CAPITOLUL III.

ANALIZA CONCURENŢEI – METODE ŞI

TEHNICI

3.1. Analiza concurenţei – element definitoriu în

stabilirea diagnosticului de piaţă al întreprinderii
Cunoaşterea consumatorilor este o condiţie extrem de necesară pentru succesul
pe piaţă, dar, în condiţiile actuale, nici pe departe nu mai este suficientă. Întotdeauna
când pe o piaţă oarecare există mai multe întreprinderi care vând sau cumpără aceeaşi
marfă, între ele se va manifesta o anumită rivalitate. Această rivalitate este cu atât mai
puternică, cu cât creşterea pieţei este mai lentă, cu cât numărul de concurenţi este mai
mare şi cu cât diferenţele dintre aceste întreprinderi (în ceea ce priveşte mărimea,
caracteristicile produsului, accesul la resurse, nivelul costurilor etc.) sunt mai mici.
Concurenţa este cel mai riscant element al mediului pentru că, în primul rând
reprezintă un studiu de conjunctură spre deosebire de ciclul de producţie de exemplu,
care este influenţat mai puţin de conjunctură. Concurenţa reprezintă risc şi pentru că
este foarte receptivă la strategiile şi tacticele lansate pe piaţă. În al treilea rând s-a
demonstrat că o acţiune de concurenţă duce în mod inevitabil la o reacţie de
concurenţă. În final, o piaţă, potenţialul de creştere a căreia este redus la zero, poate
reînvia şi se poate dezvolta dacă încep să se dezvolte relaţii de concurenţă (şi invers).
Renumitul strateg Bruce Henderson menţiona că orice strategie depinde de
concurenţă.1 Afirmaţia lui a fost demonstrată de către practicieni, care spuneau la
rândul lor, dacă doreşti să ai succes pe piaţă cu un nou produs sau serviciu, trebuie
mai întâi să cunoşti bine situaţia de pe această piaţă şi concurenţa, apoi să determini
avantajele companiei tale pe care le ai faţă de concurenţi.2
După mai mult de 20 de ani în dezvoltarea strategiile de producţie pentru mii de
întreprinderi şi urmărind concurenţa în practică, Bruce Henderson a rezultat că
principiile de bază ale concurenţei sunt la fel de universale ca şi legile chimiei şi
fizicii. El a observat principii exacte în concurenţă care pot fi descrise ca un sistem

1
Bruce D. Henderson, Henderson on Corporate Strategy, New York, 1979, p.108
2
Spotting Competitive Edge Begets New Product Succes, Marketing News, december 21, 1984, p.4.

60
care include câteva caracteristici.1 O înţelegere profundă a acestor principii va ajuta
mult managerii de marketing să înţeleagă concurenţa.
Primul pas în activitatea concurenţială este analiza concurenţială. Iată câteva
obiective principale pentru analiza concurenţei:2
1. O analiză a concurenţei permite managerului să cunoască poziţia avantajului
său concurenţial precum şi a avantajelor sale comparative dacă există.
2. Analiza concurenţială permite o înţelegere şi o anticipare a strategiilor
concurenţilor în prezent şi viitor.
O întreprindere care îşi fixează ca obiectiv strategic demersul de
internaţionalizare va urmări anumite etape:3
1) identificarea concurenţilor pe piaţa respectivă:
- număr
- natura lor
- relaţia de competitivitate cu întreprinderea în cauză
2) evaluarea concurenţilor sub raportul:
- puterii lor pe piaţă (mărimea acestora, cota de piaţă, potenţialul
resurselor umane, materiale, financiare);
- orientării lor strategice dată de: strategiile de bază adoptate, strategiile de
prelucrare a pieţei;
- acoperirii pieţei dat de : programul propriu de prestaţii; gradul de
distribuţie al produselor oferite.
3) departajarea elementelor ce particularizează concurenţa internaţională, în
raport cu cele întâlnite pe piaţa domestică, cum sunt:
- gradul sporit de complexitate al fenomenelor concurenţiale;
- accentuarea procesului de globalizare a concurenţei;
- caracterul sistematic de urmărire a evoluţiei acesteia, determinat de
crearea unei veritabile “stări de veghe” concurenţiale la nivel de
întreprindere;

1
Bruce Henderson, The Anatomy of Competition, Journal of Marketing, 1983, p.8
2
William A. Cohen, The Practice of Marketing Management Analysis, Macmillian Publishing Company, New
York, 1988, p.152
3
Nicolae Al. Pop, Ionel Dumitru, Marketing Internaţional, Ed. Uranus, Bucureşti, 2001, p.112-113

61
 - caracterul sistematic de urmărire a evoluţiei acesteia, determinat de
crearea unei veritabile “stări de veghe” concurenţiale la nivel de
întreprindere;
- folosirea rezultatelor cercetării concurenţei la fundamentarea viziunii
strategice a întreprinderii ce se internaţionalizează.
Gradul sporit de complexitate al fenomenului concurenţial este determinat de
existenţa, pe piaţa internaţională, a unei structuri competitive diverse, despre care
obţinerea de informaţii este mult mai dificilă decât detectarea oportunităţilor sau a
factorilor de mediu.
Accentuarea procesului de globalizare a concurenţei este datorată prezenţei, tot
mai accentuate pe piaţa mondială a societăţilor (a companiilor multi – şi
transnaţionale), ceea ce duce la formarea unui mediu competitiv dual.
„Starea de veghe” concurenţială a dobândit în ultimul deceniu, la nivelul
întreprinderii internaţionale, un pronunţat caracter sistematic.
Întreprinderile competitive la nivel internaţional şi-au creat bănci de date
distincte asupra principalilor competitori ne fiind excluse nici înţelegerile dintre
concurenţi, prin care aceştia îşi furnizează reciproc informaţii, pe baze negociate.1
Pentru o abordare unitară şi sistematică a fenomenului concurenţial se cere o
corelare a analizei concurenţilor internaţionali cu studiul clientelei proprii şi cu
investigarea continuă a propriei întreprinderi.
Accentuarea caracterului concurenţial a economiei mondiale a determinat
sporirea preocupărilor pentru:
- identificarea factorilor ce determină concurenţa;
- profilarea în analiza concurenţei;
- tipologia reacţiilor concurenţiale;
- cercetarea dereglărilor înregistrate în mecanismul concurenţial determinate
de: implementarea noilor tehnologii; formarea de alianţe şi cooperări internaţionale;
factori de turbulenţă manifestaţi în schimburile internaţionale.
Prezenţa competitorilor pe piaţă este benefică pentru întreprindere, deoarece:
- stimulează întreprinderea să descopere şi să dezvolte un avantaj competitiv
faţă de concurenţii săi;
1
Nicolae Al. Pop, Ionel Dumitru, Marketing Internaţional, Ed. Uranus, Bucureşti, 2001, p.114

62
 - îmbunătăţeşte structura le nivel de ramură şi economia naţională a
distribuţiei resurselor;
- ajută la dezvoltarea pieţei în general şi a anumitor segmente ale sale cu o
competitivitate mai susţinută, în special.
Cercetările de marketing internaţional privitoare la studiul concurenţei urmăresc
în mod special, mai bună fundamentare a strategiilor de pătrundere a întreprinderii pe
piaţa mondială, în condiţiile accentuării procesului de globalizare a afacerilor.1
O strategie eficientă de marketing are acele calităţi care scot în evidenţă
întreprinderea faţă de ceilalţi concurenţi. De aceea conducerea trebuie să-şi cunoască
concurenţii principali, precum şi obiectivele, strategiile şi capacităţile acestora. Numai
prin acest mod întreprinderea ar putea să-şi evalueze corect punctele forte şi punctele
slabe şi să aleagă strategii eficiente.
Deoarece analiza concurenţei este o analiză complexă, întreprinderile îşi
formulează strategiile pur intuitiv, pe baza unor impresii generale despre situaţia
concurenţei. Un astfel de procedeu ar putea provoca acţiuni rapide. În primul rând în
cazul întreprinderilor mici şi mijlocii lipsa analizei concurenţiale este una dintre
slăbiciunile principale ce poate constitui şi motivul unor insuccese.
Din acest motiv al complexităţii ei analiza concurenţei este practicată îndeosebi
de întreprinderi mari şi active pe piaţa internaţională. Este motivul pentru care în
practică, analiza concurenţilor se rezumă deseori la puţinele întreprinderi mari şi sunt
excluşi concurenţii mici sau cei ce prezintă perspectivă doar în viitor. Din păcate acest
lucru poate să ducă deseori la estimări incorecte asupra potenţialului concurenţial al
pieţei.
Analiza concurenţială face parte dintre practicile strategice de marketing şi
management de evaluare a mediului extern. Aici se includ strategiile de marketing,
care de multe ori se dovedesc a fi cele mai importante. Pentru ca o întreprindere să-şi
elaboreze eficient strategiile de marketing, trebuie să obţină cât mai multă informaţie
despre concurenţii săi. În mod permanent specialistul de marketing trebuie să evalueze
şi să compare propriile produse , preţuri, canale de distribuţie şi promovate cu cele ale
concurenţilor. Numai în acest mod se pot descoperi zone de avantaj sau dezavantaj
concurenţial.
1
Op.Cit. p.115

63
 Concurenţa prin profilul clienţilor, natura pieţei muncii, furnizori şi
întreprindere în eforturile sale de a-şi introduce şi susţine bunurile pe piaţă într-un mod
profitabil.

3.2. Dobândirea informaţiilor pentru realizarea

unei analize a concurenţilor

În vederea obţinerii informaţiilor privitoare la concurenţii efectivi şi potenţiali

se pot urma cel puţin cinci căi:1
- analiza materialelor din mass-media specializată, cum ar fi cea care tratează
problemele economice şi tehnice, care este foarte voluminoasă şi, în acelaşi timp
scumpă, impunând specializarea lucrătorilor de marketing pe domenii distincte de
informare;
- consultarea normelor, reglementărilor juridice şi brevetelor, în legătură cu
care pot exista chiar bănci de date, fiind necesare însă cercetări suplimentare;
- consultarea băncilor de date, care sunt tot mai răspândite în zilele noastre şi
care conţin informaţii formalizate, accesibile tuturor celor interesaţi;
- abordarea agenţilor de pe teren, care recoltează informaţii ce se introduc în
băncile de date sau care sunt angajaţi de anumite întreprinderi pentru a obţine date cu
privire la concurenţă;
- analiza sistematică a produselor concurente, care oferă adesea informaţii
despre noi furnizori de factori de producţie, noi idei etc.

Un model de colectare a datelor despre un sistem inteligent al concurentului şi

funcţiile acestui sistem conţine date de teren şi din publicaţii şi poate fi comparat cu o
cercetare primară şi secundară.
În ambele cazuri datele sunt colectate, compilate, catalogate, prelucrate,
comunicate analistului strateg şi în final utilizate în analiza concurenţei în scopul
formulării strategiei.2
De regulă, pentru o analizare a concurenţei sunt necesare surse largi şi variate
de date.
Trei surse principale de date pot fi introduse în următoarele categorii:
- ce crede concurentul despre el însuşi;
- ce cred alţii despre el;
- observaţiile lucrătorilor în timpul monitorizării activităţilor concurentului.

1
Dan Vasile (coordonator), Strategii şi structuri industriale competitive, All Educational S. A., 1997, Bucureşti,
p.143
2
William A. Cohen, The Practice of Marketing Management Analysis, Macmillian Publishing Company, New
York, 1988, p.152

64
 Concurenţii vorbesc despre sine înşişi prin intermediul reclamelor sale,
materialelor promoţionale, discursurile executivilor săi, prin schimbările de personal
pe care le prezintă în presă şi chiar prin anunţurile de angajări. Concurenţii vorbesc
despre ei şi prin informaţia ce o prezintă guvernului său, investitorilor, prin diferite
tipuri de documente cum ar fi rapoarte către Comisia de Stat Valutară de exemplu.
Indivizii din afara întreprinderii concurentului de asemenea scriu, vorbesc şi
analizează concurentul. Astfel de informaţii pot fi publicate în cărţi, ziare, articole din
reviste, în presa comercială şi alte studii făcute asupra industriei respective.
În sfârşit, un mare număr de date sunt disponibile de la reprezentanţii proprii de
pe teren care se ocupă cu achiziţii şi cunosc atitudinea cumpărătorului faţă de produsul
sau serviciul concurentului, cunosc punctele tari şi slabe ale concurentului.
Altă sursă de informaţii concurenţiale poate include organizaţiile de guvernare
legale, oficialităţi ale serviciilor de reglementare a comerţului şi producţiei, serviciul
de taxe şi impozite, agenţiile de protecţie ale consumatorilor. De asemenea din această
categorie de surse face parte presa locală, Camera Industriei şi Comerţului, expoziţiile
şi târgurile de vânzare, alte organizaţii şi companii care intră în contact cu compania
analizată. O sursă adiţională de informaţii pot fi şi sindicatul de ramură, organizaţiile
profesionale, uniunile de muncă, companiile de brokeri şi bazele de date recente.

Boxa 3.1. Idei pentru culegerea informaţiilor competitive

Internetul – milioane de site-uri şi resurse de pe internet sunt copleşitoare.

Grupurile de discuţii Usenet, site-urile FTP şi arhivele Ghoper, atât cât şi listele
din Pagini Albe sau Pagini de Aur, Forumuri conduc la o confuzie şi mai mare.
Din fericire există un număr mare de instrumente care ne ajută să găsim mai uşor
ceea ce căutăm. Cunoscând metodele de utilizare a instrumentelor de căutare ne
vom permite să economisim timp dar şi, ce e mai important, vom găsi şi
informaţiile economice necesare. Utilizând instrumentele de căutare, avem
şanse să găsim informaţii utile pentru a dezvolta , de exemplu o strategie
eficientă de vânzări. Putem găsi informaţie despre publicitatea concurenţilor,
despre produse, preţuri. De asemenea studiind datele statistice guvernamentale,
tendinţele pieţii, costurile furnizorilor pe piaţa respectivă ne putem consolida
deciziile în afacerea noastră.
Bazele de date- motoarele de căutare ne ajută să localizăm pe internet
informaţia căutată, introducând doar un cuvântul-cheie, întrebarea sau propoziţia
respectivă. Există o duzină de astfel de motoare de căutare şi toate oferă diverse
avantaje: Google, Yahoo, AltaVista, Lycos etc. Marea parte a acestor motoare de
căutare sunt gratuite pentru că ele îşi generează veniturile sale prin amplasarea
publicităţii pe aceste site-uri.

65
 Tabelul 3.1. însumează principalele informaţii despre concurenţi pe care ar dori
să le cunoască o companie.1
Tabelul 3.1. Ce (nu) ştiu companiile despre concurenţi
Ce ştiu majoritatea companiilor despre Ce nu ştiu majoritatea companiilor
concurenţi despre concurenţi
1.vânzările globale şi profiturile 1. Mărimea , calitatea bazelor de
2.vânzările şi profiturile de pe piaţă date
3. venitul din vânzările din ramură 2. Poziţia costului relativ
4. Cotele de piaţă din ramură 3. Nivelele de deservire ale clienţilor
5. structura organizaţională 4. Strategiile viitoare
6. Sistemul de distribuţie 5. Planuri de noi produse/servicii
7. cheltuieli aferente publicităţii 6. Profitul din ramură
8. Identitatea directorilor 7. Profitul din canalele de distribuţie
9.Atitudinea consumatorilor 8 .Rezultatele
10. fostele strategii de marketing 9. Eficienţa vânzărilor
11. nivelul fidelizării clientului 10. Eficienţa de marketing
11. Planuri viitoare de investiţii

Sursa:Davidson Hugh, Even More Offensive Marketing, Penguin Group,

England, 1997, p.204

Elementele din partea stângă a tabelului sunt cunoscute de multe întreprinderi

care elaborează analize de marketing şi care sunt active. Dar nu este mare numărul
acelor companii care cunosc elementele din ambele coloane ale acestui tabel, chiar
dacă sunt bazate pe ipoteze sau sunt fragmentare. Obţinerea acestor informaţii nu
necesită practicarea spionajului industrial sau un comportament imoral. Informaţiile de
acest gen se obţin prin efort depus continuu şi bine organizat asupra unei baze largi a
companiei conduse de Departamentul de Marketing.

Există trei surse principale de date:

- înregistrate;
- observabile;
- ocazionale.
Datele înregistrate sunt disponibile în formă de publicaţii interne sau externe.
Raporturile anuale ale concurenţilor sunt un exemplu.
Datele observabile trebuie să fie căutate şi deseori culese din mai multe surse.
Căderile de preţ ale concurenţilor fac parte din această categorie.

1
Davidson Hugh, Even More Offensive Marketing, Penguin Group, England, 1997, p.204

66
 Datele ocazionale necesită planificare şi organizare, deoarece informaţiile
deseori parvin prin diferite departamente şi trebuie să fie coordonate. O mare parte
dintre aceste date sunt cu caracter „anegdotic” (de intrigă), acestea fiind discuţii cu
furnizorii de echipamente sau cu concurenţii comerciali1 (vezi tabelul 3.2.).

Tabelul 3.2. Sursele principale de date

Înregistrate observabile Ocazionale
-raporturi anuale -preţul -furnizori
-date publicate -niveluri de distribuţie -expoziţii
-rapoarte despre credite -promovarea -vânzători
-presa comercială -publicitatea -seminare
-rapoarte ale brokerilor -rezultatele ofertelor -contacte sociale
-prezentaţii pentru -aplicarea planurilor -foşti angajaţi
analiştii de securitate -aplicarea patentelor -distribuitori
-cercetări de marketing -relaţii
-rapoarte
guvernamentale
Sursa:Davidson Hugh, Even More Offensive Marketing, Penguin Group, England,
1997, p.205

Din rapoartele anuale sau trimestriale ale companiilor petroliere, de exemplu, se

pot afla multe informaţii despre programele de dezvoltare, strategii, planuri, resurse,
cotarea acţiunilor companiei respective etc.

Boxa 3.2. Competitive Inteligent Program

Compania care se doreşte competitivă pe piaţă trebuie să-şi dezvolte

un Progra m Inteligent Competitiv – CIP (Competitive Intelligence
Program). O imple mentare eficientă a unui astfel de program necesită
nu numai informaţii despre concurenţi dar şi de ase menea din alte
sectoare ale mediului. Un CIP pentru o companie petrolieră de exemplu
ar trebui să conţină informaţii şi despre tendinţele industriei petroliere,
tendinţele internaţionale şi globale, dezvoltările tehnologice, condiţiile
politice, industria automobilelor, tendinţele şi motivele fluctuaţiilor
preţurilor la ţiţei etc. Informaţiile obţinute prin CIP pot fi utilizate de
către Companie în programele de planificare, de fuziuni şi achiziţii,
restructurare, marketing, politica de preţuri, publicitate şi activităţi de
cercetare şi dezvoltare etc.

Informaţia despre concurenţă se aseamănă jocului de puzzle. Elementele

individuale de obicei nu au mare valoare. Abilitatea constă în a colecta cele mai multe

1
Davidson Hugh, Even More Offensive Marketing, Penguin Group, England, 1997, p.205

67
piese şi de ale asambla într-un tablou întreg, după care există posibilitatea de a
identifica piesele lipsă care se colectează urmărind etapele necesare.

3.3. Etape în analiza concurenţilor

1) Identificarea concurenţilor
Identificarea concurenţilor efectivi pentru o întreprindere este o
operaţiune relativ simplă. Foarte complexă este însă identificarea concurenţilor
potenţiali. În acest scop trebuie să se ţină seama de cele patru nivele la care
poate să apară concurenţa şi anume:1
1) la nivelul întreprinderilor care oferă un produs material sau un serviciu
asemănător, pe aceeaşi piaţă şi la acelaşi nivel al preţului;
2) la nivelul tuturor întreprinderilor care fabrică acelaşi produs;
3) la nivelul întreprinderilor care satisfac aceeaşi nevoie;
4) la nivelul întreprinderilor care fabrică aceeaşi clasă de produse;
Prin urmare concurenţa dintre întreprinderi poate fi:
- concurenţa directă, care apare în cazurile 1) şi 2);
- concurenţa indirectă, cazurile 3) şi 4).

Industria petrolieră este o industrie ce dezvolta mai mult o concurenţă

directă. Companiile integrate vertical au oportunităţi mult mai mari de a concura
cu succes pe piaţa petrolieră. Integrarea pe verticală presupune desfăşurarea
activităţilor în cele trei sectoare: sectorul de extracţie; sectorul de procesare şi
sectorul de distribuţie a carburanţilor. Companiile petroliere mai dezvoltă o
concurenţă şi în alte sectoare precum cel petrochimic sau distribuţia en-gros a
carburanţilor.
De exemplu,

1
Kotler, Ph., Managementul Marketingului, Ed. Teora. Bucureşti, 1999, p.572

68
 Principalii concurenţi ai Companiei PETROM în România sunt:

ROMPETROL GROUP
RAFO Oneşti
LUKOIL
OMV
MOL

-În domeniul extracţiei ţiţeiului:

• unic producător;
-În domeniul extracţiei gazelor naturale:
• S.N. ROMGAZ S.A Medias;
-În domeniul rafinării:
• SC LUKOIL PETROTEL SA Ploieşti,
• SC ROMPETROL RAFINARE SA,
• SC PETROLSUB Balc,
• SC RAFO Oneşti,
• SC ASTRA SA Ploieşti,
• SC ROMPETROL SA - Vega,
• SC RAFINARIA DARMANESTI,
• SC STEAUA ROMANA;
-În domeniul petrochimiei:
• OLTCHIM Rm. Vâlcea,
• SOLVENTUL Timişoara,
• S.C. CARON SA Oneşti;
-În domeniul distribuţiei cu amănuntul a produselor petroliere:
• SHELL,
• MOL,
• LUKOIL,
• AGIP,
• OMV,
• ROMPETROL
• distribuitori particulari;
-În domeniul distribuirii G.P.L.:
• SHELL GAZ România
• BUTAN GAZ România
• Distribuitori particulari .
-În domeniul distribuţiei en-gros:
• ROMPETROL
• RAFO Oneşti,
• LUKOIL.

Concurenţa în cadrul unui anumit sector

În acest context, prin sector al economiei se înţelege un ansamblu de
întreprinderi care produc mărfuri care se pot înlocui unele cu altele. Două mărfuri sunt
substituibile atunci când elasticitatea cererii uneia în raport cu preţul celeilalte este
foarte ridicată.

69
 Pentru a fi în măsură să-şi identifice concurenţii, o întreprindere trebuie să-şi
cunoască foarte bine sectorul în care îşi desfăşoară activitatea. Mai exact, ea va trebui
să cunoască: furnizorii; modalităţile de diferenţiere a produselor; bariere de intrare-
ieşire pe şi de pe piaţă; nivelul şi structura costurilor; modul de integrare verticală a
producţiei; câmpul de acţiune etc.
Numărul furnizorilor şi modul de diferenţiere a produselor fabricate de
întreprinderile care formează sectorul vizat de activitate sunt elementele fundamentale
cu ajutorul cărora se pot delimita formele de concurenţă. Una şi aceeaşi întreprindere
poate trece succesiv prin toate aceste forme (de oligopol, monopol, duopol sau
concurenţă perfectă). Aşa se întâmplă pentru că imediat ce a apărut pe piaţă cu un
produs cu totul nou, ea va deţine statutul de monopol. După apariţia primului
concurent, ea va trece la statutul de duopol, pe măsură ce numărul acestora creşte, ea
dobândind calitatea de oligopol sau de subiect al concurenţei perfecte.
Barierele de intrare sunt instalate (de către monopoluri, duopoluri sau
oligopoluri) pe multe pieţe naţionale şi internaţionale, ele prezentându-se sub forme
diverse, cum ar fi: licenţele şi brevetele; limitarea surselor de materii prime şi a
canalelor de distribuţie; imposibilitatea impunerii unei imagini asupra întreprinderii
sau a produsului la fel de bună ca a celor existente deja pe piaţă; imposibilitatea
producerii la costuri la fel de mici etc. Toate aceste descurajează pătrunderea pe piaţă a
concurenţilor potenţiali.1
Barierele la ieşire se prezintă sub forma unor obligaţii morale sau materiale pe
care întreprinderile le au faţă de clienţii, lucrătorii şi creditorii lor, a unor reglementări
legate, a lipsei alternativelor de acţiune, a unui grad înalt de integrare pe verticală a
producţiei etc. Ne putându-şi restrânge activitatea sau părăsi pur şi simplu piaţa,
întreprinderile care nu pot depăşi barierele menţionate vor continua să le concureze pe
celelalte.
Nivelul şi structura costurilor sunt elementele care decurg din strategia de
producţie şi concurenţială utilizată de fiecare întreprindere. De aceea, fiecare
întreprindere va fi preocupată de a găsi zonele de costuri cele mai sensibile, asupra

1
Porter, Michael E., The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, A Division of Macmillian, Inc, N-
Y, 1990, p.258

70
cărora să-şi concentreze atenţia în vederea reducerii, pentru a dobândi astfel avantaje
faţă de concurenţii efectivi sau potenţiali.
Integrarea pe verticală a producţiei, atât în amonte cât şi în aval, poate conduce
la o reducere a costurilor, cu avantajele care decurg de aici în lupta de concurenţă,
această integrare dând întreprinderilor o anumită libertate în manipularea preţurilor şi
profitului.1
Câmpul de acţiune al unei întreprinderi (local, naţional sau internaţional) este
un factor care impune întreprinderilor anumite strategii pe linia tehnologiilor de
fabricaţie, costurilor şi preţurilor, foarte importante în confruntările cu întreprinderile
concurente.

Concurenţa în cadrul unei pieţe

Această formă a concurenţei impune mutarea centrului preocupărilor de la
produsul fabricat la nevoile clientelei. Luarea în considerare a nevoilor consumatorilor
lărgeşte concurenţa şi întăreşte poziţia întreprinderii pe piaţă. Ori de câte ori doreşte să
cucerească un nou segment de piaţă, ea trebuie să estimeze partea de piaţă deţinută de
fiecare întreprindere concurentă şi puterea ei de reacţie, succesul depinzând de modul
în care va reuşi să satisfacă la un nivel superior nevoile de consum ale noilor clienţi.
Cunoaşterea concurenţilor potenţiali şi efectivi este foarte importantă pentru
înţelegerea strategiilor acestora. În condiţiile în car două sau mai multe întreprinderi îşi
pun de acord strategiile concurenţiale, se ajunge la aşa numitele grupuri strategice
(care reunesc mai multe întreprinderi din acelaşi sector şi practică strategii
asemănătoare). Ca urmare, concurenţa se va purta în astfel de situaţii atât în interiorul
grupurilor (între întreprinderile componente), cât şi între grupurile de întreprinderi.

2) Evaluarea obiectivelor concurenţilor

Performanţele unei întreprinderi, ramuri sau ale unui sector de activitate depind
de strategiile de dezvoltare adoptate, strategii care permit sau nu permit asigurarea
unor anumite avantaje concurenţiale pe termen lung şi înfruntarea cu succes a
întreprinderilor concurente. Ca urmare , înainte de a-şi formula propria strategie şi de
1
Dan Vasile (coordonator), Strategii şi structuri industriale competitive, All Educational S. A., 1997, Bucureşti,
p.238

71
a-şi fixa propriile obiective de atins, întreprinderea trebuie să evalueze strategiile şi
obiectivele fixate de concurenţii săi.
Literatura economică de specialitate a evidenţiat trei strategii diferite care le
permit întreprinderilor asigurarea unor avantaje
concurenţiale pe termen lung:1
1) dominarea globală prin costuri;
2) diferenţierea produselor şi serviciilor postvânzări;
3) specializarea şi alegerea nişelor (subsegmentelor) de piaţă ne acoperite încă.
Fiecare din aceste strategii este utilizabilă doar în anumite condiţii. De
exemplu, strategia diferenţierii şi a dominării globale prin costuri, datorită resurselor
importante pe care le presupun, nu sunt utilizabile decât în cazul companiilor mari,
cele mici putând recurge doar la a treia (cea a specializării). Dominarea prin costuri
implică deţinerea unei cote de piaţă mari.
În industria petrolieră dominarea prin costuri este cel mai important avantaj,
care implică şi un acces favorabil la resursele naturale, la ţiţei. Implementarea unei
astfel de strategii depinde de două momente: nivelul accesului la extracţia resurselor
de ţiţei şi investiţii în tehnologii de ultimă oră.
Cunoaşterea obiectivelor pe care întreprinderile concurente şi le propun dă
posibilitatea aprecierii gradului de satisfacţie al concurenţilor (rezultat din situaţia
actuală a pieţei), a probabilităţii schimbării strategiilor şi a reacţiilor probabile la
schimbarea strategiilor întreprinderii în cauză.
Chiar dacă obiectivul fundamental al întreprinderilor concurente este, de cele
mai multe ori, acelaşi (obţinerea şi maximizarea profitului), între ele vor exista totuşi
deosebiri în ceea ce priveşte alte obiective particulare pe care le urmăresc, reuşita în
lupta de concurenţă depinzând în foarte mare măsură de identificarea, de către fiecare
întreprindere în parte, a obiectivelor urmărite de celelalte. Chiar şi în legătură cu
obiectivul fundamental (sau pe termen lung) pot să apară particularităţi în legătură cu
orizontul de timp, cu mijloacele de utilizat şi cu căile de urmat în vederea realizării
sale. Obiectivele specifice ale întreprinderilor concurente se referă la părţile de piaţă
pe care ele le urmăresc în mod deosebit, la fluxurile monetare care le caracterizează, la

1
Porter, Michael E., Competitive Strategy. Thehniques for analizing Industries and Competitors, The Free Press,
A Division of Macmillian, Inc, N-Y, 1980, p.365

72
tehnologiile pe care urmează să le adopte, la modalităţile de ambalare şi de prezentare
a mărfii în legătură cu modul în care se duce concurenţa, la structura organizatorică de
care se folosesc, la canalele de distribuţie, la soluţiile publicitare, la preţurile practicate
etc.
Aceste obiective pot să difere mult de la o întreprindere concurentă la alta. Spre
exemplu întreprinderile americane sunt preocupate mai ales de un anumit nivel al
profitului pe termen scurt (acordând foarte mare importanţă preţurilor şi costurilor de
producţie), ele judecându-şi performanţele în intervale de timp realiste, ţinând la
încrederea pe care trebuie să o câştige în faţa organismelor financiare, care sunt sursa
lor principală de capital. Spre deosebire de întreprinderile americane, acele japoneze
sunt interesate mai ales de cucerirea unor noi pieţe şi de asigurarea utilizării depline a
forţei de muncă, sacrificând beneficiile pe termen scurt (băncile japoneze fiind foarte
preocupate de un profit regulat decât de unul maxim). De aceea ele îşi vând produsele
la preţuri mici, care le permit cucerirea unor noi segmente de pe piaţa mondială a
produselor pe care le fabrică sau le comercializează.

Boxa 3.3. Petrom isi prezinta strategia de dezvoltare pe

urmatorii cinci ani, 2005- 2010

• Poziţia de lider in producţia de petrol şi gaze din Europa de Sud-Est

• Petrom va stabiliza producţia de ţiţei şi gaze la un volum de 210.000
bep/zi pană in 2010.
• Compania va creşte semnificativ rata de utilizare a rafinăriilor la 95%
pană in 2010
• Pană la sfarşitul anului 2007 produsele vor respecta normele de
calitate ale Uniunii Europene.
• compania va stabili noi standarde in ceea ce priveşte reţeaua de
benzinării, prin construirea a 250 de benzinării Petrom V pană in 2010
• va creşte volumul de gaze comercializat anual in Romania la peste 7
miliarde metri cubi şi va avea o cotă de piaţă de peste 35%.
• extinderea activităţilor de explorare şi producţie in Regiunea Mării
Caspice

Sursa: Comunicat de presă al companiei Petrom

În identificarea şi evaluarea obiectivelor întreprinderilor concurente trebuie să

se ţină seama de o serie de elemente, cum ar fi: mărimea şi forţa lor, vechimea şi

73
istoricul lor pe piaţă, gama de fabricaţie, condiţiile economice, tehnice, organizatorice
şi de calificare în care îşi desfăşoară activitatea, metodele de management folosite şi,
în general, calitatea managementului de care se servesc etc. Aşa de exemplu, o
companie care este profilată pe fabricarea unui anumit produs, cum ar fi IBM sau
Coca-Cola, va fi mult mai greu (chiar periculos) de atacat comparativ cu o alta,
angajată în fabricarea unei game de produse, care trebuie să-şi disperseze forţele pe
mai multe fronturi.

3) Depistarea atuurilor şi slăbiciunilor

Punctele forte şi slăbiciunile concurenţilor depind parţial de obiectivele pe care
şi le propune întreprinderea în cauză, hotărâtoare în acest caz se dovedeşte capacitatea
ei de a le realiza cu mijloacele de care dispune.
În scopul evaluării forţei unei întreprinderi concurente, este necesar să se ia în
consideraţie principalii parametri care o definesc:
1) cifra de afaceri;
2) poziţia pe piaţă;
3) mărimea absolută a profitului şi rata rentabilităţii;
4) cach-flow-ul;
5) programul de investiţii;
6) capacitatea de producţie;
7) capacitatea de cercetare etc.

De exemplu:
Principalele activităţi ale Companiei petroliere finlandeze Fortum Oyj sunt explorarea
şi producţia produselor petroliere şi de gaz.

În sectorul de Rafinare, pe piaţa Europei de Vest Compania concurează cu rafinăriile

următoarelor companii petroliere: Esso Societe Anonyme Francaise (activităţile fiind
Rafinare/Distribuţie), Neste Oil OYJ (Finlanda, activităţile de Rafinare deţin 80%); OMV
Aktiengesellschaft (OMV ).

Companii Vânzări, mlrd. Creşterea Vânzări/ Principala regiune de

$ vânzărilor, angajat, $ activitate
Fortum Oyj 13,627 2,4 % 1.034.329 Finlanda (38,6 %)
Esso Societe
10,843 19,3 % 4.036.970 Franta (88,4 %)
Anonyme Francaise
Neste Oil OYJ 9,239 8,2 % 2.169.904 Finlanda (46,8 %)
OMV 11,542 29,2 % 200.805 Austria (38,5 %)

Tabelul. 3 Vânzările unor companii petroliere din Europa de Vest, 2004

74
 Din informaţia de mai sus putem să vedem unele puncte forte sau slabe ale concurenţilor
companiei finlandeze Fortum Oyj. În primul rând, creşterea vânzărilor companiilor franceză
Esso şi austriacă OMV este mult mai semnificativă: cu 19 % şi respectiv, cu 29,2 % în 2004,
faţă de anul precedent. Pe când, Compania Fortum Oyj a avut o creştere doar de 2,4 %.
Acesta este un punct forte al concurenţilor, de care compania ar trebui să ţină cont. Un punct
slab poate fi considerat ponderea vânzărilor pe un angajat al companiei OMV, doar 200 805$
(2004), al companiei Fortum Oyj – 1 034 329$/angajat.

Multe din datele referitoare la aceşti parametri sunt foarte greu, uneori chiar
imposibil de obţinut. Studiile de piaţă sunt absolut necesare pentru asigurarea
informaţiilor de acest fel.
Forţa sau slăbiciunea unei întreprinderi concurente, privită prin prisma acestor
parametri se exprimă prin intermediul mai multor indicatori specifici. De exemplu
puterea financiară a unui concurent se poate exprima prin intermediul mai multor
indicatori, cum ar fi:
- rata rentabilităţii, care reflecta foarte bine capacitatea întreprinderii de a se
îmbogăţi, care se determina în baza datelor cu privire la profit, la costuri, la capitalul
investit etc.
- rata lichidităţii, care determină in ce măsura o întreprindere poate sau nu sa se
achite de obligaţiile sale financiare;
- rata capitalului propriu, reflectă capacitatea întreprinderii de a se achita de
obligaţiile pe termen lung;
- viteza de rotaţie a activelor, care arată eficienţa cu care sunt utilizate resursele
întreprinderii (determinându-se ca un raport între vânzări şi mărimea activului mediu);
- rata de securitate bursieră, reflectă încrederea pe care piaţa bursieră o are într-o
întreprindere.
Comportamentul fiecărei întreprinderi concurente este determinat de ipotezele
formulate referitor la situaţia şi evoluţia pieţei. Realismul acestora reprezintă unul din
elementele de bază de care depinde succesul strategiilor adoptate. Punctele slabe ale
întreprinderilor concurente rezultă în primul rând din “fragilitatea" ipotezelor pe care
ele îşi bazează activitatea, ipotezele lor greşite trebuind sa fie identificate, dacă este
posibil, înaintea acestora. Astfel, deseori, se pot dovedi greşite chiar unele ipoteze
care, la prima vedere, ar trebui sa fie general valabile.

75
 În general, factorii care se impun a fi analizaţi pentru a descoperi care sunt
punctele puternice şi slăbiciunile concurenţilor sunt cei care definesc capacitatea de
luptă a unei întreprinderi.

4) Anticiparea reacţiilor concurenţilor

Pentru a-şi întări poziţia pe piaţă, fiecare întreprindere apelează la anumite
psihologii manageriale, reacţionând în mod particular la acţiunile întreprinse, pe linia
concurenţei, de celelalte întreprinderi. În sprijinul anticipării reacţiilor concurenţilor la
diferite strategii concurenţiale vin următoarele reguli;
a. echilibrul este cu atât mai stabil, cu cât concurenţii au forţe mai apropiate (ca
mărime) şi cu cât şi-au fixat strategii mai asemănătoare
b. echilibrul este instabil dacă pe piaţă exista un factor unic de succes (cum ar fi
dotarea tehnică deosebită sau experienţa îndelungată)
c. cu cât numărul factorilor de succes este mai mare şi cu cât numărul întreprinderilor
care beneficiază de ei este mai însemnat, cu atât va fi mai mare numărul
concurenţilor care pot coexista pe aceeaşi piaţă.
d. din regula precedentă poate fi dedusa o alta regula: cu cât numărul factorilor cheie
de succes este mai mic cu atât va fi mai redus numărul concurenţilor.
e. ori de câte ori partea dintr-o piaţă deţinută de o întreprindere reprezintă circa 50%
din partea deţinută de o alta, stabilitatea pe piaţă este foarte probabilă.
Sintetizându-le, regulile prezentate se pot reduce la trei:
1. Fi sigur că rivalul tău ştie foarte bine ce poate câştiga dintr-o cooperare şi ce poate
pierde în urma unei confruntări cu tine.
2. Orice iniţiativă care destabilizează un concurent îl poate face pe acesta să
reacţioneze într-un mod violent şi necontrolabil.
3. Convinge concurentul că poziţia sa pe piaţă nu este ameninţată de prezenţa ta,
clientela fiindu-i fidelă.

5) Împărţirea concurenţilor pe categorii

Oricât de puternică ar fi, o întreprindere nu-şi poate propune să lupte la un
moment dat cu toţi concurenţii deoarece şansele de a-i înlătura sunt reduse şi efortul
cerut este prea mare. Având în vedere deosebirea care există între concurenţi, va fi mai

76
întâi o împărţire a acestora după diferite criterii şi apoi va stabili modalităţile de
acţiune.
De exemplu, pe piaţa petrolieră europeana, concurenţii se pot categorisi în:
• Majorii - companiile petroliere globale: Shell, BP, Exxon Mobil,
Conocco Philips, Total FinaElf
• Companiile regionale – OMV, MOL, Lukoil, Norsk Hydro, Repsol YPF,
Statoil
• Companiile ruseşti – Sibnefti, Surgutneftegaz, Yukos
• Companiile naţionale - Petrol (Slovenia), Slovnaft (Slovacia), PKN
(Slovenia), Petrom (Romania), Rompetrol (Romania)

După forţa concurenţială, concurenţii pot fi slabi sau puternici. Între concurenţii
puternici ca şi între cei slabi întreprinderea trebuie sa-i identifice pe cei direcţi şi pe cei
indirecţi, fiecare necesitând un tratament diferit.
Profitul unei companii din industria petrolieră depinde foarte mult şi de accesul
la resursele de ţiţei pe care le are. După acest criteriu se poate face o delimitare a
concurenţilor principali. De exemplu, în figura 3.1., vedem că cel mai important
concurent pentru compania Lukoil este Yukos, apoi Majorii.

Lukoil 16,0

Yukos 15,0

ExxonMobil 12,0

BP 10,0

ChevronTexaco 8,6

Total 7,3

Shell 6,6

0,0 5,0 10,0 15,0 20,0

Fig. 3.1. Rezervele dovedite de ţiţei ale celor mai mari companii petroliere din lume
(01.01.2004), mln barili

77
 În funcţie de modul în care reacţionează la deciziile luate de alte întreprinderi
referitoare la preţ, lansarea produselor noi, investiţiile promoţionale, canalele de
distribuţie, soluţiile publicitare etc., concurenţii pot fi încadraţi în una din următoarele
categorii:
- concurenţii depăşiţi, care nu reacţionează suficient la modificările pieţei;
- concurenţii selectivi, care reacţionează doar la anumite forme de atac;
- concurenţii feroce, care spre deosebire de cei selectivi, reacţionează cu
violenţă la toate atacurile recepţionate;
- concurenţi aleatori, care nu reacţionează în mod coerent (la fel) în toate
situaţiile (uneori contraatacând, alteori rămânând pasivi).
După natura mijloacelor întreprinderea va pute identifica concurenţi corecţi şi
concurenţii neloiali. Primii vor folosi în lupta concurenţială în special mijloace corecte
sub aspect etic şi legale din punct de vedere juridic. Ceilalţi vor recurge de multe ori la
mijloace mai puţin legale dar care le aduc succesul imediat sau un câştig mare pe
termen scurt.

Boxa 3.3. Concurenţii neloiali pe piaţa poduselor petroliere din R.Moldova

Principalele companii petroliere de pe piaţa Republicii Moldova sunt cei mai mari
importatori de produse petroliere „Lukoil Moldova” SRL; „Petrom Moldova” SA,
„Mabanaft-Moldova”SRL, „AS Petrol Moldova” SRL.
O categorie de agenţi economici de pe piaţa produselor petroliere din Moldova o
constituie şi contrabandiştii. De obicei, ei încearcă să-şi vândă marfa mai ieftin decât pe
piaţă, astfel ademenind un segment de consumatori.
Conform unui sondaj realizat de Transparency International Moldova, toţi respondenţii
(importatori şi comercializatori de produse petroliere din Moldova) afirmă că în Moldova
există contrabandă cu petrol, iar 73% consideră că ea constituie până la 10% din consumul
total (= 50 mii t), 91% din respondenţi consideră că cel mai favorabil sector al
contrabandei este Transnistria.

Sursa: Studiul privind evaziunea fiscală şi contrabanda cu produsele petroliere în

Republica Moldova, M.Roşcovan, V. Russu, I. Roşca, Chişinău, 2004, pag. 7-8

Pentru îndeplinirea sarcinilor ce le revin, managerii de marketing au nevoie de

un volum mare de informaţii. În ciuda creşterii volumului informaţiilor furnizate,
adeseori ei dispun fie de insuficiente date care le-ar putea fi utile, fie de prea multe
date care le sunt inutile. Pentru a depăşi aceste probleme, multe companii adoptă
măsuri de îmbunătăţire a propriilor sisteme informaţionale de marketing.

78
 3.4. Poziţionarea întreprinderii – rezultat al analizei concurenţilor

Poziţionarea este un răspuns specific şi personalizat faţă de aşteptările

consumatorilor de pe piaţa internaţională. Ea este o componentă a strategiei de
marketing internaţional a întreprinderii.1
Analiza concurenţilor în marketingul internaţional se află în legătură
nemijlocită cu poziţionarea întreprinderii. Poziţionarea întreprinderii califică
gradul ei de amplasare pe piaţa internaţională în raport cu ceilalţi concurenţi ai
săi. Poziţionarea îşi pierde sensul dacă nu se face ţinând seama de situaţia
concurenţială pe pieţe.
Întreprinderile parcurg mai multe etape pentru a identifica locul pe care îl
au în percepţia consumatorilor străini. Dar acest proces începe cu studierea
poziţiei concurenţilor semnificativi şi identificarea avantajelor lor concurenţiale.
Studiul de poziţionare a concurenţei trebuie să aibă în vedere următoarele:
• Existenţa unor concurenţi pe segmente internaţionale de piaţă
determinate (regionale, globale)
• Analiza mix-ului de produs pe fiecare segment
• Analiza politicilor de preţ pentru produs ale concurenţilor
• Analiza factorilor referitori la imagine (afectivi şi emoţionali) care
pot genera atuurile concurenţiale
• Identificarea segmentelor pe care întreprinderea este în măsură să
satisfacă cererea şi pe care posedă un avantaj competitiv
• Alegerea liniilor produselor şi repartizarea lor pe pieţe.
Poziţionarea unei întreprinderi pe o anumită piaţă externă, în raport cu
principalii săi concurenţi, reprezintă procesul de evaluare comparativă a
indicatorilor săi esenţiali de performanţă, în raport cu cei similari ai
concurenţilor luaţi în analiză şi transpunerea grafică a rezultatelor într-un spaţiu
bi- sau multivectorial.2

1
Victor Danciu, Marketing Internaţional, Ed. Economică, B., 2001, pag. 301
2
Nicolae Al. Pop, Ionel Dumitru, Marketing Internaţional, Ed. Uranus, Bucureşti, 2001, p.116

79
 Gradul de poziţionare se priveşte şi în legătură directă cu produsul, preţul,
comunicarea şi, bineînţeles, distribuţia unei întreprinderi.
În raport cu poziţionarea produsului, întreprinderea este privită prin
prisma produsului: modul în care respectivul produs este definit de către
consumatori pe baza atributelor importante, în raport cu produsele concurenţilor.
În legătură cu preţul, se arată atitudinea consumatorilor care evaluează
raportul dintre preţ şi calitate comparându-l cu cel al concurenţilor.
Comunicarea arată imaginea ce se exprimă prin volumul şi conţinutul
publicităţii care tinde să evidenţieze superioritatea produsului întreprinderii
respective.
Distribuţia priveşte calitatea livrării şi condiţiile de plată.
De exemplu, o întreprindere care se bazează pe o poziţie „de înaltă
calitate” pe piaţă este conştientă că trebuie să producă produse de calitate
superioară, să practice un preţ ridicat, să lucreze cu distribuitori foarte buni şi să-
şi facă publicitate de înaltă calitate.
Prin potenţialul de care dispune, o întreprindere poate deţine pe piaţă una
din următoarele poziţii concurenţiale:
- dominantă, când întreprinderea îşi poate controla concurenţii, dispunând
de un considerabil spaţiu de manevră;
- puternică, când întreprinderea beneficiază de o anumită independenţă de
acţiune, iar situaţia ei pe termen lung nu depinde de acţiunile concurenţilor;
- favorabilă, în cazul în care întreprinderea dispune de o forţă
competiţională care-i oferă posibilitatea să-şi amelioreze, în perspectivă, poziţia
pe piaţă;
- nefavorabilă, întreprinderea, deşi prin rezultatele pe care le obţine, are
posibilitatea de a se menţine pe piaţă, este marcată de concurenţă, nefiind în
măsură să-şi consolideze poziţia;
- slabă, rezultatele întreprinderii fiind nesatisfăcătoare, păstrându-şi însă
unele şanse de relansare;

80
 - iremediabilă, rezultatele întreprinderii fiind proaste şi fără nici o şansă
de îmbunătăţire.

Un exemplu foarte expresiv în activitatea de poziţionare este cel al companiei Starbucks,

care datorită unei strategii de poziţionare reuşită a obţinut un succes mare dezvoltându-şi o
reţea în toată lumea. La baza unei astfel de poziţionări este raportul dintre elaborarea
designului (stilului) produsului şi implemetarea tehnologică respectivă.
O îmbinare a stilului şi a tehnologiei reprezintă o condiţie importantă pentru formarea
„valorii” produsului.
Fiecare dintre aceste poziţii corespunde unei combinaţii de stil şi nivel tehnologic.
Cadranul, ce se caracterizează prin nivel jos al stilului şi tehnologic, reprezintă produsele
„generice”. Singurul lor avantaj – costul mic, ce permite stabilirea unui preţ mic. Însa,
atragerea doar prin preţ deseori este insuficientă în lupta de concurenţă pe piaţa actuală.
Produsele, avantajul concurenţial al cărora sunt elaborările unor înalte capacităţi
tehnologice, iar designul nu se consideră în acest caz un atribut important, ocupă pe harta
poziţionării cadranul produselor cu nivel tehnologic ridicat. Cu toate că aceste produse sunt
perfecte din punct de vedere tehnologic, ele se orientează către un segment îngust de
consumatori, prin aceasta, reducându-şi potenţialul pe piaţă. Una din cele mai semnificative
companii, care au reuşit să activeze cu succes pe piaţă în această poziţie este compania
Hewlett-Packard. Compania a pus accentul puternic pe calitatea înaltă şi caracteristicile
tehnice, în mod intenţionat, pentru a cuceri nişa proprie pe pieţele profesionale.
Produsele-kich se focusează către un nivel înalt al designului, însă acest lucru
ascunde lipsa unor decizii tehnologice valabile. Compania care oferă astfel de produse,
contează mai mult pe o puternică desfacere pe o perioadă scurtă de timp, riscând însă a pierde
loialitatea consumatorilor faţă de brand-ul său.
Importanţa maximă a nivelului tehnologic şi
STARBUCKS a stilului e specific produselor „spărgătoare” pe
Puncte de piaţă. Anume aceste produse creează „valoare”
alimentare
Restaurante rapidă pentru consumatori şi sunt cele mai solicitate.
Şi anume acest cadran a asigurat companiei
Starbuks cea mai optimală şi mai
„spărgătoare” poziţionare determinându-i un
Cafenele mare succes de lungă durată, figura 3.2.
înalt Înainte de apariţia Starbucks-ului, cele mai
înalt populare localuri pentru întâlniri erau
Nivelul
cafenelele obişnuite. O deservire minimală şi
tehnologic
scăzut
scăzut un mare flux de vizitatori asigurau un anumit
Designul
(stilul)
profit pentru patronii cafenelelor.

Fig. 3.2. Poziţionarea „design – tehnologie”

a produselor companiei Starbucks

Starbucks a adus în modul de viaţă american tradiţia europeană a consumului de

cafea, integrată într-un stil şi design modern. Combinând tehnologiile de succes,
implementate în procesul de pregătire a cafelei cu atmosfera superbă, compania a reuşit să
creeze un produs/ serviciu de „valoare”, poziţionându-se în cadranul cel de sus.
Astăzi compania Starbucks deţine peste 6 mii restaurante în 31 de ţări ale lumii.

81
 Michael Porter este de părere că există patru strategii principale de poziţionare
în cadrul mediului concurenţial, trei sunt strategii câştigătoare, iar a patra va conduce
la pierderi. Cele trei strategii câştigătoare sunt:1
1. Dominaţie prin cost. Întreprinderea urmăreşte să aibă cele mai mici costuri de
producţie şi de distribuţie, astfel încât să poată practica un preţ redus faţă de cel al
concurenţilor şi să câştige o cotă de piaţă mai mare.
2. Diferenţierea. Întreprinderea se concentrează pe realizarea unor produse şi
programe de marketing diferenţiate, cu intenţia de a deveni lider în domeniul ei de
activitate. Cei mai mulţi clienţi vor prefera să cumpere aceste produse, cu condiţia
ca preţul lor să nu fie prea mare.
3. Focalizarea. Întreprinderile care adoptă această strategie pun accentul pe un număr
limitat de segmente de piaţă şi nu pe întreaga piaţă.

Boxa 3.4. Compania NOKIA pune accent pe diversificare

Piaţa telefoanelor mobile este foarte dinamică şi deseori are un caracter

imprevizibil. În lupta cu concurenţii compania finlandeză Nokia îşi asigură activitatea
de câţiva ani punând accent pe strategia diversificării. În 2003 şi-a început procesul
de transformare a celor 9 răzleţe business-grupe ale companiei în 4 subdiviziuni cu
accent pe diverse specializări, din care la momentul de faţă este compusă compania
Nokia Group: Mobile Phones; Multimedia; Entreprise Solutions şi Networks.
Astfel, continuând lupta de concurenţă pe piaţa telefoanelor mobile, compania
Nokia începe să acorde multă atenţie altor tipuri de activităţi, care vor deveni surse
puternice de creştere în condiţiile unui declin al pieţei respective. Această strategie se
justifică, compania beneficiind de venituri stabile din urma furnizării instalaţiilor
pentru reţea. În 2004, rezultatele diviziunilor de Network, au reuşit să întreacă toate
previziunile indicatorilor de rentabilitate.

Întreprinderile care urmează una din cele trei strategii au toate şansele să obţină
rezultate bune. Întreprinderea care va aplica cel mai bine una din aceste strategii, va
obţine cel mai mare profit. Întreprinderile care nu urmează o strategie clară – preferând
să aleagă o cale de mijloc – vor obţine rezultate necorespunzătoare. Întreprinderile
care încearcă să obţină rezultate bune în toate domeniile enumerate mai sus vor ajunge
până la urmă să nu deţină nici un atu puternic care să le impună pe piaţă.

1
Porter, Michael E., The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, A Division of Macmillian, Inc, N-
Y, 1990, p. 512

82
 Sub raport metodologic se folosec o serie de grile de evaluare, iar etapele
transpunerii grafice a poziţiei întreprinderii pe o anumită piaţă pot fi rezumate la:
ƒ Identificarea factorilor de marketing ce asigură succesul companiei pe
piaţa dată;
ƒ Ierarhizarea acestora pe baza unor coeficienţi de semnificaţie;
ƒ Notarea acestor factori (criterii) aferenţi fiecărei companii competitoare
luate în analiză;
ƒ Evaluarea poziţiei concurenţiale (poziţionarea companiei pe baza unor
note de evaluare medii ponderate).

Varianta optimă de poziţionare a unei întreprinderi pe o piaţă determinată

trebuie să întrunească o serie de condiţii:1
- Să fie distinctivă în baza unui avantaj semnificativ pe care îl oferă purtătorii
cererii;
- Să fie compatibilă cu strategiile pentru care poate opta întreprinderea în
raport cu restricţiile pieţei;
- Să fie comunicabilă către clienţi-ţintă;
- Să fie perceptibilă de către clienţii întreprinderii;
- Să fie fezabilă, adică operaţională în raport cu resursele avute la dispoziţie;
- Să fie profitabilă pe termen lung pentru organizaţie.
În rezultatul analizei conurenţei, se pot delimita:
1. poziţia pe piaţă (cota relativă de piaţă, rata de schimbare a cotei relative de
piaţă, imaginea întreprinderii etc.);
2. poziţia economică şi tehnologică (poziţia relativă de cost, utilizarea
capacităţii de producţie, poziţia tehnologică etc.);
3. capabilităţi (forţa şi calitatea managementului,forţa marketingului, sistemul
de distribuţie etc.)
Analiza concurenţei oferă suportul necesar informativ şi decizional care ajută la
procesul de evaluare a poziţiei optimale a companiei, produsului sau serviciului pe
piaţă.

1
Nicolae Al. Pop, Marketing strategic, ed. Economică, B., pag. 189

83
 3.5. Valorificarea rezultatelor analizei concurenţiale în formularea
de strategii

De ce trebuie analizată concurenţa? Unele companii consideră că e mai bine să

se bazeze pe planurile proprii în formularea de strategii şi poziţionarea sa pe piaţă.
Altele urmăresc foarte minuţios mişcările concurenţilor şi sfârşesc prin a copia sau
reacţiona conform concurenţei. Altele, cu o orientare ofensivă se luptă pentru a fi lideri
transformându-i pe ceilalţi în urmăritori. În orice caz, întreprinderea trebuie să-şi
cunoască concurenţii săi pentru a putea să controleze într-o măsură oarecare evoluţia
lor pe piaţă astfel găsindu-şi locul potrivit potenţialului său.
Rezultatele analizei concurenţiale sunt ca un joc de puzzle. Fiecare informaţie
separată nu reprezintă nici o valoare. Scopul cel mai important este de a colecta
majoritatea pieselor (datelor) şi a le asambla, astfel creându-se un tablou final.
Tabloul final pe care îl vedem în urma unei analize concurenţiale calitative
trebuie implementat într-un sistem, care permite ulterior formularea de strategii. În
general, o companie parcurge câţiva paşi spre o analiză strategică, arătaţi în figura 3.1.
4
Analiza
3 SWOT
Avantajele
concurenţiale
2
1 Analiza
Examinarea Concurenţilor
mediului
concurenţial

Figura 3.1. Procesul de analiză în formularea de strategii

Sursa: Davidson Hugh, Even More Offensive Marketing, Penguin Group, England,
1997, p.214

Analiza SWOT este punctul final în elaborarea strategiei. Ea transformă

celelalte părţi precedente într-un sistem care reprezintă baza dezvoltării unei
strategii de succes. Această analiză reprezintă conţinutul punctelor forte şi slabe
ale companiei, de asemenea oportunităţile şi provocările. Analiza SWOT

84
conţine trei funcţii principale: de planificare, de ofensivă şi defensivă, vezi
tabelul 3.3.

Funcţia Rezultatul şi valoarea

Planificare Este veriga de conectare dintre
analiza mediului şi dezvoltarea
strategiei
Ofensivă Foloseşte punctele tari pentru a
ataca punctele slabe ale
concurenţei
Defensivă Este elementul de bază care
plasează în frunte cele mai
importante provocări sau permite de
a prepara respingerea unui atac

Tabelul 3.3. Funcţiile principale ale analizei SWOT

Sursa: Davidson Hugh, Even More Offensive Marketing, Penguin Group, England,
1997, p.214

Analiza SWOT va depinde cu siguranţă de calitatea analizării treptelor

precedente şi utilitatea ei în practică depinde de respectarea anumitor etape.
Etapele analizei SWOT:
1) În primul rând, luând în consideraţie situaţia dată în care se află compania,
se elaborează patru enunţuri: părţile tari şi slabe, oportunităţile şi ameninţările
(provocările), cu ajutorul unor note de aprecieri.
2) După aceasta, potrivit notelor, se ordonează punctele tari şi slabe după
rang.
3) Ordonarea după rangul de importanţă a oportunităţilor. Pentru evaluarea
oportunităţilor se foloseşte metoda poziţionării fiecărei oportunităţi concrete în
matricea de oportunităţi. Matricea este constituită în felul următor (vezi figura 3.2.):
sus este gradul de influenţă a oportunităţii asupra activităţii întreprinderii (A-puternic,
B-moderat, C-limitat); la stânga se situează probabilitatea (capacitatea) că compania se
va putea folosi de această oportunitate (D-ridicată, E-medie, F-joasă).

85
 Gradul de influenţă
A-puternic B-moderat C-limitat

D-ridicată
AD BD CD

Capacitatea

F-joasă E-medie
AE BE CE

FA FB FC

Figura 3.2. Matricea analizei oportunităţilor

Aceste nouă câmpuri de oportunităţi, obţinute în interiorul matricei, au

importanţă diferită pentru companie. Probabilităţile ce au nimerit în câmpurile „AD”,
„BD”, „AE”, au o mare importanţă pentru companie, ele trebuiesc folosite.
Oportunităţile ce nimeresc în câmpurile „FB”, „FC” şi „CE”, practic nu merită atenţia
companiei. Oportunităţile din celelalte câmpuri se folosesc secundar, dacă compania
dispune de mijloace.
4) Ordonarea după rang a ameninţărilor se face după acelaşi model al
matricei sus arătate. În rândul de sus se aşează consecinţele posibile pentru companie,
ce poate să aducă realizarea ameninţărilor (A-catastrofală, B-critică, C-gravă, D-
redusă). La stânga se va arăta probabilitatea că ameninţarea dată va înfăptui (E-
ridicată, F-medie, G-redusă). Acele ameninţări care se vor nimeri în câmpurile „AE”,
„BE”, „AF”, prezintă cele mai periculoase ameninţări pentru companie şi necesită o
lichidare imediată. Ameninţările ce nimeresc în câmpurile „CE”, „BF”, „AG”, de
asemenea trebuiesc înlăturate în primul rând. Celelalte ameninţări au un grad mai
scăzut de importanţă şi se urmăreşte înlăturarea lor în mod mai lejer.
5) Acest pas urmăreşte o construcţie a unei matrice care include toate
elementele analizei SWOT. La stânga sunt aranjate punctele tari (T) şi punctele slabe
(S), unde se plasează toate după rang, analizate mai sus. În partea de sus a matricei
sunt puse oportunităţile (O) şi ameninţările (A), în ordinea arătată în etapele 3 şi 4.
6) La intersecţia secţiunilor matricei SWOT finale, se formează patru
câmpuri: punctele tari şi posibilităţi (PTO), punctele tari şi ameninţările (PTA),

86
slăbiciuni şi posibilităţi (PSO), slăbiciuni şi ameninţări (PSA). Pe fiecare din aceste
secţiuni, specialistul analizează toate combinaţiile perechi posibile şi evidenţiază pe
cele care trebuie luate în consideraţie la elaborarea strategiilor.
7) În această etapă se elaborează recomandările în vederea formulării
strategiilor concurenţiale de marketing. Faţă de combinaţiile care s-au ales din
secţiunea (PTO), se elaborează strategii care să folosească punctele tari ale companiei
în vederea obţinerii unei mai mari eficienţe de la oportunităţile apărute în mediul
extern. Pentru combinaţiile din (PSO), strategia trebuie să fie construită astfel, ca din
contul apariţiei oportunităţilor, compania să încerce să-şi învingă slăbiciunile. Dacă
combinaţia se află în (PTA), strategia trebuie să presupună folosirea punctelor tari
pentru înlăturarea ameninţărilor. În sfârşit, pentru combinaţiile situate în (PSA),
compania trebuie să elaboreze o astfel de strategie care să-i permită atât să înlăture
punctele slabe, cât şi să prevină ameninţările.
În elaborarea de strategii trebuie luat în vedere faptul că posibilităţile şi
ameninţările pot trece în efecte opuse. De exemplu, oportunitatea care n-a fost
valorificată şi folosită poate trece în ameninţare, dacă este folosită de către
concurent. Şi invers, o ameninţare prevenită poate deveni pentru companie un punct
tare în caz că concurenţii n-au înlăturat această ameninţare.
Acest sistem, permite companiei de a-şi evalua factorii cheie de succes şi să
formuleze strategiile potrivite.
De multe ori în lupta de concurenţă companiile studiază foarte amănunţit
punctele slabe ale concurenţilor săi.
De exemplu, într-o abordare ofensivă, compania vrea să obţină victorie pe piaţă,
şi îşi concentrează atenţia asupra punctelor slabe ale concurenţilor.
Există câteva variante care permit obţinerea unei victorii în lupta de concurenţă
pe seama slăbiciunilor oponentului, iată unele dintre ele:
• Concentrarea pe zonele geografice care sunt slab controlate de către
oponent;
• Focusarea atenţiei asupra acelor segmente de clienţi, pe care concurentul
nu are posibilitatea să le deservească;
• Lucrul cu clienţii concurenţilor a căror producţie se evidenţiază printr-o
calitate joasă, lipsa unor caracteristici şi a unei exploatări slabe a produsului;

87
 • Efectuarea vânzărilor produselor pentru acei consumatori care sunt
deserviţi la un nivel jos de către concurenţi.
De obicei, acţiunile unei companii îndreptate spre manipularea slăbiciunilor
concurenţilor ei au o şansă mai mare de succes decât încercările de ai întrece în părţile
lor, mai ales că în general, slăbiciunile caracterizează acele părţi vulnerabile care pot fi
atacate în mod neaşteptat, astfel concurentul nefiind gata să se apere.
Un exemplu al unei astfel de acţiuni de manipulare a slăbiciunilor concurentului
este compania PepsiCo. În această industrie lider a fost întotdeauna Coca-Cola cu
lozinca: „Cel mai bun lucru”, însă Pepsi a început să se orienteze către tineret,
spunând: lăsa-ţi Coca-Cola pentru generaţia trecută - generaţia nouă alege Pepsi. Alte
exemple de acest gen sunt cele cu Mc Donalds şi Burger. McDonalds a fost
întotdeauna lider, însă Burger King a introdus schimbări în tehnologii – preparând
carnea altfel, la foc deschis. Compania şi-a reclamat mult această inovaţie şi a obţinut
succes mare pe piaţă.

3.6. Tipologia strategiilor concurenţiale

Prin potenţialul de care dispune, o întreprindere poate deţine pe piaţă una din
următoarele poziţii concurenţiale:
- dominantă, când întreprinderea îşi poate controla concurenţii, dispunând de un
considerabil spaţiu de manevră;
- puternică, când întreprinderea beneficiază de o anumită independenţă de
acţiune, iar situaţia ei pe termen lung nu depinde de acţiunile concurenţilor;
- favorabilă, în cazul în care întreprinderea dispune de o forţă competiţională
care-i oferă posibilitatea să-şi amelioreze, în perspectivă, poziţia pe piaţă;
- nefavorabilă, întreprinderea, deşi prin rezultatele pe care le obţine, are
posibilitatea de a se menţine pe piaţă, este marcată de concurenţă, nefiind în măsură
să-şi consolideze poziţia;
- slabă, rezultatele întreprinderii fiind nesatisfăcătoare, păstrându-şi însă unele
şanse de relansare;
- iremediabilă, rezultatele întreprinderii fiind proaste şi fără nici o şansă de
îmbunătăţire.

88
 Fiecare din aceste poziţii permite adoptarea unor strategii de
marketing specifice, nu înainte de a fixa anumite reguli de luptă cu
concurenţa:
- O primă regulă de acest gen presupune atacarea concurenţilor cei mai
apropiaţi, apropierea fiind apreciată din punctul de vedere al forţei combative, dar şi
din punct de vedere geografic. Aşa de exemplu, compania BMW îşi va orienta
agresiunea mai degrabă spre Mercedes decât spre Ford sau spre Volvo.
Pe de altă parte, a îndrepta atacul asupra concurentului principal nu este, de
regulă, strategia cea mai bună, de acest lucru putând beneficia celelalte întreprinderi
(care sunt pierdute din vedere din cauza confruntărilor celor doi beligeranţi).
Orientarea luptei mai degrabă spre concurenţii răi decât spre cei buni este o a
treia regulă concurenţială pe care o întreprindere o poate adopta. Un concurent este
considerat corect sau bun atunci când:
1) cunoaşte regulile jocului;
2) îşi evaluează realist potenţialul de impunere pe piaţă;
3) îşi fixează preţurile în mod rezonabil;
4) este interesat în dezvoltarea pozitivă a sectorului său;
5) se limitează la poziţia pe care deja o deţine pe piaţă;
6) acţionează în direcţia perfecţionării produsului care face obiectul
concurenţei;
7) este dispus să accepte partajarea pieţei şi a beneficiilor etc.
A respecta concurenţii corecţi şi ai ataca, cu predilecţie, pe cei
incorecţi este o strategie şi, în acelaşi timp, o regulă de conduită care este în
concordanţă cu interesul general, concurenţa putând servi, alături de interesul
întreprinderii care o promovează, interesul global al societăţii, favorizând diferenţierea
(produselor, canalelor de distribuţie etc.), limitând războaiele preţurilor, impulsionând
progresul tehnologic, îmbogăţirea gamei de nevoi care se pot satisface la un nivel
superior etc.

Strategiile liderului
După cum să ştie, prin lider se înţelege o întreprindere care domină piaţa
produsului (deţinând cea mai mare parte din volumul vânzărilor), având posibilitatea

89
luării iniţiativelor de modificare a preţului sau de lansare a unor produse şi care
dispune de cele mai eficiente canale de distribuţie şi soluţii publicitare. Pentru
concurenţi, ei constituie un pol de referinţă pe care ei încearcă fie să-l atace, fie să-l
evite sau să-l imite.
O întreprindere poate deţine fie poziţia de lider unic, atunci când îi revine, după
opinia unor specialişti, circa 40% din volumul vânzărilor, iar după cea a altora de două
ori mai mult decât oricare alt concurent, fie poziţia de co-lider, când deţine cotă o cotă
de piaţă cel puţin egală cu a celui principal (raportul dintre cota sa şi cota întreprinderii
principale fiind apropiat de unu).1
Liderul poate fi sau nu admirat, dar celelalte întreprinderi îi recunosc dominaţia.
Lideritatea pieţei este un obiectiv central pentru concurenţi, o companie care trebuie
provocată, imitată sau evitată. Pe piaţa petrolieră (din Europa)este binecunoscută
compania lider Royal Dutch/Shell.
Poziţia de lider oferă deţinătorului ei o serie de avantaje, cum ar fi:
- costuri de producţie mici, rezultate fie din ceea ce se cunoşte sub de numirea de
economia la scară mare, fie din productivitatea înaltă realizată pe seama acumulării
experienţei în domeniul în care-şi desfăşoară producţia;
- mijloace de cercetare mai importante, care permit perfecţionarea produselor
existente în gama de fabricaţie;
- o notorietate şi o imagine mult mai favorabile decât cele ale concurenţelor (în
rândul consumatorilor, prescriptorilor şi distribuitorilor);
- forţă puternică şi eficacitate înaltă în ceea ce priveşte comunicaţiile;
- poziţie avantajoasă în negocierile cu furnizorii şi distribuitorii, aceştia neputându-se
dispensa uşor de partenerii lor de afaceri cei mai importanţi etc.
Cucerirea poziţiei de lider de către o întreprindere nu este posibilă decât în
anumite situaţii:
- este posesoarea unei forţe de penetraţie deosibite, care să-i asigure pătrunderea pe
piaţă înaintea celorlalţi;
- deţine resurse tehnice, umane şi financiare superioare celor pe care le au concurenţii;
- dispune de brevete sau secrete de fabricaţie care protejează produsul împotriva
imitării etc.
1
Kotler, Ph., Managementul Marketingului, Ed. Teora. Bucureşti, 1999, p. 530

90
 Viaţa unei companii care domină piaţa nu este uşoară. Ea trebuie să fie
permanent în alertă. Multe alte companii vor încerca să-i egaleze performanţele sau să
profite de slăbiciunile sale. Liderul pieţei poate să piardă foarte uşor poziţia pe care o
deţine. E suficient ca un concurent să lanseze un nou produs pe piaţă şi cota de piaţă pe
care o deţine liderul poate să se micşoreze. Desigur că întreprinderile lider doresc să
rămână pe poziţia pe care o ocupă. Acest scop presupune adoptarea unor acţiuni pe trei
fronturi. În primul rând ele trebuie să găsească modalităţi pentru extinderea cererii
totale. În al doilea rând, ele trebuie să-şi protejeze cota de piaţă prin acţiuni ofensive şi
defensive întreprinse în mod inteligent. În al treilea rând, întreprinderea va trebui să-şi
extindă cota de piaţă, chiar dacă mărimea pieţei rămâne constantă.

Strategii de stimulare a cererii primare

Întreprinderea lider va câştiga mai mult dacă piaţa se va extinde. Beneficiind de
o piaţă în extindere , liderul are tot interesul de a găsi mijloacele de stimulare a cererii,
ceea ce se poate realiza pe trei căi: mărind numărul utilizatorilor, creând noi utilizări
ale produsului, mărind consumul individual.
1) Atragerea de noi utilizatori este prima strategie pe care o poate urma un
lider în vederea asigurării creşterii cererii pentru bunul pe care-l produce. Noii
consumatori sau utilizatori provin in rândul celor potenţiali (din ţară sau din
străinătate). Pentru un deodorant de exemplu, care iniţial era adresat femeilor, noii
consumatori pot fi: femeile care încă nu l-au solicitat (când avem de aface cu o
penetrare a pieţei), bărbaţii din ţară (când avem de aface cu o extensie pe un alt
segment) şi străinii (în cazul expansiunii geografice).
2) Găsirea de noi utilizări pentru acelaşi produs. Operatorul poate să-ţi extindă
cota de piaţă prin descoperirea şi promovarea unor noi destinaţii pentru produs (cum ar
fi adaptarea aspiratoarelor pentru realizarea operaţiunilor de vopsire). Adaptarea
acestei strategii de extindere a cererii este posibilă doar în cazul anumitor produse.
Găsirea unor astfel de noi utilizări conduce, de regulă, la modificarea imaginii pe care
consumatorii o au despre produsul în cauză, întărindu-i poziţia pe piaţă.
Deşi această soluţie este urmărită cu precădere de către producători, nu de
puţine ori utilizatorii sunt cei care reuşesc acest lucru ( cum ar fi cazul companiei
Arm&Hammer ce a descoperit că unii clienţi utilizau bicarbonatul de sodiu pentru a-şi

91
dezodoriza frigiderele, după care a lansat o puternică campanie promoţională care
punea accentul pe utilizarea în acest mod a bicarbonatului convingându-i pe clienţi să
pună în frigiderul lor o cutie de bicarbonat şi să o înlocuiască odată la câteva luni).
3) Mărirea nivelului consumului pentru o persoană este cea de-a treia strategie
care poate fi adoptată pentru stimularea cererii. Ea constă în tendinţa de a convinge
clienţii mai des sau mai mult dintr-un motiv anumit. Aşa, de exemplu, o întreprindere
producătoare de coniac poate stimula cererea punând în vânzare sticle de jumătate de
litru în locul celor de un sfert, un fabricant de ceasuri poate convinge cumpărătorii să
folosească, pentru anumite ocazii sau pentru fiecare interval al zilei, un alt model de
ceas. Procter&Gamble şi-a informat utilizatorii că şamponul Head&Shoulders este
mult mai eficient dacă în timpul unei singure utilizări se va spăla părul de două ori.

Strategii de protejare poziţiei ocupate pe piaţă

Poziţia de lider pe o piaţă concurenţială este greu de dobândit, dar şi mai greu
de menţinut, ea fiind tot mai puternic atacată de challanger şi de celelalte întreprinderi
cu pondere semnificativă pe piaţă spre exemplu, pe piaţa petrolieră lider fiind Shell,
această companie trebuie să se păzească în mod constant de alte companii, de British
Petroleum, Exxon sau Elf Aquitane.
Ce poate face liderul pieţei pentru a-şi proteja poziţia? În primul rând, trebuie
să elimine punctele slabe, care pot reprezenta ţinta atacurilor unor concurenţi. Liderul
trebuie să menţină costurile la un nivel redus, iar preţurile să fie în concordanţă cu
valoarea percepută de client pentru respectivul produs. Pentru a face faţă unor astfel de
asalturi, strategia cea mai eficientă care stă la dispoziţia unui lider este cea a inovării,
care constă în refuzul status-quo-ului şi aducerea pe piaţă a unor noi produse materiale,
servicii sau sisteme de distribuţie, prin care concurenţa este descurajată, aceasta fiind o
strategie ofensivă.
Dacă strategia ofensivă se dovedeşte a fi costisitoare, liderul poate adopta unele
strategii defensive, menite să-l pună la adăpost de atacurile din toate părţile, care
constau în:
- extinderea varietăţii produselor (în ceea ce priveşte dimensiunile, condiţiile
de prezentare, culorile);
- menţinerea preţurilor la nivelul cel mai acceptat de cumpărători;
- continuarea campaniei publicitare de susţinere a produsului.

92
 Un exemplu interesant este iarăşi cel al companiei Nokia. Această companie a început
să acţioneze foarte serios pentru aşi proteja poziţia pe piaţă. Una din principalele măsuri au
fost cele de micşorare a preţului la anumite tipuri de modele cu 10-25%, de asemenea,
lansarea pe piaţă a zecilor de modele noi, inclusiv şi vestitele modele „pliante”. Preţul de
lansare a acestor telefoane era în medie de 107 Eu. Astfel compania a reuşit să satisfacă
dorinţele şi gusturile clienţilor şi la un preţ mai mic decât concurenţa.

Pierderea cotei cu 6-7% Cota totală – 34%

Creştere
cu 5% Scădere a

Situaţie de criză
vânzărilor Creştere
cu 15% cu 3%
Scădere a
vânzărilor
cu 13% Creştere
cu 1%

Trim.I Trim.II Trim.III Trim.IV

2003 2004

Fig.3. Rezultatele activităţii companiei Nokia, 2004

Începând cu trimestrul III, volumul total de vânzări al companiei cresc cu 1% şi
respectiv cu 3%, cota de piaţă în ultimul trimestru al anului 2004 fiind de 34% datorită
„recâştigării” poziţiilor vechi şi „câştigării” noilor poziţii pe pieţele din Asia, regiunii Asia-
Pacific, Europei şi Orientul Apropiat. Cota deţinută de Nokia este de două ori mai mare decăt
cea a companiei Motorola, cel mai apropiat concurent al companiei Nokia.

Competiţia în creştere din ultimii ani i-a împins pe manageri să adopte strategii
militare. Companiile de vârf pot să-şi protejeze poziţiile de pe piaţă prin intermediul
unor strategii concurenţiale croite după strategiile militare de apărare. Literatura de
profil prezintă mai multe tipuri de strategii de apărare, care stau la dispoziţia unei
companii lider:
1) Apărarea poziţiei constă în fortificare produselor şi mărcilor (actuale
dar şi viitoare) în aşa fel încât ele să nu poată fi atacate cu succes de nici una dintre
întreprinderile concurente.
2) Apărarea avanpostului poate fi realizată de întreprinderea lider prin
plasarea unor pioni în anumite puncte din faţa apărării, care să prevină intrarea prin
surpriză a concurenţilor şi să pregătească totodată o eventuală contraofensivă. Aşa de
exemplu, companii de renume (cum ar fi Colgate şi Philips), alături de mărcile lider,

93
au creat submărci cu ajutorul cărora sunt în orice moment gata să contraatace orice
tentativă de război prin preţuri.
3) Apărarea preventivă este o strategie, bazată pe anticiparea acţiunilor
challangerilor şi a celorlalţi concurenţi potenţiali, care constă în atacarea acestora
înainte ca ei să fi declanşat acţiunile de ostilitate. De cele mai multe ori, o astfel de
strategie vizează doar intimidarea adversarilor, liderul dându-le de înţeles acestora că
este mereu dispus să reducă preţul sau să crească producţia substanţial. Pentru a-I
menţine eficienţa, această modalitate de acţiune trebuie să fie folosită foarte rar. Atât
timp cât poziţia liderului este într-adevăr puternică, nu este recomandat ca el să
apeleze la această strategie (care uneori se poate solda cu declanşarea unui război cu
efecte foarte nefavorabile inclusiv pentru lider).
4) Apărarea mobilă implică mai mult decât o apărare agresivă a poziţiei
actuale deţinută pe piaţă. Liderul se deplaseză pe alte terenuri, care se transformă apoi
în zone de apărare sau de contraofensivă. Acest lucru devine posibil pe două cai
principale:
- prin diversificarea gamei de produse, adică prin introducerea în fabricaţie a
unor produse, eventual, cu totul diferite de cele existente (cum a procedat, de exemplu,
compania Philip Moris, care atunci, când a constatat că piaţa tutunului este în stagnare,
şi-a extins gama de produse la băuturi alcoolice, la răcoritoare, etc.).
- prin extinderea pieţei, respectiv prin perfecţionarea produsului sau prin
pătrunderea pe segmente adiacente de piaţă (o societate petrolieră putând, de exemplu,
să pătrundă şi pe piaţa energiei), respectându-se două principii militare fundamentale:
a) principiul obiectivului (potrivit căruia nu poate fi atacat cu succes decât
un obiectiv bine identificat şi realist apreciat) şi
b) principiul punctului slab (conform căruia inamicul trebuie atacat în
zonele în care este cel mai vulnerabil).
5) Contraofensiva se dovedeşte adeseori strategia cea mai eficientă prin
care liderul poate răspunde unui atac (concretizat în reducerea preţurilor, modificarea
canalelor de distribuţie, etc.) din partea concurenţilor săi, contraatacul punându-se pe
acelaşi teren sau pe un altul (o reducere de preţ putând fiind urmată deci, fie tot de o
reducere de preţ sau de lansarea pe piaţă a unui nou produs, de exemplu, mult mai
performant).

94
 6) Replierea strategică este o strategie de apărare bazată pe adevărul că o
mare întreprindere nu-şi poate apăra, la un moment dat, întregul teritoriu, dispersarea
forţelor fiindu-i (uneori) fatală. De aceea, în cazul unui atac din mai multe părţi,
replierea strategică se poate dovedi foarte eficientă, ea constând nu în abandonarea
pieţei în ansamblu, ci doar a segmentelor cel mai puţin importante sub aspectul
profitului sau a cifrei de afaceri şi în consolidarea celor de importanţă majoră.

Strategii de extindere a pieţei

Deoarece unul dintre principalii indicatori care reflectă forţa pe care o
întreprindere dispune este ponderea deţinută de ea pe piaţă, orice întreprindere
individuală (inclusiv cele din categoria liderilor) este normal să se ocupe în
permanenţă de extinderea pieţei proprii, între cota pieţei proprii şi rentabilitate
existând un raport direct proporţional.
Strategiile de extindere a pieţei sunt strategii ofensive (de atac), constând în:
- perfecţionarea produselor;
- reducerea preţurilor;
- îmbunătăţirea reţelei de distribuţie;
- intensificarea acţiunilor publicitare.
Dat fiind faptul că, de regulă, concurenţii reacţionează violent la măsurile prin
care un lider le ia pentru a-şi extinde piaţa, uneori acestea se pot solda cu efecte
negative, motiv, pentru care se pune problema determinării cotei optime de piaţă (care-
I asigură liderului obţinerea profitului maxim). Determinarea acestei mărimi se
bazează pe egalitatea dintre costul marginal şi preţul produsului.
Studiile efectuate au condus la concluzia că extinderea pieţei proprii, respectiv a
cifrei de afaceri a liderului, conduce la creşterea profitului numai dacă:
- costul de producţie mediu unitar scade pe măsură ce producţia şi volumul
vânzărilor creşte (ceea ce-I valabil numai între anumite limite);
- calitate înaltă a produsului dă posibilitatea vinderii produsului la un preţ
ridicat.
Strategiile challangerilor
Rolul de challanger este jucat de toate întreprinderile care ocupă, ca pondere,
locurile doi sau trei pe piaţa unui produs şi care au intenţia de a-şi consolida sau

95
îmbunătăţi poziţia în detrimentul altora. Prima problemă cu care sunt confruntate
aceste companii este cea a alegerii concurenţilor strategici, în faţa lor existând trei
alternative:
- atacarea liderului, care este cea mai riscantă, dar care, în caz de reuşită, se
poate dovedi şi cea mai eficientă (mai ales atunci când dominaţia liderului este slabă),
ea constând în descoperirea motivelor de nemulţămire ale clienţilor şi a nevoilor
nesatisfăcute ale acestora (care indică zonele cele mai vulnerabile în care liderul poate
fi învins) sau în lansarea pe piaţă a unui bun bazat pe o inovaţie spectaculoasă.
- atacarea unui concurent de aceeaşi talie, aflat într-o situaţie dificilă, care este
evident vulnerabil.
- atacarea concurenţilor mai slabi aflaţi într-o ananghie, această strategie
nepresupunând o prea largă desfăşurare de forţe.
În general, pentru a avea succes pe piaţă compania trebuie să deţină ceea ce nu
au concurenţii, chiar dacă ei se plasează pe locul 1 sau 2. De exemplu, pe piaţa pizzei,
mult timp s-a bucurat de poziţia de lider trei companii, Pizza Hut, Domino’s Pizza şi
Little Caesers. În prezent, pe locul 3 se poziţionează compania Papa John’s. Acest
lucru se întâmplă foarte rar atunci când o companie necunoscută în decurs de câţiva
ani reuşeşte să obţină aşa rezultate. Secretul succesului Papa John’s se află în sosul pe
care ea îl foloseşte, ceva inedit, care nu este preparat din concentrate, dar se prepară în
micile restaurante din Italia şi sunt mai gustoase. Iar companiile lideri folosesc
concentrate la prepararea lor. Acest avantaj concurenţial, compania îl valorifică în
reclamă: „Cele mai bune ingrediente – cea mai bună pizza”.
Prin analogie cu strategiile de ordin militar, au fost puse la punct cinci tipuri de
strategii de atac pe care le pot utiliza challangerii (ca şi liderii, de altfel) şi anume:
1) atacul frontal, care constă în concentrarea forţelor în faşa inamicului şi în
lovirea sa în plin cu toate forţele (produse purtătoare ale inovaţiilor tehnologice sau
constructive remarcabile, ale unor preţuri reduse susţinute de costuri de fabricaţie
reduse, de o calitate înaltă, de o publicitate puternică, etc.), această strategie fiind
indicată mai ales atunci, când firma care o promovează dispune de avantaje certe
asupra adversarilor (de un raport de forţe de trei la un, cum se spune în armată);
2) atacul prin flancuri, carte se bazează pe ideea că un adversar, cu cît este mai
tare frontal, cu atât are flancurile mai vulnerabile, constând în concentrarea forţelor în

96
punctele slabe ale inamicului; această strategie este recomandată atunci când forţele
întreprinderii care atacă sunt inferioare cele ale adversarului; concretizându-se fie în
izolarea geografică a segmentului de piaţă pe care concurentul este mai slab şi atacarea
lui (cu aceleaşi mijloace) sau în izolarea segmentului cel mai puţin acoperit (aferent
nevoilor neglijate), pe care firma atacată are cele mai mari şanse de a pătrunde;
3) atacul prin încercuire, constând în declanşarea unei ofensive generale,
respectiv a mai multor atacuri simultane, din toate direcţiile posibile (perfecţionări ale
caracteristicilor produselor, ale reţelei de distribuţie, intensificarea publicităţii,
reducerea preţului, etc.), astfel încât adversarul să fie adus în situaţia de a-şi dispersa
forţele. Această strategie este recomandată atunci când forţele challangerului sunt
superioare celor ale întreprinderilor atacate;
4) atacul în zonele neutre, care este o strategie ofensivă indirectă, prin care
confruntarea cu liderul este evitată, ţinta atacurilor fiind pieţele care nu-i aparţin
acestuia, el constând în diversificarea tehnologiilor, a produselor, a pieţelor; în locul
imitării sau angajării într-o luptă directă se preferă investiţiile în cercetare, prin care se
pun la punct inovaţii care aduc challangerului avantaje evidente;
5) atacul de guerilă, care constă în lovirea liderului în puncte dispersate prin
acţiuni de mică anvergură, dar rapide şi evidente, fiind o strategie (la îndemâna
întreprinderilor mici) de iritare a acestora în vederea demoralizării. Mijloacele de luptă
folosite în acest scop pot fi mai mult sau mai puţin convenţionale (preţuri selective,
campanii publicitare stridente, etc.), care de nu de puţine ori sunt foarte costisitoare.
Uneori liderii au puncte slabe care sunt doar atât fără a face parte din puterea
lor. Un challanger ar găsi un punct slab în puterea liderului nu în slăbiciunea lui,
atacându-l cu toate forţele.1
Renunţând la termenii militari, pot fi puse în evidenţă următoarele tipuri de
strategii concurenţiale pe care challangerii (dar şi alte întreprinderi) le au la dispoziţie:
1. Strategia discontului, constând în oferirea pe piaţă a aceluiaşi produs ca al
liderului, dar la un preţ mai mic, ea fiind eficientă numai dacă:
a. diferenţa de preţ este suficient de mare pentru a zdruncina fidelitatea
clienţilor faţă de lider;

1
Al. Ries & Jack Trout, Marketingul ca război, ed. Antet,1997, p.66

97
 b. consumatorii pot fi convinşi de faptul că produsul challangerului este la fel
de bun ca cel oferit de lider;
c. liderul nu se hotărăşte şi el să reducă preţul produsului.
2. Strategia produselor simplificate, presupunând lansarea pe piaţă a unor
produse cu o construcţie simplificată şi de calitate medie care se vând la preţuri mult
mai mici, decât produsul concurat, fiind recomandat în cazurile, în care circuitele de
distribuţie sunt diversificate, iar cea mai mare parte a consumatorilor este sensibilă la
reducerea preţurilor;
3. Strategia asigurării prestigiului, care este opusă celei precedente, punând
accentul pe produsele de foarte bună calitate, care se vând la preţuri foarte ridicată, de
regulă ea presupune o politică selectivă în ceea ce priveşte imaginea despre
întreprindere sau marcă;
4. Strategia proliferării produselor, care rezidă în aceea că challangerul atacă
liderul multiplicând versiunile produsului oferit pe piaţă;
5. Strategia inovării, care se bazează pe avantajele conferite challangerului de
inovaţiile tehnice şi comerciale pe care sunt în măsură să le promoveze, succesul ei
depinzând de receptivitatea faţă de nou a pieţei;
6. Strategia îmbunătăţirii serviciilor, potrivit căreia produsul se oferă la
preţul folosit de lider, dar împreună cu anumite servicii gratuite;
7. Strategia reducerii costurilor, care are menirea de a sprijini strategia
discontului, constituind, totodată şi calea pe care se pot obţine sumele necesare
perfecţionării produsului sau intensificării acţiunii promoţionale;
8. Strategia inovării modului de distribuire, prin care challangerul îşi poate
extinde piaţa numai pe seama modernizării reţelei de distribuţie;
9. Strategia investiţiilor publicitare, care este recomandată numai în cazul în
care produsul challangerului prezintă un anumit avantaj faţă de cel al liderului, care va
fi scos în evidenţă prin acţiuni publicitare speciale, etc.
Toate aceste tipuri de strategii pot fi utilizate şi de lideri, precum şi de alte
întreprinderi (forţa concurenţială mai slabă).
Strategiile imitatorilor
În unele cazuri, după Th. Levitt, o strategie de imitare adoptată de o
întreprindere se poate dovedi la fel de rentabilă ca şi o strategie de inovare. Avându-se

98
în vedere faptul că întreprinderea inovatoare este obligată să suporte toate cheltuielile
de concepţie, proiectare, lansare publicitară etc., întreprinderea care imită inovaţia
poate obţine profituri mai mari. Situaţii de acest gen apar frecvent în ramurile
industriale producătoare a unor bunuri foarte omogene . Imposibilitatea diferenţierii
acestor bunuri face inoportune şi zadarnice măsurile care pot declanşa un război
concurenţial, fiecare întreprindere orientându-şi acţiunile după cele ale liderului.
Aceasta însă nu înseamnă că lipsesc strategii specifice aceste situaţii impunându-se în
acest caz adoptarea acelor strategii care să asigure întreprinderilor respective păstrarea
fidelităţii clienţilor, care depinde de o serie de factori, cum ar fi: amplasarea
întreprinderilor, activităţile de servicii pe care ele le oferă, relaţiile cu publicul etc.
Ţinând seama de acţiunea acestora , fiecare întreprindere imitatoare, în cazul
când apare un nou segment pe piaţă, trebuie să adopte soluţia care să-I asigure
cucerirea părţii sale. Succesul întreprinderii imitatoare depinde de capacitatea sa de aşi
consolida o poziţie deja cucerită pe un segment.
Una dintre cele mai cunoscute strategii de imitare este contrafacerea, ce constă
în provocarea unor confuzii între produsul original şi cel falsificat. Dar această
strategie , pe bună dreptate este combătută în toate ţările lumii.

Strategiile specialiştilor
Există nenumărate cazuri în care o întreprindere poate supravieţui şi desfăşura o
activitate chiar rentabilă pe o anumită piaţă fără să deţină o cotă însemnată din aceasta,
cu condiţia să beneficieze de o anumită specificitate, prin intermediul căreia să-şi
creeze o nişă particulară. De aceea multe întreprinderi, şi în primul rând cele de
dimensiuni mici ( dar nu numai), manifestă tendinţa de ase specializa atât de mult în
ceva încât să fie în măsură să-şi apropie nişte avantaje specifice. Pentru ca o astfel de
strategie să se dovedească rentabilă, întreprinderea care o promovează trebuie să
urmărească unele condiţii:
1) să posede o putere de cumpărare suficient de mare;
2) să dispună de un potenţial de creştere semnificativ;
3) să fie ignorată de concurenţi;
4) să aibă suficientă capacitate de apărare în cazul unui atac etc.
Strategiile de acest gen presupun centrarea întregii activităţi a întreprinderii pe:

99
 - o clientelă specifică, cum ar fi bolnavii de inimă în cazul unui cabinet
medical;
- relaţii privilegiate cu anumiţi cumpărători şi distribuitori;
- amplasarea clientelei, întreprinderea specializându-se în servirea clienţilor
dintr-o anumită zonă;
- un produs, cum ar fi cărţile de economie în cazul Editurii Economica;
- un serviciu auxiliar (de exemplu , depanări de televizoare aflate în perioada
de garanţie);
- raportul calitate/preţ, existând întreprinderi specializate în vânzarea
mărfurilor de calitate proastă la preţ mic, de lux la preţ mare etc., sau pe
orice alt element care îi poate oferi un avantaj comparativ faţă de celelalte
întreprinderi cu un profil similar.
Foarte frecvent aceste strategii necesită cheltuieli publicitare relativ mari,
adoptarea lor având loc mai cu seamă în cazurile în care resursele disponibile nu le
permit întreprinderilor ocuparea unor poziţii de lider, co-lider sau de challanger şi când
caracteristicile pieţei sau produsului permit întreprinderii să fie totuşi competitivă pe
anumite segmente particulare de piaţă.
„Marketingul nu este altceva decât o formă civilizată a artei militare, în care
cele mai multe bătălii se câştigă prin cuvinte, idei şi gândire organizată” Ţelul
firmei, într-o astfel de abordare ar fi nu distrugerea celorlalţi parteneri, ci
obţinerea unui cât mai bun plasament pe piaţă. Spre deosebire de război, unde
inamicul este dat, în viaţa economică întreprinderea îşi poate alege adversarul,
în raport cu forţele de care dispune. Tocmai acest raţionament o determină să
caute noi debuşeuri, în afara graniţelor naţionale.1

1
Nicolae Al. Pop, Ionel Dumitru, Marketing Internaţional, Ed. Uranus, Bucureşti, 2001, p.20

100