Structura unei strategii de comunicare

STRATEGIE =df. 1. ştiinţă care se ocupă cu planificarea, organizarea şi conducerea operaţiilor

militare într-un război; 2. ansamblu de operaţii şi manevre, realizate în vederea atingerii unei
victorii; 3. arta de a folosi toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă,
într-o activitate; 4. ansamblul activităţilor care sunt orientate spre atingerea unui scop fundamental
într-un mediu competitiv.
STRATEGII sunt persoane care au cea mai mare responsabilitate pentru succesul sau eşecul unei
organizaţii. Indiferent de funcţia nominală asumată – decan, cancelar, antreprenor, preşedinte,
preşedinte de consiliu, director executiv, lider, şef executiv general (CEO) etc. –, strategul (a) ajută
organizaţia să colecteze, analizeze, trieze şi organizeze informaţia, (b) identifică tendinţele globale,
societale şi din mediul specific organizaţiei, (c) elaborează modele şi scenarii cu valoare predictivă,
(d) evaluează performanţa organizaţiei în ansamblul ei şi a tuturor compartimentelor din structura
acesteia, (e) identifică şi evidenţiază oportunităţile, respectiv ameninţările pentru organizaţie, (f)
elaborează şi implementează planuri de acţiune etc. Strategii se plasează la nivel managerial şi
diferă între ei în funcţie de mai multe criterii: atitudini, valori, stil managerial, voinţa de a prelua
riscuri, responsabilitate socială, preocuparea pentru profit, orizontul temporal al obiectivelor
urmărite etc. Planificatorii strategici (strategic planners) îl sprijină pe managerul strategic (strategic
manager), îndeplinind sarcinile stabilite de către acesta.
Strategiile de relaţii publice au, în general, următoarea structură:
1. ANALIZA ORGANIZAŢIEI
1.1. Misiunea organizaţiei (mission statement, creed statement, statement of purpose, statement of
philosophy, statement of business principles). Enunţul misiunii trebuie să constituie o declaraţie
publică durabilă cu privire la scopul fundamental al organizaţiei. El trebuie să exprime temeiul
existenţei organizaţiei şi valoarea adăugată pe care organizaţia o creează în raport cu entităţile
congenere. Enunţul misiunii trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
 Cine sunt CLIENŢII noştri?
 Care sunt principalele BUNURI sau SERVICII pe care le oferim clienţilor noştri?
 În ce ARIE GEOGRAFICĂ ne desfăşurăm activităţile?
 Cât de actuale sunt TEHNOLOGIILE pe care le folosim?
 Cât de interesaţi suntem de VIABILITATEA (stabilitatea financiară, creşterea, dezvoltarea,
profitabilitatea etc.) organizaţiei?
 Care ne sunt convingerile fundamentale, VALORILE, aspiraţiile şi priorităţile etice?
 Care este competenţa distinctivă sau AVANTAJUL CONCURENŢIAL al organizaţiei noastre?
 Cât de SENSIBILĂ este organizaţia noastră la problemele de mediu, sociale şi comunitare?
 Constituie PERSONALUL (angajaţii, membrii etc.) organizaţiei un capital substanţial?
1
Enunţul misiunii este bine conceput numai dacă:
 delimitează un domeniu de acţiune suficient de larg pentru organizaţie;
 generează un spectru de strategii alternative realizabile şi oferă criterii de selecţie a strategiilor
potrivite;
 nu sunt excesiv de specifice;
 armonizează interesele diverselor grupuri cointeresate;
 trezeşte afecte (emoţii, sentimente şi atitudini) pozitive;
 motivează receptorii la acţiune;
 lasă impresia că organizaţia are direcţie şi succes, astfel încât merită sprijin, timp şi investiţii
din partea publicurilor;
 generează dinamism.
1.2. Viziunea organizaţiei (vision statement). Enunţul viziunii răspunde la întrebarea „Ce vrea să
devină organizaţia?/ Care este viitorul organizaţiei?“, articulează discursiv visele şi speranţele
membrilor organizaţiei şi le (re) aminteşte membrilor organizaţiei ceea ce încearcă să construiască.
Dacă enunţul misiunii este destinat publicurilor externe, enunţul viziunii îi priveşte pe membrii
organizaţiei. Enunţul viziunii este bine conceput numai dacă îi inspiră, motivează şi mobilizează pe
membrii organizaţiei.
1.3. Mediul intern (internal environment):
 STRUCTURA organizaţiei (personal, echipamente, timp, buget, procese şi relaţii intra-
organizaţionale etc.);
 PERFORMANŢA organizaţiei (calitatea produselor oferite, viabilitatea cauzelor sau ideilor
adoptate/ susţinute/ profesate etc.). Valoarea produselor oferite poate fi apreciată prin prisma
următoarelor criterii: contemporary-traditional, fun-tedious, high tech-low tech, ordinary-
distinguished, inexpensive-expensive, practical-idealistic, modest-pretentious, abundant-
scarce, beneficial-worthless, efficient-inefficient, routine-innovative, essential-luxury, safe-
risky, high quality-low quality;
 NIŞA ocupată (funcţia sau rolul care diferenţiază şi evidenţiază organizaţia);
 IMPEDIMENTELE INTERNE (complex de inferioritate, narcisism, atitudine de izolare,
prezenteism, favoritisme etc.).
1.4. Percepţia publică despre organizaţie (public perception):
 VIZIBILITATEA (priveşte ceea ce oamenii ştiu despre organizaţie şi acurateţea informaţiilor pe
care le deţin aceştia);
 REPUTAŢIA (vizează aprecierea colectivă, globală şi subiectivă asupra credibilităţii
organizaţiei).
2. ANALIZA SITUAŢIEI/ MEDIULUI EXTERN

2
2.1. Variabile economice: nivelul şi tendinţa produsului intern brut, rata creşterii economice, rata
inflaţiei, ponderea forţei de muncă din totalul populaţiei, rata şomajului, nivelul productivităţii
muncii, nivelul şi tendinţa salariului minim/ mediu pe economie, raportul dintre diversele ramuri ale
economiei naţionale, accesibilitatea creditului, nivelul dobânzilor practicate pe piaţa financiară,
nivelul şi tendinţa indicilor bursieri, ponderea cheltuielilor bugetare din produsul intern brut, nivelul
deficitului bugetar, tendinţa consumului populaţiei, raportul dintre moneda naţională şi principalele
valute, factorii de influenţă a exporturilor şi importurilor, schimbarea structurală a cererii de bunuri
sau servicii, fluctuaţia preţurilor, nivelul veniturilor pe diverse categorii de populaţie, politicile
monetare, politicile fiscale, organizaţiile economice internaţionale etc.
2.2. Variabile politice şi juridice: reglementările de la nivelul administraţiei publice centrale şi
locale, stabilitatea politicilor fiscale, rata participării la vot, comitetele de acţiune politică, numărul,
localizarea şi amploarea protestelor publice, legile de protecţie a mediului, legislaţia antitrust,
nivelul subvenţiilor guvernamentale, reglementările privind comerţul exterior, nivelul cheltuielilor
în industria de apărare, activităţile de lobbying, mărimea şi structura cheltuielilor bugetare, numărul,
localizarea şi gravitatea activităţilor teroriste sau de crimă organizată etc.
2.3. Variabile sociale, demografice şi de mediu: structura populaţiei (în funcţie de vârstă, rasă, sex,
nivel de educaţie, nivel al veniturilor), rata fertilităţii, practicile contraceptive, numărul naşterilor,
căsătoriilor, divorţurilor şi deceselor, numărul imigranţilor şi emigranţilor, programele de securitate
socială, speranţa de viaţă, nivelul venitului pe cap de locuitor, locaţiile fabricilor, magazinelor şi
furnizorilor de servicii, atitudinea generală faţă de lumea afacerilor, stilurile de viaţă, calitatea
infrastructurii rutiere şi feroviare, încrederea în instituţiile publice şi justiţie, atitudinile faţă de
autoritate, carieră, muncă, obiceiuri de consum, nivelul mediu de educaţie, evoluţia rolurilor de gen,
atitudinile faţă de pensionare, petrecerea timpului liber, calitatea produselor şi managementul
relaţiilor cu clienţii, numărul lăcaşurilor de cult, frecventarea serviciilor religioase, programele de
conservare a resurselor energetice, de control a poluării, calitatea aerului şi a apei, practicile de
depozitare a gunoiului şi de reciclare a deşeurilor etc.
2.4. Suporteri: persoane, grupuri informale, organizaţii sau comunităţi care au interese sau valori
similare şi care sunt dispuse să ajute organizaţa în realizarea obiectivelor propuse.
2.5. Competitori: actori sociali care oferă aceleaşi bunuri şi servicii în aria de acoperire esenţială
pentru organizaţie.
Întrebări legate de competitori:
 Care sunt punctele tari ale concurenţilor?
 Care sunt punctele slabe ale concurenţilor?
 Care sunt obiectivele şi strategiile concurenţilor?

3
  Cum răspund principalii concurenţi la problemele economice, politice, legale, sociale,
culturale, demografice, de mediu şi tehnologice?
 Cât de vulnerabili sunt concurenţii la strategiile alternative pe care dorim să le
implementăm?
 Cât de vulnerabile sunt strategiile noastre la „contraatacul“ concurenţilor?
 Cum sunt poziţionate produsele noastre în raport cu cele oferite de concurenţii noştri?
 În ce măsură intră noi organizaţii şi ies vechi organizaţii în domeniul nostru de activităţi?
 Ce factori-cheie ne-au asigurat poziţia actuală în raport cu competitorii?
 Ce substituiri la nivelul bunurilor sau serviciilor ar ameninţa poziţia concurenţilor în
domeniul nostru de activitate?
 Ce ştim despre nivelul şi tendinţa vânzărilor/ profitului înregistrate de competitori în ultimii
ani?
2.6. Adversari sau oponenţi: actori sociali care nu acceptă unele activităţi ale organizaţiei sau chiar
existenţa organizaţiei.
Categorii de oponenţi (Ronald Smith):
 avocaţii (sprijină altceva sau percep organizaţia ca obstacol în calea atingerii propriilor
obiective)
 dizidenţii (sunt deranjaţi de poziţia sau activităţile adoptate de către organizaţie)
 „contraşii“ (acţionează la scară globală şi se opun la orice)
 activiştii (doresc discuţii publice, vizibilitate şi schimbare)
 misionarii (luptă pentru o cauză care este subordonată unui imperativ moral)
 zeloşii (acţionează fervent în favoarea unei singure cauze)
 fanaticii (destabilizează deliberat situaţia ca suporteri – slab informaţi – ai unei cauze)
Analiza organizaţiei, respectiv a situaţiei se face prin metode de cercetare primare (chestionarul, interviul faţă în
faţă, interviul telefonic, interviul de grup focalizat [focus group], blogul etc.) sau metode de cercetare secundare
(investigarea surselor deja publicate: pagini web, cărţi, ziare, reviste, baze de date, biblioteci etc.). Situaţia curentă
poate fi reflectată într-o analiză SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats), iar mediul extern poate
fi examinat într-o analiză PEST (Politically, Economically, Socially and Technologically).
3. STABILIREA OBIECTIVELOR (FUNDAMENTALE ŞI DE COMUNICARE)
Obiectivele de comunicare trebuie subordonate obiectivelor fundamentale. Fiecare obiectiv trebuie
să fie SMART. Specific/ Specific: Obiectivul este clar definit şi comprehensibil; Measurable/
Măsurabil: Gradul de realizare a obiectivului poate fi stabilit prin comparare cu o unitate de măsură
etalon de aceeaşi speţă; Achievable/ Realizabil: Obiectivul poate fi atins cu resursele existente;
Realistic/ Realist: Realizarea obiectivului nu presupune întrunirea unor condiţii excepţionale; Time/
Planificabil: Obiectivul poate fi atins după un calendar rezonabil de activităţi.
4. SEGMENTAREA PUBLICURILOR

4
Condiţii ale unei segmentări reuşite:
 În interiorul fiecărei categorii de public este evidentă omogenitatea componentelor;
 Între categoriile de public este evidentă eterogenitatea;
 Publicurile sunt identificabile şi măsurabile;
 Publicurile sunt abordabile şi pot fi determinate/ motivate să acţioneze într-un anumit fel;
 Publicurile sunt suficient de numeroase pentru a justifica luarea lor în considerare.
Criterii de segmentare:
 Geografic: după regiune (continent, ţară, judeţ, cartier etc.), după mărimea ariei
metropolitane (peste 2 milioane de locuitori, între 1 şi 2 milioane, între 500.000 şi 1
milion etc.), după densitatea populaţiei (urban, rural, suburban), climat
(mediteranean, temperat, nordic etc.)
 Demografic: vârstă, gen, mărimea familiei, ciclul de viaţă al familiei, generaţie (baby-
boomers, generaţia X, generaţia Y etc.), venit, ocupaţie, educaţie, etnie, naţionalitate,
religie, clasă socială etc.)
 Psihografic: activităţi, interese, opinii, atitudini, valori
 Comportamental: beneficii căutate, perioada de folosire a unui produs, loialitate faţă
de branduri, disponibilitate de cumpărare, statut, ocazii etc.
5. STABILIREA CANALELOR ŞI MIJLOACELOR DE COMUNICARE
Canalele şi mijloacelor de comunicare trebuie alese şi folosite în funcţie de segmentarea
publicurilor şi de mesajele care urmează să fie transmise.
MIJLOACE DE COMUNICARE INTERPERSONALĂ:

Implicare personală: organizational-site involvement (plant tour, open house, test drive, trial
membership, free class, shadow program, ride along, sneak preview, premiere performance),
audience-site involvement (door-to-door canvassing, in-home demonstration)
Schimb de informaţii: educational gathering (convention, council, convocation, synod, conclave,
conference, seminar, symposium, colloquium, class, work-shop, training session), product
exhibition (trade show), meeting (annual stockholder meeting, lobbying exchange, public affairs
meeting), demonstration (rally, march, picket, boycott), speech (oration, talk, guest lecture, address,
keynote speech, sermon, homily, panel, debate, forum, town meeting, speaker's bureau)
Evenimente speciale: civic event (fair, festival, carnival, circus, parade, flotilla), sporting event
(tournament, marathon, triathlon, outdoor spectator event, track meet, field days, rodeo, games,
match, meet), contest (science fair, spelling bee, beauty pageant, talent contest, dance-a-thon),
holiday event, progress-oriented event (launching, procession, motorcade, ground-breaking
ceremony, cornerstone ceremony, dedication, ribbon-cutting, tour, grand opening), historic
commemoration (founders' days, anniversary, centennial, play, pageant, caravan), social event

5
(luncheon, banquet, roast, awards dinner, recognition lunch, party, dance, fashion show, tea), artistic
event (concert, concert tour, recital, play, film festival, arts show photo exhibit), fundraising event
(antique show, auction, haunted house, pony ride, murder mystery dinner theater, fashion show,
house or garden tour, tasting party)
MEDIA ORGANIZAŢIONALE:

Publicaţii generale: serial publication (newsletter, house organ, bulletin), stand-alone publication
(brochure, leaflet, folder, pamphlet, booklet, tract, circular), reprint (internal news release), progress
report (annual report, quarterly report), user kit, teacher kit, research report
Poşta directă: memo, letter (appeal letter, marketing letter, postcard, invitation, catalog)
Tipărituri diverse: poster, window display, bulletin board, suggestion box, pay stuffer, bill insert,
door hanger, business card, certificate, proclamation)
Media audio-vizuale: audio (telephone, dial-a-message, recorded information, demo tape, demo
CD), video (nonbroadcast video, corporate video, internal video, video conference, teleconference,
slide show), digital (e-mail, listserv, news group, Web site, homepage, Web TV, Web radio, touch-
sensitive computer)
MEDIA DE ŞTIRI:

Ştiri directe: news fact sheet, event listing, community calendar, interview notes, news release,
feature release, actuality, video B-roll, video news release, photo and caption, media kits)
Ştiri indirecte: media advisory, story idea memo, query letter
Articole de opinie: position statement, white paper, contingency statement, standby statement, letter
to the editor, guest editorial, op-ed piece
Ştiri interactive: interview, news conference, studio interview, satellite media tour, editorial
conference
MIJLOACE DE COMUNICARE PUBLICITARE ŞI PROMOŢIONALE

Reclame tipărite: magazine advertising, advertisorial, newspaper advertising: display, classified,

personal classified, directory advertising, house ads, program advertising
Reclame electronice: television (commercial, spot, infomercial), radio (commercial, network radio,
spot radio), cable television (advertising, cable crawl), computer media (e-zine, electronic catalog)
Reclame out-of-home: postere outdoor (billboard, paint, spectacular, wall mural), reclame de tranzit
(bus sign, car card, station poster, diorama, shelter poster, mobile billboard), firme, reclame aeriene
(blimp, airplane tows, skywriting, inflatable promotional item), însemne organizaţionale (clothing,
costume, office accessory, home accessory)
6. ELABORAREA MESAJELOR
Mesajele trebuie să fie clare, concise, uşor de receptat şi memorabile. Ele nu trebuie să se suprapună
şi nici să se contrazică. Mesajele trebuie adaptate publicurilor vizate şi canalelor de comunicare

6
disponibile. Este de dorit ca mesajele să fie ancorate într-un mesaj-cheie, condensat în sloganuri şi
soundbites.
7. STABILIREA CALENDARULUI DE ACTIVITĂŢI ŞI A BUGETULUI
Calendarul de activităţi trebuie să realist, iar bugetul trebuie să prevadă costurile operaţionale,
echipamentele şi cheltuielile de personal.
8. MĂSURAREA ŞI EVALUAREA REZULTATELOR
Trebuie măsurat, mai întâi, gradul în care au fost îndeplinite obiectivele (eficacitate), precum
şi raportul dintre acţiuni şi obiective îndeplinite (eficienţă). Contează, de asemenea, parametrii
importanţi (S. Schäfer-Mehdi) precum motivarea, semnificaţiile şi efectele (de lungă durată şi de
scurtă durată) şi aprecierea cifrelor (de exemplu, număr de participanţi, număr de cumpărători,
volumul vânzărilor, număr de vizitatori, frecvenţa de vizitare, numărul accesărilor online, numărul
donatorilor şi volumul donaţiilor, distribuţia geografică a participanţilor, numărul şi calitatea
reflectărilor în presă etc.). Chestionarea, de pildă, poate fi făcută selectiv sau global, iar momentele
de evaluare pot fi alese în funcţie de specificul manifestărilor (înaintea evenimentului, în timpul
evenimentului, după eveniment).
În cazul organizării unui eveniment, de exemplu, (adaptat după S. Schäfer-Mehdi, Organizarea
evenimentelor, Ed. ALL, Bucureşti, p. 182), avem mai multe întrebări posibile în cadrul unui
chestionar de tip feed-back pe care îl adresăm participanţilor:
 Cum credeţi că va influenţa evenimentul evoluţia dumneavoastră (profesională, în afaceri,
culturală, din punctul de vedere al experienţei turistice, la nivel personal etc.)?
 Ce v-a impresionat plăcut?
 V-a plăcut locul unde a fost organizată manifestaţia?
 V-a plăcut hotelul?
 V-au plăcut serviciile de cazare?
 V-a plăcut masa?
 V-a plăcut programul?
 V-a plăcut modul de organizare?
 Ce lucruri vi se pare că au fost neglijate?
 Ce aţi dori să schimbaţi dacă aţi avea posibilitatea?
 Veţi reveni la noi?