Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Suport de Curs - Comunicare Managerială - Master - Subliniat PDF
Suport de Curs - Comunicare Managerială - Master - Subliniat PDF
Comunicare managerială
– suport de curs –
2019
1
Comunicare managerială suport de curs
CUPRINS
2
Comunicare managerială suport de curs
3
Comunicare managerială suport de curs
Cuvântul comunicare provine din limba latină: communis care se traduce prin a pune în
legătură, astfel că putem defini comunicarea ca fiind un proces prin intermediul căruia intrăm în
legătură unii cu ceilalți.
Conceptul de comunicare a fost abordat de-a lungul istoriei prin prisma unor perspective
multiple, existând o serie de definiții generalizate sau specifice. Deși definirea comunicării pare
simplă, complexitatea conceptului şi a practicii comunicaţionale au condus la un proces extrem
de complex şi laborios privind delimitările terminologice. Dance și Larson (1976) au inventariat
peste 120 de definiţii ale comunicării, fără a acoperi toate variantele posibile.
Dicţionarul explicativ al limbii române propune o serie de sensuri pentru verbul (a)
comunica: „a face cunoscut, a da de ştire, a informa, a înştiinţa, a spune”, stabilind un proces şi
o relaţie cognitivă (DEX, 1996).
4
Comunicare managerială suport de curs
conservă; comunicare socială – expresie generală pentru „toate formele de relaţii sociale, cu
participarea conştientă a indivizilor şi a grupurilor”. O definiţie complexă plasează
comunicarea la nivel biologic și nu doar la nivelul speciei umane (Amado şi Guittet, citat de
Bondrea, 1997): „există comunicare de fiecare dată când un organism oarecare, în particular un
organism viu, poate afecta un alt organism, modificându-l sau modificându-şi acţiunea, pornind
de la transmiterea unei informaţii (şi nu printr-o acţiune directă, precum cea pe care o exercită
o forţă fizică punând în funcţiune o energie)”.
din punct de vedere sociologic comunicarea (de masă) este percepută drept „un ansamblu
de
modalităţi (reţele de transmisie, echipamente individuale şi autonome), ce permite punerea la
dispoziţia unui public destul de larg a unei multitudini de mesaje” (Larousse, 1996). Schram
(1970) definește comunicarea drept un proces prin care se stabileşte o comuniune sau o
identitate de reflecţii, concepţii, între un emiţător de mesaje şi un receptor, printr-un canal de
comunicaţie.
Definiţii directe şi focalizate ale comunicării sunt propuse de o serie de specialiști în
domeniu:
proces în care oamenii îşi împărtăşesc informaţii, idei şi sentimente (Hybels și Weaver,
1986);
proces prin care o parte (emiţător) transmite informaţii (un mesaj) unei alte părţi
(receptor) (Baron și Byrne, 1983);
acţiune cu una sau mai multe persoane, de trimitere şi receptare a unor mesaje, care pot
fi deformate de zgomote, are loc într-un context, presupune anumite efecte şi furnizează
oportunităţi de feedback (De Vito, 1988);
Ross (1986) prezintă o serie de caracteristici ale comunicării:
o focalizează interesul pe situaţii comportamentale în care o sursă transmite un mesaj
unui receptor, cu intenţia manifestată de a-i influenţa comportamentele ulterioare;
o reprezintă o interacţiune socială prin sistemul de simboluri şi mesaje;
o constituie o realizare socială în comportamentul simbolic;
o transmiterea structurii între componentele unui sistem, identificat în timp şi spaţiu;
o funcţie socială…o distribuţie a elementelor comportamentului sau un mod de viaţă
alături de existenţa unui set de reguli… un set de relaţii bazate pe transmiterea unor
stimuli (semne) şi evocarea unor răspunsuri;
o are loc în momentul în care persoanele atribuie semnificaţie mesajelor referitoare la
comportament.
o proces de viaţă esenţial, prin care animalele şi oamenii generează sisteme, obţin
transformări şi folosesc informaţia pentru a-şi duce la bun sfârşit activităţile sau
viața;
o atribuirea unui sens semnelor… perceperea înţelesurilor…
5
Comunicare managerială suport de curs
6
Comunicare managerială suport de curs
Mesajul - reprezintă forma fizică în care emițătorul codifică ideea, informaţia care
trebuie transmisă. În general, mesajul este o combinație de imagini, sunete și cuvinte, el
are ca obiectiv obținerea unei acțiuni, cum ar fi: informarea, convingerea, impresionarea,
amuzarea etc.
Factori perturbatori (Bariere de mediu, limbaj sau context) – bruiajul care apare pe
canalul de comunicare sau decodificarea incorectă a acestuia. Indiferent de forma de
comunicare în cadrul procesului pot să apară o serie de factori perturbatori care pot avea
influențe negative asupra activității de comunicare. De obicei, acești factori acționează
asupra canalului de comunicare, însă pot influența și receptarea/emisia prin distragerea
atenției de la conținutul mesajului. Perturbarea mesajului transmis poate avea o
intensitate care să conducă la diferențe vizibile între acesta și mesajul primit. În procesul
de comunicare bariera poate fi definită ca fiind orice lucru care reduce eficiența
transferului de mesaj. Acestea pot fi: bariere de limbaj (aceleași cuvinte, dar sensuri
diferite; dificultăți de exprimare, utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze, deosebire
ca pregătire și experiență între emițător și receptor), bariere de mediu (poluare fonică,
folosirea de suporți informaționali necorespunzători), bariere de concepție (exprimarea cu
stângăcie a mesajului de către emițător, lipsa de atenție în receptarea mesajului, concluzii
grăbite).
7
Comunicare managerială suport de curs
Pentru emițător este foarte important să respecte o serie de condiții pentru dobândirea
succesului în comunicare, dacă dorește ca mesajul să producă răspunsul dorit, respectiv să țină
seama de principalii factori care au impact asupra elementelor de bază care explică:
În ziua de astăzi, actul de comunicarea a ajuns la fel de important ca orice alt act al
omului, de aceea trebuie să fim atenți la ce spunem, cum spunem, cui spunem, când spunem. Un
act de comunicare iresponsabil poate crea o serie de reacții în lanț pe care nu le mai poate
controla nimeni, poate declanșa procese ireversibile, cu pagube imense. De aceea, pentru a
comunica eficient trebuie precizate cerințele principale pe care trebuie să le vizeze comunicarea.
Aceste cerințe apar sub forma unor întrebări, la care se solicită răspunsuri adecvate.
8
Comunicare managerială suport de curs
9
Comunicare managerială suport de curs
10
Comunicare managerială suport de curs
Calitatea comunicării manageriale este influențată de o serie de factori care pot stimula
sau inhiba comunicarea, cum ar fi:
- educația receptorului;
- timpul afectat de către emițător elaborării mesajului;
- stilul de lucru al managerului;
- personalitatea angajaților;
- factori psihologici, geografici (care impun de obicei forma de comunicare);
- parametrii structurii organizatorice;
- modul de proiectare și funcționare al sistemului informațional;
- mediul ambiant în care își desfășoară activitatea organizația.
Comunicarea în cadrul unei organizații este determinată de satisfacerea mai multor nevoi
organizaționale și funcționale, cum ar fi:
Funcțiile managementului nu pot fi puse în practică în lipsa comunicării. Procesele de
stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanței cu structura organizatorică, de
implicare a personalului, de armonizare a acțiunilor cu obiectivele inițiale și de eliminare
a neconcordanțelor se bazează pe primirea și transmiterea de informații;
Prin comunicare se stabilesc și se mențin relațiile dintre angajați;
Prin feedback-ul realizat în cadrul procesului de comunicare se pot îmbunătăți
performanțele individuale și implicit cele generale ale organizației;
În cadrul procesului de motivare, comunicarea are un rol important în identificarea și
cunoașterea și utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi și stimulente pentru
orientarea comportamentului angajaților spre performanță și satisfacții.
Luând în considerare interconexiunile existente între toate procesele care se desfășoară în
cadrul unei organizații, managerul este nevoit ca, în toată activitatea sa, să comunice, fapt care
atestă că succesul lui depinde în mare măsură de abilitatea lui de a comunica. Problema
comunicării organizaționale nu este aceea că managerii nu comunică, însă aceștia trebuie să
comunice eficient.
În concluzie, comunicarea managerială este acel tip de comunicare prin care un manager
transmite informații la nivel managerial, cu scopul de a lua decizii eficiente în vederea realizării
obiectivelor stabilite pentru organizația respectivă cu un profit maxim. Totodată, comunicarea
11
Comunicare managerială suport de curs
Scopul comunicării manageriale este acela al realizării unei informări corecte, eficiente și
eficace, atât pe verticală, cât și pe orizontală, în vederea realizării în condiții optime a
solicitărilor interne și externe și în concordanță cu obiectivele manageriale și organizaționale
stabilite. Pentru aceasta, în procesul de comunicare managerială desfășurat, orice organizație
trebuie să fie satisfăcute un număr de nevoi comunicaționale fundamentale ale oricărui angajat:
12
Comunicare managerială suport de curs
nevoia de a înţelege - nu este suficient să știi să faci un anumit lucru, ci trebuie sa-l faci și
să știi pentru ce trebuie făcut;
În vederea satisfacerii acestor nevoi, ale oricărui individ angrenat într-o organizație, în
procesul de comunicare managerială trebuie respectate următoarele condiții (Petrescu, Seghete):
13
Comunicare managerială suport de curs
unei organizații. În acest sens, managerul poate fi persoană de legătură sau figură de
reprezentare.
14
Comunicare managerială suport de curs
cultură organizaţională diferită, el fiind obligat să ţină cont de specificitatea acestei culturi pentru
a putea comunica eficient şi pentru a nu intra în conflict cu organizaţia parteneră.
15
Comunicare managerială suport de curs
16
Comunicare managerială suport de curs
Comunicarea formală este acea formă de comunicare care se realizează prin canale create
în mod deliberat, ca urmare a stabilirii unui sistem formal de responsabilități care respectă
structura ierarhică a organizației. Aceste canale sunt proiectate și gestionate astfel încât să
permită transferuri de informații între niveluri (pe verticală) și între departamente (pe orizontală).
Rețelele de comunicare formale sunt prescrise prin organigramă, document care
reprezintă organizarea funcțională a activităților și natura relațiilor de subordonare și coordonare
dintre compartimente și persoane.
17
Comunicare managerială suport de curs
18
Comunicare managerială suport de curs
Comunicarea informală se desfășoară în general prin canale create spontan, care apar și
există în mod necontrolat, se modifică permanent și operează la toate nivelurile. Se poate spune
că merg în paralel cu canalele de comunicare formală. Trebuie subliniat faptul că direcțiile
formale de comunicare trebuie să funcționeze pentru că informația circulă oricum, însă, dacă este
mediată de canalele neformale de comunicare, există pericolul ca informația să se transforme în
zvon ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcționarea în
ansamblu a organizației.
Chiar dacă canalele de comunicare formală de jos în sus sunt purtătoare de feedback,
acestea oferă informații despre activitatea organizației, despre eficiența sau lipsa de eficiență a
acesteia, despre rezultatele obținute în urma adoptării unei noi strategii, însă nu oferă informații
cu privire la satisfacțiile sau frustrările salariaților. Managerul trebuie să folosească canalele de
comunicare informală pentru a cunoaște și a putea contracara zvonurile nereale și dăunătoare
pentru activitatea organizației. De aceea pentru determinarea caracteristicilor informale se aplică
metoda analizei sociometrice.
În cadrul acestei analize angajații sunt îndrumați să răspundă unor întrebări, precizându-le
faptul că răspunsul vizează unul din proiectele organizației:
Cu cine ați vrea să colaborați?
De cine credeți că ați fost ales?
Cu cine nu ați vrea să colaborați?
De cine credeți că ați fost respins?
19
Comunicare managerială suport de curs
Pe baza primelor două întrebări se poate realiza sociograma atracțiilor, iar pe baza
ultimelor două întrebări se poate realiza sociograma respingerilor (mai puțin importantă).
Întrebările doi și patru sunt importante pentru că oferă informații despre percepția relațiilor
socioafective de către membrii grupului.
Comunicarea informală are un rol dublu: pe de o parte ea este utilă pentru organizație,
contribuind la fluidizarea contactelor între salariați, iar pe de altă parte are un rol terapeutic,
deoarece contactele de tip informal asigură legătura dintre salariații aceluiași departament sau
între departamente diferite. În acest caz comunicarea informală merge în paralel cu canalele
comunicării formale, însă va fi mai rapidă deoarece salariatul va căuta informația acolo unde știe
că o poate găsi fără a apela la rețele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu
este întotdeauna același cu cel stabilit de organizație.
20
Comunicare managerială suport de curs
Pentru înțelegerea locului și rolului comunicării la nivelul exercitării fiecăreia din aceste
funcții, este important să cunoaștem semnificația acestor funcții la nivelul managementului
general.
În opinia autorilor Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu „cunoașterea și înțelegerea
funcțiilor managementului în mod aprofundat constituie o premisă majoră pentru descifrarea
conținutului științei și practicii riguroase a managementului, pentru eficiența sistemelor,
metodelor și tehnicilor, procedurilor şi modalităţilor ce-i sunt proprii", de aceea putem spune că
înţelegerea și cunoașterea funcțiilor managementului prin comunicare constituie o premisă
majoră pentru descifrarea mecanismelor structurilor oricărei organizații.
21
Comunicare managerială suport de curs
Rolul funcției de organizare este acela de a realiza obiectivele propuse printr-o asociere
optimă și eficientă a resurselor umane, materiale, informaționale și financiare atât la nivelul
compartimentelor, cât și la nivelul întregii organizații, având o dublă valență, și anume:
organizarea întregii instituții și organizarea fiecărui departament, direcție, birou, serviciu.
La nivelul organizațiilor această funcție se referă la acele modalități specifice prin care
instituția va realiza planurile și programele întocmite în etapa anterioară. Ea constă în stabilirea
și atribuirea sarcinilor, gruparea acestora pe compartimente, alocarea resurselor și determinarea
structurii organizaționale, totodată, presupune realizarea unui număr important de sarcini
caracteristice procesului de comunicare, și anume construirea unui cadru relațional cu caracter
formal, a sistemului informațional intern și extern, presupune primirea, solicitarea și utilizarea
feedback-ului.
Factorii externi ai organizației sunt într-o continuă schimbare care este imposibil de
reflectat în totalitate în previziuni și în sistemul organizatoric;
Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esențială existența unei comunicări
adecvate la toate nivelurile realizării managementului într-o organizație. Această comunicare
trebuie să vizeze în principal transmiterea de informații, perceperea integrală a mesajului. La
rândul ei pentru a fi eficace comunicarea depinde de un complex de factori între care se numără:
22
Comunicare managerială suport de curs
coordonarea bilaterală care are la bază o comunicare de tip linear, realizată între manager
și subordonat, în vederea obținerii unui feed-back operativ, dar care are ca principal
dezavantaj consumul mare de timp;
coordonarea multilaterală care are la bază o comunicare de tip rețea, implicând un număr
mare de subordonați care intră în contact, în schimb de informații cu managerul și se
realizează de obicei în cadrul ședințelor.
Într-o organizație, prin funcția de antrenare se realizează implicarea cât mai profundă a
angajaților în vederea realizării obiectivelor care le revin, având la bază ca instrumente
colaborarea și motivarea. Realizarea acestei funcții presupune pe de o parte crearea unui climat
de colaborare, iar pe de altă parte o motivare adecvată a personalului, iar aceste deziderate nu se
pot realiza decât prin comunicare.
Funcția de evaluare - control este o etapă care încheie ciclul procesului de management
și constă în:
măsurarea realizărilor;
compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial, evidențiind abaterile
produse;
determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acționarea în măsura posibilităților, asupra
cauzelor care au generat abaterile negative.
23
Comunicare managerială suport de curs
24
Comunicare managerială suport de curs
Într-o organizație, pentru îndeplinirea rolului atribuit, managerul va folosi cel mai adesea
următoarele funcții ale comunicării:
funcția de informare;
funcția de comandă și instruire;
funcția de influențare, convingere, îndrumare și sfătuire;
funcția de integrare și menținere.
orice organizație este în procesul de comunicare atât emițător, cât şi receptor (destinatar);
25
Comunicare managerială suport de curs
orice organizaţie folosește în realizarea activităților sale informații de natură internă, care
circulă prin canalele formale și neformale în și între fiecare componentă organizatorică, și
informații de natură externă, care circulă între organizație și celelalte componente ale
sistemului social.
fiecare componentă a organizației reflectă prin informațiile vehiculate un anumit tip de
procese (contabile, financiare, etc.);
fiecare organizație are o evidență clară a informațiilor vehiculate.
Această evidență a informaţiilor vehiculate poate fi curentă, care reflectă anumite situații
existente la un moment dat în cadrul organizaţiei, și statistică, care reflectă nivelul de realizare a
obiectivelor propuse prin politici specifice de fiecare din aceste instituții.
Caracteristicile comunicării manageriale desfașurate la nivelul unei organizații sunt
influențate dincolo de funcțiile de comunicare îndeplinite de fiecare dintre angajați, de existența
unor funcții specifice ale comunicării manageriale. Funcțiile specifice pe care le îndeplinește
comunicarea managerială sunt:
1. Funcția de informare care cuprinde:
asigurarea accesului la infomaţii;
furnizarea informaţiilor necesare desfăşurării unei activităţi care să permită
realizarea obiectivelor;
furnizarea informaţiilor necesare implementării deciziilor.
2. Funcția de transmitere a deciziilor care cuprinde:
comunicarea operativă a deciziilor;
crearea unui climat care să stimuleze asumarea responsabilităţii pentru
îndeplinirea deciziei.
3. Funcția de influenţare a receptorului care cuprinde:
organizarea de dialoguri cu angajaţii, cu asigurarea de feedback;
stimularea comunicării dintre angajaţi;
impulsionarea iniţiativei şi creativităţii.
26
Comunicare managerială suport de curs
Aceste funcții ale comunicării manageriale trebuie privite și înţelese (vezi figura nr. 4) în
mod unitar și intercondiţionat, orice supradimensionare sau subdimensionare a unei funcții în
raport cu celelalte necorespunzând realității.
MEDIU
Promovarea culturii
Crearea de imagine
organizaționale
SISTEMUL MANAGERIAL
SISTEMUL OPERAȚIONAL
27
Comunicare managerială suport de curs
28
Comunicare managerială suport de curs
29
Comunicare managerială suport de curs
30
Comunicare managerială suport de curs
Managerul, prin poziția pe care o are, exercită o putere și o influență considerabilă asupra
interlocutorului. Pentru unii dintre angajați conducătorul este primul reprezentant al autorității, o
persoană înțeleaptă care îndrumă, protejează, susține, dă sfaturi. Comunicarea managerială este
puternic influențată de relația manager-subordonat și generează adesea la cel din urmă o
atitudine „ambivalentă” – atât pozitivă cât și negativă. Managerul, în calitate de emițător, trebuie
să-și dea seama că influența pe care o exercită asupra receptorilor poate fi foarte puternică și că
exersând această influență ia asupra sa o responsabilitate morală considerabilă.
31
Comunicare managerială suport de curs
32
Comunicare managerială suport de curs
- Când se comunică în grupuri mici, mai ales atunci când se elaborează decizii
complexe, care necesită schimburi și generare de idei, precum și discuții
prelungite pentru obținerea consensului;
- În demersul de depășire a rezistenței la schimbările organizaționale.
Stilul structurativ – este foarte util în medii complexe dacă sarcinile sunt foarte flexibile,
pot apare dificultăți în identificarea și rezolvarea problemelor. Acest stil ajută la
sistematizarea și ordonarea acestor situații complexe. Chiar și după elaborarea
strategiilor, politicilor, planurilor, procedurilor care stabilesc structura necesară
desfășurării activității, utilizarea stilului structurativ este necesară pentru clarificarea,
interpretarea și transmiterea acestei structuri.
Utilizarea stilului structurativ în stituații simple și medii stabile constituie o pierdere de
timp și energie și blochează creativitatea.
O altă utilizarea greșită a acestui stil o constituie ascunderea în spatele regulilor și
regulamentelor în locul înfruntării deschise a problemelor. Aceasta produce frustrare și
nemulțumire în rândul interlocutorilor celui care folosește un astfel de comportament.
Stilul dinamic – se utilizează adecvat atunci când:
- Mediul se caracterizează prin schimbări rapide și apariția de crize;
- Este posibil doar un contact scurt între interlocutori;
- Managerul este înconjurat de persoane foarte competente.
Comunicatorul prezintă pe scurt și cu entuziasm poziția sa și deleagă subordonaților
autoritatea de a lua decizii. Dacă este utilizat corect, stilul dinamic îi stimulează pe
subordonați. Dacă aceștia nu se simt suficient de competenți pentru a realiza sarcina,
utilizarea acestui stil poate genera frustrarea.
Stilul de abandon – este utilizat în construirea încrederii în sine și a competenței în
rândul subordonaților. Încrederea este arătată și dezvoltată prin consultare în luarea
deciziilor și prin utilizarea delegării sau atunci când interlocutorul posedă informații,
experiență și o înțelegere superioară a informației.
Adoptarea acestui stil este posibilă numai dacă interlocutorul este dornic să-și asume
responsabilitatea. Utilizarea acestui stil pentru evitarea asumării răspunderii sau a unei
situații neplăcute „scoaterea din foc a castanelor cu mâna altuia” are ca efect deteriorarea
rapidă a încrederii celorlalți în persoana care comunică astfel.
Stilul de evitare – este foarte rar eficace în comunicare pentru că blochează interacțiunile
și întârzie rezolvarea problemelor. Acest stil este utilizabil doar în cazul în care un
subiect este atât de periculos încât necesită o reacție violentă pentru a fi evitată
continuarea discuției. De asemenea, acest stil este o soluție potrivită în cazul în care se
dorește evitarea furnizării de informații secrete sau exprimarea dezaprobării în legătură
cu o anumită propunere considerată imorală.
În concluzie, putem afirma că nu există un stil care să fie cel mai bun în
comunicarea managerială, fiecare stil putând fi utilizat la momentul și în situația cea mai
adecvată. Utilizarea situațională a stilului de comunicare solicită inteligență și
33
Comunicare managerială suport de curs
Ținând cont că modul prin care managerul comunică îi atrage sau respinge pe oameni, se
poate constata că există o strânsă legătură între abilitatea de a comunica și cea de a conduce. În
literatura de specialitate se consideră că diferitele stiluri de conducere ale managerilor implică și
diferite modalități de comunicare.
Dacă se definește stilul de conducere ca fiind mecanismul cognitiv și social de luare a
deciziilor în cadrul unei organizații, este necesar să se țină seama de următoarele elemente:
Practicile de decizie, aceasta reprezintă dimensiunea cea mai elocventă și
totodată criteriul de încadrare a stilului de conducere în majoritatea tipologiilor.
Competența este o variabilă importantă și poate fi abordată în mai multe sensuri,
și anume:
- Competența profesională – pregătirea managerului în domeniul de specialitate;
- Competența organizatorică – calitățile managerului în privința formării de echipe
adecvate, a elaborării unor strategii de selectare și motivare a angajaților, de formare a
unei structuri în care să fie plasat „omul potrivit la locul potrivit”;
- Competența socio-umană – capacitatea managerului de a interacționa cu ceilalți membri
ai organizației, de a întreține o atmosferă colegială, de a preveni și rezolva conflicte de
muncă;
Atitudinea față de obiectivele colective ale grupului de muncă – În cadrul acestei
dimensiuni se pot înregistra mai multe ipostaze, de la liderul care se identifică cu scopurile
organizației, până la cel care folosește organizația și resursele sale pentru realizarea intereselor
proprii.
Tehnicile de motivare – capacitatea managerului de a stimula angajații în raport
cu structurile de personalitate diferite, cu trebuințele și interesele acestora, pentru a acționa
pozitiv și eficient în îndeplinirea obiectivelor (scopului) organizației.
Atitudinea față de angajat – capabilitatea managerului de a adopta o atitudine
pozitivă față de angajat. În acest caz, practica ne arată că liderul se poate situa într-o gamă
variată de ipostaze, cum ar fi: liderul intransigent (care cere angajaților să-și lase problemele
personale la poarta întreprinderii), liderul paternalist (care folosește interesul față de oameni ca
pe o monedă de schimb, instituind un pact între șeful înțelegător și angajatul conștiincios) și
liderul centrat necondiționat pe om.
34
Comunicare managerială suport de curs
Există mai multe clasificări ale stilurilor de conducere în organizații, însă cea mai simplă
clasificarea a stilurilor de conducere se face în funcție de modul de manifestare a autorității
manageriale, acestea fiind grupate de către R. Lippit și R.K. White în trei grupe de stil
managerial: autoritar, democratic și permisiv. Pentru fiecare stil există o variabilă dominantă și o
caracteristică de comunicare.
35
Comunicare managerială suport de curs
Se poate constata că între putere și conducere există o strânsă legătură, însă nu orice om
puternic poate fi un lider, liderul folosește puterea pentru a influența, de aceea în funcție de
sursele de putere folosite pot exista mai multe stiluri de conducere:
Conducere prin impunere, când managerul se bazează pe folosirea cu predilecție a
puterii coercitive sau a puterii recompensei; pentru a conduce, managerul generează frică și
tensiune;
Conducere bazată pe atracție personală (carismă), când managerul se bazează pe
folosirea atracției personale și a abilității de a comunica. Liderul este în mod sincer preocupat de
binele celor pe care îi conduce și de realizarea sarcinii;
Conducere prin calitatea de expert, când managerul se folosește de puterea de expert
tehnic sau expert în relații interpersonale (face compromisuri, are umor, oferă îndrumare,
încurajare), precum și de puterea de expert în politica organizațională (oferă recompense speciale
sau condiții speciale subordonaților);
36
Comunicare managerială suport de curs
37
Comunicare managerială suport de curs
Este cel mai frecvent întâlnit și asigură păstrarea funcției pentru cea mai lungă
perioadă.
Față de cele cinci portrete-robot de manageri identificate mai sus se constată că adesea în
practică aceștia adoptă patru stiluri de comunicare managerială:
38
Comunicare managerială suport de curs
Identificarea resurselor;
Analizarea problemelor.
Mesajul pe care managerul îl transmite în interiorul unei organizații se poate prezenta sub
formă: verbală (orală), scrisă, grafică și nonverbală. Fiecare din aceste forme prezintă o serie de
avantaje și dezavantaje. Alegerea celei mai adecvate forme este condiția esențială în realizarea
obiectivului urmărit prin transmiterea mesajului. Managerul, care, într-o organizație, este
principalul emițător, va folosi forma cea mai ușoară atât pentru el, cât și pentru destinatar. Este
preferat mesajul scris, din considerente de precizie.
Comunicarea verbală folosește limbajul verbal și constituie principalul mijloc prin care
se derulează relaţiile interumane (neoficiale sau oficiale cu publicul). Ea este utilizată pe o scară
foarte largă, reprezentând 70-75% din timpul destinat comunicării de către manageri.
Interlocutorul poate fi o persoană – comunicare față în față (interpersonală, care poate fi și
interactivă) sau un grup - (comunicare în fața unui auditoriu). Important în această formă de
comunicare este:
Ce dorim să comunicăm? Se pornește uneori o comunicare înainte de a reflecta
îndeajuns la implicaţiile pe care le poate avea comunicarea în percepţia destinatarului.
Cum dorim să comunicăm? - limbajul pe care îl utilizăm, adaptat publicului-ţintă.
Cui ne adresăm? Emiţătorul trebuie să ţină cont de experienţa anterioară directă a
publicului cu astfel de mesaje.
Tipul de comunicare verbal este specific fiecărui individ, dar poate fi optimizat în funcţie
de câteva caracteristici:
39
Comunicare managerială suport de curs
Tonul are un efect deosebit asupra reacţiilor emoţionale ale oamenilor, angajând
individul în acţiune. Tonul poate trezi interesul pentru o activitate, poate mobiliza capacităţile,
sau poate induce interes pentru atingerea unui scop. Abordarea unui anumit ton în comunicarea
oficială are o deosebită importanţă deoarece uzual nu se deţin suficiente informaţii privind
personalitatea destinatarilor, iar starea emoţională a acestora poate fi greu definită.
Comunicarea managerială verbală este cel mai important mod de a motiva și dezvolta
angajații. Nu există un stil de comunicare verbală valabil pentru toți managerii sau pentru toate
situațiile, dar sunt definite câteva reguli care pot să crească șansa de succes în domeniul
comunicării :
40
Comunicare managerială suport de curs
Comunicarea nonverbală constă în transmiterea mesajelor prin alt mijloc decât scrisul
sau vorbitul, cum ar fi: gesturi, mimică, mișcări ale corpului, și care sunt de fapt mesaje parțiale
sau adiționale care completează conținutul mesajelor verbale.
Comunicarea nonverbală poate fi un mijloc eficient de descifrare a mesajelor pe care le
transmite emitentul. Limbajele nonverbale, completate de limbajul paraverbal (forma vocală de
limbaj nonverbal) precum: inflexiunea și tonalitatea vocii, frecvența (ritmul) vorbirii, modul de
accentuare a cuvintelor, pauzele între cuvinte, etc. apelează la toate simțurile noastre și se
bazează pe seturi de simboluri care pot avea un înțeles clar sau ambiguu.
41
Comunicare managerială suport de curs
42
Comunicare managerială suport de curs
43
Comunicare managerială suport de curs
Limbajele nonverbale însoțesc și comunicarea scrisă: ele sunt legate de aspectul grafic al
foii, structura și formatul scrierii.
Prin urmare, managerii trebuie să acorde atenție deosebită comunicării non-verbale,
pentru a comunica eficient cu subalternii. De fapt, eficiența comunicării depinde de abilitatea
managerului de a combina cuvântul scris și verbal cu limbajul non-verbal și paraverbal, pentru a
exprima cu claritate sensul mesajului transmis.
44
Comunicare managerială suport de curs
45
Comunicare managerială suport de curs
46
Comunicare managerială suport de curs
- Indicarea valorilor
- Folosirea corectă a limbajului, cu utilizarea sensului atribuit cuvintelor în mod normal
- Folosirea corectă a regulilor gramaticale și de vocabular pentru eficiență și prestigiu
Un alt mod de ameliorare a stilului de comunicare îl constituie îmbunătățirea abilității de
a asculta. Ascultarea nu este o activitate pasivă, ascultarea bună, participativă este o activitate
relativ grea, epuizantă mental. Îmbunătățirea abilității de a asculta presupune folosirea ascultării
informative în detrimentul ascultării evaluative. În ascultarea informativă predomină recepția și
înțelegerea, ea poate fi punctată de întrebări, parafraze și repetiții, ceea ce ne ajută să înțelegem
mai mult și să facem trecerea de la ceea ce credem noi că a vrut partenerul să spună, la ceea ce el
a spus cu adevărat. În ascultarea evaluativă domină judecata critică, în acest caz ascultătorul
culege opinii și face judecăți de valoare, care riscă să agaseze și să irite interlocutorul, să
fragmentizeze comunicarea și să distorsioneze mesajul.
Studiile efectuate în organizațiile din țările performante arată că, pentru un manager de
succes, ponderea activităților de comunicarea este foarte mare, între 55 și 95% din timpul lui. În
medie, un manager folosește peste 70% din timp pentru a vorbi, a asculta, a scrie, a citi, deci
pentru a comunica. Această pondere diferă în funcție de poziția ierarhică a managerului și crește
odată cu nivelul ierarhic.
În ceea ce privește relația șef – subordonat privită din punctul de vedere al
subordonaților, s-a constatat că aceștia apreciază un șef care este bine pregătit atât profesional,
cât și socio-uman. Putem spune că subordonații apreciază șefii care le fac viața mai ușoară la
serviciu deoarece se vor uita cu mai multă considerație la șefii care le acordă respect. Astfel că,
subordonații vor acționa mai rapid, prompt și eficient pentru îndeplinirea sarcinilor dacă
managerul va fi preocupat de găsirea unor modalități de stimulare a acestora. În practică s-a
constatat că aceste modalități sunt:
Să fie tratați ca niște ființe inteligente;
Să nu li se știrbească autoritatea;
Să li se încredințeze lucrări pe măsura calificării și priceperii;
47
Comunicare managerială suport de curs
48
Comunicare managerială suport de curs
Conceptul de imagine este folosit pentru definirea reprezentării pe care un om, un grup de
oameni sau un segment de populație și-o formează despre un produs, marcă sau organizație.
Această reprezentare se formează ca o sumă de credințe, cerințe, atitudini, opinii, ipoteze,
mentalități, prejudecăți, experiențe, așteptări asupra unei persoane, instituții sau oricăror
fenomene sau obiecte.
La nivelul unei organizații există două tipuri de imagini: imaginea de marcă și imaginea
socială.
Imaginea de marcă este proprietate a organizației și este înregistrată la forurile de
specialitate. Este specifică în general organizațiilor cu scop comercial și reprezintă o concretizare
sintetică a imaginii firmei. Rolul ei este de a individualiza produsele/serviciile firmei în raport cu
altele similare și de a permite cumpărătorilor/beneficiarului acestora să le distingă. Marca se
prezintă prin nume, simboluri, desene sau combinații ale elementelor menționate și conține
semnificații relevante despre produsul/serviciul simbolizat.
Imaginea socială reprezintă un ansamblu de criterii, reguli, și interpretări implicite care
se formează de-a lungul timpului de la sine, sunt moștenite sau transmise prin tradiții de cultură,
modificate și îmbunătățite cu elemente noi, acceptate și asimilate de către grup în funcție de
49
Comunicare managerială suport de curs
context, în modalități care nu pot fi transparente pentru oamenii implicați. Imaginea socială a
organizației depinde de orizontul informațional în care se constituie. Nu există imagine în sine, ci
imagine actuală (atribuită de public), imagine dorită (ținta activităților de relații publice) și
imagine acceptabilă de către mediul de activitate al organizației.
Greşeala cea mai frecventă care se face este că acest gen de comunicare este redusă de
obicei la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legătură între
organizaţie şi mediul său extern, în general şi publicul specific, în particular. El nu este sigurul
purtător de imagine al organizaţiei. Managerul este într-adevăr purtătorul principal de imagine al
organizaţiei pe care o conduce. Cu toate acestea, legăturile sale cu mediul extern sunt mai
degrabă oficiale, comportamentul şi atitudinile sale sunt predictibile. El nu face altceva decât să
se conformeze unor prescripţii de rol şi cel mult de status. Activitatea şi legăturile sale externe
sunt proiectate în aşa fel încât să reitereze şi să întărească imaginea creată prin intermediul
relaţiilor publice şi a publicităţii. Managerul are mai degrabă rolul de simbol al organizaţiei, mai
ales în contextul pe care îl avem în vedere (organizaţii care trec de la sistemul centralizat de
conducere şi de luare a deciziilor, la sistemul privat caracterizat de deplasarea importanţei
managerilor către Adunarea Generală a Acţionarilor). Managerul are un rol deosebit în contextul
interferenţelor cu organizaţii similare, dar care se caracterizează printr-o cultură organizaţională
diferită, el fiind obligat să ţină cont de specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica
eficient şi pentru a nu intra în conflict cu organizaţia parteneră.
atragerea atenţiei, crearea unei percepţii pozitive, câștigarea simpatiei – construirea unei
imagini coerente (reputație);
50
Comunicare managerială suport de curs
Comunicarea externă strategică, care constă în construirea sau extinderea unei reţele
de comunicare;
Comunicarea externă de promovare (publicitate, relaţii publice).
Comunicarea externă operaţională se referă la faptul că mare parte din salariaţi întreţin
relaţii profesionale cu persoane din mediul extern al organizaţiei. Fiecare din aceşti angajaţi sunt
deci, obligaţi să comunice, în calitate de reprezentanţi ai organizaţiei cu partenerii externi ai
acesteia: clienţi, furnizori, contractanţi, autorităţi publice, eventuali concurenţi. Astfel, fiecare
vehiculează o anumită imagine şi anumite mesaje din partea organizaţiei şi primesc în acelaşi
timp informaţii pe care le retransmit în interiorul organizaţiei. Aceste schimburi sunt vitale
pentru activitatea pe termen scurt a organizaţiei.
Comunicarea cu rol de promovare reprezintă în realitate un caz aparte, pentru că, deşi
literatura de specialitate o consideră fără excepţie ca făcând parte din comunicarea externă, ea se
desfăşoară unilateral, dinspre organizaţie către mediul exterior al acesteia. În această situaţie, nu
mai sunt membrii organizaţiei cei care întreţin legătura cu exteriorul, ci organizaţia ca instituţie.
Ea dă informaţii despre produsele sau serviciile pe care le oferă, încearcă să-şi amelioreze
imaginea de ansamblu sau pur şi simplu vrea să se facă cunoscută şi să-şi promoveze valorile.
Formele principale prin care se concretizează acest tip particular de comunicare sunt:
51
Comunicare managerială suport de curs
52
Comunicare managerială suport de curs
Publicurile organizaţiei nu vor mai avea o imagine clară despre organizaţie, în termenii doriţi; în
concluzie, nu pot fi îndeplinite obiectivele de relaţii publice.
Planul poate fi definit ca un proiect ce cuprinde o suită de operaţii destinate să conducă la
atingerea unui scop. Într-o altă accepţiune, mai simplă, el este definit drept program de lucru.
Adeseori termenul de plan se confundă cu acela de strategie, deşi, într-o perspectivă de
ansamblu, “strategia”, alături de “obiectiv”, reprezintă un concept subordonat celui de “plan”.
Un plan de relaţii publice, chiar şi pe termen scurt (dar de obicei este de dorit să fie pe termen
lung), în mod necesar trebuie să cuprindă următoarele:
a) obiective clar formulate pentru atingerea obiectivelor organizaţiei;
b) strategii pentru atingerea acestor obiective;
c) tactici pentru aplicarea strategiilor;
d) evaluări pentru a determina succesul sau eşecul tacticilor.
Obiectivele se stabilesc în funcție de datele problemei. Pentru aceasta mai întâi trebuie
identificată problema cu care se confruntă organizația.
Problemele cu care se confruntă o organizaţie sunt variate şi numeroase, însă Wilcox le-a
grupat în trei categorii:
• corectarea imaginii negative pe care o are o organizaaţie, produs sau serviciu. Crearea
unei astfel de imagini este rezultatul unui proces lent, care se desfăşoară la nivelul reprezentărilor
sociale. O imagine negativă sfârşeşte prin a obstrucţiona realizarea obiectivelor de afaceri ale
organizaţiei sau instituţiei luate în discuţie, silind echipa de conducere să adopte măsuri;
• realizarea unui proiect specific – în acest caz nu se pleacă, de regulă, de la o imagine
negativă, ci în cel mai rău caz de la o situaţie neutră; se recomandă gestionarea separată a relaţiei
deteriorate cu anumite categorii de public, deoarece suprapunerea celor două tipuri de probleme
presupune depunerea unui efort suplimentar din partea departamentului de relaţii publice, fără a
avea garanţia succesului într-un astfel de demers care generează o posibilă confuzie între
obiective şi nu permite estimarea unei reuşite sigure;
• menţinerea sau ameliorarea unei situaţii pozitive deja existente - în sensul de atitudine
proactivă, (asemenea sensului din capitolul anterior); acest tip de atitudine presupune dezvoltarea
unor programe de durată, care urmăresc crearea şi exploatarea de situaţii favorabile pentru
menţinerea imaginii cu conotaţii pozitive. Între ţintele unor astfel de programe pe termen lung se
pot înscrie: păstrarea imaginii de responsabilitate socială, menţinerea culturii organizaţionale,
îmbunătăţirea informării publice ş.a.
După formularea problemei, formularea obiectivelor devine mai ușăară, astfel că V.
Stancu, consideră că se pot institui o serie de reguli după care se formulează un obiectiv de relaţii
publice:
1) obiectivul trebuie să exprime o acţiune observabilă prin care se vor exterioriza
comportamentul, atitudinea, opinia dorite;
2) tot în cadrul obiectivului, trebuie să se precizeze conţinutul acţiunii prin care se va exterioriza
comportamentul dezirabil;
53
Comunicare managerială suport de curs
După cum se observă, alegerea tacticilor nu reprezintă o etapă izolată în construirea planului
de relaţii publice, ci are loc odată cu stabilirea strategiilor, stabilire care presupune şi fixarea
acţiunilor ce vor fi executate pentru realizarea scopurilor. „În relaţiile publice, strategiile se
referă la conceptul global, abordarea sau planul general pentru programul desemnat să ducă la
atingerea unui obiectiv. Tacticile se referă la nivelul operaţional: evenimentele, mass-media sau
metodele folosite pentru a implementa strategia”.
R.Kendall propune cinci tipuri de strategii, enumerând şi tacticile subscrise fiecăreia:
a) Inactivitatea strategică: în anumite condiţii (de exemplu, răspândirea de ştiri false de către
o organizaţie concurentă care are o proastă reputaţie, sau acuzaţii aduse de rapoarte anonime de
tipul „Armagedon”) cea mai bună abordare este aceea de a nu răspunde, de a ignora acuzaţiile.
b) Activităţi de diseminare a informaţiei:
- această cale se adoptă în legătură cu obiectivele informaţionale şi are ca finalitate
distribuirea de mesaje care prezintă organizaţia, produsele sau serviciile oferite de ea;
- tacticile subsumate acestei abordări pot fi: informarea publică, publicitatea, conferinţele
de presă, apariţiile publice ale unor personalităţi din cadrul organizaţiei, expunerea de suporturi
informative cu ocazia unor reuniuni publice, acţiuni care urmăresc corectarea informaţiilor
eronate;
c) Organizarea de evenimente:
54
Comunicare managerială suport de curs
- acest tip de strategie urmăreşte tot transmiterea de informaţii, având în vedere faptul că
informaţia este preluată mai uşor de către mass-media dacă este transmisă cu ocazia unor
evenimente;
- tacticile pot fi: reacţia la un eveniment neaşteptat, ceremonii, evenimente puse în scenă
pentru mediatizare (acte de caritate, dezvelirea unei statui),concursuri şi competiţii;
d) Activităţi promoţionale: reprezintă o modalitate de a impune pe plan public imaginea
organizaţiei prin următoarele tactici:
- acţiuni de marketing (târguri, expoziţii, demonstraţii despre produse), acţiuni de
strângere de fonduri, acţiuni civice (de exemplu, colectarea deşeurilor dintr-un parc public),
descoperiri ştiinţifice legate de produsele sau serviciile oferite de organizaţie;
e) Activităţi organizaţionale: reprezintă o strategie de promovare a organizaţiei în mediul ei
specific prin:
- poziţionarea organizaţiei în domeniul specific de activitate (definirea celor care o
sprijină), constituirea de alianţe şi coaliţii, participarea la convenţii;
- conferinţe sau seminarii, participarea ca mediator la negocieri care au loc între alte
organizaţii;
Sub aspect metodologic, tehnicile de comunicare utilizate în relaţiile publice cuprind
produse comunicaţionale (în sens organizaţional, acestea sunt output-uri şi reflectă obiectivele de
comunicare ale organizaţiei) şi canale de comunicare.
Produsele comunicaţionale sunt alcătuite din mesaje (concentrate în conţinutul
informaţional şi în sugestia imagologică a comunicării) şi din suportul comunicării (aici
incluzându-se purtătorul material al informaţiei – hârtie, medii electronice etc., cât şi stratul
perceptiv al imaginii). De regulă, suportul comunicării este strâns legat sau chiar încorporat în
canalele de comunicare. Totuşi, distincţia dintre suport şi canal este utilă. De exemplu, broşurile
de prezentare a organizaţiei sunt realizate pe suport-hârtie, sunt distribuite beneficiarilor, inclusiv
ziariştilor, iar parte din informaţii poate fi preluată prin mass-media. Ca tendinţă, este de
înregistrat şi situaţia în care suportul şi canalul practic se identifică. Astfel, purtătorul de cuvânt
al organizaţiei poate redacta un comunicat de presă în format electronic şi-l poate expedia prin e-
mail redacţiilor ziarelor. În practică, o asemenea tendinţă este determinată de expansiunea
comunicării electronice în relaţiile publice.
Canalele de comunicare, contrar aparențelor şi a tendinţei – uneori vizibilă în practica de
relaţii publice a unor organizaţii – de reducere a acestora la mass-media, sunt de o mare
diversitate. Ele pot fi clasificate din mai multe perspective:
a) potrivit gradului de formalizare a comunicării:
- canale formale (precum comunicarea scrisă, în cadrul comunicării interne într-o
organizaţie);
- canale cuasiformale (acestea funcţionează prin interferenţa dintre formal şi informal în
comunicare; spre exemplu discuţiile cu şeful direct într-o organizaţie pot avea tentă informală,
dar păstrează inevitabil o tonalitate formală; sau, un alt exemplu, relaţiile dintre specialiştii în
relaţii publice şi ziarişti pot depăşi „graniţele” formale, dar nu vor fi niciodată total informale);
55
Comunicare managerială suport de curs
56
Comunicare managerială suport de curs
57
Comunicare managerială suport de curs
Conflictul reprezintă interferența intențiilor unui agent sau a unui grup în eforturile de
atingere a unor obiective de către un alt individ sau grup. În acest caz, cele două părți implicate
au obiective incompatibile, astfel încât atingerea obiectivelor de către una dintre părți determină
imposibilitatea atingerii de cealaltă parte implicată. Astfel, conflictul poate deveni o strategie
pentru atingerea obiectivelor superioare prin interferența cu progresul realizat de cealaltă parte.
Cu alte cuvinte, conflictul apare atunci când o persoană, un grup sau un departament
dintr-o organizație frustrează pe un altul de atingerea obiectivului propus.
Un conflict implică atitudini și comportamente antagonice. În ceea ce privește atitudinile,
părțile intrate în conflict își cultivă antipatia reciprocă, se consideră reciproc nerezonabile și
dezvoltă stereotipuri negative despre oponenți. Comportamentele antagonice includ porecle
insultătoare, sabotajul sau chiar agresiunea fizică.
Identificarea cauzelor conflictelor reprezintă o condiţie esenţială a soluţionării cu succes
a situaţiilor conflictuale şi a reducerii, pe cât posibil, a consecinţelor negative. Sam Deep şi Lyle
Sussman au identificat din multitudinea surselor conflictelor câteva dintre cauzele esenţiale ale
acestora:
- puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare: existenţa unor scopuri sau
obiective diferite conduce în mod frecvent la conflicte de interese sau de priorităţi chiar atunci
când se urmăreşte realizarea aceloraşi scopuri organizaţionale. Practica managerială
demonstrează faptul că orice organizaţie cu obiective bine stabilite nu presupune ca toţi membrii
săi să aibă sisteme identice de valori, scopuri ori filosofii, deşi toţi membrii organizaţiei
conştientizează şi sunt de acord cu obiectivele acesteia, fiind motivaţi în mod corespunzător şi în
egală măsură, scopurile individuale precum şi rolurile pe care se aşteaptă să le aibă sau pe care
le-au stabilit pentru ei înşişi vor fi mereu oarecum divergente. Chiar şi în situaţia când
obiectivele avute în vedere sunt împărtăşite de un grup de oameni fiecare dintre aceştia le va
accepta în mod diferit. De asemenea, persoane sau grupuri pot intra în conflict cu organizaţia,
sau între ele, dacă obiectivele sunt confuze sau contradictorii;
- puncte de vedere diferite în legătură cu metodele folosite pentru realizarea obiectivelor:
persoanele sau grupurile pot avea obiective comune dar păreri diferite în ceea ce priveşte modul
de realizare a acestora;
- diferenţe în modul de percepere sau în sistemul de valori: majoritatea conflictelor
rezultă din modul diferit în care oamenii văd realitatea;
- lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoasă: oferirea unor informaţii insuficiente,
trunchiate, precum şi lipsa de comunicare poate constitui o sursă de conflict. În astfel de situaţii
singura cale de soluţionare a conflictului o reprezintă cooperarea în scopul determinării celei mai
58
Comunicare managerială suport de curs
acceptabile soluţii şi pentru descoperirea cauzelor reale ale conflictelor. Schimbul de informaţii
permite fiecărei părţi să aibă acces la cunoştinţele şi modul de gândire al celeilalte, neîncrederea,
confuzia şi neînţelegerea mesajelor generate de transmiterea defectuoasă a informaţiilor de la
manager la subordonaţi sau invers poate conduce la un coflict structurat. Folosirea unui limbaj
prea specializat poate duce la interpretări sugestive ce au acelaşi rezultat;
- diferenţe de putere, statut şi cultură: în cazul unei dependenţe unilaterale şi nu reciproce,
în legătură cu puterea, creşte potenţialul de conflict; o altă cauză de conflict o constituie şansele
mai mari pe care le au unele persoane sau grupuri de a avea un statut social considerat de alţii
mai onorabil. De asemenea, când două sau mai multe culturi foarte diferite se dezvoltă într-o
organizaţie, impactul dintre convingeri şi valori poate genera conflict deschis;
- lupta pentru supremaţie: apare atunci când un individ încearcă să depăşească sau să
eclipseze un alt individ. Această competiţie trebuie să constituie o atenţie permanentă a
managerului;
- ambiguitatea: scopurile şi obiectivele ambigue, lipsa de claritate în transmiterea
deciziilor sau prezentarea deformată a realităţii sunt surse de conflict;
- natura activităţilor şi interdependenţa sarcinilor: pot constitui surse de conflict în situaţia
în care membrii grupului sau grupurile sunt reciproc dependente pentru îndeplinirea propriilor
obiective ceea ce necesită interacţiunea părţilor astfel încât acestea să-şi poată coordona
interesele;
- schimbarea mediului extern al organizaţiei: noile tehnologii, creşterea competiţiei sau
schimbarea valorilor sociale pot constitui cauze majore de conflict;
- agresivitatea şi încăpăţânarea: se referă la faptul că unii dintre membrii diferitelor
grupuri se manifestă în permanenţă ca şi cum ar fi în căutarea unor adversari.
- invadarea teritoriului: nu se limitează la spaţiul fizic ci la toate celelalte resurse pentru
care oamenii sunt în competiţie (spaţii, dotări, investiţii, resurse umane, recompense). Disputa
teritorială sau invadarea teritoriului reprezintă o cauză de conflict deoarece anumite bunuri sunt
finite prin natura lor şi ceea ce este beneficiu pentru o persoană reprezintă pierdere pentru alta.
Conflictele pot fi pozitive (productive) sau negative (destructive).
Conflictele pozitive sunt acelea care permit organizaţiilor sau indivizilor să se dezvolte,
să rezolve problemele într-o manieră mai eficientă şi să contrabalanseze inerţia pe care o
dezvoltă majoritatea organizaţiilor. Conflictele pozitive îi ajută pe indivizi să înţeleagă că ceea ce
înainte era considerat de la sine înţeles, sau procedurile sau tehnicile de lucru cu care erau
obişnuiţi pot fi învechite, stimulând astfel creativitatea şi utilizarea acesteia pentru rezolvarea
problemelor. Dar pentru ca organizaţiile să poată beneficia de pe urma unui conflict, sunt
necesare câteva condiţii. În primul rând, membrii unei organizaţii trebuie să fie capabili să facă
distincţia între aspectele personale, emoţionale şi cele generale ale conflictului. Când oamenii
încep să se cramponeze de poziţia pe care o ocupă, atunci au tendinţa de a vedea în ceilalţi
indivizi din interiorul sau exteriorul organizaţiei potenţiali inamici sau adversari, conflictul
devenind din ce în ce mai personalizat.
59
Comunicare managerială suport de curs
Pentru îmbunătățirea comunicării, orice manager trebuie să fie atent la atitudinea sa față
de ceilalți. Printre tehnicile de manifestare a unei atitudini pozitive enumerăm:
- Ascultarea atentă a ceea ce spune interlocutorul și arătarea interesului;
- Comunicare cât mai prompt posibil a ceea ce gândim sau simțim;
- Exprimarea dorințelor;
- Comunicarea cu claritate;
- Folosirea empatiei – de a te pune în locul celuilalt.
60
Comunicare managerială suport de curs
61
Comunicare managerială suport de curs
implicând menţinerea relaţiilor interpersonale cu orice scop, fără a ţine cont de obiectivele
personale ale părţilor.
Renunţarea, mulţumirea şi evitarea conflictului sunt privite ca modalităţi de protejare a
relaţiilor dintre părţi, acestea supraevaluând valoarea menţinerii relaţiilor interpersonale şi
subevaluând importanţa atingerii obiectivelor personale.
Această strategie poate reduce conflictul resimţit şi poate fi uneori eficace pe termen
scurt, mai ales în cazurile când scopurile propuse nu sunt foarte importante sau când oponentul
este mult prea puternic şi puţin dispus să cedeze.
Pe termen lung însă, acest tip de strategie poate să limiteze creativitatea şi să stopeze
apariţia de noi idei şi soluţii pentru rezolvarea conflictelor.
62
Comunicare managerială suport de curs
O dată manifestat, un conflict trebuie gestionat fie prin colaborare, fie prin negociere.
Rezolvarea conflictelor prin colaborare. Rezolvarea conflictelor implică transformarea
unui potenţial conflict negativ într-unul pozitiv. În loc să evite conflictul, organizaţia va
beneficia de efectele acestuia prin încurajarea cooperării şi înţelegerii reciproce. Primul
instrument care poate fi folosit pentru această strategie îl reprezintă confruntarea. Confruntarea
permite acceptarea diferenţelor legitime dintre subunităţi şi percepe conflictul ca pe un proces
natural în majoritatea organizaţiilor.
63
Comunicare managerială suport de curs
Negocierea prin tratative. Atunci când părţile conflictuale nu sunt capabile să îşi
transmită şi să utilizeze informaţiile de care dispun sau nu au încredere în ceilalţi membri, se
poate apela la negocieri pentru soluţionarea conflictului. În mod contrar colaborării, negocierea
şi tratativele implică o atitudine mult mai rezervată în ceea priveşte manifestarea încrederii şi
vehicularea informaţiilor deţinute de către membrii grupurilor sau organizaţiilor. Negocierea este
asemănătoare colaborării prin aceea că ambele părţi caută identificarea unei soluţii într-o manieră
sistematică. Există totuşi unele diferenţe faţă de colaborare: părţile se consideră adversare,
64
Comunicare managerială suport de curs
colaborând numai atunci când propriile interese sunt atinse la un nivel optim în condiţiile date de
negociere.
În situații de conflict cunoașterea mecanismului informație-comunicare este o necesitate.
Comunicarea este factorul coagulant al grupului și în cazul în care apar diferențe de opinii și
chiar situații conflictuale.
În procesul de comunicare elementul determinant îl constituie sursa, și anume emiţătorul.
Dacă în mod curent sursa emite mesaje potrivit unui regim de normalitate pe baza unor opţiuni şi
programări proprii ale organizaţiei, solicitate de cerinţele activităţii cotidiene, atunci când apare
criza sau conflictul situaţia se schimbă radical. Acum, emiţătorul este provocat, este supus rapid
şi total unor cerinţe noi, stringente, interne, de prezentare a soluţiilor pentru rezolvarea crizei, de
păstrare a imaginii și trebuie să facă faţă, într-un timp extrem de scurt, puternicului „asediu” de
întrebări care vin din exteriorul organizaţiei prin contactul direct cu presa şi diverse agenţii
guvernamentale. Odată clarificate scopul şi obiectivele comunicării, emiţătorul trebuie să aibă în
atenţie un permanent control asupra actului de comunicare, al cărui nivel va varia invers
proporţional cu nivelul de implicare a destinatarului.
În situaţiile de criză şi conflict strategiile de comunicare care realizează o orientare a
controlului emiţătorului pot fi:
de informare: presupune că emitentul doreşte ca destinatarul să afle, să înţeleagă, iar
implicarea destinatarului în comunicare nu este necesară decât prin scurte întrebări sau pentru
clarificări;
de convingere: presupune dorinţa emitentului ca „receptorul să acţioneze” strategic,
corespunzător situaţiei de criză, dar mai ales de conflict, ca soluţie paşnică de rezolvare a
acestuia. Se impune implicarea receptorului care, în conflict, poate fi partea adversă, implicare
cerută de nevoia de a-i cunoaşte opiniile, pretenţiile, de a-l convinge să facă ceva, să acţioneze.
După criteriul modului de derulare a acţiunii, în situaţiile de criză şi conflict,
emiţătorul poate utiliza:
strategii pas cu pas: deosebit de necesare pentru ţinerea sub control a situaţiei; ele
decurg, în primul rând, din planul pregătit pentru criză şi vizează asigurarea rapidă cu informaţii
către mass-media. În întregul şir de mesaje elaborate de către echipele de criză, un loc important
îl ocupă rapoartele periodice care ajută la controlarea zvonurilor şi evită o presiune acerbă a
mass-media;
strategii de inversare a caracterului unor indicatori de imagine care presupune din
partea emiţătorului multă abilitate de contra argumentare;
strategii de răsturnare de imagine: sunt cele mai specatculoase şi sunt absolut necesare
atunci când criza sau conflictul au zguduit puternic organizaţia sau când componenta „imagine”
este considerată arma de bază pentru una sau alta din părţile aflate în conflict.
Pentru reuşita demersului sursei de comunicare în situaţia delicată de criză sau conflict
este important de analizat şi credibilitatea pe care emiţătorul o are în faţa receptorului, în funcţie
de percepţia acestuia. În proiectarea activităţii de comunicare pentru situaţiile de conflict, se
impune ca specialistul în comunicare să ia în considerare toate (sau aproape toate) categoriile de
65
Comunicare managerială suport de curs
66
Comunicare managerială suport de curs
realizarea cu anticipare a unor scenarii pentru fiecare situaţie prevăzută, precum şi un răspuns
prompt la apariţia ei, respectarea „reţetei” de soluţionare şi a unei discipline ferme. Orice
organizaţie poate fi la un moment dat, de obicei neaşteptat, confruntată cu o criză care-i
periclitează funcţionarea şi imaginea pozitivă. Mai mult, o criză prost gestionată poate nu numai
să aducă prejudicii organizaţiei, ci se poate transforma într-un pericol social.
Zamfir şi Vlăsceanu definesc criza ca pe „o perioadă, în dinamica unui sistem,
caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăţilor, izbucnirea conflictuală a tensiunilor,
fapt care face dificilă funcţionarea sa normală, declanşându-se puternice presiuni spre
schimbare”.
O definiţie mai concretă din domeniul teoriei organizaţiilor este dată de Patrick
d‘Humières: „O criză este o situaţie neaşteptată, care pune în discuţie responsabilitatea
organizaţiei în faţa marelui public şi care ameninţă capacitatea ei de a-şi continua în mod normal
activitatea”.
În situaţii de criză, etapa de planificare capătă conotaţii particulare, în primul rând pentru
că are o importanţă deosebită, după cum se va vedea în continuare, şi în al doilea rând pentru că
se elaborează într-o manieră specifică.
Elementele distinctive faţă de elaborarea uzuală a unui plan sunt:
• construirea planului de criză este precedată de alcătuirea unei liste cu cauze şi modele
de crize posibile (lista este completată la nevoie chiar cu simulări). Alcătuirea listei se face
consultând istoricul organizaţiei pentru a identifica asemenea evenimente nedorite din trecut şi se
completează imaginând crizele posibile;
• întrucât planul decurge din modelele de criză, nu va fi un singur plan de criză, ci
„planuri alternative de criză” pentru fiecare tip de criză în parte, detaliindu-se strategiile,
mesajele, publicurile implicate, mesajele care urmează să fie transmise şi de către cine;
• spre deosebire de planul uzual de relaţii publice (care reprezintă un proiect care
urmează să fie pus în practică într-o perioadă de timp stabilită din viitorul apropiat), planul de
criză este doar unul ipotetic deoarece este posibil ca evenimentul nedorit să nu aibă loc şi să nu
fie nevoie ca planul (planurile) să fie pus în aplicare.
Din aceste elemente şi nu numai, decurg o serie de trăsături ale planului de criză care vor
fi reliefate şi din prezentarea paşilor de gestionare a crizei. Este esenţială însă ideea că, pentru o
soluţionare eficientă a crizei, este nevoie ca planul de comunicare în situaţie de criză să se
construiască încă din perioadele de calm.
Obligatoriu, planul de comunicare de criză (planurile alternative pot fi colectate într-un
„manual de criză” al organizaţiei) trebuie să cuprindă următoarele elemente:
- modelul de criză căruia îi corespunde şi data la care se elaborează planul;
- principiile de acţiune ale organizaţiei în asemenea caz şi politicile prin care aceste
principii urmează să fie atinse;
- scopuri şi obiective;
- strategiile adoptate;
- componenţa centrului de criză şi atribuţiile sale;
67
Comunicare managerială suport de curs
68
Comunicare managerială suport de curs
Toate aceste scheme de clasificare pot fi folosite atât ca instrument pentru a analiza o
criză reală, cât şi ca element de sprijin în generarea planurilor alternative de criză.
O politică de recomandat pentru soluţionarea cu succes a crizelor are ca prim pas
încercarea de a le evita pe cât este posibil. La o analiză atentă a mai multor situaţii de criză
intrate în istoria relaţiilor publice s-a constatat că, deşi momentul de producere a fost
imprevizibil, evenimentul ca atare era previzibil (de exemplu, în cazul navetei Challenger au fost
semnalate cu şase luni înainte probleme tehnice la reactoare).
Politica evitării crizelor presupune identificarea şi urmărirea elementelor care pot evolua
negativ, studiul verigilor slabe ale organizaţiei.
Fink identifică mai multe etape ale unei crize:
a) pregătirea crizei: este etapa în care anticiparea şi evitarea crizei este posibilă;
b) criza acută: este momentul declanşator, care poate fi depăşit doar dacă există un plan
de comunicare de criză care poate fi pus în aplicare;
c) faza cronică a crizei: este o etapă de reacţie în care au loc anchete guvernamentale şi
dezbateri publice, iar organizaţia încearcă să-şi refacă echilibrul şi imaginea publică;
d) finalul crizei: dacă se reuşeşte să se ţină criza sub control (printr-o bună gestionare a
primelor două faze) atunci e posibil ca organizaţia să atingă într-o perioadă mai scurtă acest final
al crizei care deschide drumul spre reîntoacerea la normalitate.
Odată cu intrarea crizei în faza acută, un element cheie pentru rezolvarea ei îl constituie
formarea centrului de informare. Autorii consacraţi îi conferă şi alte denumiri, cum ar fi „centru
de control al crizei”, „celulă de criză” sau “centru de combatere a zvonurilor”.
După părerea lui Cutlip şi colab., trei elemente sunt de reţinut în legătură cu centrul de
informare.
- În primul rând, el trebuie să fie conceput ca un centru de informare publică şi din acest
motiv nu trebuie să fie suprapus nici ca spaţiu, nici ca atribuţii peste centrul de presă.
- În al doilea rând, autorii sunt de părere că ar trebui să existe două echipe care lucrează
în acest centru, una care să gestioneze comunicarea, iar alta care să coordoneze activitatea şi să
reactualizeze informaţia, ţinând permanent legătura cu echipa de conducere a organizaţiei.
- În fine, orice asemenea centru trebuie să aibă, înaintea declanşării crizei, statutul unei
surse de informaţii credibile.
Circulaţia adecvată a informaţiilor trebuie realizată încă din timpul activităţilor
organizaţionale de rutină. În interiorul organizaţiei, angajaţii trebuie să fie informaţi de existenţa
acestui centru şi să fie încurajaţi fie să furnizeze informaţii, fie să ceară informaţii dacă au
nevoie.
Practic, comunicarea în situaţia de criză se va desfăşura pe mai multe direcţii:
- către publicul intern şi extern,
- către actorii crizei şi
- către mass-media.
Această ultimă componentă este una din cele mai importante. Experienţa a arătat că de
cele mai multe ori organizaţiile sunt preocupate de măsuri de urgenţă şi sprijină mai puţin munca
69
Comunicare managerială suport de curs
de documentare a ziariştilor. În acest caz, jurnaliştii recurg fie la zvonuri, fie iau o poziţie
împotriva organizaţiei, ceea ce contribuie şi mai mult la deteriorarea imaginii acesteia.
Specialiştii în relaţii publice au, în asemenea cazuri, rolul de a ţine permanent legătura
cu jurnaliştii pentru a realiza în mod operativ transmiterea informaţiilor corecte, însoţite de
poziţia organizaţiei în legătură cu evenimentele în desfăşurare.
Câteva recomandări în legătură cu conduita acestora şi a purtătorului de cuvânt pe
perioada crizei sunt:
- să deţină toate informaţiile disponibile cu privire la evenimente, ca şi cu privire la
măsurile luate de organizaţie;
- să creeze un climat de încredere în cadrul echipei de management a crizei, şi să
verifice dacă fiecare membru îşi cunoaşte atribuţiile;
- să convoace presa înainte ca jurnaliştii să solicite o întâlnire, şi să se asigure că aceştia
au la dispoziţie toate facilităţile;
- să răspundă la întrebări în mod detaliat şi să evite formulările de genul “fără
comentarii”,
- să nu facă speculaţii şi să se abţină să facă declaraţii publice fără o fundamentare
riguroasă;
- atunci când este obligat să recunoască un fapt negativ deja cunoscut de către jurnalişti,
să confirme doar, fără a încerca să schimbe informaţia;
- să faciliteze accesul jurnaliştilor la locul evenimentelor şi să vegheze la securitatea lor;
- iar dacă este nevoie, să faciliteze întâlniri ale jurnaliştilor cu persoane din echipa de
conducere a organizaţiei;
- să păstreze o evidenţă a materialelor şi informaţiilor comunicate presei, pentru a evita
repetiţia.
70
Comunicare managerială suport de curs
71
Comunicare managerială suport de curs
Comunicarea managerială este fluxul vital care face posibile performanțele unei
organizații. De calitatea și funcționalitatea ei depinde modul în care sunt folosite resursele și sunt
atinse scopurile. Eficiența unei organizații se bazează pe specializarea funcțiilor la nivel de
compartimente și de indivizi și pe complementaritatea acestor funcții. Din aceste caracteristici de
bază ale activității organizaționale rezultă necesitatea schimbului de informații între
compartimente, între indivizi, între organizație și mediul socio-economic.
72
Comunicare managerială suport de curs
73
Comunicare managerială suport de curs
- stilul comunicărilor trebuie să fie obiectiv (nici condescendent, nici paternalist, nici
cald, emoțional).
În vederea realizării unei comunicării manageriale eficiente se recomandă folosirea
următoarelor mijloacele de comunicare:
- vizite neoficiale ale conducerii la locurile de muncă au un efect de calm, satisfacție și
stimulare, conducerea „invizibilă” are efecte proaste;
- discuțiile directe șef-subaltern;
- ședințe scurte în grupuri mici;
- anihilarea zvonurilor prin discutarea deschisă în grup.
De asemenea, pentru a realiza o comunicare managerială eficientă se recomandă să se
evite următoarele simptome:
- refuzul șefului de a comunica clar obiectivul de atins;
- teama șefului că subalternul să cunoască obiectivele superioare;
- refuzul șefului de a comunica subalternilor informațiile necesare pentru a-și îndeplini
munca.
Comunicarea managerială diferă în funcție de mărimea organizației și de gradul de
centralizare astfel:
în organizațiile mici predomină comunicarea orală, realizată prin contacte directe,
orizontale și pe verticală, toți participanții având acces la informație, iar comunicarea scrisă este
folosită mai mult în relațiile externe;
în organizațiile mari predomină comunicarea scrisă, informația circulă mai lent, este
diferențiată pe compartimente (nu toți participanții au nevoie în procesul muncii de aceeași
informație), cu cât numărul de compartimente crește, cu atât rețeaua de comunicare este mai
complicată și mai încărcată de informație, din cauza lungimii canalelor de comunicare,
posibilitatea distorsiunilor fiind mai mare, iar comunicarea orală este limitată la persoanele care
interacționează în procesul muncii;
în rețelele centralizate de comunicare accentul este pus pe comunicarea verticală,
distanța dintre vârf și baza ierarhiei mărindu-se. Informația circulă prin canale formale (canale
ierarhice stabilite), dar nevoia de control diferă după tipul muncii și gradul ei de organizare.
în rețelele descentralizate din cauza faptului că au o organizare predominant
orizontală, cu foarte puține niveluri ierarhice, se folosește în special comunicarea orizontală
directă în vederea rezolvării sarcinilor de muncă, iar comunicarea verticală doar pentru control.
La nivel de organizaţie se impune construirea unei strategii de comunicare unitară,
care să susţină principiile şi regulile general aplicabile într-un asemenea climat, scopul general
fiind eficientizarea activităţii. Managerul devine astfel responsabil de existenţa unui mediu
flexibil şi adaptabil la cerinţele procesului muncii, un mediu constituit din relaţii pozitive între
componenţii organizaţiei şi de realizarea unei comunicări facile, cu bune rezultate pentru
scopurile generale ale organizaţiei. În funcţie de situaţia specifică în care se află organizaţia la un
moment dat şi de direcţia în care se îndreaptă aceasta, se dovedesc a fi utile anumite tipuri de
strategii de comunicare, dintre care amintim:
74
Comunicare managerială suport de curs
– strategia de control (de autoritate) – utilizată mai ales în situaţii de urgenţă, când
managerul îşi manifestă autoritatea deplină, impunând restricţii severe. Managerul dirijează toate
acţiunile, sensul comunicării este unilateral, iar feedback-ul apare numai pentru clarificări;
– strategia de structurare – folosită în procesul de restructurare, de organizare complexă
şi de modernizare, de planificare pentru asigurarea ordinii şi a disciplinei prin informare, dirijare
şi convingere;
– strategia dinamică – practicată cu succes în medii aflate în schimbare rapidă, este
orientată spre activităţi imediate. Impune comunicare directă şi la obiect, printr-un mesaj
pragmatic, bazându-se pe încredere şi înţelegere, pe motivare şi stimulare;
– strategia participativă (egalitară) – caracterizată prin transfer bilateral de informaţii cu
influenţare reciprocă, ce asigură luarea deciziilor prin consens. Este eficientă în comunicarea
într-un grup restrâns, când se dispune de timpul necesar convingerii pentru acceptarea unor
soluţii. Nu se recomandă a fi utilizată în comunicarea cu interlocutori incompetenţi, fără
iniţiativă şi experienţă sau în cazuri de urgenţă;
– strategia de acceptare – vizează acceptarea opiniei partenerului (poate fi o echipă de
consultanţă, o comisie de audit etc.), ce a fost solicitat să consilieze managerul;
– strategia de evitare – acceptată doar în situaţii speciale ce impun restricţii în furnizarea
informaţiilor.
Alegerea strategiei de comunicare în fiecare moment al evoluţiei organizaţiei şi aplicarea
ei în funcţie de condiţiile concrete revine managerului, care trebuie să o utilizeze cu maximă
eficienţă în atingerea scopurilor propuse.
75
Comunicare managerială suport de curs
76
Comunicare managerială suport de curs
Bibliografie selectivă
1. Ansoff, I.H., 1979, Social Strategy for the business firm, W.P., nr. 79-24, EIASM,
Bruxelles
2. Bădescu, I., Cazacu, A.,1981, Metode şi tehnici de cercetare sociologică, Bucureşti
3. Burloiu, P., 1993, Economia muncii, Lumina Lex, Bucureşti
4. Buzărnescu, Ş., 1995, Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii, Editura
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti
5. Buzărnescu, Ş., 1995, Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii, Editura
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti
6. Cândea, R.; Cândea, D., 1996, Comunicarea managerială. Concepte, deprinderi, strategie,
Editura Expert, Bucureşti
7. Chiriacescu, A., 2003, Comunicarea interumană – Comunicare în afaceri – negociere,
Editura ASE, Bucureşti
8. Coman, C., 2001, Relaţii publice – principii şi strategii, Editura Polirom, Iasi,
9. Cook, C.,1974, Interviewing and Communication in Social Work, Routledge& Kegan
Paul, Londra
10. Coombs, Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing and Responding, London,
11. Cornelius, H., Faire, St., 1996, Ştiinţa rezolvării conflictelor, Editura Polirom, Iaşi
12. Chris A., 1964, Integrating the Individual an Organization, Wiley New-York
13. Cucoş, C, 1998, Psihopedagogie, Editura Polirom, Iaşi
14. Cutlip, Scott, Center, Alan, Broom, Glenn, Effective Public Relations, Prentice Hall, New
Jersey, 1994 ;
15. Dance, C., 1970, The Concept of communication, Journal of Communication, No.20
16. De Vito. J., 1988, Human Communication, The Basic Course, Harper&Row, Inc, New
York
17. Dobrescu Emilian M. și colectivul – Comunicare managerială –Metodologie și eficiență,
Biblioteca Națională a României, 200
18. Eldgrige, J.E.T.,1978, Sociology an Industrial life, London
19. Fabun, D.,1987, Communication: The transpher of Meaning, Kaiser Aluminium on
Chemical Corp, (retipărit în 1987 de către Macmillan Publishing Company)
20. Hiltrop, J. M., Udall, St., 1998, Arta negocierii, Editura Teora, Bucureşti
21. Iacob D., Cismaru D, Comunicare managerială și Relații Publice, Suport de curs.
22. Ionescu, L., 1999, Comunicare şi tehnici de negociere, Institutul Bancar Român, Bucureşti
23. Keeman, K.,1997, Cum să comunici, Editura Rentrop&Stanton, Bucureşti
24. Kennedy, G., 1998, Negocierea perfectă, Editura Naţional, Bucureşti
25. Lacombe, F., 2005, Rezolvarea dificultăţilor de comunicare, Ed. Polirom, Iaşi
26. Marga, A.,1991, Raţionalitate, comunicare, argumentare, Editura Dacia, Cluj Napoca
27. Matelart, A., Matelart, M.,2001, Istoria teoriilor comunicării, Editura Polirom, Iaşi
77
Comunicare managerială suport de curs
28. Manolescu, A., 2001, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti
29. McQuail, D., 1997, Comunicarea, Editura Institutului European, Iaşi
30. Miege, B., 2000, Societatea cucerită de comunicare, Editura Polirom, Iaşi
31. Min-Sun, Kim, 1993, Meta-analysis of Atitudinal Relevance and Topic, Journal of
Communication
32. Nicolescu, O., 1997, Managementul comparat, Uniunea Europeană, Statele Unite ale
Americii şi Japonia, Editura Economică, Bucureşti
33. Nicolescu O, I. Verboncu, Management, ed. Economică București, 1997
34. Patrick D’Humiéres, Management de la communication d‘entreprise, ed. Eyrolles, Paris,
1993
35. Pânişoară I.O., 2004, Comunicarea eficientă, Editura Polirom, Iaşi
36. Perreti, A.; Legnand, J. A.; Boniface, J., 2001, Tehnici de comunicare, Editura Polirom,
Iaşi
37. Prutianu, Sf., 2000, Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi,
(vol. I, Comunicare)
38. Prutianu, Ș.,2005, Antrenamentul abilităţilor de comunicare, Ed. Polirom, Iaşi
39. Rees, W. D., 1996, Arta managementului, Editura Tehnică, Bucureşti
40. Sburlescu, A., 2005, Comunicarea eficientă, Ed. Bic All,Bucureşti
41. Stancu, Valentin, Stoica, Marcela, Stoica, Adrian, Relaţii publice – succes şi credibilitate,
Bucureşti,1999;
42. Staton, N., 1995, Comunicarea, Societatea, Editura Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti
43. Steers, R., 1988, Introduction to Organizational Behavior, Publishing House, Glenview
44. Timothy Sage, 1999; W.L. Benoit, Accounts, Excuses and Apologies :A Theory of Image
Restauration Strategies, State University of New York Press, 1995;
45. Wilcox şi colab., Public Relations Strategyand Tactics, Harper Collins, New York, 1992
78