Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
(draft)
MOTIVAŢIA CURSULUI
De cele mai multe ori rolul psihologului in firma/ institutie se reduce la cel de simplu
angajat/ functionar, fara prea multa vizibilitate sau putere de decizie. Cunoasterea si
aplicarea procedurilor de „Analiza a climatului organizational„ poate schimba acest
lucru pentru ca: ofera noi perspective, noi oportunitati de identificare si manangement
a unor importante informatii organizationale (informatii cheie pentru manager!);
permite o apropiere a analistului (psiholog) de zona deciziei prin
competentele/expertiza particulara castigata si prin concluziile formulate in rapoartele
de diagnostic oferite conducerii; asigura baza metodologica /suportul pentru actiuni
indraznete, initiativa si/sau oferte personalizate in serviciile de consultanta
organizationala..
ADRESABILITATE
Cursul se adreseaza psihologilor care doresc sa activeze sau activeaza in domeniul
psihologiei muncii si organizationale. Fiind un curs de initiere in analiza climatului
organizational cursul este deschis si studentilor sau psihologilor care activeaza in alte
domenii ale psihologiei (psihologia transporturilor, psihologia apararii si securitatii,
psihologie educationala si a consilierii vocationale etc.).
Cursul este deschis studentilor si absolventilor de studii superioare altele decat
Psihologie, cei care profeseaza ca inspectori/ specialisti Resurse Umane, sefi
Departament Resurse Umane, traineri /formatori, experti consultanti, manageri, etc.
Pentru aceste categorii de cursanti se acorda Diploma recunoscuta de Colegiul
Psihologilor dar fara credite (credite se acorda doar membrilor CPR).
CONTINUTUL CURSULUI
1. Analiza organizaţională
2
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
3
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
• curanţii vor primi diferite materiale suport de curs şi anexe utile în activitatea de
diagnoză organizaţională:
o articole (sintetice) pe tema climatului organizaţional
o suportul de curs (PDF, 103 pagini),
o diverse tipuri de chestionare de evaluare a climatului organizaţional
o arhivă cu detalii legate de aplicaţia Sistem ECO (instrucţiuni, chestionare, bază
de date, exemplu de raport preliminar etc.)
o 7 fişiere cu prezentările Power Point realizate la curs ….
• cursanţii vor exersa pe parcursul stagiului de formare modul de formulare a
întrebărilor în chestionarele de analiză a climatului organizaţional, strategiile de
culegere şi interpretarea a datelor; ei vor construi împreună variante de chestionare,
adaptate nevoilor organizaţiilor din care fac parte, chestionare pe care le vor putea
folosi după finalizarea stagiului de formare;
• cursanţii vor avea acces la documentaţia de prezentare şi interpretare a unei probe
standardizate de diagnoză organizaţională – Sistem ECO – şi vor avea dreptul să o
utilizeze gratuit si sub supervizare în analiza unei organizaţii la alegere;
• cursanţii vor primi consultanţă gratuită timp de 1 an (face-to-face, prin e-mail sau
telefon), pe probleme ce ţin de diagnoză organizaţionala, analiza climatului şi
culturii organizaţionale.
1. Cunoaştere şi înţelegere
A cunoaşte şi înţelege distincţia teoretică şi metodologică între evaluarea al nivel
individual şi evaluarea la nivelul dimensiunilor colective;
A cunoaşte şi înţelege principiile de construcţie a probelor standadrizate şi
nestandardizate de evaluare organizaţională vizând personalului angajat.
A cunoaşte şi înţelege principiile care stau la baza evaluării organizaţionale.
A cunoaşte şi aplica proceduri standardizate şi nestandardizate de evaluare evaluare
organizaţională.
A cunoaşte proceduri specifice de evaluare organizaţională prin intermediul
climatului organizaţional, a cunoaşte limitele evaluării organizaţionale şi criterii care
asigură valoarea unei probe valide de evaluare.
4
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
2. Explicare şi interpretare
A explica, a argumenta motivaţia alegerii unei set de dimensiuni pentru evaluarea
climatului organizaţional, prin raportare la contextul organizaţional.
A argumenta motivaţia alegerii unor metode /tehnici sau probe de evaluare
organizaţională.
A interpreta datele obţinute prin aplicarea diferitelor metode /tehnici sau probe de
evaluare organizaţională.
3. Instrumental – aplicative
A defini la un nivel minimal întrebări / itemi care pot fi utilizaţi pentru a realiza o
analiză a climatului organizaţional.
A organiza si monitoriza activităţi de analiză a climatului organizaţional.
A alege si aplica metode /tehnici sau probe de evaluare organizaţională valide şi
relevante prin raportare la contextul organizaţional.
A redacta rapoarte de evaluare organizaţională valide, sintetice, adaptate nevoilor
conducerii organizaţiei si în acord cu scopul evaluării.
4. Atitudinale
Am promova profesia psihologică şi profesionalismul în activitatea cu clienţii
A manifesta o atitudine pozitivă şi responsabilă fata de persoanele evaluate.
A manifesta prudenţă şi profesionalism în utilizarea probelor de evaluare
organizaţională
A respecta normele deontologice legate de condiţiile evaluării organizaţionale,
clauzele de confidenţialitate, păstrarea sau transmiterea datelor rezultate in urma
evaluării.
5
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
1. Analiza organizaţională
Lumea actuală a muncii are o serie de caracteristici de care trebuie ţinut cont în
evaluarea psihologică a personalului şi în managementul resurselor umane. În opinia lui
Denham J. (2000), în societatea actuală există o mare cerere de creativitate, iniţiativă,
colaborare şi capacitate de integrare a informaţiilor, disciplinelor sau tehnologiilor (accent
pe competenţe diverse sau pe explorarea specializărilor de graniţă între discipline). În acelaşi
timp se manifestă influenţe multiple, globale şi locale, sociale, economice, environmentale
asupra universului muncii şi al formării profesionale, există o continuă presiune spre viteză şi
diversitate în învăţare şi are loc o creştere a importanţei flexibilităţii în muncă, învăţare şi
viaţă socială. Mai mult, progresul individual se bazează nu pe loialitate şi vechime în firmă ci
pe merit /valoare personală şi aderarea le valorile /cultura organizaţională.
Aceste caracteristici ale lumii moderne generează solicitări specifice la care trebuie să
facă faţă angajaţii Astfel, în contextul actual:
a) schimbările rapide socio-profesionale solicită capacităţi de învăţare rapidă din partea
angajaţilor;
b) dezvoltarea de noi cunoştinţe şi tehnologii cer capacitatea de integrare /asimilare
continuă de informaţii;
c) influenţele globale şi locale (economice, sociale) care se manifestă la nivelul
managementului afacerilor cer o capacitatea sporită de adaptare a angajaţilor şi
interiorizare a normelor şi culturii organizaţionale;
d) creşterea diversităţii în muncă, învăţare, stil de viaţă solicită a mai mare flexibilitate
din partea indivizilor;
e) accentul pus pe competenţe probate şi valori organizaţionale pun în valoare
meritocraţia (a fi printre cei mai buni) şi identificarea cu valorile organizaţionale;
d) încurajarea unui management personal al carierei solicită investiţii personale (în
formare, cultivare de relaţii profesionale, muncă) şi asumarea riscului (acceptarea unor
posturi similare la firme la care există şanse mai mari de promovare).
La cele menţionate se adaugă atât oferta din ce în ce mai bogată din partea
angajatorilor (oportunităţi de dezvoltare, satisfacţie, management flexibil) cât şi exigenţe
sporite, solicitând un aport bogat din partea angajaţilor (adaptabilitate competenţe multiple şi
transferabile, abilitatea de a lucra în echipe diverse etc.) (Denham J., 2000)
6
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
7
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
construcţii („Alex SRL.”), o instituţie publică („Primăria Iaşi”) sau o firmă de prestări servicii
(„Agenţie Imobiliară «Casa»”).
Influenţe exercitate asupra organizaţiei
Organizaţiile sunt supuse multiplelor influenţe atât din interior cât şi din exterior,
influenţe care variază de la o organizaţie la alta, influenţe care condiţionează atât
productivitatea şi succesul financiar cât şi satisfacţia în muncă şi calitatea vieţii angajaţilor.
Influenţele interne cuprind în mod esenţial trei mari factori aflaţi în interacţiune
constantă: individul, grupurile şi sistemul organizaţional. Individul, cu personalitatea sa
unică, având valori, credinţe, atitudini, nevoi specifice, trebuie să se integreze într-un sistem
organizaţional care are o anumită logică de funcţionare şi organizare. Din această logică
decurg: o diviziune a muncii şi o structură ierarhică, reguli şi proceduri de lucru, sancţiuni şi
recompense etc. Acceptând să fie membri ai organizaţiei, competenţele şi abilităţile
angajaţilor sunt „modelate” în funcţie de cerinţele posturilor pe care aceştia le ocupă, sunt
stabilite procedurile de evaluare a activităţii lor, este negociată concordanţa dintre nevoile lor
şi mijloacele de care dispune organizaţia pentru a le satisface aceste nevoi. Indivizii fac
eforturi de a se adapta cerinţelor sistemului organizaţional, interacţiunea dintre individ şi
sistem generând deseori tensiuni. Scena psihologică şi socială a interacţiunii dintre
personalităţile individuale şi sistemul organizaţional, este reprezentată de diferite grupuri
formale şi informale. La nivelul micro-colectivelor, echipelor de lucru (grupuri formale) sau a
„bisericuţelor” (grupuri informale) se exercită în mod direct puterea şi diferite stiluri de
conducere, apar şi se consumă conflictele, iau formă şi capătă personalitate rolurile şi
statusurile, se transmit normele şi se pun în practică deciziile.
Influenţele externe la care este supusă organizaţia se pot datora: legislaţiei, deciziilor
guvernului, sistemului politic, grupelor de presiune sau sindicatelor, clientelei, concurenţei,
conjuncturii economice etc.. Toţi aceşti factori influenţează într-o oarecare măsură
productivitatea, capacitatea de expansiune şi linia de evoluţie a unei organizaţii.
Psihologia organizaţională este interesată, în special, de procesele care au loc la
întâlnirea dintre forţele generate de personalităţile individuale (cu aspiraţii spre independenţă
sau creativitate) şi sistemul organizaţional (cu tendinţe de uniformizare şi modelare), toate
aflate sub influenţa unui mediu socio-economic specific.
* * *
Psihologia organizaţională este interesată, în special, de procesele care au loc la
întâlnirea dintre forţele generate de personalităţile individuale (cu aspiraţii spre independenţă
sau creativitate) şi sistemul organizaţional (cu tendinţe de uniformizare şi modelare), toate
aflate sub influenţa unui mediu socio-economic specific.
Atât analiza climatului organizaţional (cu extensiile sale asupra culturii
organizaţionale), cât şi managementul schimbării organizaţionale, trebuie să ţină cont de
specificul şi temele dominate ale psihologiei organizaţionale (vezi Psihologie
Organizaţională, an III. Psihologie, suport de curs). În acelaşi timp, o disciplină realizată pe
tematica analizei climatului organizaţional şi a managementului schimbării organizaţionale
trebuie să fie orientată spre aspectele practice, metodologice, cele prin care se asigură
transferul cunoştinţelor teoretice spre realitatea practică organizaţională. În cadrul prezentei
discipline ne propunem o abordare din graduală, cu prezentarea unor cadrelor teoretice
general şi aprofundarea prin aplicaţii practice centrate pe analiza climatului şi schimbării
organizaţionale.
8
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
Evaluarea realităţii psihologice unei firme /instituţii nu este foarte uşor de realizat.
Teoretic vorbind, abordarea acestei realităţi se poate face cu ajutorul metodelor şi tehnicilor
specifice investigaţie psihologice: observaţia, interviul individual şi de grup (focus-group),
chestionarul de atitudini, testul psihologic, chestionarul de opiniei etc. În realitate un analist
nu poate folosi decât o parte din aceste metode de investigaţie psihologică. Timpul pe care
acesta îl are la dispoziţie pentru culegerea datelor este limitat şi, dacă vorbim în temeni
economici, eficienţa lui este pusă sub semnul întrebării dacă nu foloseşte tehnici adecvate de
culegere şi analiză a datelor. În plus, pentru a-şi argumenta cât mai obiectiv concluziile, el are
nevoie de instrumente standardizate de analiză, evitând metodele „deschise” de culegere a
datelor de tipul observaţiei sau interviului, pentru care interpretarea este deseori dependentă
de talentul şi prejudecăţile analistului, iar concluziile lui pot fi puse uşor sub semnul
întrebării. Pornind de la considerente legate de eficienţa economică şi de raportarea obiectivă
a datelor, în evaluarea psihologică în firme / instituţii, cel mai frecvent se folosesc
instrumentele standardizate de tipul chestionarele de atitudini sau chestionarele de
personalitate /testelor psihologice. Se apelează şi la tehnici deschise de culegere a datelor în
scopuri experimentale sau pentru analiza unor situaţii particulare (analiza postului /funcţiei,
culegerea datelor preliminare necesare construirii unor instrumente standardizate; analiza unor
accidente de muncă, etc.), dar acestea sunt utilizate mult mai puţin frecvent.
9
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
nivel colectiv (cultură organizaţională sau climat organizaţional) sau de o evaluare la nivel
societal /naţional (mentalitate, valori culturale naţionale).
ATITUDINILE (dimensiuni)
o Definitorii (definesc individul; cu ajutorul lor fiecare persoană filtrează şi
interpretează informaţiile primite din mediu şi reacţionează în sensul anticipat)
o Relativ stabile (unele atitudini sunt extrem de stabile – nucleu dur atitudinal – altele
sunt fluctuante, puţin importante, marginale– atitudini periferice; pot fi influenţate sau
schimbate în timp)
o Tendinţe parametrice (de regulă se distribuie conform curbei lui Gauss într-o
colectivitate restrânsă, dar există tendinţe specifice şi diferenţe interculturale sau inter-
grupuri);
o Individuale dar condiţionate cultural (sunt formate şi modelate cultural; unele
atitudini sunt utile în comparaţiile inter-colective – dacă există şi o procedură de
evaluare sensibilă, care surprinde aceste diferenţe).
10
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
11
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
(de exemplu, atitudinea faţă de putere, atitudine faţă de injustiţie /nedreptate, atitudinea faţă
risc şi căutarea senzaţiilor), o atitudine socială, destul de bine ancorată, dar formată în timp
sub presiunea societăţii (atitudinea faţă de muncă, atitudinea faţă de homosexuali) sau o
atitudine contextuală, fluctuantă, dependentă de un context specific (atitudinea faţă de şefi,
motivaţia pentru muncă, identificarea cu firma etc.). Altfel spus, în funcţie de dimensiunea
psihologică urmărită, la o extremă putem avea instrumente similare chestionarelor de
personalitate (evaluând polul bazal al personalităţii) iar la cealaltă extremă instrumente mai
aproape de chestionarele de opinie (evaluând credinţe sau idei care se pot schimba în timp).
Nu trebuie uitat însă faptul că fiinţa umana este destul de stabilă, tinde spre consistentă internă
(sp re a fi în acord cu ce a sp u s şi a făcu t în trecu t, ce sp u n eşi face acu m) şi, u n eo ri, este
extrem de încăpăţânată în a păstra idei, opinii sau atitudini care sunt foarte evident depăşite
sau greşite (latenţă cognitivă sau rezistenţa la schimbare). De exemplu, societatea noastră este
evident alta de aproape 15 ani şi o parte importantă din populaţiei mature încă gândeşte după
o logică care este de mult depăşită şi are o mentalitate faţă de muncă deloc măgulitoare pentru
noi ca ţară. Mai mult, ca un rezultat al asimilării valorilor şi atitudinilor în familie, noua
generaţie, studenţi la ştiinţe economice sau psihologie, vorbesc în temeni ca „statul ar trebui
…”, „să ni se dea …”, „să ni se facă …” sau declară categoric că „dacă eşti prost plătit nu
merită să munceşti prea mult” (uitând faptul că cel în cauză a semnat un contract şi a fost de
acord cu acea retribuţie). Prin urmare, atitudinile şi chiar opiniile sunt destul de stabile pentru
a putea realiza evaluări pertinente cu ajutorul chestionarelor standardizate, în măsura în care
instrumentele sunt bine construite iar re-aplicarea aceluiaşi instrument, la aceleaşi persoane,
nu o facem peste 20 de ani (în 20 de ani putem spera că s-au schimbat în mod semnificativ
mentalităţile). Clarificând aceste aspecte se impune revenirea la tema centrală a acestui capitol
şi anume cea a analizei relevanţei utilizării instrumentelor psihologice în context socio-
profesional.
Chestionarele de personalitate (testele de personalitate) se presupune că evaluează,
trăsăturile de personalitate, partea stabilă, imuabilă a personalităţii noastre. În schimb
chestionarele de atitudini, ar evalua mai degrabă aspecte contextuale, atitudini, valori,
dimensiuni ale personalităţii care pot suferi mutaţii în timp. În acest context, există mai multe
clase de instrumente standardizate: inventarele /chestionarele de personalitate, testele (de
aptitudini) şi chestionarele de atitudini (fără să facem referire la chestionarele de opinie care
reprezintă o altă clasă de instrumente de utilizare mai degrabă sociologică). Totuşi, referindu-
ne la instrumentele standardizate de evaluare a personalităţii credem că nu putem face
întotdeauna o distincţie clară între instrumente care evaluează trăsături de personalitate şi cele
care evaluează atitudini. Mai degrabă credem că unele dintre aceste instrumente „măsoară”
dimensiuni aflate mai aproape de polul atitudinal în timp ce altele dimensiuni aflate mai
aproape de polul bazal al trăsăturilor de personalitate.
12
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
13
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
aplicarea lor se face fără să ţină cont de temerile angajaţilor sau de tendinţa lor de faţadă,
uneori fără să se garanteze anonimatul.
o Chestionarele /testele nu sunt construite pentru investigarea personalităţii în context
profesional ci, mai degrabă, au relevanţă pentru practica clinică sau psihoterapeutică.
Dimensiunile evaluate de astfel de instrumente sunt dimensiuni generale, întrebările
solicită răspunsuri vizând diferite aspecte ale vieţii individului, deseori făcând abstracţie
de contextul profesional. Puţine sunt instrumentele construite pentru evaluarea
personalităţii în context organizaţional sau în relaţie cu activitatea productivă.
o Chestionarele /testele sunt foarte sensibile la tendinţa de faţadă. Spre deosebire de
contextul clinic de utilizare, situaţie în care pacientul are tot interesul să fie sincer, în
context organizaţional tendinţa celor evaluaţi este de a se prezenta într-o lumină cât mai
favorabilă, de a da răspunsuri dezirabile social. Prin urmare, utilizarea unor instrumente de
evaluare generală a personalităţii într-un context organizaţional care presupune competiţia
şi care favorizează tendinţa de faţadă, reduce valoare diagnostică şi prognostică a acestora.
În acest context sunt necesare instrumente „rezistente” la tendinţa de faţadă sau raportate
la un etalon de subiecţi similari, plasaţi în context organizaţional de evaluare.
o Chestionarele /testele nu vizează trăsături psihologice care corelează cu performanţa.
Pentru fiecare domeniu profesional în parte, evaluarea trăsăturilor psihologice ar trebuie
să se facă prin raportare la performanţa în acel domeniu. Relaţiile dintre anumite trăsături
psihologice şi performanţa profesională ar trebui să se facă prin studii empirice serioase,
precise sub aspect metodologic. Sunt foarte puţine studii realizate în România care să
pună în legătură dominante ale personalităţii şi performanţa profesională. Aşa cum o să
argumentăm în capitolul „ Identificarea trăsăturilor psihologice evaluate” de cele mai
multe ori aceste legături sunt stabilite intuitiv („după ureche”), fără nici o bază ştiinţifică
teoretice sau empirică.
14
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
Mai sus am subliniat câteva dintre calităţile care trebuie să le aibă instrumentele
psihologice utilizate pentru evaluarea angajaţilor, luaţi individual. Dacă sunt respectate aceste
condiţii dar se schimbă scopul evaluării, aceleaşi instrumente se pot dovedi însă inadecvate.
Dacă scopul evaluării nu este surprinderea unor dimensiuni psihologice individuale ci a unor
dominante psihologice ce se manifestă la nivelul întregului colectiv validitatea şi
pertinenţa instrumentelor utilizate trebuie re-discutată în noul context organizaţional
În orice firmă /instituţie apar probleme legate de comunicare în interiorul unui colectiv
sau între departamente, de satisfacţia în muncă a angajaţilor, de motivare sau acord faţă de
sistemul de retribuire, de organizare efectivă a activităţii curente (aprovizionare, lucru în
schimburi, formarea echipelor etc.) sau de calitatea relaţiilor ierarhice (între şefi şi
subalterni). Se poate pune problema realizării unor schimbări de amploare la nivelul
instituţiei, schimbări care, de regulă, sunt anticipate de tot felul de zvonuri, se pot acumula
nemulţumiri sau pot apărea stări conflictuale, manifeste sau ascunse, între şefi, colective sau
structuri ierarhice. În astfel de situaţii conducerea unei firmei /instituţiei doreşte, de exemplu,
să afle care este nivelul de satisfacţie al angajaţilor, dacă aceştia sunt suficient de motivaţi sau
dacă „pârghiile” de motivare utilizate sunt în acord cu aşteptările angajaţilor. Măsurile ce vor
şi luate nu vor fi individuale ci măsuri generale aplicabile la nivelul întregului colectiv, măsuri
care să ţină cont de tendinţele manifestate pe ansamblul colectivului.
În astfel de situaţii vorbim de evaluarea unor dimensiuni ale culturii organizaţionale
sau de evaluarea unor dimensiuni ale climatului organizaţional. Cultură organizaţională
poate fi definită ca fiind un ansamblu de valori, convingeri şi aşteptări comune membrilor
unei organizaţii, stabile în timp şi care produc norme de natură să modeleze comportamentul
membrilor sau grupurilor, care fac parte din aceasta.(Ch.Conrad). Aşa cum am văzut climatul
organizaţional se referă mai degrabă la percepţiile comune ale angajaţilor cu privire la
politicile, practicile sau procedurile formale şi informare existente la un moment dat în
organizaţie informal” (Reichers & Schneider, 1990, p. 22). Spre deosebire de cultura
organizaţională care exprimă elementele de stabilitate, „personalitatea organizaţiei”, climatul
organizaţional descrie starea de spirit şi opiniile formulate de membrii unui colectiv de
muncă, prin componentele afective (trăirile, temerile, sentimentele pozitive sau negative),
cognitive (credinţele, opiniile, zvonurile) şi comportamentale (implicare, lentoare, absenteism,
protest etc.). Toate aceste componente sunt evaluate la nivel colectiv cu scopul de a realiza o
descriere obiectivă a unei situaţii problematice şi a identifica modalităţi de rezolvare sau
îmbunătăţire a acesteia. Pentru că vom reveni în două capitole separate cu detalii legate de
definirea şi evaluarea celor două aspecte (cultură şi climat organizaţional), în continuare vom
face referire doar la problemele metodologice care apar în evaluarea dimensiunilor
psihologice asociate celor două aspecte.
În astfel de situaţii, dacă dorim date obiective şi utile, folosirea inventarelor de
personalitate sau a testelor nu este relevantă pentru că:
o Chestionarele de personalitate sunt construite pentru raportarea datelor unui subiect
la media obţinută de un eşantion de subiecţi similari lui. La o încercare de analiză a
dominatelor la nivelul unui colectiv, în condiţiile în care instrumentul este bine construit şi
este aplicat pe un lot mare de subiecţi, ne puteam aştepta ca să obţinem un scor pe întregul
colectiv analizat aproape de media pe eşantionul general. Acesta face ca aceste date să fie
similare celor obţinute în alte colective, ne putând compara colective diferite sau ne
putând izola dominante psihologice relevante al nivelul un ui colectiv, astfel de informaţii
ne fiind utile în interpretarea dominatelor la nivelul unui colectiv. Atunci când totuşi se
15
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
pot raporta diferenţe semnificative între colective, acestea se pot datora mai degrabă
selecţiei anterioare (de exemplu la angajarea personalului unui departament de marketing)
sau auto-selecţiei (s-a observat că profesorii sunt, în medie, mai adaptativi, decât restul
populaţiei, în timp ce profesioniştii în domeniul artistic sunt mai inovativi decât restul
populaţiei).
o Chestionarele de personalitate nu sunt sensibile la variaţiile contextului situaţional, în
cazul de faţă la variaţiile contextului profesional şi organizaţional. Pornind de la premisa
că structura personalităţii este stabilă, în analiza realizată cu inventare /teste de
personalitate pe colective mari vom obţine scoruri similare indiferent de specificul
organizaţional. În realitate însă credinţele, atitudinile şi reacţiile unui colectiv, de regulă,
sunt diferite de cele ale altor colective iar noi suntem interesaţi să surprindem tocmai
aceste diferenţe. În opinia noastră diferenţele între colective se datorează mai puţin
„mediei” trăsăturilor de personalitate a membrilor acestora ci, mai degrabă, mediei
opiniilor, percepţiilor, credinţelor şi trăirilor angajaţilor (climatul organizaţional) sau
atitudinilor şi valorilor comune (cultură organizaţională) pe care membrii unui colectiv le
împărtăşesc şi care se pot schimba (mai lent sau mai rapid) în funcţie schimbările
contextului organizaţional.
o Chestionarele de personalitate utilizate în context profesional sunt mult mai
vulnerabile la tendinţa de faţadă. Chiar dacă studiile de validitate şi de fidelitate raportate
pentru anumite instrumente adaptate, validate şi etalonate pe populaţii largi par să le
prezinte ca pe nişte instrumente „solide”, sub presiunea contextului profesional, acestea îşi
pierd valoarea cei evaluaţi având tendinţa de a da răspunsuri care să îi pună într-o lumină
favorabilă.
Dacă dorim să evaluăm dimensiuni psihologice care să reflecte dominatele care apar la
nivelul întregului colectiv, avem nevoie de instrumente specifice, sensibile la natura
contextului profesional, care să fie relevante mai ales pentru comparaţii între colective şi mai
16
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
puţin pentru compararea unui individ cu un grup similar lui. În această situaţie este mai puţin
recomandată utilizarea chestionarelor de personalitate (testelor psihologice), evaluarea unor
dimensiuni ca motivaţie, satisfacţie, leadership, stil de muncă realizându-se cu mai mult
succes cu instrumente care evaluează mai degrabă variabile „atitudinale” (chestionarele de
atitudini) decât variabile „de personalitate” (testele psihologice).
În concluzie, vorbim de două paliere diferite de analiză (cel individual şi cel colectiv),
fiecare dintre acestea putând fi explorat cu metodologii specifice, diferite pentru fiecare dintre
cele două paliere, obţinând date care sunt relevante dacă sunt interpretate corect: numai
comparaţii interindividuale pentru instrumentele specifice palierului individual şi numai
comparaţii între colective pentru procedurile vizând explorarea dimensiunilor colective.
17
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
Dacă la nivel individual vorbim de atitudini şi valori, atitudini şi valori care se pot
modifica în timp şi sunt diferite de la un individ la altul, la nivel de colectivitate vorbim de
mentalitate, de aspectele comune ale atitudinilor şi valorilor individuale care au un mare grad
de stabilitate în timp. Mentalitatea membrilor unei colectivităţi reflectă acele aspecte valorice
care se menţin şi se exprimă de-a lungul anilor, uneori de-a lungul generaţiilor, aspecte care se
regăsesc în discursul majorităţii membrilor acelei colectivităţi. Mentalitatea este cea care
defineşte, de exemplu, atitudinea românilor faţă de muncă, faţă de autoritate, faţă de relaţiile
interpersonale, faţă de familie etc. Mentalitatea poate fi înţeleasă ca o grilă de lectură a
fenomenelor sociale, un filtru, un cod de decodare care se interpune între individ, grup social
şi societate. Definită ca un ansamblu de atitudini, idei, valori, convingeri şi credinţe,
expectanţe şi reprezentări, mod de a gândi şi a acţiona, mentalitatea reuneşte şi face sinteza
între viziunea unei colectivităţi şi cea a individului.”(Şchiopu, U., 1997). Mentalitatea
reprezintă elementele evaluative, valorile şi atitudinile colective care rămân relativ
neschimbare rezistând presiunilor progresului tehnic, globalizării, influenţelor culturale
externe, ceea ce se transmite de-a lungul generaţiilor.
Conceptul de mentalitate este deseori asociat cu cel de cultură, deşi acesta din urma
are o arie de cuprindere mult mai mare, mentalitatea referindu-se mai mult la aspectul
psihologic, la „gândirea colectivă” unei societăţi. De exemplu, succesul industrial japonez este
atribuit valorilor comune ale muncitorilor japonezi, spiritului lor de echipă şi respectului pe care
îl au faţă de autoritate, văzute ca dimensiuni ale culturii naţionale japoneze. Există numeroase
stereotipii vehiculate cu referire al diferite popoare, stereotipii care exprimă caracteristici
culturale: flegmatismul britanic, galanteria franceză, rigurozitatea germană etc. În sensul ei cel
mai larg cultura poate fi definită ca: ansamblul de valori care condiţionează comportamentele şi
atitudinile acceptabile sau nu ale membrilor unei societăţi (Dolan S. L. & all, 1996).
Cultura organizaţională poate fi văzută ca o dimensiune aflată pe o treaptă
intermediară între atitudinile individuale şi mentalitatea colectivă, fiind influenţată de ambele,
dar manifestându-se în interiorul unei colectivităţi mai mici: organizaţia (firmă sau instituţie).
În acest context facem şi o distincţie între „cultură” văzută ca un concept foarte larg (ceea ce a
fost acumulat de generaţii succesive – experienţă, cunoştinţe tehnice, ritualuri, mituri, limbaj,
tradiţii şi transmis generaţiilor actuale prin diferite moduri; mentalitatea fiind o componentă a
acesteia) şi cultura organizaţională.
Cultura organizaţională poate fi definită ca reprezentând „ansamblul de tradiţii, valori,
proceduri, concepţii şi atitudini care creează contextul activităţii în organizaţie.” (McLean şi
Marshall, 1993). Ea mai poate fi definită ca un ansamblu de convingeri şi aşteptări comune
membrilor unei organizaţii, care produc norme de natură să modeleze comportamentul
membrilor sau grupurilor, care fac parte din aceasta.(Ch.Conrad).
Dacă cultura organizaţională se referă mai mult la aspectele stabile, care dau impresia
de continuitate „personalităţii” unei organizaţii, climatul organizaţional descrie la starea de
spirit de moment a angajaţilor, atitudinile, opiniile şi credinţele lor „aici şi acum”. Atunci
când evaluăm satisfacţia în muncă, nivel de implicare, identificarea cu firma, temerile sau
speranţele angajaţilor, evaluăm nu atât cultura organizaţională ci climatul organizaţional. Deşi
nu întotdeauna putem face o distincţie clară între cele două dimensiuni merită reţinut faptul
că, în timp ce cultura organizaţională vizează în special aspectul valoric şi elementele de
18
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
continuitate (norme scrise şi nescrise, valori dominante şi stabile, simboluri, ritualuri, eroi,
etc.) climatul organizaţional se referă în special al aspectul atitudinal şi la credinţele, opiniile
şi sentimentele angajaţilor într-un anumit moment a vieţii unei firme sau instituţii.
Tabel 1
Termini utilizaţi frecvent în teoria culturii organizaţionale
SIMBOLURI LIMBAJ METAFORE
Cuvinte/Acţiuni Comunicare în cadrul grupului Determinate de folosirea în
Termeni tehnic cadrul culturii
Jargon
Glume
Bârfe
Zvonuri
Folosirea genurilor
Artefacte Aranjarea spaţiului fizic de lucru Putere/Statut
Obiecte Înţelesuri personale Ironie/Contrast
Schiţe Umorul la locul de muncă Rezistenţa la dominare
Comentarii sociale/politice
OBIŞNUINŢE RITUALURI COMUNITĂŢI
Comportamente relative Performanţe individuale Continuitate
Performanţe de grup Aculturaţie
Reorientări profesionale Diferenţe
Avansări/Promovări
Celebrări anuale
Concedieri/excluderi
Pensii
FOLOSIREA OBIECTELOR IMPRIMATE REPREZENTARE
Logos Broşuri ale companiei Unitate simbolică
Premii Rapoarte anuale Creştere/Sporire
Recompense identificatoare
Notă. Adaptată după Balancing Creativity and Constraint (p. 119), Eisenberg & Goodall, Jr., 2001, Bosto
Figura 1. 1. Elemente ale culturii organizaţionale.
Bedford/St. Martin’s. Copyright 2001 by Bedford/St. Martin’s.
19
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
20
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
21
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
22
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
G. Hofstede (1980), consecutiv unei anchete realizată pe un eşantion internaţional (un lot de
peste 6000 de subiecţi provenind din 66 de ţări), a identificat patru dimensiuni bipolare
prezente în cultura ţărilor investigate:
o distanţa ierarhică sau poziţia angajaţilor faţă de repartiţia inegală sau ierarhizată a puterii în
organizaţii;
o controlul incertitudinii sau gradul în care oamenii percep situaţiile în schimbare sau
ambigui ca fiind ameninţătoare, solicitând controlului acestora sau dimpotrivă văzându-le ca
forme de libertate, ca şanse etc.
o individualism /colectivism sau accentul mai degrabă pe nevoile şi dezvoltarea individuală
decât pe nevoile şi dezvoltarea grupului, colectivităţii; prioritatea individualului sau a
colectivului;
o masculinitate /feminitate sau gradul în care oamenii preferă valori dominante
“masculine” cum ar fi certitudine, independenţă, detaşare sau valori dominate “feminine”
ca egalitate, interdependenţă, calitate a vieţii, amabilitate.
La aceste dimensiuni mai autorul adaugă mai târziu (Hofstede,1991), o a cincia dimensiune:
o orientare pe terne scurt /lung sau tendinţa membrilor unei colectivităţii de a avea o
perspectivă pragmatică, orientată spre viitor, de anticipare şi acţiune prospectivă sau o
tendinţă istorică, pe termen scurt, ancorând prezentul în de trecutul valorizant sau nu.
DISTANŢĂ IERARHICĂ
MICĂ MARE
- şefii sunt consideraţi de către subordonaţi - şefii sunt consideraţi de către subordonaţi ca
fiind asemănători lor fiind persoane diferite de ei
- şefii sunt accesibili - şefii nu sunt accesibili
- toţi trebuie să beneficieze de aceleaşi drepturi - cei care deţin puterea au drepturi şi privilegii
DANEMARCA, ISRAEL, AUSTRIA , FRANŢA BELGIA FILIPINE, VENEYUELA, INDIA
CONTROLUL INCERTITUDINII
MIC MARE
- timpul este utiliza în mod liber, stabilit individual - timpul este „planificat” pe acţiuni prestabilite
- angajaţii sunt dispuşi să rişte, încercând altceva - securitatea acţiunilor individuale este importantă
- trebuie să existe puţine reguli, norme, regulamente - angajaţii au nevoie de reguli şi de norme scrise
DANEMARCA, SUEDIA, UK, , IRLANDA OLANDA, SUA, NORVEGIA, GRECIA TURCIA, COREEA JAPONIA
INDIVIDUALISM /COLECTIVISM
MARE MIC
- “eu” domină; individul este important - conştientizarea lui “noi”; domină colectivul
- identitatea se sprijină pe individ - identitatea se sprijină pe colectiv
- deciziile individuale primează - deciziile colective primează
SUA, UK, OLANDA , CANADA ELVEŢIA JAPONIA, ISRAEL, SPANIA, INDIA COLUMBIA PAKISTAN, TAIWAN
MASCULINITATE /FEMINITATE
MARE MICĂ
- rolurile sociale atribuite fiecărui sex sunt clar definite - rolurile sociale ale fiecărui sex sunt vagi
- idealul constă în independenţă - idealul constă în interdependenţă
- valorizată competitivitatea, diferenţierea - valorizată armonia, egalitatea
JAPONIA, GERMANIA, AUSTRIA ELVEŢIA VENEZUELA, MEXIC, ITALIA, SPANIA FRANŢA, OLANDA , NORVEGIA, DANEMARCA,
SUEDIA
23
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
24
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
În opinia lui Cameron K. S. şi Quinn, R. E., (1999), au fost propuse atât de multe
dimensiuni diferite pentru că, în realitate, conceptul de cultură organizaţională este extrem de
larg şi vast. Pornind de la această observaţie, pentru a diagnostica şi facilita schimbarea în
cultura organizaţională, autorii menţionaţi au căutat un model teoretic care să poată să
restrângă şi să concentreze dimensiunile culturale cheie, să fie bazat pe dovezi experimentale,
să fie definitoriu pentru realitatea descrisă şi în stare să integreze şi să organizeze cele mai
multe din dimensiunile culturii organizaţionale identificate de studiile anterioare. Cameron K.
S. şi Quinn, R. E., (1999) au creat astfel cadrul valorilor competitive (Competing Value
Framework). Modelul propus are un grad mare de compatibilitate între scheme categoriale,
cunoscute şi bine acceptate, care organizează modul în care gândesc oamenii, valorile şi
presupunerile lor, modul în care procesează informaţia etc. (vom renevdetalii în secţiunea
finală).
25
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
Împreună, aceste două dimensiuni formează patru cadrane, fiecare reprezentând un set
distinct de indicatori de eficacitate organizaţională.
26
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
27
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
APLICAŢII
Daţi exemple de elemente ale culturii organizaţionale ale unei organizaţii în care aţi
învăţat /lucrat sau în care lucraţi acum!
• Ce v-a surprins în noua organizaţie? Cum aţi reacţionat?
• Impresia /imaginea fizică care vă vine în minte?
• Metafore /jargon folosit in a descrie organizaţia sau activitatea?
• Norme formele şi informale?
• Ceremonii, ritualuri de socializare?
• Eroi, legende?
• Ultima criza prin care a trecut organizaţia? Cum a reacţionat?
ÎNTREBĂRI
28
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
4. 1. Importanţa temei
29
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
4.2.1.Evoluţia conceptului
30
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
şi Slocum (1974) care propun utilizarea termenului de climat psihologic atunci când climatul
este conceptualizat şi măsurat la nivel individual şi termenul de climat organizaţional atunci
când climatul este conceptualizat şi măsurat la nivel organizaţional (sau cel puţin dincolo de
suma percepţiilor individuale luate izolat).
Derivată din prima, a doua dificultate a fost aceea de a explica sau argumenta existenţa
unei distincţii clare între climatul organizaţional şi un alt concept măsurat la nivel individual:
satisfacţia în muncă. Aşa cum subliniau Shkanasy N. M, Wilderom P. M. şi Peterson M. F.,
(2000) ca răspuns la această provocare s-au realizat numeroase studii care au scos în evidenţă
faptul că, în ciuda aparenţelor, între datelor celor două dimensiuni nu există în mod necesar
corelaţii.
Cea de a treia problemă se referea la incertitudinea legată de capacitatea metodologiei
utilizate până atunci (în principal scale de evaluare) de a garanta o consistenţă internă bună
pentru fiecare dimensiune evaluată. Din fericire evoluţia metodelor de analiza a consistenţei
datelor au oferi cercetătorilor mijloace precise de a evalua capacitatea de agregare a datelor
astfel încât dintr-o suită de itemi particulari să poate fi „măsurată” o dimensiune a climatului
organizaţional consistentă.
31
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
32
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
concluzionat ca există o mare similitudinea între dimensiunile folosite de cele două tipuri de
studii, că şi că definiţiile culturii şi climatului organizaţional au un grad mare de suprapunere
şi ambiguitate.
Denison propune însă un model sintetic care ilustrează principalele diferenţe între cele
doua concepte.
CULTURĂ CLIMAT
organizaţională organizaţional
33
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
nomotetică şi se măsoară folosind tehnici cantitative, pe când cercetarea culturii tinde să fie
idiografică şi utilizează de obicei metodele calitative.
Conform opiniilor formulate de Pitariu H. D şi Budean A. D. (2007), climatul
organizaţional se referă mai degrabă la suma percepţiilor membrilor unei organizaţii cu
privire la politicile, practicile şi procedurile formare şi informale în timp ce cultura
organizaţională se bazează pe convingerile şi valorile membrilor unei organizaţii, construite în
timp de membrii unei organizaţii.
Între cele două – climatul şi cultura organizaţională – sunt câteva elemente de
similitudine: se referă ambele la mediul social intern al unei organizaţii; reflectă impactul pe
care îl are organizaţia asupra membrilor ei; vizează ambele concepte multidimensionale
stratificate (uneori nefiind clar daca o anumită dimensiune aparţine climatului sau culturii
organizaţionale), pot fi probate ambele atât prin metode cantitative (chestionare) cât şi
calitative (interviuri, observaţii etc.) de analiză organizaţională (Pitariu H. D şi Budean A. D.
2007).
În opinia noastră, dacă cultura organizaţională se referă mai mult la aspectele stabile,
care dau impresia de continuitate „personalităţii” unei organizaţii, climatul organizaţional
descrie la starea de spirit de moment a angajaţilor, atitudinile, opiniile şi credinţele lor „aici şi
acum”. Atunci când evaluăm satisfacţia în muncă, nivel de implicare, identificarea cu firma,
temerile sau speranţele angajaţilor, evaluăm nu atât cultura organizaţională cât climatul
organizaţional. Deşi mulţi autori nu fac o distincţie clară între cele două dimensiuni, merită
reţinut faptul că, în timp ce cultura organizaţională vizează în special aspectul valoric şi
normativ (implicit şi explicit), elemente care transmit şi susţin ideea de continuitate, climatul
organizaţional se referă în special la aspectul contextual, la evaluările, opiniile şi sentimentele
angajaţilor formulate într-un anumit moment a vieţii unei firme sau instituţii.
Referindu-ne la aspectele definitorii, am putea spune că sintagma de cultură
organizaţională se referă la dimensiuni care traduc aspecte profunde ale “personalităţii” unei
organizaţii, condiţionate de viziunea şi politica pe termen lung a fiecărei organizaţii, aspecte
stabile în timp. Prin opoziţie, sintagma de climat organizaţional face trimitere la aspectele
contextuale, dimensiunile asociate acestuia depinzând de evaluările ad-hoc („aici şi acum”)
realitate de către angajaţi. Aceste elemente sunt specifice fiecărui colectiv în parte, se
modifică rapid în timp în jurul unor valori de bază şi sunt sensibile la modificări minore ale
sarcinilor, relaţiilor sau procedurilor organizaţionale.
Ambele tipuri de dimensiuni, atât cele ale culturii organizaţionale cât şi cele ale
climatului organizaţional sunt dimensiuni relevante pentru analizele realizate la nivel colectiv,
punând în evidenţă acele aspecte care diferenţiază un colectiv de un altul. Ambele tipuri de
dimensiuni sunt dimensiuni non-parametrice, ceea ce înseamnă că pe loturi mari de subiecţi
datele nu au tendinţa de a se distribui conform curbei lui Gauss, aşa cum se întâmplă cu
dimensiunile psihologice individuale (trăsăturile de personalitate). Datorită dependenţei de
contextul organizaţional sau cultural local, aceste dimensiuni au tendinţa de a exprima
tendinţe polarizate, de a descrie profiluri specifice în funcţie de caracteristicile colectivităţii şi
organizaţiei din care au fost extrase. Aceste dimensiuni nu sunt relevante pentru comparaţiile
interindividuale, utilizarea datelor obţinute cu ajutorul probelor standardizate de evaluare a
climatului sau culturii organizaţionale în comparaţii interindividuale fiind inadecvată.
În mod categoric între cele două aspecte organizaţionale (climat şi cultură) există şi
alte distincţii evidente: in timp ce cultura organizaţională este indusă în cea mai mare parte
prin socializare şi învăţare organizaţională (noul întrat în organizaţie învăţând care sunt
valorile dominate, ce nu este permis sau ce este tolerat, ce trebuie sa facă pentru a fi
simpatizat sau a avea succes etc.), climatul organizaţional este mai degrabă o reflectare a
reacţiilor individuale, formulate ad-hoc faţă de politicile, procedurile sau deciziile
34
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
35
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
36
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
Uneori managerii doresc să afle cum vor primi angajaţii vestea unei restructurări, ce
sistem de stimulare ar fi preferat de către angajaţi sau, pur şi simplu, care este starea de spirit
în colectiv. Aste uşor de imaginat că în astfel de situaţii, trebuind să surprindem variabile
fluctuante, dependente de contextul de moment, chestionarele de personalitate sunt irelevante,
pentru că acestea „măsoară” aspecte stabile şi bazale ale personalităţii. În schimb în aceste
situaţii putem utiliza celelalte tipuri de chestionare standardizate (chestionarele de atitudini)
pentru a evalua, la nivel colectiv, nivelul de satisfacţie generală, atitudinea faţă de conducere
sau deschiderea sau rezistenţa în faţa schimbării.
Aşa cum am precizat deja (1. 5. „Domenii de evaluare psihologică în firme
/instituţii”), în funcţie de dimensiunea psihologică urmărită, la o extremă putem avea
chestionare de atitudini similare chestionarelor de personalitate (evaluând polul bazal al
personalităţii) iar la cealaltă extremă instrumente mai aproape de chestionarele de opinie
(evaluând credinţe sau idei care se pot schimba în timp). Acest tip de chestionare
standardizate, pot fi la fel de „precise” şi de bine calibrate ca şi chestionarele de personalitate,
dar, în plus, pot fi utilizate ca nişte „barometre”, înregistrând variaţiile unor atitudini la nivel
colectiv, cât de aproape sau de departe sunt aceste atitudini de „normal” sau de o extremă
„explozivă”. Ele ne pot permite realizarea unor comparaţii în timp în cadrul aceluiaşi colectiv
(de exemplu înaintea sau după introducerea unui nou sistem de salarizare) sau comparaţii între
colective diferite.
Dincolo de evaluarea acestor „grade de intensitate” chestionarele standardizate ne
spun prea puţin despre cauzele, problemele sau credinţele care stau în spatele acestor atitudini.
De aceea recomandăm utilizarea combinată a chestionarelor de atitudine şi a unor metode
nestandardizate de evaluare psihologică ca chestionarele de opinii, interviurile individuale sau
37
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
38
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
7. Pe Dvs. personal, ce anume v-ar stimula, ce v-ar face să munciţi mai bine, să fiţi mai eficient
şi mai mulţumit? (Vă rugăm să le descrieţi în câteva cuvinte)
9. În afară de o eventuală creştere a salariilor, ce alte sugestii aţi face referitoare la modul de
stimulare /recompensă a angajaţilor firmei /instituţiei în care lucraţi?
Altfel spus acum ne hotărâm cum punem întrebările sau cum construim scalele de
evaluare. Uneori este suficientă o singură întrebare pentru evaluarea unei dimensiuni, alteori o
aceeaşi dimensiune poate fi evaluată cu ajutorul a mai multo întrebări. De exemplu, în primul
caz, identificarea temerilor legate de evoluţia viitoare a firmei poate fi realizată cu ajutorul
unei întrebări de tipul „Care credeţi că ar putea fi ameninţările sau problemele care ar putea
apărea în viitor în firmă ?”. Pentru cel de al doilea caz, dacă dorim să identificăm sursele de
motivare /demotivare putem folosi mai multe întrebări (vedeţi Figura 4. 2. ).
A treia etapă este cea de pretestare a primei forme a chestionarului, adică de aplicare
a lui pe un lot restrâns (de la 10 la 50 de persoane) şi de verificare a modului în care
funcţionează întrebările deschise (ce răspunsuri dau subiecţii; ce înţeleg ei din întrebare, cât
de multe informaţii relevante şi utile ne oferă). După această analiză vom reformula unele
întrebări, vom renunţa la altele transformându-le întrebări cu răspuns prestabilit (atunci când
există doar câteva răspunsuri tipice).
Nu întotdeauna dorim să păstrăm întrebări deschise în chestionarul nostru, întrebări
similare celor prezentate mai sus. De multe ori preferăm ca dintr-o listă cu posibile răspunsuri
subiecţii noştri să aleagă unul sau să facă o ierarhie cu acestea în ordinea importanţei. Dacă
dorim acest lucru, mai întâi trebuie să identificăm posibilele variante de răspuns în percepţia
populaţiei investigate. Nu este recomandat să oferim noi variantele de răspuns deoarece nu
suntem noi cei investigaţi, nu gândim şi nu ne exprimam ca ei, putem ignora cu uşurinţă
variante de răspuns (nu putem s ne gândim la toate variantele de răspuns). Cea mai corectă
cale de identificare a variantelor de răspuns este cea în care analizăm şi sistematizăm
răspunsurile obţinute la întrebări deschise oferite la un număr mare de persoane aparţinând
populaţie investigate (în acest caz ar fi bine să avem cel puţin 30 de persoane)
De exemplu, dacă ne referim, la etapa iniţială de analiză a nivelului de satisfacţie a
angajaţilor, o primă culegere de date s-ar putea realiza cu o întrebare deschisă de tipul:
„Referindu-vă la munca dumneavoastră, vă rugăm daţi exemple de trei situaţii în care aţi fost
39
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
în mod deosebit mulţumit /satisfăcut şi trei exemple de situaţii în care aţi fost în mod deosebit
nemulţumit /nesatisfăcut.)”. Analiza situaţiilor descrise ca răspuns la această întrebare permite
identificarea itemilor unui chestionar de analiza a factorilor de insatisfacţie şi a factorilor de
satisfacţie supă modelul lui Herzberg. Într-un alt exemplu, o primă întrebare deschisă poate fi
formulată astfel:
1. Dacă apar unele probleme în firma /instituţia în care lucraţi, cărui fapt se datorează aceste
probleme (care sunt cauzele acestor probleme)?
9. În firma /instituţia în care lucraţi, dacă există unele probleme (în afara problemelor financiare),
în general problemele existente se datorează: (Alegeţi doar trei variante de răspuns !)
„În ultimele luni ani, aţi semnalat sefului Dvs. direct existenţa unui probleme de organizare a
munci care vă afecta randamentul?; Da Nu
„Pe o scală de la 1 la 10, ce notă i-aţi pune şefului Dvs. direct?”
1. O-----O-----O-----O-----O-----O-----O-----O-----O-----O 10.
40
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
de chestionare nu vor fi date spre completare sau colectate de către şefii persoanelor
investigate. Ideal ar fi ca analistul în persoană să explice despre ce este vorba (de exemplu în
cadrul şedinţelor periodice de protecţia a muncii), să înmâneze chestionarele, să răspundă la
întrebări şi să colecteze chestionarele completate într-o urnă improvizată (ca la vot”). În felul
acesta rata non-răspunsurilor şi a răspunsurilor „de faţadă” scade în mod semnificativ. Este
normal ca 10 – 15 la sută din răspunsurile la întrebările deschise să fie non-răspunsuri şi
răspunsuri „de faţadă”.
A cincia etapă este cea de analiza şi interpretarea a rezultatelor obţinute şi compararea
datelor obţinute pe secţii, pe nivele ierarhice (muncitori - personal cu funcţii de conducere),
etapă care va avea ca produs final un Raport de analiză a climatului socio-profesional. Mai
laborioasă este sistematizarea răspunsurilor la întrebările deschise. Aşa numita „analiză de
conţinut” utilizabilă în această etapă presupune extragerea şi înregistrarea tuturor variantelor
de răspuns oferite de personalul investigat urmată de sistematizarea acestor răspunsuri pe
categorii sau clase de răspunsuri. Extragerea variantelor de răspuns se face separat pentru
fiecare întrebare, evitându-se „contopirea” răspunsurilor apropiate ca sens, sistematizarea
acestora făcându-se abia la final. Mai jos aveţi un exemplu de fişă de despuiere şi
sistematizare a datelor.
Pe Dvs. personal, ce anume v-ar stimula, ce fără funcţii de conducre cu funcţii de conducere TOTAL
Redactarea raportului final va avea amprenta fiecărui analist. El poate fi foarte succint,
punctând principalele concluzii sau foarte detaliat, prezentând atât metodologia de investigaţie
cât şi tablele de sistematizare a răspunsurilor. Raportul poate sugera strategii de remediere
intervenţie sau poate prezenta doar datele lăsând echipa managerială să decidă priorităţile sau
strategiile. În situaţia unui analist cu experienţă şi având o poziţie privilegiată în echipa
managerială, raportul poate fi completat de o listă de măsuri sau de o planificare a unor
intervenţii punctuale în scopul rezolvării problemelor semnalate sau a diminuării incidenţei
fenomenelor disfuncţionale.
În paginile următoare vom descrie câteva modalităţi de realizare a analizei climatului
socio-profesional, mai întâi la nivelul general şi apoi cu referire la diferite teme de interes:
comunicare, organizarea activităţii, satisfacţia muncii etc. În toate aceste cazuri, etapele de
construcţie metodologică şi de investigaţie fiind cele descrise mai sus, ne vom referi doar la
raţiunea acestor analize şi la modul lor de focalizare pe diferite sub-teme relevante. Mai mult,
în unele situaţii vom propune şi vom descrie modul de utilizare a unor instrumente
standardizate de tipul chestionarelor de atitudini, instrumente care, aşa cum am argumentat la
41
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
se află în spatele acelor CONSECINŢELE pentru persoane aflate pe niveluri ierarhice diferite.
Descrierea consecinţelor pentru fiecare problemă identificată se poate solicita
atitudini, în timp ce celelalte la nivelul general, în termeni de consecinţe directe sau indirecte, consecinţe
categorii de instrumente pe termen scurt sau lung , consecinţe individuale sau colective, etc.
(răspunsuri libere sau alegerea Identificarea şi descrierea tuturor cauzelor care concură la apariţia şi
unor variante de răspuns) ne menţinerea unei probleme sunt esenţiale în cadrul procesului de analiză a
climatului organizaţional. Poziţii ierarhice diferite sau situarea diferită în
permit obţinerea şi CAUZELE cadrul organigramei se pot asocia cu identificarea şi descrierea unor cauze
sistematizarea opiniilor prin diferite.
descrierea problemelor, Întrebările care vor viza cauzele care concură la apariţia unor probleme pot să
se refere la cauze directe sau cauze indirecte, la cauze principale - cauze
dificultăţilor, avantajelor sau secundare etc.
ameninţărilor concrete, Scopul ultim al procesului de analiză este de a identifica soluţiile de rezolvare
a problemelor sau de reducere a incidenţei lor. Deşi angajaţii oferă şi
specifice colectivului respectiv. numeroase sugestii fără valoare (informaţii redundante, truisme sau soluţii
Într-o formă simplificată putem SOLUŢIILE neaplicabile), numeroase sugestii sunt valoroase tocmai pentru că ele vin de
la cei aflaţi în contact direct cu realitatea analizată.
spune că există patru întrebări
Se pot cere sugestii pentru soluţiile imediate, curente – aplicabile în mod
principalele la care trebuie obişnuit în rezolvarea temporară a problemei sau soluţii ideale – care să
solicitate răspunsuri din partea conducă la rezolvarea completă şi definitivă a problemei, soluţii pe termen
scurt, soluţii pe termen lung etc.
membrilor unei firme sau
instituţii, întrebări formulate în jurul a patru concepte: probleme, cauze, consecinţei, soluţii.
42
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
Indiferent cât de bine funcţionează o firmă /instituţie este posibil ca uneori să apară probleme, blocaje,
dificultăţi. Vă rugăm să vă referiţi la astfel de posibile probleme (chiar dacă ele apar foarte rar sau
accidental) şi să completaţi tabelul de mai jos, descriind problema, sugerând sau numind posibile cauze,
descriind soluţii de rezolvare obişnuite şi soluţii ideale etc.
Descrierea problemei Cauze ale problemei Soluţii curente Soluţii dorite /ideale
O problemă este /poate fi …. Ea apare din /datorită… De obicei o rezolvăm … Ce mai bine ar fi dacă…
1.
2.
3.
Figura 8. 6. Exemplu privind modul de formulare a consemnului şi a celor patru întrebărilor deschise
Alte întrebări pot viza aspectele pozitive (avantajele, „punctele tari”), schimbările
viitoare, ameninţările sau oportunităţile care pot apărea în viitor, gradul de satisfacţie generală
sau de satisfacţie privind sistemul de retribuire, şansele de promovare, condiţiile de muncă,
sugestiile cu privire la organizarea activităţii sau îmbunătăţirea sistemului de motivare etc.
Un exemplu de tehnică utilizată în procedurile de analiză a climatului socio-profesional este
„Analiza SWOT” (descrisă în capitolul următor), tehnică frecvent utilizată de firmele
specializate de consultanţă în analiza situaţiilor de criză, atunci când se pregătesc schimbări
majore într-o instituţie sau când se doreşte reactivarea iniţiativei, a dorinţei de îmbunătăţire a
activităţii etc. Această tehnică este utilizată ca studiu preliminar al unei situaţii permite luarea
în calcul a ceea ce este esenţial pentru elaborarea unor scenarii de intervenţie şi căutarea unor
soluţii de rezolvare a unor probleme sau de eficientizare a activităţii. Analiza SWOT (
Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) pune în evidenţă variabile actuale şi
interne ale organizaţiei (“Atuuri” şi “Slăbiciuni”) şi variabile viitoare şi exterioare acesteia
(“Ameninţări” şi “Oportunităţi”).
Pe lângă utilizarea unor astfel de tehnici (chestionar de opinie cu întrebări deschise sau
analiza SWOT) se pot realiza şi interviuri cu şefii plasaţi pe diferite trepte ierarhice, pentru a
avea atât o descriere a atribuţiilor unui departament /serviciu, cât şi imagine a problematicii
analizate din perspectiva personalului cu funcţii de conducere, în paralel cu cea obţinută din
partea personalului de execuţie (date culese cu ajutorul chestionarelor construite sau re-
modelate de noi). Pot fi realizate şi de analize de grup (specialiştii dintr-un anumit domeniu
sau experţi pe o anumită problemă – gestiune financiară, inginerie mecanică, marketing)
pentru a prelua şi analiza datele colectate de pe ansamblul colectivului, a pune laolaltă
sugestiile oferite, a găsi soluţii de rezolvare a problemelor şi a stabili planul de implementare
a acestor soluţii (focus-group). În final, răspunsurile la întrebărilor deschise sunt extrase şi
sistematizate cu ajutorul fişei de despuiere a datelor (prezentată în paginile anterioare), iar
cele obţinute prin alte metode (întrebări cu răspunsuri prestabilite, scale de evaluare,
chestionare de atitudini) sunt introduse într-o bază de date în vederea realizării analizelor
statistice.
* * *
43
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
44
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
45
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
C Cu care dintre colegii Dvs., puteţi comunica cel mai uşor, este deschis, puteţi realiza un schimb de
informaţii profesionale util şi profitabil ?
Locul Numele şi prenumele De ce ? (motivaţia răspunsului în termeni de calităţi /defecte)
I.
II.
D Cu care dintre colegii Dvs., nu puteţi comunica uşor, nu este deschis, nu puteţi realiza un schimb
de informaţii profesionale utile şi profitabile ?
Locul Numele şi prenumele De ce ? (motivaţia răspunsului în termeni de calităţi /defecte)
I.
II.
46
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
47
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
Unul dintre aspectele practice ale utilizării acestui instrument în analiza relaţiilor de
comunicare-colaborare dintre membrii unui colectiv este dat de faptul că, dacă membrilor
acelui colectiv li se explică această teorie şi li se evaluează poziţia lor pe scală, ei înţeleg forţa
şi slăbiciunile proprii şi ale celorlalţi, cât şi influenţa pe care acestea le au asupra raporturilor
lor reciproce, devenind mai toleranţi la în relaţiile cu colegii cu un stil diferit de al lor. Ceea
ce părea o problemă interpersonală insolubilă poate căpăta o explicaţie obiectivă, la rece, ca
punct de plecare pentru o discuţie neagresivă. Înţelegerea diferenţelor dintre stiluri şi
recunoaşterea aspectelor pozitive ale fiecăruia duc la o toleranţă crescută şi, în cele din urmă,
la o colaborare mai eficientă.
În mod similar, există numeroase instrumente standardizate care pun în lumină diferite
trăsături de personalitate sau dominate atitudinale care sunt implicate sau influenţează relaţiile
de comunicare-colaborare, ajutându-l pe analist, mai ales în situaţia rezolvării unor stări
conflictuale latente. Există şi alte metode sau tehnici care pot fi utilizate cu succes în analiza
problemelor organizaţionale legate de comunicare. În ultimii ani se pune tot mai mult accent
pe metodele calitative de culegere şi analiză a datelor, ca cele de tipul „grupurilor de discuţii”
formate din angajaţii unui colectiv care se reunesc tocmai pentru a identifica astfel de
probleme şi a găsi soluţii de rezolvare a lor.
48
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
1. Alegerea unei succesiuni logice de muncă (o secvenţă de operaţii care formează o unitate
şi care are o finalitate precisă).
2. Identificarea tuturor actorilor implicaţi (operatorilor, personalului administrativ implicat)
şi realizarea de interviuri (individuale şi de grup) pentru descrierea activităţii vizate.
3. Reconstituirea succesiunii operaţiilor (derulării reale a procedurii).
4. Analiza diferitelor operaţii care compun S.L.M. cu ajutorul anumitor criterii. De exemplu:
o durata aproximativă a fiecărei operaţii elementare;
o costurile de realizare (materiale sau de efort, concentrare etc.);
o problemele care pot apărea şi constrângerile care trebuie respectate;
o percepţia sarcinilor de către realizatorii ei.
5. Realizarea schemei procesului /procedurii prin reunirea tuturor informaţiilor culese.
6. Căutarea soluţiilor tehnice sau organizatorice prin analiza orizontală a schemei
(operaţie cu operaţie) sau verticală (globalitatea secvenţelor de muncă).
Nr Actori
o D
C V
p U
e L A I M R
I S O A A DESCRIEREA OPERAŢIILOR R Costuri Blocaje Alte
r
E I N R D A observaţii
a
ţ N L I U T
i T E A A
e
1 Preluarea comenzii de execuţie
49
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
interogare sistematică din aval în amonte, bazată iniţial pe problemele semnalizate de către
clienţi, care sunt beneficiarii produselor sau serviciilor, se centrează pe interogarea sistematică
asupra: a) problemelor şi cauzelor identificate de cei din „veriga” analizată ; b) cauzelor şi
responsabilităţilor referitoare la problemele semnalizate de cei din „aval”; c) soluţii sau
măsuri adecvate sugerate pentru ambele.
Valoarea acestui gen de analiză constă în sistemul de interogare: pentru fiecare dintre
problemele semnalizate de către clienţi sau angajaţii din „aval”, angajaţii din amonte trebuie
să descrie cărui fapt se datorează aceste probleme, cine este responsabil şi care ar fi soluţiile
de rezolvare. Astfel, chiar dacă este necesară reluarea demersului pe anumite segmente,
datorită neconcordanţelor în descrierea problemelor şi în atribuirea responsabilităţilor, în final
constrânşi de această tehnică, angajaţii sunt nevoiţi să recunoască, pas cu pas, care sunt
responsabilităţile pentru fiecare problemă în parte şi care sunt măsurile care se impun pentru
rezolvarea acestor probleme. Rezultă în final o descriere, pe etape, a fluxului productiv (sau
de servicii) din perspectiva problemelor, cauzele şi responsabilităţilor pentru apariţia acestora,
a soluţiilor de remediere şi, eventual a măsurilor sau a sancţiunilor ce se impun pentru fiecare
etapă atunci când nu sunt respectate normele stabilite anterior.
Dincolo de aceste prezentări ilustrative şi sintetice ale unor modalităţi de analiză la
nivelul organizării activităţii, există numeroase tehnici şi metode de culegere şi analiză a
datelor care permit, în final, desprinderea unor concluzii privitoare la modul în care poate fi
gândită şi organizată mult mai eficient activitatea unei firme sau instituţii.
Un alt nivel la care analiza climatului socio-profesional este necesar este cel vizând
nivelul de satisfacţie a angajaţilor şi gradul lor de motivare. Acesta pentru că pot exista surse
de insatisfacţie aparent minore, mai ales în ochii conducerii, care pot afecta destul de serios
starea de spirit a angajaţilor şi, indirect, randamentul muncii lor, după cum pot exista factori
de motivare minori în aparenţă, dar cu efect stimulativ important. Analiza la acest nivel poate
identifica „pierderi” inutile de implicare, iniţiativă şi randament individual şi poate identifica
noi „resurse” de stimulare, îmbunătăţire a satisfacţiei individuale şi de creştere a
randamentului colectiv.
Şi la acest nivel se pot utiliza strategii diferite de analiză, în funcţie de scopul final al
demersului: descrierea „stării de spirit a angajaţilor”, identificarea factorilor care provoacă
insatisfacţie pentru reducerea stărilor tensionate între angajaţi şi conducere; identificarea unor
noi mijloace de stimulare a iniţiativei, de „energizare” a activităţii etc.
50
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
rândul lor, aceste dimensiuni pot fi divizate în componente distincte pentru a permite o analiză
mai precisă a fenomenelor explorate. Un exemplu în acest sens poate fi cel reprezentat de
construcţia şi aplicarea unei „Grile de analiză a condiţiilor de muncă”, componentă legată
direct de dimensiunea “satisfacţie” a activităţii profesionale.
Principalele obiective ale unei astfel de tehnici pot fi: a) realizarea a unui profil al
aprecierilor realizate de către un colectiv (angajaţii unei firme sau ai unei secţii /departament
/serviciu) cu privire la condiţiile de lucru; b) explorarea posibilităţilor de a obţine o creştere a
nivelului de satisfacţie angajaţilor.
Etapele de aplicare a acestei proceduri urmăresc:
▪ Membrii colectivului analizat oferă câte o listă individuală de criterii de satisfacţie legate
de condiţiile de muncă, răspunzând la întrebarea: Ce face ca o muncă /activitate să fie mai
interesantă ? sau „Care sunt condiţiile de muncă de care sunteţi mulţumit; care sunt
condiţiile de muncă care vă nemulţumesc?”
▪ Analistul face sinteza evaluărilor individuale şi întocmeşte o listă de condiţii /criterii care
apar cu frecvenţă mare; la aceste condiţii /criterii se ataşează o scală în 5 sau 7 trepte cu
ajutorul căror angajaţii vor evalua fiecare dintre condiţiile /criteriile reţinute.
▪ Analistul evaluează opiniile tuturor membrilor colectivului analizat cu ajutorul grilei
construite de el;el sintetizează rezultatele pe întregul colectiv.
▪ Discutarea în colectiv sau pe „echipe de experţi” a rezultatelor obţinute şi a posibilităţilor
de ameliorare a condiţiilor de muncă.
INSATISFACŢIE SATISFACŢIE
Angajarea ………………………………………………………………………………….
Organizarea muncii …………………………………………………………………………………
Condiţiile materiale …………………………………………………………………………………
Schimbarea procedurilor ……………………………………………………………………………
Sistemul de remunerare ……………………………………………………………………………..
Sistemul de promovare ……………………………………………………………………………..
Cursurile de formare ……………………………………………………………………………….
Informarea constantă ……………………………………………………………………………….
Relaţiile cu colegii …………………………………………………………………………………
Relaţiile cu superiorii ………………………………………………………………………………
Apartenenţa la firmă ………………. Departamemtul A …… Depatamentul B ……………
-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4
51
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
1
Acest instrument explorează o dimensiune – motivaţia - mai aproape de polul bazal al personalităţii, dar într-o
manieră specifică chestionarele de atitudine (autoevaluare, răspunsuri exprimând gradul de acorda /dezacord)
52
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
2
Parte din materialul prezentat în acest subcapitol a mai fost publicat în Analiza climatului
organizaţional; de la date ale cercetării la practica evaluării, (Constantin T, Zaharia D V., 2007) in
„Revista de Psihologie Organizaţională”, nr. 1- 2 /2007, Editura Polirom, Iaşi.
53
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
Fişă de interviu
1. Prin ce se deosebeşte colectivul în care lucraţi (echipa de lucru /departamentul/ secţia) de alte
colective similare, din punctul de vedere al RELAŢIILOR DINTRE ŞEFI ŞI SUBALTERNI.
(din ceea ce ştiţi, bănuiţi sau credeţi că se întâmplă în alte colective, din unitatea în care lucraţi sau din afara ei)
1. dreptul la opinie indiferent de funcţie 1. ce spune şeful ,,e bătut în cuie, nu ai dreptul
la opinie”
2. circulaţia rapidă a informaţiei 2. blocarea informaţiei la un anumit nivel
. datorita ierarhiei
3. stabilirea obiectivelor împreună 3. obiectivul e stabilit doar de şef
54
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
După cum se observă, pentru factorii structura (organizare eficientă), suportul (sprijin
pentru performanţă); schimbarea (management bun al schimbării) şi competenţa (încrederea
în sine) am obţinut o consistenţa internă nesatisfăcătoare, sub pragul de ,700. Acesta ne-a
făcut să reconsiderăm aceşti factori, să îi eliminăm din chestionarul nostru (structura şi
competenţa) sau să îi supunem unui proces de reconstrucţie (suportul şi schimbarea).
Utilizând metoda comparaţiilor dintre medii (One Way Anova şi testul de contrast
Bonferroni), am identificat diferenţe semnificative între cele 11 firme evaluate, pentru toţi
factorii luaţi în calcul (p < ,001). Ţinând cont de faptul că mediile evaluărilor factorilor sunt
cuprinde între 1,7 si 4,4 (pe o scală în 5 trepte), credem că aceste date probează forţa
discriminativă a probei construite de noi. În analizele comparative în funcţie de categoria tip
de organizaţie (firmă /instituţie) am obţinut câteva diferenţe semnificative la un prag de
55
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
semnificaţie p < ,001 (Independent sample T test) pentru patru dimensiuni. Comparativ cu
firmele, în instituţiile publice angajaţii evaluează sarcinile ca fiind mai clare, mai bine definite
iar sistemul de evaluare a muncii lor îl consideră mai bine conturat şi funcţional. În schimb,
angajaţii din firme se declară mult mai mulţumiţi de sistemul de sistemul de motivare-
stimulare promovat de conducere şi consideră că sunt trataţi mult mai corect de către
managementul firmei, comparativ cu angajaţii din instituţii. Tot în termeni de analize
comparative (Independent sample T test), în general, bărbaţii de declară mai mulţumiţi de
diferite aspecte ale activităţii organizaţionale, evaluând majoritatea dimensiunilor climatului
organizaţional mult mai favorabil comparativ cu femeile, iar pe niveluri de studii, angajaţii cu
studii superioare se declară mai siguri de poziţia lor în firmă /instituţie (siguranţa) şi mai
mulţumit de suportul primit din partea conducerii firmei /instituţiei (suportul).
Este evident faptul că toate aceste rezultate previzibile şi uşor de explicat. Mai mult,
ceea ce ne interesează sunt calităţile probei construite de noi prin raportarea la comparaţiile
între colective şi nu la cele interindividuale (diferenţele individuale le-am prezentat doar în
scop ilustrativ, neavând o semnificaţie majoră în modul de scorare şi interpretare a datelor
colective). Ceea ce este evident din acestă succintă analiză şi ceea ce e devenit evident în
urma aplicării acestei probe în activitatea de diagnoză organizaţională este faptul că Sistemul
ECO este o probă discriminativă, oferind informaţii multiple şi detaliate cu privire la diferite
dimensiuni ale climatului organizaţional, informaţii deosebit de utile pentru consultanţa sau
managementul organizaţional.
ANEXE 4.5.
Exemple de proceduri de evaluare a climatului organizaţional
Indiferent cât de bine funcţionează o firmă /instituţie este posibil ca uneori să apară probleme, blocaje,
dificultăţi. Vă rugăm să vă referiţi la astfel de posibile probleme (chiar dacă ele apar foarte rar sau
accidental) şi să completaţi tabelul de mai jos, descriind problema, sugerând sau numind posibile cauze,
descriind soluţii de rezolvare obişnuite şi soluţii ideale etc.
Descrierea problemei Cauze ale problemei Soluţii curente Soluţii dorite /ideale
O problemă este /poate fi …. Ea apare din /datorită… De obicei o rezolvăm … Ce mai bine ar fi dacă…
1.
2.
3.
56
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
Echipa noastră realizează un studiu referitor la opiniile angajaţilor din firma /instituţia în care lucraţi. Acest
studiu are ca obiectiv principal consultarea angajaţilor cu privire la acele aspecte ale activităţii care
interesează întregul colectiv, pentru o mai bună organizare şi pentru pregătirea unor stagii de perfecţionare a
personalului .
Puteţi să vă exprimaţi sincer punctele de vedere, opiniile, sugestiile întrucât nu vă veţi semna pe acest
chestionar. Noi vă asigurăm confidenţialitatea şi în studiu vom prezenta toate rezultatele în comun, fără a
preciza nume sau funcţii /posturi.
Contând pe SINCERITATEA, INTELIGENŢA şi SPIRITUL DVS. DE ANALIZĂ vă rugăm să răspundeţi la
întrebările acestui chestionar. VĂ MULŢUMIM !
1. Gândiţi-vă la firma /instituţia în care lucraţi. Care sunt primele 3 cuvinte care vă vin primele în minte?
2. Care credeţi că sunt atuurile, punctele tari ale firmei /instituţiei în care lucraţi ?
(Care sunt aspectele pozitive, avantajele, realizările care fac ca instituţia să meargă bine?)
3. Care credeţi că sunt slăbiciunile, punctele slabe ale firmei /instituţiei în care lucraţi ?
(Care sunt problemele, dezavantajele, dificultăţile care fac ca instituţia să nu meargă atât de bine cum ar putea?)
4. Cum credeţi că vor evolua lucrurile în următorii ani în firma /instituţia în care lucraţi ?
(Ce se va schimba şi în ce sens se va schimba, atât în interior cât şi în relaţiile cu clienţii şi /sau colaboratorii?)
6. Care credeţi că ar fi oportunităţile, şansele care ar putea apărea în viitor şi pe care firma /instituţia ar putea să le
fructifice ? (Într-o viziune optimistă, ce s-ar putea întâmpla astfel încât lucrurile să meargă mai bine, să evolueze pozitiv ?)
7. Pe Dvs. personal, ce anume v-ar stimula, ce v-ar face să munciţi mai bine, să fiţi mai eficient şi mai mulţumit?
(Vă rugăm să le descrieţi în câteva cuvinte)
9. Dacă ar fi să formulaţi sugestii privind modul de organizare a muncii /activităţii în firma /instituţia în care lucraţi,
care ar fi propunerile care le-aţi face ? De exemplu, ce aţi schimba dacă Dvs. aţi avea puterea de decizie ?
(Vă rugăm să le descrieţi în câteva cuvinte)
10. În afară de o eventuală creştere a salariilor, ce alte sugestii aţi face referitoare la modul de stimulare /recompensă a
angajaţilor firmei /instituţiei în care lucraţi?
11. Cel mai mult ar ajuta firme /instituţia, cele mai utile îmbunătăţiri /schimbări pentru acesta ar fi cele care s-ar
face la nivelul:
(Alegeţi doar trei variante de răspuns, marcând cu un « X » în pătratul din faţa variantelor alese !)
rezolvării conflictelor, tensiunilor îmbunătăţirii relaţiilor de muncă dintre şefi şi subalterni
evaluării personalului existent; selecţiei noilor angajaţi formării de echipe de resurse de idei, soluţii, iniţiative
îmbunătăţirii abilităţilor /stilului de conducere al şefilor stimulării, promovării iniţiativei şi responsabilităţii angajaţilor
organizării mai bune a activităţii (muncii) promovării imaginii pozitive a instituţiei /funcţionarului public
stabilirii unui sistem de salarizare motivant, stimulativ altceva ? ______________________________________
12. Ce vă doriţi cel mai mult de la o slujbă ? Ce apreciaţi cel mai mult la un post /funcţie ?
Nu vă referiţi la postul /funcţia actuală ci la un post /funcţie ideală!
(Alegeţi doar trei variante de răspuns, marcând cu un « X » în pătratul din faţa variantelor alese !)
Un salariu bun şi beneficii materiale suplimentare Înţelegere şi ajutor pentru problemele personale
Şansa de a promova şi avansa, de a face carieră Recunoaştere şi apreciere pentru treaba bine făcută
Un colectiv cu oameni interesanţi şi de treabă O muncă /activitate interesantă şi incitantă
Condiţii bune de lucru, curat, cald, fără zgomot etc. Să fiu consultat când se iau decizii care îmi afectează munca
Un post /slujbă sigură Altceva
13. În firma /instituţia în care lucraţi, dacă există unele probleme – în afara problemelor financiare, cum ar fi: lipsa
fondurilor de dezvoltare, blocaje financiare, restanţe etc. - în general problemele existente se datorează:
(Alegeţi doar trei variante de răspuns !)
calificării /pregătirii slabe a personalului lipsei generale de iniţiativă şi creativitate
salarizării nediferenţiate, nestimulative interferenţei “relaţiilor” şi “nepotismelor”
stilului de conducere nepotrivit, ineficient urmărirea intereselor personale şi neglijarea celor colective
organizării proaste /defectuoase a muncii slabei promovări a imaginii instituţiei în exterior
conflictelor existente în instituţie absenţei unor echipe de "resurse" de idei /soluţii /iniţiative
lipsei unei strategii /plan de dezvoltare altceva ? ce anume ?_____________________
14. Pentru ca lucrurile să meargă mai bine în instituţia în care lucraţi, Dvs. personal credeţi că ar fi mai utilă, mai
benefică:
o păstrare fără schimbări a situaţiei existente
o păstrare a situaţiei existente dar cu realizarea unor schimbări urgente şi de mică amploare
o schimbare parţială a situaţiei existente şi realizarea unor schimbări importante, de amploare
o schimbare radicală /completă a situaţiei existente
15. Aveţi o funcţie de conducere (aveţi subordonaţi, oameni de care să răspundeţi, pe care să-i conduceţi) ?
NU DA
16. Dacă aveţi alte completări, comentarii sau sugestii:
58
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
Chestionar CO (Varianta B)
Echipa noastră realizează un studiu referitor la opiniile angajaţilor din secţia în care lucraţi. Acest studiu care
ca obiectiv principal consultarea angajaţilor cu privire la toate acele aspecte ale muncii care interesează întregul
colectiv, pentru o mai bună organizare a muncii şi o bună evoluţie viitoare a firmei în care lucraţi.
Puteţi să vă exprimaţi sincer punctele de vedere, opiniile, sugestiile fără a risca ca aceasta să deranjeze pe cineva
sau să vă creeze probleme, deoarece nu vă veţi semna pe acest chestionar iar noi vă vom asigura
confidenţialitatea şi vom prezenta toate rezultatele în comun, fără a preciza nume sau funcţii / posturi.
Contând pe sinceritatea, inteligenţa şi spiritul dvs. de analiză vă rugăm să răspundeţi la întrebările acestui
chestionar. VĂ MULŢUMIM!
1.Care sunt aspectele pozitive, avantajele, realizările care fac ca R.A.T.C. să meargă bine?
2. Care sunt problemele, dificultăţile care fac ca R.A.T.C. să nu meargă atât de bine cum ar putea?
3. Gândindu-vă la viitor, după părerea dumneavoastră lucrurile vor evolua: (puneţi un „x” în dreptul răspunsului
foarte rău rău bine foarte bine la fel
personalul ÎNTREŢINERE?
personalul TESA ?
5. Descrieţi trei “probleme” la locul dumneavoastră de muncă? Care sunt cauzele lor, soluţiile de rezolvare a lor.
1.
2.
3.
9. Pe Dvs. personal, ce anume v-ar stimula , ce v-ar face să munciţi mai bine, să fiţi mai eficient şi mai mulţumit?
59
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
11. Ce sugestii aveţi privind modul de organizare a muncii /activităţii în secţia (serviciul) în care lucraţi. Ce aţi
schimba dacă Dvs. aţi avea puterea de decizie? (Vă rugăm să le descrieţi în câteva cuvinte)
12. Aveţi o funcţie de conducere (aveţi subordonaţi, oameni de care răspundeţi, pe care să-i conduceţi)?
NU DA ⇒ Cu câţi subordonaţi?
13. În secţia /compartimentul în care lucraţi, dacă există unele probleme – în afara problemelor financiare, cum ar
fi: lipsa fondurilor de dezvoltare, blocaje financiare, restanţe etc. - în general problemele existente se datorează:
(Alegeţi doar trei variante de răspuns !)
calificării /pregătirii slabe a personalului comunicării slabe şi defectuoase între angajaţi şi conducere
salarizării nediferenţiate, nestimulative lipsei generale de iniţiativă şi creativitate,
stilului de conducere nepotrivit, ineficient amestecului “relaţiilor” şi “nepotismelor”
organizării proaste /defectuoase a muncii urmărirea intereselor personale şi neglijarea celor colective
conflictelor existente în secţie slabei promovări a imaginii regiei în exterior
lipsei unei strategii /plan de dezvoltare absenţei unor echipe de "resurse" de idei /soluţii /iniţiative
comunicării slabe şi defectuoase între angajaţi altceva ? ce anume ?_____________________
14 Pentru ca lucrurile să meargă mai bine în secţia în care lucraţi, Dvs. personal credeţi că ar fi mai utilă, mai benefică:
o păstrare fără schimbări a situaţiei existente
o păstrare a situaţiei existente dar cu realizarea unor schimbări urgente şi de mică amploare
o schimbare parţială a situaţiei existente şi realizarea unor schimbări importante, de amploare
o schimbare radicală /completă a situaţiei existente
15. Dacă sunteţi pentru schimbare ce anume credeţi că ar trebui să se schimbe, cum, cu ce mijloace ?
Ce ar trebui să se schimbe ? Cum, prin ce mijloace ? Cine ar trebui să facă
aceste schimbări ?
16. Ce s-ar putea face în mod concret pentru a îmbunătăţi imaginea regiei în percepţia călătorilor?
17. Ce sugestii aveţi pentru a îmbunătăţi circulaţia mijloacelor de transport la stradă şi eliminarea golurilor de pe
trasee?
19. Dacă aveţi alte completări, comentarii sau sugestii : RATC XXXXXXX
EXPLOATARE________
60
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
ECO
Evaluare a Climatului Organizaţional
Acest chestionar vizează evaluarea unor dimensiuni ale climatului organizaţional din această firmă
/instituţie, evaluare realizată de către angajaţii acestei firme /instituţii. Acest chestionar nu vizează
evaluarea angajaţilor sau a personalităţii acestora, ci evaluarea „personalităţii” firmei /instituţiei şi a
gradului de „sănătate” a acesteia. Acest obiectiv poate fi atins doar prin consultarea angajaţilor şi prin
evaluările obiective realizate de aceştia şi prin sistematizarea acestor evaluări.
Rolul chestionarului este de “filtrul”, “interfaţa” între angajaţi şi conducere. Cu ajutorul lui puteţi să vă
exprimaţi sincer punctele de vedere, opiniile, sugestiile fără a risca ca acesta să deranjeze pe cineva sau să
vă creeze probleme, deoarece:
a) nu vă veţi semna pe acest chestionar;
b) vă asigurăm confidenţialitatea (la chestionarele individuale au acces numai operatorii noştri);
c) concluziile finale vor face referire la întregul colectiv, fără a preciza nume sau funcţii /posturi.
Pentru a completa acest chestionar, vă rugăm
1. Citiţi descrierea fiecărei dimensiuni evaluate.
2. Citiţi fiecare din cele 7 afirmaţii şi evaluaţi în ce măsură le consideraţi adevărate sau sunteţi de acord cu
ele. Marcaţi opinia dumneavoastră, bifând sau încercuind una din cifrele de pe scala alăturată.
3. Citiţi fraza concluzivă şi realizaţi evaluarea generală.
4. Oferiţi sugestiile dumneavoastră pentru îmbunătăţirea situaţiei /condiţiilor legate de dimensiunea vizată
(sunt importante sugestiile dumneavoastră dacă doriţi îmbunătăţirea situaţie existente).
Vă sunt clare instrucţiunile de completare, le cunoaşteţi în detaliu?
ÎN FOARTE MICĂ în mică în măsură în mare ÎN FOARTE MARE
MĂSURĂ măsură medie măsură MĂSURĂ
1 2 3 4 5
A. Sarcina: modul de definire a sarcinilor şi obiectivelor, atât la nivelul întregii organizaţii cât şi
pentru fiecare angajat în parte (obiective clare).
În foarte În foarte
mică măsură mare măsură
În concluzie, sarcinilor şi obiectivelor în cadrul acestei firme /instituţii sunt bine definite (obiective clare).
ÎN FOARTE MICĂ în mică în măsură în mare ÎN FOARTE MARE
MĂSURĂ măsură medie măsură MĂSURĂ
1 2 3 4 5
Sugestiile mele vizând îmbunătăţirea modului de definire a sarcinilor (cu referire la locul meu de muncă,
colectivul în care lucrez sau întreaga firmă /instituţie) sunt următoarele (notaţi în spaţiul de pe verso):
61
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
Aşa cum am declarat mai sus, Sistemul ECO presupune evaluarea factorilor sau
condiţiilor care asigură un bun randament organizaţional, factori care concură la crearea unui
climat favorabil performanţei individuale şi colective. Trebuie să precizăm că prin această
procedură nu se realizează o evaluare a angajaţilor sau a personalităţii acestora, ci o evaluare a
„stării de spirit” în fiecare departament /secţie şi, la nivelul întregii firme /instituţii, o
evaluare a „profilului de personalitate” al acesteia.
Sistemul E.C.O. analizează factori ai climatului organizaţional care sunt citaţi cel mai
frecvent în literatura de specialitate ca având un impact major asupra performanţei
individuale şi colective. Pentru toţi aceşti factori există studii empirice solide şi
diverse care probează impactul lor asupra performanţei sau asupra factorilor
asociaţi performanţei organizaţionale.
62
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
Pentru fiecare dintre cei 14 factori, după evaluarea detaliată pe cele 8 sub-scale
/aserţiuni, angajatul este solicitat să descrie probleme concrete cu care s-a confruntat,
să identifice cauze ale acelor probleme şi să formuleze sugestii vizând îmbunătăţirea
factorului evaluat (dacă este cazul).
În cadrul ultimii versiuni a Sistemului ECO sunt solicitate percepţii (evaluări) ale
angajaţilor cu referire la următorii factori:
Factori principali:
A. Sarcina: modul de definire a sarcinilor şi obiectivelor, atât la nivelul întregii
organizaţii cât şi pentru fiecare angajat în parte (obiective şi sarcini clare).
B. Relaţiile: calitatea relaţiilor dintre angajaţi cu referire la comunicare şi colaborare
pe linie profesională şi la menţinerea unui climat non-conflictual (relaţii
interpersonale pozitive).
C. Motivaţia: sistemul motivaţional existent în firmă, asigurat prin: retribuţie,
apreciere, şanse de promovare, formare de competenţă, dezvoltare etc. (motivaţie
stimulativă).
D. Suportul: resursele şi condiţiile de muncă pe care le asigură organizaţia în vederea
realizări unei activităţii performante (sprijin pentru performanţă).
E. Conducerea: stilul de conducere, eficient, sprijinind performanţa individuală şi
colectivă, asigurând condiţii pentru eficienţă (conducere eficientă).
63
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
Factor secundar
1. Impact subiectiv: impactul negativ pe care îl au diferite probleme legate de modul
de definire, organizare şi coordonare a activităţii în firmă (impact subiectiv).
64
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
această zonă este specifică unui climat organizaţional bun, acceptabil, favorabil
unei activităţi normale. Funcţional nu însemnă neapărat şi performant, fiind
necesară trecerea în următorul cadran pentru a asigura condiţii pentru un randament
competitiv.
CLIMAT DEFICITAR - Această zonă descrie aria în care se plasează factorii cărora
firma nu le-a acordat prea multă atenţie şi care sunt văzuţi de angajaţi ca fiind
deficitari, creând probleme, influenţând negativ randamentul individual şi
colectiv sau nivelul de satisfacţie al angajaţilor. Plasarea în această zonă este un
semnal de alarmă, existând în mod cert consecinţe negative asupra activităţii şi
eficienţei individuale şi colective. Aflată în această situaţie firma trebuie să ia măsuri
care să faciliteze trecerea factorilor deficitari în zona funcţională.
CLIMAT DISFUNCŢIONAL - Aceasta zonă descrie o situaţie în care nu trebuie să se
găsească o firmă. Plasarea evaluărilor în această zonă reprezintă situaţia cea mai
gravă în care se poate găsi o un factor al climatului organizaţional şi anume în
situaţia de a fi total disfuncţional, afectând în mod categoric şi grav activitatea
profesională şi randamentul individual sau colectiv. În acest caz măsurile de
redresare trebuie să fie consistente şi rapide.
În figura de mai jos (Figura 5.2 ) este exemplificat modul de distribuţie a factorilor
pe cele patru zone, în cadrul unei firme de servicii (123 de angajaţi), în prezentare
comparativă pe cele trei puncte de lucru/ filiale ale firmei. După cum se observă, Filiala „Y”
este cea în care climatul organizaţional este evaluat cel mai favorabil de către angajaţi. Câţiva
factori sunt plasaţi chiar în zona „climatului performant” sau la limita acestuia, ceea ce
semnifică faptul că, în percepţia angajaţilor, comunicarea formală şi informală, modul de
consultare şi luare a deciziilor, calitatea relaţiilor între angajaţi, sentimentul de certitudine şi
securitate profesională, gradul de mulţumire faţă de natura şi importanţa muncii şi modul de
evaluare a activităţii sunt pe deplin mulţumitoare şi, implicit, creează condiţii favorabile
performanţei individuale şi colective. Ceilalţi factori sunt plasaţi în zona climatului unui
funcţional.
Cu totul altfel stau lucrurile în cazul filialelor „X” si „Z”, filiale în care avem ca
factori plasaţi în zona unui climat favorabil performanţei doar factorul supraîncărcare şi
65
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
factorul calitatea deciziilor. Ceea ce este deosibit de grav este faptul că în cazul acestor filiale
avem factori plasaţi în zona unui climat disfuncţional (situaţia în care funcţionarea normală a
activităţii este serios perturbată), cel referitor la sprijinul pentru performanţă şi cel referitor la
stilul de conducere a şefilor direcţi.
Statistics
Statistics : Mean
supraincarcarea în munca Punct de lucru
Filiala X
comunicare eficienta
Filiala Y
securitate personala
Filiala Z
activitate stimulativa
învatare organizationala
calitatea deciziilor
identificare cu firma
echitate organizationala
evaluare obiectiva
conducere eficienta
sprijin pentru performanta
motivatie stimulativa
relatii interpersonale pozitive
obiective si sarcini clare
1,0 2,0 3,0 4,0 5,0
Semnificaţia acestor date este clară. În Filiala „Z” există deficienţe serioase de
conducere, ceea ce antrenează şi sentimentul de inechitate organizaţională şi cel de slabă
ataşament /identificare cu firma. În Filiala „Z”, frustrarea cea mai mare a angajaţilor este dată
de faptul că au sentimentul că în ciuda solicitărilor mari din partea conducerii, nu le sunt
oferite resursele şi condiţiile necesare în vederea realizări unei activităţii eficiente. Mai mult,
au sentimentul că nu sunt trataţi corect, că echipa de conducere cu este tocmai eficientă şi
inspirată, că relaţiile interpersonale sunt tensionate etc.
După cum se observă, prin raportare la aceste zone ale eficienţei organizaţionale,
putem să avem o estimare destul de clară a consecinţelor (pozitive sau negative) a fiecărui
factor, estimare care va fi completată de analiza în interiorul fiecărui factor (pentru a vedea
care anume aspecte subsumate acelui factor sunt cele care generează cele mai multe
nemulţumiri) şi de analiza datelor „probleme – cauze – soluţii” pentru a vedea care sunt
aspectele disfuncţionale concrete, cum descriu angajaţii cauzele acestora şi ce soluţii de
remediere propun.
66
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
I. În cadranul 1 (ATUURI) sunt incluse dimensiunile care sunt evaluate ca fiind importante
pentru angajaţi şi munca lor şi, în acelaşi timp, sunt evaluate favorabil de către aceşti
angajaţi. Cu cât o dimensiune este mai aproape de extrema dreaptă sus cu atât are efecte
mai benefice asupra activităţii organizaţionale şi este o dimensiune în care s-a investit
cu eficienţă resursele organizaţionale (EFICIENŢĂ).
67
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
III. În cadranul III (INCERTITUDINI) sunt grupate dimensiunile climatului organizaţional care
sunt evaluate negativ (de care angajaţii sunt nemulţumiţi) dar care, în acelaşi timp sunt
evaluate ca fiind puţin importante pentru calitatea activităţii organizaţionale. Teoretic aici
sunt dimensiunile /problemele organizaţionale care nu sunt urgente şi care mai pot
aştepta pentru a fi rezolvate. Plasarea multor dimensiuni în acest cadran poate sugera nu
numai nemulţumirea angajaţilor ci şi o stare de apatie generalizată sau de neîncredere
în ideea de implicare sau în promisiunile /iniţiativele conducerii. În plus, conducerea
firmei /instituţiei manifestă o oarecare prudenţă în alocarea resurselor organizaţionale
pentru dimensiunile plasate în acest cadran (ECONOMIE).
IV. În cadranul IV (PUNCTE SLABE) sunt reprezentate dimensiunile evaluate negativ de către
angajaţi (sunt nemulţumiţi de situaţia existentă) şi pe care aceeaşi angajaţi le consideră
importante pentru ei şi pentru eficienţa activităţii organizaţionale. Aici sunt ilustrate
punctele slabe ale organizaţiei, în termeni de climat organizaţional, dimensiunile care
influenţează în mod negativ eficienţă organizaţională. Acestea sunt dimensiunile pe
care trebuie să se centreze efortul de schimbare organizaţională în scopul optimizării
climatului organizaţional. Efortul organizaţional până în momentul evaluării este
insuficient, alocarea resurselor pentru aceste dimensiuni fiind extrem de redusă prin
raportare la importanţa lor reală (ZGÂRCENIE).
68
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
Managementul echipei
Comunicare
Setarea obiectivelor
Operare PC
69
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
Sistemul E.C.O. permite reprezentarea grafică şi analiza datelor prin raportare la cele
patru „zone de funcţionalitate” ale climatului organizaţional (DISFUNCŢIONAL, DEFICITAR,
FUNCŢIONAL ŞI PERFORMANT) şi la cele patru „cadrane ale semnificaţiei colective” atribuite
dimensiunilor investigate (ATUURI, PUNCTE SLABE, INCERTITUDINI ŞI OPORTUNITĂŢI).
70
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
Sistemul E.C.O. este supus unei continui revizii şi optimizări, astfel încât el să permită
evaluarea celor mai relevanţi factori ai climatului organizaţional şi furnizarea de date care să
permită definirea strategiilor de îmbunătăţire a randamentului organizaţional. În urma
analizelor descrise succint mai sus, au urmat o serie de remodelări şi ajustării a procedurii de
evaluare a climatului organizaţional.
71
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
O altă consecinţă importantă care apare în urma aplicării repetate a unui astfel de
sistem de evaluare a climatului organizaţional este creşterea încrederii angajaţilor şi
implicarea lor în optimizarea activităţii organizaţionale. Aşa cum am mai explicat aceasta se
întâmplă numai dacă se respectă confidenţialitatea evaluărilor individuale iar angajaţii văd că
evaluările sau sugestiile lor stau la baza unor schimbări benefice.
În aceste condiţii angajaţii recunosc faptul că, de această dată, conducerea este sincer
interesată de opiniile lor şi de implicarea lor în dezvoltarea organizaţională. Câştigarea
încrederii angajaţilor este unul din obiectivele importante ale managementului unei firme
/instituţii mai ales în situaţiile de criză, în situaţiile de conflict latent conducere – angajaţi sau
în cele de schimbare a conducerii firmei/ instituţiei. Mai mult, nu putem pretinde implicarea şi
devotamentul angajaţilor dacă nu reuşim să le câştigăm încrederea, aceasta fiind prima etapă
într-o strategie de implicare reală şi consistentă a angajaţilor în dezvoltarea organizaţională.
Aplicaţii ale Sistemului E.C.O. pot fi cele care vizează consultanţa organizaţională sau
cercetarea ştiinţifică realizată în mediul organizaţional.
72
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
* * *
* * *
După cum s-a putut observa, aplicarea unei proceduri standardizate de evaluare a
climatului organizaţional - o procedură definită în acord cu factorii identificaţi de cercetarea
internaţională, dar construită pornind de la percepţiile angajaţilor români - permite obţinerea
unor informaţii cheie pentru managementul resurselor umane din cadrul unei firme /instituţii.
Analiza climatului socio-profesional general ar trebui sa fie o practică curentă a conducerii
unei firme /instituţiei, fie că vizează culegerea periodică a opiniilor şi sugestiilor angajaţilor,
fie că urmăreşte consultarea angajaţilor ori de câte ori se impun schimbări în modul de
organizare sau de funcţionare a instituţiei. Pe lângă descrierea modului în care angajaţii
percep diferitele variabile ale climatului organizaţional, punctarea problemelor, a cauzelor şi
consecinţelor şi oferirea de sugestii de rezolvare a acestora, să reţinem că analiza climatului
socio-profesional permite anticiparea posibilelor probleme sau dificultăţi şi găsirea unor
variante strategice de acţiune în eventualitatea că astfel de probleme apar cu adevărat.
Toate aceste beneficii oferite de o procedură standardizată de evaluare a climatului
organizaţional creează un important avantaj competitiv pentru firma /instituţia în care se
aplică periodic astfel de proceduri. Acesta pentru că, în ultimă instanţă, ceea ce face o firmă
/instituţie să fie extrem de competitivă sau de performantă (şi o alta să fie slab competitivă şi
ineficientă), sunt angajaţii acestei firme /instituţii şi dispoziţia lor de a se dedica atingerii
obiectivelor organizaţionale. Numai un climat organizaţional pozitiv, în care majoritatea
factorilor care condiţionează satisfacţia şi implicarea angajaţilor sunt plasaţi în zona
„climatului performant”, poate facilita o reală performanţa individuală şi colectivă.
73
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
Schimbarea socială este transformarea observabilă în timp, care afectează într-o manieră
care nu poate fie provizorie sau efemeră, structura şi funcţionarea organizării sociale a unei
colectivităţi date şi care modifică întregul curs al istoriei sale. (Rocher, 1968, apud Z.
Bogathy 2002, p. 22)
74
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
Iată câteva principii de care ar trebui să ţină cont cel care intenţionează să intervină într-o
organizaţie în ideea realizării schimbării:
• Anticiparea şi reglarea schimbării, nu provocarea ei. Întrebarea care se impune ca
fiind fundamentală nu este “Ce schimbare să provocăm ?” ci “Cum menţinem direcţia bună
într-o schimbare care este dorită?” Problema nu este de a provoca schimbarea ci de a
identifica care este problema şi schimbarea dorită (care sunt reperele, obiectivele ei) şi de a
regla schimbarea astfel ca ea să ajungă, cu costuri şi sacrificii minime, să atingă obiectivele
stabilite.
Identificarea schimbării dorite ar trebui să se realizeze prin punerea în acord a opiniei
experţilor cu cele ale colectivului supus schimbării (care de cele mai multe ori, sesizează
problema reală şi poate sugera soluţii pertinente, fiind în contact direct cu realitatea vizată). În
plus, de opinia colectivului trebuie ţinut cont pentru găsi modalităţile de a anticipa şi
neutraliza posibilele rezistenţe care ar putea bloca procesul de schimbare. Din această
perspectivă, obiectivele fiind stabilite, schimbarea trebuie să analizeze şi să rezolve
dificultăţile întâlnite evitând blocajele şi controlând turbulenţele.
• Intervenţie flexibilă şi transparentă. Într-o logică a puterii, criteriul reuşitei este
văzut ca maniera în care un decident (managerul) reuşeşte să impună altora propria sa viziune
asupra schimbării, propria sa voinţă. Într-o logică a eficacităţii, criteriul reuşitei este rezultatul
final, câştigul economic şi social realizat, neţinând cont cine au fost iniţiatorii ideilor de
schimbare. A acţiona într-o logică a eficacităţii presupune ca, cel care coordonează
schimbarea:
o să joace un rol de mediator şi nu de decident;
o să faciliteze schimburile între actorii antagonici;
o să favorizeze transparenţa procesului schimbării;
75
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
76
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
informării periodice de către unul din membrii echipei de proiect, trebuie obţinut un feed-back
permanent şi un acord de principiu cu strategia şi obiectivele stabilite. Abia după schiţarea
strategiei generale, tot pe filieră ierarhică procesul cuprinde treptele ierarhice inferioare
ajungând până la toţi angajaţii.
O altă modalitatea de introducere progresivă a schimbării este aceea de a introduce
schimbarea mai întâi într-o secţie sau departament al organizaţiei şi a studia modul în care ea
este acceptată. În funcţie de datele acceptării şi de consecinţe asupra randamentului, după o
optimizarea strategiei în funcţie de datele identificate în studiul pilot, ea poate fi aplicată în
întreaga organizaţie.
• Schimbarea relaţiilor şi nu pretenţia de a schimba oamenii. Dacă apar
disfuncţiuni în procesul de realizare a schimbării, inadaptări la noile situaţii, tendinţa este de a
incrimina persoanele participante, personalitatea acestora şi de a face presiuni ca acestea să se
schimbe. În realitate este mult mai greu, dacă nu imposibil, de a schimba o persoană,
comparativ cu încercarea de a schimba relaţiile între o nouă formă de realizare a activităţii, o
nouă tehnologie, un nou mod de organizare şi persoanele chemate să le facă faţă acestora.
Demersul de schimbare trebuie să vizeze elemente care favorizează stabilirea unor astfel de
noi relaţii.
6. 2. ABORDĂRI TEORETICE
În viziunea lui Kurt Lewin (C. Ilin, 2001), procesul schimbării în cadrul organizaţiei
trebuie să cuprindă următoarele etape:
I. deschiderea, în care se încearcă schimbarea echilibrului din organizaţie, poate fi realizată
de manageri prin introducerea unor informaţii care să permită o comparare între situaţia
dorită care determină schimbarea şi cea efectivă;
II. schimbarea, în care se introduc transformările ce permit trecerea la situaţia dorită;
III. închiderea, în care se urmăreşte realizarea noului echilibru al sistemului. Ea poate fi
făcută prin apelarea la reglementări, la cultura organizaţiei, la structura organizatorică.
77
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
Potrivit lui Lewin, schimbrea survine atunci când situaţia existentă este “dezgheţată”,
mutată la un alt nivel, şi apoi “reîngheţată” în noua poziţie. Simpla creştere a presiunii nu pare
a fi potrivită pentru reîngheţarea schimbării la noul nivel (Cornescu V., 2004).
Aşa cum sublinia V. Cornescu (2004), din perspectiva modelului definit de K Lewin,
analiza câmpului de forţe cuprinde un set de proceduri care poate fi văzută ca o metodă de
rezolvare a problemelor organizaţionale şi de dirijare a procesului de schimbare. Există şase
paşi principali.
· pasul întâi: definirea problemei şi determinarea obiectivelor schimbării. În schimbarea
planificată, se începe cu identificarea problemei sau a situaţiei/condiţiei care trebuie
modificată. Modelul lui Lewin sugerează acelaşi început, dar pune accent pe definirea
clară a situaţiei existente ca şi a celei a cărei atingere este urmărită.
· pasul al doilea: culegerea informaţiilor. Pentru identificarea forţelor reale specifice
situaţiei întâlnite, este importantă culegerea de informaţii precise cu privire la forţele de
constrângere şi la forţele conducătoare. Dacă este posibil, trebuie să se identifice forţele
care sunt mai importante şi care dintre ele pot fi influenţate de schimbare. Unii factori
pot fi deschişi schimbării, fără a fi importanţi, în timp ce forţe importante pot fi
imposibil de schimbat de către oameni. Informaţiile pot fi obţinute prin interviuri,
chestionare sau prin observare directă. Oricum ar fi însă obţinute, acestea sunt
reintroduse în sistem ca bază de realizare a schimbării.
· pasul al treilea: analiza şi sintetiza informaţiilor. Informaţiile culese sunt puse într-o
formă sintetizată. În cazul unor informaţii numeroase sunt folosite computere sofisticate
şi analiza statistică. În ceea ce priveşte interviurile şi observaţia directă, trebuie
identificate temele sau aspectele dominante indicate de mai mulţi respondenţi. În
analizarea câmpului de forţe, accentul ar trebui să cadă pe înţelegerea complexităţii
factorilor, incluzând
determinarea celor mai importanţi factori care pot fi influenţaţi de schimbare, a celor care
nu pot fi modificaţi sau influenţaţi şi a celor care indică cu cea mai mare probabilitate
posibilă calea către o schimbare de succes.
· pasul al patrulea: planificarea acţiunii. Un bun plan de acţiune trebuie să ia în considerare
următoarele aspecte: care sunt oamenii importanţi care trebuie să sprijine programul de
schimbare; unde ar trebui să aibă loc acţiunea; cine ar trebui să primească sarcina de a
îndeplini acţiunea; când ar trebui să fie pregătite primele rapoarte pentru - revizuire; ce
resurse (timp, bani, echipament şi personal) sunt necesare pentru programul de
schimbare; care este termenul limită estimat.
· pasul al cincilea: desfăşurarea acţiunii. În punerea în aplicare a planului, modelul lui
Lewin sugerează că trebuie să se ţină cont de următoarele aspecte: depunerea unor
eforturi de reducere a forţelor de constrângere; implicarea oamenilor în planificarea
propriei lor schimbări; dezvoltarea suportului social pentru schimbare; convingerea şi
determinarea oamenilor de a lua singuri deciziile referitoare la schimbare.
· pasul al şaselea: evaluarea. Orice program eficace de cercetare cu privire la acţiune
conţine criteriul după care este evaluat succesul. Obiectivele trebuie să fie stabilite astfel
încât criteriile de evaluare să fie clare şi uşor de aplicat. De exemplu, dacă o organizaţie
şi-a stabilit drept obiectiv pentru schimbare “îmbunătăţirea comunicării”, succesul se
poate dovedi foarte greu de măsurat. Orice creştere a timpului alocat discuţiilor poate fi
percepută ca îmbunătăţire a comunicării. Ar trebui stabilit un obiectiv mai precis şi mai
uşor de măsurat cum ar fi “fiecare manager trebuie să conducă o şedinţă de comunicare
şi de evaluare cu fiecare subaltern al său o dată la trei luni”. Măsurarea acestui
obiectiv al schimbării este posibilă. Dacă obiectivul nu a fost îndeplinit, modelul de
cercetare a acţiunii trebuie să fie reluat. Astfel, trebuie culese alte date, apoi, trebuie
analizate, şi întregul proces trebuie repetat.
78
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
Există diverse teorii care încearcă să descrie procesul schimbării şi să ofere sugestii
privind realizarea cu succes a intervenţiilor organizaţionale. Această diversitate teoretică
poate fi subsumată a două mari clare de teorii: cele susţinând ideea schimbării planificate prin
opozişi cu cele definind schimbare ca un proces emergent , continuu, care nu poate fi „fixat”
înstr-un plan de interveţie planificată.
BULLOCK & BATTEN (1985) au creat un model integrat în patru faze, printr-un demers
metaanalitic ce a surprins analiza critică şi sinteza a peste 30 de modele ale schimbării
planificate. Modelul BULLOCK & BATTEN descrie schimbarea planificată în termenii a două
dimensiuni majore: fazele schimbării, care sunt stări distincte ale sistemului organizaţional în
drumul său către o stare dezirabilă de echilibru, şi procesele schimbării, care sunt metodele
folosite pentru a duce sistemul de la o stare la alta. Cele patru faze ale schimbării, şi procesele
anexate lor, aşa cum au fost identificate de BULLOCK & BATTEN sunt următoarele:
1. Faza de explorare. În această stare o organizaţie trebuie să exploreze actuala stare şi să
decidă dacă se impune şi dacă doreşte să producă schimbări în anumite segmente ale
sale. Procesele de schimbare care se manifestă în această stare sunt: conştientizarea
necesităţii schimbării, căutarea unei asistenţe externe specializate în problemă, şi
eventuala încheiere a unui contract cu un consultant extern, cu specificarea explicită a
obligaţiilor şi îndatoririlor fiecărei părţi.
2. Faza de planificare. Această fază include culegerea de date prin metode ştiinţifice
despre organizaţia în cauză, în vederea emiterii unor ipoteze de lucru şi a generării
unui plan de acţiune. Procesele de schimbare manifeste în această fază sunt:
colectarea unor informaţii pentru asigurarea unei diagnoze cât mai corecte a
problemei, stabilirea scopurilor schimbării, desemnarea metodelor ce vor fi folosite
pentru atingerea acestor scopuri, obţinerea acordului şi sprijinului factorilor de decizie
atât pentru scopurile fixate cât şi pentru mijloacele alese.
3. Faza de acţiune. În aceasta fază organizaţia implementează schimbarea, pe baza
planului alcătuit anterior. Procesele menite să realizeze transferul organizaţiei spre o
altă stare de echilibru sunt: generarea condiţiilor şi situaţiilor care să susţină
schimbarea dorită, coordonarea implementării activităţilor planificate, evaluarea
schimbărilor ce au loc şi asigurarea feedback-ului necesar pentru ajustarea schimbării.
4. Faza de integrare. Această fază începe atunci când schimbările au fost implementate cu
succes, şi tinde la consolidarea şi stabilizarea noii stări de echilibru atinse, pentru ca
schimbarea realizată să devină o parte a vieţii organizaţionale. Procesele ce se
79
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
În funcţie de cultura lor, organizaţiile optează pentru strategii diferite în faţa unei
eventuale schimbări. În funcţie de dominantele culturii organizaţionale ele pot urma două
alternative strategice de bază:
• pot acţiona ţinând cont, în primul rând, de valorile umane (îmbunătăţirea comunicării,
implicarea personală, relaţiile dintre angajaţi etc.)
• pot acţiona ţinând cont, în principal, de valorile legate de randament /productivitate
(creşterea performanţei colective, îmbunătăţirea modului de utilizare a materiei prime,
creşterea calităţii produselor /serviciilor etc.)
80
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
INTERES MARE
pentru valorile umane
strategii strategii
personaliste decizionale
(--, +) (+, +)
strategii strategii
conservatoare raţionaliste
(--, --) (+, --)
INTERES REDUS
pentru valorile umane
Cele două serii de alternative strategice se combină între ele rezultând patru tipuri de strategii
de schimbare /în faţa schimbării:
• Strategiile conservatoare sunt cele în care orice schimbare este percepută în primul
rând ca riscantă, ele reproducând, la infinit, acelaşi comportamente, aceleaşi practici.
O asemenea strategie o au organizaţiile de cultură narcisistă (cu mentalitate marcată de
refuzul de pune în discuţie situaţia existentă în interiorul lor, cu un interes slab pentru
lucrurile şi evenimentele din exteriorul lor, cu un interes mare faţă de ceea ce
reprezintă “propria lor viziune despre lume”).
• Strategiile raţionaliste vizează schimbarea prin activarea în special a valorilor legate
de randament, privilegind sistemul economic. Strategiile raţionaliste se întâlnesc în
primul rând în organizaţiile cu o cultură defensivă. Funcţionarea acestora este bazată
pe măsurarea, codificarea comportamentelor şi dezvoltarea organizării formale (de tip
birocratic sau centrate pe profit maxim). Organizaţiile defensive, din păcate, nu sunt
mult mai deschise decât cele narcisiste. Acest tip de cultură este caracteristică în
special organizaţiilor tradiţionaliste.
• Strategiile personaliste, ca şi strategiile raţionaliste, doresc schimbarea situaţiei
privilegind doar una din cele două valori. Ele pun accentul pe valorile umane,
încercând să realizeze schimbarea prin intervenţia asupra sistemului social, a
condiţiilor de lucru, a gradului de satisfacţie a personalului. Acest tip de strategie nu
corespund unui tip de cultură organizaţională specifică.
• Strategiile decizionale, sunt cele care vizează ameliorarea simultană a randamentului
/productivităţii şi a sistemului social (valorilor umane), tinzând să optimizeze atât
sistemul economic cât şi sistemul uman. Ele permit apariţia unor practici inovatoare şi
ofensive. Ele se întâlnesc în special în organizaţii având o cultură de tip adaptativă şi
vizionară. Acest tip de cultură este caracterizată prin deschiderea spre evoluţie
continuă şi pe capacitatea de a sesiza oportunităţile şi de a-şi adapta structurile în
funcţie de aceste oportunităţi. Aceste tip de cultură este caracteristică organizaţiilor
descentralizate, care beneficiază de o tehnologie de vârf sau de mici firme de servicii.
Pornind de la acest model teoretic ne-am propus construirea unui instrument de
diagnosticare a atitudinii faţă de schimbare a angajaţilor unei firme /instituţii. Parcurgând mai
multe etape de elaborare, verificare, reconstrucţie şi etalonare, în final a rezultat un instrument
81
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
standardizat, alcătuit din 32 de aserţiuni, evaluate sub aspectul acordului sau dezacordului
subiectului pe o scală în 7 trepte (1 – niciodată de acord, 7 - întotdeauna de acord).
Acest chestionar a fost utilizat într-o cercetare realizată la nivel naţional („Şcoala la
răscruce: schimbare şi continuitate în curriculumul învăţământul obligatoriu”, coord.: Lazăr
Vlăsceanu), datele fiind publicate în secţiunea „Analize instituţionale” (2002) din volumul
„Şcoala la răscruce: schimbare şi continuitate în curriculumul învăţământul obligatoriu”
(Editura Polirom, vol I.) Instrumentul se dovedeşte util în a identifica atât „direcţia
82
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
schimbării” (spre aspecte legate de personal sau spre aspecte legate de randament) cât şi
atitudinea de acceptare sau respingere a schimbării (scala conservatoare).
Identificarea atitudinii faţă de schimbare, a direcţiei schimbării sau a problemelor vizate de
schimbare, nu este decât primul pas într-un demers real de diagnoză şi planificare a schimbării
organizaţionale. Pentru definirea mai exactă a locului diagnosticului în această procesualitate
se impune să discutăm despre etapele procesului de schimbare. Într-o definire schematică,
procesul de intervenţie pentru schimbare are cinci mari fraze: a) o fază pregătitoare; b) o fază
de diagnostic; c) o fază de planificare; d) o fază de punere în practică; e) o fază de evaluare a
efectelor
Trebuie precizat faptul că nu există o separare netă între faze, frontierele dintre acestea
sunt în mişcare, că uneori există şi reîntoarceri şi că fazele descrise corespund mai degrabă
preocupărilor dominante ale iniţiatorilor şi coordonatorilor schimbării.
În paginile următoare vom detalia numai primele trei etape ale procesului de schimbare (faza
pregătitoare, faza de diagnostic, faza de planificare), ultimele două (faza de punere în practică
şi faza de evaluare a efectelor), având o variabilitate prea mare (dependente fiind de specificul
procesului de intervenţie), fiind dificil de rezumat într-un spaţiu restrâns. Detaliem aceste
prime faze ale procesului de schimbare organizaţională pentru că aspectele de care trebuie să
ţinem cont în aceste etape sau întrebările la care trebuie să răspundem sunt relevante pentru
demersul de evaluare a variabilelor psihologice implicate în procesul schimbării.
Rezistenta la schimbare este prezenta la diferite niveluri, in acest sens fiind necesare
strategii specifice de implementare funcţie de nivelul căruia i se adresează.
• La nivelul personalităţii problema se impune in termeni de influenta asupra diferitor
structuri interne (cognitie, motivatie, afectivitate). Aşa cum am exemplificat mai sus, o
anumită persoană se poate angaja într-o schimbare de gradul I. sau într-o schimbare de gradul
II, în efortul ei de a face faţă unei noi constrângeri sau provocări. Pe de altă parte, Teoria
Elaborarii Conflictului (TEC; Mugny si Perez, 1993) prezintă un model explicativ al modului
83
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
Cauzele /motivele individuale ale rezistenţei la schimbare pot fi grupate sub forma
următoarelor categorii:
• Inexistenţa unei nevoi de schimbare: angajaţii au impresia că îşi fac foarte bine treaba, că
lucrurile merg foarte bine şi nu văd rostul schimbării; atitudine sugerată: a arăta
/demonstra că există o problemă şi un prilej de a o depăşi.
• Teama de a pierde ceea ce au câştigat: angajaţii cred că şefii fac această propunere fără a
cunoaşte prea bine realitatea şi impun schimbarea fără ai consulta în prealabil, fără ai
întreba ce gândesc despre aceasta; atitudine sugerată: ai face să participe la luarea
principalelor decizii şi la planificare procesului de schimbare.
• Tema de necunoscut: angajaţii nu au utilizat niciodată un anumit sistem (de exemplu: un
sistem informatic) sau nu au lucrat într-o altă formă de organizare şi nu sunt convinşi că
84
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
vor reuşi să înveţe şi să utilizeze sistemul respectiv în mod corect sau să-şi realizeze
sarcinile în mod eficient; atitudine sugerată: informare şi încurajare.
• Nevoia de securitate: nu sunt convinşi că schimbarea va fi binevenită şi se întrebă dacă cei
care au hotărât această schimbare nu cumva se gândesc să reducă numărul personalului;
atitudine sugerată: clarificarea intenţiilor şi a modalităţilor de punere a lor în practică.
• Interpretare contradictorii: angajaţii nu înţeleg prea bine despre ce este vorba, având acces
la surse de informare formale şi informale contradictorii (zvonuri); atitudine sugerată:
oferirea informaţiilor cerute şi facilitatea circulaţiei informaţiei reale în colectiv.
• Moment prost ales: angajaţii sunt depăşiţi de situaţie, confuzi, începători într-un anumit
domeniu de activitate sau afectaţi de alte schimbări majore şi nu sunt gata de a adopta
noile metode /tehnologii atât timp cât ritmul lor de muncă nu este încă stabilizat; atitudine
sugerată: a amâna schimbarea şi a alege un moment mult mai favorabil.
• Lipsa de resurse: angajaţii percep noile cerinţe ca irealizabile datorită lipsei sau
insuficienţei resurselor necesare; atitudine sugerată: oferirea resurselor necesare sau
coborârea /reducerea pretenţiilor anterioare în ceea ce priveşte obiectivele sau norma ce
trebuie realizată.
• Temeri financiare: angajaţii cred că, prin introducerea a noi standarde de lucru, li se pot
reduce salariile; atitudine sugerată: oferirea informaţiilor prin care să înţeleagă că
salariile vor rămâne aceleaşi sau că cu au posibilitatea de a obţine câştiguri mai.
La aceste cauze /motive descrise mai sus se adaugă şi cauze / motive colective ale rezistenţei
la schimbare:
• Normele şi coeziunea grupului – presiunea pe care o exercită grupul asupra fiecărui
membru se poate constitui ca o rezistenţă serioasă la schimbare; atitudine sugerată:
identificarea liderilor informali şi implicare lor în realizarea schimbării.
• Schimbarea puterii şi a influenţei – indivizii şi grupurile vor milita pentru reorganizări şi
redistribuirea puterii în avantajul lor; atitudine sugerată: identificarea aşteptărilor
forţelor dominante şi negocierea în vederea armonizării intereselor.
• Structura organizatorică – dacă este prea rigidă, bazată pe relaţii ierarhice stricte pot bloca
procesul deoarece schimbare poate presupune schimbări în ierarhie, fuziuni, colaborări
între departamente plasate pe poziţii diferite de subordonare etc.; atitudine sugerată:
negocierea în vederea creării unei structuri funcţionale care să integreze poziţiile
divergente.
• Cultura organizaţională – membrii unei organizaţii vor avea reacţii de rezistenţă daca se
încercă promovarea unei schimbări în dezacord cu valorile sau principiile promovate de
cultura organizaţională; atitudine sugerată: organizarea de grupuri de discuţii pentru
analiza schimbării propuse şi integrarea valorilor şi principiilor culturii organizaţionale,
care favorizează performanţa organizaţională şi facilitează schimbarea.
Cauzele rezistenţei la schimbare şi reacţiile descrise mai sus, creează adesea probleme
chiar dacă schimbarea este necesară şi bine planificată. Pe ansamblu, trebuie să distingem însă
şi între trei tipuri de rezistenţe:
o rezistenţa în faţa ideii de schimbare (nu este recunoscută necesitatea schimbării sau ideea
centrală din perspectiva căreia este gândită schimbarea, pare nepotrivită sau riscantă)
o rezistenţă vizând strategia de realizare a intervenţiei; (este recunoscută necesitatea
schimbării dar strategia de implementare este percepută ca fiind inadecvată)
o rezistenţă faţă de agentul care propune /impune schimbarea (cel care propune
schimbarea sau implementare schimbării, nu are suficient credit, nu este perceput ca
având competenţa sau autoritatea de a propune sau implementa schimbarea).
85
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
86
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
6. 5. 1. Faza pregătitoare
87
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
Înainte de a se angaja în faţa beneficiarului (în cazul unei echipe de proiect din interiorul
organizaţiei, beneficiarul este conducerea organizaţiei), specialiştii trebuie să se asigure că
există condiţii de reuşită a proiectului de implementare a schimbării şi, dacă este cazul, să
negocieze termenii unor condiţii favorabile (resurse materiale, financiare, umane, condiţii
legate de facilităţi, de bugetul de timp necesar etc.). Este necesară verificarea a patru condiţii:
pertinenţa problemei anunţate (problema este reală şi are soluţii reale şi utile)
existenţa unui comportament de a soluţiona problema în discuţie de către actorii implicaţi;
punerea la dispoziţie a mijloacelor necesare pentru rezolvarea problemei;
acordarea unei autonomii suficiente pentru ca cel care conduce proiectul să poată realiza
corect şi profesionist proiectul de intervenţie.
Specialistul trebuie să se convingă de capacitatea beneficiarului de a aplica şi controla
procesul de schimbare. Ideal este ca acest angajament să aparţină întregii echipe de conducere
a organizaţiei.
88
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
6. 5. 2. Faza de diagnostic
Problematica diagnosticului.
Operaţiile care fac parte din faza de diagnostic sunt necesare pentru a răspunde la trei tipuri de
întrebări:
o Întrebări referitoare la climatul organizaţional (Care este contextul general în care este
plasată organizaţia ? Care starea relaţiilor dintre diferite nivele ierarhice ?
o Întrebări referitoare la actori implicaţi în schimbare (Care sunt actorii care vor fi
afectaţi de schimbare ? Care vor fi departamentele implicate)
o Întrebări referitoare la conţinutul schimbării (Care este situaţia actuală şi de ce este ea
ne-satisfăcătoare? Care este situaţia dorită în percepţia angajaţilor şi a
conducerii?Care sunt diferenţele dintre cele două situaţii şi de ce /cine sunt ele
determinate? Care sunt resursele disponibile pentru schimbare şi care sunt
constrângerile situaţiei )
Pe lângă întrebările cu caracter general formulate mai sus analistul trebuie să-şi dirijeze
procesul şi diagnostic spre domeniile identificate anterior (în etapa pregătitoare), direcţii
precizate prin contract.
Pentru etapa de diagnostic se recomandă atât utilizarea unor instrumente standardizate
de culegere a opiniilor (chestionare standardizate, numite impropriu şi „teste”, care pot viza
definirea sarcinilor, organizarea activităţii, relaţiile interpersonale, sistemul de motivare
etc.), cât şi tehnici care permit obţinerea unor răspunsuri libere (chestionare cu întrebări
deschise, interviuri semistructurate etc.), sau alegerea unor variante de răspuns dintr-o ofertă
multiplă, efectuarea unor evaluări sau comparaţi pe scale etc.. Aceasta deoarece prima
categorie de instrumente este mai uşor de aplicat şi de interpretat, oferindu-ne, deseori prin
reprezentare grafică, media opiniilor din colectivul respectiv faţă de o anumită dimensiune,
fără a ne spune prea multe referitor la ceea ce se află în spatele acelor opinii, în timp ce
celelalte categorii de instrumente (chestionarele descriptive) ne permit obţinerea şi
sistematizarea datelor care argumentează opiniile, prin descrierea problemelor, dificultăţilor,
avantajelor sau ameninţărilor concrete, specifice colectivului respectiv.
Într-o formă extrem de simplificată, cu referire la o anumită instituţie sau colectiv
/departament, putem spune că principalele întrebări conţinute în chestionarul descriptiv al
unei astfel de analize, vor viza problemele (cu privire la organizarea activităţii, comunicarea şi
colaborarea, conducerea şi relaţiile interpersonale, motivarea şi sistemul de salarizare etc.),
consecinţele (a nivelul general, sau în termeni de consecinţe directe sau indirecte, consecinţe
pe termen scurt sau lung; consecinţe individuale sau colective etc.), cauzele problemelor
semnalate (cu referire la cauze directe sau cauze indirecte, la cauze principale - cauze
secundare etc.) şi soluţii de rezolvare a problemelor (soluţii imediate, curente – aplicabile în
mod obişnuit în rezolvarea temporară a problemei sau soluţii ideale – care să conducă la
rezolvarea completă şi definitivă a problemei, soluţii pe termen scurt, soluţii pe termen lung
etc.)
Alte întrebări pot viza aspectele pozitive (avantajele, „punctele tari”), schimbările
viitoare, ameninţările sau oportunităţile care pot apărea în viitor, gradul de satisfacţie generală
sau de satisfacţie privind sistemul de retribuire, şansele de promovare, condiţiile de muncă,
sugestiile cu privire la organizarea activităţii sau îmbunătăţirea sistemului de motivare etc.
89
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
6. 5. 3. Faza de planificare
Această fază constă în a defini cu precizie, pornind de la diagnosticul situaţiei, acţiunile cele
mai potrivite pentru ajunge la schimbarea dorită. Faza de planificare poate fi ghidată de
răspunsurile la trei categorii de întrebări:
o Întrebări referitoare la fezabilitatea proiectului (Proiectul de intervenţie este acceptat
de toţi cei implicaţi ? În ce condiţii ?)
o Întrebări referitoare la alegerea strategiei de schimbare (Care strategia de intervenţie?
Care vor fi domeniile de intervenţie? Ce anume va viza procesul de schimbare?)
o Întrebări referitoare la programarea intervenţiei (Prin ce se va începe? Care va fi
succesiunea acţiunilor? Care este specificul fiecărei acţiuni? Cine sunt responsabilii şi
care sunt resursele necesare fiecărei acţiuni Care vor fi criteriile de evaluare a
rezultatelor? Cine şi cum va realiza evaluare ?)
În funcţie de răspunsurile la aceste întrebări se va defini primul plan de acţiune pe
termen scurt şi mediu pentru a favoriza evoluţia tuturor aspectelor spre schimbarea dorită. În
acest plan de acţiune trebuie descrise: a) argumentele sau motivaţiile pentru propunere
schimbării; b) scopul demersului şi obiectivele întregului proces; c) activităţile planificate,
sub-activităţile de concretizare a activităţilor principale şi descrierea detaliată a modului de
realizarea a acestora; d) termenul de realizare, resursele alocate fiecărei activităţi şi
responsabilul cu realizarea acestora; e) rezultatele concrete /produse aşteptate pentru fiecare
activitate în parte şi modalităţi de evaluare a lor; f) posibile probleme care pot interveni pe
parcursul procesului de intervenţie, modalităţi de rezolvare sau strategii alternative pentru
continuarea demersului de schimbare.
90
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
6. 6. PERSPECTIVE
91
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
92
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
7. 1. 1. Consideraţii teoretice
Organizaţiile sunt într-o continuă schimbare şi adaptare chiar dacă acest proces este
mai puţin vizibil sau, datorită lentorii sau efectelor negative, este perceput ca fiind regres.
Pentru buna funcţionarea a oricărei organizaţii este necesară o planificarea activităţilor
pornind de la o viziune de ansamblu (misiunea sau obiectivele generale ale firmei) şi
continuând cu detalierea acestora pe diferite paliere organizaţionale: departamente (finanţe,
marketing, producţie), sectoare, secţii, echipe.
H. Fayol. este cel care a definit, pentru prima dată. „principiile administrării”, arătând
că toate activităţile unei întreprinderi pot fi repartizate în şase grupe de activităţi: a)
comerciale ; b) tehnice ; c) financiare ; d) de securitate ; e) de contabilitate ; f) administrative
În opinia lui H. Fayol (1950), dacă activităţile de sunt bine cunoscute şi aplicate în
întreprinderi. Pentru ultima, cea administrativă, fiind necesar un efort de conceptualizare şi
clarificare. În opinia lui H. Fayol a administra înseamnă:
a prevedea sau anticipa viitorul şi a redacta un plan de acţiune; a planifica;
a organiza sau a face să funcţioneze personalul în vederea aplicării planurilor stabilite;
a coordona sau a uni, armoniza toate resursele şi acţiunile pentru aplicarea planurilor;
a controla sau a veghea ca totul să se realizeze în conformitate cu regulile stabilite şi cu
ordinele date.
A prevedea şi a planifica, este conform lui H. Fayol prima activitate pe care trebuie să
o realizeze un manager sau o echipă managerială. Planificarea este un proces prin care
organizaţiile încearcă să anticipeze schimbările şi să se adapteze în aşa fel încât să asigure
atingerea obiectivelor organizaţionale. Planificarea este o activitate orientată spre viitor şi
reprezintă procesul de stabilire a obiectivelor şi a ceea ce trebuie făcut pentru a atinge aceste
obiective. (George A. Steiner apud Cornescu V şi alţii 2004).
Planificarea se poate realiza pe termen scurt, mediu şi lung. Planificarea pe termen
lung se referă la aspectele competiţionale, tehnologice şi strategice ale conducerii unei
organizaţii şi implică în general un orizont temporal de cel puţin cinci ani. Planurile strategice
pe termen lung sunt realizate de managerii de pe nivelele ierarhice de vârf dintr-o organizaţie,
toate celelalte planuri derivând din ele. Planificarea pe termen mediu se referă de obicei la
arii funcţionale ale managementului (finanţe, marketing şi producţie) şi are un orizont de
planificare de 1-5 ani. Reprezintă încercarea transpunerii planurilor strategice în paşi şi
obiective concrete şi sunt întocmite de managerii de pe nivele ierarhice medii care au şi
responsabilitatea aplicării lor. Planificarea pe termen scurt vizează, de regulă, atingerea
obiectivelor de zi cu zi ale organizaţiei şi sunt create şi puse în aplicare de managerii de pe
nivele ierarhice inferioare (Cornescu V şi alţii 2004).
93
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
7. 1. 2. Elementele planificării
Scop şi obiective
Scopul este o exprimare globală a ceea ce trebuie realizat. Scopurile organizaţionale sunt
deseori exprimate într-o Viziune/ Concepţie asupra a cum îşi doreşte organizaţia să arate.
De exemplu: “ Scopul nostru este să prestăm servicii de calitate consumatorilor prin
realizarea de produse cu un înalt nivel calitativ şi prin angajamentul unui personal
puternic motivat.”
Scopul unui proiect de schimbare va exprima în termeni generali ce rezultat final se doreşte.
De exemplu: “Dezvoltarea şi implementarea unui sistem informatic care să îmbunătăţească
serviciile către consumatori scurtând perioade de onorare a comenzii de la 3 zile la 24 de
ore”
Când se va aplica schimbarea scopul şi obiectivele trebuie să exprime clar ceea ce trebuie
îndeplinit.
Planul de intervenţie
Acesta este un document - cheie în introducerea unei schimbări sau iniţierii unui proiect.
Acesta presupune defalcarea sarcinii globale în unităţi de lucru mai mici. Acest proces are
beneficii practice în definirea clară şi detaliată a ceea ce se cere. De asemenea are şi beneficii
psihologice: o sarcină ce poate părea copleşitoare ca întreg apare ca fiind mai simplu de
rezolvat când este divizată în părţi mai mici.
Unul dintre principalele obiective ale planului de intervenţie este identificarea tuturor
diviziunilor de lucru care trebuie să fie efectuate pentru a completa sarcina globală. De aceea
94
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
Întotdeauna este important ca persoanele implicate să ştie clar rolul şi responsabilităţile lor.
Dacă angajaţii ştiu exact ce se aşteaptă de la ei este mult mai probabil ca ei să-şi îndeplinească
bine sarcinile. Managerii care sunt ambigui în privinţa sarcinilor ce trebuie efectuate de către
subordonaţii lor sunt invariabil nemulţumiţi de performanţele acestora desi, în astfel de situaţii
este greşeala managerului şi nu a personalului.
În perioade de schimbare este mai complicat să se atribuie roluri şi responsabilităţi
precise din cauză că acestea pot deveni mai complexe pe măsură ce schimbarea evoluează.
Totuşi, ca schimbarea să fie un succes este necesar ca personalul să fie total implicat iar rolul
şi responsabilităţile lor să fie precis determinate.
Paşii care trebuie urmaţi sunt
• Asigurarea că responsabilităţile individuale sunt discutate în detaliu şi definite în scris
• Prezentarea schimbărilor - nu numai ce se întâmplă ci şi de ce se întâmplă
• Asigurarea că personalul primeşte instructajul necesar pentru a îndeplini noile sarcini în
mod eficient şi cu încredere
Inter-dependenţe
Unele etape ale sarcinii vor fi îndeplinite simultan iar altele trebuie făcute într-o anumită
ordine. Definirea inter-dependenţelor reprezintă modul în care putem identifica ordinea în
care trebuie parcurse toate etapele. Adesea, cea mai bună metodă de a face acest lucru este de
a porni de la sfârşitul sarcinii către început, cu întrebarea “ce trebuie făcut înainte de a începe
această etapă a sarcinii ?”. Gradual se vor stabili etape preliminare pentru fiecare sarcină ce
trebuie rezolvată de la sfârşitul acţiunii până la început. Acest lucru nu este prea simplu mai
ales cu proiectele mai complexe.
95
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
Există diverse teorii care încearcă să descrie procesul schimbării şi să ofere sugestii privind
realizarea cu succes a intervenţiilor organizaţionale. Această diversitate teoretică poate fi
subsumată a două mari clare de teorii: cele susţinând ideea schimbării planificate prin opoziţie
cu cele definind schimbare ca un proces emergent, continuu, care nu poate fi „fixat” într-un
plan de intervenţie planificată.
Modelele schimbării planificate pun accent pe faptul că schimbarea este un proces ciclic, care
presupune diagnoza, planificarea, acţiunea şi evaluarea rezultatelor. De exemplu Chin &
Benne (1976), consideră că în schimbarea la nivel organizaţional se poate adopta una din
următoarele trei strategii:
o empiric-raţionale (oamenii acceptă schimbarea dacă li se demonstrează că e spre
folosul lor; indivizilor li se expune atât scopul schimbării cât şi planul intervenţiei
organizaţionale şi mecanismele folosite);
o normativ-reeducative (schimbarea e implementată gradual, în timp, fără atragerea
indivizilor, dar prin înlocuirea treptată a normelor vechi cu norme / politici noi, pentru
a nu genera rezistenţă);
o coercitive (schimbarea e impusă de management în virtutea puterii pe care o deţine;
individul este neglijabil; non-conformismul atrage sancţiuni
Bullock & Batten (1985) au creat un model integrat în patru faze, printr-un demers
metaanalitic ce a surprins analiza critică şi sinteza a peste 30 de modele ale schimbării
planificate. Modelul Bullock & Batten descrie schimbarea planificată în termenii a două
dimensiuni majore: fazele schimbării, care sunt stări distincte ale sistemului organizaţional în
96
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
drumul său către o stare dezirabilă de echilibru şi procesele schimbării, care sunt metodele
folosite pentru a duce sistemul de la o stare la alta. Cele patru faze ale schimbării, şi procesele
anexate lor, aşa cum au fost identificate de Bullock & Batten sunt următoarele:
1. Faza de explorare. În această stare o organizaţie trebuie să exploreze actuala stare şi să
decidă dacă se impune şi dacă doreşte să producă schimbări în anumite segmente ale
sale. Procesele de schimbare care se manifestă în această stare sunt: conştientizarea
necesităţii schimbării, căutarea unei asistenţe externe specializate în problemă, şi
eventuala încheiere a unui contract cu un consultant extern, cu specificarea explicită a
obligaţiilor şi îndatoririlor fiecărei părţi.
2. Faza de planificare. Această fază include culegerea de date prin metode ştiinţifice despre
organizaţia în cauză, în vederea emiterii unor ipoteze de lucru şi a generării unui plan
de acţiune. Procesele de schimbare manifeste în această fază sunt: colectarea unor
informaţii pentru asigurarea unei diagnoze cât mai corecte a problemei, stabilirea
scopurilor schimbării, desemnarea metodelor ce vor fi folosite pentru atingerea
acestor scopuri, obţinerea acordului şi sprijinului factorilor de decizie atât pentru
scopurile fixate cât şi pentru mijloacele alese.
3. Faza de acţiune. În aceasta fază organizaţia implementează schimbarea, pe baza planului
alcătuit anterior. Procesele menite să realizeze transferul organizaţiei spre o altă stare
de echilibru sunt: generarea condiţiilor şi situaţiilor care să susţină schimbarea dorită,
coordonarea implementării activităţilor planificate, evaluarea schimbărilor ce au loc
şi asigurarea feedback-ului necesar pentru ajustarea schimbării.
4. Faza de integrare. Această fază începe atunci când schimbările au fost implementate cu
succes, şi tinde la consolidarea şi stabilizarea noii stări de echilibru atinse, pentru ca
schimbarea realizată să devină o parte a vieţii organizaţionale. Procesele ce se
manifestă acum sunt: încurajarea noilor comportamente, prin diverse metode
(feedback, sisteme de recompensă), renunţarea treptată la rolul consultantului extern,
difuzarea aspectelor pozitive ale schimbării şi spre alte segmente sau nivele ale
organizaţiei, etc.
În toate aceste situaţii se urmăreşte o succesiune de etape, mai mult sau mai puţin
detaliate, pornind de la diagnoza situaţiei şi finalizând cu evaluarea efectelor intervenţiei.
Acest un demers este de regulă aplicat rigid dar poate fi aplicat şi mult mai flexibil şi mai
holistic decât i se reproşează de către susţinătorii schimbării emergente.
97
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
observare directă. Oricum ar fi însă obţinute, acestea sunt reintroduse în sistem ca bază de
realizare a schimbării.
· pasul al treilea: sintetizarea şi analizarea informaţiilor. Informaţiile culese sunt puse
într-o formă sintetizată. În cazul unor informaţii numeroase sunt folosite computere sofisticate
şi analiza statistică. În ceea ce priveşte interviurile şi observaţia directă, trebuie identificate
temele sau aspectele dominante indicate de mai mulţi respondenţi. În analizarea câmpului de
forţe, accentul ar trebui să cadă pe înţelegerea complexităţii factorilor, incluzând
determinarea celor mai importanţi factori care pot fi influenţaţi de schimbare, a celor care nu
pot fi modificaţi sau influenţaţi şi a celor care indică cu cea mai mare probabilitate posibilă
calea către o schimbare de succes.
· pasul al patrulea: planificarea acţiunii. Un bun plan de acţiune trebuie să ia în
considerare următoarele aspecte: care sunt oamenii importanţi care trebuie să sprijine
programul de schimbare; unde ar trebui să aibă loc acţiunea; cine ar trebui să primească
sarcina de a îndeplini acţiunea; când ar trebui să fie pregătite primele rapoarte pentru -
revizuire; ce resurse (timp, bani, echipament şi personal) sunt necesare pentru programul de
schimbare; care este termenul limită estimat.
· pasul al cincilea: desfăşurarea acţiunii. În punerea în aplicare a planului, modelul lui
Lewin sugerează că trebuie să se ţină cont de următoarele aspecte: depunerea unor eforturi de
reducere a forţelor de constrângere; implicarea oamenilor în planificarea propriei lor
schimbări; dezvoltarea suportului social pentru schimbare; convingerea şi determinarea
oamenilor de a lua singuri deciziile referitoare la schimbare.
· pasul al şaselea: evaluarea. Orice program eficace de cercetare cu privire la acţiune
conţine criteriul după care este evaluat succesul. Obiectivele trebuie să fie stabilite astfel încât
criteriile de evaluare să fie clare şi uşor de aplicat. Dacă obiectivul nu a fost îndeplinit,
modelul de cercetare a acţiunii trebuie să fie reluat. Astfel, trebuie culese alte date, apoi,
trebuie analizate, şi întregul proces trebuie repetat. (Cornescu V şi alţii 2004)
98
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
99
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
Principalele sugestii referitoare al această etapă sunt cele legate de facilitarea acceptării
schimbării de către angajaţi şi de asumare a noilor proceduri:
1. Identificaţi indivizii care ar putea opune o rezistenta schimbării (cine pierde şi ce
anume pierde)
2. Acceptaţi faţă de ceilalţi gravitatea pierderilor subiective (nu-i contraziceţi
spunându-le că pot fi situaţii şi mai dificile sau prezentându-le „obiectiv” situaţie)
3. Recunoaşteţi pierderile în mod deschis (este greşită o atitudine de tipul “înţeleg ce
se întâmplă, dar nu este aşa de rău”; oamenii pot avea sentimentul că nu sunt înţeleşi
atunci când ceea ce pierd ei este minimalizat)
4. Acceptaţi semnele de nemulţumire ale angajaţilor (angajaţii devin nervoşi, trişti,
speriaţi, confuzi; apar simptome ale negării, furiei, negocierii, anxietăţii, tristeţii,
dezorientării şi depresiei; aceste manifestări trebuie acceptate ca fiind normale – între
anumite limite – şi tratate cu înţelegere);
5. Compensaţi pierderile (dacă şi introduce o nouă tehnologie şi oamenii au
sentimentul că au pierdut competenţa anterioară - oferire de trening; în mod similar
pot fi oferite compensaţii pentru pierderile legate de status, recunoaştere, control,
etc.)
6. Daţi oamenilor cât mai multe informaţii privind schimbarea
- exemple contraproductive:
• “Nu este încă necesar ca ei să ştie. O să le spunem când vine timpul, deocamdată
doar o să-i neliniştească”.
• “Oricum ştiu deja, am mai anunţat schimbarea.”
• “Le-am spus şefilor de departamente, e treaba lor să răspândească vestea.”
• “Nu cunoaştem nici noi detaliile, deci nu are rost să comunicăm
7. Definiţi cât mai explicit care sunt comportamentele la care se renunţa şi care
comportamente vor fi păstrate si pe viitor
- în caz contrar pot apărea situaţii în care angajaţii
• nu vor îndrăzni să renunţe la nici un comportament. vor aplica noile proceduri
împreună cu cele vechi, creând astfel confuzie şi disfuncţii
• vor lua propriile decizii în legătură cu comportamentele ce vor trebui reţinute şi
cele la care vor trebui să renunţe (decizii uneori incorecte);
• vor renunţa la toate comportamentele din trecut.
100
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
8. Marcaţi cât mai dramatic orice sfârşit (deseori este necesară o acţiune voit
dramatică, cu rang de simbol, gen arderea vechilor regulamente şi afişarea altora noi,
schimbarea uniformelor angajaţilor etc.
9. Trataţi trecutul cu respect (trecutul, vechiul sistem, nu trebuie denigrat niciodată; ca
regulă, pentru a nu crea o schismă între promotorii schimbării (managementul,
consultantul extern) şi indivizii afectaţi, inovaţiile trebuie prezentate întotdeauna ca
sprijinindu-se pe trecut, pe vechi structuri sau procese şi trebuie accentuate elementele
de continuitate.
8. Arataţi tuturor faptul ca schimbarea propusa de fapt protejează continuitatea
unui tot mai mare schimbărilor organizaţionale încearcă să protejeze continuitatea
organizaţiei globale şi acest lucru trebuie explicat indivizilor implicaţi.
În această etapă principalele elemente care trebuie avute în minte de către artizanii şi
gestionarii procesului de schimbare sunt descrise sintetic mai jos.
101
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
o indivizii pot face faţă chiar şi unor schimbări majore şi fundamentale, dacă ele sunt
integrate într-un ansamblu coerent,
o schimbările mici, în segmente diferite şi făcute cu viziuni diferite, pot duce la
neînţelegere, confuzie şi eşec (MINTZBERG, 1994; BRIDGES, 1995).
11. Redefiniti zona intermediara (metafore gen "scufundarea vasului“ pentru ilustrarea
ultimelor luni de funcţionarea a unei unităţi economice poate fi redefinită sub forma de
"ultima călătorie").
12. Creaţi sisteme temporare pentru zona neutra (obiective şi proceduri intermediare)
13. Întăriţi conexiunile intergrupale - apariţia unor conflicte sau re-animarea unor
conflicte mai vechi pot crea ficţiuni şi „atomizare” colectivelor; angajaţii trebuie
ajutaţi să înţeleagă că sunt toţi în aceeaşi barcă.
14. Înfiintaţi o echipa de monitorizare a tranzitiei (TMT - Transition Monitoring
Team) - un grup de 7-12 indivizi, din toate departamentele unităţii, care să asigure o
reprezentare uniformă; echipă care se întâlneşte regulat (săptămânal), pentru a lua
pulsul organizaţiei aflate în tranziţie, care nu are putere de decizie şi nu trebuie să
sugereze sau să prescrie cursul acţiunilor; are ca scop de a facilita comunicarea
informaţiilor importante înspre factorii de decizie.
Referitor la echipa de monitorizare a tranziţiei pot fi descrise câteva scopuri secundare
(Bridges, 1995):
o TMT demonstrează că "organizaţia" (conducerea, de fapt) doreşte cu adevărat să ştie
cum evoluează schimbarea la nivelul indivizilor ce compun organizaţia.
o TMT este un grup de discuţii foarte eficient pentru a testa impactul anumitor planuri
de restructurare asupra angajaţilor.
o TMT este o modalitate ideală de acces asupra "radioşanţului", a zvonurilor care circulă
în organizaţie, modalitate prin care pot fi aflate grijile şi nemulţumirile indivizilor.
102
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
103
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
ANEXA
Check-list de verificare a modului în care sunt respectate principiile definite mai sus:
1. Destructurarea situaţiei
2. Implementarea noului
104
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
3. Restructurarea situaţiei
105
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
I. BIBLIOGRAFIE
1. Beauchamp, A., Graveline, R., Quiviger, C. (1976), Comment animer un groupe, Les
Éditions de L’homme, Montreal, Canada.
2. Blanchard, Kenneth (1985), A Situational Approach to Managing People, Blanchard
Training and Development, Inc., Escondido, California.
3. Constantin, T., Stoica-Constantin, A, (2002) Managementul Resurselor Umane; ghid
practic şi instrumente pentru responsabili de resurse umane şi manageri, Institutul
European, Iaşi.
4. Carew, D., Eunice, P.-C., Blanchard, K. (1990), Group Development And Situational
Leadership II. A Model For Managing Groups, Blanchard Training and Development,
Inc., Escondido, California.
5. Demory, B. (1974;), La créativité en pratique, Paris, Chotard et Associés Éditeurs.
6. Gardner, J. (1990), On Leadership, The Free Press, New York.
7. Gavrilovici, Roxana (1995), “Managerul şi liderul – O abordare comparativă”, în: Ana
Stoica-Constantin (coord.), Eu şi psihologia creativităţii, Editura Performantica, Iaşi.
8. Golu, P. (1981), “Lider”, în: Dicţionar de psihologie socială, Editura ştiinţifică şi
enciclopedică, Bucureşti.
9. Grôholt, P. (1992), “Leadership and Creative Leadership: Some Personal Reflections”,
in: Stanley Gryskiewicz (coord.), Discovering Creativity, Center for Creative
Leadership, Greensboro, N.C.
10. Lacoursiere, R. B. (1980), The Life Cycle of Groups. Group Developmental Stage
Theory, New York, Human Service Press.
11. Lippit, Ronald (1940), “An Experimental Study of the Effect of Democratic and
Authoritarian Group Atmospheres”, in: University of Iowa Studies in Child Welfare,
16, pp. 43-195.
12. Neculau, A. (1981), „Liderul în grupul de muncă”, în: M. Beniuc ş.a. (coord.) ,
Psihologia muncii industriale, Bucureşti, Editura Academiei RSR .
13. Palus , Ch. & Drath, W. ( 1992), “Leadership Development Theory and A Model for
Intervention in the Development of Leaders”, in: St. Gryskiewicz, op. cit.
14. Parnes, S. (1985), A Facilitating Style of Leadership, Bearly Limited and The Creative
Education Foundation, Buffalo, NY.
15. Rost, J. (1991), Leadership for the 21st Century, New York, Praeger.
16. Stoica-Constantin, Ana, (2002), Leadership-ul situaţional, în Buletinul Laboratorului de
Psihologie Câmpului Social, Editura Erota, Iaşi.
II. ANEXE
Solicitaţi CD-ul conţinând mii de articole legate de activitatea organizaţională,
performanţă profesională şi dimensiuni psihologie relevante pentru activitatea
organizaţională şi performanţa profesională.
106
ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZAŢIONAL
prof. univ. dr. Ticu CONSTANTIN
107