Sunteți pe pagina 1din 13

STRESUL OCUPAŢIONAL ŞI LEADERSHIP-UL

ÎN ORGANIZAŢIA MILITARÃ
Lect.univ. SANDINA ILIE

Zusammenfassung
Der berufliche Stress stellt eine Realität unserer Tage dar und ist in allen
Aktivitätsbereichen und Berufen zu finden. Durch sein Wesen und seine Spezifika erzeugt das
militärische Bereich, mehr als jedes andere, starken beruflichen Stress.
Die vorliegende Studie synthetisiert einige Eigenheiten des beruflichen Stresses und der
Führungsfähigkeit innerhalb der militärischen Organisation.
Der berufliche militärische Stress wird sowohl aus der Perspektive des militärischen
Führers – es wurde bewiesen, dass Stressoren in erster Reihe auf die Vorgesetzten wirken,
als auch aus der der Untergebenen herangegangen, der militärische Führer stellt manchmal
einen wirklichen Stressfaktor dar.

Posibilităţile de adaptare ale omului sunt din ce în ce mai solicitate de


viaţa modernă cu tot ce presupune ea. În aceste condiţii stresul a devenit o
problemă cu care ne confruntăm permanent, atât în mediul
extraprofesional, cât şi în cel profesional.
Datorită preţului şi consecinţelor stresului generat de situaţiile de
muncă, în ultimii treizeci de ani, majoritatea cercetărilor s-au orientat cu
precădere spre acesta. Iniţial, stresul ocupaţional a fost studiat la nivelul
managerilor („stres al personalului cu putere executivă“) ulterior studiul a
fost extins la acele profesiuni cu solicitări mai intense şi cu un grad înalt de
risc: piloţi, muncitori din industria petrolieră şi centre nucleare, infirmiere,
poliţişti, profesiuni militare etc., iar astăzi se acceptă că stresul ocupaţional
este prezent în toate domeniile de activitate şi în toate profesile.

Stresul ocupaţional – accepţiuni şi concepte specifice


Nu există un consens în definirea stresului ocupaţional, în literatura de
specialitate existând mai multe accepţiuni:
● de stimul sau variabilă independentă care acţionează asupra
individului; acea caracteristică a mediului care ameninţă muncitorul;
● de răspuns sau efect asupra individului: stresul ocupaţional este un
răspuns nespecific al organismului la orice stimul;
● de interacţiune stimul – răspuns (cauză – efect): stresul
ocupaţional se referă la o situaţie în care stresorii interacţionează cu
muncitorii pentru a-i schimba, astfel încât persoana nu mai funcţionează
normal, optim;
● de tranzacţie: ca urmare a diferenţelor existente între indivizi la
nivelele percepţiei şi răspunsurilor, stresul ocupaţional este rezultatul
negocierii dintre cerinţele (presiunile mediului) şi ierarhizarea scopurilor
individuale. Perceperea dezechilibrului dintre solicitările externe pe de o
parte şi resursele interne pe de alta, sau dintre solicitările ce ţin de
profesiune, expectanţele subiectului (aşteptările sale) şi capacităţile de
răspuns, duce la apariţia ameninţării care de altfel nu există decât în relaţia
persoană – mediu.
● ca şi coping: (ajustare la stres, adaptare): stresul ocupaţional
reprezintă, efortul la nivel cognitiv, fiziologic, conceptual de a reduce,
elimina, stăpâni sau tolera solicitările interne sau externe care exced
resursele reale sau imaginare, personale.
Dincolo de controversele şi disputele existente în problematica
stresului ocupaţional, există trei concepte esenţiale ce canalizează
preocupările în domeniu ale cercetătorilor: stresorii, efectele acestora
asupra oamenilor şi modalităţile de coping (apărare) la stres.

A. Stresorii reprezintă orice condiţie ocupaţional-organizaţională care


necesită răspunsuri adaptative din partea individului.
Există diverse taxonomii care grupează stresorii. Cooper & Marshall
(1976) inventariază următoarele tipuri de stresori:
– factori intrinseci muncii (supra/subsolicitare, ritm, autonomie etc.);
– rolul în organizaţie (conflict, ambiguitate de rol, responsabilitatea
etc.);
– dezvoltarea în carieră (supra/subpromovare, securitatea postului etc.);
– relaţiile interpersonale la locul de muncă;
– structură, climat în organizaţie (participare la luarea deciziei, stil
managerial, comunicare etc.).
Cea mai cunoscută taxonomie, cea a lui Beehr & Newmann (1978),
identifică 37 de factori ocupaţionali-organizaţionali ca posibili stresori,
grupaţi în patru categorii:
– solicitări ale muncii şi caracteristici de sarcină;
– solicitări de rol şi expectanţe;
– caracteristici şi condiţii organizaţionale;
– cerinţe şi solicitări externe (din afara organizaţiei).
Beehr & Schuler identifică următoarele categorii de stresori:
– procese şi caracteristici organizaţionale;
– solicitări ocupaţionale şi caracteristici de rol;
– caracteristici şi expectanţe individuale.
Stresorii cei mai des citaţi în literatura de specialitate sunt:
ambiguitatea şi conflictul de rol, suprasolicitarea în muncă, pericolul
accidentelor şi ritmul muncii, constrângeri situaţionale impuse individului
de organizaţie etc. De reţinut este faptul că stresorii nu sunt aceeaşi pentru
toţi oamenii, astfel că aceeaşi situaţie reprezintă pentru unii reală sursă de
stres, în timp ce pentru alţii, doar o provocare.

B. Efectele reprezintă acele reacţii individuale la acţiunea unui stresor


din partea individului, în timp ce „tensiunile“ create sunt efectele aversive
asupra individului. Cele mai frecvente exemple de efecte sunt:
– efecte psihologice: depresie burnout, plictiseală, oboseală, ostilitate,
depersonalizare, anxietate, frustrare etc.;
– probleme de sănătate fizică: dureri diverse fizice, ulcer, boli
cardiovasculare, dezechilibre hormonale;
– efectele comportamentale ce vizează:
– organizaţia (absenteism, performanţă în muncă, fluctuaţii de
personal, accidente de muncă etc);
– individul (abuz de substanţe nocive, toxice, tutun, alcool, droguri
etc.; probleme maritale, accidente, suicid etc.);
Cea mai gravă consecinţă a stresului ocupaţional necorectat o
reprezintă „burnoutul“ sau sindromul de epuizare, de uzură nervoasă.
Termenul este foarte uzitat de cercetători, unii chiar confundându-l cu
stresul ocupaţional însuşi. Pines şi Aronson (1981) subliniază că
fenomenul de burnout apare ca rezultat al stresului îndelungat la locul de
muncă şi parcurge în evoluţia sa trei etape:
● epuizarea fizică – oboseală, sfârşeală, insomnii, lipsă de energie,
slăbiciune, oboseală cronică etc;
● epuizarea mentală – atitudini negative orientate fie spre muncă, fie
spre colegi, parteneri, clienţi, colaboratori, şefi, serviciu şi chiar familie;
● epuizarea emoţională – depresie, neajutorare, disperare, dispariţia
satisfacţiilor anterioare etc.

C. Modalităţile de coping (managementul stresului ocupaţional)


Ca şi în cazul stresorilor există numeroase taxonomii care grupează
diverse strategii de profilaxie şi control ale stresului atât la nivel
individual, cât şi organizaţional.
Newmann & Beehr (1978) grupează strategiile de coping ale stresului
ocupaţional la nivel individual în patru categorii:
– strategii de natură psihologică (organizarea propriei vieţi, evaluarea
realistă a propriei persoane şi a propriilor aspiraţii);
– strategii de natură fizică/fiziologică (dietă, exerciţii fizice, somn);
– strategii de schimbare a propriului comportament/managementul
timpului liber, folosirea răspunsului de relaxare, cultivarea unor prietenii
trainice pentru suportul social);
– strategii de schimbare a mediului de muncă (angajarea într-un loc
de muncă mai puţin solicitant sau schimbarea ocupaţiei, schimbarea
organizaţiei, în favoarea alteia mai puţin solicitante).
Există numeroase studii care demonstrează eficienţa metodelor de
coping orientate individual (Murphy, 1995) care produc ameliorări
semnificative, dar din păcate pe termen scurt în cazul anxietăţii, depresiei,
tensiunii arteriale etc.
Strategiile de coping la nivel organizaţional au fost cercetate cu mai
puţin interes, deoarece se consideră că trebuie schimbat individul şi în
mediul muncii.
Beehr & Newmann (1978) grupează strategiile de intervenţie la nivel
organizaţional în trei categorii:
● schimbarea/modificarea caracteristicilor organizaţionale (schimbarea
structurii organizaţiei; schimbarea proceselor organizaţionale:
recompense/remunerare, selecţie, instruire, dezvoltare, socializare, politici de
rotaţie şi transfer a posturilor de muncă etc.;)
● schimbarea/modificarea caracteristicilor de rol (redefinirea
rolurilor; reducerea supraîncărcării, suprasolicitării rolurilor; creşterea
participării în luarea deciziilor; delegarea autorităţii/puterii; reducerea
conflictului şi ambiguităţii de rol etc.);
● schimbarea/modificarea caracteristicilor de sarcină (proiectarea sau
adecvarea postului de muncă în corelaţie cu abilităţile şi preferinţele
angajaţilor; utilizarea preferinţelor angajaţilor în selecţie şi plasament;
promovarea programelor de instruire, reinstruire şi specializare pentru
angajaţi; individualizarea tratamentului subordonaţilor etc.).
Cele mai frecvente intervenţii la nivel organizaţional pentru reducerea
stresului ocupaţional, (apud Burke, 1993) se referă la:
– reducerea conflictului de rol prin planificarea obiectivelor sau
creşterea participării la luarea deciziilor;
– creşterea autonomiei în muncă: autonomia orarului, programului;
– îmbunătăţirea adecvării persoană – mediu;
– reducerea bournout-ului psihologic prin schimbarea elementelor
activităţii;
– reducerea conflictului muncă – familie; diminuarea stresului
generat de reducerile de personal;
– reducerea stresului privind fuzionarea sau preluarea, respectiv
vânzarea sau cumpărarea organizaţiilor etc.
Alături de cele trei concepte esenţiale în studiul stresului ocupaţional,
sunt avute în vedere şi:
● caracteristicile demografice (vârstă, sex);
● condiţiile fizice (sănătate, rezistenţă, somatotip);
● trăsăturile de personalitate (comportament de tip A; afectivitate
negativă: anxietate, depresie, neuroticism, convingeri despre sine/lume şi
atitudini – rezistenţă psihică/robusteţe, locul controlului, autoeficacitatea,
sentimentul de coerenţă, stima de sine, optimismul).
Cercetările au evidenţiat faptul că factorii de natură emoţională se
corelează semnificativ cel mai puternic cu anumiţi stresori relaţionaţi
muncii.
Modele ale stresului ocupaţional
În ultimii 20 de ani literatura de specialitate descrie numeroase modele
ale stresului ocupaţional şi abundă în aplicaţii, reconceptualizări,
îmbunătăţiri sau critici la adresa lor. Poate cel mai bine cunoscut este
modelul Michigan cu două variante de bază.
Prima variantă – modelul stresului muncii (French & Kahn, 1962) –
consideră că mediul obiectiv al muncii influenţează percepţia persoanei
asupra ambianţei, care la rândul ei determină răspunsul din punct de
vedere fiziologic, comportamental şi afectiv. Efectele acestor răspunsuri
pot fi catalogate drept indicatori ai sănătăţii mentale şi fizice sau ai bolii.
În acest proces un rol important îl au caracteristicile persoanei şi relaţiile
interpersonale care influenţează fiecare pas al procesului, moderând sau
exagerând.
A doua variantă – modelul ajustării/adecvării persoană – mediu
(Edwards & Cooper, 1990) – porneşte de la premisa că atitudinile,
comportamentul şi celelalte efecte la nivel individual rezultă din
interacţiunea dintre caracteristicile persoanei şi cele ale mediului.
Modelul procesual al lui Mc’Grath (1976) concepe stresul
ocupaţional ca pe un proces ciclic închis care parcurge patru stadii. Astfel,
situaţiile obiective de muncă sunt evaluate cognitiv şi transformate în
percepţii asupra mediului muncii. Odată percepută situaţia stresantă,
individul se va angaja într-un proces decizional pentru a găsi cel mai
adecvat răspuns voluntar-comportamental pentru situaţia specifică.
Modelul conceptual al lui Beehr şi Newman (1978) propune spre
analiză şapte dimensiuni:
a) mediul (toate solicitările şi caracteristicile sarcinilor de muncă sau
ale vieţii);
b) persoana (caracteristicile psihologice, fiziologice, demografice; tip
de personalitate; trăsături fizice; anxietate etc;
c) procesul;
d) consecinţele asupra individului (efecte psihologice: anxietate,
oboseală psihică, depresii, ostilitate, bournout; efecte fizice/fiziologice: boli
cardiovasculare, hipertensiune etc.; efecte comportamentale: absenteism,
abuz de droguri/substanţe, scăderea eficienţei muncii etc.;
e) consecinţele asupra organizaţiei (scăderea eficienţei, profitului,
productivităţii, fluctuaţia personalului etc.);
f) răspunsuri adaptative (cuprinde strategii de gestionare – coping
– atât la nivel individual – căutarea suportului social, exerciţii fizice,
schimbarea locului de muncă etc. –, cât şi la nivel organizaţional –
reorganizarea activităţii, a programului de lucru etc.);
g) timpul (de care depind toate celelalte dimensiuni ale stresului
ocupaţional).
Modelul operaţional-interactiv de evaluare şi coping a stresului
ocupaţional (Cooper et al. 1988) cuprinde patru elemente-cheie: sursele
stresului (factori intrinseci muncii, rolul în organizaţie, natura relaţiilor
interpersonale, climatul etc.); caracteristici individuale (vârstă, sex,
pregătire, status profesional, interese, obiceiuri etc.); strategii de coping
(suportul social, logică/raţiune, relaţii familiale şi de muncă, controlul
timpului etc.); efectele stresului asupra individului sau organizaţiei (dureri,
boli, insatisfacţie profesională, moral şi interes scăzut).

Modelul interdisciplinar de abordare a stresului ocupaţional


(Schabracq & Cooper, 1998) este construit în jurul conceptului de
integritate („integrity“), care se referă la organizarea manifestărilor
individuale optime, în termenii unui repertoriu personal de opţiuni pentru
acţiune într-o situaţie social-culturală sau de muncă dată şi care are un
pronunţat caracter procesual, multinivelar cu puternice conotaţii cultural
morale. Situaţiile de muncă sunt abordate fie ca stresori, fie ca patternuri
colective de coping sau factori de sănătate, deoarece includ soluţii pentru
probleme recurente sau previn efectiv instalarea stresului.
Sistematizând totalitatea datelor cuprinse în modelele prezentate mai
sus, putem considera că modelarea stresului ocupaţional vizează patru mari
categorii de variabile: stresori, reacţii la stres, evaluare şi mecanisme de
coping, iar procesul stresului ocupaţional este unul dinamic-recursiv
deoarece evaluarea şi copingul sunt mecanisme active care au funcţia de a
adapta permanent stresori din mediu la realitatea proprie sau invers de a
determina reconfigurări şi restructurări la nivelurile cognitiv-neurobiologic
şi comportamental, care să minimizeze efectele negative ale stresului
ocupaţional.

Particularităţi ale stresului ocupaţional în organizaţia militară


Organizaţia militară prin însăşi natura şi specificitatea sa este
generatoare de stres ocupaţional.
Mediul militar – mai mult ca oricare altul – este puternic indivi-
dualizat în societate printr-o serie de elemente caracteristice care pot
reprezenta surse de stres ocupaţional. Avem în vedere – responsabilitatea
socială a profesiunii militare – apărarea ţării acceptând chiar sacrificiul
vieţii – structura organizaţiei militare – ierarhică, liniară, multinivelară,
rigidă, ce implică o autoritate ierarhică, o subordonare în exclusivitate pe
verticală. O astfel de organizare cere conformism şi, chiar, o relativă
uniformizare – că mediul militar este relativ închis limitând legăturile cu
exteriorul, iar dacă acest lucru este perceput ca o îngrădire a libertăţii poate
deveni frustrant pentru individ.
Valorile promovate de organizaţia militară se diferenţiază uneori de
cele ale mediului civil – de exemplu, mediul militar cere altruism, în timp
ce mediul civil este marcat de sporirea individualismului; mediul militar
pretinde supunere, subordonare, adaptare ca premise ale succesului în
luptă, cel civil încurajează autonomia, autoperfecţionarea, toleranţa ca
premise ale succesului în viaţă şi profesiune etc. În aceste condiţii dacă
militarul nu înţelege diferenţele, nu le acceptă ori le consideră în
discordanţă cu cele din viaţa civilă, se simte constrâns, frustrat, stresat.
Alte surse de presiune pentru militar mai pot fi privaţiunile, restricţiile,
pericolele, nesiguranţa, solicitările intense de natură fizică şi psihică
specifice misiunilor militare etc.
Am enumerat cele mai evidente elemente de specificitate ale mediului
militar, dar nu trebuie să credem că acesta declanşează în mod automat
stresul ocupaţional. Modul în care individul surprinde, interpretează şi
evaluează pe de o parte stresorii, iar pe de alta propriile capacităţi de a le
face faţă, determină apariţia stresului sau eustresului, acel stres benefic ce
poate mobiliza resursele personale şi conduce la obţinerea satisfacţiei în
muncă şi a succesului.
Cei mai mulţi militari acceptă stresul ca fiind normal în activitatea
cazonă, dar probleme apar atunci când efectele acestuia depăşesc rezistenţa
sau capacitatea de adaptare (coping) a individului.
Un caz particular îl constituie reacţiile la stresul de luptă, care sunt
inventariate după gradul de intensitate, astfel:
reacţii normale de luptă: tremur uşor, tahicardie, nevoie de respiraţie
amplă, transpiraţie rece, blocaje musculare,
crampe intestinale, micţiuni necontrolate;
spirit activ redus (depresie): nu vorbeşte, nu dă atenţie celor din jur, blazare,
tendinţe de a abandona activitatea, fumat excesiv,
apetit pentru alcool, droguri, apatie, indiferenţă
la ceea ce se întâmplă, sustragere de la misiuni;
frică patologică: tremur puternic, tahicardie accentuată, hiperten-
siune arterială, dureri de cap, plâns necontrolat,
tendinţa de a fugi, îngrijorare mare, nelinişte
exteriorizată, permanentă preocupare pentru
ceva nedefinit;
spirit activ deosebit: formă ascunsă a fricii: tendinţe de ceartă, vorbire
rapidă inutilă şi cantitativ sporită, activităţi
inutile, căderea atenţiei şi a capacităţii de înţele-
gere a ordinelor, comportament impulsiv, acţiuni
riscante, incapacitate de concentrare cu fugă de
idei, agitaţie psihomotorie, irascibilitate;
reacţii de tip isteric: paralizie funcţională, afonie, crampe musculare
persistente, orbire sau surditate fără motiv evident;
reacţii psihosomatice: hipertensiune arterială, ulcer gastric, dispepsii,
palpitaţii;
nevroză traumatică de luptă: mutism însoţit de akinezie, stare de confuzie şi
dezorientare spaţială şi temporală, şocuri emo-
ţionale cu stări delirante şi anxioase trecătoare,
atac de panică.

Psihiatrii militari descriu, în funcţie de intensitate, următoarele tipuri


de stres:
a) Stresul bazal – este determinat mai ales de relaţiile interpersonale
care se stabilesc în cadrul activităţilor şi având la bază atribute personale:
vârstă, educaţie, condiţie fizică, experienţă anterioară, deprinderi,
convingeri, atitudini, stimă de sine etc. Acest tip de stres nu este prea grav
şi poate beneficia de un management eficient dacă se intervine înainte să
atingă un nivel de necontrolat. Pentru aceasta este necesară identificarea
surselor de stres, cunoaşterea limitelor personale şi buna administraţie a
timpului.
b) Stresul cumulativ – constă în disconfort resimţit, durează mai mult
şi este mai sever decât cel dinainte. Disconfortul poate duce la epuizare,
oboseală intensă, depresie „burn-out“ şi alte manifestări cărora persoana
este incapabilă să le facă faţă.
c) Stresul traumatic – este rezultatul unei situaţii stresante, apare
brusc şi violent iar individul nu-şi mai poate continua activitatea. Acest tip
de stres poate fi semnalat imediat, la câteva ore/zile sau chiar luni/ani de la
impactul cu un eveniment stresant şi este caracterizat ca stres acut. Acesta
este cel mai nociv deoarece erodează capacitatea persoanei de a se adapta
şi poate conduce la probleme serioase de sănătate.

Rolul leadership-ului în gestionarea stresului ocupaţional


Una dintre temele centrale ale psihologiei grupurilor militare o
constituie cea a leadership-ului, deoarece pentru organizaţia militară mai
mult decât pentru oricare, un leadership dinamic şi eficient reprezintă
atributul major al succesului.
În majoritatea lucrărilor de specialitate, leadership-ul este studiat în
legătură mai ales cu stilul de conducere şi din punct de vedere al
consecinţelor acestuia asupra oamenilor şi organizaţiilor (Griffin, 1986;
Cherrington, 1989; Johns, 1998, Mullins 1993 etc.).
Înţeles ca ansamblu de relaţii intra şi intergrupale prin intermediul
cărora o persoană sau un grup de persoane influenţează comportamentul de
grup, dirijează, supraveghează şi controlează activitatea, asigurând
menţinerea grupului ca sistem organizat (Cristea, 2000), leadership-ul
îmbracă în principal trei aspecte principale:
– funcţional – referitor la rolul avut în atingerea scopurilor şi
menţinerea grupului ca sistem;
– relaţional – referitor la ansamblul relaţiilor interindividuale dintre
lider şi ceilalţi membri în contextul exercitării funcţiilor de conducere şi
control;
– aptitudinal – referitor la calităţile psihoindividuale ale celor
implicaţi în conducere.
Elementul esenţial al leadership-ului îl reprezintă „persoana centrală“
– considera Freud S. (1994), adică individul în jurul căruia se cristalizează
un grup şi cu care se identifică ceilalţi membri. Pentru organizaţia militară,
cazul cel mai fericit este atunci când, „persoana centrală“ coincide cu
liderul formal al grupului, deci cu comandantul
Liderul militar apare într-o triplă ipostază:
– ca status formal şi informal pe care îl deţine în structura de putere a
grupului din care face parte;
– ca persoană cu o structură de personalitate proprie cu un set de
însuşiri, aptitudini intelectuale, profesionale, psihosociale, experienţă etc.
– ca stil de conducere, adică acea structură relaţională specifică şi
mod relativ stabil şi specific prin care liderul îşi exercită atribuţiile.
Prin intermediul tuturor celor trei ipostaze, liderul militar poate avea
un rol esenţial în gestionarea stresului ocupaţional la nivelul subunităţii.
Stresul ocupaţional poate fi studiat atât la nivelul liderului (deoarece
studiile şi experienţa au demonstrat că factorii de stres au efect în primul
rând asupra comandanţilor), cât şi la nivelul subordonaţilor.
Activitatea liderului militar include suficiente componente pentru toate
formele de stres: cel determinat de timpul insuficient, cel situaţional, cel
anticipativ, cel rezultat din confruntarea cu oamenii. Comandantul militar
este în permanenţă presat de termene, de priorităţi conflictuale, îngrijorat
pentru desfăşurarea lucrurilor într-un viitor puţin previzibil, neliniştit de
reacţiile posibile ale subordonaţilor la măsurile manageriale etc. Acest stres
îşi are originea în rolul asumat şi depinde în mare măsură de personalitatea
deţinătorului rolului. Cercetările au evidenţiat faptul că există o anumită
categorie de lideri, de regulă oamenii de încredere ai organizaţiilor,
caracterizaţi prin competitivitate ridicată, perseverenţă, agresivitate, care
sunt mereu grăbiţi, neobosiţi, neliniştiţi, predispuşi la „explozii“ verbale,
tensionaţi, presaţi de timp, foarte responsabili şi care sunt cei mai
susceptibili la stresul ocupaţional. Friedman şi Rosenman (1974) au făcut
pentru prima dată distincţia între persoanele cu aceste caracteristici (Tipul
A) şi persoanele mai nepăsătoare, care iau lucrurile mai uşor şi care sunt
mai puţin ambiţioase şi mai puţin susceptibile de a se îmbolnăvi de stres
ocupaţional (Tipul B). Diferenţa dintre cele două tipuri este dată de
„strategia de apărare la evenimentele potrivnice necontrolabile“ (Glass,
1977, apud Băban, 1996).
O sursă reală de stres pentru comandant o constituie actul de decizie
ca urmare a responsabilităţii juridice implicate.
Procesul decizional este cu atât mai stresant pentru comandantul
militar cu cât regulamentele îl obligă pe acesta ca în situaţii deosebite –
schimbări radicale de situaţii, întreruperea legăturii cu eşalonul superior
etc., să-şi asume integral responsabilitatea, în condiţiile incertitudinii,
riscului, bazându-se exclusiv pe forţele proprii şi ale subordonaţilor.
Dar stresul ocupaţional se poate studia şi la nivelul subordonaţilor,
având în vedere faptul că una dintre atribuţiile principale ale unui
comandant este managementul stresului la nivelul subunităţii sale.
Se ştie că în organizaţia militară, comandantul este un lider
instituţional, formal, numit şi impus prin prerogativele funcţiei, iar
autoritatea şi puterea derivă cu precădere din statusul oficial pe care îl are.
Valoarea sa ca şef nu este neapărat recunoscută de subordonaţi, dar există
posibilitatea ca un şef formal, prin prestigiul pe care îl câştigă treptat să se
transforme în lider informal.
Liderul militar gestionează stresul ocupaţional la nivelul subunităţii
conduse în principal prin stilul de conducere adoptat. Având în vedere
particularităţile organizaţiei militare, se poate afirma că stilul de conducere
predominant este cel autocratic: şeful determină politica grupului şi ia
decizii fără a-şi consulta subordonaţii; comunicarea este unidirecţională
spre lider şi de la lider şi rar de la membru la membru; recompensele şi
pedepsele sunt atribuite în funcţie de rolul pozitiv sau negativ avut de
fiecare în realizarea sarcinii. Utilizarea în permanenţă a unui astfel de stil
generează stres prin înseşi particularităţile sale, cercetările demonstrând că
stilul autoritar presupune un volum mai mare de muncă, o motivaţie pentru
lucru mai scăzută, mai puţină originalitate şi iniţiativă, un nivel mai înalt
de agresivitate exprimată în direcţia liderului, cât şi în direcţia altor
membri ai grupului, mai multă nemulţumire nemanifestată, mai mult
comportament dependent şi docilitate, mai puţine legături de prietenie în
grup şi mai puţină focalizare în direcţia grupului. Toate aceste
particularităţi ale stilului autocratic se pot transforma în reale surse de
stres. Deşi stilul autocratic este preferat în domeniul militar deoarece este
şi cel mai eficient în condiţiile în care se desfăşoară activităţile militare,
sub presiunea timpului, în condiţii de risc, incertitudine etc., se consideră
că, pentru a înlătura stresul inerent unui astfel de stil, liderul ar trebui să
adopte un stil situaţional. Acest leadership porneşte de la premisa că
situaţii diferite necesită modalităţi diferite de acţiune. Astfel leadership-ul ar
fi determinat de o serie de factori ca: natura problemei, climatul social,
personalitatea membrilor grupului, mărimea grupului, timpul avut la
dispoziţie pentru rezolvarea sarcinilor etc. Un astfel de stil ar asigura acel
suport social absolut în copingul stresului ocupaţional. Comportamentul
suportiv al liderului înseamnă sprijin acordat membrilor grupului în
integrarea optimă cu situaţia, cu colegii, cu propria persoană, înseamnă
comunicare bi- sau multidirecţională bazată pe ascultare, schimb de
informaţii, rezolvare de probleme şi empatie.
Militarul în luptă nu se teme de nimic mai mult decât de a rămâne
izolat, de a pierde protecţia şi stima celorlalţi. De aceea rolul coman-
dantului este decisiv în organizaţia militară. Constrângerea poate fi
eficientă numai pe timp scurt şi atâta timp cât există mijloacele necesare
punerii ei în aplicare. Pe termen lung aceasta îl uzează pe cel ce o
utilizează şi duce şi la scăderea moralului, eficienţei, flexibilităţii şi
creativităţii subordonaţilor (Tomşa 1999).
Managementul stresului este una dintre atribuţiile cele mai importante
ale liderului, în general, dar mai ales ale celui militar. Astăzi există
programe speciale de „programare de succes“ şi control al factorilor de
stres, iar un bun comandant trebuie să înveţe să-şi ţină sub control nivelul
de stres al său şi al subordonaţilor, prin cunoaşterea limitelor (sale şi ale
subordonaţilor), dar şi a unor metode de autocontrol şi control al stresului.
BIBLIOGRAFIE

1. Băban, A., Stres şi personalitate, Cluj-Napoca, Editura Presa Universitară Clujană,


1998
2. Beehr, T.A. & Newman, J.E., Job Stress, Employee Health and Organizational
Effectiveness. În: „Personnel Psychology”, 31, 1978
3. Beehr, T.A. & Schuler, R.S., Stress in Organizations in Personnel Management,
Boston, Allyn & Bacon, 1982
4. Caplan, R.D. et al., Job Demands and Worker Health, Washington D.C., US
Government Printing Office, NIOSH Research Report, Cincinnati
5. Chirica, S., Psihologie organizaţională, Bucureşti, Casa de Editură şi Consultanţă
SO, 1996
6. Cooper, C.L. & Pazne, Causes, Coping and Consequences of Stress at Work, New
York, John Wiley, 1998
7. Cristea, D., Tratat de psihologie socială, Cluj-Napoca, Editura Pro Transilvania,
2000
8. De Vito, J., Human Communication. The Basic Course, New York, Harper & Row
Inc., 1988
9. Edwards, J.R., An Examination of Competing Versions of the Person-
Environment Fit Approach to Stres. În: „Academy of Management Journal“, 39,
nr. 2, 1996
10. French, J.R. & Kahn, R.L., A Programmatic Approach to Studying the Industrial
Environment and Mental Health. Journal of Social Issues, 1962, p. 18
11. Freud, S., Psihologia colectivă şi analiza eului, Bucureşti, Editura Mediarex,
1994
12. Friedmann, M., Rosenmann, R., Type A Behaviour and Your Heart, New York,
Knopf, 1974
13. Gîdiuţă, J., Sava, D., Decizia militară, Bucureşti, Colecţia Statului Major General
14. Iahandescu, I.B., Psihologie Medicală, Bucureşti, Editura Infomedia 1997
15. Lazarus, R.S. & Folkman, S., The Concept of Coping . In Stress and Coping: an
Anthology, New York, Columbia University Press, 1991
16. Mc’Grath, J.E., Stress and Behavior in Organizations, Chicago, 1976
17. Pânişoară, I.O., Comunicarea eficientă, Bucureşti, Editura Collegium, 2004
18. Schabracq, M.J. & Cooper, C.L., Toward an Phenomenological Framework for
the Study of Work and Organizational Stress. În: „Human Relations“, vol. 51, nr.
5, mai, 1998
19. Selye, N., The Stress of Life, New York, McGraw-Mill, 1976