Cuprins

Tema 2 - Strategii şi politici în domeniul resurselor

umane

2.1. Obiective..................................................................................................................1
2.2. Rezumat....................................................................................................................2
2.3. Conţinutul strategiilor din domeniul resurselor umane..........................................3
2.4. Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane...................................................5
2.5. Elaborarea strategiilor în domeniul resurselor umane............................................8
2.6. Definirea politicilor din domeniul resurselor umane............................................11
2.7. Principalele cerinţe ale politicilor din domeniul resurselor umane......................12
2.8. Politici de resurse umane specifice.......................................................................13
2.9. Teste de autoevaluare............................................................................................14
2.10.Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare............................................15
2.11.Bibliografia unităţii de învăţare 2........................................................................17

2.1. Obiective

După studiul acestei teme vei avea cunoştinţe despre:

Accepţiunile termenului de strategie în domeniul

resurselor umane
Tipologia strategiilor de resurse umane
Etapele procesului de elaborare a strategiilor
Politicile de resurse umane specifice

1
 Tema 2. – Strategii şi politici în domeniul resurselor
umane

Timp necesar: minute

2.2. Rezumatul temei 2

Primele două părţi ale acestei unităţi de învăţare cuprind obiectivele şi rezumatul acesteia.
În partea a treia (Conţinutul strategiilor din domeniul resurselor umane) sunt expuse acceptiunile
termenului de strategii în domeniul resurselor umane, în opiniile diversilor specialişti în domeniu
În partea a patra (Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane) sunt descrise tipurile de strategii de
resurse umane clasificate după o serie de criterii sugerate de specialiştii în domeniul resurselor umane
Partea a cincea (Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane) prezintă modelul strategiei de
personal şi etapele acestui proces.
Partea a şasea (Definirea politicilor din domeniul resurselor umane) descrie intercondiţionările între
obiectivele, strategiile, politicile şi procedurile de personal şi prezintă diverse formulări atribuite
politicilor de resurse umane.
În partea a şaptea (Principalele cerinţe ale politicilor din domeniul resurselor umane) sunt prezentate
cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească politicile de resurse umane pentru ca acestea să-şi atingă
obiectivele şi să poată fi aplicate adecvat.
Partea a opta (Politici de resurse umane specifice) descrie opt dintre cele mai cunoscute politici de
resurse umane specifice.
Finalul unităţii de învăţare conţine testele de autoevaluare şi răspunsurile la acestea, precum şi
bibliografia.

2
 2.3. Conţinutul strategiilor dine domeniul resurselor umane

Pentru a-şi putea reliza obiectivele, organizaţiile, indiferent de natura şi mărimea

lor, au fost şi sunt obligate tot mai pult să facă faţă unor provocări de natură să le
solicite capacitatea de a-şi asigura şi menţine succesul competiţional prin anticiparea
evoluţiilor contextuale. De aceea o problemă a cărei rezolvarea condiţionează în mare
măsură dezvoltarea şi utilizarea raţională a resurselor umane, o constituie introducerea
în cadrul organizaţiilor a unor comportamente manageriale orientate sistematic spre
obiective pe termen lung.
În conceperea şi fundamentarea activităţilor de resurse umane, un rol deosebit de
important îl au politicile şi strategiile de resurse umane care se impunt tot mai mult
drept componente esenţiale ale managementului resurselor umane şi modalităţi
manageriale majore de profesionalizare a acestora.
După cum este cunoscut, termenul de strategie i-au fost atribuite, de-a lungul
timpului, accepţiuni diferite, în funcţie de domeniul în care a fost utilizat.
Stretegia se referă la ideile şi acţiunile vizând conceperea şi realizarea
viitorului1. Termenul de „strategie” provine din cuvintele greceşti „stratos” (armată) şi
„ogein” (a conduce). „Strategos” (la Atena) era un general ales conducător în armată2.
În domeniul resurselor umane, strategiile exprimă:
 În primul rând faptul că funcţiunea de personal adoptă o perspectivă mai
largă şi o viziune dinamică asupra resurselor umane, asigurând integrarea
cât mai deplină a acesteia cu celelalte funcţiuni ale organizaţiei.
 În al doilea rând, strategiile din domeniul resurselor umane desemnează
ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele
modalităţi de realizare a acestora şi resursele necesare sau alocate, care asigură
că structura, valorile şi cultura organizaţiei, precum şi utilizarea personalului
acesteia vor contribui la realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei.
 De asemenea, strategia resurselor umane desemnează direcţia orientării
managementului firmei în fundamentarea ansamblului de activităţi legate de
planificarea, recrutarea, perfecţionarea, evaluarea şi remunerarea personalului,
precum şi protecţia şi sănătatea acestuia.

În concepţia altor autori, strategiile de personal definesc:

 În concepţia lui Michael Armstrong, de exemplu, intenţiile organizaţiei în ceea
ce priveşte direcţiile de dezvoltare a resurselor umane, precum şi necesităţile sau
cerinţele ce trebuie satisfăcute în acest domeniu pentru a se facilita obiectivelor
organizaţionale;
 După George T. Milkovich şi John W. Boudreau 3, se referă la concepţia
fundamentală a acesteia privind angajaţii săi; reflectă tipul de decizii din
domeniul resurselor umane, decizii care sunt legate direct de condiţiile
organizaţionale şi de mediu.
 Legătura între condiţiile organizaţionale şi deciziile managerilor privind
resursele umane, legătură deosebit de importantă şi studiată cu prioritate de
mulţi specialişti, cum ar fi şi Miles şi Snow.
1
Macmillan, Hugh, Tampoe, Mahen, Strategic Management, 2000, New York, Oxford University Press,
p 14.
2
Nica Elvira, Strategii şi politici de ocupare a forţei de muncă în România, Editura Economică,
Bucureşti, 2007,p. 71-72.
3
G.T. Milkocich, J.W. Boudreau, Personnel/Human Resource Management, A Diagnostic Approach,
Business Publication, Inc. Texas, 1988, p. 108.

3
 Prin urmare, strategiile din domeniul resurselor umane trebuie să pornească atât
de la obiectivele organizaţionale, cât şi de la conţinutul managementului resurselor
umane, şi să folosească o metodologie de investigare adecvată care să asigure o
direcţionare raţională a eforturilor din acest domeniu de activitate.
Datorită caracterului deosebit de complex al strategiilor, numeroşi specialişti în
domeniu, sugerează, o serie de aspecte care trebuie avute în vedere la formularea
strategiilor din domeniul resurselor umane, astfel:
 în cadrul unei organizaţii nu există o singură strategie în domeniul resurselor
umane;
 strategia globală a organizaţiei poate avea o influenţă importantă asupra
strategiilor din domeniul resurselor umane, însă aceasta constituie numai unul
din factori;
 implicit sau explicit, factorii care influenţează strategiile din domeniul
resurselor umane evidenţiază o serie de negocieri şi compromisuri istorice;
 ca răspuns la schimbările sau evoluţiile contextuale, managementul poate să
încerce să schimbe semnificativ modelele istorice ale strategiilor din domeniul
resurselor umane, dar nu toate conducerile vor răspunde în acelaşi mod sau cu
aceeaşi eficacitate.
Domeniile esenţiale în care pot fi dezvoltate strategii de personal, după Michael
Armstrong:
 asigurarea de personal;
 dezvoltarea angajaţilor;
 relaţiile cu angajaţii.
În acelaşi timp, Galbraith şi Nathanson, cunoscuţi specialişti evidenţiază alte
domenii de bază ale MRU, în care se pot dezvolta strategii corespunzătoare4:
 selecţia personalului;
 evaluarea performanţelor;
 recompensarea angajaţilor;
 dezvoltarea angajaţilor.
Indiferent de domeniile în care pot fi dezvoltate strategii de personal, marea
majoritate a specialiştilor menţionează o problemă deosebit de importantă, şi anume,
aceea de a da sens general obiectivelor de personal prin elaborarea strategiilor din
domeniul resurselor umane în concordanţă cu nevoile organizaţiei şi ale angajaţilor săi.
Unele obiective strategice, pe termen lung, în domeniul personalului sunt
menţionate, de exemplu, de G.A.5:
 satisfacerea necesarului de resurse umane al organizaţiei pe următorii cinci ani,
atât ca număr de angajaţi, cât şi pe categorii;
 menţinerea remuneraţiilor la nivel suficient de mare pentru recrutarea, păstrarea
şi motivarea angajaţilor;
 realizarea unor relaţii armonioase între manageri şi cei aflaţi în răspunderea
acestora:
 asigurarea mijloacelor şi dotărilor necesare pentru a se menţine şi perfecţiona
cunoştinţele forţei de muncă;
 asigurarea unui sistem corespunzător de comunicare;
 asigurarea mecanismelor necesare pentru a permite organizaţiei să facă faţă
consecinţelor umane ale schimbării.
Câteva caracteristici ale strategiilor din domeniul resurselor umane:
4
G.R. Ferris, M.R. Bucklez, Human Resources Management, Pretice-Hall, Englewood Cliffs, 1996, p.9.
5
G.A. Cole, Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 2000, p. 14-15.

4
  în cadrul unei organizaţii nu există o singură strategie în domeniul
resurselor umane (se formulează în principalele domenii de activitate ale
funcţiunii de resurse umane – sunt strategii parţiale)
 strategia globală a organizaţiei are o influenţă importantă asupra
strategiilor de RU (strategiile de personal se stabilesc după ce se
cunoaşte strategia globală – au caracter derivat);
 implicit sau explicit, factorii care influenţează strategiile de resurse
umane evidenţiază o serie de negocieri şi compromisuri istorice;
 managementul poate să schimbe modele istorice ale strategiilor de
resurse umane dar nu toate conducerile răspund în acelaşi mod sau cu
aceeaşi eficacitate;
 se concretizează, de obicei, în politici şi programe în domeniul
resurselor umane.
Strategia implică o diversitate corelată de acţiuni6:

Strategia

Perspectiva Elaborarea Implementarea Realizarea

strategică strategiei strategiei strategiei

Daţi exemple de obiective strategice, în domeniul resurselor

umane, în organizaţii de natură diferită şi de mărimi
diferite, şi în funcţie de stadiul la care se află aceasta:
naştere, creştere, maturitate, declin.

2.4. Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane

Marea varietate a organizaţiilor precum şi a concepţiilor specialiştilor se reflectă şi în
diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane.
A. În funcţie de gradul de dependenţă faţă de strategia firmei, Rolf Bühner 7
deosebeşte trei tipuri de strategii:
 Strategia de personal orientată spre investiţii;
 Strategia de personal orientată valoric;
 Strategia de personal orientată spre resurse.

1. Strategia de personal orientată spre investiţii

6
Nica Elvira, Strategii şi politici de ocupare a forţei de muncă în România, Editura Economică,
Bucureşti, 2007,p. 73.
7
R. Bühner, Personal-Management, Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994, p.38.

5
  Acest tip de strategie de personal are în vedere deciziile privind
investiţiile din cadrul firmei.
 Înseşi resursele umane devin obiect sau element de investiţii pentru
dezvoltarea ulterioară, sau viitoare a firmei.
 Strategia de personal orientată spre investiţii are unele avantaje, ca,
de exemplu:
o diminuează rezistenţa la schimbare;
o permite planificarea şi luarea din timp a măsurilor privind
utilizarea eficientă a resurselor umane;
o reduce cheltuielile de pregătire şi angajare a personalului în
momentul introducerii de noi tehnologii;
o sensibilizează personalul în legătură cu problemele dezvoltării
strategiei firmei;
o creşte considerabil capacitatea de reacţie sau de adaptare a
firmei la modificările determinate de piaţă, deoarece
dependenţa relativ mare a strategiei de personal de strategia
firmei permite o activitate de personal anticipativă şi continuă.
2. Strategia de personal orientată valoric
 Această strategie de personal are în vedere cerinţa de bază care constă în
respectarea intereselor, dorinţelor sau aspiraţiilor personalului,
concomitent cu folosirea corespunzătoare a potenţialului acestuia.
 aduce în prim-plan necesităţile angajaţilor
 are avantajul că acordă mai multă importanţă resurselor umane. În
acelaşi timp însă, acest tip de strategie ascunde pericolul orientării
unilaterale spre personal, fără a ţine cont îndeajuns de aspectele
concurenţei;
 Cu toate acestea, în opinia multor specialişti în domeniu, strategia de
personal orientată valoric este mult mai potrivită sau mai adecvată şi
potenţial mai folositoare, deoarece în cadrul acestui tip de strategie o
importanţă deosebită o au valorile relevante pentru o anumită
organizaţie.

3. Strategia de personal orientată spre resurse

 Recunoaşterea şi promovarea acestei strategii de personal presupune
inversarea raportului scop-mijloace.
 În cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilităţile de asigurare
cu personal influenţează considerabil conţinutul strategiei firmei, iar
funcţiunea de personal contribuie activ la dezvoltarea şi realizarea
acesteia.
 departamentul de personal trebuie să pună la dispoziţie datele şi
informaţiile necesare privind personalul sau să sugereze ce strategii
globale ale firmei pot fi realizate în cadrul scopului propus, dar cu
resursele umane existente.
 în strategia de personal orientată spre resurse, problemele privind
resursele umane sunt deja incluse sau avute în vedere în formularea
strategiei firmei şi nu apar numai în faza de realizare a acesteia cand
personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunzător.
 Dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesară pentru a se
putea reacţiona rapid şi cat mai flexibil la schimbările mediului
autentic concurenţial.

6
  Realizarea acestui tip de strategie de personal necesită o modificare de
atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor, care
trebuie să înţeleagă că strategia orientală spre aspectele financiare ale
firmei nu se află în contradicţie cu strategia de personal orientată spre
resurse.
B. După mărimea cheltuielilor alocate de către o firmă în efortul de dezvoltare a
angajaţilor săi sau a propriului potenţial uman, unii specialişti în domeniu sugerează
următoarea clasificare a strategiilor de resurse umane:
 strategia „de conciliere”;
 strategia „ de supravieţuire”;
 strategia „ în salturi” sau „hei-rup”;
 strategia „investiţională”;

1. strategia „de conciliere”, în cadrul căreia alocarea unui nivel redus cheltuielilor
cu activităţile vizează obiectivul prevenirii sau aplanării unor eventuale conflicte
cu caracter social, care pot apărea ca urmare a lipsei de preocupare a
managementului firmei pentru perfecţionarea angajaţilor săi;
2. strategia „de supravieţuire” se bazează pe construirea la nivelul firmei a unui
fond social, a cărui mărime, deşi insuficientă, asigură coerenţa acţiunilor de
personal;
3. strategia „în salturi” sau „hei-rup”, în cadrul căreia se alocă importante
pentru activităţile de personal, însă acestea au caracter ocazional, constituind
reacţii de declanşare a unor situaţii de criză acută;
4. strategia „investiţională”, fondată pe concepţia alocării continue a unor sume
importante pentru dezvoltarea potenţialului uman. După, cum se poate constata,
această strategie este asemănătoare cu strategia de personal orientată spre
investiţii a lui Rolf Buhner, în cadrul căreia înseşi resursele umane devin obiect
sau element de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară, sau viitoare a firmei.
C. În funcţie de decalajul de performanţă acoperit de activitatea de training şi
dezvoltare, şi anume:
 strategia „corectivă”
 strategia „proactivă”
 strategia „procesuală”;
1. Strategia „corectivă” are în vedre reducerea decalajului între performanţa
efectivă a angajatului pe un post, la un anumit moment şi performanţa care ar
trebui obţinută pe postul respectiv la acelaşi moment. Deoarece se reacţionează,
de fapt, la ceea ce s-a petrecut deja, acest tip de strategie mai este denumită şi
„reactivă”, fiind caracteristică organizaţiilor în care dezvoltarea resurselor
umane nu constituie o prioritate.
2. Strategia „proactivă” urmăreşte eliminarea decalajului între performanţa
ocupantului postului la un anumit moment şi performanţa dorită de postul
respectiv la un alt moment, respectiv în viitorul imediat sau previzibil. Acest tip
de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltării firmei în viitor şi pe
identificarea nevoilor viitoare de pregătire a personalului.
3. Strategia „procesuală” are ca obiectiv crearea unui cadru organizaţional
stimulativ pentru învăţarea la toate nivelurile şi infuzia permanentă de cunoştinţe
noi în organizaţie.
o Acest tip de strategie urmăreşte acoperirea decalajului între performanţa
angajaţilor la momentul prezent şi performanţa dorită într-un viitor mai
îndepărtat.

7
 o Strategia „procesuală” nu exclude intervenţiile de tip corectiv sau
proactiv, dar accentul este pus pe învăţarea şi dezvoltarea permanentă a
personalului.
o Deşi este accesibilă oricărei firme care doreşte cu adevărat să o aplice,
această strategie rămane apanajul acelor organizaţii a căror filozofie de
management este orientată spre oameni şi spre viitor sau, altfel spus, spre
performanţa organizaţională pe termen lung.
D. După etapele carierei pe care le parcurge orice individ în cadrul unei
organizaţii, şi anume:
1. strategia de „socializare”- urmăreşte integrarea noilor angajaţi în cultura
organizaţională;
2. strategia de „specializare – are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor
componente ale angajaţilor care sunt specifice postului lor”;
3. strategia de „dezvoltare” – urmăreşte dezvoltarea pe orizontală a angajaţilor,
prin rotaţia lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe verticală pentru a-i promova;
4. strategia de „valorizare” – are ca obiectiv realizarea dezvoltării personalului
prin utilizarea competenţelor şi experienţelor unei angajaţi ai firmei, folosiţi în
calitate de mentori, pentru alţi membrii ai acesteia. Performanţele angajaţilor
care ating în acest stadiu în cariera lor depăşesc cu mult investiţiile făcute de ei
de-a lungul timpului.

2.5. Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane

Strategia îmbină cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentată a viitorului.

Pentru a defini strategia resurselor umane a unei organizaţii este necesară rezolvarea a
numeroase probleme specifice, pe baza unor strategii funcţionale judicioase şi a unor
politici derivate8.
Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane constituie de fapt, rezultatul
unui proces continuu de analiză sau diagnosticare a tuturor activităţilor din cadrul
organizaţiei, precum şi a direcţiilor în care aceasta se îndreaptă.
Menţionăm importanţa deosebită a concordanţei între obiectivele generale ale
firmei şi obiectivele din domeniul resurselor umane, între strategia organizaţiei şi
strategia de personal, ceea ce presupune:
 asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei firmei;
 dezvoltarea resurselor umane pentru a permite şi realizarea altor strategii ale
firmei.
O etapă deosebit de importantă a procesului de elaborare a strategiilor de
personal o constituie: analiza resurselor umane de care dispune organizaţia la un
moment dat, precum şi a şanselor şi riscurilor specifice domeniului resurselor
umane care există sau care pot să apară în cadrul concurenţei cu alte organizaţii.
Scopul analizei menţionate este nu numai acela al identificării resurselor umane
de care dispune organizaţia, ci, îndeosebi, acela al realizării concordanţei acestora cu
deciziile strategice care, după cum se ştie, operaţionalizează strategiile de personal.
I. Mediul intern al organizaţiei
Pentru analiza a resurselor umane, un instrument recomandat de literatura de
specialitate constă în stabilirea unui „portofoliu de resurse umane” conform căruia

8
O. Nicolescu (coord.), Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,
2004, p. 92.

8
personalul este încadrat sau grupat într-o matrice performanţă-potenţial (fig. 1) cu
următoarele categorii:
 angajaţii-problemă;
 angajaţii cu performanţe previzibile;
 angajaţii cu performanţe foarte înalte;
 „semnele de întrebare”.

Înalt

Angajaţii
cu performanţe
?
foarte înalte
Potenţialul de performanţă
şi dezvoltare

Angajaţii – Angajaţii
problemă cu performanţe
previzibile

Înaltă
Performanţa actuală

Fig. 1 – Matricea portofoliului de RU

 angajaţii – problemă
 performante nesatisfăcătoare
 potenţial scăzut de performanţă şi autodezvoltare
 un anumit risc pentru realizarea strategiei de personal
 angajaţii cu performanţe previzibile
 şi-au atins nivelul de performanţă maxime în cadrul limitelor lor
previzibile
 trebuie luate în calcul limitele potenţialului lor de performanţă şi de
dezvoltare
 angajaţii cu performanţe foarte înalte
 nivel ridicat de performanţă
 potenţial de dezvoltare suplimentar
 semnele de întrebare
 potenţial de muncă înalt
 lucrează sub posibilităţi sau capacitate

II. Mediul extern al organizaţiei

9
  componentă esenţială a modelului strategiei de personal
 analiza mediului necesită răspuns la întrebarea: „de ce resurse umane dispun
firmele concurente în prezent ţi în viitor?”
Pentru analiza mediului extern instrumental recomandat este metoda profilului (Rolf
Bühner):
 instrument de analiză a mediului extern
 identifică factorii de activitate importanţi în alegerea firmei de către solicitanţi
(candidaţi)
 identifică şansele sau riscurile organizaţiei privind asigurarea cu resurse umane

Evaluarea Impor- Foarte im- Evaluarea Neim- Impor-

şanselor tant portant riscurilor portant tant
(%)
(Caracte- Caracte-
ristici de şanse) 70 75 80 85 90 Ristici de risc 50 60 70 80 90
Activităţi sau posturi Timpul liber
motivante
Pregătirea şi Imaginea sau
perfecţionarea reputaţia
angajaţilor organizaţiei
Lucrul individual Mărimea sau
dimensiunea
organizaţiei
Conducerea Asigurările sociale
participativă
Perspectivele Asigurarea locului
carierei de muncă
Posibilităţile de
promovare

Salariul atractiv

Analiza resurselor umane şi analiza mediului oferă date şi informaţii privind

punctele forte şi punctele slabe ale organizaţiei cât şi şansele şi riscurile acesteia în
domeniul resurselor umane în viitor.

Formulaţi puncte slabe şi forte ale strategiei de personal în

funcţie de strategia globală a unei organizaţii, dacă: a) aceasta
este orientată în trepte, cu acţiuni pe btermen scurt într-un
segment de piaţă sau b) în cadru strategiei globale în prim-plan
se află construirea unor relaţii stabile de piaţă/produs.

2.6. Definirea politicilor din domeniul resurselor umane

10
 În ceea ce priveşte definirea politicilor de personal, nu există un punct de vedere
oficial unanim acceptat, care să întrunească consensul specialiştilor în domeniu, în
literature de specialitate existând diferite formulări atribuite politicilor de
personal, ca, de exemplu:
 definesc modul în care organizaţia îşi îndeplineşte responsabilitatea ei socială
faţă de angajaţi şi descrie atitudinea organizaţiei faţă de aceştia;
 sunt o expresie a valorilor şi convingerilor organizaţiei în legătură cu funcţiunea
de resurse umane;
 traduc prin enunţ, clar, fără ambiguitatea, obiectivele urmărite în principalele
domenii ale activităţii de personal, fiind însoţite de regulile şi procedurile
necesare aplicării ;
 redau ansamblul de atitudini, de intenţii, de orientări şi de direcţii majore privind
practicile manageriale deja consimţite în domeniul recrutării, menţinerii şi
dezvoltării resurselor umane ;
 exprimă optica pe termen lung a organizaţiei, în legătură cu modul în care
intenţionează să-şi conducă relaţiile cu angajaţii ;
 reprezintă măsurile adoptate de firmă în modul de organizare şi utilizare a
resurselor umane ;
 vizează atingerea scopurilor şi stabilesc liniile directoare în domeniul
personalului ;
 ansamblul regulilor şi atitudinilor din domeniul resurselor umane pe baza cărora
se adoptă deciziile manageriale specifice privind oamenii ;
 expresie a orientărilor sau direcţiilor urmărite ; ghid sau cadru de acţiune pentru
toţi aceia care îşi asumă responsabilităţi manageriale în domeniul resurselor
umane.
Întrebaţi despre existenţa politicilor de management resurselor umane, cei mai mulţi
manageri vor fi înclinaţi să răspundă afirmativ. Ei vor avea încă dificultăţi atunci când
vor încerca să descrie natura şi conţinutul acestora. În general, aceste politici se
presupun a fi cunoscute de către cei care îşi asumă responsabilităţi manageriale, chiar
dacă ele nu sunt totdeauna scrise.
În întreprinderile unde există sindicat, politicile de personal sunt totdeauna incluse în
diverse clauze ale convenţiei colective de muncă, clauze care acoperă aspectele
importante ale managementului resurselor umane: angajarea, formarea, promovarea,
tratarea justă şi echitabilă a forţei de muncă, pornind de la o bază individuală şi
colectivă, etc.
Prezentarea unor astfel de politici nescrise şi asociate unor reglementări existente, nu
este suficientă pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la luarea deciziei în
domeniul utilizării eficiente şi valorizante a resurselor umane. De aceea, fără a aluneca
într-o formalizare excesivă şi fără a încuraja birocraţia, se recomandă formularea în
scris şi difuzarea politicii de managementul resurselor umane.
Politica de management al resurselor umane reflectă intenţiile, aptitudinile şi
obiectivele managementului de vârf în domeniul procurării, conservării şi
dezvoltării resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmărite şi a mijloacelor
folosite şi este, totodată, un ghid de orientare şi acţiune pentru cei care îşi asumă
responsabilităţi manageriale.
Pentru a clarifica noţiunea de politică de management al resurselor umane, pot
fi reţinute următoarele exemple.

11
 a) În domeniul selecţiei personalului: refuzul angajării candidaţilor care au o
legătură de rudenie cu lucrătorii existenţi în organizaţie.
Motivele adoptării unei astfel de politici pot fi următoarele:
- grija de a evita influenţa pe care o poate exercita o legătură de rudenie
asupra deciziei de angajare şi promovare;
- păstrarea obiectivităţii şi a spiritului de echitate. Selectarea unui candidat
pentru un post trebuie să răspundă, atât cât este posibil, următoarelor
criterii:
 abilitatea (îndemânare, pricepere);
 experienţă;
 pregătire;
 inteligenţă;
 caracter;
 sănătate fizică, etc.
b) În domeniul promovării pot fi adoptate politici în care:
- meritul personal constituie criteriul de bază pentru a decide o promovare. În
condiţii egale, preferinţa se poate îndrepta către lucrătorul cu cea mai mare
vechime;
- se va urmări în primul rând, atât cât este posibil, să se promoveze lucrătorii
din interiorul întreprinderii, înainte de a se recurge la candidaţi din exterior.
c) În domeniul formării obiectivul principal poate fi acela de a asigura fiecăruia
posibilitatea ca, de 3 – 4 ori în viaţa profesională, să facă un efort de formare orientat
în raport cu obiectivele întreprinderii şi în funcţie de competenţele şi dorinţele
individului.
2.7. Principalele cerinţe ale politicilor din domeniul resurselor umane
Pentru ca politicile de personal să-şi atingă obiectivele, să răspundă cât mai bine
scopurilor şi să poată fi aplicate cu adevărat, este necesar ca acestea să îndeplinescă o
serie de cerinţe:
 să fie în concordanţă cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale
organizaţiei;
 să reflecte şi să susţină valorile organizaţiei referitoare la modul în care trebuie
trataţi oamenii;
 să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcţiunii de personal;
 să conţină prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea politicilor
stabilite la nivelul organizaţiei ;
 să aibă o bază reală şi legală, şi să fie în concordanţă cu legislaţia în domeniu, şi
cu prevederile contractului colectiv de muncă;
 să fie clar definite, iar personele care urmează să le aplice trebuie să participle
active la procesul de elaborare a lor;
 să fie redactate şi communicate, de preferinţă în scris, asigurându-se astfel o mai
mare uniformitate în interpretarea conţinutului, precum şi posibilitatea de a se
recurge la textul scris atunci când anumite elemente scapă memoriei;
 politicile de personal specifice domeniului trebuie să fie corelate şi să se sprijine
reciproc ;
 să fie cât mai transparentă şi să atragă un număr cât mai mare de angajaţi sau de
manageri la conceperea, elaborarea şi transpunerea lor în practică.

12
2.8 Politici de resurse umane specifice
Corespunzător domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane sau
ale funcţiunii de personal, pot fi evidenţiate o serie de politici de resurse umane
specifice, ca, de exemplu :
1. politica oportunităţilor egale sau a egalităţii şanselor constituie un principiu
de bază în practica relaţiilor cu angajaţii, deoarece, în esenţă, referă la
tratamentul corect şi echitabil pentru fiecare angajat şi reflectă intenţia
fermă a unei organizaţii de a garanta oportunităţi egale tuturor membrilor
săi, indiferent de sex, rasă, religie sau stare civilă.
Politica respectivă se referă, totodată, la posibilitatea oferită angajaţilor de a avea
un acces echitabil la posturile existente, la oportunităţile de promovare şi de pregătire
profesională, precum şi la alte servicii oferite de angajator. De asemenea poate să
prevadă disponibilitatea organizaţiei de a încerca, prin toate mijloacele de care dispune,
să ofere oportunităţi egale şi acelora cu incapacităţi fizice.
2. politici de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu:
- menţinerea explicită că organizaţia este dedicată profesionalismului în
tot ceea ce face ;
- angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecărui angajat ;
- dorinţa organizaţiei de a promova din interior, dar şi intenţia acesteia de
a realiza, din când în când, o infuzie de personal nou, de nou, de « sânge
sau suflu proaspăt » ;
- intenţia organizaţiei de a evita prin toate mijloacele şomajul ;
- dreptul angajaţilor de a fi informaţi asupra obligaţiilor lor, precum şi
asupra urmărilor nerespectării disciplinei ; dreptul la tratament echitabil
în probleme de disciplină ;
- maniera în care organizaţia tratează problemele majore ale sănătăţii
personalului; dezaprobarea fermă a organizaţiei faţă de hărţuirea la
locul de muncă în general şi faţă de hărţuirea sexuală în particular,
deoarece fiecare individ are dreptul de a i se respecta demnitatea
personală la locul de muncă ;
3. politica de dezvoltare a angajaţilor, care trebuie să exprime obligaţia sau
angajamentul organizaţiei de a dezvolta continuu calificările angajaţilor pentru a
le da posibilitatea să-şi sporească permanent contribuţia şi să avanseze în
carieră;
4. politica implicării şi participării, care exprimă convingerea organizaţiei că
antrenarea sau implicarea cât mai profundă şi cât mai eficace a membrilor săi
este una dintre căile sau mijloacele cele mai sigure pentru a obţine succesul
competiţional.
5. politica recompenselor asigură cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din
valoarea nou creată să revină angajaţilor, asigură concentrarea intereselor
partenerilor sociali; exprimă o anumită filozofie colectivă, egalitară sau
individuală, acoperind, totodată, şi alte aspecte, ca, de exemplu: nivelurile de
recompense, retribuirea performanţei, raportul între echitatea internă şi externă,
tipul structurii salariale, abordarea flexibilă sau flexibilitatea sistemelor de
recompense etc.;
6. politica „relaţiilor cu angajaţii” exprimă drepturile angajaţilor de a-şi
reprezenta şi susţine interesele în faţa managerilor prin sindicate, asociaţii de
salariaţi sau alte forme de reprezentare;
7. politica de protecţie sau siguranţă şi sănătate prezintă felul în care organizaţia
intenţionează să asigure locuri şi sisteme de muncă sigure şi sănătoase;

13
 8. politica de utilizare care indică intenţiile organizaţiei privind îmbunătăţirea
folosirii resurselor umane în general şi creşterea productivităţii în special,
precum şi reducerea costurilor cu personalul.
După cum am menţionat, politicile de personal se concretizează în programe sau
proceduri specifice domeniului resurselor umane care, puse în aplicare, trebuie să fie
înţelese, acceptate şi deci credibile.

Încercaţi să realizaţi legăturile sau să precizaţi raporturile

care există între obiectivele de personal, strategiile de
personal, politicile de personal şi proceduri.

2.9. Teste de autoevaluare

Teste grilă
1. În funcţie de gradul de dependenţă faţă de strategia firmei, există următoarea
clasificare a strategiilor de resurse umane:
a) strategii orientate spre investiţii, strategii orientate valoric şi strategii
orientate spre resurse;
b) strategii de conciliere, strategii de supravieţuire, strategii în „salturi” sau
„hei-rup” şi strategii investiţionale;
c) strategii de socializare, strategii de specializare, strategii de dezvoltare şi
strategii de valorizare;
d) strategii corective, strategii proactive şi strategii procesuale;
e) strategii de angajare, strategii de securitate şi protecţia muncii şi strategii
de dezvoltare.

14
 2. Politica de personal care indică intenţiile organizaţiei privind îmbunătăţirea
folosirii resurselor umane în general şi creşterea productivităţii muncii, în
special, precum şi reducerea costurilor cu personalul se numeşte:
a) politica de dezvoltare;
b) politica implicării şi participării;
c) politica oportunităţilor (şanselor) egale;
d) politica de utilizare;
e) politica recompenselor;
f) politica relaţiilor cu angajaţii
3. Una dintre strategiile de resurse umane care vizează acoperirea decalajului de
performanţă este:
a) strategia de dezvoltare;
b) strategia investiţională;
c) strategia procesuală;
d) strategia de conciliere;
e) strategia orientată spre resurse

Întrebări

1. Descrieţi instrumentul recomandat de literatura de specialitate pentru analiza

mediului intern al organizaţiei.
2. Enumeraţi principalele cerinţe ale politicilor de resurse umane.
3. La ce se referă politica “oportunităţilor egale” sau “Egalităţii şanselor”?

2.10. Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare

Teste grilă
1. Răspuns corect a
2. Răspuns corect d
3. Răspuns corect c

Răspunsurile la întrebări

1. Descrieţi instrumentul recomandat de literatura de specialitate pentru

analiza mediului intern al organizaţiei.

Pentru analiza a resurselor umane, un instrument recomandat de literatura de

specialitate constă în stabilirea unui „portofoliu de resurse umane” conform căruia
personalul este încadrat sau grupat într-o matrice performanţă-potenţial (fig. 1) cu
următoarele categorii:

 angajaţii-problemă;
 angajaţii cu performanţe previzibile;
 angajaţii cu performanţe foarte înalte;
 „semnele de întrebare”.

Înalt

15
 Angajaţii
cu performanţe
?
foarte înalte

Potenţialul de performanţă
şi dezvoltare

Angajaţii – Angajaţii
problemă cu performanţe
previzibile

Înaltă
Performanţa actuală

Matricea portofoliului de RU

 angajaţii – problemă
 performante nesatisfăcătoare
 potenţial scăzut de performanţă şi autodezvoltare
 un anumit risc pentru realizarea strategiei de personal
 angajaţii cu performanţe previzibile
 şi-au atins nivelul de performanţă maxime în cadrul limitelor lor
previzibile
 trebuie luate în calcul limitele potenţialului lor de performanţă şi de
dezvoltare
 angajaţii cu performanţe foarte înalte
 nivel ridicat de performanţă
 potenţial de dezvoltare suplimentar
 semnele de întrebare
 potenţial de muncă înalt
 lucrează sub posibilităţi sau capacitate

2. Enumeraţi principalele cerinţe ale politicilor de resurse umane.

Pentru ca politicile de personal să-şi atingă obiectivele, să răspundă cât mai bine
scopurilor şi să poată fi aplicate cu adevărat, este necesar ca acestea să îndeplinescă o
serie de cerinţe:
 să fie în concordanţă cu obiectivele strategiile şi politicile generale ale
organizaţiei;
 să reflecte şi să susţină valorile organizaţiei referitoare la modul în care trebuie
trataţi oamenii;
 să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcţiunii de personal;

16
  să conţină prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea politicilor
stabilite la nivelul organizaţiei ;
 să aibă o bază reală şi legală, şi să fie în concordanţă cu legislaţia în domeniu, şi
cu prevederile contractului colectiv de muncă;
 să fie clar definite, iar personele care urmează să le aplice trebuie să participle
active la procesul de elaborare a lor;
 să fie redactate şi communicate, de preferinţă în scris, asigurându-se astfel o mai
mare uniformitate în interpretarea conţinutului, precum şi posibilitatea de a se
recurge la textul scris atunci când anumite elemente scapă memoriei;
 politicile de personal specifice domeniului trebuie să fie corelate şi să se sprijine
reciproc ;
 să fie cât mai transparentă şi să atragă un număr cât mai mare de angajaţi sau de
manageri la conceperea, elaborarea şi transpunerea lor în practică.

3. La ce se referă politica “oportunităţilor egale” sau “Egalităţii şanselor”?

Politica oportunităţilor egale sau a egalităţii şanselor constituie un principiu de
bază în practica relaţiilor cu angajaţii, deoarece, în esenţă, referă la tratamentul corect şi
echitabil pentru fiecare angajat şi reflectă intenţia fermă a unei organizaţii de a garanta
oportunităţi egale tuturor membrilor săi, indiferent de sex, rasă, religie sau stare civilă.
Politica respectivă se referă, totodată, la posibilitatea oferită angajaţilor de a avea
un acces echitabil la posturile existente, la oportunităţile de promovare şi de pregătire
profesională, precum şi la alte servicii oferite de angajator. De asemenea poate să
prevadă disponibilitatea organizaţiei de a încerca, prin toate mijloacele de care dispune,
să ofere oportunităţi egale şi acelora cu incapacităţi fizice.

2.11 . Bibliografia unităţii de învăţare 2

1. Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, ediţia a patra, (CapitolulIII-

Strategii şi politici în domeniul resurselor umane), Editura Economică, Bucureşti,
2003
2. Aurel Manolescu, Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu (edit.), Maria Moldovan-
Scholz, Cristian Marinaş, Elvira Nica, Irinel Marin, Ramona Puia, Managementul
resurselor umane. Teorie şi practică (Capitolul III – Managementul strategic al
resurselor umane), Editura Economică, Bucureşti, 2007
3. Elvira Nica, Strategii şi politici de ocupare a forţei de muncă în România, Editura
Economică, Bucureşti, 2007
4. Ovidiu Nicolescu şi colab., Managerii şi managementul resurselor umane, Editura
Economică, 2004
5. Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu, Elvira Nica, Cristian Marinaş, Irinel Marin,
Ramona Puia, Managementul resurselor umane. Teorie şi practică (Capitolul II –

17
Managementul strategic al necesarului de resurse umane), Editura Economică,
Bucureşti, 2008

18