Planificarea activităţilor: definirea activităţilor, durata activităţilor

Precedenţe, constrângerile dintre activităţi

Prin planificare se stabileşte ce este de făcut şi în ce succesiune, această etapă

reprezentând cea mai importantă responsabilitate a managerului de proiect. În această fază se
stabilesc scopul, obiectivele, activităţile ce vor conduce la îndeplinirea obiectivelor, se realizează
planificarea timpului, estimare resurselor (umane, materiale, financiare) şi se descriu rezultatele
aşteptate. Rezultatul aestei activităţi este reprezentat de fişa proiectului (ante-proiectul).
Planificarea reprezintă faza cea mai importantă a unui proiect şi începutul ciclului de
viaţă pentru proiectul în cauză. Succesul unui proiect rezultă de fapt printr-o bună planificare, o
bună execuţie şi un control oportun. Planificarea ajută la reducerea riscului şi la anticiparea
viitorului, la îmbunătăţirea eficienţei şi eficacităţii muncii echipei
Planificarea este faza în care trebuie găsite modalităţile prin care cerinţele specificate
de beneficiar/ utilizator să poate fi puse în practică. Activităţile care se vor întreprinde sunt:
 detalierea scopului
 prezentarea jaloanelor (milestones = finalitatea unor activităţi dintr-o anumită
categorie bine definită; ex.: instruirea personalului în cazul construirii unui centru de
excelenţă)
 definirea activităţilor şi descrierea secvenţei de derulare a lor
 identificarea resurselor şi a costurilor necesare
 dezvoltarea unui grafic de timp
 stabilirea ipotezelor de lucru şi realizarea unor studii de fezabilitate
Împărţirea proiectului în diverse activităţi/sarcini (activities/tasks) este necesară din mai
multe motive:
- proiectul apare ca o înşiruire logică de activităţi care ajută la determinarea graficului optim
de timp
- activităţile vor putea fi uşor de controlat şi evaluat
- se determină mai uşor necesarul de personal şi calificările acestuia
În această etapă se realizează analiza SWOT pentru instituţia care realizează proiectul,
relevând condiţiile mediului intern şi a celui extern.
În managementul proiectelor, planificarea înseamnă cei “8P”:
  Paradigmă/Politici/Proceduri – CUM facem?
Paradigma se referă la viziune firmei, ceea ce doreşte aceasta să obţină pe viitor;
politicile au în vedere stabilirea scopurilor, ca modalităţi de atingere a strategiei, iar
procedurile reprezintă modalităţile de acţiune prin care vor fi realizate obiectivele propuse.
 Personal – CINE face?
 Program – CÂND facem?
 Performanţe – CE facem?
 Preţ –CÂT face?
Stabilirea scopului şi a obiectivelor reprezintă prima etapă în planificarea proiectului.
Scopul proiectului este definit ca rezultatul final aşteptat de la proiect, care trebuie să
urmărească beneficii durabile pentru populaţia ţintă şi alţi beneficiari. El se defineşte în linii
generale.
Descrierea scopului proiectului
Scopul proiectului constituie declaraţia a ceea ce trebuie să se realizeze prin acel
proiect, el reprezentând soluţia găsită pentru rezolvarea problemei identificate la nivelul grupului
ţintă. Se exprimă în linii mari, generale, nu este nevoie să fie măsurabil. Datorită faptului că un
proiect este limitat ca timp, arie de acţiune, resurse umane şi materiale, se consideră că acel
proiect va contribui la atingerea acelui scop.
Pentru a determina mai uşor scopul proiectului, trebuie răspuns următoarelor
întrebări:
- Care sunt problemele specifice care afectează populaţia din comunitatea respectivă?
- Care din aceste probleme pot fi rezolvate de către administraţia locală/ unitatea
sanitară/ altă organizaţie implicată?
Pentru o formulare corectă a scopului este necesar:
- Să se specifice clar problema de rezolvat
- Să se specifice populaţia ţintă şi locaţia unde se va aplica proiectul
- Să se utilizeze o terminologie clară
Exemplu:
- Proiect pentru introducere contracepţiei
o Scop: Reducerea sarcinilor nedorite, a avortului empiric şi a morbidităţii în
rândul femeilor expuse violenţei domestice în judeţul Argeş;
 - Proiect pentru reducerea incidenţei HIV/SIDA
o Scop: Reducerea incidenţei HIV/SIDA în rândul tinerilor de vârstă 15-24 în
judeţul Constanţa
Obiectivul reprezintă rezultatul final al unei activităţi sau al proiectului, care se doreşte
să fie atins într-o perioadă de timp stabilită. Obiectivele stabilite într-un proiect trebuie să fie
clare, realiste, cuantificabile şi măsurabile. În definirea obiectivelor trebuie făcută distincţia cu
mijloacele de realizare a acestora.
Descrierea obiectivelor proiectului
Obiectivele se referă la rezultatele intermediare obţinute la nivelul populaţiei ţintă în
mediul său de viaţă, fiind rezultate aşteptate la anumite momente de timp pe parcursul
desfăşurării proiectului sau la finalul acestuia.
Sunt mai specifice decât scopul, se referă la o localizare specifică, la o anumită
perioadă de timp şi pot fi cuantificate.
Obiectivele trebuie atinse în timpul sau la finalul implementării proiectului. Pentru
evaluarea gradului de realizare a obiectivelor este necesară măsurarea lor, această acţiune făcând
parte din proiect.
Un obiectiv se defineşte complet prin patru componente obligatorii:
- atributul, conţinutul obiectivului: preţ, calitate, fiabilitate etc.;
- scară de măsură: obiectivul trebuie să fie raportat unui palier de valori cunoscut şi
utilizat de conducător: nivel (calitativ), grad (de absenteism) etc.;
- normă: valoarea exactă care trebuie obţinută pe scara definită anterior;
- un orizont de timp: obiectivul trebuie realizat într-o perioadă de timp care trebuie
determinată şi datată.
Pentru formularea corectă a obiectivelor se pun următoarele întrebări:
- Ce schimbări trebuie să se producă în cadrul populaţiei respective, pentru a soluţiona
problema? (CE?)
- În ce măsură se va soluţiona problema? (CâT?)
- În ce perioadă de timp se va produce schimbarea? (CâND?)
- În ce locaţie? (UNDE?)
- Cine va fi beneficiarul schimbării? (LA CINE?)
 Exemplu:
Creşterea nivelului de cunoştinţe şi aptitudinilor personalului din 2 centre medicale din
Constanţa, în consilierea pacienţilor tineri (15-24 ani) privind prevenirea HIV, cu accent pe
utilizarea prezervativului, în cei doi ani în care se desfăşoară proiectul.
În afara obiectivului general se pot formula şi obiective intermediare, dar şi obiective
specifice sau operaţionale, ele fiind independente şi secvenţiale.
Obiectivele intermediare resprezintă rezultatul aşteptat la un anumit moment pe
parcursul proiectului şi urmăresc realizarea obiectivului general.
Exemplu:
Creşterea cu 50% a nivelului de cunoştinţe a personalului din cele două centre medicale din
Constanţa, în ceea ce priveşte consilierea tinerilor pe probleme de HIV/SIDA, până la sfârşitul
primului an de proiect.
Obiectivele specifice măsoară rezultatele de etapă ale proiectului şi progresul în
atingerea obiectivelor intermediare.
Exemplu:
Desfăşurarea a câte trei ore de training în sesiuni lunare, timp de şase luni pentru personalul
clinicilor medicale pe tema prevenirii şi transmiterii HIV, nevoilor speciale ale tinerilor,
utilizarea prezervativului şi tehnici de consiliere.
Modificând orizontul de timp obţinem un alt obiectiv care impune, la rândul său, o altă
strategie.
Stabilirea obiectivelor este o etapă de bază în elaborarea unui proiect şi
cuprinde un ansamblu de activităţi prin realizarea cărora trebuie să găsim o soluţie
reală la întrebarea “unde dorim să ajungem la sfârşitul proiectului?”. Aceasta
presupune o anticipare şi o evaluare a unei situaţii viitoare posibile. Pentru a fi viabil,
un obiectiv va avea următoarele caracteristici SMART:
- Specific: claritatea obiectivului – ce, cine, cum, pentru cine, când, unde facem?
- Măsurabil: în orice moment este bine să ştim nivelul la care am ajuns;
- Abordabil/aprobat (attainable): se referă la posibilitatea de realizare a unui
obiectiv;
 - Realist: proiectul poate fi realizat cu resursele de care dispunem şi cu cele care vor
fi acceptate din partea finanţatorului şi este necesar într-un anumit context, oferind o soluţie la o
problemă care trebuie rezolvată;
- Încadrare în Timp (timely) – proiectul are o anumită limită de timp pentru
realizarea lui.
Prin urmare, obiectivele operaţionale sunt reprezentate de activităţile desfăşurate pentru
atingerea obiectivelor specifice de etapă.
Obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:
 Să fie specifice - S
 Să fie măsurabile - M
 Să fie adecvate – A
 Să fie realiste – R
 Să respecte limita de timp – T
Măsura în care obiectivele stabilite în proiect au fost realizate este dată de nivelul de
atingere al indicatorilor specifici fiecărui obiectiv în parte. Existenţa indicatorilor de referinţă
(base-line) este obligatorie. Definirea indicatorilor specifici trebuie făcută cu grijă, deoarece
neatingerea lor poate fin interpretată ca insucces, deşi rezultatele obţinute pot fi impresionante.
Pentru creşterea şanselor de reuşită a proiectului este necesar să se stabilească un număr
redus de obiective (2-3 obiective generale, fiecare dintre acestea cu câte 2-3 obiective specifice).
Acest lucru este valabil şi în cazul proiectelor care solicită finanţare din fonduri
comunitare sau structurale pentru care se recomandă formularea unui obiectiv general şi a
câtorva obiective specifice.
Alături de aceste 5 caracteristici pe care trebuie să le îndeplinească un obiectiv, mai
sunt necesare încă 3 condiţii pentru ca el să poată fi realizat:
- să fie înţelese şi acceptate de toţi membrii echipei care lucrează la proiect
- să fie bine definite responsabilitatea şi autoritatea pentru realizarea lui (de obicei,
managerul de proiect)
- să corespundă misiunii şi celorlalte obiective ale instituţiei care realizează proiectul

Ex. de obiective bine definite:

 - depistarea precoce a cancerului mamar în judeţul Braşov prin realizarea unui screening
în toate localităţile judeţului până la data de 31 decembrie 2020 la femeile de peste 30 de ani;
- realizarea unei baze de date necesare pentru raportările provenite de la medicii de familie şi
de specialitate la CAS Cluj până la data de 1 octombrie 2014;
- construirea unui centru de plasament pentru copiii orfani din judeţul Argeş pe o suprafaţă
de 4000 m2 , având un cost total de 500 000 euro până la data de 1 februarie 2014.
Activităţile reprezintă sarcinile organizaţiei şi ale colaboratorilor, care trebuie să se
desfăşoare pentru a îndeplini obiectivele. Activitatea este mijlocul prin care se atinge obiectivul.
Pentru alegerea activităţilor este importantă experienţa organizaţiei şi expertiza membrilor săi în
proiecte similare. De asemenea, este foarte utilă folosirea experienţelor anterioare ale altor
organizaţii în proiecte de acelaşi tip. De obiecei se începe cu listarea activităţilor şi numerotarea
lor, urmâñd secvenţa cronologică a desfăşrării activităţilor pentru fiecare obiectiv în parte.
Pentru a determina ce intervenţii (activităţi) sunt necesare, se pun întrebările:
 Ce activităţi putem desfăşura pentru a ajunge la aceste schimbări?
 Ce se va efectua în cadrul fiecărei activităţi?
 De ce considerăm că activităţile noastre vor conduce la acele schimbări?
 Care este durata fiecărei activităţi şi când se va desfăşura aceasta?
 De către cine va fi efectuată fiecare activitate?
 Care sunt resursele solicitate de realizare a activităţii?

Exemplu:
Întocmirea unei liste cu specialişti în councelling pentru prevenirea infecţiei HIV, prin
consultarea experţilor recunoscuţi în HIV, consilierilor şi personalului medical.
Activitățile au o anumită durată de desfăşurare (zile/săptămâni/luni/trimestre/ani, cu
corespondenţii în limba engleză: d/w/m/q/y = days/weeks/months/quarters/years), în funcţie
de complexitatea proiectului. Momentul începutului unei activităţi se va preciza printr-o dată
sau sub formă de rapoarte m/n, în care m şi n au semnificaţii diferite (spre ex. raportul 1/1 ar
putea însemna că activitatea respectivă va începe în prima săptămână a primei luni de
finanţare)
 Se consideră că este bine ca orice proiect, indiferent de mărimea lui, să conţină cel
mult 20 – 30 de activităţi. În cazul proiectelor de dimensiuni mari, activităţile vor fi
descompuse în subactivităţi.
Atunci când se stabilesc activităţile unui proiect, trebuie să avem în vedere
următoarele:
1.formularea cât mai simplă a numelui activităţii, separat pentru fiecare activitate
2.numele fiecărei activităţi trebuie să înceapă cu un verb de acţiune (ex. dotare cabinet, instruire
personal, achiziţionare de aparatură medicală)
3.încadrarea fiecărei activităţi într-un interval de execuţie de 2 –10 zile, chiar şi pentru activităţi
foarte complexe
4.numerotarea activităţilor într-un format general
5.folosirea indentărilor daca o activitate se descompune în subactivităţi (1.1, 1.2, 1.3….)
6.precizarea resurselor necesare şi a profesiilor cerute
7.evidenţierea activităţilor care sunt expuse unor riscuri mai mari.
Este important ca în această etapă să se stabilească responsabilii de activităţi şi orarul
pentru realizare fiecărei activităţi în parte.
În ceea ce priveşte echipa proiectului, aceasta se stabileşte încă din etapa de planificare.
Echipa proiectului este condusă de managerul de proiect, persoana care are autoritatea şi
responsabilitatea de a conduce proiectul pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite.
Proiectele utilizează o serie de concepte: activităţi (tasks), jaloane (milestones), drum
critic, diagramele PERT şi Gantt, elemente care sunt folosite în reprezentarea planului de
derulare/desfăşurare a unui proiect.
Planul este reprezentarea grafică care rezultă în urma estimării, a ordonării logice şi a
analizei temporale tuturor activităţilor într-un proiect. Programul în acest context, se obţine prin
prelucrarea suplimentară a planului iniţial, luând în considerare resursele necesare pentru
realizarea activităţilor.

Planificarea în timp a activităţilor

Pentru evidenţierea planificării în timp a activităţilor, se pot utiliza tehnici cum ar fi
Graficul GANTT, diagrama PERT, metoda drumului critic CPM.
 Rolul etapei de planificare este tocmai acela de a defini in detaliu modalitatile concrete
prin care echipa de proiect va putea finaliza cu succes proiectul.
Cu alte cuvinte, daca Definitia Proiectului exprima CE va realiza proiectul, Planul de
Proiect ne arata CUM se vor indeplini obiectivele.
Planificarea cuprinde toate aspectele legate de proiect, in pofida unei perceptii eronate
potrivit careia planul de proiect este echivalent cu programul de activitati. Prin natura sa,
un proiect este un sistem complex, in abordarea caruia ne intereseaza urmatoarele aspecte:
- Continutul (sfera de cuprindere)
- Timpul
- Costul
- Calitatea
- Resursele umane
- Riscurile
- Comunicarea
- Achizitiile.
• O Diagrama Retea ne arata activitatile prin utilizarea de noduri si arcuri care indica
relatia intre activitati.
• Exista doua metode pentru planificarea retelelor:
• PERT si
• CPM
Ele sunt distincte la origine, dar azi, diferentele sunt minore si, deseori, se face referire la
PERT/CPM.
- PERT (Program Evaluation and Review Technique) este utilizata pentru cazul in care
activitatea presupune riscuri din punct de vedere al timpului.
- CPM (Critical Path Method – Metoda Drumului Critic) este utilizata pentru cazul in care
activitatea este certa din punct de vedere timp.
Relatia de Precedenta determina o secventa de activitati si specifica faptul ca nicio activitate nu
trebuie sa inceapa inainte ca activitatea precedenta sa fie realizata. In abordarea AON:
- nodurile (cercurile) reprezinta activitatile și
- arcurile reprezinta relatia de precedenta dintre ele.
 Anexa 1 – Rezolvare de probleme

Problema 1.
Fie datele de mai jos specifice proiectului de constructie a unui spital. Realizati
diagrama PERT si calculati cu ajutorul metodei CPM durata proiectului.
Scrieti toate drumurile existente in cadrul proiectului.
Activitat Descriere Imediat Durata Responsabil
e predecesoar
e
A Selectarea personalului administrativ si - 12 Johnson
medical
B Selectarea si supravegherea - 9 Taylor
amplasamentului
C Selectarea echipamentului A 10 Adams
D Prepararea planului final al constructiei B 10 Taylor
E Aducerea utilitatilor in amplasament B 24 Burton
F Interviu cu candidatii si angajarea A 10 Johnson
pentru pozitiile de: asistenti, personal
auxiliar, intretinere si securitate
G Achizitia si livrarea echipamentului C 35 Adams
H Construirea spitalului D 40 Taylor
I Dezvoltarea sistemului de informatii A 15 Simmons
J Instalarea echipamentului E, G, H 4 Adams
K Formarea asistentilor si a personalului F, I, J 6 Johnson
auxiliar

Problema 2.
Conform datelor de mai jos, calculati durata maxima a proiectului si realizati diagrama
PERT cu ajutorul metodei CPM.
Predecesorul
Activitate Durata (zile)
imediat
A 7 -
B 2 A
C 4 A
D 4 B, C
E 4 D
F 3 E
G 5 E
 Problema 3.
Fie proiectul PROGRAM DE INFORMARE PRIN BROSURI, NECESARA IN
PROCESUL DE ORGANIZARE A UNEI EXPOZITII. Conform datelor de mai jos, calculati
durata maxima a proiectului si realizati diagrama PERT cu ajutorul metodei CPM.
Activitat Descrierea Precedente Durata (zile)
i activitatii
A Planificarea - 2
continutului
B Redactarea A 4
continutului
C Design brosuri A 3

D Tiparirea brosurilor B, E 3
E Stocare brosuri B 1
F Selectare voluntari D 2
G Instruire echipe C, F 2
H Difuzare brosuri G 2
I Evaluare H 1

Problema 5.
Fie proiectul “Achizitionarea si montarea utilajelor pentru constructia unei unitati
medicale”. Conform datelor de mai jos, calculati durata maxima a proiectului si realizati
diagrama PERT cu ajutorul metodei CPM.
Activitat Descrierea activitatii Precedente Durat
i a (zile)
A Decizia de contractare - 2
B Aprobarea contractului de A 4
engineering
C Decizia de livrare a utilajului B 3
D Semnarea contractului cu B 3
subfurnizirii
E Terminarea livrarii utilajelor B, C 1
F Terminarea montajelor si D, E 2
reglarilor
G Terminarea probelor comune E, F 2
H Finalizarea amenajarii depozitului F 2
I Finalizarea contractului de G, H 1
engineering
 Fisa de evaluare

I. Completaţi enunţurile ţinând cont de cerinţele de mai jos:

1. Ţinând cont de faptul că Relatia de Precedenţă determină o secvenţă de

activităţi şi specifică şi că nici o activitate nu trebuie să înceapă înainte ca activitatea
precedentă să fie realizată, completaţi încă două enunţuri conform exemplului de mai jos, pe

baza relaţiilor simbolizate în schema alăturată: (3 puncte)

Exemplu:

a) T & U nu pot începe înainte ca S să se fi terminat.

b) V nu poate începe înainte ca T & U să se fi terminat.

c) ……………………………………………………………………………………….

2. Completaţi spaţiile goale cu conceptele corecte, pentru ca afirmaţiile să fie corecte:

(3
puncte)

a) Drumul este secvenţa de ……………….. între ………….. proiectului şi FINAL.

b) …………….. critic este cel mai ………….. drum.

c) Metoda drumului critic se foloseste numai daca ........................... este .......................

II. Pe baza informaţiilor furnizate de tabelul de mai jos, realizaţi diagrama

PERT şi calculaţi cu ajutorul CPM durata maximă a proiectului.

Marcaţi pe diagramă drumul critic şi scrieţi toate drumurile pe care le identificaţi

conform CPM, calculându-le duratele.
Cât este programat proiectul să dureze?

(3 puncte)

Activitat Activitate Durata (luni)

e predecesoare

A - 2

B - 4

C A 5

D B 8

E C, D 2

F A 4

G B 5

H E, F 2

I H 6

J G, I 9

1p oficiu
BIBLIOGRAFIE:
1. Bârgăoanu A., Managementul proiectelor - editura@comunicare.ro
2. Cămășoiu C., Managementul general, UEB, București, 2000
3. Cămășoiu C., Gudănescu N., Vintilă D, Management aplicat, UEB,
București, 2001
4. Cămășoiu C., Managementul organizațieil, UEB, București, 2007
5. Conf. dr. Balogh Marton, Asist. univ. dr. Natalia Balogh – Managementul
proiectelor- Suport de curs, 2014-2015
6. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, București
2001
7. Radu V. Pascu, Managementul proiectelor
Hinţea, Călin Emilian, Ghiolţan, Călin – Management public I, Editura
Gewalt, Cluj-Napoca 2000
8. Adriana Georgescu - Practica managementului proiectelor, Ed. Uranus,
Bucuresti, 2009
9. J. McCollum, C.S. Banacu - Management de proiect, o abordare practica,
Ed Universitara, Bucuresti, 2007

barbu