP 946/ 2005, republicat;
- Documentele de raportare demonstreaz c, la nivelul acestor instituii sunt n
implementare proceduri din sisteme diferite: standarde conforme OMFP 946/2005,
aspecte de asigurare a managementului calitii conform unor standarde internaionale i
activiti de audit;
- Un sfert dintre instituii au demarat procesul de implementare a SCMI n anul 2010, n
urma adresei MECTS, nsa majoritatea ISJ-urilor au constituit relativ recent structuri de
monitorizare, coordonare i ndrumare metodologic a sistemelor proprii de control
intern/ managerial, precum i programe de dezvoltare a SCMI;
162
2007-2013
SMIS 37635
- Majoritatea raportrilor demonstreaz c procedurile i registrele de riscuri nu au fost

elaborate n deplin conformitate cu prevederile OMFP 946/ 2005, republicat, cu
modificrile i completrile ulterioare;
- Pentru o apreciere corect/ realist a controlului intern/managerial, instituiile
subordonate au subliniat importana necesitii revizuirii permanente a procedurilor i a
pregtirii continue a personalului.
2.2. Limitri n eficientizarea Sistemului de Control Managerial Intern Argumente
Cadrul controlului managerial intern este reprezentat printr-un set de politici

instituionale i de proceduri care urmresc s asigure: disponibilitatea bazelor de date,
protejarea resurselor materiale, promovarea eficienei operaionale, precum i monitorizarea
aderrii la politici i direcii de aciune. Din definiia funcional a controlului intern rezult
aciuni precum: supervizarea managementului, asigurarea c exist nivelul adecvat de finanare
pentru furnizarea serviciilor publice, realizarea tranzaciilor n spiritul i n limita cadrului
legislativ, practici solide cu practici asumate, obiective instituionale i criterii de performan.
Controlul managerial intern devine astfel un sistem n care toate aciunile sunt
monitorizate proactiv, erorile sunt corectate i deficienele sunt raportate managementului de
top. In acord cu INTOSAI ( Organizaia Internaional a Instituiilor Supreme de Control al
Finanelor Publice), nu este vorba doar despre un eveniment sau circumstan, ci de o serie de
aciuni care se interconecteaz cu misiunea instituiei publice. Aceste aciuni apar n timpul
operaiunilor instituionale rulate continuu.
Lipsa acestor politici instituionale i a procedurilor anume a SCMI- poate genera
probleme precum: 1) operaiuni imorale, neeconomice, ineficiente i ineficace, 2)
deresponsabilizare; 3) activiti ilegale; management defectuos, erori, fraude i neregulariti.
Situaia actual:
Legislaie deficitar;
Nevoia mbuntirii metodologiei de evaluare a implementrii SCMI;
Lipsa unei platforme care s faciliteze schimbul de bune practici n ceea ce privete
implementarea SCMI la nivelul instituiilor;
Nivele diferite de implementare la nivelul structurilor subordonate.
163
2007-2013
SMIS 37635
Scopul conceptual al SCMI este de a asigura instituia public de faptul c resursele sunt
gestionate eficient i ca responsabilitatea este meninut. n acest cadru conceptual,
instrumentele pe care managementul le poate implica, variaz n mod larg de la controlul ex ante
pn la verificri de rutin, controale de inventar, pstrarea registrelor, raportarea i
monitorizarea. Totui, noul control managerial este mai mult dect un simplu set de controale
financiare ex ante i de rutin. Se bazeaz pe un sistem de management al informaiei, pe
reglementri financiare i proceduri administrative privind evaluarea procesului de luare a
deciziei, eficacitatea investiiilor, contabilitatea i managementul resurselor umane. Implic o
varietate de instrumente pentru asigurarea c politicile i procedurile sunt conforme cadrului
legislativ, precum i asigurarea eficienei i eficacitii serviciului public.
Apreciem, n urma analizei datelor furnizate n rapoartele instituiilor subordonate, c
urmtoarele aspecte ale SCMI sunt importante pentru eficiena instituional:
1) Un leadership decisiv care s fie responsabil pentru proiectarea, implementarea,
2) Un design al controlului intern managerial foarte bine gndit i aliniat la obiectivele
instituiei;
3) Personal implicat i responsabilizat n propria munc i care s-i exercite funciile n
acord cu politicile instituionale asumate oficial, cu procedurile, reglementrile i codul
etic;
4) Identificarea eficient a riscurilor i a mecanismelor sistemului de monitorizare;
5) Prezena unui audit intern i auditori independeni ca parte a sistemului de control intern
care ar trebui s furnizeze un set de proceduri foarte sigure.
Controlul intern i auditul intern sunt profund legate i utilizeaz un set de termeni
ngemnai care, cel mai adesea, sunt inter-schimbabili. Cu toate acestea, exist diferene
funcionale i operaionale ntre controlul intern managerial i auditul intern care nu au fost
remarcate (voit sau nu) de majoritatea instituiilor implicate n raportare. Instituiile care au
raportat periodic au manifestat o repetat confuzie conceptual ntre cerinele impuse de
activitatea de audit intern i cerinele impuse de OMEFP 946/ 2005, dei, n urma sesizrilor din
partea MECTS - MEN, ncepnd cu februarie 2010, un sfert dintre acestea a demarat procesul de
implementare a sistemului de control managerial/ intern.
Un sistem de control managerial ar trebui s fie compus att din controale financiare i
non-financiare aplicabile fiecrei faze a procesului de luare a deciziei. n cadrul instituional,
164
2007-2013
SMIS 37635
devine responsabilitatea echipei de top management ( conducerea instituiei) s proiecteze un

modus operandi pentru sistemul de control. Echipa de management ar trebui s prevad
funcionarea SCMI i s se asigure c informaia este transmis echitabil ntre actorii principali, n
special n raportul dintre conducerea ministerului, auditorii interni i auditorii externi.
2.3. nelegerea problemelor curente ale unitilor subordonate MEN
Instituiile publice supuse raportrii, cu unele excepii, ar trebui s-i revizuiasc sistemul
de control actual. O analiz detaliat a ceea ce funcioneaz i ceea ce nu funcioneaz n
procesele administrativ financiare ( bugetare i contabile) ar putea oferi indicii folositoare
pentru paii care ar trebui urmai.
Pe scurt, unele dintre problemele tipice cu care se confrunt structurile subordonate i/
sau aflate n coordonarea ministerului sunt:
(1) Lipsa obiectivelor specifice i a obiectivelor generale care s creeze premiza pentru
eficacitatea realizrilor organizaionale;
(2) Ambiguitatea cadrului legislativ care guverneaz structurile de control;
(3) Lipsa unor reguli de etic a muncii i a persoanelor specializate n implementarea SCMI;
(4) O ineficient delegare a responsabilitii pe vertical, ct i pe orizontal;
(5) ntrzierile procedurale care determin ntrzieri n realizarea sarcinilor de lucru;
(6) Ineria i lipsa motivrii.
Identificarea riscurilor i monitorizarea procedurilor la nivel intern instituional sunt, de
asemenea, aspecte care nu pot fi evitate n aceast analiz. O astfel de activitate complex ar
trebui realizat de consultani profesioniti care s fie, n mod normal, contractai de structurile
administrative menionate.
2.4. nelegerea noiunii de riscla nivel instituional
Un control intern eficient este un proces dinamic n care managementul instituiei ar

trebui alertat n mod continuu n legtur cu riscurile care apar n diversele etape ale sale i cu
msurile de acoperire a acestora. Evaluarea riscurilor este de aceea esenial n SCMI, deoarece
mputernicete managementul de top s identifice i s elimine riscurile poteniale. Fr
recunoaterea potenialului distructiv al riscurilor, sistemul de management financiar al
instituiilor subordonate MEN ar putea rmne vulnerabil att la circumstanele externe (ex:
165
2007-2013
SMIS 37635
ocuri economice, devaluare monetar, inflaie crescut, modificarea politicilor guvernamentale

privind taxarea), ct i la circumstanele interne (ex: deficit bugetar, neregulariti n alocarea
fondurilor sau excesul de cheltuieli n proiectele capitale).
Riscurile identificate i enumerate de structurile subordonate sau aflate n coordonarea
MEN variaz de la o instituie la alta, precum i de la un set de circumstane la altul. Cu toate
acestea, exist riscuri general acceptate care apar n orice tip de instituie fie aceasta
universitate, club sportiv, inspectorat colar general sau bibliotec central universitar cum ar
fi corupia, aplicarea greit sau incorect a unor msuri, erori sistemice sau individuale,
management defectuos, aplicarea ineficient a bugetului i a delegrii de responsabilitate,
viziune managerial mrginit, monitorizare insuficient, precum i variate eecuri n exercitarea
puterii bugetare sau n generarea unor informaii credibile.
Un rspuns foarte precis pentru acoperirea efectelor negative ale riscurilor identificate la
nivelul instituiilor vizate ar fi dezvoltarea la nivel instituional a unui sistem foarte sigur de
evaluare a riscurilor. Rspunsul variaz de la eliminarea riscurilor i a cauzelor acestora pn la
tratarea riscurilor sau chiar tolerarea lor pn la un anumit grad. n concluzie, este
responsabilitatea conducerii instituiilor publice care fac obiectul acestei analize s determine:
1) Severitatea riscurilor;
2) Dorina real a instituiei de a se confrunta cu riscurile identificate;
3) Magnitudinea rspunsului;
4) Rezultatele ateptate n procesul de acoperire/prevenire a viitoarelor riscuri.
Odat cu implementarea controlului managerial, din analiza riscurilor asociate fiecrei
activiti s-ar putea descoperi ab initio eventualele distorsiuni, anomalii, disfuncii. Acest lucru ar
permite luarea msurilor rectificative din timp, evitndu-se astfel agravarea unor stri de lucru
negative. Prin descoperirea i tratarea cauzelor naintea tratrii efectelor, s-ar putea elimina
condiiile care sunt propice apariiei sau favorizrii prejudiciilor, pagubelor, fraudelor.
Nu este suficient ca persoanele care ocup o funcie de conducere n cadrul instituiilor, la
orice nivel s-ar afla, s neleag bine n ce const controlul managerial i instrumentarul cu care
opereaz acesta. Ele trebuie s tie cum s acioneze pentru a-l proiecta i reproiecta mereu i
pentru a-l implementa. Exist, n acest scop, o metod verificat care poate fi urmat. Metoda
este, n esen, o abordare n funcie de riscuri, care se aseamn cu metodologia de
management a riscului, dar nu se identific cu aceasta. Ex: Fiecare unitate n parte care
intenioneaz s ating anumite obiective, i stabilete activitile i metodele care conduc la
166
2007-2013
SMIS 37635
realizarea scopurilor propuse i n acelai timp caut s identifice ct mai multe dintre
ameninrile care ar putea mpiedica realizarea dezideratului, pentru a putea lua din timp
msurile necesare. Conform acestei abordri, riscul reprezint incertitudinea n atingerea
obiectivelor dorite i trebuie privit ca o combinaie ntre probabilitate i impact. Aadar, aceast
perspectiv propune o analiz a tuturor activitilor n funcie de riscuri.
2.5. Aspecte transversale generate de conflictul dintre status quo si noua cultur
organizaional determinat de implementarea SCMI
I) Probleme cheie identificate n procesul de schimbare a STRUCTURII organizaionale:

Lipsa de viziune in alinierea sistemelor organizaionale la schimbrile necesitate de
prevederile OMFP 946/ 2005, republicat, cu modificrile i completrile ulterioare;
Resurse limitate.
II) Probleme cheie identificate n schimbarea CULTURII organizaionale:
Planificarea carierei;
Estimarea performanelor;
Dezvoltarea programelor de formare i nvare continu;
Managementul recompenselor ( compensri i beneficii);
Promovare i delegare;
Separarea atribuiilor.
III) Probleme cheie identificate n procesul de schimbare organizaional prin NVARE:
Pentru managementul de top:
Necunoaterea principiilor schimbrii/ modernizrii instituionale implicite prin
implementarea SCMI;
Apelarea la soluiile rapide;
Neaprecierea importantei leadership-ului;
Ignorarea problemelor angajailor;
Lipsa programelor de formare n problematica SCMI
Lipsa credibilitii n formatori.
Pentru angajai:
Sentimentul lipsei de control asupra situaiilor;
167
2007-2013
SMIS 37635
Sentimentul lipsei de direcie;

Responsabiliti mari versus timp disponibil;
Incertitudine;
Mari ateptri pentru sine;
Preferina pentru status-quo.
IV) Probleme identificate referitor la componenta STRATEGIE:
Strategiile organizaionale elaborate nu prevd sisteme coerente de evaluare i
monitorizare a rezultatelor;
Lipsa unei viziuni unitare att la nivel central ct i la nivelul structurilor subordonate;
Necesitatea dezvoltrii unui sistem unitar de criterii, indicatori i proceduri printr-o
riguroas colectare a datelor, astfel nct SCMI s fie transparent iar msurile de
corijare/ adaptare s fie optimizate.
V) Probleme identificate referitor la componenta SISTEM:
Infrastructura i resursele din sistemul de nvmnt sunt de slab calitate;
Resursa uman din sistemul de nvmnt mbtrnete ngrijortor;
Necesitatea de a consolida capacitatea managerial a Ministerului Educaiei
Naionale, a inspectoratelor colare i a unitilor conexe;
Necesitatea implementrii unui sistem informatizat de management al informaiei.
VI) Probleme identificate referitor la componenta STAKEHOLDERI ( factori implicai):
Necesitatea dezvoltrii unui parteneriat instituional la nivel naional;
Absena unor evaluri ex-ante
Implicare sczut n dezvoltarea unui sistem de monitorizare i evaluare;
Slaba eficien a mecanismelor de asigurare a rspunderii ( cine este responsabil,
pentru ce i n faa cui);
Schimbarea rolurilor vechi cu cele noi conduc fie spre goluri, fie spre suprapuneri,
inclusiv la nivelul sistemului educaional.
VII) Probleme identificate referitor la componenta ABILITI CPTATE:
Insuficiena resurselor umane calificate n implementarea SCMI;
Insuficiena resurselor calificate pentru consilierea;
Lipsa unei stimulri adecvate n ceea ce privete participarea la programe de formare
pe tematica SCMI a personalului din structurile subordonate MEN;
Insuficienta promovare a culturii manageriale n nvmntul preuniversitar;
168
2007-2013
SMIS 37635
Lipsa de direcie strategic la nivelul managementului de top n nvmntul

preuniversitar;
Iniiativ sczut n derularea unor programe de reconversie profesional adecvate
tipului de intervenie structural;
Lipsa capacitii manageriale ( capacitate de planificare, responsabilitatea alocrilor,
etc.);
Dificulti n trecerea de la proiectare a SCMI la implementare;
Incoeren n implementare;
Prea mult teoretizare i prea puin practic n implementare.
VIII) Probleme identificate referitor la componenta Implementare de politici naionale:
n sistemul de nvmnt a avut loc o deconcentrare ( delegare a autoritii de
decizie la nivelurile ierarhice inferioare inspectorate i uniti colare) i nu o
descentralizare care presupune o relaie mult mai consistent cu comunitatea local i
care s favorizeze o implementare eficient a prevederilor OMFP 946/ 2005,
republicat;
Delegarea de autoritate la nivel local a fost realizat naintea pregtirii adecvate a
personalului pentru asumarea noilor responsabiliti ce fac obiectul OMFP 946/ 2005,
republicat;
Lipsa de stimulente i de rspundere pentru introducerea msurilor de reforma i
pentru implementarea standardelor de control intern/ managerial, implicit: aceasta
situaie este perceput ca o ncrcare suplimentar pentru care nu exist stimulente i
recompense;
Sistemul de comunicare a datelor n interiorul sistemului educaional este n
continuare deficitar, nu exista o strategie de comunicare a informaiilor la nivel inter
instituional.
Dependena ISJ-urilor de situaia economic a judeelor;
Creterea decalajelor ntre regiuni i judee cu consecine n ceea ce privete
implementarea uniform a SCMI;
Construirea bugetelor locale nu este nici transparent i nici predictibil, ceea ce
limiteaz capacitatea administraiei locale de a-i asuma responsabiliti manageriale
i de proiectare strategic.
169
2007-2013
SMIS 37635
2.6. Aciuni recomandate
Realizarea unei analize a mediului extern (PEST) i evaluarea impactului acestuia asupra
instituiei;
Identificarea viziunii, misiunii instituionale i a principiilor cluzitoare;
Identificarea obiectivelor strategice i a rezultatelor ateptate;
Consultarea tuturor factorilor de decizie (stakeholderi) relevani;
Analizarea impactului legislaiei asupra instituiei;
Identificarea celor mai potrivite planuri, politici i practici care s susin realizarea
obiectivelor strategice ale instituiei;
Identificarea celor mai bune practici n folosirea eficienta a resursei umane;
Realizarea unei revizuiri a sistemului de recrutare i selecie;
Determinarea structurii instituionale potrivite pentru susinerea obiectivelor strategice care
vizeaz modernizarea;
Analizarea structurii posturilor ( competene, abiliti, responsabiliti i activiti) n baza
activitilor cheie;
Dezvoltarea unei planificri a RU cerute de procesul de modernizare instituional;
Compilarea profilurilor, desemnarea grupurilor de lucru, inventarierea competenelor
curente i a celor necesitate, identificarea lipsurilor n stabilirea noilor responsabiliti;
Evaluarea practicilor de recrutare i selecie n lumina obiectivelor strategice care vizeaz
modernizarea instituional;
Dezvoltarea i implementarea unui cadru de competene comprehensiv (cu o analiz
amnunit a nevoii de formare);
Implementarea unei strategii de leadership;
Adoptarea sau clarificarea nivelurilor ocupaionale sau categoriilor de clasificri;
170
2007-2013
SMIS 37635
2.7. Concluziile analizei diagnostic
Nu toate instituiile publice subordonate direct sau aflate n coordonarea Ministerului

Educaiei Naionale au capacitatea i personalul format din punct de vedere profesional s-i
asume noile responsabiliti asociate cu SCMI. Multe dintre instituiile vizate se lupt s fac fa
proceselor bugetare ineficiente odat cu tehnicile perimate de contabilitate i de planificare.
Diferenele de capacitate administrativ a instituiilor din teritoriu determin diverse obstacole
n ncercarea de a implementa sisteme de control managerial intern eficiente. De exemplu, ISJ-
urile din oraele mari par a fi mai pregtite s se implice n practicile i procedurile de control
managerial intern din moment ce au un mai mare acces la surse de venit ( ex. parteneriate public
privat, fonduri structurale atrase prin proiecte) i o capacitate administrativ mai puternic.
Instituiile din oraele mai mici (considernd capacitatea financiar total i populaia) se
confrunt n mod continuu cu probleme de baz precum deficite bugetare, disponibilizri, lipsa
personalului calificat sau numrul redus de angajai fa de necesitile instituionale, etc.
Avnd n vedere tocmai structurile administrative mici (ex: unitile conexe ale ISJ-urilor)
care nu sunt n stare s-i proiecteze i s-i dezvolte sisteme de control managerial eficiente, ar
trebui prevzute soluii alternative ca, de exemplu:
ntrirea i clarificarea atribuiilor structurilor responsabile de coordonarea i sprijinirea
metodologic a implementrii SCMI;
Responsabilizarea managementului de la toate nivelurile instituiilor publice prin
asumarea direct a obiectivelor i aciunilor cerute de implementarea SCMI n cadrul unor
documente de tip declaraie de conformitate;
Optimizarea circuitelor i fluxurilor informaionale din interiorul unitilor subordonate
MEN, ierarhizarea competenelor de decizie, reducerea numrului i volumului
documentelor, standardizarea acestora;
ntrirea furnizrii de expertiz, de a sprijini i pregti structurile interne ale instituiilor
publice, de a contracta servicii externe acolo unde este cazul, de a asigura coerena i
interoperabilitatea ntregului sistem, precum i de a verifica i oferi recomandri
instituiilor publice;
Modificarea OMFP 946/ 2005, republicat, cu modificrile i completrile ulterioare;
Clarificarea componentei de monitorizare i evaluare;
171
2007-2013
SMIS 37635
mbuntirea comunicrii dintre secretariatele SCMI prin crearea unei platforme

electronice de discuii.
Anexe:
Chestionarul de autoevaluare a stadiului de implementare a standardelor de control
intern/managerial
Situaia sintetic a rezultatelor autoevalurii
Raportul asupra sistemului de control intern/managerial
Raportare SCMI sem I 2009
Implementarea SCMI la nivelul subordonatelor 2010
Not informativ MECI 2010
Plan de implementare a SCMI la nivelul MECTS
Programul reactualizat de dezvoltare a SCMI la nivelul MECTS
Raport SCMI trim. I 2010
Situaii SCMI trim. IV 2010
OMECTS 6411-28.11.2011 i planuri
Ordin pentru aprobarea Comisiei de monitorizare i ndrumare metodologic nr. 3910 din
2011
Precizri bun practic 2011
Raportri structuri subordonate 2011
Situaie raportri teritoriu iulie 2011
Situaie centralizatoare, trimestrial iulie 2011
Autoevaluare SCMI doc final 2012
Aviz consultativ 2012
Raportare SCMI trim. 1 2012
Situaie centralizatoare, trimestrial 25 iulie 2012
001 Obiectivul General MECTS
172
2007-2013
SMIS 37635
3. Concluzii i recomandri de mbuntire privind implementarea SCMI la

nivelul MEN
Blocaje i riscuri n implementarea SCMI aa cum reies din analiza documentar
A) Probleme la nivelul capacitii administrative a MEN

La nivelul MEN, n anul 2014, au putut fi identificate urmtoarele probleme:
1) Misiunea i Valorile organizaiei:
a) Direciile nu sunt implicate de manier regulat i consistent n procesul de stabilire a
obiectivelor MEN.
b) Direciile nu sunt implicate n sesiuni de consultare privind analiza obiectivelor MEN
(asemenea ntlniri formalizate nu reprezint o cutum organizaional n MEN).
2) Managementul organizaional:
a) Blocarea posturilor la nivelul MEN determin o ncrcare prea mare cu sarcini a
personalului existent (insuficiena personalului);
b) Bugete prea mici;
c) Lipsa stimulentelor (extrinseci) pentru performan (problema salariilor mici) ;
d) Absena unei forme instituionalizate de comunicare inter-departamental a problemelor
i identificare a potenialelor soluii;
e) Cooperare inter-departamental deficitar;
f) Inexistena unei uniti de analiz/cercetare care s furnizeze suportul tiinific necesar
activitii direciilor.
3) Resursele organizaionale:
a) Deficit de personal;
b) Deficit n actualizarea informaiilor cu care se lucreaz;
c) Deficit n formarea personalului. Sunt necesare cursuri specifice si transversale;
d) Necesitatea introducerii unor stimulente extrinseci precum bonusurile de performan;
e) Limitarea politizrii n angajare.
4) Evaluarea i monitorizarea:
Necesitatea introducerii de criterii de evaluare potrivit performanei organizaionale.
Lipsa unor proceduri clare de cuantificare a livrabilelor organizaionale poate genera ineficien,
173
2007-2013
SMIS 37635
iar blocajele generate de fluctuaia forei de munc i necalificarea acesteia accentueaz starea
de lips de performan.
5) Comunicarea i coordonarea organizaional:
La nivelul MEN, nu exist o practic a comunicrii formale ori informale inter-
departamentale i nici o form instituionalizat de coordonare interdepartamental. Existena a
dou niveluri de management educaional (central i judeean) crete gradul de eec al
coordonrii n lipsa unor mecanisme clare, neunivoce de comunicare.
6) Imaginea instituional:
a) La nivelul MEN apar rar i neregulat, sesiuni de diseminare (intern i extern) a
activitilor de succes.
b) La nivelul MEN, sesiunile de diseminare (intern i extern) a bunelor practici sunt
organizate foarte rar i neregulat.
c) Realizarea de elemente de identificare vizual pentru MEN i campanii de promovare a
rezultatelor MEN sunt considerate activiti necesare creterii impactului social al MEN i
indirect, motivrii personalului MEN.
Avnd n vedere problemele identificate, proiectul de Strategie de modernizare a MEN11
identific ca principale puncte slabe la nivelul instituiei:
absena unei abordri manageriale orientate spre rezultate, un proces de ierarhizare i
stabilire a obiectivelor instituionale defectuos
comunicare interdepartamental deficitar,
dificulti de coordonare a politicilor sectoriale
managementul procesului de training
fragmentare a structurii i suprapuneri de atribuii ntre departamente.
B) Riscuri identificate la nivelul departamentelor MEN:
- Nedetectarea actelor/ faptelor de corupie n cadrul misiunilor de audit public intern

desfurate la nivelul MEN i al unitilor aflate n subordinea / coordonarea/ sub autoritatea
MEN;
11 Strategia de modernizare i consolidare a capacitii adminsitrative a Ministerului Educaiei Naionale versiune septembrie
2014
174
2007-2013
SMIS 37635
- Neactualizarea n termenul legal a procedurilor ce reglementeaz activitatea de audit public

intern;
- Neasigurarea pentru toi salariaii din cadrul SAI a pregtirii profesionale n domeniul
prevenirii i combaterii corupiei;
- Activitatea de control n teritoriu - "cumprarea" inteligenei;
- Organizarea de concursuri colare - forme de "favoritism" n organizare - accesul la subiecte,
selectarea comisiilor etc.;
- Selectarea profesorilor pentru comisiile naionale de specialitate sau grupurile de lucru;
- Traficul de influen referitor la elevi sau cadre didactice - transfer, promovare, corigene,
meditaii, ncadrare, detaare etc.;
- Nereguli neintenionate - erori, nereguli intenionate fraude;
- Luarea de decizii n afara deontologiei profesionale i a cadrului funcionarilor publici primirea
de foloase necuvenite;
- Necunoaterea i/sau neinformarea angajailor DGMRUR cu privire la activitile specifice
desfurate n cadrul MEN, a unitilor/instituiilor de nvmnt i a organismelor aflate n
subordonarea, coordonarea sau sub autoritatea MEN;
- Interpretarea prtinitoare n cadrul activitii de soluionare a petiiilor, din cauza neaplicrii
adecvate a legislaiei ca urmare a relaiilor personale ce s-au creat n timp, ori a legturilor de
rudenie sau afinitate care pot influena obiectivitatea n ceea ce privete consemnarea
constatrilor, a concluziilor, precum i a msurilor propuse sau a rspunsului ntocmit ca
urmare a soluionrii petiiilor, ducnd la lezarea drepturilor/intereselor petentului/angajailor
unitilor/instituiilor de nvmnt i a organismelor aflate n subordonare, coordonarea sau
sub autoritatea MEN ;
- ntocmirea incomplet/eronat a rspunsurilor la petiii din cauza suprasolicitrii angajailor
ca urmare a barierelor impuse de lipsa timpului necesar pentru soluionarea unor cazuri,
inclusiv cazul n care trebuie rezolvate cu celeritate petiii cu un nivel ridicat de complexitate;
- Sosirea cu ntrziere sau nepunerea la dispoziie n termenul solicitat a punctelor de vedere
i/sau a documentelor specifice, solicitate direciilor generale/direciilor specializate din MEN ;
- Evaluarea profesional prtinitoare a performanelor angajailor DGMRUR;
- Emiterea de aprecieri neautorizate n legtur cu litigiile aflate n curs de soluionare;
- Dezvluirea de informaii care nu au caracter public, n alte condiii dect cele prevzute de
lege ;
175
2007-2013
SMIS 37635
- Dezvluirea de informaii la care au acces n exercitarea funciei publice, dac aceast

dezvluire este de natur s atrag avantaje necuvenite ori s prejudicieze imaginea sau
drepturile instituiei ori ale unor funcionari publici, precum i ale persoanelor fizice sau
juridice;
- In cadrul direciei am identificat riscul privind lipsa resursei umane calificate, vorbitoare n
limba minoritilor i imposibilitatea pstrrii acesteia, ceea ce duce la coordonarea dificil a
unor activiti specifice, cum ar fi lucrul la programele colare, la elaborarea i traducerea
subiectelor pentru examenele naionale. Asociat acestui risc s-ar putea declana fapte de
corupie, care in de pstrarea secretului subiectelor traduse sau elaborate. CNEE a elaborat o
serie de proceduri n acest sens;
- Un alt risc identificat este cel legat de slaba comunicare ntre direciile MEN i luarea unor
decizii fr consultarea sau fr informarea prealabil a direciei;
- Necunoaterea i/sau neinformarea angajailor CCM cu privire la activitile specifice
desfurate n cadrul MEN, a unitilor/instituiilor de nvmnt i a organismelor aflate n
subordonarea, coordonarea sau sub autoritatea MEN;
- Interpretarea prtinitoare n cadrul activitilor de control desfurate la uniti/instituii de
nvmnt i la organismele aflate n subordonare, coordonarea sau sub autoritatea MEN sau
n cadrul activitii de soluionare a petiiilor, din cauza neaplicrii adecvate a legislaiei ca
urmare a relaiilor personale ce s-au creat n timp, ori a legturilor de rudenie sau afinitate
care pot influena obiectivitatea n ceea ce privete consemnarea constatrilor, a concluziilor,
precum i a msurilor propuse sau a rspunsului ntocmit ca urmare a soluionrii petiiilor,
ducnd la lezarea drepturilor/intereselor petentului/angajailor unitilor/instituiilor de
nvmnt i a organismelor aflate n subordonare, coordonarea sau sub autoritatea MEN;
- ntocmirea incomplet/eronat a rapoartelor/rspunsurilor la petiii din urmtoarele cauze:
suprasolicitarea membrilor echipelor de control/angajailor CCM ca urmare a barierelor
impuse de lipsa timpului necesar pentru soluionarea unor cazuri care necesit deplasarea
rapid a salariailor CCM la distante mari fa de locul de munc, inclusiv cazul n care trebuie
rezolvate cu celeritate petiii cu un nivel ridicat de complexitate, inclusiv cele care presupun i
implicarea altor structuri ale statului: Curtea de Conturi, Inspecia Muncii, Poliia, Parchetul
etc.;
- Evitarea cu bun tiin a includerii n planul anual de controla unor uniti/instituii de
nvmnt, organisme aflate n subordonare, coordonarea sau sub autoritatea MEN;
176
2007-2013
SMIS 37635
- Prestabilirea unei perioade de rotaie a atribuiilor, ale angajailor CCM aflai n funcii
sensibile, suficient de mare care s permit apariia unor relaii personale cu angajaii
unitilor/instituiilor de nvmnt i a organismelor aflate n subordonare, coordonarea sau
sub autoritatea MEN care pot influena activitatea desfurat de ctre CCM;
- Sosirea cu ntrziere sau nepunerea la dispoziie n termenul solicitata punctelor de vedere
i/sau a documentelor specifice, solicitate direciilor generale/direciilor specializate din MEN ;
- Evaluarea profesional prtinitoare a performanelor angajailor CCM;
- Emiterea de aprecieri neautorizate n legtur cu litigiile aflate n curs de soluionare;
- Dezvluirea de informaii care nu au caracter public, n alte condiii dect cele prevzute de
lege.
Mediul de control reprezint temelia ntregului sistem de control intern. El asigur

disciplina i structura din cadrul organizaiei, precum i climatul care influeneaz calitatea
general a controlului intern. El are influene majore asupra modului de instituire a strategiei, a
obiectivelor i a felului n care se structureaz activitile ce se vor desfura ulterior. Dei este
un element principal care determin aplicarea celorlalte componente ale sistemului de control
intern/managerial, n cadrul aciunilor desfurate, totui exist probleme n implementare.
Cele mai multe dintre abateri au fost cele de la standardul Funcii sensibile, mai ales c
exist reticen n a identifica funciile sensibile chiar n entitile din administraia public
central, datorit interpretrii proprii a obligativitii de instituire a unui plan de rotaie a
personalului.
Controlul intern/managerial vizeaz n esena lui progresele nregistrate de entitate n
ndeplinirea obiectivelor sale i nu doar executarea unor inspecii sau controale, care reprezint
doar o parte a acestuia. Controlul intern presupune deci, o evoluie continu, n funcie de
obiectivele entitii, fiind caracterizat de etapele de proiectare, implementare i dezvoltare.
Reiese astfel faptul c entitile publice trebuie s stabileasc un set de obiective pe care
i propun s le ndeplineasc. Ca i la nivelul ntregii administraii, i la nivelul MEN nu s-a realizat
nc o legtura coerent ntre misiune, strategia de modernizare, stabilirea obiectivelor generale,
a obiectivelor specifice, a activitilor, a atribuiilor i responsabilitilor din fia postului,
elaborarea indicatorilor de performan pentru msurarea gradului de realizare a obiectivelor ce
trebuie ndeplinite. Acest fapt duce de la bun nceput la o percepie greit a implementrii
sistemului de control intern/managerial, care are ca scop principal evaluarea riscurilor n
177
2007-2013
SMIS 37635
ndeplinirea acestor obiective i introducerea acelor activiti de control care pot conduce la
diminuarea sau eliminarea acestora. De asemenea, obiectivele stabilite nu au fost definite n
totalitatea lor n mod exact/specific, msurabile, necesare/de atins, realiste i cu termene de
ndeplinire/realizare precise (SMART).
Unul dintre cele mai importante standarde pe care auditorii publici externi l evalueaz
sub aspectul implementrii n entitatea verificat este Managementul riscului. Dac riscurile
din entitate s-ar regsi i ar fi definite corect n documentul Registrul riscurilor, atunci
activitatea proprie de verificare s-ar desfura ntr-un mod mult mai rapid. In general, sistemul
de management al riscurilor existent n diferite entiti nu contribuie la mbuntirea eficienei
i eficacitii activitilor i nu furnizeaz o abordare sistematic care s permit conducerii s-i
concentreze atenia i resursele de care dispune asupra anumitor arii de risc semnificative pentru
operaiunile pe care le desfoar. La nivelul MEN s-a reuit inventarierea riscurilor privind
corupia, dei nu acesta este unul dintre cele mai importante riscuri ce pot aprea n cadrul
activitilor vulnerabile desfurate.
Recomandri pentru implementarea sistemelor de control managerial intern.

Exemple de bune practici n domeniul SCMI
De ce avem nevoie de control intern?
Controlul intern permite atingerea obiectivelor instituiei si responsabilizarea personalului

(accountability). Controlul intern este o component integrant a managementului organizaiei,
prin care se asigur c urmtoarele obiective sunt atinse n mod rezonabil:
Eficiena i eficacitatea operaiunilor;
Autenticitatea raportrilor financiare;
Conformitate cu legi i regulamente.
Exista cinci standarde ale controlului intern aplicabile n departamentele i ageniile federale din
SUA:
Mediul de control
Evaluarea riscurilor
Activiti de control
178
2007-2013
SMIS 37635
Informare i comunicare
Monitorizare
Standardele revizuite ale Comisiei Europene - au intrat n vigoare ncepnd cu 01.01.2008:
Standardele s-au redus de la 24 la 16 pentru:
a ntri efectivitatea demersurilor privind controlul intern;
a simplifica demersul i a face mai accesibil personalului ;
a crete calitatea mediului de control intern.
Standardele revizuite ale Comisiei Europene - 6 blocuri de standarde:
Misiune i valori (2)
Resurse umane (2)
Planificare i managementul riscurilor (2)
Operaiuni i activiti de control (5)
Informare i raportri financiare (2)
Evaluare i audit (3)
ntocmirea a cte o fi pentru fiecare standard dup modelul CE:
1. Rezultatul standardului
2. Cerine
3. ntrebri de verificare a implementrii standardului
ntruct pentru direcii nu toate standardele sunt la fel de importante, se poate face o
ierarhizare ale acestora dup modelul CE:
Analiza situaiei actuale (pe baza ntrebrilor de verificare - 3)
Fia de standard (cerine - 2)
To Do List (Obiective -> Activiti).
Raportarea de realizri pentru a atinge standardele ar trebui s aib la baz ntrebrile de
verificare (3) i confruntarea situaiei existente cu cerinele standardului (2). Exist practica
internaional a semnrii unei declaraii de conformitate cu standardele controlului intern la
sfritul anului de ctre fiecare director. Declaraia de conformitate ar trebui s includ
realizrile, neconformitile i cauzele acestora, precum i un plan de aciune pentru nlturarea
deficienelor.
179
2007-2013
SMIS 37635
CAPITOLUL 7. Studii de caz
BULGARIA
1. Aspecte introductive
Republica Bulgaria are tradiie n domeniul controlului. Precum Romania, nainte de

aderarea la UE, Bulgaria a fost nevoit s i asume angajamentele stipulate n Capitolul 28 legat
de acquis-ul European.
Actul de control financiar intern a intrat n vigoare la 1 ianuarie 2001, impunnd
contabilitatea managerial i auditului intern n entitile publice. Legea a impus un model
centralizat de Control Financiar Public Intern (CFPI) i a pus bazele Ageniei de Control Public
Financiar Intern. n anul 2002 a fost stabilit Consiliului privind CFPI, care a avut responsabilitatea
pentru controlul i coordonarea tuturor msurilor legate de CFPI. Dup nchiderea capitolului 28 -
"Control financiar"- n 2002, s-au fcut modificri considerabile n domeniul managementului
financiar, a controlului i auditului intern, ncorpornd standarde internaionale. Echipa de
gestionare, responsabil pentru CFPI n Republica Bulgaria, a trecut printr-o dezvoltare a viziunii
n ceea ce privete elementele de CFPI, printr-un dialog constructiv cu instituiile Comisiei
Europene i cu SIGMA. Noile proiecte de reglementare privind fondurile structurale i de
coeziune, care rezult din aceste modificri n domeniul financiar de gestionare i control a
determinat, de asemenea, reconsiderarea abordrii cu privire la sistem de CFPI.
Direcia de Control Intern recunoate c trecerea la un sistem de control intern a fost
dificil. Guvernul Bulgariei a luat msuri adecvate, organiznd ntlniri periodice cu efii unitilor
interne de audit din cadrul ministerelor pentru furnizarea de informaii valoroase i crearea unui
sentiment de proprietate n rndul comunitii de audit intern. Toate acestea au implicat un efort
substanial de pregtire.
180
2007-2013
SMIS 37635
Conform OECD12, reformele de contabilitate i de audit intern sunt bine concepute;

provocarea st n punerea lor n aplicare. Este nevoie de timp pn cnd clienii i profesionitii
de audit intern vor cpta experien i i vor nelege rolurile respective. Colaborarea continu
ntre Oficiul Naional de Audit i auditorii interni ar trebui s conduc la mbuntirea serviciilor
publice n Bulgaria. Mai mult dect att, consolidarea culturii de management din cadrul
ministerelor de resort este esenial pentru o mai mare responsabilizare a personalului legat de
performana entitii n care opereaz. Experii OECD consider c accentul trebuie pus pe
remunerarea n funcie de performan.
OECD conclude c executarea bugetului n Bulgaria rmne concentrat, n primul rnd,
pe legalitatea i corectitudinea de intrri bugetare. Cultura birocraiei nu a mbriat nc ideea
de management asupra performanei programului i a rezultatelor. Ca bugetul programului sa fie
pus n aplicare, ar trebui luate msuri pentru a transfera i descentraliza o mai mare
responsabilitate bugetar, pentru a instrui managerii, i pentru a reduce controlul centralizat.
Raportarea bugetara ar trebui s pun accent pe rezultatele programului ntr-o mai mare
msur dect se ntmpl n prezent.
2. Mediul de control
Reforma legislativ n domeniul managementului intern a fost promovat de ctre

Ministerul Finanelor. Acesta este i preedintele Consiliului pentru Reform Administrativ.
Agenia Public de Inspecie Financiar, Agenia Executiv de Audit a Fondurilor UE, Direcia de
Buget, Direcia de Trezorerie i Direcia de Cheltuieli ale Statului raporteaz tot Ministrului
Finanelor.
Schimbri legislative: Legea Administraiei modificat n decembrie 2010, Clasificarea
Unificat a Funciilor n cadrul Administraiei i Legea privind Procedurile Bugetului de Stat,
modificat ultima dat n 2008. Consiliul de Minitri a emis un decret n august 2009 prin care a
nfiinat Consiliul pentru Reform Administrativ drept organism consultativ al Consiliului de
Minitri, care urma s coordoneze politica guvernamental privind managementul administraiei
publice generale.
12 http://www.oecd.org/countries/bulgaria/46051594.pdf
181
2007-2013
SMIS 37635
n 2006, Adunarea Naional a adoptat Legea privind Managementul i Controlul

Financiar n Sectorul Public (LMCFSP), Legea privind Auditul Intern n Sectorul Public (LAISP) i
Legea privind Inspecia Financiar Public (LIFP). Se difereniaz astfel responsabilitile privind
controlul, ale managerilor organizaiilor publice de cele ale auditorilor interni i ale inspectorilor
financiari publici. Conform acestei legislaii, managerii organizaiilor publice sunt responsabili
pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiilor prin gestionarea fondurilor publice ntr-o manier
legal, economic, eficient i eficace. n acest scop, ei trebuie s asigure funcia de audit intern.
i alte forme de legislaie, cum ar fi Legea privind Procedurile Bugetului de Stat, Legea
privind Bugetele Municipale i Legea privind Banca Naional Bulgar, identific responsabilitatea
unitii economice de a stabili i opera sisteme de management i control financiar, precum i de
a actualiza i raporta situaia acestora. Procedura bugetar ncepnd din 2007 include elaborarea
de proiecte de buget n format de program. Acest lucru implic formularea de politici, programe,
obiective i activiti i face parte din implementarea responsabilitii manageriale de a stabili
obiectivele organizaiilor publice.
Modelul CFPI n Republica Bulgaria trebuie s fie dezvoltat13 n trei direcii majore:
Consolidarea gestiunii financiare i controlul de ctre un normativ care reglementeaz
rspunderea managerial n sectorul public.
De instituire a unui audit intern independent din cheltuielile organizaiilor fondurilor publice,
care prevd o evaluare obiectiv cu privire la CFPI i face recomandri de mbuntire.
Stabilirea unei Uniti Centrale de Armonizare a Ministrului de Finane, acesta coordoneaz
i armonizarea managementul financiar i sistemele de control i ale auditului intern n
sectorul public.
Pentru a ndeplini aceste cerine, guvernul Bulgariei a luat iniiativa de a face modificri
legislative, a elaborat i transmis ctre Adunarea Naional a Republica Bulgaria trei noi proiecte
de acte n vederea adoptrii:
1. Actul de Management Financiar i Control
2. Actul de audit intern n sectorul public
3. Legea Inspecia Finanelor Publice.
13 http://www.minfin.bg/document/1931:1
182
2007-2013
SMIS 37635
3. Instituii implicate n controlul i auditul intern
Mai jos este prezentat organizarea Ministerului de Finane al Bulgariei14.
Direcia de Control Intern15

Face parte din Ministerul de Finane, iar scopul principal al Direciei este de a sprijini
Ministrul Finanelor n coordonarea, armonizarea, gestiunea financiar, controlul i auditul intern
n organizaiile din sectorul public. Direcia conduce, coordoneaz i controleaz politica de stat
n domeniul managementului financiar, controlului i auditului intern i asigur legtura cu
Comisia European n acest domeniu.
Principalele sarcini ale Direciei de Control Intern sunt de a elabora, actualiza i de a
mbunti metodologia n domeniul managementului financiar i control i audit intern n
conformitate cu standardele acceptate la nivel internaional i cele mai bune practici ale Uniunii
Europene. Acesta este responsabil pentru elaborarea unui raport anual consolidat privind
situaia controlului intern n sectorul public, care sintetizeaz rapoartele anuale privind
14 http://www.oecd.org/countries/bulgaria/46051594.pdf
15 http://www.minfin.bg/en/page/48
183
2007-2013
SMIS 37635
managementul, controlul financiar i auditul intern. Raportul trebuie s fie livrat la ministrul de
Finane n fiecare an, pn la 31 mai.
Direcia asigur legtura i colaboreaz cu structuri similare din strintate i cu
organizaiile publice din ar, care se ocup cu controlul intern i promovarea profesiei de
auditor intern. Direcia susine Ministrul de Finane n exercitarea atribuiilor sale prevzute de
managementul financiar i controlul n Legea sectorului public i Legea de audit intern din
sectorul public.
Unitatea Central de Armonizare a managementului i controlului financiar:
Elaboreaz standarde, manuale i metodologii n legtur cu construcia, ntreinerea i
actualizarea sistemelor de management i de control financiar, n conformitate cu
standardele acceptate la nivel internaional pentru controlul intern;
Ofer asisten metodologic managerilor n dezvoltarea de politici de gestionare a
riscurilor i modele standard, ofer activiti adecvate i eficiente de control, gestionarea
sistemelor de informare i comunicare, precum i o monitorizare adecvat i durabil a
sistemelor de raportare;
Efectueaz monitorizarea i analiza sistemelor de gestiune i de control financiar n
organizaiile din sectorul public i pregtete un raport anual cu privire la statutul lor.
Coordoneaz i sprijin furnizarea de formare profesional n domeniul managementului
financiar i control i responsabilitatea managerial.
Unitatea Central de Armonizarea a auditului intern:
Elaboreaz o metodologie unic de audit intern n organizaiile din sectorul public;
Sprijin activitile unitilor de audit intern prin elaborarea unor orientri pentru
planificarea anual, precum i formularele de raportare standard de audit;
Menine o baz de date a unitilor de audit intern, inclusiv a statutului lor;
Stabilete i menine un registru al auditorilor certificai i a auditorilor, care au trecut cu
succes examenul de auditor intern n sectorul public;
Monitorizeaz punerea n aplicare a standardelor internaionale de audit intern i Codul
de etic al auditorilor interni din organizaii;
Coordoneaz i sprijin furnizarea de formare profesional a managerilor de audit intern
i a auditorilor interni n organizaiile din sectorul public.
184
2007-2013
SMIS 37635
Dezvoltarea CFPI depinde de activitile celor trei instituii: Inspecia Financiar Public,
Agenia Executiv de Audit al Fondurilor UE (AA) i Oficiul Naional de Audit.
Agenia Executiv de Audit al Fondurilor UE
ndeplinete rolul de organism de audit pentru programe cofinanate din Fondurile
Structurale, Fondul de Coeziune i Fondul European pentru Pescuit. Aceasta efectueaz audituri
de sistem i audituri pe baz de eantion i emite declaraii de nchidere cu privire la proiecte n
cadrul Instrumentului pentru Politici Structurale de Pre-aderare (Fondul de Coeziune),
instrumentul Schengen, Fondului European de Returnare, Fondul pentru Frontierele Externe,
mecanismului financiar ZEE i altor programe UE. Agenia ndeplinete rolul unei autoriti de
certificare pentru certificarea anual a conturilor n cadrul programului Saphard. ndeplinete i
funcii legate de implementarea de programe de cooperare transfrontalier.
Oficiul Naional de Audit
Controleaz implementarea bugetului i a altor fonduri publice i activiti, n
conformitate cu Legea privind Oficiul Naional de Audit i cu standardele de audit recunoscute la
nivel internaional. Principala sarcin a Oficiului Naional de Audit este de a controla exactitatea
i autenticitatea declaraiilor financiare ale organizaiilor finanate de la buget i legalitatea,
eficiena, eficacitatea i managementul economic al fondurilor i activitilor publice, precum i
de a oferi Adunrii Naionale informaii de ncredere cu privire la aceste elemente. Oficiul
Naional de Audit i ndeplinete operaiunile n mod independent i raporteaz ctre Adunarea
Naional.
Inspecia Financiar Public
Este un organism administrativ subordonat Ministerului Finanelor. Principala sarcin a
Inspeciei Financiare Publice este de a proteja interesele financiare publice prin efectuarea de
inspecii ex-post asupra reglementrii activitilor bugetare, financiare, economice; identificarea
nclcrilor reglementrilor privind activitile bugetare, financiare, economice sau de raportare
a indiciilor de fraud; identificarea violrilor reglementrilor privind achiziiile publice; detectarea
daunelor provocate; identificarea fraudelor/a neregulilor care afecteaz interesele Comunitilor
Europene; urmrirea rspunderii administrativ-penale i financiare a prilor vinovate n cazurile
prevzute de lege. Inspeciile financiare sunt efectuate la cerere, n baza unor reclamaii sau
rapoarte privind nclcri din partea autoritilor publice, a persoanelor fizice sau juridice.
185
2007-2013
SMIS 37635
4. Controlul intern n Ministerul Educaiei din Bulgaria

Auditul intern
Biroul de Audit Intern rspunde direct de Ministrului Educaiei. Aparatul funcioneaz pe

un audit intern al tuturor structurilor, programe, activiti i procese n minister, inclusiv
ordonatorii de credite ai Uniunii Europene i ordonatorii de credite cu grad inferior ministrului.
Unitatea de Audit Intern din cadrul Ministerului Educaiei 16 are urmtoarele
responsabiliti:
planific, execut i s raporteaz cu privire la activitile de audit intern, n conformitate
cu cerinele LIAPS, standardele de audit intern, Codului etic al Auditorilor Interni, i a
aprobrilor Ministrul de Finane legate de metodologia auditrii interne n sectorul public;
ntocmete, pe baza evalurii riscurilor, un plan strategic pe trei ani, precum i un plan
anual de activitate, aprobate prin Ordinul ministrului;
pregtete un plan de audit pentru fiecare misiune de audit, referitor la tipul de
controale, obiectivele, calendarul i alocarea resurselor pentru punerea n aplicare a
angajamentului de audit;
ofer ministrului o evaluare independent i obiectiv a situaiei auditrii i a
managementului financiar;
evalueaz procesele pentru a identifica, evalua i gestiona riscul;
examineaz i evalueaz: conformitatea activitilor cu putere de lege i a contractelor;
fiabilitatea i integritatea informaiilor financiare i operaionale; organizaie pentru
protecia activelor i a informaiilor stabilite; eficacitatea, eficien i economia
operaiunilor; executarea de sarcini, contracte, angajamentele i realizarea obiectivelor;
ofer recomandri ministrului, la cererea acestuia, acord consultan i exprim
punctele de vedere i opiniile, cu scopul de a mbunti procesele de management i
control al riscurilor;
raporteaz i discut cu ministrul i efii structurilor, rezultatele auditate ale fiecrui
angajament de audit i prezint un raport de audit;
16 http://www.mon.bg/?go=page&pageId=5&subpageId=38
186
2007-2013
SMIS 37635
face recomandri n rapoartele de audit pentru a mbunti gradul de adecvare i

eficacitatea gestiunii financiare i a controlului, asist Ministrul n elaborarea planului de
aciune i efectueaz inspecii pentru a monitoriza punerea n aplicare a recomandrilor;
elaboreaz i prezint ministrului un raport anual privind activitatea de audit intern;
ofer cursuri de formare auditorilor interni i ine legtura cu alte uniti de audit intern
ale organizaiilor din sectorul public, n scopul de a face schimb de experien.
Sistemul de management al riscului
Conform unui studiului Challendes before Bulgarian State Universitie for Development of
Financial Management and Control Systems n Spending Public Funds (Staykov T. i Hdzhieva P.,
2014).17, este foarte important ca fiecare entitate public s i creeze un sistem care s
deserveasc nevoile specifice i regulile acesteia. Folosirea metodei copy-paste ntre instituii
este ineficient i limiteaz capacitatea de a atinge scopurile manageriale.
O concluzie importanta a studiului este c cea mai mare provocare pentru instituiile de
nvmnt, este s i dezvolte un sistem de management al riscului, prin care s identifice
pericolele poteniale, i s gseasc soluii viabile pentru a le evita sau reduce. Conform Actului
asupra Managementului Financiar i de Control n Sectorul Public (2006), conductorii entitilor
publice sunt obligai s fac o analiz de risc utiliznd metodologia dezvoltata de Ministerul de
Finane al Bulgariei. Cu toate acestea, metodele specifice de identificare a riscurilor i rspunsul
acestora, sunt determinate de fiecare lider n parte. Exist o relaie strns ntre hotrrea
obiectivelor de dezvoltare ale instituiei i managementul riscurilor implicite. Riscul este un
eveniment care are potenialul de a ntrerupe activitatea de dezvoltare a instituiei. Orice risc
este analizat pe doua dimensiuni: impactul i probabilitatea. Msurarea acestor dou dimensiuni
este cheie n prevenirea riscurilor.
Principiile de management al riscului urmrite n instituiile educaionale ale Bulgariei:
legalitate i respectarea regulilor;
eficiena procesului de management al riscului;
17http://www.iises.net/proceedings/11th-international-academic-conference-reykjavik/table-of-
content?cid=3&iid=51&rid=1950
187
2007-2013
SMIS 37635
eficiena metodelor aplicate n procesul de management al riscului care au scopul de a

reduce impactul negativ al riscului i a probabilitii existenei acestuia;
costurile implementrii controlului riscului nu trebuie s depeasc beneficiile reducerii
acestuia;
o conturare clar a drepturilor, ndatoririlor i responsabilitilor participanilor n
procesul de management al riscului.
In sectorul public, riscurile nu sunt doar financiare i operaionale, pot include riscuri
sociale i politice. Conform Global Risk Management Survey (Aaon, 2011) cele mai importante
riscuri n educaia superioara sunt:
schimbrile legislative,
ncetinirea creterii economice,
prejudicierea reputaiei brand-ului
Fiecare instituie educaional bulgar trebuie s i dezvolte o strategie pentru
managementul riscului pe trei ani. O greeala comun tuturor organizaiilor educaionale este de
a-i stabili strategii de management al riscului nainte de a-i defini obiectivele de dezvoltare
instituional. Astfel, acestea se concentreaz asupra unor riscuri care, dei importante, nu pot fi
de fapt controlate de o instituie educaional, o coal sau o universitate, cum ar fi ncetinirea
creterii economice, sau schimbri legislative.
Mai jos avem un model de nregistrare a riscurilor de la Universitatea de Stat Prof. Dr.
Assen Zlatarov din Burgas:
Universitatea de Stat Prof. Dr. Assen Zlatarov din Burgas
Unitatea: Redactat:
Data:
Obiectiv strategic:
Obiectiv operaional:
Risc inerent
Nr. Risc identificat Evaluarea identificrii
Influen Probabilitate
Adoptarea urmtoarei scale de evaluare a probabilitii de apariie a riscului

1 = probabilitate sczut/ oportunitate rar de a se ntmpla
2 = probabilitate medie / este posibil s se ntmple
3 = ans ridicat
188
2007-2013
SMIS 37635
Absena documentaiei asupra managementului intern al riscului este un alt obstacol.

Instituiile educaionale au tendina de a nu documenta procesele de identificare i adresare a
riscurilor. Aceasta tendin va ncetini oportunitile de dezvoltare a sistemelor de control intern.
Eficiena i transparena sunt foarte importante n procesul de management. Revizuirea
periodic i mbuntirea registrelor de riscuri sunt eseniale n managementul riscului, nu exist
un tabel oficial.
Un proces foarte important legat de managementul riscului instituional este crearea
unor reguli pentru analiza riscurilor identificate i angajarea unor persoane diferite pe o perioad
de timp pentru a ndeplini aceste analize. Astfel se poate evita subiectivitatea i se reduce
probabilitatea unei erori.
Concluzii:
Studiul prezentat anterior conclude ca premisele unui management al riscului adecvat

pot fi sintetizate astfel:
stabilirea unor obiective strategice pentru instituie;
un plan operaional cu obiective operaionale (pentru a atinge obiectivele strategice
menionate mai sus);
un plan strategic pe o perioada de minim 3 ani;
stabilirea activitilor, termenelor limit, rezultatelor dorite i a indicatorilor de
performan;
mprirea responsabilitilor ntre participanii la proces;
inventarierea resurselor necesare pentru a ndeplini obligaiile legate de managementul
riscului;
aducerea la cunotina angajailor aspect legate de importana i relevana
Managementul riscului nu se rezum doar la identificarea, analiza i control, ci i la o
monitorizare sistematic i o raportare minuioas. Conform Ministerului de Finane (2013)
exist o ntrziere n adoptarea i implementarea managementului riscului, care a devenit una
din principalele probleme ale sistemelor de control intern n sectorul public bulgar. Problema nu
poate fi rezolvat dect prin educarea i instruirea managerilor instituiilor publice, ci prin
189
2007-2013
SMIS 37635
eforturi de a sincroniza determinarea obiectivelor de dezvoltare cu identificarea riscurilor

aferente.
Legat de Actul asupra Managementului Financiar i Controlul n Sectorul Public (2006),
managerii instituiilor au responsabilitatea de a implementa activiti de control. Activitile
minime sunt:
proceduri de a obine permisiunea;
delimitarea obligaiilor n aa fel nct s se evite suprapunerea activitilor ntre membrii
organizaiei;
un sistem decizional dual, astfel nct angajamentele financiare s nu se poat lua fr
anunarea conductorilor instituiei i a celor responsabili cu contabilitatea;
drepturile de acces la informaie i bunuri;
control ex-ante asupra legalitii, care sa fie exersat de persoane specializate, numite de
conductorul instituiei;
proceduri complete i potrivite pentru toate operaiunile;
raportarea i verificarea tuturor activitilor; evaluarea eficienei operaionale;
monitorizarea procedurilor;
reguli pentru managementul resurselor umane;
reguli legate de documentarea tranzaciilor i activitilor operaionale ale instituiei.
Fiecare activitate este asociat cu un alt element al sistemului integrat de management
financiar i control intern. Conform studiului menionat, implementarea sistemului de control
este o provocare enorm pentru managerii instituiilor educaionale din Bulgaria. Dificultile
sunt legate, n mod principal, de abilitatea de a distinge ntre diferitele elemente de control dintr-
un sistem integrat (incluse n cele cinci elemente: mediul de control, managementul riscului,
activitile de control, informare i comunicare, monitorizare).
n plus, muli conductori ai instituiilor educaionale nu au fost instruii n legtur cu
importana sistemelor de control, considerndu-le doar o alt form de birocraie. Deseori,
proceduri prea complicate afecteaz eficiena activitilor. Nevoia de prea multe semnturi sau
documente fac procesul de control intern foarte lent i de neneles pentru profesori i ali
angajai.
In procesul de dezvoltare a unui sistem de control intern n instituiile educaionale este
important s existe o proporionalitate ntre controale i riscuri. Exceptnd cazurile extreme, de
regul este suficient s se creeze controale care ofer asigurri rezonabile mpotriva pierderilor i
190
2007-2013
SMIS 37635
astfel costurile proceselor de control i investiia n resurse umane n acest sens, s fie meninute
la minimum.
191
2007-2013
SMIS 37635
FRANA
1. Controlul intern n instituiile publice din Frana
1.1. Aspecte introductive
n 2006, intrarea n vigoare a statutului constituional privind legile bugetare (La loi
organique relative aux lois de finances - LOLF) a oferit ocazia de a regndi managementul
cheltuielilor publice i a fost nsoit de o evoluie a rolului principalilor actori implicai n controlul
i managementul finanelor publice ale statului.
Principiile cheie ale LOLF au urmrit:
O nou structur a bugetului de stat: planificarea bugetar n conformitate cu politicile
publice.
n baza LOLF, bugetul nu mai este prezentat n conformitate cu natura cheltuielilor
(operaionale, de investiii, de intervenie, etc.), ci n conformitate cu politicile publice
(securitate, cultur, sntate, justiie, etc.). Parlamentul i ceteanul sunt astfel capabili s
evalueze resursele globale folosite pentru implementarea fiecrei politici de stat.
O nou abordare a managementului public: management orientat pe obiective.
Una dintre problemele majore ale reformei managementului public a fost de a face statul
s treac de la o cultur bazat pe mijloace, la o cultur bazat pe rezultate, astfel nct fiecare
euro s poat fi cheltuit ct mai util i mai eficient. Astfel, performana, adic abilitatea de a
atinge rezultatele ateptate, se afl n centrul noului cadru bugetar. n consecin, dezbaterile
parlamentare, att cu privire la buget ct i cu privire la analiza implementrii bugetare, nu se
mai refer doar la credite i la justificarea acestora, ci i la strategiile i obiectivele politicilor
publice. A fost stabilit astfel un lan de responsabiliti n cadrul administraiei, n care ofierii
publici de autorizare joac un rol important.
O nou perspectiv asupra conturilor statului: contul general al statului
LOLF a introdus o reform major a conturilor, care sunt stabilite din acest moment
conform noilor standarde contabile, ce se pliaz n mare msur pe practica societilor private.
192
2007-2013
SMIS 37635
ncepnd din 2006, a fost fcut un pas major n modernizarea contabilitii de stat. Conturile sunt
mai cuprinztoare i mai clare; acestea ofer o evaluare mai bun a activelor i permit statului s
ofere un raport mai bun cu privire la aciunile sale.
Sistemul de control intern a fost dezvoltat n baza funciilor contabile i financiare.
Certificarea conturilor statului cerute de LOLF a servit drept catalizator pentru dezvoltarea i
implementarea unui sistem eficient de control intern i audit care pune accentul pe contabilitate
i are scopul de a garanta calitatea conturilor statului. Treptat, sistemul de control intern a fost
extins ctre zona bugetar. Administraia de stat a implementat o reform al crei scop este de a
controla riscurile legate de managementul politicilor publice aflate n responsabilitatea
ministerelor. Aceast reform a fost proiectat pentru a extinde aria de acoperire a controlului
intern, de a cuprinde toate afacerile i funciile din cadrul tuturor ministerelor i a stabili o
politic de audit intern eficient n cadrul administraiei statului.
Organismul naional de evaluare i control suprem este Curtea de Conturi a Franei (la
Cour des Comptes). nc din 2006 ea fost responsabil pentru certificarea conturilor naionale,
cnd i-a fost administrat acest rol, ca urmare a reformelor de stat majore din ultimele decenii. De
atunci, ea a subliniat n mod constant deficienele sistemelor ministeriale de control intern (CI).
Curtea de Conturi, n cadrul misiunii sale de asisten, contribuie la controlul parlamentar
al implementrii legilor financiare, adic la controlul privind conformitatea cu autorizarea
bugetar votat de cele dou Adunri. Ca atare, ea prezint Parlamentului:
- un raport preliminar privind rezultatele implementrii din anul anterior privind finanele
publice;
- un raport privind rezultatele anului financiar anterior i managementul bugetar, ataat
proiectului privind reglarea conturilor i raportului de gestiune;
- un raport explicativ ctre Parlament cnd Guvernul efectueaz micri de credite, care
trebuie s fie ratificat de urmtoarea lege financiar (decret n avans).
ncepnd din anul 2002, Curtea de Conturi a fost obligat s rspund la orice solicitri de
asisten din partea preedintelui i a raportorului general al comitetelor financiare ale fiecrei
Adunri. Mai mult, are obligaia de a efectua, la cererea acestora, orice investigaii privind
managementul serviciilor i de a prezenta constatrile sale n termen de opt luni.
Pornind de la acest cadru general, vom structura prezentarea sistemului de control intern n
Frana pe urmtoarele dimensiuni:
1. Organizarea sistemului de control intern: o abordare de parteneriat interministerial
193
2007-2013
SMIS 37635

Consolidarea aspectelor cu privire la controlul intern pentru toi actorii cu funcii
contabile;
Un proiect interministerial realizat n parteneriat;
Un sistem recent structurat.
2. Funcionarea sistemului: un mecanism bazat pe un proces aflat n mbuntire continu
Un mecanism aliniat la obiectivele cadrelor de referin internaionale, dar axat pe
calitatea contabilitii;
Privire de ansamblu asupra mecanismului;
Cei trei pai cheie ai mecanismului.
1.2. Organizarea sistemului de control intern. O abordare de parteneriat

interministerial
Gestionarea strict a riscurilor la nivel inter-ministerial
Figura 1. Reforma contabilitii privind gestionarea strict a riscurilor la nivel inter-ministerial
Obiectivele de Noii actori au alocat

calitate n managerilor un rol
contabilitate contabil
prevzute de legi semnificativ
Creterea
cerinelor de
control intern Sistem
Procese contabile informatic
mai numeroase i restructurat
mai complexe
Expectanele
autoritii de
certificare
Sursa: Alain Caumeil, 2007
194
2007-2013
SMIS 37635
Toi actorii cu funcii contabile sunt implicai n gestionarea riscului contabil: un rol mai activ
pentru contabili
n conformitate cu legea organic privind actele bugetare (LOLF) contabilului i se cere s
garanteze calitatea conturilor. Contabilii publici - care n Frana sunt n subordinea Ministerului
de Finane trebuie s:
- asigure respectarea principiilor i regulilor contabile,
- se asigure c toate conturile sunt corecte, exacte i conforme cu procedurile n
vigoare.
n conformitate cu legea organic privind actele bugetare (LOLF) contabilului i se cere s
garanteze calitatea conturilor care necesit ajustarea funciilor sale:
- Audituri bazate pe documente orientate mai ndeaproape pe operaiunile contabile cu
risc ridicat;
- Punerea n aplicare a unui audit contabil pentru a mbunti nelegerea riscurilor
legate de tranzaciile operaionale;
- Responsabilitatea pentru standardizarea controlului contabil intern, care i vizeaz pe
toi actorii cu funcii contabile.
Toi actorii cu funcii contabile sunt implicai n gestionarea riscului contabil: mprirea
responsabilitilor
Ministerul de Finane este responsabil de standardizare, iar asta nu scutete alte ministere
de responsabilitatea de a gestiona riscurile n activitile de zi cu zi.
- Ministerul de Finane motiveaz i sprijin actorii de control intern cu expertiz i
evaluri;
- Ministerele rmn responsabile de organizarea i gestionarea riscurilor.
abordarea n parteneriat a acestui proiect inter-ministerial
Disponibilitatea unui cadru metodologic comun

- Un cadru conceptual comun, bazat pe standarde i mprtirea referinelor comune;
- Un cadru organizatoric pentru a structura actorii de control intern: structuri naionale i
descentralizate de supraveghere i de gestionare a riscurilor;
195
2007-2013
SMIS 37635
- Un set de instrumente comune: o hart proces, o hart de risc, planuri de aciune,

diagramele funcionale, manuale de proceduri contabile, etc.
O serie de servicii suport:
- Iniiative de cretere a gradului de contientizare la cel mai nalt nivel n toate ministerele;
- Un sistem de instruire/formare;
- Servicii pentru a ajuta contabilii publici s implementeze mecanismul la nivel operaional;
- Recomandri privind auditul financiar contabil.
Monitorizare permanent:
- O reea de utilizatori tip releu pentru a valorifica experiena de baz i de a pune n
comun bunele practici;
- Un buletin informativ publicat n mod regulat privind calitatea contabil.
1.3. Funcionarea sistemului. Un mecanism bazat pe un proces aflat n

mbuntire continu
Implementarea inter-ministerial a sistemului de control intern (CI)
Uniti de supraveghere i conducere n fiecare minister pentru a monitoriza i implementa

sistemul de CI, cu sprijinul Direciei Generale de Finane Publice (DGFiP). Implementarea
unei arhitecturi adecvate, concepute pentru a oferi responsabiliti fiecrui actor. (v. Figura
2)
DGFiP, o direcie din Ministerul Finanelor, se afl n centrul operaiunilor publice. n aria
sa de competene (execuia veniturilor i cheltuielilor, pstrarea evidenelor pentru comunitile
locale i instituiile lor publice, servicii de expertiz economic i financiar, management de
teren, etc.), DGFiP este responsabil pentru plata cheltuielilor de stat i pentru contabilitatea de
stat. Ca atare, DGFiP este operatorul contabil i financiar al statului. De fapt, DGFiP coordoneaz
funcia contabil a statului prin reeaua sa de contabili publici. Aceast organizare ntr-o reea
contabil confer un grad semnificativ de unitate funcionrii i practicii contabile i financiare,
care este caracteristic organizrii administrative franceze.
196
2007-2013
SMIS 37635
Figura 2. Sistemul de implementare interministerial a controlului intern (CI)
Comitetul
Director Definirea planului de
Buget Ministerial i Control Contabil aciune ministerial
Organizarea tipic a unui minister
"Promotor"
utilizator (prezentate n fiecare an la
releu Oficiul de Audit de Stat)
Corespondenii ministerului DGFiP
DGFiP DBCM
Responsabil pentru
Utilizator tehnic coordonarea
tip releu la nivel implementrii
ministerial
Responsabil pentru
definirea aciunilor i
adaptarea instrumentelor
Direcia tehnic a
Calitii n Contabilitate
utilizatorilor tip releu

Echipa de Control a
Responsabil pentru
implementarea
sistemului de CI la nivelul
Nivel local
departamentelor
Utilizator tehnic tip releu la nivel local
descentralizate ale
(la nivelul reelei ministeriale)
ministerului
Sistemul de implementarea controlului intern este un mecanism aliniat la obiectivele

cadrelor de referin internaionale, dar axat pe calitatea contabilitii
Obiective care sunt n deplin concordan cu COSO i axate pe calitatea conturilor, au drept
scop:
Garantarea calitii nregistrrilor financiare: controlarea informaiilor financiare
Protejarea activelor: evitarea riscului de eroare i fraud
Asigurarea respectrii reglementrilor: consolidarea securitii juridice
Creterea eficacitii structurii: contribuie la rezultate prin mbuntirea organizrii i
aplicarea procedurilor.
197
2007-2013
SMIS 37635
Cei trei pai cheie ai sistemului
Sistemul de control intern este un proces de mbuntire continu mprit n trei faze
succesive i permanente (v. Figura 3)
Figura 3. Faze ale sistemului de control intern (Alain Caumeil, 2007)
Faze Materiale
Obiectiv general privind

calitatea contabilitii i
criteriile operaionale
Harta riscurilor
Analiza de risc:
Audit
inventariere, evaluare i
ierarhizarea riscurilor
Planul de aciune Planul de aciune
Raportare
Planul controlului
intern
Sistemul de control Cadrul de referin al

intern contabil controlului intern
Manualul de proceduri
198
2007-2013
SMIS 37635
1. Procesul de mbuntire continu pornete de la analiza de risc i ajunge n pasul al doilea,

la cartografierea riscurilor
Se concentreaz pe analiza privind riscurile contabile. Riscurile sunt evaluate n raport cu
obiectivele generale de calitate n contabilitate, prezentate n conformitate cu criteriile
operaionale: actuale, exhaustive, corecte, precise, evidente i raionale, de ncrcare. Analiza de
risc este vzut ca parte a unei abordri orientate pe un proces funcional ncruciat:
- Analize ale tuturor actorilor cu funcii n contabilitate, de la data operativ la data
recunoaterii n contabilitate;
- O metod de analiz n conformitate cu care riscurile sunt defalcate n funcie de
proces i fiecare pas al procesului. Astfel, analizele activitilor statului se mpart n:
7 cicluri de contabilitate: situaii financiare, datorii, angajamente i dispoziii,
situaia numerarului, active fixe i stocuri, taxe, venituri.
74 de procese de contabilitate i sub-procese.
Harta de risc identific gradul de control asupra fiecrui proces i prioritatea riscurilor n
funcie de frecvena acestora i sumele implicate.
2. Procesul de mbuntire continu trece de la cartografierea riscurilor i ajunge n pasul al
treilea la aciuni destinate s controleze riscurile
Procesele cu cel mai mare risc n harta riscurilor sunt acoperite n planuri de aciune
ministeriale, care includ msuri de prevenire, identificare i corectare.
Planurile de aciune utilizeaz trei tipuri de prghii de control al riscurilor:
- Organizare
organizarea sarcinilor de la nivelul departamentelor operaionale
separarea sarcinilor pentru procesele sensibile
organizarea controalelor-cheie, etc.
- Documentare
documentarea procedurile nencorporate
documentarea controalelor lipsa, etc.
- Trasabilitate
pstrarea unei liste de actori i tranzacii
pstrarea nregistrrilor oficiale de control, etc.
199
2007-2013
SMIS 37635
3. Procesul de mbuntire continu trece n pasul al treilea, de la msurile din planul de

aciune la evaluarea eficienei acestora.
Evaluarea continu a sistemului de ctre actorii de control intern:
Pentru toi actorii cu funcii contabile
- La nivel operaional (primul nivel de control intern), manageri i contabili
efectueaz diagnoze (auto-evaluare), pentru a evalua soliditatea sistemului;
- Cadrele de referin ale controlului intern orientate pe proces sunt utilizate n
scopuri diagnostice i de nregistrare (funcia de raportare).
Exist controale interne de nivelul doi pentru anumii manageri (Ministerul Aprrii),
precum i pentru contabilii, care prevede:
- teste coroborate pentru a verifica eficiena controlului la primul nivel
- i, mai general, supravegherea i sprijinul pentru departamentele operaionale.
Faptul c organizarea contabil este foarte dezvoltat necesit punerea n aplicare a unui
al treilea nivel naional, al sistemului de control intern responsabil de consolidare a
rapoartelor.
- Rapoartele de calitate necesit controale identificabile (Chorus, sistemul IT -
pachet software integrat de management, bazat pe tehnologia SAP).
Evaluare periodic pe baza auditurilor:
Auditul intern: evaluare pe baza auditului contabil i financiar
- Un cadru de referin al auditului bazat pe cadre de referin internaionale
- Evaluarea conformitii normative i coerenei sistemului de control intern i
recomandri pentru mbuntirea acestuia.
Audit independent: evaluare de ctre autoritatea de certificare
- Certificarea legalitii, corectitudinii i acurateei conturilor de stat de ctre Curtea
de Conturi;
- Recomandri pe baza auditului efectuat de ctre Curtea de Conturi.
Evaluare face posibil actualizarea hrii de risc, a planurilor de aciune i astfel,
alimenteaz o spiral de cretere a mbuntii continue (v. Figura 4).
200
2007-2013
SMIS 37635
Figura 4. Spirala de mbuntire a controlului intern n cadrul Serviciului de Calitate n

Contabilitate
Auditul sistemului de
control intern de mbuntirea
calitii
contabilitate contabilitii
Proces orientat pe
Monitorizare detalierea
a planurilor activitilor
mbuntiri
de aciune acumulate
Dezvoltarea Harta riscurilor

planurilor de contabile
aciune
Ajustare Evaluarea
prghiilor de riscurilor
control intern contabile
Concluzii:
Ca i n sfera afacerilor private, DGFiP produce un raport de control intern anual.

Raportul su este transmis Parlamentului pentru a oferi sprijin pentru conturile de stat.
Coninutul acestui raport arat iniiativele de reform contabil n perspectiv.
- Raportul explic problemele de control intern legate de angajamentele contabile,
201
2007-2013
SMIS 37635
- descrie procesul inter-ministerial

- i progresele realizate n cursul anului.
2. Deficienele controlul intern (CI) n administraia public
n acest capitol vom prezenta o analiz succint a dificultilor aprute n implementarea

sistemului de control intern n administraia public francez, realizat n anul 2011 de ctre Gael
Sandrin i Franck Guarnieri. (Setting up internal control in French state administration:
deficiencies and prospects for a performance instrument, 33rd Annual Conference of the
European Group for Public Administration of IIAS, Sep 2012, Bucarest, Romania)
Aceast analiz s-a bazat pe documente oficiale (cadre juridice, legile bugetare i
documente conexe, rapoarte administrative ale Curii de Conturi, etc.) i pe mai mult de doi ani
de observare n practica profesional a celor doi autori. Rezultatul principal este destul de clar:
caza cel mai des citat, ineria administrativ, nu este singura explicaie pentru lipsa de
eficacitate a CI; aceste deficiene sunt n principal structurale. A fost realizat i un studiu calitativ
asupra percepiilor diverilor actori (consilieri, inspectori, personal de operativ etc.) care susine
aceast observaie. Principalii factori luai n considerare au fost:
- Percepia conceptelor iar, ca i consecin, domeniul limitat de dezvoltare IC. Noiunile-
cheie de: managementului riscului, performanei, procese i CI sunt nelese i asumate
de ctre actorii n moduri foarte diferite. Nenelegere reciproc a conceptelor i aplicarea
lor a dus la utilizarea CI n zonele financiare restrnse, n loc de a-l transforma ntr-un
instrument rspndit pe scara larga.
- Schema de guvernare. Perimetrul limitat de aplicare CI este, de asemenea, legat de
problemele administrative cu privire la responsabiliti i putere. Sfere adnc nrdcinate
de influen i concurena potenial pot fi, de asemenea, factori de limitare pentru CI.
Acest lucru conduce la o schem eterogen de conducere a CI, cu roluri funcionale i
ierarhice complexe. Consecina major este c problema nu este pe deplin luat n
considerare de ctre nivelurile operaionale-cheie ale administraiei.
- Obiectivele pe termen scurt ale managementului. Mai mult, majoritatea ofierilor cheie
administrativi (cum ar fi funcionari publici de rang nalt etc.) sunt concentrai pe
obiective pe termen scurt. Finalizarea obiectivelor anuale este mai important pentru ei
202
2007-2013
SMIS 37635
dect s investeasc ntr-o abordare cuprinztoare pe termen mediu. Prin urmare, ele
sunt axai pe reducerea expunerii ministeriale la un raport critic (de reacie) n loc s
construiasc o viziune integrat a CI (pro-aciune).
Aceast analiz global a autorilor conduce la o constatare major ceea ce face posibil
crearea unei prime reprezentri asupra managementului riscului structural i funcional.
Abordarea sistemic (n aceast etap, nu este exhaustiv) ofer o imagine coerent a
structurilor, funciilor i interdependenelor (att slabe i puternice). Este subliniat rolul special al
Departamentului Finanelor Publice (Direcie Gnrale des Finances Publiques, DGFiP), n acest
sistem.
Privire de ansamblu asupra situaiei
Analiza rapoartelor Curii de Conturi privind conturile naionale arat c starea actual a
controlului intern, n mod evident, nu satisface cerinele i, n plus, nu servete scopul propus.
Aadar, acest lucru nseamn c CI nu a avut nici un efect asupra entitilor administraiei publice
n care a fost implementat?
n primul rnd, este clar c n cele mai multe departamente CI este vzut, n principal, ca
un control financiar-contabil. Acest lucru este parial legat de modul n care CI a fost istoric
vizualizat n sectorul public. n Frana, au fost contabilii care la sfritul anilor 1990 au fost
interesai n primul rnd de mbuntirea calitii conturilor i de a reduce frauda (aceeai
gndire care a condus la elaborarea Raportului Coso n 1992).
n consecin, obiectivele de protejare global a cheltuielilor i de colectare a impozitelor
la nivel guvernamental pot fi nc vzute n mod clar i astzi n structurile de conducere ale CI.
Responsabilitatea trans-ministerial pentru CI a fost asumat de ctre Direcia General a
Finanelor Publice (Directiongnrale des finances publiques; DGFiP), prin Oficiul pentru Politica
de Conturi i de Control Intern de Conturi (Mission Doctrine comptable et contrle interne
comptable, MDCCIC). DGFiP produce cadrul de control intern contabil naional i coordoneaz
oficialii departamentali. Cu toate acestea, autoritatea acesteia este limitat strict la calitatea
contabilitii.
ncepnd cu anul 2004 punerea n aplicare a CI n ministere a fost limitat la activitile de
contabilitate i a implicat doar un numr mic de departamente ministeriale. Acest lucru a condus
la nelegerea IC ca un dispozitiv tehnic, axat pe control i mai puin la dezvoltarea unei arii de
nelegere mai larg, mai cuprinztoare a conceptului. Drept rezultat, riscul nu este considerat o
203
2007-2013
SMIS 37635
problem de baz, ci mai degrab ca un suport pentru controlul operaional. n plus, este neclar
eficacitatea CI, iar legitimitatea abordrii a fost pus n discuie. n acelai timp, se preconizeaz
totui extinderea acestuia i la alte domenii ale activitii administrative.
Rolul pe care CI l-a jucat n activitile contabile a condus treptat la alte iniiative,
n special de control intern bugetar (n uz din 2010 de ctre departamentul de buget). Alte
iniiative includ sistemul de salarizare n sectorul public i sistemele informatice de gestionare a
resurselor umane.
n timp ce CI ar trebui s fie o abordare comprehensiv, ritmul su de implementare difuz
i lent a dus la tendina de a limita ctigurile preconizate n materie de eficien i eficacitate,
aa cum a fost observat de ctre Curtea de Conturi.
Se pune ntrebarea: Care este situaia actual n departamentele guvernamentale, care
sunt n cele din urm responsabilii pentru adaptarea i punerea n aplicare a abordrii n propriul
context specific? n cazul n care Curtea de Conturi crede c a existat o lips de resurse umane
pentru testarea sistemului i gestionarea auditului de proces, mai degrab dect un eec n
stabilirea structurilor i instrumentelor.
Dei a menionat o mbuntire incontestabil n calitate contabilitii (dei aceasta este
o concentrare ngust), Curtea subliniaz faptul c formalizarea necesar procesului i extinderea
cmpului de aplicabilitate al CI, nu este nc suficient de clar. Analiza Curii de Conturi este
susinut i completat de un studiu empiric18 care scoate n eviden cteva suplimentare.
Lipsa unei abordri globale
n primul rnd, este de notat faptul c abordrile CI (legate de contabilitate, bugete,

salarii etc.) sunt fragmentate, chiar dac, prin definiie, abordarea trebuie s fie comprehensiv.
Acest lucru nu nseamn c ar trebui s fie uniform, mai degrab, c organizaie trebuie
abordat ca un ntreg. Cu toate acestea, observaiile empirice ale situaiei arat exact opusul.
Diferitele domenii de aplicare se suprapun parial, i mai important, departamentele le folosesc
n scop propriu, fr nici o coordonare clar. Abordrile tind s funcioneze ermetic i n paralel,
ceea ce disipeaz eforturile celor responsabili.
18Aceast analiz calitativ a fost realizat de autori n perioada martie-iunie 2011, folosind
interviuri semi-directive cu specialiti tehnici din ministere, DGFiP i funcionari
parlamentari.
204
2007-2013
SMIS 37635
Potenialul de valorificare i adaptarea IC la condiiile specifice ale fiecrui departament

depinde de bunvoina i viziunea actorilor ministeriali care sunt constrni de managerii lor (de
multe ori secretarul general), care decide cum ar trebui s realizat proiectul. Coordonarea ntre
ministere i existena unei abordri corporative unitare este rar.
De exemplu, unele departamente consider c este imperios necesar s aib o abordare
cuprinztoare a contabilitii interne i controlului bugetar, n timp ce alii susin c exist limite
legale ntre cele dou domenii. n acest caz, semnificaia procesului de CI se pierde. Numrul tot
mai mare de autoriti n msur s emit recomandri ajuta la perpetuarea nenelegerii
dispozitivului de ctre funcionarii publici i, n special, de ctre conducere, care nu sunt
interesai n mod special de problema. Aceast situaie este cu att mai mult o problem atunci
cnd CI a fost deja stabilit, att n teorie ct i n practic, iar angajamentul conducerii de nivel
nalt este un element cheie pentru succes.
O abordare pe termen scurt
Unii actori guvernamentali se grbesc s scoat n eviden efectul ambiguu al

reticenelor formulate de ctre Curtea de Conturi. Sub presiunea Curii, responsabilii de
executarea modificrilor constrng, n mod semnificativ, modul n care CI este implementat, mai
degrab dect s ncerce s controleze riscurile inerente activitilor. CI este pus n aplicare pur i
simplu pentru a satisface cerinele Curii.
n acest moment CI este vzut doar ca un mijloc de a respecta ordinea de zi a auditului i
exercitarea certificrii conturilor conduse de ctre Curte. Prin urmare, exist o prpastie ntre
realitatea de pe teren i situaia dorit, care este n detrimentul eficienei i viabilitii procesului.
Un sistem de control intern ar trebui s fie construit treptat, o dat cu capacitatea organizaiei de
a nelege i de a-i formaliza afacerile i de riscurile de crete. O abordare pe termen scurt este
profund antitetic cu obiectivele procesului.
Nivelul organizaional
Efectele secundare ale implementrii IC, i anume capacitatea sa de a difuza axiomele

Noului Management Public (NPM, New Public Management), sunt mult mai sensibile dect
rezultatele ateptate. Aproape n unanimitate, actori operaionali subliniaz faptul c punerea n
aplicare a CI, a determinat departamentele s-i formalizeze activitile prin identificarea
205
2007-2013
SMIS 37635
proceselor i a responsabilitilor. Acest lucru a avut consecine semnificative, i a pus, de fapt,

autoritile, s reflecteze profund la organizarea lor funcional i la metodele de lucru.
Controlul intern a jucat un rol important n declanarea acestei re-gndiri. Cu toate
acestea, impactul procesului a fost pn acum limitat; un fapt care nu a scpat din atenia Curii
de Conturi, care a constatat faptul c activitile nu au fost clar identificate, centralizate sau
formalizate ntr-un mod consistent. Mai mult dect att, formalizarea nu a fost realizat de ctre
toate departamentele guvernamentale majore. Totui, utilizarea n cretere a CI n cteva
departamente demonstreaz c au folosit procedeul pentru a consolida relaiile interne i de a
susine poziia lor funcional n raport cu entiti ierarhice. Un exemplu bun este Direciei
Afacerilor Financiare a Ministerului Aprrii, care a remarcat c CI a constituit baza pentru noi
relaii de lucru ntre mai multe autoriti din cadrul ministerului.
CI nu pare att de departe de a fi dat roade n ceea ce privete gestionarea activitilor. O
parte a problemei este c nu exist nici o modalitate sigur de a msura efectele sale direct, fie
din cauza lipsei de mijloace de msurare sau pentru c cifrele sunt prea recente pentru a fi
semnificative. Cu toate acestea, CI a ajutat la declanarea unor reflecii profunde cu privire la
natura metodelor i mijloacelor de activitate, care sunt n concordan cu obiectivele curente ale
reformelor de stat.
Un caz special: DGFiP
Pentru a vedea situaia n perspectiv, este important de menionat un caz special, cel al
DGFiP. DGFiP iniiat trecerea la CI, i a fcut mult mai multe progrese n punerea sa n aplicare
dect alte cancelarii administrative. Departamentul este pe deplin contient de necesitatea
stringent de a formaliza procesele i rolurile complementare jucate de CI i de audit.
n prezent, este singura entitate administrativ care a abandonat treptat CI ca atare, i
care l-a transformat ntr-o component a politicii de gestionare a riscurilor, introducnd n mod
clar conceptul n centrul practicilor sale de management. Crearea Biroului Naional de
Management al Riscului (Mission Nationale de Maitrise des Risques; MNMR), susinut de Oficiul
Naional de Audit (Mission Nationale dAudit; MNA) a iniiat un cerc virtuos de mbuntire
operaional continu. ns, aceste acorduri sunt recente i nu exist nc un indicator fiabil al
eficienei.
Cei trei factori-cheie pentru punerea n aplicare a abordrii au fost:
206
2007-2013
SMIS 37635
- Factorul cultural. Actorii DGFiP au lucrat n mod tradiional n cadrul unei culturi a
riscului. Ca urmare, conceptele de CI i, mai important, de gestionare a riscurilor erau deja
familiare pentru actori.
- Fuziunea. Abordarea a fost pus n aplicare atunci cnd departamentul conturilor
publice (DGCP) i departamentul de impozitare (DGI) au fuzionat. Includerea gestionarii a
riscurilor n revizuirea complet a direciei a facilitat acceptarea sa de ctre actori ca i cum ar fi
fost parte a unei noi organizaii administrative, i nu ca un pas n plus, grefat pe o structur
existent.
- Nu n ultimul rnd, schimbarea a fost pe deplin susinut de directorul general i
ministrul responsabil, ceea ce a dus la gestionarea riscurilor ca o parte asumat de politici
publice, spre deosebire de CI care este considerat, nc, a fi un dispozitiv tehnic.
Concluzii:
Controlul intern este un instrument de gestionare a riscurilor, care trebuie s funcioneze

n combinaie cu alte dispozitive organizaionale, cum ar fi control de gestiune sau auditul. Aceste
componente, atunci cnd sunt puse mpreun, ca parte a unui sistem complet de gestionare a
riscurilor, sunt elementul strategic al organizaiei.
O examinare a definiiei CI i implementarea sa n administraia de stat francez ridic
multe probleme. CI are mult mai mult de oferit dect ar putea prea. Dincolo de o abordare pur
tehnic sau managerial, este un mediu pentru o reform semnificativ a statului ntr-un mod
care pare s extind domeniul de aplicare al acestor reforme.
Cu toate acestea, cu foarte puine excepii, punerea sa n aplicare este dificil. Un punct
de vedere transversal asupra activitilor, care este n dezacord cu modelul ierarhic weberian al
actorilor, este limitarea cvasi-cognitiv n punerea n aplicare a acestor schimbri administrative.
Este demn de remarcat faptul c ceea ce este adevrat pentru CI este valabil i pentru punerea n
aplicare a sistemelor de informaii pe scar larg; obiect al unei alte rezerve a Curii.
Decretul din 28 iunie 2011 privind auditul intern este un fapt recent n cadrul de
reglementare, care pare s confirme existena acestei politici publice din umbr, care conduce
tot mai mult la o autentic abordare privind gestionarea riscurilor n managementul sectorului
public. Aceste aspecte reprezint o adevrat provocare pentru guvernul francez.
207
2007-2013
SMIS 37635
Dup mai mult de patru ani de studiu i de eroare n stabilirea unor sisteme eficiente de
CI, axat pe contabilitate sau problemele financiare, administraia este n micare, aproape
insidios, spre o abordare cuprinztoare privind gestionarea riscurilor. O problem important, n
momentul de fa, este capacitatea de a mobiliza administraia care pare s depind n mare
msur de conducerea politic, ceea ar putea, avnd n vedere experiena de pn acum, re-
politiza i slbi procesul.
208
2007-2013
SMIS 37635
POLONIA
1. Aspecte introductive
Sistemul de Controlul Public Intern (CPI) a fost introdus n Polonia n conformitate cu

amendamentul Legii din 26 noiembrie 1998 privind Finanele Publice adoptat la data de 27 iulie
2001, care a intrat n vigoare la data de 1 ianuarie 2002, drept urmare a procesului de negociere
pre-aderare. Legea s-a bazat pe Principiile pentru introducerea sistemului de CFPI (Controlul
Intern Financiar Public) n cadrul administraiei publice poloneze (document de strategie)
aprobate de Comitetul pentru Integrare European n decembrie 2001. Obiectivul sistemului de
CFPI a fost de a asigura adecvarea i eficiena colectrii i cheltuirii mijloacelor publice.
Rolul cheie n implementarea i coordonarea sistemului a fost acordat Ministrului
Finanelor, care a ndeplinit sarcinile corespunztoare cu ajutorul Auditorului Intern General i al
Departamentului de Coordonare a Controlului Financiar i Auditului Intern din cadrul Ministerului
Finanelor.
Pe baza legii finanelor publice valabil pn la sfritul anului 2009, unitile din sectorul
finanelor publice care operau n Polonia au fost obligate s efectueze controlul financiar.
Controlul financiar a vizat procesele legate, att de colectare i distribuire a fondurilor publice ct
i de administrare a proprietilor.
Ministrul Finanelor, n conformitate cu legea menionat mai sus, a stabilit i a propagat
standardele de control financiar i pe cele de audit intern, a colectat i analizat informaii, inclusiv
planuri i rapoarte din partea auditului intern, a cooperat cu instituii strine i a efectuat o
evaluare a auditului intern i controlului financiar n cadrul entitilor din sectorul finanelor
publice. Pentru a asigura un personal de audit intern de calitate nalt, Ministrul Finanelor a
numit consiliul de verificare pentru un mandat de patru ani. Membrii consiliului de verificare au
fost recrutai din rndul angajailor Ministerului Finanelor, ai academicienilor i oamenilor de
tiin relevani i reprezentanilor asociaiilor private de audit intern.
ncepnd din anul 2002, Legea privind Finanele Publice referitoare la CFPI a fost
actualizat de trei ori (2005, 2006 i 2009). Legea curent a intrat n vigoare n ianuarie 2010.
209
2007-2013
SMIS 37635
Noua lege a finanelor publice (Legea din 2009), care a intrat n vigoare de la 1 ianuarie
2010, a nlocuit controlul financiar cu managementul controlului (management control), care
include toate activitile ntreprinse n scopul de a asigura realiza obiectivele i sarcinile: efectiv,
economic, n timp util i n concordan cu legea. Actorii publici s-au confruntat cu necesitatea de
a dezvolta soluiile necesare i de punere n aplicare a managementului controlului. Aceast lege,
de asemenea, a eliminat dispoziiile existente anterior privind controlul financiar.
2. Controlul intern versus managementul controlului
Legiuitorul, prin definirea termenului managementul controlului i a funciilor sale a

intenionat s mbunteasc managementul n ntregul sector public, bazat pe ambele soluii
teoretice i practice din cadrul sectorului privat. n acest sens, managementul controlului poate
sprijini managerii de uniti pentru o conducere eficient. De asemenea, este important ca
managementul controlului s fie asociat cu instrumente ale sarcinilor bugetare. De aceea,
standardele de management al controlului iau n considerare instruciuni n ceea ce privete
stabilirea obiectivelor, sarcinilor i msurile de ajutor n sprijinirea bugetului.
De ce funcionarea managementului controlului este important i ct de diferit este
acesta de control intern vom prezenta n continuare.
Controlul i managementul controlului sunt noiuni diferite din punct de vedere al
scopului, funciilor i timpului de aplicare a sarcinilor. n timp ce controlul se concentreaz
asupra sarcinilor din trecut, managementul controlului este axat pe viitor, dar se concentreaz i
asupra sarcinilor din trecut. Intenia de a introduce managementul controlului n sectorul public
are drept scop crearea unui anumit tip de sistem de control, care va include n domeniul su,
ambele aciuni post factum i cele legate de aspectele strategice n ceea ce privete viitorul. n
tabelul de mai jos este prezentat o comparaie ntre control i managementul controlului.
210
2007-2013
SMIS 37635
Tabel 1. Control intern vs. managementul controlului. (Sursa: Edyta Bielioska-Dusza, 2011)
Criterii de
Controlul intern Managementul Controlului
comparaie
Procesul de diagnosticare i reglementare sau Procesul de diagnosticare i
managementul funciei reglementare sau managementul
funciei
Poate avea forma de: Esena managementului controlului
1. Controlul n sens restrns (denumit n sunt activitile n asigurarea realizrii
continuare controlul instituional sau obiectivelor i sarcinilor ntr-un mod
revizuire), care const n realizarea de proiecte compatibil cu legea, efectiv, economic
Esena
de diagnostic. i n timp util.
2. Controlul n sens larg (denumit control
funcional sau supraveghere), care const n
punerea n aplicare a deciziilor de
reglementare.
Constat nereguli, avertizeaz,
Constat nereguli. mbuntete.
Face cunoscute nereguli i erori, indic moduri Sprijinirea conducerii n procesul de
de a elimina fenomenele negative sau de management din punct de vedere al
protecie mpotriva lor (dimensiunea de realizrii obiectivelor, dezvluirea
Obiective
diagnostic) i iniiaz activiti de conducere a neregulilor i indicarea modalitilor
unui sistem n condiii asumate (dimensiunea de a le elimina.
de reglementare).
Orizontul de Aciuni axate pe trecut. Aciuni axate pe trecut i pe viitor.
timp
Parial. Sistemic.
Caracterul
aciunilor Aciuni de reacie post-factum la simptomele Previne fenomenele nefavorabile.
nefavorabile fenomenului.
Aciunile se concentreaz pe identificarea Aciunile s-au concentrat pe
autorului neregulilor; constat defectele i coordonare, precum i pe
Tipuri de propune remedierea lor. identificarea neregulilor; constatarea
aciuni Sarcinile ndeplinite de controlul instituional greelilor i propunerea remedierii lor.
sunt independente una de alta i n cazul n
care acestea sunt legate de uniti Sarcinile sunt centralizate ntr-o
211
2007-2013
SMIS 37635
organizaionale diferite au nevoie de acorduri unitate organizaional

de la nivel mai nalt ale ierarhiei instituiei. interdisciplinar.
Aria sarcinile ndeplinite de controlul Acestea includ aciuni legate de
instituional nu acoper total sfera punerea n aplicare a obiectivelor i
Aria sarcinilor operaiunilor instituiei. Sarcinile se aplic funciilor operaionale ale companiei,
funciilor selectate (de exemplu, calitatea, ajustate la nevoile unei uniti date.
control economic).
Relaie instituional. Relaie instituional.
Control instituional este implementat de Organizat n uniti instituionale

ctre diferite uniti organizaionale ale unei permanente sau n funcie de soluia
companii, de obicei, nu au legtur una cu de organizare adoptat. Constituie un
alta, nici n ceea ce privete ierarhia i nici mod coerent de organizare.
funcia (de exemplu, organizarea i Funcioneaz n cadrul unitilor
departamentul de control, departamentul de organizaionale existente pentru
control al calitii, departamentul de control controlul sau audit sau instituie o
economic). Ele funcioneaz independent una unitate organizaional separat,
Soluie de cealalt i nu sunt organizate ntr-un ntreg subordonat efului companiei.
structural coerent.
Control instituional necesit stabilirea unei
uniti organizaionale separate, situate la
diferite niveluri din ierarhie i n diferite
seciuni de organizare.
Persoana responsabil - managerul
Persoana responsabil - manager de unitate unei uniti organizaionale, director
organizaional. de unitate.
Controlul funcional este pus n aplicare de
ctre toi managerii unitilor organizatorice
ale unei companii.
Flexibilitatea
Sczut Ridicat
aciunilor
n cadrul controlului instituional, sunt Neregulile identificate sunt formulate
Caracterul formulate concluzii de tip diagnostic i sunt ca i concluzii de diagnostic post-
concluziilor ntocmite direcii de mbuntire. control i eliminate prin luarea unor
decizii de reglementare.
212
2007-2013
SMIS 37635
n scopul de a observa o schimbare n nelegerea modului de funcionare a unitilor din

sectorul finanelor publice, vom compara standardele de control financiar i cele de
management al controlului.
Tabel 2. Arii ale standardelor de control financiar i managementul controlului n unitile publice
din Polonia
Control financiar Managementul Controlului
A. Mediul intern A. Mediul intern

Onestitate i alte valori etice Mediul intern
Competene profesionale Aderarea la valorile etice
Structura organizatoric Competene profesionale
Identificarea sarcinilor sensibile Structura organizatoric
Delegare de competene Cesiune / atribuire de autoritate
B. Managementul Riscului B. Obiective i Managementul
riscurilor
Monitorizarea sarcinilor Misiune
Identificarea scopurilor i obiectivelor,
monitorizarea i evaluarea punerii n aplicare a
Identificarea riscurilor acestora
Analiza de risc Identificarea riscurilor
Luarea de msuri de remediere Analiza de risc
Managementul schimbrii Rspunsul la risc
C. Mecanisme de control C. Controale
Eficacitatea mecanismelor de control Documentarea sistemului de control
Documentarea sistemului de control financiar managerial
Documentarea i nregistrarea tranzaciilor Supraveghere
financiare i economice Continuitatea afacerii
Aprobarea tranzaciilor financiare
Protecia resurselor
Separarea sarcinilor
Controale specifice de operaiuni referitoare
Verificri
la aspecte financiar-economice
Supraveghere
nregistrarea excepiilor
213
2007-2013
SMIS 37635
Continuitatea afacerii
Limitarea accesului la resurse
Din care: Mecanisme de sisteme informatice

Controlul Accesului
Controlul sistemului software
Controlul crerii i modificrii aplicaiilor
Separarea sarcinilor
Continuitatea funcionrii
Controalele de aplicare
D. Informaie i Comunicare D. Informaie i Comunicare
Informaii curente Informaii curente
Comunicarea intern Comunicarea intern
Comunicare extern Comunicare extern
E. Monitorizare i evaluare E. Monitorizare i evaluare
Monitorizarea sistemului de control financiar Sistemul de monitorizare a managementului
Evaluarea sistemului de control financiar controlului
Auto-evaluare
Audit intern
Asigurarea managementului controlului
Sursa: Marcin Komaoda, 2011, Puchacz, 2010
Din analiza acestui tabel, constatm c n ambele cazuri se pstreaz unele linii directoare
n ceea ce privete standardele. Cu toate acestea, la o analiz mai amnunit, putem spune c
managementul controlului este un concept care include problematica de controlului financiar.
Explicaiile Ministrului de Finane cu privire la standardele de control financiar, sunt detaliate i
se refer, n principal, la aspecte financiare (direct sau indirect). De aceea, implementarea n
trecut a controlului financiar a constat n primul rnd, n asigurarea desfurrii corecte a
operaiunilor financiare n uniti din sectorul finanelor publice, respectarea normelor i a
principiilor de contabilitate financiar i minimizarea evenimentelor adverse n acest domeniu.
n cazul managementului controlului Ministrul de Finane Polonez a clarificat standardele
stabilite ntr-un mod mult mai general. De fapt, el pur i simplu descrie principiile generale
referitoare la respectarea normelor specifice ntr-un anumit domeniu de uniti funcionale.
Acest lucru se datoreaz faptului c managementul controlului este legat de toate procedurile i
standardele existente i implementate n uniti din sectorul finanelor publice. Mai mult,
214
2007-2013
SMIS 37635
managementul controlului direcioneaz toate activitile sale, pentru punerea n aplicare a

obiectivelor unitii.
3. Natura i forma Managementului Controlului (MC)
Managementul Controlului este un sistem complex de control intern descentralizat pus n

aplicare de ctre i sub responsabilitatea efilor de uniti publice bugetare pentru de a furniza
asigurri rezonabile c bugetul i alte resurse vor fi folosite ntr-un mod normal, etic, economic,
eficace i eficient n scopul atingerii obiectivelor. (v. Figura 1 )
Figura 1. Ce aduce nou Managementul Controlului?
Managementul
Controlului
Cheltuirea
resurselor n mod
eficient i eficace
pentru a atinge
obiectivele
Sistemele
tradiionale de
control financiar
respectarea
bugetului , legilor
i regulamentelor
Managementul Controlului:
- impune un alt stil de administraie public, cu accent pe "management"
- integrarea financiar cu managementul i realizarea obiectivelor
- influeneaz dispoziiile legale i organizaionale
- mbuntete modului n care sunt folosii banii publici - n sens real de "eficien i
eficacitate"
Controlul intern are dou nivele:
- Centralizat: ntreg sistemul de control mpreun cu sectorul finanelor publice i toate
instituiile implicate n controlul fondurilor publice.
215
2007-2013
SMIS 37635
- Descentralizat: Abordarea Guvernului de a se asigura c managerii din toate entitile

publice stabilesc, menin i monitorizeaz procesele de management.
Trebuie subliniat faptul c legiuitorul a definit responsabilitatea pentru procesul de
implementare a managementului controlului. Aceast responsabilitate este determinat de
anumite valori. Pe de alt parte, managerul poart responsabilitate n cadrul unitii
administrate.
Obiectivele managementului controlului trebuie s asigure:
Conformitatea
operaiunilor cu
reglementrile Eficiena i
legale i eficacitatea
Managementul procedurile activitilor
riscului interne
Eficiena i
eficacitatea Credibilitatea
fluxului de rapoartelor
informai,
Respectarea i
promovarea Protecia
principiilor de resurselor
comportament
etic
Sursa: Monika Kos, 2014

Noi responsabiliti date de managementul controlului:
- Dezvoltarea i publicarea pe site-ul web: Planul anual de activitate - de la sfritul lunii
noiembrie a fiecrui an
- Raport referitor la executarea planului i Declaraia privind situaia managementului
controlului - pn la sfritul lunii aprilie a fiecrui an
- Responsabil este Ministrul de ramura - obligatoriu;
- Entiti supravegheate - pn la decizia ministrului;
- Administraia local - pn la o decizie a efului de entitate sau un organism de
supraveghere.
216
2007-2013
SMIS 37635
Actori cheie n stabilirea controlului managerial financiar:

Ministerul Finanelor:
- Unitatea Central de Armonizare;
- Direcia de politic bugetar;
- Trezoreria.
Ministerul (sau alt instituie) responsabil de reforma administraiei publice;
Entiti din sectorul finanelor publice:
- ef de entitate
- Manageri operaionali
- Ofier financiar
- Furnizori de asigurri/garantare (ex. Audit intern)
eful unitii este responsabil pentru asigurarea, stabilirea i meninerea normelor adecvate
pentru ndeplinirea sarcinilor:
- planificare,
- programare,
- bugetare,
- contabilitate,
- de control,
- de raportare,
- arhivare,
- de monitorizare.
Impactul MC asupra rolului ofierului financiar
- Rolul ofierului financiar este de a sprijini managerul i de a semnala dac resursele
nu sunt utilizate n mod eficient i eficace.
- Ofierul financiar devine un consilier de nivel superior al managementului - la toate
nivelurile.
Sarcinile ofierului financiar:
- Ofer managerului (la orice nivel) informaiile financiare pentru a-i permite acestuia
s asigure eficien i eficacitate;
217
2007-2013
SMIS 37635
- Se asigur c standardele de control financiar intern sunt ndeplinite n mod

corespunztor n ntreaga organizaie;
- Elaboreaz planuri financiare strategice pentru organizaie;
- Menine legtura cu managerii operaionali pentru a pregti rapoarte bugetare;
- Se asigur c managerii acord o atenie deplin managementului riscului legat de
procesul cheltuielilor bugetare.
Cooperare ntre:
- Cancelaria Primului-ministru
- Serviciile de Trezorerie
- Ministerul Administraiei i Informatizrii
- Unitatea Central de Armonizare (CHU)
- Oficiul Suprem de Audit
- Asociaii ale Auditoriilor Interni
- Experi independeni
Elemente ale controlului intern financiar (Sursa: Monika Kos, 2014):
Auditul
Managementul intern i
Stabilirea extern
Riscului
obiectivelor
Bugetul i
Baza legal baza pentru
contabilitate
Raspunderea managerial
Responsabilitatea / rspunderea managerial se refer la faptul c:

- Managerii de la toate nivelurile entitilor din sectorul finanelor publice trebuie s fie
responsabili pentru activitile pe care le desfoar n politicile operaionale, inclusiv
gestiunea financiar i politicile de control.
- Managerul este responsabil pentru atingerea obiectivelor n cadrul unitii, la timp,
eficient i eficace.
218
2007-2013
SMIS 37635
Cerine pentru exercitarea responsabilitii manageriale:
- Autoritate pentru eful de entitate public care ia decizii,

- Informaii de bun calitate,
- Structur de conducere n cadrul organizaiei i delegarea autoritii managerilor
individuali,
- Obiectivele stabilite pentru fiecare manager, stabilirea de comun acord a resurselor,
termenelor, modalitilor de control, limitelor responsabilitii managerilor,
- Msuri care trebuie luate atunci cnd managementul eueaz.
Responsabilitatea managerial acoper:
- Raportarea
- Monitorizarea continu a sistemului de management i actualizarea acestuia n timp util
- Efecte financiare care decurg din astfel de operaiuni
- Riscurile asociate cu astfel de operaiuni.
- Activiti de control care urmeaz s fie puse n aplicare i aplicate.
- Modul n care operaiunile sunt gestionate
Auditul intern se refer la:
- indicarea riscurilor materiale;
- indicarea slbiciunilor materiale n controlul managementului ramurii i propunerea
- de msuri pentru mbuntirea acestuia;
- stabilirea prioritilor pentru planurile de audit intern anuale i strategice;
- revizuirea rezultatelor materiale ale activitii de audit intern i monitorizarea
implementrii acestora;
- revizuirea declaraiilor privind executarea planului de audit intern i evaluarea
controlului de management;
- monitorizarea eficienei auditului intern, inclusiv revizuirea rezultatelor evalurilor
interne i externe ale activitii de audit intern;
- oferirea permisiunii de a rezilia contractele de munc i pentru orice modificare a
salariului i condiiilor de angajare ale principalilor funcionari din cadrul auditului
intern din organizaii din cadrul ramurii.
219
2007-2013
SMIS 37635
Rolul auditului intern este de a susine eful unitii n atingerea obiectivelor.
Managementul Controlului ar trebui s ajute entitile publice s:
ndrume mbunteasc
asigure utilizarea
operaiunile calitatea
optim a
resurselor, pentru atingerea serviciilor i a
obiectivelor, produselor,
minimizeze stabileasc
abaterile i responsabiliti i
motiveze angajaii
riscurile de s faciliteze
nereguli, delegarea,
faciliteze asigure creterea

coordonarea i ncrederii i
asigure creterea
fluxul de mbuntirea
eficienei,
informaii ntre imaginii sectorului
departamente, public.
Sursa: Monika Kos, 2014
4. Standardele Managementului Controlului
Aria managementului controlului a fost dezbtut n Standardele de Control de

Management publicate i include urmtoarele elemente (anunul ... 2009):
mediul intern care se aplic la nivelul unitii sistemului de management, organizrii sale n
ansamblu i acoper elemente ca: onestitate i alte valori etice, management i competene
profesionale ale angajailor (nivel de cunotine, competene i experien), scop i sarcini,
drepturile i responsabilitile fiecrei uniti organizatorice, identificarea aa-numitelor
sarcini sensibile (i anume cele n care decizia luat este strns legat de directa apreciere a
funcionarului),
220
2007-2013
SMIS 37635
managementul riscurilor, utilizat pentru a crete probabilitatea de realizare a obiectivelor

unitii prin: stabilirea i monitorizarea punerii n aplicare a sarcinilor, identificarea riscurilor,
analiza de risc, reacia la risc i remedierea aciuni; aceasta nseamn, prin urmare, s se
concentreze pe identificarea i msurarea oportunitilor i a ameninrilor legate de
planurile operaionale ale unitii, pe obiectivele msurabile definite ca documente
strategice, activiti legate de buget,
mecanisme de control care constituie un rspuns la un risc specific pe care unitatea
intenioneaz s-l reduc prin:
- documentarea sistemului de control: documentarea, nregistrarea i aprobarea
(autorizare) operaiunilor de afaceri, mprirea obligaiilor cheie, verificarea
operaiunile de afaceri nainte i dup punerea n aplicare i, de asemenea,
supravegherea n ierarhia afacerii, nregistrarea abaterilor de la proceduri,
instruciuni sau ghiduri, continuitatea operaiunilor, accesul selectiv i controlat al
oamenilor la informaii, resurse materiale i financiare (resurse de protecie);
- mecanisme informatice de control ale sistemului, cum ar fi controlul accesului la IT i
resursele software, controlul n crearea i modificarea aplicaiilor, controlul accesului
la anumite aplicaii, mprirea obligaiilor care s permit detectarea i corectarea
erorilor, asigurnd continuitatea funcionrii sistemului informatic;
informare i comunicare cu privire la angajaii unitii, cu acces la informaiile necesare
pentru ca acetia s i ndeplineasc ndatoririle i s asigure unui sistem eficient de
comunicare intern i extern - asigurarea fluxului de informaii i nelegere adecvat ctre
beneficiari;
monitorizarea i evaluarea sistemului de control din punctul de vedere al evalurii prezente
a eficacitii sistemului de control i a elementelor sale specifice, rezolvarea oricror
probleme care apar din partea tuturor angajailor n funcie de competenele lor, inclusiv prin
auto-evaluare i audit intern.
Aciunile propuse pentru implementarea acestor standarde sunt prezentate n tabelul de mai jos:
221
2007-2013
SMIS 37635
Tabel 3. Aciuni propuse pentru implementarea standardelor managementului controlului

Standard Aciuni propuse
A. Mediul intern
Aderarea la valorile etice Introducerea unui cod de etic, de formare n managementul
controlului, pentru a preveni conflictele de interese;
Instruire, planificarea formrii n legtur cu obiectivele unitii;
Competene profesionale
sisteme de stimulare; recrutarea de personal nou; evaluarea periodic a
angajailor.
Reguli de organizare; regulamente ale diferitelor uniti
Structura organizatoric
organizaionale; evaluarea eficienei i funcionalitii structurii unitii.
Cesiune / atribuire de Sistemul de mandate i autoritate competent; sistemul de nregistrare
autoritate a mandatelor eliberate.
Obiective i Managementul riscurilor

Misiunea i identificarea
Sistem de obiective i indicatori de planificare; un sistem de evaluare a
scopurilor i obiectivelor.
realizrii indicatorilor metrici stabilii; raportarea cu privire la atingerea
Monitorizarea i evaluarea
obiectivelor.
punerii n aplicare a acestora
Sistemul de identificare a msurilor de risc prin folosirea semnalelor din
afara i din interiorul unitii; mecanismele de determinare a ariilor
Identificarea riscurilor cheie cu privire la responsabilitatea pentru risc; un sistem care include
procesul de verificare i rezultatele personalului lipsit de experien la
locul de munc.
Mecanisme pentru determinare domeniilor cheie de responsabiliti
Analiza de risc pentru risc: identific-stabilete un nivel acceptabil, analizeaz -
rspunde -monitorizeaz.
Conectarea la identificarea analizei de audit i de risc; introducerea
Rspunsul la risc principiilor de identificare periodic a riscurilor i de analiz a tuturor
elementelor de management al controlului.
Controale
Documentarea sistemului de nregistreaz normele existente; baze de date; sistem de nregistrare a
control managerial opiniilor angajailor.
222
2007-2013
SMIS 37635
Sistemul de verificare a muncii angajailor din subordine; elaborarea

Supraveghere unor reguli i termene pentru raportare cu privire la rezultatele
activitii n domeniile-cheie ale unitii.
Indicaii privind substituiile, transferul de autorizaii, securitate IT,
Continuitatea afacerii
sistem de stocare a datelor.
Responsabilitatea financiar a personalului pentru proprietatea
Protecia resurselor ncredinat; Sisteme de protecie mpotriva incendiilor; Ghid de
inventar.
Controale specifice referitoare Instruciuni privind circulaia i controlul documentelor; politica n
la operaiunile financiare i contabilitate; registru de instruciuni; sfera activiti; lista de semnturi
economice ale persoanelor autorizate s aprobe operaiunile.
Controale specifice de
Aplicaii i soluii pentru a preveni accesul neautorizat la resursele din
operaiuni referitoare la
reea de calculatoare; protejarea datelor de pierdere.
aspecte financiar-economice
Informaie i Comunicare
Informaii curente i Instruciuni de circulaie i control al documentelor; piste ale fluxului de
comunicarea intern documente n anumite zone ale unitii.
Comunicare extern Instruciuni de circulaie i control al documentelor.
Monitorizare i Evaluare
Monitorizarea sistemului de Se face n cadrul monitorizrii unitii; obinerea de informaii din
management al controlului cadrul ntlnirilor cu angajaii.
Introducerea unor mecanisme i proceduri pentru verificarea i
Auto-evaluare
monitorizarea funcionrii altor mecanisme i control.
Evaluarea adecvrii, eficienei i eficacitii managementului controlului
Audit intern
n unitate.
Asigurarea managementului Rapoarte privind funcionarea planului de afaceri, o declaraie cu
controlului privire la situaia managementului controlului.
Sursa: Puchacz, 2010, apud Marcin Komaoda, 2011
Setul de aciuni propuse mai sus, ca rspuns la standardele de management al controlului

n unitile din sectorul finanelor publice, arat c aceasta este ntr-adevr o colecie de
activiti legate de funcionarea unitii i de activiti privind stabilirea obiectivelor, punerea lor
n aplicare i analiza de risc.
223
2007-2013
SMIS 37635
5. Stabilirea obiectivelor unitii i analiza riscurilor
Obligaia de a identifica obiectivele urmrite de unitate, activitile care s permit s

ndeplinirea acestora, indicatorii i valorile dorite, ridic o serie de probleme persoanelor
responsabile de punerea n aplicare a managementului controlului. Una dintre ele este legat de
faptul c definirea obiectivelor se face n legtur cu misiunea unitii. Foarte des, n aceste
uniti sistemul de management al calitii definete misiunea. n acelai timp, aceast misiune
este de foarte multe ori formulat ntr-un stil specific - de exemplu, nu precizeaz motivul
existenei unitii, ci enumer o serie de domenii de funcionare. Se pare c acest lucru se
datoreaz, n primul rnd, circumstanelor legate de mediul juridic care reglementeaz o entitate
din sectorul public. Diferitele reglementri care impun diverse sarcini unitilor determin o
incapacitate de a pune ntr-un plan comun sarcinile atribuite .
Prin urmare, ariile obiectivelor i atribuiilor acestor uniti sunt de multe ori sinonime cu
departamentele organizatorice ale acestor uniti. Aceasta este practica de definire a
obiectivelor i stabilirea rolurilor diferitelor elemente ale structurii organizatorice a unitii.
n acest moment se poate observa o diferen clar ntre modul de funcionare a
entitilor din sectorul public i organizaii comerciale. n acest cazul ultimelor exist seturi de
obiective, care rezult dintr-o misiune specific i o strategie de funcionare, iar obiectivele
specifice sunt alocate departamentelor individuale i celulelor organizaionale. n cazul unitilor
din sectorul finanelor publice, se pare c, din cauza cerinelor legale, misiunea nu poate fi
alocat unitii, ci doar departamentelor organizaiei. Acest lucru ridic probleme suplimentare
pentru definirea obiectivelor i sarcinilor n unitate.
Un aspect particular este domeniul financiar al uniti. Pe de o parte, departament
financiar trebuie s ndeplineasc o serie de sarcini i obligaii n temeiul altor legi (cum ar fi legea
privind contabilitatea, achiziionarea, etc.), pe de alt parte, este o zon sensibil de funcionare
a unitii care condiioneaz buna desfurare a celorlalte zone funcionale. Din pcate,
entitilor din sectorul public de multe ori nu au propriile lor surse de venit i nu pot influena
suma de bani primit. Mai mult, aceste sub-uniti reclam faptul c fondurile primite pentru
performantele lor i ndeplinirea sarcinilor sunt ntotdeauna sub ateptrile lor. Ele pot solicita
unitii mam fonduri suplimentare, ns, aceast decizie este discreionar i adesea este
perceput negativ. Se pune ntrebarea, cum sunt definii indicatorii i valorile dorite. Aceast
ntrebare este relevant n contextul finanrii unitii, atunci cnd unitatea nu are nicio influen
224
2007-2013
SMIS 37635
asupra sumei de bani pe care o va primi. n cazul introducerii n sectorul finanelor publice a
bugetului bazat pe performan se schimb, situaia cu privire la modalitile de cheltuire.
Problema referitoare la stabilirea obiectivelor, n special n ceea ce privete dimensiunea
financiar este una complex. Mai mult, trebuie amintit c auditul de management vizeaz
evaluarea obiectivelor i eficacitatea. Dac ne gndim la costuri, factorii de decizie, fac eforturi
pentru reducerea lor, pentru a nu avea un impact real la nivelul unitii. Deci, este posibil
propunerea unor indicatori reali care s i ajute pe factorii de decizie s previn ineficiena
unitilor din sectorul finanelor publice. Pe de alt parte, exist pericolul ca factorii de decizie s
evite formularea de indicatori i standarde ale obiectivelor n managementul controlului.
Determinarea misiunii, sarcinilor i obiectivelor reprezint baza pentru a face analiza de
risc n unitile din sectorul public. Acest lucru se datoreaz faptului c analiza riscului se refer la
determinarea evenimentelor care pot afecta negativ eficacitatea punerii n aplicare a obiectivelor
stabilite.
Potrivit Ministerului Polonez al Finanelor manual privind managementul riscurilor n
sectorul public, analiza de risc a unitii cuprinde (Ministerul de Finane, 2010, apud Marcin
Komaoda, 2011):
- Determinarea cauzelor i consecinelor riscurilor;
- Verificarea ncruciat a riscurilor
- Separarea riscului sczut de riscul semnificativ;
- Durata tipului i categoriei de risc;
- Specificarea relaiei dintre risc i obiectivele organizaionale.
Pe termen lung, riscurile, identific cauzele evenimentelor i sursele acestora. Cu toate
acestea, efectele riscului sunt asociate cu stabilirea impactului asupra funcionrii unitii.
Verificarea ncruciat a riscului determin sursele de risc care pot aprea n diferite domenii ale
sarcinilor individuale i, eventual, dac se poate, impactul su n mai multe zone ale unitii.
Elemente suplimentare ale analizei de risc sunt legate de aspecte precum (Ministerul de Finane,
2010 (b)): impactul asupra organizaiei; probabilitatea de risc; mecanismele existente de control
ale riscului (vezi Fig. 2).
225
2007-2013
SMIS 37635
Figura 2. Elemente ale analizei de risc n managementul controlului (Marcin Komaoda, 2011)
Determinarea Elemente ale Identificarea

apariiei riscului analizei de risc mecanismelor de
control ale riscului
Impactul
asupra
organizaiei
Punere n aplicare a acestora are la baz mprirea riscurilor operaionale i strategice.

Riscul operaional este asociat operaiunilor zilnice ale unitii, n timp ce riscul strategic se
refer la misiunea unitii i obiectivele sale principale, de aceea este asociat cu bazele de
funcionare a unitii. Prin urmare, modalitile de identificare a probabilitii de risc,
identificarea zonelor de impact, precum i posibile aciuni de remediere, pot arata destul de
diferit n aceste dou cazuri.
Aa cum este indicat de modele preluate din alte ri n evaluarea riscurilor trebuie
respectate mai presus de toate, urmtoarele reguli (Ministerul Finanelor, 2009, apud Marcin
Komaoda, 2011):
- Trebuie s se asigure punerea n aplicare a unui proces clar structurat, n care
evaluarea oricrui risc va lua n considerare, att probabilitatea de apariie ct i
impactul su;
- Evaluarea riscurilor trebuie s se desfoare ntr-un mod care faciliteaz
monitorizarea i identificarea prioritilor pentru risc.
Aceste principii indic cerina de analiz a riscurilor n unitile din sectorul finanelor
publice ntr-un mod formal i sistematic. n aceste uniti analiza de risc este fcut, fie de ctre
angajaii din departamentele funcionale pentru care sunt stabilite obiectivele care trebuie
atinse, sau de un departament special pentru analiza de risc. Prima abordare pare a fi mai
popular n unitile poloneze, probabil, pentru c nu genereaz costuri suplimentare pentru
punerea n aplicare a acestei obligaii.
226
2007-2013
SMIS 37635
6. Provocri n implementarea managementului controlului
Schimbarea percepiilor cu privire la rolul statului a reprezentat o for major, care a

determinat evoluia sectorului public polonez. O dat cu integrarea gradual a Poloniei n
Uniunea European, att funcionarii publici ct i publicul larg, au devenit contieni de diferite
modele de management public care au fost introduse n alte ri. Prin urmare, sectorul public a
fost pus sub presiune pentru a-i dovedi utilitatea i pentru a ctiga ncrederea public, astfel
nct noul cadru de control a fost vzut de ctre actorii din afara departamentelor de audit intern
ca fiind unul dintre instrumentele necesare pentru a atinge acest obiectiv.
Cu toate acestea, trecerea spre un nou model de management public a cauzat noi
probleme. Cercetare comparativ internaional arat c metodele pentru definirea i realizarea
performanei sectorului public variaz semnificativ de la o ar (Van de Walle, 2009, apud Marcin
Komaoda, 2011). O problem major este definirea eficacitii sau de performanei n sine (Van
de Walle, Bouckaert, 2007 apud Marcin Komaoda, 2011). Aceasta este, probabil, cea mai
semnificativ atunci cnd se ia n considerare varietatea funciilor din instituiile publice. De
exemplu, o unitate a administraiei publice locale, nu se ocup numai cu rezolvarea problemelor
locale importante, cum ar fi dezvoltarea infrastructurii publice sau asigurarea creterii economice
durabile, ci i cu cererile locuitorilor de a obine documente, permisiuni sau cu amenzi pentru
abateri. Funcionarii publici se confrunt cu dimensiuni, de multe ori, contradictorii ale
eficacitii: calitate, aplicarea legii, promptitudinea i satisfacia clienilor.
Se pare c autorii noului cadru de management al controlului din cadrul Ministerului
Finanelor au fost contieni de aceste provocri atunci cnd au decis s permit organizaiilor s-
i adapteze sistemul la contextele i de nevoile lor specifice. Ei au fcut un efort pentru a oferi
funcionarilor publici o ndrumare orientativ privind managementul sistemele de control, prin
intermediul publicaiilor de pe site-ul Ministerului, au organizat conferine i ntlniri. Ei nu au
impus o versiune de-a gata, valabil pentru toate sistemele, ceea ce ar fi fost de ateptat avnd
n vedere abordrile formale ale Ministerului.
n 2004, Ministerul a obinut fonduri printr-un program al UE: Facilitarea tranziie nr 2004
/ 016-829.01.08, care i-a permis s instruiasc primii auditorii interni n managementul riscului i
s efectueze studii-pilot n cinci mari organizaii din sectorul public, inclusiv un minister, ntr-o
universitate i un spital. La acea vreme, ministerul a decis s urmeze modelul britanic i a tradus
Cartea Portocalie (Treasury, 2004, apud Marcin Komaoda, 2011) ca apoi s dezvolte propriile linii
227
2007-2013
SMIS 37635
directoare pe aceast baz. Alegerea unui model strin, n special un anglo-saxon, pare s
creasc ansa de succes, deoarece cultura polonez salut inovaiile din "Vest", spaiul cultural la
care elitele poloneze aspir.
Cartea Portocalie descrie un sistem de management al controlului care se bazeaz pe
analiza i evaluarea riscurilor. Sistemul este numit managementul riscurilor i este prezentat ca
un sistem extrem de sofisticat de management al controlului care acoper ntreaga organizaie.
Acesta trebuie s fie stabilit n contextul organizaional specific, incluznd mediului economic,
social i instituional mai larg. Fiecare organizaie trebuie s-i defineasc poziia n acest context
i apoi s defineasc obiectivele care pot fi afectate de risc. n acest moment, procesul de
gestionare a riscurilor de zi cu zi se ncheie. Riscurile referitoare la toate obiectivele organizaiei
trebuie s fie identificate, iar procesul de identificare ar trebui s fie repetat sistematic. Apoi,
riscurile trebuie s fie evaluate astfel nct s poat fi comparate cu apetitul pentru risc al
organizaiei. n pasul urmtor, organizaia trebuie s ia o decizie n ceea ce privete reacia
corespunztore fiecrui risc. Aceasta poate varia de la acceptare, printr-un control, la transferul
riscului sau ncetarea activitii riscante.
Procesul de management al riscului trebuie s fie repetat periodic, monitorizat i evaluat
din punct de vedere al eficienei sale. Este menit s fie un proces de auto-nvare ncorporat,
ceea ce duce la o mbuntire treptat a eficienei organizaiei.
Chiar dac alegerea modelului normativ este dezvoltat de la o instituie strin extrem de
apreciat, integrarea i a adoptarea noului cadru de control n legea finanelor publice sunt
victorii clare pentru susintorii de inovrii, dei au existat provocri semnificative. Organizaiile
din sectorul public puteau evita adoptarea noului sistem prin diverse strategii de disimulare
(Oliver, 1991, apud Marcin Komaoda, 2011).
Efectiv, Ministerul nu a putut s impun noul cadrul altor instituii sau s le pedepseasc
pentru non-adoptare. De fapt, audituri de eficacitate au nceput s fie efectuate de ctre Biroul
de Audit Suprem din Polonia pe cnd aceast instituie nu implementase la rndul ei nc noul
cadru de control. Alte instituii centrale au rezistat modificrilor, precum i alte ministere.
O excepie notabil, este Banca Naional Polonez care a implementat cu entuziasm un
sistemul de management al riscurilor, dar banca central a respectat standardele din sectorul
bancar, mai degrab dect standardele din sectorul public. Adoptarea este chiar mai
provocatoare la nivelurile inferioare ale sectorului public, n parte, din cauza complexitii sale.
De exemplu, unitile administraiei publice locale se bucur de o autonomie larg, ca i ageniile
228
2007-2013
SMIS 37635
guvernamentale, dar ramurile tradiionale ale guvernului, cum ar fi impozitarea, sunt

centralizate.
Astfel, noul cadru a putut fi adoptat rapid n ramurile centralizate n cazul n care
organismul central decide s-l adopte, dar organizaiile autonome nu puteau fi obligate s pun
n aplicare sistemul. Observaiile au indicat faptul c administraia local autonom, n special
consiliile locale cu resurse, au fost cele mai interesate n adoptarea inovaiei. Probabil c acest
lucru este un rezultat al proximitii constituenilor lor, care pot exercita presiuni pentru a crete
eficiena consiliilor oraului.
Provocrile care au existat n adoptarea managementului controlului n sistemul public
polonez pot fi sintetizate astfel:
Provocri la nivel strategic:

Managementul controlului trebuie considerat o parte a reformei administraiei publice,
inclusiv reforma managementului finanelor publice;
Mijloace legale necesare pentru punerea n aplicare a managementului controlului public
trebuie s fie coordonate n mod adecvat cu toate celelalte legi relevante.
Dezvoltarea managementului controlului nu intr doar n sarcina UCA i a Ministerul
Finanelor, ci trebui s existe o cooperare strns cu alte instituii implicate n procesul de
reform public.
Legea este doar un prim ,nu ultimul pas n reforma, trebuie s existe o strategie pentru
punerea n aplicare i meninerea acesteia.
Provocri la nivel de coordonare:
controlului.
control, ci un sistem de management care s implice toate nivelurile de management i
personal.
Monitorizarea de ctre CHU: s nu se concentreze pe existena unor procese birocratice,
ci s promoveze un nou stil de management bazat pe planificare, managementul riscului
i pe msurarea realizrii obiectivelor.
229
2007-2013
SMIS 37635
Program: Asigurarea timpului i sprijinului necesar efilor de entiti pentru construirea

de noi abordri n cadrul entitii.
Provocri la nivel operaional:
- furnizarea de seminarii, conferine i instruiri profesionale;
- introducerea unor programe pilot;
Concluzii
Introducerea soluiilor de management al controlului ntr-o unitate din sectorul finanelor

publice implic o serie de provocri. Prima dintre acestea este asociat cu alegerea formelor
oficiale de control managerial n Polonia.
A doua provocare major este legat de stabilirea de sarcinilor, obiectivelor i
indicatorilor care ilustreaz funcionarea unitii. Din pcate, aceste aciuni sunt efectuate n
contextul legislaiei confuze n vigoare. Acest lucru face ca decizia s nu fie pe deplin conform cu
cerinele i ideea de management al controlului, dar se potrivete bine ntr-un sistem birocratic
ca cel al administraiei publice.
Este frecvent identificarea misiunii unitii cu funciile n curs de desfurare n unitate.
Acest lucru las loc de interpretrilor pentru potenialii auditori i angajai cu privire la sarcinile i
obiectivele unitii, dar i cu privire la relaia dintre sarcinile i obiectivele individuale, n special
n ceea ce privete funciile.
O alt provocare important n implementarea de soluii referitoare la managementul
controlului este formarea personalului. Pe de o parte, se ncadreaz n contextul ariilor
managementului controlului stabilite de ctre ministrul polonez de finane (a se vedea
standardele de management al controlului, precum i soluiile propuse: Tabel 3), iar pe de alt
parte, este o condiie necesar pentru buna desfurare a procedurilor din unitatea finanelor
din sectorul public.
230
2007-2013
SMIS 37635
Apoi, este important varianta n care se realizeaz raportarea managementului

controlului de ctre angajaii structurii organizatorice (cea mai frecvent modalitate). Este
important nu numai formarea persoanelor responsabile de ndeplinirea sarcinilor relevante n
managementul controlului, ci i sensibilizarea altor lucrtori n aceast privin. Nevoia apare, n
primul rnd, din faptul c acetia sunt principala surs de informaii privind poteniale ameninri
de realizare eficient a obiectivelor dorite. Prin urmare, acestea ar trebui considerate ca teme
pentru posibile revizuiri ale soluiilor de management al controlului.
Punerea n aplicare a managementului controlului n sectorul public devine astzi o
necesitate. Construirea unui sistem de control eficient necesit, printre altele, crearea de
structuri organizatorice relevante i ierarhice, proceduri operaionale, instruciuni interne,
precum i mprirea responsabilitii, metode de lucru care vor permite reducerea la maximum
a erorilor i a pierderilor n cadrul instituiei. n plus, un sistem de control intern care
funcioneaz necorespunztor poate genera costuri ridicate sau chiar pierderi.
Dezvoltare managementului controlului este astfel un proces iteractiv care implic
mbuntirea continu a performanei i a guvernrii, mai degrab dect introducerea unui
sistem nou, suplimentar.
Sistemul de management existent trebuie s fie structurat, formalizat i mbuntit, n
conformitate cu nevoile identificate i n funcie de costuri.
Standarde i cadre de referin recunoscute la nivel internaional sau naional ofer
puncte de referin comune cu privire la tendinele n managementul modern i ofer o
abordare global, structurat a controlului intern.
Cu toate acestea, trebuie amintit c, manierea de planificare cea mai raional nu
garanteaz succesul dac nu este susinut de un sistem relevant de control. De asemenea, nu ar
trebui s se supraestimeze importana sa, deoarece aceasta nu este un panaceu universal
pentru toate neregulile de management i erori. Aceste sisteme sunt create de oameni i pentru
oameni, i, astfel, exist riscul ca ele s fie modificate ntr-un mod nepotrivit. Fr ndoial ns,
ele pot constitui un instrument util n punerea n aplicare a obiectivelor asumate.
231
2007-2013
SMIS 37635
SLOVENIA
1. Controlul intern n instituiile publice din Slovenia
n Slovenia dezvoltarea sistemului de control intern al finanelor publice a nceput n anul

1993, o dat cu nfiinarea Inspectoratului pentru Buget n cadrul Ministerului Finanelor n baza
Legii privind Implementarea Bugetului, pentru a-i permite Ministerului Finanelor s exercite
controlul operaiunilor financiare importante i a celor contabile ale centrelor de cheltuieli.
Cadru legal a evideniat responsabilitatea efului unui centru de cheltuieli pentru
legitimitatea, scopul, eficiena i utilizarea economic a resurselor bugetare. Astfel a fost nfiinat
Oficiul de Supraveghere a Bugetului (OSB) care se ocup de verificarea utilizrii resurselor
bugetare, implementarea auditurilor contabile i financiare ex post i a auditurilor privind
eficiena, rentabilitatea i performana proiectelor ntreprinse n comun de diverse centre de
cheltuieli i elaborarea de linii directoare pentru implementarea auditurilor interne n cadrul
centrelor de cheltuieli.
Cadrul legal prevede c eful unui centru de cheltuieli va institui control intern adecvat i
eficient care trebuie s includ auditul intern. OSB este entitatea responsabil de coordonarea i
dezvoltarea sistemului de control intern al finanelor publice.
A fost introdus o certificare profesional obligatorie pentru cei care efectueaz audit
intern: auditor intern de stat sau auditor intern de stat autorizat. Ministerului Finanelor este
responsabil de programul de instruire, implementarea acestuia i emiterea certificatelor de
autorizare. Poziia special de auditor intern de stat este prevzute de lege, iar acest fapt
garanteaz independena funcional.
n 2005 Guvernul a adoptat Strategia pentru Dezvoltarea Controlului Intern al Finanelor
Publice cu scopul de a accelera introducerea controlului intern, cu accentul pe bugete orientate
spre obiective, managementul riscului i consolidarea auditului intern. Cel mai important
rezultat al strategiei a fost introducerea unui registru de risc ca form de management sistematic
al riscului i a unei declaraii anuale din partea efului unui centru de cheltuieli privind evaluarea
232
2007-2013
SMIS 37635
controlului intern al finanelor publice, scopul principal fiind ca efii centrelor de cheltuieli s fie
contieni ntotdeauna de importana managementului riscului.
Pentru perioada 2011 2015 OBS a elaborat o nou strategie privind dezvoltarea
controlului intern al finanelor publice care i-a propus urmtoarele obiective:
- garantarea calitii auditului intern,
- introducerea serviciilor comune de audit intern acolo unde acest lucru este fezabil
economic,
- dezvoltarea suportului IT unificat privind cerinele serviciilor de audit intern,
- mbuntirea poziiei auditorilor interni n cadrul sistemului de salarizare,
- instruirea efilor i tuturor nivelurilor de management n domeniul controlului intern al
finanelor publice
- nlocuirea unei declaraii de evaluare a controlului intern al finanelor publice cu o
declaraie de asigurare19.
Pornind de la aceste informaii privind cadrul legal de implementare a controlului intern

n Slovenia de propunem n continuare s analizm modul de implementare a acestuia n coli. n
acest sens vom prezenta rezultatele unui cercetrii realizat n 2011 de ctre Tatjana Horvat
asupra transferului de cunotine din sfera legislativ n domeniul managementului colar
(Tatjana Horvat, Transferring internal control knowledge from legislation to school management:
the case of Slovenia, 2011)
19 Declaraia de asigurare presupune c organismul de management verific cel puin o dat pe an

adecvarea controlului intern asupra tuturor operaiunilor, inclusiv mediul de control,
managementul riscului, controlul riscului i fluxul de informaii. Declaraia de asigurare pune
accentul pe responsabilitatea efului sau organismului de management de a institui toate msurile
adecvate pentru a asigura faptul c obiectivele sunt atinse, operaiunile sunt eficiente i legitime,
frauda i corupia sunt prevenite i rapoartele sunt redactate la timp i prezint ncredere.
233
2007-2013
SMIS 37635
2. Aspecte legislative i practice ale implementrii controlului

intern n colile din Slovenia
Dup 1990 atenia asupra controlului intern n organizaii a crescut semnificativ datorit
apariiei unor noi reglementri n domeniu. Dei managementul colar este principalul
responsabil pentru asigurarea unui control intern adecvat, de multe ori s-a constatat o slab
cunoatere a conceptelor referitoare la controlul intern. Instituiile publice din Slovenia (ca i
colile) nfiinate de stat sau de municipalitate au rolul de a furniza servicii publice sau de a
realiza activiti de o important semnificaie social. Serviciile publice sunt de natur non-
profit, principalul lor scop nu este obinerea unui profit ct mai mare posibil, ci ele trebuie s
rspund unor nevoi sociale ct mai larg. Aadar funcionarea fr impedimente a acestora este
de interes public.
Managementul financiar al colilor n temeiul Legii Finanelor Publice slovene include:
- Planificarea i implementarea planului financiar
- Contabilitate i raportare
- Protejarea bunurilor/ activelor mpotriva pierderii, deteriorrii, fraudrii, toate cu scopul
de a ndeplini obiectivele instituiei.
Controlul intern are rolul de a supraveghea sistemul de management financiar colar,
care are ca responsabilitate punerea n aplicare a planurilor financiare, contabilitatea i
raportarea, cu scopul de a atinge obiectivele stabilite.
2.1. Cadrul legislativ
Legislaia contabil (Accountancy Act) ofer un cadru legislativ de baz pentru

managementul financiar n sectorul public: eviden contabil, rapoarte anuale de buget, politici
contabile pentru utilizatori. n conformitate cu aceste legi i alte principii i reglementri impuse
de Codul Standardelor Contabile Slovene, colile sunt obligate s in registre contabile i s
pregteasc rapoarte anuale.
colile nu au niciun rol n stabilirea textelor administrative i legale pe care trebuie s le
aplice n mod consecvent. n schimb, coala are rolul de a-i stabili i selecta normele contabile.
Acest lucru se face printr-un act intern numit: Norme Contabile. Alturi de managementul
financiar al colii, pregtirea Normelor Contabile este foarte important. Coninutul i aria lor de
234
2007-2013
SMIS 37635
aplicare nu sunt specificate cu exactitate. Printre actele legislative care reglementeaz Normele
Contabile sunt Standardele Contabile Slovene care specific ce trebuie s fie definit printr-un act
intern. Rolul principal al colii este de a decide cum i n ce form va elabora Normele Contabile.
Coninutul regulilor trebuie s aib n vedere nevoile colilor, managementul financiar, pregtirea
rapoartelor anuale i raportarea ca instituie public.
Fiecare coal din Slovenia i-a organizat propriul sistem contabil implementat pe baz de
contract cu furnizorii externi (de exemplu servicii financiare). Normele Contabile reglementeaz
n detaliu funcionarea colii i oficializeaz prevederile legale, procedurile i regulile care trebuie
urmate. Este foarte important s fie cunoscute i respectate toate aceste dispoziii contabile i
financiare care sunt menionate n regulamentul intern.
Strns legat de reglementrile contabile sunt i alte norme interne obligatorii n coli:
reglementri privind circulaia documentelor, reguli, rapoarte de inventar.
2.2. Controlul intern n colile publice
Activitile de control sunt instrumente pentru a ajuta la prevenirea riscurilor de realizare

a obiectivelor i misiunii organizaiei (proiect Twinning, 2004, apud Tatjana Horvat, 2011).
Directorii de coli sunt responsabili pentru stabilirea controlului n procese i punerea n aplicare
a controalelor necesare (proiect Twinning, 2004, apud Tatjana Horvat, 2011).
Analiza de risc este una dintre modalitile sistematice de evaluare a controalelor interne.
Din literatura de specialitate i din practic sunt cunoscute mai multe tipuri de control intern,
care se aplic i colilor:
1. Controlul organizaional: colile ar trebui s aib n plan al organizaiei care definete i

aloc responsabilitile, competenele i delegarea responsabilitilor.
2. Delimitarea atribuiilor: Nicio persoan nu este responsabil de prelucrarea i de
nregistrrile din ntregul proces. Prin implicarea mai multor persoane se reduce riscul de
a exista o manipulare intenionat sau erori accidentale i de a crete posibilitatea de a
verifica activitatea desfurat. Este recomandabil s se separe urmtoarele funcii:
aprobarea, implementarea, securitatea i nregistrarea (n special n cazul unui sistem
computerizat de contabilitate) i prelucrarea zilnic a datelor.
3. Controalele fizice. Se refer la protecia fizic a activelor i nregistrrilor. Includ
procedurile care sunt concepute pentru a restriciona accesul persoanelor neautorizate.
235
2007-2013
SMIS 37635
4. Autorizare i aprobare: Toate tranzaciile ar trebui s fie aprobate de ctre persoana

responsabil (directorul colii). Dac exist restricii privind autorizarea acestea trebuie s
fie specificate.
5. Precizie matematic i contabilitate: Se verific dac datele au fost prelucrate,
nregistrate n mod corespunztor i aprobate de ctre toi cei implicai n proces. Astfel
de controale includ verificarea exactitii matematice a nregistrrilor, verificarea
totalurilor, balanei precum i responsabilitatea pentru acte.
6. Personalul: Trebuie s existe proceduri pentru a garanta c sarcinile sunt atribuite i
efectuate de ctre persoane competente. Criteriile pentru a realiza acest lucru includ
proceduri adecvate de recrutare, promovare, formare i recompensare.
7. Controlul: Responsabilitatea pentru monitorizare trebuie s fie clar definit (de exemplu,
n Reguli Contabile).
8. Controlul managerial: Se realizeaz de ctre conducere (directori de coli) n plus fa de
procedurile de rutin zilnic. Acestea includ: supervizarea de ansamblu, rapoarte interne,
planuri comparative i alte proceduri specifice.
Cele mai importante obiective ale controlului intern n domeniul managementului

financiar colar sunt (Linii Directoare pentru Control Intern, 2004, apud Tatjana Horvat, 2011):
Operarea cu legile i reglementrile;
Prelucrarea i gestionarea stocrii informaiilor financiare valide i exacte, precum i a
altor informaii corecte i raportate transparent;
Performana efectiv a colilor;
Utilizarea raional a resurselor i protejarea acestora mpotriva pierderilor cauzate de
neglijen, abuz, proasta gestionare, erori, fraude i alte nereguli.
Controalele interne trebuie s fie o asigurare c:
Tranzaciile financiare sunt n conformitate cu planul financiar aprobat;
Procedurile de achiziie i contractare sunt n conformitate cu reglementrile n vigoare;
Operaiunile financiare sunt susinute de contractele ncheiate, precum i de normele
generale obligatorii;
Datele i informaiile contabile sunt autentice.
Nici un individ nu va fi rspunztor pentru mai mult de una din urmtoarele sarcini:
236
2007-2013
SMIS 37635
nsrcinarea/ angajarea plii,

Autorizarea de plat,
Facturare i nregistrarea plii.
2.3. Managementul riscului
Managementul riscului este o parte integrant a managementului financiar colar.

Inexistena unei politici de management a riscului este o iresponsabilitate. Fiecare organizaie se
confrunt cu diverse riscuri care trebuie s fie evaluate. Evaluarea riscurilor nseamn
identificarea i analiza riscurilor relevante care pot aprea n atingerea obiectivelor. Riscurile sunt
grupate pe prioriti i msuri pentru remedierea lor. n acest sens, de ajutor poate fi aranjarea
riscurilor ntr-un document, aa-numitele Registrul de Risc, iar acesta nu trebuie s fie ntocmit i
apoi uitat.
Riscurile sunt stipulate prin (Gostia, 2008, apud Tatjana Horvat, 2011):
- Propriile constatri responsabile cu privire la obiectivele generale i de afaceri
(obiectivele reflect misiunea organizaiei i motivul pentru care aceasta exist);
- Indicatorii de risc (reorganizare, fluxul de personal, modificri ale obiectivelor, influene
externe);
- Chestionare;
- Rapoarte ale Departamentului de Audit Intern
- i alte surse externe.
Paii n stabilirea Registrului de Risc sunt dup cum urmeaz:
- Definirea i revizuirea obiectivele conform documentelor existente;
- Identificarea riscurilor care pot pune n pericol ndeplinirea obiectivelor;
- Estimarea riscurilor n termeni de probabilitate, consecine ale apariie, importan, i
identificarea riscurilor prioritare;
- Identificarea activitilor i a msurilor de mbuntire;
- Stabilirea persoanei responsabile i calendarului activitilor de implementare;
- Monitorizarea cazul n care riscurile se schimb i dac gestionarea riscurilor implic
introducerea unor msuri suplimentare;
- Stabilirea administratorului Registrului de Risc i adoptarea normelor privind gestionarea
i actualizarea regulilor.
237
2007-2013
SMIS 37635
Cele mai comune metode de identificare a riscurilor n coal sunt:

- Pe baza de interviuri: n special cu un grup de angajai i se au n vedere toate activitile
financiare ale instituiei n raport cu obiectivele i riscurile implicate.
- Pe baza de auto-evaluare: Folosind chestionare sau ateliere de lucru, n care experii
ncurajeaz directorii i profesorii s identifice riscurile din instituiile sau activitile lor.
2.4. Auditul intern
Auditul intern este o evaluare a corectitudinii de control intern i a fiabilitii

operaiunilor sale (Orientri privind Standardele de Control Intern INTOSAI, 1995). Profesionitii
de audit intern sunt aa-numiii auditorilor interni.
coala poate oferi de audit intern, sub form de:
- Servicii proprii de audit intern;
- Servicii mixte de audit intern asupra cheltuielilor bugetare;
- Audit intern realizat de ctre contractani externi.
n Slovenia, n Legea Contabil (art. 53) se impune n mod obligatoriu o reexaminare intern
a tuturor instituiilor publice, inclusiv coli, n care fondurile publice sau ale comunitii locale
sunt mai mari de 2.083 milioane sau valoarea creditelor pentru exerciiul financiar s-a ridicat la
mai mult de 416,666 Euro. Aceast monitorizare are loc n fiecare an. Pentru ali utilizatori, care
au sume mai mici, auditul intern se realizeaz o dat la trei ani. (Tatjana Horvat, 2011)
2.5. Planificarea i Raportarea
Control intern i managementul riscurilor sunt, ca parte a managementului financiar

colar, strns legate de planificarea financiar i de procesul de raportare. Dou dintre
principalele produse ale managementului financiar colar sunt planul financiar i raportul anual.
Dac coala nu are un plan financiar, exist riscul ca fondurile colii s nu fie n mod
corespunztor planificate i armonizate cu programul de activitate al colii. Regulamentele
slovene definesc provizoriu elementele integrante ale planului financiar, iar acestea trebuie s fie
n conformitate de planul de activitate al colii.
Planul financiar trebuie s cuprind, separat, toate veniturile i cheltuielile pe care colile
le obin sau le pltesc cu titlu de serviciu public, cu scopul de a vinde bunuri sau servicii pe pia
238
2007-2013
SMIS 37635
sau ca activitate a pieei (Regulamentul privind Elaborarea Anual a Bugetului, Uniti de

Cheltuieli Bugetare i alte Entiti de Drept Public, 2004, apud Tatjana Horvat, 2011).
Propunerea planului financiar este fcut de ctre un contabil sau de persoana care este
responsabil de contabilitate n coal i este semnat de ctre directorul colii, care este
responsabil de regularitatea planului financiar prin semntura lui. Planul financiar este adoptat
de ctre Consiliul colar.
Planul financiar adoptat anual este baza pentru asumarea obligaiilor colare aferente.
Resursele financiare planificate pot fi folosite numai n scopurile prevzute n planul financiar
(Regulamentul cu privire la Pregtirea Planurilor Financiare pentru Utilizatori Indireci ai Statului
i Bugetele Locale, 2000, apud Tatjana Horvat, 2011). Directorul scolii este responsabil pentru
regularitatea planului, scopul vizat de fondurile utilizate i colectarea integral a veniturilor.
Raportarea pot fi structurat anual n conformitate cu legislaia sloven, sau sub forma
altor tipuri de rapoarte. Raportul anual este un document principal de raportare obligatorie.
colile pregtesc rapoarte anuale pentru exerciiul financiar egal cu anul calendaristic.
Raportul anual colar reflect realizarea planului care a fost prevzut pentru anul urmtor
(programul de activitate), viznd conformitatea cu ndeplinirea sau nendeplinirea obiectivelor
stabilite, care deriv din orientarea pe termen lung a colii. Rapoartele trebuie s explice faptele
constatate, n special obiectivele i sarcinile nendeplinite. Raportul anual este o prezentare
anual a realizrilor i a managementului colar, acesta este destinat publicului i tuturor
angajailor colii.
Raportarea cu privire la controalele interne i de gestionare a riscurilor n raport anual
este prevzut de legislaia financiar sloven (Instruciunea cu privire la Prezentarea Conturilor
Bugetului de Stat i Locale i Metodologia de Elaborare a Raportului privind Realizarea
Obiectivelor i Rezultatele Bugetare ale Utilizatorilor Direci i Indireci, 2006, apud Tatjana
Horvat, 2011 ).
239
2007-2013
SMIS 37635
3. O analiz a implementrii controlului intern n colile din

Slovenia
n studiul su Transferring internal control knowledge from legislation to school

management: the case of Slovenia (2011) Tatjana Horvat, a analizat transferul de cunotine din
sfera legislativ privind controlul intern la nivelul managementului colar.
Principala ipotez testat de ctre autoare este c managementul colar din Slovenia nu
beneficiaz de dezvoltarea unui sistem care s faciliteze transferul cunotinelor privind controlul
intern de la nivel legislativ la nivelul managementului colar. n acest scop a fost utilizat metoda
observaiei printre 150 de directori de coal sloveni, n timp ce acetia participau la instruiri n
perioada ianuarie-februarie 2011. Utiliznd metoda inductiv, pornind de la concluzii i puncte
teoretice, au fost pregtit un Registru de Risc.
Acest studiu a avut drept obiective principale:
- Identificarea punctelor tari i a punctelor slabe ale controlului intern i ale
managementului riscurilor;
- Pregtirea unor ghiduri pentru a ajuta directorii n realizarea controalelor interne i
gestionarea riscurilor n conformitate cu legea i cu bunele practici.
Directorii de coli care au luat parte la acest studiu, au identificat cinci dintre cele mai
frecvente deficiene / puncte slabe n controalele interne i de gestionare a riscurilor:
- Directorii de coli nu cunosc responsabilitile pe care le au n realizarea controalelor
interne i de gestionare a riscurilor;
- Directorii de coli nu sunt contieni de faptul c auditorul intern nu este i nu va fi
responsabil pentru stabilirea i realizarea controalelor interne i a managementului
riscului;
- Directorii de coli nu sunt contieni, n ciuda legislaiei n vigoare din 2002, de faptul c
gestionarea riscurilor i controlul intern trebuie s fie trate ca i componente necesare ale
unui management financiar colar responsabil.
- n cazul n care controalele interne i de gestionare a riscurilor sunt stabilite, principalul
motiv este respectarea formal n conformitate cu prevederile legale;
- Directorii de coli nu raporteaz n planurile financiare i n rapoartele anuale aspecte
privind controalele interne i de gestionare a riscurilor.
240
2007-2013
SMIS 37635
Directorii de coli au propus i cele mai comune cinci bune practici cu privire la
controalele interne i de gestionare a riscurilor:
- Directorii de coli sunt contieni de importana auditului intern i a asistenei acordate n
stabilirea corectitudinii managementului financiar;
- Directorii de coli sunt contieni de importana inventarului ca unul dintre mecanismele
de control;
- Directorii de coli doresc ca tranzaciile financiare s fie n conformitate cu planul
financiar aprobat;
- Directorii de coli sunt contieni c trebuie s prezinte cheltuielile ntr-un raport anual
(fonduri din resurse bugetare, activitatea comercial);
- Directorii de coli i doresc s dobndeasc cunotine despre control intern i
gestionarea riscurilor.
Informaiile obinute au arat c directorii de coli au nevoie de ndrumare pentru
pregtirea controlului intern i de gestionarea riscurilor, ei fiind principalii responsabili.
3.1. Ghidul pentru pregtirea Registrului de Riscuri
O condiie prealabil pentru gestionarea eficient a riscurilor este aceea c trebuie s

existe o persoan responsabil pentru fiecare risc n parte. n domeniul managementului
financiar colar, cei 150 de directori care au participat la instruiri au identificat urmtoarele
riscuri:
- Punerea n aplicare a programului naional,
- Punerea n aplicare a activitilor de profit / non-profit,
- Activitile financiar-contabile,
- Achiziiile i activitile conexe,
- Relaia cu prinii i ali debitori,
- Protecie fizic i de securitate a datelor digitale,
- Activitatea de investiii,
- Managementul activelor,
- Altele.
241
2007-2013
SMIS 37635
Riscurile au fost definite mai detaliat n Registrul Riscurilor. Sarcina directorilor de coli i
a altor persoane responsabile este monitorizarea continu a riscurilor din Registrul Riscurilor, i,
dac este necesar, de modificare sau adugarea altora noi. Toate riscurile ar trebui s cuprind i
msuri de gestionare a lor. Nu este suficient doar s fie definit riscul, ci este necesar s se
estimeze i importana sa.
Cercetarea printre directorii de coli arat c ei folosesc o evaluare subiectiv a riscurilor.
Dup identificare a i evaluarea riscului, sunt stabilite aa-numitele Registre de Risc, care conin o
list de riscuri i evaluarea importanei riscului individual. Prin evaluarea riscului se nelege
probabilitatea de a exista anumite nereguli n procese.
Control intern i managementul riscurilor sunt interdependent legate. Directorul colii
trebuie s utilizeze controalele interne pentru a reduce posibilitatea ca riscurile s aib loc.
Subiecii investigai n timpul training-urilor au identificat:
- Tipuri de riscuri,
- Probabilitatea de apariie,
- Aciunea care trebuie luat,
- Persoanele responsabile i
- Termene limit.
Utiliznd metoda inductiv a fost pregtit un Ghid de gestionare a riscurilor pentru
directorii de coli i alte persoanelor responsabile. Pentru pregtirea Registrului de Risc, ghidul
propune urmtoarele:
Tabel 1. Riscuri posibile i identificarea lor prin intermediul Registrului de Risc
Probabil Persoana Limit de
Risc Aciune
itate Responsabil timp
Implementarea
Ridicat Gsirea unor surse alternative Directorul colii Trimestrial
programului naional
Implementarea
Revizuirea tranzaciilor i
activitilor de profit / Ridicat Contabilul Semestrial
calculelor
non-profit
Activiti financiare i Delimitarea autorizrii plilor, Directorul colii
Medie Lunar
contabile facturrii i nregistrrii Contabilul
Verific adecvarea
Achiziii i activiti Directorul colii
Medie procedurilor de selecie a Trimestrial
conexe Secretarul
furnizorului, monitorizeaz
242
2007-2013
SMIS 37635
punerea n aplicare a
dispoziiilor contractuale
Emite n mod regulat
Relaia cu prinii i ali Directorul colii
Ridicat avertizri, proceduri de Lunar
debitori Contabilul
recuperare
Verificarea regimului de
Protecie fizic i de
pornire a sistemelor de Directorul
securitate a datelor Sczut Contabilul
alarm, dulapuri de blocare, colii
digitale,
parole
Subordonat controlului intern:
Activitatea de investiii Medie monitorizarea implementrii Directorul colii Trimestrial
investiiilor
Revizuirea i stabilirea
Managementul activelor Sczut nregistrrilor generate de Directorul colii Semestrial
creane
Sursa: Tatjana Horvat, 2011
Mediul i obiectivele colare sunt n continu schimbare. Aceste schimbri trebuie s fie
urmate de identificarea i estimarea riscurilor i, desigur Registrul Riscurilor trebuie continuu
actualizat.
CONCLUZII
Acest studiu a relevat faptul c gestionarea riscurilor i control intern sunt cele mai
importante pri ale cunotinelor despre management financiar n colile din Slovenia, care sunt
finanate n principal de la bugetul naional. Cunotine profesionale ale directorilor de coal
provin, n mare parte, din afara sectorului economic sau finane-contabilitate.
Slovenia nu are un sistem dezvoltat pentru a facilita transferul de cunotine despre
control intern de la nivel legislativ la nivelul managementului colar.
Ghidul pentru pregtirea Regulamentului de Risc este unul dintre cele mai importante
instrumente pentru controalele interne i pentru a sprijini directorul n calitate de principal
responsabil. Riscurile identificate i controlate n Registrul Riscurilor sunt parte integrant a
principalelor documente financiare ale colii, cum ar fi normele contabile, planul financiar i
raportul anual.
243
2007-2013
SMIS 37635
O ntrebare fr rspuns n cercetare este, dac directorii de coli neleg de ce Registrul

Riscurilor este necesar managementului financiar n coal. Poate exista o practic periculoas, n
cazul n care normele devin un document de tip copiere-lipire.
Registrul Riscurilor este doar unul dintre cel mai importante instrumente pentru
mbuntirea managementului financiar. In viitor ar trebui s fie dezvoltate o serie de alte
instrumente. Gradul de contientizare a directorilor de coli i a personalului de suport sunt chiar
mai importante, la fel ca i cursurile de formare i ghidurile pentru pregtirea de norme utile n
control intern. Diferite training-uri sunt necesare pentru a transfera cunotinele despre
controlul intern i gestionarea riscurilor de la nivel legislativ la nivelul managementului colar.
244
CAPITOLUL 8. Principalele concluzii i recomandri. Bune
practici
Sistemele de control intern nu reprezint o noutate pentru Guverne, balanele i

verificrile au fcut parte din activitatea de zi cu zi a ministerelor i departamentelor
guvernamentale. Mai mult, au existat mecanisme de evaluare a eficienei operaionale a
controalelor interne care au fost puse n aplicare de ctre Guverne (audituri sociale,
audituri de performan, etc.). Cu toate acestea, din cauza modificrilor recente aduse de
utilizarea sporit a tehnologiei, globalizare, implicarea sectorului privat n administraia
public i a cererii publicului pentru o mai mare responsabilitate i transparen n
operaiunilor guvernamentale, a devenit necesar revizuirea mecanismelor de control
existente i introducerea unui cadru de control intern mai eficient pentru a rspunde
provocrilor determinate de schimbare.
1. Ce este controlul intern?
Controlul intern are nelesuri diferite pentru persoane diferite. Acest lucru
genereaz confuzie printre oameni de afaceri, legiuitori, autoriti de reglementare i alii.
De aici rezult probleme de comunicare i ateptri diferite, ceea ce provoac probleme n
cadrul unei instituii. Problemele sunt agravate atunci cnd termenul nu este clar definit,
dar apare n lege, regulamente sau norme. n acest context s-a impus nevoia de:
Stabilire a unei definiii comune care s serveasc nevoilor diferitelor pri
interesate;
Asigurarea unor standarde n funcie de care entitile (mici sau mari, din
sectorul public sau privat) s poat evalua sistemele de control i s decid cum
s le mbunteasc.
Controlul intern este larg definit ca un proces, efectuat de ctre consiliul director,
managementul sau alte categorii de personal ale unei entiti i este conceput pentru a
oferi o asigurare rezonabil cu privire la ndeplinirea obiectivelor n urmtoarele categorii:
Eficacitatea i eficiena operaiunilor. Se refer la principalele obiective de
afaceri, de baz ale unei entiti, incluznd performana, profitabilitatea i
protejarea resurselor.
Fiabilitatea rapoartelor financiare. Se refer la ntocmirea unor situaii
financiare de ncredere, inclusiv situaii financiare intermediare i rapoarte
financiare publice.
245
2007-2013
SMIS 37635
Respectarea legilor i regulamentelor. Respectarea acelor legi i reglementri

crora entitatea le este subordonat.
Controlul intern poate fi judecat eficace n fiecare din cele trei categorii, respectiv,
dac consiliul de administraie i conducerea au o asigurare rezonabil c:
neleg msura n care sunt atinse obiectivele operaionale ale entitii,
situaiile financiare publicate sunt pregtite n mod credibil,
sunt respectate legile i reglementrile aplicabile.
n timp ce controlul intern este un proces, eficacitatea sa este o stare sau o condiie
a procesului la unul sau mai multe momente n timp.
Care sunt principalele obiective ale controlului intern?

Acurateea informaiei financiare,
Respectarea politicilor i procedurilor,
Protejarea activelor,
Utilizarea eficient a resurselor,
Realizarea obiectivelor i scopurilor instituiei.
Controlul intern este format din cinci componente interdependente. Acestea sunt
derivate din modul n care este condus entitatea i sunt integrate cu procesul de
management:
1. Mediul de control. Se aplic la nivelul unitii sistemului de management,
organizrii sale n ansamblu i acoper elemente ca: onestitate i alte valori etice,
managementul i competenele profesionale ale angajailor (nivel de cunotine,
competene i experien), scopul i sarcinile, drepturile i responsabilitile fiecrei uniti
organizatorice, identificarea aa-numitelor sarcini sensibile (i anume cele n care decizia
luat este strns legat de directa apreciere a funcionarului).
Bune practici privind crearea mediului de control:
Crearea unui mediu care favorizeaz controale interne,
Ateptri cu privire la un comportament etic,
Angajarea unui personal calificat,
Cunoaterea personalului,
Stabilirea clar a responsabilitilor / Fia postului,
Supraveghere,
Comunicare clar.
246
2007-2013
SMIS 37635
2. Evaluarea riscurilor. Este utilizat pentru a crete probabilitatea de realizare a

obiectivelor unitii prin: stabilirea i monitorizarea punerii n aplicare a sarcinilor,
identificarea riscurilor, analiza de risc, reacia la risc i remedierea aciuni; aceasta
nseamn, prin urmare, s se concentreze pe identificarea i msurarea oportunitilor, a
ameninrilor legate de planurile operaionale ale unitii, pe obiectivele msurabile
definite ca documente strategice, pe activitile legate de buget.
Cadrul de gestionare a riscurilor este o structur conceptual de baz utilizat
pentru a aborda riscurile cu care se confrunt o organizaie. Acesta cuprinde urmtoarele
etape generale:
Identificarea riscurilor;
Ierarhizarea riscurilor;
Reducerea riscurilor;
Implementarea planurilor de reducere; i
Revizuirea i monitorizarea planurilor de reducere a riscurilor.
Rspunsurile la risc se ncadreaz n urmtoarele categorii:
Distribuirea/Transferul Riscului reducerea probabilitii sau a impactului
riscului prin transferare sau n alt mod, prin divizarea unei pri a riscului. Acest
lucru se poate realiza prin asigurri tradiionale sau prin pltirea ctre o ter
parte pentru a prelua riscul pe o alt cale/n alt mod.
Diminuarea/Tratarea Riscului - majoritatea a riscurilor vor fi gestionate pe
aceast cale. Se vor iniia aciuni n vederea reducerii probabilitii riscurilor sau
a impactului lor, sau ambelor.
ncheierea/finalizarea activitii - Probabil c entitile din sectorul public sunt
rar capabile s evite livrarea unui produs/element esenial din cadrul planului de
activitate i evitarea poate fi un rspuns folositor atunci cnd se ia n considerare
dac este potrivit o nou metod de furnizare a serviciilor sau dac trebuie s
se continue cu un proiect specific.
Tolerarea/permiterea Nu se ntreprinde nici o aciune pentru micorarea
probabilitii sau impactul riscului. Acesta sugereaz c nu a fost identificat nici
un cost real de rspuns ce poate reduce impactul sau probabilitatea la un nivel
acceptabil, sau c riscul inerent este deja n cadrul toleranei riscului. Tolerarea
riscului poate fi suplimentat printr-o planificare fcut ntr-o astfel de manier
nct s se poat manevra impacturile ca urmare a apariiei riscului.
3. Activitile de control constituie un rspuns la un risc specific pe care unitatea
intenioneaz s-l reduc prin:
247
2007-2013
SMIS 37635
documentarea sistemului de control: documentarea, nregistrarea i aprobarea

(autorizare) operaiunilor de afaceri, mprirea obligaiilor cheie, verificarea operaiunile
de afaceri nainte i dup punerea n aplicare i, de asemenea, supravegherea n ierarhia
afacerii, nregistrarea abaterilor de la proceduri, instruciuni sau ghiduri, continuitatea
operaiunilor, accesul selectiv i controlat al oamenilor la informaii, resurse materiale i
financiare (resurse de protecie);
mecanisme informatice de control ale sistemului, cum ar fi controlul accesului la
IT i resursele software, controlul n crearea i modificarea aplicaiilor, controlul accesului
la anumite aplicaii, mprirea obligaiilor care s permit detectarea i corectarea
erorilor, asigurnd continuitatea funcionrii sistemului informatic;
Componente cheie ale activitilor de control:
- Politici i proceduri;
- Formarea personalului;
- Organigrame / Fie de post;
- Segregarea responsabilitilor;
- Documentaia adecvat a tranzaciilor;
nregistrare (pe hrtie sau electronic) pentru:
Venituri ( primite, transferate, depozitate),
Cheltuieli (propuse, autorizate),
Altele (Delegarea autoritii de a semna raportul cu privire la statusul
lunar al contului, inventarul anual al proprieti);
- Documentaie corect proiectat (numerotare unic);
- Verificare independent.
4. Informarea i comunicarea. Informaiile pertinente trebuie s fie identificate i

comunicate ntr-o form i un interval de timp care s le permit oamenilor s i
ndeplineasc responsabilitile. ntreg personalul trebuie s primeasc mesaje clare de la
management care controleaz responsabilitile i care trebuie luate n serios. Angajaii
trebuie s neleag rolul lor n sistemul de control intern, precum i modul cum activitile
individuale sunt legate de munca altora. Ei trebuie s aib un mijloc de comunicare a
informaiilor semnificative n amonte. De asemenea, trebuie s existe o comunicare
eficient cu parteneri externi, cum ar fi clienii, furnizorii, autoritile de reglementare i
ali shareholders-i.
Sistemele informatice genereaz rapoarte care conin informaii operaionale,
financiare, nefinanciare i de conformitate, ceea ce face posibil executarea i controlarea
activitii. Ele se ocup nu numai de datele generate pe plan intern ci i de informaiile
248
2007-2013
SMIS 37635
referitoare la evenimente, activiti i condiii externe necesare pentru a permite luarea

deciziilor i raportarea. Capacitatea conducerii de a lua decizii adecvate este afectat de
calitatea informaiilor, ceea ce presupune c informaiile trebuie s fie adecvate, oportune,
actuale, corecte i accesibile.
5. Monitorizarea i evaluarea sistemului de control din punctul de vedere al evalurii
prezente a eficacitii sistemului i a elementelor sale specifice, rezolvarea oricror
probleme care apar din partea tuturor angajailor n funcie de competenele lor, inclusiv
prin auto-evaluare i audit intern.
Importana monitorizrii. Se vor monitoriza:
- Riscurile inerente
Complexitatea,
Descentralizarea,
Problemele repetate,
Lipsa de rspuns la deficiene anterioare.
- Expunerile
Schimbri n mediul de reglementare,
Fluctuaiile de personal,
Schimbrile de sistem i proces,
Creterea rapid,
Noi programe, servicii i personal.
Care sunt principalele tipuri de control la nivelul instituiilor publice?
Controlul procedural, revine fiecrui angajat al entitii, impune o actualizare

sistematic. Reprezint baza dezvoltrii celorlalte forme de control i audit ;
Controlul financiar preventiv realizeaz o monitorizare a riscurilor financiare, de
regul se elimina cnd controlul procedural ajunge la un nivel corespunztor, poate
fi exercitat de la nivel superior;
Controlul ulterior se realizeaz prin decizia managementului general i se poate
constitui i un compartiment de control.
Cine sunt principalii responsabilii pentru controlul intern i care sunt rolurile lor?
Managementul - Directorul executiv este responsabil i ar trebui s-i asume

"proprietatea" sistemului. Mai mult dect oricare alt persoan, directorul executiv
249
2007-2013
SMIS 37635
stabilete "tonul de sus" care afecteaz integritatea, etica i ali factori pozitivi ai mediului
de control. Managerii seniori, atribuie personalului responsabiliti pentru stabilirea
politicilor specifice de control intern i a procedurilor. De o importan deosebit sunt
ofieri financiari i personalul lor, ale cror activiti de control trec peste alte operaiuni i
uniti ale entitii.
Consiliul de administraie - Managementul este responsabil pentru consiliul de
administraie, care asigur guvernarea, ndrumarea i supravegherea. Membrii consiliului
de administraie sunt obiectivi, capabili i iscoditori. De asemenea, ei cunosc activitile i
mediul entiti, precum i timpul necesar pentru a-i ndeplini responsabilitile. Un
consiliu de administraie activ, puternic, mai ales atunci cnd este cuplat cu canale de
comunicare eficiente, funcii financiare, juridice, de audit intern, este cel mai n msur s
identifice i s corecteze problemele legate de un control intern ineficient din partea
managementului.
Auditorii interni - Joac un rol important n evaluarea eficienei sistemelor de control i
contribuie la eficiena lor n curs de desfurare. Datorit poziiei organizaionale i
autoritii ntr-o entitate, o funcie de audit intern, joac un rol important de monitorizare.
Alt personal - Controlul intern este, ntr-o anumit msur, responsabilitatea tuturor dintr-
o organizaie i, prin urmare ar trebui s fie o parte explicit sau implicit a fiei postului
fiecruia. Practic, toi angajaii produc informaii utilizate n sistemul de control intern sau
iau msuri necesare pentru a efectua controlul. De asemenea, tot personalul ar trebui s
fie responsabil pentru comunicarea ascendent a problemelor operaionale, nerespectarea
codului de conduit, sau alte nclcri de politic sau aciuni ilegale.
Diferii stakeholders-i externi contribuie, de multe ori, la realizarea obiectivelor

unei entiti. Auditorii externi, aducnd o opinie independent i obiectiv, contribuie
direct, prin intermediul auditului situaiilor financiare i indirect prin furnizarea de
informaii utile managementului i consiliului de administraie pentru a-i ndeplini
responsabilitile. Alii care furnizeaz entitii informaii utile n efectuarea controlului
intern sunt legiuitorii, autoritile de reglementare, clienii, analitii financiari, evaluatori
de obligaiuni i mass-media. Stakeholders-ii externi nu sunt responsabili pentru, nici nu
sunt o parte a, sistemul de control intern al entitii.
250
2007-2013
SMIS 37635
Sunt controale interne infailibile?
Controalele nu vor preveni ntotdeauna frauda sau delapidarea.

Efectuarea unor controale infailibile are un cost prohibitiv i este inutil.
Controalele nu elimin "factorul uman". ntr-o msur semnificativ, sistemele de
control intern se bazeaz pe oameni i pe aciunile lor.
De ce controalele interne sunt importante?
Ofer managementului ncrederea c entitatea funcioneaz n conformitate cu

standardele care sunt monitorizate, - cineva urmrete.
Indic personalului c ceea ce face este important i c este important CALITATEA.
Transmite semnalul c anumite comportamente nu vor fi tolerate.
Controlul intern nu trebuie privit ca un sistem separat, specializat n cadrul unei

organizaii guvernamentale, control intern trebuie s fie recunoscut, mai degrab, ca parte
integrant a fiecrui sistem pentru a ghida operaiunile sale. Este necesar s se asigure c
gestionarea riscurilor i controalele interne devin o caracteristic standard a modului n
care departamentele guvernamentale i desfoar activitatea de control intern.
mbuntirea controalelor interne i gestionarea riscurilor n guvernare este necesar, nu
numai pentru a mbunti formularea i implementarea de politici / programe, ci i pentru
a sprijini inovarea i schimbrile necesare, pentru a furniza servicii publice mai bune. Fr
un mecanism sistematic de control intern, rezultatul real al politicilor poate fi mult diferit
fa de rezultatele scontate.
Un sistem eficient de control intern servete ca mijloc de a obine o asigurare
rezonabil c programele / msurile i aciunile ntreprinse de Guvern ndeplinesc
scopurile i obiectivele stabilite.
Pentru a stabili/menine un sistem de control intern este nevoie s se
mbunteasc eficiena operaiunilor, fiabilitatea raportrii financiare i conformitatea cu
normele i reglementrile aplicabile. Calea de urmat ar putea fi:
sensibilizarea ministerelor / departamentelor cu privire la necesitatea unui sistem
de control intern i de gestionare a riscurilor care s fie ncorporate n activitile
zilnice ale organelor de conducere pentru a reduce decalajul dintre retorica bunei
guvernri i a practicilor actuale ale acestora;
251
2007-2013
SMIS 37635
construirea uni cadru de control intern i de gestionare a riscurilor pe baza

standardelor / orientrile, celor mai bune practici recunoscute pe plan internaional
care pot fi folosite ca referin pentru dezvoltarea unui cadru de control intern/ de
gestionare a riscurilor din cadrul diferitelor sectoare i activiti; i
iniierea de msuri de dezvoltare a abilitilor pentru punerea n aplicare efectiv a
acestora.
Care sunt elementele unui bun sistem de control intern?
Separarea responsabilitilor
Autorizarea
Documentarea
Reconcilierea
Tabel 1. Principalele elemente ale unu unui bun sistem de control intern (CI)
Elemente ale CI De ce? Puncte cheie
Separarea responsabilitilor
Nici o persoan nu ar Pentru a proteja angajaii; Separarea atribuiilor poate varia n
trebui s aib Pentru a preveni i detecta erori funcie de dimensiunea i structura
controlul asupra unei intenionate i neintenionate; fiecrei uniti.
tranzacii de la nceput i, Atribuiile pot fi separate pe
pn la sfrit. n mod Pentru a ncuraja o mai bun departamente sau pe indivizii din cadrul
ideal, nici o persoan performan de locul de munc. unui departament. Partajarea simpl a
nu ar trebui s poat atribuiilor ntre persoane poate elimina
s nregistreze, s aceast slbiciune.
autorizeze i s Managementul ar trebui s creasc
realizeze o tranzacie. funcia de revizuire i supraveghere
atunci cnd atribuiile nu pot fi suficient
separate.
Separarea atribuiilor poate fi eludat
prin complicitate.
Autorizarea
Tranzaciile ar trebui Pentru a preveni tranzaciile Politicile i procedurile trebuie s
s fie autorizate i invalide. identifice n mod clar care indivizii au
executate de ctre autoritatea de a aproba diferite tipuri de
persoane care tranzacii.
252
2007-2013
SMIS 37635
acioneaz n limitele Autoritatea vine cu rspundere i

autoritii lor. responsabilitate.
Persoanele ar trebui s neleag ceea ce
aprob. Indivizii trebuie s aib
cunotine de prima mn cu privire la
tranzaciile care urmeaz s fie aprobate,
sau ar trebui s revizuiasc informaiile
suport pentru a verifica proprietatea i
validitatea tranzaciilor.
Autorizarea ajustrilor trebuie s fie
fcut n timp util.
Autorizaia pentru concediu, ore
suplimentare i schimbarea programului
de lucru ar trebui s fie obinute n
prealabil i n scris.
Autorizaia trebuie s fie de la cel puin
un nivel mai sus.
Angajaii nu ar trebui s autorizeze
propriile tranzacii.
Documentele de ajustare ar trebui s fie
prelucrare dup aprobarea de ctre un
supraveghetor i s nu se mai ntoarc la
salariatul care le-a realizat, unde ar putea
fi falsificate. Multe fraude apar dup
aprobare.
Supraveghetorul nu ar trebui s semneze
formulare n alb.
Supraveghetorul i angajatul ar trebui s
parafeze corecturile sau ajustrile.
Documentarea
Tranzaciile ar trebui Documentele asigur o Documentele utilizate pentru a sprijini
s fie n mod clar i nregistrare a fiecrui eveniment entitile n evidenele contabile sunt
complet documentate sau activitate. proprietatea entitii, nu proprietatea
i disponibile pentru a Documentaia corespunztoare personal a angajailor.
fi revizuite. ajut la asigurarea c bunurile nregistrrile trebuie s fie pstrate n
sunt controlate n mod conformitate cu programul de arhivare.
corespunztor. Documentele justificative sunt pstrate
Documentele furnizeaz dovada un anumit timp stabilit n prealabil.
253
2007-2013
SMIS 37635
a ceea ce s-a ntmplat cu Utilizarea unor ataamentele sau note de

adevrat. subsol pentru a documenta motivele
Documentaia corespunztoare pentru corecii/modificri ale
asigur acurateea i caracterul documentelor care nu sunt evidente.
complet al tranzaciilor.
Reconcilierea
Reconcilierea este Pentru a asigura exactitatea i Acord cu toate excepiile (de exemplu,
procesul de valabilitatea intrrilor i balana concediu medical, concediu anual),
comparare a soldurilor. nregistrate n raportul documentelor
nregistrrilor din Pentru a asigura c nregistrrile surs.
registrul general cu sunt exacte. Revizuirea tranzaciilor ocazionale, cum
documentele Pentru a asigura c nu apar ar fi calculele salariale separare.
justificative i modificri neautorizate. Investigarea i rezolvarea diferenelor.
rezolvarea oricror Pentru a rezolva discrepanele n Data iniial i data noului raport pentru a
discrepane sau timp util. demonstra c a fost realizat revizuirea i
diferene. Pentru a asigura angajatul c are reconcilierea.
dreptul la diverse beneficii
(concediu anual, concediu de
boal, etc.).
Principii cheie n evaluarea i mbuntirea controlului intern:
Principiile de mai jos reprezint bune practici pentru evaluarea i mbuntirea

sistemelor de control intern.
Sprijinirea obiectivelor organizaiei
Controlul intern ar trebui s fie utilizat pentru a sprijini entitatea n realizarea obiectivelor
sale prin gestionarea riscurilor, respectnd n acelai timp regulile, reglementrile i
politicile organizaionale. Prin urmare, din controlul intern ar trebui s fac parte
gestionarea riscurilor i instituia s le integreze pe ambele, n sistemul su de guvernare
global.
Determinarea rolurilor i responsabilitilor
Organizaia ar trebui s stabileasc diferitele roluri i responsabiliti cu privire la controlul
intern, inclusiv organul de conducere, managementul la toate nivelurile, angajaii i
furnizorii interni i externi, precum i coordonarea colaborrii ntre participani.
Promovarea unei culturi motivaionale
254
2007-2013
SMIS 37635
Managementul ar trebui s promoveze o cultur organizaional care motiveaz membrii,

s acioneze n conformitate cu strategia de management a riscului i a politicilor privind
controlul intern stabilit de organul de conducere pentru atingerea obiectivelor organizaiei.
Tonul i aciunile de la nivel nalt sunt critice n acest sens.
Corelarea cu performana individual
Managementul ar trebui s lege atingerea obiectivelor controlului intern ale organizaiei
de obiectivele individuale de performan. Fiecare persoan din cadrul organizaiei trebuie
s fie tras la rspundere pentru atingerea obiectivelor de control intern atribuite.
Asigurarea competenei
Managementul, precum i ali participani n sistem de conducere al organizaiei, trebuie
s fie suficient de competent pentru a ndeplini responsabilitile de control intern legate
de rolurile lor.
Rspunsul la risc
Controalele ar trebui s fie ntotdeauna concepute, puse n aplicare i aplicate ca rspuns
la riscurile specifice, precum i cauzele i consecinele acestora.
Comunicare regulat
Managementul trebuie s se asigure c o comunicare regulat cu privire la sistemul de
control intern i rezultate, are loc la toate nivelurile din cadrul organizaiei pentru a fi siguri
c principiile de control intern sunt pe deplin nelese i corect aplicate de ctre toi.
Monitorizarea i evaluarea
Controalele individuale, precum i sistemul de control intern n ansamblul su ar trebui s
fie monitorizate i evaluate periodic. Identificarea unui nivel inacceptabil de ridicat de risc,
a deficienelor de control, sau evenimente care sunt n afara limitelor pentru asumarea de
riscuri, ar putea fi un semn c un control individual sau sistemul de control intern este
ineficient i trebuie s fie mbuntit.
Furnizarea de transparen i responsabilitate
Organismul de conducere, mpreun cu managementul, ar trebui s raporteze periodic
prilor interesate profilul de risc al organizaiei, precum i structura, performana de fapt
a sistemului de control intern al organizaiei.
255
2007-2013
SMIS 37635
2. Compilarea de bune practici din diverse guverne n

implementarea controlului intern
Tabel 2. Bune practici din diverse guverne

INSTITUIA BUNE PRACTICI - REZUMAT
Managerii instituiilor publice au responsabilitatea de a implementa minime
activiti de control:
proceduri de a obine permisiunea;
delimitarea obligaiilor n aa fel nct s se evite suprapunerea activitilor
ntre membrii organizaiei;
un sistem decizional dual, astfel nct angajamentele financiare s nu se poat
lua fr anunarea conductorilor instituiei i a celor responsabili de
contabilitate;
drepturile de acces la informaie i bunuri;
control ex-ante asupra legalitii, care sa fie exersat de persoane specializate,
numite de conductorul instituiei;
proceduri complete i potrivite pentru toate operaiunile;
raportarea i verificarea tuturor activitilor; evaluarea eficienei
operaionale;
Guvernul
monitorizarea procedurilor;
Bulgariei
reguli pentru managementul resurselor umane;
reguli legate de documentarea tranzaciilor i activitile operaionale ale
instituiei.
Sistem de management al riscurilor:

un plan operaional cu obiective operaionale;
un plan strategic pe o perioad de minim 3 ani;
stabilirea activitilor, termenelor limit, rezultatelor dorite i a indicatorilor de
performan;
inventarierea resurselor necesare pentru a ndeplini obligaiile legate de
managementul riscului;
informarea angajailor cu privire la importana i relevana managementului
riscului.
256
2007-2013
SMIS 37635
Organizarea sistemului de control intern - o abordare de parteneriat

interministerial.
Gestionarea strict a riscurilor la nivel inter-ministerial (un rol mai activ pentru
contabili, mprirea responsabilitilor);
Disponibilitatea unui cadru metodologic comun;
O serie de servicii suport (iniiative de cretere a gradului de contientizare la
cel mai nalt nivel n toate ministerele; sistem de instruire/formare; servicii
pentru a ajuta contabilii publici s implementeze mecanismul la nivel
operaional; recomandri privind auditul financiar contabil);
Monitorizare permanent.
Funcionarea sistemului: un mecanism bazat pe un proces aflat n mbuntire
Guvernul continu; un mecanism aliniat la obiectivele cadrelor de referin internaionale,
Franei dar axat pe calitatea contabilitii.
Implementarea unei arhitecturi adecvat conceput pentru a oferi
responsabiliti fiecrui actor.
Sistemul de control intern este un proces de mbuntire continu mprit n
trei faze succesive i permanente (analiza de risc, cartografierea riscurilor,
aciuni destinate s controleze riscurile, evaluarea eficienei acestora).
Direcia General de Finane Publice produce un raport anual de control intern
care este transmis Parlamentului i explic problemele de control intern legate
de angajamentele contabile, descrie procesul inter-ministerial i progresele
realizate n cursul anului.
Crearea Biroului Naional de Management al Riscului care susinut de Oficiul
Naional de Audit a introdus conceptul de management al riscurilor n centrul
practicilor sale de management.
nlocuirea controlului financiar cu managementul controlului (management
control), care include toate activitile ntreprinse n scopul de a asigura realizarea
obiectivelor i sarcinilor: efectiv, economic, n timp util i n concordan cu legea.
Managementul controlului urmrete:
Guvernul Sprijinirea conducerii n procesul de management din punct de vedere al
realizrii obiectivelor, dezvluirea neregulilor i indicarea modalitilor de a le
Poloniei
elimina.
Aciuni axate pe trecut i pe viitor.
Caracter sistemic, previne fenomenele nefavorabile.
Aciuni concentrate pe coordonare, identificarea neregulilor i propuneri de
remediere a lor. Sarcinile sunt centralizate ntr-o unitate organizaional
257
2007-2013
SMIS 37635
interdisciplinar.
Aria sarcinilor include aciuni legate de punerea n aplicare a obiectivelor i
funciilor operaionale ale companiei, ajustate la nevoile unei uniti date.
Funcioneaz n cadrul unitilor organizaionale existente pentru control,
audit sau instituie o unitate organizaional separat, subordonat efului
companiei.
Persoana responsabil - managerul unei uniti organizaionale, director de
unitate.
Neregulile identificate sunt formulate ca i concluzii de diagnostic post-control
i eliminate prin luarea unor decizii de reglementare.
Noi responsabiliti date de managementul controlului:
Dezvoltarea i publicarea pe site-ul web a Planului Anual de Activitate - la

sfritul lunii noiembrie a fiecrui an.
Raport referitor la executarea planului i Declaraia privind situaia
managementului controlului - pn la sfritul lunii aprilie a fiecrui an.
Responsabil este Ministrul de ramura - obligatoriu;
Entiti supravegheate - pn la decizia ministrului;
Administraia local - pn la o decizie a efului de entitate sau un organism de
supraveghere.
Clarificarea standardelor managementului controlului ntr-un mod general
(descrierea principiilor generale referitoare la respectarea normelor specifice ntr-
un anumit domeniu de uniti funcionale).
Propunerea unor aciunile pentru implementarea standardelor
managementului controlului.
Realizarea unui manual privind managementul riscurilor n sectorul public
(Cartea Portocalie). Analiza de risc a unitii cuprinde:
Determinarea cauzelor i consecinelor riscurilor;
Verificarea ncruciat a riscurilor
Separarea riscului sczut de riscul semnificativ;
Durata tipului i categoriei de risc;
Specificarea relaiei dintre risc i obiectivele organizaionale.
Instruirea primilor auditorii interni n managementul riscului i efectuarea a
cinci studii-pilot n mari organizaii din sectorul public, inclusiv un minister, ntr-o
universitate i un spital, ca urmare au unui program al UE.
Guvernul Strategia pentru Dezvoltarea Controlului Intern al Finanelor Publice a fost
258
2007-2013
SMIS 37635
Sloveniei adoptat cu scopul de a accelera introducerea controlului intern, cu accentul pe

bugete orientate spre obiective, managementul riscului i consolidarea
auditului intern.
Introducerea unui Registru de Risc ca form de management sistematic al riscului
i a unei declaraii anuale din partea efului unui centru de cheltuieli privind
evaluarea controlului intern al finanelor publice.
Paii n stabilirea Registrului de Risc:
- Definirea i revizuirea obiectivele conform documentelor existente;
- Identificarea riscurilor care pot pune n pericol ndeplinirea obiectivelor;
- Estimarea riscurilor n termeni de probabilitate, consecine ale apariiei,
importan i identificarea riscurilor prioritare;
- Identificarea activitilor i a msurilor de mbuntire;
- Stabilirea persoanei responsabile i a calendarului activitilor de
implementare;
- Monitorizarea n cazul n care riscurile se schimb i dac gestionarea
riscurilor implic introducerea unor msuri suplimentare;
- Stabilirea administratorului Registrului de Risc i adoptarea normelor
privind gestionarea i actualizarea regulilor.
Metode de identificare a riscurilor n coal sunt:
- Pe baza de interviuri: n special cu un grup de angajai i se au n vedere
toate activitile financiare ale instituiei n raport cu obiectivele i
riscurile implicate.
- Pe baza de auto-evaluare: Folosind chestionare sau ateliere de lucru, n
care experii ncurajeaz directorii i profesorii s identifice riscurile din
instituiile sau activitile lor.
Exemple de bune practici cu privire la controalele interne i de gestionare a
riscurilor n coli:
Directorii de coli sunt contieni de importana auditului intern i a asistenei
acordate n stabilirea corectitudinii managementului financiar;
Directorii de coli sunt contieni de importana inventarului ca unul dintre
mecanismele de control;
Directorii de coli doresc ca tranzaciile financiare s fie n conformitate cu
planul financiar aprobat;
Directorii de coli sunt contieni c trebuie s prezinte cheltuielile ntr-un
raport anual (fonduri din resurse bugetare, activitatea comercial);
Directorii de coli i doresc s dobndeasc cunotine despre controlul intern
i gestionarea riscurilor.
259
2007-2013
SMIS 37635
3. Propuneri n vederea implementrii eficiente a SCMI la

nivelul MEN
Factorii cheie care influeneaz implementarea SCMI

Suportul top-managementului;
Comunicri, prezentri, training-uri pentru sensibilizarea managementului ;
Msurarea acceptrii i nelegerii standardelor n instituie.
Etape i pai de urmat:

Etapa I Stabilirea obiectivelor generale i specifice;
Etapa II Stabilirea activitilor i aciunilor pentru realizarea obiectivelor;
Etapa III Descrierea modului de organizare i funcionare a sistemelor de control
managerial;
Etapa IV Identificarea riscurilor i disfuncionalitilor care pot afecta realizarea
obiectivelor;
Etapa V Stabilirea modalitilor de dezvoltare a sistemului de control managerial prin
raportarea la codul controlului intern;
Etapa VI Inventarierea documentelor, a fluxurilor de informri, a proceselor i a modului
de comunicare ntre structurile entitii i cu alte entiti;
Etapa VII Stabilirea unui sistem de monitorizare a desfurrii aciunilor i activitilor;
Etapa VIII Autoevaluarea realizrii obiectivelor generale i a celor specifice i
mbuntirea sistemului de control managerial;
Etapa IX Elaborarea manualelor de proceduri pentru activitile entitii n direct
corelaie cu fluxul de informri prezentate; O procedur nu este un alt element de
birocratizare excesiv, ci, contrar acestei afirmaii, este un instrument care faciliteaz
realizarea activitilor uzuale ct mai rapid, corect i eficient posibil;
Etapa X Elaborarea programului de pregtire profesional n domeniul controlului
managerial.
Delimitarea i definirea activitilor entitii

Sarcina concret a grupului de lucru se rezum la operarea eventualelor corecii
necesare n sistemul de organizare al entitii publice, rezultate n urma unei analize
critice. Se recomand ca aceast operaiune s fie iniiat prin analiza atent a fiecreia din
funciunile entitii publice respective pentru a examina natura, ntinderea i pertinena
atribuiilor existente, ce corespund diferitelor activiti.
260
2007-2013
SMIS 37635
Stabilirea misiunii, identificarea resurselor necesare i precizarea

regulilor/normelor ce trebuie respectate. Misiunea, stabilit n baza politicii instituiei, este
concretizat n atribuiile i obiectivele ce revin compartimentului n realizarea activitii /
activitilor. n baza politicilor adoptate pentru fiecare dintre activitile entitii, se trece
la analiza i redefinirea misiunii fiecrui conductor de compartiment, precizndu-se
atribuiile i obiectivele ce revin compartimentului respectiv n realizarea activitii /
activitilor, n conformitate cu politicile stabilite.
Pentru identificarea resurselor necesare, conductorii de compartimente mpreun
cu cei implicai n desfurarea activitilor inventariaz resursele necesare ndeplinirii
misiunii/misiunilor ce revin compartimentelor i care sunt aferente activitii/activitilor.
Caracteristica resurselor este ca acestea s fie disponibile celui responsabil cu
implementarea misiunii.
Precizarea regulilor/normelor care trebuie respectate
Realizarea misiunii presupune respectarea, cu rigurozitate, a tuturor regulilor i
normelor are i sunt aplicabile. O condiie pentru aplicarea acestora este ca persoana
responsabil de ndeplinirea misiunii, dar i personalul de execuie direct implicat, s le
cunoasc cu exactitate.
Faza de evaluare la nivelul unei activiti. Se oprete asupra riscurilor care se pot
produce ca urmare a nerealizrii sau realizrii necorespunztoare a uneia sau alteia dintre
sarcinile elementare ce intr n componena activitii respective.
Divizarea activitii n sarcini elementare. Divizarea unei activiti i inventarierea
total a sarcinilor elementare, ce ar trebui s existe n componena acesteia cu scopul de a
crea premisele necesare pentru identificarea i evaluarea, ntr-o faz ulterioar, a riscurilor
ce se regsesc tocmai la nivelul sarcinilor elementare. Este realizat de ctre conductorul
compartimentului mpreun cu acele persoane din subordine care dein o bun experien
profesional. Produsul final este Tabelul coninnd sarcinile elementare aflate n
componena activitii.
Identificarea i evaluarea riscului/riscurilor proprii fiecrei sarcini elementare. Dup
ntocmirea tabelului cu sarcinile elementare aparinnd unei anume activiti, se trece la
identificarea riscurilor proprii fiecrei sarcini de ctre conductorii compartimentelor n
care se execut activitatea. Se recomand ca ei s fie asistai de doua/trei persoane care
cunosc cel mai bine acea activitate. Faza de lucru se va ncheia cu elaborarea listei
riscurilor. Evaluarea instrumentelor specifice de control intern, corespunztoare
riscului/riscurilor proprii sarcinilor elementare.
261
2007-2013
SMIS 37635
Operaiunea de evaluare const n:

- analiza critic a instrumentelor specifice de control deja implementate, pentru a se
putea constata msura n care acestea sunt adecvate i eficace n stpnirea
riscurilor respective i pentru a efectua coreciile care se impun;
- definirea precis a instrumentelor de control necesare, ce urmeaz a fi
implementate.
Un risc nu poate fi niciodat eliminat complet, poate fi doar redus considerabil
probabilitatea apariiei sale. De asemenea, exista i un risc al instrumentului
(instrumentul nsui poate avea imperfeciuni). Faza de lucru se va ncheia cu elaborarea,
pentru fiecare activitate n parte, a listei complete a instrumentelor specifice de control
intern evaluate, care permit inerea sub control a riscului/riscurilor la nivelul sarcinilor
elementare. ntocmirea fiei sintetice a evalurii aferente unei activiti. Fia sintetic a
fiecrei activiti cuprinde: sarcinile elementare, riscurile aferente cu nivelul estimat i
instrumentele de control.
Strategia de modernizare i consolidare a capacitii administrative a ministerului
educaiei (v. figura de mai jos)
Viziune, misiune i
obiective
A B
Unde suntem Unde vrem s
Misiune i mandate ajungem
Structuri i sisteme Misiune i mandate
Comunicaii Structuri i sisteme
Programe i servicii Comunicaii
Oameni i Programe i servicii
competene Oameni i
Buget i sprijin competene
Formularea strategiei C
Cum ajungem acolo Implementarea
Plan strategic strategiei
Plan IT i de Resurse
Umane
Comunicaii
Angajri i formri
Restructurri i
reorganizri
262
2007-2013
SMIS 37635
Strategia identific, ntr-o manier integrat i pragmatic, principalele axe de

aciune guvernamental necesare ndeplinirii misiunii MEN n contextul Europei 2020.
Viziunea de modernizare pe care o propune Strategia este de a transforma MEN dintr-o
organizaie reactiv ntr-una pro-activ, orientat spre performan i guvernan
inteligent.
Pentru o mai bun clarificare a unor aspecte prezentate anterior, este foarte util
comparaia componentelor controlului intern, conform modelului COSO I INTOSAI GOV
9100, cu ceea s-a stabilit prin legislaia naional n domeniu.
Componentele CI Legislaia naional

COSO/INTOSAI
GOV 9100
Mediul de control O definire clar a responsabilitilor, resurse i proceduri adecvate,
modaliti i sisteme de informare, instrumente i practici
corespunztoare.
Evaluarea riscurilor Un sistem care urmrete, pe de o parte, analizarea principalelor
riscuri identificabile n ceea ce privete obiectivele entitii i, pe de
alt parte, asigurarea existenei de proceduri de gestionare a
acestor riscuri.
Activiti de control Activiti corespunztoare de control pentru fiecare proces,
concepute pentru a reduce riscurile susceptibile s afecteze
realizarea obiectivelor entitii.
Informare i Difuzarea intern de informaii pertinente, fiabile, a cror
comunicare cunoatere permite fiecruia s-i exercite responsabilitile.
Monitorizare o supraveghere permanent a dispozitivului de control intern,
precum i o examinare a funcionrii sale.
263
2007-2013
SMIS 37635
Recomandri privind implementarea SCMI20 :
s se continue eforturile de implementare a sistemului de control intern, iar

participarea managerilor i a conductorilor de compartimente la cursurile de instruire
care au ca tem controlul intern/managerial s fie ct mai activ.
conducerea entitilor publice centrale trebuie s se implice mult mai mult n
coordonarea i ndrumarea instituiilor aflate n raporturi de subordonare, coordonare
sau sub autoritatea acestora, pentru implementarea sistematic a controlului intern i
eliminarea decalajelor existente n acest sens.
ncurajarea de ctre auditorii publici externi, atunci cnd evalueaz sistemul de control
intern, a aplicrii prevederilor legale n toate entitile din sectorul public.
pentru limitarea apariiei de noi erori n activitate, managerii entitilor publice s
ncerce ct mai mult s introduc i s aplice sistemul de identificare, gestionare i
diminuare a riscului de nendeplinire a obiectivelor stabilite i s elaboreze proceduri
clare pentru toate activitile desfurate la nivelul unei entiti.
mbuntirea activitii de monitorizare a factorilor de risc care pot genera sau
favoriza manifestarea fenomenului de corupie n interiorul acelor entiti n care s-a
reinut c acesta are potenial crescut de apariie;
s se ntreprind n continuare aciuni pentru contientizarea managementului de vrf
n vederea asigurrii nelegerii corecte a activitii de audit intern, att n ceea ce
privete metodologia de audit, ct mai ales n ceea ce privete valoarea adugat de
aceast funcie la nivelul entitii publice.
MEN trebuie s identifice funciile considerate ca fiind sensibile. Pentru fiecare funcie
sensibil, este necesar o analiz de risc i s se instituie controale corespunztoare.
Dup ce titularul unui post a exercitat aceeai funcie sensibil timp de 5 ani,
conductorul compartimentului, respectiv al entitii publice propune, respectiv decide
s transfere salariatul din funcia sensibil sau s implementeze controale
suplimentare, care s reduc riscul rezidual la un nivel acceptabil.
Cele trei obiective strategice propuse de proiectul Strategiei de modernizare a MEN
sunt :
20 Raportul privind evaluarea stadiului de implementare a sistemului de control intern/managerial, inclusiv a procedurilor
formalizate pe activiti n entitile publice centrale, elaborat de Unitatea Central de Armonizare pentru Auditul Public
Intern din Ministerul Finanelor Publice, ca rezultat al misiunii de audit ce a fost inclus n programul de activitate pe anul
2011, ca urmare a recomandrii Curii de Conturi
264
2007-2013
SMIS 37635
- Reformularea strategic a mandatelor organizaionale i corelarea acestora

cu posibilitile reale de finanare i ateptrile beneficiarilor;
- mbuntirea calitii, transparenei i predictibilitii proceselor
decizionale;
- Dezvoltarea unui sistem coerent i sustenabil de management al resurselor
umane.
Concluzionnd, punerea n aplicare a managementului controlului n sectorul public

devine astzi o necesitate. Construirea unui sistem de control eficient necesit, printre
altele, crearea de structuri organizatorice relevante i ierarhice, proceduri operaionale,
instruciuni interne, precum i mprirea responsabilitii, metode de lucru care vor
permite reducerea la maximum a erorilor i a pierderilor n cadrul instituiei. n plus, un
sistem de control intern care funcioneaz necorespunztor poate genera costuri ridicate
sau chiar pierderi.
Sistemul de management existent trebuie s fie structurat, formalizat i
mbuntit, n conformitate cu nevoile identificate i n funcie de costuri.
Standardele i cadrele de referin recunoscute la nivel internaional sau naional
ofer puncte de referin comune cu privire la tendinele n managementul modern i
ofer o abordare global, structurat a controlului intern.
Cu toate acestea, trebuie amintit c, maniera de planificare cea mai raional nu
garanteaz succesul dac nu este susinut de un sistem relevant de control. De asemenea,
nu ar trebui s se supraestimeze importana sa, deoarece aceasta nu este un panaceu
universal pentru toate neregulile i erorile de management. Aceste sisteme sunt create de
oameni i pentru oameni i, astfel, exist riscul ca ele s fie modificate ntr-un mod
nepotrivit. Fr ndoial ns, ele pot constitui un instrument util n punerea n aplicare a
obiectivelor asumate.
265
2007-2013
SMIS 37635
PARTEA II. Analiza ex-ante a percepiei sistemului de

control managerial intern
CAPITOLUL 1. Contextul analizei ex-ante a percepiei

asupra SCMI
Prin OMFP nr. 946/2005 s-au pus bazele sistemului de control intern managerial
care este general definit ca un ansamblu al formelor de control exercitate la nivelul
entitii publice, inclusiv auditul intern, stabilite de conducere n concordanta cu
obiectivele acesteia si cu reglementrile legale, in vederea asigurrii administrrii
fondurilor in mod economic, eficient si eficace; acesta include, de asemenea, structurile
organizatorice, metodele si procedurile. Sintetiznd, standardele de control intern
definesc un minimum de reguli de management, necesare pentru asigurarea
previzibilitii/predictibilitii si eficientei entitilor publice, reguli imperativ de urmat de
ctre acestea.
Necesitatea proiectului este data de atribuiile pe care Ministerul Educaiei
Naionale (MEN) le are conform legislaiei naionale n vigoare privind standardele de
control managerial intern la entitile publice i pentru dezvoltarea acestora, respectiv
OMFP nr. 946/2005 enunat anterior si OMFP nr. 1649 din 17 februarie 2011, publicat in
Monitorul Oficial nr. 140/24.02.2011 privind completarea Ordinului Ministrului Finanelor
Publice nr. 946/2005 pentru aprobarea Codului controlului intern, cuprinznd standardele
de management/control intern la entitile publice si pentru dezvoltarea sistemelor de
control managerial.
Stabilirea sistemelor de control intra in responsabilitatea managementului fiecrei
entiti publice i trebuie sa aib la baza standardele elaborate de Ministerul Finanelor
Publice. Sistemele de control managerial trebuie dezvoltate innd cont de specificul legal,
organizaional, de personal, de finanare etc., al fiecrei entiti publice in parte.
In plus, MEN trebuie sa transmit trimestrial un raport ctre Unitatea Centrala de
Armonizare a Sistemelor de Management Financiar si Control din cadrul Ministerului
Finanelor Publice, care trebuie sa cuprind situaia centralizata a modului de
266
2007-2013
SMIS 37635
implementare a sistemului de control managerial (SCMI) de la nivelul tuturor entitilor

aflate in subordinea si/sau coordonarea sa.
MEN nu dispune de un instrument adecvat pentru colectarea informaiilor privind
stadiul implementrii legislaiei in vigoare cu privire la sistemul de control managerial
intern de la instituiile aflate in subordinea sa. In prezent, raportarea se face prin
intermediul unor formulare transmise in format fizic (tiprit pe hrtie) sau prin mijloace
electronice.
n acest context a fost propus i aprobat proiectul SMIS 37635, intitulat
mbuntirea eficacitii organizaionale a MEN i a instituiilor subordonate prin
dezvoltarea sistemului de control managerial intern. Proiectul este derulat i finanat prin
Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative.
Obiectivul general al proiectului este mbuntirea durabila a capacitaii
administrative a MEN si a instituiilor aflate in subordonarea sa prin dezvoltarea sistemului
de control managerial intern (SCMI).
Obiectivele specifice proiectului sunt:
1. Identificarea problemelor specifice activitilor de control managerial intern
impuse de legislaia in vigoare, prin realizarea unui studiu exhaustiv;
2. mbuntirea capacitaii de dezvoltare si implementare a sistemelor de control
managerial intern a MEN si a instituiilor subordonate;
3. Generarea unui cadru procedural nou prin dezvoltarea unor instrumente
moderne de sprijinire a activitilor de control managerial intern;
4. Creterea competentelor personalului, prin activiti de instruire specifica,
pentru utilizarea sistemului dezvoltat prin prezentul proiect.
Prin activitatea B1.2 se urmrete evaluarea ex-ante a percepiei asupra sistemului

de control managerial intern, astfel nct s se asigure identificarea vulnerabilitilor i a
riscurilor privind implementarea SCMI n cadrul MEN i a instituiilor subordonate. Dup
aplicarea msurilor corective din cadrul proiectului va avea loc i o evaluare ex-post prin
intermediul activitii B7 Evaluarea i monitorizarea impactului sistemului de control
managerial n cadrul MEN.
267
2007-2013
SMIS 37635
CAPITOTUL 2. Obiective i Metodologie
1. Scopul i obiectivele cercetrii

Proiectul i propune s analizeze ex-ante percepia asupra sistemului de control
managerial intern i s identifice punctelor tari i punctelor slabe ale acestuia din
perspectiva personalului de conducere i a personalului didactic.
Obiectivele specifice:
Evaluarea modului de implementare a activitilor de control managerial intern

impuse de legislaia n vigoare;
Determinarea atitudinilor, percepiilor i reprezentrilor angajailor MEN cu privire
la sistemul de control managerial intern;
Evaluarea gradului de cunoatere a metodelor, procedurilor i standardelor de
control managerial intern;
Identificarea unor posibile soluii de mbuntire a capacitaii de dezvoltare si
implementare a sistemelor de control managerial intern a MEN i a instituiilor
subordonate;
Evaluarea nevoilor de instruire specific a personalului n vederea implementrii
SCMI;
Furnizarea unor date valide i a unor indicatori care s fie utilizai n realizarea unei
documentaii i a unor instrumente moderne de sprijinire a activitilor de control
managerial intern.
2. Dimensiuni i indicatori
Principalele dimensiuni propuse pentru investigarea percepiei SCMI n Ministerul

Educaiei Naionale i n structurile subordonate sunt:
C. Evaluarea percepiei sistemului de control managerial intern
evaluarea impactului derulrii activitii dup reguli i proceduri n instituie;

avantajele respectrii regulilor i procedurilor;
268
2007-2013
SMIS 37635
evaluarea respectrii regulilor i procedurilor n instituie;

necesitatea unui control al respectrii regulilor;
controlul inter versus controlul extern;
responsabilitatea efecturii controlului;
notorietate i grad de informare privind sistemul de control managerial;
notorietate i grad de informare privind controlul extern ARACIP;
utilitatea SCMI vs. ARACIP pentru activitatea instituiei;
surse de informare utilizate pentru implementarea SCMI;
experiena participrii la sesiuni de training SCMI;
utilitatea potenial a unor sesiuni de training pe tema SCMI;
dificultile implementrii SCMI;
utilitatea informatizrii, a ghidului SCMI;
puncte tari, puncte slabe n implementarea SCMI;
recomandri de mbuntire.
D. Evaluarea sistemului de control intern
B. PERFORMANTE SI MANAGEMENTUL RISCULUI
C. INFORMAREA SI COMUNICAREA
269
2007-2013
SMIS 37635
E. AUDITAREA SI EVALUAREA
Standardul 24 - VERIFICAREA SI EVALUAREA CONTROLULUI
3. Metodologia cercetrii
Culegerea datelor a avut loc n perioada octombrie-decembrie 2014.
I. Componenta cantitativ a constat n efectuarea unui sondaj de opinie face-

to-face n rndul cadrelor didactice i a personalului auxiliar, reprezentativ la nivel
naional, cu un volum de 1200 de respondeni.
Unitile de eantionare au fost unitile de nvmnt preuniversitar de stat,
respectiv uniti didactice auxiliare (precum Inspectorate colare Judeene, Casa Corpului
Didactic, Palatul copiilor, Cluburi Sportive, Cluburi pentru copii i elevi etc.). Persoanele
intervievate au fost din rndul personalului didactic format din cadre didactice si personal
didactic auxiliar (secretar, contabil, bibliotecar, documentarist, laborant, analist - specialist
IT etc.). S-a inut cont n construcia eantionului de ponderea categoriilor de personal n
cadrul eantionului.
Selecia unitilor de nvmnt a fost realizat multistadial, dup urmtoarele
criterii:
a. Dispersia unitilor de eantionare dup regiunile de dezvoltare, n funcie de
numrul total de personal angajat n cadrul unitilor de nvmnt
preuniversitare din fiecare regiune;
270
2007-2013
SMIS 37635
b. Dispersia tipului de personal din unitile de nvmnt preuniversitare (cadre

didactice i personal auxiliar).
Din cadrul fiecrei regiuni de dezvoltare au fost selectate aleatoriu unitile de
nvmnt preuniversitar pn la atingerea cotei de chestionare alocate fiecrei regiuni,
respectnd alocarea a 5 chestionare pentru personal cadre didactice pe fiecare unitate
Chestionarele au fost aplicate de operatori special instruii privind modul de
selecie a unitilor de eantionare i a subiecilor. Durata aplicrii unui chestionar a fost
de aproximativ 40 minute.
II. Componenta calitativ a fost structurat astfel:
a. 24 de interviuri semi-structurate cu persoane cu funcii de conducere din

cadrul MEN. Durat aproximativ: 40-60 min
b. 42 de interviuri semi-structurate inspectori colari generali sau adjunci (cte
unul din fiecare jude plus Bucureti). Durat aproximativ: 40-60 min
c. 32 de focus grupuri cu personalul didactic (4 /regiune, din care 2 in mediul
rural, 2 in mediul urban). Durat aproximativ: 90-120 min
ARES a supus spre aprobare experilor MEN instrumentele de cercetare: grila de
interviu pentru persoane cu funcii de conducere din cadrul MEN, grila de interviu pentru
inspectori colari generali/adjunci, ghidul de focus grup.
Selecia subiecilor s-a realizat n acord cu criteriile specificate fiecrei categorii de
populaie investigat, beneficiind de sprijinul MEN, printr-o scrisoare de informare privind
rostul acestei cercetri. In cazul interviurilor cu personalul de conducere MEN i a
inspectorilor colari sau adjunci s-a beneficiat de sprijinul MEN n selecia subiecilor.
Pentru focus grupuri, publicul int vizat a fost: personalul didactic i personalul
auxiliar (secretar, contabil, bibliotecar, administrator financiar, tehnician, laborant,
specialist IT etc.). Fiecare sesiune de focus grup trebuie s aib minimum 6 participani.
Cu acordul respondenilor, discuiile de focus grup i interviuri au fost nregistrate i
transcrise. Pe baza lor au fost elaborate rapoartele de focus grup i de interviuri. n cazul
focus grupurilor i interviurilor cu inspectorii colari sau cu adjuncii acestora s-a optat i
pentru elaborarea unor rapoarte pariale la nivel de regiune.
271
2007-2013
SMIS 37635
CAPITOLUL 3. Scurt rezumat al analizei ex-ante a

percepiei SISTEMULUI DE CONTROL MANAGERIAL
INTERN (SCMI)
1. Aspecte generale
n baza analizei datelor cantitative se poate susine faptul c stadiul de implementare a
SCMI n cadrul unitilor de nvmnt investigate este avansat, n special avnd n
vedere rspunsurile date n cazul dimensiunilor privind cele douzeci i cinci de
standarde SCMI. De asemenea, gradul de informare autoevaluat al respondenilor
privind acest sistem este foarte ridicat; cu toate acestea, completnd interpretarea
acestor date cu interpretarea datelor calitative, de profunzime, devine evident c, n
rndul unor categorii de respondeni inclui n acest demers de cercetare (personal
didactic i auxiliar din cadrul unitilor colare, persoane cu funcie de conducere din
cadrul ISJ), majoritatea au o imagine de ansamblu difuz privind rolul SCMI, existnd
neclariti i confuzii, de asemenea, n privina modalitilor concrete de
implementare a acestui sistem.
O potenial explicaie pentru unele aparente incongruene ntre datele cantitative i
calitative obinute n cazul reprezentanilor unitilor de nvmnt cu privire la gradul
de implementare a unor standarde SCMI o constituie o posibil confuzie n cazul
datelor cantitative privind proceduri sau moduri de lucru preexistente (formale sau
informale) implementrii sistemului i cele elaborate ca o consecin a acestuia
Cele mai multe dintre persoanele intervievate, cu precdere cele din categoria
personal didactic, personal auxiliar sau reprezentani ISJ, ezit n a-i exprima prerea
privind modul n care sunt respectate regulile i procedurile n instituiile publice din
Romnia; atunci cnd o fac, percepia este, n general, c regulile i procedurile sunt
respectate.
Reprezentanii Ministerului Educaiei Naionale consider c, att la nivelul MEN, ct i
n alte instituii publice, se funcioneaz, n multe cazuri, pe baza unor cutume care nu
sunt regularizate sub forma unor proceduri, ceea ce d natere situaiilor n care
asumarea responsabilitilor este difuz.
272
2007-2013
SMIS 37635
Cnd vine vorba despre modul n care sunt respectate regulile i procedurile n cadrul
instituiilor pe care le reprezint, ns, o majoritate covritoare a persoanelor
intervievate declar c acest lucru se ntmpl de cele mai multe ori.
Din spusele participanilor reiese c necesitatea unui control asupra modului n care
sunt respectate regulile i procedurile n unitile de nvmnt nu este pus la
ndoial, dar modul n care acesta este implementat n acest moment (prin SCMI), este
vzut mai curnd ntr-o lumin negativ, el fiind perceput drept generator a unui
volum mare de munc, care duce la suprasolicitarea angajailor din instituiile publice.
n cadrul sondajului de opinie, cei mai muli dintre participani consider c este
necesar un control al modului n care se respect regulile i procedurile n instituia
unde lucreaz n mare msur (43%) sau foarte mare msur (22%). n acelai timp,
26% dintre respondeni consider c acest lucru ar fi necesar n mic msur, iar 8% c
ar fi necesar n foarte mic msur sau nu ar fi necesar deloc.
Gradul n care respondenii au auzit de SCMI, reglementat prin OMFP 946/2005 este
foarte ridicat, inclusiv n cadrul sondajului de opinie, unde 78% dintre persoanele
intervievate declar c au auzit de acesta.
Unii dintre participanii la discuiile de grup, respectiv unii dintre intervievaii din cadrul
ISJ tind s fac o confuzie ntre conceptul i activitile presupuse de controlul
managerial intern i conceptul de evaluare i asigurare a calitii educaiei.
n general, participanii la studiu care reprezint unitile de nvmnt, respectiv
inspectoratele colare, au un grad de cunoatere mai avansat despre controlul extern
din partea ARACIP, comparativ gradului lor de cunoatere privind SCMI.
Pui n situaia de a alege dintre ARACIP i SCMI, din punctul de vedere al impactului
mai mare asupra instituiilor de nvmnt, cea mai mare parte a respondenilor i
exprim preferina pentru controlul intern, ntruct acesta este permanent i se
bazeaz pe ndrumare i suport, mai degrab dect pe aplicarea unor sanciuni. n
schimb, cei care sunt de prere c un impact mai mare l are controlul extern au ca
argumente faptul c acesta are n vedere calitatea actului educaional i c impune
nite standarde comune, recunoscute la nivel naional.
Cu toate acestea, consensul n rndul participanilor este c aceste dou tipuri de
control sunt complementare i necesare n egal msur. 62% dintre persoanele
intervievate n cadrul sondajului de opinie i exprim preferina pentru un control al
respectrii regulilor i procedurilor att intern, ct i extern, n egal msur, n timp ce
273
2007-2013
SMIS 37635
32% consider c ar trebui s fie preponderent intern. Doar 4% dintre participanii la

sondaj sunt de prere c un astfel de control ar trebui s fie preponderent extern.
Gradul de informare a respondenilor atunci cnd vine vorba despre implementarea
SCMI, scopul i rolurile acestuia variaz, cu precdere n funcie de stadiul de
implementare a SCMI n cadrul instituiei pe care o reprezint, n funcie nivelul de
implicare proprie n implementarea, monitorizarea sau gestionarea SCMI, precum i de
tipul de instituie pe care l reprezint.
Astfel, respondenii din cadrul unitilor de nvmnt sunt categoria care tind s i
evalueze gradul de informare privind implementarea SCMI drept mai redus, cu
precdere cei care i desfoar activitatea n mediul rural, acetia fiind urmai de
respondenii din cadrul ISJ, n timp ce nivelul autoevaluat de informare cel mai ridicat
se observ n rndul respondenilor din cadrul MEN.
2. Modul de funcionare a SCMI
Foarte puini dintre participanii la aceast etap a studiului au o imagine de

ansamblu asupra implementrii SCMI n cadrul instituiei pe care o reprezint. n
general, modul n care este descris implementarea i funcionarea SCMI n instituiile
investigate este dezorganizat, menionndu-se etapele fundamentale, ns
nestructurat i incoerent n cele mai multe situaii. n majoritatea unitilor de
nvmnt sunt amintite doar unele etape sau doar unele documente aferente
implementrii i funcionrii sistemului de control managerial intern.
n cazul unora dintre unitile de nvmnt studiate nu a fost implementat SCMI, iar
respondenii descriu strict activiti desfurate de Comisia pentru Evaluarea i
Asigurarea Calitii (CEAC), aprnd confuzii, de asemenea, i n cazul reprezentanilor
ISJ cu privire la anumite activiti de control sau audit aferente SCMI i altele care nu
au legtur cu acest sistem.
n schimb, prin prisma celor mai muli dintre respondeni, funcionarea sistemului de
control managerial intern la nivelul instituiilor pe care le reprezint se rezum la
constituirea unei comisii, elaborarea i actualizarea procedurilor, completarea de
chestionare de autoevaluare, respectiv ntocmirea i transmiterea de rapoarte privind
acest control intern.
274
2007-2013
SMIS 37635
Principalele probleme cu care persoanele intervievate se confrunt n implementarea

SCMI, indiferent de tipul instituiei pe care o reprezint, sunt:
o Cea a resurselor umane (fluctuaia personalului, numr redus de persoane
angajate, slaba pregtire a personalului cu privire la utilitatea sau implementarea
SCMI).
o Birocraia - volumul ridicat de munc se adaug sarcinilor obinuite pe care
responsabilii de gestionarea SCMI le au n cadrul instituiei; numrul documentelor
ntocmite este foarte mare.
o Legislaia nu este adaptat realitii din domeniul educaiei; terminologia este
dificil de neles.
o Comunicarea din partea instituiilor care gestioneaz acest sistem - neclar i
inconstant.
Ceea ce se remarc n cadrul majoritii discuiilor este faptul c pentru majoritatea
respondenilor este neclar conceptul de funcie sensibil.
Puini respondeni care tiu despre ce este vorba n cazul funciilor sensibile constat o
problem de procedur: SCMI prevede rotaia periodic a persoanelor care ocup
funciile sensibile, dar n instituiile din nvmnt nu exist suficient personal
calificat care s poat prelua atribuiile acestor persoane; prin urmare, regula este
considerat imposibil de respectat.
3. Impactul SCMI asupra activitii instituiilor. Evaluarea

SCMI
n ceea ce privete evaluarea impactului pe care SCMI l-a avut asupra activitii
instituiilor investigate, prerile difer n rndul respondenilor: unii vd un impact
preponderent pozitiv (cei mai numeroi), alii vd un impact preponderent negativ
(cei mai puini), existnd i aceia care nu vd nici un impact al acestuia.
Cei mai rezervai n semnalarea unor influene pozitive ale SCMI asupra activitii
instituiei pe care o reprezint sunt intervievaii din cadrul MEN, care amintesc:
- eficientizarea activitii;
- rigoarea n organizare;
- identificarea i managementul principalelor riscuri.
275
2007-2013
SMIS 37635
Drept influene pozitive sau puncte forte ale implementrii SCMI asupra activitii,
alte categorii de participani la studiu adaug:
- definirea clar a obiectivelor instituiei;
- autoevaluarea performanelor instituiei n ansamblu i ale angajailor, n
particular;
- autoreglarea activitii;
- responsabilizarea angajailor;
- ghidarea angajailor, precum i creterea stimei de sine i a satisfaciei privind
munca pe care o depun;
- mbuntirea i transparentizarea comunicrii interne, dar i a comunicrii
externe;
- evoluia instituiei ca urmare a respectrii standardelor de calitate;
- oportunitatea instituiilor de a colabora i de a face schimb de bune practici;
- mbuntirea managementului timpului;
- elaborarea unui set de proceduri clare, specifice fiecrei activiti.
Influenele negative sau punctele slabe ale implementrii SCMI, pe de alt parte, sunt
mai numeroase, cu toate c majoritatea se refer preponderent la volumul de munc
birocratic, respectiv la lipsa anumitor resurse care trebuie dedicate procesului de
implementare SCMI:
- timpul suplimentar petrecut pentru completarea unor documentaii care nu le
pare respondenilor s aduc valoare adugat activitilor instituiei;
- reprezint o povar birocratic suplimentar, ce defavorizeaz activitatea curent
din aceste instituii (n special pe cea didactic);
- munca redundant depus de angajaii din unitile de nvmnt pentru a
ntocmi situaii al cror coninut deja exist sub alt form;
- respectarea unor proceduri presupune renunarea la unele moduri de lucru cu
care angajaii s-au obinuit;
- lipsa unor activiti de formare a personalului responsabil de implementarea i
monitorizarea SCMI;
- neclaritatea sau lipsa unor instruciuni de implementare;
- costurile ridicate ale serviciilor externalizate de suport n gestionarea SCMI.
276
2007-2013
SMIS 37635
4. Nevoia de informare i instruire

Majoritatea informaiilor deinute privind implementarea i gestionarea SCMI pe care
le dein persoanele intervievate sunt obinute prin studiu individual.
Principalele surse de informare cu privire la sistemul de control managerial intern pe
care le utilizeaz intervievaii sunt internetul, informrile interne ale superiorilor din
cadrul instituiei, documentele transmise de structuri supraordonate (n cazul
unitilor colare i al ISJ), documente transmise din partea altor instituii publice
(Primrie, MFP etc.), expertiza colegilor din instituie (prin discuii informale sau
edine) i Monitorul Oficial. Foarte puine persoane intervievate declar c ar fi
participat la sesiuni de informare pe tema implementrii SCMI.
Cu toate acestea, n rndul majoritii participanilor (cu puine excepii), indiferent de
gradul lor autoevaluat de informare, se face simit nevoia de informare i de instruire
suplimentar cu privire la modul de implementare i de funcionare a SCMI, ntruct
lipsa personalului instruit este menionat n repetate rnduri de ctre respondeni
drept unul dintre principalele obstacole n implementarea acestui sistem.
Pentru a rspunde nevoilor de informare i de instruire ale persoanelor responsabile de
implementarea SCMI n cadrul instituiilor publice, se remarc dou soluii agreate i
chiar menionate n mod spontan de ctre majoritatea persoanelor intervievate:
o organizarea unor sesiuni de informare/instruire privind implementarea i
funcionarea SCMI;
o elaborarea unui ghid de implementare a SCMI.
Asemenea cursuri de informare i/sau formare ar trebui s se axeze pe explicitarea
conceptului de sistem de control managerial intern, al rolului su, pe identificarea i
gestionarea riscurilor, clarificarea unor aspecte legislative, dar i pe elemente de
aplicabilitate practic a sistemului.
Ghidul de implementare a SCMI ar trebui s fie ct mai practic, s conin exemple i
studii de caz. Existena acestuia ar uura nelegerea metodologiei de implementare
SCMI i ar ajuta rezolvarea anumitor situaii cu care se confrunt responsabilii de
implementare. Este important ca acest ghid s fie bine structurat, practic, simplu i
concis. Una dintre recomandrile respondenilor este ca ghidul s fie n format
electronic i s aib o dimensiune interactiv pentru a fi mai accesibil.
Adresabilitatea cursurilor i a ghidului de implementare este vzut n mod similar: n
special conductorilor instituiilor i a responsabililor de implementarea SCMI, ns ar fi
utile, pn la urm, tuturor angajailor.
277
2007-2013
SMIS 37635
5. Recomandri de mbuntire a implementrii SCMI
Recomandrile de mbuntire exprimate de toi participanii la acest studiu vizeaz n

primul rnd legislaia care reglementeaz SCMI: aceasta ar trebui simplificat i
adaptat specificului domeniului nvmntului. Unele sugestii vizeaz armonizarea
ordinului privind SCMI cu legislaia privind calitatea actului educaional. Un alt aspect
amintit este cel al clarificrii legislaiei n ceea ce privete statutul cadrelor din unitile
de nvmnt (cu toate c unitile de nvmnt sunt entiti publice, cadrele
didactice i auxiliare nu au statut de funcionari publici).
O alt sugestie venit din partea tuturor respondenilor vizeaz atenia acordat
resurselor umane: este propus formarea, cu privire la SCMI, a tuturor persoanelor din
managementul sistemului educaional, stabilizarea persoanelor n funciile pe care le
ocup (pentru a evita fluctuaia de personal) i/sau organizarea unei divizii specializate
exclusiv pe SCMI n cadrul fiecrei uniti /instituii din domeniul nvmntului.
Att participanii la discuiile de grup din unitile de nvmnt, ct i reprezentanii
inspectoratelor colare judeene consider c ISJ-urile ar trebui s se implice activ n
instruirea responsabililor cu implementarea SCMI din unitile colare i s organizeze
grupuri de lucru la nivel judeean, pentru a facilita diseminarea bunelor practici i
discuii privind probleme aprute n teritoriu.
Un set de recomandri generale vizeaz debirocratizarea sistemului de nvmnt,
alocarea de fonduri pentru salarii mai mari, care s corespund volumului ridicat de
munc pe care implementarea SCMI l presupune.
Ministerului Educaiei Naionale i se recomand de ctre ceilali actori din sistemul
educaional care au fost intervievai (reprezentani ISJ-uri, reprezentani ai unitilor de
nvmnt din teritoriu): ntocmirea unui ghid de implementare a SCMI, oferirea de
feedback privind coninutul rapoartelor transmise, acordarea unei mai mari autonomii
colilor n luarea deciziilor (descentralizare).
Recomandri primite din partea reprezentanilor ministerului vizeaz comisia SCMI
intern, care ar trebui s aib un rol mai activ i s ofere ndrumare i feedback celor
care le trimit rapoarte; de asemenea, intervievaii din cadrul ministerului, la fel ca i cei
din cadrul focus grupurilor menioneaz c o alt mbuntire a implementrii SCMI s-
ar realiza odat cu o mai bun organizare intern a Ministerului Educaiei Naionale.
278
2007-2013
SMIS 37635
CAPITOLUL 4. Percepia SCMI. Prezentare sintetic a

rezultatelor
1. Raport sintetic cercetare cantitativ

1.1. Percepia SCMI n rndul personalului didactic i auxiliar
Datele au fost obinute n urma efecturii unui sondaj de opinie, care a presupus
realizarea 1200 chestionare fa n fa cu personal didactic i auxiliar din cadrul unor
uniti de nvmnt din ntreaga ar;
Aproape toate persoanele intervievate n cadrul componentei cantitative a acestui
studiu declar c sunt de prere c regulile i procedurile dup care se deruleaz
activitatea din instituia n cadrul creia i desfoar activitatea sunt bune n mare sau
foarte mare msur 98% (n foarte mare msur 57% + n mare msur 41%). Doar
2% declar, astfel, c acestea sunt bune n mic msur (v. Grafic 1).
Grafic 1. n ce msur apreciai c este necesar un control al modului n care se respect regulile
i procedurile n instituia dumneavoastr?
0% 10% 20% 30% 40% 50%
n foarte mare msur 22%

n mare msur 43%
n mic msur 26%
n foarte mic msur/Deloc 8%
N/NR 1%
Avantajele respectrii unor reguli i proceduri clare n instituie pe care le vd cele

mai multe dintre persoanele intervievate sunt faptul c ceea ce i propune instituia poate
fi realizat mai bine (71%), faptul c este mbuntit comunicarea din cadrul instituiei
(71%) i faptul c angajaii tiu exact ce au de fcut pentru a-i ndeplini sarcinile (70%).
Acestea sunt urmate de urmtoarele: conducerea instituiei este mai eficient (67%),
performana oamenilor i a instituiei este mai clar evaluat 61%, fraudele i erorile pot fi
prevenite - 54%, angajarea i promovarea oamenilor sunt bazate pe performan -53%,
fondurile publice pot fi folosite corect 52% i bunurile i informaiile sunt mai protejate
279
2007-2013
SMIS 37635
50%. Avantaje recunoscute de mai puin de jumtate dintre persoanele intervievate sunt:
obiectivele pot fi atinse cu costuri minime 46% sau c timpul necesar pentru derularea
activitilor este mai mic 40% (V. Grafic 2).
Grafic 2. Care credei c ar fi principalele avantaje ale respectrii unor reguli i proceduri clare n
instituia dumneavoastr? Alte avantaje (ntrebare deschis, rspunsuri codificate. ntrebare
filtru 10% dintre respondeni, care vd i alte avantaje)
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
Creterea gradului de organizare n 20%

Eficiena activitilor derulate n 47%
Mai mult ordine i disciplin n 15%
Creterea prestigiului unitii 5%
Creterea performanei elevilor 5%
Altceva 9%
Unul din zece respondeni spune c vede i alte avantaje ale respectrii regulilor i
procedurilor. Detaliind la ce anume se refer, cei mai muli menioneaz eficiena
activitilor derulate n instituie, precum i creterea gradului de organizare n instituie.
Atunci cnd trebuie s evalueze pe o scal de la 1 la 10, unde 1 nseamn deloc,
iar 10 nseamn n totalitate modul n care respect regulile i procedurile n instituia n
care lucreaz, cei mai muli dintre intervievai se concentreaz ctre valorile superioare ale
scalei aleg varianta 8 20,9%, varianta 9 36,3% i varianta 10 33,3%. Varianta 7
este aleas de 5,2% dintre participanii la anchet, n timp ce restul de 4,1% aleg valori mai
joase.
Cei mai muli dintre participani consider c este necesar un control al modului n
care se respect regulile i procedurile n instituia n cadrul creia lucreaz n mare msur
(43%) sau foarte mare msur (22%). n acelai timp, 26% consider c acest lucru ar fi
necesar n mic msur, iar 8% c ar fi necesar n foarte mic msur sau nu ar fi necesar
deloc.
62% dintre persoanele intervievate consider c un asemenea control al respectrii
regulilor i procedurilor ar trebui s fie att intern, ct i extern, n egal msur, n timp ce
32% consider c ar trebui s fie preponderent intern. Doar 4% dintre participanii la
studiu sunt de prere c acesta ar trebui s fie preponderent extern (v. Grafic 3).
280
2007-2013
SMIS 37635
Grafic 3. Cum ar trebui s fie un astfel de control al respectrii regulilor i procedurilor?
Preponderent extern
2%
4%
Intern i extern, n egal
32% msur
Preponderent intern
N/NR
62%
94% dintre intervievaii n cadrul acestei etape a studiului spun c n instituia lor se
aplic un asemenea control al respectrii regulilor i procedurilor, n timp ce 4% spun c un
asemenea control nu exist, iar 2% c nu tiu dac exist un asemenea control. 97% dintre
acestea declar c tiu, de asemenea, cine este responsabil de controlul respectrii
regulilor i procedurilor n instituia n cadrul creia i desfoar activitatea.
Cei mai muli dintre participanii la aceast anchet sunt de prere c
responsabilitatea controlului respectrii regulilor i procedurilor n instituie este a
conducerii 91%, 58% consider c trebuie s se implice efii departamentelor sau
compartimentelor instituiei, 56% c trebuie s fie numit o comisie sau o persoan
responsabil doar de control. 35% dintre respondeni consider c toi angajaii instituiei
sunt responsabili de acest lucru, iar alii 35% sunt de prere c responsabilul financiar sau
contabilul ar trebui s aib aceste responsabiliti(v. Grafic 4).
Grafic 4. Cine credei c ar trebui s se ocupe de controlul respectrii regulilor i procedurilor n

instituie?
Nu Da
Conducerea instituiei -9% 91%
efii de departamente, compartimente -42% 58%
O comisie sau o persoan special numit -44% 56%
Toi angajaii -65% 35%
Contabilul, responsabilul financiar -65% 35%
Responsabilul de resurse umane -67% 33%
Cineva din afara instituiei -78% 22%
281
2007-2013
SMIS 37635
Peste trei sferturi dintre persoanele intervievate au auzit de Sistemul de Control

Intern Managerial, reglementat prin Ordinul Ministrului Finanelor Publice nr. 946/2005,
privind aprobarea Codului Controlului Intern Managerial 78%. Despre evaluarea extern
a calitii educaiei prin ARACIP (instituie nfiinat prin Ordonana de Urgen a
Guvernului nr. 75/2005) declar c au auzit 99% dintre cadrele didactice i personalul
auxiliar intervievat n unitile de nvmnt preuniversitar incluse n eantion (V. Grafic 5
i Grafic 6).
Grafic 5. Ai auzit de Sistemul de Control Grafic 6. Dar despre evaluarea extern a

Intern Managerial, reglementat prin Ordinul calitii educaiei prin ARACIP (instituie
Ministrului Finanelor Publice nr. 946/2005, nfiinat prin Ordonana de Urgen a
privind aprobarea Codului Controlului Intern Guvernului nr. 75/2005), ai auzit?
Managerial?
Da Nu N/NR Da
1%
3% Nu
19%
99%
78%
n ceea ce privete gradul de informare a respondenilor cu privire la SCMI, 19%

apreciaz c sunt foarte bine informai, iar 55% c sunt bine informai. n acelai timp, 20%
sunt de prere c sunt slab informai, iar 6% c nu sunt informai deloc.
n legtur cu evaluarea extern a calitii educaiei prin intermediul ARACIP,
gradul de informare autoevaluat al respondenilor este semnificativ mai ridicat: 36% dintre
acetia spun c sunt foarte bine informai, 57% c sunt bine informai, 7% c sunt slab
informai, iar doar 1% declar c nu sunt deloc informai cu privire la aceast form de
evaluare a calitii educaiei (v. Grafic 7).
282
2007-2013
SMIS 37635
Grafic 7. Ct de informat credei c suntei despre Sistemul De Control Intern Managerial,

reglementat prin Ordinul Ministrului Finanelor Publice nr.946/2005?
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Foarte bine informat 19%

Bine informat 55%
Slab informat 20%
Deloc informat 6%
N/NR 1%
Cei mai muli dintre participanii la studiu sunt de prere c ambele forme de
control sunt utile pentru buna desfurare a activitii instituiei n cadrul creia i
desfoar activitatea, anume 55%, n timp ce 31% consider c SCMI este mai util, iar 7%
aleg control extern. Doar 1% dintre acetia consider c nici una dintre aceste dou forme
de control nu este util pentru buna funcionare a instituiei, iar 4% nu pot aprecia.(Grafic
8)
Grafic 8. Care dintre cele dou variante de control considerai c ar fi cea mai util pentru buna
desfurare a activitii instituiei dumneavoastr?
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Control intern (SCMI) 31%

Control extren (ARACIP) 7%
Ambele 55%
Niciunul 1%
Nu pot aprecia 4%
Principalele surse de informare cu privire la legislaia referitoare la controlul intern

pe care le utilizeaz intervievaii sunt internetul, amintit de 86%, informrile interne ale
superiorilor din cadrul instituiei, amintite de 73%, precum i sesiunile de informare
derulate de alte structuri supraordonate, de ctre 63%. Acestora li se adaug Monitorul
Oficial (49%), mass media (45%), expertiza colegilor din instituie (42%) i alte surse (21%).
(v. Grafic 9)
283
2007-2013
SMIS 37635
Grafic 9. Care sunt principalele surse de informare utilizate de dumneavoastr privind legislaia
referitoare la controlul intern? (Diferena pana la 100% o reprezint rspunsurile NS/NR)
Nu Da
Monitorul Oficial -46% 49%
Informrile interne ale superiorilor din -23% 73%
Sesiunile de informare derulate de alte -34% 63%
Expertiza colegilor din instituie -52% 42%
Internetul -12% 86%
Mass media -50% 45%
Alte surse -65% 21%
Din totalul respondenilor, 57% declar c au participat la sesiuni de informare sau

instruire pe tema controlului managerial intern. Proporia celor care sunt de prere c
participarea angajailor la o sesiune de instruire pe tema controlului managerial intern ar fi
util este semnificativ mai mare, anume 92%. 5% consider c acest lucru nu ar fi util, n
timp ce 3% nu tiu sau nu doresc s dea un rspuns la aceast ntrebare (v. Grafic 10 i
Grafic 11).
Grafic 10. Ai participat vreodat la o sesiune Grafic 11. Credei c ar fi util participarea
de informare sau instruire pe tema controlului angajailor la o sesiune de instruire pe tema
managerial intern? controlului managerial intern?
Da Nu N/NR Da Nu N/NR
1% 5% 3%
42%
57%
92%
284
Participanii la anchet au auzit n proporie ridicat de documentele asociate
controlului managerial intern. Cele mai cunoscute dintre acestea sunt decizia de numire
a comisiei de evaluare a controlului managerial intern 88%, procedurile operaionale -
86%, standardele de control managerial intern 83% i chestionarul de autoevaluare a
sistemului de control managerial intern 83%. Proporii ridicate ale persoanelor
intervievate spun c au auzit i de programul de dezvoltare a sistemului de control
managerial intern 77% sau de situaia centralizatoare periodic, anual, privind stadiul
implementrii SCMI 71% (v. Grafic 12)
Grafic 12. V voi citi o list cu mai multe documente privind controlul managerial intern. V
rog s ne spunei dac ai auzit sau nu despre ele. (Diferena pana la 100% o reprezint
rspunsurile NS/NR)
Nu Da
Standarde de control managerial intern -16% 83%
Decizia de numire a comisiei de evaluare a SCMI -11% 88%
Programul de dezvoltare a SCMI -20% 77%

Situaia centralizatoare periodic, anual.
privind stadiul implementrii SCMI
-26% 71%
Chestionar de autoevaluare a SCMI -15% 83%
Proceduri operaionale -12% 86%
72% dintre persoanele intervievate spun c au participat la definirea unor

proceduri operaionale n cadrul instituiei unde lucreaz (v. Grafic 13).
Grafic 13. Dumneavoastr, personal, ai participat la definirea unei proceduri
operaionale din cadrul instituiei dumneavoastr?
Da Nu N/NR
1%
27%
72%
Acordul respondenilor cu anumite afirmaii legate de SCMI se prezint n felul

urmtor: cu Informarea i instruirea personalului privind aplicarea sistemului de
285
2007-2013
SMIS 37635
control managerial este necesar sunt de acord 98% dintre intervievai (79% total, 19%
parial), cu Un ghid privind modul de aplicare a sistemului de control intern n sistemul
de nvmnt ar fi foarte util sunt de acord 97% dintre acetia (82% total, 15% parial),
cu Un sistem informatizat privind sistemul de control managerial ar fi util sunt de
acord 95% (72% total, 23% parial), cu E nevoie de mai mult ndrumare din partea
MEN privind aplicarea sistemului de control intern n nvmnt 82% (52% total, 30%
parial), cu Formularele privind raportrile, planurile i procedurile de implementare
sunt prea complicate sunt de acord 66% dintre intervievai (27% acord total, 39% acord
parial), cu Limbajul utilizat n legislaia privind sistemul de control managerial este
mult prea tehnic sunt de acord 63% (23% total, 40% parial), cu Sistemul de control
managerial intern se suprapune cu cel extern privind asigurarea calitii n nvmnt
61% (21% total, 40% parial), cu Sistemul de control managerial intern este aplicat
formal n instituiile publice 54% (18% total, 36% parial), iar cu Impactul prezent al
aplicrii sistemului de control intern asupra activitilor din nvmnt este redus sunt
de acord 49% (16% total, 33% parial) (Grafic 14).
Grafic 14. V voi citi o list cu mai multe afirmaii sau negaii. V rog s ne spunei n ce
msur suntei de acord sau nu cu acestea. (Diferena pn la 100% este reprezentat de
NS/NR)
Acord total&parial Dezacord total&parial
Impactul prezent al aplicrii sistemului de 49% 43%

control intern asupra activitilor din
E nevoie de mai mult ndrumare din partea 83% 14%

MEN privind aplicarea sistemului de control
Un sistem informatizat privind sistemul de 95% 3%

control managerial ar fi util
Un ghid privind modul de aplicare a sistemului 97% 2%

de control intern n sistemul de nvmnt ar
Informarea i instruirea personalului privind 98% 1%

aplicarea sistemului de control managerial
Cu negaiile Angajaii din instituiile publice nu cunosc standardele i

procedurile sunt de acord 41% dintre respondeni (8% total, 33% parial) i Sistemul
286
2007-2013
SMIS 37635
de control managerial intern actual nu este adecvat pentru sistemul de nvmnt

sunt de acord 38% (10% total, 28% parial).
Grafic 15. V voi citi o list cu mai multe afirmaii sau negaii. V rog s ne spunei n
ce msur suntei de acord sau nu cu acestea (Diferena pn la 100% este
reprezentat de NS/NR)
Acord parial & total Dezacord parial & total
Formularele privind raportrile, planurile i
procedurile de implementare sunt prea 66% 28%
Limbajul utilizat n legislaia privind sistemul de
control managerial este mult prea tehnic 62% 32%
Sistemul de control managerial intern se
suprapune cu cel extern privind asigurarea 61% 26%
Sistemul de control managerial intern este
aplicat formal n instituiile publice 53% 40%
Angajaii din instituiile publice nu cunosc
standardele i procedurile 41% 53%
Sistemul de control managerial intern actual nu
este adecvat pentru sistemul de nvmnt 38% 52%
1.2. Implementarea SCMI. Standarde
Mediul de control
Ct privete Standardul 1 Etic i integritate, 95% dintre intervievai declar c
a fost comunicat personalului un cod de conduit, care stabilete reguli de
comportament etic n realizarea atribuiilor de serviciu, aplicabil att personalului de
conducere, ct i celui de execuie din cadrul compartimentului, iar 80% spun c
salariaii beneficiaz de consiliere etic i li se aplic un sistem de monitorizare a
respectrii normelor de conduit.
Legat de Standardul 2 Atribuii, funcii, sarcini, participanii spun n proporie
de 99% c personalului i sunt aduse la cunotin documentele actualizate privind
misiunea entitii, regulamentele interne i fiele posturilor, iar 97% spun c sarcinile i
atribuiile asociate posturilor sunt stabilite n concordan cu competenele decizionale
necesare realizrii acestora.
287
2007-2013
SMIS 37635
Cnd vine vorba despre Standardul 3 Competen, performan, o proporie

de 95% dintre respondeni declar c au fost analizate i stabilite cunotinele i
aptitudinile necesare a fi deinute n vederea ndeplinirii sarcinilor, atribuiilor asociate
fiecrui post, 94% cum c sunt identificate nevoile de perfecionare a pregtirii
profesionale a personalului, iar 87% c sunt elaborate i realizate programe de pregtire
profesional a personalului, conform nevoilor de perfecionare identificate anterior.
n cazul Standardului 4 Funcii sensibile, gradul de implementare este mai
redus, conform declaraiilor respondenilor; acetia spun n proporie de 42% cum c a
fost ntocmit inventarul funciilor sensibile, n timp ce 32% spun c este stabilit o
politic adecvat de rotaie a salariailor din funciile sensibile.
Dimensiunile legate de Standardul 5 Delegarea, au fost implementate,
conform spuselor respondenilor, n proporie ridicat: 91% spun c sunt stabilite i
comunicate limitele competenelor i responsabilitilor care se deleag, iar 86% c
delegarea, subdelegarea de competen se realizeaz n baza unor proceduri specifice
aprobate.
Standardul 6 Structura organizatoric, de asemenea, pare a fi implementat n
cele mai multe dintre unitile de nvmnt investigate; astfel, cte 95% dintre
participani spun c sunt efectuate analize, la nivelul principalelor activiti, n scopul
identificrii eventualelor disfuncionaliti n fixarea sarcinilor de lucru individuale prin
filele posturilor i n stabilirea atribuiilor compartimentului, precum i c structura
organizatoric asigur funcionarea circuitelor i fluxurilor informaionale necesare
supravegherii i realizrii activitilor proprii.
Performana i managementul riscului
Standardul 7 Obiective este implementat dup cum urmeaz: 98% dintre

participani declar c sunt stabilite obiectivele specifice la nivelul compartimentului,
93% c obiectivele sunt astfel stabilite nct s rspund pachetului de cerine
S.M.A.R.T., iar 94% c sunt stabilite activitile individuale pentru fiecare salariat, care
s conduc la atingerea obiectivelor specifice compartimentului.
Cnd vine vorba despre Standardul 8 Planificarea, respondenii declar n
proporie de 87% cum c resursele alocate sunt astfel repartizate nct s asigure
activitile necesare realizrii obiectivelor specifice compartimentului i n proporie de
88% cum c n cazul modificrii obiectivelor specifice, sunt stabilite msurile necesare
pentru ncadrarea n resursele repartizate.
288
2007-2013
SMIS 37635
n cazul Standardului 9 Coordonarea, 93% spun c sunt adoptate msuri de

coordonare a deciziilor i activitilor compartimentului cu cele ale altor
compartimente, n scopul asigurrii convergenei i coerenei acestora, iar 96% c n
compartiment se realizeaz consultarea prealabil, n vederea coordonrii activitilor.
Situaia n cazul Standardului 10 Monitorizarea performanelor, este
urmtoarea: 92% dintre intervievai declar c este instituit un sistem de monitorizare i
raportare a performanelor, pe baza indicatorilor asociai obiectivelor specifice, iar 90%
c atunci cnd necesitile o impun, se efectueaz o reevaluare a relevanei indicatorilor
asociai obiectivelor specifice, n scopul operrii coreciilor cuvenite.
Ct privete Standardul 11 Managementul riscului, 90% dintre participanii la
anchet spun c sunt identificate i evaluate principalele riscuri, proprii activitilor din
cadrul compartimentului, 88% c sunt stabilite msuri de gestionare a riscurilor
identificate i evaluate la nivelul activitilor din cadrul compartimentului, iar 70% c
este asigurat completarea i actualizarea registrului riscurilor.
Discutnd despre Standardul 15 Ipoteze, reevaluri, participanii declar n
proporie de 87% cum c stabilirea obiectivelor specifice are la baz formularea de
ipoteze, premise, acceptate prin consens, respectiv c sunt reevaluate obiectivele
specifice atunci cnd se constat modificri ale ipotezelor, premiselor care au stat la
baza fixrii acestora.
Elemente care in de Standardul 12 Informarea au fost implementate dup

cum urmeaz: 97% spun c au fost stabilite tipurile de informaii, coninutul, calitatea,
frecvena, sursele i destinatarii acestora, astfel nct personalul de conducere i cel de
execuie, prin primirea i transmiterea informaiilor, s i poat ndeplini sarcinile de
serviciu, iar n viziunea a 91% colectarea, prelucrarea i centralizarea informaiilor se
realizeaz n sistem informatizat n instituia n cadrul creia i desfoar activitatea.
Cnd vine vorba despre Standardul 13 Comunicarea, proporia intervievailor
care spun c circuitele informaionale asigur o difuzare rapid, fluent i precis a
informaiilor, astfel nct acestea s ajung la timp la utilizatori este de 96%, iar a celor
care spun c sunt stabilite canale adecvate de comunicare prin care managerii i
personalul de execuie din cadrul unui compartiment s fie informai cu privire la
proiectele de decizii sau iniiative, adoptate la nivelul altor compartimente, care le-ar
putea afecta activitatea este de 94%.
289
2007-2013
SMIS 37635
Ct privete Standardul 14 Corespondena i arhivarea, 88% declar c sunt

aplicate proceduri pentru primirea, expedierea, nregistrarea i arhivarea
corespondenei, iar 83% cum c reglementrile legale n vigoare cu privire la
manipularea i depozitarea informaiilor clasificate sunt cunoscute i aplicate n
practic.
Dimensiunile principale ale Standardului 16 Semnalarea neregularitilor sunt
implementate dup cum urmeaz: 88% dintre participanii la anchet spun c a fost
comunicat salariailor procedura aplicabil n cazul semnalrii unor neregulariti, iar
89% spun c n cazul semnalrii unor neregulariti, conductorul de compartiment a
ntreprins cercetrile adecvate n scopul elucidrii acestora i a aplicat msurile care se
impun.
Activiti de control
Ct privete Standardul 17 Proceduri, participanii declar n proporie de 96%

cum c pentru activitile proprii au fost elaborate i actualizate proceduri operaionale,
precum i c procedurile operaionale comunicate salariailor sunt aplicate.
n vederea implementrii Standardului 18 Separarea atribuiilor, 79% dintre
respondeni spun c funciile de iniiere, verificare i aprobare a operaiunilor sunt
funcii separate i exercitate de persoane diferite, iar conceperea i aplicarea
procedurilor asigur separarea atribuiilor n 83% dintre cazuri.
n privina Standardului 19 Supravegherea, 98% declar c managerii
supravegheaz i supervizeaz activitile care intr n responsabilitatea lor direct, iar
90% c supervizarea unor activiti care implic un grad ridicat de expunere la risc se
realizeaz pe baza unor proceduri prestabilite.
Elementele legate de Standardul 20 Gestiunea abaterilor, se prezint astfel:
86% dintre intervievai spun c n situaia n care, din cauza unor circumstane
deosebite, apar abateri fa de procedurile stabilite, se ntocmesc documente adecvate,
aprobate la nivel corespunztor, nainte de efectuarea operaiunilor, iar 88% declar c
se efectueaz o analiz periodic a circumstanelor i a modului cum au fost gestionate
abaterile n vederea desprinderii, pentru viitor, a unor concluzii de bun practic.
n cazul Standardului 21 Continuitatea activitii, 85% semnaleaz c sunt
inventariate situaiile generatoare de ntreruperi n derularea unor activiti, iar 89% c
sunt stabilite i aplicate msuri pentru asigurarea continuitii activitii, n cazul
apariiei unor situaii generatoare de ntreruperi.
290
2007-2013
SMIS 37635
n cadrul Standardului 22 Strategii de control, conform a 93% dintre

intervievai, au fost elaborate strategii de control adecvate pentru atingerea
obiectivelor specifice. n acelai timp, 92% dintre acetia spun c strategiile de control
aplicate furnizeaz o asigurare rezonabil cu privire la atingerea obiectivelor specifice.
Implementarea Standardului 23 Accesul la resurse se manifest astfel n
cadrul unitilor de nvmnt investigate, conform persoanelor intervievate: 89% spun
c sunt emise acte administrative de reglementare a accesului salariailor din
compartiment la resursele materiale, financiare i informaionale, iar 91% spun c
accesul personalului la resurse se realizeaz cu respectarea strict a normelor cuprinse
n actele administrative de reglementare cu acest obiect.
Auditarea i evaluarea
Aspectele ce in de Standardul 24 Verificarea i evaluarea controlului, anume

realizarea de ctre conductorul compartimentului, anual, a operaiunii de autoevaluare
a subsistemului de control intern managerial existent la acest nivel, respectiv faptul c
operaiunile de autoevaluare a subsistemului de control intern managerial au drept
rezultat date, informaii i constatri pertinente necesare lurii de decizii operaionale,
precum i raportrii sunt confirmate de ctre 95%, respectiv 94% dintre participani.
Privind ultimul standard SCMI, Standardul 25 Auditul intern, 65% dintre
respondeni spun c compartimentul de audit intern execut, n afara misiunilor de
asigurare, planificate i aprobate de manager, i misiuni de consiliere privind pregtirea
procesului de autoevaluare a sistemului de control intern managerial al
compartimentului, iar n viziunea a 49% compartimentul de audit intern dispune de
suficient personal.
1.3. Evaluarea SCMI
Punctele tari ale modului n care este aplicat Sistemului de Control Managerial
Intern identificate de cei mai muli dintre respondeni sunt faptul c asigur cooperarea
i comunicarea n cadrul instituiei 15%, asigur respectarea regulilor i procedurilor
10%, ajut la buna desfurare a activitii 9%, faptul c se realizeaz un control
permanent al activitii 6% i reglementeaz activitatea prin proceduri 6%. n ceea e
privete punctele slabe menionate de respondeni, acestea sunt birocraia (SCMI
genereaz un volum prea mare de documente) 10%, volumul mare de munc
291
2007-2013
SMIS 37635
presupus de aplicarea SCMI i lipsa de timp a personalului instituiilor 9%, accesul

limitat la informaie pentru personalul interesat 5% i faptul c SCMI este un sistem
prea complicat, fiind necesar simplificarea acestuia 4%.
Principalele recomandri ale participanilor la studiul cantitativ sunt:
simplificarea procedurilor i reducerea birocraiei 21%, instruirea responsabililor de
implementarea SCMI 10%, informarea responsabililor de implementarea SCMI 7%,
elaborarea unui ghid pentru implementarea SCMI 6%, adaptarea SCMI la specificul
sistemului de nvmnt 4%, alocarea mai multor resurse pentru implementarea
SCMI 4% i transmiterea unor informaii clare, n mod unitar, n teritoriu, de ctre
instituiile centrale 4%.
2. Raport sintetic cercetare calitativ

2.1. Introducere
La nivel naional, au fost organizate treizeci i dou de focus grupuri la care au

participat cadre didactice i personal auxiliar din cadrul unor uniti de nvmnt
preuniversitar (nvmnt precolar, primar, gimnazial i liceal).
ntlnirile au avut drept scop evidenierea percepiei participanilor asupra modului
de funcionare a SCMI i nelegerea impactului acestui sistem de control n
activitatea respondenilor.
Au fost realizate cte patru focus grupuri n fiecare regiune de dezvoltare, cte dou
n mediul urban, respectiv cte dou n mediul rural. Aceste discuii de grup au avut,
n medie, ase opt participani, n majoritatea existnd i persoane cu atribuii n
procesul de implementare sau de monitorizare a SCMI. n general, numrul de cadre
didactice i de angajai din categoria personal auxiliar a fost echilibrat.
Analiznd informaiile rezultate, s-a constatat c nu n toate unitile de nvmnt
investigate a fost implementat SCMI, precum i faptul c, inclusiv n cazul acelora
unde acest lucru s-a ntmplat, n continuare se fac confuzii ntre acesta i alte forme
de control. Mai mult, exist puini participani crora s le fie clare terminologia
specific, precum i etapele de implementare ale SCMI.
n general, n cadrul unitilor de nvmnt de dimensiuni mai mari (cu precdere
n cazul celor din mediul urban), informaiile colectate au fost mai bogate, ntruct
stadiul de implementare a SCMI tinde s fie mai avansat, iar, n consecin,
persoanele intervievate sunt mai familiarizate cu aspecte ce in de implementarea i
funcionarea sa.
292
2007-2013
SMIS 37635
Aa cum este de ateptat, persoanele implicate n gestionarea SCMI ofer mai multe
informaii privind aceast tematic, n comparaie cu cele care nu au atribuii n
acest sens n cadrul instituiilor de nvmnt pe care le reprezint.
2.2. Aspecte generale
Din spusele participanilor reiese c necesitatea unor sisteme de control care s

evalueze gradul n care sunt respectate regulile i procedurile n unitile de
nvmnt nu este pus la ndoial, dar modul n care acestea sunt implementate,
concret, n acest moment, nu este vzut de fiecare dat ntr-o lumin pozitiv, ele
fiind percepute drept generatoare a unui volum mare de munc, care duce la
suprasolicitarea personalului didactic.
Att timp ct se desfoar n mod echilibrat, imparial i sunt n conformitate cu
cerinele legale, formele de evaluare a activitii sunt vzute drept utile n
mbuntirea activitii instituiilor din sistemul de nvmnt.
SCMI, respectiv privind scopul i rolurile acestuia variaz, cu precdere n funcie de
doi factori fundamentali:
- Stadiul de implementare a SCMI n cadrul unitii de nvmnt pe care o
reprezint.
- Nivelul de implicare a respondenilor n implementarea, monitorizarea sau
gestionarea SCMI.
n general, este cunoscut scopul acestui sistem - de a controla i mbunti
activitatea instituiilor de nvmnt, prin implementarea unor proceduri, specifice
fiecrei operaiuni derulate.
S-a remarcat, n urma organizrii acestor discuii de grup, c sistemul de control
managerial intern este relativ frecvent confundat cu evaluarea i asigurarea calitii
actului educaional, existnd, de asemenea, i intervievai care nu sunt familiarizai
deloc cu sistemul de control managerial intern.
n general, participanii au un grad de cunoatere mai avansat despre controlul
extern din partea ARACIP. Procesul de control extern este perceput de unii dintre
intervievai ca avnd i o dimensiune intern, ntruct presupune o serie de auto-
evaluri i de msuri luate la nivel de coal.
Evaluarea din partea ARACIP este privit ca o form de control ce are loc din
exteriorul colii, o dat la cinci ani, aceast instituie avnd i scopul acreditrii
293
2007-2013
SMIS 37635
unitilor de nvmnt. Respondenii cunosc faptul c aceast form de evaluare

se concentreaz pe activitatea didactic i majoritatea o consider necesar n
eficientizarea actului educaional.
Criticile aduse ARACIP vizeaz cerinele prea multe pe care le are, vzute drept
neadecvate resurselor limitate de care dispun unele uniti colare, n timp ce unii
participani o vd drept o structur strict birocratic, care nu reuete s verifice cu
adevrat calitatea actului educaional.
De asemenea, pe unii dintre intervievai i nemulumete faptul c auditul extern
ngreuneaz munca personalului didactic, c apar probleme de suprapunere a
sarcinilor realizate n cazul mai multor forme de control, precum i faptul c este
solicitat prea mult documentaie.
Drept avantaje ale controlului extern sunt subliniate faptul c acesta permite
comparabilitatea calitii educaiei ntre diverse uniti de nvmnt la nivel
naional, faptul c prevede sanciuni n cazul constatrii unor abateri, respectiv
focalizarea sa pe aspecte ce vizeaz exclusiv actul educaional.
Mai mult, controlul extern are avantajul c este realizat de specialiti, pe cnd cel
intern se rezum la expertiza acumulat de ctre personalul unitilor de
nvmnt, care are i alte responsabiliti.
Alte diferene observate de ctre unele dintre persoanele intervievate n comparaie
cu SCMI se refer la periodicitatea controlului (cel extern fiind mult mai rar) sau la
rigurozitatea sa, evaluarea ARACIP fiind considerat a fi mai drastic, fapt pentru
care este privit de ctre actorii din instituiile de nvmnt cu team, uneori.
mai mare asupra instituiilor de nvmnt pe care le reprezint, cea mai mare
parte a respondenilor i exprim preferina pentru controlul intern, ntruct acesta
este permanent i se bazeaz pe ndrumare i suport, mai degrab dect pe
aplicarea unor sanciuni.
Ali participani, dei vd asemnri ntre controlul intern i cel extern, l consider
pe cel din urm ca fiind mai relevant, ntruct are n vedere calitatea actului
educaional. Valoarea controlului extern decurge i din percepia cum c impune
nite standarde comune, recunoscute la nivel naional.
n cele mai multe situaii, ns, relaia dintre cele dou sisteme de evaluare este
vzut drept complementar, una adresndu-se evalurii calitii actului didactic, n
timp ce SCMI se adreseaz cu precdere celui administrativ.
294
2007-2013
SMIS 37635
n unele cazuri, evaluarea ARACIP este vzut ca o verificare a implementrii

controlului managerial intern. n una dintre discuiile de grup apare i ideea
conform creia un sistem de control managerial intern, implementat cum se cuvine,
poate eficientiza ntr-att activitile din coal nct o form de evaluare extern
poate deveni de prisos.
Unii respondeni percep o diferen stilistic n implementarea celor dou forme de
control: SCMI presupune deschidere, flexibilitate, nuanare n oferirea de soluii, pe
cnd ARACIP presupune mai curnd rigiditate, formalism, fiind un instrument de
calibrare extern. De asemenea, dat fiind forma acestor tipuri de control (intern /
extern), ele sunt percepute ca fiind subiectiv (SCMI), respectiv obiectiv (ARACIP).
Aceste dou distincii duc i la atribuirea unei conotaii negative ARACIP, din cauza
unei constrngeri psihologice, spre deosebire de conotaia pozitiv pentru SCMI,
care permite creativitate instituional. n plus, n timp ce ARACIP ofer o
perspectiv transversal asupra instituiei, imagine care nu este neaprat una
veridic, n opinia respondenilor, SCMI ofer o viziune longitudinal.
n cadrul unor discuii, n schimb, participanii observ o suprapunere ntre controlul
intern i controlul extern, o redundan n modul n care aceste dou forme de
control verific modul n care sunt respectate anumite proceduri. Din aceast
perspectiv, unele voci sugereaz ca aceste dou tipuri de control s fie comasate.
2.3. Modul de funcionare a SCMI
Aa cum s-a menionat anterior, unii dintre participanii la discuiile de grup tind s
fac o confuzie ntre conceptul de control managerial intern i conceptul de evaluare
i asigurare a calitii educaiei. Astfel, descriind modul n care funcioneaz SCMI n
cadrul instituiei pe care o reprezint, unii dintre acetia tind s confunde anumite
etape i activiti. Unul dintre motivele pentru care se ntmpl acest lucru este
apartenena unora dintre acetia la mai multe comisii cu roluri diferite i
desfurarea unor activiti n paralel, lucru care i mpiedic s disting care dintre
ele aparin SCMI.
n general, modul n care este descris implementarea i funcionarea SCMI n cadrul
unitilor de nvmnt investigate este haotic, menionndu-se etapele
fundamentale, ns nestructurat i incoerent n cele mai multe situaii. n
majoritatea unitilor de nvmnt sunt amintite doar unele etape sau doar unele
295
2007-2013
SMIS 37635
documente aferente implementrii i funcionrii acestui sistem de control

managerial intern.
Volumul mare de munc, nivelul de specializare redus al personalului implicat i
lipsa unei informri corespunztoare au ngreunat implementarea sistemului, n
viziunea participanilor, aspecte menionate spontan n cele mai multe discuii de
grup organizate n cadrul acestui studiu.
n unele cazuri, rare, datorit lipsei resurselor financiare, unitile de nvmnt au
colaborat cu firme specializate, care le-au oferit asisten, att n procesul de
informare iniial despre SCMI, ct i n procesele de implementare sau de elaborare
a documentaiei necesare.
n cadrul unora dintre cele treizeci i dou de focus grupuri, respondenii sesizeaz
din partea lor nii, dar i a colegilor lor, o rezisten la schimbare sau o rezisten
cultural cu privire la implementarea unor proceduri importate; exist o percepie
pe care o putem asocia cu conceptul formelor fr fond n ceea ce privete
implementarea SCMI.
Se contureaz problema procedurilor greoaie, care pot transforma implementarea
sistemelor de tipul SCMI ntr-o activitate automatizat, lipsit de coninut i care
duce, prin urmare, la scderea eficienei instrumentului. Acest lucru este asociat cu
lipsa expertizei tehnice n domeniu a personalului din instituiile de nvmnt, dar
i cu sentimentul de frustrare al acestora cauzat de faptul c activitile
suplimentare, cum ar fi implementarea SCMI, i face s piard foarte mult din timpul
alocat activitii didactice propriu-zise.
n cazul unora dintre unitile de nvmnt studiate nu a fost implementat SCMI,
iar respondenii descriu strict activiti desfurate de Comisia pentru Evaluarea i
Asigurarea Calitii (CEAC). n cazul acelor instituii unde SCMI funcioneaz n acest
moment, stadiul de implementare variaz de la unul incipient cu ncepere cu
cteva sptmni nainte de participarea la discuia de grup, pn la avansat cu
ncepere n la scurt timp dup emiterea OMFP 946/2005.
Cu toate acestea, punctul de start al implementrii SCMI nu este n mod necesar un
indicator suficient n aprecierea progresului acestui proces, acesta variind n funcie
de multipli factori, nu n ultimul rnd n funcie de resursele informaionale,
financiare, sau umane disponibile n cadrul unitilor de nvmnt.
S-a constatat n cadrul discuiilor c, n general, respondenii nu pot detalia cu
precizie care este stadiul de implementare propriu-zis a SCMI, n special din cauza
dificultilor de definire clar a acestui sistem. n schimb, odat ce discuiile au fost
296
2007-2013
SMIS 37635
conduse nspre elemente specifice SCMI, s-a observat c, i dac nu au o imagine de

ansamblu, respondenii pot s identifice sau s descrie unele elemente
componente.
Fiecare grup n parte a menionat sau descris diverse elemente cu privire la
implementarea SCMI n cadrul instituiei pe care o reprezint. Datorit varietii
acestora, nu vor fi detaliate n cele ce urmeaz. Menionm doar c respondenii
amintesc aspecte precum: numirea i activitatea comisiei de monitorizare a SCMI,
ntocmirea planului de implementare a SCMI, inventarierea activitilor fiecrui
departament, actualizarea fielor posturilor, identificarea riscurilor i nscrierea
acestora n registrul riscurilor, elaborarea codului de etic, actualizarea
regulamentului de ordine interioar, elaborarea unor protocoale de comunicare
intern i extern, elaborarea procedurilor operaionale, punerea bazelor
organigramei, centralizarea semestrial a informaiilor i raportarea anual.
Se menioneaz, de asemenea, de ctre unii dintre participani, nceperea
implementrii celor douzeci i cinci de standarde ale SCMI.
Cu toate acestea, exist unele discuii de grup n care participanii declar c, din
cte cunosc, n pofida faptului c a fost implementat SCMI, n instituiile de
nvmnt n cadrul crora i desfoar activitatea nu exist planuri de
implementare a SCMI sau comisii de monitorizare a acestuia.
Ceea ce se remarc n cadrul majoritii discuiilor de grup este faptul c pentru
majoritatea respondenilor este neclar conceptul de funcie sensibil. Unii
respondeni ofer rspunsuri lipsite de coeren: pe de o parte dau anumite
exemple de funcii pe care le vd drept sensibile, iar, pe de alt parte, consider c
toate funciile din cadrul instituiei pot fi considerate sensibile. n cadrul unor alte
uniti de nvmnt, respondenii nu tiu cum pot identifica aceste funcii
sensibile.
Respondenii care tiu despre ce este vorba n cazul funciilor sensibile constat o
problem de procedur: SCMI prevede rotaia periodic a persoanelor care ocup
funciile sensibile, dar n unitile de nvmnt nu exist suficient personal calificat
care s poat prelua atribuiile acestor persoane; prin urmare, regula este
considerat absurd.
Majoritatea respondenilor declar c procesul de implementare a SCMI se
deruleaz conform legislaiei i informaiilor primite din partea instituiilor
supraordonate i nu semnaleaz abateri n acest sens. Unele proceduri, conform
297
2007-2013
SMIS 37635
cerinelor, sunt ntocmite n cadrul unitilor de nvmnt, datorit

particularitilor care trebuie avute n vedere.
Diferena dintre procedurile primite din partea instituiilor supraordonate i cele
elaborate intern const, n viziunea unora dintre participani, n complexitatea
textului, cele realizate intern fiind semnificativ mai scurte i mai simple. Datorit
acestui fapt, unii participani declar c acestea din urm sunt respectate n msur
mai ridicat.
Gestionarea riscurilor este un aspect important, declarativ, n majoritatea unitilor
de nvmnt analizate, ns exist puini respondeni pot oferi detalii concrete
privind principalele riscuri identificate, respectiv privind strategiile elaborate n
combaterea acestora.
Principalele obstacole ntmpinate n implementarea SCMI n unitile colare
incluse n acest demers de cercetare calitativ sunt:
Suprasolicitarea angajailor, datorit unui volum ridicat de munc generat de
sarcinile aferente activitii cotidiene, dar i a altora, precum cele legate de SCMI
sau de alte forme de control;
Birocraia ridicat;
Personalul redus, n general;
Lipsa instruirii i ndrumrii personalului responsabil de implementarea SCMI;
Timpul fizic ridicat necesar pentru ntreprinderea activitii didactice i a celei de
control intern;
Terminologia ambigu sau greoaie utilizat n formularea legislaiei (fapt care
ngreuneaz punerea sa n aplicare);
Lipsa unei informri adecvate.
Centralizarea i transmiterea datelor cu privire la procesul de implementare a
sistemului de control se ntmpl, dup cum spun civa respondeni, bianual, n
timp ce, conform declaraiilor altora, aceast raportare are loc anual.
Leciile pe care unii dintre respondeni spun c le-au nvat din implementarea
SCMI se refer la respectarea standardelor n procedurile operaionale i la
autoevaluarea activitilor desfurate.
2.4. Impactul SCMI asupra activitii instituiei
Prerile sunt mprite n rndul persoanelor intervievate atunci cnd vine vorba
despre impactul SCMI asupra activitii instituiilor de nvmnt pe care le
reprezint. De asemenea, ntruct SCMI nu a fost implementat n unele dintre colile
298
2007-2013
SMIS 37635
anchetate, n discuiile cu aceti subieci nu se obin informaii cu privire la acest

subiect.
n unele uniti de nvmnt participante la studiu, SCMI este perceput ca avnd o
influen benefic asupra activitii. Participanii vd controlul intern ca pe o rutin
pozitiv ce contribuie la construirea unui mediu ordonat i echilibrat.
Unii dintre participani declar c nu au avut nimic de nvat din aplicarea SCMI sau
c nu au vzut o schimbare n modul n care se deruleaz activitatea instituiei n
urma implementrii sale. SCMI este vzut ca fiind abuziv n cazul unei instituii
colare, din anumite puncte de vedere, ntruct anumite aspecte evaluate nu sunt
vzute drept relevante pentru procesul educaional.
Prin prisma caracterului cronofag al controlului intern, ali respondeni menioneaz
c acesta scade eficiena actului educaional. n acelai timp, ali respondeni
consider, ns, c SCMI nu are niciun impact asupra actului educaional.
n ceea ce privete eficientizarea activitii, exist unele persoane care subliniaz c
SCMI mbuntete calitatea actului educaional i evideniaz modalitatea prin
care mecanismul funcioneaz n acest sens: aplicate n repetate rnduri,
procedurile se transform n automatisme, iar sarcinile angajailor sunt n
consecin, mai uor de realizat. Aceti respondeni tind s aib o experien mai
ndelungat n implementarea SCMI, motiv pentru care au avut ocazia s vad
beneficiile funcionrii acestui sistem.
Drept influene pozitive ale implementrii SCMI asupra activitii, participanii la
aceste discuii au amintit:
- Eficientizarea activitii i organizrii acesteia n unitatea colar;
- Eficientizarea i transparentizarea comunicrii interne;
- Permite autoreglarea activitii din unitile colare;
- Responsabilizarea angajailor;
- Scderea absenteismului elevilor ca urmare a implementrii unor msuri de
securitate;
- Facilitarea obinerii unui numr crescut de aprobri de investiii i reparaii;
- Reuete s ghideze angajaii unitilor de nvmnt n munca lor i s creasc
stima de sine i satisfacia privind munca;
Influene negative ale implementrii SCMI n unitile de nvmnt discutate de
respondeni sunt:
- Timp suplimentar petrecut pentru completarea unor documentaii care nu le
pare respondenilor s aduc valoare adugat activitilor instituiei;
299
2007-2013
SMIS 37635
- Este perceput ca fiind o povar birocratic suplimentar, ce defavorizeaz

activitatea didactic din unitile de nvmnt;
- Reprezentnd o verificare intens a fiecrei activiti derulate de angajaii
unitii de nvmnt, creeaz un sentiment de frustrare cu privire la lipsa de
ncredere n cadrele didactice i abilitile lor profesionale proiectat de
Ministerul Educaiei Naionale;
- Suprapunerea activitilor ntre diferitele comisii cu sarcini de evaluare a
activitii unitilor colare;
- Munca redundant depus de angajaii din unitile de nvmnt pentru a
ntocmi situaii al cror coninut deja exist sub alt form;
- Rigiditatea controlului intern;
- Respectarea unor proceduri presupune renunarea la unele moduri de lucru cu
care angajaii s-au obinuit.
Percepiile participanilor la discuii sunt diverse n ceea ce privete raportrile din
cadrul SCMI. Unii dintre acetia consider c raportrile ctre minister sunt doar
parial valorificate, acest lucru fiind datorat volumului mare de informaii provenite
de la toate unitile de nvmnt din ar; singurele informaii pe care aceti
respondeni consider c ministerul le valorific sunt cele care dezvluie
disfuncionaliti semnificative.
Ali participani la discuii consider c rezultatele momentan nu sunt valorificate n
nicio form de vreuna dintre instituiile cu care unitatea de nvmnt colaboreaz
(Ministerul Educaiei Naionale, Primrie, Inspectoratul colar Judeean) i, astfel, se
ntrete percepia acestor respondeni c implementarea SCMI este, de fapt, lipsit
de un scop real.
Conform altor opinii, rezultatele rapoartelor referitoare la SCMI sunt exclusiv de uz
intern, acest lucru fiind perceput ntr-o not pozitiv, ei considerndu-se ca fiind cei
mai n msur s neleag contextul n care se desfoar ntreaga lor activitate,
dup rigori relevante cadrului lor intern.
Unii dintre respondeni, de asemenea, i-ar dori ca rezultatele activitii de control
intern s fie valorificate printr-un schimb de bune practici ntre uniti de
nvmnt.
300
2007-2013
SMIS 37635
2.5. Evaluarea sistemului de control intern
Unii dintre participani aduc n discuie ideea cum c SCMI nu aduce nimic nou din
punctul de vedere al procedurilor, ci const ntr-o serie de activiti pe care coala le
ndeplinea i nainte, dar care acum trebuie structurate altfel. Mai mult dect att,
acetia consider c SCMI ngreuneaz activitatea cadrelor didactice, ntruct le
aduce responsabiliti n plus.
Cu toate acestea, majoritatea intervievailor pot identifica puncte forte ale acestui
sistem, pe care le vom prezenta n manier sintetic n cele ce urmeaz:
- Eficientizarea activitii (att din perspectiva actului educaional, ct i din
perspectiv administrativ);
- Creterea capacitii de organizare a instituiilor;
- Evoluia instituiei ca urmare a respectrii standardelor de calitate;
- Responsabilizarea colectivului de angajai;
- Oportunitatea unitilor de nvmnt de a colabora i de a face schimb de
bune practici;
- Identificarea riscurilor i a modalitilor de prentmpinare a acestora;
- Remedierea problemelor identificate n derularea activitii unitilor de
nvmnt;
- mbuntirea calitii serviciilor educaionale oferite;
- mbuntirea managementului timpului;
- mbuntirea comunicrii interne, dar i a celei externe;
- Rolul coeziv, prin prisma mbuntirii comunicrii interne;
- Alctuirea fielor posturilor;
- Creterea motivaiei angajailor (ca urmare a monitorizrii i evalurii
constante);
- Formarea continu a cadrelor didactice i a personalului auxiliar;
- Elaborarea unui set de proceduri clare, specifice fiecrei activiti;
- O cunoatere detaliat a activitii desfurate n departamentele unitilor
colare;
- O stare de linite generat de urmarea unor proceduri clare (sigurana lucrului
fcut la standarde ridicate de profesionalism);
- mbuntirea performanelor profesionale i personale ale cadrelor didactice i
ale personalului auxiliar;
Punctele slabe ale SCMI amintite de respondeni sunt:
301
2007-2013
SMIS 37635
- Limbajul tehnic i neclar utilizat n formularea legislaiei;

- Coninutul legislaiei nu este adaptat realitii din teren;
- ndrumarea insuficient oferit de autoritile supraordonate (ISJ sau MEN)
privind implementarea SCMI n unitile de nvmnt;
- Volumul mare de munc pe care l presupune SCMI n raport cu activitatea
didactic propriu-zis (acest aspect negativ este potenat, de asemenea, de lipsa
resurselor umane specializate care ar putea facilita implementarea SCMI);
- Lipsa unei informri i a unei instruiri consistente a responsabililor cu privire la
scopul, obiectivele i beneficiile SCMI, dar i cu privire la modalitile concrete
de implementare;
- Documentaia voluminoas care trebuie alctuit;
- Faptul c timpul dedicat activitilor didactice are de suferit, lucru care duce la
scderea calitii actului educaional i, implicit, la nrutirea rezultatelor
elevilor;
- Lipsa personalul specializat i dedicat care s gestioneze SCMI;
- Redundana diverselor forme de control crora sunt supuse unitile de
nvmnt;
- Subiectivitatea inerent controlului intern;
- Cadrele didactice nu sunt motivate pentru a se implica n activiti aferente
SCMI (din cauza lipsei unor recompense financiare sau de alt natur)
- Lipsa unor spaii de depozitare a documentelor;
- Teama c exigenele sistemului vor crete de asemenea manier nct personalul
colii nu va mai putea face fa solicitrilor;
Celor mai muli dintre respondeni le este dificil s dea exemple de bune practici. Cu
toate acestea, unii dintre ei propun exemplele urmtoare:
- Situaia n care un lider sau un manager utilizeaz propriul exemplu pentru a-i
motiva pe angajai s fac fa volumului mare de munc;
- Elaborarea unor proceduri de bun comunicare intern (comunicare empatic,
susinerea reciproc n ndeplinirea sarcinilor de serviciu i relaii apropiate, de
prietenie, utilizarea unui grup pe o platform de e-mail);
- Definirea protocoalelor de comunicare extern (buna comunicare cu
Inspectoratul colar Judeean este perceput ca un rezultat al implementrii
SCMI n ISJ-uri n cadrul uneia dintre unitile de nvmnt investigate);
- Scderea absenteismului n rndul elevilor ca urmare a implementrii anumitor
msuri de gestionare a acestui risc;
302
2007-2013
SMIS 37635
- Managementul eficient al timpului;

- Definirea rolului resurselor umane, alocarea posturilor n funcie de competene;
- Delegarea eficient a sarcinilor.
2.6. Nevoia de informare i instruire
Gradul de informare a participanilor la discuiile de grup variaz n funcie de nivelul

de implementare a SCMI la nivelul colii, aa cum s-a menionat anterior, tinznd, de
asemenea, s fie mai redus n mediul rural, respectiv mai ridicat n mediul urban.
Cu toate acestea, n rndul majoritii participanilor (cu puine excepii), indiferent
de gradul lor autoevaluat de informare, se face simit nevoia de informare i de
instruire suplimentar cu privire la modul de implementare i de funcionare a SCMI.
Lipsa personalului instruit este menionat n repetate rnduri de ctre respondeni
drept unul dintre principalele obstacole n implementarea acestui sistem.
Un numr foarte redus al participanilor la aceste focus grupuri a participat la sesiuni
de informare sau formare cu privire la SCMI pn la momentul desfurrii focus
grupurilor.
Majoritatea informaiilor deinute privind implementarea i gestionarea SCMI pe
care le dein persoanele intervievate sunt obinute prin studiu individual.
Principalele modaliti de informare amintite de ctre acetia sunt:
- internetul (sunt amintite n primul rnd site-urile web ale inspectoratelor
colare judeene, Ministerului Educaiei Naionale, dar i ale altor instituii);
- participarea la edine n cadrul unitii de nvmnt;
- discuii cu directorii unitilor colare;
- sesiuni de instruire pe tema controlului intern (n puine cazuri);
- documentele oficiale transmise sau publicate MEN, coninnd aspecte
legislative;
- diferite documente transmise de inspectoratul colar judeean;
- discuii informale (cu colegi fa n fa, pe forumuri etc.);
- ordonatorul de credite
- primria localitii.
Percepia unora dintre acetia este c informarea prin intermediul acestor metode
nu este eficient de fiecare dat, ntruct clarificrile sau interpretrile pe care le
obin astfel nu provin de fiecare dat din surse autorizate i exist riscul unor
interpretri eronate.
303
2007-2013
SMIS 37635
Lipsa sesiunilor de instruire, dar i a unui ghid de ndrumare, care s explice

procedurile i noiunile aferente SCMI i face pe respondeni s i doreasc un plus
de iniiativ din partea instituiilor publice n dezvoltarea unor proiecte de informare
a personalului din coli.
Cursurile de formare n SCMI ar trebui s se adreseze, n special, membrilor
comisiilor de monitorizare a SCMI, conductorilor departamentelor, directorilor
unitilor de nvmnt, contabililor sau secretarilor. Se consider, ns, c acestea
ar fi benefice pentru toi angajaii colii.
Asemenea cursuri de informare sau formare ar trebui s se axeze pe explicitarea
conceptului de sistem de control managerial intern, identificarea i gestionarea
riscurilor, clarificarea unor aspecte legislative, dar i pe elemente de aplicabilitate
practic a sistemului. Sesiunile de informare cu privire la SCMI sunt considerate a fi
utile i prin prisma percepiei respondenilor cum c apar schimbri legislative
frecvente, odat cu care vin i modificri ale unor cerine adresate unitilor de
nvmnt.
Frecvena recomandat a acestor cursuri sau sesiuni de informare sau pregtire este
semestrial sau anual. Se subliniaz ideea ca astfel de cursuri s fie gratuite,
ntruct bugetul colilor nu permite realizarea unor investiii n acest sens.
Sunt ns i persoane care spun c nu este nevoie de cursuri de formare sau de
specializare pe tema sistemului de control managerial intern, deoarece astfel de
informaii pot fi accesate de ctre toi cei interesai, n msura n care pot dedica
timp suficient acestei activiti.
Cei prezeni sunt i n favoarea elaborrii unui ghid de implementare a SCMI, care s
fie structurat, concis i practic, i care s poat fi accesat n form electronic. Un
astfel de ghid ar trebui s conin informaii explicative despre legislaia specific
SCMI, o descriere general a SCMI i a rolului su, modaliti de implementare,
descrieri ale experienei practice a mai multor uniti de nvmnt, precum i
modele de proceduri i de documente ce trebuie elaborate n cadrul acestui proces.
ntocmirea unui astfel de ghid ar trebui s aib la baz nevoile identificate n practica
mai multor uniti de nvmnt. Persoanele care realizeaz acest ghid ar trebui s
aib att pregtire teoretic n domeniu, ct i experien practic n implementarea
SCMI.
304
2007-2013
SMIS 37635
2.8. Recomandri de mbuntire
n general, recomandrile care vin din partea persoanelor care au participat la

aceste discuii de grup sunt relativ similare, principalele teme recurente fcnd
referire la necesitatea ndrumrii din partea instituiilor supraordonate pe parcursul
implementrii SCMI, la o mai bun alocare a resurselor n domeniul nvmntului,
n scopul evitrii suprasolicitrii angajailor, precum i la o relaxare a birocraiei n
instituiile din sistemul educaional.
De asemenea, se contureaz necesitatea perceput de ctre persoanele intervievate
de armonizare sau de comasare a formelor de control implementate n cadrul
unitilor de nvmnt, n scopul eliminrii redundanelor i pentru
decongestionarea activitii personalului din aceste instituii.
n cele ce urmeaz vor fi prezentate principalele recomandri ale reprezentanilor
instituiilor de nvmnt investigate:
Recomandri generale:
- Clarificarea legislaiei n ceea ce privete statutul cadrelor din unitile de

nvmnt (cu toate c unitile de nvmnt sunt entiti publice, cadrele
didactice i auxiliare nu au statut de funcionari publici); aceast informaie poate
crea confuzii n ceea ce privete obligativitatea implementrii SCMI n unitile de
nvmnt;
- Reevaluarea necesitii implementrii SCMI, n contextul n care deja exist alte
tipuri de control exercitate asupra unitilor de nvmnt;
- Externalizarea procesului de implementare a SCMI sau a anumitor etape unor
entiti specializate n acest tip de activitate i oferirea de susinere financiar
pentru unitile colare de mici dimensiuni, care nu i permit s achiziioneze
servicii de consultan;
- Relaxarea ndatoririlor birocratice solicitate cadrelor didactice;
- Distribuirea gratuit ctre unitile de nvmnt a tuturor informaiilor i
instrumentelor prin intermediul crora trebuie implementat SCMI;
- Folosirea documentaiei exclusiv n format electronic (evitarea tipririi aduce
beneficii multiple, inclusiv de ordin financiar);
- Regndirea SCMI n funcie de specificul sistemului educaional i n funcie de
profilul unitilor de nvmnt;
305
2007-2013
SMIS 37635
- Simplificarea procedurilor, pentru a le crete eficiena;

- Creterea salariilor angajailor din unitile de nvmnt, n scopul motivrii lor
pentru a depune o munc de calitate.
- Existena, n unitile de nvmnt, a personalului responsabil n mod exclusiv de
SCMI, astfel nct profesorii s se poat dedica activitii didactice;
Recomandri adresate MEN:
- Implicarea MEN n procesul de instruire a responsabililor de implementarea SCMI

din unitile de nvmnt i oferirea unei ndrumri constante, din partea unor
persoane specializate;
- Transmiterea de feedback de ctre MEN n urma analizei rapoartelor transmise de
unitile de nvmnt;
- Standardizarea modalitii de implementare a SCMI n sistemul educaional, astfel
nct unitile de nvmnt s poat implementa sistemul fr erori i cu eforturi
minime;
- ntocmirea unui ghid de ndrumare complet cu privire la SCMI;
- Organizarea unor sesiuni de informare i instruire cu privire la sistemul de control
managerial intern.
- mbuntirea comunicrii dintre minister i instituiile subordonate, pentru a se
evita distorsionarea informaiilor transmise;
- Calibrarea solicitrilor ministerului la resursele unitilor de nvmnt din teritoriu
(n special financiare sau umane);
- Acordarea unei mai mari autonomii colilor n luarea deciziilor;
- Lansarea unor platforme online, la nivelul crora s poat fi centralizate toate
rapoartele de evaluare;
- Organizarea unor demersuri colective cu scopul de a crete atractivitatea meseriei
de profesor n rndul tinerilor, pentru combaterea fluctuaiei personalului.
- mbuntirea comunicrii ntre departamentele Ministerului Educaiei Naionale,
pentru ca instituiile de nvmnt s nu mai primeasc solicitri redundante
306
2007-2013
SMIS 37635
Recomandri adresate ISJ:
- Implicarea ISJ n procesul de instruire a responsabililor de implementarea SCMI din

unitile de nvmnt i oferirea unei ndrumri constante, din partea unor
persoane specializate;
- Constituirea unor grupuri de lucru cu persoanele implicate n implementarea SCMI
din mai multe uniti de nvmnt, pentru a facilita transmiterea de bune practici;
- Transmiterea de feedback unitilor de nvmnt n urma analizei rapoartelor
transmise.
2.9. Rezumat
Din spusele participanilor reiese c necesitatea unor sisteme de control care s

evalueze gradul n care sunt respectate regulile i procedurile n unitile de
nvmnt nu este pus la ndoial, dar modul n care acestea sunt implementate,
concret, n acest moment, nu este vzut de fiecare dat ntr-o lumin pozitiv, ele
fiind percepute drept generatoare a unui volum mare de munc, care duce la
suprasolicitarea personalului didactic.
SCMI, respectiv privind scopul i rolurile acestuia variaz, cu precdere n funcie de
stadiul de implementare a SCMI n cadrul unitii de nvmnt pe care o
reprezint, respectiv n funcie nivelul de implicare proprie n implementarea,
monitorizarea sau gestionarea SCMI.
S-a remarcat c sistemul de control managerial intern este relativ frecvent
confundat cu evaluarea i asigurarea calitii actului educaional, existnd, de
asemenea, i intervievai care nu sunt familiarizai deloc cu sistemul de control
managerial intern.
n general, participanii au un grad de cunoatere mai avansat despre controlul
extern din partea ARACIP.
mai mare asupra instituiilor de nvmnt pe care le reprezint, cea mai mare
parte a respondenilor i exprim preferina pentru controlul intern, ntruct acesta
este permanent i se bazeaz pe ndrumare i suport, mai degrab dect pe
aplicarea unor sanciuni.
307
2007-2013
SMIS 37635
Ali participani, dei vd asemnri ntre controlul intern i cel extern, l consider
pe cel din urm ca fiind mai relevant, ntruct are n vedere calitatea actului
educaional.
n cele mai multe situaii, ns, relaia dintre cele dou sisteme de evaluare este
vzut drept complementar, una adresndu-se evalurii calitii actului didactic, n
timp ce SCMI se adreseaz cu precdere celui administrativ.
Unii respondeni percep o diferen stilistic n implementarea celor dou forme de
control: SCMI presupune deschidere, flexibilitate, nuanare n oferirea de soluii, pe
cnd ARACIP presupune mai curnd rigiditate, formalism, fiind un instrument de
calibrare extern.
Aa cum s-a menionat anterior, unii dintre participanii la discuiile de grup tind s
fac o confuzie ntre conceptul de control managerial intern i conceptul de evaluare
i asigurare a calitii educaiei. Astfel, descriind modul n care funcioneaz SCMI n
cadrul instituiei pe care o reprezint, unii dintre acetia tind s confunde anumite
etape i activiti.
n general, modul n care este descris implementarea i funcionarea SCMI n cadrul
unitilor de nvmnt investigate este haotic, menionndu-se etapele
fundamentale, ns nestructurat i incoerent n cele mai multe situaii. n
majoritatea unitilor de nvmnt sunt amintite doar unele etape sau doar unele
documente aferente implementrii i funcionrii acestui sistem de control
managerial intern.
Volumul mare de munc, nivelul de specializare redus al personalului implicat i
lipsa unei informri corespunztoare au ngreunat implementarea sistemului, n
viziunea participanilor, aspecte menionate spontan n cele mai multe discuii de
grup organizate n cadrul acestui studiu.
Se contureaz problema procedurilor greoaie, care pot transforma implementarea
sistemelor de tipul SCMI ntr-o activitate automatizat, lipsit de coninut i care
duce, prin urmare, la scderea eficienei instrumentului.
n cazul unora dintre unitile de nvmnt studiate nu a fost implementat SCMI,
iar respondenii descriu strict activiti desfurate de Comisia pentru Evaluarea i
Asigurarea Calitii (CEAC). n cazul acelor instituii unde SCMI funcioneaz n acest
moment, stadiul de implementare variaz de la unul incipient cu ncepere cu
cteva sptmni nainte de participarea la discuia de grup, pn la avansat cu
ncepere n la scurt timp dup emiterea OMFP 946/2005. Punctul de start al
implementrii SCMI nu este n mod necesar un indicator suficient n aprecierea
308
2007-2013
SMIS 37635
progresului acestui proces, acesta variind n funcie de multipli factori, nu n ultimul

rnd n funcie de resursele informaionale, financiare, sau umane disponibile n
cadrul unitilor de nvmnt.
Respondenii nu pot aprecia cu precizie care este stadiul de implementare propriu-
zis a SCMI, n special din cauza dificultilor de definire clar a acestui sistem. n
schimb, odat ce discuiile au fost conduse nspre elemente specifice SCMI, s-a
observat c, i dac nu au o imagine de ansamblu, respondenii pot s identifice sau
s descrie unele elemente componente.
Puinii respondeni care tiu despre ce este vorba n cazul funciilor sensibile
constat o problem de procedur: SCMI prevede rotaia periodic a persoanelor
care ocup funciile sensibile, dar n unitile de nvmnt nu exist suficient
personal calificat care s poat prelua atribuiile acestor persoane; prin urmare,
regula este considerat absurd.
Principalele obstacole ntmpinate n implementarea SCMI n unitile colare
investigate sunt:
- Suprasolicitarea angajailor, datorit unui volum ridicat de munc generat de
sarcinile aferente activitii cotidiene, dar i a altora, precum cele legate de SCMI
sau de alte forme de control;
- Birocraia ridicat;
- Personalul redus, n general;
- Lipsa instruirii i ndrumrii personalului responsabil de implementarea SCMI;
- Timpul fizic ridicat necesar pentru ntreprinderea activitii didactice i a celei de
control intern;
- Terminologia ambigu sau greoaie utilizat n formularea legislaiei (fapt care
ngreuneaz punerea sa n aplicare);
- Lipsa unei informri adecvate.
Prerile sunt mprite n rndul persoanelor intervievate atunci cnd vine vorba
despre impactul SCMI asupra activitii instituiilor de nvmnt pe care le
reprezint. De asemenea, ntruct SCMI nu a fost implementat n unele dintre colile
i grdiniele investigate, n discuiile cu aceti subieci nu se obin informaii cu
privire la acest subiect.
n unele uniti de nvmnt, SCMI este perceput ca avnd o influen benefic
asupra activitii. Participanii vd controlul intern ca pe o rutin pozitiv ce
contribuie la construirea unui mediu ordonat i echilibrat. Pe de alt parte, unii
dintre participani declar c nu au avut nimic de nvat din aplicarea SCMI sau c
309
2007-2013
SMIS 37635
nu au vzut o schimbare n modul n care se deruleaz activitatea instituiei n urma

implementrii sale.
n ceea ce privete eficientizarea activitii, exist unele voci care subliniaz c SCMI
mbuntete calitatea actului educaional i evideniaz modalitatea prin care
mecanismul funcioneaz n acest sens: aplicate n repetate rnduri, procedurile se
transform n automatisme, iar sarcinile angajailor sunt n consecin, mai uor de
realizat. Aceti respondeni tind s aib o experien mai ndelungat n
implementarea SCMI, motiv pentru care au avut ocazia s vad beneficiile
funcionrii acestui sistem.
Percepiile participanilor la discuii sunt diverse n ceea ce privete raportrile din
cadrul SCMI. Unii dintre acetia consider c raportrile ctre minister sunt doar
parial valorificate, n timp ce alii consider c nu sunt valorificate deloc.
Unii dintre participani aduc n discuie ideea cum c SCMI nu aduce nimic nou din
punctul de vedere al procedurilor, ci const ntr-o serie de activiti pe care coala le
ndeplinea i nainte, dar care acum trebuie structurate altfel.
n rndul majoritii participanilor (cu puine excepii), indiferent de gradul lor
autoevaluat de informare, se face simit nevoia de informare i de instruire
suplimentar cu privire la modul de implementare i de funcionare a SCMI.
Un numr foarte redus al participanilor la aceste focus grupuri a participat la sesiuni
de informare sau formare cu privire la SCMI pn la momentul desfurrii focus
grupurilor.
Majoritatea informaiilor deinute privind implementarea i gestionarea SCMI pe
care le dein persoanele intervievate sunt obinute prin studiu individual.
Lipsa sesiunilor de instruire, dar i a unui ghid de ndrumare, care s explice
procedurile i noiunile aferente SCMI i face pe respondeni s i doreasc un plus
de iniiativ din partea instituiilor publice n dezvoltarea unor proiecte de informare
a personalului din coli.
Asemenea cursuri de informare sau formare ar trebui s se axeze pe explicitarea
conceptului de sistem de control managerial intern, identificarea i gestionarea
riscurilor, clarificarea unor aspecte legislative, dar i pe elemente de aplicabilitate
practic a sistemului. Sesiunile de informare cu privire la SCMI sunt considerate a fi
utile i prin prisma percepiei respondenilor cum c apar schimbri legislative
frecvente, odat cu care vin i modificri ale unor cerine adresate unitilor de
nvmnt.
310
2007-2013
SMIS 37635
Cei prezeni sunt i n favoarea elaborrii unui ghid de implementare a SCMI, care s
fie structurat, concis i practic, i care s poat fi accesat n form electronic. Un
astfel de ghid ar trebui s conin informaii explicative despre legislaia specific
SCMI, o descriere general a SCMI i a rolului su, modaliti de implementare,
descrieri ale experienei practice a mai multor uniti de nvmnt, precum i
modele de proceduri i de documente ce trebuie elaborate n cadrul acestui proces.
n general, recomandrile care vin din partea persoanelor care au participat la
aceste discuii de grup sunt relativ similare, principalele teme recurente fcnd
referire la necesitatea ndrumrii din partea instituiilor supraordonate pe parcursul
implementrii SCMI, la o mai bun alocare a resurselor n domeniul nvmntului,
n scopul evitrii suprasolicitrii angajailor, precum i la o relaxare a birocraiei n
instituiile din sistemul educaional.
De asemenea, se contureaz necesitatea perceput de ctre persoanele intervievate
de armonizare sau de comasare a formelor de control implementate n cadrul
unitilor de nvmnt, n scopul eliminrii redundanelor i pentru
decongestionarea activitii personalului din aceste instituii.
3. Percepia SCMI la nivelul MEN

3.1. Introducere
Au fost intervievate 24 persoane reprezentante ale diverselor direcii i uniti

din cadrul Ministerului Educaiei Naionale. Aceste ntlniri au ca obiectiv principal
evidenierea percepiei respondenilor asupra mecanismului de funcionare a SCMI i
nelegerea felului n care acest sistem de control a modelat activitatea participanilor.
Respondenii au fost, n cea mai mare parte, directorii respectivelor uniti, media
aproximativ a vechimii lor n instituie fiind de 10 ani. n general, opiniile participanilor
la aceast etap a studiului calitativ au diferit foarte mult, att din cauza faptului c
acetia activeaz n domenii diferite, dar i pentru c demonstreaz abordri distincte
cu privire la ceea ce presupune managementul.
Reprezentanii Ministerului Educaiei consider c, att la nivelul MEN, ct i n alte

instituii publice, se funcioneaz, ntr-o anumit msur, pe baza unor cutume care
311
2007-2013
SMIS 37635
nu sunt regularizate sub forma unor proceduri, ceea ce d natere unor situaii n
care asumarea responsabilitilor e difuz.
Totui lipsa unei standardizri a felului cum sunt transmise informaiile i a felului
cum sunt instruii responsabilii SCMI, d natere unui mozaic de practici n ceea ce
privete ntreaga activitate a personalului intervievat.
Aceti respondeni subliniaz c, n acelai timp, n cadrul ministerului existau
proceduri de dinainte de apariia OMFP 946/2005. Un alt aspect amintit este acela
c att n minister, ct i n unitile subordonate, conformarea la reguli i proceduri
este mai accentuat n departamentele financiare, n special datorit implementrii
OG 119/1999, privitoare la controlul financiar preventiv.
Toi respondenii sunt familiarizai cu cerinele OMFP 946/2005, ns cei mai muli
constat c acesta a fost dificil de implementat la nivelul Ministerului Educaiei
Naionale. Principala problem identificat n acest sens este cea a imposibilitii de
adaptare a unor solicitri venite din domeniul financiar n domeniul educaiei. La
aceast dificultate se adaug i limbajul greu de neles venit din domeniul
finanelor. n plus, este subliniat excesul de birocraie (trebuie ntocmite multe
documente, a cror utilitate respondenii nu o regsesc n practic).
Cei intervievai mai evideniaz slaba comunicare ntre instituii, care a creat o
responsabilitate difuz n ceea ce privete implementarea sistemului de control
managerial intern; la aceasta se adaug confuzia multor manageri ai unor instituii
subordonate cauzate de emitentul ordinului (a fost neclar, mult timp, dac ordinul
emis de Ministerul Finanelor Publice trebuie respectat de entiti publice care nu i
sunt subordonate).
Muli dintre reprezentanii MEN sunt de prere c exist un raport de
complementaritate ntre controlul intern i controlul extern, atta vreme ct
managementul instituiilor n cauz neleg scopurile diferite ale celor dou
instrumente (evaluare de natur calitativ prin intermediul controlului intern,
respectiv evaluare mai curnd cantitativ prin intermediul celui extern). Pe de alt
parte, ali respondeni subliniaz c birocraia aferent celor dou forme de control
i suprapunerea acestora cu privire la anumite elemente sunt cronofage i nu
permit cadrelor didactice s se concentreze pe activitatea lor principal, cea
didactic. Cei mai muli reprezentani MEN consider, pentru o instituie, c cel mai
util este controlul intern, ntruct acesta permite analiza n profunzime a
proceselor interne i corecia n timp real a erorilor.
312
2007-2013
SMIS 37635
3.3. Grad de informare i interes
Chiar dac, n general, interviurile au evideniat o varietate destul de bogat de

opinii privind subiectele abordate, n ceea ce privete nevoia de informare au fost
remarcate mai multe practici comune.
Cei mai muli dintre intervievai i autoevalueaz gradul de informare cu privire la
SCMI, pe o scal de la 1 la 10, cu o not de apte spre opt, niciunul dintre ei
considernd c este informat n totalitate, dar toi subliniind c au acces mcar la o
surs de informare cu privire la SCMI.
n general, exist un grup restrns de persoane, de cele mai multe ori un singur
angajat n cadrul unei direcii, care are definit ca sarcin de lucru informarea cu
privire la SCMI. Se procedeaz n acest fel din cauza volumului foarte mare de
munc, deci a activitilor diverse, care se mpart, la nivelul unui departament, ntre
toi angajaii.
La nivel de sintez observm c gradul de informare auto-evaluat este destul de
mare, chiar dac respondenii consider, n unanimitate, c este loc de mbuntiri.
Mozaicul de opinii apare mai degrab la nivelul practicilor, astfel: Unii consider c
le este suficient s se pun la punct singuri cu legislaia n domeniu, alii considernd
suficiente consiliile de lucru i dezbaterile cu colegii, n acest sens.
Timpul prea scurt, alocat informrii fa de SCMI, reprezint o nemulumire
majoritar, cu att mai mult cu ct, de multe ori, respondenii s-au simit datori s
lucreze n afara orelor de program, pentru a pregti activiti ce n mod firesc in de
natura funciei pe care o ocup. n acest sens, se contureaz dorina de a fi nfiinat
o serie de sesiuni de informare, dar care s nu limiteze timpul pentru alte activiti,
i nici s nu le ocupe din timpul liber.
3.4. Surse de informare
Sursele de informare sunt destul de diverse, dar pot fi, n principiu, grupate n trei
mari categorii: internetul (consultarea legislaiei), edinele i discuiile cu colegii,
acestea reprezentnd principalele surse la care respondenii apeleaz pentru o
informare corect cu privire la modul de implementare a SCMI.
Totui, dei diverse, sursele de informare nu sunt validate de foarte multe studii de
caz, majoritatea respondenilor artndu-se nemulumii de faptul c trebuie s
313
2007-2013
SMIS 37635
adapteze constant cadrul legislativ la contextul n care acesta este aplicat (cu riscul
de a-i pierde din relevan).
n consecina celor sus menionate, se observ o auto-responsabilizare a unora
dintre participani, n sensul informrii, ca reacie la lipsa unor sesiuni de instruire
detaliate. Care s prezinte, practic, mecanismele de implementare i funcionare a
sistemului de control managerial intern.
3.5. Modul de funcionare a sistemului de control managerial intern
Foarte puini dintre participanii la aceast etap a studiului au o imagine de

ansamblu asupra implementrii SCMI la nivelul MEN.
Una dintre persoanele care reprezint secretariatul comisiei de monitorizare din
cadrul MEN prezint o perspectiv mai ampl asupra implementrii SCMI la nivelul
ntregii instituii, detaliind numirea comisiei de monitorizare i componena
acesteia.
Alte voci contureaz o percepie asupra modalitii n care ar trebui s se deruleze
implementarea SCMI, prin prisma funciilor pe care respondenii le-au avut anterior.
Totui, acestea sunt ntr-o oarecare msur lipsite de consisten, n sensul n care,
bazndu-se doar pe practici anterioare, respondenii nu cunosc n profunzime
detaliile din spatele modalitilor de implementare.
n schimb, prin prisma celor mai muli dintre respondeni, sistemul de control
managerial intern la nivelul direciilor se rezum la ntocmirea i transmiterea de
rapoarte privind acest control intern, la elaborarea i actualizarea procedurilor sau
la completarea de chestionare de autoevaluare.
Unele direcii au un numr mai mare de proceduri, bazndu-i activitatea doar pe
acestea, altele au un numr mai mic de proceduri, iar altele au elaborat un numr
foarte mic de proceduri, din cauza naturii activitii pe care o desfoar.
Cel mai frecvent utilizate cuvinte asociate cu implementarea SCMI la nivelul
ministerului sunt: proceduri i rapoarte.
Cu privire la documentele produse n cadrul sistemului de control managerial intern
sunt amintite de cei mai muli respondeni, aa cum am precizat anterior,
rapoartele.
314
2007-2013
SMIS 37635
Acestea se elaboreaz semestrial, conform prerilor unor respondeni sau

trimestrial, conform altora. n sensul centralizrii datelor, respondenii l amintesc, n
calitate de responsabil, pe secretariatul comisiei de implementare SCMI (identificat
de respondeni prin Unitatea Politici Publice, sau, cel mai des, prin personalizarea
acesteia nominalizarea directorului acestei uniti).
Principala problem pe care o mare parte dintre intervievai o constat cu privire la
SCMI este lipsa de aplicabilitate a legislaiei care reglementeaz acest sistem la
realitatea din domeniul educaiei.
3.6. Probleme privind implementarea SCMI
Principala problem, pe care o mare parte dintre intervievai o constat cu privire la

SCMI, este lipsa de aplicabilitate a legislaiei care reglementeaz acest sistem la
realitatea din domeniul educaiei. Cauza acestei probleme o reprezint, n principal,
generalitatea ordinului, dar i rigiditatea procedurilor. Aceasta din urm devine un
obstacol n sensul n care elemente specifice sistemului de nvmnt nu se
regsesc n alte domenii n care SCMI este aplicabil, crescnd n acest fel gradul de
dificultate al aplicrii corecte a standardelor. Concret, relevana procedurilor
(generale) scade, pe msur ce sunt aplicate pe domenii sau activiti specifice.
O alt problem constatat cu privire la legislaie este c terminologia este dificil de
neles.
Cea de-a doua problem care atrage atenia reprezentanilor MEN este cea a
resurselor umane (fluctuaia personalului, numr redus de persoane angajate,
slaba pregtire a personalului MEN cu privire la utilitatea sau implementarea SCMI).
O alt problem constatat este comunicarea neclar cu privire la implementarea
SCMI.
n ceea ce privete centralizarea datelor rezultate n urma implementrii SCMI sunt
subliniate dou dificulti: una dintre ele este cauzat de fluctuaia de personal, iar
cea de-a doua privete responsabilitatea difuz n ceea ce privete oferirea
feedback-ului cu privire la rapoartele primite de la direcii.
nc o dificultate constatat de respondeni este cea a rotirii personalului pe
funciile sensibile, care este imposibil de realizat. Respondenii mai constat o
ultim problem, care ine de lipsa unei organizri coerente interne a instituiei.
O alt problem, care ine mai degrab de raportare, o constituie lipsa de
compatibilitate dintre calendarele de referin, n sensul n care Curtea de Conturi
315
2007-2013
SMIS 37635
solicit raportare pe an calendaristic, iar sistemul educaional funcioneaz pe an

colar/universitar.
Nu n ultimul rnd, o alt dificultate constatat de reprezentanii MEN este
rezistena la schimbare care se observ n cazul organizaiei. Concret, schimbarea
practicilor, mai ales a celor care au rezultate favorabile, este privit cu reticen.
3.7. Impactul implementrii SCMI asupra activitii MEN
Influenele pozitive ale implementrii SCMI la nivelul ministerului sunt conturate n

jurul a dou teme principale: organizare/eficientizare i rigoare.
n acest sens, reprezentanii MEN subliniaz pe de-o parte rigurozitatea pe care
controlul intern o impune, ceea ce are un rol decisiv n responsabilizarea
personalului i pe de alt parte, respondenii consider c prin reglementarea
activitilor derulate n instituie, se clarific, pentru toate persoanele implicate,
fluxul prin care se realizeaz activitatea.
Un alt impact pozitiv, dar indirect, este menionat pentru cazurile n care
managementul unitilor de nvmnt au neles scopul SCMI n sensul
eficientizrii activitilor derulate n respectivele uniti. Totui, validarea acestui
impact este realizat de un numr mic de respondeni, care au o perspectiv mai
optimist cu privire la impactul acestui sistem asupra actului de nvmnt, ce
constat mbuntiri mai degrab la nivelul universitilor.
Influenele negative menionate constau n volumul mare de munc pe care
angajaii trebuie s l depun, ceea ce creeaz sentimente de frustrare i ineficien.
Un alt aspect negativ constatat este acela c implementarea SCMI este caracterizat
de formalism, ntruct procedurile nu sunt interiorizate i nu exist un feedback pe
baza cruia activitatea s fie mbuntit.
3.8. Impactul implementrii SCMI asupra actului educaional
Majoritatea reprezentanilor MEN consider c sistemul de control managerial

intern nu are un impact asupra actului educaional. n acest sens, respondenii ofer
urmtoarele argumente pentru a-i susine opinia: personalul din nvmnt nu
are cunotine cu privire la SCMI, drept urmare nu-i nelege utilitatea; controlul
316
2007-2013
SMIS 37635
managerial intern nu este implementat la nivelul unitilor de nvmnt sau este

implementat doar formal, fr ca procedurile s fie interiorizate; fluctuaia
personalului (n special cel din inspectorate) nu permite transmiterea eficient a
cunotinelor i experienei n implementare.
3.9. Relaia cu instituiile din coordonare
Conform opiniilor respondenilor, lista instituiilor subordonate Ministerului

Educaiei se regsete ntr-o anex a Hotrrii de Guvern nr. 185/2013, varianta
republicat. Pe parcursul interviurilor se contureaz ideea c ministerul este foarte
activ pe partea de relaionare, acesta interacionnd att cu inspectoratele, cu
unitile colare din teritoriu i cu familiile elevilor, ct i cu o serie de alte
organizaii, anume Centrul Naional de Evaluare, Institutul de tiine, Centrul
Naional de Dezvoltare a nvmntului Profesional i Tehnic, i Institutul Limbii
Romne.
n termeni de proximitate, mai muli respondeni par s considere unitile colare
ca un partener oarecum distant. Conform unui respondent, acest fapt este cauzat
de efortul de descentralizare a sistemului, de cretere a autonomiei instituiilor din
teritoriu. Astfel, ministerul este responsabil cu activitatea inspectoratelor judeene,
iar acestea au rolul de a controla unitile colare.
Instituiile subordonate Ministerului Educaiei, adic inspectoratele colare
judeene, cluburile colare, palatele copiilor, casele corpului didactic, au obligaia s
transmit direct ctre minister rapoartele privind implementarea SCMI.
Comunicarea ntre minister i unitile colare este facilitat de inspectorate i se
realizeaz prin adrese i prin instruciuni de aplicare a legislaiei.
n ceea ce privete relaia cu unitile colare, este menionat i un actor extern
sistemului de nvmnt, anume primriile. Acestea sunt percepute ca ordonatori
de credite pentru unitile colare, al cror patrimoniu aparine autoritilor locale.
n general sunt evideniate dou situaii distincte: una n care unitile colare
primesc procedura standard i alta n care primesc o procedur adaptat la
contextul acestora. Majoritatea respondenilor subliniaz rolul ministerului n a
elabora unele proceduri pe care le transmite n teritoriu spre implementare, iar
unitile se descurc n acest sens, individual. Sunt menionate i cazuri specifice, n
cazul altor proceduri, cnd MEN ofer cadre adaptate fiecrei uniti de nvmnt,
dup specificul nevoilor.
317
2007-2013
SMIS 37635
3.10. Evaluarea SCMI
Puncte tari ale SCMI sunt:

- existena acestuia (ca rspuns la o nevoie instituional de organizare intern);
- faptul c experii MEN (dar i persoane din unitile subordonate) au depus
toate eforturile pentru a adapta cerinele legislative la domeniul educaiei;
- elaborarea procedurilor; acestea din urm sunt utile ntruct structureaz i
optimizeaz activitile;
- rigurozitatea pe care sistemul de control managerial intern o aduce;
- contientizarea unor aciuni ce trebuie ndeplinite.
Punctele slabe ale SCMI amintite de respondeni sunt:
- legislaia este prea general i, prin urmare, neadecvat domeniului
nvmntului;
- formalismul n implementare;
- procedurile diverselor instituii subordonate MEN nu sunt corelate ntre ele;
- incoerena n demersuri (lipsuri n comunicarea inter-departamental la nivelul
ministerului, existena unor alte sisteme de control care solicit acelai tip de
documente din partea ministerului, suprapunndu-se peste cerinele SCMI).
Majoritatea respondenilor nu au participat n trecut la cursuri pe tema controlului

managerial intern. Doar cinci persoane declar c au participat la astfel de sesiuni de
instruire. Civa dintre respondeni relateaz c aceste cursuri au fost organizate la
nivel de colectiv, ntre colegi, neelaborndu-se, n schimb, un ghid de instructaj pn
n prezent.
Totui, sunt mai multe voci susin existena unor sesiuni de instruire, sub forma unor
cursuri informale, ce au existat i n trecut, i care aveau rolul de a aduce spre
dezbatere diverse aspecte ale SCMI. Majoritatea participanilor vd instructajele ca
fiind foarte importante i utile. n acest sens, respondenii ar prefera cursuri
orientate pe prezentarea de bune practici i cu studii de caz, aplicabile n mod
specific pe activitatea MEN i a instituiilor subordonate.
Datorit accesului destul de ridicat la materiale informative (privind implementarea
SCMI) respondenii sunt, n unanimitate, n favoarea unor cursuri cu aplicabilitate
practic. Concret, acetia duc lipsa unor studii de caz, prezentate cu putere de
318
2007-2013
SMIS 37635
exemplu, care s valideze legislaia (destul de accesibil pentru respondeni) i deci,

informaiile cuprinse n proceduri sau chiar ntr-un ghid de ndrumare.
n acest sens, respondenii enumer ca teme necesare de abordat, n astfel de
cursuri de instruire urmtoarele: modalitile de evaluare, de coordonare,
managementul riscurilor i gestiunea funciilor sensibile. Toate acestea sunt aspecte
care nu pot fi ncadrate ntr-o colecie de reguli sau proceduri, ci trebuie s fie
explicate practic, pe baza unor studii de caz.
Totui, principala sugestie a respondenilor, care unete cele mai multe preri, o
reprezint organizarea de cursuri separate pentru personalul din conducere i cel
din execuie, date fiind responsabilitile foarte diferite ale acestora. Ca
disponibilitate de participare, cei intervievai subliniaz c ar dori s participe la
cursuri scurte, condensate, de weekend, de cteva ori pe an.
ntocmirea unui ghid practic de implementare a SCMI, care s conin exemple i
studii de caz ar uura nelegerea metodologiei de implementare SCMI i ar ajuta
rezolvarea anumitor situaii excepionale, cu care se confrunt responsabilii de
implementare. Acest ghid ar putea conine, o paralel ntre controlul managerial
intern i celelalte forme de control existente. Este important ca acest ghid s fie
practic, simplu i concis. Una dintre recomandrile respondenilor este ca ghidul s
fie n format electronic i s aib o dimensiune interactiv pentru a fi mai accesibil.
Sugestiile de mbuntire privind legislaia se refer la dou aspecte:

- primul este referitor la n primul rnd la adaptarea legislaiei la specificului
domeniilor n care este aplicat;
- cel de-al doilea aspect vizeaz armonizarea ordinului privind SCMI cu legislaia
privind calitatea actului educaional.
Sugestiile ce privind resursele umane vizeaz:
- formarea atent cu privire la SCMI a tuturor persoanelor din managementul
sistemului educaional;
- organizarea unor divizii specializate pe SCMI n cadrul fiecrei uniti/instituii
din sistemul educaional.
O sugestie legat de comisia SCMI din cadrul MEN este ca aceasta s i asume
responsabiliti, s fie mai activ i s ofere ndrumare direciilor din cadrul MEN.
319
2007-2013
SMIS 37635
Alte propuneri de mbuntire vizeaz optimizarea organizrii interne a

ministerului (colaborare i comunicare ntre direcii, revizuirea i corelarea
procedurilor deja existente n MEN).
O alt recomandare, care apare pe parcursul mai multor discuii purtate cu
reprezentanii MEN este ca accentul n cursurile de instruire s fie pus pe explicarea
standardelor i a aspectelor mai dificile coninute n legislaia privind controlul
intern, cum ar fi procedurile de audit sau managementul riscului.
Principala sugestie a respondenilor, care unete cele mai multe preri, o reprezint
organizarea de cursuri separate pentru personalul din conducere i cel de execuie,
date fiind responsabilitile diferite ale acestora.
Tot n termeni de adresabilitate sunt unii respondeni consider c ar trebui
elaborat un curs, referitor la SCMI, pentru toi angajaii MEN, ntruct controlul
intern vizeaz toate nivelurile instituiei, cu tot personalul implicat n activitate i
implicit, toate departamentele acesteia.
Cteva voci menioneaz urmtoarele teme ca exemple de topic-uri de discuii n
viitoarele cursuri de instruire: riscurile i detalierea acestora, sistemele de raportare,
precum i un set de metode prin care angajaii se pot implica n procesul de
dezvoltare a legislaiei, pentru a democratiza procesul de elaborare a legilor.
4. Percepia SCMI la nivelul ISJ

4.1. Introducere
n cadrul acestei etape de studiu au fost realizate patruzeci i dou de interviuri cu

reprezentani ai inspectoratelor colare judeene la nivel naional.
Respondenii au fost fie inspectori colari generali sau inspectori colari general-
adjunci, fie ali inspectori sau angajai ai instituiei, care au fost desemnai s
rspund.
n unele cazuri, interviurile au fost realizate cu dou persoane. Aceste situaii s-au
ntlnit acolo unde inspectorii colari generali au dorit s sprijine n realizarea
studiului, ns au recunoscut c nu au cunotinele necesare cu privire la
implementarea SCMI n instituie pentru a oferi rspunsuri relevante pentru studiu.
Vechimea celor intervievai n inspectorate variaz de la cteva luni pn la ani
ndelungai (civa dintre respondeni sunt aproape de ieirea la pensie i
320
2007-2013
SMIS 37635
menioneaz c i-au derulat n inspectorat o bun parte din activitatea

profesional).
Cei mai muli dintre intervievai sunt membri sau preedini ai comisiei de
monitorizare SCMI n instituia pe care o reprezint.
Regulile i procedurile sunt respectate, n mare msur, n instituiile publice,

conform opiniilor participanilor la aceast etap a studiului. Acolo unde opiniile
difer, argumentele principale oferite sunt cele legate de excepii cauzate de
ncrctura birocratic, numrul redus de persoane angajate sau dimensiunea mic
a instituiilor (n special a unitilor de nvmnt din mediul rural), unde colile
funcioneaz, n mare msur, pe baza cutumelor i a regulilor informale.
Reprezentanii inspectoratelor colare judeene sunt cu toii de acord c exist
nevoia unui control al modului n care regulile i procedurile sunt respectate. Acest
control are rolul de a crete performana instituional printr-o optimizare a
activitii i corectarea posibilelor erori. Respondenii consider, ns, c un astfel de
control ar trebui s ghideze, s ndrume activitatea, fr a fi coercitiv i fr a aplica
sanciuni. n plus, n unele regiuni este subliniat nevoia ca exercitarea acestui
control s fie pus n sarcina unei uniti interne, dar care s fie specializat strict pe
aceast activitate, fr s aib alte responsabiliti.
Toi participanii la aceast etap a studiului cunosc OMFP946/2005 i neleg c
rolul controlului managerial intern este cel de optimizare i eficientizare a
activitii unei instituii. Elementele definitorii ale acestuia, aa cum sunt exprimate
de respondeni, difer de la regiune la regiune: unii intervievai amintesc planul de
dezvoltare i implementarea a douzeci i cinci de standarde, alii amintesc
concepte ca registru de riscuri, funcii sensibile. Cel mai frecvent concept
ntlnit, ns, n definirea SCMI este procedur. Cei intervievai subliniaz c
atitudinea iniial n cadrul instituiei pe care o reprezint a fost reticena fa de
implementarea acestui sistem; n plus, este evideniat faptul c legislaia care
reglementeaz controlul intern este dificil de neles i greu de adaptat sistemului de
nvmnt.
Cunotinele respondenilor cu privire la evaluarea calitii nvmntului
preuniversitar prin intermediul ARACIP sunt mai vaste, respondenii putnd nuana
i oferi mai multe detalii n ceea ce privete evaluarea extern. Cei mai muli dintre
intervievai apreciaz ca fiind benefic activitatea ARACIP, prin intermediul creia
321
2007-2013
SMIS 37635
crete calitatea actului educaional i a celui managerial. Cu toate acestea, sunt

aduse i critici care vizeaz: volumul mare de munc, numr mare de documente
solicitate, superficialitate n evaluare, sume de bani foarte mari solicitate. Cel mai
important aspect negativ menionat cu privire la ARACIP, ns, este acela c
evaluarea nu este realizat n profunzime, se verific mai curnd cantitatea dect
calitatea.
Reprezentanii inspectoratelor colare judeene constat c cele dou forme de
control (intern i extern) sunt complementare. Dei prerile sunt mprite n ceea
ce privete impactul pe care fiecare dintre acestea le are asupra activitii unitilor
de nvmnt, exist argumente puternice pentru fiecare dintre ele: controlul
extern este realizat cu un grad mai mare de obiectivitate i este mai relevant pentru
activitatea didactic, iar controlul intern are avantajul c, fiind o evaluare complex
i n timp real a instituiei, este mai curnd un control de profunzime, cu rol de
autoreglare i este mai relevant pentru activitile manageriale i cele care in de
domeniul administrativ. Ca dezavantaj al ambelor forme de control (i, cu att mai
mult, al amndurora realizate mpreun) este menionat volumul mare de munc i
birocraia. Unii respondeni consider c evaluarea extern verific inclusiv
implementarea SCMI, aceasta din urm fiind, astfel, subsumat activitilor
ndeplinite pentru activitile specifice calitii actului educaional.
n unele regiuni s-a evideniat opinia c cele dou forme de control ar trebui
comasate.
4.3. Gradul de informare i interes
Respondenii se autoevalueaz, n general, ca fiind bine informai cu privire la

implementarea SCMI, cei mai muli dintre ei avnd n prezent sau n trecut funcii n
comisia de monitorizare a inspectoratului pe care l reprezint. Cu toate acestea, exist
i civa respondeni care nu se consider bine informai.
Unii dintre intervievai evideniaz aici rolul pe care l-au avut n formarea
directorilor unitilor de nvmnt subordonate cu privire la implementarea SCMI.
Interesele profesionale ale respondenilor cu privire la implementarea SCMI sunt
date, pe de o parte, de statutul de manageri ai instituiilor, ceea ce determin o
preocupare fa de eficientizarea activitii, iar, pe de alt parte, de statutul de
membri ai comisiei SCMI.
322
2007-2013
SMIS 37635
4.4. Surse de informare
Cea mai frecvent amintit surs de informare utilizat de respondeni pentru

familiarizarea cu cerinele privitoare la SCMI este legislaia (OMFP 946/2005
actualizat, alte ordine ale Ministerului Educaiei sau Ministerului Finanelor, alte
decizii sau comunicate ale acestor instituii). Pe lng aceast surs de informare,
mai sunt menionate revista Tribuna nvmntului i comunicarea cu colegii (ali
inspectori, persoane din cadrul MEN, directori de uniti de nvmnt, auditori)
Ca i canale de informare sunt precizate internetul (site-uri web ale ministerelor mai
sus menionate, e-mail-uri, discuii pe forumuri, portaluri educaionale,
videoconferine) i ntlnirile fa n fa (edine interne). Mai sunt utilizate, de
asemenea, i comunicarea telefonic, prin fax sau pot.
n plus, sunt amintite cursurile de formare la care respondenii au participat, dar i
consultri cu firme specializate pe consultan n management.
n toate regiunile, cele mai de ncredere surse de informare cu privire la SCMI sunt
consultarea legislaiei i discuiile cu colegii (n special auditori i juriti).
4.5. Modul de funcionare a SCMI
Respondenii descriu maniera n care funcioneaz sistemul de control managerial

intern n instituiile pe care le reprezint n mod nestructurat, cu precdere cei care
nu sunt implicai direct n implementarea sau n monitorizarea acestuia.
n general, intervievaii menioneaz nfiinarea comisiilor de implementare a SCMI,
componena acestora i rolul lor n implementarea i monitorizarea ntregului
sistem. Sunt detaliate, de asemenea: elaborarea planurilor de dezvoltare, a
planurilor de activitate, stabilirea obiectivelor i activitilor specifice acestora,
elaborarea procedurilor (i verificarea respectrii acestora), a registrului riscurilor,
raportarea (semestrial i anual), transmiterea chestionarelor de evaluare.
Unii respondeni menioneaz c nu toate standardele solicitate n legislaia care
reglementeaz SCMI sunt implementate n instituiile pe care le reprezint, n
special din cauza lipsei personalului specializat.
n cadrul unei regiuni este specificat mprirea comisiei n dou grupuri de lucru:
un grup responsabil cu elaborarea i implementarea procedurilor specifice SCMI, iar
al doilea grup responsabil cu verificarea procedurilor i a modului n care au fost
elaborate i implementate.
323
2007-2013
SMIS 37635
Responsabilitatea implementrii SCMI, aa cum o prezint respondenii, este n

sarcina inspectorilor generali i a comisiei de monitorizare SCMI.
Cei mai muli intervievai au inut s precizeze ntocmirea procedurilor ca o
activitate esenial a implementrii SCMI (unii dintre ei amintind c sunt n
colaborare cu o firm specializat pe consultan de management pentru elaborarea
acestora).
Documente amintite de respondeni ca fiind elaborare pe baza activitilor specifice
SCMI sunt: planul de dezvoltare, decizii de numire ale persoanelor din comisie, fie
de evaluare, liste ale activitilor procedurabile, proceduri, fie de post, chestionare,
registrul de riscuri, rapoarte (care centralizeaz datele rezultate n urma
activitilor).
Printre dificultile aprute n implementarea sistemului de control managerial
intern sunt menionate:
- lipsa de resurse umane, financiare i de timp;
- fluctuaia personalului;
- faptul c legislaia nu este suficient articulat i aplicabil domeniului
nvmntului;
- dificulti n nelegerea terminologiei specifice SCMI;
- responsabilitatea difuz survenit din neclariti sau exprimri prea generale n
cadrul legislativ care reglementeaz SCMI;
- suprapunerea solicitrilor venite din partea mai multor instituii n ceea ce
privete raportarea i impunerea unor termene prea strnse pentru a asigura
timpul necesar pentru pregtirea atent a documentelor;
- volumul mare de documente care trebuie ntocmite;
- blocarea achiziiilor conduce la apariia unor probleme n ceea ce privete
logistica i dotrile tehnologice de care dispun inspectoratele colare judeene
calculatoarele i programele informatice sunt uzate moral, iar n unele cazuri
chiar i spaiul de depozitare este insuficient;
- lipsa tehnologiei moderne care adaug la timpul necesar ntocmirii anumitor
documente;
- probleme aprute n comunicarea cu unitile subordonate (ntrzieri n
rspunsuri);
- punerea n practic a procedurilor (unii respondeni menioneaz c nu exist o
cultur a lucrului organizat);
- lipsa auditului intern (n special pentru departamentul de contabilitate);
324
2007-2013
SMIS 37635
- imposibilitatea implementrii anumitor standarde (cum ar fi identificarea

funciilor sensibile i de rotirea personalului pe aceste posturi);
- rezistena la schimbare n cadrul organizaiei.
Posibile soluii la problemele amintite mai sus de respondeni sunt urmtoarele:
- modificarea legislaiei care reglementeaz SCMI (normele de aplicare s fie
specifice sistemului de nvmnt);
- numirea de personal dedicat exclusiv activitilor de control intern;
- instruirea managerilor unitilor de nvmnt cu privire la utilitatea controlului
intern;
- elaborarea unui ghid de implementare a SCMI specific domeniului educaiei;
- elaborarea unui set de documente-machet i a unor proceduri de referin,
care s fie utilizate drept modele n instituii;
- creterea nivelului salarial pentru angajai i deblocarea posturilor;
- diseminarea de bune practici;
- optimizarea tehnologiei existente la nivelul inspectoratelor.
4.6. Impactul SCMI asupra activitii instituiei
Impactul SCMI asupra activitii instituiilor pe care le reprezint participanii la

aceast etap a studiului este ilustrat mai curnd n termeni pozitivi, n principal
prin prisma eficienei organizatorice pe care procedurile elaborate n urma aplicrii
sistemului de control intern o aduc. n plus, este subliniat rolul de autoreglare pe
care SCMI l ndeplinete cu privire la activitatea inspectoratelor judeene (sunt
identificate erori, acestea sunt corectate); de asemenea, sunt amintite ca fiind
aspecte pozitive identificarea riscurilor instituionale i definirea mai clar a
obiectivelor.
Respondenii din toate regiunile au subliniat, ns, i aspectele negative ale
implementrii SCMI, care in de volumul mare de munc generat i numrul mare
de documente care trebuie elaborate. De asemenea, procesul de familiarizare cu
legislaia care reglementeaz controlul intern a fost, pentru cei mai muli
intervievai, laborios, limbajul fiind greu accesibil, iar legislaia fiind dificil de adaptat
la domeniul educaiei.
Opiniile cu privire la impactul SCMI asupra actului educaional sunt diferite de la
regiune la regiune. Cele mai multe preri, ns, converg nspre constatarea c
aceast form de control are mai curnd un impact indirect, pozitiv asupra actului
325
2007-2013
SMIS 37635
de nvmnt; acesta const n influena pe care o mai bun organizare o are

asupra activitilor didactice i responsabilizrii angajailor din sistem. Unii
respondeni subliniaz faptul c activitatea de consiliere realizat de inspectorate cu
privire la controlul intern mbuntete, la rndul su, calitatea actului educaional.
Drept aspect negativ privind influena asupra actului de nvmnt, intervievaii
precizeaz ncrcarea cadrelor didactice cu sarcini suplimentare, ceea ce le
deplaseaz concentrarea de pe activitatea didactic.
Respondenii constat valorificarea rezultatelor activitii de control managerial
intern prin trei perspective: valorificarea de ctre instituia care implementeaz
SCMI, valorificarea de ctre MEN, valorificarea de ctre unitile subordonate.
Reprezentanii ISJ-urilor din toate regiunile sunt de acord c rezultatele activitii
de control intern sunt utilizate intern pentru eficientizarea activitilor derulate i
remedierea deficienelor constatate. n ceea ce privete punerea n valoare a
rezultatelor SCMI de ctre minister, prerile sunt divergente: unii respondeni
consider c aceste rezultate sunt utilizate pentru mbuntirea cadrului legislativ;
ali intervievai, n schimb, nu cred c rapoartele transmise de ei sunt utilizate n
vreun fel de minister (ntruct nu au primit feedback). ntr-una dintre regiuni este
subliniat rolul de model pe care inspectoratele l au astfel nct, spun participanii la
studiu, rezultatele activitii SCMI din inspectorat servesc drept model unitilor de
nvmnt. O alt perspectiv asupra utilizrii rezultatelor este aceea c rezultatele
ar trebui valorificate prin realizarea schimburilor de bune practici ntre inspectorate.
Cel mai des amintite lecii nvate de respondeni prin derularea activitilor de
control managerial intern sunt: organizarea activitii, colaborarea ntre
departamentele instituiei, comunicarea cu colegii, familiarizarea cu diverse aspecte
legislative, elaborarea de proceduri, gestionarea unor situaii problematice.
4.7. Evaluarea sistemului de control intern
Punctele tari ale existenei sistemului de control managerial intern, n opinia

reprezentanilor inspectoratelor colare judeene sunt:
- elaborarea procedurilor, care duc la eficientizarea activitii instituionale;
- mbuntirea comunicrii i a colaborrii din interiorul inspectoratelor;
- identificarea riscurilor instituionale;
- o bun pregtire a persoanelor care sunt implicate n comisiile de monitorizare;
- fluidizarea circuitului informaional;
326
2007-2013
SMIS 37635
- responsabilizarea personalului instituiilor publice;

- existena unor obiective concrete care trebuie atinse n organizarea activitii;
- feedback-ul oferit de rezultatele autoevalurii;
- reducerea timpului de soluionare a problemelor.
Punctele slabe ale existenei SCMI menionate de intervievaii n aceast etap a
studiului sunt urmtoarele:
- nivelul ridicat al birocraiei;
- volumul mare de munc;
- lipsa unor activiti de formare a personalului responsabil de implementarea i
monitorizarea SCMI
- inadaptarea suficient a SCMI la nivelul sistemului de nvmnt;
- lipsa auditului (n special n domeniul financiar-contabil);
- neclaritatea unor instruciuni de implementare;
- lipsa resurselor financiare alocate activitilor specifice SCMI;
- lipsa unor modele de proceduri sau a unor formulare standardizate pentru
implementarea SCMI n instituiile din sectorul educaional;
- schimbarea personalului din comisia de monitorizare (aceasta duce la
implementarea parial i superficial a sistemului de control);
- timpul de raportare foarte scurt, ceea ce duce la creterea riscului s apar erori
n completarea documentelor;
- imposibilitatea rotirii persoanelor care dein funcii sensibile din cauza
personalului redus ca numr din cadrul inspectoratelor i unitilor de
nvmnt.
Elemente care funcioneaz bine n implementarea SCMI la nivelul inspectoratelor
judeene sunt: elaborarea procedurilor, comunicarea intern i extern, respectarea
termenelor, optimizarea activitii n anumite departamente (cum ar fi mobilitatea
personalului didactic), modele de leadership adecvate, ntlniri periodice cu membrii
comisiilor de implementare.
Elemente mai puin funcionale amintite sunt: fluctuaia de personal din
componena comisiei, lipsa de personal calificat, supra-aglomerarea sarcinilor,
implementarea sistemului caracterizat de formalism. Factori care influeneaz
negativ implementarea ar fi rezistena la schimbare, lipsa modelelor de
implementare a SCMI i a informaiilor despre acesta, volumul mare de munc al
inspectorilor colari.
327
2007-2013
SMIS 37635
Printre soluiile de remediere a aspectelor ce influeneaz negativ implementarea

SCMI sunt menionate:
- simplificarea legislaiei i adaptarea acesteia la specificul nvmntului;
- organizarea unor cursuri de formare;
- nfiinarea unor posturi de auditori la nivel judeean;
- organizarea unui serviciu de consultan cu privire la SCMI la nivelul
ministerului;
- diseminarea bunelor practici;
- simplificarea documentaiei care trebuie ntocmit;
- crearea unei platforme informatice care s faciliteze centralizarea i raportarea
cu privire la SCMI;
- deblocarea posturilor i alocarea resurselor pentru angajarea de personal
specializat, dedicat n ntregime activitilor SCMI;
- remunerarea corespunztoare a personalului responsabil de implementarea
SCMI;
- diseminarea rezultatelor implementrii SCMI la nivelul tuturor unitilor
subordonate MEN;
- elaborarea unui ghid de implementare a SCMI.
Drept responsabili pentru eecurile n implementarea controlului managerial intern
sunt identificai iniiatorii legislaiei aferente acestuia, lipsa de informare i pregtire
a persoanelor responsabile de implementare, comunicarea insuficient din partea
MEN privind importana implementrii acestui sistem. Ali responsabili pentru
eecuri sunt persoanele membre ale comisiei de monitorizare, ns acestora le sunt
atribuite, n aceeai msur, i succesele n implementare. Pentru implementarea cu
succes a SCMI mai sunt considerai responsabili liderii instituiilor.
Unii respondeni identific suprapuneri ale controlului managerial intern cu alte
forme de control (la nivelul unitilor de nvmnt cu CEAC, iar la nivelul
inspectoratelor cu inspecii ale ministerului, respectiv cu controale desfurate de
Curtea de Conturi). Totui, inclusiv reprezentanii ISJ-urilor care constat aceste
suprapuneri menioneaz c aceasta este un aspect pozitiv, ntruct activitile i
informaiile pot fi analizate din perspective diferite, ceea ce ofer o perspectiv mai
complex asupra instituiilor.
328
2007-2013
SMIS 37635
4.8. Relaia cu instituiile din coordonare
Unii respondenii descriu dialogul bilateral ntre inspectoratele colare judeene i

unitile din subordonare cu privire la implementarea SCMI, detaliind: transmiterea
legislaiei de ctre inspectorat ctre unitile de nvmnt, solicitarea rapoartelor
cu privire la activitile concrete desfurate (acestea urmnd a fi transmise, mai
departe, spre MEN). Totui, n unele regiuni intervievaii subliniaz c inspectoratele
colare nu au responsabiliti n ceea ce privete implementarea SCMI la nivelul
unitilor de nvmnt, acestea din urm avnd ca ordonator de credit Primriile
(prin urmare, trebuind s le raporteze celor din urm). Unii respondeni
menioneaz, de asemenea, organizarea de ctre reprezentanii inspectoratelor a
unor cursuri de formare la care au participat membri ai unitilor de nvmnt.
Cooperarea cu instituiile conexe este mai strns, respondenii evideniind faptul
c transmit toate solicitrile primite de la minister cu privire la modul de
implementare a controlului intern ctre aceste uniti, dar i c verific i aprob
planurile lor de dezvoltare. Unitile conexe transmit solicitri de informare, iar
auditorii ISJ realizeaz verificri vizavi de modul de implementare a SCMI.
Cooperarea dintre inspectoratele colare judeene i MEN cu privire la SCMI se
rezum la informarea din partea ministerului asupra termenelor de predare a
rapoartelor, legislaiei sau altor informaii diverse i transmiterea rapoartelor
(anuale, semestriale, trimestriale), respectiv a solicitrilor de clarificare a legislaiei
de ctre inspectorate. Unii respondeni menioneaz, suplimentar, i organizarea de
ctre MEN a unor cursuri de formare sau sesiuni de informare pe diferite tematici.
Foarte puini intervievai precizeaz c persoanele responsabile din minister
rspund ntrebrilor referitoare la implementarea SCMI i respondenii subliniaz
nevoia ca ministerul s fie implicat mai activ n ndrumarea unitilor subordonate
cu privire la SCMI.
Cele mai eficiente modaliti de comunicare cu toate instituiile supraordonate,
subordonate sau conexe sunt cele online (site web, e-mail, videoconferine) sau
ntlniri fa n fa.
329
2007-2013
SMIS 37635
Numrul reprezentanilor ISJ-urilor care au participat la sesiuni de

informare/instruire i a celor care nu au participat este aproximativ egal. Printre cei
care au participat la astfel de cursuri, opiniile cu privire la utilitatea lor sunt
mprite. n schimb, unii respondeni amintesc de participarea la unor sesiuni de
informare realizate de firme specializate n consultan n domeniul
managementului, care au fost benefice prin prisma oferirii unor exemple practice,
foarte utile.
n ceea ce privete organizarea unor astfel de sesiuni de instruire n viitor, toi
respondenii sunt de acord privind utilitatea lor. Singurul aspect negativ precizat n
legtur cu participarea la astfel de cursuri este cel al resurselor financiare / de timp
pe care participanii trebuie s le pun la dispoziie.
Sunt propuse mai multe modaliti de organizare: cu membri ai managementului
inspectoratelor de la nivelul regiunilor, n echipe mixte (inspectori colari i
reprezentani ai MEN), n cascad (reprezentanii MEN s instruiasc inspectorii
colari, iar acetia, la rndul lor, s instruiasc managementul unitilor
subordonate).
Grupul de persoane crora ar trebui s fie adresat un astfel de curs (n opinia celor
mai muli participani la aceast etap a studiului) ar fi membrii comisiilor de
monitorizare a implementrii SCMI. Ali respondeni consider, n schimb, c astfel
de sesiuni de instruire ar trebui s se adreseze tuturor persoanelor care lucreaz n
domeniul nvmntului, iar un alt grup de intervievai sugereaz c doar
managementul instituiilor (inspectorate, uniti de nvmnt) ar trebui s
participe.
Tematica abordat de astfel de sesiuni de informare este larg, fiecare dintre
reprezentanii inspectoratelor oferind mai multe propuneri. Printre cel mai frecvent
amintite teme menionm: explicarea detaliat a OMFP 946/2005, a scopului SCMI
i a utilitii implementrii acestuia; modalitatea de implementare concret a OMFP
946/2005 n domeniul nvmntului; elaborarea i completarea anumitor
documente (cum ar fi registrul riscurilor); oferirea de exemple concrete din practic
specific domeniului nvmntului; termene de implementare; calendar anual al
activitilor specifice SCMI.
Unii respondeni sugereaz ca un posibil Manual / Ghid de implementare SCMI s
fie prezentat i discutat n cadrul sesiunilor de instruire.
330
2007-2013
SMIS 37635
Cei mai muli dintre reprezentanii inspectoratelor au menionat spontan nevoia

ntocmirii unui ghid de implementare a SCMI. Acesta ar trebui s explice legislaia
care reglementeaz SCMI pe nelesul tuturor, s fie simplu/concis/succint, s ofere
modele i exemple de bun practic, s ofere modele de documente standardizate,
modele de proceduri, modele de fie de evaluare.
Ghidul de implementare ar trebui s se adreseze tuturor persoanelor angajate n
sistemul de nvmnt, dar, cu precdere, liderilor instituiilor n cauz.
Recomandrile pe care reprezentanii inspectoratelor colare judeene le-au fcut

pentru mbuntirea implementrii SCMI sunt urmtoarele:
Recomandri generale:
- debirocratizarea sistemului de nvmnt;
- simplificarea legislaiei;
- alocarea de fonduri pentru salarii mai mari i suplimentarea resursei umane;
- organizarea concursurilor pentru ocuparea funciilor de management i de
control din cadrul instituiilor din sistemul de nvmnt.
n rolul Ministerului Educaiei ar cdea:
- elaborarea unor norme de aplicare SCMI specifice sistemului de nvmnt
(formarea unei echipe n cadrul ministerului care s se ocupe de acest aspect);
- organizarea unor sesiuni de informare pe marginea SCMI (unii respondeni
sugereaz ca formatorii n ceea ce privete SCMI s fie unici, astfel nct toi
cursanii la nivel naional s fie informai n mod unitar);
- ntocmirea unui ghid de implementare;
- elaborarea unor instrumente de evaluare comune tuturor inspectoratelor,
pentru a putea face comparaii la nivel naional;
- oferirea de feedback ISJ-urilor pe baza rapoartelor;
- organizarea unor uniti specializate exclusiv pe implementarea SCMI (fr alte
responsabiliti) n cadrul fiecrei instituii;
- oferirea posibilitii unitilor de nvmnt s angajeze juriti care i-ar putea
ajuta la ndeplinirea anumitor activiti specifice SCMI;
- sporirea descentralizrii i a autonomiei unitilor de nvmnt.
Rolul inspectoratelor colare judeene n mbuntirea implementrii SCMI
presupune:
331
2007-2013
SMIS 37635
- implicarea activ a acestora n clarificarea tuturor informaiilor disponibile cu

privire la controlul managerial intern ctre unitile de nvmnt subordonate;
- organizarea unor mese rotunde (informale) n care persoanele implicate n
implementarea SCMI din mai multe judee s schimbe preri vizavi de modul de
realizare a controlului intern.
Unitile de nvmnt ar trebui, la rndul lor, s se implice n mod activ n
mbuntirea implementrii controlului managerial intern prin:
- responsabilizarea comisiilor de monitorizare;
- implicarea cadrelor n derularea activitilor specifice SCMI;
- realizarea unor schimburi de experien.
4.11. Rezumat
Reprezentanii inspectoratelor colare judeene sunt cu toii de acord c exist

nevoia unui control al modului n care regulile i procedurile sunt respectate. Acest
control are rolul de a crete performana instituional printr-o optimizare a
activitii i corectarea posibilelor erori.
Toi participanii la aceast etap a studiului cunosc OMFP946/2005 i neleg c
rolul controlului managerial intern este cel de optimizare i eficientizare a
activitii unei instituii. Cel mai frecvent concept ntlnit n definirea SCMI este
procedur.
Cunotinele respondenilor cu privire la evaluarea calitii nvmntului
preuniversitar prin intermediul ARACIP sunt mai vaste, respondenii putnd nuana
i oferi mai multe detalii n ceea ce privete evaluarea extern.
Reprezentanii inspectoratelor colare judeene constat c cele dou forme de
control (intern i extern) sunt complementare. n unele regiuni s-a evideniat opinia
c cele dou forme de control ar trebui comasate.
Respondenii se autoevalueaz, n general, ca fiind bine informai cu privire la
implementarea SCMI, cei mai muli dintre ei avnd n prezent sau n trecut funcii n
comisia de monitorizare a inspectoratului pe care l reprezint.
Cel mai frecvent amintite surse de informare utilizate de respondeni pentru
familiarizarea cu cerinele privitoare la SCMI sunt legislaia i comunicarea cu
colegii. Drept canale de informare sunt amintite, cel mai frecvent, internetul i
ntlnirile fa n fa.
n general, intervievaii menioneaz nfiinarea comisiilor de implementare a SCMI,
componena acestora i rolul lor n implementarea i monitorizarea ntregului
332
2007-2013
SMIS 37635
sistem. Sunt detaliate, de asemenea: elaborarea planurilor de dezvoltare, a

planurilor de activitate, stabilirea obiectivelor i activitilor specifice acestora,
elaborarea procedurilor, a registrului riscurilor, verificarea respectrii acestora,
raportare (semestrial i anual), transmiterea chestionarelor de evaluare.
Responsabilitatea implementrii SCMI, aa cum o prezint respondenii, este n
sarcina inspectorilor generali i a comisiei de monitorizare SCMI.
Cei mai muli intervievai au inut s precizeze ntocmirea procedurilor ca o
activitate esenial a implementrii SCMI.
Dintre dificultile aprute n implementarea sistemului de control managerial
intern amintim: lipsa resurselor umane, faptul c legislaia nu e aplicabil n
domeniul nvmntului, suprapunerea solicitrilor venite din partea mai multor
instituii n ceea ce privete raportarea i impunerea unor termene prea strnse
pentru a asigura timpul necesar pentru pregtirea atent a documentelor, volumul
mare de documente care trebuie ntocmite.
Posibile soluii la problemele amintite mai sus de respondeni sunt urmtoarele:
modificarea legislaiei care reglementeaz SCMI (normele de aplicare s fie specifice
sistemului de nvmnt), numirea de personal dedicat exclusiv activitilor de
control intern; instruirea managerilor unitilor de nvmnt cu privire la utilitatea
controlului intern; elaborarea unui ghid de implementare a SCMI specific domeniului
educaiei.
Impactul SCMI asupra activitii instituiilor pe care le reprezint participanii la
aceast etap a studiului este ilustrat mai curnd n termeni pozitivi, n principal
prin prisma eficienei organizatorice pe care procedurile elaborate n urma aplicrii
sistemului de control intern o aduc.
Respondenii din toate regiunile au subliniat, ns, i aspectele negative ale
implementrii SCMI, care in de volumul mare de munc generat i numrul mare
de documente care trebuie elaborate.
Cei mai muli respondeni consider c aceast form de control are mai curnd un
impact indirect, pozitiv asupra actului de nvmnt; acesta const n influena pe
care o mai bun organizare o are asupra activitii didactice i responsabilizrii
angajailor din sistem.
Ca i aspect negativ asupra actului de nvmnt, intervievaii precizeaz
ncrcarea cadrelor didactice cu sarcini suplimentare, ceea ce le deplaseaz
concentrarea de pe activitatea didactic.
333
2007-2013
SMIS 37635
Cel mai des amintite lecii nvate de respondeni prin derularea activitilor de
control managerial intern sunt: organizarea activitii, colaborarea ntre
departamentele instituiei, comunicarea cu colegii, familiarizarea cu diverse aspecte
legislative, elaborarea de proceduri, gestionarea unor situaii problematice.
Reprezentanii ISJ-urilor din toate regiunile sunt de acord c rezultatele activitii de
control intern sunt utilizate intern pentru eficientizarea activitilor derulate i
remedierea deficienelor constatate. n ceea ce privete punerea n valoare a
rezultatelor SCMI de ctre minister, prerile sunt divergente: unii respondeni
consider c aceste rezultate sunt utilizate pentru mbuntirea cadrului legislativ;
ali intervievai, n schimb, nu cred c rapoartele transmise de ei sunt utilizate n
vreun fel de minister (ntruct nu au primit feedback).
Punctele tari ale existenei sistemului de control managerial intern, n opinia
reprezentanilor inspectoratelor colare judeene sunt: eficientizarea activitii
instituionale, mbuntirea comunicrii i a colaborrii din interiorul
inspectoratelor, identificarea riscurilor instituionale, o bun pregtire a persoanelor
care sunt implicate n comisiile de monitorizare.
Punctele slabe ale existenei SCMI menionate de intervievaii n aceast etap a
studiului sunt urmtoarele: nivelul ridicat al birocraiei, volumul mare de munc,
lipsa unor activiti de formare a personalului responsabil de implementarea i
monitorizarea SCMI, inadaptarea suficient a SCMI la nivelul sistemului de
nvmnt, lipsa unor modele de proceduri sau a unor formulare standardizate
pentru implementarea SCMI n instituiile din sectorul educaional, rotarea
personalului din comisia de monitorizare (aceasta duce la implementarea parial i
superficial a sistemului de control).
Responsabili pentru eecuri sunt persoanele membre ale comisiei de monitorizare,
ns acestora le sunt atribuite, n aceeai msur, i succesele n implementare.
Pentru implementarea cu succes a SCMI mai sunt considerai responsabili liderii
instituiilor.
Responsabilitile ISJ-urilor cu privire la primirea unor rapoarte din partea unitilor
de nvmnt este neclar: unii respondeni declar c primesc astfel de rapoarte,
pe cnd alii menioneaz c acestea nu intr n responsabilitatea lor. Cooperarea
inspectoratelor cu unitile conexe este strns, inspectoratele transmind acestor
uniti toate solicitrile ministerului i fiind, de asemenea, responsabile pentru
raportare.
334
2007-2013
SMIS 37635
Cooperarea dintre inspectoratele colare judeene i MEN cu privire la SCMI se

rezum la informarea din partea ministerului asupra termenelor de predare a
rapoartelor, legislaiei sau altor informaii diverse i transmiterea rapoartelor
(anuale, semestriale, trimestriale), respectiv a solicitrilor de clarificare a legislaiei
de ctre inspectorate.
Numrul reprezentanilor ISJ-urilor care au participat la sesiuni de
informare/instruire i a celor care nu au participat este aproximativ egal.
n ceea ce privete organizarea unor astfel de sesiuni de instruire n viitor, toi
respondenii sunt de acord privind utilitatea lor.
Grupul de persoane crora ar trebui s fie adresat un astfel de curs (n opinia celor
mai muli participani la aceast etap a studiului) ar fi membrii comisiilor de
monitorizare a implementrii SCMI.
Tematica abordat de astfel de sesiuni de informare este larg; amintim aici:
explicarea detaliat a OMFP 946/2005, elaborarea i completarea anumitor
documente (cum ar fi registrul riscurilor), oferirea de exemple concrete din practic
specific domeniului nvmntului.
Cei mai muli dintre reprezentanii inspectoratelor au menionat spontan nevoia
ntocmirii unui ghid de implementare a SCMI. Acesta ar trebui s explice legislaia
care reglementeaz SCMI pe nelesul tuturor, s fie simplu/concis/succint, s ofere
modele i exemple de bun practic, s ofere modele de documente standardizate,
modele de proceduri, modele de fie de evaluare.
Recomandrile pe care reprezentanii inspectoratelor colare judeene le-au fcut
pentru mbuntirea implementrii SCMI sunt urmtoarele: debirocratizarea
sistemului de nvmnt; simplificarea legislaiei. Rolul ministerului n
mbuntirea sistemului de control intern ar fi, printre altele, de a elabora norme
de aplicare SCMI specifice sistemului de nvmnt i un ghid de implementare, de
a organiza sesiuni de informare cu privire la SCMI, de a oferi feedback ISJ-urilor pe
baza rapoartelor primite de la acestea.
Inspectoratele colare judeene ar trebui s se implice activ n clarificarea tuturor
informaiilor disponibile cu privire la controlul managerial intern ctre unitile de
nvmnt subordonate.
Unitile de nvmnt ar trebui, la rndul lor, s se implice n mod activ n
mbuntirea implementrii controlului managerial intern prin: responsabilizarea
comisiilor de monitorizare, implicarea cadrelor n derularea activitilor specifice
SCMI i realizarea unor schimburi de experien.
335
2007-2013
SMIS 37635
CAPITOLUL 5. Concluzii i recomandri ale analizei

ex-ante
n acest capitol vom prezenta o analiz succint a rezultatelor cercetrii, cu

accent pe dificultile aprute n implementarea sistemului de control intern n
instituiile de nvmnt din Romnia i propunerea celor mai pertinente strategii i
modaliti de a corecta lipsurile sistemice i a reduce breele existente n actualul
SCMI, avnd la baz principiile eficacitii, eficienei, fiabilitii i respectrii legilor i
regulamentelor.
Rezultatul principal este destul de clar: cauza cel mai des citat, ineria
administrativ, nu este singura explicaie pentru lipsa de eficacitate a controlului intern,
deficienele sunt n principal structurale. Studiul calitativ asupra percepiilor diverilor
actori (profesori, inspectori, personal de auxiliar, etc.) susine aceast observaie, avnd
n vedere factorii luai n considerare:
- Percepia conceptelor iar, ca i consecin, domeniul limitat de dezvoltare a
controlului. Noiunile-cheie de: managementului riscului, performanei, procese,
calitate, proceduri, funcii sensibile sunt nelese i asumate de ctre actorii n
moduri foarte diferite. Nenelegere reciproc a conceptelor i aplicarea lor a dus
la utilizarea controlului intern n zonele financiare restrnse, n loc de a-l
transforma ntr-un instrument de management rspndit pe scar larg.
- Factorul cultural. Nu putem vorbi de o cultur a managementului, a gestionrii
riscurilor, a muncii conform unor proceduri. Conceptul formelor fr fond este
potrivit n descrierea implementrii SCMI n coli.
- Resursele umane. Perimetrul limitat de aplicare controlului este, de asemenea,
legat de problemele administrative cu privire la responsabiliti i putere. Unele
sfere de influen, lipsa efectiv de personal sau fluctuaiile de oameni pot
conduce la o schem eterogen de conducere a controlului intern, cu roluri
funcionale i ierarhice complexe. O consecina major este aceea c gestionarea
funciilor sensibile nu este realizabil.
- Obiectivele pe termen scurt ale managementului. efii de instituii urmresc
realizarea obiectivelor unui an colar i sunt mai puin dispui s investeasc ntr-
o abordare cuprinztoare pe termen mediu. Prin urmare, ele sunt axai pe
336
2007-2013
SMIS 37635
reducerea expunerii colii la un raport critic (de reacie) n loc s construiasc o

viziune integrat a controlului intern (pro-aciune).
Teoretic, controlul intern ar trebui s fie o abordare comprehensiv, dar ritmul
su de implementare difuz i lent a dus la tendina de a limita ctigurile preconizate n
materie de eficien i eficacitate. n acest context ne ntrebm: Care este situaia
actual a implementrii SCMI, la nivel local, judeean i naional, care sunt responsabilii
pentru adaptarea i punerea n aplicare a abordrii n propriul context specific?
umane calificate pentru testarea, implementarea sistemului i gestionarea auditului de
proces, dar i deficiene n stabilirea structurilor i instrumentelor adecvate sistemului
de nvmnt.
respondenii subliniaz faptul c formalizarea necesar procesului i extinderea
cmpului de aplicabilitate al controlului intern, nu este nc suficient de clar. n
primul rnd, este de notat faptul c abordrile controlului intern (legate de
contabilitate, bugete, salarii etc.) sunt fragmentate, chiar dac, prin definiie, abordarea
trebuie s fie comprehensiv. Potenialul de valorificare i adaptarea controlului intern
la condiiile specifice ale fiecrui departament depinde de bunvoina i viziunea
actorilor responsabili care sunt constrni de managerii lor care decid cum ar trebui s
realizat proiectul. Nu putem vorbi de o abordare instituional unitar, iar coordonarea
ntre ministere, departamente, uniti teritoriale (ISJ, coli) este rar.
nenelegerii rolului sistemului de ctre cadrele didactice i, n special, de ctre
conducere, care nu sunt interesai n mod special de problema. Aceast situaie este cu
att mai mult o problem deoarece controlul intern a fost deja stabilit, att n teorie ct
i n practic, iar angajamentul conducerii de nivel nalt este un element cheie pentru
succes.
Unii responsabilii cu implementarea controlului intern scot n eviden rolul
ambiguu al acestuia i spun c acesta este pus n aplicare pur i simplu pentru a
satisface cerinele legale. Prin urmare, exist o disonan ntre realitatea de pe teren i
situaia dorit, care este n detrimentul eficienei i viabilitii procesului. Un sistem de
control intern ar trebui s fie construit treptat, o dat cu capacitatea instituiei de a
nelege riscurile de crete.
Aproape n unanimitate, intervievaii au subliniat faptul c punerea n aplicare a
controlului intern, a determinat departamentele s-i formalizeze activitile prin
337
2007-2013
SMIS 37635
identificarea proceselor i a responsabilitilor. Acest lucru a avut consecine

semnificative, i a pus, decidenii, s reflecteze profund la organizarea lor funcional i
la metodele de lucru. Controlul intern a jucat un rol important n declanarea acestei re-
gndiri. Cu toate acestea, impactul procesului a fost pn acum limitat, nu toate
activitile au fost clar identificate, centralizate sau formalizate ntr-un mod consistent.
Cu toate acestea, controlul intern a ajutat la declanarea unor reflecii profunde cu
privire la natura metodelor i mijloacelor de activitate, care sunt n concordan cu
obiectivele curente ale instituiei de nvmnt.
Aadar, introducerea soluiilor de management al controlului ntr-o coal
implic o serie de provocri. Prima dintre acestea este asociat cu nelegerea i
aplicarea cerinelor legislative n vigoare. A doua provocare major este legat de
stabilirea de sarcinilor, obiectivelor i indicatorilor care ilustreaz funcionarea colii.
Din pcate, aceste aciuni sunt efectuate n contextul legislaiei confuze n vigoare.
Acest lucru face ca deciziile s nu fie pe deplin conforme cu cerinele i ideea de
management al controlului, dar se potrivete bine ntr-un sistem birocratic ca cel al unei
instituii publice.
O alt provocare important n implementarea de soluii referitoare la
managementul controlului este formarea personalului. Pe de o parte, se ncadreaz n
contextul ariilor managementului controlului stabilite de ctre ministrul educaiei, iar pe
de alt parte, este o condiie necesar pentru buna desfurare a procedurilor din coli.
Apoi, este important varianta n care se raporteaz angajaii la
managementului controlului. Nu numai formarea persoanelor responsabile de
ndeplinirea sarcinilor relevante n managementul controlului, este important, ci i
sensibilizarea tuturor angajailor n aceast privin. Nevoia apare, n primul rnd, din
faptul c acetia se pot constitui n poteniale ameninri de realizare eficient a
obiectivelor dorite. Prin urmare, aceste aspecte ar trebui considerate ca teme pentru
posibile revizuiri ale soluiilor de management al controlului.
Posibilele arii de mbuntire a implementrii SCMI pot fi structurate n funcie
de nivelele decizionale: central, judeean i local.
Arii de mbuntire la nivel strategic:

Managementul controlului trebuie considerat o parte a reformei sistemului de
educaie, inclusiv descentralizarea sistemului;
338
2007-2013
SMIS 37635
Mijloace legale necesare pentru punerea n aplicare a managementului

controlului public trebuie s fie coordonate n mod adecvat cu toate celelalte
legi relevante (referire la legislaia ARACIP).
Dezvoltarea managementului controlului nu intr doar n sarcina MEN, ci trebui
s existe o cooperare strns cu alte instituii implicate n procesul de reform
public.
Legea este doar un prim pas n reforma sistemului de educaie, ar trebui s
existe o strategie naional pentru punerea n aplicare i meninerea acesteia.
Arii de mbuntire la nivel de coordonare:

Viziune: Este necesar o viziune i o bun comunicare cu privire la
managementul controlului.
Control: nelegerea c managementul controlului nu este un tip nou de
activiti de control, ci un sistem de management care s implice toate nivelurile
de management i personal.
promoveze un nou stil de management bazat pe planificare, managementul
riscului i pe msurarea realizrii obiectivelor.
Program: Asigurarea timpului i sprijinului necesar directorilor de coli pentru
construirea de noi abordri n cadrul instituiilor.
Arii de mbuntire la nivel operaional:
- furnizarea de seminarii, conferine i instruiri profesionale;
Punerea n aplicare a managementului controlului n coli devine astzi o
necesitate. Construirea unui sistem de control eficient necesit, printre altele, crearea
de structuri organizatorice relevante i ierarhice, proceduri operaionale, instruciuni
interne, precum i mprirea responsabilitii, metode de lucru care vor permite
reducerea la maximum a erorilor i a pierderilor n cadrul instituiei.
339
2007-2013
SMIS 37635
Dezvoltare managementului controlului este astfel un proces iteractiv care

implic mbuntirea continu a performanei i a managementului colar. Sistemul de
management existent trebuie s fie structurat, formalizat i mbuntit, n
conformitate cu nevoile identificate i n funcie de costuri.
Standarde i cadre de referin recunoscute la nivel internaional sau naional
ofer puncte de referin comune cu privire la tendinele n managementul modern i
ofer o abordare global, structurat a controlului intern. Cu toate acestea, trebuie
amintit c, maniera de planificare cea mai raional nu garanteaz succesul dac nu este
susinut de un sistem relevant de control. De asemenea, nu ar trebui s se
supraestimeze importana controlului intern, deoarece aceasta nu este un panaceu
universal pentru toate neregulile de management i erori. Acest sistem este creat de
oameni i pentru oameni i poate genera erori i trebuie vzut ca un instrument de
lucru n atingerea obiectivelor dorite.
340
2007-2013
SMIS 37635
PARTEA III. Analiza raportului intermediar de evaluare a

capacitaii de implementare a SCMI i formularea de
propuneri de mbuntire
CAPITOLUL 1. Precizri metodologice
Acest document a fost pregtit de grupul de grupul de experi SCMI ai MECS i

experii ARES, n cadrul activitii B1.4 Analiza raportului intermediar de evaluare a
capacitaii de implementare a SCMI si formularea de propuneri de mbuntire,
component a proiectului PODCA mbuntirea eficacitii organizaionale a MEC i a
instituiilor subordonate prin dezvoltarea sistemului de control managerial intern
(SCMI), cod SMIS 37635.
Documentul reflect concluziile i propunerile de mbuntire a activitii SCMI
elaborate de ARES, amendate i modificate pe baza comentariilor i observaiilor
experilor SCMI din cadrul MECS.
Experii SCMI au analizat varianta iniial a livrabilului ARES n cadrul activitii
B1.4 Analiza raportului intermediar de evaluare a capacitaii de implementare a SCMI si
formularea de propuneri de mbuntire, precum i raportul intermediar de diagnoz
privind capacitatea de implementare a SCMI, cu anexele aferente, elaborat n cadrul
activitii B 1.3 Elaborarea unui raport intermediar de diagnoza privind capacitatea de
implementare a sistemelor de control managerial intern.
Prima parte a raportului B1.3 cuprinde a analiz documentar din perspectiv
evolutiv a cadrului legislativ i managerial existent. A doua parte se refer la analiza
ex-ante a percepiei asupra SCMI, Colectarea datelor fiind realizat, n principal, prin:
interviuri semi-structurate pentru 24 de persoane cu funcii de conducere din
cadrul ministerului i 42 de inspectori colari generali sau adjunci (cte unul
din fiecare jude);
1200 de chestionare face to face pentru cadre didactice;
32 de focus grupuri cu personalul didactic (4 /regiune, din care 2 in mediul
rural, 2 in mediul urban).
341
2007-2013
SMIS 37635
Experii MECS au analizat i rapoartele pariale i sintetice elaborate de ARES n

urma cercetrii de teren. Aceste documente, mpreun cu toate livrabilele elaborate de
ctre echipa de experi tehnici SCMI din cadrul MECS, au stat la baza elaborrii
concluziilor i recomandrilor formulate de ARES.
Conform evalurii experilor SCMI din cadrul MECS, activitile i rezultatele
raportate sunt n conformitate cu obiectivele acordului de parteneriat cu ARES. Au fost
respectate standardele Beneficiarului privind elaborarea livrabilelor conform graficului
de activiti. Au fost livrate documente din care rezult ndeplinirea complet,
corespunztor perioadei de raportare, a indicatorilor de proiect. Partenerul P2- ARES a
colaborat foarte bine cu echipa de experi tehnici SCMI din cadrul MEN in elaborarea
planurilor de interviuri, a componentei grupului int si a coninuturilor chestionarelor
aplicate. Documentele elaborate de partener n cadrul activitii B1 Realizarea unei
diagnoze privind capacitatea de implementare a SCMI (cu subcomponentele B1.1, B1.2,
B1.3 finalizate) ndeplinesc standardele de calitate si sunt in conformitate cu toate
obiectivele stabilite in cadrul parteneriatului.
Structura materialului intitulat B1.4 Analiza raportului intermediar de evaluare a
capacitaii de implementare a SCMI i formularea de propuneri de mbuntire este
urmtoarea:
4. Constatrile analizei documentare din perspectiv evolutiv a cadrului legislativ
i managerial existent;
5. Rezultatele analizei ex-ante a percepiei SCMI;
6. Recomandri de mbuntire a implementrii SCMI.
n prima parte, principalele probleme identificate in cadrul analizei documentare
se regsesc integral in documentul pe care grupul de experi MEN l-a ntocmit in aceeai
perioada. Acestea au fost grupate de partener in 2 subcategorii:
Blocaje n implementarea SCMI;
Aspecte transversale generate de conflictul dintre statusquo i noua cultur
organizaional determinat de implementarea SCMI.
In partea a 2-a sunt listate principalele constatri, concluzii i recomandri desprinse din
Analiza ex-ante a percepiei asupra SCMI. Aceste concluzii sunt grupate n funcie de
nevoia de mbuntire identificat, dup cum urmeaz:
Aspecte generale n implementarea SCMI;
Gradul de implementare al activitilor de control intern;
Problemele identificate n implementarea SCMI;
Impactul SCMI asupra educaiei;
342
2007-2013
SMIS 37635
Nevoile de informare i instruire SCMI;

Evaluarea SCMI. Puncte tari vs. puncte slabe.
n partea a 3-a sunt prezentate principalele recomandri privind
implementarea SCMI:
Recomandri privind factorii cheie care influeneaz implementarea controlului
intern;
Recomandri privind cadrul de implementare a SCMI;
Recomandri privind rolul MEN n implementarea SCMI;
Bune practici care ar putea fi implementate pentru mbuntirea SCMI.
343
2007-2013
SMIS 37635
CAPITOLUL 2. Constatri i concluzii
n acest capitol vom prezenta o analiz succint a rezultatelor cercetrii, cu

accent pe dificultile aprute n implementarea sistemului de control intern n
instituiile de nvmnt din Romnia i propunerea unor strategii i modaliti de a
corecta lipsurile sistemice i de a reduce deficienele existente n actualul SCMI, avnd
la baz principiile eficacitii, eficienei, fiabilitii, respectrii legilor i regulamentelor.
Controlul intern ar trebui s aib o abordare comprehensiv, dar ritmul su de
implementare difuz i lent la nivelul instituiilor de nvmnt romneti, a dus la
tendina de a limita ctigurile preconizate n materie de eficien i eficacitate. n acest
context ne ntrebm: Care este situaia actual a implementrii SCMI, la nivel local,
judeean i naional n ara noastr? Care sunt principalele probleme aprute? Cine
sunt responsabilii pentru adaptarea i punerea n aplicare a abordrii n propriul
context specific?
Pentru a putea rspunde acestor ntrebri, ne-am propus s prezentm
principalele constatri structurate n dou subcapitole, respectiv constatrile analizei
documentare din perspectiv evolutiv a cadrului legislativ i managerial existent,
pentru ca n partea a doua s ne axm pe rezultatele analizei ex-ante a percepiei SCMI.
1. Analiza documentar
Principalele probleme identificate in cadrul analizei documentare se regsesc

integral in documentul pe care grupul de experi MEN l-a ntocmit in aceeai perioada.
Acestea au fost grupate de partener in 2 subcategorii:
A) Blocaje n implementarea SCMI
La nivelul capacitii administrative a MEN, n anul 2014, au putut fi identificate

urmtoarele probleme:
Misiunea i Valorile organizaiei:
Direciile nu sunt implicate de manier regulat i consistent n procesul de
stabilire a obiectivelor MEN.
344
2007-2013
SMIS 37635
Direciile nu sunt implicate n sesiuni de consultare privind analiza obiectivelor

MEN (asemenea ntlniri formalizate nu reprezint o cutum organizaional n
MEN).
Managementul organizaional:
Blocarea posturilor la nivelul MEN determin o ncrcare prea mare cu sarcini a
personalului existent (insuficiena personalului);
Bugete prea mici;
Lipsa stimulentelor (extrinseci) pentru performan (problema salariilor mici);
Absena unei forme instituionalizate de comunicare inter-departamental a
problemelor i identificare a potenialelor soluii;
Cooperare inter-departamental deficitar;
Inexistena unei uniti de analiz/cercetare care s furnizeze suportul tiinific
necesar activitii direciilor.
Resursele organizaionale:
Deficit de personal;
Deficit n actualizarea informaiilor cu care se lucreaz;
Deficit n formarea personalului. Sunt necesare cursuri specifice si transversale;
Necesitatea introducerii unor stimulente extrinseci precum bonusurile de
performan;
Limitarea politizrii n angajare.
Evaluarea i monitorizarea:
Necesitatea introducerii de criterii de evaluare potrivit performanei
organizaionale. Lipsa unor proceduri clare de cuantificare a livrabilelor organizaionale
poate genera ineficien, iar blocajele generate de fluctuaia forei de munc i
necalificarea acesteia accentueaz lipsa de performanta.
Comunicarea i coordonarea organizaional:
La nivelul MEN, nu exist o practic a comunicrii formale ori informale inter-
departamentale i nici o form instituionalizat de coordonare interdepartamental.
Existena a dou niveluri de management educaional (central i judeean) crete gradul
de eec al coordonrii n lipsa unor mecanisme clare, neunivoce de comunicare.
Imaginea instituional:
La nivelul MEN apar rar i neregulat, sesiuni de diseminare (intern i extern) a
activitilor de succes.
La nivelul MEN, sesiunile de diseminare (intern i extern) a bunelor practici
sunt organizate foarte rar i neregulat.
345
2007-2013
SMIS 37635
Realizarea de elemente de identificare vizual pentru MEN i campanii de

promovare a rezultatelor MEN sunt considerate activiti necesare creterii
impactului social al MEN i indirect, a motivrii personalului MEN.
B) Aspecte transversale generate de conflictul dintre status

quo i noua cultur organizaional determinat de
implementarea SCMI
Probleme cheie identificate n procesul de schimbare a STRUCTURII organizaionale:

Lipsa de viziune n alinierea sistemelor organizaionale la schimbrile cerute de
prevederile OMFP 946/ 2005, republicat, cu modificrile i completrile
ulterioare;
Resurse limitate.
Probleme cheie identificate n schimbarea CULTURII organizaionale:
Probleme cheie identificate n procesul de schimbare organizaional prin NVARE:
Pentru managementul de top:
Necunoaterea principiilor schimbrii/ modernizrii instituionale implicite prin
implementarea SCMI;
Apelarea la soluiile rapide;
Neaprecierea importantei leadership-ului;
Ignorarea problemelor angajailor;
Lipsa programelor de formare n problematica SCMI
Lipsa credibilitii n formatori.
Pentru angajai:
Sentimentul lipsei de control asupra situaiilor;
Sentimentul lipsei de direcie;
Responsabiliti mari versus timp disponibil;
Incertitudine;
Mari ateptri pentru sine;
346
2007-2013
SMIS 37635
Preferina pentru status-quo.

Probleme identificate referitor la componenta STRATEGIE:
Strategiile organizaionale elaborate nu prevd sisteme coerente de evaluare i
monitorizare a rezultatelor;
Lipsa unei viziuni unitare att la nivel central ct i la nivelul structurilor
subordonate;
Necesitatea dezvoltrii unui sistem unitar de criterii, indicatori i proceduri
printr-o riguroas colectare a datelor, astfel nct SCMI s fie transparent, iar
msurile de corijare/ adaptare s fie optimizate.
Probleme identificate referitor la componenta SISTEM:
Infrastructura i resursele din sistemul de nvmnt sunt de slab calitate;
Resursa uman din sistemul de nvmnt mbtrnete ngrijortor;
Necesitatea de a consolida capacitatea managerial a Ministerului Educaiei
Naionale, a inspectoratelor colare i a unitilor conexe;
Necesitatea implementrii unui sistem informatizat de management al
informaiei.
Probleme identificate referitor la componenta STAKEHOLDERI (factori implicai):
Necesitatea dezvoltrii unui parteneriat instituional la nivel naional;
Absena unor evaluri ex-ante
Implicare sczut n dezvoltarea unui sistem de monitorizare i evaluare;
Slaba eficien a mecanismelor de asigurare a rspunderii ( cine este responsabil,
pentru ce i n faa cui);
Schimbarea rolurilor vechi cu cele noi conduc fie spre goluri, fie spre
suprapuneri, inclusiv la nivelul sistemului educaional.
Probleme identificate referitor la componenta ABILITI DOBNDITE:
Insuficiena resurselor umane calificate n implementarea SCMI;
Insuficiena resurselor calificate pentru consiliere;
Lipsa unei stimulri adecvate n ceea ce privete participarea la programe de
formare pe tematica SCMI a personalului din structurile subordonate MEN;
Insuficienta promovare a culturii manageriale n nvmntul preuniversitar;
Lipsa de direcie strategic la nivelul managementului de top n nvmntul
preuniversitar;
Iniiativ sczut n derularea unor programe de reconversie profesional
adecvate tipului de intervenie structural;
347
2007-2013
SMIS 37635
Lipsa capacitii manageriale (capacitate de planificare, responsabilitatea

alocrilor, etc.);
Dificulti n trecerea de la proiectare a SCMI la implementare;
Incoeren n implementare;
Prea mult teoretizare i prea puin practic n implementare.
Probleme identificate referitor la componenta IMPLEMENTARE DE POLITICI
NAIONALE:
n sistemul de nvmnt a avut loc o deconcentrare (delegare a autoritii de
decizie la nivelurile ierarhice inferioare inspectorate i uniti colare) i nu o
descentralizare care presupune o relaie mult mai consistent cu comunitatea
local i care s favorizeze o implementare eficient a prevederilor OMFP 946/
2005, republicat;
Delegarea de autoritate la nivel local a fost realizat naintea pregtirii adecvate
a personalului pentru asumarea noilor responsabiliti ce fac obiectul OMFP
946/ 2005, republicat;
Lipsa de stimulente i de rspundere pentru introducerea msurilor de reforma
i pentru implementarea standardelor de control intern/ managerial, implicit:
aceasta situaie este perceput ca o ncrcare suplimentar pentru care nu
exist stimulente i recompense;
Sistemul de comunicare a datelor n interiorul sistemului educaional este n
continuare deficitar, nu exista o strategie de comunicare a informaiilor la nivel
inter- instituional.
Dependena ISJ-urilor de situaia economic a judeelor;
Creterea decalajelor ntre regiuni i judee cu consecine n ceea ce privete
implementarea uniform a SCMI;
Construirea bugetelor locale nu este nici transparent i nici predictibil, ceea ce
limiteaz capacitatea administraiei locale de a-i asuma responsabiliti
manageriale i de proiectare strategic.
2. Analiza ex-ante a percepiei asupra SCMI
Rezultatul principal care reiese din analiza datelor empirice, este destul de clar:
cauza cel mai des citat - ineria administrativ - nu este singura explicaie pentru lipsa
de eficacitate a controlului intern, deficienele fiind n principal structurale.
348
2007-2013
SMIS 37635
Studiul calitativ asupra percepiilor diverilor actori (profesori, inspectori, personal de

auxiliar, etc.) susine aceast observaie, avnd n vedere urmtoarele aspecte:
Percepia conceptelor (legislaia) legate de SCMI. Noiunile-cheie de:
managementului riscului, performanei, procese, calitate, proceduri, funcii sensibile
sunt nelese i asumate de ctre actori n moduri foarte diferite. Nenelegerea
reciproc a conceptelor i aplicarea lor a dus la utilizarea controlului intern n zonele
financiare restrnse, n loc de a-l transforma ntr-un instrument de management
rspndit pe scar larg.
Factorul cultural. Nu putem vorbi de o cultur a managementului, a eticii muncii, a
auto-evalurii activitii, a gestionrii riscurilor, a reglementrii activitii conform
unor standarde. Conceptul formelor fr fond este potrivit n descrierea
implementrii SCMI n coli.
Resursele umane. Perimetrul limitat de aplicare a controlului este, de asemenea,
legat de problemele administrative cu privire la responsabiliti i putere. Unele
sfere de influen, lipsa efectiv de personal sau fluctuaiile de oameni pot conduce
la o schem eterogen de conducere a controlului intern, cu roluri funcionale i
ierarhice complexe. O consecina major este aceea c gestionarea funciilor
sensibile nu este realizabil.
Componenta IT a controlului. Lipsa unui software care s centralizeze datele
generate intern (operaionale, financiare, nefinanciare, de conformitate) face ca
executarea i controlarea activitii s fie greoaie i afecteaz capacitatea conducerii
de a lua decizii bazate pe calitatea, actualitatea i accesibilitatea informaiilor. La fel,
lipsa unei platforme care s faciliteze schimbul de bune practici n ceea ce privete
implementarea SCMI la nivelul instituiilor face ca demersul de nvare s fie unul
solitar.
Procedurile operaionale (proceduri de implementare, standarde, formulare,
chestionare, instruciuni de completare, modaliti de centralizare, raportare). Lipsa
rutinei n lucru cu procedurile face ca valoarea adugat s fie minimizat, iar
eficiena instrumentelor de management s fie sczut. ntrzierile procedurale
determin ntrzieri n realizarea sarcinilor de lucru.
Consumul de timp. Existena unor cutume instituionale, avnd ca i consecin
imediat, ineria n a face lucrurile altfel, sunt o cauz a percepiei instrumentelor
controlului ca ineficiente i, mai mult, consumatoare de timp n dauna activitilor
didactice.
349
2007-2013
SMIS 37635
Informarea, comunicarea managerial. La nivelul MEN, nu exist o practic a

comunicrii formale ori informale inter-departamentale, inter-instituionale i nici o
form instituionalizat de coordonare interdepartamental. Comunicarea
managerial este deficitar realizat din cauza unui sistem de comunicare rigid.
Obiectivele pe termen scurt ale managementului. efii de instituii urmresc
realizarea obiectivelor unui an colar i sunt mai puin dispui s investeasc ntr-o
abordare cuprinztoare pe termen mediu. Prin urmare, sunt axai pe reducerea
expunerii colii la un raport critic (de reacie) n loc s construiasc o viziune
integrat a controlului intern (pro-aciune).
2.1. Aspecte generale privind implementarea SCMI
Respectarea regulilor i procedurilor la nivel instituional. Organizarea

instituional pe baza componentelor procesuale i structurale n vederea realizrii
obiectivelor propuse i n conformitate cu anumite principii, reguli, norme i criterii
nu este pus la ndoial de ctre intervievai. n cadrul acestei componente se
evideniaz procedurile care reprezint totalitatea pailor ce trebuie urmai, a
metodelor de lucru i a regulilor de aplicat, n vederea executrii activitilor,
atribuiilor sau sarcinilor.
Necesitatea controlului. Modul n care procedurile sunt integrate n componentele
sistemului de organizare al entitii, adaptate obiectivului specific, bine nelese i
bine aplicate, este considerat a fi imperios necesar. n schimb, realizarea efectiv a
controlului este discutabil, evaluarea fiind lsat n sarcina unei instane externe, n
special, Inspectoratul Judeean, la nivel intern asumarea responsabilitii fiind
difuz.
Evaluarea extern prin ARACIP versus evaluarea prin SCMI. Conceptele i
activitile presupuse de controlul intern i cel de evaluarea i asigurarea calitii
educaiei nu sunt clar delimitate la nivelul mental, mai ales pentru angajaii colilor.
La nivel de cunoatere a cerinelor operaionale, balana se nclin n favoarea
controlului extern realizat de ARACIP. n schimb, la nivel de impact perceput asupra
activitii instituiilor educative, controlul intern este vzut ca fiind mai eficient, mai
ales prin funciile sale de ndrumare i suport. Balana se echilibreaz, cnd vine
vorba de utilitatea celor dou sisteme, majoritatea respondenilor considerndu-le
necesare i complementare.
350
2007-2013
SMIS 37635
Notorietatea i gradul de informare. 78% dintre persoanele intervievate declar c

au auzit de SCMI, reglementat prin OMFP 946/2005. Tot din analiza datelor de
sondaj n rndul cadrelor didactice, se poate susine faptul c stadiul de
implementare a SCMI n cadrul unitilor de nvmnt din Romnia este avansat,
n special avnd n vedere rspunsurile date n cazul dimensiunilor privind cele
douzeci i cinci de standarde SCMI. Gradul de informare autoevaluat al
respondenilor privind acest sistem este foarte ridicat, mai ales n rndul angajailor
MEN, la polul opus aflndu-se personalul didactic din mediul rural, care dein cele
mai puine informaii.
Datele furnizate de focus grupurile cu angajai ai colilor (profesori i personal
nedidactic) i interviurile cu inspectorii colari i angajaii din MEN, scot n eviden
rolul ambiguu al controlului, confuzia termenilor, nenelegerea modalitilor de
implementare i spun c acesta este pus n aplicare pur i simplu automat pentru a
satisface cerinele legale. Prin urmare, exist o disonan ntre realitatea de pe teren
i situaia dorit, care este n detrimentul eficienei i viabilitii procesului.
2.2. Gradul de implementare a SCMI
Nu toate instituiile publice subordonate direct sau aflate n coordonarea

Ministerului Educaiei Naionale au capacitatea i personalul format din punct de
vedere profesional s-i asume noile responsabiliti asociate cu SCMI.
Multe dintre instituiile vizate se lupt s fac fa proceselor bugetare

ineficiente odat cu tehnicile perimate de contabilitate i de planificare. Diferenele de
capacitate administrativ a instituiilor din teritoriu determin diverse obstacole n
ncercarea de a implementa sisteme de control managerial intern eficiente. De exemplu,
ISJ-urile din oraele mari par a fi mai pregtite s se implice n practicile i procedurile
de control managerial intern din moment ce au un mai mare acces la surse de venit (ex.
parteneriate public privat, fonduri structurale atrase prin proiecte) i o capacitate
administrativ mai puternic. Instituiile din oraele mai mici (considernd capacitatea
financiar total i populaia) se confrunt n mod continuu cu probleme de baz
precum: deficite bugetare, disponibilizri, lipsa personalului calificat sau numrul redus
de angajai fa de necesitile instituionale, etc.
La nivelul instituiilor educaionale nu s-a realizat nc o legtura coerent ntre
misiune, strategia de modernizare, stabilirea obiectivelor generale, a obiectivelor
351
2007-2013
SMIS 37635
specifice, a activitilor, a atribuiilor i responsabilitilor din fia postului,

elaborarea indicatorilor de performan pentru msurarea gradului de realizare a
obiectivelor care trebuie ndeplinite.
Acest fapt duce de la bun nceput la o percepie greit a implementrii
sistemului de control intern/managerial, care are ca scop principal evaluarea riscurilor
n ndeplinirea acestor obiective i introducerea acelor activiti de control care pot
conduce la diminuarea sau eliminarea acestora.
Managementul riscurilor este unul dintre cele mai importante standarde ale
controlului care ar trebui definite corect n documentul Registrul riscurilor. In
general, sistemul de management al riscurilor existent n diferite entiti nu
contribuie la mbuntirea eficienei i eficacitii activitilor i nu furnizeaz o
abordare sistematic care s permit conducerii s-i concentreze atenia i
resursele de care dispune asupra anumitor arii de risc semnificative pentru
operaiunile pe care le desfoar.
Funcionarea sistemului de control managerial intern se rezum, n principal, la
urmtoarele aspecte, fr a avea pretenia de exhaustivitate la nivelul tuturor
instituiilor: constituirea comisiei de monitorizare, elaborarea i actualizarea
procedurilor, actualizarea fielor de post, completarea chestionarelor de
autoevaluare, identificarea riscurilor i nscrierea acestora n Registrul Riscurilor,
elaborarea codului de etic, actualizarea regulamentului de ordine interioar,
elaborarea unor protocoale de comunicare intern i extern, respectiv ntocmirea
i transmiterea de rapoarte.
Ba mai mult, n cazul unora dintre unitile de nvmnt studiate nu a fost
implementat SCMI, iar respondenii descriu strict activitile desfurate de Comisia
pentru Evaluarea i Asigurarea Calitii (CEAC), aprnd confuzii, de asemenea, i n
cazul reprezentanilor ISJ cu privire la anumite activiti de control intern sau audit.
2.3. Probleme implicate n implementarea SCMI

umane calificate pentru testarea, implementarea sistemului i gestionarea auditului
de proces.
Deficiene au existat i n stabilirea structurilor i instrumentelor adecvate
sistemului de nvmnt.
352
2007-2013
SMIS 37635
O alt provocare important n implementarea de soluii referitoare la

managementul controlului este formarea personalului responsabil cu aplicarea
legislaiei SCMI.
Modul n care se raporteaz angajaii la managementului controlului este
important. Nu numai formarea persoanelor responsabile de ndeplinirea sarcinilor
relevante n managementul controlului, este esenial, ci i sensibilizarea tuturor
angajailor n aceast privin. Nevoia apare, n primul rnd, din faptul c acetia se
pot constitui n poteniale ameninri de realizare eficient a obiectivelor dorite.
Prin urmare, aceste aspecte ar trebui considerate ca teme pentru posibilele revizuiri
ale soluiilor de management al controlului.
nelegerea i aplicarea cerinelor legislative n vigoare se constituie n bariere
semnificative de implementare a controlului. Formularele privind raportrile,
planurile i procedurile de implementare sunt prea complicate, iar limbajul este
mult prea tehnic.
respondenii subliniaz faptul c formalizarea necesar procesului i extinderea
cmpului de aplicabilitate al controlului intern, nu este nc suficient de clar.
Stabilirea sarcinilor, obiectivelor i indicatorilor care ilustreaz funcionarea colii
este un alt indicator relevant n realizarea controlului. Din pcate, aceste aciuni
sunt efectuate n contextul legislaiei confuze n vigoare. Acest lucru face ca deciziile
s nu fie pe deplin conforme cu cerinele i ideea de management al controlului, dar
se potrivete bine ntr-un sistem birocratic ca cel al unei instituii publice.
Standardul funcii sensibile nu este neles de ctre majoritatea intervievailor, iar o
politic adecvat de rotaie a salariailor pe aceste funcii nu poate fi pus n
practic din cauza personalului calificat redus.
Parcimonia informaiilor furnizate oficial, deficitul de informaie, lipsa suportului cu
privire la practicile, modalitile concrete de a opera cu instrumentele controlului,
au fcut ca personalul s se simt depit de situaie i s suplineasc lipsa de
cunotine prin timpul de munc suplimentar alocat.
Abordrile controlului intern (legate de contabilitate, bugete, salarii etc.) sunt
fragmentate, chiar dac, prin definiie, abordarea trebuie s fie comprehensiv.
Potenialul de valorificare i adaptare a controlului intern la condiiile specifice
fiecrui departament depinde de bunvoina i viziunea actorilor responsabili care
sunt constrni de managerii lor care decid cum ar trebui s realizat proiectul.
353
2007-2013
SMIS 37635
Nu putem vorbi de o abordare instituional unitar, iar coordonarea ntre

ministere, departamente, uniti teritoriale (ISJ, coli) este rar. Slaba comunicare
ntre instituii a creat o responsabilitate difuz n ceea ce privete implementarea
sistemului de control managerial intern; la aceasta se adaug confuzia multor
manageri ai unor instituii subordonate cauzate de emitentul ordinului (a fost
neclar, mult timp, dac ordinul emis de Ministerul Finanelor Publice trebuie
respectat de entiti publice care nu i sunt subordonate).
nenelegerii rolului sistemului de ctre cadrele didactice i, n particular, de ctre
conducere, care nu sunt interesai n mod special de problema. Aceast situaie este
cu att mai mult o problem deoarece controlul intern a fost deja stabilit, att n
teorie ct i n practic, iar angajamentul conducerii de nivel nalt este un element
cheie pentru succes.
Lipsa de compatibilitate dintre calendarele de referin atunci cnd vine vorba de
raportri. Curtea de Conturi solicit raportare pe an calendaristic, iar sistemul
educaional funcioneaz pe an colar/universitar.
2.4. Impactul SCMI asupra educaiei
Impactul prezent al aplicrii sistemului de control intern asupra activitilor din

nvmnt este redus.
Punerea n aplicare a controlului intern, a determinat departamentele s-i
formalizeze activitile prin identificarea proceselor i a responsabilitilor. Acest
lucru a avut consecine semnificative, i a pus, decidenii, s reflecteze profund la
organizarea lor funcional (definirea obiectivelor i strategiei instituionale,
elaborarea procedurilor, evaluarea, managementul riscurilor, responsabilitatea
managerial, comunicarea pe orizontal i pe vertical), la metodele de lucru sau
managementului timpului. Controlul intern a jucat un rol important n declanarea
acestei re-gndiri.
La fel, controlul intern a ajutat la declanarea unor reflecii profunde cu privire la
natura metodelor i mijloacelor de activitate, care sunt n concordan cu
obiectivele curente ale instituiei de nvmnt. Cu toate acestea, impactul
procesului a fost pn acum limitat, nu toate activitile au fost clar identificate,
centralizate sau formalizate ntr-un mod consistent.
354
2007-2013
SMIS 37635
2.5. Nevoile de informare i instruire n domeniul SCMI
Muli conductori ai instituiilor educaionale nu au fost instruii n legtur cu

importana i modalitile efective de implementare a sistemului de control, iar
acest fapt a fcut s fie perceput doar ca o alt form de birocraie. Deseori,
procedurile prea complicate au afectat eficiena activitilor, iar nevoia de prea
multe semnturi sau documente au fcut procesul de control intern foarte lent i de
neneles pentru profesori i personalul auxiliar.
Cunotinele i competenele dobndite n lucrul cu instrumentele controlului sunt
rezultatul studiului individual al legislaiei, al diverselor informri transmise ierarhic
sau a unor materiale postate pe internet. Diversele discuii, dezbateri informale cu
superiorii sau colegii au constituit un alt mijloc de clarificare a ntrebrilor,
nenelegerii multiplelor aspecte ale controlului. Perfecionarea pe aceast cale
poate s nu aib ntotdeauna efectul scontat ntruct sursele de informare nu sunt
ntotdeauna valide i de ncredere.
Principalele surse de informare folosite sunt:
internetul (sunt menionate site-urile web ale inspectoratelor colare judeene,
Ministerului Educaiei Naionale, dar i ale altor instituii);
informrile interne ale superiorilor din cadrul instituiei;
sesiunile de informare derulate de structurile supraordonate (ISJ, MEN);
expertiza colegilor din instituie;
Monitorul Oficial;
discuii informale (cu colegi fa n fa, pe forumuri etc.).
Un plus de iniiativ din partea instituiilor publice n dezvoltarea unor proiecte de
informare a personalului din coli i a unui ghid de ndrumare este un deziderat des
invocat.
Sistemul de comunicare ar trebui conceput ca un organism dinamic, capabil n orice
moment s se adapteze nevoilor de informare i de reacie ale angajailor. Este
obligatoriu ca persoanele care particip la redactarea unei proceduri s aib s aib
experien bogat n coordonarea procesului managerial, o viziune de ansamblu
asupra interdependenelor existente ntre diferite aciuni, s cunoasc prevederile
legislative n domeniu i cerinele managementului calitii. Procedurile redactate,
in general toate rapoartele, demersurile aferente SCMI sa devina instrumente
uzuale, de management operaional si strategic, ceea ce nseamn s fie integrate in
355
2007-2013
SMIS 37635
funcionarea oricror tipuri de instituii publice din sistemul de educaie si formare

profesional/
2.6. Evaluarea SCMI. Puncte tari sv. puncte slabe
Punctele tari ale Sistemului de Control Managerial Intern, identificate de ctre

cei mai muli dintre respondeni sunt:
- Ofer conductorului instituiei o asigurare obiectiv c lucrurile merg n
direcia bun prin faptul c identific aspectele de mbuntit i msurile
pertinente care pot fi luate n vederea ndeplinirii obiectivelor stabilite.
- Eficientizarea activitii (att din perspectiva actului educaional, ct i din
perspectiv administrativ);
- Managementul sistematic al riscului o dat cu introducerea Registrului de
risc;
- mbuntirea calitii serviciilor educaionale oferite (msurate prin
rezultatele colare ale elevilor);
- Minimizarea abaterilor i riscului de nereguli;
- mbuntirea cooperrii i comunicrii n cadrul instituiei;
- Contribuie la respectarea regulilor i procedurilor;
- Asigur realizarea unui control permanent al activitii;
- Reglementeaz activitile instituionale prin proceduri;
- Responsabilizeaz colectivul de angajai;
- Contribuie la creterea motivaiei angajailor (ca urmare a monitorizrii i
evalurii constante).
Principalele puncte slabe menionate de ctre subiecii intervievai sunt:
- Legislaie deficitar, ambiguitatea cadrului legislativ (limbajul tehnic i
neclar) care guverneaz structurile de control;
- Birocraia (SCMI genereaz un volum prea mare de documente);
- Absena unui cadru metodologic concis de implementare a standardelor, n
special a funciilor sensibile;
- Lipsa unor reguli de etic a muncii i a persoanelor specializate n
implementarea SCMI;
- O ineficient delegare a responsabilitii pe vertical, ct i pe orizontal;
- Ineria i lipsa motivrii cadrelor didactice de a se implica n activiti
aferente SCMI (din cauza lipsei unor recompense financiare sau de alt
natur);
356
2007-2013
SMIS 37635
- Volumul mare de munc presupus de aplicarea SCMI i lipsa de timp a

personalului instituiilor;
- Accesul limitat la informaie pentru personalul interesat;
- Managementul deficitar al procesului de training;
- Insuficienta implicare, coordonare i consiliere a autoritilor supraordonate
(ISJ sau MEN) privind implementarea SCMI n unitile de nvmnt;
- Lipsa unor spaii de depozitare a documentelor;
- Comunicare interdepartamental deficitar.
Exemple de bun practic n implementarea sistemului de control intern.

Persoanele intervievate i doresc s obin informaii despre funcionarea
controlului intern care s se adauge bunelor practici deja achiziionate:
- contientizarea rolului pe care l au procedurile n eficientizarea unei
instituii;
- nelegerea rolului auto-evalurii n creterea performanei;
- contientizarea importanei comunicrii i reglementarea acesteia prin
implementarea unor protocoale de comunicare intern i extern;
- dobndirea unui set de principii i practici de gestionare a timpului;
- operarea cu instrumentele controlului (proceduri, fie de post, cod etic,
registrul riscurilor);
- contientizarea rolului resurselor umane i alocarea eficient pe posturi;
- dobndirea unor abiliti de a delega eficient sarcinile.
357
2007-2013
SMIS 37635
CAPITOLUL 3. Principalele recomandri privind

mbuntirea implementrii
SCMI
1. Recomandri privind factorii cheie care influeneaz

implementarea controlului intern
Pentru a stabili/menine un sistem de control intern este nevoie s se

mbunteasc eficiena operaiunilor, fiabilitatea raportrii financiare i conformitatea
cu normele i reglementrile aplicabile. Calea de urmat ar putea fi:
Sensibilizarea ministerului / departamentelor cu privire la necesitatea unui sistem
de control intern i de gestionare a riscurilor care s fie ncorporate n activitile
zilnice ale organelor de conducere pentru a reduce decalajul dintre retorica bunei
guvernri i a practicilor actuale ale acestora;
Construirea unui cadru de control intern i de gestionare a riscurilor pe baza
standardelor / orientrile, celor mai bune practici recunoscute pe plan internaional
care pot fi folosite ca referin pentru dezvoltarea unui cadru de control intern/ de
gestionare a riscurilor din cadrul diferitelor sectoare i activiti; i
Iniierea de msuri de dezvoltare a abilitilor pentru punerea n aplicare efectiv a
acestora.
Un leadership decisiv care s fie responsabil pentru proiectarea, implementarea,
Personal implicat i responsabilizat n propria munc i care s-i exercite funciile
n acord cu politicile instituionale asumate oficial, cu procedurile, reglementrile i
codul etic.
2. Recomandri privind cadrul de implementare a SCMI
Recomandri la nivel strategic:
Managementul controlului trebuie considerat o parte a reformei sistemului de

educaie, inclusiv descentralizarea n fapt a sistemului;
358
2007-2013
SMIS 37635
Mijloace legale necesare pentru punerea n aplicare a managementului controlului

public trebuie s fie coordonate n mod adecvat cu toate celelalte legi relevante
(referire la legislaia ARACIP).
Dezvoltarea managementului controlului nu intr doar n sarcina MEN, ci trebui s
existe o cooperare strns cu alte instituii implicate n procesul de reform public.
Legea este doar un prim pas n reforma sistemului de educaie, ar trebui s existe o
strategie naional pentru punerea n aplicare i meninerea acesteia.
Recomandri la nivel de coordonare:

controlului.
control, ci un sistem de management care s implice toate nivelurile de
management i personal.
promoveze un nou stil de management bazat pe planificare, managementul riscului
i pe msurarea realizrii obiectivelor.
Program: Asigurarea timpului i sprijinului necesar directorilor de coli pentru
construirea de noi abordri n cadrul instituiilor.
Recomandri la nivel operaional:

- furnizarea de seminarii, conferine i instruiri profesionale; ateliere tematice;
- implementarea unor sisteme informatice de culegere, stocare i raportare a
datelor necesare controlului intern;
Nivelul operaional al recomandrilor este amplu detaliat de ctre respondenii
intervievai, poate i pentru c le este i cel mai familiar:
359
2007-2013
SMIS 37635
a) Programe de formare n problematica SCMI

Exist ateptri din partea personalului din instituiile aflate n coordonare MEN
ca ministerul s se implice activ n identificarea unor resurse de mbuntire a
activitii SCMI, n special prin informarea i formarea oamenilor cu privire la
implementarea SCMI.
Acestea ar trebui s aib un spectru de adresabilitate care i altur pe cei direct
implicai n sistemul de control, membrii comisiilor de monitorizare, efi de
departamente, directori de coli, contabili, secretari, pe toi cei interesai s-i
lrgeasc informaia referitoare managementul controlului.
Programa cursurilor ar trebui s cuprind: noiuni de baz ale controlului,
clarificri terminologice, identificarea i gestionarea riscurilor, explicarea si
definirea procedurilor, standardelor, modaliti de evaluare i auto-evaluare,
exemple de bune practici, studii de caz, utilizarea instrumentelor SCMI,
completarea rapoartelor etc.
b) Ghid de ndrumare privind sistemul de control

Ministerul Educaiei ar trebui s realizeze i s disemineze prin conferine,
ntlniri cu toi cei interesai, un Ghid al implementrii SCMI.
Principala prioritate a ghidului ar fi explicitarea limbajului confuz din descrierea
standardelor prevzute n legislaie i descriere modului de aplicabilitate a
acestora la specificul sistemului educaional.
Atributele prin care este definit ghidul cel mai frecvent sunt: structurat, succint,
practic, format electronic i letric.
Aspectele teoretice relative la standarde, legislaie, proceduri, instrumente
trebuie armonios mpletite cu exemple concrete din munca efectiv cu SCMI
(e.g. formularea unei proceduri, a fielor de post, identificarea riscurilor, a
funciilor sensibile etc.).
Cei responsabili de diseminarea public a acestui Ghid ar trebui s aib o
temeinic pregtire teoretic i practic, astfel nct s poat asigura o
prezentarea interactiv a SCMI i s rspund la nevoile de clarificare.
Forma final a ghidului SCMI ar trebui validat printr-un proces de informare i
consultare a persoanelor responsabile cu implementarea SCMI.
360
2007-2013
SMIS 37635
c) Informatizarea sistemului de control

MEN ar trebuie s acorde suport instituional prin informatizarea sistemului de
control. Ar trebui s implementeze un software prin care s se culeag, stocheze
i prelucreze toate datele sistemului de control managerial intern.
Avantajele implementrii acestuia ar fi: instrument modern de munc pentru
angajaii din sistem, timp sczut de realizare a documentaiei i, implicit,
eficientizarea muncii, actualizarea permanent a datelor din sistem, accesarea
datelor n timp real.
Aceast soluie IT ar avea impact la nivelul ntregii entiti ntruct ar asigura un
management eficient al activitii de gestionare a riscurilor prin administrarea
facil a datelor actualizate privind riscurile la care este expus organizaia,
generarea automat de rapoarte, trasabilitatea activitii de management al
riscurilor, monitorizarea proactiv a planurilor de rspuns i delegarea i
urmrirea sarcinilor.
n plus, platforma ar putea devenio resurs de informare (prin ghid, legislaie,
bune practici etc.) i de interaciune ntre actorii repsonsabili de implementarea
SCMI (prin seciunea FORUM sau consultan SCMI)
3. Recomandri privind rolul MEN n implementarea

SCMI
Modificri legislative (OMFP 946/ 2005, republicat, cu modificrile i completrile

ulterioare). Se impun modificri sistemice ale controlului managerial, creterea
adaptabilitii la sistemul educaional i, n special, mbuntirea metodologiei de
aplicare, simplificarea documentaiei.
Optimizarea circuitelor i fluxurilor informaionale din interiorul unitilor
subordonate MEN, ierarhizarea competenelor de decizie, reducerea numrului i
volumului documentelor, standardizarea acestora;
ntrirea furnizrii de expertiz, de a sprijini i pregti structurile interne ale
instituiilor publice, de a contracta servicii externe acolo unde este cazul, de a
asigura coerena i inter-operabilitatea ntregului sistem, precum i de a verifica i
oferi recomandri instituiilor publice;
Implementarea strategiei de descentralizare a nvmntului preuniversitar i
creterea autonomiei locale; acest lucru presupune redistribuirea responsabilitilor,
361
2007-2013
SMIS 37635
a autoritii decizionale i a rspunderii publice pentru funciile educaionale

specifice i transferul competenelor decizionale de la nivel central la nivel local,
participarea tuturor factorilor de decizie relevani (stakeholderi) la luarea deciziilor
de la nivel local.
MEN s asigure o bun coordonare i monitorizare a procesului de dezvoltare a
SCMI prin nfiinarea unui Serviciu/ Departament de Consultan la nivel central, cu
reprezentare i la nivel local.
Realizarea unor aciuni de contientizare a managementului de vrf n vederea
asigurrii nelegerii corecte a activitii de audit intern, att n ceea ce privete
metodologia de audit, ct, mai ales, n ceea ce privete valoarea adugat de
aceast funcie la nivelul entitii publice.
Continuarea eforturilor de implementare a sistemului de control intern, iar
participarea managerilor i a conductorilor de compartimente la cursurile de
instruire care au ca tem controlul intern/managerial s fie ct mai activ ;
Realizarea i diseminarea unui Ghid de ndrumare privind sistemul de control n
cadrul sistemului de nvmnt; aceasta ar trebui s fie accesibil att pe suport de
hrtie, ct i electronic i s cuprind aspecte practice legate de implementarea
SCMI (clarificri terminologice, modul de interpretare a standardelor, formularea
procedurilor, completarea rapoartelor, registrelor etc.)
Diseminarea bunelor practici n cadrul unor conferine/ sesiuni de informare /
grupuri de lucru organizate de ctre minister la nivel local i/sau regional.
mbuntirea comunicrii dintre secretariatele SCMI prin crearea unei platforme
electronice de discuii.
Informatizarea, tehnologizarea sistemului de control. Implementarea unui
software care s faciliteze centralizarea, raportarea i accesarea datelor SCMI, bune
practici, legislaie, ghiduri de implementare a SCMI. Rolul/funciile noului sistemului
informatic proiectat i implementat trebuie sa se suprapun exact peste nevoile
identificate la nivelul sistemului de educaie si al departamentelor MECS.
Identificarea funciilor considerate ca fiind sensibile. Pentru fiecare funcie
sensibil, este necesar o analiz de risc i s se instituie controale corespunztoare.
Dup ce titularul unui post a exercitat aceeai funcie sensibil timp de 5 ani,
conductorul compartimentului, respectiv al entitii publice propune, respectiv
decide s transfere salariatul din funcia sensibil sau s implementeze controale
suplimentare, care s reduc riscul rezidual la un nivel acceptabil.
362
2007-2013
SMIS 37635
Asigurarea unui audit intern i auditori independeni ca parte a sistemului de

control intern care ar trebui s furnizeze un set de proceduri foarte sigure.
Implementarea celor trei obiective strategice propuse de proiectul Strategiei de
modernizare a MEN:
- Reformularea strategic a mandatelor organizaionale i corelarea acestora cu
posibilitile reale de finanare i ateptrile beneficiarilor;
- mbuntirea calitii, transparenei i predictibilitii proceselor decizionale;
- Dezvoltarea unui sistem coerent i sustenabil de management al resurselor
umane.
Controlul financiar preventiv delegat la M.E.N. va intensifica activitatea de
consiliere, oferit din proprie iniiativ pe problemele procesului de implementare a
Standardelor de control intern/managerial.
4. Bune practici care ar putea fi implementate pentru

mbuntirea sistemului de control intern
Din literatura de specialitate i din practica altor state europene sunt cunoscute
mai multe practici care stau la baza implementrii / dezvoltrii sistemului de control
intern, care se pot aplica i n cazul colilor:
a) Organizarea sistemului de control intern
Gestionarea strict a riscurilor

Sistem de management al riscurilor:
un plan operaional cu obiective operaionale;
un plan strategic pe o perioad de minim 3 ani;
stabilirea activitilor, termenelor limit, rezultatelor dorite i a
indicatorilor de performan;
inventarierea resurselor necesare pentru a ndeplini obligaiile legate
de managementul riscului;
informarea angajailor cu privire la importana i relevana
363
2007-2013
SMIS 37635
Realizarea unui manual privind managementul riscurilor n coal (Registrul

de Risc);
Sistem informatic restructurat;
Obiective privind calitatea operaiunilor (Punerea n aplicare a unui audit
contabil pentru a nelegerea riscurilor legate de tranzaciile operaionale);
Responsabilitatea pentru standardizarea controlului contabil intern, care i
vizeaz pe toi actorii implicai;
Cadru metodologic comun
Un cadru conceptual comun, bazat pe standarde i mprtirea referinelor
comune;
Un cadru organizatoric pentru a structura actorii de control intern: structuri
naionale i descentralizate de supraveghere i de gestionare a riscurilor;
Un set de instrumente comune: o hart proces, o hart de risc, planuri de
aciune, diagramele funcionale, manuale de proceduri contabile, etc.
Servicii suport
Iniiative de cretere a gradului de contientizare de la cel mai nalt nivel,
ministerial, la nivel de coal;
Un sistem de instruire/formare;
Servicii pentru a ajuta colile s implementeze mecanismul la nivel
operaional;
Recomandri privind auditul financiar contabil.
Monitorizare permanent
Reea de utilizatori tip releu pentru a valorifica experiena de baz i de a
pune n comun bunele practici;
Un buletin informativ publicat n mod regulat privind diverse aspecte legate
de implementarea controlului.
b) Funcionarea sistemului de control intern
Uniti de supraveghere i conducere la nivel ministerial pentru a monitoriza i

implementa sistemul de control intern:
Definirea planului de aciune ministerial;
Stabilirea responsabililor pentru coordonarea implementrii, definirii
aciunilor i adaptarea instrumentelor, implementarea sistemului de
control la nivelul entitilor;
364
2007-2013
SMIS 37635
Monitorizarea planurilor de aciune;

Auditul sistemului intern de control.
mbuntirea continu a procesului de control intern (analiza de risc,
cartografierea riscurilor, aciuni destinate s controleze riscurile, evaluarea eficienei
acestora pe baza auditurilor).
Raportare. La nivel central datele sunt agregate ntr-un Raport anual de control
intern care explic problemele identificate de control intern i progresele realizate
n cursul anului.
***
Ca o concluzie general, putem afirma c punerea n aplicare a managementului
controlului n sectorul educaional este astzi o necesitate, mai ales ca urmare a
modificrilor aduse de utilizarea sporit a tehnologiei, globalizare, implicarea sectorului
privat n administraia public i a cererii publicului pentru o mai mare responsabilitate
i transparen n operaiunilor guvernamentale.
Dezvoltarea managementului controlului este un proces interactiv care implic
mbuntirea continu a performanei i a managementului colar. Sistemul de
management existent trebuie s fie structurat, formalizat i mbuntit, n
conformitate cu nevoile identificate i n funcie de costuri. n cadrul instituional, este
responsabilitatea echipei de top management (conducerea instituiei) s proiecteze un
modus operandi pentru sistemul de control. Aceste sisteme sunt create de oameni i
pentru oameni. Aplicarea lor ca o form fr fond este disfuncional att pentru
angajaii MEN, ct i pentru instituii per ansamblu. SCMI trebuie asimilat n cultura
organizaional pentru a putea deveni un instrument operativ in vederea implementrii
unui management performant i axat pe rezultate.
365
2007-2013
SMIS 37635
PARTEA IV. Concluzii i recomandri rezultate n urma

dezbaterilor raportului intermediar cu
personalul implicat n activiti specifice
SCMI
1. Aspecte metodologice
Raportul intermediar al acestui studiu a fost prezentat i discutat n cadrul a

patru dezbateri organizate n Cluj (31.03.2015), Craiova(12.03.2015),
Constana(19.03.2015) i Iai(26.03.2015) cu personalul implicat n activiti specifice
controlului managerial intern. Aceste ntlniri au fost organizate i moderate de ctre
experi partenerilor P1 i P2, cu sprijinul experilor MECS. Au participat persoane din
cadrul Ministerului i instituiilor subordonate (inspectori ISJ, directori de coli i
grdinie din mediul urban i mediul rural, personal al Casei Corpului Didactic).
Scopul acestei subactiviti B1.5 a fost acela de a prelua cele mai bune practici
de la specialitii implicai n implementarea sistemelor de control managerial intern i
de a colecta idei pentru completarea raportului final de diagnoza a SCMI din cadrul
activitii B1.
Pentru a sintetiza i centraliza opiniile participanilor la aceste dezbateri li s-a
solicitat acestora s lucreze pe echipe i s noteze recomandrile ntr-un formular care
conine 14 probleme cheie rezultate n urma analizei documentare i a studiului n teren
relativ la problematica implementrii SCMI.
Informaiile nscrise n aceste formulare au fost centralizate i analizate
exhaustiv, iar recomandrile astfel obinute au fost grupate pe dou paliere principale:
recomandri strategice de nivel 1 i recomandri strategice de nivel 2 a cror
implementare imediat ar putea avea efecte pozitive asupra SCMI. Acestea sunt
detaliate n continuare.
366
2007-2013
SMIS 37635
21
2. Recomandri strategice
Rspunsurile sintetice consemnate de ctre participanii la dezbateri confirm i

ntresc rezultatele obinute n cadrul studiului de teren desfurat anterior.
Propunerile de mbuntire a SCMI menionate n aceste formulare nu reprezint o
noutate, ele sunt recurente de la un grup la altul i cuprind aceleai aspecte menionate
n cadrul interviurilor i focus-grupurilor realizate. Aadar, propunem o prezentare a
recomandrilor mult mai restrns, pentru a evidenia ceea ce i doresc, aproape
obsesiv, angajaii din structurile MECS referitor la msurile care ar putea facilita
implementarea SCMI. Totui, menionm c succesul implementrii sistemului de
control ine de punerea n aplicare a tuturor msurilor de eliminare a barierelor
existente n prezent. Cu alte cuvinte, ordonarea fcut de noi este una care are menirea
s nlesneasc identificarea msurilor cu care se recomand a se ncepe procesul de
mbuntire a SCMI i nu are rolul de a neglija sau chiar elimina, pe cele care nu sunt n
fruntea ierarhiei. De altfel, msurile care privesc mbuntirea / schimbarea modului
de implementarea a SCMI sunt interdependente.
Prin urmare, vom grupa propunerile strategice pe dou nivele prioritare n
implementare, urmnd ca pentru fiecare din problemele prezentate n formular s
prezentm o sintez a soluiilor propuse.
Prezentul set de recomandri strategice a inut cont i de obervaiile experilor
MECS privind posibilitatea de reform a modului de implementare a SCMI n raport de
resursele existente, legislaie, specificul sistemului educaional i n raport de ali factori
relevani.
21 Concluziile i recomandrile iniiale au fost amendate cu observaiile i sugestiile experilor SCMI

ai MECS la varianta raportului B1.6 dup organizarea dezbaterilor i transmise ARES n luna mai
2015
367
2007-2013
SMIS 37635
a) Recomandri strategice de nivel 1:
1. Platform informatic interactiv
Cerine generale:
- s aib un rol, preponderent, de informare i suport;
- ar fi util reunificarea platformelor de raportare a datelor i extragere a
indicatorilor n funcie de problematica ARACIS, SCMI etc.
- posibilitatea ca informaiile statistice culese i stocate s fie accesate
autonom de ctre toi factorii interesai (coal, inspectorate, minister);
- platforma trebuie s devin singurul instrument de raportare pentru
instituiile din coordonarea MECS, fr a dubla raportrile actuale.
Design i coninut:
- platform interactiv, uor de accesat i utilizat (user-friendly);
- s includ un forum de discuii;
- s includ un motor de cutare;
- s ofere consultan on-line de ctre experi n SCMI;
- s includ un Ghid de implementare a SCMI;
- s cuprind exemple de bun practic pe niveluri de nvmnt;
- s includ documente tip resurs (legislaie actualizat, exemple de
proceduri, inventarul funciilor sensibile, definiri conceptuale,
inventarierea riscurilor pe nivele de nvmnt, informaii legate de
implementarea standardelor).
2. Ghid de mplementare a SCMI

- Explicarea ntr-un limbaj accesibil a legislaiei SCMI
- Inserarea unor instrumente tip (proceduri, inventarul funciilor sensibile,
registrul riscurilor), specifice fiecrui nivel de nvmnt;
- inserarea acestuia n platforma IT.
3. Compatibilizarea i armonizarea legislaiei privind calitatea educaiei cu

legislaia SCMI i adaptarea la particularitile sistemului de nvmnt
preuniversitar.
368
2007-2013
SMIS 37635
4. Informarea i instruirea tuturor celor implicai n problematica SCMI

Cerine generale:
- Organizarea unor sesiuni periodice de informare, instruire a personalul
implicat n SCMI de ctre experi n SCMI;
- Includerea problematicii SCMI n tematica cursurilor de formare n
managementul educaional a personalului didactic;
- Organizarea de dezbateri cu privire la implementarea SCMI;
- Activiti de promovare, contientizare a rolului, beneficiilor i
importanei SCMI la nivelul tuturor angajailor din sistemul de
nvmnt;
- Diseminarea intern a informaiilor privind SCMI de ctre directorii
unitilor de nvmnt;
b) Recomandri strategice de nivel 2:
5. Simplificarea procedurilor operaionale, adaptarea acestora la specificul

nivelelor sistemului educaional
- elaborarea acestora ctre persoane cu competene specifice pornind de
la nevoile, problemele, specificul unitii i raportndu-se la legislaia
specific;
- revizuirea periodic a procedurilor
- configurarea unui set de proceduri operaionale pentru ntregul sistem
preuniversitar.
6. Resurse umane
- Motivarea financiar a personalului cu atribuii SCMI (normarea
personalului contractual care este responsabilizat n cadrul SCMI);
7. Bunele practici ar putea fi diseminate prin instituiile de tip resurs (cei care tiu)
pe niveluri educaionale (gradini, gimnaziu, liceu etc.)
369
2007-2013
SMIS 37635
3. Prezentare sintetic a recomandrilor consemnate n

formularele distribuite n cadrul dezbaterilor
n tabelele de mai jos sunt prezentate principalele recomandri de mbuntire

a implementrii SCMI aa cum au rezultat din dezbateri:
Tabel 1. Recomandri de mbuntire a implementrii SCMI

PROBLEMA V RUGM S MENIONAI MINIM 2 RECOMANDRI :
1. Legislaia privind SCMI 1. Adecvarea legislaiei la specificul nvmntului i

este deficitar neleas. particularizarea pe nivele educaionale (precolar, primar,
Conceptele cuprinse n gimnazial, liceal). Utilizarea unui limbaj accesibil i a unui
standarde nu suficient index explicativ al termenilor, conceptelor. Necesitatea unei
precizate. coerene legislative, cel puin la nivelul unui an colar.
2. Organizarea unor sesiuni de informare i formare pentru
nelegerea conceptelor n trepte (primul pas instruirea
directorilor de uniti, pentru ca acetia la rndul lor s i
instruiasc pe membrii comisiei SCMI).
3. Adaptarea standardelor la sistemul educaional
preuniversitar, detalierea acestora i chiar reducerea
numrului lor. Realizarea unor norme metodologice de
aplicare a lor i punerea n concordan cu standardele
ARACIP.
2. SCMI este perceput ca o 1. Formarea tuturor persoanelor din sistemul de nvmnt

form fr fond, pentru nelegerea i implementarea standardelor SCMI,
neasimilat n cultura transformarea acestora n valori ale instituiei (cultura
organizaional. Nu organizaional), includerea n planul managerial al unitii.
exist o cultur a 2. Motivare financiar a personalului implicat n SCMI,
controlului intern, ci mai remunerarea acestuia.
degrab a celui extern. 3. Responsabilizarea i asimilarea rolului specific fiecrui ef de
departament. Responsabilizarea i asimilarea rolului
managerial.
4. Corelarea ntre ARACIP i SCMI ntruct folosesc aceleai
surse de date. Studierea posibilitii asimilrii CEAC in cadrul
SCMI.
370
2007-2013
SMIS 37635
3. SCMI nu este perceput ca 1. Informarea, popularizarea n cadrul organizaiei colare a

o prioritate n raport cu activitilor comisiei SCMI, a rolului i beneficiilor acesteia
activitile educaionale pentru instituie. Contientizarea cadrelor didactice asupra
curente i este privit ca o necesitii respectrii procedurilor elaborate, avnd astfel
activitate adiional, certitudinea lurii deciziilor corecte n orice situaie.
formal, consumatoare 2. Simplificarea documentaiei cerute de SCMI astfel nct
de timp i resurse. personalul din nvmnt s se poat concentra n mai mare
msur pe activitile didactice.
3. Organizarea unor schimburi de experien ntre coli n
vederea diseminrii bunelor practici.
4. Deficitul de resurse 1. Normarea personalului contractual care este responsabilizat

umane din cadrul n cadrul SCMI. Investirea n resurse umane din cadrul
sistemului de educaie sistemului de educaie. Sprijin, suport tehnic n
creeaz probleme n implementarea SCMI la nivelul unitilor de nvmnt de
implementarea SCMI. ctre echipa de proiect.
2. nfiinarea unui post / a unei comisii / unui departament la
nivel de coal / Consoriu de coli / Inspectorat colar /
Consiliu Local care s gestioneze problematica SCMI/ARACIP.
Pentru unitile mici, angajarea unor specialiti sau consilieri
care s aib n gestiune mai multe coli. Externalizarea
gestionarii SCMI unor firme specializate n domeniu.
3. Comasarea colilor mici n vederea asigurrii personalului
didactic i auxiliar la nivel de unitate colar. Alctuirea de
consorii colare. Poate doar angajarea unei persoane n
organizaie care s se ocupe de SCMI/arondarea la mai
multe uniti ca i consilier.
4. Degrevarea directorilor de norma didactic. Deblocarea
posturilor sau suplimentarea personalului.
5. Creterea costului standard pe elev, prin suplimentarea
bugetului. Resurse bugetare alternative (proiecte EU).
5. La nivelul sistemului de 1. Dobndirea competenelor prin cursuri certificate, gratuite

nvmnt nu tot de formare i studiu individual. Organizarea de cursuri
personalul are pedagogice i sesiuni de informare-formare n cadrul
competene specifice comisiilor metodice cu teme privind SCMI.
consolidate pentru 2. nfiinarea la nivel judeean a unor structuri care s
371
2007-2013
SMIS 37635
implementarea SCMI. coordoneze activ SCMI din unitile de nvmnt

preuniversitar.
3. Diseminarea bunelor practici ntre coli. Elaborarea de ctre
MECS de documentaie model care poate fi adaptat la
specificul unitii colare.
6. NU exist o platform IT 1. Elaborarea unei platforme IT.

a controlului intern care
s permit integrarea Cerine legate de aceasta:
operativ a datelor
privind implementarea - s includ un forum la nivel naional privind
SCMI implementarea SCMI;
- s furnizeze consultan on-line n vederea mbuntirii
activitii comisiei SCMI;
- s aib rol de informare (Publicarea de materiale
informative n sprijinul implementrii SCMI, legislaie
actualizat, exemple de bun practic);
- s fie tip resurs (motor de cutare, revizuire, actualizare);
- s fie interactiv, accesibil;
- s relaioneze cu alte baze de date existente (ex. ARACIP)
la nivel instituional;
- s fie inclus i pe site-urile ISJ avnd un rol de ndrumare;
2. Toate platformele IT existente de culegere i prelucrare a
datelor ar trebui s fie integrate ntr-una singur care
poate fi accesat de ctre toi factorii interesai (coal,
inspectorat, minister);
3. Instruirea persoanelor din instituie pentru utilizarea
platformei, formarea specialitilor IT pentru a gestiona
datele.
7. Procedurile operaionale 1. Simplificarea procedurilor operaionale, adaptarea acestora

nu au intrat n rutin i la specificul sistemului educaional i orientarea elaborrii
nu genereaz plus acestora ctre persoane cu competene specifice pornind de
valoare n activitatea de la nevoile/problemele/specificul organizaiei i raportndu-
management i n se la legislaia specific.
educaie 2. Dezbaterea procedurilor elaborate la nivel de
comisii/departamente. Elaborarea acestora de ctre
responsabilii de comisie/departamente (grupuri de lucru);
372
2007-2013
SMIS 37635
3. Diseminarea periodic a procedurilor (1 dat la 3 luni) astfel

nct s fie fcute cunoscute personalului unitilor
educaionale; acest lucru reprezentnd un prim pas n
contientizarea, nsuirea i asumarea coninuturi lor.
4. Elaborarea unui ghid care s cuprind proceduri generale.
Configurarea unui set de proceduri standard pentru ntregul
sistem educativ.
8. Comunicarea pe tema 1. Stabilirea de ctre conductorul unitii a unei strategii de

SCMI n cadrul MECS i cu transmitere a informaiei. Stabilirea unui mod de comunicare
structurile din MECS i structurile din teritoriu.
coordonare este 2. Transmiterea n teritoriu a unor instrumente de lucru
deficitar accesibile structurilor. Asigurarea unui flux informaional
electronic pentru consultan.
3. Introducerea unei platformei IT poate asigura o comunicare
eficient prin crearea unui portal de informaii relevante
pentru SCMI cu acces liber / forum de discuii.
4. Organizarea periodic a unor sesiuni de informare-formare /
de lucru.
5. Crearea unui departament distinct la nivelul ISJ /MECS care
s ofere consultan cu privire implementarea SCMI.
9. Predomin centrarea pe 1. Obiectivele SCMI s fie cuprinse n Planul de Dezvoltare

obiectivele educaionale Instituional /Planul Anual Strategic ct i n planurile
i pe termen scurt, fiind manageriale. Proiectarea managerial a comisiei s fie
ignorate obiectivele de elaborat pe termen mediu i lung cu respectarea
management i pe eficientizrii resurselor financiare, materiale i umane.
termen mediu i lung 2. Stabilirea programelor n vederea implementrii lor.
Asigurarea continuitii manageriale la nivelul instituiei i al
grupului educaional.
3. Stabilitate, legislativ astfel nct strategiile pe termen mediu
i lung s poat fi puse n practic.
4. Separarea la nivelul unitilor a activitilor educative
(realizate de profesori) de cele administrativ -manageriale
(realizate de personal specializat).
373
2007-2013
SMIS 37635
10. Exist deficiene n 1. Elaborarea unui set de instrumente tip specifice fiecrui nivel
stabilirea structurilor i de nvmnt.
instrumentelor adecvate 2. Elaborarea unui ghid de aplicare i monitorizare a
implementrii SCMI n activitilor SCMI.
sistemul de nvmnt. 3. nfiinarea mai multor structuri la nivel de jude privind
oferirea de consultan - Centru de resurse i consultan.
4. Decizia i modul de implementare a standardelor trebuie s
plece de la nivel superior spre cel inferior. Activitile s aib
un caracter unitar i coordonat.
11. nelegerea deficitar i 1. Adaptarea limbajului la particularitile nvmntului

aplicarea problematic a preuniversitar i simplificarea cerinelor legislative privind
cerinelor legislative fac raportrile. Stabilirea unui format unic de raportare.
formularele privind 2. Simplificarea formularelor i adecvarea procedurilor la
raportrile, planurile i cerinele legislative specifice fiecrui nivel de nvmnt.
procedurile de 3. Redactarea normelor metodologice n limbaj accesibil,
implementare s fie adecvat sistemului de nvmnt, cu exemple practice,
percepute ca fiind prea situaii concrete, ntlnite n activitatea zilnic.
complicate, cu un limbaj 4. Acordarea de sprijin, ndrumare de ctre juriti.
mult prea tehnic.
12. Standardul funciilor 1. Aprofundarea standardului / adaptarea la nivelul sistemului

sensibile nu este neles de nvmnt. n prezent, n unele uniti nu exist
de ctre majoritatea posibilitatea rotirii cadrelor, iar identificarea funciilor
intervievailor din cadrul sensibile n unitate este formal, nu se poate implementa
MECS. Nu a fost ntocmit pentru c nu exist suport legislativ.
inventarul funciilor 2. ntocmirea de ctre MECS a inventarului funciilor sensibile
sensibile n toate adaptate sistemului de nvmnt preuniversitar n
cazurile. concordan cu resursele umane disponibile.
3. Definirea clar a funciilor sensibile la nivelul instituiei de
nvmnt.
4. Elaborarea unui ghid de identificare, definire a funciilor
sensibile; a unor criterii de evaluare i a modalitilor de
aplicare ale acestui standard.
13. Nu sunt stabilite msuri 1. Elaborarea unui ghid explicativ privind msurilor de
de gestionare a riscurilor gestionare a riscurilor identificate. Exemple de bun
identificate i evaluate la practic.
374
2007-2013
SMIS 37635
nivelul activitilor din 2. Inventarierea la nivelul MECS a tuturor categoriilor de

cadrul compartimentului. riscuri posibile n vederea identificrii pe platforma IT de
ctre fiecare coal. ntocmirea unui inventar de posibile
msuri de gestionare a riscurilor pe niveluri de nvmnt.
3. Dobndirea de competene prin cursuri de formare n
managementul riscurilor.
4. Clarificarea termenului risc.
14. NU exist un sprijin 1. Organizarea unor sesiuni periodice de informare-formare.

consistent din partea Diseminarea bunelor practici. Realizarea unui ghid al
MECS cu privire la bunelor practici.
practicile, modalitile 2. Stabilirea la nivel de minister unor comisii de monitorizare,
concrete de a opera cu ndrumare, control.
instrumentele controlului 3. n cadrul platformei IT implementate s se regseasc
intern sprijin real din partea MECS pentru implementarea SCMI.
4. Elaborare de ghiduri de implementare a SCMI.
375
2007-2013
SMIS 37635
Tabel 2. Propuneri de mbuntire a SCMI
BUNE PRACTICI V rugm s menionai minim 4:
1. Dezbateri n activitile de formare ale directorilor - Cercul

Directorilor.
Putei detalia exemple de 2. Stabilirea n planul managerial a activitilor concrete pe
bun practic n domenii funcionale. Identificarea riscurilor n funcie de
implementarea sistemului aciunile stabilite. Alctuirea registrului de riscuri pe
de control intern ? compartimente, maxim 2-3 riscuri. Identificarea real a
funciilor sensibile n instituie.
3. Elaborarea de proceduri specifice armonizate cu procedurile
CEAC. Identificarea riscurilor i elaborarea procedurilor cu
implicarea angajailor.
4. Colaborare ntre Consiliul Local i coli: instruiri, testare n
coli, asisten la raportri. Cursuri organizate de ctre
primrie.
5. Dezbateri organizate n cadrul ISJ.
Care sunt principalele 1. Organizarea periodic a unor sesiuni de instruire a membrilor

msuri care trebuie luate SCMI cu participarea unor invitai din partea structurilor cu rol
pentru mbuntirea de monitorizare i control. Organizarea unor dezbateri / grupe
capacitii administrative a de lucru privind SCMI de ctre ISJ i CCD. Includerea n
inspectoratelor colare i a tematica cursurilor pedagogice, inclusiv a celor cu directorii a
instituiilor subordonate de problematicii SCMI.
implementare a SCMI? 2. Diseminarea informaiilor legislative n vederea cunoaterii
legislaiei specifice. Schimburi de bune practici ntre uniti.
3. Adaptarea legislaiei SCMI la nivelul nvmntului
preuniversitar.
4. Implementarea unei platforme IT.
5. Formarea unor specialiti pe SCMI n ISJ-uri.
6. Un centru/persoan care s consilieze/ndrume/coordoneze
unitile. Compartiment specializat n ISJ cu resurse umane
suport.
7. Suplimentarea fondurilor. Alocarea de resurse umane i
financiare.
8. Reducerea nr. comisiilor la nivel colar i simplificarea
activitilor lor.
376
2007-2013
SMIS 37635
Propuneri formulate de 1. Platforma s fie interactiv. Un consultant permanent s ofere

participani pentru designul explicaii, lmuriri n cadrul unui forum.
platformei informatice. 2. S fie accesibil, o interfa prietenoas i uor de utilizat.
Specific, ar trebui s cuprind:
3. Link-uri pentru legislaie, proceduri funcionale i operaionale,

standarde
4. Ghid metodologic
5. Forum de discuii cu administrator de forum.
6. Documente resurs: modele de proceduri, Informaii pentru
implementarea fiecrui standard, definiri conceptuale, modele
de decizii, model de regulament de constituire a grupului de
lucru, inventarierea riscurilor pe nivele de nvmnt.
7. Exemple de bun practic pe niveluri de nvmnt.
377
2007-2013
SMIS 37635
Anexe
Anexa 1. Norme privind modul de nominalizare a membrilor Comitetului
pentru Audit Public Intern. Conform hotrrii 235/2003
Art. 1
(1) Comitetul pentru Audit Public Intern este un organism cu caracter consultativ, care funcioneaz pe ranga
Unitatea Centrala de Armonizare pentru Auditul Public Intern din Ministerul Finanelor Publice.
(2) Comitetul pentru Audit Public Intern este format din:
a) preedintele Camerei Auditorilor Financiari din Romania;
b) 2 profesori universitari cu specialitate n domeniul auditului public intern;
c) 3 specialiti cu nalta calificare n domeniul auditului public intern;
d) 2 experi n contabilitate publica;
e) 1 expert n domeniul juridic;
f) 1 expert n sisteme informatice;
g) directorul general al Unitii Centrale de Armonizare pentru Auditul Public Intern.
Art. 2
(1) Membrii Comitetului pentru Audit Public Intern, cu excepia preedintelui Camerei Auditorilor Financiari din
Romania i a directorului general al Unitii Centrale de Armonizare pentru Auditul Public Intern, sunt selectai n
baza propunerilor formulate de ministere i instituii publice, ca urmare a scrisorilor de intenie adresate n acest
scop de ctre ministrul finanelor publice.
(2) Pentru desemnarea profesorilor universitari cu specialitate n domeniul auditului public intern se vor consulta
cel puin 5 instituii de nvmnt superior din Romania.
(3) Desemnarea auditorilor specialiti cu o nalta calificare n domeniul auditului public intern se efectueaz prin
consultarea urmtoarelor instituii publice:
a) ministere cu atribuii economice, respectiv Ministerul Industriei i Resurselor, Ministerul Agriculturii,

Alimentaiei i Pdurilor, Ministerul Lucrrilor Publice, Transporturilor i Locuinei;
b) ministere cu atribuii sociale, respectiv Ministerul Educaiei i Cercetrii, Ministerul Sntii i Familiei,
Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale;
c) instituii publice din sistemul de aprare naionala, ordine publica, securitate i sigurana, respectiv Ministerul
Aparerii Naionale, Ministerul de Interne, Serviciul Roman de Informaii, Serviciul de Telecomunicaii Speciale,
378
2007-2013
SMIS 37635
Serviciul de Informaii Externe.

(4) Pentru desemnarea experilor n domeniul contabilitii publice se va consulta Corpul Experilor Contabili i
Contabililor Autorizai din Romania, precum i Asociaia Generala a Economitilor din Romania.
(5) Pentru desemnarea de experi n domeniul juridic se va consulta Ministerul Justiiei, iar pentru desemnarea de
experi n sisteme informatice se va consulta Ministerul Comunicaiilor i Tehnologiei Informaiei.
(6) Instituiile nominalizate la alin. (2) - (5) formuleaz propuneri n termen de 10 zile de la primirea scrisorilor de
intenie.
(7) Persoanele desemnate depun la Secretariatul tehnic al Unitii Centrale de Armonizare pentru Auditul Public
Intern un curriculum vitae detaliat, precum i alte materiale reprezentative privind activitatea lor.
(8) Ministrul finanelor publice, pe baza analizei documentaiei prezentate, precum i a consultrilor directe cu
persoanele nominalizate, aproba prin ordin lista membrilor Comitetului pentru Audit Public Intern, care se publica
n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I.
Art. 3
(1) Calitatea de membru al Comitetului pentru Audit Public Intern nceteaz n urmtoarele situaii:
a) la cerere;
b) n cazul incapacitii de a-si exercita atribuiile o perioada mai mare de 6 luni;
c) n cazul unei condamnri penale aplicate n baza unei hotrri judectoreti ramase definitiva;
d) deces.
(2) Constatarea situaiilor prevzute la alin. (1) este de competenta preedintelui Comitetului pentru Audit Public
Intern, care le aduce la cunotina ministrului finanelor publice.
(3) ncetarea calitativi de membru n situaiile prevzute la alin. (1) se dispune prin ordin al ministrului finanelor
publice, la sesizarea preedintelui Comitetului pentru Audit Public Intern.
(4) Locul de membru al Comitetului pentru Audit Public Intern devenit vacant se ocupa dup aceeai procedura
utilizata la numirea acestuia.
Art. 4
(1) Directorul general al Unitii Centrale de Armonizare pentru Auditul Public Intern este numit de ministrul
finanelor publice numai dup obinerea avizului favorabil al Comitetului pentru Audit Public Intern i a rezultatului
obinut n urma parcurgerii etapelor de selecie stabilite n desfurarea concursurilor i examenelor pentru
ocuparea funciilor publice.
(2) n vederea obinerii avizului candidaii pentru funcia de director general depun la Secretariatul tehnic al
Unitii Centrale de Armonizare pentru Auditul Public Intern un curriculum vitae detaliat privind activitatea n
domeniul auditului, precum i alte documente reprezentative privind activitatea lor.
379
2007-2013
SMIS 37635
(3) Comitetul pentru Audit Public Intern analizeaz materialul documentar al fiecrui candidat i efectueaz
consultri directe cu persoanele nominalizate n legtura cu activitatea profesionala desfurata, conform
procedurii prevzute n Regulamentul de organizare i funcionare al Comitetului pentru Audit Public Intern,
urmnd ca n termen de 10 zile s emit i s comunice avizul favorabil sau nefavorabil, dup caz.
Art. 5
(1) Directorul general al Unitii Centrale de Armonizare pentru Auditul Public Intern poate fi eliberat din funcie de
ctre ministrul finanelor publice numai cu avizul Comitetului pentru Audit Public Intern.
(2) Ministrul finanelor publice i exprima intenia de eliberare din funcie a directorului general al Unitii
Centrale de Armonizare pentru Auditul Public Intern printr-o scrisoare adresata Comitetului pentru Audit Public
Intern, nsoit de motivaia corespunztoare.
(3) Comitetul pentru Audit Public Intern analizeaz motivele, efectueaz investigaiile necesare i n termen de 10
zile prezint avizul favorabil sau nefavorabil la cererea de eliberare din funcie a directorului general al Unitii
Centrale de Armonizare pentru Auditul Public Intern.
380
2007-2013
SMIS 37635
Anexa 2. Codul privind conduita etic a auditorului intern. Conform

OMFP 252/2004
CAPITOLUL 1. Introducere
ART. 1
Codul privind conduita etic a auditorului intern reprezint un ansamblu de principii i reguli de conduit
care trebuie s guverneze activitatea auditorilor interni.
ART. 2
Prevederile Codului privind conduita etic a auditorului intern se aplic salariailor care ocup funcia de
auditor intern n cadrul entitilor publice care au obligaia de a organiza structuri de audit public intern
conform prevederilor Legii nr. 672/2002 privind auditul public intern.
ART. 3
Scopul Codului privind conduita etic a auditorului intern este crearea cadrului etic necesar desfurrii
profesiei de auditor intern, astfel nct acesta s i ndeplineasc cu profesionalism, loialitate,
corectitudine i n mod contiincios ndatoririle de serviciu i s se abin de la orice fapt care ar putea s
aduc prejudicii instituiei sau autoritii publice n care i desfoar activitatea.
ART. 4
Realizarea scopului prezentului cod privind conduita etic a auditorului intern presupune ndeplinirea
urmtoarelor obiective:
a) performana - profesia de auditor intern presupune desfurarea unei activiti la cei mai ridicai
parametri, n scopul ndeplinirii cerinelor interesului public, n condiii de economicitate, eficacitate i
eficien;
b) profesionalismul - profesia de auditor intern presupune existena unor capaciti intelectuale i

experiene dobndite prin pregtire i educaie i printr-un cod de valori i conduit comun tuturor
auditorilor interni;
c) calitatea serviciilor - const n competena auditorilor interni de a-i realiza sarcinile ce le revin cu
obiectivitate, responsabilitate, srguin i onestitate;
381
2007-2013
SMIS 37635
d) ncrederea - n ndeplinirea sarcinilor de serviciu, auditorii interni trebuie s promoveze cooperarea i

bunele relaii cu ceilali auditori interni i n cadrul profesiunii, iar sprijinul i cooperarea profesional,
echilibrul i corectitudinea sunt elemente eseniale ale profesiei de auditor intern, deoarece ncrederea
public i respectul de care se bucur un auditor intern reprezint rezultatul realizrilor cumulative ale
tuturor auditorilor interni;
e) conduita - auditorii interni trebuie s aib o conduit ireproabil att pe plan profesional, ct i
personal; f) credibilitatea - informaiile furnizate de rapoartele i opiniile auditorilor interni trebuie s fie
fidele realitii i de ncredere.
ART. 5
Codul privind conduita etic a auditorului intern este structurat n dou componente eseniale:
a) principiile fundamentale pentru profesia i practica de audit public intern;
b) regulile de conduit care impun normele de comportament pentru auditorii interni.
CAPITOLUL. 2 Principii fundamentale
ART. 6
n desfurarea activitii auditorii interni sunt obligai s respecte urmtoarele principii fundamentale:
A. Integritatea
Conform acestui principiu, auditorul intern trebuie s fie corect, onest i incoruptibil, integritatea fiind
suportul ncrederii i credibilitii acordate raionamentului auditorului intern.
B. Independena i obiectivitatea
1. Independena. Independena fa de entitatea auditat i oricare alte grupuri de interese este

indispensabil; auditorii interni trebuie s depun toate eforturile pentru a fi independeni n tratarea
problemelor aflate n analiz; auditorii interni trebuie s fie independeni i impariali att n teorie, ct i
n practic; n toate problemele legate de munca de audit independena auditorilor interni nu trebuie s
fie afectat de interese personale sau exterioare; auditorii interni au obligaia de a nu se implica n acele
activiti n care au un interes legitim/ntemeiat.
2. Obiectivitatea. n activitatea lor auditorii interni trebuie s manifeste obiectivitate i imparialitate n

redactarea rapoartelor, care trebuie s fie precise i obiective; concluziile i opiniile formulate n rapoarte
trebuie s se bazeze exclusiv pe documentele obinute i analizate conform standardelor de audit;
auditorii interni trebuie s foloseasc toate informaiile utile primite de la entitatea auditat i din alte
surse. De aceste informaii trebuie s se in seama n opiniile exprimate de auditorii interni n mod
imparial. Auditorii interni trebuie, de asemenea, s analizeze punctele de vedere exprimate de entitatea
auditat i, n funcie de pertinena acestora, s formuleze opiniile i recomandrile proprii; auditorii
interni trebuie s fac o evaluare echilibrat a tuturor circumstanelor relevante i s nu fie influenai de
propriile interese sau de interesele altora n formarea propriei opinii.
382
2007-2013
SMIS 37635
C. Confidenialitatea
1. Auditorii interni sunt obligai s pstreze confidenialitatea n legtur cu faptele, informaiile sau
documentele despre care iau cunotin n exercitarea atribuiilor lor; este interzis ca auditorii interni s
utilizeze n interes personal sau n beneficiul unui ter informaiile dobndite n exercitarea atribuiilor de
serviciu.
2. n cazuri excepionale auditorii interni pot furniza aceste informaii numai n condiiile expres prevzute
de normele legale n vigoare.
D. Competena profesional
Auditorii interni sunt obligai s i ndeplineasc atribuiile de serviciu cu profesionalism, competen,

imparialitate i la standarde internaionale, aplicnd cunotinele, aptitudinile i experiena dobndite.
E. Neutralitatea politic
1. Auditorii interni trebuie s fie neutri din punct de vedere politic, n scopul ndeplinirii n mod imparial a
activitilor; n acest sens ei trebuie s i menin independena fa de orice influene politice.
2. Auditorii interni au obligaia ca n exercitarea atribuiilor ce le revin s se abin de la exprimarea sau

manifestarea convingerilor lor politice.
CAPITOLUL 3 Reguli de conduit
ART. 7
Regulile de conduit sunt norme de comportament pentru auditorii interni i reprezint un ajutor pentru
interpretarea principiilor i aplicarea lor practic, avnd rolul s ndrume din punct de vedere etic
auditorii interni.
1. Integritatea:
a) exercitarea profesiei cu onestitate, bun-credin i responsabilitate;
b) respectarea legii i acionarea n conformitate cu cerinele profesiei;
c) respectarea i contribuia la obiectivele etice legitime ale entitii;
d) se interzice auditorilor interni s ia parte cu bun tiin la activiti ilegale i angajamente care
discrediteaz profesia de auditor intern sau entitatea public din care fac parte.
2. Independena i obiectivitatea:
a) se interzice implicarea auditorilor interni n activiti sau n relaii care ar putea s fie n conflict cu
interesele entitii publice i care ar putea afecta o evaluare obiectiv; b) se interzice auditorilor interni
s asigure unei entiti auditate alte servicii dect cele de audit i consultan;
c) se interzice auditorilor interni, n timpul misiunii lor, s primeasc din partea celui auditat avantaje de
natur material sau personal care ar putea s afecteze obiectivitatea evalurii lor;
d) auditorii interni sunt obligai s prezinte n rapoartele lor orice documente sau fapte cunoscute de ei,
383
2007-2013
SMIS 37635
care n caz contrar ar afecta activitatea structurii auditate.

3. Confidenialitatea: se interzice folosirea de ctre auditorii interni a informaiilor obinute n cursul
activitii lor n scop personal sau ntr-o manier care poate fi contrar legii ori n detrimentul obiectivelor
legitime i etice ale entitii auditate.
4. Competena:
a) auditorii interni trebuie s se comporte ntr-o manier profesional n toate activitile pe care le
desfoar, s aplice standarde i norme profesionale i s manifeste imparialitate n ndeplinirea
atribuiilor de serviciu;
b) auditorii interni trebuie s se angajeze numai n acele misiuni pentru care au cunotinele, aptitudinile
i experiena necesare;
c) auditorii interni trebuie s utilizeze metode i practici de cea mai bun calitate n activitile pe care le
realizeaz; n desfurarea auditului i n elaborarea rapoartelor auditorii interni au datoria de a adera la
postulatele de baz i la standardele de audit general acceptate;
d) auditorii interni trebuie s i mbunteasc n mod continuu cunotinele, eficiena i calitatea

activitii lor; eful compartimentului de audit public intern, respectiv conductorul entitii publice,
trebuie s asigure condiiile necesare pregtirii profesionale a auditorilor interni, perioada alocat n acest
scop fiind de minimum 15 zile lucrtoare pe an;
e) auditorii interni trebuie s aib un nivel corespunztor de studii de specialitate, pregtire i experien
profesionale elocvente;
f) auditorii interni trebuie s cunoasc legislaia de specialitate i s se preocupe n mod continuu de

creterea nivelului de pregtire, conform standardelor internaionale;
g) se interzice auditorilor interni s i depeasc atribuiile de serviciu.
CAPITOLUL 4. Dispoziii finale
ART. 8
Unitatea Central de Armonizare pentru Auditul Public Intern/organul ierarhic superior verific
respectarea prevederilor Codului privind conduita etic a auditorului intern de ctre compartimentele de
audit public intern i poate iniia msurile corective necesare, n cooperare cu conductorul entitii
publice n cauz.
ART. 9
n conformitate cu art. 19 alin. (6) din Legea nr. 672/2002, prevederile Codului privind conduita etic a
auditorului intern sunt obligatorii pentru toi auditorii interni din entitile publice, care au obligaia de a
organiza structuri de audit public intern.
ART. 10
384
2007-2013
SMIS 37635
Conductorul structurii de audit public intern are responsabilitatea s se asigure c toi auditorii interni
cunosc valorile i principiile coninute n Codul privind conduita etic a auditorului intern i acioneaz n
consecin.
385
2007-2013
SMIS 37635
Anexa 3. Standardele de control intern/ managerial la entitile publice.

Conform OMFP nr. 946/2005
B. PERFORMANTE i MANAGEMENTUL RISCULUI
C. INFORMAREA i COMUNICAREA
386
2007-2013
SMIS 37635

E. AUDITAREA i EVALUAREA
Standardul 24 - VERIFICAREA i EVALUAREA CONTROLULUI
387
2007-2013
SMIS 37635
Anexa 4. Lista procedurilor ntlnite n organizaiile furnizoare de educaie

din perspectiva sistemului privind controlul managerial intern
Tabel 1. Lista procedurilor ntlnite n organizaiile furnizoare de educaie din perspectiva sistemului
privind controlul managerial intern
Nr. Cod Titlul** Elaborare/Verificare/ Aprobat /Aplicare

crt. procedur*
Coordonator CEAC, membru Comisia SCMI

1. PS Comunicarea intern i extern
Elab/Aplicare/Monit

2. PS Accesul la resurse
Elab/Aplicare/Monit

3. PS Circuitul documentelor
Verif/Aplicare/Monit
Consilier etic /Director adjunct, membru n /Comisia

4. PS Funciile sensibile
SCMI /Aplicare CEAC
Comisia pe perfecionare i formare continu/ Director

5. PS Identificarea nevoilor de formare
adjunct, membru n Comisia SCMI/ CEAC
Semnalarea neregulilor i gestionarea Comisia SCMI/ Director adjunct, membru n Comisia

6. PS
abaterilor SCMI /CEAC
Implementarea Programului de
Coordonator CEAC, membru n Comisia SCMI /Director
7. PS dezvoltare a sistemului de control
adjunct, membru n Comisia SCMI /CEAC
managerial intern
Comisia SCMI/ Director adjunct, membru n Comisia

8. PS Managementul riscurilor
SCMI /CEAC
Secretar/ secretar-ef /Director membru n Comisia

Arhivarea documentelor i
9. PS SCMI /Secretariat /Echipa managerial/Financiar-
nregistrrilor
contabil + achiziii
Administrator/ Contabil-ef/ Director

10. PS Realizarea inventarului
Aplicare CEAC
11. PO Managementul riscurilor-Contabilitate Contabil-ef, / Director adjunct, membru n Comisia
388
2007-2013
SMIS 37635
SCMI/ Director /Echipa managerial /Financiar-

contabil + achiziii /Tehnic-administrativ
12. PO Managementul riscurilor- Secretariat Secretar-ef, /Director adjunct/Director /CEAC
Activitatea de organizare i Contabil/ Contabil-ef /Director / Financiar- contabil +

13. PO
funcionare a casieriei achiziii
Contabil /Contabil-ef /Director Informare aplicare i

14. PO Angajamentele bugetare
arhivare/Secretariat /Financiar- contabil + achiziii
Responsabil achiziii publice la nivelul unitii

Atribuirea contractelor de achiziie
15. PO /Contabil-ef/Director Informare aplicare i arhivare
public (achiziie direct)
Secretariat/ Financiar- contabil + achiziii
Contabil/ Contabil-ef/ Director/ Informare aplicare i

16. PO Completarea Registrului Cartea mare
arhivare Secretariat /Financiar- contabil + achiziii
CFPP (Procedura operaional de

17. PO control intern privind activitatea de
control financiar preventiv)

18. PO Completarea Registrului jurnal
arhivare Secretariat/ Financiar- contabil + achiziii
Secretar /Secretar-ef /Director Informare aplicare i

19. PO Completare Revisal
Responsabil achiziii publice la nivelul unitii

ntocmirea Programului anual al
20. PO /Contabil-ef/ Director/ Informare aplicare i arhivare
achiziiilor publice
Secretariat /Financiar- contabil + achiziii
21. Organizarea i conducerea Contabil /Contabil-ef/ Director Informare aplicare i

PO
Contabilitii arhivare Secretariat /Financiar- contabil + achiziii
22. Contabil /Contabil-ef /Director/ Informare aplicare i

PO Completarea Registrului de cas

PO ntocmirea situaiilor financiare

PO ntocmirea statelor de personal
*Procedur sistem/ operaional (PS)/ (PO) **Structur procedur, conform OMFP 946/2005
389
2007-2013
SMIS 37635
Anexa 5. Prezentarea succint a cadrului de organizare i funcionare al

entitii publice evaluate
Ministerul Finanelor Publice
Unitatea Central de Armonizare pentru Auditul Public Intern
Serviciul Operaional de Audit Public Intern
Misiunea de evaluare a progreselor n asigurarea condiiilor pentru integrarea controlului financiar preventiv propriu n
sfera rspunderii managerial din cadrul Ministerului Educaiei Naionale
Perioada evaluat: 01.01.2011 28.02.2013
Lista principalelor documentele necesare pentru desfurarea misiunii
Nr.
Denumirea documentului
crt.
Prezentarea succint a cadrului de organizare i funcionare al entitii publice evaluate
1. Actele normative care reglementeaz organizarea i funcionarea entitii publice evaluate
2. Regulamentul de organizare i funcionare al entitii publice evaluate
3. Organigrama entitii publice evaluate
4. Situaia actual privind numrul de personal
5. Actul de numire al persoanelor cu funcii de conducere
6. Fiele posturilor pentru personalul angajat n cadrul structurilor cuprinse n evaluare
7. Stat de funcii
8. Stat de salarii, sporuri
Analiza general a principalilor indicatori privind execuia bugetar pe anii afereni perioadei evaluate
9. Bugetele de venituri i cheltuieli pe anii 2011 i 2012
10. Execuia bugetar pe anii 2011 i 2012
11. Situaia principalilor indicatori privind execuia bugetar n perioada analizat, raportrile pe anii 2011 i 2012
Analiza activitii de achiziii publice
12. Organizarea structurii cu atribuii n domeniul achiziiilor publice
13. Programul de achiziii publice pe anii 2011 i 2012
390
2007-2013
SMIS 37635
14. Lista procedurilor de achiziii publice derulate pe anii 2011 i 2012, dosarele de achiziii publice
Analiza activitii de control financiar preventiv propriu
15. Organizarea structurii cu atribuii n domeniul controlului financiar preventiv propriu
16. Actele de decizie intern de numire a persoanelor cu atribuii n domeniul controlului financiar preventiv propriu
Adresa prin care UCASMFC - MFP a comunicat avizul privind persoanele nominalizate pentru exercitarea vizei
17.
CFPP, respectiv pentru Normele proprii referitoare la exercitarea controlului financiar preventiv propriu
18. Registrul de eviden a operaiunilor care se supun vizei de control financiar preventiv propriu
19. Rapoartele trimestriale privind activitatea de control financiar preventiv propriu transmise la MFP
20. Cadrul general/specific al operaiunilor supuse vizei de control financiar preventiv propriu
21. Normele metodologice specifice referitoare la exercitarea controlului financiar preventiv propriu
Actul de decizie intern de aprobare a Normelor metodologice specifice referitoare la exercitarea controlului
22.
financiar preventiv propriu
23. Situaia operaiunilor supuse vizei de CFPP n perioada evaluat, inclusiv refuzurile de viz
Procedura pentru ndrumarea metodologic, coordonarea i monitorizarea activitii de control financiar

24.
preventiv propriu
Lista cursurilor de pregtire profesional n vederea mbuntirii activitii desfurate prin aprofundarea
25.
cadrului general al operaiunilor supuse controlului financiar preventiv propriu
Normelor metodologice proprii privind angajarea, lichidarea, ordonanarea i plata cheltuielilor instituiilor
26. publice, precum i organizarea, evidena i raportarea angajamentelor bugetare i legale (ALOP) , inclusiv
Anexele cu persoanele nominalizate pentru ALOP
Actul de decizie intern de aprobare a Normele metodologice proprii privind angajarea, lichidarea,
27.
ordonanarea i plata cheltuielilor
Analiza controlului financiar preventiv delegat
28. Raportrile periodice (trimestriale) referitoare la activitatea de control financiar preventiv delegat
Situaia statistic a operaiunilor supuse vizei CFPD n perioada evaluat (intenii de refuzuri de viz, refuzuri de
29.
viz, avize consultative)
Rapoartele trimestriale elaborate de controlorii delegai privind implementarea Programului de dezvoltare a

30.
sistemului de control managerial n entitatea evaluat
31. Alte analize i informri ntocmite de controlorul financiar delegat la entitatea evaluat (dac este cazul)
Analiza activitii de audit public intern
32. Organizarea structurii de audit intern
33. Lista entitilor aflate n subordine/n coordonare/sub autoritate, cu menionarea structurilor la care este
391
2007-2013
SMIS 37635
organizat activitatea de audit intern
34. Statul de funcii al structurii de audit intern
35. Normele metodologice specifice de audit intern
36. Actul de decizie intern de aprobare a Normelor metodologice specifice de audit intern
37. Proceduri operaionale pentru activitatea de audit intern
Planurile multianuale i planurile anuale, iniiale i actualizate, ale structurii de audit intern, inclusiv anexele,
38.
pentru perioada evaluat.
39. Decizia conducerii entitii evaluate pentru numirea efului structurii de audit intern
40. Lista centralizatoare a activitilor auditabile la nivelul entitii evaluate
41. Registrul riscurilor pentru activitatea de audit intern
42. Lista altor activiti i lucrri realizate de auditorii interni, la solicitarea conducerii
Dosarele privind avizele acordate pentru numirea/revocarea auditorilor interni din cadrul structurii de audit
43.
intern evaluate
Dosarele privind avizele acordate pentru numirea/destituirea conductorilor structurilor de audit intern din
44.
cadrul entitilor aflate n subordine/n coordonare/sub autoritate
Dosarele permanente i de lucru ale misiunilor de audit intern realizate n perioada evaluat (rapoartele de
45.
audit intern elaborate i avizate de conducerea entitii)
46. Situaia iregularitilor identificate i raportate cu ocazia desfurrii misiunilor de audit intern
47. Raportrile periodice i anuale ale auditului intern ctre conducerea entitii i UCAAPI
48. Informaii privind programele/proiectele cu finanare extern derulate de entitatea evaluat
Ghiduri practice pentru funciile suport i pentru cele specifice

49.
Manualele de audit public intern
50. Programul de asigurare i mbuntire a calitii activitii de audit intern
51. Programul de pregtire profesional a auditorilor interni, tematicile abordate i persoanele participante
52. Aprecierea mediului de control intern n entitatea supus evalurii
Actul de decizie intern privind nfiinarea structurii cu atribuii n monitorizarea, coordonarea i ndrumarea
53.
metodologic a procesului de dezvoltate a sistemului de control managerial (Comisia de monitorizare)
54. Atribuiile Comisiei de monitorizare
Descrierea activitilor/Lista activitilor desfurate de structura cu atribuii n monitorizarea, coordonarea i

55.
ndrumarea metodologic a procesului de dezvoltate a sistemului de control managerial
56. Programul de dezvoltare a sistemului de control managerial
392
2007-2013
SMIS 37635
Actul de decizie intern pentru aprobarea Programului de dezvoltare a sistemului de control managerial
Situaiile centralizatoare trimestriale i anuale privind stadiul implementrii SCM, n conformitate cu Anexa 3,
57.
Cap. I din OMFP nr. 946/2005, republicat
58. Gestionarea riscurilor la nivelul entitii (Registrul riscurilor, nominalizarea persoanelor responsabile, proceduri)
59. Chestionarului de autoevaluare
60. Situaia elaborrii procedurilor formalizate pe activiti
61. Rapoarte ale Curii de Conturi i ale altor organisme de control, de audit sau de evaluare abilitate
393
2007-2013
SMIS 37635
Anexa 6. Analiza comparativ a SCMI Romnia si statele UE
394
2007-2013
SMIS 37635
Bibliografie:
* * * ISO 9001:2000 Sisteme de management al calitii
* * * SR EN ISO 9000:2001. Sisteme de management al calitii
* * * Standardul SR ISO 10011:1994. Ghid pentru auditarea sistemelor
* * * Standardul SR ISO 10011:1994. Ghid pentru auditarea sistemelor calitii Partea a II-a Criterii de
calificare pentru auditorii sistemelor calitii.
* * * Standardul SR ISO 10011:1994. Ghid pentru auditarea sistemelor calitii. Partea a III-a
Managementul programelor de audit
* * * Standardul SR ISO 10013:1997. Ghid pentru elaborarea manualelor calitii
* * * Standardul SR ISO 8402:1995. Managementul calitii i asigurarea calitii. Vocabular
* * * Standardul SR ISO 9001:1995. Sistemele calitii. Modul pentru asigurarea calitii n proiectare,
dezvoltare, producie, montaj si service
* * * Standardul SR ISO 9004:1:1995. Managementul calitii i elementele sistemului calitii. Partea I

Ghid
* * * Standardul SR ISO 9004:2:1995. Managementul calitii i elementele sistemului calitii. Partea I

Ghid pentru servicii
* * *ISO 9004:2000 Sisteme de management al calitii. Linii directoare pentru mbuntirea

performanelor
[1] http://www.ifac.org/auditing-assurance/about-iaasb;
[3] http://www.ifac.org/about-ifac;
[3] http://www.intosai.org/news.html;
[4] http://www.coso.org/aboutus.htm;
[5] Stephen Bernhut (May 2002). "Setting the standard". CA Magazine. Retrieved 6 November 2011;
[6] SC 1902, c. 58, as amended by SC 1951, c. 89 and SC 1990, c. 52;
[7] http://ec.europa.eu/budget/biblio/publications/publication_en.cfm#compendium:
Compendium of the public internal control systems in the EU Member States, pag. 221, 2012;MFP,
Raportul privind activitatea de audit intern din sectorul public pe anul 2011
Aguayo Rafael Dr. Deming: the American who taught the Japanese about quality, A Fireside Book,
New York, 1991.
395
2007-2013
SMIS 37635
Alain Caumeil, Improving the Quality of Public Accounts: the Internal Control Process, France's Experience,
PFUE Seminar, 2007.
ALGUAZIL Thomas, BONNIN Aurlie, Lapplication du New Public Management est-elle adapte aux
organisations publiques franaises daujourdhui?, suport de curs 2009-2010.
Anexe OMFP nr. 946/2005, republicat;
Anna Pikos, Implementation of the Risk Management Process through a Gaming Scenario in Public Sector
Organizations, n Management and Business Administration. Central Europe2012.
Arhiva UPP privind implementarea SCMI din perioada 2009-2014
Asociaia Auditorilor Interni Romnia, Standardele Internaionale pentru Practica Profesionala a Auditului
Intern
Bratianu, C. Implementing strategic management in the Romanian higher education system, n: Rusu,
C., Management of technological changes, Editura Economic, Bucureti, 1999.
Chenicheri Sid Nair, Leonard Webster. Patricie Mertova, Leadership and Management of Quality in Higher
Education, Chandos Publishing, 2010
COMPENDIU AL SISTEMELOR DE CONTROL PUBLIC INTERN N STATELE MEMBRE ALE UNIUNII EUROPENE,
Comisia European, 2012.
Compendium of the public internal control systemsin the EU Member States, 2012
Crosby, PhB La calidad sin lagrimas, Mexico, McGraw Hill, 1997
Curtea de Conturi, Ghid de evaluare a sistemului de control intern n entitile publice, 2011
Dinu Mihai, Comunicarea. Repere fundamentale, Ed. a II-a, Bucureti, Editura Algos, 2000
Dinu, Mihai, Comunicarea, Editura iinific, Bucureti, 1997.
Dragulanescu, N. De la calitatea controlat, la calitatea total, Bucureti, Editura Alternative, 1996.
Edelman Murray, Words that succeed and policies that fall, N.Y., 1971
Edyta Bielioska-Dusza, ESSENCE AND SIGNIFICANCE OF MANAGEMENT CONTROL IN PUBLIC SECTOR IN

POLAND, n CONTEMPORARY ISSUES IN BUSINESS, MANAGEMENT AND EDUCATION, 2011
Elena Joia, Management colar, Elemente de tehnologie managerial, Ed. Gheorghe Cru Alexandru,
1995
Evaluating and Improving Internal Control in Organizations, by Professional Accountants in Business

Committee International Good Practice Guidance, 2012.
Evans, J.R. Lindsay, M. The management and control of qulity, New York, West Publishing Co., 1993
Evelina Graur, Tehnici de comunicare, Editura Mediamira, Cluj Napoca, 2001
Fiske John, Introducere n tiinele comunicrii, Iai, Polirom, 2003
396
2007-2013
SMIS 37635
Franois-Xavier Merrien, La Nouvelle Gestion publique: un concept mythique, Lien social et Politiques, nr.
41, 1999, http://id.erudit.org/iderudit/005189ar
Gael Sandrin, Franck Guarnieri, Setting up internal control in French state administration: defi ciencies and
prospects for a performance instrument. 33rd Annual Conference of the European Group for Public
Administration of IIAS, Sep 2012, Bucarest, Romania. 15 p.
Gerstle Jacques, Comunicarea politic, Institutul European, Iai, 2002
Ghi Marcel, Auditul Intern, Editura Economic , 2009.
Guide du contrle interne comptable et financier dans le secteur public local, Service des Collectivits
Locales, Sous-direction de la Gestion Comptable et Financire des Collectivits Locales, septembrie 2010.
Handfield, R. Quality Evaluation, International Journal of Purcharsing and Materials Management, vol.
32, nr. 2, 1996
http://controlmanagerial.ro/index.php
http://www.edums.ro/SCIM%202013.pdf
Ian Hawkesworth, Richard Emery, et all, Budgeting in Bulgaria, OECD Journal on Budgeting, Volume
2009/3
Ion oca Mangement educaional, EDP, 2002
Jean-Marie Mottoul, Gouvernance, Audit et Contrle interne, prezentare 2010.
Kamiske, F. Gerd, Brauer Jorg Peter Managenmet de la qualit de A Z, Masson, Paris, 1995.
Lect.univ. dr. Dan ogoe, Ec. C. ntorsur, Ec. A. Gueu, Ghid Practic-Modele de Proceduri Operaionale,
Editura George Tofan, Suceava, 2007
Legea 672/2002, republicat, privind auditul public intern;
Marcin Komaoda, Chalenges in the implementation of management control of units of the sphere of public
finance in Poland, N MANAGEMENT CONSULTIN , Cracow, 2011.
Marcin Komaoda, Risk management in management control, n Proceedings in the Electronic

International Interdisciplinary Conference: 3. - 7. September 2012.
Marek Cwiklicki and Miros law Golanko, Role of management control from the perspective of New Public
Management, July 2013
Marek Dwiklicki, Marek Jabooski, Management consulting, The Central and Eastern European
Perspective, Cracow, 2011.
Marek LISINSKI, Mark ARUCKIJ, Internal Audit as an Improvement Tool for Public Sector Organizations.
Case of Poland
Marinescu Valentina, Introducere n teoria comunicrii. Principii, modele, aplicaii, Bucureti, Editura
Tritonic, 2003
Mariusz Siwoo, Financial control concerning the education system in Poland,
397
2007-2013
SMIS 37635
Maurice Basl, Nouvelle performance publique ou/et nouvelle gouvernance publique en France? Quelles
rfrences quelles modlisations? Institut de Management Public et Gouvernance Territoriale, mai 2014.
MDRAP, Ghid privind elaborarea procedurilor de sistem i operaionale n cadrul Ministerului Dezvoltrii
Regionale i Turismului, 2010.
MFP, Unitatea centrala de armonizare a sistemelor de management financiar si control, Indrumar

metodologic pentru dezvoltarea controlului intern in entitatile publice.
Michael Ruffner and Joaquin Sevilla, Public Sector Modernisation: Modernising Accountability and Control,
OECD JOURNAL ON BUDGETING VOLUME 4, 2004.
Ministerul Finantelor Publice, Directia generala de control financiar preventive, Manualul de control
financiar preventive.
Ministerul Finanelor Publice, Unitatea Central de Armonizare pentru Auditul Public Intern, Serviciul
Operaional de Audit Public Intern, Misiunea de evaluare a progreselor n asigurarea condiiilor pentru
integrarea controlului financiar preventiv propriu n sfera rspunderii manageriale din cadrul Ministerului
Educaiei Naionale.
Miran Gostia, Co-ordination and Harmonization of the Public Internal Financial Control Central
Harmonisation Unit (2009), Ljubljana.
Moldovenu, G. Dobrin, C. Metode actuale de management operaional, Editura MATRIX ROM,

Bucureti, 2000
Monika Kos, Financial Management and Control Arrangements in Practice, Seminario internacional de
auditoria e controllo interno, Universidade dos Correios Braslia, 2014
Nataa Prah, Co-operation between the Ministry of Finance and the Court of Audit regarding the Public
Financial Control, (2008), Ankara, Turkey
Nicolae George Drgulnescu Standarde pentru evaluarea calitii n nvmntul superior din Romnia
Nita Mircea ,Communication Europeenne - Miskolc University Press, Miskolc, Hungary, 2008.
Nita Mircea, Strategii si tehnici de comunicare managerial, Editura SNSPA-FCRP, Bucuresti,2003.
O.G. nr. 119/1999, republicat, privind controlul intern/managerial i controlul financiar preventiv;
Olaru, M. (coord.), Managementul calitii. Tehnici i instrumente, Editura ASE, Bucureti, 1999
Olaru, M. (coord.), Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii, Bucureti, Editura

Economic, 2000
OMECT 4748-2008 CFP MECTS p 16
OMFP nr. 1649/2011 privind modificrile OMFP nr. 946/2005, pentru aprobarea Codului controlului
intern/managerial, cuprinznd standardele de control intern/managerial la entitile publice i pentru
dezvoltarea sistemelor de control intern/managerial;
OMFP nr. 1702/2005 pentru aprobarea Normelor privind organizarea i exercitarea activitii de consiliere
desfurate de ctre auditorii interni din cadrul entitilor publice.
398
2007-2013
SMIS 37635
OMFP. Nr. 946/2005, republicat, pentru aprobarea Codului controlului intern/managerial, cuprinznd
standardele de control intern/managerial la entitile publice i pentru dezvoltarea sistemelor de control
intern/managerial;
Ordin 3852/2010 privind aprobarea Normelor metodologice proprii referitoare la documentele,

cuircuitului acestora i persoanele mputernicite s efectueze operaiunile legate de angajarea, lichidarea,
ordonanarea i plata cheltuielilor, precum i organizarea i raportarea anajamentelor bugetare i legale.
Ordin ministrului finanelor publice nr. 946/2005 pentru aprobarea Codului controlorului intern,
cuprinznd standardele de management/control intern la entitile publice i pentru dezvoltarea
sistemelor de control managerial.
Ordin pentru aprobarea Comisiei de monitorizare i ndrumare metodologic cu privire la sistemul de

control intern/managerial al Ministerului Educaiei Naionale;
Ordinul de ministru nr 4812/2004 privind elaborarea listelor de verificare, a obiectivelor controlului

financiar preventive propriu din MECTS.
Parker, G.W. Costurile calitii, traducere Voicu, D., Editura Codex, Bucureti, 1998
Petrescu, L., Sturzu, A. Contribuii ale diferitelor persoaliti n domeniul calitii, A III-a Conferin
naional de dispozitive de prelucrare, asamblare i control, Bucureti 1995.
Petrescu, L., Sturzu, A. Din experiena sistemului de producie Toyota, A III-a Conferin naional de
dispozitive de prelucrare, asamblare i control, Bucureti, 1995.
Popescu, S. (coord.) Bazele managementului calitii, Editura Casa Crii de tiint, Cluj-Napoca, 1999
PUBLIC INTERNAL FINANCIAL CONTROL IN THE REPUBLIC OF BULGARIA, REPUBLIC OF BULGARIA

MINISTRY OF FINANCE, SOFIA, SEPTEMBER 2005
Raport asupra sistemului de control intern/managerial la data de 31.12.2014;
Raport privind analiza documentar din perspectiva evolutiv, a cadrului legislativ i managerial existent
Rapport 2013 sur le contrle interne comptable et financier de ltat et de ses tablissements publics
Risk Management and Risk Analysis [Twinning Project]. (2004). Ljubljana: Budget Supervision Office of RS.
Rodica Cndea, Dan Cndea, Comunicarea managerial aplicat, Editura Expert, 1998
Rusu, B. Managementul calitii totale n firmele mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2001
Shannon C., W. Weaver, The Mathematical Theory of Communication, N.Y.,1963
Shingo, S. Il sistema di produzione Toyota, Franco Angeli, Milano, 1985
Situaia centralizatoare, semestrial, privind stadiul implementrii sistemului de control intern/managerial

la data de 30.06.2014, la nivelul ministrului i al structurilor subordonate;

399
2007-2013
SMIS 37635

Situaia Sintetic a rezultatelor evalurii;
Tatjana Horvat, Transferring internal control knowledge from legislation to school management: the case
of Slovenia (2011) at International Conference on Management, Knowledge and Learning, 2011.
Tihomir Staykov, Pepa Hadzhieva, CHALLENGES BEFORE BULGARIAN STATE UNIVERSITIES FOR
DEVELOPMENT OF FINANCIAL MANAGEMENT AND CONTROL SYSTEMS IN SPENDING PUBLIC FUNDS,
International Academic Conference, 2014.
Venera Mihaela Cojocaru, Introducere n managementul educaiei, EDP, Bucureti, 2004.
400

Raport Diagnoza Privind Implementarea SCMI

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Raport Diagnoza Privind Implementarea SCMI

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

B1.6.

Raport final de diagnoz B1 privind

B1.6 Raport final de diagnoz B1 privind

mbuntirea eficacitii organizaionale a MEN i a instituiilor subordonate prin dezvoltarea

PARTEA I. Analiza documentar din perspectiv evolutiv a cadrului legislativ i managerial

CAPITOLUL 2. Analiza documentar din perspectiv evolutiv a cadrului legislativ i

CAPITOLUL 3. Obligaiile instituiilor publice privind SCMI. Standardele SCMI ........................ 58

CAPITOLUL 4. Interogaii cheie n evaluarea SCMI .................................................................... 76

1.5. Cerine referitoare la documentaie..................................................................................................................... 98

3. Instituii implicate n controlul i auditul intern ................................................................................................ 183

3. METODOLOGIA CERCETRII......................................................................................................................................................... 270

CAPITOLUL 3. Scurt rezumat al analizei ex-ante a percepiei SISTEMULUI DE CONTROL

CAPITOLUL 4. Percepia SCMI. Prezentare sintetic a rezultatelor ......................................... 279

4.8. Relaia cu instituiile din coordonare ................................................................................................................ 329

Bibliografie: .............................................................................................................................. 395

creterii capacitii acestor instituii de a realiza si implementa sistem proprii de control

n vederea atingerii scopului i a obiectivelor formulate, proiectul i-a propus

Obiectivele specifice care au fost urmrite n cadrul acestei cercetri au fost:

Evaluarea modului de implementare a activitilor de control managerial intern

a) Blocaje n implementarea SCMI

b) Aspecte transversale generate de conflictul dintre statusquo i noua cultur

Probleme identificate referitor la componenta IMPLEMENTARE DE POLITICI NAIONALE:

2. Analiza ex-ante a percepiei asupra SCMI

Studiul calitativ asupra percepiilor diverilor actori (profesori, inspectori, personal de

Analiznd n detaliu datele calitative putem spune c a existat o lips de resurse

deplin conforme cu cerinele i ideea de management al controlului, dar se potrivete bine

C. Implicaii la nivelul direciilor de dezvoltare a SCMI

n lumina acestor constatri au fost identificate urmtoarele direcii generale de

a) Direcii generale de mbuntire la nivel strategic:

b) Direcii generale de mbuntire la nivel de coordonare:

c) Direcii generale de mbuntire la nivel operaional:

d) Direcii de mbuntire a eficienei operaiunilor, fiabilitii raportrii financiare i

Sensibilizarea ministerului / departamentelor cu privire la necesitatea unui sistem de

e) Recomandri strategice rezultate n urma dezbaterii raportului de ceretare

n urma celor patru dezbateri cu personalul implicat n activiti specifice controlului

al acestui studiu au rezultat urmtoarele propuneri strategice n vederea mbuntirii

Ca o concluzie general, putem afirma c punerea n aplicare a managementului

PARTEA I. Analiza documentar din perspectiv evolutiv a

CAPITOLUL 1. Stabilirea cadrului teoretic i legislativ privind

persoanele nsrcinate cu guvernana, conducere i alte categorii de personal cu scopul de a

Publice de Sponsorizare a Comisiei Treadway COSO SUA sunt Asociaia American de

de standarde, top - managementul instituional constat abaterile rezultatelor de la obiective,

2. Controlul intern n sectorul privat vs. sectorul public

n acest context, se afirm, despre controlul intern, c:

O modalitate de a nelege necesitatea unor sisteme guvernamentale de control intern

3. Standardele de control intern pentru sectorul public (INTOSAI)

Organizaia Internaional a Instituiilor de Audit Supreme sau INTOSAI2, este o

2 INTOSAI Guidlines for Internal Control, Chapter III, p. 16

Controale de monitorizare: Managerii trebuie s monitorizeze continuu activitatea i

4. Auditul intern n guvern

Institutul Auditorilor Interni definete auditul intern ca fiind o funcie de evaluare

5. Sistemul de control managerial intern n diverse state europene

Multe dintre aceste ri cu un sistem de control descentralizat au nevoie ca sistemul

Responsabilitatea pentru raportarea controlului intern

Crearea, monitorizarea i raportarea legate de funcionarea sistemelor de control

Pentru majoritatea rilor cu un sistem descentralizat explicit, managementul riscului

obligaia de a prezena un rezumat coninnd analiza riscului i o analiz a mediului de

standardelor de control intern. Se observ crearea unor standarde internaionale de bun

Sfera de cuprindere a auditului intern

manageri guvernamentali de top. Se pare c numrul unor astfel de comitetele n structurile

consider c o structur de armonizare i coordonare eficient i practic are un rol

CAPITOLUL 2. Analiza documentar din perspectiv evolutiv

1. Analiza contextului naional

n procesul Romniei de creare a unui stat modern, democratic, european, exist o