PRODUCȚIE, PLANIFICAREA ȘI CONTROL

Conținut

41.1 Planificarea agregată și programul de productie de tip master

41.2 Controlul stocurilor

41.2.1 Tipuri de inventar

41.2.2 Sisteme de puncta de comandă

41.3 Planificarea privind capacitatea si necesarul de materiale

41.3.1 Planificarea privind necesarul de material

41.3.2 Planificarea cerintelor de capacitatea

41.4 Producția just-in-time și lean

41.5 Controlul magazinelor

Planificarea și controlul producției sunt sistemele de suport care se ocupă de problemele logistice
în funcția de producție. Planificarea producției se referă la planificarea produselor care urmează
să fie produse, în ce cantități și când. De asemenea, ia în considerare resursele necesare pentru
realizarea planului. Controlul producției determină dacă resursele necesare pentru executarea
planului au fost furnizate și, dacă nu, ia măsurile necesare pentru corectarea deficienței.
Domeniul de aplicare al planificării și controlului producției include controlul inventarului, care
are în vedere disponibilitatea unor stocuri adecvate de materii prime, produse în curs de fabricare
și produse finite.

Problemele legate de planificarea și controlul producției diferă pentru fiecare tip de producție.
Unul dintre factorii importanți este legătura dintre varietatea de produse și cantitatea de producție
(secțiunea 1.1.2).

Produsele sunt adesea complexe, din mai multe componente, fiecare dintre acestea fiind
prelucrate prin mai multe operațiuni. Rezolvarea problemelor logistice într-o astfel de instalație
necesită planificarea detaliată și planificarea coordonării numărului mare de componente și pași
de procesare pentru diferitele produse.

La cealaltă extremă se află producția în masă, în care se produce un singur produs (cu unele
variații de model, probabil, unele variabile) în cantități foarte mari (milioane de unități).
Problemele logistice în producția de masă sunt simple, dacă produsul și procesul sunt simple. În
cazuri mai complexe, produsul este un ansamblu format din mai multe componente (de exemplu,
automobile și aparate de uz casnic), iar instalația este organizată ca o linie de producție
(secțiunea 39.2).

Problema logistică în operarea unei astfel de instalații este de a obține fiecare componentă la
stația de lucru corectă la momentul potrivit, astfel încât să poată fi asamblată pe produs în timp
ce trece prin acea stație. Nerespectarea acestei probleme poate duce la întreruperea întregii linii
de producție din cauza lipsei unei părți critice.
 Fig. 41.1. Activități în cadrul unui sistem de planificare și control al producției

Figura 41.1 prezintă o diagramă bloc care descrie activitățile unei producții moderne sistemul de
planificare și control și interdependențele acestora. Activitățile pot fi împărțite în trei faze: (1)
planificarea agregată a producției, (2) planificarea detaliată a materialelor și materialelor, (3)
achiziționarea și controlul magazinelor. Discuția noastră despre planificarea și controlul
producției în acest capitol este organizată în jurul acestui cadru.
41.1 PLANIFICAREA AGREGATĂ ȘI PRODUCȚIA DE TIP MASTER PROGRAMATA

Orice companie de producție trebuie să aibă un plan de afaceri, iar planul trebuie să includă ce
produse vor fi fabricate, câte produse și când. Planul de fabricație trebuie să țină cont de
comenzile curente și prognozele de vânzări, nivelurile de inventar și considerentele privind
capacitatea instalațiilor. Sunt mai multe tipuri de planuri de fabricație în ceea ce privește
orizontul de planificare:
(1) planuri cu durata lungă de acțiune care se ocupă de un orizont de timp care este mai mult de
un an în viitor;
(2) planuri cu durata medie care se referă la perioada de la 6 luni la 1 an în viitor;
(3) planuri cu durata scurta care să ia în considerare orizonturi viitoare, cum ar fi zile sau
săptămâni.

Planificarea cu rază lungă de acțiune este responsabilitatea celor de la nivel executiv înalt
(directori) din cadrul companiei.
Este preocupat de obiectivele și strategiile companiei, de liniile de produse viitoare, de cele
financiare, planificarea pentru viitor și obținerea resurselor (personal, facilități și echipamente)
necesare pentru ca societatea să aibă un viitor. Pe măsură ce orizontul de planificare este redus,
planul companiei pe termen lung trebuie să fie tradus în planuri cu rază medie și cu rază scurtă
de acțiune.

La nivelul mediu, se află planul de producție agregat și programul de producție principal,

examinat în această secțiune. Planul de producție agregat indică nivelurile producției pentru
produsul majoritar. Trebuie să fie coordonat cu planul de vânzări și de marketing al companiei
și trebuie să ia în considerare nivelurile actuale de inventariere.
Planificarea agregată este așadar activitate de planificare corporatistă la nivel înalt. Planul
agregat trebuie să concilieze planurile de marketing pentru produsele actuale și noile produsele
aflate în curs de dezvoltare în raport cu resursele de capacitate disponibile pentru fabricarea lor.
Nivelurile de producție planificate ale liniilor principale de produse enumerate în programul
agregat trebuie transformate într-un program specific al produselor individuale. Acesta se
numește programul de producție principal și se enumeră produsele care urmează să fie fabricate,
când trebuie completate și în ce cantități. Un program general ipotetic este prezentat în Tabelul
41.1 (b) pentru un set limitat de produse, cu agregatul corespunzător, plan pentru linia de produse
din Tabelul 41.1 (a).
Produsele enumerate în programul general se împart în trei categorii:
(1) comenzile clienților, (2) cererea preconizată și (3) piesele de schimb. Comenzile clienților
pentru produsele specifice obligă, de obicei, compania la o dată de livrare care a fost promisă
unui client de către departamentul de vânzări. A doua categorie constă în nivelurile producției pe
baza cererii prognozate, în care se aplică tehnicile de prognoză statistică, modelele anterioare de
cerere, estimările personalului de vânzări și alte surse. A treia categorie este cererea pentru
componente individuale piese de reparare a pieselor pentru a fi stocate în departamentul de
service al firmei. Programul de producție de bază este un plan de raza medie, deoarece trebuie
să ia în considerare
timpul necesar pentru a comanda materii prime și componente, pentru fabricarea pieselor din
fabrică și apoi asamblarea și testarea produsele finale.
41.2 CONTROLUL INVENȚIEI

Controlul stocurilor vizează obținerea unui echilibru între două obiective concurente:
(1) minimizarea costurilor de menținere a inventarului și (2) maximizarea serviciilor către
clienți.
Costurile de inventar includ costurile de investiție, costurile de depozitare și costul eventualei
deprecieri sau deteriorari.
Costul investiției este adesea factorul dominant; un caz tipic este atunci când compania
investește bani împrumutați la o anumită rată a dobânzii în materiale care nu au încă a fost livrate
clientului. Toate aceste costuri sunt denumite costuri de transport.
Compania poate minimiza costurile de transport prin menținerea stocurilor zero. Cu toate
acestea, serviciul clientului este susceptibil de a suferi, iar clienții pot decide să-și ia afacerea în
altă parte. Acest are un cost, denumit cost de stoc.
Clienții sunt de două feluri: (1) clienții externi și (2) clientii interni care sunt departamentele de
operare, asamblarea finală și alte unități din cadrul companie care depinde de disponibilitatea
rapidă a materialelor și a pieselor.

41.2.1 TIPURI DE INVENTARE

În industria prelucrătoare se întâlnesc diferite tipuri de inventar: materii prime, componente

achiziționate, inventar de proces (work-in-process) și produse finite.
Sunt adecvate diferite proceduri de control al inventarului, în funcție de tipul de produs.
O distincție importantă se află între articolele supuse independent față de cererea dependentă.
Cererea independentă înseamnă că cererea sau consumul elementului nu are legătură cu cererea
pentru alte articole. Clienții achiziționează produse finite și rezervă părți și deciziile lor de a face
acest lucru nu au legătură cu cumpărarea altor articole.
Cererea dependentă se referă la faptul că cererea pentru element este direct legată de
cererea pentru altceva, de obicei, deoarece elementul este o componentă a unui subiect final
la cerere independentă. Luați în considerare un automobil - un produs final, cererea pentru care
este independenta. Fiecare masina are patru pneuri (cinci, daca includem rezervata), a carui
cerere depinde de cererea pentru automobile. Astfel, pneurile folosite pe automobile noi sunt
exemple de cererii dependente. Pentru fiecare mașină realizată în instalația de asamblare finală,
trebuie comandate patru anvelope.
Același lucru este valabil și pentru mii de alte componente folosite pe un automobil. Odata ce
se ia decizia de a produce o mașină, toate aceste componente trebuie să fie livrate pentru a o
construi.

41.2.2 SISTEMELE PUNCTULUI DE COMANDA

Sistemele de puncte de comandă abordează două probleme conexe întâlnite când controlați
inventare ale elementelor de cerere independente: cât de mult să comandați și când să comandați.
Prima problemă poate fi rezolvate folosind formule de cantitate pentru comenzi economice. A
doua problemă poate fi rezolvată folosind puncte de rearanjare.

Comanda economica al cantitatii

Problema stabilirii cantității corespunzătoare care ar trebui să fie comandate apare în caz de
produse de cerere independentă, în care cererea pentru elementul respectiv este relativ constantă
în cursul perioadei examinate și rata de producție este semnificativ mai mare decât rata cererii.
Acesta este cel tipic de tip "make-to-stock" situatie. O problemă similară se întâlnește și în unele
situații dependente de cerere, când utilizarea componentelor în produsul final este destul de
stabilă în timp. În ambele situații, nivelul de inventar se epuizează treptat în timp și apoi se
completează repede un anumit nivel maxim determinat de cantitatea de comandă, așa cum este
ilustrat în Figura 41.2.
Se poate deduce o ecuație de cost total pentru suma costului de transport și a costului de instalare
pentru modelul de inventar din Figura 41.2. Modelul are un aspect de fierăstrău, reprezentând
consumul treptat al produsului până la zero, urmat de refacerea imediată -până la un nivel maxim
Q. Pe baza acestui comportament, nivelul mediu al stocurilor este o jumătate din nivelul maxim
Q. Ecuația totală a costului inventarului este

unde TIC = costul total al inventarului anual (transport plus costuri de comandă), $ / an;
Q = cantitate comandata, buc. / comandă;
C h = costul efectuării inventarului, $ / buc. / an;
C su = costul de pregatire a comenzii, $ / setup sau $ / order;
D = o cerere anuală pentru articol, buc. / an.
În ecuație, ratia DaQ = numărul de comenzi (loturi de piese produse) pe an; aceasta
prin urmare, oferă numărul de pregatiri pe an.
C h costul de transport este în general considerată a fi direct proporțională cu valoarea
articolul:

C h = hc p (41.2)

unde C p = costul per bucată, $ / unitate;

h = rata anuală a costului de exploatație, care include dobânzi și cheltuieli de depozitare

Costul de configurare C su include costul de echipamente de producție inactiv în cursul procedurii

timpul de schimbare între loturi, precum și orice costuri de muncă implicate în
modificări de configurare. Prin urmare,
C su = T su C dt (41.3)

unde T su = configurare sau trecerea la ora între loturi, hr; și

C dt = rata de cost al mașinii $ / hr.

În cazul în care piesele sunt comandate de la un vânzător extern, prețul este cotat de către
vânzător si include de obicei un cost de instalare, fie direct, fie sub formă de cantitate reduceri.
 C su ar trebui să includă , de asemenea , costurile interne de la plasarea comenzii la
furnizor. Trebuie notat că ecuatia (41.1) exclude costul anual efectiv al producției parțiale
reprezentat de
D o C p. Dacă acest cost este inclus, atunci costul total anual este dat de:

Prin luarea derivatului fie Eq. (41.1) sau Eq. (41.4) și stabilind-o la zero, se obțin formulele
cantității de ordine economică care minimizează suma costurilor de transport și costuri de
instalare:

unde EOQ = cantitatea de ordin economic (numărul de piese care ar trebui să fie produse în
lot), buc.; iar ceilalți termeni sunt definiți anterior.

41.3 MATERIALE SI PLANIFICAREA NECESARULUI

Prezentăm două tehnici alternative pentru planificarea și controlul producției și inventarului.

În această secțiune se referă la procedurile utilizate pentru atelierele de producție și producția
medie a asamblării.
În secțiunea 41.4, examinăm procedurile mai potrivite pentru producția ridicată.

41.3.1 PLANIFICAREA CERINȚELOR DE MATERIALE

Planificarea cerințelor de materiale (MRP) este o procedură de calcul utilizată pentru a converti
programul de producție de bază pentru produsele finale într-un calendar detaliat pentru materiile
prime și componente utilizate în produsele finale. Schema detaliată indică cantitățile fiecărui
element, atunci când trebuie comandat și când trebuie livrat.
Cerintele privind capacitatea de planificarea (secțiunea 41.3.2) coordonează forța de muncă și
resursele de echipament cu cerințe materiale.
Cerintele privind necesarul de materiale este cea mai potrivită pentru locurile de muncă și
producția loturilor de produse care au mai multe componente. Este o tehnică adecvată pentru
determinarea cantităților de cerere dependentă, elemente care constituie stocurile de producție:
materii prime, piese achiziționate, munca în proces și așa mai departe.

Planificarea cerințelor materiale este relativ simplă în concept. Aplicația sa este complicată de
magnitudinea pură a datelor care trebuie procesate. Agenda de productie specifică producția de
produse finale în termeni de livrări lunar. Fiecare produs poate conține sute de componente.
Aceste componente sunt produse din materii prime, dintre care unele sunt comune printre
componente (de ex. matrițate). Unele dintre ele însele pot fi comune mai multor persoane
(acestea sunt numite elemente de uz curent în MRP). Pentru fiecare produs, componentele sunt
asamblate în subansamble simple, care sunt adăugate pentru a forma alte subansamble până la
finalizarea produselor finale. Fiecare pas din secvență consumă timp. Deși fiecare calculul este
simplu, numărul mare de calcule și cantitățile masive de date necesită ca MRP să fie implementat
prin calculator.
Durata de plată pentru o lucrare este timpul necesar pentru finalizarea lucrării .Există două tipuri
de timpi de plată în MRP: ordonarea timpilor de livrare și a producției.
Ordonarea timpului de livrare este timpul necesar de la inițierea solicitării de cumpărare la
primirea elementului de la vânzător. Dacă elementul este o materie primă stocată de către
vânzător, ordonarea timpului de livrare ar trebui să fie relativ scurtă, probabil câteva săptămâni.
Dacă elementul este fabricat, timpul poate fi substanțial, probabil câteva luni. Durata de execuție
a producției este timpul necesare pentru a produce elementul în uzina companiei, de la eliberarea
comenzii până la finalizare.

Intrări la Sistemul MRP

Pentru ca procesul MRP să funcționeze corect, trebuie să primească intrările din mai multe
fișiere: (1) programul de producție de bază, (2) datele de proiectare a produsului, în forma unui
dosar de materiale, (3) înregistrări de inventar și (4) cerințe privind capacitatea de planificare.
Figura 41.1 prezintă fluxul de date în procesorul MRP și destinatarii acestuia rapoarte de ieșire.
Figura 41.4 prezintă o structură (simplificată) a unui produs asamblat. Produsul este format din
două subansamble, fiecare compus din trei părți. Numărul fiecăruia element în următorul nivel
de mai sus în structura produsului este indicat în paranteze. Fișierul de înregistrare a inventarului
identifică fiecare element (după numărul piesei).
41.3.2 PLANIFICAREA CERINȚELOR DE CAPACITATE

Planificarea cerințelor de capacitate vizează determinarea forței de muncă și a echipamentului

cerințele necesare pentru a respecta programul de producție comandant. De asemenea, este
preocupat de identificarea nevoilor viitoare de capacitate pe termen lung ale firmei. Capacitatea
de planificare, de asemenea, servește la identificarea limitele resurselor de producție, astfel încât
să poată fi planificat un program de producție realist.
Un program master realist trebuie să țină seama de capacitățile de producție ale companiei.
Firma trebuie să fie conștientă de capacitatea sa de producție.
Relația dintre planificarea capacității și alte funcții în planificarea și controlul producției este
prezentată în Figura 41.1. Programul principal este redus la materiale și componente care
utilizează MRP. Aceste cerințe oferă estimări a orelor de muncă necesare și a altor resurse
necesare pentru a produce componentele.
Resursele necesare sunt apoi comparate cu capacitatea instalației pe orizontul de planificare. În
cazul în care programul general nu este compatibil cu capacitatea instalației, trebuie să fie
efectuate ajustări in program sau în capacitatea instalației.
Capacitatea instalației poate fi ajustată pe termen scurt și pe termen lung.
Ajustările de capacitate pe termen scurt includ (1) nivelul angajatului - creșterea sau scăderea
forței de muncă directe, bazată pe modificările cerințelor de capacitate; (2) schimbarea orelor -
creșterea sau scăderea - numărului orelor de muncă pe schimb, prin utilizarea orelor
suplimentare sau a orelor reduse; (3) numărul de schimburi de muncă - creșterea sau scăderea
numărului de schimbări efectuate prin autorizarea schimburilor de seară și de noapte și / sau
schimburi de week-end; (4) inventar stock-piling - această tactică este utilizată pentru a menține
un nivel constant de ocupare a forței de muncă în perioadele de cerere lente; (5) ordonarea
întârzierilor livrărilor către client în perioadele ocupate atunci când productia nu este suficienta
pentru a ține pasul cu cererea; și (6) subcontractare- contractare de lucru în afara magazinelor în
timpul perioadelor aglomerate sau în timpul lucrului suplimentar a perioadelor slabe.
Ajustările pe termen lung ale capacităților includ posibile modificări ale capacității de producție
în general, necesită perioade lungi de timp, inclusiv următoarele tipuri de decizii: (1)
echipamente noi, investiții în mașini suplimentare, mașini mai productive sau noi tipuri de
mașini, mașini pentru a se potrivi viitoarelor schimbări în designul produselor; (2) noi centrale-
construcție de noi instalatii sau achiziționarea de instalații existente de la alte companii; și (3)
închiderea instalatiilor care nu sunt necesare în viitor.

41.4 PRODUCȚIA JUST-IN-TIME SI PRODUCTIA LEAN

Just-in-Time (JIT) este o abordare a producției, dezvoltată de Toyota Motors în România

Japonia să reducă stocurile. Lucrările în proces și alte stocuri sunt considerate deșeuri care ar
trebui eliminate. Inventarul leagă fondurile de investiții și ocupă spațiu. A reduce această formă
de deșeuri, JITapproach include o serie de principii și proceduri care vizează reducerea
stocurilor, direct sau indirect. Într-adevăr, domeniul de aplicare al JIT este atât de vast încât este
adesea denumită o filosofie. JIT este o componentă importantă a "producției slabe", scopul
principal al căruia este reducerea deșeurilor în operațiunile de producție (secțiunea 1.5.1).
Lean production poate fi definită ca "o adaptare a producției în masă în care lucrează " celulele
devinind mai flexibile și mai eficiente prin adoptarea de metode care reduc deșeurile în toate
formele.
Aceste proceduri s-au dovedit cele mai eficiente în volum mare - cum ar fi industria de
automobile. Potențialul de inventar în procesul de acumulare în acest tip de producție este
semnificativ, ofera exact numărul corect al fiecărei componente necesare pentru a satisface
operațiunea din următoare secvență de fabricație doar atunci când este nevoie de acea
componentă,, Șarja ideală “. Deși tema principală în JIT este reducerea stocurilor, acest lucru nu
poate fi pur și simplu mandatat. Mai multe articole trebuie urmărite pentru a face posibilă: (1)
producția stabilă orara; (2) șarjele mici și timpul de instalare scurt; (3) livrare la timp; (4) defect
fără componente și materiale; (5) echipamente de producție fiabile; (6) Sistemul de tracțiune ,
(7) o forță de muncă, care este capabila; și (8), un furnizor de încredere.

Șarjele mici și reducerea de instalare

Două cerințe pentru minimizarea inventariilor sunt dimensiuni mici ale lotului și timpul de
instalare scurt. Am examinat relația dintre dimensiunea lotului și configurarea timpului în the
eucatia (41.5). În loc de a folosi formula EOQ doar pentru a calcula cantități, eforturile trebuie să
se concentreze pe reducerea timpului de instalare, astfel, permițând loturi mai mici și niveluri
mai scăzute de lucru-in-proces.
Livrarea la timp, Zero Defecte, și echipamente fiabile de succes de productie JIT necesită
perfecțiune în livrarea la timp, calitatea pieselor, și echipamente fiabile.
În cazul în care piesele livrate sunt defecte, acestea nu pot fi utilizate în asamblare. Acest lucru
tinde să promova zero defecte în piese de fabricație.

Un sistem trage celebru este sistemul Kanban utilizat de Toyota Motors. Kanban (Pronunțat
Kahn-Bahn) este un cuvânt japonez. Sistemul Kanban de producție se bazează pe utilizarea de
carduri de a autoriza producția și flux-ul în instalație. Sunt două tipuri de Kanbans: (1) Kanbans
de producție, și (2) Kanbans transport. Piesele sunt plasate în containere, astfel încât lotul trebuie
să conțină doar piese suficient pentru a umple rezervorul. Producția de piese suplimentare nu este
permisă. Kanban de transport autorizează deplasarea containerului de piese pentru următoarea
stație din secvență.

O altă cerință a unui sistem de producție JIT sunt lucrătorii care sunt cooperanți și capabili să
îndeplinească mai multe sarcini. Lucrătorii trebuie să fie flexibili pentru a produce o varietate de
stiluri la stațiile respective, pentru a inspecta calitatea muncii lor și pentru a face față unor
probleme tehnice minore cu echipamentul de producție, astfel încât să nu apară defecțiuni
majore.
Just-in-time se extinde la furnizorii de materiale și componente ale companiei. Furnizorii trebuie
să dețină aceleași standarde de livrare la timp, defecte zero și alte cerințe JIT ca și compania în
sine. Unele dintre politicile furnizorilor utilizate de companii pentru punerea în aplicare a JIT
includ: (1) reducerea numărului total de furnizori, (2) selectarea furnizorilor cu evidențe dovedite
pentru îndeplinirea standardelor de calitate și livrare, (3) stabilirea de parteneriate pe termen lung
cu furnizorii și (4) selectarea furnizorilor aflați în apropierea uzinei de producție a companiei.
41.5 CONTROLUL PRODUCTIEI

A treia fază în planificarea și controlul producției (Figura 41.1) se referă la eliberarea comenzilor
de producție, monitorizarea și controlul progresului comenzilor și obținerea de informații
actualizate privind starea comenzii. Departamentul de achiziții este responsabil pentru aceste
funcții în rândul furnizorilor. Termenul de control al magazinului este utilizat pentru a descrie
aceste funcții atunci când este realizat în fabricile proprii ale companiei. În termeni de bază,
controlul magazinului se ocupă cu gestionarea lucrărilor în curs în fabrică. Acesta este cel mai
relevant în magazinul de lucru și producția loturilor, în care există o varietate de comenzi diferite
în magazin care trebuie programate și urmărite în funcție de prioritățile lor relative.
Un sistem tipic de comandă a magazinelor constă în trei module: (1) eliberarea comenzii, (2)
programarea comenzilor și (3) ordinea progresului. Cele trei module și modul în care acestea se
referă la alte funcții din fabrică sunt prezentate în Figura 41.6. Acestea sunt implementate printr-
o combinație de sisteme informatice și resurse umane.
Comandarea în magazin generează documentele necesare procesării unei comenzi de producție
prin intermediul fabricii. Documentele sunt uneori numite pachete de magazin; ce constă de
obicei din (1) foaie de parcurs, (2) solicitări materiale pentru extragerea materiilor prime din
magazine, (3) carnete de locuri de muncă pentru a raporta timpul de muncă direct utilizat la
comandă, (4) mutarea biletelor pentru a autoriza transportul pieselor către centrele de lucru
ulterioare rutare și (5) lista de piese - necesară pentru lucrările de asamblare. Într-o fabrică
tradițională, aceste documente se mută cu ordinul de producție și sunt folosite pentru a urmări
progresul prin magazin. În fabricile moderne, metode automatizate, cum ar fi tehnologia
codurilor de bare, sunt utilizate pentru a monitoriza starea comenzii, făcând unele sau toate
aceste documente pe suport de hârtie inutile.
Eliberarea comenzilor este determinată de două intrări principale, după cum se arată în figura
41.6: (1) planificarea cerințelor materialelor, care oferă autorizația de a produce; și (2) baza de
date de inginerie și de fabricație care indică structura produsului și detaliile planificării
procesului necesare pentru generarea documentelor care însoțesc comanda prin magazin.
Programarea comenzilor atribuie ordinele de producție centrelor de lucru din fabrică. Acesta
servește drept funcție de dispecerizare în planificarea și controlul producției. Pentru programare,
este pregătită o listă de expediere indicând ce ordine trebuie să fie executate la fiecare centru de
lucru. De asemenea, oferă priorități relative pentru diferitele locuri de muncă (de exemplu,
afișând date scadente pentru fiecare lucrare). Lista de expediere ajută managerul departamentului
să atribuie o activitate și să aloce resurse pentru a realiza programul principal.

Programarea comenzilor abordează două probleme în planificarea și controlul producției:

încărcarea mașinilor și secvențierea locurilor de muncă. Pentru a programa ordinele de producție
prin intermediul fabricii, acestea trebuie mai întâi repartizate în centrele de lucru. Alocarea
comenzilor la centrele de lucru se numește încărcare de mașină. Încărcarea tuturor centrelor de
lucru din uzină se numește încărcare magazin. Întrucât numărul de ordine de producție este
probabil să depășească numărul de centre de lucru, fiecare centru de lucru va avea o coadă de
comenzi care așteaptă să fie procesate. O anumită mașină de producție poate avea între 10 și 20
de locuri de muncă care așteaptă să fie procesate.
Secvența de procesare este decisă prin intermediul priorităților dintre locurile de muncă din
coada de așteptare. Prioritățile relative sunt determinate de o funcție numită control prioritar.
Unele dintre regulile utilizate pentru a stabili prioritățile pentru ordinele de producție dintr-o
centrală includ: (1) ordinele "primul venit", "prima comandă", sunt procesate în ordinea în care
ajung la centrul de lucru; (2) cele mai timpurii termeni-ordine cu date scadente mai devreme sunt
date prioritati mai mari; (3) cele mai scurte ordine de procesare cu timpi de procesare mai scurți
au priorități mai mari; (4) ordinele de timp cele mai puțin libere, cu cele mai mici pierderi din
programul lor, au priorități mai mari (timpul liber este definit ca diferența dintre timpul rămas
până la scadență și timpul de proces rămas); și (5) comenzile critice cu raportul critic cel mai
scăzut primesc priorități mai mari (raportul critic este definit ca raportul dintre timpul rămas până
la data scadenței împărțit la timpul de proces rămas).

Prioritățile relative ale ordinelor se pot schimba în timp. Cererea preconizată ar putea fi mai mare
sau mai mică pentru anumite produse, ar putea apărea defecțiuni ale echipamentelor, comenzi ar
putea fi anulate sau ar putea exista defecte ale materiilor prime, printre alte motive. Controlul
prioritar verifică prioritățile relative ale comenzilor de producție și ajustează corespunzător lista
de expediere. Când se încheie o comandă la un centru de lucru, se trece la următoarea mașină în
rutarea sa. Comanda devine parte a încărcării mașinii pentru următorul centru de lucru, iar
controlul prioritar este din nou utilizat pentru a determina succesiunea dintre lucrările care
trebuie procesate la acea mașină.

Progresul comenzii în controlul magazinului monitorizează starea comenzilor, a procesului de

lucru și a altor parametri din instalație care indică progresul și performanța de producție.
Obiectivul pentru a progresa este de a furniza informații pentru a gestiona producția pe baza
datelor colectate din fabrică.

Sunt disponibile diferite tehnici pentru colectarea datelor din fabrică. Tehnicile variază de la
proceduri care impun lucrătorilor să prezinte formularele care sunt ulterior compilate, la tehnici
complet automatizate care nu necesită participare umană. Sistemul de colectare a datelor din
fabrică este folosit uneori pentru a identifica aceste tehnici.

Informațiile prezentate conducerii sunt adesea sintetizate sub formă de rapoarte. Rapoartele
includ (1) rapoartele privind starea comenzii de lucru, care indică starea comenzilor de producție,
inclusiv centrul de lucru în care se află fiecare comandă, orele de procesare rămase înaintea
fiecărei comenzi vor fi finalizate, dacă lucrarea este la timp și nivelul de prioritate; (2) rapoarte
de progres care raportează performanța magazinului pe o anumită perioadă de timp, cum ar fi o
săptămână sau o lună - câte ordine au fost finalizate în timpul perioadei, câte comenzi ar fi
trebuit să fie finalizate în timpul perioadei, dar nu au fost finalizate; și (3) rapoarte de excepție
care indică abateri de la programul de producție, cum ar fi locuri de muncă restante. Aceste
rapoarte sunt utile pentru management în decizia de alocare a resurselor, autorizarea orelor
suplimentare și identificarea domeniilor problematice care afectează în mod negativ realizarea
programului de producție.