Cuprins

Prefață ............................................................................................................................... VII

Capitolul 1 Importanța planificării afacerii ...................................................................... 1

Capitolul 2 Structura planului afacerii ............................................................................ 12

Capitolul 3 Ideea de afacere .............................................................................................44

Capitolul 4 Calificări profesionale………………………………………………………………………...62

Capitolul 5 Identificarea legialației relevante ................................................................. 76

Capitolul 6 Planificarea financiară ................................................................................ 106

Capitolul 7 Controlul financiar ..................................................................................... 125

Capitolul 8 Surse de finanțare ...................................................................................... 14O

Capitolul 9 Vânzări și marketing ................................................................................... 153

Capitolul 1O Monitorizarea șit controlul călității ........................................................... 175

Capitolul 11 Relațiile cu clienții ..................................................................................... 188

Capitolul 12 Cerințe privind localizarea firmei ............................................................... 198

Capitolul 13 Cerințe privind resursele fizice .................................................................. 211

Capitolul 14 Recrutarea şi angajarea personalului .......................................................... 224

Capitolul 15 Elaborarea planului de afaceri .................................................................... 244

Capitolul 16 Procesul de evaluare NVQ ........................................................................... 251

Ependim Rezumat al Unităților Elementelor Standartelor NVQ pentru Managerul-

Proprietar revizuite ………............................................................................…………..268

Index …………………………………………………………………………………………………….273
 Prefață

Mare parte din conținutul acestei cărți se bazează pe o experiență profesională — am fost
acola, am făcut asta, am avut acel tricou, am învățat din propriile mele greșeli timp de peste
cincisprezece ani — împărtășind această experiență sper că voi putea să scutesc cititorii de
propriile lor necazuri. Se vrea că această carte să atingă două scopuri esențiale care, pentru mulți
dintre cititori cărora li se adresează ar putea să para că se întrepătrund.

În primul rând, s-a dorit că ea să fie un curs/manual pentru studenții candidații care se pregătesc
pentru Planificarea în Afaceri, Nivelul 3 NVQ (National Vocational Qualification — NVQ) sau
pentru obținerea unei diplome în Management (privind Pornirea unei Afaceri) la Institutul de
Management care urmează îndeaproape programa conținutul NVQ. Standardele Profesionale
pentru Planificarea în Afaceri, Nivelul 3 NVQ au fost revizuite în anul 1991 de către SFEDI (Small
Firms Enterprise Development Initiative — SFEDI). Această organizație, alături de MȘI
(Management Charter Initiative — MȘI) este asociată la MELE (Management and Enterprise
Trening Organization — MELE) care a unit sub o singură umbrelă rolurile acestor două organizații
este acum responsabilă de stabilirea standardelor naționale profesionale pentru toate aspectele
managementului.

De asemenea, s-a dorit a se oferi prin această carte atât informația faptică fundamentală
necesară pentru însușirea cunoștințelor în vederea dobândirii NVQ, cât și unele sfaturi și un ghid
pentru pregătirea unui portofoliu adecvat de date care să face posibila evaluarea pozitivă a
candidatului pentru NVQ sau pentru calificări atestate. Urmărind să răspundă exigențelor de a
corespunde evaluării NVQ, candidații vor elabora pentru ei înșiși un plan economic fezabil, având
la bază portofoliul de date NVQ pentru a fi prezentat unui ban-chir sau pentru o alt sursă potențiala
de finanțare.

În al doilea rând, cartea este destinata să ofere un ghid accesibil și structurat pentru un număr
tot mai mare de oameni care intenționează în fiecare an să pună bazele unei mici afaceri economice
sau să devină întreprinzători pe cont propriu.

Se prezintă în linii generale opțiunile de funcționare a unei afaceri și multe riscuri pe care le
implică. Se examinează de asemenea, șirul larg de aspecte care trebuie luate în considerare și
apreciate ca parte a procesului de inițiere a unei afaceri.

Pentru cei care aspiră să fie manageri-proprietari, informația despre structura și evaluarea NVQ
poate fi de mare interes. Dar dacă obiectivul cititorului este acela de a elabora un plan de afacere
pentru a obține simplu o calificare sau de a elabora un document pentru a convinge un manager
bancher suspicios față de viabilitatea propunerii unei afaceri, atunci multe din aspectele cheie
arătate trebuie să fie luate în seama. Marea lor majoritate pot oferi, printr-o analiza atentă și
detailistă, un instrument cu ajutorul căruia întreprinzătorii potențiali pot evalua obiectiv riscurile
reale, capcanele și profiturile potențiale ale veniturilor lor.

Cartea a fost în mod deliberat elaborate pentru a crea un curent continuu de întrebări care să
stimuleze cititorul să le pună în legătura cu situația economică particular a lui. Dacă va puneți
singur aceste întrebări la fiecare stadiu al afacerii, atunci veți evita cu curaj unele din problemele
care apar la multe întreprinderi noi în stadiile de început.

Cea mai mare problemă cu care se confruntă firmele mici este cea de supraviețuire în primul
sau în al doilea an. O cunoaștere temeinică a procesului de planificare și organizare a
întreprinderii/afacerii poate să crească substanțial șansele de supraviețuire, cu sau fără calificările
însoțitoare. Această carte este menită să ofere o parte din această cunoaștere și informare pentru a
spori asemenea șanse. Noroc în aventura dumneavoastră!

David Butler
 Capitolul 1 Importanța planificării

afacerii

Există o mulțime de motive care să justifice pregătirea unui plan de afaceri/întreprindere

nu doar pentru întreprinderile aflate la început, dar și că un model de bun practică pentru
organizațiile deja stabilite. Oricare dintre motive este de drept unul care să facă procesul de
planificare un exercițiu care merită osteneala, cu condiția să fie făcut corect. În orice caz,
lucrul important care trebuie reținut este că numai elaborarea unui plan bun de afaceri nu va
avea că rezultat o întreprindere sănătoasă, profitabila sau prosperă. Planul de afaceri este
doar atât — un plan —că orice alt plan, singura cale de a vedea dacă el funcționează într-
adevăr este să urmăriți progresele la intervale regulate, în așa fel încât să puteți reacționa la
oricare probleme potențiale care se pot naște și apoi să schimbați sau să modificați strategia
de afaceri după cum este necesar. Deci, haideți să aruncăm o privire la unele din motivele
pentru care oamenii se străduiesc să facă planuri de afaceri.

În primul rând, elaborarea unui plan al afacerii reprezintă și o foarte eficientă metoda
de a concentra ideile întreprinzătorilor potențiali în termeni de definire a obiectivelor şi de
evaluare a propriilor abilitați în a organiza și a face întreprinderea să meargă. Planul de
afaceri acționează, de asemenea, ca un mijloc de testare a viabilității propunerii de afacere
înainte ca cei care au propus-o să facă cheltuieli sau investiții substanțiale. De obicei, acest
tip de plan va fi pregătit înainte de începerea sau achiziționarea afacerii.

În al doilea rând, prin planificare se stabilesc parametrii și ținute specifice care oferă
un instrument de măsura a progresului și profitabilității întreprinderii. Din nou, această
activitate de planificare este necesară înainte de a începe sau de a achiziționa o afacere, dar
dincola de această, ea este de asemenea parte a procesului de derulare a afacerii care ar trebui
să fie un proces continuu, care să dureze mult după ce a început.

În al treilea rând, întrucât există relativ puțini întreprinzători aspiranți care au resurse
să se autofinanțeze total, mulți se confruntă la un anumit moment cu nevoia de a apela la
finanțare externă, dacă nu chiar în faza de început, atunci mai târziu, când doresc să extindă
și să crească afacerea deja pornită. Pentru aceste persoane, a avea un plan de afaceri bun este
crucial pentru viitorul lor; întâlnirea lor cu cel care îi finanțeze sau cu directorul de bancă
pentru a discuta propunerea semănând puțin cu o probe pentru un rol într -un film la
Hollywood — dacă încurci replicile îți distrugi șansele sau cel puțin îți reduci șansele de a
obține rolul pe care realmente îl dorești! De aceea, este foarte important să pregătești planul
în amănunțime și cu grijă și să îl prezinți într-o manieră profesională și competentă.

Elaborarea unui plan al afacerii cuprinzător este cu adevărat centrată pe un șir de

întrebări și răspunsuri; cu cât pătrunzi mai adânc în plan, cu atât mai multe întrebări se nasc
şi trebuie să li se dea un răspuns. Cei mai mulți oameni care se gândesc să cumpere o
întreprindere sau să pună pe picioare o afacere sau să devină întreprinzători autohtoni au o
idee generală destul de bună asupra a ceea ce ei ar dori să realizeze. În general, această poate
lua forma unei serii de activități sau opțiuni, fie legate într-un fel oarecare, fie construite în
jurul unei idei centrale. Numai când cineva îi întreabă „Care sunt obiectivele voastre
specifice?" ei de fapt încep să definească parametrii specifici în cadrul cărora pro punerea lor
de afacere va funcționa. În mod obișnuit, această întrebare este pusă doar prima dată când se
completează formularul băncii privind planul afacerii. Obiectivele primare (deseori numite
declarație de intenție) ale afacerii trebuie să exprime clar şi precis scopul pentru care se
inițiază afacerea și piața în care ea va opera.

De exemplu, ,,eu ca persoană simplă intenționez să deschid un serviciu de catering

mobil de înaltă calitate profitabil, specializat în recepții de nunta şi petrecer i private în Kent
și Susaex" sau „vom oferi un serviciu care proiectează, construiește și întreține piscine
încălzite pentru locuințe private spațioase în Londra şi South East". Invariabil, declarații că
acestea vor naște întrebarea imediată „Cum se va realiza acest lucru?" și determina
întreprinzătorul începător să examineze şi să explice aspectele financiare, funcționale, de
marketing și control ale propunerii, aspecte care formează nucleul unui plan de afaceri.

Următorul aspect pe care noul nostru om de afaceri trebuie să-1 ia în considerare

este viabilitatea propunerii, şi atunci o altă întrebare se ridică: „Da, sună ca o idee bună, dar
ce te face să crezi că va funcționa?" Din nefericire, nici bănuielile, nici îndrăzneala nici chiar
intuiția feminină nu pot garanta viabilitatea unei afaceri; ca atare, pentru a răspunde acestei
întrebări trebuie să oferim nişte idei mai clare, că de exemplu, „Ofer un serviciu pentru care
există o informare și o cerere crescând în acest moment, cel mai apropiat furnizor alternativ
se afla la 100 mile depărtare". Viabilitatea poate implica o varietate de considerații,
incluzând cercetarea pieței și a segmentării ei, studii de fezabilitate, evaluarea cifrei de
afaceri a vânzărilor potențiale şi a marjelor de profit, analiza disponibilității unei oferte
regulate, de personal competent, de capital adecvat etc. Din nou, întreprinzătorului nostru
începător i se cere să se concentreze mai în detaliu pe aspectele practice ale propunerilor şi
pe un alt aspect cât se poate de important, care sunt propriile sale capacități și deprinderi.
Subiectul viabilității afacerii va fi examinat în detaliu în Capitolul 3.
 Ideea de afacere în sine poate fi perfect viabilă pentru orice om de afaceri experimentat
sau competent, dar alt domeniu care trebuie să fie luat în considerare este dacă
întreprinzătorul nostru începător are sau nu are capacitățile și competența necesare să facă
să meargă afacerea. Are această persoană cunoștințele tehnice necesare cu privire la acel
produs sau serviciu? Cunosc ei piața? Au ei vreo experiență în vânzări? Pot ei conduce
oameni și repartiza sarcinile de lucru? Au ei cunoștințele financiare necesare pentru a
evidența contabilă și a asigura controlul creditului? Dacă vreuna din aceste abilități lipsește,
poate ea să fie dobândită în timp sau va fi necesar să fie cumpărată, și dacă acesta este cazul,
pot ei să-şi permită costul presupus de această? Cea mai mare diferență dintre directorii de
firme mari și cei de firme mici este faptul că managerul unei companii mari își poate permite
să fie un specialist şi poate de obicei lăsa organizarea pe seama altcuiva dacă lui îi lipsește
pregătirea într-un domeniu anume, ca de exemplu, finanțe sau marketing. În schimb, într -o
firmă mică, managerul are nevoie de o multitudine de calificări generale de afaceri, ca și de
cunoștințe profunde despre produs sau serviciu. Barclays Bank (1998) releva faptul că
proprietarii de întreprinderi par a aprecia numai calificările cerute de funcționarea unei
afaceri mici, o dată ce ei înșiși au experimentat aceasta. Mai puțin de o treime din proprietarii
de întreprinderi fac o pregătire pentru a obține o calificare economică de baza înainte de a
începe afacerea, 80% crezând că ei au deja calificările economice adecvate pentru a conduce
întreprinderile lor.

În orice caz, aptitudinea personală nu este doar o problemă de a avea o largă varietate
de îndemânări de baza în ceea ce privește afacerea. Băncile de clearing au recunoscut această
cu câțiva ani în urmă. şi, ca atare, au început să includă în formularele lor standard de plan
de afaceri întrebări care se referă la deprinderi personale, ca de exemplu, cum îți gospodărești
timpul personal și cum te conduci pe tine însuți. La fel, întrebări de genul: Ești motivat tu
însuți? Ești perseverent sau renunți ușor? Poți să-ți asumi responsabilitatea? Găsești că este
ușor să iei decizii? Ești un organizator bun? Poți să conduci și să-i motivezi pe ceilalți?
Acestea sunt aspecte care pot fi dezvoltate şi explicate într-un plan de afacere ca parte a
profitului personal și a planului personal de acțiune. Planul de afacere va da posibilitatea să
puneți accentul pe forțele voastre personale în aceste domenii și să propuneți felul în care
intenționați să îmbunătățiți acele deprinderi care ele nu sunt atât de dezvoltate. Aceia care
ignora aceste întrebări fac asta pe propria lor piele, întrucât este puțin probabil ca băncile
care împrumuta să aibă vreo simpatie pentru cineva care nu este în stare să răspundă acestor
întrebări în mod deschis și onest şi să recunoască propriile lor slăbiciuni. Este interesant că
într-o anchetă realizată de Cranfield Management School în numele Inițiativei de Dezvoltare
a Întreprinderii pentru firmele mici (1998) s-a luat contact cu 1000 de firme care se
închiseseră de curând. Din acestea, aproximativ 70% au susținut că le -au lipsit cunoștințele
economice de baza de care aveau nevoie pentru a supraviețui. Procesul de planificare a
afacerii reprezintă o posibilitate ideală pentru a evalua șirul de calificări care sunt necesare
pentru ca afacerea să aibă succes și, în același timp, pentru a identifica orice decalaje
potențiale în acest domeniu. Subiectul privind autoevaluările și autoaprecierea este abordat
mai în detaliu în Capitolul 4.

După cum am explicat până acum, este imperativ că pentru orice nouă
afacere/întreprindere să fie definite în mod clar obiectivele și parametrii în cadrul cărora ea
va funcționa; cu toate acestea, nu este suficient ca ele să fie exprimate doar ca simple
declarații. Pentru ca noi să fim capabili să ne dăm seama dacă obiectivele pot fi atinse sau
nu este necesar să le definim cât mai în detaliu posibil. Aceasta se face prin planificarea
financiară (Capitolul 6) și prin elaborarea planurilor de marketing (Capitolul 9). Aceste
planuri ne oferă ținte precise şi măsurabile față de care putem compara şi monitoriza în mod
continuu progresul și realizările, ca de exemplu:

· planurile bugetare anuale, veniturile și cheltuielile planificate pentru fiecare lună, față
de care veniturile și cheltuielile reale pot fi monitorizate;

· previziunile marjelor profitului brut şi ale profitului net derivând din planurile
bugetare, care pot fi monitorizate pentru a surprinde orice problemă datorată costurilor în
creștere, scăderilor în vânzări sau fluctuației sezoniere în vânzări etc.

· efectele activităților reale de vânzare sau activităților promoționale asupra veniturilor

din vânzări sau asupra marjelor de profit;

· previziunile fluxului de numerar şi efectele acordării sau obținerii de credite;

· nevoia de capital funcțional suplimentar pentru a susține afacerea, de exemplu, prin

intermediul unor împrumuturi pe termen scurt sau pe termen lung pentru a înlesni extinderea
afacerii;

· capacitatea de a vă permite o investiție de capital — înlocuim sau reparăm? Producem

noi componentele sau le cumpăram? Folosim împrumuturi, cumpărări în rate pentru a
achiziționa echipamentul sau îl luăm în leasing?

Planificarea și monitorizarea progresului realizărilor este o parte integranta a elaborării

politici de afaceri. Ideea de afacere inițială presupune elaborarea unor politici inițiale prin
care se stabilesc planurile și țintele financiare şi de marketing. Atingerea acestor ținte sau
modificările planurilor că răspund la factori și schimbări exterioare va influența resursele
disponibile pentru viitor care, ca raspuns, vor avea o influență asupra viitoare politic a
întreprinderii. Acesta este ciclul constant — Plan, Implementare, Monitorizare și Revizuire
— deci în mod ideal, revizuirile ar trebui să ia forma unor planuri proactive făcute prin
anticiparea unor evenimente viitoare, mai curând decât sub forma unei serii de reacții de
răspuns la evenimente sau circumstanțe trecute.

După cum am arătat deja, foarte puține întreprinderi începătoare (lăsând deoparte comerțul
cu propriile produse ale micilor producători sau câștigătorii la latorie!) își pot permite luxul
de a nu avea nevoie de o forma sau alta de finanțare, dacă nu chiar de la începutul afacerii
atunci mai târziu, pe măsura ce această începe să se extindă. Chiar acelora care nu au nevoie
de finanțare li se cere uneori un plan de bază al întreprinderii pentru a se putea justifica
acordarea în perioada inițială a unei scutiri de taxe bancare pentru conturile lor. Diversele
surse potențiale de finanțare în afaceri sunt discutate în capitolul 8, dar pentru marea
majoritate a firmelor mici, din zilele noastre nu sunt dispuse să împrumute bani nimănui dacă
nu li se prezintă un plan de afaceri viabil. Din fericire, această cerință constituie, de asemenea
atitudinea mult mai responsabilă față de acordarea de împrumut din partea băncilor — care,
într-un anumit moment în anii 1980, au fost frecvent acuzate că sunt doritoare să împrumute
oricarei persoane cu garanții adecvate, neținând cont de viabilitatea propu nerii lor de afaceri.
Când lucrurile nu au mai mers, unii manageri de bancă au închis pur și simplu micile
întreprinderi care se confruntau cu dificultăți și le-au cerut să plătească garanțiile la
împrumuturile primite.

Astăzi, băncile au o atitudine mult mai responsabilă față de clienții potențiali de afaceri,
şi aceasta se reflectă în întrebările care se pun în pachetele lor standard privind planul de
afaceri. Planul de afaceri a devenit esențial în începerea oricărui dialog cu managerul băncii
formează nucleul evaluării perspectivelor de supraviețuire și de creștere ale oricărei
întreprinderi. Această atitudine este cel mai bine ilustrată de trei extracte din pachetele emise
de trei bănci pentru informarea curentă a clientului în ceea ce privește pornirea unei afaceri:

„Un plan al afacerii bine prezentat va arăta dacă aveți o idee viabilă și o abordare
economică sănătoasă care să permită ca întreprinderea să funcționeze."

(Llayds [TSB] Bank plc, 1998, p.9)

„Planul afacerii stabilește obiectivele, devizele și previ-ziunile financiare. El va ajuta să

stabiliți unde sunteţi, încotro vă îndreptați și cum intenționați să ajungeţi acolo. Un plan al
afacerii bine pregătit demonstrează hotărârea voastră de a începe o afacere de s ucces. El
va ajuta să convingeți directorul băncii voastre, fiirnizorii, cu cei care au luat contact că
știți ce faceți."

(Midlcând Bank plc [HSBC], 1999, p.11)

„Conform statisticilor care înregistrează TVA (Taxa pe Valoarea Adaugată), doar jumătate
din întreprinderile noi supraviețuiesc mai mult de 5 ani. Cu cât planificarea voastră este
mai bună, cu atât este mai probabil că veți avea succes."

(NatWest Bank și Durham Univerșity Busnines School, 1995, p.2)

Abilitatea de a pregăti un plan de afaceri cuprinzător şi coerent este absolut necesar

pentru oricine care pune bazele unei afaceri și, în special, când este nevoi de finanțare din
afară. Pregătirea unui plan nu este prea dificil, date fiind multele tipare standard care sunt
disponibile acum; dar pregătirea unui bun plan de afaceri necesită o gândire corectă și mare
efort. Să privim din punctul de vedere al managerului de bănci; el sau ea are responsabilitatea
de a controla banii pe care alți oameni (posibil chiar dumneavoastră) i-au investit în bănci,
şi de a folosi acești bani pentru a aduce un profit. Cum v-ați șimți dacă managerul băncii ar
merge la agenți locali de pariuri și „ar investi" banii voștri într-un străin (outsider) în cursă
de căi de la Haydock Park de la 2.30 pm — în definitiv dumneavoastră nu ar trebui să fiți
prea impresionat. Din punctul de vedere al bancherului, planul dumneavoastră de afaceri este
cel care va reduce șansele voastre de a câștiga dintr-un domeniu outsider și vi le va îndrepta
spre situații mai aproape de câștig sau chiar la câștig. Propunerea dumneavoastră de afacere
îi pune la dispoziție managerului de bancă o analiza de risc a prospectelor dumneavoastră,
deci este în interesul amândurora să se ia toate precauțiile necesare pentru a minimaliza
aceste riscuri. Dumneavoastră faceți asta prin elaborarea unui plan de afaceri detaliat
cuprinzător, iar managerul de bancă, de partea sa, prin verificarea acestui plan, în mod
obiectiv, pentru identificarea primejdiilor şi riscurilor potențiale, înainte de a va împrumuta
vreun ban.

Cele mat multe planuri sunt reînnoite anual. Pentru cele mai multe firme mici este nerealist
să pregătească bugete şi previziuni ale fluxurilor financiare/bănești cu mai mult de un an
înainte, dar pregătindu-le pentru mai puțin de un an întreg ar fi un timp prea scurt pentru a
obține informații utile. Unele firme își revizuiesc planurile la jumătate de an dacă se
întrevede posibilitatea unei schimbări majore.

Lucrul important de reținut este că planificarea afacerii dumneavoastră este un proces

continuu — nu este doar un plan pe care il pregătiți pentru un manager de bancă la începutul
anului apoi îl aruncați într-un dulap cu acte, uitând de el până la anul următor. Planurile
trebuie să fie monitorizate frecvent şi regulat dacă urmează să fie de un real folos. Veniturile
bugetare (date reale) ar trebui comparate cel puțin o dată pe lună cu datele prevăzute şi atunci
la două săptămâni înainte de sfârșitul lunii. Această va da posibilitatea să se identifice l a
timp orice discrepanțe majore sau probleme care se întrevăd la orizont. Când au loc
discrepanțe, ele trebuie analizate: de ce s-a întâmplat aceasta? Este doar o întâmplare, sau
începutul unei tendințe pe termen lung și o problemă potențială? Ce trebuie s ă fie făcut pentru
a rezolva situația? Din păcate, prea mulți oameni confruntați cu probleme evidențe sunt mai
preocupați să întrebe „Cine e de vină?" decât să identifice cauza problemelor și să caute să
găsească o soluție. Subiectul monitorizării și controlului va fi examinat în detaliu în Capitolul
10.

Un aspect care trebuie să fie luat în considerare aici este abordarea fundamental diferită
a planificării de către firmele mici în comparație cu companiile mari, opuse lor. WELCH
(1995, p. 3) afirma că „Modelul de conducere a companiilor mari și de dezvoltare a carierei
nu se aplică la întreprinderile mici". Organizațiile mai mari au resursele, stabilitatea şi se -
curitatea pentru a-și permite luxul unui plan strategic pe termen lung, poate pe trei până la
cinci ani înainte, sau posibil mai mult, și anul imediat următor este văzut ca un termen scurt.
Pentru managerii-proprietari ai firmelor mici, problema imediată este deseori pur și simplu
una de supraviețuire — de unde va veni următoarea comandă? —, în special în stadiile
inițiale de dezvoltare a afacerii, când planificarea chiar pentru un an înainte contează ca
termen lung. Firmele mici sunt esențial concentrate pe planuri pe termen scurt și pe țeluri
având ca prima prioritate supraviețuirea. În consecință, ele se preocupă deopotrivă de politici
pe termen scurt, care să le permită atingerea țelurilor pe termen scurt. Doar când au atins un
anumit grad de stabilitate și securitate ele pot să înceapă să se gândească la planificarea pe
termen lung, la dezvoltarea și pregătirea personalului pe termen lung etc.

Răspunsul la această întrebare depinde foarte mult de tipul de întreprindere pentru care
este pregătit planul. De exemplu, spălătorul de geamuri autonom, fără șefi sau fără alte
echipa-mente decât o mașină, scară, găleata, burete și răzuitor va avea cerințe destul de
simple — de fapt cea mai mare problemă va fi probabil planificarea locului de unde să își
procure apa pentru spălat în fiecare parte a rondului său zilnic de lucru. În comparație cu el ,
cineva care pune pe picioare o întreprindere de prelucrare industrială sau de vânzare en -gros,
un proprietar de hotel, un agent de import-export sau un proprietar de agenție turistică unde
sunt necesare fonduri de capital pe termen lung și unde se aplică o legislație specifică și
posibil complexă — toți aceștia pot să aibă un plan de afaceri destul de detaliat.
 Unele persoane care lucrează singure și care nu au nevoie de fonduri exterioare, pur și
simplu nu se obosesc să pregătească un plan de afaceri. Alții, lucrând în sistem part-time, e
posibil să aibă un plan foarte simplu; venitul lor poate fi privit că un bonus pentru plata
vacanțelor sau pentru lux, întrucât ei nu depind de acea activitate ca principala sursă de venit,
de exemplu, frizeri part-time, sau terapeuți care au un partener, sau cosmeticiene, sau cei
care au o muncă regulată în timpul zilei. În realitate, niciun fel de indicații nu pot fi oferite
cu privire la mărimea și conținutul unui anumit plan, pentru că el va depinde de
circumstanțele personale și de resursele managerului proprietar, de necesitățile de împrumut
pentru afacere și de mărimea, complexitatea și desfășurarea activității întreprinderii însăși.

Referințe

Barclays Bank Small Business Review (1998), Traînîng: the key to succes. May, Barclays
Bank plc.

Llayds [TSB] Bank plc (1998). Custemer Informațiori Book-let: Văur Business Plan. Llayds
Bank plc.

Midlcând Bank plc (HSBC) (1999). Custemer Informațiori Booklet: Stărțing a Business.
Midlcând Bank plc.

NatWst Bank când Durham Univerșity Business School (1995). Start-up Guide. NatWest
Bank plc.

Small Firms Enlorpriae Develapment Înîțiațive (1998). News-letlor.

Welch, B. (1995). Develapîng Managers lor the Smaller Business: A Report ori Traînîng
când Develapment Needs. Înstitute of Management când Univerșity of Cămbridge, p. 3.

Lectură suplimentară

Burns, P. și Dewhurst, J. (1966). Small Business când Entre-preneurship, Macmillan.

Stekes, D. (1998). Small Business Management. A Căse Study Approach. Letts.

 Capitolul 2 Structura planului de

afacerii

În Capitolul 1 am examinat motivele și justificarea pentru pregătirea și folosirea

planurilor de afaceri atât pentru între-prinderile noi, cât şi pentru cele deja formate. În acest
capitol se examinează felurile în care planurile de afaceri sunt elaborate și se sugerează o
structuri de baza care ar trebui să fie acceptabilă pentru majoritatea băncilor sau
finanțatorilor potențiali pentru a da celui ce elaborează/propune planul multă flexibilitate în
conținut și prezentare. Această structuri de baza va înlesni de asemenea calea eficientă de a
răspunde cerințelor Nivelului 3 NVQ pentru Planificarea Afacerilor.

Există o mulțime de planuri de afacere „ideale", şi oricare din acestea sau chiar toate
vor îndeplini scopul pentru care ele au fost proiectate, unele mai bine decât altele. Oricare
din băncile de clearing importante au o versiune a lor disponibilă potențialilor clienți de
afaceri atât în format electronic cât și pe hârtie, însoțită de note explicative pentru a ajuta la
completare. Alte proiecte/scheme de plan sunt disponibile de la Cordinliile de Întreprindere
şi Pregătire Profesională (Training Enlorpriae Counsils —TECs) sau de la Agențiile
Întreprinderilor Locale (Local Enlorpriae Agensies — LEAs) sau din multitudinea de cărți
de tip „pornește-ți propria afacere" care sunt din belșug pe rafturile celor mai multe librarii
din centrul orașelor. Majoritatea acestor planuri de afaceri pun o serie de întrebări clare.

Probabil cea mai obișnuita trăsătura pe care o au în comun întreprinderile care sunt la
început este că ele sunt cu totul diferite unele de celelalte; și trăsătura de standardizare a
planurilor de afaceri nu se poate potrivi în această diversitate și unicitate care caracterizează
aceste firme noi.

Una dintre cele mai mari probleme ale planurilor standard de afaceri este că ele tind să
restricționeze exprimarea individuală pentru că se concentrează pe factorii comuni în cadrul
firmelor mai degrabă decât să le încurajeze să se concentreze pe factorii care le fac diferite
sau unice față de competitorii lor. Nimeni n-ar trebui să se îndoiască sau să subestimeze
valoarea şi utilizarea unui plan bugetar bun şi a unei previziuni a fluxului financiar în
monitorizarea progresului unei afaceri, chiar și când și cele mai exacte din acestea nu vor
ajuta la vânzarea produselor sau serviciilor firmei.

Nu numai că proiectele/schemele standard de plan de afaceri tind să restricționeze

exprimarea flerului și ingeniozității individuale, prin faptul că ele trebuie să se adapteze, de
asemenea, unei multitudini de structuri diferite de afacere care se dovedesc dezavantajoase
pentru unele prospecte de afacere și neadecvate pentru altele. Pentru cel care pur și simplu
vrea să funcționeze, de exemplu, ca un spălător de geamuri pe cont propriu, cu o rută regulat
și ai cărui clienți tind să plătească bani gheață pe loc, conținutul planului standard de afaceri
este mai mult decât suficient deoarece categoriile îndemânărilor volumul capitalului inițial
necesare pentru această afacere sunt modeste. În schimb, că să pui pe picioare o companie
cu răspundere limitată care să conducă un lanț de internet căfé, majoritatea proiectelor
standardizate de planuri de afacere vor fi probabil neadecvate. Pentru o astfel de
întreprindere va trebui să se ia în considerare pregătirea unor bugete pe mai multe baze de
amplasare, și unificarea lor într-un buget operant general şi într-o previziune generală a
fluxului de numerar. Volumul calificărilor tehnologice, de marketing și de conducere de care
proprietarii au nevoie este mai larg decât într-o situație în care este implicat un singur om.

Următorul proiect propus pentru planul de afacere a fost elaborat pentru a acoperi
cerințele legate de evaluarea și ajutarea obținerii cunoștințelor necesare cerute de Nivelul
3NVQ pentru Planificare în Afaceri și de programele Institutului de Management care acordă
certificat în Management (Pornirea unei Afaceri). În același timp, el a fost, de asemenea,
proiectat încât să fie suficient de flexibil pentru a se adapta unei varietăți largi de aspecte
care vor fi luate în considerare când va apela la o bancă sau la alta instituție financiară pentru
finanțarea propunerii de afaceri. În nici un caz nu se crede că el este singurul unicul proiect
potrivit pentru aceste scopuri, dar ar trebui cel puțin să fie văzut un cadru în care potențialii
manageri-proprietari să-și poată construi propriile lor planuri de afaceri individuale prin
adăugarea unor aspecte suplimentare sau prin omiterea anumitor secțiuni dupa cum este
potrivit dimensiunii tipului de întreprindere pe care ei o planifică să funcționeze.

Sectiunea 1. Ideea de afacere

1.1. Tipul propus de afacere și de servicii care vor fi oferite.

Acesta constă într-o simplă declarație care are rolul unei introduceri în planul de afacere.
De exemplu, „Eu propun să lucrez că terapeut pe cont propriu care oferă o varietate de
tratamente clienților incluzând aromaterapia, reflexologia, reiki și masaj holiatic. Sunt
calificat că practicant și am experiență în fiecare din aceste domenii, am lucrat într-o clinică
de sănătate în ultimii doi ani și sunt pregătit acum să lucrez pe cont propriu". Această
declarație arăta în termeni simpli și clari tipul de munca vizat, statutul profesoral al
proprietarului, aria de servicii care vor fi oferite și motivul pentru care proprietarul a ales să
facă acest lucru.
 Această secțiune descrie pe scurt felul în care afacerea va fi derulata pentru a oferi
cititorului (sau potențialului finanțator) o privire de ansamblu despre cum se va derula
afacerea.

Continuând exemplul anterior: „Eu voi lucra de unul singur, muncind în principal într-
o camera de tratament la mine acasă, camera care a fost transformata dintr-un birou liber de
la parelor. În cazul celor câțiva clienți ai mei care sunt mai puțini deplasabili că ceilalți, îi
voi vizita acasă la ei pentru a le face tratamentul".

În acest stadiu nu este necesar să se meargă foarte în detaliu în ceea ce privește

modul de lucru și motivele pentru alegerea lui, pentru că acestea vor fi tratate mai târziu în
planul de afacere. Iarăși, ideea este să oferiți finanțatorului potențial o privire preliminară
asupra modului cum se va derula afacerea și să descrieți structura și cadrul afacerii propuse,
astfel, încât să creați o imagine de ansamblu în mintea cititorului. În momentul în care
cititorul a înțeles în esența propunerea dumneavoastră, se poate merge mai departe adăugând
detalii privind stadiul ulterior, timp în care cititorul își va fi pus deja întrebări în mintea lui,
întrebari pentru care acele detalii vor oferi un răspundă.

1.2. Localizarea spațiul de funcționare

Va fi nevoie să explicați aria geografică și zona din care se așteaptă să vină clienții.
Pentru unele afaceri, cum ar fi livrarea comenzilor prin postă, această este o cheștiune simplă:
„Eu voi avea baza în Rotherham, dar clienții mei vor fi răspândiți pe tot loriteriul Regatului
Unit" sau, în cazul terapeutului nostru, „Eu voi avea sediul în orașul meu natal și cei mai
mulți dintre clienții mei vor proveni din orașele încoridurăteare şi din satele aflate pe o raza
de zece mile depărtare de oraș. Clienții pe care-i voi vizita vor locui în mare parte pe o raza
de cinci mile depărtare de casa mea".

Aici este locul unde oferiți o prezentare generală a tipului de clienți care vor fi interesați
de bunurile sau serviciile voastre. Nu uitați, în această faza este nevoie doar de o prezentare,
pentru că o analiza mai în detaliu a pieței va fi dată în sectiunea de marketing a planului de
afaceri. Pentru furnizorul nostru de corespondență: „Clienții vor fi în principal adolescenti
și adulți necăsătoriți care fie fac parte din cluburi de aeromodecism sau au aeromodecismul
drept hobby". Pentru lorapeut aceşti clienți pot fi: „Casnice între două vârste, femei de afaceri
prospere sau văduve bogate care simt că au nevoie de relaxare pentru a scăpa de stres și
tensiune", sau poate „Oameni cu probleme musculare și fizice pentru care metodele mai
coriventioriale de tratament s-au dovedit nepotrivite".
1.3. Declarație de viabilitate

Această este declarația inițială a încrederii celui care propune afacerea în viabilitatea ei,
oferind o explicație, sumară a motivelor pentru care el crede că afacerea va reuși. Pentru
furnizorul nostru de comenzi prin posta acesta ar putea fi faptul că „Nu există în acest
moment nici un alt furnizor în Regatul Unit care importă și distribuie această marcă specifică
de aeromodel din Japonia". Pentru terapeut motivul poate fi că „Eu am deja clienți regulați
pe care mă bazez, care mă tin ocupat trei zile pe săptămâna și am o listă de așteptare cu
douăzeci de alti clienți că rezultat al recomandărilor verbale".

Secțiunea 2. Proprietarii afacerii

În această secțiune noi numim și descriem proprietarii sau oamenii cheie care vor fi
implicați în organizarea şi derularea afacerii, împreună cu calificările îndemânărilor care vor
contribui la succesul acesteia. Este posibil că acești oameni să nu fie unul și același, deoarece
este posibil că proprietarii să fi identificat alte persoane care au calificările abilitățile cheie
necesare afacerii și care vor fi angajați de către proprietari; în orice caz, ei vor fi totuși
importanți, dacă nu chiar esențiali, pentru succesul potențial al afacerii.

2.1. Detalii despre personalul cheie

În cazul unei afaceri de o singura persoana, acestea ar putea să cuprindă doar un simplu
curriculum vitae și un profit personal al conducătorului afacerii. Oricum, în cazul unui
parteneriat sau al unei companii cu răspundere limitată poate există un număr de persoane
cheie implicate și rolul, precum şi pregătirea fiecăreia vor trebui să fie prezentate în detaliu.

În același timp, în cazul propunerilor de afaceri care implică un număr de parteneri,

directori sau personal cheie, această este etapa în care structura managerială a organizației
poate fi schițată sub forma unei organigrame care să specifice pozițiile responsabilitățile
fiecăruia din personalul cheie.

O dată prezentată organigrama, pentru fiecare din proprietarii sau personalul cheie din
organigramă trebuie specificat:

1. un curriculum vitae (ideal numai de o pagină), detaliind informațiile personale ca de

exemplu: naționalitatea, dată și locul nașterii, starea civilă, detalii despre familie etc. Ar
trebui, de asemenea, să se specifice calificările prezente cele în derulare sau orice calificare
profesională ce urmează a fi obținută în viitorul apropiat. Ar trebui să se facă un rezumat al
carierei, încăpând cu ultimul loc de munca mergând înapoi, identificând pe parcurs orice
pregătire profesională sau experiență relevanta pentru propunerea de afaceri prezenta. În
final, ar trebui să se menționeze orice preocupări sau activitățile în afară întreprinderii care
pot îmbogăți profitul personal, că de exemplu director de școală, secretar de club, activități
caritabile, publicații etc.

2. un profit personal în care să vă descrie, să vă prezentați motivațiile, orice experiențe care

au avut o influență majoră asupra stilului vostru de viată sau carierei, ambîțiile personale,
planurile sau obiectivele pe termen lung. Poate, de asemenea, să se facă referiri la orice
circumstanțe personale sau la angajamentele familiale sau sociale care pot influența
propunerea voastră de afaceri sau pot fi relevante pentru această. De exemplu, e posibil să
aveți o familie care să va sprijine sau poate copii cu nevoi educaționale speciale. De
asemenea, este posibil să fiți în postura fericită de a avea o forma alternative de venit, de
exemplu, un partener de viată care să lucreze sau să aveți pensie, asa încât să nu fie necesar
să va bazați pe venitul din afacerea pe care o propuneți.

2.2. Motivele pentru alegerea afacerii

În această secțiune ar trebuie să explicații în mai multe detalii circumstanțele variate

sau factorii care v-au determinat să proiectați planuri pentru a pune bazele unei afaceri
proprii. În unele cazuri, este posibil că această hotărâre să fie rezultatul unei schimbări foarte
puternice care îndeamnă spre o direcție — unii oameni doresc ani de zile să fie propriii lor
stăpâni, dar numai socul și insecuritatea generate de șomaj ii forțează să-și asume riscul. În
alte cazuri, poate fi rezultatul unei oportunități care a apărut, oferind șansă de a împlini un
ideal sau o ambiție personală foarte veche, de exemplu un hobby lucrativ care extinzându-se
treptat ajunge în cele din urma să devină viabil că o afacere full-time. Aici motivația primară
este deseori una de satisfacție personală mai curând decât de securitate financiară.

2.3 Calificări și experiențe personale relevante pentru afacere

Aici este locul unde poți descrie calificările variate pe care deja le ai sau acelea pentru
care te pregătești acum și pe care de obicei le scoți în evidenta cu certificate de calificare sau
referințe de la angajatorii anteriori . Un lucru important de reținut este că nu numai
certificatele de calificare sunt importante. Pentru un director. de bancă sau un finanțator
potențial nu numai calificările academice (sau profesionale) sunt luate în considerare; ceea
ce contează este experiență anterioară relevantă. Foarte des experiență anterioară — că de
exemplu, în contabilitatea primară, management financiar, controlul creditului, planificarea
bugetară etc. — este la fel de importanța pentru un finanțator potențial că și cunoștințele
tehnice ale întreprinzătorului potențial. De aceea este important să vă scormoliți memoria,
să vă gândiți la ceea ce ați muncit pentru a identifica toate experiențele posibile care ar putea
fi relevante pentru propunerea de afaceri. Este uimitor cât de mulți oameni cred că nu au nici
o cunoaștere precedenta sau experiență de afaceri și totuși, când sunt întrebați, pot descrie
slujbe anterioare care au implicat dezvoltarea şi folosirea unor îndemânări economice( că de
exemplu: mânuirea banilor sau controlul acțiunilor) fără că de fapt să realizeze că aceste
cunoștințe, dobândite prin experiențe, sunt acum relevante pentru viitoarea lor afacere.

2.4 Estimarea calificărilor disponibile identificarea nevoilor de dezvoltare

Această subsecțiune a planului de afaceri cuprinde verificarea calificării și analiza

decalajelor de calificare; ea ridică patru întrebări cheie:

1. Ce calificări sunt necesare că să obțineți o funcționare eficientă și profitabila a noii

afaceri? Acestea pot fi calificări tehnice sau experiență, cum sunt calificări
profesorale sau comerciale, calificări economice, că de exemplu contabilitatea sau
experiență în controlul creditelor, sau experiență de conducere, ca de exemplu
supervizarea de personal sau planificarea producției. Lucrul important este să se
întocmească o listă cu toate calificările potențiale care vor fi cu siguranță necesare
sau ar putea fi necesare. Ideal este că această să fie făcută în colaborare cu cineva
care are experiență în tipul de activitate economică pe care o propuneti și care, de
preferat, are experiență în a conduce o astfel de afacere. O opinie obiectiva poate fi
foarte valoroasă, în special dacă acea opinie va poate ajuta să va evaluați în mod
realist propriile capacități.
2. Ce calificări sau ce experiență am eu (sau personalul meu) sau sunt pe cale să le capăt?
Cheia pentru a răspunde acestei întrebări este o totală onestitate și obiectivitate. De
la mijlocul anilor 1990, băncile care acordă credite au recunoscut din ce în ce mai
mult importanța auto-evaluarii în planurile standard de afaceri, punând întrebări
referitoare la capacitatea potențială a solicitantului unui credit de a pune bazele unei
afaceri pe cont propriu. Există metode și tehnici variate de autoevaluare, unele din ele
vor fi analizate mai în detaliu în Capitolul 4.
3. Ce decalaje există în prezent între calificările de care este nevoie și cele de care de
fapt se dispune? O dată ce au fost evaluate calificările necesare pentru afacere și cele
existente sau potențiale, este necesar să se definească diferența dintre ele. Acesta este
procesul de analiza a decalajului de calificări (skills gap) care este menit să identifice
domeniile potențiale de dezvoltare pentru personalul existent sau alte domenii unde
noi calificări trebuie avut în vedere pentru a fi recrutate. Din nou, onestitatea totală și
obiectivitatea sunt importante în identificarea oricăror diferențe în deprinderi și
experiențe. În față presiunilor operatoriile sau financiare presupuse de derularea unei
 afaceri mici este destul de ușor să se supraestimeze propriile capacități sau cele ale
personalului, sau să se subestimeze calificările care sunt necesare pentru a face
afacerea să fie un succes și să se extindă.
4. Cum se acoperă decalajul? Există două opțiuni principale: fie să pregătiți și să
dezvoltați propriile deprinderi și/ sau cele ale personalului existent sau să recrutați
personalul nou care posedă acele deprinderi esențiale, presupunând, bine înțeles, că
acel personal este disponibil pe plan local. Când fondul de rulment este mic, reacția
celor mai mulți oameni de afaceri este să nu facă nimic. Dacă întreprinderea nu-și
poate permite un personal nou, atunci ideal ar fi să ofere pregătire profesională a
personalului. Pregătirea este deseori privită că un lux pe care nu și -l pot permite.
Firmele mici au o atitudine fundamentală diferită față de pregătirea profesională în
comparație cu firmele mari care tratează pregătirea profesională că o investiție pe
termen lung. În schimb, firmele mici se concetrează asupra beneficiilor pe termen
scurt, care vor constitui câștiguri măsurabile imediate la investiția lor. O astfel de
pregătire trebuie să fie oferită la preț mic și la ore convenabile astfel încât să nu se
piardă din timpul de lucru. Pentru majoritatea firmelor mici, dacă pregătirea
personalului nu poate îndeplini aceste exigențe pe termen scurt, este probabil că ea să
nu aibă loc.

Secțiunea 3. Necesarul de resurse

Înainte de orice încercare de elaborare a unui plan financiar este esențial să se identifice
necesarul de investiții de capital al afacerii( localizare, transport, echipament și utilaje), alte
resurse necesare( personal, materie primă, consultabile etc.) și motivele pentru care toate
acestea sunt necesare. Procesul de identificare și de listare a lor va ajuta, de asemenea,
potențialul manager-proprietar să facă diferența dintre acele resurse care sunt de dorit și
acelea care sunt esențiale. Este surprinzător cât de multe resurse văzute inițiale că fiind
„esențiale” sunt văzute brusc că fiind articole de lux când întregul cost de identificat, în
special dacă banii pentru a le cumpăra trebuie să fie împrumutați cu dobânzi mari.

3.1. Inventarul uzinei, echipamentului și materialelor

Această este o listă a tuturor mașinilor, echipamentelor și materialelor necesare pentru a

porni afacerea, incluzând nu numai echipamentul de producție esențial, dar și cel privind
sistemele administrative (calculatoare, mobilier de birou), mobilier și accesorii (alarme,
seifuri, scaune, mese, toalete, extinctoare), materii prime, consultabile etc. Doar atunci când
listă este completa şi costurile au început să fie alocate diverselor articole din această listă,
încap să fie puse întrebări despre necesitatea fiecărui punct în parte: „Chiar este nevoie de
un Rembrandt pe peretele toaletei directorului?" sau, la un nivel mult mai practic: „Are
întreprinderea nevoie într-adevar de două computere sau pot să mă descurc cu unul singur
pentru câteva luni?".

O dată ce listă a fost examinată, costurile pot fi alocate fiecărui articol, făcându-se o
diferența între nevoile esențiale și cele care ar fi plăcut să fie satisfăcute dacă ni le-am putea
permite. Aceste costuri trebuie să fie atent cercetate cu furnizorii potențiali deoarece ele
trebuie să fie realiste și precisă pentru a se încadra în procesul de planificare bugetară. Fără
o baza precisă de calcul a cheltuielilor, întregul proces bugetar devine o pierdere de timp
pentru că nu reprezintă o bază realistă și credibila față de care cheltuielile să fie măsurate.

3.2. Planul de resurse disponibile

Mulți oameni care încap o nouă afacere au mai fost deja parțial implicați în acel domeniu
de activitate și probabil poseda unele din resursele necesare pentru a porni afacerea. De
exemplu, dacă echipamentul a fost achiziționat treptat în timp ce ei au lucrat part-time, atunci
este posibil că resursele adiționale necesare pentru a transforma afacerea într-o activitate
full-time să nu fie prea mari. Este important, că atare, să se poată listă orice resurse care sunt
deja disponibile și să li se dea o valoare, deoarece ele vor constitui parte din capitalul
proprietarului întreprinderii. Bancherii se codesc întotdeauna să împrumute bani dacă nu pot
vedea ce investiții vor face solicitanții creditului. Dacă persoana care pornește afacerea nu
are destui bani de investit, faptul că poseda echipament, materiale, o mașină sau o cămio neta
sau există un vad comercial poate forma o parte a capitalului în afacerea lui de cele mai
multe ori, o parte semnificativă. Din nou, este important pentru elaborarea planului bugetar
să se identifice cât de mult din costul echipamentului necesar este deja acoperit, deoarece
această va reduce cheltuielile în fazele de început.

3.3. Cerințe privind localizarea întreprinderii, posibilități existente, modificări necesare etc.

Identificarea cerințelor privind localizarea, găsirea și pregătirea acesteia în mod

adecvat ocupă o parte importanța din timpul necesar încăperii unei noi afaceri. În Capitolul
12 se examinează forme variate de a dobândi un spațiu potrivit şi diversele implicații legale
şi contractuale presupuse. Acesta este aspectul Întemeierii unei noi întreprinderi care poate
avea impactul cel mai mare (de obicei sub forma de întarziere) asupra începutului unei noi
afaceri, deoarece mulți dintre factorii implicăți sunt în afară posibilitații de control a pro-
prietarului, în special când avocății și proiectantii oraşului sunt implicăți și, mai mult decât
atât, când ei decid să plece în vacanța, învariabil unul dupa celalalt. Este posibil că obținerea
aprobarii pentru schimbarea obiectului afacerii sau pentru modificările de localizare să
adauge luni de zile în calendarul începutului afacerii.

3.4. Cerințe privind transportul

Pentru orice noua afacere, transportul este o problemă de investiție pe termen mediu sau
lung şi de aceea este de o importanța crucială să se asigure că orice fel de transport folasit
sau achizîțioriat să fie deopotriva corivenabil Și adecvat de-a lungul întregii perioade pentru
care a fost cumpărat. Nu are rost să se facă un contract de cumpărare în rate pe patru ani
pentru o furgorietă dacă există probabilitatea că ea să fie prea mică pentru nevoile afacerii
într-un interval de 12 până la 18 luni. Că atare, nu numai că trebuie să ne punem întrebarea
„De ce am eu nevoie acum?" dar de asemenea „Va fi acest lucru corivenabil peste câteva
luni?”

Găsirea unui vehicul potrivit implică o serie de corisiderații:

· Urmează el să fie folasit pentru vânzări și/sau aprovizionări?

· Ce dimensiuni fizice sunt necesare sau care este obligația bănească care t rebuie
plătită?

· Cine îl va conduce? Ce fel de permis îi este necesar șoferului?

· Implică o mare cheltuială folosirea lui și, dacă este așa, ce este mai economic să se
folosească, benzină sau diesel?

· Să cumpar un vehicul nou la secorid-hcând? Pot în-tradevar să-mi permit un vehicul

nou?

· Cât de ușor este de îniarcăt/de desiarcăt?

· Care sunt costurile de întreținere și de funcționare?

· Creează această mașină o imagine corecta pentru afacerea mea?

Răspunăurile la aceste întrebări vor determina în mare măsură alegerea unui mijloc de
transport corivenabil, precum și metoda adecvată de achizițioriare sau cumpărare a acestuia.
Iarăși, aceste informații vor fi necesare elaborării planului bugetar, că și previziunilo r
fluxurilor financiare ale afacerii.
3.5. Necesarul de personal

Această sectiune va fi în mare măsură determinate de informațiile obținute prin analiza

decălajelor de calificare din subsecțiunea 2.5 a planului de afaceri; dar analiza această va
Identifica doar calificarile care sunt insuficiente și nu necesărul de persoane necesare pentru
a le îndeplini . Evaluarea nevoilor de personal reflectă nu numai calificarile necesare pentru
a funcționa întreprinderea ci și numărul de indivizi necesări pentru a munci în .cesteia. Poate
fi nevoie de o singură persoană cu calificare de management/supraveghere, dar va fi nevoie
de mai multe persoane cu calificari de baza în productie, care lucrează sub ochiul vigilent al
supervizoru-lui. Numărul acestor persoane cu diferite sau aceleași calificari și costurile
necesare angajării lor trebuie identificate și incluse în planul bugetar.

3.6. Cerințele privind asigurarea

Cerințele precisă referitoare la polița de asigurare a afa-cerii vor depinde de tipul de

Întreprindere propus. La nivel minim, proprietarii trebuie să ia în considerare asigurarea că
o responsabilitatea publică el se asigură în caz de furt, de defectiuni ale echipamentului,
dependintelor sau accesoriilor, asigură un stoc posibil sau bunurile în tranzit. Dacă este fola-
sit personalul, chiar dacă este part-time, este o cerință legala să se elibereze angajalorul de
responsabilitate în caz de aceident sau rănirea angajaților. Acestea și alte opțiuni de asigurare
sunt examinate în detaliu în Capitolul 13.

Sectiunea 4. Planuri financiare

4.1. Planuri bugetare previziuni ale fluxurilor financiare

Pentru întreprinderile foarte mici care au de a face în mare parte cu bani lichizi și nici nu
oferă credit clientilor lor, nici nu primesc credit de la furnizori, planul bugetar și previziunea
fluxurilor financiare pot fi unul și acela. Pentru întreprinderile mai mari, care acordă sau
primesc credite, va fi necesăr să se facă diferența Între cele două. În ochii bancherul ui sau al
finantatorului potențial acestea sunt două docu mente cheie pe care se bazează mare parte
din evaluarea viabililății potențialei noi afaceri. Că atare, este important să fie făcute corect.

Planul bugetar încearcă să prevadă toate articolele veni-turilor și cheltuielilor să le

detalieze în functie de momen-tul în care vânzarea este facturata sau când marfurile, bunuri
sau servicii sunt primite când un angajament financiar este luat. De exemplu, poate fi folasit
pentru a ajuta în planificarea unor scaderi sau creșlori potențiale ale cifrei de afaceri și
profiturilor și datele eștimate pot fi folosite că bază pentru compararea realizarilor financiare
(venituri, cheltuieli, marje de profit etc.).
 Prevederea/eștimarea fluxului financiar este în esenta similor în structure cu planul
bugetar, dar este modificătă pentru a lua în considerare întarzierile, atât în primirea banilor
de la clienți cât cu plata furnizorilor, operațiuni legate de acordărea sau primirea unui credit.
Astfel, deci planul bugetar poate arăta că o piesă de echipament a fost cumpărată în ianuarie,
este posibil că plata acelei facturi să nu fie făcută decât cu o lună mai tarziu. La fel, bunurile
vândute unui client şi facturate în ianuarie este posibil să nu fie plătite până în februarie sau
martie, în acest timp, banii pentru aceste bunuri nu sunt accesibili. O companie poate avea
un profit sănătos în termeni bugetari, dar poate avea probleme de bani lichizi din cauza
plăților în întarziere pentru bunurile sau serviciile lor, plăți care pot să se înlorfereze cu
căpacitatea ei de a continuă să funcționeze.

4.2. Explicarea bazei bugetelor planificate

Această sectiune arăta că o explicare narativă a datelor care apar în planul bugetar, de
exemplu, cum au fost eștimate veniturile din vânzări sau de ce s-a apelat la cumpărarea în
rate mai degrabă decât la leasing pentru a finanta achizîțioriarea vehicolelor firmei. Ea poate,
de asemenea, să scoata în evidenta baza pentru dobânda la împrumut sau termenele de
rambursăre, sau căuzele fluctuațiilor la diferite niveluri de activitate.

În mod asemănător, această narare va explică ce a stăt la baza stabiliri termenelor la

creditele acordate clienților și la cele primite de la furnizori, precum și impactul pe care
acest lucru il are asupra fluxului financiar și asupra foridului de rulment. Prevedea fluxului
financiar poate, de asemenea, să indice cerințele în plus sau nevoile de împrumut pe termen
lung.

4.3. Analiza pragului de rentabilitate și planificarea profitului

Este o cerință fundamentală pentru orice afacere să fie în stare să identifice nivelul
pragului de rentabilitate/punctului crîțic, adică punctul la care vânzările generează o
contribuție suficientă (surplus de venit) pentru a acoperi deopotrivă cos -turile vânzărilor și
costurile generale ale întreprinderii. Este la fel de important că întreprinzătorul să fie
conștient de marjele de profit (marja de beneficiu) astfel încât să fie în stăre să prevadA
profiturile viitoare din vânzările anticipate. Că și planul bugetar, aceste informații vor fi niște
puncte cheie de interes pentru orice bancher sau potențial finanțator deoarece, fără un profit
identificat din activitățile comerciale, întreprinzatorul nu va fi în stăre se înapoieze banii pe
care i-a împrumutat. Acestă este un aspect crîțic al evaluarii viabilitații oricarei afaceri mici
noi în care băncile sunt implicate — este ruinos că ele nu au avut aceeași grija când au oferit
impru-muturi de milioane de lire unei anumite Lumi a Treia sau țărilor sud americane în anii
1980 doar că să le ștearga cățiva ani mai tarziu. Din nefericire, legile falimentului care se
aplică firmelor mici nu sunt ușor de aplicăt guvernelor înlornaționale. Pierderile pe care le -
au suferit băncile la investițiile de peste ocean au avut că rezultat o lipsă de fonduri acasă,
reducând banii disponibili pentru proprietarii de firme mici facând dificil că aceștia să
poata obțină finanțare. Concluzia finală este că există un imperativ pentru proprietarul de
afacere mică că el în stăre să demonstreze un profit potențial inveștitorilor și bancherilor.

Capitalul pe care proprietarii afacerii it învestesc în între-prindere nu trebuie să fie doar

sub forma banilor. Poate de asemenea coristă în cladiri, vehicule, echipamente, materiale,
marfuri în stoc sau chiar vad comercial sub forma unei baze de clienți stăbili. În unele cazuri,
capitalul poate coriține o a doua ipotecă, o ipotecă pe proprietate că asigurare sau că garanție
personală pentru un împrumut. Factorul important este că, indiferent de forma capitalului,
acestă ar trebui să fie masurabil Și să aibe o valoare tangibila pentru a demonstra ceea ce
investitorul pune în afacere. Nu este deloc surprinzător că bancherii sunt șovăitori în a
împrumuta bani unei per-soane care nu este pregătită să ofere garanții.

4.5. Finanțare suplimentară și surse potențiale de fonduri

Este rar că o afacere mică nouă să aibe toate resursele financiare cerute pentru început
și pentru a supravietui primele luni, nemaipunând la socoteala extinderea ei. De obicei, este
necesăr că la un anumit punct să fie cautăta o forma de finanțare exlornă, chiar dacă este un
cont descoperit. Cei care acordă împrumut se așteapta în mod normal că orice om de afaceri
care primeşte împrumutul să învestească o sunta similoră celei pe care o împrumuta, pentru
a verifică propria lor implicare în afacere, cu exceptia cazului când împrumutul este garantat
de exemplu cu o căsă sau o altă proprietate. Chiar atunci, deci sunte mai mari de bani pot fi
disponibile, în pracțică regula bancherilor este că valoarea garanției oferite trebuie să fie de
doua ori mai mare decât sunta împrumutata.

Opțiunile variate pentru creșterea finantarii sunt expuse în Capitolele 6 și 8 iar

opțiunile și sursele adecvate de finanțare se pot gași și sunt descriseîn sectiunea privind
resursele financiare a planului afacerii.

O dată examinatele variatele surse potențiale de finanțare, prin planificarea activitățile

întreprinderii ar trebui să se identifice sursele alese, de exemplu, cele care sunt cele mai po-
trivite și pentru managerul proprietar și pentru tipul de afacere în sine. Unele firme pot să
aleaga împrumuturi sigure pe termen scurt cu dobânzi mai mici, pentru a -ușura fluxul fi-
nanciar în primii ani. Altele pot avea nevoie numai de o finanțare inițială pe termen scurt,
caz în care apelarea la facilitatea unui cont deschia cu dobânzi mai mari poate fi mai
potrivită, iar dobânda este plătită numai când se folosește această modalitate.

Oricare ar fi opțiunea, este necesăr să se descrie alegerea făcută și motivele pentru care
a fost selectata această opțiune din allornativele posibile. Pentru candidatul NVQ care
pregatește un plan de afacere, respingerea justificâta a anumitor opțiuni reprezintă o tot atât
de bună demonstrație de competenta că și alegerea explicarea opțiunii alese în sine.

Sectiunea 5. Marketing

Aspectele de marketing ale afacerii noi propuse sunt, dupa planurile financiare, cele care
vor fi de cel mai mare interes pentru finanțatorul potențial. Sectiunea de marketing a planu-
lui de afaceri se va referi la sectorul de piața în care va opera planul de afacere, precum și la
problemele Și barierele care ar putea fi întampînate în încărcarea de a patrunde pe aceea
piața. Ea va cuprinde în continuăre definirea politcii de marketing care ar trebui să
înlesnească intrarea pe piața și să genereze vânzări pentru întreprindere.

5.1. Piața țintă și aria de acțiune

Este important că întreprinzătorul încăpalor să aibă o idee clară despre piața careia ii sunt
deștinate bunurile și serviciile lui, precum și despre spațiile fizice și geografice în care
întreprinderea va funcționa. Această a fost pe scurt menționată mai devreme în introducerea
în planul de afaceri (subsectiunile 1.3 și 1.4). Folosind același exemplu al afacerii de livrare
a comenzilor postăle, piața generală în care va opera planul de afaceri este aceea a
constructorilor de modele şi a celor care au acest hobby, dar în cadrul acelei piețe proprietarul
se concentrează pe un sector particular, în acest caz cel al aeromodelismului. Acestă este în
sine un sector destul de larg, cu o competiție mare și pentru acest motiv, proprietarul a decis
să se concentreze pe un subsector anume, adică pe oferirea unui model japonez specific de
aeroplan care este la momentul respectiv greu de obținut în țară. Natura specializata a pro -
dusului înseamnă că există probabil un comerț; insuficient în aria geografică respective care
să face afacerea viabila, de aceea proprietarul a decis să extindă aria potențialilo r clienți în
toată țara, oferînd produsul spre vânzare prin comandă poștală.

5.2. Studiul/cercetarea de piața și realizarea planificării

În această sectiune vom investiga Și analiza sectorul particular de piața în care afacerea
propusă se aşteapta să poate să se desfășoare. Trebuie să punem întrebari despre natura și
dimensiunile pieții, despre cât de ușor este să întri pe aceea piața, despre cine sunt ceilalti
întreprinzători de pe piața respective și care sunt produsele şi preturile lor în compar ație cu
cele ale noastre. Acestă este procesul de cercetare a pieții, şi oricare potențial investitor sau
bancher va pune două între-bari cheie despre acest subiect. „Ce studiu/cercetare de piața a
fost făcută până în prezent?" și „Ce altă cercetare de piața trebuie făcută înainte că afacerea
să poata fi lansăta?". Pentru că orice finanțator sau bancher potențial să aibă încredere în
perspectivele acelei afaceri, va fi necesăr să se demonstreze că aceste întrebari au fost puse
şi li s-a dat un raspună într-o maniera competenta și cuprinzatoare să fie prezentate
rezultatele cercetarii într-un mod clar și înteligibil.

5.3. Identificarea influențelor specifice de piața

Unele piețe în virtutea naturii lor sunt subiectul unor tendinte, modele sau influe nțe
specifice. Majoritatea iartilor postăle sunt vândute în sezonul vacantei de vară, în timp ce
iartile postăle de Craciun tind să se vândă la sfârșitul anului. Încăsările pentru companiile de
vacanța urmeaza un anumit tipar, constituire de depozite la început de an, urmate de varfuri
în vânzări de scurta durata de Paşti și Rusălii și venituri mare din vânzări în lunile iunie,
iulie şi august și apoi reduceri de vânzări în septembrie. Acest tipar este foarte bine stăbilit
și recunoscut că atare, fluxul de bani putând fi planificât în consecință. Cea mai mare
dereglore potențiale poate apare (cu exceptia unui razboi) în cazul vremii proaste prelungite
și acestă este singurul factor pe care nu-1 putem prevedea.

În acest fel, managerii oricarei mici afaceri trebuie, de aseme-nea, să încărce să

identifice orice influențe sezoniere sau iarac-loristici de piața care le vor influența nivelul
vânzărilor, veni-turilor sau performantelor. Foarte des, acest lucru se face pe baza unei
experiențe directe câștigate pe piața și apoi, deseori, în urma unei analize a vânzărilor şi a
rezultătelor dintr-o perioada de timp. De exemplu, când vindeam bere și vinuri en-gros în
anii 1980, eu am identificat în timp de șapte ani o scadere bruscă substanțiala în vânzări în
jurul primelor săptămâni din lunile februarie și octombrie în fiecare an, indiferent de vreme
etc. În ciuda încătarii recente a plăților salariale lunare, publicul nu-Și cheltuia banii în
baruri, că atare iarciumarii nu cumpărau marfa mea. De ce nu? Ei bine, destul de simplu,
primele săptămâni din februarie şi octombrie sunt scadentele pentru plata creditelor
acumulate în timpul vacantelor de vară în august, sau în cele care se întind până la Crașiun,
că atare venitul disponibil era minim în acele momente. O dată tiparul identificat, nivelul
stocului de marfa a putut fi redus în anii următori.

În timp ce este absolut necesar să fiți conștienți de influențele sezoniere sau alte
influente asupra vânzărilor, identificarea lor reală că unul din afară pieței este, de fapt, foarte
dificilă; de aceea, este important că întrebări asupra acestei probleme potențiale să facă parte
din procesul de cercetare a pieței. Și mai bine, încă, încărcăți să câștigați experiență muncii
într-o piața sau vorbind cu cineva care a făcut acest lucru recent.

5.4. Analiza produselor sau serviciile concurenților

Această analiză poate fi făcută răspunzând la o serie de întrebări simple.

· Care sunt concurenții mei directi pe piață, adică aceia care oferă acela și,produse și
servicii sau produse Și servicii similare? În cazul lorapeutului nostru, de exemplu, cine
altcineva oferă aromoterapie în district?

· Cine ar putea să concureze indirect cu mine, adică aceia care oferă alte servicii care
nu sunt în concurență directa cu mine dar care ar putea diminua vânzările mele? De exemplu,
aceia oferînd alte forme de lorapie care pot concura cu aromolorapia.

· Ce preturi cer ei? Sunt ele mai mari sau mai mici decât ale mele, sau comparabile cu
ale mele? De ce ar trebui să difere?

· În ce fel diferă serviciile lor de ale mele și cum este acest lucru reflectat în preturi?

· Ce arii geografice acoperă ei? Se întrepatrund acestea cu aria mea de acțiune?

· Opereaza ei în același sector de piața că mine și ce proportie de piața ocupă ei? Este
suficient spațiu pentru mine în același sector de piața?

Obținerea acestor informații este parte a procesului necesar de studiere a pieței și întrebările
trebuie să li se dea un răspuns pentru a oferi un plan de marketing real și convingător.

5.5. Planul de marketing

Planul de marketing reprezintă relatarea meledolagică a planului de afaceri — „Această este

modalitatea în care eu voi vinde și promova bunurile și serviciile mele" - și planul este în
mod obișnuit prezentat folosind patru titluri cheie, de obicei descrise că cele patru P-uri.

- Produsul — se referă la bunurile și serviciile oferite, scopul lor, calitatea, trasăturile

unice, utilitatea, inloresul pentru client etc.
- Prețul bunurilor și serviciilor — formează baza pentru comparația cu concurența.
Pretul poate fi o trăsătură a vânzării în sine, de exemplu, dacă este mai mic decât acela
al produsului concurentului dacă este egal acest fapt it delormînă pe clientul potențial
să compare calitatea și unicitatea produsului meu cu cel al concurentului.
 - Locul (Place) — este în legatură cu canalele de distribuție/vânzare prin care produsul
va fi livrat și, din nou, printr-un plan de marketing receptiv se va caută
oportunitățilesau golurile de pe concurenții, unde cere-rea nu este sătisfăcută.
- Promovarea (Promotion) — se refera la căile prin care produsele sau serviciile vor fi
promovate sau li se va face recluăma către clienții potențiali și la felul în care folosirea
eficientă a activităților promoționale va duce la creșlorea vânzărilor și la largirea
afacerii.

Acest subiect va fi examinat mai în detaliu în Capitolul 9.

5.6. Trăsăturile unice ale produselor sau serviciilor dumneavoastră

Deci menționate în planul de marketing, este o idee bună să fie subliniște bancherilor
sau investitorilor potențiali acele trasături ale produselor sau serviciilor dumneavoastră care
le diferentiaza față de concurență. Acestea pot fi exprimate în termeni de calitate, pret
competîțiv, durabilitate, valoare monetară, modă, utilitate pracțică sau chiar înfațișare.
Lucrul important este că dumneavoastră să puteți arăta că ați iden-tificât acele aspecte cheie
care vor ajuta la vinderea produse-lor sau serviciilor pe o piața deschisă și că aceste
informații va sunt folositoare.

5.7. Planul de taxe și obligații

Această este o listă simplă a taxelor sau obligațiilor care vi se cer pentru produsele sau
serviciile voastre. Ea servește că punct de referință în comparație cu preturile pretinse de
concurenți, că baza pentru a călcula marja de profit și pentru a ajuta la c alcularea veniturilor
din vânzări care sunt incluse în planurile bugetare și în planificarea fluxului financia r. Fără
îndoiala, va fi influențată de preturile pe care concurenții le pretind dar, de asemenea, trebuie
să reflecte calitatea bunurilor și serviciilor voastre și orice trasături distinctive sau unice care
le diferentiaza de cele ale competitorilor și pentru care un pret mai mare poate fi justificăt.
Folosirea unor preturi mici pentru a face afacerea atrăgătoare pe termen scurt poate fi o
strategie justificăbila dar, pe termen lung, ceea ce asigura supraviețuirea este menținerea
marjelor de profit. Regula de aur pentru stăbi-lirea preturilor este că dacă vînzi ieftin vei fi
aproape cu siguranță cel care pierde pe termen lung. Concurenții ori vor reduce preturile lor
(și marjele de profit) pentru a concura cu voi, ori vor încărcă să își vândă produsele și
serviciile bazându-se pe trăsături distincte, că cele descrisemai sus. În cele din urma,
amîntîți-va să pastrați o copie a listelor voastre de preturi vechi, pentru că și acestea sunt un
punct bun de referință dacă vreo autoritate financiara va încăpe să pună întrebari despre
marjele de profit pe care le-ați realizat.
5.8. Exemple de materiale publicitare, fluturași etc.

Este întodeauna o idee bună să se includă câteva mostre de materiale publicitare— cum ar fi
iarăurile business, recluăme în ziare sau fluturași — în planul de afacere, dar acestea trebuie
făcute la stăndarăe profesionale ridicăte, altfel ar putea să facă mai mult rau decât bine. Dată
find răspândirea foarte mare a călculatoarelor și a programelor de editare, majoritatea
oamenilor ar trebui să-și permita să ofere o schiță de baza a materialului publicitare pentru
a iluatra ideile lor de publicitate și promoție.

5.9. Declararea standardelor de calitate și a politici de calitate

Această este o specificare formală referitoarela standartele de calitate pentru bunurile și

serviciile care sunt oferite, că și la standartele de comportament al personalului care le oferă.
Această declarăție constituie o simplă descriere a standartelor-de funcționare în functie de
care afacerea poate fi masurata vizibil, de exemplu, un extract din standartele folosite de un
furnizor pentru nunți.

· Întreg personalul va fi imbracât elegant tot timpul și va avea o atitudine prietenoasă,

zâmbitoare și plină de grija față de clienți.

· Tot personalul implicăt în prepararea maniarii va avea un certificăt de igiena și va

adera la standartele de igienă cerute de legialația de sănatâte a mediului.

· Toată mancarea va fi pregătită pe loc, nu cu mai mult de o oră înainte de momentul

servirii și acoperită pen-tru a fi protejata de contaminare. Toate alimentele și mancarea vor
fi depozitate la temperaturi reci înainte de preparare și înainte de a fi servite.

Acestea sunt doar câteva exemple simple, dar elc demonstrează nu numai obligația de
a respecta legialația respectivă ci și aceentul care se pune pe oferirea unor produse și servicii
de calitate clientului, că și standartul la care clienții să se aștepte din partea furnizorului.

Sectiunea 6. Implementarea propunerilor

O dată lorminate planificarea aspectelor financiare și de marketing ale afacerii, această

sectiune a planului de afacere se concentrează pe modul în care va funcționa întreprinderea
pe programul de îndeplinire a proiectelor.

6.1. Mijloacele alese pentru funcționare a întreprinderii și justificarea alegerii

Aici noi vom identifica stătutul legal al afacerii, că de exemplu, un comerciant

particular, un parteneriat sau o companie cu răspunderelimitată și vom justifică și explică de
ce am ales această forma. Această alegere poate fi, de asemenea, legate de iaracloristici
personale, influențe sau ambiții care e posibil să fi fost identificate în sectiunea 2.3 din planul
de afaceri.

6.2. Legislație relevantă

Este important să se identifice orice domeniu cheie al legialației care poate avea un
impact asupra afacerii. Această sectiune trebuie să cuprindă o listă scurta care să identifice
legialația relevanta, însoțită de explicăția importantei ei pentru afacere. Candidații NVQ
trebuie, de asemenea, să-și reamintească că acola unde este vorba de lege, competenta poate
fi necesără și când se da o explicație a anumitor articole din legialație, care nu sunt relevante
pentru afacere sau pentru procedurile de funcționare a ei. De exemplu: „Nu am nevoie de
planificare pentru a conduce afacerea mea de la mine de acăsă pentru că nu este vorba de o
schimbare a localizării întreprinderii, locul având deja aprobarea pcntru a fi folosit pentru
afacere. În orice caz, voi avea nevoie de o aprobare de construcție că să fac modifiiar i la
sistemul exlorior de scurgere."

6.3. Orarul încăperii afacerii. Programul și stadiile începerii afacerii

Planurile bugetare au identificat începutul dorit al activității dar pentru multe firmei noi
este posibil să fie necesăr un timp înainte de a încăpe de fapt comerțul, de exemplu, când
este nevoie de o aprobare a planifiiarii sau când spațiile de lucru trebuie să fie modificate.
Acestă este de obicei un timp în care se fac cheltuieli nete care inevitabil pot duce la o
drastică scurgere din banii disponibili. Este important să se identifice în mod real acest timp
anterior funcționarii și să fie elaborate planuri pentru împrejurări neprevăzute când există
vreo posibilitate de întarziere prelungită.

6.4. Stadiile cheie ale implementării

Acestea vor varia de la afacere la afacere, dar este posibil că ele să includă factori cum sunt
termene/date pentru amenajarea spațiului de funcționare, pentru livrări de stocuri sau malorii
prime, pentru încăperea comerțului, pentru obținerea aprobarii pentru împrumuturi sau
finanțare, date generale cheie sau privind încăperea unei cămpanii de publicitate. Întrebarea
„Ce le face să fie stădii cheie?" învariabil aduce raspunăul „Dacă anumite evenimente nu se
petrec până la acele date, atunci pot fi întarzieri în implimentarea afacerii că întreg". De
exemplu, pentru a deschide un magazin la o anumită dată, acestă trebuie să fie aranjat cu cel
putin trei zile înainte de deschidere și marfa să fie comandată cel putin cu trei săptămâni
înainte de acea dată. O întarziere în primirea aprobarii financiare poate însemna că nu vor fi
bani disponibili pentru a plăți noul stoc de marfa până la dată la care a fost comandată, că
atare, iar dată deschiderii va trebui să fie amanată.
Sectiunea 7. Sisteme de monitorizare şi control

Este fără rost realizarea de planuri bugetare în detaliu și de previziuni ale fluxului
financiar sau să stăbilești și să publici declarații de standarte de calitate pentru afacere dacă
realizarea acestor planuri financiare și standarte de calitate nu poate fi în mod obiectiv
evaluată și masurată. Este necesăr că atare să existe niște mecanisme care să conduce
procesul de monitorizare.

7.1. Planuri de monitorizare a calități bunurilor și serviciilor

Unele metode de monitorizare vor fi determinate de legislație sau prin standarte

industriale, ca de exemplu, temperaturile precise la care fiecare produs poate fi pastrat, tipu -
rile de lormometre care trebuie folosite instrucțiunile pentru o pastrare în si guranță. Altele
vor trebui să fie desemnate pentru acele bunuri sau servicii specifice pe care le oferă
întreprinderea, că de exemplu, folosirea chestionarelor feed-back pentru clienți,
monitorizarea frecventei plangerilor sau a returnarii de bunuri nesătisfăcătoare. Rata cifrei
de afaceri și rata pastrarii clienților pot, de asemenea, să reprezinte un jalon pentru a
monitoriza nivelurile de sătisfacere a clientului. În această subsectiune vi se cere să dați un
raspună la întrebarea „Cum voi fi eu sigur că bunurile și produsele mele au standartele de
calitate necesără?" și să descrieti sau să dați exemple de metode potrivite.

7.2. Control bugetar

Monitorizarea regulate a nivelurilor planificăte de venit și cheltuieli în comparație cu

cele care sunt atinse în realitate este imperativă dacă vretii să păstrați controlul finanțelor
afacerii. Orice discrepanțe care se nasc în urma acestei comparații între cifrele planificăte și
cele în fapt trebuie să fie sistem de alarmă, dând nașlore imediat la întrebari referitoare la
cauza acestor diferente și la masurile necesare pentru remedierea situației. Monitorizarea ar
trebui făcută cel puțin o dată pe lună și cât se poate spre sfârșitul lunii anterioare, astfel încât
să nu să piarăă timpul prețios dacă se ivesc probleme. Este surprinzator cât de multe firme
mici nu-și dau seama că au probleme financiare până când nu primesc bilantul înapoi de la
contabil, la trei luni după sfârșitul anului financiar, moment în care e posibil că ele să fi
pierăut deja prea mulți bani pentru că întreprinderea să fie în stăre să-și revină și să
supravietuiască.

7.3. Sisteme de control financiar

O dată sistemul de control bugetar este necesăr să se creeze o baza solidă pentru controale
financiare zilnice. Un sistem de contabilitate dubla trebuie menținut, folosind titluri de
venituri și cheltuieli care să corespunăa cu cele bugetare. Conturile trebuie să fie ținute la zi,
sau cel puțin săptămânal, în așa fel încât bilanțele financiare și bancare să poata fi verificăte
și corectate declarățiilor privind banii lichizi și conform declarățiilor bancare. Dacă se acordă
sau se primește credit, va fi de asemenea necesăr să se pastreze conturile clientului și să se
facă evaluări regulate, în special pentru banii dalorați întreprinderii. O analiza a debitorilor
vechi va arăta suntele dalorate și timpul care a trecut de când nu au fost plătite obligațiile
lor, astfel încât să se poata acționia cu promptitudine când plățile au întarziat prea mult.

7.4. Fișele clienților

Toate firmele trebuie să păstreze date despre clienți și fișe ale acestora, iar dacă lucrul
acesta se face pe un calculator, informațiile pot fi subiect al reglementarilor din Legea cu
privirea la Protectia Datelor. Alături de date referitoare la nume, adrese numere de telefoane,
fișele pot să includă și volumul de vânzări ale diferitor produse, tranzacțiile și plățile
financiare, termenii și condițiile din contractele de livrare etc. În unele cazuri, al terapeutului
de exemplu, informațiile pot fi mult mai personale, cu detalii privind condițiile medicale,
tratamentele etc. și unde confidențialitatea fată de client trebuie să tie respectata.

Un număr de întrebari la care vor fi necesare raspunăuri se naste aici: Ce fișe trebuie să
țina întreprinderea și de ce? Sunt aceste file confidențiale? Cum vor fi ele ținute și cui i se
permite accesul la ele? Cât de des vor fi ele actualizate? Cât de sigura este metoda de pastrare
a lor?

7.5 Reacția clienților

Pentru a monitoriza standartele și calitatea produselor și serviciilor voastre, aproape cu

siguranță va trebui să creați niște mijloace pentru a cunoaste reacțiile clienților (feed back).
Calea vadita pentru a face acest lucru este prin a cere clienților să completeze cheștionare
sau prin a întervieva esăntioane de clienți la intervale regulate. Chiar și atunci, este uneori
greu să te asiguri că ei sunt complet cinstiți și obiectivi sau doar politcoși. Este adesea
necesăr să se examineze alte căi de a evalua realizarile voastre sau de a verifică utilitatea
reacțiilor pe care le-ați declansăt la clienți. O cale este să ceri noilor clienți să spună cum au
aflat despre dumneavoastră, de exemplu, prin activitatea de vânzare sau publicitate sau în
urma recomandărilor din partea unor clienți deja existenti. Frecventa recomandărilor va fi
un mijloc de baza pentru a determina gradul de multumire a clienților. De asemenea, dacă
ești într-o afacere care implică comerțul cu clienții în mod regulat, poate fi mai eficient să
monitorizezi în ce masura produsele sunt returnate. Va fi întodeauna un anumit procent de
pierderi naturale pentru că oamenii se muta, ies la pensie sau chiar mor, dar pastrarea
clienților și loialitatea lor față de întreprindere poate constitui un semnal ferm al călității
produselor și serviciilor oferite sau în unele cazuri lipsă acestei calitați.

7.6 Care va fi succesul afacerii și cum va fi măsurat?

Răspunăul la această întrebare este simplu — prin dimensiunea profitului pe care-l aduce
afacerea. Dar succesul întreprinderii poate fi masurat în mai multe feluri în afară de acestă,
spre exemplu prin:

· Evaluarea calității produselor și serviciilor de către clienți prin reacțiile lor în

comparație cu standartele de calitate stabilite.

· Măsurarea ratelor de creștere a întreprinderii că întreg sau creșterea partilor ei

componente în comparație cu anii anteriori sau cu cifrele prevăzute.

· Compararea veniturilor și cheltuielilor planificăte cu cele realizate pe fiecare

perioada.

· Măsurarea ratei de satisfacere a clienților și compararea cu realizarile din trecut.

· Evaluarea creșterii vânzărilor în funcție de cheltuieli și activitățile promoționale.

· Compararea nivelurilor de vânzare a produselor și ser-viciilor individuale.

· Monitorizarea marjelor de profit la fiecare produs sau serviciu.

· Monitorizarea profitului financiar global și marjele de profit, pentru a asigura

solvabilitatea.

· Analiza debiterilor vechi și a creditorilor, a termenelor de plata etc., pentru a asigura

lichiditatea.

Este important să se identifice care din aceste alternative sau care combinații între ele
sunt adecvate tipului vostru de afacere și să se definească modalitățile pe care l e veti folosi
pentru masurarea succesului.

Secțiunea 8. Rezumat

Această este o secțiune finală în care motivele pentru care credeti în viabilitatea și succesul
potențial al afacerii sunt rezumate și reafirmate. Acestea ar trebui să ia forma unei liste de
puncte cheie, fiecare prezentând un motiv și o justificare corespunzătoare pentru succesul
anticipat al afacerii. De exemplu „Eu cred că afacerea va fi profitabilă pentru următoarele
motive:
1. Deja am un nucleu de clienți regulați care sunt satisfăcuți cu produsele și serviciile
pe care le ofer, că și o listă de așteptare cu clienți potențiali.

2. În momentul de față nu am nici un concurent direct pe o raza de douazeci de mile în

aria mea de acțiune Și nu am aflat de nimeni altcineva care ar planui să lucreze în localitatea
mea.

3. Am o finanțare adecvata capitalul necesăr, pentru a cumpăra întregul echipament

necesăr precum și suficient capital rulant pentru a finanța primele dou ăsprezece luni de
comerț, chiar și fără să-mi extind vânzările curente.

4. Am suficiente garantii în propriul meu cămin pentru a putea obține orice finanțare
necesără pentru extindere, chiar dacă ma aștept că această creștere să fie finanțata din
propriile profituri.

5. Am calificarile necesare și experiență pentru a conduce cu succes această afacere

împreună cu doi angajați experimentați și de încredere care ma pot înlocui în timpul
vacantelor sau în caz de boală. Partenerul meu este un contabil calificăt și experimentat, iar
fratele meu este avocat.

6. Am un contract pe termen lung cu o chirie mică pentru spațiul ocupat de întreprindere,

care este adecvat productiei curente și creșterii prevăzute."

Sună foarte bine, nu e așa? Doar dacă toate începuturile de afaceri ar putea fi simple!

Lectură suplimentară

Blockwell, E. (1998) How te Prepare a Business Plan. Kogan Page.

Burns, P. Și Dewhurst, J. (1996) Small Business când Entre-preneurship, Macmillan.

Stekes, D. (1998) Small Business Management: A Căse Study Approach. Letts.

Writîng a Business Plan. Înstitute of Management Checkliat No. O21.

 Capitolul 3 Ideea de afacere

Obiectivul acestui capitol este să ajute managerii-proprietari noi sau potențiali să facă o
evaluare realistă și să speram obiectiva a viabilității întreprinderii propuse sau noi. De
asemenea, acest capitol se leagă de Unitatea al a Nivelului 3 NVQ de Planificare a Afacerii,
„Evaluarea potențialului afacerii propuse", care în Elementul A1.1 se referă la descrierea
afacerii, la modul cum se va desfășura ea și ce bunuri și servicii va oferi. Elementul A1.2
oferă o privire generală inițială a locului pieței, iar elementul A1.3 încurajează evaluarea
succesului probabil al afacerii. Fie că cititorul urmărește să obțină sau nu o calificare NVQ,
fiecare din aceste trei exerciții aduce o contribuție valoroasă la elaborarea partilor următoare
ale planului de afaceri.

Secțiunea ideea de afacere din planul de afaceri, a cărui structuri a fost descrisă în
capitolul anterior, joacă un rol cheie în introducerea la propunerea de afaceri a oricărui
bancher sau potențial investitor. Inițial, se intenționează că ea să fie o privire de ansamblu
asupra planului de afaceri și, că atare, nu trebuie să fie plină de detalii — acestea pot fi date
mai târziu dar ea trebuie să fie văzută că o oportunitate principală pentru a promova și a
vinde afacerea. Ideea este că dacă introducerea nu poate oferi un sumar concis pozitiv
optimist (dar totuși realist) al posibilității afacerii care să stimuleze apetitul cititorului, atunci
există riscul că bancherul sau finanțatorul sau investitorul potențial să nu se obosească să
citească mai departe. De aceea, trebuie să reflecte și să proiecteze încrederea celui care
propune această afacere și convingerea lui că este bună, să sublinieze și să justifice această
încredere. Nu este bine pur și simplu să declari „Ei bine, eu cred că astă ar putea funcționa",
pentru că bancherul va fi destul de îndreptățit să spună „Atunci pleacă și vin-o când afacerea
ta chiar merge". Este important, că atare, să gândești pozitiv și să folosești un limbaj pozitiv
în planul tău de afacere: nu speri să reușești, și contezi pe reușită; vei face ceva, mai curând
decât ai putea să faci.

Din experiență mea, cei mai mulți întreprinzători noi sau potențiali tind să neglijeze
doua puncte fundamentale. În primul rând, bancherii nu au fonduri nelimitate pentru
împrumuturi, deci propunerea trebuie să iasă în evidenta din mulțime să justifice dec izia
bancherului de a te împrumuta. În al doilea rând, planul de afaceri nu este doar un document
faptic. Una dintre calitățile primare de care un manager are nevoie pentru a avea succes este
abilitatea de a vinde produsele și serviciile clienților. În mod natural, când un bancher
evaluează un plan de afacere, el va caută dovezi ale acestei capacități de a vinde. Deci, pentru
acest motiv este important că partea inițială din planul de afacere nu numai să le atragă
atenția dar, de asemenea, să încapă să demonstreze prezenta acestor abilitați de a vinde.
Puneți-va în locul bancherului — dacă nu ești în stare să transferi asupra directorului de
bancă propria ta încredere în viabilitatea afacerii, atunci de ce ar crede el în ea?

Candidații NVQ care studiază Unitatea Al trebuie să evidențieze următoarele aspecte:

· Natura și scopul afacerii, o nouă afacere, cumpărarea unei afaceri existente, franciza
etc. discutate mai jos.

· Modul în care această va funcționa, de exemplu, statutul comercial, examinat mai jos.

· Orice legislație care va afecta afacerea. Această va fi examinată în detaliu în Capitolul

· Piața/piețele spre care se merge, aria de produse/servicii și nevoile consumatorului,

mărimea potențială a pieței, identificarea concurenților a oriiaror bariere potențiale la
intrarea pe piață. Aceste aspecte sunt discutate în detaliu în Capitolul 9.

· Orice factori externi care pot influența afacerea, de exemplu, factorii economici.

· Cerințele financiare pentru a porni afacerea și pentru funcționarea ei. Acestea sunt
examinate în Capitolele 6, 7 şi 8.

· Deprinderile tehnice și de management de care va fi nevoie pentru afacere, care sunt

evaluate în Capitolul 4.

· Profitul probabil care va fi produs de afacere. Acesta va fi discutat în Capitolul 6.

Deci, ținând seama că fiecare dintre aceste domenii vor fi discutate în detaliu în alt loc
al planului de afaceri (ori în portofoliul NVQ), în acest stadiu este inclusă o declarație care
să vizeze aceste puncte cheie.

Primul punct care trebuie explicat este natura afacerii în sine. Ar putea foarte bine că
afacerea să se concentreze pe oferirea numai a unui singur tip de bunuri sau servicii — un
pedichiurist, de exemplu, face tratamente medicale la picioarele oamenilor. În orice caz, în
unele cazuri, bunurile serviciile centrale pot fi însoțite de o linie secundară, de exemplu, unii
pedichiuriști pot face reflexologie (masaj al picioarelor).

Este important că activitățile primare și secundare să fie clar definite în expunerea

inițială, astfel încât cititorul să fie informat imediat despre natura afacerii. De exemplu:
„Intenționez să pun pe picioare o afacere că furnizor mobil, specializat în nunti și petreceri.
Pe lângă aprovizionarea cu mâncare și băutura pentru nunți, eu mai pot oferi servicii
secundare asociate. Acestea includ livrarea de torturi de nuntă, baruri autorizate, mașini cu
șofer, discoteci, flori și fotografii de nunta, pe care le voi aranja că parte a unui pachet
complet pentru clienții mei și pentru care eu voi primi un comision procentual de la
furnizori." În acest caz, serviciul primar de mâncare și băutură este clar definit, iar venitul
secundar din serviciile suplimentare este, de asemenea, explicat.

Această este o întrebare evidentă, dar ea este importantă și trebuie găsit un răspuns
pentru oricare finanțator potențial, deoarece răspunsul va ridică invariabil o serie de întrebări
suplimentare:

· Este această o afacere nouă pe care vreți s-o înființați? Dacă este așa, presupunând că
v-ați făcut cercetarea de piață și ați justificat viabilitatea prospectului, atunci trebuie să
identificați timpul dintre momentul încăperii activității și momentul în care veți ajunge să
aveți un profit funcțional continuu. Această duce la întrebările: „Ai resurse financiare
adecvate pentru a acoperi această perioadă?" sau „Ce ar putea să meargă prost în așa fel încât
să îți întârzie obținerea unui profit?" Și „Cum vei face fată acestei probleme?". Trebuie de
aceea să fiți în postura de a putea răspunde acestor întrebări dacă ele vă vor fi puse și teoretic,
planul tau de afaceri ar trebui să demonstreze că le-ați luat în considerare.

· Puneti pe picioare o franciza. Dacă este asă, ar trebui să fiți în stare să demonstrați
tipul nivelul sprijinului de care dispuneti în fazele inițiale din partea francizări-lor și să
confirmați reputația lor în domeniu. Cât de bine cunoscute sunt produsele și serviciile acestei
francize? Ați vorbit cu alți oameni din domeniu pentru a investiga experiență lor în fazele de
început? Aveți drepturi exclusive de a acționa în anumite arii care să vă protejeze de
concurenții vecini? Sunteți angajat printr-un contract pe termen lung? Veți avea de plătit
pentilitali dacă întreprinderea eșuează?

· Dacă cumpărați o afacere deja existentă, sunteți sigur de viabilitatea ei pe termen

lung? Este ea amenințată în vreun fel de noile dezvoltări în zonă sau de o competîție care ar
apare? Va fi afectata de factori economici sau legislativi? Plătiți un preț corect? A fost
contractul vostru de cumpărare verificat de un avocat și registrele financiare examinate de
un contabil? De ce vrea proprietarul să o vândă și motivul pe care îl dă este adevărat? Veți
fi în stăre să returnați capitalul investit?

Pe baza descrierii afacerii propuse, cititorul va trebui să ia nişte decizii fundamentale cu

privire la forma afacerii, de exemplu, dacă ea va fi condusă de un singur om, de un parte -
neriat sau va fi o companie cu răspundere limitată. În acest sens, cititorul poate lua în
considerare și unele din aspectele legale descrise în Capitolul 5. În primul rând, merită
examinate mai amănunțit opțiunile variate ale statutului afacerii.

Comerciantul singur/pe cont propriu

A fi comerciant singur/pe cont propriu nu este pur și simplu cazul unui singur om care
lucrează, deoarece mulți particulari angajează de fapt un anume personal — gândiți-vă la
unii din constructori sau comercianti locali. Stătutul comerciantului singur înseamnă că
persoana care deține și conduce afacerea este singura persoană responsabilă pentru
profiturile, pierderile, obligațiile legale și statutare etc. ale întreprinderii săle.

Partea pozitivă este că acest comerciant pe cont propriu nu trebuie să răspundă față de
nimeni altcineva (dacă nu e însurat) și este singurul responsabil pentru luarea de decizi i. Este
ușor să încăpeți să faceți comerț pentru că tot ceea ce este necesar este să informați autoritatea
financiară completând un formular standard care este disponibil la oficiul de taxe,
Departamentul de Asigurări Sociale sau la orficiul local de Taxe și Accize (TVA). Toate
profiturile sunt reținute de proprietari și el poate stabili orele de lucru, durata vacanței etc.
Cu ajutorul unui bun contabil el poate, de asemenea, să micșoreze taxele datorate, pentru că
ei sunt impoziți în funcție de profiturile afacerii mai curând decât în funcție de sălarii sau de
banii obținuți din afacere. De fapt, funcționarea unei astfel de afaceri poate fi foarte simplă.

Această poate suna foarte atractiv, dar în mod firesc există și o parte mai puțin plăcută.
Pe lângă însușirea întregului profit, particularul este direct responsabil pentru toate
pierderile, fără nici un fel de limită la această obligație. Dacă afacerea nu merge, atunci
creditorii pot să-i ia bunurile personale: căsă, mașină, bijuloriile, econiomiile și toate
posesiunile importante. Ordine de poprire pot fi date și în privința câștigurilor ulterioare.
Dacă afacerea este suficient de mare pentru a angaja personal, programul de lucru poate fi
lung, vacantele sunt deseori puține şi adesea nu se acordă nici un sprijin sau se asigură
înclocuitor în caz de boală sau accident. Poate este greu să trebuiască să iei singur decizii,
fără să existe cineva cu care să poți discuta problemele sau iaruia poți cere o parere obiectiva
și onestă. Este greu, de asemenea, să se strangă capital fără garantii, deci această problemă
poate fi valabilă pentru majoritatea afacerilor noi.

Din punct de vedere legal, dacă particularul nu este subiectul unor cerințe speciale de
înregistrare şi de raportare pentru acel tip de comerț sau industrie (certificăt de sănătate
pentru furnizorii de alimente), cerințele stătutare sunt destul de simple. Dacă volumul de
vânzări este mai puțin de 15 000 lire pe an, atunci o simplă rambursare de impozit este
suficientă (vânzările minus cheltuielile reprezintă profitul). Peste acest nivel, comercian ții
pe cont propriu trebuie să completeze părțile corespunzătoare dintr-o declarăție de
autoimpunere pentru taxe cu detalii contabile despre profit și pierdere etc. Când vo lumul
vânzărilor atinge 50000 lire pe an, atunci că oricare altă afacere, trebuie să fie înregistrată
pentru TVA și să se facă plățile semestriale obligatorii, asă cum sunt descrise în Capitolul 5.
De asemenea, dacă există personal angajat, atunci impozitul pe venit și contribuțiile la
asigurarile naționale (National Insurance Contribution — NIC) trebuie să fie deduse din
salarile personalului și plătite autoritaților financiare locale în sistem de plata pe câștig
(PAYE). Conturile comerciantului singur nu trebuie să fie verificăte de un revizor contabil,
dar toate actele contabile trebuie să fie pastrate pentru o perioada de 6 ani.

Profiturile, cheltuielile mai puțin legitime și alocățiile personale sunt impozate și

fiecare întreprinzător pe cont propriu trebuie să platească Clasă 2 NIC, în cazul în care
venitul este mic. Clasă 4 NIC este, de asemenea, perceputa de autoritatea financiara locală
corespunzător nivelului profiturilor.

Parteneriatele

Un parteneriat este o afacere care implică doi sau mai mulți parteneri care muncesc
împreună într-o singura afacere. Tipic, relația de afacere va lua forma unui contract legal a
unui acord legal de parteneriat care obliga (vezi Legea privind Parteneriatul în Capitolul 5)
și autoritatea financiară locală trebuie să fie în-formata când acest parteneriat încăpe sau se
termină.

Mulți oameni gasesc securitatea oferita de un parteneriat atractiva. De exemplu, când

doi sau mai mulți oameni mun-cesc împreună există de obicei o mai bună interacțiune a
ideilor când trebuie să se ia decizii — două căpete sunt mai bune decât unul. Există de
asemenea un sprijîn reciproc în cazul de boala sau accident, că posibilitatea stăbilirii unor
programe de lucru și a vacantelor mai flexibile. Profiturile sunt reținute de parteneri și o dată
impartite, ele vor fi de obicei mai mari decât cele pe care aceleași persoane le-ar putea obține
muncind separat, datorită economiilor câștigate prin impartirea administrării și a costurilor
indirecte și prin folosirea experientei și a specialiștilor. De exemplu, un partener poate fi
calificăt serios în vânzări, în timp ce altul poate avea abilitați mai bune financiare
administrative. Un parteneriat poate, de asemenea, oferi un mijloc de a obține mai ușor o
finanțare sau de a obține o suntă mai mare.

Totuși, există și o parte negativă a parteneriatului care nu ar trebui subestimată. Se spune

deseori că nu există ceva mai bun decât un parteneriat în afacere pentru a testă o prietenie
sau pentru a despărți o familie. Diferențe de opinii se pot naște în ceea ce privește direcția
pe care ar trebui să o ia afacerea sau în ceea ce privește cine muncește mai greu sau mai mult
sau cine să ia cea mai mare parte din venit. Divergențele devin mai vizibile când afacerea
este sub presiune financiară sau când partenerii, individual, sunt presăți de soți sau familii.
Este greu să convingi partenerul tău de viață că nu-ți poți permite o vacănță în anul respectiv
deoarece afacerea are nevoie de o nouă camionetă, iar apoi să îți vezi partenerul de afacere
plimbându-se pe Costa del Sol o săptămână mai târziu.

Cel mai mare dezavantaj al parteneriatului este raspunderea personală a partenerilor

pentru datoriile afacerii, adică „răspunderea comuna separăta" corespunzător careia fiecare
partener este raspunzator pentru partea să în orice datorie, că și pentru datoria luata că întreg.
Să luăm în considerare următoarele cazuri.

Este adevărat, o compensare legala poate fi obținuta, dar costul, dificultatea și durata
procedurii deseori nu justifică efortul.

Concluzia este că trebuie să fiți foarte siguri de persoana sau persoanele cu care aveți
de gând să va asociați într-un parteneriat. Puteți să aveți încredere totală în ele? Sunt ele
oneste? Sunt ele de încredere? Sunt obiectivele lor pentru afacere aceleași că ale voastre?
Privesc ei afacerea că un proiect pe termen lung sau este doar o idee de „a se îmbogăți rapid"
pentru care își vor pierde interesul când lucrurile devin dificile. Se compară nivelul
investiției lor cu al vostru, adică cine își asumă cel mai mare risc? Au vreo calificare sau
experiență în afaceri? Ce pot ei să va ofere astfel încât să nu puteți să angajați pe altcineva?
Acestea sunt doar câteva din întrebările la care trebuie să răspundeți înainte de a lua un
angajament de parteneriat pe termen lung.

Din punct de vedere legal, cerințele pentru parteneriat sunt foarte asemănătoare cu cele
pentru un particular. Aceleași taxe trebuie plătite referitoare la cifra de afaceri, cheltuieli Și
profituri. PAYE și cerințele de asigurare sunt aceleași, cum este și pragul TVA, toate find
mult mai ușor de atins când există doi sau mai mulți oameni producători de venit.

Compania cu răspundere limitata

Companiile cu răspundere limitată sunt în general privite că având un stătut mai înalt
decât întreprinzătorul singur sau parteneriatul. Ele pot fi cumpărate „ de -a gata" prin
publicății săptamanale cum sunt Dalten's Weekly sau Exchange & Mart. Noile companii sunt
înființate în bloc de către firme specializate, oferite spre vânzare pentru aproximativ 2OO de
lire și, după aceea, redenumite pentru a încăpe comerțul. Presupunând că nu există nici un
fel de probleme anticipate în legatura cu numele propus, o dată compania cumpărată și
cadrele de conducere nominalizate, ea poate să încăapa să funcționeze aproape imediat. În
schimb, dacă se vrea să se înfiînteze compania sub alt nume ștergându -se cel existent sau
propus, această se va face în aproximativ patru sau cinci săptămâni, fără vreo recomandare
legala. În practică, pentru a se evita întârzierea punerii în funcțiune a companiei, că și
administrarea implicătă de acest proces, este mult mai simplă să se plătească ceva mai mult
o companie de la un furnizor specializat și apoi, pur și simpli, să i se schimbe numele .

Documentele principale cerute pentru că această companie să funcționeze sunt

Memorandumul și Articolele Asociației care definesc activitațile comerciale legitime ale
companiei și capacitățile ei de finanțare. Compania trebuie de asemenea să țina un registru
de note și procese verbale (Mînute Book) în care să înregistreze capitalul pe acțiuni,
emisiunile de acțiuni, detalii despre membrii consiliului de conducere, procese verbale ale
ședintelor generale anuale etc. Orice companie cu răspundere limitată are o ștampilă ce se
aplică pe documentele ordinale și pe contracte. Responsabilitățile și dat oriile membrilor
Consiliului de conducere sunt stăbilite prin lege, iar recompensele statutare necesare (că și
penalitațile pentru încăliari) sunt specificâte în Legea Companiilor.

Diferența cheie dintre întreprinzător singur și parteneriate, pe de o parte și directorii

care dețin sau conduc companii cu răspundere limitata, pe de altă parte este că primii se auto -
conduc în timp ce directorii legal nu sunt decât angajați ai companiei. Această pentru că o
companie cu răspundere limitată este considerată o „corporație" (un corp comun„ body
corporate"), adică are o existenta legala de sine stătătoare indiferent de persoanele care o
dețin, învestesc în ea ori o conduc. În mod asemănător, în timp ce particularii și partenerii
sunt impozitați că îndivizi și platesc taxe, o companie cu răspundere limitata, având
personalitate juridia este obligate la o taxa de corporație. Este același stătut de corporație
care face că răspunderea proprietarilor ei să fie limitata. Această înseamnă că, spre deosebire
de comerciantii singuri sau de parteneri a iaror răspundere pentru datoriile afacerii este
totală, proprietarii, investitorii, acționarii etc. ai unei companii cu răspundere limitată sunt
responsabili numai pentru suntele pe care le-au investit în ea sau pe care le-au garantat în
numele ei (răspunderea includă, de asemenea, valoarea oriiaror acțiuni care sunt emise dar
nu sunt total achitate). Dacă, prin urmare, compania devine insolvabilă, creditorii pot să
urmarească numai activele companiei și nu pot acționa împotriva acționarilor sau
directorilor, exceptând cazul de fraudă sau neglijenta a acestor persoane.

La suprafață lucrurilor, compania cu răspundere limitată pare o forma atractivă de

afacere Și o cale cu un risc scăzut pentru încăperea unei afaceri, pentru că o companie cu
raspun-dere limitată ferește proprietarul ei de potențiali creditori. Cu toate acestea, lucrurile
nu sunt atât de simple. Am auzit de un manager ieșit la pensie care nu avea experiență directa
în conducerea firmelor mici dar care spunea unui grup de între-prinzatori aflați la început că
dacă vor să fie luați în serios trebuie să pună pe picioare o societate cu răspundere limitată.
Această, pentru că cei ce lucrează pe cont propriu și partenerii nu au de fapt credibilitate în
lumea afacerilor. În realitate, acest lucru este un non-sens în materie de afaceri noi, pentru
că o companie cu răspundere limitată nou înființată fără nici un fel de activitate financiară și
doar cu un capital de 100 de lire este total neatractiva.

Pentru orice afacere aflată la început, cele mai strigente două probleme sunt găsirea
finanțelor pentru a încăpe să funcționeze și apoi obținerea de credit de la furnizori, încât să
pornească afacerea și să extindă vânzările. Nu conteaza dacă ești întreprinzător sigur sau
companie cu răspundere limitată, dacă nu ai nici o pistă pentru afacere și nici active tangibile
sau o garanție de oferit căci, în acest caz, apelarea la împrumuturi sau obținerea de credit vor
fi foarte dificile. Această, pentru că nu vei fi în stăre să oferi referințe despre afacere iar în
cazul companiilor cu răspundere limitată o cautăre prin Casa Companiilor nu va arăta nici
un cont achitat. Destul de des, furnizorii de bunuri către companiile cu răspundere limitată
au o atitudine mai dură față de acestea decât față de comercianții pe cont propriu numai
pentru că ei stiu că este mai ușor să recuperezi o datorie de la un particular decât de la
proprietarii unei companii cu răspundere limitata. Este foarte obișnuit în cazul furnizorilor
ca aceștia să se bazeze inițial pe sistemul de plată la comandă sau de plata la livrare, acordând
facilități de credit doar atunci când cumpărătorii au dovedit că sunt de încredere. Chiar și
atunci, creditul poate fi limitat la o suntă maxima fixată lunar sau la o plata la perioade fixate
în timp, pana când se stabileste o relație funcționala.

În termenii cerințelor legale și stătuare, proprietarii companiei cu răspundere limitată

au mai multe obligații oneroase decât concurenții lor pe cont propri u.

Pentru cei cu un volum al vânzărilor/cifra de afacere relativ mic (sub 2,8 milioane L)
este permisă prezentarea de conturi abreviate, dar pentru majoritatea este obligatorie
prezentarea anuală de conturi complete verificăte la Ordinul de Stătistică a Companiilor.
Rapoartele anuale etc. sunt examinate mai în detaliu în Capitolul 5. În plus, întrucât toți
directorii sunt angajați ai companiilor, toți membrii consiliului de conducere (stăff) cad sub
incidența reglementărilor privind PAYE și Asigurarile Naționale; în plus se cere să se
prezinte în detalii la autoritațile financiare locale toate cheltuielile pentru fiecare director și
membru al stăff-ului mai bine plătit. Pragurile pentru taxa pe valoarea adăugată sunt aceleași
ca pentru orice întreprindere.

În rezumat, opțiunea pentru companie cu răspundere limitată este probabil mai

adecvată tipului de afacere pentru care se prevede o creștere puternică și continuă și folosirea
unui consi-liu de conducere, în timp ce întreprinderea mică care nu caută o exapnsiune
substănțiala va fi probabil mai în câștig rămânând cu stătutul de membru al unui parteneriat
sau de comerciant singur sau pe cont propriu. Trebuie spus că bugetul guvernamental pe anu l
1999 conținea stimulente fiscale pentru a încuraja efectiv comercianții singuri și
parteneriatele mici să devină companii cu răspundere limitată întrucât acestea sunt mai ușor
de monitorizat prin Ordinul de Stătistică a Companiilor.

Cooperativa

A patra opțiune de statut economic pentru întreprinderile mici este să devină o

cooperative sau societate proprietate comuna, în care întreprinderea aparține și este
controlata de cel puțin Șapte membrii, în mod normal dar nu obligatoriu are propriii ei
angajați dacă există membrii ce nu lucrează. De obicei, este prezentată ca o „cooperative de
lucrători" pentru a se distinge de diverse Societați Cooperative de comerț cu amanuntul (Co -
op shops) existente în Marea Britanie și care sunt de fapt cooperative apa rținând
consuntatorilor. Deci, în mod normal, cooperativele sunt companii cu răspundere limitată,
ele pot fi societați sau chiar parteneriate (Parteneriattul John Lewia al depozitelor
departamentale reprezintă un exemplu de acest parteneriat) deoarece ele sunt reglementate
și înregistrate în conformitate cu Legea privind Societațile de Economii. Această înseamnă
că întreaga politice economică a cooperativei, activele și profiturile ei sunt controlate de
către proprii ei membrii (sau de către stăff) care au drepturi legale de vot în privința modului
în care este organizata și controlata activitatea. Stăff-ului i se platesc salarii, iar partea de
profit împărțită (dividendele) membrilor cooperativei este corespunzătoare contribuțiilor lor
la activitatea întreprinderii. Ca și companiile cu răspundere limitata, cooperativele
înregistrate sunt clasificate drept „corporație" („corp comun") şi sunt subiect al impozitului
pe corporație deci, dacă nu sunt înregistrate, ele sunt tratâte ca parteneriat cu responsabilita te
nelimitata pentru pierderile sau datoriile întreprinderii. Când au fost înregistrate sub forma
unei companii cu răspundere limitată, cerințele de înregistrare vor fi aceleași ca pentru
companiile normale cu răspundere limitata, astfel că ele vor fi obligate la PAYE, plăți fiscale,
înregistrarea TVA etc.

Implicarea într-o cooperativă nu generează în mod obişnuit un nivel înalt de angajare

din partea membrilor ei, deoarece ei lucreaza efectiv pentru bunurile lor ca și pentru
cooperative și participă la conducere și la luarea deciziilor. În același timp, acest proces
democratic poate fi și contra-productiv când de-ciziile economice se bazează pe sentimente
și interese perso-nale mai degraba decât pe practică economică sănătoasă. Aco-lo unde
cooperativele au fost create prin cumpărarea de către membrii a unei întreprinderi pe cale de
faliment dar care avea o posibilitate de revenire, rezultatul este adesea continuarea unor
metode de lucru ineficiente, consuntatoare intensiv de forțe de munca pentru a me nține
angajați munciterii (membrii), ceea ce poate amenința propriul succes și supraviețuirea.

Agentia de Dezvoltare a Cooperativelor — care este a guvernului — este menită să ofere

informații/sfaturi referitoare la modul cum se înființează și se organizează o cooperativă. În
prezent, exceptând domeniile speciale de interes reciproc (de exemplu, agricultura organică,
interese sociale sau legate de mediu), cooperativele sunt relativ rare și există doar un mic,
sau deloc, avantaj comercial obținut prin înființarea lor.

Este relativ ușor să se identifice factorii care vor influența viabilitatea unei întreprinderi
din însuși interiorul ei( staff, capacitățile manageriale, finanțele disponibile etc.) și din
mediul înconjurător( mărimea pieții de cerere de bunuri și servicii, concurența etc.). Oricum,
majoritatea managerilor- proprietearii aspiranți consideră că este mult mai greu să se
concentreze pe influențe mai largi, în special dacă ei sunt familiarizați cu știința economică
sau nu sunt pea interesați de politcă sau afacere curente.
 Una din metodele cel mai larg folosite pentru a analiza acești factori este analiza PESTLE
care clasifică factorii în șase categorii principale de influențe: Politice, Economice, Sociale,
Tehnologice, Legislative și de Mediu. Importanța relevanta precisă a acestora va depinde
desigur de organizarea individuală, așezarea geografică particulară și piața în care
acționează; acestea sunt cel mai bine ilustrate prin câteva exemple.

Influențe politice

Acestea includ asemenea lucruri precum politica guvernului în privința transportului,

șomajului, dezvoltării regionale, educației și pregătirii profesional etc. Aşa de exemplu, pot
fi stimulente financiare acordate noilor întreprinderii în domeniile dezvoltarii rurale; sau
poate închiderea unui loc pentru construirea unei noi autostrăzi. Schimbările previzibile de
politică pot fi prezente și o amenințare, precum taxele mari la petrol și diesel pentru a
convinge oamenii să folosească transportul public. Acestea vor crea un supra cost tot în
creștere pentru orice afacere care este implicată în producerea sau transportul unor mari
cantități de bunuri la mare distanță. Se pot identifica politicile guvernamentale care ar putea
influența, sau ar putea avea impact asupra funcționarii întreprinderii dumneavoastră în
viitorul apropiat?

Factorii Economici

Aceștia pot avea multe diferite aspecte şi pot fi greu de prevăzut pe termen lung
deoarece situația economică internațională este influențată de o multitudini de politici
naționale, schimbări în cerere, recesiune, inflație etc. De exemplu, rata înalta a dobânzii și
nivelul stăbil relativ scăzut al inflației în UK au avut ca rezultăt o întarire a lirei în ultima
parte a anilor 1990, ceea ce a dus la ieftinirea importului dar la scumpirea bunurilor
exportate, astfel încât companiile exportatoare au înregistrat un declin general al vânzărilor.
În același timp, problemele financiare din țările din bazinul Pacificului au dus la
devalorizarea banilor lor şi la exporturi proprii mai ieftine către UK. Ratele dobânzii sunt
adesea folosite ca mecanism de control al inflației, dar invariabil ele au și un impac t asupra
ratelor de schimb, astfel că o combinare a plăților unor dobânzi mai mari la împrumuturi cu
vânzări în scădere la export ar putea periclita serios fluxul financiar al firmelor mici. De
exemplu, ratele mai înalte la dobânda pot reduce dimensiunea volumului disponibil de
venituri al clien-tului care își concentrează cheltuielile pe bunuri necesare decât pe bunuri
de lux. Această nu este ceva bun dacă va planificăți să deschideti o afacere de producere a
bunurilor de lux sau de import. Problema care se pune este care din aceste influențe
economice ar putea fi relevante pentru propunerea dumneavoastra de o anumită afacere, dacă
nu pentru prezent, măcar pentru cățiva din anii următori.

Tendințe și influențe sociale

Acestea au loc în general mai rar și de aceea este ceva mai uşor să fie prevăzute decât
tendințele economice. Încă până cu sfârșitul anilor 1970 a crescut conștiința publică în
privința problemelor de mediu înconjurător și de conservare a lui și s-a îndreptat spre
reducerea consumului exagerat de materiale, reciclare etc. În consecință, a avut loc și o
reacție similară față de produsele care dauneaza mediului înconjurător. Producătorii și
furnizorii au fost nevoiți să răspundă la aceste tendinte și să-şi modifice corespunzător lor
produsele și serviciile. O tendință paralelă a fost și schimbarea atitudinii, orientarea spre o
viață sănătoasă, cu mai puțini fumători, mai multe exerciții fizice regulate şi proliferarea
alimentelor organice și a produselor sănătoase. Această schimbare în stilul de viata a fost
însoțită de o schimbare în aşteptările cumpărătorului de bunuri și servicii, în special în
termeni de imagine, marcă şi calitate a bunurilor și serviciilor oferite.

Cum atunci aceste tendinte recente au impact asupra bunurilor și serviciilor

dumneavoastră? Pot fi identificate și alte schim-bari, care sunt acum sau care ar putea fi în
viitor, care sunt importante pentru dumneavoastră?

Schimbări tehnologice

Primele calculatoare electronice au intrat pe piața la începutul anilor 1970 în cantitate

limitată, dar foarte scumpe în comparație cu alte bunuri de consum. Ele s-au vândut atunci
cu 25 L fiecare, când petrolul costă 50 p pe galon și berea 20 p halba, şi numai organizațiile
mari își puteau permite să cumpere un computer. În zece ani au apărut computerele
autohtone, caracterizate printr-o memorie uriașă de 10 megabiți și costând 5000 L fiecare.
Acum ele costă a zecea parte din acel pret, funcționează de 500 ori mai repede şi au de 100
de ori mai multă memorie. În anii 1960 şi 197O, oricine afirma că înainte de finele secolului
s-ar ajunge să se lucreze numai 20 de ore pe săptamana pentru același venit. Anii 1990 ar fi
o Era a Timpului Liber. În realitate, tehnologia, prin robotică și computere a redus numărul
oamenilor care muncesc acum, şi cei care lucrează tind să muncească mai multe ore sub o
presiune mult mai mare — în special în firmele mici. Oamenii lucrează tot mai mult acasă
sau la sediul central al întreprinderii utilizând sisteme electronice de comunicare. Problema
este că în ultimii 2O de ani tehnologia s-a schimbat mult mai repede și în directii diferite în
comparație cu pronosticurile făcute inițial. Deci este imposibil să se prezică rata sau direcția
schimbarii în viitor, este important că managerul — proprietar să fie conștient de efectele
unei schimbări posibile și că această să se vadă în planul de afacere.

Ca urmare a relațiilor tot mai strânse cu Uniunea Europeană (UE) au avut loc schimbari
dramatice în legislație în ultimii ani. De exemplu, în Capitolul Social din legialația UE s -au
perfectat drepturile angajaților cu timp de munca complet cu timp partial (full -time; parte-
time) în 1998, Directiva privind Orele de Munca a crescut drepturile de a se plăti vacanța
în fiecare an a redus substanțial nivelul maxim al orelor medii de lucru pentru fiecare
săptamana. (Această se discută în Capitolul 5). O schimbare a reglementarilor privind igiena
alimentelor în U.K. din 1991 a forțat mulți furnizori de alimente să se retragă și schimbe
complet sistemul frigorific. Această a fost o mișcare în sine pozitivă în interesul public, dar
un an mai tarziu UE a introdus reglementări noi, impunând limite stricte costuri și
suplimentare pentru a schimba sau modifica echipamentele proaspăt cumpărate. Unul din
cele mai mari impacturi asupra între-prinderilor mici a venit de la impunerea cotelor de lapte
sub incidența Politcii Comune Agricole a UE și a restricționat cotele de pes cuit conform
Politcii privind Pescuitul. Fermierii care au investit în vaci de lapte și proprietarii de traulere
care au făcut împrumuturi pe termen lung pentru a cumpăra ambarcațiuni au făcut această cu
bună credință, convinși că nu va există nici o amenințare pe termen scurt asupra modului lor
de viață. Sănatatea și securitatea este un alt domeniu unde schimbarile în legislație pot avea
grave implicații financiare pentru proprietarii de întreprinderi și cei care lucreaza în
economie. Din aceste exemple rezultă că este important să fii conștient de schimbarea
legialației și nu numai a celei din U.K. Este important c atunci când se planifică cumpărarea
unei între-prinderi existente să se verifice orice schimbari legale posibile în viitor care ar
avea influență asupra vânzărilor. Chiar înainte de abolirea restricțiilor asupra vămii plătite
la importul de bere și vin din 1993, un numar mare de cârciumi (pubs) au fost scoase la
vânzare în East Kent la prețuri atractive. În următorii doi ani a fost, de asemenea, un numar
mare de comercianți mai puțin isteți, din aceeași arie, care au declarat faliment că urmare a
declinului abrupt în comerțul local.

Unele din aceste probleme au fost deja menționate în legătură cu unele tendințe sociale
care apar ca urmare a conștientizării oamenilor pe plan filantropic sau social, dar există mai
multe alte exemple. În Capitolul 5 se fac referințe la impactul Legii privind Aerul Curat și
Legii Controlului Poluării. Acestea sunt în mod continuu modificate, și standarde mai înalte
sunt stabilite pentru îmbunătățirea mediului. Când s-a introdus în 1974 licențe pentru
evacuarea deșeurilor s-a creat un spațiu mare (la început gropile ramase de la extracția
mineralelor) pentru această acțiune. Mai recent, spațiul acesta a reprezentat o ofertă redusă
și costul transportului de deșeuri pe distanțe mai mari s-a complicat. Acum accentul cade pe
reducerea poluării materialelor de împachetat și interzicerea reciclării acestor materiale în
multe industrii. De asemenea, alături de reducerea emisiunilor de gaze de eșapament, un
control mai sever privind folosirea evacuarea materialelor toxice este un aspect al controlului
mediului care va fi inevitabil extins. Deci, cum vor afecta aceste aspecte întreprinderea
dumneavoastră acum în viitor? Ați prevăzut o posibila creștere în costurile indirecte în planul
de afacere? Este posibil că afacerea dumneavoastră să fie subiectul unui control de mediu în
viitorul apropiat?

Lectură suplimentară

Burns, P. și Dewhurst, J. (eds.). Small Business and Entrepre-neurship, Macmillan.

Clayten, P. (1998) — Law lor Small Busines, Kogan page. Stekes, D. (1998) — Small Busines
Management: A Căse Study Approach. Letts.

Williams, S. (1998) — Llayds Bank Small Business Guide. Penguin

 Capitolul 4 Calificări și abilitați profesionale

Există mulți oameni care în trecut au nutrit aspirația secretă de a conduce propria lor
afacere. Pentru cei mai mulți, acest gând rămâne doar o simple dorință. Pentru alții, ceva se
întâmpla în viețile lor și le oferă ocazia, poate o moștenire neașteptata sau un eveniment,
care ii forțează să schimbe direcția. Dar a avea pur și simplu bani pentru a porni o afacere
nu este de ajuns. Chiar și în cazul întreprinzătorilor singuri care au posibilitate po sedând nu
numai pregătirea profesională tehnică pentru a munci dar și destui bani pentru a porni pe
cont propriu o afacere, supraviețuirea în afacere cere un portofoliu mult mai larg de
îndemânări. Problema stă, în primul rând, în a identifica calificările exacte și cele mai
relevante pentru propunerea de afacere și, în al doilea rând, în a determina în mod obiectiv
dacă aceste calificări sunt disponibile. În eventualitatea în care ele nu sunt frecvent
disponibile, acele calificări lipsă trebuie să fie dezvoltate sau importate. Procesul de
identificare a calificărilor necesare și evaluarea prezentei lor este numit auditul calificării.

Obiectivele acestui capitol sunt să ajute cititorul să înțeleagă cum să realizeze un astfel
de audit și cum să aibă unele metode practice de autoevaluare care să-1 ajute, în calitate de
potențial manager-proprietar, să stabilească lipsa calificărilor care trebuie acoperite. Urmând
de aici, cititorul va fi în stare să definească propriul său plan de dezvoltare de personal pentru
a obține calificarile suplimentare necesare reușitei în afacere. Acest capitol se referă, de
asemenea, la Unitatea 2 a Nivelului 3 NVQ pentru Planificarea în Afaceri.

„Evaluează-ți propria pregătire profesională și propriile capacități pentru a face să

funcționeze afacere", care presupune următoarele patru stadii cheie:

- Identificarea și analiza obiectivă a nevoilor curente și previzibile ale afacerii, în

termeni de management, calificării administrative și tehnice, precum și importanța lor
relative.
- Identificarea țelurilor și obiectivelor personale și analiza și evaluarea corectă a
propriilor calificări și resurse legate de acestea.
- Elaborarea unui plan realist de dezvoltare personală.
- Monitorizarea propriilor realizări ca manager-proprietar și a progresului în
dezvoltarea noilor deprinderi profesionale.

În primul rând, când răspundem la această întrebare este important să ne amintim că nu

căutăm numai acele calificări necesare doar în acest moment dar și acelea care vor fi necesare
în momentul în care afacerea începe să se extindă. Empiric s-a constata că, cu cât afacerea
este mai mică cu atât o mai mare varietate de calificări va fi necesară managerului-proprietar
pentru a o face să funcționeze, în special în stadiile inițiale ale dezvoltării ei. Este important
ca atare să fie schițat un profit al pregătirii profesionale necesare pentru afacere, identificând
diversele domenii de experiență cerute.

- Cunoștințe tehnice despre sau experiență privind bunurile și serviciile pe care vreți să
le oferiți și felul în care clienții le vor folosi. Din punctul de vedere al clientului,
furnizorul este specialistul de la care se așteaptă răspuns la toate posibilele întrebări.
- Cunoștințe și deprinderi de marketing — pentru a va ajuta să faceți cercetare de piața,
să schițați un plan de marketing pentru a promova și distribui bunurile și serviciile
voastre. Mulți manageri-proprietari pornesc o afacere într-un domeniu în care deja
sunt familiarizați şi au astfel niște cunoștințe de baza despre piața lor; totuși este
necesar să se mențină obiectivitatea, în special când se estimează piața volumul
vânzărilor.
- Cunoștințe și deprinderi de vânzare — există adesea supoziția că sunt aceleași ca şi
cunoștințele de marketing, dar este o diferența distinctă între ele. Puteți avea un
produs excelent şi o piața gata să-1 primească, dar totuși trebuie să aveți și
îndemânarea de a convinge clienții, sau distribuitorii, că produsul vostru este cel pe
care ar trebui să-l folosească sau să-1 cumpere, mai curând decât cel oferit de un
concurent. În stadiile de început ale dezvoltării afacerii, este posibil să nu vä permiteți
să plătiți un agent de vânzări cu program complet.
- Cunoștințe și deprinderi organizatorice — abilitatea de a vä organiza și planifica atât
pe dumneavoastră, cât și afacerea voastră, de a vă asigura că personalul vostru,
resursele, materialele, produsele finite etc. sunt la locul potrivit în momentul potrivit.
Planificarea scrupuloasă şi atenția acordată detaliilor vă oferă posibilitatea să folosiți
timpul în mod eficient, precum şi resursele și astfel să evitați pierderi costisitoare.
- Luarea deciziilor — ușurința de a analiza probleme, de a identifica și evalua opțiuni
și de a lua decizii obiective și raționale.
- Cunoștințe și deprinderi financiare — ținerea la zi a conturilor nu reprezintă cea mai
bună folosire a timpului managerului; un contabil angajat part-time sau un expert
contabil ar fi mult mai eficient din punct de vedere al costului. În orice caz, este totuși
important ca proprietarul să fie în stare să înțeleagă procedurile contabile. În special,
este esențial să aibă o înțelegere de baza a planificării bugetare şi a controlului bugetar
pentru a menține afacerea pe linia de plutire și pentru a recunoaște orice problema
potențiala.
- Cunoștințe deprinderi privind relațiile cu clienții —acestea nu se referă numai la
păstrarea clienților satisfăcuți de oferirea unui standard realmente înalt de Cunoștințe
și deprinderi de management al personalului — capacitatea de a supraveghea și
delega munca, de a instrui și motiva personalul pentru a obține ceea ce este mai bun
de la ei. Importanța acestui fapt este de multe ori subestimat, în special de noii
manageri-proprietari care nu au fost niciodată înainte implicați în probleme de
conducere a personalului. Unul dintre cele mai grele aspecte este acela al încrederii
că personalul își face bine munca fără o supraveghere constă și îndeaproape, astfel
încât proprietarul poate să se ocupe de mersul afacerii.
- Managementul informației și cunoștințe privind utilizarea calculatorului —
procesarea de text, a softurilor de contabilitate, folosirea bazelor de date, căutarea pe
internet, comunicarea prin e-mail etc.

O dată ce ați identificat varietatea de deprinderi de care afacerea va avea nevoie,

stadiul următor este să identificați care dintre acestea, dumneavoastră în calitate de
manager-proprietar le aveți deja şi care sunt acelea care pot fi oferite de personal sau
asociați. Când există o lipsă în calificări și abilitați trebuie să decideți dacă această trebuie
să fie acoperită fie prin dezvoltarea voastră profesională, fie apelând la alta persoană.
Dacă aceste calificări se pot forma, atunci trebuie să stabiliți cum se poate face acest
lucru, de exemplu, urmând un curs de pregătire. În unele cazuri poate să fie mai ușor şi
mai convenabil să se cumpere acele deprinderi angajând pe cineva, că în exemplul de mai
devreme despre conturi, unde un contabil angajat part-time poate fi suficient pentru
primul an sau primii doi ani ai afaceri. Calificările pentru vânzare sunt un alt bun exemplu
deoarece un personal cu program întreg este costisitor de finanțat până când afacerea
devine stabilă și totuși, fără acest personal ea nu va fi niciodată în stare să se extindă.
Foarte puțini proprietari-manageri pot aloca suficient timp pentru a vinde atât de mult cât
au nevoie de fapt, deci răspunsul pe termen scurt este deseori un compromis, implicând
un agent de vânzări part-time sau cu comision pentru suplimentul de vânzări. După aceea,
o dată ce firma este stabilizata, se poate lua în calcul angajarea de personal permanent
calificat pentru vânzări.

Înainte de a ne putea gândi la angajarea personalului, avem nevoie să exam inam

câteva metode de autoevaluare care ne vor ajuta să identificam atât pregătirea
profesională existentă în prezent, cât cea de care avem nevoie. Există o mulțime de
metode diferite de autoevaluare, de exemplu teste pșihometrice, chestionare despre stilu l
de învațat etc. Exem-plele descrise în continuăre au fost alese pentru că ele sunt ușor de
folosit, sunt relevante în ceea ce privește nevoile managerului-proprietar și oferă exemple
bune pentru a fi incluse în planul de afaceri care trebuie prezentat managerului de bancă
și pentru portofoliul NVQ.

Analiza SWOT

Este tot mai greu în zilele noastre să găsești pe cineva care nu a efectuat o analiza SWOT
Într-o forma sau alta, iar popularitatea acesteia este o reflectare a simplității utilității ei.
Ideea este că persoana care face această analiză pune pe hârtie propriile puncte Tari și
Slabe (adică, acei factori care sunt o parte a persoanei respective) care afectează afacerea
propusă. De asemenea, ea examinează și pune pe hârtie Ocaziile și Pericolele (factorii
externi) care ar putea afecta afacerea.

De exemplu:

Puncte tari: pregătire în vânzări, cunoștințe bune tehnice despre produs, entuziasm.

Puncte slabe: lipsa cunoștințelor de contabilitate, pregatire slabă în matemațică.

Ocazii: oferta ieftina pentru spațiul de funcționare a în-treprinderii, existenta unei baze
de clienți.

Pericole: lipsă unui fond de rulment, competiție locală puternică.

Ținând seama de natura subiectivă a analizei SWOT, este destul de posibil ca

oamenii să-și subestimeze sau supraestimeze capacitățile și pregătirea profesională
Pentru a face procesul mai obiectiv se recomandă ca, atunci când subiectul și -a terminat
propria analiza, să apeleze la alta persoana pentru a completa analiza făcută de el
și apoi să compare cele doua rezultate. Analiza SWOT este un element folosilor pentru a
fi înclus într-un plan de afaceri și este o cerință cheie pentru Unitatea A2 din NVQ.

Ce face un bun manager?

Acest exercițiu este menit să determine participanții să se gândească la toate

categoriile de deprinderi manageriale, la importanța și la utilitatea lor relative și la cele
pe care ar trebui să le aibă el sau să le obțina. Figura 4.1. conține o listă de 72 de
deprinderi „manageriale", care acopera o scară largă de deprinderi interpersonale, tehnice
de afaceri, organizatorice, economice, de tipul celor cerute de managerul -proprietar.

Stadiul 1. Participanții examinează cele 72 de deprinderi și le împart în t rei câtegorii:

Conducerea propriei persoane, conducerea celorlalți și sarcini de Conducere.
Stadiul 2. Participanții identifică ceea ce ei privesc ca cele mai importante 10 deprinderi
în fiecare din cele trei categorii și le ordonează în funcție de prioritate;

Stadiul 3. Participanții se auto-apreciază pentru fiecare din 30 de deprinderi selectate, pe

o scară de la 1 la 5, 5 find cel mai înalt scor. Ca o verificare dubla ei pot, de asemenea,
să roage un coleg sau un manager să-i evalueze pentru aceleași 30 de deprinderi.

Stadiul 4. Participanții selecteaza cele mai slabe doua de-prinderi din fiecare categorie
ca find domenii potențiale pentru autodezvoltare și completeaza un plan de acțiune pentru
a dezvolta acele două deprinderi. Un plan de acțiune model este arătat în Figura 4.2.

Figura 4.1. Ce face un bun manager?

Forța Puterii

Aceasta este un exercițiu scurt publicat în 1999 făcut anume de către Inițiativa de
Dezvoltare a Întreprinderii pentru Firmele Mici( SFEDI, 1999) pentru managerii -
proprietari, pentru a-i încuraja s-și revadă eficiența personală în derularea propriilor
afaceri. Primul stadiu cuprinde pasiprezece întrebări care pot ajuta la identificarea
domeniilor de îmbunătățire în cadrul afacerii. Partea a doua conține o serie de întrebări
mai în detaliu despre managementul financiar și despre impactul performanței persona le
asupra afacerii. Întrebările sunt legate de Nivelul 4 NVQ pentru Managementul
Afacerilor și Standartele de Dezvoltare, iar broșurile sunt disponibile la SFEDI. Ca și în
cazul exercițiului anterior, exemplul de plan de acțiune( figura 4.2) poate fi folos it pentru
orice domeniu de dezvoltare care este identificat ca urmare a acestui exercițiu.

Planificarea și acordarea de prioritate muncii tale

Faceți o listă cu toate activitațile zilnice care vă irosesc timpul prețios, de exemplu,
vorbitul cu secretara, făcutul cafelei, pauzele pentru o țigară, neputinta de a da altcuiva
însărcinări de rutină, biroul aglomerat, admiterea întreruperilor, lipsă de auto -disciplină,
munca neteminată adunată, frecventarea unor ședințe necesare, reacția la crize, pauzele
lungi de masă, jucatul de golf în timpul orelor de lucru etc.

Faceți o a doua listă cu modalitați de a putea să economisiți timp, de exemplu, o mai

bună folosire a jurnalului zilnic pentru a planifică munca, delegarea unei mai mari părți
din această, frecventarea şedintelor conform unor agende orare stricte.

Cum se compară acestea? Scoateți în evidență zonele cheie pentru îmbunatațire și

încercați să descoperiți cum se pot face aceste îmbunatațiri cum veți masura îndeplinirea
acestora.

Faceți o listă cu toate activitațile de serviciu care trebuie efectuate în următoarele

doua săptămâni și puneți-le pe doua coloane. Prima- munca proactivă care să va conducă
la pro fit sau dezvoltare în afaceri (întalniri cu clienții, planificare de noi produse și
servicii etc.); în a doua — munca de rutină care trebuie să fie făcută dar care nu contribuie
efectiv la profitabilitatea sau creșterea afacerii (returnări de taxe pe valoarea adăugată,
rapoarte pentru directorii de bancă, completare de tabele și administrația etc.). Apoi
clasați sarcinile în functie de prioritate pe patru categorii:
1. important — urgent: tipice sunt sarcinile proactive care au nevoie de un raspuns
prompt, ca de exemplu, chestionarea clienților, asigurarea că toate comenzil e acestora
sunt îndeplinite și că livrarile de bunuri se fac la timp;

2. important — mai pufin urgent: tipică este munca proactive care va duce la creșterea
afacerii pe termen mai lung. Aceasta poate implică negocieri pentru contracte viitoare,
dezvoltarea de noi produse și piețe, negocieri cu furnizorii etc.;

3. mai puțin important dar urgent — munca de zi cu zi care necesită o acțiune imediată
dar care nu implică în mod necesar mult timp, de exemplu, completare de cecuri, scrisori,
facturi de plătit, reînnoirea polițelor de asgiurare, publicitatea pentru personal;

4. mai puțin important și mai puțin urgent — munca de rutină care nu trebuie terminată
în următoarea săptămână sau următoarele două săptămâni, de exemplu, plata trimestrială
a TVA, fie PAYE lunare, raspunsuri neurgente la scrisori etc. Dar fiți atenți la această
categoric pentru că munca mai puțin importantă și mai puțin urgentă, dacă este amânată
repetat, are obiceiul de a deveni brusc și urgentă, și importantă, în special dacă se referă
la plata întarziata a TVA.

Cum v-ați descurca în aceste două activitați? Vă folosiți timpul într-un mod
eficient? Planificați deja și vă organizați munca după priorități, sau a fost această o
experiență nouă pentru dumneavoastră? Ați identificat vreun domeniu de imbunatațire
pentru viitor? Dacă da, ce schimbări veți face și cum veți încăpe să implimentați aceste
schimbări?

Identificarea țelurilor și obiectivelor personale

Exercițiile anterioare s-au referit la identificarea deprindelor necesare pentru

asigurarea funcționării eficiente a afacerii, dar este tot atâtde important pentru managerii -
proprietari să nu neglijeze aspirațiile personale și obiectivele familiei lui.

· Unde mă aflu eu acum și unde vreau să fiu în 5 sau 10 ani de zile?

· Ce beneficii materiale mă așteaptă să câștig din funcționarea propriei mele afaceri în

ceea ce priveste salariul, căminul meu, mașină mea, vacantele mele etc.?

· Ce beneficii se așteaptă familia mea să obțină din afacere'?

· Sunt membrii familiei mele conștienți de potențialele angajamente substanțaiale de

timp efort implicate în stabilirea și derularea unei afaceri? Sunt ei pregațiți să accepte o
posibilă dereglare în rutinele familiei și posibile presiuni financiare în etapele inițiale ale
punerii pe picioare a afacerii?

· Ce preț sunt eu pregatit să platesc în ceea ce priveste stresul și riscul de sănătate

personală că să asigur succesul afacerii?

· Cum voi măsura succesul afacerii în termeni materiali?

· Cum voi măsura succesul afacerii în termeni de

satisfacție profesională și autoîmplinire?

· Ce voi face când îmi voi fi atins scopurile?

· Voi fi în stare să fac față eșecului dacă afacerea nu reușește?

· Sunt membrii familiei mele complet conștienți de riscurile implicate?

· Am eu voința de a reuși?

Acestea sunt doar o selectie a întrebarilor pe care potențialii manageri -proprietari

ar trebui să le ia în considerare nu doar de unii singuri, și consultându -se cu partenerii de
viață și familia. Sunt multe momente când ei au nevoie de sprijinul prietenilor și familiei
și acest sprijîn, probabil, trebuie să fie mult mai puternic dacă aspirațiile și obiectivele
lor au fost luate în considerare. Din nou, când țintele sunt identificate, pot fi pregătite
planuri de acțiune pentru a monitoriza progresele și dezvoltarea, iar revizuirea acestor
planuri ar trebui să fie făcută nu de unul singur ci împreună cu partenerii și familia să
facă o declarație de intentie publică sau tangibila, sub forma unui plan de acțiune de auto-
dezvoltare, pentru a se alături de faptul că ele reprezintă o parte esențială pentru
dovedirea NVQ, există un motiv foarte solid pentru pregătirea acestor planuri de acțiune
deoarece, indiferent de cât de bune sunt intențiile, obiectivele personale pot scăpa ușor
sau pot fi date la spate. Gândiți-va la anul care a trecut. Câte din hotărârile luate de Anul
Nou ați reușit de fapt să le țineti, sau pur și simplu ați vrut să încărcăți? Managerii -
proprietari sunt oameni foarte ocupați și, în cazul lor, este chiar mai aigura că aceasta nu
va fi uitată sau pusă la dosar sub stresul exercitat de muncă. Un plan de acțiune simplu,
sub forma exemplului din Figura 4.2, pus într-un loc vizibil( deși nu neapărat public) va
acționa ca un mod de aducere aminte.
 Alt motiv pentru folosirea unui plan de acțiune este acela de a oferi un mijloc de
monitorizare a realizarilor în mod regulat și de a stăbili date precise pentru examinarea
datelor. Ca să facem o analagie: de câte ori n-ați auzit pe cineva spunând „O să încep să
slăbesc și inteționez să scăp de 20 de kilagrame"? Bine, când vei începe, chiar acum sau
după petrecerea la iarba verde de săptămâna viitoare? Când vei slăbi cele 20 de kilagrame,
până luna viitoare, anul viitor, sau până la Craciunul din anul 2010? Cât de des vei
verifica progresele, zilnic, săptămânal, lunar, niciodată? Și dacă reusești să ațingi ceea
ce ți-ai propus, cum te poți asigura că nu te vei îngrașă din nou?

Răspunsul este ușor: „Eu voi folosi planul meu de acțiune pentru a stabili scopuri
precise și analiza datelor pentru a monitoriza realizările și a scoate în evidență orice
problemă sau motiv al eșecului, împreună cu acțiunile corectoare necesare". Ei bine, nu
este acestă modul exact în care organizația Controlul Greutații își ajută membrii să
reușească, dacă facem abstracție de o formă ușor diferită și de un pic de mai mult
sentiment de vinovație pentru motivație?

Ca atare, pentru a examina procesul de planificare a acțiunii:

1. Ce calificări/deprinderi care lipsesc vreau să procur? Ce competențe vreau să

îmbunătățesc? Faceți o listă.

2. Ce metode sau activități voi prelua ca să facilitez dez-voltarea acelor deprinderi și

competențe profesionale? Din nou, listați-le și revedeți-le ca să vă asigurați că ele sunt
ceea ce trebuie să fie.
3. Cum voi măsura progresele sau succesul? Stabiliți ținte precise și date de examinare
a lor și stabiliți datele țintă de realizare a lor. Definiți criteriile pentru succes!

4. Cât de bine a mers acest proces? Ce probleme au fost întampinate? Care au fost
motivele pentru succes sau eșec. Unde mă duc eu de aici?

Procesul auto-evaluării nu este nici pe departe o activitate pe care s-o faceți doar când
porniți o nouă afacere. Este o măsură a unui manager eficient care-și analizeaza în mod
regulat îndemânările profesionale și căpacitățile personale. Dacă ai fi angajat de o mare
întreprindere, cu siguranță ai fi implicat într-o formă anumită de sistem de evaluare
anuală sau bianuală. Puteți să elaborați planuri pentru un asemenea sistem în cadrul
propriei afaceri. Atunci, de ce să nu faci o evaluare regulată asupra ta însuți? Auto -
evaluarea nu este doar un proces de descoperire a golurilor de competențe pro -fesionale
și a nevoilor de acoperire a lor, și se referă de asemenea la realizările globale în calitate
de manager.

· În ceea ce privește atingerea standartelor: respectarea obiectivelor și a termenelor

limită, asigurarea unei calitați constante a muncii, atingerea țintelor, asigurarea
satisfacției clientului și menținerea ei.

· În ceea ce privește utilizarea eficientei a timpului: orga-nizarea muncii în funcție de

priorități, delegarea și alo-carea în mod eficient a muncii, monitorizarea progrese-lor
acesteia și evitarea activităților care irosesc timp.

· Ca parte a autodezvoltarii: îmbunătățirea și actualizarea deprinderilor și abilităților

profesionale, îmbunătățirea cunoștințelor profesionale personale; acestă este procesul
descris drept Dezvoltarea Profesională Continuă (DPC).

· În stilul managementului: angajarea și diversificarea stilurilor de conducere în funcție

de nevoile situației (autocratic, democratic etc.); proactiv și în control, gândind la ce aveți
în față și anticipând probleme mai curând decât să reacționați și să fiți în mod constant
acuzator când sunt probleme.

Referințe

Palmer, G. (1999). Personal Effectivenesă (You când Văurs 'Business booklets) SFEDI.

Lectură suplimentară

- Palmer, S. (1998). People când Self Management. Butlorworth-Heînemann.

 Capitolul 5 Identificarea legislației relevante

Volumul de legislaţie, reguli, statute şi directive referitoare la firmele mici pare să

fi crescut într-o rată exponenţială, mai ales de când Marea Britanie este prinsă tot mai
mult în păienjenişul Uniunii Europene unde birocraţia este regulă supremă şi armonizarea
legislaţiei statelor membre pare a fi singurul drum recunoscut spre Nirvana. De ce, mă
întreb, ar vrea cineva să se ducă în Rai dacă poate obţine o slujbă de birocrat sau, şi mai
bine, una de avocat în Bruxelles? În orice caz, întorcându-ne la lumea reală, identificarea
în fapt a legislaţiei care este relevantă oricărei mici noi afaceri poate fi un coşmar, chiar
şi fără faptul că legile se schimbă continuu şi, ca atare, se cere tot mai mult de la
managerii-proprietari care trebuie să le înţeleagă şi să le aplice.

Obiectivul acestui capitol este să facă o listă şi să descrie pe scurt cele mai
importante aspecte ale legislaţiei care ar putea să afecteze afacerile mici şi proprietarii
lor. Intenţia nu este atât de mult să oferim un compendiu de legi sau un text de referinţă,
cât să ajutăm cititorii să identifice acele domenii ale legii care sunt relevante pentru
întreprinzătorii proprietari particulari, căci ei trebuie să examineze implicaţiile acelei
legislaţii mai în detaliu. Trebuie să ţineţi minte că ignoranţa nu este o scuză în ochii legii,
deci, dacă un aspect al legii pare cât de puţin relevant pentru circumstanţele afacerii
dumneavoastră, acesta trebuie verificat.

Acest capitol acoperă mult din cerințele de cunoștințe ale Unității A3 din Nivelul
3 NVQ pentru Planificarea în Afaceri, intitulat „Investigați cerințele oricărei legislații cu
care aveți de a face în pronirea și derularea afacerii”. Unitatea A3 se referă la pornirea şi
funcţionarea afacerii în mod legal şi la identificarea oricărei legislaţii privind mediul
înconjurător, asigurare şi sănătate care s-ar potrivi cu o anumită afacere. Pentru can-
didatul NVQ este la fel de important să identifice care legislaţie nu este relevantă unei
anumite afaceri şi să fie în stare să explice de ce este aşa; dar şi să găsească pe cea care
este relevantă. Aceasta, pentru că eliminarea justificată şi argumentată a legislaţiei care
nu este relevantă pentru afacere este un mijloc preţios de a demonstra competenţa
candidatului, cunoştinţele şi înţelegerea subiectului.

Multe întreprinderi vor fi subiectul unei legislaţii specifice care este importantă
numai pentru un domeniu particular de funcţionare (abatoare, distilerii, pescuit,
transporturi rutiere sau grădini zoologice) şi, pur şi simplu, nu este practic să încerci să
cunoşti aceste legi. Acest capitol se ocupă de principalele domenii din legislaţi e care au
aplicaţii în sectoare largi de funcţionare a întreprinderilor şi pe care le grupează în 5
categorii.

· Legislaţia referitoare la sănătate, securitate şi probleme înrudite.

· Legislaţia referitoare la mediul înconjurător şi la comerţ.

· Legislaţia referitoare la angajări.

· Legislaţia referitoare la aspectele financiare şi la companie.

· Legea împotriva discriminării.

Legialația privind sănătatea și securitatea a există sub diverse alte denumiri timp de
mulți ani, numai în anii 1970 i s-a recunoscut importanța reală și a fost astfel elaborată
încât să fie aplicabilă în mod eficient. Înainte de această, accentul era pus pe oferirea unei
gărzi de securitate la utilizarea echipamentelorfără obligativitatea folosirii lor, sau pe
asigurarea unor condiţii corespunzătoare de igienă când sunt folosiţi mult de cinci
angajaţi. După 1974 accentul a fost pus pe grija pentru angajaţi, vizitatori, clienţi şi
trecători şi pe estimarea riscului şi prevenirea accidentelor la locul de muncă.

Legea din 1961 privind Uzinele şi Legea din 1963 privind Spaţiul de
Lucru — Birouri, Magazine şi Căi ferate

Conform Legii Uzinelor, angajatorul (cel ce „ocupă" uzina) are responsabilitatea

de a proteja angajaţii împotriva oricăror riscuri de mediu industrial la care aceştia pot fi
expuşi în mod regulat. Aceasta presupune asigurarea unor sisteme de securitate a muncii,
unui acces sigur şi a unor coridoare clare, a unor maşini păzite şi împrejmuite. Spaţiul de
lucru respectiv, precum şi numele şi natura întreprinderii trebuie să fie anunţate la
Autoritatea de Sănătate şi Securitate, precizând într-o notă orice mecanism care este
folosit. Detalii scrise despre orice moarte sau rănire serioasă datorate accidentelor
industriale trebuie, de asemenea, trimise în termen de 3 zile de la incident. Conform legii
referitoare la Spaţiul de Lucru, Birouri, Magazine, Căi ferate, ocupanţii trebuie să anunţe
autoritatea locală respectivă cu cel puţin o lună înainte de a începe ocuparea locului
respectiv; şi, în consecinţă, trebuie să anunţe orice accidente sau boli profesionale
industriale. Cerinţele referitoare la securitate prevăzute de Lege sunt asemănătoare celor
specificate în Legea Uzinelor, dar angajatorii trebuie, de asemenea, să evite aglomerarea
locului de muncă şi trebuie să ofere apă potabilă şi facilităţi sanitare, încălzire, lumină,
aerisire şi condiţii de prim ajutor.
Legea din 1974 privind Sănătatea şi Securitatea muncii

În timp ce legile menţionate au fost în principal legate de oferirea unor standarde

minime de siguranţă şi igienă la locul de muncă, legea referitoare la Sănătate şi Securitate
a fost desemnată să extindă această cerinţă (precum şi responsabilitutea angajatorului de
a o respecta). Este de datoria angajatorului să ofere sisteme de muncă sigure şi un mediu
de muncă sigur pentru tot personalul, pentru clienţi şi vizitatori, ca şi, în general, pen tru
marele public, trecători şi, în unele cazuri, chiar potenţiali intruşi. Legea se aplică nu
numai spaţiului în care se desfăşoară activitatea întreprinderii, dar şi tuturor locurilor
publice, spaţii ocupate de autorităţi locale, de spitale, locurilor de distracţie, altor spaţii
aparţinând comunităţii, centrelor comerciale etc. Responsabilitatea se extinde, de
asemenea, şi pentru oricare personal care lucrează în afara spaţiului întreprinderii, de
exemplu, şoferi de camion sau personal care lucrează pe şantier. De asemenea, este ne-
cesar ca locurile să fie imprejmuite astfel încât să nu existe posibilitatea ca cineva să intre
şi să se rănească. Sunt de mult apuse zilele în care pe şantier muncitorii se aplecau pe
schele că să fluiere la fetele care treceau. În zilele noastre, pe lângă faptul că ar fi probabil
acuzaţi de hărţuire sexuală, există posibilitatea ca totul să fie acoperit de un ecran care
să prevină căderea oricăror obiecte pe trecători, iar aplecatul asupra acestui paravan este
considerat o imprudenţă. Dacă televiziunea face reclamă pentru o anumită băutură
răcoritoare, sau orice altceva, probabil fetele ar fluiera în orice caz!

Altă cerinţă majoră a Legii este obligativitatea ca orice angajator cu mai mult de 5
oameni angajaţi să întocmească şi să ţină la zi şi regulat un Document referitor la Politica
privind Sănătatea şi Securitatea spaţiilor de lucru şi să se asigure că tot personalul nou
sau deja existent a luat cunoştinţă de continutul acestuia. Angajatorii sunt, de asemenea,
obligaţi să facă estimări ale riscurilor posibile pe tot perimetrul întreprinderii, şi referitor
la toate felurile de muncă, să identifice şi să micşoreze orice pericol potenţial pentru
angajaţi sau pentru potenţialii vizitatori ai întreprinderii. Postere referi toare la sănătate şi
securitate trebuie, de asemenea, să fie afişate în spaţiile de lucru, şi acestea pot fi obţinute
de la Autoritatea de Securitate şi Sănătate. Angajatorii trebuie să înregistreze toate
accidentele sau rănirile într-un registru de accidente special făcut pentru acest scop.
Autoritatea de Securitate şi Sănătate trebuie anunţată în cazul unor decese sau răniri
majore ca rczultat al accidentelor de muncă şi ea poate chema în judecată angajatorii sau
proprietarii sau constructorii acelor locuri pentru neglijenţă, dacă este cazul penalităţile
pentru acest lucru sunt destul de mari şi, în cazuri extreme, ele pot include închisoarea.
Controlul Substanţelor Dăunătoare Sănătăţii

Toţi angajatorii şi întreprinzătorii care utilizează spaţii unde sunt depozitate

substanţe chimice potenţial periculoase, produse sau folosite în scop comercial sau într -
un proces industrial, trebuie să facă analize specifice de risc în conformitate cu cerinţele
de Control al Substanţelor Nocive (Con-trol of Substances Hazardous to Health —
COSHN). Ca parte a acestui proces, ei trebuie să identifice măsurile de prevenire sau
remediile în caz de accident, scurgere sau vărsăre a unor substanţe de genul acesta. Ei
trebuie, de asemenea, să afişeze note de avertisment, detaliind natura şi caracterul
potenţial primejdos al substanţelor şi să aibă mijloacele disponibile pentru a face faţă
oricărui eveniment neplăcut. Personalul trebuie instruit în ceea ce priveşte mânuirea în
siguranţă şi stocarea acestor substanţe şi trebuie să ştie ce trebuie să facă în cazul în care
există scurgeri sau vărsări ale acestor substanţe.

De exemplu, majorităţii distribuitorilor de substanţe agrochimice li se cere să aibă

podele impermeabile şi o formă oarecare de pavare cu ciment în jurul clădirii, astfel încât
orice scurgere să poată fi oprită pentru a se evita extinderea contaminării la canalele de
scurgere locale sau cursurile de apă. În interiorul spaţiului de lucru trebuie să fie nisip
sau alte substanţe inerte care să oprească scurgerile, precum şi măşti pentru personal,
pentru evitarea inhalării de noxe. Poate suna ca un exemplu extrem, dar şi majoritatea
agenţilor cu curăţătorii industriale deţin substanţe chimice sau de înălbire care pot fi
subiectul acestor reglementări, şi chiar şi peroxidul şi soluţiile de permanent folosite la
coafor pot avea unele efecte neplăcute pentru pielea umană dacă nu sunt mânuite corect.

Reglementările din 1982 privind Raportarea Rănilor, Bolilor sau

Situațiilor periculoase

Aceste reglementări, adesea numite RIDDOR (Reporting of lnjuries, Deseases and

Dangerous Occurrences Regulations), cer proprietarilor sau celor ce folosesc spaţiile
întreprinderii să anunţe autorităţile responsabile despre anumite evenimente sau boli
specifice. De exemplu, Autoritatea privind Sănătatca Mediului va trebui să fie anunţată
de orice izbucnire de intoxicaţie alimentară, în special dacă aceasta a implicat per -sonalul
unui producător sau distribuitor de alimente, sau clienţii unei anumite firme de catering.
Departamentul dc Sănătate a Mediului trebuie să fie anunţat de orice accidente majore
sau răniri substanţiale ale angajaţilor, şi inspectoratul medical trebuie să fie anunţat de
izbucnirea anumitor boli ca, de exemplu, meningită sau poliomielită, ca şi de p ersoanele
care le-au contractat.

Regulamente referitoare la incendii

Echipele locale de pompieri au responsabilitatea de a informa întreprinzătorii despre

regulile anti-incendiu, să inspecteze spaţiile de funcţionare ale întreprinderii pentru a se
asigura că regulamentele anti-incendiu sunt respectate. Aceste reglementări variază în
funcţie de mărimea, tipul şi scopul în care este folosit spaţiul de funcţionare a
întreprinderii respective. De exemplu, un atelier mic are nevoie doar de un număr
specificat de extinctoare cu apă şi spumă, în timp ce bucătăria unui restaurant va avea
nevoie de obicei de pături anti-incendiu pentru a acoperi orice ulei de bucătărie care s-a
aprins. La un nivel mai complex, o pensiune sau un hotel trebuie să aibă ieşiri şi căi de
salvare în caz de incendiu, lumini şi sisteme de alarmă testate regulat, personal pregătit
precum şi uşi speciale dispuse la distanţe regulate de-a lungul coridoarelor, care sunt
anume făcute ca să facă faţă focului pentru anumite perioade minime. Dacă nu se respectă
cerinţele, pompierii pot refuza să elibereze sau să reînnoiască licenţa necesară, iar hotelul
nu va putea să funcţioneze. Regulamentele în caz de incendiu pot fi, de asemenea,
importante atunci când se stabilesc materialele folosite pentru despărţirea birourilor,
depozitarea materialelor inflamabile și pentru căile de acces externe către întreprinderea
respectivă.

Aceste tipuri de legislaţie au fost legate Impreună ca fiind în interesul publicului în

general, atât în ceea ce priveşte protejarea intereselor în calitate de consumatori cât şi a
inter- eselor de protecţie a mediului de viaţă ca întreg.

Legea privind Sănătatea Mediului Înconjurător

Departamentul de Sănătate a Mediului din cadrul autorităţilor locale se ocupă în

special de aspectele de igienă publică şi de securitate a alimentelor. În cazul sănătăţii şi
igienei publice, această Lege a sănătăţii mediului împuterniceşte autorităţile locale să
sprijine (sau să oblige în caz de refuz) mutarea sau evacuarea locuinţei, clădirii etc. şi să
ajute la eliminarea paraziţilor de orice fel sau a altor riscuri vizând sănătatea publică. Ele
sunt de asemenea responsabile cu monitorizarea şi acordarea de licenţe pentru
antreprenorii de pompe funebre.
 În ultimii ani, securitatea alimentelor a devenit din ce în ce mai importantă şi toţi
producătorii, furnizorii, distribuitorii şi vânzătorii cu amănuntul de alimente sau băuturi
trebuie să se înregistreze la autoritatea locală. Standarde precise sunt prescrise pentru
preparea, mânuirea şi depozitarea în condiţii de siguranţă a alimentelor, iar condiţiile din
întreprinderile din domeniu sunt inspectate regulat pentru a se verifica respectarea acestor
standarde. Există riscul închiderii forţate a spaţiului respectiv dacă aceste cerinţe nu sunt
îndeplinite şi sunt aplicate amenzi grele în caz de intoxicare alimentară rezultată din
mânuirea neigienică a alimentelor sau contaminarea lor, ceea ce este destul de real dacă
ne amintim că bacteriile şi streptococii care se găsesc în bucătării pot fi potenţial letali.

Regulile de mânuire a alimentelor prescriu niveluri minime de pregătire a

personalului, adică deţinerea unui Certificat de Igienă a Alimentelor de Bază, cu niveluri
mai înalte pentru supervizori. Regulile prescriu, de asemenea, tipurile de materiale
lavabile potrivite pentru acoperirea pereţilor, tavanelor şi podelelor, jaluzele pentru
protejarea ferestrelor şi gurilor de aerisire, calitatea oţelului inoxidabil pentru suprafeţele
de lucru şi coduri de culoare pentru cuţite etc., folosite în scopuri diferite, pentru a evita
contaminarea. Întreprinzătorii din domeniul alimentar trebuie să elaboreze, să adere la și
să înregistreze programe de curățenie regulată pentru toate spațiile în car e se produce
mâncarea, să ofere personalului haine de protecție necesare, instrucțiuni și supraveghere
privind mânuirea în siguranță a alimentelor.

Legile din 1971 privind Planificarea Urbană şi Rurală

Principiul de control al dezvoltării a fost introdus în 1947 prin primele Legi de

Planificare Urbană şi Rurală care au fost aduse la zi în 1971. Autorităţile de planificare
locale, ca de exemplu primăriile districtuale, răspund de elaborarea utilizării planurilor
de dezvoltare locală, controlul şi aprobarea noilor dezvoltări, aprobarea schimbării
folosinţei clădirilor şi spaţiilor, precum şi monitorizarea anumitor clădiri „specificate" şi
spaţiilor „în conservare". Consiliilor locale le revine rolul de a elabora planuri strategice
şi de a controla dezvoltarea unor domenii de activitate, ca de exemplu minerit, extracţie
de nisip (aurifer), evacuarea deşeurilor etc.

Pentru orice afacere nouă sau în extindere pentru care se, plănuieşte să se ocupe o
anumită clădire este necesar să se asigure că există o aprobare pentru tipul de activitate
care se va defăşura în spaţiul respectiv. De exemplu, dacă vreau să transform camera din
faţă a casei mele într-un magazin, voi avea nevoie să obţin permisiunea de a schimba
utilizarea acesteia dintr-una casnică într-una de comerţ. Dacă vreau să închiriez un
hambar al unui fermier ca să produc şi să vând mobilier rustic, va trebui să depun o cerere
pentru a schimba destinaţia hambarului de la agricultură la comerţ. E de reţinut că simpla
cerere de schimbare a folosinţei unei anumite clădiri nu înseamnă că se poate începe
afacerea imediat. Schimbarea folosinţei trebuie să fie aprobată şi, de cele mai multe ori
va fi completată cu anumite condiţii precise de planificare -care se ataşează spre aprobare.
De exemplu, aprobarea poate fi dată pentru o perioadă fixă, ca de exemplu 3, 5 sau 10
ani, sau se poate interzice orice schimbare de structură a clădirii fără o aprobare
anterioară precisă sau se paote limita orele de muncă sau accesul public.

Regulamentele referitoare la Construcție

În timp ce regulamentele de planificare afectează destinaţia care poate fi data

clădirilor, Regulamentele de Construcţie se referă la orice schimbări aduse structurii
acestora, inclusiv sistemul de canalizare. Dacă doresc să construiesc ceva în spatele casei
mele, atâta vreme cât se încadrează în anumite limite de dimensiuni nu voi avea nevoie
de o permisiune de planificare; dar voi avea nevoie de o aprobare de construcţie pentru o
nouă structură. Când o cerere este depusă, planurile sunt înaintate consiliului local şi un
inspector sau supraveghetor va verifica şi aproba detaliile de structură, de exemplu, dacă
fundaţiile sunt adecvate pentru construcţia propusă. O dată ce aceasta începe, inspectorul
va face vizite la intervale regulate pentru a se asigura că detaliile planului sunt respectate;
inspectorul are puterea de a opri construcţia sau de a ordona ca aceasta să fie mu tată sau
îmbunătăţită în cazul în care este neadecvată. Firesc, consiliul local cere o taxă pentru
aprobarea construcţiei şi pentru inspecţii.

Legea din 1982 referitoare la Diverse Hotărâri/ Dispoziţii ale

Autorităţilor Locale

Aceasta este o lege interesantă care oferă autorităţii locale puteri depline de a oferi
licenţă şi/sau de a inspecta diferite activităţi economie. De exemplu, în unele districte
toate saloanele de frumusețe şi masaj trebuie să se înregistreze la consiliul local. În altele,
doar cele care execută activități ce penetrează pielea (ca de exemplu tatuaje, piercing sau
electroliza) trebuie să se înregistreze şi să fie inspectate în scopuri de igienă. Deci, luând
în considerare natura discreționară a acestui act, dacă există dubii, se apelează mai întîi
la consiliul local pentru a primă verificare.
Legea din 1974 referitoare la Controlul Poluării

Acest astă lege a fost introdusă atât pentru a aduce la zi cât şi pentru a pune în
aplicare o legislaţie anterioareă, cum ar fi Legea referitoate la Aerul Curat și, de
asemenea, pentru a include problemele și lipsurile ce apar în ceea ce privește controlul
mediului. Aceastea priveau emisia de gaze și fum toxice, poluarea cursurilor de apă, ca
și oferirea de licențe și controlul depozitării și evacuării deșeurilor. De exemplu, fiecare
loc de depozitare a deşeurilor sau staţie de evacuare a lor trebuie să aibă licenţă, de obicei
de la consiliul local sau autoritatea locală care se ocupă de evacuarea deşeurilor (opusul
celei se ocupă de colectarea de deşeuri). Licenţa va specifica materialele care sunt
fabricate sau descărcate în spaţiul respectiv. Dacă vreun material toxic sau care ridică
probleme urmează să fie mânuit, atunci în condiţiile de licenţă se vor specifica de ob icei
măsurile care trebuie să fie luate în scopuri de siguranță. Anumite materiale toxice pot fi
aruncate doar pe soluri argiloase, impermeabile, deoarece un strat de calcar sau de nisip
le poate permite să pătrundă în pânza freatică subterană şi să poluez e cursurile de apă.
Am fost odată chemat într-un loc în Sheffield unde se propusese ca o barieră din piatră
de var să opreasciă un foc subteran dintr-un foarte vechi loc de depozitare a gunoiului de
a ajunge la un strat de cărbune din vecinătăte. Accestea sunt probleme moştenite dintr-
un trecut industrial, pe care actul de control al poluării e menit să le împiedice să mai
apară în viitor. Această lege are implicaţii foarte semnificative penuu orice producător a
cărui activitate presupune depozitarea sau evacuareade materiale toxice.

Legea privind Vânzările de Bunuri, din 1979 şi 1995 şi Legea privind

Protecţia Consumatorului

Aceste legi sunt menite să protejeze interesele consumatorului şi respectarea lor

este, în principiu, urmărită de Inspectori ai Standardelor Comerciale angajaţi de
autorităţile locale. Aceste legi stabilesc regulile conform cărora sunt obligatorii
asigurarea de garanţii, schimbarea bunurilor, plata despăgubirilor etc. La un anumit
moment, precizarea cheie era ca atunci când bunurile sunt vândute, ele trebuie să fie
„adecvate scopului" pentru care au fost făcute sau de o calitate „vândabilă". Această
ultimă sintagmă a trebuit să fie acum înlocuită de termenul „calitate rezonabilă" care, în
cele mai multe din cazuri, înclină balanţa mai mult în favoarea consumatorului. În acest
prim caz, vânzătorul bunurilor este cel legal responsabil față de consumator pentru orice
greşeli sau probleme, inclusiv cele inerente produsului în sine dar, în cele din urmă, costul
reparaţiei sau înlocuirii este suportat de producător (importator). În cazul morţii sau
vătămării serioase a unei persoane, răspunderea se poate extinde asupra tuturor celor
implicaţi: producător, importator, transportator, angrosist şi vânzător. Legea cere ca
termenii comerţului să fie exprimaţi în limbaj simplu şi inteligibil. Ei nu trebuie să
conţină nici un termen care să încline tranzacţia, în chip necinstit sau nerezonabil,
împotriva consumatorului, iar includerea de astfel de termeni face contractele nule şi
neavenite. În special, nu este permis ca prin termenii folosiţi să se urmărească
restrângerea răspunderii sau obligaţiei la despăgubiri mari pentru moarte sau vătămare
de persoane şi nici ca prin vreo clauză să se caute limitarea responsabilităţii pentru
pierderi, acestea fiind apreciate corespunzător circumstanţelor. De exemplu, certificatul
de garanţie al producătorului nu poate limita sau restricţiona drepturile consumatorului
specificate în lege; nu se poate nici încerca să se limiteze răspunderea legală a
producătorului pentru neglijenţă.

Când vânzătorii şi producătorii nu reușesc să-şi asume responsabilitatea faţă de

clienţi sau când bunurile sunt considerate în mod periculos necorespunzătoare, atunci
inspectorii care controlează respectarea Standardelor Comerciale au puterea de a urmări
vinovaţii prin justiţie. În zilele de astăzi este destul de comun ca cele mai mari lanţuri de
magazine să ofere despăgubiri băneşti sau facilităţi de înlocuire a produ sului, care merg
cu mult peste cererile minime legale şi acest lucru se poate reflecta negativ asupra micilor
comercianţi independenţi care nu au sursele de a oferi aceleași condiţii.

Standarde de publicitate

Acestea nu sunt atât de mult reglementări statutare, ci reprezintă mai mult un cod de
standarde menite să încurajeze practica bună din industria de publicitate şi să descurajeze
reclamele care sunt considerate de prost gust, agresiune, inducând în eroare,
calomniatoare. Acest cod de practică este administrat de Autoritatea Standartelor în
Publicitate care a fost creată de guvern pentru acest scop.

Legea din 1981 privind Protectia Datelor

Conform acestei Legi, toţi utilizatorii de computere care stochează detalii sau
informaţii despre persoane particulare sau informaţii de natură personală trebuie să se
înregistreze la Oficiul de Protecţie a Datelor. Această regulă se aplică dacă deţinătorii de
informaţii sunt persoane particulare, comercianţi singuri, parteneriate, companii cu
răspunderc limitată sau orice alt gen de companii. Ea nu se aplică totuşi la informaţiile
despre indivizi care sunt păstrate în sisteme manuale, cum ar fi dosare sau fişiere.
Obligaţia este ca deținătorul calculatorului cu astfel de informații să se înregistreze
conform acestei legi şi să nu se aştepte până când această înregistrare este cerută sau
provocată.

Oricine crede că datele lui personale ar putea fi stocatc într-un sistem computerizat
are dreptul să fie informat dacă este cazul, şi are dreptul să vadă informaţia stocată plătind
o taxă rezonabilă. De exemplu, cele mai mari două agenţii de referinţă pentru credit care
funcţionează în Regatul Unit oferă o copie a oricărei informaţii oricărui individ cu nume
şi adresa precizate contra unei taxe care, în prezent, este de două lire. Acest lucru ajută
oamenii cărora li se refuză creditul să verifice dacă motivul acestui refuz este bazat pc
informaţii eronate sau indexate.

Legislaţia privind Angajarea este un subiect complicat si care se schimbă continuu.

Pentru acest motiv, toţi întreprinzătorii sunt sfătuiţi bine să caute o îndrumare
profesională când apar dispute sau există aspecte care nasc îndoieli, deoarece costurile şi
riscurile de a fi daţi în judecată pot ti fatale unei afaceri mici care se străduieşte să se
stabilizeze. Chiar managerii de personal profesionişti, care sunt constienţi de actualizărilc
regulate aduse acestei legislaţii trebuie să se gândească cu grijă când oferă sfaturi. De
aceea, este foarte important pentru managerul proprietar să fie precaut în privința
specialistului firmei în probleme de personal.

Legi referitoare la angajare

Multe din prevederile variatelor Legi ale Angajării se suprapun cu alte legislații
descrise. Ca principiu fundamental, angajatorul este obligat după lege:

· să ofere un mediu de lucru sigur şi sănătos;

· să plătească personalul conform contractelor şi la intervalele stabilite;

· să ofere personalului contracte de angajare;

· să informeze personalul despre politicile de sănătate şi securitate, precum şi despre

disciplină şi procedurile de revendicări;

· să se asigure că personalul nu depăşeşte orele de lucru permise;

· să ofere personalului concediu plătit pentru vacanţe, plată statutară în caz de boli,
concediu de maternitate plătit;

· să plătească personalul pentru munca în plus şi să dea personalului preaviz în caz de

concediere;
· să trateze personalul cinstit şi rezonabil, în special când este vorba de concediere;

· să nu facă discriminări faţă de personal în nici un fel.

În schimb, angajatorul este îndreptăţit să se aştepte ca personalul:

· să depună munca zilnică corectă pentru o plată corectă;

· să cunoască regulile de comportament la locul de muncă, precum şi să respecte

politica de sănătate şi securitate;

· să se poarte competent şi rezonabil cu ceilalţi angajaţi;

· să se poarte cinstit și nu împotriva intereselor angajatorului

· să onoreze proprietatea angajatorului pentru oricare patente sau invenții realizate în

timpul orelor de lucru sau în spaţiul de lucru;

· să nu dezvăluie străinilor nici o informaţie confindeţială despre afacere;

· să se supună instrucţiunilor legale şi rezonabile primite din partea angajatorului.

Legea din 1975 privind Protecţia Angajării

Aceasta dă angajaților care au fost într-o întreprindere cel puţin 2 ani dreptul
automat şi garanția de a primi nivelul minin, al îndemnizației statutare de șomaj dacă se
confruntă cu această perspectivă. De asemenea, ei au dreptul la un timp plătit pentru a
căuta de lucru, în cazul în care sunt ameninţaţi cu reducerea de personal. După 6 luni de
la angajare, femeile sunt îndreptățite să primească plata maternală statutară și, după 2 ani
de muncă, posturile lor trebuie să fie păstrate dacă ele doresc să se întoarcă la muncă
după ce concediul lor de maternitate se termină. De asemenea, după 2 ani, angajații au
dreptul (cu posibilitatea de a acționa în justiție) să nu fie dat afară fără un motiv bine
întemeiat. Din 1995 toate aceste drepturi se aplică şi muncitorilor part -time.

Directiva Europeană privind Orele de Muncă din 1998

Regatul Unit, optând să nu participe la Capitolul Social al Uniunii Europene, a

evitat să aplice, până în 1998, Directiva privind Orele de Muncă. Cu toate acestea, pentru
că multe țări ale Uniunii Europene au simțit că neparticiparea a dat Regatului Unit u n
avantaj neloial în ceea ce privește comerțul ea a fost reconsiderată sub auspiciile
legislației Uniuni Europene privind sănătatea şi securitatea. Directiva privind Orele de
muncă a început să se aplice în Regatul Unit în octombrie 1998 și, conform ei, se cere ca
nici un angajat să nu muncească mai mult de 48 de ore în medie pe săptămână şi mai mult
de o perioadă continuă de 17 săptămâni. Angajatorii trebuie să ia „toate măsurile
rezonabile" pentru a asigura respectarea acestei directive. După cum este evi dent, pentru
orice întreprindere foarte mare care funcţionează în sistem de schimburi, contabilitatea
şi administrația implicate sunt imense, iar dacă firmele mai mari sunt în stare să se
adapteze costurilor presupuse de acestea, pentru firmele mici acest cost constituie un cost
general substanțial.

Anumite profesii (cum este cea de doctor) sunt exceptate de la această Directivă şi
există o clauză care permite angajaților să opteze voluntar pentru a fi excepție de la
această limită de 48 de ore. În orice caz, pentru ca această opțiune voluntară să fie validă,
nu trebuie să existe presiuni din partea angajatorul-lui, şi aprobarea angajatului trebuie
dată în scris. Pentru ca aceasta să fie continuă, angajații trebuie regulat (de exemplu la
interval de 6 luni) să-şi reînnoiască decizia de a sta în afara acestei directive sau să
prezinte opțiunea de a se răzgândi.

Directiva specifică, de asemenea, numărul minim de pauze (11 ore) între perioadele
de lucru, plus o pauză minimă de 24 de ore în fiecare săptămână cu 7 zile lucrătoare,
precum şi o pauză de odihnă obligatorie dacă se lucrează mai mult de 6 ore pe zi.
Concediul anual plătit este de minim 3 săptămâni pe an şi a fost mărit la 4 săptămâni pe
an în 1999. Din nou, povara financiară care rezultă din nevoia de a avea fonduri pentru
aceste vacanţe plătite va avea un impact substanţial asupra costurilor de funcţionare ale
multor firme mai mici.

Legea din 1972 privind Contractele de Muncă

Pe parcursul a două luni de la începerea lucrului, fiecare angajat trebuie să primească

un contract scris de angajare care să specifice natura şi locul de desfăşurare a muncii pe
care o prestează, nivelul plății şi metodele de plată, orele de muncă, concediul oferit
precum şi perioada de preaviz etc. Dacă angajatul nu a fost deja informat despre politica
întreprinderii referitoare la sănătate şi securitate, această informaţie ar trebui, în mod
normal, să i se aducă la cunoștință în aceeași periaodă, împreună cu o copie referitoare la
disciplină și la modalitățile de revendicare. Chiar dacă acestea nu alcătuiesc de fapt o
parte a contractului de angajare, oferirea acestor informaţii constituie atât o dovadă de
bună practică, cât şi, în cazul politicii de sănătate şi securitate, o formă a datoriei
angajatorului conform legislaţiei.
Răspunderea Angajatorului (Asigurarea Obligatorie) Reglementările
din 1972 şi 1998

Toate întreprinderile şi organizaţiile — comercianţi singuri, mari companii

comerciale, instituţii publice, instituţii de educaţie sau de caritate, d acă angajează orice
personal, fie în sistem part-time sau full-time, trebuie să-şi asigure responsabilitatea
privind răspunderea angajatorului pentru asigurarea personalul în caz de accident sau
vătămare la locul de muncă. O copie a certificatului actual de asigurare trebuie expusă
într-un loc vizibil în clădirile lor, pentru a putea fi văzută de angajaţi. Din ianurie 1999,
suma minimă care trebuie asigurată a crescut de la 2 milioane lire la 5 milioane lire pentru
oricine o pretinde şi angajatorilor li se cere acum să păstreze toate certificatele de garanţie
pe o perioadă de 40 de ani.

Reglementările privind salariul minim

În octombrie 1998, conform unei directive a Uniunii Europene, guvernul a introdus

un salariu minim de bază pentru toți angajații de 3,60 lire pe oră, cu un nivel uşor mai
scăzut pentru angajaţii foarte tineri. În timp ce acest lucru a fost văzut de mulți oameni
ca o mişcare socială pozitivă, înţelepciunea acestui decret este în continuare discutabilă,
pentru că unii angajatori pur şi simplu au eliminat unele înlesniri pentru personal (cum
ar fi pauzele de ceai plătite) pentru a echilibra costul. În unele cazuri, alţii care probabil
au fost plătiţi înainte mai bine, privesc acum această practică drept un standard acceptat
al industriei şi au redus salariile în consecinţă. Cu siguranţă, pentru angajaţii prost plătiţi,
cum sunt qngrijitcirii, personalul casnic şi de pază, salariul minim are o tendinţă pozitivă,
dar pentru multe firme proaspăt stabilizate sau încă în creştere pur şi simplu acesta creşte
costurile generale ale întreprinderii. În orice caz, este o cerinţă legală care trebuie
respectată.

Legile privind finanțele şi companiile sunt grupate impre-ună pentru că legile care
se referă la forma şi structura legală a afacerii, când le definesc pe acestea, implică
invariabil aspectele financiare ale capitalizării şi distribuţiei profiturilor, care la rândul
lor au implicaţii la stabilirea impozitelor etc.

Legile privind Finanțele

Legile privind Finanţele se referă la mijloacele prin care guvernul obţine venituri
prin impozite şi poate pune bazele politicii lui fiscale. Ca atare, aceste legi sunt revizuite
şi modificate de fiecare dată când există un buget al unui nou guvern, ceea ce se întamplă
de obicei cel puțin o dată pe an. Cu toate acestea, ele definesc și unele din procesele şi
procedurile de funcționare a întreprinderilor și acționează ca un mecanism convenabil
pentru a modifica alte articole din legislație mai semnificative. Un exemplu al acestui d in
urmă aspect este arătat în secțiunea privind Legea Parteneriatului.

Reglementările privind impozitele şi accizele TVA

Taxa pe valoarea adăugată este o altă moștenire de la U.E. în urma statutului de

membru al ei; nivelul acestei taxe a crescut încet dar continuu de la introducerea ei,
ajungând astăzi la nivelul de 17,5%. Taxa se bazează pe ideea că la fiecare stadiu de
furnizare sau producere de bunuri sau servicii se adaugă o valoare nouă la acele bunuri
şi servicii, şi această valoare nou adăugată este taxată /impozabilă. Unele produse,
precum alimentele, îmbrăcămintea pentru copii, hrana pentru animale etc. au o rată de
0% și deci nu au TVA. În mod obișnuit, orice întreprindere care are o vânzare de 50000
de lire pe an sau mai mult trebuie să se înregistreze la Oficiul MS de Taxe vamale și
accize TVA și trebuie să încarce cu TVA valoarea facturilor către clienți. Firma t rebuie
să plătească suma obținută din colectarea TVA la fiecare 3 luni, mai puțin TVA pe carea
ea a plătit-o furnizorilor în timpului aceleași perioade. Datele pentru efectuarea plățilot
sunt fixe și penalitățile pentru încălcarea legii sunt mari. Aveți gr ijă! Nu ca la alți
creditori, în cazul taxelor și impozitelor nu este nevoie de un ordin judecătoresc înainte
pentru a trimite inspectorii la dumneavoastră să vă confiște marfa sau echipamentul.

Legile fiscale

Acestea sunt în mod esențial derivate din legile privind finanțele în ceea ce privește
principiile legii, dar funcționarea specifică a sistemului de impozite (rate de taxare sau
alocări neimpozabile) este modificată în fiecare an de către guvern ca parte a Bugetului
anual. Amendamente la taxe și introducerea de noi taxe sunt făcute de obicei prin
schimbări aduse regulilor de impozitare, mai degrabă decât prin legi noi aprobate în
Parlament. Influenta U.E. în ceea ce privește legea fiscală se așteaptă să devină tot mai
semnificativă în următorii câțiva ani, din cauza presiunilor din partea mai multor
companii continentale pentru ca Regatului Unit să-și "armonizeze" legile fiscale cu
acelea din alte părți ale Europei. Aceasta se întâmplă pentru că unii din vecinii noștri
europeni privesc sistemul fiscale din Regatul Unit, ca oferind întreprinderilor un avantaj
necinstit! Ce s-a întâmplat cu vechea vorba: „Dacă nu poți să suporți căldura ieși din
bucătărie?".
 Legile referitoare la impozite sunt destul de complicate, şi aceasta este un domeniu
în care sfatul unui contabil sau al unui specialist fiscal poate fi deseori absolut neprețuit.
Țineți minte, evitarea impozitelor este legală, evaziunea fiscală nu este. Acestea două se
disting adesea greu una de alta, iar diferența dintre ele poate fi făcută corect doar de un
expert în impozite.

Legea Companiilor, 1985 şi 1989

Legea privind companiile stabilește regulile după care funcționează toate

companiile cu răspundere limitată şi com-paniile publice cu răspundere limitată. Ea
specifică cerinţele de înregistrare şi încasările anuale care trebuie să fie făcute, raportând
conturile şi situația financiară a companiei etc., incluzând:

· Conturile anuale: contul de profit şi pierderi, bilanţul, declaraţia fluxului financiar,

date privind debitorii şi creditorii, detalii privind orice schimbări în metodele de
contabilitate;

· Valoarea capitalului companiei, numărul şi tipul de acţiuni emise, valoarea unei

acțiuni integral pătite, detalii privind împrumuturile acordate şi debitorii şi orice investiții
făcute de companie;

· Propunerea de dividente plătibile acționarilor;

· Numele directorilor, detalii ale cheltuielilor acestora, remuneraţia cea mai mică şi cea
mai mare plătite di-rectorilor, schiţa avantajelor directorilor şi raportul anual al
directorilor;

· Numele specialiștilor în audit, detalii despre remunerația acestora şi raportul anual al

auditorilor.

Pentru companiile mici a căror cifră de afaceri este de sub 350.000 lire şi al căror
bilanţ este de sub 1400000 de lire, conturile neverificate de audit în bilanțul prescurtat
pot fi acceptate dacă sunt susținute printr-o declarație a unui contabil confirmând
concordanța cu înregistrările firmei. O copie a raportului directorilor şi contul de profit
şi pierdere trebuie să fie oferite acționarilor.

În oricare din aceste cazuri compania trebuie să țină o ședință anuală generală în
care sunt invitați toți acționarii. Managementul zilnic este îndeplinit de consiliul de
directori.
Legea din 1890 privind Parteneriatul

După cum poate fi văzut după dată, aceasta este o lege care se aplică de foarte mult
timp. Când se stabilește un parteneriat, se obișnuiește ca partenerii (sau reprezentanții lor
legali) să încheie un acord de parteneriat care îi implică legal pe participanți și în care sc
specifică un număr de detalii.

-Numele și adresele partenerilor.

-Numele și natura afacerii și activităților lor comerciale.

-Data efectivă de început a parteneriatului.

-Procedurile de luare a deciziei şi modul cum se face arbitrajul în cazul în care p ărțile
nu sunt de acord.

-Aporturile de capital ale fiecărui partener.

-Aranjamentele bancare, perioadele de contabilizare, elaborarea de rapoarte/dări de

seamă anuale etc.

-Modul în care profitul şi pierderile vor fi împărțite dacă este necesar aranjamentele
făcute cu creditorii.

Acest acord de parteneriat, o dată semnat în faţa unor martori, este un document legal
care obligă pe toţi semnatarii. În absenţa unui acord formal de parteneriat, actul de
parteneriat specifică faptul că profitul şi pierderile vor fi împărţite în mod egal între
partenerii de afaceri. De asemenea, el prescrie că dacă un partener vrea să se retragă,
întregul parteneriat trebuie să fie dizolvat şi un nou parteneriat va fi format de oricare din
partenerii rămaşi. Acesta este în mod evident un proces dificil, mai ales în cazul
parteneriatelor profesionale (contabilitate, avocatură etc.), unde schimbările sunt relativ
frecvente. Pentru a preîntampina această problemă, secţiunea 113 din Legea din 1988
privind finanţele permite emiterea unei „Note de Optare pentru Continuarea
Parteneriatului" în care se precizează că un partener poate pleca sau altul sc poate alătura
fără a trebui să se dizolve sau rescrie acordul de parteneriat, prin aceasta simplificând
întregul sistem din punct de vedere al impozitului pe venit.

Alt aspect cheie al Legii Parteneriatului este că în ea se specifică „răspunderea

comună și a fiecăruia separat" a partenerilor pentru datoriile parteneriatului, ca atare,
fiecare partener este răspunzător nu numai pentru partea lui de datorie dar şi pentru
datorie ca întreg, în cazul în care alt partener nu-şi achită obligaţia.

Legea privind Denumirea Întreprinderii (1985)

Denumirile companiilor cu răspundere limitată sunt înregistrate la Casa

Companiilor de la Oficiul Companiilor şi, înainte ca numele să fie înregistrat, are loc un
proces de căutare pentru a elimina posibilitatea ca numele să fi fost deja folosit de o altă
companie sau dat unei companii noi formate dar inactive. Oficiul poate oferii sfaturi în
ceea ce priveşte numele care nu trebuie să fie neplăcut/jignitor sau să constituie o ofensă
criminală.

În cazul parteneriatului sau al comercianților pe cont propriu nu este nici o cerinţă

de înregistrare prin lege, şi proprietarii îşi pot folosi propriile nume sau pot face comerţ
sub alte nume, de exemplu: „John Smith oferă servicii pe reţea de internet miracol".
Totuşi, există o cerinţă legală ca siglele companiei şi documentele acesteia să conţină
numele înregistrat al companiei şi numărul, precum şi numele directorilor şi sediul
înregistrat. În cazul partenerilor şi al comerciantului singur, atunci când întreprinderea
nu funcţionează cu numele lor proprii, ei trebuie să fie identificaţi ca proprietari pe toate
documentele de afaceri.

Legea din 1988 privind Patentele, Proiectele şi Dreptul de Autor

După cum s-a menţionat mai devreme, orice invenţie, proiect sau material
intelectual produs de angajaţi în timpul orelor de lucru aparţine întreprinderii
angajatorului înregistrarea patentului este un mijloc de a-i stabili formal şi legal drepturi
unice asupra unei invenţii şi orice competitori care doresc să producă acelaşi produs vor
trebui să o facă sub licenţa dată de proprietarul patentului. În orice caz, patentele sunt de
obicei garantate numai pentru o perioadă fixată şi o dată ce aceasta expiră, invenţia poate
fi produsă de oricine.

Legea dreptului de autor se referă de obicei la materialul tipărit, proiecte, desene

şi grafică, date electronice, filme şi muzică. Ea nu protejează ideea, dar previne copierea
materialului, dând proprietarilor unui drept de autor dreptul legal de a da în judecată orice
persoană care îi încalcă acest drept. În Marea Britanie, această protecţie durează o
perioadă de 70 de ani. Dreptul de autor va aparţine de obicei autorului sau creatorului
materialului, deşi, atunci când acesta este angajatul unei companii, dreptul de autor în
mod normal aparţine acelei companii, în măsura în care ea a fost cea care a comandat
lucrarea.

Legea din 1974 privind Creditul acordat Consumatorului

Există două aspecte ale acestei legislaţii importante pentru firmele mici. Primul este
că orice întreprindere care oferă consultanţă în materie de credit sau oferă credit extins
sau aranjează obţinerea de credit extins pentru clienţi, ca de exemplu acordul de
cumpărare în rate sau de leasing, trebuie să aibă licenţă pentru a funcţiona, în
conformitate cu această Lege. Celălalt aspect este acela al întreprinderilor neîncorporate
(particular şi parteneriate) pentru care orice împrumuturi luate de către proprietarii
individuali pentru afacere şi care sunt mai mici de 15000 de lire sunt supuse tennenilor
acestei Legi. Aceşti termeni includ perioade „de graţie" după sem-nare, în timpul cărora
cel care împrumută se poate răzgândi; şi cerinţa ca o dată ce o anumită proporţie stabilită
de plăţi a fost făcută, recuperarea bunurilor sau obligarea la plată să se facă printr -un
ordin judecătoresc.

Legea din 1986 privind Insolvabilitatea şi Legea din 1986 privind

Descalificarea Directorilor de Companie

Unul dintre principalele obiective ale Legii insolvabilităţii a fost să limiteze practica
legală dar necorespunzătoare de funcţionare cunoscută drept „companii phoenix", în
principal în industria construcţiilor şi ceramicei. Aceasta însemna prac -ticarea activităţii
pentru o vreme, acumulând datorii, ajungând în lipsă financiară prin plata unor salarii
foarte mari directorilor şi, după aceasta, lichidând-o peste noapte. O nouă companie cu
răspundere limitată ieşea la suprafaţă peste câteva zile sub alt nume, cu aceiaşi directori,
funcţionând în acelaşi local, producând aceleaşi bunuri şi servicii, dar scăpând de
creditorii dinainte fără ca aceştia să aibă mari şanse să fie despăgubiţi. Prin Legea privind
Insolvabilitatea, această practică este considerată un act criminal pentru orice individ sau
director de companie care în mod conştient continuă să facă comerţ în timpul când este
insolvabil. Penalitatea pentru fapta de a nu fi reuşit îndreptarea situaţiei sau pentru a nu
fi reuşit informarea creditorilor despre o situaţie de insolvabilitate implică directorii
companiei, care trebuie să răspundă personal pentru datoriile întregii companii, fiind
îndepărtaţi de la conducerea viitoare şi, în unele cazuri, acuzaţi de fraudă.

De asemenea, nu mai este posibil ca directorii de companii să pună întreprinderea

în lichidare şi ei să se declare lichidatori. Consecinţa a fost o creştere a special iştilor
privaţi în insolvabilitate (descrişi adesea ca vulturi cu calificare contabilă) şi a agenţilor
lor pentru care această situaţie a însemnat aproape prevenirea unei licenţe de a bate
monedă, în special la începutul anilor 1990 când rata falimentului a fost tot timpul înaltă
la multe firme mici. Specialiştii în insolvabilitate funcţionează aproape ca o piaţă de
monopol, încărcând onorariul mult peste acela al colegilor contabili, astfel că, în timp,
activele întreprinderii insolvabile sunt lichidate şi onorariile plătite iar pentru creditorii
care mai există nu mai rămâne adesea aproape nimic. Dar, ca o notă bună, totuşi,
înseamnă că toate falimentele şi situaţiile de insolvabilitate sunt investigate şi cauzele lor
sunt raportate la departamentul de Comerţ şi Industrie. De asemenea, se înlesneşte
sistemul de monitorizare astfel că directorii de companii care sunt implicaţi repetat în
companii lichidate să fie identificaţi şi, dacă este necesar, li se interzice să mai ocupe
funcţii de directori sau poziţii de autoritate în viitor, timp de cincisprezece ani.

Întreprinderile care sunt rentabile dar insolvente din cauza problemelor financiare
pot continua să funcţioneze în virtutea unor înţelegeri voluntare cu creditorii, şi dacă cel
puţin 60 procente din creditori sunt de acord să-şi asume acţiunea de recuperare a
datoriilor, directorul insolvent poate negocia un plan de rambursare a datoriilor către
creditori. De asemenea, Legea a introdus şi cererea statutară de plată în termen de
douăzeci şi una de zile şi, dacă aceasta nu a fost făcută, ei ar putea să ceară un ordin de
lichidare imediată a intreprin-derii.

Regulamentul contractului

(acoperirea debitului etc.)

Acest regulament este esenţial diferit de orice regulament statutar în care regulile
privind prejudiciul sau contractul nu au fost stabilite şi definite precis în Legea aprobată
de Parla-ment, şi el s-a perfecţionat în timp ca urmare a numeroase cazuri de drept civil
care au servit ca precedente. Oricum, ca urmare a acestui proces au fost stabilite proceduri
pentru tribu-nalele care facilitează plata datoriilor care cad sub incidenţa dreptului civil,
de exemplu, când nerespectarea plăţii datoriei în timpul specificat este urmarea unei b reşe
în contract. Aceste procese de acoperire a datoriilor sunt discutate în detaliu în Capitolul
8.

Regulamentul proprietăţii

Ca şi în reglementările referitoare la prejudicii sau con-tracte, reglementările care

privesc cumpărarea, deţinerea şi închirierea proprietăţii sunt o mixtură de statute şi reguli.
Unele din aceste aspecte vor fi examinate mai detaliat în Capitolul 13. La drept vorbind,
este un domeniu în care sfatul legal corect este mai important decât orice aspect în care
responsabilitățile legale sunt implicate. Un exemplu care a fost totdeauna considerat
discutabil provine din domeniul închirierii/arendării pe termen lung, unde
chiriaşul/arendaşul care vinde altei părţi chiria/arenda care i-a rămas de plătit rămâne
responsabil de plata oricărei secvenţe din acea datorie (cum ar fi neplata chiriei/arendei
de către noul chiriaş/ arendaş). Similar, dacă noul chiriaş devine insolvent, respon -
sabilitatea pentru plata chiriei revine chiriaşului iniţial.

În mare vorbind, dumneavoastră nu vi se permite să discriminaţi pe motiv de rasă,

culoare, religie, origine etnică, sex sau stare civilă nici un angajat sau nici o persoană
care solicită un post vacant.

Legea privind Relaţiile Rasiale din 1976 şi Comisia pentru Şanse Egale

Aceasta a fost una din primele secţiuni de prevenire a discriminării la locul de

muncă, prin care devenea ilegală discrimi-narea indivizilor pe baza culorii pielii, rasei,
originii etnice sau naţionalităţii. Când anunţaţi o angajare nu trebuie să faceţi vreo
discriminare în precizarea locului de muncă oferit, nici în des-crierea condiţiilor. Un
angajator în cunoştinţă de cauză nu trebuie să-şi permită ca discriminarea să fie
continuată la locul de muncă, sau să facă discriminare în privinţa personalului atunci când
există posibilitate de pregătire profesională sau de promovare, sau atunci când are de
facut selecţie de personal, în caz de angajare suplimentară sau de reduceri. Un Cod de
Practică a fost elaborat de Comisia pentru Egalitate Rasială (Commision for Rasia l
Equality) pentru a ghida şi sprijini angajatorii.

Comisia pentru Şanse Egale (Equal Opportunities Comision — EOC) are o abordare
mult mai pozitivă în problema discriminării. Ea explică că ar trebui nu numai să se descu -
rajeze discriminarea pe bază de rasă, religie, culoare, origine etnică, sex, vârstă, talie şi
invaliditate, dar şi că angajatorii şi comunităţile ar trebui să joace un rol pozitiv în
oferirea de condiţii pentru angajare, promovare şi pregătire profesională. Idee a cheie este
că oamenii trebuie judecaţi pe baza abilităţilor şi potenţialul lor mai degrabă decât pe
baza invalidităţii lor sau a originii etnice. EOC oferă şi ea un Cod de Practică pentru a
ghida angajatorii.

Legea din 1944 referitoare la angajarea persoanelor invalide

Ca urmare a existenţei multor oameni care s-au întors din serviciul militar cu
vătămări şi invalidităţi, această Lege a fost introdusă pentru a înlesni crearea de condiţii
de angajare pentru ei şi îmbunătăţirea acestor posibilităţi. Orice întreprindere care
angajează mai mult de douăzeci de persoane are obligaţia legală de a asigura cel puţin 3
procente din angajări pentru persoane înregistrate ca invalide/cu handicap; şi, de
asemenea, de a asigura ca acestea să aibă locul de muncă adecvat lor. Aceasta cerinţă
poate suna destul de împovărătoare pentru angajator, dar el trebuie să ia în seamă
contextul în care au fost definite persoanele invalide de către Departamentul pentru
Educaţie şi Ocupare (Department for educa-tion and Employment — DfEE); persoanele
invalide sunt acelea înregistrate ca nefiind capabile să obţină un loc de muncă (adică să
fie deţinători de Cartea Verde DfEE). Aceasta nu înseamnă că toate aceste persoane se
află în scaun cu rotile sau sunt handicapate fizic, multe dintre ele, deţinând Carte Verde,
pur şi simplu se limitează la o serie de munci pe care le pot face. De exemplu, cineva cu
o vătămare la coloana vertebrală sau la picioare nu poate să mute greutăţi mari într-o
uzină, dar ar putea să fie competent într-o activitate sedentară, într-un birou, unde
handicapul respectiv nu ar fi probabil chiar aşa evident pentru colegi săi. Oricum, aceste
persoane cu handicap participă încă cu aproape 3 procente la personal.

Legea din 1995 privind Discriminarea Invalidității

Corespunzător legislaţiei menţionate anterior, Legea privind Discriminarea

Invalidităţii este realmente o încercare de a promova includerea persoanelor cu
invalidităţi în angajarea în muncă şi, iar, să nu discutăm despre infirmităţile severe ci
despre acelea pentru obţinerea Cărţii Verzi. A existat în trecut o tendinţă, şi nu în mod
necesar o tendinţă conştientizată, ca oricine căruia i s-a admis cererea de angajare pe care
era înregistrat ca având un handicap să fie amănunţit examinat la angajare chi ar dacă
invaliditatea era una relativ minoră. Ca de exemplu, o persoană cu artrită poate fi
„invalidă" în sen sul că îi sunt limitate capacităţile de mișcare la picioare sau de ridicare,
dar ar putea avea capacităţi excelente pentru analize contabile sau financiare care pot fi
folosite într-un birou, stând jos.

În virtutea acestei legi, persoanele cu handicap au dreptul să nu fie discriminate nici

la angajare şi nici la locul de muncă. De asemenea, aceasta înseamnă că lor trebuie să li
se ofere şanse egale când se selectează personal pentru pregătire/ specializare
profesională sau pentru promovare. Angajatorii trebuie să ofere, de asemenea, mijloace
de acces fizic şi sisteme de lucru pentru a le permite să-şi exercite drepturile.
Legea din 1975 şi 1989 privind Discriminarea pe Sexe

Când se anunţă posturile vacante sau când se iau interviu persoanelor interesate este
ilegal să se facă discriminare pe bază de sex. Unele excepţii există, ca de exemplu când
se specifică sexul ca o trăsătură a calificării corecte pentru un loc de muncă, cum ar fi
pentru minerii care lucrează în condiţii cu totul necorespunzătoare pentru femei sau
avocaţii în cazurile de viol unde un avocat bărbat ar fi cu totul impropriu sau neacceptabil
pentru nevoile clientelor. Un proprietar de bar nu poate să anunţe un post pentru o
chelnăriţă la bar; anunţul corect trebuie să fie pentru o persoană la bar. Există desigur şi
acele persoane inventive care încearcă să găsească o cale de a ocoli legea: „Caut persoană
pentru bar — trebuie să i se potrivească slip elastic de gimnastică roşu, mărimea 14".
Acest anunţ reprezintă clar o discriminare pe bază de sex întrucât declară o preferinţă
pentru un gen de faţă de celălalt.

Legea din 1970 privind Plata Egală

Legea Plăţii Egale stipulează că un angajator trebuie să ofere femeilor şi bărbaţilor

niveluri de plată şi alte beneficii, pensii, termeni de contract etc. egale la muncă identică
sau similară. Oricum, în unele cazuri, diferențele în plată şi condiţii sunt acceptabile, de
exemplu, pentru posturile în care sunt cerute calificări sau cunoștințe diferențiale plata
poate fi făcută diferențiat pe niveluri de calificare sau experiență sau poate fi acordat un
concendiu peste cel anual, ca o recompensă pentru serviciul îndelungat.

Legea din 1973 cu privire la Drepturile de Muncă şi Reforma

Sindicatelor

Este ilegal să se facă discriminarea angajaţilor pe motiv că sunt membri de sindicat

sau participă la activităţi de sindicat (dacă nu s-au interferat cu obligaţiile normale de
lucru şi au avut aprobarea conducerii întreprinderii). Nu sunteţi obligaţi să recunoaşteţi
sindicatele, deşi această soluţie poate să se schimbe dacă alta este calea UE; dar nu puteţi
interzice personalului de a se înscrie în sindicate. Chiar dacă nu există nici un sindicat
implicat, consultarea personalului se cere când se întrevede un exces de personal sau când
vânzările potenţiale ale întreprinderii ar putea afecta nivelul de viaţă al mai mult de
douăzeci de persoane. Sunteţi îndreptăţit să primiţi cu cel puţin şapte zile înainte o
înştiinţare despre o acţiune oficială a membrilor de sindicat, în care membrii de sindicat
vor face alegeri. Dacă nu fac astfel, s-ar putea să revină sindicatului răspunderea pentru
orice pierdere rezultând dintr-o încălcare a contractului cu clienţii. Activitatea neoficială
nu cade în responsabilitatea sindicatelor, dar nu este nici o îndoială că reprezintă pentru
participanţi o breşă în contractul de muncă, iar participarea ar putea fi o justificare pentru
încheierea contractului de muncă.

Principalul scop al acestui capitol este de a rezuma scopul şi semnificaţia diferitelor

articole cheie din legislaţia semnificativă pentru firmele mici şi care corespunde Unităţii
A3 NVQ. „Informaţi-vă asupra cerinţelor din legislaţie pentru a le respecta la întemeierea
şi funcţionarea unei întreprinderi". Oricum, există un aspect care necesită o menţiune
suplimentară şi care este calea prin care informaţia este căutată şi colectată. Elementul
3.4 NVQ se referă la mijloacele prin care informaţia este estimată și utilizată.
Esențialmente, ele se referă la următoarele:

· La consultarea sau utilizarea oricăror surse publicate de informaţie trebuie să

verificaţi pentru a fi siguri că ele nu sunt depăşite şi că utilitatea informaţiei nu a fost
exagerată prin schimbarea circumstanţelor sau a evenimentelor mai recente. De exemplu,
informaţiile din recensământul guvernamental al populaţiei pot fi bine pregătite şi corecte
dar numai dacă sunt actualizate la fiecare zece ani, datele din recen sământul din 1991 nu
vor mai fi aşa de utile în anul 2000. În schimb, datele de pe internet sunt adesea relativ
noi şi regulat actualizate.

· Sursa datelor trebuie să fie verificată pentru credibilitatea ei. Iarăşi, deşi valabile
pentru anumite perioade, datele dintr-un recensământ al populaţiei sunt în general
acceptate ca provenind dintr-o sursă credibilă, în timp ce provenienţa datelor de pe
internet, deşi mai actuală, ea poate fi mai puţin credibilă. Datele şi statisticile pot fi uşor
manipulate sau modificate pentru a dovedi sau contrazice un anumit argument, astfel că
sursa şi obiectivitatea ar trebui verificate şi evaluate cu grijă, în special dacă urmează a
fi folosite ca bază pentru studiul de piaţă. Este sursa credibilă? Au fost datele verificate
sau evaluate de o agenţie externă sau de o instituţie academică?

· Dacă vă este imposibil să găsiţi informaţia necesară sau aveţi nevoie de ajutor pentru
a o folosi, atunci ar trebui să apelaţi la o persoană adecvată să vă dea un sfat corect. De
exemplu, în cazul informaţiei financiare ar trebui să apelaţi la un contabil, un bancher
sau un avocat specialist în probleme economice de la agenţia locală a întreprinderilor.
Pentru un sfat referitor la asigurare, un agent independent de asigurări ar putea să fie
potrivit. În fiecare caz, trebuie să vă asiguraţi că acel consilier ales este corespunzător
calificat şi experimentat în problemele care vă interesează. Există mulţi care se anunţă că
oferă servicii de contabilitate, dar un contabil calificat corespunzător îşi va dovedi
calificarea. Similar, veți găsi multe anunţuri locale despre consilieri financiari care ar
putea să fie capabili să dea sfaturi privind investiții personale şi să vă vândă o poliță de
asigurare sau o pensie particulară (şi să obțină un comision serios pentru ei din această
activitate), dar care nu are nici o calificare pentru a da sfaturi în probleme financiare ale
întreprinderii.

· Ca regulă, dacă vă îndoiți că vi s-a dat un sfat corect, încercaţi la Biroul local de
Consiliere a Cetăţenilor sau la agenţia pentru întreprinderi care va fi în general capabilă
să vă dea o listă cu nume de persoane potrivite din localitate. Dacă nu reuşiţi astfel,
biblioteca locală va putea să vă dea adresa unor organizaţii profesionale importante care
pot să vă pună în legătură cu membrii lor locali. În cele din urmă, nu uitaţi, înainte de a
apela la un consilier profesional, că aceşti oameni trebuie să trăiască din oferirea de
sfaturi şi servicii profesionale, astfel că trebuie să fiţi pregătiţi să plătiți onorari ile lor
profesionale. Dacă gândul acesta vă dă bătaie de cap, nu vă codiţi să întrebaţi cât va costa
sfatul înainte de a-1 primi.

Lectură suplimentară

Clayton, P (1991) — Law for the Small Business, Kogan Page. Commission for Racial Equality
(1976), Code of Practice for the Elimination of Racial Discrimination and the Promo-

tion of Equal Opportunity in Ernployment. CRE. Croner's Reference Book for Employer (update
bi-monthly).

Croner Publication.

DTI (1996) — Setting Up in Business: A Guide to Regulatory Requirement. DTI. URN 96/916.

DTI (1997) — Setting Up in Business: A Guide to Legislation Requirement. DTI. URN 97/524.

Equal Opportunities Commission: Code of Practice. EOC. Equal Opportunities Commission

(1985). Equal Opportuni-ties: A Guide for Employers. EOC.

Holmes, A. (1995) — Law for Small Business. Pitman. Keenan, A. (1993) — Company Law for
Students. Pitman. Ruff (ed.) (1995) — Principles of Law for Managers. Routledge.

Weaver, M. şi Palmer (1999) — Information Management. 13ultei worth — Heinemann.

 Capitolul 6 Planificarea financiară

Planificarea financiară este un termen destul de general care acoperă o arie de

activităţi diferite, de la estimarea iniţială a resurselor necesare şi a costurilor asociate, la
planificarea venitului din vânzări, identificarea costurilor permanente de funcţionare şi
pregătirea planurilor bugetare care combină informaţia anterioară. Ea, de asemenea,
înseamnă planificarea fluxului financiar pentru a se asigura că nu există decalaje între
venituri şi cheltuieli, analiza pragului de rentabilitate şi prevederea profiturilor.

Motivul pentru care este atât de important să pregăteşti corect acest plan financiar este
faptul că acest proces implică legături între toate celelalte aspecte ale planificării afacerii, pe
care apoi le exprimă în formă monetară; acest plan financiar este totodată punctul
fundamental de interes pentru bancheri şi pentru orice alţi finanţatori sau investitori
potenţiali.

Obiectivul acestui capitol este de a descrie procesele variate implicate aici şi motivaţia
din spatele lor, astfel încât cititorul să poată fi în situaţia de a-şi pregăti informaţia necesară
pentru planul lui propriu de afaceri. Acest fel de informaţie care este cerută de bancheri este
teoretic identică cu datele cerute de Unitatea A4 din NVQ pentru Planificarea în Afaceri.
Vom examina în special prevederile financiare specificate în cerinţele de date pentru
Elementul A4.3, fluxul financiar, pragul de rentabilitate etc., punctual şi cu mai multe detalii,
mai târziu în acest capitol. Ca parte a acestui proces noi vom defini şi explica, de asemenea,
câte ceva din terminologia financiară pe care managerul-proprietar trebuie să o înţeleagă.

Exista 5 documente cheie de care ne vom ocupa, toate flind legate între ele pentru că
sunt întocmite pe baza aceleiaşi informatii, printele două furnizând date celorlalte:

• bugetul propriu de supraviețuire a managerului-proprietar;

· analiza pragului de rentabilitate;

· planul bugetar;

· previziunea fluxului financiar;

· previziunea profiturilor sau pierderilor.

Poate părea ciudat să începem cu acest document, în principiu pentru că nu este cu

adevărat parte a informaţiei centrale a planului de afaceri, dar el formează o parte esenţială
a planului bugetar şi a prevederii fluxului financiar. Întrebarea cheie aici este: „Dacă intru
în afaceri pe cont propriu, cât de mulţi bani trebuie să iau pentru mine din afacere pentru a
menţine un stil de viaţă rezonabil şi confortabil". Observaţi cu atenţie cuvintele aici, noi nu
vorbim de un nivel de viaţă luxos (acesta sperăm că va veni mai târziu) şi nici nu urmărim
să găsim suma de bani minimă cu care putem supravieţui. Dacă munciţi din greu timp
îndelungat, cu stres substanţial şi risc al resursele voastre personale este firesc să vă aşteptaţi
să aveţi suficient venit care să vă asigure o viaţă cu un confort normal, în special dacă aveţi
o familie de întreţinut. Puteţi găsi destul de acceptabil să trăiţi cu un buget foarte mic în
timpul primelor stadii ale afaceri, dar trebuie să existe un punct după care trebuie să vă
aşteptaţi la un oarecare confort. Dacă eşuaţi voi înşivă să realizaţi acest fapt, atunci cu
siguranţă va exista un moment în care familia vă va aminti de această problemă şi probabil
o va face într-o manieră fermă, pentru că presiunea financiară poate încorda orice relaţie,
indiferent de cât de trainică aceasta poate fi. Totul se reduce la faptul că dacă nu puteţi să
obţineţi un stil de viaţă rezonabil din afacere, atunci trebuie să vă întrebaţi în primul rând
dacă afacerea este bună pentru dumneavoastră.

Bugetul de supravieţuire personală este în esență un rezumat al tuturor cheltuielilor

casnice pe o perioada, de obicei un an, deşi în bugetul vostru de afaceri va trebui să împărţiţi
această perioadă în luni. De exemplu, pentru o familie formată din doi adulţi şi doi
adolescenţi:
 Amintiţi-vă aici că această sumă de 18240 de lire pe an (1520 lire pe lună) nu
reprezintă un câştig mare pentru că este suma minimă care va trebui să fie scoasă din afacere
pentru a plăti ceva ceea ce este departe de cheltuielile exorbitante ale unei familii. Ca atare,
această sumă nu include taxa pe venit sau asigurarea națională care trebuie plă tite. Dacă
afacerea este o companie cu răspundere limitată, atunci ţinând seama de taxele aferente,
managerul-proprietar va trebui probabil să fie plătit cu un salariu de cel puţin 24 de mii de
lire pe an pentru a obţine suma netă cerută. În cazul unui întreprinzător singur sau al unui
parteneriat, profitul aşteptat din afacere va trebui să fie suficient de mare pentru a aduce un
profit net, după plata taxelor, în jur de 19000 de lire care să-i permită să-şi achite contribuțiile
de asigurări naționale Clasa 2 (clasa 2 N1-Naţional Insurance Contributions).

Altfel, proprietarii vor consuma din propriul capital şi aproape sigur se vor creea viitoare
probleme financiare şi penurie de capital rulant.

În primul rând trebuie să definim ceea ce înţelegem prin „prag de rentabilitate" şi, ca
să facem acest lucru, trebuie să facem diferenţa între costurile fixe şi costurile variabile. Cos -
turile fixe sunt în general privite drept costuri generale/indi-recte/de regie, dar definiţia este
că ele rămân "fixe" în relaţie cu schimbările în volumul vânzărilor. În mod obişnuit, ele vor
include cheltuieli ca: taxe locale, chirie, costuri de management şi administrare (incluzând
retragerile proprii ale proprietarului), asigurare etc. Spre deosebire de acestea, cost urile
variabile se definesc drept acele costuri care variază direct în relaţie cu schimbările în
volumul vânzărilor sau al producţiei. Acestea vor include costurile materiilor prime,
componentelor, costurile de producţie particular, bonusurile sau orele suplimentare),
facturile, ambalarea şi distribuţia etc. Astfel, pragul de rentabilitate este punctul la care
venitul din vânzări este egal cu costurile variabile implicate în obţinerea acelui nivel de
vânzări plus costul fix integral. În alt mod spus:

Când ne aflăm la pragul de rentabilitate, prin definiţie înseamnă că noi nu avem nici un
profit, deci veniturile noastre din vânzări sunt egale cu costurilor fixe plus ceea ce ne costă
pe noi să producem bunurile pe care deja le-am vândut.
 Un alt concept folositor este cel de contribuție, care poate fi găsit inversând ecuaţia de
mai sus:

Ceea ce vrem să spunem aici este că dacă există o diferenţă (în plus) între preţul de
vânzare şi costul variabil, aceasta contri buie la profit şi la acoperirea chcltuielilor generale
ale întreprinderii. De exemplu, dacă un vânzător de mașini la mâna a doua cumpără o maşină
pentru 1000 de lire (cost variabil) şi o vinde la 1500 de lire (preţ de vânzare), atunci diferenţa
de 500 de lire reprezintă o contribuţie la costurile vânzătorului şi la profiturile acestuia.

Există câteva feluri de a calcula acest nivel al pragului de rentabilitate, inclusiv o

reprezentare grafică a pragurilor de rentabilitate, dar sunt două metode mai precise bazate pe
calcule destul de simple cu ajutorul celor două ecuaţii menţionate. Pentru a ilustra aceasta
vom folosi următorul exemplu unde preţul de vânzare = 10 lire pe unitate de produs, costul
variabil = 4 lire pe unitate de produs, cos-turile fixe = 150 000 lire pe an şi nivelul vânzărilor
la pragul de rentabilitate = y unităţi. Metoda ecuaţiei foloseşte formula simplă menţionată
mai sus: vânzări = costuri variabile + costuri fixe + profit

Deci vedem că atunci când nivelul de vânzări atinge 25 000 unităţi, venitul este
suficient pentru a acoperi cos-turile variabile plus costurile generale integrale. Oricum,
numai când vânzările încep să depăşească acest nivel se poate spune că venitul/încasările va
avea o contribuţie la profitul afacerii. Metoda de a afla marja de contribuţie foloseşte o
ecuaţie diferită:

Când calculăm marjele de profit şi stabilim preţurile este important să ne amintim de

efectul pe care schimbările mici le pot avea asupra nivelului pragului de rentabilitate. Folo -
sind exemplul de mai sus, haideţi să spunem că specialiştii noştri în marketing ne -au sfătuit
că o schimbare mică în preţul de vânzare (9 lire în loc de 10 lire) va genera o creştere de
10% a vânzărilor. Sună bine, dar merită să fie făcută? Folo-sind metoda ecuaţiei, 9y = 4y +
150000, descoperim că y la pragul de rentabilitate este 30000 unităţi. Din nefericire pen -tru
noi, creşterea de 10% în volumul vânzărilor a însemnat doar un volum de 27500 de unităţi,
dar suntem mai rău decât înainte, pentru că de fapt avem nevoie de 20% creştere în vânzări
ca să ne acoperim costurile la un preţ de 9 lire pe unitate.

Un buget este pentru o întreprindere un plan financiar în care se detaliază veniturile

şi cheltuielile pe o perioadă sta-bilită de timp, în mod obişnuit o perioadă contabilă. Ca atare,
scopul primar al stabilirii unui buget este să ne permită să prevedem nivelurile de venituri şi
cheltuieli pe anul care va veni şi bugetul să ne spună de unde vin banii noştri şi încotro se
duc ei.

Există în principiu 2 moduri de a elabora un buget, iar cel mai popular dintre ele se
bazează pe trecut, adică, pur şi simplu luăm bugetul din perioada anterioară şi îl ajustăm
conform cu schimbările cunoscute sau anticipate. Acesta este un proces destul de simplu şi
demn de încredere, presupunând bineînţeles că cifrele din anul anterior au fost cu grijă
stabilite şi s-au dovedit a fi realiste. Problema este că orice circumstanțe sau slăbiciuni
anterioare în sistem, care sunt legate de efectele inflaţiei, pot duce la inexactităţi din ce în ce
mai mari.

Al doilea mod este planificarea bugetară de la zero, când bugetul este întocmit pe o
bază liberă, ignorând cifrele din anii anteriori şi, ca atare, forţând ca fiecare capitol din buget
să fie analizat cu grijă şi justificat individual. Acest proces a început să fie nepopular, în
parte pentru că este consumator de timp dacă este făcut cum trebuie şi, în parte, pentru că
este pasibil de eroare dacă se permit presupuneri şi superficialităţii pentru a face economie
de timp, iar foarte des justificarea articolelor bugetare bugetului are rădăcini oricum în anii
anteriori.

Bugetele bazate pe anii anteriori/bugete istorice pot fi prea „libere" ducând spre
ineficienţă, în timp ce bugetele pornite de la zero pot fi prea „precise" ducând la
inflexibilitate, dar cu excepţia primului an când toate bugetele sunt prin definiţie luate de la
0, abordarea istorică este pe departe cea mai populară şi practică.

Deci, de ce ne obosim cu bugetele? Răspunsul este că ele sunt un instrument managerial

util şi practic şi acţionează ca un reper faţă de care noi putem monitoriza:

· nivelurile şi fluctuaţiile în veniturile din vânzări;

· tendinţele vânzărilor şi schimbările în cerere;

· profitabilitatea şi fluxul financiar;

· modificările cheltuielilor generale, ale celor cu materii prime, cu angajaţii, cu

vânzările şi marketingul, transportul şi distribuţia, adiminstraţia etc.;

· impactul programelor de publicitate asupra vânzărilor;

· cerinţele de capital rulant;

· efectele schimbărilor ratelor dobânzii şi ale ratelor de schimb asupra costurilor de

funcţionare.

Ca atare, dacă bugetul poate face toate lucrurile acestea pentru noi, cum să îl trecem cu
vederea? Calculele de buget sunt făcute pe un desfășurător care este de obicei un tabel,
conținând calcule pe rânduri și coloane. Dacă rândurile și coloanele au fost pregătite corect,
atunci toate sumele orizontale și totalurile verticale trebuie să corespundă atunci c ând sunt
înscrise în colțul drept jos. În orice caz, Prima Lege Universală a lui Murphy funcționează
întodeauna, arătându-ne aici că niciodată bugetul nu va ieși din prima încercare. Întodeauna
va exista o mică eroare sau o greșeală de tipar care invariabil va fi găsită după foarte mult
timp, și eu desfid orice persoană cinstită care spune că nu i s-a întâmplat niciodată lucrul
acesta. Un exemplu de buget este arătat în Figura 6.1. Țineți cont de faptul că toate sumele
exclud taxa pe valoare adăugată.

Primul stadiu este identificarea componentelor cheie ale venitului, făcându -se diferenţa
între venitul generat de vânzarea de bunuri sau servicii şi venitul care nu este din comerţ, de
exemplu, chiria din -subînchirierea spaţiului. Puteţi să subîmpărțiţi venitul din vânzări pentru
a arăta venitul pe diferite grupe de produse, pe diferite tipuri de clienţi sau marje diferite de
profit. De exemplu, un vânzător en-gros de bere şi vin ar putea dori să facă diferenţa între
vânzările acestor două produse importante; de asemenea, articolele/titlurile din buget pot fi
diferenţiate pe vânzări către distribuitorii en-detail, unde o marjă de profit de 20% este de
aşteptat şi vânzări către alţi angrosişti la o marjă de profit de 10%. De asemenea, pe parcursul
anului sumele referitoare la venit trebuie să reflecte tendinţele sezoniere. in cazul unui
angrosist, acesta va înregistra vârfuri de vânzări în lunile de vară şi de Crăciun şi perioade
mult mai liniştite între februarie—martie şi octombrie—noiembrie. Orice alte surse de venit
sunt identificate şi incluse sub un titlu separat, de exemplu încasări ale împrumuturilor
acordate şi, apoi toate categoriile venitului sunt însumatc.

Următorul stadiu este efectuarea unui exerciţiu similar pentru toate categoriile
cunoscute de cheltuieli, incluzând cheltuielile generale, costurile de funcţionare,
achiziţionările de stocuri (care ar trebuie să reflecte nivelul de vânzărilor) costurile de
distributie, cheltuielile de capital şi restituiri alc împrumuturilor primite e tc. Ca şi veniturile,
acestea sunt totalizate pe fiecare lună şi pe întreg anul.
 Al treilea stadiu este calcularea venitului net, sau a cheltuielilor pentru fiecare lună şi
pentru anul întreg. Dacă aceasta se face corect, ea poate fi un exerciţiu destul de complicat
şi consumutor de timp când se face pentru prima dată. Este deosebit de important atunci ca
timpul investit să nu fie irosit după ce bancherul a văzut bugetul, punând pur şi simplu
bugetul în birou şi uintând de el până anul viitor. Bugetul este un document de lucru, dar el
va fi util numai dacă îl folosiţi corespunzător. Cifrele lunare pentru fiecare titlu de venit şi
cheltuieli sunt previziunile dumneavoastră, şi beneficiul plani-ficării acestui buget se obţine
numai atunci când se monitori-zează lunar venitul şi cheltuielile reale, comparându-le cu
aceste previziuni. Prin comparaţie, veţi fi în stare să identificaţi diferenţele şi căutând
explicaţii la acestea veţi identifica şi domeniile cu probleme potenţiale. Ignoraţi acest proces
şi veţi afla că problemele continuă să crească neobservate până când va fi prea târziu să le
rezolvaţi.

În multe privinţe, planificarea fluxului financiar -seamănă cu procesul elaborării unui

buget, pentru că forma şi calculele sunt în esenţă aceleaşi. Totuşi, scopul previziunii fluxului
financiar este diferit, pentru că în timp ce bugetul priveşte identificarea nivelurilor de venit
şi cheltuieli pentru fiecare parte (de exemplu, luna) a perioadei bugetare, previziunea fluxului
financiar se referă la momentul când venitul este primit şi când plăţile sunt efectuate. Ca să
facă acest lucru, previziutica fluxului financiar va trebui să oglindească:

· balanţele financiare aduse la zi ale perioadei anterioare;

· plăţile datorate furnizorilor (creditorilor) din perioada anterioară;

· primele ce trebuie încasate de la clienţi (debitori) din perioada anterioară şi ajustabile

pentru debitorii rău platnici;

· creditul curent acordat sau primit în timpul anului;

· încasările de venituri din împrumuturi acordate sau de capital;

· cumpărările de capital, plățile pentru contracte de leasing, plăţile pentru rambursarea

împrumuturilor;

· în cazul comercianților pe cont propriu sau parteneri-atelor, răspunderea pentru plata

taxelor pe venit pentru afacere din anul anterior, iar pentru companiile cu răspundere limitată,
răspunderea corporaţiei pentru plata impozitului pe venit pentru perioada anterioară .

Din nou, ca și la buget, previziunile fluxului financiar exclud întodeauna taxa pe

valoare adăugată cerută la vânzări sau plătită la cumpărări. Aceasta, deoarece taxa pe valoare
adăugată este văzută ca având o intluenţă pozitivă asupra fluxului financiar, în sensul că
toate plăţile TVA sunt compensate de incasări, ca şi plata terimestrială obligatorie a datoriilor
restante faţă de Oficiul MS de Taxe şi Accize, astfel că sumele se colectează înainte de data
când trebuie să fie plătite. Din punct de vedere teoretic, termenul scurt în care taxa pe
valoarea adăugată stă în contul de bancă al comerciantului ar trebui să îmbunătăţească
temporar fluxul financiar.

Deci, de ce ne deranjam să facem o previziune a fluxului financiar? Răspunsul este

destul de simplu: solvabilitatea, de exemplu, să te asiguri că întreprinderea îşi poate plăti
facturile şi poate face faţă obligaţiilor la termenul stabilit. Dacă nu este acesta cazul, afacerea
poate fi insolvabilă şi, dacă se întâmplă aşa, firma nu poate continua să funcţioneze din punct
de vedere legal dacă nu se iau măsuri prompte de a redresa situaţia de i nsolvabilitate. După
cum este explicat în Capitolul 8, unul dintre cele mai mari motive de eşec printre firtnele
mici este lipsa de capital rulant şi, indiferent de cât de prof-itabile ar putea fi ele, dacă nu-şi
pot plăti facturile, deseori intră în faliment sau în lichidare.

Care sunt atunci principalele influenţe asupra fluxului financiar? Cred că cea mai bună
cale de a înţelege fluxul financiar este să ţi-1 imaginezi ca o galeată cu găuri. Incasările sunt
turnate în interiorul găleţii pe sus şi cheltuielile se scurg prin găurile din fundul găleţii. Există
modalităţi prin care viteza de umplere poate fi crescută pentru a creşte nivelul de umplere al
găleţii şi există factori care determină o scurgere mai rapidă, reducând nivelul de capital
rulant din găleată:

· profiturile sau veniturile mărite din activităţile comerciale îmbunătăţesc capitalul

rulant;

· recuperarea împrumuturilor acordate şi a investiţiilor de capital crese capitalul rulant;

· vânzarea de mijloace fixe( pământ sau clădiri) sau investițiile deblochează fonduri
financiare;

· reducerea nivelurilor stocurilor poate elibera fonduri care până atunci erau blocate;

· diminuarea debitorilor (colectarea mai rapidă a datori-ilor către firmă sau oferirea de
mai puţin credit) sau creşterea creditorilor (obţinând extracredit sau amâna-rea
rambursărilor) e posibil să îmbunătăţească fluxul financiar şi nivelul capitalului rulant;

· invers, creşterea debitorilor (acordarea de credit pe perioade mai lungi clienţilor sau
mai multor clienţi) şi descreşterea creditorilor (plătirea furnizorilor mai ra-pid) va avea un
efect invers asupra fluxlui financiar, reducând nivelul capitalului rulant;

· în mod asemănător, rambursarea împrumuturilor, amor-tizarea capitalului, reduc

fondurile băneşti disponibile şi capitalul rulant. Plata dividendelor, împărţirea profitului şi
taxele au un efect similar în reducerea fondurilor băneşti disponibile;

· creşterea nivelului stocurilor blochează — şi adesea menţinerea unor stocuri mari este
un răspuns la expansiune, iar dacă este cuplată cu o creştere a clienţilor cărora li se dă credit
poate reduce capitalul rulant destul de sever;

· cumpărarea de mijloace fixe şi investiţiile, de aseme-nea, scot fonduri băneşti din

firmă. Activele fixe pe termen lung trebuie să fie finanţate prin împrumuturi pe termen lung,
cum ar fi, de exemplu, creditele sau ipotecile, nu prin folosirea capitalului în funcţiune/ru -
lant care este un activ (pe termen scurt) curent folosit pentru a finanţa cheltuielile cotidiene.

Structura tabelului cuprinzând previziunea fondurilor financiare este în mare parte la

fel cu cea a bugetului, cu excepţia liniei de jos. Acesta este un rând în plus sub linia venitului
şi a cheltuielilor nete care arată efectul cumulat al veniturilor şi cheltuielilor asu pra fluxului
financiar. Regula de bază este că cea mai mare cifră cumulând deficitul repre-zintă necesarul
minim absolut pentru un cont descoperit, în
perioada respectivă. Dacă ţineţi seama de faptul că cifrele cumulative reprezintă suma pentru
luna întreagă, atunci trebuie să ştiţi că pot exista momente în cadrul lunii când, datorită plăţii
întârziate din partea clienţilor şi apropierii scadenţei datoriilor faţă de creditori, deficitu l real
va fi mai mare decât cel arătat de previziunea fluxului fondurilor financiare. Aveţi grijă căci,
conform Legilor lui Murphy, clienţii vă vor plăti întotdeauna cu întârziere când aveţi nevoie
de bani. Deci, vă avantajează să vă faceţi nişte rezerve în necesarul de cont descoperit, pentru
că managerii de bancă tind nu numai să se îngrijoreze când au de a face cu cereri repetate de
facilităţi de casă/cont descoperit, dar ei vor cere şi extrataxe pentru a aranja aceste lucruri.
Cele două documente de contabilitate primară care sunt făcute la finele anului
financiar sunt bilanţul şi contul de profit şi pierderi. Bilanţul este ca o poză la minut făcută
în momentului final al anului financiar. El arată resursele care au fost aduse în companie de
către proprietari sau investitori, împrumuturile luate pe termen lung (capital şi obligaţii) felul
în care aceste resurse au fost distribuite(active). De exemplu, sub formă de teren, clădiri,
utilaje, numerar, acţiuni etc. În contrast cu acesta, contul de profit şi pierdere pentru anul
financiar constă într-un sumar al activităţii de comerţal profitabilităţii afacerii de-a lungul
anulul luat ca întreg. Motivul pentru care aceste două documente sunt citite împre -
ună este destul de simplu. În timp ce bilanțul ne spunde despre toate activele firmei,capitalul
şi obligaţiile firmci, el nu ne spune nimic despre profitabilitate. Contul de pierderi şi profit
ne spune, în schimb, despre profitabilitate şi eficienţa activităţii comerciale de -a lungul
anului, dar nu ne prezintă nimic despre active şi obligaţii.

După cum s-a spus mai sus, contul de profit şi pierderi este o înregistrare a situaţiei la
sfârşitul anului, dar previziunea profitului, care teoretic are aceiaşi formă pentru comparaţiei,
este făcută în acelaşi timp cu planul bugetat previziunea fluxului financiar. De fapt, multe
din informațiile pentru previziunea profitului vor fi scoase din coloana de „total" a planului
bugetar.

În rezumat, am examinat cele 5 mari previziuni ce se aşteaptă să fie incluse într-un plan
de afacere: bugend personal de supravieţuire, analiza pragului de rentabilititte, planul
bugetar anual, previziunea fluxului financiar şi previziunea profitului. E posibil totuşi ca,
depinzând de circumstanțesă nu aveţi nevoie de toate acestea pentru propriul dumneavoastră
plan de afacere. De exemplu, o organizaţie non-profit prin definiţie nu va avea nevoie de o
previziunc de profit, dar totuşi are nevoie să ştie dacă este la pragul de rentabilitate.
Cineva care munceşte part-time, ca întreprinzătot pe cont propriu poate să aibă nevoie doar
de un simphs buget și dacă lucrează pe bani numerar, el poate de asemenea face o previziune
a fluxului de numerar. Factorul important este că trebuie să știți ce cuprinde aceste
documente și cum și la ce sunt ele folosite ca să puteți decide dacă sunt sau nu importante
pentru propriul dumneavoastră plan de afaceri. Dacă sunteți un candidat NVQ, trebuie să fiți
în stare să arătați că înțelegeți documentele pentru a satisface cerințele de cunoș tințe ale
Unității A4 din NVQ. Cel mai important din toate este faptul că aveți nevoie să le înțelegeți
ca să le folosiți pentru a monitoriza și controla creșterea și și dezvoltarea afacerii
dumneavoastră.

Lectură suplimentară

Izhar, R. (1994) Accounting, Costing and Managcmcns Ox-ford University Press.

Mason, R. (1993). Finance for Non-Financial Managers in a Week. IoM and Headway.

Secrett, M. (1993). Mastering Spreadsheet Budgets and Fore-casts. Pitman and IoM.

Size, D. (1997). An Insight into Management Accounting. Penguin

 Capitolul 7 Controlul financiar

Capitolul 7 este strâns legat de precedentul şi se ocupă de monitorizarea şi controlul

rezultatelor financiare ale afacerii. Obiectivul acestui capitol este să ofere o înţelegere
practică a unora din metodele de bază de menţinere a controlului financiar şi a unor tehnici
simple de evaluare a rezultatelor financiare pentru a face cititorul conştient de felul în care
acestea pot fi folosite în beneficiul afacerii. Ele vor include:

· conturile de bază şi contabilitatea dublă;

· monitorizarea bugetelor şi a fluxurilor financiare;

· marjele de profit şi marja de beneficiu;

· controlul stocului;

· conturile debitorilor vechi;

· procedurile de control al creditului şi indicatorii de contabilitate

Pentru candidatul NVQ, acest capitol corespunde cu elementele 4.3 şi 4.4 de la Nivelul
3 NVQ pentru Planificarea în Afaceri, care se concentrează pe procesele de contabilitate şi
cerinţele de monitorizare şi control financiar pentru o întreprindere mică. Cerinţele
referitoare la date se suprapun cu cele descrise În capitolul anterior, dar accentul se pune mai
puţin pe previziune să mai mult pe monitorizarea continuării proceselor, comparând
previziunile cu realizărilc de fapt. Pentru a face acest lucru, candidatului i se cer cunoştinţe
fundamentale și pro-funde cu privire la modul cum funcţionează sistemal de cont-abilitate şi
cum pot fi evaluate rezultatele financiare.

Este o cerinţă legală pentru orice întreprindere, trust, organizaţie de caritate, voluntară,
instituţie publică ş.a. să ţină o evidenţă corectă şi precisă a tranzacţiilor ei financiare. În ceca
ce priveşte impozitele, această evidenţă contabilă trebuie să fie păstrată pentru o perioadă de
6 ani. Înregistrările în conturi se fac anual şi, depinzând de mărimea întreprinderii şi cifra ei
de afaceri, conturile pot fi completate în două moduri. Pentru întreprinderile cu cifra de
afaceri mai mică de 350000 lire, contabilitatea poate fi ţinută pe bază monetară, tranzacţiile
financiare sunt înregistrate numai când banii sunt realmente în mână, adică sunt primiţi sau
plătiţi. Când cifra afacerilor este mare, atunci reglementările referitoare la TVA prevăd ca
înregistrările contabile să fie făcute corespunzător angajamentelor, adică tranzacţia trebuie
să fie înregistrată de îndată ce orice bunuri sau servicii sunt oferite sau primite, neţinându -
se cont de data plăţii.
 Contabilitatea dublă funcţionează pe principiul că atunci când o vânzare sau o tra nzacţie
de cumpărare este înregistrată în coloana corespunzătoare conturilor, o înregistrare
corespunzătoare trebuie să fie făcută în coloanele privind fonduri în bani sau bancare, pentru
a arăta de unde au fost făcute plăţile sau în ce cont s-au virat banii. Dacă acest mod de
evidenţă este menţinut cu grijă, el oferă o cale uşoară de a împăca conturile cu declaraţiile
bancare şi cu plăţile în numerar. Figura 7.1 prezintă un exemplu de bilanţ în contabilitate
dublă potrivit pentru o firmă mică care funcţionează pe bază de tranzacţii în numerar iar
contabilitatea se ţine pe bază monetară. Categoriile de vânzări şi cumpărări înscrise pe
coloane pot fi extinse pentru a se potrivi nevoilor afacerii, şi registre cu variate astfel de
coloane sunt disponibile în papetării. Pe măsură ce procesul de contabilitate devine tot mai
complex, adică atunci când se oferă credit pentru bunurile şi serviciile vândute şi se primeşte
credit de la furnizori, sistemul înregistrărilor contabile trebuie să fie mai detaliat. De
exemplu, va fi necesar să se facă diferenţa dintre acele intrări care sunt făcute şi acelea care
încă sunt în aşteptare şi datele când plătile au fost făcute sau primite. Pentru o afacere
proaspăt începută, sistemul bazat pe documente poate fi adecvat în primele stadii, dar se
ajunge la un punct (de obicei în jur de 120-150 tranzacţii pe lună), când documentele scrise
de mână în registru nu mai sunt eficiente şi este necesar un sistem computerizat de
contabilitate. Acestea sunt acum opţiuni destul de ieftine şi relativ uşor de instalat şi utilizat.
Ele oferă în plus beneficiile integrării în sistem a unor componente variate. De exemplu,
producerea de facturi este legată de intrări în registrul de vânzări şi de sistemul de control al
mărfurilor în stoc. Similar, sistemul de plată, controlul stocului de mărfuri şi comenzile pot
fi prinse în registrul de cumpărări. Variatele componente ale sistemului sunt de obicei
integrate într-un registru nominal care este folosit pentru a întocmi rapoartele de buget
lunare, analiza lunară a debitorilor şi creditorilor etc. precum şi bilanţul anual şi contul de
profit şi pierderi la sfârşitul anului financiar. Acesta oferă informaţii precise şi aduse la zi
care sunt inestimabile pentru monitorizarea şi controlarea finanţelor afacerii şi care sunt mult
mai greu de făcut şi consumă mult mai mult timp când sunt extrase dintr -un sistem de
contabilitate manual.

Capitolul 6 a explicat în detaliu importanţa elaborării previziunilor fluxului financiar

detaliate şi ale planurilor bugetare, dar lăsând deoparte pentru o vreme, acestea sunt de mică
importanţă pentru afacere dacă nu sunt monitorizate în mod regulat. Ce1 puţin o dată pe lună
şi, de preferabil, de îndată după sfârşitul fiecărei luni, volumul real de vânză ri şi veniturile
reale precum şi cheltuielile reale pentru fiecare domeniu de activitate al afacerii trebuie să
fie comparate cu cifrele prevăzute pentru a identifica orice fel de discrepanţe seminificative.
 Când astfel de discrepanțe există, ele trebuie analizate pentru a determina cauza şi pentru
a identifica dacă ele constituie o situație reală sau sunt parte a unei tendinţe în dezvoltare
care poate avea un efect negativ asupra perspec-tivelor de lungă durată ale afacerii. O dată
identificate, este necesar să se evalueze impactul pe care ele le vor avea asupra operaţiunilor
afacerii şi profitul acesteia. Dacă planul bugetar a fost pregătit în sistem computerizat, acesta
este un proces relativ simplu, pentru că datele reale pot fi introduse într -o copie a bugetului
original pentru a se obţine nişte date revizuite ale activităţii.

Acest proces este cu atât mai important când se face previziunea fluxului financiar,
pentru că schimbări relativ mici în veniturile din vânzări sau în termenele de c redit pot, într-
o anumită perioadă de timp, să dea naştere la o problemă majoră de flux financiar. In orice
caz, dacă probleme pot fi depistate la timp, atunci este deseori posibil să fie rezolvate înainte
să devină prea mari, de exemplu, prin aranjarea unui cont descoperit pe termen scurt, prin
micşorarea limitelor de credit sau prin prelungirea creditului oferit clienţilor sau prin
extinderea creditului primit de la furnizori, deşi în mod ideal ei ar trebui consultaţi în primul
rând.

Acesta este un subiect care pentru multi întreprinzători care sunt relativ noi în afaceri
este greu de înţeles. Când vorbim despre marjă de profit noi înţelegem diferenţa dintre preţul
de vânzare şi cost. Dacă noi cumpărăm un obiect cu 60 de lire şi îl vindem cu 100, mar ja de
profit este de 40 de lire, şi reprezintă 40% din preţul de vânzare. Când vorbim despre marja
de beneficiu, înţelegem suma sau procentajul cu care costul este sporit pentru a forma preţul
de vânzare. Folosind acelaşi exem-plu, dacă noi cumpărăm un obiect cu 60 de lire şi marja
de beneficiu este 40 de lire, el va fi vândut cu 100 de lire, dar această marjă de beneficiu ca
procent în cost este de 66,7%. În mod asemănător, o marjă de beneficiu de 100% reprezintă
50% marjă de profit, o marjă de beneficiu de 50% dă 33% marjă de profit, o marjă de
beneficiu de 33% dă 25% marjă de profit şi 25% marjă de beneficiu dă 20% marjă de profit.

Faptul de a nu reuşi să faci diferenţa dintre aceşti doi termeni este probabil cea mai
comună şi cea mai semnificativă greşeală făcută de persoanele care sunt noi în afaceri.
Profitul brut Anticipat de 50% este în realitate doar de 33% şi, cu câtcva cheltuieli
neașteptate, câteva costuri crescute în timpul anului şi o uşoară scădere în veniturile dm
vânzări, previziunea de 10% profit net la cifra de afaceri devine brusc o pierdere netă de 15%
şi nu există disponibilităţi băneşti pentru a plăti facturile programate săptămâna viitoare!
Există puţine date detaliate publicate referitoare la motivele pentru care micile firme dau
greş şi ajung la faliment, dar eu aş susţine că acest scenariu mult prea familiar este probabil
unul dintre principalele motive pentru care multe mici întreprinderi în formare nu reuşesc să
supravieţuiască după primul sau al doilea an.

Pentru furnizorii de servicii, unde singurele stocuri pe care le deţin constau probabil
din consumabile sau papetărie; controlul stocurilor nu va face, poate, nici o problemă majoră,
dar pentru producători, comercianţi en-gros şi detailişti situaţia poate fi total diferită.
Problemele legate de stocuri pot include:

· deţinerea unui volum neadecvat de materii prime pentru fabricarea bunurilor;

· deţinerea cantităţi neadecvate de produse finite faţă de comenzile de vânzare;

· deţinerea unor tipuri greşite de bunuri în stoc;

· imobilizarea unor fonduri băneşti prea mari în mărfuri care se vând greu, ceea ce
produce probleme de flux financiar;

· incapacitatea de a obţine marfa de la furnizori (în special bunuri importate) în mod

regulat sau sigur;

· nevoia de a face faţă unei mari proporţii de returnări de bunuri cu defecte sau
nesatisfăcătoare;

· posibilitatea de a rămâne cu mărfuri nevândabile sau expirate;

· depozitare sau mânuire nepotrivite care deteriorează bunurile;

· facturare neprecisă a bunurilor vândute sau un control slab al bunurilor, ceea ce

rezultă în date neprecise despre mărfurile din stoc;

· furtul bunurilor sau sustrageri de bunuri( mărfuri luate de către personal pentru folosul
propriu)

Multe dintre problemele menţionate se referă la probleme de funcţionare a firmei,

legate dc sistcmul dc comandare a mărfurilor, de depozitare a lor şi sistemul de management
al bunurilor folosite de afacere; oricum, toate acestea vor avea un impact asupra marjelor de
profit care se obţin afacere. Stocurile de marfă trebuie monitorizate cu grijă pentru a fi siguri
că ele sunt adecvate cererilor prevăzute, fără a bloca însă fonduri băneşti pentru perioade
lungi de timp. Aceasta va implica atât o legătură regulată cu personalul de la vânzări şi
marketing pentru a evalua viitoarele niveluri de cerere, cât şi un sistem eficient de a comanda
bunuri de înlocuire, de exemplu, prin identificarea deopotrivă a nivelurilor minim acceptate
de bunuri şi a nivelurilor la care noul stoc trebuie comandat pentru a se asigura timpul necesar
pentru livrare. Nu este bine să se aştepte până când stocul de marfă atinge nivelul minim
înainte de a face o nouă comandă, dacă stocul urmează să se termine înainte ca livrarea să
fie primită. Dacă sunt necesare două săptămâni pentru sosirea livrări, atunci comanda trebuie
să fie făcută la nivelul minim al stocului plus cantitatea de mărfuri care de obicei este
necesară pentru două săptămâni. Foarte multe firme mai mari, în principal în industria de
automobile, folosesc acum modul de comandă la/pe moment (just in time) şi sisteme de
livrare de marfă unde bunurile pot fi comandate şi livrate aproape imediat. Acestea
funcţionează bine pentru ele deoarece le face să reducă cheltuielile făcute de păstrarea unor
mari cantităţi de marfă, dar deseori are ca rezultat faptul că furnizorii lor mai mici trebuie să
suporte costul depozitării acelor mărfuri.

Dacă monitorizarea fizică a bunurilor este importantă pentru a observa orice furt,
pagubele ca urmare a depozitării şi mânuirii sau deteriorarea datorată unei slabe rotaţii de
mărfuri, este, de asemenea, importantă monitorizarea aspectelor financiare ale controlului de
bunuri. Vânzătorii en-gros şi en-detail care mânuiesc multe categori de bunuri au de a face
cu un curent constant de schimbare de preţuri, de structuri de discont, promoţii speciale etc.,
toate acestea afectând preţul de cumpărare al fiecărei categori de mărfuri. Dacă aceste
schimbări continue în costuri nu sunt verificate în mod regulat( în mod ideal pe fiecare
factură de cumpărare) atunci marja de profit poate fi erodată fără ca cineva să-și deea seama.
Cu cât mai mare este aria categoriilor de bunuri, cu atîlt este mai important să fie folosită o
formă de date sau un sistem de control financiar al bunurilor pentru a înregistra costuri le,
marjele de profit şi preţurile de vânzare şi pentru a scoate în evidenţă orice schimbări în
preţul de cumpărare al bunurilor.

Este, de asemenea, folositor să se monitorizeze rata la care se reface stocul pentru o

anumită marfă. De exemplu, dacă eu deţin un stoc mediu de 10000 de lire în marfă şi fac o
vânzare medie de 60000 lire pe lună, atunci eu în mod efectiv refac stocul de marfă în jur de
şase ori pe lună, sau la fiecare 5 zile, ceea ce înseamnă că folosesc în mod excelent capitalul
meu rulant. Dacă, pe de altă parte deţin aceeaşi cantitate de marfă dar vând marfa în valoare
de 20000 de lire pe lună, atunci eu refac stocul de marfă o dată la cincisprezece zile. Probabil
că eu am mai multă marfă în stoc decât am nevoie, ceea ce înseamnă că am prea mulţi bani
imobilizaţi în marfă şi nu folosesc capitalul meu rulant în mod potrivit. Evident, rata ideală
de refacere a stocului va varia de la o industrie la alta, dar principiul de bază rămâne acelaşi.

La sfârşitul fiecărui an financiar (şi frecvent la jumătatea acestuia) este necesar să se

facă un inventar complet şi în detaliu al tuturor mărfurilor din stoc şi să se determine valoarea
completă a acestuia. Înregistrările anuale privind stocurile fac parte din proce sul întocmirii
bilanţului anual al afacerii şi există câteva modalităţi de calculare a valorilor mărfurilor.
Metoda „ultimul intrat, primul ieşit" („The Last In The First Out" — LIFO), când marfa este
evaluată la preţul celui mai vechi obiect deţinut, lucru care poate fi un proces complicat dacă
marfa a fost primită cu preţuri diferite în decursul unei perioade de timp. Altă metodă este
„primul intrat primul ieşit" („The First In The First Out" — FIFO), când marfa este evaluată
la preţul cel mai nou, care este o metodă mai uşoară de calcul dar având riscul unei
supraevaluări a bunurilor, în special dacă cele mai multe dintre ele sunt vechi. O metodă mai
practică şi realistă este aceea de a împărţi valoarea totală a bunurilor la numărul lor, obţinând
ceea ce se numeşte un „cost mediu ponderat" care reflectă valoarca adevărată a fiecărei
categorii de marfă. Este important a vă aminti că alegerea metodei de evaluare va influenţa
costul bunurilor vândute înregistrat în contul de profit şi pierderi, care, la rându l lui va afecta
calculaţiile profitului brut şi, ca atare, profitul impozabil al întreprinderii.

Acestea sunt simple rapoarte lunare care sunt puse la dispoziţie prin sisteme contabile
computerizate pe care, din păcate, multe întreprinderi mici le neglijează în loc să apeleze la
managerul lor bancar. Ele fac un efort mare să le obţină printr-un sistem contabil manual,
dar în ambele cazuri aceste rapoarte sunt esenţiale dacă în mod regulat sunt acordate înlesniri
clienţilor la credite sau întreprinzătorul primeşte înlesniri de la furnizori.

Analiza debitorilor vechi, un exemplu este prezentat în Figura 7.2, se foloseşte pentru a
evalua îndeplinirea obligaţiilor clienţilor privind plata facturilor (şi gradul de realizare de
către întreprindere a colectărilor datoriilor). Analiza creditorilor vechi este virtual identică
în structură, doar că ea se foloseşte pentru a măsura îndeplinirea obligaţiilor de plată ale
întreprinderii către furnizorii proprii, creditorii. În analiza debitorilor vechi, fiecărei facturi
neplătite de un client căruia i s-a vândut pe credit i se acordă o perioadă de treizeci de zile
de când a fost emisă. Să luăm un exemplu, termenul standard de plată a creditului acordat
clientului este treizeci de zile de la sfârşitul lunii în care factura a fost emisă. Orice factură
emisă în această lună este privită ca fiind datorie curentă. O dată plătită la sfârşitul luni
următoare, ea nu este considerată în întârziere ci încadrată în termenul de credit. Dar acele
facturi care nu sunt plătite în treizeci până la şaizeci de zile sunt considerate datorii vechi şi
este nevoie să fie urmărite. Cele care sunt vechi de şaizeci până la nouăzeci de zile reprezintă
o problemă majoră şi, în afară de cazul în care fac obiectul unor dispute, trebuie să fie privite
ca fiind riscante sau, în termeni contabili, datorii nesigure. Categoria de peste nouăzeci de
zile este un semn de datorie „rea" (debitor rău platnic — n.r.), şi acţiunea de acoperire a
debitului ar fi trebuit să fie luată cu mult timp în urmă. Unul din principiile fundamental
contabile, Conceptul de Prudenţă (Prinlence Concept) cere ca profiturile să nu fie con -
siderate ca realizări până când ele nu sunt în casierie sau sub formă de numerar. Similar,
orice debit îndoielnic sau rău trebuie recunoscut cât mai devreme posibil. Dacă nu se
întâmplă astfel, atunci, recunoscând debitul a cărui neachitare depăşeşte nouăzeci de zile ca
fiind rău, acţionaţi pentru acoperirea lui, astfel puteţi cere despăgubirea debitului rău când
returnaţi TVA, iar dacă debitul este în cele din urmă plătit, atunci despăgubirea va trebui să
fie replătită.

Astfel, când este evident că unii din clienţii dumneavoastră nu vor să plăt ească sau nu vă
pot plăti, ce puteţi face? Există mai multe opţiuni:

• Trimiteţi câţiva flăcăi zdraveni, o bandă grea, înarmată cu bâte de basball să rezolve
situaţia. Acţiune foarte populară în unele ţări mediteraneene, dar strict ilegală, şi se întâmplă
totdeauna ca flăcăii clientului să fie ceva mai puternici decât ai dumneavoastră. Nu este exact
cea mai bună sau primă opţiune pentru un intreprinză-tor respectabil în devenire.

Telefonați sau trimiteți o scrisoare pentru a atrage atenția clientului asupra obligației sale.
La urma urmei, neplata poate fi simplu rezultatul unei neatenție. Oricum, dacă clientul este
un rău platnic în serie, apelul dumneavoastră probabil nu ar avea nici un efect, el fiind pur și
simplu ignorat.

· Dacă nu primiţi nici un răspuns în şapte până la paisprezece zile, atunci încercaţi din
nou, şi preferabil mai ferm. Contactaţi deci clientul sau persoana care este responsabilă cu
plata. Verificaţi ca plata să nu fie deja obiectul unei dispute. Întrebaţi direct dacă există o
problemă bancară, de flux bănesc şi cereţi firmei data la care plata (sau cel puţin o parte din
datoric) poate fi achitată. Iarăşi, plătitorul rău platnic în serie va face promisiuni goale în
acest stadiu şi va întinde creditul până la limita la care va fi forţat s ă plătească. Există din
păcate însă oameni în activităţi comerciale care privesc acest proces ca un mare joc.

· O dată ce plata nu s-a făcut şi cele treizeci de zile au fost depăşite, dacă nu există
circumstanţe speciale pe care sunteţi gata să le acceptaţi sau dacă aţi negociat o înţelegere
pentru plată, atunci trebuie foarte serios să hotărâţi stoparea achiziţionării ulterioare de
mărfuri. Unele firme mici consideră aceasta un pas grcu de făcut deoarece ele riscă să piardă
clienţii, care sc vor duce la alt ofertant. Și ce-i cu asta! O vânzare nu este o vânzare până ce
nu este plătită şi dacă clientul întârzie plata el va proceda la fel şi cu următorul lui ofertant
şi pe termen lung va fi mai bine pentru dumneavoastră. Poate vă pare surprinzător dar unii
clienţi chiar respectă această abordare fermă.

· Dacă clientul se află în dificultate, atunci puteţi să negociaţi un program structurat de

neplată fără o re-strângere a vânzărilor. Eu am constatat că această opţiune se poate lua în
unele cazuri când, de exemplu, clientul plăteşte în numerar la livrarea unei oferte
săptămanale regulate de bunuri plus o sumă minimă cuvenită pentru a reduce soldul. Foarte
adesea aceasta formează baza pentru relaţii comerciale pe termen lung

deoarece, o dată ce clienţii au rezolvat problemele

curente, ei rămân loiali faţă de furnizorii cu care au colaborat în perioadele dificile. Dacă
agreați accastă opţiune nu vă puteţi permite o balanţă echilibrată în orice moment până ce
datoriile nu au fost clarificate şi termenele normale comerciale nu au fost re-eşalonate.

· Când perioada de nouăzeci de zile a trecut, există o opţiune, aceea a unei acţiuni de
recuperare a datoriei reale. Majoritatea managerilor-proprietari sunt oameni foarte ocupaţi şi
nu au timp la dispoziţie pentru a urmări debitorii rău platnici. Apelarea la avocaţii consultanţi
reprezintă o alternativă, deşi este scumpă şi adesea înceată pentru a da rezultate. Agenţiile
profesionale de colectare a datoriilor sunt frecvent o alternativă mai bună deoarece, lăsând
la o parte taxa iniţială de angajare şi de rambursare a cheltuielilor lor legale, ele lucrează pe
baza preluării unui procent convenit din banii recuperaţi. De asemenea, ele tind să vă spună
în faţă când se confruntă cu o situaţie fără speranţă în timp ce un avocat consultant (solicitor)
ar putea să crească mult cheltuielile/factura până să ajungă la aceeaşi concluzie.

· Pentru o sumă sub 3000 L Small Claims Court este posibil să ofere o formă rapid şi
ieftină de recuperare, fără implicarea avocaţilor. Oricum, volumul total de apeluri mărunte
cu care are curtea de a face înseamnă că procesul poate dura încă câteva luni, chiar dacă este
necontestat. În plus, dacă clienţii dumneavoastră locuiesc la distanţă de dumneavoastră,
acţiunea curţii va sfârşi adesea în a fi transferată în localitatea inculpaţilor la County Court,
lăsându-vă pe dumneavoastră cu costorile şi povara călătoriei. Pentru debitorii mai mari este
posibil să se deschidă acţiune prin emiterea unui ordin al înaltei Curţi (High Court) împotriva
debitorilor dar costul pentru a face acest lucru este foarte înalte. High Court tinde să se mişte
mai repede, în deosebi când cererile sunt făcute pentru ordin obligatoriu definitiv; dar, încă
o dată, costul acţiunii trebuie comparat cu posibilitatea recuperării datorie i.

· Prin Legea privind Insolvabilitatea din 1986 (Insolvency Act 1986), s -a creat
posibilitatea de a emite o cerere statuară pentru plată, prin care dacă plata datoriei nu a fost
făcută în douăzeci și una de zile de la emiterea cererii statutare, atunci reclamtantul ar putea
automat să ceară ca afacerea să fie închisă sau să fie declarat falimentul. Aceasta este bine
în principiu dacă întreprinderea are active care ar putea fi lichidate în cazul falimentului,
deşi, dacă aceasta este cazul, atunci compania ar putea probabil să obţină banii pentru a plăti
oricum factura. Dacă nu există active tangibile în comparaţie cu datoria, cei ce urmăresc
datoria ar putea să se bage în mari cheltuieli legale numai pentru a se găsi alături unii de alţii
ca o gazdă completă a altor creditori neasiguraţi.

• Când bunurile sunt oferite clienţilor este posibil să se scrie termenele care se stabilesc
pe verso-ul facturilor comerciale pentru a include păstrarea dreptului asupra bunurilor oferite
până când se va face plata completă pentru ele. Proprietarul are atunci dreptul de a-şi recăpăta
bunurile dacă plata nu s-a făcut, deşi aceasta nu conferă dreptul de a începe recuperarea lor,
nici nu ajută dacă bunurile au fost deja vândute. Aceasta poate fi uneori folosită când bunurile
sunt confiscate de inspectori sau în caz de faliment, deoarece aceste bunuri nu pot fi, în
consecinţă, vândute şi urmează a fi returnate furnizorului ca dovadă a dreptului de proprietate
demonstrat

Aceştia nu sunt metode de monitorizare şi control privind aspectele financiare ale

afacerii ci mai degrabă instrumente folosite în evaluarea realizărilor unei firme, în special în
ter-meni de solvabilitate şi lichiditate. Există o mulţime de indi-catori ce pot fi utilizaţi
pentru determinarea randamentului unei afaceri, dar noi ne vom concentra asupra câtorva
care sunt importanţi pentru micile întreprinderi.

1. Rata fondului de rulment sau a capitalului rulant sau în funcţiune (denumită şi rata
activităţilor curente) indică lichiditatea pe termen scurt a unei întreprinderi. Ea compară
activele curente (numerar, stocuri, debitori, lucrări în curs de execuţie) cu obligaţiile pe
termen scurt (facturi scadente). Ideal, raportul dintre activele curente şi obligaţiile pe termen
scurt ar trebui să fie
2:1. Dacă este mai mic, stocurilor sau facilitățile de

credit acordate clienţilor ar putea fi prea ridicate.

2. Rata lichidităţii este o măsură mai exactă a lichidităţii, deoarece compară activele
lichide sau disponibilităţile întreprinderii (activele curente mai puţin stocurile greu vandabile
şi debitorii rău platnici) cu obligaţiile curente. În acest caz, raportul disponibilităţi la datorii
curente ar trebui să fie cel puţin 1: 1 pentru a demonstra că firma îşi poate îndeplini obligaţiile
curente.

3. Rata posibilităţii de îndatorare se referă mai mult la solvabilitate, deoarece compară

capitalul sub formă de acţiuni şi rezervele întreprinderii cu împrumuturile pe termen lung,
pentru a vedea cu certitudine dacă împrumuturile etc. pot fi achitate în cazul în care fir ma
şi-ar înceta activitatea. Este privită ca o bună măsură a capacităţii firmei de a obţine
împrumuturi; cu cât nivelul acestui raport este mai mare cu atât este mai bună capacitatea
firmei de a se angaja în acţiuni de împrumut.

4. Rata de acoperire a activelor, compară toate activele cu toate datoriile pentru a

determina de câte ori valoarea activelor acoperă valoarea datoriilor. Este un alt indicator al
capacităţii întreprinderii de a efectua împrumuturi; cu cât nivelul acestui indicator este mai
ridicat cu atât întreprinderea este mai capabilă să apeleze la împrumuturi.

5. Randamentul capitalului folosit (Return On Capital Employed — ROCE) compară

profitul obţinut din activităţile comerciale obişnuite înainte de plata dobân -zilor cu suma de
capital folosit. Se exprimă în procente. De exemplu, dacă firma investeşte un capital de L
100.000 şi obţine un profit de L 30.000 rezultă un ROCE de 30%. Acesta este un indicator
de interes major pentru potenţialii investitori. Este important de menţionat că, în cazul în
care randamentul scade sub nivelul mediu al dobânzii plătite pentru depozitele bancare sau
investiţii, atunci firma ar trebui să renunţe la comerţ şi să-şi plaseze capitalul în depozite
bancare.

6. în final, raportul vânzări la fondul de rulment indică de câte ori este folosit rulment în
fiecare an. Ca şi raportul venituri din vânzări la stocurile medii, discutat în secţiunea
„Controlul stocurilor" din acest capitol, raportul dintre vânzări şi fond de rulment reflectă
cât de bine foloseşte firma resursele sale.

Rezumând acest capitol, trebuie să subliniem că monito-rizarea şi controlul eficient al

finanţelor implică folosirea re-gulată a unui întreg set de instrumente şi tehnici. Mai mult
decât atât, aceste instrumente şi tehnici se completează reciproc şi este de preferat să fie
folosite în paralel decât izolat.
 Capitolul 8 Surse de finanțare

În cazul în care nu câştigaţi la Loteria Naţională, nu moşteniţi o avere sau nu vă

căsătoriţi cu o văduvă bogată sau băiat de bani gata şi nu aveţi un tată foarte generos, cel mai
probabil va trebui, mai devreme ori mai târziu, să apelaţi la o finanţare pe termen scurt sau
lung pentru afacerea dumneav-oastră. Cea mai evidentă sursă de finanţare pentru managerul-
proprietar este banca centrală locală, dar acesta nu este neapărat şi cel mai bun şi mai puţin
costisitor mijloc de finanțare.

Scopul acestui capitol este de a analiza câteva dintre sursele posibille de finanţare
disponibile pentru afaceri noi în dezvoltare şi de a examina avantajele şi dezavantajele lor
relative. Pentru candidatul NVQ, Elementul 4.2 „Identificaţi cum va fi finanţată afacerea"
solicită candidatului să demon-streze că diverse opţiuni de finanţare au fost analizate, că au
fost luate cele mai adecvate alegeri şi că acestea pot fi deplin justificate.

În multe dintre cazuri, aceasta nu va implica numai luarea în considerare a finanţării

stadiului iniţial de pornire a afacerii până când firma va realiza o activitate d e profit
corespunzător. Este la fel de importantă identificarea şi luarea în considerare a opţiunilor
disponibile pentru următoarea etapă, când firma începe să se extindă, posibil într -un ritm mai
rapid decât pot suporta incasările din profituri. Planificarea corectă a finanţării în această
etapă este foarte importantă pentru a evita o supraactivitate, când creşterea depăşeşte acel
nivel pe care îl poate suporta capitalul în funcţiune. Aceasta este una din cele mai comune
cauze ale falimentului, când Factori care influenţează alegerea surselor potrivite de finanţare

· Scopul pentru care fondurile sunt necesare, de exemplu, pentru a creşte fondul de
rulment sau pentru a achiziţiona un element de capital fix. Pentru primul, un împrumut pe
termen mediu ar fi mai potrivit în timp ce pentru echipamentele tehnice cumpărarea în leasing
sau în rate ar fi mai indicate.

· Mărimea împrumutului cerut. Majoritatea bancherilor vor acorda împrumuturi numai

în condiţii de siguranţă. O garanţie personală poate fi adecvată doar pentru câteva mii de lire,
dar pentru o sumă mai mare este nevoie ca împrumutul să fie asigurat printr-o ipotecă asupra
unei proprietăţi. Împrumuturile de sume mici pot fi costisitoare în sensul că dobânzile tind
să scadă odată cu creşterea dimensiunii sumei împrumutate, iar pentru împrumuturile mici
taxele iniţiale reprezintă un procent mare din costul total.

· Perioada anticipată de rambursare. Împrumuturile pe termen scurt presupun rate ale

dobânzii mai mari, în timp ce rata dobânzii scade de obicei când se întinde pe o perioadă mai
lungă de timp. Unele forme de finanţare, cum ar fi ipotecile comerciale, au perioade maxime
de eşalonare sau perioade de restituire, care sunt în strânsă legatură cu mărimea
împrumutului, ca în cazul împrumuturilor pentru maşini.

· Posibilitatea de rambursare. Întrebarea esenţială în opţiunilor de finanţare este

„Poate firma să restituie regulat plăţile necesare din profitul curent scontat?" Dacă nu,
viabilitatea afacerii este pusă sub semnul întrebării: „Merită afacerea să f ie continuată?"
Daca da, trebuie să stabilim cât de necesar este împrumutul: „Am într -adevăr nevoie de o
maşină nouă, sau o mai pot folosi încă un an pe cea actuală?". Apoi trebuie să examinăm
opţiunile alternative de finanţare: „Pot găsi un alt creditor care să accepte plăţi mai mici pe
o perioadă mai indelungată?"

· Potențialul de garantare sau siguranță a împrumutului primit. Deoarece bancherii

vor acorda rar un împrumut la valoarea întreagă a proprietăţii(50% este o cifră mai realistă
pentru unele bănci centrale), accesibilitatea la împrumut poate fi limitată de valoarea
înregistrată sau rămasă a proprietăţii. Dacă valoarea netă a casei este de 50.000 lire, atunci
se poate împrumuta între 25.000-30.000 lire.

Acestea sunt câteva dintre opţiunile cele mai des folosite de micile companii pentru a
obţine finanţare.

Capitalul pe acţiuni sau capitalul

Acesta reprezintă în esenţă valoarea resurselor învestite în afacere de către proprietarii

sau investitorii săi. Aceste resurse nu trebuie să fie numai sub formă de bănească ci ele includ
orice valoare care va fi folosită în afacere, cum ar fi stocurile vândabile, vehiculele,
echipamentele computerizate, terenurile şi clădirile, echipamentul de birou, utilajele etc. În
cazul comercianţilor pe cont propriu şi al parteneriatelor, valoarea acestor resurse este
înscrisă în contul de capital pentru fiecare proprietar. Într-o companie cu răspundere limitată
resursele devin proprietatea companiei, pentru care care sunt emise acţiuni. Investitorii nu
îşi pot retrage capitalul investit dar, dacă compania doreşte şi îşi poate permite acest lucru,
atunci ea poate răscumpăra acţiuni de la investitori.

Împrumuturile negarantate

Dacă nu aţi înregistrat o traiectorie favorabilă dovedită şi de lungă durată, obţinerea

chiar şi a unui împrumut fără garanţie pentru o sumă mică este, practic, imposibilă. Multe
dintre micile firme au început cu împrumuturi negarantate de la prieteni şi familie, deoarece
aceasta este o modalitate foarte flexibilă şi puţin costisitoare de a începe o afacere. Totuşi,
este foarte important, atât pentru creditor cât şi pentru debitor, formularea în scris a
condiţiilor în care se acordă împrumutul sub forma unui document, fie chiar o scrisoare
lămuritoare, semnat de ambele părţi. Documentul va conţine, de exemplu, detalii despre
creditor şi debitor, suma implicată, scopul împrumutului, data la care s-a efectuat împrumutul
şi data rambursării, detalii despre dobândă, în cazul în care există. Chiar şi un simplu act
semnat poate proteja creditorul în caz de neplată din partea debitorului. La fel, dacă
creditorul decedează, nu se poate cere returnarea imediată a împrumutului în ainte de
termenul stabilit.

Conturile deschise/descoperite/fără acoperire

Acestea sunt în esenţă, o formă de împrumut pe termen scurt, menit să acopere

perioadele temporare când fluxul monetar este redus, când apar goluri în activităţile din
industria cu caracter sezonier ca cele legate de vacanţe.

Aceste facilităţi sunt de obicei acordate până într-un an, iar aprobarea. şi reaprobarea
atrag cu sine un onorariu de reglementare pretins de creditor. Ratele dobânzii sunt destul de
mari dar dobânda este taxată numai atunci când se aplică facilitatea de cont descoperit. Este
important de amintit că, în cazul în care consideraţi că aveţi nevoie de un cont descoperit
permanent înseamna că de fapt nu aveţi nevoie de nici unul. De fapt aveţi nevoie de un
împrumut pe termen lung.

Sistemele de garantare a împrumuturilor

Aceste sisteme au fost introduse de guvern la începutul anilor 1980 pentru a încuraja
băncile să împrumute firmele mici şi mijlocii nou apărute pe piaţă, ai căror proprietari nu
puteau oferi garanţii tradiţionale. Ideea era ca guvernul , în schimbul unei taxe procentuale,
să garanteze până la 80% din valoarea împrumutului. Băncile, în schimbul unei rate mai
ridicate a dobânzii, îşi asumau riscul celorlalte 20%. Astfel de garanţii încă există, însă
sistemul ca întreg a fost un eşec total. Pe lângă costurile ridicate privind taxele şi dobânzile,
băncile nu sunt dispuse să rişte pentru firmele noi nici cele 20% fără a fi complet asigurate.
De aceea, ele au acordat sprijin financiar numai firmelor cu o anumită stabilitate pe piaţă.
Solicitanţii care aveau în proprietate o locuinţă şi prezentau astfel o siguranţă, nu putea opta
pentru această modalitate de finanţare. Solicitanţii fără bunuri erau întrebaţi de ce banca ar
risca sprijinindu-i financiar din moment ce ei înşişi nu aveau ce pierde.
Împrumuturile pe termen scurt şi mediu

Acest tip de împrumuturi implică rambursarea sumei pe o perioada de la 2 la 5 ani, în

unele cazuri şi până la 7 ani. Pentru sume care depăşesc 5000 lire se pretinde girarea cu
proprietatea particulară sau a companiei sau se aplică o taxă fixă sau flotantă pe datoriile
contabile şi pe activele firmei. Pentru împrumuturi pe termen scurt sub 5000 lire, o garanţie
personală ar fi probabil acceptabilă în condiţiile în care este oferită de una sau mai multe
persoane care posedă bunuri tangibile (de exemplu proprietarii de locuinţe). Dobânda este
de obicei fixată între 2 şi 5 procente peste rata medie din momentul obţinerii imprumutului.
Rata exactă a dobânzii poate fi influenţată de tipul garanţiei oferite, în sensul în care o
garanţie mai bună atrage cu sine o rată mai mică a dobânzii. Împrumuturile noi implică şi
plata unor onorarii la încheierea contractului.

Împrumuturile pe termen lung

Băncile mari acordă întreprinderilor împrumuturi pe termen lung, de obicei pe o

perioadă de la 5 la 10 ani, pe o bază sigură. După acest interval de timp, împrumutul este
considerat ca fiind o ipotecă pe activele fixe aparţinând firmei sau unuia din propri etarii ei.
Din nou, se solicită onorarii pentru încheierea contractului şi pot apărea, de asemenea, costuri
pentru contractarea unui jurist consult în vederea stabilirii taxelor legale de proprietate.

Capitalul sub formă de acţiuni de la investitori particulari — acţiuni obişnuite/ordinare

Companiile particulare cu răspundere limitată nu-şi pot vinde acţiunile publicului larg,
deoarece aceste companii sunt cotate la Bursa de Valori sau la Piaţa Alternativă de Investiţii
(Alternative Investment Market). Totuşi, aceste companii îşi pot vinde acţiunile unor
investitori particulari sau altor companii. Aceste tranzacţii presupun, în mod normal,
cumpărarea unui număr fix de acţiuni obişnuite în schimbul unei sume mutual conven ite,
sumă care va intra în contul respectivei companii. Acţiunile obişnuite conferă proprietarilor
lor drept de vot şi anual, din profitul companiei le sunt plătite dividende în funcţie de numărul
acţiunilor.

Capitalul sub formă de acţiuni de la investitori particulari — acţiuni privilegiate

Acestea sunt vândute în acelaşi mod ca şi acţiunile obişnuite, dar se deosebesc de ele
prin aceea că nu oferă drept de vot proprietarilor lor şi oferă companiei posibilitatea de a -ş
recupera acţiunile după o anumită perioadă de timp. În locul acestor drepturi posesorii de
acţiuni privilegiate primesc dividende garantate care au un nivel minim de plată şi care sunt
acordate chiar şi când deţinătorilor acţiunilor obişnuite nu le sunt plătite. Dacă pe parcursul
unui an nu seacordă un dividend, atunci data viitoare, posesorii de acțuni privilegiate vor fi
recompensaţi pentru orice divident neplătit. În cazul unei lichidări, dacă mai rămân fonduri
pen-tru distribuire, proprietarii de acţiuni privilegiate au prioritate în faţa deţinătorilor de
acţiuni obişnuite pentru plățţile ce li se cuvin.

Obligaţiunile/Titlurile de creanţă

Obligaţiunile reprezintă o categorie specială de împrumut pe termen fix, adesea garantat

printr-o taxă pe activele firmei şi putând fi uneori schimbat în capital sub formă de acţiuni.
Se deosebesc de împrumuturile tradiţionale prin faptul că, pe perioada împrumutului se
plăteşte numai dobânda, deoarece suma împrumutată se înapoiază într-o singură tranşă la
expi-rarea termenului de rambursare a acesteia. Ratele dobânzii sunt stabilite la începutul
perioadei contractuale, fie la un nivel fix, fie în funcţie de ratele la împrumutul cu un nivel
minim specificat.

Obligaţiunile ipotecare

Aşa cum sugereză şi numele, acestea sunt obligaţiuni care sunt garantate prin ipotecă
asupra unui activ fix al companiei: un teren sau o construcţie. Altfel, ele funcţionează în
acelaşi fel ca şi o obligaţiune simplă.

Subvenţiile

Subvenţiile pentru asistarea demarării unei afaceri sunt rare, deşi persoanele sub vârsta
de 25 de ani fără un loc de muncă şi dornici să realizeze ceva pe cont propriu se pot înscrie
la Prince's Youth Trust pentru obţinerea unei aseme-nea subvenţii. Există unele subvenţii de
reamplasare dis-ponibile pentru instalarea de noi întreprinderi sau pentru mutarea lor în
zonele în dezvoltare, în special în zone rurale. Autorităţile locale din zonele de redezvoltare
urbană au acces la Fondul European Social, care acordă sprijin financiar sub formă de
subvenţii firmelor mici şi consiliile locale sau came-rele de comerţ pot oferi consultanţă cu
privire la accesibi-litatea acestora, deoarece aceasta diferă de la o zonă la alta. Subvenţii
pentru sprijinirea pregătirii profesionale a persona-lului pot fi obţinute de la unităţile
autorităţilor locale de dezvoltare economică şi de la majoritatea Consiliilor de pregătire
profesională şi întreprindere, ca şi de la Agenţiile pentru Întreprinderi şi Relaţii Economice.

Ipotecile comerciale

În mod normal, o persoană care cumpără o casă va opta pentru un credit de la o bancă
sau societate de construcţii pe o perioadă de la 25-30 ani, garantat cu o ipotecă. O ipotecă
comercială stabilită printr-o bancă, companie de asigurări sau instituţie financiară este
practic la fel, dar este plătită pe o perioadă de 10-15 ani. Ipotecile comerciale pentru
construcţii autorizate pot fi obţinute de la unele fabrici de bere regionale şi naţionale alături
de un contract prin care se asigură cumpărarea produselor lor.

Capitalul de risc

Companiile cu capital de risc sunt companii specializate care investesc în afaceri noi şi
în finne necotate pentru a le ajuta să se extindă. Investiţiile pot lua forma unor împrumu -turi
sau deţinere minoritară de acţiuni, dar marea lor majori-tate avansează sume ce depăşesc
500000 lire, zona lor de interes fiind expansiunea afacerii mai degrabă decât demara -rea ei.
Companiile cu capital de risc urmăresc investiţii cu beneficii potenţiale mari (20% -40% din
capitalul investit) din dividende şi creştere de capital, care să justifice riscul asumat. Ele
doresc să fie reprezentate în organele de conducere, so-licită rapoarte şi informaţii detaliate
şi regulate şi se aşteaptă ca firma în care au investit să cumpere acţiunile lor după o anumită
perioadă de timp. Partea pozitivă a acestor companii cu capital dr risc este ca ele oferă un
nivel de investiţii care ar putea li obţinut doar prin intermediul Bursei Valori, dar fără
costurile masive pe care cotarea la Bursa de Valori le presupune. Ele impun, de asemenea,
structura şi regulamen-tele companiei. Partea negativă a lor o constituie faptul că ele pot
limita capacitatea decizională a proprietarilor, aşteptările lor sunt mari iar proprietarul pierde
mult din controlul strategic al afacerii. Propietarul, de asemenea, este răspunzător pen tru
anumite obligaţii legale şi de contabilitate vizând înlesnirea injectării de capital.

Cumpărarea în rate

La aceasta se recurge, de obicei, pentru achiziţionarea de active fixe, cum ar fi un

vehicol, echipamente, utilaje sau aparatură. Potrivit contractului de cumpărare în rate,
compania va plăti de obicei întreaga sumă cuvenită de 20% din costul bunului plus TVA pe
loc, urmând ca firma de la care se procură bunul respectiv să finanţeze restul de pla tă. TVA
este revendicată în următorul trimestru când sunt sta-bilite sumele ce trebuiesc plătite lunar
pe o perioadă de la 3 la 5 ani, la sfârşitul căreia bunul va aparţine firmei. În caz de neplată a
obligaţiilor lunare, comapania care oferă bunul în rate şi care încă, din punct de vedere
tehnic, îi aparţine până la ultimul termen de plată, îl poate recupera şi vinde. Dacă firma a
plătit deja doua treimi din suma datorată, atunci pentru recuperarea bunului este nevoie de
un ordin judecătoresc. Cumpărarea în rate este folositoare acelei firme care doreşte trecerea
în bilanţ a activelor fixe, cu toate că, fiind vorba de o achiziţie de capital, se aplică regulile
privind amortizarea.
Leasingul sau contractul de închiriere

În cazul cumpărării în rate, activul devine într-un final proprietatea firmei dar, în cazul
cumpărării în leasing transferul de proprietate nu are loc. Firma face plăţi lunare către
compania de leasing, pe toată durata contractului şi se poate folosi de acest bun pe toată
această perioadă. Contractarea în leasing este mai puţin costisitoare, necesitând, de obicei,
un depozit iniţial ce cumulează plăţile pe trei luni, cu TVA aplicat pe fiecare plată. Leasingul
este benefic pentru fluxul monetar şi este o cheltuială efectivă a firmei, î nscriindu-se în
rândul costurilor, dar cum proprietatea asupra bunului nu se transferă, el nu poate fi inclus
în bilanţul companiei.

Factoringul sau recuperarea creanţelor sau reducerea facturilor

Această operaţiune presupune ca managementul registrului de debitori ai firmei să se

exercite de către o organizaţie din exterior, de obicei o bancă. În primul rând, tuturor
clienţilor companiei li se face o verificare riguroasă a creditului şi, în cazul în care este
aprobată, banca specializată în factoring (recuperarea creanţelor) se angajează să plătească
firmei un procent fix (de exemplu până la 80%) din valoarea fiecărei facturi în 14 zile de la
emiterea acesteia. Restul, mai puţin taxa pentru factoring, este achitat o dată ce datoria a fost
achitată. Sistemul este excelent pentru fluxul monetar însă aceste companii de factoring pot
fi foarte stricte în relaţiile cu clienţii, ceea ce poate duce la pierderea unei afaceri. Există şi
o solicitare a unei cifre de afaceri minime, de 250.000 L, prin urmare, sistemul nu este
potrivit firmelor noi sau la început de drum. Reducerea facturilor funcţionează la fel, dar
compania însăşi are controlul asupra registrului de debitori, primind avansuri de până la 80%
pentru anumite facturi. Compania înapoiază avansul când este colectată datoria şi plăteşte o
dobândă între 2 şi 5 procente peste ratele comerciale normale ale dobânzii.

Aceste operaţiuni sunt menţionate aici în treacăt, doar pentru a atrage atenţia cititorului
că există, deoarece nu sunt în mod sigur relevante pentru companiile mici. Luâd în con-
siderare acele firme care se încadrează în definiţia „Întreprinderilor mici şi mijlocii" a
guvernului, adică cele care au între 100 şi 250 de angajaţi, este mult mai probabil ca unele
dintre ele să ia în considerare următoarele opţiuni. Totuşi, pentru 87% din firmele din Regatul
Unit, care angajează mai puţin de 20 de salariaţi, sunt în mare măsură necorespunzătoare.
Obligațiunile comerciale

Acestea sunt inaccesibile firmelor mici deoarece, de obicei, ele sunt emise de
companii mari şi prospere. Compania emite (vinde) o obligaţiune negociabilă cu o valoare
de ram-bursare garantată de L100.000 platibilă în 5 sau 10 ani. Preţul de vânzare iniţial este
mai mic decât valoarea prezentă dar, pe măsură apropierii de data rambursării, valoarea va
creşte. Vânzările de obligaţiuni comerciale au loc la Bursa de Valori.

Polițele/cambiile

Având, de obicei, o valoare de cel puţin L100.000, ele se aseamănă puţin cu cecurile
postdatate, dar sunt plătibile numai în anumite condiţii, de exemplu, cu condiţia ca bunurile
la care se referă poliţa să fi fost livrate .Oricum, ele pot fi scontate înainte de scadenţă pentru
a finanţa plata timpuriu, sau se pot împrumuta bani pe ele în funcţie de statutul şi reputaţia
companiei emitente.

Flotarea la Bursa de Valori sau Piața Alternativă de Investiții

Acesta poate fi un proces foarte costisitor şi în general, nu este privit ca justificat decât
dacă compania flotantă intenţionează să strângă cel puţin L 5 mil. Compania trebuie să
demonstreze că întruneşte anumite standarde de contabilitate, funcţionale şi de capitalizare
pentru a găsi o bancă care vrea să subscrie flotarea (adică să cumpere toate acţiunile în
surplus în cazul în care nimeni nu doreşte să le cumpere). Odată listate, ele pot fi vândute
publicului, iar capitalul acumulat poate să fie folosit pentru dezvoltare.

Actiunile convertibile

Acesta ia forma unei opţiuni de a cumpăra acţiunile unei companii în vederea obţinerii
unor imprumuturi de la instituţii financiare şi companii de investiţii. Compania care a
cumpărat primeşte un împrumut, în general cu o rată a dobânzii mică, fără rambursări de
capital până la data achitării şi cu dobândă plătită din câştigurile înainte de prelevarea
impozitelor, reprezentând, prin urmare, o formă ieftină de finanţare. Compania care acordă
împrumutul, pe lângă faptul că primeşte o dobândă, are şi o opţiune referitoare la termenul
scadent al împrumutului. Dacă acţiunile companiei care a primit împrumutul au evoluat
prost, împrumutul poate fi rambursat în întregime şi pachetul de acţiuni returnat. Alternativ,
dacă acţiunile au crescut valoric între timp, compania care a oferit împrumutul poate cere, în
locul rambursării împrumutului, cumpărarea acţiunilor la preţul iniţial (adică să transforme
împrumutul în acţiuni şi să le vândă pentru un profit din capital).
Rezervele de capital

Companiile bine consolidate şi profitabile vor căuta adesea să-şi folosească rezervele şi
investiţiile provenite din profitul anilor precedenți ca sursă de finanţare pentru extindere şi
noi dezvoltări. Pentru firmele mici şi mijlocii acesta rămăne doar un vis. Firmele la început
de activitate se confruntă cu problema obţinerii fondurilor pentru demararea afacerii şi, abia
apoi, cu obţinerea de profit pentru crearea rezervelor.

Împrumuturile pe termen lung de la instituțiile financiare

Se spune adesea că este mai uşor pentru o firmă să împrumute L l0mil decât L 10.000.
Majoritatea băncilor comerciale şi instituţiilor financiare sunt mai puţin disponibile să se
angajeze în a oferi împrumuturi pe termen lung mai mici de L250.000, întrucât timpul şi
efortul implicate nu justifică profitul potenţial. Pentru organizaţiile mai mari nu există nici
o problemă, însă, în acest caz, firmele mici rămân la îndemâna băncilor locale. Împrumuturile
pe termen lung sunt întotdeauna asigurate, dacă nu prin active şi proprietăţi, atunci prin
stocuri, acţiuni sau obligaţiuni. Dobânzile şi plăţile de capital sunt achitate lunar sau
trimestrial, cu niveluri ale ratei dobânzii prestabilite. Înţelegerile privind împrumutul
presupune întotdeauna costuri legale iar împrumuturile mai mari pot necesita câteva luni de
negocieri.
 Capitolul 9 Vânzări și marketing

Marea majoritate a acelor care pornesc să pună bazele unei afaceri vă poate spune
despre modul în care vor fi făcute sau prestate produselor şi serviciilor lor, care sunt resursele
esenţiale de care este nevoie, cât va costa, aproximativ, fiecare produs în parte, însă defectul
lor cel mai des întâlnit este lipsa unor cunoştinţe de marketing şi a îndemânării în vânzări.
Dacă nu au lucrat anterior într-un mediu de marketing, cel mai probabil ei nu vor şti cum să-
şi cerceteze piaţa şi cum să conceapă un plan de marketing. Similar, dacă nu au mai lucrat în
vânzări, este posibil să nu fie conştienţi de aptitudinile necesare pentru identificarea
potenţialilor clienţi, pentru identificarea şi satisfacerea nevoilor acestora şi pentru finalizarea
unei vânzări. Sunt foarte mulţi şi aceia care nici măcar nu conştientizează că vânzările şi
marketingul sunt două discipline fundamental diferite. Marketing se ocupă de identificarea
nivelului cererii pentru bunuri şi servicii, de locul unde pot fi găsiţi potenţialii clienţi, de
concurenţa care există pe piaţă şi de crearea unei combinaţii de trăsături ale produsului şi de
mijloacele de comercializare a acestuia care să asigure ca produsele sau serviciile să fie
cerute pe piaţă. Vânzările constă în convingerea clientului să cumpere produsele, să plătească
preţul corect pentru acestea şi să revină de mai multe ori. Este foarte posibil să se producă
produse excelente pentru care există o cerere potenţială mare pe piaţa existentă, însă fără o
pregătire bună în vânzări pentru a-l convinge, practic, pe client să le cumpere, ele nu se vor
vinde.

Obiectivul acestui capitol este, în primul rând, de descrie etapele unui studiu dc piaţă,
dc a identifica segmentele de piaţă propice şi de a întocmi apoi un plan de marketing. În al
doilea rând, vom analiza câteva aptitudini şi tehnici esenţiale pentru reuşita în vânzări, care
ar trebui să ajute cititorul, şi vom arăta cum toate acestea pot fi implementate pentru a putea
atinge obiectivele planului de marketing.

Pentru studenţii de la Planificarea în Afaceri, Nivelul 3NVQ, capitolul corespunde

Unităţii A5, „Dezvoltaţi o strat-egie de marketing şi vânzare", care se referă la studiul de
piaţă, pregătirea planurilor de vânzare şi marketing şi identificarea mijloacelor prin care se
poate evalua eficienţa lor. În această privinţă, se urmăreşte aceleaşi patru etape descrise deja.

Stokes (1998: 239-44) descrie marketingul firmelor mici ca fiind un paradox. Pe de o

parte, firmele mici consideră marketingul ca fiind o activitate pentru firmele mai mari, însă,
pe de altă parte, marea lor flexibilitate şi răspunderea lor faţă de nevoile consumatorului
reprezintă epitomul unei practici bune de marketing. Datorită naturii lor de Întreprinderi
mici, dimensiunilor reduse ale afacerii, ale cifrei de afaceri şi ale profitului, firmele mici nu
îşi permit să aloce procente atât de mari din profitul brut activităţilor de marketing, aşa cum
se întamplă în cazul companiilor mari. Mulţi din managerii-proprietari de firme nu au o
pregătire profesională în marketing, cu excepţia celei dobândite empiric, adesea din greşelile
făcute, sau din instinct. Alţii, care trebuie să se concentreze asupra supravieţuirii de la o zi
la alta, având puţin timp sau o mică înclinaţie pentru planificări strategice pe termen lung,
nu depăşesc activităţile de vânzare de bază. Prin urmare, ce se pierde din vedere?

Cercetarea pieţei este un proces continuu care caută răspunsuri la o serie de întrebă ri
ce apar într-un mediu de piaţă în continuă schimbare.

· Cât de mare este cererea pentru produsele şi serviciile mele?

· Este cererea statică, în creştere sau în scădere?

· Ce proporție din piață controlez?

· Care este proportia potențialfă pe care aş putea-o atinge?

· Ce ar trebui să fac pentru a obţine acest lucru?

· Există bariere la pătrunderea şi extinderea pe piaţă?

· De ce resurse am nevoie şi pe ce perioadă?

· Ce probleme pot să anticipez?

· Merită efortul, sau ar trebui să iau în considerare o alternativă?

· Care sunt concurenţii mei şi ce oferă ei?

· Sunt serviciile şi bunurile lor tot atât de bune ca ale mele?

· Care sunt caracteristicele cheie pe carc clienţii mei le caută, şi pot eu să le respect?

· Care sunt preţurile dominante şi pot eu să le obţin sau să le concurez şi să obţin profit?

Nu este surprinzător faptul că managerii-proprietari, confruntaţi cu acest pachet de

întrebări, aleg opţiunea cea mai simplă, aceea de a reacţiona pur şi simplu la cerere fără
previziuni şi planificări anterioare. Din păcate, s-au făcut puţine investigaţii privind ratele
relative de creştere şi supravieţuire pe piaţă a acelora care folosesc tehnici în studierea pieţei
comparativ cu numărul acelora care nu fac acest lucru. Totuşi, bunul simţ ne spune c ă, cu cât
ştim mai multe despre clienţii noştri şi despre piaţă, cu atât există mai multe şanse de
maximizare a oportunităţilor şi minimizare a riscurilor, lucru ce trebuie să mărească şansele
de supravieţuire şi de creştere ale firmei.
 Rezumând principalele aspecte atinse de întrebările ante-rioare, avem în faţă patru
domenii principale de interes: mărimea şi natura pieţei însăşi, proporţia pe care sperăm să o
câştigăm, concurenţii şi ofertele lor, perspectivele produse lor şi serviciilor noastre pe piaţă.
Toate acestea trebuie examinate în detaliu.

Mărimea şi natura pieţei

Prima problemă pe care trebuie să o luăm în considerare este dimensiunea pieţei. Este
vorba de o piaţă internaţională sau o parte din ea, cum ar fi industria petrolieră sau
constructoare de maşini? Există puţine şanse de a intra în competiţie directă cu Ford sau
Toyota, însă ar putea exista posibilitatea de a le oferi componente de specialitate. Este vorba
despre o piaţă naţională aşa cum se întâmplă în cazul brânzei Cheddar sau a cârnaţilor
englezeşti ? În acest caz, există o şansă de a depăşi orice barieră în pătrunderea pe piaţă, cum
ar fi nivelul înalt al concurenţei, prin urmărirea unei nişe speciale pe piaţă. Este vorba de o
piaţă locală, cum ar fi serviciile terapeutice oferite într-o zonă geografică restrânsă. În
această situaţie va trebui să fiţi şi mai conştienţi de importanţa identificării şi satisfacerii
nevoilor consumatorului decât, pur şi simplu, să promovaţi calitatea produsului sau a
serviciilor.

Există, în general, multe date, cercetări şi informaţii privi-toare la diferite pieţe

specifice, disponibile la nivel naţional şi internaţional, prin intermediul asociaţilor şi
jurnalelor comerciale, raporturilor şi analizelor economice, statisticilor naţional e şi regionale
etc. Nu numai că se poate stabili mărimea totală şi potenţialul de dezvoltare a unei pieţe, dar
se pot face şi estimări reale, de către un bun cunoscător al pieţei, cu privire la segmentele ce
vor fi controlate de pionii cheie de pe piaţă. Criteriul NVQ de realizare pentru Elemen-tul
A5.1 cere folosirea informaţiilor valide şi credibile din sursele publicate. Cu toate acestea,
la nivel local informaţiile directe necesare sunt greu de obţinut, iar la nivel regional ele sunt
agregate cu alte pieţe în rapoartele de dezvoltare economică şi, prin urmare, fiind în general
de puţin folos noilor firme mici. În consecinţă, dacă informaţiile din publicaţiile de
specialitate sunt neadecvate sau irelevante, acest lucru trebuie menţionat în planul de aface ri,
împreună cu detalii despre sursele alternative folosite şi motivele pentru care au fost
considerate adecvate.

Segmentul de piaţă ţintă/vizat

Daca nivelul ofertei pe o anumită piaţă nu se află la capacitate maximă, atunci

segmentul de piaţă ţintă este determinat de capacitatea de a produce, şi de a vinde, pentru
acea piaţă. Dar dacă există deja o piaţă, o concurenţă strânsă, atunci ţinta poate să fie mai
modestă deoarece, fără investiţii majore, pătrunderea în acea piaţă şi, mai ales, menţin erea
şi extinderea acelui segemnt de piaţă vor fi dificile. Mai mult ca sigur, concurenţa va
reacţiona faţă de noul intrat pe piaţă şi va încerca să ţină noul venit în afara pieţei. În
stabilirea corectă a segmentului de piaţă ţintă, este nevoie de cunoştinţe de specialitate despre
sectorul respectiv pentru a ne asigura că ţintele urmărite sunt reale şi rezonabile. De
asemenea, este nevoie de cunoştinţe cu privire la tipul de vânzări şi de activităţi
promoţionale, necesare pătrunderii pe piaţă la di-mensiunea dorită.

Natura concurenţei

La nivel internaţional şi naţional ofertanţii cheie dintr-un anumit sector al industriei

şi serviciilor se cunosc de obicei între ei şi intră în contact în probleme de interes reciproc
(de exemplu, controlul creditelor, activităţi de lobby privind o legislaţie nouă). Acolo unde
nu există legături formale între companii rivale, există totuşi întotdeauna legături informale,
la nivel personal. Acestea pot fi între colegi care au schimbat compania sau cu care s-au
pregătit împreună în trecut şi persoane cu care s-au întîlnit la diverse conferinţe şi reuniuni.
Având experienţă în comerţ, în industria de IT şi în hor-ticultură, pot mârturisi că până şi
cele mai strânse rivalităţi dispar după câteva pahare. Ceea ce este important este volu -mul
afacerilor care sunt tranzacţionate prin contracte informale şi cunoştinţele de marketing care
vor fi împărtăşite.

Când este vorba de bunuri şi servicii, cine nu este chiar un nou venit pe piaţă îşi va
face o idee despre concurenț şi ofertele lor. Mai multe informaţii tehnice detaliate şi liste cu
preţuri pot fi obtinuţe de oameni prin telefon sau pretinzând a fi un potenţial client. Nu vă
simţiţi vinovat. Se întâmplă tot timpul şi mai devreme şi mai târziu vi se va întâmpla şi
dumneavoastră. Puteţi obţine mai multe informaţii consultând Yellow Pages, Thomson
Locall etc. şi adesea puteţi fi ajutat şi de propriul bancher sau Agenţia Locală pentru
întreprinderi. Nu uitaţi faptul că nu vă interesează doar cine sunt concurenţii dumneavoastră,
dar şi ce bunuri sau servicii oferă ei,-la ce preţ şi ce caracteristici unice sau speciale au
vânzările lor.

Compararea propriilor bunuri şi servicii

După ce am examinat concurenţa şi oferta acesteia, trebuie să revenim la propriile

produse şi servicii pentru a stabili dacă ele corespund concurenţei cât şi naturii cererii pe
piaţa privită ca întreg. Este preţul corect, este el prea ridicat sau prea mic? Dacă re duc
preţurile faţă de cele ale concurenţei o să vând mai mult? Este calitatea potrivită? Ar trebui
să-mi vând produsele pe baza principiului calităţii mai curând decât pe baza celui al preţului?
Cere piaţa un produs bun dar ieftin sau s-ar vinde mai bine un produs alternativ mai rafinat
şi mai scump? Sau poate ambele produse au loc pe piaţă, adresându-se unor clienţi dificili?

Un alt aspect al studiului de piaţă referitor la bunuri sau servicii îl reprezintă testarea
produselor şi serviciilor pentru a stabili reacţia şi răspunsul consumatorului. În funcţie de
produs, aceasta poate presupune şi o campanie de reclamă şi de promovare, curn se aşteaptă
când se lansează un produs. Un bun exemplu îl constituie testarea anumitor bunuri în zone
francizate prin intremediul TV înainte de a fi lansate la nivel naţional. Alte bunuri şi servicii
pot fi testate prin prezentarea produselor în supennarketuri, în centre urbane sau la domici liul
clientului pentru a evalua calitatea în raport cu prețul, folosind întrebări cun ar fi despre
preţul pe care oamenii sunt dispuşi sa îl ofere în schimbul produsului, analizând reacţiile la
ambalajul produsului şi la prezentarea acestuia.

În acest stadiu trebuie să examinăm costurile relative şi profitabilitatea. Ce produs e îţi

vor aduce cea mai mare contribuţie la profit şi la costurile generale? Ce proporţie de bunuri
şi servicii mai puţin profitabile poţi vinde fără să-ţi afectezi şansele de supravieţuire pe piaţă?
În „Analiza pragului de rentabilitate" din Capitolul 6 am analizat un exemplu în care un
volum mai mare de vânzări la un nivel mai scăzut de contribuţie a dus la o scădere a venitului
total din vânzări şi a profitului respectiv. În acest punct este important să legăm aspectele de
marketing ale afacerii cu procesul de planificare financiară, deoarece ele sunt esenţialmente
interdependente. Această parte a studiului de piaţă vă va ajuta să hotărâţi care va fi poziţia
bunurilor sau serviciilor dumneavoastră şi preţul bunurilor şi produselor voastre pe piaţă şi
care va fi politica dumneavoastră privind stabilirea preţurilor. Este posibil să aflaţi că aveţi
o combinaţie de produse sau preţuri potrivite diferitelor sectoare de pe piaţă. Cu această idee
trecem la următoarea secţiune, unde este vorba despre diferitele seg-mente de pe piaţa
globală.

Segmentarea pieţei este cel mai bine descrisă ca fiind procesul de analiză a cererii
pentru anumite bunuri şi servicii, divizându-le în segmente dinstincte şi apoi identificând
caracteristicele fiecărui segment pentru a putea creea un plan de marketing pentru fiecare
segment în parte. Mai simplu spus, încercăm să identificăm diferitele grupuri sau tipuri de
consumatori care au acelaşi model al cererii, cărora noi îincer-căm să le vindem bunurile sau
serviciile noastre, şi apoi să ne îndreptăm eforturile către ele. Acest proces este cel mai
simplu ilustrat de următorul studiu de caz.
 Procesul de identificare a segmentelor de piaţă vă per-mite să selectaţi pe acelea care,
prin investiţii şi eforturi, au potenţialul de a fi profitabile. Fiecare segment necesită, aşa cum
apare şi în studiul de caz, o abordare diferită şi o combinaţie de marketing. Segmentarea
pieţei este în funcţie de o serie de factori, incluzând nevoile consumatorului, am-plasarea,
contribuţia sau profitul potenţial, vârsta, sexul şi statutul social, obiceiurile de cumpărare
sau simple puncte de interes comun. Aceştia pot fi ordonaţi ţinând cont de prioritatea lor, în
fucţie de numărul consumatorilor din fiecare segment, profitabilitatea relativă a fiecărui
segment, de amplasarea sau accesibilitatea lor, de timpul şi volumul de investiţii necesare
demarării afacerii. O dată ordonaţi aceşti factori după prioritate, se poate începe formularea
combinaţiilor de marketing, ţintind segmentele individuale corespunzător priorităţilor.
 Planul de marketing pentru orice produs sau serviciu prezintă cea mai potrivită
combinaţie de caracteristici ale produsului şi modul în care va fi furnizat şi prezentat pentru
a maximiza valoarea lui şi interesul grupurilor ţintă de consumatori identificate în studiul de
piaţă. Pentru a explica mai simplu, vom lua studiul de caz Ivor Mop din secţiunea precedentă.
Ivor a identificat bucătăriile catering ca un segment potenţial de piaţă pentru serviciile sale.
Mixul de marketing pentru respectivul serviciu implică specificarea tipului serviciului
(curăţenie amănunţită a bucătăriilor, ca măsură de precauţie sau ca urmare a inspecţiilor), a
modului de livrare (răspuns imediat la solicitare, muncă de noapte şi în week-end) şi a
punctelor de vânzare cheie (minimum de deranj la desfăşurarea activităţilor), care justifică
marja de profit ridicată şi preţul premium. Activităţile lui promoţionale vor urmări ţintirea
directă a consumatorulor prin anunţuri publicitare în ziare, anunţuri prin poştă, întâlniri
locale cu clienţii potenţiali şi cu reprezentanţii EHO.

Teoriile tradiţionale de marketing se referă la cele patru elemente cheie ale mixului de
marketing ca fiind Produs, Preţ, Promovare, Plasament, cu toate că se susţine (Broome şi
Bitner, 1981) că, în cazul industriei serviciilor ar mai trebui luaţi în considerare Oamenii,
Procesul şi aspectele Fizice. Ideea este că pentru fiecare produs sau serviciu oferit exi stă
numai o combinaţie adecvată a acestor elemente care poate optimiza potenţialul de vânzare
pe segmentul respectiv de piaţă. În cazul în care un produs sau serviciu este relevant pentru
mai multe segmente ale pieţei, mixul de marketing va fi adaptat nevo ilor acestor segmente.
În realitate, este de bun simţ că acest proces trebuie adaptat nevoilor pieţei, valoarea lui fiind
recunoscută prin faptul că s-a folosit fără să fi suferit modificări majore mulţi ani.

Produsul

Produsul mixului de marketing reflectă percepţia şi aşteptările consumatorului

referitoare la produsele şi serviciile respective şi acoperă o varietate largă de aspecte. Este
vorba de calitatea de bază a produsului, durabilitatea lui, dacă este sau nu potrivit pentru
scopul pentru care a fost achiziţionat. Acestora li se alătură aspecte privind avertismentele
şi serviciile ce se oferă în cazul unor probleme sau defecţiuni legate de calitatea produselor.
Produsul poate fi satisfăcător şi de o calitate ridicată, însă important este şi felu l în care
consumatorul percepe raportul preţcalitate, adică dacă preţul corespunde calităţii. În cazul în
care calitatea serviciului este percepută ca fiind mai mică decît preţul, atunci el are valoare
monetară/nominală slabă, dacă este ridicată în raport cu preţul atunci valoarea monetară este
mare. Acest aspect devine important, în special când valoarea monetară este încordată, spre
sfârşitul pieţei sau în cazul multor produse concurente. Toate acestea ţin şi de aplicabilitatea
produsului, şi anume, de unicitatea lui sau utilitatea relativă a produselor şi serviciilor. Un
bun exemplu îl reprezintă multitudinea de dispozitive şi elemente oferite o dată cu aparatele
pentru gătit şi grătarele electrice pentru a le face mai versatile decât cele ale concurenţei .

Partea din mixul de marketing legată de produs nu se referă doar la calitatea şi utilitatea
acestuia, ci este legată şi de aspecte de stil şi imagine, aşa cum sunt percepute de
consumatorului potenţial. În mod deosebit, ambalajul şi prezentarea produsului, marca şi
imaginea pe care o crează și, din nou, unicitatea produsului. Acest lucru este vlabil mai ales
pe pieţele premium, unde imaginea şi unicitatea, însoţite adesea de livrări şi oferte restrictive,
oferă produsului un statut privilegiat, măsurabil cu marje de profit şi preţuri ridicate. Din
cauza aceasta, practic, nu poţi cumpăra haine Versace din Go-up local sau genţi Gucci din
Woohwoths.

Preţul

În termeni practici, preţul presupune să se determine cât de mare poate fi preţul ce rut
pentru bunurile şi serviciile pe care le oferim astfel încât marja de profit să crească fără să
reducem nivelul volumului de vânzări. Din nou este vorba de o chestiune de percepţie a
consumatorului, deoarece preţul trebuie considerat atât din perspectiva valorii lui monetare,
dar şi în funcţie de produsele şi preţurile concurenţei. Când consumatorul percepe calitatea
şi valoarea monetară a produselor noastre ca fiind substanţial mai bune decât ale concurenţei,
atunci putem cere un preţ mai ridicat decît cel al concurenţilor. Însă, cu cât este mai mică
diferenţa între produse, cu atât mai mică trebuie să fie şi diferenţa de preţ. Putem să
împiedicăm concurenţa să mai câştige segmente de piaţă, prin vânzări foarte mari. O astfel
de strategie, însă, poate să influenţeze şi negativ vânzările, inducând consumatorului ideea
că un preţ mai mic înseamnă că produsele sunt calitativ inferioare concurenţei.

Când formulăm politica de preţ a unui produs, trebuie luate în considerare aspecte
precum reducerile, termenele de credit şi plăţi, mai ales când distribuim printr-o reţea en
detail sau/şi en-gross. Dacă sunt avantajoase, termenele şi reducerile pot stimula substanţial
vînzarea sau promovarea produselor. Invers, dacă sunt dezavantajoase, termenele pot deveni
o piedică în vânzarea produselor, sau duc la vânzarea lor la un preţ nefavorabil în comparaţie
cu cel al concurenţei. Până la urmă, vânzătorii en-detail şi en-gross sunt intersaţi de marjele
lor de profit, așa cum suntem și noi interesați de ale noastre.

Amplasarea

Aspectele din mixul de marketing legate de amplasare nu se referă numai la locul de

unde pot fi achiziţionate de către client bunurile şi serviciile. Este important de definit aria
geografică unde se va desfăşura afacerea şi se pot specifica şi amploarea piaţei de desfacere
şi a punctelor de vânzare. Acest aspect presupune şi stabilirea şi definirea canalelor de
distribuţie: prin reţele de vânzare en-detail sau en-gross, prin ofertă şi livrare directă, prin
comandă prin poştă etc. Alegerea canalelor de distribuţie are implicaţii legate de
accesibilitatea produselor, în sensul de linii de furnizare şi transport, niveluri ale stocului de
marfă, inventare etc., lucru care ridică un număr de întrebări suplimentare. Veţi aproviziona
vânzătorii en-gross prin livrări săptămânale, permiţându-le să aibe stocuri relativ mai mici
de marfă, sau lunar, cînd trebuie să se deţină stocuri mai mari cu implicaţii privind termenele
de plată ale distribuitorilor? Veţi alege să funcţionaţi cu o marjă de profit redusă pentru a le
permite vânzătorilor en-gross să ţină stocuri regionale pentru vânzătorii en-detail,
reducându-vă astfel costurile proprii de distribuţie? Veţi aloca distribuitorilor zone de
vânzare exclusive sau vor concura între ei?

Promovarea

Ea reuneşte întreaga activitate privind vânzările şi reclama posibile. Puteţi decide să

angajaţi un personal care să vândă marfa direct clienţilor dumneavoastră potenţiali.
Alternativ, această activitate o pot face agenţii de vânzări sau personalul pentru vânzări al
distribuitorilor voştri. Ultima alternativă poate fi mai ieftină pentru dumneavoastră dar nu se
ştie dacă este la fel de eficientă, luând în considerare faptul că aceştia pot vinde şi produsele
concurenţei.

Partea de reclamă a mixului de marketing implică şi iden-tificarea celor mai adecvate

forme de promovare a produselor şi serviciilor: prin intermediul televiziunii naţionale,
posturilor de radio locale, ziarelor şi revistelor, ziarelor şi revistelor economice, anunţurilor
publicitare prin poştă, panourilor publi-citare, baloanelor, Paginilor Aurii, expoziţiilor,
târgurilor, raioanelor de prezentare, apelurilor la televiziune sau standurilor pe pieţele locale.
Nu numai că trebuie să se identifice cele mai potrivite forme de reclamă, d ar trebuie să se
aleagă şi acelea pe care vi le permiţi şi care vă pot aduce cele mai multe câştiguri la
investiţiile făcute. Publicitatea prin recomandări verbale este foarte ieftină şi o formă plăcută
de reclamă, dar este lentă şi în afara controlului, deci nu este sigur că va aduce rezultate.
Dimpotrivă, târgurile şi expoziţiile sunt costisitoare şi necesită mai mult timp, însă dacă sunt
alese cu atenţie pot câştiga un public foarte interesat de produsele voastre şi puteţi primi
comenzi imediate.

Un alt aspect legat de reclamă este folosirea unor oferte şi promoţii speciale pentru a
stimula interes pentru produsele oferite şi pentru a convinge clientul potenţial să le încerce.
Se folosesc frecvent în supermarketuri, unde se lansează produse noi p e principiul „la un
produs cumpărat, primeşti unul gratuit", sau se testează produsele alimentare fără a fi nevoie
să fie plătite. În mod evident, aceste metode nu se potrivesc oricărui tip de bunuri şi servicii,
prin urmare, campania promoţională trebuie să concorde cu natura produsului. Tratamente
terapeutice şi de frumuseţe sunt oferite pe principiul „cinci la preţul a patru tratamente".
Cluburile de fitness oferă reduceri pentru cei care sunt membri ai clubului de cel puţin un
an, revistele oferă reduceri pentru abonaţi etc. Fabricile de bere oferă reduceri remarcabile
pentru cumpărăturile mari de dinaintea Crăciunului, pentru a reduce problemele cu livrarea.
Promovarea eficientă constă în identificarea acelor mijloace care se adresează clientelei
voastre şi, apoi, în folosirea imaginației pentru a trezi interesul pentru produsele pe care le
oferiți .

Personalul

În cazul serviciilor care se deosebesc de oferta de bunuri fizice, oamenii devin un element
mai important, în special în sensul imaginii pe care ea o proiectează clienţilor. Nu vorbim
,doar de impresii legate de îmbrăcăminte şi aspect fizic ci de aspectele legate de
comportament şi cunoştinţe profesionale. Este vorba de cunoaştinţelor tehnice referitoare la
produse sau servicii cu care se poate câştiga (sau dacă ele nu există, se poate distruge)
încrederea clienţilor. Importantă este şi atitudinea faţă de consumator: ospitalitatea
personalului, utilitatea, eficienţa, disponibilitatea lui de a se implica în rezolvarca
problemelor clienţilor, crearea unor relaţii de lungă durată cu clienţii, lucruri care, în
ansamblu, reflectă politica globală afacerii.

Aspectele fizice

Aspectele fizice se referă la mediul de vânzări şi, în special, la impresia pe care o face
clienţilor diferitele părţi ale spaţiului ocupat de firmă. Este spaţiul de primire curat, bine
ordonat şi decorat cu gust sau este mobilierul învechit şi înghesuit? Firma lasă impresia că
este bine structurată şi profesionistă? Dacă ai îndoieli, puneţi-vă următoarea întrebare: „Cum
m-aş simţi în acest mediu dacă ar aparţine unuia din furnizorii mei? M-aş simţi confortabil,
stânjenit sau chiar scârbit?"

Desfăşurarea

Desfăşurarea activităţii trebuie concepută ca parte a complexului de marketing şi se

referă la tot ce implică asigurarea clientului cu produse şi un mod de servire de calitate;
politica şi procedurile companiei să conducă realmente la satisfacerea nevoilor
consumatorului şi asigurarea lor cu o aprovizionare continuă şi o servire la standarde ridicate.
Acest lucru poate însemna, de exemplu, sau permisiunea dată angajatului de a fi flexibil şi
de a putea schimba metodele de servire pentru a veni în sprijinul clientului, sau poate
însemna şi implicarea clientului în perfecţionarea produsului sau în sprijinul unor soluţii
pentru îmbunătăţirea standardelor serviciilor.

Activitățile de vânzare

Secţiunea privind promovarea şi reclama produsului din mixul de marketing ar trebui

să prezinte structura de bază a activităţilor de reclamă pentru a determina metodele folosite
în activitatea de vânzare şi pentru a fi aleasă cea mai potrivită metodă de atragere a grupurilor
de consumatori ţintă. În mod obişnuit, modalitatea de reclamă pentru vânzare reprezintă o
combinaţie între câteva din urmatoarele:

· Vânzări prin telefon — Această metodă este practic un joc de numere, cu multe
contacte, la un preţ de cost unitar relativ scăzut, dar ducând de obicei la o rată scăzută a
interesului pentru cumpărare, chiar şi când apelurile au fost cu grijă selectate. Primul pas îl
constituie identificarea categoriilor de firme care ar putea fi interesate de produs (adesea din
Pagini Aurii sau Thomson Local) şi apoi contactarea telefonică a acestora pentru a găsi
persoana potrivită sau directorul care se ocupă cu problema respectivă. În ultimii ani, s -a
creat o imagine proastă acestui tip de vânzări, dar, bineînţeles, rezultatele depind în mare
măsură de competenţa profesională şi capacitatea de a vorbi convingător despre produs ale
celor care contactează telefonic clienții potențiali. A reuși să atragi interesul a 5%-10% din
acei apelați se consideră, în general, un rezultat bun, iar dacă 10% din aceasta chiar
acșionează atunci rezultatul este apreciat ca foarte bun.

· Reclame prin poştă — aşa cum este şi cazul

metode, acestea s-au diminuat în ultimii ani,

parte din cauza multitudinii de hârti pe care le g.r.uu aproape zilnic în cutia poştală. Personal,
eu aimw corespondenţa inutilă direct la gunoi filră să o tuat deschid. Reclamele prin scrisori
personalizate se eitese cel puţin până la capătul primului paragraf (asta în cazul în care nu
conţin logo-uri ale companiilor (le asigurare) pentru a vedea dacă sunt utile sau relevante,
înainte de a le arunca. Din păcate, se cheltuiesc foarte mulţi bani fără folos pentru printare
şi expediere si acest lucru se întâmplă deoarece oamenii dc afaceti sunt prea comozi pentru
a se ocupă cu profesionalitate de metodele de vânzare sau de reclamă.

· Vizite la cumpărătorii potenţialii — necesită mai mult timp şi costuri mai mari şi, de
aceea, cei vizitaţi trebuie selectaţi foarte riguros pentru a evita o pierdere de timp prin
apelarea la un tip neapărat de consumator. Vizitele trebuie să fie bine organizate pentru a
minimiza costurile călătoriei de la un client la altul şi timpul agentului de vânzări. De aceea,
un bun agent de vânzări va strânge din timp informaţii despre cei pe care -i va vizita. Din
acest motiv, dl. Dai Appy este agent de vânzări angajat să vândă produse pentru ferme în
zona Wales, unde distanţele între clienţi sunt mari. Dacă el are două întâlniri într -o zi cu doi
clienţi, el nu va ezita în restul timpului să contacteze telefonic şi alţi fermieri locali. Acest
lucru îi serveşte din trei motive: menținerea profitului companiei lui prin stabilirea unor
contacte regulate, strângerea de informații care i-ar putea servi în viitor să obțină vânzare și
stabilirea de contacte noi ce ar putea aduce contracte mai târziu. Acest tip de vânzări este
mai mult o activitate pe termen lung și ar trebui să fie completat şi cu alte metode. Nu este
nici unul dintre cele mai uşoare, necesită timp, practică şi calm şi, de aceea, displace multor
persoane. Totuşi, fiind un proces pe termen lung, el poate aduce rezultate pozitive.

· Activități de vânzare planificate — implică o combinaţie între metodele precedente şi

reprezintă o abordare mai profesionistă, care duce la folosirea mai eficientă a tim -pului şi la
mai multe rezultate pozitive. De exemplu, un telefon foloseşte doar la aflarea numelui
persoanei cu putere decizională din compania respectivă. Se trimite, apoi, o scrisoare
personală foarte concisă, nu mai mult de o pagină, în care se prezintă produsele sau serviciile
oferite şi în care respectiva persoană este anunţată că agentul de vânzări o va contacta în
câteva zile pentru fixarea unei întâlniri. De aici, totul depinde de îndemânarea agentului de
vânzări şi de calitatea produselor şi serviciilor oferite.

· Publicitate prin televiziuniea locală sau naţională sau prin posturile locale de radio —
este o metodă relativ scumpă însă acoperă o mare parte din public. Televi -ziunea naţională
este excelentă pentru promovarea bunurilor de consum, dar este foarte scumpă. Posturile
locale de radio sunt mai ieftine, dar cu o acoperire mai mică, cu toate că se dovedesc
întotdeauna eficiente în promovarea evenimentelor regionale.

· Presa naţională — este şi ea o metodă costisitoare şi adesea prea largă pentru

interesele multor finne, cu toate că, în industria turistică este considerată productivă. Ziarele
locale sunt bune pentru produsele locale şi în special pentru serviciile locale şi sunt mai
rezonabile ca preţ. Reclamele pentru produsele şi serviciile de speci -alitate sunt publicate în
reviste şi ziare economice, iar costul lor este justificat prin publicul cititor care este
identificat ca un grup de consumatori potenţial.

Pregătirea profesională pentru vânzări

Pentru un manager-proprietar nou dar cu aspiratii în lumea afacerilor, fără vreo

experienţă anterioară în vânzări, cea mai înspăimântătoare idee este aceea de a trebui să -şi
vândă bunurile şi serviciile. Vânzarea presupune o pregătire care se învaţă şi se exersează,
dacă se doresc rezultate bune. Greşeala cea mai mare pe care vânzătorii noi o fac este de a
impune clientului produsele din portofoliul său, în timp ce unul mai experimentat va asculta
cu atenţie clienţii şi va incerea să identifice ce probleme şi ce nevoi au. Doar atunci se
dezvăluie produsele necesare şi se pot oferi soluţii potenţiale pentru satisfacerea nevoilor
consumatorului. Un agent de vânzări Dexion mi-a spus odată următoarele "Eu vând soluţii
la probleme, nu sisteme de mânuire şi depozitare a mărfurilor". Este important să vindem pe
principiul calităţii şi beneficiilor decât pe principiul celui mai mic preţ. Există încă
posibilitatea de a negocia preţul la momentul respectiv dar, dacă concurenţa vă învinge, atât
în privinţa preţului cât şi a calitătii, aţi ieşit din cursă.

De asemenea, este important să fiţi deschis şi onest cu clientul pentru a câştiga atât
credibilitatea, cât şi şansa de a reveni. Nu promiteţi ceea ce nu puteţi livra şi să nu vă fie
teamă să spuneţi clientului că, de data aceasta, nu puteţi satisface solicitările sale. Cei care
cumpără sunt la fel de profesionişti ca şi cei care vând şi ei nu numai că vor aprecia un
răspuns sincer, care le va salva din timpul lor prcţios, dar ei se vor arăta şi receptivi la o
viitoare abordare, mai nouă a nevoilor la care produsul dumneavoastră poate fi adevăratul
răspuns.

Multe persoane care lucrează pentru prima dată în domeniul vânzărilor consideră că nu
este greu şi penibil să închcic afacerea sau, practic, să ceară clientului o comandă. De multe
ori, mai ales în cazul agenţilor de vânzări noi sau tineri, clientul va aştepta, în mod
intenţionat, să fie întrebat înainte de a da el singur comanda. Dacă vă simţiţi stânjeniți să
întrebaţi direct „îmi daţi, vă rog, comanda pe ziua de azi?", atunci încercați „La ce dată să
mă aştept să primesc comanda dumneanvoastră?" sau „Când ați dori să vă facem livrarea?".
Îl mai puteţi aborda întrcbându-1 „Există motive pentru care produsele noastre nu răspund
nevoilor dumneavoastră?”. Dacă vi se va da un motiv, atunci aveți ocazia de a răspunde și
de a remedia aceea incovenență. Dacă clientul nu are nici o obiecție de făcut, atunci intrarea
este făcută și puteți cere o comandă.

În final, amintiţi-vă că nu orice afacere este bună, aşa că nu trebuie să vă fie teamă să
renunţaţi la un contract sau la o vânzare dacă nu sunteţi mulţumit de clauzele afacerii sau de
marja potenţială de profit. Meritaţi, în aceeaşi măsură ca şi cei cărora le vindeţi, să realizaţi
un profit rezonabil şi majoritatea clienţilor profesionişti apreciază acest lucru. Vânzarea
trebuie văzută ca un punct de plecare potenţial spre o relaţie client -furnizor pe termen lung
şi, ca atare, trebuie stabilită de pe poziţii egale.
 Planul de vânzări defineşte felurile şi combinaţia activităţilor promoţionale care vor
fi folosite pentru a convinge consumatorii să cumpere produsele. Partea cea mai dificilă este,
însă, stabilirea unor sarcini precise privind volumul vânzărilor şi valoarea veniturilor. Dacă
studiul de piaţă a fost corect făcut, atunci trebuie să existe indicatori pozitivi privind
dimensiunea pieţei şi volumul potenţial de vânzări ce poate fi atins pe acea piaţă. Următoarea
chestiune este de a identifica cât din acest volum potenţial poate fi, în mod real, îndeplinit.
Acest lucru poate fi influenţat nu numai de capacitatea de vânzare, dar şi de restricţiile
impuse de capacitatea de producţie şi/sau facilităţile de distribuţie, sau de timpul disponibil
pentru asigurarea serviciului. De exemplu, într-o firmă de consultanţă cu trei angajaţi, fiecare
angajat îşi va oferi serviciile timp de 120 ore pe lună, cu un total de 4200 ore pe an; însă
firma nu poate răspunde unui contract care necesită 2500 ore de muncă în trei luni.

Elementul A5.4 din Nivelul 3NVQ pentru Planificarea în Afaceri se referă la modul în
care se evaluează succesul planurilor de marketing şi vânzări. Există mai multe modalităţi
pentru acest lucru, ele oferind o serie de rezultate și informații foarte utile care pot fi folosite.

· Atunci când se elaborează planul bugetar al firmei trebuie să se specifi ce nivelul

volumului de vânzări care trebuie atins. Acesta va fi punctul de referinţă folosit în
monitorizarea lunară a rezultatelor.

- Planul bugetar însuşi reprezintă un rezumat al sarcinilor privind veniturile din vânzări
care, de asemenea, pot fi monitorizate lunar.

· Bugetul va include şi previziuni cu privire la cheltuielile promoţionale şi de reclamă.

Sunt cheltuielile reale în concordanţă cu estimările din buget? Au dus aceste cheltuieli atunci
când au fost făcute la creşterile în vânzări scontate?

· Ce fel de reacţii primiţi în urma activităţilor de vânzare, cât de mulţi clienţi s -au
interesat după fiecare reclamă de produsele oferite şi numărul acelora care, practic, au şi
cumpărat. Similar, putem vedea reacţiile şi vânzările pe care le-am avut în urma contactării
clienţilor prin telefon, vizite, reclame prin poştă etc. Dacă aţi stabilit anterior ţinte/sarcini
corecte pentru acestea, atunci le puteţi compara cu cele realizate şi puteţi folosi rezultatele
pentru a fixa alte ţinte mai realiste. Dacă nu, atunci aveţi acum toate informaţiile pentru a
stabili ţintele pentru viitor.

· Din datele privind cheltuielile puteţi calcula costurile relative ale activităţilor de
vânzare: telefoane, teleshoping, reclame prin poştă şi alte forme de reclamă. Datele de spre
volumul vânzărilor pot fi folosite pentru a identifica exemplu, costul fiecarei vânzări
rezultate din prin telefon.
· In final, putem compara costurile diverselor activități de vânzare cu veniturile
rezultate pentru a determina metodele cele mai eficiente din punctul dc vedere al costului,
care vor sta la baza planurilor de vânzări şi marketing pe anul următor.

Referinţe

Broome, B. H. and Bitner, M. J. (1981). Marketing Strategies and Organizational Structures for
Service Firm. in Don-nolly, J. şi George, W. R. (eds). Marketing of Service. American Marketing
Association.

Siokes, D. (1998). Small Business Management: A Case Study Approach. Letts.

Lectură suplimentară

Institute of Management (1995). Preparing a Marketing Plan. IoM.

Lancaster, G. şi Reynolds, P. (1995). Marketing. IoM and Butterworth-Heinemann.

Macdonald, M. H. B. (1995). Marketing Plans: How to Prepare Them and How to Use Them.
Butterworth-Hei-nemann.

Robinson, T. (1999). You and Your Busuness: Marketing. SFEDI.

Sowter, C. V. (1995). Marketing for the Non-Marketing Manager. McGraw Hill.

 Capitolul 10 Monitorizarea și controlul calității

În Capitolul 7 am examinat câteva din sistemele de monitorizare şi control financiar

care sunt adecvate a fi folosite, de către firmele mai mici. În acest capitol ne vom ocupa de
sistemele nonfinanciare care, în esenţă, cad sub incidenţa managementului calităţii. Acesta
presupune definirea stan-dardelor de calitate, examinarea căilor de construire a sistemelor
de calitate pentru bunurile şi serviciile noastre şi identificarea metodelor adecvate de
monitorizare şi control al eficienței acestor sisteme de calitate.

Obiectivul acestui capitol este să ajute cititorul să:

· identifice acele aspecte are afacerii care sunt esenţiale pentru asigurarea calităţii
bunurilor şi serviiciilor;

· stabilească standarde de calitate reale, relevante pentru scopurile şi obiectivele

afacerii;

· să pună la punct proceduri de control şi monitorizare care să permită atingerea pe o

bază temeinică a acelor standarde.

Pentru candidaţii NVQ, acest capitol se leagă de Planificarea în Afaceri, Unitatea A.6
Nivelul 3 NVQ. „Găsiţi metode cu ajutorul cărora să vă asiguraţi că afacerea respectă
standardele de calitate". Această cerință testează cunoştinţele candidatului în ceea ce priveşte
managementul calităţii şi competenţa sa de a le aplica într-o firmă mică. Pentru a putea
răspunde, candidatul trebuie să demonstreze că a luat în considerare impactul calităţii asupra
modului de funcționare a firmei, că înţelege cum să utilizeze procedurile de calitate pentru
a atinge obiectivele afacerii, că poate stabili şi standardele calităţii şi poate defini criteriile
de evaluare a rezultatelor legate de îndeplinirea lor.

Trei dintre cele mai frecvent folosite proceduri de apreciere a calităţii, pe baza cărora
sunt evaluate firmele pentru a primi acreditarea, sunt standardele ISO (International
Standards Organization) 9000 pentru sistemele şi procedurile privind calitatea (anterior
denumite BS 5750 ), standardele ISO 14001 pentru calitatea mediului şi condiţiile pentru
acordarea titulaturii de Investitori în Oameni (Investors in People — IIP) pentru acele
organizaţii care întrunesc anumite standarde cu privire la dezvoltarea şi pregătirea
profesională a personalului, sisteme de personal, şanse egale şi alte sisteme de calitate legate
de oameni. O trăsătură importantă şi comună celor trei proceduri e aceea că procesul pe care
îl presupun nu este chiar un proces simplu. O dată recunoscute, standardele de acreditare
trebuie menţinute iar firma va fi supusă unor inspecţii periodice efectuate de către evaluatori
independenţi, inspecţii al căror rezultat trebuie să fie satisfăcător pentru ca firma să -şi
menţină acreditarea. Criteriile de evaluare sunt riguroase şi cuprinzătoare, iar în cazul în care
standardele nu sunt menţinute în mod constant atunci aprobarea ISO sau IIP poate fi retrasă
sau suspendată.

Pentru multe companii, dorinţa de a obţine acreditarea ISO 9000 sau IIP nu este
întotdeauna una altruistă, întrucât deţinerea uneia dintre aceste acreditării devine din în ce
mai mult o condiţie pentru a fi inclus pe lista cu furnizorii preferaţi sau ofertanţii competitivi.
Unele companii mari acreditate refuză, pur şi simplu, să cumpere de la furnizori neacreditaţi
sau care nu sunt pe cale de a fi acreditaţi. La prima vedere, acest tip de abordare poate părea
cam dur, însă e foarte logic, în sensul că acreditarea pe care respectivul furnizor o deţine
garantează că bunurile şi serviciile achiziţionate de la el sunt într-adevăr de calitate.
Standartele ISO, care le întrec pe cele britanice( British Standart), sunt recunoscute în
întreaga Europă, prin urmare, deținerea unui astfel de acreditări este deosebit de importantă,
în special pentru firmele care funcționează pe piețele internaționale. Implementarea
sistemelor de calitate pot duce și o serie de beneficii directe cum ar fi:

· Mai puţine plângeri şi returnări de produse din partea consumatorilor. Astfel, vom
economisi fonduri băneşti pentru că nu vom cheltui bani pentru a remedia bunurile returnate
pentru a le înlocui sau pentru a rezolva nemulţumirile clienţilor iar, pe termen lung, reputaţia
privind calitatea bunurilor şi serviciile oferite va duce la creşterea vânzărilor.

· Firma va păstra consumatori, reducând astfel costurile de vânzare. Asta înseamnă că

efortul pentru vânzări este canalizat spre lărgirea bazei de consumatori pentru a creşte
profitul şi cifra de afaceri a companiet Acest aspect va fi discutat în detaliu în Capitolul 11.

· Sistemele de calitate a producţiei permit eliminarea unor defecţiuni sau probleme care
au apărut anterior. Prin ideea de calitate în proiectul produsului (Quality by Design) se
urmăreşte ca toate aspectele ce ţin de proiect şi producţie să garanteze obţinerea de la început
a unui produs de calitate. Pe termen scurt, acest lucru duce la o creştere a costurilor, dar pe
termen lung, acestea vor scădea şi nu va mai fi necesară o inspecţie detaliată şi extinsă.
Similar, deoarece se produc mai multe bunuri la standardele corecte, costurile de remediere
sunt reduse considerabil. De exemplu, sistemele de calitate vor descuraja achiziţia de
componente ieftine de la cei mai convenabili furnizori. Componentele mai ieftine pot avea o
rată de defecte de 10% care, dacă rămân nedetectate, vor conduce la o rată de eşec în
vânzarea articolului de 10% sau mai mult. Totuşi, pentru un supliment mic la costul
componentelor, rata de eșec poate fi redusă la unul sau două procente, ducând la econonin
mari în costurile de înlocuire sau reparare și, de asemenea, la economii rezultate în urma
reducerii volumui de materiale irosite.

· Formarea unor cercuri de calitate şi a unui ethos în rândul personalului referitor la

îmbunătăţirea calităţii face ca problemele să fie observate din vreme, înainte de a lua
amploare. Personalul devine mai conştient de rolul şi îndatoririle lui deoarece producţia de
calitate încurajează simţul responsabilităţii şi al proprietăţii. Prin pregătirea profesională
planificată şi prin programele de dezvoltare profesională, angajaţii vor căpăta informaţii mai
detaliate cu privire la procesul de asigurare a calităţii, devenind astfel mai eficienţi la locul
de muncă. Implicarea personalului în întâlniri regulate pe teme privind a sigurarea calităţii
(cercuri de calitate), unde supraveghetorii au acelaşi statut cu cel al angajaților obișnuiți,
promovează o abordare coerentă a eforturilor pentru realizarea standardelor de calitate şi a
sistemelor de muncă de calitate.

· Prin controale interne regulate şi prin inspecţii sau evaluării externe periodice se
asigura ca standardele de calitate să fie menţinute la acelaşi nivel. La început acestea pot
creea teamă faţă de criticile din exterior, dar, cu trecerea timpului, devin o chestiune de
mândrie pentru sisteme organizaţionale.

· Procedurile şi sistemele de comunicare şi management se îmbunătăţesc şi permit o

mai bună planificare şi organizare, o mai uşoară luare a deciziilor şi rezolvare a problemelor.
În special, comunicarea între diferitele niveluri duce la semnalarea din timp a unor probleme
posibile. E vorba de diferenţa dintre a-l împuşca pe cel care aduce vestea proastă şi a lăuda
aceeaşi persoană pentru că a fost suficient de isteaţă să observe o problemă posibilă, lucru
care demonstrează o schimbare esenţială în cultura organizaţională, de la a pedeapsi pentru
vină la a-1 stimula prin laudă.

În prima jumătate a secolului s-a pus mare accent pe controlul calităţii în mediile de
producţie şi industriale. Bu nurile erau controlate în fiecare stadiu de producție pentru a se
vedea dacă produsele corespund calității cerute, iar produsele defecte sau aflate sub standarte
erau respinse. Contradictoriu aparent, ratele mari (costisitoare) de respingere erau adesea
considerate o dovadă că produsele sunt de calitate, întrucât numai produsele de cea mai bună
calitate rămâneau. În mod firesc, cu cât mai riguroase şi mai detaliate erau inspecţiile cu atât
mai scump devenea procesul. După ideea de control al calităţii a apărut cea de asigurare a
calităţii, când sisteme de management funcţional erau folosite pentru a face procesele de
producţie mai eficiente şi pentru a elimina orice eventuale defecţiuni în procesul de
producţie. Aceasta a fost, probabil, o mişcare în direcţia corectă, însă nu sol uţiona
problemele inerente producţiei cauzate de felul în care au fost proiectate acele produse sau
sisteme. Conceptul de Management de Calitate Totală a apărut (Total Quality Management
— TQM) în perioada imediat postbelică, iar „guru" american al TQM, W. Edwards Deming,
a început să-i aplice pricipiile în refacerea Japoniei postbelice, pe care americanii nu au reuşit
să o ajute în ciuda eforturilor lui Deming. TQM a crescut în popularitate în America şi Europa
în anii 1970. S-a centrat, iniţial, pe principiul de marketing al identificării nevoilor
consumatorului, atât celor de pe piaţă cât şi a consumatorilor interni din lanţul de producţie
al firmei. O dată identificate nevoile consumatorului, TQM urmăreşte aplicarea standardelor
de excelenţă la acel produs, apoi conceperea unor sisteme de calitate care să facă posibilă
producerea acelui bun în mod riguros şi livrarea lui consumatorului regulat — de aici şi
expresia „obţinerea lui corectă de prima dată şi de fiecare dată".

În companiile mai mari se obişnuieşte fie angajarea unei firme de consultanţă pe

managementul calităţii, fie a unui manager specializat în oferirea serviciile de calitatea care
să analizeze toate sistemele folosite de acea companie, să stabilescă standardele la care se va
lucra, să conceapă manuale şi proceduri şi care să ajute compania să obţină şi să menţină
acreditarea. În ansamblu, acest demers poate fi unul de lungă durată și scump, care dcpăşeşte
resursele majorităţii.

Firmelor mici, în special ale celor aflate la început de drum

Dacă acreditarea este esenţială, atunci trebuie să ne aşteptăm la unele cheltuieli, cu toate că
sfaturi şi uneori asistenţă financiară pot fi obţinute şi de la consiliile locale, de la Agenţiile
Locale de Întreprindere şi Relaţii Economice etc. Dacă, totuşi, chiar vreţi să implementaţi
sisteme de calitate în afacerea voastră dar fără să doriţi acreditarea formală, atunci procesul
poate fi simplificat, deşi nu lipsit de costuri — în definitiv, în managementul calităţii nu e
vorba de acest lucru.

Pentru firmele aflate la început, cea mai simplă metodă ce poate fi folosită în vederea
formulării unei politici a managementului calităţii este să se înceapă cu analiza tuturor
sistemelor şi procedurilor care operează în cadrul afacerii, atât în pr ezent cât şi in viitorul
apropiat; după ce s-a intocmit o listă puneţi, în cazul fiecăreia, următoarea întrebare: Ce ar
putea merge prost? Ca punct bun de pornire, puteţi să observaţi ce se întâmplă în cazul în
care un client este interesat de produsele şi serviciile voastre, şi să urmăriţi totul începând
de la primirea comenzii la producţie, livrare, facturare, serviciul după vânzări etc. — şi,
bineînţeles, nu pierdeţi din vedere procesele administrative care susţin fiecare etapă. Vom
lua exemplu ipotetic al unui instalator, dl. Mick Sturks, care este comerciant pe cont propriu
asistat însă de un angajat, şi vom analiza cum va răspunde în diferite stadii la cerinţele
clientului şi cum îşi va face munca.

1. Mick face rost de lucrări pe baza unei reclame săptămâ-nale într-un ziar local. Ce poate
merge prost? Plăteşte ziarul la timp şi regulat pentru a asigura con-tinuitatea reclamei? Dă
reclama informaţii clare cu privire la tipul de servicii pe care-1 oferă şi la cum poate fi
contactat? Creează ea o imagine profesionistă ? Atrage clienţii?

2. Un client vede anuntul şi hotărăste să-i solicite servici- ile. I se va părea lui uşor să-l
contacteze? Există cineva care să preia mesaje atunci când nu este disponibil? Este acea
persoană competentă şi dispusă să ajute clientul sau pare nepoliticoasă, indiferentă sau
dezinteresată? Este la curent cu chestiunile afacerii? Va şti cum să-l contacteze în caz de
urgenta? Dacă Mick foloseşte robot telefonic, îl verifică zilnic? Raspunde imediat la
solicitare sau lasă clientii să obosească căutându-l până se răzgândesc? Foloseşte un telefon
mobil pentru a putea fi contactat mai uşor? Are bateria telefonului încărcată pentru a -l putea
folosi oricând este nevoie? Notează cu grijă detaliile fiecărei solicitări sau are tendinta de a
pierde detalii legate de clienți sau numărul rolor de telefon? Răspunde la timp la solicitări
sau clientii trebuie să aştepte până când el este pregătit?

3. Un client fixează o programare pentru a instala un nou boiler pentru încălizire centrală.
Programează el timp suficient în agenda sa de lucru astfel încât să efectueze comanda
corespunzător şi la timp sau încearcă să o CAD expedieze printre alte obligații de lucru? Işi
planifică timpul astfel încât să poate rezolva şi probleme neprevăzute sau lasă luc rarea
neterminată pentru a se în- toarece câteva zile mai târziu? Ajunge la timp la sediul clientului
sau vine pe la jumătatea zilei? Este politicos şi prietenos sau nepoliticos şi indiferent? Tinuta
lui creează o impresie pozitivă sau este neîngrijit şi poartă pantaloni uleioși sau cizme pline
de noroi? Lasă impresia unui profesionist sau a unui nepriceput? Este el sigur că are tot
echipamentul necesar sau trebuie să se întoarcă tot timpul după ceva? A comandat materialele
necesare în avans pentru a le putea folosi atunci când peste nevoie? A dat clientului o notă
scrisă despre munca ce o va face şi a explicat ce este sau nu inclus în pret?

A explicat termenele şi modul de plată? Îşi plateşte furnizorii regulat pentru a se asigura eă
ii sunt la dispoziţie permanent? Este asistentul său competent sau este nepriceput?

4. Mick montează noul boiler pentru încălzirea centrală. A folosit materiale de bună
calitate care vor asigura o lucrare durabilă sau a făcut economii pentru a -şi mări profitul? A
finalizat lucrarea la un standard profesionist sau s-a grăbit pentru a scurta timpul? A verificat
lucrările executate de asistentul său? A prezentat clientului măsurile de siguranţă necesare şi
instrucţiunile de folosire? S-a asigurat că clientul le-a inţeles? A oferit clientului garanţia
pentru boiler de la producător? A oferit garanţie la propria lucrare? A lăsat locul unde a lucrat
în ordine şi curat? A dat clientului o factură detaliată şi a explicat orice diferenţă faţă de
costul estimat anterior? A obţinut aprobarea clientului pentru orice cheltuială suplimentară,
înainte de a fi achitată? S-a asigurat că clientul este mulţumit de munca sa? A mulţumit
clientului pentru plată? A lăsat clientului o carte de vizită în cazul în care mai are nevoie de
servicile sale sau pentru cazuri de urgenţă?

5. După terminarea lucrării a sunat clientul, după câteva zile, pentru a vedea dacă totul
este în ordine? La sfârşit, a înregistrat venitul său din vânzări sau diferitele chel -tuieli în
registrul de contabilitate a achiziţiilor sau în registrul de casă? Au fost toate TVA-urile plătite
sau colectate înregistrate corect? Şi-a curăţat şi depozitat toate materialele rămase pentru a
putea fi folosite la altă comandă? Au existat probleme cu boilerul rapor -tate producătorului
sau furnizorului ? Şi-a amintit să umple rezervorul de petrol al camionetei pentru a fi pregătit
din timp pentru ziva următoare sau va întârzia ?

Întrebările de mai sus nu sunt deloc exhaustive, însă un răspuns negativ la unele dintre
ele inseamnă fie apariţia unor probleme, fie nemulţumirea clientului care a primit servicii de
proastă calitate. Sistemul de asigurare a calitații nu trebuie så fie complex pentru a fi eficient.
In cazul lui Mick, sistemele şi procedurile sale de asigurare a calitații pot fi reun ite sub forma
unei liste de control. Procedurile legate de satisfacerea solicitărilor clientului pot consta in
organizarea unui serviciu eficient de răspund la solicitările clientilor, folosirea unui telefon
mobil şi fixarea unor standarde simple de a răspunde rapid la solicitări. De exemplu, el poate
verifica mesajele, şi apelurile noi la diferite ore zilnic şi apoi să răspundă în maxim trei ore
de la primire. Işi poate nota în agenda sa să sune clientul, la o săptămână de la încheierea
lucrării, pentru a se interesa dacă totul este în ordine. Poate printa formulare de standard,
care să prezinte termenii afacerii sale. Işi poate stabili propriile standarde şi sisteme
administrative cu ajutorul cărora să-şi tină contabilitatea săptămânal, să-şi plătească datoriile
la timp şi să urmărească proprii săi debitori. De asemenea, el poate aranja pentru asistentul
său un curs de calificare şi poate să facă el însuși un curs de relații cu clientii. Ca instalator
calificat, el ar putea să pretindă să fie membru al unei asociații din domeniu şi ar fi necesar
să pretindă şi acreditarea din partea Consiliului de Întregistrare a Instalatorilor de Gaze
(Council for Registration of Gas Installers CORGI) pentru a putea funcționa legal.

Ideea TQM rămâne de domeniul companiilor mari, cu toate că devine din ce în ce mai
folosită şi în firmele mai mici. Lucrul cel mai important privind conceperea şi elaborarea
sistemelor şi procedurilor de calitate în firmele mici este acela că, deoarece există relativ
puține firme care folosesc aceste sisteme, oportunitatea de a câştiga şi dezvolta o reputație
pentru calitatea oferită este imensă, la fel ca şi beneficii potențiale de a fi în fruntea
concurenței. Multe firme mari îşi fixează ca obiectiv al activității lor să devină ,,furnizor ul
numărul unu", dar nu există nici un motiv pentru care o firmă mică sau un comerciant
particular să nu poată folosi sisteme de calitate pentru a atinge același obiectiv în cadrul
pieței locale.

În afara faptului că nu au personal specializat şi resursele de care dispun companiile

mari penttru dezvoltarea şi menţinerea sistemelor de asigurare a calităţii, firmele mici se
confruntă cu aceleaşi probleme când vine vorba de monitorizarea standardelor de calitate şi
evaluarea rezultatelor. Dar presiunea muncii sau lipsa resurselor nu trebuie să fie folosită
drept scuză pentru neglijarea procesului de monitorizare. Aşa cum am arătat şi în cazul lui
Mick instalatorul, este posibilă implementarea sistemelor de calitate şi în cazul afacerilor
mici şi simple. Dacă sistemele pot fi introduse uşor, atunci ele sunt şi usor de monitorizat,
chiar şi în lipsa unui sistem computerizat complex şi fără să necesite mult timp.

Analizând retrospectiv, indicatorul cel mai evident al prob-lemelor potenţiale sau al

eşecului sistemelor de calitate este volumul vânzărilor şi al veniturilor care apar în planul
bugetar. Sunt sumele cele scontate? Dacă nu, ştim care este cauza? Se datorează unor factori
externi care scapă controlului nostru sau sunt de natură internă? Au fost şi concurenţii noştri
afectaţi în acelaşi mod? Se datorează planificării proaste sau efortului în vânzări neadecvat
sau unei probleme în calitatea produselor şi serviciilor oferite? Dacă, aparent, problema este
una legată de calitate, atunci putem folosi o serie de opţiuni pen-tru a identifica şi izola
problema privind produsul sau sistemul.

Punctul de plecare pentru orice firmă este de a examina natura plângerilor primite sau a
bunurilor returnate pentru a vedea dacă acestea privesc toate produsel e sau un anumit grup
din acestea. Dacă plângerile se referă la toate produsele şi serviciile, atunci este probabil ca
sursa problemei să rezide în sistemele folosite de către firmă. În acest caz, plângerile trebuie
examinate îndreaproape, poate contactând foştii clienţi care au avut nemulţumiri cu scopul
de a vedea dacă există similitudini. Dacă proprietarul firmei are propriile sale sisteme de
calitate, acest tip de probleme comune ar trebui să fie considerate parte a unui proces de
revizuire continuă a standardelor calitative. Dacă nu aceasta este cazul, atunci este mai mult
decat o slăbiciune a sistemului şi trebuie căutată.

Dacă totuşi plângerile sunt concentrate pe un anumit produs sau grup de produse, atunci
este mai mult decât probabil ca problema să fie una a produsului însuşi mai degrabă decât a
sistemului şi este nevoie de o acţiune hotărâtă pentru a izola problema. În cazul bunurilor
fizice, o anumită componentă sau procesul de asamblare poate fi sursa continuă a problemei,
care poate fi identificată ca un element comun bunurilor returnate. Dacă se observă că
problema a început la .un anumit moment, ea poate fi datorată schimbării furnizorului sau
unei variaţii în procesul de asamblare. Dacă persistă sau chiar creşte treptat, ea se poate
datora unei deteriorări sau defecţiuni a instalaţiilor şi aceasta poate fi descoperită şi
rectificată.

Un alt indicator al apariţiei unei probleme sunt schirnbările în atitudinea/reacţiile

clienţilor, deşi monitorizarea în acest caz este aplicabilă firmelor care aprovizionează clienţii
în mod regulat, opus vânzărilor aleatoare. Există întotdeauna o „pierdere firească" în ceea ce
priveşte clienţii şi care după o anumită perioadă poate să se stabilizeze, dar când aceste rate
încep să crească înseamnă un declin în calitatea produselor sau serviciilor sau că ele nu se
ridică la standardele calitative ale concurenţilor. Din nou, monitorizarea acestor procese este
pe termen lung, deoarece fluctuaţiile pe termen scurt în activitatea cu clienţii tinde să
distorsioneze imaginea pe termen scurt. Analiza schimbărilor în volumul vânzărilor sau
veniturilor şi în atitudinea clienţilor şi monitorizarea volumului plângerilor şi a catgoriilor
acestora reprezintă un proces reactiv, însă nu definesc în întregime conceptul de management
al ealităţii. O abordare mai proactivă este să se monitorizeze vinzările şi răspunsurile
consumatorului în mod constant şi acest lucru ar trebui să devină parte de bază în sistemul
privind calitatea oricărei firme. O opţiune este să se hotarasca asupra unei proceduri privind
relatiile cu clientii (vezi Capitolul 11), care sä asigure un raspuns prompt si eficient pentru
solutionarea problemelor consumatorilor. O altă optiune este sä se urmareasca reactiile
clientilor, fie in discutie cu ei, fie prin intermediul chestionarelor pentru a monitoriza
perceptia consumatorului cu privire la calitatea bunurilor si serviciilor oferite.

· Oakland (1993) declara: „Calitatea incepe cu mar-ketingul". In prima instants trebuie

stabilite nevoile consumatorilor privind bunuri si serviciile pe care intentionam sä le oferim.

· Trebuie sa aflam ce asteapta consumatorii de la bu-nurile si serviciile noastre dar si

de la firma care le ofera.

· Trebuie sa analizam fiecare etapa din producerea si furnizarea bunurilor si serviciilor,

sistemele care sustin aceste procese, sa identificam domeniile-problema potentiate si sa
concepem acele produse si sisteme care sa evite aceste probleme anticipate
· Trebuie sa fixam standarde realiste Clare Si precise pentru produsele Si sistemele
noastre, standarde ce vor juca rolul unor tinte si puncte de referinta cu ajutorul carora vom
putea monitoriza succesul in asigurarea unor produse si servicii de calitate.

· Trebuie sä ne asiguram ca intreg personalul implicat in afacere este dedicat

principiilor firmei de a oferi pro-duse si servicii de calitate, cunoaste standardele care li se
cer si a primit pregatirea profesionala necesard care sa le permits sa atinga aces te standarde.

· Trebuie sa ne asiguram ca aceste standarde se respects permanent, recurgand la

monitorizarea reactiilor con-sumatorului, a plangerilor, a produselor returnate etc. pentru a
ne asigura ca orice problema va fi imediat raportata si solutionata prompt. Pe termen lung,
trebuie să monitorizeze scitimbările in volumul vanzarilor şi al veniturilor pentru bunurile şi
serviciile noastre, retinerea consumatorului de a achizitiona produsele noastre şi să se
evalueze impactul pe care acestea îl au asupra rezultatelor afacerii.

· Trebuie să verificăm regulat toate produsele, procedurile şi sistemele pentru a

ne asigura că standardele de calitate sunt menţinute sau modificate când este nevoie şi că
sunt regândite, pentru a elimina probleme potenţiale şi viitoare.

· În final, trebuie să ne punem constant urmatoarea in-trebare: „Dacă aş fi unul din

clienţii mei aş fi intr-adevăr mulţumit de calitatea produselor şi serviciilor oferite de acestă
firmă?"

Referinţe

Oakland J., (1993), Total Quality Management: The Route to Improving Performance. Butterworth
— Heynemann.

Lectură suplimentară

Bell, D., MacBride, P. & Wilson G. (1998). Managing Qual-ity. IoM & Butterworth — Heynemann.

MacDonald, J. (1993). Understanding Total Quality Manage-ment in a Week. IoM and Hedway.

Munro - Faure, L. şi Munro- Faure, M. (1993). Achieving Quality Standards: A Step by Step Guide
to BS5750/ ISO9000. IoM and Pitman.

Sadgrove, K. (1995). Making TQM Work. Kogan Page. Tricker, R. (1997). ISO 9000 for Small
Business. Butterworth — Heynemann.
 Capitolul 11 Relațiile cu clienții

În Capitolul 11 este vorba despre modul în care se identifică şi se evaluează nevoile

consumatorilor, nu atât în sensul produselor şi serviciilor pe care le solicită cât despre modul
în care sunt furnizate, livrate şi, ca atare, sunt sprijiniţi de oamenii din firma respectivă.
Relaţiile cu clienţii se referă la formularea şi implementarea unei anumite politici şi a unor
standarde de comportament şi practică, prin care să se asigure identificarea nevoilor
consumatorilor. Se referă, de asemenea, şi la dezvoltarea unor proceduri care să asigure
faptul că clienţii vor fi trataţi bine, corect şi respectuos în cazul apariţiei unor probleme.

În mod constant, politica relaţiei lor cu clienţii se va suprapune şi va reflecta planurile

de vânzări şi de marketing şi politica companiei privind calitatea, pentru că, în definitiv,
defineşte felul în care standardele de calitate sunt implementate în mediul de vânzări.
Obiectivele acestui capitol sunt de a examina modul de identificare a nevoilor şi aşteptărilor
consumatorilor şi de a stabili modul în care acestea vor fi implementate şi monitorizate.
Acest capitol se leagă de Uni-tatea A7 Nivelul 3 NVQ pentru Planificarea unei Afaceri numit
„Stabiliţi o politică a serviciului relaţiilor cu clienţii". Aceasta urmează acelaşi model de
evaluarea a nevoilor consumatorilor, de dezvoltare a unor politici şi proceduri pentru
satisfacerea acestor nevoi şi specificând cum vor fi ele implementate şi monitorizate.

Am examinat deja contextul de marketing în identificarea nevoilor consumatorului în

secţiunea referitoare la studiul de marketing din Capitolul 9. Aspectele privind nevoile
consumatortior pot fi cel mai bine determinate intreband într-o discuţie fata în fata, prin
telefon sau chestionare scrise dacă oferta satisface toate nevoile şi aşteptările lor, unde
lipseşte sau este în cantităţi insuficiente şi cum ar vrea clienţii ca lucrurile să se schi mbe.

Dincolo de enumerarea şi detalierea produselor înseşi, în cele mai multe cazuri, când
vorbim de nevoile consumatorilor vorbim, în fapt, de aşteptările sale. Prin aceasta ne referim
la ceea ce se aşteaptă ei de la noi ca furnizori şi la percepţia nevoilor de către consumatorii
înşişi în opoziţie cu ceea ce credem noi despre acestea.

· De la firmă: spaţiu adecvat şi plăcut cu incăperi curate, primitoare, bine luminate,

sigure şi igienice şi care să se ridice la imaginea generală a firmei, a produs elor şi serviciilor
oferite.
· De la personal: suficient personal disponibil. Personalul să aibe o atitudine
prietenoasă, dovedind interes şi primitoare, să fie plăcut şi neameninţător. El trebuie să aibă
o ţinută îngrijită şi să fie competent şi informat. Consumatorii se aşteaptă ca relaţia lor cu
personalul firmei să fie una plăcută, lipsită de probleme, scuze sau antagonism.

· De la produse, bunuri şi servicii: acestea trebuic să disponibile oricând are

consumatorul nevoie, să răspundă scopului pentru care au fost achiziţionate si să fie la un
preţ rezonabil care să respecte valoarea banilor. Trebuie să se ofere informaţii utile cu privire
la locul unde pot fi găsite produsele de care au nevoie consumatorii, la felul în care se
folosesc şi la modul de functionare. De asemenea, după ce a fost vândut produsul, trebuie să
se asigure un serviciu eficient şi util ln eventualitatea aparitiei unor probleme.

În primul rand, sa facem diferenta intre cele doua. Relatiile cu clienţii se referă adesea
la modul în care răspundem clienţilor şi problemelor lor. În schimb, grija faţă de clienţi
merge mai departe într-un stadiu ulterior, de politică de grijă faţă de client care (ca şi politica
TQM) încearcă să fie o politică de conştientizare şi de sensibilizare faţă de client în ceea ce
priveşte furnizarea produselor şi serviciilor în ansamblu şi evitarea apariţiei unor probleme
mai târziu. Grija faţă de client constă în minimizarea împrejurărilor care pot duce la
nemulţumiri şi răspunderea promptă când acestea există. Obiectivele importante ale grijii
faţă de client sunt:

· să păstreze clienţii firmei. Folosirea personalului im-plicat în vânzări şi reclamă

pentru găsirea unor noi clienţi este costisitoare. Dacă putem să păstrăm sau cel puţin să
reducem nivelul normal al cifrei de afaceri obţinute din clientela actuală, atunci tot efortul
se va îndrepta către câştigarea unor clienţi noi care să aducă creşterea profitului;

· să sporească nivelul tranzacţiilor cu clienţii actuali prin creşterea încrederii lor în

produsele şi serviciile oferite. Relaţiile cu firma ar trebui să fie pentru clienţi o activitate
plăcută şi lipsită de probleme. Acest lucru va aduce, pe termen lung, venituri din vânzări
sporite şi un profit mai mare;

· să crească reputaţia firmei şi a standardelor ei de cali-tate. Acest lucru se urmăreşte

prin creştrea loialităţii clientului şi recomandarea serviciilor firmei şi altor clienţi, ceea ce
contribuie la creşterea profitului. Chiar şi clienţii care se plâng, dar care sunt trataţi bine,
tind să revină şi să spună şi altora despre experienţa pozi-tivă pe care au avut-o. În schimb,
serviciile de proastă calitate duc la pierderea clienţilor şi a reputaţiei şi, în consecinţă, la o
cifră de afaceri mai mică sau la nevoia de un volum de vânzare mai mare pentru a înlocui
tranzacţile pierdute;
· pe termen lung, aplicarea unor politici privind grija faţă de client tinde să reducă
costurile de funcţionare.

Ca în cazul managementului calităţii, discutat în capitolul anterior, prin elaborarea

unor sisteme privind calitatea este posibil să se reducă frecventa de inspecţii şi controale,
conducând la reducerea costurilor controlului calităţii. Similar, o politică de grijă fată de
client tinde să reducă posibilităţile de aparitie a problemelor şi să le corectez e înainte ca ele
să scape de sub control. Clientii care nu se plâng, adesea încearcă alte oferte prin urmare
ideea este de a evita creşterea nemulţumirilor, pentru a preveni pierderea clienţilor. În
ansamblu, procesul ar trebui să ducă la reducerea costurilor ca urmare a reducerii nevoii de
inspecţie şi remedierilor;

• politică pozitivă, de grijă faţă de client ar trebui sil aibă ca efect creşterea satisfacţiei
personalului la locul de muncă printr-o interacţiune pozitivă cu chentii şi prin evitarea
stresului şi necazurilor care hisotese plângerile clienţilor. Încă o dată, acest lucru trebuie
sporească eficienţa afacerii.

Aşteptările consumatorului nu se leagă intotdeauna obiecul în sine ci de beneficiile

potenţiale pe care le orchi produsul oferit. Oamenii nu se duc la restaurant doar pentru
mâncare ci şi pentru a petrece o seară plăcută alături de pri-eteni într-un mediu relaxant şi
primitor. Maşinile nu se vănd doar în funcţie de dimensiunile motorului ci şi în funcţic de
plăcerea de a conduce confortabil, de fiabilitate şi costuri, de viteza pe care o atinge şi de
acceleraţie, de imaginea pe care o creează. Amintiţi-vă cuvintele agentului de vânzare
Dexion din Capitolul 9: „Vând soluţii la probleme şi nu sisteme de mânuire şi depozitare a
mărfurilor". Similar, în tranzachile şi contactele interpersonale ulterioare, clienţii nu se
aşteaptă donr la eficienţă, ci au nevoie să se simtă importanţi, că rolul lor este preţios, să fie
trataţi cu stimă şi respect de către personalul care se ocupă cu vânzăr ile în firmă, chiar dacă
nu mai urmează să facă altă tranzacţie. Cel mai important lucru esie ca atitudinea
personalului faţă de client să fie percepută ca fiind adevărată; indiferent cât de nesuferit este
clientul o atitu dine pozitivă îl va modera. Clientii sunt un amestex complex de
personalitate,emoţii, motivaţii, aptitudini şi nevoi. Cu cat intelegeti mai bine
comportamentul lor, cu atat mai bine puteti sa le satisfaceti nevoile.

Implicaţiile acestui lucru este că ethosul calităţii şi ati-tudinea de grijă faţă de client
trebuie să devină o parte intrin-secă a culturii interne a oricărei firme, ceea ce presupune un
nivel înalt de responsabilitate a proprietarilor pentru a motiva personalul sau, şi a-1 trata într-
un mod echitabil. Ideea este că nu poţi cere personalului să trateze clienţii cu respect şi res-
ponsabilitate dacă tu îi tratezi fară nici o consideraţie. Amintiţi -vă a treia lege universală a
lui Murphy, care spune că dacă îţi tratezi urât personalul atunci vor căuta să se răzbune prin
clienţii tăi într-un moment când te va afecta cel mai mult. Ca şi caritatea, grija faţă de clienţi
începe de acasă.

Aşa cum am spus, grija faţă de client trebuie să devine parte obligatorie a culturii
interne a firmei, iar politicile care se elaborează trebuie să fie îndreptate spre acest scop. in
companiile mari acest lucru se întâmplă făcând parte din strate-gia globală TQM care
priveşte toate sistemele şi operaţiunile, legate atât de clienţii interni cât şi de cei de pe piaţa
externă. Într-o afacere aflată la început, obiectivul iniţial important este de a supravieţui şi
de a atinge o anumită creştere care să ofere stabilitate financiară şi, numai după ce stabilitatea
a fost realizată, proprietarii pot merge mai departe spre extin-derea creşterii şi profitului
folosind sistemele privind cali-tatea. Indiferent de dorinţa de a folosi sistemele privind cali-
tatea, majoritatea firmelor noi nu au resursele necesare im-plementării acestora în stadiile
iniţiale ale existenţei lor. Cu toate acestea, o dată ce este atins nivelul de bază al stabilităţii,
ele se află în poziţia'de a trece de la metode de lucru reactive la cele proactive, dintre care
introducerea politicilor de grijă faţă de client este o alegere evidentă şi o prioritate.

Cel mai important aspect al politicii de grijă faţă de client este că aceasta ar trebui să
aibă şi să îndeplinească aceleaşi obiective fundamentale ale firmei şi aceiaşi declaraţie de
intenţie a firmei. De fapt cele mai multe firme care promovează politici legate de relaţia cu
clienţii şi grija faţă de client ajunge să includă referiri la aceste politici în obiectivele lor,
mai ales în industriile prestatoare de servicii unde acest proces generează profituri.
Declaraţia de intenţie ar putea fi următoarca: „Compania va urmări să ofere servicii de in-
credere şi înaltă calitate clienţilor săi ca să devină astfel furnizorul numărul unu pe piaţă,
ceea ce duce la maximizarea profitului şi la o creştere continuă şi susţinută". Răspunsul la
declaraţia de grijă faţă de clienţi ar putea fi acesta: asigurînd relaţii cu clienţii şi grijă faţă de
aceştia va creşte reputaţia serviciilor oferite de companie, ducând la un standard înalt de
expansiune a bazei de clienţi şi la o creştere a profitabilităţii firmei".

Politica trebuie, de asemenea, să stabilească modul in care li se aduce la cunostinţă

clienţilor politica de grijă faţă de consumatori. Unele firme fac acest lucru încorporand
standardele relaţiilor cu clienţi în documentele printate care re-flectă termenii afacerii, cu
toate că multe informaţii se pot pierde şi deci rar cunoscute. Unele firme îşi publică politica
în materiale publicitare sau pe materiale care însoţesc fac-turile. in cazul produselor fizice,
informaţiile pot fi incluse în clauze şi în certificatele de garanţie. Alte firme le afişează în
spaţiul de primire, unde vizitatorii şi clienţii le pot vedea cu usurinţă.
 Majoritatea manualelor clasice despre grija faţă de client se referă la firme mai mari şi
propun crearea unor posturi de manager pentru relaţiile cu clienţii, mai mult lucru în echipă,
introducerea unor mijloace de comunicare audio, video. Acest lucru poate fi bun pentru o
comapnie mai mare dar sunt oarecum grandioase şi nerealiste pentru managerii -proprietart
care conduc o firmă mică şi care deabia îşi permit să aibă o secretară. In acest caz, este nevoie
ca ideile pentru firmele mari sa fie folosite de firmele mici dar aplicate la scară redusă. Ca
raspuns la intrebarea „Cum să concepeni o politică referitoare la grija faţă de client?", trebuie
să revedem aşteptările consumatorului analizate anterior şi să le aplicam în cadrul firmei
mici. De exemplu, ştim că clienţii noştri se aşteaptă să li se răspundă prompt şi pozitiv la
solicitări. În locul „sistemelor de comunicare integrate" din companiile mari vom căuta căi
practice pentru a ne asigura că nici o solicitare din partea unui client nu este omisă şi că toate
solicitările primesc un răspuns într-un anumit interval de timp. De fapt, într-o firmă mică,
elaborarea unei politici de grijă faţă de client devine mai mult o problemă de identificare a
problemelor potenţiale ce pot apare ca urmare a încălcării aşteptărilor consumatorului, apoi
de soluţionare a acelor probleme într-un mod cât mai practic şi de stabilire a unor stan-darde
de bază pentru a ne asigura că soluţia este aplicată.

Pentru a răspunde acestei întrebări să luăm ca exemplu câteva aşteptări ale clientului
care pot deveni problematice şi să oferim posibile soluţii.

Exemplul 1

Problema: Consumatorii se aşteaptă la un răspuns rapid la solicitările lor.

Soluţia: Dacă managerul nu are timpul disponibil pentru a răspunde la întrebările şi

solicitările clienţilor, atunci să numească o altă persoană care să fie responsabilă cu acest
lucru, nu înainte de a se asigura că ea are o pregătire de bază în a oferi telefonic informaţii
clienţilor şi că are cunoştinţe referitoare la produsele şi serviciile oferite de firmă. Insistaţi
ca toate detaliile solicitărilor să fie înregistrate. Dacă nimeni nu este disponibil, atunci
asiguraţi-vă un sistem de telefonie mobilă de voicemail, alături de facilităţi precum fax şi e -
mail care să permită contactarea chiar şi la distanţă.

Standardele: Păstraţi contactul regulat cu personalul cel puţin de două-trei ori pe zi, pentru
a vă asigura că nu există semne de întrebare majore sau pentru a răspunde la intre bările la
care personalul tău nu poate da un răspuns. În catul in care folositi facilitati de comunicare,
atunci verificati-le la interval de două-trei ore, noteaza toate detaliile solicitărilor, ora şi data
la care au fost primite şi asigurati-va că toate mesajele stint confirmate imediat. Asiguraţi-
vă că măsurile sunt luate în 24 de ore.
Realizare: Asiguraţi-vă că s-a răspuns la solicitări în in-tervalele de timp standard. Verificaţi
frecvenţa incidentelor care se abat de la standarde şi încearcaţi să aflaţi catiza.

Exemplul 2

Problema: Consumatorii se aşteaptă ca spaţiul în care funcţionează firma să fie plăcut,

îngrijit, încăperile să Iic curate, bine luminate şi în ordine. Acest lucru poatc fi grcu de
obţinut pentru o firmă mică care dispune de un spaţitt limitat.

Soluţia: Încercaţi să despărţiţi spaţiul de lucru în dottă părţi, o parte în care se desfăşoară
practic activitatea de producţie şi cea la care au acces clienţii, de exemplu, zone de primire.
Asiguraţi-vă că aceasta este călduroasă, frumos dee-orată, bine luminată şi că este curăţată
zilnic. Asiguraţi uncic locuri de aşteptare unde clientul să se simtă confortabil şi oferiţi-i
informaţii despre produsele şi serviciile pe care le furnizaţi, pentru ca timpul să treacă mai
uşor dacă clientul este nevoit să aştepte. Asiguraţi-vă că la sosire sunt salutaţi şi recunoscuţi
şi nu sunt lăsaţi să aştepte. Asiguraţi-vă că personalul ştie că acea zonă trebuie tratată diferit,
eă este rezervată şi de ce trebuie să fie astfel.

Standardele: Curăţenie zilnică şi udarea plantelor, inlocuirea regulată a materialelor de citit

şi a informatiilor posibile (săptămânal/lunar), zugrăveli periodice şi reilecotăt şi înlocuirea
mobilierului deteriorat.

Exemplul 3

Problema: Clienţii se aşteaptă la un răspuns promt la reclamaţii şi probleme.

Soluţia: Stabiliţi o procedură de rezolvarea a plângerilor, înregistrând detalii cu privire la

reclamant, natura problemei, soluţia dorită de client etc.. Desemnaţi un anumit angajat care
să se ocupe de reclamaţii şi pregătiţi-1 pentru procedurile ce vor fi folosite. Instituie un
sistem de urmărire prin care să te asiguri că reclamaţiile au fost urmărite şi au fost rezolvate
în intervalul stabilit iar excepţiile au fost semnalate.

Standardele: Să se aducă la cunoştinţă toate reclamaţiile în 24 de ore şi să se ia măsuri în

maximum 72 de ore. Dacă este nevoie de mai mult timp, atunci i se va explica clientului de
ce şi i se va da o dată estimativă până la care problema va fi rezolvată. La o săptămâna de la
rectificarea problemei, angajatul desemnat va contacta respectivul client pentru a verifica
dacă este mulţumit şi pentru a vedea reacţia clientului faţă de soluţionarea reclamaţiei ca şi
faţă de alte probleme. Acestea trebuiesc înregistrate şi discutate in şedinţa săptămânală a
personalului.
 Exemplele de mai sus s-au referit doar la trei exemple de ce anume aşteaptă clientul de
la furnizorul său: primul este un exemplu pentru ceea ce aşteaptă clientul de la personalul
unei comapanii, al doilea la ce se aşteaptă de la locul în care este situată firma şi al treilea la
serviciul oferit de firmă după vânzare. Dacă ne uităm la aşteptările clienţilor descrise la
începutul acestui capitol, vom vedea că procedeul folosit în cele trei exemple poate fi extins
şi pus în aplicare într-o formă sau alta de aproape toate firmele, chiar în orice firmă mică.
Lista cu aşteptările clienţilor este folositoare ca punct de pornire în identificarea căilor de
aplicare a unei politici de grijă faţă de client dar managerul-proprietar trebuie să analizeze
toate aşteptările pe care le pot avea clienţii faţă de firma sa. Fiecare poate fi c onsiderată o
arie problematică potenţială în funcţie de care trebuie să formuleze o politică de grijă faţă de
client. O dată propusă soluţia la problema potenţială şi identificată o metodă de
implimentarea a acesteia se pot stabili standardele care vor fi folosite pentru a avea succes.
Ultima etapă a acestei politici este identificarea procesului şi a frecventei cu care se va
monitoriza realizarea acelor standarde. Pe scurt, aşa se implementează o politică de grijă faţă
de client chiar şi în firmele mici.

Lecture suplimentara

Canning, V. (1999). Being Successful in Customer Care. Blackhall.

Smith, I. (1997). Meeting Customer Needs. IoM & Butter-worth — Heynemann.

Stone, M. and Yang, L.(1992). Competitive Customer Care. Croner.

 Capitolul 12 Cerințe privind localizarea firmei

Prima parte a acestui capitol se va referi la procesul de identificare a spaţiului necesar

pentru diferitele activităţi ale firmei, cele mai potrivite clădiri, situarea lor, costurile lor
relative şi aspectele legale privind achiziţionarea clădirilor. A doua parte se referă la
problemele legate de asigurarea clădrii, dar făcând şi o trecere în revistă a tipurilor de
asigurări posibile şi a relevanţei lor pentru manager.

Obiectivul Capitolului 12 este de a ajuta managerul-proprietar potenţial să-şi revadă

opţiunile privind clădirile potenţiale şi să înţeleagă unele implicaţii legale ale cumpărării,
leasing-ului, sau închirierea clădirilor, anexelor etc. El va ajuta cititorul să evalueze
asigurarea cea mai potrivită, atât pentru clădire cât şi pentru afacere ca întreg, inclusiv
resursele fizice discutate în Capitolul 13. Acest capitol se leagă şi de Unitatea A8 din Nivelul
3 NVQ pentu Planificarea în Afaceri, „Evaluaţi nevoile firmei privind
amplasarea/spaţiul/sediul", care se referă la evaluarea celor necesare pentru localizarea
întreprinderii, alegerea celor mai potrivite clădiri şi negocierea termenilor şi condiţiilor de
ocupare. Unitatea A8 se apropie de Unitatea A9 „Evaluaţi nevoile firmei pr ivind resursele
fizice", chestiune abordată în Capitolul 13; se ia în considerare cerinţele de resurse fizice
înainte sau în tandem cu cerinţele privind localizarea firmei, dar ele tind a fi interdependente.
Dimensiunea, volumul şi proporţiile, volumul resurselor fizice pot foarte bine determina
necesităţile privind sediul sau invers, disponibilitatea clădirilor pot impune anumite limite la
resursele fizice care pot fi folosite.

În primul rand, ce fel de activitate desfăşuraţi? Un frizer sau un terapi st care se duce la
clienţi acasă şi care poate lucra la propriul domiciliu arc nevoie de o sumă mică pentru a -şi
amenaja spaţiul de lucru. Un consultant profesionist independent îşi poate, la fel, transforma
una din camere în birou, cu toate că un birou mic dar într-un spaţiu comercial poate creea o
imagine mai bună în ochii clienţilor. Pentru o activitate industrială sau inginerie este nevoie
neapărat dc clădiri cu aprobare planificată pentru folosirea industrială, mai ales dacă
activitatea implică zgomot produs de aparatură, praf şi deşeuri în urma unor anumite procese
etc. Pentru comerţul en-detail, localizarea devine un factor principal, fiind nevoie dc un loe
deja frecventat de consumatori, cum ar fi un mall, sau intr-un loc uşor accesibil
cumpărătorilor, cum ar fi un parc comercial unde să vândă en-detail. Un angrosist are nevoie
dc o poziţie centrală, să poată să aprovizioneze clienţii foarte bine, aproape de reţeaua de
drumuri.
 Costul acestor clădiri depinde de poziţia lor. Magazinele central e sunt scumpe —
închiriate, luate în leasing sau rate cu toate că tocmai din cauza aceloraşi costuri ridicatc,
multe centre-mall din oraşe au frecvent o parte din spaţiu neocupată. Magazinele din
parcurile comerciale unde se vinde en-detail sunt şi ele relativ scumpe, din cauza costurilor
asigurării infrastructurii: drumuri de acces şi parcări. În comparaţie, comerţul cu amănuntul
din afara centrelor urbane şi pe rutele principale de acces tinde să fie mai ieftin, iar cel din
zonele rezideţiale sau de la marginile oraşului fi şi mai ieftine. Costul relativ al spaţiilor
legate de proprietăţile industriale şi comerciale depinde de o serie de factori incluzând
proximitatea de reţelele rutiere, vechimea contrucţiilor şi condiţiile de locuit, calitatea şi
capacitatea parcării, securitatea, serviciile oferite. Acelaşi principiu de bază se aplică şi
depozitelor. Un spaţiu de închiriat de la o fermă (şopron ş.a.) poate fi foarte ieftin, dar
aşezarea şi drumurile de acces neadecvate nu vor fi atât de bune pe timpul iernii. Pe de altă
parte, un depozit modern va mfi mai sigur şi accesibil, însă şi corespunzător mai scump.

În consecinţă, ca răspuns la întrebarea „Ce fel de clădiri îmi sunt necesare?" trebuie să
luăm în considerare o serie de factori:

· tipul de afacere planificat şi tipul de spaţiu adecvat acestui tip de activitate. Mediul
fizic poate fi important pentru produs sau procesul de producţie, de exeniplu, în cazul
preparării mâncării, să fie igienic şi uşor de întreţinut;

· dacă clienţii vor veni sau nu în aceste spaţii în mod frecvent şi locul de unde vor veni;

· aspectul spaţiului în cazul în care clienţii vor veni aici în mod regulat ;

· accesul uşor la căile ferate, reţele de drumuri, aeroporturi etc.;

· probabilitatea de a obţine aprobarea cerută pentru scopul în care va fi folosit spaţiul

respectiv;

· necesitatea unor servicii şi facilităţi, cum ar fi parcările;

· necesitatea asigurării securităţii;

· ce îşi poate permite firma în primele stadii;

· cerinţele de spaţiu;

· comoditatea accesului pentru managerul-proprietar.

Un bun început pentru estimarea spatiului necesar este întocmirea unui inventar al
resurselor fizice de care are nevoie firma, aspect ce este discutat în Capitolul 13, Până ce nu
se identifică exact aparatura, echipamentul şi utilajele, accesoriile, dependințele, mobilierul
de care este nevoie şi cum vor fi dispuse este greu să se stabilească spatiul necesar pentru
intreprindere. Cea mai simplă cale este să întocmiți o reprezentare grafică pe o coala mare
de hârtie pe care să schițați diverse proiecte ale spatiului ,ideal". Primul lucru, delimitati
diferitele zone de lucru şi separati-le una de alta sau impărtiti-le. Să luăm câteva exemple.

Exemplul 1

Intr-un magazin de dimensiuni rezonabile aflat în zonă centrală, zona principală va fi

evident sectorul comercial, unde clientul poate să cerceteze mărfurile. Va trebui, de
asemenea, să existe un loc unde să se depoziteze marfa, toalete pentru personal, un bir ou mic
- masă şi telefon - pentru manager, un loc sigur unde personalul să își poată lăsa hainele şi
bagajul şi un loc unde să se poată face o cafea sau un ceai şi unde se poate spăla. Dacă prin
funcționarea magazinului se aşteaptă la O cifră de afaceri mare, va trebui să existe şi un seif
în birou.

Exemplul 2

Pentru o întreprindere mică de comert en-gros este nevoie de spațiu pentru depozitarea
produselor, un birou mic pentru a răspunde solicitărilor şi întrebărilor clienților şi pentru
eliberarea facturilor etc., o toaletă şi baie, o camera mică pentru personalul de la magazin
sau pentru şoferii de pe maşinile de livrare o cameră folosită în timpul pauzelor şi pentru
păstrarea hainelor. Mai importante sunt dimensiunile spațiului de depozitare a măr fii,
deoarece o aşezare pe rafturi, verticală a produselor este mai economică ca spațiu decât una
pe orizontală, de-a lungul podelei. De asemenea, spaţiul trebuie planificat astfel încât să
permită acces pentru folosirea unor utilaje (lift, macarale) la livrarea şi primirea-
despachetarea mărfii, de exemplu, suprafaţa podelei nu trebuie să fie prea dură, lăţimea uşilor
să fie corespunzătoare.

Exemplul 3

Un terapeut pe cont propriu care intră în activitate va avea nevoie doar de o cameră
principală unde să trateze de un mic spaţiu de primire a lor şi o toaletă. În camera principală
— de tratament — va fi nevoie de un birou şi un fişier, o canapea pentru tratament, un cuier,
o chiuvetă şi un spaţiu izolat unde clienţii să se poată schimba. Cerinţele de spaţiu în acest
caz sunt simple şi modeste, însă camera trebuie să fie bine încalzită pentru confortul
clienţilor, podeaua uşor de curaţat şi va fi nevoie şi de spaţiu de parcare pentru maşinile
clienţilor. De fapt, spaţiul pentru parcare va trebui să fie mai mare decât cel de tratament.
 După ce aţi stabilit cum trebuie impărţit spaţiul, trebuie să vedeţi cât de mare trebuie
să fie fiecare parte. Prima dată trebuie să vă hotărâţi la ce va servi fiecare dintre ele şi apoi
să le amenajaţi. Spaţiile trebuie să permită deplasarea uşoară, mai ales dacă se vor transporta
articole mari cu ajutorul ca-mionetelor şi cărucioarelor. Acest lucru vă va da o idee de cât
spaţiu veţi avea nevoie, cu toate că în realitate clădirea poate avea o formă nereuşită sau
sursele de electricitate şi de apă se află în cele mai inconveniente locuri, aşa că întotdeauna
există o marjă de eroare. Întotdeauna se va întampla să uitaţi ceva.

Un alt aspect ce trebuie avut în vedere este cel al creşterii şi al expansiunii. Adesea,
managerii unei afaceri aflate la început nu îşi fac un plan înainte şi iau spaţiile cele mai mici
doar pentru a reduce pe termen scurt costurile cu chiria. O dată ce afacerea începe să se
dezvolte, spaţiile devin prea mici iar propietarul este nevoit să irosească bani şi timp pentru
găsi spații mai mari. Dincolo de costurile mutării şi întreruperii activității, dacă spațiile au
fost închiriate pentru o perioadă limitată, o mutare înainte de termen ar putea invoea o clauza
in contractul de închieriere. Prin urmare, localizarea finnei trebuie astfel aleasă încât să
permită realizarea ratei planificate de creştere a afacerii pentru următorii doi -trei ani.

Cea mai potrivită cale de a obţine spaţiul necesar este de obicei predeterminată de
resursele financiare disponibile. Multi manageri-proprietari potenţiali sunt foarte prevăzători
la in-eputul afacerii şi preferă să folosească la început spaţiul de acasă, pentru a nu se angaja
în cheluieli regulate şi grele cu închirierea de spaţii înainte de a fi siguri că afacerea va
merge. Acest lucru este valabil pentru acele activităţi care implieă servicii oferite de
întreprinzătorii pe cont propriu, dar în cazul activităţilor industriale en-detail sau en-gros
aceste cheltuieli pentru spaţiu nu pot fi evitate. Este valabil, mai ales, pentru afacerile care
presupun preluarea unei afaceri consolidate eum ar fi un magazin sau garaj sau crearea unci
firme franeizate asociate cu o imagine corporativă (exemplu: pieţele Mc-Donalds şi Wimpy)
unde proiectul, decorul şi facilitălilc privind spaţiul sunt specificate în termeni de franciză.

Cele mai comune metode de achiziţionare a spaţiilor sunt prin cumpărare (propri etate
absolută), prin contract de leas-ing sau alte forme de închiriere.

Proprietate privată

Proprietatea privată/absolută poate lua două forme. Întreprinzătorul poate cumpăra teren
şi ridica clădiri la comandă. Se întâmplă în cazul companiilor bine consolidate financiar
pentru care terenul reprezintă investiții de capital pe termen lung. Cel mai adesea, în cazul
firmelor mici, spațiile private sunt cumpărate împreună cu activitățile care se desfăşoară în
interiorul lui (cum ar fi magazine, bodegi), sau un depozit poate fi cumpărat ca spaţiu pentru
o afacere . De obicei, procesul de cumpărare a proprităţii private necesită ca cel care cumpără
să ofere 20%-25% din preţ din resurse proprii, pentru ca restul să fie finanţat printr-un credit
cu o ipotecă comericală la o bancă sau o instituţie financiară, plătibilă in 10 sau 15 ani. Este
o investiţie de capital pe termen lung bună; construcţiile sunt un activ care apare în bilant şi,
bineînteles, nu este nevoie să se plătească nici o chirie. Poate fi solicitată o relaxare totală a
taxelor la dobândă şi se poate cere includerea amortizării în costul achiziţiei.

Foarte puţine firme mici au fonduri bancare sau posibilităţi de a le găsi pentru a plăti cei
25% fără să-şi vândă propriile case. Este nevoie neapărat de avocaţi pentru a asigura
transferul legal de proprietete şi pentru a verifica dacă există ipoteci sau alte obligaţii de
plătit pe acele spaţii sau autorizaţii care ar putea afecta spaţiul.

Cumpărare în leasing

Cumpărarea prin leasing (arendare, închiriere) este o me-todă de achiziţionare a unui

activ fix care apare în bilanţ, fără cheltuielile presupuse de cumpărarea unei proprietăţi
private. Firma cumpără drepturile de proprietate arendată saulnchiri -ată asupra spaţiilor
pentru o perioadă stabilită (de obicei 25, 50 sau 90 ani cu o nouă arendă/chirie) şi apoi
plăteşte pro-prietarului absolut o arendă/chirie anuală. Arenda pe teren se plătea, tradiţional,
în ziva de 23 a lunilor martie, iunie, septembrie şi decembrie ale fiecărui an, dar această
tradiţie a început să dispară pentru ca plăţile să se facă lunar. Din nou, sumele din depozit
sunt în jurul a 25% dar, cum suma Impru-mutată este mai mică decât cea necesară pentru
cumpărarea unei proprietăţi absolute, platile sunt mai accesibile. Perioada de plată este de
15 ani, ca pentru majoritatea ipotecilor comer-ciale, dar poate fi mai lungă pentru o perioadă
de rezidenţă mai lungă sau mai mică dacă mai sunt numai câţiva ani rămaşi din perioada de
arendare/închiriere. Arenda poate fi revandută dacă activitatea firmei se extinde peste
capacitatea spațiile închiriate.

Cel mai mare dezavantaj al vânzării proprietății de catre arendaş este că, dacă arendaşul
care a cumpărat dă faliment, responsabilitatea pentru arendare si pentru plata în continuare
a arendei cade pe umerii arendaşului originar sau anterior. Din nou, este nevoie de avocați
pentru a asigura legalitatea cumparării proprietății arendate şi este esențial să se verifice
obligațiile potențiale ale noului arendaş, ca şi obligațiile care revin arendaşului anterior.
Merită să se verifice şi existența unor posibile acorduri în cazul arendării unor construcții
mai vechi, pentru că s-ar putea impune anumite restricții privitor la felul în care acestea să
fie folosite.
Contracte de închiriere

Contractele de închiriere pe termen mediu şi lung sunt destul de populare în cazul

spațiilor industriale moderne, iar firmele nou apărute pe piață pot primi o perioadă inițială
de 3-6 luni de scutire de chirie. Perioada contractuală va fi de obicei de cel puțin trei ani, pe
parcursul căreia se va plăti o chirie lunară dinainte stabilită. In cazul contractelor pe termen
lung, chiria poate fi revizuită la anumite intervale.

Contractele de închiriere pe termen scurt sunt foarte populare în cazul firmelor noi
deoarece nu presupun obligații pe termen lung, aşa cum se întâmplă în cazul altor contracte.
De obicei, contractele de închiriere pot fi reînnoite anual, cu o revizuire a chiriei anuale.
Plățile lunare sau trimestriale curente pot fi putin mai mari decât acelea pentru închirierile
pe termen mediu, însă, de regulă, se poate renunța la contract dacă se anuntă cu 1 -3 luni
înainte. Un alt bonus este că acest tip de contract nu necesită avocați şi costuri adiacente.
Este, bine înteles, de preferat să se solicite o părere de specialitate (cum ar fi cea a unui agent
imobiliar sau inspector din domeniu) inaintea semnării oricărui tip de contract de inchiriere,
pentru identificarea unor clauze nefavorabile, ascunse, care nu sunt stipulate in contract.
Merită să fim atenti şi la clauzele cu privire la responsabilitatea chiriaşilor de a plati sau
contribui la intretinerea și păstrarea spațiilor inchiriate. Dacă acestea sunt incluse atunci este
normal sa se aşteaptă ca nivelul chiriei să fie ajustat pentru a reflecta aceste responsabilități.

Cititorului ii sunt reamintite cerintele privind necesitatea de a obtine aprobare pentru

orice schimbare a utilizării sau a structurii construcțiilor sistemelor de canalizare ş.a.,
conform Legilor privind Planificarea şi cerintelor Reglementarilor privind construcțiile.
Aceste aspecte sunt discutate în detaliu în Capitolul 5. Similar, în funcție de natura utilizării
spațiului, sunt necesare pentru anumite activități obținerea de licențe de la autoritățile locale
pentru acele activități specifice, potrivit Legii privind Diversele Achizitii înregistrarea la
organele locale abilitate potrivit Reglementărilor privind Sănătatea Mediului înconjurător,
în cazul unor firme care au legătură cu industria alimentară.

Informatiile cu privire la spațiile disponibile pot fí obținute de la agenți imobiliari,

majoritatea listați în Pagini Aurii. Alternativ, consilierul pe probleme b ancare de la agenția
locală de întreprindere poate sugera soluții și poate oferi informatii cu privire la diverse tipuri
de asistență disponibile pentru chiriaşii potențiali.

Există trei tipuri fundamentale de asigurări legate de spații: asigurarea p entru construcția
în sine, pentru maşini, instalatii, piese şi asigurarea pentru stocuri.
 Asigurarea construcțiilor/clădirilor se referă la structura şi materialele clădirilor. Ea cade
de obicei în responsabilitatea proprietarului, deci proprietarul absolut, arendaşul, sau orice
altă persoană care închiriază clădirile trebuie să ştie de acest lucru. Asigurarea acoperă
costurile lucrărilor de reparații sau reconstrucție în cazul distrugerii structurii sau
materialelor clădirii în caz de asincendiu, inundații, calamități sau accidente (spre exemplu
un camion care intră în clădire). Ea nu acoperă avarierea vreunui bun din interiorul clădirii
sau pierderile economice rezultate în urma incetării activităţii firmei pe perioada reparaţiilor
şi recondtrucţiei.

· Asigurarea bunurilor din interiorul/conţinutul clădirii acoperă echipamentele,

utilajele şi accesoriile, mobilierul care pot fi distruse în cazul aceloraşi tipuri de calamităţi.
Este bine şi prudent să se ţină un inventar la zi al tuturor utilajelor şi echipamentelor,
mobilierului (inclusiv de birou) ş.a. la valoarea sau costul iniţial al bunului respectiv pentru
ca asigurarea pentru bunurile din interiorul/conţinutul clădirilor să acopere corespunzător
valoarea pierderilor. Această formă de asigurare acoperă de obicei numai bunurile
permanente aflate în proprietatea firmei, excluzând marfa pentru vânzare.

· Asigurarea bunurilor depozitate în clădire în caz de incendiu, inundaţii, furt etc. este,
de asemenea, importantă. Majoritatea companiilor de asigurări sunt intere-sate în evaluarea
nivelului mediu real al stocului de marfă, iar reglementările permit, de obicei, creşteri
sezoniere ale nivelului stocului marfă fără plată supli-mentară. Din nou, asiguraţi-vă că
nivelul acoperit de asigurare este cel corespunzător, deoarece unele companii de asigurare
reduc nivelurile plăţii dacă ele cred că valoarea de asigurat a stocului a fost subevaluată.

· Asigurarea bunurilor în tranzit — orice firmă implicată în vânzarea şi distribuirea de

bunuri trebuie să ia în vedere acest tip de asigurare. Prima de asigurare este stabilită la
valoarea maximă a valorii transportului (cu camion sau furgonetă). Nu lăsaţi agentul de
asigurare să stabilească prima de asigurare la valoarea totală a mărfii vândute într -un an
pentru că ea va fi exagerată, deoarecere nu va reflecta riscul valorii bunurilor ce pot fi
pierdute intr-un accident.

• Asigurarea privind răspunderea angajatorului - singurul tip de asigurare obligatorie

prin lege. Orice firmă cu angajați trebuie să facă această asigurare pentru a-i asigura pe
angajați în caz de accident sau răniri la locul de muncă.

• Asigurarea publicului consumator/privind răspunderea pentru produsele vândute - nu

este obligatorie, dar este esenţială. Ea acoperă accidentarea sau vătămarea oricărei persoane
din publicul din magazin şi a bunurilor sale.
• Asigurarea produselor/privind răspunderea pentru produsele vândute - acoperă
rănirea sau îmbolnăvirea consumatorilor sau persoanelor din public ca urmare a folosirii
produselor oferite. De exemplu, intoxicarea alimentară sau afecțiunile de piele provocate de
tratamente de înfrumusețare.

• Asigurarea de despăgubiri profesionale - despăgubiri în caz de exercitare neglijentă

sau proastă purtare, cum ar fi cazul în care un stilist foloseste concentrați a greşită a culorii
şi face ca părul clientului să capete o culoare portocalie şi să cadă. Un alt caz ar fi când un
inginer proiectant face calcule greşite privind o anumită structură, ceea ce duce la prăbuşirea
construcției.

• Asigurarea privind pierderile de profit - este concepută pentru a asigura o sursă

importantă de venit atunci când activitatea firmei este întreruptă din cauza unui factor extern.
De exemplu, dacă un incendiu afectează clădirea iar activitatea încetează pentru două luni,
asigurarea acoperă cheltuielile generale/directe, permanente (chirie, taxe locale, asigurare,
cu personalul etc.) până când firma işi reia activitatea. Plățile au la bază profiturile calculate
(nu cifra de afaceri) care s-au pierdut. Acest tip de asigurare este bun în principiu, însă poate
cere mult timp pentru a fi achitat, iar pentru noile firme, fără o activitate anterioară poate fi
greu de demonstrat nivelul real al profitului ce a fost pierdut. Pe termen scurt, deținerea unei
astfel de asigurări ar putea înlesni cel puţin un cont descoperit temporar, ce poate fi folosit
până când va fi plătită asigurarea.

• Asigurarea vehiculelor - este esentială pentru camioane şi furgonete care transportă

bunuri dar şi pentru maşini folosite în firmă pentru livrări neregulate, vizite la furnizori sau
clienți sau pentru transportul uneltelor sau altor echipamente folosite în activitate.

• Asigurarea de sănătate - poate asigura obtinerea unui tratament prompt, trecând peste
lista de aşteptare a Serviciului Național de Sănătate. Ea este bună, însă foarte scumpă când
este vorba de tratamente mai bune, speciale; ea acoperă un grup mai redus de tratamente.
Sistemele de asigurare de sănatate sunt foarte ieftine şi acoperă platile pentru pe rioadele de
spitalizare şi alte cheltuieli medicale.

• Asigurarea in caz de accident sau invaliditate pe termen lung - asigură un venit de

tipul pensiilor pentru persoanele care devin handicapate permanent sau incapabile să
muncească ca urmare a unui accident sau boli serioase. Ea este cam scumpå pentru o
acoperire adec- vată a invalidității, iar plațile incep numai după şase luni de la imbolnávire
timp in care primele de asigurare continua.

• Asigurarea persoanei cheie- este cerută adesea de catre bänci cånd se dau imprumuturi
parteneriatelor. In afara de faptul că se ia un comision mare pentru primele de asigurare,
această asigurare este legată de imprumu- turile bancare şi trebuie automat plätită in cazul
decesului unuia dintre parteneri. Celalalt scop al acestei asiguriri este să permitá partenerului
supraviețuitor intr-un parteneriat så cumpere partea celui decedat, dacă situația acestuia o va
cere. Ea poate fi facută şi de catre persoanele cheie pentru profitabilitatea unei afaceri si la
moartea carora firma va suferi pierderi financiare.

• Asigurarea de viaţa- este importantá pentru cá acoperd walourca imprumuturilor sau

obligathlor pecuniare ale firmei daca proprietaral moare, protejând astfel mostenitora
acestaia. Ea poate lua forma unei asigurari pe viață la termen, adică plăţi regulate in rate
pentru primele de asigurare şi cu nici o plata la sfarsitul perioadei. Asigurarea la termen cu
profit oferă tot o asigurare de viaţă la termen dar pentru o primă adiţională, suplimentară de
asigurare se restituie o sumă mare la sfârşitul perioadei. Poliţele de asigurare de viaţă pe o
perioadă precizată se aseamănă cu economii pe un termen mai lung. Primele sunt mai mari,
dar la fel sunt şi sumele primite la sfârşitul termenului, dacă persoana asigurată
supravieţuieşte termenului asigurării.

· Planurile de pensii private — nu sunt deloc poliţe de asigurare, dar intră în contextul
asigurării de viaţă şi planificare financiară personală. Ele sunt esenţiale pen -tru cei care
lucrează pe cont propriu şi ale căror bene-ficii de la stat urmează probabil să fie reduse. Per-
soanele care lucrează pe cont propriu pot cere reducerea taxelor pentru contribuţii la pensii.

· Poliţe combinate — numite adesea poliţe ale comercianţilor — sunt pachete de

asigurări speciale pentru diverse domenii de activitate comercială. De exemplu, poliţa de
asigurare a unui frizer poate fi un pachet de poliţe de asigurare a angajatorului faţă de
angajaţi, clienţi, despăgubiri profesionale pentru furt, defecţiune ale echipamentelor,
combinată cu o primă competitivă. Există opţiunea de a extinde asigurarea în schimbul unor
prime adiţionale.

In cele din urmă, trebuie să menţionăm agenţii de asigurări ca mijloc de a obţine sfaturi
întradevăr obiective şi cotări foarte competitive pentru asigurarea afacerii noastre. Agenţii
de asigurari îşi câştigă banii (de la companiile de asigurări, nu de la clienţi) identificând cele
mai adecvate poliţe de asigurare pentru nevoile clientului, corelate cu resursele financiare
ale acestora. În ultimii ani ei au fost afectaţi de creşterea asigurărilor făcute direct prin
telefon, dar pentru firmele mici cu nevoi de asigurare dintre cele mai diverse aceştia pot
reprezenta un mod eficient şi avantajos de căutare pe piaţa de asigurări a celei mai potrivite
poliţe. Majoritatea dintre ei sunt ei înşişi firme mici!
 Capitolul 13 Cerințe privind resursele fizice

Capitolul 13 analizează ce elemente de capital fix sunt necesare pentru a desfăşura o

afacere: de exemplu, echipa-ment, mobilier, aparatură pentru birou, marfă, vehicole pen-tru
livrări etc., modul cum sunt achiziţionate ele de la furni-zori şi cum sunt finanţate, perioda
de achiziţionare şi siste-mele de control folosite în monitorizarea lor. Se referă de asemenea,
la contractele de oferire de utilităţi publice care pot fi diferite de cele pentru scopuri casnice.

Obiectivele acestui capitol sunt să ajute cititorul să iden-tifice numeroasele resurse fizice
de care este nevoie în primele etape ale afacerii, să le cuantifice, să le estimeze costurile, să
identifice furnizorii potenţiali şi să stabilească durata de achiziţionare. Datele rezultate vor
constitui informaţii valoroase pentru previziunile bugetare şi ale fluxului monetar pentru
primul an de funcţionare a noii firme. Acest capitol corespunde Unităţii A9 Nivelul 3 NVQ
pentru Planificarea îN Afaceri: „Evaluaţi nevoile firmei privind resursele fizice", care este
vorba de identificarea şi cuantificarea acestor resurse, costurile lor şi implicaţiile pentru
finanţele firmei.

În general, când se stabilesc resursele fizice necesare pentru demararea unei afaceri
există o tendinţă de subestimare atat acestei categorii. Doar la determinarea estimativă a
categoriilor costurilor totale începe să se puna intrebarea ce articole sunt într-adevăr necesare
şi care nu. Se mai pune şi intrebarea ce elemente sunt necesare încă de la inceputul activitatii
şi cele care pot fi cumpărate din profitul firmei când activitatea se extinde. În unele cazuri
va fi mai ieftin să se folosească resursele deja existente disponibile acasă, de exemplu, un
computer nou pentru procesarea documentelor sau se poate folosi cel vechi de acasă măcar
pentru primele luni?

Similar, în ceea ce priveşte mobilierul de birou, de exemplu, modelele noi pot părea
ademenitoare însă, dacă nu prea dispunem de resurse financiare, se pot lua în considerare şi
alternativele second-hand, care pot fi şi ele de bună calitate şi pot arăta destul de bine şi care
sunt şi mult mai ieftine. Dacă mobila nu este la vedere, atunci nu are importanţă as-pectul
atâta timp cât este funcţională şi confortabilă. Acelaşi principiu este valabil şi în cazul
vehiculelor, deoarece adesea este mai ieftin să cumperi o camionetă veche de doi ani dar care
mai are încă o perioadă de funcţionare bună, şi pentru care altcineva a suportat costul
deprecierii substanţiale ca valoare din timpul primului an sau chiar mai mult.
 Lecţia importantă pe care trebuie să o reţinem aici este că fără un fond de rulment
corespunzător firma va trebui să lupte să pornească. Dacă prea mult din capital se investeşte
în resurse care nu sunt imediat necesare sau nu sunt folosite în întregime, atunci fondul de
rulment va fi restrâns, vor apărea probleme în fluxul monetar iar firma se va lupta pentru
supravieţuire înainte de a reuşi să se stabilească. În aceeaşi măsură, nu trebuie să sacrificăm
calitatea pentru cel mai mic preţ. Aşa cum am văzut în Capitolele 9 şi 10, un produs de
calitate dar la un preţ corespunzător mai mare se poate dovedi pe termen lung ca fiind mai
ieftin, deoarece reduce costurile cauzate în urma respingerilor şi nemulţumirilor din partea
clienţilor.

La început trebuie să identificăm categoriile generale de resurse cum ar fi: transport,

instalatii şi accesorii, echipament şi utilaje, mobilier şi echipament pentru birou, stocuri,
marfă pentru revânzare, materii prime, materiale şi consumabile. Combinarea acestor
categorii depinde de natura şi complexitatea afacerii. Într-o activitate de producție va fi
probabil nevoie de toate acestea, cu excepția stocurilor de vânzare, în timp ce un comerciant
en-detail sau angrosist va trebui să cumpere marfă, dar nu va avea nevoie de materii prime
sau componente, iar un stilist independent care lucrează la domiciliul clientului nu va avea
nevoie decât de echipamentul său de bază şi de transport.

A doua etapă este să se facă o listă cu toate resursele care ar putea fi necesare şi să se
elimine minuţios acelea care nu sunt tentante pentru mai târziu, dar care, momentan, nu
esenţiale pentru primul an de activitate. Îmi pare rău, insa Ferrari-ul roşu mai are de aşteptat!
Ce rămâne poate fi sortat astfel: „Deja disponibile", „Esenţiale pentru inceput" şi "A fi
cumpărate pe parcursul primului an".

A treia etapă constă în stabilirea unor costuri realiste pentru fiecare element în parte.
Acestea vor servi la estimările pentru elaborarea planului bugetar şi previziunea fluxului
financiar discutate în Capitolul 6. Achiziţionarea planificata a fiecărui element poate fi făcută
în primul an de activitate itt funcţie de cât de repede este nevoie de acesta sau atunci cănd
va exista suficient profit pentru a putea fi cumpărat. Articolele minore vor fi plătite, probabil,
pe loc, dar pentru categoriile de capital fix, cum ar fi vehicule sau in producț ie, trebuie să se
ia o decizie în privinta modului în care va fi finanțată cumpărarea lor. Nevoia de a contracta
şi a rambursa împrumuturi pentru a cumpăra echipament sau plată ratelor şi etapizarea
ulterioară a plăților pentru echipamente sau vehicole trebuie clar reflectate în planul bugetar
şi in previziunile fluxului financiar. Câteva din sursele de fonduri şi din optiunile diverse
pentru finantarea achizitiei de resurse sunt discutate in Capitolul 8.
Transportul

Selectarea vehiculelor necesare va depinde nu numai de tipul bunurilor şi serviciilor

produse sau fumizate ci şi de canalele de distribuţie şi de situarea clienţilor. Dacă bunurile
sunt vândute angrosiştilor care le comercializează la rândul lor în reţele de vânzare en-detail,
atunci camioanele mari şi încăpătoare ar putea fi cea mai adecvată formă de transportare a
mărfii. Pentru angrosişti, camioanele de dimensiune medie, de exemplu 7 tone, care pot
accesa străzi mai înguste pentru a transporta marfa la vânzătorii en-detail sunt mai
recomandate. Vehiculul de această dimensiune este popular deoarece, neînscriindu -se în
rândul vehiculelor de mare tonaj, poate fi condus în Regatul Unit pe baza unui permis de
con-ducere obişnuit. Dacă clienţii sunt concentraţi într-o zonă destul de apropiată sau dacă
accesul constituie o problemă sau dacă bunurile nu sunt prea grele, atunci camionetele cu
capacitate de 1000-1800 kg sunt o alegere mai bună şi, spre deosebire de camionetele de 7
tone, acestea nici măcar nu trebuie să aibă montat un tahograf. Opţiunea pentru tipul de
vehicul şi pentru capacitatea sau mărimea lui este una privind funcţionalitatea lui, dar decizia
de a-1 cumpăra sau de a cumpăra unul nou sau unul la second-hand, sau de a-1 obţine prin
leasing va fi determinată de fondul de rulment disponibil, ratele dobânzii la finaţare şi de
disponibilitatea vehiculelor.

Această idee este valabilă şi în cazul vehicolului, deoarece alegerea tipului de maşină va
fi determinată de ce va trebui să transporte, de mărimea motorului, de consumul de
combustibil şi de traseul pe care-1 va parcurge (local sau pe distanţe mari) şi, în general, de
ceea ce işi poate permite proprietarul. De exemplu, un stilist pe cont propriu care se
deplasează mult va avea nevoie de o maşină de oraş pentru uşurinţa în transportarea
echipamentului şi, întrucât lucrează pe plan local, dacă are şi un motor mic şi economic este
perfect. In acest caz nu are prea mare importanţă dacă maşina este veche de câţiva ani atâta
timp cât te poţi baza pe ea, in schimb, dacă cumpăraţi o maşină pentru agentul de vânzări ce
urmează să conducă pe distanţe mari prin ţară, veţi alege aproape sigur ceva nou sau cât de
cât nou pentru a te putea baza pe ea.Aceasta poate fi o maşină astfel amenajată încât mostrele
sä nu fie ținute la vedere ci păstrate în cutie, care să aibe un motor cu capacitate de 1,8 -2 litri
oferind suficientă putere pentru conducerea confortabilă pe distanțe mari.

Nu uitati, atunci când întocmiti bugetul pentru cumpărarea vehiculelor nu lua ti în

considerare doar costul de achizitionare a lor ci şi taxele de drumuri, asigurarea, testele MOT,
costurile de reparații și de întreținere a autovehiculului etc. şi includeți -le corespunzător în
planul bugetar.
Instalatii si accesorii

Acestea reprezinta elemente din interiorul cladirilor ataşate structurii acestora, sau care
sunt necesare in producerea bunurilor serviciilor dar nu au o implicatie directă in crearea sau
furnizarea lor. In ceea ce priveşte instalatiile, ne referim la sistemele de iluminat incalzit,
conectarea la o sursă de apa şi electricitate, telefoane, toalete, chiuvete etc. care au fost
instalate in cladire pentru a le face locuibile. S-ar putea ca la mutarea în respectiva clădire
să constataţi că sunt inadecvate sau că trebuie înlocuite sau reparate. Poate este nevoie de
mai multe prize în birou sau instalaţiile de apă trebuie extinse sau trebuie făcute noi toalete
pentru personalul suplimentar. Când luaţi în considerare aceste lucruri trebuie să luaţi în
calcul şi costurile instalării şi ale materialelor necesare.

Când vorbim de accesorii şi asamblări ne referim la rampe de siguranţă, sisteme de rafturi

sau de depozitare, sisteme de urcare, podele tip magazin etc., ce au fost asamblate în cladire,
pentru a facilita operaţiunile. Ce accesorii sunt la început şi ce altele suplimentare sunt
necesare când afacerea va creşte? Este mai ieftin să facem toate instalările de la început sau
costul acestora depăşeşte capitalul disponibil momentan? Dacă faceţi un împrumut pentru
necesităţile suplimentare, economiile la costurile de instalare şi mai tarziu a activitatilor vor
depaşi taxele de incheiere a contractului şi dobanzile la un evental imprumut? In ceea ce
priveste facilitatile de depozitare curente, trebuie să vă asiguraţ i nu numai că mărimea şi
capacităţile necesare să satisfacă nevoile curente şi viitoare dar că pot fi folosite în aşa fel
inctat sa asigure o rotaţie a stocurilor corespunzătoare pentru a evita pierderi şi costuri
adiţionale. Acest lucru include ca şi condiţiile de păstrare, temperatura sau umiditatea, să fie
adecvate bunurilor depozitate.

Echipamente şi utilaje

Sunt multe lucruri de luat în considerare aici, toate având implicaţii financiare pentru
buget şi fluxul financiar. Ce echipamente şi utilaje sunt necesare pentru producerea
bunurilor? Deţineţi vreuna din acestea sau pot fi cumpărate la second-hand? Dacă ele sunt
foarte specializate, va fi nevoie de mai mult timp pentru livrare? Va fi nevoie de mult timp
pentru instalare şi punere în funcţiune înainte de a fi complet funcţionale? Va fi nevoie să se
modifice clădirea din cauza aparaturii? Va fi nevoie de unelte şi componente în plus pentru
utilajele respective, de personal care să le untreţină? Va trebui să faceţi o plată pe loc la
comandarea acestora? Cum veţi finanţa perioada dintre efectuarea comenzii şi momentul în
care echipamentul devine complet funcţional?
 Echipamentul şi utilajele nu includ numai aparatura de producţie ci şi articole folosite
în manevrarea materialelor cum ar fi: motostivuitoare, echipament de cântărire, amba-lare,
etichetare, scripete, compresoare, unelte electrice şi unelte manuale. Există, de asemenea,
implicaţii privind asigurarea şi spăstrarea în siguranţă a unora dintre aceste elemente, mai
ales dacă sunt de valoare şi uşor de manevrat (sau montat).

Mobilier şi echipament de birou

Această categorie va include nu numai elementele existente în orice birou administrativ

sau de management, dar şi covoare, scaune uşoare, materiale de citit aflate în aria de primire
pentru clienţii vizitatori şi, de asemenea, ceşti de cafea şi ceai, ibric, prăjitor sau cuptor cu
microunde pentru personal.

In birou sunt incluse şi articole precum masa de lucru, scaune, fişiere, un seif sau o casă
de bani, computere, telefon, fax, echipament de curăţenie şi o multitudine de articole minore,
capsator, cleşte de perforat şi jucării de atenuare a stresului. Acestor lucruri nu li se acordă
importanţă şi sunt subestimate însă, atunci când sunt adunate, costul lor total poa te fi destul
de ridicat. Totuşi ele includ elemente pe care proprietarul deja le posedă.

Stocul de mărfuri pentru vânzare

Oricine este implicat în comerţul en-gross sau en-detail va trebui să identifice de ce

stocuri de mărfuri va trebui să dispună în orice moment. Va trebui, bineînţeles, să se
achiziţioneze mărfuri pentru deschidere şi trebuie să existe un nivel rezonabil de stoc cu
mărfurile de bază — acele articole pentru care există o cerere constantă. Costurile
achiziţionării acestor stocuri de deschidere şi de mărfuri de bază vor trebui introduse în
planul bugetar. Pe măsură ce marfa se vinde, altă cantitate de marfă se va cumpăra pentru a
o înlocui şi a reface nivelul stocului mărfii, iar pe măsură ce afacerea creşte, şi nivelul
stocurilor de mărfuri deţinute va trebui să fie mărit. Acest lucru poate avea implicaţii atât
pentru spaţiul de depozitare şi pentru echipament, cât şi pentru disponibilitatea fondului de
rulment necesar pentru finanţarea achiziţionării de marfă suplimentară.

Frecvenţa cu care ne aprovizionăm cu marfă şi comanda minimă de livrare sau

dimensiunea livrării de la furnizori pot avea impact asupra spaţiului de depozitare şi
nivelurilor pe fond de rulment necesare. De exemplu, un furnizor stabiliţi o distanţă
considerabilă faţă de client poate face doar periodice,sau timite un volum de marfă mai mare
sau vănzătorul en-detail va trebui să plătească costuri suplimetare de transport pentru livrări
intermediare. Unii furnizori oferă livrare gratuită doar in cazul comenzilor care depăşesc o
valoare minimă, în timp ce alţii oferă reduceri in funcţie de mărimea comenzii. În acest caz,
economiile obţinute in firma livrării gratuite sau a ratelor de reducere trebuiesc comparate
cu fondul de rulment suplimentar legat de stocul de mărfuri şi spaţiul ocupat de marfa
respectivă.

Materii prime şi componente

Acestea prezintă o situaţie similară cu cea de cumpărare şi păstrare a mărfii pentru

vânzare, numai că în scest caz costurile iniţiale de achiziţie pot fi mai mari, mai ales dacă se
acordă credit distribuitorilor şi clienţilor. Este nevoie să se cumpere un stoc iniţial de
deschidere de materii prime şi componente pentru că, după ce acestea vor fi folosite la
crearea unor produse finite, să se comande din nou materii prime şi componente care să le
înlocuiască. Cu cât mai multe vor fi produsele oferite cu atât vor fi mai mari şi stocurile
necesare, la fel ca şi costul de achiziţionare a acestora; pe măsură ce afacerea se extinde
trebuie să se mărească şi nivelurile stocurilor de materii prime deţinute. În funcţie de sursa
de materii prime şi componente pot apărea implicaţii cu privire la perioada de livrare a
acestora, mai ales dacă acestea provin din Orientul Îndepărtat care de obicei constituie cea
mai ieftină sursă de aprovizionare.

Costurile iniţiale de cumpărare a materiilor prime şi com-ponentelor trebuie estimate în

mod realist iar costurile acestea trebuie incluse în planul bugetar şi în previziunile fluxului
monetar al firmei. Normal, acest proces constă în iden-tificarea diferiţilor furnizori
alternativi de pe piaţă, a tipului şi calitatea produselor lor, a preţurilor, a facilităţilor şi
condiţiile de comercializare. De exemplu, dacă calitatea şi costul unui anumit component
sunt aceleaşi la doi furnizori, s-ar putea ca reducerea de 2% oferită la valoarea livrării de
către unul dintre ei să fie mai mult decât compensată de creditul de 30 de zile oferit de
celălalt, dacă fondul de rulment este folosit in acest timp în alte scopuri. Dacă totuşi
reducerea ar fi mai mare, atunci ea i-ar permite firmei să iti bani din bancă pentru a plăti
marfa, deoarece costurile imprumutului vor fi depăşite de o marjă de profit mai mare. Aceasta
este o analiză cost-beneficiu pe care un manager bancar o va aprecia şi pe care în mod normal
o va accepta. Dacă fondul de rulment adecvat este disponibil şi ratele dobanzii nu sunt foarte
mari, atunci reducerile la plata livrării vor câştiga în faţa condiţiilor de credit.

Materiale şi consumabile

Acestea sunt materiale ce sunt cumpărate, folosite şi in-locuite regulat şi ţin de partea
administrării şi funcţionării firmei. Pentru birouri ele cuprind articole de papetărie, dischete
pentru computer, articole pentru imprimantă etc. şi probabil ceai şi cafea, lapte şi zahăr. În
locurile in care se produc bunuri, ele includ îmbrăcăminte de protecţie şi siguranţă sau
uniforme. În firmă pe ansamblu ele vor costa în materiale de prim ajutor, de menţinere a
curăţeniei, dezinfectante, hârtie igienică, becuri, soluţii pentru curăţirea geamurilor etc. Înt r-
o companie mare ele vor fi înregistrate sub diferite denumiri, dar în contabilitatea unor tirme
mai mici vor fi grupate la cheltuieli administrative diverse. Clasificarea contabilă este mai
puţin importantă decât faptul că acestea trebuie identificate şi incluse în planul bugetar şi in
previziunile tluxului monetar pentru că deşi toate sunt cheltuieli minore, când sunt agregate
şi calculate pe perioada unui intreg an se pot ridica la o suma considerabilă.

Utilităţi publice

Acestea se referă la serviciile oferite de furnizorii de electricitate, apă, combustibil,

telefonie, salubrizare şi canalizare.Mulţi dintre noi suntem familiarizaţi cu aceste companii
prin serviciile de nevoile casnice, dar merită să le luăm în considerare într-un context
comercial, deoarece ele pot oferi firmelor comerciale mai multă flexibilitate şi preţuri
competitive în unele cazuri. Acum că furnizarea de conibustibil si electricitate s -a privatizat
şi nu mai este controlată de vechile monopoluri locale (adică de fostele regii au tonome de
elec-tricitate şi combustibil), firmele pot negocia condiţii mai fa-vorabile de aprovizionare.
Acest lucru este relevant în mod deosebit pentru acele firme care au o cerere regulată sau
predictibilă.

Serviciile de telefonie pot fi acum oferite de mulţi furni-zori folosind sisteme

convenţionale şi reţele prin cablu. Siste-mele pot fi competitive din punct de vedere al
preţului şi foarte eficiente în instalare, cu toate că probleme de coope-rare inter-
organizaţională pot apărea în momentul în care diverse sisteme se interpun, provocând
întârzieri. Aceste întârzieri pot fi mai grave pentru companiile high -tech sau pentru acelea
care se bazează pentru comunicare şi marketing pe internet şi e-mail.

În multe regiuni din Regatul Unit., companiile de furnizare a apei asigură atât furnizarea
apei, cât şi serviciile privind canalizarea pentru un singur preţ. În clădirile comerciale acest
preţ este legat mai frecvent de metrii liniari ai instalaţiilor de ap ă din clădire. În unele părţi
serviciile de apă şi canalizare sunt asigurate de întreprinderi distincte, de obicei companii
locale mici de furnizare a apei şi vechile autorităţi regionale de apă şi canalizare. În acest
caz, costurile sunt divizate, cu toate că, în cazul în care se instalează metri liniari, firma
furnizoare va da detalii autorităţilor de canalizare despre volumul folosit.

Ce trebuie să ştie companiile este faptul că acelea care folosesc volum mare de apă ca
parte a procesului de producţie sau acolo unde apa reziduală poate fi poluată, de exemplu, în
berării şi în fabrici de hârtie sau celuloză, firmele plătesc o taxă suplimentară la costurile
sistemului de canalizare pentru a acoperi costul reprocesării apei reziduale. Pentru o firma
nouă aceste cosuri suplimetare pot fi impuse în mod arbitrar fără să testeze practic gradul
de poluare a apei reziduale. De exemplu, acum cativa ani, cand conduceam o fabrica de bere
am aflat că cifrele aprovizionării metrice cu apă date autoritaţilor pent ru sistemul de
canalizare. Cea din oferea o reducere de 5% pentru evaporare, dar percepeau pentru resturile
contaminate. După ce acest 20% a fost dispistat şi au fost analizate câteva mostre de apă
reziduală, costul a fost redus la 10% şi alocaţia a fost crescută la 30 că o proporţie
considerabilă, consumată ca bere, a fost reciclată prin canalul colector al altei persoane.
Poate părea o absurditate dar, în fapt, se reduce plata anuală pentru sistemul de canalizare cu
aproape 40%.

Taxele locale uniforme impuse de autorităţile locale firmelor au crescut şi constituie

acum un cost indirect substanţial pentru majoritatea firmelor. Acestea, practic, nu cumpără
mai mult decât străzile de acces şi şantierele pentru sistemele de canalizare, şi chiar şi aces tea
pot fi supuse unei intreţineri, private din partea unor firme, cu toate că multe autoritati locale
folosesc un personal pentru a promova şi susţine intrerinderile locale. Taxele locale acoperă
serviciile de salubrizare numai dacă nu se plăteşte pentru ele separat, asa ca multe firme în
prezent includ contracte private cu operatorii privaţi care ridică gunoiul regulat. O dată cu
taxele mari la evacuarea deşeurilor, serviciul de salubrizare devine o afacere scumpă, aşa că
trebuie să se aloce sume considerabili pentru acest lucru în planul bugetar, mai ales dacă
reziduale rezultate din activitate sunt clasificate ca periculoase sau riscante, cum ar fi
otrăvuri, uleiuri sau substanţe toxice. Mai mult, ar trebui să incercaţi să minimizati reziduirile
pentru a reduce aceste costuri suplimentare. Reciclarearea materialelor reziduale şi, în
deosebi a ambalajelor va deveni cerinţă statutară la un moment dat în următo care deja se
poate întâlni în unele industrii.

Este important de reţinut că utilităţile publice sunt în mare parte private şi că sunteţi unul
dintre clienţii potenţialii.

Utilităţile nu mai reprezintă un monopol pe piaţă ele insele trebuie să răspundă în faţa
unor organe de control cum ar fi Ofwat şi Oftel. Nu vă feriţi să apelaţi la el e sau sa le cereţi
furnizarea serviciilor lor în cele mai bune condiţii.

Ca o observaţie finală la acest capitol este important de amintit câteva puncte cheie în
relaţia şi negocierea cu furnizorii.

• Furnizorii dumneavoastră au dreptul, ca şi dumneavoastră, la un profit rezonabil. Să

nu vă fie teamă să le forţaţi mâna atunci când vine momentul, dar respecta -ţi-le poziţia în
cazul în care vă refuză. Işi doresc să facă afaceri cu dumneavoastră în mod sigur, dar nu la
orice preţ. Câteodată, atunci când clientul forţează prea mult, renunţaţi la afacere dacă nu
merită.

• Obiectivul în relaţia cu furnizorii ar trebui să fie acela de a dezvolta o relaţie de lungă

durată, onestă şi pe care te poţi baza, care va asigura o aprovizionare continuă cu bunuri şi
servicii de calitate la un preţ reciproc acceptabil. Preţul cel mai mic nu este însoţit
întotdeauna de produse de calitate. Merită să menţineţi un contact regulat cu furnizorii nu
numai ca să aflaţi de noile produse şi oportunităţi, dar să şi discutaţi desp re schimbările şi
tendinţele de pe piaţă, care ar putea să vă afecteze.

• Dacă aveţi probleme cu fluxul financiar nu vă minţiţi furnizorii şi nu le ignoraţi

apelurile. Ei nu sunt proşti şi işi pot da seama de situaţie, aşa ca şi voi. Fiţi onest, contactaţi -
i prompt şi vorbiţi-le despre problema voastră, cereţi-le cooperarea, daţi-le o dată fermă şi
realistă în care veţi plăti şi onoraţi-o. Dacă se poate, faceţi în perioada interimară o plată
pentru a vă arăta bunăvoinţa. Mai târziu s-ar putea să aibă şi ei o problemă similară cerându-
vă o plată promptă şi timpurie, în care caz, dacă vă puteţi permite, îl veţi ajuta. Asta înseamnă
să construiţi relaţii de afaceri pe termen lung şi nu vă va face deloc rău cand o banca sau un
alt furnizor vă va cere referinte comerciale.

• Cu toate că preţul este important el nu este singurul aspect negociat cu furnizorii.

Dacă furnizorul nu poate sau nu este dispus să îmbunătăţească deconturile sau preţurile pe
măsură ce volumul achiziţiilor voastre creşte, atunci căutaţi alternative şi fiţi imaginativ.
Puteţi obţine condiţii de plată mai bune, spre exemplu o perioadă de credit mai lungă sau o
limită de credit mai mare? Există un avantaj pentru dumneavoastră dacă variaţi aranjamentele
de livrare, cum ar fi să se facă săptămânal în loc de bilunar pentru a reduce nivelul stocurilor
pe care trebuie să le depozitaţi? Va contribui furnizorul la unele din costurile voastre de
marketing, spre exemplu, să contribuie la costul de realizare a unei expozitii de vânzare, să
împartă costurile de reclamă sau să vă ofere mostre gratuite pentru chenţii dumneavoastră?
Acestea pot fi benefice şi pentru dumneavoastră şi pentru furnizor.

• Trebuie să vă asiguraţi că deţineţi sisteme de monitor-izare pe loc adecvate pentru a

verifica calitatea produselor primite şi pentru a vedea dacă cantităţile, preţurile şi deconturile
etc. sunt corecte. Orice discrepanţă trebuie înregistrată şi adusă la cunostinţa furnizorilor
imediat. Nu puteţi să vă aşteptaţi ca furnizorii să-şi asume responsabilitatea unor probleme
în cazul unor bunuri care nu se mai află în posesia lor de o anumită perioadă de timp, astfel
că, raportând problemele prompt, puteţi evita posibile dispute. Din nou, fiţi sincer cu ei şi nu
încercaţi să-i jecmăniţi cerandu-le mai mult decât se cuvine. Dacă furnizorii voştri văd că
sunteţi sincer cu ei, atunci vă vor trata corect pe vitor şi vor fi, cel mai probabil, dispuşi să
răspundă la o cerere de de ajutor atunci când aveţi o problemă sau nevoie de o livrare urgentă.
 Capitolul 14 Recrutarea și angajarea personalului

Foarte mulţi dintre aceia care încep o afacere nouă au cunoştinţe tehnice solide legate de
produsul respectiv, care să le permită să producă sau să furnizeze bunurile şi serviciile lor.
O mai mică proporţie dintre ei au dobândit unele cunoştinţe de bază despre vânzări şi
marketing în timp. Unii poate au şi fost implicaţi şi în supravegherea şi managementul
personalu-lui, incluzând şi procesul de recrutare şi selecţie. În mod normal însă, dacă ei nu
au lucrat într-o firmă relativ mică, ei s-au bazat pe sprijinul şi sfatul unui specialist în resurse
umane care să-i ghideze în coşmarul demersurilor şi proceselor legale de recrutare, selecţie
şi angajare. Chiar şi inainte de apariţia U.E. această activitate nu era recomandată celor
sensibili, însă astăzi, cerinţele şi legale solicită o cunoaştere detaliată şi extinsă a subiectului
pentru a evita riscul de a omite şi cel mai mic detaliu.

Îmi pare rău dacă sună ca o veste proastă dar, pur şi simplu, angajarea de personal a
devenit acum un proces dificil şi riscant, în ciuda laudelor repetate din partea guvernului
precum că micile firme vor avea cea mai mare cerere de forţă de muncă în viitor. Impunerea
Cartei Sociale Europene şi a diferitelor directive legate de orele de muncă, salariile minime,
dreptul de concedii etc. înseamnă că angajarea de personal devine un coşmar din ce în ce mai
mare în Marea Britanie; şi totuşi, în comparaţie cu Europa Occidentala, ea este incă
acceptabilă pentru angajator. Acest lucru este clar evidențiat de numărul solicitărilor din
ultimii ani la agențiile cu sediul în Kent din partea la companiile continentale care văd R.U.
ca cea mai atractivă și ieftină opţiune privind condiţiile de angajare în comparație cu
angajarea de personal în Franţa sau Germania, unde ratele naţionale de asigurare sunt peste
40% şi unde concedierea, chiar şi a celui mai necorespunzător personal poate fi un proces
costisitor şi dificil.

Acest capitol se referă la Unitatea A10 Nivelul 3 NVQ pentru Planificarea în Afaceri
numit „Evaluaţi nevoia de personal suplimentar în primii ani de activitate". Acest element
se ocupă de planificarea nevoilor de resurse umane ale firmei, evaluarea impactului angajării
de personal pentru funcţionarea firmei, planificarea procesului şi programului de recrutare
şi cu evaluarea ulterioară şi monitorizarea rezultatelor personalului. În realitate, este foarte
greu de anticipat aceste nevoi până în primul an de activitate pentru că sunt atat mulţi factori
variabili şi imponderabili implicaţi, în special din cauza faptului că este primul an de
activitate. In anii următori, planificarea şi previziunea ar trebui să se dovedească mai uşoare,
o dată ce noua afacere s-a stabilizat.
 Lăsând politica şi Eurofobia la o parte, Capitolul 14 se referă la modul de evaluare a
cerinţelor de resurse umane ale firmei în primele etape de activitate şi la modul cum să
decurgă procesul de selectare şi recrutarea celui mai potrivit personal. Am examinat deja în
Capitolul 4 procesele de analiză a decalajelor de calificare a personalului şi aptitudinile şi
capacităţile proprietarului firmei. Atunci când cunostinţele managerului -proprietar sunt fie
neadecvate, fie nu sunt eficient folosite (proprietarul n-ar trebui să scrie scrie scrisori sau să
completeze documente în loc să vândă produsele sau să planifice producţia), trebuie să se ia
în considerare personal alternativ. Dacă ţinem seama de obiectivele principale ale firmei,
atunci managerul-proprietar este acela care trebuie să se concentreze asupra lor şi nu trebuie
să irosească efort in chestiuni administrative obişnuite ce pot fi delegate unui personal mai
puțin scump, care oricum va face treaba mai bine. O data facut analiza decalajelor
profesionale pentru a determina de ce personal are nevoie firma, se stabileste daca aceasta
nevoie poate fi satisfăcută pe plan intern, prin personalul deja existent, sau va fi necesară
angajarea unei alte persoane pentru a desfasura acea activitate.

Prima dintre multele întrebări pe care trebuie să ni le punem este dacă avem nevoie
într-adevăr de angajare de personal. Trebuie să angajăm în mod direct sau putem să apelăm
temporar la o persoană sau la o agenţie specializată? Ne permitem să plătim salarii regulat?
Va genera noul personal un plus de profit pentru a acoperi costurile survenite de angajarea
lui sau va fi nevoie ca managerul-proprietar să lucreze mai mult pentru a produce un
extraprofit? Va aduce angajarea de personal alte costuri indirecte cum ar fi echipa -ment de
protecţie sau de siguranţă? Va fi nevoie de cheltuieli în plus pentru mobilier, utilaje,
echipament pe care să le folosească? Va fi suficient de lucru ca să le ocupe tot timpul? Sunt
de încredere în absenţa managerului-proprietar? Care vor fi costurile sau efectele asupra
profitului dacă nu sunt folosiţi, de exemplu, se vor pierde contracte? Cât de dificil sau
costisitor va fi să scapi de noii angajaţi dacă lucrurile merg prost? De câtă pregătire
profersională şi supraveghere va fi nevoie şi vor întrerupe acestea alte a ctivităţi?

Prin urmare, presupunând că s-a identificat natura defici-tului de calificare şi s-a

răspuns la aceste întrebări importante, ne putem deja gândi la procesul de recrutare de
personal şi la implicaţiile pentru firmă.

Prima implicaţie a asigurării de noi persoane o constituie costurile şi timpul necesare

în plus pentru îndeplinirea cerinţelor statuare. În plus faţă de cerinţa legală de a asigura
angajatul, odată ce s-au facut angajări este necesar să se stabilească şi să se respecte sistemul
PAYE, să se scadă taxa pe venit şi contribuţiile la asigurări naţionale din plata angajatu -lui
şi să le remită lunar. În plus faţă de reţinerile din salariu, angajatorul trebuie să plătească o
contribuţie a angajatorului la asigurările naţionale, în prezent 12,2% din plata angajatului,
dar care este supusă modificărilor din bugetul anual al Ministerului de Finanţe. Personalul
are dreptul la plata pentru perionda vacanţelor, a concediului pe caz de boală sau de
maternitate, iar pe perioada în care lipseşte de la muncă, trebuie sa fie plătit un personal ca
să suplinească absenţa. În plus faţă de implicaţiile financiare există, aşa cum am văzut în
Capitolul 5, şi implicaţii legale privind sănătatea şi siguranţa, mai ales dacă avem mai mult
de cinci angajati în firmă. În primele stadii ale unei afaceri noi poate fi nevoie doar de unul,
doi angajaţi, dar pe măsură ce o firmă se extinde şi se mai anga-jează personal, implicaţiile
legale pot fi omise cu uşurinţă, mai ales dacă managerul-proprietar nu este familiarizat cu
procedurile şi legile din sistemul muncii. Semnificaţia acestui lucru poate să nu fie evidentă
imediat dar, într-un an sau doi, când angajaţii sunt protejaţi de concedierea incorecta etc.c
este o chestiune omisă în acest sens se poate transforma intr-o acţiune în justiţie costisitoare.
Este important, prin urmare ca, atunci când se anagajeaza un nou personal, să se definească
clar caracteristicile locului de muncă şi perioada şi condiţiile de angajare.

Dintre toate resursele folosite într-o firmă, personalul tin-de să fie cel mai puţin
încrezător în ceea ce priveşte venitul pe care-1 aduc în schimb timpul şi banii investiţi.
Atunci când un manager cumpără o piesă pentru o maşină, costul privind capitalul şi costurile
anuale de utilizare sunt cunoscute, aşa cum este şi perioada de viaţă aproximată a piesei
respective. Din nefericire, oamenii sunt mai puţin previzibili. Costul de recrutare a
personalului poate fi mare şi există întotdeauna o perioadă iniţială de ineficienţă când
angajaţii se pregătesc şi invaţă cerinţele postului respectiv. Personalul are şi tendinţa
enervantă şi inconvenientă de a se imbolnavi, de a pleca în vacanţă, de a avea un copil, de a
pleca în altă parte pentru salarii mai bune şi toate astea, de obicei, în cele m ai nepotrivite
momente. Ne mai mirăm că în industrie se folosesc sisteme robotizate pe linia lor de
producţic? Cine a mai titizit de un robot care suferă de PMT sau işi ia o după amiază liberă
pentru un meci de fotbal? Este adesea dificil să găseşti un personal care este dispus să
muncească la greu şi să fie dedicat firmei şi este cateodată şi să-l păstrezi.

Nivelul de dăruire şi motivaţie al personalului invariabil legat de remuneraţie şi

recompensă — dacă plăteşte alune o să ai parte de nişte maimuţe care, în curând, se vor
alătura celui care le va da mai multe alune. Lipsa de stabilitate a personalului face ca firma
să nu atingă niciodată potenţialul ei maxim de eficienţă şi profitabilitate şi, în mod sigur, va
avea probleme în obţinerea unor standarde ridicate de calitate a produsului şi de grijă faţă de
clienţi.
 Să repetăm, recrutarea şi pregătirea personalului este un proces costisitor şi care
necesită timp, iar pentru a recupera investiţia în timp şi bani este esenţial să se defineas că cu
grijă natura locului de muncă şi tipul de persoană căutat. Procesul de selecţie şi recrutare
trebuie să se desfăşoare în două direcţii. Pe de o parte, el trebuie să fie obiectiv pentru a
putea alege candidaţii care corespund cerinţelor postului. Pe de altă parte, pachetul de
remuneraţie a postului şi terme-nii de angajare trebuie să fie suficient de atractive pentru
candidaţi pentru a le stimula interesul iniţial faţă de post şi pentru a-i reţine pe post pe termen
mai lung. În această privinţă, vorbim de satisfacţia pe care le-o oferă locul de muncă şi de
cultura organizaţională, ca şi de plată şi de condiţii, toate contribuind la păstrarea
personalului. Pentru unii oameni, salariile mari compensează condiţiile neplăcute şi munca
plictisitoare, în timp ce alţii acceptă un câştig mai mic pentru o activitate interesantă într-un
mediu prietenos.

Procesul în sine are loc, de obicei, în trei etape:

· definirea cerinţelor — caracterizarea/descrierea postu-lui, specificarea persoanei,

termenii şi condiţiile de angajare;

· atragerea candidaţilor — luarea în considerare a posibilităţilor existente pe plan

intern, respectiv a pro-movării pregătirii şi perfecţionării personalului existent sau apelarea
prin anunţuri/reclame la candidaţi exteriori şi apoi alegera şi implimentarea celor mai
potrivite mijloace de găsire a candidaţilor.

• procesul de selecţie — selectarea cererilor, starea lor şi organizarea, intervievarea,

alegerea candidaţilor, verificarea referinţelor şi fixarea unei întălniri.

În cazul firmelor mici noi, procesul tinde oarecum să simplificat, o dată pentru că rar
există candidaţi interni care să fie luaţi în considerare pentru promovare sau pregătire şi, a
doua oară, pentru că managerii-proprietari începători rar au aptitudini şi calificare
corespunzătoare şi timp de pierdut pentru un proces de selecţie şi recrutare ca la carte. Din
acest lucru poate duce la alegerea unor candidaţi sub standardul dorit, mai ales dacă
descrierea postului sau specificaţiile cu privire la persoana necesară nu au f ost atent
prezentate.

O dată ce s-a luat decizia angajării unui nou membru al personalului, primul pas trebuie
să fie pregătirea unei prezentări a postului vacant, lucru care implică definirea scopului,
rolului şi responsabilităţilor privind locul de munca respectiv. Conţinutul exact al prezentării
postului variază în funcţie de complexitatea lui şi de nivelul de responsabilitate implicat, dar
poate în general include următoarele:
· denumirea postului şi situarea lui;

· nivelul gradului şi al salariului;

· poziţia în structura organizatorică şi persoana faţa de care răspunde;

· îndatoririle principale — adică sarcinile principale activităţile cheie şi scopul

activităţii sau obiectivele pe care ar trebui să le atingă;

· responsabilităţile principale — de exemplu, supravegherea personalului, calcularea

bugetului, procesele sau zonele de funcţionare.

· Îndatoriri suplimentare — cum ar fi participarea la expoziţii de vânzări, rezolvarea

problemelor clienţilor, sănătate şi siguranţă, primul ajutor (sau intr-o firmă foarte mică
pregătirea ceaiului sau chiar curăţirea toaletelor);

· trăsături speciale ale postului — de exemplu, nevoia de a face călătorii regulate în

străinătate sau să interacţionezi cu clienţii străini, prestare de ore antisoc iale sau muncă în
ture.

În timp ce prezentarea locului de muncă se referă la postul în sine, specificarea persoanei

defineşte caracteristicile, apti-tudinile, calificările etc. ale tipului de persoană ideală care să
ocupe postul. Fără să scăpăm din vedere faptul că specificarea persoanei trebuie să fie
nediscriminatorie şi să respecte reglementările privind egalitatea şanselor, ea trebuie să in -
cludă:

· vârsta, sexul şi starea civilă (dacă sunt relevante, şi respectă legile anti -
discriminatorii);

· calificările esenţiale de bază şi experienţa;

· deprinderile esenţiale, de exemplu experienţă în man-agementul de personal sau

financiar, cunoştinţe tehnice specifice sau experienţă;

· aptitudinile preferabile, de exemplu, folosirea unor aplicaţii specifice de calculator,

deţinerea unor calificări suplimentare, fluenţa în limbi străine;

· starea bună a sănătăţii dacă, de exemplu, munca este manuală sau implică ridicar ea
de greutăţi;

· calităţile esenţiale de comportament, cum ar fi abilitatea de a lucra în cadrul unei

echipe sau de a negocia cu clienţii;
· calităţile preferabile pentru comportament, cum ar fi o atitudine prietenoasă, simţul
umorului (mai ales dacă salariul este mic) sau disponibilitatea de a face călătorii în străinătate
neanunţate din timp, dacă este nevoie.

Acestea trebuie să respecte legislaţia privind contractele de muncă şi, în mod normal includ:

• denumirea postului;

• îndatoririle principale şi secundare, situarea muncă, flexibilitate şi cerinţa de a

călători;

• data începerii activităţii — importantă pentru calculai concediilor anuale, plata în caz
de boală, maternitaţe, drepturile de somaj şi pentru datele după care se aplica legile relative
la concedierea nejustificată;

• intervalul de plată (pe oră, săptămânal, lunar, anual) şi metodele de plată, de exemplu,
săptămânal, în numerar, în fiecare vineri sau prin transfer bancar la data de 28 a fiecărie luni;

• drepturile la concediu şi vacanţă;

• aranjamentele în caz de boală, de exemplu, cand în caz de de boală angajatorul va

plăti peste şi sub cerinţele tare;

• perioada de anunţare a terminării perioadei de angajare de către fiecare parte şi

variaţiile pe această ternil, de exemplu, suspendarea sau concedierea pentru furt, violenţă sau
neglijenţă foarte mare;

• aranjamentele la terminarea perioadei de angajare, cum ar fi cele privind returnarea

vehiculelor sau echipamentului şi informaţia confidenţială sau aranjamentele speciale cu
personalul de la vânzări care urmează să lucreze în firme concurente pentru a evita atragerea
clienţilor sau furtul de informaţii privitoare la clienţi;

• procedurile legate de sănătate şi siguranţă, procedurile legate de disciplină sau

nereguli — disciplină —; de obicei, cei se fac referinţe la procedurile organizaţionale
standard, ale căror copii sunt oferite angajatului la inceput in cazul firmelor noi mici, cu mai
puţin de cinci angajaţi, este posibil ca acestea să nu fie pregătite

· regulile de la locul de muncă – nu sunt atat reglemetari statuare ci mai degraba

standarde şi proceduri folosite la locul de munca cum ar fi: standarde de igiena, reguli
împotriva fumatului, timp flexibil de lucru, inregistrarea mesajelor telefonice şi a mail -urilor,
standarde de îmbrăcăminte, mai ales dacă există un contact cu publicul etc.;
· statutul sindicatelor sau recunoaşterea lor — dacă firma recunoaşte sau nu un anume
sindicat sau au negociat acorduri cu acestea;

· specificările referitoare la invenţii, patente, copyright etc. pentru produse şi materiale

create în timpul de lucru în firmă. Acestea aparţin în mod normal firmei angajatoare şi nu
angajatului, cu excepţia unor înţelegeri speciale în sens contrar;

· variaţiile la contract — la sfârşitul contractului de muncă al oricărei persoane există

o secţiune ce înscrie ce modificări se fac contractului de muncă, modificări ce trebuie
anunţate angajatului într-un timp rezobanil etc.

Promovarea personalului intern este întotdeauna o opţiune ce trebuie luată în seamă şi

nu doar pe considerentul „mai degrabă dracu pe care deja îl cunoşti". Personalul existent este
mai familiarizat cu firma, produsele şi clienţii ei, recrutarea internă este prielnică motivaţiei
personalului (cu excepţia probabil a acelora care nu au obţinut postul!), iar procesul este mai
ieftin şi nu cere mult timp. Totuşi, aşa cum am menţionat, în majoritatea firmelor mici şi nou
apărute pe piaţă, pur şi simplu nu va exista candidaţi interni care să fie luaţi în considerare
pentru pregătire, promovare şi perfecţionare, aşa că singura soluţie posibilă este să fie căutate
în altă parte.

Cum facem să găsim cei mai potriviţi candidaţi'? Prima chestiune este dacă vom face
noi acest lucru sau altcineva. Agenţiile de publicitate cu mare experienţă în co nceperea şi
pregătirea anunţurile şi cu selectarea locurilor potrivite pen tru anunţuri sunt însă cele care
au şi tendinţa de a practica onorarii foarte mari, iar succesul potenţial depinde în mare parte
de detaliile şi calitatea cerinţelor specificate de client. Similar, agenţiile de recrutare a forţei
de muncă au o foarte bună experienţă în a găsi şi a selecta potenţiali candidaţi insă tind să
ceară între 20%-25% din salariul din primul an drept onorariu, ceea ce nu este aşa bine în
cazul în care noul angajat părăseşte firma chiar în primul an de angajare. Din nou, utilitatea
rezultatelor acestor agenţii depinde în mare măsură de profunzimea şi calitatea specificărilor
ce vin din partea clientului. Pe scurt, dacă veţi da o prezentare a postului şi a caract eristicilor
candidatului dorit slabă, nu puteţi să le învinovăţiţi dacă nu o să vă aducă cel mai bun
candidat pentru respectivul job.

Cealaltă alternativă este să facem publicitatea sau anunţul noi înşine. Pentru cei noi în
acest tip de anunţ, dacă el/ea nu are cunoştinţe pentru a face asta pe calculator, va fi nevoie
să apeleze la un ajutor. Câteva cunoştinţe de bază în design-ul reclamelor: folosirea logo-
urilor, scrierea boldită, spaţiu liber şi pentru margini etc., pot conta mult în impactul
anunţului asupra cititorului. Reclama de recrutare trebuie să fie tratată la fel ca şi reclama
pentru produsele şi serviciile firmei, deoarece trebuie să atragă atenţia cititorului şi un
răspuns sau acţiunea promptă din partea acestuia. Adesea, personalul p entru reclama de la
ziarele locale poate acorda un astfel de sfat ca serviciu pentru clienţi. Dacă primesc informaţii
esenţiale legate de post impreună cu un logo şi detalii din partea companiei vor concepe
reclama pentru o taxă suplimentară. Reclamele ulterioare vor fi mai puţin scumpe, deoarece
există deja un patern disponibil. Presupunând, apoi, că avem o idee de bază despre ceea ce
vrem să includem în anunţul publicitar apare întrebarea unde-1 vom plasa sau unde altundeva
vom gasi candidaţii ideali?

Pentru un post vacant care nu implică calificări sau experienţă de specialitate, un anunţ
lipit pe clădirea firmei sau la centrul local al forţei de muncă este o alegere foarte ieftină de
a gasi personalul într-un timp foarte scurt. Pe măsură ce calificările necesare cresc, creşte şi
importanţa găsirii unui loc cât mai potrivit pentru anunţ. Ziarele locale, mai ales dacă fac
parte dintr-un grup regional, pot ajunge la un public larg dintr-o zonă geografică clar
determinată la un preţ rezonabil. Aria geografică unde doriţi să se facă cunoscut anunţul
publicitar depinde de distanţa pe care candidaţii potenţiali sunt dispuşi să o parcurgă. Pentru
personalul care dispune de cunoştinţe şi calificări de specialitate sau cu experienţă ar trebui
să se aibă în vedere şi reclama la nivel naţional sau în jurnale şi reviste economice de
specialitate cum ar fi: Times Educational Supplement, The Engineer, Architects Journal sau
revista The Caterer. Bineînteles, anunţul sau reclama la nivel naţional are implicaţii asupr a
costulul interviurilor, presupune nevoia de personal şi o perioadă de timp în care postul
postul vacant poate fi ocupat. Personalul specializat costă mai mult şi necesită pachete de
remuneraţie mari pentru a-i reţine, lucru care ne duce înapoi cu gândul la opţiunea iniţială
de a promova sau pregăti personal din interiorul firmei şi de a recruta pe plan local personal
pentru ocuparea posturilor vacante.

Rezumând:

• metoda de anunţuri publicitare pentru locuri vacante va fi influenţată în mare măsură

de natura postului vacant şi de disponibilitatea pe plan local de candidaţi;

• anunţul publicitar trebuie să fie conceput în aşa fel încât să atragă atenţia, să creeze
interes şi să stimuleze apariţia unui răspuns şi a unei reacţii din partea potenţialilor candidaţi.
Aceştia din urmă se aşteaptă să primească informaţii esenţiale despre post, salariu, localizare
şi firma angajatoare. Dacă informaţia este ineficientă atunci puteţi pierde unii candidaţi
potenţiali buni. Dacă nu sunteţi siguri cum ar trebui să concepeţi anunţul publicitar, atunci
merită să apelaţi la un ajutor de specialitate chiar dacă va trebui să plătiţi pentru acest lucru;
• anunţul trebuie să spună candidaţilor exact ce trebuie să facă şi până la ce dată. De
exemplu, trebuie să spuneţi clar dacă vor fi oferite formulare pentru completat şi returnat sau
dacă candidaţii ar trebui să trimita un CV şi o scrisoare de intentie/cerere. De asemenea,
trebuie să se precizeze data limită de depunere a cererilor, iar dacă nu se intention ează să se
scrie tuturor solicitanţilor după acea dată, trebuie să se specifice să fie considerate respinse
în caz că nu au primit altă notificare. Este corect atât pentru candidaţi, cât şi pentru
dumneavoastră, deoarece, în sens contrar, credibilitatea ca angajator va scădea în ochii
candidaţilor, dar vor exista şi unii care vor suna pentru a fi la curent cu situaţia cererilor;

• dată ce anunţul a fost scris, verificaţi dacă respectă legile împotriva discriminării etc.
şi, dacă nu sunteti sigur de asta căutaţi asistenţă;

• după ce anunţul a fost publicat să se verifice cate cereri s-au primit şi câte răspunsuri
şi să se calculeze costul pentru fiecare cerere răspuns. Aşa veţi avea un reper pentru a aprecia
eficacitatea pe viitor a anunţului, mai ales dacă aţi publicat în mai multe reviste.

Nu se întâmplă rar astăzi să se primească câteva sute de cereri pentru un post, mai ales
dacă există un salariu atractiv, şi, în momentul în care începem să examinăm cererile, ne dăm
seama de utilitatea prezentării postului şi a caracteristicilor persoanei căutate. Procesul de
examinare este cât se poate de direct, cu toate că cere mult timp dacă sunt multe cereri de
citit şi procesat.

• În cazul în care sunt foarte multe cereri, listaţi-le intr-o bază de date sau foaie de
control folosind un nume si un număr de referinţă de bază, lăsând un spaţiu pentru aprecieri
şi comentarii.

• Ştergeţi acei candidaţi care nu vor intra din start în procesul de selecţie, de exemplu,
cei care au ignorat instrucţiunile esenţiale, trimiţând, de exemplu, un C.V. in loc de un
formular de cerere sau fără scrisoare de intenţie sau cu pete de bere pe cerere (da, se intâmplă
şi astfel de lucruri!).

· Notaţi provizoriu candidaţii în funcţie de unul sau două criterii cheie din descrierea
postului şi caracteristicilor candidatului ideal, cum ar fi, calificările esenţiale şi experienţa.
Grupaţi-i pe categoriile: posibili, periferici/cei care se apropie de cerinţe, listă de rezervă şi
necorespunzători, care sunt respinşi.

· Comparaţi pe cei din categoria posibili utilizând criterii de selecţie suplimentare

pentru a face o scurtă listă cu candidaţii posibili. Dacă lista este suficientă, respingeţi
rezervele, iar dacă este insuficientă reexaminaţi rezervele. Dacă rezervele sunt încă
neadecvate, fie ceva nu a fost bine în anunţul publicitar (anunţul publicitar în sine sau unde
a fost publicat), fie nu se oferea un pachet salarial corespunzător pentru a atrage candidaţii
de calibru dorit sau chiar ambele posibilităţi.

· Începe apoi procesul de intervievare folosind lista scurtă, care va duce, să sperăm, la
candidatul potrivit. Dacă nu, se reexaminează lista cu cei care se apropie de cerinţe. Dacă şi
aceasta este neadecvată, înseamnă că aţi încurcat-o. Deci unde aţi greşit? incearcaţi să
identificaţi orice greşeală care a fost făcută şi revedeţi alternativele.

Există o varietate de metode folosite de marile companii în selectarea personalului,

incluzând teste psihometrice, chestionare de personalitate, centre de evaluare pe o perioadă
de trei zile, panele de interviuri, teste de inteligenţă şi aptitudini, analiză grafologică,
prânzuri informale, consilii de selectare, activităţi în echipă etc. Toate aceste pot fi
distractive ca proiect sau organizare, dar pentru managerul-proprietar fiecare dintre ele
necesită timp şi sunt costisitoare dacă sunt realizate de altcineva şi, prin urmare, se
îndepărtează de obiectivul managerului-proprietar de a mentine afacerea profitabilă şi de a
se asigura ca va supravieţui şi se va extinde. Astfel,pentru majorita tea firmelor mici,
răspunsul evident este acela de a folosi opţiunea convenţională încercată şi testată, aceea a
interviurilor faţă în faţă, susţinute de referinţe. Chiar şi atunci când este vorba de aptitudini
şi cunoştinţe tehnice specifice, cu câteva sfaturi şi o pregătire preliminare proprietarul-
manager poate verifica dacă cel intervievat corespunde cerinţelor postului. Însă unul dintre
cele mai mari avantaje ale interviurilor faţă în faţă este că oferă ambelor părţi ocazia de a -şi
pune întrebarea „Pot să lucrez cu această persoană?", iar managerul proprietar care acum este
în poziţia de cumpărător sau client să se întrebe „Se va acomoda această persoană în
întreprinderea mea şi va oferi ea imagine corectă clienţilor?".

Totuşi, cu toate că interviurile sunt cea mai practică formă de selecţie pentru firmele
mici, pentru managerul proprietar care nu a mai realizat un interviu înainte, procesul poate
fi la fel de chinuitor ca şi pentru persoana intervievată. Cum putem face din acest proces unul
uşor de manevrat şi mai puţin înspăimântător?

Procesul de intervievare devine mai puţin complicat dacă este bine planificat şi
organizat şi dacă respectăm câteva direcţii de bază. De exemplu, înainte ca interviul să aibă
loc, intervievatorul trebuie:

· să anunţe candidaţii de ora şi data la care se va desfăşura, indicaţii clare privind locul
unde să vină şi cu detalii referitoare la cazarea peste noapte, dacă este cazul;
· să spună candidaţilor unde să parcheze şi, dacă este posibil, să se asigur e că există
spaţiu de parcare dis-ponibil pentru ei. La sosire, să se asigure că cineva îi primeşte, le spune
unde să aştepte şi unde se găscse toaletele. Ideal ar fi să li se ofere o ceaşcă de ceai sau cafea
şi să fie primiţi într-un spaţiu unde să nu fie deranjaţi de restul personalului;

· să fiţi atent la situarea încăperii, să se evite bariere între cel ce ia interviul şi candidaţi
şi să se încerce să creeze un ambient informal şi relaxat. Dacă se vor simţi mai relaxaţi, este
posibil să fie mai deschişi în discuţii în timpul interviului;

· asiguraţi-vă că nu vor exista întreruperi din cauza unor vizite sau apeluri telefonice,
dacă este necesar puneţi telefonul pe robot şi puneţi un afiş "Nu deranjaţi" pe uşă;

· alocaţi timp suficient fiecărui interviu şi spaţiu între ele pentru a vă destinde şi pentru
a răspunde apelurilor urgente. Dacă folosiţi teste sau chestionare, alocaţi timp suficient
pentru ca acestea să fie completate şi evaluate de candidaţi înainte de a fi intervievaţi;

· planul pentru intervievare să fie astfel conceput încât să ofere timp suficient celor
care călătoresc pe distanţă mare;

· alocaţi timp suficient pentru dumneavoastră, sau pentru oricine altcineva care face
interviul, pentru a citi cererile între interviuri, pentru a vă aduce aminte de fiecare candidat
în parte, pentru a sublinia întrebările ce vor fi puse;

· când candidatul va intra în birou prezintaţi-vă şi spuneţi-le în mare despre afacerea

dumneavoastră şi despre post. Să fiţi concis, puneţi întrebările standard pe care le-aţi pregătit
şi întrebările specifice ce se leagă de persoana fiecăruia;

· invitaţi candidaţii să pună întrebări, încurajaţi-i să vor-bească şi ascultaţi-le

răspunsurile. Puneţi întrebări clare şi deschise spre a-i încuraja să-şi exprime ideile şi
opiniile; dacă nu sunteţi sigur de un anumit răspuns reluaţi subiectul mai târziu dar sub altă
formă; folosiţi intrebări ipotetice pentru a evalua răspunsul candidatului la probleme posibilă
şi întrebări specifice pentru a clarifica un anumit punct sau fapt. Cel mai important, nu vorbiţi
prea mult;

• notaţi răspunsurile şi reacţiile candidatului pentru a le putea revedea mai târziu;

• în final, la sfârşitul interviului, asiguraţi-vă că sunt încă interesaţi de post. Mulţumiţi-

le pentru timpul acordat şi spuneţi-le când veţi lua o decizie şi când le veţi aduce la cunoştinţă
rezultatul;
• revedeţi notiţele şi gândiţi-vă la câteva întrebări referitoare la candidaţi. Gândiţi-vă
la impresia pe care v-a făcut-o şi dacă v-aţi dori ca clienţii voştri să-şi facă o astfel de
impresie, dacă se va adapta echipei şi felului în care funcţionează firma? Poate să facă faţă
acestui post?

• comparaţi candidaţii cu descrierea postului şi a tipului de persoană cautată. Ce

candidaţi respectă cerinţele cel mai mult? Se vor adapta? Îşi mai doresc încă postul?

• verificaţi referinţele, luaţi o decizie, anunţaţi candida-tul ales şi făceţi-i o ofertă. Dacă
el/ea acceptă oferta, anunţaţi candidaţii respinşi. Întotdeauna păstraţi notiţele de la interviu
în cazul în care candidaţii doresc să vadă de ce nu au fost acceptaţi. Dacă candidatul ales
eşuează, s-ar putea să apelaţi din nou la ei.

În timp ce majoritatea organizaţiilor mari şi medii, care îşi pot permite să angajeze un
personal specializat în resursele umane, au proceduri scrise privind disciplina şi plângerile,
acest lucru se întâmplă rar în firmele mici, cu toate că riscurile şi implicaţiile legale ale
proceselor, în sensul de chemare în justiţie sunt aceleaşi. În fapt, implicaţiile financiare ale
unui proces in justitie daca sunt o problemă supărătoare şi costisitoare pentru companiile
mari, ele pot fi devastatoare pentru firmele mici. Chiar şi câştigarea unui proces aduce firmei
cheltuieli mari. Merită, prin urmare, să se elaboreze măsuri simple privind d isciplina şi
reclamaţiile, chiar dacă se intenţionează angajarea unui personal redus.

Codul de Proceduri şi Practică Disciplinară în Muncă descrie cele trei principii de bază
pe care se bazează procesul disciplinar:

1. indivizilor trebuie să li se aducă la cunoştinţă stan-dardele pe care trebuie să le

îndeplinească şi regulile cărora trebuie să li se conformeze;

2. trebuie să li se spună clar şi prompt de ce şi cum au încălcat regulile sau nu au

respectat standardele cerute;

3. trebuie să li se acorde oportunitatea de a se îndrepta înainte de a se lua o acţiune

disciplinară sau de a li se pune în vedere concedierea.

Când se ia acţiunea disciplinară, dacă fapta este gravă, de exemplu, furt, violenţă sau
comportament periculos, care prezenta un risc major pentru sănătate şi siguranţă, atunci
angajatul poate fi suspendat şi i se poate trimite acasă înştiinţarea de concediere. Altfel,
problema trebuie să se abordeze în trei etape: la început o avertizare verbală iniţială (deşi cu
detalii înscrise în dosar), după care, dacă nu se observă nici o îmbunătăţire, se acordă o
avertizare verbală oficială, de obicei printr-o scrisoare care confirmă natura advertismentului
verbal. În final, dacă problema persistă încă, se dă o avertizare oficială scrisă, cu inş tiinţarea
că dacă incidentul se va repeta într-o anumită perioadă de timp se va ajunge la concediere.
Etapa 2 şi 3 sunt, de asemenea, înregistrate în dosar.

Procedurile privind reclamaţiile sunt asemanătoare depind de dimensiunea firmei. În

cazul unci plângeri, fiecare angajat are dreptul la o audiere corectă într-un interval de timp
rezonabil. Intr-o firma mai mică acest lucru poate con-sta intr-o discuţie directă cu şeful
pentru a rezolva problema, dar în firmele mai mari poate implica apeluri succesive la niveluri
mai înalte ale managementului printr-o procedură standard, de exemplu, supraveghetor,
manager de linie, manager superior sau director. Poate implica şi unii colegi, persoane din
conducere sau reprezentanţi de sindicat, pe o perioadă de câteva de zile. În fiecare caz trebuie
să existe un punct terminus la care procesul se opreşte. Trebuie să se păstreze o inregistrare
a fiecărei etape a acestui proces ca punct de referinţă mai târziu.

O mare proporţie din procesele pe rol se referă la con-cedieri sau mai exact la
concedierii incorecte. Concedierea făcută la o anumită perioadă de la notificarea oficială sau
la expirarea contractului este corectă insă, dacă, de exemplu, angajatul nu mai este primit la
muncă după perioada de maternitate sau este retrogadat fără o justificare se consideră
concedierea ilegală. În aceste circumstanţe, se pun două intrebări cheie:

1. A existat un motiv suficient pentru concediere, adică a fost ea corectă sau incorectă?

2. Angajatul s-a comportat rezonabil sau nu în aceste circumstanţe?

Sunt încă manageri care privesc cu regret faptul că sistemul de evaluare a personalului
P45 a fost suspendat ca formă elementară de evaluare a personalului şi mai există personal
pentru care acesta rămâne cea mai potrivită metodă. În ultimele două decenii, sistemele de
evaluare a personalului au devend aproape universale în firmele medii şi mari. Sistemele
oficiale sunt relativ rare în firmele foarte mici, cu execpţia celor care au implementat sisteme
oficiale de cali tate, cum ar fi 11P sau 1SO 9000 sau acolo unde managerii-proprietar provin
din firme mai mari unde evaluarea era un element component acceptat al culturii
organizaţionale.

Evaluarea este în mod esenţial un proces de management al rezultatelor. Principiul

de bază este acela că fiecare membru al personalului are o întrevedere privată neîntreruptă
cu superiorul lui, sau cu managerul, în mod regulat, adică anual sau de două ori pe an. Înainte
de întâlnire, ambele părţi completează de obicei un formular în care managerul revede
rezultatele respectivului angajat pe perioada precedentă, iar acesta din urmă face acelaşi
lucru privind propriile lui rezultate pe aceeaşi perioadă. Cele două evaluări sunt apoi
comparate şi discutate. Procesul de evaluare este destinat să ofere o analiză constructivă a
rezultatelor, ceea ce poate folosi la stabilirea unor ţeluri şi sarcini pentru perioada următoare,
asupra cărora ambele părţi se pun de comun acord. Foloseşte, de asemenea, la identificarea
domeniilor unde este nevoie de pregătire şi perfecţionări profesionale fie pentru a redresa
unele slăbiciuni, fie pentru a pregăti persoana pentru o extindere a rolului poziţiei sale. Oferă
ocazia de a lăuda ca şi de a critica şi, în mod sigur, nu trebuie văzută ca un mecani sm de
pedepsire a personalului. În multe companii, evaluarea personalului este folosită ca bază
pentru revizuirea plăţilor şi a promovării.

Pentru ca acesta acţiune să meargă cum trebuie, evalua-torii sunt pregătiţi în sensul de
a şti să asculte şi să ţină interviul intr-o manieră obiectivă şi neameninţătoare, să facă astfel
ca cel evaluat să se simtă relaxat şi să faciliteze un dialog util şi productiv. Un stil autoritar
nu duce la purtarea unei discuţii de calitate, de aceea discuţiile sincere ş i deschise sunt
esenţiale. Un sistem bun de evaluare încurajează relaţiile dintre ambele părţi şi interacţiunea
dintre acestea. De asemenea, evaluarea trebuie să fie primită în mod pozitiv de către angajaţi,
să nu provoace teamă şi groază.

Lectură suplimentară

Armstrong, M. (1995) A Handbook of Personnel Manage-

ment Practice. Kogan Page.

Clayton, P. (1998). Law for the Small Business. Kogan Page.

Palmer, S. (1998). People and Self Management. Butterworth-

Heinemann.

Stokes, D. (1998). Small Business Management. A Case Stud'

Approach. Letts.

Thompson, R. and Macbey, C. (1994). Developing Human

Resources. Butterworth-Heinemann.

Warwich, J. and Francis, C. (1999). You and Your Business

Series: People. SFEDI.

 Capitolul 15 Elaborarea planului de afaceri

În Capitolul 2 am examinat în detaliu un exemplu de plan de afaceri care ar satisface

cerinţele majorităţii managerilor de bănci şi instituţilor financiare şi care ar facilita dovedirea
îndeplinirii cerinţelor Nivelului 3 NVQ pentru Planificarea în Afaceri.

Scopul acestui capitol este să reia pe scurt subiectul pen-tru a servi candidaţilor NVQ,
în contextul cerinţelor Unităţii A11 al calificării NVQ. Totuşi, acest proces nu trebuie irosit
pentru orice manager-proprietar potenţial care lucrează la formularea planului său de afaceri,
deoarece Unitatea A11 este concepută să încurajeze pe cel care a conceput planul de afacere
să ia o pauză şi să reexamineze munca pe care a realizat-o până atunci.

Elementul A11.1 este intitulat: „Revedeţi cercetarea pe care aţi realizat-o până acum".
De ce să fac chestia asta când abia am terminat-o? Pur şi simplu pentru că procesul la care
am lucrat în capitolele precedente n-a fost decât un exerciţiu treptat, pe părţi, cercetând şi
analizând diverse aspecte individuale ale afacerii. Ne-am concentrat atenţia asupra
controalelor şi planificării financiare, marketingului, nevoii de resurse, localizării, analizelor
privind personalul, asigurărilor, legislaţiei etc. Suntem acum pentru prima dată în situaţia de
a asambla componentele acestui plan şi de a obţine o imagine completă a afacerii ca întreg.
Aşa că să ne asigurăm că am făcut totul aşa cum trebuie.

În acest sens, criteriul de performanţă din Elementul A11.1 al NVQ oferă o foarte bună
şi completă listă de control, solicitând planificatorului:

• să revadă toate datele adunate pe parcursul cercetării referitoare la afacere, la cerinţele

şi piaţa firmei, asigu-rându-se că informaţia este exactă şi corectă. Este o sugestie înţeleaptă
şi evidentă;

• să revadă întreaga cercetarea financiară şi cifrele respective, verficând exactitatea lor

şi asigurându-se că sunt încă relevante şi nu trebuiesc modificate. Este uşor să faci schimbări
minore în planul de afaceri pe mă-sură ce este elaborat şi apoi să nu reuşeşti să ajustezi
calculele finale pentru a reflecta acele schimbări. De exemplu, ai hotărât să mai angajezi o
personă sau ti-l revizuieşti veniturile din vânzări fără să ajustezi estimările referitoare la
fluxul financiar. A Patra I.ege Universală a lui Murphy spune că poate fi sigur că tocmai acel
lucru pe care nu 1-ai ajustat va fi intotdeauna cel despre care te va întreba managerul bancar;
• să se asigure că datele revăzute permite cititorului planului de afaceri să identifice
clar obiectivele planului şi că ele sunt realist raportate la contextul planului. Acesta este,
parţial, un mod sau un stil de prezentare, făcând aceste obiective să fie evidente. Este vorba
însă şi de a oferi un argument raţional sprijinit pe date concrete, pentru a justifica oricărui
susţinător financiar potenţial că obiectivele sunt realiste şi realizabile;

• să revadă sursele de informaţii pe care le-a folosit, pentru a se asigura că informaţiile

sunt la zi. Acest lucru este important mai ales acolo unde, de exemplu, calcule le s-au bazat
pe ratele curente ale dobânzilor ratele curente de schimb. Acest lucru se aplică şi cazul
costurilor indirecte şi costurile materialelor care au test incluse in bugete. Sunt ele la zi sau
au crescut din diverse motive?

· sa confirme dacă standardele oricăror creditori, finanţatori sau susţinători potenţiali

vor rămâne aceleaşi, adică ei nu au schimbat termenii şi condiţiile finanţării lor sau
aşteptările lor privind afacerea. Uneori poate să treacă un timp destul de mare de la apariţia
unei idei despre o afacere până la stabilirea ultimelor detalii ale planului afacerii şi se pot
întâmpla multe lucruri în acest răstimp. Prin urmare, este important să se verifice că aceşti
finanţatori nu s-au răzgândit sau că nu şi-au investit banii între timp în altceva. În cazul
oricărei întârzieri considerabile este important să li se ceară o scrisoare de intenţie în care să
se confirme interesul lor pentru propunerile dumneavoastră şi supunerea lor negocierii pentru
stabilirea termenilor şi condiţiilor finale şi semnarea acordului oficial etc.;

· în final, după ce s-au verificat şi revăzut toate datele şi informaţiile aduceţi-le la zi şi

corectaţi-vă planul de afaceri pentru a reflecta orice schimbări care au survenit. Dacă aceste
schimbări sunt substanţiale, trebuie să identificaţi orice impact important asupra
operaţiunilor propuse şi să ţineţi seama de el în planul de afaceri. Vor afecta ele marketingul
produselor sau serviciilor, cifra de afaceri sau profitabilitatea? Se vor interfera cu sau vor
împiedica planul vostru de funcţionare şi dacă da, cum veţi revolva problema? Este nevoie
să schimbaţi sau să îmbunătăţiţi sistemele de control pentru a face faţă schimbărilor? Va
trebui să folosiţi personal şi resurse suplimentare, şi care sunt costurile? Dacă aţi f inalizat
planul de afacere poate veţi vrea să prezentaţi această informaţie ca o anexă sau addendum
la acest plan, alături de alte informaţii sau date publicate care vă pot susţine modificările
realizate. Să nu credeţi că dacă adăugaţi informaţii suplimentare la sfârşit va dăuna aspectului
planului de afacere sau impresiei generale asupra lui. Nu numai că nu va fi aşa, dar vă va
mări credibilitatea arătând că sunteţi receptiv la schimbări şi că puteţi răspunde la acestea,
revizuindu-vă planul corespunzator. In lumea firmelor mici,flexibilitatea şi adaptabilitatea
sunt elemente cheie pentru supravietuire.
 Elementul A11.2 din standardele NVQ se referă la elabo-rarea în sine a planului de
afacere. Conţinutul şi structura planului au fost deja detaliate în Capitolul 2 însă Elementul
-A11.2 nu se referă atât de mult la asigurarea că toate punctele relevante din planul de afaceri
au fost incluse, cât la necesitatea ca planul de afacere să fie logic şi coerent. Din nou, acest
lucru este relevant pentru oricine concepe planul de afacere şi este candidat NVQ. Criteriile
de realizare a acestor cerinţe presupun asigurarea din partea candidatului s -au respectat
următorii paşi:

• Diferitele părţi componente ale planului de afacere trebuie să fie în aşa fel integr ate
încât planul să reprezinte un document coerent şi în întregime consistent să nu conţină
discrepanţe între cifre şi alte nici elemente care să se contrazică între ele; el trebuie, să fie
cuprinzător dar concis, clar, corect şi exact. E bine să se elaboreze un rezumat al
documentului (300-400 cuvinte sunt suficiente), care să sintetizeze ideea afacerii,
profitabilitatea potenţială şi punctele cheie privind îndeplinirea planului. Dacă finanţatorii
au solicitat un anumit format al planului de afacere, atunci aşa să fie. S-ar putea ca aceştia
să folosească un sistem de notare cu ajutorul căruia să evalueze meritul relativ al planului de
afacere pe care 1-au primit sau ca acest format specific să-i ajute să utilizeze criteriile de
evaluare pe care ei le aplică pentru aprobarea finanţării.

• Planul de afaceri trebuie să evidenţieze clar natura afacerii, fezabilitatea ei pe piaţă,

resursele necesare pentru început, venitul, previziunile profitului şi fluxului financiar. Va
trebui să se identifice personalul de bază şi rolurile fiecăruia şi să se arate modul in care
personalul va fi organizat şi condus. Aceste informatii nu sunt numai în beneficiul
finanţatorilor potenţiali ci servesc şi ca instrument permanent de management pentru
managerul-proprietar al firmei.

· Planul trebuie să arate când şi cum va fi aplicat, in-dicând şi care sunt etapele
importante sau critice în procesul de indeplinire. Trebuie să se analizeze orice riscuri
potenţiale şi să se propună măsurile ce vor fi luate dacă ele vor surveni pe parcu rsul
îndeplinirii planului.

· În final, planul trebuie să conţină suficiente informaţii care să permită oricărui

finanţator potenţial sau susţinator să ia o decizie înţeleaptă privind viabilitatea lui. Nu uitaţi,
informaţiile cheie trebuie să fie conţinute de planul de afaceri în sine, în timp ce informaţia
secundară sau suplimentară este mai bine să fie inclusă într-o anexă la planul respectiv.
 Se intenţionează ca această carte să vină atât în intâm-pinarea nevoilor managerilor-
proprietari potenţiali care au de gând să înceapă o afacere nouă, cât şi pentru cei care doresc
să obţină Nivelul 3 NVQ pentru Planificarea în Afaceri. Tre-buie menţionat că revizuirea din
1999 a Standardelor NVQ pentru Planificarea în Afaceri a dus la o structură mai cuprin -
zătoare şi mai raţională care este utilizabilă, fie că ai sau nu probleme în obţinerea calificării,
iar Unitatea Al 1 este deosebit de bună în această privinţă.

După ce a fost elaborat planul de afaceri şi este gata pentru a fi supus analizei
finanţistului sau bancherului, este important să acordaţi atenţie modului de prezentare a lui.
Trebuie să creaţi impresia de profesionalism prin felul în care vă prezentaţi propunerile.
Documentul în sine trebuie să fie realizat cu grijă şi trebuie să respecte anumite standarde
minime.

• Documentul trebuie să fie legat intr-o formă flexibila. Majoritatea celor care se ocupă
cu legătoria de cărţi pot oferi modalităţi ieftine de legare flexibile, din plastic transparent sau
colorat, folosite pentru rapoarte, dizertaţii şi planuri de afaceri create de dumneavoastră.

• Planul de afaceri trebuie să aibă o primă pagină pe care să se scrie clar numele firmei
şi al proprietarului. De exemplu, „Planul Afacerii pentru Acme Wedding Services. Miss
Helen Highwater. Noiembrie 1999". Numele firmei trebuie să fie centrat cu o treime în josul
paginii, în litere mari, stil boldit (format 20-24). Numele proprietarului trebuie să fie ceva
mai jos, la stânga şi în format mai mic, de exemplu 14, cu data de realizare în partea dreaptă
a paginii.

• Apoi trebuie să urmeze o pagină cu conţinutul pe scurt al planului şi să se prezinte

pricipalele secţiuni ale planului. Este util, când documentul este prea mare, să se ofere o
idee/un rezumat despre ce este vorba în fiecare secţiune.

• Conţinutul documentului trebuie să fie scris la com-puter (documentele scrise de

mână nu creează o imagine de profesionist) pe o pagină A4, cu spaţiu liber pe margine de
cel puţin 2 centimetri. Este bine să fie folosită hârtie albă sau colorată şi de bună calitate, de
cel puţin 80 sau 90 grame pe metru pătrat. Un singur spaţiu între rânduri este acceptabil, cu
toate că paragrafele nu trebuie să fie prea mari. După ce aţi procesat textul, verificaţi dacă
sunt greşeli, întrucât acestea nu dau o impresie bună. Tabelele trebuie şi ele verificate. Stilul
boldit este bun pentru a evidenţia punctele cheie, mai ales dacă reprezintă estimări
impresionante favorabile ale profitului.

· Orice informaţie şi materialele de cercetare care nu sunt direct relevante pentru

continutul planului de afacere trebuie incluse in apendice. Cu toate ea este folositor să deţii
astfel de informaţii ca punct de referinţă, prea multă informaţie indirectă în textul de bază
poate distrage atenţia de la punctele importante ale textului. Folosirea diagramelor colorate
a devenit o practică standard în ultimii ani, însă ele trebuie folosite pentru a evidenţia numai
datele relevante şi nu pur şi simplu pentru a impresiona bancherul cu aptitudinile de lucru pe
computer pe care le aveţi (asta desigur, în cazul în care aceasta nu este natura afacerii
dumneavoastră).

· În final, întotdeauna este bine să ai una sau două copii ale documentului în cazul în
care bancherul a pierdut exemplarul trimis sau în caz de accident. Nu dă bine să dai
bancherului propriul tău exemplar, pătat poate cu bere, iar o a doua copie este întotdeauna
necesară ca punct de referinţă dacă ţi se adresează întrebări. Dacă într-adevăr există o singură
copie, atunci acoperiţi-o cu material rezistent la apă sau evitaţi ceaiul, cafeaua sau vinul sau
alte mâncăruri sau băuturi colorate care pot păta serios.
 Capitolul 16 Procesul de evaluare NVQ

Sistemul Calificării Profesionale Naţionale (National Vocational Qualifications —

NVQ) şi echivalentul său scotian — Calificările Profesionale Scoţiene (Scotish Vocational
(lual-ifications — SVQ) există încă din 1980. Cartea Albă a guvernului din 1986 numită
„Lucrând împreună: Educaţie şi Training” a dus la formarea Consiliului Naţional pentru
Calificări Profesionale (NCVQ), recent înlocuit de Autoritatea pentru Calificări şi
Curriculum (QCA) destinată creării şi aplicării sistemului NVQ.

S-a intenţionat iniţial ca NVQ să ofere un cadru de eval-uare pentru cei care nu au
calificări academice sau oficiale şi care doreau o recunoaştere oficială a competenţei lor intr-
un anumit domeniu profesional. Mai exact, în domeniul Managementului şi al Afacerilor se
permitea managerilor care s-au pregătit singuri şi care au condus cu succes o afacere sau un
departament funcţional într-o companie să-şi demonstreze competenţele în acel domeniu şi
să primească o recunoaştere a pregătirii şi a aptitudinilor lor. Mai mult decât atât, procesul
NVQ, prin insăşi structura sa, oferea un etalon de criterii pentru evaluarea muncii un ei
activităţi competente ca şi posibilităţi de elaborare şi aplicare a unor standarde de cea mai
bună practică.

Sistemul NVQ a fost adesea criticat de aceia care nu inteleg deplin felul în care el
funcţionează (mai ales de către membrii unor instituţii de nivel academic). Adesea auzim
remarca:,,NVQ semnifică Nu Prea Calificat! (Not Very Qualified!)” iar NVQ au fost
catalogate ca fiind calificări de mana a doua. În primele etape de aplicare această
caracterizare cra parţial justificată, deoarece exista clar o opoziţie faţă de con-ceptul NVQ,
ca şi o lipsă de interes şi de susţinere din partea organismelor academice. NVQ au câştigat
în popularitate foarte repede, mai ales în rândul furnizorilor particulari mici, care le
considerau mai uşor de obţinut decât calificările statornice, cu toate că, în unele cazuri,
standardele de evaluare şi de eliberare a acestor calificări erau mai puţin riguroase decât cele
ale instituţiilor educaţionale convenţionale. Supravieţuirea şi existenţa multor ofertanţi de
servicii de pregătire profesională au fost adesea guvernate de nevoia de a obţine profit, lucru
care a devenit mai greu o dată cu sistemele de finanţare controlate — TEC care urmăreau
completarea posturilor decât terminarea şi obţinerea calificărilor. Pe scurt, în timp ce
principiile din spatele expansiunii sistemului NVQ au fost din plin susţinute de guvern,
practicile politicii guvernamentale de ocupare au lucrat adesea împotriva lor şi, evident, acest
lucru nu a dus la îmbunătăţirea reputaţiei NVQ în ochii publicului şi ai angajaţilor. Din
fericire, acele timpuri au trecut de mult, iar acum sistemul NVQ este acceptat şi recunoscut
ca o alternativă acceptabilă la calificările convenţionale, mai ales la locul de muncă.

Unul dintre factorii care au contribuit la perceperea eronată a NVQ ca fiind calificări
de clasă inferioară a fost faptul că, spre deosebire de examinările şi metodele de evaluare
convenţionale, NVQ puteau fi evaluate printr-o varietate de mijloace cum ar fi, pe bază de
portofoliu, observaţie, casete video şi audio, prin mărturii etc., a căror varietate şi inadecvare
făcea greu de obţinut stabilirea unor standarde de evaluare consistente. În timp, organismele
care stabilesc standardele NVQ şi cele de acreditare care lucrează cu acestea au reuşit să
stabilească un cadru de ghidare şi de criterii solide cuprinzător cu ajutorul căruia evaluatorii
să poată să evalueze iar verificatorii să poată să aprecieze şi să menţină o calitate superioară
de evaluare şi acreditare a programelor NVQ. În schimb, angajatii ai căror manageri au
preluat programe NVQ au ajuns să le considere tot mai mult un .,etalon" educațional
acceptabil, de o valoare comparabila cu cea a calificarilor conventionale. Procedura NVQ nu
inseamnă doar obtinerea unei calificări ci un ajutor pentru candidati pentru imbunătătirea
rezultatelor de la locul de muncă prin insuşirea celor mai bune practici.

O mare parte din formularea obscură şi dificilă a standardelor NVQ, care a fost o trăsătură
a calificărilor initiale, a fost inlocuită cu un limbaj mai uşor de citit şi de înteles iar modul
în care standardele sunt interpretate în scopuri de evaluare a devenit mai consistent şi mai
uşor de folosit. Poate ca cea mai mare dovadă a acceptării sale este f aptul că, în timp ce la
început trebuia să se apeleze la subvenții financiare de la guvern ca stimulent pentru a ridica
nivelul de înscriere la obținerea unei pregătiri NVQ, în prezent calificările NVQ tind să se
vândă potențialilor utilizatori. La nu moment dat, TEC oferea subvenții de până la 50 %
firmelor care trimiteau personalul lor pentru NVQ. In prezent, o astfel de susținere este greu
de găsit, dacă nu au legături cu realizările IIP şi, chiar şi atunci, subvențiile disponibile sunt
mai mici ca înainte. Pe scurt, NVQ şi-au construit un loc potrivit pe piața educațională și se
pare că o să existe mult timp de acum încolo, fără a fi nevoie de stimulente financiare pentru
incurajarea apelării la o astfel de pregătire.

Pentru a răspunde acestei întrebări trebuie să explicăm structura calificărilor NVQ.

In primul rând, NVQ funcționează la diferite niveluri (vezi Figura 16.1), începând de la
Nivelul 1 unde calificările sunt de bază şi urcând până la Nivelul 5 unde complexitatea şi
detaliile pregătirii îl face comparabil cu nivelul diplomei universitare sau certificatul post -
universitar. Cu toate că trebuie să subliniem faptul că nu este posibil să facem o
comparatie directă intre NVQ si calificările conventionale, multe persoane găsesc conce ptul
mai uşor de inteles daca cele doua sisteme sunt vazute in paralel.

Imaginati-va două scari, fiecare cu 5 trepte, care stau una langă cealalta rezemate pe un
perete, dar fiecare cu intervale diferite de spatiu intre trepte, astfel incat nici o treapta nu este
la acelaşi nivel cu cea de pe cealaltă scara (Figura 16.1).

Scara academică incepe cu G.C.S.E.-urile şi urca pana la nivelul A al G.C.E.-urilor,

HNC/HND, Licentă, Diplome post-univeristare de Master. Evaluările se fac prin metode
conventionale, precum eseuri, diferite sarcini, examinări, proiecte, dizertii etc. Scara
profesională urcă de la Nivelul 1 pand la Nivelul 5, iar trecerea persoanei prin aceste niveluri
este evaluată pe baza indeplinirii unor standarde de competentă specificate pentru fiecare
nivel; standardele devin din ce in ce mai complexe dificile pe măsura ascensiunii scării.
Diferenta esentială dintre cele două scări este ca persoana care vrea sa urce pe scara
univesitară si care se pregateşte intr-un sistem de invatamant trebuie să demonstreze ca
insusit cunostintele teoretice specifice fiecărui nivel pentru a avea dreptul sa urce pe
urmatoarea treaptă. In schimb, per-soana care urca pe scara profesională care desfasoara, de
obicei, o activitate economică trebuie sa demonstreze deopotrivă cunoştintele teoretice legate
de acel loc de muncă competenta de a exercita acea functie, pentru a putea sa depăseasca
nivelul la care se afla.

Să luăm calificările de management. De exemplu, un supraveghetor potenţial sau care

este în activitate ar putea (prin sistemul obişnuit de învăţământ) să studieze pentu a obţine
un Certificat de Management al Controlului care ar putea să-1 ducă la obţinerea unui
certificat în Management şi, în ultimă instanţă, un Master în Administrarea Af acerilor. El nu
trebuie în mod obligatoriu să promoveze la un nivel mai înalt de management pentru a putea
obţine calificările superioare, dacă are pregătire universitară. Cu toate acestea, pentru a
atinge Nivelul 3 NVQ pentru Managementul Calităţii, este nevoie să lucreze în domeniu
pentru a dovedi că poate întruni competenţele specificate de standardele profesionale.
Similar, acea persoană trebuie să activeze la un anumit nivel ierarhic de manager pentu a
putea obţine Nivelul 4 NVQ şi la un nivel mai înalt în management pentru a atinge Nivelul
5. În cadrul structurii NVQ practica, experienţa în domeniul respectiv este recunoscută ca
fiind o parte substanţială relevantă a procesului de obţinere a calificărilor iar procesul de
evaluare este conceput să măsoare dimensiunea acestei experienţe.

Standardele profesionale pentru fiecare nivel NVQ sunt divizate în roluri cheie care
indică principalele grupări funcţionale ale standardelor profesionale. De exemplu, Nive -lul
3 NVQ în Managementul Controlului specifică patru roluri cheie: Conducerea Activităţilor,
Administrarea Resurselor, Conducerea Oamenilor şi Administrarea Informaţiei.

Rolurile cheie sunt la rândul lor divizate în Unităţi, care pun accentul mai mult pe
aspectele specifice ale rolurilor cheie. Din nou, in cazul rolurilor cheie legate de Nivelul 3
NVQ privind Managementul Controlului, rolul cheie in Conducerea Oamenilor este compus
din unitati de tip „C'":

Unitatea Cl — Fii tu insuţi.

Unitatea C4 — Creează relaţii de muncă eficiente

Unitatea C7 — Contribuie la selecţia de personal pentru activităţi

Unitatea C9 — Crează echipe şi individualităţi.

Unitatea C12 — Conduce munca echipelor şi a indivizilor pentru a-şi atinge obiectivele lor.

Unitatea C15 — Răspunde pentru rezultatele slabe ale echipelor

 Fiecare Unitate de la fiecare nivel este subdivizată de data aceasta în Elemente, care
pun accentul mai mult pe aspecte specifice ale unităţilor, prin urmare, Unitatea C 1 a
Nivelului 3 NVQ privind Managementul Controlului cuprinde:

Elementul C1.1 — Dezvoltă-ţi propriile aptitudini pentru a-ţi îmbunătăţi rezultatele.

Elementul C1.2 — Organizează-ţi timpul astfel încât să-ţi atingi obiectivele.

Elementele la rândul lor sunt divizate în criterii de rezultate (pentru aprecierea rezultate lor),
care conţin declaraţiile pen-tru care candidaţii NVQ trebuie să aducă dovezi cu scopul de a
demonstra şi pretinde o anumită competenţă. În cazul elementului C1.1, există trei astfel de
criterii, prestabilite prin instrucţiunea: Trebuie să garantezi:

Elementul C1.1 a) Iti evaluezi pregătirea şi îţi identifici nevoile de perfecţionare la intervale
corespunzătoare.

Elementul C1.1 b) Evaluarea ta ţine cont de aptitudinile, pregătirea de care ai nevoie pentru
a lucra eficient cu ceilalţi membri ai echipei.

Elementul C1.1 c) Planurile tale de dezvoltare a aptitudinilor conţin obiective exacte,

măsurabile şi realiste.

Elementul C1.1 d) Desfăşori activităţi care să fie în acord cu planurile tale de îmbunătăţire a
aptitudinilor.

Elementul C1.1 e) Iei în considerare reacţiile persoanelor importante şi ţii seama de ele
pentru a-ţi îmbunătăţi rezul-tatele pe viitor.

Elementul C1.1 f) Îţi reînnoieşti planurile de îmbunătăţire a aptitudinilor la intervale

corespunzătoare.

Pe lângă criteriile privind rezultatele, standardele profe-sionale specifică şi declaraţiile

de categorie care se referă la felul circumstanţelor sau situaţiilor în care candidatul trebuie
să-şi demonstreze competenţa, de exemplu, de câte ori tre-buie candidatul să dovedească un
criteriu de rezultate sau ce circumstanţe speciale trebuie luate în considerare. Un bun
exemplu în acest sens se găseşte în Unit D34 — Verificator Intern, în care candidaţii D34
trebuie să demonstreze cum au ajutat evaluatorii care se ocupă cu evaluarea studenţilor cu
cerinţe speciale de evaluare. Aici se solicită candidatului la calificarea Verificator Intern să
aducă dovezi privind trei cazuri diferite, care ar putea implica studenţii cu dificultăţi în
învăţare, cu dislexie, handicap etc., sau pur şi simplu privind lipsa de evaluare.
 În cele din urmă, standardele profesionale specifică cerinţele privind cunostinţele,
conform cărora candidatul NVQ trebuie să demonstreze cunoaşterea şi înţelegerea activităţii
supuse evaluării. Unii evaluatori folosesc un set de întrebări prestabilite la care candidatul
trebuie să răspundă. Eu prefer să încurajez candidatul să scrie un raport personal legat de
fiecare Unitate, care are rolul unei legături descriptive între criteriile privind rezultatele şi
demonstraţia/dovada lor. În raport, candidatul explică rolul şi implicarea sa cu dovezi şi de
ce şi cum probele satisfac criteriile. Această abordare scoate la iveală cunostinţele
candidatului iar evaluatorul poate pune întrebări exacte candidatului dacă observă lacune
vizibile în cunoştinţele acestuia. Acest raport personal ajută candidatul să identifice şi să
„pretindă" competenţele sale. În ansamblu, această abordare conduce la indeplinirea
standardelor inalte de evaluare şi ofera candidaţilor ocazia de a-si demonstra competentele.

Răspunsul este „in general, da". Din punct de vedere nivelurilor NVQ, Nivelul 3
NVQ privind Planificarea în afaceri funcţionează la acelaşi nivel ca şi NVQ 3 privind
managementul Controlului şi este una din trăsăturile specifice ale sistem ului NVQ, aceea că
structura modulară permite unităţilor individuale de la o anumită calificare NVQ să fie
combinate cu cele ale alteia. De exemplu, unităţile nivelului 3 NVQ pentru Planificare
în Afaceri încorporau unitatea A7 „Evaluează propria performanţă" care a fost luată le la
Unitatea C21 Nivelul 3 NVQ privind Pregătirea şi perfecţionarea Profesională. În schimb,
standardele profesioiale pentru reflexologie şi aromaterapie au adoptat cinci din dandardele
NVQ 3 privind Planificarea în Afaceri pentru a acoperi competenţele cerute în cazul
statutului celor care lucrează pe cont propriu. Similar, două din unitătile NVQ 3 privind
Managementul Controlului sunt găsite în structura NQ3 privind Pregătirea şi Perfecţionarea
Profesională. Un bonus în plus este faptul că dacă obţine unităţile dintr-o anumită calificare
în care este folosit atunci candidatul respectiv este scutit de a obţine aceleaşi unităţi care se
întâlnesc în alte NVQ, lucru care se numeşte „pregătirea anterior tereditată" (Accredited
Prior Learning — APL). Teoretic, atunci, o persoană care deţine calificarea NVQ în
Managementul controlului şi care este un evaluator NVQ acreditat şi verificator intern, poate
pretinde APL pentru cinci din cele nouă unitati ale Nivelului 3 NVQ privind Preg ătirea şi
Perfecţionarea Profesională. Practic însă, acea persoană va trebui să demonstreze
evaluatorului lor că acele competenţe pentru care se pretinde APL sunt încă practicate în
prezent.

Candidatii care s-au implicat anterior in conducere sau administrarea unei firme mici
poate, de asemenea, sa pretinda „realizari anterior acreditate" (Accredited Prior Achieve -
nent APA) cand este direct relevant pentru întreprindere.
 De exemplu, in cazul în care candidatul are o anumită experienţa intr -unul sau mai
multe departamente cheie (cum ar fi vănzări, contabilitate sau colectarea datoriilor) care sunt
relevante pentru noua afacere, atunci o scrisoare de la angajatorul anterior atestând
calificările şi experienţa candidatului poate fi o piesă importantă în susţinerea dosarului său.

Revizuirea standardelor profesionale din Nivelul 3 NVQ pentru Planificarea în Afaceri

a avut loc în 1999. Noile stan-darde, intrate în vigoare din primăvara anului 2000 şi de care
se leagă capitolele anterioare, sunt mult mai detaliate decât standardele dinainte şi pen-nit
candidaţilor NVQ mai multă flexibilitate în a-şi alege calificarea care să se potrivească cu
natura propriilor afaceri propuse. Există acum 11 unităţi în locul celor 7 de dinainte, cu toate
că cei care candidează trebuie să completeze numai 6 unităţi pentru a obţine calificarea
completă.

Standardele revizuite pun mult mai puţin accent pe numărul unităţilor, iar fiecare unitate
se imparte în 6 secţiuni:

· Standardul naţional;

· Criteriile privind rezultatele;

· Cerinţe privind cunoştinţele pentru acea unitate;

· Evaluarea pentru NVQ şi SVQ şi pentru cea mai bună practică;

· Detalii privind cerinţele de dovezi pentru evaluarea unităţii;

· Exemple de dovezi adecvate care să întrunească cerin-ţele.

Cu toate că aceste titluri sunt puţin diferite de structura standard NVQ, ele acoperă
acelaşi material deoarece detaliile înscrise în cerinţele de dovezi scot în evidenţă ceea ce
trebuie respectat. În ansamblu, standardele revizuite sunt mai uşor d e respectat şi de folosit,
deoarece oferă candidatului un ghid exact şi util pentru a oferi dovezile necesare pentru a
satisface criteriile de apreciere a rezultatelor.

Luând ca exemplu Unitatea A3, Elementul A3.1 „Defineşte cerinţele pentru a pune
bazele unei afaceri ca entitate legală" solicită candidatului să arate că a examinat toate
formele de statut de comercializare (comerciant pe cont propriu, parteneriat, companie cu
răspundere limitată etc.) şi că a luat o decizie înţeleaptă optând pentru forma potrivită.
Criteriul de apreciere a rezultatelor solicită candidatului să analizeze opţiunile, să ia în
considerare impactul acestora asupra clienţilor sau furnizorilor potenţiali, să examineze
impactul oricărei schimbări în statutul comercial, să motiveze alegerea formei de
întreprindere şi să se asigure că statutul firmei respectă cerinţele legale. Explicând motivele
pentru alegerea făcută în planul de afaceri, candidaţii vor satisface criteriile privind
rezultatele şi îşi vor demonstra cunoaşterea şi înţelegerea opţiunilor. Referindu-se la
implicaţiile asupra unor aspecte, cum ar fi impozitul, planificarea, sănătatea şi asigurările
etc., candidaţii trebuie să demonstreze că au anali-: zat cerinţele statuare relevane pentru
afacere, satisfăcând astfel cerinţele de dovezi ale Elementului A3.1.

Aşa cum am afirmat anterior, în timp ce calificările convenţionale folosesc eseuri, diferite
sarcini, teste, exami-nări, proiecte, dizertaţii etc., pentru a evalua dacă studenţii vor trece sau
nu cursurile predate, procesul NVQ este fundamental diferit. Candidaţii pentru obţinerea
Calificării Naţionale Profesionale (NVQ) niciodată nu „trec" sau „pică". Ei sunt fie
competenţi, fie nu. Se ţine cont de faptul că o persoană care nu şi -a demostrat încă
competenţa nu înseamnă că este in-competentă. Competenţa poate fi constatată în viitorul
ap-ropiat sau în cel mai îndepărtat în funcţie de când are candi-datul găseşte momentul
potrivit de a o dovedi corespunzător. De exemplu, faptul că un supraveghetor nu se implică
în recrutarea personalului nu înseamnă că el sau ea este incompetent(ă) în această privinţă.
O dată ce va avea ocazia să se implice în procesul de recrutare, el va putea testeze sau
demonstreze competenţa, dar până nu apare o astfel de ocazie nu se cuvin e să judecăm sau
să comentăm cu privire la competenţele lor în acel domeniu.

Când un candidat este evaluat pentru calificarea NVQ el trebuie să aducă dovadă că
întruneşte cerinţele fiecărui criteriu de rezultate din cadrul fiecarei unităţi şi eleme nt NVQ.
Aceste dovezi pot lua forma unor rapoarte, declaraţii scrise, fotografii, scrisori, memorii,
casete video şi audio, mărturii sau observaţii directe privind rezultatele. În general,
observaţia directă este mai potrivită pentru Nivelurile 1 şi 2 NVQ, unde este vorba de
cunoştinţe mai mult practice. La Nivelurile 3,4 şi 5, procesele privesc adesea mai mult
cunoştinţele decât practica, prin urmare este nevoie de o formă de evaluare diferită. De
exemplu, poţi să observi cât de bine dă forma unei pâini sau schimbă un cauciuc la maşină,
dar nu poţi să observi procesele şi competenţele implicate atunci când un manager ia o
decizie, deoarece totul se întâmplă numai în mintea lui.

Dovezile prezentate de candidat sunt examinate de un evaluator calificat care este atât
un expert calificat în domeniul din care este evaluat candidatul, cât şi posesor al calificării
de evaluator NVQ (Unitatile NVQ D32 şi D33 privind Pregătirea şi Perfecţionarea
Profesională).
 Cea mai comună formă de evaluare, mai ales pentru NVQ referitoare la management şi
la firmă, este portofoliul în care candidatul adună toate dovezile lui şi explică într -un raport
personal cum şi de ce acele dovezi demonstrează competenţa candidatului pentru fiecare din
criteriile de rezultate.

Sfaturi privind pregătirea datelor din portofoliu pot fi obţinute de la acelaşi verificator
sau de la un altul — de obicei de la un profesor NVQ sau de la o persoană care deţine Unitatea
D36 referitoare la Pregătirea şi Perfecţionarea Profe sionala in care este vorba despre APL şi
care sfătuieşte candidaţii să-şi identifice realizarile.

După ce a fost evaluat ca intrunind standardele cerute, portofoliul este analizat de un

verificator intern din aceeaşi instituţie sau centru de pregătire ca Şi evaluatorul. Verifica -
tortil intern este responsabil de verificarea muncii evaluatoru-lui şi a standardelor de practică
pentru a asigura corectitudi-nea, consistenţa ei şi pentru a menţine standarde ridicate de
evaluare, dar şi pentru susţinerea şi sfătuirea evaluatorului; el face legătura între evaluatori
şi organismul care decide obţinerea calificării. Verificatorul intern deţine sau urmează să
obţină Unitatea D34 referitoare la Pregătirea şi Perfecţio-narea Profesională.

Odată verificat de verificatorul intern, setul de portofolii finalizate va fi apoi verificat

de un verificator extern care deţine Unitatea D35 de Pregătire şi Perfecţionare Profesio -nală.
Verificatorul extern este numit de organismul de decizie privind calificarea, de exemplu City
and Guilds, IoM, OCR, Camera Londoneză de Comerţ şi Industrie (LCCI), NEBSM,
Institutul de Personal şi Perfecţionare. Organismul de decizie va da candidatului certificatul
NVQ, atunci când calificarea fiind finalizată cu succes şi acest lucru a fost confirmat de
verificatorul extern. Verificatorul extern face legătura între organismul de acordare a
calificării şi centrele individuale NVQ, care oferă programele NVQ, şi el este responsa bil de
monitorizarea unor standarde ridicate de evaluare în cadrul acestor centre. Verificatorul
extern trebuie să asigure consistenţa standardelor de evaluare din centrele NVQ de carc
răspund organismele de decizie.

Reluând ce am spus până acum, rezultă că standardele profesionale sunt concepute de

organizaţiile naţionale de pregătire (anterior organisme de conducere sau amalgamuri ale
accstora) şi sunt acreditate de Organismele de Acordare a califi-cării precum City and Guilds,
IoM, OCR etc. Candidaţii pentru calificările NVQ sunt ajutaţi la pregătirea dovezilor privind
compctenţa lor de către evaluatori calificaţi, apoi dovezile sunt
evaluate de evaluatori calificaţi şi verificate de verificatorii interni şi externi; în final
candidaţii obţin calificările în dome-niile respective. Intr-adevăr, cu nişte proceduri de
verificare şi evaluare, procesul per ansamblu este la fel de riguros şi serios ca orice altă
calificare universitară convenţională.

Unii care se ocupă de pregătirea profesională iau princip-iul NVQ doar ca un proces
de evaluare, în tirnp ce alţii combină evaluările cu un program complet de predare şi
susţinere. Când se căută o persoană care pregăteşte candidaţii pentru Nivelul 3 NVQ pentru
Planificare în Afaceri trebuie să i se pună acesteia câteva întrebări:

1. Include calificarea NVQ oferită de cel care pregăteşte candidatului un program de

seminarii pentru obţinerea de cunoştinţe teoretice şi pentru întocmirea portofoliului sau
asigură doar documentaţie şi evaluări esenţiale? Seminarul sau cursurile trebuie să asigure
acoperirea completă a cerinţelor de cunoaştere pentru NVQ şi, de preferat, informaţii practice
suplimentare, ca de exemplu, înţelegerea profundă a sistemului de impozitare, TVA,
controlul creanţelor, datoriilor etc.

2. Oferă programul o susţinere din partea profesorului? Este important să ai pe cineva

cu care să te consulţi sau pe care să suni dacă ai probleme în formularea planului de afacere,
adunarea dovezilor sau pregătirea raportului personal. Un profesor pregătit poate economisi
mult din timpul tău şi al evaluatorului. Profesorul, care poate fi şi evaluatorul NVQ, trebuie
să fie principalul sfătuitor al candidatului, oferind sprijin şi indicând direcţii de orientare în
pregătirea unei demonstraţii corespunzătoare pentru evaluare.

3. Are cel ce pregăteşte candidatul un succes remarcabil în pregătirea pentru Nivelul 3

NVQ privind Planificar-ea în Afaceri sau alte NVQ? Un centru recunoscut oficial oferă, în
mod normal, documentaţie şi sisteme care să ajute în obţinerea NVQ. Profesorii şi evalua
torii vor fi familiarizaţi cu standardele profesionale şi cu cerinţele referitoare la dovezi.
Consilerea bună privind prezentarea dovezilor corespunzătoare poate din nou să scutească
din timpul necesar pentru redactare, evaluare, modificare, reevaluare etc. Majoritatea
persoanelor care iau Nivelul 3 NVQ pentru Planificare în Afaceri intenţionează, sau cel puţin
iau în considerare, să înceapă o afacere pe cont propriu şi, de aceea, finalizarea planului de
afacere este mai importantă decât evaluările NVQ. În mod asemănător, oricât de mult le -ar
plăcea bancherilor să vadă că un client potenţial are o calificare în Planificarea Afacerilor,
nimic nu se compară cu un plan bugetar serios şi o estimare a fluxului financiar bi ne realizată
pentru a-i convinge.
4. Au lucrat profesorii ca manageri-proprietari în firme mici? Poate părea o întrebare stupidă,
însă nu incetează să mă uimească cum mulţi profesori de economie nu au practic o experienţă
reală şi cât de multe persoane care pregătesc candidate NVQ, contactate de TECD sau
angajate de Agenţiile de Întreprindere sunt manageri mediocri, pensionari de la companiile
mari, autorităţi locale şi utilităţi publice, care presupun că ceea ce este potrivit pentru
organizaţiile mari este valabil şi pentru firmele mici. Cerinţele de pregătire pentru managerii-
proprietari sunt diferite de cele ale acelora din companiile mari, deoarece ei au nevoie de
mai multe aptitudini şi cunoştinte pentru a avea succes în afaceri. Proprietarul mediu al unei
firme mici este şi contabil, şi cel care se ocupă de vânzări, şi manager de producţie, şi cel
care se ocupă de controlul achitării datoriilor şi adesea şoferul camionului şi cel care spală
toaleta. Marile companii îşi pot permite o planificare pe termen lung, dar pentru firmele mici
supravieţuirea este la început primul obiectiv, iar planificarea se face mai degrabă pe o durată
de câteva luni decât pe ani, până când compania este consolidată şi stabilă financiar.
Presiunea muncii şi lipsă de timp duce la un management reactiv decât proactiv. Majoritatea
oamenilor de a faceri cu întreprinderi mici învaţa din greşeli şi de aceea experienţa lor este
valoroasă pcntru aceia care sunt pe cale de a porni în prima lor aventură de Intre -prinzător.
Contabilii pot să înţeleagă mecanismele de conducere a unei afaceri mici, dar numai un
manager-proprietar poate descrie presiunile şi toate chestiunile practice implicate, din
propria lui experienţă.

5. Este procesul de evaluare clar definit? Eşti conştient de ceea ce îi se cere şi cum va trebui
să-ţi prezinţi dovezile? Sunt mulţi evaluatori mai puţin experimentaţi care cer tot mai multe
dovezi pentru a se asigura că totul este acoperit corespunzător, în mare parte pentru că ei
însuşi sunt neexperimentaţi pentru a diferenţia între dovezi bune şi dovezi insuficiente.
Procesul de evaluare NVQ nu intenţionează a fi o „vânătoare" după hârtie — una sau două
dovezi vor fi suficiente pentru orice criteriu de performanţă, iar mare parte din dovezi pot fi
folosite în cazul mai multor criterii. Ideal, dovezile prezentate pentru un element trebuie să
se lege cu cât mai multe criterii posibile, pentru a construi o imagine de ansamblu a
competenţei candidatului şi nu a face o descriere partială. Acest lucru este adesea descris de
către evaluator ca fiind abordarea carte-poveste, în care candidatul foloseşte dovezile pentru
a contura în faţa ochilor evaluatorului imaginea competenţei sale. Este important ca
documentaţia să fie uşor de citit şi urmărit, deoarece aceasta poate fi diferită de la un
organism de decizie privind calificarea la altul. Liste de control încărcate cu tot felul de
declaraţii pot distrage atenţia candidatului de la obiectivul principal, care trebuie să fie acela
de a elabora un plan de afaceri viabil şi utilizabil nu numai pentru NVQ ci şi pentru afacerea
în sine. Unii preparatori oferă planuri de afaceri standard în care candidatul nu trebuie decât
să completeze căsuţele goale. Acestea pot fi de ajutor în obţinerea NVQ, dar ele nu numai că
distrug din flerul şi imaginaţia personală, dar nici nu duc la elaborarea unui document finit
care poate fi luat din portofoliu şi prezen tat direct unui bancher sau unui creditor potential.
Din pacate, Nivelul 3 NVQ pentru Planificarea in Afaceri nu asigura automat supravietuirea
pe piata. Totusi, intocmirea unui plan de afacere bun poate cel putin orienta in directia
corecta.

Rezumând, un bun preparator îţi va asigura o documentaţie pentru evaluare clar definită
şi uşor de utilizat. Va oferi o pregătire eficientă şi practică care va fi relevantă pentru un nou
manager-proprietar, mai ales când vine de la cineva cu experienţă directă în mediul de
afaceri. Te va ghida şi te va susţine în pregătirea şi evaluarea portofoliului, însă, cel mai
important, va facilita elaborarea unui plan de afacere viabil, intr-o formă şi stil ce permit
prezentarea fără nici o modificare în faţa unui bancher.

Acesta a fost conceput ca un institut oferind un program de studiu pentru acei oameni
care prefera mijloacele conventionale de evaluare mai degraba decat procesul NVQ. El poate
fi vazut ca oferind o calificare independentă sau in conjunctie cu NVQ pentru Planificarea
in Afaceri, ca o cal-ificare dubla. Cu toate ca este disponibil ca studiu la distanta, participantii
sunt incurajati sa se intalneasca cu alti intreprineri mari aspiranti pentru a face schimb de
idei şi informatii pentru a-si discuta problemele.

Programa analitica pentru obtinerea Certificatului pentru Pornirea unei Afaceri acoperă
in esența aceleaşi cerinte fundamentale ca programul NVQ, deşi conținutul sau este mai
detaliat şi într-o forma diferita.

1.1 Cum să devii intreprinzator (cum se face o propunere de afaceri).

1.2 Finantarea afacerii (cum se duce mai departe propu-nerea de afacere: stabilirea cerintelor
financiare).

1.3 Planificarea afacerii (cum se elaboreaza planul de afacere).

1.4 Marketingul afacerii.

1.5 Managementul afacerii (conducerea, monitorizarea si controlul operatiunilor şi a

calitătii).

1.6 Cerintele legate (un pas inainte: stabilirea cerintelor legate).

1.7 Planificarea personalului (planificarea şi pregatirea personalului).

 Certificatul în Management (Începerea unei Afaceri) se acordă candidaţilor care au
îndeplinit sarcinile pentru cele şapte module de mai sus, şi alături prezintă un proiect, de
exemplu, elaborarea unui plan de afacere atotcuprinzător care acoperă majoritatea aspectelor
programei analitice. El este menit a atesta faptul că s-a urmat un program de dezvoltare
profesională şi personală de către persoanele care fie sunt pe cale să înceapă o afacere, fie
sunt în primele etape ale noii afaceri. Este poate mai potrivit pentru aceia care vor lucra pe
cont propriu în viitorul îndepărtat dar pentru care realizarea unui plan de afacere este mai
mult un exerciţiu pentru viitorul apropiat. De exemplu, studenţii care trebuie să înţeleagă
procesul de planificare în afaceri dar a căror nevoie intermediară este terminarea studiilor de
pregătire profesională.

Lectură suplimetară

Walton, J. (1996). The NVQ Handbook: A Practical Guide for Providers and Assessors. IoM
and Butterworth-Heinemann.