Serviciile Sociale Comunitare

Modulul 2 Tehnici de managementul proiectelor pentru servicii sociale
Sectiunea 1: Ce sunt serviciile sociale comunitare
Scopurile secţiunii
Scopul acestei secţiuni este de a enumera, defini şi evidenţia serviciile de asistenţă

socială de la nivel comunitar în corelare cu programele de dezvoltarea comunitară, ce
pot face apoi ulterior obiectul unor proiecte.
Obiectivele secţiunii
După parcurgerea acestei secţiuni, participanţii vor putea:

defini serviciile de asistenţă socială;
identifica şi explica nevoile de servicii de asistenţă socială;
înţelege caracteristicile serviciilor de asistenţă socială
comunitară;
identifica necesitatea realizării unor parteneriate între
autorităţile locale şi organizaţiile non-guvernamentale pentru
funcţionarea unor servicii specializate;
identifica rolul şi perspectiva beneficiarilor în evaluarea,
monitorizarea şi perfecţionarea serviciilor sociale;
descrie şi utiliza un model de sprijin pentru cei în dificultate.
Fundaţia pentru dezvoltare umană 1

1) Ce este asistenţa socială?

Conform art. 2 al Legii privind sistemul naţional de asistenţă socială:
Asistenţa socială este un ansamblu de instituţii şi măsuri prin care statul, autorităţile
publice ale administraţiei locale şi societatea civilă asigură prevenirea, limitarea sau
înlăturarea efectelor temporare sau permanente ale unor situaţii care pot genera
marginalizarea sau excluderea socială a unor persoane.
Obiectivul asistenţei sociale
Obiectivul principal este asigurarea unui suport pentru persoanele care nu au

posibilitatea să îşi asigure nevoile sociale, să îşi dezvolte propriile capacităţi şi
competenţe pentru integrare socială.
Asistenţa socială este în responsabilitatea instituţiilor publice specializate,

ale autorităţilor administraţiei publice centrale şi locale şi a organizaţiilor societăţii
civile.
Asistenţa socială cuprinde:
prestaţiile în bani sau în natură,

serviciile sociale.
Care sunt principiile generale ale asistenţei sociale?
a) respectarea demnităţii umane - fiecărei persoane îi este garantată dezvoltarea

liberă şi deplină a personalităţii;
b) universalitatea - fiecare persoană are dreptul la asistenţă socială, în condiţiile

prevăzute de lege;
c) solidaritatea socială - comunitatea participă la sprijinirea persoanelor care nu îşi

pot asigura nevoile sociale, pentru menţinerea şi întărirea coeziunii sociale;
d) parteneriatul - instituţiile publice şi organizaţiile societăţii civile cooperează în

vederea organizării şi dezvoltării serviciilor sociale;
e) subsidiaritatea - statul intervine atunci când iniţiativa locală nu a satisfăcut sau a

satisfăcut insuficient nevoile persoanelor.

Valorile practicii asistenţei sociale sunt:
Demnitate;
Dreptul de a alege;
Independenţă;
Libertate;
Consultare în luarea deciziilor cu privire la propria viaţă;
Participare la luarea deciziilor;
Dreptul la libera exprimare a sentimentelor şi opţiunilor;
Dreptul de a spune NU şi a refuza serviciile;
Dreptul de a greşi şi de a învăţa din greşeli;
Dreptul de a fi tratat cu respectul cuvenit vârstei.

2) Ce sunt serviciile sociale?
Serviciile sociale sunt acele activităţi întreprinse pentru persoana aflată în criză, în
vederea refacerii şi dezvoltării capacităţilor individuale.
Obiectivul serviciilor sociale este menţinerea, refacerea şi dezvoltarea capacităţilor

individuale pentru depăşirea unei situaţii de nevoie, cronice sau de urgenţă, în cazul
în care persoana sau familia este incapabilă singură să o soluţioneze.
Serviciile sociale pot fi:
servicii de îngrijire social-medicală

servicii de asistenţă socială.
Serviciile de îngrijire social-medicală sunt servicii realizate de personal specializat,

acordate persoanelor care se află în dificultate datorită unor afecţiuni fizice, psihice,
mentale sau senzoriale, ce le împiedică desfăşurarea unei vieţi normale.

3) Ce sunt serviciile de asistenţă socială (SAS)?
Serviciile de asistenţă socială sunt servicii profesionalizate, realizate prin metode

şi tehnici specifice, ce se oferă persoanelor în dificultate pentru a le sprijini în
refacerea şi dezvoltarea capacităţilor individuale şi ale celor familiale, necesare
pentru a depăşi cu forţe proprii situaţiile de dificultate.
SAS sunt o formă de suport activ pentru familiile şi comunităţile aflate în dificultate.
Ele constau în: servicii de informare, consiliere, terapie individuală şi colectivă.
Serviciile de asistenţă socială pot fi:
servicii de asistenţă socială comunitară

servicii de asistenţă socială specializate.
Care sunt principiile fundamentale ale serviciilor de asistenţă socială

(SAS)?
Principiile fundamentale ale SAS sunt:
a) Centrarea pe familie şi comunitate pentru a întări şi dezvolta mediul natural de

viaţă a persoanelor (familia şi comunitatea)
b) Abordarea globală a problemelor unei persoane, familii sau comunităţi, problemele

fiind interdependente
c) Organizarea comunitară prin care este necesară organizarea SAS la nivelul

judeţului şi comunităţilor locale, prin intervenţia autorităţilor publice locale sau zonale
iar acolo unde nu se poate, în parteneriat cu alte comunităţi (de exemplu un oraş şi
comunele înconjurătoare).
d) Parteneriatul ce presupune participarea largă a mai multor instituţii, organizaţii,

autorităţi, prieteni, vecini, colegi, familiei, societăţii civile
e) Complementaritatea între sistemul public şi cel neguvernamental - numite servicii

ce nu pot fi acoperite de către serviciile publice putând fi comandate organizaţiilor
private profit sau non-profit.
f) Lucrul în echipă ce se bazează pe acţiunea împreună a mai multor specialişti din

domenii diferite care pot da răspuns problemelor complexe ale beneficiarilor.
g) Diversificarea activităţilor pe măsura creşterii resurselor

Care sunt nevoile de SAS?
Nevoia socială este ansamblul de cerinţe indispensabile fiecărei persoane pentru

asigurarea condiţiilor de viaţă în vederea integrării sociale.
Pentru orice proiect este necesară stabilirea din timp a nevoilor beneficiarilor din
zona respectivă, după care se pot stabili nevoile de SAS.
Maslow Abraham, un psiholog care a cercetat conceptul de “ierarhie” a nevoilor, a

organizat nevoile, progresiv, pornind de la nevoile fiziologice de bază până la cele
legate de realizarea personală, sub forma unei piramide - piramida lui Maslow:
5 – autorealizare: nevoia de a deveni tot ceea ce un individ poate deveni

4 – stima şi recunoaştere: nevoia de respect de sine şi de respect pentru ceilalţi.
3 – nevoia de apartenenţă socială, la un grup: nevoia de a relaţiona cu ceilalţi.
2 – nevoia de siguranţă şi securitate: nevoia de securitate fizică şi fiziologică.
1 – nevoi de baza fiziologice: nevoi necesare menţinerii corpului în stare de echilibru.
Nevoia de asistenţă socială este dată de neacoperirea prin efortul personal sau al
familiei a condiţiilor elementare, minime, necesare unei vieţi decente şi demne.
Exerciţiul individual nr. 1
Definiţi conceptul de nevoie pornind de la serviciile existente, apoi

identificaţi tipuri de nevoi!
De ce sunt necesare serviciile de asistenţă socială?
SAS sunt necesare pentru dezvoltarea capacităţilor sociale funcţionabile ale celor
aflaţi în dificultate.
Cine utilizează serviciile de asistenţă socială?
Oricine poate fi un utilizator de servicii de asistenţă socială, devenind beneficiar.
Beneficiarul serviciilor sociale este persoana care are nevoie de suport, a cărei
bunăstare este periclitată dacă nu i se oferă sprijin.
În orice proiect pe care dorim să-l demarăm trebuie să pornim de la beneficiar şi

nevoile sale.

Cine furnizează serviciile de asistenţă socială?
Furnizorii de servicii de asistenţă socială pot fi:

instituţii ale administraţiei publice,
organizaţii guvernamentale,
organizaţii neguvernamentale.
Furnizorul direct de SAS este asistentul social.
Cum acţionează serviciile de asistenţă socială?
SAS acţionează, în principal prin:

oferirea de informaţii,
terapie psihologică,
consiliere în diverse domenii,
dezvoltarea capacităţilor sociale ale persoanelor,
facilitând accesul la serviciile sociale.
Când sunt furnizate serviciile de asistenţă socială?
SAS trebuie furnizate atunci când bunăstarea individuală sau colectivă se află în
situaţie de risc.
Scrieţi următoarele acţiuni într-o ordine logică:

Evaluarea serviciilor;
Oferirea serviciilor;
Evaluarea nevoilor;
Planificarea serviciilor;
Definirea nevoilor;
Stabilirea nevoilor prioritare.
Răspuns posibil:
1. Definirea nevoilor;
2. Evaluarea nevoilor;
3. Stabilirea nevoilor prioritare;
4. Planificarea serviciilor;
5. Oferirea serviciilor;
6. Evaluarea serviciilor.

Nediagnosticarea clară a nevoilor de asistenţă socială are drept consecinţă

incapacitatea stabilirii explicite a priorităţilor, extrem de importantă în condiţiile
dorinţei da a oferi un proiect în cadrul unui program cu priorităţi bine precizate.
Analizaţi următorul caz:
Doina P. are 29 de ani, este necăsătorită şi este însărcinată în luna a

cincea; este absolventă a facultăţii de chimie dar neangajată; locuieşte
în gazdă.
Femeia este foarte deprimată, izolată şi se teme de o nevroză. Medicul
de familie, cu care a luat contact o trimite la serviciul de asistenţă
socială din teritoriu.
Solicită sprijin pentru obţinerea unui loc de muncă.
Faceţi o piramidă a nevoilor Doinei!
Situaţii de risc pentru bunăstarea individuală sau colectivă:
sărăcia;
şomajul;
oportunităţi scăzute de muncă;
familii sărace cu mulţi copii;
tendinţa de creştere a abandonului copilului;
dificultăţi în asigurarea ajutorului medical;
dezorientarea tinerilor în raport cu dificultăţile integrării sociale;
consumul de droguri;
alcoolismul;
fenomene de vagabondaj şi delicvenţă juvenilă;
Dacă consideraţi că mai sunt şi alte situaţii, enumeraţi-le mai jos!

4) Serviciile sociale
Grija socială reprezintă preocuparea societăţii pentru bunăstarea celor care sunt în
situaţii de dificultate sau în situaţii de risc.
Grija socială are ca mediu de existenţă COMUNITATEA şi ca instrument de

intervenţie SERVICIILE SOCIALE.
Discutaţi cu câţiva colegi de muncă şi daţi o definiţie posibilă pentru

“servicii sociale” pornind de la întrebarea: Ce înseamnă “sociale” când
ne referim la servicii sociale?
a) Definiţie:
Serviciul social este un serviciu oferit în comunitate pentru a-i sprijini pe cei aflaţi în
dificultate (în nevoie).
Serviciile sociale pot fi asigurate de către stat sau de către sectorul non-
guvernamental, separat sau în parteneriat, dar responsabilitatea pentru asigurarea
unei reţele de servicii îi revine statului.
b) Cine sunt ofertanţii de servicii sociale la nivel comunitar?
În România sistemul de servicii sociale este organizat la nivel comunitar de către

autorităţile locale conform legii asistenţei sociale.
Legea urmăreşte crearea unui sistem coerent de servicii sociale.
Legea recunoaşte necesitatea creării de servicii, pornind de la nevoile reale ale
potenţialilor beneficiari, nu de la resursele disponibile, sau de la instituţiile deja
existente.
Cunoaşteţi ofertanţii de servicii sociale din localitatea dumneavoastră?
Enumeraţi-i şi notaţi ce servicii oferă!

c) Echilibru între nevoi, cerere şi ofertă
Între nevoi, cerere şi ofertă trebuie să existe un permanent echilibru. Analiza acestui
echilibru poate furniza următoarele date:
Nevoi
pentru care nu există nici cerere, nici ofertă = sunt nevoi
nerecunoscute, pe care beneficiarii le au, dar nu ştiu că pot primi
servicii sociale
Nevoi
pentru care există cerere dar nu şi ofertă = sunt nevoi
pentru care există cerere, dar nu există ofertă de servicii sociale
Cerere
pentru care nu există nici nevoie, nici ofertă = cereri
bazate pe nevoi false
Cerere
pentru care există şi nevoie şi ofertă = cererea este
conformă cu nevoia şi oferta de servicii
Nevoia
pentru care există ofertă, dar nu şi cerere = servicii
necerute de nimeni
Cerere
pentru care există ofertă, dar nu şi nevoie = servicii de
care nu are nimeni nevoie, dar oferite
Oferta
pentru care nu există nici nevoie nici cerere = servicii
nejustificate
În practică veţi descoperi multe discrepanţe între cerere, ofertă şi nevoie.
d) Planificarea serviciilor sociale comunitare sau piaţa de servicii sociale
Ofertanţii de servicii trebuie să îşi planifice acţiunile pentru a fi eficienţi.
Orice piaţă de servicii sociale are trei elemente:
- nevoia de servicii
Nevoia este estimată la nivel individual şi comunitar. Într-o comunitate sunt indivizi
care nu pot trăi o viaţă împlinită fără a beneficia de servicii sociale. Ei îşi pot sau nu
exprima această nevoie.
- cererea de servicii
Cererea este o nevoie exprimată de un potenţial beneficiar în măsură să ceară un

anumit serviciu. Numărul nevoilor este totdeauna mai mare decât numărul cererilor.

- oferta de servicii
Când analizăm oferta de servicii sociale trebuie să înţelegem:

nevoile la nivel local,
cine sunt cei care se află în situaţie de risc,
dacă nevoile lor nu sunt satisfăcute de către comunitate
ce nevoi au,
care este oferta de servicii sociale şi medicale disponibilă la
nivelul comunităţii,
cine sunt ofertanţii de servicii,
ce servicii trebuie dezvoltate în viitor,
ce buget estimativ este necesar pentru acoperirea nevoilor şi
cererilor.

Planificaţi o estimare a nevoilor comunităţii din care faceţi parte,
pornind de la deţinătorii principali de interese: actuali şi potenţiali
beneficiari, specialişti din domeniu social şi medical, manageri,
funcţionari publici, parlamentari locali. Cum pot fi aceşti deţinători
implicaţi în proces?
Răspuns aşteptat:
implicarea beneficiarilor prin introducerea unui reprezentant în
echipa de lucru;
aplicarea unui chestionar la nivelul specialiştilor cu privire la
nevoile sesizate de ei în teren;
atragerea parlamentarilor în cadrul unor echipe de management
a unor proiecte sociale.
e) Ce este îngrijirea comunitară?
Îngrijirea comunitară înseamnă a ajuta oamenii în propriile lor locuinţe şi în

comunităţile în care trăiesc.
Serviciile sunt oferite acolo unde se află oamenii în nevoie.
Serviciile se adaptează oamenilor, nu oamenii serviciilor.

Pentru a crea servicii bazate pe nevoi, este necesară o strategie de management al

îngrijirii comunitare.
f) Care este elementul cheie în managementul îngrijirii comunitare?
Managementul îngrijirii comunitare este un proces de organizare şi oferire a

serviciilor necesare acoperirii nevoilor individuale şi colective.
Elementul cheie este estimarea nevoilor.
Elementele managementului îngrijirii comunitare sunt:
Criterii de eligibilitate;
Priorităţi;
Estimarea nevoilor;
Planificarea îngrijirii;
Management de caz;
Evaluare finală a eficienţei.
Criteriile de eligibilitate sunt condiţiile care trebuie îndeplinite de către beneficiari.
Priorităţile sunt cazurile care vor fi abordate mai întâi pentru oferirea de servicii (ex.
cazul unui copil abuzat va avea prioritate faţă de un caz al unui şomer care cere
asistenţă pentru găsirea unui loc de muncă).
Estimarea nevoilor este procesul de stabilire a direcţiilor de intervenţie şi acţiune.
Planificarea îngrijirii constă în stabilirea acţiunilor prioritare în cadrul intervenţiei.
Managementul de caz este procesul de organizare a intervenţiilor şi serviciilor în
cadrul unui caz.
Evaluarea finală a cazului constă în compararea obiectivelor intervenţiei cu
rezultatele concrete şi măsurabile obţinute la încheierea cazului.
g) Cine poate fi ofertant de servicii de îngrijire comunitară?
Îngrijirea poate fi oferită:
Informal de către membrii familiei, prieteni, vecini

Formal de către stat sau organizaţii non-guvernamentale.
Cercetările au arătat că persoanele care nu sunt plătite pentru a îngriji pe cineva,

oferă cele mai eficiente servicii (din punctul de vedere al beneficiarului).

h) Etapele procesului de management al îngrijirii
Procesul de management al îngrijirii la nivel comunitar are 7 etape:
1. Informarea potenţialilor beneficiari despre serviciile disponibile, procedurile de

cerere, criterii de eligibilitate şi priorităţi locale;
2. Estimarea iniţială a nevoilor pentru a cunoaşte situaţia comunităţii;
3. Estimarea nevoilor potenţialilor beneficiari, înţelegerea nevoilor individuale;
4. Planificarea îngrijirii;
5. Implementarea planului de îngrijire;
6. Monitorizarea serviciilor de-a lungul întregului proces de îngrijire;
7. Revizuirea periodică a cazului pentru a urmări dinamica schimbării nevoilor şi
adaptarea serviciilor.
i) Principii şi standarde de calitate ale îngrijirii comunitare
Îngrijirea comunitară se referă la servicii sociale care restabilesc capacitatea

potenţialilor beneficiari de a trăi în comunitate o viaţă cât mai independentă.
Principiile îngrijirii sunt condiţii care trebuie respectate de toţi cei implicaţi în
îngrijirea directă a beneficiarului:
Respect
pentru demnitatea beneficiarului;
Respect
pentru libertatea sa de a acţiona şi a alege;
Orientarea
serviciilor spre sporirea autonomiei personale;
Respect
pentru intimitatea beneficiarului;
Respectarea
confidenţialităţii;
Respectarea
dreptului beneficiarului de a refuza serviciile şi de a
face greşeli;
Respectarea
dreptului de a lua decizii în cunoştinţă de cauză;
Libertatea
de a exprima sentimente şi opinii personale faţă de
calitatea serviciilor;
Parteneriat
în managementul îngrijirii
Studiaţi următorul caz:
Maria, o femeie în vârstă de 75 de ani, văduvă, suferă de demenţă
senilă şi are probleme de vedere şi de deplasare. Nu-şi mai poate face
menajul, locuieşte singură într-un sat izolat şi nu are copii.
Evaluaţi nevoile!
Planificaţi intervenţia, acţiunea şi accesibilitatea!
Faceţi o listă de servicii necesare!
Stabiliţi atribuţiile asistentului social în acest proces!

Standardele de calitate sunt cerinţele minime care se cer a fi îndeplinite de către

furnizorii de servicii comunitare.
Standardele de calitate sunt necesare pentru asigurarea unui anumit nivel al

serviciului şi de performanţă şi constituie punctul de plecare pentru un management
eficient al procesului de furnizare de servicii.
Standardele:
1. Asigură compatibilitatea şi compararea serviciilor;

2. Asigură beneficiarul că serviciile sunt furnizate şi adecvate nevoilor sale
3. Creşte performanţa individuală şi organizaţională.
j) Organizarea serviciilor de asistenţă socială comunitară
Organizare şi structură
Serviciile de asistenţă socială comunitară se organizează în cadrul autorităţii publice
locale, ca organism al acesteia.
În cazul unor comunităţi mai largi, se dezvoltă birouri zonale (de exemplu pentru
oraşe mari). În cazul unor comunităţi mici se pot realiza servicii sociale
intercomunitare bazate pe parteneriate. Unele servicii specifice – cum ar fi stabilirea
şi furnizarea alocaţiilor – se pot realiza la nivelul fiecărei autorităţi locale, în cadrul
unor birouri.
Serviciile de asistenţă socială comunitară sunt servicii primare, care oferă o tratare
globală a problemelor sociale la nivelul comunităţii. Ele pot fi complementate de
servicii sociale specializate organizate la nivelul localităţii, intercomunitar, judeţean
sau naţional.
Serviciile de asistenţă socială comunitară vor avea trei compartimente distincte:

compartimentul de stabilire / furnizare a drepturilor de prestaţii /
beneficii sociale;
compartimentul
de asistenţă socială
compartimentul
de furnizare a serviciilor de îngrijire medico-
socială
Personalul serviciilor de asistenţă socială comunitară
Personalul angajat va avea profiluri profesionale în acord cu funcţiile îndeplinite:

asistenţi sociali cu diplomă universitară
asistenţi
sociali comunitari cu pregătire medico-socială
lucrători
sociali pentru furnizarea serviciilor de îngrijire medico-
socială
cadre
economice cu pregătire superioară şi medie pentru
furnizarea drepturilor de prestaţii sociale.

Pornind de la situaţia cunoscută în judeţul dumneavoastră,

propuneţi o schemă de organizare a unui serviciu comunitar
(structură, dotare, funcţii, personal, buget aproximativ) pentru un
oraş de 20.000 – 40.000 locuitori.
k) Funcţiile serviciilor de asistenţă socială comunitară
Identificarea funcţiilor şi serviciilor

Serviciile de asistenţă socială comunitară constă din:
Consiliere maritală şi parentală,
Servicii de planificare familială;
Servicii socio-medicale pentru femeile însărcinate şi mamele cu
copii mici;
Evitarea
abandonului şi încurajarea reintegrării în familie a
copiilor din instituţii;
Asistarea
şi supravegherea adopţiei, încredinţării, plasamentului
copiilor abandonaţi sau preluaţi temporar ori definitiv din familiile
naturale;
Respectarea
drepturilor copiilor, protecţiei lor şi oferirea de
oportunităţi de dezvoltare;
Asistenţa
socială a persoanelor cu handicap;
Prevenirea
bolilor şi îngrijirea socială în familie a persoanelor
bolnave, contribuind la promovarea unui stil sănătos de viaţă;
Evitarea
abandonului şcolar prin asistarea familiei şi şcolii;
Prevenirea
unor comportamente sociale distructive ca
alcoolismul, consumul de droguri, violenţa, criminalitatea;
Recuperarea şi reinserţia socială a delincvenţilor;
Asistenţa socială a persoanelor vârstnice şi a familiilor cu
vârstnici;
Identificarea problemelor sociale ale comunităţii şi contribuţia la
soluţionarea acestora, prin asistarea proceselor de dezvoltare
comunitară şi intervenţia în soluţionarea constructivă a
conflictelor comunitare.

Funcţiile SAS Comunitare
Serviciile de asistenţă socială comunitară vor avea următoarele funcţii principale:
Stabilirea
şi furnizarea drepturilor de prestaţii / beneficii sociale
financiare.
Asigurarea
când este nevoie de servicii de îngrijire socio-
medicală
Oferirea
de servicii de asistenţă socială specializată celor aflaţi
în dificultate
Promovarea
de programe locale de asistenţă socială
Organizarea,
administrarea, coordonarea şi supervizarea
unităţilor de asistenţă socială specializată de interes comunitar
Coordonarea,
mobilizarea şi facilitarea de iniţiative locale de
asistenţă socială, în special prin iniţierea de parteneriate locale
Supervizarea
standardelor de calitate în activităţile de asistenţă
socială ale organizaţiilor neguvernamentale care acţionează în
comunitate.
l) Criteriile de eligibilitate pentru SAS
Aveţi o listă de aşteptare, dar, datorită lipsei de fonduri, este

nevoie să alegeţi doar trei potenţiali beneficiari. Justificaţi
alegerea.
1. Vârstnic singur, 75 de ani, solicită masa la domiciliu.
2. Femeie, 55 de ani, accident vascular, paralizie, locuieşte cu
soţul şi fiica.
3. Bărbat, 45 de ani, violent, consumă alcool, locuieşte cu soţia
şi cei trei copii .
4. Copil 12 ani, retard uşor şi paraplegie (scaun rulant) nu este
cuprins în nici o formă
de învăţământ, locuieşte cu părinţii la etajul 9 al unui bloc.
5. Femeie 33 de ani, mamă a doi copii, suferă de schizofrenie.
Îşi creşte singură copiii.
6. Copil 15 ani abuzat de tatăl său, mama părăseşte domiciliul şi
cere sprijinul autorităţilor.
7. Tânără 20 de ani, însărcinată în luna a şasea, locuieşte pe
stradă şi este singură.
8. Femeie 45 ani şomeră, soţul 50 ani cu paralizie, locuiesc
împreună cu cei doi copii.
Schiţaţi o un set de criterii de selecţie, care să devină un
instrument de lucru pentru a evidenţia cazurile ce necesită
intervenţie imediată.

5) Standardele în asistenţa socială

Vă prezentăm în continuare, câteva exemple de standarde din practica asistenţei
sociale, în diverse domenii.
Standarde în practica asistenţei sociale pentru adolescenţi
Problemele sociale cu care se confruntă tinerii au ridicat gradul de complexitate al

sprijinului pe care trebuie să-l acordăm acestora.
De aceea a fost nevoie să se dezvolte standarde ale practicii asistenţei sociale

pentru adolescenţi, care să servească drept ghid pentru asistenţii sociali în multiplele
roluri pe care le îndeplinesc în activitatea lor cu tinerii.
Aceste standarde vor putea fi utile în stabilirea scopurilor pe care un manager de

proiect va încerca să le realizeze în implementarea unui proiect adresat
adolescenţilor.
Adolescenţa este o perioadă de nelinişte, de schimbări biologice, psihologice şi

sociale prin care trece tânărul pe măsură ce înaintează de la copilărie spre
maturitate. Pentru mulţi tineri, ritmul creşterii fizice rapide depăşeşte deseori pe cel al
gradului lor de maturitate socială şi emoţională, dar aşteptările lor sociale sporesc,
deoarece unii îi văd mai mult ca adulţi decât drept copii.
Adolescenţii trăiesc într-o stare de ambiguitate. De obicei sunt consideraţi

responsabili pentru acţiunile lor şi sunt câteodată trataţi ca adulţi, dar, din punct de
vedere legal, în majoritatea situaţiilor, ei sunt consideraţi copii cu doar câteva
drepturi.
Adolescenţii se luptă pentru autonomie şi identitate, încearcă să-şi definească

valorile, se sprijină din ce în ce mai mult pe sfatul celor de aceeaşi vârstă cu ei şi, cu
toate acestea, sunt dependenţi de adulţi.
Problemele cu care se confruntă adolescenţii sunt exacerbate de invazia drogurilor, a

violenţei şi a SIDA în căminul, şcoala şi mediul lor social. Mulţi dintre ei trăiesc în
familii sărace şi medii nesănătoase şi nu au acces la serviciile de sănătate. Mulţi sunt
victime ale neglijenţei sau abuzului. Două treimi dintre fugarii de acasă, de exemplu,
au fost abuzaţi de către unul din părinţii lor. Multora le lipseşte prezenţa unui model.
Tinerii abuzaţi, neglijaţi, neiubiţi sau care, din alte motive, au un nivel redus de stimă
de sine, întâmpină dificultăţi în realizarea maturităţii sociale şi emoţionale.
Nu se transformă în adulţi competenţi decât majoritatea tinerilor care pot funcţiona

eficient în societate. Aceştia sunt motivaţi de părinţi grijulii şi tineri de aceeaşi vârstă
care îi ajută să-şi dezvolte cunoştinţele şi abilităţile de care au nevoie.
Standardele de practică a muncii sociale cu adolescenţii sunt proiectate să-i

orienteze pe asistenţii sociali într-o diversitate de împrejurări în care se regăsesc în
încercarea lor de a-i ajuta pe tineri să devină adulţi competenţi şi productivi.

Pentru a realiza acest lucru, adolescenţii trebuie să aibă un mediu sigur, servicii de
sănătate asigurate, o educaţie care să satisfacă nevoile individuale ale fiecărui tânăr,
ocazii de a-şi dezvolta abilităţile, protecţie legală şi drept de acces la serviciile
necesare.
Ei trebuie să se afle în prezenţa unor adulţi sănătoşi care să le ofere modelul unor
capacităţi sănătoase de luare a deciziilor şi de participare la proiectarea şi realizarea
serviciilor.
Aceste standarde sunt:
Standard 1
Fiecare lucrător în domeniul social trebuie să aibă cunoştinţe despre adolescent şi să

înţeleagă dezvoltarea acestuia.
Zonele de cunoaştere a dezvoltării pozitive a adolescentului cuprind:
Dezvoltarea
şi comportamentul uman, inclusiv stadiile de
dezvoltare, nevoile umane, motivaţiile, sentimentele, activităţile
copiilor şi tinerilor şi diferenţele culturale
Rolul
adolescenţei în dezvoltarea socială, fizică, emoţională şi
sexuală a individului de la naştere la maturitate
Impactul
procesului educaţional, al abuzului de droguri şi al
violenţei asupra dezvoltării adolescenţilor şi a familiilor lor
Familia,
şcoala, comunitatea şi procesele culturale pentru a-i
sprijini sa progreseze spre independenţă
Importanţa
pentru adolescenţi a oportunităţilor de stabilire a unor
relaţii pozitive, cu exprimarea deschisă a gândurilor şi
sentimentelor, cu membrii de familie, cu cei de aceeaşi vârstă
Importanţa
unor modele cum ar fi profesori, preoţi, antrenori
sportivi şi alţii
Valoarea
stabilirii unei identităţi, care poate include o formă
naturală de revoltă şi respingere a autorităţii.
Standard 2
Fiecare lucrător social trebuie să demonstreze înţelegere şi capacitate de evaluare

asupra nevoilor adolescenţilor.
Lucrătorii sociali trebuie să acţioneze spre dobândirea următoarelor cunoştinţe

fundamentale pentru a munci eficient cu adolescenţii şi familiile lor :
Istoria şi dezvoltarea muncii sociale şi importanţa pe care o dă
perspectivei omului în mediul său
Interelaţia
dintre individ şi familie, grup, vecinătate, comunitate şi
sistemele societale

Scopul,
structura, mandatele legale şi serviciile asigurate de
agenţiile publice şi voluntare de protecţie socială; servicii de
protecţie a copilului; şcoli; sănătate, sănătate mentală, justiţie
juvenilă şi organizaţii de sprijinire a legii
Capacitatea
de coordonare cu alţi profesionişti şi organizaţii
comunitare şi de a pleda pentru implicarea lor ca reprezentanţi ai
tinerilor
Factori
politici şi economici care îi afectează pe adolescenţi,
familiile şi comunităţile lor
Teoriile,
principiile şi metodele muncii sociale, incluzând studiul
de caz, munca în grup, organizarea comunitară, administraţie,
supervizare, planificare şi cercetare
Influenţa
credinţelor, mediului şi stilurilor culturale de viaţă
Abordările
multidisciplinare şi în echipă ale muncii cu copiii şi
tinerii
Oportunităţi
aflate la dispoziţia adolescenţilor de a fi formaţi într-
un anume domeniu şi de a li se dezvolta abilităţile legate de un
loc de muncă
Înţelegerea
importanţei muncii cu adolescentul într-un mediu
netradiţional, în care aceştia să se simtă în largul lor
Cunoaşterea
unor modalităţi de realizare a educaţiei cu cei de
aceeaşi vârstă şi de dezvoltare a abilităţilor de luare a deciziilor
şi de conducere
Înţelegerea
şi capacitatea de dezvoltare a unui plan de caz în
comun cu tinerii şi familiile lor
Înţelegerea
căii de dezvoltare a programelor care oferă servicii
complete adolescenţilor.
Standard 3
Asistenţii sociali vor trebui să cunoască şi să înţeleagă dinamica familiei.
Zonele de cunoaştere a dinamicii familiei includ :

Cunoaşterea, înţelegerea şi acceptarea dinamicii familiale în
toate tipurile de familii
Impactul
experienţelor de creştere ale propriilor părinţi,
atitudinilor şi comportamentelor parentale şi a modalităţilor
cultural relevante ale părinţilor de a cere ajutor
Înţelegerea
felului în care se pot produce schimbări în
funcţionarea familiei
Conceptul
de cultură a familiei, cuprinzând şi rolul familiei în
satisfacerea nevoilor fizice, mentale, spirituale şi emoţionale în
schimbare ale adolescenţilor

Atitudinile
culturale referitoare la responsabilităţile fiecărui
membru de familie
Impactul
invalidităţii şi dizabilităţii, inclusiv al dizabilităţilor
mentale şi emoţionale, dependenţei de substanţe chimice şi
condiţiilor abuzive asupra dezvoltării pozitive a adolescentului şi
a dinamicii familiei
Înţelegerea
rolurilor parentale în schimbare şi a diversităţii
acestor roluri
Impactul
condiţiilor economice, sociale şi culturale asupra
abilităţii parentale de a răspunde responsabilităţilor familiale
Standard 4
Asistenţii sociali vor trebui să accepte şi să contribuie la dezvoltarea şi menţinerea

unei prestări de servicii competente din punct de vedere cultural.
Lucrătorii sociali care muncesc cu adolescenţii vor învăţa şi vor demonstra că înţeleg
valorile, credinţele şi comportamentele adolescenţilor şi ale partenerilor, indiferent de
stilul de viaţă, originea, rasa, sexul, religia, orientarea sau comportamentul sexual ale
adolescenţilor.
Asistenţii sociali trebuie să înţeleagă cum să-i ajute pe adolescenţi să-şi stabilească
scopuri cultural relevante, astfel încât să poată realiza succesul şi să pledeze pentru
oportunităţi relevante de realizare a acestor scopuri.
Zonele de responsabilitate în dezvoltarea şi menţinerea unei prestări de servicii

culturale competente includ :
Pledoaria
pentru tratamentul echitabil şi eficient al tinerilor
aparţinând minorităţilor şi pentru accesul echitabil la servicii şi
tratament pentru tineri
Pledoaria
indiferent de sex şi pentru accesul echitabil la serviciile şi
tratamentul necesare pentru tineri
Pledoaria
pentru tratamentul echitabil şi eficient al tinerilor cu
orientări şi comportamente sexuale diferite şi accesul echitabil la
serviciile şi tratamentul necesare pentru tineri
Pledoaria
indiferent de credinţele culturale, tradiţiile şi modurile de viaţă
Pledoaria
pentru existenţa unui personal bilingv care să satisfacă
nevoile tinerilor a căror primă limbă nu este româna.
Standard 5
Lucrătorii sociali vor poseda sau vor avea acces la cunoştinţe specializate asupra
cerinţelor şi resurselor legale, regulatorii şi administrative pentru tineri şi familiile
acestora.

Lucrătorii sociali trebuie să ştie cum să-i ajute pe tineri în cadrul următoarelor cerinţe:
Legislaţia statală referitoare la abuzarea şi neglijarea copilului
precum şi custodia, tutela şi adopţia copiilor şi adolescenţilor
Legislaţia
de stat cu privire la tineri şi legile care guvernează
emanciparea şi încarcerarea minorilor
Definiţiile
legale ale abuzului şi neglijării fizice, sexuale şi
emoţionale; mandate legale de protecţie de stat a copiilor şi
tinerilor; condiţiile în care statul îşi exercită aceste mandate;
baza legală pentru recunoaşterea neglijării sau abuzului de către
tribunalul pentru minori; alternative aflate la dispoziţia tribunalului
pentru tinerii care au fost declaraţi abuzaţi sau neglijaţi prin
hotărâre judecătorească
Definiţiile
legale ale eligibilităţii pentru emancipare şi
condamnare a tinerilor la închisoare şi serviciile/alternativele
disponibile pentru a-i ajuta pe acei tineri
Standardele
sau cerinţele statale specifice pentru acordarea unei
licenţe care pot impune mandate suplimentare, inclusiv politicile
referitoare la HIV şi SIDA
Funcţia
şi responsabilităţile personalului tribunalului, agenţiilor de
sprijinire a legii şi instituţiilor corecţionale pentru tineri şi familiile
lor
Opţiuni
de intervenţie în cadrul legii şi a programelor disponibile
Proceduri
de internare pe motive de sănătate mentală
Drepturi,
responsabilităţi şi alternative educaţionale
Opţiuni
aflate la dispoziţia adolescenţilor pentru contracararea
violării drepturilor
Căi
eficiente de sprijinire a formării personalului
Cum
să coopereze cu o gamă largă de prestatori de servicii şi
alţi profesionişti
Standard 6
Lucrătorii sociali vor face eforturi să împuternicească adolescenţii.
Lucrătorii sociali trebuie să aibă cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a asigura

participarea adolescenţilor şi a încuraja activ abilităţile acestora de luare a deciziilor.
Aceasta cuprinde următoarele :
Încurajarea
tinerilor şi familiilor lor să ia parte activ la planificarea
propriului caz şi să conlucreze cu ei la realizarea acestuia
Dezvoltarea
conducătorilor adolescenţi pentru a fi capabili să
ofere sprijin altora de aceeaşi vârstă

Desfăşurarea
muncii cu tinerii şi familiile lor pentru a-i ajuta să-şi
asume responsabilitatea de a pune în practică etapele unui plan
de acţiune şi pentru a asigura şi utiliza serviciile planificate
Când
este cazul, sprijinirea tinerilor în dezvoltarea unor abilităţi
de viaţă independentă
Standard 7
Lucrătorii sociali vor pleda pentru realizarea unei înţelegeri a nevoilor adolescenţilor
şi pentru resurse şi cooperare între profesionişti pentru a răspunde acestor nevoi.
Lucrătorii sociali au obligaţia de a pleda pentru adolescenţii cu care lucrează pentru a

asigura :
Un
plan de dezvoltare şi menţinere a serviciilor comunitare
necesare adolescenţilor care poate dura până în jurul vârstei de
20 de ani
Continuarea
educaţiei astfel ca prestatorii şi profesioniştii să
asigure o înţelegere superioară a lucrului cu adolescenţii şi
familiile lor
Dorinţa
organizaţiei de a-şi ajuta personalul să realizeze şi să
întreprindă acţiuni adecvate pentru a-şi elimina propriile
prejudecăţi şi sentimente de teamă sau antipatie (de exemplu,
faţă de tineri ai străzii sau violenţi)
Schimbarea
politicilor sau dezvoltarea de politici publice pentru a
satisface nevoile tinerilor
Abilitatea
lucrătorilor sociali de a crea, sprijini şi menţine medii în
care tânărul să se afle în siguranţă.
Standard 8
Lucrătorii sociali vor participa la consultări multidisciplinare de caz între organizaţiile

prestatoare de servicii pentru adolescenţi şi familiile lor.
Asemenea consultări trebuie să cuprindă:

Evaluarea în comun a părţilor puternice ale tânărului şi familiei,
factorii de risc şi prezentarea problemelor
Evaluarea
în comun o utilizării potenţiale a serviciilor şi
intervenţiilor disponibile
Evaluări
individuale ale progresului adolescentului şi consultarea
în comun după evaluări
Aprecierea
în comun a succeselor şi insucceselor tânărului la
închiderea cazului şi evaluarea alternativelor care s-au aflat la
dispoziţia planului de caz.

Standard 9
Lucrătorii sociali vor păstra confidenţialitatea în relaţia lor cu tinerii.
Respectul faţă de client ca persoană şi pentru dreptul clientului la intimitate se află la

baza relaţiei lucrator social-client.
Deşi asigurarea confidenţialităţii întăreşte relaţia şi dorinţa tânărului de a dezvolta şi
adera la un plan de caz, tânărul trebuie sfătuit că există situaţii în care
confidenţialitatea nu poate fi păstrată.
Anumite programe cer ca părinţii sau tutorii să fie informaţii asupra unor situaţii.
Lucrătorii sociali trebuie de asemenea să dezvăluie informaţiile necesare pentru a
evita pericolul pentru tineri sau alţii.
În toate aceste situaţii, lucrătorul social va face recomandări tânărului referitoare la
excepţiile la confidenţialitate.
Cu excepţia cerinţelor legale, lucrătorul social va raporta informaţiile numai cu
acordul informat şi al tânărului, familiei sau amândorura, sub semnătură.
Standard 10
Lucrătorii sociali îşi vor asuma un rol activ în contribuţia la îmbunătăţirea calităţii
mediului de muncă, a politicilor şi practicilor cu clienţii şi propria lor dezvoltare
profesională.
Lucrătorii sociali răspund, parţial, de propria lor împuternicire ca membri ai

personalului organizaţiei în care lucrează.
Ei trebuie să acţioneze pentru o schimbare constructivă astfel încât mediul de lucru
să le permită să răspundă nevoilor tinerilor şi să aibă sprijinul de care au nevoie ca
să o facă.
Ei trebuie să-şi asume responsabilitatea de a-şi ajuta colegii prin împărtăşirea cu
aceştia a cunoştinţelor şi abilităţilor lor.
Standard 11
Managerii organizaţiilor ce prestează servicii pentru tineret vor stabili mediul,

politicile, procedurile şi directivele necesare practicii muncii sociale eficiente cu tinerii.
Iată câteva din modalităţile în care managerul trebuie să răspundă nevoilor sociale
ale tinerilor şi familiilor :
Dezvoltarea
materialelor de educaţie publică şi participarea la
discuţii publice pentru a asigura sprijinul public pentru scopurile
programului
Stabilirea
de politici şi proceduri operaţionale pentru abordarea
unor probleme specifice
Dezvoltarea
politicilor de personal şi a activităţilor de recrutare
pentru a asigura diversitatea personalului

Stabilirea
unui mediu de lucru sigur şi securizant, cu măsuri
pentru protejarea personalului de tineri sau membri de familie
violenţi şi de violenţa din zona înconjurătoare
Asigurarea
de revizuiri administrative şi evaluative sistematice
ale programului şi oportunităţilor membrilor comitetului şi
personalului de participa la dezvoltarea politicilor de program
La
angajarea de personal de asistenţă socială, prioritate
acordată celor cu studii superioare, celor cu abilităţi de muncă
demonstrate
Aderarea
la fişe de post clar formulate, scrise, la acţiuni
afirmative şi alte politici de personal, incluzând proceduri în caz
de reclamaţii
Evaluarea
programului de către tineri şi familiile lor, sursele de
finanţare
Standard 12
Managerii organizaţiilor prestatoare de servicii pentru tineret vor pleda pentru o

înţelegere superioară a nevoilor tinerilor, a modificărilor de politică şi a resurselor
adecvate pentru a da posibilitatea lucrătorilor sociali să răspundă acelor nevoi şi
pentru crearea unor condiţii de lucru adecvate pentru lucrători:
Să
ofere tinerilor oportunităţi de participare la proiectarea şi
implementarea programelor de servicii
Să
ofere acces la transport şi linii individuale de telefon
Să
stabilească şi să distribuie cantităţi rezonabile de muncă
pentru personal
Să
ofere supraveghere adecvată şi oportunităţi pentru servicii de
consultare multidisciplinare
Să
ofere oportunităţi şi timp pentru perfecţionarea personalului
Să
stabilească o grilă salarială adecvată în funcţie de studiile
lucratorului social, experienţa sa de muncă şi responsabilităţile la
locul de muncă
Să
ofere protecţie de responsabilităţi pentru agenţie şi personal
Să
pledeze pentru politici publice la nivel local, regional şi
naţional care să sprijine scopurile şi populaţia ţintă

Sectiunea 2: Notiuni de management
Scopul acestei secţiuni este de a defini managementul în general şi de a clarifica

noţiunea de manager.
Secţiunea tratează despre conţinutul, formele, categoriile, sectoarele şi temele
managementului, amintind despre regulile unui management performant.
Această secţiune pune la îndemâna cursantului un instrument de identificare a
propriului stil managerial.
Şi, pentru că nu se poate vorbi de management, şi implicit de management de
proiect, fără a vorbi de calitate, secţiunea face o introducere în managementul
calităţii totale, cu referire ulterioară asupra controlului calităţii serviciilor sociale.

Scurtă prezentare generală a managementului

Definiţie
Managementul este o funcţie profesională (1) care înseamnă a conduce (2), într-un
context dat (3), un grup de persoane (4) care au de atins un obiectiv comun, în
conformitate cu finalităţile organizaţiei (5) din care fac parte.
Vom lua, pe rând, elementele cheie ale acestei definiţii generale:

(1) Funcţia profesională se defineşte prin activitatea
profesională, practică, pentru exercitarea căreia sunt
necesare cunoştinţe şi abilităţi specifice, tehnice şi
relaţionale.
Funcţia managerială are două caracteristici proprii:
1. Se exercită cu şi asupra altor persoane (colegi, colaboratori,

superiori ierarhic), deci nu este o profesie solitară;
2. Se învaţă nu numai în şcoală, fie ea universitate de management, ci
mai ales în contact cu munca de teren, cu practica, cu experienţa.
De aceea, obiectivele unei formări manageriale – fapt valabil şi pentru acest curs de
formare la distanţă în management de proiect – sunt:
a-l ajuta pe cursant să dobândească şi să-şi îmbunătăţească
cunoştinţele, tehnicile de lucru şi competenţele relaţionale;
a-l
determina pe cursant să conştientizeze şi să valorifice propria
experienţă practică.
(2) A conduce este un termen generic care desemnează diferitele stiluri de

management, dar care înseamnă, indiferent de stil, a avea responsabilitatea unei
echipe care trebuie să atingă obiective comune.
(3) Într-un context dat se referă la două aspecte:

condiţiile economice, sociale, politice specifice, cu constrângeri
şi oportunităţi
caracteristicile
culturale, mentalităţile, tradiţiile, specificul
instituţiei sau al serviciului public din care face parte
Acest context este dat. Chiar dacă dorim să-l schimbăm, să-l facem să evolueze
(dorinţă absolut necesară în condiţiile reformei sistemului de asistenţă socială în
România), acest fapt nu este posibil dintr-o dată.
Trebuie să ţinem cont şi să adaptăm practica managerială la realitatea în care
suntem obligaţi să acţionam.

(4) Un grup de persoane - se referă la un grup de maxim 8 – 10 persoane ce sunt

colaboratori direcţi. Nu trebuie să confundăm managementul cu a avea subordonaţi.
Pentru a crea condiţii de eficienţă, grupurile nu trebuie să depăşească 8 -10
persoane; aceste persoane (colaboratori direcţi) pot conduce, la rândul lor, alte
grupuri de colaboratori.
Rezultatele obţinute de un manager de proiect depind, în mare măsură, de
capacitatea sa de a conduce primul cerc de colaboratori direcţi.
(5) Obiectiv comun, în conformitate cu finalităţile organizaţiei; toată dificultatea

funcţiei manageriale constă în a defini în mod clar un obiectiv/obiective care trebuie
atinse.
Astfel, orice proiect trebuie să aibă obiective clare, suficient de bine explicate pentru
a fi operaţionale. Managerul, împreună cu cei mai apropiaţi colaboratori vor lucra la
stabilirea obiectivelor, pe care ulterior toţi membrii echipei vor trebui să le cunoască
şi să le asimileze, astfel încât energiile să fie mobilizate în acelaşi sens.
De aceea, managementul este comparat adesea cu un lanţ, a cărui calitate pe
ansamblu nu depinde de calitatea zalei celei mai puternice, ci de cea a zalei celei
mai slabe.
Managementul –ştiinţă şi artă

Managementul înseamnă arta de a conduce.
"A conduce" trebuie înţeles ca termen generic pentru desemnarea diferitelor stiluri de
a conduce. El poate însemna "a conduce", "a ordona", "a coordona", "a anima".
Dar termenul contează mai puţin acum.
Rezultatele obţinute de o organizaţie depind de manager.
Managementul, ca activitate de conducere a unui grup de persoane, pentru atingerea
unui obiectiv comun, presupune şi se bazează pe experienţa şi talentul managerului.
"Management", concept anglo-saxon?

Deşi de origine latină, sensul actual al termenului, fixat pentru a caracteriza
activitatea ce constă în coordonarea şi conducerea unui serviciu, instituţie,
întreprindere, este dat de un termen englez.
Multiplele utilizări ale acestuia trimit la două idei în definirea modernă a
managementului:
1. aceea de practică, exerciţiu; de exemplu, a învăţa să foloseşti un instrument

cu mai multă sau mai puţină îndemnare;
2. aceea de a şti să conduci organizaţia pe care o ai în subordine.

Ce este un manager?
Managerul este acel individ care ştie să-şi utilizeze talentele pentru o conducere cât
mai bună a organizaţiei ce i-a fost încredinţată.
Dacă această primă definire a managerului este acceptată, se va constata că fiecare

persoană, indiferent de funcţie şi meserie, face referire la manager, ca la funcţia celui
responsabil de o organizaţie, de un proiect.
Managementul: o profesie în sine ce completează calificarea de bază
Activitatea managerială înseamnă a îndemna indivizii unei organizaţii să muncească

în echipă. Este o profesie în sine, subordonată formării de bază a cadrului în care se
exercită: juridic, finanţe, contabilitate, informatică.
Deci:
fiecare
conducător care are în subordine o echipă trebuie să
exercite, două meserii: cea din calificarea sa şi a doua, cea de
manager;
la primele trepte de angajare, legitimitatea cadrului se bazează
pe calificarea de bază, în timp ce la treptele superioare,
competenţele manageriale sunt cele care pun bazele legitimităţii
conducătorului.
Personalul
serviciului public nu este format ca personal
managerial. Adesea, el se refugiază în tehnica, şi aceasta
justifică afirmaţia făcută mai sus, conform căreia, managementul
nu este adaptat la serviciul public (fără a se putea explica
motivul).

Ce înseamnă management?
Managementul este profesia care constă în a conduce, într-un anumit context, un

grup de oameni, având drept scop realizarea în comun a obiectivelor potrivite
scopului organizaţiei căreia îi aparţin.
Managementul este o meserie, adică o activitate, o practică ce presupune un

ansamblu de tehnici, de priceperi şi un sistem de relaţii; nu este nici doar un proces
abstract, nici doar o teorie.
În comparaţie cu alte meserii, aceasta are două caracteristici proprii:

se exercită cu şi prin intermediul altor persoane (colaboratori,
colegi, superiori ierarhici), fiind o meserie de echipă;
se
învaţă în contact direct cu domeniul său, prin formare
profesională de tip managerial, prin contact cu practica specifică
Ceea ce interesează este sensul: a fi responsabil de realizarea în comun a

obiectivelor unei organizaţii.
Managementul este o ocupaţie care se exercită într-un anumit context-cadru, adică:
mediul
economic, politic, social – caracterizat prin restricţii şi
oportunităţi;
mediul
cultural, mentalităţi, tradiţii, instituţie, minister de tutelă.
Odată fixat cadrul-context, acesta poate evolua, se poate modifica, dar trebuie avută
în vedere şi adaptarea practicii manageriale la realităţile în care acţionează.
Deci:
• Managementul este o profesie specifică; ea constă în a

concentra toate forţele organizaţiei în scopul realizării aceluiaşi
obiectiv;
• Managementul nu priveşte numai întreprinderile private: este un

proces derulat în toate organizaţiile în care lucrează bărbaţi,
femei, în orice serviciu public;
• Nu este apanajul unora, ci parte a tuturor celor care au în

subordine o echipă.

Conţinutul managementului
Fiind un proces conştient de coordonare a acţiunilor individuale şi de grup pentru

realizarea obiectivelor, managementul cuprinde două domenii cărora le corespund
două forme şi două categorii, intersecţia acestora determinând patru sectoare.
Formele managementului: operaţional şi strategic
Fiecare manager trebuie să asigure funcţionarea continuă a echipei pe care o are în

subordine; e vorba de aşa numita planificare pe termen scurt, domeniu denumit
management operaţional.
În acelaşi timp însă, trebuie lărgită planificarea, prin depăşirea în timp şi spaţiu.
Managerul trebuie să-şi construiască planul său şi al echipei pe termen mediu şi
lung. Acest domeniu va fi denumit management strategic.
Categoriile managementului
Plecând de la definiţia managementului, e de la sine înţeles că, acesta se bazează
pe: mobilizarea energiilor, ancorarea în cotidian, comunicarea. Este aşa numitul
"management al resurselor umane", dar el nu se va limita doar la cadrul uman.
În fapt, managementul resurselor umane presupune ca managerii să se preocupe de

acţiunea de organizare şi dotare cu instrumente manageriale care să le permită o
supraveghere a bunei funcţionări a serviciilor. În câteva cuvinte, acesta va fi
"managementul resurselor materiale".
Aceste două categorii sunt distincte, dar indisociabile: una fără alta nu poate acţiona.
Sectoarele şi temele managementului

Managementul comportă patru sectoare distincte şi în acelaşi timp în strictă
concordanţă:
managementul strategic al resurselor umane, adică mobilizarea
energiilor;
managementul
strategic al resurselor materiale; adică alegerea
opţiunilor strategice;
managementul
operaţional al resurselor umane; adică
management relaţional;
managementul
operaţional al resurselor materiale; adică
managementul instrumental.

Fiecărui sector ii corespund teme specifice:
Managementul Management strategic Management operaţional

resurselor
umane mobilizarea energiilor management relaţional
mobilizarea energiilor animarea echipelor

încurajarea schimbării conducerea şedinţelor
politica de comunicare interna conducerea reuniunilor
gestionarea strategică a negocierea
competentelor comunicarea continuă
gestionarea timpului
Managementul Alegerea opţiunilor strategice Management instrumental

resurselor
materiale interministerialitate decizia – delegarea
instrumente strategice management prin obiective
alegerea structurilor descrierea funcţiilor
coordonarea proiectelor
sisteme de pilotaj
seminarii anuale
analiza nevoilor de formare
Deci:
Managementul
înseamnă o îmbinare de activităţi strategice şi
operaţionale, ce pot fi structurate în patru sectoare distincte, dar
interdependente: mobilizarea energiilor, alegerea opţiunilor
strategice, managementul relaţional, managementul
instrumental;
Fiecare
şef de compartiment trebuie să-şi asume sarcinile
operaţionale şi strategice. Aspectul operaţional primează la
primele nivele de angajare, în timp ce, dimensiunea strategică e
asigurată de personalul managerial;
Managementul
constă într-o activitate complexă a cărei calitate
va depinde de coerenţa, legătura stabilită de fiecare manager
între aceste componente.

"Regula celor 4 C" pentru un management performant

Problema "stilului" managerial ocupă un loc important în literatura de specialitate.
Vom considera stilul ca fiind propriu fiecărui individ.
Managerul este cel care-şi dezvoltă stilul cel mai adaptat personalităţii lui.
Observarea managerilor performanţi demonstrează că se pot obţine rezultate

remarcabile cu stiluri diferite.
Dincolo de stilul propriu al fiecărui manager sau patron, apare ceea ce vom numi
"regula celor 4C", conform căreia caracteristicile comune oricărui management
performant sunt:
coerenţă
curaj
claritate
consideraţie
COERENŢA
Coerenţa între vorbe şi fapte.
Nu se poate promite mult timp schimbarea lucrurilor fără ca nimic să se facă în acest
sens.
Coerenţa între decizii.
Angajaţii nu înţeleg de ce după câteva săptămâni (sau uneori chiar în cursul

aceleiaşi zile), managerul lor ia decizii contradictorii, ceea ce duce la: derogarea unor
hotărâri anterioare; "destabilizarea" unui întreg proces care antrenează deja mai
mulţi angajaţi; instituirea unui nou sistem de delegare.
Coerenţa între obiectivele propuse şi mijloacele alocate.
Este ceea ce putem numi punctul sensibil în administraţia de astăzi. Nu puţini sunt
angajaţii care au impresia că obiectivele propuse sunt în continuă creştere, în timp ce
mijloacele scad.
Alocarea resurselor este un act important în procesul managerial şi trebuie efectuat
în funcţie de priorităţile fiecăruia. Şi aceste priorităţi trebuie să fie foarte clar definite.
Atunci când un manager veghează la coerenţa actelor sale, legitimitatea sa este rar
contestată, indiferent de stil, chiar dacă angajaţii şi colaboratorii nu sunt întotdeauna
de acord cu deciziile luate. Din contra, absenţa coerenţei duce mereu şi foarte rapid
la contestare.

CURAJ
Curajul reprezintă, în aceeaşi măsură cu inteligenta, prima calitate a managerului.
S-ar putea spune, paradoxal, ca prea multă inteligenţă analitică poate distruge,
pentru că în momentul în care se face o alegere, aceasta ia în consideraţie şi toate
riscurile inerente deciziei, şi conduce la impresia că, de fapt, nu se decide nimic.
Termenul "curaj" nu se referă aici la curajul fizic, ci la curajul intelectual şi moral al
managerului.
Curaj înseamnă, pentru un manager, a lua decizii. Un manager care nu hotărăşte e
foarte greu înţeles de colaboratorii săi.
Ori, a decide este un act dificil, pentru că el nu presupune numai a spune ce se
doreşte ci şi ce nu se doreşte.
A decide înseamnă a renunţa şi nimeni nu renunţă din toată inima.
Curaj înseamnă şi voinţă, tenacitate, perseverenţă, pentru că odată luată o decizie,
vor fi necesare multe eforturi şi energie pentru a o pune in aplicare, va trebui folosit
foarte bine timpul.
Curaj mai înseamnă apoi şi curajul psihologic şi moral, pentru că este nevoie de o
rezistenţă la multiplele presiuni atât interne cât şi externe, nelipsite dintr-un astfel de
proces.
E nevoie de curaj şi în conducerea angajaţilor, în a le spune ce merge şi ce nu
merge, în a sancţiona pozitiv şi negativ.
CLARITATE
Claritatea corespunde celui de-al treilea principiu ce trebuie respectat de către
managerii zilelor noastre. Timpul managementului secret sau izolat este depăşit.
Evoluţia sociologică a presupus angajaţi exigenţi, şi necesitatea de a obţine nu

numai supunerea lor, dar şi adeziunea acestora.
Aceasta implică: informarea personalului; practicarea transparenţei în raporturile
dintre conducători şi angajaţi.
În plus, cum se poate spera la respectarea şi aplicarea orientărilor reţinute de către
colaboratori fără să-i cunoşti pe aceştia? Şi cum implicarea lor este chiar miezul
managementului responsabil, angajaţii nu vor putea să ia iniţiative fără a şti de la
managerul lor care sunt criteriile ce trebuie respectate şi obiectivele de realizat.
Claritate înseamnă mai întâi clarificarea misiunilor organizaţiei şi a "regulilor jocului":
Care
sunt principiile ce trebuie să stea la baza existenţei
serviciului, valorile ce trebuie respectate,
Care
sunt criteriile ce vor prezida evaluarea rezultatelor
fiecăruia.

Claritate înseamnă şi precizarea obiectivelor urmărite în timpul perioadei în curs,
opţiunile strategice, conflictele de evitat.
Bineînţeles, confidenţialitatea trebuie să spargă regula despre tot ce necesită
discreţie, dar asta nu împiedică informarea asupra esenţialului alegerilor făcute în
materie de obiective şi strategie.
Claritate mai îinseamnă şi comunicarea periodică în ceea ce priveşte:
rezultatele
obţinute,
drumul
parcurs şi de parcurs,
dificultăţile
întâlnite şi obstacolele de trecut,
deciziile
luate la nivelul responsabililor (în afară de
confidenţialitate) asupra vieţii organizaţiei în ansamblul său.
Aceasta presupune pur şi simplu ca fiecare manager să se străduiască să găsească

o transparenţă optimă şi să instaureze relaţii reale de încredere între el şi personalul
din subordine.
CONSIDERAŢIE
Al patrulea C din cadrul regulii celor 4 C este consideraţia.
Acesta ar putea fi primul ca importanţă, deoarece consideraţia stă la baza oricărui
management performant.
Consideraţie înseamnă întâi acordarea atenţiei personalului, ascultare, respect.
Managementul începe nu cu strategie sau cu instrumente de pilotaj sofisticate, ci cu
mici acte de atenţie:
salutarea
fiecăruia dintre colaboratori,
rezervarea
timpului necesar pentru a-i întâlni şi mai ales a-i
asculta,
respectarea
problemelor şi a dificultăţilor trecătoare.

Despre stilul managerial şi posibilităţile de

autodiagnosticare
Chestionarul de management
Chestionarul vă va da posibilitatea aprecierii management-ului real, aşa cum îl
percepeţi dumneavoastră.
Pentru a realiza acest diagnostic, aveţi la dispoziţie: - 48 de propoziţii clasate pe

teme şi următoarea grilă de apreciere:
Conţinutul fiecărei propoziţii:
Înscrieţi
- Vă corespunde în totalitate, este exact ceea ce faceţi - 6
- Vă corespunde frecvent, este deseori ceea ce faceţi - 4
- Corespunde cu ceea ce faceţi câteodată - 2
- Nu corespunde deloc, nu e deloc ceea ce faceţi - 0
Vă sfătuim următoarele :
Pentru a vă face răspunsurile şi mai relevante, vă sugerăm să utilizaţi grila în

totalitate pentru fiecare dintre cele 6 teme: pentru fiecare temă, cel puţin o propoziţie
va fi cotată cu 0, cel puţin una va fi notată cu 2.
Acordaţi cel puţin 15 minute răspunsului la acest chestionar auto–diagnostic de

management.
0 2 4 6
Schimbarea
1. Când aveţi de realizat o schimbare în organizaţie, nu

apelaţi la colaboratori decât după o reflecţie îndelungată
2. Dacă domneşte un climat de încredere, schimbările care

trebuie puse în practică se vor face fără dificultăţi
3. De fiecare dată când aveţi de făcut o schimbare, vă

informaţi colaboratorii pentru a i implica şi eventual a i

determina să propună soluţii
4. Vi se pare esenţial ca schimbările să fie însoţite de

instituirea de proceduri clare
5. Trebuie să ştii să impui schimbările. Dacă se aşteaptă

adeziunea personalului, nu e posibilă nici o schimbare
6. Nu sunteţi foarte mult în favoarea schimbărilor deoarece

aţi constatat că oamenii sunt împotriva lor
7. Schimbările! Sunteţi de părere că se vorbeşte mult despre

ele şi aşteptaţi să vedeţi ce se va întâmpla
8. Sunteţi adeptul maximei conform căreia "e preferabil să

baţi pasul pe loc în ordine decât să avansezi în dezordine"
Gestiunea competenţelor
9. Sunteţi de părere că partenerii dumneavoastră trebuie să

se ocupe singuri de succesul lor profesional
10. Nu le cereţi colaboratorilor să facă din nou ceea ce nu

pot
11. Supravegheaţi posibilităţile partenerilor de a-şi ameliora

cunoştinţele şi competenţele în legătură cu dumneavoastră
12. Alcătuiţi împreună cu colaboratorii planuri de formare

individuală pentru a-i face să-şi amelioreze competenţele
13. Dacă aţi avea posibilitatea, v-aţi debarasa bucuros de un

colaborator care vă contestă deciziile
14. Acceptaţi ca partenerii dumneavoastră să urmeze cursuri

de perfecţionare a căror utilitate profesională nu vi se pare
prea evidentă
15. Nu luaţi parte activă la evoluţia profesională a

colaboratorilor dumneavoastră decât dacă sunteţi implicat
personal
16. Consideraţi că procedurile precise sunt indispensabile
Conflictele
17. În caz de conflict, preferaţi o discuţie faţă în faţă care

poate răni un spirit de echipă ambiguu
18 Într o echipă există deseori conflicte cu care ştiţi să vă

acomodaţi dacă nu afectează activitatea
19. În cazul unor dezacorduri, ascultaţi mai întâi pentru a

putea înţelege apoi vă puneţi de acord cu colaboratorii
asupra soluţiilor care trebuie adoptate
20. Acordaţi multă importanţă organizării deoarece este o

bună modalitate de a controla conflictele
21. La apariţia unor conflicte, interveniţi cât se poate de

repede
22. Descurajaţi discuţiile care pot ameninţa ambianţa de

lucru
23. În caz de conflict, contaţi mult pe factorul timp pentru

redresarea lucrurilor
24. Când vă confruntaţi cu o opoziţie, nu ezitaţi să vă

adresaţi superiorului dumneavoastră ierarhic pentru a vi se
da câştig de cauză
Echipa şi colaboratorii
25. Pentru dumneavoastră, lucrul bine făcut este cel care

modelează spiritul de echipă
26. Pentru a vă conduce colaboratorii, ţineţi cont de gradul

lor de motivare, de punctele lor forte precum şi de cele slabe
27. Când un colaborator nu este de acord cu

dumneavoastră, vă acordaţi timp să-i explicaţi exact felul în
care vedeţi lucrurile
28. Colaboratorii ştiu când se pot întâlni cu dumneavoastră

pe parcursul unei zile
29. Schimbul de idei cu colaboratorii asupra deciziilor luate vi

se pare deseori o pierdere de timp
30. Părerea dvs. e ca un manager trebuie să facă minimum

de "valuri" în interiorul echipei şi să aştepte de la colaboratori
acelaşi lucru
31. În echipă fiecare comunică după propria înţelegere şi

părerea dvs. este că acest fapt nu este treaba
dumneavoastră
32. Pentru a obţine un bun spirit de echipă, aveţi grijă ca

fiecare din colaboratorii dumneavoastră să nu intre pe

teritoriul celuilalt
Decizia
33. Când luaţi o decizie, le explicaţi colaboratorilor motivele

acesteia şi le pretindeţi să adere la ea
34. Înaintea lansării unei acţiuni, ascultaţi sugestiile

colaboratorilor, dar le preferaţi modalităţile care s-au dovedit
deja
35. Când se pune o problemă importantă în echipă, la

rezolvarea acesteia solicitaţi participarea persoanelor
interesate
36. De fiecare dată când se cere luată o decizie, definiţi cu

precizie cadrul acesteia (context, riscuri, costuri)
37. Le pretindeţi colaboratorilor să vă urmeze instrucţiunile

cuvânt cu cuvânt
38. Când se cere luată o decizie, o căutaţi pe cea care va

întruni cel mai puternic consens
39. Luarea de decizii este înainte de toate o chestiune de

abilitate deoarece trebuie să cunoşti arta manipulării pentru
a-ţi atinge scopurile
40. Odată decizia luată, definiţi în scris procedura care

trebuie urmată pentru a o pune în practică
Organizarea
41. După ce aţi explicat ce doriţi, aşteptaţi ca toată lumea să

se organizeze în consecinţă pentru a obţine rezultatele
aşteptate
42. Necesitatea constantă de adaptare la condiţii v-a

determinat să nu formalizaţi decât lucrurile esenţiale
43. Când un colaborator nu este de acord cu

dumneavoastră, vă acordaţi timp să-i explicaţi exact felul în
care vedeţi lucrurile
44. Sunteţi atent ca funcţiile şi rolul fiecăruia să fie bine

definite
45. Numai controlul strict ne permite garanţia lucrului bine

făcut

46. După opinia dumneavoastră, controlul nu este necesar

dacă în interiorul echipei domneşte un bun spirit de echipă
47. Vi se pare inutil să vă planificaţi munca; există atâtea

elemente imponderabile
48. Sunteţi de părere că esenţialul este ca fiecare membru al

echipei să-şi îndeplinească munca încredinţată în
conformitate cu instrucţiunile definite în prealabil
Interpretarea răspunsurilor
Cele 48 de propoziţii la care aţi răspuns sunt regrupate în funcţie de stilul de

management căruia îi corespund.
Vă veţi reporta evaluarea (0,2,4,6) pentru fiecare din cele 48 de propoziţii la grila de
dedesubt.
Stil cu stil, vă veţi face totalul de puncte.
Stil Propoziţii Propria evaluare Total pentru

fiecare stil
Întreprinzător 1, 9, 17, 25, 33, 41
Realist 2, 10, 18, 26, 34, 42
Participativ 3, 11, 19, 25, 35, 43
Organizator 4, 12, 20, 26, 36, 44
Autoritar 5, 13, 21, 27, 37, 45
Demagog 6, 14, 22, 28, 38, 46
Oportunist 7, 15, 23, 29, 39, 47
Birocratic 8, 16, 24, 30, 40, 48
Explicarea principiilor şi prezentarea diferitelor stiluri de

management
Stilul de management este dat de:
activitatea profesională,
instituţia în cadrul căreia lucraţi: cultura sa, priorităţile acesteia,

colaboratorii:
profilul lor, nivelul lor de competenţă,
profilul
dumneavoastră personal: formaţia, experienţa
profesională, "caracterul".
Răspunsurile la chestionar reprezintă deci o fotografie a management-ului

dumneavoastră la un anumit moment.
Nu există un management ideal ci 8 stiluri posibile folosite mai mult sau mai puţin de
fiecare, într-un mod mai mult sau mai puţin coerent şi perceptibil.
Iată care sunt caracteristicile acestor stiluri.
Întreprinzătorul
Acesta fixează marile orientări şi aşteaptă de la fiecare din colaboratorii săi să se
angajeze pe deplin, să se responsabilizeze şi să obţină rezultate.
Îşi explică deciziile, deleagă, îşi demonstrează competenţa dar îşi retrage încrederea
dacă scopurile nu sunt atinse.
Intervine fără întârziere când apare un conflict.
Pentru el, a conduce înseamnă a clarifica, a decide, a-i face pe alţii să acţioneze.
Realistul
Este un om cu experienţă.
Crede mult în experienţa acumulată în practică.
Pragmatic, el ţine cont de persoane şi de situaţii pentru a le fixa scopurile, a le
determina nivelul rezultatelor aşteptate.
Se poate conta pe el şi ştie întotdeauna să găsească soluţia convenabilă.
Pentru el, a conduce înseamnă a fi practic.
Participativul
Este conştient că resursele umane sunt o resursă esenţială în organizaţie.
Nu uită că, spre deosebire de alte resurse, acestea nu aparţin organizaţiei.
Este deci doritor să-şi consulte colaboratorii deoarece este de părere că aceasta
reprezintă maniera cea mai eficace şi mai adaptată de a pune în practică scopurile
care le sunt fixate.
Are dorinţa de a informa, de a explica.
Încurajează confruntarea de idei, este interesat de colaboratorii săi.
Pentru el, a conduce înseamnă a miza pe resursele umane.

Organizatorul
Crede cu putere în virtuţile organizării, ca într-o "ţară a nimănui" care permite
controlul jocurilor de influenţă.
Astfel clarifică el regulile de funcţionare din interiorul echipei referitoare la gestiunea
timpului, la delegare, la control.
Formalizează ceea ce, în opinia lui, trebuie să fie regulile şi le utilizează pentru a
conduce, pentru a duce la obţinerea de rezultate.
Pentru el, a conduce înseamnă definirea structurii ad hoc şi formalizarea regulilor de
funcţionare care rezultă de aici.
Autoritarul
La fel ca întreprinzătorul, dă instrucţiuni clare şi precise.
Dar el aşteaptă mai mult ca partenerii să-i urmeze instrucţiunile cuvânt cu cuvânt.
De fapt, supunerea celorlalţi este o condiţie sine qua non pentru a lucra şi a realiza
scopurile încredinţate.
Acesta este spiritul în care intervine la comiterea unei erori, la declanşarea unui
conflict sau în cazul unui control.
Pentru el, a conduce înseamnă a lua decizii, a ordona şi a controla.
Demagogul
A moştenit un discurs participativ, dar fără să creadă în el, sau fără să reuşească să-l
pună în practică.
El veghează la întreţinerea unui bun spirit de echipă, evitând orice neînţelegeri între
persoane şi căutând să aplaneze dificultăţile cât se poate de repede.
Pentru el, a conduce înseamnă a şti să creezi un climat propice în scopul de a-i face
pe ceilalţi să accepte mai uşor constrângerile.
Oportunistul
Om cu experienţă, are tendinţa de a manevra, pentru că fie este depăşit, fie
contează pe timp să aranjeze lucrurile, şi să rezolve situaţiile delicate în favoarea lui.
El "navighează" de bună voie la vedere, mai ales când e vorba despre efectuarea
unor schimbări în interiorul echipei.
Pentru el, a conduce înseamnă a şti să asculţi, să manevrezi, şi să te adaptezi la

împrejurări.
Birocratul

Ca organizator, crede în virtuţile organizării, dar pentru el organizarea constituie un
scop în sine: fiecare ştie ce are de făcut, în respectul legilor şi procedurilor.
Compartimentarea este un mijloc eficace de realizare a activităţii.
Dacă apar conflicte sau dezacorduri, se face referire la regulamentul, textul,
procedura care permite separarea.
Relaţiile sunt formale.
Pentru el, a conduce înseamnă a aplica regulile şi procedurile şi a respecta

formalismul necesar pentru buna funcţionare a echipei.
Dacă nu se iau măsuri în consecinţă, fiecare tip de management poate genera o
derivă proprie.
Astfel, participativul este "ameninţat" să devină demagog.
Organizatorul poate produce birocraţie, întreprinzătorul poate deveni autoritar,
realistul o poate "lua" spre oportunism.
Vom acorda astfel denumirea de "stiluri eficace" celor care pun în practică "regula
celor 4 C".
Vom da denumirea de "stiluri estompate" acelora care constituie surse de
ambiguitate şi de neînţelegere în interiorul echipei.
S-ar putea să fiţi constrânşi să le folosiţi, dar trebuie să fiţi conştienţi de potenţiala lor
ineficienţă.
Stiluri eficace Stiluri estompate
Întreprinzător Autoritar
Realist Oportunist
Participativ Demagog
Organizator Birocrat
În acest moment dispuneţi de toate datele pentru a vă interpreta rezultatele.
Interpretarea rezultatelor
Interpretarea ansamblului răspunsurilor:

- Clasificaţi-vă răspunsurile în ordine descrescătoare şi veţi obţine propriul profil

managerial.
Pentru gradul de eficacitate managerială:
- Reprezintă un dozaj ştiinţific al celor patru stiluri eficace?
Sunteţi în această situaţie dacă aţi obţinut un scor ridicat (mai

mare de 22) şi dacă diferenţele dintre cele 4 stiluri sunt de
maximum 10 puncte.
- Eficienţa dumneavoastră managerială se bazează pe un stil clar identificat?
Aveţi un scor ridicat (maximum 36 de puncte) şi diferenţiat (diferenţa faţă de cel de al

doilea stil este de cel puţin 5 puncte).
- Gândiţi-vă la nişte situaţii concrete şi recente care vin în confirmarea rezultatelor

dumneavoastră.
Pentru gradul de "estompare" managerială
- Aveţi un stil "estompat" printre primele 4 stiluri ? Comparaţi cele 8 stiluri, două câte
două (întreprinzător/autoritar – realist/oportunist,). Sunteţi cu atât mai puţin ambiguu
în ceea ce priveşte maniera de acţiune cu cât diferenţa dintre cele două stiluri este
mai ridicată.
- Gândiţi-vă la nişte situaţii concrete şi recente care vin în confirmarea rezultatelor

dumneavoastră.
Interpretarea răspunsurilor în funcţie de temă
Chestionarul se refera la 6 teme:
Schimbarea,
Gestiunea competentelor,
Conflictele,
Echipa de colaboratori,
Decizia,
Organizarea.
Pentru că analiza răspunsurilor pe ansamblul celor 6 teme necesită timp, vă

propunem să procedaţi în etape.
1. Dintre cele 6 teme alegeţi-o pe cea care vi se pare cea mai importantă în
activitatea dumneavoastră cotidiană ca manager.
2. Descifraţi-vă stilul de management pe tema reţinută, răspunzând la
următoarele întrebări:

Ce stil preferaţi de fapt?
Care vă este cel de al doilea stil?
Ce stil respingeţi în realitate (cel mai slab)?
Ce aţi dori să schimbaţi, să amelioraţi?
Ce stil aţi dori să puneţi în practică legat de tema studiată?
Utilizaţi grila alăturată.
Prin analogie, puteţi apoi să faceţi singuri analiza celorlalte teme.
Analiza tematică a răspunsurilor
Tema:
Stilul dumneavoastră – management-ul real:
Stilul dominant Stilul alternativ Stilul respins
Comentariile dvs.:

Câte ceva despre managementul calităţii

Întrucât problema calităţii se pune întotdeauna în execuţia unui proiect vă prezentăm
mai jos câteva noţiuni de management al calităţii.
Cea mai nouă tehnică de management al calităţii este controlul calităţii totale, care
înlocuieşte managementul prin rezultate, metodă folosită mai frecvent.
Totuşi este necesar ca metoda controlului calităţii totale să fie folosită cu precauţie,
deoarece s-ar putea să nu fie foarte adecvată propriului proiect. De multe ori este
necesară folosirea unei versiuni modificate.
În timp au fost folosite mai multe metode de control al calităţii. Una din acestea a fost
metoda cercurilor de calitate (apărută în Japonia din anii ’60, referitor la producţie).
Această metodă a fost adoptată apoi de domeniul serviciilor umane, pentru sistemul
de ocrotire a sănătăţii.
Ce este controlul calităţii totale?
Sensul controlului calităţii totale, aplicată în managementul proiectului este că

proiectul sprijină satisfacerea constantă a clientului printr-un sistem integrat de
instrumente, tehnici şi formare profesională.
Calitatea, într-un proiect de servicii sociale, se defineşte ca fiind îndeplinirea

cerinţelor clienţilor (asistaţii şi comunitatea) pentru a avea servicii şi procese fără
erori, prin îmbunătăţire continuă a lor.
Clienţii (asistaţii) sunt receptorii direcţi ai rezultatelor proiectului.
Îndeplinirea cerinţelor clienţilor interni şi externi constă în identificarea acestora,

stabilirea unui acord cu privirea la aşteptările lor şi luarea unei decizii referitoare la
modalitatea de măsurare a satisfacţiei acestora.

Exemplu:
Calitatea este definită de necesităţile clienţilor.

Un centru de zi pentru adulţi şi-ar prelungi programul zilnic după programul de
supraveghere al îngrijitorilor, dintre care un număr ridicat lucrează în program
prelungit.
Evitarea oricărei erori, deşi nu este un scop care se poate îndeplini întotdeauna,
sădeşte o atitudine responsabilă la membrii echipei de proiect.
La apariţia unei greşeli sau a unei probleme, cei care supraveghează activitatea au
sarcina să identifice cauza acesteia şi să întreprindă acţiuni pentru corectarea ei.
Exemplu:
Un supraveghetor ce preia clienţii, constată că aceştia aşteaptă prea mult. În aceste

condiţii, el hotărăşte să utilizeze un număr crescut de personal pentru a reduce
timpul de aşteptare al clienţilor.
Managementul în scopul unei continue ameliorări cere stabilirea şi realizarea

unor scopuri politice, proceduri şi standarde tehnice pe măsura îmbunătăţirii
abilităţilor personale.
Managerul unui proiect concentrat pe calitate, trebuie continuu să evalueze scopurile

politice, procedurile şi standardele tehnice, în acelaşi timp ameliorându-le pentru
obţinerea rezultatelor dorite.
Exemplu:
Dacă managementul unui cămin s-ar putea baza pe ideea că instituţia este cu totul în
responsabilitatea comunităţii, toate politicile ar fi atunci proiectate astfel încât să
necesite o dimensiune comunitară, iar administratorul căminului ar revizui mereu
toate procedurile pentru a asigura participarea comunităţii.

Principiile controlului calităţii totale

Sunt şapte principii de bază:
1. Clientul are cuvântul hotărâtor asupra calităţii.

2. Serviciul acordat trebuie să includă calitatea încă de la debut
3. Prevenirea variaţiilor este cheia producerii calităţii ridicate
4. Calitatea este creaţia unor oameni care lucrează integraţi într-un sistem, nu
rodul unui efort individual
5. Calitatea cere ameliorarea neîncetată a elementelor introduse şi a proceselor
6. Îmbunătăţirea calităţii impune o participare sporită din partea lucrătorilor
7. Calitatea impune angajare totală din partea echipei de proiect.
Calitate prin formare continuă

Perfecţionarea continuă va crea abilităţile necesare succesului proiectului.
De asemenea, prin decelarea şi creşterea ocaziilor de învăţare şi prin aplicarea
neîncetată a cunoştinţelor, se va ajunge la îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi vieţii
însăşi.
Auto-înnoirea prin perfecţionare produce un proces continuu de ameliorare a calităţii

şi creşte eficienţa serviciilor.
Exemplu
O organizaţie care oferă servicii persoanelor cu handicap, anticipează nevoile

viitoare ale clienţilor şi se adaptează la ele, promovând programe necesare cu un
pronunţat caracter inovant.
Pe plan intern, cunoştinţele, inventivitatea şi creativitatea personalului sunt
recompensate în mod evident.
Care sunt instrumentele controlului calităţii totale a unui

proiect?
a) Echipa de proiect
Munca în echipă este o componentă de bază a controlului calităţii totale.

Echipa este un grup, având ca sarcină principală execuţia şi finalizarea cu succes a

proiectului. Ea este compusă din 5 -15 angajaţi (în funcţie de complexitatea
proiectului) care răspund de realizarea activităţilor din proiect.
În realizarea acestor sarcini, ei sunt independenţi şi pot conduce multe activităţi, care
în alte situaţii au fost îndeplinite doar de manageri.
Echipa se reuneşte la intervale regulate pentru a identifica, analiza şi rezolva
problemele sau riscurile nou apărute, putând stabili măsurile de atenuare a acestora.
Echipa poate fi alcătuită din angajaţi din diferite departamente, care se întâlnesc
regulat pentru rezolvarea problemelor.
b) Schemele pentru progres
- schemele statistice procesuale: descriu termenele şi progresul

înregistrat;
- schemele Pareto: identifică zonele critice care necesită ameliorare;
- diagramele cauză – efect: evidenţiază legăturile dintre probleme şi
cauzele posibile;
- schemele de control: indică limita superioară şi cea inferioară a
realizărilor în ceea ce priveşte calitatea
- schemele de dinamică: indică evoluţia în timp
- diagramele de diseminare şi histogramele: indică produse sau servicii
specifice care îndeplinesc obiectivele de calitate.
c) Luarea de decizii pe baza de date,
d) Politica de zero erori
e) Jalonarea
Aceasta constituie compararea calităţii proceselor şi activităţilor dintr-un proiect cu

standardele recunoscute în domeniu, în scopul perfecţionării.
Jalonarea implică sondaje făcute asupra nevoilor şi dorinţelor clienţilor interni şi
externi, formare intensivă şi eventual o declaraţie de misiune revizuită pentru a
permite o mai buna concentrare pe calitate.
Alte tehnici de control al calităţii
Perfecţionarea continuă a proceselor
Această tehnică se axează pe examinarea şi analizarea diferitelor procese folosite

într-un proiect şi pe simplificarea lor prin eliminarea sau reducerea repetărilor.
De cele mai multe ori, acesta examinează toate activităţile diferitelor unităţi ale
proiectului, prin utilizarea de diagrame de control similare cu cele folosite de controlul
calităţii totale.
Perfecţionarea procesului de activitate

Această tehnică presupune stabilirea de standarde şi obiective realizabile prin

jalonare, descriere a caracteristicilor şi echipelor de conducere, controale statistice
ale procesului şi diagrame.
Aceasta utilizează un coordonator de calitate desemnat, un manager a cărui
responsabilitate o constituie efortul făcut pentru controlul calităţii totale.
Se mai utilizează şi coordonatori de proces, angajaţi care răspund de un anume

proces specificat şi animatori de proces care sunt de multe ori consultanţi externi.
Tehnica se ocupă şi de activităţi şi sarcini.
Cum se utilizează managementul calităţii în serviciile

sociale
Tehnicile descrise mai sus sunt în mod clar idei din domeniul afacerilor dar care pot fi
transferate şi organizaţiilor de asistenţă socială.
Vă oferim mai jos un exemplu de astfel de transfer, efectuat de Blum, în 1987, în

acţiunea de dezinstituţionalizare a unui număr de persoane handicapate şi plasarea
lor temporară în grija comunităţii.
Printre principiile de management al calităţii care se pot transfera în domeniul

serviciilor sociale se numără:
dezvoltarea unei viziuni şi misiuni strategice,
selectarea de organizaţii care pun accentul pe calitate,
un angajament clar de asigurare a asistenţei (în ceea ce priveşte
veniturile, bonuri pentru hrană, asistenţa medicală, formare

profesională, servicii de sprijin, inclusiv îngrijire pe timp de zi şi
consiliere, toate pentru a face familiile cât se poate de
independente).
Acest stil de management mai cuprinde:
capacitatea de a comunica această misiune unui personal

competent şi angajat,
familiarizarea în profunzime a acestuia cu serviciile sociale,
capacitatea de a delega sarcini.
S-au creat astfel echipe cheie de planificare şi management care au proiectat

proceduri şi au realizat programe obligatorii.
În plus faţă de acestea, echipele au mai pus în practică şi iniţiative proprii, care se
refereau la stabilirea unor programe speciale de asigurare a locuinţei pentru cei în
vârstă, au revăzut plasamentul în familii substitutive, au ameliorat îngrijirea de zi şi
alte servicii.

Avantajele şi dezavantajele utilizării tehnicilor de control al

calităţii totale în asistenţa socială
La aplicarea managementului calităţii la serviciile şi organizaţiile de asistenţă socială,
este util să se facă diferenţa între managementul serviciului şi managementul de
întreţinere.
Primul se refera la activităţile legate direct de calitatea, substanţa şi eficienţa

produsului sau serviciului de bază (cum ar fi, de exemplu, lucrul pe caz sau îngrijirea
copilului), în timp ce ultimul constă din activităţi cum sunt proiectarea şi alocarea de
bugete, administrarea resurselor umane şi efectuarea înregistrărilor.
Serviciile şi organizaţiile de asistenţă socială care doresc să adopte managementul

calităţii trebuie să aibă grijă să prevadă şi managementul de întreţinere şi să nu se
concentreze în exclusivitate pe managementul serviciului.
Altfel, apare pericolul ca managerii specializaţi din asistenţa socială să nu dea

importanţă egală managementului de întreţinere şi celui al serviciului.
Angajaţii care manevrează dosarele sau chitanţele trebuie să fie la fel de sensibili la
nevoile clienţilor ca şi prestatorii direcţi ai serviciilor.
În cazul serviciilor de asistenţă socială, există de regulă clienţi multipli.
O dată ce clientul determină definiţia calităţii, este deosebit de important să se

definească cine este clientul. Organizaţiile guvernamentale au obligaţii care merg
dincolo de clienţii lor imediaţi. De aceea, calitatea reprezintă deseori un compromis
între diferiţii clienţi.
În aceste cazuri se folosesc tehnici revizuite de control al calităţii totale, care să

sublinieze: 1) furnizarea de feedback către clienţi, 2) urmărirea performanţei, 3)
angajarea pe calea ameliorării continue şi 4) includerea participării lucrătorilor.

Cum se controlează serviciile sociale

Pentru a furniza o apreciere temeinică şi minuţioasă asupra calităţii serviciilor sociale,
controalele trebuie făcute cu multă îndemânare şi pricepere.
Persoanele care efectuează controalele trebuie să aibă obiective şi scopuri precise şi

trebuie să le atingă.
La final se întocmeşte un raportul care trebuie să evidenţieze scopurile, rezultatele,

concluziile.
Ce se controlează
Aspectele manageriale
Echipa de proiect, are nevoie de suficiente cunoştinţe despre serviciile şi condiţiile

locale, împreună cu o profundă înţelegere a nevoilor beneficiarilor de servicii.
Standarde
Prin termenul de standard se înţelege nivelul calităţii performanţei cerute în

managementul şi furnizarea serviciilor sociale, în acord cu Ministerul Sănătăţii,
Ministerul Educaţiei şi Cercetării şi Ministerul Muncii şi Solidarităţii Sociale.
Sursele de informare
Aceste surse trebuie să fie apropiate de scopurile proiectului.
Se au în vedere datele obţinute de la diferite departamente implicate în serviciile
sociale, de asemenea şi documentarea pe teren.
Metode de colectarea informaţiior
Informaţiile colectate reprezintă o mixtură de date cantitative şi calitative.
Datele cantitative reprezintă lucrurile care pot fi măsurate numeric.
Datele calitative constau în descrierea şi interpretarea detaliată a situaţiilor,
evenimentelor, oamenilor, interacţiunilor, a comportamentelor, etc.
Printre metodele şi instrumentele utilizate în colectarea datelor se regăsesc:
chestionarele, interviurile, listele de observare, etc.
Analiza datelor
După obţinerea şi asamblarea informaţiilor obţinute, precum şi organizarea acestora,
urmează analizarea lor.
Datele cantitative pot fi analizate prin utilizarea tehnicilor statistice.
Datele calitative trebuie analizate într-un mod sistematic, pentru a identifica temele şi
modelele consistente, clare, ca parte a procesului de înţelegere a datelor.

Constatările controlului
Procesul de reexaminare a datelor, obţinute dintr-o varietate de surse conduce la un

raport final prezentat sub forma unor indicatori de performanţă pozitivi sau negativi,
care permite ulterior formularea aprecierilor (judecăţilor).
Judecăţile (aprecierile)
Judecăţile ce se fac privitor la calitatea serviciilor sociale pornesc de la raportul de

constatări a controlului.
Procesul de apreciere implică potrivirea dintre probele obţinute şi standarde şi criterii.
Concluziile controlului
Aceste concluzii, care derivă din constatări, trebuie înscrise într-un raport separat.
Recomandări de acţiune
Aceste recomandări trebuie să cuprindă schimbările considerate necesare în
managementul şi livrarea serviciilor controlate.
Raportul controlului
Acest raport va trebui să fie astfel redactat, încât să separe clar diferitele stadii şi
procese ale controlului.
Evaluarea controlului
Acest proces implică un audit sistematic, uneori cu participarea unor persoane care
nu sunt direct implicate în resursele, metodele, procesele, standardele şi judecăţile
controlului.

Profilul managerului
Mediul competitiv al zilelor noastre, cere, în mod imperios, noilor conducători, un nou
pachet de abilităţi:
Să posede fluenţă culturală

Să adopte evoluţia tehnologică
Să fie capabil de a efectua evaluarea individualizată a situaţiilor
Să îndepărteze obstacolele
Să stăpânească mediile de informare
Să gândească ceea ce nu e de gândit.

Sectiunea 3: Cum abordam managementul unui proiect de servicii sociale comunitare
Secţiunea 3 face o scurtă prezentare teoretică a proiectelor de servicii sociale,

arătând rolul proiectului într-un serviciu / organizaţie prestatoare de servicii sociale.
În această secţiune vă prezentăm, schematic, paşii ce trebuie făcuţi pentru a iniţia,

redacta, derula şi finaliza un proiect, insistându-se pe faza preliminară a redactării
proiectului.
De asemenea, secţiunea vă prezintă câteva noţiuni privind: activitatea de „fund

raising” (pentru a uşura identificarea de resurse financiare), activitatea de
comunicare, activitatea de mediatizare a proiectului şi, în final, vă prezintă noţiuni de
evaluare şi monitorizare.

Proiectul de servicii sociale

Aşa cum am văzut în modulul anterior, un proiect este un sistem viu, complex,
constituit dintr-un ansamblu de elemente interdependente, în permanentă
interacţiune, care evoluează spre un scop final stabilit în conformitate cu obiectivele
statutare ale organizaţiei, cu strategia sa de dezvoltare, dar şi cu contextul în care se
desfăşoară, cu nevoile şi problemele comunităţii.
În viaţa unui proiect sunt antrenate în primul rând resurse (umane, materiale,
documentare, financiare) aflate la baza derulării activităţilor care vizează atingerea
obiectivelor.
Proiectul se finalizează cu rezultate, evaluabile atât din prisma impactului activităţilor

asupra publicului ţintă (un proiect se face întotdeauna pentru una sau mai multe
categorii de beneficiari direcţi şi/sau indirecţi) şi asupra celorlalţi parteneri participanţi
la proiect, cât şi din prisma eficienţei cu care cele patru categorii de resurse
menţionate anterior au fost gestionate.
Proiectul este caracterizat de contextul în care se desfăşoară şi de finalitatea sa; el

poate fi divizat în mai multe subproiecte, care prezintă aceleaşi caracteristici.
Proiectul este un sistem deschis către alte sisteme exterioare cu care

are schimburi permanente, având propriile sale reguli şi mecanisme de
adaptare la lumea exterioară.
Un proiect nu poate fi redus la o succesiune de responsabilităţi şi acţiuni programate

legate de o logică a finalităţii; el reprezintă un element al schimbării, un proces
creativ şi formativ.
Structurile publice, deşi în aparenţă structuri birocratice, sunt confruntate tot mai mult,
în contextul reformei sistemului de asistenţă socială, cu necesitatea realizării de
proiecte.
Oricare ar fi finalitatea unui proiect, trebuie avute în vedere câteva precauţii şi reguli
comune, care permit evitarea unor dificultăţi precum: pierderi bugetare, conflicte
interpersonale, diferenţe nedorite.
Managementul proiectelor este o funcţie importantă a fiecărei instituţii sau

organizaţii.
A redacta un proiect şi a-i da viaţă, a-l lansa şi a-l evalua, a-i asigura eventuale
perspective de continuare şi de dezvoltare este o activitate de maximă importanţă, a
cărei coordonare revine managerului de proiect.

Pentru ca un proiect să aibă şanse maxime de reuşită, el trebuie să fie construit pe

baza următoarelor principii:
Să fie inovator
Să fie în parteneriat
Să-şi asume responsabilitatea
Să aibă participare comunitară
Să fie eficient
Să denote profesionalism
Să fie transparent
Gândiţi-vă la un proiect de servicii sociale!
Care sunt elementele inovative ale proiectului la care vă gândiţi?
Este necesară existenţa unui partener? Care este partenerul cel

mai potrivit?
Ce responsabilităţi apar?
Cum participă comunitatea la proiectul dumneavoastră?
Ce faceţi pentru a asigura eficienţa, profesionalismul şi

transparenţa?
Fără să intenţionăm să vă oferim un model de realizare a unui proiect, dar cu dorinţa

de a pune în evidenţă aspectele esenţiale, care nu trebuie omise, vă prezentăm,
recapitulativ, câteva date.

Etapele de lucru la un proiect:
1. Faza de pregătire:
Analiza nevoilor de servicii sociale

Analiza cerinţelor
Stabilirea obiectivelor, scopurilor şi ţintelor
Identificarea şi analiza resurselor
2. Faza de redactare
3. Faza de derulare:
Contractualizare
Desfăşurarea activităţilor
Comunicarea
Evaluarea

1. Faza de pregătire a proiectului
Întrucât, analiza nevoilor, cerinţelor şi stabilirea obiectivelor, scopurilor şi ţintelor au

fost studiate în modulul 1 al acestui curs, vă supunem atenţiei doar problema
identificării şi pregătirii resurselor, pentru că, fără resurse, nu se poate realiza nici
un proiect.
Categoriile de resurse sunt:
Resurse
financiare
Resurse
umane
Resurse
documentare
Resurse
materiale
Toate categoriile de resurse sunt la fel de importante pentru reuşita unui proiect, deci
este bine să le acordăm fiecăreia atenţia cuvenită.
Nimic nu se face fără bani, dar nici fără oameni sau fără un sediu cu o dotare
minimă, sau fără a te documenta despre domeniul în care vrei să intervii.
Resurse financiare
se
identifică potenţialele surse de finanţare
se
stabileşte un plan de parteneriat (potenţiali sponsori, ONG-uri
acreditate, structuri publice care co-finanţează proiecte în
domeniu, organizaţii cu proiecte similare care pot fi partenere în
proiect)
Este utilă întocmirea unei liste operaţionale, conţinând persoane de contact, adrese
şi numere de telefon.
Planul de parteneriat va conţine şi datele reuniunilor sau convorbirilor telefonice cu

potenţialii parteneri, termenele stabilite pentru trimiterea de informaţii suplimentare.
Managerul care are iniţiativa unui proiect trebuie să fie atent să respecte aceste
termene, zilele şi orele stabilite pentru discuţii: prin seriozitate şi profesionalism cresc
şansele realizării unui parteneriat.
dacă
proiectul se concepe în vederea participării la o licitaţie, se
iau în considerare din start condiţiile finanţatorului (termene,
obiective, priorităţi, public ţintă, nivelul maxim al finanţării,
termenul limită de depunere a proiectului, sursa de unde se pot
obţine informaţii suplimentare şi consultaţii pentru redactare etc.)
se
stabileşte bugetul maxim al proiectului, decisiv pentru
stabilirea duratei, a obiectivelor operaţionale, a localizării
geografice, a resurselor umane
se
iniţiază acţiuni de „fund raising”

Ce este „fund raising”?

Fund raising înseamnă strategia strângerii de fonduri pentru realizarea proiectului.
Etapa aceasta începe după ce cunoaştem foarte bine proiectul.
O condiţie esenţială pentru a obţine este să ştii foarte clar ce ceri şi să ai argumente
în favoarea ta.
Strângerea de fonduri este o activitate în sine, pentru care trebuie alocate resurse,
pregătiţi oameni şi care trebuie planificată riguros .
Colectarea fondurilor este cel mai adesea rodul unei activităţi permanente (fund
raising) care cuprinde următoarele etape:
I determinarea exactă a necesarului de resurse materiale şi financiare
A porni la drum în colectarea de fonduri fără o determinare precisă a nevoilor,

încercând să se colecteze "cât mai multe mijloace financiare" pentru susţinerea "cât
mai multor activităţi" din "prezent şi viitor" este un demers cu foarte puţine şanse de
reuşită.
II determinarea potenţialilor finanţatori
Pentru realizarea unei economii de timp şi efort, solicitările de finanţare trebuie

adresate cu prioritate persoanelor fizice sau juridice care îndeplinesc una sau mai
multe din condiţiile următoare:
au
mai colaborat în trecut cu serviciul dumneavoastră şi se află
în relaţii strânse cu acesta, relaţii bazate pe încredere;
şi-au
exprimat intenţia de a finanţa integral sau parţial activităţi
de natura celei pentru care se realizează colectarea de fonduri;
au
mai finanţat în trecut (prin sponsorizări, donaţii) activităţi
similare, chiar având alţi organizatori;
au
un anumit interes în susţinerea activităţii respective.
III determinarea posibilităţilor optime de finanţare
În funcţie de natura proiectului pentru care se solicită finanţarea, se vor alege formele
juridice prin care acestea au cele mai multe şanse să se realizeze.
IV pregătirea dosarului de „fund raising”
Dosarul de „fund raising” va trebui pregătit meticulos şi adaptat atât naturii

proiectului, cât şi destinatarului cererii şi formei juridice de finanţare solicitate.

De regulă, un dosar de „fund raising” cuprinde:
a. CV-ul serviciului:
nume, prenume, sediu;
obiect de activitate;
istoric al activităţii până în prezent;
aspecte relevante din strategia pe care o promovează
Se anexează pliantul de prezentare.
b. descrierea proiectului concret pentru care se solicită finanţarea:

perioada în care se derulează;
fonduri totale necesare;
demonstrarea posibilităţilor concrete de realizare;
prezentarea bugetului defalcat;
personalităţi implicate
eficientă, modificările pe care le va aduce succesul proiectului;
şansele de dezvoltarea în viitor, în reuşită, prin amplificarea
proiectelor de acest tip;
c. descrierea sprijinului de care se bucură deja proiectul:

fonduri colectate până în prezent;
descrierea celorlalţi finanţatori;
sprijinul celorlalţi parteneri
scrisori de recomandare si susţinere;
impactul proiectului asupra publicului;
d. Motivaţii posibile pentru finanţator
Acest capitol se redactează numai în urma acumulării de informaţii cu privire la

destinatarul ofertei.
După o analiză a profilului acestuia, se va opta pentru sublinierea cu prioritate a
avantajelor personale ale finanţatorului (facilităţi fiscale, promovarea firmei,
publicitatea diversă şi cu impact la public) sau pentru sublinierea caracterului caritabil
al demersului (aşa numita "campanie de sensibilizare").
Forma în care trebuie prezentat dosarul de finanţare depinde şi de cei trei factori
enuntaţi: natura proiectului, destinatarul dosarului de finaţare şi forma juridică de
finanţare.
Se mai pot adresa:

apeluri publice prin mass-media;
broşuri, prospecte, fluturaşi şi alte materiale tipărite;
materiale publicitare: insigne, baloane, tricouri, pixuri, afişe;

cereri
directe însoţite de prezentări tipărite, adresate personal la
domiciliul publicului sau la sediile societăţilor comerciale.
După obţinerea finanţării, nu trebuie să uităm:
invitarea
sponsorilor la diferite activităţi din cadrul proiectului;
scrisoarea
de mulţumire, la final, însoţită de o notă de evaluare
şi de eventualele articole apărute în presă;
păstrarea
unui contact permanent cu sponsorii (scrisori de
felicitare cu prilejul diferitelor evenimente, scrise chiar de copii;
invitaţii la alte activităţi);
specificarea
sprijinului primit în toate materialele legate de
proiect pe care distribuim în exterior şi în special în contactele cu
mass-media.

Identificaţi resursele financiare ale proiectului dumneavoastră?
Este „fund raising” o posibilă resursă?

Dacă DA, comentaţi de ce?
Resurse umane
Resursele umane antrenate în proiect sunt:
personal plătit angajat de serviciul public (cu contract de muncă

sau de colaborare)
colaboratori din partea structurilor partenere, inclusiv a
finanţatorilor
voluntari
beneficiari – reprezentanţi ai publicului ţintă al proiectului
colaboratori din partea mass-mediei
În faza de pregătire se stabileşte componenţa echipei care va fi angajată în proiect

din partea serviciului public/organizaţiei (componenţa pe tipuri de funcţii şi
competente, fără o nominalizare absolută).

Partenerii vor desemna, de asemenea, persoanele resursă care vor participa la

realizarea proiectului; este important ca organizaţia care gestionează proiectul să
antreneze aceste persoane conform acordurilor şi contractelor de parteneriat, pe
toată durata derulării proiectului, dar şi în faza de evaluare finală.
Voluntariatul nu se bucură în România de succesul pe care îl are în alte ţări

dezvoltate ale lumii. Este bine să avem în vedere, la fiecare proiect pe care îl
dezvoltăm, atragerea de voluntari (de exemplu studenţi în practică, pensionari, etc.)
pentru a-i antrena în activităţi utile comunităţii.
Să nu uitaţi că orice proiect se realizează în beneficiul unui public ţintă, care, de

asemenea, trebuie inclus în categoria resurselor umane participante la proiect.
Este necesar să analizăm şi să ne gândim la modalităţile concrete de antrenare a

acestuia în derularea proiectului.

Selectaţi şi alcătuiţi echipa de proiect, pentru proiectul imaginat
de dumneavoastră!
Ce criterii de selecţie aţi folosit?
Ce categorii de personal aţi ales pentru echipa de proiect?
Resurse documentare
Pregătirea proiectului presupune şi o amplă activitate de documentare, de identificare

a surselor de informaţii care pot fi utilizate în toate fazele.
Nu trebuie omise următoarele categorii de resurse documentare:
legislaţia
românească de specialitate (acte normative care au
tangenţă cu problematica proiectului)
documente
cu specific local sau judeţean (ex: strategia
judeţeană pentru protecţia copilului, dacă proiectul organizaţiei
are legătură cu acest domeniu)
statistici şi studii realizate pe plan local sau naţional
repertoare şi baze de date cu organizaţii, structuri publice, surse
de finanţare, centre de resurse
reviste de specialitate şi buletine de informare
cărţi care abordează problematici legate de domeniul proiectului
Site-uri de pe Internet, de specialitate

Resursele documentare sunt necesare, nu numai pe parcursul derulării proiectului, ci

şi în faza de redactare; proiectul scris trebuie să demonstreze profesionalism, să fie
susţinut cu argumente bine documentate.
Resurse materiale
Serviciul antrenează în proiecte şi resurse materiale (imobiliare, logistice, aparatură

pedagogică, aparatură medicală, aparatură IT, etc.); unele sunt deja înscrise în
patrimoniul său şi în acest caz reprezintă o parte a contribuţiei materiale a serviciului
la derularea proiectului, altele trebuie procurate din bugetul proiectului, fiind absolut
necesare pentru atingerea obiectivelor.
În faza de pregătire este necesară o estimare realistă şi a acestei categorii de

resurse, mai ales în cazul proiectelor care îşi propun înfiinţarea şi dotarea sau
reabilitarea unor servicii.
2. Faza de redactare a proiectului
După faza de pregătire a proiectului se continuă cu redactarea acestuia, care

presupune formalizarea în scris a justificării proiectului, a obiectivelor, a metodelor şi
a activităţilor, a resurselor antrenate şi a metodelor de evaluare.
Acest aspect va fi dezbătut pe larg, detaliat în modulul 3 al cursului.
De ce acordăm atâta importanţă redactării într-o manieră completă şi clară a

proiectului?
În primul, rând pentru că este necesar ca echipa implicată să-i înţeleagă

particularităţile, să poată aprecia obstacolele şi oportunităţile ce vor interveni, să
estimeze cât mai realist resursele necesare atingerii obiectivelor.
În al doilea rând, numai un proiect coerent, bine redactat şi argumentat din punct de
vedere documentar va avea credibilitate în rândul partenerilor şi al potenţialilor
finanţatori.
În general, finanţatori propun propriile lor formulare pentru scrierea proiectului. Unele
formulare sunt extrem de complexe, dar atunci când ştim foarte clar ce dorim şi cum
dorim să facem, completarea lor este relativ simplă.
Dacă am parcurs toate etapele primei faze şi ştim ce rezultate intenţionăm să

obţinem, dacă ne-am documentat suficient de bine pentru a avea argumente
serioase de justificare a necesităţii proiectului, dacă contăm deja pe sprijinul unor
parteneri, proiectul poate fi cu uşurinţă redactat.

Înainte de a începe redactarea propriu-zisă vă recomandăm să alcătuiţi o listă cu

principalele probleme de neomis.
Pentru uşurinţă, faceţi aceasta răspunzând la nişte întrebări.
Care este denumirea proiectului?

Numiţi proiectul cu un nume scurt, care să sugereze, impactul asupra grupului ţintă,
asupra finanţatorului. Sub acesta, notaţi numele complet, detaliat.
Cine este organizatorul proiectului?

Notaţi numele organizaţiei, serviciului public, departamentului care a iniţiat proiectul.
Notaţi echipa de proiect, nominalizat.
Notaţi numele persoanei de contact cu adresă poştală, telefon/fax, e-mail.
Faceţi o scurtă prezentare a organizaţiei.
Notaţi partenerii şi faceţi o scurtă prezentare a lor, menţionând şi contribuţia lor.
De ce aţi iniţiat proiectul?

Justificaţi în câteva cuvinte de ce iniţiaţi proiectul: referiţi-vă la contextul în care e
posibil proiectul, notaţi rezultatele analizei de nevoi şi cerinţe, notaţi factorii
justificativi;
Notaţi obiectivele generale şi specifice
Notaţi aşteptările de la proiect (rezultatele scontate)
Cui se adresează proiectul?

Notaţi grupul ţintă, căruia se adresează proiectul (categorie, număr de beneficiari
direcţi şi indirecţi)
Faceţi o scurtă analiză a grupului ţintă.
Unde se va desfăşura proiectul?

Notaţi clar locul de desfăşurare a proiectului
Pe ce perioadă se va întinde proiectul?

Notaţi perioada de desfăşurare a activităţilor
Care este conţinutul proiectului?

Notaţi activităţile pe etape.
Specificaţi metodologia folosită
Faceţi o scurtă informare asupra modalităţilor de lucru în echipă
Notaţi modalităţile de comunicare
Notaţi calendarul de lucru
Cu ce resurse veţi derula proiectul?

Evidenţiaţi resursele umane necesare (categorii de personal necesare, colaboratorii,
responsabilităţile fiecăruia)
Notaţi resursele documentare folosite
Notaţi resursele logistice folosite în proiect (sedii, aparatură)
Notaţi resursele financiare bugetul estimativ, detaliat pe categorii de cheltuieli)
Notaţi sursele de finanţare

Cum se face evaluarea?

Numiţi indicatorii măsurabili ai evaluării de pe parcursul proiectului şi cei de la
închiderea proiectului.
Cum se face mediatizarea proiectului?

Notaţi toate modalităţile prin care veţi promova şi mediatiza proiectul şi rezultatele
sale
Cum va continua proiectul după încetarea finanţării?

Faceţi o scurtă prezentare a modului de continuare a proiectului după încetarea
finanţării
Ce riscuri pot apărea?

Notaţi toate riscurile ce sunt posibil să apară. Reţineţi că, dacă sunt prea multe
obstacole, proiectul trebuie ajustat sau refăcut, sau este chiar irealizabil în acel
moment. Este oricum mult mai bine să ne oprim la timp, decât să încurajăm un
proiect care are foarte puţine şanse de reuşită, şi care ne poate chiar discredita.
Proiectul redactat este trimis către finanţator.
Proiectul redactat va reprezenta principalul instrument de lucru pe parcursul derulării

activităţilor şi va sta la baza redactării materialelor de comunicare relative la proiect.
3. Faza de derulare a proiectului
a) Încheierea contractelor
Odată cu aprobarea finanţării proiectului, se semnează contractul sau acordul de

finanţare, care reprezintă documentul principal al proiectului.
De asemenea se încheie contracte de colaborare sau acorduri cu toţi partenerii

implicaţi, chiar dacă nu vin cu o participare financiară, pentru a se crea un cadru clar
de acţiune, în care menţionează rolul fiecărui partener şi îl poziţionează în realizarea
proiectului.
În acord se stabilesc atribuţiile, contribuţiile, se nominalizează responsabilii şi se
stabileşte rolul fiecărui partener.
b) Desfăşurarea activităţilor
Dată fiind varietatea proiectelor în domeniul social, este practic imposibil să

prezentăm desfăşurarea diferitelor tipuri de proiecte.

Vă propunem câteva sugestii pentru desfăşurarea unui proiect:
a) planificaţi şi prevedeţi derularea proiectului
1. defalcaţi proiectul în faze sau etape

2. planificaţi punctele de control
3. definiţi rezultatele aşteptate la fiecare final de etapă
4. evaluaţi durata fazelor sau a etapelor
5. evaluaţi atribuţiile concrete ale fiecărei persoane implicate în proiect
6. întocmiţi fisele de post
Întocmiţi o listă a atribuţiilor, în care notaţi: atribuţia, natura atribuţiei, rezultate

aşteptate, responsabil, modalităţi de control.
Apoi puteţi construi o diagramă de activităţi pe noduri sau săgeţi, care va reda o
imagine clară a proiectului şi va uşura urmărirea acestuia.
b) urmăriţi, controlaţi şi întocmiţi rapoarte de evaluare
1. întocmiţi cu regularitate fişe de urmărire a proiectului într-o

formulă cât mai simplă
2. rezervaţi timp, periodic (săptămânal), pentru a dezbate cu echipa
evoluţia proiectului
3. dacă apar modificări în raport cu varianta iniţială a proiectului
(schimbări în calendar, modificări bugetare etc.) anunţaţi
finanţatorii şi pe ceilalţi parteneri
4. pe tot parcursul proiectului aplicaţi o strategie de comunicare
internă şi externă

Exerciţiu individual nr. 13
Încercaţi să realizaţi lista atribuţiilor pentru proiectul pentru care

aţi optat.
Ce materiale veţi folosi pentru urmărirea derulării proiectului?
Cum şi de ce se mediatizează un proiect
Reflectarea proiectului în presa locală sau în emisiunile radio -TV este necesară:
înaintea
derulării proiectului, pentru a sensibiliza opinia publică şi
pentru a repera noi parteneri;
în
timpul derulării proiectului, pentru a conştientiza comunitatea
locală asupra evenimentului ce are loc în instituţie şi pentru a
face publicitate sponsorilor implicaţi.
după
finalizare, pentru a anunţa rezultatele obţinute.
Este util ca fiecare organizaţie să aibă o bază de date sau o simplă listă cu
persoane resursă din cadrul instituţiilor mass-media naţionale şi locale.
Principalele modalităţi concrete de comunicare cu mass-media sunt:
Invitaţia
de participare la activităţi, adresată redacţiilor (se
preferă invitaţiile nominalizate, cu un text scurt, concis, care să
răspundă la întrebările: "CINE? CE? UNDE? CÂND?
organizează" şi să conţină telefonul de contact. Invitaţia se
trimite cu 4 - 5 zile înainte de începerea derulării proiectului.
Comunicatul
de presă care trebuie să fie sintetic, să conţină
maximum 3 fraze clare, care să răspundă aceloraşi întrebări ca
şi scrisoarea de invitaţie şi care să conţină, în plus, concluzii
legate de modul de desfăşurare, enumerarea sponsorilor, lista
personalităţilor care au participat.
Dacă în urma derulării proiectului au apărut articole în presă, acestea fac obiectul
unui dosar de presă care se trimite principalilor parteneri.
Un exemplar se păstrează cu toate celelalte documente ale proiectului, pentru a servi
la evaluare.

Alte modalităţi de mediatizere a proiectului pot fi:
Pliante
şi broşuri de prezentare
Fluturaşi

Afişe
publicitare
Prezentare
pe Internet
Câteva propuneri pentru a reuşi o bună activitate de comunicare:
În cazul unui proiect mai amplu, managerul de proiect nu are timp să se ocupe singur
de această activitate laborioasă, dar foarte importantă pentru organizaţie. El va
desemna o persoană din rândul echipei, ca responsabil cu informarea –
comunicarea, legată de proiectele serviciului (dacă nu există un angajat permanent
responsabil cu comunicarea pentru ansamblul proiectelor pe care le derulează) .
Alegeţi pentru această sarcină profesională, o persoană comunicativă, cu capacităţi

de sinteză şi talent în "public-relations".
Nu-i uitaţi pe colegii din alte direcţii judeţene sau de sector, care sunt foarte interesaţi
să primească informaţii despre proiectele dvs.
Puteţi comunica direct cu aceste servicii, sau puteţi apela la instrumente de
comunicare precum buletinele informative sau spaţiul de conferinţe pe web din cadrul
proiectului.
Construirea unui plan eficient de comunicare
Studiile demonstrează că un plan de comunicare bine conceput poate juca un rol

central în execuţia unui proiect.
Planurile eficiente de comunicare pot determina o creştere a gradului de conştienţă,

o modificare de atitudine, formarea de deprinderi noi şi întărirea unui comportament
sănătos.
Stabilirea unui plan eficient de comunicare vă va permite:
identificarea
problemelor, a publicului ţintă precum şi a celor mai
eficiente canale de comunicare;
transmiterea
eficientă a mesajului către publicul ţintă;
motivarea
publicului;
obţinerea
acoperirii dorite în ceea ce priveşte mediile de
comunicare în masă;
extinderea
ariei de adresabilitate a mesajului şi a programelor
prin parteneri solizi;
conceperea
şi evaluarea de instrumente de evaluare pentru a
măsura eficienţă programelor de comunicare.

Acest plan se adresează:
• persoanelor care îşi propun să crească nivelul de responsabilitate şi

conştienţă a comunităţii;
• profesioniştilor care lucrează în domeniul protecţiei copilului, al protecţiei
sociale, al sănătăţii fizice şi mentale ;
• organizaţiilor (comunitare, non - profit, guvernamentale, etc.) care doresc să
deruleze proiecte.
Pentru a fi eficient, un plan de comunicare trebuie să facă o identificare clară a

problematicii la care se referă, a publicului ţintă, a factorilor care influenţează
comportamentul şi a canalelor comunicaţionale care se adresează şi influenţează
publicul.
Paşi de făcut pentru a realiza un plan eficient de comunicare
1. identificaţi problema pe care vreţi s-o comunicaţi

2. stabiliţi modalităţile de lucru cu partenerii pentru realizarea unor cai
eficiente de transmitere
3. identificaţi problema
4. definiţi publicul, canalele adecvate de comunicare şi nucleul
intervenţiilor dumneavoastră comunicaţionale.

Alcătuiţi un plan de comunicare pentru proiectul dumneavoastră!
Ce sunt reuniunile şi de ce sunt necesare în derularea

proiectului?
Atunci când trei sau mai multe persoane se întâlnesc într-un loc dat, pentru a lucra
sau analiza un proiect, putem spune că avem de a face cu o reuniune.
În funcţie de obiectivele urmărite, reuniunile pot fi:
De informare – pentru a se transmite sau primi informaţii

De luare a deciziilor – pentru a se lua în comun decizii privitoare
la proiect
De producţie – pentru găsirea unor idei

De relaţionare – pentru dezvoltarea unor relaţii
Cum se conduce o reuniune?
Conducerea unei reuniuni cuprinde trei faze :
A. înainte: pregătirea reuniunii,
B. în timpul reuniunii: animarea reuniunii,
C. după: asigurarea punerii în practică.
A. Înainte de reuniune:
stabiliţi cât de necesară este

definiţi obiectivul reuniunii (de informare, de luare de decizii, de
primire de opinii)
alegeţi participanţii
prevedeţi numărul strict indispensabil
definiţi condiţiile materiale
trimiteţi invitaţii de convocare
comunicaţi ordinea de zi
stabiliţi amplasamentul
pregătiţi o serie de materiale necesare (tablă, retroproiector)
fixaţi ora de începere, de încheiere şi timpul alocat fiecărui punct
al ordinii de zi
fixaţi un orar în mod judicios
concepeţi un formular tip
Exemplu:
Formular - tip pentru ordinea de zi

REUNIUNEA Locul :

Animator :
Ordinea de zi :
Data :
Ora :
Durata : Participanţi :
Obiectul :
Nr. crt. Probleme la ordinea de zi Responsabil Durata
Durata totala
prevedeti o rezerva
de…
Prioritati : Documente necesare :
B. În timpul reuniunii:
Fiţi
prezent înainte de ora fixată, verificaţi totul şi faceţi primirile.
Puneţi
imediat în funcţiune regulile de desfăşurare a reuniunii şi
mai ales moderatorul, dacă acesta nu este desemnat. Funcţia de
moderator se poate delega altor participanţi mai ales pentru a
oferi directorului libertatea de participare.

Daca
sunteţi animator: propuneţi metoda de lucru şi etapele de
urmat şi obţineţi acceptarea lor; centraţi discuţia; interveniţi în
sprijinul decurgerii discuţiei; faceţi sinteze parţiale; asiguraţi
participarea tuturor;
Numiţi
un raportor: funcţia sa este aceea de a lua notiţe pentru
redactarea unui proces verbal;
Numiţi
şi un scrib care să consemneze pe tablă ceea ce se
spune şi mai ales sintezele parţiale enunţate de animator, care
constituie câştigurile colective ale grupei;
Prezentaţi
obiectul: tema de discutat;
Prezentaţi
obiectivul: e reuniune de informare, de luare de
decizii;
Reamintiţi
modalităţile practice: ora de încheiere, pauzele;
Faceţi
o sinteză generală: punct de pornire, etapele reuniunii,
punctul de sosire;
Verificaţi
claritatea concluziilor pentru toţi participanţii;
Decideţi
asupra acţiunilor care trebuie luate: cine ce face,
planificare, mijloace.
C. După reuniune:
Aveţi grijă ca procesul verbal să fie redactat cât se poate de
curând. Procesul verbal nu este nici o reproducere a
intervenţiilor, nici un rezumat fidel. El trebuie să fie sintetic şi
operaţional. Tipizaţi un formular. Un bun formular este cel care
corespunde domeniului dumneavoastră, deci: faceţi-l cu mâna
dumneavoastră, faceţi-l să evolueze.
Aveţi
grijă să se respecte planificarea acţiunilor hotărâte în
cursul reuniunii.
Evaluaţi-vă prestaţia ca animator pentru a cunoaşte eventualele

puncte slabe, pentru a analiza dificultăţile întâlnite în vederea
pregătirii activităţilor ulterioare de moderare.
Exemplu:
Proces verbal al reuniunii
Proces verbal : Durata :
Data :
Obiectul :
Distribuire :

Animator:
Participanţi :
Sinteze ale comentariilor Urmatoarea

reuniune
Trebuie să aveţi o întâlnire cu echipa de proiect pentru a face o
analiză a progresului proiectului!
Cum conduceţi o astfel de reuniune?
.
Cum delegaţi, ce delegaţi?
Definiţie: delegarea constă în învestirea definitivă sau temporară a unui colaborator

(sau a unui grup de colaboratori) cu autoritatea necesară de acţiune şi decizie,
încredinţându-i o misiune sau o sarcină şi făcându-l responsabil de rezultate.
Delegarea nu poate fi deci asimilată cu distribuirea sarcinilor muncii curente.
Necesitatea delegării
Pentru proiect, delegarea este una din sursele de creştere a eficienţei.
Reţineţi că delegarea are valoare motivantă şi educativă pentru cel căruia i se

deleagă.
Delegarea:
Este o modalitate de a demonstra încrederea pe care o avem în
colaboratori

Este o ocazie de evaluare a posibilităţilor sale de evoluţie

Înseamnă să i se permită să facă ceva nou, dificil şi să-şi
satisfacă astfel nevoia de auto-depăşire
Constituie o contribuţie la formarea colaboratorilor
Este o oportunitate de traducere în realitate a unor competenţe
particulare.
Este o posibilitate de rupere a monotoniei.
Rezistaţi tentaţiei de a delega în mod sistematic celor mai competenţi, pentru că

eficienţa riscă să scadă şi pentru că trebuie să li se permită şi celor mai reticenţi să
iasă în evidenţă.
Delegarea poate fi permanentă, temporară sau ocazională; individuală sau colectivă.
Trebuie luate în considerare cinci etape :
1. Definirea clară a obiectivelor şi liniilor generale ale modalităţilor de realizare,

permiţându-se o mare marjă de manevră.
2. Precizarea mijloacelor materiale, financiare, tehnice şi umane, dar, odată ce

delegatul şi-a consemnat acordul, îi revine şi să semnaleze mijloacele
complementare pe care le pot cere împrejurările.
3. Fixarea termenelor.
4. Comunicarea modalităţilor de control. Controlul nu înseamnă că delegatul

n-are dreptul să greşească. Delegarea implică acceptarea unui risc şi deseori
eroarea are valoare formativă. Dreptul la eroare este şi dreptul delegatului de
bună credinţă la o oportunitate ulterioară. E de la sine înţeles că erorile şi mai
ales recidivele trebuie prevenite. Dacă totuşi, în ciuda analizării greşelilor sau
omisiunilor descoperite, răul persistă, aceasta e probabil pentru că managerul
s-a înşelat în selecţionarea delegatului; în consecinţă, trebuie schimbat totul.
5. Informarea persoanelor implicate, altele decât delegatul.

Cum evaluăm şi monitorizăm un proiect de asistenţă socială
Care este diferenţa dintre evaluare şi monitorizare?

În sens general evaluarea reprezintă procesul de comparare a intenţiilor cu
rezultatele.
În serviciile sociale evaluarea este cel mai ieftin mijloc de a asigura standarde
ridicate de calitate.
Monitorizarea este procesul continuu de adunare a datelor cu privire la desfăşurarea

unui proiect sau program.
Datele rezultate în urma monitorizării vor fi utilizate în evaluare.
De unde începem procesul de evaluare a unui proiect de

servicii sociale?
Pas 1: Evaluarea serviciilor sociale
În evaluarea serviciilor începem cu perspectiva beneficiarilor asupra calităţii

serviciilor.
Exemplu
Vă prezentăm cazul unei bătrâne care a suferit un accident vascular cerebral, în
urma căruia a rămas cu sechele care îi afectează autonomia personală.
Direcţia pentru protecţie socială îi oferă un loc într-un cămin de bătrâni şi, la
evaluarea intervenţiei, consideră că aceasta a fost un succes, având în vedere cât de
greu se găsesc locuri în căminele de bătrâni.
Dar, evaluatorul află că beneficiarul dorea doar ajutor la treburile casnice. Ea se
declară nemulţumită de soluţia instituţionalizării, dar spune că nu i s-a oferit o altă
alternativă.
Importanţă evaluării
Evaluarea înseamnă compararea obiectivelor propuse într-un proiect, program sau

intervenţie cu rezultatele concrete şi măsurabile înregistrate la sfârşitul procesului;
Deci, evaluarea presupune:

Obiective clar definite, măsurabile, realiste şi uşor de atins, bine
eşalonate în timp;
Instrumente de măsurare a atingerii obiectivelor;

Indicatori
cantitativi şi calitativi puşi în evidenţă prin analiza
datelor de monitorizare;
Personal
calificat pentru evaluare (evaluator).
Evaluarea şi monitorizarea sistemului social constau în:
Stabilirea
obiectivelor sistemului;
Cunoaşterea
gradului şi modului de acoperire a nevoii de
asistenţă socială;
Diagnoza
nevoii reziduale de asistenţă socială ;
Măsura
în care priorităţile de asistenţă socială sunt abordate
efectiv şi eficient de către sistemul naţional;
Evaluarea
eficienţei fiecărui component al sistemului naţional de
asistenţă socială;
Estimarea
erorilor de non-incluziune şi supra-incluziune a unei
forme anumite de asistenţă socială;
Estimarea
efectelor adverse ale unei forme de asistenţă socială
(inducerea dependenţei de asistenţă socială);
Estimarea
efectelor pozitive ale unei forme de asistenţă socială
(activizarea persoanelor / familiilor / comunităţilor, ieşirea din
situaţia de criză, creşterea oportunităţilor);
Estimarea
costurilor diferitelor forme de asistenţă socială şi a
raportului cost/beneficiu.
Funcţiile monitorizării
Funcţiile monitorizării sistemului:

Orientează sistemul de asistenţă socială spre schimbare şi
perfecţionare;
Susţine
procesul de stabilire a priorităţilor;
Indică
gradul de acoperire a nevoii de asistenţă socială;
Oferă
bază evaluării eficacităţii / eficienţei sistemului, a diferitelor
sale componente;

Indicatorii utilizaţi pentru monitorizare:
1. Indicatori bazaţi pe prestaţii / beneficii:
a. indicatori agregaţi: la nivel naţional, zonal / comunitar (numărul total de prestaţii

la 1000 locuitori; cheltuieli globale de asistenţă socială);
b. indicatori cu privire la valoarea prestaţiilor / beneficiilor;
c. indicatori cu privire la numărul de beneficiari / nonbeneficiari;
d. caracteristici ale beneficiarilor. Dosarele/fişele pentru fiecare beneficiar vor
trebui tipizate ca o sursă secundară de date pentru analiza segmentelor de
populaţie care prezintă nevoie de asistenţă socială.
2. Indicatori externi sistemului:

a. indicatori demografici;
b. indicatori social-economici;
3. Indicatori ai standardului de viaţă:

- salariul mediu / salariul minim;
- pensia medie şi pensia medie pe categorii de pensie;
- venit mediu pe persoană;
- locuinţe: număr, calitate.
Indicatorii utilizaţi în monitorizarea sistemului

Stabiliţi câte unui indicator calitativ de eficienţă a sistemului de servicii
de asistenţă socială pentru următoarele situaţii:
adopţie;
consiliere familială;
îngrijire la domiciliu;
Răspuns aşteptat:
pentru adopţie - prin discuţii cu copilul la şcoală se poate afla
gradul lui de participare şi angajare în învăţătură.
pentru consiliere familială – o familie săracă pe punctul de a se
destrăma; indicatorul de calitate va fi reconsolidarea relaţiilor în
familie prin interviu şi observaţie la două luni după şedinţa de
consiliere.

pentru îngrijire la domiciliu – prin interviu se stabileşte gradul de

mulţumire a beneficiarului
Sectiunea 4: Surse de idei pentru proiectele dumneavoastra
Ultima secţiune a modulului 2 vă oferă câteva idei de proiecte în domeniul social, fără
a avea pretenţia de a atinge toate subiectele posibile, toate nevoile existente.
Vă sugerăm să continuaţi lista noastră de idei de proiecte.

I. Proiectul de dezvoltare a unui birou de asistenţă socială

Scopul: identificarea, monitorizarea şi consilierea familiilor aflate în dificultate care
necesită sprijin pentru depăşirea acestei situaţii.
Obiectivul general: descurajarea oricărei tentative de a încredinţa copii spre

creştere şi educare Instituţiilor de Ocrotire ale Statului.
Evaluarea condiţiilor fiecărui caz, se face de către asistenţi sociali prin metode
specifice asistenţei sociale.
Ajutorul acordat familiilor constă în:

- hrană suplimentară;
- îmbrăcăminte şi încăţăminte de sezon;
- ajutor lunar financiar, în funcţie de necesităţile fiecărei familii;
- consiliere psihologică şi juridică.
II. Proiect „O tabără pentru un copil”

Scop: colectarea de fonduri de la diverşi sponsori pentru copii aflaţi în dificultate
Obiectiv general: prevenirea marginalizării sociale a copiilor
Obiectiv specific: asigurarea unei vacanţe recreative unor copii proveniţi din familii
în dificultate
III: Proiect de reabilitare a unei şcoli

Scop: crearea unor condiţii pentru dezvoltarea de strategii moderne de educaţie
Obiectiv general: renovarea şcolii
Obiective specifice: înlocuirea şi repararea tâmplăriei, refacerea instalaţiilor sanitare
şi electrice, zugrăveli interioare şi exterioare; înlocuirea mobilierului
IV. Proiect de reabilitare fizică a unor dispensare medicale

rurale
Scop: creşterea calităţii actului medical în dispensarele medicale rurale
Obiectiv general: reabilitarea şi dotarea dispensarelor rurale
Obiective specifice: renovarea clădirii, dotarea cu aparatură şi instrumentar medical
în conformitate cu noile standarde
V. Proiect: Centrul de zi pentru copii cu deficienţe fizice

medii sau severe neşcolarizaţi
Scopul proiectului: reintegrarea socială a copiilor cu deficienţe fizice medii sau
severe
Obiectiv general: asigurarea unui loc stabil care să ofere posibilităţi de explorare şi
experimentare
Obiectivele specifice: integrarea socială a copilului în comunitate, creşterea

gradului de autonomie personală prin programe educaţionale terapeutice,

dobândirea de deprinderi şi capacităţi în vederea inserţiei sociale, creşterea gradului
de conştientizarea şi implicare.
Rezultate aşteptate: eliminarea stadiului de inadaptare socială; creşterea gradului
de autonomie personală; schimbarea mentalităţilor cu privire la persoana cu
deficienţe; colaborarea cu autorităţile locale implicate în protecţia copilului.
VI. Centru de plasament pentru copilul abuzat si neglijat

Scopul proiectului: prevenirea, identificarea şi intervenţia în cazurile de abuz şi
neglijenţă comise asupra copiilor.
Obiectivele proiectului: colaborarea cu autorităţile locale şi comunitare; implicarea
mass-mediei pentru a conştientiza opinia publică de amploarea fenomenului privind
abuzului şi neglijenţa; soluţionarea cazului respectând drepturile copilului.
Obiective specifice: promovarea modelului de ocrotire de tip familial; asigurarea
tratamentului necesar revenirii copilului la o viaţă normală; promovarea dreptului
copilului de a avea o familie; asigurarea unui climat afectiv corespunzator nevoilor
copilului; implicarea în identificarea şi monitorizarea cazurilor de abuz şi neglijenţă
acolo unde este necesar.
VII. Proiectul: Clubul Copiilor

Scopul proiectului: asigurarea unui loc, unde copii provenind din familii în
dificultate, să beneficieze de o atmosferă destinsă în care ei îşi pot cultiva talentele,
Obiectiv general: înfiinţarea unui club pentru copii, unde jocul să se îmbine plăcut cu
educaţia.
Obiective specifice: amenajarea unui spaţiu adecvat; selectarea unui personal
specializat; selectarea grupului ţintă;
VIII. Proiect: elaborarea unei broşuri „Egalitatea Şanselor

Femeilor cu Bărbaţii - între deziderat şi realizare"
Scopul: propunerea unor măsuri pentru perfecţionarea legislaţiei în domeniu;
Obiectiv general: efectuarea de analize şi studii referitoare la condiţia femeii în
societate;
Obiective specifice: asigurarea accesului nediscriminatoriu al femeii pe piaţa
muncii, precum şi îmbunătăţirea condiţiilor în care aceasta îşi desfăşoară activitatea;
IX: Proiect: cluburi de vacanţă pentru tineri proveniţi din

centrele de plasament
Scopul: integrarea socială şi dezvoltarea relaţiilor inetrpersonale şi a abilităţilor de
comunicare
Obiectiv general: crearea unor oportunităţi de integrare socială
Obiective specifice: realizarea unor structuri care să faciliteze integrarea socială şi
identificarea de oportunităţi de dezvoltare personală; deprinderea unor competenţe
de comunicare şi de relaţionare interpersonală şi simularea unor situaţii
organizaţionale pentru a exersa coeziunea de grup.

X: Proiect: amenajarea unui atelier de creaţie plastică

pentru persoane cu disabilităţi
Scopul: reintegrare socială prin terapie ocupaţională
Obiectiv general: crearea condiţiilor pentru terapie ocupaţională de grup pentru
dezvoltarea creativităţii şi a simţului estetic
Obiective specifice: asigurarea spaţiului adecvat; transfer de competenţe de la
personal specializat în terapie ocupaţională
XI: Proiect: organizarea unei scurte vacanţe destinate

bătrânilor săraci
Scopul: asigurarea unor condiţii de viaţă cât mai apropiate de normal pentru
persoane vârstnice sărace.
Obiectiv general: organizarea unei scurte vacanţe prin turism ecologic
Obiective specifice: vizitarea mănăstirilor din nordul Moldovei; asigurarea unor
condiţii favorabile pentru petrecerea vacanţei.
XII. Proiect: crearea unui Centru de zi pentru tineri şomeri.
Scopul: integrarea socială a tinerilor şomeri

Obiectiv general: suport acordat tinerilor peste 18 ani ce nu şi-au găsit un loc de
muncă
Obiective specifice: amenajarea unui sediu, în mediul rural, într-o casă închiriată
sau cumpărată; găzduirea a 3 - 5 tineri; formarea acestor tineri într-o meserie;
asigurarea unor locuri de muncă în agricultură
XIII. Proiect: crearea unei Case mama şi copilul.

Scopul: prevenirea abandonului copilului nou - născut
Obiectiv general: asigurarea adapostului temporar pentru tinerele mame ce prezintă
un risc major de abandon a copilului nou-născut
Obiective specifice: amenajarea unei case; sprijin moral şi material acordat tinerelor
mame ce prezintă un risc major de abandon al copilului nou născut, din cauză că nu
pot sau nu vor să-şi asume sarcina creşterii copilului căruia i-au dat naştere, pentru
depăşirea crizei prin care trec.
XIV. Proiect: organizarea unui serviciu “şcoală pentru

fiecare”.
Scopul: oferirea unui sprijin extraşcolar copiilor defavorizati
Obiectiv general: ajutor acordat copiilor aflaţi în dificultate pentru terminarea studiilor
şcolare de bază şi susţinerea examenele de capacitate şi/sau bacalaureat

Obiective specifice: acordarea gratuită de meditaţii copiilor cu randament şcolar

scăzut; meditaţii gratuite acordate copiilor ce susţin examene de capacitate sau de
bacalaureat; cursuri în diverse domenii practice (croitorie, reparatii auto, depanari TV,
calculatoare, limbi străine, contabilitate, etc.).
XV. Proiect: înfiinţarea unei asociaţii de femei pentru

îngrijirea copiilor
Scopul: înfiinţarea unui nucleu de femei profesioniste care să acorde sprijin familiilor
aflate în dificultate pentru a preveni instituţionalizarea copiilor
Obiectiv general: ajutor acordat unor familii pentru creşterea copiilor
Obiective specifice: formarea unor femei (eventual voluntare) pentru a deveni
asistente maternale; preluarea în plasament a unor copii; formarea unor femei pentru
a deveni guvernante;
XVI: Proiect: cantină socială

Scopul: înfiinţarea unei cantine sociale pentru persoanele fără venituri
Obiectiv general: ajutor acordat persoanelor fără venituri, constând într-o masă
gratuită pe zi
Obiective specifice: amenajrea unei cantine; servirea mesei unui număr de 40
beneficiari
XVII. Proiect: birou pentru condiţia femeii

Scopul: stimularea rolului activ al femeii în societate, respectând principiul egalităţii
de şanse între femei şi bărbaţi.
Obiectiv general: eliminarea discriminarii sociale şi profesionale a femeii şi
promovarea egalităţii de şanse
Obiective specifice: favorizarea accesului femeilor la toate gradele de
responsabilitate şi acordarea de asistenţă profesională femeilor în rezolvarea
problemelor de natură socială, educaţională, familială, medicală şi de integrare
profesională
XVIII. Proiect: departament pentru carieră socială

Scopul: crearea unui departament pentru carieră socială
Obiectiv general: integrarea în instituţie a unui departament de formare continuă
pentru lucrătorii sociali şi crearea unui laborator de cercetare în muncă socială
Obiective specifice: contactul studenţilor practicanţi de la asistenţă socială cu
realităţile sociale; susţinerea de către aceştia a animaţiei sociale în centrele sociale;
elaborarea de studii privind populaţia defavorizată din zonă.
XIX. Proiect: Centru de zi pentru copiii din familiile în

dificultate “Eu şi prietenii mei”
Scopul: înfiinţarea unui centru de suport pentru copii şi familie

Obiectiv general: prevenirea abandonului şi menţinerea copiilor în familiile lor

Obiective specifice: acţiuni cu caracter educativ, recreativ şi social; ajutor
nutriţional; educaţie sanitară; informarea copiilor despre metode de protecţie şi
prevenire a bolilor contagioase, dermato-venerice; protecţie împotriva abuzurilor,
violenţei sau exploatării; asistenţă socială pe lângă familiile în criză; prevenirea
abandonului şcolar; îndrumare în realizarea temelor şcolare; diminuarea ratei
vagabondajului şi a delicvenţei juvenile; reintegrare familială, şcolară sau socio-
profesională; planificarea timpului liber; învăţare prin joc; activităţi recreative bazate
pe: lecturi, audiţii muzicale, urmărirea programelor T.V. etc.; trasarea principalelor
coordonate în orientarea socio-profesională a copiilor; creşterea responsabilităţii
părinţilor pentru educarea propriilor copii.
XX. Proiect: Căsuţa de tip familial
Scopul: înfiinţarea unei structuri mult mai bine adaptate ceriţelor de îngrijire a
copilului într-un mediu cât mai apropiat de cel familial.
Obiectiv general: îngrijirea, educarea şi socializarea copilului, prin activităţi
individuale şi de grup într-un grup de tip familial, în sistem modular.
Obiective specifice: asigurarea unui serviciu de pregătire a hranei în care copiii
îngrijiţi să-şi pregătească singuri hrana, cu ajutorul educatorului; asigurarea unui
serviciu de asistenţă şi consiliere a copilului; asigurarea serviciului de asistenţă şi
consiliere psihopedagogică ; acţiuni de formare profesională; asigurarea serviciului
medical; serviciu de asistenţă şi consiliere pentru activităţi cultural-artistice şi
sportive; serviciul de (re)integrare familială.
XX. Proiect: Clubul copiilor iubitori de animale

Scopul: conştientizarea oamenilor asupra gravelor probleme sociale create de
abandon, fie că este vorba de copii sau animale.
Obiectiv general: crearea împreună cu copiii, a unui club în care liantul este
sentimentul comun de dragoste şi grijă faţă de animale, faţă de viaţă, sub orice formă
s-ar manifesta
Obiective specifice: crearea de adăposturi pentru animale abandonate în care să
fie implicaţi şi copii; crearea de către copii de pliante publicitare având ca scop
protecţia mediului înconjurător.
XXI. Proiect: centru de asistenţă socio-medicală pentru

varstnici
Scopul: îmbunătăţirea stării de sănătate a populaţiei vârstnice.
Obiectiv general: menţinerea sub control a stării de sănătate a populaţiei vârstnice
Obiective specifice: consultaţii medicale, profilactice şi curative, gratuite, investigaţii
paraclinice gratuite, vizite la domiciliul persoanelor vârstnice
XXI. Proiect: program de îngrijire a vârstnicilor la domiciliu

Scopul: recuperarea pacienţilor şi micşorarea gradului de dependenţă.
Obiectiv general: asigurarea unei îngrijiri permanente pentru persoanele în vârstă

Obiective specifice: sprijin tehnic, material şi financiar acordat persoanelor în

vârstă, asigurat de profesionişti, asistente medicale absolvente ale învăţământului
postliceal de specialitate prin activităţi de îngrijire la domiciliul pacientului

Sectiunea 1: Ce sunt serviciile sociale comunitare .......................................................... 1
1) Ce este asistenţa socială? .......................................................... 2
Obiectivul asistenţei sociale .................................................................................. 2
Care sunt principiile generale ale asistenţei sociale? ........................................... 2
2) Ce sunt serviciile sociale? ........................................................ 4
3) Ce sunt serviciile de asistenţă socială (SAS)?........ 5
Care sunt principiile fundamentale ale serviciilor de asistenţă socială (SAS)? .... 5
Care sunt nevoile de SAS? ................................................................................... 6
De ce sunt necesare serviciile de asistenţă socială? ........................................... 6
Cine utilizează serviciile de asistenţă socială? ..................................................... 6
Cine furnizează serviciile de asistenţă socială?.................................................... 7
Cum acţionează serviciile de asistenţă socială?................................................... 7
Când sunt furnizate serviciile de asistenţă socială? ............................................. 7
4) Serviciile sociale .............................................................................. 9
5) Standardele în asistenţa socială...................................... 17
Standarde în practica asistenţei sociale pentru adolescenţi .................................. 17
Sectiunea 2: Notiuni de management .................................................................... 25
Scurtă prezentare generală a managementului ....... 26
Definiţie................................................................................................................ 26
Ce este un manager?.......................................................................................... 28
Managementul: o profesie în sine ce completează calificarea de bază ............. 28
Ce înseamnă management? ............................................................................... 29
Conţinutul managementului ................................................................................ 30
Formele managementului: operaţional şi strategic ............................................. 30
"Regula celor 4 C" pentru un management
performant ................................................................................................ 32
Despre stilul managerial şi posibilităţile de
autodiagnosticare ................................................................................ 35
Chestionarul de management ..................................................................... 35
Câte ceva despre managementul calităţii...................... 45
Ce este controlul calităţii totale? ................................................................. 45
Cum se controlează serviciile sociale ................................. 51
Ce se controlează........................................................................................... 51
Constatările controlului........................................................................................ 52
Profilul managerului ........................................................................ 53
Sectiunea 3: Cum abordam managementul unui proiect de servicii sociale comunitare

................................................................................................................................ 54
Proiectul de servicii sociale ........................................................ 55
Cum delegaţi, ce delegaţi?.................................................................................. 73

Cum evaluăm şi monitorizăm un proiect de asistenţă socială ............ 75
Sectiunea 4: Surse de idei pentru proiectele dumneavoastra.................................. 78

Serviciile Sociale Comunitare

Încărcat de

Informații document

Descriere:

Titlu original

Drepturi de autor

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Descriere:

Drepturi de autor:

Serviciile Sociale Comunitare

Titlu original:

Încărcat de

Descriere:

Drepturi de autor:

Modulul 2 Tehnici de managementul proiectelor pentru servicii sociale

Sectiunea 1: Ce sunt serviciile sociale comunitare

Scopul acestei secţiuni este de a enumera, defini şi evidenţia serviciile de asistenţă

După parcurgerea acestei secţiuni, participanţii vor putea:

Fundaţia pentru dezvoltare umană 1

1) Ce este asistenţa socială?

Obiectivul asistenţei sociale

Obiectivul principal este asigurarea unui suport pentru persoanele care nu au

Asistenţa socială este în responsabilitatea instituţiilor publice specializate,

Asistenţa socială cuprinde:

prestaţiile în bani sau în natură,

Care sunt principiile generale ale asistenţei sociale?

a) respectarea demnităţii umane - fiecărei persoane îi este garantată dezvoltarea

b) universalitatea - fiecare persoană are dreptul la asistenţă socială, în condiţiile

c) solidaritatea socială - comunitatea participă la sprijinirea persoanelor care nu îşi

d) parteneriatul - instituţiile publice şi organizaţiile societăţii civile cooperează în

e) subsidiaritatea - statul intervine atunci când iniţiativa locală nu a satisfăcut sau a

Fundaţia pentru dezvoltare umană 2

Valorile practicii asistenţei sociale sunt:

Consultare în luarea deciziilor cu privire la propria viaţă;

Participare la luarea deciziilor;

Dreptul la libera exprimare a sentimentelor şi opţiunilor;

Dreptul de a spune NU şi a refuza serviciile;

Dreptul de a greşi şi de a învăţa din greşeli;

Dreptul de a fi tratat cu respectul cuvenit vârstei.

Fundaţia pentru dezvoltare umană 3

2) Ce sunt serviciile sociale?

Obiectivul serviciilor sociale este menţinerea, refacerea şi dezvoltarea capacităţilor

Serviciile sociale pot fi:

servicii de îngrijire social-medicală

Serviciile de îngrijire social-medicală sunt servicii realizate de personal specializat,

Fundaţia pentru dezvoltare umană 4

3) Ce sunt serviciile de asistenţă socială (SAS)?

Serviciile de asistenţă socială sunt servicii profesionalizate, realizate prin metode

Ele constau în: servicii de informare, consiliere, terapie individuală şi colectivă.

Serviciile de asistenţă socială pot fi:

servicii de asistenţă socială comunitară

Care sunt principiile fundamentale ale serviciilor de asistenţă socială

Principiile fundamentale ale SAS sunt:

a) Centrarea pe familie şi comunitate pentru a întări şi dezvolta mediul natural de

b) Abordarea globală a problemelor unei persoane, familii sau comunităţi, problemele

c) Organizarea comunitară prin care este necesară organizarea SAS la nivelul

d) Parteneriatul ce presupune participarea largă a mai multor instituţii, organizaţii,

e) Complementaritatea între sistemul public şi cel neguvernamental - numite servicii

f) Lucrul în echipă ce se bazează pe acţiunea împreună a mai multor specialişti din

g) Diversificarea activităţilor pe măsura creşterii resurselor

Fundaţia pentru dezvoltare umană 5

Care sunt nevoile de SAS?

Nevoia socială este ansamblul de cerinţe indispensabile fiecărei persoane pentru

Maslow Abraham, un psiholog care a cercetat conceptul de “ierarhie” a nevoilor, a

5 – autorealizare: nevoia de a deveni tot ceea ce un individ poate deveni

1 – nevoi de baza fiziologice: nevoi necesare menţinerii corpului în stare de echilibru.

Exerciţiul individual nr. 1

Definiţi conceptul de nevoie pornind de la serviciile existente, apoi

De ce sunt necesare serviciile de asistenţă socială?

Cine utilizează serviciile de asistenţă socială?

Oricine poate fi un utilizator de servicii de asistenţă socială, devenind beneficiar.

În orice proiect pe care dorim să-l demarăm trebuie să pornim de la beneficiar şi

Fundaţia pentru dezvoltare umană 6

Cine furnizează serviciile de asistenţă socială?

Furnizorii de servicii de asistenţă socială pot fi:

Furnizorul direct de SAS este asistentul social.