Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
DEZVOLTAREA COMPETENTELOR DE LEADER IN MANAGEMENTUL EDUCATIONAL-suport de Curs PDF
DEZVOLTAREA COMPETENTELOR DE LEADER IN MANAGEMENTUL EDUCATIONAL-suport de Curs PDF
COMPETENTELOR DE
LEADER IN MANAGEMENTUL
EDUCATIONAL
DEZVOLTAREA COMPETENTELOR DE LEADER IN MANAGEMENTUL
EDUCATIONAL
Suport de curs
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1,9 9,9
Preocupare spre oameni
5,5
1,1 9,1
Preocupatul
i pas de oameni
vrea sa fie agreat de colaboratori i de subordonai;
evit conflictele deschise;
dac coala este fericit, nimic altceva nu conteaz;
ajunge sa-i flateze pe ceilali pentru a obine rezultate;
are tendine s conduc bazndu-se pe devotamentul subordonailor;
este dispus s acorde o mna de ajutor.
Motivantul
face fa cu calm conflictelor;
deleag clar;
ia decizii atunci cnd este necesar;
ajut colaboratorii i subordonaii s-i mbunteasc performanele;
agreeaz stabilirea clar de eluri i acioneaz pentru ndeplinirea lor;
agreeaz planurile de aciune - pe care le i monitorizeaz;
implic subordonaii n luarea deciziilor care i afecteaz.
Pasivul
nu face mai mult dect i se cere de ctre superiori;
rezist la schimbare;
acuz pe ceilali (tinerii din ziua de azi, guvernul, parlamentul etc.) pentru condiiile
intolerabile n care i desfoar activitatea;
devine delstor dac nu este controlat;
este foarte preocupat de statutul profesiei i de propriul sau statut;
este foarte atent la greelile pe care le comit ceilali;
critic mereu.
Asertivul
vrea ca lucrurile s se fac aa cum spune el;
spune, dicteaz i nu ascult;
nu-i pas de sentimentele i opiniile celorlali;
este agresiv dac este provocat;
pune accent pe controlul subordonailor;
dirijeaz activitatea ferm spre rezultate.
Administratorul
lucreaz ca la carte;
menine starea existent de lucruri;
este mai mult contiincios dect creativ sau inovator;
este ferm;
8.Metoda diagnosticrii
Ca metod de management, diagnosticarea asigur investigarea organizaiei i a
componentelor sale procesuale i structurale cu ajutorul unui instrumentar specific n vederea
depistrii cauzale a principalelor puncte forte i slabe i, pe aceast baz, formularea de
recomandri de amplificarea a potenialului de viabilitate al acesteia.
Din aceast definiie rezult c:
- diagnosticarea vizeaz organizaia n ansamblul su ori componente procesuale /
structurale majore ale acesteia;
- investigarea se realizeaz cu ajutorul unor metode i tehnici specifice, care permit
ptrunderea n intimitatea fenomenelor i proceselor economice i de alt natur;
- diagnosticarea faciliteaz depistarea cauzal a principalelor puncte forte i slabe
specifice domeniului investigat.
- diagnosticarea permite determinarea potenialului de viabilitate economic i
managerial prin luarea n considerare a punctelor forte i slabe. Aadar, poate fi definit
DIAGNOSTICUL ORGANIZAIEI.
- finalul diagnosticrii l reprezint prezentarea celor mai importante recomandri, de
natur strategic i tactic, orientate pe atenuarea sau eliminarea cauzelor generatoare
de puncte forte;
- diagnosticarea poate fi asociat cu alte metode sau tehnici manageriale (vezi SWOT) ori
poate s fie integrat n sisteme de management (precum managementul prin obiective,
managementul prin bugete, .a.m.d.)
Aspectele la care ne-am referit scot n eviden caracteristicile diagnosticrii, ca metod
managerial:
- caracterul post-operativ, marcat de faptul c diagnosticarea este asociat
cu faza postoperativ a derulrii proceselor de management, cu funcia de control-
evaluare a acestora. n principal, se compar rezultatele obinute cu obiectivele
previzionate pentru aceeai perioad sau cu rezultatele nregistrate n anul (anii)
precedent(i).
- caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandrile cu care se
ncheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul crora se preconizeaz o amplificare
a potenialului de viabilitate economic i managerial;
- multidisciplinaritatea diagnosticrii, dat de faptul c realizarea unui
studiu de diagnosticare este produsul unei echipe multidisciplinare de specialiti
(ingineri, economiti, etc.), din cadrul organizaiei sau din afara acesteia;
- complexitatea deosebit a diagnosticrii i a studiilor de diagnosticare,
argumentat att de complexitatea domeniului investigat, ct i de aspectele multiple
economice, manageriale, socio-umane, tehnice i tehnologice etc. abordate de
acestea;
- dimensiunea participativ a diagnosticrii evideniat de implicarea activ
i responsabil a managerilor i executanilor, att n ceea ce privete furnizarea de date
i informaii solicitate de realizatorii studiului de diagnosticare, ct i n legtur cu
definirea principalelor puncte forte i slabe, a cauzelor generatoare, a recomandrilor de
amplificare a potenialului de viabilitate al organizaiei;
- abordarea cauzal a punctelor forte i slabe situaie ce permite
conturarea de soluii (recomandri) ce iau n considerare asemenea cauze
Ca metod managerial cu caracter general, diagnosticarea poate fi utilizat de orice manager
indiferent de poziia sa ierarhic n structura organizatoric n ipostaze din ce n ce mai
variate.
Diagnosticarea este necesar atunci cnd:
- se dorete o analiz profund a domeniului condus i, pe aceast baz, evidenierea
cauzal a principalelor disfuncionaliti i atu-uri;
- se impune fundamentarea i elaborarea strategiei globale sau a strategiilor pariale
(de cercetare-dezvoltare, comerciale, de producie, etc.)
- se preconizeaz schimbri manageriale profunde, circumscrise reproiectrii
(remodelrii) manageriale;
- se dorete restructurarea organizaiei; managementul este pus n situaia de a derula
demersuri strategico-tactice de ansamblu sau pariale;
- se exercit funcia de control-evaluare, atribut al muncii oricrui manager, integrat n
procesul de management. Finalizarea unui ciclu managerial i pregtirea terenului
pentru derularea altuia sunt asigurate de (prin) diagnosticare, tratat n acest context
ca interfa ntre ce a fost i ce va fi n domeniul condus.
- se elaboreaz studii de fezabilitate, ce exprim necesitatea i oportunitatea unui
demers investiional important pentru organizaie;
- se schimb echipa managerial a organizaiei, orice preluare de putere fiind
marcat de o analiz critic a prestaiei managerilor nlocuii, n principal prin
intermediul rezultatelor obinute de acetia.
1
DIAGNOSTICAREA
Pregtirea diagnosticrii
Documentarea preliminar
Analiza viabilitii economice i manageriale
Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte
Reliefarea cauzal a principalelor puncte slabe
Formularea de recomandri
2
ELABORAREA STRATEGIEI
Fundamentarea strategiei : premise, fundamente
Elaborarea strategiei
Aplicarea strategiei: asigurarea climatului de munc, reproiectarea
managerial
3
REPROIECTAREA PROPRIU-ZIS A SISTEMULUI DE
MANAGEMENT
Subsistemul metodologico-managerial
Subsistemul decizional
Subsistemul informaional
Subsistemul organizatoric
4
IMPLEMENTAREA NOULUI SISTEM DE MANAGEMENT
Armonizarea i integrarea celor 4 subsisteme manageriale
Elaborarea programului de implementare a noului sistem
Implementarea propriu-zis
5
EVALUAREA NOULUI SISTEM DE MANAGEMENT
Compararea rezultatelor i a eforturilor cu previziunile i
parametrii prevzui
Compararea funcionalitii i performanelor sistemului
managerial al organizaiei cu caracteristicile similare ale altor
organizaii similare
Efectuarea de corecii i formularea de recomandri
Cuvntul metod provine din grecescul methodos, care nseamn drum, cale ctre
ceva. Astfel putem spune c metoda este drumul sau calea pe care pornete cercettorul n
demersurile sale, dar n acelai timp ea este i instrumentul folosit n vederea recoltrii i
verificrii datelor.n "Dictionaire fundamental de la psychologie" avem urmtoarea formulare:
"metoda este ansamblul demersurilor desfurate de un cercettor pentru a descoperi i verifica
cunotinele sau de un practician pentru a rezolva o problem concret pornind de la
cunotinele existente."Aceast definiie nu vrea s spun c exist dou categorii de indivizi,
unii care descoper cunotinele i alii care le aplic, ci ea ne arat faptul c un individ care
lucreaz nu utilizeaz aceleai demersuri de gndire i nici aceleai tehnici cnd stabilete
cunotinele i cnd le aplic. "Metoda este ansamblul de proceduri, demersuri sau reguli
adoptate n conducerea unei cercetri sau ntr-o activitate practic" susine Marc Richelle. Dup
A. Lalande, metoda este "un program reglnd dinainte o succesiune de operaii i semnalnd
anumite greeli de evitat n vederea atingerii unui rezultat determinat."
n sens general prin metod se nelege calea de a dobndi adevrul despre un lucru
sau un fenomen, sau de a gsi i formula rspunsuri veridice (verificate) la ntrebri de genul:
"ce?","cum?", "de ce?", "pentru ce?". Structural ea cuprinde un set de condiii i principii logice,
care ntemeiaz i orienteaz actul cunoaterii i un set de procedee i tehnici de investigaie,
msurare i prelucrare/interpretare.
Metoda de management este acea modalitate managerial constituit din faze i
componente conturate i structurate ntr-un ansamblu funcional destinat s exercite nite
activiti ale procesului managerial cu implicaii asupra coninutului i eficacitii muncii
managerilor. Metoda managerial de stimulare a creativitii nu exclude prezena unor
modificri n caracteristicile relaiilor de management la nivelul organizaiei. Aceasta, mpreun
cu tehnicile de conducere, formeaz un subsistem al sistemului managerial, unitar, deschis i
coerent.
Stimularea creativitii este un demers socio-educaional complex, ce cuprinde simultan
fenomenele de activizare ( incitare i susinere ) antrenare, cultivare i dezvoltare prin
actualizarea virtualitilor creative, pentru accederea lor de la posibil la real, prin afirmarea
efectiv. Este necesar s avem n vedere ntregul sistem al condiiilor sau factorilor favorizani
afirmrii i dezvoltrii creativitii, cum ar fi:
a. factori structurali, intriseci creativitii;
b.factori de climat general n dezvoltarea i afirmarea personalitii persoanelor;
c. factori de ambian psihosocial i respectiv de climat psihoeducaional stimulativ
pentru afirmarea i evoluia creatoare;
- Brainstorming-ul (asaltul de idei) are drept scop emiterea unui numr ct mai mare
de idei privind modul de rezolvare a unei probleme, n sperana c n cadrul sau prin
combinarea lor se va obine soluia optim.
Calea de obinere a acestor idei este aceea a stimulrii i dezvoltrii creativitii n cadrul
grupului, n condiiile unei atmosfere permisive, ca urmare a nlturrii evalurii ideilor emise i
deci a eliberrii participanilor de inhibiie, de frica de a nu grei, prin provocarea unui fenomen
asemntor unei reacii n lan i producerea de asociaii noi de idei pertinente.
Brainstorming-ul se deruleaz n cadrul unei reuniuni formate dintr-un grup restrns de
persoane, 5-12, de preferin ct mai eterogene din punct de vedere al pregtirii i ocupaiilor.
Grupul se ntrunete sub conducerea unui coordonator, care ndeplinete att rolul de animator,
ct i de moderator, n funcie de evoluia desfurrii reuniunii.
Pentru a ne elibera spiritul de condiionrile educative i a ne antrena ntr-un proces
necenzurat de eliberare a ideilor este necesar respectarea celor patru reguli obligatorii ale
desfurrii libere, instituite de Alex Osborne:
1. Este interzis s interzici. Autocenzura este suprimat. Evaluarea negativ i pozitiv a
ideilor este interzis.
2. Ideile cele mai bizare sunt primite cu entuziasm.
3. Cantitatea este privilegiat n raport cu calitatea.
4. Asocierea de idei va fi practicat sistematic i fr limite: fiecare propunere a cuiva
este o locomotiv la care toi ceilali pot ataa vagoanele lor.
La aceast prima parte particip ase sau apte persoane informate in prealabil despre
tema cercetat i se desfoar ntr-o ambian de exuberan i bun dispoziie (ntr-un
interval de cel mult o or).
n a doua parte, grupul include sau se reduce la acele persoane direct implicate
n problem i const ntr-un examen metodologic i riguros al listei ce cuprinde 50-100 de idei
generate. Trierea conduce la reinerea celor mai pertinente, reinnd ns i pe cele mai
originale pentru a le dezvolta i aprofunda.
Cu toate aceste dificulti ntmpinate, brainstormingul s-a dezvoltat foarte mult
n practica mondial, fiind indicat n probleme ce solicit gsirea unor idei noi, cum ar fi:
conducerea ntreprinderilor, restructurarea produciei, activitile comerciale etc. Au fost
realizate i o serie de tehnici derivate ale brainstormingului, cum ar fi:
-tehnica Little a lui Gordon, n care nimeni nu cunoate natura exact a problemei n
discuie;grupul se ntlnete de mai multe ori i edina dureaz mai mult;
-tehnica "ochiului proaspt",caz n care participanii au puin experien, pentru a fi
eliminat rutina;
-tehnica "cercetrii organizate", n care problema este divizat i analizat fiecare parte
pe rnd. Aceste tehnici au la baz aceleai reguli ca i brainstormingul
11.Teme de reflecie
Exercitiul 1
Relaionarea eficient a managerului colar n mediul educaional sau n afara acestuia este
garantat de dezvoltarea i capacitatea de a folosi, n rezolvarea problemelor, a unor
categorii de competene. Alegei dintre urmatoarele pe cele pe care le considerati necesare:
Exercitiul 2
Care din afirmatiile de mai jos sunt incorecte:
Exercitiul 3
De regul, se deleag lucruri de care managerul nu are rost s se ocupe (activiti i decizii
de rutin), precum i treburi de care alii s-ar putea ocupa mai bine (cu condiia unei formri
prealabile). Alegeti lucrurile care ar putea fi delegate din lista de mai jos
x lucrurile de detaliu;
x culegerea informaiei;
x sarcinile cu un anumit grad de repetabilitate;
x rolurile neimportante (protocol etc.).
elaborarea viziunii pe termen lung i a obiectivelor generale ale
organizaiei
problemele importante legate de procesul de nvmnt, bugetul colii i
ncadrarea cu personal, procedurile disciplinare i consilierea managerial
Tema de reflecie
Definii activiti specifice organizaiei dumneavoastr de provenien n care este posibil
delegarea i identificai nivelul de delegare adecvat
Tema de discuie:
Alegei cel puin trei activiti specifice organizaiei dumneavoastr de provenien i identificai
stilurile manageriale adecvate activitilor respective, n diferite situaii specifice
Din aceast perspectiv se impun o serie de cteva sfaturi pentru managerii din
educaie:
nelege cultura organizaiei nainte de a ncerca s o schimbi prin formare;
valorizeaz persoanele cu care lucrezi i promoveaz dezvoltarea lor profesional;
promoveaz ceea ce crezi c este valoros;
exprim deschis ceea ce consideri c este valabil;
promoveaz colaborarea cu colegii - nu numai cooptarea lor la diferite activiti;
ofer ci alternative de aciune - nu numai traiecte unice;
folosete mijloacele birocratice pentru a facilita participarea, i nu pentru a o restrnge;
realizeaz conexiuni cu mediul comunitar - apropiat i ndeprtat.
n munca sa managerul colar trebuie s aib n vedere domeniile de baz n
dezvoltarea unei coli:
procesul de predare-nvare: curriculum, pedagogie, modaliti de predare, stiluri de
nvare
resursele umane: dezvoltarea personalului, bunstarea elevilor i personalului,
dezvoltarea profesional, protecia muncii
resursele fizice: cldirea colii, echipamente, biblioteca, echipamente IT, materiale
didactice
legtura coal-comunitate: implicarea prinilor, relaiile coal-comunitate, dezvoltare
participativ
managementul colii: stil de conducere, reguli i regulamente, proceduri i structuri
n funcie de domeniile amintite mai sus, managerul colar trebuie s urmreasc
cteva criterii care se pot folosi atunci cnd se face o ierarhizare a nevoilor din cadrul colii:
Prioritile naionale i judeene
Scopurile i misiunea colii
Disponibilitatea resurselor financiare, materiale, de timp
Obiectivele planurilor anterioare care trebuie continuate (de exemplu cele identificate n
planul de dezvoltare a colii din anul precedent)
Prioriti locale (dorinele prinilor, elevilor, comunitii)
Capacitatea personalului de a face fa noutilor pe care dorii s le adoptai
Msura n care se poate folosi experiena personalului
Sprijinul disponibil din partea prinilor i membrilor comunitii
Raportul cost calitate
Pentru ca niciunul din lucrurile importante pe care vrea s la fac s nu fie uitat, managerul
colar poate plabora un plan de dezvoltare prin care s fie planificat activitatea colii pe tremen
scurt, mediu i lung. Se poate folosi de exemplu structura urmtorului tabel:
edina ca instrument managerial rezint o ntlnire ntre trei sau mai multe persoane
care au anumite obiective comune i n care principalul mijloc de realizare a acestora este
comunicarea (verbal i/sau scris).
n cadrul unitilor colare colare edina este folosit n toate consiliile i comisiile,
ncepnd cu Consiliul Profesoral i cel de Administraie i terminnd cu comisiile i grupurile de
lucru.
Ca s fie productiv, o edin trebuie s ndeplineasc 3 criterii:
1. S-i ating obiectivele
2. S dureze ct mai puin
3. S-i satisfac pe participani
Utilitatea edinelor nu poate fi contestat. n multe cazuri ns, ele genereaz risipa de
timp. Acest lucru se produce atunci cnd edinele:
sunt prea frecvente i inadecvat pregtite;
au o durat prea mare. Studiile statistice au artat c, n funcie de nivelul ierarhic la care se
gsesc, managerii petrec circa 11-23 ore/sptmn n astfel de edine i c, n multe cazuri,
au sentimentul c sunt bombardai de intervenii lipsite de semnificaie;
depesc durata programat;
nu respect ordinea de zi sau nu ajung s soluioneze toate problemele vizate;
nu se desfoar n locuri adecvate, determinnd deplasri nejustificate ale participanilor sau
deranjndu-i prin lipsa unor condiii de mediu (temperatur, zgomot, vizibilitate etc.);
existena unor obiective parazitare pe care participanii le depisteaz i le sancioneaz:
respectarea unei metode;
dorina de a proba c activitatea se desfoar ntr-un mediu democratic;
evitarea rspunderii pentru o decizie individual;
controlarea direct i indirect a atitudinilor membrilor echipei;
flatarea unor persoane.
Principalele tipuri de edinte sunt edintele de informare i cele de rezolvare a problemelor.
edinele de informare sunt utilizate n urmtoarele situaii:
- cnd managerul intenioneaz s comunice colegilor ceva important
- cnd conducerea dorete s afle parerea angajailor cu privire la o aciune pe care aceasta
urmeaz s o ntreprind
- cnd salariaii din diverse departamente doresc s se informeze reciproc pentru a-i coordona
activitatea
edintele de rezolvare a problemelor, denumite i de luare a deciziilor trebuie sa parcurg mai
multi pai:
- decizia de a convoca edina (nu de puine ori, problema poate fi rezolvata de un singur
angajat i, de fapt, nu este nevoie de edin),
- completarea agendei de lucru (care trebuie sa conin: numele celui invitat i al celui care
prezideaz, data i locul edinei, ora de ncepere i cea de nchidere muli nu vin la edin
pentru c nu tiu cnd se termin, temele de discuie/analiza), durata, lista participanilor
- moderarea edinei
Cteva reguli de organizare a unei edine eficiente sunt prezentate n cele ce urmeaz:
1. Veniti mai devreme dect ora anunat pentru edin
2. Pregtii o agend scris a ntlnirii
3. ncepei la timp i anunai cnd se va termina
4. Nu deviai de la agenda pregtit dect cel mult n cadrul punctului de diverse
5. Conducei discuia. Permitei-le oamenilor s-i exprime prerea, dar cnd se ajunge la o
nelegere trecei la punctul urmtor pe ordinea de zi.
6. Stabilii cile ulterioare de comunicare. Invitai oamenii s trimit comentarii dac apar idei
noi dup ntlnire.
7. Nu vorbii tare. Astfel oamenii vor trebui s v dea atenie, s v aud. O voce poate fi
autoritar i pe un ton jos.
8. Nu permitei ntreruperile. Tiai discuiile n paralel i rugai persoanele respective s-i in
ideile n minte pn cnd se ajunge la subiectul n cauz.
9. Mentinei contactul vizual. Participanii vor fi ateni la dumneavoastr.
10. Strngei sprijin. Organizati edinte scurte i evitai-le pe cele inutile.
Brainstormingul sau asaltul de idei este o metoda prin care, prin discuii n grup, se
urmrete obinerea a ct mai multor idei, privind modul de rezolvare a unor probleme.Metoda
necesit parcurgerea a trei etape:
-Pregatirea discutiei
-Analiza in cadrul grupului
-Selectia ideilor
a) Pregatirea discutiei are in vedere:
-Delimitarea subiectului problemei puse n discuie
-Programarea locului, datei i orei edinei. Pentru a menine spontaneitatea i capacitatea de a
emite idei, edina se programeaz dimineaa, pentru o durat de maxim 45 de minute.
b) Analiza n cadrul grupului. Sunt dou faze:
-Faza introductiv-cnd responsabilul grupului exprim succint i cu claritate problema ce
trebuie rezolvat i modul cum se va desfura edina
-Discuiile propriu-zisecnd fiecare participant emite idei cu privire la soluionarea problemei
pus n dezbatere
c) Selecia ideilor emise. Se inventariaz ideile emise i se selecioneaz ideile utilizate. O
atenie deosebit trebuie acordat asigurrii condiiior pentru desfurarea edinei, avndu-se
n vedere:
-Selecionarea atent a participanilor
-Expunerea clar, explicit a ideilor
-Asigurarea unui climat de permisivitate, de libertate deplin n emiterea ideilor
-Admiterea i stimularea ideilor ndrznee
-Interzicerea, de la bun nceput, a criticilor, a aprecierilor de orice natura pentru a contracara
teama participanilor de a nu grei sau de a fi subapreciai
-Justificarea prezenei s se fac prin emiterea de idei i nu prin simpla luare de cuvnt
Adoptarea deciziilor
Procesul decizional se refer n sens strict la alegerea unui mod operaional de
rezolvare a unei situaii sau probleme din mai multe alternative existente. Din perspectiva unei
abordri participative, deciziile de grup sunt foarte importante n managementul serviciilor
educaionale, stilurile autoritare de luare a deciziilor pot fi utilizate doar n probleme pur
administrative i la niveluri inferioare ale managementului.
n literatura de specialitate pot fi ntlnite mai multe tipuri de decizii:
-deciziile programate,
-deciziile neprogramate,
-decizii n condiii de certitudine,
-decizii n condiii de risc,
-ddecizii n condiii de incertitudine.
Managerii eficieni sunt aceia care nu ncearc s rezolve toate problemele cu care se
confrunt, ci sunt capabili s delege altora responsabilitatea lurii unor decizii, rezolvnd doar
problemele care au o influen puternic asupra atingerii obiectivelor operaionale. n literartura
de specialitate pot fi ntlnite trei strategii principale de luare a unei decizii n cadrul unei
organizaii:
-strategii de optimizare,
-strategii de satisfacere,
-strategia comparaiilor succesive, limitate.
Managerii cu experien tiu c eficacitatea unei decizii este determinat de dou criterii:
calitatea deciziei i ataamentul celor care trebuie s o implementeze. Calitatea deciziei este
determinat de modul n care este desfurat procesul de luare a deciziilor, o decizie de calitate
care nu e implementat potrivit este ns ineficace. Implementarea este determinat de
ataament, motiv pentru care gradul de implicare a celor care vor implementa decizia este vital
pentru succesul procesului decizional.
O orientare relativ nou n domeniul managementului educaional se refer la procesul
creativ n luarea deciziilor de grup. Pentru rezolvarea creativ a unor probleme n cadrul unei
organizaii este necesar parcurgerea unei succesiuni de etape:
-recunoaterea unei probleme suficient de presante care s-i motiveze pe membrii organizaiei
pentru soluionarea ei.
-concentrarea informaiilor, competenelor i resurselor necesare pentru soluionarea problemei.
-parcurgerea unei perioade de incubaie n timpul creia se caut soluiile.
-apariia ideilor n urma abordrii problemei din perspective multiple sau n urma discutrii
diferitelor puncte de vedere, aceast etap are la baz intuiia sau inspiraia n rndul membrilor
organizaiei, care concur la rezolvarea problemei.
-analiza soluiilor propuse i eventual, testarea lor n situaii reale.
-acceptarea soluiei finale i alocarea resurselor pentru aplicarea sa.
n cadrul procesului creativ de luare a deciziilor de grup putem ntlni dou tipuri de
dezbateri:
-dezbaterile cu caracter constructiv-permisiv, permit soluionarea rapid a unei probleme prin
parcurgerea unor pai diferii.
-dezbaterile care se bazeaz pe controverse, permit parcurgerea ntr-un ritm mai lent a
procesului de identificare a soluiilor unei probleme.
Managerii cu experien tiu c eficacitatea unei decizii este determinat de dou criterii:
calitatea deciziei i ataamentul celor care trebuie s o implementeze. Calitatea deciziei este
determinat de modul n care este desfurat procesul de luare a deciziilor. O decizie de
calitate care nu este implementat potrivit este ns ineficace. Implementarea este determin de
ataament, motiv pentru care gradul de implicare a celor care vor implementa decizia este vital
pentru succesul procesului decizional.
Majoritatea managerilor sunt contieni c deciziile sunt luate pe baza unor informaii
imperfecte despre evenimentele viitoare. Evenimentele neprevzute pot influena chiar i
rezultatele celor mai atent gndite decizii. Datorit faptului c tiu c vor fi evaluai de ctre
superiori, parteneri i subalterni n funcie de eficiena i eficacitatea deciziilor lor, managerii
sunt de obicei tensionai n momentul lurii deciziilor i implementrii lor.
n acest context prezentm cteva probleme cu care se confrunt managerii
educaionali:
-Ineria necontestat apare atunci cnd managerul nu consider consecinele aciunii
sau ale deciziei ca fiind foarte mari i prin urmare decide s nu fac nimic.
-Schimbarea necontestat. Managerul decide s acioneze datorit faptului c altfel ar
exista repercusiuni neplcute i adopt prima alternativ pe care o consider ca implicnd
riscuri minime.
-Evitarea defensiv. Atunci cnd o problem nu este rezolvat rapid i managerul
ncearc s evite consecinele eecului prin evitarea situaiei, aceast atitudine se numete
evitare defensiv.
-Hipervigilena. Atunci cnd incapacitatea de a gsi o soluie este cuplat cu un termen
limit, managerul este foarte stresat. Este momentul n care managerul poate deveni
hipervigilent, dedicndu-i ntreaga atenie unei singure probleme i ignorndu-le pe celelalte.
Managerii au la dispoziie o serie de metode prin care pot depi obstacolele ivite n
calea rezolvrii eficace a problemelor.
-O prim modalitate de amplificare a eficienei muncii managerilor educaionali are n
vedere prefecionarea raportului manager-subordonai. Munca managerial este n esen sa
munca cu oamenii, iar eficiena sa este dat i de calitatea relaiilor interpersonale. Dup O.
Niculescu pentru ca un grup de salariai s devin o echip, este necesar ca managerii s
respecte o serie de reguli de comportare din care vom aminti doar cteva:
1.s tratezi pe alii aa cum ai vrea s fii la rndul tu tratat;
2.s respeci personalitatea fiecrei persoane i s ncerci s cunoti preocuparea i
aspiraiile lui prin contacte directe ct mai frecvente;
3.s nu ,,predici ci s dai exemplu personal;
4.s-i respecti cuvntul dat;
5.zvonurile trebuie combtute cu fapte verificabile sau cunoscute;
6.aplicarea sanciunilor cu tact;
7.aprecierea calitii, cunotinelor i performanelor are un pronunat caracter
stimulator.
Relaiile pozitive interpersonale manager-salariat conduc la crearea unui climat
(ambiane) propice de munc (sau a parametrului mut al managerului). Conform estimrilor
specialitilor acesta poate contribui la creterea randamentului muncii cu pn la 50%.
-A doua modaliate de cretere a eficacitii muncii managerilor o constituie utilizarea
colaboratorilor moderni ai managerilor:
-Consultanii manageriali
-Comisii i echipe de lucru
-A treia modalitate este utilizarea eficient a secretariatului. Secretariatul trebuie s-i
ndeplineasc cu ,,brioprincipalele funcii:
1.de asistare direct a managerului: particip la organizarea activitii managerului ce
necesit redactarea materialului de coresponden, a evidenelor curente, a formalitilor,
traducerea unor materiale de specialitate; necesit programarea aciunilor i evidena realizrii
lor (consemnarea aciunii, actualizarea agendei de lucru a managerilor, anunarea n timp util a
scadentelor, a abaterilor constatate); realizarea unor sarcini administrative (gestionarea
echipamentului si obiectelor de inventar, asigurarea securitii unor documente).
2.de legtur i ,,filtru pentru solicitrile de contacte directe i audiene, apeluri
telefonice presupune inerea evidenei solicitrilor i apelurilor telefonice chiar i n lipsa
managerului, asigur legturi telefonice necesare.
3.funcia de tratare a informaiilor i documentelor informaionale adresate managerilor:
primirea semnturilor, asigurarea documentelor managerului, clasarea documentelor.
4.de reprezentare a managerului: primirea persoanelor din afar, ndrumarea lor,
asigurarea unei ambiane plcute (cafea etc.), furnizarea cu amabilitate a informaiilor solicitate.
-A patra modalitate este organizarea ergonomic a muncii managerului amplasarea
locului de munc, confortul, mobilierul, dotarea tehnic, asigurarea factorilor de microclimat
corespunztor.
-A cincea modalitate ar fi modernizarea instrumentarului managerial folosirea unor
sisteme, metode i tehnici de management adecvate.
Relaionarea eficient a managerului colar n mediul educaional sau n mediul social,
n general, este garantat de dezvoltarea competenelor manageriale privind comunicarea i
relaionarea. Competenele specifice care reliefeaz categoria de competene generale apar n
contextul i procesul managerial n permanen. Domeniile de aplicare sunt cele care vor
asigura feed-back-ul prin activitile din programul managerial sau celelalte aciuni la care
managerii particip n virtutea funciei pe care o exercit. Astfel, pentru asigurarea unui climat
eficient de munc, managerul educional ar trebui s organizeze activiti privind:
1. promovarea cooperrii ntre cadrele didactice;
2. rezolvarea disfunciilor;
3. rezolvarea conflictelor.
-A asea modalitate este stabilirea prioritilor. Managerii se confrunt cu multe sarcini
i responsabiliti i se ntmpl adesea s nu le poat realiza pe toate. Pentru a atenua
senzaia c sunt depii de probleme, managerii trebuie s stabileasc prioriti ridicate pentru
acele sarcini care sunt cu adevrat importante, ca i celor care sunt urgente, dar mai puin
importante.Procesul stabilirii de prioriti este esenial pentru managementul timpului.
-A aptea modalitate de eficientizare a muncii manageriale este acionarea cu atenie.
Procesul raional de luare de decizii este eficient dac se acioneaz cu atenie. Printre
problemele des ntlnite n aplicarea acestui proces se numr i tendina unor manageri de a
defini problemele prin simptomele lor, iar nu prin cauze. Ali manageri se concentreaz pe
obiective cu prioritate sczut. n timpul celei de a doua etape, exist tendina generrii unui
numr prea mic de alternative. n etapa de evaluare, managerii nu iau ntotdeauna n
considerare plusurile i minusurile fiecrei alternative. n final, sunt ntlnite adesea probleme n
etapa de implementare, cnd managerii nu i comunic inteniile celor implicai n
implementarea deciziei.
-A opta modalitate nsemn calitate i implicare. Att calitatea deciziei, ct i implicarea
celor care o vor aplica sunt elemente importante, iar managerii trebuie s le ia n considerare
atunci cnd i creeaz procedurile de luare a deciziilor. n unele situaii calitatea este foarte
important, iar implicarea nu aceste situaii implic de obicei domenii mai tehnice (inginerie,
finane, comer), n care managerii individuali fie au cunotinele necesare, fie au acces la
acestea atunci cnd iau decizii.
n alte probleme, ns, implicarea este esenial i calitatea este mai puin important.
Este important n aceste situaii implicarea prilor interesate n luarea deciziei. Un mare
numr de decizii necesit n egal msur nivele ridicate de calitate i implicare. Aceste decizii
sunt de obicei eficace dac sunt luate n grup.
Un sistem eficient de management se caracterizeaz ntotdeauna prin ordine i
disciplin n abordarea i soluionarea problemelor instituiei colare. n acest sens, este
necesar ca managerii colilor s asigure o disciplin de fond, care s reflecte esena proceselor
de munc implicate, difereniat n funcie de natura acestora. Spre exemplu, n cazul
activitilor de cercetare, de dezvoltare, n care natura muncii este predominant intelectual,
disciplina are n vedere preponderent rezultatele obinute, lsnd o mai mare libertate de
decizie i aciune pentru personalul implicat, astfel s se evite unele restricii cu influen
negativ asupra calitii produselor serviciilor educaionale, asupra sistemelor organizatorice ,
asupra unor programe etc.
Un indice important privind eficiena managementului unitii de nvmnt l constituie
dinamismul conceperii i realizrii aciunilor, spiritul ntreprinztor pe care l manifest att
cadrele de conducere, ct i cele de execuie. Ritmul accelerat al schimbrilor n toate
domeniile de activitate, exigenele specifice economiei de pia, fac necesar o rapid vitez de
reacie din partea tuturor factorilor ce-i desfoar munca ntr-o instituie de nvmnt.
Iniiativa i dinamismul au o influen din ce n ce mai mare asupra eficacitii deciziilor i
aciunilor, fiind determinante n construirea unei economii de tip concurenial.
7.Teme de reflecie
Exercitiul 1.
Care dintre urmtoarele activiti considerai c ne rpesc timpul?
Exercitiul 2.
Caracteristicile resurselor temporale sunt:
Exercitiul 4.
Care sunt rolurile pe care le interpreteaz managerii?
Interpersonale
Informaionale
Decizionale
X Toate cele de mai sus
Tema de reflecie:
De ce este important satisfacia membrilor pentru eficacitatea organizaional? (Maxim 10-12
rnduri).
Tema de discuie
n ce mod pot managerii s se asigure c sunt contieni de schimbrile mediului intern i
extern? Care dintre cele dou medii este mai important n ceea ce privete problemele i
oportunitile viitoare?
2.Probleme de rezolvat
a.Artai n ce msur munca managerului este eficace
b.Analizai dac munca managerului este eficient
LIDERI MANAGERI
Cuceresc contextul, mediul ostil ce ne Se predau acestui mediu
nconjoar, care adesea pare s conspire
mpotriva noastr i care ne va sufoca dac
l lsm
Inoveaz Administreaz
Dezvolt Menine
Se focalizeaz pe oameni Se focalizeaz pe sistem i pe structur
Inspir ncredere Se bazeaz pe control
Au o perspectiv pe termen lung Au o perspectiv pe termen scurt
Se ntreab ce i de ce Se ntreab cum i cnd
Privesc orizontul Privesc linia de jos
Sunt originali Imit
Provoac Accept status quo-ul
Fac lucrurile care trebuie Fac lucrurile cum trebuie
Printre cele mai cunoscute teorii sunt cele care susin c liderii sunt nscui i nu fcui.
Conductori faimoi ca Alexandru Macedon, Napoleon Bonaparte, tefan cel Mare se spune c
au fost nzestrai cu abilitatea de a conduce.
Aceast aa-zis abordare a Marelui Om n leadership a condus la teoria trsturilor.
n timpul celui de-al doilea Rzboi Mondial n studiile s-au desfurat pe alte direcii,
ncepnd s dea atenie modelelor de comportament ale conductorilor (autoritar, democratic,
laissez-faire - numite stiluri clasice de conducere). Cu alte cuvinte, accentul s-a mutat de la
cine este liderul, la cum se comport el.
O perioad de timp teoreticienii i managerii au susinut c stilul democratic este cheia
unei conduceri eficiente i stimulante pentru angajai. Experiena practic a artat ns c stilul
democratic ntrzie luarea deciziei i nu stimuleaz ntotdeauna performana, unii subordonai
prefernd s li se spun ce s fac n loc s participe la luarea decizie.
Studiile ncepute n 1945 la Universitatea de Stat din Ohio la Biroul de cercetri a
afacerilor, sub conducerea lui Ralph Stogdill au ncercat s identifice diferite dimensiuni
comportamentale ale liderilor. Aceste cercetri defineau leadership-ul ca tipul de comportament
individual pe care cineva l are cnd conduce activitatea unui grup pentru atingerea unui el
comun avnd dou dimensiuni comportamentale: iniierea structurilor (ce se refer la tipul de
comportament al liderului i descrie extinderea pn la care el este orientat spre rezolvarea
sarcinilor) i consideraia (ce se refer la tipul de comportament al liderului ce arat limitele
pn la care el este sensibil la problemele subordonailor, le respect sentimentele i ideile i
stabilete relaii de ncredere reciproc).
n paralel cu aceste studii, la Universitatea din Michigan s-a ncercat sub conducerea lui
Rensis Likert relaionarea unor caracteristici comportamentale cu diferii indicatori de eficien.
S-au introdus astfel dou concepte n leadership: orientarea spre salariat i orientarea spre
producie.
El a descoperit astfel c managerii care i concentrau atenia asupra problemelor
salariailor, depuneau eforturi pentru a construi echipe de lucru eficiente crora le explicau clar
care sunt obiectivele dndu-le apoi libertatea de a-i alege propriile ci pentru ndeplinirea
acestora aveau succes.
Dorwin Cartwright i Alvin Zander (1960) care au lucrat la Universitatea din Michigan la
Centrul de cercetare a dinamicii de grup au stabilit c, n principal, obiectivele de grup se
mpart n dou mari categorii:
pentru atingerea unor scopuri ale grupului;
pentru meninerea i ntrirea grupului.
n ultimul timp, foarte multe lucrri de specialitate utilizeaz termenul de "lider" pentru
desemnarea conductorului unei organizaii care nu numai tie ce i cum s fac, dar este
capabil s-i determine i pe ceilali s cum s fac: pentru lider, importani sunt oamenii.
Accentul strategic se mut de la impersonalele operaiuni cu resurse materiale sau financiare la
coordonarea resurselor umane, cu toate consecinele care rezult din personalizarea relaiei
dintre manageri i subordonai. B. P. Smith definete "leadership"-ul drept "acea parte a
activitii unui manager prin care acesta influeneaz comportamentul indivizilor i
grupurilor n vederea obinerii rezultatelor dorite".
Dup cum se vede, "competena uman" a liderului este hotrtoare - aa cum se vede
i din diferenele eseniale dintre management i leadership - aa cum sunt ele vzute de
Robert Gilbreat
Managerul: Liderul:
- Controleaz i optimizeaz ceea ce exist deja. - Schimb ceea ce exist n ceea ce e necesar.
- Promoveaz stabilitatea. - Promoveaz schimbarea.
- Acioneaz tranzacional. - Acioneaz transformaional.
- Urmeaz regulile stabilite, asigur respectarea lor - Introduce reguli noi, ncurajeaz creativitatea i
i corecteaz abaterile de la standarde. elimin constrngerile care determin
- Reine. comportamente conservatoare.
- ntreab, de regul, "cum ?" - Elibereaz.
- ntreab, de regul. "ce", "de ce" i "cine" ?
Roluri jucate de leaderi
Pentru fiecare din aceste roluri o persoan i poate pune urmtoarele ntrebri:
n raport cu un anume rol ce tiu despre mine? Ce cred ceilali despre modul n care m
ncadrez n acest rol? Cum a putea fi mai eficient n a juca acest rol? Cunosc oameni
care l joac mai bine i pe care i-a putea imita? Ce cri a putea citi ca s m ajute? Ce
obiective specifice i termene mi-a putea propune pentru a-mi mbunti prestaia? Cu
cine ar trebui s m sftuiesc? Cum mi-a putea evalua performana?
CAP. 24.Mecanismul leadershipului organizaional
Eficacitatea liderilor depinde de adoptarea unui stil ct mai adecvat situaiei. Distincia
dintre eficacitate i eficien este mai mult dect un exerciiu semantic.
Relaia dintre aceti doi termeni este foarte important pentru lideri.
Eficacitatea nseamn atingerea obiectivelor stabilite, iar eficiena se ia n considerare
cnd se ine cont i de resursele avute la dispoziie (cu ct raportul beneficiu /cost este mai
mare cu att eficiena este mai mare).
Poate fi eficace s omori un nar pe perete folosind un baros (cu care poi chiar strica
peretele!), dar este eficient s foloseti, dac ai, un insecticid potrivit sau un ziar ndoit.
William J. Reddin a fost primul care a adugat aceast dimensiune n 1967 modelului
Hersey-Blanchard.
Dup Reddin eficacitatea comportamentului depinde de modul n care el alege cel mai
potrivit comportament ntr-o situaie dat. Cu alte cuvinte, nici unul din cele patru stiluri din
modelul Hersey-Blanchard nu este ideal din punctul de vedere al eficacitii, ci aceasta depinde
de situaie. El trebuie s in cont de:
viziunea, cultura, climatul organizaiei;
metodele i tehnicile de lucru;
stilurile i ateptrile superiorilor, colegilor i subordonailor.
Rolul Abordarea
Munca n echip este un conceptul care descrie oameni care lucreaz mpreun, ntr-o
manier cooperant, n diverse domenii ca ntr-o echip sportiv. Proiectele impun adesea ca
oamenii s lucreze mpreun pentru realizarea unui obiectiv comun; aadar, munca n echip
este factorul cel mai important n majoritatea organizaiilor.
Munca n echip reprezint abilitatea echipei de a lucra mpreun eficient pentru
atingerea unor obiective comune organizaionale i este esenial pentru succesul afacerii. De
aceea organizaiile caut permanent s mbunteasc performanele echipei. Organizaiile
urmresc s creeze i s sprijine echipe cu performane ct mai ridicate, apte s neleag
obiectivele afacerii organizaiei i s contribuie astfel la succesul organizaional.
Legat de munca n echip exist i conceptul de team building (construirea echipei)
asupra cruia vom reveni pe parcursul acestui curs. Team building se refer n general la
selectarea i motivarea echipelor orientate ctre rezultat, sau mai exact la auto-evaluarea
grupului n teoria i practica dezvoltrii organizaionale. Cnd o echip n contextul unei
dezvoltri organizaionale intr ntr-un proces de autoevaluare pentru a msura propria eficien
i deci pentru a-i mbunti performana, se poate argumenta c ea se angajeaz n team
building, dei aceasta poate fi considerat ca fiind o definiie foarte restrns.
Procesul de team building include:
clarificarea scopurilor i construirea dreptului de proprietate n cadrul echipei;
identificarea inhibitorilor muncii n echip i eliminarea sau depirea lor, sau dac
acetia nu pot fi eliminai, atenuarea efectelor lor negative asupra echipei.
Pentru a se auto-evalua, o echip trebuie s foloseasc feedback-ul pentru a
determina:
punctele sale forte ca echip;
slbiciunile sale.
Pentru a-i mbunti performanele actuale, o echip utilizeaz feedback-ul din
evaluarea echipei n vederea:
identificrii oricrei diferene dintre starea dorit, ateptat i cea real;
elaborrii unei strategii de eliminare, anulare a acestor diferene.
n abordarea tiinific a conceptului de echip i munc n echip exist i critici la
adresa muncii n echip.
Exist astfel o serie de dezbateri privitoare la caracteristicile negative ale muncii n echip. n
industrie i servicii spre exemplu, deplasarea ctre munca n echip a condus la creterea
presiunii din partea superiorului, a managementului performanei i la un stres crescut.
Controlul managementului este vzut de ctre critici ca fiind revigorat prin transferul dimensiunii
disciplinare a managementului ctre angajai i membri echipei nii.
Aceste studii arat deopotriv cum membri echipe exercit o presiune unii asupra altora
pentru a lucra mai mult. Literatura de specialitate i pune ntrebri chiar i asupra dominaiei
unora asupra altora, huliganismului i supravegherii n asemenea contexte.
Toate aceste aspecte au condus la o dezbatere asupra reglementrii muncii n echip i
asupra nevoii de stabilire a unor reguli i proceduri clare privind att dezvoltarea acesteia ct i
limitele.
Exist dou dimensiuni fundamentale ale funcionrii echipei: sarcina pe care aceasta
trebuie s o duc la bun sfrit i factorii sociali care influeneaz relaia dintre membri i echipa
vzut ca unitate social.
Motivul principal pentru crearea echipelor n cadrul organizaiilor este convingerea c
acestea pot ndeplini sarcini i obiective organizaionale mai eficient dect prin munc
individual.
Pentru a nelege n ce const lucrul n echip, este necesar s avem n vedere
coninutul sarcinii, strategiile i procesele ntrebuinate de membrii echipei n scopul realizrii ei.
n acelai timp, trebuie s inem cont de faptul c echipele pot fie s-i ajute, fie s-i mpiedice pe
membrii lor n rezolvarea diverselor probleme emoionale, sociale sau a altor nevoi umane pe
care le au.
Modelul cel mai cunoscut i mai rspndit de evoluie a echipei (Tuckman, 1965) presupune
cinci stadii:
1. Formarea;
2. Etapa de agitaie;
3. Normarea;
4. Etapa de funcionare;
5. ntreruperea activitii.
Formarea: un grad considerabil de anxietate apare deseori la acest nivel. Membrii
echipei pun ntrebri care reflect interesul cu privire la rolurile atribuite - mai ales la natura
rolului de conducere - i la resursele care le stau la ndemn. Indivizii din cadrul echipei caut
informaii despre ali membri, mai ales legate de background-ul acestora i experiena n tipul de
sarcin pe care echipa trebuie s o execute. Este probabil ca ei s fie curioi asupra ateptrilor
externe ale echipei i s cear informaii despre regulile care vor influena metodele de lucru. n
acest stadiu incipient, participanii pot fi relativ precaui cu privire la informaia pe care o divulg.
Aprecierile iniiale despre ceilali se vor baza, prin urmare, pe cunotine limitate. Cea
mai important sarcin este stabilirea clar i de comun acord a obiectivelor.
Etapa de agitaie: n timpul acestui stadiu apar conflictele ntre indivizi i sub-grupuri.
Sunt vizate alegerile, autoritatea i/sau competena coordonatorului, iar membrii nu accept
eventuale ncercri de dominare din partea conducerii. Membrii pun sub semnul ntrebrii
relevana i practicabilitatea sarcinii impuse. De asemenea, tensiunile latente ies la suprafa,
indivizii se manifest intens, susinnd opinii contrare. Acest stadiu se caracterizeaz i prin
onestitate i deschidere n rezolvarea divergenelor. Liderul trebuie s ncurajeze aplanarea
nenelegerilor pentru a obine concentrarea tuturor participanilor asupra obiectivelor comune.
De asemenea, trebuie s creeze ncredere, s stabileasc rolurile n echip i strategiile de
rezolvarea a conflictelor.
Normarea: n timpul normrii are loc rezolvarea conflictelor i echipa ncepe s abordeze
sarcina din perspectiva unei cooperri pozitive. Se ntocmesc planuri i se stabilesc standarde.
Apar norme sau reguli acceptate i moduri de lucru referitoare la comportamentul individual i
colectiv. Membrii i mprtesc mai uor prerile i sentimentele, dezvoltndu-se o reea de
sprijin reciproc. Coordonatorul trebuie s permit echipei asumarea unei responsabiliti mai
mari cu privire la planificare i procese, ngduindu-le chiar unele greeli i ncurajnd
reflectarea ulterioar asupra acestora. Este important s se impun norme n conformitate cu
nevoie organizaiei pentru c echipele ar putea stabili i reguli mpotriva unei funcionri
eficiente (de exemplu, tolerarea lipsei de punctualitate la lucru sau a prezenei la edine).
Etapa de funcionare: membrii echipei ncep s vad rezultatele date de concentrarea
constructiv a energiei asupra sarcinii comune. Se stabilete o structur de lucru eficient, n
mijlocul creia indivizii se simt bine i ncep s colaboreze mai relaxai. Conductorul nu mai e
nevoit s intervin n fiecare zi, membri realiznd i acceptnd aceast schimbare. La acest
nivel trebuie organizate sisteme de revizuire regulat pentru ca echipa s dea randament n
continuare i s fie n legtur cu mediul n care acioneaz.
ntreruperea activitii: la acest stadiu nu ajung, de regul, toate echipele, dar, n timp,
membri importani vor prsi grupul, iar proiecte majore vor fi finalizate sau ntrerupte. Este
important ca efectele acestor schimbri asupra existenei echipei s fie recunoscute: unele pot
regresa la stadii anterioare n funcie de nivelul de maturitate, stabilitate i rata schimbrilor.
Nu toate grupurile urmeaz schema propus de Tuckman. Putem constata, n unele
cazuri, reluarea unor etape pentru a le parcurge gradat, la diverse niveluri. Conductorii pot
ncuraja acest lucru prin introducerea unui proces de dezvoltare eficient, stabilirea unui scop
bine definit, obinerea unor consecine satisfctoare (eventual creative) de pe urma rezolvrii
conflictelor, impunerea unor roluri clare i a unor norme pozitive, asigurarea unei bune
funcionri a echipei i a unei despriri constructive i moderne dup ndeplinirea sarcinii.
n primul rnd, trebuie s urmrim modalitatea de selecie a membrilor potrivii i a
componenei adecvate. Mai departe, ne vom opri asupra acestor dou probleme. Vom ncepe
prin explorarea competenelor i a personalitii, a deprinderilor cerute de lucrul n echip, a
diversitii deprinderilor i, n final, a diferenelor demografice. Analiza va duce la rezultate
surprinztoare.
Capacitatea intelectual este unul dintre factorii care prezic cel mai bine performana n
cazul sarcinilor individuale (Schmidt i Hunter, 1998). Prin urmare, competena general a
echipei este n msur s anticipeze performana acesteia, dup cum arat un studiu asupra
unitilor militare (Tziner i Eden, 1985) care indic faptul c indivizii cei mai competeni au adus
cea mai mare contribuie la rezultatele obinute, cu toate c i ceilali membri erau foarte bine
pregtii. Vom indica n ultimul capitol cteva studii care demonstreaz c echipele cu membri
diferii din punctul de vedere al competenei dau randament mai mare dect cele cu un potenial
general ridicat, ntr-o sarcin legat de nvare. Totui, s-a constatat c, de obicei, echipele
foarte performante ajung la rezultate mai bune dect cele intuite pe baza sumei competenelor
individuale (Devine i Phillips, 2000), n special n cazul unor sarcini inedite.
Starbursting (eng. star = stea; eng. burst = a exploda), este o metod nou de
dezvoltare a creativitii, similar brainstormingului. Scopul metodei este de a obine ct mai
multe ntrebri i astfel ct mai multe conexiuni ntre concepte. Este o modalitate de stimulare a
creativitii individuale i de grup. Organizat n grup, starbursting faciliteaz participarea
ntregului colectiv, stimuleaz crearea de ntrebri la ntrebri, aa cum brainstormingul dezvolt
construcia de idei pe idei. Modul de procedure este simplu.se scrie problema a crei soluie
trebuie descoperit pe o foaie, apoi se nir ct mai multe ntrebri care au legtur cu ea.
Un bun punct de plecare l constituie cele de tipul ce?, cnd?, cum?, de ce? unele ntrebri
ducnd la altele din ce n ce mai complexe care necesit o concentrare tot mai mare.
Brainstorming-ul sau evaluarea amnat ori furtuna de creiere este o metod
interactiv de dezvotare de idei noi ce rezult din discuiile purtate ntre mai muli participani, n
cadrul creia fiecare vine cu o mulime de sugestii. Rezultatul acestor discuii se soldeaz cu
alegerea celei mai bune soluii de rezolvare a situaiei dezbtute. Calea de obinere a acestor
soluii este aceea a stimulrii creativitii n cadrul grupului, ntr-o atmosfer lipsit de critic,
neinhibatoare, rezultat al amnrii momentului evalurii. Specific acestei metode este i faptul
c ea cuprinde dou momente: unul de producere a ideilor i apoi momentul evalurii acestora
(faza aprecierilor critice).
Metoda piramidei sau metoda bulgrelui de zpad are la baz mpletirea activitii
individuale cu cea desfurat n mod cooperativ, n cadrul grupurilor. Ea const n
ncorporarea activitii fiecrui membru al colectivului ntr-un demers colectiv mai amplu, menit
s duc la soluionarea unei sarcini sau a unei probleme date. Ca i celelalte metode care se
bazeaz pe lucrul n perechi i n colectiv, metoda piramidei are avantajele stimulrii cooperrii,
al sporirii ncrederii n forele proprii prin testarea ideilor emise individual, mai nti n grupuri
mici i apoi n colectiv. Dezavantajele nregistrate sunt de ordin evaluativ, deoarece se poate
stabili mai greu care i ct de nsemnat a fost contribuia fiecrui participant.
9.Rolurile la nivelul echipei
Exercitiu 1:
Potriviti rolurile jucate de leaderi cu tipologia corespunztoare:
X Formarea;
Modelarea
X Normarea;
X Etapa de funcionare;
X ntreruperea activitii.
Contractarea
X Etapa de agitaie;
Exercitiu 3
Tema reflecie
Alegei cel puin trei activiti specifice organizaiei dumneavoastr de provenien i identificai
stilurile manageriale adecvate activitilor respective,
COMUNICAREA
Cuvantul comunicare provine din limba latina si termenul a circulat in vocabularul vremii cu
sensul de a impartasi ceva celorlalti .
Astazi, a comunica, a informa si a fi informati reprezinta trasatura definitorie a existentei
fiecaruia dintre noi, devenita intr-atat de pregnanta incat nici macar nu mai este perceputa in
mod constient ca fiind o activitate distincta. Impartasind in permanenta ceva celorlalti sau noua
insine, traim intr-o continua stare de comunicare. Comunicam prin o multitudine de forme si
modalitati: comunicam direct, prin cuvant, gest, mimica si comunicam indirect, atunci cand
folosim asa-numitele tehnici secundare scriere, tiparitura, cabluri, sisteme grafice sau unde
hertziene. Avem la indemana ziare, reviste, carti, afise, filme, telefon, fibre optice, radio sau
televiziune. Mesajul ni se livreaza verbal, non-verbal sau paraverbal. Comunicam prin tot ceea
exprimam ca produs, intentionat sau nu, al civilizatiei comunicationale din care fiecare dintre noi
este parte integranta.
Comunicarea este un proces continuu, presupunand o interactiune neincetata intre fiintele
umane, desfasurata simultan prin multiple canale si prin mijloace variate.
Comunicarea este asemenea functionarii unei orchestre fara dirijor, in care fiecare
interactioneaza cu toti si toti interactioneaza intre ei, iar acest proces de interactiuni continue
creeaza realitatea sociala, care este o realitate socio-comunicationala. Este o iluzie a crede ca
exista o singura realitate: realitatea este de ordinul atribuirii de semnificatie, care este produsul
interactiunilor umane si al comunicarii.
Nici un fel de activitate, de la banalele activitati ale rutinei cotidiene si pana la cele mai
complexe activitati desfasurate la nivelul organizatiilor, societatilor sau culturilor, nu mai pot fi
imaginate in afara procesului de comunicare.
Dar comunicarea a devenit, de asemenea, si unul dintre cuvintele la moda , ale vremurilor
noastre, ce multiplica activitatile sau evenimentele pe care le reprezinta si care tinde sa-si
largeasca aria de semnificatii tocmai datorita interesului de care se bucura. Comunicarea
moderna pare a se adresa, din aceasta perspectiva, tuturor in special si nimanui in general.
Aparent paradoxal, in tot acest ocean de comunicare ce ne inconjoara, simtim mai peste tot
absenta unei comunicari reale: aceleasi cuvinte au sensuri diferite pentru interlocutori deosebiti
ca pregatire si experienta; starile emotionale, sentimentele si intentiile cu care interlocutorii
participa la comunicare deformeaza mesajul; ideile preconcepute si rutina influenteaza
receptivitatea; diferentele culturale par a fi, mai mult ca niciodata, obstacole de netrecut.
Dincolo de aspectele mai putin placute ale comunicarii se dezvaluie insa o certitudine: epoca
moderna reprezinta apogeul comunicarii. Progresul tehnico-stiintific a favorizat aparitia
telegrafului, a telefonului, a trenului, a automobilului, intensificand comunicarea intre indivizi,
comunitati, culturi.
Managerul si cerintele comunicarii optime
Pentru a asigura o comunicare eficace intre subordonati si manageri, a inrauri prin aceasta
ansamblul raporturilor ce se constituie intr-un colectiv, se impune sa fie cunoscute si respectate
anumite reguli. Asa, de pilda, managerului (sefului) i se cer cunoasterea normelor esentiale
despre viata si munca, despre om si colectivitate, autenticitatea si sinceritatea propriilor
convingeri, concordanta deplina intre vorbele si faptele cotidiene, inauntrul si in afara
colectivului de munca, simtul realitatii, curajul adevarului, explicarea cu rabdare si argumente a
necesitatii actiunii sau conduitei (tinand seama ca numai o motivatie rationala poate mobiliza pe
oameni sa participe efectiv la activitati), atentie si grija in ascultarea rapoartelor subordonatilor,
pentru a patrunde intelesurile problemelor ridicate de acestia.
Psihopedagogia recomanda ca, inainte de comunicare sa fie clarificate ideile, sa se stabileasca
cu precizie obiectivul urmarit prin mesajul respectiv, limbajul, tonul, modul de abordare, sa se
analizeze circumstantele, climatul si starea de spirit in momentul precizarii punctului de vedere,
sa se insiste pe expunerea faptelor, sa se utilizeze cuvinte simple, expresii directe, precise si
clare, sa se evite tentatia de a transmite prea multe informatii deodata, sa se evidentieze
legaturile logice, sa se recurga la expunerea ideilor in succesiune, de la cele simple la cele mai
complexe mai dificile.
Orice manager urmareste, intre altele, sa transmita idei, principii, norme, cerinte si deopotriva,
sa-i convinga pe cei carora li se adreseaza de justetea, temeinicia si necesitatea aplicarii lor. In
acest sens, prezinta importanta practica, cunoasterea si aplicarea regulilor de baza ale actului
de convingere, cum sunt:
- Prezentarea, inca de la inceputul dialogului, a punctului de plecare, acesta fiind si argumentul
cel mai puternic;
- Enuntarea unitara, logica a argumentelor, decurgand unul din celalalt;
- Expunerea argumentelor sa fie astfel facute incat sa incite permanent destinatarii si sa-i
determine sa urmareasca cu atentie ideile avansate;
- Sa se apeleze la repetitii ale aceluiasi lucru, dar nu in acelasi mod;
- Sa se faca referiri la experientele personale ale participantilor;
- Argumentele rationale sa se bazeze permanent pe cele emotionale;
- Argumentele emotionale utilizate sa se intemeieze pe fapte, deoarece pot duce la demagogie;
- Sa existe o legatura logica intre unitatile comunicarii;
- Sa fie asigurata claritatea si intelegerea ideilor noi;
- Sa existe o grija continua pentru incalzirea dialogului, apelandu-se frecvent la elementele
cunoscute si apreciate de interlocutor.
Psihologia umana dezvaluie faptul ca, cu cat trairile interne sunt mai intense cu atat nevoia de
comunicare este mai mare. Prin structura sa psihica, fiinta umana nu este inchisa in sine dar
poate deveni astfel, ca reactie la o atitudine nepotrivita indreptata asupra-i. Orice om isi
deschide larg sufletul dar numai celor care-l inteleg realmente. Prin atitudine rigida nu se poate
realiza apropierea de subordonati, nu se creeaza un asemenea climat incat acestia sa vina din
proprie initiativa la comandant, cautandu-l cu incredere pentru a raporta problemele care-i
framanta.
Acei sefi care manifesta infumurare, o falsa bunavointa fata de cei din jur sau nu se aproprie cu
adevarat de oameni, nu vor putea sa duca un dialog sincer cu ei. Datorita supraestimarii
virtutilor proprii, considerand ca sunt autoritati incontestabile, ca se pricep la toate, adopta de
fiecare data o pozitie moralizatoare, dau sfaturi indiferent de domeniu, apeleaza frecvent la
experienta trecuta, in parte improprie situatiei noi de astazi, pronunta solutii categorice.
Bineinteles ca asemenea oameni sunt ocoliti, nefiind preferati pentru confidente. Pedagogia
recomanda naturaletea in raporturile cu cei carora ne adresam, aceasta fiind cea mai buna cale
de a le castiga stima si respectul, intrucat autoritatea sefului tine de personalitatea lui, de
valoarea sa intrinseca si nu de cea simulata, afisata cu ostentatie.
In relatii de comunicare, chiar pozitiile sef subordonat, oricat de oficial ar fi structurate,
imbraca o tinuta cu rezonanta adanc umana. Calauzit de un corect simt al masurii in aplicarea
mijloacelor de influentare, care asigura deschiderea drumului catre inima si mintea acelora pe
care doreste sa-i formeze, un bun comandant discerne cand e necesar sa stea de vorba cu
subordonatii pe un ton autoritar, sever chiar, si cand poate si este nevoie sa discute cu ei altfel.
De ce o asemenea diferentiere? Pentru ca o comunicare interpersonala, pentru a fi eficienta se
cere desfasurata si printr-o apropriere sufleteasca intre sef si subordonat, premisa sigura a
deschiderii, a comunicarii fara rezerve a problemelor ce se discuta.
Absenta increderii transforma discutia dintr-un firesc raport interuman intr-un contact artificial,
de rutina, fara folos si ambiguu prin consecinta.
In acelasi timp, intr-o discutie se vor avea in vedere si diferentele de natura psihica, de cultura,
de pregatire profesionala, de interese intre oameni, de experienta de viata si de munca ce
constituie termenii relatiei. Dincolo de opinii se infrunta temperamente si mentalitati diferite, prin
urmare se cere stapanire de sine, pastrarea unei atitudini decente, a deplinului control asupra
vorbirii, tonului, mimicii, grija pentru eliminarea starilor de iritabilitate.
Spre a realiza o comunicare utila, pana si tonul sefului, in general, atitudinea care insoteste
vorbirea trebuie modelate in functie de particularitatile psihice ale celui in cauza. In discutie cu
subordonatii, comandantul este atent deopotriva nu numai la ce se exprima, dar si cum se
exprima, tocmai pentru o dozare echilibrata, fara excese de un fel sau altul intrucat, de exemplu
ridicarea vocii, amenintarile, distanteaza pe sef de subordonat, franeaza elanul acestuia din
urma, diminueaza curajul de a ridica o problema, de a lua o initiativa. Ele creeaza o atmosfera
de incordare, uneori chiar si timorare si neincredere, determina cu timpul, la cel care prin forta
imprejurarilor le aud, aparitia sentimentului de temere, de retinere si izolare si scade respectul
fata de cei ce le folosesc. De acea, alegerea cuvintelor, expresiilor, a gesturilor constituie una
din conditiile de baza ale comunicarii verbale directe, o necesitate de necontestat.
In angajarea discutiilor, mai ales cu cei tineri, este esential ca seful sa tina seama de psihologia
acestora, de atitudinea adesea refractara la tonul moralizator, de acceptarea cu greutate a
aerelor de superioritate afisate fata de ei. Ii indispune, ii lasa indiferenti chiar repetarea
agasanta a unor indemnuri de genul Fii atent!, Baga de seama!, Ia aminte!; chiar daca
acestea sunt manifestari a celor mai bune intentii. Prin urmare, in dialogul cu tinerii trebuie
manifestat pricepere si capacitate de argumentare a afirmatiilor, a ideilor sustinute, evitarea
sentintelor si a etichetarilor, punerea in prim plan a diverselor situatii, ipostaze si alternative,
pentru a indemna indirect la reflectii si concluzii, nu a le impune.
O anumita importanta in reusita unei discutii o are si momentul ales pentru angajarea ei. Este
vorba de surprinderea dispozitiilor afective favorabile purtarii unui dialog, din partea celui care
participa la ea, cat si a celui care o initiaza. Oamenii nu sunt intotdeauna dispusi sa participe la
o discutie, iar orice nota fortata in acest sens din partea celui care provoaca dialogul poate sa
compromita finalitatea lui.
O conditie sine-qua-non a reusitei dialogului, care se impune, de asemenea, consta in respectul
pentru omul cu care urmeaza sa se discute, pentru tot ceea ce formeaza personalitatea lui sub
raport social, profesional, moral si afectiv. Nimeni nu primeste influenta de la alt om, decat
atunci cand are cel putin impresia ca este receptat. Iata de ce, pentru a purta o discutie nu este
suficient ca seful sa dispuna de metode potrivite de abordare a ideilor, ci trebuie sa si cunoasca
subordonatii, sa-i si respecte, sa consolideze legatura sufleteasca cu acestia.
Buna dispozitie, rezultat al construirii corecte a raporturilor umane, genereaza o stare de
satisfactie sau insatisfactie, care isi pune amprenta asupra nivelului receptivitatii. Sa ne gandim
la acei subordonati cu o emotivitate mai ridicata, care se pot inhiba usor, pot face complexe ce il
vor perturba si in alte imprejurari. Tragerea la raspundere pentru orice afirmatie, oprirea
oamenilor in timp ce isi spun parerile chiar si atunci cand sunt mai putin reusite toate
acestea si alte atitudini asemanatoare, pot reprezenta factori negativi, ce reduc efectul unui
dialog. De aceea, orice discutie, indiferent ca se poarta in cadrul unei sedinte de instructie, in
colectiv sau individual, trebuie sa indrepte permanent atentia asupra acelor aspecte care au o
tangenta nemijlocita cu viata, cu formarea lor ca luptatori. Este un deziderat care, asa cum arata
experienta multor comandanti, se realizeaza numai acolo unde domneste cel mai deplin respect
fata de om, se da dovada de tact in interventii, se evita cu desavarsire maniera obstructionista,
ironiile gratuite, atitudinea aroganta, aerul de superioritate.
In procesul comunicarii, continutul informational si cel afectiv al oricarui mesaj se impletesc, se
completeaza reciproc, dar, uneori pot aparea si dezechilibre intre acestea. Ignorand acest fapt,
se diminueaza adesea insasi eficienta comunicarii. Desi pot fi saturate de informatii veridice,
receptia si mesajul pot fi afectate in cazul in care componenta, incarcatura umana este
neglijata. Nu-i tot una daca mesajele reflecta autoritatea sefilor si imprima acestuia un caracter
productiv sau daca dreptul de a da ordine si de a lua masuri pentru neexecutarea lor se
transforma in mijloace de stresare ori chiar de corectie a subordonatilor, de tensionare a
climatului de munca. Caldura umana ce se degaja in comunicare - in ciuda ariditatii ei generata
de specificul vietii militare atitudinile ce transpar in gesturi si din tonul interlocutorilor, au un
mare rol in prevenirea blocajelor comunicarii, in evitarea neintelegerilor, a ruperii sau a slabirii
raporturilor de cooperare activa, in inlaturarea resentimentelor si in consolidarea increderii si
respectului reciproc.
Comunicarea manageriala este, concomitent si o problema atat de frecventa a mesajelor, a
gradului de detaliere a acestora, cat si de saturatie emotionala.
Unor subordonati le este suficient sa li se spuna pe scurt ce au de facut; altii au nevoie de
amanunte, de explicatii, de repetari, de atentionari pe parcurs, de reveniri. Exista apoi
subordonati carora le ajunge ordinul transmis sub forma, Trebuie sa actionam, sa intervenim,
pe cand altora este nevoie sa li se formuleze sarcinile sub forma unui imperativ si sa li se ceara
detalii privind modul de actiune. Oricum, este util ca ordinele sau dispozitiile sa fie exprimate
scurt, limpede, pe un ton ferm, fara rugaminti sau induplecari, ca de altfel si fara amenintari,
jigniri sau lamuriri. Inainte de formula aproape sacra pentru militari, Executarea!, celor in cauza
trebuie sa li se dea posibilitatea de a cere lamuriri, pentru ca nimic sa nu ramana neclar.
In numeroase situatii, comunicarea dintre sefi si subordonati are loc fata in fata. Uneori poate sa
apara un obstacol psihologic in calea schimbului de pareri, a confesiunii reale, atunci cand
subordonatul vede in calea sa doar seful, functia sau gradul superior, iar acesta la randul lui, nu
vede inaintea sa omul, ci doar un simplu executant. O asemenea pozitie este daunatoare
ambelor parti si in astfel de conditii nu se va realiza o comunicare autentica, ci una de
complezenta pur si simplu formala. Aceasta situatie se poate preveni, daca se are in vedere
faptul ca, atunci cand trairile interne sunt mai intense si nevoia de comunicare este mai mare,
trebuinta de confesiune devine mai acuta. Prin structura sa psihica, fiinta umana nu este inchisa
in sine, insa poate deveni astfel ca o reactie la atitudini nepotrivite. Orice om normal isi,
deschide inima, dar numai fata de cei care-l inteleg realmente. Naturaletea conduitei, firescul
limbajului si atitudinilor, faciliteaza comunicarea, in timp ce aroganta, tratarea de sus,
supralicitarea functiei si a calitatilor personale, desconsiderarea intr-un fel sau altul, fie ele cat
de abil mascate se resimt si inchid practic portile, cel putin din latura informala a comunicarii.
In procesul comunicarii pot aparea blocaje si bariere. Cunoscute de sefi, acestea desigur ca pot
fi inlaturate, asigurand astfel fluenta comunicarii si veridicitatea ei. Notez unele dintre acestea:
transmiterea unui ordin, a unei hotarari sau a unei simple informatii prin mai multe verigi,
genereaza premise pentru diminuarea sau deformarea mesajului. Numarul elementelor
perturbatoare creste proportional cu numarul treptelor intermediare. Atitudinile refractare si de
neintelegere din partea unora pot duce chiar la distorsionarea informatiei, prin aceea ca
subordonatii vor comunica doar ceea ce apreciaza ca i-ar convinge, i-ar placea sefului Modul
diferit in care cei ce conduc si unii subordonati percep una si aceeasi informatie, in sensul ca
inevitabil, fiecare tinde sa recepteze, aproape fara a-si da seama, ce se potriveste cu
experienta, interesele si nevoile proprii, tendinta unor sefi de a nu urmari pana la capat si de a
nu se stradui sa inteleaga punctele de vedere ale celor din subordine, exprimandu-si prematur
acordul sau dezacordul fata de acestea, formuland concluzii spontane, pripite si generalizari
fara temei. Atitudinea de desconsiderare a interlocutorului prin cuvinte, atitudine si gestica,
avand ca sursa aprecieri legate de varsta, experienta, infatisare exterioara, vocabular. Insasi
mimica este un limbaj, un raspuns subtil care, dincolo de cuvintele pronuntate, dezvaluie pozitia
celui in cauza.
Iata de ce, se poate afirma, cu deplin temei ca a conduce oamenii inseamna a sti sa comunici
cu ei. Reusita activitatilor, coeziunea si capacitatea de actiune a oricaror colectivitati se obtin
numai prin organizarea optima a comunicarii interumane, fara bariere, printr-o exprimare
sincera, deschisa, la obiect si in momentul cel mai oportun receptarii ei corecte. Alegerea cu
grija a cuvintelor, a expresiilor, controlul curent al gesturilor, ca si evitarea constructiilor
echivoce reprezinta conditii de baza ale comunicarii eficiente.
Managementul conflictului
Dac un conflict este distructiv, prile i managerii trebuie s-l reduc i invers, dac
nivelul e prea sczut, este necesar intensificarea situaiei conflictuale. Aceasta se genereaz
prin tehnicile de management al conflictului; tehnici de rezolvare i stimulare, care i permit
managerului s controleze nivelul de conflict.
Aadar, putem concluziona c managementul conflictului este un proces de
recunoatere a rolului exact al unui conflict ntre indivizii i grupurile unei organizaii i de
folosire a tehnicilor de decizie i stimulare, astfel nct s creasc eficiena organizaiei.
Managerul are o multitudine de variante de strategii de mediere a situaiilor conflictuale,
opiunile varind de la impunerea unei soluii de rezolvare a conflictului pn la ncurajarea
prilor n litigiu s rezolve conflictul pe cont propriu. O abordare cunoscut a clasificrii i
nelegerii strategiilor de mediere a fost aceea de a folosi gradul de control deinut de ctre
arbitri care mediaz conflictul pe parcursul acestui proces (procedurile i activitile implicate n
ajungerea la o soluie de rezolvare) i gradul de control deinut de arbitru cu privire la
obinerea rezultatului (rezolvarea real a conflictului) deciziei finale, considerate ca fiind dou
dimensiuni principale. Folosind aceste dou axe, pot fi identificate urmtoarele strategii de
intervenie:
Strategia de control prin mediere: Managerul intervine n conflict prin influenarea
procesului de obinere a deciziei finale (i anume, faciliteaz interaciunea, ajut la
comunicare, explic unei pri punctul de vedere al celeilalte pri, clarific problemele,
expune reguli de abordare a conflictului, menine ordinea pe parcursul desfurrii discuiilor),
dar nu ncearc s dicteze sau s impun o decizie final (dei el sau ea ar putea s propun
soluii); decizia final este stabilit de ctre prile aflate n litigiu; un grad de control ridicat
asupra procesului, dar un control sczut asupra rezultatului (de exemplu, mediere, conciliere).
Strategia de control parial: Managerul intervine n soluionarea conflictului prin
influenarea rezultatului deciziei finale (i anume, i asum ntregul control asupra deciziei
finale, decide, impune decizia final prilor n litigiu), dar nu ncearc s influeneze procesul;
prile n litigiu dein controlul n legtur cu ce informaii sunt prezentate i modul n care
acestea sunt prezentate; un grad de control ridicat asupra rezultatului, dar un control sczut
asupra procesului (de exemplu, arbitrajul, adjudecarea, interventii adverse).
Strategia controlului sczut: Managerul nu intervine n mod activ n rezolvarea
conflictului; ori ndeamn prile s-i rezolve conflictul pe cont propriu, ori ramne doar n
afara conflictului; un control sczut, att asupra procesului, ct i al rezultatului (de exemplu,
ncurajarea sau ndrumarea prilor s negocieze sau s-i rezolve conflictul ele nsele, oferind
un stimulent).
Strategia controlului deplin: Managerul intervine n conflict prin influenarea
procesului i a rezultatului (i anume, decide ce informaii urmeaz s fie prezentate i modul
n care acestea trebuie s fie prezentate i adopt, de asemenea, decizia final); le adreseaz
prilor n litigiu ntrebri specifice n legtur cu conflictul, pentru a obine informaii, i impune
o decizie final; managerul deine controlul deplin asupra deciziei finale referitoare la conflict;
un grad de control ridicat att asupra procesului, ct i al rezultatului.
Strategia controlului limitat: Managerul intervine n conflict prin mprirea controlului
asupra procesului i rezultatului cu prile n litigiu (i anume, managerul i prile n litigiu
convin mpreun asupra procesului de stabilire a deciziei finale i se strduiesc s ajung la un
consens n ceea ce privete decizia de rezolvare); lucreaz cu prile n litigiu pentru a-i ajuta
s ajung la o soluie prin facilitarea interaciunii, prin ajutorul acordat n procesul de
comunicare, prin discutarea problemelor etc.; n plus, i asum un rol activ n evaluarea
opiunilor, recomandarea soluiilor, convingerea prilor n litigiu s le accepte i n ndemnul
de a rezolva conflictul; un control moderat asupra procesului managerial i asupra rezultatului
(de exemplu, rezolvarea problemelor n cadrul grupului, un arbitraj moderat).
n cazul reelelor restrictive (lan, y, x), care au grade de centralizare diferite (cel mai
ridicat pentru x, cel mai sczut pentru lan), accesul participanilor este inegal, persoana
central C avnd la dispoziie mai mult informaie dect persoanele de la periferia reelei; mai
mult, ea poate controla circulaia informaiei servind ca punte de legtur ntre participani. n
timp, prin controlul exercitat asupra circulaiei informaiei n reea, persoana central va acumula
o putere suplimentar va putea controla pe ceilali participani la reea prin acordarea / refuzul
accesului la informaie, adoptnd rolul unui lider (informal) n raport cu grupul. Ca atare
persoana central va avea un grad mai mare de satisfacie derivat din comunicare dect cele
periferice, a cror satisfacie este invers proporional cu distana fa de centru.
Reelele flexibile (cerc, multi-canal) sunt descentralizate, nici o persoan neavnd o
poziie favorizat, care s-i permit monopolizarea informaiei. Accesul la informaie este egal,
nici unul din participani nu are posibilitatea de a face din gestionarea informaiei o surs de
putere individual, ceea ce are ca efect o mai mare satisfacie a participanilor dect n cazul
reelelor restrictive. Moralul grupului este mai ridicat dect n cazul anterior.
Pentru a eficientiza activitatea grupului, pentru a-l face s lucreze ca o echip, este binevenit
preocuparea de a identifica rolul potrivit membrilor sau rolul potrivit subgrupurilor. Se consider
c rolurile asumate n grup sunt: lucrtor n echip, evaluator, finalizator, lucrtor n companie,
cercettor tehnic, modelator, preedinte.
1
Hot-lines - linii telefonice permanente prin care salariaii pot comunica unor persoane special desemnate nemulumirile,
reclamaiile n legtur cu orice aspect legat de munca lor (condiii, relaii, salariu, etc.), la care primesc un rspuns sau o
rezolvare ntr-un termen dat.
2
Ua deschis - subalternii au acces oricnd / sau n anumite zile la efii lor pentru a-i comunica reclamaiile, propunerile,
etc.
Lucrtorul n echip - este garania cooperrii eficiente prin calitile sale de bun asculttor, prin
capacitatea de a se adapta cu uurin, prin flexibilitatea i empatie; i aduce contribuia la
ndeplinirea obiectivelor i are un bun exerciiu de diplomaie.
Evaluatorul gndete critic i ia decizii n urma unei analize consistente. Ocup posturi cheie
care cer seriozitate i consecvena.
Finalizatorul - se angajeaz n activiti cu finalitate clara, stabilete prioriti i lucreaz cu
acuratee. Face analiza fin a lucrurilor i acord o atenie detaliilor.
Lucrtorul n companie - este foarte eficient datorit disciplinei, puterii de autocontrol, preferinei
pentru munca grea. Dovedete loialitate.
Cercettorul - se orienteaz spre ceea ce este util i este receptiv la ideile celorlalti,
dezvoltndu-le cu uurin. Este apreciat pentru aptitudini de conducere i pentru competen,
la a cror punere n valoare l ajut faptul c e extrovertit.
Tehnicul menine standardele de calitate i manifest preocupare constant pentru asimilarea
de cunotine tehnice i de specialitate. Areun rol determinant n echip, este indispensabil
ntruct cunoate n detaliu problemele. Se ngrijete de propria-i activitate i nu de oameni.
Modelatorul - persoan extrovertit care are drept obiectiv s ctige. Are mult energie,
mobilizeaz pe ceilali ndemnndu-i la aciune i fiind pregtit s depeasc obstacolele.
Actioneaz chiar i sub presiune i aduce schimbri utile.
Preedinte - persoana care lucreaza individual exploatndu-i spiritul creator, inteligena. Este
slab n comunicare i reacioneaz violent la critici. i apr propriile idei, ofer idei i le
dezvolt. Se implic cu eficien n rezolvarea problemelor complexe.
Comunicarea rotativ
Ofer ansa unei bune comunicri i iniiaz o form dinamic de subgrupare, asigur
coeziunea grupului i coerena unui studiu. Se formeaz mai multe subgrupuri ntre care se
urmrete stabilirea unei comunicri regulate n cadrul activitii de reflectare sau elaborare.
Exercitiul presupune mai multe etape, de durate egale, la sfritul fiecareia o persoan din
fiecare subgrup se ndreapt spre alt subgrup - fiecare i va schimba grupul o singur dat.
Pentru a pastra o oarecare stabilitate a subgrupului, un "secretar - pivot" nu-i schimb grupul.
Exercitiul se desfaoar dup un plan precis, punnd n discuie o anumit tem. Prin el se
evit nchiderea n grupulee, "bisericue".
Broasca estoas
Fiecare subgrup are 1-2 purttori de cuvnt desemnai dup ce a fost exprimat poziia de
ansamblu fa de o tem comun. Se reunete grupul mare, iar purttorii de cuvnt fac un scurt
raport i se implica n discuii. Discuia este urmrit i dirijat de propuntor. "Negocierile"sunt
reluate de catre purttorii de cuvant i grupuri.
A. - Ascultarea activ
Comunicarea interpersonal ncepe intrapersonal. Cnd cineva are de transmis un
mesaj, trebuie nti s-l transpun n coduri verbale i neverbale pe care s le poat decodifica
receptorul. Codurile selectate cuvinte, gesturi, tonalitatea vocii - vor fi determinate de scopul
pe care-l urmrete vorbitorul, de situaia dat, de relaia cu receptorul; ali factori: vrst, statut
social, educaie, mediul cultural i starea sa emoional.
Procesul de transpunere a ideilor i sentimentelor n mesaje se numete codificare.
Mesajul parcurge un canal n care este bruiat de alte sunete. Alte distorsiuni n
codificare apar cnd receptorul confer neles semnelor verbale i non-verbale pe care le-a
primit. Din 40000 de impulsuri primite pe secund de ochi, urechi, mini, corpul ntreg, captm
cteva asupra crora focalizm atenia. Ceea ce este captat depinde de anumii factori:
ateptrile noastre, nevoi, credine, interese, atitudini, experiene, cunotine.
F.Sathre, R.Olson i C.Whitnez , n cartea S conversm, arat:
3
Cornelius, Faire, Stiinta rezolvarii conflictelor, STIINTA SI TEHNICA, Bucuresti, 1996, p. 73
Se zice c auzim jumtate din ceea ce se spune, ascultm cu atenie jumtate din ce
am auzit i ne amintim jumtate din ce am ascultat.
Avem tendina s auzim ceea ce vrem s auzim i s vedem ceea ce vrem s vedem.
F.Perls scria c imaginile nu intr n noi n mod automat, ci selectiv. Noi nu vedem, ci cutm,
cercetm, scrutm ceva. Noi nu auzim toate sunetele din lume, ci ascultm.
Mesajul transmis nou este adesea diferit de cel pe care-l crem noi din semnele care
ne stau la dispoziie. Adesea, mesajele sunt decodificate incorect fr ca vreuna dintre pri s
tie vreodat c a existat vreo nenelegere. De aceea este att de important ascultarea activ.
A asculta activ nseamn a comunica emitentului ce nseamn pentru noi mesajul su. Ceea ce
i permite s-i dea seama c-l ascultm , iar nou s ne confirmm sau s ne clarificm
impresia. Ascultarea activ este foarte folositoare:
1.-cnd nu suntem siguri c am neles mesajul;
2.-cnd mesajul este important sau cu un coninut emoional.
Ascultnd activ ne concentrm asupra sentimentelor exprimate de ceilali, asupra
coninutului mesajului, sau asupra amndurora, n funcie de ceea ce credem c nu am neles
bine i ceea ce considerm c este cel mai important. Dou ntrebri sunt importante: Ce simte
interlocutorul?, Ce ncearc s transmit?.
Ne adresm , pentru a ne exprima concluzia, direct cu dv./tu, determinnd astfel un
rspuns la fel de direct. Adugnd Am dreptate? aflm imediat dac concluzia e corect; dac
nu este, emitentul va lmuri ceea ce a vrut s spun.
Ascultarea activ este un mod excelent de a-i face pe ceilali s vorbeasc. Interesul pe
care-l artm i va face pe oameni s fie mai vorbrei.
Ascultarea activ ne ajut s prsim dialogul interior i s participm la ceea ce
povestesc alii, s trim sentimentele lor. Vorbim cu aproximativ 125 cuvinte/minut; avem
capacitatea de a asculta 400 de cuvinte/minut, deci ascultm de trei ori mai reepede. Din
aceast cauz gndurile se ndreapt spre altceva.
Tema de discuie:
Comentai urmtoarea afirmaie: oamenii au tendina de a evita conflictul datorit nevoii de
a fi plcui sau acceptai
Munca in echipa
Cheia marilor realizari este MUNCA IN ECHIPA. Un proverb chinezesc spune: In spatele
unui om capabil se afla intotdeauna alti oameni capabili". Desi pare a fi un cliseu, urmatoarea
afirmatie este totusi adevarata. Indivizii iau parte la competitie, insa echipele sunt cele care
castiga campionatele.
Echipele castigatoare au jucatori care pun lucrurile in miscare". Drumul catre nivelul urmator
este intotdeauna obositor, iar daca o echipa nu lupta din toate puterile sa progreseze va regresa
in mod inevitabil.
Este doar o chestiune de timp inainte de a se plafona si de a se complace in mediocritate. Din
acest motiv o echipa care isi atinge potentialul are intotdeauna un catalizator.
Catalizatorul este acel jucator din echipa care stimuleaza echipe, pune lucrurile in miscare si
face tot ce este necesar pentru a duce echipa catre nivelul urmator. Catalizatorii au anumite
trasaturi care ii disting de colegii lor. Acestea sunt:
1. Intuitia
Catalizatorii sunt acele persoane care au anumite calitati pe care ceilalti nu le au. Pot fi
capabili sa faca un pas intuitiv care transforma un dezavantaj in avantaj. Pot fi capabili sa
foloseasca tot ceea ce considera necesar pentru a ajuta echipa sa reuseasca.
2. Capacitatea de comunicare
Catalizatorii au capacitatea de a spune si face anumite lucruri care sa puna echipa in
miscare. Ei comunica permanent cu membrii echipei, ii indruma si ii inspira.
3. Pasiunea
Catalizatorii sunt pasionati de ceea ce fac si vor sa impartaseasca aceasta pasiune si
colegilor lor de echipa. Cateodata pasiunea izbucneste ca o furie necontrolata indreptata spre
indeplinirea unor scopuri majore. Alteori se manifesta ca un entuziasm contagios. Insa oricare
ar fi forma sub care apare, aceasta pasiune poate duce echipa catre succes.
4. Talentul
Talentul catalizatorului este la fel de mare ca si pasiunea lui. O parte a muncii de catalizator
inseamna sa iti pui talentul in slujba celorlalti pentru a-i face mai buni. (Nu poti da ceea ce nu
ai).
5. Creativitatea
Catalizatorii gandesc diferit fata de colegii lor de echipa. Cateodata, ei pot veni cu ceva care
va schimba ritmul meciului. Alteori, abilitatea lor de a rescrie regulile poate schimba modul in
care se joaca partida.
6. Initiativa
Catalizatorii fac lucruri pe care ceilalti nu pot sa le faca. Nu numai ca sunt creativi, insa sunt
si disciplinati in actiunile lor. Pentru ei, a pune lucrurile in miscare, reprezinta realmente o
placere. Trec peste bariere, iau initiativa, prin urmare pun in miscare echipa pe masura ce se
pun ei insisi in miscare.
7. Responsabilitatea
Catalizatorii nu sunt consultanti. Nu recomanda o directie de actiune, ci isi asuma
responsabilitatea pentru lucrurile pe care le fac.
8. Generozitatea
Catalizatorii sunt pregatiti sa-si foloseasca resursele pentru a-si imbunatati munca in echipa,
chiar daca acest lucru inseamna sa aloce mai mult timp muncii in echipa, sa cheltuie bani sau
sa-si sacrifice castigul personal.
9. Influenta
Catalizatorii sunt capabili sa conduca echipele intr-un mod in care altii nu sunt capabili sa o
faca. In cazul in care conduceti o echipa, aveti nevoie de catalizatori care sa ajute echipa sa isi
atinga potentialul maxim. Folositi aceasta lista de calitati si incepeti identificarea oamenilor care
pun actiunea pe primul plan.
Daca vedeti acest potential la unii din colegii dvs. de echipa, incurajati-i sa ia initiativa si sa
devina persoane cu influenta pozitiva asupra echipei dvs. Daca oamenii din echipa nu pot sau
nu vor sa faca pasul catre nivelul urmator, incepeti sa recrutati oameni din afara echipei. Nici o
echipa nu poate ajunge la cel mai inalt nivel fara un catalizator.
Echipele castigatoare au jucatori care pun lucrurile in miscare".
MANAGEMENTUL RESURSELOR
IN INSTITUTIILE DE INVATAMANT
INTRODUCERE
Lucrarea este structurat pe ase capitole, fiecare capitol avnd un anumit numr de seciuni.
Prin aceast lucrare, se urmrete realizarea unei viziuni mai clare asupra activitii
educaionale a profesorului modelator al personalitii elevilor.
Profesorul - diriginte
Munca educativ cu un colectiv de elevi este greu de conceput fr prezena unui ndrumtor
capabil s organizeze, conduc i s coordoneze ansamblul influenelor ce se exercit asupra
membrilor grupului.
Activitatea de predare a fiecrui profesor presupune integrarea contribuiei sale, armonizarea ei
cu a celorlali colegi i mai ales orientarea i adecvarea ei la modelul de personalitate pe care
vrem sa-l realizm. Un asemenea rol i revine dirigintelui.
n ansamblul profesorului didactic se impune i examinarea activitii dirigintelui, acesta fiind
promotorul formrii i dezvoltrii personalitii elevilor.
Funcia de diriginte i sporete profesorului responsabilitatea, i amplific rolul i l aeaz ntr-
un anumit raport cu toi ceilali factori educativi. Aceast funcie l apropie de elevi i i lrgete
simitor sfera de influen, adugnd la predarea specialitii i rolul de coordonator al ntregii
activiti a clasei sale. Dirigintelui i revine sarcina de a urmri climatul de munc al clasei,
interesul i emulaia elevilor pentru nvtur, aria lor de informare, stilul de munc, eficiena
activitilor colective i mai ales progresul fiecrui elev la fiecare obiect de nvmnt i de la o
etap la alta.
Contribuia dirigintelui este hotrtoare prin modul n care tie s organizeze i s stimuleze
dorina i ambiia elevilor de a-i ndeplini cu sim de rspundere toate obligaiile colare. A le
insufla contiina datoriei i autocontrolul nseamn a-i ajuta s-i neleag corect statutul de
colar i s dobndeasc un comportament adecvat. nvndu-i cum s-nvee, cum s-i
organizeze munca, cum s-i formeze priceperi, deprinderi i atitudini corespunztoare n
activitatea de instruire, dirigintele i ajut de fapt s se integreze cu succes n colectivul colar i
s-i gseasc drumul propriu al auto-realizrii i al auto-formrii.
Legtura pe care dirigintele o menine cu ceilali profesori i cu ceilali factori educativi, prin
comparaia clasei sale cu celelalte clase i mai ales prin raportarea rezultatelor la obiectivele
stabilite pe coal, acesta devine ndrumtorul real al adevratei formri i dezvoltri al elevilor
mbinnd calitatea de profesor cu cea de educator.
i ajut pe elevi s neleag corect faptul c instruirea reprezint principala cale de dezvoltare
multilateral, i ajut s se maturizeze i s-i contientizeze principalele ndatoriri colare.
Dirigintele este preocupat s-i pun clasa n legtur cu mediul social, cu viaa i cu
problemele ei. Frumuseea relaiilor cu ceilali, utilizarea timpului liber, bucuria de a trai, nevoia
de a cunoate, grija pentru pstrarea mediului natural, lupta pentru pace, prietenia i
solidaritatea cu tineretul naintat i alte aspecte ale pregtirii elevilor pentru viaa social, se
nscriu de asemenea printre obiectivele principale ale muncii educative a dirigintelui la orice
clas. Contiina politico-moral a elevilor va forma nucleul n jurul cruia trebuie s se
structureze principalele preocupri ale fiecrui tnr, a-l ajuta s vad nsemnnd a-l orienta.
Orice diriginte urmrete realizarea unor obiective concrete cum sunt:
studierea i cunoaterea personalitii elevilor;
organizarea i educarea colectivului de elevi;
asigurarea succesului la nvtur al tuturor elevilor i ntrirea disciplinei;
formarea i dezvoltarea profilului moral al fiecruia;
orientarea colar i profesional a tuturor elevilor clasei;
organizarea timpului liber al elevilor;
coordonarea eforturilor educative ale tuturor profesorilor clasei i asigurarea unitii de cerine i
de aciune.
Se tie c decizia este alegerea obiectivelor, elurilor sau scopurilor unei aciuni precum
i a cilor de urmat pentru realizarea acestora 8. ncercnd o adaptare a modalitii de
adoptare a deciziilor prin consens9 , explicat de profesorul canadian Toieb Hafsi prin
punerea accentului pe perspectiva dezvoltrii globale i situarea interesului de ansamblu
deasupra propriului interes n cadrul unitii de nvmnt, procesul decizional este declanat
de ctre cei direct implicai n domeniul respectiv de activitate, fiind deci de tipul de jos n sus.
Conform aprecierii lui Naota Sasacki 10, decizia managerial prin consens are patru faze
principale, prezentate n schema de mai jos (figura 1.) i asigur un grad nalt de implicare n
conducere, din partea personalului, ceea ce duce i la accelerarea procesului de aplicare a
deciziei educaionale.
figura 1.
Fazele deciziei manageriale prin consens
3. Funciunea comercial
Funciunea comercial ncorporeaz ansamblul proceselor de procurare nemijlocit a materiilor
prime, materialelor, echipamentelor de producie necesare desfurrii activitii instituiei i de
vnzare a serviciilor acesteia.
n cadrul funciunii comerciale deosebim dou activiti principale: aprovizionarea i vnzarea
de servicii de cazare i mas i nchirierea spaiilor.
Activitatea de aprovizionare reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur procurarea
materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de ntreinere i a altor factori de
producie necesari realizrii obiectivelor instituiei de nvmnt.
Principalele atribuii de aprovizionare sunt:
particip la elaborarea strategiei i politicii comerciale a instituiei;
luarea n considerare a inflaiei i a blocajului financiar n dimensionarea resurselor financiare i
stabilirea modalitilor de utilizare a lor;
elaborarea necesarului de aprovizionare;
emiterea de comenzi la furnizori, ncheierea de contracte economice cu furnizorii;
urmrirea i realizarea contractelor economice;
depozitarea materiilor prime i materialelor.
Aprovizionarea cu materii prime se face de la depozitele Inspectoratului colar al judeului, i de
pe piaa liber. Pentru contractele de prestri servicii i investiii se realizeaz contracte n baza
legii cu diveri furnizori i societi. n funcie de proveniena fondurilor contractele sunt
ncheiate la nivelul instituiei sau de ctre Consiliul local al localitii sau Inspectoratul colar
judeean.
La instituia de nvmnt activitatea de vnzare reunete ansamblul atribuiilor prin care se
asigur trecerea serviciilor de cazare i mas din sfera produciei n sfera circulaiei dar i
realizarea de contracte de nchiriere a spaiilor din interiorul unitii.
Atribuiile de vnzare sunt:
particip la elaborarea strategiei i politicii comerciale;
elaboreaz pe baza studierii pieei, a planului de vnzri;
ncheie contracte economice cu clienii;
livreaz produsele i serviciile.
4. Funciunea de producie reprezint ansamblul proceselor de munc din cadrul unitii de
nvmnt prin care se realizeaz prestaia didactic obiectul muncii fiind furnizarea de servicii
educative, consiliere psihopedagogic i de bibliotec i administrarea bazei materiale a colii
prin care se creeaz condiii tehnico-materiale, organizatorice necesare desfurrii n bune
condiii a procesului didactic. La instituia de nvmnt funciunea didactic se poate grupa la
nivelul consiliilor claselor prin activiti principale precum: programarea, lansarea i urmrirea
procesului didactic; executarea; controlul i evaluarea calitii activitii. De asemenea
funciunea didactic este reprezentat i prin activitatea de consiliere psihopedagogic realizat
prin cabinetul specializat al colii, prin activitatea de eliberare a diplomelor i eviden a
activitii colare desfurat prin compartimentul secretariat i activitatea de mprumut i
lectur de carte pin compartimentul bibliotec. Funciunea de producie nedidactic este
reprezentat la nivelul compartimentului administrativ cu activiti de cmin-cantin i
ntreinerea i recuperarea bazei materiale.
n cadrul activitii de programare, lansare i urmrire a activitii didactico-educative
desfurat prin consiliile claselor sub ndrumarea diriginilor sunt reunite atribuii prin care se
determin cantitile de informaie i calitatea acesteia proiectarea activitii de dirigenie i
stabilete msuri educaionale specifice pentru posturile didactice i didactice auxiliare precum
i comunicarea lor executanilor i verificarea realizrii acestora.
Prin activitatea de predare-nvare se asigur executarea serviciilor didactice programate prin
obiectele de studiu asigurate prin planurile de nvmnt, conform cerinelor de calitate i
termenele stabilite prin planificrile pe obiecte.
Activitatea de control i evaluare reunete ansamblul proceselor prin care se confrunt
caracteristicile calitative ale resurselor informaionale i formative i capacitile intelectuale i
caracteristicile de personalitate ale elevilor cu nivelul calitativ al prestaiilor i serviciilor
didactico-educative realizate n raport cu standardele i normele de calitate stabilite de
Ministerul Educaiei Cercetrii i Tineretului.
Activitatea de administrare i ntreinere a bazei materiale reunete ansamblul proceselor de
munc din cadrul instituiei de nvmnt menite s asigure meninerea cldirilor i utilitilor cu
rol didactic i nedidactic n stare de funcionare prin eliminarea efectelor uzurii fizice.
Atribuii privind administrarea i ntreinerea bazei materiale:
organizarea colectivului specializat n ntreinerea i repararea utilajelor;
planificarea sistemului de reparaii preventive;
efectuarea operaiilor de ntreinere;
efectuarea reparaiilor curente;
efectuarea reparaiilor capitale.
Importana activitii de administrare i ntreinere este cel puin la fel de important ca i
activitile didactice decurgnd din valoarea crescnd a bazei materiale ca urmare a sporirii
cerinelor i preteniilor de calitate ale clientelei reprezentat de prini i elevi dar i din
reducerea costurilor i creterea randamentelor echipamentelor i dotrilor.
Activitatea de servicii cmin-cantin este realizat n spaiile special destinate acestui proces
constnd n procese tehnologice specifice. Aici se desfoar att activiti didactice prin
coordonarea activitii de pregtire a elevilor n afara orelor de curs sub ndrumarea pedagogilor
colari, ct i activiti de cazare att a elevilor n sistemul circuitului nchis ct i a grupurilor
turistice prin colaborarea cu Oficiul taberelor colare. Activitatea de buctrie-servirea mesei
completeaz ansamblul proceselor productive de acest gen.
5. Funciunea financiar-contabil cuprinde ansamblul activitilor prin care se asigur resursele
financiare necesare atingerii obiectivelor instituiei de nvmnt, precum i evidena valoric a
micrii ntregului su patrimoniu.
n cadrul funciunii financiar-contabile sunt trei activiti: financiar, contabilitate i control
financiar de gestiune.
Activitatea financiar reprezint ansamblul proceselor prin care se determin i obin resursele
financiare necesare atingerii obiectivelor unitii de nvmnt.
Atribuiile privind activitatea financiar a instituiei de nvmnt sunt urmtoarele:
particip la elaborarea strategiei i politicii globale;
fundamenteaz politica financiar;
elaboreaz bugetul de venituri i cheltuieli;
efectueaz studii i analize cu privire la cifra de afaceri, profit, eficiena fondurilor, evoluia
acumulrilor bneti, a structurii cheltuielilor materiale i a altor indicatori financiari;
asigur efectuarea la termen i n cuantumul stabilit a vrsmintelor cuvenite bugetului statului;
stabilete preuri i tarife pentru produsele i serviciile oferite.
Contabilitatea la instituia de nvmnt reunete ansamblul proceselor prin care se evideniaz
i nregistreaz valoric resursele materiale i financiare.
Calitatea evidenei contabile, care conine un important volum de informaii constituie unul din
elementele cheie ce condiioneaz eficacitatea procesului managerial i a procesului decizional.
O principal cerin de perfecionare a managementului activitii contabile n perioada actual
se refer la creterea gradului de rigurozitate a reflectrii tuturor activitilor n contabilitate, n
condiiile introducerii noului sistem contabil.
Asigurarea unei evidene contabile corespunztoare calitativ i n condiiile folosirii unui
personal ct mai redus implic utilizarea calculatoarelor electronice la realizarea evidenei
elementelor de pasiv i activ.
Atribuiile contabile in cadrul funciunii sunt:
organizarea evidenei analitice i sintetice a materiilor prime i materialelor;
asigurarea evidenei analitice i sintetice a mrfurilor din depozit;
asigurarea evidenei mijloacelor fixe, organizarea lucrrilor de inventariere, participarea la
efectuarea inventarelor;
organizarea, clasarea, ndosarierea i pstrarea la arhiv a tuturor documentelor care stau la
baza operaiilor contabile.
n cadrul activitii de control financiar de gestiune se include ansamblul proceselor prin care se
verific respectarea normelor legale cu privire la existena, integritatea, utilizarea i pstrarea
valorilor materiale i bneti.
Scopul exercitrii controlului financiar este prevenirea, descoperirea i recuperarea pagubelor
aduse.
Atribuii de control financiar:
organizarea controlului financiar preventiv,
executarea controlului financiar preventiv,
organizarea controlului financiar de fond,
executarea controlului financiar de fond asupra gospodririi mijloacelor materiale i bneti.
Pentru realizarea acestei activiti n cadrul sistemului de nvmnt de stat exist mai multe
posibiliti n funcie de natura fondurilor unitii de nvmnt. Controlul financiar preventiv
este realizat de ctre Controlul financiar intern de pe lng Inspectoratul colar i de ctre
Curtea de conturi pentru fondurile provenite de la bugetul de stat, de ctre Controlul financiar al
Primriei localitii pentru fondurile de la bugetul local i de ctre Comisia specializat a
instituiei pentru fondurile proprii. Se impun, n acest domeniu, unele perfecionri ntre care:
amplificarea ponderii laturii preventive a controlului financiar, creterea caracterului constructiv
al controlului, concentrarea controlului financiar asupra aspectelor financiare eseniale.
6. Funciunea de personal
Inspectoratul colar particip la deciziile privind ntregul personal. n domeniul salariilor, deciziile
rmn clar la nivelul central (n mod special parlamentar). Legea nvmntului, Statutul
personalului didactic i de conducere, Legea salarizrii, cadrul legal general pentru protecia
muncii i protecia social n Romnia, i alte acte normative ale guvernului asigur cadrul legal
pentru angajaii din sistemul educaional. Acest cadru legal include noua legi i un regulament al
guvernului. Salariile, rutele profesionale, pregtirea la locul de munc, organizarea i evaluarea
sunt reglementate la nivel naional, dei inspectoratul colar i universitile opereaz la nivel
regional n ceea ce privete pregtirea iniial a profesorilor.
Unitatea colar nu are o politic de resurse umane i dispune de o autoritate sau
responsabilitate limitat n ceea ce privete personalul. Autoritile locale alese nu au nici o
putere asupra personalului didactic. Sindicatul din instituia de nvmnt ncearc s
influeneze deciziile referitoare la problemele personalului prin intermediul sindicatelor din
nvmnt care negociaz cu Ministerului Educaiei Cercetrii i Tineretului, dei acesta nu
este unicul capabil de a lua decizii n acest sens. Inspectoratul colar poate determina o parte a
salariilor personalului didactic prin aplicarea sporurilor i altor creteri salariale acceptate de
Ministerul Educaiei Cercetrii i Tineretului. Inspectoratul poate, de asemenea, s selecteze nu
mai mult de 4% din personalul didactic din jude pentru o mrire temporar de 15% fa de
salariul brut. Inspectoratul colar evalueaz colegiul, dar nu are un sistem eficient de apreciere
pentru evaluarea profesorilor, ceea ce conduce la suspiciuni referitoare la aceste decizii din
partea comunitii educaionale din aceast instituie. Inspectoratul colar nu dispune de
suficiente motivaii pentru a lua o decizie bun n domeniul resurselor umane, avnd n schimb
oportuniti.
Consiliul profesoral particip la stabilirea stimulentelor anuale pentru personalul didactic,
utiliznd un sistem de punctaj bazat pe auto-evaluarea profesorilor. Aceste stimulente, care
totalizeaz mai puin de 10% din fondul de salarii al unitii colare, sunt puse sub semnul
ntrebrii de ctre profesori, care au rezerve fa de acest sistem de apreciere, ele fiind
acordate cu predilecie ctre personalul cu vechime didactic mai mare.
De asemenea activitatea de perfecionare a cadrelor didactice reprezint una din activitile
specifice acestei funciuni, ea fiind coordonat la nivelul Ministerului Educaiei, Cercetrii i
Tineretului, prin inspectoratele colare judeene i realizat n instituii de nvmnt superior i
la nivelul Casei corpului didactic.
n cadrul funciunii de personal se pot delimita mai multe activiti:
previzionarea necesarului de personal;
formarea personalului;
selecionarea personalului;
ncadrarea personalului;
motivarea personalului;
perfecionarea personalului;
promovarea personalului;
protecia salariailor.
Multiplele transformri cu care se confrunt instituia i nvmntul de ansamblu
condiioneaz acionarea pentru perfecionarea activitilor de personal pe mai multe planuri:
disciplinarea i creterea responsabilitii personalului didactic i nedidactic;
motivarea complex a salariailor pentru eforturi i rezultate superioare;
perfecionarea pregtirii personalului mai ales a celui managerial i de specialitate ( cadre
didactice).
Organizarea structural are ca obiect gruparea i repartizarea dup anumite criterii, a
funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor pe colective de executani i persoane, n
vederea asigurrii premiselor organizatorice pentru realizarea obiectivelor.
Rezultatul organizrii structurale este structura organizatoric reprezentat de totalitatea
persoanelor i a subdiviziunilor organizatorice care asigur realizarea obiectivelor planificate.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Descrierea managementului proiectelor este posibil prin analiza ciclului de via al proiectelor,
care se refer la ansamblul logic de faze ale proiectului, ale cror denumiri i numr sunt
determinate de necesitile realizrii scopurilor sau obiectivelor proiectului. Indiferent de scop
sau complexitate, fiecare proiect trece printr-o serie de faze. Managementul de proiect trebuie
s includ o analiz a riscului i o definiie a criteriilor pentru terminarea cu succes a fiecrui
rezultat livrabil ; exemple de livrabile pot fi: un studiu de fezabilitate, un proiect de detaliu sau un
prototip funcional. Ciclul de via al proiectului este o colecie de faze, n general secveniale,
care ofer structura i abordarea proiectului, ncepnd de la conceperea proiectului pn la
terminarea acestuia.
n abordarea tradiional, pe faze, succesiunea fazelor de realizare a managementului
proiectelor este urmtoarea:
iniierea proiectului;
planificarea sau dezvoltarea proiectului;
execuia proiectului sau faza de producie;
monitorizarea i controlul;
finalizarea (nchiderea) proiectului
n proiecte cu elemente de cercetare-dezvoltare semnificative, aceste faze pot fi suplimentate
cu puncte de decizie (decizii continuare/abandonare) n care este dezbtut i decis
continuarea sau nu a proiectului. Un exemplu este procesul faze-pori.
managementul proiectelor, care conine urmtoarele faze majore ale ciclului de via al
proiectului:
formularea, planificarea i propunerea proiectului;
iniierea i execuia proiectului;
nchiderea, tranziia i/sau terminarea proiectului.
Nu toate proiectele trec prin toate fazele, deoarece unele proiecte pot fi terminate nainte de a
ajunge la "nchidere". Unele proiecte nu parcurg faze structurate de planificare i/sau
monitorizare.
Este de observat c fazele nu reprezint pur i simplu un lan secvenial de pai, ci constituie
procese iterative. De exemplu, problemele sau schimbrile care apar n faza de control pot
necesita re-planificarea sau chiar modificri ale obiectivelor i scopurilor stabilite n faza de
iniiere a proiectului.
Fazele unui proiect de dezvoltare internaional (ID). Proiectele de dezvoltare internaionale sunt
prin definiie proiecte executate n ri n curs de dezvoltare, sunt destinate pentru dezvoltarea
economic i social i sunt finanate din exterior, cel puin parial. Fazele majore ale unui ciclu
de via generic pentru un proiect de dezvoltare internaional sunt prezentate n urmtoarea
schem:
Identificare/concepieFezabilitate/definiie Dezvoltare/proiectare
Aprobare/evaluare/finanare ImplementareOperaiuni/evaluare post-proiect.
DOCUMENTATIA PROIECTELOR
Documentele proiectului includ toate datele, informaiile, cunotinele necesare pentru a sprijini
activitile proiectului, pe parcursul ntregului ciclu de via. Un set minim de astfel de
documente include:
rezumatul proiectului cuprinde informaii necesare pentru a sprijini demararea (start-up)
proiectului;
studiul economic al afacerii este un document esenial care justific montajul proiectului;
documentul de iniiere a proiectului conine toate informaiile care descriu "ce, de ce, cnd, cine,
cum
planul proiectului sau planul de execuie a proiectului care trebuie revzut i up-datat n timpul
ciclului de via al proiectului;
raportul final al proiectului, analiza post-proiect sau analiza post-implementare -documente care
dovedesc dac au fost realizate beneficii i care ofer recomandri pentru mbuntiri viitoare.
Modaliti de evaluare
In cadrul orelor de Consiliere si orientare NU se utilizeaz calificative. Evaluare va urmri
progresul personal in ceea ce privete abilitile de integrare colara si sociala, atitudinile fata
de lumea inconjuratoare si fata de propria persoana, cunostiinte si nivelul informaiilor despre
lumea ocupaiilor si obinerea succesului in cariera. Recomandam utilizarea urmtoarelor
metode de evaluare:
Exprimarea ideilor si argumentelor personale prin: poster, desen, colaj.
Proiectul individual si de grup;
Portofoliul;
Activiti practice;
Fise individuale de (auto)evaluare;
Un aspect important si inovatoral curricum-ului actual este deschiderea spre comunitate,
coninuturile prezentate la Consiliere si orientare incluzind aspecte legate de:
Implicare comunitara si voluntariat
Piaa muncii si interaciuni cu angajaii si angajatorii(in cadrul vizitelor de
informare/exlorare)
Elaborarea de proiecte individuale si de grup,cu aplicabilitate sociala.
Activitile propuse reprezint cea mai buna cale deasumarea de ctre elevii, inca din nivelul
primar, a rolului de cetean activ si responsabil ,informat si pregtit pentru inseria socio-
profesionala dup absolvirea scolii.
Curriculum -ui Consiliere si orientare este structurat pe module tematice care se regsesc la
nivelul fiecrui an de studiu ;
Autocunoastere si dezvoltare personala
Comunicare si abilitai sociale
Managementul informaiilor si invatarii
Planificarea carierei
Calitatea stilului de viata
BIBLIOGRAFIE :
Iucu, B. Romi- Managementul i gestiunea clasei de elevi, Editura Polirom, 2000
Elena, Zamfir, Marian Preda- Diagnoza problemelor sociale i comunitare, Editura Expert,
Bucureti 2000
1. Baas B.,Leadership and Performance beyond Expectations, New-York, Free Press, 1985
2. Brzea C., School legislation: dealogze on the reforms in Central and Eastern Europe,
General Report, Council for Cultural Co-operation, Strasbourg, 1994
3. *Cornescu V., Mihilescu I., Stanciu S. , Management. Teorie si practic, Ed. Actami, 1994
4. * Costea St., General si specific n managementul nvmntului, n Tratat de management
universitar, Brasov, Ed. LuxLibris, 1998
5. *Crisrtea S., Managementul orgnizaiei scolare, EDP, Bucuresti, 1996
6. Drucker P. Management. Eficiena factorului decizional, Ed. Destin 1994
7. *Dumitrescu I., N. Andrei, Conducerea stiinific a unitilor scolare, EDP, 1993
8. Fagerlind I., Birt S., "Planificarea si administrarea educaiei n Europa: tendine si riscuri,
n Perspective UNESCO, 77/1991
9. Georg B., Managerii viitorului, viitorul managerilor, Iasi, Institutul european, 1997
10. Hoffmann O., Management. Funamente soci-/umane, Buc., Ed. Victor, 1999
11. *ISE, Unitatea de nvmnt.: Management educaional, (coord. dr.Angela Cara, Ion
Achiri), Chisinau, Ed. Gunivas SRL, 2002
12. *Iucu R., Managementul si gestiunea clasei. Funamente teoretico-metotologice, Ed.
Polirom, 2000
13. Jinga I., Conducerea nvmntului. Manual de management instrucional, Buc., EDP,
1993
14. Joita Elena., Managementul scolar. Elemente de tehologie managerial, Ed. Gheorghe Crtu
Alexandru, Craiova, 1995
15. *Joita Elena, Management educaional. Profesorul manager: rolusi si metodologie, Iasi, Ed.
Polirom, 2000
16. Nicolescu C., (coord.), Management, Buc., EDP, 1992
17. Petrescu L., Profesiunea de manager, Brasov, ED. LuxLibris, 1997
18. Ruckle H., Limbajul corpului pentru manageri, Ed. Tehnica, 2001
19. Vlasceanu M., Psihologia organizaiilor si conducerii, Ed. Paideia, Buc., 1993
20. xxx Ghid metodologic pentru formarea formatorilor. Management educaional MEC, ISE,
(coord. Serban Iosifescu), Buc., 2001
21. *xxx Management educaional pentru instituiile de nvmnt MEC, ISE, Buc., 2001
22. Fayol H., Administration industrielle et generale. Prevoyance, organisation, commandament,
coordination, control , Paris, 1916
23. Taylor F.W., Le principes du management scentifique, Paris, 1911
Bonta I., Pedagogie Editura Bic All, Bucureti, 2001
Cristea S., Pedagogie general. Managementul educaiei, Editura Didactic i pedagogic,
Bucureti, 1996
Cuco C., Pedagogie Editura Polirom, Bucureti , 2002
D`Hainaut, Programe de nvmnt i educaie permanent Editura Didactic i pedagogic ,
Bucureti, 1977
De Landsheere G., L`education et la formation, Paris, 1992
Dicu A., Probleme de psihologie a educaiei, Editura tiinific, Bucureti, 1973
Geissler E.E., Mijloace educaionale, Editura Didactic i pedagogic, Bucureti, 1977
Hameleine D., Profesori i elevi, Bucureti, 1978
Mihuleac E., tiina managementului, Ed. Tempus, Bucureti, 1999
Nicula A., Psihologia social a cmpului educaional, Editura Polirom, Iai 1998
Okon W., Personalitatea profesorului, n Didactic general, Bucureti, 1974
Pavelcu V., Personalitatea profesorului, n Psihologia pedagogic, Bucureti, 1967
Pontea D., Profesorul i strategiile conducerii nvrii, Editura Academiei, Bucureti, 1989
Salade D., Perfecionarea personalului didactic n pas cu cerinele unui nvmnt modern,
1975
1. Burdu E. - Tratat de management, Editura Economic, Bucureti, 2005;
2. Burdu E., Androniceanu A. Managementul schimbrii, Editura Economic, Bucureti,
2000;
3. Denning S. Limbajul secret al Leadershipului, Editura Publica, 2010;
4. Dima I. C. Management operaionl. Aplicaii i lucrri practice, Editura Arves, 2008;
5. Hill T. Operation management, Palgrave Macmilan, 2004
6. John G. Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998
7. Lefter V., Deaconu A., Marina C. Managementul resurselor umane. Teorie i practic,
ediia a doua, Editura Economic, Bucureti, 2008;
8. Lefter V., Gavril T. Managementul organizaiilor, Editura Economic, Bucureti, 2007;
9. Manolescu A., Lefter V., Deaconu A., Marina C. Managementul resurselor umane,
Editura Economic, Bucureti, 2008;
10. Maxwell J.- Leadership de aur, Editura Amaltea, Bucureti, 2010;
11. Moldoveanu G., Dobrin C.- Metode actuale de management operaional, Editura Matrix
Rom, 1999;
12. Nicolescu O., Plumb I., Verboncu I., Priop M. Abordri moderne n managementl i
economia organizaiei, vol i 2, Editura Economic, Bucureti, 2003;
13. Nicolescu O., Verboncu I. Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 2001;
14. Nicolescu O., Verboncu I. Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti,
2007;
15. Nicolescu O., Verboncu I. Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic,
Bucureti, 2001;
16. Owen H., Hodgson V., Gazzard N. Manual de leadership. Ghid practic pentru un
leadership ecficient, Editura Codecs, Bucureti, 2006;
17. Slack N., Chambers S., Johnston R. Operation Management, Financial Times, 2009;
18. Verboncu I. Manageri i manageemnt, Editura Economic, Bucureti, 2000;
19. Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G. Managementul organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1998;
20. West M. Lucrul n echip. Lecii practice, Editura Polirom, Iai, 2005.
21.Management educaional / erban Iosifescu, Eleonora Rdulescu, Adina Andrei, Monica
Dvorski, Otilia Pcurari, Emilia Florescu.Bucureti : Educaia 2000+, 2005
22.Iosifescu . Elemente de management strategic i proiectare, Humanitas, Bucureti, 2000.
23.Brzea, Cezar, (1998), Arta i tiina educaiei, E.D.P., Bucureti.
24.Boterf, le Guy., (1998), Le management des competences, Conference au CIFP dAix-en
Provence.
25.Joia, Elena, (1995), Management colar, Editura Gheorghe Cru Alexandru, Craiova.
26.Joia, Elena (2000), Management educaional, Editura Polirom, Iai.
27.Ministerul Educaiei i Cercetrii, Institutul de tiine ale Educaiei, (2001), Managementul
educaional pentru instituiile de nvmnt, Bucureti.
28.Corodeanu D.-Managementul timpului sau tehnici i instrumente pentru a economisi eficient
timpul,Analele Univeristii A.I.Cuza din Iai, 2005
29.Standard ocupaional, Ocupaia-Director de unitate, Bucureti 1999
30.Ciungu P.Vtuiu T-Monitorizarea rezisteneila schimbarea organizaiilor educaionale,
Bucureti. 2002
31.Argyris, C. (1990), Overcoming organizational defenses: Facilitating organizational learning,
Allyn and Bacon, Boston, MA.
32.Cannon-Bowers, J.A. i Salas, E. (editori) (1998), Making decisions understress: Implications
for individual and team training, American Psychlogical Association, Washington, DC.
33.Guzzo, R.A. i Salas, E. (editori) (1995), Team effectiveness and decision making in
organizations, Jossey Bass, San Francisco.
34. Moscovici, S., Mugny, G. i van Avermaet, E. (editori) (1985), Perspectives on minority
influence, Cambridge University Press, Cambridge, UK.
35.Nemeth, C J. i Nemeth-Brown, B. (2003), Better than indivuals? The potential benefits of
dissent and diversity for group creativity, n P. Paulus i B. Nijstad (editori), Group creativity,
Oxford University Press, Oxford, pp. 63-84.
36.Nemeth, C, Rogers, J. i Brown, K. (2001), Devil's advocate vs. authentic dissent:
37.Stimulating quantity and quality", European Journal of Social Psychology, 31, pp. 707-720.
38.Serban Iosifescu, Introducere n leadership, Suport de curs, Decembrie 2006
39.Alecu S.- Specificul schimbrilor educaionale, Analele Univ.Dunarea de Jos, Galai, 2000;
40.Hurduzeu R-Dificulti ale cadrelor didactice la debut profesional i managementul stresului
ocupaional, Analele Universitii de Vest Timioara, 2009