Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Lectie Demo Specialist Recrutare Si Evaluare Resurse Umane PDF
Lectie Demo Specialist Recrutare Si Evaluare Resurse Umane PDF
Lectie Demo Specialist Recrutare Si Evaluare Resurse Umane PDF
Lecie demonstrativ
demonstrativ
INTRODUCERE
Fr ndoial c cea mai mare avuie a unei organizaii sunt resursele umane.
n spatele succesului acesteia se ascunde munca unor oameni, care au tiut
cum i cnd s fac pentru a ndeplini acest major obiectiv. O organizaie
poate avea tehnologie avansat, ultimele echipamente, dar fr mintea i
priceperea oamenilor toate astea nu ar nsemna mare lucru. Astfel, rolul
specialistului de resurse umane este unul major, pentru c el trebuie s
cunoasc ndeaproape toate procedurile de recrutare i selecie, pentru a
aduce i a pstra oameni valoroi n organizaie. Cu att mai mult azi, cnd
exist o mare fluctuaie de personal pe piaa forei de munc.
Cursul Eurocor de Specialist recrutare i evaluare resurse umane se
adreseaz celor care doresc s mbrieze aceast profesie, oferindu-le
baza i instrumentele necesare pentru a derula activitatea de recrutor, iar
celor care deja o desfoar le ofer instumente pe care le pot folosi direct
n cadrul organizaiei. La captul celor 16 module ale acestui curs vei con-
stata c ai ctigat sau mbuntit abiliti de analiz global a mediului n
care lucrai din perspectiva unui
recrutor, cu accente clare pe
un proces de recrutare adaptat
la specificul companiei, astfel
nct s aducei omul potrivit
la locul potrivit. Vei descoperi
i aplica un stil profesionist de
recrutare i evaluare i, nu n
ultimul rnd, v vei bucura de
aprecierea conducerii companiei
prin nelegerea i aplicarea unor
instrumente care aduc valoare
companiei.
Acest curs de Specialist recrutare i evaluare resurse umane este bine venit
pentru toi cei care vd n om resursa de baz n orice activitate, pentru cei
care neleg c diferenele sunt ceea ce duc la impresionanta diversitate care
ne nconjoar, pentru cei care se gndesc s mbrieze aceast profesie, n
aceeai msur instrumentele propuse fiind un ajutor pentru cei care sunt
deja activi n acest domeniu.
n cele 16 module vei nva n detaliu aspecte legate de: pregtirea pro-
cesului de recrutare, metode de recrutare, selecie, negocierea pachetului
salarial, management al carierei, formare i perfecionare a noilor angajai,
evaluarea angjailor, de motivare, negocierea conflictelor din organizaii etc.
Accentul se pune pe caracterul practic al informaiilor, din dorina de a v
apropia i de a v iniia ct mai mult n aceast ocupaie cu mare cutare pe
piaa actual a forei de munc.
V dorim tuturor mult succes!
n felul acesta vor fi ncadrate exemplele i studiile de caz care v pot clarifica
aspectele teoretice prezentate
Exerciiu
semnaleaz exerciiile pe care vi le propunem spre rezolvare
indic faptul c subiectul respectiv a mai fost tratat nainte, n cadrul aceluiai
3/18
modul sau ntr-un modul anterior (de exemplu n modulul 3, la pagina 18)
Programa cursului
Specialist recrutare i evaluare resurse umane
MODULUL 5: Selecia
Selecia
Adaptarea procesului la specificul postului
Tipuri de interviuri (exemple de ntrebri)
Metode n funcie de post centre de discuii, teste de cunotine; proiecte;
ntrebri pentru interviuri (scenarii; modele)
Verificarea referinelor
Ca s v facei o idee asupra a ceea ce v poate nva acest curs, v redm n cele
ce urmeaz obiectivele generale ale acestuia, dar i o list de instrumente utile
n activitatea unui specialist de resurse umane, care v vor fi prezentate n cadrul
modulelor.
Obiectivele cursului
Specialist recrutare i evaluare resurse umane
Obiectivele acestui curs sunt de a stpni dou aspecte: conceptele din
managementul resurselor umane i instrumentele practice pe care le vei putea
folosi sau adapta ca atare n cadrul companiei.
Care sunt cunotinele pe care le vei dobndi de-a lungul acestui curs?
nvai s avei o viziune despre mediul extern i intern i s
folosii n beneficiul dvs. i al companiei informaiile primite.
nelegei rolul i importana recrutorului, trainerului, evaluatorului.
Utilizai anumite instrumente, astfel nct s fii eficient.
Colaborai cu managerii/colegii din companie pentru a aduce omul
potrivit, la locul potrivit, la momentul potrivit.
nelegei importana cadrului legal n relaiile de munc.
ndeplinii dorina companiei de a asigura o colaborare pe termen
lung cu oamenii, utiliznd procesul de inducie.
Elaborai planuri de dezvoltare, de evaluare, de perfecionare a
angajailor.
Rezolvai conflicte i suntei pregtit pentru schimbrile care apar.
Instrumentele pe care le vei obine i care v vor uura foarte mult activitatea
sunt:
Fia individual pentru angajai;
Tipuri de organigrame;
Modele de buget;
Fia postului 10 posturi;
Profilul candidatului ideal;
Modele de CV-uri i scrisori de intenie;
Corespondena cu candidaii;
Raportul de activitate;
ntrebri pentru interviuri de angajare i de plecare, centre de discuii;
Contractul individual de munc;
Model de Regulament de Organizare i Funcionare;
Regulamentul de Ordine Interioar;
Plan de formare (training);
Evaluarea pentru trei departamente diferite;
Modelul AICRA pentru gestionarea obieciilor.
MODUL 1
Procesul de recrutare:
o investiie cu profit pe termen lung
ncepem cltoria noastr n descoperirea drumului parcurs de ctre specialistul
n resurse umane. Resursa uman este cea fr de care cele mai ndrznee idei nu
ar putea fi puse n practic. Gestionarea aspectelor ce in de resursa uman este
un domeniu vast, care presupune concentrarea pe acele elemente care formeaz
imaginea complet.
n cadrul primului modul vei face cunotin cu aspecte legate de importana
acordrii de timp procesului de recrutare i selecie, astfel nct s aducei n
companie oamenii potrivii cu obiectivele i cultura companiei.
Activitatea specialistului de resurse umane presupune nelegerea afacerii n
general i implicarea sa n coordonarea acesteia este esenial pentru dezvoltarea
companiei. Limitarea la anumite chestiuni poate duce la pierderea din vedere a
unor aspecte care s-au modificat pe parcurs i astfel aducem n companie personal
care nu mai corespunde cu strategia companiei. Cunoaterea mediului extern v
va oferi posibilitatea nelegerii fenomenului la nivel global, fiind astfel mult mai
bine pregtii n faa obstacolelor, ncercnd n mod constant gsirea unor soluii
creative care s v aduc la nivelul dorit.
Imaginea pe care specialistul de resurse umane o las reprezint o carte de
vizit pentru companie. Astfel, n cadrul acestui modul vom putea nelege i
elementele evaluate de ctre candidat n relaia cu recrutorul. Rolul pe care un
recrutor l are n organizaie presupune o bun cunoatere a propriilor abiliti,
care pot aduce valoare n fiecare companie i care pot duce la dezvoltarea unei
cariere de succes n acest domeniu.
De ce networking? (Modul 4)
n urm cu ceva timp am fost rugat s
mi exprim opinia despre networking n
cadrul ziarului Cotidianul, pentru care
doamna Oana Crciun a realizat un articol
extrem de interesant pe aceast tem. A
solicitat opinia mai multor specialiti n
Resurse Umane i a creionat o tendin
care funcioneaz foarte bine n toat
lumea.
nainte de a analiza opiniile specialitilor
pe aceast tem, s clarificm ce nseamn networking.
Networking vine din limba englez prin compunerea a dou cuvinte: net
care se traduce prin reea, iar work prin munc. n piaa muncii
aceasta presupune reeaua de cunotine pe care v-ai format-o pe parcursul
anilor petrecui n domeniul dvs. de activitate. Extrapolnd, putem s lum n
consideraie i persoanele pe care le-am cunoscut n cadrul studiilor superioare
sau postuniversitare, cursurilor de perfecionare, seminarelor, conferinelor.
Este vorba despre numrul de persoane pe care le-am cunoscut pe plan
profesional/educaional.
Dac cineva v recomand pentru un post pe baza acestui sistem o face pentru
c v cunoate din punct de vedere profesional, al dezvoltrii dvs. n carier, al
studiilor pe care le-ai definitivat, al intereselor i dorinelor pe care le avei.
networking De aceea, nu are nicio legtur cu sistemul pilelor, care presupune obligaia
pile cuiva fa de tine, de nepotism i ine de relaiile de rudenie sau prietenie avnd
la baz doar obligaia. Aici nu vorbim de evaluarea nivelului profesional, ci
doar de nevoia de a avea un loc de munc pentru care s fii pltit oricum, chiar
dac suntei sau nu potrivit pentru acel post.
Networkingul e diametral opus angajrii pe pile, ns muli romni fac aceast
confuzie din cauz c s-au obinuit cu ideea de nepotism. nainte se fceau angajri pe
intervenii, mai ales la companiile mici de tip IMM, care erau afaceri de familie. ns
acum firmele atrag for de munc specializat i astfel va disprea aceast conotaie
negativ a networkingului, explic Irina Georgeta Manolescu, director executiv
la firma de recrutare DBM Career Solutions International Romania.
Exemplu
n cadrul interviurilor organizate de-a lungul anilor am ntlnit muli candidai care
mi-au spus c n prezentul loc de munc simt c nu mai au ce s nvee. La nceput,
avnd puin experien, eram ncntat s descopr oameni care doresc s nvee, s se
dezvolte, s acumuleze ct mai mult experien, ns nu verificam aceast informaie.
M mulumeam doar cu afirmaia. Dup scurt timp am realizat c aceti oameni, odat
ajuni la locul de munc, aveau o atitudine care nu scotea n eviden acest aspect. Astfel
c am nceput s verific aceste informaii. ncepeam o discuie despre unul din locurile
de munc unde lucrase mai mult timp i adresam ntrebri legate de ce a realizat acolo.
Care au fost sarcinile, ce proiecte a avut, cum s-au dezvoltat, care au fost termenele date.
Modul n care mi relata aceste lucruri mi demonstra dac i n trecut a avut aceeai
dorin de a nva. Dac ntrebai pur i simplu ce a nvat acolo, desigur c poate
inventa tot felul de lucruri. ns modul n care relateaz cum a reacionat la alt loc de
munc v va dezvlui dac ntr-adevr i dorete acest lucru.
Avansarea o problem
Cei care decid s i dedice cea mai mare parte a timpului dezvoltrii profesionale
sunt motivai pentru a avansa ntr-un timp bine definit de ctre ei. Doresc s
lucreze n medii unde acest lucru este posibil i unde ei simt c lupta lor va fi
ncununat de succes prin promovare i recunoatere. n companiile unde acest
lucru nu mai este posibil ei ncep s i pun problema dac merit sau nu s
mai lucreze acolo.
Exemplu
ntr-o economie n dezvoltare i care n acelai timp se confrunt cu o fluctuaie foarte
mare de personal, tot mai multe companii ajung n situaia de a promova personalul cu
potenial n posturi de conducere dup un timp foarte scurt petrecut n companie.
Avansarea rapid aduce, pe de-o parte, creterea loialitii angajatului cu o dorin
i mai mare de munc, iar pe de alt parte, n cazul n care nu este susinut, pregtit,
colarizat pentru a putea nelege i aplica metode specifice noului post, angajatul
respectiv va cdea att de tare, nct cu greu i vei mai reda ncrederea n sine, ca s
nu mai menionm de deciziile greite pe care un angajat fr experien le poate lua,
aducnd companiei pierderi foarte mari.
Astfel, chiar dac vei auzi de un milion de ori la interviuri c o persoan i dorete
s promoveze, analizai foarte serios dac experiena pe care o are sau pe care o poate
dobndi n compania dumneavoastr i poate aduce o promovare de care ambele pri s
se bucure.
Exemplu
n cadrul unui proiect de perfecionare a unor tineri absolveni de studii superioare, care
urmau s fie angajai n cadrul unor bnci, dup efectuarea perioadei de prob, i n care
procesul de selecie presupunea test, centru de discuii (evaluare) i interviu, iat cum a
fost creionat profilul candidatului ideal i cum puteau fi verificate criteriile.
Exemplu
La un moment dat, pentru ocuparea postului de Director de Marketing, am aplicat
aceast metod. Unul dintre candidai, o doamn n jur de 30 de ani, s-a prezentat
la primul interviu excelent. Deschis, plcut, tratnd serios temele profesionale,
simpatic, cu zmbetul pe buze, inut impecabil. Ce s mai zic, o ntlnire foarte
plcut, care a durat aproximativ o or. Dup cteva zile, o invit la a doua ntlnire,
unde urma s discute cu mine pentru cteva minute i apoi s o invit s aib o ntlnire
cu Directorul General al companiei. Am informat-o la telefon despre program i a
acceptat s vin. nc de la convorbirea telefonic mi s-a prut schimbat. Sosete la
ntlnire, ns cu totul alt min, vizibil deranjat de faptul c trebuia s aib loc nc
un interviu, de parc nu era de ajuns c fusese la unul i, culmea, chiar exprimndu-i
aceast nemulumire. Cred c trebuie s te consideri extrem de important dac dai cu
piciorul unei anse de a analiza un post n care poi ctiga peste 1000 de euro net pe
lun (i asta se ntmpla acum civa ani...). Cu atitudinea schimbat n sens negativ,
impactul pe care l-a avut la a doua ntlnire a fost chiar neplcut i, artnd o imagine
modificat radical de la o ntlnire la alta, m-a fcut s iau decizia de a nu o invita i la
al treilea interviu. Am luat aceast decizie nu pentru c doamna ar fi avut pur i simplu
o zi proast, ci pentru c nemulumirea ei nu mi se prea justificat pentru un post att
de important. Desigur c am informat-o despre decizia noastr i i-am mulumit pentru
participare la procesul de selecie.
Exemplu
n viaa de familie, feedbackul pe care l putem da va fi de asemenea mbrcat ntr-o
hain de cuvinte pozitive.
Atunci cnd copilul nostru, fiind mic i cam nendemnatic, bea un suc dintr-o can,
exist o diferen ntre:
ine sucul n can;
Ai grij s nu veri sucul.
n mintea copilului, n prima situaie, se va crea imaginea sucului n can. n a doua
situaie, imaginea va fi cu sucul vrsat pe jos. Oare ce credei c se va ntmpla?
Exerciiul 7
Avei dou situaii pentru care trebuie s acordai feedback persoanelor
n cauz. Ce fel de feedback vei da? Pe ce v vei concentra? Cum l
structurai?
1. Un coleg trebuie s devin mai atent, mai disciplinat. De
exemplu:
a) a vorbit urt cu un client i a ridicat i tonul la acesta n cadrul
unei discuii;
b) i-a spus colegului su c o s l agreseze fizic (ceea ce nu a
fcut).
2. Un coleg a devenit dezordonat (nu mai gsete prezentarea, a
cutat 20 de minute cheile de la main).
Exerciiul 2
Gndii-v i notai care sunt activitile pe care le desfurai
n fiecare zi, de dimineaa pn seara. Facei acest lucru timp de o
sptmn sau completai toat sptmna trecut dac v amintii
toate detaliile.
De exemplu:
Luni
9.00 10.00 edina sptmnal de departament
10.00 11.00 Verificare coresponden/rspunsuri
11.00 12.00 Analizare cereri recrutare; coresponden
12.00 13.00 ntlnire cu doi efi de departament; coresponden
13.00 14.00 masa de prnz
14.00 15.00 Elaborare profil candidat ideal; coresponden
15.00 16.00 Elaborare/actualizare chestionar analiz post;
coresponden
16.00 17.00 Transmiterea pentru analiz ctre efii de departament a
primelor aspecte agreate; coresponden
17.00 18.00 Raport zilnic de activitate; plan pentru a doua zi;
stabilire ntlniri; coresponden
NUMELE COMPANIEI
Adresa potal: ...................................................................................................................
Registrul Comerului: ........................................................................................................
Autorizaie de funcionare: ............................................................................................
Cont: ....................................................................................................................................
_______________________________________________________________________
ACT ADIIONAL Nr
la contractul individual de munc ncheiat i nregistrat
sub nr. .. / la I.T.M. (oraul)
I. CLAUZA DE CONFIDENIALITATE
1. Informaiile pe care le obine, potrivit prezentului act adiional, angajatul, ca efect
al executrii contractului individual de munc intervenite ntre pri, sunt strict
confideniale.
2. Sunt confideniale urmtoarele informaii, date i documente de care salariatul a
luat cunotin:
a) situaia financiar;
b) proiectele i programele de afaceri;
c) produsele nelivrate;
d) procedeele de fabricaie;
e) licenele sau brevetele de invenie;
f) rezultatele activitii de cercetare/proiectare;
g) structura bncii de date;
h) modul de promovare a produselor etc.
3. Angajatul poate dezvlui informaii sau date ori poate pune la dispoziie documente
din domeniile menionate la pct. 2 numai persoanelor implicate n executarea
obligaiilor de serviciu care au legtur cu ele sau acelor persoane pentru care se d
aprobare n scris de ctre ................................... .
[...]
ANGAJATOR ANGAJAT
Exerciiul 3
Elaborai un act adiional la contractul individual de munc cu clauza
de confidenialitate pentru postul de agent vnzri.
ntrebri de verificare
Exerciiul 2
Care credei c sunt cele mai importante criterii pentru elaborarea
profilului candidatului ideal n cazul unui formator? Gndii-v att
la studii, ct i la experien i abiliti.
Exerciiul 2
Rspunsuri la exerciii
Sunt persoane care au acest dar nc din faza incipient n carier i altele
care reuesc n timp. Recomandarea este s cutai oameni care nu au numai
capacitatea de a-i instrui pe alii, dar au i druirea total pentru aceast
activitate.
Astfel, atunci cnd creionai profilul candidatului ideal unele cerine ar putea fi
exprimate n felul urmtor:
Dornic s dezvolte o carier pe termen lung n acest domeniu
Experien n aplicarea unor teorii, metode de nvare la aduli
Experien n livrarea de cursuri
Abiliti de comunicare verbal i scris la un nivel ridicat
Capacitatea de a evalua i analiza procesul de formare
Spirit de observaie
Persoan creativ i capabil s reacioneze rapid la schimbri
1. Criteriile de selecie nu sunt foarte clare i, din pcate, nici persoanele care
Tema pentru acas 5
Codul
profesorului
Observa]iile
serva]iile p
profesorului:
LU
1. Criteriile de selecie nu sunt foarte clare i, din pcate, nici ci
persoanele care intervievau nu aveau idee foarte clar referitoare la ce
viuri pe
anume caut. De foarte multe ori am fost chemat la interviuri pentru
o anumit poziie, ca s deduc din ntrebrile care mi se adresau c, d
de
fapt, este vorba de cu totul altceva.
Ce elemente lipsesc pentru ca firma/recrutorul
rul s evite situaia
P
M amintit de acest candidat?
E
X
E
Semn\tura profesorului:
ATEN}IE !
NU UITA}I S| AL|TURA}I UN PLIC TIMBRAT PE NUMELE {I ADRESA DUMNEAVOASTR|!