Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Cultura organizaţională
9. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
86
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 9. Cultura organizaţională
organizaţională este produsul unor experienţe îndelungate ale indivizilor în cadrul organizaţiei
care creează şi fixează, individual sau colectiv, dar continuu, „noi reguli ale jocului”.
Uneori, în cadrul unei organizaţii se pot dezvolta mai multe subculturi (culturi „mai
mici” care se dezvoltă în cadrul unei culturi organizaţionale mai mari, care sunt bazate pe
diferenţe în ceea ce priveşte instruirea, ocupaţia sau scopurile diverselor departamente).
Organizaţiile eficace vor dezvolta o cultură integratoare care să poată controla astfel de diviziuni.
Janson (1994, apud Jex, 2002) susţine că, în majoritatea culturilor, pot exista anumite
tipuri de sub-culturi:
1. sub-cultura elitelor – se întâlneşte la nivelul celor din vârful organizaţiilor (trăiesc într-un
ambient mult mai plăcut şi au un nivel ridicat al controlului informaţiilor transmise la
nivelul organizaţiei);
2. sub-cultura departamentală – oamenii din acelaşi departament lucrează împreună,
întâmpină aceleaşi dificultăţi, împărtăşesc succesele şi eşecurile; de aceea ei îşi vor
dezvolta idei similare şi moduri asemănătoare de interpretare a realităţii;
3. sub-cultura divizionară – oamenii din aceeaşi divizie lucrează împreună şi îşi dezvoltă
idei similare şi moduri asemănătoare de interpretare a realităţii; mecanismul este similar
apariţiei sub-culturilor departamentale; diferă doar dimensiunile la care ne raportăm
(divizie versus departament);
4. sub-cultura locală – ele se dezvoltă plecând de la normele şi obiceiurile regiunii
geografice în care departamentul este plasat;
5. unele sub-culturi se pot dezvolta plecând de la probleme care sunt foarte importante
pentru activitatea organizaţiei; raportarea diferită la aspecte precum siguranţa muncii,
criteriile de recompensare (bazate sau nu pe performanţă), marja de încredere care poate
fi investită în conducere, etc.
6. un alt aspect care poate genera sub-culturi diferite poate ţine de formarea profesională a
angajaţilor; uneori angajaţii se pot simţi mai bine integraţi şi reprezentaţi de sub-cultura
lor profesională decât de sub-cultura departamentală (medicii, de exemplu).
Avantaje:
- organizaţia este productivă;
- obiectivele organizaţiei vor fi atinse într-un fel sau altul;
- munca este eficientă şi supravegheată;
- punctul tare este că reacţionează rapid şi intuitiv în situaţii de criză, dar şi de oportunitate,
datorită liniilor scurte de comunicare şi centralizării puterii.
Dezavantaje:
87
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 9. Cultura organizaţională
- producţia nu corespunde în mod automat nevoilor;
- deciziile pot fi luate arbitrar;
- presiunea perpetuă;
- generează resentimente, furie şi dorinţa de răzbunare din partea celor care deţin puţină
putere.
Cultura de tip rol ar putea fi redată simbolic sub forma unui templu. Departamentele de lucru
sunt puternice ca nişte coloane care susţin templul. Indivizii sunt ocupanţii unor roluri, având
descrieri ale posturilor bine definite şi delimitate. Periodic, organizaţia va rearanja rolurile şi
relaţiile dintre ele, în funcţie de schimbarea priorităţilor şi va redistribui indivizii în aceste roluri.
Deciziile cu privire la acţiunile departamentelor sunt luate la vârf de un consiliu de conducere
redus. Caracteristicile acestui format sunt rigiditatea, stabilitatea, claritatea acţiunilor pe care le
întreprind angajaţii. Posibilităţile de avansare sunt limitate, ceea ce determină o structură
ierarhică neschimbată pe o perioadă mare de timp.
Avantaje:
- rolurile, sarcinile şi funcţiile sunt bine definite şi respectate;
- bună calitate a muncii;
- relaţiile financiare şi ierarhice sunt bine definite şi respectate;
- membrii simt că sunt importanţi.
Dezavantaje:
- dificultăţi în rezolvarea problemelor neprevăzute;
- mari consumatoare de timp, oamenii putând face relativ puţin pentru a schimba structura;
- respingerea activităţilor neprevăzute sau neplanificate;
- întârzieri în luarea deciziilor.
Cultura de tip persoană este centrată pe individ; interesul nu mai aparţine întregii
organizaţii, ci fiecărui individ în parte sau unor grupuri mici. Experţii din aceste organizaţii îi
percep pe manageri ca având puţine mijloace de control asupra lor. Aici ar putea fi încadrate
firmele foarte mici, axate pe capacitatea individului de dezvoltare a organizaţiei (birouri de
avocaţi, firme de consultanţă, cabinete medicale private).
Acest tip de cultură poate fi reprezentat sub forma
unei galaxii stelare.
Avantaje:
- nevoile personale ale indivizilor din organizaţie sunt satisfăcute la un nivel relativ ridicat;
- relaţiile dintre membri sunt prietenoase, sincere şi respectuoase;
- integrarea emoţională şi intelectuală a membrilor reprezintă un scop în sine.
Dezavantaje:
88
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 9. Cultura organizaţională
- dificultatea de a implementa cu viteză mare noi programe şi de a lua decizii;
- se pierd timp şi energie din cauza divergenţelor de obiective şi interese.
INTREBARE
Ce tip de cultură organizaţională credeţi că predomină la nivelul universităţii căreia îi aparţineţi?
Argumentaţi-vă răspunsul, ancorându-vă în tipologia formulată de Charles Handy.
Cele patru tipuri de culturi, pot fi distribuite astfel pe două dimensiuni plasate ortogonal
(formalism şi centralizare):
Rol Sarcină
Centralizare Centralizare
crescută scăzută
Putere Persoană
89
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 9. Cultura organizaţională
- Cultura bazată pe certitudine (Cultura procedurilor) se centrează mai ales pe modul
în care se desfăşoară munca şi poate fi găsită pe pieţele mai puţin competitive. Acest tip de
cultură este specifică organizaţiilor care activează în medii considerate sigure, cu risc scăzut
şi feedback lent. Normele şi restricţiile drastice sunt respectate pentru că acestea înlocuiesc
lipsa unui răspuns rapid al mediului. Valorile dominante sunt detalierea, perfecţionarea
procedurilor şi evitarea riscurilor. Obiectivele sunt atinse pe termen lung şi depind de gradul
în care a fost respectată planificarea şi normele de conduită şi acţiune.
APLICAŢIE
Identificaţi o organizaţie a cărei cultură organizaţională reflectă unul din tipurile identificate de
Deal & Kenney. Prezentaţi pe scurt organizaţia şi speficificul culturii sale organizaţionale pentru
a vă argumenta răspunsul.
APLICAŢIE
Documentaţi-vă pentru a putea descrie impactul pe care Walt Disney l-a avut asupra Disney
Corporation, sau pe care Bill Gates l-a avut asupra companiei Microsoft.
91
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 9. Cultura organizaţională
Socializarea - pot fi identificate 7 etape ale procesului de socializare pe care pe care
organizaţiile puternice se străduiesc să le impună salariaţilor.
1. Selecţia profesională a angajaţilor – noii angajaţi sunt selectaţi cu grijă pentru a-i reţine pe
cei capabili să se adapteze culturii existente, asigurându-se prezentări preliminare realiste
pentru a permite candidaţilor să se elimine singuri.;
2. Degradarea şi ridiculizarea – provoacă umilirea noilor angajaţi pentru ca aceştia să fie
deschişi normelor noii lor organizaţii;
3. Instruirea „în tranşee” – noii angajaţi sunt astfel plasaţi în cadrul organizaţiei astfel încât să
cunoască cel puţin unul dintre domeniile esenţiale ale organizaţiei;
4. Recompensarea şi promovarea – sistemul de recompense şi promovări este utilizat cu mare
grijă pentru a-i fideliza pe acei angajaţi care au o activitate bună în domeniile care sprijină
obiectivele organizaţiei;
5. Expunerea la cultura esenţială – credinţele, valorile şi premisele esenţiale sunt afirmate în
mod continuu pentru a asigura ghidarea comportamentului membrilor. Acest lucru se
realizează pentru a sublinia faptul că sacrificiile personale solicitate au un rezultat real;
6. Folclorul organizaţional – membrii sunt supuşi povestirilor şi miturilor organizaţiei în scopul
consolidării adeziunii culturale;
7. Modele de roluri – Identificarea de către organizaţie a oamenilor care sunt destinaţi unei
cariere rapide asigură noilor membri modele de roluri ale căror acţiuni şi concepţii corespund
culturii, modele pe care ei le pot imita.
EXEMPLE
Instruirea in tranşee: În unele organizaţii, chiar absolvenţii de M.B.A. (Master of Bussiness
Administration) sunt puşi să îşi înceapă activitatea de la baza scării profesionale pentru a asigura
înţelegerea modului în care operează o anumită organizaţie.
92
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 9. Cultura organizaţională
Cultura organizaţională poate influenţa decisiv acţiunile care să conducă la majorarea
profitului firmei sau la realizarea activităţilor din cadrul organizaţiei la standarde calitative
superioare. Importanţa culturii organizaţionale pentru viaţa unei instituţii poate fi dedusă din
funcţiile sale. Principalele funcţii ale unei culturi organizaţionale (Johns, 1998):
A. Integrarea salariaţilor în cadrul firmei. Este o funcţie continuă care nu se rezumă
numai la noii angajaţi; reprezintă o permanentă întreţinere a integrării culturale a angajaţilor
pentru a nu se manifesta stări conflictuale majore.
B. Direcţionarea salariaţilor în cadrul firmei. Este funcţia cea mai dinamică,
complexă şi dificilă a culturii organizaţionale, vizând adoptarea de către angajaţi a unor
comportamente care să ducă la realizarea obiectivelor cuprinse în strategiile şi politicile firmei.
C. Protecţia salariaţilor faţă de ameninţările potenţiale ale mediului ambiant
D. Păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţiei. Cultura
organizaţională este principala depozitară a valorilor şi tradiţiilor specifice fiecărei organizaţii,
conturate în decursul timpului. Important este ca acestea să se menţină, mai ales la schimbarea
generaţiilor în cadrul organizaţiei
E. Dependenţa performanţelor instituţiilor de capacitate lor organizaţională. Constă
în asigurarea unui cadru adecvat pentru dezvoltarea capacităţii organizaţionale.
F. Funcţie axiologică. Este funcţia care reliefează geneza, structura, interacţiunea,
cunoaşterea şi ierarhizarea valorilor din viţa organizaţiei, corelaţia dintre ele, dinamica
sistemelor de valori.
EXEMPLU
Uneori însăşi denumirea unei organizaţii reprezintă o anumită simbolistică, de exemplu a
calităţii. Astfel, IBM, Mercedes, Adidas pot fi considerate simboluri ale calităţii în domeniile lor;
însăşi denumirea ne oferă garanţia calităţii. O valoare simbolistică în cadrul organizaţiei prezintă
modul de amenajare al mobilei, obiectele decorative, etc.
93
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 9. Cultura organizaţională
implicaţii semnificative asupra funcţionării eficiente a instituţiei. Normele informale nu sunt
consemnate în nici un document, dar au o mare influenţă asupra comportamentului
organizaţional. Ele stabilesc standardele de abordare şi comportament în situaţiile ce prezintă
importanţă pentru majoritatea salariaţilor: celebrarea unor evenimente sociale (e.g. aniversarea
unui număr de ani de la înfiinţarea instituţiei) sau a unor evenimente personale din viaţa
angajaţilor (promovare într-un post superior, sărbătorirea zilelor de naştere, pensionare, etc.).
Ritualurile şi ceremoniile sunt înţelese ca activităţi colective care nu sunt obligatorii
pentru îndeplinirea scopurilor organizaţiei, dar sunt considerate esenţiale din punctul de vedere
al relaţiilor psihosociale interindividuale.
În cadrul culturii organizaţionale, un ritual reprezintă o serie de practici tradiţionale prin
care se marchează anumite valori organizaţionale. Ritualurile au şi scopul de a întări încrederea
membrilor organizaţiei în capacitatea lor de a-şi îndeplini sarcinile la niveluri calitative
superioare.
După H. Trice şi J. Beyer, în cadrul unei organizaţii se manifestă mai multe tipuri de
ritualuri:
- de trecere (care marchează schimbarea postului, rolului şi statutului anumitor persoane în
cadrul organizaţiei);
- de degradare (se referă la pierderea poziţiei şi puterii organizaţionale de către o persoană,
precum concedierea sau transferul pe un post mai prost);
- de împlinire (evidenţiază performanţele salariaţilor şi le amplifică puterea prin acordarea
de recompense pentru anumite realizări);
- de reînnoire (oferă un nou conţinut relaţiilor şi proceselor din organizaţie prin
introducerea unor noi programe de dezvoltare profesională într-un mod festiv);
- de integrare (încurajează şi dezvoltă situaţiile de trăire colectivă astfel încât să dezvolte
sentimentul de apartenenţă la grup).
94
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)
Psihologie Organizaţională 9. Cultura organizaţională
Miturile sunt povestiri din viaţa organizaţiei care s-au petrecut cu mult timp în urmă şi
care se referă în special la conducătorii de prestigiu ai organizaţiei şi care păstrează un
sâmbure de adevăr.
Istorioarele şi miturile au ca personaje centrale eroii, care pot fi persoane în viaţă (în
cazul povestioarelor) sau nu (în cazul miturilor), cu o serie de caracteristici care au o priză
mare într-o cultură, servind ca modele de comportament. De exemplu, fondatorii unei
întreprinderi devin adeseori eroi culturali.
Bibliografie suplimentară
Budean, A.D. & Pitariu, H.D. (2008). Cultura organizaţională. Realităţi şi perspective în
România. In Avram, E.& Cooper, C.L. (Coord.). Psihologie organizaţional-managerială.
Tendinţe actuale. Iaşi: Polirom. (197 - 220)
Deal, T.E. & Kennedy, A.A. (1982). Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate
Life. Addison-Wesley.
Handy, Ch. (1985). The Gods of management. London: Souvenir Press.
Hellriegel, D. & Slocum, J.W.Jr. (2011). Organizational behavior (ed. 13). Mason: Cengage
Learning (pp. 476 - 507)
Jex, S.M. (2002). Organizational Psychology. A Scientist - Practitioner Approach. New York:
John Wiley & Sons (pp. 416 - 431).
Johns, G. (1998). Comportament organizaţional, Bucureşti: Ed. Economică (pp. 277 - 289).
Meyerson, D., & Martin, J. (1987). Cultural change: An integration of three different views.
Journal of Management Studies, 24(6), 623-647.
Schein, E.H. (1990). Organizational Culture. American Psychologist, 45 (2), 109 – 119.
Schein, E.H. (2004). Organizational culture and leadership. John Wiley & Sons.
Schermerhorn, J.R. Jr, Hunt, J. G. & Osborn, R.N. (2002). Organizational Behavior (7th
edition). John Wiley & Sons (43 - 59).
95
Lect. dr. Daniela Victoria Zaharia (daniela.zaharia@uaic.ro)
Prof. dr. Ticu Constantin (tconst@uaic.ro)