PROGRAMAREA PRODUCŢIEI DE UNICATE - METODELE

PLANIFICĂRII ÎN REŢEA

Obiective de instruire:
În urma asimilării cunoştinţelor din acest capitol veţi reuşi:
 să definiţi un proiect, să-i identificaţi activităţile, inclusiv ordinea în care trebuie
executate;
 să determinaţi durata totală a proiectului şi momentul la care trebuie finalizate
fiecare activitate;
 să stabiliţi cât de multă flexibilitate există în eşalonarea activităţilor şi care activităţi
sunt critice sub aspectul execuţiei;
 să alocaţi resursele şi să le programaţi aşa încât proiectul să fie realizat cât mai
eficient.
17.1 Introducere
Atunci când are loc producţie de unicate, din fiecare produs este comandată şi se
realizează o singură bucată sau o cantitate foarte restrânsă. Din această cauză fiecare
comandă a beneficiarului se transformă într-o comandă internă de producţie, motiv pentru
care lansarea se face pe comenzi.
În vederea execuţiei unei comenzi trebuie să aibă loc un număr mare de activităţi
pornind de la proiectarea constructivă şi tehnologică, aprovizionarea tehnico-materială
aferentă, şi mergând până la procesele tehnologice propriu-zise. Toate aceste activităţi sunt
interdependente, trebuind coordonate atât din punctul de vedere al desfăşurării în timp cât
şi prin prisma consumului de resurse materiale, financiare şi de forţă de muncă.
Vom da unui astfel de proces complex, cum ar fi realizarea unei comenzi unicat,
denumirea de proiect. Un proiect este constituit dintr-un număr de activităţi. O activitate
este o parte a proiectului şi are următoarele proprietăţi:
- are un punct de început şi unul de sfârşit care se pot identifica în mod cert,
denumite evenimente;
- are o durată, care este timpul scurs între evenimentul de început şi cel de sfârşit al
activităţii;
- consumă resurse.
Pentru analiza, programarea activităţilor şi alocarea resurselor se foloseşte o
categorie de tehnici care au un element comun: se bazează pe reprezentarea proiectului ca
o reţea de activităţi, în care se reflectă toate interdependenţele lor temporale. Datorită
acestui mod de reprezentare tehnicile sunt cunoscute sub numele de metode ale planificării
în reţea.
Planificarea în reţea este aplicabilă oriunde apar lucrări cu caracter de unicat; în
afara producţiei industriale de unicate mai putem da şi alte exemple:
- în construcţii la realizarea unei hidrocentrale, a unei autostrăzi, a unei
întreprinderi;
- în activitatea de revizie şi reparare a utilajelor;
- în conducerea unor proiecte de cercetare ştiinţifică;
- în organizarea unui recensământ;
 - în turnarea unui film etc.
Tehnicile de planificare în reţea îşi au originea în a doua parte a deceniului 1950,
când două grupuri de cercetare, lucrând în paralel şi independent, au perfectat metodele
care mai târziu au rămas în literatura de specialitate sub numele de PERT şi CPM.
PERT (Program Evaluation and Review Technique) a fost dezvoltată în 1957-1958
de un grup de cercetători de la Oficiul pentru proiecte speciale ale marinei militare
americane, firma de consultanţă Booz, Allen şi Hamilton şi Missiles Systems Division a
firmei Lockheed Aircraft, în legătură cu realizarea sistemului de rachete Polaris. Proiectul
implica cca 3000 firme şi un număr de aproximativ 50000 de activităţi; prin aplicarea
metodei PERT durata lui a fost scurtată cu 2 ani faţă de estimările iniţiale. Metoda a fost
dată publicităţii în septembrie 1959 (Malcolm ş.a. [18]).
CPM (Critical Path Method) este rezultatul unei echipe de cercetare constituită de
firma du Pont de Nemours din domeniul industriei chimice şi firma Remington Rand
Univac Division, cu scopul îmbunătăţirii modului de planificare şi urmărire a lucrărilor de
revizie şi întreţinere pentru uzinele chimice. Cercetările au început în 1957, iar prima
comunicare a rezultatelor a avut loc la o sesiune ştiinţifică în decembrie 1959 (Kelley şi
Walker [17]). Aplicarea metodei CPM la lucrările de revizie a unei uzine a firmei du Pont a
redus durata acestora de la 125 ore la 78.
Din punctul de vedere al reprezentării reţelei şi al programării activităţilor nu există
deosebiri esenţiale între PERT şi CPM; acesta este motivul pentru care adesea cele două
denumiri sunt folosite una în locul celeilalte. Totuşi, unele diferenţe există datorită
caracterului diferit al problemelor de la care s-a pornit în elaborarea metodelor. Astfel,
elaborată în contextul unui proiect de cercetare-dezvoltare, PERT a trebuit să ţină cont de
incertitudinile prezente într-o astfel de lucrare. Ca urmare, PERT priveşte durata totală a
proiectului ca fiind o variabilă aleatoare şi face calculele probabilistice necesare pentru a o
caracteriza ca atare. Metoda CPM în schimb, are la bază un proiect constituit în majoritate
din operaţii de rutină, ale căror durate puteau fi predeterminate, mai mult sau mai puţin
precis, pe bază de normative; în consecinţă, CPM constă din calcule deterministe. Însă, un
aspect de deosebit interes pentru realizatorii metodei CPM a fost acela de a reduce durata
totală de efectuare a reviziei şi reparaţiei pentru că aceasta reprezenta capacitatea de
producţie pierdută. Pornind de la ideea că unele activităţi din proiect pot fi scurtate dacă li
se alocă resurse suplimentare, metoda CPM a incorporat şi rezolvarea problemei timp-cost
în vederea determinării echilibrului optim între durata şi costul proiectului.
La noi în ţară metoda planificării în reţea a început să fie aplicată din anul 1965 în
domeniul construcţiilor; în anul 1967 un grup de specialişti a întocmit o reţea cu 800 de
activităţi pentru construcţia unei nave la Şantierul naval Galaţi (Homoş [15]). Ulterior
metoda s-a răspândit cuprinzând şi alte domenii cum ar fi pregătirea fabricaţiei, reparaţii de
utilaje etc.
Pentru a aplica metoda planificării în reţea trebuie parcurse următoarele etape:
- elaborarea reţelei; aceasta implică definirea tuturor activităţilor care constituie
proiectul, specificarea relaţiilor de precedenţă-succesiune dintre ele şi trasarea reţelei;
- programarea activităţilor; pentru această etapă este necesară estimarea duratelor
activiăţilor. Pe baza acestor durate şi a relaţiilor de precedenţă-succesiune se determină
pentru ficare activitate momentele de început şi de încheiere;
- analiza şi alocarea resurselor; aici se cere cunoaşterea necesarului de resurse al
fiecărei activităţi pe de-o parte şi disponibilul de resurse pe de altă parte. Este posibil ca
disponibilul limitat de resurse alocate proiectului să facă necesară reprogramarea
activităţilor faţă de programul întocmit în etapa anterioară. Ori, dacă durata totală a
proiectului este prea lungă aşă cum a fost ea determinată în etapa precedentă, se poate
încerca scurtarea ei prin alocarea de resurse suplimentare anumitor activităţi în vederea
reducerii duratelor lor;
- controlul desfăşurării proiectului; este funcţiunea prin care se verifică
conformitatea execuţiei cu programul de desfăşurare a proiectului. Când se constată abateri
devine necesară revizuirea şi actualizarea programului de execuţie a activităţilor rămase
încă neatacate.
17.2 Elaborarea reţelei
Pentru a facilita înţelegerea celor ce urmează vom conduce întreaga discuţie în
contextul unui exemplu simplu, uşor de vizualizat. Concluziile vor fi destul de generale
pentru a permite extrapolarea la proiecte de orice grad de complexitate. Aşadar, să
presupunem că dorim să construim un garaj pe locul unei magazii vechi din spatele casei.

Tabelul 17.1 Analiza activităţilor

Simbolul Descrierea activităţii Predecesori
activităţii
A Demolarea vechi magazii -
B Procurarea materialelor pentru zidărie şi pentru armarea -
betonului
C Sortarea materialelor rezultate din demolare A
D Excavarea fundaţiilor A
E Fundarea căii de acces auto A
F Intocmirea necesarului de alte materiale şi procurarea lor C
G Turnarea fundaţiilor din beton armat B,D
H Turnarea căii de accea auto E
I Ridicarea zidăriei B,G
J Nivelarea pardoselilor cu balast şi turnarea betonului în F,G
pardoseli
K Executarea instalaţiei electrice F,I
L Finisarea pereţilor K,M,N
M Ridicarea acoperisului F,I
N Finisarea pardoselelor J
O Instalarea jgheaburilor şi burlanelor F,M
P Evacuarea molozului şi curăţenie generală H,L,O
Pornim prin a identifica toate activităţile care concură la realizarea proiectului
nostru. După această inventariere este necesar să se stabilească relaţiile de precedenţă-
succesiune dintre ele, luând fiecare activitate în parte şi răspunzâd la întrebarea: care
activităţi trebuie neapărat terminate înainte ca activitatea analizată să poată începe?
Rezultatele acestei etape, desfăşurată pentru proiectul nostru, sunt trecute în tabelul 17.1
pentru uşurinţa referirilor ulterioare s-au simbolizat toate activităţile cu litere mari. Din
tabel rezultă, de exemplu, că A este un predecesor al lui C, în timp C este un succesor al lui
A.
Să remarcăm că această fază de analiză a activităţilor constituie concepţia
itinerarului tehnologic pentru proiectul dat. Spre deosebire însă de tehnologia de execuţie a
unui reper oarecare, unde operaţiile se succed una după alta, în cazul de faţă unele activităţi
se pot desfăşura simultan (în paralel). Urmează de aici că o activitate poate avea mai mulţi
predecesori.
Trebuie subliniat faptul că la stabilirea relaţiilor de precedenţă-succesiune trebuie
luată în considerare doar cerinţa de natură tehnologică; aspectele legate de derularea în
timp a activităţilor nu trebuie să influenţeze această etapă. Spre exemplu, eventualitatea că
aceeaşi echipă de muncitori va trebui să toarne toate structurile de beton nu trebuie să ne
facă să condiţionăm începerea lui H de terminarea lui G; dacă aceasta va fi situaţia, atunci
problema va fi rezolvată în etapa de analiză şi alocare a resurselor.
O reţea este alcătuită din noduri şi arce orientate. Pentru o definiţie formală vom
apela la cea dată de Ford şi Fulkerson [11].
Reţeua unui proiect constă dintr-un set finit N de n elemente 1,2,…,i,…,j,…,n
numite noduri, împreună cu un subset A de perechi ordonate (i, j) de noduri numite arce.
Pentru a trasa o reţea se alege un punct corespunzător fiecărui nod i din N şi se duce un arc
din i spre j dacă perechea ordonată (i, j) se găseşte în A.
Atât după metodologia CPM cât şi PERT arcele reţelei reprezintă activităţile
proiectului. Arcul (i,j) se desfăşoară între cele două noduri: nodul i, reprezentând
evenimentul de început al activităţii, şi nodul j desemnând evenimentul de sfârşit
(încheiere) al activităţii. Figura 17.1 a, b şi c ilustrează aceste noţiuni.

A (a c tiv ita te ) A
1 2 A i A j
e e v e n im e n tu l 1 e e v e n im e n tu l 2 ac)
( ( I( s f a r s i t u l a c t i v i t a t i i A )
A
aa)

A A i A j
A i
e arc B
enod
ab) e g re s it
ad)
Fig. 17.1 Arce şi noduri, activităţi şi evenimente
Diferenţe apar în modul de înscriere a explicaţiilor în reţea: în timp ce CPM scrie
denumirea activităţilor (sau simbolul aferent) pe arce, PERT înscrie denumirea
evenimentelor în noduri (figura 17.2). Aceasta înseamnă că în CPM controlul desfăşurării
proiectului este orientat asupra activităţilor, pe când în PERT controlul priveşte realizarea
evenimentelor la timp. În general reprezentarea CPM este mai uşor de citit, motiv pentru
care se bucură de cea mai largă răspândire şi o vom folosi şi noi.
 le lo r
S o rta re a m a te ria
re z u lta t e d i n d e m o la re 4
a z ii
v e c h ii m a g 3 E xc
avar
D em o la r e a ea f
unda
tiilo
1 r
P ro
cur 5
Pp a re
ent a m
a rm ru z a te
a re id a r ria l
e lo
a b ie s r
e to i
nul pent
ui ru
2

a a ) R e p re z e n ta re C P M

4
M a te ria lu l re z u lta t d in
d e m o la re a fo s t s o rta t
3
V e c h e a m a g a z ie
d e m o la ta
1 5
P o rn ire F u n d a tiile a u fo s t
p ro ie c t e x e c u ta te

2
M a te ria lu l p e n tru z id a rie
s i p e n tru a rm a r e a b e to n u lu i
p ro c u ra t

a b ) R e p re z e n ta re P E R T

Fig. 17.2 Reprezentări CPM şi PERT ale activităţilor A, B, C şi D din tabelul 17.1

C D E

K H

G F

Fig. 17.3 Circuit într-o reţea

Pentru trasarea reţelei există un număr de principii care trebuie respectate, reguli
impuse fie din considerente de natură logică fie din cauza cerinţelor programelor de
calculator folosite pentru rezolvarea acestor probleme:
 1. lungimea şi orientarea arcelor sunt lipsite de semnificaţie;
2. nodul are o semnificaţie logică: activităţile ale căror arce pleacă din nod nu pot
începe decât după ce toate activităţile ale căror arce intră în nod s-au încheiat (vezi figura
17.2);
3. o reţea poate să aibă un singur nod iniţial, marcând evenimentul de început al
proiectului, şi un singur nod terminal (final), marcând evenimentul de sfârşit al
proiectului. Arcele care pleacă din nodul iniţial desemnează activităţi iniţiale, iar cele care
intră în nodul final arată activităţi terminale;
4. fiecare activitate trebuie să fie identificată în mod univoc de către evenimentele
sale de început şi sfârşit; aceasta înseamnă că:
- două noduri nu pot purta acelaşi număr;
- două noduri pot fi conectate de cel mult un arc; în acest sens reprezentarea din
figura 17.1.d este greşită.
Aceasta ne permite să ne referim la o anumită activitate fie prin numele (sau
simbolul ei), fie prin perechea de noduri care o încadrează. De exemplu, activitatea
„Sortarea materialelor rezultate din demolare” din figura 17.2.a poate fi identificată drept
activitatea C sau activitatea (3,4);
5. nodurile trebuie numerotate astfel încât nodul din care porneşte un arc să aibă
număr mai mic decât nodul în care se termină arcul respectiv. Această regulă are meritul
că, atunci când nu poate fi respectată, semnalează prezenţa unui ciclu închis (circuit) în
reţea. Astfel, în figura 17.3 activităţile F,K,J formează un circuit provenind dintr-o eroare
de logică. Într-adevăr, prin tranzitivitatea relaţiilor de precedenţă-succesiune, fiecare
activitate din ciclul închis apare ca fiind un predecesor pentru sine însăşi. Existenţa
circuitului este indicată de imposibilitatea numerotării nodurilor asociate cu F,K,J în
conformitate cu regula 5.
A
C B D
B

aa

A C A C
A c tiv ita te
B D fic tiv a
B D

cc dd
Fig. 17.4 Utilizarea unei activităţi fictive
Respectarea regulilor arătate mai sus poate să facă uneori necesară folosirea
activităţilor fictive. O activitate fictivă are o durată egală cu zero şi nu consumă resurse
(are cost nul); singurul scop servit de activitatea fictivă este de a exprima relaţii de
precedenţă-succesiune. Ca exemplu, să considerăm patru activităţi A,B,C şi D
intercondiţionate astfel: pentru ca C să înceapă trebuie ca A şi B să se încheie (figura
17.4.a), în timp ce începerea lui D este condiţionată doar de terminarea activităţii B (fig.
17.4.b). Încercarea de reprezentare unitară a acestor relaţii ca în figura 17.4.c este greşită
întrucât conform principiului (2) de mai sus apare că atât C cât şi D trebuie să fie precedate
de A şi B. Figura 17.4.d oferă reprezentarea corectă: cele două noduri arată că activitatea C
este precedată de A, iar D precedată de B; în plus, activitatea fictivă al cărei arc orientat
este trasat cu linie întreruptă, exprimă faptul că C este precedată şi de B.
Tot cu ajutorul activităţilor fictive se rezolvă şi situaţii de felul celor arătate în
figura 17.1.d. Astfel, activităţile K şi M din tabelul 17.1 au pe I ca predecesor comun; în
acelaşi timp K şi M preced, în comun, pe L. Pentru a nu încălca regula conform căreia
două noduri pot fi conectate de cel mult un arc, reprezentarea activităţilor se face ca în
figura 17.5 utilizând activitatea fictivă (12, 14). Convenim ca, pentru a le deosebi de
activităţile propriu-zise ale proiectului, activităţile fictive să fie desenate cu linie întreruptă.
Cele discutate până aici au fost aplicate exemplului nostru din tabelul 17.1,
rezultând prima versiune a reţelei aferente (figura 17.5).

E H
F 8
10
3 C 4
A 13 N
D
1 G K L P
7 11 14 16 17
B 5
M
2 I
12
O
9

15

Fig. 17.5 Prima versiune a reţelei proiectului

Pentru ca numerotarea nodurilor să fie conformă cu regula (5), s-a aplicat o
procedură dată de Fulkerson [12]:
1. se numerotează nodul iniţial cu 1 ;
2. se îndepărtează toate arcele care pleacă din nodurile deja numerotate;
3. se continuă numerotarea indentificând toate nodurile care nu au arce incidente
şi dându-le numere consecutive în ordine arbitrară ;
4. se repetă paşii 2 şi 3 până când se numerotează şi nodul terminal.
Deşi, aşa cum s-a precizat anterior, direcţia arcelor nu afectează conţinutul
informaţional al reţelei, pentru a uşura citirea şi înţelegerea acesteia este recomandată
orientarea generală a arcelor dinspre nodul iniţial spre cel terminal, adică în sensul curgerii
timpului. De asemenea, întrucât costul rezolvării pe calculator depinde de numărul total al
arcelor, se va urmări ca în reprezentarea reţelei să se utilizeze doar strictul necesar de
activităţi fictive.
O noţiune importantă este cea de drum sau cale prin reţea, pe care o definim după
Ford şi Fulkerson [11] astfel :
Fie N1 , N2 ,…,Ni,…,Nn (n≥2) o succesiune de noduri distincte în aşa fel încât
fiecare pereche (Ni , Ni+1), i = 1,…,n-1, reprezintă un arc al reţelei. Atunci, succesiunea de
noduri şi arce N1- (N1,N2 ) – N2 -…- (Nn-1, Nn) – Nn formează un drum de la nodul N 1 la
nodul Nn. Astfel, în figura 17.5 1-A-3-D-5 este un drum între aceleaşi două noduri 1 şi 5,
în timp ce 1-B-2-(2,5)-5 este un alt drum între aceleaşi două noduri. Evident, un drum
poate fi complet identificat mai simplu specificând fie doar nodurile prin care trece fie doar
activităţile care-l constituie; astfel, în loc de 1-A-3-D-5 putem zice 1-3-5 sau A-D.
După întocmirea reţelei în forma ei primară este util să verificăm, şi dacă există să
eliminăm, relaţiile de precedenţă redundante. Spre exemplu, în figura 17.5 este uşor de
localizat cel puţin o redundanţă: activitatea fictivă (2,9) nu este necesară pentru a impune
pe B ca predecesor al lui I întrucât oricum B precede pe I pe drumul 1-2-5-7-9; ca urmare,
(2,9) se poate îndepărta din reţea.
Să observăm că, deşi atât B cât şi G sunt predecesori ai lui I, acest lucru fiind
stipulat şi în tabelul 17.1, activitatea G este un predecesor imediat în timp ce B este un
predecesor îndepărtat.
Pentru eliminarea redundanţelor putem adopta o procedură dată de Wiest şi Levy
[28].
17.3 Programarea activităţilor şi determinarea drumului critic
Scopul acestei etape este de a determina durata totală a proiectului şi momentele de
început şi sfârşit pentru fiecare activitate. Evident, pentru a putea face acest lucru este
necesar să cunoaştem duratele activităţilor.
Pentru a facilita înţelegerea noţiunilor de bază să considerăm mai întâi o reţea
foarte simplă (vezi figura 17.6.a). Numărul scris la dreapta simbolului activităţii arată
durata, să zicem în zile. Pentru a nu complica lucrurile, pentru programarea activităţilor
vom lucra în tot acest capitol numai cu zile întregi (fără fracţiuni).
Se observă că putem parcurge reţeaua dinspre nodul iniţial spre cel final, în sensul
derulării activităţilor în timp, pe trei căi B-E-F, care durează 7 zile, A-C-F, care durează 9
zile şi A-D-E-F, care durează 8 zile. Drumul de lungime maximă (durată maximă) din reţea
se numeşte drum critic, iar activităţile din care este constituit se numesc activităţi critice.
La noi drumul critic este A-C-F şi este marcat prin arce trasate cu linie groasă.
În figura 17.6.b s-a presupus că proiectul începe la momentul zero şi că fiecare
activitate începe cât mai devreme posibil ; momentul de început al activităţii este denumit,
în această situaţie, început avansat şi îl vom nota cu IA(i,j), când ne referim la activitatea
(i,j). Reţeaua a fost reprezentată la scara timpului, adică lungimea fiecărui arc este astfel
încât proiecţia sa pe axa orizontală să fie proporţională cu durata activităţii respective. Din
figura 17.6.b se observă că durata de 9 zile a drumului critic reprezintă cel mai scurt timp
în care se poate realiza proiectul.
Întrucât, în general, se caută închierea unui proiect cât mai repede posibil, să
stabilim termenul limită de predare pentru ziua 9. Devine imediat evident că nici o
activitate critică nu poate fi întârziată peste începutul ei avansat. În schimb activităţile
necritice oferă o oarecare flexibilitate în programare. Spre exemplu, E poate începe cu o zi
întârziere fără a afecta predarea proiectului la termen (vezi figura 17.6.c,e). Spunem că
activitatea E dispune de marjă (rezervă) de timp.
În ceea ce priveşte pe D, şi acestă activitate poate fi întârziată cu o zi faţă de
începutul ei avansat fără a întârzia proiectul; deci D are marjă de timp. Totuşi, dacă D
începe în ziua 4 (figura 17.6.f) în loc de ziua 3 (figura 17.6.b) şi activitatea E va trebui să
fie programată cu o zi mai târziu decât începutul avansat.
O altă situaţie apare în legătură cu activitatea necritică B. Dacă o întârziem cu o zi
(figura 17.6.d), activitatea succesoare E nu va fi afectată. Dacă întârziem B cu două zile
(figura 17.6.g), E nu va putea începe mai devreme decât ziua 6, însă proiectul va fi totuşi
predat la termen; şi B are marjă de timp.
 2

A ,2 C ,5
D ,2

B ,3 E ,2 F ,2
1 3 4 5

A a) 2
2

C C
A D A D

B E F B E F
1 3 4 5 1 3 4 5

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Z ile 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Z ile
M a rja lib e ra p t. B M a rja lib e ra p t. E
c c ). A c tiv ita te a E e s te p r o g r a m a ta la in c e p u tu l
b b ) . T o a te a c tiv ita tile s u n t p r o g r a m a te la in ta r z ia t
in c e p u tu l a v a n s a t (u tiliz a r e a m a r je i to ta le a lu i E )
2 2

A C A C
D D

B E F B E F
1 3 4 5 1 3 4 5

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Z ile 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Z ile

d d ) U tiliz a r e a m a r je i lib e r e p e n tr u B d e ) U tiliz a r e a m a rje i to ta le a lu i E s i a m a r je i

lib e r e a lu i B

2 2

C C
A D A D
E F
1 B 3 4 5 B E F
1 3 4 5

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Z ile 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Z ile
d f ) U tiliz a r e a m a r je lo r to ta le p t. D s i E d g ) U tiliz a r e a m a r je lo r to ta le p t. E s i B

2 2

C C
A D A D

B E F B E F
1 3 4 5 1 3 4 5

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Z ile 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Z ile

D h ) U tiliz a r e a m a r je lo r to ta le p e n tr u E s i D ; D i) T o a te a c tiv ita tile s u n t p r o g r a m a te la in c e p u tu l

in c e p u tu l a c tiv ita tii B e s te in ta r z ia ta c u o z i in ta r z ia t ( u tiliz a r e a tu tu r o r m a r je lo r to ta le d e
in lim ite le m a rje i s a le to ta le tim p )

Fig. 17.6 Reţea simplă cu reprezentarea activităţilor la scara timpului

 Să mai observăm că în figura 17.6.i toate activităţile sunt programate cât mai târziu
posibil, respectându-se condiţia de a se închieia proiectul la termenul stabilit pentru ziua 9.
În acest caz fiecare activitate a fost programată la începutul întârziat, notat IIi,j pentru
activitatea (i,j).
Pentru a sistematiza, notăm că, legat de marjele de timp s-au întâlnit două situaţii:
- cazul în care o activitate (i,j) poate fi întârziată fără a obliga pe vreunul din
succesorii ei să întârzie faţă de începutul avansat. Marja de timp asociată acestei situaţii
este marja liberă, notată MLi,j. Marjele libere se pot vizualiza pe graficul care reprezintă
reţeaua la scara timpului cu toate activităţile programate la începutul avansat (vezi liniile
punctate în figura 17.6.b).
- cazul în care întârzierea activităţii (i,j), deşi nu perturbă terminarea proiectului la
timp, va obliga pe unul sau altul dintre succesorii lui (i,j) să înceapă mai târziu decât
începutul avansat. Evident, activitatea (i,j) nu are marjă liberă dispunând, însă, de un alt fel
de flexibilitate în raport cu termenul de predare a proiectului, numită marjă totală, notată
MTi,j.
Astfel, activităţile B şi E au marje libere de câte o zi; activitatea B are marjă totală
de două zile, iar D şi E au marje totale de câte o zi. Urmează că o activitatea care are marjă
liberă are cel puţin tot atâta marjă totală:
0  MLi,j  MTi,j
Activităţile critice au marjele totale cele mai mici din întreaga reţea, acestea fiind
chiar egale cu zero atunci când termenul de predare al proiectului corespunde cu durata
drumului critic.
Să recapitulăm notaţiile introduse până acum şi să le completăm cu cele care ne vor
mai fi necesare:
IAi,j - începutul avansat al activităţii (i,j);
IIi,j - începutul întârziat al activităţii (i,j);
SAij - sfâşitul avansat al activităţii (i,j);
SIi,j - sfârşîtul întârziat al activităţii (i,j);
MLi,j - marja liberă a activităţii (i,j);
MTi,j - marja totală a activităţii (i,j);
Yi,j - durata activităţii (i,j);
Ti - momentul cel mai devreme (momentul avansat) de producere a
evenimentului reprezentat de nodul i;
n - indice reprezentând nodul terminal al reţelei.
Din figura 17.6.b rezultă că pentru a determina începutul avansat pentru fiecare
activitate, se porneşte de la momentul de începere a proiectului, programând apoi fiecare
activitate cât mai devreme posibil (adică imediat ce toţi predecesorii săi sunt gata).
Întrucât în acest mod se traversează reţeaua de la nodul 1 până la nodul n, operaţia
poartă numele de pasa înainte (în aval) şi constă din următoarele:
1. începutul avansat pentru activităţile iniţiale se face egal cu momentul de început
al proiectului (de regulă momentul zero);
2. pentru următoarele activităţi se calculează în ordine topologică:
IAi,j = max [SA al tuturor predecesorilor activităţii (i,j)]
SAi,j = IAi,j+Yi,j
3. durata minimă a proiectului este chiar Tn:
Tn = max [SA al tuturor activităţilor terminale].
 Din figura 17.6.i reiese că sfârşitul întârziat al fiecărei activităţi se poate determina
traversând reţeaua dinspre nodul terminal spre nodul iniţial, programând fiecare activitate
cât mai târziu posibil. Acesta este pasa înapoi (în amonte) şi constă din:
1. sfârşitul întârziat al activităţilor terminale se face egal cu momentul prestabilit
pentru predarea proiectului;
2. se consideră celelalte activităţi în ordine inversă ordonării topologice şi se
calculează:
SIi,j = min [II al tuturor succesorilor activităţii (i,j)]
IIi,j = SIi,j-Yi,j .
Pe baza informaţiilor de mai sus se pot calcula toate marjele de timp:
- marja liberă, care reprezintă flexibilitatea de programare a unei activităţi în
raport cu succesorii săi direcţi:
MLi,j = min [IA al tuturor succesorilor imediaţi ai activităţii (i,j)]-SAi,j;
- marja totală, care este măsura flexibilităţii de programare a unei activităţi în
raport cu termenul de predare a proiectului:
MTi,j = IIi,j - IAi,j = SIi,j - SAi,j.
Tabelul 17.2 cuprinde rezultatele celor două pase şi marjele de timp pentru reţeaua
din figura 17.6.a în ipoteza că proiectul începe la momentul zero şi trebuie încheiat până în
ziua 9.
Tabelul 17.2 Rezultatele programării activităţlor pentru
reţeua din figura 17.6.a (unitatea de timp=1 zi)
Acti Durata Predecesori Succesori I S I S ML MT
vita imediaţi imediaţi A A I I
tea
A 2 - C,D 0 2 0 2 Act.critică ML1,2=MT1,2 =0
B 3 - E 0 3 2 5 1 2
C 5 A F 2 7 2 7 Act.critică ML2,4=MT2,4 =0
D 2 A E 2 4 3 5 0 1
E 2 B,D F 4 6 5 7 1 1
F 2 C,E - 7 9 7 9 Act.critică ML4,5=MT4,5 =0
Acum vom face calcule similare pentru proiectul nostru de construcţie a garajului.
În mod normal rezolvarea reţelelor se face pe calculator; în absenţa acestuia şi atunci când
reţeaua este de dimensiuni mici, calculele se pot face manual, direct pe reţea. În acest scop
am ataşat fiecărei activităţi, inclusiv celor fictive, câte o casetă în care am înscris
rezultatele (vezi figura 17.7); marjele sunt scrise deasupra sau dedesubtul casetei. Pentru
activităţile fictive nu s-au calculat marje de timp, nefiind necesare.
În rezolvarea din figura 17.7 termenul de încheiere a proiectului a fost luat egal
cu T13, momentul avansat în nodul 13, adică ziua 25. În cazul că termenul de încheiere ar fi
fost stabilit cu ∆t mai târziu decât T13, toate marjele totale din reţea precum şi marjele
libere ale activităţilor terminale ar fi rezultat cu acest ∆t mai mari.
Drumul critic, a cărui durată reprezintă intervalul minim de timp în care se poate
realiza proiectul, se poate determina cu ajutorul marjelor totale. Se sortează activităţile în
grupe după marja totală; în cadrul fiecărei grupe se ordonează activităţile crescător, după
începutul avansat (vezi tabelul 17.3).
 L egenda
D ru m c r itic
A 2
A vans In ta r z ia t B 1
C 2 3 12 13 C 1
D 2
A c tiv ita te a S f a rs it S f a rs it E 1
In ce p u t In ce p u t F 1
G 2
5 H 1
M L=0; M T=20
I 8
E 2 3 22 23
JJ 2
E ,1 M L=0; M T=10 M L=20; M T=20 K 1
JJ 6 8 16 18 JH 3 4 23 24 L 5
F ,1 7 J ,1 M 5
C ,1 3 9 N 1
2
F 3 4 13 14 H ,1 O 1
M L=M T=0
C 2 3 12 13 M L=2; M T=10 N ,1 P 1
A 0 2 0 2 M L=0; M T=10 (6 ,7 ) 6 6 14 14 (7 ,8 ) 6 6 14 14 M L=10; M T=10
D ,2 D 2 4 2 4
,2

JN 8 9 18 19
M L=M T=0
A

B ,1 G ,2 I,8 K ,1 L ,5 P ,1
1 4 6 8 11 12 13
B 0 1 3 4 G 4 6 4 6 I 6 14 6 14 K 14 15 18 19 L 19 24 19 24 P 24 25 24 25
M L=3; M T=3 M L= M T=0 M L= M T=0 M L=4; M T=4 M L= M T=0 M L= M T=0

M ,5 19 19 19 19
M 14 19 14 19
O 19 20 23 24
M L= M T=0 M L=4; M T=4
O ,1
10
Fig. 17.7 Calculele de programare a activităţilor pentru proiectul din tabelul 17.1(proiectul începe în momentul zero şi are termen de
predare ziua 25)
 Tabelul 17.3 Identificarea drumului critic
Activitatea MT IA Drum
A 0 0
D 0 2
G 0 4 Drunul critic
I 0 6 1-2-4-6-8-10-11-12-13
M 0 14
L 0 19
P 0 24

B 3 0 Drum subcritic 1-4

K 4 14 Drum subcritic 8-11
O 4 19 Drum subcritic 10-12
C 10 2 Drum subcritic
F 10 3 2-3-7
J 10 6 Drum subcritic
N 10 8 7-9-11
E 20 2 Drum subcritic
H 20 3 2-5-12
Grupa de activităţi cu marjă minimă constituie drumul critic, identificat prin arce
trasate cu linie groasă din figura 17.7 ; celelalte grupe formează drumuri subcritice. Cu cât
marja totală este mai mare cu atât drumul respectiv este mai puţin critic. Un drum subcritic
nu trebuie să meargă, în mod necesar, de la nodul iniţial până la cel terminal. Să mai notăm
că o reţea poate să conţină mai multe drumuri critice.
Din cele de mai sus este clar că pentru a urgenta terminarea unui proiect este
necesară scurtarea activităţilor de pe drumul critic. Dar, dincolo de o anumită limită,
reducerea duratelor activităţilor critice poate să apară ca inoperantă deoarece drumul critic
îşi schimbă traseul de-a lungul unei căi care fusese până atunci subcritică. Spre exemplu,
putem reduce durata proiectului nostru scurtând activitatea M. Când M ajunge la durata de
1 zi calea 1-2-4-6-8-11-12-13 devine critică şi impune o durată minimă de 21 zile asupra
proiectului (figura 17.8). Calea 8-11, anterior subcritică, a devenit acum critică; nici o
reducere în continuare a activităţii M nu va mai putea scurta proiectul din cauza noii căi
critice.
5
E ,1
H,
J ,2 1
F ,1 7 9
2 3
C ,1
N ,1
D ,2
2
A,

B ,1 G ,2 I ,8 K ,1 L ,5 P ,1
1 4 6 8 11 12 13
M ,1
O ,1

10
Fig. 17.8 Scurtarea proiectului la 21 zile; două drumuri critice
 Dacă totuşi dorim să terminăm proiectul mai repede putem micşora durata
activităţii I până la 2 zile, când apare un nou drum critic de 15 zile 1-2-4-6-7-9-11-12-13
(figura 17.9) incluzând fostul drum subcritic 7-9-11. Din nou, reducerea în continuare a lui
I nu-şi mai are rostul.

5
E ,1
H,
J ,2 1
F ,1 7 9
2 3
C ,1
N ,1
D ,2
,2
A

B ,1 G ,2 I ,2 K ,1 L ,5 P,1
1 4 6 8 11 12 13
M ,1
O ,1

10
Fig 17.9 Scurtarea proiectului la 15 zile; trei drumuri critice
17.4 Calculele probabilistice ale metodei PERT
În secţiunea anterioară s-au întocmit calculele de programare a proiectului pornind
de la ipoteza că duratele activităţilor sunt cunoscute cu precizie. În practică planificarea în
reţea se aplică mai ales la proiecte unicat, apărând frecvent situaţii în care duratele
activităţilor nu sunt determinate, putând fi caracterizate doar probabilistic. În astfel de
cazuri se fac mai întâi calculele de programare a activităţilor proiectului pe baza valorilor
medii ale duratelor, după care trebuie să se aprecieze câtă încredere se poate acorda acestor
rezultate obţinute prin aplicarea unei metode deterministe asupra unei probleme
probabiliste. Vom prezenta aici modul în care PERT dă răspuns acestei întrebări.
În vederea caracterizării probabilistice a duratelor activităţilor vom defini
următoarele elemente:
- durata optimistă (o) este cea mai scurtă durată posibilă a activităţii, realizată în
condiţiile cele mai favorabile; probabilitatea ca durata activităţii să fie mai scurtă decăt
această valoare este sub 1%;
- durata pesimistă (p) este cea mai lungă durată posibilă a activităţii, realizată în
condiţiile cele mai nefavorabile; probabilitatea ca durata activităţii să fie mai mare decât
această valoare este sub 1%;
- durata cea mai probabilă (m) reprezintă durata cu cea mai mare şansă de
realizare în condiţii normale.
Duratele activităţilor reţelei fiind considerate variabile aleatoare, pentru a le putea
descrie trebuie să le ataşăm o lege de distribuţie. Reamintim că legea de distribuţie este o
funcţie care materializează relaţia între valoarea unei variabile aleatoare şi probabilitatea
cu care variabila aleatoare ia acestă valoare.
Clark [4] a propus şi apoi a devenit larg acceptată repartiţia Beta pentru
caracterizarea duratelor activităţilor din reţeaua unui proiect. Astfel, funcţia densităţii de
repartiţie Beta pentru o variabilă aleatoare Y definită în intervalul [0,p] este:
v 1 w 1
1 Y  o   p Y 
f (Y ) 
( p  o)  (v, w)  p  o   po
 
 unde:
v > 0 şi w > 0 sunt parametri de formă,
β(v,w) este funcţia beta:
1
 (v, w)   u v 1 (1  u ) v 1 du
0

Repartiţia Beta este potrivită pentru descrierea probabilistică a duratelor

activităţilor întrucât este definită pe un interval finit şi negativ a variabilei aleatoare, este
unimodală (are o singură valoare care reprezintă durata cea mai probabilă) pentru v > 1 şi
w > 1 şi poate avea o mare varietate de forme depinzând de parametrii de formă v şi w.
Valoarea medie a variabilei aleatorii descrisă cu ajutorul repartiţiei Beta este o
combinaţie liniară a celor trei durate definite anterior:
o  4m  p
 (17.7)
6
Observăm că metoda PERT nu este utilă mai ales la repartiţii asimetrice, când este mai
uşor să estimăm cele trei durate de timp (o,m,p) decât să estimăm direct valoarea medie a
duratei activităţii. Valoarea  mai este denumită în literatură şi „valoare aşteptată”.
Pentru a determina abaterea medie pătratică a duratei unei activităţi, metoda PERT
se foloseşte de proprietatea de unimodalitate a distribuţiei Beta, în conformitate cu care
vom găsi întotdeauna un interval egal cu de 6 ori abaterea medie pătratică în care să fie
conţinută marea majoritate a valorilor distribuţiei. În consecinţă, ştiut fiind că marea
majoritate a valorilor variabilei aleatoare sunt cuprinse în intervalul [0,p] abaterea medie
pătratică va fi:
po
  (17.8)
6
Având acum duratele medii ale activităţilor vom opera cu ele ca şi cum ar fi
duratele unice, cunoscute, ale activităţilor şi vom întocmi calculele de programare
prezentate în sectiunea 17.3. Ceea ce ne interesează în mod deosebit este pasa înainte cu
care obţinem în fiecare nod momentul avansat Ti de producere a evenimentului respectiv:
Ti= max [SA al tuturor activităţilor ale căror arce converg în nodul i]. (17.9)
Evident că, dacă toate activităţile iniţiale încep la momentul zero, atunci Ti este egal
cu durata celui mai lung drum de la nodul 1 la nodul i. În particular, durata drumului critic
arată timpul cel mai scurt în care poate fi realizat proiectul, Tn.
Evenimentele care prezintă importanţă pentru realizarea proiectului sunt totdeauna
urmărite îndeaproape. Astfel, dacă evenimentul din nodul i este important se planifică un
termen limită Pi de materializare a acelui eveniment şi apoi ne interesează în ce măsură
acest termen planificat va fi respectat. Recunoaştem în aceasta problema determinării unui
interval de încredere pentru durata estimată a unui anumit drum în reţea.
Aşa cum arătam anterior, un drum prin reţea este o înlănţuire de activităţi; în
consecinţă, durata unui drum, ca sumă a unor durate incerte, este ea însăşi o variabilă
aleatorie. Pe baza teoremei limitei centrale a lui Lindeberg (vezi Mihoc şi Micu [19,
p.233]) şi a altor rezultate din teoria probabilităţilor putem caracteriza suma S=d 1 + d2 + …
+ dm, unde d1, d2, …,dm sunt varialbile aleatorii independente, având valori medii
şi dispersii:
- valoarea medie a lui S este suma valorilor medii: μS=μd1+μd2+…+μdm,
- dispersia sumei este suma dispersiilor individuale:
 S2   d21   d2 2  ...   dm
2
 - dacă m2 este mare, adică 4 sau mai mult, şi toate dispersiile individuale sunt mici
în raport cu  S , atunci suma S are o repartiţie aproximativ normală cu media  S şi
abaterea medie pătratică  S .
Atragem atenţia că în exemplul de mai jos, din dorinţa de a-i menţine dimensiunile
în limite admisibile prezentării în contextul acestei cărţi, nu respectăm condiţia ca m să fie
mare.
Să considerăm exemplul din figura 17.10. Pentru fiecare activitate a reţelei din
figura 17.10.b s-au estimat cei trei timpi ceruţi de metoda PERT (vezi figura 17.10.a), după
care s-au calculat mediile şi dispersiile duratelor şi s-au înscris pe reţea.

A c tiv it a te a oo m m Pp
A 1 1 ,5 5
B 2 3 4
C 4 5 6 2
D 0 ,5 1 7 ,5 D C =5
A =2 2
= 0 ,1 1
E 0 ,5 0 ,7 5 8 ,5 2
= 0 ,4 4
2
= 1 ,3 6
F 1 2 3 B E F
1 3 4 5
=3 =2 =2
2 2
= 0 ,1 1 2
= 1 ,7 8 = 0 ,1 1

A a ) S is te m u l c e lo r tr e i tim p i A b ) E s tim a re a P E R T a d u ra te i a c tiv ita tilo r s i a d is p e r s iilo r lo r

p e n tru e v a lu a re a d u ra te i
a c tiv ita tilo r

T 5

A p r o x im a re a d u p a d is tr ib u tia
n o r m a la a lu n g im ii d r u m u lu i SS5
A - C - F
D e n s ita te a d e p ro b a b ilita te

(M e d ia = 9 ; = 0 ,8 1 )

89%
11%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Z ile

A p r o x im a re a d u p a d is tr ib u tia
n o rm a la a lu n g im ii d r u m u lu i T 5
A - D - E - F
S S5
(M e d ia = 8 ; = 1 ,9 2 )

85%
15%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Z ile

A c ) A p ro x im a r e a d u p a d is tr ib u tia n o r m a la a lu n g im ii
d ru m u rilo r A - C - F s i A - D - E - F
Fig. 17.10 Calcule probabilistice PERT
Stabilim cu ajutorul valorilor medii ale duratelor activităţilor că drumul critic este
A-C-F. Apoi, pe baza rezultatelor de mai sus scriem:
Durata medie a drumului critic = 2+5+2 = 9
 Dispersia duratei drumului critic = 0,44+0,11+0,11 = 0,66.
Densitatea de repartiţie Gauss pentru drumul critic este reprezentată în partea
superioară a figurii 17.10.c; ea ne permite să facem afirmaţii probabilistice cu privire la
şansele de a termina proiectul reprezentat de reţea. De exemplu, dacă termenul planificat
de predare a proiectului este P 5= 10 zile, există o şansă de 89% de reuşită. Sau, avem şansa
de 11 % de a încheia proiectul chiar în 8 zile sau mai puţin.
În mod similar vom face calculele pentru orice alt drum în reţea, de la 1 la un nod
oarecare i. Trebuie doar să avem grijă ca întotdeauna să ne referim la drumul de la 1 la i
care are durata cea mai lungă.
Să revedem acum problema terminării proiectului la timp, menţinând termenul
planificat de 10 zile. Pentru aceasta trebuie să investigăm, pe lângă drumul critic, şi alte
drumuri între nodurile 1 şi 5. Considerăm drumul A-D-E-F de durată medie 8 zile;
repartiţia Gauss aferentă apare în partea de jos a figurii 17.10.c. Este imediat evident că
probabilitatea de 89% stabilită mai sus privitor la predarea proiectului până în zece zile
este prea optimistă. Aceasta provine din faptul că, iniţial, s-a neglijat drumul A-D-E-F care,
deşi mai scurt decât drumul critic, are o dispersie substanţial mai mare. Conform drumului
A-D-E-F probabilitatea de a termina proiectul în zece zile sau mai puţin este de 85%.
Realizăm acum că ar fi incorect să facem aprecieri probabilistice doar pe baza
drumului critic determinat cu ajutorul duratelor medii ale activităţilor. Într-adevăr, este
posibil ca în desfăşurarea proiectului din figura 17.10.b activitatea C să dureze, să zicem, 5
zile în timp ce activităţile D şi E să dureze câte 3 zile; în acest caz drumul critic ar fi A-D-
E-F şi nu A-C-F. Teoretic aici suntem confruntaţi cu următoarea problemă de statistică:
date fiind mai multe drumuri între nodurile 1 şi n ale unei reţele, drumuri ale căror durate
formează un set de variabile aleatorii, se cere să se găsească cea mai mare dintre variabilele
acestui set. Problema a fost pusă prima dată de Clark [3], însă faptul că duratele acestor
drumuri nu sunt independente face ca rezolvarea analitică să fie foarte dificilă; mai multe
amănunte sunt date de Moder şi Phillips [20, p.300-310].
Pentru scopuri practice putem renunţa la tratarea analitică şi vom apela la simularea
Monte Carlo. Metoda constă în a determina, în mod repetat şi de foarte multe ori, drumul
critic prin reţea, de fiecare dată folosind alte durate ale activităţilor alese la întâmplare din
distribuţiile de probabilitate aferente. După ce se face un număr suficient de mare de astfel
de simulări (de exemplu în studiul lui Van Slyke [27] numărul lor este de 10000) se
calculează media şi dispersia duratei proiectului şi un index de criticalitate pentru fiecare
activitate. Acest index se poate defini ca raportul dintre numărul de simulări în care
activitatea respectivă a fost critică şi numărul total de simulări; indexul, astfel calculat,
estimează probabilitatea ca, la execuţia proiectului, activitatea în discuţie să se găsească pe
drumul critic. Cu cât indexul de criticalitate al unei activităţi este mai ridicat, cu atât
desfăşurării acelei activităţi trebuie să i se acorde o atenţie mai mare. Pentru exemplificare
am făcut cinci simulări Monte Carlo pentru reţeaua din figura 17.11.b. Tabelul 17.4
conţine, pentru fiecare simulare, duratele celor şase activităţi extrase la întâmplare din
repartiţiile Beta aferente. Cu aceste durate s-a determinat de fiecare dată drumul critic. Se
observă că din cele cinci simulări, activitatea A a fost critică în patru dintre ele; ca urmare,
indexul ei de criticalitate este 4/5.

Tabelul 17.4 Simulare Monte Carlo şi drumurile critice rezultante

Nr. Valori întâmplătoare ale duratelor Lungimea drumului Drum
sim activităţilor critic
ulări A B C D E F A-C-F A-D-E-F B-E-F
1 1,41 2,46 5,17 3,92 2,93 1,72 8,29 9,98 7,11 A-D-E-F
2 3,07 2,95 5,04 1,05 0,56 2,14 10,25 6,82 5,65 A-C-F
3 2,47 3,20 4,90 0,87 0,73 2,29 9,66 6,36 6,22 A-C-F
4 1,18 3,58 5,52 2,10 3,75 2,24 8,94 9,27 9,57 B-E-F
5 2,02 3,54 4,64 0,84 2,68 2,07 8,73 7,61 8,29 A-C-F
Similar, s-a determinat gradul de criticalitate pentru celelalte activităţi, iar
rezultatele sunt redate în tabelul 17.5. Dacă ne referim acum din nou la termenul planificat
de predare P5 =10 zile, remarcăm că doar în patru din cele cinci simulări proiectul a fost
încheiat la timp.

Tabelul 17.5 Gradul de criticalitate a activităţilor

Activitatea A B C D E F
Index de 4/5 1/5 3/5 1/5 2/5 5/5
criticalitate

17.5. Analiza şi alocarea resurselor

În cele discutate până aici privind programarea activităţilor unui proiect nu am fost
în nici un fel preocupaţi de problema resurselor implicate; toate restricţiile luate în
considerare au fost numai de natură tehnologică.
În acestă secţiune ne vom referi la analiza necesarului de resurse şi la alocarea
acestora, pornind de la premiza că resursele ce intervin în desfăşurarea proiectului pot
influenţa programarea activităţilor fie prin disponibilitatea lor limitată, fie prin alte feluri
de condiţii.
Prin resurse înţelegem, în mod generic, mijloacele materiale, financiare şi resursele
umane. O activitate poate utiliza una sau mai multe resurse, sau una şi aceeaşi resursă
poate fi solicitată simultan de mai multe activităţi care se desfăşoară în paralel.
Costurile asociate cu execuţia unui proiect se pot împărţi în două categorii:
- costurile directe; ele pot fi urmărite direct pe fiecare activitate, cum ar fi:
materialele directe, costul utilizării echipamentelor specifice activităţii, manopera directă;
- costurile indirecte, legate de conducerea şi deservirea întregului proiect, nu pot fi
imputate direct vreunei activităţi anume; exemple: cheltuielile de regie, penalizările pentru
nerespectarea termenelor de predare.
Este evident că, de regulă, costurile indirecte cresc o dată cu durata proiectului. În
schimb, dacă ne referim la costurile directe, în general este mai costisitor să se realizeze o
activitate în timp scurt decât în timp lung. Urmează de aici că execuţia rapidă a unui
proiect antrenează, pe de o parte, costuri directe mari, permiţând, pe de altă parte, economii
la costurile indirecte.
În tabelul 17.6 se prezintă principalele tipuri de probleme de analiză şi alocarea
resurselor întâlnite în literatura de specialitate. În cele ce urmează vom discuta asupra
fiecărui tip în parte.

Tabelul 17.6 Clasificarea problemelor de analiza şi alocarea resurselor în reţele

Clasa de probleme Ipoteze Obiectiv
Probleme de analiză a Pentru o programare
necesarului de resurse dată a activităţilor
proiectului se determină
profilul temporal al
necesarului din fiecare
tip de resurse
Probleme Probleme de -Resursele sunt considerate Termenul prestabilit de
de nivelare a nelimitate finalizare a proiectului
alocare a resurselor -Duratele activităţilor sunt trebuie respectat. Se
resurselor fixe şi cunoscute caută acea programare a
-Termenul de finalizare a activităţilor care
proiectului este prestabilit conduce la un necesar de
resurse cât mai uniform
pe durata desfăşurării
proiectului, adică cu
fluctuaţii minime de la o
perioadă la alta
Probleme cu -Resursele sunt limitate, Se caută acea
resurse limitate disponibilul din ficare programare a
având drept resursă fiind cunoscut activităţilor care permite
criteriu durata -Duratele activităţilor sunt execuţia proiectului în
proiectului fixe şi date timp minim
Probleme cu -Resursele sunt limitate, Se caută duratele
resurse limitate disponibilul din fiecare activităţilor şi
având drept resursă fiind cunoscut programarea lor care să
criteriu costurile -Duratele activităţilor sunt permită execuţia
totale variabile între un minim şi proiectului la cost total
un maxim, funcţie de (direct + indirect) minim
volumul de resurse alocat

Probleme de -Resursele sunt considerate Se caută duratele

optimizare timp- nelimitate activităţilor şi
cost -Duratele activităţilor sunt programarea lor care să
variabile între un minim şi permită execuţia
un maxim, funcţie de proiectului la cost direct
volumul de resurse alocat minim
-Termenul de finalizare a
proiectului este prestabilit

Problema analizei necesarului de resurse urmăreşte stabilirea perioadă-de-perioadă

a consumului de resurse corespunzător unei anumite programări a activităţilor proiectului.
Analiza se poate materializa sub forma unui grafic ca în figura 17.11; când se utilizează
mai multe resurse trebuie să se construiască mai multe grafice, câte unul pentru fiecare din
ele. Aceste grafice se pot folosi în diferite feluri; astfel, se poate stabili dacă pe timpul
execuţiei proiectului necesarul nu depăşeşte disponibilul sau, când avem mai multe
alternative de programare a activităţilor, se poate face o comparaţie privind eficienţa
utilizării resurselor în fiecare alternativă.
 Problema de nivelare a resurselor are ca obiect de activitate preîntâmpinarea
fluctuaţiilor mari ale necesarului de resurse de la o perioadă la alta. Uniformizarea
consumului de resurse în perioada de desfăşurare a proiectului are, în general, efecte
favorabile asupra costurilor. Dacă luăm ca exemplu consumul de muncă vie, o utilizare
constantă a resurselor umane duce la diminuarea sau eliminarea completă a cheltuielilor
legate de plata orelor suplimentare, reduce timpii de stagnare, reduce sau elimină
încadrarea de personal sezonier etc.
Pentru a exemplica considerăm în figura 17.11 o reţea, trasată la scara timpului, în
care numerele înscrise în paranteze drepte arată necesarul de muncitori pentru fiecare
activitate. Programarea iniţială (figura 17.11a) evidenţiază fluctuaţii considerabile ale
necesarului de resurse umane cu o culminaţie în ziua a treia. Prin reprogramarea
activităţilor în limitele marjelor lor de timp se poate obţine un alt profil temporal al
utilizării resurselor umane, mult aplatisat faţă de situaţia anterioară (figura 17.11 b).

20 19 20
F o r ta d e m u n c a

15 15
12 13
12
10 10
10 10
8 8 8
6
5 5

A a) A b)

Fig. 17.11 Nivelarea utilizării forţei de muncă

Pentru reţele simple şi când se ia în considerare doar o singură resursă nivelarea se
poate face manual. În cazul reţelelor complicate, cu utilizarea mai multor resurse, trebuie
să se facă apel la calculator.
Probleme cu resurse limitate urmăresc alocarea resurselor în limita disponibilului,
astfel încât programarea activităţilor care se obţine să fie optimă în raport cu unul din
următoarele două obiective:
- proiectul să fie finalizat în timpul cel mai scurt;
- proiectul să fie realizat la un cost total minim (cost total = costuri directe + costuri
indirecte).
 aa)

12
10
10
F o rta d e m u n c a
8
7
6
5

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Z ile

ab)

12
10
10
8 8
F o rta d e m u n c a

7 6
6
5

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Z ile

A c)

10
10
8
F o rta d e m u n c a

7
6
5

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Z ile

ad)

12
F o rta d e m u n c a

10
10
8 8
7
6
5

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Z ile
Fig. 17.12 Reprogramarea proiectului pentru respectarea restricţiei privind forţa
de munca
 Pentru a realiza implicaţiile resurselor limitate asupra programării proiectului să
reconsiderăm reţeaua din figura 17.11 şi să admitem că numărul de muncitori disponibili
zilnic este de 12. Evident că, în lumina acestei restricţii, programarea din figura 17.11.b nu
poate fi pusă în aplicare din cauză că în ziua a treia nu dispunem de cei 13 muncitori
necesari; ca urmare proiectul nu poate fi terminat în 9 zile.
În figura 17.12 sunt arătate trei alternative de reprogramare a activităţilor în vederea
respectării restricţiei impuse; fiecare alternativă asigură altă durată de realizare a
proiectului şi alt profil temporal al necesarului de resurse umane. În situaţia în care
urmărim primul dintre criteriile enunţate mai sus vom alege varianta din figura 17.12.a, 10
zile fiind termenul minim de finalizare a proiectului atunci când avem la dispoziţie doar 12
muncitori. Trebuie să precizăm că soluţia din figura 17.12.a pentru minimizarea duratei
proiectului nu este unică, existând şi alte moduri de a executa proiectul în 10 zile cu 12
muncitori; unul din acestea este arătat în figura 17.12.d.
Am insistat asupra existenţei numărului mare de variante în programarea unuia şi
aceluiaşi proiect pentru a sublinia natura combinatorie a problemelor de programare a
activităţilor. În situaţia proiectelor cu multe activităţi în care intervin şi restricţii asupra
resurselor, determinarea programării optime a activităţilor este extrem de dificilă tocmai
din cauza varietăţii largi de combinaţii posibile. De aceea, aşa cum am văzut de altfel
procedându-se şi în cazul altor probleme de combinatorică cum sunt cele de ordonanţare,
pentru găsirea soluţiei se apelează la metode euristice care, deşi nu garantează obţinerea
optimului matematic, aproximează optimul suficient de bine şi necesită timpi de calculator
ce se menţin în limite acceptabile. Pentru o discuţie pe marginea acestor tehnici se pot
consulta Davis şi Petterson [7], Davis [8].
Să considerăm acum reţeaua din figura 17.13 pentru a intui optimizarea în raport
cu cel de-al doilea criteriu, cel al costului total minim. Execuţia fiecărei activităţi nu mai
este caracterizată printr-o durată unică ci, funcţie de volumul de resurse alocat activităţii
respective, durata ei poate lua valori într-un interval cuprins între o durată minimă şi una
maximă.

5 0 m ii le i/z i 3 0 m ii le i/z i
C o s tu ri d ire c te
C o s tu r i d ir e c te

[ m [ m ii le i]
[ m [ m ii le i]

10 1 4 Z ile 3 6 Z ile
2 [m [m ii le i]

D u ra ta
p ro ie c tu lu i
A c tiv ita ti

a c tiv ita tilo r

in d ire c te
C o s tu r i

C o s tu ri

C o s tu ri
E ta p a

d ire c te
D u ra ta
c ritic e

to ta le

A B C
1 18 14 6 B ,C 20 1500 2000 3500
1 0 0 m ii le i/z i
C o s tu ri d ire c te
[ m [m ii le i]

2 18 14 4 A ,B ,C 18 1560 1800 3360

3 17 14 3 A ,B ,C 17 1690 1700 3390
4 16 13 3 A ,B ,C 16 1840 1600 3440
15 18 Z ile
Fig. 17.13 Reţea cu duratele activităţilor variabile
 A aloca resurse mai multe înseamnă a creşte costul direct astfel încât putem vorbi
despre o dependenţă între durata activităţii şi costul ei direct; pentru simplitate s-a admis
această dependenţă ca fiind liniară şi este reprezentată grafic în dreptul fiecărei activităţi
din reţea. S-a calculat, de asemenea, cu cât creşte costul direct atunci când durata activităţii
se reduce cu o zi, cifra rezultată fiind înscrisă pe fiecare grafic. Aşa, spre exemplu,
activitatea A se execută în mod normal (prin tehnologia cea mai eficientă economic) în 18
zile la un cost direct de 400.000 lei; durata ei se poate reduce până la 15 zile, costul direct
fiind în acest caz mai ridicat, şi anume 700.000 lei. Aceasta înseamnă că fiecare reducere a
duratei cu o zi atrage o creştere a costului direct cu 100.000 lei.
De asemenea, să mai reţinem că fiecare zi de desfăşurare a proiectului implică un
cost fix de 100.000 lei, reprezentând costul indirect (toate costurile sunt valori
convenţionale, valorile lor absolute fiind lipsite de vreo semnificaţie).
Problema de rezolvat este aceea de a determina duratele activităţilor din reţea,
precum şi programarea lor astfel încât costul total (direct + indirect) al proiectului să fie
minim. Observăm că, deocamdată, nu am impus restricţii asupra disponibilului de resurse.
Am rezolvat problema în 4 etape, atătate în tabelul din figura 17.13. Am început
prin a considera toate activităţile la durată normală şi deci cost direct minim. Am stabilit că
drumul critic este B-C, durata proiectului fiind de 20 zile. Suma costurilor directe este
1.500.000 lei, costurile indirecte se ridică la 2.000.000 lei, iar costul total este 3.500.000.
Procedăm la scurtarea proiectului pentru a observa evoluţia costurilor. Evident că
activitatea C este cea a cărei durată trebuie redusă mai întâi întrucât ea este critică şi în
acelaşi timp asigură creşterea de cost direct cea mai mică. Astfel, în etapa II scurtăm pe C
la 4 zile, moment în care şi activitatea A devine critică, iar costul total este 3..360.000. În
etapa III continuăm să reducem tot pe C până la minimum, adică 3 zile, şi, din necesitate,
pe A la 17 zile. Costul total urcă la 3.390.000. Mai reducem cu o zi durata întregului
proiect, scurtând de data aceasta atât pe A cât şi pe B, costul total devine 3..440.000. Ne
oprim aici din cauza tendinţei evidente de creştere a costului total. Soluţia optimă este cea
corespunzătoare etapei II în care toate activităţile sunt critice şi nu au marjă de timp.
La modul general dependenţa costurilor de durata proiectului este reprezentată în
figura 17.14.
C o s tu ri

C o s t to ta l

C o s tu ri d ire c te
m in im e

C o s tu ri in d ire c te

D u ra ta D u ra ta D D u ra ta D u ra ta
m in im a c u c o s t to ta l m a x im a p ro ie c tu lu i
m in im

Fig. 17.14 Dependenţa dintre costuri şi durata proiectului

 Curba costurilor directe minime este segmentată ca urmare a faptului că reducerea
duratei proiectului până la un punct se realizează scurtând un anumit drum critic, de unde
reducerea în continuare a duratei se obţine prin scurtarea altui drum critic etc. Denumirea
de curbă a costurilor directe minime provine din faptul că, pentru a ne menţine pe ea,
scurtarea proiectului se face totdeauna în modul cel mai eficient, adică reducând durata
acelei activităţi critice care aduce creşterea minimă a costului direct. Se observă evoluţia
inversă a celor două categorii de costuri în raport cu durata proiectului; în figură este
indicată şi durata căreia îi corespunde costul total minim.
Evident, introducerea de restricţii asupra disponibilului de resurse complică
rezolvarea problemei foarte mult întrucât o resursă insuficientă poate cere ca unele
activităţi să înceapă mai târziu sau să dureze mai mult. Titlurile bibliografice de mai jos,
Davis şi Patterson [7] şi Davis [8], precum şi Moder şi Phillips [20] pot fi consultate pentru
o discuţie mai largă.
Problema de optimizare timp-cost adoptă ipoteza, pe care noi am mai întâlnit-o,
conform căreia execuţia unei activităţi poate fi grăbită dacă acesteia i se alocă un volum
sporit de resurse. Acest fapt poate fi vizualizat sub forma unei curbe cost direct-durată
(figura 17.15 ).

W I .u . E x e c u tie in a s a lt
A v I i,j
A v I i , j -A u I i , j
C o s t d ire c t

A a Ii,j =
D I i , j -d d I i , j
C I i,j
E x e c u tie n o rm a la
A uI i,j

d d I i ,j Y I i ,j D Ii ,j D u ra ta
Fig. 17.15 Curba cost direct-durată pentru activitatea(i,j)
Din motive tehnologice durata activităţii nu poate fi redusă sub o anumită limită pe
care am notat-o în figură ca fiind „execuţia în asalt”. Mai există şi un alt punct, pe care
l-am numit „execuţia normală”, care corespunde realizării activităţii prin tehnologia cea
mai eficientă din punct de vedere economic. Cele două puncte au asociate duratele d i,j,
respectiv Di,j. Prelungirea execuţiei dincolo de Di,j poate să ducă la o creştere a costului
direct. De aceea ne interesează doar partea centrală a curbei, cuprinsă între di,j şi Di,j.
În exemplul dat anterior ne-a interesat să găsim acele durate ale activităţilor şi
programarea lor care minimizează costul total. De multe ori în practică, însă, formularea
problemei diferă în sensul că durata de realizare a proiectului este impusă, de exemplu, pe
baza prevederilor contractuale. În acest caz costurile indirecte sunt fixate, iar ceea ce noi
putem infuenţa sunt doar costurile directe.
Ca urmare, problema de optimizare timp-cost se enunţă astfel: fiind dată o durată
D a proiectului (vezi figura 17.14) şi resurse nelimitate, să se găsească duratele activităţilor
şi programarea lor care asigură execuţia proiectului cu costuri directe minime.
 Esenţa acestei probleme poate fi înţeleasă uşor dacă ne referim din nou la exemplul
din figura 17.13. Să admitem că se cere realizarea proiectului în 17 zile. Aşa cum spuneam,
costul indirect este fixat şi egal cu 1.600.000 lei. În ceea ce priveşte costurile directe pentru
întreg proiectul, ele sunt minime şi egale cu 1.840.000 lei, atunci când durata activităţii A
este de 17 zile, a lui B 13 zile şi a lui C 3 zile. Să observăm că proiectul poate fi executat
în 17 zile şi dacă durata lui A este 17 zile, a lui B 10 zile şi a lui C 6 zile, dar costul direct
ar fi mai ridicat.
Acest exemplu a putut fi rezolvat manual datorită dimensiunilor sale reduse. Pentru
reţele complexe putem folosi o abordare formală a problemei modelând-o ca program
liniar. Pentru aceasta aproximăm curba cost direct – durată prin coarda trasată cu linie
întreruptă în figura 17.15. Această aproximare liniară prezintă o creştere a costului direct
cu ai,j pentru fiecare reducere a duratei activităţii cu o unitate de timp. Duratei Yi,j a
activităţii (i,j) îi corespunde un cost direct Ci,j.
Costurile directe totale ale proiectului se obţin însumând costurile directe ale
tuturor activităţilor:
Costuri directe totale  
( i , j ) retea
Ci , j   (w
( i , j ) retea
i, j  ai , j Yi , j )

Întrucât toţi wi,j sunt nişte constante, a minimiza costurile directe totale este
echivalent cu a maximiza:

a i, j
( i , j ) retea
 Yi , j

Ca urmare, formularea problemei timp - cost este:

Max Z  a i, j
( i , j )  retea
 Yi , j

s.c.
Ti + Yi,j – Tj ≤ 0 (17.11)
Yi,j ≤ Di,j (17.12)
-Yi,j ≤ -di,j (17.13)
Tn-T1 ≤ D (17.14)
Am notat cu Ti începutul avansat în nodul i; n este nodul terminal al reţelei. Toţi Yi,j
şi Ti sunt variabile de decizie.
Condiţia (17.11) modelează relaţiile de precedenţă – succesiune dintre activităţi,
arătând că nici o activitate al cărei arc pleacă din nodul j nu poate începe înainte ca
activitatea (i,j) să înceapă şi să se desfăşoare. Condiţiile (17.12) – (17.13) impun ca durata
Yi,j să fie cuprinsă între cele două puncte extreme ale curbei cost direct – durată. Diferenţa
(Tn-T1) reprezintă durata totală a proiectului, iar (17.14) exprimă condiţia ca această durată
să nu depăşească maximul impus D.
Prin rezolvarea modelului se obţin duratele activităţilor şi valorile începuturilor
avansate în toate nodurile; pe baza lor se poate întocmi programul optim de desfăşurare a
proiectului.
17.6. Utilizarea calculatorului în managementul proiectului
Pe piaţa software-ului există o gamă foarte largă de programe de calcul care până la
urmă realizează acelaşi lucru, şi anume gestionarea proiectelor. Diferenţele dintre ele
constau în facilităţile pe care le prezintă fiecare în crearea şi urmărirea proiectelor, în
elaborarea rapoartelor referitoare la acestea. Printre cele mai folosite programe de calcul se
numără: Harvard Total Project (Software Publishing Corporation), Microsoft Project
(Microsoft Corporation), Primavera (Primavera Systems Inc.), Super Project Expert
(Computer Associates) şi altele. Aceste programe permit urmărirea unui proiect în
diferitele lui faze: concepţie, realizare şi urmărire.
În continuare vom aborda aspectele teoretice de gestiune a unui proiect şi de
asigurare a urmăririi lui utilizând programul Microsoft Project.
17.6.1. Sistemul de informaţii al proiectului
Programul Microsoft Project (MP) este construit în jurul unui sistem informatic
care conţine totalitatea elementelor unui proiect.
Schema următoare arată organizarea informaţiilor.
Informaţii generale despre proiect
Nume
Societate
Date de început
Nume responsabil
Costuri etc.

Calendarul proiectului

Activităţi Resurse
Nume Nume
Durată Cantitate
Constrângeri Disponibilitate
Etc. Etc.

Atribuirea de resurse activităţilor

Fig. 17.16 Organizarea informaţiilor

Organizarea informaţiilor proiectului sub forma unei baze de date permite
vizualizarea proiectului sub diferite forme.
Datele sunt gestionate dinamic de MP: inserarea unei noi activităţi sau a unei noi
resurse va fi imediat vizibilă în afişările corespunzătoare.
17.6.2 Funcţiile MP
- Planificare;
- Urmărirea proiectului;
- Vizualizarea glisărilor;
- Gestiunea resurselor.
MP permite manipularea grafică a datelor cu mouse-ului (durata unei etape,
procentul de realizare, crearea de legături între etape).
 Sunt disponibile diferite mijloace pentru: vizualizarea lucrului cu resursele,
supravegherea supra-utilizărilor sau sub-utilizărilor, urmărirea costurilor etc.
MP dispune de numeroase posibilităţi pentru furnizarea informaţiilor necesare
diferitelor nivele de analiză.
Funcţiile multi-proiect disponibile permit rezolvarea cerinţelor:
- partajarea resurselor între mai multe proiecte;
- noţiunea de sub-proiect: un proiect este definit în interiorul altuia, ca şi cum ar
fi o macroactivitate;
- legătura între două activităţi din două proiecte diferite.
17.6.3. Ecranele MP
MP dispune de numeroase ecrane de afişare, care permit examinarea proiectului din
diferite unghiuri. Cele mai representative sunt:
- Gantt: afişează lista activităţilor şi derularea lor în timp;
- Calendar: permite vizualizarea programului de lucru sub forma unui calendar;
- PERT: afişează relaţiile de condiţionare dintre activităţi într-un grafic reţea;
- Resource Graph: pune la dispoziţie histogramele de resurse;
- Resource Sheet: afişează tabelul ce conţine informaţiile specifice resurselor;
- Resource Usage: permite vizualizarea încărcării resurselor într-un tabel, în timp.
17.6.4. Rapoartele MP
MP pune la dispoziţie patru categorii de bază de rapoarte:
- rapoarte despre activităţi;
- rapoarte despre resurse;
- rapoarte de tip calendar lunar;
- rapoarte tabelare.
Ele sunt grupate după natura informaţiilor pe care le conţin, astfel:
- rapoarte generale;
- rapoarte despre activităţile curente;
- rapoarte despre costuri;
- rapoarte despre alocarea resurselor;
- rapoarte despre încărcarea resurselor.
Toate afişările pot fi personalizate după gustul şi nevoile utilizatorului. MP permite:
- schimbarea fontului;
- modificarea mărimii coloanelor;
- adăugarea/ştergerea de coloane;
- modificarea prezentării grafice.
17.6.5. Etapele gestionării proiectului cu MP
Gestiunea proiectului se împarte în două etape principale.
Ante-proiect
Este un proces iteractiv care permite diferiţilor participanţi să se oprească asupra
unei planificări iniţiale. Această planificare priveşte atât stabilirea activităţilor cât şi
definirea resurselor şi afectarea lor, activităţilor proiectului. Finalul acestei etape este
definirea proiectului în termeni de costuri, volum de muncă şi durată.

Definirea
 calendarului

Caracteristicile
generale ale
proiectului

Introducerea
activităţilor

Introducerea
resurselor

Introducerea
alocărilor

Stabilirea
planificării
iniţiale

Introducerea
datelor
reale

Actualizarea
proiectului

Analiza
abaterilor

Fig. 17.17 Planificarea iniţială și urmărirea proiectului

Urmărirea realizării proiectului
Acest proces intervine pe parcursul intregii vieţii a proiectului şi constă în:
- culegerea datelor şi încorporarea acestora în sistemul informatic;
- reactualizarea planificării pentru activităţi în curs sau neîncepute.
Etapele principale
17.6.5.1. Definirea calendarului
Se definesc:
- ziua standard de muncă;
- săptămâna standard;
- excepţiile (zilele de sărbătoare).

17.6.5.2. Caracteristicile generale ale proiectului

Se introduc datele generale despre proiect.
Informaţii importante:
- data de început a proiectului;
- data de încheiere a proiectului;
- modul în care se face calculul termenelor caracteristice (atunci când se cunoaşte
data de început a proiectului şi se doreşte determinarea datei de încheiere a
acestuia, atunci când se cunoaşte data de încheiere a proiectului şi se doreşte
determinarea datei de început a acestuia);
- calendarul de bază a proiectului;
- informaţii generale despre proiect.
Informaţii utile:
- titlul proiectului;
- subiectul proiectului;
- numele persoanei care introduce informaţiile despre proiect;
- numele managerului proiectului;
- cuvinte cheie ataşate proiectului;
- informaţii adiţionale despre proiect.
17.6.5.3. Introducerea activităţilor
Se introduc activităţile componente ale proiectului.
Informaţii importante:
- numele;
- durata;
- predecesorii;
- tipurile de legături.
La sfârşitul acestei etape se obţine planificarea desfăşurării activităţilor, drumul
critic etc.
Documente importante:
- diagrama Gantt,
- reţeua PERT,
- tabelul cu activităţile,
- raportul activităţilor,
- raportul activităţilor periodice.

17.6.5.4. Introducerea resurselor

Se introduc resursele necesare desfăşurării proiectului.
Informaţii importante:
- nume;
- capacitate;
 - costuri;
- calendarul resurselor.
Documente importante:
- tabelul resurselor.
17.6.5.5. Alocarea resurselor
Se alocă activităţilor elementare resursele corespunzătoare.
Informaţii importante:
- numele;
- unităţi alocate.
Documente interesante:
- axate pe activităţi:
o tabelul activităţilor;
o raportul activităţilor.
- axate pe resurse:
o utilizarea resurselor;
o graficul resurselor;
o tabelul resurselor;
o afişare combinată;
o raportul resurselor.
- axate pe proiect:
o raportul rezumat al proiectului.

17.6.5.6. Stabilirea planificării iniţiale

Păstrează imaginea planificării pentru efectuarea comparărilor ulterioare (analiza
abaterilor).
17.6.5.7. Introducerea datelor aferente desfăşurării proiectului
Se introduc datele referitoare la desfăşurarea proiectului.
17.6.5.8. Analiza abaterilor
Se compară datele referitoare la desfăşurarea proiectului cu planificarea iniţială.
17.6.5.9. Actualizarea previziunilor
Permite să se ţină cont, la nivelul previziunilor, de ceea ce s-a finalizat în proiect şi
să se reajusteze previziunile, dacă este cazul, pentru activităţile care nu au început sau sunt
în curs de execuţie.

17.6.6. Managementul proiectelor multiple

Un proiect multiplu este alcătuit din proiecte care sunt interconectate între ele.
Urmărirea acestora se face cu mare greutate atunci când la realizarea lor au fost luate în
evidenţă un număr mare de activităţi.
Existenţa unor astfel de proiecte complexe, de mare anvergură, cu durate mari de
execuţie și cu consumuri semnificative de resurse umane, materiale și echipamente, cer o
gestionare cât mai eficientă din partea echipelor de conducere.
Toate programele de calcul din domeniul managementului au abordat acest aspect
al proiectelor complexe, oferind facilităţi de gestionare din ce în ce mai precisă a acestora.
Proiectanţii Microsoft Project-ului au abordat și ei acest aspect. Astfel, Microsoft Project
pune la dispoziţie o gamă largă de posibilităţi de creare și urmărire a proiectelor multiple.
Calea cea mai directă de gestionare a proiectelor multiple o reprezintă introducerea
informaţiilor într-un singur fișier. Aceasta conduce însă la îngreunarea lucrului și la
apariţia conflictelor de resurse. De aceea, soluţia cea mai comodă este împărţirea lui în
proiecte mai mici, mai ușor de urmărit, pe faze, utilizând subproiectele. Un subproiect este
un grup de activităţi salvate într-un fișier proiect, dar reprezentând o singură activitate
într-un proiect mare, numit proiect principal. Crearea unui subproiect se face în același
mod în care se creează orice proiect de sine stătător, diferenţa constă în aceea că,
subproiectul este interconectat într-un anumit mod cu un alt proiect, proiectul principal. El
reprezintă elementul central de control în cadrul unui proiect multiplu. Toate informaţiile
corespunzătoare subproiectului alimentează proiectul principal, permiţând actualizarea
periodică. În mod automat, schimbările din proiectul principal sunt reflectate în cadrul
subproiectelor.
Note finale

Spaţiul limitat de care dispunem ne-a obligat la o tratare succintă a problematicii

planificării în reţea, în completarea căreia am dat unele indicaţii bibliografice. Ca

bibliografie generală, cărţile lui Kaufmann şi Desbazeille [17], Moder şi Phillips [20],

Wiest şi Levy [28] oferă o bună acoperire a acestui domeniu.

În prezentarea făcută am reprezentat activităţile pe arce. O alternativă este

reprezentarea activităţilor în noduri, revenind arcelor rolul de a exprima relaţiile de

precedenţă-succesiune. Aşa spre exemplu, dacă atât activitatea D cât şi E sunt precedate de

activităţile A, B şi C aceasta apare ca în figura 17.17.a. Or, dacă activitatea C este

precedată de A şi B, iar activitatea D doar de B, reţeaua rezultantă este cea din figura

17.17.b. Autorul acestei modalităţi de reprezentare este Fondahl [10]; avantajul ei provine

din faptul că nu mai este necesară utilizarea activităţilor fictive (compară fig.17.17.b cu

fig.17.3.d). Totuşi, probabil datorită avansului pe care metodele PERT şi CPM l-au avut,

planificarea în reţea foloseşte astăzi practic în exclusivitate reprezentarea activităţilor pe

arce.
 A A C
D
B
E B D
C

A a bb

Fig. 17.18 Reprezentarea activităţilor în noduri

În încheiere trebuie să menţionăm că la ora actuală există numeroase variante

evoluate ale tehnicilor originale de planificare în reţea prezentate de noi. Cu titlu de

exemplu cităm câteva dezvoltări, indicând şi bibliografia:

- în discuţia din acest capitol singurul tip de precedenţă-succesiune admis a fost cel

în care începutul unei activităţi era condiţionat de sfârşitul activităţilor predecesoare; să

numim acest tip de intercondiţionare “sfârşit-început”. O metodă ulterioară, dezvoltată de

firma I.B.M. în 1964 admite şi alte tipuri de relaţii cum ar fi: începerea unei activităţi

condiţionată de începerea altei activităţi, adică intercondiţionare “început-început”; de

asemenea, intercondiţionări “sfârşit-sfârşit” şi “început-sfârşit”. În plus, tehnica menţionată

permite şi impunerea unor decalaje între evenimentele de început sau sfârşit ale unor

activităţi interdependente. Moder şi Phillips [20, p. 123-127], Wiest şi Levy [28, p. 134-

146];

- DCPM (Decision Critical Path Method) este o generalizare a CPM în sensul că se

admite ca pentru o activitate dată să se ia în considerare mai multe modalităţi de execuţie a

acesteia; fiecare din alternative poate să aibă cost diferit, durată diferită şi chiar alte relaţii

de precedenţă-succesiune. Selecţia alternativei optime se face astfel încât să se obţină

minimizarea costului total al proiectului Crowston şi Thompson [5].

 - GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) include aspecte

probabilistice în reţeaua proiectului. Mai precis, GERT permite reprezentarea situaţiilor în

care modul de continuare a proiectului de la un anumit eveniment mai departe depinde de

rezultatul incert al uneia sau mai multor activităţi. Astfel de situaţii sunt tipice în proiectele

de cercetare-dezvoltare Pritsker şi Happ [23], Pritsker şi Whitehouse [24]. O dezvoltare a

metodei GERT este VERT (Venture Evaluation and Review Technique) care analizează,

prin simulare pe calculator, durate, costuri şi eficienţa, în baza anumitor criterii, a

diferitelor alternative de programare a activităţilor Moeller şi Digman [21].

Termeni cheie

Abatere medie pătratică Marjă totală

Activitate Nod

CPM Pasa înainte

Durată optimistă Pasa înapoi

Durată pesimistă PERT

Durata cea mai probabilă Proiect

Densitate de probabilitate Reţea

Eveniment Sfârşit avansat

Început avansat Sfârşit întârziat

Inceput întârziat Valoare medie

Marjă liberă Variabilă aleatoare

Întrebări recapitulative şi pentru dezbatere

1) Definiţi noţiunea de proiect şi daţi exemple de proiecte.

2) Enumeraţi etapele care trebuie parcurse la aplicarea metodei planificării în reţea.

3) Prezentaţi principiile care trebuie respectate la trasarea unei reţele.

4) Care este rolul activităţilor fictive?

5) Arătaţi paşii care trebuie urmaţi pentru numerotarea nodurilor folosind procedura dată

de Fulkerson.

6) Definiţi drumul critic, marja liberă şi marja totală.

7) Care sunt paşii care trebuie urmaţi când se utilizează “pasa înainte”; dar “pasa înapoi”?

8) În vederea caracterizării probabilistice a duratelor activităţilor ce element se utilizează?

9) În câte categorii se pot împărţi costurile asociate cu execuţia unui proiect?

10) Care sunt principalele tipuri de probleme de analiză şi alocare a resurselor întâlnite în

managementul proiectelor?
Recomandări bibliografice
1. Adam,E.E., Ebert,R., Managementul producţiei şi al operaţiunilor. Editura Teora,
Bucureşti, 2001.
2. Cândea,D., Abrudan,I., Organizarea şi conducerea întreprinderilor industriale.
Institutul Politehnic Cluj-Napoca, 1984.
3. Clark,C.E., The Greatest of Finite Set of Random Variables. În “Operations Research”,
Vol.9, No.2, 1961, p.145-172.
4. Clark,C.E., The PERT Model for Distribution of an Activity Time. În “Operations
Research”, Vol.10, No.3, 1962, p.405-406.
5. Crowston,W, Thompson,G.L., Decision CPM: A Method for Simultaneous Planning,
Scheduling and Control of Projects. În “Operations Research”, Vol.15, No.3, 1967,
p.407-426.
6. Daneţ,A., Managementul proiectelor. Editura Disz Tipo, Braşov, 2001.
7. Davis,E.W., Patterson,J.H., A Comparison of Heuristic and Optimum Solutions in
Resource-Constrained Project Scheduling. În “Management Science”, Vol.21, No.8,
1975, p.944-955.
8. Davis,E.W., Project Management: Network-Based Scheduling Techniques. În Hax,A.C.
(coordonator), “Studies in Operations Management”. North-Holland, New York, 1978.
9. Davis,R., Vickery,S., Markland,R., Operations Management. Concepts in
Manufacturing and Services. 2 nd edition, International Thomson Publishing, USA,
1998.
10. Fondahl,J.W., A Non-Computer Approach to the Critical Path Method for the
Construction Industry. Technical Report No.9, Construction Institute, Stanford
University, 1962.
11. Ford,L.R., Fulkerson,D.R., Flows in Networks. Princeton University Press, Princeton,
New Jersey, 1974.
12. Fulkerson,D.R., Expected Critical Path Lengths in PERT Networks. În “Operations
Research”, Vol.10, No.6, 1962, p.808-817.
13. Hax,A.C., Cândea,D., Production and Inventory Management. Prentice-Hall,
Englewood Cliffs, New Jersey, 1984.
14. Heizer,J., Render,B., Production and Operations Management. Allgue and Bacon
Boston, 1993.
15. Homoş,T., Programarea şi conducerea operativă în reţea a proceselor complexe
(Metoda drumului critic şi PERT). Litografia Institutului Politehnic Bucureşti, 1981b.
16. Kaufmann,A., Desbazeille,G., Metoda drumului critic. Editura Tehnică, Bucureşti,
1971.
17. Kelley,J.E.Jr., Walker,M.R., Critical Path Planning and Scheduling. În “Proceedings of
the Eastern Joint Computer Conference”, Boston, decembrie 1959.
18. Malcolm,D.G., Roseboom,J.H., Clark,C.E., Fazar,W., Applications of a Technique for
Research and Development Program Evaluation. În “Operations Research”, Vol.7,
No.5, 1959, p.649-669.
19. Mihoc,Gh., Micu,N., Introducere în teoria probabilităţilor. Editura Tehnică, Bucureşti,
1970.
20. Moder,J.J, Phillips,C.R., Project Management with CPM and PERT, Van Nostrand
Reinhold, New York, 1970.
21. Moeller,G.L., Digman,L.A., Operations Planning with VERT. În “Operations
Research”, Vol.29, No.4, 1981, p.676-697.
22. Moldoveanu,G., Managementul operaţional al producţiei. Editura Economică,
Bucureşti, 1996.
23. Pritsker,A.B., Happ,W.W., GERT: Graphical Evaluation and Review Technique, Part I:
Fundamentals. În “Journal of Industrial Engineering”, Vol.17, No.5, 1966, p.267-274.
24. Pritsker,A.B., Whitehouse,G.E., GERT: Graphical Evaluation and Review Technique,
Part II: Probabilistic and Engineering Applications. În “Journal of Industrial
Engineering”, Vol.17, No.6, 1966, p.293-299.
25. Proştean,G., Management prin proiect. Editura Orizonturi universitare, Timişoara,
2001.
26. Starr,M.K., Conducerea producţiei. Sisteme şi sinteze. Editura Tehnică, Bucureşti,
1970.
27. Van Slyke,R.M., Monte Carlo Methods and the PERT Problem. În “Operations
Research”, Vol.11, No.5, 1963, p.839-860.
28. Wiest,J.D., Levy,F.K., A Management Guide to PERT/CPM: with GERT/PDM/DCPM
and Other Networks. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1977.
29. *** www.microsoft.com/office/projet.