Universitatea din Pitești

Facultatea de Științe ale Educației, Științe Sociale și Psihologie

PIIP Filiala Slatina anul II
Student: Tritescu Minerva - Marilena

CULTURA ORGANIZAȚIEI ȘCOLARE

Autorii de cercetări privind eficiența sistemelor și proceselor de învățământ, specialiștii în

management, dar, mai recent, și cadrele didactice sunt tot mai implicați în cunoașterea
specificului organizațiilor, în special a organizațiilor școlare. Dacă până în urmă cu câteva
decenii, școala era „un loc unde se învăța”, ba chiar, uneori, o persoană care învăța (procesul de
învățământ grupat în jurul dascălului, ca figură centrală și, cumva, „întemeietoare” a învățăturii
și școlii) ori, în vremuri și societăți mai evoluate, o instituție, în ultimul timp ea devine din ce în
ce mai mult interesată de achizițiile de informații și practici din spațiul  organizațional economic.
Primele teorii și interpretări asupra organizațiilor au apărut în economie. În literatura sociologică
sau filosofică se face distincția între instituții și organizații, în sensul că instituțiile sunt sisteme
de reguli care modelează interacțiunile umane, care pot fi formale sau informale. Organizațiile,
în schimb, au un caracter mai „palpabil”, pragmatic, ele desemnând un grup de oameni care
lucrează împreună pentru atingerea unui țel sau numai a unui obiectiv. În acest sens, un exemplu
relevant este acela al școlii: organizarea școlii presupune stabilirea locului, a datei, a actorilor
(persoanelor care participă) etc., pe cand instituțiile reprezintă regulile care stabilesc modul de
desfășurare a activităților specifice.
Cultura organizaţională este importantă deoarece ea poate să susţină sau să afecteze
eficienţa activităţii şi îndeplinirea scopurilor instituţiei (Johns, 1998). În zadar la nivel de
management se formulează obiective ambiţioase, dacă valorile şi credinţele membrilor
organizaţiei nu le susţin. În această situaţie, misiunea formulată şi susţinută oficial nu are nici o
valoare autentică, şi nici nu va fi cu adevărat îndeplinită (apud. Zaharia, 2013, p. 7).
O cultura organizaţională puternică a unei şcoli poate contribui semnificativ la creşterea
calităţii proceselor educative şi la eficienţa instituţiei şcolare, dacă valorile, credinţele, practicile,
normele, modelele adoptate de către membrii instituţiei sunt concordante cu misiunea unităţii de
învăţământ (Davidoff şi Lazarus, 2002; Sallis, 1993/ 2005). Într-o cultură organizaţională
puternică, valorile şi premisele împărtăşite de toţi membrii organizaţiei facilitează o bună
comunicare. Astfel diferite subsisteme ale organizaţiei pot învăţa unele de la altele şi îşi pot
coordona eficient eforturile (Johns, 1998). Un alt avantaj al culturilor puternice este o mai facilă
rezolvare a conflictelor dintre membri, prin apelarea la valorile centrale ale organizaţiei (Schein,
1993).
Culturile slabe sunt mai fragmentate şi au un impact mai mic asupra membrilor
organizaţiei (Johns, 1998). În culturile slabe se regăsesc sub-culturi mai multe şi mai diferenţiate,
iar membrii organizaţiei nu au un sentiment puternic de apartenenţă la organizaţie, nu se
identifică cu aceasta. Prin urmare, în astfel de culturi slabe, membrii se mobilizează mai greu
pentru atingerea unor obiective mai dificile şi mai solicitante (apud. ibidem, p. 8).
Cele mai citate clasificări ale culturilor organizaţionale aparţin lui Charles Handy (1985)
și lui T. Deal și A. Kennedy, completați de Geert Hofstede. Primul face distincţia între cultura de
tip putere, de tip rol, cea axată pe sarcină, şi cea de tip persoană.

1
Universitatea din Pitești
Facultatea de Științe ale Educației, Științe Sociale și Psihologie
PIIP Filiala Slatina anul II
Student: Tritescu Minerva - Marilena

În cultura de tip putere, controlul si autoritatea se află în mâna unei singure persoane.

Acest tip de cultură este specifică organizaţiilor de dimensiuni reduse (școli mici, din mediul
rural). Printre punctele forte ale unei asemenea culturi pot fi menţionate reacţiile rapide în caz de
crize sau oportunităţi, un nivel destul de ridicat de eficiență, supravegherea strictă a activităților
desfășurate. Dintre posibilele dezavantaje se menționează luarea arbitrară a deciziilor, presiunea
permanentă, resentimente din partea celor care deţin mai puţină putere, fluctuaţie ridicată de
personal. Nu este un tip de cultură adecvat specificului activității didactice.
În cultura de tip rol există descrieri bine definite ale posturilor, rolurilor si relaţiilor
dintre ele. Periodic, organizaţia va rearanja rolurile şi relaţiile dintre ele, în funcţie de schimbarea
priorităţilor şi va redistribui indivizii în aceste roluri. Deciziile cu privire la acţiunile
departamentelor sunt luate la vârf, de către un consiliu de conducere de dimensiuni reduse.
Caracteristicile acestui format sunt rigiditatea, stabilitatea, claritatea acţiunilor pe care le
întreprind angajaţii. Posibilităţile de avansare sunt limitate, ceea ce determină o structură
ierarhică neschimbată pe o perioadă mare de timp. Dintre avantaje sunt amintite claritatea
rolurilor, sarcinilor, a relaţiilor, calitatea ridicată a muncii, sentimentul membrilor că sunt
importanţi pentru organizaţie. Dintre posibilele dezavantaje se rețin dificultăţi în rezolvarea
problemelor neprevăzute şi in schimbarea structurii, respingerea activităţilor neprevăzute sau
neplanificate; întârzieri în luarea deciziilor sau în implementarea acţiunilor. Acest model este
puțin adecvat organizațiilor școlare în ceea ce privește redistribuirea cadrelor.
Cultura axată pe sarcină pune accentul pe realizarea sarcinilor profesionale, fie ele
individuale sau de grup. Într-o astfel de organizaţie, cel mai important lucru este atingerea
obiectivelor prin mobilizarea unitară a tuturor membrilor. Dintre avantajele acestei culturi sunt
menționate flexibilitatea şi centrarea pe rezolvarea sarcinilor. Un dezavantaj ar putea fi
reprezentat de dificultatea de a gestiona schimbările de rol sau relaţii care sunt impuse de
realizarea eficienta a unor sarcini inedite. Este poate cel mai adaptat tip de cultură organizațiilor
școlare.
În cultura de tip persoană primează interesele indivizilor sau ale unor  grupuri mici.
Experţii din aceste organizaţii îi percep pe manageri ca având puţine mijloace de control asupra
lor. Aici ar putea fi clasificate firmele foarte mici, axate pe capacitatea individului de dezvoltare
a organizaţiei (birouri de avocaţi, firme de consultanţă, cabinete medicale private, chiar școli
private). Printre avantaje sunt enumerate satisfacerea la un nivel înalt a nevoilor personale ale
membrilor organizaţiei, existenţa unor relaţiile prietenoase, sincere şi respectuoase membri.
Printre dezavantaje se regăsesc dificultatea de a implementa cu viteză mare noi programe şi de a
lua decizii; dar şi irosirea de timp divergenţelor de obiective şi interese. (apud. Zaharia, pp. 9-10)
Celălalt model de clasificare menționat se face în funcţie de două dimensiuni – 
promptitudinea feedback-ului şi gradul de risc. Cele patru tipuri de cultură organizaţională sunt:
cultura „macho” a tipului dur; cultura „muncă şi certitudine”; cultura „pariază pe companie”;
cultura procedurilor. Constatările lui Hofstede privindanalizarea datelor unor organizațiile din
mai mult de 70 de țări au dus la propunerea a patru dimensiuni de bază în funcție de care o
cultură se diferenţiază de alta: „Distanţă faţă de putere”, „Individualism vs. Colectivism”,
„Masculinitate vs. Feminitate”, „Evitarea Incertitudinii” (sau „Tolerarea Ambiguităţii”).

2
Universitatea din Pitești
Facultatea de Științe ale Educației, Științe Sociale și Psihologie
PIIP Filiala Slatina anul II
Student: Tritescu Minerva - Marilena

Dezvoltarea unei culturi organizaţionale adecvate în cadrul unei şcoli

O echipă de management ar putea contribui la menţinerea sau dezvoltarea culturii
organizaţiei pe care o conduce prin intituirea unor anumite faze în socializarea noilor membrii,
faze care trebuie să fie coerente şi să se susţină reciproc (Pascale, 1984). Dintre etapele propuse
de Pascale (1984), vom discuta cinci, cele care ar fi uşor de implementat în mediul educaţional
românesc: „instruirea în tranşee”, recompensarea şi promovarea, expunerea la cultura esenţială,
folclorul organizaţional şi modelarea rolurilor.
Într-o primă fază a integrării intr-o organizaţie (instruirea în tranşee), noii veniţi ar trebui
astfel plasaţi astfel încât să cunoască în amănunt cel puţin unul dintre domeniile esenţiale ale
organizaţiei, şi să înţeleagă importanţa derulării acelor activităţi.
Ulterior, sistemul de recompense şi promovări trebuie utilizat cu mare grijă pentru a-i
fideliza pe acei angajaţi care au o activitate bună în domeniile care sprijină atingerea obiectivelor
organizaţiei. Pentru a se ajunge la acest deziderat, este necesar un sistem obiectiv, transparent şi
echitabil de evaluare a performanţelor, precum şi de un sistem de motivare (retribuire si
promovare) bazat pe performanţă. Aceste 2 aspecte necesită perfecţionări la nivelul
învăţământului românesc (Heintz, 2006; Nicula, 2012), dar practicile internaţionale dovedesc ca
problemele nu sunt insurmontabile (Nicula, 2012).
Încă din momentul intrării într-o organizaţie, membrii trebuie expuşi, în mod repetat, la
cultura esenţială a organizaţiei (Pascale, 1984): credinţele, valorile şi premisele esenţiale trebuie
afirmate permanent pentru a asigura ghidarea comportamentului membrilor. Acest lucru se
realizează pentru a sublinia faptul că sacrificiile personale solicitate au un rezultat palpabil si
important (Johns, 1998). Mai mult, se susţine necesitatea de promovare a folclorului
organizaţional (povestirile şi miturile organizaţiei sunt prezentate – in contexte formale, dar mai
ales informale - în scopul consolidării adeziunii culturale).
Un alt element esenţial în transmiterea şi consolidarea culturii organizaţionale este
reprezentat de modelarea rolurilor. În cadrul organizaţiei sunt identificate acele persoane care
sunt „destinate” unei cariere rapide. Aceste exemple reprezintă, pentru noii membri, modele de
roluri ale bine integrate culturii organizaţionale, modele pe care ei le pot imita (Pascale, 1984 –
apud. ibidem).

3
Universitatea din Pitești
Facultatea de Științe ale Educației, Științe Sociale și Psihologie
PIIP Filiala Slatina anul II
Student: Tritescu Minerva - Marilena

Bibliografie:
Berezovski, R. (f.a.). Școala ca organizație. Dezvoltare instituțională. Suport de
curs https://www.academia.edu/26425318/%C5%9ECOALA_CA_ORGANIZA
%C5%A2IE._DEZVOLTARE_INSTITU%C8%9AIONAL
%C4%82_Suport_de_curs_pentru_anul_I_ciclul_de_studii_Master_programul_de_studii_Manag
ement_educa%C5%A3ional
Cristea, S. (2003). Managementul educației școlare. București: Ed. Didactică și Pedagogică
Zaharia, D. (2013). Școala ca organizație. Disponibil on-line
la https://www.researchgate.net/publication/316587000_Scoala_ca_organizatie