Sunteți pe pagina 1din 16

82

Management

Comunicarea n grupurile organizaionale


Ec. Monica RADU

Abstract
Organizational group can be defined as some persons between who exist interactive connections (functional, communication, affective, normative type). Classification of these groups can reflect the dimension, type of relationship or type of rules included. Organizational groups and their influence over the individual efficiency and the efficiency of the entire group are interconnected. Spontaneous roles in these groups sustain the structure of the relationship, and the personality of each individual is formed by the roles played inside the group.

Grupurile n viaa social in punct de vedere psihosociologic, grupul poate fi definit ca un ansamblu de persoane ntre care exist legturi integrative de tip funcional, comunicativ, afectiv i normativ. Membrii grupului au scopuri comune, desfoar activiti comune, comunic i stabilesc relaii care au o anumit evoluie n timp. Prin natura sa, societatea uman are o organizare grupal, fiind format din grupuri mari (popoare, etnii, clase sociale) care includ diverse alte tipuri de grupuri mijlocii i mici (colective de munc, clase de elevi, grupuri de prieteni, familii, cupluri).

Anul X, Nr. 2, 2007

Economia seria Management

Management

83

Fiecare individ aparine de-a lungul vieii mai multor astfel de grupuri. Dei aparin aceluiai grup social mare (cetenii unui ora, ai unei ri) persoanele aflate ntmpltor ntr-un loc public - stadion, compartiment de tren etc. pot comunica, pot coopera n aciuni comune, pot stabili relaii pasagere de simpatie / antipatie, fr a constitui, n sensul definiiei de mai sus, un grup, deoarece unui astfel de ansamblu de persoane i lipsesc una sau mai multe din trsturile definitorii ale grupului: scop, activitate, valori, norme comune, durata n timp a relaiilor. O astfel de aglomerare incidental sau grupare spontan, indiferent de mrimea ei, poate fi considerat, din punct de vedere psihosociologic, mulime, gloat, dar nu grup. Clasificarea grupurilor a) Mrimea poate constitui un prim criteriu de clasificare a grupurilor: Grupurile mari - popoare, clase sociale, etnii se caracterizeaz prin relaii sociale stabile, dispun de un instrument de comunicare (limba), au o durat mare n timp, iar rezultatele activitii comune se obiectiveaz n cultura material i spiritual. Ele constituie obiect de studiu pentru sociologie. Grupurile mici - sunt formate dintr-un numr restrns de membri, ntre care exist relaii directe, fa n fa (spre deosebire de grupurile mari, ai cror membrii, practic, nu-i pot cunoate pe toi ceilali); funcionarea grupului mic presupune un sistem bine precizat de statute i roluri, norme i reguli recunoscute i acceptate de toi, relaiile fiind caracterizate prin durat i evoluie n timp. b) Dup criteriul tipului de relaii existente ntre membri distingem: Grupuri primare - n care exist posibilitatea ca fiecare membru s-i cunoasc pe ceilali, s interacioneze i s comunice cu fiecare n mod direct; n acest sens, grupul mic este totodat i grup primar pentru c satisface toate cerinele susmenionate: echipa de lucru, muncitorii dintr-un atelier, funcionarii dintr-un birou sau serviciu, elevii dintr-o clas, studenii unei grupe muncesc sau nva ntr-un spaiu care le permite s interacioneze direct. Economia seria Management Anul X, Nr. 2, 2007

84

Management
Grupurile secundare au, de regul, un numr mai mare de membri i sunt compuse din subgrupuri primare; membrii lor se cunosc mai mult sau mai puin, iar relaiile fiecruia cu ceilali sunt preponderent indirecte; din acest punct de vedere majoritatea grupurilor organizaionale sunt secundare (ex. angajaii unei firme de mrime mijlocie sau mare). c) Dup tipul de normativitate 1 existent n cadrul grupului pot fi ntlnite: Grupuri formale, caracterizate prin relaii instituionalizate (prescrise prin modul de organizare al grupului), interaciunile membrilor fiind guvernate de un numr mare de reguli. Grupurile organizaionale, indiferent de mrimea lor, sunt formale, pentru c relaiile dintre membri se stabilesc pe baza statusului organizaional, a poziiei i funciei fiecrui individ; apartenena la grup este i ea reglementat de relaiile contractuale dintre individ i organizaie: scopul comun este precis definit, regulile i nomele sunt explicite i impuse (orice organizaie are un regulament de organizarefuncionare), durata n timp este predeterminat. Grupurile informale se constituie paralel sau n afara grupurilor formale, adeziunea sau apartenena la grup i relaiile interpersonale au un caracter spontan, bazat pe afiniti, interese comune, simpatie; activitatea comun este variabil i nedeterminat, relaiile sunt mai puin reglementate, statusurile i rolurile se contureaz i evolueaz mai puin rigid, durata n timp a grupului este nedeterminat.

n orice organizaie grupurile formale sunt constituite dup criteriul activitii comune: atelierul X produce un anumit subansamblu al produsului fabricii, biroul Y ndeplinete un anumit tip de activitate funcional; apartenena la grup este dat de specializarea i complementaritatea muncilor realizate de fiecare participant i nu de preferinele sale interpersonale, de simpatii sau antipatii.

Normativitate - reglementare a relaiilor prin intermediul unor prescripii (reguli, valori, norme)

Anul X, Nr. 2, 2007

Economia seria Management

Management

85

Subordonarea grupurilor formale mici i constituirea grupurilor mijlocii este realizat pe acelai principiu funcional: mai multe echipe formeaz un atelier, fiecare secie este compus din mai multe ateliere, serviciile funcionale sunt compuse din mai multe birouri, .a.m.d. Paralel cu existena i funcionarea grupurilor formale iau natere grupuri informale, a cror activitate poate interfera i stnjeni bunul mers al organizaiei sau, dimpotriv, l poate optimiza. Constituind veriga de legtur ntre nivelul social i cel individual, grupul ndeplinete urmtoarele funcii: funcia de realizare a sarcinii, care constituie nsi raiunea de a fi a grupului; funcia de satisfacere difereniat a trebuinelor membrilor grupului; funcia de meninere a limitelor grupului (coeziune i autoreglare), fr de care nu ar fi posibil realizarea primelor dou. Grupurile organizaionale Formarea grupurilor de munc Tendina de grupare formal i informal a indivizilor n cadrul organizaiilor este dictat de o serie de cauze obiective (innd de sarcina de munc) i subiective (individuale i sociale): Majoritatea sarcinilor de munc presupun competena i efortul mai multor persoane, de aceea grupurile formale se constituie pe baza specializrii i complementaritii funcionale; grupurile informale apar din necesitatea de a opune rezisten la unele presiuni ale conducerii, de a se securiza, de a obine unele avantaje, putere, de a-i apra drepturile. Prin cadrul normativ pe care l impune individului, grupul exercit o form de control social: exist reguli implicite i explicite referitoare la rezolvarea sarcinilor, la ce este conduit acceptabil n organizaie (grup formal); atitudinile i opiniile celorlali pot contribui la conformarea individului (n ambele tipuri de grup). Pentru individ, grupul reprezint un cadru de satisfacere a nevoilor sociale, de afirmare i raportare valoric, un mediu n care i dezvolt capacitile, beneficiaz de experiena comun, nva de la cei mai Economia seria Management Anul X, Nr. 2, 2007

86

Management
vechi; securitatea i stimularea create de grup ncurajeaz iniiativa i creativitatea; grupul ofer sprijin n situaii dificile (ex. conflicte cu conducerea); prin toate acestea, munca n grup poate constitui o surs de motivaie i satisfacie.

Formarea grupurilor de munc este favorizat de ndeplinirea unor condiii: apropierea fizic ntre indivizi i sarcinile de munc legate ntre ele, fie prin succesiunea operaiilor, fie prin scopul comun, nlesnesc interaciunea i comunicarea; totui, stabilirea unor relaii durabile ntre toi membrii grupului este dificil dac numrul lor este mai mare de 12 (numr considerat de unii specialiti ca limita superioar a grupului mic) i dac ntre membri exist mari diferene de statut, abiliti sau educaie. Coalizarea indivizilor aflai n acelai loc de munc i structurarea lor grupal poate fi favorizat de ameninarea extern. Apariia spontan de grupri informale este paralel cu constituirea celor formale i ea rspunde trebuinelor afective, de reputaie, de putere ale membrilor. Este inevitabil ca n orice organizaie s apar grupuri i reele de influen i interese, grupuri de presiune, sindicate sau, pur i simplu, grupuri care i petrec timpul liber mpreun. Influena grupului asupra eficienei individuale Eficiena individual sau performana n munc este determinat de comportamentul de munc i este influenat de contingenele critice legate de sarcin (dac locul de munc este aprovizionat cu materiile prime necesare, dac apar defeciuni ale utilajelor, ntreruperi incidentale ale procesului tehnologic etc.). La rndul su, comportamentul propriu-zis de munc este determinat de strategiile folosite (metode i mijloace), de efortul depus de individ i este influenat de caracteristicile personale (cunotine, abiliti, stimulare, motivaie). Grupul acioneaz asupra individului la nivelul tuturor determinanilor susmenionai ai comportamentului, influennd astfel performana n munc.

Anul X, Nr. 2, 2007

Economia seria Management

Management

87

Contingene critice legate de sarcin

Planificarea muncii 1. Strategii 2. Efort Comportare a de munc Nivelul de performan

Influenele grupului asupra individului

Caracteristici personale 1. Cunotinte i abiliti 2. Stimulare

Figura 1 Determinani majori ai comportamentului n grup i ai nivelului de performan

Influena grupului asupra cunotinelor i abilitilor: grupul de munc este un cadru de formare profesional specific prin care se transmit cunotinele i abilitile necesare; individul nva de la ceilali membrii ai grupului cum s munceasc corect, cum s foloseasc canalele de comunicare existente n organizaie, nva valorile i normele specifice acesteia, atitudinile i comportamentele care s-i faciliteze integrarea i buna lui funcionare ca membru al organizaiei. Cu ct organizaia este mai complex i mai formalizat (are un numr mai mare de reguli i mai multe niveluri ierarhice) cu att aceast ucenicie (formal i informal) este mai important. Influena grupului asupra stimulrii: Faptul c individul este contient de nivelul de performan al celorlali membrii ai grupului i c ceilali, la rndul lor i evalueaz comportamentul, constituie un factor motivaional stimulator. Acest lucru poate duce la creterea implicrii individului pentru lucrul bine fcut, prin ncurajarea performanei i prin recompense n caz de reuit. Totui, grupurile Economia seria Management Anul X, Nr. 2, 2007

88

Management

prea suportive (care manifest o excesiv ncurajare i toleran fa de greeli i inconsecvene) ncetinesc nvarea unor tehnici noi tocmai pentru c lipsete ameninarea sanciunii pentru non performan (ca factor motivator) i individul nu se strduiete ndeajuns. Influena grupului asupra strategiilor: Modul n care sunt folosite resursele materiale i cele individuale n realizarea performanei este parial prescris de normele organizaionale (exist reglementri tehnice de execuie, reguli de protecie a muncii, metode de munc standard), dar modul n care individul, n situaia de munc, i gestioneaz efortul i resursele personale ntr-o sarcin anume, pentru a realiza un raport optim ntre calitate i cantitate, este nvat, n perioada de ucenicie, de la ceilali membri ai grupului. Grupurile bine structurate i au propriile lor norme n aceast privin, pe care le impun noilor venii. Cu ct sarcina de munc este mai complex, cu att numrul variantelor de strategie este mai mare i grupul poate exercita o influen mai puternic asupra individului. Influena asupra efortului: evalund modul n care muncesc ceilali, individul i face o idee despre nivelul acceptabil de efort i, sub influena presiunilor grupului, are tendina de a se conforma. Grupul descurajeaz abaterile, ntr-un sens sau altul de la acest nivel (cei prea harnici sau prea lenei sunt sancionai n egal msur pentru c atenteaz la norma de grup). Eficien individual, eficien de grup Este discutabil dac grupul este mai productiv dect membrul mediu sau membrul cel mai bun, pentru c performana de grup depinde nu numai de vechimea, compoziia, coeziunea lui, ci i de natura sarcinii (dac el produce obiecte, idei, decizii). n cazul deciziei grupul este mai bun dect membrul mediu. Membrul mediu beneficiaz de informaie suplimentar i este condus spre decizie de ctre ceilali; singur, el nu ar putea realiza o decizie de acelai nivel. Atunci cnd este vorba de producia de idei, grupul este superior individului pentru c fiecare membru i are propria lui reea de comunicri externe, de unde se poate alimenta cu informaii diverse. n felul acesta grupul are o arie mai larg de informare dect individul dar, mai ales n cazul grupurilor noi, neconsolidate, se pierde mult timp tocmai datorit faptului c grupul, pentru Anul X, Nr. 2, 2007 Economia seria Management

Management

89

a funciona ca entitate, trebuie s parcurg, mai nti, etapele de structurare menionate anterior. Cel mai bun membru mbuntete performana grupului prin calitile sale, dar este ajutat, la rndul su, de grup (efectul de facilitare social 2 ) prin creterea stimulrii i aprobare special, ajungnd s fie mai productiv n idei i furnizare de informaii. Grupul poate realiza n acest sens performane la nivelul celui mai bun membru dac exist un rspuns la problema supus dezbaterii, dac se poate stabili n timp scurt corectitudinea rspunsului, dac problema este relativ simpl, rezolvarea ei necesitnd demersuri puine i dac toi membrii au aceeai informaie iniial. Dac sarcina este complex, cel mai bun i va convinge mai greu pe ceilali, aceasta depinznd de ct de expert i ct de convingtor este. Performana grupului n producia de idei poate fi mai sczut dect a membrului mediu n cazul sarcinilor foarte complexe (cnd se verific proverbul lanul are tria celei mai slabe verigi) sau n cazul n care nu exist o diviziune clar a sarcinilor i o coordonare a eforturilor. Dei deciziile de grup sunt mai lente, ele au unele avantaje, n sensul c discuiile premergtoare modific ideile i atitudinile membrilor n sensul convingerii, ceea ce face ca deciziile s fie mai uor acceptate i s se opun mai puin rezisten la aplicarea lor. Absolutizarea valorii i eficienei deciziei de grup este periculoas din cauza unor efecte negative care pot aprea n orice situaie cnd se iau, n organizaii, decizii de acest tip. Cele mai frecvente efecte negative sunt gndirea colectiv (groupthink 3 ) i nclinaia spre risc (risky shift 4 ). Simptomele tipice sunt sentimentul invulnerabilitii, risc asumat cu excesiv optimism, credin necondiionat n moralitatea grupului, presiuni asupra indivizilor n sensul conformrii, reprimarea ideilor nepopulare (cei care se opun grupului sunt

Facilitare social - efect produs de grup asupra individului n sensul creterii performanei, explicabil prin faptul c prezena celorlali creaz o stare de activare psihic suplimentar (o echip de fotbal joac mai bine atunci cnd tribunele sunt pline, dect pe un stadion gol, actorul joac mai bine atunci cnd are spectatori); nu numai ncurajarea manifest, ci i simpla prezen produc acest fenomen. 3 Groupthink - fenomen de distorsiune a raionamentelor produs n grup sub influena presiunii spre conformare 4 Risky shift - tendina de asumare facil a riscului n prezema celorlali, ceea ce nu se ntmpl n cazul deciziilor individuale

Economia seria Management

Anul X, Nr. 2, 2007

90

Management

etichetai drept ri, slabi, proti, cozi de topor etc.), iluzia unanimitii i, n consecin, autocenzurarea ideilor neconformiste. S-a constatat c persoanele nclinate spre a risca sunt mai influente n situaii de grup dect cele prudente. Riscul devine, n aceast situaie, o trstur dezirabil, care are o probabilitate mai mare de a fi exprimat n situaii de grup, n care intervine fenomenul de ntrire social 5 . Aceste fenomene explic de ce, uneori, grupurile iau decizii catastrofale (exist exemple celebre, n care grupuri de decizie, formate din experi valoroi, au luat decizii proaste - escaladarea rzboiului din Vietnam fiind cel mai cunoscut i cel care a atras atenia cercettorilor asupra fenomenului). Interaciunea social n cadrul organizaional Roluri formale

Contextul organizaional ofer, prin caracterul formal al relaiilor, repere precise pentru asumarea rolurilor formale de ctre indivizi: Prescripii de rol mai mult sau mai puin detaliate exist n Fia postului (descrierea atribuiilor i sarcinilor de munc, a relaiilor postului n cadrul organigramei). Regulamentul de organizare-funcionare descrie comportamentele dezirabile i indezirabile i prevede modaliti de obinere a conformrii indivizilor la modelele dezirabile. Grupurile organizaionale genereaz, aa cum am artat mai sus norme informale i modele comportamentale care influeneaz modul de performare a rolurilor formale. Noii membri, la venirea lor n organizaie, se gsesc aadar n faa unor modele comportamentale destul de clare care le ghideaz performarea rolului. Creativitatea n rol se manifest prin elementele noi pe care individul le introduce n maniera de performarea rolului, n funcie de personalitatea sa, fr a se abate de la prescripiile de rol (atribuii, responsabiliti). Rolurile formale permit
5

ntrire social - fenomen de ncurajare produs de sentimentul apartenenei la grup, chiar dac ceilali nu sunt prezeni

Anul X, Nr. 2, 2007

Economia seria Management

Management

91

creativitate ntr-o msur redus. Cu ct organizaia este mai ierarhizat, cu att prescripiile de rol sunt mai precise i las mai puin loc manifestrilor creative. Creativitatea n comportamentul organizaional al indivizilor se manifest mai ales la nivelul rolurilor informale. Roluri spontane (informale) n grupuri Actul interpersonal presupune jucarea unor roluri ntre parteneri, n derularea situaiei, comportamentul unuia provocnd o reacie de rspuns a celuilalt. n acest fel relaia nsi se structureaz prin exercitarea rolurilor i, n acelai timp, personalitatea fiecruia este modelat de rolurile jucate. Aceste modificri la nivel interpersonal (relaie) i intrapersonal (trsturi de personalitate) vor influena comportamentele n situaii ulterioare.
Tipuri de comportament interpersonal i reaciile pe care le produc (n perechi complementare):

dirijeaz, sftuiete, d indicaii modest, docil, ascult ce i se spune ajut, susine, comptimete se revolt, este rezervat sau anticonformist este de acord, coopereaz, este prietenos este dur, atac, penalizeaz respect, se confiaz, admir exploateaz, respinge, refuz

respect, supunere arogan, dominare ncredere, acceptare penalizare, respingere sprijin, afeciune ostilitate, rezisten sprijin, ajutor nencredere, inferioritate

Unele din comportamentele de mai sus duc la formarea unor relaii interpersonale durabile, pozitive, productive, n timp ce altele produc tensiuni i proast funcionare a grupului. Integrarea individului n grup depinde de personalitatea lui i de modul n care i ajusteaz comportamentul n raporturile cu ceilali membri ai grupului, n diferitele momente ale aciunilor comune, fiind o rezultant n timp a interaciunilor sale sociale.

Economia seria Management

Anul X, Nr. 2, 2007

92

Management

Funcionarea grupurilor presupune asumarea, ocazional sau permanent, de ctre membri, a unor roluri complementare, orientate fie spre realizarea sarcinii, fie spre meninerea relaiilor dintre membri, fie spre afirmarea i ntrirea propriului statut. Primele dou categorii de roluri sunt n egal msur productive pentru scopurile grupului, deoarece atingerea lor presupune nu numai realizarea sarcinii propriu-zise, ci i optimizarea interaciunii membrilor. Toate cele trei categorii de roluri duc la satisfacerea cerinelor grupului i a indivizilor, considerai ca entiti, n procesul de ndeplinire a sarcinii comune. Rolurile orientate spre sarcin aparin vieii "raionale" a grupului, ndeplinind funcii de facilitare a definirii sarcinilor, de atingere a obiectivelor, de planificare a activitilor, de alocare a resurselor, de distribuire a ndatoririlor i responsabilitilor, de verificare a performanelor i controlare a calitii, de revizuire a activitii. Iat cteva posibile roluri orientate spre sarcin: Iniiatorul - este cel care "pornete," la propriu, treaba, mai ales n primele momente de existen a grupului i este jucat de cel care i adun laolalt pe membri. El poate fi la nceput i lider al grupului, sau poate orienta ulterior activitatea grupului spre o nou direcie. Clarificatorul - analizeaz contribuiile individuale i desprinde semnificaia lor n raport cu sarcina grupului, gsete punctele de legtur ntre contribuiile membrilor, i ncurajeaz pe ceilali s fie mai precii i s evite greelile (expresii specifice: "dac neleg eu bine, vrei s spui c...", "aa cum spuneai..."). Ofertantul de informaie - furnizeaz informaii care contribuie la realizarea sarcinii, constnd din cunotine sau experiene utile de natur tehnic, sau chiar informaii care precizeaz natura sarcinii. El se poate oferi s caute informaii. Contribuia lui caracteristic este de a veni cu informaii la momentul potrivit. Cel care pune ntrebri - rolul lui este de a manifesta o atitudine critic referitoare la natura sarcinii sau la modul n care membrii grupului i ndeplinesc sarcinile individuale. El este relativ detaat de ceea ce se ntmpl i poate feri grupul de devieri de la scopurile iniiale. Resoneurul - are rolul de a nsuma contribuiile celorlali membri, fr a aduce nimic nou, dar permind grupului s verifice unde s-a ajuns. Anul X, Nr. 2, 2007 Economia seria Management

Management

93

Informal, rolul poate fi jucat de cel care expune pe scurt ce s-a fcut pn la un moment dat, dar poate exista i o variant formal a rolului, cnd cineva ndeplinete o funcie de secretar, care noteaz ce se spune i / sau face, furniznd periodic membrilor o dare de seam. Contribuia lui poate fi important pentru c furnizeaz un punct de pornire clar pentru o etap ulterioar de activitate, mai ales cnd grupul se afl ntrun impas. Elaboratorul - omul planurilor strategice. Coordonatorul - poate fi liderul grupului, canaliznd eforturile membrilor spre atingerea obiectivelor. Evaluatorul critic - "ochiul soacrei" - surprinde cu uurin deficienele i punctele slabe ale contribuiilor celorlali; este orientat spre evaluarea calitii rezultatelor. Energizatorul - este preocupat de mobilizarea eforturilor n respectarea termenelor. Tehnicianul - maestrul procedurilor, fanaticul aplicrii standardelor, are o competen de sarcin deosebit.

Rolurile de meninere fac parte din viaa "emoional" a grupului, ndeplinind funcii de meninere a moralului grupului, de construire a spiritului de echip, de meninere a grupului ca unitate coeziv, de meninere a disciplinei, de formare a membrilor pe post: Suporterul - este caracterizat prin cldura raporturilor interpersonale; el i susine pe ceilali n ceea ce fac sau i ajut s se integreze n grup (expresii tipice: "da, aa e...", "bine ai zis..."; comportamente ne verbale: nclinri aprobatoare ale capului, privire direct, zmbet). Mai ales aspectele neverbale ale comportamentului lor sunt importante pentru c i ncurajeaz pe cei mai timizi i ajut n acest fel la realizarea sarcinii. Glumeul - are rolul de a destinde atmosfera i de a prilejui descrcarea tensiunilor aprute n momente dificile ale activitii. Deseori glumeul face glume deplasate, care jignesc, ridiculizeaz pe ceilali sau chiar sarcina. Grupul se poate antrena n tachinri, dar tendina este distructiv, ducnd la pierderea ncrederii i a coeziunii. n varianta Economia seria Management Anul X, Nr. 2, 2007

94

Management
pozitiv, glumeul poate contribui la un climat destins, care s favorizeze creativitatea i satisfacia. Sftosul - comportamentul este manifestat atunci cnd cineva face o remarc personal privitoare la o problem care preocup grupul. Oferind celorlali ceva din experiena proprie, rolul favorizeaz relaionarea la un nivel mai intim i "spargerea gheii" care este caracteristic relaiilor formale. Relatarea nu este neaprat o dezvluire a ceva intim, ci mai degrab o cale de a permite relaionarea nu numai al nivel "profesional", ci i la un nivel mai cald, informal (expresie tipic: "chiar aa mi s-a ntmplat i mie..."). ncurajatorul - mereu optimist, i manifest deschis ncrederea n capacitatea grupului i a fiecrui individ de a-i atinge scopurile. Armonizatorul - caut s pun de acord prerile i atitudinile membrilor. mpciuitorul - este cel care "linitete apele" i caut soluii n situaiile conflictuale. Standardizatorul - elaboreaz i propune reguli pentru comportamentele legate de sarcin i propune standarde de evaluare a performanei. Observatorul / comentatorul - comenteaz orice: evenimentele, sarcina, obiectivele, comportamentele celorlali. Solidarul - i manifest apartenena la grup urmnd majoritatea. Dispecerul - ncearc s menin n funciune canalele de comunicare, s faciliteze participarea tuturor.

Rolurile centrate pe afirmarea individului nu au nicio legtur cu sarcina sau cu ceilali, ci doar cu individul, fiind mai degrab expresia imaturitii: Agresivul - este mereu n atac, certre i revendicativ, ncearc s ias n eviden contrazicnd i ntrerupnd mereu pe ceilali. Negativistul - contest totul, valoarea obiectivelor, capacitatea grupului de finaliza, valoarea fiecrui individ; este lipsit de tact i jignete pe ceilali prin dispreul afiat. Infatuatul - este plin de sine, de importana meritelor sale, activitatea de grup fiind un prilej de a le etala i de a dobndi o recunoatere public. Anul X, Nr. 2, 2007 Economia seria Management

Management

95

Playboy-ul / cocheta - este fluturatic(); nu este preocupat() de sarcina propriu-zis, participarea la activitatea grupului fiind mai degrab un mijloc de a-i testa capacitile de seducie asupra sexului opus; ceilali membri ai grupului sunt mai degrab "public" pentru spectacolul pe care l ofer. Dominatorul - i place s fie ef, nu neaprat pentru responsabilitile pe care le are, ci pentru prestigiu (elemente expresive tipice: tonul autoritar, ntreruperile frecvente ale vorbitorilor, privete "de sus"). Neajutoratul - se plnge mereu c nu poate s fac singur ce are de fcut pentru a iei n eviden. Comportamentul organizaional al grupurilor Verig de legtur ntre macrosocial i individ, grupul constituie un mediu cu o puternic influen modelatoare att asupra individului, ct i asupra organizaiei n care exist i funcioneaz. Grupul produce relaii i obiceiuri, impune restricii asupra produciei, exercit presiuni asupra membrilor n sensul conformrii la valorile i normele sale. n grup individul se comport mai degrab conform ateptrilor membrilor grupului dect propriului fel de a fi, acceptnd sau adoptnd un rol i un statut. Noii venii sunt la nceput inui la distan sau chiar respini, dar intensitatea acestei respingeri variaz i n funcie de abilitatea individului de a se face acceptat. Grupul se opune schimbrilor impuse dinafar, deciziilor la care nu a luat parte pentru c le percepe ca ameninri la existena, securitatea i normele proprii. n astfel de situaii apar lideri neoficiali care se opun conducerii oficiale. Cnd conflictul este fi persoane combative, etichetate ca agitatori au mai mari anse s fie alei lideri, dar cnd conflictul este latent sau s-a atenuat, n locul lor sunt preferate persoanele etichetate ca diplomate. Sub aspect motivaional, grupul, asemeni individului, tinde s-i ating scopurile proprii. Frustrarea 6 se manifest prin reacii negative: agresiune mpotriva obstacolului sau deplasarea ei spre un substitut (apul ispitor), regresie, fixare etc.
6

Frustrare - stare de tensiune i nemulumire survenit atunci cnd n calea atingerii unor scopuri se interpune un obstacol

Economia seria Management

Anul X, Nr. 2, 2007

96

Management

Sintalitatea grupului nu se modific dac pleac cineva sau dac vine un nou membru, dect dac personalitatea acestuia este foarte puternic sau dac deine o poziie influent. Tendine contemporane n valorizarea grupului Dup euforia primelor decenii care au urmat descoperirii fenomenelor psihosociale n grupurile de munc, micarea relaii umane i-a diminuat influena n teoria i practica managerial. Grupul continu s fie considerat ca un factor important n productivitatea n munc, dar nu unul suprem. Adepii relaiilor umane se preocup prea puin de CE face omul, acordnd atenie doar climatului social. Fiind un factor de motivaie extrinsec, climatul grupal are o aciune relativ limitat, el influennd mai ales absenteismul i fluctuaia i mai puin productivitatea propriu-zis. Recunoaterea crescnd a importanei Eului i a trebuinelor de auto actualizare a deplasat accentul pe coninutul i semnificaia muncii, care constituie factori de motivaie intrinsec. Este mai util s faci munca interesant i atractiv n sine dect s manipulezi gruparea social. Eficiena grupului n munca propriu-zis este dificil de prognozat, existnd grupuri nalt coezive care sunt slab productive. Pentru a realiza un nivel optim de motivare se pot folosi i alte prghii motivaionale extrinseci, multe persoane acceptnd munci neinteresante, dificile, penibile, pentru bani, fr a fi interesate de relaiile sociale. Schimbrile tehnologice actuale din industrie au produs i schimbri n aranjarea spaial a membrilor unei formaii de lucru i astfel, din cauza distanei, a zgomotului produs de utilaje, a ritmului de lucru, comunicarea ntre ei este dificil, ceea ce constituie un argument n plus pentru folosirea i a altor forme de motivare. Aceste neajunsuri nu sunt ns motive de ignorare sau desconsiderare a aspectelor psihosociale n practica managerial. Grupurile pot fi adevrate fore n creterea productivitii i n promovarea schimbrilor dac: structura grupului formal coincide cu cea a grupului informal; liderul formal i cel informal coincid, sau, dac nu, mcar se neleg (rivalitatea dintre ei produce confuzie i lips de control, afectnd astfel performana); sunt create condiii pentru grupuri coezive; Anul X, Nr. 2, 2007 Economia seria Management

Management

97

exist competiie ntre grupuri (aceasta duce la creterea coeziunii i a performanei, dar numai pn la un anumit punct); atunci cnd se fac schimbri se ine cont de opinia grupului i de eventualele opoziii; sunt cunoscute interesele companiei care concord cu ale grupului; personalul de conducere are cunotine n domeniul relaiilor umane i posed totodat abilitile i motivaia necesare aplicrii lor n practic.

Performana n munc la nivelul organizaiei va fi influenat de respectarea condiiilor de mai sus, dar interesul i consideraia fa de angajai trebuie s se manifeste i prin crearea unor condiii bune de lucru i adoptarea unei politici salariale corecte. Bibliografie

1 2 3 4

Abric J. A. Denny R. Osborn A. F. Osborn A. F.

Psihologia comunicrii, Bucureti, Editura Polirom, 2002 Communicate to win, Kogan Page Limited, 2002 Puterea ta creativ, Motorola University Press, 1991 Cum s devenim mai creativi, Buffalo University, 1964

Economia seria Management

Anul X, Nr. 2, 2007