S.C. INFO CENTER GROUP S.R.L.

SIBIU

MANAGER AL
SISTEMULUI
CALITII
Suport de Curs
 1.MBUNTIREA
1.1.Educarea,instruireaimotivareapentrucalitatea
personalului

2
 1.MBUNTIREA
1.1.Educarea,instruireaimotivareapentrucalitatea
personalului

Planul anual de instruire

Instruirea Proces verbal de instruire

personalului

Fia postului

Fia individual de evaluare

3
 Instruireapersonalui
Proceduraoperationala:

Instruireanoilorangajai

Instruireaperiodicapersonalului

Evaluareaeficacitiiinstruirii

Contientizareapersonalului

4
 Instruireapersonalui
nregistrri:
Planulanualdeinstruire
planificareainstruirilor;

Procesverbaldeinstruire
consemnareainstruirii;

Fiaindividualdeevaluare
evaluareacunotineloracumulate;
Fiapostului. 5
Planulanualdeinstruire

6
Programdeinstruire
pedepartament

7
Procesverbaldeinstruire

8
Fiaindividualdeevaluare

9
Fiapostului

10
DEFINIREAMOTIVAIEI

11
 DEFINIREAMOTIVAIEI
Presupune o dimensiune intenional activ ce ine
de factorii energetici ai comportamentului uman.

Nevoia este definit ca o stare de tensiune ce

angajeaz organismul s-i caute un nou echilibru.

Individul dezvolt dou tipuri de nevoi:

1. nevoi obiective- ce decurg din situaiile tipice de
via;
2. nevoi subiective- pe care subiectul i le asum
individual. 12
 DEFINIREA MOTIVAIEI

Motivele reprezint ,,reactualizri i transpuneri n plan subiectiv ale

unor stri de necesitate intern.Richterich, 1978, p.102

Diferenierea motive-nevoi:
Se refer la gradul de generalitate: nevoile au un grad de
generalitate mai mare dect motivele, sunt particularizarea i
obiectivarea motivelor n aciuni.
Motivul este mobilul care declaneaz, organizeaz i susine
energetic aciunea.

13
 TIPURI DE MOTIVAIE

a. Motivaie integrativ- dorina individului de a-i nsui valorile

i standardele colectivitii n care triete;
b. Motivaie instrumental- mobilizarea energiilor proprii pentru
realizarea scopurilor pe care i le-a propus, n conformitate cu
tipul de societate;
c. Motivaia pentru a-i satisface o nevoie subiectiv- care l
valorizeaz ca individ n cadrul grupului social, contribuind la
meninerea unei imagini de sine pozitive i la creterea respectului
de sine.

14
 TIPURI DE MOTIVAIE

n funcie de activitatea la care se refer:

a) Motivaia extrinsec (indirect): este rezultatul unor nevoi

subiective generate de stimuli exteriori procesului muncii,
cum ar fi:
Competiia;
Dorina de afirmare;
Dorina de ctig;
Evitarea pedepselor,etc.

Reaciile emoionale aparente pot fi att pozitive, ct i

negative, n funcie de stimul i de satisfacerea nevoii.
15
 TIPURI DE MOTIVAIE

b) Motivaia intrinsec (direct): apare atunci cnd

munca nu mai este considerat doar un mijloc de
satisfacere a unor nevoi financiare sau de statut,
ci devine un scop al existenei individului, o
valoare ce i permite individului s i dezvolte
capacitile i aptitudinile.

16
 OPTIMUM MOTIVAIONAL

Un optim motivaional, att la nivel individual, ct i la cel al grupului de

lucru, duce la creterea performanei.

9 mai sczut, n cazul sarcinilor mai dificile.

9 mai ridicat, n cazul sarcinilor uoare.

17
 UTILIZAREA DE CTRE MANAGER A UNOR
STRATEGII ADECVATE DE CRETERE A
MOTIVAIEI N MUNC
efect: creterea performanei angajailor;
principalele ci de aciune ale managerului:
1. Potenarea ncrederii oamenilor n ei nii;
2. Dezvoltarea aprecierilor pozitive fa de munc;
3. ntmpinarea ateptrilor oamenilor i realizarea scopurilor
acestora;
4. Exist un raport de dependen ntre motivaia muncii, studiile profesionale i
ciclurile de via ale oamenilor, precum i schimbrile n producie i n
tehnologii (strategiile de motivare trebuie s in cont de aceste caracteristici:
ex. ncurajarea iniiativei i spiritului creativ al tinerilor, pe de o parte, i
experiena salariailor cu vechime mare, pe de alt parte);
5. Competiia.

18
 MOTIVAIA LIDERULUI I A ANGAJAILOR

exist o asociere ntre cele dou tipuri de motivaie, extrinsec i

intrinsec, i stilurile de conducere autoritar i, respectiv, democratic.
liderii autoritari: le induc subordonailor o motivaie extern ce se
menine numai att timp ct exist prezena i presiunea ordinelor.
- subordonaii au tendina de a deveni agresivi,
conflictuali, sunt ncrcai emoional negativ i exist tendina de a
,,migra din grup sau de a fugi de sarcini.
liderii de tip democratic: induc subordonailor o motivaie intern
pentru realizarea sarcinii, ceea ce favorizeaz o relaie pozitiv att cu
sarcina, ct i cu liderul i echipa.

19
 MOTIVAIA LIDERULUI I A ANGAJAILOR

Motivaia reprezint un factor important n obinerea performanei

la nivel managerial.
Motivaia managerului obinerea unor performane.
Factori care influeneaz:
1. Interni (individuali): atitudini, nevoi, interese i comportamente
individuale.
2. Externi (organizaionali): competena salariailor, precizarea
sarcinilor, salarizarea, sistemul de comunicare i control, modul de
recompensare, organizarea timpului liber.

20
 MOTIVAIA LIDERULUI I A ANGAJAILOR

Managerul trebuie s fie capabil de a se motiva singur- pentru c

toate activitile sunt coordonate de el- i poate stabili n ce
context atingerea obiectivelor sale nseamn i satisfacerea nevoilor
personale.
Motivaia managerului are la baz trei elemente principale:
1. Interesele

2. Atitudinile

3. Nevoile

21
 MOTIVAIA LIDERULUI I A ANGAJAILOR

Motivaia managerului
- condiie esenial pentru:
stabilirea clar a obiectivelor;
comunicarea ctre salariai a obiectivelor stabilite i a
mijloacelor de realizare;
elaborarea programului de lucru conform performanelor
dorite;
recompensarea salariailor corespunztoare contribuiei
individuale.

22
 MOTIVAIA LIDERULUI I A ANGAJAILOR

Motivarea individual a salariailor de ctre manager

echitatea are un rol important;
la perceperea inechitii, salariatul i va reduce efortul, ceea
ce influeneaz negativ performana;
obinerea unor performane e influenat de stilul managerial
i de modul n care managerul mbin cele dou atitudini
fundamentale:
1. responsabilitatea fa de funcia pe care o ndeplinete i fa
de obiectivele firmei;
2. cooperarea dintre manager i salariat.

23
 MOTIVAIE I PERFORMAN

Emoiilesuntcomponentemotivaionalecareau
roluldeamediantreinteniadeaciune i
implicarenaciune,respectivnivelulde
performanlacareseajunge.

potamplifica,diminua,saublocaaccesulla
resurselecognitiveienergetice.

24
 MOTIVAIE I PERFORMAN

Emoiilepotfi:1.pozitivefavorizeaz,ingeneral,
concentrareaicreativitatea,capacitatea de
memorareidecalcul,implicarean
activiti,rezistenala:frustrare,efort ndelungati
ambiguitate;

2.negative blocheaz,deregul,
capacitateadeconcentrare,dememorarei de
rezolvareaproblemelor,conducndla
comportamentedeevitare.

25
 MOTIVAIE I PERFORMAN

Intensitateaemoiilor: intensitatea sczut va

determinaostarederelaxare,
nefavorabilimplicriii susinerii
energeticea activitilor.
performane sczute
intensitate ridicatdetermin,de
celemaimulteori,omobilizare energetic
excesiv,cuefectde dezorganizareasupra
comportamentului.
intensitate moderatestecea
maiadecvatpentrumobilizarea
energetic.

26
 MOTIVAIE I PERFORMAN

mare

Performana

mic

sczut Intensitatea motivaiei crescut

27
 STRATEGIILE DE CRETERE A NIVELULUI
MOTIVAIONAL AL ANGAJAILOR

1.TEORIA IERARHIEI NEVOILOR a lui ABRAHAM MASLOW

aplicaii n toate domeniile relaiilor umane;
premise:
1. Comportamentul uman este direcionat de o serie de nevoi ce trebuie
satisfcute;
2. Odat satisfcut o trebuin, altele i fac apariia i se cer
satisfcute;
3. Exist o anumit ierarhie n ordinea apariiei i satisfacerii nevoilor,
care se regsete, n linii mari, la toi oamenii;
4. n general, dac o trebuin de nivel inferior nu a fost satisfcut,
aceasta mpiedic apariia unor trebuine de ordin superior.

28
 IERARHIA NEVOILOR : Abraham Maslow

Tipurile de motivaie- dup Abraham MASLOW:

Cinci niveluri:
9 Nevoile fiziologice

9 Nevoile de securitate i siguran

9 Nevoile de ordin social(afilierea social)

9 Nevoile legate de ego i stima de sine

9 Nevoile legate de autorealizare

29
 IERARHIA NEVOILOR : Abraham Maslow

au fost adugate nc trei niveluri:

1. nevoi cognitive;
2. nevoi estetice;
3. nevoi de concordan ntre cunoatere, simire i aciune.
Corelaia dintre piramida trebuinelor a lui Maslow i
motivaiile manageriale:
- putem plasa motivaiile manageriale la nivelurile III-VI, astfel:
Nivelul III, motivaiile sociale;
Nivelul IV, motivaiile relative la Eu;
Nivelul V, motivaia de autorealizare;
Nivelul VI, motivaia cognitiv.
30
 IERARHIA NEVOILOR : Abraham Maslow

Analizarea nevoilor angajailor n funcie de satisfacerea nevoilor

din piramida lui Maslow n diverse societi, a demonstrat c:
n rile dezvoltate din Europa i America domin nevoile de nivel III,
IV i V;
n ri dezvoltate din Asia (Japonia, Coreea) funcioneaz o
combinaie ntre nevoile de nivel IV i V cu nevoi de nivel I i II.
( Mathis, Nica, Rusu, 1997, p.42)

31
 ,,TEORIA CELOR DOI FACTORI
-FREDERICK HERZBERG-

se aplic, n principal, indivizilor din grupurile de munc.

stilul managerului i grija acestuia pentru satisfacerea nevoilor
angajailor sunt consecinele modelului.
Premis:
Sentimentele ce domin angajaii n timpul muncii.

Factori care influeneaz sentimentele individului fa de munca sa:

1. Factori motivatori (intrinseci sau de coninut);
2. Factori igienici (extrinseci sau de context).

Ideea central a acestei teorii:

Afirmarea discontinuitii dintre factorii ce produc satisfacie i cei care produc

insatisfacie n munc.
32
 ,,TEORIA CELOR DOI FACTORI
-FREDERICK HERZBERG-
ex. Un director capabil, agreat produce satisfacie, pe cnd
unul incapabil sau autoritar poate duce la apariia insatisfaciei
n munc a angajatului.

Ex. Factori igienici: salariul, condiiile de munc i sigurana muncii,

modalitile de supervizare i control, politica general a organizaiei.

Ex. Factori motivatori: munca n sine, rezultatele obinute, recunoaterea

realizrilor, atribuirea sau deinerea unor responsabiliti, creterea,
dezvoltarea personal.

33
 TEORIAEXPECTANEIALUIVROOM

Adauglanevoileifactoriimotivaionaliceindeorganizaieseturide
atitudini,comportamenteivaloriceindecaracterulindividualal
personalitii.
Premise:
comportamentulumanedeterminatdemodulncarerealitateae
perceput defiecareindividnparte;
Raportarealarealesteinfluenatdepreferinelepersoanei,devaloarea
pecareaceastaoatribuieunuielementsaualtuiadinrealitateaperceput;
Fiecarepersoanareateptri nlegturcuposibilitateacaanumite
aciunisduclaanumiterezultate;
Aciunilesuntnite instrumentecetrebuiesduc,nprincipiu,la
rezultatelepecarepersoanaledoreteilepercepecarecompensatorii.

34
 TEORIAEXPECTANEIALUIVROOM
Conceptefundamentale:
Ateptareasauexpectana;
Instrumentalitatea;
Valena.

35
 TEORIAECHITII

Premisa:
oamenii doresc recompensarea performanelor i cer ca aceast
recompens s fie acordat corect, in funcie de efortul propriu depus,
dar i n comparaie cu recompensa acordat altor persoane.

n management echitatea msoar raportul dintre input i rezultate.

36
 FOLOSIREANCURAJRILOR

Teoriacontemporanprivindmotivaiacu,probabil,celmaimare
potenialntroeconomiedepia.

Utilizareancurajrilorsebazeazpepremisacuncomportamentcare
esterspltit,esteposibilsfierepetat,atttimpctnuapareun
comportamentpunitivpedepsibil.

37
Exempledemotivaremateriala
Pentru Manager

38
Exempledemotivaremateriala
Pentru subordonat

39
Exempledemotivaremateriala
Pentru subordonat

40
 1.2.Evaluareafurnizorilor
Evaluareasurselordeaprovizionare:

importandeosebit;

demersdificil;

oseleciectmairiguroasafurnizorilor
poteniali;

stabilireamaimultorcriteriideevaluare. 41
1.2.Evaluareafurnizorilor

42
 1.2.Evaluareafurnizorilor
ETAPE
1. Eliminarea prealabil a unora
dintre furnizori
necesar datorit costurilor seleciei

Procesul de 2. Alegerea celor mai buni furnizori

evaluare i din cei preselecionai
selecie necesit stabilirea unor criterii

3. Selecia final

4. Crearea de relaii reciproc avantajoase

cu furnizorii i meninerea acestora43
Procesuldeevaluarei selecie

44
Fiadeevaluareafurnizorului

45
Meninerearelaiilorcufurnizorii

Dup desfurarea procesului de evaluare i

selecie a furnizorilor i dup finalizarea
negocierilorseconstruieteuncadruprincaresse
meninrelaiipermanentecuacetia.

Relaiile cu furnizorii pot fi urmrite i

meninutecu uurin dacexist un nomenclator
demateriale.
46
 Nomenclatoruldemateriale
rezultatalcolaborriidintre:

furnizoriibeneficiari;

compartimentuldeaprovizionarei
celelaltecompartimentealeorganizaiei;

47
 Nomenclatoruldemateriale
servetela:
asigurriicuntregulnecesarde
materialentroanumitperioadde
timp;
elaborriicomenzilorctrefurnizori;
cunoateriindetaliuamaterialeloria
caracteristicilorfurnizorilor(fia
furnizorului);
cunoateriipreuluideofertal
furnizorului. 48
Fiafurnizorului

49
Suntanalizateaspectecumarfi:
Analizacontractului
obiectulcontractului;
specificaiiledeprodus;
specificaiidemateriale;
procesultehnologic;
capacitideproducie;
aspectecalitative;
condiiideetichetareambalare;
criteriideacceptare;
costuridefabricaie;
disponibilfordemunc;
posibilitideaprovizionarecuresurselenecesare;
pre devnzare;
condiiiitermenedeplat;
condiiidelivrare;
aspectejuridice;
condiiilegaleidereglementare,autorizaii,liceneetc.;
factorialeatorisiriscuriposibile,etc.
50
 Analizacontractului
Analizapreliminar=> Chestionaranalizcomand

51
Analizacontractului

52
 Analizacontractului
Dup acceptarea contractului, dup caz se efectueaz
confirmareacomenzii,seelaboreazofertasaucontractul,careeste
remisclientului.

Modificrile/completrile la contract solicitate sunt analizate

identiccumoduldeanalizacontractului.

Trebuiesolicitatacceptareadinparteaclientuluiamodificrilor
princonfirmarescris.

Rezultatele analizelor sunt comunicate imediat clienilor,

de fiecare dat cnd acetia nu particip la analizele de
contract.
53
1.3.mbuntirea propriei pregtiri
profesionale

Evaluareanecesitilorpropriide
mbuntire:
periodic;
autoevaluare;
autoevaluare+evaluare;
intern;
extern.
54
Autoevaluare+evaluare

55
Evaluareaintern

56
 Evaluareaextern
Arenvederecelpuin:

SINTEZA PRINCIPALELOR TENDINTE COMPORTAMENTALE:

productivitatea
calitatea muncii
iniiativa
munca n echip
rezolvarea problemelor

REACTIA LA STRES, FRUSTRARE SI CONFLICTE LA LOCUL DE MUNCA;

ENERGIA MOTIVATIONALA.

57
 Scopulevaluarilor

Scopul acestor informaii este s v

ajute s identificai i s valorificai la
maximum punctele dv. tari i s v ajute s
v dezvoltai acele abiliti care var putea
limita eficiena.

58
 Dezvoltareaabilitilor
Dup efectuarea evalurilor se stabilesc i se
planifictipurileimodalitiledembuntirea
proprieipregtiriprofesionale:

realizarea unor proiecte (individual sau n

grup)
studiui/sautrainingindividual

participare la cursuri, seminarii, conferine

etc.
59
 1.4.Meninerea i mbuntirea
sistemului calitii
Identificareanevoilordembuntire:
audituri;
analizeefectuatedemanagement.

Evaluareaimbuntireaactivitilor
specifice managementului calitii:
audituri;
analizeefectuatedemanagement;
aplicareaaciunilorcorectivei
preventive, 60
A)Ex.Deanalizefectuatede
management
1.SATISFACTIACLIENTILOR

61
 2.Reclamaiiclient
Valoare reclamatii (SEK) Numar reclamatii (buc)

70000
25
60000
20
50000

40000 15

30000 10

20000
5
10000
0
0 Intarzieri Calitate Alte rapoarte
Intarzieri Calitate Alte rapoarte
Cauza reclamatiilor
Cauza reclam atiilor

62
3.OBIECTIVECALITATE

63
 4.ANALIZACAUZELORRNCURILOR

100,00% 82,03%

50,00% Series1
7,08% 4,54% 2,90% 2,72% 0,73%
0,00%
Operatori Materiale Management Infrastructura Metoda Mediu de lucru

64
5.Analizarapoartelordecalitatelunare

16,00% 14,57%
14,00%
12,00%
10,00% 9,25%
A
8,00% 3,47%
3,64% 3,45% B
6,00% 3,35%
0,41% 3,79% 3,39% 3,70%
4,00% 0,84%
1,93%
2,00% 0,71% 0,30%
0,00%
S1-S3 S1-S3 Caserare Nyttja - Nyttja - Nyttja - S2
Masiv MDF profilare trefilare lac

65
 % retur raportat la cantitate produsa

3,00%
2,50%
2,00%
S2 A
1,50%
S2 B
1,00%
0,50%
0,00%
iulie August Sept Oct Nov Dec

66
 % retur raportat la cantitate produsa

3,20%
3,50% 2,99%
3,00% 2,36%
2,50%
2,00% 1,37%
2,37% Ambalaj A
1,50% 0,36%
1,00% 0,47% Ambalaj B
0,50%
0,00% 0,53% 0,50% 0,97%
0,31% 0,39%
lie

pt

ov

ec
st

ct
gu

Se

O
iu

D
Au

67
 % retur lunar buc

7000
6000
5000 Ambalaj A
Buc rame

4000 Ambalaj B
3000 S2 A
2000 S2 B
1000
0
iulie August Sept Oct Nov Dec

68
 6.Observaiiipropuneri
OBSERVATII EFECTUATE PROPUNERI DE IMBUNATATIRE

Nu este instruit personalul din organizatie Programarea instruirilor personalului,

urmrirea respectrii CCM, a standardelor,
a instructiunilor de lucru, a dispoziiilor.

Nerespectare curatenie si disciplina la Mentinerea curateniei la locurile de munca

locul de munca pentru a asigura un mediu de lucru
corespunzator.

Neurmarire stocuri produse, materiale Stivuire conforma a produselor, urmarirea

mai atenta a stocurilor si a modului de
intocmire a documentelor de evidenta.

Neimplicare in tratarea cauzelor Se trateaza efectul nu cauza

neconformitatilor neconformitatilor.
69
 B)Studiudecazprivindmbuntirea
calitiinurmaunuiauditintern
EVALUAREA PROBLEMELOR EXISTENTE IN ORGANIZATIE PRIN
UTILIZAREA INSTRUMENTELOR CALITATII

PROPUNERE
Nerespactarea planului de productie:
a. Depasirea de catre furnizori a 7 zile de confirmare a comenzii
b. Asigurarea a doar 80% personal din necesar
c. Diferente intre stocuri scriptice si faptice
d. Transmitere a planificrilor la termen
e. Asigurarea materialelor necesare pentru procesul de producie

CRITERII DE SELECTARE
1. Importanta
2. Durata
3. Masura impactului potential
4. Urgenta
5. Risc
70
 MBUNTIREA SMC
MATRICEADESELECTAREAALTERNATIVELOR

criterii de selectare
total
1 2 3 4 5
a 3 3 3 2 2 13
Nerespactarea
planului de
productie

b 3 2 2 3 2 12
c 1 1 2 1 2 7
d 3 2 2 2 2 11
e 3 3 3 3 3 15
3 impactdur;
2 impactmediu;
1 impactslab. 71
 IDENTIFICAREA PROBLEMEI PRIORITARE
asigurarea materialelor necesare pentru procesul de
producie.

DEFINIREA PROBLEMEI
In 63% din cazuri nerespectarea planului de
productie se datoreza asigurarii cu materiale necesare
pentru procesul de producie.

MISIUNEA
Asigurarea 100% a materialelor necesare pentru
procesul de producie.
72
 MASURAREA
IDENTIFICAREACAUZELOR

Comenzi intarziate Intarzieri in livrare

Conditii meteo
nefavorabile

Defectiuni
Lipsa plan

Marfa neterminata
neglijenta

Stocuri eronate Control autoritati

Asigurarea cu
materiale necesare
productiei

Lipsa Neglijenta
esantioane
Lipsa documentatie
de produs

nestandardizare Lipsa
lichiditati

Neindeplinire conditii intarziere plati catre

calitate de catre furnizori
furnizori

Figura 3 - diagrama cauz - efect 73

 0
50
100
150
200
250
300
350
lipsa lichiditati

marfa
neterminata

lipsa
documentatie
produs

stocuri eronate
PONDEREA CAUZELOR

neglijenta

Nestandardizare
diagrama Pareto

conditii meteo
nefavorabile

lipsa plan

defectiuni

control autoritati
74
curba pareto

0%
20%
40%
60%
80%
nr neconformitati

100%
120%
 1.1.Instruire
Instruirefurnizori
furnizori
clientilor
clientilor

2.2.Operare
Operarecomanda
comanda
ininSummit
Summit

3.3.Inregistrare
Inregistrarefacturi

DIAGRAMA FLUX A
facturi
inincontabilitate
contabilitate

4.4.predare
predaredocumente
PROCESULUI DE
documente
lalaaprovizionare
aprovizionare

APROVIZIONARE CU 5.5.transmitere
documente
transmitere
documenteptptreceptie
receptie

MATERIE PRIMA 6.Receptie marfa

7.Intocmire
7.Intocmire
reclamatie
reclamatie

8.Rezolvare
8.Rezolvare
reclamatie
reclamatie

9.Inchidere
9.Inchiderecomanda
comanda

10.Transmitere
10.Transmitere
eviden
eviden catre
catreclienti
clienti 75
 Stabilirea procesului de mbuntire

Nr Resurse Stadiu
Cauza Actiunea corectiva Responsabil Termen
crt necesare de realizare

Garantii
1 lipsa lichiditati Credit bancar Director general 01.07.2007 82%
ipotecare

Manager
2 marfa neterminata Plata in avans Buget 15.07.2007 51%
aprovizionare

Intocmirea
lipsa documentatie Cerinte clienti
3 documenta - Inginer proiectare 25.06.2007 64%
produs traduse
tiei de produs
76
 Controlulprocesului dembuntire

Rezultatele evalurilor sunt comunicate tuturor factorilor implicai

77
 1.5.Stabilirea i meninerea relaiilor
cu clienii i furnizorii n scopul
asigurrii calitii
Fiecare contract (ofert, comand) primit de la clieni este analizat din
punct de vedere al fezabilitii sale nainte de-a fi acceptat / respins.

Capabilitatea organizaiei de-a satisface toate condiiile contractuale

este evaluat pentru fiecare contract, conform procedurii aplicabile.

Modurile de efectuare i comunicare a modificrilor de contracte sunt

stabilite prin acord scris ntre furnizor i client.

nregistrrile referitoare la contracte sunt pstrate conform procedurii

aplicabile.

Cile de comunicare i interfeele cu organizaiile-client sunt stabilite

78
prin acord scris furnizor-client i asigurate n consecin.
 Comunicareaextern
Arenvedereurmtoareleinformaii:

Produse;

Cerinelesauateptrilebeneficiarilor;

Tratareacererilordeofert,acomenzilorsaucontractelor;

Amendamentelelacontracte,comenzisaucererideofert;

Feedbackuldelaclient,satisfaciaacestuia,reclamaiiledelaclient.
79
 Comunicareaextern
Proceduraoperaional

80
Tratareareclamaiilor

81
 Tratareareclamaiilor
RAPORTDERECLAMAIICLIENI SAUALTEPARTIINTERESATE

82
 Tratareareclamaiilor
Ex.Reclamaiefurnizor

83
Monitorizareasatisfacieiclientului

84
 1.6.Tratarea neconformitilor i
stabilirea msurilor corective

mbuntirea continu a produselor

- metoda APQP (Planificarea Avansat a

Calitii Produsului);

- metoda AMDEC (Analiza Modurilor de

Defectare, a Efectelor i Criticitii acestora).

85
 Metoda APQP

Metodaarecaint,dupcumspunei
denumireasa,planificareaavansatacalitii
produsuluinvedereasatisfaceriicerinelorclientului
nconformitatecureferenialul.

86
MetodaAMDEC

87
RecomandriprivindutilizareametodeiAMDEC

88
RecomandriprivindutilizareametodeiAMDEC

89
RecomandriprivindutilizareametodeiAMDEC

90
RecomandriprivindutilizareametodeiAMDEC

91
FormularAMDEC

92
 Tratarea neconformitilor i stabilirea msurilor corective cu
ajutorul insturmentului CASA CALITII
ANALIZA QFD PENTRU PRODUSUL: RAMA PENTRU TABLOU

caracteristicile produsului benchmarking client

finisaj conform

imbunatatire
cu mostra de

documentatia

materii prime
importanta

obiectiv de
acreditate de

acreditate de

acreditate de
incadrarea in

conforma cu

deko-rame
conform cu

produsului
de produs

materiale

materiale
tolerante
cerintei

calitatea

desicor
ambalaj
culoare

ambalaj

mostra
finisaj
client

client

client

ikea
cerintele clientilor

zero intarzieri la livrarea

4 3 12 3 12 5 20 5 20 4 16 3 12 5 20 4 5 5
produselor f inite

zero reclamatii de la client 3 5 15 3 9 3 9 5 15 5 15 1 3 5 15 5 2 4

zero intarzieri la plata f acturilor 5 0 0 0 0 1 5 3 15 2 10 0 0 3 15 3 1 3

inregistrari ale dovezilor privind

1 0 0 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 4 1
testarea materialelor f urnizate

conf irmarea in termen a

2 0 0 3 6 0 0 3 6 1 2 0 0 0 0 2 3 2
comenzilor primite

indice de importanta al
27 32 39 61 48 20 55
caracteristicii produsului
benchmarking tehnic

deko-rame 5 4 4 4 3 3 5

ikea 3 4 2 5 4 1 5

desicor 5 3 2 2 2 3 5

grade
unitate de masura mm mm - - - -
Gardner

unde: = cerinta care necesita maximizare;

= cerinta indeplinita.
93
 2.IMPLEMENTAREA
2.1. Asigurareaiimplementareatehnicilor,metodelori
instrumentelorspecificemanagementului

Stabilirea, implementarea i meninerea sistemului de evaluare a

costurilor calitii.

Identificrea i implementarea instrumentelelor calitii i

instrumentelor de management al calitii necesare organizaiei.

94
 Componentele costurilor calitii

Costurile calitii

Costuri de prevenire
Costuri de evaluare Costuri de defectare
a defectrilor

Costuri Costuri
interne externe

95
Costuri de prevenire a defectrilor
Costurile tuturor procedurilor, echipamentelor, eforturilor, destinate
prevenirii defectrilor produselor. Exemple:

=> costurile planificrii calitii (ex.: costurile cu

prospectarea pieei, proiectare produse i procese de

fabricare, realizarea mijloacelor de producie, QFD,
AMDEC, analize de fiabilitate);

=> planificarea sistemului calitii, dezvoltare sistem,

management;

=> verificarea i etalonarea dispozitivelor de

msurare i de monitorizare. 96
Costuri de prevenire a defectrilor

=>costurile monitorizrii proceselor;

=> colectarea, analiza datelor;

=> instruiri, programe de mbuntire a calitii;

=> analiza i verificarea proiectrii;

=> evaluarea furnizorilor;

=> costurile analizelor sistemului de management al

calitii.

97
 Costuri de evaluare

Costurile evalurii, examinrii defectrilor, care sunt costuri de tip

investiii i care apar preponderent n legtur cu inspeciile calitii.

=> Inspecia la primire a produselor aprovizionate

=> Calificri:

calificarea produselor, proceselor;

examinarea calitii de ctre experi externi;
ncercri n vederea aprobrii conformitii.

98
Costuri de evaluare

=> ncercri pentru recepie din laboratoare;

=> inspecii, ncercri pe fluxul de fabricaie;

=> inspecii finale;

=> asigurarea, funcionarea, amortizarea

dispozitivelor de msurare i de monitorizare;

=> documentaia de inspecie, evaluarea rezultatelor.

99
Costuri de defectare

Costurile de defectare sunt costurile defectrilor deja aprute.

Costurile de defectare pot cuprinde ndeprtarea defectrilor aprute la:

=> fabricant (interior)

=> utilizator (extern)

sau despgubirea daunelor cauzate de defectri.

Aceast grup de costuri aparine categoriei pierderilor!

100
Costuri de defectare interne

=> apariia rebuturilor;

=> proiectare greit, costuri ale dezvoltrilor ulterioare;

=> costuri de reparare, reprelucrare;

=> selectarea i eliminarea produselor defecte;

=> costurile pentru eliminarea defectrilor repetate;

=> reducere de pre, depreciere;

=> inspecii, ncercri repetate;

101
Costuri de defectare externe

=> reclamaii, garanii;

=> rabaturi;

=> obligaii, responsabilitatea productorului:

Pli datorate daunelor materiale, personale,

pecuniare cauzate de produse defecte;

costurile retragerilor de pe pia

=> pierderea afacerii, deteriorarea imaginii pe pia.

102
Evoluia costurilor calitii i a posibilitilor
de influenare a acestora

103
Evoluia costurilor calitii

Costuri de inspecie
Costuri de prevenire a
defectrilor
C o s tu ri

C o s tu r i
Timp
Impl. Func.

Timp

Impl. Func.
104
 Evoluia costurilor calitii

Costuri de defectare

Costuri totale
C o s tu ri

C o s tu ri
Timp
Impl. Func.
Timp
Impl. Func.
105
 Instrumentelecalitii
Implementare
5S
Meninereicontrol
histograma
POKAYOKE
diagramaCauzEfect
diagramaPareto
fiadecontrol
fiadecolectareadatelor
diagramadedispersie
grafice

Imbuntire
6sigma
AMDEC
QFD
- brainstorming
106
8D
 5S
metod structurat pentru implementarea organizrii si
standardizriilaloculdemunc.

Unlocdemuncbineorganizataducemotivatieprintretotiangajaii.
5Spunenvaloaresiguranta,randamentul,productivitateasicreaz
unsentimentdeapartenentapropriettii.

Implementarea5Sreduceinventarul,timpuldecutareapieselorde
schimb, mprstierea substantelor precum uleiul, apa. 5S ajut la
prevenirea defectarii utilajelor, mbuntteste condiiile de munc,
reduce accidentele de munc, creste disciplina si nu n ultimul rnd
mbuntteste relatiile dintre angajati. Astfel scade numarul de
defectiuni, deseuri, ntrzieri, accidente si ntreruperi. Aceste
avantajesetraducncosturimaimicisiastfelocalitatemaibun.

107
 Seiri ()) Sortare:
ndeprtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de munc:
resturi de materiale, semifabricate, scule i echipamente
nefolosite, rebuturi sau documente perimate;

108
 Seiton ()) Ordonare:
ordonarea obiectelor utile rmase dup operaia anterioar i
pregtirea acestora astfel nct s poat fi utilizate n orice moment;

109
 Seis ()) Curatenie:
asigurarea cureniei ntregului spaiu afectat locului de munc i
a tuturor obiectelor care se afl n perimetrul respectiv.

110
 Seiketsu ()) Standardizare:
stabilirea unor reguli clare de meninere a unei igiene
perfecte i a unei ambiane plcute la locul de munc;

111
 Shitsuke ()) Sustinere:
respectarea strict a procedurilor de lucru stabilite si insusirea
efectuarii corecte de catre toti angajatii a operatiilor anterioare de sortare,
ordonare, curtenie si standardizare si s le aplice permanent din prima zi de
angajare.

112
 Fiadenregistrare

Fieledenregistraresuntutilizatepentruacolecta
informaiinlegturcuoproblem.

Datelesuntnregistratentrunformattabelar
simpluisuntanalizateapoideechipade
mbuntire.

113
 Tabelul 4.1. Fi de nregistrare
Fia de nregistrare pregtirea avioanelor pentru decolare
Aceast fi de nregistrare trebuie s fie completat de membrii echipajului pe msur ce
fiecare activitate n pregtirea avionului pentru zbor este realizat.

Se nregistreaz ora la care s-a ncheiat Data: 30.03.2002

fiecare activitate Zborul: 747
Se semneaz n dreptul iniialelor; Aeroport: LGA
Se noteaz tot ce nu este n regul;
Pentru ntrebri, se sun Chris la X712.
Activitatea Ora Iniiale
Avionul sosete la poarta: 11:40 ABC
Curare interior: 12:00 DEF
Curare toalete: 12:05 DEF
ncrcare containere cattering 12:15 GHI
ncrcare bagaje: 12:20 JKL
Carburant: 12:20 MNO
Reglri mecanice 12:22 PQR
Verificri securitate 12:30 PQR
Finalizare mbarcare pasageri 12:30 STU
nchidere ui 12:30 ABC
Dup completare, se va napoia cu celelalte documente la Biroul Operaional.
Note: 114
 Studiudecaz.Fabricarea
plcilordinfibre
Instrumente utilizate

9 Pas 1Checklist
9 Pas 2diagrama Pareto
9 Pas 3diagrama Cauz-Efect
9 Pas 4Histograma
 Fabricareaplcilordinfibre
Checklist-ul
Centralizator Defecte
tip defect frecvena Total
A. Urme fabricaie
B. Decolorri fabricaie
C. Crpturi

D. Margini tioase
Total
Fabricareaplcilordinfibre
Checklist-ul
Centralizator Defecte
tip defect frecvena Total
A. Urme fabricaie
B. Decolorri fabricaie
C. Crpturi /

D. Margini tioase
Total
 Fabricareaplcilordinfibre
Checklist-ul
Centralizator Defecte
tip defect frecvena Total
A. Urme fabricaie
B. Decolorri fabricaie
C. Crpturi //

D. Margini tioase
Total
 Fabricareaplcilordinfibre
Checklist-ul
Centralizator Defecte
tip defect frecvena Total
A. Urme fabricaie /
B. Decolorri fabricaie
C. Crpturi //

D. Margini tioase
Total
 Fabricareaplcilordinfibre
Checklist-ul
Centralizator Defecte
tip defect frecvena Total
A. Urme fabricaie /
B. Decolorri fabricaie
C. Crpturi //

D. Margini tioase /
Total
 Fabricareaplcilordinfibre
Checklist-ul
Centralizator Defecte
tip defect frecvena Total
A. Urme fabricaie //// 4
B. Decolorri fabricaie /// 3
C. Crpturi //// //// //// ////
//// //// //// / 36
D. Margini tioase //// // 7
Total 50
Fabricareaplcilordinfibre
Diagrama Pareto
50 100

40 C 80
Numr de defecte

% cumulat
30 60

20 40

10 D 20
A B
0 0
Tip de defect
 Fabricareaplcilordinfibre
Diagrama Cauz-Efect
Angajaii
Materialele
Training
n afara specificaiilor Absenteism
Nedisponibile Communicare

Crpturi
Umiditate Mentenana mainii
Schimbare plan Viteza mainii
Reglaj eronat
Altele
Procesul
 Fabricareaplcilordinfibre
Histograma 20

Cantitate plci cu crpturi

15

10

0
1 2 3
Schimbul
 Diagrama de dispersie

Corelaia dintre numrul de intervenii solicitate i numrul de

modificri n specificaiile comenzii
125
 Diagrama de dispersie
intervenii solicitate

Numr de componente

Corelaia dintre numrul de intervenii solicitate i numrul de 126

componente ale instalaiei
 PokaYoke
Pokayokeesteotehnicautilizatain
asigurareacalitatiidezvoltatadeinginerul
japonezShigeoShingo.Scopulacesteitehnici
estedeaeliminadefecteledintrunprodus
prinprevenireasaucorectareaerorilorcatmai
devremeposibil.Pokayokeprevedeocale
simpla,robustasifaradurere pentru
detectareaincipientaadefectelor.
Inliteraturedespecialitatesemaiintalnestesi
subdenumireadeZQC(zeroqualitycontrol),
errorproofing,ormistakeproofing.
127
 Categoriidedispozitive
pokayoke

Procesuldelucrulasistemuluipokayoke
includedoufaze:detectareaireglarea,care
presupuneprevenireasaucontrolulautomat.
Astfeldispozitivelepokayokeseimpartin2
categoriimajore:

dispozitivedeprevenire;
dispozitivededetectie.

128
 Undispozitivdeprevenire aranjeazaprocesulastfelincat
sanufieposibilsasefacaniciogreseala.Unexempluclasic
este designul asimetric al dischetei de 3,5 care nu
permiteintroducereaincalculatordecatinpozitiacorecta.
Asadardispozitiveledecorectieanuleazanecesitateadea
corectaogresealaastfelca,inprimulrand,utilizatorulsan
upoatafacagreseala.
Undispozitivdedetectie atentioneazautilizatorulcandsa
facut o greseala, astfel incat el sa poata corecta repede
problema.Deexempluomasinacareteavertizeazasonor
daca uiti cheile in contact cand iesi din ea. Prin urmare
dispozitivele de detectie doar semnalizeaza utilzatorul in
legatura cu aparitia unei probleme darn u impune si
corectiaacesteia.

129
 Caracteristicileunuibundispozitiv
pokayoke
trebuiesafiesimplusiieftin;
trebuiesafacapartedinprocess;
trebuieplasatinaproapedeloculundeseintamplagresealaasigurand
astfelunfeedbackrapidoperatoruluipentruaputeasaocorecteze.

Acestedispozitivesausistemeantieroaresepot
prezentasubdiferiteforme:
totulsaunimic,careautorizezanumaiosingurapozitieadmisapentru
fabricatiesauasamblare;
contorizarea,pentruagarantacaniciunelementnuafostuitat;
secventierea,caregaranteazaexecutiamoduluioperatorintroordine
definita;
seregasescdeasemeneamici"trucuri"(insensulnobilaltermenului)
ingenioasecarepermitdecelareasievitareauneierori.

130
 Functiileunuidispozitiv
pokayoke
funcitadereglaj;
functiadesetare;

Functiadereglajesteometodadeatentionare,notificaresauo
aluziecatremuncitorcaunparametrualprocesuluisauo
caracteristicaaprodusuluiesteincorecta.

Functiadesetareesteometodafolositapentruadetectaerorile
sauparametriigresitiaiprocesuluisaualecaracteristicilor
produsului.Functiadesetareesteolegaturaintrefunctiade
reglajsiinspectie.

131
 Undepokayokemergebine
undeestenecesaravigilentamuncitorului;
undedezorientareapoateaparea;
undeajustareaesteceruta;
undeechipeleaunevoiedeuneltelebunuluisimt;
undeCSPestedificildeaplicatsiapparentinefficient;
undecostulinstruiriisifluctuatiadepersonaleste
mare;
undeclientiifacgreselisidauvinapeserviciile
furnizorului;
undepotapareasituatiispeciale.

132
 Undepokayokenufunctioneaza
bine

testeledistructive(100%testaredistructiva
estenerecomandata);
rataproductieiestefoarterapida(daca
productiaaccelereazacostulintreruperilor
datorateinspectiilordevinefoarte
costisitor);
autocontrolcandcontrolulcuajutorul
graficelorestefolositefficient(pokayokenu
trebuiesainlocuiascaCSP).

133
 Catevaexemple

Opiesanupoatefieliberatadacaoperatia
supravegheatanuadeclensatuncontact(secventa).

Unsistemdegabariteretinepieseledeogeometrie
nonconforma(dimensionare).

Unsistemdepiedicicarefacimposibilamontarea
unuiinstrumentintroaltapozitie(asimetrie).
134
Usile dulapurilor sunt utilizate ca si usile anti foc. Problema fiind aceea
ca nu pot fi nchise incorect. 135
Pompele de combustibil sunt echipate cu fortune ale caror cuplaje se rup
si fluxul de combustibil se intrerupe brusc.

136
 Aceasta periuta de dinti se
ecoloreaza in timp datorita
utilizarii, iar cand ajunge sa
arate ca in imaginea din
dreapta trebuie schimbata.

137
Grafice

138
6sigma

139
140
141
142
8D

143
144
145
 Brainstorming
Reguli de Baza :
Deschis
Urmati ideile native
Modestie
Dezvoltati ideile altora
Judecati mai tarziu

Ganditi in imagini
Creati alternative
Fortati asocierea intre idei
Incalcati rutinele
146
Cele 4 etape ale procesului

Etapa 1 Identificarea Problemei

Etapa 2 Crearea Ideei

Etapa 3 Evaluarea Ideei
Etapa 4 Planul de Actiune

147
Etapa 1 - IDENTIFICAREA PROBLEMEI

Pe scurt:
- Cel care are problema
prezinta situatia grupului

- Grupul pune intrebari

148
 ETAPA 1 - IDENTIFICAREA
PROBLEMEI II
Formularea problemei:
- Toata lumea reformuleaza problema:
Cum putem ...........................?
- Grupul cauta o formulare comuna

149
 ETAPA 2
GENERAREA IDEII
Curatare:

- Grupul listeaza un numar maxim de idei

- Toate ideile sunt acceptate:

- amanati orice evaluare !

150
 Cutia
irealizabile
Idei
Idei realizabile

Idei comune Idei originale

151
 Cutia

IDEI GALBENE
irealizabile

- idei pentru viitor

Idei

- visuri, provocari
- stimularea creierului
- ideile rosii de maine

IDEI ALBASTRE IDEI ROSII

Idei realizabile

- usor de implementat - idei inovative

- putine riscuri - geniale
- idei entuziasmante
- grad inalt de acceptabilitate
- pot fi implementate
- puse in practica in trecut

Idei comune Idei originale 152

 ETAPA 3
EVALUAREA IDEII
CUTIA
Fiecare participant alege
8 idei albastre (comune/fezabile)
8 idei rosii (originale/fezabile)
8 idei galbene (originale/ne-fezabile)

si scrie numerele ideilor pe etichete

adecvate
153
 ETAPA 3
EVALUAREA IDEII II
Selectarea a 6 idei
- In functie de voturi, grupul alege
2 idei albastre, 2 idei rosii si 2 idei galbene

Selectia Finala
- Grupul alege o idee
154
ETAPA 4
PLANUL DE ACTIUNE II
Evaluati ce este ...

- Pozitiv ?

- Negativ ?

- Interesant ?
155
2.2. Elaborarea i implementarea tehnicilor i metodelor
de asigurare asistat de calculator a calitii

Fig. 3.7. Instrument software pentru analiza Pareto

156
Fig. 3.8. Pareto scurt prezentare

157
158
Fig. 3.10. Prezentarea meniului de calcul

159
160
 Fig. 3.12. Diagrama Pareto, completat cu
Neconformiti
neconformitile vitale i cele minore

vitale

Neconformiti
minore

161
Instrument software pentru control statistic

162
163
164
165
166
167
 2.3. Implementarea sistemului calitii

BeneficiileimplementriiISO9001

9simplificarea i degrevarea semnificativ a

proceselor de management i de execuie, ca
urmare a elaborrii unor proceduri bine definite i
structurate;
9creterea eficienei i eficacitii activitilor
desfurate n organizaie;
9crearea unui sistem de pregtire continu a
angajatilor i a conductorilor organizaiilor;
9amplificarea gradului de motivare a angajatilor
pentru calitate n activitatea desfurat;
168
BeneficiileimplementriiISO9001

9sistemul de management este flexibil i

permite mbuntirea permanent a calitii
produselor oferite;
9permite identificarea modalitilor de
mbuntire continu a relaiilor cu clienii;
9cadrul ncurajeaz descoperirea deficienelor
sistemului informaional i corectarea acestora;
9mbuntirea procesului de management al
resurselor umane, materiale, informaionale i
financiare.;
169
 BeneficiileimplementriiISO9001
9 mbuntirea procesului de coordonare i comunicare;
9 implementarea presupune o ordonare a activitii unei
organizaii uurnd fluxul activitii;
9 devine clar, pentru orice persoan care intr n organizaie,
modul n care se desfoar un anumit tip de activitate;
9 o mai mare nelegere a proceselor organizaiei, ce implic
angajamentul ferm al managementului, definirea clar a
responsabilitilor i autoritilor;
9 plaseaz clientul n centrul sistemului de management al
calitii;

170
 BeneficiileimplementriiISO9001

9 promoveaz un alt tip de abordare a activitii

fiecrui proces;
9 transparena i eficiena proceselor interne ale
organizaiei;
9 evitarea erorilor n locul corectrii lor msurile
preventive cost mai puin dect corectarea erorilor;
9 nu se evalueaz activitatea unor persoane sau
compartimente, ci calitatea serviciilor/produselor pe
care le furnizeaz organizaia;
9 utilizarea mai eficient a resurselor i reducerea
costurilor de neconformitate.
171
STANDARDELE DIN SERIA
ISO 9000

ISO 9000:2006
1 Sisteme de management al calitatii.
Principii fundamentale si vocabular

ISO 9001:2008
2 Cerine pentru un sistem de
management al calitatii

ISO 9004 :2008

3 Ghid pentru implementarea ISO 9001
Cerinte suplimentare(Eficienta,
Parte interesata)

ISO 19011:2007
4
Ghid pentru Auditarea Sistemelor
Calitii
172
 CeesteISO9001:2008?

Standard
Standardelaborat
elaboratde
deOrganizatia
OrganizatiaInternationala
Internationalapentru
pentru
Standardizare,
Standardizare,ce cecuprinde
cuprindecerinte
cerintepentru
pentruun
unSistem
Sistemde
deManagement
Management
alalCalitatii
Calitatii

Inlocuieste
Inlocuiestestandardele
standardeleISO
ISO9001
9001/ /9002
9002sisi9003
9003din
din1994
1994

Introduce
Introduceschimbari
schimbariconceptuale
conceptualesemnificative
semnificative

Este
Esteaplicabil
aplicabiloricarui
oricaruitip
tipde
deorganizatie,
organizatie,avand
avandposibilitatea
posibilitateasa
sa
excludem
excludemanumite
anumitecerinte
cerinte

173
 ModelulserieidestandardeISO9000
Imbunatatirea continua a
sistemului de management al calitatii

5.Responsabilitatea
Managementului

CLIENTI
CLIENTI

Satisfactie
SMC
6. Managementul
8. Masurare,
resurselor analiza si
imbunatatire

7. Realizarea
Cerinte Produs Consum
produsului
174
 PrincipiialestandarduluiISO9001:2008

a
tarreea
OOrrieiennta p
t
ccaatrtreecclileiennt LLeeaaddeerrsshhi ip

RReelalatitiii
c
iprrooc se
rreeccip
p lilcicaarreeaa
joaase Im
aavvaannta tajo Im p
lui i
nizorii ppeerrssoonnaalu lulu
ccuufu furrnizorii de
88PPrriinncciippiiii de
a n a gge emm eenntt
m
mana
AAbboorrddaarreeaa
e
ppeebbaazzaadde
te in AAbboorrddaarreeaa
fappte in
fa e
rea bbaazzaatatappe
luluaarea or
ddeecciziziiliilor pprroocceess
AAbboorrddaarreeaa
titrireeaa nage-
Im
Imb uunnaata
b ta mmaanaguei- ca
ntul a
a
inuua
ccoonntitn mmeentului c
tem
ssisiste m
175
 PrincipiialestandarduluiISO9001:2008

Orientarea catre client

Organizatia depinde de clienti
Intelegerea nevoilor actuale si viitoare ale clientilor
Satisfacerea / depasirea asteptarilor clientilor

Leadership
Leaderii stabilesc scopul si directia organizatiei
Trebuie sa creeze si mentina mediul pentru atingerea
obiectivelor organizatiei

Implicarea personalului
Angajatii de la toate nivelurile reprezinta esenta organizatiei
Implicarea lor deplina pentru beneficiul organizatiei

Abordarea bazata pe proces

Rezultatele dorite sunt obtinute mai eficient cand activitatile si
resursele sunt conduse sub forma de procese
176
 PrincipiialestandarduluiISO9001:2008

Abordarea managementului ca sistem

Identificarea, intelegerea si conducerea proceselor corelate ca un
sistem,contribuie la eficienta si eficacitatea organizatiei in realizarea
obiectivelor sale

Imbunatatirea continua
Imbunatatirea continua a performantei organizatiei trebuie sa fie un
obiectiv permanent al organizatiei

Abordarea pe baza de fapte in luarea deciziilor

Deciziile eficace se bazeaza pe analiza datelor si informatiilor

Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii

O organizatie si furnizorii sai sunt interdependenti
Relatiile reciproc avantajoase sporesc abilitatea de a crea
valoare pentru ambele organizatii
177
CeseasteaptaprinimplementareastandarduluiISO
9001:2008

Dezvoltarea
Dezvoltareaunuiunuisistem
sistemal
alcalitatii
calitatiiintegrat
integrat
activitatilor
activitatilororganizatiei
organizatiei

Satisfacerea
Satisfacereacerintelor
cerintelorstatutorii
statutorii//legale
legale

Imbunatatirea
Imbunatatireacontinua
continuaaasistemului
sistemuluipentru
pentru
imbunatatirea
imbunatatireasatisfactiei
satisfactieiclientilor
clientilor

178
Cerintele sistemului /Structura standardului

4 Sistemul 5. Responsa- 6.Manage- 7 Realizarea 8 Masurare,

de bilitatea mentul produsului analiza si
management managementului resurselor imbunatatire
al calitatii

Planificarea
Angajamentul Asigurarea realizarii
Cerinte Generalitati
managementului resurselor produsului
generale
Procese
Masurare si
Orientare catre Resurse referitoare la
monitorizare
client umane relatia cu clientul
Cerinte
referitoare la Politica referitoare Controlul EMM
documentatie la calitate Infrastructura Proiectare si
dezvoltare
Planificare Analiza datelor
Mediul de lucru
Aprovizionare
Responsibilitate, Imbunatatire
autoritate si Productie si
comunicare furnizare de
servicii
Analiza efectuata
de management
179
 Sistemuldemanagemementalcalitatii

Imbunatatirea Identificarea
proceselor
continua

4.1 Cerinte
generale
Criterii si metode
pentru operare
Monitorizarea si si control
masurarea
proceselor

Resurse si
informatii pentru
operare si
monitorizare
procese

180
 Sistemuldemanagementalcalitatii

Cerinte referitoare la documentatie

Politica referitoare la calitate

Obiectivele calitatii

Manualul calitatii

Proceduri solicitate de standard

Proceduri necesare pentru planificarea, operarea si controlul activitatilor organizatiei

Inregistrari
181
 Manualul
calitii
Proceduri de
sistem
Proceduri de
proces
Instruciuni de
lucru
Documente i
nregistrri

Piramida documentelor calitatii

182
 3.PLANIFICAREA
3.1.Elaborareapoliticiindomeniul
calitii
PunctuldeplecarenMQlreprezintelaborareapoliticiicalitii
(orientri,stabilirearesponsabilitilor):

PrinMQntreprindereaurmaretesoinprodusecare:
suntconformecustandardele,cuspecificaiile;
satisfacateptrileclientului;
suntconformecucerinelesocietii;
protejeazmediuliconsumatorii;
suntoferitelapreuricompetitive;
suntobinutencondiiideprofit.

MQesteoparteamanagementuluintreprinderii,iar
responsabilitateaMQrevineconduceriidevrf.
183
EXEMPLU

184
 3.2.Implementareapoliticiin
domeniulcalitii
Implementarea politicii n domeniul calitii
se refer la activitile organizatorice ale
managerului sistemelor calitii n scopul aplicrii
politicii n domeniul calitii , prin asigurarea /
alocarea corespunztoare a diferitelor tipuri necesare
de resurse - n colaborare cu managementul
executiv al organizaiei - i prin monitorizarea
permanent a modului concret de implementare.

185
 Recomandaripentru
implementareapoliticiindomeniul
calitii
A. Asigurarea cu resurse materiale, energetice i informaionale

Managerul sistemelor calitii trebuie sa se asigura ca:

- Resursele necesare sunt identificate i definite n detaliu
- Resursele necesare sunt asigurate n timp util
- Resursele asigurate sunt evaluate periodic
- Resursele consumate sunt evaluate periodic

186
 B. Asigurarea resurselor umane necesare

Managerul sistemelor calitii trebuie sa se asigura ca:

- Resursele umane necesare diferitelor structuri ale

funciunii 'calitate' sunt identificate i definite n detaliu

- Resursele umane necesare sunt recrutate, evaluate i

selecionate n timp util

- Resursele umane angajate sunt evaluate periodic

187
 C. Monitorizeaz permanent rezultatele
implementrii politicii n domeniul calitii
Managerul sistemelor calitii trebuie sa se asigura ca:

-Datele referitoare la calitate - colectate pe ansamblul organizaiei - sunt

monitorizate i comparate periodic cu politica, obiectivele i strategiile
referitoare la calitate, stabilite la diferite nivele ierarhice

- Modul de implementare a politicii n domeniul calitii este evaluat

periodic n cadrul analizelor efectuate de management

- Programele de mbuntire a calitii - elaborate n cadrul acestor

analize efectuate de management - conin toate aciunile corective i
preventive decise i care urmeaz a fi implementate n organizaie, n
urmtoarea perioad

- Toate aciunile corective i preventive - decise n cadrul analizelor

efectuate de management i efectuate - sunt monitorizate i periodic188
 3.3.Organizareafunciunii
calitate

In activitile desfurate de managerul sistemelor

calitii n scopul organizrii funciunii calitate pe
ansamblul organizaiei, acesta trebuie sa tina cont de toi
factorii tehnici, administrativi i umani care influeneaz
calitatea proceselor - i deci a produselor / serviciilor
realizate de acestea - s fie introdui i meninui sub
control.

189
 Activitatinecesare

A. Stabilirea i delegarea responsabilitatlor si autoritatilor pentru

managementul calitatii pe ansamblul organizatiei ceea ce
presupune:

- stabilirea coerenta, neredundanta i corelata cu obiectivele,

politica i strategiile n domeniul calitii a responsabilitilor i
autoritilor;

- stabilirea n cadrul fielor de post i / sau al matricelor de

responsabiliti a responsabilitilor i autoritilor pentru
managementul calitii

190
EXEMPLU

191
B. Elaborarea organigramei funciunii calitate ceea ce presupune:

- stabilirea n mod complet, clar i precis a organigramei

funciunii calitate

- ca structura organizatoric astfel stabilit este periodic evaluat

i mbuntit.

192
193
C. Asigurarea fluxului informaional n domeniul calitatii
ceea ce presupune:
- definirea i stabilirea clara i n totalitate a nivelurilor i relaiilor de
autoritate precum i a relaiilor de comunicare
- stabilirea, organizarea i implementarea n conformitate cu proceduri
adecvate a structurilor i mecanismelor de comunicare i coordonare
pentru managementul calitii - la nivelul organizaiei /
compartimentelor implicate
- funcionarea structurilor i mecanismelor de comunicare i
coordonare pentru managementul calitii este periodic evaluat i
mbuntit, conform procedurilor aplicabile.
- comunicarea bidirecionala pe cale ierarhic sunt repetate, ori de
cte ori este nevoie, pn la adecvarea condiiilor existente la
politicile, obiectivele i strategiile n domeniul calitii.
- identificarea i verificarea periodica a tuturor eventualelor obstacole,
limitri i probleme existente sau poteniale care condiioneaz
realizarea politicii, obiectivelor i strategiilor n domeniul calitii194
 4.VERIFICAREA
4.1.Elaborareaiurmrireaprogramelordeaudit

Auditurile interne ale calitii se desfoar periodic, n toate

compartimentele, de personal special instruit, desemnat de
conducerea organizatiei.

n cadrul auditurilor interne sunt obinute dovezi i evaluate cu

obiectivitate pentru a determina msura n care sunt ndeplinite
cerinele standardului de referin, cerinele organizaionale
specifice i prevederi legale sau reglementri.

195
 ROLULAUDITURILOR

Instrumentedemanagementpentru:
monitorizareaiverificareaimplementriieficaceapoliticiiorganizaieireferitoare
lacalitatei/saumediu

deevaluareaconformitii,precumcertificarea/nregistrareaextern,evaluareai
supravegherealanuluidefurnizori,etc.
OBIECTIVELE
S determine gradul de conformitate a sistemului de management sau a prilor
acestuia, cu criteriile de audit;
S evalueze capabilitatea sistemului de management pentru a se asigura de
Audit conformitatea cu cerinele legale i contractuale;
S evalueze eficacitatea sistemului de management n atingerea obiectivelor
specificate;

S identifice zonele de mbuntire potenial a SMC

Auditul S determine conformitatea SMC auditat cu criteriile de audit ale SMC.
sistemului S determine dac SMC auditat a fost implementat corespunztor i meninut.

S evalueze capacitatea procesului de analiz efectuat de conducerea

de management organizaiei de a asigura n permanan c SMC este adecvat i eficient.
al calitii S evalueze SMC al unei organizaii atunci cnd se dorete stabilirea unei relaii
contractuale, precum relaia cu un potenial furnizor sau un partener de joint venture.
 TIPURI DE AUDIT

Auditurile interne sunt conduse de, sau n numele organizaiei nsi, pentru
(de prima parte) analiza efectuat de management sau pentru alte interese interne
pot alctui baza pentru declaraia pe proprie rspundere
a conformitii.
independena poate fi demonstrat prin lipsa
responsabilitilor n activitatea care este n curs de
auditare.
Auditurile externe auditurile de secund parte sunt conduse de pri care au un
(de secund i de interes n organizaie, cum ar fi clienii, sau alte persoane n numele
ter parte) acestora.
auditurile de ter parte sunt conduse de organizaii de auditare
externe i independente, cum sunt cele care furnizeaz
nregistrarea sau certificarea conformitii cu cerinele ISO 9001
sau ISO 14001.
Audituri atunci cnd un sistem de management al calitii i un sistem
combinate de management de mediu sunt auditate mpreun, acesta este
numit audit combinat.
Audituri comune atunci cnd dou sau mai multe organizaii coopereaz pentru a
audita un singur auditat.
 PRINCIPIIDEAUDITARE

Independena - baza pentru imparialitatea auditului

i obiectivitatea concluziilor auditului

Abordarea bazat pe dovezi metoda raional prin

care ntr-un proces sistematic de audit se ajunge la
concluzii credibile i, reproductibile.

Comportament etic baza profesionalismului

Prezentare corect obligaia de a raporta cu

sinceritate i cu acuratee
Responsabilitatea profesional - aplicarea
perseverenei i a judecii n auditare
 Planificarea auditurilor interne ale calitii

Auditurile interne ale calitii se desfoar n SC XXX SRL pe

baza Planului anual al auditurilor interne.

Planul auditurilor interne este ntocmit de Directorul calitate i

cuprinde:

Numrul auditului;
Compartimentele i funciile din SC XXX SRL care
urmeaz s fie auditate;
Elementele sistemului calitii auditate;
Documentele de referin;
Auditorii;
Perioadele de desfurare ale auditurilor. 199
200
La ntocmirea planului anual al auditurilor interne,
sunt consultai toi efii de compartimente n privina
persoanelor care urmeaz sa ndeplineasc funcia
de auditor, compartimentelor auditate i perioadelor
de desfurare a auditurilor.

Toate compartimentele sunt planificate pentru a fi

auditate cel puin o data pe an. Frecventa auditurilor
depinde de importana fiecrei activiti n parte, iar
Directorul general poate dispune efectuarea de
audituri interne suplimentare pentru anumite
compartimente.

Planul anual al auditurilor interne este supus

aprobrii Directorului general. Dup aprobare,
Planul anual al auditurilor interne este transmis
tuturor compartimentelor i funciilor ce urmeaz a fi
auditate. 201
202
203
4.2.Monitorizarea efecturii inspeciilor i
ncercrilor Criteriidemasurare
Identificarea
Identificareasatisfactiei
satisfactieiclientilor
clientilorsisiaaaltor
altorparti
partiinteresate
interesate
Feedback
Feedbackreferitor
referitorlalaprodusele
produseleoferite
oferite
Cerintele
Cerinteleclientilor
clientilorsisiale
alepietei
pietei

Indicatori
Indicatorifinanciari
financiari
Costul
Costulde
deprevenire
prevenire
Costul
Costulneconformitatilor
Performanta
Performanta neconformitatilor
sistemului
sistemului
Autoevaluare
Autoevaluare

Audituri
Audituriinterne
interne
Eficacitatea
Eficacitatea&&eficienta
eficientaproceselor
proceselor
Oportunitati
Oportunitatidedeimbunatatire
imbunatatire
Utilizarea
Utilizareadatelor
datelor/ /informatiilor
informatiilor
Utilizarea
Utilizareaeficace
eficacesisieficienta
eficientaaaresurselor
resurselor
Adecvanta,
Adecvanta,acuratetea
acurateteasisiperformanta
performantamasuratorilor
masuratorilor
Relatia
Relatiacucuclientii
clientii/ /furnizorii
furnizorii/ /alte
alteparti
partiinteresate
interesate 204
 Criterii demasurare

Capabilitatea
Capabilitateaprocesului
procesului/ /validarea
validareaprocesului
procesului
Procese
Procese Timpul
Timpuldedereactie
reactie
Utilizarea
Utilizareatehnologiilor
tehnologiilor
Reducerea
Reducereapierderilor
pierderilor
Reducerea
Reducereacosturilor
costurilor

Produse
Produse

Inspectia
Inspectiasisitestarea
testareaproduselor
produseloraprovizionate,
aprovizionate,procesate
procesatesisi
finale
finale
Verificarea
Verificareaprodusului
produsului
Validarea
Validareaprodusului
produsului

205
 Procesul de monitorizare a efecturii inspeciilor i
ncercrilor impune desfasurarea de catre managerul sistemelor
calitatii a urmatoarelor activitati:

A.Coordonea i monitorizarea inspeciilor de procese i precum

i ncercrilor de produse/servicii

B.Monitorizarea aplicarii tehnicilor, metodelor i instrumentelor

de asigurarea calitii produselor/serviciilor n procesul de
proiectare a acestora

C.Coordoneaz i monitorizeaz omologarea produselor /

serviciilor

D.Monitorizeaz i interpreteaz informaiile referitoare la

calitatea i fiabilitatea proceselor, produselor/serviciilor.
206
EXEMPLUDEORGANIZARESI
MONITORIZAREPROCESE

207
EXEMPLUPROCES

208
209