CUPRINS

Introducere în dinamica de grup şi munca în echipă – pag. 2

De ce dinamică? – pag. 2
Importanţa muncii în echipă. – pag. 3

1. CAPITOLUL I – pag. 4
1.1. Teorii despre grupuri – pag. 4
1.2. Tipuri de grupuri – pag. 6
1.3. Etapele evoluţiei unui grup – pag. 7
1.4. Eficacitatea grupului – pag. 9
1.5. Dinamica grupului şi factorii de coeziune – pag. 10
1.6. Rolurile în grup şi eficacitatea grupului – pag. 11
1.7. Strategii de motivare a grupului/echipei - pag. 13
1.8. Persoanele din echipă – pag. 13
1.9. Eficientizarea muncii în echipă – pag. 17
1.10. Apartenenţa la echipă – pag. 17
1.11. Claritatea sarcinii – pag. 18
1.12. Implicarea membrilor echipei - pag. 19
1.13. Practici de muncă eficace – pag. 20

2. CAPITOLUL II – pag. 21
2.1. Munca în echipă la S.C. "GTS Telecom" S.R.L. - Studiu de caz – pag. 21
2.1.1 Despre GTS Telecom România şi GTS Central Europe – pag. 21
2.1.2. Studiul de caz – pag. 23
2.1.3 Anexa – pag. 38
2.1.4. Concluzii – pag. 39

Bibliografie – pag. 42

1
 Introducere în dinamica de grup şi munca în echipă

De ce dinamică?

Termenul de „dinamică” vine de la cuvântul grecesc care înseamnă „forţă”.

„Dinamica grupului” ar însemna, într-o transpunere exactă, forţele care acţionează în
interiorul unui grup. Iar cercetarea dinamicii grupului s-ar apleca asupra acestor forţe:
naşterea lor, modificările ulterioare, consecinţe, etc. Tehnologia dinamicii grupului
(adică aplicarea practică a acestor forţe) constă, atunci, în utilizarea cunoştinţelor despre
acest fenomen pentru atingerea unui scop oarecare. (D. Cartwright, 1969).
Primele utilizări ale expresiei „dinamica grupurilor" îi aparţin lui Kurt Zadek
1
Lewin , în câteva articole scrise între anii 1944 şi 1947.
„Dinamica: acest cuvânt... desemnează totalitatea schimbărilor adaptive care
se produc în structura de ansamblu a unui grup ca urmare a unor schimbări survenite
într-o parte oarecare a acestui grup... într-un grup..., se întâmplă ceva analog cu
autodistribuirea forţelor într-un câmp de forţe fizice".2
Astfel, Kurt Lewin a conceput dinamica grupurilor din două perspective
distincte:
- „într-o primă etapă, termenul «dinamica grupurilor» a desemnat o ştiinţă
experimentală, practicată în laborator pe grupuri artificiale reunite în scopuri
experimentale...
- într-o a doua etapă, termenul a desemnat munca animatorului de grup care,
ieşit din laboratorul său, se va ocupa de «rezolvarea conflictelor sociale»... Acest
termen tinde să desemneze, în acelaşi timp, totalitatea cercetărilor experimentale asupra
grupurilor mici şi totalitatea tehnicilor de grup care constituie aşa-numitele mijloace de
aplicare..., instrumente de formare, de terapie, de animaţie, de intervenţie, care au în
comun apelul la grup".
La citirea unor autori contemporani, ai impresia că substantivul „grup" este
folosit adesea în mod nediferenţiat, fiind aplicat unei diade, huliganilor care devastează
un oraş după un meci de fotbal, totalităţii celor afiliaţi unui sindicat, unei mulţimi
oarecare, adunată întâmplător, responsabililor reuniţi sau nu ai unei colectivităţi urbane,
ai unei minorităţi etnice, etc.
După Kurt Lewin, "Dinamica grupurilor ar fi acea disciplină ştiinţifică ce leagă
conduitele grupului de sistemul de forţe care acţionează în sânul său... " iar potrivit lui
Rupert Brown „Un grup există atunci când două sau mai multe persoane se definesc ele
însele ca membri ai acestui grup şi când existenţa lui este recunoscută de o terţă
persoană".3 Stricto sensu, aceasta înseamnă că doi amanţi platonici, separaţi de ocean, vor
constitui un grup de îndată ce soţul le va intercepta corespondenţa...

1
Kurt Zadek Lewin - psiholog germano-american, adesea recunoscut ca fiind fondatorul psihologiei
sociale şi unul dintre primii care a studiat dinamica de grup şi dezvoltarea organizaţională.
2
"Introduction a la dynamique des groupes" - Krech şi Crutchfield, 1948, p. 22-23.
3
Texte preluate din „Dinamica grupurilor. Texte de bază” – Dinamica grupurilor restrânse (I). (autori
Pierre De Visscher şi Adrian Neculau). Editura Polirom, Iaşi, 2001.

2
 Grupul trebuie definit, prin urmare, plecând de la un anume sentiment de
apartenenţă, prin intermediul unei anume vizibilităţi sociale, cu contururi nedefinite.
Fără îndoială, un asemenea proces de identificare colectivo-personală trimite la un
colectiv şi nu la un agregat. Dar nu văd prin ce minune am putea trata ca una şi aceeaşi
realitate duzina de militanţi sindicali reuniţi într-un week-end pentru stabilirea punctelor
de negociere, clasa socială numită burgheză, partizanii dadaismului4 sau apartenenţa la
iudaism pe linie maternă.
Oricum, trilogia conceptuală „apartenenţă", „referinţă", „identificare" trimite la
orice grup, categorie sau colectivitate pe care un individ le ia drept referinţe, fie că face
sau nu parte din ele, pentru a-şi compara situaţia cu aceea a unităţilor grupului de
referinţă sau pentru a se prevala de o calitate pe care o împărtăşeşte cu unităţile grupului
în chestiune.
Grupul: joacă un rol crucial în evoluţia persoanei, constituie cel mai important
mijloc de socializare şi integrare socială, contribuie decisiv la transmiterea valorilor
unei societăţi, oferă individului securitate, dar şi mijloace de afirmare şi răspunde
nevoilor asociative şi de apartenenţă ale fiinţei umane.

Importanţa muncii în echipă.

Succesul unei organizaţii, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la

premisa ca oamenii sunt bunul cel mai de preţ al organizaţiei.
Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi
dezvoltare, în capacitatea lor de a-şi învinge propriile limite.
Termenul de resurse umane îşi are originea în politica economică şi economie,
unde a fost utilizată denumirea de muncă - unul din cei patru factori de producţie.
Cea mai veche utilizare a termenului în corporaţii şi întreprinderi se referă la
indivizii dintr-o firmă sau agenţie, precum şi la sectorul dintr-o organizaţie care se
ocupa cu angajarea, concedierea, formarea, precum şi alte probleme de personal, la care
de obicei se face referire prin managementul resurselor umane.
Importanta fiinţei umane în conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face
din managementul resurselor umane, un set de competente, deprinderi şi atitudini
esenţiale pentru toţi managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale
organizaţiei.
Aceasta responsabilitate nu e doar legata de a furniza slujbe oamenilor, de a-i
îndruma cum să lucreze şi de a le înregistra performanţele, deşi managerii trebuie să
facă acest lucru. Pe lângă toate acestea, e o investiţie faptul de a da oamenilor puterea
pentru ca ei să acţioneze eficient şi eficace.
În acest sens, Jack Welch, spunea ca pentru a reuşi în lumea afacerilor, trebuie
să te gândeşti tot timpul cum poţi face fiecare persoana mai folositoare, mai valoroasă.
Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigura de a garanta supravieţuirea
unei organizaţii sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia.
Ce se înţelege prin echipă? Printre definiţiile generale se numără:
- Persoane muncind împreună pentru a realiza ceva.
- Un număr restrâns de persoane cu abilităţi complementare care urmăresc un
scop, obiective de realizat şi o abordare comună, pentru care se consideră reciproc
responsabile.

4
Curent literar şi artistic apărut în 1916 în Europa, caracterizat prin negarea şi răsturnarea valorilor
artistice, existente, cultivând ilogicul, arbitrarul iraţional, suprimarea oricărei legături dintre gândire şi
expresie în literatură, colajele, alăturarea incoerentă de linii şi de culori în artele plastice.
3
 Prima definiţie stabileşte, pur şi simplu, că o echipă are un scop clar.
Aceasta este diferenţa dintre o echipă şi un grup care se întâlneşte întâmplător.
Cea de-a doua definiţie este mult mai specifică. Identifică nişte trăsături importante ale
echipelor: un număr mic de persoane; cu abilităţi complementare – aceasta
sugerează stabilirea dinainte a persoanelor care vor face parte din echipă; urmărind un
scop comun – motivul de ansamblu care aduce laolaltă aceste persoane; urmărind
obiective comune de realizat – acestea aşteaptă anumite rezultate în urma activităţilor
lor; urmărind o abordare comună – o modalitate de lucru acceptată de toţi; se
consideră reciproc responsabile – responsabilitate comună.
Munca în echipă este capacitatea de a munci împreună pentru a realiza o
idee comună. Capacitatea de a direcţiona realizările individuale spre obiectivele
organizaţionale. Este sursa ce le permite oamenilor obişnuiţi să atingă rezultate
neobişnuite.
Formal şi informal, majoritatea dintre noi petrecem cel puţin o parte din timpul
nostru la serviciu în echipe.
Învăţarea centrată pe individ are loc atunci când indivizii muncesc atât în
grupuri, cât şi individual, pentru a explora probleme şi a deveni manipulatori activi de
cunoştinţe, mai degrabă decât receptori pasivi ai acestora.
Se crede adesea că învăţarea este ceva ce are loc în mintea indivizilor. Drept
rezultat, munca în echipă în procesul de învăţare este percepută ca o altă tehnică de a
realiza acest proces de învăţare individual. Cu toate acestea, procesul de învăţare poate
fi considerat de asemenea o activitate socială. Echipele sunt adesea mai capabile decât
indivizii să rezolve problemele şi să creeze noi idei. Aceasta se aplică şi contextului
învăţării.
Putem investiga echipele în modalităţi diferite. O modalitate foarte utilă este să
ne imaginăm că echipa are propria viaţă. Tot aşa cum noi traversăm un număr de etape
în viaţa noastră, echipele urmează şi ele o serie de etape. Înţelegerea acestor etape ne
ajută să organizăm o echipă.

1. CAPITOLUL I

1.1. Teorii despre grupuri

Tradiţia "gândirii grupale" s-a dezvoltat în Europa raţionalistă şi s-a emancipat

în epoca luminilor. Apariţia statelor naţionale a stimulat acest tip de entitate socială şi
culturală, inducând popoarelor sentimentul de apartenenţă la o arie spirituală
circumscrisă prin artă, religie, filozofie sau cutume. Cercetările lui Wilhelm Wundt
asupra psihologiei poporului (Volkerpsychologie)5 sau cele ale lui Gustave Le Bon
asupra psihologiei mulţimii6 au întărit interesul pentru comportamentele colective.
Teoria grupului rămâne îndatorată observaţiilor lui Hippolyte Adolphe Taine7 asupra
forţei iraţionale şi violente ce o exprimă mulţimile, contribuţiilor lui Gabriel Tarde 8

5
Wilheml Wundt - fondatorul primului laborator de psihologie experimentală si totodată autorul unei
monumentale opere – Volkerpsychologie (Psihologia Popoarelor) – lucrare în 10 volume, în care
realizează istoria comparată a culturii, fiind aduse în discuţie numeroase elemente de etnografie.
6
Gustave Le Bon - sociolog francez. A scris numeroase lucrări în domenii foarte diverse, printre care
tratate de medicină, studii asupra istoriei civilizaţiei diferitor popoare, cercetări de psihologie socială,
analize ale teoriilor fizice cu privire la natura materiei şi a energiei, tratate de călărie şi multe altele.
Lucrarea sa cea mai cunoscută este "Psychologie des Foules" (1896) (Psihologia mulţimilor) care
analizează problemele inconţtientului colectiv şi al comportării mulţimilor.
7
Hippolyte Adolphe Taine - filozof şi istoric francez.
4
asupra imitaţiei, lui Charles Fourier9 pentru inventarea mitului falansterului (o societate
utopică a grupului ideal) sau lui Emile Durkheim8, promotorul ideii de solidaritate şi a
ipotezei conştiinţei colective.
Cercetările sistematice asupra grupului s-au dezvoltat însă peste ocean. Prima
contribuţie majoră, care a impulsionat dezvoltarea domeniului, aparţine lui George
Elton Mayo10 şi grupului său care, dintr-o cercetare clasică de psihologie industrială, a
extras ideea importanţei climatului de grup ca mod de obţine sentimentul apartenenţei şi
ca mijloc de schimbare a atitudinilor. Kurt Lewin şi colaboratorii săi au impus conceptul
de cercetare - acţiune, adică ideea de intervenţie asupra unui mediu natural cu
mijloacele pe care le oferă grupul însuşi, prin acţiunile şi procesele ce le dezvoltă.
Grupul are o dinamicitate a sa, el poate dezvolta un spirit de căutare a celei mai bune
formule pentru a atinge un scop propus, el devine un spaţiu al confruntărilor şi învăţării
reciproce. Lui Lewin şi colaboratorilor săi, Lippit şi White, se datorează noţiunea de
climat social (autocratic, democratic, "laisser-faire") şi propunerea expresiei dinamica
grupului, ca sistem de interacţiune a membrilor într-un câmp social (dezvoltând scopuri,
norme, percepţii reciproce, roluri) şi mijloc de schimbare socială.
Jacob Levy Moreno11 poate fi considerat şi el un precursor al cercetărilor asupra
dinamicii grupului. Moreno a inventat o metodă de radiografiere a relaţiilor socio-
afective dintr-un grup. Constatând că în orice grup se dezvoltă relaţii de simpatie şi
antipatie şi că aceste relaţii spontane exprimă stereotipurile culturale ale membrilor, el
constată că grupul se constituie din reţele (lanţuri) de simpatie/antipatie care se
organizează în subgrupuri, fenomen ce poate fi redat prin scheme grafice pe care
Moreno le numeşte sociograme.
Carl Rogers12 a propus ideea considerării grupului ca mijloc de dezvoltare.
Participarea la un grup de formare, după Rogers, apare participanţilor ca "întâlnire" în
care îşi pot exprima sentimentele şi pot învăţa (prin interacţiune, prin experienţă), care
sunt comportamentele dezirabile.
Încheiem acest paragraf cu enunţarea contribuţiei lui Serge Moscovici 13 la
dezvoltarea teoriei grupurilor. În lucrarea "Psihologia minorităţilor active" (1970),
Moscovici a propus noţiunea de "minoritate" pe care o considera sursa de inovaţie şi de
schimbare socială. El construieşte un nou model de influenţă socială, după care aceasta
se repartizează, într-un grup, în mod inegal şi de o manieră unilaterală. Pentru a se
menţine influenţa, se inventează mecanisme de control social, pe care promotorii le
rulează, în vederea fondării unor "norme afective", generatoare de conformism. Pentru a
se reduce starea de incertitudine a membrilor, se încurajează apariţia conflictului - factor
de evoluţie socială, de inovaţie şi recunoaştere socială. Cercetările lui Moscovici au
condus la dezvoltarea cercetărilor influenţei sociale şi a schimbării sociale prin norme
de conformitate şi inovaţie grupală.

1.2. Tipuri de grupuri

8
Gabriel Tarde - sociolog francez şi criminalist. Teoria sa de intercaţiune socială l-a adus în conflict cu
Emile Durkheim, filozof şi sociolog francez, considerat fondatorul şcolii franceze de sociologie, care a
vizualizat societatea ca pe o unitate colectivă.
9
Charles Fourier - filosof socialist de tendinţă utopistă şi economist.
10
George Elton Mayo - psiholog australian, sociolog şi teoretician.
11
Jacob Levy Moreno - evreu de origine română, psihiatru şi psihosociologist, gânditoe şi pedagog,
fondatorul psihodramei şi pionierul psihoterapiei de grup
12
Carl Rogers - psiholog american, fondatorul abordării psihologiei umaniste.
13
Serge Moscovici - psiholog francez, de origine română, în prezent director al Laboratorului European
de Psihologie Socială.
5
 În general, noţiunea de grup este legată de ideea realizării unei sarcini sau de cea
a unui interacţiuni sociale. Astfel, cele mai multe clasificări ale grupurilor ţin cont de
această distincţie.
Fiecare organizaţie şi chiar societatea în ansamblul ei se sprijină pe grupuri.
Deciziile pe care le ia liderul sunt deseori rezultatul unor îndelungi discuţii în cadrul
echipei de conducere sau sunt discutate, aprobate sau validate de echipa de comitete ale
acţionarilor, de echipe ministeriale etc.. În acelaşi timp, în pofida acestei influenţe de
ne-contestat, chiar dacă grupurile ocupă un loc important în viaţa fiecăruia, rareori avem
timpul să observăm ce se întâmplă în cadrul unui grup. Care sunt comportamentele
membrilor unui grup? Cum reacţionează un grup la deciziile liderului/managerului?
Cum se repartizează rolurile în cadrul acestuia? De ce anumite grupuri sunt mult mai
eficace decât altele? În ce manieră sunt rezolvate conflictele în grup etc.?
Conceptul de leadership este intim legat de cel de grup. Aşa cum am văzut, stilul
de conducere nu se poate exercita decât prin raportare la un context anume, la o situaţie.
Elementul definitoriu al situaţiei este reprezentat de grup, de ansamblul de indivizi care
formează colectivul unui departament, al unei secţii, al unei echipe de lucru.
La baza lidershipului se afla spiritul de echipă - starea ce reflecta dorinţa
oamenilor de a gândi, simţi şi de a se comporta în vederea realizarii unui scop comun.
În teorie, orice membru al organizatiei publice poate să exercite o influenţă
asupra celorlalţi. În practică însă, unii sunt în poziţii mai bune decât alţii şi de aceea
devin lideri.
Pot să apară şi liderii informali, care nu au autoritate formală şi trebuie să se
bazeze pe simpatia sau aprecierea profesională de care se bucură spre a exercita o
anumită influenţa.
Spiritul de echipă este rezultatul integrării următoarelor procese:
- construirea încrederii între persoanele implicate;
- stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă persoanele;
- derularea unor procese decizionale participative;
- motivare puternică, individuală şi de grup, pentru a contribui la realizarea
ţelurilor comune.14

Clasificarea grupurilor umane după D. Anzieu, J.Y. Martin, 1994:

Denumirea Structura Durata Nr. Relaţiile Efectul Conşti Acţiuni

grupului (gradul indi- între asupra inţa comune
de vizi indivizi credinţe- scopur
organizar lor şi ilor
e internă normelo
şi r
diferenţie
rea
rolurilor)
Mulţimea Foarte Câteva Mare Contagiu- Întreru- Slabă Apatie sau
slabă minute până nea perea acţiune
la câteva emoţională credinţe- paroxistică
zile lor
latente
Banda Slabă Câteva ore Mic Cercetări Întărire Mijlo- Spontaneita-
până la asemănă- cie te,dar puţin
14
Androniceanu A., Management Public, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
6
 câteva luni toare importantă
pentru grup
Gruparea Mijlocie Mai multe Mic, Relaţii Menţine- Slabă Rezistenţă
săptămâni mijlo- umane re sau pasivă sau
până la mai ciu superficia- mijlo- acţiuni
multe luni sau le cie limitate
mare
Grupul Ridicată Trei zile Mic Relaţii Schimba- Ridicat Importanţa
primar sau până la zece umane re ă spontaneită-
restrâns ani bogate ţii şi
vederilor
înnoitoare
Grupul Foarte Mai multe Mijlo- Relaţii Introduce Slabă Importanţa
primar sau ridicată luni până la ciu funcţionale presiuni sau obişnuinţei
organizarea mai multe sau ridica- şi
decenii mare tă planificării

1.3. Etapele evoluţiei unui grup

Sub supervizarea liderului, majoritatea grupurilor, fie că sunt grupuri de
dezvoltare, grupuri de sarcină, grupuri de cercetare etc., traversează în existenţa lor 5
etape:
1. Formarea (sau orientarea) – Este o etapă iniţială, de cunoaştere, în care
membrii grupului îşi centrează eforturile lor spre stabilirea obiectivelor şi adoptarea
procedurilor necesare pentru realizarea sarcinilor. Acesta este stadiul comportamentelor
predominant relaţionale, a cunoaşterii reciproce şi a acceptării celorlalţi.
Membrii grupului:
- sunt motivaţi uşor până la moderat;
- au aşteptări în general pozitive în legătură cu rezultatele ce le vor obţine;
- manifestă o oarecare anxietate şi preocupare în legătură cu cauza pentru care se
află acolo, ce vor obţine, ce înseamnă pentru ei obiectivele formulate în faţa grupului, ce
vor face ei, ce va face managerul, la ce sunt ei competenţi;
- sunt dependenţi de autoritate.
Activitatea grupului se caracterizează prin:
- nivel scăzut până la moderat al îndeplinirii sarcinii;
- energia este focalizată pe definirea scopurilor, pe modul de abordare a acestora
şi pe abilităţile /competenţele necesare;
Cu sarcini simple şi uşor de definit, stadiul formării va fi scurt şi distinct, cerând
aproximativ 5 - 10 % din timpul total. În echipele cu scopuri şi sarcini complexe, acest
stadiu poate să se întindă până la 30 - 60 % din timpul afectat.
2. Perturbarea (sau nemulţumirea) - Este o etapă conflictuală, când elementele
consecutive stabilirii obiectivelor şi procedurilor (ordinea obiectivelor, repartiţia
responsabilităţilor, comportamentul individual în sarcină) devin surse de negociere sau
de conflict. Conflictul din această etapă trebuie gestionat astfel încât energia, atitudinile
angajante şi revendicative să fie dirijate în sensul trecerii la acţiune pentru realizarea
obiectivelor.
Membrii grupului:
- simt o anumită discrepanţă între speranţele şi aşteptările iniţiale şi situaţia
reală;
- devin nemulţumiţi faţă de dependenţa faţă de autoritate;

7
 - adeseori au sentimente de frustrare sau de mânie în legătură cu scopurile şi
sarcinile grupului;
- pot avea reacţii negative faţă de manager sau faţă de alţi membri ai grupului;
- adeseori au sentimente de incompetenţă sau confuzie;
Activitatea grupului:
- poate fi întreruptă de sentimente negative;
- reflectă un uşor progres în realizarea sarcinii şi în dezvoltarea abilităţilor
/competenţelor;
Unele grupuri se pot bloca în acest stadiu continuând să fie atât demoralizate cât
şi relativ neproductive. Se poate întâmpla ca unii membri să părăsească grupul.
3. Normalizarea (sau rezoluţia) - Este o etapă centrată pe cooperare, în care
comportamentele evoluează spre furnizarea de informaţii, acceptarea opiniilor diferite,
eforturi pozitive pentru formularea de soluţii realiste. Este etapa formării şi creşterii
coeziunii grupului, a spiritului de comuniune. Sunt stabilite reguli clare de relaţionare şi
sunt întărite (feed-back pozitiv) sentimentele de responsabilitate, comportamentele de
cooperare.
Membrii grupului:
- sunt mai puţin nemulţumiţi pe măsură ce modurile de cooperare devin mai
clare;
- anulează diferenţele dintre expectanţele iniţiale şi realitatea legată de scopurile,
sarcinile şi abilităţile personale şi de grup;
- scade animozitatea faţă de alţi membri sau faţă de manager;
- dezvoltă sentimente de respect reciproc, armonie, încredere etc., care duc la
creşterea coeziunii grupului;
- simt plăcere în realizarea sarcinii, plăcere care începe să domine asupra
sentimentelor negative anterioare;
- începe să se simtă stima de sine vizavi de calitatea de membru al grupului şi de
realizarea sarcinii.
Activitatea grupului:
- se intensifică uşor, pe măsură ce se dezvoltă abilităţile /competenţele şi
înţelegerea
- este stimulată de sentimentele pozitive ale membrilor.
Acest stadiu poate fi foarte scurt (aproape inexistent) sau foarte lung.
4. Realizarea sarcinii (sau producţia) - etapă centrată pe sarcină în care grupul
arată dacă este capabil sau nu de a realiza sarcina cu eficacitate şi competenţă. Existenţa
unor norme de grup care favorizează eficacitatea şi competenţa, alternanţa optimă dintre
activitatea individuală şi cea de grup permit perfecţionarea şi menţinerea grupului la un
nivel de performanţă înalt. Grupurile cu norme inadecvate, care defavorizează
eficacitatea şi competenţa şi încurajează comportamentele egoiste sau extremiste
evoluează spre dizolvare.
Membrii grupului:
- au sentimente pozitive de satisfacţie pentru apartenenţa la grup;
- lucrează bine împreună şi acceptă natura relaţiei lor;
- se simt autonomi: nu se simt dependenţi de liderul desemnat;
- recunosc, sprijină şi ies în întâmpinarea competenţelor şi realizărilor celorlalţi;
- îşi concentrează energia mai degrabă pe realizarea sarcinii decât pe
nemulţumire şi rezistenţă;
- se raportează unul la altul sau la grup în termeni de funcţii complementare la
sarcină cât şi de sprijin inter-personal.
Activitatea grupului:
- este stimulată de recompensa lucrului bine făcut si de coeziunea de grup;
8
 - este mai uşoară, mai eficientă şi mai plină de satisfacţii, cu o continuă
dezvoltare abilităţilor, cunoaşterii şi încrederii;
Acest stadiu continuă, cu fluctuaţii moderate în sentimentele de satisfacţie, până
la stadiul final sau până la încheierea activităţii grupului.
5. Dizolvarea – etapa finală în care se revine de la comportamentele centrate pe
sarcină la comportamentele centrate pe relaţie, evoluând spre încheierea activităţii ca
grup.

1.4. Eficacitatea grupului

Pe lângă caracteristicile stilului de conducere exercitat de lider, factorii care
afectează comportamentele unui grup şi rezultatele sale şi de care trebuie ţinut cont
pentru funcţionarea performantă a grupurilor sunt: dimensiunea grupului, rolurile,
normele, obiectivele, coeziunea, conducerea.
• Dimensiunea grupului este decisă de factori cum sunt cei legaţi de tipul de
comunicare de dorit, tipul de sarcină de realizat, timpul aflat la dispoziţie până la
obţinerea unui răspuns etc. În general, se recomandă un grup format de 7 - 12 persoane,
datorită faptului că este mai uşor de condus, comunicarea se face faţă în faţă, discuţiile
şi negocierea soluţiilor este mai rapidă, diversitatea este destul de favorabilă etc.
• Participanţii şi rolurile lor pot afecta metoda de lucru în grup şi rezultatele
activităţii comune. În primul rând intervin stilul individual de lucru cu ideile (stil
cognitiv) şi/sau stilul de acţiune (stil acţional), care prin însumarea principalelor
tendinţe din cadrul unui grup pot da ca rezultantă un stil al grupului de a aborda şi
rezolva problemele (acesta în situaţia în care diferenţele de stil nu sunt prea mari ca să
determine un conflict decizional). În al doilea rând, pot exista tipuri diferite de roluri
care pot fi asumate de membrii unui grup şi care pot influenţa randamentul grupului:
coordonatorul, executantul, inovativul, criticul etc.
• Tipul conducerii unui grup mic este un factor decisiv de care poate depinde
întreaga lui eficienţă. Grupul poate fi condus de către un lider formal (managerul) sau
de către un lider informal care se impune din rândul membrilor grupului şi este
recunoscut de către aceştia. O situaţie care poate fi avantajoasă pentru funcţionarea unui
grup este de a avea mai mulţi lideri, aşa numiţii lideri de sarcină care, în funcţie de
specificul sarcinii (organizatorică, financiară, specialitate pe domenii, etc.), sunt
recunoscuţi ca fiind cei mai competenţi şi, pe parcursul rezolvării ei, preiau conducerea
grupului. În cazul unui singur lider stilul de conducere al acestuia trebuie adaptat felului
sarcinii, etapei de dezvoltare şi gradului de maturitate a grupului.
• Obiectivele unui grup corespund rezultatelor finale pe care grupul doreşte să
le atingă, atât ca grup (împreună) cât şi individual (ceea ce îşi doreşte să obţină fiecare
membru în nume individual). Natura obiectivelor influenţează eficacitatea şi nivelul de
reuşită a indivizilor, a grupurilor şi a organizaţiei. Adesea grupul adoptă norme care să-i
ajute la atingerea obiectivelor.
• Normele de grup definesc tipurile de comportament pe care membrii unui grup
le consideră adecvate cu apartenenţa la grup sau pe care le consideră definitorii pentru
membrii grupului respectiv. Normele de grup pot fi diferite de cele care sunt stabilite pe
cale formală (de conducere) şi deseori membrii grupului fac presiuni de respectare a
acestor norme de către noii veniţi. De cele mai multe ori normele impuse de grup sunt
centrate pe aspectele relaţionale şi mai puţin pe cele de realizare a sarcinii.
Aceste norme comune sunt impuse de către grup pentru că ele:
- simplifică sau fac previzibile comportamentele din partea membrilor grupului;
- permit coordonarea eforturilor membrilor în vederea realizării obiectivelor
grupului;
9
 - ajută la evitarea problemelor generate de atingerea vieţii private personale;
- exprimă valorile esenţiale ale unui grup sau subliniază distinctivitatea faţă de
alte grupuri.
- contribuie la asigurarea coeziunii grupului şi la apărarea propriilor avantaje.
• Coeziunea de grup este forţa dorinţei pe care o au membrii de a rămâne în
cadrul grupului şi de a merge împreună cu el. Coeziunea depinde de compatibilitatea
care există între obiectivele grupului şi cele ale participanţilor luaţi în mod individual.
Coeziunea poate acţiona ca o forţă care mobilizează membrii unui grup pentru atingerea
obiectivelor comune. În acelaşi timp, o coeziune de grup crescută poate produce
disfuncţionalităţi prin influenţele pe care le are asupra gândirii de grup, cum ar fi:
- iluzia de invulnerabilitate a membrilor grupului care determină un optimism
excesiv şi încurajează asumarea de riscuri extreme;
- apariţia şi întreţinerea de opinii stereotipe despre rivalii sau adversarii grupului,
opinii care tind să neglijeze calităţile sau forţa lor reală;
- presiunea constantă spre uniformitate exercitată asupra membrilor propriului
grup inhibă luările de poziţie critice sau ideile contrare celor spiritului întregului grup;
- inhibarea spiritului creativ şi cantonarea conduitelor grupului spre acte şi idei
stereotipe care devin pe zi ce trece tot mai depăşite.
Nivelul de coeziune a grupului este important pentru că poate afecta
productivitatea participanţilor. O productivitate ridicată şi un feed-back eficient poate
determina o creştere a coeziunii grupului şi o creştere nouă a productivităţii. O coeziune
ridicată a grupului conduce la performanţă în condiţiile păstrării unei gândiri de grup
deschise, creative.
1.5. Dinamica grupului şi factorii de coeziune

Între membrii unui grup se stabileşte treptat un proces de influenţare reciprocă

fapt care determină o anumită apariţie şi manifestarea unei coeziuni de grup. Aşa cum
am văzut, această coeziune poate influenţa pozitiv sau negativ caracteristicile grupului
şi randamentul acestuia. Există opt factori principali care influenţează coeziunea de
grup: numărul de membri, omogenitatea grupului, acordul cu privire la obiectivele
grupului, comunicarea în grup, ameninţarea externă, competiţia inter-grupuri,
succesul grupului şi stabilitatea membrilor grupului.
Numărul membrilor grupului:
Un grup de talie mică, de regulă este mult mai coeziv decât unul de talie mare,
deoarece:
• Cu cât grupul este mai mare:
- cu atât membrii grupului sunt mai puţin mulţumiţi /satisfăcuţi pentru că
dificultăţile de comunicare cresc în medie geometrică şi participanţii au mai puţine
şanse de a-şi exprima, în mod egal, punctul lor de vedere.
- cu atât sunt mai multe şanse de a se forma sub-grupuri şi "bisericuţe";
- cu atât problemele datorate relaţiilor inter-personale capătă importanţă, în
detrimentul unităţii de acţiune.
• Cu cât grupul este mai mic:
- productivitatea grupului este mai mare, pornind de la un anumit prag (fiind în
relaţie inversă cu numărul membrilor unui grup);
- exprimarea dezacordului este foarte dificilă şi tensiunea poate creşte chiar
dacă ea nu este exprimată.
Omogenitatea: Oamenii sunt mult mai dispuşi să facă parte dintr-un grup al
cărui membri împărtăşesc aceleaşi interese, valori şi credinţe. În cadrul aceleaşi
organizaţii şi în cadrul sub-unităţilor acesteia (colectivelor) se formează deseori sub-
10
grupuri de indivizi care au caracteristici comune, afinităţi comune şi, prin acesta, un
grad mai mare de omogenitate. În scopul gestionarii eficiente a unei organizaţii, este util
a favoriza asocierea spontană ca rezultat al interesului pentru sarcină sau activitate
profesională şi mai puţin pe cea bazată pe atracţia inter-personală predominant afectivă.
Acordul cu privire la obiectivele grupului. Dacă membrii grupului nu reuşesc
să accepte obiective comune, chiar şi după intervenţia leaderului, coeziunea grupului va
avea de suferit. Probabil se vor forma sub-grupuri (“bisericuţe”) care vor opune
rezistenţă sau nu vor participa suficient de motivat la realizarea obiectivelor sau, în
cazul unui grup informal, se poate ajunge până la sciziunea grupului.
Comunicarea: O comunicare de calitate între membrii grupului favorizează o
mai mare coeziune a grupului. Cu cât numărul de interacţiuni între membrii unui grup
este mai mare cu atât grupul poate fi mai coeziv.
Ameninţarea externă: Ca reacţie la o ameninţare externă grupul are tendinţa de
a deveni mai coeziv, de a mobiliza membrii cu scopul de a face faţă ameninţării
exterioare.
Competiţia inter-grupuri: Tot ca o ameninţare externă, competiţia exterioară
favorizează coeziunea, forţând membrii grupului să-şi unească eforturile, pentru
îmbunătăţirea parametrilor întregii activităţi (productivitate, comunicare, organizare
etc.).
Succesul grupului: Oamenilor nu le place să se identifice cu un grup care nu are
succes şi, în caz de eşec repetat, tind să atribuie cauza eşecului celorlalţi membrii ai
grupului. Coeziunea grupului se întăreşte, ca urmare a succesului, reuşita grupului
acţionând asupra fiecărui membru a grupului ca o recompensă simbolică.
Stabilitatea membrilor grupului: Dacă membrii unui grup sunt nemulţumiţi de
evoluţia grupului sau trăiesc stări de tensiune generate de stres sau de ne-concordanţă
dintre obiectivele personale şi cele ale grupului, atunci este posibil ca unii dintre
membrii să părăsească grupul. Deci, putem asocia “longevitatea” membrilor unui grup
în interiorul grupului cu un coeficient mare de coeziune, schimbarea membrilor unui
grup afectând stabilitatea şi coeziunea acestuia.

1.6. Rolurile în grup şi eficacitatea grupului

Ca un grup să fie performant el trebuie să dea dovadă de spirit de unitate şi

cooperare. Membrii unui grup trebuie să lucreze împreună, ca o echipă. Constituirea
unui grup centrat pe sarcină (numit şi echipă de sarcină /de proiect) este o etapă
deosebit de importantă, o muncă de concepţie în care este vorba de a găsi combinaţia de
persoane adecvată şi combinaţia de roluri care să permită realizarea eficientă a sarcinii
dorite.
Meredith Belbin, cercetător şi teoretician britanic de management, a demonstrat
că, în echipele formate din persoane prea asemănătoare, rezultatele obţinute sunt deseori
slabe. Ca un exemplu:
- echipele de "vizionari" care au tendinţa de a se certa în ce direcţie să se
îndrepte şi nu fac mare lucru; ele au nevoie de mijloace de lua decizii, mijloace de a o
urma în scopul de a putea lucra împreună un timp limitat;
- echipele de "executanţi" au probleme cu proiectele deschise care cer
permanent idei noi; este vorba de oamenii care se cramponează de ceea ce ştiu chiar
dacă acesta nu merge.
Meredith Belbin, în urma studiilor în acest domeniu, identifică 9 categorii de roluri,
care se pot identifica într-o echipă, roluri care, dacă sunt suplinite în mod relativ echilibrat
de diferiţi membri ai echipei, pot asigura performanţa acesteia:

11
Roluri Contribuţii în echipă Lipsuri sau slăbiciuni

INOVATIVUL Creativ, imaginativ, neortodox; Ignoră detaliile, prea

găseşte soluţii la problemele
dificile.
INVESTIGATORUL Entuziast, extravert, comunicativ;
DE RESURSE exploră oportunităţile, dezvoltă
contacte utile realizării sarcinii.
COORDONATORUL Matur, încrezător în sine, calităţi
de leader, clarifică scopurile şi
obiectivele, promovează luarea de
decizii, delegă responsabilităţi.
MODELATORUL Provocator, dinamic, afirmându-
se în condiţii de presiune; are
putere şi curaj pentru a depăşi
obstacole.
MONITOR- Strategic şi perspicace; sobru;
EVALUATORUL vede toate alternativele (mai ales
pe cele negative); judecă cu
precizie.
CO-ECHIPIERUL Cooperativ, moale, atent şi
diplomat; ascultător, constructiv,
evită conflictele, calmează apele
EXECUTANTUL Eficient şi conservator;
disciplinat, de încredere; pune
ideile în practică, le face “ să
meargă”.
FINALIZATORUL Sârguincios, conştiincios, anxios;
Caută şi identifică erorile şi
omisiunile; urmăreşte şi asigură
finalizarea sarcinilor în timpul util.
SPECIALISTUL Competent, decis, dedicat;
furnizează cunoştinţe şi abilităţi în
situaţii specializate.
preocupat pentru a furniza
idei, pentru a le mai pune în
practică.
Exagerat de optimist, işi
pierde interesul după ce
entuziasmul iniţial a trecut.
Poate fi văzut ca manipulativ,
deleagă sarcinile / munca
personală.
Poate provoca pe ceilalţi,
poate răni sentimentele
coechipierilor.
Îi lipseşte forţa şi abilitatea
pentru a inspira pe alţii,
excesiv de critic.
Indecis în situaţii cruciale,
poate fi uşor influenţat.
Într-o oarecare măsură
inflexibil, se adaptează greu
la situaţii noi la noi
posibilităţi.
Înclinat de a fi excesiv de
neliniştit sau nelinişti fără un
motiv real, incapabil să
delege, poate fi extrem de
scrupulos.
Contribuţii pe un front
restrâns, staţionează în
tehnic, nu vede ansamblul
(“nu vede pădurea”).

În funcţie de modul efectiv în care se realizează comunicarea în grup şi de

personalităţile /rolurile subordonaţilor, liderul trebui să adopte conduite apte să
neutralizeze conflictele şi să direcţioneze spre realizarea sarcinilor. Iată un exemplu cu
astfel de conduite:

Cazul Ce trebuie să facă liderul

1. Tăcere îndelungată a unui 1. Să-l interpeleze, fără a forţa. Să-l cunoască bine pe
membru. membrul respectiv şi mai ales reacţia lui la frustrare.

2. Tăcere în masă. 2. Nu rupe tăcerea (în prima fază). Interoghează

grupul în legătură cu sensul tăcerii.
3. Conflicte. 3.Analizează reacţiile dintre cei implicaţi. Realizează
„ascultare activă”. Mediază conflictul şi-l rezolvă prin
metoda victorie-victorie.
4. Evitarea problemei 4. Analizează formele în care grupul evită problema.
12

5. Vorbăreţul (palavragiul).
6. Deviantul (obsedat de alte
probleme).
Renunţă.
5. Îi cere în mod expres să fie scurt. Rezumă şi dă
cuvântul altuia. Îi cere să înceteze.
6. Îl antrenează în subiectul discutat.

1.7. Strategii de motivare a grupului/echipei

Pentru o bună eficienţă a grupului/echipei, pentru ca membrii echipei să aibă

sentimentul de co-participare şi de valorizare, este de dorit ca:
a) rolurile să fie asumate pe bază de voluntariat sau prin negociere în echipă, în
funcţie de competenţele, implicarea şi disponibilităţile fiecăruia;
b) sarcinile care decurg din rolurile asumate să fie bine definite în echipă;
c) membrii echipei trebuie sau aibă o imagine destul de clară a scopului
efortului lor, a contextului şi implicaţiilor rezultatului sau produsului final spre care
tind.
În plus, membrii grupului trebuie:
a) să aibă acces la informaţii relevante, să posede cunoştinţele sau competenţele
pentru a interpreta şi utiliza aceste informaţii;
b) să primească feed-back, să fie informaţi asupra rezultatelor lor şi a
caracteristicilor acestor rezultate;
c) să fie trataţi echitabil şi recompensaţi (moral sau material) în funcţie de
efortul depus şi rezultatele obţinute.
Pot fi utilizate însă şi alte diferite „metode” sau strategii de motivare:
• metoda ameninţării comune - înseamnă a pune întreaga echipă într-o situaţie
dezagreabilă, astfel încât dorinţa de a ieşi din respectiva situaţie va fi cea care va motiva
întreaga echipă şi va cimenta coeziunea grupului. Ameninţarea trebuie să permită
găsirea de soluţii prin mobilizarea întregului grup şi trebuie să fie percepută ca venind
din afară.
• metoda recompensei comune – presupune, în funcţie de posibilităţi şi de
aptitudinile grupului, motivarea prin anunţarea (şi acordarea) unei recompense colective
(care nu poate fi „împărţită” individual), pentru momentul în care echipa reuşeşte să
atingă un obiectiv dificil într-un termen de timp fixat.
• metoda competiţiei – presupune, într-o ambianţă de valorizare posibilă şi
acceptată, organizarea de competiţii inter-echipe, situaţii în care competiţia şi
"producţiile" echipelor vor fi realizate în prezenţa unui public sau a unor evaluatori
externi.
• metoda motivaţiei comune – înseamnă a utiliza o motivaţie dominantă
comună (identificată în urma discuţiilor individuale sau colective), lăsând grupului
libertatea de a alege mijloacele, de a stabili detaliile de organizare, de gestionare a
resurselor financiare şi de a conduce realizarea acelei dorinţe sau aspiraţii comune.

1.8. Persoanele din echipă

Frecvent, atunci când plănuim munca în echipă, ne concentrăm asupra sarcinii şi

ignorăm persoanele implicate. Persoanele care conduc echipele fac aceasta frecvent
pentru că este mai uşor să organizezi o sarcină decât să conduci persoane. Meredith
Belbin, gânditor de frunte în acest domeniu şi de care am făcut amintire mai sus, a lucrat
timp de câţiva ani cu o echipă la Centrul Henley Management din Marea Britanie,
studiind modalităţile în care se comportă managerii de pretutindeni. În timpul acestor
13
exerciţii au fost evaluate comportamentul, personalitatea şi stilurile de gândire ale
acestora, iar în final Meredith Belbin a identificat ceea ce a definit drept roluri în echipă.
Un rol în echipă este tendinţa de a te comporta, contribui şi interacţiona
faţă de alţii într-un anume mod.
Iniţial, a identificat opt roluri în echipă, dar mai apoi a adăugat un al nouălea –
specialistul – care îşi aduce contribuţia individuală prin cunoştinţe specifice. Unele
informaţii referitoare la diversele roluri cât şi la contribuţia persoanelor aflate în fiecare
din cele nouă roluri sunt prezentate în tabel. Cele nouă roluri pot fi, de asemenea, puse
în legătură cu preferinţele indivizilor când acţionează, gândesc sau se concentrează
asupra celorlalţi.
Roluri orientate spre Roluri orientate spre Roluri orientate spre
acţiune persoane gândire
Modelator Coordonator Sursă de idei
Implementator Muncitor în echipă Evaluator
Cel care finalizează Investigator de resurse Specialist

Rolul în echipă descrie tiparul caracteristic de comportament al unui membru al

echipei faţă de ceilalţi, ce poate ajuta sau împiedica eficienţa echipei. Identificarea
rolului pe care îl poate juca o persoană este importantă pentru că permite ca:
- persoana care formează echipa, să facă alegeri mai bune în ceea ce priveşte
componenţa echipei;
- individul să se cunoască mai bine astfel încât să poată să-şi organizeze punctele
tari şi slabe şi să lucreze mai eficient în echipă;
- echipa să-şi adapteze felul în care răspunde cerinţelor sarcinii propuse.
Dezvoltând primul punct, poate să ne fie de folos ca manageri să decidem cum
să alocam angajaţii pe echipe. Luam în considerare sarcina ca atare, competenţele
tehnice şi abilităţile interpersonale, intrapersonale şi alte abilităţi cheie pe care dorim să
le formam la angajaţii noştri. De asemenea, ca manageri, vom avea idei privind felul în
care se vor comporta probabil angajaţii în echipă. Ne vom forma aceste idei în urma
observării angajaţilor noştri. Rolurile în echipă ale lui Belbin constituie un ajutor util
pentru felurile de comportament pe care le putem identifica atunci când ne observăm
angajaţii.
Rezumăm prin a spune că munca în echipă presupune adesea o varietate de
abilităţi, dacă o sarcină urmează a fi realizată, şi că fiecare dintre ei vine cu
abilităţi individuale ce contribuie la realizarea produsului.
În diversele etape din viaţa unei echipe persoanele cu roluri diferite în echipă pot
să-şi aducă o contribuţie specifică. În tabelul următor se prezintă rolurile în echipă în
diversele etape din viaţa unei echipe. Nu ar trebui să ignorăm contribuţiile potenţiale ale
persoanelor cu alte roluri în fiecare etapă. Faptul că un rol anume apare în mai multe
etape nu înseamnă că o persoană cu acest rol este mai importantă, pentru că toate
rolurile sunt deopotrivă importante pentru o muncă eficientă în echipă.

Roluri cheie în echipă pe parcursul etapelor din viaţa unei echipe:

14
 Reguli

Regrete
Formare

Realizare
Dezbateri
Informare

Transformare



Implementator





Coordonator






Modelator





Sursă de idei

15




de resurseInvestigator


Evaluator monitor






echipăMuncitor în




terminăfinalizează,Cel care





Specialist
 ROLURILE JUCATE DE PERSOANE ÎN ECHIPE

Rolul în echipă Trăsături tipice Calităţi pozitive Puncte slabe permise

Coordonator Matur, încrezător, un bun Capacitatea de a clarifica obiectivele şi de a promova Perceput adesea ca manipulator, ca punându-i pe alţii să
conducător luarea de decizii, alocă sarcinile corespunzător muncească în locul lui

Implementator Disciplinat, de încredere, Capacitatea de a organiza, bun simţ practic, transformă Lipsă de flexibilitate, de receptivitate la ideile neargumentate
conservator, eficient ideile în acţiuni

Cel care finalizează, Sârguincios, conştiincios, Capacitatea de a duce la capăt şi de a termina la timp, Tendinţa de a-şi face griji în privinţa unor lucruri mărunte; o
termină anxios identifică greşelile şi omisiunile reţinere în a lăsa lucrurile să se desfăşoare

Evaluator monitor Sobru, strategic, cu spirit de Judecată, discreţie, încăpăţânare Îi lipseşte dorinţa sau capacitatea de a-i motiva pe ceilalţi
dicernământ

16
Sursă de idei Creator, plin de imaginaţie, Imaginaţie, capacitatea de a rezolva probleme dificile Ignoră aspectele întâmplătoare şi este prea preocupat să
neconvenţional comunice eficient

Investigator de resurse Extrovertit, entuziast, Capacitatea de a contacta persoanele şi a explora orice Extrem de optimist, îşi poate pierde interesul odată ce
comunicativ noutate entuziasmul iniţial a dispărut

Modelator Provocator, dinamic, îi place Dorinţă şi disponibilitate de a înfrunta inerţia, lipsa de Înclinaţie spre provocare, iritare şi nerăbdare
presiunea eficienţă şi complacerea

Muncitor în echipă Cooperant, blând, receptiv, Ştie să asculte, răspunde oamenilor şi situaţiilor şi Lipsă de hotărâre în momentele de criză
diplomat formează spiritul de echipă

Specialist Concentrat, independent, Furnizează cunoştinţe şi abilităţi ce nu se prea găsesc în Insistă asupra aspectelor tehnice şi contribuie numai în
dedicat general privinţa unui segment îngust
 1.9. Eficientizarea muncii in echipa

„De ce eşuează atât de multe echipe?” Dacă reflectăm asupra aspectului pozitiv
al acestei observaţii, ne punem întrebarea „Ce anume face eficientă o echipă?”
Diagrama prezintă unele din trăsăturile care se observă în echipele eficiente:

Combinaţia corectă de
abilităţi
Monitorizare şi feedback
Egalitate între membri

Mărimea potrivită
Conflictele sunt ţinute
sub control
Instrucţiuni de lucru şi
Greşelile şi opţiunile obiective clare
nerealizabile sunt îndepărtate
de la început

Echipe Viziune clară asupra

eficiente obiectivelor şi sarcinilor
Crearea şi verificarea ideilor
noi

Consens şi responsabilitatea
tuturor privind sarcina
Comunicare bună

Diviziune clară a rolurilor şi Sprijin şi grijă reciprocă

sarcinilor pentru indivizi

Împărţirea muncii

1.10. Apartenenţa la echipă

În ceea ce priveşte componenţa echipelor, e necesar să existe o combinaţie de

persoane cu abilităţi diferite şi caractere diferite. Dacă sunt prea asemănătoare, crearea
de noi idei va fi limitată şi toată lumea va dori să joace aceleaşi roluri şi să
îndeplinească aceleaşi sarcini. Cu excepţia unei echipe foarte mici, va fi necesar un
conducător. Putem alege conducătorul sau putem lăsa unul să apară din rândul
grupului. De asemenea, putem lucra cu echipe care se conduc singure şi care n-au
nevoie de un conducător.
Trebuie să ne asigurăm că membrii acesteia sunt trataţi egal, atât în cadrul
echipei cât şi de persoanele din afara acesteia. Membrii pot juca roluri diferite, de
exemplu, în general există un conducător, dar aceasta nu înseamnă că el este mai
important decât oricare alt membru al echipei. Această recunoaştere egală trebuie să se
raporteze şi la sex, capacitate intelectuală şi oricare din multele diferenţe ce
caracterizează indivizii.
De asemenea mărimea echipei este importantă. Într-o echipă de până la şase
membri este probabil ca toţi să devină activ implicaţi. Cei mai tăcuţi nu vor fi dominaţi

17
de personalităţile mai puternice, iar aceia care nu doresc să muncească nu se pot
ascunde atât de uşor. În general, aceasta este mărimea ideală. Grupurile mai mari, de
până la zece persoane, cuprind adesea una sau două persoane care nu contribuie foarte
mult, dar care pot fi încă productive. În cele mai mari de atât observăm că mai puţini
vorbesc ori sunt realmente implicaţi activ şi un mic număr va domina activitatea
întreprinsă.
Odată ce au fost stabiliţi membrii echipei, aceştia trebuie să înveţe să lucreze
împreună. Munca în echipă poate să aibă legătură cu persoane din afara grupului format
din profesorul şi elevii dintr-o şcoala aleasă. De exemplu, pot fi implicaţi agenţii
economici sau organizaţiile comunitare. Trebuie stabilit când anume ar trebui să se
întâlnească aceştia cu echipa şi care va fi implicarea lor şi, de asemenea, protocoalele
pentru aranjarea acestor întâlniri.
Aspecte organizatorice:
- de urmărit varietatea în ceea ce priveşte componenţa echipei, luând în
considerare caracteristicile tehnice şi personale;
- de stabilit mărimea fiecărei echipe, ţinând minte că deşi „unde-s mulţi puterea
creşte”, o echipă mare poate implica multe persoane care vin şi pleacă, implicit şi
conflicte mai dese;
- de plănuit răspunsul privind identificarea unui conducător şi a nu se uita că
putem dori să schimbam prin rotaţie conducerea diverselor sarcini de către toţi membrii,
pentru a ajuta fiecare persoană să-şi formeze abilităţi de conducere;
- de stabilit cum anume vom ajuta echipele să se strângă laolaltă pentru a munci
eficace;
- de luat în considerare aranjamente pentru stabilirea unor contacte cu cei din
afară.

1.11. Claritatea sarcinii

Trebuie să ne asigurăm că sarcina este clară pentru toţi. Aceasta n-ar trebui să se
limiteze la a le spune doar în ce constă. Trebuie să le permitem să se gândească la ea şi
să pună întrebări pentru clarificare. Aceasta nu numai că le va furniza informaţii
concrete, ci le va şi permite să stabilească o viziune mai clară în privinţa sarcinii şi a
ceea ce ar trebui să realizeze. Ca punct de pornire pentru informarea echipei, furnizaţi-
le o privire de ansamblu asupra sarcinii înainte de a intra în detalii amănunţite. Dacă
încercaţi să prezentaţi fiecare aspect în detaliu, membrilor echipei le poate fi dificil să
vadă lucrurile în ansamblu. În acest scop adesea se dovedeşte de folos ilustrarea printr-
o diagramă a unor sarcini mai ample sau mai complexe.
Deşi obiectivele trebuie să fie cât se poate de explicite, rezultatele concrete ale
muncii în echipă pot varia în funcţie de felul în care lucrează echipa. În cazul muncii în
echipă centrate pe angajat felul în care aceştia abordează sarcina şi activităţile pe care le
realizează vor fi în mare măsura la latitudinea echipei.
Rezultatele şi activităţile pot să se schimbe pe parcursul realizării sarcinii.
Membrii vor avea noi experienţe şi vor acumula idei noi. Aşa cum am sugerat că echipa
are o viaţă trebuie să ne amintim că membrii echipei sunt vii şi este normal să se
dezvolte pe parcursul activităţii împreună.
De asemenea, ar trebui să furnizăm informaţii de bază despre sarcină, precum
orarul general şi toate termenele de pe parcurs. Pe parcursul unei activităţi în echipă,
mai îndelungate, fixarea unor termene face sarcina mai uşor de abordat de către
angajaţi, poate contribui la motivaţie şi fiecare etapă va fi realizată cu succes şi totodată
vă va ajuta să monitorizaţi progresul. Angajaţii trebuie să ştie ce resurse sunt disponibile
şi, dacă este cazul, cum anume să acceseze aceste resurse.
18
 Şi, în final, dar nu mai puţin important, trebuie să clarificăm rolul pe care
urmează să-l jucăm. Atunci când predăm sau instruim ne este adesea dificil să le lăsăm
elevilor noştri controlul. Dar, în general, nu facem parte integrantă din echipă şi ar
trebui să acţionăm doar în calitate de resursă. Chiar şi atunci, trebuie să fim atenţi să nu
oferim răspunsuri ci să-i ajutăm pe elevi să le descopere singuri.
Aspecte organizatorice:
- să ne asigurăm că ne este clar ce dorim să facă angajaţi şi ce dorim să obţinem
de pe urma exerciţiului muncii în echipă;
- să oferim instrucţiuni clare referitoare la sarcină, cel puţin în privinţa
obiectivelor, orarului şi rezultatelor aşteptate;
- să le dăm angajaţilor posibilitatea să discute între ei şi să li se clarifice tot ceea
ce este necesar;
- să le oferim informaţii clare despre resursele fizice, informative şi umane
disponibile; de evitat să le oferim răspunsurile.
În momentul în care problema este identificată, se trece la cautarea informaţiilor.
Informaţia clarifică natura problemei şi sugerează soluţiile care sunt evaluate, iar
cea mai optimă este aleasă pentru implementare, fiind, apoi, monitorizată pentru a se
asigura eficacitatea ei imediată şi de durată.
Multe decizii sunt luate de catre grupuri, mai ales în cazul problemelor
structurate impropriu. Motivele pentru care sunt angajate grupurile în luarea deciziei
sunt diverse şi se refera la calitatea deciziei, acceptarea si angajarea fata de o decizie,
responsabilitatea difuza.
Calitatea deciziei este superioară în cazul deciziilor luate în grup deoarece:
- grupurile sunt mai vigilente decât indivizii - mai mulţi oameni scanează acelaşi
mediu;
- grupurile pot genera mai multe idei decât indivizii;
- grupurile pot evalua ideile mai bine decât indivizii.15

1.12. Implicarea membrilor echipei

Ca o echipă să funcţioneze cu succes, membrii ei ar trebui să fie complet

dedicaţi finalizării sarcinii şi realizării obiectivelor. Ei trebuie să sprijine procesul şi
produsul muncii în echipă.
Realizarea unui consens şi asumarea sarcinii de către fiecare membru al echipei
este foarte importantă, atât în vederea succesului muncii în echipă cât şi a dezvoltării
fiecărui membru. Aceasta se realizează în etapele „dezbateri” şi „reguli” din viaţa unei
echipe.
Poate fi necesar să ajutăm echipa să realizeze un echilibru între absorbţia şi
menţinerea individualităţii membrilor. Competiţia dintre membrii unei echipe joacă rar
un rol într-o muncă în echipă eficace. Aceştia trebuie să devină camarazi, astfel încât să
fie conştienţi de prezenţa celuilalt, să-şi ofere sprijin şi să aibă grijă unul de celălalt, şi
să-şi împartă munca echitabil într-o manieră care să promoveze eficacitatea.
Echipa trebuie să stabilească o împărţire clară şi echitabilă a rolurilor şi
sarcinilor. Ar fi bine poate să alocam rolurile astfel încât să dezvoltăm capacitatea
fiecărui membru de a juca diversele roluri.
Dacă echipa dă dovadă de lipsă de coerenţă, poate fi necesar să introducem
consolidarea echipei, să permitem sau să încurajăm o pauză destinată unor transformări
interne realizate de membri sau chiar să intervenim şi să realizăm reorganizarea

15
Burlea Schiopoiu, A., Management Public, Reprografia Universitatii din Craiova, 2008
19
echipelor. Aceasta ar trebui să fie percepută ca o ultimă încercare, întrucât este
recunoaşterea eşecului echipelor cum au fost iniţial concepute.
Aspecte organizatorice:
- vom plănui apartenenţa la echipe astfel încât membrii acestora să poată lucra
împreună, dar gândindu-ne la folosirea consolidării echipei în sprijinul acestui proces;
- a nu uita că procesul de fuzionare poate să nu pară o activitate productivă, dar
este necesar pentru munca eficace;
- avem în vedere posibilitatea ca echipele să fie reorganizate, dar să facem
aceasta numai în ultimă instanţă.

1.13. Practici de muncă eficace

Factorul major care duce la realizări sub aşteptări sau lipsă de eficacitate în
munca în echipă este comunicarea defectuoasă. Ceea ce este ironic este că poate am
decis că dezvoltarea comunicării este unul din motivele pentru care folosim munca în
echipă.
O echipă eficace acceptă şi recunoaşte punctele tari şi slabe ale membrilor săi şi
valorifică punctele tari ale fiecărui membru. Membrii recunosc că este importantă
contribuţia fiecărei persoane. Deşi este posibil să nu fie de acord cu tot ceea ce spun sau
fac ceilalţi, ei se respectă reciproc, recunosc drepturile celorlalţi de a avea şi exprima
opinii individuale. Apoi cad de acord cum să avanseze pe baza unui consens. De
asemenea, ei recunosc şi apreciază faptul că performanţa combinată a unei echipe este
mai semnificativă decât suma contribuţiilor individuale.
În funcţie de angajaţi şi sarcina respectivă, vom furniza nişte instrucţiuni
referitoare la felul în care ar trebui să lucreze echipa. Ar trebui să lăsăm aceasta la
atitudinea angajaţilor în măsura în care este posibil. Apoi ei trebuie să realizeze un plan
de lucru. În cazul unei sarcini mai ample, aceasta presupune etape clar identificate. Cu
excepţia situaţiei în care sarcina este relativ scurtă, echipa trebuie să identifice
perioadele anume pentru finalizarea unor părţi ale activităţii sau pot depăşi cu uşurinţă
timpul aflat la dispoziţie.
O echipă eficace alocă sarcinile cu claritate şi identifică felul în care activităţile
vor fi coordonate. Aceasta poate presupune sisteme formale sau informale de raportare
în cadrul echipei, în special în cazul unei echipe mai mari sau atunci când echipa nu
lucrează tot timpul în acelaşi loc.
Majoritatea sarcinilor presupun crearea unor idei, chiar dacă este vorba doar
despre felul în care o sarcină ar trebui să fie realizată. Dacă sarcina nu presupune
crearea unor idei sau luarea unor decizii, poate fi necesar să ne gândim la valoarea
muncii ca exerciţiu pentru munca în echipă sau, dacă folosim într-o manieră optimă
posibilităţile pe care le avem. Echipa cea mai productivă va fi aceea ce recunoaşte şi
utilizează o serie de surse de informaţie şi inspiraţie. Trebuie să ne asigurăm că am
identificat şi plănuit disponibilitatea acestor surse.
Respectul reciproc în cadrul unei echipe înseamnă că procesul de generare şi
testare a ideilor şi de identificare şi îndepărtare a erorilor şi a opţiunilor care nu
funcţionează se va derula fără poticneli.
În acelaşi timp, într-o echipă eficace, vor apărea rareori conflicte reale, iar
echipa ca întreg va putea să găsească o soluţie. Atât noi cât şi echipa trebuie să putem
face distincţia între un diferend de idei şi un conflict real. Primul poate fi soluţionat cu
uşurinţă prin discuţii, adesea de către indivizii implicaţi, în timp ce ultimul necesită de
obicei intervenţia celorlalţi. Intervenţia poate fi posibilă în cadrul echipei, ceea ce este
situaţia ideală pentru a învăţa cum să soluţionezi un conflict sau poate face necesară
implicarea noastră ca manageri.
20
 O echipă eficace va fi de asemenea capabilă să recunoască dacă realocarea
muncii sau reorganizarea echipei este adecvată. De asemenea, membrii ei vor fi capabili
să acţioneze dacă apare o astfel de situaţie. Cu toate acestea, ei vor recunoaşte că aceste
schimbări vor întârzia probabil activitatea şi că nu constituie, în general, o trăsătură
obişnuită a muncii în echipă.
Este esenţial un sistem de monitorizare eficace a performanţei lor pentru o
muncă în echipă eficientă. Deşi acesta va fi realizat parţial prin sistemul de raportare la
care ne-am referit deja, este improbabil ca aceasta să le dea elevilor posibilitatea să stea
deoparte şi să-şi aprecieze obiectiv performanţa în realizarea sarcinii. A învăţa cum să
te monitorizezi este un aspect important al pregătirii elevilor pentru muncă. Trebuie să
le dăm posibilitatea să monitorizeze performanţa echipei lor şi de asemenea să o
monitorizăm şi noi. Feedback-ul la momentul potrivit şi într-o manieră acceptabilă
pentru echipă poate aduce o contribuţie majoră la succesul muncii unei echipe.
Aspecte organizatorice:
- stabilim legături între munca de comunicare şi munca în echipă astfel încât
acestea să se sprijine una pe cealaltă;
- în activităţile de început ale muncii în echipă ne gândim la includerea unor
activităţi destinate în special să sprijine comunicarea eficace;
- atenţie în privinţa stabilirii respectului reciproc între membrii echipei şi
acţionăm când considerăm necesar;
- decidem câtă îndrumare este necesară privind felul în care ar trebui să lucreze
echipa, dar nu uitam că rolul nostru nu este de a controla echipa ci de a o îndruma;
- monitorizăm realizările echipei când membrii acesteia încep să lucreze şi
decidem dacă trebuie să contribuim la alocarea rolurilor;
- ne asigurăm că activitatea echipei este suficient de profundă şi provoacă elevii
să gândească;
- ne asigurăm că elevii continuă să aibă acces la o gamă de resurse cât mai largă,
astfel încât să poată obţine informaţiile care necesită apoi selectarea şi procesarea;
- atenţie la apariţia unor posibile conflicte şi facilităm soluţionarea acestora în
cadrul echipei, când este necesar. Intervenim numai atunci când echipa nu este capabilă
să rezolve conflictul într-o perioadă de timp acceptabilă;
- monitorizăm realizările echipei ca întreg şi ale membrilor echipei separat,
folosim aceste informaţii ca un ghid pentru intervenţiile pe care trebuie să le facem.
- plănuim cum anume pot fi folosite rezultatele monitorizării pentru a contribui
la evaluarea competenţelor angajaţilor;
- oferim un feedback adecvat în urma monitorizării la timp, dar avem grijă ca
aceasta să nu ducă la preluarea de către noi a management-ului muncii în echipă;
- oferim feedback-ul într-o manieră constructivă, acceptabilă pentru angajaţi.
Dat fiind că există câteva aspecte ale practicilor de lucru eficace, iată cinci
aspecte pentru activitatea în echipă. În cazul fiecăruia, trebuie reflectat asupra
management-ului nostru privind munca în echipă, dar şi de ţinut minte că activitatea
echipei însăşi ar trebui să fie esenţială. Rolul nostru este acela de facilitator. E necesar
să fim pregătiţi să recunoaştem că e posibil să trebuiască să facem diferit nişte lucruri în
viitor, pentru a obţine cele mai bune rezultate în urma muncii în echipă.

2. CAPITOLUL II

21
 2.1. Munca în echipă la S.C. "GTS Telecom" S.R.L. - Studiu de caz

2.1.1 Despre GTS Telecom România şi GTS Central Europe

GTS Telecom România este parte a grupului GTS Central Europe, cel mai
important operator alternativ de telecomunicaţii la nivel regional. Grupul furnizează
servicii integrate de telecomunicaţii în toate ţările din regiunea central şi est europeană,
din Frankfurt şi până în Istanbul. Reţeaua regională de fibră optică asigură furnizarea de
servicii de comunicaţii de date IP, MPLS, DWDM, telefonie fixă, internet şi soluţii de
bandă largă pentru companii comerciale, carrieri telecom, operatori mobili şi furnizori
de conţinut. Principalele ţări în care compania operează sunt Republica Cehă, Polonia,
România, Slovacia şi Ungaria. Prin parteneriate strategice GTS interconectează şi
asigură servicii pentru operatori din Bulgaria, Croaţia, Moldova, Rusia, Slovenia,
Serbia, Turcia, Ţările baltice, Ucraina. GTS Telecom.
La ediţiile din 2005, 2007 şi 2009 ale Congresului European de Telecomunicaţii
desfăşurat în Amsterdam, GTS Central Europe a primit distincţia "Best Central and
Eastern European Wholesale Provider".
Poziţionată ca Business Accelerator (TM) şi certificată ISO 9001, compania
furnizează cele mai stabile servicii de comunicaţii din România pe care le gestionează
până la interfaţa de conectare a clienţilor (end-to-end). Nivelul de stabilitate mediu
cumulat la nivelul întregului an 2009 pentru soluţiile instalate clienţilor a fost de
99,92%. Gama de servicii GTS Telecom cuprinde soluţii de transport, comunicaţii de
date TCP /IP, X.25 şi Frame Relay, servicii Internet, hosting şi soluţii de telefonie.
GTS Telecom, certificată ISO 9001, garantează contractual nivelul de calitate al
soluţiilor instalate, pe care le monitorizează până la interfaţa de conectare a clienţilor
(end-to-end).
În 2009 nivelul mediu al SLA pentru toate soluţiile instalate la clienţi, a fost de
99,91%.
Compania deţine propria infrastructură transfrontalieră de fibră optică direct
interconectată cu reţeaua GTS Central Europe şi de aici până în nodurile de
interconectare continentală din Frankfurt şi Viena.
Grupul GTS este deţinut de un consorţiu de fonduri private de investiţii condus
de Columbia Capital, M/C Ventues şi Innova Capital. GTS Central Europe este cel mai
important operator alternativ de telecomunicaţii la nivel central şi est european care
asigură servicii integrate de telecomunicaţii pentru corporaţii, companii mici şi mijlocii,
carrieri internaţionali. Gama de servicii GTS cuprinde soluţii de telefonie, comunicaţii
de date, conexiuni Internet, soluţii IP VPN şi MPLS, servicii de banda largă. Grupul, cu
peste 1300 de angajaţi, a realizat în 2008 o cifră de afaceri de peste 436 mil Euro la un
EBITDA de 77mil Euro.
GTS Telecom este rezultatul fuziunii în 2004 al companiilor KPNQwest
Romania şi GTS Romania. Activă pe piaţa locală încă din 1993, pe atunci sub numele
EUnet, este unul din primii furnizori comerciali de servicii Internet din România. După
formarea joint-venture-ului KPNQwest NV în 1999, EUnet este integrată în noua
structură. In octombrie 2001 KPNQwest NV achiziţionează Global TeleSystems (GTS),
iar în august 2002 Unitatea Strategică de Business KPNQwest-Ebone Central Europe
devine GTS Central Europe. Grupul este preluat de Antel Holdings şi dezvoltă
operaţiuni comerciale în Cehia, Ungaria, Polonia, România şi Slovacia. In decembrie
2007 acţionarii GTS CE intră într-un proces de negociere a preluării cu un consorţiu de

22
fonduri de investiţii condus de Columbia Capial, M/C Ventures şi Innova Capital,
proces care se încheie în mai 2008.
Cifra de afaceri a grupului GTS Telecom este împărţită pe ani, astfel:
2009 - 24 milioane euro;
2008 - 19 milioane euro;
2007 - 16 milioane euro;
2006 - 12,3 milioane euro;
2005 - 9,5 milioane euro.

2.1.2. Studiu de caz

Studiul de caz realizat în cadrul companiei GTS Telecom România, a urmărit să

investigheze diferite aspecte privind experienţele muncii în echipa.
Rezultatele studiului de caz nu sunt cu caracter generalizator, ci prezinta o
situatie de fapt, pesonalul fiind format din 30 de persoane care reprezinta pesonalul din
sediul companiei din Bucureşti.
Vârsta celor 30 de persoane chestionate, din care 81% bărbaţi şi 19% femei, este
cuprinsă între 22 si 52 ani. Toate cele 30 de pesrsoane au studii superioare.
Cu toate acestea consider că rezultatele sondajului sunt reprezentative pentru
companie şi pot constitui baza unei prezentări reale a experienţei muncii în echipă.
În cadrul demersului investigativ au fost vizate urmatoarele obiective:
- cunoaşterea efectelor muncii în echipă;
- cunoaşterea avantajelor muncii în echipă;
- cunoaşterea dezavantajelor muncii în echipă;
- cunoaşterea mulţumirii sau nemulţumirii persoanelor care au participat la
munca în echipă.
În cele ce urmează, vom prezenta studiul la care a fost supus personalul
companiei privitor la munca în echipă, iar ipotezele stabilite în prezentul studiu de caz
au fost următoarele:
- munca în echipă a avut un efect pozitiv asupra participanţilor;
- munca este repartizată în mod egal într-o echipă;
- oamenilor nu le place să lucreze singuri;
- datorită muncii în echipă membrii ei îşi pot dezvolta diferite abilităţi;
- mai multe aspecte placute ca urmare a muncii în echipă, decât aspecte
neplăcute.

23
 1. Experienţele lucrului în echipă au avut un efect pozitiv asupra mea. (fig.
1).

55% dintre cei întrebaţi sunt de părere că experienţele lucrului în echipă au avut
mai multe efecte pozitive asupra lor, 30% cred că au avut cel puţin un efect pozitiv, iar
15% consideră că munca în echipă nu i-a influenţat nici pozitiv şi nici negativ.
Niciuna dintre persoanele întrebate nu este de părere că experienţele muncii în
echipă au avut un efect negativ asupra lor ceea ce dovedeşte că munca în echipă este
aprobată şi favorizată.

Fig. 1

0%
15%

dezacord total
dezacord
nici acord,nici dezacord
55% acord
30%
acord total

24
 2. Nu mi-a plăcut să lucrez în echipă. (fig. 2)

La afirmaţia “Nu mi-a plăcut să lucrez în echipă” 60% dintre persoanele

chestionate sunt total împotriva ei, 20% nu sunt de acord cu aceasta, restul de 20%
fiind neutri.
Niciuna dintre persoanele care au completat acest chestionar nu a declarat că nu
i-a plăcut sa lucreze în echipă, aceasta fiind o altă dovadă că munca în echipă nu este
dezaprobată şi că popularitatea muncii în echipă creşte.

Fig. 2

0%
0%
20%

dezacord total
dezacord
nici acord,nici dezacord
acord
20% 60%
acord total

25
 3. De cele mai multe ori eu am făcut toată treaba. (fig. 3)

Această afirmaţie nu a fost aprobată, dar nici dezaprobată de 20% dintre

persoanele care au completat acest chestionar, de 20% nu a fost deloc aprobată
însemnând că acest lucru nu li s-a întâmplat niciodată, iar 50% nu au fost de acord cu
această afirmaţie.
Chiar dacă nici o singură persoană nu a fost în totalmente de acord cu
acesastă afirmaţie, faptul că 10% sunt parţial de acord cu aceasta înseamnă că în
unele cazuri unele sarcini importante ale echipei au fost îndeplinite doar de o singură
persoană.

Fig. 3

10% 0%
20%

dezacord total
20%
dezacord
nici acord,nici dezacord
acord
acord total

50%

26
 4. Lucrând în echipă am muncit mai putin decât dacă aş fi lucrat
individual. (fig. 4)

La această afirmaţie părerile persoanelor chestionate sunt împărţite. În timp ce

pentru 5% aparteneţa de o echipă înseamnă mai puţină muncă, decât dacă ar lucra
individual, iar 35% sunt parţial de acord cu această afirmaţie, pentru 5% volumul
muncii pe care îl prestează într-o echipă este chiar mai mare decât acela, pe care l-ar
presta dacă ar lucra singur.
Alţi 35% nu sunt totalmente de acord cu cele spuse, iar marea majoritate de
20% nu simt nici o diferenţă, ei prestează aceeaşi cantitate de muncă dacă aparţin sau
nu unei echipe.

Fig. 4

5% 5%

dezacord total
35% 35% dezacord
nici acord,nici dezacord
acord
acord total

20%

5. În general, munca a fost repartizată egal. (fig. 5)

27
 15% dintre persoanele chestionate nu sunt de acord, dar nici nu dezaprobă
această afirmaţie, ei rămân neutri. Doar 5% sunt siguri că munca este împărţită egal
într-o echipă, iar 60% sunt parţial de acord cu cele afirmate.
Restul de 20% sunt de părere că munca într-o echipă nu este repartizată egal,
unii având mai mult, alţii mai putin de lucru.

Fig. 5

0%
5%
20%

dezacord total
dezacord
nici acord,nici dezacord
15% acord
acord total
60%

6. Am obţinut rezultate mai bune lucrând singur/ă. (fig. 6)

28
 10% dintre persoanele chestionate consideră că au obţinut rezultate mult mai
bune muncind singure. 20% dintre persoanele care au participat la acest sondaj sunt de
părere că pot obţine rezultate bune muncind singure, iar 30% nu consideră că asta ar fi
în avantajul lor.
35% dezagrează idea de a munci singure, iar 5% sunt total împotriva acestei
idei.

Fig. 6

10% 5%

dezacord total
20%
35% dezacord
nici acord,nici dezacord
acord
acord total

30%

7. Am învăţat să negociez cu ceilalţi membri ai echipei. (fig. 7)

29
 40% dintre persoanele chestionate consideră că au învăţat multe despre
negocierea între membrii echipei lucrând în echipă, iar 45% consideră că au acumulat
cunostiinţe noi, dar nu suficiente.
10% dintre persoanele care au completat acest chestionar au considerat că nu au
învăţat nimic în plus despre negociere în cadrul echipei, iar restul de 5% sunt de părere
că munca în echipă nu i-a învăţat să negocieze.

Fig. 7

0% 5%
10%

dezacord total
40%
dezacord
nici acord,nici dezacord
acord
acord total

45%

8. Am învăţat să rezolv eficient sarcinile date. (fig. 8)

30
 Majoritatea persoanelor care au răspuns la acest chestionar consideră că au
avut de învăţat de la ceilalţi membrii ai echipei în ceea ce priveşte rezolvarea
eficiantă a sarcinilor. 45% sunt de părere că au avut foarte multe de învăţat, iar 40% au
învăţat căteva lucruri noi în timp ce 5% dezaproba această afirmaţie.
10% sunt în dezacord total cu această afirmaţie.

Fig.8

5% 0%
10%

dezacord total
45% dezacord
nici acord,nici dezacord
acord
acord total
40%

9. Am învăţat să împart responsabilitatea cu alţii. (fig. 9)

31
 Majoritatea persoanelor consideră că au avut de învăţat de la ceilalţi
membrii ai echipei în ceea ce priveşte împărţirea responsabilităţilor în cadrul echipei.
35% consideră că au avut foarte multe de învăţat , iar 60% sunt de acord cu această
afirmaţie în timp ce 5% nu aprobă dar nici nu dezabrobă afirmaţia.

Fig. 9

0% 5%

35% dezacord total

dezacord
nici acord,nici dezacord
acord
acord total
60%

32
 10. Am învăţat să folosesc argumente raţionale pentru a-i convinge pe
ceilalţi. (fig. 10)

45% din cei chestionaţi consideră că au învăţat foarte multe lucrând în echipă
în ceea ce priveşte convingera celorlalţi folosind argumente raţionale , iar 50% au
învaţat lucruri noi iar 5% nu consideră sa fi învăţat ceva din lucrul în echipă.

Fig. 10

0% 5%

dezacord total

45% dezacord
nici acord,nici dezacord
acord
50%
acord total

33
 11. Am învăţat să soluţionez conflicte. (fig. 11)

În cadrul unei echipe uneori se ivesc conflicte, iar membrii trebuie să ştie cum
să le rezolve pe acestea. 45% dintre persoanele întrebate au învăţat datorită muncii în
echipe, cum să soluţioneze conflictele.
45% dintre chestionaţi sunt de acord cu afirmaţia de mai sus. Iar unii, şi anume
10%, consideră ca munca în echipă i-a ajutat şi nu prea în acest domeniu.

Fig. 11

0% 10%

dezacord total

45% dezacord
nici acord,nici dezacord
acord

45% acord total

34
 12. Care au fost aspectele care v-au plăcut lucrand în echipă? (fig. 12)

La întrebarea de mai sus 20% dintre persoanele care au completat chestionarul

sunt mulţumite de cum s-au împartit sarcinile, 5% cred că volumul de munca este mai
mic şi că au deîinvaţat din experienţa celorlalţi (5%).
10% dintre persoanele care au răspuns la întrebare sunt încântate de anturajul
plăcut care se formează într-o echipă putând astfel să facă glume şi să se simtă bine,
alţii 25% văd comunicarea cu colegii din alte departamente ca pe un aspect pozitiv al
muncii în echipă, iar aceasta duce la o mult mai bună colaborare şi la relaţii mai
strânse în cadrul echipei (10%).
Competitia este susţinută de 15% dintre persoanele chestionate, iar 10%
apreciaza calitatea rezultatului.

Fig. 12

anturaj placut

am inv din experienta

10% 10% celorlalti
5% 5% impartirea sarcinilor

comunicare
10%
competitie
20%
5%
shimbul de idei si pareri

calitatea rezultatului
15%
20% volum mai mic de
munca
relatii mai stranse intre
colegi

35
 13. Care au fost aspectele care nu v-au plăcut lucrând în echipă? (fig.13)

Aspectul muncii în echipă care nu le-a plăcut la majoritatea persoanelor

chestionate, şi anume la 35%, sunt neintelegerile aparute intre membrii echipei. Pentru
25% dintre cei care au răspuns la întrebare nu exista implicare din partea unora .10 %
sunt de părere că uneori există opinii diferite care pot duce la întârzierea găsirii unei
soluţii. 5% cred că meritele sunt impartite. 5% dintre persoane sunt de părere discutiile
prea lungi duc la un rezultat nefavorabil, iar 10% văd opiniile diferite ca pe un aspect
negativ.

Fig. 13

5%
10% lipsa de implicare a
25% unora
neintelegeri aparute
5% intre membrii echipei
munca repartizata
neegal
discutiile prea lungi
20%
opinii diferite

meritele sunt impartite

35%

36
 14. De cate ori aţi recurs la munca în echipă? (fig. 14)

La întrebarea “De câte ori aţi recurs la munca în echipă?” majoritatea persoanelor
întrebate, adică 65% au răspuns cu peste 7 ori. 10% au lucrat de 4 – 5 ori într-o echipă,
alţii 10% de 6 – 7ori.
Doar 15% din toate persoanele chestionate spun că au participat doar de 2 – 3
ori la muncă în echipă.

Fig. 14

0%
15%

o data
10%
2--3
4--5
6--7
10%
65% peste 7

37
 15. Din câţi angajati a fost constituită o echipă? (fig. 14)

30% dintre persoanele întrebate susţin că au lucrat în echipe de câte 5 – 6

persoane, 65% spun că au lucrat în grupuri de câte 3 – 4. Doar 5% spun ca au lucrat în
echipe constituite din 7 – 8 membrii.
Fig.15

5% 0%

30% 3--4
5--6
7--8
peste 8
65%

2.1.3. Anexa

Chestionar:
1. Experienţele lucrului în echipă au avut un efect pozitiv asupra mea.
5 4 3 2 1
2. Nu mi-a plăcut să lucrez în echipă.
5 4 3 2 1
3. De cele mai multe ori eu am facut toată treaba.
5 4 3 2 1
4. Lucrând în echipă am muncit mai puţin decât dacă aş fi lucrat individual.
5 4 3 2 1
5. În general munca a fost repartizată egal.
5 4 3 2 1
6. Am obţinut rezultate mai bune lucrând singur/ă.
5 4 3 2 1
7. Am învaţat să negociez cu ceilalţi membri ai echipei.
5 4 3 2 1
8. Am învaţat să rezolv eficient sarcinile date.
5 4 3 2 1
9. Am învăţat să împart responsabilitatea cu alţii.
5 4 3 2 1
10. Am învaţat să folosesc argumente raţionale pentru a-i convinge pe alţii.
5 4 3 2 1
11. Am învaţat să soluţionez conflicte.
38
 5 4 3 2 1
12. Care au fost aspectele care v-au plăcut lucrând în echipă?
1. anturaj placut, 2. am învăţat din experienţa celorlalţi, 3. împărţirea sarcinilor,
4. comunicarea, 5. competiţie, 6. schimbul de idei şi păreri, 7. calitatea rezultatului, 8.
volum mai mic de muncă, 9. relaţii mai strânse între colegi.
13. Care au fost aspectele care nu v-au plăcut?
1. lipsa de comunicare a unora, 2. neinţelegeri apărute între membrii echipei, 3. munca
repartizată neegal, 4. discuţiile prea lungi, 5. opinii diferite, 6. meritele sunt diferite.
14. De câte ori aţi recurs la munca în echipă?
1. o data 2. 2-3 3. 4-5 4. 6-7 5. peste 7
15. Din câţi angajati a fost constituită o echipă?
1. 3-4 2. 5-6 3. 7-8 4. peste 8

5 = acord total

4 = acord

3 = nici acord, nici dezacord

2 = dezacord

1 = dezacord total

2.1.4. Concluzii

Societatea şi cultura modernă continuă să devină mai fluidă şi mai dinamică.

Factorii care contribuie la acestea sunt revoluţia comunicaţiilor, piaţa globală şi
specializarea şi divizarea în continuă creştere a muncii. Efectul acestora este că oamenii
trebuie să lucreze cu diferite grupuri de oameni atât în viaţa profesională, cât şi în cea
privată. A se alătura unui grup şi a se aştepta ca membrii grupului să se înţeleagă
imediat, este nefiresc – în istorie oamenii au lucrat şi trăit împreună în grupuri unite,
numite societăţi statice.
Proiectele mari şi ambiţioase cer de obicei oamenilor să lucreze împreună,
aşadar munca în echipă a devenit un concept important în organizaţii. Echipele eficiente
sunt doar un scop intermediar pentru primirea unor rezultate bune. În general firmele
investesc în traininguri pentru a ajuta angajaţii să lucreze împreună într-un mod cât mai
eficient şi să îndeplinească scopul comun.
Echipa este un grup primar de 5 până la 10 persoane – în cazul ideal – care
interacţionează între ei respectănd scopurile comune, categoria socială a fiecăruia,
normele şi valorile membrilor şi rolul fiecărui membru al echipei. Fiecare membru al
echipei îndeplineşte unul din următoarele roluri: coordonator, formator, plant, cercetător
de resurse, implementator, muncitor, supraveghetor, evaluator sau specialist.
O echipă, care mai târziu va trebui să fie performantă, se construieşte în mai
multe etape, prima fiind aceea de formare, în care echipa se întalneşte şi află care este
scopul formări echipei. A doua etapă este faza de atacare, în care diferite idei
concurează pentru a fi luate în considerare. Faza a treia în formarea unei echipe este
aceea de normare, în care membrii echipei încep să aibă încredere unii în ceilalţi şi să se
adapteaze la comportamentele celorlalţi dezvoltând obiceiuri de lucru şi căzând de
acord asupra unor reguli, valori, comportamente profesionale şi metode comune echipei.
Stadiul de executare este ultima etapă în construirea unei echipe.
39
 Salariile şi bonusurile oferite de angajatori determină oamenii să mergă la
serviciu în fiecare dimineaţă, însă nu îi fac să şi muncească. Ceea ce îi determină pe
oameni să muncească cu adevărat este motivaţia. O importantă motivare pentru angajaţii
unei organizaţii o reprezintă munca în echipă.
Oamenii sunt fiinţe sociale, iar lucrul în echipă este mult mai motivant şi
eficient. Munca în echipă este abilitatea de a lucra împreună ghidaţi de o viziune
comună având o serie de avantaje, cele mai importante fiind: problemele majore se
împart în unităţi mai mici, se foloseşte potenţialul mai multor persoane diferite, se
învaţă de la ceilalţi, distracţie, experienţă, socializarea, respect reciproc şi încredere.
Climatul afectiv pozitiv este şi el un avantaj foarte mare. Deoarece membrii unei
echipe ajung să se cunoască foarte bine rezolvând împreună problemele şi sarcinile date,
angajatorul îşi fidelizează în plus angajaţii pentru că acestora le va fi foarte greu să îşi
schimbe locul de muncă de dragul colegilor. Dacă aceste legături ajung să fie puternice,
confortul afectiv poate suplini şi compensa alte lipsuri inclusiv în salarizare. Astfel
lucrul în echipă este adesea folosit ca mijloc de combatere şi diminuare a rutinei zilnice.
Pentru a constitui o echipă de înaltă performanţă cele mai multe firme recurg la
teambuilding. Scopul teambuilding-ului este crearea unei echipe şi formarea legăturilor
între membrii acesteia. Angajaţii ajung să se cunoască mai bine, acest luru le oferă
încredere unul în altul, unul în munca celuilalt. Pentru a se afla punctele forte şi cele
slabe ale echipei se recurge la feedback, iar pentru îmbunătăţirea perfomanţelor curente
echipa foloseşte feedback-ul după aprecierea echipei pentru a identifica orice gol dintre
starea dorită şi starea actuală şi crearea unei strategii de umplere a acestor goluri.
Un sondaj de opinie făcut în cadrul departamentului de logistică al firmei
Kromberg & Schubert SRL Romania dovedeşte că munca în echipă a avut un efect
pozitiv asupra persoanelor care au participat la sondaj deoarece majoritatea susţin că
datorită muncii în echipă ei au învaţat să folosească argumente raţionale în susţinerea
ideilor şi să soluţioneze conflictele care apar în cadrul unei echipe.
Persoanele chestionate sunt de părere că munca în echipă are mai multe aspecte
plăcute decât neplăcute. Aspectele plăcute menţionate sunt identificarea şi rezolvarea
mai rapidă a problemelor, climatul afectiv pozitiv, comunicarea interpersonală, relaţii
mai strânse în cadrul echipei, susţinerea reciprocă şi înţelegerea. Aspectele neplăcute
precizate sunt egoismul, lipsa de interes a unora, conflicte şi mai ales repartizarea
inegală a sarcinilor de lucru unii chiar preferând munca individuală.
Cu toată că în teorie munca în echipă pare destul de simplu de realizat, în
realitate formarea unei echipe performante este foarte greu mai ales în rândul
persoanelor trecute prin asprul comunism. Persoanele tinere în general aprobă munca în
echipă gândindu-se că astfel vor munci mult mai puţin decât ar face-o lucrând
individual sau că un membru al echipei va face cea mai mare parte a muncii. Partea
pozitivă este că tot mai multe firme văd în munca în echipă un element generator de
performanţă, iar angajaţii încep să realizeze beneficiile acesteia.
“In orice activitate succesul este, de cele mai multe ori, rodul efortului comun, al
muncii in echipa. Reusitele sau infrangerile nu se datoreaza in exclusivitate nici sefului,
nici subalternilor, ci sunt rezultatul ambelor parti. Realitatea ne demonstreaza ca nu e
suficient ca un grup profesional sa fie format din personalitati puternice, competente si
cu experienta. Daca intre acestea nu exista compatibilitati , intelegere reciproca, viziuni
si motivatii comune centrate pe acceptarea scopului propus, solidaritate si camaraderie,
nu se pot obtine rezultate meritorii. Valorificarea potentialului de munca al fiecaruia,
evolutia in cariera profesionala nu se indeplinesc fara a lucra si a respecta cerintele
formarii si mentinerii spiritului de echipa. La aceasta stare care potenteaza calitatea si
randamentul muncii fiecaruia se ajunge numai atunci cand oamenii inteleg ca intregul

40
nu este egal cu suma partilor, ci cu ceva mai mult, care se naste din interactiunea cu
grupul, din armonia relatiilor interpersonale, din identificarea oamenilor cu valorile si
scopurile grupului. A lucra intr-un grup dezbinat in care certurile si neintelegerile sunt
frecvente, orgoliile si antipatiile, atitudinile de izolare, de desconsiderare sau indiferenta
predominante, in care fiecare incearca pe cont propriu sa-si rezolve problemele, in care
denigrarea celuilalt este practicata in mod curent, este fara indoiala un obstacol serios
pentru a munci cu placere. Pentru a nu se ajunge la aceasta situatie, fiecare trebuie sa
contribuie la transformarea unui numar de oameni ce muncesc la un loc, intr-un grup
omogen si functional.
Într-o adevarata echipa este nevoie de promovarea unor reguli de genul:
1. Respectati-va colegii, tratati-i asa cum ati vrea sa fiti voi tratati, ca pe oameni
capabili, cu calitati frumoase, cu trebuinte, aspiratii si scopuri la fel de legitime ca ale
voastre.
2. Lucrati bine si intens, urmariti sa aveti performante nu pentru a-i surclasa pe
colegi, a le dovedi ca sunteti mai inteligent si mai priceput decat ei, sau pentru a
demonstra sefului ca sunteti mai valoros decat oricine, ci din intelegerea necesitatilor
muncii, a nevoii de a indeplini bine indatoririle de serviciu.
3. Comunicati curent, informati-va reciproc, consultati-va cu ceilalti, ajutati-va
in procesul pregatirii si derularii unei actiuni; in caz de succes, bucurati-va impreuna, in
caz de esec, pastrati-va calmul si luciditatea, nu va invinuiti unul pe altul; cautati
impreuna cauzele esecului si reluati de la capat si cu incredere, actiunea initiala.
         4. Nu transformati divergentele de opinii si solutii in motive de cearta sau acuze.
Priviti-le ca pe ceva firesc, cautati sa sesizati elementele comune, aveti taria de a
recunoaste si a aprecia deschis ideea celuilalt atunci cand este mai buna.
         5. Evitati denigrarea si calomnia, nu comentati negativ diversi colegi si nu formati
grupulete care sa dezbine echipa.
6. Ajutati-va si cooperati activ.Acceptati ideea ca astfel va completati reciproc
nu din compasiune, ci pentru a acoperi sau substiui nepriceperea celuilalt, ci pentru
reusita actiunii, pentru indeplinirea activitatilor organizatiei.
7. Indiferent de valoare si experienta, de aport personal la realizarile grupului nu
va dati aere de superioritate, evitati aroganta si trufia, ci promovati lauda sincera si
indemnul prietenesc.
8. Apreciati cu franchete si onestitate rezultatul muncii colegilor, nu le
subapreciati initiativele si stradaniile de a obtine performante. Discutati pe marginea lor,
invatati din experienta celorlalti, cereti-le ajutorul atunci cand aveti nevoie.
         9. Nu-i invinuiti pe altii pentru greselile personale. Asumati-le, recunoasteti
deschis in ce consta vina voastra, acest lucru va consolida imaginea voastra in ochii
colegilor.
         10. Dezvoltati si consolidati sentimentul de prietenie, impartasiti din trairile,
framantarile si satisfactia voastra, abordati cu tact si discretie si problemele care
depăşesc cadrul profesional.”16

16
Dana Puscoci, articolul “Munca în echipă, motorul succesului unei acţiuni.”
41
 Bibliografie

"Introduction a la dynamique des groupes" - Krech şi Crutchfield, Edouard

Privat, Editeur, 1968.
Dinamica grupurilor. Texte de bază – Dinamica grupurilor restrânse (I) - Pierre
De Visscher şi Adrian Neculau). Editura Polirom, Iaşi, 2001.
Burlea Şchiopoiu, A., Management Public, Reprografia Universităţii din
Craiova, 2008.
Androniceanu A., Management Public, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

www.wikipedia.com

www.gtstelecom.ro

www.munca.ro/articole/?idarticol=117

42