PSIHOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ

Organizațiile au fost definite în literatura de specialitate ca fiind

„grupuri mari de oameni între care există relații sociale și psihologice”
(Zlate, 2004, p. 35).
Privite ca o entitate socială întemeiată pentru a îndeplini obiective
specifice, organizațiile pot fi definite ca „instrumente pentru atingerea unui scop”, care „dispun
de un set de obiective specifice și clare, iar structura lor internă este astfel proiectată încât să
poată contribui la realizarea obiectivelor” (Vlăsceanu, 1999, p. 35).
Definiția organizației Organizația este „un sistem structurat de interacțiune a oamenilor
în scopul realizării unor obiective comune și specifice” (Vlăsceanu, 1999, p. 37)
Privite ca sisteme deschise, organizațiile pot fi definite astfel: „organizațiile sunt
sisteme de activități interdependente ce leagă coalițiile schimbătoare ale participanților;
sistemele sunt întipărite în -, dependente de schimburile continue cu -, și formate de -
mediile în care funcționează” (Vlăsceanu, 1999, p 41)
Organizația ca sistem cibernetic

Strategia organizației - plan sau acțiune care descrie alocarea de resurse și activități, în
scopul atingerii unui avantaj competitiv și îndeplinirii obiectivelor organizaționale
(Daft & Marcic, 2009, p. 172);
Misiunea organizației (sau declarația de misiune) reprezintă scopul fundamental al unei
organizații, rațiunea ei de a fi, desemnează valorile și aspirațiile acesteia, și explică
stakeholderilor1 externi de ce există organizația. Practic, misiunea unei organizații trebuie să
răspundă la trei întrebări fundamentale legate de activitatea organizației: CINE SUNTEM ? CE
1

FACEM ? CUM FACEM?;

Gerrod Parrott stabileşte următoarea listă a emoţiilor:
Viziunea organizației - reprezintă proiecția în viitor a firmei și ce vrea să devină organizația în
viitor;
Obiectivele organizației - reprezintă rezultatele la care dorește să ajungă organizația, pentru a
îndeplini strategia. Acestea trebuie să fie formulate SMART:
SPECIFIC - specifice, referindu-se la o anumită activitate;
MEASURABLE - măsurabile
ACHIEVABLE - realizabile
REALISTIC - realiste
TIME-BOUNDEND - încadrate într-o anumită perioadă de timp.

ORGANIZAȚIILE sunt „entități sociale, care sunt orientate către un anumit scop, sunt
proiectate ca sisteme de activitate structurate și coordonate în mod deliberat, și sunt conectate
la mediul extern” (Daft, Organization Theory and Design, 2010, p. 11).

1.2. Tipuri de organizații

1) Unul dintre criteriile fundamentale de diferențiere a organizațiilor este reprezentat de
dimensiunea public-privat (Vlăsceanu, 1999, p. 56):
- organizații publice (sunt dependente de organisme statale sau guvernamentale) - Ex. Primăria
județului Constanța, Spitalul Clinic Județean de Urgență Constanța, etc.
- organizații private - Ex. Marelbo, Nestle, Heineken România, etc.
- organizații nonprofit - Ex. Asociația „Pro-Vita” pentru născuți și nenăscuți, Organizația
AIESEC, Asociația Pro Democrația, etc.
2) Alt criteriu de diferențiere a organizațiilor este reprezentat de scopul organizației
(Constantin & Zaharia, 2014, p. 5):
- Organizații productive (industrii) - Ex NIVEA (industria de cosmetice); GlaxoSmithKline
(industria farmaceutică); Nestle, Dacia, AllView, Gerovital, etc.
- Organizații formative (școlile) - Ex. Universitatea „Andrei Șaguna” din Constanța, Școala
Nicolae Tonitza, Universitatea Ovidius din Constanța, etc.
- Organizații recreative (culturale) - Ex Casa de cultură a Sindicatelor Constanța, Palatul
Copiilor, etc.
- Organizații combative (militare) - Ex Forțele Terestre Române; Forțele Aeriene Române, etc.
3) După criteriul tipului de putere exercitat în organizație, există următoarele tipuri de
organizații:
- Organizații coercitive (spitale de boli nervoase, școli de corecție)
- Organizații utilitare (fabrici, uzine)
- Organizații normative (biserici, partide politice)
- Organizații normativ-coercitive (militare)
- Organizații utilitar-normative (sindicate)
Astfel, cele 5 funcții ale managementului care sunt aplicate în cadrul organizațiilor au
fost formulate astfel:
Funcția de planificare - se referă la planificarea unor activități pentru a îndeplini obiectivele
organizației;
Funcția de organizare - se referă la coordonarea resurselor umane și materiale din organizație,
în scopul îndeplinirii obiectivelor propuse
Funcția de coordonare - resursele și activitățile sunt coordonate spre îndeplinirea
scopurilor organizației;
Funcția de control - se referă la verificarea îndeplinirii activităților în concordanță cu
2

obiectivele stabilite;
Funcția de comandă sau decizie - se referă la decizii ale managerilor cu privire la munca
angajaților. Printre cele 14 principii ale managementului enunțate de Henry Fayol se numără
următoarele:
- Unitatea de comandă - fiecare angajat primește ordine de la un singur manager
- Unitatea de direcție - activitățile similare dintr-o organizație ar trebui să fie grupate sub
conducerea unui singur manager (Daft & Marcic, Understanding Management, 2009, pg. 31-32).

2.1. Roluri organizaționale

Conform lui Forsyth (1999), grupul de lucru a fost definit ca fiind alcătuit din doi sau
mai mulți indivizi care interacționează și se află în relații de interdependență, pentru îndeplinirea
unui scop comun (Zaborilă, 2004, p. 248).
În cadrul grupului de lucru, indivizii îndeplinesc diferite roluri, definite ca poziții în
cadrul grupurilor cărora le este atașat un set de comportamente așteptate. Rolurile pe care le pot
îndeplini indivizii în cadrul unui grup sunt clasificate în:
* Roluri desemnate - prescrise formal în structura organizatorică a firmei (ex. director, șef de
secție, subordonat)
* Roluri emergente - „se dezvoltă natural pentru a satisface nevoile socio-emoționale ale
membrilor grupului sau pentru a ajuta la realizarea sarcinilor de muncă formale” (ex. clovnul
grupului, bârfitorul, liderul informal, țapul ispășitor, etc.) (Zaborilă, 2004, p. 253).
În ceea ce privește rolurile emergente, în funcție de cultura organizațională, în organizații se
stabilesc o serie de roluri informale, precum:
- Story-tellers (povestitori) - persoane cu vechime în organizații, care aduc în vedere povești din
istoria organizației, cu scopul ghidării unor comportamente viitoare;
- Priests (preoţi) - persoane cu experiență care apelează la situații din trecutul organizației,
pentru a sfătui noii membri ai organizației;
- Whisperers (şoptitori) - sunt sfătuitori ai persoanelor aflate în funcții de conducere, care
transmit probleme, conflicte, opinii din interiorul organizației către echipa de management;
- Gossipers (bârfitori) - persoane care răspândesc și explică zvonuri;
- Secretaries (secretari) - persoane care preiau informaţii din sistem şi le transmit de la
management la echipă şi invers (Sava, 2016, p. 7).

Caracteristici generale ale grupului și ale echipei de lucru, adaptat după Zaborilă,
2004, p. 262.

GRUPURI ECHIPE

Indivizii lucrează împreună pentru atingerea unui
obiectiv comun, DAR pot realiza sarcinile de
lucru fără contribuțiile și suportul celorlalți;
Indivizii interacționează cu scopul de a împărtăși
si a schimba informații;
Indivizii interacționează cu scopul de a lua decizii cu
privire la îndeplinirea sarcinilor pentru care își asumă
responsabilitatea
Coordonare între membrii echipei;
Efort sinergic coordonat pentru
îndeplinirea sarcinilor de lucru;
Rezultate performante, date de
contribuțiile individuale ale membrilor
echipei
3
Diferențe esențiale între grupuri și echipe, conform (Robbins, 2003, p. 102)

GRUP ECHIPĂ
SCOP Împărtășire de informații Performanță colectivă
SINERGIE Neutră (uneori negativă) Pozitivă
RESPONSABILITATE Individuală Individuală și reciprocă (colectivă)

ABILITĂȚI Întâmplătoare și diverse Complementare

1. Echipe bazate pe rezolvarea de probleme - membrii echipei împărtășesc idei sau oferă
sugestii cu privire la modul în care metodele și procesele de muncă ar putea fi îmbunătățite. De
obicei, sunt compuse din 5 până la 12 membri care se întâlnesc pentru câteva ore în fiecare
săptămână, pentru a discuta cu privire la metode de îmbunătățire a calității, a eficienței și a
mediului de lucru.
2. Echipe de lucru autoconduse - în general, sunt compuse din 10-15 membri, care preiau
responsabilități ale foștilor supraveghetori. Responsabilitățile acestor echipe includ definirea
sarcinilor de lucru, organizarea pauzelor, alegerea colectivă a procedurilor de inspecție.
Companii precum Xerox, General Motors, PepsiCo, Hewlett-Packard, au implementat astfel de
echipe autoconduse.
3. Echipe inter-departamentale - sunt formate din angajați aflați pe același nivel ierarhic, dar
care se află în arii de lucru (departamente) diferite, care se reunesc pentru a îndeplini o anumită
sarcină. Companii precum Toyota, Nissan, BMW, Ford, General Motors, etc. utilizează astfel de
echipe pentru a coordona proiecte complexe. Harley-Davidson se bazează pe echipe inter-
departamentale formate din angajați de la departamentul de design, producție și vânzări, pentru
managementul fiecărei linii noi de motociclete. Echipele inter-departamentale permit angajaților
din diferite departamente ale organizației să facă schimb de informații, să dezvolte noi idei, să
rezolve probleme și să coordoneze proiecte complexe.
4. Echipe virtuale - folosesc tehnologia informației pentru a reuni membri aflați în diferite
locuri, pentru a îndeplini scopuri comune. Se diferențiază de echipele care lucrează față în față,
prin absența indicațiilor verbale și nonverbale; contextul social limitat și abilitatea de a depăși
constrângerile legate de timp și spațiu. Companii precum Hewlett-Packard, Boeing și Ford
folosesc echipele de lucru virtuale, angajații nefiind nevoiți să își schimbe domiciliul pentru a
lucra la aceste companii.

Rolurile în cadrul echipei, conform M. Belbin (Belbin, 2017)

Cele 9 roluri identificate în urma studiilor empirice desfășurate de către M. Belbin sunt
următoarele:
4
5
Deciziile luate în cadrul organizațiilor au clasificate în:
Decizii programate - sunt luate ca răspuns la evenimente care s-au petrecut destul de des
în cadrul organizației, iar regulile de decizie sunt deja formate (spre exemplu, tipuri de abilități
cerute pentru anumite posturi; decizii cu privire la achiziționarea de papetărie; etc.);
Decizii neprogramate - sunt luate ca răspuns la situații unice, ce nu sunt definite și care
au consecințe importante pentru organizație (spre exemplu, decizia de a deschide o nouă fabrică,
decizia de dezvoltare a unui nou produs, decizia organizației de a-și muta sediul, etc. (Daft R. L.,
2008, p. 272). În funcție de nivelul la care se iau deciziile, acestea pot fi clasificate în decizii
individuale și de grup.
3.2. Modele de luare a deciziilor în organizații
Există mai multe modele de luare a deciziilor în cadrul organizațiilor, elaborate cu scopul
de a îmbunătăți activitatea și a explica modul de a lua deciziile, printre care:
• - Modelul rațional
• - Modelul raționalității limitate
• - Modelul intuitiv
• - Modelul „lăzii de gunoi”
3.2.1. Modelul rațional de luare a deciziei
Modelul rațional sau modelul clasic - aduce în vedere calea ideală de luare a deciziilor
în cadrul organizațiilor. Potrivit acestui model, decidentul cunoaște toate alternativele și
consecințele acestora și tinde spre o decizie cu maximă eficiență (Pânișoară, 2009, pg. 59-60).
Potrivit acestui model există 6 etape ce trebuie să fie parcurse pentru a ajunge la luarea deciziei:
1. Recunoașterea și definirea problemei - existența unei discrepanțe între ceea ce există și ceea
ce ar putea sau ar trebui să fie este cunoscută ca și recunoașterea problemei și oferă fundamentul
pentru toate deciziile individuale;
2. Identificarea și analiza criteriilor de decizie - decidentul trebuie să identifice criteriile
necesare pentru a lua decizia, și fiecare criteriu trebuie analizat pentru a-i fi atribuită o valoare;
3. Căutarea informațiilor - decidentul trebuie să găsească în această fază toate informațiile cu
privire la cauzele care au dus la apariția problemei și posibile rezolvări ale acesteia;
4. Găsirea alternativelor - informațiile găsite anterior sunt transformate în alternative. Găsirea
alternativelor necesită creativitate și flexibilitate mentală;
5. Alegerea deciziei optime - odată ce au fost identificate suficiente alternative, decidentul le
poate evalua și poate înregistra decizia optimă;
6. Implementarea și evaluarea deciziei - deciziile luate trebuie să fie implementate și evaluate,
pentru a verifica cât de potrivită este decizia luată (Stroh, Northcraft, & Neale, 2002, pg. 90-91).
Modelul rațional este cunoscut ca având următoarele caracteristici:
• Scopul deciziei poate fi descris în termeni cantitativi;
• Decidentul are un singur scop;
• Există doar un decident;
• Există un număr limitat de soluții și acestea sunt cunoscute de către decident;
• Cea mai bună alternativă poate fi „calculată” (după Harrison, 1995, citat de Pânișoară,
2009, p. 60).
3.2.2. Modelul raționalității limitate
Modelul raționalității limitate propus de economistul Herbert Simon implică comportamentul
de luare a deciziilor ca fiind bazat pe o perspectivă limitată, pe evaluarea secvențială a
alternativelor, satisfacere și judecată euristică (Stroh, Northcraft, & Neale, 2002, p. 93).
Potrivit acestui model de luare a deciziilor, decidentul compară secvențial alternativele, astfel
că din două variante una poate fi aleasă ca fiind mai bună, evitând compararea simultană a mai
multor alternative. Apoi, deoarece managerii nu au foarte mult timp la dispoziție, potrivit acestui
model, se optează pentru satisfacere, adică aleg o soluție alternativă care satisface la acel
6
moment în mod minimal criteriile decizionale (este acceptabilă), și este „suficient de bună” chiar
dacă se poate presupune că pot exista și soluții mai bune (Stroh, Northcraft, & Neale, 2002, p.
94).
Modelul raționalității limitate diferă față de cel rațional, și prin judecățile euristice, ce
presupun faptul că, pentru a reduce cantitatea de informații necesară pentru a analiza mai multe
soluții, decidentul utilizează ceea ce se numesc „scurtături cognitive”, adică elemente din
experiențele trecute sunt utilizate ca reguli sau „scurtături” pentru a reduce cantitatea de
informații și a alege într-un timp cât mai scurt o soluție acceptabilă la problema apărută (Stroh,
Northcraft, & Neale, 2002, p. 94).
3.2.3. Modelul intuitiv
Modelul intuitiv face apel la experiența și intuiția managerilor în luarea unei decizii.
Potrivit acestuia, „experiența permite expertului să recunoască o situație și pe baza informațiilor
învățate asociate cu acea situație să poată lua foarte repede o decizie (Robbins, 2003, p. 75).
Decidentul intuitiv poate lua foarte repede o decizie, chiar dacă are la dispoziție informații foarte
limitate.
În cadrul acestui model, cultura și experiențele trecute au o influență puternică asupra
deciziilor la care se poate ajunge folosind modelul intuitiv. Deși modelul intuitiv oferă o
alternativă la modelul rațional, este recomandat ca managerii să utilizeze cu grijă intuiția, dat
fiind faptul că în prezent forța de muncă și piața consumatorului au devenit mai eterogene,
comparativ cu anii 60 când acestea erau mai omogene, iar în acest caz intuiția s-ar dovedi mai
puțin eficace (Stroh, Northcraft, & Neale, 2002, pg. 96-97).
3.2.4. Modelul „lăzii de gunoi”
Modelul a fost lansat de autorii Cohen, March și Olsen (1972) și conceptul care stă la
baza modelului este cunoscut și sub numele de „pubela organizațională”. Potrivit modelului,
deciziile în organizații se iau mai mult într-o manieră întâmplătoare, iar organizațiile pot fi
privite ca niște colecții de:
Probleme;
Soluții;
Participanți; și
Oportunități de alegere (Pânișoară, 2009, p. 61).
Astfel, potrivit modelului „lăzii de gunoi”, aceste elemente sunt amestecate împreună
aleatoriu, iar deciziile nu urmează o ordine stabilită anterior, ci soluțiile pot preceda problemele,
și soluțiile pot aștepta o oportunitate adecvată pentru o soluție. Așadar, acest model indică faptul
că deciziile pot fi luate și într-o manieră haotică, și nu urmează în mod neapărat niște etape și o
abordare rațională (Constantin & Zaharia, Psihologie organizațională. Suport de curs, 2014, p.
45).
În acest sens, în literatura de specialitate au apărut o serie de tehnici creative de luare a
deciziilor în cadrul grupului, precum: brainstormingul și „avocatul diavolului”.
Avantaje și dezavantaje ale deciziilor colective. Adaptat după (Sîntion & Papari,
1999, pg. 203-204)
7
3.3.1. Tehnica Brainstorming
Brainstormingul este una dintre cele mai cunoscute tehnici de generare rapidă de alternative.
Această tehnică utilizează grupurile interactive care se reunesc față în față pentru a genera o
gamă largă de alternative.
Cheia unui brainstorming eficace presupune că:
• Toate ideile sunt acceptabile, indiferent cât de „neobișnuite” par;
• Oamenii se pot baza pe ideile celorlalți;
• Criticile și evaluarea nu sunt permise;
• Scopul este de a genera cât mai multe idei posibile (Daft R. L., 2008, p. 292).
Cu toate acestea, există câteva dezavantaje ale utilizării acestei tehnici:
• Într-un grup, oamenii doresc să se conformeze cu ceea ce spun ceilalți;
• Unii oameni sunt preocupați să mulțumească șeful sau să impresioneze colegii;
• Unele persoane creative au inhibiții sociale care limitează participarea într-o sesiune de
grup sau îi împiedică să vină cu idei în cadrul grupului (Daft R. L., 2008, p. 292).
În ceea ce privește organizarea activității grupului, structurile care apar ca urmare a înlănțuirii
și generalizării relațiilor la nivelul întregului grup joacă un rol esențial. Astfel, în organizarea
interioară a unui grup se poate desprinde prezența a două tipuri de structuri:
• Structura formală - reprezintă organizarea ierarhică și funcțională a grupului cu
caracterul său oficial și obligatoriu;
Structura informală - reprezintă organizarea ierarhică și funcțională a grupului cu caracterul său
neoficial și neobligatoriu (Zlate, 2004, p. 466).
Caracteristicile prin care se diferențiază cele două tipuri de structuri sunt redate în tabelul de mai
jos:

Structura formală Structura informală

Relațiile sociale, oficiale, prescrise de legi, Relațiile subiective, psihologice

norme, regulamente, sunt esențiale; dintre membrii grupului sunt esențiale;

Se dezvoltă pentru a structura resursele Apar și se dezvoltă pe terenul

organizației și a coordona diferite sarcini structurilor formale, pentru a compensa
organizaționale în scopul atingerii unele din lipsurile lor, sau pentru a nega
obiectivelor organizaționale. rigiditatea lor

Caracteristicile structurii formale și informale (Zlate, 2004, p. 466)

În ceea ce privește structura grupului, esențiale sunt următoarele elemente:

Formarea regulilor, ce capătă caracter de norme. Normele pot fi acceptate sau pot fi
respinse (indivizii pot desfășura comportamente corespunzătoare normelor, sau se pot comporta
după alte norme pe care doresc să le introducă sau să le imprime) (Zlate, 2004, p. 466);
Formarea rolurilor - caracteristică a comportamentului ce este specifică individului sau
poziției pe care o ocupă. Comportamentele relaționate rolului sunt comunicate prin intermediul
documentelor formale, precum descrierea postului, sau prin mijloace informale (Jex & Britt,
8

2008, p. 343);
 Existența valorilor, ca principii ce ghidează activitatea grupului (de exemplu, un grup care
contribuie la fabricarea unui nou produs poate să aibă ca valoare fundamentală calitatea; un grup
care se ocupă de relațiile cu clienții poate să aibă ca valoare fundamentală, satisfacția clientului,
etc.) (Jex & Britt, 2008, p. 345).
Modelul (paternul de comunicare - modul în care comunică unii cu ceilalți membrii grupului.
Există două moduri principale de comunicare, și anume: comunicarea în formă de roată, ce
permite grupului să ajungă cel mai repede la o soluţie sau o concluzie, și comunicarea de tip
rețea, care apare atunci când membrii grupului nu acceptă autoritatea liderului (Sava, 2016) și
pot comunica mai ușor unii cu ceilalți fără a fi nevoie să consulte supraveghetorul direct (Jex &
Britt, 2008, p. 347).

Capitolul 7. Lider şi leadership

Liderul este o persoană cu aptitudini de influențare, modelare și formare a oamenilor, și care
acționează în interesul unui grup cu acordul acestuia (Forsyth, 2001, p. 332).
Leadershipul a fost definit ca „un proces reciproc, tranzacțional și transformațional prin care
indivizilor li se permite să-i influențeze și să-i motiveze pe ceilalți pentru promovarea scopurilor
individuale și de grup (Forsyth, 2001, p. 334). Așadar, prin intermediul leadershipului, oamenii
sunt motivați, influențați, și inspirați să urmeze un anumit curs de acțiune, cu scopul îndeplinirii
obiectivelor unui grup sau ale organizației.

7.1. Tipuri de leadership

• Din punct de vedere comportamental, există două dimensiuni fundamentale ale
comportamentului de leadership: leadershipul de relație și leadershipul de lucru
Leadershipul orientat pe relaţii vizează acțiuni care mențin relațiile interpersonale pozitive în
interiorul grupului. De asemenea, leadershipul de relație presupune încredere reciprocă,
prietenie, sinceritate și disponibilitatea leader-ului de a explica deciziile (Forsyth, 2001, p. 335).
• Comportamentele caracteristice leadership-ului orientat pe relații implică următoarele
trăsături ale lider-ului:
• Ascultă membrii grupului;
• Este ușor de înțeles;
• Este prietenos și abordabil;
• Tratează membrii grupului ca egali;
• Este dispus la schimbare (Forsyth, 2001, p. 335).
Pe de altă parte, leadershipul de lucru vizează acțiuni care promovează realizarea sarcinilor,
impunând un comportament controlat, monitorizarea comunicării și reducerea ambiguității
obiectivelor (Forsyth, 2001, p. 335).
Comportamentele caracteristice leadershipului orientat pe sarcini presupune următoarele trăsături
ale liderului:
• Împarte sarcinile de lucru membrilor;
• Dovedește o atitudine clară în fața grupului;
• Transmite critici pentru munca realizată fără a atinge anumite standarde de calitate
(„muncă de mântuială”);
• Se asigură că grupul își utilizează întreaga capacitate de lucru;
• Are un rol esențial în coordonarea activității (Forsyth, 2001, p. 335).
În ceea ce privește leadershipul tranzacțional, acest tip de abordare se bazează pe relațiile
de schimb dintre angajat și lider, pe înțelegerea nevoilor și dorințelor angajaților, pe evidențierea
legăturii dintre salariu și randamentul angajaților (Popescu, 2010, pg. 309-310).
În ceea ce privește leadershipul transformațional, acesta se distinge ca un tip special de
leadership tranzacțional, fiind situat pe nivelul de vârf al leadershipului tranzacțional.
Leadershipul transformațional se distinge prin posibilitatea de obținere a unor niveluri de efort și
9
performanță ale angajaților superioare celor obținute printr-o abordare tranzacțională. Acest
lucru se datorează faptului că liderul transformațional „va revizui întreaga filozofie, sistemul și
modelul cultural al unei organizații, inspirându-și oamenii în realizarea unor performanțe înalte.”
(Popescu, 2010, p. 310).
În tabelul alăturat, sunt redate caracteristicile esențiale ale leadershipului tranzacțional și
ale leadershipului transformațional, evidențiind trăsăturile liderului:

10

Leadershipul tranzacțional vs. leadershipul transformational

 (adaptat după Popescu, 2010, pg. 309-311)

8.1. Definirea motivației

Acțiunea umană este determinată de motivele care stau la baza acesteia. În acest sens,
motivația indivizilor reprezintă o forță interioară ce direcționează comportamentul individului și
la baza căreia stau motivele ce conduc individul către îndeplinirea obiectivelor propuse.
În literatura de specialitate, motivul a fost definit ca „acel fenomen psihic ce are un rol
esenţial în declanşarea, orientarea şi modificarea conduitei, iar motivaţia este constituită din
ansamblul motivelor, mai bine zis din structurarea tuturor motivelor, întrucât ele nu sunt pe
acelaşi plan.” (Cosmovici, 1996, p. 198). Putem extrage faptul că totalitatea motivelor care
schimbă comportamentul individului în direcția îndeplinirii unor obiective specifice contribuie la
creșterea motivației individului pentru realizarea unei sarcini/activități.

Factori motivatori Factori de igienă

felul şi valoarea muncii depuse (munca însăși) salariul

aprecierea competenţa şefului

asumarea responsabilităţii condiţiile fizice la locul de muncă

succesul obţinut prin performanţe înalte relaţiile interumane

posibilități de promovare politica firmei şi a administraţiei

feedback pozitiv și recunoașterea muncii siguranţa locului de muncă

posibilitatea de dezvoltare profesională supravegherea la locul de muncă

Factori motivatori și factori de igienă, conform teoriei bifactoriale

(adaptat după Niklarz-Hocks, 2003, p. 18; Stroh, Northcraft, & Neale, 2002, p. 66)

Satisfacția în muncă a fost definită în literatura de specialitate ca o „emoţie plăcută,

pozitivă, rezultată din evaluarea muncii depuse”, insatisfacția fiind prezentă „atunci când
aşteptările individului privind munca sa sunt înşelate” (Prodan, 1999, p. 137).

Situaţie Factori motivatori Factori motivatori şi de Factori de igienă

prezenţi igienă absenți prezenţi

Exemple O sarcină nouă, Sarcină rutinieră, Salarii insuficiente sau

interesantă, a cărei normală, nici un fel de reduse, condiţii de
îndeplinire va implica consecinţe pozitive ale muncă proaste,
recunoaşterea meritelor îndeplinirii sarcinilor, pericolul concedierii,
şi promovarea. salarii corecte şi şef iresponsabil, relaţii
constante, condiţii de proaste cu colegii etc.
muncă suficiente etc.
11
Consecinţe Satisfacţie în muncă Satisfacţie în muncă şi Scad satisfacţia în
ridicată, performanţă performanţe neutre, muncă şi performanţa.
ridicată. medii normale.

Relația motivație-satisfacție în muncă

(adaptat după Preda, 2006, p. 110)
10.1. Stresul organizațional
În contextul locului de muncă, putem vorbi despre apariția unor resurse psihice
insuficiente pentru a face față situațiilor de muncă, exigențelor și solicitărilor profesionale. În
această situație putem vorbi despre stres ocupațional sau profesional.
Stresul a fost definit ca „suma răspunsurilor nespecifice la orice solicitare a
organismului, determinând sindromul general de adaptare” (Selye, 1980, apud Sava, 2004). Mai
mult, stresul reprezintă un dezechilibru perceput subiectiv între cerințele organismului și
capacitatea sa de răspuns (Sava F. , 2004, p. 181).
Stresul are trei faze principale:
• reacția de alarmă - în care organismul detectează agentul stresor și se pregătește să-i
facă față;
• reacția de rezistență - în care acționează mecanismele de adaptare menite a reduce
efectul stresului;
• reacția de epuizare - atunci când agentul stresor nu a fost neutralizat și se datorează
epuizării resurselor organismului de luptă împotriva stresului (Sava F. , 2004, p. 181).
10.1.1. Factori care generează stresul în organizații
Există cinci categorii principale de factori care generează stresul la nivelul
organizațiilor:
• 1. Factori intrinseci muncii desfășurate
• 2. Factori legați de rolul angajatului în organizație
• 3. Factori vizând relațiile de muncă
• 4. Factori vizând dezvoltarea carierei
• 5. Factori vizând structura și climatul organizațional
Factori care generează stresul în organizații, conform (Sava F , 2004, p. 182)
Factori intrinseci muncii desfășurate
• suprasolicitarea
• subsolicitarea
• munca sub presiunea timpului și termenelor limită
• numărul mare de ore de muncă
• orarul inconvenabil
• călătoriile frecvente
• condiții de muncă neadecvate
Factori legați de rolul angajatului în organizație
• ambiguitatea rolului (obiective neclare)
• conflictul de rol (cerințe aflate în conflict)
• absența participării la luarea deciziilor
• adaptarea la schimbările tehnologice rapide
• relațiile cu superiorii
• relațiile cu subordonații
• relațiile cu colegii
• dificultăți în delegarea în responsabilităților
• discriminări și favoritisme
12

Factori vizând dezvoltarea carierei

 • nepromovarea sau promovarea prea rapidă
• teama de a fi concediat
• Factori vizând structura și climatul organizațional
• absența comunicării sau comunicarea ineficientă
• absența sentimentului apartenenței
• birocrația excesivă

10.2. Burnout-ul ca epuizare profesională

Burnout-ul reprezintă un sindrom de epuizare emoțională și scădere a satisfacției
profesionale, care poate să apară la persoanele care desfășoară activități profesionale ce implică
lucrul cu clienții (de exemplu, avocații, medicii, profesorii, etc.).
Consecințele asociate cu burnout-ul în organizații vizează insatisfacția profesională
(renunțare, neimplicare), aprofundarea sentimentului lipsei de apreciere din partea celorlalți,
scăderea inițiativei, etc.
Burnout-ul se diferențiază de stresul ocupațional, prin următoarele elemente:
Diferențe esențiale între stresul ocupațional și burnout, adaptat după (Sava F. , 2004, p. 183)
Burnout-ul
• - constituie faza finală a dezadaptării și este datorat unui dezechilibru îndelungat între
cerințe și resurse
• - este asociat cu trăiri negative, precum comportamente și atitudini negative
• - apare la persoanele care și-au început cariera într-un mod entuziast, având obiective
înalte și neîndeplinite ulterior
Stresul ocupațional
• - apare ori de câte ori sarcinile de muncă depășesc resursele adaptive ale angajaților
• - nu conduce întotdeauna la comportamente și atitudini negative din partea angajaților
• -afectează pe toată lumea

10.3. Conceptul de mobbing

Utilizat prima dată de către cercetătorul Heinz Leymann, doctor în psihologia muncii, conceptul
de mobbing se referă la acțiunile agresive psihologice, exercitate în mediile organizaționale
asupra oamenilor la locul de muncă (Zlate & Crețu, 2002, p. 12).
Astfel, mobbing-ul vizează un stil comportamental agresiv indirect prin intermediul căruia se
poate induce suferința psihologică, situații ostile, agresive, care presupun confruntări, maltratări
morale, batjocorire, caracterizate de frecvență și repetiție în timp, și care devin distrugătoare în
plan psihologic și social (Zlate & Crețu, 2002, pg. 12-13).
În viziunea lui Leymann, mobbing-ul are două accepțiuni: una atenuată care vizează
persecuția la locul de muncă, și una mai radicală, care privește mobbing-ul ca o „psihoteroare la
locul de muncă” (Zlate & Crețu, 2002, p. 13).
Există mai multe modalități prin care se poate manifesta mobbing-ul la locul de muncă:
• Izolarea fizică - vizează mutarea angajatului într-un birou în altă clădire, la alt etaj, pentru
a-l priva de interacțiunea cu ceilalți colegi;
• Izolarea psihologică - vizează izolarea victimei, astfel încât să nu mai aibă cui să se
confeseze;
• Supraîncărcarea - acordarea de sarcini de muncă suplimentare, astfel încât persoana să nu
aibă timp să interacționeze;
• Nevalorificarea întregului potențial al unui angajat - se induce ideea că munca sa este
nefolositoare departamentului/organizației;
• Ridiculizarea prin diferite mijloace sau prin situații care fac ca persoana să se simtă
13

etichetată și să nu poată elimina eticheta pusă (Pânișoară, 2009, pg. 102-103).

În funcție de poziția ierarhică deținută, există mai multe tipuri de mobbing:
• Mobbing vertical descendent - apare atunci managerul îl privește pe subordonat ca o
posibilă amenințare sau concurență la postul său;
• Mobbing vertical ascendent - vizează hărțuirea psihologică a unui manager de către
subordonați, și poate apărea atunci când aceștia nu sunt de acord să îl accepte ca și lider;
• Mobbing orizontal - este inițiat de către un coleg sau mai mulți ca urmare a existenței
unui mediu competitiv în cadrul organizației și se poate manifesta prin umiliri, jigniri,
înjosiri, atacuri subtile la adresa rivalilor la serviciu;
• Mobbing mixt - este inițiat de colegi și poate fi tăinuit de către superior, care devine
părtaș la acest tip de comportament, favorizând, de exemplu, pe un angajat pentru un
anumit post (Pânișoară, 2009, pg. 103-105).
Mobbing-ul are consecințe negative asupra angajaților, precum: anxietate, sindrom
posttraumatic de stres, tulburări comportamentale (bulimie, toxicomanie, anorexie, etc.),
scăderea satisfacției și performanței, alterarea stimei de sine, etc. (Zlate & Crețu, 2002, p. 22).
Măsurile de contracarare a mobbing-ului vizează:
• Instituirea unor programe educaționale adresate în special managerilor;
• Intervențiile manageriale timpurii (trebuie să fie identificate sursele de conflict și primele
semne de instalare ale mobbing-ului);
• Reconcilierea părților, efectuată cu ajutorul unui specialist, cu rol de mediator (Zlate &
Crețu, 2002, p. 24).
•
11.1. Cauze generatoare ale conflictelor. Apariţia conflictelor
Există mai multe surse care determină apariția conflictelor în organizații, după cum urmează
(Popescu, 2010, pg. 234-236):
• Diferența de percepție - judecățile de valoare și diferențele de percepție pot deveni o
sursă majoră de conflict, având în vedere faptul că fiecare persoană are un mod propriu
de gândire și de a vedea lucrurile;
• Resurse limitate - având în vedre că resursele organizaționale sunt limitate, membrii
organizației vor fi nevoiți să lupte pentru distribuirea lor ( ex. la momentul alocării
bugetului pe anul următor),
• Împărțirea pe departamente și specializările - conflictele apar ca urmare a diferențelor
existente între diferitele departamente ale firmei, având în vedere că acestea au scopuri
diferite, iar cooperarea între departamente se realizează cu dificultate;
• Natura activităților lucrative - în contextul în care munca unui individ într-o
organizație depinde de a altora, conflictele pot apărea dacă munca unuia dintre ei este
întârziată de neîndeplinirea la timp a muncii altuia (ex. persoana de la asamblare trebuie
să aștepte ca persoana de la aprovizionare să aducă produsele într-un timp util);
• Conflictul de rol - dacă modul în care se comportă oamenii în cadrul organizației nu
corespunde cu rolul pe care aceștia îl au în organizație (adică, modul așteptat de
comportament asociat unui membru ce ocupă o anumită poziție în cadrul structurii
organizatorice), pot apărea conflictele;
• Tratamentul inadecvat - tensiunile și conflictele pot fi generate și de percepția unui
tratament injust sau inadecvat al unei persoane, relaționat politicii de personal sau
sistemului de recompense acordat în cadrul organizației;
• Violarea teritoriului - pot apărea conflicte, dacă unele persoane din cadrul organizației
percep spațiile oferite altor angajați (ex. mărimea biroului) ca fiind mai importante decât
cele oferite lor. Aceste tensiuni mai pot fi declanșate și de percepția cu privire la unele
beneficii, ca de exemplu, oferirea unei mașini de serviciu, scaunul, locul de parcare, etc.;
• Schimbările în mediu - există o serie de factori externi, care sunt relaționați mediului
14

politic, economic, social, tehnologic, și care pot genera conflicte pentru că intervenția
 guvernului, noile tehnologii, sporirea competiției, scăderea cererii, etc. sunt elemente ce
modifică activitatea membrilor organizației.

11.2. Tipologia conflictelor

În funcție de efectele pe care le pot avea conflictele, există două tipuri principale de conflicte:
conflicte funcționale - reprezintă o formă constructivă de conflict, având în vedere că
sprijină obiectivele grupului, îmbunătățește performanța (ex. dezbateri între membrii unui grup
cu privire la modalități de a îmbunătăți producția);
conflicte disfuncționale - se referă la conflicte ce reprezintă o formă distructivă, și care scad
performanța de grup (ex., o luptă pentru obținerea controlului în cadrul unei echipe, care distrage
atenția de la sarcinile de îndeplinit) (Robbins & Judge, 2017, p. 497).
Există trei categorii principale în care conflictele pot fi încadrate, în funcție de tipul de dezacord
apărut:
• Conflicte legate de sarcini - conflicte cu privire la conținutul și scopul muncii, sunt
asociate cu performanța deoarece indivizii aflați în poziții de top pot să nu se simtă
amenințați de conflict;
• Conflicte legate de relații - conflicte legate de relațiile interpersonale, în general sunt
conflicte disfuncționale;
• Conflicte de proces - conflicte cu privire la modul în care este realizată munca; se referă
la delegare și roluri, iar conflictele legate de rol pot determina unii membri să se simtă
marginalizați și acestea pot evolua în conflicte legate de relații interpersonale (Robbins &
Judge, 2017, pg. 497-499).
De asemenea, în funcție de locul de apariție a conflictului, acestea pot fi clasificate în:
• Conflicte diadice - conflict apărut între două persoane;
• Conflicte în interiorul grupului - conflict apărut în cadrul unui grup sau unei echipe;
• Conflicte între grupuri - conflict apărut între diferite grupuri sau echipe (Robbins &
Judge, 2017, p. 499).
11.3. Stiluri de rezolvare a conflictelor. Managementul conflictelor
Există cinci stiluri de rezolvare a conflictelor, relaționate unei faze a procesului legat de
conflict, și anume intențiile. Intențiile reprezintă o fază distinctă a conflictului, deoarece trebuie
să înțelegem intenția cuiva pentru a putea răspunde comportamentului acestuia (Robbins &
Judge, 2017, p. 502).
• Evitarea - apare în cazul în care o persoană este conștientă de existența unui conflict și
dorește să se retragă sau să îl reprime (Robbins & Judge, 2017, p. 503). Un exemplu este
dat de ignorarea situației conflictuale și evitare reciprocă.
• Dominația - presupune faptul că un grup are suficientă putere de „a forța” rezolvarea
conflictului prin impunerea hotărârii lui asupra celuilalt grup. Balanța puterii poate fi
înclinată de un anumit grup care are poziție ierarhică superioară, autoritate și control, cu
privire la resurse organizaționale critice, precum resurse financiare, umane, etc. (Popescu,
2010, p. 241).
• Acomodarea - vizează opțiunea unei părți la conflict de a pune interesele unei părți
oponente mai presus de interesele sale, sacrificându-se în scopul menținerii relației. De
exemplu, sprijinul pentru opinia cuiva, în detrimentul rezervelor pe care le are un individ
15

cu privire la aceasta, reprezintă acomodarea (Robbins & Judge, 2017, p. 503).

 • Colaborarea - vizează o situație în care părțile unui conflict doresc să satisfacă interesele
și preocupările tuturor părților, pentru a obține beneficii reciproce. În acest caz, părțile
doresc rezolvarea unei probleme prin clarificarea diferențelor mai degrabă decât prin
acomodarea unor puncte de vedere diverse. Acest stil de rezolvare a conflictelor vizează
o soluție de tipul câștigă-câștigă, care permite tuturor părțile să își îndeplinească
obiectivele (Robbins & Judge, 2017, p. 503).
• Compromisul - în această situație, nu există câștigător sau pierzător, și fiecare dintre
părțile participante la conflict este dispusă să renunțe la ceva, și să accepte o soluție care
presupune satisfacerea incompletă a preocupărilor ambelor părți (Robbins & Judge, 2017,
p. 503).
În ceea ce privește managementul conflictelor, acesta este privit tot mai mult la nivelul
organizațiilor ca o abilitate managerială, iar alternativele structurale sunt implementate astfel
încât să se adreseze conflictului în organizații. Formele structurale privind managementul
conflictelor există în organizațiile care se află în medii organizaționale în schimbare. Managerii
reprezintă o a treia parte care poate interveni în rezolvarea și managementul conflictelor în
organizații (Stroh, Northcraft, & Neale, 2002, p. 142).

13.1. Definiţia culturii organizaţionale

Edgar Schein definește cultura organizațională ca fiind „un tipar de premise elementare-
inventate, descoperite sau elaborate de un grup pe măsură ce acesta învață să facă față propriilor
probleme de adaptare la exterior și de integrare pe plan intern și, ca urmare, pentru a fi asimilat
de noii membri ai grupului ca modalitatea corectă de a percepe, a gândi și a simți în legătură cu
problemele respective” (Ionescu, 2008, p. 18).
Într-o altă abordare, cultura organizațională a fost definită ca „o viziune asupra lumii”, în
care membrii organizației își desfășoară activitatea, aceasta însemnând „lentilele” prin care
membrii organizației învață să interpreteze mediul organizației (Jex, 2002, p. 402).
Din aceste definiții reiese faptul că, cultura organizațională este rezultatul formării unor
atitudini, comportamente de către indivizii dintr-o organizație, prin combinarea propriilor valori,
sentimente împărtășite celorlalți despre ei înșiși, colegi, șefi, idei înlocuite sau schimbate de către
regulile interne ale organizației, cărora se conformează.
Componentele esențiale ale culturii organizaționale sunt:
• credințele - propoziții generale despre funcționarea unui grup;
• valorile - preferințe colective care se impun în grup și reprezintă reguli de acțiune. Ex.:
Compania Walt Disney este capabilă să atragă, să antreneze, și să păstreze angajați bine
pregătiți datorită stabilității identității și mândriei de a fi membri ai echipei Disney;
Hewlett-Packard oferă fiecărui nou angajat câte o copie „The HP way”, un material ce
descrie valorile de bază ale companiei;
• normele - reguli specifice de comportament uman;
• miturile - simboluri care se referă la istoria firmei, la evoluția ei;
• rituri/ritualuri - „situații de protocol” specifice fiecărei firme. Ex.: IBM, de exemplu, își
încurajează vânzătorii să nu-și piardă niciodată timpul bând o cafea singuri, ci să-și facă
din fiecare prânz o ocazie de a-și cunoaște cât mai bine clienții;
• simboluri - ce pot conta în insigne, halate, uniforme, etc.;
• alte componente - canoane de judecată, modalități de cunoaștere, etc. (Popescu, 2010, p.
70).
În literatura de specialitate, au fost identificate mai multe tipuri de culturi organizaționale,
autorul Charles Handy (1985) realizând una dintre cele mai cunoscute clasificări:
Cultura de tip putere - este specifică organizațiilor de mici dimensiuni și poate fi
reprezentată grafic ca o pânză de păianjen. Apropierea de centrul organizației corespunde unei
16
sfere unde este concentrată puterea și unde se realizează controlul de către manageri (Constantin
& Zaharia, 2013, pg. 89-90);
Cultura de tip rol - în cadrul acestui tip de cultură organizațională, indivizii care ocupă
anumite roluri în organizații, au posturi bine definite și delimitate. Acest tip de cultură poate fi
reprezentată grafic sub forma unui templu, în cadrul căruia departamentele sunt coloane de
susținere a acestuia. Deciziile sunt luate la nivelul de vârf al organizației, caracteristicile de bază
ale acestui tip de cultură organizațională fiind stabilitatea, rigiditatea și claritatea acțiunilor
angajaților (Constantin & Zaharia, 2013, p. 90);
Cultura axată pe sarcină - acest tip de cultură organizațională este focalizată pe flexibilitate
în realizarea sarcinilor. Poate fi redată grafic sub forma unei rețea de fire (Constantin & Zaharia,
2013, p. 90);
Cultura de tip persoană - acest tip de cultură organizațională este focalizată pe individ sau
grupuri mici de persoane. Este caracteristică organizațiilor de mici dimensiuni (ex. cabinete
medicale private, birouri de avocați, etc.) și poate fi reprezentată grafic sub forma unei galaxii
stelare (Constantin & Zaharia, 2013, p. 90).

Capitolul 14. Personalitate, atitudini și valori în organizații

Personalitatea a fost definită ca fiind un „set relativ stabil de caracteristici psihologice care
influențează modul în care individul interacționează cu mediul său” (Johns, 1998, p. 67).
Categoriile de bază ale personalității sunt reprezentate de temperament, aptitudini și caracter.
Atitudinile reprezintă judecăți de evaluare (favorabile sau nefavorabile) despre obiecte,
oameni sau evenimente, care reflectă modul în care simțim despre ceva anume (Robbins &
Judge, 2017, p. 113).
Valorile reprezintă „convingeri de bază că un anumit mod de comportare și stare finală a
existenței este preferabil din punct de vedere personal și social unui alt mod contrar sau opus
modului de comportare și stare finală a existenței (Robbins & Judge, 2017, p. 189).

14.1. Dimensiuni ale personalității

Principalele dimensiuni ale personalității identificate în literatura de specialitate vizează 5
elemente ce compun modelul Big Five al personalității. Psihologii au identificat cinci dimensiuni
de bază și generale care descriu personalitatea indivizilor:
Extraversiunea - vizează gradul în care o persoană este sociabilă, în opoziție cu cel care este
timid. Dacă extrovertiții se simt bine în situații în care există multe interacțiuni sociale,
introvertiții, care se situează pe un nivel scăzut al acestei dimensiuni a personalității, evită
interacțiunile sociale;
Stabilitatea emoțională - reprezintă măsura în care o persoană are un anumit nivel
corespunzător de control emoțional. Oamenii cu o stabilitate emoțională înaltă au încredere în
forțele proprii și un grad mare de considerație față de propria persoană, pe când persoanele cu o
stabilitate emoțională redusă tind să nu aibă o stimă de sine înaltă și tind să se îndoiască de
propria persoană;
Gradul de agreare - vizează măsura în care o persoană este prietenoasă și abordabilă.
Oamenii agreabili sunt calzi și grijulii, pe când oamenii mai puțin agreabili tind să fie reci și
distanți;
Conștiinciozitatea - reprezintă gradul în care o persoană este responsabilă și orientată spre
realizări. Oamenii conștiincioși sunt de nădejde și motivați, pe când oamenii mai puțin
conștiincioși nu sunt de încredere;
Deschiderea la nou - se referă la măsura în care o persoană gândește flexibil și este
receptivă la idei noi. Oamenii deschiși la nou tind spre inovare și creativitate, pe când cei mai
puțin deschiși tind spre menținerea status-quo-ului (Johns, 1998, p. 68).
17
 În figura alăturată, sunt redate elemente esențiale privind cele cinci trăsături ale personalității
în relație cu comportamentul oamenilorîn organizații, la locul de muncă

Cele cinci trăsături ale personalității în relație cu comportamentul oamenilor în organizații

(adaptat după Robbins & Jiîdge, 2017, p. 181)

14.2. Atitudinea și comportamentul în muncă

Atitudinea determină comportamentul, aceasta fiind legată de percepție, personalitate și
motivație. Atitudinea reprezintă „o stare mentală de pregătire, învățată și organizată prin
experiență, exercitând cu o influență specifică asupra reacției oamenilor la situațiile cu care se
confruntă” (Popescu, 2010, p. 121).
Atitudinea are trei componente principale:
O componentă cognitivă - se referă la evaluare și la percepțiile, opiniile și convingerile
oamenilor. Ex. managerul l-a promovat pe un coleg care merită mai puțin decât mine, managerul
fiind nedrept.
O componentă afectivă - se referă la existența sentimentelor și este asociată cu senzația de un
anumit fel despre o persoană, grup sau situație. Ex.: „nu îmi place managerul meu!”
18
 O componentă comportamentală - se referă la acțiune și la tendința unei persoane de a
acționa într-un anumit fel față de cineva sau ceva. Ex.: „urmăresc să îmi găsesc altceva de lucru”,
„m-am plâns cu privire la managerul meu la cineva care ascultă” Toate aceste acțiuni menționate
ca exemple mai sus determină o atitudine negativă față de manager (Robbins & Judge, 2017, p.
113).

19