Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Anizaţional PDF
Anizaţional PDF
Pentru citare:
2008 - Analiza climatului organizaional, (Ticu Constantin) n volumul Psihologie
organizaional managerial. Tendine actuale (coord Avram E. i Cooper C. L.), Editura
Polirom, Iai (pp 171 196).
1. Importana temei
2. Evoluia conceptului
3. Definiii ale climatului organizaional
4. Climat i cultur organizaional
5. Diferenierea de alte concepte nrudite
6. Dimensiuni ale climatului organizaional
7. Construcia unui sistem de evaluare a climatului organizaional
7. 1. Premise n construcia Sistemului ECO
7. 2. Etape n construcia Sistemului ECO.
7. 3. Date ale cercetrii (forma intermediar)
7. 4. Descrierea Sistemului ECO
7. 5. Reprezentarea i analiza rezultatelor
7. 6. Aplicabilitatea Sistemului ECO
8. Concluzii
1
Rezumat
2
1. Importana temei
3
imediat, date care au aplicabilitate practic, ajutnd la optimizarea activitii,
eficienei i satisfacie angajailor. Mai mult, concluziile unor astfel de analize dau un
caracter de obiectivitate deciziilor legate de personal, eliminnd mare parte din
incertitudinea care afecteaz managementul organizaional. Pentru practicieni, fie c
sunt specialiti angajai n firme /instituii, fie c sunt experi consultani, procedurile
de analiz a climatului organizaional pot fi instrumente cu adevrat utile pentru
diagnoza i schimbare organizaional.
2. Evoluia conceptului
4
folosirea metodelor cantitative (chestionarul) n scopul izolrii percepiilor dominante,
de data aceast experii fiind angajaii organizaiei.
n anii de dup cel de al doilea rzboi mondial cercetrile asupra climatului
organizaional au continuat. Morse and Reimer (1956) pune n eviden influena pe
care o exercit participarea la luarea deciziilor asupra variabilelor climatului
organizaional (o scdere a loialitii, implicrii inteerselului i a atitudinilor pozitive
fa de munc n condiia de nonparticipare). Katz i Kahn (1966) n urma
investigaiilor viznd influena contextului uman al muncii organizaionale asupra
performanei organizaionale ajung la concluzia c atmosfera, climatul organizaional
are importante consecine asupra eficienei organizaionale.
McGregor (1960), n scrierile sale cu referire la Teoria X i Teoria Y,
subliniaz rolul managerului n crearea unui climat managerial, bazat pe ncredere,
participare suport etc., definitoriu pentru relaia dintre manager i subordonai.
Litwin i Stringer (1968) realizeaz mai multe cercetri experimentale n
scopul explorrii rolului stilului de conducerea a liderului n crearea condiiilor i
atmosferei de lucru. Pazne and Pugh (1976) ncerc s stabileasc o legtur structura
organizaional i climatul organizaional.
Aa cum subliniau Ashkanasy N. M, Wilderom P. M. i Peterson M. F.,
(2000) cercetrile realizate ntre anii 60 i 70 au scos n eviden trei aspecte majore,
care au fost analizate i la care s-au dorit soluionate. Primul se refer la sesizarea
faptului c analiza climatului organizaional se focaliza pe analiza percepiilor
angajailor (la nivel individual) pentru trage concluzii asupra unui concept
organizaional (colectiv). Un rspuns la acest problem,. satisfctor i acceptat de
majoritatea cercettorilor, a fost cel oferit de Hellriegel i Slocum (1974) care propun
utilizarea termenului de climat psihologic atunci cnd climatul este conceptualizat i
msurat la nivel individual i termenul de climat organizaional atunci cnd climatul
este conceptualizat i msurat la nivel organizaional (sau cel puin dincolo de suma
percepiilor individuale luate izolat).
Derivat din prima, a doua dificultate a fost aceea de a face explica sau
argumenta existena unei distincii clare ntre climatul organizaional i un alt concept
msurat la nivel individual: satisfacia n munc. Aa cum subliniau Shkanasy N. M,
Wilderom P. M. i Peterson M. F., (2000) ca rspuns la aceast provocare s-au
realizat numeroase studii care au scos n eviden faptul c, n ciuda aparenelor, ntre
datelor celor dou dimensiuni nu exist n mod necesar corelaii.
5
Cea de a treia problem se referea la incertitudinea legat de capacitatea
metodologiei utilizate pn atunci (n principal scale de evaluare) de a garanta o
consisten intern bun pentru fiecare dimensiune evaluat. Din fericire evoluia
metodelor de analiza a consistenei datelor au oferi cercettorilor mijloace precise de
a evalua capacitatea de agregare a datelor astfel nct dintr-o suit de itemi particulari
s poate fi msurat o dimensiune a climatului organizaional consistent.
6
organizaiei, care servete drept baza pentru interpretarea contextului organizaional si
care orienteaz activitile i deciziile organizaionale .
Climatul mai este definit ca fiind percepia procedurilor, politicilor, practicilor
organizaionale formale sau nonformale (Reichers & Schneider, 1990, apud. Ostroff,
C., Kinicki, A.J., Tamkins, M., 2003). Pentru S. Cornell, climatul organizational se
refera la perceptiile pe care le au indivizii, cu privire la locul lor de munca sau la
rolurile lor in relatie cu ceilalti si cu rolurile detinute de altii in cadrul organizatiei.
(Alexoaie A. M., 2005),.
n opinia unor specialiti romni S. Chelcea S i M. Zlate i C. Zamfir
(1978), climatul socio-profesional este reprezentat de totalitatea caracteristicilor
sociale i umane ale organizaiei ca sistem complex: practicile de luare a deciziilor de-
a lungul ierarhiei, funcionarea organelor colective de conducere, realizarea funciilor
sociale ale ntreprinderii, atmosfera general de stimulare a performanelor de munc
i a participrii la conducere, relaiile de cooperare ntre colectivele de munc, ntre
secii, servicii, ateliere, birouri (Chelcea S., Zlate M., Zamfir C., 1978).
La rndul su, E. Pun (1999) definete climatul organizaional prin ambiana
intelectual i moral care domnete ntr-un grup, ansamblul percepiilor colective i
al strilor emoionale existente n cadrul organizaiei. n concepia autorului
menionat, climatul exprim strile generate de confruntarea dintre ateptrile
angajailor i condiiile de munc i de via oferite de organizaie, este o stare de
psihologie colectiv, un fenomen de grup, o stare de contagiune colectiv care se
obiectiveaz n ceea ce am putea numi ambiana uman intern a organizaiei.
n opina noastr, dincolo de definiiile teoretice sau de distinciile conceptuale
de nuan, analiza climatului socio-profesional se realizeaz prin proceduri specifice
presupunnd culegerea i sistematizarea de informaii de la personalul unei firme
/instituii sau secii /departament, cu scopul de a realiza o descriere obiectiv a unei
situaii problematice i a identifica modaliti de rezolvare sau mbuntire a acesteia
(Constantin T. 2004). Climatul organizaional poate fi descris prin componente
afective (tririle, temerile, sentimentele pozitive sau negative ale angajailor),
cognitive (opiniile, credinele, anticiprile, zvonurile etc.) i comportamentale
(implicare, lentoare, absenteism, proteste etc.) al unui colectiv de munc.
Acest gen de analiz nu se rezum doar la a face o radiografie a situaiei
existente n organizaie, la a descrie opiniile, temerile, ateptrile sau gradul de
satisfacie al angajailor plasai pe diferite trepte ierarhice. Analiza climatului socio-
7
profesional ofer i informaii deosebit de valoroase sub forma sugestiilor sau a
soluiilor pentru rezolvarea anumitor probleme, a posibilelor prghii de motivare a
angajailor, a descrierilor unor posibile ameninri viitoare sau a unor posibile
oportuniti de dezvoltare sau eficientizare a activitii firmei /instituiei. (Constantin
T., Stoica-Constantin A, 2002).
8
CULTUR CLIMAT
organizaional organizaional
9
n opoziie cu acest punct de vedere, ali autori (de exemplu Katz i Kahn
1978), dintr-o perceptiv a psihologiei sociale organizaionale, utilizeaz interanjabil
termenii de climat i cultur organizaional. Glick (1985) distinge ntre climat i
cultur pe baza metodelor de analiz a acestora. n opinia autorului menionat,
cercetarea climatului este de obicei nomotetic i se msoar folosind tehnici
cantitative, pe cnd cercetarea culturii tinde s fie idiografic i utilizeaz de obicei
metodele calitative.
Conform opiniilor formulate de Pitariu H. D i Budean A. D. (2007), climatul
organizaional se refer mai degrab la suma percepiilor membrilor unei organizaii
cu privire la politicile, practicile i procedurile formare i informale n timp ce cultura
organizaional se bazeaz pe convingerile i valorile membrilor unei organizaii,
construite n timp de membrii unei organizaii.
ntre cele dou climatul i cultura organizaional sunt cteva elemente de
similitudine: se refer ambele la mediul social intern al unei organizaii; reflect
impactul pe care l are organizaia asupra membrilor ei; vizeaz ambele concepte
multidimensionale stratificate (uneori nefiind clar daca o anumit dimensiune aparine
climatului sau culturii organizaionale), pot fi probate ambele att prin metode
cantitative (chestionare) ct i calitative (interviuri, observaii etc.) de analiz
organizaional (Pitariu H. D i Budean A. D. 2007).
n opinia noastr, dac cultura organizaional se refer mai mult la aspectele
stabile, care dau impresia de continuitate personalitii unei organizaii, climatul
organizaional descrie la starea de spirit de moment a angajailor, atitudinile, opiniile
i credinele lor aici i acum. Atunci cnd evalum satisfacia n munc, nivel de
implicare, identificarea cu firma, temerile sau speranele angajailor, evalum nu att
cultura organizaional ct climatul organizaional. Dei muli autori nu fac o
distincie clar ntre cele dou dimensiuni, merit reinut faptul c, n timp ce cultura
organizaional vizeaz n special aspectul valoric i normativ (implicit i explicit),
elemente care transmit i susin ideea de continuitate, climatul organizaional se refer
n special la aspectul contextual, la evalurile, opiniile i sentimentele angajailor
formulate ntr-un anumit moment a vieii unei firme sau instituii.
Referindu-ne la aspectele definitorii, am putea spune c sintagma de cultur
organizaional se refer la dimensiuni care traduc aspecte profunde ale
personalitii unei organizaii, condiionate de viziunea i politica pe termen lung a
fiecrei organizaii, aspecte stabile n timp. Prin opoziie, sintagma de climat
10
organizaional face trimitere la aspectele contextuale, dimensiunile asociate acestuia
depinznd de evalurile ad-hoc (aici i acum) realitate de ctre angajai. Aceste
elemente sunt specifice fiecrui colectiv n parte, se modific rapid n timp n jurul
unor valori de baz i sunt sensibile la modificri minore ale sarcinilor, relaiilor sau
procedurilor organizaionale.
Ambele tipuri de dimensiuni, att cele ale culturii organizaionale ct i cele
ale climatului organizaional sunt dimensiuni relevante pentru analizele realizate la
nivel colectiv, punnd n eviden acele aspecte care difereniaz un colectiv de un
altul. Ambele tipuri de dimensiuni sunt dimensiuni non-parametrice, ceea ce nseamn
c pe loturi mari de subieci datele nu au tendina de a se distribui conform curbei lui
Gauss, aa cum se ntmpl cu dimensiunile psihologice individuale (trsturile de
personalitate). Datorit dependenei de contextul organizaional sau cultural local,
aceste dimensiuni au tendina de a exprima tendine polarizate, de a descrie profiluri
specifice n funcie de caracteristicile colectivitii i organizaiei din care au fost
extrase. Aceste dimensiuni nu sunt relevante pentru comparaiile interindividuale,
utilizarea datelor obinute cu ajutorul probelor standardizate de evaluare a climatului
sau culturii organizaionale n comparaii interindividuale fiind inadecvat.
n mod categoric ntre cele dou aspecte organizaionale (climat i cultur)
exist i alte distincii evidente: in timp ce cultura organizaional este indus n cea
mai mare parte prin socializare i nvare organizaional (noul ntrat n organizaie
nvnd care sunt valorile dominate, ce nu este permis sau ce este tolerat, ce trebuie
sa fac pentru a fi simpatizat sau a avea succes etc.), climatul organizaional este mai
degrab o reflectare a reaciilor individuale, formulate ad-hoc fa de politicile,
procedurile sau deciziile organizaionale, exprimnd ceea ce este vizibil n mediul
organizaional, ceea ce iese la suprafa n reaciile, evalurile sau opiniile dominate
ale angajailor.
n opinia noastr, dac am face o paralel cu teoria reprezentrilor sociale,
cultura organizaional reprezint acel nucleu dur al personalitii unei
organizaii, incluznd acele elemente stabile, asimilate prin socializate i interiorizate
de membrii unei organizaii, elemente definitorii pentru comportamentul
organizaional (genernd norme organizaionale, formale sau informale), valori
convingeri i atitudini colective, mbrcnd deseori forme simbolice, insesizabile la o
privire di exterior. n completare, climatul organizaional formeaz elementele
periferice, acele dimensiuni legate directe de elementele centrale i reprezentnd
11
manifestri concrete ale acestora n conduitele vizibile sau n evalurile sau opiniile
declarate ale acestora. Elementele climatului organizaional sunt ns mult mai
fluctuante, expuse influenelor i schimbrilor contextului organizaional,
reprezentnd interfaa vizibil a nucleului central (valori, credine, atitudini colective).
Elementele climatului organizaional sunt primele care surprind schimbarea, att cea
superficial legat de incidente sau crize organizaionale, ct i cea profund dat de
schimbri strategice planificate sau de evoluiile constante i ndelungate a politicilor
i practicilor organizaionale. Mai nti schimbarea este sesizat printre elementele
climatului organizaional dup care, dac este consistent i definitiv, afecteaz
elementele culturii organizaionale.
12
care exist ntr-un colectiv sau organizaie, solicitnd evaluarea lor sub aspectul
incidenei /frecvenei, atunci vorbim de o evaluare a climatului organizaional i nu de
o exprimare a satisfaciei n munc.
Chestionarele de analiz a climatului organizaional sunt destul de similare,
cel puin la prima vedere, i cu cele viznd analiza atitudinii fa de munc. Vorbim
de o evaluare a atitudinii fa de munc numai dac ntrebrile solicit mai degrab o
exprimare a atitudinii personale fa de diferite aspecte ale muncii, n termeni de
preferine, conduite habituale personale. Dac ns este solicitat descrierea
percepiilor personale cu referire la diferitele aspecte ale muncii n organizaie,
evaluarea manierei n care angajatul este ncurajat sau stimulat s i ndeplineasc
sarcinile n organizaie, atunci vorbim de o analiz a climatului organizaional i nu de
o evaluare a atitudinii fa de munc..
Distinciile propuse mai sus nu au avut doar un scop teoretic-conceptul ci i
unul pragmatic. Cunoscnd aceste elemente de similitudine i de difereniere, un
practician poate face distincia ntre o prob standardizat care pretinde c msura
o trstur de personalitate i cea care msoar o atitudine, o dominant a culturii
organizaionale sau un factor al climatului organizaional. Dac este evaluat o
trstur de personalitate sau o atitudine individual, atunci ntrebrile sunt formulate
cu referire la propria persoan (mi place s ; Obinuiesc; M
angajezetc.) iar valorile obinute pe loturi mari au, o distribuie parametric
(conform curbei lui Gauss). Dac sunt evaluate dimensiuni ale culturii sau climatului
organizaional, ntrebrile se vor referi la comportamente, situaii, practici si atitudini
colective (n acest colectiv.; La noi n firm .; eful meu ..; Colegii
mei . etc.) iar datele, de regul, nu au o distribuie parametric, putnd fi astfel
posibil compararea colectivelor ntre ele (mediile obinute n colective diferite
distanndu-se mult de media teoretic). Cu referire la stabilitatea msurrii, dac este
evaluat o trstur de personalitate ne ateptm ca, la evaluri succesive, realizate la
distane de luni sau ani de zile s obinem rezultate similare la aceiai subieci.
Aceast regul se aplic i n cazul evalurii unor dominate ale culturii
organizaionale, cu specificarea c, de aceast dat, este vorba de evaluri ale unor
colective diferite (nu de evaluare a unor persoane), dominatele ale culturii
organizaionale ne ateptam s rmn stabile n cadrul fiecrui colectiv n ciuda
trecerii lunilor i chiar a anilor. Altfel se pune problema n cazul evalurii atitudinilor
(care ne ateptm s aib o stabilitate mai mic n timp) sau a valorilor climatului
13
organizaional, care, dependente fiind de schimbri semnificative ale contextului
organizaional, ne ateptm s sufere fluctuaii frecvente o dat cu trecerea timpului.
Astfel, variabilele climatului organizaional sunt un excelent indicator al strii de
spirit al angajailor i, implicit, a consecinelor presiunilor organizaionale (pozitive
sau negative) exercitate asupra acestora.
14
efficiency), orientarea regulilor (rules orientations), egalitarism (egalitarianism),
autoritate (authority), implicare (involvment), orientarea pe sarcin (task
orientation), dispoziia spre inovare (readiness to innovative) i sociabilitate
(sociability). n mod similar, Jones and James (1979) vd ca dimensiuni
semnificative ale climatului organizaional: conflictul i ambiguitatea (conflict and
ambiguity), provocarea locului de munc (job chalange), importana i varietatea
sarcinilor (importance and variety of tasks), facilitarea i suportul din partea
liderului (leader facilitation and support), cooperarea n echipa de lucru (work
group co-operations), cordialitate i prietenie (friendliness and warmth), spirit
profesional i organizaional (profesional and organisational esprit), standardele de
munc (job standards). Relativ recent, pe baza unor studii similare, Gratto (2001,
2004) definete la rndul lui ca factori semnificativi ai climatului organizaional:
comunicarea intern, structura organizaional, climatul politic, oportunitile de
dezvoltare profesional, evaluarea, promovarea, sprijin pentru problemele personale,
satisfacia n munc (definit la rndul ei prin sub-factorii: participare la luarea
deciziilor; autonomie putere i control; relaiile cu colegii; relaiile cu subordonaii;
relaiile cu superiorii; salarizare i beneficii).
Dup cum se observ din aceste cteva exemple, diversitatea abordrilor este
mare, fiecare autor propunnd o suit particular de factori, de cele mai multe ori
obinut cu ajutorul unor metodologii calitative sau cantitative distincte, n contexte
organizaionale diferite. Mai mult, este dificil de identificat un cadru conceptul comun
acceptat n analiza climatului organizaional i datorit faptului c exist numeroase
confuzii i suprapuneri ntre variabile climatului organizaional i cele ale culturii
organizaionale.
15
7. Construcia unui sistem de evaluare 1
a climatului organizaional (Sistem ECO)
1
Parte din materialul prezentat n acest subcapitol a mai fost publicat n Analiza climatului
organizaional; de la date ale cercetrii la practica evalurii, (Constantin T, Zaharia D V., 2007) in
Revista de Psihologie Organizaional, nr. 1- 2 /2007, Editura Polirom, Iai.
16
datele sigure ale cercetrii tiinifice, date acumulate de zeci de ani n literatura
internaional;
4. Pentru c trim n realitatea romneasc, care are specificul ei, putem s
construim un instrument relevant de evaluare a climatului organizaional, innd
cont de datele cercetrii tiinifice dar pornind de la modul n care gndesc
angajaii romni.
5. Construcia, pretestarea, validarea i etalonarea unei probe de evaluare a
factorilor climatului organizaional care pot influena performana individual i
colectiv trebuie fcut pornind de la realitatea romneasc, calibrat
(validat) pe aceast realitate i avnd ca scop final mbuntirea
performanelor n aceast realitate psihologic i economic.
Avnd formulate aceste concluzii preliminare, n demersul de construcie
metodologic am pornit de la datele cercetrii tiinifice internaionale pe care l-am
tradus (prin intermediul interviurilor i grupurilor de experi) pe realitatea
romneasc, construind o procedur standardizat de analiz i optimizare a
variabilelor climatului organizaional.
17
Fi de interviu
1. Prin ce se deosebete colectivul n care lucrai (echipa de lucru /departamentul/ secia) de alte
colective similare, din punctul de vedere al RELAIILOR DINTRE EFI I SUBALTERNI.
(din ceea ce tii, bnuii sau credei c se ntmpl n alte colective, din unitatea n care lucrai sau din afara ei)
1. dreptul la opinie indiferent de funcie 1. ce spune eful ,,e btut n cuie, nu ai dreptul
la opinie
2. circulaia rapid a informaiei 2. blocarea informaiei la un anumit nivel
. datorita ierarhiei
3. stabilirea obiectivelor mpreun 3. obiectivul e stabilit doar de ef
18
analiza forei discriminative a instrumentului (prin analiza diferenelor n evalurile
realizate n cele 11 organizaii) i a corelaiilor dintre factori. Toate aceste analize au
permis construirea formei finale a Sistemului ECO (versiunea CCIG 2006).
19
chestionarul nostru (structura i competena) sau s i supunem unui proces de
reconstrucie (suportul i schimbarea).
Utiliznd metoda comparaiilor dintre medii (One Way Anova i testul de
contrast Bonferroni), am identificat diferene semnificative ntre cele 11 firme
evaluate, pentru toi factorii luai n calcul (p < ,001). innd cont de faptul c mediile
evalurilor factorilor sunt cuprinde ntre 1,7 si 4,4 (pe o scal n 5 trepte), credem c
aceste date probeaz fora discriminativ a probei construite de noi. n analizele
comparative n funcie de categoria tip de organizaie (firm /instituie) am obinut
cteva diferene semnificative la un prag de semnificaie p < ,001 (Independent
sample T test) pentru patru dimensiuni. Comparativ cu firmele, n instituiile publice
angajaii evalueaz sarcinile ca fiind mai clare, mai bine definite iar sistemul de
evaluare a muncii lor l consider mai bine conturat i funcional. n schimb, angajaii
din firme se declar mult mai mulumii de sistemul de sistemul de motivare-stimulare
promovat de conducere i consider c sunt tratai mult mai corect de ctre
managementul firmei, comparativ cu angajaii din instituii. Tot n termeni de analize
comparative (Independent sample T test), n general, brbaii de declar mai
mulumii de diferite aspecte ale activitii organizaionale, evalund majoritatea
dimensiunilor climatului organizaional mult mai favorabil comparativ cu femeile, iar
pe niveluri de studii, angajaii cu studii superioare se declar mai siguri de poziia lor
n firm /instituie (sigurana) i mai mulumit de suportul primit din partea conducerii
firmei /instituiei (suportul).
Este evident faptul c toate aceste rezultate previzibile i uor de explicat. Mai
mult, ceea ce ne intereseaz sunt calitile probei construite de noi prin raportarea la
comparaiile ntre colective i nu la cele interindividuale (diferenele individuale le-
am prezentat doar n scop ilustrativ, neavnd o semnificaie major n modul de
scorare i interpretare a datelor colective). Ceea ce este evident din acest succint
analiz i ceea ce e devenit evident n urma aplicrii acestei probe n activitatea de
diagnoz organizaional este faptul c Sistemul ECO este o prob discriminativ,
oferind informaii multiple i detaliate cu privire la diferite dimensiuni ale climatului
organizaional, informaii deosebit de utile pentru consultana sau managementul
organizaional.
20
7. 4. Descrierea Sistemului ECO
21
Figura 4. Factorul Suprancrcarea modul de prezentarea a itemilor spre
evaluare.
n cadrul ultimii versiuni a Sistemului ECO sunt solicitate percepii (evaluri)
ale angajailor cu referire la urmtorii factori:
A. Sarcina: modul de definire a sarcinilor i obiectivelor, att la nivelul ntregii organizaii
ct i pentru fiecare angajat n parte (obiective i sarcini clare).
B. Relaiile: calitatea relaiilor dintre angajai cu referire la comunicare i colaborare pe linie
profesional i la meninerea unui climat non-conflictual (relaii interpersonale
pozitive).
C. Motivaia: sistemul motivaional existent n firm, asigurat prin: retribuie, apreciere,
anse de promovare, formare de competen, dezvoltare etc. (motivaie stimulativ).
D. Suportul: resursele i condiiile de munc pe care le asigur organizaia n vederea
realizri unei activitii performante (sprijin pentru performan).
E. Conducerea: stilul de conducere, eficient, sprijinind performana individual i colectiv,
asigurnd condiii pentru eficien (conducere eficient).
22
N. Suprancrcarea: munca realizat n exces sau sentimentul c natura, volumul sau
diversitatea sarcinilor depesc capacitatea de a le face fa (suprancrcarea n
munc).
Factorii secundari (nivelul de stres i impactul subiectiv) sunt obinui pe baza
evalurilor realizate de ctre angajai pentru fiecare din cei 14 factori principali i
permit un obinerea att a unor coeficieni globali ct i a unor estimri a impactului
fiecrui din cei 14 factori principali asupra nivelului de stres sau asupra randamentului
organizaional. Cei doi factori secundari sunt descrii mai jos.
1. Impact subiectiv: impactul negativ pe care l au diferite probleme legate de
modul de definire, organizare i coordonare a activitii n firm (impact
subiectiv).
2. Nivelul de stres: gradientul de stres provocat de diferitele deficiene n modul
de definire, organizare i management al personalului (stres
organizaional).
Seciunea Probleme - cauze soluii este o seciune special a procedurii
de evaluare a climatului organizaional. Pe lng descrierea i interpretarea factorilor
descrii mai sus, ca o completare la evalurile realizate de ctre angajai, deosebit de
valoroas este analiza problemelor concrete descrise de angajai, a cauzelor
identificate de ei ca fiind sursa acestor probleme i, n special a soluiilor/ sugestiilor
de rezolvare a acestor probleme. n acest sens, pentru fiecare factor n parte, cu
referire la activitatea n colectivul n care lucreaz sau ca o evaluare global, la finalul
chestionarului, solicitm definirea a 3 probleme (chiar dac ele apar foarte rar sau
accidental) i completarea liber a unui tabel, numind problema, sugernd posibile
cauze i descriind soluii de rezolvare (aa cum le vd angajaii). Analiza acestor
descrieri, sistematizat fie pe categorii (categorii de probleme, categorii de cauze,
categorii de soluii), fie ca un lan logic de tipul problema - cauza problemei - soluiile
sugerate de angajai, cu referire la ntreaga firm /instituie sau la fiecare colectiv n
parte, permite identificarea rapid a unor msuri concrete, imediate care pot fi luate de
managementul firmei sau schiarea unor strategii pe termen mediu i lung (n special
pentru acele msuri care solicit resurse financiare sau de timp mai consistente).
Chestionarele sunt completate de ctre angajaii diferitelor departamente
/secii n condiii de anonimat, angajaii avnd doar obligaia de a marca datele socio-
demografice generale (vrsta, sex), statusul profesional (cu funcii de conducere sau
nu) i apartenena la un anumit colectiv /departament. Pentru a ctiga ncrederea
23
angajailor, pe lng asigurrile cu privire la confidenialitatea datelor individuale, am
oferit posibilitatea introducerii chestionarelor ntr-o cutie special construit (similar
urnei de vot) pentru a nltura suspiciunile legate de urmrirea sau marcarea
chestionarelor.
24
individuale i colective. O firm aflat n acest situaie trebuie s ia msuri care s
faciliteze trecerea factorilor deficitari n zona funcional.
25
Statistics
Statistics : Mean
supraincarcarea n munca AA
Punct de lucru
comunicare eficienta AA A A Filiala X
A A A Filiala Y
securitate personala
A
activitate stimulativa A A A Filiala Z
nvatare organizationala A A A
AA A
calitatea deciziilor
A A A
identificare cu firma
AA A
echitate organizationala
AA
evaluare obiectiva
A A A
conducere eficienta
sprijin pentru performanta A A A
motivatie stimulativa A AA
26
Prin raportare la cele patru zone ale climatului organizaional
(disfuncional, deficitar, funcional i performant), Sistemul ECO permite
reprezentarea grafic i analiza datelor colectate prin urmrirea unor aspecte variate:
o reprezentarea profilului general al firmei /instituiei n urma evalurilor
realizate n luna curent sau prin raportare la evalurile realizate n
lunile anterioare;
o identificarea factorilor pozitivi /negativi ai climatului organizaional care
plaseaz firma n una n diferite zone de rentabilitate (disfuncional,
deficitar, funcional sau performant);
o analiza n interiorul unui factor, pentru a surprinde care anume faet a acelui
factor (surprins de o ntrebare specific) este cel mai deficitar /cel mai
pozitiv.
o compararea profilului general al firmei /instituiei cu un profil etalon extern
(obinut prin evaluare a zeci de firme i instituii diferite);
o compararea profilului general al firmei /instituiei cu un profil etalon intern
pentru sesizarea schimbrilor date de implementarea anumitor schimbri
(etalon intern care poate fi obinut n urma a minim trei evaluri
succesive);
o comparaii ntre colective (departamente, puncte de lucru) pentru identificarea
aspectelor funcionale sau disfuncionale n cadrul fiecrui colectiv;
o comparaii n funcie de variabile socio-demografice (vrst, sex, vechime n
firm, nivel de expertiz, poziie n ierarhie);
Implementarea acestui sistem n firm i realizarea periodic de evaluri ale
climatului organizaional permite monitorizarea strategiilor de optimizare a
climatului organizaional, att sub aspectul identificrii factorilor asupra crora
trebuie intervenit i a analizei soluiilor oferite de angajai ct i sub cel al msurrii
i urmririi impactului final obinut n urma schimbrilor realizate n firm. n mod
similar este posibil identificarea i gestiunea factorilor specifici care condiioneaz
performana n firm, prin compararea evoluiilor factorilor i raportarea la
performana real obinut n firm (analiza factorilor care sufer schimbri pozitive
n lunile cu randament organizaional foarte bun), prin comparaii ntre colective
similare dar cu performane diferite (identificarea factorilor care le difereniaz),
analiza sugestiilor angajailor etc.
27
7. 6. Aplicabilitatea Sistemului ECO
Sistemul ECO este supus unei continui revizii i optimizri, astfel nct el s
permit evaluarea celor mai relevani factori ai climatului organizaional i furnizarea
de date care s permit definirea strategiilor de mbuntire a randamentului
organizaional. n urma analizelor descrise succint mai sus, au urmat o serie de
remodelri i ajustrii a procedurii de evaluare a climatului organizaional construite
de noi.
Am ajuns astfel s realizm o versiune aplicabil on-line, angajaii din zone
diferite ale rii putndu-se conecta periodic la serverul firmei /instituiei (via web, pe
baza unei parole de acces confideniale) pentru a oferi evaluarea diferitelor variabile
ale activitii organizaionale. n acest fel managerul are un feedback periodic (lunar,
la dou sau la trei luni) de la angajaii din teritoriu, obinnd un rspuns coerent,
sistematizat i profesionist la ntrebrile care i le-a pus de nenumrate ori Ce
gndesc angajaii? Cum au primit ei veste noii restructurri? Care sunt problemele
reale din teritoriu i care sunt sugestiile lor? etc. n dimineaa primei zile din lun,
printr-un simplu clic pe unul din opiunile sistemului software, managerul are acces
la graficele detaliate reprezentnd evalurile din ultima lun, comparaii cu lunile
anterioare, raportare la etaloane externe sau la etalonul intern la firmei, sugestii ale
angajailor etc.
Apar i efecte surprinztoare prin aplicarea sistematic a acestei proceduri,
nlturnd o parte din rezervele legate de tendina de faad sau de problema
conformismului angajailor care, trebuie s recunoatem, apare n astfel de evaluri.
La aplicrile succesive ale Sistemului ECO n cteva firme, am observat c, de regul,
prima evaluare este cea mai pozitiv, cea de a doua este cea mai negativ, urmtoarele
tinznd s se stabilizeze n jurul unor valori medii, definitorii pentru firma /instituia
respectiv. Ce nseamn acesta? La prima evaluare angajaii sunt nc rezervai, se
tem c aceste evaluri vor fi folosite mpotriva lor, au tendina de a oferi evaluri mai
puin negative. Am ajuns la aceste concluzii pornind de la analiza acestor date
fluctuante dar i de la observaiile fcute n timpul n aplicarea probei, observaii
coroborate deseori cu discuii non-formale cu angajaii implicai n evaluare. n
momentul n care vd c n urma evalurii nu li se ntmpl nimic ru, ba, dimpotriv,
28
unele dintre sugestiile lor duc la luarea unor msuri de mbuntire a condiiilor sau
climatului de lucru, angajaii ncep s aib curajul s fie mai tranani si s spun ce
gndesc cu adevrat. Dup acest etap de descrcare a frustrrilor acumulate de-a
lungul timpului, la evalurile urmtoare angajaii ncep s fie mai obiectivi i, prin
raportare i la perioadele anterioare, s ofere evaluri mai realiste, descrierea unor
probleme punctuale, sugestii realiste de depire a situaiilor problematice etc.
O alt consecin important care apare n urma aplicrii repetate a unui astfel
de sistem de evaluare a climatului organizaional este creterea ncrederii angajailor
i implicarea lor n optimizarea activitii organizaionale. Aa cum am mai explicat
acesta se ntmpl numai dac se respect confidenialitatea evalurilor individuale iar
angajaii vd c evalurile sau sugestiile lor stau la baza unor schimbri
organizaionale benefice n firm /instituie. n aceste condiii accept c, de acesta
dat, conducerea este sincer interesat de opiniile lor i de implicarea lor n
dezvoltarea organizaional. Ctigarea ncrederii angajailor este unul din obiectivele
importante ale managementului unei firme /instituii mai ales n situaiile de criz, n
situaiile de conflict latent conducere angajai sau n cel de schimbare a conducerii
firmei/ instituiei. Mai mult, nu putem pretinde implicarea i devotamentul angajailor
dac nu reuim s le ctigm ncrederea, acesta fiind prima etap ntr-o strategie de
implicare real i consistent a angajailor n dezvoltarea organizaional.
Alte aplicaii ale sistemului ECO pot fi cele care vizeaz consultana
organizaional sau cercetarea tiinific realizat n mediul organizaional. n
consultana organizaional, de exemplu, aplicarea unei astfel de proceduri permite
consultantului s ia un prim contact cu realitatea organizaional n care va interveni
ulterior (nelegerea contextului organizaional), s ofere un prim raport consistent de
diagnoz organizaional (ctigarea ncrederii conducerii), s identifice principalele
constrngeri sau direcii de intervenie (ghidarea procesului de consultan), s obin
un feedback n urma implementrii diferitelor strategii de schimbare organizaional
(validarea efectelor interveniilor) i, de ce nu, s i creeze o strategie flexibil de
oferire a serviciilor de consultan (personalizarea consultanei). n cercetarea
organizaional, aplicarea unei astfel de proceduri ar putea viza: a) verificarea pe
realitatea romneasc a relevanei factorilor citai n literatura de specialitate i
identificarea ponderii relative n crearea unui climat stimulativ; b) identificarea altor
factori ascuni /secundari care se afl n spatele acestor evaluri (analogie cu
dimensiuni ale culturii organizaionale); c) verificarea relaiilor dintre factorii
29
climatului organizaional i performana organizaional (intra-organizaional i
inter-organizaional) n spaiul romnesc; d) identificarea legturilor cu alte variabile
psihologice individuale i colective etc.
8. Concluzii
30
Bibliografie
31
16. OConnell, M.S., Doverspike, D., Cober, A.B. (2002). Leadership and
Semiautonomous Work Team Performance. A Field Study. Group&
Organization Management, Vol. 27, Nr. 1, 50-65
17. Patterson, M., West, M. A., Lawthom, R., & Nickell, S. (1997). Impact of
people management practices on business performance. London: Institute
of Personnel and Development.
18. Peterson, E., Mitchell, T.R., Thompson, L., Burr, R. (2000). Collective Efficacy
and Aspects of Shared Mental Models as Predictors of Performance over
Time in Work Groups. Group Processes &Intergroup Relations, Vol 3, Nr.
3, 296316
19. Patterson M. G, West M. A., Shackleton V. J., Dawson J. F.,. Lawthom R,
Maitlis S., Robinsonan D. L., And Wallace A. M.. (2005). Validating the
organizational climate measure: links to managerial practices, productivity
and innovation,Journal of Organizational Behavior 26, 379408 (2005)
20. Schneider, B. (1975). Organizational climates: an essay. Personnel Psychology,
36, 1936.
21. Salanova, M., Llorens, S., Cifre, E., Martinez, I.M., Schaufeli, W.B. (2003).
Perceived Collective Efficacy, Subjective Well-Being and Task
Performance among Electronic Work Groups. An Experimental Study.
Small Group Research, Vol. 34 Nr. 1, 43-73
22. Sivasubramaniam, N., Murry, W.D., Avolio, B.J., Jung, D.I. (2002). A
Longitudinal Model of the Effects of Team Leadership and Group Potency
on Group Performance. Group& Organization Management, Vol. 27 Nr. 1,
66-96
23. Venkatesh, R., Challagalla, G., Kohli, A.K. (2001). Heterogeneity in Sales
Districts: Beyond Individual-Level Predictors of Satisfaction and
Performance. Journal of the Academy of Marketing Science.Volume 29,
Nr. 3, 238-254.
24. Vigoda, E., Cohen, A. (2003). Work Congruence and Excellence in Human
ResourceManagement. Empirical Evidence From the Israeli Nonprofit
Sector. Review of Public Personnel Administration, Vol. 23, Nr. 3, 192-216
32